close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

Давтян Алиета Гагиковна. Внедрение современных механизмов планирования потребности в персонале организации

код для вставки
3
4
АННОТАЦИЯ
на выпускную квалификационную работу Давтян Алиеты Гагиковны на
тему: «Внедрение современных механизмов планирования потребности в
персонале организации»
Выпускная квалификационная работа изложена на 126 страницах, включает
38 таблиц, 18 рисунков и 13 приложений. Для ее написания использовано 42
источника.
Перечень ключевых слов: персонал, планирование, планирование
персонала, количественная и качественная потребность, текучесть кадров,
производительность труда, система планирования потребности в персонале.
Цель выпускной квалификационной работы: внедрение системы
планирования потребности в персонале на предприятии.
В ходе исследования использовались следующие методы: анализ и синтез,
индукция и дедукция, методы сравнения и обобщения, графический, табличный,
математический и расчетный методы.
Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав,
заключения и списка литературы.
Во введении обоснована актуальность темы работы, сформулированы цель,
основные задачи и методы исследования, определены объект и предмет
исследования, методологическая база и практическая значимость работы.
В первой главе «Сущность и специфика планирования потребности в
персонале на предприятии» раскрываются сущность и специфика механизмов
планирования потребности в персонале, виды, а также методика планирования
потребности в кадрах.
Во второй главе «Комплексный экономический анализ финансовохозяйственной деятельности Урицкого райпо за 2015-2017 гг.» дана краткая
организационно-экономическая характеристика Урицкого райпо, проведен
комплексный экономический анализ финансово-хозяйственной деятельности
предприятия и анализ системы управления персоналом Урицкого райпо за 20152017 гг.
В третьей главе «Формирование системы планирования потребности в
персонале Урицкого райпо» раскрыты основные механизмы системы
планирования потребности в персонале, разработаны мероприятия по
формированию системы планирования потребности в персонале, а также
проведена оценка экономической эффективности проектируемых мероприятий по
формирования системы планирования потребности в персонале Урицкого райпо.
Выводы и рекомендации, предложенные в работе, могут быть использованы
в целях оптимизации работы Урицкого райпо, связанной с эффективной
организацией системы планирования потребности в персонале.
В заключении сформулированы основные выводы по результатам
исследования.
В списке литературы отражены источники, с опорой на которые была
написана выпускная квалификационная работа.
5
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ ...................................................................................................................... 6
1 СУЩНОСТЬ И СПЕЦИФИКА ПЛАНИРОВАНИЯ ПОТРЕБНОСТИ В
ПЕРСОНАЛЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ .............................................................................. 8
1.1 Понятие, цели и задачи планирования потребности в персонале ........................ 8
1.2
Специфика
планирования
потребности
в
персонале
в
торговых
организациях .................................................................................................................. 16
1.3 Методы оценки эффективности планирования потребности в персонале ....... 25
2
КОМПЛЕКСНЫЙ
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ
АНАЛИЗ
ФИНАНСОВО-
ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ УРИЦКОГО РАЙПО ЗА 2015-2017 ГГ. 34
2.1 Организационно-экономическая характеристика Урицкого райпо ................... 34
2.2
Экономический
анализ
основных
показателей
функционирования
деятельности Урицкого райпо ..................................................................................... 42
2.3 Анализ системы управления персоналом Урицкого райпо ............................... 51
3
ФОРМИРОВАНИЕ
СИСТЕМЫ
ПЛАНИРОВАНИЯ
ПОТРЕБНОСТИ
В
ПЕРСОНАЛЕ УРИЦКОГО РАЙПО ........................................................................... 64
3.1 Планирование потребности в персонале как элемент общей стратегии развития
Урицкого райпо ............................................................................................................. 64
3.2 Мероприятия по формированию системы планирования потребности в
персонале Урицкого райпо ........................................................................................... 73
3.3 Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий по
формированию системы планирования потребности в персонале Урицкого
райпо ............................................................................................................................... 87
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ........................................................................................................... 100
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ.................................................. 102
ПРИЛОЖЕНИЯ ........................................................................................................... 107
6
ВВЕДЕНИЕ
Любая организация без персонала не может существовать, а без
квалифицированных кадров выжить, а тем более добиться успеха гораздо
сложнее. Именно поэтому и сегодня тема «Внедрение современных механизмов
планирования потребности в персонале организации» является актуальной,
поскольку речь идет о сложном процессе грамотного прогнозирования
потребности
в
персонале,
при
котором
необходимо
выбрать
наиболее
подходящий метод расчета и найти источники покрытия потребности в кадрах.
Эффективность
работы
любой
организации
напрямую
зависит
от
рациональности использования трудовых ресурсов, их квалификации, правильной
расстановки на занимаемые должности и управлением ими, что, в конечном счете,
оказывает непосредственное влияние на производительность труда и эффективное
функционирование деятельности организации в целом.
Сейчас на многих предприятиях отделы кадров или службы управления
человеческими ресурсами больше привыкли заниматься текущим планированием
численности работников, а не перспективным, поскольку считается, что их
главная задача – добиться, чтобы на предприятии было столько работников,
сколько должно быть в соответствии с открытыми вакансиями, со штатным
расписанием, чтобы потребности в них не выходили за рамки возможности и
полезности.
Однако сегодня отделам кадров важно уже добиваться не просто
своевременного
заполнения вакансий, чтобы поддерживать на должном уровне
объем производства. Система работы с кадрами должна быть спланирована таким
образом, чтобы постоянно добиваться увеличения в составе рабочей силы
предприятия таких людей, которые обладают новыми знаниями, и следить за тем,
чтобы таких работников становилось все больше в каждом подразделении, что
должно положительно отразиться на деятельности предприятия в целом.
7
Вопросам, связанным с планированием потребности в кадрах, посвящены
работы Е.А. Боровских, И.Б. Гусевой, С.С. Жук, С.Т. Хасанова, Е.В. Шестаковой,
Н.Н. Шокоровой, Е.И. Ловчиковой и других.
Целью выпускной квалификационной работы является внедрение системы
планирования потребности в персонале на предприятии.
Для реализации поставленной цели в работе необходимо решить
следующие задачи:

раскрыть
сущность
и
специфику
механизмов
планирования
потребности в персонале на предприятии;

провести
комплексный
экономической
анализ
финансово-
хозяйственной деятельности Урицкого райпо за 2015-2017 гг.;

сформировать систему планирования потребности в персонале
Урицкого райпо.
Предмет
исследования
–
современные
механизмы
планирования
потребности в персонале на материалах Урицкого райпо.
Объектом исследования является Урицкое райпо.
При написании выпускной квалификационной работы были использованы
такие методы исследования как: анализ и синтез, индукция и дедукция, методы
сравнения и обобщения, графический, табличный, математический и расчетный
методы.
8
1 СУЩНОСТЬ И СПЕЦИФИКА ПЛАНИРОВАНИЯ ПОТРЕБНОСТИ В
ПЕРСОНАЛЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ
1.1 Понятие, цели и задачи планирования потребности в персонале
Персонал признается одним из элементов жизни любого предприятия,
способный многократно повысить ее эффективность. Само понятие «персонал»
рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического
до философско-психологического. Являясь значимым ресурсов организации,
персонал приводит в действие другие виды ресурсов, а так же влияет на процесс
их функционирования. Таким образом, персонал представляет собой коллектив
работников, которые осуществляют свои трудовые функции, отраженные в
заключенном между работников и работодателем трудовом договоре.
Для
эффективного
необходимым
моментом
функционирования
является
деятельности
рациональное
организации
использование
трудовых
ресурсов предприятия. Именно поэтому в организации должен осуществляться
процесс грамотного и, прежде всего, перспективного планирования потребности в
кадрах для того, чтобы спрогнозировать возможный уход ключевых сотрудников
с вероятностью их замены для предотвращения текущих простоев и потерь
рабочего времени на производстве, который негативным образом может
отразиться
на
эффективность
деятельности
всего
предприятия,
снижая
производительность труда работников и ухудшая морально-психологический
климат в коллективе.
Так, планирование потребности в персонале – это один из самых важных
этапов процесса кадрового планирования, осуществляемый для определения
качественного и количественного состава персонала для выполнения трудовых
функций [14, с. 216].
Для целей планирования особенно важны следующие классификации
персонала. Весь персонал в организации можно подразделить на два вида:
промышленно-производственный,
который
состоит
из
основных,
вспомогательных работников, а также аппарата управления и непромышленный
9
персонал, который является второстепенным и не принимает как такового участия
в функционировании сфер деятельности организации. Кроме того, по характеру
выполняемых функций промышленно-производственный персонал делится на
руководителей, специалистов, служащих (рисунок 1).
Персонал
Промышленнопроизводственный
персонал
Непромышленный
персонал
Рабочие
Основные
Вспомогательные
Работники, осуществляющие управление
производством и его обслуживание
Рукооводители
Специалисты
Служащие
Рисунок 1 – Классификация персонала предприятия [8, с. 49]
10
Целью планирования потребности в персонале является необходимость
наличия специалистов нужного профиля, способных выполнять конкретную
работу в нужном месте и в строго определенный временной период.
Для реализации данной цели решаются основные задачи планирования
потребности в персонале [10]:

привлечение специалистов, обладающих специальными знаниями и
навыками в четко заданные сроки;

организация эффективного набора, обучения и адаптации кадров;

формирование легко адаптируемого к внешним и внутренним
изменениям штата работников.
Стоит отметить, что для наиболее эффективного определения потребности
организации в кадрах, необходимым моментом является выявление влияния
внешних и внутренних факторов, которые способны сформировать данную
потребность (Приложение 1).
Согласно приложению 1, к наиболее значимым внешним факторам
относятся, прежде всего, макроэкономические параметры. Это обусловлено тем,
что при росте спроса на труд соответственно растет и заработная плата, а
сокращение валового национального продукта приводит к высвобождению
рабочей силы (прекращению приема на работу). Развитие техники и технологии
также способно существенным образом повлиять на потребность в персонале, так
как внедрение новых технологий на предприятии снижает ее в связи с
автоматизацией процессов.
Также стоит добавить, что степень влияния политических изменений на
потребность
в
кадрах
достаточно
сложно
определить
и
своевременно
отреагировать на них, поскольку могут произойти кризисные изменения в
законодательстве, в частности в сфере трудовых отношений, в создании
определенного политического климата в стране, которые поспособствуют
развитию деловой активности населения путем сокращению издержек на рабочую
силу.
11
В свою очередь, конкуренция и состояние рынка сбыта также оказывают
существенное влияние на потребность в рабочей силе, так как при преобладании
конкуренции на стабильном (сокращающемся) рынке численность сотрудников
сокращается, но при стремительно растущем спросе на реализуемую продукцию
предприятие вынуждено набирать дополнительную рабочую силу, путем
создания кадрового резерва [12, с. 103].
Различают
два
вида
потребности
в
персонале:
качественная
и
количественная (рисунок 2).
Потребность в
персонале
количественная
качественная
Рисунок 2 – Виды потребности в персонале [1, с. 9]
К каждому рабочему месту в любой организации предъявляются
определенные требования к характеристикам работников в зависимости от
различных
факторов,
основными
из
которых
являются:
образование,
специальность, уровень квалификации, стаж работы и т.д. [1, с. 2]. Соответствие
данных характеристик работников требованиям к конкретной должности является
качественной потребностью в кадрах. Следовательно, специалист по кадрам
должен иметь представление об уровне профессионализма принимаемых на
работу сотрудников и при необходимости проверить данный уровень.
Для того чтобы рассчитать качественную потребность, необходимо
проанализировать, прежде всего, профессионально-квалификационное деление
работ, которые указаны в производственно-технологической документации.
12
Кроме того, следует изучить должностные инструкции для выявления требований
к должностям и рабочим местам. Стоит добавить, что качественная потребность
также рассчитывается на основе штатного расписания организации и ее
подразделений [1, с. 4].
Качественная потребность в специалистах и руководителях определяется
иначе – разрабатывается ряд следующих организационных документов: вопервых, формируется система целей как основа организационной структуры
управления; во-вторых, вырабатывается общая организационная структура,
штатное расписание, а также должностные инструкции и, наконец, составляется
описание рабочих мест [7, с. 23].
В свою очередь, количественная потребность в кадрах не учитывает
квалификационные
требования
исключительно
расчетом
предстоящего
с
сравнения
с
и
особенности
организации,
численности
персонала,
фактической
обеспеченностью
а
связана
необходимого
для
работниками
организации в конкретный период времени.
Кроме представленных на рисунке 2 видов планирования потребности в
кадрах выделяют такие следующие типы потребности, которые отразим на
рисунке 3.
Нормативная потребность
Типы потребности в кадрах
Чистая потребность
Валовая потребность
Рисунок 3 – Типы планирования потребности в кадрах [31, с. 37]
13
Нормативная потребность – это общее количество рабочих мест в условиях
работы организации на полную мощность. При этом обязательно указывается
степень загрузки рабочих мест – на полный рабочий день, на неполный рабочий
день и по мере необходимости. Чистая потребность определяется количеством
заполненных рабочих мест, необходимых при планируемой загрузке организации
в течение периода. Потребность в штатных и внештатных работниках, которые
позволяют
планируемой
обеспечить
загрузке
эффективность
в
течение
деятельности
периода,
которая
организации
называется
при
валовой
потребность [31, с. 37].
Потребность в кадрах – достаточно многоаспектное явление, поэтому ее
можно также поделить на две большие группы: общая и дополнительная
потребность (рисунок 4).
П
С
А
В
t
t0
tx
Рисунок 4 – Определение потребности в персонале [31, с. 40]
На рисунке 4 по оси абсцисс: t – это временной отрезок, а по оси ординат –
потребность в персонале (наличие персонала). Точка А – это наличие персонала
на момент времени t0, точка С – общая потребность в персонале на момент
времени tx, а точка В – прогноз наличия персонала на момент времени tx. Таким
образом, отрезок АВ – это уменьшение наличного персонала к моменту времени,
14
а отрезок СВ – это персонал, который необходимо набрать к моменту времени tx,
то есть нетто-потребность в персонале.
Так, под общей потребностью в персонале следует понимать число
работников, которое необходимо организации для того, чтобы своевременно
укомплектовать штат предприятия необходимым числом сотрудников. Данная
потребность рассчитывается по следующей формуле [23, с. 207]:
ОП = БП + ДП,
(1)
где ОП – общая потребность в персонале;
БП – базовая потребность в персонале с учетом объема производства;
ДП – дополнительная потребность в персонале.
В свою очередь, для определения базовой потребности в персонале
необходимо воспользоваться следующей формулой [23, C.207]:
БП =
ОП
В
,
(2)
где ОП – объем производства;
В – выработка на одного работающего.
Однако для того, чтобы точно и эффективно рассчитать данные виды и
типы потребности, необходимо принимать во внимание такие категории
персонала,
как:
рабочие-сдельщики,
рабочие-повременщики,
ученики,
обслуживающий персонал и руководящий персонал, для которых имеются
специфические требования к вычислению потребности. Например, для расчета
потребности рабочих-повременщиков необходимо учитывать трудоемкость
нормированных заданий, а также фонд рабочего времени [36, с. 289].
Разница между общей потребностью и планируемым наличием кадров
является
дополнительной
потребностью,
которая
может
быть
вызвана
15
расширением границ деятельности организации, но также и выбытие кадров по
различным причинам, в том числе и в результате высокой текучести персонала.
Для расчета дополнительной потребности следует учитывать, прежде всего,
уровень развития предприятия, то есть необходимо обосновать причину прироста
должностей, например, вследствие роста производства, что осуществимо с
использованием следующей формулы [18]:
ДП = Апл – Абаз,
(3)
где Апл и Абаз – общая потребность в специалистах в планируемый и
базовый периоды.
Кроме того, для расчета частичного замещения сотрудников, занимающих
должности специалистов, используется следующая формула [18]:
ДП = Апл × Кв,
(4)
где Кв – коэффициент выбытия специалистов.
Кроме всего прочего, следует провести оценку половозрастной структуры
штата предприятия, а также учесть текучесть кадров по естественным причинам,
чтобы понять, сколько ключевых сотрудников может выбыть.
Зачастую в ситуациях, когда наличный прогнозируемый состав больше
валовой потребности в кадрах, предусматриваются меры по сокращению
персонала, на которые трудовой коллектив достаточно остро реагирует, в связи с
чем необходимо перед сокращением работников рассматривать и альтернативные
варианты во избежание непредвиденных негативных последствий [30, с. 316].
Таким образом, процесс планирования потребности в персонале достаточно
сложен. Необходимо действовать с учетом как внешних, так и внутренних
факторов, что позволит наиболее эффективно спланировать потребность в
персонале
организации.
Кроме
того,
была
рассмотрена
специфика
количественной и качественной потребностей в персонале, которые в практике
16
планирования численности рассчитывают в единстве и взаимосвязи. Также в
связи с многоаспектностью понятия планирования потребности в персонале были
выделены такие типы потребности, как: нормативная, чистая и валовая. В
довершении всего, потребность в кадрах также делится на общую и
дополнительную,
которые
тесным
образом
взаимосвязаны
и
позволяют
достаточно точно определить будущую потребность в персонале.
1.2 Специфика планирования потребности в персонале в торговых
организациях
Для того чтобы разобраться со спецификой планирования потребности в
персонале в торговых организациях, необходимо, прежде всего, провести краткий
анализ основных показателей деятельности торговых организаций за 2015-2017
гг. в Российской Федерации, представив данные в таблице 1.
Так, из таблицы 1 следует, что среднегодовая численность работников
организаций розничной торговли за 2015-2017 гг. превышает численность
работников организаций оптовой торговли и осуществляющих торговлю
автотранспортными средствами на 2017 год в 4,8 и 1,1 раза соответственно.
Однако среднемесячная номинальная начисленная заработная плата работников
организаций розничной торговли в том же периоде намного ниже – в 1,3 и 1,4
раза.
Проведем анализ динамики вакантных рабочих мест в 2015-2017 гг. и
изменения потребности в рабочей силе, представив данные на рисунках 5 и 6.
Из рисунка 5 мы видим, что в 2015 году по сравнению с 2016-2017 гг. самая
высокая численность требуемых работников на вакантные рабочие места по всем
видам экономической деятельности, которая достаточно сильно отличается от
показателей в последующие годы. Наибольшая потребность в персонале в 2015
году наблюдается в здравоохранении и предоставлении социальных услуг, а
также в государственном управлении. Всего вакантных рабочих мест в 2015 году
составило 952 843.
17
250000
200000
150000
100000
50000
2015
Предоставление прочих коммунальных …
Государственное упралвение и…
Операции с недвижимым имуществом, …
Финансовая деятельность
Гостиницы и рестораны
Производство и распределение…
Рыболовство, рыбоводство
Транспорт и связь
Оптовая и розничная торговля
Строительство
Здравоохранение и предоставление…
Обрабатывающие производства
Добыча полезных ископаемых
Образование
Сельское хозяйство, охота и лесное…
2016
0
2017
Рисунок 5 – Численность требуемых работников на вакантные рабочие
места по видам экономической деятельности за 2015-2017 гг.
Составлено автором на материалах http://www.gks.ru/
В 2016 году наибольшая потребность в персонале представлена по
следующим видам экономической деятельности: государственное управление,
обеспечение безопасности, социальное страхования, здравоохранение и операции
с недвижимым имуществом. Однако данная потребность, тем не менее,
сопровождается высоким выбытием кадров в этих областях.
18
Таблица 1 – Основные показатели деятельности торговых организаций за 2015-2017 гг. (в текущих цифрах)
Организации, осуществляющие
торговлю автотранспортными
средствами и мотоциклами, их
техническое обслуживание
и ремонт
2015
2016
2017
Среднегодовая
численность
работников, тыс.
человек
Среднемесячная
номинальная
начисленная
заработная плата
работников
организаций, руб.
Оборот (в фактически
действовавших ценах),
млрд. руб.
Организации оптовой торговли
(включая торговлю через агентов),
кроме торговли
автотранспортными средствами
и мотоциклами
2015
2016
2017
Организации розничной торговли,
кроме торговли автотранспортными
средствами и мотоциклами, и по
ремонту бытовых изделий и предметов
личного пользования
2015
2016
2017
561,9
572,7
575,2
2377,5
2412,6
2414,4
2634,6
2725,8
2748,3
25436
27473
28176
27022
30319
32013
19206
21031
22240
5779,4
6781,3
6172,0
29556,7
35206,9
39264,0
8536,2
9935,3
10926,4
55277,4
50458,2
149482,6
149959,6
101686,8
132062,5
157635,1
189780,7
533,4
496,2
5134,1
5484,1
6044,1
1560,2
1844,0
2056,0
459,2
415,1
3177,9
3385,1
3819,6
1451,2
1708,7
1900,5
Инвестиции в
основной капитал
(в фактически
44695,8
действовавших
ценах), млн. руб.
Валовая прибыль,
480,7
млрд. руб.
Коммерческие и
управленческие
370,8
расходы, млрд. руб.
Источник: http://www.gks.ru/
19
Наименьшая потребность в кадрах представлена в таких областях, как
рыболовство и гостиничный бизнес. Оптовая и розничная торговля находится на 7
месте по количеству требуемых работников на вакантные рабочие места и
составила в 2016 году 37081 человек. Всего вакантных рабочих мест в 2016 году
уменьшилось на 140 632 и составило 812 211.
В 2017 году тенденция существенным образом не изменилась. Как и
прежде, наибольшее число свободных рабочих мест заявлено в области
государственного управления (20,9%), здравоохранения (19,5%) и операций с
недвижимым
имуществом
(11,1%).
Что
касается
количества
требуемых
работников в сфере оптовой и розничной торговли, то их доля составляет 4,8%.
Количество вакантных рабочих мест увеличилось на 2478 и составило в 2017 году
814 689.
Стоит отметить, что в целом наблюдается отрицательная динамика
численности работников списочного состава на вакантные рабочие места по
таким сферам производства, как сельское хозяйство и добыча полезных
ископаемых.
Кроме того, по отраслям народного хозяйства наблюдается прирост
свободных рабочих мест на 3% по состоянию на 2017 год.
Следует отменить и тенденции потребности организаций в работниках для
замещения вакантных рабочих мест по профессиональным группам: относительно
2017 года наибольшая потребность наблюдается в специалистах высокого уровня
квалификации (26,2%). Также значительную долю составляет потребность в
квалифицированных и неквалифицированных рабочих (27,3%) (рисунок 6).
Оценка ситуации на рынке труда в 2017 г. свидетельствует о росте спроса и
предложения на персонал, подвижности рынка труда.
Что касается перспектив формирования потребности в персонале в 2018
году, то здесь можно выделить следующие важные моменты: рост отраслей
экономики, который отразится на появлении новых рабочих мест на рынке труда,
рост
конкуренции
между
компаниями,
которые
будут
бороться
за
квалифицированный персонал, перекупая ценные кадры, способные вывести их
20
бизнес на новый уровень, а в некоторых отраслях будут открываться и новые
рабочие места, например в индустриальном секторе.
8000000
7000000
6000000
5000000
4000000
3000000
2000000
1000000
Неквалифицированные рабочие
Операторы, аппаратчики,
машинисты установок и машин
Работники, занятые подготовкой
информации, оформлением
документации, учетом и…
Работники сферы обслуживания,
жилищно-коммуниального
хозяйства, торговли и…
Квалификационные работники
сельского, лесного, охотничьего
хозяйств, рыбоводства и…
Квалификационные рабочие
промышленных предприятий,
строительства, транспорта,…
Специалисты среднего уровня
квалификации
Специалисты высшего уровня
квалификации
Руководители организаций и их
структурных подразделений
0
Рисунок 6 – Потребность организаций в работниках для замещения
вакантных рабочих мест по профессиональным группам на 2017 г. [33]
Таким образом, проанализировав данные рисунков 5 и 6, можно сказать, что
необходимо регулярно проводить мониторинг рынка труда, прогнозировать и
оценивать потребности в персонале организаций, а также оптимизировать
способы и методы планирования потребности в кадрах, что в перспективе
поспособствует достижению равновесия внутреннего и внешнего рынков труда,
позволив организациям эффективно развивать свою деятельность.
Стоит отметить, что для торговых организаций существуют специфические
особенности в планировании потребности персонала. В таких организациях
21
необходимо четко следовать разработанному плану по труду и кадрам. Данный
план требуется, прежде всего, для экономического обоснования потребности в
персонале и обеспечения эффективного использования кадров (рисунок 7).
Рисунок 7 – Структура плана по труду и персоналу организаций [11, с. 195]
Из рисунка 7 следует, что структура плана по труду и персоналу включает в
себя три взаимосвязанных между собой аспекта: план по труду, план по
численности работающих и план по заработной плате.
Существует ряд задач, которые решаются в процессе планирования
персонала в торговых организациях, а именно: создание работоспособного и
здорового трудового коллектива, который способен достичь целей организации;
формирование оптимальной половозрастной и квалификационной структуры
трудового коллектива организации; подготовка, переподготовка и повышение
квалификации персонала организации; совершенствование организации труда;
создание благоприятных условий труда и отдыха для персонала; повышение
22
производительности и качества труда; обеспечение оптимального соотношения
между численностью персонала, заработной платой и производительностью труда
в планируемом периоде [2, с. 32].
Разработка плана по труду и кадрам играет превалирующую роль в
торговых организациях, поскольку определяется следующими моментами [37, с.
68]:

для того чтобы содержать персонал необходимы значительные
затраты, которые являются составной частью издержек предприятия и
определяют цену реализации продукции, в том числе ее конкурентоспособность;

персоналом
организации,
от
которого
зависит
эффективность
использования средств и предметов труда на предприятии и, соответственно,
эффективность
работы
всей
организации.
Необходима
разработка
и
осуществление кадровой политики, которая является базой для планирования
персонала;

ростом
коллективного
и
инвестиционного
характера
труда,
выражающегося в разработке и реализации на предприятии большого числа
различных
инновационных
проектов,
в
которых
необходимо
участие
значительного количества квалифицированных трудовых ресурсов;

неоправданно низким уровнем оплаты труда (повысить уровень
заработной платы можно лишь на основе рационального планирования труда,
поскольку основную долю в себестоимости продукции занимают материальные
затраты).
При оценке потребности в кадрах в торговых организациях следуют четкой
структурированной последовательности мероприятий, которые тесто связаны
друг с другом и содержат определенный алгоритм действий, включающий расчет
различных показателей и выявление конечного результата.
Данный процесс применяется при оценке потребности для каждого
структурного подразделения и в целом по предприятию и включает в себя
следующие плановые расчеты, которые представлены на рисунке 8.
23
Рисунок 8 – Схема этапов планирования потребности в персонале
организаций [4, C.68]
Планирование потребности в персонале в торговых организациях основано
на балансе рабочего времени одного среднесписочного рабочего на плановый год
(таблица 2).
В планировании принято различать следующие фонды рабочего времени
[29, с. 650]:

плановый календарный фонд рабочего времени (Фк);

плановый номинальный (максимально возможный) фонд рабочего
времени (Фн);

плановый полезный (эффективный) фонд рабочего времени (Фп).
24
Таблица 2 – Баланс рабочего времени одного работника [17]
Показатели баланса
Календарный фонд времени, дн.
Количество выходных и праздничных дней
Количество календарных рабочих дней
Количество дней невыходов на работу
Количество фактических рабочих дней
Потери рабочего времени из-за сокращенной
длительности рабочего дня, час
Значение показателя и порядок его
расчета
365 (366)
В соответствии с режимом работы
п.1 – п.2
В
соответствии
с
плановыми
оценками невыходов
п.3 – п.4
В
соответствии
с
плановыми
расчетами
Календарный фонд рабочего времени может быть рассчитан в среднем на
одного рабочего и на всю численность работающих в торговой организации.
Общий календарный фонд рабочего времени по организации определяется
по формуле [11, с. 256]:
Фк = Дк × Чсср ,
(5)
где Дк – число календарных дней в плановом периоде;
Чсср – плановая среднесписочная численность работников в данном
периоде, чел.
Номинальный фонд рабочего времени характеризует потенциальную
величину максимально возможного для использования фонда рабочего времени и
определяется по формуле [11, с. 256]:
Фн = Фк − (Дп + Дв + До ) × Чсср ,
(6)
где Дп, Дв, До – количество праздничных, выходных дней и дней очередных
отпусков в плановом периоде.
Полезный фонд рабочего времени обычно меньше номинального на
величину планируемых невыходов сотрудников на работу по различным
причинам [12, с. 90].
25
Необходимая для выполнения плана товарооборота численность продавцов
определяется на основе планового полезного фонда рабочего времени [24, с. 79].
Для определения полезного фонда рабочего времени в плановом периоде
составляется баланс рабочего времени [24, с. 80]. Количество нерабочих дней и
неявок на работу в плановом году определяется в расчете на одного рабочего [24,
с. 82]. Количество неявок по болезни рассчитывается по отчетным данным за
истекший отчетный год с учетом резервов сокращения потерь рабочего времени
[24, с. 96].
Таким образом, была рассмотрена специфика планирования потребности в
персонале в торговых организациях путем анализа численности требуемых
работников на вакантные рабочие места по видам экономической деятельности за
2015-2017 гг., а также потребности организаций в работниках для замещения
вакантных рабочих мест по профессиональным группам на 2017 год. При этом
необходимо отметить, что прогнозирование и оценка потребности в персонале
позволит организациям предвидеть избыток или нехватку трудовых ресурсов и
своевременно среагировать на данные ситуации.
1.3 Методы оценки эффективности планирования потребности в персонале
Методы оценки эффективности планирования потребности в персонале в
общем виде можно разделить на две большие группы: по содержанию и по
объекту расчета (таблица 3).
Остановимся подробнее на методах оценки эффективности планирования
потребности в персонале по объекту расчета.
По объекту расчета выделяют достаточно широкий спектр методов,
позволяющих оценить текущую и перспективную численность сотрудников
предприятия.
Одним из существенных является метод трудоемкости, который дает
возможность
рассчитать
повременщиков,
численность
количество
рабочих-сдельщиков
которых
трудоемкостью процесса [14, c. 223].
определяется
или
рабочих-
непосредственно
26
Таблица 3 – Методы оценки эффективности планирования потребности в персонале
Основание
Разновидность
экспертные
Содержание
привлечение к расчетам
специалистов-экспертов
для выработки
рациональных рисковых
решений
Подвид разновидности
оценки управляющих
дельфийский
Содержание
статистические
расчеты на основе
поставленных задач
Объект
расчета
расчеты на основе
организационных
планов и штатных
расписаний
используют данные об
организации, а также
основные показатели ее
деятельности
потребностей в будущем в
кадрах
расчеты производятся в
зависимости от того, какая
задача стоит перед
организацией: выявить
количество рабочихсдельщиков или рабочихповременщиков,
определить численность
управленческого
персонала,
многостаночников и т.д.
строятся исходя из
организационной
структуры
экстраполяция
регрессионный анализ
корреляционный анализ
метод трудоемкости
метод Розенкранца
метод расчета по нормам
обслуживания
метод расчета по рабочим
местам и нормативам
численности
Содержание
построение оценок основано на
представлении о потребностях в кадрах в
будущем; представления руководителей о
желаемом кадровом составе
мнения экспертом согласовываются с
помощью специально разработанных
вопросников
перенесение сегодняшней ситуации в
будущее
устанавливает линейную зависимость
между численностью персонала и
факторами, влияющими на нее
устанавливает тесноту связи между
несколькими параметрами
численность работников определяется
исходя из трудоемкости процесса
применяется для определения
управленческого персонала
численность персонала зависит от
количества обслуживаемых машин,
агрегатов
количество работников устанавливается
исходя из норм обслуживания
27
Численность рабочих определяется по формуле [31, C.42]:
Чр =
Тн
Тпол
× Кпер ,
(7)
где Чр – численность сотрудников;
Тн – время, необходимое для выполнения производственной программы;
Тпол – полезный фонд времени одного рабочего;
Кпер – коэффициент пересчета явочной численности в списочную.
В свою очередь, полезный фонд времени одного работника рассчитывается
по следующей формуле [31, C.42]:
Тn = ∑ni=1
Ni Ti +Tн.пр.i
Kв
,
(8)
где n – количество номенклатурных позиций изделий в производственной
программе;
Ni – количество изделий i-ой номенклатурной позиции;
Ti – время выполнения процесса (части процесса) по изготовлению
изделий i-ой номенклатурной позиции;
Тн.пр.i – время, необходимое для изменения величины незавершенного
производства в соответствии с производственным циклом изделий i-ой позиции;
Кв
–
коэффициент
выполнения
норм
времени
(уровень
производительности, уровень использования времени).
Коэффициент выполнения норм определяется по формуле [31, C.43]:
Кв =
ед
ф.ед
,
где tед – время изготовления единицы продукции по технологии;
tф.ед – фактическое время изготовления единицы продукции.
(9)
28
Полезный фонд времени одного работника и коэффициент пересчета
явочной численности в списочную определяется из баланса рабочего времени
одного работника (см. таблица 2).
В
качестве
разновидности
рассматриваемого
метода
может
быть
представлен подход для определения численности управленческого персонала с
использованием формулы Розенкранца, имеющей в общем случае следующий вид
[31, C.44]:
Ч=
∑n
i=1 mi ×ti
T
× K нрв +
tp
T
×
Kнрв
Kфрв
,
(10)
где Ч – численность управленческого персонала определенной профессии;
n – количество видов управленческих функций, определяющих загрузку
данной категории специалистов;
mi – среднее количество определенных действий (расчетов, обработки
заказов, переговоров и т.п.) в рамках i-го вида управленческих функций за
установленный промежуток времени (например, за год);
ti – время, необходимое для выполнения единицы m в рамках i-го вида
управленческих функций;
Т – рабочее время специалиста согласно трудовому договору за
соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах;
Кнрв – коэффициент необходимого распределения времени;
Кфрв – коэффициент фактического распределения времени;
tр – время на различные функции, которые невозможно учесть в
предварительных (плановых) расчетах.
Метод Розенкранца базируется на методе прямых измерений времени,
однако отличается технологией применения. Он является достаточно популярным
в силу своей простоты, надежности и дешевизны.
Стоит отметить, что количество рабочих-повременщиков или служащих по
нормам обслуживания рассчитывается по следующей формуле [17]:
29
Ч=
n×Kз
No
× K пер ,
(11)
где n – число агрегатов;
Кз – коэффициент загрузки;
No – норма обслуживания.
В свою очередь, нормы обслуживания определяются по формуле [17]:
No =
Tпол
n
∑i=1(tвдi ×npi )+Tд
,
(12)
где n – количество видов работ по обслуживанию объекта;
tвдi – время, необходимое для выполнения единицы объема i-го вида
работ;
npi – число единиц объема i-го вида работ на единицу оборудования или
иного объекта расчета;
Тпол – полезный фонд времени работника за день (смену);
Тд – время, необходимое для выполнения работником дополнительных
функций.
Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности следует
рассматривать как частный случай использования метода норм обслуживания.
Численность работников по рабочим местам определяется по следующей
формуле [31, C.47]:
Ч = n × З × Кпер ,
где n – необходимое число работников (число рабочих мест);
З – загрузка.
Нормативы численности определяются следующим образом [31, C.44]:
(13)
30
Нч =


,
(14)
где V – объем работ.
Расчеты же на основе организационных планов и штатных расписаний
строятся исходя из принятой организационной структуры.
Кроме перечисленных методов оценки эффективности планирования
потребности в кадрах существует методика расчета численности работающих,
которая зависят от производительности труда в организации. Данная методика
состоит из трех этапов, которые представим на рисунке 9.
Исходная
численность
работающих
Возможная экономия
численности
работающих
Планового прирост
производительности
труда
Рисунок 9 – Этапы методики расчета численности персонала по фактору
изменения производительности труда [3]
На первом этапе определяется исходная численность работающих на
планируемый период по планируемому объему производства по следующей
формуле [27, С.178]:
Чисх =
ВПпл
ПТбаз
,
(15)
где ВПпл – планируемый объем производства товарной продукции;
ПТбаз – выработка продукции на одного среднесписочного работающего
в базисном периоде.
На
втором
этапе
определяется
возможная
работающих исходя из намеченных мероприятий.
экономия
численности
31
Третий
этап
заключается
в
определении
планового
прироста
производительности труда за счет внедрения мероприятий организационнотехнического характера [27, С.179]:
∆ПТ =
Э
Чисх −Э
× 100,
(16)
где ∆ПТ – плановый прирост производительности труда, %;
Э – экономия численности работающих по ряду факторов, чел.
Расчет экономии численности работающих по отдельных факторам ведется
в последовательности классификации факторов.
Если произошли структурные сдвиги в производстве, то для расчета их
влияния на производительность труда используется следующая формула [27,
С.181]:
Эсс = ∑=1 Чбаз ×
Ко
100
− Чисх ,
(17)
где Эсс – относительная экономия численности работающих за счет влияния
структурных сдвигов в производстве;
Чбаз – численность работающих в отдельных структурных подразделениях в
базисном периоде;
Ко – темп роста объема производства продукции по отдельным
подразделениям в плановом периоде.
Экономия численности за счет механизации и автоматизации производства,
внедрения нового и модернизации действующего оборудования, внедрения новых
технологических процессов (Эт) может быть рассчитана по следующей формуле
[27, С.185]:
Эт = [1 −
М
П
П
М1 +М2 (1+ 2 ×К2 )+М3 (1+ 3 ×К3 )
100
100
У
] × Чисх × 100,
(18)
32
где М – общее количество оборудования;
М1 – количество оборудования, не подвергающееся техническому
совершенствованию;
М2, М3 – количество оборудования, подвергающееся техническому
совершенствованию;
П2, П3 – темп роста производительности труда нового оборудования, %;
К2,
К3
–
коэффициент,
учитывающий
срок
действия
нового
оборудования;
У – удельный весь рабочих, занятых обслуживанием станков в общей
численности работающих, %.
Экономия рабочей силы в связи с изменением трудоемкости продукции
(Этп) определяется по формуле [27, С.189]:
Этп =
(Т0 −Т1 )×Впл ×К
Фпл ×Кн
,
(19)
где Т0, Т1 – трудоемкость единицы продукции до и после внедрения
мероприятий;
Впл – выпуск продукции в плановом периоде;
К – коэффициент срока действия мероприятия;
Фпл – плановый фонд времени одного рабочего;
Кн – коэффициент выполнения норм выработки.
Относительное высвобождение численности основных рабочих-сдельщиков
за
счет
повышения
квалификации,
интенсивности
труда,
приобретения
практических навыков (Эк) рассчитывается по формуле [27, С.191]:
Эк =
К
( с −1)×Чисх ×Ус
Кн
100
,
(20)
33
где Кс – скорректированный средний коэффициент выполнения выработки
рабочими-сдельщиками в плановом периоде;
Кн – средний коэффициент выполнения норм выработки в плановом
периоде;
Ус – удельный вес рабочих-сдельщиков в общей численности работающих в
плановом периоде.
Таким
образом,
были
рассмотрены
различные
методы
оценки
эффективности планирования потребности в персонале. Однако статистические
методы, а именно: корреляционный и регрессионный анализ более понятны в
применении и эффективны, поскольку прогнозируют будущую действительность
в отношении численности персонала.
Итак, планирование потребности в персонале является одним из самых
важных направлений кадрового планирования, поскольку дает возможность
спланировать качественный и количественный состав персонала на определенный
период времени. На потребность в персонале влияют как внешние, так и
внутренние факторы, при этом их влияние не равнозначное. Кроме того,
различают виды потребности, которые широко применяется на практике –
качественная
и
количественная.
Стоит
добавить,
что
также
выделяют
нормативную, чистую, валовую, общую и дополнительную потребность в
персонале. Среди множества методов планирования потребности в кадрах самыми
эффективными являются статистические, например, экстраполяция, позволяющая
определить будущие, ожидаемые значения численности персонала на основе
имеющихся данных. Кроме того, планирование потребности в персонале зависит
от производительности труда, позволяя тем самым определить планируемый
объем производства, а в результате – спрогнозировать численность персонала.
34
2 КОМПЛЕКСНЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ФИНАНСОВОХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ УРИЦКОГО РАЙПО ЗА 2015-2017 ГГ.
2.1 Организационно-экономическая характеристика Урицкого райпо
Урицкое районное потребительское общество является добровольным
объединением граждан и юридических лиц, созданным в соответствии с ГК РФ и
законом РФ «О потребительской кооперации в Российской Федерации» по
территориальному признаку на основе членства путем объединения его членами
имущественных паевых взносов торговой, заготовительной, производственной и
иной деятельности в целях удовлетворения материальных и иных потребностей
его членов. Сокращенное наименование – Урицкое райпо.
Место нахождения (юридический адрес): Орловская область, Урицкий
район, пгт Нарышкино, ул. Привокзальная, д. 1.
Предприятие создано в целях осуществления деятельности, направленной
на удовлетворение материальных и иных потребностей пайщиков.
Основным видом деятельности компании является розничная торговля
преимущественно пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными
изделиями в неспециализированных магазинах. Также Урицкое райпо работает
еще по 22 направлениям.
Организационно-правовой формой предприятия является потребительский
кооператив.
Согласно приложению 2, органами управления предприятия является общее
собрание, совет и правление. Высшим органом является общее собрание, которое
может принимать решение по любому вопросу относительно деятельности
организации, а также подтверждать и отменять решения совета и правления.
Правление райпо несет ответственность за хозяйственную деятельность.
Контроль
за
соблюдением
устава,
финансовой
и
хозяйственной
деятельностью организации осуществляет ревизионная комиссии.
Имущество райпо не распределяется по долям (вкладам) между пайщиками
и работающими по трудовому договору гражданами. Доходы организации,
35
полученные от ее предпринимательской деятельности, уменьшенные на величину
расходов, после внесения предусмотренных законодательством РФ обязательных
платежей направляются в ее фонды. Оставшаяся часть, но не более 20 процентов
от доходов организации, решением общего собрания может распределяться
между пайщиками по итогам работы за год в виде кооперативных выплат.
При ликвидации райпо имущество его неделимого фонда разделу не
подлежит и передается другому потребительскому кооперативу или союзу на
основании решения общего собрания. Имущество организации, которое осталось
после удовлетворения требований кредиторов, распределяется между пайщиками.
Вся организация деятельности Урицкого райпо состоит из определённой
структуры, которая для удобства восприятия отражена на рисунке 10.
Управление
на
уровне
райпо
осуществляется:
общим
собранием
уполномоченных членов райпо, которое является высшим органом управления, а
также советом и правлением райпо (Приложение 2).
К исключительной его компетенции относятся рассмотрение таких
основных вопросов, как:

принятие устава райпо, внесение в него изменений и дополнений;

определение основных направлений деятельности райпо;

избрание из числа пайщиков райпо председателя и членов совета
райпо, членов ревизионной комиссии, определение численности состава
указанных органов, средств на их содержание, заслушивании отчёта об их
деятельности, прекращение их полномочий;

принятие решений о реорганизации и ликвидации райпо.
Данный
орган
управления
созывается
советом
райпо
по
мере
необходимости, но не реже одного раза в год. В период между общими
собраниями райпо управление в райпо осуществляет совет райпо.
36
Рисунок 10 – Организационная структура управления Урицкого райпо
Составлено автором по материалам Урицкого райпо
Организация насчитывает 37 филиалов и 8 дочерних компаний, а также
имеет 35 лицензий [15].
Компания Урицкое райпо принимала участие в 50 торгах: из них выиграла
23. Основным заказчиком является Администрация Урицкого района Орловской
области. В судах организация выиграла 12% процессов в качестве истца и 16% в
качестве ответчика, проиграла 16% в качестве ответчика [15].
На основании бухгалтерского баланса Урицкого райпо за 2017 год,
представленного в приложении 3, размер уставного капитала предприятия
составляет 199 000 руб., а резервный капитал отсутствует.
37
Для оценки внутренней среды предприятия необходимо проанализировать
номенклатурный
перечень
продукции.
Представим
номенклатуру
товара,
производимого предприятием, в виде таблицы 4.
Таблица 4 – Виды продукции, характеристика продукции, ее назначение
Наименование
видов продукции в
номенклатуре
Назначение
продукции
Отличительные качественные характеристики
продукции
средняя калорийность и биологическая ценность,
содержат 33-50% углеводов, в основном крахмала; а
потребление
также 4,9-8,5% белков, в состав которых входят все
незаменимые аминокислоты
в процессе производства многие из них
витаминизируются, что превращает их в
2. Кондитерские
потребление функциональные продукты питания; также
изделия
производятся диетические сладости с пониженным
содержанием сахарозы и с заменителями сахара
мало сахара (1-2%); хлеб отличается от муки, из которой
3.Хлеб (пекарня
приготовлен, повышенной в 3-4 раза влажностью и
потребление
№1)
пониженным содержанием (почти в 2 раза) углеводов и
белков
Составлено автором по материалам товарной номенклатуры Урицкого райпо
1. Булки (пекарня
№2)
Исходя из таблицы 4, следует, что номенклатура товаров Урицкого райпо
достаточно
ограничена. Это
связано, прежде
всего, с невозможностью
производить другие виды продукции в связи с отсутствием как сырья, так и
соответствующей техники для ее переработки. Однако можно заметить, что райпо
заботится о желаниях всех жителей района, поскольку пробуют производить
диетические сладости и ограничивает количество сахара в хлебе.
Для оценки сильных и слабых сторон предприятия воспользуемся таблицей
5. Стоит отметить, что слабыми сторонами Урицкого райпо являются достаточно
сильно ограниченная номенклатура товара собственного производства, в силу
чего райпо зависит от поставщиков, высокая доля пенсионеров в коллективе, а
также рост кредиторской задолженности.
38
Для расширения ассортимента реализуемой продукции необходим рост
спроса на товары райпо. В частности, для того, чтобы это реализовать,
необходимо увеличить производственные мощности Урицкого райпо, то есть
провести замену старого оборудования на новое.
Таблица 5 – Сильные и слабые стороны предприятия Урицкое райпо
Аспект среды
Сильные стороны
Производство
―
Слабые стороны
ограниченная номенклатура
товара, производимого
предприятием
 - рабочие с высшим и средним
профессиональным образованием;
 - преобладающее количество
работников пенсионного
 - рабочие со стажем работы в
Кадры
возраста;
потребительской кооперации 5 лет и
более;
 - текучесть кадров.
 - присутствие обучающихся работников.
Финансовое
увеличение стоимости чистых активов
высокая доля и рост
состояние
кредиторской задолженности
 зависимость от поставщиков;
Организация отлаженное партнерство с поставщиками  не анализируются сведения о
продаж
действиях конкурентов в сфере
мерчандайзинга.
 близкое расположение к городу;
 37 торговых точек (+ ярмарка выходного
существует зависимость
дня) – 75%;
деятельности предприятия от
Потребители сезонные ситуации учитываются в планах
крупных клиентов из числа
работы предприятия, что гарантирует
бюджетных организаций
ритмичность поставок товаров
потребителям с учетом сроков хранения.
зависимость от поставщиков в
силу ограниченной
Поставщики
большой выбор продукции
номенклатуры товара
собственного производства у
райпо
Составлено автором по материалам Урицкого райпо
Для совершенствования ассортиментного ряда в выбранной группе товаров
необходимо провести анализ и сократить число экономически не выгодных
товаров,
а
также
оптимизировать
насыщение
товаров
с
наибольшей
экономической ценностью. Но так как процесс оптимизации может негативно
повлиять на богатство ассортимента Урицкого райпо, что играет одну из
39
важнейших
ролей
при
розничной
торговле,
необходимо
сформировать
ассортиментный минимум.
Современные методы и инструменты управления, направленные на
обеспечение конкурентоспособности и поиска конкурентных преимуществ
Урицкого райпо, требуют анализа факторов внешней среды.
К внешним факторам прямого воздействия относится влияние поставщиков,
покупателей, посредников, конкурентов в отрасли и потенциальных конкурентов.
Среду влияния внешних факторов прямого воздействия называют рабочим
окружением предприятия.
Представим анализ факторов внешнего общего окружения, которые
оказывают непосредственное влияние на предприятие, в таблицы 6.
Таблица 6 – Анализ факторов, влияющих на Урицкое райпо
Характеристика факторов
Влияние на предприятие
Изменение экономической ситуации
- развитие производства;
увеличение товарооборотов магазинов:
собственная продукция (полуфабрикаты)
- структура доходов населения
увеличение пенсий, заработной платы
Социально-культурные факторы
способствует увеличению предложения на
- рост населения;
товары и услуги райпо
- демографическая структура
старение коллектива
Научно-техническая среда
внедрение новых технологий производства
разработка новых хлебобулочных изделий
собственной продукции
Из таблицы 6 следует, что на Урицкое райпо большое влияние, прежде
всего, оказывают экономические, социально-культурные факторы, а также
развитие науки и техники.
40
Следующим шагом по анализу внешней среды предприятия является анализ
покупателей товара Урицкого райпо. Предприятие имеет относительно близкое
расположение к г. Орлу, а все дорогостоящие товары, необходимые для
эффективного функционирования деятельности райпо, приобретаются в городе.
Согласно финансово-экономическим показателям работы магазинов за 2017
год, которые представлены в приложении 6, самыми крупными покупателями
продукции Урицкого райпо являются следующие магазины: Универсам, Встреча,
1000 мелочей.
Проанализируем товарооборот наиболее крупных магазинов за 2016-2017
гг., представив данные в таблице 7.
Таблица 7 – Структура товарооборота Урицкого райпо за 2016-2017 гг.
Наименование магазина
Всего
в том числе:
1000 мелочей
Встреча
Хлебный ларек
Пухо-перо
Универсам
Уютный дом
Товарооборот
2016
2017
38095
72916
13025,1
9990,1
5417,4
4254,4
3220
2188
12641,6
10944,7
4448,9
43470,6
1410,2
Отклонения
(+, -)
34821
-383,5
954,6
-5417,4
194,5
40250,6
-777,8
Как следует из таблицы 7, в 2017 году наблюдается рост товарооборота на
34821 тыс. рублей. Кроме того, наблюдается существенное увеличение
товарооборота магазина Универсам на 40250,6 тыс. рублей. Это вызвано
увеличением спроса на товары данного магазина и расширением ассортимента
продовольственной продукции.
Далее необходимо провести анализ поставщиков товаров Урицкого райпо,
для чего представим самых крупных поставщиков в таблицы 8.
Согласно таблице 8, продукты питания и непродовольственные товары
составляют превалирующую часть поставок.
41
Таблица 8 – Поставщики товара и поставляемая продукция
Поставщики
ООО ТД «Мясново»
ООО «ТоргСервис плюс»
ЗАО Железногорский хлебозавод
ИП Губорев А.В.
ИП Бережная Л.В.
ИП Цуканов А.В.
ООО «Олимп»
ООО ТД Мир колбас
ОПО Союз Орловщины
ПО Коопцентр
Продукция
мясные и молочные изделия
непродовольственные потребительские товары
хлеб и хлебобулочные изделия
сантехника
продукты питания
пластиковые окна
строительные материалы
колбасные изделия
продукты питания
непродовольственные потребительские товары
В настоящее время потенциальные конкуренты Урицкого райпо – это
частные предприниматели, которые способны осуществлять свою деятельность не
только на организованном рынке, но и через собственные магазины, лавки,
павильоны и киоски. Конкурентный ассортиментный ряд сходен с товаром,
который представлен в магазинах Урицкого райпо. Поэтому в связи с этим
единственным преимуществом, которое способно оказать воздействие на
покупательский спрос, – это цена. Зачастую цена даже ниже в магазинах райпо,
однако это не искоренит многолетний стереотип мышления и поведения
потребителей, который заставляет их идти по привычке на рынок.
Так, возникает необходимость направить усилия в то, чтобы сформировать
имидж торговой системы, который будет ориентирован на социальную сферу:
высококачественный товар по низкой цене. Но этого невозможно достичь без
развития на соответствующем уровне собственного производства, позволяющего
предлагать покупателю достаточно широкий ассортимент товаров при низкой
себестоимости.
В то же время, повысить конкурентоспособность Урицкого райпо можно
также путем более тесного сотрудничества с поставщиками, которые предлагают
более выгодные и особые условия деловых отношений – специальные цены для
покупателей с высокой степенью гарантии при оплате, а также льготы в
организации оплаты с отсрочкой платежа на длительный период.
42
Современная политика Урицкого райпо в отношении своих конкурентов
строится
преимущественно
на
тщательном
внимании
к
производству
качественного товара, модернизации и расширении ассортиментного ряда за счет
продукции
собственного
производства,
качественного
улучшения
работы
розничной торговой сети и объектов общественного питания, что позволяет, в
конечном счете, укрепить доверие населения.
Итак,
подводя
итог
организационно-экономической
характеристике
Урицкого райпо, следует сказать, что внешняя среда оказывает существенное
влияние на эффективное функционирование деятельности организации, в том
числе на его внутреннюю среду. Таким образом, стоит отметить, что именно
гибкая
позиция
райпо,
ориентированная
на
своих
клиентов,
а
также
своевременная реакция на постоянно изменяющиеся факторы внешней среды
позволяет потребительскому обществу сохранить свои конкурентные позиции, а
также занять ведущее место среди торговых организаций в районе.
2.2 Экономический анализ основных показателей функционирования
деятельности Урицкого райпо
Для того чтобы представить общую экономическую характеристику
Урицкого райпо, необходимо провести анализ основных показателей ее
деятельности. В таблице 9 проанализируем эффективность использования
основных средств в Урицком райпо за 2015-2017 гг.
Исходя из таблицы 9, мы видим, что выручка от реализации в 2016 году
выросла на 3%, а в 2017 году снизилась на 3,5% и составила 321466 руб.
Стоимость основных средств в 2015-2016 году снизилась на 722 руб., а в 2017
году возросла в два раза и составила 49876 рублей.
Фондоотдача в 2015 году была равна 9,410 руб., а в 2016 году увеличилась
на 2,016 руб. и составила 11,426 руб. Таким образом, фондоотдача в 2016 году
увеличилась на 21,4%. Это свидетельствует о том, что в этом году наблюдается
повышение эффективности использования основных фондов и положительно
характеризует финансовое состояние предприятия. Однако в 2017 году данный
43
показатель уменьшился на 3,014 руб. и составил 8,412 руб. Фондоотдача в 2017
году снизилась по сравнению с 2016 годом на 27,4%. Что касается такого
показателя, как фондоемкость, то она, напротив, увеличилась за анализируемый
период и составила в 2017 году 0,119 руб., что свидетельствует о том, что
оборудование предприятия используется неэффективно.
Стоит отметить, что большое влияние на величины фондоотдачи и
фондоемкости оказывает показатель фондовооруженности труда. Этот показатель
применяется для характеристики степени оснащенности труда работающих [19, с.
365]. За 2015-2017 гг. в Урицком райпо данный показатель достаточно сильно
увеличился
и
составил
в
2017
году
356,3
тыс.руб./чел.
Кроме
того,
фондовооруженность труда увеличилась по сравнению с 2016 годом на 77%.
Наблюдаемое повышение показателя свидетельствует об увеличении обеспечения
работников предприятия средствами производства. За анализируемый период
фондоемкость возрастает, а фондоотдача снижается.
Таблица 9 – Анализ эффективности использования основных средств
предприятия, тыс. руб.
Показатель
2015
2016
Отклонение
абсолютное %
Выручка от реализации, тыс.
323326 333064
9738
руб.
Стоимость основных средств
29510 28788
-722
Среднесписочная численность, чел. 144
143
-1
Балансовая прибыль, тыс.руб.
10189 15668
5479
Фондовооруженность,
204,9 201,3
-3,6
тыс.руб./чел.
Фондоотдача, руб/руб
9,410 11,426
2,016
Фондоемкость, руб/руб
0,106 0,088
-0,018
Составлено автором по материалам Урицкого райпо
Следует
также
более
наглядно
2017
Отклонение
абсолютное %
103,0 321466
-11598
96,5
97,6 49876
99,3 140
153,8 9275
21088
-3
-6393
173,3
97,9
59,2
98,2 356,3
132
177,0
121,4 8,412
83,0 0,119
-3,014
0,031
73,6
135,2
отобразить
динамику
эффективности использования основных средств на рисунке 11.
показателей
44
400
350
300
250
Фондоотдача
200
Фондоемкость
150
Фондовооруженность
100
50
0
2015
2016
2017
Рисунок 11 – Динамика показателей эффективности использования
основных средств Урицкого райпо за 2015-2017 гг.
Составлено автором по материалам отчета о составе и движении кадров
Урицкого райпо
Таким
образом,
производственные
мощности
Урицкого
райпо
используются нерационально, они недозагружены, что создает предпосылки для
поиска дополнительных резервов.
Наряду с основными средствами на предприятии достаточно важно изучить
и оборотные средства в таблице 10, поскольку они являются, безусловно, важным
компонентном в хозяйственной деятельности любого предприятия, без которых
невозможно представить производство продукции, а также продажу товаров
потребителям. Кроме того, эффективность использования оборотных активов
оказывает
колоссальное
влияние
на
экономические
результаты
функционирования деятельности всего предприятия.
Исходя из таблицы 10 следует, что среднегодовая стоимость оборотных
средств за 2015-2017 гг. увеличилась на 6,9% и составила в 2017 году 42701,5 руб.
45
Таблица 10 – Анализ показателей эффективности использования оборотных
средств предприятия, тыс. руб.
Отклонение
Отклонение
2017
абсолютное %
абсолютное %
323326 333064
9738
103,0 321466 -11598 96,5
Показатель
2015
2016
Выручка от реализации, тыс. руб.
Среднегодовая стоимость оборотных
39961,5 42795,5
средств, тыс. руб.
Коэффициент оборачиваемости, раз
8,091 7,783
Коэффициент закрепления, раз
0,124 0,128
Длительность оборота, дни
44,5
46,3
Составлено автором по материалам Урицкого райпо
2834
107,1 42701,5
-94
99,8
-0,308
0,005
1,8
96,2 7,528
103,2 0,133
104,0 47,8
-0,255
0,005
1,5
96,7
103,9
103,2
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств очень важен для анализа
показателей эффективности использования оборотных средств предприятия,
поскольку характеризует скорость их оборота. Данный коэффициент является
весьма значимым, поскольку отражает суть процесса торговли (производства), и
именно количество оборотов из денег в товар и наоборот является той самой
оборачиваемостью. В 2017 коэффициент оборачиваемости оборотных активов
составил
7,5
раз,
что
соответствует
нормативному
значению
данного
коэффициента [4, с. 53]. Таким образом, вложенные средства будут достаточно
быстро окупаться, поскольку скорость оборота высокая, что, в свою очередь,
позволит предприятию быстрее получить прибыль.
С коэффициентом оборачиваемости тесно связан коэффициент закрепления
оборотных средств, поскольку он показывает средний остаток оборотных средств,
который приходится на рубль выручки от реализации [4, с. 101]. За 2015-2017 гг.
данный показатель вырос на 0,009 раз. Он зависит, в первую очередь, от
продолжительности оборота: чем меньше кругооборотов совершают оборотные
средства, тем, при прочих равных условиях, меньше необходимо оборотных
средств и тем эффективнее они используются на предприятии, примером чего и
являются цифры, которые отражены в таблице 10 [4, с. 122]. Однако длительность
оборота оборотных активов за анализируемый период возросла на 3,2% и
составила в 2017 году 48 дней.
46
В целом, следует отметить, что оборотные средства за 2015-2017 гг. в
Урицком
райпо
используются
эффективно,
что
следует
из
анализа
представленных выше показателей.
Ни одно предприятие без персонала не может существовать, вследствие
чего состояние трудовых ресурсов организации является одной из самых важных
характеристик, которую необходимо рассматривать в динамике, поскольку
происходит постоянное движение кадров на предприятии: прием на работу,
увольнение, текучесть различного характера. Данные для анализа трудовых
ресурсов
Урицкого райпо, представленные в таблице 11, позволят выяснить,
насколько эффективно используется персонал на предприятии.
Таблица 11 – Анализ эффективности использования трудовых ресурсов
предприятия, тыс. руб.
Отклонение
Отклонение
2017
абсолютное %
абсолютное %
323326 333064
9738
103,0 321466 -11598 96,5
144
143
-1
99,3 140
-3
97,9
2245,3 2345,5
100,2 104,5 2329,5
-16
99,3
539,28 559,90
20,62 103,8 561,20
1,3
100,2
17,7 18,6
0,9
105,1 18,3
-0,3
98,4
10189 15668
5479
153,8 9275
-6393
59,2
Показатель
2015
2016
Выручка от реализации, тыс. руб.
Среднесписочная численность
Производительность труда
Фонд оплаты труда, тыс. руб.
Среднемесячная заработная плата
Балансовая прибыль, тыс. руб.
Среднегодовая стоимость капитала
80393,5 87174
предприятия, тыс. руб.
Капиталовооруженность труда, тыс.
558,3 609,6
руб./чел
Рентабельность персонала, %
13,0 25,2
Составлено автором по материалам Урицкого райпо
6780,5
108,4 92562
5388
106,2
51,3
109,2 661,2
51,5
108,5
12,2
194,3 14,2
-11,0
56,3
Проанализировав таблицу 11, можно сказать, что за 2015-2017 гг.
наблюдается преимущественно негативная тенденция при анализе трудовых
ресурсов
Урицкого
райпо.
Прежде
всего,
среднесписочная
численность
работников в 2017 году снизилась на 2,8% по сравнению с 2015 годом и составила
140 человек. Однако, несмотря на это, производительность труда на протяжении
анализируемого периода достаточно высока и в 2017 году составляет 2329,5; что
свидетельствует об относительно эффективном использовании трудовых ресурсов
47
предприятия в данный период. Фонд оплаты труда за анализируемый период
вырос на 3,6% и составил в 2017 году 561,2 тыс. руб. Кроме того, как следствие
выросла и среднемесячная заработная плата, которая в 2017 году составила 18,3
тыс. руб.
Кроме того, среднегодовая стоимость капитала предприятия достаточно
сильно увеличилась по сравнению с 2016 годом – на 5388 руб. – и составила в
2017 году 92562 руб.
Капиталовооруженность труда за анализируемый период также увеличилась
с 2015 года и составила в 2017 году 661,2 руб./чел. Это свидетельствует о том, что
увеличилось количество машин и оборудования, которые приходятся на одного
человека в Урицком райпо.
Немаловажно
знать,
насколько
продуктивно
работают
сотрудники
Урицкого райпо. Для этого необходимо рассчитать рентабельности персонала: в
Урицком райпо наблюдается достаточно интересная тенденция. В 2016 году
данный показатель наиболее высокий – 25,2%. Однако в 2017 году она снизилась
на 11% и составила 14,2%. Прежде всего, это свидетельствует о том, что в каждом
рубле прибыли содержится около 14% затрат на работников предприятия.
Итак, подводя итог экономического анализа основных показателей
функционирования деятельности Урицкого райпо, необходимо в целом оценить
финансовое положение Урицкого райпо в таблице 12 путем оценки показателей
результатов финансово-хозяйственной деятельности за 2015-2017 гг., основываясь
на бухгалтерскую отчетность райпо за соответствующий период.
Стоит отметить, что показатели в динамике имеет как отрицательную, так и
положительную тенденцию. В частности, следует отметить, что за анализируемый
период произошли следующие изменения. Выручка – результат основной
деятельности
предприятия,
являющийся
основным
показателем
объема
хозяйственной деятельности. За 2015-2017 гг. выручка снизилась на 3,5% и
составила в 2017 году 321466 руб. В то же время себестоимость продаж также
снизилась на 3,9%. Однако издержки обращения повысились на 1,4%. Это
свидетельствует о том, что в 2017 году увеличились управленческие и
48
коммерческие расходы Урицкого райпо и составили 60359 руб.
Кроме того, из данных таблицы 12 следует, что в 2016 году чистая прибыль
составила 11742 тыс. руб., а в 2017 году ее значение по сравнению с 2016 годом
резко снизилось на 44,6% и составило 6627 тыс. руб. Таким образом, произошло
снижение чистой прибыли почти в два раза, что свидетельствует о снижающейся
рентабельности предприятия, что также связано с уменьшением выручки от
реализации продукции Урицкого райпо на 3,5%.
Говоря об основных и оборотных средствах, следует отметить, что в
таблице 9 и 10 была проанализироана эффективность использования данных
активов, которые представим эти данные на рисунке 12.
Как видно из рисунка 12, доля основных и оборотных средств в структуре
активов Урицкого райпо достаточно сильно отличается: доля оборотных средств
превышает долю основных.
60000
50000
40000
Основные средства
30000
Оборотные средства
20000
10000
0
2015
2016
2017
Рисунок 12 – Динамика основных и оборотных средств Урицкого райпо за
2015-2017 гг.
Составлено автором по материалам отчета о составе и движении кадров
Урицкого райпо
49
Таблица 12 – Основные показатели результатов финансово-хозяйственной
деятельности организации за 2015-2017 гг., тыс. руб.
Показатель
Единица
измерения
2015
2016
2017
Выручка от реализации продукции (работ,
тыс. руб. 323326 333064 321466
оказания услуг)
Себестоимость продаж
тыс. руб. 256181 263307 253305
Издержки обращения
тыс. руб. 57688 59520 60359
Совокупные активы
тыс. руб. 84180 90168 94956
Основные средства
тыс. руб. 29510 28788 49876
Оборотные средства
тыс. руб. 42535 43056 42347
Материальные затраты (запасы)
тыс. руб. 32427 30501 30506
Фондоотдача
руб./руб. 9,410 11,426 8,412
Коэффициент оборачиваемости оборотных
обороты
8,091 7,783 7,528
средств
Материалоотдача
руб./руб. 9,971 10,920 10,538
Среднесписочная численность работников
чел.
144
143
140
Производительность труда
тыс.руб./чел. 2245,3 2329,1 2296,2
Среднемесячная заработная плата
тыс. руб.
17,7 18,6 18,3
Прибыль
(убыток)
от
реализации
тыс. руб.
9457 10237 7802
продукции
Прибыль до налогообложения
тыс. руб.
8479 15668 9275
Чистая прибыль
тыс. руб.
5820 11742 6627
Рентабельность продаж (оборота)
%
2,92 3,07 2,43
Рентабельность продукции
%
3,69 3,89 3,08
Рентабельность активов
%
6,91 13,02 6,98
Продолжительность
одного
оборота
дни
44,5 46,3 47,8
оборотного капитала
Коэффициент
обеспеченности норматив
-0,066 0,080 0,061
собственными оборотными средствами
0,1
Нераспределенная прибыль (непокрытый
тыс. руб.
5820 11742 6627
убыток)
Собственный капитал
тыс. руб. 38852 50555 55184
Коэффициент
автономии
(финансовой норматив
0,462 0,561 0,581
независимости)
> 0,5
Коэффициент текущей ликвидности
норматив 2 0,939 1,088 1,066
Рентабельность собственного капитала
%
15,0 23,2 12,0
Составлено автором по материалам бухгалтерской отчетности Урицкого райпо
Темп
прироста, %
2016/ 2017/
2015 2016
103,0
96,5
102,8
103,2
107,1
97,6
101,2
94,1
121,4
96,2
101,4
105,3
173,3
98,4
100,0
73,6
96,2
96,7
109,5
99,3
103,7
105,1
96,5
97,9
98,6
98,4
108,2
76,2
184,8
201,8
-
59,2
56,4
-
104,0
103,2
-
-
201,8
56,4
130,1
109,2
-
-
-
-
Однако в 2017 году доля основных средств увеличилась и составила 49876
руб. Это свидетельствует о том, что предприятие в этот период обеспечено
необходимым для производства, а также реализации продукции активами. Кроме
50
того, это показатель того, что финансово-хозяйственная деятельность Урицкого
райпо находится на стадии модернизации. Что касается оборотных средств, то их
доля в 2017 году снижается. В процессе анализа основных показателей
результатов финансово-хозяйственной деятельности Урицкого райпо, выяснили,
что коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами в 2015
году отрицательный, что является признаком финансовой несостоятельности
предприятия в данный период. Однако в 2016-2017 гг. данный коэффициент стал
соответствовать нормативному значению – не менее 0,1 [19, с. 478].
Целью любой коммерческой организации является получение прибыли, и на
самом деле важна не столько сама величина прибыли, сколько ресурсы и их доли
в общем объеме проделанных работ при учете понесенных затрат. Чтобы понять,
не работало ли предприятие в убыток, необходимо использовать коэффициенты
рентабельности.
Из таблицы 12 следует, что рентабельность предприятия в 2017 году
существенно снижается: рентабельность продаж по сравнению с 2015 годом
снизилась на 0,49%, рентабельность продукции – на 0,61%. В
2016 году
наблюдается существенный рост рентабельности активов по сравнению с 2015
годом – 13,02%. Однако уже в 2017 годом рентабельность активов снижается в
два раза и составляет 6,98%.
Итак, подводя итог вышеизложенному, можно сделать вывод о том, что
финансовое положение Урицкого райпо очень нестабильно, а также наблюдается
тенденция к существенному снижению прибыли и рентабельности в 2018 году.
Таким образом, анализ финансово-экономических показателей деятельности
Урицкого райпо показал, что при снижении чистой прибыли наблюдается
снижение рентабельности предприятия и эффективности использования основных
и оборотных средств.
51
2.3 Анализ системы управления персоналом Урицкого райпо
Рост любой организации зависит не только от эффективного использования
внешних ресурсов (кредитов, инвестиций и т.д.), но и внутренних. Именно
поэтому следует обращать особое внимание на трудовые ресурсы организации и
их динамику с целью предотвращения негативных последствий, способных
привести
к
снижению
эффективности
функционирования
деятельности
организации в целом.
Поскольку сотрудник – это основный ресурс любой организации, то
необходимо, чтобы система управления данным ресурсом способствовала
поддержанию морально-психологического климата в коллективе на высоком
уровне.
Так, согласно организационной структуре управления Урицкого райпо,
представленной на рисунке 7 в параграфе 2.1, система управления персоналом
райпо находится под непосредственным контролем правления райпо, то есть
председателя правления райпо, а всеми вопросами, связанными с управлением
персоналом, занимается заместитель председателя правления по кадрам.
Функциями заместителя председателя правления по кадрам являются:

руководство процессом организации труда и заработной платы;

анализ кадрового состава;

планирование
профессионально-должностного
продвижения
работников;

формирование кадрового резерва;

содействие успешной адаптации новых работников.
Проанализируем численность персонала Урицкого райпо, его структуру и
динамику в соответствии с категориями работников и отразим данные в таблице
13.
Исходя из данных таблицы 13, следует, что на предприятии произошли
существенные изменения за анализируемый период как по всему райпо в целом,
так и по отдельным категориям персонала.
52
Таблица 13 – Динамика численности состава кадров по категориям
работающих Урицкого райпо за 2015-2017 гг.
Категории
персонала
Всего работников списочного
состава
2015
2016
2017
в % к итогу
2015
2016
2017
Работники
аппарата
управления райпо
26
24
22
12,4
11,4
10,3
и
райпотребсоюзов
Руководители
4
4
4
1,9
1,9
1,9
Специалисты
22
20
18
10,5
9,5
8,5
Материальноответственные
104
102
104
49,8
48,6
48,8
лица
Другие работники
53
60
65
25,4
28,6
30,5
Итого
209
210
213
100
100
100
Составлено автором по материалам отчета о составе и движении кадров Урицкого райпо
Так, в 2017 году по сравнению в 2015 годом число специалистов снизилось
на 4 человека и составило 8,5% от общего списочного состава. Кроме того,
наиболее существенные изменения произошли по категории «другие работники»:
количество работников увеличилось на 12 человек и составило в 2017 году 65
человек, что составило 30,5% от общего числа работников, то есть произошло
повышение на 5,1%. Наибольшую долю среди категорий персонала в 2017 году
составляют материально-ответственные лица – 48,8%. Таким образом, в целом по
предприятию произошло увеличение численности списочного состава за 20152017 гг. на 4 человека и составило в 2017 году 213 человек.
Для наглядности представим данные, полученные в ходе расчетов из
таблицы 13, на рисунке 13.
Как видно из рисунка 13, наибольшую долю за анализируемый период
среди категорий персонала составляют материально-ответственные лица, однако
доля «других работников» также велика и растет с каждым годом. Вероятно, это
свидетельствует о недостаточно эффективном распределении работников в
штатной структуре Урицкого райпо.
53
50%
45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
2015
2016
Другие работники
Работники аппарата
управления райпо и
райпотребсоюзов
Материальноответственные лица
Руководители
Специалисты
2017
Рисунок 13 – Динамика изменения численности персонала за 2015-2017 гг.
Составлено автором по материалам отчета о составе и движении кадров
Урицкого райпо
Охарактеризуем показатель численности с качественной стороны: по полу,
по возрасту, по стажу работы на предприятии, по уровню образования,
представив данные в таблицах 14-16.
Таблица 14 – Структура персонала по половому признаку в Урицком райпо
за 2015-2017 гг.
2015
2016
2017
Темп роста
2017/2015 гг., %
Мужчины
41
39
37
90,2
Женщины
168
171
176
104,8
Итого
209
210
213
101,9
Половой
признак
Годы
Составлено автором по материалам отчета о составе и движении кадров Урицкого райпо
54
Анализируя таблицу 14, можно сказать, что в Урицком райпо преобладают
женские рабочие места, их удельный вес в 2017 году составляет 82,6%.
Относительные доли мужчин и женщин за последние 2 года немного изменились:
доля мужских рабочих мест уменьшилась на 2,2%, а женских увеличилась
соответственно.
Таблица 15 – Структура персонала по возрасту в Урицком райпо за 20152017 гг.
Возраст
2015
%
2016
%
2017
%
персонала
до 30 лет
21
10,0
20
9,5
19
8,9
пенсионеры
188
90,0
190
90,5
194
91,1
Итого
209
100
210
100
213
100
Составлено автором по материалам отчета о составе и движении кадров Урицкого райпо
Анализируя таблицу 15, прежде всего, следует обратить внимание на то, что
коллектив Урицкого райпо достаточно немолодой, о чем говорит доля
пенсионеров в коллективе, которая в 2017 году составила 91,1%. Стоит отметить,
что за 2015-2017 гг. их количество увеличилось на 6 человек. Однако при этом
сократилось число работников, которые моложе 30 лет – на 2 человека или на
1,1%.
Таблица 16 – Структура персонала по уровню образования в Урицком райпо
за 2015-2017 гг.
Уровень образования
2015
%
2016
%
2017
%
Высшее
26
12,4
28
13,3
31
14,6
Среднее профессиональное
61
29,2
57
27,1
54
25,4
Начальное профессиональное
54
25,8
53
25,2
44
20,7
Обучаются
─
─
1
0,5
4
1,9
Без образования
68
32,5
72
34,3
80
37,6
Всего работников
209
100
210
100
213
100
Составлено автором по материалам отчета о составе и движении кадров Урицкого райпо
55
Анализируя структуру персонала Урицкого райпо по уровню образования в
таблице 16, можно сделать вывод о росте числа работников, имеющих высшее
образование – на 2,2% и составила в 2017 году 31 человек, то есть 14,6% от
общего числа. 25,4% человек имеют среднее профессиональное образование, а
20,7% – начальное профессиональное. Однако не стоить игнорировать также то,
что в Урицком райпо работают люди без образования, доля которых в 2017 году
составила 37,6%.
Положительным моментом является то, что один работник в 2016 году
обучался в высшем учебном заведении без отрыва от производства (на очнозаочном отделении). А за 2017 год прошли обучение на курсах целевого
назначения, повысили квалификацию, прошли переподготовку 4 человека, что
составляет 1,9% от общего количества работающих предприятия. Можно сделать
вывод, что на предприятии пытаются воспитывать свои кадры, развивать
преемственность. Этот факт благоприятно отражается на микроклимате в
коллективе, где молодой специалист понимает, что его будущее в его руках, а
руководство организации сделало все возможное, чтобы он мог профессионально
развиваться в своей области.
Таблица 17 – Структура персонала по стажу работы в Урицком райпо за
2015-2017 гг.
Категории персонала
2015
%
Стаж работы 5 и более лет
2016
%
2017
Работники аппарата
управления райпо и
22
10,5
21
10,0
22
райпотребсоюзов
Руководители
4
1,9
4
1,9
4
Специалисты
18
8,6
17
8,1
17
Материально69
33,0
61
29,0
67
ответственные лица
Другие работники
62
29,7
57
27,1
56
Работники, стаж
работы которых
34
16,3
50
23,8
47
менее 5 лет
Всего работников
209
100
210
100
213
Составлено автором по материалам отчета о составе и движении кадров Урицкого райпо
%
10,3
1,9
8,0
31,5
26,3
22,1
100
56
Исходя из таблицы 17, следует, что, прежде всего, учитывается только стаж
работы от 5 и более лет, так как это такой стаж, который говорит о
профессиональном мастерстве работающих и о стабильности коллектива
Урицкого райпо.
При этом следует отметить, что в 2017 году увеличилось число работников,
которые не имеют стаж работы, равный 5 лет, и составило 47 человек. Кроме того,
за 2015-2017 гг. сократилось число лиц в категории «другие работники»,
обладающие данным стажем работы в Урицком райпо на 6 человек и составило в
2017 году 56 человек.
Определим размеры и динамику средней заработной платы за 2015-2017 гг.
работников Урицкого райпо. Как следует из данных таблицы 18, годовой фонд
заработной платы в 2017 году по сравнению с 2015 годом увеличился на 4,1% и
составил 561,2 тыс. руб. Среднемесячная заработная плата работников в 2017
году также увеличилась на 3,4% и составила 18,3 тыс. руб.
Таблица 18 – Динамика средней заработной платы работников в Урицком
райпо за 2015-2017 гг.
Показатели
2015
Годы
2016
2017
2016/2015
Темп роста, %
2017/2016 2017/2015
Годовой фонд оплаты труда,
539,28 559,9 561,2
103,8
100,2
104,1
тыс. руб.
Среднесписочная численность
144
143
140
99,3
97,9
97,2
персонала
Среднемесячная заработная
17,7
18,6
18,3
105,1
98,4
103,4
плата, тыс. руб.
Составлено автором по материалам отчета о составе и движении кадров Урицкого райпо
Для того чтобы охарактеризовать движение рабочей силы, необходимо
рассчитать и проанализировать динамику следующих показателей: коэффициент
приема, выбытия, постоянства кадров, замещения, текучести (таблица 19).
Рассчитываем коэффициенты оборота по приему и выбытию по формулам,
которые были приведены в главе 1 параграфа 1.3.
57
Таблица 19 – Анализ движения кадров в Урицком райпо за 2015-2017 гг.
2015
2016
2017
Принято на предприятие, чел.
36
29
40
Отклонение (+/-),
2017/2015
+4
Выбыло с предприятия, чел.
30
25
34
+4
по собственному желанию, чел.
30
24
30
─
уволены за нарушение трудовой дисциплины, чел.
─
1
4
+4
Среднесписочная численность работников, чел.
144
143
140
-4
Коэффициент оборота по приему, %
25,0
20,3
28,6
+3,6
Коэффициент оборота по выбытию, %
20,8
17,5
24,3
+3,5
Коэффициент постоянства кадров, %
89,2
81,9
86,6
-2,6
Коэффициент замещения
1,20
1,16
1,18
-0,02
Коэффициент текучести кадров, %
20,8
17,5
24,3
+3,5
Показатели
в том числе:
Составлено автором по материалам отчета о составе и движении кадров Урицкого райпо
В сравнении с 2015 годом коэффициент оборота по приему в 2017 году
повысился на 3,6% и составил 28,6%; коэффициент оборота по выбытию также
повысился на 3,5% и составил в 2017 году 24,3%.
Так, при условии, если коэффициент замещения меньше единицы, то это
значит, что сокращается число занятых и увеличивается безработица [18, с. 219].
Как следует из расчетов, в 2015 году коэффициент замещения составлял больше
единицы – 1,2. Однако, в 2016-2017 гг. данный показатель снизился до 1,16 и 1,18
соответственно.
Нормальной считается текучесть в пределах, колеблющихся от 3% до 5%.
Однако, если данный показатель меньше 3%, то это расценивается как медленное
развитие коллектива [18, с. 222]. Как видно из представленных расчетов, в
Урицком райпо коэффициент текучести кадров в 2017 году по сравнению с 2015
годом возрос на 3,5%, что в целом отражает нестабильную ситуацию в трудовом
коллективе Урицкого райпо.
Стоит отметить, что коэффициент постоянства кадров в 2015 году составлял
89,2%, а в 2017 году уже 86,6%, то есть снизился на 2,6%.
58
Показатели движения кадров Урицкого райпо представлены на рисунке 14.
35
30
25
20
2015
15
2016
10
2017
5
0
Коэффициент
оборота по
приему
Коэффициент
оборота по
выбытию
Коэффициент
замещения
Коэффициент
текучести
Рисунок 14 – Показатели движения кадров Урицкого райпо
Составлено автором по материалам отчета о составе и движении кадров
Урицкого райпо
Из полученных данных следует, что в 2017 году в Урицком райпо высокая
текучесть кадров: растет число уволившихся, вследствие чего постоянная часть
рабочих в общей доле персонала уменьшилась. Подобная текучесть связана,
прежде всего, с тем, что в Урицком райпо осуществляется неправильная политика
по отношению к персоналу, в связи с чем у них отсутствуют стимулы к работе,
вызванные, вероятно, низкой оплатой труда, вследствие чего они вынуждены
искать более подходящие по условиям рабочие места.
Как выше было замечено, функционирование любого предприятия
невозможно без персонала. А от обеспеченности предприятия человеческими
ресурсами зависит очень много факторов, в том числе объем и своевременность
выполнения всех работ, себестоимость продукции, прибыль.
Для того чтобы определить полноту использования трудовых ресурсов,
необходимо провести оценку баланса рабочего времени, а также степень
использования фонда рабочего времени, который достаточно тесно связан с
59
численностью рабочих и количеством отработанных дней одним работником за
год и средней продолжительности рабочего дня.
Для оценки баланса рабочего времени необходимо выявить те причины,
которые влияют на целодневные, а также внутрисменные потери рабочего
времени. Следует соотнести данные фактического и планового баланса рабочего
времени, которые представим в таблице 20.
Таблица 20 – Баланс рабочего времени одного рабочего Урицкого райпо за
2017 год
Показатели
Календарный фонд времени (в днях) (Фк)
Количество нерабочих дней, всего, в т.ч.
праздничных (Дп)
Выходных (Дв)
Количество календарных рабочих дней (номинальный фонд Фн)
Неявки на работу, всего дней
в том числе:
очередные и дополнительные отпуска (Об)
отпуска по учебе (Оу)
отпуска в связи с родами
болезни
неявки с разрешением администрации (по отчету)
Целодневные простои (по отчету)
Число рабочих дней в году (Фр)
Потери времени в связи с сокращением длительности рабочего дня, всего
часов
Внутрисменные простои (по отчету)
Средняя положительность рабочего дня (в часах)
Полезный фонд рабочего времени одного рабочего (в часах)
Составлено автором по материалам Урицкого райпо
в днях
366
119
14
105
247
36,6
в%
100
31,5
3,8
28,7
67,5
10,0
28
2
─
5
1,6
─
222,8
7,7
0,5
─
1,4
0,4
─
60,9
0,06
0,02
─
7,2
1681,1
─
2,0
459,3
По данным таблицы 20 можно сделать вывод, что неявки составляют 10%
календарного фонда рабочего времени, что является негативным фактором.
Для того чтобы рассчитать номинальный фонд рабочего времени,
необходимо из календарного фонда времени вычесть праздничные и выходные
дни [11, с. 51]: 366 – 14 – 105 = 247.
60
Для определения явочного фонда рабочего времени необходимо из
номинального фонда рабочего времени вычесть все неявки на работу [11, с. 52]:
247 – 36 = 211; 247 – 38,2 = 208,8.
Далее вычислим бюджет рабочего времени путем перемножения явочного
фонда рабочего времени с продолжительностью рабочего дня [11, с. 53]: 211 × 7,2
= 1519,2; 208,8 × 7,2 = 1503,4.
И, наконец, определим полезный фонд рабочего времени. Вычтем из
бюджета рабочего времени предпраздничные сокращенные дни и внутрисменные
простои [11, с. 56]: 1519,2 – 14 = 1505,2; 1503,4 – 14 = 1489,4.
Таблица 21 – Анализ использования фонда рабочего времени за 2017 г.
№
Показатель
Календарный фонд времени
в том числе:
1
- праздничные
- выходные
2 Номинальный фонд рабочего времени, дни
Неявки на работу, дни
в том числе:
- ежегодные отпуска
3
- болезни
- прогулы
- простои
4 Явочный фонд рабочего времени, дни
5 Продолжительность рабочего дня, час.
6 Бюджет рабочего времени, час
7 Предпраздничные сокращенные дни, час.
8 Внутрисменные простои, час.
9 Полезный фонд рабочего времени, час
10 Средняя продолжительность рабочего дня, час.
Составлено автором по материалам Урицкого райпо
На одного рабочего
план
факт
366
366
14
105
247
36
14
105
247
38,2
28
5
2
─
211
7,2
1519,2
14
─
1505,2
7,2
28
7
2,2
─
208,8
7,2
1503,4
14
─
1489,4
7,2
Изменение
─
─
─
─
+2,2
─
+2
+0,2
─
-2,2
─
-15,8
─
─
-15,8
─
Таким образом, проанализировав таблицу 21, выявили, что неявки на работу
возросли против плана на 2,2 дня. Это увеличение, прежде всего, вызвано
возросшим числом дней по болезням (+2) и прогулам (+0,2). Кроме того, в 2017
году простоев и сверхурочно отработанных часов нет. Это говорит о том, что
работники работают в пределах норм времени в соответствии с графиком работы.
61
Далее необходимо проанализировать производительность труда в Урицком
райпо, чтобы оценить эффективность производства в целом и эффективность
использования трудовых ресурсов. Для расчета производительности труда
используем данные из отчета по труду, выписки из отчета о прибылях и убытках
за период 2015-2017 гг. (таблица 22).
Согласно таблице 22, в анализируемом периоде выручка снизилась в 0,9
раза. Причем в 2017 году темп роста выручки составил 99,2%. Темп роста
производительности труда одного работника в 2015-2017 гг. составил 1,17. На
протяжении
анализируемого
производительность
одного
периода
работника.
выработка
Это
растет
означает,
быстрее,
что
рост
чем
общей
производительности труда складывается не только из роста индивидуальной
производительности труда, но еще и за счет вовлечения в производственный
процесс дополнительной рабочей силы.
Таблица 22 – Динамика показателей производительности труда
Показатели
Себестоимость проданных товаров,
тыс.руб.
Валовая прибыль, тыс. руб.
Выручка, тыс. руб.
Общая численность, чел.
Численность основных работников, чел.
Доля основных работников в общей
численности, %
Выработка 1 работника, руб.
Выработка 1 основного работника, руб.
Валовая прибыль на 1 работника, руб.
Валовая прибыль на 1 основного
работника, руб.
ФЗП, тыс. руб.
Средняя заработная плата, тыс. руб.
2015
2016
2017
2016
/2015
2017
/2016
2017
/2015
256181
263307
253305
102,8
96,2
98,9
67145
323326
209
156
69757
333064
210
150
68161
321466
213
148
103,9
103,0
100,5
96,2
97,7
96,5
101,4
98,7
101,5
99,4
101,9
94,9
74,6
71,4
69,5
95,7
97,3
93,1
1148,0
1526,1
321,3
1224,0
1640,0
465,0
1278,0
1789,1
320,0
106,6
107,5
144,8
104,4
109,1
68,8
111,3
117,2
99,6
430,4
465,0
460,5
108,0
99,0
107,0
539,28
17,7
559,9
18,6
561,2
0,9
103,8
105,1
100,2
98,4
104,1
103,4
Производительность труда одного основного работника возрастает быстрее
производительности труда одного работника списочного состава. Это говорит о
том, что работа специалистов и других работников становится менее
62
эффективной. Если рассмотреть изменение доли основных работников в общей
численности предприятия, то видно, что она равномерно сокращается. Это
связано, прежде всего, с тем, что на общую производительность труда и
эффективность
производства
оказывает
положительное
влияние
рост
производительности труда основных работников, а отрицательное влияние
оказывает структура кадров – излишне большая доля категории «другие
работники». Стоит также добавить, что на производительность труда очень
сильно влияет и высокая текучесть кадров, согласно данным, представленным в
таблице 19.
Однако следует отметить, что в Урицком райпо не осуществляется как
таковое планирование потребности в персонале, которое является элементом,
необходимым
для
обеспечения
предприятия
высококвалифицированными
кадрами, а также для эффективного использования трудовых ресурсов и
своевременного выполнения ими объема работ.
Подводя
итог
комплексному
экономическому
анализу
финансово-
хозяйственной деятельности Урицкого райпо за 2015-2017 гг., следует отметить,
что в целом Урицкое райпо прибыльно, относительно рентабельно, однако
некоторые показатели, проанализированные в настоящей главе, имеют низкое
значение, позволяя тем самым спрогнозировать их ухудшение в 2018 году.
Следовательно, для улучшения ситуации необходимо выявить дополнительные
внутренние резервы для того, чтобы обеспечить более эффективную работу
Урицкого райпо путем рационального использования ресурсов предприятия и
сокращения потерь рабочего времени.
Кроме того, из анализа кадровых показателей следует, что необходимо
качественно планировать потребность в персонале, опираясь при этом на методы
планирования потребности в персонале, что позволит снизить текучесть кадров.
Так, в данной главе были проанализированы, в том числе структура персонала по
категориям персонала, полу, возрасту, образованию, стажу, а также динамика
средней заработной платы за 2015-2017 гг.
63
Итак, из полученных данных следует, что в 2017 году в Урицком райпо
наблюдается большая текучесть кадров, возросло количество уволившихся. Что
касается производительности труда, то на ее эффективность негативно влияет от
большой доли среди всего персонала такой категории работников, как «другие
работники», что свидетельствует о недостаточно рациональном распределении
трудовых ресурсов в Урицком райпо.
Таким
образом,
организованной,
необходимым
упорядоченной
и
является
продуманной
формирование
системе
четко
планирования
потребности в персонале, которая позволит решить, прежде всего, кадровые
вопросы, а, следовательно, повлияет и на многие процессы жизнедеятельности
Урицкого райпо в целом.
64
3 ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ПОТРЕБНОСТИ В
ПЕРСОНАЛЕ УРИЦКОГО РАЙПО
3.1 Планирование потребности в персонале как элемент общей стратегии развития
Урицкого райпо
Современные
рыночные
условия
предъявляют
достаточно
жесткие
требования не только к эффективному формированию кадров в организации, но и,
в том числе, к системе планирования потребности в персонале, поскольку сейчас
для любой организации, которая стремится быть конкурентоспособной, жизненно
необходимо обеспечить свое будущее с помощью высококвалифицированных
кадров.
Особое внимание в данном вопросе следует уделить эффективному
использованию кадров, необходимо вовлекать сотрудников в планирование
карьеры, их профессионального обучения.
На протяжении последних нескольких лет Урицкое райпо занимает среди
районов Орловской области пятое место. Конечно, руководство стремится
организовать деятельность райпо таким образом, чтобы добиться лучших
результатов. Работа Урицкого райпо строится, в свою очередь, в четырех
направлениях: торговля, заготовка и производство, а также общественное
питание.
Как было отмечено во 2 главе отчета, предприятию особенно трудно сейчас
конкурировать
частному
бизнесу,
именно
поэтому
только
полное
взаимопонимание и сплоченность сотрудников райпо помогают не только
выстоять, но и постоянно совершенствоваться, в связи с чем особенно
актуальным является вопрос планирования потребности в квалифицированных
кадрах.
В XXI веке серьезной проблемой для отечественных предприятий является
физическое, а также профессиональное старение сотрудников, примером чего
является Урицкое райпо, на основе анализа системы управления персоналом.
Следовательно, планирование потребности в персонале должно содержать в себе
исследования не только текущего состояния рынка, но также исследования
65
перспектив развития рынка трудовых ресурсов по возрастному параметру, анализ
новых тенденций в профессиональной подготовке специалистов. Это позволит
Урицкому райпо разработать свои стандарты качества для трудовых ресурсов, что
будет гарантировать предприятию конкурентные преимущества в отрасли.
Систему планирования потребности в персонале Урицкого райпо следует
представить в виде пяти крупных этапов. Для того чтобы осуществить каждый из
этапов, необходима соответствующая информация о количестве персонала, в
котором нуждается организация в данный момент (посредством расчетов был
выявлен недостаток управленческого персонала в количестве 28 человек). Только
после того, как специалистом по персоналу будут собраны, проанализированы и
обобщены все данные, можно заняться планированием кадров.
Представим систему планирования потребности в персонале Урицкого
райпо на рисунке 15.
Рассмотрим сущность представленных на рисунке 15 этапов системы
планирования потребности в кадрах Урицкого райпо, которые обеспечат
эффективное формирование и развитие действующей в организации системы
планирования.
Так, оценка имеющего персонала дает представление о текущем положении
дел в Урицком райпо, поскольку позволяет выявить обеспеченность отделов
всеми необходимыми категориями персонала для бесперебойной работы, а также
их
качественное
соответствие
трудовым
обязанностям
и
занимаемым
должностям.
Однако для организации эффективной системы планирования потребности
в персонале этого недостаточно: следует определить также обеспеченность
Урицкого райпо трудовыми ресурсами в сравнении с плановыми показателями. В
данном случае оценивается качество труда и, конечно, профессиональные навыки
кадров.
Таким образом, все это необходимо для качественного определения
квалификационных требований к различным категориям работников, а также
степень их соответствия цели Урицкого райпо.
66
Планы Урицкого райпо:
- финансовый;
- инвестиционный;
- организационный;
- производственный;
- план закупок.
Информация о персонале
организации
Предварительный расчет будущей
потребности в персонале Урицкого райпо с
учетом его численности и качества
Количественное и
качественное наличие
персонала по прогнозу
Определение потребности в персонале посредством сравнения будущей потребности
в персонале Урицкого райпо с его наличием согласно прогнозу
Планирование мероприятий по достижению (поддержанию) соответствия
численности и качества персонала Урицкого райпо с будущей потребностью в
персонале и его наличием по прогнозу
Организационнотехнологические
мероприятия (изменение
организационной
структуры, технологических
процессов)
Мероприятия по покрытию
потребности в персонале
(перераспределение,
привлечение, развитие,
высвобождение персонала)
Прочие мероприятия
(углубление
специализации
производства)
Контроль за выполнением
мероприятий, оценка их
эффективности
Рисунок 15 – Система планирования потребности в персонале Урицкого
райпо
Составлено автором на материалах Урицкого райпо
Следующим
крупным
этапом
является
определение
перспективной
потребности в кадрах предприятия для сопоставления с общей стратегией
67
развития Урицкого райпо, поскольку планирование потребности в персонале
является одним из важных ее элементов.
Урицкое райпо непременно должно развиваться, особенно в настоящее
время, поскольку сейчас следует достаточно динамично реагировать на любые
изменения
в
экономике,
осуществлять
организационные
преобразования,
внедрять новые технологии и технику с параллельным расширением товарного
ассортимента, а также собственного производства продукции. Эти изменения в
жизни Урицкого райпо имеют непосредственное отношение к определению
будущей потребности райпо в управленческих кадрах, специалистах по
производству и управлению, а также рабочих. Для реализации данных целей
Урицкому райпо непременно следует также организовать и активно вести работу
по перспективному развитию персонала.
Однако потребность в кадрах недостаточно определить количественно и
качественно: Урицкое райпо должно определять потребность в человеческих
ресурсах также по временному и территориальному параметрам.
Временной интервал планирования зависит от положения на рынке труда и
от квалификации группы работников, потребность в которых должна быть
спланирована. Урицкое райпо, в свою очередь, нуждается в управленческом
персонале,
поэтому
необходимо
время
для
того,
чтобы
запланировать
мероприятия по подбору, найму и адаптации персонала.
Определить потребность в кадрах также можно в разрезе технологических
цепочек, отдельных производств или функций управления. Это необходимо для
того, чтобы свести в один большой блок потребностей в персонале по различным
категориям персонала на перспективу. Представим в таблице 23 примерную
форму плана перспективной потребности в персонале Урицкого райпо.
Представленный на рисунке 23 план позволяет создать программу
удовлетворения потребностей в персонале и заложить производственные
требования, а также определить цели в стратегии развития персонала Урицкого
райпо, которая включает как блок удовлетворения производства в персонале, так
и блок личных потребностей отдельных работников райпо.
68
Однако следует отметить, что расчет будущей потребности в персонале
является достаточно сложным процессом, поскольку носит исключительно
прогностический характер, в результате чего направление прогноза может
существенным образом поменяться в связи с возможными изменениями в
деятельности Урицкого райпо.
Таблица 23 – Примерная форма плана потребности Урицкого райпо в
персонале по подразделениям
Категории персонала
Подразделения
организации
Правление
райпо
Плановоэкономический
отдел
Бухгалтерия
Коммерческий
отдел
Отдел
по
заготовкам
Отдел
по
производству
Работники
аппарата
МатериальноДругие
управления
Руководители Специалисты ответственные
работники
райпо и
лица
райпотребсоюзов
+
+
─
─
─
+
*
─
─
─
─
─
+
─
─
─
+
+
─
─
─
+
*
─
─
─
+
*
─
─
Итоговым важным этапом является разработка мероприятий по покрытию
потребности в персонале Урицкого райпо. На данном этапе разрабатывают
программу мероприятий по подбору, найму, подготовке, продвижению и
увольнению работников, основываясь, прежде всего, на данных, рассчитанных на
ранних этапах планирования потребности в персонале, а также устанавливают
сроки выполнения данных мероприятий и ответственных лиц.
Для того чтобы реализовать данную программу, следует рассмотреть
планирование потребности в персонале как систему, которая включает в себя [16,
с. 118]:
69
 совокупность специалистов по планированию персонала, которые
организованы в соответствующие структурные подразделения;
 комплекс моделей, а также методов, используемых специалистами,
которые позволят реализовать весь спектр задач планирования в Урицком райпо;
 внедрение современных информационных технологий, программ, баз
данных о персонале (1С);
 документооборот.
Совершенно
точно
можно
сказать,
что
вопросами
планирования
потребности в персонале должны заниматься сотрудники отдела кадров. Однако в
Урицком райпо служба управления персоналом не организована, но есть лицо,
которое несет ответственность за ведение кадрового учета, то есть заместитель
председателя райпо по кадровым вопросам. Но этого недостаточно, поскольку для
эффективной организации системы планирования потребности в персонале
необходимо взаимодействие всех подразделений Урицкого райпо. Поэтому
рационально будет организовать отдел кадров, определив функции всех ее
сотрудников, что рассмотрим в пункте 3.2 настоящей главы.
Стоит отметить, что важным аспектом в системе планирования потребности
в кадрах Урицкого райпо является организация профессиональной подготовки и
развития персонала. Руководству райпо следует непременно заботиться о
персонале
своей
организации
и
обеспечивать
свои
кадры
трудовой
профессиональной карьерой, так как это одна из важных форм мотивации труда и
повышения их квалификации.
Таким образом, развитие Урицкого райпо возможно только через развитие
тех людей, которые работают в этой организации.
Если мы говорим о развитии райпо, то необходимо обратить внимание
именно на рост количества реализуемой продукции, а также расширение рынков
сбыта, а если же речь идет о развитии сотрудников, то применяют различные
формы обучения. Но это нецелесообразно, поскольку правильнее рассматривать
развитие как изменение структурного характера, которое приводит к совершенно
новому качеству системы планирования потребности в персонале. Именно
70
поэтому профессиональное обучение и количественный рост продукции являются
лишь предпосылками развития, что, в конечном счете, позволяет перейти к
качественно новой структуре системы планирования потребности в кадрах.
Практически любая управленческая деятельность связана с большим
объемом документооборота, что, несомненно, требует создания базы данных в
области планирования трудовых ресурсов. Во многом эффективность системы
планирования потребности в персонале зависит, прежде всего, от того, насколько
выполняется требование доступности информации как для управленческого
персонала, так и для тех, кто будет составлять план потребности и распределения
кадров, а также соответствующие управленческие решения.
Для реализации информационного процесса планирования персонала
Урицкого райпо (см. рисунок 16) необходимо использовать следующие три
основных компонента: использование персональных компьютеров, система баз
данных и программа.
Разумеется, использование компьютера для целей планирования персонала
является достаточно эффективным делом для Урицкого райпо, поскольку
снижается трудоемкость расчетов, появляется возможность многократного
использования одной и той же информации для реализации различных задач: для
отбора кандидатов на свободные вакансии, наиболее подходящих на должность.
Создавая новые возможности улучшения работы с персоналом, применение
ПК для этих целей вместе с тем предъявляет и свои требования к процессу
планирования. Речь идет о документообороте и о получении информации, о
формализованном описании вычислительных и логических операций, о ее
обработке [38, с. 15].
Разработка схем потоков информации предполагает формирование задач,
подлежащих решению в процессе планирования человеческих ресурсов,
выявление необходимого объема информации, мест ее образования и путей
движения, принципов фиксирования и обработки [38, с. 25].
71
Система планирования потребности в персонале
Определение потребности в персонале
Список работников
Расстановка и использование персонала
Развитие персонала
Формирование кадрового резерва
Увольнение работников
Планирование
Реализация
Контроль
Интегрированная система обработки данных
Администратор
системы баз данных
Система
управления
базами данных
Системы методов
и способов
обработки данных
ПК
Рисунок 16 – Планируемая схема организации обработки данных в системе
планирования потребности в персонале Урицкого райпо
Составлено автором на материалах книги Schwendiman J.S. Strategic and
long – range planning for the multi-national corporation / J.S. Schwendiman. – N.Y.:
Praegtr, 2015. – 105 c.
Таким образом, можно сказать, что применение автоматизированных
систем управления персоналом позволяет значительно увеличить точность
плановых расчетов потребности в персонале различных категорий работников.
72
Вопрос об определении эффективности планирования персонала является
актуальным для торговых организаций, поскольку он касается человеческих
ресурсов, а эта сфера наиболее деликатна, консервативна и конфликтна для
нововведений в управлении, а, следовательно, и в планировании. Однако это
достаточно сложный процесс, потому что система планирования персонала
достаточно консервативна в вопросах нововведений и трудно поддается для
прямой количественной оценки.
Эффективность мероприятий как этапа системы планирования потребности
в персонале Урицкого райпо связана с решением таких проблем, как:
 эффект от мероприятий по планированию персонала;
 выбор критерия эффективности проектируемых мероприятий;
 способы расчета эффекта.
Основными элементами проявления экономического эффекта являются
увеличение показателей производительности труда, рентабельности выпускаемой
продукции Урицкого райпо, а также сокращение потерь рабочего времени.
Однако для Урицкого райпо немаловажным является также получение
социального эффекта как следствие внедрения мероприятий, что проявляется
преимущественно
через
профессионально-личностное
саморазвитие,
заинтересованность работников в своей деятельности. В конечном счете,
социальный эффект в Урицком райпо будет выражен через повышение качества
работы персонала, изменение структуры персонала (по полу, возрасту,
квалификации).
Таким образом, для райпо совокупность проектируемых мероприятий,
являющихся элементом общей системы планирования потребности в персонале
Урицкого райпо, оценивается через призму как экономической, так и социальной
эффективности.
Итак, система планирования потребности в персонале Урицкого райпо
представлена в данном пункте как примерная, поскольку, как отмечено в 1 главе
настоящего отчета, на планирование персонала влияет большое множество
изменений, происходящих в мире в сфере экономики, торговли, политики и т.д.,
73
своевременная реакция на которые может помочь райпо в достижении основных
целей, стоящих перед ней, как перед торговой организацией, которая должна
реализовывать свою продукцию.
3.2 Мероприятия по формированию системы планирования потребности в
персонале Урицкого райпо
Создание любой деятельности непременно связано с теми, кто работает в
организации, – людьми. Можно организовать грамотную систему планирования
потребности в персонале, но реализация всех возможностей, которые будут
заложены системой, зависят, прежде всего, от уровня знаний, умений и навыков
конкретных людей. Однако наиболее важным моментом является соотнесение их
ожиданий и реалий производственной жизни, которые способны привести к их
неудовлетворенности, что приводит к увольнению сотрудников, вследствие чего и
образуется текучесть кадров.
Именно поэтому, прежде всего, стоит отметить, что в Урицком райпо
управления текучестью персонала как такового нет, поскольку текучесть кадров
здесь считается неизбежной, в результате чего в райпо организовано простейшее
исследование мотивов выбытия персонала. Увольняющимся предлагается
заполнить форму ответов на вопрос: «По какой причине Вы меняется место
работы?». Предлагаемая форма вывода результатов опроса, как правило, не
привносит сколь-либо значительной динамики в уже сложившуюся градацию
мотивов увольнения, поэтому может быть представлена в качестве типичной
(рисунок 17).
Согласно рисунку 17, основными причинами текучести кадров являются
низкая заработная плата (33%) и отсутствие перспектив карьерного роста (34%), а
также значительная доля уволившихся сотрудников указывала как причину
конфликт с руководством (14%).
Без
грамотного
управления
текучестью
кадров
последствия
для
предприятия могут быть довольно серьезными. Это и высокие издержки – ведь
компании придется постоянно искать и обучать сотрудников, ждать, пока они
74
выйдут на высокие показатели эффективности, вместо того чтобы заниматься
развитием персонала или вкладывать средства в свои проекты. Это и удар по
репутации – на рынке труда сведения о большой текучке распространяются
быстро, и соискатели неохотно идут в подобные компании. Это и низкая
лояльность персонала, слабый командный дух – люди не успевают сдружиться,
или же наоборот – только сработались, и человек уходит.
Таким образом, теряются ценные кадры, которые могли бы принести
предприятию много пользы.
2%
6%
34%
отсутствие
роста
перспектив
низкая заработная плата
14%
конфликт с руководством
неудобный график работы
неудобное расположение
33%
Рисунок 17 – Причины увольнения сотрудников Урицкого райпо
Составлено автором по материалам опроса сотрудников райпо
Проблема текучести в Урицком райпо как и во всей потребительской
кооперации является достаточно актуальным вопросом.
Прежде всего, хотелось бы отметить, что, как уже говорилось нами ранее,
персонал в Урицком райпо немолодой, вследствие чего возникает большая
текучесть, обусловленная уходом на пенсию большей части сотрудников.
Поэтому рациональным решением будет омолодить штат Урицкого райпо. Для
75
этого
необходимо
разработать
мероприятия
по
привлечению
молодых
специалистов.
Наиболее
используемым
методом
привлечения
молодежи
является
размещение рекламы в СМИ и Интернете. Данный метод является наименее
затратным с точки зрения времени и позволяет охватить широкую аудиторию.
Однако рекламная компания может быть и неэффективная, если речь идет об
узкой целевой аудитории (например, ревизор в Урицком райпо).
Кроме того, в условиях высокой конкуренции за молодых специалистов
только одной рекламы в СМИ недостаточно. Необходимо более активное
взаимодействие с целевой аудиторией, вследствие чего можно предложить
участие Урицкого райпо в ярмарках вакансий и днях карьеры. Это наименее
затратный с точки зрения времени и цены метод привлечения молодых
специалистов. Ярмарка вакансий способствует привлечению «свежей крови» в
организацию, так еще и способствует развитию имиджа и информированию
широкой аудитории об организации и ее возможностях.
В Урицкое райпо необходимо привлечь молодых специалистов, прежде
всего, на стартовые позиции в области продаж и клиентского обслуживания. Это
будет как плюсом для организации, так и для потенциальных кандидатов,
поскольку в данном случае четкие требования к образованию и знаниям
отсутствуют и, следовательно, речь идет об очень широкой аудитории, вследствие
чего можно говорить о прогнозируемом хорошем результате, который может дать
участие в ярмарке вакансий.
Как следствие, необходимо внедрить систему адаптации. Данная система
предполагает принудительное приспосабливание нового работника к условиям и
требованиям рабочего места и его окружения (таблица 24).
В настоящее время процесс адаптации в Урицком райпо нельзя назвать
эффективным, поскольку отсутствуют регламентирующие процесс адаптации
документы, а адаптационная работа, которая проходит с новыми сотрудниками,
не является систематизированным процессом и зачастую является лишь
формальностью. Нет четко закрепленных функций по управлению адаптацией
76
новых сотрудников за конкретным работником. Для этого необходимо возложить
дополнительные функции, которые связаны с внедрением системы адаптации
персонала, на специалиста кадровой службы.
Кроме того, целесообразным будет прикрепить к новому сотруднику
наставника.
Таблица 24 – Перечень функций специалиста кадровой службы, связанных с
внедрением системы адаптации персонала
Перечень функций
Периодичность и срок исполнения
- ежемесячно – в течение срока внедрения
Организация
обучения
руководителей проекта и в первый год его применения;
подразделений по проблемам адаптации
- по мере необходимости, но не реже двух
раз в год – в последующие годы
Разработка регламентирующих документов для ежегодно – в конце года на следующий
адаптации
календарный год
Консультирование работников по социальным,
по
мере
необходимости
–
в
экономическим,
психологическим,
правовым
индивидуальном и групповом порядке
вопросам адаптации
Составление планов мероприятий по адаптации ежегодно – в конце года на следующий
персонала
календарный год
ежеквартально, чаще – по запросу
Составление отчета о результатах деятельности
руководителя предприятия или одного из
подразделений
Принимая
во
внимание
тот факт,
что
это
предложение
требует
определенных затрат, в таблице 25 сведем затраты на внедрение проектируемого
мероприятия.
Таблица 25 – Затраты на реализацию проекта по адаптации персонала
№
Наименование операции
п/п
1 Разработка положения адаптации персонала
2 Разработка регламентирующих документов для адаптации
Разработка и внедрение системы наставничества (доплата
3 наставничество 1 новичка 10% средней заработной платы
предприятию в месяц)
Итого
Затраты, тыс.
руб./год
12
12
за
по
50
74
77
Проведенная программа адаптации приведет к следующим результатам:

разработанный график адаптации позволит наставнику быть в курсе
всех изменений, происходящих с новичком, вводить его в суть дела в более
короткие сроки;

новый сотрудник получит необходимый объем знаний и навыков,
требующихся для работы в райпо;

в период адаптации установятся дружеские отношения с членами
коллектива райпо.
Стоит отметить, что вштате Урицкого райпо всего лишь один ревизор.
Ревизор – лицо, осуществляющее проверку (ревизию) деятельности какого-либо
учреждения или должностного лица [9]. На него ложится очень много
обязанностей,
в
функционирования
связи
с
чем
деятельности
тормозятся
райпо.
Для
многие
процессы
повышения
в
ходе
эффективности
планирования потребности в персонале потребительской кооперации необходимо
провести профессиональную переподготовку двух работников по квалификации
«бухгалтер-ревизор». Для этого необходимо направить на обучение работников в
«Межрегиональную академию повышения квалификации» по индивидуальному
графику в г. Орле. Это значит, что данное обучение возможно без выезда в
учебное заведение, то есть работники будут сами решать, исходя из
загруженности на основном месте работы, сколько посвятить времени для
обучения в день []. Проводится on-line обучение через Интернет в электронном
учебном классе академии. Срок обучения 4 месяца с выдачей диплома о
профессиональной переподготовке.
Следовательно, согласно стоимости обучения на курсах, затраты на данное
мероприятие составят: 11500 × 2 = 23 000 руб.
Реализация
данных
мероприятий
будет
способствовать
повышению
эффективности планирования потребности в персонале Урицкого райпо, позволив
при этом более эффективно использовать рабочее время, избегая простоев.
Представим систему планирования Урицкого райпо в таблице 26.
78
Исходя из таблицы 26, следует, что система планирования в Урицком райпо
имеет централизованный тип и опирается, преимущественно, на сугубо
специальную информацию, которая необходима только в конкретный момент
возникновения той или иной угрозы со стороны внешней среды. Основное место
в планировании организации занимает управленческий бизнес-план.
Таблица 26 – Система планирования в Урицком райпо
Критерий оценки
1. Тип организационной
структуры планирования на
предприятии
2. Перечень разрабатываемых
планов с указанием временной
ориентации
Оценка/варианты оценки
Централизованная
Управленческий бизнес-план
1. Оценка текущего состояния предприятия;
2. Определение желаемого состояния предприятия;
3. Выбор наиболее эффективных путей достижения
поставленных целей
Планирование осуществляется в рамках компетенции
4. Плановый персонал и
руководителя и ревизора предприятия. Как такового, отдела
закрепление его за функциями
планирования и, соответственно, планирования персонала
планирования
на предприятии нет
Применяются плановый, отчетно-статистический и
5. Методы планирования
экспериментальный методы планирования
1. Общая информация об окружающей среде,
потенциальных рынках, наличии рыночных ниш,
собственных ресурсах;
2. Информация о возможностях и угрозах, сильных и
слабых сторонах предприятия;
6. Информационное обеспечение
3. Рекомендации стратегического анализа,
процесса планирования
личный опыт руководителя, информация по закрытым
каналам, советы специалистов;
4. Информация о ходе и мероприятиях внутри предприятия,
связанных с выполнением стратегии; информация о
результатах деятельности предприятия на рынке
Составлено по материалам системы планирования в Урицком райпо
3. Последовательность
разработки планов
Планирование в Урицком райпо осуществляется в рамках компетенции
председателя совета и бухгалтера предприятия и опирается на расчетноаналитический
метод,
предполагающий
анализ
выполняемых
работ
и
группировку используемых предприятием ресурсов по элементам и взаимосвязи,
79
анализ условий наиболее эффективного их взаимодействия, а также разработку на
этой основе проектов планов, плановый и экспериментальный методы. Последний
предполагает проектировку норм, нормативов и моделей планов на основе
проведения и изучения навыков и опыта специалистов. Однако в Урицком райпо
ни один из применяемых методов не применяется в чистом виде, а используется
во взаимосвязи.
Для того чтобы выявить потребность в кадрах, необходимо выявить
соответствие наличия персонала объемам выполняемых работ в Урицком райпо.
Для этого проведем расчет по конкретным должностям на основе норм времени.
Нормативная численность персонала в данном случае рассчитывается следующим
образом:
Н=
То
Фрв ×Квн
,
(21)
где То – общие трудозатраты на объем работ планируемого периода (смены,
месяца, года и т. д.), чел./ч;
Фрв – фонд рабочего времени на планируемый период, ч;
Квн – плановый коэффициент выполнения норм.
Рассчитаем численность бухгалтеров, занимающихся учетом заработной
платы, виды и объемы работ которых приведены в таблице 27.
Плановый коэффициент выполнения норм (Квн) равен 100, а коэффициент
работ, не охваченных нормированием (К) равен 1,03. Фонд рабочего времени в
2017 году составил 1681,1 ч. Более 90% работ выполняется на ЭВМ (Ккпз = 1,0).
Таким образом, численность бухгалтеров на основе норм времени будет
следующей: Н =
Таким
1,03×3601,5
1489,4×1,0
образом,
= 2,5.
нормативная
численность
работников
бухгалтерии
предприятия, определенная на основе плановых объемов работ и норм времени, –
2,5 чел. Штатная численность данной категории работников при коэффициенте
невыходов Кн = 1,10 составляет: 2,5 × 1,10 ≈ 3 чел.
80
Согласно штатному расписанию работников Урицкого райпо на 2017 год,
количество штатных единиц на должность бухгалтера определена в количество 3
человек, что соответствует приведенному выше расчету.
Таблица 27 – Виды и объем работ по учету заработной платы
Норма
времени,
чел./ч
№
п/п
Виды работ
1
Начисление заработной платы работникам за
выполненные работы
0,15
2
Удержание подоходного налога
0,15
3
Удержания в пенсионный фонд
0,15
4
5
Удержания в фонд социального страхования
на
случай
временной
утраты
трудоспособности
Удержания в фонд социального страхования
на случай безработицы
0,15
0,15
6
Удержания по исполнительным листам
0,15
7
Удержание профсоюзных взносов
0,15
Итого
─
Объем
Трудоемкость,
работ за
чел./ч
год
350 × 12 =
630,0
4200
350 × 12 =
420,0
4200
350 × 12 =
630,0
4200
350 × 12 =
4200
350 × 12 =
4200
53 × 12 =
636
315 × 12 =
3780
─
630,0
630,0
94,5
567,0
3601,5
Далее рассчитаем количество работников аппарата управления райпо и
райпотребсоюзов,
необходимого
для
эффективного
функционирования
деятельности Урицкого райпо. Для этого в таблице 28 отразим исходные данные
для расчета.
Рассчитаем суммарное время выполнения управленческих функций: (780×2)
+ (2400×3) + (200 × 1) = 8960.
Коэффициент необходимого распределения времени = 1,4 × 1,12 × 1,1 =
1,72.
Коэффициент
следующим образом:
фактического
190×24
8960
=0,5.
распределения
времени
рассчитывается
81
Теперь рассчитаем необходимое число управленческого персонала в
Урицком райпо, используя формулу Розенкранца, которую мы привели в главе 1:
8960
190
× 1,72 +
175
190
Таблица
×
1,72
0,5
28
= 50,4.
–
Данные
для
расчета
необходимой
численности
управленческого персонала Урицкого райпо
Управленческие функции
Количество действий по Время, необходимое на
выполнению функций
выполнение действий, час
Организация контрольно-ревизионной
780
деятельности
Подбор кадров
2400
Организационно-массовая работа
200
Месячный фонд времени одного
сотрудника
согласно
трудовому
договору, час
Коэффициент затрат времени на
дополнительные функции
Коэффициент затрат времени на отдых
сотрудников
Коэффициент пересчета численности
Время, выделяемое на различные
работы, не учтенные в плановых
расчетах, час
Фактическая
численность
подразделения, чел.
Составлено автором по материалам Урицкого райпо
2
3
1
190
1,4
1,12
1,1
175
22
Из данных, представленных в таблице 28, следует, что фактическая
численность работников аппарата управления райпо и райпотребсоюзов в 2017
году равна 22 чел. Расчет необходимой численности показал недостаток
фактического количества сотрудников в количестве 28 чел. Это происходит от
того, что кадровая работа в организации ведется спонтанно. Кроме того, важную
роль играет отсутствие планирования персонала.
Для исправления данной ситуации необходимо понимание, прежде всего, со
стороны высшего руководства организации того, что следует провести
комплексную кадровую политику, в рамках которой нужно обратить пристальное
внимание на планирование и прогнозирование потребности в персонале, которое
82
должно носить стратегический характер. Таким образом, необходимо продумать
меры привлечения и удержания персонала.
Поскольку в Урицком райпо отсутствует отдел кадров, а превалирующую
часть функций по управлению персоналом в организации выполняет заместитель
председателя правления по кадрам, в обязанности которого не входит
планирование персонала, рациональным зерном будет создать службу управления
персоналом, что позволит ей, прежде всего, планировать потребности в персонале
путем расчета необходимой численности персонала в тот или иной временной
промежуток. Реализацию данного мероприятия предлагаем начать с 20 августа
2018 года.
Разумеется,
организация
отдела
кадров
–
затратное
мероприятие,
требующее своих расчетов. Прежде всего, необходимо установить оклады для
сотрудников службы управления персоналом, которые представим в таблице 29.
Согласно должностным окладам, которые установлены на предприятии, оклады
для вновь созданных должностей следующие: начальник отдела кадров – 11500
руб., специалист отдела кадров – 7500 руб.
Таблица 29 – Расчет заработных плат для вновь созданных должностей
службы управления персоналом в 2018 году
Составляющие
Оклад, руб.
Количество рабочих дней
Подоходный налог, 13%, руб.
Итого
Начальник отдела
кадров
20000
21
2600
17400
Специалист
отдела
кадров
15000
21
1950
13050
Менеджер по
персоналу
18500
21
2405
16095
Таким образом, в службе управления персоналом на должности специалиста
отдела кадров будет 2 человека, и в совокупности затраты на создание отдела
кадров будут составлять: 17400 + (13 050 × 2) + 16 095 = 59 595 руб.
Следовательно, годовой фонд заработной платы составит: 715 140 руб.
83
Следует отметить, что начальник отдела кадров – это руководитель,
который осуществляет организацию и контроль следующих функций:

отбор и наем персонала;

кадровое делопроизводство;

мотивация и стимулирование трудовой деятельности;

обучение и повышение квалификации кадров;

анализ корпоративной культуры.
Кроме того, начальник службы управления персоналом непременно имеет
право присутствовать на совете райпо, где должен представлять наглядный отчет,
касающийся персонала Урицкого райпо, также принимать участие в утверждении
бюджета для отдела кадров.
Предполагаемый эффект от создания данной должности в службе
управления персоналом – это, прежде всего, организованный и системный
контроль за работой сотрудников формируемой службы для предотвращения или
минимизации ошибок в кадровой системе.
Что касается специалиста отдела кадров, то он должен выполнять
следующие функции:

анализ и учет кадровой документации (прием, перевод, увольнение
работников);

участие в разработке мероприятий, способствующих снижению
текучести кадров;

анализ трудовой дисциплины и выполнение внутреннего трудового
распорядка;

хранение и заполнение трудовых книжек;

внесение соответствующей информации в личные дела сотрудников.
Предполагаемый эффект от создания данной должности – это отлаженная
работа по функционированию процесса набора, отбора и расстановки кадров,
которая будет исключать появление неподходящих кадров.
84
Кроме того, в службу управления персонала будет входить менеджер по
персоналу, который должен выполнять следующие функции:

укомплектование Урицкого райпо кадрами требуемых профессий;

изучение и анализ результатов аттестации сотрудников (необходимо
для определения фактической и будущей потребности в персонале, создания
резерва);

своевременное оформление приема, перевода, увольнения работников
в соответствии с ТК РФ;

учет личного состава.
Предполагаемый
выполнение
функций
эффект
от
создания
поспособствует
должности
оперативному
–
своевременное
принятию
мер
по
минимизации текучести кадров, что благоприятно скажется на моральнопсихологическом климате в коллективе Урицкого райпо.
Значимым мероприятием будет также создание резерва кадров. Согласно
анализу таблицы 28, выяснили, что в Урицком райпо не хватает управленческого
персонала в количестве 28 человек.
Отсутствие кадрового резерва является угрозой для райпо, обусловленное
неуправляемостью, давлением со стороны работников, которых нельзя заменить,
катастрофическими ситуациями на производстве и в управлении. Данное
мероприятие рационально провести после того, как будет создана служба
управления персоналом, в обязанности которой войдет также набор кадров для
резерва.
На сегодняшний день компьютерные технологии достаточно активно
помогают предприятиям для работы с их персоналом, в некоторой степени
облегчая выполнение их должностных обязанностей. В связи с этим Урицкому
райпо предлагается внедрить компьютерную программу «1С: Предприятие:
Зарплата
и
управление
автоматизировать процессы
персоналом»,
с
помощью
которой
можно
управления персоналом, управлять кадровым
резервом и в том числе оценивать потребность в персонале, что является важным
мотивом, способствующим внедрение данного мероприятия в Урицкое райпо.
85
Заказать внедрение программы следует у крупного предприятия «Центр
автоматизации «Орелучет». Необходимо выбрать быстрое внедрение, которое
выполняется в течение 1-2 месяцев. Стоимость лицензии программы составляет
17400 руб. Затраты на реализацию мероприятия представим в таблице 30.
В данном случае предполагаемый эффект от внедрения данной системы
заключается в экономии времени при поиске нужных документов, росте
производительности труда, экономии на канцелярских принадлежностях.
Таблица 30 – Затраты на реализацию внедрения программы в Урицкое
райпо
№
п/п
1
2
3
4
5
6
Этапы внедрения
Установка комплекса 1С на компьютеры сотрудников
Базовая настройка системы 1С
Ввод остатков и справочников
Настройка комплекса для интеграции с программами
Обучение
Запуск комплекса в эксплуатацию
Итого
Затраты, руб.
3500
4000
3200
2200
2500
2000
17400
Представим проектируемые мероприятия на рисунке 18.
Стоит отметить, что целесообразно внедрять мероприятия в следующей
последовательности:
1. создание службы управления персоналом;
2. внедрение программы «1С: Зарплата и управление персоналом»;
3. организация кадрового резерва;
4. формирование системы адаптации;
5. повышение квалификации сотрудников.
86
Кадровый
резерв
Создание
службы
управления
персоналом
Программа
«1С: Зарплата
и управление
персоналом»
Планирование
потребности в
персонале
Система
адаптации
Повышение
квалификации
Рисунок 18 – Проектируемые мероприятия для формирования системы
планирования потребности в персонале Урицкого райпо
Составлено автором на основе предложенных мероприятий
Таким образом, был предложен ряд мероприятий, способствующих
формированию системы планирования потребности в персонале Урицкого райпо.
Однако необходимо рассчитать экономическую эффективность проектируемых
мероприятий, чтобы понять, позволят ли они предприятию повысить прибыль при
минимуме
затрат
и
снижающейся
рентабельности
активов,
вызванной
преимущественно текучестью кадров, а также повысить производительность
труда работников Урицкого райпо.
87
3.3 Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий по
формированию системы планирования потребности в персонале Урицкого райпо
Поскольку одним из самых важных мероприятий, способствующих
формированию планирования потребности в персонале является создание службы
управления
персоналом,
то
необходимо,
прежде
всего,
рассчитать
предполагаемый эффект от ее создания.
Следует отметить, что в результате анализа движения кадров в Урицком
райпо была выявлена текучесть кадров, превышающая нормальное значение. Это
влечет за собой потерю квалифицированного персонала и рост затрат на поиск
новых сотрудников, а также возникновение затрат по адаптации новичков. Кроме
того, необходим кадровый резерв, который позволит не чувствовать Урицкому
райпо дефицит в кадровом составе. Помимо этого создание кадрового резерва
позволит сэкономить время поиска новых сотрудников, чтобы заполнить
свободные вакансии. Также немаловажным моментом будет чувство уверенности
руководства в том, что, несмотря на возможные кризисные ситуации, которые
могут быть связаны с уходом ключевых сотрудников, у предприятия не возникнет
проблем с ними, поскольку есть кадровый резерв, способный заменить
увольняющегося сотрудника без потери рабочего времени. Кроме того, одним из
существенных мероприятий является заполнение рабочих мест молодыми
сотрудниками.
Таким образом, создание службы управления персоналом необходимо,
прежде всего, для того, чтобы снизить уровень текучести как минимум на 15%,
последствием чего является снижение потерь Урицкого райпо, связанных с
текучестью кадров.
Проведем расчет потерь предприятия от текучести кадров в Урицком райпо.
Во-первых, необходимо определить потери, которые вызваны перерывами в
работе, определяемые произведением таких показателей, как: среднегодовая
выработка, средняя продолжительность перерывов в работе, которые вызваны
текучестью, число выбывших в результате текучести.
В 2017 году: 1278 × 10 × 34 = 434 520 руб.
88
После внедрения мероприятия: 1976 × 10 × 15 = 296 400 руб.
Во-вторых, следует определить затраты на проведение набора персонала в
результате текучести путем произведения затрат на набор кадров и доли
текучести, деленное на темп роста.
В 2017 году: (25000 × 24,3) / 1,39 = 437 050 руб.
После внедрения мероприятия: (25000 × 15) / 1,0 = 375 000 руб.
В-третьих, определим потери в связи со снижением производительности
труда рабочих перед увольнением путем произведения коэффициента снижения
производительности труда, ее среднегодового уровня и числа дней перед
увольнением работников, которые выбыли вследствие текучести кадров.
В 2017 году: 1278 × 20 × 14 = 357 840 руб.
После внедрения мероприятия: 1976 × 20 × 14 = 553 280 руб.
В-четвертых, следует определить потери, которые вызваны недостаточным
уровнем
производительности
труда
вновь
принятых
сотрудников
путем
произведения числа работников, которые выбыли по причине текучести, а также
суммы произведений таких показателей, как среднедневная выработка рабочего и
число дней в соответствующем месяце. Рассмотрим период адаптации в
результате мероприятия, которое было предложено в пункте 3.1 и возьмем в
качестве примера июль, август, сентябрь.
Таким образом, период адаптации в Урицком райпо составляет три месяца с
учетом снижения производительности труда вновь принятых работников на 20%
(20% + 20% + 15% = 55%), а рабочих дней в июле-августе и в 2017, и в 2018 году
по 65 дней. Соответственно, потери в 2017 году следующие: 702,9 × 55 × 65 =
2512868 руб.
Однако если сократить период адаптации сотрудников до одного месяца, то
после внедрения мероприятия данные будут следующие: 1581 × 20 × 22 = 695640
руб.
Далее необходимо внести полученные данные в таблицу 31 и посчитать
общие затраты в 2017 году и после внедрения мероприятия. Однако следует
обратить внимание на то, что в Урицком райпо не учитываются потери, которые
89
обусловлены необходимостью обучения новых служащих на рабочем месте,
поэтому эти данные в таблице не будут включены.
Из таблицы 31 следует, что разница составила 1821958 руб., что
свидетельствует, прежде всего, о том, что с внедрением службы управления
персоналом потери Урицкого райпо, которые связаны преимущественно с
движением кадров, значительно уменьшатся, что, разумеется, свидетельствует о
том, что внедрение данного предложения является эффективным.
Таблица 31 – Потери предприятия, вызванные текучестью кадров
Показатели
434520
437050
После внедрения
мероприятия
296400
375000
357840
553280
2512868
695640
3742278
1920320
2017
Перерывы в работе, руб.
Затраты на проведение набора персонала, руб.
Потери, вызванные снижением производительности труда,
руб.
Потери, вызванные недостаточным уровнем
производительности труда вновь принятых рабочих, руб.
Итого
Поскольку при расчете затрат на создание службы управления персоналом,
предполагалось, что в отделе будет работать 4 человека, а также, принимая во
внимание затраты на их заработную плату, получим, что снижение текучести в
первые 6 месяцев внедрения данного мероприятия даст следующую экономию
для Урицкого райпо: 4 × 15515 × 6 = 372 360 руб.
Далее рассчитаем срок окупаемости данного мероприятия путем деления
затрат на выгоды (экономию): 715 140 / 372 360 = 1,9. Таким образом, затраты на
заработную плату для сотрудников службы управления персоналом окупятся
через 2 месяца после окончания внедрения.
Кроме
того,
следует
добавить,
что
в
соответствии
с
линейной
аппроксимацией по методу наименьших квадратов экспертами было установлено,
что прирост прибыли в 2018 году составит 34%, то есть чистая прибыль будет
равна 8 870 000 руб. Это объясняется тем, что планируется увеличить
производство собственной продукции, а также снизить затраты на покупку
90
товаров
у
поставщиков.
Таким
образом,
эффективность
от
внедрения
проектируемого мероприятия составит: 8 870 000 / (715 140 + 1920320) = 3,4.
Следующим крупным мероприятием является внедрение программы 1С в
Урицкое райпо, которая автоматизирует службу управления персоналом. В
качестве средства автоматизации выбрано программное средство «1С: Зарплата и
управление персоналом». Первым делом необходимо рассчитать капитальные
затраты на внедрение программы путем суммы стоимости программы и
стоимости внедрения программы сторонней организацией.
Стоимость лицензии программы, как было отмечено ранее в настоящей
главе, составляет 17400 руб. Кроме того, к ней также прилагается 2 часа
технической
поддержки.
Однако
также
следует
учитывать
и
другие
составляющие, например, обновление платформы, конфигурации и т.д. Таким
образом, посчитав стоимость оставшихся составляющих для расчета капитальных
затрат на внедрение программы 1С, получим, что стоимость внедрения сторонней
организацией составит 10 000 руб. В этом случае капитальные затраты
следующие: 17400 + 10000 = 27400 руб.
Далее следует рассчитать эксплуатационные расходы до и после внедрения
программы «1С: Зарплата и управление персоналом» в Урицком райпо, которые
можно посчитать путем суммирования расходов на содержание персонала по
обслуживанию технических средств (Z1(2)), на их функционирование (M1(2)),
накладных расходов (N), и иных расходов, которые могут возникнуть в ходе
внедрения программы и после (E1(2)) [29].
1(2) = 1(2) + 1(2) +  + 1(2)
(22)
Чтобы рассчитать расходы на содержание персонала по обслуживанию
технических средств, воспользуемся следующей формулой [29]:
 =  ×  × (1 +



) × (1 + 100
),
100
(23)
91
где ni – численность персонала одного вида;
zi – заработная плата персонала;
Ac – процент отчислений на социальное страхование;
An – средний процент премий за год.
До внедрения программы 1С для обслуживания программ, которые
необходимы для бухгалтерского и налогового учета, расчета сведений о
численности и заработной плате работников, в штате Урицкого райпо находился 1
программист, заработная плата которого составляла 15000 руб. в месяц. Средний
процент премий за год – 20%, объем отчислений в фонд социального страхования
– 30%. Таким образом, расходы на содержание персонала по обслуживанию
данных программ составляет: Z = 1 × 9000 × (1 + 0,3) × (1 + 0,2) = 14040 руб.
Для обслуживания программы в Урицком райпо потребуется 1 внештатный
программист, заработная плата которого составит 8500 руб. Средний процент
премий за год – 20%, объем отчислений в фонд социального страхования – 30%.
Таким образом, расходы на содержание персонала по обслуживанию
данных программ составляет: Z = 1 × 8500 × (1 + 0,3) × (1 + 0,2) = 13260 руб.
Расходы на функционирование программы до и после ее внедрения будут
считаться неизменными. Таким образом, внедрение программы «1С: Зарплата и
управление персоналом» не повлияло на экономию чернил, расходования бумаги
и т.д.
Далее необходимо рассчитать объем прочих расходов, если они составят 13% от расходов по обслуживание персонала, понесенных Урицким райпо на
реализацию данного мероприятия. Таким образом, до внедрения программы они
составят: 14040 × 3% = 421 руб., а после внедрения: 13260 × 3% = 398 руб.
Итак, эксплуатационные расходы до внедрения программы «1С: Зарплата и
управление персоналом» в Урицком райпо составят: 14040 + 421 = 14461 руб., а
после внедрения: 13260 + 398 = 13658 руб. Таким образом, экономия составит 803
руб.
Кроме всего прочего, следует рассчитать экономию времени в случае роста
производительности
труда
сотрудника
при
использовании
внедряемой
92
программы. В данном случае производительность труда определим следующим
образом [29]:
 = (

 −
) × 100%,
(24)
где ΔTi – время, которое сэкономит сотрудник при использовании
программы;
Fj – время, за которое сотрудник выполнял работу до внедрения
программы.
Представим рассчитанные данные в таблице 32.
Таблица 32 – Производительность труда сотрудника до и после внедрения
программы «1С: Зарплата и управление персоналом» в Урицком райпо (месяц)
№ Вид выполняемых
п/п
работ
1 Ввод информации
Проведение
2
расчетов
Анализ показателей
3
по труду
Заполнение
4
документов
Работа с
5 электронными
документами
Подготовка и
6
печать отчетов
До внедрения
программы (Fj)
300
Экономия
времени (ΔTi)
120
После внедрения
программы (Pi), в %
67
440
260
144
2600
150
6
2600
300
13
3100
900
41
200
90
82
Таким образом, можем определить экономию от внедрения проектируемого
мероприятия, которая связана с ростом производительности труда сотрудника по
формуле [29]:
Δ =  × ∑

100
,
(25)
93
где Zn – среднегодовая заработная плата пользователя внедряемой
программы.
Так, программой «1С: Зарплата и управление персоналом»
будtт
пользоваться отдел кадров со штатом в 4 человека. Среднегодовая заработная
плата начальника отдела кадров, специалиста отдела кадров и менеджера по
персоналу составляет 17400 руб., 13050 руб. и 16095 руб. соответственно. Таким
образом, рассчитаем экономию по формуле 25 для всех сотрудников, представив
данные в таблице 33.
Таким образом, следует рассчитать годовую экономию от приобретения
данной программы Урицким райпо по следующей формуле [29]:
Эр = (1 − 2 ) + Δ.
(26)
Годовая экономия составит: Эр = (14461 – 13658) + 210370 = 211173 руб.
Таблица 33 – Экономия, связанная с ростом производительности труда
сотрудников после внедрения программы
Должность
Начальник отдела кадров
Специалист отдела кадров (х2)
Менеджер по персоналу
Итого
Экономия, руб.
61422
92133
56815
210370
Капитальные затраты на внедрение программы, рассчитанные ранее,
составят 27400 руб. Таким образом, следует рассчитать экономический эффект от
внедрения программы «1С: Зарплата и управление персоналом» в Урицкое райпо,
используя нормативный коэффициент эффективности капитальных вложений для
торговой сферы 0,25 [29]: Э = 211173 – 0,25 × 27400 = 204323 руб.
Внедрение программы следует считать эффективным, поскольку, согласно
расчету, коэффициент экономической эффективности капиталовложений (Ep)
больше, чем нормативный коэффициент: 204323 / 27400 = 7,5; то есть 7,5 > 0,25.
94
Далее рассчитаем срок окупаемости (Tp) данного мероприятия с помощью
следующей формулы [29]:
 =
1

(27)
Таким образом, срок окупаемости составит: 1 / 7,5 = 0,1 (года).
Следовательно, внедрение программы «1С: Зарплата и управление персоналом»
окупится за 1 месяц.
Итак, проведя расчет экономической эффективности внедрения данного
мероприятия в Урицкое райпо, можно сказать, что ее внедрение действительно
выгодно.
Исходя из расчета численности работников аппарата управления райпо и
райпотребсоюзов, следует, что в Урицком райпо численный недостаток
управленческого персонала. Кроме того, наблюдается существенное старение
персонала.
Так, было предложено сформировать кадровый резерв из молодых
сотрудников, для того чтобы восполнить численный состав управленческого
персонала Урицкого райпо за счет снижения затрат на подбор персонала,
поскольку серьезным риском является то, что Урицкое райпо потеряет много
средств при неэффективном подборе новых сотрудников, то есть затраты будут
равны сумме годового дохода предприятия в результате ухода ключевых
сотрудников по естественным причинам (смерть, пенсия).
В таблице 34 представим расчет экономической эффективности до и после
внедрения в Урицкое райпо кадрового резерва с учетом работников пенсионного
возраста, а также нехватки сотрудников аппарата управления.
В таблице 35 представим расчет экономической эффективности после
внедрения кадрового резерва в Урицкое райпо.
95
Таблица 34 – Затраты на подбор персонала до внедрения кадрового резерва
в Урицкое райпо
№
п/п
1
2
3
4
5
6
Показатель
Формула
Значение
Планируемое количество сотрудников,
выбывших по естественным причинам среди
работников старше 30 лет, чел.
Риск снижения эффективности
функционирования деятельности
предприятия с учетом ухода ключевых
сотрудников
Минимальные затраты на замену ключевого
сотрудника, руб.
Максимальные затраты на замену ключевого
сотрудника, руб.
Средние затраты на замену ключевого
сотрудника, руб.
Экономический ущерб предприятия
вследствие неграмотного планирования
замены ключевых сотрудников, руб.
количество человек,
находящихся в зоне риска ×
интенсивность смертности
135
на основе экспертных оценок
0,9
размер полугодового
месячного оклада
14 000
размер месячного оклада
27 000
(стр. 3 + стр.4) / 2
20500
(стр.3 + 4 × стр.5 + стр.4) / 6 ×
стр.2 × стр.1
2490750
Таблица 35 – Затраты на подбор персонала после внедрения кадрового
резерва в Урицкое райпо
№
п/п
1
2
3
4
5
6
Показатель
Формула
Значение
Планируемое количество сотрудников,
выбывших по естественным причинам среди
работников старше 30 лет, чел.
Риск снижения эффективности
функционирования деятельности предприятия
с учетом ухода ключевых сотрудников
Экономический ущерб предприятия вследствие
неграмотного планирования замены ключевых
сотрудников, руб.
Вложения в реализацию кадрового резерва,
руб.
Экономический эффект от реализации
мероприятия, руб.
Срок окупаемости, мес.
количество человек,
находящихся в зоне риска ×
интенсивность смертности
115
на основе экспертных
оценок
0,7
(стр.3 табл. 33 + 4 × стр.5
табл. 33 + стр.4 табл. 33) / 6
× стр.2 × стр.1
1650250
200 000
стр.6 табл. 33 – (стр.3 +
стр.4)
стр.4 / (стр.5/12)
640500
3,7
96
Исходя из данных, представленных в таблицах 34 и 35, следует, что
внедрение кадрового резерва в Урицком райпо позволит снизить затраты
Урицкого райпо на подбор персонала и окупится за 4 месяца.
Следующим проектируемым мероприятием является система адаптации
молодых сотрудников, набранных организованной ранее службой управления
персоналом, эффективность внедрения которой была рассмотрена выше в
настоящей главе. Учитывая расчеты, приведенные в таблице 27, необходимо
адаптировать 28 человек, то есть это число людей, которых не хватает в штате
Урицкого райпо в аппарате управления.
Затраты на адаптацию сотрудников составляют 74000 руб. Как было
рассчитано выше, если сократить период адаптации до 1 месяца и внедрить отдел
кадров, то наблюдается существенное снижение потерь Урицкого райпо – на
1817228 руб.
Таким образом, экономический эффект от внедрения мероприятия
рассчитаем
следующим
образом:
3742278
–
1891228
=
1851050
руб.
Экономическая эффективность внедрения данного мероприятия составит:
6627000 / 1891228 = 3,5. Итак, срок окупаемости внедрения системы адаптации:
74000 / (1851050/12) = 0,5; то есть внедрение данного мероприятия в Урицкое
райпо окупится за 5 месяцев.
Последним мероприятием, внедряемым в Урицкое райпо, является
повышение квалификации сотрудников. Это необходимо для эффективной
организации системы планирования потребности в персонале, что позволит
повысить производительность труда сотрудников.
Прежде всего, проанализируем влияние повышения квалификации рабочих
на
эффективность
производства.
Согласно
статистическим
данным,
представленным Урицким райпо, исходя из трендового анализа, наблюдается
возможное повышение спроса на хлебобулочные изделия на 54,6%, вследствие
чего произойдет рост производительности труда переквалифицированных
сотрудников на 54,6%. Таким образом, выработка 1 рабочего будет равна 1976
тыс. руб.
97
Следовательно, необходимо рассчитать планируемый объем реализации
продукции в 2018 году: 244232 × 54,6% = 377582,7 тыс. руб.
Рассчитаем экономическую эффективность предложенного мероприятия,
воспользовавшись данными, представленными в таблице 36.
Таблица 36 – Исходные данные для расчета экономической эффективности
от внедрения мероприятия в Урицком райпо
№ п/п
1
2
3
4
5
6
Показатель
Объём реализации продукции, тыс. руб.
Выработка на одного рабочего, тыс. руб.
Численность персонала всего, чел.
Среднегодовая заработная плата на одного рабочего, тыс. руб.
Условно-постоянные расходы, тыс. руб.
Текущие затраты, тыс. руб.
Произведем
расчет
экономической
эффективности
Значение
244232
1278
213
15,246
561,2
46,8
проектируемого
мероприятия и представим результаты в таблице 37.
Таблица 37 – Расчет экономической эффективности внедрения повышения
квалификации сотрудников Урицкого райпо
Показатель
Прирост объема реализации после
внедрения мероприятия, %
Прирост производительности труда, %
Условная экономия численности, чел.
Экономия себестоимости по заработной
плате, тыс. руб.
Экономия себестоимости по условнопостоянным расходам, тыс. руб.
Общая экономия по мероприятию, тыс.
руб.
Формула
Значение
ΔОр = ((Ор2 – Ор1) / Ор1) × 100,
где Ор2, Ор1 – объем реализации после и
54,6
до внедрения мероприятия соответственно
ΔПт = ((В2 – В1) / В1) × 100
В2 = Ор2 / Чср,
54,6
где В2, В1 – выработка на 1 рабочего после
и до внедрения мероприятия
Эч = Чисх × ΔПт / (100 + ΔПт)
75,2
Эзп = Зср × Эч
1146,5
Эупр = (У / (Ор1 – У) / Ор2) × Ор2
7,8
Эо = Эзп + Эупр – Зт
1131,3
98
Таким образом, срок окупаемости мероприятия составит: 23 000 /
(1131300/12) = 0,2, то есть внедрение повышения квалификации двух сотрудников
окупится за 2 месяца.
Итак,
для
наглядности
представления
полученных
при
расчете
экономической эффективности проектируемых мероприятий, способствующих
формированию системы планирования потребности в персонале в Урицком райпо
результатов составим сводную таблицу показателей, отразив данные в таблице 38.
Таблица 38 – Сводная таблица показателей экономической эффективности
проектируемых мероприятий в Урицком райпо
№
1
2
Мероприятие
Создание
службы
управления
персоналом
Программа «1С:
Зарплата и
управление
персоналом»
Капитальные
затраты, руб.
Экономия по
мероприятию,
тыс. руб.
Годовой
экономический
эффект, тыс. руб.
Срок
окупаемости
капитальных
затрат, мес.
715 140
372 360
372 360
2
27 400
211 173
211 173
1
3
Кадровый
резерв
200 000
640500
640500
4
4
Система
адаптации
74 000
1851050
1851050
5
5
Повышение
квалификации
23 000
1131300
1 039 540
4 206 383
Итого
2
1131300
4 206 383
─
Таким образом, из сводных данных таблицы 38 можно сделать вывод о том,
что экономический эффект от реализации проектируемых мероприятий в
99
Урицком
райпо,
согласно
расчетам,
оказался
положительным,
что
свидетельствует о рациональности и целесообразности их внедрения в райпо.
Итак, подводя итог, следует отметить, что внедрение проектируемых
мероприятий
позволить
создать
эффективную
системы
планирования
потребности в персонале, позволив предприятию сократить издержки по ряду
факторов, реализовав все мероприятия за короткий срок – в пределах 6 месяцев,
что не будет создавать потери рабочего времени и мешать нормальному
функционированию деятельности
райпо. Кроме того, внедрение данных
мероприятий целесообразно и эффективно и для решения самой главной
проблемы Урицкого райпо – текучести кадров.
100
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Одной из основных задач планирования на предприятии является
определение потребности в персонале. Под потребностью в персонале понимается
необходимый
количественный
и
качественный
состав,
определяемый
в
соответствии с выбранной стратегией развития организации. Данный вид
планирования осуществляется с целью определения численности работников по
категориям работников, которые задействованы для выполнения конкретных
заданий, реализация которых влияет на эффективное функционирование
деятельности предприятия.
При прогнозировании потребности в кадрах учитываются имеющиеся и
готовящиеся к вводу рабочие места, предстоящие организационные изменения,
программы технических преобразований, план замещения штатных должностей.
При этом необходимо отдельно учитывать потребность в работниках нового
профиля.
На динамику потребности в персонале оказывает влияние множество
факторов, изменение которых можно достаточно легко выявить, часть же
факторов может быть спрогнозирована с большей или меньшей степенью
вероятности. Внешние факторы оказывают влияние на возможности и объемы
сбыта произведенной продукции, условия использования работников и рабочее
время. Внутренние же факторы оказывают влияние на качественную и
количественную потребность в персонале, необходимость создания резерва
кадров, возможности роста производительности труда.
Таким образом, правильный анализ потребности в персонале с учетом
действия различных факторов и текучести кадров позволяет выбрать наиболее
подходящий метод расчета потребности и найти источники ее покрытия.
В результате анализа выполнения плана производства и реализации можно
сделать вывод, что деятельность Урицкого райпо является хоть и стабильной, но
недостаточно эффективной. К основным негативным факторам можно отнести
следующие:
101

имеют место потери рабочего времени в результате прогулов;

существует большая текучесть кадров, при этом число уволившихся
имеет тенденцию к увеличению;

наблюдается снижение производительности труда, в связи с нехваткой
основного персонала на предприятии.
Проведенный анализ показателей планирования потребности в персонале
Урицкого райпо свидетельствует о большой текучести кадров, возросшем
количестве уволившихся, и как следствие уменьшении части постоянных рабочих
в общей доле персонала. Основной причиной текучести является отсутствие
профессионального развития.
Итак, в системы управления персоналом была выявлена негативная
тенденция
путем
расчета
соответствия
численности
персонала
объемам
выполняемых работ. Для создания системы планирования потребности в
персонале предлагаются следующие мероприятия:

создание службы управления персоналом;

внедрение программы «1С: Заплата и управление персоналом»;

кадровый резерв;

система адаптации сотрудников;

повышение квалификации сотрудников.
Таким образом, был предложен ряд мероприятий, способствующих
формированию системы планирования потребности в персонале Урицкого райпо.
Вследствие расчета экономической эффективности проектируемых мероприятий
была выявлена положительная экономическая эффективность от их внедрения.
Итак, проведенный анализ системы управления персоналом Урицкого
райпо,
выявленные
факторы,
влияющие
на
снижение
чистой
прибыли
предприятия, причины текучести, а также предложение соответствующих
мероприятий, которые поспособствуют формированию системы планирования
потребности в персонале, позволили достигнуть поставленные цель и задачи
выпускной квалификационной работы.
102
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1
Абгарян, А.С. Кадровое планирование в условиях
рыночной
экономики / А.С. Абгарян, О.Н. Костикова // Международный студенческий
научный вестник. – 2017. – №2. – С. 1-10
2
Бондаренко, О.И. Методы оптимизации работы с персоналом
современной организации / О.И. Бондаренко // Вестник СГСЭУ. – 2014. – №4. –
С. 30-33.
3
Боровских, Е.А. Этапы планирования потребности в персонале как
элемент механизма регулирования рынка труда: [Электронный ресурс]. – Режим
доступа: https://elibrary.ru/item.asp?id=29950499. – Дата доступа: 13.10.2017.
4
Вотякова, И.В. Анализ эффективности использования трудовых
ресурсов предприятия / И.В. Вотякова, С.Е. Левин. – Северск: СТИ НИЯУ
МИФИ, 2013. – 121 с.
5
Гащенко, И.А. Проблемы эффективного управления кадрами в
организации / И.А. Гащенко // Международный студенческий научный вестник. –
2016. – №3(2). – С. 223-224.
6
Гусева,
И.Б.
Принципы
прогнозирования
при
определении
потребностей в управленческом персонале / И.Б. Гусева, С.О. Синицына //
ИННОВ. – 2015. – №2(23). – С. 2-4.
7
Егоров, А. Кадровое планирование и мониторинг персонала / А.
Егоров // Финансовая Газета. – 2012. – №8. – С. 21-25.
8
Егоршин, А.П. Основы управления персоналом / А.П. Егоршин. – М.:
Инфра-М, 2013. – 352 с.
9
Единый квалификационный справочник должностей руководителей,
специалистов
и
служащих:
[Электронный
ресурс].
http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_97378/.
–
Режим
доступа:
–
Дата
доступа:
10.05.2018.
10
Елисеева, Т.П. Стратегия кадрового планирования в организации /
Т.П. Елисеева // Материалы 5-й
Международной
научно-практической
103
конференции «Институты и механизмы инновационного развития: Мировой
опыт и российская практика» / Юго-Западный государственный университет. –
Курск, 2015 – С. 54.
Жук, С.С. Планирование персонала на предприятиях сферы АПК: от
11
количества к качеству / С.С. Жук // Научно-исследовательские публикации. –
2015. – №4(24). – С. 51-57.
Загоруйко, Е.А. Особенности управления персоналом в различных
12
странах
мира /
Е.А. Загоруйко, М.В. Россинская //Вестник
Гуманитарного
института. – 2015. – № 2 (16). – С. 89-92.
13
Зайцева, К.С. Планирование потребности в персонале: [Электронный
ресурс]. – Режим доступа: https://elibrary.ru/item.asp?id=29781983/. – Дата доступа:
14.10.2017.
14
Ильин, А.И. Планирование на предприятии / А.И. Ильин. – М.:
Инфра-М, 2014. – 668 с.
15
Информационно-аналитическая система FIRA PRO. Урицкое райпо:
[Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://pro.fira.ru/search/companies/card/
index.html?code=46210#!198. – Дата доступа: 19.02.2018.
16
Калоиди, М.Д. Современные тенденции определения потребности в
персонале / М.Д. Калоиди // Вестник Омского университета. Серия «Экономика».
– 2013. – №3. – С. 101-106.
17
Карнаухова,
А.А.
Планирование
потребности
в
персонале
предприятия / А.А. Карнаухова // Управление социально-экономическим
развитием регионов: проблемы и пути их решения. – 2016. – №7. – С.117-120.
18
Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации / А.Я. Кибанов. –
М.: Инфра-М, 2017. – 695 с.
19
Кожанова, В.В. Проблематика кадровых ошибок в планировании и
управлении организацией / В.В. Кожанова // Инновационные технологии в
управлении, экономике и культуре: сб. материалов межд. науч.-практ. конф.,
Магнитогорск, 28-30 нояб. 2016 г. / МГТУ им. Г.И. Носова. – Магнитогорск:
МГТУ им. Г.И. Носова, 2017. – С. 216-223.
104
20
Колосова, Р.П. Экономика персонала / Р.П. Колосова, Т.Н. Василюк,
М.В. Артамонова, М.В. Луданик. – М.: Инфра-М, 2015. – 896 с.
21
Комиссарова
М.В.
Планирование
потребности
в
персонале:
[Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.pro-personal.ru/article/614926-02-2016-planiruem-potrebnosti-v-personale. – Дата доступа: 12.10.2017.
22
Красникова,
И.Ю.
Совершенствование
планирования
и
прогнозирования потребности в персонале: [Электронный ресурс]. – Режим
доступа: https://elibrary.ru/item.asp?id=23116883. – Дата доступа: 13.10.2017.
23
Латыпова, М.М. Основные аспекты кадрового планирования в
современных
условиях
хозяйствования
/
М.М.
Латыпова
//
Горный
информационно-аналитический бюллетень. – 2016. – №10. – С. 149-153.
24
Ловчикова, Е.И. Определение потребности в управленческих кадрах
сельского хозяйства / Е.И. Ловчикова // Институциональное развитие: экономика,
управление, социальная сфера, образование: сб. материалов междун. науч.-практ.
конф., Омск, 29-30 апр. 2014 г. / ОГАУ им. П.А. Столыпина. – Омск: ОГАУ им.
П.А. Столыпина, 2014. – С. 290-294.
25
Максимцева, И.А. Управление человеческими ресурсами / И.А.
Максимцева, Н.А. Горелова. – М.: Юрайт, 2014. – 528 с.
26
Межрегиональная академия повышения квалификации в г. Орле:
[Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://rosakademy.ru/invitation/223fz.pdf.
– Дата доступа: 13.04.2018.
27
Обоснование необходимости планирования потребности в персонале
службы управления персоналом: материалы Междунар. науч. конф., Казань, 03
июня 2017 г. – Казань: СГЭУ, 2017. – С. 124-128.
28
Одегов, Ю.Г. К вопросу об определении потребности в кадрах / Ю.Г.
Одегов // Современные проблемы экономики и менеджмента: сб. материалов
междун. науч-практ. конф., Воронеж, 28 октяб. 2016 г. / Воронежский
государственный университет. – Воронеж: ВГТУ, 2016. – С. 207-212.
105
29
любой
Планирование потребности в персонале: необходимая процедура для
организации:
[Электронный
ресурс].
–
Режим
доступа:
http://www.hrm.ru/planirovanie-potrebnosti-v-personale. – Дата доступа: 15.10.2017.
30
Рахимова, Д.Н. Международный опыт по кадровому планированию /
Д.Н. Рахимова, Ф.М. Мустафоев // Потенциал современной науки. – 2016. –
№1(18). – С. 75-81.
31
Роганова, Н.Ю. Управление трудовыми ресурсами / Н.Ю. Роганова,
О.А. Чернышева // Международный студенческий научный вестник. – 2015. –
№4(4). – С. 650-651.
32
Русина А.Н. Моделирование сценарных условий прогнозирования
кадровой потребности экономики региона / А.Н. Русина, О.В. Карпычева //
Экономика труда. – 2017. – Том 4. – № 4. – С. 309-322.
33
Тимофеев Ю.А. Планирование потребностей в персонале / Ю.А.
Тимофеев, Н.Н. Шокорова // Университетское образование: сб. ст. XIX
Междунар. науч.-метод. конф., посвящ. 70-летию Победы
в Великой
Отечественной войне, Пенза, 9-10 апреля 2015 г. / Пенза: Изд-во ПГУ, 2015. – Т.2.
– 310 с.
34
Трудовой кодекс Российской федерации: [Электронный ресурс]. –
Режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683/. – Дата
доступа: 14.10.2017.
35
Федоренкова, О.О Кадровое планирование на предприятии / О.О.
Федоренкова, А.В. Мельничук // Новое поколение. – 2016. – №10. – С. 408-412.
36
Хасанов, С.Т. Определение потребности в кадрах / С.Т. Хасанов //
Аграрная наука. – 2013. – №2. – С. 28-29.
37
Шестакова, Е.В. Планирование кадров / Е.В. Шестакова. – Оренбург:
ОГУ, 2013. – 169 с.
38
Шокорова, Н. Н. Планирование потребностей в персонале: материалы
Междунар. науч.-метод. конф., Пенза, 09-10 апр. 2015 г. / Н.Н. Шокорова – Пенза:
ПГУ, 2015. – С. 289-290.
106
39
Ozbekhan H. Toward a general theory of planning / H. Ozbekhan. – Paris:
OECO, 2014. – 126 c.
40
Schwendiman J.S. Strategic and long – range planning for the multi-
national corporation / J.S. Schwendiman. – N.Y.: Praegtr, 2015. – 105 c.
41
http://www.gks.ru
42
http://www.mintrud.ru
107
ПРИЛОЖЕНИЕ А
Факторы определения потребности в персонале
Факторы
Макроэкономические (темпы
экономического роста, уровень
инфляции и безработицы,
структурные изменения)
Развитие техники и технологии
Политические изменения
Изменения рыночной
конъюнктуры, стратегии по
освоению новых рынков;
изменение структуры рынка и
спроса; конкурентные отношения;
экономическая политика страны,
налоговая, демографическая
политика и проч., конъюнктура на
рынке труда; тарифные соглашения
Запланированный объем сбыта
товаров (оказания услуг)
Техника, технология, организация
производства и труда
Текучесть персонала
Простои
Внешние факторы
Характер влияния
Стратегия предприятия,
сбытовые, финансовые
возможности (привлечение
кредитных ресурсов)
Потребность в персонале
определенного уровня
квалификации
Макроэкономические
последствия, стратегия
развития экономики страны
Сбытовые возможности,
себестоимость или
накладные расходы
Внутренние факторы
Количественные и
качественные потребности в
кадрах (новый или
пониженный спрос)
Численность необходимого
персонала; объем и качество
готовой продукции
Дополнительная потребность
работников для замены
выбывших; дополнительные
временные, финансовые,
альтернативные издержки
Нерациональное
использование человеческих
ресурсов, сокращение
объемов производства,
снижение
производительности труда
Методы определения
Анализ тенденций и их
оценка
Оценка требований к
обслуживанию
оборудования
Мониторинг
политической ситуации в
государстве
Анализ тенденций и их
оценка; анализ
положения предприятия
на рынке; анализ
макроэкономических
процессов и показателей;
прогнозирование
последствий, анализ
принятых соглашений
Принятие
управленческих решений
в соответствии с оценкой
внешних факторов
Показатели на основе
эмпирических данных
организационного
характера и науки о труде
Учет и оценка убытков
Определение текучести,
доли простоев, анализ их
причин
108
ПРИЛОЖЕНИЕ Б
Устав Урицкого райпо
109
Продолжение приложения Б
110
Продолжение приложения Б
111
ПРИЛОЖЕНИЕ В
Бухгалтерский баланс Урицкого райпо за 2017 год
112
Продолжение приложения В
113
ПРИЛОЖЕНИЕ Г
Отчет о финансовых результатах Урицкого райпо за 2017 год
114
ПРИЛОЖЕНИЕ Д
Отчет о финансовых результатах Урицкого райпо за 2016 год
115
ПРИЛОЖЕНИЕ Е
Финансово-экономические показатели работы магазинов за 2017 год
116
Продолжение приложения Е
117
ПРИЛОЖЕНИЕ Ж
Финансово-экономические показатели работы магазинов за 2016 год
118
Продолжение приложения Ж
119
ПРИЛОЖЕНИЕ И
Анализ показателей по труду Урицкого райпо за 2017 год
120
ПРИЛОЖЕНИЕ К
Анализ показателей по труду Урицкого райпо за 2016 год
121
ПРИЛОЖЕНИЕ Л
Штатное расписание работников Урицкого райпо на 2017 год
122
Продолжение приложения Л
123
Продолжение приложения Л
124
ПРИЛОЖЕНИЕ М
Сведения о составе и движении кадров в Урицком райпо за 2015 год
125
Продолжение приложения М
126
ПРИЛОЖЕНИЕ Н
Сведения о составе и движении кадров в Урицком райпо за 2016 год
127
Продолжение приложения Н
128
ПРИЛОЖЕНИЕ П
Сведения о численности и заработной плате работников Урицкого райпо за
2017 год
129
Продолжение приложения П
130
131
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа