close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

Доволева Наталия Сергеевна. Разработка проекта по социальному развитию персонала предприятия

код для вставки
АННОТАЦИЯ
на выпускную квалификационную работу Доволевой Наталии Сергеевны на
тему: «Разработка проекта по социальному развитию персонала предприятия».
Выпускная квалификационная работа изложена на 115 страницах, включает
20 таблиц, 7 рисунков и 4 приложения. Для ее написания использовано 53
источника.
Перечень ключевых слов: персонал, управление персоналом, развитие,
социальное развитие, социальный паспорт организации, управление социальным
развитием.
Цель выпускной квалификационной работы: оценка уровня социального
развития персонала на предприятии и разработка предложений по его
повышению.
В ходе исследования использовались следующие методы: экономикоматематические,
экономико-статистические,
анализ,
синтез,
аналогия,
формализация.
Работа состоит из введения, трех глав и заключения.
В первой главе «Сущность и содержания социального развития персонала
на предприятии» раскрываются теоретические аспекты исследуемой проблемы, в
т.ч.: понятие, значение и сущность социального развития персонала, система
управления социальным развитием организации, методика оценки уровня
социального развития организации.
Во второй главе «Анализ и оценка социального развития персонала ОАО
«Гамма»» дана краткая характеристика финансово-хозяйственной деятельности
предприятия, проанализирована структура персонала, проведена оценка и
выявлены проблем социального развития персонала предприятия.
В третьей главе «Разработка проекта по социальному развитию персонала
ОАО «Гамма»» разработаны рекомендации по совершенствованию системы
социального развития персонала.
5
СОДЕРЖАНИЕ
1 СУЩНОСТЬ
И
СОДЕРЖАНИЕ
СОЦИАЛЬНОГО
РАЗВИТИЯ
ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ ........................................................................... 9
1.1 Понятие, значение и сущность социального развития персонала ............. 9
1.2 Система управления социальным развитием организации ...................... 16
1.3 Методика оценки уровня социального развития организации ................ 23
2 АНАЛИЗ И ОЦЕНКА СОЦИАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА ОАО
«ГАММА» .................................................................................................................. 38
2.1 Характеристика финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Гамма»
..................................................................................................................................... 38
2.2 Анализ структуры персонала ОАО «Гамма» ............................................ 47
2.3 Оценка и выявление проблем социального развития персонала на ОАО
«Гамма» ...................................................................................................................... 55
3
РАЗРАБОТКА
ПРОЕКТА
ПО
СОЦИАЛЬНОМУ
РАЗВИТИЮ
ПЕРСОНАЛА ОАО «ГАММА» ................................................................................ 69
3.1 Совершенствование системы социального развития персонала ОАО
«Гамма» ...................................................................................................................... 69
3.2 Оценка эффективности системы предложенных мер по социальному
развитию персонала ОАО «Гамма» .......................................................................... 82
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ................................................................................................ 90
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ ................................................................................ 93
ПРИЛОЖЕНИЯ .............................................................................................. 100
6
ВВЕДЕНИЕ
В современных условиях важным ресурсом для эффективного ведения дел
на предприятии является взаимодействие этого предприятия с его социальной
средой. От социальной направленности деятельности предприятия зависят
перспективы его развития.
Если предприятие ориентировано только на технические и экономические
изменения и не реагирует на изменения в социальной среде, то есть социально не
развивается, то такое предприятие обрекает себя на саморазрушение.
Управление социальным развитием персонала рассматривается в качестве
совокупности процедур и приемов, оказывающих помощь
управленцам в
решении существующих на предприятии социальных проблем.
Полноценное управление социальным развитием обязывает руководителя и
менеджера любого уровня считаться с конкретной ситуацией, трудовым
законодательством, принимать управленческие решения в зависимости от
специфики действующих условий, в текущий момент и в перспективе.
В настоящее время исправляется главный недостаток, допущенный при
переходе к рыночной экономике, - отказ работодателей от социального развития
своего персонала. Успешные российские фирмы уже осознали необходимость
вложения значительных средств в социальное развитие своих сотрудников.
Актуальность
развития
социального
проектирования
в
организации
обусловлена тем, что она имеет обширную область применения почти на каждом
уровне деятельности современной организации. Кроме того, развитая социальная
сфера в деятельности предприятия становится фактором повышения его внешнего
авторитета, его узнаваемости и конкурентоспособности. В связи с этим тема
социального развития и проектирования становится особенно актуальной.
Проблеме исследования социального развития посвящены работы таких
ученых, как В.И. Башмаков, И.Е. Ворожейкин, С.А. Измалкова [6, 12, 25] и др.
Особое внимание вопросам оценки уровня социального развития коллектива
предприятия уделяли внимание Е. А. Девяткин, Н.Л. Захаров, В.П. Смолькин [17,
7
22, 45] и др. Аспекты социального планирования рассматриваются в работах О.А.
Ахалая, Н.Н. Богдан, И.В. Доценко [3, 10, 19] и др.
Несмотря на столь обширный список авторов, посвятивших свои работы
аспектам
социального
современных
планирования,
предприятий
остаются
социальный
нерешенными,
проблемы
что
и
персонала
подтверждает
актуальность настоящего исследования.
Объектом исследования выступает Открытое акционерное общество
«Гамма».
Предметом
исследования
является
социальное
развитие
персонала
предприятия.
Цель данного исследования - оценка уровня социального развития
персонала на предприятии и разработка предложений по его повышению.
Реализация поставленной цели потребовала решения следующих задач:
 исследовать сущность и содержание социального развития персонала, а
также методику оценки его;
 проанализировать и оценить уровень социального развития персонала на
ОАО «Гамма»;
 разработать единую систему рекомендаций по совершенствованию
социального развития персонала на ОАО «Гамма».
Методологическая основа исследования состояла в применении методов
анализа,
синтеза,
аналогии
и
формализации.
Применение
экономико-
математических и экономико-статистических методов позволило определить
тенденции развития организации, оценить их динамику.
Информационную базу исследования составили статистические и отчетные
данные в ОАО «Гамма», а также данные, полученные в ходе опроса специалистов
отдела кадров и службы охраны труда ОАО «Гамма».
Практическая
значимость
данного
исследования
заключается
в
возможности выявления основных факторов, влияющих на уровень социального
развития персонала, а результаты исследования могут быть использованы для
8
дальнейшего анализа и повышения уровня социального развития персонала
предприятия.
Структура ВКР обусловлена предметом, целью и задачами исследования.
Выпускная квалификационная работа имеет традиционную структуру и состоит
из введения, трех глав, содержащих восемь параграфов, заключения, списка
литературы и приложений.
В первой главе рассмотрены понятия «социальное развитие персонала»,
основные цели и задачи социального развития персонала и системы управления
им, различные подходы в отечественной практике управления социальным к
построению организационной структуры управления социальными процессами,
компоненты системы управления социальным развитием, а также методика
оценки социального развития персонала организации на основе социального
паспорта.
Во второй главе дается краткая характеристика финансово-хозяйственной
деятельности, анализируется структура персонала и описывается практическое
исследование по выбранной теме на примере ОАО «Гамма». Проведя анализ
предприятия по пунктам социального паспорта, мы оценили уровень социального
развития данного предприятия и определили проблемы.
В
третьей
главе
нами
были
предложены
мероприятия
для
совершенствования системы социального развития персонала ОАО «Гамма» по
приоритетным направлениям, составлен план социального развития персонала и
приведено экономическое обоснование рекомендуемых мероприятий.
9
1
СУЩНОСТЬ И СОДЕРЖАНИЕ СОЦИАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ
ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ
1.1 Понятие, значение и сущность социального развития персонала
Одной
из
движущих
совершенствоваться,
сил
развиваться.
организации
Развитие
является
является
желание
односторонним
и
совершается по ряду направлений, включая техническое, экономическое и
непременно социальное.
Понятие «социальное развитие» включает в себя:

социальные
процессы,
сопряженные
с
функционированием
общественных отношений, с одного стороны, и их развитием - с другой;

процессы, связанные с одной стороны, с процессом в условиях жизни
трудящихся, и с другой стороны - связанные с преодолением отрицательных
социальных явлений.
Социальное
развитие
-
это
необратимое,
направленное
изменение
социальных систем, общностей, социальных институтов и организаций от
простого к сложному, от низшего к высшему. Применительно к социальному
развитию организации, по характеру, внутренней структуре и степени влияния
можно выделять в организации якобы только эволюционные изменения, как
частичные и постепенные изменения, осуществляющиеся как достаточно
устойчивые и постоянные тенденции к увеличению или уменьшению каких-либо
свойств, качеств, элементов в различных социальных системах и приобретающие
восходящую или нисходящую направленность. [41, с. 176]
По мнению, А. Я. Кибанова и И. Е. Ворожейкина социальное развитие
представляет собой изменения к лучшему, происходящие в ее социальной среде.
Понятие социального развития у А. Я. Кибанова более широкое. По его
мнению, социальное развитие охватывает всю систему, которая заставляет
человека действовать, а также всю совокупность потребностей, интересов,
мотивов, целей, побуждающих персонал к трудовой деятельности, и более точно
определяющих деловую направленность и ценность персонала. [28, с. 408]
10
И. Е. Ворожейкин отмечает, что социальное развитие организации состоит в
осуществлении позитивных перемен в условиях труда, быта и досуга
работающих. При этом, в основе данных перемен лежит равенство всех
работников, как в межличностных отношениях, так и в возможностях
продвижения по карьерной лестнице, социальное партнерство, приоритетность
нужд работников, повышение профессионализма управленцев [12, с. 32].
По Н. Н. Богдану социальное развитие представляет собой развитие
социально-трудовой сферы либо ее составляющих, имеющее определенное
направление и происходящее по конкретным законам [10, с. 16].
О. А. Ахалая считает, что социальное развитие - это система изменений
элементов и взаимодействий социальных ресурсов организации, в результате
которых осуществляется приобретение организационной системой другого
состояния по своим качественным характеристикам. Это повышает устойчивость
системы и расширяет круг возможностей [3, с. 31].
Согласно Е. А. Девяткину социальное развитие организации - это изменения
в материальных, общественных и духовно нравственных условиях, в которых
трудятся и живут работники организации [17, с. 53].
Основываясь на определении, предложенным И. Е. Ворожейкиным,
Е. И. Канаева, рассматривает социальное развитие как изменения к лучшему в ее
материальных, общественных и духовно-нравственных условиях, в которых
работники организации трудятся, вместе с семьями живут и в которых происходят
распределение и потребление благ, складываются объективные связи между
личностями, находят выражение их морально-этические ценности [27, с. 27].
По нению А. В. Неверова под социальным развитием следует понимать
процесс, направленный на улучшение социально-бытовых условий труда,
профессиональных и личностных качеств сотрудников, а так же на развитие
коллектива организации [38, с. 231].
Проанализировав определения данных авторов, можно сделать вывод, что
каждое из них отражает существенную сторону социальной среды организации.
11
Поэтому, под социальным развитием организации мы будем понимать изменения
к лучшему, происходящие в ее социальной среде.
Развитие социальной среды организации является неотъемлемым объектом
управления персоналом.
Организация, являясь своего рода микрообществом, формирует свою
социальную среду (рисунок 1).
Социальная среда организации
Социальная структура
Социальная инфраструктура
Слагаемые качества
трудовой жизни работников
Рисунок 1 - Общее строение социальной среды организации (составлено автором)
Персонал организации, в состав которого включаются все работники по
принципу занятости на различных условиях, можно дифференцировать по разным
основаниям, выделяя различные группы.
При этом, рассматривая персонал организации с точки зрения социального
развития организации, особый интерес представляет его социально-классовая и
социально-демографическая структура.
В основу социально-классовой структуры положен признак владения
собственностью, который служит
основанием для разделения персонала
организации на наемных работников и собственников.
Социально-демографическую структуру персонала представляют категории
работников, которые выделяют по следующим признакам:
 пол (мужчины, женщины);
 возраст (трудоспособного возраста и моложе или старше; молодые
работники, работники среднего возраста, предпенсионного и пенсионного
возраста);
12
 брачное (состоящие в браке или разводе, незамужние и холостые,
вдовствующие) и семейное положение (имеющие полную семью, детей - в
зависимости от количества - многодетные семьи, семьи с одинокими матерями);
 условия труда (работники, занятые на работах с вредными условиями и
т.д.);
 состояние
здоровья
(здоровые
работники,
с
хроническими
заболеваниями, работники-инвалиды);
 уровень дохода (с высоким уровнем дохода, со средним достатком и
малообеспеченные, с низким уровнем совокупного дохода).
Социальную структуру организации формируют сами работники, которые
имеют различный социальный статус, а также совокупность устойчивых
социальных связей между ними.
Социальную
инфраструктуру
организации
составляют
все
объекты
социально-бытового назначения, которые находятся в распоряжении организации
на праве собственности или оперативного управления. В советский период
крупные организации имели в своем распоряжении собственный жилой фонд,
медицинские учреждения, дошкольные учреждения, учреждения культуры и базы
для занятий физкультурой и спортом, комбинаты питания, столовыми и т.д. При
переходе к рыночной экономике у многих организаций возникли проблемы с
финансированием, в результате чего содержание объектов социально-бытового
назначения
стало
затруднительным,
и
предприятия
были
вынуждены
отказываться от их содержания или переводить на коммерческую основу.
Развитая социальная инфраструктура создает возможность для наилучшего
удовлетворения
потребностей
работников путем создания благоприятных
условий для труда, отдыха, восстановления здоровья и работоспособности,
поддержания
здорового
образа
жизни.
В
данном
случае
социальная
инфраструктура вступает в качестве положительной имиджевой характеристикой,
которая на рынке труда позиционирует организацию как работодателя с лучшей
стороны.
13
Одной из важнейших составляющих социальной среды организации
являются слагаемые качества трудовой жизни работников, среди которых условия
труда и быта, система охраны труда; социально-психологический климат; меры
социальной защищенности работников; механизмы мотивации и вознаграждения
за труд; условия для культурного досуга работников и членов их семей.
Условия и охрана труда рассматриваются с различных сторон, а именно:
технической,
психофизиологической,
санитарно-гигиенической,
безопасной,
организационной,
и
содержат
эргономической,
большое
количество
характеристик рабочих мест. Необходимость создания таких условий, а также их
улучшение диктуется не только изменением условий с течением времени, но и
рассматривается с точки зрения проявление заботы и внимания к людям, что
повышает их деловой настрой и трудовую отдачу.
Под социально-психологическим климатом понимается преобладающий и
неизменяющийся психический настрой коллектива, который складывается из
отношений людей к труду и друг к другу. Социально-психологический климат,
прежде всего, представляет собой систему психологических условий, которые
оказывают влияние на продуктивность совместной деятельности и самоощущение
личности в организации.
Социальная защищенность работников заключается в предоставлении им
социальных
льгот
и
гарантий,
которые
установлены
действующим
законодательством РФ, а также другими локальными нормативными актами.
Среди обязательных мер социальной защиты выделяют: установление МРОТ и
тарифной ставки; оплачиваемый отпуск продолжительностью не менее 28
календарных дней; возмещение вреда здоровью, причиненного в связи с
исполнением трудовых обязанностей; обязательное социальное и пенсионное
страхование; выплата пособий по временной нетрудоспособности; сохранение
рабочего места на период обучения и профессиональной подготовки и др.
Также организация имеет возможность принимать дополнительные меры
социальной защиты по отношению к своим работникам в различных формах, в
том числе оказывая социальную помощь и поддержку.
14
Система
социальной
защиты
необходима
как
для
повышения
благосостояния работников, так и для формирования у них чувства стабильности
и уверенности в защите своих прав.
Механизмы мотивации и вознаграждения за труд прежде всего содержат
правила установления размера заработной платы и компенсационных выплат. При
этом значение имеет не только уровень оплаты труда, способности обеспечивать
восстановление трудозатрат и удовлетворение потребностей работников, но и
степени ее справедливости по мнению работников.
Предоставление возможностей для культурного досуга работников и членов
их семей в форме организации культурно-массовых мероприятий и праздников,
коллективных посещений зрелищных мероприятий, учреждений культуры
формирует культурные потребности и повышает культурный уровень работников,
сплачивает коллектив, упрочняет семейные ценности.
Рассмотренные составляющие социальной среды организации не только
взаимосвязаны, но и взаимозависимы, это означает, что существенные изменения
в одних элементах приводят к изменению в других. Помимо этого, данные
составляющие формируют социальный потенциал организации. Сопоставление
социального потенциала организаций дает возможность сравнить их между собой
и проанализировать, как социальный потенциал влияет на деятельность
организации, ее эффективность и имидж. Социальный потенциал организации тем
выше, чем «качественнее» ее социальная среда.
Из вышесказанного следует, что социальная среда организации многоуровневое явление. Подробное рассмотрение ее составляющих необходимо
для понимания направленности управляющего воздействия с целью социального
развития [9, С. 15].
В
литературе
определяют
следующие
цели
социального
развития
организации [18, с. 34]:
 совершенствование
демографического
и
социальной
структуры
персонала,
профессионально-квалификационного
регулирование численности работников;
его
состава,
15
 улучшение эргономических, санитарно-гигиенических и иных условий
работы, охраны труда и безопасности работников;
 обеспечение социального страхования работников, соблюдение их прав
и социальных гарантий;
 стимулирование эффективного труда, инициативного отношения к делу;
 создание и поддержание в коллективе благоприятного моральнопсихологического климата, межличностных и межгрупповых связей, которые
способствуют слаженной работе, раскрытию интеллектуального и нравственного
потенциала каждой личности, удовлетворенности совместным трудом; рост
жизненного уровня работников и их семей, удовлетворение потребностей в жилье
и бытовом устройстве, продуктах питания, непродовольственных товарах и
необходимых услугах, полноценное использование досуга.
Взяв за основу труды различных исследователей, можно выделить основные
задачи, для реализации которых осуществляется социальное развитие персонала
организации (рисунок 2).
Задачи социального развития предприятия
Материальное и моральное
стимулирование за проявление
инициативы, творческих способностей,
эффективность трудовой деятельности
Развитие социальной инфраструктуры
Создание и поддержание
благоприятного социальнопсихологической атмосферы в
коллективе
Оптимизация структуры персонала
Изменение условий работы и охраны
труда в лучшую сторону
Повышение качества жизни работника
и его семьи
Соблюдение социальных гарантий и
прав работников
Рисунок 2 - Основные задачи социального развития предприятия (составлено автором)
Из рисунка 2 видно, что все задачи социального развития предприятия
направлены на создание и поддержания удовлетворения работников от трудовой
деятельности, которую они осуществляют.
16
Таким образом, социальная деятельность организации является одним из
основных направлений ее деятельности, связанного с развитием и улучшением
гуманизации труда и качества трудовой жизни. Рассмотрев понятие, значение и
сущность социального развития персонала, можно сделать вывод, что в первую
очередь социальное развитие персонала предприятия направлено на изменение
его социальной среды, которую формирует сам персонал. Социальное развитие
персонала предприятия представляет собой улучшения условий, в которых живут
и трудятся работники и решает такие задачи как стимулирование, повышение
качества жизни работников, улучшение условий труда, развитие социальной
инфраструктуры и поддержание благоприятного социально-психологического
климата в коллективе.
1.2 Система управления социальным развитием организации
Одной из главных задач руководителей является управление такими
факторами, как социальное развитие организации. Удачное решение проблем
социального развития в организации является главным показателем эффективного
управления персоналом и организацией в целом. В случае, если внимание к
развитию социальной среды отсутствует, то это неизбежно приведет к
отрицательным последствиям в любой организации, это объясняется тем, что
человеческие ресурсы - это неотъемлемый потенциал развития для организации
[12, с. 55].
Управление социальным развитием по своему назначению направлено
исключительно на людей, на создание для работников организации надлежащих
условий труда и быта, постоянное улучшение этих условий [29, C. 265].
В настоящее время существует несколько определений «управления
социальным развитием организации», но среди них нет четкого. Управление
социальным развитием организации является особым видом менеджмента,
который имеет собственные объект, методы, а также совокупность способов,
приемов,
процедур,
которые
позволяют
решать
социальные
проблемы,
17
основываясь на научном подходе и знаниях о принципах, по которым протекают
социальные процессы.
Управление социальным развитием организации представляет собой
организационный
механизм
заранее
продуманного,
спрогнозированного,
всестороннего воздействия на социальную среду.
По мнению
Е.
А.
Девяткина,
управление
социальным
развитием
организации - совокупность способов, приемов, процедур, позволяющих решать
социальные проблемы на основе научного подхода, знания закономерностей
протекания
социальных
процессов,
выверенных
социальных
нормативов.
организации
представляет
собой
точного
аналитического
расчета
н
Управление социальным развитием
механизм
заранее
продуманного,
спрогнозированного, многостороннего (т.е. планомерного и комплексного)
воздействия на социальную среду, использования многообразных факторов,
влияющих на эту среду [17, с. 19].
Управлять социальным развитием организации - значит регулярно и
целенаправленно воздействовать на происходящие в ней социальные процессы,
которые ведут к новому, более высокому качеству социальной общности. В
основе управления социальными процессами лежит взаимосвязь целей основной
хозяйственной деятельности организации, ее производственно-технологических и
экономических параметров и изменений социальных характеристик социальной
общности [36, с. 26].
Управление социальным развитием персонала рассматривается в качестве
совокупности процедур а также приемов, оказывающих управленцам помощь в
решении существующие в организации социальных проблем [46, с. 941].
Управление социальным развитием должно подчиняться нормальному
функционированию
и
рациональному
использованию
потенциальных
возможностей организации, достижению ее главных целей [18, 26].
При постановке целей и задач управления социальным развитием персонала
важно брать во внимание тот факт, что организация и ее социальные параметры
постоянно изменяются.
18
Знание параметров организации является одним из важных условий
управлений ее социальным развитием. Параметры организации - это черты
организации, характеризующие ее как целевую социальную общность или
целевую группу.
Организацию как социальный объект характеризуют: дата создания и
возраст; уровень сплоченности коллектива; наличие сформированной культуры;
наличие формальных и неформальных отношений; социально-психологический
климат и уровень конфликта; отношение к труду и удовлетворенность трудом;
известность и авторитет организации.
Управление социальным развитием организации, так же как и управление
другими аспектами ее деятельности, предполагает постановку соответствующих
целей. При этом содержание целей социального развития организации находится
в зависимости от фактического и ожидаемого состояния социальной среды
организации, от имеющихся возможностей менеджмента оказывать влияние на
направление и интенсивность социальных изменений, учитывая внешние
факторы. В связи с этим при формулировании целей социального развития
необходимо брать за основу прогнозы состояния социальной подсистемы
организации и ее элементов. В данном случае речь идет о прогнозах таких
показателей, как общая численность сотрудников организации, размеры основных
функционально-производственных
и
социальных
групп,
потребности
и
ценностные ориентации работников, производственно-творческий потенциал
коллектива, характер трудовой мотивации и отношение работников к труду,
изменения
производственной
и
внепроизводственной
социальной
инфраструктуры. [36, с. 53]
Цель деятельности по управлению социальным развитием заключается в
управлении социальными процессами на предприятии для того, чтобы создать
благоприятные условия, способствующие гуманизации труда и повышению
качества трудовой жизни при применении различных методов [8, с. 21].
19
Что касается задач социального развития организации, то в общем случае
они заключаются в целенаправленном воздействии на ее социальную систему [45,
с. 32].
Отличительной чертой
субъекта
управления социальным развитием
персонала является двойственность. Это означает, что с одной стороны, в
качестве субъекта социального развития выступает руководитель, управленец, а с
другой - рабочий коллектив, который имеет возможность управлять социальным
развитием организации через коллективный договор [10, с. 26].
Существует два совершенно разных подхода в отечественной практике
управления социальным к построению организационной структуры управления
социальными процессами.
Согласно первому подходу - традиционному - служба социального развития
представляет собой обособленное по отношению к службе управления
персоналом структурное подразделение аппарата управления организацией.
Согласно второму подходу - рациональному, в основе которого лежит
мировая практика - субъект управления персоналом (кадровая служба), то есть
тот, кто занимается разработкой и реализацией соответствующей социальной
политики, должен обладать всеми необходимыми для этого управленческими
ресурсами. В частности, он должен не только иметь формальное право принимать
решения о найме новых работников, но и реально влиять на кадровую и,
следовательно, социальную политику в целом: определять основные цели и
условия найма, такие, как заработная плата, условия труда, спектр социальных
благ и гарантий, реально влиять на другие существенные факторы, от которых
зависит привлекательность труда и работы в данной организации.
В силу логики здравого смысла и своего содержания функция управления
социальным развитием должна выполняться структурным подразделением
системы управления организацией, которое осуществляет функцию управления
персоналом. Это объяснимо, так как речь идет об использовании совокупности
факторов, которые непосредственно воздействуют на поведение работников при
исполнении трудовых обязанностей [36, с. 66].
20
Система
следующие
управления
компоненты:
социальным
развитием
информационное
организации
обеспечение,
включает
организационное
обеспечение, материальное обеспечение, нормативно-правовое обеспечение
(рисунок 3).
Система социальных
индикаторов
Система сбора и учета
данных
Информационное
обеспечение
Организационное
обеспечение
Подразделения,
социальные
службы
Управление
социальным
развитием
Материальное
обеспечение
Руководители
Финансовые
ресурсы
Специалисты в
сфере
социальной
работы
Материальнотехнические
ресурсы
Нормативно-правовое
обеспечение
Коллективный
договор,
Социальный кодекс
Локальные
нормативные акты
по отдельным
направлениям
Рисунок 3 - Компоненты системы управления социальным развитием организации
[10, с. 94]
Информационное
обеспечение
представляет
собой
совокупность
социальных индикаторов социальной ситуации в организации, а также это
подсистема сбора и обработки информации, которая понадобится при постановке
целей, стратегического и текущего планирования социального развития, а также
оценки эффективности управления.
Организационное обеспечение составляет подсистема менеджмента трех
уровней:
 руководители высшего и среднего звена управления организацией;
21
 специалисты в сфере управления социальными процессами, входящие в
структурные подразделения и социальные службы организации и наделенные
компетентностью для решения социальных проблем;
 общественные объединения работников и их органы, вовлеченные в
деятельность по социальному развитию организации.
Материальное обеспечение более правильно называть ресурсным, в связи с
тем, что оно включает в себя финансовые ресурсы, которые предоставляют
возможность достижения лучших социальных показателей в будущем, и
материально-технические ресурсы, которые необходимы для организации
социально ориентированной деятельности.
Нормативно-правовое
обеспечение
включает
подсистему
локальных
нормативных актов, создающих правовую основу для управления социальным
развитием.
В систему управления социальным развитием организации следует
включить совокупность способов воздействия на факторы социальной среды,
которая станет предпосылкой достижения поставленных социальных целей.
Особое внимание среди них необходимо уделить средствам воспитательного
характера, цель которых заключается в повышении уровня мотивации персонала
как субъектов управления социальным развитием, и которые направленны на
воспитание чувства социальной ответственности.
Механизм управления социальным развитием организации представляет
собой последовательность элементов. Реализация данных элементов является
полным циклом управления социальным развитием организации.
К основным элементам механизма управления социальным развитием
организации относятся [19, с. 205]:

постановка социальных целей организации, которая включает: прогноз
социальных последствий реализации стратегий, а также изменений факторов
внешней среды;
22

разработка системы показателей, которые позволят количественно
оценить состояние объектов социального управления и степень достижения
соответствующих целей;

планирование социального развития организации как деятельность по
определению путей и способов достижения намеченных целей;

организация выполнения плановых мероприятий;

координация и контроль действий исполнителей;

анализ изменений социальных факторов производства в результате
осуществления мероприятий плана социального развития;

анализ общего состояния и предстоящих изменений социальной
подсистемы предприятия в течение всего планового периода;

разработка предложений и внесение поправок в методику постановки
целей, прогнозирования и планирования социального развития организации,
реорганизация системы управления социальным развитием с учетом итогов
выполнения плана и фактического состояния социальной подсистемы.
Наглядно механизм управления социальным развитием представлен на
рисунке 4.
Социальные
цели
и прогнозы
Внесение
изменений в
методику и
механизм
управления
социальным
развитием
организации
Параметры
социальной
подсистемы –
желательные
значения
План
социального
развития
организации
Организация
выполнения
плана
Анализ итогов
управления
социальной
подсистемой
Итоговое
состояние –
достигнутые
значения
параметров
социальной
подсистемы
Координация и
контроль
действий
исполнителей
Рисунок 4 - Механизм управления социальным развитием организации [36, с.52 - 53]
23
В случае, если механизм управления социальным развитием организации
функционирует эффективно, то он дает возможность воздействовать на ее
социальную подсистему для достижения более качественного состояния
организации, которое позволяет осуществлять инновации и стратегическое
управление.
В основе механизма управления социальными процессами в организации
является социальная политика организации, которая осуществляется с целью
создания благоприятных условий для наиболее полного развития человека при
всевозможном улучшении труда и быта людей, организации здравоохранения,
развития
жилищно-коммунального
хозяйства,
организации
социального
обеспечения, развития культуры и искусства, повышения уровня жизни.
Можно
сказать,
что
сущность
социальной
политики
организации
заключается в уважении, признании заслуг и поощрении людей. В соответствии с
этим система дополнительных социальных льгот должна быть не только
привлекательной для сотрудника, но и ориентированной на успех организации, а
значит, полезной для работника и в одинаковой мере.
Таким образом, социальное развитие организации возможно лишь на основе
продуманной и всесторонней модернизации как ее материально-технической, так
и социальной базы, что предполагает грамотное использование способностей и
возможностей персонала в процессе перестройки производственного процесса, то
есть профессиональное социальное управление его развитием. Управление
социальным развитием предприятия представляет собой процесс решения
социальных
проблемы
с
помощью
специальных
методов
и
подчинено
определенному механизму, основой которого является социальная политика
организации.
1.3 Методика оценки уровня социального развития организации
Основным инструментом построения методики
оценки социального
развития организации является социальный паспорт. А. Л. Кузнецов, учитывая
отечественный опыт составления социальных паспортов, предложил новую
24
структуру социального паспорта организации, которая представлена на рисунке
5.
В отличие от предлагаемых ранее данный социальный паспорт содержит
важные социальные параметры, которые характерны для акционерных обществ:
среднемесячный размер дивидендов, получаемых различными категориями
работников, среднемесячный доход и т.п. Данный социальный паспорт носит
универсальный характер и может быть адаптирован к любой организации [21, с.
174].
Схожая структура социальных показателей предоставляет возможность
заинтересованным органам сопоставлять состояние социального развития
различных организаций территории и вырабатывать по отношению к ним
обоснованную налоговую и кредитную политику.
Первая часть социального паспорта - «Гуманизация труда» - содержит
показатели,
которые
характеризуют
состояние
социальных
процессов
непосредственно в самой организации. Данные показатели объединены в три
блока: «Социальная структура коллектива», «Условия труда и культурно-бытовые
условия», «Оплата и дисциплина труда». Такое разделение позволяет дать оценку
состояния по каждому направлению в отдельности и определить скрытые резервы
повышения эффективности производства за счет отдельных групп социальных
факторов.
Вторая часть - «Социальная инфраструктура (условия качества трудовой
жизни)» - дает возможность оценивать не только обеспеченность работников
различными объектами социальной инфраструктуры, но и судить о социальной
миссии предприятия по отношению к жителям территории, на которой оно
находится [21, с. 176].
Суть методики определения уровня социального развития, заключается в
сопоставлении показателей социального паспорта с нормативными значениями
социальных параметров аналогичных направлений; она также может быть
применена
и в
организации.
случае
определения
угроз
экономической
безопасности
Движение и текучесть
кадров
Подготовка и повышение
квалификации кадров
Повышение общего
профессионального
образования
Совершенствование
квалификационнопрофессиональной
структуры
Изменение социальнодемографического
состава работников
Социальная структура
коллектива
Потери рабочего
времени, вызванные
нарушениями трудовой
дисциплины и
общественного порядка
Оплат и премирование
работников
Оплата и дисциплина труда
Спортивные учреждения
Культурные,
просветительные,
культовые учреждения
Лечебно-оздоровительные
учреждения
Жилищные условия
работников и обеспечение
их детей детскими
учреждениями
Состояние объектов социальной
инфраструктуры
Социальная инфраструктура
(условие КТЖ)
Рисунок 5 - Структура социального паспорта предприятия [40, с. 175]
Общественное питание
и бытовое
обслуживание
в организации
Санитарно-бытовые
помещения
Состояние условий
труда работников
Условия труда
и культурно-бытовые
условия
Гуманизация труда
Социальный паспорт предприятия
25
26
Данную методику характеризуют следующие отличительные черты:
 отдельный
расчет
по
социальным
процессам,
которые
характеризуют гуманизацию труда и состояние объектов социальной
инфраструктуры (как условие качества трудовой жизни);
 сопоставление показателей с социальными нормативами;
 использование в качестве социальных
которые
характеризуют
социальные
нормативов величин,
процессы
в
организациях,
расположенных на одной территории, а не средних величин по стране или
региону, что позволяет повысить уровень их сопоставимости.
Методика «Уровень социального развития организации» состоит из
двух основных частей (включающих в себя аналогичные социальному
паспорту разделы и подразделы): гуманизация труда, качество трудовой
жизни (социальная инфраструктура), и имеет четыре раздела (аналогичные
социальному паспорту).
В части 1 оцениваются социальные условия труда: гуманизация труда
(раздел 1), условия труда и культурно-бытовые условия (раздел 2), оплата и
дисциплина труда (раздел 3).
В разделе «Гуманизация труда» рассчитываются четыре частных
коэффициента:
коэффициент
образовательного
уровня
квалифицированности,
работающих,
коэффициент
коэффициент
повышения
квалификации кадров и коэффициент стабильности кадров.
Коэффициент
квалифицированности
рассчитывается
следующим
образом [24, с. 158]:
K1.1 = q⁄qu ,
(1)
где q - средний стаж работы по специальности работников;
qu - средний уровень требуемого стажа работы по специальности,
выполняемой работниками.
27
Социальный ориентир [K1.1 ] = 1, то есть предполагается, что уровень
квалификации работников не должен быть ниже выполняемых ими работ.
По расчетам специалистов, отставание среднего разряда рабочих от
среднего
разряда
выполняемых
ими
работ
приводит
к
снижению
производительности труда на 4-5%.
Следующий показатель - коэффициент образовательного уровня
рабочих и специалистов.
При расчете данного коэффициента каждому уровню специалистов
присваивается балл:
 незаконченному среднему образованию соответствует 1 балл;
 среднему образованию - 2 балла;
 среднему профессиональному - 3 балла;
 среднему специальному - 4 балла;
 высшему - 5 баллов.
Коэффициент образовательного уровня работающих рассчитывается
как средневзвешенная оценка уровня образования по категориям работников
[21, с. 178]:
K1.2 =
∑ni Бi Ni
Np
,
(2)
где Бi - балл, соответствующий i-му уровню образования;
i -количество рабочих, имеющих i-й уровень образования, человек;
Np - общая численность рабочих, человек;
n - количество i-x образовательных уровней.
Установлено, что для рабочих в условиях современного производства
среднее время, затраченное на получение образования, равно 10,5 лет, что
соответствует среднему образованию. Для руководителей и специалистов это
время составляет около 15 лет, т.е. не ниже среднего специального.
28
Поэтому социальным ориентиром служит [K1.2 ]р = 2, то есть
образовательный уровень рабочих должен быть не ниже среднего
образования.
Социальным ориентиром для специалистов служит [K1.2 ]c = 4, то есть
образовательный уровень у специалистов должен быть не ниже среднего
специального.
Третий показатель - это коэффициент повышения квалификации
кадров, который рассчитывается следующим образом [21, с. 178]:
K1.3 =
Nn
N
,
(3)
где Nn - количество работников, прошедших курсы повышения
квалификации, подготовки и переподготовки, человек;
N - общее количество работников, человек.
Социальный ориентир [ K1.3 ]=0,2, то есть каждый работник должен
проходить курсы повышения квалификации не реже одного раза в 5 лет.
Исследования, которые были проведены НИИ труда на ряде
промышленных предприятий, показали, что повышение квалификации
рабочих на 1% обеспечивает прирост производительности труда на 0,2-0,4%.
В
заключении
первого
раздела
рассчитывается
коэффициент
стабильности кадров по следующей формуле [24, с. 160]:
K1.4 =
Nc
N
,
(4)
где Nc - численность работников со стажем работы на данном
предприятии 5 лет и более;
N - общая численность работающих, человек.
Социальный ориентир [ K1.4 ] = 0,8, то есть подразумевается ротация
кадров в коллективе, предотвращающая его естественное старение.
29
Раздел «Условия труда и культурно-бытовые условия» характеризуется
тремя частными коэффициентами: коэффициент соответствия рабочих мест
типовым, коэффициент обеспеченности санитарно-бытовыми помещениями,
коэффициент условий производственного быта.
Коэффициент соответствия рабочих мест типовым рассчитывается по
формуле [21, с. 179]:
M
K2.1 = Ma ,
(5)
o
где Ma - количество рабочих мест, соответствующих требованиям
охраны труда (по уровню шума, вибрации, света, загазованности и т.д.);
Mo - общее количество рабочих мест.
Социальный ориентир [ K2.1 ] = 1, то есть все рабочие места должны
соответствовать нормативным требованиям.
Коэффициент
обеспеченности
санитарно-бытовыми
помещениями
рассчитывается следующим образом [21, с. 179]:
1
Aфi
K2.2 = n ∑ A ,
(6)
нi
где Aфi , Aнi - соответственно фактическое и нормативное количество
санитарно-гигиенических устройств i-го вида (умывальников, гардеробов,
туалетных точек и т.д.).
В
крупных
коэффициент
по
организациях
каждому
рекомендуется
структурному
определять
подразделению,
данный
дочерним
предприятиям, филиалам и т.д. В этом случае используется показатель,
имеющий наименьшее значение [30].
Социальный ориентир [K2.2 ] = 1, что свидетельствует о 100%-ной
обеспеченности санитарно-гигиеническими устройствами, согласно типовым
санитарным нормам.
30
Следующий коэффициент - коэффициент условий производственного
быта, определяется аналогично предыдущему [21, с. 180]:
1
Bфi
K2.3 = n ∑ B ,
(7)
нi
где Bфi , Bнi - соответственно фактическое и нормативное количество
наименований i-го вида производственного быта (мест в столовой, столов
заказов, объектов бытового обслуживания и т.д.).
Социальный ориентир [K2.3 ] = 1. Необходимо отметить, что перечень
санитарно-гигиенических
устройств
производственного
предусмотрены
быта
и
некоторые
СНиП
показатели
11-92-76
«Нормы
проектирования. Вспомогательные здания и помещения промышленных
предприятий».
В разделе «Оплата и дисциплина труда» рассчитывается три частных
коэффициента: коэффициент соотношения среднемесячной заработной
платы работников организации и в регионе, коэффициент соотношения
средней заработной платы руководителя предприятия и низкооплачиваемой
категории работников, коэффициент уровня трудовой дисциплины.
Первый - коэффициент соотношения среднемесячной заработной
платы работников организации и в регионе рассчитывается по формуле [21,
с. 180]:
K3.1 =
Зраб
Зср
,
(8)
где Зраб - среднемесячная заработная плата низкооплачиваемой
категории работников организации, руб.;
Зср - среднемесячная заработная плата одного работника в регионе,
где находится организация, руб.
31
Социальный
ориентир
[K3.1 ]
=
1,
то
есть
заработная
плата
низкооплачиваемой категории работников предприятия должна быть не
меньше среднемесячной заработной платы в регионе.
Вторым коэффициентом является коэффициент соотношения средней
заработной
платы
руководителя
предприятия
и
низкооплачиваемой
категории работников, который рассчитывается следующим образом [21, с.
181]:
K3.2 = З
ср
8
ср
/ Зmin
,
(9)
где Зср - средняя заработная плата руководителя за год, руб.;
ср
Зmin - средняя заработная плата низкооплачиваемой категории
работников за год, руб.
Социальный норматив [K3.2 ] = 1. Делимое число 8 показывает, что
средняя заработная плата руководителя предприятия не должна превышать
восьмикратного размера низкооплачиваемой категории работников данного
предприятия.
Третий коэффициент - коэффициент уровня трудовой дисциплины.
Данный коэффициент измеряется относительной численностью работников,
не нарушавших трудовую дисциплину и рассчитывается по следующей
формуле [24, с. 162]:
K3.3 = 1 -
Пn
N
,
(10)
где Пn - количество человеко-дней, потерянных в результате прогулов,
человеко-дни;
N - среднесписочная численность работников, человек.
32
Социальный ориентир [K3.3 ] = 0,33 взят как среднее значение по
Российской Федерации. В отдельных случаях он может быть рассчитан в
среднем по региону.
Вторую часть социального паспорта представляет
«Социальная
инфраструктура», содержащая раздел 4 - «Состояние объектов социальной
инфраструктуры».
Состояние объектов социальной инфраструктуры характеризуется
пятью коэффициентами: коэффициент обеспеченности жильем, коэффициент
обеспеченности детскими учреждениями, коэффициент обеспеченности
лечебно-оздоровительными учреждениями, коэффициент обеспеченности
культурными,
просветительными
учреждениями,
коэффициент
обеспеченности спортивными учреждениями.
Коэффициент обеспеченности жильем, который рассчитывается на
основе двух параметров: первый - обеспечение работников из других
регионов ведомственным и арендным жильем; второй - удовлетворение
спроса на жилье работников организации.
Первый параметр рассчитывается на основе:
1) определения доли предоставляемого жилья приезжим работникам
(ПS ) к числу востребованных организацией [21, с. 181]:
ПS =
(R+V)
(P-K)
,
(11)
где P - потребность организации в работниках из других регионов;
К - численность работников из других регионов, не нуждающихся в
жилье;
R - работники, арендующие жилье за счет организации;
V - работники, проживающие в ведомственном жилье организации.
2) определения качества предоставляемого жилья работникам из
других регионов [21, с. 182]:
33
Пq = (Sr + Sv ) / (R +V) / N ,
(12)
где Sr - площадь жилья, арендуемого организацией для своих
работников;
Sv - жилая ведомственная площадь организации, предоставляемая
работникам;
N - норматив по жилью, принятый в регионе.
Произведение данных показателей дает первый параметр - обеспечение
жильем
работников,
приглашенных
из
других
регионов,
который
рассчитывается следующим образом [21, с. 182]:
П4.1.1 = ПS × Пq
(13)
Социальный ориентир, который равен 1, указывает на то, что
организации следует стремиться обеспечивать жильем всех приглашенных
работников в соответствии с жилищным нормативом, принятым в регионе.
При этом если организация не приглашает работников из других регионов, то
П4.1.1 принимается равным 1.
Для расчета второго параметра - удовлетворение спроса на жилье
работников организации - необходимы следующие данные: индикатор
характеристики жилья работников организации за предшествующий период
(Пn, выраженный в м2 на одного человека) и индикатор удовлетворенного
спроса работников организации в жилье за отчетный период (Пн ,
выраженный в м2 на одного человека).
Индикатор
характеристики
жилья
работников
организации
за
предшествующий период определяется по формуле [21, с. 182]:
Пп =Sп / Mп ,
(14)
34
где Mп - численность членов семьи работников постоянного штатного
состава организации (без учета совместителей, стажеров и т.п.) на конец
прошлого отчетного года;
Sп - общая площадь имеющегося жилья постоянного штатного
состава персонала на конец прошлого отчетного года.
Индикатор удовлетворенного спроса работников организации в жилье
за отчетный период определяется по формуле [21, с. 182]:
Пн = Sн / Mн ,
(15)
где Mн - численность членов семей работников постоянного штатного
состава организации (без учета совместителей, стажеров и т.п.) в отчетный
период;
Sн - общая площадь жилья работников организации за отчетный
период.
Параметр удовлетворение спроса на жилье работников организации за
отчетный период рассчитывается следующим образом [24, с. 162]:
П4.1.2 = (Пн - Пп )⁄(N - Пп )
(16)
Таким образом, сводный коэффициент обеспеченности жильем за
отчетный период рассчитывается по формуле [24, с. 163]:
К4.1 =П4.1.1 × П4.1.2
(17)
Социальный ориентир [К4.1] = 1, то есть организация обязана
ориентироваться на то, что все работники организации должны быть
обеспечены жильем в соответствии с жилищной нормой в регионе:
работники, приглашенные из других регионов, должны быть обеспечены
35
ведомственным
или
арендуемым,
а
работники
данного
региона
-
собственным или муниципальным жильем.
Следующий показатель - коэффициент обеспеченности детскими
учреждениями, рассчитывается по формуле [21, с. 183]:
K4.2 =
ЧД
ЧН
Д
,
(18)
где ЧД - численность детей работников, которые обеспечены местами в
детских учреждениях за счет организации, человек;
ЧН
Д - общая численность детей работников, которые нуждаются в
детских учреждениях, человек.
Социальный ориентир [K4.2 ] = 1, что свидетельствует о 100%-ной
обеспеченности детскими учреждениями.
Коэффициент
обеспеченности
лечебно-оздоровительными
учреждениями рассчитывается следующим образом [21, с. 183]:
1
Cфi
К4.3 = n ∑ C ,
(19)
нi
где
Cфi -
фактическая
вместимость
лечебно-оздоровительных
учреждений, человеко-мест;
Cнi - вместимость по норме, человеко-мест;
n - количество учреждений.
Социальный ориентир [К4.3] = 1, что свидетельствует о 100%-ной
обеспеченности лечебно-оздоровительными учреждениями.
Коэффициент
обеспеченности
культурными,
просветительными,
культовыми учреждениями рассчитывается по формуле [21, с. 183]:
1
Кфi
К4.4 = n ∑ К ,
нi
(20)
36
где Кфi , Кнi - соответственно фактическое и нормативное количество
культурно-просветительных
учреждений
(ДК,
клубов,
библиотек,
молодежных центров, культовых учреждений).
Социальный ориентир [К4.4] = 1, что свидетельствует о 100%-ной
обеспеченности культурно-просветительными учреждениями.
Коэффициент
обеспеченности
спортивными
сооружениями
рассчитывается следующим образом [21, с. 184]:
1
Рфi
К4.5 = n ∑ Р ,
нi
(21)
где Рфi , Рнi - соответственно фактическое и нормативное количество
спортивных сооружений.
Социальный ориентир [К4.5] = 1, что свидетельствует о 100%-ной
обеспеченности спортивными учреждениями.
Так, получив результаты расчета приведенных показателей, можно
сделать вывод о политике, которую проводит организация в вопросе
социальной ответственности. Если организация имеет уровень социального
развития, близкий к 1 (максимальное значение), то по отношению к
работникам осуществляется «концепция социальной ответственности» [23, с.
81]. Следовательно, такой организации имеет смысл предоставлять право на
установленные льготы по налогообложению в местный и региональный
бюджеты либо она может рассчитывать на поддержку общества в реализации
других социальных программ, таких, как «Жилье».
Организация, которая имеет низкий уровень социального развития,
особенно по разделу «Социальное развитие труда», вряд ли может надеяться
на одобрение общества и управленческих структур различных уровней до
того, пока этот показатель не будет достигать нормативного значения. К
37
таким организациям должны быть предъявлены соответствующие санкции вплоть до «социального банкротства» [23, с. 84].
Таким образом, методика оценки уровня социального развития
организации
предполагает
расчет
показателей,
входящих
в
состав
социального паспорта. Проведение данных расчетов позволяет определить
уровень социального развития предприятия в динамике за несколько лет, а
также выяснить
какую
политику проводит
организация
в
области
социального развития.
Рассмотрев сущность и содержание социального развития персонала,
можно сделать вывод, что так как социальная среда организации
формируется самим персоналом, который разнообразен по демографическим
и профессионально-квалификационным признакам, а также социальной
инфраструктурой организации и всем, что так или иначе определяет качество
трудовой жизни работников, следовательно, можно считать что под
социальным развитием предприятия в целом мы будем понимать социальное
развитие его персонала. Социальное развитие предприятия представляет
собой все изменения к лучшему, происходящие в ее социальной среде, в том
числе ее социальной структуре и инфраструктуре. Социальное развитие
предприятия подлежит управлению, которое представляет собой процесс
применения совокупности способов, приемов, процедур, которые позволяют
решать социальные проблемы предприятия. Для того, чтобы определить
оценить уровень социального развития персонала предприятия субъект
управления персоналом может использовать методику определения уровня
социального развития, в основе которой лежит социальный паспорт
предприятия. Так, работники организации, которая имеет развитую на
должном уровне социальную инфраструктуру, получают удовлетворение от
трудовой деятельности, дорожат рабочим местом и гордятся предприятием,
на котором трудятся, а организация в челом гармонично развивается и
получает стабильных доход.
38
2 АНАЛИЗ И ОЦЕНКА СОЦИАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА
ОАО «ГАММА»
2.1 Характеристика финансово-хозяйственной деятельности ОАО
«Гамма»
Открытое
акционерное
общество
«Гамма»
учреждено
путем
преобразования «Орловской Ордена «Знак Почета» трикотажной фабрики» и
является его правопреемником. История фабрики берет свое начало с 1934
года - с небольшого цеха и штата в несколько человек. После приватизации
1992 года фабрика стала называться ОАО «Гамма». Генеральным директором
был избран Александр Иванович Гапонов.
Сегодня
ОАО
«Гамма» -
одно
из
крупнейших
отечественных
предприятий по производству чулочно-носочных изделий, которое работает
на рынке более 80 лет и поставляет продукцию в большинство регионов
России.
Юридический адрес ОАО «Гамма» - 302026, город Орел, улица
Комсомольская, 102.
Основными видами деятельности ОАО «Гамма» являются:
 производство чулочно-носочных изделий;
 розничная и оптовая торговля.
К
иным
видам
деятельности,
которые
вправе
осуществлять
предприятие относятся производство трикотажных изделий, подготовку
кадров для Общества, деятельность столовой для работников Общества и т.д.
Управление любым предприятием осуществляется через систему
управления, которая определяет состав, взаимодействие и подчиненность ее
элементов. Организационная структура отражает организационную сторону
отношений и обеспечивает единство уровней и звеньев управления в их
взаимосвязи.
Организационная структура управления ОАО «Гамма» представлена в
Приложении 1.
39
ОАО «Гамма» имеет линейно-функциональную организационную
структуру управления, то есть для низших ступеней управления сохраняется
линейный, а в руководстве отделами – функциональный принципы.
Общество имеет следующие органы управления и контроля:
1) Общее собрание акционеров Общества;
2) Совет директоров Общества;
3) Единоличный исполнительный орган Общества - Генеральный
директор;
4) Коллегиальный исполнительный орган Общества - Правление;
5) Ревизионную комиссию.
Высшим органом управления Общества является Общее собрание
акционеров.
Совет директоров Общества состоит из семи членов и осуществляет
общее руководство деятельностью Общества, за исключением решения
вопросов, отнесенных Федеральным законом «Об акционерных обществах» к
компетенции Общего собрания акционеров.
Руководство
текущей
деятельностью
общества
осуществляется
единоличным исполнительным органом общества - генеральным директором
и коллегиальным исполнительным органом общества – Правлением.
Генеральный директор Общества избирается Советом директоров
Общества сроком на 5 лет. Генеральный директор принимает решения по
вопросам, не отнесенным настоящим Уставом к компетенции Общего
собрания акционеров, Совета директоров или Правления Общества.
Правление Общества состоит из 9 членов и осуществляет принятие
решений
по
вопросам
непосредственного
текущего
управления
деятельностью Общества в период между Общими собраниями акционеров и
заседаниям и Совета директоров Общества.
Контроль
за
финансово-хозяйственной
деятельностью
Общества
осуществляется Ревизионной комиссией. Ревизионная комиссия избирается в
количестве пяти человек на годовом Общем собрании акционеров ежегодно.
40
Анализ экономической деятельности исследуемого Общества проведем
на основе показателей годовой бухгалтерской (финансовой) отчетности за
2015-2017 г. (Приложение 2).
Динамика
показателей
финансовых
результатов
ОАО
«Гамма»
представлена в таблице 1.
Таблица 1 - Анализ финансовых результатов ОАО «Гамма»
Отклонение 2017 года
от:
Наименование показателя
2015 год 2016 год 2017 год
2015 год
2016 год
Выручка, тыс. руб.
758 256
789 393
700 255
- 58 001
- 89 138
Себестоимость, тыс. руб.
551 869
597 285
526 350
- 25 519
- 70 905
Валовая прибыль, тыс. руб.
206 387
192 108
173 905
- 32 482
- 18 203
Издержки обращения,
174 775
164 923
160 649
- 14 126
- 4 274
тыс. руб.
Прибыль (убыток) от продаж,
31 612
27 185
13 256
- 18 356
- 13 929
тыс. руб.
Прибыль (убыток) до
33 483
31 910
8 272
- 25 211
- 23 638
налогообложения, тыс. руб.
Чистая прибыль, тыс. руб.
26 796
25 671
6 590
- 20 206
- 19 081
Одним из ключевых показателей деятельности любого предприятия
является выручка, так как она выступает в качестве основного источника
возмещения
затраченных
на
производство
продукции
средств
и
формирования фондов денежных средств. Так объем выручки ОАО «Гамма»
от всех видов деятельности в 2017 году составил 700255 тыс. руб., что на
11% ниже показателя выручки в 2016 году, который составлял 789 393 тыс.
руб. В целом, за анализируемый период произошло сокращение выручки
предприятия на 7,6%.
Себестоимость продаж в 2017 году составила 526 350 тыс. руб., а за
предыдущий год – 597 285 тыс. руб. Темп роста себестоимости равен 88%.
Так как показатель темпа роста меньше 100%, то данный факт означает, что
себестоимость продаж сократилась в отчетном году.
Валовая прибыль предприятия зависит от себестоимости и выручки. В
связи с тем,
что произошло снижение себестоимости
и
выручки
41
одновременно, валовая прибыль так же снизилась. В 2017 году показатель
валовой прибыли уменьшился по сравнению с 2016 годом на 18 203 тыс.
руб., что составляет почти 9,5% от валовой прибыли 2014 года.
Прибыль от продаж также имеет тенденцию к сокращению, за
рассматриваемый период данный показатель сократился со значения 31612
тыс. руб. в 2015 году до 13256 тыс. руб. в 2017 году, что на 51,2% ниже
аналогичного показателя 2016 года.
Издержки обращения на предприятии в течение анализируемого
периода сократились. В 2015 году значение данного показателя составляло
174775 тыс. руб., к 2016 году издержки сократились на 9852 тыс. руб. или на
6%, а к 2017 году издержки обращения снизились до 160649 тыс. руб., что
ниже значения данного показателя 2015 года на 8%. Сумма издержек
обращения в значительной степени зависит от товарооборота: при росте
объема товарооборота абсолютная сумма издержек обращения, как правило,
возрастает, уменьшение же объема товарооборота приводит к абсолютной
экономии издержек. Кроме того, снижение издержек уменьшает потребность
в
оборотных
средствах,
что
позволяет
увеличить
расходы
на
производственные и социальные нужды предприятия.
Объем прибыли от продаж в ОАО «Гамма» в 2017 году составил 13256
тыс. руб., что в 2 раза меньше по сравнению со значением данного
показателя 2016 года, которых составлял 27185 тыс. руб. В целом, за
анализируемый период произошло сокращение объема прибыли от продаж
на 58%.
Важнейшими факторами, влияющими на сумму прибыли от продажи
продукции являются сокращение объема продажи продукции, уменьшение
себестоимости продукции.
Прибыль предприятия до налогообложения в 2016 году уменьшилась
по сравнению с 2015 годом незначительно (на 1573 тыс. руб.) и составила
31910 тыс. руб.
В 2017 году произошло резкое уменьшение данного
показателя и сумма прибыли до налогообложения за 2017 год составила 8272
42
тыс. руб. Она уменьшилась по сравнению с 2016 годом на 23628 тыс. руб.,
или на 74,1%. Основной фактор, обусловивший сокращение прибыли до
налогообложения – это снижение прочих доходов. За счет этого, прибыль до
налогообложения понизилась на 15928 тыс. руб., или на 49,9%. Второй по
значимости фактор – это прибыль от обычных видов деятельности, снижение
которой повлекло сокращение прибыли до налогообложения на 13929 тыс.
руб., или на 43,7 %, и одновременно увеличились прочие расходы на 6219
тыс. руб., что, соответственно, сократило прибыль до налогообложения на
19,5 %.
Чистая прибыль является основным источником формирования
бюджета и накоплений предприятия, также на основе имеющейся чистой
прибыли рассчитываются дивиденды акционерам компании. На ОАО
«Гамма» произошло незначительное снижение чистой прибыли с 26796 тыс.
руб. в 2015 году до 25671 тыс. руб. в 2016 году. А в 2017 году произошло
резкое сокращение чистой прибыли до 6590 тыс. руб., то есть на 19 081 тыс.
руб. или 74,3%. Размер прибыли определяется рядом особенностей
деятельности предприятия, в числе которых уровень продаж, себестоимость
производства, величина налогов, сборов и других обязательных платежей.
Из анализа показателей финансовых результатов ОАО «Гамма»
следует, что в 2017 году произошло снижение всех показателей, что не
является положительным моментом в деятельности организации и требует
принятия соответствующих мер. Основная причина данных изменений
заключается
в
значительном
сокращении
объема
произведенной
и
реализованной продукции.
Чтобы происходило нормальное функционирование предприятия,
необходимо наличие определенных средств и источников - активов, без
наличия которых вряд ли могло что - либо осуществиться. Анализ активов
предприятия очень важен при анализе финансовой устойчивости всего
предприятия в целом.
В таблице 2 представлена динамика показателей активов предприятия.
43
Собственность предприятия, находящаяся на его балансе в качестве
основных средств, представляет собой объект налогообложения для подсчета
налога на имущество. В связи с этим определяется среднегодовая стоимость
имущества, которая является налоговой базой по налогу на имущество,
принадлежащему предприятию.
Таблица 2 - Анализ актива бухгалтерского баланса
Отклонение 2017 года
от:
Наименование показателя
2015 год
2016 год
2017 год
2016 года 2015 года
Среднегодовая стоимость
485 194,5 503 509,5 489 434,5
- 14 075
+ 4 240
имущества, тыс. руб.
Среднегодовая стоимость
165 295,5
168 462
149 936
- 18 526
- 15 359,5
основных средств, тыс. руб.
Среднегодовая стоимость
300 297,5
310 948
313 667,5 + 2 719,5
+ 13 370
оборотных средств, тыс. руб.
Так, в течение рассматриваемого периода среднегодовая стоимость
имущества ОАО «Гамма» имела скачкообразную тенденцию. В 2015 году
данный показатель имел значение 485 194,5 тыс. руб., в 2016 году произошло
увеличение среднегодовой стоимости имущества на 18 315 тыс. руб. или на
3,8%. В 2017 году среднегодовая стоимость имущества предприятия
снизилась до 489 434,5 тыс. руб., что почти на 3% ниже соответствующего
показателя 2016 года, и составила 489 434,5 тыс. руб.
Долее проанализируем динамику среднегодовой стоимости основных
средств — показателя, который полностью отображает общую стоимость
основных средств предприятия. В 2015 году среднегодовая стоимость
основных средств составляла 165 295,5 тыс. руб., в 2016 году произошло
небольшое увеличение данного показателя всего на 3 166,5 тыс. руб. или на
1,9% и среднегодовая стоимость основных средств стала равна 168 462 тыс.
руб. Несмотря на рост показателя в данном периоде, в 2017 году
среднегодовая стоимость основных средств резко упала до 149 936 тыс. руб.,
что на 11% ниже по сравнению с предыдущим годом.
44
Среднегодовая стоимость оборотных средств ОАО «Гамма» в
анализируемом периоде имела динамику к росту. Так, в 2015 году она
составляла 300 297,5 тыс. руб., в 2016 году произошло увеличение
среднегодовой стоимости оборотных средств на 3,5%, что составляет 10
650,5 тыс. руб. В 2017 году среднегодовая стоимость оборотных средств
выросла до 313 667,5 тыс. руб., что всего на 0,9% больше по сравнению с
аналогичным показателем предыдущего года. Рост оборотных средств
произошел, в том числе и из-за того, что предприятие в 2017 году
осуществляло закупку товарно-материальных запасов.
Основные фонды занимают, как правило, основной удельный вес в
общей сумме основного капитала предприятия. От их количества, стоимости,
технического уровня, эффективности использования во многом зависят
конечные
результаты
деятельности
предприятия.
Для
обобщающей
характеристики эффективности использования основных средств служат
показатели, фондоемкости и фондовооруженности.
Динамика
показателей
эффективности
использования
основных
фондов представлена в таблице 3.
Таблица 3 - Анализ показателей эффективности использования основных фондов
Отклонение 2017 года
от:
Наименование показателя
2015 год 2016 год 2017 год
2016 года 2015 года
Фондоотдача, руб.
4,587
4,686
4,670
- 0,016
+ 0,083
Фондоемкость, руб.
Фондовооруженность труда,
тыс. руб/чел.
0,218
0,213
0,214
+ 0,001
- 0,004
183,662
195,886
183,745
- 12,141
+ 0,083
Значение показателя фондоотдачи за конкретный период показывает,
сколько рублей выручки принес один рубль, вложенный в основные
средства. Так, на ОАО «Гамма» за анализируемый период фондоотдача в
организации повысилась от 4,587 руб. до 4,67 руб., т.е. на 0,083 руб. на
каждый
рубль
стоимости
основных
средств.
Тенденция
показателя
фондоодачи к снижению его значения свидетельствует о снижении
45
финансовой устойчивости предприятия и эффективности использования
производственных фондов и мощностей.
Фондоемкость,
которая
отражает
сумму
основных
средств,
приходящихся на каждый рубль готовой продукции, а рассматриваемом
периоде уменьшилась. В 2017 году значение фондоемкости составляло 0,214
руб., что на 0,004 руб. меньше по сравнению с началом рассматриваемого
периода, когда значение соответствующего показателя составляло 0,218 руб.
Уменьшение данного показателя является положительной тенденцией в
развитии предприятия.
Показатель
фондовооруженности
труда
на
ОАО
«Гамма»
в
анализируемом периоде имел скачкообразную динамику. В 2015 году
значение коэффициента, отражающего степень обеспеченности персонала
основными средствами производства, составляло 183,662 тыс. руб./чел., в
2016 году значение фондовооруженности выросло на 6,7% и составило
195,886 тыс. руб./чел. Но в 2017 году произошло резкое сокращение значения
данного показателя, он практически вернулся к значению 2015 года и стал
составлять 183,745 тыс. руб./чел. Если рост значения фондовооруженности
труда
свидетельствует
основных
об
увеличении
производственных
фондов
эффективности
использования
предприятия,
следовательно
уменьшение фондовооруженности говорит об обратном.
Влияние на товарооборот и конечные результаты хозяйственной
деятельности - прибыль и рентабельность - оказывают показатели по труду и
заработной плате. В связи с этим, необходимо проводить оценку численности
работников, средней заработной платы и фонда заработной платы, а также
анализ влияния факторов, определяющих изменение фонда заработной
платы.
Влияние изменения численности работников на фонд заработной платы
устанавливается путем умножения величины отклонения численности
работников в отчетном году от численности работников прошлого года на
среднюю заработную плату на одного работника в прошлом году.
46
Влияние изменения средней заработной платы на фонд заработной
платы
определяется
путем
умножения
размера
изменения
средней
заработной платы на одного работника в отчетном году по сравнению с
прошлым годом на фактическую среднесписочную численность работников в
отчетном году.
Динамика показателей по труду и заработной плате представлена в
таблице 4.
Таблица 4 - Показатели по труду и заработной плате ОАО «Гамма» за 2015-2017 гг.
Отклонение 2017 года от:
Наименование
2015 год
2016 год
2017 год
показателя
2016 года
2015 года
Среднесписочная
численность
900
860
816
- 44
- 84
персонала, чел.
Среднемесячная
заработная плата,
22 848,2
22 739,9
22 445,0
- 294,9
- 403,2
руб.
Фонд оплаты
труда, руб.
20 563 380
19 556 314
18 315 120
- 1 241 194
- 2 248 260
Из данных таблицы 4 видно, что за анализируемый период произошло
снижение среднесписочной численности персонала на 9,3%, суммы
среднемесячной заработной платы на 1,8%, следовательно, уменьшился и
фонд оплаты труда на 10,9%.
Проведя расчет влияния факторов, определяющих изменение фонда
заработной платы, заметим, что в 2017 году сумма фонда заработной платы
уменьшилась на 1 241 194 тыс. руб., в том числе за счет снижения
среднесписочной численности работающих на 44 человека фонд заработной
платы уменьшился на 1 000 555,6 тыс. руб., а за счет сокращения средней
заработной платы на 294,9 тыс. руб. сумма фонда заработной платы
уменьшилась на 240 638,4 тыс. руб.
Таким образом, ОАО «Гамма» на сегодняшний день - это крупнейший
в России производитель чулочно-носочных изделий, который работает на
рынке более 80 лет и поставляет продукцию в более чем в 70 регионов
47
России и ближнего зарубежья. Мировой финансовый кризис 2008-2011гг.
спровоцировал снижение объёмов производства, падение потребительского
спроса, рост безработицы, что повлияло на работу отрасли, однако фабрике
удалось пережить кризис. Рост цен на сырье и промышленное оборудование,
обусловленный валютным кризисом 2014-2015гг., также крайне негативно
отразился на легкой промышленности. 2017 год для ОАО «Гамма» был
финансово
не
стабильным,
произошло
снижение
показателей,
характеризующих финансовое состояние предприятия. Основная причина
данных изменений может заключаться в значительном сокращении объема
произведенной и реализованной продукции.
2.2 Анализ структуры персонала ОАО «Гамма»
От обеспеченности организации кадрами и эффективности их
использования в значительной степени зависят объем и своевременность
выполнения работ, услуг, результативность использования оборудования и,
как
следствие,
улучшение
финансового
результата
и
ряда
других
экономических показателей.
Кроме того, сами работники, а также совокупность устойчивых
социальных связей между ними, формируют социальную структуру
организации.
Анализ структуры работников ОАО «Гамма» по функциональному
составу проведем на основании данных таблицы 8.
Таблица 8 - Численность и функциональный состав персонала ОАО «Гамма»
за 2015-2017 гг., чел.
Отклонение 2017 г.
Показатели
2015 год 2016 год 2017 год от:
2015 г.
2016 г.
1
2
3
4
5
6
Руководители
86
88
86
-2
Специалисты
71
69
65
-6
-4
Служащие
7
5
5
-2
Производственный персонал
695
655
621
- 74
- 34
48
1
Персонал магазина
Фельдшерский состав
Работники столовой
Итого
2
21
3
17
900
3
23
3
17
860
4
21
3
15
816
Продолжение таблицы 8
5
6
-2
-2
-2
- 84
- 44
Проанализировав численность персонала за три последних года, мы
видим уменьшение общей численности персонала на 84 человека или на
9,3%. Разница между численностью служащих в 2015 и 2017 годах в
процентном выражении составляет почти 30%. Число работников столовой к
2017 году сократилось на 12%. Также за рассматриваемый период произошло
выбытие значительного числа основных производственных рабочих - их
численность к 2017 году уменьшилась на 11%. Численность специалистов за
анализируемый период изменилась с 71 человека в 2015 году до 65 человек в
2017 году, данное изменение в процентном выражении составляет всего 8%.
Квалификационный уровень работников во многом зависит от их
возраста, поэтому далее изучим возрастной состав персонала ОАО «Гамма»
(таблица 9).
Таблица 9 – Характеристика персонала ОАО «Гамма» по возрасту за 2017 год
Возрастная группа
Количество человек
Удельный вес, %
до 25 лет
от 25 до 35 лет
от 35 до 45 лет
от 45 до 55 лет
старше 55 лет
Среднесписочная
численность персонала
32
132
307
284
61
3,9
16,2
37,6
34,8
7,5
816
100
Анализ социальной структуры персонала по возрасту показывает, что
основную часть персонала ОАО «Гамма» (больше половины) составляют
работники двух возрастных групп: от 35 до 45 лет и от 45 до 55 лет,
удельный вес которых 37,6% и 34,8% соответственно. Данные цифры говорят
о «взрослом» коллективе, работающем на предприятии. Пятую часть (164
49
человека) всего персонала составляют работники в возрасте до 35 лет
(наиболее продуктивный и трудоспособный период жизни человека), из них
32 человека в возрасте до 25 лет - самая малочисленная группа. Чуть больше
сотрудников старше 55 лет, т.е. работающих пенсионеров, их численность 61
человек, что составляет всего 7,5% от среднесписочной численности
персонала
предприятия.
Преобладание
людей
старшего
возраста
характеризуется высокой трудовой дисциплиной, но при этом возрастают
элементы консерватизма при внедрении новшеств, повышается уровень
потерь рабочего времени из-за повышенной заболеваемости работников,
растет вероятность массового выхода на пенсию и т.д.
Анализ социальной структуры персонала по полу (Рисунок 6)
показывает, что она в целом стандартна. Согласно данным статистики
высшее звено управления чаще всего состоит в основном из мужчин, среднее
звено управления характеризуется паритетным соотношение мужчин и
женщин, или преобладают женщины, низшее звено - в зависимости от
специфики деятельности организации.
22,4%
Женский
Мужской
77,6%
Рисунок 6 - Структура персонала ОАО «Гамма» по полу за 2017 год
Что касается ОАО «Гамма», то здесь состав совета директоров на 57%
(4 человека) состоит из мужчин и на 43% (3 человека) – из женщин.
Управляющие должности - генеральный директор, исполнительный директор
и директор по развитию - занимают мужчины. В целом на предприятии 633
50
женщины и 183 мужчины, что в удельном весе составляет 77,6% и 22,4%
соответственно. Как мы видим, в структуре персонала численность женщин
превышает количество мужчин примерно в 3,5 раза. Подобное преобладание
численности женщин над численностью мужчин в общей численности
персонала
предприятия
является
традиционным
для
легкой
промышленности.
На следующем этапе анализа необходимо изучить образовательный
уровень работников ОАО «Гамма» (таблица 10).
Таблица 10 – Образовательный уровень персонала ОАО «Гамма» за 2017 год
Удельный
Уровень образования
Количество человек
вес,%
высшее
115
14,1
среднее специальное
327
40,1
среднее профессиональное
374
45,8
Среднесписочная численность персонала
816
100
Анализ
образовательного
уровня
персонала
ОАО
«Гамма»
характеризуется достаточно высокими показателями. По уровню образования
в численности занятого в производстве персонала преобладают лица,
имеющие среднее профессиональное и среднее специальное образование, их
удельный вес составляет 45,8% и 40,1% соответственно, высшее образование
имеет
14,1%
от
среднесписочной
численности
персонала.
Высшее
образование имеет в основном административно-управленческий персонал, а
среднее - основные производственные рабочие. Это вполне объяснимо, так
как специфика выполняемой работы предъявляет свои требования к уровню
образования сотрудников. Работа управляющего персонала отличается,
главным образом, по сложности, по наличию ответственности в принятии
решений, по масштабам, и по многим другим характеристикам. Специфика
деятельности ОАО «Гамма» позволяет использовать как в основном, так и в
обслуживающем
производстве
работников
со
средне-специальным
образованием. Отрицательным моментом является то, что большинство
51
производственных рабочих не имеют образования в области легкой
промышленности, а конкретно чулочно-носочного производства.
В рамках анализа структуры персонала необходимо провести анализ
по стажу работы на предприятии (Рисунок 7).
7,1%
16,2%
9,6%
до 3 лет
от 3 до 5 лет
21,8%
от 5 до 10 лет
от 10 до 25 лет
свыше 25 лет
46,3%
Рисунок 7 – Структура персонала по трудовому стажу на предприятии за 2017 год
Анализ персонала предприятия по стажу показал, что большую долю
работающих - 46,3% составляют люди, проработавшие на предприятии от 10
до 25 лет. Данная категория включает в себя 378 человек, что является
весьма
положительным
фактором.
Также
значительное
количество
сотрудников со стажем работы от 5 до 10 лет - 178 человек, что составляет
21,8% от общего числа работников. Более 25 лет на предприятии работают
16,2% сотрудников. Трудовой стаж от 3 до 5 лет имеют 78 человек и 58
человек имеют стаж менее 3 лет, что составляет 9,6% и 7,1% от общего числа
сотрудников соответственно.
Проанализировав данные можно сказать, что наибольшее количество
персонала работает уже давно и имеет большой стаж работы в организации.
Далее проведем анализ показателей движения кадрового состава ОАО
«Гамма» (Таблица 12).
52
Таблица 12 – Показатели движения работников в ОАО «Гамма» за 2015-2017 гг.
Отклонение 2017 г. от:
2015
2016
2017
Показатели
год
год
год
2015 г.
2016 г.
Среднесписочная численность
900
860
816
- 84
- 44
персонала, чел.
Принято, чел.
115
78
70
- 45
-8
Уволено по всем причинам, чел.
150
155
114
- 36
- 41
106
107
79
- 27
- 28
Коэффициент приема,%
12,8
9,1
8,6
- 4,2
- 0,5
Коэффициент выбытия,%
16,7
18,0
14,0
- 2,7
+ 4,0
Коэффициент текучести,%
11,8
12,4
9,7
- 2,1
- 2,7
Коэффициент постоянства, %
83,3
82,0
86,0
+ 2,7
+ 4,0
Коэффициент восполнения, %
76,7
50,3
61,4
- 15,3
+ 11,1
из них: уволено по собственному
желанию и по решению
администрации, чел.
Из таблицы видно, что в период с 2015 года по 2017 год количество
принятого на работу персонала значительно уменьшилось, на 39% к 2017
году по сравнению с 2015 годом. Количество уволенных за рассматриваемый
период уменьшилось в 1,3 раза, также уменьшилось количество уволенных
по собственному желанию и по решению администрации.
Одним из показателей, позволяющих оценить движение ресурсов,
является коэффициент приема кадров, который показывает какую часть
составляют
принятые
в
течение
данного
периода
работники
от
среднесписочной численности за данный период. Как видно из таблицы 12
значение коэффициента приема за рассматриваемый период уменьшился в
1,5 раза и его значение в 2017 году составило 8,6%. Снижение этого
показателя говорит о статичности в развитии и устойчивости коллектива.
Также
можно
заметить,
что
значения
коэффициента
выбытия
за
рассматриваемый период больше значений коэффициента приема кадров
почти в 2 раза.
Коэффициент выбытия кадров показывает, какая доля рабочих
перестала работать на предприятии по той или иной причине. В 2015 году
53
уволилось 16,7% рабочих, а 2016 году процент уволившихся был выше
соответствующего показателя 2015 года на 1,3%, а в 2017 году процент
уволившихся снизился и составил 14%.
Необходимо изучить и причины увольнений. Наибольшую численность
уволенных в нашем случае составляют лица, расторгшие трудовые
отношения по собственному желанию (66%), 9% выбывших работников
были уволены в связи с истечением срока трудового договора, чуть больше
5% уволенных – за однократное грубое нарушение работником трудовых
обязанностей, почти 4% выбывших были уволены по причине сокращения
численности и штата работников, работа меньше 1% выбывших сотрудников
была прекращена в соответствии с медицинским заключением или в связи со
смертью работника.
Коэффициент стабильности кадров определяет долю сотрудников,
стабильно работающих в организации длительное время. Так 2015 год по
сравнению с 2016 был более стабилен, так как в первом году процент
постоянства составил 83,3%, а в 2016 году 82%. В 2017 году, как видно из
таблицы, процент постоянства увеличился на 4%. Так можно сделать вывод,
что наиболее устойчивым годом по отношению к кадровому составу можно
считать 2017 год. В случае если коэффициент стабильности кадров низок,
это, естественно, свидетельствует о проблемах. Однако, и слишком высокий,
приближающийся к единице коэффициент стабильности говорит о том, что в
организации налицо застой, отсутствие притока свежих сил и тенденций к
расширению.
Коэффициент текучести кадров выражает, какая доля кадров находится
в движении. В 2015 году в движении находилось 11,8% персонала, а 2017
году в движении находилось 9,7%, что на 2,7% меньше значения данного
коэффициента в 2016 году. Данные значения коэффициента текучести кадров
значительно выше его естественного уровня (3-5%), но учитывая, что
предприятие
работает
в
производственной
сфере,
такое
значение
коэффициента текучести на протяжении анализируемого периода можно
54
считать лежащим в пределах нормы (10-15%). В целом явление текучести
кадров наблюдается среди вновь прибывших сотрудников. Как мы видим, за
рассматриваемый период процент текучести кадров снизился на 2,1%, что
может быть связано с боязнью потерять работу и остаться без средств к
существованию.
Коэффициент восполнения характеризует восполнение работников,
уволившихся из организации по различным основаниям, вновь принятыми.
Данный показатель указывает на оперативность восполнения численности
организации, и чем он ближе к 1 или 100%, тем лучше. На ОАО «Гамма» в
2015 году процент восполнения составлял 76,7% - самый высокий за
анализируемый период. В 2015 году принятыми работниками было
восполнено только 50,3% работников, которые были уволены. Процент
восполнения кадров в 2017 году на 11,1% больше по сравнению с
предыдущим годом и составил 61,4%.
Важным показателем успешности работы предприятия является
эффективность использования персонала. Эффективность применения кадров
в работе предприятия характеризуется показателями производительности
труда.
Чем
выше
производительность
труда,
тем
меньше
затрат
осуществляется на производство товаров. Показатель производительности
труда рассчитывается как отношение объема произведенной продукции в
стоимостном выражении к среднесписочной численности работников
организации.
Так,
в
2015
году
в
ОАО
«Гамма»
показатель
производительности труда равен 780,2 тыс. руб./чел., в 2016 году значение
данного показателя составило 866,9 тыс. руб./чел., а в 2017 году
производительность труда снизилась на 1,8% и составила 851 тыс. руб./чел. В
целом, за анализируемый период производительность труда на предприятии
выросла на 9%.
Таким образом, в течение анализируемого периода на ОАО «Гамма»
произошло уменьшение среднесписочной численности персонала до 816
человек в 2017 году. На предприятии работает достаточно «взрослый»
55
коллектив, основной возраст которого от 35 до 55 лет. Также наблюдается
преобладание женского труда, что объясняется спецификой отрасли.
Количественно преобладают работники, имеющие трудовой стаж на данном
предприятии от 10 до 25 лет. Проанализировав показатели движения
персонала, можно сделать вывод, что показатели текучести на предприятии
выше
естественных
значений,
но
находятся
в
рамках
нормы,
соответствующей сферы деятельности. Значение коэффициента стабильности
кадрового состава является оптимальным. Темпы восполнения уволившихся
из организации работников вновь принятыми достаточно низкие и процент
восполнения составляет 50-60%.
2.3 Оценка и выявление проблем социального развития персонала на
ОАО «Гамма»
Организация является экономически-социальным объектом. Важной
составляющей
социального
развития
персонала
является
повышение
квалификации сотрудников, усовершенствование условий труда, а также
система мотивации и социальной среды, которая определяет качество всей
трудовой жизни сотрудников. Состояние данных аспектов позволяет оценить
совокупность
показателей,
которые
входят
в
социальный
паспорт
предприятия.
Проанализируем уровень социального развития персонала в ОАО
«Гамма»,
рассчитав
показатели
социального
паспорта
предприятия,
приведенные в первой главе.
Проведем анализ показателей первого раздела социального паспорта
предприятия «Социальная структура коллектива».
Рассчитаем коэффициент квалифицированности по формуле (1):
K1.1 = 15⁄3 = 5 .
56
Социальный ориентир коэффициента квалифицированности [K1.1 ] = 1,
то есть уровень квалификации работников должен быть не ниже
квалификации, которую требует выполняемая ими работа.
В ОАО «Гамма» уровень требуемого стажа работы по специальности
сотрудников
полностью
соответствует
занимаемым
должностям
и
выполняемым работам, это подтверждает тот факт, что коэффициент
квалифицированности равен 5, то есть он больше социального ориентира.
Проведем оценку образовательного уровня рабочих и специалистов и
рассчитаем соответствующий коэффициент по формуле (2).
Согласно социальному паспорту каждому уровню специалистов
присваиваем балл:
 незаконченному среднему образованию соответствует 1 балл;
 среднему образованию – 2 балла;
 среднему профессиональному – 3 балла;
 среднему специальному – 4 балла;
 высшему – 5 баллов.
Социальный ориентир коэффициента образовательного уровня для
рабочих [K1.2 ]р равен 2, то есть образовательный уровень рабочих должен
быть не ниже среднего образования. Социальным ориентиром для
специалистов служит [K1.2 ]c = 4, то есть образовательный уровень у
специалистов должен быть не ниже среднего специального.
Как видно из таблицы 13, коэффициент образовательного уровня
рабочих, имеющих среднее профессиональное образование и среднее
специальное образование, выше социального норматива на 1 пункт, а
коэффициент образовательного уровня специалистов, имеющих высшее
профессиональное образование значительно ниже 4.
Из вышесказанного следует, что коэффициент квалифицированности
рабочих достаточно высокий, а специалистов низкий, это связано с тем, что
персонал ОАО «Гамма» в большей степени состоит работников, не имеющих
57
образования в области чулочно-носочного производства, которые обучаются
по месту работы.
Таблица 13 - Оценка уровня образования персонала ОАО «Гамма»
Балл,
Коэффициент
2017
Наименование показателя
соответствующий
образовательного
год
уровню образования
уровня
Среднесписочная численность
―
816
―
персонала, чел.
Из них:
имеющие среднее
3
374
профессиональное образование
K1.2 р = 3
имеющие среднее специальное
4
327
образование
имеющие высшее образование
Следующий
коэффициент
5
-
K1.2 c = 0,7
115
повышения
квалификации
кадров.
Рассчитаем его по формуле (3), взяв за основу данные таблицы 14:
K1.3 =
102
816
=0,13 .
Таблица 14 – Подготовка и повышение квалификации кадров
Количество человек
Показатели
2017 год
Подготовка новых работников и
переподготовка (в том числе и обучение
84
вторым и совмещаемым профессиям)
Повышение квалификации
18
Итого:
102
Полученное значение коэффициента незначительно ниже социального
ориентира [ K1.3 ]=0,2 на 0,07 пункта. В ОАО «Гамма» проводят обучение
персонала в соответствии с планом-графиком, но недостаточно эффективно.
Коэффициент стабильности кадров рассчитает по формуле (4):
688
K1.4 = 816 = 0,8 .
58
Социальный ориентир коэффициента стабильности кадров [ K1.4 ] = 0,8,
то есть подразумевается смена кадров в коллективе, которая предотвращает
его естественное старение.
Коэффициент стабильности
персонала ОАО «Гамма», за счет
привлечения молодых специалистов, а также сохранения опытных и ценных
для организации кадров, равен социально-ориентированному. Стабильный
состав коллектива позволяет организации осуществлять свою деятельность
на высшем уровне, сплотить коллектив в команду, а так же дает возможность
руководителю более точно и эффективно принимать решения по кадровым
вопросам. Вместе с этим, приток молодых специалистов дает предприятию
новый импульс к деятельности.
Проведем анализ показателей второго раздела социального паспорта
предприятия «Условия труда и культурно-бытовые условия».
Первый показатель данного раздела - это коэффициент соответствия
рабочих мест типовым.
Коэффициент
K2.1 = 1,
так
соответствия
как
все
рабочие
рабочих
места
мест
оборудованы
типовым
необходимым
организационным и техническим оснащением и полностью соответствуют
правилам безопасности и охраны труда.
Коэффициент
обеспеченности
санитарно-бытовыми
помещениями
рассчитаем по формуле (6), используя данные таблицы 15:
1
60+72+900+43+13
K2.2 = 7 × 58+35+816+40+6+9 = 0,2 .
Обеспеченность
1
Умывальниками
Туалетными
точками
Таблица 15 - Условия производственного быта
2017 год
Норма (Количество по норме, шт.) Фактическое количество, шт.
2
3
7-20 человек на кран
60
( ̴ 58)
15 женщин/30 мужчин на 1
напольную чашу
72
( ̴ 35)
59
1
Местами в
гардеробных
Душевыми
Устройства
питьевого
водоснабжения
Помещения для
личной гигиены
женщин
Помещения для
отдыха
Продолжение таблицы 15
3
2
равно списочному количеству
работающих
( ̴ 816)
3-15 человек на душевую сетку
( ̴ 40)
900
43
1 устройство на 100 человек
( ̴ 9)
13
1 кабина на каждые 100 женщин
( ̴ 6)
―
не менее 18 м2
―
Социальный ориентир данного коэффициента [K2.2 ] = 1, то есть
работники
должны
быть
обеспечены
санитарно-гигиеническими
устройствами согласно типовым санитарным нормам на 100%.
Согласно расчетам ОАО «Гамма» обеспечивает своих работников
санитарно-бытовыми помещениями
на 20%. На предприятии имеется
достаточное количество необходимых санитарно-гигиенических устройств,
которые полностью соответствуют всем требованиям, но отсутствуют
бытовые помещения. В связи с этим коэффициент обеспеченности
санитарно-бытовыми помещениями ниже социально-ориентированного.
Следующий коэффициент - коэффициент условий производственного
быта, определим по формуле (7), используя данные таблицы 16:
120
K2.3 = 153 =0,8 .
Таблица 16 - Общественное питание
Обеспеченность
Число
посадочных
мест в столовой
2017 год
Норма (Количество по норме, шт.)
Фактическое количество, шт.
1 посадочное место на 4 человека,
работающих в наиболее
многочисленной смене
( ̴ 153)
120
60
Социальный ориентир коэффициента условий производственного быта
[K2.3 ] = 1. Рассчитанный нами коэффициент условий производственного быта
ОАО «Гамма» равен 0,8, что на 0,2 пункта ниже социального ориентира. При
этом обеденный перерыв на предприятии организован в разное время для
разных подразделений, также имеется буфет-раздаточная. На содержание
столовой выделяются значительные дотации, это позволяет держать цены на
обеды ниже, чем в столовых других предприятий.
Проведем анализ показателей третьего раздела социального паспорта
предприятия «Оплата и дисциплина труда».
Коэффициент
соотношения
среднемесячной
заработной
платы
работников организации и в регионе рассчитаем по формуле (8):
K3.1 =
11600 руб.
24686 руб.
= 0,6 .
Социальный ориентир данного коэффициента [K3.1 ] = 1. Рассчитанное
значение коэффициента меньше социального ориентира на 0,4 пункта, это
означает, что заработная плата низкооплачиваемой категории работников
предприятия составляет 60% от среднемесячной заработной платы в регионе.
Согласно используемой методике оценки социального развития организации
такое положение является недопустимым.
Коэффициент соотношения средней заработной платы руководителя
предприятия
и
низкооплачиваемой
категории
работников,
который
рассчитаем по формуле (9):
K3.2 =
8
103000 руб. / 11600 руб.
=
8
8,9
= 0,9 .
Социальный норматив коэффициента [K3.2 ] = 1. Делимое число 8
показывает, что средняя заработная плата руководителя предприятия не
61
должна превышать восьмикратного размера низкооплачиваемой категории
работников данного предприятия.
Рассчитанное для ОАО «Гамма» значение данного коэффициента
составляет 0,9, это означает что фактическая разница между заработными
платами
руководителя
предприятия
и
низкооплачиваемой
категории
работников больше положенной.
Коэффициент уровня трудовой дисциплины рассчитаем по формуле
(10):
K3.3 = 1 -
16
816
= 0,98 .
Социальный ориентир [K3.3 ] = 0,33 взят как среднее значение по
Российской Федерации. Рассчитанный коэффициент трудовой дисциплины в
ОАО «Гамма» очень высокий, это свидетельствует о том, что практически
все участники трудового процесса стараются соблюдать дисциплину труда,
работники
понимают
правила
внутреннего
трудового
распорядка
и
выполняют их. Трудовая дисциплина нарушается крайне редко и не влечет за
собой серьезных последствий для деятельности организации.
Проведем анализ показателей четвертого раздела социального паспорта
предприятия «Состояние объектов социальной инфраструктуры».
Первым в данном разделе определяется коэффициент обеспеченности
жильем, для чего рассчитаем два следующих параметра:
1) П4.1.1 - обеспечение жильем работников, приглашенных из других
регионов.
В связи с тем, что ОАО «Гамма» не приглашает работников из других
регионов, то П4.1.1 принимаем равным 1.
2) П4.1.2 - удовлетворение спроса на жилье работников организации за
отчетный период. В свою очередь данный параметр рассчитывается исходя
из двух индикаторов:
62
2.1) Индикатор характеристики жилья работников организации за
предшествующий период определим по формуле (14):
Пп = 55028 м2 /2532 чел. = 21,7 м2 .
2.2) Индикатор удовлетворенного спроса работников организации в
жилье за отчетный период определим по формуле (15):
Пн = 55197 м2 /2532 чел. = 21,8 м2 .
Исходя из вышеприведенных вычислений, рассчитаем параметр
удовлетворения спроса на жилье работников организации за отчетный
период по формуле (16):
П4.1.2 = (21,8 - 21,7)⁄(20,0 - 21,7) = - 0,06 .
Тогда, сводный коэффициент обеспеченности жильем за отчетный
период рассчитаем по формуле (17):
К4.1 = 1 × (- 0,06) = - 0,06 .
Социальный ориентир [К4.1] = 1. Это означает, что организация
должна следить за тем, что все ее работники обеспечены жильем в
соответствии с жилищной нормой в регионе. Значение коэффициента
обеспеченности жильем работников ОАО «Гамма» примем равным нулю, что
значительно ниже социального ориентира. Данный результат объясняется
тем, что многие работники либо живут в комнатах общежития, либо площадь
имеющегося жилья меньше нормы. Ранее на балансе предприятия
содержалось общежитие, которое со временем из молодежного превратилось
в семейное.
63
Следующий показатель - коэффициент обеспеченности детскими
учреждениями,
социальный
ориентир
которого
[K4.2 ]
=
1,
что
свидетельствует о 100%-ной обеспеченности детскими учреждениями.
Коэффициент обеспеченности детскими учреждениями ОАО «Гамма»
равен нулю, так как организация не обеспечивает детей работников и
специалистов детскими учреждениями. До октября 2001 года ОАО «Гамма»
принадлежал детский сад № 50 г. Орла, который впоследствии стал
муниципальным.
Следующий показатель - коэффициент обеспеченности лечебнооздоровительными учреждениями, социальный ориентир которого [К4.3 ] = 1,
что свидетельствует о 100%-ной обеспеченности лечебно-оздоровительными
учреждениями.
Поскольку в ОАО «Гамма» отсутствует обеспеченность лечебнооздоровительными учреждениями, но на предприятии имеется здравпункт, а
профсоюзная
организация
организует
отдых
и
досуг
коллектива,
предоставляя работникам и их детям путевки в санатории и профилактории
Орловской области, а также детские летние лагеря, данный коэффициент
можно принять равным 0,5.
Социальный ориентир коэффициента обеспеченности культурными,
просветительными учреждениями [К4.4] = 1.
Ранее предприятие имело свою библиотеку, книжный фон которой
постоянно пополнялся. В данный момент на территории предприятия
библиотека отсутствует, но для проведения крупных мероприятий имеется
актовый
зал.
Обеспеченность
культурными,
просветительными
учреждениями достаточно низкая и ее можно приравнять к 0,2.
В
заключении
социального
паспорта
рассчитаем
коэффициент
обеспеченности спортивными сооружениями, социальный ориентир которого
[К4.5] = 1.
В ОАО «Гамма» отсутствуют спортивные сооружения, но при этом
трудовой коллектив ОАО «Гамма» принимает участие в спортивных
64
соревнованиях, посвященных Дню легкой промышленности, а также
соревнованиях
по боулингу,
проводимых
как
между структурными
подразделениями, так и между командами предприятий города. В связи с
этим коэффициент обеспеченности спортивными сооружениями К4.5 = 0,5.
Ранее на предприятии, несмотря на отсутствие спортзала, создавалась
возможность для желающих заниматься спортом - в фойе два раза в неделю
проходили занятия аэробикой, арендовался бассейн, зимой проводились
лыжные старты.
Рассчитав и проанализировав показатели социального паспорта
предприятия, представим полученные нами данные в таблице 17.
Таблица 17 - Оценка уровня социального развития персонала ОАО «Гамма»
Показатель
Социальный
Индекс
Показатель
социального
норматив
достижения
паспорта
1
2
3
4
Часть 1. Социальные условия труда
Раздел 1. Социальная структура коллектива
1. Коэффициент квалифицированности
[K1.1 ] = 1
K1.1 = 5
1
2. Коэффициент образовательного уровня
[K1.2 ]р = 2
[K1.2 ]c = 4
K1.2 р = 3
K1.2 c = 0,7
1
0,2
[ K1.3]= 0,2
K1.3 = 0,13
0,7
[ K1.4] = 0,8
K1.4 = 0,8
1
3. Коэффициент повышения квалификации
кадров
4. Коэффициент стабильности кадров
Раздел 2. Условия труда и культурно-бытовые условия
5. Коэффициент соответствия рабочих мест
[ K2.1] = 1
K2.1 = 1
типовым требованиям
6. Коэффициент обеспеченности санитарно[K2.2 ] = 1
K2.2 = 0,2
бытовыми помещениями
7. Коэффициент условий производственного
[K2.3 ] = 1
K2.3 = 0,8
быта
Раздел 3. Оплата и дисциплина труда
8. Коэффициент соотношения средней
заработной платы работника со средней
[K3.1 ] = 1
K3.1 = 0,6
заработной платой в регионе
9. Коэффициент соотношения средней
заработной платы руководителя со средней
[K3.2 ] = 1
K3.2 = 0,9
заработной платой работника
10. Коэффициент уровня трудовой
[K3.3 ] = 0,33
K3.3 = 0,98
дисциплины
1
0,2
0,8
0,6
0,9
1
65
1
2
Часть 2. Социальная инфраструктура
Продолжение таблицы 17
3
4
Раздел 4. Состояние объектов социальной инфраструктуры
11. Коэффициент обеспеченности жильем
12. Коэффициент обеспеченности детскими
дошкольными учреждениями
13. Коэффициент обеспеченности лечебнооздоровительными учреждениями
14. Коэффициент обеспеченности культурнопросветительными учреждениями
15. Коэффициент обеспеченности
спортивными сооружениями
[К4.1] = 1
К4.1 = 0
0
[K4.2 ] = 1
K4.2 = 0
0
[К4.3] = 1
К4.3 = 0,5
0,5
[К4.4] = 1
К4.4 = 0,2
0,2
[К4.5] = 1
К4.5 = 0,5
0,5
Индекс достижения Нi свидетельствует о том, на сколько достигнут
уровень «социального развития труда» в данной организации по тому или
иному направлению.
Из таблицы 17 видно, что 6 направлений социального развития
персонала предприятия, которые составляют 40% от их общего числа, имеют
уровень достижения 50% и более, 33% направлений на данный момент
достигнуты менее чем на 50% или им не уделяется должного внимания
вообще, их индекс достижения равен нулю, 27% направлений по результатам
анализа развиты в полной мере, то есть на 100%.
Составим аналитическую таблицу, которая даст возможность оценить
результаты социального развития персонала по критерию их значимости. Эта
значимость фиксирует ранг приоритета, заданный принятой к реализации
стратегией социального развития (Приложение 3).
После вычисления всех уровней достижений по разделам, определим
общий уровень социального развития труда в организации. Для этого
рассчитаем значение первой части методики по формуле (22):
УI =
Уi + Ут
4
,
где Уi - уровень достижений по i-части социального паспорта;
(22)
66
Ут - уровень текучести кадров.
В свою очередь уровень текучести кадров рассчитывается как частное
от деления социального ориентира текучести кадров, который равен 9%, на
коэффициент текучести кадров на предприятии, который в нашем случае
равен 9,7%. Следовательно, получим уровень текучести кадров Ут = 0,9.
Подставляя значения, получим уровни социального развития по частям
«Социальные условия труда» и «Социальная инфраструктура», то есть УI и
УII соответственно:
УI =
0,725 + 0,667 + 0,833 + 0,9
УII =
4
0,5 + 0,2 + 0,5
5
= 0,78 ,
= 0,24 .
Как мы видим, уровень развития «социальных условий труда» на 54%
выше, чем уровень развития «социальной инфраструктуры».
Найдем общий уровень социального развития персонала ОАО «Гамма»
как среднюю арифметическую величину от суммы уровней социального
развития по частям и получим У = 0,5.
Таким образом, в целом уровень социального развития персонала ОАО
«Гамма» может быть определен как средний (0,5 или 50%). Имеет место
чрезвычайно низкий результат усилий: два из пяти индексов достижений по
направлению «Состояние объектов социальной инфраструктуры» равны
нулю и один имеет значение меньше 0,5 (соответственно У4 = 0,228), в
другом – достаточно высокое значение показателей по направлению «Оплата
и дисциплина труда» У3 = 0,833. Получается, что достижения менее
затратного направления социального развития отчасти компенсируются
недостаточным развитием в направлении, которое требует значительных
капитальных затрат. Ранги приоритета являются индивидуальной оценкой
усилий предприятия по развитию. Самые низкие значения имеют показатели
по направлению «Состояние объектов социальной инфраструктуры», поэ-
67
тому им присвоены ранги 1 и 2. Это означает, что существует серьезная
социальная проблема, которую необходимо решать в первую очередь.
Имеется
в
виду
дошкольных,
обеспеченность
работников
лечебно-оздоровительных,
предприятия
услугами
культурно-просветительских
учреждений, возможность заниматься спортом, а также решать жилищные
вопросы. Кроме того, не достаточно уделяется внимание для поддержания
здоровья женщин и всех работников предприятия: отсутствие гигиенической
комнаты, комнаты отдыха. Отсюда у персонала возникают перенапряжения и
стрессы. Кроме того, наблюдается отставание средней заработной платы
работника со средней заработной платой в регионе.
Проанализировав финансово-хозяйственную деятельность, структуру
персонала, а также оценив уровень социального развития персонала ОАО
«Гамма», можно сделать вывод, что данное предприятие является
производителем чулочно-носочных изделий, который работает на рынке
более 80 лет и выпускает продукцию, отмеченную федеральными и
международными призами. Мировой финансовый кризис, а также рост цен
на сырье и оборудование повлияли на работу как отрасли в целом, так и
предприятия в частности. Значительное сокращение объема произведенной и
реализованной продукции стало одной из причин, по которым 2017 год для
ОАО «Гамма» стал финансово не стабильным. В отношении персонала в
течение анализируемого периода на ОАО «Гамма» заметно уменьшение его
среднесписочной
численности.
На
предприятии
работает
достаточно
«взрослый» коллектив и преобладает женский труд, что объясняется
спецификой
отрасли.
Достаточно много работников,
которые стали
высококлассными специалистами именно на предприятии, их трудовой стаж
составляет от 10 до 25 лет. Показатели текучести на предприятии выше
естественных значений, но находятся в рамках нормы, характерной для
промышленного
предприятия.
Значение
коэффициента
стабильности
кадрового состава является оптимальным, а темпы восполнения уволившихся
из организации работников вновь принятыми достаточно низкие. Уровень
68
социального развития персонала ОАО «Гамма» может быть определен как
средний. Наблюдается неравномерное распределение усилий в развитии
различных
направления
социальных
направлений,
социального
развития
достижения
менее
компенсируются
затратного
недостаточным
развитием в направлении, которое требует значительных капитальных затрат.
Имеет место низкий результат усилий по направлению «Состояние объектов
социальной инфраструктуры» и достаточно высокие по направлениям:
«Условия труда и культурно-бытовые условия» и «Социальная структура
коллектива». Расстановка рангов приоритета позволила выявить, что
существует серьезная социальная проблема в обеспечении работников
предприятия услугами дошкольных, лечебно-оздоровительных, культурнопросветительских учреждений, возможность заниматься спортом, а также
решать жилищные вопросы. Также необходимо уделять больше внимания
поддержанию здоровья всех работников предприятия, особенно женщин, так
как они преобладают в структуре персонала, а также следить за уровнем
средней заработной платы на предприятии.
69
3 РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА ПО СОЦИАЛЬНОМУ РАЗВИТИЮ
ПЕРСОНАЛА ОАО «ГАММА»
3.1 Совершенствование системы социального развития персонала ОАО
«Гамма»
Для того чтобы удержать лучших специалистов, компания должна о
них заботиться, - это аксиома. В разное время в центре стимулирования были
разные вопросы. Сейчас в приоритете - work-life balance (баланс между
работой и личной жизнью), забота о семьях сотрудников, здоровый образ
жизни.
В
реальных
социального
условиях
развития
предприятие имеет
персонала,
устранение
множество проблем
которых
приведет
к
повышению эффективности деятельности организации, так как именно от
деятельности и функционирования персонала организации зависит место
организации в обществе.
В связи с изменившимися внешними условиями (отрицательные
последствия спада экономики в результате кризиса) и в связи с выявленными
проблемными зонами социального развития Общества (текучесть молодых
кадров, условия производственного быта, жилищные проблемы, проблемы
обеспечения детскими учреждениями, а также проблема оздоровления
коллектива
в
лечебно-оздоровительных
учреждениях)
возникла
необходимость в разработке нового плана социального развития персонала
ОАО «Гамма», включающего разработку и реализацию социальных
программ.
Однако на практике часто возникает проблема недостатка финансовых
ресурсов на решение отдельных вопросов, поэтому управляющие, как
правило, сосредоточивают свое внимание на решении тех социальных
направлений,
от
решения
экономического эффекта.
которых
можно
ожидать
значительного
70
Мероприятия по социально-бытовому обслуживанию сотрудников
образуют особу группу стимулов, главной задачей которых является
проявление заботы организации о сотрудниках. Данные мероприятия
позволяют снизить нагрузку по организации бытовой жизни с сотрудников,
что дает им возможность в полной мере направить свои силы для реализации
целей организации.
Система социального развития персонала улучшает социальное
положение сотрудников и кадровую ситуацию, повышает качество трудовой
деятельности. Все это в целом отражается на экономическом благосостоянии
организации. Снижаются финансовые и временные затраты, необходимые на
поиск и подбор новых сотрудников.
На основании результатов, полученных в ходе анализа уровня
социального развития персонала на ОАО «Гамма», было установлено, что
усилия, которые прилагает руководство предприятия в социальной сфере,
различаются по направлениям социальных развития, достижение одних
направлений компенсируется недостаточным развитием или игнорированием
других направлений.
Аналитическая таблица из Приложения 3 позволила присвоить
направлениям социального развития ранги приоритета и определить
значимость данных направлений для предприятия.
Самое низкое значение имеют показатели Н4.1 и Н4.2 - обеспеченность
жильем
и
обеспеченность
детскими
дошкольными
учреждениями
соответственно, они равны нулю, поэтому им присвоен ранг, равный 1. Это
означает, что необходимо решать данную социальную проблему в первую
очередь и разрабатывать социальную стратегию именно в этом направлении.
Наименьшая сумма рангов укажет на очередность и значимость
разработки
социальных
стратегий
предприятия.
В
данном
очередность выглядит следующим образом:
1) улучшение жилищных условий работников предприятия;
случае
71
2) обеспечение
детскими
дошкольными
учреждениями
детей
работников предприятия;
3) повышение образовательного уровня работников предприятия;
4) обеспечение работников санитарно-бытовыми помещениями;
5) предоставление работникам возможности пользоваться культурнопросветительными,
лечебно-оздоровительными
учреждениями
и
спортивными сооружениями;
6) повышение средней заработной платы по предприятию;
7) улучшение подготовки и повышение квалификации сотрудников
предприятия.
Среди российских предприятий появляется осознание того, что
конкурировать на рынке труда можно не только по уровню заработной
платы, но и по объему и содержанию социальных льгот.
Кроме того, проблема предоставления социальных выплат и гарантий
возникает в связи с угрозой дефицита рабочей силы, проблемами
привлечения квалифицированного персонала и омоложения трудовых
коллективов. Поэтому перед предприятием возникает задача поиска новых
механизмов привлечения и закрепления работников.
В связи с этим при планировании и формировании бюджета расходов
на персонал, в том числе и на социальные мероприятия необходимо
выработать определенный алгоритм действий, учитывающих как внутренние,
так и внешние факторы, влияющие на прибыль организации. Необходимо
выбрать приоритетные направления, на которые и обратить пристальное
внимание и финансовую поддержку.
Необходимо
с
учетом
финансовых
возможностей
организации
пересмотреть структуру социального пакета ОАО «Гамма», часть которого
предоставляется предприятиями на основе добровольно взятых на себя
обязательств по отношению к работникам. Тем более что назначение его
состоит не только в том, чтобы увеличить доходы работников, но и
социально защитить их, помочь им решать социально-бытовые проблемы.
72
Из закрепленного в действующем коллективном договоре социального
пакета,
необходимо
оставить,
например,
обеспечение
работников
спецодеждой, спецобувью и другими средствами индивидуальной защиты,
выдачу мыла, моющих средств, защитных паст и кремов, бесплатное
предоставление детских новогодних подарков или билетов на новогодние
елки, организация доставки работников, трудящихся в ночную смену,
предоставление скидки на собственную продукцию.
Одной из главных проблем социального развития ОАО «Гамма»
являются жилищные условия работников. Для решения данного вопроса мы
рекомендуем разработать программу «Жилищное обеспечение», которая
будет одной из составляющих социального пакета.
Целью данной программы будет являться помощь работникам,
нуждающимся в улучшении жилищных условий, включающая продажу
квартир работникам
предприятий по льготным ценам,
ежемесячная
компенсация части платежей за коммунальные услуги.
Право на льготное приобретение жилья получают сотрудники в ходе
конкурсного отбора. Критериями отбора являются:
 нуждаемость в улучшении жилищных условий;
 стаж работы на предприятии (не менее 3 лет);
 отсутствие дисциплинарных взысканий за время работы;
 участие в различных конкурсах.
По каждому критерию разработана система баллов. Оценку работников
по критериям и отбор участников программы проводит кадровая служба
ОАО «Гамма». При этом соблюдается условие, что не менее половины
отобранных участников должны составлять работники основных цехов.
Предпочтение отдается семейным работникам, в первую очередь семьям, в
которых и муж, и жена работают на данном предприятии.
Жилищную программу можно связать с молодежной программой,
согласно которой в рамках стратегии привлечения в ОАО «Гамма» молодых
работников,
право
на
участие
в
жилищной
программе
помимо
73
высококвалифицированных
работников
имеют
молодые работники
в
возрасте до 35 лет, имеющих законченное высшее образование (для
специалистов) или среднее профессиональное (для рабочих).
В рамках жилищной программы Организация может использовать
следующие
льготные
варианты
расчетов
за
приобретаемое
жилье:
субсидирование предприятием части платежа по договору ипотечного
кредита/займа, предоставление предприятием беспроцентного займа.
Жилищная программа будет направлена на решение следующих задач:
 закрепление высококвалифицированных специалистов;
 привлечение и закрепление молодежи на предприятии;
 поощрение работников за успехи в работе.
Следующей проблемой является обеспечение детскими дошкольными
учреждениями детей работников предприятия. В связи с тем, что
большинство
работников
ОАО
«Гамма»
-
родители,
то
забота
о
подрастающем поколении должна стать одной из важнейших частей
политики корпоративной социальной ответственности ОАО «Гамма». В
связи с этим мы рекомендуем разработать программу «Детство», которая
будет направлена на сотрудников с детьми до 7 лет.
Программа «Детство» подразумевает заключение договора между ОАО
«Гамма» и дошкольным образовательным учреждением (ДОУ), согласно
которому предприятие оказывает помощь ДОУ на регулярной основе (по
стоимости равная годовому содержанию ребенка в ДОУ), в свою очередь
ДОУ предоставляет несколько мест ежегодно.
Для получения для ребенка места в детском саду работнику
необходимо получить ходатайство у работодателя, подписать, заверить
печатями и отдать заведующему детским садом.
Сумма средств, которая была направлена предприятием детскому саду
в качестве помощи, представляет собой сумму долга работника перед
предприятием. Форма погашения долга устанавливается договоренностью
работника и работодателя, это могут быть ежемесячные отчисления из
74
заработной платы до полного погашения долга или разовое внесение
требуемой суммы в кассу предприятия.
Реализация данной программы позволит решить целый комплекс задач:
 сотрудникам не нужно стоять в очереди на предоставление мест в
детских садах;
 детский сад в непосредственной близости от работы экономит
сотрудникам время и силы для решения рабочих задач;
 у сотрудников с маленькими детьми пропадает нужда смены места
работы, чтобы подстроиться под лучшие условия для своих детей;
 улучшение
имиджа
предприятия
в
рамках
корпоративной
социальной ответственности.
Решение данных задач будет способствовать:
 росту производительности труда, так как родители легче планируют
своё рабочее время;
 снижению затрат по найму и обучению нового персонала, так как
не придется искать замену сотрудникам с детьми в случае, если сотрудник
решит подстроиться под своего ребенка, а молодые мамы могут вернуться к
работе до окончания декретного отпуска;
 привлечению молодых квалифицированных кадров, для которых
одним
из
решающих факторов
при
выборе работодателя
является
возможность гармонично сочетать работу и семью.
В процессе анализа социального паспорта ОАО «Гамма» мы выяснили,
что образовательный уровень работников предприятия недостаточен, и его
необходимо повышать. С этой целью мы рекомендуем разработать
программу «Молодые кадры», которая будет направлена на создание
благоприятных условий для привлечения, адаптации, закрепления и
дальнейшего профессионального роста молодого работника на предприятии.
В основе данной программы лежит партнерство предприятия со
средними и высшими учебными заведениями, осуществляющими целевую
подготовку
высокопрофессиональных
работников
по
необходимым
75
специальностям. Заключение договора о сотрудничестве предприятия с
учебными учреждениями призвано способствовать укреплению знаний
студентов о специфике легкой промышленности, в частности чулочноносочного
производства,
а
также
трудоустройству выпускников
по
профессиям и специальностям. Предприятие, в данном случае, имеет
возможность привлечения квалифицированных молодых сотрудников.
Для обучения студентов по профильной специальности подписываются
целевые договоры на обучение, согласно которым ОАО «Гамма» будет
гарантировать для студентов организацию всех видов практики и написание
ВКР на своей базе, а также трудоустройство по окончании вуза. Со своей
стороны, студенты обязуются отработать на предприятии не менее трех лет.
Предприятие будет вести мониторинг уровня профессиональных
компетенций практикантов в период производственного обучения и
производственной практики, представлять студентам рабочие места в составе
производственных
бригад,
выделять
руководителей
практики
от
предприятий, которые будут передавать студентам опыт, помогать им
быстрее адаптироваться на производстве.
С
целью
улучшения
подготовки
и
повышения
квалификации
сотрудников предприятия необходимо разработать комплексную программу
профессионального развития персонала, которая будет охватывать все
категории рабочих, инженерно-технических работников и руководителей, и
которая будет направлена на повышение профессионального уровня
персонала
предприятий
и
обеспечение
предприятий
высококвалифицированными сотрудниками.
Мы рекомендуем внедрить один из новейших в российской практике
методов — метод «buddying». Суть данного метода заключается в том, что
за работником закрепляется «buddy» — партнер. Его задача — предоставлять
постоянную обратную связь о действиях и решениях того работника,
за которым он закреплен. В процессе работы самому работнику сложно
отследить насколько профессионально он решает те или иные задачи,
76
поэтому в этом
ему помогает
партнер.
Метод
«buddying» основан
на объективной и честной обратной связи при выполнении задач, связанных
как с освоением новых навыков, так и с выполнением текущих
профессиональных обязанностей. От наставничества метод
«buddying»
отличает то, что его участники абсолютно равноправны, при такой форме
работы нет наставника и подопечного.
Целью данного метода является минимизация периода адаптации вновь
принятых
сотрудников
подразделений или
периода
освоения
новых
технологий сотрудниками на рабочем месте, с помощью чего решаются
следующие задачи:
 повышение качества подготовки и квалификации персонала
(обученные
сотрудники
работают
быстрее,
вероятность
сбоев
в
производственных процессах и появление брака существенно снижается,
экономятся ресурсы);
 развитие у новых сотрудников позитивного отношения к работе;
 предоставление новым сотрудникам возможности быстрее достичь
рабочих показателей;
 экономия времени руководителей подразделений на обучение
новых работников;
 улучшение психологического климата в коллективе (в дружном
сложившемся
коллективе сотрудник работает
с
удовольствием,
что
положительно влияет на общую атмосферу в организации);
 снижение текучести кадров (если предприятие функционирует на
рынке длительное время и у нее отсутствует массовая текучесть кадров, то
формируется положительный имидж организации).
Для повышения квалификации и качества подготовки специалистов мы
рекомендуем применять технологию вебинаров (онлайн-семинаров или вебконференций), которые проводятся через сеть Интернет в режиме реального
времени.
Преимущества вебинаров заключаются в следующем:
77
 предприятие,
вебинаров,
организуя
значительно
обучение
экономит
сотрудников
бюджетные
с
средства,
помощью
так
как
необходимость оплачивать командировки, гостиницы, переезды отсутствует.
Помимо этого сотрудники обучаются без отрыва от основной работы,
поэтому это не влияет на доходы предприятия;
 количество участников вебинара не ограничено, так как технология
онлайн-обучения позволяет одновременно заниматься любому количеству
сотрудников компании;
 участники вебинара могут задать вопрос тренеру и получить
квалифицированные рекомендации по конкретному аспекту, участвовать в
голосованиях и опросах;
 вебинар можно записать и потом в любое время с его помощью
освежить знания или передать для ознакомления другим сотрудникам
организации;
 в случае если сотрудник не может принять участие в вебинаре по
каким-то причинам, то компании или тренеры, проводящие мероприятие,
деньги, как правило, возвращают.
После прохождения программ повышения квалификации, обучения и
переподготовки необходимо проводить тестирование сотрудников с целью
повышения эффективности системы обучения.
Следующая проблема, которая требует решения, - это обеспечение
работников санитарно-бытовыми помещениями. В процессе анализа уровня
социального
развития
было
выявлено,
что
фактическое
количество
умывальников, туалетных точек, душевых и мест в гардеробных превышает
их количество по норме. Но несмотря на то, что преобладающую долю
трудящихся составляют женщины, на предприятии отсутствуют комнаты
гигиены женщин.
Данная проблема решается путем организации комнат гигиены. Так как
помещения для личной гигиены женщин оборудуют смежными с женским
туалетом, то требуется провести перепланировку женских уборных. В первой
78
части помещения - общего тамбура - расположены зеркала, имеются
сушилки для рук. Во второй части комнаты расположены унитазы в отдельно
разгороженных
кабинах.
В
третьей
части
расположена
отдельно
отгороженная процедурная комната с биде, которая имеет отдельный вход от
одной из кабин.
Предприятие должно быть заинтересовано в том, чтобы его сотрудники
не только успешно и плодотворно трудились, но и полноценно и качественно
отдыхали. С этой целью на предприятии необходимо реализовывать
программы организованного досуга, которые распространяются как на самих
работников, так и на членов их семей.
Занятия физкультурой и спортом играют важную роль в поддержании
здоровья, сплочении коллективов, формировании важных личностных
качеств человека. Поэтому предприятие должно всячески поддерживать
спортивные программы и поощрять спортивные инициативы сотрудников.
Для решения проблемы обеспеченности работников ОАО «Гамма»
спортивными сооружениями рекомендуем разработать
и реализовать
программу «В здоровом теле – здоровый дух».
Данная программа направлена на повышение сплоченности коллектива
и вовлечение всех сотрудников в программы социального развития ОАО
«Гамма» и в процессе ее реализации будут решаться следующие задачи:
 возрастает доверие к руководству;
 происходит оздоровление коллектива, снижаются затраты на оплату
больничных листов;
 вырабатывается навык взаимодействия участников коллектива как
по горизонтали, так и по вертикали;
 возрастает самооценка сотрудников;
 увеличивается
приток
«свежих»
высококвалифицированных
кадров;
 повышается внешний авторитет предприятия, соответственно, ее
узнаваемость и конкурентоспособность.
79
В рамках данной программы предприятие может сотрудничать с
парком
круглогодичного
отдыха
«Горки»,
на
базе которого будет
организоваться корпоративный отдых и тим-билдинги. В настоящее время
парк «Горки» предлагает два корпоративных квеста, которые рассчитаны на
команды по 8 - 48 человек.
Также можно организовать
«Дни здоровья»,
в зимнее время
сотрудникам предприятия будет предложено встать на лыжи и прокатиться
на сноубордах или надувных санках (тюбах), а в теплое время года будут
проводиться
велодни
и
корпоративные
спортивные
соревнования,
приуроченные к праздничным датам: Праздник Весны и Труда, День защиты
детей, День работников лёгкой промышленности, День России, День семьи,
любви и верности, Международный день дружбы. Кульминацией спортивной
активности сотрудников могут стать соревнования на Кубок генерального
директора.
В рамках корпоративного предложения могут быть приобретены
клубные карты в фитнес-центр, например Reforma-Fitness. При приобретении
от 5 клубных карт организации предоставляется скидка до 50% от
действующих цен клуба на каждый абонемент. Сотрудники, для которых
приобретены клубные карты могут использовать их для посещения
тренажерного зала или групповых занятий в зале аэробики. Возможна
передача неиспользованных занятий другому сотруднику организации, а
также привлечение детей сотрудников (от 3 до 16 лет).
Следующая
предприятия
проблема
отсутствует
заключается
возможность
в
том,
что
пользоваться
у
работников
культурно-
просветительными учреждениями. Для решения данной проблемы в качестве
рекомендации предлагаем организовывать корпоративные походы в театр как
для самих работников, так и для их детей.
Так как обеспеченность сотрудников лечебно-оздоровительными
учреждениями также низкая, то для решения данной проблемы необходимо
разработать программу санаторно-курортного лечения и оздоровления
80
работников и членов их семей. Программу рекомендуется реализовывать на
постоянной основе в сотрудничестве с Фондом социального страхования
(ФСС),
страховой
компанией,
различными
санаторно-курортными
учреждениями и детскими оздоровительными центрами (ДОЦ).
В рамках «Программы санаторно-курортного лечения и оздоровления
работников и членов их семей» работники получат право на приобретение
льготных путевок совместно с членами семей (супруг/а, дети работников) на
срок до десяти дней в году с оплатой 30% стоимости путевки за счет средств
предприятия.
Данную
программу
можно
совместить
с
реализацией
программы «Мать и дитя», позволяющая родителям отдохнуть и подлечиться
в одной из здравниц вместе с детьми.
Как правило, большая часть средств направляется на оплату санаторнокурортного лечения «профвредников». Однако если по предварительным
итогам средства, выделенные на лечение, осваиваются не полностью, часть
их может быть направлена на иные нужды в рамках социального развития
персонала ОАО «Гамма».
В процессе реализации данной программы будет осуществляться
достижение следующих целей:
 оздоровление работников предприятия и членов их семей;
 снижение
уровня
заболеваемости,
восстановление
трудового
потенциала работников;
 профилактика и сокращение роста профессиональных заболеваний;
 обеспечение
психологической
и
физической
устойчивости
работников;
 повышение производительности труда.
Также недостатком социального развития ОАО «Гамма» является то,
что среднемесячная заработная плата работников предприятия ниже
среднемесячной заработной платы в регионе, следовательно необходимо
исправить сложившуюся ситуацию путем доведения среднемесячной
заработной платы на предприятии до ее значения по региону.
81
Планирование социального развития предприятия представляет собой
научно обоснованное определение целей, показателей и заданий с учетом
стратегических интересов этого предприятия. Оно должно осуществляться
административными и общественными структурами.
Разработаем проект социального развития персонала ОАО «Гамма»,
описав его основную цель, задачи и направления.
Цель
проекта
-
расширить
социальные
гарантии
сотрудников
организации.
Задачи проекта:

обеспечение
приоритетности
развития
социальной
сферы
деятельности предприятия;

усиление социальной защищенности сотрудников организации;

создание условий для самоактуализации личности сотрудника.
Направления:
 гуманизация труда;
 социальная инфраструктура.
Проект плана социального развития ОАО «Гамма» представлен в
Приложении 4.
Таким образом, предыдущие расчеты показали, что несмотря на общие
усилия профсоюза и администрации ОАО «Гамма» в организации
существует ряд нерешенных проблем социального характера. В связи с
изменением внешних условий и в связи с наличием проблем социального
развития персонала предприятия возникла необходимость в
разработке
плана социального развития персонала ОАО «Гамма», включающего
разработку и реализацию социальных программ. Предложенные в данной
главе мероприятия будут способствовать улучшению социального развития
работников ОАО
«Гамма» и
предприятия в целом.
положительно сказываться на работе
82
3.2 Оценка эффективности системы предложенных мер по
социальному развитию персонала ОАО «Гамма»
Закрепление в организации локальных норм, повышающих социальные
гарантии работникам, требует от работодателя затрат материального
характера на их реализацию. В связи с этим, возникает необходимость
финансового обоснования расходов социальной политики организации.
Финансирование плана социального развития осуществляется за счет
фондов
потребления
и
накопления,
которые
формируются
из
нераспределенной прибыли.
Исследования,
проведенные
А.Л.
Кузнецовым
для
устойчиво
работающих предприятий, позволил установить следующую закономерность.
При отчислении от нераспределенной прибыли на социальное развитие 30%35% - рентабельность достигает 30%; при снижении или, наоборот,
увеличении доли отчисления происходит и снижение рентабельности.
Аналогичное явление наблюдается и при отчислении от нераспределенной
прибыли на техническое развитие, для которого пороговой величиной
является 40-45%. Остальная часть средств идет на формирование резервного
фонда и выплату дивидендов (20% - 30%).
Исходя
из
вышесказанного,
распределим
отчисления
от
нераспределенной прибыли следующим образом (Таблица 18).
Таблица 18 - Распределение нераспределенной прибыли по направлениям
Наименования показателя
Нераспределенная прибыль 2017 г.
из них:
на техническое развитие
на формирование резервного фонда
на социальное развитие
%
тыс. руб.
100
298 666,0
45
20
35
134 399,7
59 733,2
104 533,1
Проведем расчет затрат на реализацию предложенных мероприятий.
Программа «Молодые кадры» предусматривает заключение договоров
на целевое обучение студентов. Стоимость года обучения составляет 112 240
83
рублей. Предположим, что предприятие заключит договор с ВУЗом на
обучение двух студентов, следовательно предприятию понадобиться 224 480
рублей для их обучения по целевому договору.
Для повышения квалификации работников нами был предложено
внедрение метода «budding». Так как данный метод является разновидностью
наставничества, то необходимо предусмотреть надбавку за наставничество,
выплачиваемую «buddy» (работнику-партнеру), в размере 10% от оклада.
Надбавка выплачивается за каждого работника, к которому прикреплен
«buddy».
Для удобства расчета примем в качестве размера оклада размер
средней заработной платы на предприятии: 22 445 рублей × 10% = 2 244,5
рубля. Количество человек, которых необходимо обучить, определим как
количество принятых работников за 2017 год, следовательно на внедрение
метода «budding» необходимо: 2 244,5 рубля × 70 человек = 157 115 рублей.
Для повышения квалификации и качества подготовки специалистов мы
рекомендовали применение технологии вебинаров. В связи с тем, что
существует достаточное количество вебинаров, которые проводятся на
бесплатной основе, и необходима только регистрация на участие в семинаре,
а в качестве места проведения вебинара можно использовать имеющийся
конференц-зал, то затраты на применение данной технологии отсутствуют.
Затраты для обеспечения санитарно-бытовыми помещениями будут
направлены на организацию комнат гигиены женщин. Для организации
одной
такой
комнаты
понадобятся
сантехнические
перегородки
и
сантехнические устройства общей стоимостью 18 819 рублей, их них
сантехнические перегородки стоимостью 10 760 рублей (2 690 руб./кв.м × 4
кв. м), биде - 3 909 рублей, умывальник – 1 650 рублей и смесители 2 500
рублей. В связи с тем, что на предприятии работает много женщин,
необходимо
организовать
несколько
комнат
гигиены,
организацию двух таких комнат составят 37 638 рублей.
затраты
на
84
Рассчитаем сумму средств, которые понадобятся для обеспечения роста
заработной платы сотрудников до ее значения в регионе. Средняя заработная
плата в регионе (по последним данным за апрель 2018 года) составила 26 084
рубля, то есть больше чем средняя заработная плата на предприятии на 3 639
рублей. Затраты на увеличение заработной платы всех сотрудников
предприятия на данную величину составят: 3 639 рублей × 816 человек =
2 969 424 рубля.
Для обеспечения детей сотрудников детскими учреждениями мы
рекомендуем реализовать программу «Детство», согласно которой ДОУ
предоставляет места взамен на оказанную предприятием помощь. В данном
случае необходима сумма, достаточная для годового содержания ребёнка в
ДОУ, то есть 21 600 рублей. Для того, чтобы ДОУ предоставило ОАО
«Гамма» места для 10 детей, необходимо оказать помощь (выполнить
ремонтные работы, закупить мебель или товары для творчества и так далее)
на сумму 216 000 рублей. При этом в течение года данные средства частично
или полностью возвращаются, так как работник выплачивает сумму годового
содержания своего ребенка предприятию.
Для повышения обеспеченности работников ОАО «Гамма» культурнопросветительными учреждениями необходимо организовать корпоративный
поход в театр, где стоимость одного билета составляет 250 рублей. На
покупку билетов для 40 сотрудников необходимо 10 000 рублей.
Рассчитаем сумму затрат, необходимых для организации отдыха в
лечебно-оздоровительных учреждениях. Примем среднюю стоимость отдыха
с лечением в санатории равную 2 500 рублей в сутки на человека.
Предприятие оплачивает 30% стоимости путевки длительностью до 10 дней,
тогда на оплату путевки длительностью 10 дней для одного работника
затраты предприятия составят (2 500 руб./сут. × 10 дней × 30%) 7 500 рублей.
Если ежегодно предприятие будет осуществлять частичную оплату путевок
для 30 человек, то затраты составят 225 000 рублей.
85
Программа «В здоровом теле – здоровый дух» направлена на
предоставление возможности работникам ОАО «Гамма» заниматься спортом
и пользоваться спортивными сооружениями. Допустим в течение года будет
организован корпоративный квест стоимостью 39 900 рублей, «лыжный
день», затраты на организацию которого составят 108 500 рублей (из них
прокат лыжного снаряжения для 50 взрослых и 20 детей – 33 500 рублей,
прокат тюбов для 50 человек – 75 000 рублей). Также предприятие
приобретает для своих сотрудников карты на посещение фитнес-центра. Год
посещения фитнес-центра составляет 13 200 рублей. Если предприятие
приобретет 5 карт, то получит скидку 50%, а затраты на организацию
посещения работниками фитнес-центра составят 33 000 руб. Так, суммарные
затраты на реализацию программы «В здоровом теле – здоровый дух»
составят 181 400 рублей.
Также в ходе анализа социального развития персонала ОАО «Гамма»
было
выявлено,
что
уровень
текучести
кадров
значительно
выше
естественного уровня. С целью выяснения причин увольнения сотрудников
необходимо провести анкетирование, для этого требуется разработать
соответствующие анкеты. За разработку анкеты и проведение анкетирования
ответственен специалист отдела кадров. В данном случае в затраты включим
только средства, необходимые на распечатку анкет (стоимость печати листа
анкеты составляет 2,5 рубля). Так как по собственному желанию за 2017 год
уволено около 70 человек, то затраты на проведение анкетирования составят
175 рублей.
Так,
суммарные
затраты
на
реализацию
предложенных
нами
мероприятий составят 2 870 289 рублей.
Финансирование
программы
«Жилищное
обеспечение»
осуществляется за счет остаточных средств от тех, что выделяются на другие
направления
социального
развития
персонала
предприятия.
Если
финансирование данной программы будет осуществляться в размере 35% от
средств, выделенных на социальное развитие, то учитывая, что средняя цена
86
за 1 кв. метр на первичном рынке жилья в Орловской области в 2017 году
составила 34580 рублей, предприятие сможет обеспечить жильем около 20
человек.
Таблица 19 – Распределение средств фондов накопления и потребления по
направлениям социального развития персонала
2018 г.
Наименования показателя
%
тыс. руб.
На социальное развитие
(на формирование Фонда потребления и накопления)
100
104 533,100
из них для обеспечения:
˂1
˂ 1 045,331
 мероприятий по устранению текучести кадров
 повышения образовательного уровня сотрудников
15
15 679,965
 повышения квалификации сотрудников
2
2 090,662
 обеспечения санитарно-бытовыми помещениями
25
26 133,275
 обеспечения роста заработной платы сотрудников
35
36 586,585
 обеспечение сотрудников жильем
6
6 271,986
 обеспечение детей сотрудников детскими учреждениями
˂1
˂ 1 045,331
 обеспеченность культурно - просветительными учреждениями
 обеспечение профилактических мероприятий в лечебно10
10 453,310
оздоровительных учреждениях
4
4 181,324
 обеспечение спортивными сооружениями
 на иные социальные мероприятия (материальная помощь,
˂1
˂ 1 045,331
обеспечение трудовых гарантий и компенсаций согласно ТК РФ)
В случае неиспользования средств, отведенных на социальную сферу,
остаток остается в социальном фонде организации.
Социальное развитие персонала – процесс, позволяющий создать
сплоченную
команду
единомышленников.
При
использовании
инновационных систем и методов управления можно в короткие сроки
добиться
оптимальных
результатов,
существенно
улучшить
производительность труда всех сотрудников.
Принимаемые меры считаются эффективными, если удалось:

снизить текучесть кадров;

добиться ответственного отношения сотрудников к порученному

устранить производственный травматизм, заболеваемость;
делу;
87

повысить
удовлетворенность
персонала
условиями
труда,
социальным пакетом;

существенно повысить уровень материального благосостояния;

обеспечить жильем;

устранить конфликтные ситуации, претензии, жалобы;

снизить социальную напряженность в целом.
Данные
исследований
крупнейшей
международной
ассоциации
фитнес-клубов IHRSA показывают, что: средний годовой показатель
текучести персонала среди компаний, сотрудники которых вовлечены в
корпоративные программы здоровья, составляет 3,5%, в то время как
средний годовой показатель по компаниям в целом достигает 10,3% (то есть
на 6,8% больше). Кроме того, 1 доллар, вложенный в здоровье сотрудника,
позволяет компании сэкономить на больничных 3,45 доллара.
Затраты на реализацию «программы санаторно-курортного лечения и
оздоровления работников и членов их семей» и программы «В здоровом теле
– здоровый дух» по нашим подсчетам составят 2 431,4 тыс. рублей (38593,7
доллара), тогда, согласно исследованиям международной ассоциации IHRSA,
предприятие сможет сэкономить на больничных 8 459,6 тыс. рублей (133
148,3 доллара). Также, основываясь на исследованиях IHRSA, предположим,
что возможно снижение текучести кадров с 9,7% до ее нормативного
значения, равного 3-5%, то есть на 6%.
Приведенные
в
таблице
20
цифры
наглядно
демонстрируют
финансовую эффективность влияния корпоративных программ здоровья на
текучесть кадров.
Таблица 20 - Расчет экономии средств за счет уменьшения текучести кадров на
ОАО «Гамма»
До уменьшения
После уменьшения
Показатели
текучести кадров
текучести кадров
1
2
3
Среднесписочная численность персонала,
816
чел.
Коэффициент текучести, %
9,7
3,7
88
1
2
80
Текучесть, чел.
Средняя заработная плата одного сотрудника,
руб.
Стоимость замены одного сотрудника, руб.
Сумма затрат на замену персонала в год, руб.
Общая экономия, руб.
Продолжение таблицы 20
3
31
22 445
6 732
538 560
208 692
329 868
Рациональная и комплексная реализация предложенных мероприятий
приведет к повышению удовлетворенности трудом (мотивационный эффект),
поскольку работа с персоналом будет строиться на учете социальных
моментов в трудовых отношениях. Эффект может проявиться также в
повышении производительности труда.
Основываясь
на
статистических
исследованиях
академика
С.Г.Струмилина, будем считать, что за счет повышения профессиональноквалификационного уровня рабочих на 1% обеспечивается свыше 20%
прироста производительности труда.
Предположим, что реализация рекомендуемых мероприятий приведет к
повышению профессионально-квалификационного уровня рабочих на 5%,
следовательно, прирост производительности труда составит 100%. Так, в
2017 году производительность труда на ОАО «Гамма» составляет 851
тыс.руб./чел,
а
вследствие
реализации
рекомендуемых
мероприятий
производительность труда увеличится до 1 702 тыс.руб./чел.
Таким
образом,
в
результате
спроектированного
нами
плана
социального развития персонала ОАО «Гамма» на 2018 г. сумма в размере
104 533,1 тыс. рублей будет перераспределена в пользу мероприятий, с одной
стороны, наиболее актуальных для работников (оплата санаторно-курортного
лечения, компенсация за съем жилья и др.), а с другой – мероприятий,
поднимающих собственно уровень социального развития предприятия
(значение показателя «Уровень социального развития» изменится с 0,5 до
0,8).
89
В процессе разработки проекта по социальному развитию персонала
ОАО «Гамма» нами определены его цель, задачи и направления. Цель
проекта по социальному развитию персонала ОАО «Гамма» заключается в
расширении социальных гарантий его работников. В качестве задач, на
решение которых направлен проект, были поставлены: присвоение важности
развитию социальной сферы на предприятии и усиление социальной
защищенности
сотрудников.
Основными
направлениями
проекта
по
социальному развитию персонала ОАО «Гамма» выступают гуманизация
труда и социальная инфраструктура предприятия. Нами были предложены
программы по улучшению жилищных условий работников предприятия,
обеспечению работников санитарно-бытовыми помещениями и детей
работников
предприятия
предоставлению
детскими
работникам
просветительными,
дошкольными
возможности
учреждениями,
пользоваться
лечебно-оздоровительными
по
культурно-
учреждениями
и
спортивными сооружениями, а также по повышению образовательного и
уровня работников предприятия, средней заработной платы на предприятии.
Финансирование данного проекта будет осуществляться из отчислений на
социальное развитие в размере 35% от нераспределенной прибыли
предприятия. Так, в 2018 году будет распределено 104 533,1 тыс. рублей по
различным программам и направлениям плана социального развития
персонала
предприятия.
Рекомендуемые
социальные
программы
ориентированы на улучшение социального развития работников ОАО
«Гамма», в результате чего и будут положительно сказываться на работе
предприятия в целом, снизятся расходы на оплату больничных листов,
снизится
значение
показателя
производительность труда.
текучести
кадров,
повысится
90
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В условиях динамично развивающейся рыночной экономики одно из
ключевых место занимает проблема социального развития персонала на
предприятиях. Практика показывает, что в большинстве современных
организаций ставят социальное развитие на второй план. Это объясняется
тем, что социальное развитие персонала, несомненно, достаточно сложный
процесс, охватывающий весь комплекс социальных факторов. Тем не менее,
одной из главных задач менеджера как управленца должно быть грамотное
управление социальным развитием персонала организации. Это позволит
раскрыть социальный и трудовой потенциал каждого работника и поможет
организации добиться цели, стать успешной и конкурентоспособной.
На основе проведенных исследований можно сделать вывод о том, что
персонал организации сам формирует социальную среду организации,
следовательно, под социальным развитием персонала предприятия мы будем
понимать и социальное развитие предприятия в целом.
Социальное развитие предприятия - это все изменения, происходящие в
лучшую сторону в ее социальной среде, в том числе ее социальной структуре
и инфраструктуре. Социальное развитие персонала предприятия требует
контроля и управления. В процессе управления социальным развитием
применяется совокупность способов, приемов, процедур, позволяющих
решать социальные проблемы предприятия.
Наличие социальных проблем на предприятии выявляется в процессе
оценки социального развития персонала предприятия. Использованная нами
современная методика оценки основана на анализе социального паспорта
организации.
Важно отметить, что управление социальным развитием персонала
предприятия способствует достижению важнейших результатов. К таким
результатам относятся: постепенное внедрение в социальную сферу
организаций определенных изменений; выход на новый уровень развития
91
организации и приобретение преимущества в конкурентной борьбе;
повышение
лояльности
персонала
к
организации;
формирование
эффективной системы мотивации, благодаря чему в организации остаются
сотрудники, обладающие высоким уровнем квалификации. Следствием этого
становится значительное повышение эффективности работы персонала
организации, а значит рост эффективности и конкурентоспособности самой
организации.
В качестве объекта исследования было выбрано предприятие легкой
промышленности, специализирующееся на производстве чулочно-носочных
изделий - Открытое акционерное общество «Гамма». Персонал предприятия
характеризуется
старением
высококвалифицированного
коллектива,
необходимостью передачи накопленного опыта, навыков и знаний молодому
поколению рабочих и специалистов. Данную проблему на предприятии
можно решить с помощью системы мотивации, используя социальный
механизм.
В процессе анализа уровень социального развития персонала ОАО
«Гамма» был оценен как средний, так как общий уровень социального
развития предприятия, согласно социальному паспорту, равен 0,5. Главная
проблема социального развития персонала заключается в том, что имеет
место
неравное
приложение
усилий
по
различным
социальным
направлениям, достижение менее затратного направления социального
развития компенсируются недостаточным развитием в направлении, которое
требует значительных капитальных затрат.
В
процессе
ранжирования
проблем
была
определена
степень
необходимости развития каждого направления. Так, возникла необходимость
улучшения жилищных условий работников предприятия; обеспечение детей
работников
детскими
дошкольными
работникам
возможности
учреждениями;
пользоваться
предоставление
культурно-просветительными,
лечебно-оздоровительными учреждениями и спортивными сооружениями;
повышение
образовательного
уровня
и
повышение
квалификации
92
сотрудников предприятия, а также повышение средней заработной платы по
предприятию.
Решение данных проблем заключается в формировании системы
социального развития персонала, которая улучшит социальное положение
сотрудников
и
кадровую
ситуацию,
повысит
качество
трудовой
деятельности. Вследствие этого снизятся финансовые и временные затраты,
необходимые на поиск и подбор новых сотрудников, что благоприятно
отразится на экономическом благосостоянии организации.
Составление плана социального развития предприятия представляет
собой определение целей, показателей и заданий с учетом стратегических
интересов предприятия.
Разработанный
план
социального развития
персонала
позволит
расширить социальные гарантии сотрудников ОАО «Гамма». При этом будет
обеспечена приоритетность развития социальной сферы на предприятии и
усилена социальная защищенность персонала предприятия.
План социального развития персонала ОАО «Гамма» включает
разработку
и
реализацию
социальных
программ
по
направлениям,
требующим особого внимания. Программа «Молодые кадры», ориентирована
на повышение образовательного и квалификационного уровня персонала;
программа «Жилищное обеспечение» - на повышение обеспеченности
персонала жильем; программа «Детство» - на предоставление мест в ДОУ
для детей сотрудников; «Программа
санаторно-курортного лечения и
оздоровления работников и членов их семей» и программа «В здоровом теле
– здоровый дух», направленные на оздоровление работников.
В качестве эффекта от реализации данного плана произойдет снижение
текучести кадров, травматизма и заболеваемости на предприятии, повышение
удовлетворенности персонала условиями труда, существенно повысится
уровень материального благосостояния работников, снизится социальная
напряженность в целом и как следствие повышение производительности
труда и экономия средств.
93
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1
Абдуганиев, Н. Н. Определение уровня социального развития
промышленного
предприятия
на
основе
анализа
его
нефинансовой
отчетности / Н. Н. Абдуганиев // Известия уральского государственного
экономического университета. - 2014. - № 5 (55). - С.49-57.
2
Авдеева,
С.М.
Актуальные
вопросы
управления
развитием
корпоративных социально-трудовых отношений современной организации /
С.М. Авдеева // Направления модернизации современного инновационного
общества:
сб.
материалов
Международной
научно-практической
конференции. - 2015. - С. 8-10.
3
Ахалая, О. А. Управление социальным развитием организации:
учеб. пособие / О. А. Ахалая, М. В. Лопатин. - СПб.: Изд-во Политехн. ун-та,
2015. - 248 с.
4
Басалаева, Н. В. Применение социального паспорта в процессе
управления социальным развитием образовательной организации / Н. В.
Басалаева // Проблемы современного педагогического образования. - 2017. № 56-7. - С.280-288.
5
Башмаков, В.И. Служба социального развития. Нужна ли она
современной организации? / В.И. Башмаков // Труд и социальные отношения.
- 2010. - № 9. - С. 51-64.
6
Башмаков, В.И. Управление социальным развитием персонала:
учебник / В.И.Башмаков, Е. В.Тихонова. - М.: Издательский центр
«Академия», 2014. - 240 с.
7
Беленова,
Н.Н.
Управление
развитием
социально-трудовых
отношений и жизненный цикл организации / Инновационные доминанты
социально-трудовой сферы: экономика и управление: сб. материалов
ежегодной международной научно-практической конференции по проблемам
94
социально-трудовых отношений (17 заседание) / ФГБОУ ВО «Воронежский
государственный университет». - 2017. - С. 37-39.
8
Белозор, Л. И. К вопросу о развитии социального партнерства / Л.
И. Белозор // Сборник статей XV межрегиональной научно-практической
конференции молодых ученых. - 2018. - С. 42-45.
9
Беляева, Ж.А. Управление социальным развитием организации /
Ж.А. Беляева // Сборник научных трудов SWorld. -2011. - № 4. - С. 20-22.
10 Богдан, Н. Н. Управление социальным развитием организации
(теория и практика): учебное пособие / Н. Н. Богдан, М. Г. Масилова. Владивосток: Изд-во ВГУЭС, 2009. - 284 с.
11 Богдан, Н. Н. Управление социальным развитием организации:
учеб. пособие / Н. Н. Богдан, Т. В. Климова. - Новосибирск: СИБАГС, 2007. 204 с.
12 Ворожейкин,
И.
Е.
Управление
социальным
развитием
организации: учебник для вузов / И. Е. Ворожейкин. - Москва: ИНФРА-М,
2001. - 174 с.
13 Гавриленко Т.Ю. Механизм управления социальным развитием
организации / Гавриленко Т.Ю., Колпакова М.Н. // Экономическая наукаосновополагающая дисциплина всеобщего развития: сборник материалов III
Международной научно-практической конференции / Западно-Сибирский
научный центр. -2017. - С. 55-56.
14 Ганиева
А.К.
Формы
управления
социальным
развитием
организаций / А.К.Ганиева // Национальные экономические системы в
контексте
формирования
глобального
экономического
пространства:
материалы II международной научно-практической конференции. - 2016. -С.
154-156.
15 Грабар, А.А. Социальное развитие организации через методику
компетентностной
оценки
эффективности
управления
человеческими
ресурсами / А.А. Грабар // Казанский педагогический журнал. -2016. - № 2-1
(115). - С. 196-199.
95
16 Груич С.Г. Сущность и функции управления социальным развитием
современной организации / Груич С.Г. // Вопросы экономики и управления. 2017. - № 1 (8). - С. 72-75.
17 Девяткин Е.А. Управление социальным развитием организации:
учебное пособие / Девяткин Е.А., Корсакова А.А. - М.: МГУ экономики,
статистики и информатики, 2004. - 104 с.
18 Докукина
С.М.
Совершенствование
системы
управления
персоналом как фактор развития организации: оценка эффективности и
социально-экономических последствий / С.М. Докукина // Теория и практика
корпоративного менеджмента: сб. науч. ст. / Перм. гос. нац. исслед. ун-т. Пермь, 2016. - Вып. 13. - 276 с.
19 Доценко, И.В. Развитие социальной среды организации / И.В.
Доценко // Современные наукоемкие технологии. -2014. - № 7-1. - С. 33-34.
20 Егоршин, А.П. Управление социальным развитием организации /
А.П. Егоршин. Москва: "Инфра-М", 2015. - 416 с.
21 Елешин Н.В. К вопросам взаимосвязи социальной политики и
социального развития организации / Н.В.Елешин, С.М.Самохвалова //
Управление человеческими ресурсами - основа развития инновационной
экономики. - 2017. - № 7. - С. 332-336.
22 Захаров, Н.Л. Управление социальным развитием организации:
учебник / Н.Л. Захаров, А.Л. Кузнецов. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 263 с.
23 Иванычева,
Т.
А. Повышение результативности
деятельностью организаций на основе социального паспорта
управления
/ Т. А.
Иванычева, П. С. Иванычев // Агропродовольственная политика России. 2015. - № 7 (43). - С. 19-23.
24 Иванычева, Т. А. Социальный паспорт как форма повышения
результативности деятельности организаций социальной сферы / Т. А.
Иванычева, П. С. Иванычев // Академический вестник. - 2015. - № 1 (31). С.80-84.
96
25 Измалкова, С. А. Социальное управление организацией: учебное
пособие для высшего профессионального образования / С. А. Измалкова,
Е. Е. Кононова // - Орел: Госуниверситет - УНПК, 2015. - 328 с.
26 Инкина-Ерицпохова, А.З. Воздействие экономической культуры на
социально-экономическое развитие организации / А.З. Инкина-Ерицпохова
//Культура и время перемен.- 2015. - № 4 (11). - С. 15.
27 Канаева, Е.И. Специфика управления социальным развитием
организации / Е.И. Канаева // Традиционные национально-культурные и
духовные ценности как фундамент инновационного развития России. - 2014.
- № 1. - С. 24-27.
28 Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации: учебник 4-е
изд., доп. и перераб. / А. Я. Кибанов. М.: ИНФРА-М, 2010. - 695 с.
29 Коротков, Э. М. Корпоративная социальная ответственность:
учебник для бакалавров / Э. М. Коротков, О. Н. Александрова, С. А.
Антонов; под ред.
Э. М. Короткова. - Москва: Изд-во Юрайт, 2013. -
445 с.
30 Кошарная, Г. Б. Управление социальным развитием организации
[Электронный ресурс] / Г. Б. Кошарная, Г. Н. Тугускина. - Режим доступа:
http://lib.convdocs.org/docs/index-54371.html (дата обращения: 9.11.2017 г.).
31 Кривошей, А. В. Управление социальным развитием персонала /
А.В.Кривошей
//
Материалы
международной
студенческой
научной
конференции «Молодёжный аграрный форум – 2018» - 2018. - С. 151.
32 Куценко, В. В. Социальная среда и качество трудовой жизни
персонала предприятий региона / В. В. Куценко // Сборник докладов
международного научного форума «Образование и предпринимательство в
Сибири: направления взаимодействия и развитие регионов» - 2018. - С. 68-72.
33 Латфуллин, Г. Р. Теория организации: учеб. для вузов / Г.Р.
Латфуллин, А.В. Райченко. - СПб.: Питер, 2003. - 394 с.
97
34 Ленская, Н. Д. Принципы и методы социального развития
организации на примере ГКУ «Пышминский ЦЗ» / Н. Д. Ленская //
Молодежь и наука. - 2016. - № 2. - С. 27.
35 Лозенко Н.С. Функции и задачи управления социальным развитием
организации / Н.С. Лозенко // Новая наука: Проблемы и перспективы. -2017. № 3. - С. 94-96.
36 Мазурик, Л. Социальное развитие персонала: системы и методы
управления
компании:
[Электронный
ресурс].
-
Режим
доступа:
https://www.hr-director.ru/article/66596-qqq-17-m3-sotsialnoe-razvitie-personala Дата доступа: 17.11.2017.
37 Мильнер, Б.З. Теория организации: учеб. для вузов / Б.З. МильнерМ.: Инфра-М, 2008. - 797 с.
38 Неверов, А.В.
Роль оценки персонала в социальном развитии
организации / А.В. Неверов // Вестник Университета (Государственный
университет управления). -2013. - № 6. - С. 230-234.
39 Неверов, А.В. Оценка персонала в системе управления социальным
развитием организации / А.В. Неверов // Современные исследования
социальных проблем. - 2012. - № 1.1. - С. 284-287.
40 Неверов, А.В. Оценка персонала как фактор социального развития
организации / А.В. Неверов. - Москва, 2015. - 180 с.
41 Оксинойд, К.Э. Управление социальным развитием организации:
учебное пособие / К.Э. Оксинойд. - Москва, 2012. - 95 с.
42 Осадчая, С.М. Формирование механизма развития социально
ответственной организации / С.М. Осадчая // Инновационное развитие
экономики: реалии и перспективы: материалы международной научнопрактической конференции профессорско-преподавательского состава и
аспирантов в 3-х частях. - 2015. - С. 301-309.
43 Пермичева, В.Ф. Прибыль в управлении производственным и
социальным развитием организации / В.Ф. Пермичева, Н.А. Лытнева //
Научные записки ОрелГИЭТ. - 2016. - № 2 (14). - С. 114-117.
98
44 Рудченко,
Т.Л.
Социальное
развитие
организации.
Методологические подходы к исследованию / Т.Л. Рудченко // Глобализация
науки: проблемы и перспективы: сборник статей Международной научнопрактической конференции. - 2015. - С. 198-201.
45 Смолькин,
В.П.
Современные
подходы
к
оценке
уровня
социального развития организации / В.П Смолькин // Симбирский научный
вестник. - 2011. № 4. - С. 187-189.
46 Смолькин, В.П. Социальное развитие организации: основные
подходы и понятия / В.П. Смолькин // Симбирский научный вестник. - 2012.
- № 4 (10). - С. 173-176.
47 Стеклова, О. Е. Управление социальным развитием персонала:
учебное пособие / О. Е. Стеклова. - Ульяновск: УлГТУ, 2016. - 104 с.
48 Сысоев
И.
П.
Некоторые
вопросы
социального
развития
организации / И. П. Сысоев // Тезисы докладов 50-й международной научнотехнической конференции преподавателей и студентов, посвящённой году
науки - 2017. - С. 46-47.
49 Тестова, В.С. Управление социальным развитием организации /
В.С.
Тестова // Современные проблемы теории и практики управления
персоналом: материалы международной научно-практической конференции /
Под редакцией В.К. Потемкина, О.А. Попазовой. - 2016. - С. 67-71.
50 Фионова К.В. Социальное развитие персонала организации как
один из критериев устойчивого развития / К.В.
Фионова // Актуальные
проблемы управления экономикой и финансами транспортных компаний:
сборник трудов Национальной научно-практической конференции. - Москва,
- 2016. - С. 176-179.
51 Эскиев, М. А. Социальное развитие персонала организации /
М. А. Эскиев //
Молодой ученый. - 2016. -№10 (114). - С. 941-942.
52 Яковенко, Н.Ю. Развитие социальной среды организации - как
инструмент современной концепции управления персоналом / Яковенко
99
Н.Ю. // Научная дискуссия: вопросы экономики и управления. - 2015. - № 10
(42). - С. 25-29.
53 Manuel E. Contreras. Corporate Social Responsibility in the Promotion
of Social Development / Manuel E. Contreras. - NW Washington: Inter-American
Development Bank, 2004. - 306 с.
100
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1
Организационная структура управления ОАО «Гамма»
101
Приложение 2
Годовая бухгалтерская отчетность ОАО «Гамма» за 2015-2017 гг.
102
103
104
105
106
107
108
109
110
111
112
113
Приложение 3
Оценка результатов социального развития ОАО «Гамма»
Уровень социального развития
предприятия по направлениям
социальной политики
У1 = 0,725
У2 = 0,667
У3 = 0,833
У4 = 0,228
Индексы достижения уровня
социального развития
Ранг приоритета
Н1.1 = 1
8
Н1.2 = 0,2
2
Н1.3 = 0,7
5
Н1.4 = 1
8
Н2.1 = 1
8
Н2.2 = 0,2
2
Н2.3 = 0,8
6
Н3.1 = 0,6
4
Н3.2 = 0,9
7
Н3.3 = 1
8
Н4.1 = 0
1
Н4.2 = 0
1
Н4.3 = 0,5
3
Н4.4 = 0,2
2
Н4.5 = 0,5
3
114
Приложение 4
Проект плана социального развития персонала ОАО «Гамма» на 2018 год
Раздел плана
1
Направления
2
Устранение текучести
кадров среди вновь
прибывших сотрудников
1 Социальные
условия труда
Повышение
образовательного уровня
сотрудников
Мероприятия
3
I Гуманизация труда
Выяснение причин увольнения:
а) разработка соответствующей анкеты;
б) проведение анкетирования
в) обработка результатов
г) разработка мероприятий по устранению
причин увольнений
д) внедрение мероприятий
Разработка и реализация программы
«Молодые кадры»:
- заключение договоров с
соответствующими учебными заведениями,
образовательными центрами;
- организация обучения вторым и
совмещаемым профессиям;
- разработка системы оплаты обучения
сотрудников, направленных на обучение с
места работы
- разработка плана посещения курсов
Повышение квалификации повышения квалификации; специальных
сотрудников
треннингов; семинаров и т.п.
- организация системы наставничества
Ответственный
4
Финансирование
5
отдел кадров,
начальники
соответствующих
отделов/участков,
инженер по охране труда,
бухгалтерия
1%
отдел кадров, бухгалтерия
15%
отдел кадров;
начальники
соответствующих отделов
/участков
115
Продолжение приложения 4
1
2
2 Условия труда и
культурнобытовые условия
Обеспечение санитарнобытовыми помещениями
3 Оплата и
дисциплина труда
Рост заработной платы
сотрудников
Обеспеченность жильем
Обеспеченность детскими
учреждениями
4 Состояние
объектов
социальной
инфраструктуры
Обеспеченность культурнопросветительными
учреждениями
3
- организация санитарно-бытовых
помещений: комнат гигиены женщин;
- разработка финансового плана по
организации санитарно-бытовых
помещений
- мониторинг среднего уровня зарплаты
по Орловской области;
- мониторинг среднего уровня зарплаты
предприятий легкой промышленности
II Качество трудовой жизни
Разработка и реализация социальной
программы «Жилищное обеспечение»
Разработка и реализация социальной
программы «Детство»
(Воспитание детей в ДОУ)
Организация корпоративных походов в
театр
4
инженер по охране труда
совместно с бухгалтерией и
планово-экономическим
отделом
2%
бухгалтерия
25%
Профсоюзная организация,
бухгалтерия, отдел кадров
35%
Профсоюзная организация,
бухгалтерия, отдел кадров
6%
Профсоюзная организация,
бухгалтерия, отдел кадров
1%
Разработка и реализация социальной
«программы санаторно-курортного
Профсоюзная организация,
лечения и оздоровления работников и
бухгалтерия, отдел кадров
членов их семей»
Разработка и реализация социальной
Обеспеченность спортивными
Профсоюзная организация,
программы «В здоровом теле – здоровый
сооружениями
бухгалтерия, отдел кадров
дух»
Социальные мероприятия, не отраженные в плане социального развития организации
(материальная помощь, обеспечение трудовых гарантий и компенсаций согласно ТК РФ)
Обеспеченность лечебнооздоровительными
учреждениями
5
10%
4%
1%
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа