close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

Кирдеева Елена Александровна. Совершенствование системы обучения персонала на предприятии

код для вставки
2
3
4
АННОТАЦИЯ
на выпускную квалификационную работу Кирдеевой Елены Александровны
на тему: «Совершенствование системы обучения персонала на предприятии».
Выпускная квалификационная работа изложена на 78 страницах, включает
17 таблиц, 8 рисунков и 6 приложений. Для ее написания использован 51
источник.
Перечень ключевых слов: персонал, обучение, повышение квалификации,
система обучения персонала, эффективность обучения.
Цель выпускной квалификационной работы: анализ системы обучения
персонала в ОАО «Гамма» и выявление путей повышения ее эффективности.
В ходе исследования использовались следующие методы: методы анализа и
синтеза, методы индукции и дедукции, метод экономического анализа,
коэффициентный метод, табличный и графический методы, методы опроса.
Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав,
заключения, списка литературы и приложений.
В первой главе «Характеристика системы обучения персонала»
раскрываются сущность и виды системы обучения персонала, рассматриваются
методы обучения персонала, анализируются критерии и методы оценки
эффективности обучения персонала.
Во второй главе «Анализ и оценка системы обучения персонала на
промышленном предприятии» дана краткая организационно-экономическая
характеристика ОАО «Гамма», проанализирована структура и динамика
персонала на предприятии, проведена оценка системы обучения персонала в ОАО
«Гамма».
В третьей главе «Разработка мероприятий по совершенствованию системы
обучения персонала на предприятии» разработаны рекомендации по повышению
эффективности системы обучения персонала в ОАО «Гамма», а также проведена
оценка социально-экономической эффективности предложенных мероприятий.
5
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ ...................................................................................................................... 6
1 ХАРАКТЕРИСТИКА СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА ............................. 9
1.1 Сущность и виды системы обучения персонала .................................................... 9
1.2
Методы обучения персонала .............................................................................. 17
1.3 Критерии и методы оценки эффективности обучения ........................................ 25
2
АНАЛИЗ И ОЦЕНКА СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА НА
ПРОМЫШЛЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ ...................................................................... 33
2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «Гамма» ...................... 33
2.2 Анализ структуры и динамики персонала в ОАО «Гамма» ............................... 41
2.3 Описание и оценка эффективности системы обучения персонала в ОАО
«Гамма» .......................................................................................................................... 48
3 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ
ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ ..................................................... 57
3.1 Характеристика рекомендаций по повышению эффективности системы
обучения персонала в ОАО «Гамма» .......................................................................... 57
3.2 Оценка социально-экономической эффективности предложенных
мероприятий................................................................................................................... 65
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ............................................................................................................. 71
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ............................................................................................. 74
ПРИЛОЖЕНИЯ ............................................................................................................. 79
6
ВВЕДЕНИЕ
Обучение персонала в настоящее время приобретает особое значение и
становится необходимым условием успешного функционирования любого
предприятия. Это связано с тем, что работа в условиях рынка предъявляет
высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям, умениям и
навыкам сотрудников. Те знания и навыки, которые помогали персоналу успешно
работать в прошлом, в настоящее время теряют свою актуальность, а в будущем
вообще станут неактуальными.
Учитывая специфику российского рынка, особенностью которого являются
постоянные изменения, как внешних, так и внутренних условий предприятия,
можно говорить о том, что развитие системы обучения персонала в организации
определяет не только успешность ее развития, но и выживаемость.
Актуальность данной работы обусловлена тем, что обучение персонала
оказывает влияние на экономический рост, поскольку работники, обладающие
необходимыми знаниями, умениями и навыками, обеспечивают более высокую
производительность и качество труда при разумном использовании материальных
ресурсов. В силу этого на предприятии важным является создание эффективной
системы обучения, которая способствует: раскрытию потенциала работников,
сплочению и улучшению социально-психологического климата коллектива, росту
мотивации, укреплению преданности сотрудников организации, обеспечению
преемственности в управлении, привлечению новых сотрудников, формированию
желательных образцов поведения и соответствующей организационной культуры,
способствующей успешному достижению организационных целей.
Целью выпускной квалификационной работы является анализ системы
обучения персонала в ОАО «Гамма» и выявление путей повышения ее
эффективности.
Для достижения поставленной цели были сформулированы следующие
задачи:
 охарактеризовать сущность и виды системы обучения персонала;
7
 рассмотреть методы обучения персонала;
 проанализировать критерии и методы оценки эффективности обучения
персонала;
 рассмотреть
организационно-экономическую
характеристику
ОАО
«Гамма»;
 проанализировать структуру и динамику персонала в ОАО «Гамма»;
 описать и оценить систему обучения персонала на данном предприятии;
 разработать рекомендации по повышению эффективности системы
обучения персонала в ОАО «Гамма»;
 оценить
социально-экономическую
эффективность
предложенных
мероприятий.
Объектом исследования выпускной квалификационной работы является
ОАО «Гамма».
Предмет изучения – система обучения персонала в ОАО «Гамма».
Методологической и теоретической основой данной работы послужили
труды отечественных и зарубежных учёных, исследователей в области экономики
и менеджмента предприятия, монографии и публикации в периодической печати,
нормативно-правовые акты.
Проблемы
развития
персонала,
повышения
его
профессионализма
постоянно привлекают внимание исследователей, работающих в разных научных
областях. Среди отечественных авторов следует выделить работы Т.Ю. Базарова,
А.И. Балашова, В.Р. Веснина, Б.М. Генкина, М.В. Грачева, И.Б. Дураковой, А.Я.
Кибанова.
Опыт
развития
кадрового
потенциала
зарубежных
организаций
рассматривается в трудах зарубежных ученых, таких как Г. Десслера, Дж.
Иванцевича, М.Х. Мескона, К. Джеральда, Ф.Хедоури, Р. Марра, Г. Шмидта и
других.
Для решения сформулированных задач применялись следующие методы:
методы анализа и синтеза, методы индукции и дедукции, метод экономического
8
анализа, коэффициентный метод, табличный и графический методы, методы
опроса.
Информационную базу исследования выпускной квалификационной работы
составили статистические данные, отчетные данные ОАО «Гамма», материал,
полученный в ходе анкетирования работников и опроса специалистов отдела
кадров.
Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав,
заключения, списка литературы и приложений.
В первой главе характеризуется сущность и виды системы обучения
персонала, рассмотрены методы обучения персонала, а также проанализированы
критерии и методы оценки эффективности обучения персонала.
Вторая глава включает организационно-экономическую характеристику
ОАО «Гамма», анализ структуры и динамики персонала на данном предприятии,
описание и оценку системы обучения персонала в ОАО «Гамма».
В третьей главе разработаны рекомендации по повышению эффективности
системы обучения персонала в ОАО «Гамма», а также проведена оценка
социально-экономической эффективности предложенных мероприятий.
9
1 ХАРАКТЕРИСТИКА СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА
1.1 Сущность и виды системы обучения персонала
Процесс обучения сопровождает человека всю его жизнь. Первичное
обучение он получает в школе, профессиональное – в училищах, техникумах или
вузах. Вторичное обучение осуществляется в университетах, институтах, а также
на факультетах повышения квалификации и переподготовки кадров, в учебных
центрах и на предприятиях. Цель обучения состоит в получении образования.
Образование – это процесс и результат получения систематизированных
знаний, умений, навыков и методов поведения, которые необходимы человеку для
жизни и труда [3, с. 343]. Образование может быть общим и профессиональным.
Любое из них должно осуществляться непрерывно.
Под
непрерывным
образованием
понимают
процесс
и
принцип
формирования личности, который предусматривает создание систем образования,
открытых для людей разного возраста и сопровождающих их на протяжении всей
жизни, а также способствующих беспрерывному развитию, вовлекающих их в
постоянный процесс получения профессиональных компетенций. Непрерывное
образование подразумевает как повышение квалификации, так и переподготовку
кадров в соответствии с постоянно меняющимися условиями, а также побуждение
к постоянному самообразованию [23, с. 473].
В современной литературе существует большое разнообразие по поводу
сущности обучения персонала. Рассмотрим ряд определений, даваемых, как
отечественными, так и зарубежными авторами.
И.Б. Дуракова и Л.П. Волкова под обучением понимают один из основных
компонентов профессионального развития персонала, процесс непосредственной
передачи профессиональных компетенций персоналу компании [18, с. 248].
Л.Н. Иванова-Швец, А.А. Корсакова, С.Л. Тарасова считают, что обучение
персонала представляет собой метод получения профессионального образования.
Это целенаправленный, организованный и систематический процесс получения
10
знаний,
умений,
навыков
и
способов
поведения
под
руководством
профессионалов [22, с. 111].
По мнению П. Форсифа, обучение – это систематический процесс,
направленный на изменение знаний и умений, а также мотивации, поведения и
сознания сотрудников [45, с. 25].
А.П. Егоршин в своих трудах определяет необходимость обучения
персонала с целью создания и поддержания соответствия профессиональных
компетенций текущему уровню производства и управления [19, с. 345].
К. Джералд
считает, что обучение персонала – это деятельность по
обучению, ведущая к получению определенных знаний и умений, которые
необходимы для профессиональной деятельности сотрудников [16, с.117].
М. И. Магура обучение персонала определяет как важный инструмент,
позволяющий руководству повышать потенциал человеческих ресурсов и влиять
на формирование организационной культуры [27, с.38].
Проанализировав определения разных авторов, можно проследить общую
направленность в понятии «обучение». Таким образом, под обучением персонала
будем понимать процесс передачи знаний и умений, а также их постоянно
усовершенствование
с
целью
обеспечения
соответствия
уровня
профессиональных компетенций требованиям производства.
Задачи обучения персонала предполагают развитие имеющихся и овладение
новыми навыками, более сложными работами, овладение новой техникой и
технологиями, изучение рациональных методов на основе опыта передовых
производств,
достижение
качественных
показателей,
овладение
новыми
приемами труда [2, с. 114].
Предметом обучения выступают знания, умения, навыки, а также способы
поведения.
Профессиональные
компетенции
необходимы
работнику
для
выполнения должностных обязанностей. Способы поведения представляют собой
комплекс действий человека в ходе общения с внешней средой, а также
соответствие поведения работника его профессиональной должности [2, с. 115].
11
Система обучения персонала представляет собой единую постоянно
действующую совокупность мероприятий, которая направлена на достижение
главной цели организации. Построение системы обучения является трудоёмким
процессом, в первую очередь по причине затрат, как временных, так и
материальных [25, с. 77-81].
Общая концепция системы обучения должна включать:
 структуру системы обучения с указанием ее места в общей системе
управления персоналом, то есть связь с процессами отбора, адаптации, оплаты
труда, мотивации, оценки;
 целевую
аудиторию
(управленческий
состав,
кадровый
резерв,
подразделения, отдельные сотрудники);
 цели и задачи обучения (соответствие стратегическим целям компании,
задачам
отдельных
подразделений,
планы
индивидуального
развития
сотрудников);
 ответственных за обучение лиц (HR – менеджеры, руководители
подразделений);
 направления и методы обучения;
 формирование бюджета на обучение;
 составление плана и графика обучения на год;
 разработку документации, регламентирующей обучение персонала.
Важность и значимость системы обучения персонала определяются через ее
функции, к которым относят [8, с. 43]:
 обучение
как
метод
устранения
разрыва
между
имеющимися
профессиональными компетенциями у сотрудников и их должностными
требованиями;
 обучение как фактор развития корпоративной культуры компании;
 обучение
как
способ
решения
важных
предприятием;
 обучение как метод мотивации персонала.
задач,
стоящих
перед
12
Система обучения персонала представляет собой сложный
процесс,
который состоит из определенных взаимосвязанных этапов. Данный процесс
представлен на рис. 1.
Определение
содержания
программ
Определение
потребностей
Формирование
бюджета
Определение
целей
обучения
Определение
критериев
оценки
Оценка
эффективности
обучения
Профессиональные
навыки и знания
Выбор
методов
обучения
Обучение
Рисунок 1 – Процесс обучения персонала [11, с. 42-44]
Первый этап заключается в определении потребности в обучении
персонала, для чего чаще всего проводится аттестация работников, и
разрабатываются индивидуальные планы развития.
На втором этапе происходит формирование бюджета обучения. Кадровая
политика организации оказывает существенное влияние на размер средств,
выделяемых на обучение, а также на выбор видов и методов обучения, которые
будут финансироваться. Основными ресурсами, необходимыми для проведения
обучения, являются средства, выделяемые на покрытие затрат на обучение
персонала, и время, затрачиваемое на процесс обучения. На многих предприятиях
обучение сотрудников не является приоритетным. Поэтому в сложные моменты
на предприятии, в первую очередь, сокращаются средства, выделяемые на него.
Один из способов убедить руководителей увеличивать ресурсы на обучение
заключается в том, чтобы относиться к обучению как к вложению капиталов, а не
как к возвратимым расходам. Такой подход связан с понятием «человеческий
капитал», которое было разработано Г.С. Беккером, специалистом по труду. В
13
соответствии с данным подходом обучение оценивается таким же образом, как и
любой инновационный проект [25, с. 77-81].
На третьем этапе определяются цели обучения, к которым, чаще всего,
относят [14, с. 36-42]:
 получение навыков в определении, понимании и решении проблем
организации;
 воспроизводство кадров;
 интеграция персонала;
 гибкое формирование кадров;
 адаптация персонала;
 внедрение нововведений.
Четвертый этап состоит в определении содержания учебных программ и
осуществлении выбора методов обучения. Программы обучения должны
учитывать потребности отдельных работников или группы сотрудников. Они
обычно составляются опытными специалистами по обучению персонала. Общие
же принципы проведения обучения возлагаются на линейных менеджеров. При
подготовке
учебного
плана
необходимо
знать
о
требованиях,
которые
предъявляет данная работа к выполняющему ее лицу [4, с. 234].
На основе предварительного анализа задач следует определить конкретные
функции или элементы рабочего процесса, которые требуют улучшения или
развития. Цели обучения образуют основу для создания подробной учебной
программы, содержание которой зависит от количества и вида учебных целей.
На заключительном этапе происходит сопоставление полученных в
результате обучения новых знаний, умений и навыков с потребностью в развитии,
определенной на первом этапе, и оценивается эффективность обучения. На
результаты обучения существенное влияние оказывает непосредственное участие
менеджера во всем процессе обучения, начиная с определения целей, составления
учебных планов и контроля хода обучения. Однако, кроме этого, важным
аспектом является создание возможностей для практического применения
полученных в процессе обучения профессиональных компетенций. При проверке
14
результатов обучения персонала необходимо убедиться, в том, что каждому
прошедшему курс обучения, созданы условия для применения полученных
знаний при выполнении повседневных обязанностей [25, с. 77-81].
Обобщая вышесказанное, можно сказать, что система обучения персонала
представляет собой комплекс, состоящий из взаимосвязанных этапов, каждый из
которых имеет весомое значение. Они являются не только взаимосвязанными, но
и взаимодополняющими, то есть результат предыдущего этапа является началом
следующего этапа.
Для более детального анализа рассмотрим виды обучения персонала.
Традиционно различают три вида обучения: подготовка персонала, повышение
квалификации, переподготовка кадров.
Под подготовкой кадров понимают планомерное и организованное
обучение, выпуск высококвалифицированного персонала для всех областей
человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний,
умений, навыков и способами общения [5, с. 317].
При индивидуальной форме подготовки каждый учащийся прикрепляется к
опытному работнику, мастеру или другому специалисту. Теоретический курс
индивидуальной подготовки обучающий осваивает самостоятельно.
При групповой форме обучающиеся объединяются в учебные бригады и
выполняют работу согласно учебной программе под руководством инструкторов
производственного
обучения.
Количественный
состав
учебных
групп
устанавливается в зависимости от сложности овладеваемой профессии и
производственных условий. Теоретическое обучение при этом производится в
учебно-курсовых комбинатах, на постоянно действующих курсах, создаваемых
отраслевыми министерствами, а также на вечерних отделениях ПТУ (по
договорам за счет средств предприятия). Сроки обучения новых работников
определяются
нормативными
документами
и
не
подлежат
сокращению.
Теоретические занятия и производственное обучение проводятся в пределах
продолжительности рабочего дня [5, с. 319].
15
Повышение квалификации кадров представляет собой обучение персонала
с целью усовершенствования профессиональных компетенций и способов
общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.
Повышение
квалификации
–
это
обучение,
которое
направлено
на
последовательное совершенствование профессиональных знаний, умений и
навыков мастерства по имеющимся профессиям [13, с. 114].
Система повышения квалификации может включать [13, с. 116]:
 производственно-технические курсы;
 курсы целевого назначения;
 школы передовых приемов и методов труда;
 самостоятельное обучение.
Производственно-технические курсы являются наиболее массовой формой,
которая создается в целях повышения производственных умений и технических
знаний рабочих до необходимого им уровня для выполнения работ, в целях
повышения квалификации работников в пределах данной профессии и
специальности.
Курсы целевого назначения создаются непосредственно на предприятиях
для изучения новой техники, оборудования, технологии, техники безопасности,
прогрессивных форм организации труда. Их задача состоит в краткоросрочном
обучении вновь принятых на предприятие квалифицированных работников, с тем
чтобы в течение первого месяца работы на предприятии они могли усвоить
особенности технологических процессов.
Школы передовых приемов и методов труда создаются в целях массового
освоения рабочими приемов и методов труда передовиков и новаторов труда.
Обучение ведется в учебных группах по учебным целевым программам. Оно
включает в себя практические занятия на рабочем месте, проводимые
преподавателями, а также теоретические занятия, проводимые специалистами [41,
с. 415].
Переподготовка персонала – получение новой специальности из числа лиц,
имеющих рабочую профессию для удовлетворения потребности предприятия и
16
рынка труда в данной специальности [23, с. 473].
Переподготовка кадров в
основном применяется в организациях, которые ориентированы только на
собственную рабочую силу. Необходимость в переподготовке вызывают такие
процессы, как высвобождение работников и их плановое продвижение, а также
внутризаводская текучесть работников.
Характеристика видов обучения представлена в табл.1.
Таблица 1 – Характеристика видов обучения персонала [23, с. 474]
Виды обучения
Характеристика обучения
1. Профессиональная
Приобретение знаний, умений, навыков и обучение
подготовка кадров,
способам общения, направленным на выполнение
в том числе:
определенных производственных задач. Обучается учащаяся
молодежь.
1.1. Профессиональная
Развитие знаний, умений, навыков и способов
начальная подготовка
общения как фундамент для дальнейшей
профессиональной подготовки (например, подготовка
бакалавров).
1.2. Профессиональная
Предназначена для получения специфической
специализированная
профессиональной квалификации. Углубление знаний
подготовка
и способностей в целях овладения определенной
профессией (например, специалист, магистр).
2. Профессиональное
Расширение профессиональных компетенций в целях
совершенствование
приведения их в соответствие
(повышение
с современными требованиями производства, а также
квалификации), в том
для стимулирования профессионального роста
числе:
(обучаются занятые в производстве работники,
имеющие практический опыт).
2.1. Совершенствование
Приведение знаний и способностей в соответствие
профессиональных
с требованиями времени, их актуализация и
знаний и способностей
углубление. Обучаются специалисты (горизонтальная
мобильность).
2.2. Профессиональное
Подготовка к выполнению более высоких
совершенствование
задач. Обучаются руководители (вертикальная
в целях продвижения
мобильность).
по службе
3. Профессиональная
Получение профессиональных компетенций для освоения
переподготовка
новой профессии и другой профессиональной
(переквалификация)
деятельности (обучаются занятые в производстве
работники или безработные, имеющие практический опыт).
Отдельные виды обучения не следует рассматривать в отрыве друг от друга.
Целенаправленное обучение квалифицированных кадров предполагает тесную
связь и координацию между этими видами обучения.
17
Таким образом, обучение персонала представляет собой целенаправленный,
организованный и систематический процесс, направленный на получение знаний,
умений и навыков с определенной целью. Предметом обучения являются
профессиональные компетенции и способы поведения. Под системой обучения
персонала
понимают
единую
постоянно
действующую
совокупность
мероприятий, направленную на достижение основной цели организации. Система
обучения представляет собой сложный процесс, состоящий из взаимосвязанных
этапов, каждый их которых обладает весомой значимостью. В настоящее время
выделяют три вида обучения: подготовку кадров, повышение квалификации и
профессиональную переподготовку. Каждый из них применяется в зависимости
от сложившейся ситуации на предприятии.
1.2 Методы обучения персонала
Обучение персонала основано на использовании различных методов
обучения.
Методы
обучения
представляют
собой
способы
достижения
определенной цели, совокупность приемов или операций теоретического или
практического освоения материала, способы организации учебной деятельности
[30, с. 81-84].
Выбор методов обучения персонала зависит от множества факторов,
основными из которых являются [22, с. 134-136]:
 цели обучения;
 потребность в обучении;
 уровень мотивации обучающихся;
 индивидуальные характеристики обучающегося персонала;
 ожидаемые результаты обучения.
К выбору метода обучения нужно подходить дифференцированно,
поскольку обучающие программы отличаются по уровню сложности, стоимости,
времени прохождения, а также по длительности воздействия [22, с. 134-136].
18
Многообразие предлагаемых учебных программ, предназначенных для
самых разных категорий работников – от рядового персонала до высшего
руководства, требует достаточного количества используемых при этом методов.
А. Л. Слободской рассматривает следующую классификацию методов обучения
персонала (рис. 3).
Методы обучения персонала
Традиционные
методы обучения
Методы активного
обучения
Методы обучения
на рабочем месте
лекции
тренинги
семинары
программированное
обучение
наставничество
компьютерное
обучение
стажировки
учебные
кино- и
видеофильмы
групповые
обсуждения
обучение на
рабочих местах
рабочие
ротации
деловые и ролевые
игры
ролевое
моделирование
разбор
практических
ситуаций
баскет–метод
Рисунок 2 – Методы обучения персонала (составлено автором)
По мнению А.Л. Слободского наиболее часто используются традиционные
методы обучения персонала. Однако методы обучения на рабочем месте, на его
взгляд, являются более эффективными, поскольку обучение происходит в
процессе выполнения обучающимися профессиональной деятельности [38, с. 57].
19
А. Я. Кибанов выделяет методы обучения персонала на рабочем месте и
методы профессионального обучения вне рабочего места. Обучение в стенах
организации проводится с определенно поставленной задачей на рабочем месте.
Оно
может
предусматривать
приглашение
внешнего
преподавателя
для
удовлетворения конкретных потребностей в обучении персонала организации.
Методы обучения персонала на рабочем месте представлены в табл. 2.
Таблица 2 – Методы обучения персонала на рабочем месте [23, с. 476]
Метод обучения
Характерные особенности
Направленное
Систематическое планирование обучение на рабочем месте, основу
приобретение опыта
планирования составляет индивидуальный план профессионального
обучения, в котором изложены цели обучения.
Производственный
Информация, введение в специальность, адаптация, ознакомление
инструктаж
обучающегося с рабочей обстановкой.
Смена рабочего места Получение знаний и приобретение опыта в результате
(ротация)
систематической смены рабочего места. В результате этого за
определенный промежуток времени создается представление о
многогранности деятельности и производственных задач.
Использование
Обучение и ознакомление работника с проблемами высшего и
работников в качестве качественно иного порядка задач при одновременном принятии на
ассистентов,
себя некоторой доли ответственности.
стажеров.
Подготовка
в Сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных
проектных группах
группах, создаваемых на предприятиях для разработки крупных и
ограниченных сроком задач.
Методы обучения персонала на рабочем месте обладают преимуществами и
недостатками. Преимуществом является то, что переходить от обучения на
учебных примерах легче, если учебный материал непосредственно связан с
работой. Недостаток данных методов заключается в том, что участники могут
неохотно обсуждать некоторые вопросы открыто и честно в присутствии коллег и
руководителя.
Методы
обучения
вне
рабочего
места
направлены
на
получение
теоретических знаний и обучение умению вести себя в соответствии с
требованиями обстановки на предприятии. Такое обучение проводится внешними
учебными структурами и, как правило, вне стен организации. Методы обучения
персонала вне рабочего места представлены в табл. 3.
20
Таблица 3 – Методы обучения персонала вне рабочего места [23, с. 478]
Метод обучения
Характерные особенности
Чтение лекций
Пассивный метод обучения, используется для изложения
теоретических и методических знаний, практического опыта.
Программированные
Более активный метод обучения, эффективен для получения
курсы обучения
теоретических знаний.
Конференции,
Активный метод обучения, участие в дискуссиях развивает
семинары
логическое мышление и вырабатывает способы поведения в
различных ситуациях.
Метод
обучения Моделирование организационной проблемы, которую должны
руководящих кадров, решить участники группы. Позволяет соединить теоретические и
основанный
на практические навыки, предусматривает обработку информации,
самостоятельном
конструктивно-критическое мышление, развитие творчества в
решении конкретных принятии решений.
задач
из
производственной
практики
Деловые игры
Обучение манере вести себя в различных производственных
ситуациях при ведении переговоров, при чем обладатели ролей
должны вырабатывать альтернативные точки зрения.
Методы
решения Моделирование процессов, происходящих на конкурирующих
производственнопредприятиях. Слушатели распределяют между собой роли
экономических
конкурирующих фиктивных организаций. С помощью исходных
проблем с помощью данных слушатели должны принять соответствующие решения для
моделей
нескольких стадий производства продукции или услуг.
Рабочая группа
Молодые специалисты разрабатывают конкретные решения по
проблемам управления организации, объединившись в рабочие
группы. Разработанные предложения передаются руководству
организации, которое рассматривает предложения, принимает
решения и информирует рабочую группу о принятии или отклонении
ее предложений.
Преимущество данных методов заключается в том, что в сравнительно
безопасной нейтральной обстановке обучающиеся могут более охотно обсуждать
какие – либо вопросы. Недостатком методов обучения персонала вне рабочего
места является то, что могут возникнуть проблемы при переходе от обучения к
выполнению определенной работы.
Многие авторы выделяют современные методы обучения, которые
объединяют в себе все вышеперечисленные методы обучения персонала. К ним
относятся активные и пассивные методы обучения, групповые и индивидуальные,
на рабочем месте и вне рабочего места. Современными данные методы называют
потому, что они относительно недавно стали применяться российскими
21
компаниями. Основные современные методы обучения персонала представлены
на рис. 3.
Видеобучение
Электронное обучение
Дистанционное обучение
Модульное обучение
Кейс-обучение
Современные
методы
обучения
Тренинги
Метафорическая игра
Мозговой штурм
Сторителлинг
Ротация
Коучинг
Рисунок 3 – Современные методы обучения персонала (соствлено автором)
Рассмотрим данные методы обучения более подробно.
Видеообучение является наиболее простым видом обучения. Для него не
требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время.
Учащийся учится, когда ему удобно. Организации могут извлечь значительную
пользу из самообучения при условии разработки и предоставления сотрудникам
эффективных вспомогательных средств аудио и видео – кассет, учебников,
задачников, обучающих компьютерных программ.
Компьютеризированные
средства
и
инструменты
Интернета
внесли
значительный вклад в процесс обучения. Электронное обучение включает в себя
подготовку с помощью компьютера, системы обеспечения электронного
исполнения, а также обучение с помощью Интернета. Обучаясь с помощью
компьютера, работники используют различные программы и компьютерные
системы, которые помогают совершенствовать им их навыки и знания. Крупные
компании разрабатывают специальные компьютерные программы и предлагают
их своим сотрудникам [35, с. 196-197].
22
Дистанционное обучение получило широкое применение в практике
российских компаний. Данный метод обучения предполагает использование
телекоммуникационных технологий, которые позволяют обучать персонал на
расстоянии. С помощью дистанционного обучения работники самостоятельно
совершенствуют свои знания, выбирая удобное для этого время. Смысл данного
метода заключается в том, что обучающийся выбирает интересную ему тему и
проходит предварительное тестирование, по которому делается вывод о текущем
уровне знаний. Далее высылается задание, которое необходимо сделать. После
выполнения всех заданий по конкретной теме, учащийся пишет контрольный
тест. В зависимости от его результатов высылаются упражнения на повторение
данной темы или задания из новой темы. Данный метод обучения требует
хорошей технической оснащенности и грамотной проработки материалов для
обучения и контрольных процедур. Важным моментом в дистанционном
обучении является то, что для качественного усвоения знаний обучающийся
должен обладать высоким уровнем мотивации [33, с. 33-38].
Для эффективной программы обучения персонала можно использовать
модульное обучение. Под модулем в данном случае понимают отдельную,
самостоятельную часть какой-либо системы, в которой четко определены цели
обучения, задачи и уровни изучения материала, а также навыки и умения. Модули
имеют разнообразные средства обучения, которые обеспечивают активное
участие обучающихся, усваивающих информацию, в действии и активной работе
с учебным материалом. Данный метод позволяет создать программу обучения из
отдельных тематических блоков, направленных на достижение определенного
результата. Учебный курс, как правило, включает около трех модулей. При этом
отдельным модулем может быть и теоретический блок, и практические работы, и
итоговые проекты. Количество тематических модулей может быть любым, в
зависимости от того, сколько времени нужно на освоение навыка и получения
знаний по определенному материалу [16, с. 187].
Следующим современным методом обучения персонала является кейсметод. Его цель заключается в обучении слушателей, как при самостоятельной
23
работе, так и при работе в группе, анализировать информацию, структурировать
ее, выявлять основные проблемы, определять альтернативные пути решения,
оценивать их, выбирать и вырабатывать определенные программы действий. Этот
метод позволяет слушателям развивать навыки анализа, диагностики и принятия
решений, которые позволят им быть более успешными при решении подобных
проблем в своей профессиональной деятельности [22, с. 134-136].
Тренинги представляют собой обучение, в котором теоретические блоки
материала минимизированы и внимание, в основном, концентрируется на
практической
реализации
профессиональных
компетенций.
В
процессе
моделирования конкретных ситуаций учащиеся получают возможность развивать
и закреплять необходимые навыки, осваивать новые модели поведения, изменить
отношение к собственному опыту и подходам, ранее применяемым в работе. В
тренингах обычно применяются разнообразные методы и техники активного
обучения. Например, деловые, ролевые и имитационные игры, разбор конкретных
практических ситуаций и групповые дискуссии [39, с. 15-19].
Под метафорической игрой понимается метод организации активной работы
участников, направленный на выработку новых форм деятельности и изменения
установок в поведении. Основная задача данного метода заключается в поиске
нового способа решения ситуации. Уникальность метафорической игры состоит в
том, что для решения в деловой ситуации берется метафора. Такую игру можно
применять для любой проблемной ситуации. В ее основе могут лежать сказки,
притчи, легенды, передающие проблематику отношений в различных бизнес –
ситуациях.
Метод мозгового штурма идеально подходит для того, чтобы собрать как
можно больше новых и разнообразных идей. Для этого организуется работа в
малых группах, обычно 5 – 6 человек. Эффективность данного метода возрастает,
если руководители принимают участие в работе групп наряду с рядовыми
сотрудниками. В течение 10 – 15 минут каждая группа обсуждает конкретный
вопрос. Все участники предлагают идеи, которые обязательно должны
записываться. Очень важно зафиксировать все идеи. Удобно и практично писать
24
каждую идею на отдельной карточке, а потом группировать их по темам или
направлениям деятельности [49, с. 42-47].
Метод сторителлинга заключается в том, чтобы с помощью мифов и
историй из жизни организации обучать новых сотрудников правилам работы в
компании. Данный метод начинает работать уже в процессе подбора персонала на
вакантные должности. В зависимости от того, насколько подходит тот или иной
кандидат, интервьюер рассказывает о компании, таким образом, подготавливая к
ее традициям, философии, корпоративной культуре. Применяя данный метод, не
следует преувеличивать, чтобы в дальнейшем не было сильного расхождения с
той информацией, которую сотрудник получит от коллектива.
Баскет-метод представляет собой метод обучения на основе имитации
ситуаций,
часто
встречающихся
в
практике
работы
руководителей.
Обучающемуся сотруднику предлагается выступить в роли руководителя,
которому требуется в срочном порядке разобрать накопившиеся на его столе
деловые
бумаги
(корреспонденцию,
докладные
записки,
отчеты,
факсы,
телефонограммы), предприняв по ним определенные действия. Кроме того, он
получает всю необходимую информацию об организации и о руководителе, от
лица которого ему приходится выступать. Упражнение можно усложнить,
включив в него телефонные звонки, визиты разных людей, незапланированные
встречи, экстренные ситуации [31, с. 32-36].
Ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, при
котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью
приобретения
новых
навыков.
Данный
метод
широко
применяется
в
организациях, в которых требуется от работников поливалентная квалификация,
то есть владение сразу несколькими профессиями.
Еще одним современным методом является коучинг, который заключается в
движении к цели. В коммуникации с коучем, сотрудник может достичь своих
целей эффективно и быстро и получить уверенность в том, что выбранное им
направление развития – это действительно именно то, что ему нужно.
Уникальность этого взаимодействия состоит в его экологичности – все исходит от
25
самого сотрудника: от запроса до действий. При профессиональной поддержке
коуча сотрудник самостоятельно формулирует цели, нарабатывает стратегии и
осуществляет наиболее удачные из них [20, с. 124].
Таким образом, под методами обучения персонала понимают способы
освоения теоретического и практического материла, необходимого работникам
для осуществления профессиональной деятельности. В настоящее время
выделяют множество классификаций методов обучения персонала, каждый из
которых имеет как преимущества, так и недостатки. При выборе метода обучения
персонала основным критерием является его эффективность для достижения
целей обучения каждого конкретного работника.
1.3 Критерии и методы оценки эффективности обучения
Оценка эффективности обучения персонала является важным этапом
процесса профессионального обучения. Основной целью такой оценки является
определение пользы, которую получит организация от обучения работников или
выяснение эффективности одного метода обучения, по сравнению с другим.
В идеале оценку эффективности обучения следует производить постоянно, в
качественной или количественной форме, оценивая влияние обучения на такие
показатели работы организации, как продажи, качество продукции и услуг,
производительность труда, установки работников и другие [28, с. 157].
Можно выделить пять критериев, которые обычно используются при оценке
эффективности обучения [27, с. 116]:
 мнение обучающихся;
 усвоение учебного материала;
 поведенческие изменения;
 рабочие результаты;
 эффективность затрат.
Рассмотрим данные критерии более подробно.
26
Выяснение мнения обучающихся о той учебной программе, по которой они
только что прошли обучение, о ее полезности и интересности является
распространенным критерием оценки во многих организациях. Предполагается
выяснение их мнения по следующим вопросам [37, с. 29-35]:
 содержание учебной программы (насколько интересно и доступно для
понимания);
 качество
преподавания
(квалификация
преподавателя,
стиль
преподавания, используемые методы обучения);
 общие условия и обстановка во время обучения (физические условия,
отсутствие отвлечений);
 степень
достижения
целей
обучения
(соответствие
ожиданиям
слушателей, готовность слушателей использовать результаты обучения в
практике своей работы).
При оценке мнений исходят из того, что если программа обучения
понравилась учащимся, значит, она является эффективной. Мнение участников
рассматривается как оценка экспертов, способных объективно оценить учебную
программу
по
предлагаемым
критериям.
Методами
выяснения
мнения
обучающихся являются анкеты, интервью, неформальное общение с учащимися и
наблюдение за ними.
Оценить полноту усвоения учебного материала можно при помощи устных
опросов, контрольных работ, тестирования, устных или письменных зачетов и
экзаменов. Как письменная, так и устная форма проверки знаний предполагает,
что сотрудникам задают разнообразные вопросы: открытые, закрытые или
вопросы с выбором варианта ответа.
Наиболее эффективной формой оценки полноты усвоения учебного
материала для системы бизнес-образования, по мнению М.И. Магура, является
подготовка
слушателями
проектных
работ.
При
этом
разрабатываемые
слушателями решения насущных проблем предприятия позволяют оценить не
только объем усвоения учебного материала, но и глубину его понимания, и
способность применить его на практике. Хотя такие самостоятельные работы,
27
выполняемые слушателями по итогам обучения, являются все же учебными, часто
они содержат очень интересные предложения и подходы, реализация которых
может дать значительный экономический эффект [27, с. 118].
В соответствии с критерием поведенческих изменений выясняется, как
изменяется поведение сотрудников после обучения, когда они возвращаются к
своей работе. К примеру, обучение технике безопасности должно иметь итогом
более высокий уровень соблюдения правил обращения с горючими или
ядовитыми веществами; обучение вождению – овладение навыками вождения,
безопасная езда; тренинг делового общения – уменьшение числа конфликтов в
организации, более высокий уровень сотрудничества между работниками
организации.
Эффективность программы
обучения
можно оценить также и по
результатам производственной деятельности тех, кто прошел обучение. Если
результаты работы организации, подразделения или отдельного работника
улучшаются, то это и есть та реальная выгода, которую получает организация в
результате обучения. Стимулом для того, чтобы начать обучение персонала,
может быть слишком высокий уровень отходов или брака. При этом целью
обучения работников будет сокращение отходов, например, с 10 до 3 процентов.
Если такой результат достигнут, можно считать, что обучение было успешным.
Программы обучения следует также оценивать на предмет эффективности
затрат. Обучение должно быть выгодным для организации, то есть необходимо
стремиться к тому, чтобы результаты, которые будут получены по завершении
обучения, превосходили затраты на проведение обучения [24, с. 57-61].
Кроме данных критериев выделяют модели оценки эффективности
обучения. Наиболее известной и практикуемой в настоящее время является
классическая
модель
оценки
эффективности
обучения,
разработанная
американским исследователем Дональдом Киркпатриком в 1959 году. Критерии
оценки эффективности обучения в модели Киркпатрика определены четырьмя
уровнями [40, с. 173-176]:
1 уровень – «Реакция участников»;
28
2 уровень – «Научение»;
3 уровень – «Поведение»;
4 уровень – «Результаты».
В табл. 4 представлены уровни модели
эффективности обучения
Киркпатрика, способы и методы их оценки, которые используются в практике
работы как западных, так и российских компаний.
Таблица 4 – Модель Кирпатрика [40, с. 173-176]
Тип результата
Способы и методы оценки
Реакция на обучение – 1.Оценочная анкета в конце
понравилось
или
не обучения.
понравилось, и для чего 2.Опросы участников, сделанные
будут
использоваться руководством компании.
полученные знания.
Уровень усвоенных знаний Улучшение
знаний
и 1.Экзамены.
совершенствование навыков 2.Тесты.
участников в результате
3.Проектные работы.
прохождения
ими 4.Кейсы.
программы обучения.
Уровень поведения
Изменение поведения на 1.Контрольный лист поведения;
рабочем месте. Системное 2.Обзор поведения.
применение
полученных 3.Обзор работы сотрудников на
при обучении знаний.
рабочем месте.
4.Проверка планов действий.
Уровень эффекта
Изменение качественных и 1.Изучение удовлетворенности
количественных
клиента с помощью анкеты.
показателей
деятельности 2.Заказное исследование об
предприятия.
имидже компании.
3.Личные
наблюдения
руководства компании.
4.Отслеживание
процента
текучести кадров.
5.Расчет
экономических
показателей.
Уровень оценки
Уровень реакции
В 1991 году американский ученый Джек Филлипс добавил в модель
Киркпатрика качественно новый пятый уровень оценки, который называется
«Возврат на инвестиции» (Return On Investment) – ROI.
Расчет ROI позволяет:
 количественно выразить улучшение результативности и качества работы
в результате обучения сотрудников;
29
 оценить ценность проведенного обучения в денежном выражении;
 определить возврат на инвестиции в обучающие мероприятия;
 принимать обоснованные решения по выбору обучающих программ,
сравнивая их эффективность.
Процедура вычисления ROI требует навыка проведения оценки затрат и
прибыли компании, поэтому данный показатель рекомендуется измерять лишь в
случае удовлетворения следующих критериев [40, с. 173-176]:
 большая продолжительность программы обучения;
 важность программы для достижения корпоративных целей;
 обозримость программы (этапы);
 большая целевая аудитория;
 высокая степень заинтересованности лиц, принимающих решения.
Формула для расчета ROI выглядит следующим образом [40, с. 173-176]:
ROI=
Д-Зо
Зо
*100%
(1)
где Д – доход,
Зо – затраты на обучение.
Помимо вышеперечисленных моделей существуют еще несколько подходов
к оценке обучения. Наиболее значимыми подходами можно назвать: Целевой
подход Тайлера, Модель Скривенса, Модель Стафлебима, Модель Блюма [25, с.
77-81].
В своей модели Тайлер полагает, что одной из главных проблем в области
образования является то, что образовательные программы «определяют свои цели
нечетко». Под целями подразумеваются задачи обучения. Этот целевой подход
лежит в основе того, что предложил Тайлер. Процесс оценки состоит из
следующих шагов [17, с. 12-16]:
 постановка обширных целей и задач;
 классификация этих целей и задач;
30
 определение целей и задач в терминах поведения;
 поиск
ситуаций,
в
которых
можно
проверить,
насколько
цели
достигнуты;
 разработка или отбор техник оценивания;
 собор данных об эффективности обучения;
 сравнение
данных
об
эффективности
обучения
с
данными
об
эффективности достижения желаемых моделей поведения.
Различие в эффективности должны вести к внесению изменений в
программу, затем цикл оценивания повторяется. Модель Скривенса, нацеленная
на результат, требует внешнего оценщика, который не должен быть осведомлен о
поставленных перед обучением целях и задачах. Он должен определить
стоимость и ценность программы обучения на основе результатов [42, с. 179–
185].
Модель Стафлебима (CIPP) известна как системная модель, состоит из
четырех основных компонентов. Первым компонентом является контекст,
который определяет цель, преследуемую аудиторией, а также потребности,
которые должны быть удовлетворены.
Вторым компонентом является вход, в котором определяются ресурсы,
возможные альтернативные стратегии, а также определяется самый простой
способ удовлетворить потребности, установленные выше.
Следующим
компонентом
выступает
процесс.
В нем
оценивается,
насколько хорошо выполняется разработанный план.
Последний компонент – процесс, в котором оцениваются полученные
результаты, проверяется, были ли достигнуты цели, вносятся поправки: как
следует разработать план в следующий раз [41, с. 247].
Модель «Таксономия Блюма» состоит из трех частей – перекрывающихся
сфер, которые часто называются ЗУН (знания, установки, навыки).
Когнитивная сфера (знания) включает в себя следующие категории:
 вспоминание информации;
 понимание;
31
 использование на практике;
 анализ информации (структуры/элементов);
 синтез (создание/построение);
 оценка (сравнение).
Эмоциональная сфера состоит из следующих элементов:
 восприятие (осознание):
 ответ (реакция);
 оценка ценности (понимание и действие);
 сочленение (комбинирование, интеграция схожих навыков);
 усвоение системы ценностей (адаптация поведения);
Психомоторная сфера (навыки) включает в себя следующие компоненты:
 имитация (копирование);
 управление (следование инструкциям);
 развитие точности, четкости;
 организация личной системы ценностей;
 натурализация (доведение до автоматизма, экспертное знание).
Каждая из трех сфер основана на предпосылке о том, что все категории
внутри каждой сферы расположены в строго определенном порядке по степени
нарастания сложности. Эти категории являются последовательными уровнями
развития сотрудников в процессе обучения. В целом, в практическом смысле
данная модель похожа на модель Д. Киркпатрика. Она также требует составления
по каждой из составляющих определенных вопросов, тестов или упражнений, но
не дает финансовой оценки эффективности обучения [9, с. 111-117].
Таким образом, оценка эффективности обучения персонала является
важным этапом процесса обучения. Ее цель заключается в определении пользы
обучения для организации и выяснении эффективности методов обучения. Для
оценки эффективности обучения персонала можно использовать различные
критерии и методы, выбор которых зависит от целей деятельности специалистов,
занимающихся оценкой.
32
В целом по главе можно сделать следующие выводы. Под обучением
персонала понимают процесс передачи профессиональных компетенций, а также
их постоянное усовершенствование с целью обеспечения соответствия уровня
знаний и умений требованиям производства. Система обучения персонала
представляет собой единую постоянно действующую совокупность мероприятий,
направленную на достижение основной цели организации. Данная система
состоит из определенных взаимосвязанных этапов, каждый из которых обладает
весомой значимостью. В настоящее время выделяют три вида обучения:
подготовку
кадров,
повышение
квалификации
и
профессиональную
переподготовку. Обучение персонала основано на использовании различных
методов обучения, которые классифицируются по различным критериям. К
выбору метода нужно подходить дифференцированно, основным признаком
является его эффективность для достижения целей обучения каждого конкретного
работника.
Оценка
эффективности
обучения
персонала
заключается
в
определении пользы обучения для организации и выяснении эффективности
методов обучения. Для такой оценки используются различные критерии и
методы,
выбор
которых
занимающихся оценкой.
зависит
от
целей
деятельности
специалистов,
33
2 АНАЛИЗ И ОЦЕНКА СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА НА
ПРОМЫШЛЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ
2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «Гамма»
Акционерное
общество
«Гамма»
является
открытым
акционерным
обществом. Общество является юридическим лицом и действует на основании
устава и законодательства РФ. Общество создано путем преобразования
арендного предприятия «Орловская трикотажная фабрика», является его
правопреемником.
Полное фирменное наименование Общества на русском языке – Открытое
акционерное
общество
«Гамма».
Сокращенное
фирменное
наименование
Общества на русском языке – ОАО «Гамма». Место нахождения Общества –
Россия, 302026, г. Орел, ул. Комсомольская, 102.
Общество является собственником имущества, учитываемого на его
самостоятельном
балансе.
Общество
несет
ответственность
по
своим
обязательствам в пределах принадлежащего ему имущества и имущественных
прав, на которые по законодательству РФ может быть обращено взыскание.
Акционеры отвечают по обязательствам Общества в пределах их вкладов
(принадлежащих им акций) в имуществе Общества. Акционеры, не полностью
оплатившие акции, несут солидарную ответственность по обязательствам
Общества в пределах оплаченной части стоимости принадлежащих им акций.
Целью
Общества
является
получение
прибыли.
Основным
видом
деятельности Общества является производство и оптовая продажа чулочноносочных изделий.
Уставный капитал Общества состоит из номинальной стоимости 44 316
штук
обыкновенных
именных
бездокументарных
акций,
приобретенных
акционерами и равен 44 316 рублей.
На предприятии ОАО «Гамма» существует линейно-функциональная
организационная структура (Приложение 1).
34
Линейно-функциональная структура управления имеет как преимущества,
так и недостатки. К преимуществам относят:
 стимулирует деловую активность и профессиональную специализацию;
 улучшает координацию в функциональных областях;
 высвобождение
главного
линейного
руководителя
от
детального
изучения производственных задач и проблем.
К недостаткам линейно-функциональной структуре управления относят:
 замедленная реакция на внешние изменения;
– отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном
уровне между производственными отделениями;
– недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение как
правило не участвует в его реализации;
– чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, тенденция к
чрезмерной централизации.
В настоящее время ассортимент предприятия составляет свыше 300
наименований мужских, женских и детских изделий. В ассортименте ОАО
«Гамма» представлены – носки, колготки, подследники, чулки, гольфы, легинсы,
гетры, комплекты (легинсы и носки). Представленная чулочно-носочная
продукция подходит для любого возраста, цены на нее – весьма демократичны.
Изделия выпускаются для весеннее-летнего, осеннее-зимнего сезона, а также для
занятий спортом.
Политика предприятия нацелена на поддержание высокого качества
производимой продукции, которое обеспечивается за счет строго соответствия
ГОСТу, использования инновационных видов волокон, применения импортного
оборудования ведущих итальянских и японских производителей, тщательного
выбора поставщиков сырья и материалов. Безупречное качество и приемлемые
цены – профессиональное кредо ОАО «Гамма».
Производственный процесс на фабрике «Гамма» включает несколько этапов
контроля качества: от испытания сырья в начале производственного цикла до
ручного контроля качества готового изделия. Качество выпускаемой продукции
35
подтверждается
сертификатом
соответствия
международной
системы
менеджмента качества (стандарта ИСО 9001). Предприятие ежегодно становится
лауреатом конкурса «100 лучших товаров России». С 2013 года ОАО «Гамма»
является обладателем сертификата соответствия техрегламенту таможенного
союза (ЕАС).
Предприятие реализует продукцию через собственную торговую сеть и
посредников. В настоящее время в городе Орел работает пять фирменных
магазинов, а также один магазин в городе Железногорск. Продукция торговой
марки «Гамма» представлена в федеральных торговых сетях, таких как сеть
магазинов «Дочки-сыночки»; ТС «Санги-стиль»; ТС «Европа»; ТС «Магнит»; ТС
«Лента».
Кроме того, продукция ОАО «Гамма» представлена
более чем в 70-ти
регионах России и ближнего зарубежья. Предприятие оказывает поддержку
дилерским сетям, предоставляя торговое оборудование и фирменную промопродукцию, поддерживая рекламные и промо-кампании, чтобы ассортимент
фабрики был ближе и наиболее интересен конечному потребителю. Для оптовых
клиентов разработана оптимальная система скидок. ОАО «Гамма» всегда готово к
сотрудничеству и установлению долгосрочных партнерских связей.
Проанализируем основные финансовые показатели ОАО «Гамма» за 20152017 годы по данным официальной бухгалтерской отчетности (Приложение 2).
Расчетные данные отобразим в табл. 5.
Таблица 5 – Показатели финансовой деятельности ОАО «Гамма»
2015 год
2016 год
2017 год
Отклонение 2017 г. от:
2015 г.
2016 г.
1
2
3
4
5
6
Выручка, тыс. руб.
758 256,0 789 393,0 700 255,0
- 58 001,0
- 89 138,0
Себестоимость
551 869,0 597 285,0 526 350,0
- 25 519,0
- 70 935,0
продаж, тыс. руб.
Валовая
прибыль,
206 387,0 192 108,0 173 905,0
- 32 482,0
- 18 203,0
тыс. руб.
Издержки
174 775,0 164 923,0 160 649,0
- 14 126,0
- 4 274,0
обращения, тыс. руб.
Прибыль (убыток) от
продаж, тыс. руб.
31 612,0
27 185,0
13 256,0
- 18 356,0
- 13 929,0
Показатели
36
1
Прибыль (убыток)
до налогообложения,
тыс. руб.
Чистая
прибыль
(убыток), тыс. руб.
Продолжение таблицы 5
5
6
2
3
4
33 483,0
31 910,0
8 272,0
- 25 211,0
- 23 638,0
26 796,0
25 671,0
6 590,0
- 20 206,0
- 19 081,0
Проанализировав данные таблицы 5, можно сделать следующие выводы.
Выручка является одним из главных показателей финансово-хозяйственной
деятельности предприятия. Это связано с тем, что из нее формируется прибыль
разных уровней. В 2017 году выручка уменьшилась на 89 138 тыс. руб. по
сравнению с 2016 годом и на 58 001 тыс. руб. по сравнению с 2015 годом, и
составила 700 255 тыс. руб. Основным фактором, влияющим на размер выручки,
является объем проданной продукции.
Себестоимость продаж представляет собой сумму затрат на производство
продукции. Данный
показатель на протяжении
анализируемого периода
постоянно менялся. Так в 2015 году себестоимость продаж составляла 551 869
тыс. руб., в 2016 году она увеличилась на 45 416 тыс. руб. и составила 597 285
тыс. руб. Однако в 2017 году данный показатель уменьшился на 70 935 тыс. руб. и
составил 526 350 тыс. руб.
Следующим важным показателем хозяйственной деятельности предприятия
является валовая прибыль, которая представляет собой разницу между выручкой
и себестоимостью продаж. В 2015 году валовая прибыль составила 206 387 тыс.
руб., в 2016 году – 192 108 тыс. руб., в 2017 – 173 905 тыс. руб. То есть в ОАО
«Гамма» наблюдается тенденция снижения показателя валовой прибыли, что
является негативным моментом в деятельности предприятия.
Издержки обращения – это затраты, связанные с процессом доведения
товаров от производителя до потребителя. В 2017 году издержки обращения
уменьшились по сравнению с 2016 годом на 4 274 тыс. руб. и на 14 126 тыс. руб.
по сравнению с 2015 годом. Снижение издержек обращения на предприятии
является важным источником роста прибыли предприятия, а, следовательно,
увеличения средств, направляемых на расширение производства, техническое
37
перевооружение,
разработку
и
внедрение
новых
видов
продукции,
удовлетворение интересов собственника и трудового коллектива.
Прибыль от продаж в 2016 году по сравнению с 2015 годом уменьшилась на
4 427 тыс. руб. и составила 27 185 тыс. руб. В 2017 году данный показатель
уменьшился практически в два раза и составил 13 256 тыс. руб.
Прибыль до налогообложения также является немаловажным показателем
хозяйственной
деятельности
предприятия.
Данный
показатель
за
весь
анализируемый период уменьшался, причем в 2017 году он уменьшился почти в 4
раза по сравнению с 2016 годом. Данная тенденция является негативным
моментом в деятельности ОАО «Гамма».
Чистая прибыль является важным показателем, который свидетельствует об
эффективности деятельности предприятия в целом. Однако и в 2016, и в 2017 году
чистая прибыль снижалась. Так в 2017 году произошло уменьшение данного
показателя на 20 206 тыс. руб. по сравнению с 2015 годом.
Таким образом, для повышения эффективности деятельности предприятия,
то есть для увеличения прибылей всех уровней, предприятию необходимо
принять соответствующие меры.
Рассмотрим динамику эффективности использования основных фондов
предприятием ОАО «Гамма» в табл.6.
Таблица 6 – Динамика эффективности использования основных фондов предприятия
Показатели
2015 год
2016 год
2017 год
Отклонение 2017 г. от:
2015 г.
2016 г.
Выручка, тыс. руб.
758 256,0 789 323,0 700 255,0
- 58 001,0
- 89 138,0
Чистая прибыль, тыс. руб.
26 796,0
25 671,0
6 590,0
- 20 204,0
- 19 081,0
Среднегодовая стоимость
основных средств, тыс. 165 295,5 168 462,0 149 936,0
- 15 359,5
- 18 526,0
руб.
Среднесписочная
численность
персонала,
900
860
816
-84
-44
чел.
Фондоотдача, руб.
4,59
4,69
4,67
+0,08
-0,02
Фондоемкость, руб.
0,218
0,213
0,214
-0,004
+0,001
Фондовооруженность,
183,6
195,9
183,7
+0,1
- 12,2
тыс. руб./чел.
Рентабельность основных
16,2
15,2
4,4
- 11,8
-10,8
фондов, %
38
Проанализируем показатели, представленные в таблице 6. Среднегодовая
стоимость основных средств отображает общую стоимость основных средств
предприятия. В ОАО «Гамма» в 2017 году величина данного показателя составила
149 936 тыс. руб., что на 15 359,5 тыс. руб. меньше, чем в 2015 году и на 18 526
тыс. руб., чем в 2016 году.
Для характеристики эффективности и интенсивности использования
основных производственных средств используются показатели: фондоотдача,
фондоемкость и фондовооруженность. Фондоотдача – это отношение объема
реализации продукции к среднегодовой стоимости основных производственных
средств. Фондоотдача показывает сколько готового продукта произведено в
анализируемом периоде. В 2017 году данный показатель составил 4,67 руб., что
на 0,08 руб. больше, чем в 2015 году, но на 0,02 руб. меньше, чем в 2016 году.
Фондоемкость является обратной величиной фондоотдачи. Она показывает
какая сумма основных средств приходится на каждый рубль готовой продукции.
В 2016 году фондоемкость составила 0,213 руб., а в 2017 году она увеличилась на
0,001 руб. и составила 0,214 руб.
Фондовооруженость показывает, какой величиной стоимости основных
средств
располагает
в
процессе
производства
один
работник.
Фондовооруженность в 2015 году составила 172,1 тыс. руб./чел. в 2016 году –
183,7 тыс. руб./чел., в 2017 году – 195,9 тыс. руб./чел. Увеличение показателя
фондовооруженности труда является положительной тенденцией в деятельности
предприятия.
Рентабельность основных фондов
предприятия в 2015 году составила
16,2%, в 2016 году – 15,2%. В 2017 году данный показатель резко уменьшился и
составил 4,4%. Снижение рентабельности основных фондов является негативным
моментом в деятельности предприятия.
Проанализировав показатели таблицы 6, можно сделать вывод о том, что
ОАО «Гамма» недостаточно эффективно использует свои основные фонды, о чем
свидетельствуют показатели фондоотдачи, фондоемкости и рентабельности
основных фондов.
39
Рассмотрим структуру оборотных средств ОАО «Гамма», представленную в
табл. 7.
Таблица 7 – Динамика структуры оборотных средств предприятия
Показатели
2015 год
2016 год
2017 год
Отклонение 2017 г. от:
2015 г.
2016 г.
Запасы, тыс.руб.
231 036,0
252 101,0
243 331,0
+ 12 295,0
- 8 770,0
Дебиторская
задолженность,
72 487,0
59 307,0
61 885,0
- 10 602,0
+ 2 587,0
тыс.руб.
Денежные
средства,
тыс.
4 153,0
2 812,0
7 899,0
- 1 341,0
+ 5 087,0
руб.
Итого
-1 105,0
оборотных
307 676,0
314 220,0
313 115,0
+5 439,0
средств,
тыс.
руб.
Проанализировав данные таблицы 7, можно сделать следующие выводы.
Запасы – это склад материалов, используемых в процессе производства и
удовлетворения нужд потребителей. Запасы обычно включают: сырье, НЗП,
готовую продукцию. Данный показатель в 2017 году составил 243 331 тыс. руб.,
что на 12 295 тыс. руб. больше, чем в 2015 году, но на 8 770 тыс. руб. меньше, чем
в 2016 году. Снижение запасов в 2017 году по сравнению с 2016 годом является
положительным моментов в деятельности ОАО «Гамма», поскольку большое
количество
запасов
и
их
ежегодный
рост
может свидетельствовать
о
затоваривании склада.
Дебиторская
задолженность
представляет
собой
сумму
долгов,
причитающихся предприятию со стороны других предприятий, фирм, компаний, а
также граждан, являющихся их должниками. Данный показатель в 2016 году
составил 59 307 тыс. руб., а в 2017 году он увеличился на 2 587 тыс. руб. и
составил 61 885 тыс. руб.
Денежные средства – это сумма наличных и безналичных денежных средств
предприятия, которые числятся в кассе, на расчетных, валютных и специальных
счетах. В 2015 году данный показатель составил 4 153 тыс. руб., а в 2016 году он
40
уменьшился на 1 341 тыс. и составил 2 812 тыс. руб. Однако к 2017 году данный
показатель значительно увеличился и составил 7 899 тыс. руб.
Оборотные средства предприятия представляют собой денежные средства,
вложенные в сырье, топливо, незавершенное производство, готовую, но еще не
реализованную продукцию, а также денежные средства, необходимые для
обслуживания процесса обращения. В 2015 году данный показатель составил
307 676 тыс. руб., в 2016 году произошло его увеличение на 5 439 тыс. руб. и он
составил 314 220 тыс. руб. Однако в 2017 году произошло незначительное
снижение оборотных средств, их величина составила 313 115 тыс. руб.
Следует отметить, что в 2017 году финансовое состояние ОАО «Гамма»
было нестабильным. Свободными средствами предприятие не обладало,
пользовалось ссудами банка под закупку товарно-материальных запасов.
Общая сумма кредита за 2017 год составила 310 000 тыс. руб. Кредиторская
задолженность на 01.01.2018 года составила 41 275 тыс. руб., дебиторская
задолженность – 61 885 тыс. руб.
Таким образом, акционерное общество «Гамма» является открытым
акционерным обществом. Общество является юридическим лицом и действует на
основании устава и законодательства РФ. Основным видом деятельности ОАО
«Гамма» является производство и оптовая продажа чулочно-носочных изделий.
Цель
данного
предприятия
–
получение
прибыли.
Общество
является
собственником имущества, учитываемого на его самостоятельном балансе. ОАО
«Гамма»
имеет
линейно-функциональную
организационную
структуру.
Предприятие реализует продукцию через собственную торговую сеть и
посредников. Рассмотрев финансовое состояние ОАО «Гамма», можно сделать
вывод, что по данным 2017 года финансовое состояние предприятия –
нестабильное.
41
2.2 Анализ структуры и динамики персонала в ОАО «Гамма»
Для оценки эффективности системы обучения персонала в ОАО «Гамма»
необходимо провести оценку эффективности использования персонала на данном
предприятии.
Оценку эффективности персонала проведем по основным качественным и
количественным характеристикам, к которым отнесем:
 структуру персонала;
 анализ движения персонала;
 оценку влияния персонала на результаты хозяйственной деятельности.
Рассмотрим структуру персонала ОАО «Гамма» по категориям (табл. 8).
Таблица 8 – Динамика структуры персонала предприятия по категориям, чел.
Показатели
2015 год
2016 год
2017 год
Отклонение 2017 г. от:
2015 г.
2016 г.
Руководители
86
88
86
0
-2
Специалисты
71
69
65
-6
-4
Служащие
7
5
5
-2
0
Основные
производственные
695
655
621
-74
-34
рабочие
Персонал магазина
21
23
21
+2
-2
Фельдшерский
3
3
3
0
0
состав
Работники столовой
17
17
15
-2
-2
Итого
900
860
816
-84
-44
Данная таблица свидетельствует о том, что наблюдается динамика
сокращения среднесписочной численности работников ОАО «Гамма». В 2017
году произошло уменьшение численности персонала на 84 человека по сравнению
с 2015 годом и на 44 человека по сравнению с 2016 году.
Основную
долю
в
структуре
персонала
занимают
основные
производственные рабочие. Это свидетельствует о том, что предприятие
обеспечено работниками для проведения основных производственных процессов.
Незначительную
долю
в
структуре
персонала
занимают
служащие
и
фельдшерский состав. Их доля в общей структуре всех работников примерно
одинаковая.
42
Рассматриваемое предприятие достаточно обеспечено административноуправленческим персоналом и специалистами. Их численность за анализируемый
период менялась незначительно.
В целом ОАО «Гамма» обеспечено трудовыми ресурсами на должном
уровне и структура распределения работников по категориям соответствует
потребностям предприятия.
Для наиболее тщательного анализа персонала предприятия рассмотрим его
половозрастную структуру за 2017 год (табл. 9).
Таблица 9 – Половозрастаня структура персонала ОАО «Гамма»
Показатели
Количество человек
Удельный вес, %
Среднесписочная
816
100
численность персонала
Пол
женский
633
77,6
мужской
183
22,4
Возраст
до 25 лет
32
3,9
от 25 до 35 лет
132
16,2
от 35 до 45 лет
307
37,6
от 45 до 55 лет
284
34,8
старше 55 лет
61
7,5
Анализируя половозрастную структуру персонала, следует отметить, что в
ОАО «Гамма» преобладает доля женщин, которая составляет 77,6%. Доля же
мужчин составляет 22,4%. Этот факт можно объяснить тем, что основными
профессиями на производстве являются швеи, вязальщицы, раскройщицы,
сортировщицы, комлектовщицы и другие.
Доминирующим возрастным интервалом является возраст от 35 до 45 лет.
Его доля составляет 37,6%. Работники в возрасте от 45 до 55 лет также занимают
значительную долю в возрастной структуре персонала (34,8%).
Наименьшую
долю (3,9%) составляет персонал в возрасте до 25 лет. Следует отметить, что 7,5%
от среднесписочной численности персонала составляют работники в возрасте
старше 55 лет. Это свидетельствует о том, что на предприятии работает
незначительная доля людей пенсионного возраста.
43
Квалификационный
уровень
персонала
во
многом
зависит
от
их
образования. Анализ образовательного уровня промышленного предприятия
представлен в табл. 10.
Таблица 10 – Образовательный уровень персонала за 2017 год
Показатели
Количество человек
Удельный вес,%
Среднесписочная
816
100
численность персонала
Образование
высшее
115
14,1
среднее специальное
327
40,1
среднее профессиональное
374
45,8
По данным таблицы 10 можно сказать, что в структуре персонала по
образовательному уровню практически одинаковую долю занимают работники со
средним специальным (40,1%) и средним профессиональным образованием
(45,8%). Это связано с тем, что ОАО «Гамма» является промышленным
предприятием, для реализации деятельности которого необходимо наличие
рабочего персонала. Следует отметить, что 115 человек (14,1%) имеют высшее
образование, поскольку на данном предприятии также работают руководители и
специалисты.
Структура персонала по стажу работы в ОАО «Гамма» представлена в
табл.11.
Таблица 11 – Структура персонала по стажу работы за 2017 год
Показатели
Количество человек
Удельный вес,%
До 3 лет
58
7,1
От 3 до 5 лет
78
9,6
От 5 до 10 лет
178
21,8
От 10 до 25 лет
378
46,3
Выше 25 лет
124
16,2
Из данных таблицы 11 видно, что наибольшую долю (46,3%) имеет
персонал со стажем работы от 10 до 25 лет. Наименьшую долю (7,1%) имеет
персонал со стажем до 3 лет. Также небольшую долю (9,6%) составляет персонал
с трудовым стажем от 3 до 5 лет. На наш взгляд, это связано с тем, что люди,
44
устроившись на удовлетворяющее их место работы и занимаясь профессией,
которую они выбрали сами, не стремятся покинуть её.
Одним из показателей эффективности использования кадрового потенциала
ОАО «Гамма» является полнота использования трудовых ресурсов. Результаты
анализа движения рабочей силы представлены в табл. 12.
Показатели
Среднесписочная
численность
персонала, чел.
Принято, чел.
Уволено по всем
причинам, чел.
Уволено
по
собственному
желанию и по
решению
администрации,
чел.
Коэффициент
приема,%
Коэффициент
выбытия,%
Коэффициент
текучести,%
Коэффициент
постоянства, %
Коэффициент
восполнения,%
Таблица 12 – Динамика движения персонала предприятия
2015 год
2016 год
2017 год
Отклонение 2017 г. от:
2015 г.
2016 г.
900
860
816
-84
-44
115
78
70
-45
-8
150
155
114
-36
-41
106
107
79
-27
-28
12,8
9,1
8,6
-4,2
-0,5
16,7
18,0
14,0
-2,7
+4,0
11,8
12,4
9,7
-2,1
-2,7
83,3
82,0
86,0
+2,7
+4,0
76,7
50,3
61,4
-15,3
+11,1
Среднесписочная численность персонала на протяжении рассматриваемого
периода постоянно сокращалась. В 2015 году данный показатель составлял 900
человек, к 2017 году он уменьшился на 84 человека и составил 816 человек.
Важно отметить, что число принятых сотрудников также имеет тенденцию
к сокращению. Так в 2015 году было принято 115 человек, в 2016 году – 78
человек, в 2017 году – 70 человек.
В 2017 году на предприятии ОАО «Гамма» было уволено 114 человек, что
на 41 человека меньше, чем в 2016 году и на 36 человек меньше, чем в 2015 году.
45
Количество сотрудников, уволенных по собственному желанию и по
решению администрации, в 2015 году составило 106 человек, в 2016 году – 107
человек, в 2017 году – 79 человек. Исходя из этого, можно сказать, что
наибольшее количество сотрудников было уволено в 2016 году.
Коэффициент
приема
кадров
определяется
отношением
количества
работников, принятых на работу за данный период к среднесписочной
численности работников за тот же период. Данный показатель в 2015 году
составил 12,8%, а в 2017 году – 8,6%, что на 4,2% меньше, чем в 2015 году.
Коэффициент выбытия кадров определяется отношением количества
работников, уволенных по всем причинам за данный период к среднесписочной
численности работников за тот же период. Коэффициент выбытия в 2017 году
составил 14,0%, что меньше, чем в 2015 году на 2,4%.
Коэффициент текучести кадров определяется делением числа работников
предприятия, выбывших или уволенных за данный период по причинам,
относимым к текучести (по собственному желанию, за нарушение трудовой
дисциплины), и тому подобным причинам, не вызванным производственной
потребностью, на среднесписочное число работников за тот же период.
Коэффициент текучести в 2015 году составил 11,8%, в 2016 году – 12,4%, в 2017
году – 9,7%. Как мы видим, в ОАО «Гамма» в течение анализируемого периода
наблюдается снижение текучести кадров, что является положительным моментом
в деятельности предприятия.
Коэффициент постоянства кадров рассчитывается как отношение числа
работников, проработавших весь отчетный период, к числу работников на конец
периода. Данный показатель на протяжении всего анализируемого периода
составляет более 80%, что свидетельствует о высокой степени стабильности
персонала в организации.
Коэффициент
восполнения
кадров
рассчитывается
путем
деления
численности принятых работников в отчетном периоде на численность
работников, уволенных за этот период. В 2015 году данный коэффициент
составил 76,7%, а в 2016 году произошло его уменьшение на 26,4%. Однако в
46
2017 году коэффициент восполнения кадров увеличился на 11,1% по сравнению с
2016 годом и составил 61,4%.
Анализируя причины увольнения сотрудников, можно сделать вывод, что
наибольшее
число
увольнений
произошло
по
собственному
желанию,
наименьшее – в связи со смертью работника и отсутствие у работодателя
соответствующей работы, перевод на которую
необходим работнику в
соответствии с медицинским заключением.
Эффективность использования трудовых ресурсов можно определить с
помощью показателя производительности труда, который позволяет оценить,
насколько продуктивно трудится персонал. При росте данного показателя
снижается уровень производственных затрат, а следовательно увеличивается
прибыль. Кроме того, на работу персонала значительное влияние оказывает
заработная плата, под которой понимают вознаграждение за труд в зависимости
от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий
выполняемой работы, а также компенсационные и стимулирующие выплаты. Чем
выше заработная плата, тем продуктивнее трудится персонал. Проанализируем
эффективность использования трудовых ресурсов в ОАО «Гамма» по данным
табл. 13.
Таблица 13 – Анализ эффективности использования трудовых ресурсов в ОАО «Гамма»
Показатели
2015 год
2016 год
2017 год
Отклонение 2017 г. от:
2015 г.
2016 г.
Объем
произведенной
продукции
в
702 188
745 553
694 398
-7 790
-51 155
стоимостном
выражении,
тыс.
руб.
Среднесписочная
численность
900
860
816
-84
-44
персонала, чел.
Среднемесячная
заработная
плата,
22 848,2
22 739,9
22 445,0
-294,9
-403,2
руб.
Фонд оплаты труда,
20 563,2
19 555,3
18 315,1
-2 248,3
-1 241,2
тыс. руб.
Производительность
780,2
866,9
851,0
+70,8
-15,9
труда, тыс. руб./чел.
47
По данным таблицы 13 можно сделать следующие выводы. Объем
произведенной продукции в 2016 году по сравнению с 2015 годом увеличился на
43 345 тыс. руб. и составил 745 553 тыс. руб. Однако в 2017 году произошло
уменьшение данного показателя на 51 155 тыс. руб., что является негативным
моментом в деятельности предприятия.
По данным, приведенным в таблице 13, можно сказать, что наблюдается
тенденция сокращения среднесписочной численности персонала анализируемого
предприятия, так в 2017 году произошло уменьшение на 44 человека или на 5,1%
по сравнению с 2016 годом, и на 84 – по сравнению с 2015 годом, или на 9,3%.
Сокращение среднесписочной численности персонала, может быть связано
с экономией на среднемесячной заработной плате сотрудников. В 2017 году
данный показатель составил 22 445 руб., что на 294,9 руб. меньше, чем в 2016
году и на 403,2 руб., чем в 2015 году.
Величина фонда оплаты труда в 2015 году составила 20 563,2 тыс. руб., в
2016 году – 19 555,3 тыс. руб., в 2017 году – 18 315,1 тыс. руб., наблюдается
отрицательная динамика. Уменьшение величины фонда оплаты труда можно
объяснить снижением численности персонала, а также сокращением заработной
платы.
Производительность
труда
рассчитывается
как
отношение
объема
произведенной продукции в стоимостном выражении к среднесписочной
численности персонала предприятия. Данный показатель в 2015 году составлял
780,2 тыс. руб./чел., в 2016 году он увеличился на 86,7 тыс. руб./чел., а в 2017
году уменьшился на 15,9 тыс. руб./чел. и составил 851 тыс. руб./чел. Снижение
производительности труда можно объяснить снижением среднесписочной
численности персонала.
Таким образом, среднесписочная численность персонала в ОАО «Гамма» в
2017 году составила 816 человек. С 2015 года по 2017 год произошло уменьшение
среднесписочной численности сотрудников на 84 человека. Доминирующим
возрастным интервалом является возраст от 35 до 45 лет. Следует отметить, что
на данном предприятии преобладает доля женщин, которая составляет 77,6%.
48
Около половины персонала составляют сотрудники со стажем работы от 10 до 25
лет. Анализ движения персонала показал, что на протяжении рассматриваемого
периода наблюдается снижение коэффициента выбытия персонала, но при этом
снижается и коэффициент приема. Положительным моментом в деятельности
ОАО «Гамма» можно считать снижение текучести кадров.
2.3 Описание и оценка эффективности системы обучения персонала в ОАО
«Гамма»
Обучение
персонала
является
важнейшим
условием
успешного
функционирования любого предприятия. Это особенно актуально в современных
условиях, когда развитие научно-технического прогресса значительно убыстряет
процесс устаревания профессиональных знаний, навыков и умений.
Рассмотрим систему обучения персонала в ОАО «Гамма». Порядок
обучения и повышения квалификации персонала на исследуемом предприятии
осуществляется
в
соответствии
с
установленными
целями
и
задачами.
Регламентируется Положением «Об обучении» и другими соответствующими
документами.
Ответственность за организацию обучения персонала, методическое
обеспечение, а также контроль за содержанием и качеством учебного процесса
возлагается на отдел кадров.
Руководители подразделений предприятия несут ответственность за
своевременное,
обучение
своих
производственно-экономическое
работников,
за
повышение
и
общеобразовательное
квалификации
рабочих
и
специалистов, за создание соответствующих условий для обучения кадров.
Обучение работников в ОАО «Гамма» существует в следующих видах:
 обучение, переобучение, освоение смежных профессий, повышение
квалификации рабочих;
 обучение и повышение квалификации специалистов и руководителей.
Поскольку мы рассматриваем промышленное предприятие, в структуре
персонала которого наибольшую долю занимают основные производственные
49
рабочие, целесообразно, в первую очередь, проанализировать процесс обучения
рабочего персонала.
Обучение основного производственного персонала в ОАО «Гамма»
проходит по учебным программам, утвержденным генеральным директором.
Каждая программа содержит квалификационную характеристику, учебный план и
тематический план теоретического обучения.
Квалификационная характеристика представляет собой перечень основных
производственных знаний и навыков, которыми должен владеть работник. Она
составлена на основе Единого тарифно-квалификационного справочника работ и
профессий рабочих.
В учебном плане общий срок подготовки распределен на производственное
и теоретическое обучение. На занятиях теоретического обучения преподаватели
применяют наглядные пособия (образцы, схемы), используют разнообразные
методы обучения (рассказ-объяснение, беседу, экскурсии, проблемный и
ситуационный методы), способствующие более прочному усвоению изучаемого
материала.
Производственное обучение предусматривает три этапа последовательного
овладения обучающимися производственными навыками и знаниями на уровне
современных требований.
В ОАО «Гамма» реализуются следующие формы обучения персонала:
 индивидуальная;
 бригадная (групповая);
 курсовая.
При индивидуальной подготовке обучаемый осваивает теоретический курс
самостоятельно. Также он может воспользоваться консультациями инструкторов,
в
роли
которых
Производственное
выступают
обучение
соответствующие
сотрудник
проходит
опытные
работники.
индивидуально
под
руководством не освобожденного от основной работы квалифицированного
работника – инструктора производственного обучения на рабочем месте.
50
При групповой форме обучающиеся объединяются в учебные бригады и
выполняют работу согласно учебной программе под руководством инструктора
производственного
обучения.
Количественный
состав
учебных
групп
определяется сложностью овладеваемой профессии и производственными
условиями.
Курсовая форма используется для подготовки по сложным профессиям с
большим объемом теоретических знаний и выполнением различного вида работ,
которыми невозможно овладеть самостоятельно на рабочем месте.
Подготовка новых работников заканчивается сдачей квалификационного
экзамена, целью которого является проверка знаний и умений в пределах
квалификационной характеристики и учебной программы теоретического и
производственного обучения и присвоение квалификационного разряда.
Переподготовка рабочих в ОАО «Гамма» представляет собой обучение
рабочих, имеющих профессию, с целью получения новой. Переподготовка
организуется для обучения рабочих, высвобождающихся на промышленных
комплексах
в
результате
технических
и
технологических
изменений
и
изъявивших желание сменить профессию с учетом потребности производства.
Обучение рабочих вторым профессиям – это подготовка рабочих, имеющих
профессию, с целью расширения их профессионального профиля, а также
подготовки к работе по совмещаемым профессиям в соответствии с требованиями
производства. Перечень вторых профессий, по которым проводится обучение
рабочих, определяется подразделениями, в соответствии с потребностями
производства.
В табл. 14 представлены некоторые профессии, которым обучают в ОАО
«Гамма».
Таблица 14 – Квалификационная характеристика профессий
Квалификация
Срок обучения
Вязальщица
Швея
Сортировщик
Раскройщик
5 разряд
6 месяцев
1-3 разряд
3 месяца
2-3 разряд
2-3 месяца
3 разряд
3 месяца
Помощник
мастера
6 разряд
12 месяцев
51
Как видно из таблицы 14, швеи и сортировщики могут иметь разные
разряды. При необходимости повышения разряда работники также проходят
обучение под руководством инструктора производственного обучения. Срок
обучения при повышении квалификации швеи и сортировщика также составляет 3
месяца.
В повышении разряда заинтересованы все участники процесса, а именно
руководители (имеющие в будущем более компетентный персонал), инструктор
производственного обучения (заработная плата зависит от часов), а главное сам
сотрудник, которой не только усовершенствует свои знания и получает навыки,
но и увеличивает коэффициент при расчете заработной платы.
Работники фирменных магазинов ОАО «Гамма» также являются важной
составляющей в работе предприятия, поскольку от них зависят продажи
продукции. Однако данная категория проходит обучение только «на входе», то
есть при найме на работу. В дальнейшем персонал магазина не повышает свою
квалификацию, что, на наш взгляд, является негативным моментом в
деятельности исследуемого предприятия.
В ОАО «Гамма», как и на любом предприятии, работают руководители,
которые
также
проходят
обучение
и
периодически
повышают
свою
квалификацию. Профессиональное обучение руководителей и специалистов на
предприятии проводится в следующих формах:
 в учебных заведениях системы повышения квалификации либо в других
организациях;
 непосредственно на рабочем месте.
Первичное обучение новых руководителей и специалистов проводится с
целью ознакомления с деятельностью ОАО «Гамма», изучения ее специфики,
организации производства, технологии и техники безопасности. Самостоятельное
обучение каждого руководителя и специалиста с использованием учебных
пособий,
предлагаемых
непосредственно
предприятием,
периодических изданий является их прямой обязанностью.
или
печатных
52
Обучение, подготовка и повышение квалификации за счет средств
предприятия в учебных заведениях системы повышения квалификации или по
месту основной работы с отрывом от производства и без отрыва от производства
осуществляется по специальным программам.
Для повышения квалификации специалистов и руководителей внутри
предприятия с целью комплексного изучения вопросов экономики, качества
продукции, применения прогрессивной техники и технологии, управления
трудовыми коллективами, корпоративной культуры организуются лекции и
семинары. Обучение руководителей и специалистов заканчивается оформлением
протоколов о прохождении обучения, которые хранятся в отделе кадров.
Для того чтобы оценить эффективность обучения персонала на данном
предприятии, мы провели опрос работников, для этого была составлена
специальная анкета. Анкета представлена в Приложении 3.
В этом мероприятии приняли участие 25 человек, из них 67,8% – женщины
и 32,2% – мужчины, преимущественно в возрасте от 35 до 45 лет.
Проанализируем ответы сотрудников на вопросы анкеты. На вопрос
«Проходили ли Вы обучение на данном предприятии?» все опрошенные ответили
«да». Это связано с тем, что все новые работники проходят обучение в
соответствии со своей профессией. Для анализа ответов на следующие вопросы
составим диаграммы.
Рассмотрим
вопрос,
касающийся
заинтересованности
работников
содержанием программ (рис.4).
На основании рисунка 4 можно говорить о том, что 10 человек из 25
опрошенных (40%) ответили, что содержание программ полностью соответствует
их интересам и потребностям. Также 10 человек (40%) указали, что содержание
программ частично соответствует их интересам и потребностям. А 20%
опрошенных ответили, что содержание программ вообще не отвечает их
потребностям и интересам.
53
45%
40%
40%
40%
35%
30%
25%
20%
20%
15%
10%
5%
0%
Содержание программ Содержание программ Содержание программ
полностью отвечает частично отвечает моим
не отвечает моим
моим потребностям и
потребностям и
потребностям и
интересам
интересам
интересам
Рисунок 4 – Насколько содержание программы отвечает Вашим потребностям и
интересам?
Рассмотрим следующий вопрос, касающийся актуальности полученных
знаний (рис. 5).
70%
60%
60%
50%
40%
40%
30%
20%
10%
0%
Полученные знания сильно
устаревшие
Полученные знания актуальны не в
полной мере
Рисунок 5 – Являются ли полученные знания актуальными?
Из рисунка 5 мы видим, что 15 человек (60%) опрошенных ответили, что
изученный материал является сильно устаревшим, 10 человек (40%) ответили, что
полученные знания актуальны не в полной мере. Это свидетельствует о том, что
содержание программ редко обновляется.
Следующий
вопрос
практических умений (рис.6).
касался
взаимосвязи
теоретических
знаний
и
54
60%
52%
50%
40%
28%
30%
20%
20%
10%
0%
Практические умения и Практические умения
Взаимосвязь
теоретические знания
взаимосвязаны с
теоретических знаний и
взаимосвязаны не в
теоретическими
практических умений не
полной мере
знаниями
наблюдается
Рисунок 6 – Наблюдается ли взаимосвязь практических умений и теоретических знаний?
На данный вопрос 13 сотрудников (52%) ответили, что практические
умения и теоретические знания взаимосвязаны не в полной мере, 7 сотрудников
(28%) – практические умения взаимосвязаны с теоретическими знаниями, 5
человек (20%) ответили, что взаимосвязи между практическими умениями и
теоретическими знаниями не наблюдается.
Рассмотрим следующий вопрос (рис.7).
80%
68%
70%
60%
50%
40%
32%
30%
20%
10%
0%
материал является достаточно
легким
некоторые аспекты сложны для
восприятия
Рисунок 7 – Насколько обучающий материал является логичным и легким для
восприятия?
Из данных рисунка 7 мы видим, что 17 человек (68%) указали, что материал
является достаточно легким, а 8 человек (32%) ответили, что некоторые аспекты
сложны для восприятия.
55
Из проведенного анализа анкеты можно сделать вывод, что содержание
учебных программ является недостаточно актуальным, некоторые аспекты
материала сложны для восприятия, а практические умения и теоретические знания
взаимосвязаны не в полной мере.
Кроме того, в ходе беседы с работниками отдела кадров было выявлено, что
система обучения персонала в ОАО «Гамма» развита недостаточно эффективно. Это
связано с тем, что сотрудники, занимающиеся вопросами обучения персонала,
выполняют свои обязанности стихийно, по мере необходимости. В силу этого
недостаточное внимание уделяется выявлению потребности в обучении персонала и
не проводится оценка его эффективности. Чтобы обучение персонала приносило
выгоду сотрудникам и предприятию, необходимо, чтобы система обучения
персонала представляла собой процесс, состоящий из определенных этапов, начиная
с определения потребностей в обучении и заканчивая оценкой его эффективности.
Таким образом, обучение персонала в ОАО «Гамма» представляет собой
обучение, переобучение и повышение квалификации, как рабочего персонала, так и
руководителей, и специалистов. Обучение сотрудников проводится по учебным
программам, утвержденным генеральным директором. На данном предприятии
реализуются индивидуальная, групповая и курсовая формы обучения. Оценив
систему обучения персонала в ОАО «Гамма», мы выявили, что учебные программы,
по которым проходит обучение, не обновляются. Кроме того, при выявлении
потребности в обучении персонала не учитываются интересы работников, не
уделяется внимание обучению и повышению квалификации персонала фирменных
магазинов «Гамма», а также не проводится оценка эффективности проведенного
обучения после сдачи экзамена.
В целом по главе можно сделать следующие выводы. ОАО «Гамма» является
открытым акционерным обществом, целью которого является получение прибыли.
Основной вид деятельности – производство и оптовая продажа чулочно-носочных
изделий. Проанализировав финансовое состояние предприятия, можно сказать, что
наблюдается снижение многих показателей. В 2017 году финансовое состояние ОАО
«Гамма» было нестабильным.
Среднесписочная численность персонала имеет
56
тенденцию к снижению. Порядок обучения и повышения квалификации персонала
на данном предприятии осуществляется в соответствии с установленными целями и
задачами. Ответственность за организацию обучения персонала возлагается на отдел
кадров. Обучение персонала проводится по учебным программам, утвержденным
генеральным директором. В ОАО «Гамма» применяются индивидуальная, групповая
и курсовая формы обучения. Оценив систему обучения персонала, можно сказать,
что она развита недостаточно эффективно, поскольку при выявлении потребности в
обучении персонала не учитываются интересы работников, не уделяется внимание
обучению и повышению квалификации персонала магазинов. Кроме того, не
происходит обновление учебных программ и не проводится оценка эффективности
проведенного обучения после сдачи экзамена.
57
3 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ
ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ
3.1 Характеристика рекомендаций по повышению эффективности системы
обучения персонала в ОАО «Гамма»
Персонал является одним из основных активов, обеспечивающих высокую
эффективность
и
конкурентоспособность
любого
предприятия.
Обучение
персонала не будет иметь нужного эффекта без серьезной проработки и
соответствующей
организации
этого
процесса.
Проанализировав
систему
обучения персонала в ОАО «Гамма» было выявлено, что она развита
недостаточно эффективно. В силу этого основной задачей предложенных
мероприятий является создание непрерывного и эффективного процесса
обучения.
Отдел кадров в ОАО «Гамма» представлен 4 сотрудниками, каждый из
которых, помимо обучения персонала, выполняет свои должностные обязанности,
такие как:
 документальное оформление приема и увольнения сотрудников, перевода
персонала на другие штатные единицы согласно нормам ТК РФ и распоряжениям
руководства;
 разработка штатного расписания и должностных инструкций;
 подготовка документов по охране труда на рабочем месте;
 составление и ведение личных дел, сбор и обработка персональных
данных;
 оформление трудовых книжек – внесение записей, регистрация, учет и
хранение;
 формирование трудового стажа;
 мониторинг отпусков и контроль за исполнением графика;
 своевременный отбор документации для архива и его оформление;
 выявление причин текучести кадров;
 учет рабочего времени и контроль дисциплины и другие.
58
Для того чтобы сделать систему обучения персонала эффективной, мы
предлагаем ввести должность специалиста по обучению и развитию персонала,
который должен иметь высшее образование в сфере управления персоналом.
Новый сотрудник будет работать в отделе кадров, подчиняться начальнику отдела
кадров. Должностная инструкция специалиста по обучению и развитию персонала
представлена в Приложении 4.
Основные функции специалиста по обучению и развитию персонала
представлены на рис. 8.
ФУНКЦИИ СПЕЦИАЛИСТА ПО ОБУЧЕНИЮ И РАЗВИТИЮ ПЕРСОНАЛА
оценка потребности в обучении персонала в соответствии со стратегией
«Гамма»
ОАО
разработка квартального плана и бюджета обучения персонал
подготовка смет учебных проектов, контроль за выполнением бюджета обучения
персонала
обеспечение условий проведения обучения персонала
подготовка учебных программ по обучению персонала
сотрудничество с компаниями, предоставляющие образовательные услуги
получение и анализ отзывов об обучении
оценка эффективности обучения персонала
участие в проведении аттестации персонала
Рисунок 8– Функции специалиста по обучению и развитию персонала ОАО «Гамма
Введение должности специалиста по обучению и развитию персонала
поможет данному предприятию сделать процесс обучения непрерывным и
эффективным.
При анализе системы обучения персонала в ОАО «Гамма» нами было
выявлено, что отдел кадров к выявлению потребности в обучении персонала
59
подходит односторонне, механистически. Интересы работников при этом не
учитываются в полной мере либо не учитываются в принципе. На наш взгляд,
заинтересованность персонала в повышении своей квалификации, облегчит сам
процесс обучения и увеличит производительность труда.
В силу этого мы предлагаем провести следующие мероприятия:
 создать электронную почту, на которую сотрудники смогут отправлять
письма о желании повысить свою квалификацию;
 повесить почтовый ящик возле отдела кадров, в который можно будет
опускать заявки на обучение.
Следует отметить, что сотрудники предприятия могут только 1 раз в год
подавать заявление на обучение или повышение квалификации по собственному
желанию.
Работники
могут
проходить
не
только
то
обучение
(повышение
квалификации), которое предлагает им специалист по обучению и развитию
персонала, но и самостоятельно заниматься поиском интересующих их
направлений. Выбранную программу обучения сотрудники должны будут указать
в заявлении.
Письма, которые будут отправлены на почту, будут рассматриваться
специалистом по обучению и развитию персонала. Рассмотрев заявки, данный
сотрудник будет решать направлять работника на обучение (повышение
квалификации) или нет. Образец заявки представлен в Приложении 5.
Основой обучения персонала в ОАО «Гамма» являются учебные
программы. Именно по ним осуществляется весь процесс обучения сотрудников
на данном предприятии. Однако анализ анкет, направленный на выявление
проблем в области обучения, показал, что данные программы являются
недостаточно актуальными. В силу этого мы предлагаем обновить учебные
программы. Составлением новых учебных программ будет заниматься специалист
по обучению и развитию персонала, поскольку это входит в его должностные
обязанности. Все учебные программы должны быть ориентированы на
действующую специфику деятельности предприятия, то есть они должны
60
соответствовать производственным процессам, происходящим в данный момент
времени. При составлении программ необходимо учесть следующие моменты:
 информация, представленная в учебной программе, должна быть
актуальной;
 материал должен быть понятным, логичным и легким для восприятия;
 программы должны содержать только ту информацию, которая является
необходимой для освоения конкретной профессии.
На наш взгляд, если учебные программы будут составлены в соответствии с
перечисленными требованиями, процесс обучения станет более эффективным.
Кроме того, для уменьшения брака в процессе производства, мы
рекомендуем закреплять за работниками опытных сотрудников. То есть, если
контролер выявляет у рабочего большое количество брака, то его необходимо
направить на некоторое время к более квалифицированному работнику.
Наставник еще раз объяснит механизм и последовательность действий, покажет
все на собственном примере, и достаточное количество времени будет наблюдать
за работой прикрепленного к нему сотрудника. В результате чего более
квалифицированный работник сможет выявить причины брака, и самое главное,
помочь избавиться от ошибок.
Данное мероприятие позволит не только снизить процент бракованной
продукции, но и увеличить производительность труда.
Значительное влияние на деятельность ОАО «Гамма» в целом оказывает
персонал фирменных магазинов. Поскольку на данном предприятии наблюдается
снижение объема проданной продукции, мы считаем целесообразным отправить
данных работников на тренинг. Предлагается корпоративный тренинг «Активные
продажи» в Орловском бизнес-центре «Душа города».
Данный тренинг предназначен для обучения менеджеров по продажам,
торговых представителей, консультантов, занимающихся продажами.
Цели и задачи тренинга:
 научить участников тренинга грамотно устанавливать контакт с
клиентом;
61
 научить участников тренинга выявлять потребности клиента;
 узнать основные мотиваторы клиентов и научиться их определять;
 освоить технологии эффективного предложения;
 научиться грамотно завершать сделку, стимулируя клиента к покупке;
 освоить техники переговоров о цене и технику "упаковки недостатков";
 научиться преодолевать безразличие и возражения клиента;
 сформировать эффективные для продажи установки.
Программа данного тренинга включается в себя все ключевые темы
эффективных продаж:
 эффективные установки продавца;
 установление контакта;
 выявление потребностей;
 эффективное предложение;
 переговоры о цене;
 завершение продажи;
 работа с безразличием и возражениями клиента.
Продолжительность тренинга составляет 18 часов. Формат программы
обучающиеся могут выбрать самостоятельно, что позволит им посещать занятия
без отрыва от основной работы. Кроме того, по окончании тренинга всем
участникам выдаются сертификаты.
Мы предполагаем, что данный тренинг не только будет полезен и интересен
для сотрудников предприятия, но и навыки, полученные на нем, позволят в
дальнейшем увеличить объем продаж.
В силу того, что на предприятии ОАО «Гамма» в 2017 году произошло
снижение многих показателей, мы рекомендуем отдельных сотрудников, состав
которых будет определять специалист по обучению и развитию персонала,
направить
на
тренинг
«Швейное
производство:
система
эффективного
управления». Преимуществом данного тренинга является то, что его можно
проходить online. Повышение квалификации с помощью сети Интернет позволит
62
существенно снизить затраты на данное мероприятие. Кроме того, тренинг можно
записать на видео и в любое время пересматривать его, чтобы освежить свои
знания. Также данную видеозапись смогут посмотреть другие сотрудники,
заинтересованные в повышении эффективности деятельности предприятия.
Программа тренинга преследует следующие цели:
 получение знаний, навыков построения комплексной, эффективной
системы управления швейным предприятием;
 анализ реальной ситуации на предприятии и поиск дополнительных
источников развития, оптимизации процессов, повышения эффективности
предприятия.
Данная программа дает ответы на вопросы:
 снижения себестоимости продукции;
 повышения конкурентоспособности товаров швейной отрасли;
 решение
по
автоматизации
управления
процессами
швейного
производства.
Данное мероприятие предназначено для главных технологов и начальников
производства.
Слушатели,
успешно
прошедшие
программу,
получают
Удостоверение о повышении квалификации.
Таким образом, мы предполагаем, что прохождение тренинга «Швейное
производство: система эффективного управления» позволит обучающимся
усовершенствовать свои знания и навыки, что в дальнейшем положительно
скажется на деятельности предприятия в целом.
Кроме того, после прохождения тренингов сотрудниками, мы предлагаем
устраивать коллективное обсуждение информации, полученной на конкретном
тренинге. На нем работники будут оценивать полученные знания и в результате
этого строить стратегию дальнейшей работы.
Для того чтобы сделать систему обучения персонала в ОАО «Гамма» более
эффективной, рекомендуется после каждого обучения сотрудников проводить
анкетирование работников. Пример анкеты представлен в Приложении 6.
63
Представленная анкета состоит из 4 разделов. Первый раздел заключается в
оценке результативности обучения. Сотрудник должен оценить обучение по 10бальной шкале, используя ряд определенных критериев. Результативность обучения
определяется по следующей формуле:
Общее количество баллов/100*100%
(2)
Второй раздел заключается в том, что сотрудник предлагает мероприятия по
улучшению деятельности отдела с учетом знаний, приобретенных при обучении.
Полученная и правильно обработанная информация от каждого работника сможет
повысить эффективность деятельности как одного отдела, так и предприятия в
целом.
Следующий раздел направлен на оценку качества преподавания. Сотрудник
отвечает на предложенные вопросы с помощью 10-бальной шкалы, где 1неудовлитворительная оценка, 10-отличная оценка.
В последнем разделе обученный сотрудник излагает свои пожелания по
совершенствованию обучения в целом.
Анкетирование работников, на наш взгляд, позволит предприятию не только
оценить результативность обучения, но и принять меры по его совершенствованию.
Учет мнения сотрудников положительно повлияет на процесс обучения.
Для лучшей наглядности все предложенные мероприятия отобразим в табл.
15.
Таблица 15 – Мероприятия по совершенствованию системы обучения персонала в ОАО
«Гамма»
Наименование мероприятия
Цели мероприятия
Ответственные лица
1
2
3
Введение
должности Контроль
и
развитие Отдел кадров.
специалиста по обучению и обучения персонала.
Бухгалтерия.
развитию персонала.
Учет интересов персонала Увеличить
Специалист по обучению и
при выявлении потребности производительность труда.
развитию персонала.
в обучении персонала.
Повысить
качество Слесарь.
выпускаемой продукции.
64
1
Обновление
учебных
программ.
Закрепление за работниками
более опытных сотрудников.
Тренинг
продажи».
«Активные
Тренинг
«Швейное
производство:
система
эффективного управления».
Анкетирование
работников
после прохождения обучения.
Продолжение таблицы 15
2
3
Повысить
актуальность Специалист по обучению
обучающего материала.
персонала.
Снизить процент бракованной Отдел кадров.
продукции.
Бухгалтерия.
Увеличить
производительность труда.
Увеличить объем продаж.
Специалист по обучению и
развитию персонала.
Бухгалтерия.
Повысить
эффективность Специалист по обучению и
деятельности предприятия.
развитию персонала.
Бухгалтерия.
Оценить
результативность Специалист по обучению и
обучения персонала и принять развитию персонала.
меры
по
его
совершенствованию.
Таким образом, для повышения эффективности системы обучения
персонала в ОАО «Гамма» необходимо провести ряд следующих мероприятий.
Для того чтобы сделать процесс обучения непрерывным и эффективным,
рекомендуется введение должности специалиста по обучению и развитию
персонала. При выявлении потребности в обучении следует учитывать интересы
работников. Для этого предлагается создать электронную почту и повесить
почтовый ящик возле отдела кадров, что позволит сотрудникам заявлять о своем
желании
повысить
мероприятием
квалификацию
является
обновление
или
переобучиться.
учебных
программ,
Немаловажным
поскольку
от
представленной в них информации, зависит весь процесс обучения. Для
уменьшения процента бракованной продукции и увеличения производительности
труда рекомендуется закреплять за работниками более опытных сотрудников,
которые будут выявлять причины брака и помогать избавиться от ошибок. Кроме
того,
некоторых
сотрудников
необходимо
направить
на
тренинги,
способствующие повышению квалификации. Также нами предлагается введение
анкет, которые будут предлагаться сотрудникам после прохождения обучения.
65
3.2 Оценка социально-экономической эффективности предложенных
мероприятий
Проанализировав систему обучения персонала в ОАО «Гамма», мы
выявили, что она развита недостаточно эффективно. В силу этого нами было
предложено провести ряд следующих мероприятий:
 введение должности специалиста по обучению и развитию персонала;
 учет интересов работников при выявлении потребности в обучении;
 обновление учебных программ;
 закрепление за работниками более опытных сотрудников;
 тренинг «Активные продажи»;
 тренинг «Швейное производство: система эффективного управления»;
 анкетирование сотрудников после прохождения обучения.
Для реализации запланированных мероприятий следует их рассмотреть с
социально-экономической точки зрения. Для обоснования экономической
эффективности рассчитаем затраты на проведение данных мероприятий.
Первым, предложенным нами, мероприятием является введение должности
специалиста по обучению и развитию персонала. Заработная плата данного
специалиста в среднем по Орловской области составляет 21 000 рублей. Таким
образом, затраты на введение новой должности в ОАО «Гамма» в год составят
21 000*12=252 000 рублей.
Следующее мероприятие направлено на учет интересов работников при
выявлении потребности в обучении. Для этого было предложено создать
электронную почту и повесить почтовый ящик возле отдела кадров. Создание
специальной электронной почты затрат не требует, поскольку это может сделать
любой человек совершенно бесплатно. Что же касается почтового ящика, его
созданием будет заниматься слесарь. Коробка в форме ящика на предприятии уже
имеется, необходимо только склеить ее и прорезать отверстие для писем.
Выемкой и рассмотрением писем будет заниматься специалист по обучению и
развитию персонала, поскольку это входит в его должностные обязанности.
Таким образом, затраты на проведение данного мероприятия исключаются.
66
Немаловажным мероприятием является обновление учебных программ,
поскольку именно по ним происходит весь процесс обучения сотрудников на
данном предприятии. Составлением новых учебных программ будет заниматься
специалист по обучению и развитию персонала. Поскольку разработка программ
профессионального развития работников входит в должностные обязанности
менеджера по обучению персонала, затрат на данное мероприятие не будет.
Следующим мероприятием, на которое необходимы затраты, является
закрепление за работниками более опытных сотрудников. Как уже было
отмечено, при выявлении контролером у рабочего большого количества брака, он
направляется на некоторое время к более квалифицированному работнику. Мы
предлагаем включить наставничество в должностные обязанности 5 опытных
специалистов. Учитывая количество цехов и посменную работу, мы считаем
выбранное
количество
сотрудников,
которые
будут
оказывать
помощь
неопытным работникам, оптимальным. За данную работу каждому специалисту
ежемесячно будет начисляться премия в размере 1 500 рублей, что найдет свое
отражение в Положении «О премировании и материальном стимулировании
работников». Таким образом, затраты на проведение данного мероприятия
составят 1 500*5=7 500 рублей в месяц, 7 500*12=90 000 рублей в год.
Для увеличения объема проданной продукции, нами было предложено,
отправить сотрудников фирменных магазинов «Гамма» на тренинг «Активные
продажи». Поскольку количество работников в магазинах достаточно высокое,
предлагается отправить на данное мероприятие только старших продавцов, то
есть 5 человек, которые смогут передать полученные знания и навыки остальным
сотрудникам. Стоимость тренинга «Активные продажи» для 1 человека
составляет 3 500 рублей. Таким образом, затраты на проведение данного
мероприятия составят 3 500*5=17 500 рублей.
Для стабилизации деятельности предприятия ОАО «Гамма» в целом
предлагается провести тренинг «Швейное производство: система эффективного
управления», который позволит получить знания и навыки построения
эффективной системы управления швейным предприятием. Поскольку тренинг
67
будет проходить в дистанционном формате, количество сотрудников может
варьироваться от 10 до 21 человека. Стоимость данного тренинга будет
фиксированной в независимости от количества участников. Состав работников,
которые будут отправлены на прохождение этого курса, будет определять
специалист по обучению и развитию персонала в зависимости от потребности в
обучении и загруженности работой. Стоимость тренинга «Швейное производство:
система эффективного управления» составляет 32 700 рублей.
Следующее мероприятие, которое мы предложили провести, заключается в
оценке эффективности проведенного обучения. Для этого была разработана
специальная анкета, с помощью которой можно выявить недостатки в области
обучения персонала. Опросом работников, прошедших обучение, а также
анализом полученных результатов будет заниматься специалист по обучению и
развитию персонала, поскольку это входит в его должностные обязанности.
Бумага и принтер для распечатки анкет на предприятии уже имеются. В силу
этого, материальные затраты на проведение данного мероприятия исключаются.
Для лучшей наглядности затраты на проведение запланированных
мероприятий отразим в табл. 16.
Таблица 16 – Затраты на проведение запланированных мероприятий в ОАО «Гамма»
Мероприятие
Затраты за год, руб.
Введение
должности
специалиста
по
252 000
обучению и развитию персонала
Учет интересов работников при выявлении
потребности в обучении персонала
Обновление учебных программ
Закрепление за работниками более опытных
90 000
сотрудников
Тренинг «Активные продажи»
17 500
Тренинг «Швейное производство: система
32 700
эффективного управления»
Оценка
эффективности
проведенного
обучения
Итого
392 200
Из данных таблицы 16 видно, что общие затраты на проведение
предложенных мероприятий составляют 392 200 рублей. Важно отметить, что
68
часть мероприятий не требует никаких финансовых вложений, но при этом они
позволят повысить эффективность процесса обучения.
Результатом процесса обучения в ОАО «Гамма» станет увеличение
производительности труда и как следствие – увеличение прибыли.
По данным исследований (работы
Вирковской А.В, Коптевой К.В. и
другие) предложенные мероприятия увеличивают прибыль предприятия на 7-8%.
Мы будем исходить из увеличения прибыли на 7%.
В 2017 году чистая прибыль ОАО «Гамма» составила 6 590 000 рублей.
После проведения предложенных мероприятий она составит 7 051 300 рублей.
Исходя из этого, следует, что доход от обучения персонала будет равен 7 051 300–
6 590 000=461 300 рублей.
Обучение персонала считается выгодным только в том случае, если
результаты, полученные от него, превосходят затраты на его проведение.
Для оценки экономической эффективности рассчитаем коэффициент общей
эффективности по следующей формуле:
Э=
ДО
ЗО
*100%
(3)
где Э – эффективность предложенных мероприятий,
ДО – доход от обучения,
ЗО – затраты на обучение.
Э=461 300:392 200*100%=117,7%.
Исходя из этого, мы видим, что осуществленные затраты принесут доход с
каждого вложенного рубля 1,2 рубля. Экономическая эффективность составит
117,7%.
Рассчитаем срок окупаемости предложенных мероприятий по следующей
формуле:
СО=
ЗО
ДО
(4)
69
где СО – срок окупаемости.
СО=392 200:461 300=0,85 года.
Переведем полученное значение в месяцы: 0,85*12=10,2 месяца.
Таким образом, мы видим, что срок окупаемости затрат на проведение
запланированных мероприятий составит 10,2 месяца. На наш взгляд, такой срок
окупаемости затрат на обучение персонала является оптимальным в данной
отрасли.
Помимо экономической выгоды, предложенные мероприятия приведут к
благоприятным социальным последствиям. Предполагается, что в результате
проведения данных мероприятий произойдут следующие изменения (табл. 17).
Таблица 17 – Социальные последствия проведения предложенных мероприятий
Выгода организации от обучения персонала
Польза от обучения для работников
Возможность
успешно
справляться
с Повышение удовлетворенности в своей
проблемами,
связанными
с
новыми работе.
направлениями деятельности.
Повышение квалификации, компетентности,
Повышение конкурентоспособности.
самооценки.
Снижение текучести кадров.
Возрастание карьерных перспектив в своей
Формирование
благоприятного
имиджа организации и за ее пределами.
организации.
Укрепление
корпоративной
культуры
Увеличение
уровня
квалифицированного организации.
персонала предприятия с учетом требований Возможность применения знаний на практике
существующего производства и перспектив позволит удовлетворять потребности в
его развития.
самореализации.
Укрепление
корпоративной
культуры
организации.
Приобретение персоналом навыков адаптации
к постоянно меняющимся экономическим
условиям, и, соответственно укрепление
позиций организации.
Повышение
уровня
приверженности
работников своей организации.
Снижение потерь, связанных с неправильной
оценкой ситуаций или неверными действиями
работников.
По данным таблицы 17 можно сделать вывод, что социальную выгоду от
процесса обучения персонала получает как сам персонал, так и предприятие.
Проведение предложенных мероприятий в ОАО «Гамма» позволит ему
сформировать имидж, повысить конкурентоспособность, а также получить более
квалифицированный персонал. Работникам же пройденное обучение позволит
70
повысить свою самооценку, получить новые знания и навыки, а также получать
удовлетворенность в процессе своей работы.
Таким образом, предложенные мероприятия являются эффективными как с
экономической точки зрения, так и с социальной. Расчет экономической
эффективности показал, что доход от обучения персонала в ОАО «Гамма»
составит 461 300 рублей. Осуществленные затраты принесут доход с каждого
вложенного рубля 1,2 рубля. Экономическая эффективность составит 117,7%.
Срок окупаемости затрат составит 10,2 месяца. Кроме того, пользу от обучения
персонала получит как сам персонал, так и предприятие.
Подводя итоги вышесказанному можно сделать следующие выводы. Для
повышения эффективности системы обучения персонала в ОАО «Гамма»
необходимо провести ряд следующих мероприятий. Для того чтобы сделать
процесс обучения непрерывным и эффективным рекомендуется введение
должности специалиста по обучению и развитию персонала. При выявлении
потребности в обучении следует учитывать интересы работников. Немаловажным
мероприятием
является
обновление
учебных
программ,
поскольку
от
представленной в них информации, зависит весь процесс обучения. Для
уменьшения процента бракованной продукции и увеличения производительности
труда рекомендуется закреплять за работниками более опытных сотрудников.
Кроме того, некоторых сотрудников необходимо направить на тренинги,
способствующие
повышению
квалификации.
Также
нами
предлагается
анкетирование работников, прошедших обучение, которое позволит выявить
недостатки в процессе обучения. Экономическая эффективность предложенных
мероприятий, по предварительным расчетам, составит 117,7%. Срок окупаемости
затрат на проведение данных мероприятий составит 10,2 месяца.
71
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Обучение персонала в настоящее время имеет особое значение и является
необходимым условием функционирования любого предприятия. В процессе
анализа системы обучения персонала в ОАО «Гамма» были решены следующие
задачи:
 охарактеризованы сущность и виды системы обучения персонала;
 рассмотрены методы обучения персонала;
 проанализированы критерии и методы оценки эффективности обучения
персонала;
 рассмотрена
организационно-экономическая
характеристика
ОАО
«Гамма»;
 проанализирована структура и динамика персонала в ОАО «Гамма»;
 описана и оценена система обучения персонала в ОАО «Гамма»;
 разработаны рекомендации по совершенствованию системы обучения
персонала в ОАО «Гамма»;
 проведена
оценка
социально-экономической
эффективности
предложенных мероприятий.
В первой главе рассматривалось понятие и виды обучения персонала,
методы обучения персонала, а также критерии и методы оценки эффективности
обучения. Было выявлено, что обучение персонала – это процесс передачи знаний
и умений, а также их постоянное усовершенствование с целью обеспечения
соответствия уровня профессиональных компетенций требованиям производства.
В настоящее время выделяют три вида обучения: подготовку кадров, повышение
квалификации и профессиональную подготовку. Под методами обучения
персонала понимают способы освоения теоретического и практического
материала, необходимого работникам для осуществления профессиональной
деятельности. Важным этапом обучения персонала является оценка его
эффективности. Ее цель заключается в определении пользы обучения для
организации. Для оценки эффективности обучения персонала используются
72
различные критерии и методы, выбор которых зависит от целей деятельности
специалистов, занимающихся оценкой.
Во второй главе анализируется система обучения персонала в ОАО
«Гамма».
Основной
видом
деятельности
данного
предприятия
является
производство и оптовая продажа чулочно-носочных изделий. Проанализировав
финансовое состояние ОАО «Гамма», можно сказать, что оно является
нестабильным. Среднесписочная численность персонала имеет тенденцию к
снижению. Порядок обучения и повышения квалификации персонала на данном
предприятии осуществляется в соответствии с установленными целями и
задачами.
Обучение
персонала
проводится
по
учебным
программам,
утвержденным генеральным директором. В ОАО «Гамма» применяются
индивидуальная, групповая и курсовая формы обучения. Оценив систему
обучения персонала на данном предприятии, можно сказать, что она развита
недостаточно эффективно, поскольку при выявлении потребности в обучении
персонала не учитываются интересы работников, не уделяется внимание
обучению и повышению квалификации персонала фирменных магазинов,
входящих в организационную структуру ОАО «Гамма». Кроме того, не
происходит
обновление
учебных
программ
и
не
проводится
оценка
эффективности проведенного обучения после сдачи экзамена.
В третьей главе для повышения эффективности системы обучения
персонала было предложено провести ряд мероприятий. Для того чтобы сделать
процесс обучения непрерывным и эффективным рекомендуется введение
должности специалиста по обучению и развитию персонала. При выявлении
потребности в обучении следует учитывать интересы работников. Немаловажным
мероприятием
является
обновление
учебных
программ,
поскольку
от
представленной в них информации, зависит весь процесс обучения. Для
уменьшения процента бракованной продукции и увеличения производительности
труда рекомендуется закреплять за работниками более опытных сотрудников,
которые будут выявлять причины брака и помогать избавиться от ошибок. Кроме
того,
некоторых
сотрудников
необходимо
направить
на
тренинги,
73
способствующие повышению квалификации. Также нами предлагается введение
анкет, которые будут предлагаться сотрудникам после прохождения обучения.
Оценка
эффективности
предложенных
мероприятий
показала,
что
проведение данных мероприятий является эффективным как с экономической, так
и с социальной точки зрения. Расчет экономической эффективности показал, что
совершенствование системы обучения персонала в ОАО «Гамма» позволит
данному предприятию увеличить свою прибыль. Кроме того, предложенные
мероприятия приведут к благоприятным социальным последствиям, которые
окажут влияние, как на сам персонал, так и на предприятие.
74
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1 Ананченкова,
П.И. Обучение персонала на базе корпоративных
университетов: опыт зарубежных компаний / П. И. Ананченкова // Труд и
социальные отношения. – 2013. – № 5. – С. 77–84.
2 Андреева, И.Н. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ –
менеджмента / И.Н. Андреева. – СПб.: БХВ – Петербург, 2012. – 416 с.
3 Базаров, Т.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие для студ. сред.
проф.учеб. заведений / Т.Ю. Базаров. – 4-е изд. – М.: Академия, 2012. – 560 с.
4 Балашов, А.И., Управление человеческими ресурсами / А.И. Балашов,
И.Д. Котляров. – СПб.: Питер, 2014. – 320 с.
5 Беляцкий, Н.П. Управление персоналом / Н.П. Беляцкий, С.Е. Велесько. –
М.:КНОРУС, 2013. – 420 с.
6 Борисова, Е.А. Управление персоналом для современных руководителей /
Е. А. Борисова. – СПб., Питер, 2010.– 444 с.
7 Веснин, В.Р. Управление персоналом / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2009.
– 688 с.
8 Вирковская, А.В. Система обучения как конкурентное преимущество
компании / А.В Вирковская // Управление персоналом. – 2012. – №10. – С. 43.
9 Вотрин, Г.Д. Обучение и развитие персонала как объект спроса и фактор
повышения экономической эффективности малого предприятия / Г.Д. Вотрин
//Экономика и предпринимательство. – 2014. – №4. – С. 111-117.
10 Генкин, Б.М., Коновалова Г.А., Кочетков В.И. Основы управления
персоналом / Б.М. Генкин, Г.А. Коновалова. – М.: Высшая школа, 2013. – 395 с.
11 Глухенькая, Н.М. Обучение и развитие персонала: принципы, подходы,
методы / Н.М. Глухенькая // Профессиональное образование. Столица. – 2015. –
№1. – С.42-44.
12 Голышенкова, О. М. Перспективы развития корпоративного образования
/ О. М. Голышенкова // Менеджер по персоналу. – 2008. – №4. – С. 26-33.
75
13 Грачев, М. В. Суперкадры: Управление персоналом и международные
корпорации / М. В. Грачев. – М.: Дело, 2014. – 215 с.
14 Гущина, И. Р. Организация обучения персонала / И. Р. Гущина //
Кадровик. – 2014. – № 3. – С. 36 – 42.
15 Десслер, Г. Управление персоналом: Пер. с англ / Г. Десслер. – М.:
БИНОМ, 2012. – 298 с.
16 Джеральд, К. Управление персоналом в современных организациях / К.
Джеральд. – М.: Вершина, 2011. – 352 с.
17 Димитриева, С. Д., Анализ и эффективность системы обучения
персонала организации на примере ООО «Крым Магистраль Строй» / С.Д.
Димитриева, А. Т. Исмаилова // Наука без границ. – 2017. – № 5. – С. 12-16.
18 Дуракова, И.Б., Волкова Л.П. и др. Управление персоналом / И.Б.
Дуракова, Л.П. Волкова. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 569 с.
19 Егоршин, А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин.– 3-е изд. – Н.
Новгород: НИМБ, 2012. – 720 с.
20 Зайцева, Ю.А. Управление развитием персонала / Ю.А. Зайцева. – М.:
Экзамен, 2011. – 208 с.
21 Золотухина, О.Э. Особенности выбора методов обучения персонала в
организации / О.Э. Золотухина // Инновационные доминанты социально-трудовой
сферы: экономика и управление. – 2017. – №1. – С. 134-136.
22 Иванова-Швец, Л.Н. Управление персоналом
/ Л.Н. Иванова-Швец,
А.А. Корсакова. – М.: ЕАОИ, 2013. – 200 с.
23 Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации / А.Я. Кибанов. –
М.: ИНФРА-М, 2010. – 678 с.
24 Колесникова, К. Как создать эффективную систему корпоративного
обучения? /К. Колесникова // Управление персоналом. – 2008. – № 17. – С. 57-61.
25 Коптева, К.В. Профессиональное обучение как основа развития
персонала организации / К.В. Коптева, О.А. Бакшеева // Основы экономики,
управления и права. – 2013. – №5. – С. 77-81.
76
26 Куатпекова, А. К. Планирование, обучение и развитие персонала / А.К.
Куапеткова // Молодой ученый. – 2016. – №1. – С. 389-392.
27 Магура, М.И.
Организация обучения персонала компании / М.И.
Магура, М.Б. Курбатова. – Москва, 2003. – 250 с.
28 Мазурова, О.Г. Обучение персонала как фактор эффективности
предпринимательской деятельности / О.Г. Мазурова // Экономика и управление.
– 2012. – №1. – С. 157.
29 Макарова, О.С. Профессиональная компетентность / О.С. Макарова //
Образование: традиции и инновации. – 2016. – №3. – С. 97-101.
30 Михайлова, А.В. Непрерывное профессиональное обучение – основа
развития потенциала персонала организации / А.В. Михайлова, Л.Н. Попова //
Современные проблемы науки и образования. – 2016. – № 4. – С. 81-84.
31 Назаренко, И.А. Особенности использования баскет-метода в обучении
персонала в современных условиях / И.А. Назаренко // Производственный
менеджмент: теория, методология, практика. – 2016. – № 4. – С. 32-36.
32 Нестерова, О. В. Обучение персонала как инструмент реализации
стратегических целей организации / Интернет – журнал «Науковедение». – 2015.
– №2. – Режим доступа: http://naukovedenie.ru/index.php?p=vol7-2. – Дата
обращения: 17.11.2017
33 Одегов, Ю.Г. Управление персоналом / Ю.Г. Одегов, П.В. Журавлев //
Финстатинформ. – 2013. – № 2. – С. 33-38.
34 Резанович, Е.А. Обучение персонала как средство преодоления
экономического кризиса на предприятии / Е.А. Резанович, В.П. Горшенин //
Фундаментальные исследования. – 2015. – № 12-5. – С. 1041-1045;
35 Сабирова,
Р.Ф.
Особенности
применения
эффективных
методов
обучения персонала / Р.Ф. Сабирова, А.Ш. Галимова // Научный аспект. – 2013. –
№ 2. – С. 196-197.
36 Самойлова, И. А. Внедрение системы саморазвития в компании / И. А.
Самойлова // Справочник кадровика. – 2013. – № 7. – С. 140 – 143.
77
37 Сарычева, Т.А. Комплексная оценка эффективности системы обучения
персонала промышленных предприятия / Т.А. Сарычева // Экономика и социум. –
2016. – №12. – С. 29-35.
38 Слободской, А.Л. Обучение персонала организации. Учебное пособие /
А.Л. Слободской. – 2013. – 123 с.
39 Соловцева, Е.Н. Подготовка персонала в условиях корпоративного
обучения / Е. Н. Соловцева // Управление развитием персонала. – 2010. – №3. – С.
15-19.
40 Соловьева, И.А. Совершенствование системы оценки эффективности
обучения
персонала
в
российских
организациях
/
И.А.
Соловьева
//
Инновационная наука. – 2016. – №5. – С. 173-176.
41 Стаут, Л.У. Управление персоналом. Настольная книга менеджера / Л.У.
Стаут. – М.: КНОРУС, 2013. – 536 с.
42 Сухинин, В.П. Корпоративное обучение как фактор повышения
конкурентоспособности организации / В.П. Сухинин, М.В.Горшенина // Вестник
Самарского государственного технического университета. – 2013. – №1.– С. 179185.
43 Тебекин, А.В. Управление персоналом: учеб. Пособие для СПО и
прикладного бакалавриата /А.В. Тебекин. – М.: Издательство Юрайт, 2015. – 182
с.
44 Уткин, Э.А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе / Э.А.
Уткин, А.И. Кочеткова. – М.: Акалис, 2011. – 396 с.
45 Форсиф, П. Развитие и обучение персонала / П. Форсиф. – СПб.: ИД
Нева, 2013. – 314 с.
46 Хлебунова, С. Ф. Модернизация системы повышения квалификации как
инновационный ресурс повышения качества регионального образования [Текст] /
С. Ф. Хлебунова // Информатика и образование. – 2012. – № 7. – С. 6-13.
47 Чуланова, О. Л. Корпоративное обучение персонала и методы его
оценки: подходы, инструментарий, проблемы и пути их преодоления / О.Л.
Чуланова, Я.А. Тимченко // Науковедение . – 2016. – №1. – С. 5-20.
78
48 Шнайдер, Б. Персонал для организации: научный подход к поиску,
отбору, оценке и удержанию сотрудников / Б. Шнайдер, Н. Шмитт // Управление
персоналом. – 2014. – №1. – С. 24-26.
49 Юрийчук, Н.В. Обучающаяся организация: идеология, принципы и
ресурсы для построения / Н. В. Юрийчук // Управление человеческим
потенциалом. – 2013. – №3. – С. 42-47.
50 Armstrong, M. "Strategic Human Resource Management", Kogan Page, 2002.
– 328 p.
51 Stankova, M. Company training from the efficiency and effectiveness point
of view. Journal of Efficiency and Responsibility in Education and Science, 2012. – P.
10-24.
79
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1
Организационная структура ОАО «Гамма»
80
Приложение 2
Бухгалтерская отчетность ОАО «Гамма» за 2015-2017 гг.
81
82
83
84
85
Приложение 4
Должностная инструкция специалиста по обучению и развитию персонала
УТВЕРЖДАЮ
Генеральный директор
___________________________
___________________________
«______» ___________________
№ ____________
ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ СПЕЦИАЛИСТА ПО ОБУЧЕНИЮ
И РАЗВИТИЮ ПЕРСОНАЛА
I. Общие положения.
1.1. Данная должностная инструкция устанавливает права, ответственность
и должностные обязанности специалиста по обучению и развитию персонала в
ОАО «Гамма» (далее – «предприятие»).
1.2. Специалист по обучению и развитию персонала относится к категории
специалистов.
1.3. Лицо, назначаемое на должность специалиста по обучению и развитию
персонала должно иметь высшее образование в сфере управления персонала и
стаж работы не менее 2 лет.
1.4. Назначение на должность специалиста по обучению и развитию
персонала и освобождение от неё осуществляется на основании приказа
руководителя предприятия.
1.5. Подчиняется менеджер по обучению и развитию персонала
непосредственно начальнику отдела кадров.
1.6. Если специалист по обучению и развитию персонала отсутствует, то
временно его обязанности исполняет лицо, назначенное в установленном порядке,
которое несет ответственность за надлежащее исполнение возложенных на него
должностных обязанностей.
1.7. Специалист по обучению и развитию персонала должен знать:
 структуру и штаты предприятия;
 профиль, специализацию и перспективы развития предприятия;
 основы маркетинга;
 кадровую политику и стратегию предприятия;
 конъюнктуру рынка рабочей силы и образовательных услуг;
 современные концепции управления персоналом;
 основы трудовой мотивации и системы оценки персонала;
 психологические механизмы межличностного и группового общения;
 порядок оформления, ведения и хранения документации, связанной с
кадрами и их движением;
86
 порядок составления планов подготовки, переподготовки и повышения
квалификации кадров, учебных планов и программ, другой учебно-методической
документации;
 организацию процесса непрерывного обучения персонала;
 прогрессивные формы, методы и средства обучения;
 порядок финансирования затрат на обучение;
 методы анализа эффективности подготовки, переподготовки и
повышения квалификации персонала;
 порядок ведения учета и составления отчетности по подготовке и
повышению квалификации кадров;
 приказы, указания, распоряжения, инструкции и другие нормативнораспорядительные документы, регламентирующие работу менеджера по
обучению и развитию персонала;
 законодательные и нормативные правовые акты, методические
материалы
по
управлению
персоналом,
трудовое
законодательство,
законодательство о защите прав потребителей, о рекламе, о охране труда;
 передовой отечественный и зарубежный опыт в области управления
персоналом;
 основы психологии, социологии, педагогики и организации труда;
 правила и нормы охраны труда, техники безопасности;
 основы экономики и управления;
 правила и нормы производственной санитарии и противопожарной
защиты;
 культуру труда и этику делового общения;
 средства вычислительной техники, коммуникаций и связи;
 устав предприятия;
 штатное расписание предприятия;
 правила внутреннего трудового распорядка на предприятии.
II а. Должностные обязанности:
Специалист выполняет следующие должностные обязанности:
2.1. Проводит организацию процесса постоянного непрерывного обучения
персонала.
2.2.Обеспечивает создание и эффективное функционирование системы, в
рамках которой регулярно обучаются все категории работников.
2.3. С целью оценки потребности организации и отдельных сотрудников в
обучении осуществляет сбор и анализ информации о такой потребности.
2.4. Выбирает средства и методы обучения, осуществляет поиск и оценку
обучающих продуктов, разработку, адаптацию и проведение тренингов.
2.5. Разрабатывает программы профессионального развития работников.
2.6. Проводит организацию аттестаций, тестирований, мониторингов и
других видов анализа и контроля профессионального уровня персонала.
2.7. Осуществляет разработку раздаточных обучающих материалов,
процедур тестирования и оценки обучающихся работников.
87
2.8. Взаимодействует с компаниями, которые предлагают образовательные
курсы и тренинги.
2.9. Анализирует и подбирает тренинги.
2.10. Составляет бюджет обучения.
2.11. Контролирует правильное расходование средств на обучение в
соответствии с утвержденными бюджетами и финансовыми планами, а также
составление необходимой отчетности.
2.12. Осуществляет контроль за соблюдением социальных гарантий
сотрудников в период их профессионального обучения.
2.13. Обеспечивает оснащение материальной базы для профессиональной
подготовки и повышения квалификации сотрудников, внедрение в учебный
процесс тренажерных комплексов, автоматизированных средств обучения.
2.14. Систематически анализирует обратную связь по результатам тренинга,
корректирует и обновляет программы.
2.15. Осуществляет подготовку учебных, информационных и методических
материалов по вопросам управления персоналом.
2.16. Участвует в разработке стратегии развития персонала компании,
программ профессионального развития.
2.17. Вместе с руководством разрабатывает должностные инструкции и
обязанности сотрудников.
2.18. Участвует в проведении мероприятий по анализу текучести кадров.
2.19. Хранит служебную и коммерческую тайны, соблюдает правила
конфиденциальности при работе с личной информацией сотрудников компании,
правила внутреннего трудового распорядка, охраны труда, техники безопасности,
производственной санитарии и противопожарной защиты.
2.20. Содержит находящееся в пользовании имущество в целости и
сохранности.
2.21. Оказывает помощь коллегам по работе при решении задач их
деятельности в случае, если помощь может привести к качественному улучшению
результатов деятельности.
2.22. Соблюдает установленные сроки исполнения заданий и поручений.
2.23. Всемерно способствует формированию и укреплению благоприятного
морально-психологического климата в коллективе.
2.24. Своевременно отвечает на запросы других сотрудников по
направлению профессиональной деятельности, предоставляет требуемую
информацию в полном объеме.
2.25. Объективно относиться к другим сотрудникам, оценивает их вклад в
достижение целей компании по результатам их работы независимо от личного
отношения.
2.26. Честно и добросовестно выполняет возложенные на него обязанности.
III. Права.
Специалист по обучению и развитию персонала имеет право:
3.1. Обращаться к руководству предприятия:
 с предложениями по совершенствованию работы, которая связана
обязанностями, предусмотренными настоящей должностной инструкцией;
88
 с требованиями оказания содействия в исполнении своих должностных
обязанностей и прав.
3.2. Принимать участие в обсуждении вопросов, связанных с деятельностью
кадровой службы.
3.3. Знакомиться с проектами решений руководства компании,
относящимися его деятельности.
3.4. Взаимодействовать с сотрудниками всех структурных подразделений.
3.5. Принимать самостоятельные решения по планированию своего
рабочего времени.
3.6. Посещать совещания комитетов и рабочих групп, других собраний
сотрудников по направлению деятельности.
3.7. Действовать от имени отдела кадров и представлять его интересы во
взаимоотношениях с иными структурными подразделениями организации в
пределах своей компетенции.
3.8.Вести служебную переписку со структурными подразделениями
компании и внешними организациями по темам повышения квалификации,
обучения и развития персонала.
3.9.Привлекать специалистов всех (отдельных) структурных подразделений
к решению возложенных на него задач (если это предусмотрено положениями о
структурных подразделениях, если нет - с разрешения руководителя
предприятия).
3.10. Запрашивать лично или по поручению непосредственного
руководителя от руководителей подразделений и других специалистов
информацию и документы, необходимые для выполнения своих должностных
обязанностей.
3.11. Представлять кадровую службу компании во взаимоотношениях с
внешними организациями по направлению деятельности в пределах своей
компетенции.
IV. Ответственность.
Специалист по обучению персонала несет ответственность за:
1. Неисполнение
или
ненадлежащее
исполнение
должностных
обязанностей, указанных в должностной инструкции.
2. Допущение конкретных нарушений законодательства.
3. Допущение
нарушений
внутреннего
распорядка
деятельности
организации.
4. Разглашение сведений конфиденциального характера, касающихся
компании.
Генеральный директор __________________________________________
______________________________________________________________
«_____»____________________________200__ г.
С инструкцией ознакомлен: ____________ _________________________
(подпись)
(Ф.И.О.)
89
Приложение 5
Образец заявки на обучение (повышение квалификации)
Специалисту по обучению
и развитию персонала
_______________________
(ФИО специалиста по
обучению и развитию
персонала)
_______________________
(должность работниказаявителя)
_______________________
(ФИО работника
заявителя)
заявка на обучение (повышение квалификации)
Прошу Вас направить меня на обучение (повышение квалификации) по
программе _____________________________________________________________________.
(название программы)
Телефон _____________________________
____________ / ________________________
подпись
расшифровка
E-mail ______________________________________
«_____» _________________ 201_ г.
90
Приложение 6
Анкета оценки эффективности обучения (заполняется сотрудником)
Участник обучения (Ф.И.О.)
________________________________________________________________
Подразделение, должность _______________________________________________________
Тема обучения __________________________________________________________________
Место проведения (город, учебное заведение)___________________________________________
1. Оцените результативность обучения (по 10-бальной шкале 1 – неудовлетворительная оценка,
10 – отличная оценка).
Критерии оценки
Оценка
Замечания
1.Соответствие содержания курса ожиданиям
2.Актуальность полученных знаний
3.Соответствие содержание курса программе
4.Новизна полученной информации
5.Понятность изложенного материала
6.Практическая ценность материала, применимость для работы
7.Смогли бы Вы внести предложения по повышению
результативности Вашей деятельности, работы отдела после
посещения данного обучения?
8.Насколько обучение способствовало развитию навыков? Каких
именно?
9.Насколько обучение способствовало совершенствованию
личных качеств?
10.Удовлетворенность полученными материалами
(документацией)
Общее количество баллов
Результативность обучения (%) общее кол-во баллов/100 х 100%
2. Ваши предложения по улучшению деятельности (отдела, подразделения) с учетом
полученных при обучении знаний:
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
3. Оценка качества преподавания:
Критерии
Оценка
(от 1 до 10)
Комментарии
Доступность изложения материала
Использование различных методов
(практические упражнения, слайды, кейсы,
групповая работа)
Коммуникабельность преподавателя, умение
наладить контакт с аудиторией
Уровень владения материалом
4. Ваши пожелания по совершенствованию обучения
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
дата __________________ подпись________________
91
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа