close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

Бурлакова Екатерина Владимировна. Разработка проекта регламентов функционирования и технологической платформы их реализации для сервисных подразделений образовательной организации

код для вставки
2
3
4
АННОТАЦИЯ
на выпускную квалификационную работу Бурлаковой Екатерины
Владимировны на тему: «Разработка проекта регламентов функционирования и
технологической платформы их реализации для сервисных подразделений
образовательной организации»
Выпускная квалификационная работа изложена на 124 страницах,
включает 15 таблиц, 8 рисунков и приложения. Для ее написания использован
51 источник.
Перечень ключевых слов: инновация, образовательная организация,
сервисное подразделение, регламент, технологическая платформа, маркетинг.
Цель выпускной квалификационной работы: разработка регламента
деятельности для сервисных подразделений образовательной организации, а
также выбор оптимальной технологической платформы его реализации.
В ходе исследования использовались следующие методы: SWOT-анализ,
метод оценки инновационной активности персонала, экспертный метод.
Работа состоит из введения, трех глав и заключения.
В первой главе «Специфика инновационной деятельности организации
образовательного профиля» раскрываются теоретические аспекты исследуемой
проблемы, в т.ч.: сущность инноваций, их функции и виды; дана характеристика
понятию «образовательная организация», описана структура и порядок
разработки регламента.
Во второй главе «Анализ инновационной деятельности Департамента
инновационной политики ФГБОУ ВО «ОГУ имени И.С. Тургенева»» дана
краткая
организационно-экономическая
характеристика
подразделения,
проведен анализ инновационного потенциала персонала.
В третьей главе «Пути совершенствования инновационной деятельности
Отдела маркетинга, как структурного подразделения Департамента
инновационной политики ФГБОУ ВО «ОГУ имени И.С. Тургенева»»
разработаны рекомендации по оптимизации и регламентации деятельности
подразделения. Рекомендации могут быть использованы самим предприятием, а
также предприятиями-аналогами.
5
Содержание
Введение ....................................................................................................................... 7
1. Специфика инновационной деятельности организации образовательного .... 13
профиля ...................................................................................................................... 13
1.1. Сущность
инноваций,
их
роль
в
системе
обеспечения
конкурентоспособности образовательной организации .................................... 13
1.2. Теоретические основы функционирования сервисных подразделений
образовательной организации............................................................................... 24
1.3. Специфика и инновации разработки регламентов функционирования
сервисных подразделений образовательной организации................................. 35
2. Анализ
инновационной
деятельности
Департамента
инновационной
политики ФГБОУ ВО «ОГУ имени И.С. Тургенева»............................................ 48
2.1. Общая
характеристика
Отдела
маркетинга,
как
структурного
подразделения Департамента инновационной политики, ФГБОУ ВО «ОГУ
имени И.С. Тургенева» .......................................................................................... 48
2.2 Оценка деятельности Отдела маркетинга ФГБОУ ВО «ОГУ имени И.С. . 57
Тургенева» .............................................................................................................. 57
2.3 Анализ инновационной деятельности Отдела маркетинга ФГБОУ ВО .... 70
«ОГУ имени И.С. Тургенева» ............................................................................... 70
3. Пути совершенствования инновационной деятельности Отдела маркетинга,
как структурного подразделения Департамента инновационной политики
ФГБОУ ВО «ОГУ имени И.С. Тургенева» ............................................................. 81
3.1. Разработка проекта регламента деятельности Отдела маркетинга с
подразделениями университета ............................................................................ 81
6
3.2 Система электронного документооборота как способ оптимизировать бизнеспроцессы Отдела маркетинга университета............................................................ 89
3.3 Обоснование эффективности предлагаемых рекомендаций для Отдела ......... 99
маркетинга университета......................................................................................... 99
Заключение .............................................................................................................. 115
Библиографический список.................................................................................... 121
Приложение А ......................................................................................................... 125
7
Введение
В настоящее время любое предприятие, вне зависимости от того крупное
оно, среднее или мелкое, функционирует в рамках определенных условий. Эти
условия определяются спецификой деятельности самого предприятия, его
масштабом,
сетью
внешних
и
внутренних
коммуникаций,
широтой
контрагентов, особенностями документооборота и другими факторами.
Для того, чтобы организация в рамках заданных параметров эффективно
осуществляла бизнес-процессы, необходимо обеспечить наличие не только
высокопрофессионального персонала, как основного ресурса, но и грамотную
логистику взаимодействия между ними.
Любому менеджеру понятно, что от того, как быстро и результативно
распространяется
информация
между
сотрудниками,
зависит
скорость
осуществления всего спектра задач. Уже давно доказан тот факт, что качество
работы персонала зависит не только от его знаний, умений и навыков, а еще и
от эргономических и технических условий. Низкий уровень стресса и высокий
уровень технической оснащенности – залог эффективной работы сотрудников.
Актуальность данной темы связана с тем, что в настоящее время на
многих предприятиях существует проблема неорганизованности работы и
обмена информацией между различными подразделениями. Также мы можем
наблюдать ситуацию, когда происходит «размывание» ответственности.
Особенно сильно это заметно в крупных организациях именно потому, что там
из-за
большого
функций
количества
происходит
подразделений,
дублирование
сотрудников,
работ,
потеря
выполняемых
документации,
перераспределения задач и ответственности за их выполнение. В случае, если
менеджер работает неэффективно, данная ситуация может стать для компании
тем фактором, который приведет ее к разорению.
Опыт управленцев показывает, что для решения данной ситуации
необходимо активно внедрять регламентацию деятельности и системы
электронного
документооборота.
Приведенные
меры
позволяют
с
8
минимальными вложениями определить и официально закрепить степени
ответственности за различные виды работ, а также привести к минимуму
вероятности невыполнения или отклонения от сроков при решении конкретных
задач.
Суть регламента сводится к тому, чтобы в официальном документе
сделать акценты на все спектры работ конкретного подразделения, описать
особенности
работ
на
разных
этапах
выполнения
задач,
уточнить
ответственных лиц. В настоящее время регламент является тем инструментом,
который позволяет любому специалисту обезопасить себя с точки зрения
спектра выполняемых задач и рисков, связанных с отклонением от сроков
сдачи проектов.
Система электронного документооборота призвана сократить объемы
бумажной документации и снизить временные издержки, связанные с их
передачей между подразделениями. Количество и объёмы используемых в
современном мире документов растут. Причём соотношение электронных и
бумажных документов со временем меняется в пользу последних. На данный
момент, согласно статистическим данным, объём корпоративной электронной
текстовой информации каждые три года удваивается.
Кроме того, данная технологическая платформа проранивает к нулю
риски, связанные с разглашением коммерческой тайны или получением
информации посторонними лицами. Уже давно всем известно, что информация
является самым дорогим ресурсом и грамотное ее хранение и кодирование
позволяет организациям занимать лидерские позиции на рынке.
Любой руководитель объективно оценивает эффективность данных
аспектов деятельности. Именно поэтому в сегодняшней действительности мы
наблюдаем массовое внедрение в практику различных технологических
платформ на подобии систем электронного документооборота, а также
расширение
деятельности.
должностных
инструкций
и
оформление
регламентов
9
Особенное значение данные аспекты работы приобретают в деятельности
образовательных организаций. Актуальность проблематики связана в первую
очередь с тем, что учебные заведения чаще всего являются крупными
предприятиями
различного
региона,
профиля.
В
где
силу
трудоустроено
того,
что
множество
деятельность
специалистов
университетов
разноплановая – это образование, наука, коммерческие услуги, то возникает
необходимость
формирования
большого
количества
структурных
подразделений.
Также мы можем наблюдать в таких учреждениях ситуацию, что
некоторые отделы могут не знать о существовании друг друга и спектре
выполняемых ими задач. Все это приводит к тому, что происходит
дублирование работ, формированию ошибок и «размыванию» ответственности.
Кроме того, деятельность университетов предполагает большое количество
ступеней согласования, что приводит к увеличению срока реализации бизнеспроцесса. Наиболее ярко данная ситуация наблюдается в сервисных
подразделениях образовательной организации.
Решению
регламентация
данных
проблем
деятельности
и
может
внедрение
способствовать
системы
подробная
электронного
документооборота. В итоге мы сможем достичь эффекта экономии времени на
этапах согласования и четкого понимания спектра обязанностей.
Проблема
функционирования
разработки
и
и
технологической
совершенствования
платформы
их
регламентов
реализации
для
сервисных подразделений образовательной организации в настоящее время не
изучена в полном объеме. Это связано с тем, что проблема является
узкоспециализированной, но все же ряд специалистов проработали данную
тему.
Молочников Н.Р., рассматривая образовательные организации, отмечал,
что конкурентоспособность организации напрямую зависит от умения
эффективно
использовать
кадровый,
научно-методический,
финансовый,
материально-технический, информационный потенциалы. То есть автор прямо
10
наводит нас на мысль, что от того, как грамотно и продуманно мы будет
организовывать свою деятельность, используя все возможности современного
мира, зависит и будущее самого образовательного учреждения.
Понамарева О.В. в своей статье также говорит, что для реализации
инновационной деятельности в образовательной организации необходимо
соблюдение
ряда
условий.
В
первую
очередь,
это
нормативно-
регламентирующие факторы, то есть в первую очередь необходимо создать
правовые основы в виде регламентов, положений, приказов, для организации
деятельности.
Кроме
стимулирующие
этого,
запросы.
необходимо
Другими
реализовывать
словами,
создавать
потребностноблагоприятную
материальную и психологическую ситуацию, например, распространение среди
сотрудников возможности осуществлять обмен информацией дистанционно.
Сызрани В.Г. в своих трудах в целом рассматривает возможности
управления процессами деятельности с помощью инновационных подходов. Но
он говорит в целом о работе любых типов предприятий, приводит примеры,
которые
условно
можно
перенести
на
сервисное
подразделение
образовательной организации. Он рассуждает о товарных знаках, патентах и
т.д. Очевидно, что это мало соотносится с деятельностью университета, только
если только с теми структурами, которые отвечают за научные разработки.
Таким образом, мы можем с уверенностью говорить, что рассматриваемая
в данной работе тема изучена поверхностно и не в полном объеме.
Следовательно, дипломная работа будет иметь больше практический и
опытный характер, что позволит расширить спектр знаний в данном
направлении.
Цель выпускной квалификационной работы – разработка регламента
деятельности для сервисных подразделений образовательной организации, а
также выбор оптимальной технологической платформы его реализации.
К задачам выпускной квалификационной работы можно отнести:
 определить сущность инноваций, их роль в системе обеспечения
конкурентоспособности образовательной организации;
11
 проанализировать
теоретические
основы
функционирования
сервисных подразделений образовательной организации;
 определить
специфику
функционирования
и
инновации
сервисных
разработки
подразделений
регламентов
образовательной
организации;
 дать общую характеристику Департамента инновационной политики
ОГУ имени И.С. Тургенева;
 оценить деятельность Отдела маркетинга ОГУ имени И.С. Тургенева,
как
структурного
подразделения
Департамента
инновационной
политики;
 провести анализ инновационной деятельности Отдела маркетинга ОГУ
имени И.С. Тургенева;
 разработать проект регламента деятельности Отдела маркетинга с
подразделениями университета;
 сделать
выбор
системы
электронного
документооборота
для
оптимизации бизнес-процессов Отдела маркетинга университета;
 обосновать эффективность предлагаемых рекомендаций для Отдела
маркетинга университета.
Объектом изучения дипломной работы являются инновационные способы
регулирования и оптиманизации деятельности сервисных подразделений
предприятия, а предметом – регламент и технологическая платформа для его
внедрения в образовательном учреждении, рассмотренные на примере Отдела
маркетинга ОГУ имени И.С. Тургенева.
При написании выпускной квалификационной работы использовался ряд
методов: SWOT-анализ, метод оценки инновационной активности персонала,
экспертный метод.
Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав,
заключения, библиографического списка, приложений и аннотации. В первой
главе рассмотрена сущность и роль инноваций в целом, выделены особенности
12
функционирования сервисных подразделений образовательной организации, а
также рассмотрена специфика разработки регламентов деятельности и
технологических платформ для них. Во второй главе проанализирована
деятельность
Отдела
маркетинга
университета,
как
структурного
подразделения Департамента инновационной политики, затронуты основные
проблемы, сильные и слабые стороны в этой области, проведен анализ
инновационной активности подразделения. В третьей главе был описан
регламент, который позволит оптимизировать деятельность отдела, выбрана
технологическая платформа для реализации задач сотрудников с описанием
обоснования выбора. Кроме этого, рассчитаны примерные затраты, связанные с
проведением данных мероприятий, оценена эффективность и отдача от
предложенных мероприятий.
13
1. Специфика инновационной деятельности организации образовательного
профиля
1.1.
Сущность
инноваций,
их
роль
в
системе
обеспечения
конкурентоспособности образовательной организации
В настоящее время стратегия развития Российской Федерации строится
на
том,
что
приоритетным
направлением
становится
инновационная
деятельность. Любое предприятие в условиях рыночной экономики, в том
числе и образовательная организация, пытается быть конкурентоспособным.
Одним из факторов конкурентоспособности является инновационная политика
организации и как итог степень внедрения инноваций. Инновации являются
ключевым показателем, они определяют стабильность функционирования
предпринимательских, финансовых, кредитных, образовательных, любых
других структур, обеспечивая их экономический рост.
Вопросом изучения инноваций занимаются давно, как в России, так и за
рубежом.
Все
возможные
аспекты
затрагиваются
в
работах
разных
специалистов в области управления инновационной деятельностью.
Одним
из
самых
известных
исследователей,
изучавших
вопрос
инноваций, является Шумпетер И.. Еще в XX веке он описал основные
характеристики инновационных изменений, выделил ключевые моменты. В
своих работах он трактует инновацию как новую научно-организационную
комбинацию
производственных
факторов,
мотивированную
предпринимательским духом. Отметим, что на тот период времени, данное
определение было актуальным. Оно затрагивало все основные моменты и
давало полноценное описание инновационному процессу. В настоящий период
времени трактовка становится более широкой.
Например, по мнению Дармиловой Ж.Д., инновации по своей сути - это
применение науки в производстве товаров и услуг, широкое их внедрение в
виде
новых
производственных
организационно-экономических,
управленческих и социальных технологий. То есть для автора синонимом
14
инноваций являются научные разработки, которые нашли применение в
обыденной жизни человека [21, с.13].
Похожие взгляды прослеживаются в трудах Ильенковой С. Д.. Опираясь
на существующие международные стандарты, она описывает инновацию как
конечный результат инновационной деятельности, получивший воплощение в
виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке,
нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в
практической деятельности, либо в новом подходе к социальным услугам [28,
с.8].
Авторы четко выделяют две основных позиции, которые характеризуют
инновации. Для них – это, во-первых, какой-либо конечный продукт (товар или
услуга), во-вторых, данный объект должен найти практическое применение.
Но, хочется отметить, что данные определения нельзя назвать полноценными.
Исследователи забывают о важном моменте – любое вложение должно давать
положительный эффект.
В свою очередь, Арутюнова Д.В. под инновациями понимает конечный
результат внедрения новшества с целью изменения объекта управления и
получения экономического, социального, экологического, научно-технического
или другого вида эффекта [2, с.17].
В данной трактовке, в отличие от предыдущих, мы видим, что автором
затрагивается вопрос об эффектах.
Арутюнова Д.В. говорит о том, что
инновация - это прибыльное использование новшеств в виде новых технологий,
видов
продукции
и
услуг,
организационно-технических
и
социально-
экономических решений производственного, финансового, коммерческого,
административного и иного характера. В случае отсутствия какого-либо
полезного эффекта объект не будет считаться инновацией, он будет считаться
идеей, которая находится в стадии разработки или просто изменением.
В
свою
очередь
российское
законодательство
также
дает
свое
трактование понятию «инновации». Федеральный закон «Об инновационной
деятельности и государственной инновационной политике в Российской
15
федерации» содержит следующее определение: «Инновация (нововведение) –
конечный результат инновационной деятельности, получивший воплощение в
виде нового или усовершенствованного продукта, реализуемого на рынке
(инновация – продукт), нового или усовершенствованного технологического
процесса, используемого в практической деятельности (инновация – процесс)»
[41].
Мы видим, что в России значение слова «инновации» перекликается с
международными стандартами. Большинство авторов говорит о том, что это
должен быть конечный продукт, он должен быть видоизменен и внедрен в
производство. Но в данной выпускной работе в качестве основного
определения будет использоваться трактовка Арутюновой Д.В., так как она
наиболее полно описывает изучаемое понятие.
Отметим, что Шумпетер И. в своей работе «Теория экономического
развития» говорил о том, что процесс внедрения инноваций связан с пятью
основными случаями.
Во-первых, это введение нового товара, то есть либо товара, не знакомого
потребителям, либо нового вида товара. Далее это внедрение нового метода
производства продукции, то есть такого метода, который не использовался в
практике до сих пор. Кроме этого возможно открытие нового рынка, на
котором конечный продукт еще не был представлен. В-четвертых, завоевание
нового источника сырья или полуфабрикатов, также без учета более раннего
существования этого источника. И наконец, внедрение новой организационной
структуры в какой-либо отрасли, например, использование проектной
организационной структуры в государственной образовательной организации.
Хочется сказать, что все ранее перечисленные позиции актуальны до сих
пор. Все возможные инновации на любом из представленных в России и в мире
рынков можно классифицировать по предложению Шумпетера И. Но кроме
данного деления ученые выделяют еще ряд классифицирующих признаков.
16
Градация
на
виды
и
подвиды
является
важным
моментом
в
исследованиях. Данный вид работ позволяет в будущем идентифицировать
особенности и характерные черты отдельных инновационных изменений.
Существует множество подходов к классификации инноваций. В
зависимости
от
степени
новизны
различают
инновации:
эпохальные,
радикальные, улучшающие, микроинновации и псевоинновации.
Разбирая более подробно каждый вид становится понятно, что
эпохальные
инновации
возникают
раз
в
несколько
столетий,
длятся
десятилетиями и коренным образом видоизменяют жизнь общества. То есть
сам факт возникновения образовательной деятельности можно отнести к
эпохальным инновациям.
Радикальные или базовые инновации отражают ключевые изменения в
технологической базе и способах организации производства. Существование
начального,
среднего
полного,
среднего
профессионального,
высшего
образования как раз отражает суть этого вида инноваций.
Улучшающие инновации призваны развивать и модифицировать базовые
инновации, распространять их в различных сфера деятельности с учетом
специфики. В образовательной деятельности к данной категории инноваций
можно отнести факт появления дополнительного, дошкольного образования;
дробление высшего образования на две ступени: бакалавриат и магистратура.
Микроинновации ставят своей целью совершенствовать отдельные
параметры продукта, услуги, технологии. Обычно данные улучшения не
приносят значительного эффекта. Например, существование и постоянное
изменение стандартов образовательной деятельности, как раз относятся к
категории микроинноваций.
Совершенствование морально устаревших продуктов и технологий
характеризует псевдоинновации. К ним можно отнести: изменение методик
образования, замена обычного журнала на электронный и т.п [3, с.47].
17
Кроме этого, теоретики предлагают систематизировать инновации по
типам. В данном случае выделяются продуктовые, процессные, маркетинговые
и организационные инновации.
Под
ресурсы,
продуктовыми
сырье,
инновациями
полуфабрикаты,
понимают
новые
комплектующие,
материальные
продукты.
Данные
инновации в виде являются определяющими и способствуют удовлетворению
впервые появившихся потребностей или существующих потребностей, но
новым способом. Для сферы образования это может быть появление
калькулятора вместо счетов.
Под процессными инновациями принято понимать новые услуги,
производственные
организационные
процессы,
структуры,
методы
системы
организации
управления.
Они
производства,
способствуют
улучшению качества продукта, повышению производительности труда и
увеличению объемов производства. Разработка общих принципов образования,
градация на классы, сдача экзаменов по окончанию на период появления была
процессной инновацией и способствовала улучшению качества предоставления
услуги.
Следующий тип – это маркетинговые инновации, под которыми
понимается реализация новых или значительно улучшенных изменений в
дизайне и упаковке товаров, работ, услуг; использование новых методов
продаж и презентации товаров, работ, услуг, их представления и продвижения
на рынки сбыта; формирование новых ценовых стратегий.
С точки зрения образовательного процесса маркетинговые инновации
логично применять для продвижения платных образовательных услуг, что в
принципе
и
делается
разрабатывается
в
настоящее
множество
время.
различных
Для
целевой
предложении:
аудитории
получение
дополнительного, платного высшего образования, повышение квалификации и
т.п.
С одной стороны, данная инновация направлена непосредственно на
потребителя, то есть на удовлетворения его нужд и потребностей, но с другой
18
стороны это элемент технологии инновационного маркетинга, который
направлен на активизацию маркетинговой деятельности и оценку ее
эффективности.
Таким образом, маркетинговая инновация ставит своей целью привлечь
конечного потребителя и удовлетворить его запрос в сфере образования, а с
другой стороны данная инновация должна повысить имидж образовательного
учреждения за счет привлеченного внимания и принести дополнительный
доход организации [8, с.209].
Содержание организационных или управленческих инноваций включает
переход на передовые методы управления, внедрение существенно измененных
организационных структур, реализацию новых или значительно измененных
направлений в экономической стратегии предприятия. Данные изменения
вводятся для роста конкурентоспособности на рынке, для оптимизации
издержек, для регламентации деятельности персонала и т.п.
Для образовательной организации введение данного типа инноваций
является необходимым. Это связано с тем, что учреждения образования чаще
всего являются государственными, с четко сформированной вертикалью власти
и высоким уровнем формализма. Все это приводит к снижению эффективности
деятельности. Управленческие инновации способствовали предотвращению
данной ситуации [30, с.62].
Следующим
критерием
классифицирования
является
место
в
производственной системе предприятия. Согласно данному подходу инновации
подразделяются на инновации «на входе» предприятия, то есть новые ресурсы,
сырье, информация; инновации внедряемые внутри самого предприятия, то
есть новые полуфабрикаты, технологические процессы, информационные
технологии, организационная структура; инновации «на выходе» производства
- это новые продукты, услуги, технологии и информация, предназначенные для
продажи (ноу_хау).
Кроме этого, очевидно, что инновации могут разделяться по сферам, где
они внедряются. Таким образом был выделен ряд подвидов. Это могут быть
19
производственные, торговые, социальные, управленческие инновации. Проще
говоря, это новая технология, новая форма обслуживания покупателя, новый
способ решения социальных конфликтов, новый метод стимулирования и
контроля. Логично, что сфера образования также является базой для
инновационной деятельности. Например, введение двухуровневой системы
получения высшего образования, изменение формы проведения экзаменов в
школах и т.п.
Анализируя ранее представленный материал, было выявлено, что
основной характеристикой инновация является практическое использование.
Следовательно,
следующим
критерием
общественного
использования.
В
деления
таком
случае
может
быть
уровень
классификация
будет
следующей: потребительские и производственные инновации.
Очевидно, что потребительские инновации призваны удовлетворить
потребность семьи, частного человека в получении качественного образования.
Назначением
потребительской
инновации
является
повышение
экономического, социального, психологического эффекта использования товара
или услуги.
Другой вид инноваций используются в процессе удовлетворения
общественных
производственных
потребностей.
Потребителями
производственной инновации могут быть производственное предприятие,
научная
организация,
образовательная
структура,
корпорация.
Для
университета это может быть желание внедрять новую систему образования,
новые методы работы с аудиторией, которые преобразуют общественный
воспроизводственный процесс.
Хочется отметить, что любая образовательная организация проходит в
своем развитии три уровня, каждый из которых характеризуется определённым
типом инноваций.
экономическую
Изначально учреждение рассматривают как социальносистему.
Этому
уровню
соответствуют
инновации,
относящиеся к стратегическому менеджменту. Это могут быть инновации,
20
связанные с организацией переговорных процессов между ректором и другим
руководством.
Далее
организация
рассматривается
как
совокупность
различных
структурных подразделений, обладающих связями и коммуникациями друг с
другом.
Этому
уровню
соответствуют
инновации,
используемые
во
внутрифирменном менеджменте. Для университета это может быть инновации,
связанные с системой контроля, например, разработка показателей KPI для
оценки образовательных программ.
На нижнем третьем уровне учреждение рассматривается как социум.
Этому
уровню
соответствуют
инновации,
относящиеся
к
кадровому,
персональному менеджменту. В данном случае, как для образовательного
учреждения, так и для любой другой организации инновации могут быть
связаны с изменением процедуры построения деловой карьеры, например,
разработка новой модели отбора претендентов на должность ректора.
Многообразие классификаций свидетельствует об их значимости для
предприятия и государства в целом. При этом любая из разработанных или
внедренных
инноваций
воспроизводственную,
призвана
инвестиционную
выполнять
и
ряд
стимулирующую.
функций:
В
случае
соответствия данным параметрам обеспечивается конкурентоспособность
инновации на рынке, а, следовательно, и предприятия, которое ее внедрила.
Рассматривая более подробно данные функции, мы понимаем, что все
функции обеспечивают соответствие инновации главному критерию – это
положительный эффект от использования [44, с.12].
Так,
например,
воспроизводственная
функция
предполагает,
что
инновация сама по себе должна являться источником финансирования
расширенного воспроизводства.
предприятия
должно
предпринимательскую
получать
прибыль.
После продажи инноваций на рынке
выручку,
Запас
а
данных
в
дальнейшем
финансовых
иметь
ресурсов
обеспечивает стабильность функционирования предприятия в дальнейшем и
дает возможность инновационному процессу быть эффективным. Высокий
21
уровень
предпринимательской
прибыли
позволяет
расширить
объемы
производственно-торговой, инвестиционной, инновационной и финансовой
деятельности.
Как мы видим, запас финансового ресурса может быть использован в
различных сферах. Реализация инноваций позволяет накопить предприятию
капитал в виде денег, которые могут быть направлены на инвестиции в новые
инновации, что в идеале позволяет максимизировать эффект от вложений. В
данном случае проявляется инвестиционная функция.
Желание
предпринимателя
получать
коммерческий
эффект
от
инновационной деятельности стимулирует его постоянно изучать спрос на
рынке, продумывать маркетинговую и рекламную политику фирмы, внедрять
современные способы управления финансовой деятельностью. Во всем этом и
проявляется стимулирующая функция инноваций.
Анализируя
функции
инноваций, нами
было
затронуто
понятие
«инновационная деятельность». Данное определение напрямую связано с
понятием «инновационный процесс», под которым понимают процесс
последовательного превращения идеи в товар через этапы фундаментальных и
прикладных
исследований,
конструкторских
разработок,
маркетинга,
производства, сбыта [45, с.89].
Инновационная деятельность, по сути, представляет собой процедуру
создания и внедрения новых товаров и услуг, разработку и внедрение новых
промышленных
технологий,
которые
будут
являться
основой
производственной деятельности фирмы в будущем, а коммерческая реализация
вновь созданных изделий (услуг) обеспечит будущие доходы и сформирует
конкурентную позицию компаний.
Проводя аналогию данных понятий, становится очевидно, что они
достаточно схожи, полностью охватывают процедуру создания инновации.
Однако, инновационная деятельность, как понятие, шире, так как включает в
себя процессы внедрения созданной идеи в практику.
22
Иными
словами,
результатом
инновационного
процесса
на
предварительном этапе являются новые научно-технические знания, которые
разделяют на фундаментальные, базовые и технологии; на конечном этапе – это
соответствующая конструкторская документация на производство и опытный
образец.
В рамках же инновационной деятельности будет охватываться весь
спектр работ, которые выполняются организациями на всех этапах жизненного
цикла инновационного проекта, начиная с разработки идеи нового товара или
новой услуги, заканчивая успешной коммерческой реализацией.
Если говорить об образовательной организации, то тут достаточно
сложно
определить,
что
является
инновационной
деятельностью
и
инновационным процессом. Это связано с тем, что услуга, которую
предоставляет учреждение достаточно сложно сопоставить с инновацией.
Характеристики конечного продукта чаще всего стандартны и сложно
поддаются каким-либо изменениям.
Однако, данный факт не мешает этому типу организаций внедрять
инновации. Это объясняется тем, что образовательное учреждение занимается
другими видами деятельности, помимо оказания образовательных услуг.
Например, это может быть научная деятельность.
В данном случае название говорит само за себя, наука автоматически
предполагает возможность развития на базе университетов инновационной
деятельности и инновационного процесса. Средние общеобразовательные
учреждения в данной ситуации не рассматриваются, так как они чаще всего не
обладают достаточным объемом всех видов ресурсов, которые нужны для
формирования инновационной деятельности. Относительно высших учебных
заведений можно сказать, что в их структуре сформированы различные
Департаменты по инновационной политике, которые отвечают за создание
инновационной инфраструктуры и инновационного климата.
Хочется отметить, что от уровня развития инфраструктуры, от
положительного климата зависит качество инновационной деятельности в
23
целом, а это, в свою очередь, влияет на конкурентоспособность организации и
ее продукции. Данная логическая цепочка актуальна для всех сфер
деятельности, в том числе данные факты оказывают воздействие и на
образование.
Всем известный закон о конкуренции говорит, что в мире постоянно
происходит процесс максимизации качества продукции и минимизации их
удельной цены, отражающей отношение цены товара к его полезному эффекту.
Большинство фирм не готовы разориться и уйти с рынка из-за товаров
ненадлежащего качества. Данный фактор является основной движущей силой
конкуренции, что стимулирует предпринимателя к внедрению инноваций.
Каждый производитель хочет обозначить для потребителя круг конкурентных
преимуществ относительно остального рынка.
Иными словами, обеспечение конкурентоспособности товара требует
новаторского, предпринимательского подхода, сутью которого являются поиск
и реализация инноваций.
На самом деле конкуренция лишь создает ситуацию необходимости
поиска конкурентных преимуществ фирмы и конкурентоспособности товара,
побуждает совершенствовать весь процесс от производства до потребления. Но
сами конкурентные преимущества обеспечиваются на основе реализации тех
или иных инноваций.
Помимо того, что предприниматель с помощью внедрения инноваций
хочет
выиграть
в
конкурентной
борьбе,
все-таки
главной
причиной
активизации инновационной деятельность чаще всего является моральное
старение выпускаемой продукции и технологии. Именно поэтому каждые три
года организации должны проводить аттестацию выпускаемых изделий,
технологий, оборудования и рабочих мест, анализировать рынок и каналы
распределения товаров. Иными словами, должна проводиться рентгенограмма
бизнеса.
Однако, не стоит забывать о том, что в основе любой деятельности лежит
человеческий ресурс. Именно поэтому перед началом работы в данном
24
направлении необходимо сформировать команду профессионалов, которая
будет заниматься исключительно инновационным проектом. Совмещение
текущей и проектной работы в данной ситуации нецелесообразно.
Подводя общий итог отметим, что инновации – это сложное понятие,
которое подразумевает под собой конечный результат от внедрения новшества
с целью получения положительного эффекта. Они подразделяются на
множество видов и подвидов, в зависимости от выбранного параметра
классификации. Но в любом случае от уровня инновационной активности
предприятия зависит его конкурентная позиция на рынке. Любой руководитель
должен
стремиться
к
повышению
степени
своей
инновационной
привлекательности, так как от этого зависят возможности дальнейшего
существования на рынке.
1.2.
Теоретические основы функционирования сервисных подразделений
образовательной организации
В настоящее время современное общество существует в условиях
постоянного прогресса. Уже давно стало очевидно, что одним из факторов
успешной
деятельности
и
карьерного
роста
является
постоянное
самосовершенствование и обучение. Очевидно, что сейчас работник не может
ограничиваться знаниями в одной области, сейчас востребованы те, кто
обладает смежными, междисциплинарными умениями и навыками.
Данный факт свидетельствует о том, что образование является залогом
успеха, а, следовательно, образовательные организации имеют перспективы к
развитию и являются востребованы.
Современный выпускник после школы стремиться поступить в высшее
учебное заведение, так как именно высшее образование является одним из
требований, которые выдвигает работодатель к своему персоналу.
25
Согласно Федеральному закону от 29.12.2012 N 273-ФЗ (ред. от
29.07.2017) «Об образовании в Российской Федерации» под образовательной
организацией высшего образования понимают образовательную организацию,
осуществляющую в качестве основной цели ее деятельности образовательную
деятельность по образовательным программам высшего образования и научную
деятельность [49].
Образование имеет высокую экономическую и социальную значимость в
экономической системе любой страны. Оно оказывает влияние на развитие и
состояние всех предприятий, к какой бы отрасли они ни относились. Для
обеспечения
изменяющихся
устойчивости
образовательного
экономических
условиях
учреждения
появляется
в
постоянно
необходимость
в
непрерывном отслеживании состояния рынка образовательных услуг.
Конкурентоспособность образовательного учреждения зависит от его
внешних и внутренних конкурентных преимуществ. Очевидно, что высшее
учебное заведение не может повлиять на внешние, но внутренние факторы
всегда можно регулировать и почти целиком являются подконтрольными.
Достижение
внутренних
конкурентных
преимуществ
организации
осуществляется персоналом, при этом особая роль отводится руководителю.
К внешним факторам конкурентоспособности относят: социальнодемографические; научно-технические; экономические; факторы внешней
среды;
средства
маркетинговой
информации;
уровень
развития
инфраструктуры рынка; культурная среда; отраслевая структура, стратегии
конкурентов; состояние конъюнктуры рынков; спрос на рынке труда; политикоправовые факторы; общественные организации и другие.
К внутренним факторам конкурентоспособности относят: личность
ректора и состав ректората; выбор специальностей, специализаций и форм
обучения; масштаб филиальной сети; система управления финансами;
профессорско-преподавательский состав; ценовая политика; наличие и полнота
использования информационных ресурсов; материально-техническая база;
26
коммуникационная
политика;
организационная
структура
управления;
корпоративная культура образовательного учреждения.
При грамотном сочетании и развитии внутренних факторов в условиях
постоянно
изменяющейся
внешней
среды,
университет
всегда
имеет
возможность иметь высокий рейтинг в своем сегменте. Еще одним параметром,
который
может
способствовать
положению
учреждения
на
рынке
образовательных услуг, является внутренняя структура и персонал.
Очевидно, что основная структура учреждения высшего образования
состоит из факультетов, институтов, академий, кафедр. Но этих подразделений
недостаточно, чтобы обеспечить бесперебойную работу университета в целом.
Необходимо наличие целого списка отделов, которые возьмут на себя функции
по обслуживанию процессов, которые прямым образом не относятся к процессу
получения образования. Это, например, бухгалтерия, юридический отдел, отдел
маркетинга, отдел кадров и т.д. В целом данные подразделения можно отнести
к разряду сервисных подразделений образовательной организации.
В науке под сервисными подразделениями понимают те внутренние
структуры, которые должны определенным способом обеспечивать работу
других отделов, например, складов и отделов технического обслуживания.
Иногда они называются подразделениями обеспечения. Они предоставляют
услуги, необходимые для нормального функционирования производственного
процесса, но не имеют непосредственного отношения к производству
продукции [14, с.132].
Относительно учреждения высшего образования, логичнее вместо
производства
продукции
использовать
оборот
оказание
услуги.
Для
университета подразделения обеспечения будут обеспечивать работу не
складов
и
производства,
а,
например,
факультетов,
дополнительных
образовательных кружков, секций и студий. Высшее учебное заведение будет
бесперебойно
функционировать
за
счет
своевременного
перечисления
заработных плат и премий, качественного подбора персонала, продуманной
стратегии продвижения и т.п.
27
Всю совокупность сервисных подразделений, вне зависимости от сферы
работы организации, можно охарактеризовать по ряду признаков, которые
представлены в таблице 1. Данные критерии применимы и к организации
образовательного профиля [32].
Таблица 1. – Характеристика сервисных подразделений образовательной организации
Параметр
1
Индивидуальность операций
Полнота информации о решаемой
задаче
Регламент порядка выполнения
задач
Успешность результата действий
Характеристика
2
Операции
чаще
всего
носят
рутинный
и
повторяющийся характер, тем самым обеспечивается
стабильность работы учреждения в целом.
Необходимая информация, которая позволит решать
поставленную задачу, большей частью известна.
Данный параметр связан с предыдущим. Рутинная
работа позволяет накопить опыт, а все данные,
которые позволят достичь результата либо связаны с
этим опытом, либо есть в открытых источниках и
поддаются анализу.
Порядок и продолжительность действий известна
заранее и прописана в должностных инструкциях,
положениях о работе отдела и в других подобных
документах.
В данном случае результат должен быть на 100%
достигнутым, так как от этого зависит дальнейшая
работа организации.
Анализ данной таблицы позволяет сделать объективный вывод о том, что
современная
практика
работы
подразделений
обеспечения
полностью
соответствует заданным характеристикам.
Говоря о сервисных подразделениях организаций образовательного
профиля,
видно,
что
они
действительно
выполняют
ежемесячно
повторяющуюся работу, например, пишут приказы, проверяют договоры на
оказание платных образовательных услуг, взаимодействуют с банковскими
структурами, проводят опросы общественного мнения абитуриентов и их
родителей.
При этом деятельность отделов регламентируется соответствующими
внутренними документами, федеральными и региональными законами. В этих
документах можно почерпнуть всю необходимую информацию о том, как
28
профессионально выполнить поставленные задачи. Налаженная логистика
функционирования обеспечивает достижение результата к поставленным
срокам.
Грамотная
организация
системы
функционирования
сервисных
подразделений связана с решением ряда задач.
Во-первых,
исследование
существующих
бизнес-процессов,
идентификация операций и их описание.
Четкое понимание всеми сотрудниками сущности выполняемой задачи,
своих функциональных обязанностей на каждом этапе работы и того, как
связана каждая из операций с конечным результатом позволяет сформировать
целостную картину работы подразделения. Анализ проделанной работы может
помочь руководителю отдела выявить однотипные, похожие и уникальные
операции,
выделить
имеющиеся
и
действительно
необходимые
информационные потоки, сформировать перечень показателей, которые
характеризуют качество выполнения бизнес-процессов и качество работы
специалистов.
Во-вторых, проведение комплекса мероприятий по переосмыслению и
изменению выявленных бизнес-процессов, ориентируясь на особенности
предметной области работы сервисного подразделения.
В процессе реинжиниринга перед начальником подразделения стоит иная
задача, чем просто проанализировать те процессы и операции, которые уже
есть. Главной задачей является построение новых процессов в которых
устраняются недостатки уже существующих.
Основными недостатками чаще всего несколько нижеперечисленных
аспектов.
Чаще всего сотрудники сервисных подразделений сталкиваются с тем,
что существует проблема избыточных информационных потоков в процессе
выполнения одних операциях и недостаточных в других. Несвоевременное
реагирование на этот нюанс может привести к тому, что из-за избытка
информации будет расти период времени, необходимый на сбор, поиск,
29
проверку дополнительной, а иногда и лишней информации. Отсутствие же
информации может привести к тому, что возможность найти оптимальное
решение проблемы будет сведено к минимуму.
Дальше возникает проблема дублирования операций и неверного
распределения
ответственности.
Из-за
большого
числа
подразделений
обеспечения, либо же из-за разноплановых задач персонал часто вынужден
повторно собирать информацию, которую уже мог найти и проанализировать
специалист из параллельного отдела, выполняя на предыдущих этапах
похожую задачу. Либо же дублирование может возникнуть по причине
необходимости выполнять перепроверку данных, так как за проверки качество
выполненных работ отвечают все и никто одновременно.
Задержки с передачей информации между участниками бизнес-процесса
является последней проблемой при реализации комплекса мероприятий по
реинжинирингу.
Этот недочет часто можно было бы убрать, просто
реорганизовав процесс взаимодействия внутри коллектива. Это можно сделать
за счет выполнения взаимосвязанных операций.
В-третьих,
разработка
процессов. Необходимость
регламентов
использования
выполнения
нормативных
бизнесдокументов
обоснована рядом потребностей. Для самих сотрудников нужно понимать то,
как они должны выполнять те или иные операции и задачи. Каждый специалист
в цепочке должен быть уверен, что информация, с которой он работает,
необходима и достаточна для выполнения поставленной цели.
Кроме
этого,
логично
предположить,
что
для
эффективного
функционирования организации все запросы должны обрабатываться по общим
правилам и стандартам. Регламент в данной ситуации обезопасит персонал от
конфликтов
на
почве
некачественного
выполнения
профессиональных
обязанностей. Для реализации третьей задачи менеджеры, отвечающие за
процессы по работе с запросами, должны иметь однозначную картину того,
каково состояние работы над каждым конкретным запросом и каково состояние
работы подразделения в целом.
30
Важным
моментом
в
процессе
регламентации
работ
является
необходимость построить процесс с учетом требований законодательных или
иных нормативных актов. Так, например, для организации работ
персональными
данными
с
использованием
информационных
с
систем
необходимо получить согласие на их обработку. Российское законодательство
запрещает приступать к работе, пока сотрудники письменно не ознакомились с
процессом обработки персональных данных, условиями их обработки и
ответственностью за невыполнение регламентов компании.
В-четвертых, выбор и создание инструмента, который позволит грамотно
управлять регламентируемыми бизнес-процессами. Это шаг является одним из
основных
и
связан
деятельности
перед
с
определёнными
руководителем
сложностями.
стоит
задача
Перед
началом
организации
и
структурирования процесса выполнения задач. Ответственное лицо решает
какие методы и какой инструментарий будет использован для планирования
работы, учёта хода решения заявок, сбора статистики и выполнения анализа.
Необходимо все тщательно обдумать и принять решение исходя из всей
доступной информации. От итога этого выбора будет зависеть то, насколько
эффективно будет выполняться процесс по новой технологии в самом начале, а
также то, насколько сложна будет адаптивность процесса, масштабируемость
процесса, управляемость процесса в будущем.
В-пятых, обучение сотрудников работать по новой технологии и её
внедрение в деятельность сервисного подразделения. Основной проблемой
данного этапа является неготовность персонала к изменениям. Очень часто
возникает ситуация противоположного видения процессов в отделе у
начальника и подчиненных. То, что для одного требует изменений, для других
является нормой. Всем известен тот факт, что с возрастом уровень обучаемости
сотрудников
падает.
Именно
конфликтов
руководитель
поэтому
должен
для
избежание
ориентироваться
на
межличностных
мнение
своего
персонала. Перед внедрением любой инновации необходимо конструктивно
оценить последствия своего решения.
31
Организация работ в сервисных подразделениях образовательной
организации ориентирована на выполнение практически тех же задач, что и в
других
отделах
предприятий.
Единственное,
что
выполнение данного
комплекса мероприятий будет идти более тщательно. Это связано с тем, что в
отделах, где производят продукт легче выявить основные виды деятельности и
установить для них стандарты. В сервисе, а особенно если он связан с
образованием все более сложно. Именно поэтому тематика этой работы
является актуальной и своевременной.
Помимо
основных
задач
по
организации
функционирования
подразделения, следует обратить внимание на организационную структуру
подобных
отделов.
Всем
известно,
что
структура
врабатывается
целенаправленно и нацелена на решение ряда подзадач.
Она позволяет
рационально
разделить
и
специализировать
труд
персонала по функциональным и содержательным задачам; формирует
важнейшие каналы отношений и связей внутри коллектива, а также работников
с потребителями; определяет задачи и обязанности каждого работника;
определяет взаимоотношения между ними, а также их профессиональные роли.
Проанализировав работу ряда сервисных подразделений образовательных
организаций Орловской области, можно с уверенностью говорить о том, что
работники действуют в рамках линейной-функциональная структура.
Схематически
примерная
организационная
структура
сервисных
подразделений образовательных организаций представлена на рисунке 1.
Данная
схема показывает нам, что
во
главе одного крупного
функционального блока стоит один руководитель, ему подчиняются ряд
начальников отделов, у которых есть исполнители задач. Сервисные
подразделения осуществляют обмен информацией и взаимодействуют друг с
другом.
32
Ректор
Институт
(факультет)
Административные
подразделения
Исполнитель 1
Кафедра 1
Подразделение 1
Исполнитель 2
Кафедра 2
Подразделение 2
Исполнитель 3
Кафедра 3
Подразделение 3
Рисунок 1. – Организационная структура сервисных подразделений образовательной
организации
Анализ
образовательных
организаций,
вне
зависимости
от
размеров, показал, что данная организационная структура наиболее полно
характеризует систему ведения работ. Чаще всего в учреждении существует ряд
крупных подразделений, которые отвечают за отдельные виды работ.
Например, Департамент инновационной политики. Ему подчиняется
список мелких подразделений со специализированными задачами, решение
которых повышает эффективность крупного подразделения. Это может быть
отдел по профориентации, отдел маркетинга и т.д. Обмен информации может
происходить по вопросам исследования и продвижения рынка образовательных
услуг.
Схожая
система
организации
характерна
для
всех
сервисных
подразделений. Отметим, что эта организационная структура неидеальна. В
подразделениях обеспечения ее недостатки могут проявиться в ряде проблем.
Для начала есть вероятность, что коэффициент полезного действия
специалистов сервисного подразделения может шаг за шагом снижаться. Это
33
связано с тем, что часть своего рабочего времени персонал будет тратить на
коммуникации с другими отделами и на взаимодействие с начальником. В
условиях
непродуманной
организации
системы
взаимодействия
это
дополнительно может привести к тому, что качество предложенных решений
по задачам, будет недостаточно проработанным и эффективным.
По
цепочке
данная
проблема
проявится
в
снижении
качества
обслуживания клиентов. В данном случае в качестве клиента может выступать
абитуриент, которому предложили поступить на неактуальную для него
образовательную программу; или же студент, которому вовремя не зачислили
стипендию; сотрудник, не получивший премию из-за непрофессионального
исследования рынка коллегой. Метрики качества могут быть различными, но
чаще всего это время, которое необходимо для решения запроса, соответствие
результата анализа поставленной проблеме, трудозатраты самого клиента или
внутреннего сотрудника на решение проблемы;
И наконец, руководитель сервисного подразделения при возникновении
данных недочетов в работе будет пытаться объективно разобраться в
сложившейся ситуации, всё глубже погружаться в разбор конфликтов. То есть
вместо того, чтобы эффективно управлять работой отдела, он будет
неэффективно тратить свое рабочее время.
Это лишь небольшой перечень тех проблем, с которыми может
столкнуться сервисное подразделение образовательной организации. Влияние
же таких проблем на работу учреждения образования в целом может быть
поистине катастрофическим.
Такого рода влияние на деятельность отдел обеспечения будет негативно
сказываться не только на лояльности клиентов к самому учебному заведению,
но и приведет к росту отказов от товаров и услуг, предоставляемых
организацией. Кроме этого, скорее всего будет снижен уровень инвестиций в
работу сервисных подразделений, предусмотренных бюджетом. Последний
факт прямым образом может оказать воздействие на эффективность работы
сотрудников. Скорее всего отдача от вложенных средств будет постоянно
34
снижаться, а это опять отразиться на лояльности клиентов.
Этот замкнутый круг не может не заставить как линейных руководителей,
так и высшее руководство компании задуматься о том, что решение задачи по
формированию результативной системы работы и управления сервисным
отделом в самый неподходящий момент может отразиться на имидже
предприятия. Небольшая проблема, при неграмотном подходе к ее решению,
всегда
может
превратиться
в
стратегически
критическую
проблему,
требующую радикальных решений.
Таким образом, можно с уверенностью заключить, что сервисные
подразделения играют не последнюю роль в деятельности образовательной
организации. От степени продуманности стратегической политики в этом
направлении зависит стабильность функционирования высшего учебного
заведения в целом. В данном параграфе нами были выделены основные задачи,
которые
ставятся
перед
отделами
обеспечения,
проанализирована
организационная структура, выявлены основные проблемы, связанные с
деятельностью данных отделов.
Кроме
того,
функциональной
была
прослежена
организационной
взаимосвязь
структурой
и
между
такими
линейнопроблемами
подразделений как: сложности коммуникаций, снижение коэффициента
полезности деятельности сотрудников, сокращение уровня инвестиций в
деятельность сервисных подразделений. Таким образом, становится очевидно,
что конкурентоспособность образовательной организации зависит не только от
качества образования и выбора направлений подготовки и специальностей, но и
от эффективности деятельности внутренних подразделений, напрямую не
связанных с предоставлением образовательной услуги.
35
1.3.
Специфика и инновации разработки регламентов функционирования
сервисных подразделений образовательной организации
В
настоящее
время
персонал
любого
учреждения,
предприятия,
организации функционирует в рамках заданных правил и стандартов. Без этого
невозможно представить современную действительность. Сотрудник любого
отдела
перед
инструкциями,
трудоустройством
проходит
всегда
инструктаж.
знакомиться
Любая
его
с
положениями,
деятельность
строго
регламентирована, а основные моменты прописаны в трудовом договоре.
Образовательные учреждения
не являются исключением. Для
любого
специалиста, вне зависимости от того в каком подразделении он работает, в
основном или сервисном, сформированы регламенты. Разберемся с данным
понятием.
Экономический
словарь
говорит
нам
о
том,
что
регламент
рассматривается с двух сторон.
Во-первых, это определенные правила, которые устанавливают и
регламентируют порядок и время проведения мероприятий и действий,
осуществления деятельности, а
также
ограничения и пределы. Например,
в
нем
регламент
делается
проведения,
акцент
на
собраний,
совещаний, конференций.
Во-вторых,
под
регламентом
могут
понимать
некоторые
акты
международных конгрессов и конференций [51].
Иными словами, это определенный свод правил, который регулирует
порядок какой-либо деятельности.
Кроме всего вышеперечисленного регламенты тесно связаны с таким
понятием, как технологическая платформа. Анализировать данную взаимосвязь
лучше начинать с определения сущности технологической платформы.
В самом общем виде технологические платформы – это инструмент, в
первую очередь структурирующий интересы различных сторон на конкретных
отраслевых направлениях.
36
Другими словами, это определенная коммуникативная площадка, которая
создана для выявления долгосрочных потребностей бизнеса, а в дальнейшем
разработки
и
совместной
выработки
программы,
которая
послужит
удовлетворению этих потребностей.
Ярким примером такой технологической платформы в настоящее время
является программа 1С, которая способствует грамотному ведению отчетности
такому сервисному подразделению, как бухгалтерия. Кроме этого, существуют
различные программы, которые оптимизируют документооборот в компании,
налаживают систему подачи заявок на выполнение работ, например, сервис
SBIS.
Перспективы внедрения и использования разрабатываемых в настоящее
время технологических платформ оценивают системой критериев, которые
условно можно разделить на внешние и внутренние.
К числу внутренних критериев, которые способствуют выявлению
сильных и слабых сторон платформы можно отнести следующие перечень.
Во-первых, это численность и состав участников, которые занимаются
созданием технологической платформы. Для образовательной организации это
могут быть информационный отдел, отдел маркетинга, подразделения,
занимающиеся научной деятельностью.
Далее необходимо оценить ресурсный потенциал данных категорий
участников, например, кадровый потенциал, технологический потенциал,
финансовое обеспечение.
Также нужно обратить внимание на уровень потребности и готовности
потенциальных потребителей к использованию разрабатываемой платформы.
Необходимо оценить ожидаемые выгоды и издержки от использования данной
инновации для того, чтобы избежать ситуации не востребованности программы
на целевом рынке.
Среди внешних критериев оценки перспективности технологических
платформ следует обратить внимание на степень приоритетности в данной
технологической платформы с точки зрения компании, которая ее внедряет.
37
Во-вторых, характеристики потенциального рынка для технологической
платформы (емкость рынка, темп его роста и др.). Это позволит изначально
определить потенциальный доход, необходимость в будущей модернизации,
потребности рынка.
И наконец, состояние конкурентной среды и ее ожидаемый уровень.
Очевидно, что конечный продукт конкурента задает темп работ и предполагает
их более качественный итог.
Принцип большинства технологический платформ для сервисных
подразделений сводится к работе сотрудников в определённой программе.
Схематично принцип работы технологической платформы представлен на
рисунке 2.
Пользователи
Решения, адоптированные для конкретных пользователей
Тиражируемые решения партнеров
Готовые решения программы
Технологическая платформа
Инструмент разработки
(конфигуратор,
отладчик, анализатор
производительности)
Среда исполнения
…
Библиотеки проблемно-ориентированных объектов
Ядро платформы (механизм исполнения и базовые функции)
Рисунок 2. – Схема работы технологической платформы
Анализируя
технологической
рисунок
платформы
становится
понятно,
что
целью
является
экономия
временных
данной
ресурсов
38
персонала,
оптимизация
его
деятельности
и
минимизация
ошибок
в
документообороте.
Но для того, чтобы программа работала бесперебойно и выдавала
правильный результат необходимо разрабатывать регламенты работы с ней.
Персонал должен понимать основные возможности инновации. В противном
случае
мы
можем
столкнуться
с
ситуацией
невостребованности
технологической платформы.
В
предыдущем
регламентирования
параграфе
деятельности.
нами
Оно
уже
был
частично
затронут
аспект
рассматривалось
в
совокупности комплекса мероприятий, который необходимо проводить в
рамках работы сервисного подразделения.
Хочется отметить, что регламенты и стандарты являются достаточно
важным моментом работы. Это в первую очередь связано с тем, что сервисные
подразделения чаще всего предоставляют услуги, оценить качество которых
является достаточно сложно, особенно в сфере образования.
Целью внедрения регламентов является переход предприятия от практики
неформализованного
функционирования
к формализованному
способу
управления на основании директивно-отчетного документооборота. Также в
регламенте есть необходимость, когда нужно описать порядок взаимодействия
с другими подразделениями.
Существуют несколько уровней регламентов: регламент процесса; для
подразделений; инструкция для конкретных работников. Использование данной
типологии
на
практике
позволит
максимально
всесторонне
описать
деятельность сервисного подразделения.
Кроме
этого,
выделяют
технологические
и
стратегические
регламенты. По отношению к отделам обеспечения в учреждении высшего
образования
технологические
регламенты
рассматривают
внутренние
процессы. Например, как добиться качественного, но при этом экономичного
обслуживания клиента с достижением максимальной выгоды от текущей
операции. Стратегические будут ориентированы на системное развитие
39
университета,
его
долгосрочный
и
устойчивый
рост.
Данный
тип
регламентирующих документов чаще всего не имеет прямого отношения к
рассматриваемым отделам. Это связано с тем, что данные подразделения
выполняют вспомогательные функции.
Алгоритм
составления
регламента
сервисных
подразделений
образовательной организации чаще всего включает шесть последовательных
этапов, представленных на рисунке 3 [39].
1. Определение предмета
регламента
2. Назначение ответственного
за составление регламента
3. Собрание всех участников
процессов
4. Текстовое описание
процессов
5. Обсуждение
предложенных вариантов
6. Утверждение регламента
Рисунок 3. – Алгоритм составления регламентов
Разберем, что включает в себя каждый этап. Изначально, необходимо
определить какой вид деятельности, какой бизнес-процесс необходимо
структурировать. Понимание сути позволит сразу построить правильную
траекторию работы.
40
Далее выбирается сотрудник, если это университет, то формируется
подразделение, которое осуществляет надзор за составление регламента.
Если данный документ затрагивает интересы разных отделов и структур,
то следует обратить внимание на собрание ключевых участников процесса.
Логично, что это совещание позволит определить ключевые моменты, на
которые стоит обратить внимание при составлении документа.
Основным в процессе разработки регламента является структурирование
четвертой
части
документооборота
«описание
и оборота
процесса»
или
материальных
по-другому
ценностей».
«описание
На разработку
и согласование данной части приходится порядка 90% потраченного времени.
На данном этапе необходимо учесть ряд моментов. Во-первых, если
описывается относительно простой вид деятельности, то выполнение задания в
полном объеме можно и сотруднику отдела, в дальнейшем его проект будет
вынесен на обсуждение.
Во-вторых, если, наоборот, предполагается
регламентировать сложный процесс, то сотрудник описает свой отрезок
работы. Далее производится сбор материалов с последующим совместным
обсуждением.
По итогам базовый текст регламента подлежит обсуждению между всеми
участниками, к которым данный документ напрямую относится. Вносятся
соответствующие коррективы при необходимости. В большинстве случаев
принятие документа сопровождается большим количеством обсуждений.
Число версий регламента может достигать 5 вариантов.
В случае если
участники обсуждения не могут прийти к консенсусу, то решение разногласий
отводится разработчикам. Они через личные встречи и беседы с руководством
находят компромиссные решения [39].
После внесения корректировок регламент утверждается на разных
уровнях руководства.
Сам регламент должен стимулировать сотрудников к постоянному
поиску, реализации и запуску проектов, но при этом дисциплинировать,
учитывая описание процесса принятия решений.
41
Составление регламента - это не просто фиксация положений в
документе, а способ нахождения оптимального рецепта бизнес-успеха. Однако,
процесс разработки возможен в двух вариантах – сверху вниз либо наоборот.
Снизу-вверх – описание сначала бизнес-процессов на нижнем уровне, далее - на
среднем и верхнем. Сверху-вниз – описание и оптимизация бизнес-процессов
на верхнем уровне, далее - на среднем и нижнем.
Считается, что оптимальным решением является вариант сверху-вниз.
Сначала нужно прийти к соглашению наверху, и лишь далее добиваться
принятия норм внизу. В противном случае может оказаться слишком высокой
цена решения вопроса.
С нашей точки зрения для университета более разумным было бы
использовать вариант снизу-вверх. Это связано в первую очередь с тем, что
руководящий состав чаще всего не имеет возможности вникнуть в структуру
работы сервисного подразделения, когда последние всегда могут с помощью
регламента разумно структурировать свою работу и варианты сотрудничества с
другими подразделениями, тем самым избежав конфликтов.
Процесс
разработки
регламента
для
сервисных
подразделений
образовательных организаций связан с рядом проблем и сложностей [39].
Основной проблемой является наличие доли субъективизма стандартов
относительно услуг сервисного подразделения. В данном случае под этим
тезисом следует понимать то, что такие понятия как «обслуживание»,
«качество», «уровень сервиса» - это предмет субъективного суждения.
Соответственно, результат труда подразделений обеспечения каждый клиент,
внутренний сотрудник, руководитель может рассматривать в зависимости от
своих личных ожиданий и требований.
По
причине
высокого
уровня
субъективизма
могут
возникать
межличностные конфликты. Проблемой является то, что данный субъективизм
сложно регламентировать. Сервис, услуги, обслуживание – это такие понятие,
которые слабо поддаются оценке, стандартизации, их сложно подогнать под
42
какие-либо показатели качества, что в итоге затрудняет деятельность
персонала.
Например,
требуется
безупречно
подготовить
маркетинговое
исследование рынка. Те, кому нужно данное исследование требуют сделать его
в кратчайшие сроки. Возникает проблема, какой параметр в системе стандартов
является важнее: скорость выполнения работы или качество услуги. На заводах
таких проблем не возникает, там существуют различные формальные оценки
результата труда.
Из данной ситуации вытекает еще одна проблема – это потеря
временного ресурса. Для того, чтобы сервисное подразделение образовательной
организации работало бесперебойно, не отвлекаясь на субъективизм и
личностные
оценки,
ему
необходимо
регламентировать
максимальное
количество своих бизнес-процессов. Все это занимает очень много времени,
ведь сервис в образовании само по себе достаточно специфично и его сложно
стандартизировать, плюс нужно учесть все неявные моменты будущей
деятельности. Кроме этого, за составление регламентов деятельности в
учреждении высшего образования отвечает отдельное подразделение. Таким
образом, работники тратят свои ресурсы на долгие процессы согласования
документов [39].
Помимо субъективного характера и потраченного временного ресурса на
согласование, регламент все равно окажется оторванным от практики. Важно
понимать, кто будет заниматься регламентом. Например, как уже было
отмечено ранее, в университете есть отдельное структурное подразделение,
которое отвечает за менеджмент качества. Если доверить работникам данного
отдела составление положений и должностных инструкций, то в итоге мы
получим неработающий регламент – ведь его авторы не вовлечены в процесс,
не понимают его тонкости.
Отсутствие гибкости является еще одной проблемой при разработке
регламентов для сервисных подразделений образовательных организаций. Все
стремятся детальнее описывать протекание процесса для того, чтобы в
43
будущем себя обезопасить. Однако, в условиях постоянно меняющейся
внешней среды, максим через год, описанные бизнес-процессы могут стать
неактуальными, что потребует их смены и адаптации. В университете нет
возможности изменить документацию в короткие сроки из-за большого
количества
согласующих
лиц.
В
итоге
временные,
материальные
и
человеческие ресурсы будут потеряны в процессе актуализации положений и
инструкций.
Как отмечалось ранее регламенты должны стимулировать работников к
деятельности. Однако, на практике эта система не работает без мотивации
персонала. Для государственных учреждений высшего образования сложно
предложить действительно работающую систему мотивации. Особенно для
сервисных
подразделений,
которые
работают
по
окладной
системе,
финансируются из внебюджетных фондов и не имеют возможности перейти на
эффективный контракт.
Все это приведет к тому, что специалист будет
работать сугубо по регламенту, без попыток выполнять свою работу
эффективнее [39].
Из всего вышенаписанного можно сделать один логический вывод, он
говорит о том, что к процессу регламентирования деятельности необходимо
подходить обдуманно, опираясь на опыт других предприятий, специфику
работы персонала и внешние условия.
Для того, чтобы не возникало подобных проблем и не происходило сбоев
в работе сервисных подразделений необходимо постоянно заниматься
инновационной деятельностью данного аспекта. К сожалению, это сделать
достаточно сложно. Регламенты чаще всего стандартизированы, определенные
формы работы закреплены и прописаны в законодательных актах.
Анализируя
структуру
рабочего
времени
нескольких
сервисных
подразделений образовательной организации, мы пришли к выводу, что
инновации можно внедрять в тех регламентах и принципах работы, которые
отдел определяет самостоятельно, на которые законодательство Российской
Федерации не вводит строгих ограничений.
44
На практике это работает следующим образом. Как ранее было выяснено,
сервисные
подразделения
выполняют
ежедневно
однотипную
работу,
следовательно, со временем, формируется определенная последовательность
выполнения поставленных задач. Скорее всего, при реализации какого-либо
этапа будут возникать проблемы, связанные с потерей времени, со снижением
стимула работы, с субъективизмом. Во избежание конфликтов необходимо
устранять данные «узкие места». Именно здесь и должна проявить себя
инновационная деятельность. В любом отделе найдется сотрудник, который
рано или поздно предложит внедрить в практику определенную инновацию.
Инновация
в
работе
сервисного
подразделения
может
быть
ориентирована на несколько направлений. В зависимости от специфики это
могут быть процессы, связанные с подачей заявок, с приемом заявлений,
составлением учебного расписания и т.д. Для современного человека в работе в
настоящее
время
ключевым
является
временной
ресурс,
его
потеря
существенно сказывается на качестве выполнения задания. Именно поэтому
большинство инноваций, регламентирующих работу сервисных подразделений,
направлены на устранения потери времени.
Для реализации инноваций в регламентирующей деятельности в
сервисном подразделении образовательной организации необходимо наличие
определённых условий [39].
Во-первых, это существование минимальной нормативно-регулирующей
базы. То есть определенной правовой основы осуществления инновационной
деятельности.
Разработчику
инноваций
всегда
необходимо
на
что-то
ориентироваться, для того, чтобы его идеи не вышли за границы разрешенного
законодательно.
Во-вторых, наличие перспективно-целевой установки. Как и ранее уже
говорилось, обеспечить направленность инновационной деятельности поможет
только фактическое наличие проблемы или противоречий, которые нужно
устранить.
45
Следующее потребностно-стимулирующие условие означает, что для
реализации инноваций в регламентирующей деятельности нужно обеспечить
благоприятную материальную и психологическую обстановку для ведения
инновационной работы. Это и понятно, ведь данный тип работ связан со
многими сложностями, которые проявятся при согласовании. Для того, чтобы
сотрудник взял на себя ответственность необходимо иметь работающий
стимулирующий механизм.
И наконец, коммуникативно-информационные условия способствуют
обеспечению грамотности и безопасности ответственного за инновации лица.
Доступ к коммуникативно-информационному инструментарию способствует
созданию
образовательной
и координационной
основы
инновационной
деятельности.
По итогу можно сказать, что при создании или формировании заданных
условий мы обеспечить себе инновационную активность. Все было бы так
просто, если бы не существовали риски. Всем известен тот факт, что любая
деятельность является рискованной, внедрение инноваций в сфере разработки
регламентов работы не является исключением.
К внешним рискам можно отнести: изменения в законодательной базе на
уровне
правительства
РФ,
правительства
Орловской
области,
на
муниципальном уровне, что в итоге приведет к невозможности внедрения
инновации; невостребованность самой инновации на практике; ограниченное
финансирование инновационного проекта.
Внутренними
рисками
является
недостаточный
уровень
методологической культуры сотрудников подразделения и руководства; слабая
информированность о возможностях инновации.
Опыт работы подсказывает, что вероятность проявления любого из
рисков, в независимости внешние они или внутренние, очень высока. Это
может быть связано с рядом причин: неготовность персонала и страх перед
нововведениями; сокращение бюджета; нестабильность внешней обстановки в
стране и в мире и т.д.
46
Итак, регламент сам по себе обозначает свод определенных правил,
которые описывают как нужно действовать в различных ситуациях. Его
создание связано с алгоритмом действий: определение предмета регламента,
назначение ответственного,
собрание,
обсуждение
вариантов,
внесение
корректировок и внедрение в работу. Регламент призван устранять и решать
проблемы, с которыми сталкивается сервисное подразделение: потеря времени,
субъективизм в работе, отсутствие гибкости в работе и т.п.
В итоге хочется отметить, что инновация сама по себе является сложным
и дискуссионным понятием, ее изучением занимаются как российские, так и
зарубежные ученые. В данной работе под инновациями понимается конечный
результат внедрения новшества с целью изменения объекта управления и
получения экономического, социального, экологического, научно-технического
или другого вида эффекта. Инновации в образовании сами по себе могут быть
предметными и процессными; первичными и вторичными; инновациями «на
входе» или «на выходе» и т.д. Классифицирующий признак будет определяться
самой инновацией и условиями, в которых она была реализована. Основной
причиной внедрения той или иной инновации является желание выиграть в
конкурентной борьбе и обеспечить себе лидирующее положение на рынке.
Практика показывает, что найти свое применение инновация может в
любой сфере, в том числе и в сервисном подразделении образовательной
организации. Эти отделы призваны определенным способом обеспечивать
работу основных структур. Подразделения обеспечения характеризуются рядом
параметров: они чаще всего выполняют рутинную работу, они обладают
полной информацией для ее выполнения, опыт работы позволяет сформировать
определенный регламент действий и от грамотного выполнения задания на
данном этапе зависит успех работы всего предприятия.
Ключевым
образовательной
моментом
организации
в
работе
является
сервисного
регламент.
Он
подразделения
обеспечивает
своевременность и правильность выполнения технического задания. Для того,
чтобы сохранить и приумножить эффективность работы в данном направлении
47
необходимо внедрять инновации. Они позволят наиболее продуманно и
грамотно организовать рабочее время сотрудника, что позволит снизить
трудозатраты специалиста повысить показатели эффективности работы отдела.
48
2. Анализ инновационной деятельности Департамента инновационной
политики ФГБОУ ВО «ОГУ имени И.С. Тургенева»
2.1.
Общая
характеристика
Отдела
маркетинга,
как
структурного
подразделения Департамента инновационной политики, ФГБОУ ВО
«ОГУ имени И.С. Тургенева»
Орловский государственный университет имени И. С. Тургенева - высшее
учебное заведение в городе Орел и Орловской области. Один из региональных
опорных университетов. Понятие «опорного университета» означает, что
университет ориентирован на решение задач региональных экономик и на
обеспечение местного рынка труда высококвалифицированными специалистами.
ОГУ имени И.С. Тургенева был образован в результате слияния двух крупных
университетов региона. Приказ об объединении ОГУ и ПГУ (ГУ-УНПК) - был
подписан 28 октября 2015 года. Реорганизация, согласно документам, произошла в
форме присоединения в качестве структурного подразделения ПГУ к ОГУ.
Ректором университета 4 ноября 2015 года была назначена Ольга Васильевна
Пилипенко.
В настоящее время ОГУ имени И.С. Тургенева определяют, как высшую
форму образования, которая реализует: обучение по запросу времени, выполнение
комплексных
междисциплинарных
задач,
коммерциализацию
научно-
исследовательских разработок и формирование гармоничной личности, способной
жить в новых условиях и осуществлять изменения.
После реорганизации был подписан приказ о создании на базе опорного
университета Отдела маркетинга ФГБОУ ВО «ОГУ имени И.С. Тургенева»
(далее Отдел маркетинга). В настоящее время он является структурным
подразделением университета. Данный отдел находится в непосредственном
подчинении Департамента инновационной политики.
Общее руководство осуществляет Уварова Алена Ярославовна, Директор
департамента инновационной политики, профессор кафедры государственного
и муниципального управления, доктор экономических наук, доцент.
49
Отдел маркетинга был создан в целях продвижения образовательных,
научно-технических, консультационных и прочих услуг университета на
региональных, межрегиональных и международных рынках.
Областью деятельности отдела маркетинга является продвижение
образовательных, научно-технических, консультационных и прочих услуг
университета для формирования контингента, обучающихся и взаимодействие
с предприятиями-работодателями в рамках развития карьеры выпускников.
Во главе подразделения стоит начальник отдела маркетинга. Он
назначается и освобождается от должности приказом ректора ОГУ имени И.С.
Тургенева
по
представлению
директора
департамента
инновационной
политики.
В настоящее время во главе отдела стоит Климова Жанна Николаевна,
доцент кафедры маркетинга, кандидат экономических наук, доцент. Она имеет
высшее экономическое образование и соответствующий стаж работы в области
маркетинга.
Под
началом
Климовой
Жанны
Николаевны
осуществляют
профессиональную деятельность два специалиста по маркетингу и менеджер по
рекламе. Они проводят маркетинговые исследования и организовывают
рекламное сопровождение мероприятий и проектов университета.
В
процессе
организации
своей
деятельности
Отдел
маркетинга
руководствуется действующим законодательством Российской Федерации, указами
Президента Российской Федерации, решениями Правительства Российской
Федерации,
приказами,
инструктивными
письмами
и
другими
распорядительными актами Министерства образования и науки Российской
Федерации и другими нормативными актами в области образования, Уставом
университета, Коллективным договором и Правилами внутреннего трудового
распорядка, решениями Учёного совета университета, стандартами ГОСТ Р
ИСО 9000, а также Миссией, Видением, Целями, Концепцией, Доктриной и
Политикой ОГУ им. И.С. Тургенева, Стратегическим планом развития ОГУ им.
50
И.С. Тургенева, а также приказами и распоряжениями по ОГУ им. И.С.
Тургенева, Положением об отделе маркетинга.
За период своей работы Отдел маркетинга уже успел себя зарекомендовать,
все
больше
подразделений
обращаются
к
его
услугам
и
получают
профессиональное маркетинговое и рекламное сопровождение проектов.
Перед Отдел маркетинга в процессе деятельности ставятся множество задач,
которые должны быть реализованы к конкретной дате. Своевременность их
выполнения контролирует начальник отдела маркетинга. В настоящее время виды
деятельности, осуществляемыми Отделом маркетинга, можно укрупненно свести
к выполнению шести основным. Более подробно с ними можно ознакомиться в
таблице 2.
Таблица 2. – Основные задачи Отдела маркетинга
ФГБОУ ВО «ОГУ имени И.С. Тургенева» [38, с.2]
Задача
Характеристика
Проведение маркетинговых 1. Проведение маркетинговых исследований и формирование
исследований и подготовка маркетинговой информационной системы о предъявляемых
аналитических отчетов
абитуриентами требований к качеству образовательных услуг и к
условиям обучения.
2. Проведение маркетинговых исследований и формирование
маркетинговой информационной системы об организациях,
оказывающих смежные услуги на региональных рынках научнотехнологической продукции, образовательных и прочих услуг.
3.Исследование факторов, определяющих структуру и динамику спроса
на образовательные услуги.
Планирование
1.Разработку краткосрочного, среднесрочного и долгосрочного
маркетинговой деятельности планов маркетинга исходящей из целей ОГУ имени И.С.
Тургенева.
2. Создание и поддержание маркетинговой информационной системы,
позволяющей
формировать
и
поддерживать
конкурентные
преимущества услуг и продукции, предлагаемых ОГУ имени И.С.
Тургенева.
Продвижение
Оказание консультационной поддержки подразделениям ОГУ имени
образовательных услуг ОГУ И.С. Тургенева, в том числе филиалам, в подготовке и
имени И.С. Тургенева
продвижении рекламных материалов реализации образовательным
программам.
51
продолжение таблицы 2
Задача
Планирование, разработка и
координация выполнения всего
объема
необходимых
маркетинговых коммуникаций
Характеристика
Организация рекламных кампаний, подготовка рекламных
материалов, с целью привлечения абитуриентов в ОГУ имени
И.С. Тургенева, либо оказание помощи подразделениям ОГУ
имени И.С. Тургенева в проведении коммуникационных
мероприятий
Организация
маркетингового 1.Разработка системы контрольных показателей эффективности
контроля в ОГУ имени И.С. маркетинговой деятельности ОГУ имени И.С. Тургенева.
Тургенева
2. Разработка и создание предложений о внесении изменений в
краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный планов
маркетинга ОГУ имени И.С. Тургенева на основании
получаемых сведений
Разработка проекта расходов по 1.Разработка проекта расходов маркетинговых мероприятий
организации
маркетинговых ОГУ имени И.С. Тургенева.
исследований.
2. Содействие в организации системы контроля эффективности
маркетинга в подразделениях ОГУ им. И.С. Тургенева.
Анализ таблицы показывает, что перед Отделом маркетинга стоит шесть
глобальных задач, выполнение которых способствует получению высоких показателей
эффективности работы отдела, формированию положительного имиджа университета у
целевой аудитории.
Помимо данного спектра работ перед Отдел маркетинга должен выполнять ряд
возложенных на него функций. В настоящее время их двенадцать.
Во-первых, организация и проведение маркетингового исследования целевой
аудитории, тенденций развития, конкурентного положения университета на рынках
научно-технологической продукции, образовательных и прочих услуг.
Во-вторых, изучение рыночной конъюнктуры в сфере использования
результатов
научно-технологической
продукции,
образовательных,
консультационных и других видов услуг.
В-третьих, разработка методов и мероприятий по увеличению объемов
реализации
научно-технологической
продукции,
образовательных,
консультационных и прочих видов услуг университета.
В-четвертых, контроль и оценка эффективности результатов продвижения
научно-технологической продукции, образовательных, консультационных и других
видов услуг университета.
52
В-пятых, организация документооборота в отделе маркетинга.
В-шестых, организация, осуществление контроля и анализ эффективности
процесса продвижения научно-технологической продукции, образовательных,
консультационных и прочих услуг ОГУ им. И.С. Тургенева через СМИ.
В-седьмых, разработка ежегодного плана продвижения университета на
рынках научно-технологической продукции, образовательных и прочих услуг,
формирование коммуникационных целей и маркетинговых стратегий ОГУ им. И.С.
Тургенева.
В-восьмых, подготовка предложений по взаимодействию с подразделениями
университета, осуществляющих разработку рекламных материалов, необходимых
по вопросам продвижения научно-технологической продукции, образовательных и
прочих услуг университета.
В-девятых, мониторинг организаций, осуществляющих разработку и
размещение рекламных материалов, необходимых для продвижения научнотехнологической продукции, образовательных, консультационных и прочих услуг
университета.
В-десятых,
организация
представления
информации
об
основной
деятельности университета на публичных мероприятиях.
В-одиннадцатых, разработка предложений по корректировке программ
продвижения
научно-технологической
продукции,
образовательных,
консультационных и прочих услуг.
И наконец, координирование и направление деятельности
всех
структурных подразделений ОГУ им. И.С. Тургенева в области маркетинга,
изучения спроса потребностей и конъюнктуры рынка образовательных услуг,
организации маркетинговых коммуникаций.
В настоящее время Отдел маркетинга справляется со всеми возложенными
на него задачами и функциями. Он формирует положительный имидж
университета,
повышает
уровень
лояльности
абитуриентов
к
учебному
заведению, является ключевым звеном в процессе взаимодействия с другими
структурными подразделениями в вопросах рекламы и маркетинга.
53
Деятельность
структурными
Отдела
маркетинга
подразделениями
связана
университета
с
и
взаимодействием
сторонними
с
фирмами.
Эффективность данного взаимодействия зависит от профессионализма коллектива
и организационного климата в отделе. В настоящее время структура и штатная
численность отдела маркетинга формируются начальником отдела маркетинга,
согласовываются с директором департамента инновационной политики и
утверждаются ректором университета.
Общее руководство работой отдела маркетинга осуществляет начальник
отдела. При временном отсутствии начальника Отдела маркетинга исполнение
его обязанностей возлагается на лицо, предложенное директором департамента
инновационной политики и утверждённое распорядительным документом по
университету. Структура Департамента инновационной политики представлена
на рисунке 4.
Департамент инновационной
политики
Центр содействия
трудоустройству
выпускников
Отдел маркетинга
Кооринационный центр
"Молодые профессионалы"
(WorldSkills Russia)
Рисунок 4. - Структура Департамента инновационной политики
Должностные лица Отдела маркетинга исполняют свои обязанности в
соответствии
с
должностными
установленному порядку.
инструкциями,
утвержденными
согласно
54
Свою деятельность отдел планирует и осуществляет согласно с планом
работы, утверждаемым директором департамента инновационной политики.
Перед
данным
отчитывается
должностным
о
проделанной
лицом
и
работе.
ректором
Начальник
университета
отдела
отдел
маркетинга
рассказывает об успехах, возникших проблемах и способах и решения. Права и
обязанности Отдела маркетинга более подробно представлены в таблице 3.
Анализ таблицы дает возможность понять, что в отделе сформирована
сбалансированная система прав и обязанностей. Каждый сотрудник имеет
право выступить с инициативой, оказывать помощь в координации работ в
процессе сотрудничества с подразделениями. Но при этом, каждый работник
должен
профессионально
осуществлять
свою
деятельность
согласно
выдвинутым требованиям.
Таблица 3. – Права и обязанности Отдела маркетинга [38, с.3]
Права
1. Представлять ОГУ имени И.С. Тургенева в
других учреждениях и организациях по
поручению
директора
департамента
инновационной политики
2.
Координировать
и
направлять
деятельность
всех
структурных
подразделений ОГУ им. И.С. Тургенева в
области
маркетинга,
изучения
спроса
потребностей и конъюнктуры рынка
образовательных
услуг,
организации
маркетинговых коммуникаций
3. Требовать и получать от подразделений
ОГУ имени И.С. Тургенева информацию
необходимую для осуществления работы,
входящей в компетенцию отдела маркетинга
4. В рамках своей компетенции вносить
предложения руководству университета о
поощрении работников отдела маркетинга, за
достижение высоких показателей в их
работе и привлечении к ответственности
за нарушения в их деятельности
Обязанности
1. Осуществлять свою деятельность в
соответствии с Миссией, Видением, Целями,
Концепцией, Доктриной и Политикой ОГУ
им. И.С. Тургенева в области качества,
Стратегическим планом развития ОГУ,
Целями отдела маркетинга в области качества
и утверждённым планом работы
2. Осуществлять свою работу в соответствии с
планом работы, составленным на год и
утверждённым директором департамента
инновационной политики
3. Своевременно отчитываться о своей
деятельности перед директором департамента
инновационной
политики,
ректором
университета
4. Осуществлять консультирование всех
сотрудников университета вовлеченных в
процесс маркетинговой деятельности по
вопросам, связанных с различными аспектами
маркетинга
55
Несмотря на все вышеизложенное отметим, что ответственность за
выполнение возложенных на отдел маркетинга задач и функций несёт
начальник отдела. Ответственность сотрудников отдела маркетинга, за
выполнение закреплённых за ними функций, определяется должностными
инструкциями.
Все
сотрудники
Отдела
маркетинга
несут
ответственность
за
невыполнение требований конфиденциальности информации, полученной в
университете
в
рамках
осуществления
ими
своей
профессиональной
деятельности.
Начальник отдела маркетинга несёт ответственность в соответствии с
действующим
трудовым
законодательством
Российской
Федерации
за:
своевременное и/или точное исполнение приказов и распоряжений руководства
университета, касающихся деятельности отдела маркетинга; исполнение и/или
надлежащее исполнение возложенных должностных обязанностей; соблюдение
трудовой
и/или
исполнительской
дисциплины,
причинение
ущерба
университету; обеспечение сохранности переданного отделу маркетинга для
использования технического оборудования и других материальных ценностей;
соблюдение и реализацию Положения об Отделе маркетинга; обеспечение
контроля за функционированием СМК в отделе маркетинга ОГУ им. И.С.
Тургенева; качество и своевременность выполнения возложенных на него
обязанностей перед директором департамента инновационной политики ОГУ
им. И.С. Тургенева.
В процессе осуществления своей профессиональной деятельности Отдел
маркетинга принимает к исполнению в части, касающейся его деятельности,
все приказы и распоряжения по университету. Чаще всего Отдел маркетинга
контактирует с: руководителями направлений деятельности (проректорами,
директорами департаментов) университета; приёмной комиссией университета;
деканами факультетов и директорами институтов, филиалов; заведующими
кафедрами; руководителями образовательных программ; руководителями
управлений
и
отделов
университета;
преподавателями,
сотрудниками,
56
студентами
университета,
абитуриентами,
слушателями
факультета
довузовского образования и профессиональной ориентации; работодателями.
По итогам своей деятельности Отдел маркетинга предоставляет
соответствующую документацию директору департамента инновационной
политики. В свою очередь данное должностное лицо также должно в сроки
предоставлять
необходимую
информацию
отделу
для
обеспечения
результативного рабочего дня. Более подробно данный параметр описан в
таблице 4.
Таблица 4 – Виды документации и сроки её предоставления [38, с.6]
Информация
Срок предоставления
Предоставляемая директору департамента инновационной политики
Планы работ отдела маркетинга по направлениям Ежеквартально, дополнительно в любой период
деятельности
времени — по запросу
Документы
для
принятия
решения
в По мере необходимости
соответствии с действующими внутренними
нормативными документами
Планы и другие документы по маркетинговой По мере создания
деятельности
Отчет
по
плану
работ,
включающий Ежеквартально, не позднее 15-го числа первого
утвержденные контрольные показатели
месяца нового квартала
Получаемая от директора департамента инновационной политики
Утвержденные планы работ, отчеты и другие В течение 5 рабочих дней со дня поступления
утвержденные документы
на утверждение
Приказы и распоряжения по отделу маркетинга
В течение 1 рабочего дня с момента
подписания
Указания отделу маркетинга по осуществлению Ежеквартально, не позднее 15 дней со дня
намеченных в планах целей и задач
получения отчетов
Требования к отделу маркетинга по вопросам Ежеквартально, не позднее 15 дней со дня
контрольных показателей
получения отчетов
Изучив данный материал можно сказать, что работа с информацией
Отдела маркетинга и Департамента инновационной политики организована
оптимальным
образом.
Каждая
сторона
имеет
возможность
вовремя
ознакомиться с указаниями, требованиями, результатами. При работе согласно
57
заявленным срокам, обеспечивается своевременность получения обратной
связи.
Анализируя весь собранный материал, можно заключить, что Отдел
маркетинга является подразделением Департамента инновационной политики.
Перед отделом стоит главная цель – это продвижение образовательных, научнотехнических,
консультационных
и
прочих
услуг
университета
на
региональных, межрегиональных и международных рынках.
В штате, сформированном под руководством директора департамента
инновационной политики и начальника отдела маркетинга, работает два
специалиста по маркетингу и менеджер по рекламе. Отдел проводит
маркетинговые
исследования,
осуществляет
координацию
деятельности,
обеспечивает рекламное сопровождение мероприятий и проводит общий
маркетинговой контроль.
По
результатам
проделанной
работы
сотрудники
подразделения
предоставляют отчеты в запланированные сроки для директора департамента
инновационной политики. Сформированная система организации деятельности
позволяет результативно использовать рабочее время и достигать высоких
показателей эффективности.
2.2 Оценка деятельности Отдела маркетинга ФГБОУ ВО «ОГУ имени И.С.
Тургенева»
Любое учреждение, отдел, сотрудник работает в рамках определенных
условий, которые закладывает сформированная внутренняя среда. Отдел
маркетинга не является исключением. Для того чтобы дать объективную
характеристику данного параметра, был применен метод «личной беседы» с
руководителем и сотрудниками отдела.
58
Осуществляя разные формы коммуникации, вертикальные (Департамент
инновационной политики – структурные подразделения департамента – Отдел
маркетинга) и горизонтальные (беседа с начальником отдела маркетинга –
беседа со специалистами по маркетингу – беседа с менеджером по рекламе),
был сделан вывод, что коммуникации в Департаменте инновационной политике
и в Отделе маркетинга построены по типу «Звезда».
В такой сети руководитель контролирует деятельность подчиненных.
Число каналов может быть различным, но всегда есть центр, к которому они
сходятся.
Преимущества «звезды» в следующих моментах.
Во-первых, есть признанный лидер, который несет ответственность за
работу сети. Здесь сильны связи между начальником и подчиненным;
Во-вторых, «звезда»
устойчивее
других
сетей,
вся
официальная
информация исходит из центра и идет к центру;
В-третьих, позволяет быстро приступить к выполнению заданий, так как
информацию и инструкции из центра можно послать одновременно всем
участникам группы;
В-четвертых, здесь больше порядка, точности в выполнении заданий, так
как центр контролирует всю сеть [26, с.23].
Основным недостатком «звезды» считается ее жесткость. Ни в одной
другой сети система подчинения не выражена столь ярко, и, чтобы работа здесь
шла гладко, она должна строжайше соблюдаться. Поэтому качество работы
такой сети определяется в центре. Оно не может быть выше уровня работы
руководителя. Анализ организационного климата подтверждает данный вывод.
Признанными лидерами являются Уварова А.Я. и Климова Ж.Н. Они несут
ответственность, являются источниками информации, дают задания и указания
к их исполнению.
Основным недостатком, который был выявлен во время наблюдения за
работой отдела, стал: потеря информации во время передачи от центра к
сотрудникам. Из-за большого количества подразделений, которым нужно
59
маркетинговое сопровождение, и потока информации от них, постоянного
согласования принимаемых решений можно потерять часть сведений.
Кроме этого, факт того, что университет является государственным
учреждением, существует проблема единоначалия. Из-за того, что конечное
решение принимает руководитель департамента, может происходить большая
потеря времени в процессе согласования и правильного выбора. Это может
происходить из-за большого количества командировок, объема работы,
сложностей в процессе регулирования споров.
Говоря о работе Отдела маркетинга, можно сказать, что данные
недостатки могут существенно отразиться на качестве работы в целом. В
настоящее время, данное структурное подразделение оказывает две ключевых
услуг, которые охарактеризованы в таблице 5.
Таблица 5. - Виды услуг, их характеристика услуг и назначение
Наименование
Отличительные характеристики
услуг
услуг
Маркетинговые Услуга предполагает постоянный
исследования
сбор, учет и анализ данных по
маркетингу и
маркетинговым
проблемам в зависимости от
поставленных целей.
Рекламное
сопровождение
проектов
Услуга предполагает разработку
общей идеи проекта, макетов
рекламной продукции, а также
распространение информации
об
объекте рекламирования.
Назначение услуг
Услуга направлена на выявление
основных
проблем
функционирования, поиск путей их
решения, оценку уровня лояльности
исследованной аудитории к объекту
исследования и совершенствование
работы университета в целом.
Услуга направлена на привлечения
внимания целевой аудитории к
объекту
рекламирования,
формирование или поддержание
интереса к нему, на повышение
имиджа университета и уровня
лояльности контактных аудиторий к
нему.
За качественное и профессиональное предоставления данных услуг
отвечают сотрудники отдела. Сейчас в штате числится четыре человека. Был
проведен анализ человеческих ресурсов, который представлен в таблице 6. Так
как отдел существует непродолжительный срок, то нет возможности
рассмотреть данный параметр в динамике за более долгий период.
60
Таблица 6 – Структура кадров Отдела маркетинга за 2018 год
Категор
ия
персона
ла
2016
Коли % к Сред
чест итог ний
во
у
возр
чело
аст
век
Админи
стратив
ноуправле
нческий
персона
л
Специал
исты
1
50
35
1
50
27
Итого
2
100
Сред
ний
уров
ень
обра
зова
ния
Выс
шее
(100
%)
Выс
шее
(100
%)
Годы
2017
Коли % к Сред
чест итог ний
во
у
возр
чело
аст
век
1
25
43
3
75
24
4
100
Сред
ний
уров
ень
обра
зова
ния
Выс
шее
(100
%)
Выс
шее
(100
%)
2018
Коли % к Сред
чест итог ний
во
у
возр
чело
аст
век
1
25
44
3
75
24
4
100
Сред
ний
уров
ень
обра
зова
ния
Выс
шее
(100
%)
Выс
шее
(100
%)
Проанализировав данный материал можно говорить о том, что в данном
структурном
подразделении
работают
квалифицированные
сотрудники,
преимущественно молодого возраста. Данные параметры способствуют
формированию здорового климата в коллективе.
Относительно финансово-хозяйственной деятельности отдела можно
сказать, что он ее не ведет. Движением денежных средств занимается
Бухгалтерия. Задача Отдела маркетинга вовремя подать служебную записку и
смету расходов на реализацию поставленных задач. Смета расходов
согласовывается
с директором департамента инновационной
политики,
заказчиками и с поставщиками дополнительных услуг (например, типография).
Любое предприятие вне зависимости целей и результатов постоянно
сталкивается с изменчивостью внешней среды. Отдел маркетинга не является
исключением. На него также постоянно оказывают влияние различные факторы
макросреды: политические, экономические, технологические, социальный.
Более подробно анализ влияния данных факторов представлен в таблице 7.
61
Таблица 7. – Анализ факторов внешнего окружения и их влияния на Отдел
маркетинга
Характеристика факторов
1. Экономическая ситуация:
- размеры финансирования
университета государством;
- платежеспособный спрос
населения;
- уровень инфляции;
структура
доходов
населения;
структура
расходов
населения;
прогноз
развития
экономики;
- другое.
2. Политическая ситуация:
уровень
политической
стабильности в университете;
стратегические
цели
университета;
- законодательные аспекты,
связанные с работой в сфере
маркетинга и рекламы;
- другое.
3. Социальные факторы:
разделяемые
людьми
ценности;
- существующие традиции и
обычаи;
- демографическая структура
общества;
- уровень образования;
- другое.
4. Научно-техническая среда:
внедрение
новых
технологий;
появление
новых
программных продуктов;
- склонность к инновациям у
сотрудников;
- другое.
Влияние на подразделение
1. Экономическая ситуация:
Возможности университета напрямую зависят от уровня
финансирования его государством. Данный факт приводит к
тому, что уровень финансовых возможностей, связанных с
продвижением
и
рекламой
университета,
также
ограничивается выделяемыми средствами.
Уровень платежеспособности, инфляции, доходов и
расходов населения напрямую влияет на количество
студентов, которые обучаются на договорной основе. Чем
хуже
экономическая
ситуация
в
стране,
тем
профессиональнее должен быть маркетинг университета.
Выиграть в конкурентной борьбе можно только с
продуманной рекламной кампанией.
2. Политическая ситуация:
Отдел маркетинга существует в рамках объединенного
университета чуть больше двух лет. В настоящее время,
после выбора ректора, работа подразделения стала более
стабильной и определенной. Была выбрана одна ключевая
стратегия, которую Отдел маркетинга будет продвигать.
Говоря о законодательстве РФ, отметим, что оно является
ограничивающим фактором. Так как четко регламентирует
работу в сфере маркетинга и рекламы, не давая возможности
выйти за рамки.
3.Социальные факторы:
Различность во мнениях и взглядов между различными
подразделениями и сотрудниками университета ведет к
тому, что возникают спорные моменты в работе.
Зависимость от сторонних организаций может повлиять на
эффективность работы отдела. Так как отношение к уровню
профессионального выполнения обязанностей у различных
категорий населения различны. Это может привести к
задержке выполнения сторонних заказов или
к
производственным ошибкам.
Анализ структуры населения показывает, что количество
выпускников с каждым годом уменьшается, что ведет к
увеличению работы отдела, связанного с продвижением
бренда университета.
4.Научно-техническая среда:
При внедрении результатов научно-технических разработок
в практику работы отдела будут достигаться более высокие
показатели эффективности работы. Более совершенная
техника, программные продукты и готовность персонала их
использовать при работе приведут к экономии временного
ресурса и позволят более профессионально выполнять
технические задания.
62
Изучив представленный материал можно говорить о том, что Отдел
маркетинга, как и любое другое предприятие и отдел, зависит от определенного
набора внешних факторов. Кроме этого, на деятельность объекта исследования
оказывает влияние рынок сбыта. В зависимости от того, как быстро он получит
информацию, часто зависит уровень отдачи.
Основным рынком сбыта готовой продукции являются школы и другие
учебные заведения города Орел и Орловской области, также информацию
распространяют через социальный сети и официальный сайт университета. В
зависимости от того, как быстро выполнят свою работу другие ответственные
структурные подразделения, зависит скорость распространения и получения
готовой продукции отдела (баннеры, плакаты, буклеты) конечным покупателем
услуги.
Проанализировав отчеты Отдела маркетинга о проделанной работе
можно выявить основных покупателей услуг и их ключевые характеристики.
Данный материал представлен в таблице 8.
Таблица 8. – Анализ покупателей услуг Отдела Маркетинга
Услуга: Маркетинговые исследования
Параметр
Характеристика
Основные
Департамент инновационной политики
покупатели услуги
Ресурсный центр профориентационной работы
Центр содействия трудоустройства выпускников
Управление научно-инвестиционной деятельности
Бизнес - инкубатор
Студенческая поликлиника
Комбинат общественного питания
Крытый ледовый каток г. Мценск
База отдыха «Зеленый берег»
Бассейн «Олимпийский»
Причина заказа
Структурные подразделения осуществляют заказ услуги с целью
услуги
изучить свой целевой сегмент, его основные характеристики, мотивы,
стимулы, его мнение относительно какого-либо мероприятия
университета, его пожелания.
Назначение услуги
Помочь структурным подразделениям решить проблему, связанную с
привлечением целевого сегмента посредствам изначального его
изучения.
63
продолжение таблицы 8
Услуга: Маркетинговые исследования
Параметр
Характеристика
Размер заказанной
В зависимости от структурного подразделения и поставленной задачи
услуги
масштаб услуги может отличаться. Это может быть локальное
исследование студентов определенного курса, школьников
определенного возраста, жителей города в конкретном районе. Либо
же это может быть крупной исследование, связанное с привлечением
максимального количества источников информации.
Частота заказов
В среднем структурные подразделения раз в месяц обращаются в
отдел с определенным заказом. Относительно социальных объектов
университета частота заказа в среднем составляет раз в три месяца.
Услуга: Рекламное сопровождение проектов
Основные
Департамент инновационной политики
покупатели услуги
РКЦ Союза «ВСР» в Орловской области
Управление организации приема
Ресурсный центр профориентационной работы
Центр содействия трудоустройства выпускников
Бизнес - инкубатор
Студенческая поликлиника
Комбинат общественного питания
Крытый ледовый каток г. Мценск
База отдыха «Зеленый берег»
Бассейн «Олимпийский»
Юношеские специализированные научно-исследовательские школы
Институты (факультеты), кафедры университета
Причина заказа
Желание структурного подразделения привлечь внимание целевой
услуги
аудитории к себе, к своим товарам, услугам, проектам, мероприятиям.
Назначение услуги
Распространение информации об услуге, товаре, проекте,
мероприятии с помощью максимального количества инструментов
коммуникации.
Размер заказанной
В зависимости от структурного подразделения и поставленной задачи
услуги
масштаб услуги может отличаться. Это может распространение
информации с помощью университетских СМИ, либо же с
привлечением сторонних каналов коммуникации.
Частота заказов
В среднем структурные подразделения раз в месяц обращаются в
отдел с определенным заказом. Относительно социальных объектов
университета частота заказа в среднем составляет раз в три месяца.
Также отделы обращаются за сопровождением крупных проектов
университета раз в год (например, проект «Твоя карьера в регионе»,
Чемпионат «Молодые профессионалы Орловщины»).
С
целью
профессионального
и
своевременного
предоставления
описанных услуг Отдел маркетинга обращается к посредникам. Основными
посредниками являются: Департамент методической и научно-издательской
деятельности, Управление сопровождения договоров и закупок, Правовое
64
управление, Юридический отдел, Бухгалтерия, Медиацентр, ОАО «ЛогрусПринт», ОАО «Гамма», Pro печать.
Часть перечисленных объектов работают на базе университета, остальные
являются сторонними организациями. В зависимости от вида деятельности
посредники помогают с изготовление полиграфической продукции, макетов
рекламы и видеороликов, с грамотным юридическим сопровождением, со
своевременной оплатой и поставкой заказанного товара или услуги.
Также бы хотелось отметить, что уровень конкуренции небольшой. В
городе Орел существует множество организаций, которые занимаются
маркетингом и рекламой, но их услуги дорогостоящие. Данный фактор
сдерживает обращение структурных подразделений университета к сторонним
организациям. В целом можно сказать, что Отдел маркетинга функционирует в
рамках стандартных условий внешней среды. Из специфических моментов
можно выявить большую зависимость от федерального финансирования.
Взаимодействуя с Департаментом инновационной политики на базе
Отдела маркетинга, было отмечено, что структурное подразделение имеет
потенциал развития, оно обладает рядом сильных сторон и способно
подстраиваться под изменения окружающей среды.
К основным преимуществам Отдела маркетинга можно отнести:
сплоченность и работоспособность коллектива, высокий авторитет начальника,
способность сотрудников быстро обучаться и реагировать на инновации,
умение находить общий язык с работниками других подразделений и служб.
Данные критерии способствуют эффективному взаимодействию с внешней
средой, достижению высоких результатов деятельности.
В настоящее время в отделе уже распределены обязанности, что приводит
к более качественному выполнению задания. Руководители постоянно
обращаются к услугам специалистов по маркетингу и менеджеров по рекламе.
В среднем, в месяц, работники выполняют около 15 заказов.
Эффективность работы можно рассчитать по формуле (1)
65
(1)
где, I – количество заказов;
N – количество рабочих дней в месяце.
В таблице 9 представлена эффективность работы отдела за 2016-2018
годы. Данные рассчитаны с помощью отчетов о проделанной работе.
Таблица 9. – Эффективность работы Отдела маркетинга
Месяц/Год
Август 2016
Сентябрь 2016
Октябрь 2016
Ноябрь 2016
Декабрь 2016
Январь 2017
Февраль 2017
Март 2017
Апрель 2017
Май 2017
Июнь 2017
Июль 2017
Август 2017
Сентябрь 2017
Октябрь 2017
Ноябрь 2017
Декабрь 2017
Январь 2018
Февраль 2018
Март 2018
Апрель 2018
Май 2018
Июнь 2018
Количество заказов
10
15
20
19
17
18
17
23
19
21
20
19
12
12
16
23
15
14
18
18
16
19
17
Количество рабочих
дней
23
22
21
21
21
17
18
22
20
20
22
21
23
21
22
22
21
17
19
20
20
20
19
Эффективность
0,43
0,68
0,95
0,90
0,81
1,05
0,94
1,05
0,95
1,05
0,91
0,91
0,52
0,57
0,72
1,05
0,71
0,82
0,95
0,90
0,80
0,95
0,89
Анализ таблицы показывает, что эффективность в 2018 году остается
приблизительно на том же уровне. Однако с 2017-2018 учебного года Отдел
маркетинга стал работать только с крупными заказами, например, над
проектами опорного университета. Таким образом, часть мелких заказов
выпали из круга рабочих.
66
На
основании
данной
таблицы
можно
рассчитать
среднюю
эффективность за год (2).
̅
∑
(2)
где, ̅ - средняя эффективность;
∑Э – сумма эффективностей за год;
N – количество месяцев.
Исходя из формулы, средняя эффективность составит 0,85 условных
единиц. Данный факт говорит о высокой продуктивности отдела маркетинга.
Кроме того, эффективность деятельности отдела маркетинга может быть
оценена согласно следующей методике, главными критериями оценки
эффективности работы отдела маркетинга, в которой следует считать:
Во-первых, качество, своевременность и глубину проведенных работ по
анализу конъюнктуры рынка и, как следствие, точность разработанных
прогнозов объема реализации по основным видам продукции и группам
изделий на кратко-, средне- и долгосрочные периоды;
Во-вторых,
осуществление
поиска
потребителей
основных
видов
продукции предприятия и групп изделий, выявление основных причин отказа
от заключения договоров на поставку (качество, ассортимент, цена, порядок и
форма оплаты, условия поставки и расчетов, степень выполнения договорных
обязательств предприятием, уровень обслуживания потребителей при отгрузке
продукции на предприятии и организация сервисного обслуживания), поиск
новых видов и форм расчётов с потребителями и освоение новых рыночных
ниш;
В-третьих, качество и своевременность выполнения работ в сфере
разработки
предложений
по
планированию
или
совершенствованию
ассортимента, организации товародвижения, рекламы, включая выставочную
деятельность и формирование имиджа предприятия, паблик рилейшнз и
программ по стимулированию сбыта в соответствии с утвержденными планами
работ.
67
В соответствии с этими критериями эффективность отдела маркетинга
характеризуется через фонд заработной платы отдела в целом, который должен
формироваться в соответствии со следующей формулой [37]:
(
)
(3)
где, Бтар. - базовый оклад или тариф, определяемый как постоянная составляющая
заработной платы сотрудника, размер которой определяется штатным расписанием;
Пнад. - персональная надбавка или денежное вознаграждение, устанавливаемое
каждому сотруднику по представлению руководителя службы маркетинга в рамках
утвержденного общего фонда на персональные надбавки всем сотрудникам службы;
Ппрог. - денежное вознаграждение сотрудникам службы маркетинга за точность
разработки прогноза реализации основных видов продукции и групп изделий на конкретный
период времени;
К1 - относительный коэффициент, отражающий фактическое привлечение
потребителей, заключивших договор на поставку продукции предприятия;
К2
-
относительный
коэффициент,
отражающий
субъективную
оценку
вышестоящим руководителем уровня, качества и сроков выполнения работ в сфере
разработки предложений по ассортиментной, ценовой, рекламной и PR- стратегий и участия
в их осуществлении.
Исходя из формулы, рассчитаем фонд заработной платы отдела
маркетинга в целом.
Таким образом, можно сказать, что фонд заработной платы отдела
маркетинга должен составлять 60060 тысяч рублей. В настоящий момент фонд
заработной платы отдела составляет приблизительно такую же сумму.
Следовательно,
можно
говорить,
что
Отдел
маркетинга
эффективно
отрабатывает ту сумму, которую выплачивает университет в качестве
заработной платы.
68
На основании изложенных ранее материалов можно сделать общие
выводы и об основных проблемах, которые существуют в подразделении и об
основных перспективах развития. В целом было выяснено, что в настоящее
время существует самая главная проблема – это потеря времени на разных
этапах выполнения технического задания заказчика.
Данная потеря может быть связана с рядом причин. Во-первых, как уже
отмечалось ранее, это сложность передачи основной информации от центра
управления к рядовым сотрудникам. Существует определенная процедура
рассмотрения технического задания, за счет чего конечный исполнитель может
поздно получить распоряжения.
В данном случае имеется в виду, что изначально подается служебная
записка на директора департамента инновационной политики с просьбой
оказать услугу в сфере маркетинга и рекламы. Руководитель решает,
удовлетворить просьбу или нет. Если ответ был положительный, то идет
подготовка приказа. Из-за долгого согласования данного документа у
различных руководителей выход приказа может быть задержан. В итоге
конечный исполнитель, то есть Отдел маркетинга, может получить указания к
исполнению слишком поздно. Данный факт приводит к тому, что услугу
оказывают не своевременно, либо, сотрудники работают в ускоренном режиме.
Во-вторых, потеря времени может происходить по причине слишком
долгого
согласования
конечного
решения.
Чаще
всего
руководители
структурных подразделений по-разному видят решение проблемы. В итоге
Отдел маркетинга и посредники могут упустить время, которое могло быть
потрачено с пользой, например, на распечатку в типографии заказанных
плакатов, буклетов, анкет.
В-третьих, причиной задержки срока выполнения заказа может стать
большой объем работы у посредников. Например, для исправления небольшой
ошибки в рекламной продукции отделу необходимо обращаться к дизайнеру.
Иногда у него нет возможности в ускоренном режиме ее исправить из-за
большой загруженности.
69
Также было отмечено, что большое количество заказов поступает не
только дизайнерам, типографии и т.д., но и в Отдел маркетинга. Чаще всего
сотрудники
параллельно
работают
сразу
над
несколькими
крупными
проектами, что требует быстрого реагирования на различные изменения и
быстрого вникания в суть проблем. Данный факт отрицательно влияет на общее
настроение в коллективе. Сотрудники подвержены быстрой усталости, они
могут уйти на больничный, в отпуск и т.д. В этом случае вся ответственность
переходит на коллег.
Для решения данных проблем необходимо провести ряд мероприятий.
Во-первых, после беседы с Управлением кадрового стратегического
развития, было выяснено, что штат отдела еще не укомплектован на 100 %.
Данный факт дает понять, что для того, чтобы распределить ответственность и
уменьшить нагрузку на каждого сотрудника необходимо нанять персонал.
Во-вторых, для того, чтобы ускорить выполнение заказа можно
переложить часть работ посредников на сотрудников Отдела маркетинга.
Работники могут пройти соответствующие курсы повышения квалификации и
вносить небольшие изменения, например, в макеты листовок, плакатов
самостоятельно. Данная мера позволит сэкономить время, связанное с правками
и согласованием.
В-третьих, для решения проблем, связанных с подачей информации,
можно предложить новую систему подачи заявки. Для государственного
учреждения она станет инновационной, так как в нем существует уже долгое
время апробированная система. Новая система позволит максимально
эффективно использовать рабочее время всех сотрудников университета.
В заключении хочется отметить, что сотрудники Отдела маркетинга
имеют склонность к инновациям и готовы внедрять в практику новые методы
работы. Тем самым мы имеем возможность повысить эффективность работы,
сделать ее более 100 %.
70
2.3 Анализ инновационной деятельности Отдела маркетинга ФГБОУ ВО
«ОГУ имени И.С. Тургенева»
В последние несколько десятилетий существования экономических
отношения
предприятия,
учреждения
и
организации
сталкиваются
с
необходимостью заниматься инновационной деятельностью. Общественное
мнение говорит о том, что такого рода активность характеризует юридическое
лицо как надежную, современную и платежеспособную фирму.
К сожалению, на практике, мы часто сталкиваемся с тем, что в реальности
предприятие не имеет возможности развивать на своей базе какие-либо
инновации. Это может происходить по причине отсутствия необходимых
специалистов, из-за нехватки денежных средств, а, возможно, организации
просто не нужны инновации, ее стабильность зависит от качества выполнения
уже существующих заданий. В ряде случае наоборот, эффективность работы
напрямую зависит от постоянства внедрения инноваций в деятельность.
Разберемся
с
таким
понятием
как
инновационная
деятельность.
Инновационная деятельность - это деятельность, направленная на поиск и
реализацию инноваций в целях расширения ассортимента и повышения
качества
продукции,
совершенствования
технологии
и
организации
производства. Она включает в себя: выявление проблем предприятия;
осуществление
инновационного
процесса;
организацию
инновационной
деятельности [25, с.57].
В свою очередь процесс внедрения и осуществления инновационной
деятельности на практике зачастую зависит от инновационного потенциала
предприятия [25, с.71].
Инновационный потенциал организации - совокупность характеристик
предприятия,
определяющих
способность
компании
к
осуществлению
деятельности по созданию и практическому использованию нововведений.
Рассмотрим
основные
составляющие
инновационного
образовательного учреждения, которые представлены на рисунке 5.
потенциала
71
Инновационный потенциал образовательного
учреждения
Кадровый потенциал
Научно-технический потенциал
Финансово-экономический потенциал
Организационно-управленческий
потенциал
Рисунок 5. – Структура инновационного потенциала образовательного учреждения
Данный рисунок дает нам четкое представление о том, какие существуют
рычаги
воздействия
на
инновационный
потенциал
существуют
в
образовательном учреждении.
Если говорить об инновационной активности ФГБОУ ВО «ОГУ имени
И.С. Тургенева», то в данном случае существует отдельное структурное
подразделение, которое занимается инновациями в университете.
Перед Департаментом инновационной политики стоит цель обеспечить
высокий уровень развития и эффективное использование научно-технического
и инновационного потенциала организации; создать условия для вовлечения в
экономический оборот результатов интеллектуальной деятельности, созданных
в учреждении субъектами инновационной деятельности.
Для реализации поставленных целей в департаменте существует ряд
ответственных подразделений, которые прямым или вспомогательным образом
поддерживают развитие инновационной деятельности в университете.
Говоря об Отделе маркетинга, как об одном из данных подразделений,
отметим, что он занимается продвижением инновационных разработок
университета и подотчетен Департаменту инновационной политики.
72
Как уже отмечалось ранее, в отделе работает начальник, два специалиста
по маркетингу и менеджер по рекламе. В настоящее время они выполняют
виды работ, представленные в приложении А.
Таблица 10. - Особенности инновационной деятельности Отдела маркетинга
Специфическая
особенность
Работа отдела в
рамках линейнофункциональной
структуры
Взаимодействие
отдела с
множеством
структурных
подразделений
университета
различной
направленности
деятельности
Сотрудничество
отдела с
различными
сторонними
организациями
Используемые
технологии
являются
средствами
сбора, обработки
и передачи
информации
Проявление специфики
в инновационной и
стратегической деятельности
Функционирование
отдела
в
рамках условий и барьеров
существующей
структуры
ограничивает
возможности
ведения
инновационной
деятельности. Это связано с
необходимостью
согласования
всех принимаемых решений с
высшим руководством.
Взаимодействие
отдела
со
многими другими структурами
способствует
развитию
микроинноваций,
которые
отражают специфику данного
сотрудничества и регламентируют
работу в целом. Но при этом
отсутствуют базисные, крупные
инноваций.
Обмен опытом со сторонними
сервисными
организациями
оказывает влияние на работу
отдела,
мотивируя
персонал
постоянно обучаться и внедрять
инновационные подходы в сфере
рекламы и маркетинга.
Используемые
технологии
способствуют
своевременной
передаче информации заказчику,
обработке данных, связанных с
опросами общественного мнения.
Влияние специфики
на работу отдела
Данная особенность приводит к
тому, что эффективность работы
отдела
может
снижаться,
потенциал
ограничивается
существующими
алгоритмами
работы. Малые возможности для
осуществления
долгосрочных
проектов.
Данная особенность стимулирует
разработку
микроинноваций,
которые помогут организовать
деятельность в целом, не упустить
важную
информацию
и
обезопасить себя от ошибок. Тем
самым растет результативность
работы и происходит экономия
трудозатрат и человекоресурсов.
Данная особенность оказывает
положительное влияние на работу
отдела, так как дает возможность
осуществлять
постоянное
развитие
отдела,
более
качественно
предоставлять
услуги. А, следовательно, есть
вероятность
выхода
на
региональный
рынок
и
возможность
получения
дополнительной
прибыли
университету.
Данная особенность способствует
внедрению новых программных
продуктов
и
современных
технологий. Тем самым будет
увеличена скорость передачи и
распространения
необходимой
информации.
73
Анализ данной таблицы и материала из приложения А дает понять, что
сотрудники отдела выполняют различные функции, которые способствуют
плодотворной
работе
с
различными
инновационными
проектами.
Следовательно, можно говорить о том, что Отдел маркетинга может быть
базовой площадкой для развития инноваций.
Для того чтобы определить основные направления развития отдела в
данной
области
необходимо
принять
во
внимание
все
особенности
инновационной деятельности в рамках Отдела маркетинга, а также особенности
функционирования образовательного учреждения.
В целом можно с уверенностью говорить о том, что у Отдела маркетинга
имеется инновационный потенциал. Он функционирует в тех условиях, когда
необходимо постоянно совершенствовать существующие регламенты и
внедрять
новые
разработанных
подходы.
для
Отдела
Возможность
практического
маркетинга инноваций
использования
позволит повысить
эффективность работы университета в целом.
Говоря о деятельности любого предприятия, часто используют термин
«потенциал». Тем самым хотят охарактеризовать возможности и перспективы
развития фирмы в будущем. Вне зависимости от организационно-правовой
формы, типа, вида, структуры предприятия, оно обладает этим параметром.
Потенциал может быть выражен ярко или наоборот незначительно, но в любом
случае он есть.
В последнее время все чаще стали говорить о потенциале отдельных
структурных подразделений или даже отдельного сотрудника. Одной из задач
данной работы было оценить инновационную деятельность и потенциал
объекта исследования. Для Отдела маркетинга это сделать сложнее, чем для
любого другого промышленного предприятия, так как он не производить
конечный товар, не формирует производственный процесс.
Охарактеризовать инновационный потенциал отдела можно только с
помощью таких составляющих как: кадровый потенциал и организационноуправленческих потенциал. При этом объективность оценки инновационного
74
потенциала тем выше, чем большее число показателей может быть определено
количественно. При невозможности прямых расчетов может использоваться
метод анкетирования и, наконец, экспертное оценивание.
Рассмотрим основные показатели кадрового потенциала.
Коэффициент, отражающий инновационный резерв работников отдела
(4). Данный показатель вычисляется по результатам анкетирования персонала.
(4)
где, I – количество работников, имеющих (получающих) образование в области
инноваций;
N – общее количество работников.
Расчет данного показателя дает нам понять, что в 2016 году он был равен
0, так как в подразделении работало 2 сотрудника, имеющих экономическое
образование. Уже в 2017 году показатель стал равен 0,5 условных единиц. Это
связано с тем, что в настоящее время 2 из 4 сотрудников обучаются по
направлению 27.04.05 Инноватика.
Уровень
мотивации
персонала
к
проведению
инновационной
деятельности определяется с помощью коэффициента, который вычисляется по
результатам анкетирования всего персонала (5). Таким образом, к объективным
показателям,
которые
оценивались
стали
степень
информированности
сотрудника, уровень заработной платы, премирование, обучение персонала,
график работы. Высокие оценки по данным показателям будут говорить об
удовлетворенности, а, следовательно, о готовности развиваться дальше и
проводить инновационную деятельность.
75
∑
∑
(5)
где, I – уровень мотивации персонала к проведению инновационной деятельности;
∑Роб - сумма объективных показателей качества работы;
∑Опоз - сумма субъективных позитивных оценок сотрудниками своего удовлетворения
работой и рабочими отношениями;
N - общее число сотрудников, опрошенных в компании.
Было опрошено 4 человека, их них позитивных оценок было 3. В итоге,
индекс удовлетворенности персонала составит 2,0 при максимально возможном
индексе 2,25. Расчет связан с делением суммы 5 показателей и 3
положительных оценок на 4 сотрудников.
Кадровый потенциал также характеризует показатель качества системы
подготовки и переподготовки кадров на предприятии (6).
(6)
где,
– количество сотрудников, прошедших курсы повышения квалификации и
переподготовки кадров;
– общее количество сотрудников.
Таким образом, в настоящее время данный показатель будет равняться
1,0.
Для оценки организационно-управленческого потенциала необходимо
изучить процедуру работы в отделе, качества выполнения заказа. Для этого
были проанализированы отчеты о работе отдела, а также самостоятельно
реализован один проект начиная с момента получения заказа до его реализации.
Процедура работы изучалась на примере составления и запуска
информационного буклета по магистерским программам. Было выяснено, что
проект был реализован в 2 раза позже, чем планировалось. Основной причиной
этого стали сложности своевременного предоставления информации и
согласования
макетов. По другим проектам можно сказать, что они
выполнялись качественно и своевременно, но срок сдачи чаще всего – это
76
предпоследние дни работы над заказом, что является отрицательным фактором,
как как не предоставляет возможности иметь запас времени на форс-мажорные
обстоятельства.
Таким образом, можно говорить о том, что Отдел маркетинга имеет
инновационный потенциал, который может быть реализован с помощью
высококвалифицированных кадров. Персонал является основным ресурсом,
который сможет реализовать микроинновации на базе данного отдела.
Единственной сложность в данном случае может стать долгосрочное
согласование будущего инновационного проекта.
Как видно из представленного ранее материала, Отдел маркетинга
отличается малой привлекательностью для инвестирования и незначительными
масштабами инновационной деятельности. Тем не менее, это не мешает
разрабатывать и внедрять в практику различные микроинновации, которые
позволят по-другому взглянуть на работу подразделения в целом.
Главной проблемой отдела – это получение информации о заказе
своевременно и в полном объеме. В настоящее время работа организована через
систему служебных записок. Однако данная модель работы слишком затягивает
процесс выполнения заказа, а иногда делает его невозможным (если служебная
записка поступила в отдел слишком поздно).
Для решения проблемы предлагаем скорректировать систему подачи
информации о заказе в отдел. Для этого заказчик может напрямую обратить к
начальнику отдела маркетинга и получить чек-лист для оформления заказа.
Параллельно с подачей служебной записки, оформлением приказа заполняется
данная форма.
С
одной
стороны,
это
увеличивает
количество
бумаг,
которые
необходимо предоставить для запуска работы над проектом. Но с другой
стороны, заказчик будет знать, что пока он оформляет документы Отдел
маркетинга уже начал реализовывать поставленную перед ним задачу и у него
есть для этого вся необходимая информация (так как чек-лист будет включать
определенные пункты, которые подлежат заполнению).
77
Реализовав ряд заказов, понаблюдав за работой коллег, можно уже
составить перечень той информации, которая является стандартной для
каждого проекта. Ее можно автоматически запрашивать, а уже дополнительную
информацию получать во время личной беседы, телефонных разговоров,
переписок. По итогам проведенной работы был разработан пробный чек-лист,
который максимально поможет охватить всю необходимую информацию по
проекту. С данной формой можно ознакомиться в таблице 11.
Просмотрев данный макет можно говорить о том, что чек-лист
действительно охватывает все основные моменты, связанные с выполнение
заказа. При этом работа в данной форме будет являться инновационной, так как
на протяжении многих лет общая система работы в университете не менялась.
Использование данной формы в практике позволит более эффективно и
результативно использовать человекоресурсы и рабочее время.
Таблица 11. – Чек-лист для получения информации по заказу услуги
Название мероприятия
Официальное название мероприятия
Сроки проведения мероприятия
Дата (даты)
Указываются утвержденные даты проведения
мероприятия
Время проведения
Указывается время начала проведения мероприятия на
каждую дату
Место проведения мероприятия
Корпус
Указывается номер корпуса и его адрес
Аудитория
Указывается аудитория проведения мероприятия. Если
аудиторий несколько, то указываются все аудитории.
Ответственный за проведение мероприятия
Фамилия, имя, отчество
Указывается фамилия, имя, отчество ответственного
лица (полностью)
Должность
Указывается должность ответственного лица
Контактный номер телефона
Указывается контактный номер телефона
ответственного лица
Контактная электронная почта
Указывается контактная электронная почта
ответственного лица
Фамилия, имя, отчество
Указывается фамилия, имя, отчество материальноматериально-ответственного лица ответственного лица (полностью), т.е. человека,
который будет принимать готовую продукцию.
Заполнение данного пункта обязательно, в противном
случае невозможен запуск проекта.
78
продолжение таблицы 11
Уникальные характеристики мероприятия
Особенности мероприятия
Прописываются основные уникальные особенности
мероприятия
Партнеры и спонсоры
В случае, если имеются партнеры и спонсоры
мероприятия
мероприятия, то в отдел маркетинга необходимо
предоставить их официальные логотипы отдельными
файлами в формате jpeg и/или CorelDRAW. Название
файла – это официальное название партнера или
спонсора.
Формат рекламного сообщения
Указывается тот формат рекламной продукции,
(баннер, листовка, плакат и пр.)
который интересен заказчику.
Указываются размеры, с указанием единиц измерения
Размер рекламного сообщения
(для баннера) и формат для печати (для листовки,
(высота х ширина)
буклета и т.д.)
Место распространения
Указывается место, где ходят распространять готовую
рекламного сообщения (фото
продукцию (например, для баннера – это адрес
отдельным файлом)
расположения)
Целевая аудитория
Для кого организовывается
Указывается, кто обычно посещает подобные
мероприятие
мероприятия и кому оно может быть интересно
Выгоды, которые могут получить Указывается, какие выгоды могут получить участники
посетители мероприятия
во время или после посещения мероприятия
Информация о прошлой маркетинговой активности
Рекламная активность
Указываются СМИ, где ранее размещалась реклама.
Указывается информация о количестве эфиров в день,
Частота размещения рекламы
количестве рекламных статей и т.д.
Макеты и рекламные тексты (если Присылаются макеты или рекламный тексты на
есть)
электронную почту отдела маркетинга
Указывается утвержденный ранее слоган или девиз
Слоган или девиз (если есть)
(если есть)
Указывается информация, на которую отдел
Другая информация
маркетинга должен обратить внимание, но не учел в
своей заявке.
Подводя итоги проделанной работы отметим, что в настоящее время
Отдел маркетинга является основным подразделение в цели и задачи которого
входит продвижение образовательных, научно-технических, консультационных
и
прочих
услуг
университета
на
региональных,
межрегиональных
и
международных рынках.
Кроме
этого,
на
данное
структурное
подразделение
возложено
выполнение ряда функций для рынков научно-технологической продукции,
образовательных, консультационных и прочих видов услуг университета. Это
79
организация и проведение маркетингового исследования целевой аудитории,
определение тенденций развития, конкурентного положения университета на
основных рынках услуг; изучение рыночной конъюнктуры в сфере использования
результатов; разработка методов и мероприятий по увеличению объемов
реализации; контроль и оценка эффективности результатов продвижения и много
другое.
В настоящее время в отделе работают под руководством директора
департамента инновационной политики и начальника отдела маркетинга, два
специалиста по маркетингу и менеджер по рекламе. Для каждого сотрудника
разработаны должностные инструкции, которые определяют спектр задач и
ответственности.
Проводя оценку деятельности подразделения для начала отметим, что
коммуникации в данном случае сформированы по типу «звезда». Это говорит о
том, что с одной стороны здесь есть признанный лидер, здесь больше порядка,
точности в выполнении заданий, но с другой стороны присутствует жесткость.
Качество работы такой сети определяется в центре.
Общая эффективность работы отдела напрямую связана с количеством
заказов и рабочих дней в месяце. Оценивая динамику, сразу становится
заметно, что число поступавших заданий в 2018 году меньше, чем в
предыдущие года. Следовательно, и эффективность уменьшается. В настоящее
время она составляет 0,85. Данный факт напрямую связан с тем, что сейчас
Отдел маркетинга в основном занимается только крупными проектами, число
участников которых превышает 50 человек. Выполнение заказов, которые не
соответствуют данному критерию делегируются институтам (факультетам) и
кафедрам. Также результаты исследования показали, что основной причиной
снижения эффективности работы является потеря времени на разных этапах
жизненного цикла проектов. Поэтому все внедряемые инновации должны быть
направлены на решение именно этой проблемы.
Оценивая инновационную составляющую отдела маркетинга отметим,
что Отдела маркетинга обладает высоким инновационный потенциалом.
80
Стимулирующим фактором в данном случае является то, что он функционирует
в условиях постоянно меняющейся внутренней и внешней среды. Именно
поэтому структурное подразделение постоянно совершенствует существующие
регламенты и внедрять новые подходы в работе.
Одним из параметров оценки инновационного потенциала является
кадровый потенциал. В настоящее время он составляет 1,0, что еще раз
подтверждает возможность и готовность к внедрению инноваций в Отделе
маркетинга.
81
3. Пути
совершенствования
маркетинга,
как
инновационной
структурного
деятельности
подразделения
Отдела
Департамента
инновационной политики ФГБОУ ВО «ОГУ имени И.С. Тургенева»
3.1.
Разработка проекта регламента деятельности Отдела маркетинга с
подразделениями университета
Деятельность любой организации связана с различными бизнес-процессами,
направленными на решение конкретных задач. Данные бизнес-процессы могут
происходить
с
внутренними
пользователями,
по-другому
сотрудниками
организации, либо же внешними контрагентами – это поставщики, посредники,
заказчики и т.д.
Любые
взаимоотношения,
вне
зависимости
от
их
типа,
должны
регулироваться определенными стандартами и регламентами. Это связано в первую
очередь с тем, что качество выполнение конкретных задач часто зависит от
реального запаса временного ресурса. Некоторые бизнес-процессы нельзя
выполнить быстрее из-за технологических параметров, либо же нельзя делать
параллельно, а допустимы только последовательные решения.
Отдел маркетинга ОГУ имени И.С. Тургенева, являясь одним из структурных
подразделений университета, уже столкнулся со сложностями, связанными с
различными бизнес-процессами.
В настоящее время данное структурное подразделение обеспечивает
предоставление различного типа услуг начиная от разработки макетов для
изготовления печатной продукции до закупки сувенирной продукции университета.
Рассматривая более подробно любой технологический процесс становится понятно,
что существуют определенные стадии выполнения заказа. Это: сбор информации
(текстовой для печатной продукции либо же о предпочтениях, если это сувенирная
продукция), подготовка технического задания дизайнеру, разработка и утверждение
макета (возможно промежуточная стадия – внесения правок), заказ у стороннего
поставщика изготовления продукции по макету, заключение и оплата договора.
82
На первый взгляд кажется, что все просто, очевидно и понятно. Каждая из
сторон заинтересована в качественном выполнении своего спектра обязанностей.
Заказчик вовремя предоставляет информацию, чтобы быстрее получить готовую
продукцию; Отдел маркетинга качественнее готовит техническое задание и макеты,
чтобы экономить время и не сорвать сроки заказа; поставщик к назначенной дате
поставляет готовую продукцию, чтобы получить за него оплату.
Данная схема работы давала бы положительный эффект в любой
коммерческой организации, где каждый получает премию либо же еще какие-либо
выплаты за скорость и качество работы. Однако в бюджетном учреждении данная
система работы дает постоянные сбои. Это связано с рядом причин.
Во-первых, ярко выраженная вертикаль власти приводит к большому
количеству ступеней согласования и не желанию нижестоящих сотрудников
принимать на себя ответственность.
Во-вторых, различность понимания понятий «маркетинг и реклама» между
руководителями структурных подразделений и сотрудниками отдела маркетинга
приводить к потере времени при согласовании макетов и рекламных текстов.
В-третьих, слабая гибкость и жёсткие правила ведения деятельности приводит
к различным сбоям в юридических и финансовых отделах.
Данные факторы приводят к тому, что приведенная выше система работы
дает сбой. Это выражается в том, что срываются сроки оплаты услуг поставщика,
дизайнер постоянно вносит правки и коррективы в макеты, тем самым сокращая
запас временного ресурса на изготовление, растет число ошибок при выполнении
заказа, последний может поступить не вовремя. Ответственность за все эти
последствия автоматически перекладываются на Отдел маркетинга, что является
недопустимым, так как он выполняет свои обязанности в корректные сроки.
Проанализировав все входящие и выходящие бизнес-процессы становится
очевидно, что для решения данной проблемы и нормализации всей системы работы
необходим регламент деятельности и технологическая платформа для его
реализации.
83
Как уже отмечалось ранее, Отдел маркетинга оказывает различный спектр
услуг. Условно их можно разделить на 3 основных вида.
Во-первых, это изготовление печатной продукции (буклеты, листовки,
плакаты, дипломы, благодарность, грамоты, приглашения и т.д.).
Во-вторых, подготовка макета и заказ баннера для размещения на здании
университета.
В-третьих, другие услуги (сувенирная продукция, баннеры для размещения
информации в социальных сетях и на официальном сайте и т.д.).
Несмотря на то, что по большей части процессы выполнения данных заказов
идентичны, все же существуют нюансы. Например, изготовление конечного
продукта по заданному макету различно в зависимости от типа услуги. Если мы
говорим о печатной продукции, то ответственность за итог лежит на Департаменте
научно-методической и издательской деятельности. Если это городской баннер, то
наоборот, Отдел маркетинга отвечает за качество поставляемой продукции
заказчику.
Для решения проблемы запаса времени необходимо регламентировать сроки
подачи заявки, то есть за какое количество дней необходимо обратиться в Отдел
маркетинга. После анализа всех бизнес-процессов и общения с сотрудниками было
выявлено, что сроком, когда сотрудники не работают в авральном режиме, является
минимум 60 дней до мероприятия.
Данное число обосновывается рядом причин. Основной из которых является
тот факт, что все подготовленные макеты необходимо согласовывать с ректором
университета и другими лицами из руководящего состава. Данные люди чаще всего
не обладают большим запасом свободного времени и не имеют возможность в
короткие сроки высказать свое решение.
Кроме этого, время большой объем времени тратится на распечатку буклетов,
изготовление сувенирной продукции. В данном случае заказ бывает большим, от
200 штук.
Третьим «узким местом» является процесс получения информации от
заказчика или других ответственных лиц и согласования готового макета на
84
различных уровнях власти. Многие сотрудники не готовы принять на себя
ответственность, связанную с утверждением, что затягивает сроки реализации
проектов.
Многие проекты в университеты стартуют после подписания ректором
приказа, в котором отражены списки ответственных лиц, положения, сметы затрат и
другая важная информация. Для того, чтобы понимать статьи затрат на рекламу и
маркетинг ответственный за мероприятие должен обратиться в Отдел маркетинга и
получить предложение по продвижению его проекта. В данном случае Отдел
маркетинга обязан в течение 4-х дней выступить с предложением возможного
маркетингового сопровождения проекта, оформленного в виде служебной записки
на имя директора департамента инновационной политики.
Данная мера позволит юридически закрепить тот факт, что сотрудники
подразделения не проигнорировали запрос. После этого заказчик имеет
возможность сам выбрать то, что ему необходимо и что он считает разумным. При
необходимости сотрудники подразделения всегда могут дать консультации и
рекомендации.
После старта проекта возникает проблема согласования. Для того, чтобы ее
решить, избежав ситуации замен слоганов, фотографий и других графических
моментов в последний момент, при этом также экономив время, необходимо
обозначить сроки подготовки и согласования технических заданий и макетов.
В момент получения заказа Отдел маркетинга в первую очередь проводит
беседу с заказчиком по поводу его предпочтений и пожеланий, объема работы,
целевой аудитории, а также прошлой маркетинговой и рекламной активности.
После уточнения всех пунктов начинается реализация фактического исполнения
задания. Первым пунктом является подготовка технического задания для дизайнера.
В нем отражается цветовая гамма, слоганы, возрастная категория, общая концепция
проекта, прилагаются все необходимые логотипы и прочая информация.
Так как сотрудники Отдела маркетинга параллельно работают минимум над
пятью проектами одновременно, то оптимальным сроком подготовки задания для
дизайнера является 3 дня для любого типа заказа. Данное количество времени
85
позволяет обсудить концепцию продвижения внутри структурного подразделения,
ясно изложить свою мысль в рамках текста и презентовать задумки ответственному
лицу.
Следующим этапом является утверждение технического задания, это
позволит экономить время дизайнера, так как этот сотрудник также выполняет
параллельно большие объемы работы. Данный этап позволяет своевременно
вносить правки, обсудить спорные моменты на начальном этапе и принять решение.
На данный этап разумно выделить около 2-х дней на случай того, если придется
вносить коррективы. Ошибки сотрудники Отдела маркетинга могут исправить в
течение 1-го дня.
Увеличение сроков согласования на данном этапе не имеет смысла, так как
окончательного продукта еще нет, утверждается общая задумка путем подписания
технического задания. На следующем этапе весь материал передается дизайнеру для
реализации разработанной концепции. Как уже отмечалось ранее, данный
сотрудник может параллельно выполнять другие проекты, поэтому на выполнение
поставленной задачи дается до 7-ми дней. В зависимости от объема работа задание
может выполнено и раньше.
Далее итоговый макет, после проверки сотрудниками Отдела маркетинга на
соответствие поставленному заданию, передается ответственному за мероприятие,
который должен в течение 2-х дней его согласовать, либо же внести правки. В том
случае, если претензий нет, то распечатанный макет подписывается заказчиком. Это
делается для того, чтобы избежать необоснованных претензий в будущем.
Если имеются коррективы, то о них необходимо сообщить в течение 2-х дней
письмом на электронную почту [email protected] Макет исправляется
дизайнером студии телевидения и компьютерной графики в течение 3-х дней. Далее
наступает процедура утверждения и подписания.
Следующим важным этапом, без которого невозможна подготовка рекламной
продукции, является составление сметы расходов. В настоящее время в
университете создано отдельное подразделение, которое занимается данным видом
работ.
86
Относительно полиграфической продукции возможно несколько вариантов
развития событий. Есть возможность распечатать материал в типографии
университета либо же у стороннего поставщика. Окончательно решение в данном
вопросе принимает ректор, после предоставление ответственным за мероприятие
всех вариантов расходов. По первому запросу Отдел маркетинга предоставляет
ценовое предложение в городе Орел как минимум трех поставщиков.
Если мы говорим о баннерах, сувенирное продукции и т.д., то в данном
случае смета на услуги типографии университета не требуется, а в остальном
маршрут действий не меняется.
Далее все собранные материалы передаются ректору – это проект приказа,
смета расходов, макеты изделий. Руководство принимает решение на основании
данного пакета документов. В случае положительного решения запускается в
производство ранее обсуждаемый заказ.
Однако тут также не все просто, в случае полиграфической продукции
заказчик продолжает работу с Департаментом научно-методической и издательской
деятельности в оговоренные с ним сроки.
Во всех остальных случаях заказчик продолжает работу с Отделом
маркетинга. Тут необходимо регламентировать дальнейшие сроки работы. Это
необходимо сделать для того, чтобы сотрудники успели подготовить договоры на
оплату услуг стороннему поставщику и осуществить изготовление продукции.
После подписания приказа, утверждения сметы и макета ответственный за
мероприятие передает копию документов в отдел маркетинга для печати макета
минимум за 30 дней до мероприятия. Такой запас времени позволит без спешки
работать поставщику и вовремя выполнить заказ.
Отдел маркетинга самостоятельно подписывает договор с поставщиком
услуги в течение 10-ти дней. Данный срок является оптимальным, так как Отдел
маркетинга передает все договоры на проверку юристам, а также на подпись
ректору. Эти подэтапы работы сокращают запас времени, часто их реализация
является затруднительной.
87
В итоге заказчик получает готовую продукцию в присутствии одного из
сотрудников отдела маркетинга во избежание конфликтных ситуаций в будущем.
Отдельным подвидом полиграфической продукции, которую готовит Отдел
маркетинга является общеуниверситетский и/или имиджевый буклет. В данном
случае заказчиком выступает сам университет, что по фату обозначает, что
реального лица, с которым можно обсудить детали, от которого можно получить
информацию, нет. В этом случае Отдел маркетинга берет на себя ответственность за
разработку и утверждение технического задания для дизайнера и макета. Печать же
перекладывается
на
Департамент
научно-методической
и
издательской
деятельности.
Особое внимание в данном случае необходимо уделить тому, что очень часто
необходимо получение информационного материала от других сотрудников
университета, например, профориентаторов. Данные лица должны предоставить
информацию своевременно и согласно разработанному техническому заданию. В
противном случае ответственность за несвоевременную подготовку рекламного
материала перекладывается на ответственных за предоставление информации.
Данный нюанс позволит Отделу маркетинга избежать лишних конфликтных
ситуаций с руководящим составом университета.
Тут стоит отметить, что данный регламент еще не является завершенным.
Есть еще несколько вариантов работ, которые требуют определения сроков. В
отделе, помимо менеджера по рекламе, работают специалисты по маркетингу,
которые проводят исследования для различных рынков. Итоги их работы часто
являются разделом для какого-либо документа на получения гранта или просто
необходимы для обоснования целесообразности идей.
Для того, чтобы избежать ситуации, когда сотрудники выполняют свои
трудовые функции в стрессовом режиме, необходимо определить сроки и форму
обращения.
Во-первых, заказчик также должен оформить просьбу на исследование в виде
служебной записки на имя директора департамента инновационной политики,
88
распоряжения и/или приказа, где прописать, что именно требуется от персонала и до
какого числа необходимо дать обратную связь.
Во-вторых, предоставить копию документов в Отдел маркетинга, так как из-за
большого количества бумажной документации служебная записка, распоряжение,
приказ может быть просто не передано в подразделение.
В-третьих, передать копию документов необходимо в течение 3-х дней, как и
в случае вышеописанных заказов; сотрудникам должны быть выделены, как
минимум, две недели на реализацию исследования. Данный срок позволит
выполнить поручение параллельно с другими работами, при этом сделать это
качественно и без ошибок. Обобщенно регламент работ представлен на рисунке 6.
Регламент работы Отдела маркетинга по различным услугам
Печатная
продукция
Городские
баннеры
Другие
услуги
Оформление служебной записки минимум за 60 дней до мероприятия и
передача копии документа в Отдел маркетинга
Оформление ответного рекламного сопровождения проекта в течение 4-х
дней
Подготовка технического задания дизайнеру по утверждённым пунктам
предложения в течение 2-х дней, 1 день на внесение правок
Работа дизайнера до 7 дней, 3 дня на внесение правок, при
необходимости. Согласование готового макета - 2 дня.
Работа
заказчика с
Департаментом
научнометодической и
издательской
деятельности
Подготовка юридических документов сотрудниками
отдела в течение 10 дней для внешнего поставщика
Маркетинговое
исследование
Оформление
приказа,
распоряжения,
служебной
записки
Передача
копии
документа в
течение 3-х
дней
Выполнение
задачи
сотрудниками
минимум за 2
недели
Изготовление поставщиком заказа в период до 30 дней
Рисунок 6. – Регламент работы Отдела маркетинга по различным услугам
89
Анализируя весь ранее представленный материал, становится очевидно, что
внедрение данного регламента деятельности позволит продуманно организовать
взаимодействие сотрудников Отдела маркетинга с другими подразделениями
университета.
Подводя общий итог отметим, что в настоящее время Отдел маркетинга
постоянно сталкивается с рядом проблем, которые увеличивают сроки выполнения
заказа. Это ярко выраженная вертикаль власти, различность понимания понятий
«маркетинг и реклама» между руководителями структурных подразделений и
сотрудниками отдела маркетинга, слабая гибкость и жёсткие правила ведения
деятельности приводит к различным сбоям в юридических и финансовых отделах.
Для решения данных проблем необходимо разработать, утвердить и
опубликовать во внутренней сети университета регламент, который четко пропишет
сроки работы с различными категориями заказов. В настоящее время существуют
следующие варианты работ: изготовление печатной продукции, подготовка макета и
заказ
баннера
для
размещения
на
здании
университета,
подготовка
общеуниверситетских буклетов, проведение маркетинговых исследований, другие
услуги.
Относительно любой категории работ выявлена своя специфика. Она
проявляется в работе с поставщиками, другими подразделениями университета, в
бизнес-процессах, связанных с юридическими и экономическими аспектами.
Общим моментом является тот факт, что любой вид работ должен заказываться
заранее и оформляться в виде служебной записки, распоряжения и/или приказа.
3.2 Система электронного документооборота как способ оптимизировать бизнеспроцессы Отдела маркетинга университета
Деятельность любого предприятия или структурного подразделения в
настоящее время связано с большим количеством документов, которые очень часто
90
отвлекают от выполнения основных должностных обязанностей. Но реальность
такова, что этот вид работ игнорировать нельзя, так как периодические проверки от
вышестоящих лиц чаще всего анализируют именно отчеты о проделанной работе и
другие официальные документы.
Анализируя весь ранее представленный материал становится очевидно, что
для реализации любого типа проекта Отделу маркетинга необходимо проработать
большой объем документации с другими подразделениями университета.
Для решения этой проблемы необходимо создание технологической
платформы, которая позволит максимально быстро обмениваться информацией
между подразделениями по заранее разработанной и внедренной блок-схеме.
В настоящее время в университете создана система электронного
документооборота. Отдел маркетинга может в любое время разработать алгоритм
работы с информацией и внедрить его в практику. Данная система позволит
автоматически решить ряд проблем: потеря документов, существенные затраты
времени на их прохождение, «непрозрачное» и сложное согласование, поиск
информации, доставка служебной корреспонденции в подразделения.
Приказ о внедрении данной технологической платформы в работу
университета вышел 23 ноября 2017 года, который обязывает руководителей
структурных подразделений с 04.12.2017 года подавать в бумажном виде и в
электронном виде с использованием системы электронного документооборота
DIRECTUM.
Система DIRECTUM имеет мощную платформу, которая объединяет в себе
функциональность ECM- и BPM-систем. В базовой комплектации система
закрывает основные функции по управлению документами и деловыми процессами,
а дополнительные решения и индивидуальная модификация под заказчика
позволяют
выстроить
эффективную
ИТ-инфраструктуру
предприятия,
направленную на решение прикладных задач.
Выбор данной программы для работ основан на ряде преимуществ,
представленных в таблице 12.
91
Таблица 12. – Преимущества системы электронного документооборота DIRECTUM
Преимущество
Описание категории
Продуманная архитектура Система DIRECTUM построена на функциональной масштабируемой
платформе, которая позволяет выполнять разнообразные бизнесзадачи и создавать ECM-решения для крупных предприятий и
холдингов.
Система DIRECTUM предоставляет: современные клиентские
приложения для работы пользователей; инструменты захвата контента
из разных источников; широкие возможности интеграции с
информационными системами предприятия; набор компонент для
создания единого информационного пространства как внутри одной
компании, так и групп компаний (на уровне холдинга).
Гибкие возможности
В основе платформы DIRECTUM – собственный предметноадаптации
ориентированный инструмент разработки IS-Builder. Он позволяет
ИТ-специалистам заказчика адаптировать систему под особенности
работы компании.
Широкий набор
Работа пользователей в DIRECTUM может осуществляться через
клиентских приложений
десктоп, веб-клиент или нативные мобильные приложения.
Производительность и
Платформа DIRECTUM обеспечивает одновременную работу
масштабируемость
десятков тысяч пользователей. Это достигается за счет подключения
нескольких серверов и служб, в том числе файловых хранилищ, чтобы
распределить нагрузку системы.
Удобный быстрый ввод и Система DIRECTUM предоставляет набор служб, которые облегчают
обработка документов
массовый ввод и преобразование документов. Службы ввода
позволяют просто и быстро заносить документы в систему со
сканеров, МФУ, факсов, камеры мобильного приложения и т.д. А
служба преобразования помогает перевести документы в форматы,
удобные для работы пользователей, например, в PDF или в
многостраничный TIFF (отсканированные документы). С помощью
служб сокращается время на занесение документов в систему вне
зависимости от формата и способа их создания.
Надежное хранение
Система обеспечивает надежное хранение постоянно наращиваемого
документов
контента: в базе данных хранятся документы, к которым оперативно
можно обращаться; в файловые хранилища размещаются объемные
данные, например, видеофайлы, чтобы при обращении к ним или
просмотре, пользователи сильно не нагружали систему. Устаревшие
файлы автоматически перемещаются из SQL-хранилища в архивное.
Интеграция с широким
DIRECTUM встраивается в ИТ-инфраструктуру предприятия и
набором ПО
становится центральным элементом в работе с корпоративным
контентом. Обеспечивается совместная работа ECM-системы c
множеством классов корпоративных систем: учетные системы (1С:
Предприятие, SAP, Microsoft Dynamics AX и т.д.); системы обмена
документами (Synerdocs, Диадок, СБИС); офисные пакеты и
приложения (Microsoft Office, LibreOffice, Apache OpenOffice.org,
МойОфис)
Работа в распределенной Система позволяет настроить сквозные бизнес-процессы в холдингах
среде
и компаниях со сложной распределенной инфраструктурой.
Система DIRECTUM обеспечивает прозрачное взаимодействие
компаний и подразделений благодаря компонентам управляемой
распределенной архитектуры.
92
продолжение таблицы 12
Преимущество
Комфорт и удобство
работы
Импортонезависимость и
импортоопережение
Описание категории
Интерфейс системы DIRECTUM разработан в соответствии с
рекомендациями ведущих производителей ПО и построен по
принципам работы привычных приложений: проводник Windows,
Microsoft Outlook. Сотрудникам проще осваивать систему благодаря
понятному внешнему виду и продуманной системе обучения:
доступна подробная документация, подсказки к объектам системы,
обучающие видеоролики.
Для удобства работы пользователей многие действия в системе
автоматизированы, например, система умеет распределять входящие
задания по потокам: на согласование, на рассмотрение, на контроль и
пр. Таким образом ускоряется первичная обработка заданий.
Продукты DIRECTUM включены в единый реестр отечественного ПО
при Минкомсвязи России. Система поддерживает 100% стандартов
российского делопроизводства и соответствует всем требованиям
безопасности в России.
Через веб-клиент реализована полноценная работа с DIRECTUM на
свободно распространяемых ОС ALT Linux и Ubuntu.
Для работы с документами в десктоп- и веб-клиенте можно
использовать бесплатные офисные приложения: Apache OpenOffice,
LibreOffice.
Анализ данной таблицы дает нам понять, что выбранная технологическая
платформа оптимально подходит для работы Отдела маркетинга. Во-первых,
система адаптивна, при необходимости подстраиваться под внутренние запросы
предприятия. Во-вторых, позволяет осуществлять обмен документов не только
внутри организации, но и со внешними структурами. В-третьих, позволяет хранить
большой объем документации. Для Отдела маркетинга это принципиальный
момент, так как о постоянно осуществляет обмен макетами, видеороликами и
другой подобной информацией. В-четвертых, интеграция с различными ПО и
наличие мобильных приложений позволяет мобильно реагировать на входящие
сообщения. А так как сотрудники подразделения по своему типу личности являются
новаторами, то последние преимущество для них является одним из основных.
В настоящее время данная технологическая платформа еще не используется
максимально, с учетом всех возможностей. Сейчас в университете с помощью
DIRECTUM осуществляют подачу следующих категорий служебных записок:
служебные записки о структурных изменениях (адресовывать на имя ректора);
служебные записки о приобретении канцелярский товаров (арестовывать на имя
93
первого
проректора);
служебные
записки,
касающиеся
приобретения,
обслуживания, ремонта компьютеров и периферийных устройств, в том числе
заправка, ремонт картриджей (адресовывать на имя директора департамента
информатизации и перспективного развития); служебные записки о материальном
стимулировании сотрудников (адресовывать на имя ректора); служебные записки,
направления в командировку (адресовывать на имя ректора).
Инструкция по отправке служебных записок в электронном виде с
использованием системы электронного документооборота DIRECTUM уже
разработана и размещена на официальном сайте в локальной сети университета по
адресу: www.oreluniver.ru/support/sed
Кроме этого в рамках системы можно работать с рядом дополнительных
подсистем.
Подсистема работы с распорядительными документами (для пользователей
сети ОГУ имени И.С. Тургенева). В рамках данной подсистемы размещаются
приказы и распоряжения т.е. документы, которые регулируют деятельность
университета. Практическое использование данной возможности предоставлено
сотрудникам приемной ректора.
Подсистема работы с информацией от ректората (для пользователей сети ОГУ
имени И.С. Тургенева) предоставляет информацию от руководства университета
для руководителей структурных подразделений (деканов, директоров институтов,
заведующих кафедрами и др.).
Подсистема публикации новостей и объявлений позволяет своевременно
информировать сотрудников университета и внешних пользователей о будущих
событиях или тех, которые уже прошли. Деятельность по реализации данных
функций также возложены на соответствующие подразделения.
Подсистема публикации объявлений о защитах диссертаций создана для
информирования аспирантов и других заинтересованных лиц об актуальных датах
диссертационных советов.
94
В подсистеме «Личный кабинет преподавателя» можно размещать всю
информацию о преподавателе, в том числе прикреплять файлы (методички, учебные
пособия, прочие материалы), делать ссылки и т.п.
Редактировать публикуемую информацию могут несколько категорий лиц.
Во-первых,
ответственный
по
учебному
подразделению
-
может
редактировать информацию о преподавателях, работающих на данной кафедре.
Во-вторых, сам преподаватель может получить логин и пароль, с помощью
которых он сможет вести свою страничку. Для получения логина-пароля
необходимо обратиться с запросом на электронную почту [email protected], где следует
указать ФИО, должность, кафедру, личный e-mail.
После получения входных данных преподаватель всегда имеет возможность
редактировать свою страницу и публиковать любую информацию. Когда страница
отредактирована, ее можно активизировать и сделать доступной для просмотра всем
посетителям
сайта.
Страницу
можно
самостоятельно
активизировать
(деактивизировать) с помощью флажка «Активизировать страницу сотрудника».
На странице сотрудника есть функция по размещению личной фотографии.
Для этого нужно нажать «Обзор» и загрузить фото с компьютера, либо ввести
ссылку на фото, размещенное на другом ресурсе в поле «Ссылка на фотографию».
Файл изображения должен быть размером не более 512 КБ, допустимые
расширения: .jpg, .png.
На заполненную информацией личную страницу можно сделать ссылку в
разделе сотрудников учебного подразделения.
В соответствии с постановлением Правительства РФ № 582 от 10.07.2013г. на
сайте
образовательного
учреждения
должна
содержаться
информация
о
персональном составе педагогических работников с указанием уровня образования,
квалификации и опыта работы, в том числе: фамилия, имя, отчество (при наличии)
работника; занимаемая должность (должности); преподаваемые дисциплины;
ученая степень (при наличии); ученое звание (при наличии); наименование
направления
подготовки
и
(или)
специальности;
данные
о
повышении
95
квалификации и (или) профессиональной переподготовке (при наличии); общий
стаж работы; стаж работы по специальности.
Относительно работы Отдела маркетинга, то для него наиболее приемлемой в
плане практического использования является подсистема «Личный кабинет
преподавателя». Ее можно модифицировать под требования сотрудников
подразделения. Наличие личного кабинета не только у преподавателей, но и у
административных служб позволит ускорить поиск контактной информации
необходимого работника.
Для Отдела маркетинга открываются дополнительные возможности. Наличие
личного кабинета дает возможность осуществлять редактирование официального
сайта. Важность данной функции обосновывается тем, что персонал привлекается с
целью оказания поддержки в продвижении официального представительства
университета в сети Интернет. Всегда создаются новые рекламные страницы,
например, касающиеся услуг университетского бассейна, Базы отдыха «Зеленый
берег», дополнительного образования школьников и другое. Все это требует участия
и контроля Отдела маркетинга на этапе размещения информации. При
необходимости у сотрудников всегда будет возможность отредактировать
информацию согласно концепции продвижения.
Система электронного документооборота DIRECTUM дает еще ряд
дополнительных возможностей, которые позволят экономить временные ресурсы.
Как уже отмечалось ранее, Отдел маркетинга часто осуществляет составление
договоров на оплату услуг поставщика. Работа с договорными документами
составляет около 20% всего документооборота отдела. Подразделение выступает в
качестве посредника между университетом и внешней организацией. То есть
работники постоянно сталкиваются с ситуацией согласования и подписания
документов с двух сторон. Часто возникает ситуация, что пакет документов
корректируется от двух до пяти раз. Очевидно, что постоянные личные встречи с
поставщиком и подписание договора на разных ступенях согласование я
университете отнимает много времени.
96
Опираясь на опыт прошлого, сотрудникам Отдела маркетинга необходимо
внедрить
в
практику
функцию
системы
электронного
документооборота
DIRECTUM – «Управление договорами».
Решение «Управление договорами» можно применять на всех этапах
процесса, от подготовки документов до исполнения обязательств. Для начала всегда
имеется возможность быстрого создания договоров на основе шаблонов и
согласование в рамках типовых маршрутов.
Для Отдела маркетинга это означает, что юридические службы университета
всегда могут в режиме реального времени размещать типовые шаблоны договоров,
следовательно, отпадает необходимость их постоянно запрашивать и ожидать
ответа. После редактирования макета под требования заказа документ быстро
согласовывается и проверяется после отправки по типовому маршруту: Отдел
маркетинга -> Правовое управление и Отдел маркетинга -> Поставщик. При этом
всегда есть возможность выбора типового маршрута: жесткие маршруты, когда
нельзя менять условия; гибкие маршруты при свободном согласовании.
Любой
из
представленных
вариантов
можно
использовать
и
при
централизованной регистрации договора. После согласования у юристов,
директоров департаментов, проректоров возникает необходимость зарегистрировать
документ. Для этого персонал Отдела маркетинга должен посетить ряд кабинетов,
чтобы получить подпись. Это отнимает много времени. DIRECTUM позволяет
поэтапно перенаправлять договор в рамках заданного маршрута, а дальше
осуществить своевременную отправку контрагентам. Тем самым персонал не
отвлекается от выполнения своих основных трудовых функций.
В процессе согласования и регистрации используется электронная подпись,
которая дает возможность визировать и утверждать документы, гарантируя их
неизменность и авторство подписи.
И как дополнение, DIRECTUM позволяет: осуществлять хранение с учетом
прав доступа и перенос в архивное хранилище после завершения работ по
документу; контролировать возврата оригиналов и исполнения обязательств в
отведенные сроки; проводить оперативный поиск по заданным реквизитам и тексту;
97
формировать комплект документов по каждому договору; готовить отчетность в
различных разрезах. Все это также может использоваться работниками Отдела
маркетинга в случае необходимости.
Для Отдела маркетинга было бы актуально использование еще одного
решения – «Управление документами». Выбор именно этой бизнес-задачи связан с
тем, что в отделе постоянно протекает работа с различного рода документами. С
каждым реализованным проектом их количество увеличивается, что приводит к
потере информации на внутренних носителях и/или сложностям при поиске нужных
данных при необходимости.
Система дает возможность сотрудникам упорядоченно хранить документы,
разместив ссылки на документы по папкам. Структура папок может задаваться
исходя из организационной структуры и процессов организации или личных
потребностей конкретного сотрудника. Таким образом, каждый сотрудник сможет
быстро найти весь набор документов по определенной тематике. При этом лишние
персональные копии документов создавать не нужно.
Кроме
этого,
обеспечивается
безопасность
и конфиденциальность
информации через разграничение прав доступа, использование шифрования
и электронной подписи и ведение подробной истории работы пользователей. Всегда
есть возможность работать с различными версиями и стадиями документа, что
является преимуществом для данной системы. Это связано с тем, что
разрабатываемые технические задания постоянно меняются в зависимости от
требований заказчика, бывает и такое, что, в конечном счете, происходит возврат к
первоначальному варианту. Память же компьютера не может хранить всех
вариантов макетов и технических заданий. Облачное хранение данных тоже не
является решением проблемы, так как имеет ограничение в объеме размещаемой
информации, а большое количество созданных дисков может привести к потере
логинов и паролей, а, следовательно, и размещенных данных. Как бонус, решение
позволяет упростить поиск необходимой информации по реквизитам, содержанию
и контексту.
98
Разработанный ранее регламент подробно описывает процесс согласования
макетов с ответственными лицами. Ключевой характеристикой данного бизнеспроцесса является то, что он относится к блоку работ, которые сокращают
временной ресурс и удлиняет жизненный цикл проекта. Для более грамотной
организации работы по срокам можно воспользоваться решением электронного
документооборота «Управление процессами».
В рамках предложенного спектра возможностей предусмотрен механизм,
который обеспечивает эффективное взаимодействие сотрудников различных служб,
за счет упрощения работ со сложными и рутинными процессами передачи и
согласования работ на разных этапах. Наличие функций типовой маршрут
и контроль согласования позволят не только обеспечить оперативную и
гарантированную передачу информации между участниками процесса, но и
отслеживать на какой стадии согласования находится реализуемая задача. Если
контрагент будет пользоваться мобильными приложениями от DIRECTUM, то есть
возможность также быстро получить обратную связь. Типовая схема работы Отдела
маркетинга с контрагентами в DIRECTUM представлена на рисунке 7.
Управление
договорами
Сервисы
обмена
Управление
документами
Обмен с
контрагентами
Synerdocs
Диадок и
другие
Контрагенты
Управление
процессами
Рисунок 7. - Схема работы Отдела маркетинга с контрагентами в DIRECTUM
Таким образом, можно с уверенностью говорить, что система электронного
документооборота является той технологической платформой, которая позволит
решить различные блоки проблем в работе Отдела маркетинга. В настоящее время
99
началось внедрение в работу университета системы DIRECTUM, но она еще не
используется максимально, с учетом всего спектра возможностей.
Для Отдела маркетинга программа оптимально подходит для работы за счет
основных своих преимуществ: адаптивность и гибкость системы; возможность
осуществлять обмен документов с различными категориями контрагентов; хранение
большого объема документации; интеграция с различными ПО и наличие
мобильных приложений. В итоге мы получаем экономию человеческих,
материальных и временных ресурсов за счет избавления сотрудников от ряда
рутинных процессов.
К числу основных возможностей, которые предоставляет DIRECTUM для
персонала, были отнесены следующие решения: «Управление договорами»,
«Управление документами»; «Управление процессами». Решение бизнес-задач с
использованием перечисленных помощников позволяет наладить оперативный
обмен информацией, избавить от лишних запросов на различные категории данных,
согласовывать документы с помощью электронной подписи, не отвлекать
сотрудников от выполнения основных трудовых функций.
Следовательно, внедренный в практику регламент работы по срокам и
система электронного документооборота позволят реализовывать проекты согласно
установленным сроком. Кроме того, функция учета и контроля позволит
последовательно отследить реализацию поставленных задач и при необходимости
определить степень ответственности за отклонение от установленных сроков.
3.3 Обоснование эффективности предлагаемых рекомендаций для Отдела
маркетинга университета
Реализация любого проекта начинается с составления бизнес-плана, основной
составляющей которого является расчет финансовых показателей и планируемой
эффективности от внедрения. Расходы и эффект – это основные понятия, которые
100
оцениваются
руководителями
предприятий,
инвесторами
и
другими
заинтересованными лицами. Говоря о бюджетной образовательной организации,
хочется сказать, что в данном случае в качестве инвестора чаще всего выступает
государство и для него приоритетное значение практически всегда отдается тем
проектам, которые реализуются через меньший бюджет и с максимальным
эффектом.
В данной работе в качестве проекта выступает разработка регламента
деятельности Отдела маркетинга университета и технологической платформы его
реализации. Основной целью в данном случае выступает желание добиться
регулирования бизнес-процессов подразделения при взаимодействии с внешними и
внутренними контрагентами для экономии временных, материальных, человеческих
и других видов ресурсов.
Говоря о финансовой составляющей проекта, отметим, что она является
минимальной. Это связано с тем, что для составления проекта регламента не
привлекаются внешние специалисты. Составлять, редактировать и утверждать
документ будут сотрудники подразделения с помощью своих внутренних ресурсов.
Кроме этого, в настоящее время персонал осуществляет деятельность на основе
окладной системе оплаты труда, то есть никаких дополнительных премий не
предусмотрено, как, например, в эффективном контракте.
На практике данная ситуация означает следующее, что из 4 сотрудников
штата реально разработкой регламента будет заниматься только 2 человека – это
начальник отдела и специалист по маркетингу, так как в настоящее время последних
в отделе две единицы. Всем сотрудникам нет смысла включаться полностью в
разработку проекта, так как это отвлечет их от выполнения других задач.
Оставшиеся сотрудники будут привлечены на последнем этапе с целью
ознакомления документа и внесения коррективов.
Таким образом, к расходам университета на данном этапе можно отнести
только заработную плату сотрудникам в размере 29 000 рублей. Дополнительные
выплаты в виде материальной поддержки или премий равны 0.
101
Следующим ключевым моментом, является срок реализации проекта,
который составляет 6 месяцев. Данный срок обосновывается тем, что помимо
регламентов необходимо внедрить в практику технологическую платформу его
реализации, а также согласовать проект на различных уровнях: ректора,
проректоров, директоров департаментов.
Для того чтобы оценить эффективность проекта регламента был использован
экспертный метод. Выбор данного метода связан с тем, что он позволят на
первоначальном этапе узнать мнение всех контрагентов и в личных беседах
уточнить нюансы. Кроме этого, так как регламент еще не внедрен, то сложно
оценить его результаты при практическом использовании.
Таким образом, с планируемым проектом приказа были ознакомлены все
заинтересованные лица, которые были в нем упомянуты. Результаты исследования
представлены в таблице ниже.
Таблица 13. – Оценка проекта регламента экспертным методом
Регламент
Реальность сроков
выполнения работ
Последовательнос
ть выполнения
работ
Соответствие
должностных
инструкций
административно
му регламенту
Учет специфики
работы
контрагентов
Средняя оценка по
пилотным точкам
Директор
департамента
инновационно
й политики
Директор
Ресурсного
центра
профориентац
ионной работы
Начальник
отдела
маркетинга
Дизайнер
студии
телевидения
и
компьютерно
й графики
Директор
рекламнопроизводственн
ой фирмы
«PRO-печать»
4
3
5
4
5
5
5
5
5
4
5
3
5
4
5
4
4
5
4
4
4,50
3,75
5,00
4,25
4,50
102
Исследование проходило следующим образом: на изучение документа всем
был дан равный срок – 1 неделя. Этого достаточно, чтобы реально оценить
планируемые сроки и этапы работ. Эксперты дали свою оценку по 5-ти бальной
шкале, где 5 –регламент полностью соответствуют моим ожиданиям; 4 –регламент в
основном отвечают моим представлениям; 3 – мои предпочтения в регламенте
реализованы частично; 2 –регламент в незначительной степени отвечает реальным
этапам работы; 1 –регламент не отвечает заявленным требованиям.
В целом уровень внедрения административных регламентов можно
охарактеризовать как достаточно высокий. Как показывает анализ таблицы, только
одна пилотная точка оказалась ниже уровня 4,00. Остальные контрагенты, поставив
высокие баллы, условно подтвердили, что готовы работать по данному регламенту.
В терминах расчетной методики это означает, что представленный документ
«полностью соответствуют моим ожиданиям» или «основном отвечают моим
представлениям». Что касается регламентов, то наивысшая оценка была присвоена
начальником отдела маркетинга. Конечно, данное мнение субъективно, так как он
является разработчиком. Но директор департамента инновационной политики и
директор рекламно-производственной фирмы «PRO-печать» также поставили
высокие оценки, что подтверждает грамотность и обдуманность проведенной
работы. Также последний факт подтверждает то, что приведенные контрагенты
относятся к разным категориям (внешний и внутренний), что говорит о том, что они
не могли вступить в сговор.
Следующим этапом работы после внедрения регламента является освоение
технологической платформы реализации и оценка его эффективности.
Хотелось бы начать с того, что обеспечением работы системы электронного
документооборота в университете занимается Департамент информатизации и
перспективного развития. Относительно затрат, то в данном случае они являются
приблизительно такими же, как и на разработку регламента. Это связано с тем, что
университет не осуществляет найма дополнительных сотрудником, которые будут
заниматься реализацией проекта. То есть сохранятся только затраты на выплату
103
заработной платы, которая также осуществляется по окладной системе, то есть без
каких-либо дополнительных выплат.
Университет потратит денежные средства только на покупку программного
обеспечения, которое необходимо для реализации технологической платформы.
Опираясь на данные с официального сайта компании DIRECTUM PX, которая
реализует продажу необходимого контента, отметим, что структуру затрат можно
рассматривать в различные периоды: месяц, квартал, год.
Компания
предупреждает,
включает: автоматизацию
что
любой
выбранный
бизнес-процессов, управление
тариф
договорами, обмен
с контрагентами, делопроизводство, управление совещаниями, согласование счетов
на оплату. То есть весь спектр услуг, который необходим для организации
деятельности Отдела маркетинга.
Отметим, что университет будет осуществлять покупку дополнительного
пакета услуг, с целью оптимизировать затраты во всех своих подразделениях.
Система электронного документооборота DIRECTUM позволят осуществлять
работу максимум 100 пользователям. Следовательно, можно предположить, что
университет потратит большее количество средств на автоматизацию и настройку
системы, но данные расходы в данном случае мы учитывать не будем, так как они
не влияют на деятельность Отдела маркетинга. Весь спектр услуг и тарифов
представлен в таблице 14. Расчет произведен с оплатой на год использования, так
как университет – это крупная организация, которой нет смысла вкладывать деньги
на меньший период, а также предоставляется скидка в размере 16%.
Анализируя таблицу, отметим, что итоговая цена будет составлять 150 700
рублей, и будет включать оплату тарифа для 50 пользователей.
Выбор именно этого пакета связан с тем, что деятельность Отдела маркетинга
связана с определённым количеством контрагентов и всех их необходимо будет
включить в систему электронного документооборота для того, чтобы обеспечить
грамотное взаимодействие.
104
Таблица 14. – Ценовое предложение на рынке компании DIRECTUM PX
Тарифы и цены
PX25
79 300 рублей
PX50
150 700 рублей
PX75
214 700 рублей
PX100
272 000 рублей
Количество пользователей
25
50
75
100
50 ГБ
100 ГБ
150 ГБ
200 ГБ
+11 200
рублей
+17 600
рублей
+23 200
рублей
+28 300
рублей
+19 600
рублей
Включено
Включено
Включено
+12 680 рублей
+12 680
рублей
+12 680
рублей
+12 680
рублей
Объем данных
Проекты
Мобильное приложение
Jazz
(на всех сотрудников)
Мобильное приложение
Solo
(на 1 руководителя)
Таким образом, можно говорить, что затраты на реализацию данного проекта
связаны только с покупкой соответствующего контента. Оценивая эффективность
от реализации проекта необходимо сравнивать временные и материальные затраты
на разных этапах бизнес-процессов.
Как уже говорилось ранее, Отделу маркетинга интересна работа со
следующими возможностями DIRECTUM: «Управление договорами», «Управление
документами»; «Управление процессами».
Оценку эффекта проще начинать с расчета материальных затрат, которые
можно снизить за счет системы электронного документооборота. Сотрудники
подразделения
постоянно
работают
с
печатными
документами,
которые
переделываются и поправляются, что ведет к росту затрат на бумагу и заправку
картриджей.
Так система DIRECTUM активируется на 1 год, то общие расходы в данном
случае так же необходимо считать за годовой интервал (7).
105
(
)
(
)
(7)
где, R – общие расходы отдела за год;
d – среднее количество рабочих дней в месяце;
n1 – среднее количество печатных листов 1 сотрудником за 1 день;
c1 – средняя стоимость 1 печатного листа;
k – количество сотрудников в отделе;
n2 – количество рабочих принтеров в отделе:
c2 – средняя стоимость заправки 1 принтера.
Исходя из данных которые предоставил Отдел маркетинга, расходы будут
имеет следующий вид:
Из расчета видно, что общегодовые расходы, напрямую связанные с работой
по договорам и другой бумажной документацией, составляет 15 600 рублей.
Помимо экономии на материальных расходах, очень важно оценить
стоимость сбереженного рабочего времени. Это связано с тем, что, то время которое
было потрачено на рутинную работу с документами, можно было бы использовать
более рационально.
Эффективное использование временного ресурса складывается из следующих
факторов: экономия усилий за счет повторного использования существующих
документов;
экономия
времени
на поиск нужных
документов
за счет
систематизации в хранении документов и эффективных средств поиска
информации; ускорение всех бизнес-процессов за счет их автоматизации,
формализации и контроля исполнительской дисциплины. Каждый из этих факторов
поддается оценке в денежном эквиваленте.
Отметим,
что
университет
является
консервативной
организацией,
подразделения которого постоянно занимаются решением похожих друг на друга
задач, которые время от времени повторяются в различных интерпретациях. В
106
данном случае вероятно повторное использование документов (договоров, писем,
приглашений).
Исходим из того, что практически для любого документа в достаточно давно
существующей организации найдется прототип. Чаще всего от прототипа можно
повторно использовать от 25 до 35% (не от объема текста, а по трудозатратам на
создание), остальное - специфика отдельного случая, которая требует продумывания
и принятия решений.
Поэтому при расчете экономии временного ресурса будем исходить из
коэффициента повторного использования в 30%. Предположим, что каждый
сотрудник Отдела маркетинга тратит на создание нового документа примерно 35%
своего рабочего времени. Этот параметр нигде не измерялся, но анализ
деятельности персонала позволяет предположить, что данный является достаточно
близким. Таким образом общая экономия времени сотрудников составит примерно
10,5% или 0,30*0,35 от их полного рабочего времени.
Система электронного документооборота позволяет экономить время на
поиск документов. Рекламные проспекты указывают цифру 30% рабочего времени
сотрудники. В реальности экономия составляет 10-15%. Анализируя деятельность
подразделения можно с уверенностью сказать, что DIRECTUM позволит экономить
10% рабочего времени. Такой процент обоснован тем, что из 8-ми часового
рабочего дня сотрудники тратят около 50 минут на поиски прототипов прошлых
лет, аналитику возможности повторного использования, что приравнивается к 10 %.
Ускорение бизнес-процессов - наиболее очевидная выгода от внедрения
системы электронного документооборота DIRECTUM. Существующий в настоящее
время в университете бумажный документооборот предполагает необходимость
каждодневного обращения в Приемную ректора для уточнения поступивших
приказов, распоряжений, служебных записок. Таким образом, в зависимости от
списка согласования документ может проходить инстанции от трех дней до месяца
и более.
Любая задержка в обороте документации увеличивает срок реализации
проекта. Контроль задержек по отдельным документам или комплекса документов
107
невозможен. При внедрении СЭД документы передаются в следующую инстанцию
сразу же после исполнения. При любых задержках кем-либо из исполнителей
можно видеть, как сроки задержки, так и загрузку исполнителя другими работами, и
соответственно можно принять меры.
С учетом этого документ, который обычно исполняется не менее трех дней,
может быть исполнен в один-два дня, а время исполнения документов, которые
проходят через многостадийное утверждение и согласование, может быть
сокращено в несколько раз. Другими словами, это еще 20-50% экономии рабочего
времени. Таким образом, можно с уверенностью говорить, что в университете по
данному показателю Отдел маркетинга может экономить около 40% рабочего
времени. Такой высокий процент обосновывается тем, что сотрудники в среднем
около 3,5-ой часа тратят на согласование буклетов, внесение коррективов,
взаимодействие с дизайнерами и другими контрагентами. В среднем каждый
реализованный проект можно было реализовать за более короткий срок при
условии, более грамотной организации бизнес-процессов.
Исходя из средних месячных расходов на одного сотрудника в подразделении
в 13 500 рублей, можно рассчитать общий показатель экономии временного ресурса
(8).
(
)
(8)
где,R – общие расходы;
r – средний месячный расход на одного сотрудника в подразделении;
k – количество сотрудников в отделе;
n1 – экономия усилий за счет повторного использования существующих документов;
n2 – экономия времени на поиск нужных документов за счет систематизации в хранении
документов и эффективных средств поиска информации;
n3 – экономия времени за счет ускорения бизнес-процессов.
Исходя из данных, которые были рассчитаны выше, временные издержки
составляют:
108
(
)
Таким образом, ежемесячно сотрудники Отдела маркетинга большую часть
рабочего времени выраженного в рублях тратят на согласование информации,
ожидание ответов, передачу документации и другую рутинную работу. В год
временные издержки обходятся университету 392 040 рублей.
Общие затраты, связанные с материальными и временными издержками,
составят 407 640 рублей. Напомним, что расходы, связанные с разработкой и
внедрением регламента деятельности и системы электронного документооборота
DIRECTUM составляют 150 700 рублей.
Срок окупаемости данного проекта составляет меньше 3-х месяцев, в этом
можно убедиться, произведя минимальные расчеты (9).
(9)
где, T – срок окупаемости проекта;
I – сумма издержек при сохранении прежнего режима работы;
R – сумма затрат на проект.
Таким образом, мы можем с уверенностью говорить о том, что реализация
данного проекта позволит в короткие сроки окупить затраты, начать эффективно
регламентировать и использовать рабочее время персонала, а, следовательно,
повысить общую эффективность деятельности.
Для того, чтобы убедиться в эффективности предложенных мероприятий был
внедрен «пилотный» проект, который позволит опробировать данный регламент и
технологическую платформу.
Для начала отметим, что на реализацию проекта был выбран срок полгода.
Жизненный цикл проекта представлен следующими стадиями: разработка
регламента (1,5 месяца); оценка регламента заинтересованными лицами и обработка
данных (0,5 месяца); модернизация существующей технологической платформы под
109
требования Отдела маркетинга (1 месяц); запуск «пилотного» проекта и организация
работ по новой системе (2 месяца); анализ полученных данных и расчет
эффективности (1 месяц).
Ознакомиться с жизненным циклом можно на рисунке 8. Диаграмма Ганта
позволяет наглядно показать временные промежутки, которые необходимы для
оптимальной работы на разных этапах в период с 1 декабря до 31 мая.
01.дек.17 05.янв.18 09.фев.18 16.мар.18 20.апр.18 25.май.18 29.июн.18
Разработка регламента
Оценка регламента заинтересованными лицами
Обработка данных оценки
Модернизация технологической платформы
Работа в рамках "пилотного" проекта
Аналитика полученных данных и расчет
эффективности
Рисунок 8. – Жизненный цикл проекта
Анализ данного рисунка позволяет сделать вывод, что работа по «пилотному»
проекту проводилась последовательно, без параллельных задач. Это было сделано
для того, чтобы избежать ошибок, связанных с многозадачностью. Напомним, что
все работы по разработке, контролю, внедрению проводит Отдел маркетинга
параллельно с выполнением своих основных задач.
Аналитика, проводимая сотрудниками Отдела маркетинга после реализации
поставленной задачи, позволила собрать сравнительные данные по различным
видам работ, представленные в таблице 15.
Таблица дает возможность проанализировать сроки работы по основным
точкам, которые являются проблемными и спорными. За базовый срок принимается
110
то среднее время, которое тратилось на данный вид работ до внедрения «пилотного»
проекта.
Также
в
таблице
указаны
числа,
характеризующие
деятельность
подразделения за период 2 месяца, когда работа велась по новым принципам
работы.
Средняя эффективность будет рассчитана по формуле (10).
(10)
где,
– средняя эффективность;
Ni – базовый срок;
Nм – срок в марте по категории работ;
Nа – срок в апреле по категории работ.
Таблица 15. – Аналитика по «пилотному» проекту за два месяца работы
Показатель
Своевременность
обращения в отдел
Создание договора
или иного
документа
Согласование
договора или
иного документа
Поиск документованалогов и
согласование
требований
заказчика
Работа с
дизайнером (от
подачи задания до
получения
готового макета)
Своевременность
поставки
продукции от
внешних
поставщиков
Базовый срок
Данные за март
Данные за апрель
Средняя
эффективность
7 дней
20 дней
30 дней
360%
3 дня
1 день
6 часов
29%
14 дней
10 дней
6 дней
60%
5 дней
3 дня
1 день
40%
14 дней
10 дней
7дней
61%
3 дня
7 дней
10 дней
280%
111
Анализ данной таблицы дает нам понять, что разработанный и внедренный
«пилотный проект» показал положительные результаты в динамике 2 месяца.
Ознакомленная с регламентом категория работников стала заранее обращать в
подразделение за маркетинговым сопровождением мероприятий, приблизительно в
3,6 быстрее, что облегчило нагрузку на основной персонал отдела.
Создание и согласование договоров и других юридических документов стало
происходить быстрее. Менеджер по рекламе стал экономить 29% рабочего времени
на разработку документа, 60% рабочего времени на этапе согласования. Около 40%
рабочего времени специалисты по маркетингу стали экономить за счет ускорения
поиска необходимых документов, а также согласования основных требований
заказчика за счет СЭД. Работа с дизайнером стала также более регламентированной,
тем самым обеспечив экономию чуть больше 60% временного запаса по данной
категории работ. Немаловажным является то, что за счет экономии времени на
каждом из предыдущих этапов у внешних поставщиков услуг также появился
дополнительный временной диапазон, который им позволил своевременно, без
ошибок выполнять свою работу и заранее ее отгружать в Отдел маркетинга,
приблизительно в 3 раза быстрее.
Конечно, данные результаты еще не являются идеальными, но дают четкое
представление о том, что проект должен реализовываться на постоянно основе. В
перспективе позволив экономить около 70% времени при работе с договорами,
около 80% временного запаса при работе с другими документами и техническими
заданиями и на 20% повысить исполнительскую дисциплину
внешних и
внутренних контрагентов.
Оценивая перспективы
данного проекта
рекомендаций для
Отдела
маркетинга, отметим, что они являются вполне реальными и достижимыми. Затраты
по внедрению регламента и технологической платформы являются минимальными
и связаны только с покупной необходимого программного обеспечения за 150 700
рублей. Напомним, что система электронного документооборота DIRECTUM в
настоящее время уже куплена и начинается ее опробация и видоизменение под
112
необходимости отдела. Общие затраты, связанные с материальными и временными
издержками, которые в настоящее время несет подразделение составляют 407 640
рублей в год.
Данные цифры дают нам четкое представление, что предложения по
совершенствованию деятельности необходимо внедрять в практику, хотя бы ради
экономии денежных средств. Кроме этого университет сможет нормализовать
взаимодействие между различными структурами и снизить количество стрессовых
ситуаций за счет автоматизации процессов.
Подводя общий итог, скажем, что регламенты являются неотъемлемой частью
работы любой организации и ее подразделений. Они позволяют всем участникам
бизнес-процессов своевременно выполнять поставленные задачи. В данной работе
был разработан регламент функционирования для Отела маркетинга университета и
выбрана технологическая платформа его реализации. Отметим, что подобный опыт
был применен при организации работ в ГК УЗ РБ «Верхнеяркеевская центральная
районная больница».
Бизнес-идея реализовывалась на базе отдела кадров и
бухгалтерии, так как они ведут основной документооборот.
Регламент для Отдела маркетинга университета включает в себя обозначение
сроков работ по различным категориям заказов. Это печатная продукция,
различные, рекламные материалы, сувениры, исследования и другие виды работ.
Документ должен помочь решить ряд проблем, которые существуют в настоящее
время.
Это
нежелание
нижестоящих
сотрудников
принимать
на
себя
ответственность; потеря времени при согласовании макетов и рекламных текстов;
сбои в юридических и финансовых отделах. Регламент прописывает основные
нюансы для того, чтобы избежать работ в авральном режиме. Основным моментом
является то, что согласно новому документу обращение в подразделение должно
быть своевременным, минимум за 60 дней, и документально оформлено.
Также в регламенте указаны сроки работ в рамках основных «узких» мест и
определена ответственность каждого подразделения в бизнес-процессе. Например,
работа дизайнера должна быть выполнена в течение 7 дней после обращения отдела.
Относительно создания сложных макетов университетских буклетов, где не
113
определено конкретное контактное лицо ответственность разделяется между всеми
участниками
бизнес-процесса,
начиная
от
лиц,
которые
предоставляют
информацию, заканчивая типографией, которая поставляет готовый продукт.
Для
того
минимизировать
чтобы
обеспечить
временные
потери
контроль
работы
необходимо
по
регламенту
обеспечить
и
наличие
технологической платформы реализации идеи. В нашем случае оптимальным
решением
является
внедрение
системы
электронного
документооборота.
Университет уже решил эту задачу. В настоящее время в организации уже начали
осваивать DIRECTUM. Данная площадка дает возможность отрегулировать
различные бизнес-процессы, но для Отдела маркетинга наиболее интересными
является «Управление договорами»; «Управление документами»; «Управление
процессами».
Кроме этого, данная система адаптивна и может подстроиться под
реализацию задач подразделения. Во-вторых, позволяет осуществлять обмен
документов с любым контрагентом, также хранит большой объем документации. И
наконец, наличие мобильных приложений позволяет мобильно реагировать на
входящие сообщения. Все перечисленные достоинства позволяют уверенно
утверждать, что оптимальное решение для нормализации работы Отдела уже
найдено.
Говоря о финансовой эффективности и целесообразности проекта, отметим,
что в настоящее время университет тратит большое количество средств в год на
обеспечение деятельности Отдела маркетинга. Сейчас многие бизнес-процессы
дают сбои на каких-либо стадиях, именно поэтому необходимо их нормализовать.
Жизненный цикл проекта можно условно разделить на две стадии: разработка и
оценка регламента и внедрение технологической платформы. Общие затраты на
реализацию проекта составят 150 700 рублей. Оценка регламента показала, что
практически все показатели получили оценку выше 4,00, когда максимально 5,00.
Это говорит о том, что интересы контрагентов учтены в документе.
Относительно обеспечения работы СЭД отметим, что на данный этап было
выделено 6 месяцев активной работы, из которых 2 месяца – это работа по
114
«пилотному» проекту и сбор аналитики. Собранный материал по итогам работы
позволил говорить, что проект является жизнеспособным и эффективным. В общей
сложности он может помочь экономить университету 407 640 рублей в год. Срок
окупаемости проекта меньше 3-х месяцев. Таким образом, уже сейчас можно
предлагать руководству университета реализовывать данный вариант работы на
практике на постоянной основе.
115
Заключение
Актуальность темы, рассматриваемой в данной работе, заключается в
том, что практически каждая организация сталкивается с проблемой
эффективного взаимодействия между подразделениями, а также любое
предприятие ведет свой уникальный документооборот. Очень часто многие
проблемы, которые возникают во время протекания бизнес-процессов, бывают
связаны именно с тем, что сотрудниками не могут договориться друг с другом,
либо же отсутствует система ведения отчетности и других документов, нет
четкой и понятной градаций степеней и уровней ответственности.
В большинстве своем существующие модели работ предприятий
являются устаревшими, и требует внедрения инновационной составляющей.
Например, мы можем наблюдать ситуацию, что должностные инструкции уже
не могут охватить весь спектр работ подразделения и учесть максимальное
количество нюансов, что ведет к составлению дополнительных видов
документов.
Либо же для более эффективного использования временного
ресурса сотрудниками необходимо минимизировать работу с документами в
бумажном виде и хранить их на электронном носителе. Мероприятий, которые
могут привести к более результативной деятельности достаточно, многие из
них являются организационными инновациями и требуют первоначально
разработки «пилотного» проекта перед внедрением в практику.
В работе рассмотрена сущность инноваций, их виды, роль для
предприятия любой сферы деятельности. В целом под инновациями понимают
какой-либо конечный результат внедрения новшества с целью изменения
объекта
управления
и
получения
экономического,
социального,
экологического, научно-технического или другого вида эффекта. То есть
инновация – это не просто какое-либо видоизменение в деятельности
предприятия, главное – это наличие ощутимого результата и эффекта от
внедрения. В противном случае мы имеем дело с идеей, которая требует
доработки.
116
Выделяют
несколько
видов
инноваций,
в
зависимости
от
их
направленности это может быть: введение нового товара, внедрение нового
метода производства продукции, открытие нового рынка, завоевание нового
источника сырья или полуфабрикатов, внедрение новой организационной
структуры. В российской практике наиболее часто мы имеем дело с первыми
двумя вариантами. Для нашего предпринимателя инновация должна быть
материально ощутима, хотя данный факт не означает, что другие виды
инноваций не могут быть внедрены на российском предприятии.
Кроме этого подхода, существует множество других классификации
инноваций. В зависимости от степени новизны различают инновации:
эпохальные, радикальные, улучшающие, микроинновации и псевоинновации. В
настоящее
время
мы
чаще
всего
сталкиваемся
с
улучшающими
и
микроинновациями. Это связано с тем, что любое видоизменение связано с
большими денежными потоками, не каждая организация в России может себе
позволить вести глобальные научные разработки.
Относительно
образовательных
организаций
отметим,
что
инновационную деятельность можно вести и в данной сфере. Университет – это
крупное
учреждение,
которое
состоит
из
различных
подразделений,
занимающихся работами в различных направлениях. Для нас представляют
интерес сервисные подразделения, то есть те отделы, которые выполняют
вспомогательные функции и обеспечивают работу университеты по ключевым
показателям.
Для данных административных структур наиболее часто осуществляют
внедрение организационных инноваций. Они позволяют вести деятельность
более эффективно, с наименьшими издержками. Для университетов этот
момент является важным, так как из-за большого количества отделом, уровней
власти, спектров работ, можно наблюдать ситуацию высокого бюрократизма,
невыполнения сроков работ, задержки согласований документов.
Для решения данных проблем теоретики предлагают разработку и
внедрение регламентов функционирования и различных технологических
117
новшеств, позволяющих оптимизировать работы. Отметим, что регламент – это
некоторый свод правил, который регулирует порядок какой-либо деятельности.
Алгоритм составления регламента сервисных подразделений образовательной
организации
чаще
всего
включает
шесть
последовательных
этапов:
определение предмета регламента, назначение ответственного за составление
регламента, собрание всех
участников процессов, текстовое описание
процессов, обсуждение предложенных вариантов, утверждение регламента.
Понятие регламента тесно связано с
понятием «технологическая
платформа». Это определенная коммуникативная площадка, которая создана
для выявления долгосрочных потребностей бизнеса, а в дальнейшем разработки
и совместной выработки программы, которая послужит удовлетворению этих
потребностей. Другими словами, руководителю необходимо обеспечить
наличие программы или сервиса, которые позволят экономить временной
ресурс во время организации работ по регламенту.
Практическая реализация данных понятий была рассмотрена на примере
ФГБОУ ВО «Орловский государственный университет имени И.С. Тургенева»,
а в частности на примере Отдела маркетинга.
Подразделение
было
создано
после
реорганизации
университета,
связанного с объединением ОГУ и ПГУ (ГУ-УНПК). Отдел маркетинга входит в
Департамент инновационной политики, общее руководство которым осуществляет
Уварова Алена Ярославовна.
Отдел маркетинга был создан для продвижения образовательных, научнотехнических,
консультационных
и
прочих
услуг
университета
на
региональных, межрегиональных и международных рынках.
В настоящее время в подразделении работают 4 сотрудника: начальник
отдела маркетинга, менеджер по рекламе и специалисты по маркетингу. За
каждым работником закреплен свой функционал, связанный с особенностями
деятельности.
В целом отдел выполняет следующие основные задачи: проведение
маркетинговых
исследований
и
подготовка
аналитических
отчетов;
118
планирование маркетинговой деятельности; продвижение образовательных
услуг ОГУ имени И.С. Тургенева; планирование, разработка и координация
выполнения всего объема необходимых маркетинговых коммуникаций;
организация маркетингового контроля в ОГУ имени И.С. Тургенева; разработка
проекта расходов по организации маркетинговых исследований.
Отметим, что все сотрудники Отдела маркетинга несут ответственность
за невыполнение требований конфиденциальности информации, полученной в
университете
в
рамках
осуществления
ими
своей
профессиональной
деятельности.
Свою
деятельность
структурное
подразделение
осуществляет,
основываясь на типологию «звезда». Основной особенностью в данном случае
является, то, что существует один ярко выраженный лидер, который
распределяет задачи, опираясь на строгую вертикаль власти. Для университета,
где наблюдается высокий уровень консерватизма во всем, такая типология
является оптимальной и часто встречающейся.
В настоящее время сотрудники отдела выполняют два вида работ:
маркетинговые исследования т.е. сбор, учет и анализ данных, а также
рекламное сопровождение проектов - разработка общей идеи проекта, макетов
рекламной продукции, выбор способов распространения.
Основным
недостатком,
который
был
выявлен
после
анализа
деятельности отдела, стал факт потери информации во время ее передачи от
центра к сотрудникам. Исходя из этого возникают другие второстепенные
проблемы, которые требуют регулирования. Например, удлинение сроков
выполнения задач. Но несмотря на это общая эффективность работы отдела
остается на высоком уровне. Сейчас она составляет 0,85 условных единиц.
Особое внимание также хотелось бы обратить на то, что Отдел
маркетинга обладает высоким уровнем инновационного потенциала. Это
связано с тем, что 2 из 4 сотрудников получают специализированное
образование и обладают соответствующим складом ума.
Одним из параметров оценки инновационного потенциала является
119
кадровый потенциал. Сейчас он составляет 1,0, что еще раз подтверждает
возможность и готовность к внедрению инноваций в Отделе маркетинга.
В качестве основных проблем, с которыми сталкивается персонал, были
выявлены: невыполнение поставленных задач в срок, перенос даты оплаты услуг
поставщика, постоянное внесение правок в макеты, рост числа ошибок при
выполнении
заказа,
«размывание»
ответственности,
множество
уровней
согласования итогов работ.
Для решения
данных
проблем было
предложено
внедрить ряд
организационных инноваций. Для реализации заказа в срок был разработан
регламент, который описывает модель поведения для всех услуг, которые
предоставляет отдел. Регламент учитывает все «узкие места», связанные с
бизнес-процессами, например, сроки подачи заявки, этапы согласования,
корректировку работ.
Для того чтобы иметь возможность отслеживать выполнение работ,
согласование макетов, выполнение сроков, а также для экономии временного
ресурса, помимо регламента, разумно внедрять для него технологическую
платформу.
В нашем случае это может быть система электронного
документооборота, которая позволяет вести учет и контроль деятельности
Отдела маркетинга.
Отметим, что в настоящее время в университете уже внедрена такая
программа. Система DIRECTUM полностью отвечает запросам подразделения и
пригодна
для
модификации
под
требования
сотрудников.
Выбранная
технологическая платформа адаптивна, позволяет осуществлять обмен документов с
любым контрагентом, позволяет хранить большой объем документации.
Оценивая деятельность персонала, мы пришли к выводу, что для него сейчас
представляет
интерес
использование
следующих
продуктов
платформы:
«Управление договорами», «Управление документами», «Управление процессами».
Данные функции позволяют оптимизировать деятельность Отдела маркетинга.
Общие затраты, связанные с внедрением проекта, составляют 150 700
рублей. В их структуру входят только расходы, связанные с закупкой необходимого
120
программного обеспечения. Остальные виды расходов условно можно считать
равными 0, так как разработкой регламента и внедрением технологической
платформы
будут
заниматься
сотрудники
соответствующих
структурных
подразделений в рамках своей заработной платы.
Эффект от использования данной инновации на практике по различным
показателям варьируется от 29% до 360%, то есть мы сможем экономить 407 640
рублей на материальных и временных издержках. Отметим, что окупить проект
можно за 3 месяца.
Таким образом, общие затраты, связанные с внедрением всего спектра
мероприятий, незначительны. При этом грамотное осуществление их на
практике позволит повысить эффективность деятельности персонала, а также
увеличить
уровень
деятельности в целом.
лояльности
сотрудников
к
университету
и
своей
121
Библиографический список
1. Алферова Е.В., Бачило И.Л. Информационные технологии: инновации в
государственном управлении. – М.: РАН ИНИОН, 2010. – 238 с.
2. Арутюнова Д.В. Инновационный менеджмент. – Ростов-на-Дону: ЮФУ,
2014. – 152 с.
3. Асаул А. Н. Введение в инноватику. – СПб: АНО ИПЭВ, 2010. – 280 с.
4. Асаул А. Н., Капаров Б.М. Управление высшим учебным заведением в
условиях инновационной экономики. – СПб.: Гуманистика, 2007. – 280 с.
5. Баранчеев
В.П.,
Масленникова
Н.П.,
Мишин
В.М.
Управление
инновациями. – М.: Юрайт, 2009. – 711 с.
6. Барышева А.В. Инновации. – М.: Издательско-торговая корпорация
«Дашков и К», 2007. – 381 с.
7. Башмачникова Е., Абрамова Л. Современная сфера услуг: определение,
классификация, задачи. //Проблемы теории и практики управления –
2013. - №2. – С. 123-131
8. Белоцерковская Н.В., Иванченко О.П. Маркетинговые инновации:
подходы, виды, содержание и внедрение. // Вестник ОГУ – 2014 г. - №4. –
С. 207-214
9. Бовин А.А., Чередникова Л.Е., Якимович В.А. Управление инновациями
в организациях. – М: Омега-Л, 2009. – 415 с.
10.Богомолова
И.С.,
Гриненко
С.В.
Инновационный
и
проектный
менеджмент. – Ростов-на-Дону: ЮФУ, 2014. – 181 с.
11. Буйленко В.Ф. Туризм. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2008. – 416 с.
12. Вертакова Ю.В., Симоненко Е.С. Управление инновациями. – М.:
Эксмо, 2008. – 432 с.
13. Вишняков В.А., Гончаров В.И. Инновационный менеджмент. –
Минск: МИУ, 2009. – 239 с.
14. Волкова О.Н. Управленческий учет. – М.: Проспект, 2015. – 472 с.
122
15. Гаврилов В.О. Инновации в сфере управления персоналом. – М.:
Лаборатория книги, 2010. – 140 с.
16. Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент. –
Таганрог: ТРТУ, 2004. – 267 с.
17. Горевая Е.С., Борисова А.А., Владыкина Ю.О., Бозо Н.В., Чуваев А.В.
Этапы инновационного проектирования. – Новосибирск: НГТУ, 2015. –
87 c.
18. Горохова О.В. Особенности и проблемы развития предприятий сферы
услуг в России. // Российское предпринимательство – 2013. - №3. – С. 93101
19. Гринёв В.Ф. Инновационный менеджмент. – М.: МАУП, 2007. – 187 с.
20. Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия. – М.: Финансы и
статистика, 2010. – 208 с.
21. Дармилова Ж.Д. Инновационный менеджмент. – М.: Издательскоторговая корпорация «Дашков и К», 2013. – 169 с.
22. Должностная инструкция менеджера по рекламе, 2016. – 7с.
23. Должностная инструкция начальника отдела маркетинга, 2016. – 6с.
24. Должностная инструкция специалиста по маркетингу, 2016. – 7с.
25. Дорофеев В.Д., Дресвянников В.А., Инновационный менеджмент. –
Пенза: Издательство Пензенского государственного университета, 2003. –
190с.
26. Дорофеева Л.И., Менеджмент: конспект лекций. - М.: ЭКСМО, 2007. –
31с.
27. Завальная
М.Л.
Инновационная
деятельность
образовательного
учреждения. // ИД «Первое сентября» [Электронный ресурс]. // Режим
доступа:http://xn--i1abbnckbmcl9fb.xn-p1ai/%D1%81%D1%82%D0%B0%D1%82%D1%8C%D0%B8/572379/ Дата
обращения: 19.11.17
28. Ильенкова С.Д. Инновационный менеджмент. – М.: Юнити, 1997. – 156
с.
123
29. Карпова С.В. Инновационный маркетинг. М.: – Юрайт, 2016. – 457 с.
30. Колосов В.Г. Основы инноватики. – СПб.: СПбГПУ, 2012. – 147 с.
31. Котлер Ф. Основы маркетинга. М.: – Ростинтэр, 1996. – 704 с.
32. Котов С. Сервисные и проектные подразделения. [Электронный ресурс].
//
Режим
доступа:
http://www.men-c.com/notes.files/servpro.htm Дата
обращения: 25.10.17
33. Кругликов В. В. Инновационная деятельность на предприятии. – Минск:
МИУ, 2009. – 72 с.
34. Кудашов В.И., Иванова Е.В., Машковская Т.Г. Экономика и управление
инновациями. – Минск: МИУ, 2012. – 239 с.
35. Лапин Н.И. Основы инноватики. – М.: Логос, 2008. – 328 с.
36. Молочников Н.Р. Реутова И.В. Лобовская Т.А. Конкурентоспособность
образовательных учреждений: ключевые факторы успеха. // Успехи
современного естествознания – 2004 г. – №8. – С. 134-135
37. Политика и практика маркетинга на предприятии. [Электронный ресурс].
// Режим доступа: http://www.reklamist.com/useful/market/72.html Дата
обращения: 20.08.17
38. Положение об Отделе маркетинга, 2016. – 8с.
39. Понамарева
О.В.
Инновационная
деятельность
образовательного
учреждения как фактор роста профессионализма педагогов. // Социальная
сеть работников образования – 2012 г. [Электронный ресурс]. // Режим
доступа:
https://nsportal.ru/shkola/administrirovanie-
shkoly/library/2012/04/09/innovatsionnaya-deyatelnost-obrazovatelnogo/ Дата
обращения: 19.11.17
40. Потехин И.П., Головина О.Д. Инновационный менеджмент. – Ижевск:
УГУ, 2009. – 363 с.
41. Селиванов С.Г., Гузаиров М.Б., Кутин А.А. Инноватика. – М.:
Машиностроение, 2013. – 640 с.
42. Секерин В.Д. Инновационный маркетинг. – М.: Инфра-М, 2016. – 237 с.
124
43. Сергеев В.А., Кипчарская Е.В., Подымало Д.К. Основы инновационного
проектирования. – Ульяновск: УлГТУ, 2010. – 246 с.
44. Сызрани В.Г. Управление инновационными процессами. – Самара:
Самарский государственный технический институт, 2009. – 153 с.
45. Тычинский А.В. Управление инновационной деятельностью компаний:
современные подходы, алгоритмы, опыт. – Таганрог: ТРТУ, 2006. – 189 с.
46. Управленческий менеджмент. Оценка экономической эффективности
[Электронный ресурс]. // Режим доступа: http://www.managertip.ru/tubvs725-1.html Дата обращения: 20.03.18
47. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. – СПб: Питер, 2003. –
400 с.
48. Федеральный закон «Об инновационной деятельности и государственной
инновационной политике в Российской федерации». [Электронный
ресурс]. // Режим доступа: http://pandia.ru/805435/ Дата обращения:
15.10.17
49. Федеральному закону от 29.12.2012 N 273-ФЗ (ред. от 29.07.2017) «Об
образовании в Российской Федерации». [Электронный ресурс]. // Режим
доступа:
http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_140174/
Дата
обращения: 21.10.17
50. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа. – М.:
ИНФРА, 2008. – 208 с.
51. Экономический словарь. [Электронный ресурс]. // Режим доступа:
https://dic.academic.ru/ Дата обращения: 1.11.17
125
Приложение А
Виды деятельности, выполняемые сотрудниками отдела маркетинга
Должность
Специалист по
маркетингу 1
Специалист по
маркетингу 2
Менеджер по
рекламе
Функционал
Проведение анализа тенденций развития рынков научнотехнологической продукции
Изучение рыночной конъюнктуры в сфере использования
результатов научно-технологической продукции
Проведение конкурентного анализа на рынках научнотехнологической продукции
Оценка текущих и потенциальных объемов производства и сбыта на
рынках научно-технологической продукции
Оценка степени насыщенности рынков научно-технологической
продукции
Описание структуры (основных сегментов) рынков научнотехнологической продукции
Характеристика барьеров входа на рынки научно-технологической
продукции
Анализ принципов ценообразования на рынках научнотехнологической продукции
Формирование технического задания по оптимизации страниц сайта
университета, связанных с продвижением реализованных и
перспективных научно-технических проектов
Разработка
коммерческих
предложений
для
научнотехнологической продукции
Проведение анализа рейтинга СМИ на региональных рынках
Проведение конкурентного анализа на региональных рынках
образовательных услуг
Проведение маркетингового исследования покупательского
поведения на региональных рынках образовательных услуг
Формирование и обновление базы абитуриентов
Оценка эффективности проводимых университетом мероприятий
для школьников, студентов, родителей и работодателей, и прочих
целевых аудиторий
Анализ оценки работодателями качества образования выпускников
университета
Анализ
востребованности
образовательных
программ
у
работодателей
Анализ текущих и потенциальных вакансий на региональном рынке
труда
Привлечение региональных работодателей для экспертной оценки
рейтинговых показателей университета
Формирование технического задания по обновлению структуры
сайта университета в соответствии с запросами целевой аудитории
(образовательных услуг, спортивно-оздоровительных услуг,
досуговых услуг и консультационных услуг)
Разработка
коммерческих
предложений
для
спортивнооздоровительных услуг, досуговых услуг и консультационных
услуг
Составление смет расходов на продвижение продуктов, услуг и
мероприятий дорожной карты университета
126
Начальник отдела
маркетинга
Мониторинг организаций, осуществляющих разработку и
размещение рекламных материалов, необходимых для продвижения
научно-технологической
продукции,
образовательных,
консультационных и прочих услуг
Составление и контроль за выполнением заключенных договоров
на рекламную продукцию
Организация сбора информации для составления технических
заданий для продвижения научно-технологической продукции,
образовательных, консультационных и прочих услуг
Формирование технических заданий на разработку рекламной
продукции
Осуществление взаимодействия с руководителями мероприятий,
нуждающихся в рекламном сопровождении
Выбор маркетинговых технологий и инструментов для
информационного взаимодействия с целевыми рынками
Контроль оформления документации сотрудниками отдела
маркетинга, согласно действующим нормативным требованиям
Координация выполнения работ между сотрудниками отдела
маркетинга
Оценка качества работы сотрудников отдела маркетинга
Согласование разделов планов маркетинга с другими структурными
подразделениями.
Формирование требований по подбору и адаптации персонала,
организации рабочих мест в отделе маркетинга
Совершенствование управленческих навыков отдела маркетинга
Модернизация процессов и технологии деятельности отдела
маркетинга
Разработка ежегодного плана маркетинга
Реализация плана маркетинга
Руководство сотрудниками в проведение маркетинговых
исследований и анализа конкурентной среды университета
Руководство сотрудниками в проведение маркетинговых
исследований и анализа системы продвижения и реализации
научно-технологической продукции, образовательных и прочих
услуг университета
Руководство сотрудниками в разработке и реализации продвижения
научно-технологической продукции, образовательных и прочих
услуг университета
Руководство сотрудниками в разработке и реализации программ
привлечения потенциальных потребителей научно-технологической
продукции, образовательных и прочих услуг университета.
Руководство сотрудниками в разработке и реализации системных
внешних коммуникаций с потребителями научно-технологической
продукции, образовательных и прочих услуг университета.
Осуществление
прогнозирования,
планирования
действий,
направленных на гарантию улучшения качества работы отдела
маркетинга.
127
128
129
130
131
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа