close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

Пискунова Елена Александровна. Разработка показателей эффективности деятельности сервисных подразделений образовательной организации и системы информационной поддержки их использования

код для вставки
2
3
4
АННОТАЦИЯ
на выпускную квалификационную работу Пискуновой Елены
Александровны на тему: «Разработка показателей эффективности деятельности
сервисных подразделений образовательной организации и системы
информационной поддержки их использования»
Выпускная квалификационная работа изложена на 114 страницах,
включает 14 таблиц, 8 рисунков и 3 приложений. Для ее написания
использовано 65 источника.
Перечень ключевых слов: инновации, образовательная организация,
сервисное подразделение, маркетинг, показатели эффективности деятельности,
система информационного обеспечения.
Цель выпускной квалификационной работы: разработка показателей
эффективности деятельности
сервисных подразделений образовательной
организации, а также системы информационной поддержки использования
данных показателей.
В ходе исследования использовались следующие методы: метод
сравнения, метод экспертной оценки, анализ эффективности деятельности
персонала.
Работа состоит из введения, трех глав и заключения.
В первой главе «Специфика инноваций и инновационной деятельности в
образовательной
деятельности»
рассмотрена
теоретические
основы
исследуемой проблемы, а именно дано понятие инноваций и их роль в
обеспечении конкурентоспособности образовательного учреждения высшего
образования, рассмотрены теоретические основы разработки показателей
эффективности деятельности сервисных подразделений образовательного
учреждения, а также проанализирована специфика и инновации
функционирования сервисных подразделений образовательного учреждения
Во второй главе «Анализ инновационной деятельности отдела
маркетинга, как структурного подразделения Департамента инновационной
политики ФГБОУ ВО «ОГУ имени И.С. Тургенева»» рассмотрены общие
положения об отделе, произведена оценка деятельности подразделения и
проанализирована его инновационная деятельность.
В третьей главе «Совершенствование инновационной деятельности
сервисного подразделения образовательного учреждения» разработаны
показатели
эффективности
деятельности
сервисных
подразделений
образовательного учреждения, выбрана система информационного обеспечения
их использования, а также обоснована их экономическая эффективность.
Данные рекомендации могут быть использованы самим предприятием, а также
предприятиями-аналогами.
5
Содержание
Введение ..........................................................................................................
1
Специфика
инноваций
и
инновационной
деятельности
7
в
образовательной деятельности .......................................................................
1.1
Понятие
инноваций
конкурентоспособности
и
их
образовательного
роль
в
11
обеспечении
учреждения
высшего
образования .......................................................................................................
11
1.2 Теоретические основы разработки показателей эффективности
деятельности сервисных подразделений образовательного учреждения ...
20
1.3 Специфика и инновации функционирования сервисных
подразделений образовательного учреждения ..............................................
2
Анализ
инновационной
деятельности
отдела
маркетинга,
33
как
структурного подразделения Департамента инновационной политики
ФГБОУ ВО «ОГУ имени И.С. Тургенева» .....................................................
2.1
39
Общие положения отдела маркетинга, как структурного
подразделения Департамента инновационной политики ФГБОУ ВО
«ОГУ имени И.С. Тургенева» ..........................................................................
39
2.2 Оценка деятельности отдела маркетинга, как структурного
подразделения Департамента инновационной политики ФГБОУ ВО
«ОГУ имени И.С. Тургенева» ..........................................................................
47
2.3 Анализ инновационной деятельности отдела маркетинга, как
структурного подразделения Департамента инновационной политики
ФГБОУ ВО «ОГУ имени И.С. Тургенева» .....................................................
59
3 Совершенствование инновационной деятельности сервисного
подразделения образовательного учреждения ...............................................
3.1
Разработка
показателей
эффективности
69
деятельности
сервисных подразделений образовательного учреждения ...........................
69
6
3.2 Выбор системы информационной поддержки использования
показателей эффективности деятельности сервисных подразделений
образовательного учреждения .........................................................................
82
3.3 Обоснование эффективности разработанных показателей и
системы информационного обеспечения их использования ........................
93
Заключение ........................................................................................................ 105
Библиографический список ............................................................................. 109
Приложение А ................................................................................................... 115
Приложение Б .................................................................................................... 116
Приложение В ................................................................................................... 117
7
Введение
Образование играет важную роль в экономической системе любой
страны. В настоящее время сфера образования развивается необычайно
динамично, приобретая новые черты, трансформируются ее функциональные,
структурные, организационные, идеологические, ценностные характеристики.
Кардинальные
преобразования
происходят
в
высших
учебных
заведениях: повышаются требования общества к качеству профессионального
образования, непрерывно обновляются технологии обучения, быстро меняются
экономические условия деятельности университетов. Особую роль приобретает
конкурентоспособность
университета,
которая
играет
важную
роль
в
стратегических и тактических приемах функционирования и развития.
Кроме того, изменяется структура и методы управления университетами,
а также каждого его структурного подразделения, что позволяет увеличить
эффективность
деятельности
не
только
основных
(образовательных)
подразделений, но и сервисных, которые осуществляют вспомогательную
деятельность.
Следовательно, актуальность данной работы заключается в том, что для
эффективного функционирования образовательной организации необходимо не
только
поддерживать
и
совершенствовать
деятельность
основных
подразделений (факультетов, кафедр и других) и ее конкурентоспособность, но
и
осуществлять
инновации
в
процессе
функционирования
сервисных
подразделений учреждения. Достижение высокого уровня инновационной
активности сервисных подразделений университета позволит увеличить число
абитуриентов, обучающихся на платной основе, что приведет к увеличению
прибыли, а также повысить лояльность абитуриентов и их родителей к
образовательному учреждению.
Проблема анализа и совершенствования инновационной деятельности
сервисных подразделений образовательных учреждений высшего образования в
настоящий момент исследована недостаточно полно. В основном авторы
8
рассматривают инновации и инновационную деятельность с точки зрения
производственного предприятия, не учитывая специфику образовательной
сферы. Однако среди многообразия понимания инновационной деятельности
можно
выделить
некоторых
исследователей,
выявляющих
специфику
образовательных учреждений.
Вопросы определения понятия «инновации» освещаются в трудах многих
ученых, например, Й. Шумпетера, Завлина П. Н., Казанцева А. К., Миндели Л.
Э., Фатхутдинова Р.А., Дорофеева В.Д. и Дресвянникова В.А. Основное
внимание этих авторов основывается на определении понятия инновации в
общих чертах, специфика образовательных учреждений при этом не
учитывается.
Чекмарев В. В., Беляева Ю. В. рассматривают инновации в образовании и
выделяют их классификацию.
Вопросы
повышения
конкурентоспособности
образовательного
учреждения с помощью различных предпосылок и факторов, в том числе с
помощью
инновационной
деятельность
определены
в
трудах
Жданкиной И.Ю., Смирнова А.Н. и Шамина Е.А.
Кроме того, в работе Калачева В.Ю. рассмотрен процесс управления
инновационной деятельностью, как фактор повышения конкурентоспособности
образовательного учреждения.
Целью
работы
является
разработка
показателей
эффективности
деятельности сервисных подразделений образовательной организации, а также
системы информационной поддержки использования данных показателей.
Для достижения данной цели необходимо выполнить следующие задачи:
-
определить
понятие
инноваций
и
их
роль
в
обеспечении
конкурентоспособности образовательного учреждения высшего образования;
-
рассмотреть
теоретические
основы
разработки
показателей
эффективности деятельности сервисных подразделений образовательного
учреждения;
- дать характеристику функционирования сервисных подразделений
9
образовательного учреждения;
- выявить общие положения сервисного подразделения образовательного
учреждения высшего образования;
- оценить деятельность сервисного подразделения образовательного
учреждения высшего образования;
проанализировать
-
инновационную
деятельность
сервисного
подразделения образовательного учреждения высшего образования;
- разработать показатели эффективности деятельности сервисных
подразделений образовательного учреждения;
-
осуществить
использования
выбор
показателей
системы
информационного
эффективности
деятельности
обеспечения
сервисных
подразделений образовательного учреждения;
- рассчитать эффективность разработанных показателей и системы
информационного обеспечения их использования.
Объектом
выпускной
квалификационной
работы
является
отдел
маркетинга Департамента инновационной политики ФГБОУ ВО «ОГУ имени
И.С.
Тургенева».
Предметом
выступает
инновационная
деятельность
сервисного подразделения образовательного учреждения.
Информационной основой работы служат Положение о структурном
подразделении отдела маркетинга, должностные инструкции сотрудников
отдела, отчеты о проведенных мероприятиях структурным подразделением, а
также утвержденная организационная структура университета.
В ходе написания работы были использованы такие методы, как метод
сравнения для сравнения фактических показателей с показателями прошлых
лет, а также для сравнения систем информационного обеспечения показателей
KPI, анализ эффективности деятельности для выявления среднегодовой
эффективности работы подразделения и метод экспертных оценок с целью
определения весов показателей эффективности деятельности сотрудников.
Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав,
заключения, библиографического списка и приложений.
10
В первой главе рассмотрена специфика инноваций и инновационной
деятельности в образовательной деятельности, а именно дано понятие
инноваций и их роль в обеспечении конкурентоспособности образовательного
учреждения
высшего
образования,
рассмотрены
теоретические
основы
разработки показателей эффективности деятельности сервисных подразделений
образовательного учреждения, а также проанализирована специфика и
инновации функционирования сервисных подразделений образовательного
учреждения.
Во второй главе рассмотрены общие положения отдела маркетинга, как
структурного подразделения Департамента инновационной политики ФГБОУ
ВО «ОГУ имени И.С. Тургенева», произведена оценка деятельности
подразделения и проанализирована его инновационная деятельность.
В третьей главе разработаны показатели эффективности деятельности
сервисных подразделений образовательного учреждения, выбрана система
информационного
обеспечения
экономическая эффективность.
их
использована
и
обоснована
их
11
1
Специфика
инноваций
и
инновационной
деятельности
в
образовательной деятельности
1.1 Понятие инноваций и их роль в обеспечении конкурентоспособности
образовательного учреждения высшего образования
Образование имеет высокую экономическую и социальную значимость в
экономической системе любой страны. Оно оказывает влияние на развитие и
состояние всех предприятий, к какой бы отрасли они ни относились. Для
обеспечения
изменяющихся
устойчивости
образовательного
экономических
условиях
учреждения
появляется
в
постоянно
необходимость
в
непрерывном отслеживании состояния рынка образовательных услуг.
В
настоящее
время
сфера
образования
развивается
необычайно
динамично, приобретая новые черты, трансформируются ее функциональные,
структурные, организационные, идеологические, ценностные характеристики.
Кардинальные преобразования происходят в высших учебных заведениях:
повышаются требования общества к качеству профессионального образования,
непрерывно
обновляются
технологии
обучения,
быстро
меняются
экономические условия деятельности университетов, им предоставлено право
на свободное осуществление предпринимательской и иной приносящей доход
деятельности, обостряется конкурентная борьба на рынке образовательных
услуг. Все это порождает проблему поиска новых источников повышения
конкурентоспособности образовательного учреждения высшего образования.
В условиях развития рынка конкурентоспособность университета – это не
просто экономический термин, это философия работы образовательного
учреждения, за которой выстраивается всё разнообразие стратегических и
тактических приемов функционирования и развития [9].
Одним из факторов конкурентоспособности учреждения высшего
образования является инновации.
Под инновацией можно понимать конечный результат инновационной
деятельности,
получивший
воплощение
в
виде
нового
или
12
усовершенствованного
усовершенствованного
продукта,
внедренного
технологического
на
рынке,
процесса,
нового
или
используемого
в
практической деятельности, нового подхода к социальным проблемам [23].
Й. Шумпетер понимал роль инновации как средства для преодоления
экономических спадов. Он характеризовал инновацию как «осуществление
новых комбинаций», которое охватывает следующие пять случаев.
Во-первых, изготовление нового, то есть еще не известного потребителям
блага или создание нового качества того или иного блага.
Во-вторых,
внедрение
нового,
не
известного
данной
отрасли
промышленности метода (способа) производства.
В-третьих, освоение нового рынка сбыта.
В-четвертых, получение нового источника сырья или полуфабрикатов.
В-пятых, проведение соответствующей реорганизации [26].
В ФЗ «О науке и государственной научно-технической политике» от
21.07.2011 N 254-ФЗ под инновацией понимается введенный в употребление
новый или значительно улучшенный продукт (товар, услуга) или процесс,
новый метод продаж или новый организационный метод в деловой практике,
организации рабочих мест или во внешних связях [57].
П. Н. Завлин, А. К. Казанцев, Л. Э. Миндели считают, что инновация использование в той или иной сфере общества результатов интеллектуальной
(научно-технической) деятельности, направленных на совершенствование
процесса деятельности или его результатов [28, с. 7].
По мнению Фатхутдинова Р.А. инновация - конечный результат
внедрения новшества с целью изменения объекта управления и получения
экономического,
социального,
экологического,
научно-технического
или
другого вида эффекта [56, с. 16].
С точки зрения Дорофеева В.Д. и Дресвянникова В.А., инновация
представляет
нововведений,
собой
конечный результат деятельности
получивший
усовершенствованного
продукта,
воплощение
внедренного
в
по
виде
на
рынке,
проведению
нового
нового
или
или
13
усовершенствованного
процесса,
используемого
в
организационной
деятельности, нового подхода к социальным проблемам [19, с 10-11].
Волынкина
экономический
Н.В.
характеризует
оборот
результатов
инновацию
как
вовлечение
интеллектуальной
в
деятельности,
содержащих новые, в том числе научные, знания с целью удовлетворения
общественных потребностей и (или) получения прибыли [14].
По мнению Шабановой М.М., Соколова Д.В. инновация - это итоговый
результат создания и освоения (внедрения) принципиально нового или
модифицированного средства (новшества), удовлетворяющий конкретные
общественные потребности и дающий ряд эффектов (экономический, научнотехнический, социальный, экологический) [23, с. 32]
Ендовицкий Д.А. и Коменденко И.Д. предлагают рассматривать
инновацию как качественное изменение видов, форм и методов хозяйственной
деятельности,
обусловленное
внешними
причинами
и
внутренними
возможностями и направленное на повышение эффективности достижения
целей организации [21, с. 8]
Исходя из проведенного анализа определений можно сказать, что
инновация представляет собой новшество или нововведение, которое является
конечным, ранее нигде не применим, продуктом творческой деятельности
человека, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного
продукта, внедренного на рынке, нового или усовершенствованного процесса,
используемого в организационной деятельности, нового подхода к социальным
процессам.
В настоящий момент в сфере образовательных услуг возникает
настоятельная потребность в определении инновационных направлений,
обеспечивающих ее дальнейшее эффективное функционирование и развитие.
Учреждениям
сферы
удовлетворяющие
маркетинговые
образования
потребителей
мероприятия,
необходимо
образовательных
сформировать
определить
услуг,
конкурентную
условия,
осуществлять
стратегию,
повышать качество предоставляемых образовательных услуг, что требует
14
организации постоянного мониторинга внешней и внутренней среды. Эта
работа
может
быть
реализована
на
базе
использования
рыночных
инструментов, которые способны оперативно и функционально обеспечить в
перспективе конкурентоспособность и качество образовательной системы.
Из этого следует, что современная сфера образовательных услуг
характеризуется следующими особенностями:
- углубление и расширение самой роли, сущности и значения образования
в современной экономике;
- формирование концепции и разработка специфической модели
поведения личности посредством трансляции ей новых знаний, опыта и
навыков;
- реализация функций сферы образовательных услуг различными
социальными учреждениями, в том числе предприятиями, организациями,
институтами, органами и аппаратом управления;
- активное внедрение и распространение современных компьютерных и
программных продуктов, интерактивных и коммуникационных технологий
сбора, хранения, соответствующей обработки, переработки и передачи
информационных массивов, которые используются вкупе с существующими
информационными системами и технологиями;
- глобализация образовательной системы и центральных процессов ее
развития;
-
формирование
системы
персонифицированного,
открытого,
генерирующего
новые
гибкого,
адаптивного,
знания
непрерывного
образования индивидуума на протяжении всего его жизненного цикла;
- функциональное применение и разработка рыночных инструментов,
организация и эффективное развитие сферы образовательных услуг [20].
Конкурентоспособность образовательного учреждения - это способность
занять
свое
место
на
рынке
образовательных
услуг
посредством
предоставления качественного образования, ориентированного на рынок труда.
15
Среди факторов, обеспечивающих успех образовательной организации в
конкурентной
борьбе
можно
выделить
следующие:
организационно-
управленческие, технологические маркетинговые и экономические факторы
(Приложение А).
В состав организационно-управленческой группы факторов можно
отнести организационно-правовую форму организации, статус образовательной
организации, организационный тип структуры управления и степень ее
гибкости (наличие университетской структуры, филиальной сети), кадровый
потенциал образовательной организации, качество информации, используемой
в управлении, скорость реализации управленческих решений, четкость
разделения полномочий и функций (наличие структуры образовательной
организации, должностных инструкций).
В группу технологических факторов входят научно-исследовательский
потенциал, учебно-производственный потенциал, производственный срок
эксплуатации и обновление оборудования, инновационность образовательной
организации, система контроля качества с уровнем получения его на выходе,
численность обслуживаемого персонала, возможности расширения услуг,
инфраструктура.
Технологические факторы включают следующие показатели: наличие
научно-исследовательского оборудования, лабораторий, интеллектуальных
продуктов, учебных лабораторий, полигонов, мастерских, своевременное
обновление материально-технической базы, численность обслуживаемого
персонала на единицу профессорско-преподавательского состава, возможность
расширения
номенклатуры
и
спектра
предоставляемых
услуг.
К
вышеперечисленным показателям относится также наличие собственного
общежития, столовой и баз отдыха.
В маркетинговую укрупненную группу факторов входят следующие
факторы: доля организации на рынке образовательных услуг, престижность,
репутация организации, уровень информированности организации, стратегия
рынка сбыта, способы влияния на продвижение продукции и услуг.
16
Основными критериями, определяющими данную группу, являются
отношение
численности
приведенного
контингента
образовательной
организации к численности приведенного контингента регионального сегмента
рынка образовательных услуг, уровень информированности образовательной
организации о состоянии рынка образовательных услуг региона (сегмента).
Необходимыми
и
немаловажными
критериями
являются
наличие
маркетинговой стратегии, целевого сегмента сбыта продукции и услуг, а также
рекламная деятельность, участие в выставках, конференциях.
Среди экономических факторов выделяют цену и скидки на обучение,
условия и порядок расчетов, состояние и уровень материально-технической
базы организации, финансовое состояние организации, инвестиционную
привлекательность, систему оплаты труда [22, с. 115-117].
При рассмотрении конкурентоспособности образовательной организации
нельзя упускать из внимания объем научно-исследовательских и опытноконструкторских разработок в общем объеме финансирования и в расчете на
одного
научно-педагогического
экономической
точки
зрения
работника.
Одним
определения
из
критериев
с
конкурентоспособности
образовательной организации является критерий внедрения и применения
эффективного
контракта
премирования
и
стимулирования
научно-
педагогических работников.
Механизмом
являются
конкурентоспособности
инновации
и
инновационная
образовательного
деятельность
учреждения
образовательного
учреждения.
В связи со спецификой образовательных учреждений под инновациями в
образовании рассматриваются как новшества, специально спроектированные,
разработанные или случайно открытые в порядке педагогической инициативы.
В качестве содержания инновации могут быть: научно-теоретические знания в
некой новизне, новые эффективные образовательные технологии, выполненный
проект, эффективный и педагогический опыт, готовый к реализации [10].
17
Инновации в образовании имеют частные специфические свойства, такие
как:
практическая
сложившейся
педагогическая
практикой
и
применимость,
технологической
совместимость
структурой;
со
коммерческая
реализуемость в системе образования; социальная значимость и эффективность
для общества. Отметим, что все эти свойства содержат одно важное качество –
внутреннюю противоречивость (парадоксальность) инновации. Нигде основная
стратегическая дилемма «вызов–возможность» не проявляет себя с такой
силой, как в инновационном процессе.
Нами
выделены
виды
инноваций
в
образовании,
их
можно
классифицировать в три группы:
-
инновация-процесс
усовершенствование
повышающее
или
–
это
создание
эффективность
и
технологическое
и
принципиально
качество
нового
управленческое
нового
или
процесса,
существующего
образовательного процесса;
- инновация-продукт – это новшество, имеющее физическую форму
готового принципиально нового или усовершенствованного продукта, которое
выходит в этой форме за пределы образовательной организации.
- инновация-услуга – это комплексное взаимодействие, деятельность,
направленная на передачу знаний, умений и навыков общеобразовательного,
профессионального характера потребителю, с целью удовлетворения и
развития личных, групповых и общественных потребностей
По степени радикальности новизны инновации могут быть представлены
как базисные, улучшающие и псевдоинновации.
Базисными
называются инновации, возникшие на базе крупных
изобретений, кладущие начало новым, ранее неизвестным поколениям и
направлениям техники, продуктов, процессам, основанным на новых научных
принципах.
Улучшающие (модифицирующие) инновации – это малые, но важные или
существенные улучшения продуктов и процессов. Обычно эти инновации
18
реализуют мелкие изобретения и преобладают в фазах распространения и
стабильного развития жизненного цикла продуктов и отраслей.
Псевдоинновации – это внешние изменения продуктов или процессов, не
приводящие к изменению их потребительских характеристик, создающие
эффект видимости новизны.
Инновация в образовании считается технологической, если способы и
методы
оказания
образовательных
услуг
принципиально
новые
и
усовершенствованы в технологическом отношении. Использование новых
образовательных
технологий
способствует
совершенствованию
методов
передачи знаний и поэтому является технологической инновацией.
Типологии инноваций сферы образования может быть также сведена к
следующему перечню:
– маркетинговые;
– организационные;
– институциональные.
Маркетинговые инновации – реализованные новые или значительно
улучшенные маркетинговые методы, охватывающие существенные изменения
в формировании бренда образовательного учреждения, использовании новых
методов презентации образовательных продуктов (услуг), их представление и
продвижение на рынки сбыта, формирование новых ценовых стратегий.
Маркетинговые инновации направлены на более полное удовлетворение
нужд потребителей в образовательных и научных услугах, расширение их
состава, открытие новых рынков сбыта с целью повышения объемов продаж
[32].
Организационные
инновации
–
реализованные
новые
методы
осуществления процесса образовательной и научной деятельности, организации
внешних связей. Они направлены на повышение эффективности деятельности
образовательного
учреждения
путем
снижения
административных
и
трансакционных издержек, рост удовлетворенности работников организацией
рабочих мест (рабочего времени), получение доступа к новым источникам
19
информации [34, с. 49].
Инновации в осуществлении процесса образовательной и инновационной
деятельности
означают
реализацию
новых
методов
организации
этой
деятельности. Они включают разработку и реализацию новой или значительно
измененной корпоративной стратегии, а также внедрение современных методов
управления образовательным учреждением
Организационные инновации предполагают создание гибкой линейнофункциональной структуры управления, что в свою очередь требует:
- модификации традиционной структуры вузовского ректората (введение
должностей проректоров по коммерческим, общим, социальным вопросам и
др.);
- образования новых функциональных подразделений, курирующих
наиболее
значимые
направления
организационно-правовое,
деятельности:
международное
экономическое,
рекламно-информационное,
издательское и др.;
- формирования новой структуры факультетов, создания новых кафедр с
учетом спроса на новые специальности и специализации.
Институциональные инновации – реакция на обеспечение защиты
экономических интересов социальных страт. Они определяют конфигурацию и
структуру
экономического
пространства,
а
также
координаты
(узлы)
инновационно-конкурентных экономических отношений в высшей школе.
Таким
образом,
можно
сказать,
что
конкурентоспособность
образовательного учреждения представляет собой способность занять свое
место
на
рынке
образовательных
услуг
посредством
предоставления
качественного образования, ориентированного на рынок труда. Одним из
механизмов повышения конкурентоспособности образовательной организации
являются
инновации
и
инновационная
деятельность.
Кроме
того,
ее
конкурентоспособность определяется организационно - управленческими,
технологическими, маркетинговыми и экономическими факторами.
20
1.2 Теоретические основы разработки показателей эффективности
деятельности сервисных подразделений образовательного учреждения
Сегодня каждое подразделение организации и ее сотрудники должны
вносить вклад в процесс создания стоимости, используя свои знания и
имеющуюся информацию. Для компаний решающими факторами, в настоящий
момент, при достижении успеха стали управление, инвестирование в
интеллектуальный потенциал своих работников и его использование.
Стремясь
выйти
победителем
в
конкурентной
борьбе,
любые
предприятия, в том числе и образовательные, пытаются реорганизовать свою
деятельность
с
помощью
следующих
разнообразных
инициатив
усовершенствования:
‒ управление качеством;
‒ производство и распределение в соответствии с концепцией «точно в
срок»;
‒ «соревнование на время»;
‒ экономное производство экономная компания;
‒ ориентированность на потребителя;
‒ управление операционными затратами;
‒ делегирование полномочий работникам.
Противоречие между непреодолимой силой, направленной на создание
широких конкурентных возможностей послужило причиной создания некоего
синтезированного
явления:
сбалансированной
системы
показателей
эффективности. Эта система сохраняет традиционные финансовые параметры,
которые отражают исторический аспект уже свершившихся событий.
Сбалансированная система показателей эффективности (ССП) - это
система управления, которая позволяет организации четко сформулировать
планы на будущее и стратегию и воплотить их в реальные действия. Она
обеспечивает обратную связь между внутренними бизнес-процессами и
внешними
показателями, необходимую для
повышения
стратегической
21
эффективности и достижения результатов. При полном внедрении ССП
преобразуют стратегическое планирование из теоретического упражнения в
ключевую деятельность предприятия.
В ССП следует различать показатели, измеряющие достижение целей
(непосредственно KPI), и показатели, отражающие процессы, которые
обеспечивают достижение этих целей (оперативные показатели) [29, с. 19-24].
В системе сбалансированных показателей предлагается рассматривать
организацию с точки зрения четырех перспектив (точек зрения), разрабатывать
количественные
показатели,
собирать
данные
и
анализировать
их
в
соответствии с каждой из этих перспектив:
Во-первых, перспектива обучения и развития. Данная перспектива
включает в себя обучение сотрудников и развитие корпоративной культуры,
как в индивидуальном плане, так и на уровне всего предприятия.
Во-вторых, перспектива бизнес-процессов. Эта перспектива относится к
внутренним бизнес-процессам. Показатели этого направления позволяют
управленцам определить, насколько хорошо работает компания, соответствуют
ли продукты и услуги требованиям клиентов. Эти показатели необходимо
тщательно разрабатывать только тем, кто очень четко представляет себе
бизнес-процессы - такую работу нельзя поручать консультантам со стороны.
В-третьих, перспектива клиентов. Ориентации на клиента и его
удовлетворенности в любой сфере в современных условиях набирает все
большую важность. Основной критерий следующий: если клиенты не
удовлетворены, то они найдут других поставщиков. Низкая эффективность по
этому направлению - явный индикатор будущего упадка компании, даже если
текущая финансовая картина вполне благополучна. Чтобы разработать
показатели удовлетворенности, необходимо проанализировать типы клиентов и
процессов, для которых обеспечивается тот или иной продукт или услуга.
В-четвертых, финансовая перспектива. Своевременные и четкие данные о
капитале всегда важны, и поэтому менеджеры должны сделать все необходимое
для их обеспечения. Однако, как правило, задаче обработки и поддержки
22
финансовых данных уделяется даже больше внимания, чем необходимо. При
реализации корпоративной базы данных большая часть работы может быть
централизована и автоматизирована. Однако важно понимать, что особый
акцент на финансовых показателях ведет к «несбалансированной» ситуации в
отношении других перспектив. Поэтому, возможно, стоит учитывать и
дополнительные финансовые данные, такие как оценка риска и данные
сравнения затрат и результатов.
Процесс
планирования,
формулирования
задач
и
стратегических
инициатив (рисунок 1) определяет специфические количественные показатели
компании через сбалансированный набор результатов и факторов, приведших к
этим результатам. Сравнение желаемых итогов с имеющимися демонстрирует
пробел, для ликвидации которого необходимы стратегические инициативы.
Таким образом, сбалансированная система является не только набором
параметров изменений, но и их пусковым механизмом.
Использование системы показателей в качестве языка общения помогает
перевести сложные и часто расплывчатые понятия в более точную форму.
Процесс коммуникации и уточнения стратегии (рисунок 1, левый квадрат)
мобилизует всех присутствующих к действиям, направленным на достижение
корпоративных
целей.
Акцент
на
причинно-следственные
связи
при
составлении сбалансированной таблицы показателей способствует тому, что
каждый сотрудник компании начинает понимать, как отдельные участки
деятельности становятся единым целым, как их собственная позиция влияет на
коллег и, в конечном счете, на всю компанию.
Процесс
инициатив
планирования,
(рисунок
количественные
1,
формулирования
нижний
показатели
квадрат)
компании
через
задач
и
стратегических
определяет
специфические
сбалансированный
набор
результатов и факторов, приведших к этим результатам. Сравнение желаемых
итогов с имеющимся демонстрирует пробел, для ликвидации которого
необходимы стратегические инициативы.
23
Уточнение видение и перевод
его в стратегию:
- разработка видения
- достижение консенсуса
Коммуникация и связь:
- информация и обучение
- постановка целей
связь
поощрений
достигнутыми результатами
с
ССП
Стратегически обратная связь и
обучение:
- формирование общего видения
- налаживание стратегической
обратной связи
-пересмотр
стратегии
и
обучение
Планирование и постановка
целей:
- постановка целей
- взаимосвязь стратегических
инициатив
- распределение ресурсов
- распределение обязанностей
Рисунок 1. – Система сбалансированных показателей эффективности как
стратегическая схема действий [63]
Первые три важных процесса управления (рисунок 1) жизненно
необходимы для осуществления намеченной стратегии. Однако сами по себе
они неэффективны. Теоретическое обоснование иерархической командной
модели бизнеса состоит в том, что генеральный директор определяет
направление и скорость движения организации. Системы оперативного и
управленческого контроля обеспечивают соответствие действий менеджеров и
исполнителей стратегическому плану. Такой линейный процесс, состоящий из
определения концепции (видения) и стратегии, доведения их до сведений всех
работников компании, участие каждого подразделения в ее реализации и
построения
организационной
схемы,
направленной
на
достижение
стратегической целей, является примером обратной связи «с одной петлей» (в
одном направлении). При такой схеме получения информации цель остается
24
неизменной. В случае если результаты отклоняются от запланированных, у
людей не возникает вопроса, а нужно ли продолжать к ним стремиться, равно
как и сомнений в адекватности методов достижения таких результатов.
Отклонения от запланированной траектории рассматриваются как дефект, при
исправлении которого соответствующими средствами компания вернется на
изначально начертанный путь [63].
Как было сказано выше, одним из параметров ССП является система
показателей KPI, которые представляют собой систему показателей, с помощью
которой работодатели оценивают своих сотрудников. Она имеет много общего
с обычным плановым подходом. С одним серьезным отличием: показатели
работы каждого отдельного сотрудника привязывают к общим KPI всей
компании (таким, как прибыль, рентабельность или капитализация).
Цель системы - сделать так, чтобы действия сотрудников из разных
служб не были противоречивыми и не тормозили работу специалистов из
других подразделений. Каждый вносит вклад в общее дело, работает на
достижение стоящих перед ним целей и в результате получает бонусы за их
выполнение.
Работа по KPI позволяет специалистам лучше понимать, что им нужно
делать, чтобы быть эффективными. Под «эффективностью» понимается не
только объем работ, проделанный за единицу времени, но и польза, полученная
компанией от деятельности сотрудника.
В каждом департаменте общие KPI компании «дробятся» на более мелкие
- персональные. Ключевых показателей для каждого не должно быть много.
Хватит трех-пяти четко сформулированных KPI. Главное - чтобы каждый из
них можно было легко измерить [62].
К системе ключевых показателей эффективности предъявляются ряд
требований, среди которых можно выделить:
 каждый показатель должен быть четко определен;
 показатели и нормативы должны быть достижимы: цель должна быть
реальной, но в то же время являться стимулом;
25
 показатель должен быть в сфере ответственности тех людей, которые
подвергаются оценке;
 показатель должен нести смысл;
 показатели могут быть общими для всей компании, т. е. «привязаны» к
цели компании, и конкретными для каждого подразделения, т.е. «привязаны» к
целям подразделения [5].
Ключевые показатели эффективности можно разделить на:
 запаздывающие – отражают результаты деятельности по истечении
периода. К ним относятся финансовые показатели, которые показывают
потенциал, но не передают текущую эффективность подразделений и компании
в целом;
 оперативные (опережающие) – дают возможность управлять ситуацией
в пределах отчётного периода с целью достижения заданных результатов по его
истечении. Они говорят о текущей ситуации в компании, параллельно
показывая, какие денежные потоки могут быть в будущем, а также
демонстрируют качество процессов и продукции и степень удовлетворенности
клиентов.
По видам ключевые показатели эффективности (КПЭ) могут быть
следующими.
Во-первых, КПЭ результата – показывают количество и качество
результата.
Во-вторых, КПЭ затрат – показывают затраченные ресурсы.
В-третьих,
КПЭ функционирования
–
относятся
к показателям
выполнения бизнес-процессов и позволяют оценить, насколько соответствует
процесс требуемому алгоритму его выполнения.
В-четвертых, КПЭ производительности – производные показатели,
характеризующие
соотношение
затраченного на его получение.
полученного
результата
и
времени,
26
В-пятых, КПЭ эффективности (показатели эффективности) – это также
производные показатели, которые характеризуют соотношение полученного
результата к затратам ресурсов [61].
Выделяют четыре основных принципа разработки и применения
ключевых показателей эффективности.
Первый принцип - принцип партнерства, который подразумевает
успешное
решение
установления
задачи
повышения
эффективного
производительности
партнерства
между
требует
менеджментом,
представителями местных наемных работников, профсоюзами, отстаивающими
интересы
сотрудников
компании,
самими
сотрудниками,
основными
потребителями и поставщиками. Это подразумевает:
 признание всеми заинтересованными сторонами того факта, что
значительные
организационные
и
культурные
перемены
требуют
взаимопонимания и одобрения как самих преобразований, так и способа их
осуществления;
 готовность к принятию и проведению в жизнь эффективных
соглашений
с
профсоюзами,
представителями
работников
и
самими
работниками;
 совместную разработку стратегии внедрения наилучшей практики и
KPI;
 расширение принципа партнерства за счет привлечения к участию
основных поставщиков и потребителей.
Второй принцип - принцип перенесения усилий на главное направление.
Данный принцип характеризует то, что повышение производительности
требует расширения полномочий сотрудников организации, особенно тех, кто
работает непосредственно на «передовой линии».
Перенесение усилий на главное направление означает:

эффективное действие вертикальной коммуникации (сверху вниз и
снизу вверх), включая расширенный доступ к стратегической информации;
27

передачу дополнительных полномочий сотрудникам в расчете на те
случаи, когда приходится оперативно принимать меры для исправления
ситуаций, негативно влияющих на KPI;

передачу
собственных
командам
ответственности
производственных
за
показателей;
выбор
и
разработку
обеспечение
проведения
тренингов по расширению полномочий, KPI, критическим факторам успеха
предприятия и методам совершенствования процессов;

дополнительную помощь сотрудникам, нуждающимся в повышении
образовательного уровня, развитии количественного мышления и прочее.
Третий принцип - принцип интеграции процессов оценки показателей,
отчетности и повышения производительности, который ведет к тому, что:

разработка стратегий повышения производительности и оценка
производственных показателей становятся итеративными, повторяющимися
процессами. Другими словами, направление и содержание перемен постепенно
видоизменяются на основе поступающей информации по мере того, как
расширяются полномочия проектных команд и создаются инновационные
решения и идеи;

существующую
систему
отчетности
необходимо
подвергнуть
значительной модернизации с тем, чтобы она стала компактной, эффективной,
оперативной и нацеленной на принятие решений;

общие
показатели
производственной
деятельности
будут
скорректированы в соответствии с параметрами, выработанными на уровне
команд.
Последний
четвертый
принцип
-
принцип
согласования
производственных показателей со стратегией.
Показатели производственной деятельности лишены всякого смысла до
тех пор, пока они остаются не привязанными к текущим критическим факторам
успеха, составляющим ССП, и стратегическим целям организации.
Организация станет преуспевать гораздо больше, если не пожалеет
усилий на выявление и формулирование своего видения, миссии и ценностей.
28
Они должны быть определены таким образом, чтобы и персонал и менеджмент
ощущали их на интуитивном уровне и помнили о них ежедневно. Те
генеральные директоры, которых можно по праву назвать великими лидерами и
вдохновителями перемен, постоянно рекламируют достоинства этих трех
«маяков» [47].
Внедрение KPI решает важные задачи.
Во-первых, мотивация сотрудников.
Согласно проведенным исследованиям, внедрение оплаты работы
персонала по ключевым показателям эффективности повышает эффективность
работы сотрудников минимум на 10%, в среднем на 20-30%.
Во-вторых, трансляция приоритетов и задач предприятия.
Зачастую даже самые грамотные и опытные работники не понимают, что
именно им нужно сделать для достижения целей компании. Внедрение системы
показателей позволит точно транслировать сотрудникам приоритеты бизнеса.
В-третьих, мониторинг эффективности работы предприятия.
Корректно
разработанная
и
внедренная
система
обеспечивает
непрерывный мониторинг состояния дел во всей организации, что помогает
своевременно выявлять и устранять сбои.
В-четвертых, привлечение и удержание профессиональных специалистов.
Система мотивации на основе ключевых показателей эффективности
устанавливает на предприятии так называемую социальную справедливость в
оплате труда. Прикладывающие наибольшие усилия и приносящие наиболее
весомый результат сотрудники получают повышенную зарплату. Таким
образом, сохраняя общий уровень оплаты труда, можно эффективно удержать
ценных работников в компании.
В-пятых, оптимальное использование фонда оплаты труда.
Система оплаты, сформированная на основе ключевых показателей
эффективности, позволяет предприятию значительную часть оплаты труда
персонала перевести в изменяемую часть зарплаты, поставив ее в зависимость
от итогов работы. Таким образом, фонд оплаты труда из источника затрат
29
превращается в средство повышения эффективности работы и мотивации для
сотрудников.
При действенной системе KPI каждый работник понимает связь между
своими конкретными обязанностями и стратегическими целями компании.
Система мотивации, ориентированная на стратегию, в конечном итоге состоит
из набора ключевых показателей эффективности, за выполнение которых
сотрудник отвечает, и оценка их выполнения влияет на итоговую оплату труда.
Стандартная мотивационная формула оплаты труда имеет вид:
Заработная плата = фиксированная часть (оклад) + переменная часть (1)
В отличие от фиксированной заработной платы, переменная часть оплаты
на базе KPI стимулирует более качественное выполнение функциональных
обязанностей
работников
и
способствует
быстрому
достижению
стратегических целей предприятия [50].
Разработка и внедрение KPI включает в себя четыре этапа.
Первый этап заключается в конкретизации ответственности структурных
подразделений за бизнес-процессы и функции компании. Он включает в себя:
 определение
структурных
подразделений,
для
которых
будут
разрабатываться KPI;
 изучение документов, описывающих
функциональной
регламентирующие
деятельности
документы,
компании
описания
структуру организационно-
(процессные
и
структурные
бизнес-процессов,
схемы
организационной структуры, распределения ответственности, взаимодействия
структурных подразделений);
 конкретизация перечня бизнес-процессов, функций, выполняемых
структурными подразделениями, матрицы ответственности за бизнес-процессы
компании.
30
Второй
этап
состоит
в
определении
ключевых
показателей
результативности и разработка расчётных карт структурных подразделений. Он
включает в себя:
 изучение
и
анализ
корпоративных
стратегических
целей
и
корпоративных показателей результативности;
 описание взаимосвязи глобальных целей компании по основным
функциональным направлениям;
 разработка стратегической карты компании;
 декомпозиция стратегических целей и проецирование корпоративных
показателей результативности на структурные подразделения;
 определение и формулирование KPI структурных подразделений и
разработка счетных карт структурных подразделений;
 проверка
сбалансированности
KPI
и
разработка
итоговой
корпоративной счетной карты;
 разработка таблицы плановых значений показателей структурных
подразделений (итоговый и промежуточные плановые периоды).
На третьем этапе происходит разработка системы мониторинга KPI и
состоит из следующих подэтапов:
 разработка процедур и механизмов формирования и получения
фактических значений по показателям структурных подразделений для
проведения план-фактного контроля их достижения;
 разработка процессов корректировки плановых значений KPI;
 разработка регламентирующих документов по KPI.
На
заключительном
этапе
идет
разработка
системы
мотивации
структурных подразделений на основе KPI, а именно:
 определение
важности
и
ранжирование
KPI
структурных
подразделений с указанием веса;
 разработка вклада каждого KPI в премиальный фонд структурного
подразделения;
31
 разработка методики расчета премиального фонда структурного
подразделения на основе его KPI, правил и механизмов распределения
премиального фонда структурного подразделения по внутренним структурным
звенья и должностям;
 разработка документов системы мотивации персонала [30].
Процесс разработки и внедрения KPI может осуществляться двумя
способами: самостоятельно, с привлечением экспертов либо процессным
привлечением консультантов.
При самостоятельном процессе разработки и внедрения KPI назначается
руководитель и собирается рабочая группа, которая стратегические цели по
основным направлениям.
Основные плюсы данного способа состоят в том, что все вопросы
понимания ценности инструмента и его особенностей решаются уже на этапе
разработки, вовлечение сотрудников в процесс изменения и внедрения нового,
сразу все сотрудники задумываются над показателями эффективности своей
деятельности» над реальной отдачей отдела
К недостаткам же можно отнести: максимальные временные и
энергетические затраты сотрудников компании на разработку и внедрение
показателей, опасность выделения не ключевых, второстепенных, показателей,
что не позволит получить максимальную отдачу от инструмента и существует
опасность того, что инструмент не станет «рабочим» из-за отсутствия доверия к
инициативам руководства
В случае экспертного привлечения консультантов основную работу
отдают внешним консультантам. Всю вышеописанную работу они проводят
после обязательного этапа диагностики. Формат этапа внедрения (более
административный или более «открытый») консультанты предложат, исходя из
особенностей корпоративной культуры компании. Однако ту часть внедрения,
которая связана с ежедневным использованием инструмента (например, с
ответами на вопросы по спорным моментам, если они останутся), внешние
32
консультанты взять на себя смогут лишь отчасти, а основная нагрузка ляжет на
руководителей подразделений и руководителя всего проекта внутри компании.
Преимущества
данного
способа
это
минимальные
временные
и
энергетические затраты сотрудников (в основном на этапе диагностики),
экспертное
владение
консультантами
инструментом,
понимание
всех
особенностей и «слабых зон» разработки и внедрения, выделение именно
ключевых показателей эффективности для сотрудников
Недостатки - финансовые затраты на консультантов, необходимость
отдельных действий по внедрению изменений, и опасность того, что внедрения
не произойдет, поскольку привлечение экспертов на отдельные участки работы
еще не означает успеха всей процедуры
При
процессном
привлечении
консультантов,
консультанты
приглашаются в качестве фасилитаторов разработки и внедрения KPI.
Консультанты в этом случае ничего не «советуют», а помогают организовать
процесс более эффективно (например, проведение рабочих групп), используя
специальные техники и методы управления групповыми дискуссиями.
Основными плюсами данного способа заключаются в том, что
затрачиваются средние временные и энергетические затраты сотрудников (в
основном на этапе разработки), идет вовлечение сотрудников в изменения,
существует понимание сотрудниками ценности инструмента, сотрудники
задумываются над показателями эффективности своей деятельности, процесс
разработки уже делает инструмент «рабочим», поскольку люди пробуют им
пользоваться
Основными минусами способа являются временные, энергетические и
финансовые затраты компании, опасность выделения не ключевых показателей,
поскольку консультанты только направляют процесс [47].
Каждый руководитель решает сам, какой способ ему выбрать при
разработке и внедрении системы показателей эффективности.
Таким образом, можно сказать, что KPI представляют собой систему
показателей, с помощью которой работодатели оценивают своих сотрудников.
33
Показатели эффективности деятельности являются составляющей системы
сбалансированных показателей эффективности, которая позволяет организации
четко сформулировать планы на будущее и стратегию и воплотить их в реальные
действия. Процесс разработки данных показателей основывается на ряде
принципов, которые позволят внедрить четкую и эффективную оценку
деятельности сотрудников. Кроме того, существует ряд способов разработки и
внедрения данной системы, каждая из которых имеет свои плюсы и минусы.
1.3
Специфика
и
инновации
функционирования
сервисных
подразделений образовательного учреждения
Образовательным
является
образовательный процесс, то
учреждение,
осуществляющее
есть реализующее одну или
несколько
образовательных программ и (или) обеспечивающее содержание и воспитание
обучающихся, воспитанников.
Образовательная организация может иметь в своей структуре различные
структурные подразделения, обеспечивающие осуществление образовательной
деятельности
с
образовательных
обучающихся
учетом
уровня,
программ,
(филиалы,
вида
формы
и
направленности
обучения
представительства,
и
режима
отделения,
реализуемых
пребывания
факультеты,
институты, центры, кафедры, подготовительные отделения и курсы, научноисследовательские, методические и учебно-методические подразделения,
лаборатории, конструкторские бюро, учебные и учебно-производственные
мастерские, клиники, учебно-опытные хозяйства, учебные полигоны, учебные
базы практики и многие другие).
Все структурные подразделения образовательной организации, в том
числе филиалы и представительства, не являются юридическими лицами и
действуют на основании устава образовательной организации и положения о
соответствующем структурном подразделении, утвержденного в порядке,
34
установленном
уставом
образовательной
образовательной
деятельности
в
организации.
представительстве
Осуществление
образовательной
организации запрещается [51].
В составе образовательного учреждения функционируют факультеты и
кафедры, специализирующиеся, на подготовке специалистов, бакалавров и
магистров. Однако для обеспечения бесперебойной работы университета в
целом. Необходимо наличие целого списка отделов, которые возьмут на себя
функции по обслуживанию процессов, которые прямым образом не относятся к
процессу получения образования. Среди таких подразделений выделяют
бухгалтерию,
юридический
отдел,
отдел
кадров,
отдел
технического
обслуживания, отдел маркетинга и другие. В целом данные подразделения
можно
отнести
к
разряду
сервисных
подразделений
образовательной
организации.
Под сервисными подразделениями понимают те внутренние структуры,
которые должны определенным способом обеспечивать работу других отделов,
например, складов и отделов технического обслуживания. Иногда они
называются подразделениями обеспечения. Они предоставляют услуги,
необходимые
для
нормального
функционирования
производственного
процесса, но не имеют непосредственного отношения к производству
продукции [13, с 25].
Относительно учреждения высшего образования, логичнее вместо
производства
продукции
использовать
университета
подразделения
оборот
обеспечения
будут
оказание
услуги.
обеспечивать
Для
работу
факультетов, дополнительных образовательных кружков, секций и студий.
Высшее учебное заведение будет бесперебойно функционировать за счет
своевременного перечисления заработных плат и премий, качественного
подбора персонала, продуманной стратегии продвижения.
Всю совокупность сервисных подразделений, вне зависимости от сферы
работы организации, можно охарактеризовать по ряду признаков, которые
представлены в таблице 1 [50].
35
Таблица 1. – Характеристика сервисных подразделений образовательной организации
Параметр
Индивидуальность операций
Характеристика
Операции чаще всего носят рутинный и повторяющийся
характер, тем самым обеспечивается стабильность работы
учреждения в целом.
Полнота информации
о Необходимая информация, которая позволит решать
решаемой задаче
поставленную задачу, большей частью известна. Данный
параметр связан с предыдущим. Рутинная работа позволяет
накопить опыт, а все данные, которые позволят достичь
результата либо связаны с этим опытом, либо есть в
открытых источниках и поддаются анализу.
Регламент
порядка Порядок и продолжительность действий известна заранее и
выполнения задач
прописана в должностных инструкциях, положениях о
работе отдела и в других подобных документах.
Успешность
результата В данном случае результат должен быть на 100%
действий
достигнутым, так как от этого зависит дальнейшая работа
организации.
Исходя из данной таблицы, можно сказать, что сервисные подразделения
образовательного учреждения выполняют рутинные виды работ, что позволяет
сотрудникам накопить достаточный опыт для ее выполнения.
При этом деятельность отделов регламентируется соответствующими
внутренними документами, федеральными и региональными законами. В этих
документах можно почерпнуть всю необходимую информацию о том, как
профессионально выполнить поставленные задачи. Налаженная логистика
функционирования обеспечивает достижение результата к поставленным
срокам.
Если говорить об организационной структуре сервисных подразделений
образовательных организаций, то схематически ее можно представить
следующим образом (рисунок 2).
Данная схема показывает, что во главе одного крупного функционального
блока стоит один руководитель, ему подчиняются ряд начальников отделов, у
которых есть исполнители задач. Сервисные подразделения осуществляют
обмен информацией и взаимодействуют друг с другом.
36
Ректор
Институт
(факультет)
Административные
подразделения
Исполнитель 1
Кафедра 1
Подразделение 1
Исполнитель 2
Кафедра 2
Подразделение 2
Исполнитель 3
Кафедра 3
Подразделение 3
Рисунок 2. – Организационная структура сервисных подразделений образовательной
организации
Как было отмечено выше, сервисные подразделения университета
выполняют рутинную и однотипную работу, что позволяет выработать
многолетний опыт, который позволяет работникам осуществлять свои
трудовые функции четко и качественно.
Однако
для
повышения
производительности
труда
персонала
и
конкурентоспособности образовательного учреждения руководство должно
проводить ряд изменений в сервисных подразделениях, то есть внедрять
инновации в их деятельности.
Инновации в сервисных подразделениях можно разделить на типовые
виды инноваций, то есть на маркетинговые и организационно-управленческие.
Маркетинговые
инновации
предполагают
реализация
новых
или
значительно улучшенных маркетинговых методов, таких как, существенные
изменения в дизайне и упаковке продуктов, внедрение новых методов продаж,
новых методов продвижения. Данный тип инноваций в основном можно
отнести к такому сервисному подразделению, как отдел маркетинга.
37
Маркетинговые инновации направлены на более полное удовлетворение
нужд потребителей, расширение их состава, открытие новых рынков сбыта с
целью повышения объемов продаж.
К основным типам такого рода инноваций можно отнести: изменения в
дизайне продукта, являющиеся частью новой маркетинговой концепции,
изменения в упаковке, использование новых методов продаж и презентации
продуктов, что связано с расширением, использование новых методов
представления и продвижения продуктов [32].
В Приложении Б отображены основные подходы, виды и содержание
маркетинговых инноваций в сервисных подразделениях университета [11].
Организационно-управленческие
инновации
представляют
собой
реализацию нового метода в ведении бизнеса, организации рабочих мест или
внешних связей. Данные новации направлены на повышение эффективности
деятельности
организации
путем
снижения
административных
и
трансакционных издержек [34].
В процесс осуществления организационных инноваций в сервисных
подразделениях, в том числе могут осуществляться кадровые нововведения, то
есть внедрение кадровых новшеств, направленная на повышение уровня и
способности кадров решать задачи эффективного функционирования и
развития социально-экономических структур университета [27].
Основные
особенности
организационно-управленческих
инноваций
заключаются в следующем.
Во-первых, управленческая инновация обычно заключается в переходе от
прямого администрирования к формированию систем мотивации, которые
обеспечивают развитие творческой инициативы объектов управления.
Во-вторых, внедрение организационно-управленческих инноваций как в
целом в университете, так и в подразделениях необходимо осуществлять
осторожно и постепенно, чтобы не нарушить работу всего предприятия.
В-третьих, в управленческой инновации важно применение методов
стимулирования творческой инициативы на всех уровнях управления.
38
В Приложении В представлены основные признаки организационноуправленческих инноваций в сервисных подразделениях образовательного
учреждения [34].
Таким
образом,
можно
сказать,
что
сервисные
подразделения
образовательного учреждения представляют собой внутренние структуры,
которые должны определенным способом обеспечивать работу других отделов,
например, складов и отделов технического обслуживания. То есть они
являются
вспомогательными
производительности
труда
подразделениями.
персонала
и
Для
повышения
конкурентоспособности
образовательного учреждения руководство должно проводить ряд изменений в
сервисных подразделениях, то есть внедрять маркетинговые и организационноуправленческие инновации.
Из вышеизложенного можно сказать, что конкурентоспособность
образовательного учреждения представляет собой способность занять свое
место
на
рынке
образовательных
услуг
посредством
предоставления
качественного образования, ориентированного на рынок труда с помощью
организационно
экономических
-
управленческих,
факторов.
технологических,
Одним
из
маркетинговых
механизмов
и
повышения
конкурентоспособности образовательной организации являются инновации и
инновационная деятельность. Показатели KPI являются системой показателей,
с помощью которой работодатели оценивают своих сотрудников. Процесс
разработки данных показателей основывается на ряде принципов, которые
позволят внедрить четкую и эффективную оценку деятельности сотрудников.
Сервисные подразделения университет играют вспомогательную роль основной
деятельности
подразделений.
и
обеспечивают
работу
факультетов,
кафедр
и
других
39
2
Анализ
инновационной
деятельности
отдела
маркетинга,
как
структурного подразделения Департамента инновационной политики ФГБОУ
ВО «ОГУ имени И.С. Тургенева»
2.1
Общие
положения
отдела
маркетинга,
как
структурного
подразделения Департамента инновационной политики ФГБОУ ВО «ОГУ
имени И.С. Тургенева»
Отдел маркетинга ФГБОУ ВО «ОГУ имени И.С. Тургенева» создан в
ноябре 2013 года с целью маркетингового продвижения и сопровождения
образовательных услуг и сопровождения образовательных программ и научнотехнической продукции (услуг) университета.
Областью деятельности отдела маркетинга является продвижение
образовательных, научно-технических, консультационных и прочих услуг
университета для формирования контингента обучающихся и взаимодействие с
предприятиями-работодателями в рамках развития карьеры выпускников.
Основными
видами
деятельности,
осуществляемыми
отделом
маркетинга, являются:
1. Проведение маркетинговых исследований и подготовка аналитических
отчетов:
-
проведение
маркетинговых
исследований
и
формирование
маркетинговой информационной системы о предъявляемых абитуриентами
требований к качеству образовательных услуг и к условиям обучения;
-
проведение
маркетинговых
исследований
и
формирование
маркетинговой информационной системы о потребности работодателей в
специалистах на кратко- средне- и долгосрочную перспективу, предъявляемых
требованиях к уровню компетенций будущих специалистов;
-
проведение
маркетинговых
исследований
и
формирование
маркетинговой информационной системы об организациях, оказывающих
смежные услуги на региональном рынках научно-технологической продукции,
образовательных и прочих услуг;
40
- исследование факторов, определяющих структуру и динамику спроса на
образовательные услуги.
2. Планирование маркетинговой деятельности:
- разработка краткосрочного, среднесрочного и долгосрочного планов
маркетинга исходящей из целей ОГУ имени И.С. Тургенева;
- создание и поддержание маркетинговой информационной системы,
позволяющей формировать и поддерживать конкурентные преимущества услуг
и продукции, предлагаемых ОГУ имени И.С. Тургенева;
3. Продвижение образовательных услуг ОГУ имени И.С. Тургенева:
- оказание консультационной поддержки подразделениям ОГУ имени
И.С. Тургенева, в том числе филиалам, в подготовке и продвижении рекламных
материалов реализации образовательным программам.
4. Планирование, разработка и координация выполнения всего объема
необходимых
кампаний,
маркетинговых
подготовка
коммуникаций:
рекламных
материалов,
организация
с
целью
рекламных
привлечения
абитуриентов в ОГУ имени И.С. Тургенева, либо оказание помощи
подразделениям ОГУ имени И.С. Тургенева в проведении коммуникационных
мероприятий.
5. Организация маркетингового контроля в ОГУ имени И.С. Тургенева:
-
разработка
системы
контрольных
показателей
эффективности
маркетинговой деятельности ОГУ имени И.С. Тургенева;
- создание предложений о внесении изменений в краткосрочный,
среднесрочный и долгосрочный планов маркетинга ОГУ имени И.С. Тургенева
на основании получаемых сведений.
6.
Разработка
проекта
расходов
по
организации
маркетинговых
исследований ОГУ имени И.С. Тургенева:
- разработка проекта расходов маркетинговых мероприятий ОГУ имени
И.С. Тургенева.
-
разработка
и
содействие
в
организации
системы
контроля
эффективности маркетинга в подразделениях ОГУ имени И.С. Тургенева.
41
Отдел маркетинга осуществляет свою деятельность во взаимодействии с
руководителями
направлений
деятельности
(проректорами,
директорами
департаментов) университета, приёмной комиссией университета,
деканами
факультетов и директорами институтов, филиалов, заведующими кафедрамируководителями образовательных программ, руководителями управлений и
отделов
университета,
университета,
преподавателями,
абитуриентами,
слушателями
сотрудниками,
факультета
студентами
довузовского
образования и профессиональной ориентации, работодателями Орловской и
соседних областей [43].
Отдел маркетинга осуществляет следующие полномочия в установленной
сфере деятельности:
- организует и проводит маркетинговые исследования целевой аудитории,
тенденций развития, конкурентного положения университета на рынках
научно-технологической продукции, образовательных и прочих услуг;
- изучает рыночную конъюнктуру в сфере использования результатов
научно-технологической продукции, образовательных, консультационных и
других видов услуг;
- разрабатывает методы и мероприятия по увеличению объемов
реализации
научно-технологической
продукции,
образовательных,
консультационных и прочих видов услуг университета;
- контролирует и оценивает эффективность результатов продвижения
научно-технологической продукции, образовательных, консультационных и
других видов услуг университета;
- организует документооборот в отделе маркетинга;
- организует осуществление контроля и анализ эффективности процесса
продвижения
научно-технологической
продукции,
образовательных,
консультационных и прочих услуг ОГУ имени И.С. Тургенева через СМИ;
- разрабатывает ежегодного плана продвижения университета на рынках
научно-технологической
продукции,
образовательных
и
прочих
услуг,
формирование коммуникационных целей и маркетинговых стратегий ОГУ
42
имени И.С. Тургенева;
- подготавливает предложения по взаимодействию с подразделениями
университета,
осуществляющим
разработку
рекламных
материалов,
необходимых по вопросам продвижения научно-технологической продукции,
образовательных и прочих услуг университета;
- проводит мониторинг организаций, осуществляющих разработку и
размещение рекламных материалов, необходимых для продвижения научнотехнологической продукции, образовательных, консультационных и прочих
услуг университета;
- организует представления информации об основной деятельности
университета на публичных мероприятиях;
- разрабатывает предложения по корректировке программ продвижения
научно-технологической продукции, образовательных, консультационных и
прочих услуг;
-
осуществляет
координацию
деятельности
всех
структурных
подразделений ОГУ имени И.С. Тургенева в области маркетинга, изучения
спроса
потребностей
и
конъюнктуры
рынка
образовательных
услуг,
организации маркетинговых коммуникаций [43].
Для выполнения возложенных задач и реализации своих функций отдел
маркетинга имеет право:
- представлять ОГУ имени И.С. Тургенева в других учреждениях и
организациях по поручению департамента инновационной политики.
-
координировать
и
направлять
деятельность
всех
структурных
подразделений ОГУ имени И.С. Тургенева в области маркетинга, изучения
спроса
потребностей
и
конъюнктуры
рынка
образовательных
услуг,
организации маркетинговых коммуникаций.
- требовать и получать от подразделений ОГУ имени И.С. Тургенева
информацию
необходимую
для
осуществления
работы,
входящей
в
компетенцию отдела маркетинга.
- в рамках своей компетенции вносить предложения руководству
43
университета о поощрении работников отдела маркетинга в структурных
подразделениях, за достижение высоких показателей в их работе и привлечении
к ответственности за нарушения в их деятельности.
В
настоящее
время
Отдел
маркетинга
справляется
со
всеми
возложенными на него задачами и функциями. Он формирует положительный
имидж университета, повышает уровень лояльности абитуриентов к учебному
заведению, является ключевым звеном в процессе взаимодействия с другими
структурными подразделениями в вопросах рекламы и маркетинга.
Общее
руководство
Департамента
отделом
инновационной
маркетинга
политики.
При
осуществляет
этом
директор
непосредственное
руководство отделом маркетинга осуществляет начальник отдела, который
назначается и освобождается от должности приказом ректора ОГУ имени И.С.
Тургенева
по
представлению
директора
департамента
инновационной
политики.
Структура Департамента инновационной политики представлена на
рисунке 3.
Департамент инновационной
политики
Отдел маркетинга
Центр содействия
трудоустройству
выпускников
Кооринационный центр
"Молодые профессионалы"
(WorldSkills Russia)
Рисунок 3. - Структура Департамента инновационной политики [55]
44
Руководитель отдела выполняет следующие функции:
- осуществляет разработку ежегодного плана маркетинга ОГУ имени И.С.
Тургенева;
осуществляет
-
контроль
оформления
документации,
согласно
действующим нормативным требованиям.
- осуществляет координацию выполнения работ между сотрудниками
отдела маркетинга в ОГУ имени И.С. Тургенева.
- оценивает качество работы сотрудников отдела маркетинга ОГУ имени
И.С. Тургенева.
- реализует план маркетинга ОГУ имени И.С. Тургенева.
- формирует требования по подбору и адаптации персонала, организации
рабочих мест в отделе маркетинга ОГУ имени И.С. Тургенева.
-
проводит
совершенствование
управленческих
навыков
отдела
маркетинга ОГУ имени И.С. Тургенева.
- проводит модернизацию процессов и технологии деятельности отдела
маркетинга ОГУ имени И.С. Тургенева.
-
осуществляет
руководства
сотрудниками
отдела
маркетинга
в
проведение маркетинговых исследований и маркетингового анализа.
Начальник отдела маркетинга имеет право:
- знакомиться с проектами решений руководства, касающимися его
деятельности;
- вносить на рассмотрение директора департамента инновационной
политики
предложения
по
совершенствованию
работы,
связанной
с
предусмотренными настоящей должностной инструкцией обязанностями;
- сообщать директору Департамента инновационной политики о всех
выявленных в процессе работы недостатках и вносить предложения по их
устранению;
- запрашивать у директора Департамента инновационной политики,
получать и использовать информационные материалы и нормативно-правовые
документы, необходимые для исполнения служебных обязанностей;
45
- привлекать специалистов всех структурных подразделений к решению
задач, возложенных на него (если это предусмотрено положениями о
структурных подразделениях, если нет
– то с разрешения высшего
руководства);
- подписывать и визировать документы в пределах своих полномочий;
- в установленном законодательством российской федерации порядке
обжаловать
приказы,
распоряжения
и
другие
организационно-
распорядительные акты администрации ОГУ имени И.С. Тургенева [17].
В штате, сформированном под руководством директора Департамента
инновационной политики и начальника отдела маркетинга, работает два
специалиста по маркетингу и менеджер по рекламе. Отдел проводит
маркетинговые
исследования,
осуществляет
координацию
деятельности,
обеспечивает рекламное сопровождение мероприятий и проводит общий
маркетинговой контроль.
В процессе осуществления своей профессиональной деятельности отдел
маркетинга принимает к исполнению в части, касающейся его деятельности,
все приказы и распоряжения по университету.
По
итогам
своей
деятельности
отдел
маркетинга
предоставляет
соответствующую документацию директору Департамента инновационной
политики. В свою очередь данное должностное лицо также должно в сроки
предоставлять
необходимую
информацию
отделу
для
обеспечения
результативного рабочего дня. Более подробно данный параметр описан в
таблице 2.
Из таблицы видно, что каждый из документов представляется в
различные сроки, которые утверждены руководством.
46
Таблица 2 - Виды документации и сроки её предоставления
Информация
Срок предоставления
Предоставляемая директору департамента инновационной политики
Планы работ отдела маркетинга
направлениям деятельности
по Ежеквартально, дополнительно
период времени — по запросу
в
Документы для принятия решения в По мере необходимости
соответствии с действующими внутренними
нормативными документами
Планы и другие документы по маркетинговой По мере создания
деятельности
Отчет по плану работ, включающий Ежеквартально, не позднее 15-го
утвержденные контрольные показатели
первого месяца нового квартала
Получаемая от директора департамента инновационной политики
любой
числа
Утвержденные планы работ, отчеты и другие В течение 5 рабочих дней со дня поступления
утвержденные документы
на утверждение
Приказы и распоряжения по отделу
маркетинга
Указания
отделу
маркетинга
по
осуществлению намеченных в планах целей
и задач
Требования к отделу маркетинга по
вопросам контрольных показателей
В течение 1 рабочего дня с момента
подписания
Ежеквартально, не позднее 15 дней со дня
получения отчетов
Ежеквартально, не позднее 15 дней со дня
получения отчетов
Таким образом, можно сказать, что отдел маркетинга является
подразделением Департамента инновационной политики. Перед отделом стоит
главная цель - это продвижение образовательных, научно-технических,
консультационных
и
прочих
услуг
университета
на
региональных,
межрегиональных и международных рынках. Деятельность отдела маркетинга
связана
в
основном
с
проведением
маркетинговых
исследований,
осуществлением координации маркетинговой деятельности, обеспечением
рекламного сопровождения мероприятий и проводит общий маркетинговой
контроль.
47
2.2
Оценка
деятельности
отдела
маркетинга,
как
структурного
подразделения Департамента инновационной политики ФГБОУ ВО «ОГУ
имени И.С. Тургенева»
Внутренняя среда организации - совокупность процессов, в результате
которых организация преобразует имеющиеся ресурсы в товары, предлагаемые
рынку. В данной среде действует как сама организация, так и ее сотрудники.
Для оценки внутренней среды были оценены такие параметры, как:
- коммуникации в Департаменте инновационной политике и в отделе
маркетинга;
- услуги, предоставляемые отделом маркетинга;
- кадровая структура отдела.
На основе проведенного анализа было выявлено, что коммуникации в
Департаменте инновационной политике и в отделе маркетинга построены по
типу
«Звезда».
На
рисунке
4
изображена
примерная
схема
данной
коммуникационной сети.
Г
А
В
Б
Рисунок 4. – Схема коммуникационной сети типа «Звезда»
В такой сети руководитель контролирует деятельность подчиненных.
Число каналов может быть различным, но всегда есть центр, к которому они
сходятся.
48
Анализ
организационного
климата
подтверждает
данный
вывод.
Признанными лидерами являются Уварова А.Я. (директор Департамента
инновационной политики) и Климова Ж.Н. (начальник отдела маркетинга). Они
несут ответственность, являются источниками информации, дают задания и
указания к их исполнению, а также осуществляют контроль за выполнением
поставленных задач.
Основным недостатком, который был выявлен во время наблюдения за
работой отдела - потеря информации во время передачи от центра к
сотрудникам.
Это
связано
с
тем,
что
имеется
большое
количество
подразделений, которым нужно маркетинговое сопровождение, и поток
информации от них, а также постоянного согласования принимаемых решений
можно потерять часть сведений. Данные недостатки могут существенно
отразиться на качестве работы в целом.
Если говорить об услугах, которые осуществляет отдел, то можно
выделить две ключевые услуги, которые охарактеризованы в таблице 3.
Таблица 3. - Виды услуг, их характеристика услуг и назначение
Наименование
Отличительные характеристики
услуг
услуг
Маркетинговые Услуга предполагает постоянный
исследования
сбор, учет и анализ данных рынка
образовательных,
научнотехнических, консультационных и
прочих услуг
Рекламное
сопровождение
проектов
Услуга предполагает разработку
общей идеи проекта, макетов
рекламной продукции, а также
проведение
имиджевых
мероприятий.
Назначение услуг
Услуга направлена на выявление
основных
проблем
функционирования, поиск путей их
решения, оценку уровня лояльности
аудитории к объекту исследования
и
совершенствование
работы
университета в целом.
Услуга направлена на привлечения
внимания целевой аудитории к
объекту
рекламирования,
формирование или поддержание
интереса к нему, на повышение
имиджа университета и уровня
лояльности контактных аудиторий к
нему.
49
За качественное и профессиональное предоставления данных услуг
отвечают сотрудники отдела. Сейчас в штате числится четыре человека. Был
проведен анализ человеческих ресурсов, который представлен в таблице 4. Так
как отдел существует чуть больше года в объединенном университете, то нет
возможности
рассмотреть
данный
параметр
в
динамике
за
более
продолжительный период.
Таблица 4. – Структура кадров Отдела маркетинга за 2016 - 2018 год
Категор
ия
персона
ла
Кол
ичес
тво
чело
век
2016
% к Сре
итог дни
у
й
возр
аст
Админи
стратив
ноуправле
нческий
персона
л
Специал
исты
1
50
35
1
50
27
Итого
2
100
Годы
2017
% к Сре
итог дни
у
й
возр
аст
Сре
дни
й
уров
ень
обра
зова
ния
Выс
шее
(100
%)
Кол
ичес
тво
чело
век
1
25
44
Выс
шее
(100
%)
3
75
24
4
100
2018
% к Сред
итог ний
у
возр
аст
Сре
дни
й
уров
ень
обра
зова
ния
Выс
шее
(100
%)
Кол
ичес
тво
чело
век
Сред
ний
уров
ень
обра
зова
ния
1
25
44
Выс
шее
(100
%)
Выс
шее
(100
%)
3
75
24
Выс
шее
(100
%)
4
100
Исходя из таблицы можно сказать, что в данном структурном
подразделении работают квалифицированные сотрудники, преимущественно
молодого возраста. Данные параметры способствуют формированию здорового
климата в коллективе.
Финансово-хозяйственную деятельность отдел не ведет, так как
движением денежных
средств занимается
Бухгалтерия. Задача отдела
маркетинга вовремя подать служебную записку и смету расходов на
50
реализацию
поставленных
директором
департамента
задач.
Смета
инновационной
расходов
согласовывается
с
политики,
заказчиками
с
и
поставщиками дополнительных услуг.
Таким образом, можно сказать, что в отделе маркетинга сформирован
положительный организационный климат, работают компетентные молодые
сотрудники, за счет чего заказчикам предоставляются качественные услуги.
Таким образом, можно сказать, что в отделе маркетинга сформирован
положительный организационный климат, работают компетентные молодые
сотрудники, за счет чего заказчикам предоставляются качественные услуги.
Отдел
маркетинга,
как
и
любое
предприятие
или
структурное
подразделение, находится и функционирует во внешней среде, которая
является источником ресурсов для организации. В свою очередь сам отдел
направляет результаты своей деятельности во внешнюю среду. На него также
постоянно оказывают влияние различные факторы макросреды: политические,
экономические, технологические, социальный. Анализ влияния данных
факторов представлен в таблице 5.
Таблица 5. – Анализ факторов внешнего окружения и их влияния на Отдел
маркетинга
Характеристика факторов
1
1. Экономическая ситуация:
размеры
финансирования
университета государством;
платежеспособный
спрос
населения;
- уровень инфляции;
- структура доходов населения;
- структура расходов населения;
- другое.
Влияние на подразделение
2
1. Экономическая ситуация:
Возможности университета напрямую зависят от уровня
финансирования
его
государством.
Уровень
финансовых возможностей, связанных с продвижением
и рекламой университета, также ограничивается
выделяемыми средствами.
Уровень платежеспособности, инфляции, доходов и
расходов населения напрямую влияет на количество
студентов, которые обучаются на договорной основе.
Чем хуже экономическая ситуация в стране, тем
профессиональнее
должен
быть
маркетинг
университета.
51
Продолжение таблицы 5
1
2. Политическая ситуация:
уровень
политической
стабильности в университете;
стратегические
цели
университета;
законодательные
аспекты,
связанные с работой в сфере
маркетинга и рекламы;
- другое.
3. Социальные факторы:
- разделяемые людьми ценности;
- существующие традиции и
обычаи;
- демографическая структура
общества;
- уровень образования;
- другое.
4. Научно-техническая среда:
- внедрение новых технологий;
- появление новых программных
продуктов;
- склонность к инновациям у
сотрудников;
- другое.
2
2. Политическая ситуация:
Отдел маркетинга существует в рамках объединенного
университета чуть более года. В настоящее время, после
выбора ректора, работа подразделения станет более
стабильной и определенной. Будет выбрана одна
ключевая стратегия, которую отдел маркетинга будет
продвигать.
Кроме того, законодательство РФ четко регламентирует
работу в сфере маркетинга и рекламы образовательных
услуг, не давая возможности выйти за рамки.
3.Социальные факторы:
Различность во мнениях и взглядов между различными
подразделениями и сотрудниками университета ведет к
тому, что возникают спорные моменты в работе.
Зависимость от сторонних организаций может повлиять
на эффективность работы отдела. Так как отношение к
уровню профессионального выполнения обязанностей у
различных категорий населения различны. Это может
привести к задержке выполнения сторонних заказов или
к производственным ошибкам.
Анализ структуры населения показывает, что количество
выпускников с каждым годом уменьшается, что ведет к
увеличению работы отдела, связанного с продвижением
бренда университета.
4.Научно-техническая среда:
При
внедрении
результатов научно-технических
разработок в практику работы отдела будут достигаться
более высокие показатели эффективности работы. Более
совершенная техника, программные продукты и
готовность персонала их использовать при работе
приведут к экономии временного ресурса и позволят
более профессионально выполнять технические задания.
Исходя из таблицы, можно сказать, что отдел маркетинга зависит от
определенного набора внешних факторов. Кроме этого, на деятельность
объекта исследования оказывает влияние рынок сбыта. В зависимости от того,
как быстро он получит информацию, часто зависит уровень отдачи.
Основным рынком сбыта готовой продукции являются школы и другие
учебные
заведения
города
Орел
и
Орловской
области.
Информация
распространяется через профориентаторов, которые закреплены за каждой
школой, официальный сайт университета и социальные сети.
На основе анализа отчетов отдела маркетинга о проделанной работе
52
можно выявить основных покупателей услуг и их ключевые характеристики.
Данный материал представлен в таблице 6.
Таблица 6. – Анализ покупателей услуг Отдела Маркетинга
Параметр
Характеристика
Маркетинговые исследования
1
2
Основные
Департамент инновационной политики
покупатели
Факультет довузовского образования и профессиональной ориентации
услуги
Центр профессиональной ориентации
Центр содействия трудоустройства выпускников
Управление научно-инвестиционной деятельности
Бизнес - инкубатор
Социальные объекты университета: (Студенческая поликлиника,
Комбинат общественного питания, Крытый ледовый каток г. Мценск, База
отдыха «Зеленый берег», Бассейн «Олимпийский»)
Причина заказа Структурные подразделения осуществляют заказ услуги с целью изучить
услуги
свой целевой сегмент, его основные характеристики, мотивы, стимулы,
его мнение относительно какого-либо мероприятия университета, его
пожелания.
Назначение
Помочь структурным подразделениям решить проблему, связанную с
услуги
привлечением целевого сегмента посредствам изначального его изучения.
Размер
В зависимости от структурного подразделения и поставленной задачи
заказанной
масштаб услуги может отличаться. Это может быть локальное
услуги
исследование студентов определенного курса, школьников определенного
возраста, жителей города в конкретном районе. Либо же это может быть
крупной исследование, связанное с привлечением максимального
количества источников информации.
Частота
В среднем структурные подразделения раз в месяц обращаются в отдел с
заказов
определенным заказом. Относительно социальных объектов университета
частота заказа в среднем составляет раз в три месяца.
Рекламное сопровождение проектов
Основные
Департамент инновационной политики
покупатели
РКЦ Союза «ВСР» в Орловской области
услуги
Управление организации приема
Факультет довузовского образования и профессиональной ориентации
Центр профессиональной ориентации
Центр содействия трудоустройства выпускников
Бизнес - инкубатор
Социальные объекты университета: (Студенческая поликлиника,
Комбинат общественного питания, Крытый ледовый каток г. Мценск, База
отдыха «Зеленый берег», Бассейн «Олимпийский»)
Юношеские специализированные научно-исследовательские школы
Институты (факультеты), кафедры университета
53
Продолжение таблицы 6
1
Причина заказа
услуги
Назначение
услуги
Размер
заказанной
услуги
2
Желание структурного подразделения привлечь внимание целевой
аудитории к себе, к своим товарам, услугам, проектам, мероприятиям.
Распространение информации об услуге, товаре, проекте, мероприятии с
помощью максимального количества инструментов коммуникации.
В зависимости от структурного подразделения и поставленной задачи
масштаб услуги может отличаться. Это может распространение
информации с помощью университетских СМИ, либо же с привлечением
сторонних каналов коммуникации.
В среднем структурные подразделения раз в месяц обращаются в отдел с
определенным заказом. Относительно социальных объектов университета
частота заказа в среднем составляет раз в три месяца. Также отделы
обращаются за сопровождением крупных проектов университета раз в год
(например, проект «Твоя карьера в регионе», Чемпионат «Молодые
профессионалы Орловщины»).
Частота
заказов
С
целью
профессионального
и
своевременного
предоставления
описанных услуг отдел маркетинга обращается к посредникам. Основными
посредниками являются: Департамент методической и научно-издательской
деятельности, Управление сопровождения договоров и закупок, Правовое
управление, Юридический отдел, Бухгалтерия, Медиацентр, ОАО «ЛогрусПринт», ОАО «Гамма», Pro-печать.
Среди посредников можно выделить как структурные подразделениями
университета, так и сторонние организации. В зависимости от вида
деятельности они помогают с изготовление полиграфической продукции,
макетов рекламы и видеороликов, с грамотным юридическим сопровождением,
со своевременной оплатой и поставкой заказанного товара или услуги.
Если говорить о конкуренции, то можно сказать, что, несмотря на
наличие большого количество организаций, занимающихся маркетингом и
рекламой, то ее уровень небольшой, так как стоимость услуг весьма высок. Это
подтверждает экономический фактор внешней среды, то есть он сдерживает
обращение
структурных
подразделений
университета
к
сторонним
организациям.
В целом можно сказать, что отдел маркетинга функционирует в рамках
стандартных условий внешней среды. Из специфических моментов можно
54
выявить большую зависимость от государственного финансирования, которое
рекламентировано.
Отдел маркетинга имеет потенциал развития, оно обладает рядом
сильных сторон и способно подстраиваться под изменения окружающей среды.
К основным преимуществам отдела маркетинга можно отнести:
сплоченность и работоспособность коллектива, высокое качество выполняемых
заказов, скорость выполнения заказов, высокий авторитет начальства,
способность сотрудников быстро обучаться и реагировать на инновации,
сотрудничество с другими подразделениями университета. Данные критерии
способствуют эффективному взаимодействию с внешней средой, достижению
высоких результатов деятельности.
В настоящее время в отделе уже распределены обязанности, что
приводит
к
более
качественному
выполнению
задания.
Руководители
постоянно обращаются к услугам специалистов по маркетингу и менеджеров по
рекламе. В среднем, в месяц, работники выполняют около 20 заказов притом,
что рабочих дней в месяце около 23.
Исходя из данных, эффективность работы можно рассчитать по формуле
(1)
(1)
где, I – количество заказов;
N – количество рабочих дней в месяце.
В таблице 7 представлена эффективность работы отдела за 2016-2017
годы. Данные рассчитаны с помощью отчетов о проделанной работе.
На
основании
данной
эффективность за год (формула 2).
таблицы
можно
рассчитать
среднюю
55
̅
∑
(2)
где, ̅ - средняя эффективность;
∑Э – сумма эффективностей за год;
N – количество месяцев.
Таблица 7. – Эффективность работы Отдела маркетинга [37]
Месяц/Год
Август 2016
Сентябрь 2016
Октябрь 2016
Ноябрь 2016
Декабрь 2016
Январь 2017
Февраль 2017
Март 2017
Апрель 2017
Май 2017
Июнь 2017
Июль 2017
Август 2017
Сентябрь 2017
Октябрь 2017
Ноябрь 2017
Декабрь 2017
Январь 2018
Февраль 2018
Март 2018
Апрель 2018
Май 2018
Июнь 2018
Количество заказов
10
15
20
19
17
18
17
23
19
21
20
19
12
12
16
23
15
14
18
18
16
19
17
Количество рабочих
дней
23
22
21
21
21
17
18
22
20
20
22
21
23
21
22
22
21
17
19
20
20
20
19
Эффективность
0,43
0,68
0,95
0,90
0,81
1,05
0,94
1,05
0,95
1,05
0,91
0,91
0,52
0,57
0,72
1,05
0,71
0,82
0,95
0,90
0,80
0,95
0,89
Исходя из формулы, средняя эффективность за год составит 0,85
условных единиц. Данный факт говорит о высокой продуктивности отдела
маркетинга.
Кроме того, эффективность деятельности отдела маркетинга может быть
оценена согласно следующей методике, главными критериями оценки
эффективности работы отдела маркетинга, в которой следует считать:
56
- качество, своевременность и глубину проведенных работ по анализу
конъюнктуры рынка и, как следствие, точность разработанных прогнозов
объема реализации по основным видам продукции и группам изделий на
кратко-, средне- и долгосрочные периоды;
- осуществление поиска потребителей основных видов продукции
предприятия и групп изделий, выявление основных причин отказа от
заключения договоров на поставку (качество, ассортимент, цена, порядок и
форма оплаты, степень выполнения договорных обязательств предприятием,
уровень обслуживания потребителей при отгрузке продукции на предприятии и
организация сервисного обслуживания), поиск новых видов и форм расчётов с
потребителями и освоение новых рыночных ниш;
- качество и своевременность выполнения работ в сфере разработки
предложений
по
планированию
или
совершенствованию
ассортимента,
организации товародвижения, рекламы, включая выставочную деятельность и
формирование имиджа предприятия, паблик рилейшнз и программ по
стимулированию сбыта в соответствии с утвержденными планами работ [30].
В соответствии с этими критериями эффективность отдела маркетинга
характеризуется через фонд заработной платы отдела в целом, который должен
формироваться в соответствии со следующей формулой:
(
)
(3)
где, Бтар. - базовый оклад или тариф, определяемый как постоянная составляющая
заработной платы сотрудника, размер которой определяется штатным расписанием;
Пнад. - персональная надбавка или денежное вознаграждение, устанавливаемое
каждому сотруднику по представлению руководителя службы маркетинга в рамках
утвержденного общего фонда на персональные надбавки всем сотрудникам службы;
Ппрог. - денежное вознаграждение сотрудникам службы маркетинга за точность
разработки прогноза реализации основных видов продукции и групп изделий на конкретный
период времени;
К1 - относительный коэффициент, отражающий фактическое привлечение
потребителей, заключивших договор на поставку продукции предприятия;
К2 - относительный коэффициент, отражающий субъективную оценку
вышестоящим руководителем уровня, качества и сроков выполнения работ в сфере разработки
предложений по ассортиментной, ценовой, рекламной и PR- стратегий и участия в их
осуществлении.
57
Исходя из формулы, рассчитаем фонд заработной платы отдела
маркетинга в целом.
ФЗПот. марк. =57 000+3 000 1,2 0,85=60 060
Таким образом, можно сказать, что фонд заработной платы отдела
маркетинга должен быть сформирован таким способом, при котором он должен
составлять 60 060 тысяч рублей. В настоящий момент он составляет 60000
рублей.
Однако в деятельности отдела маркетинга в настоящее время существует
самая главная проблема - это потеря времени на разных этапах выполнения
технического задания заказчика.
Данная потеря может быть связана с рядом причин.
Во-первых, как уже отмечалось ранее, это сложность передачи основной
информации от центра управления к рядовым сотрудникам. Существует
определенная процедура рассмотрения технического задания, за счет чего
конечный исполнитель может поздно получить распоряжения.
В данном случае имеется в виду, что изначально подается служебная
записка на директора Департамента инновационной политики с просьбой
оказать услугу в сфере маркетинга и рекламы. Руководитель решает,
удовлетворить просьбу или нет. Если ответ был положительный, то идет
подготовка приказа. Из-за долгого согласования данного документа у
различных руководителей выход приказа может быть задержан. В итоге отдел
маркетинга может получить указания к исполнению слишком поздно. Данный
факт приводит к тому, что услугу оказывают не своевременно, либо, что чаще
всего и бывает, сотрудники работают в ускоренном режиме.
Во-вторых, потеря времени может происходить по причине слишком
долгого
согласования
конечного
решения.
Чаще
всего
руководители
структурных подразделений по-разному видят решение проблемы. В итоге
отдел маркетинга и посредники могут упустить время, которое могло быть
58
потрачено на распечатку в типографии заказанных плакатов, буклетов, анкет.
В-третьих, причиной задержки срока выполнения заказа может стать
большой объем работы у посредников. Например, для исправления небольшой
ошибки в рекламной продукции отделу необходимо обращаться к дизайнеру.
Иногда у него нет возможности ее исправить из-за большого количества
заказов.
Также было отмечено, что чаще всего сотрудники параллельно работают
сразу
над
несколькими
крупными
проектами,
что
требует
быстрого
реагирования на различные изменения и быстрого вникания в суть проблем.
Данный факт отрицательно влияет на общее настроение в коллективе.
Для решения данных проблем необходимо провести ряд мероприятий.
Во-первых, укомплектовать штат отдела до 100%, так как после беседы с
Управлением кадрового стратегического развития, было выяснено, что в отделе
в настоящий момент не хватает одного менеджера по рекламе. Данный факт
дает понять, что для того, чтобы распределить ответственность и уменьшить
нагрузку на каждого сотрудника необходимо нанять персонал.
Во-вторых, для решения проблем, связанных с подачей информации,
можно предложить новую систему подачи заявки. Для государственного
учреждения она станет инновационной, так как в учреждении существует уже
долгое время апробированная система. Новая система позволит максимально
эффективно использовать рабочее время всех сотрудников университета.
В-третьих, для того, чтобы ускорить выполнение заказа работники могут
пройти
соответствующие
курсы
повышения
квалификации
и
вносить
небольшие изменения, например, в макеты листовок, плакатов самостоятельно,
что позволит сэкономить время, связанное с правками и согласованием.
В-четвертых,
возможно
внедрение
показателей
эффективности
деятельности отдела совместно с системой информационного обеспечения их
использования, то есть с разработкой программного обеспечения для этих
показателей или использования уже существующих программ. Данные
показатели позволят скорректировать работу сотрудников, а также более четко
59
организовать их деятельность с минимальными затратами времени.
Таким образом, оценив деятельность отдела маркетинга, можно сказать,
что основной недостаток в деятельности подразделения - потеря информации
во время передачи от центра к сотрудникам, который связан с множеством
заказом на маркетинговое сопровождение, а также постоянного согласования
принимаемых решений можно потерять часть сведений. Кроме того, была
выявлена
неполная
укомплектованность
штата, что
также
влияет
на
эффективность деятельности подразделения. Однако, сотрудники отдела
маркетинга имеют склонность к инновациям и готовы внедрять в практику
новые методы работы. Тем самым мы имеем возможность повысить
эффективность работы, сделать ее более 100 %.
2.3 Анализ инновационной деятельности отдела маркетинга, как
структурного подразделения Департамента инновационной политики ФГБОУ
ВО «ОГУ имени И.С. Тургенева»
Основой
культурной
и
экономической
жизни
людей
является
производство товаров, оказание услуг, предоставление информации и их
обязательная реализация на соответствующих рынках. Услуги, товары и
информация создают выгоду, которую в своих кругах экономисты называют
полезностью, которая позволяет покупателю удовлетворить какое-то свое
желание.
В маркетинге инновационная деятельность осуществляется по всему
циклу отношений в цепи «производитель — покупатель». Но, все же, возможны
ограничения, которые тормозят внедрение нововведений в сфере маркетинга:
- дороговизна процессов разработки и реализации маркетинговых
проектов;
- наличие государственных и социальных ограничений, сужающих рамки
использования инновационных идей (безопасность продукта для потребителя,
60
экологическая совместимость).
Маркетинговыми инновациями можно назвать новые реализованные или
значительно
улучшенные
маркетинговые
методы,
которые
охватывают
существенные изменения в дизайне и упаковке продуктов, презентации товаров
и новом методе продаж, работ и услуг; их представление и продвижение на
рынки сбыта, формирование новых ценовых стратегий [64].
Для того чтобы определить основные направления развития отдела в
данной
области
необходимо
принять
во
внимание
все
особенности
инновационной деятельности в рамках Отдела маркетинга, а также особенности
функционирования образовательного учреждения (таблица 8).
Таблица 8. - Особенности инновационной деятельности Отдела маркетинга
Проявление специфики
в инновационной и
стратегической деятельности
1
2
Работа отдела в Функционирование
отдела
в
рамках линейно- рамках условий и барьеров
функциональной существующей
структуры
структуры
ограничивает
возможности
ведения
инновационной
деятельности. Это связано с
необходимостью
согласования
всех принимаемых решений с
высшим руководством.
Взаимодействие
Взаимодействие
отдела
со
отдела
с многими другими структурами
множеством
способствует
развитию
структурных
микроинноваций,
которые
подразделений
отражают специфику данного
университета
сотрудничества и регламентируют
различной
работу в целом. Но при этом
направленности
отсутствуют базисные, крупные
деятельности
инноваций.
Специфическая
особенность
Влияние специфики
на работу отдела
3
Данная особенность приводит к
тому, что эффективность работы
отдела
может
снижаться,
потенциал
ограничивается
существующими
алгоритмами
работы. Малые возможности для
осуществления
долгосрочных
проектов.
Данная особенность стимулирует
разработку
микроинноваций,
которые помогут организовать
деятельность в целом, не упустить
важную
информацию
и
обезопасить себя от ошибок. Тем
самым растет результативность
работы и происходит экономия
трудозатрат и человеко-ресурсов.
61
Продолжение таблицы 8
1
2
Сотрудничество
Обмен опытом со сторонними
отдела
с сервисными
организациями
различными
оказывает влияние на работу
сторонними
отдела,
мотивируя
персонал
организациями
постоянно обучаться и внедрять
инновационные подходы в сфере
рекламы и маркетинга.
Используемые
технологии
являются
средствами
сбора, обработки
и
передачи
информации
Используемые
технологии
способствуют
своевременной
передаче информации заказчику,
обработке данных, связанных с
опросами общественного мнения.
3
Данная особенность оказывает
положительное влияние на работу
отдела, так как дает возможность
осуществлять
постоянное
развитие
отдела,
более
качественно
предоставлять
услуги. А, следовательно, есть
вероятность
выхода
на
региональный
рынок
и
возможность
получения
дополнительной
прибыли
университету.
Данная особенность способствует
внедрению новых программных
продуктов
и
современных
технологий. Тем самым будет
увеличена скорость передачи и
распространения
необходимой
информации.
Исходя из таблицы, можно сказать, что у отдела маркетинга имеет
инновационный потенциал. Он функционирует в тех условиях, когда
необходимо постоянно совершенствовать существующие регламенты и
внедрять
новые
разработанных
подходы.
для
Отдела
Возможность
практического
маркетинга инноваций
использования
позволит повысить
эффективность работы университета в целом.
Однако в настоящее время функционирование отдела маркетинга связано
с большими нагрузками, так как до сих пор идет так называемая «притирка»
подразделений в связи с объединением двух крупнейших университетов города
Орел в один опорный университет.
В результате чего происходят сбои в передачи информации, задержки в
выполнении заказов, а также возможны недопонимания со стороны заказчика и
исполнителя, то есть сотрудников отдела маркетинга.
За период деятельности отдела маркетинга после объединения произошли
многие изменения в организационной структуре самого отдела, то есть были
внедрены новые типы управления, можно сказать, были внедрены инновации
организационного типа.
62
Данные изменения были направлены на повышения эффективности
отдела, роста производительности труда его сотрудников.
Также были внедрены инновации в организации рабочих мест, которые
были связаны с реализацией новых методов распределения ответственности и
полномочий среди сотрудников по выполнению работ в рамках отдельных
видов деятельности организации и между видами деятельности (структурными
подразделениями), а также новых концепций структурирования деятельности, в
том числе интеграции различных ее направлений [33].
Изначально в отделе был начальник и один сотрудник, который выполнял
функции маркетолога и рекламщика. Но в связи с объединение университетов,
увеличением числа заказов и ребрендингом одному человеку не по силу
справиться со всеми поставленными задачами. В результате штат отдела
маркетинга был увеличен.
В данный момент в отделе маркетинга работают два маркетолога и один
менеджер по рекламе, согласно новому штатному расписанию.
Каждый из работников занимается отдельным видом деятельности, то
есть в отделе работа организована по принципу функционального разделения
труда.
Виды деятельности, выполняемые сотрудниками, представлены в таблице
9.
Таблица 9. ‒ Виды деятельности, выполняемые сотрудниками отдела
маркетинга [16, 17, 18]
Должность
1
Специалист
маркетингу 1
Функционал
2
Проведение анализа тенденций развития рынков научнотехнологической продукции
по Изучение рыночной конъюнктуры в сфере использования
результатов научно-технологической продукции
Проведение
конкурентного
анализа
на
рынках
научнотехнологической продукции
63
Продолжение таблицы 9
1
Специалист по
маркетингу 1
Специалист по
маркетингу 2
Менеджер по
рекламе
2
Оценка текущих и потенциальных объемов производства и сбыта на
рынках научно-технологической продукции
Оценка степени насыщенности рынков научно-технологической
продукции
Описание структуры (основных сегментов) рынков научнотехнологической продукции
Характеристика барьеров входа на рынки научно-технологической
продукции
Анализ принципов ценообразования на рынках научнотехнологической продукции
Формирование технического задания по оптимизации страниц сайта
университета, связанных с продвижением реализованных и
перспективных научно-технических проектов
Разработка коммерческих предложений для научно-технологической
продукции
Проведение анализа рейтинга СМИ на региональных рынках
Проведение конкурентного анализа на региональных рынках
образовательных услуг
Проведение
маркетингового
исследования
покупательского
поведения на региональных рынках образовательных услуг
Формирование и обновление базы абитуриентов
Оценка эффективности проводимых университетом мероприятий
для школьников, студентов, родителей и работодателей и прочих
целевых аудиторий
Анализ оценки работодателями качества образования выпускников
университета
Анализ
востребованности
образовательных
программ
у
работодателей
Анализ текущих и потенциальных вакансий на региональном рынке
труда
Привлечение региональных работодателей для экспертной оценки
рейтинговых показателей университета
Формирование технического задания по обновлению структуры
сайта университета в соответствии с запросами целевой аудитории
(образовательных услуг, спортивно-оздоровительных услуг,
досуговых услуг и консультационных услуг)
Разработка
коммерческих
предложений
для
спортивнооздоровительных услуг, досуговых услуг и консультационных услуг
Составление смет расходов на продвижение продуктов, услуг и
мероприятий дорожной карты университета
Мониторинг
организаций,
осуществляющих
разработку и
размещение рекламных материалов, необходимых для продвижения
научно-технологической
продукции,
образовательных,
консультационных и прочих услуг
Составление и контроль за выполнением заключенных договоров на
рекламную продукцию
64
Продолжение таблицы 9
1
Менеджер
рекламе
Начальник
маркетинга
2
Организация сбора информации для составления технических
заданий для продвижения научно-технологической продукции,
образовательных, консультационных и прочих услуг
Формирование технических заданий на разработку рекламной
по
продукции
Осуществление взаимодействия с руководителями мероприятий,
нуждающихся в рекламном сопровождении
Выбор
маркетинговых
технологий
и
инструментов
для
информационного взаимодействия с целевыми рынками
Контроль оформления документации сотрудниками отдела
маркетинга, согласно действующим нормативным требованиям
Координация выполнения работ между сотрудниками отдела
маркетинга
Оценка качества работы сотрудников отдела маркетинга
Согласование разделов планов маркетинга с другими структурными
подразделениями.
Формирование требований по подбору и адаптации персонала,
организации рабочих мест в отделе маркетинга
Совершенствование управленческих навыков отдела маркетинга
Модернизация процессов и технологии деятельности отдела
маркетинга
Разработка ежегодного плана маркетинга
Реализация плана маркетинга
Руководство
сотрудниками
в
проведение
маркетинговых
отдела исследований и анализа конкурентной среды университета
Руководство
сотрудниками
в
проведение
маркетинговых
исследований и анализа системы продвижения и реализации научнотехнологической продукции, образовательных и прочих услуг
университета
Руководство сотрудниками в разработке и реализации продвижения
научно-технологической продукции, образовательных и прочих
услуг университета
Руководство сотрудниками в разработке и реализации программ
привлечения потенциальных потребителей научно-технологической
продукции, образовательных и прочих услуг университета.
Руководство сотрудниками в разработке и реализации системных
внешних коммуникаций с потребителями научно-технологической
продукции, образовательных и прочих услуг университета.
Осуществление
прогнозирования,
планирования
действий,
направленных на гарантию улучшения качества работы отдела.
Исходя из таблицы видно, что, с объединением университетов
значительно увеличился объем работы. Наличие двух специалистов по
маркетингу и одного менеджера по рекламе себя оправдывает, так как заказов
значительное количество.
65
В рамках данных изменений произошли положительные сдвиги в сроках
выполнения поставленных задач, в качестве выполняемых работ. Но для более
эффективной
и
четкой
деятельности
нового
коллектива
сотрудников
необходимо внедрить показатели KPI, которые позволят более четко и точно
выполнять поставленные задачи. При этом, чтобы использование данных
показателей было наиболее наглядно, можно осуществить внедрении системы
информационного обеспечения их использования.
В настоящий момент организационно-управленческими инновациями в
современном бизнесе, являются такие автоматизированные информационные
системы как ERP, FRM, HRM, SCM , PLM, SRM, CSRM Рассмотрим более
подробно некоторые из них.
ERP-система
как
одна
из
видов
организационно-управленческих
инноваций. Наиболее распространенной и известной системой управления на
предприятии считается система ERP - конкретный программный пакет,
реализующий стратегию ERP.
Внедрение ERP-системы считается фактически необходимым условием
для публичной компании и, начиная с конца 1990-х годов, ERP-системы,
изначально
внедрявшиеся
только
промышленными
предприятиями,
эксплуатируются большинством крупных организаций вне зависимости от
страны, формы собственности, отрасли.
Обычно, ERP системы состоят из различных модулей, которые реализуют
потребности организаций в автоматизации процессов. Каждый из модулей
ориентирован на определенную область деятельности или бизнес процесс. Так
как ERP системы появились в результате эволюционного развития систем
предыдущего поколения, то в составе этих систем находятся элементы MRP и
MRP II систем.
CRM-система как
одна из
видов организационно-управленческих
инноваций представляет собой прикладное программное обеспечение для
организаций, предназначенное для автоматизации стратегий взаимодействия с
заказчиками (клиентами), в частности, для повышения уровня продаж,
66
оптимизации
маркетинга
и
улучшения
обслуживания
клиентов путём
сохранения информации о клиентах и истории взаимоотношений с ними,
установления и улучшения бизнес-процессов и последующего анализа
результатов.
CRM представляет собой модель взаимодействия, полагающая, что
центром всей философии бизнеса является клиент, а основными направлениями
деятельности являются меры по поддержке эффективного маркетинга, продаж
и обслуживания клиентов. Поддержка этих бизнес-целей включает сбор,
хранение и анализ информации о потребителях, поставщиках, партнёрах, а
также о внутренних процессах компании. Функции для поддержки этих бизнесцелей включают продажи, маркетинг, поддержку потребителей.
В частности, существует Social CRM – информационная система для
мониторинга социальных медиа (таких как Twitter, Facebook, ВКонтакте) со
стороны компаний и организаций для поиска упоминаний об их продукции,
бренда и своевременной соответствующей реакции [51].
Кроме того, были введены новые организационные методы во внешних
связях,
которые
позволили
реализацию
новых
способов
организации
взаимоотношений с другими предприятиями: сотрудничества с заказчиками и
научными
организациями,
интеграции
с
поставщиками,
обеспечения,
распределения ресурсов либо продукции.
Данные изменения были осуществлены с помощью устранения лишних
звеньев при оформлении заказов на выполнение маркетинговых мероприятий,
заказов полиграфической продукции и дополнительных услуг сторонних
организаций. То есть процесс от оформления заказа до его выполнения стал
занимать меньшее количество времени, чем это было ранее.
Однако в данной области необходимо еще провести много работы, так
как оформление заказа все еще занимает больше времени, чем хотелось бы.
Иногда заказы поступают со сроком «до завтра» или «вчера». Основная потеря
времени происходить в согласовании приказов, в которых фигурирует отдел
маркетинга как подразделение, сопровождающее то или иное мероприятие, и
67
подписании договоров на получение дополнительных услуг сторонних
организаций, таких как Pro-печать, ОАО «Логрус-Принт», ОАО «Гамма» и
других.
Также проанализировав инновационную деятельность отдела маркетинга
можно отметить, что за 2016-2017 год им были внедрены и маркетинговые
инновации, которые представляют собой реализацию новых или значительно
улучшенных изменений в дизайне и упаковке товаров, работ, услуг;
использование новых методов продаж и презентации товаров, работ, услуг, их
представления и продвижения на рынки сбыта; формирование новых ценовых
стратегий.
В
результате
данных
инноваций
был
осуществлен
ребрендинг
университета как высшей формы образования и изменен фирменный стиль
университета.
Кроме того, были осуществлены изменения в осуществлении рекламных
кампаний. Помимо ранее используемых стандартных каналов коммуникаций с
потребителями, такими как телевидение, радиовещание, наружная реклама и
объявления, внедрено размещение рекламы в сети Интернет и в социальных
сетях.
Также отделом маркетинга были созданы профиль в социальной сети
Instagram, которая отличается от официального аккаунта университета тем, что
в нем выкладываются не только мероприятия, которые проходят в
университете, но и интересные моменты из жизни каждого студента или
преподавателя университета, а также любой абитуриент может прислать в
Direct фотографию, которая связана с университетом.
Создание нового профиля позволило привлечь внимание большего числа
абитуриентов и увеличить лояльность общественности к университету,
благодаря неформальности профиля.
Таким образом, можно сказать, что в отделе маркетинга, как
структурного подразделения Департамента инновационной политики за
последнее время наблюдается инновационная активность, но в основном
68
организационного характера. Кроме того, для еще более эффективной
деятельности отдела можно внедрить показатели KPI с системой их
информационного обеспечения.
Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод о том, что являясь
подразделением Департамента инновационной политики, отдел маркетинга
имеет своей целью продвижение образовательных, научно-технических,
консультационных
и
прочих
услуг
университета
на
региональных,
межрегиональных и международных рынках. При оценке деятельности были
выявлены два крупных недостатка, влияющих на эффективность деятельности
отдела, такие как потеря информации и неполная укомплектованность штата.
Если говорить об инновационной деятельности, то можно сказать, что отдел
обладает
инновационным
потенциалом,
основные
изменения
были
организационного характера. Также можно сказать, что для еще более
эффективной деятельности отдела можно внедрить показатели KPI с системой
их информационного обеспечения.
69
3
Совершенствование
инновационной
деятельности
сервисного
подразделения образовательного учреждения
3.1 Разработка показателей эффективности деятельности сервисных
подразделений образовательного учреждения
Оценка деятельности Отдела маркетинга Департамента инновационной
политики Орловского государственного университета показала, что он имеет
инновационный потенциал. В отделе был проведен ряд мероприятий
организационного характера, например, был увеличен штат сотрудников,
распределены обязанности между ними.
Кроме того, сами сотрудники отдела предлагают мероприятия по
изменению работы отдела, введению новых методов реализации трудовых
функций.
Однако, из-за увеличения трудовой нагрузки и расширением штата, для
улучшения работы отдела необходимо разработать и внедрить систему
показателей эффективности деятельности для каждого из сотрудников.
В качестве общих параметров оценки эффективности работы всего
отдела, а также оценки конкретной активности образовательного учреждения
можно обозначить некоторые показатели. Для начала обозначим KPI для
маркетологов.
Как
известно,
в
задачи
маркетолога
сервисного
подразделения
образовательного учреждения должно входить: оценка рынка образовательных
услуг и научно-исследовательских продуктов, разработка путей продвижения
данных услуг, оценка действия конкурентов, выявление предпочтения
покупателей и многое другое.
Исходя из этого, для специалистов по маркетингу можно выделить
следующие показатели эффективности деятельности (рисунок 4).
70
Прирост новых
клиентов
KPI специалиста по
маркетингу
Рост доли повторных
обращений
Доля клиентов,
оставляющие
положительные записи
об университете
Рисунок 4. - Показатели эффективности деятельности специалиста по маркетингу
Рассмотрим данные показатели более подробно.
Первый показатель - прирост новых клиентов [34].
Данный показатель будет свидетельствовать о привлечении большего
числа абитуриентов не только из Орловской области, но и из других регионов.
Так в 2017 году в университет поступило 3074 абитуриентов. В 2018 году цель
составляет более 5700 абитуриентов, согласно дорожной карте развития
университета. Более половины привлеченных абитуриентов - это должны быть
школьники, поступающие на места по договорам об оказании платных
образовательных услуг.
Кроме того, клиентам являются предприятия занимающиеся реализацией
научно-исследовательских проектов совместно с научными подразделениями
университета. На этой основе сотрудники отдела маркетинга реализует
деятельность по маркетинговому анализу рынка для проектов. Соответственно,
улучшения качества оказания данного вида услуг привлечет большее число
клиентов.
Второй показатель - рост доли повторных обращений [2].
Данный
показатель
будет
характеризовать
повторную
покупку
образовательных услуг у образовательного учреждения. К примеру, студент
обучался на бакалавриате, а затем поступил в магистратуру в тот же
71
университет, или решил получить второе высшее образование. Таким образом,
увеличение числа повторных покупок будет свидетельствовать не только о
лояльности студентов к университету, но и об увеличении прибыли
университета, в случае поступления на платной основе. Увеличив один этот
коэффициент на 5%, можно вырастить в прибыли на десятки процентов. Расчет
производится с помощью формулы увеличения продаж, которая выглядит
следующим образом [57].
П=Leads*CV*$*#
(3)
где, П – это прибыль предприятия за определенный период, измеряется в рублях;
Leads – это количество потенциальных, т.е. заинтересованных клиентов.
Сv – конверсия, коэффициент соотношения количества зашедших людей к
количеству купивших.
$ — средний чек, измеряется в рублях. Считаем средний чек: сумму денег в кассе
делим на количество покупателей, которые ее обеспечили;
# — коэффициент количества покупателей, совершивших повторные покупки.
Данная формула позволит измерить ключевые показатели продаж и
находить проблемы, прорабатывать качественно упавшие показатели с
помощью
конкретных
действий,
контролировать
работу
персонала,
увеличивать объем продаж без затрат и дополнительных вложений.
Третий показатель - доля клиентов, оставляющие положительные записи
об университете [15].
Данным KPI можно решить достаточно много задач, такие как получение
обратной связи от потребителя, что предусмотрено ISO 9000, ориентация
маркетолога на поиск предложений по улучшению качества обслуживания,
обеспечение
взаимодействия
маркетолога
с
другими
сотрудниками,
отвечающими за работу с клиентом и многие другие.
Данный показатель характеризуется показателем NPS. Для его расчета
необходимо опросить клиентов по десятибалльной шкале (0-не порекомендую,
10 - обязательно порекомендую). Опросы можно провести по телефону,
онлайн-опросы или опросы в социальных сетях. Далее всех нужно разделить на
72
3 категории:
Первая группа (9-10) - промоутеры или сторонники, то есть люди,
которым нравится ваш продукт/фирма/бренд и они готовы рекомендовать ее
своим знакомым и друзьям;
Вторая группа (7-8) - это нейтралы, иначе говоря, ваши пассивные
клиенты. Их все устраивает, но они не готовы рекомендовать Вас;
Третья группа (0-6) - критики, то есть те люди, которые не удовлетворены
вашим продуктом или фирмой и не будут ее рекомендовать своим знакомым.
Каждый промоутер гарантированно приведет в ваш бизнес по одному
дополнительному клиенту. Можете быть в этом полностью уверенны.
Критик же напротив, уведет из вашего бизнеса до 4-х клиентов. Причем,
совсем неважно что он ответил по опросу (0 или 6), если он попал в категорию
критиков – это очень и очень плохо для вашего бизнеса. Особенно в эпоху
Интернет, когда новости, а жалобы тем более, разлетаются быстрее скорости
света.
Далее рассчитывается показатель NPS по формуле [25]:
(4)
Если он выше 50, то, в принципе, в вашей компании все неплохо, но
всегда есть куда расти, а если он ниже 50, то необходимо разрабатывать и
реализовывать программы клиентоориентированности [25].
Таким образом, мы выделили три основных показателя эффективности
для маркетологов отдела. Далее выработаем несколько показателей для
менеджера по рекламе.
Так как менеджер по рекламе сервисных подразделений образовательной
организации
осуществляет
деятельность
по
организации
работы
по
рекламированию образовательных услуг с целью их продвижения на рынок, а
73
также информирует потребителей о преимуществах качества и отличительных
свойствах рекламируемых услуг, то выделим следующие показатели KPI.
Данные показатели представлены на рисунке 5.
Увеличение знания или
осведомленности об
университете на рынке
KPI менеджера по
рекламе
Процент конвертации
контактов с аудиторией
в реальные действия
или покупки
Увеличение пробных
покупок среди целевой
аудитории
Рисунок 5. - Показатели эффективности деятельности менеджера по рекламе
Во-первых, основным показателем для специалиста по рекламе является
увеличение знания или осведомленности о товаре компании на рынке [31].
Данный показатель будет свидетельствовать об уровне осведомленности
об университете и его образовательных программах, что обеспечить
преимущество выбора перед его основными конкурентами. Чем выше это
знание, тем выше вероятность, что потребитель вспомнит о нем в момент
принятия решения о покупке.
Для определения данного показателя необходимо выделить уровень
осведомленности.
Так, первый уровень – это знание с подсказкой. Данный уровень
осведомленности самый слабый. Означает, что потребитель может вспомнить
образовательное учреждение только при непосредственном контакте с
элементами продукта. Например, если увидит логотип, услышит название,
прочитает слово или увидит знакомый образ.
Вторым уровнем осведомленности является знание без подсказки. Это
74
более сильный уровень осведомленности. «Знание без подсказки» является
«чистым
знанием»
и
означает,
что
потребитель
может
вспомнить
образовательное учреждение без дополнительной информации.
Самым высоким уровнем осведомленности является Top of mind – это
идеальный результат узнаваемости бренда на рынке. Означает, что данный
университет потребитель вспомнил одной из первых.
Top of mind бренды прочно закрепляются в сознании потребителя и
неразрывно связываются с товарной категорией или рынком, на котором
продаются. К приобретению данных брендов потребитель склоняется в первую
очередь. Продукты Top of mind обычно являются лидерами рынка и входят в
обязательный набор брендов, из которых потребитель готов делать выбор [44].
Следовательно, KPI данного типа должен быть нацелен на последний
уровень осведомленности. Чем большая часть целевой аудитории относит
университет ко второму и третьему уровню узнаваемости, тем лучше
выполняется работа менеджером по рекламе.
Вторым показателем является процент конвертации контактов с
аудиторией в реальные действия или покупки. То есть необходимо, чтобы
посетители мероприятий стали постоянной лояльной аудиторией университета.
Для расчета данного показателя будет составлена база всех посетителей
мероприятий, начиная от дней открытых дверей, заканчивая различными
проектами,
такие
как
«Шаг
в
профессию»,
олимпиады
школьников,
проводимые на базе университета, и другие.
Если школьник посетил только одно мероприятие, то его нельзя будет
отнести к лояльной аудитории. В случае посещения нескольких посещений, он
будет отнесен к лояльной части целевой аудитории.
Расчет лояльной аудитории будет проводится по формуле [62]:
(5)
75
Чем больше данный показатель, тем эффективнее рекламная кампания.
Последним показателем эффективности увеличение пробных покупок
среди целевой аудитории.
Кроме основных образовательных программ университет реализует
программы дополнительного образования детей на платной основе, а также
осуществляет оказание спортивных, оздоровительных услуг и туристических
услуг. Увеличение числа пробных покупок данных услуг после проведения
рекламных компаний принесет не только дополнительную прибыль, но и новых
клиентов.
Данные показатели буду считаться основными KPI для менеджера по
рекламе отдела маркетинга. Далее выработаем несколько показателей для
начальника отдела (рисунок 6).
Изменение доли рынка
в регионе
KPI начальника отдела
Значимое изменение
знания
образовательных
программ
университета
Уровень знания
образовательных
программ
университета
Рисунок 5. - Показатели эффективности деятельности менеджера по рекламе
Первым
и
основным
показателем
эффективности
деятельности
начальника отдела маркетинга является показатель изменения доли рынка в
регионе [6].
Данный показатель будет рассчитываться исходя из приказов на
зачисления университета и его основных конкурентов. Увеличение доли рынка
будет свидетельствовать об увеличении числа поступивших в университет
абитуриентов по сравнению с другими образовательными учреждениями
76
высшего образования.
Второй показатель – это значимое изменение знания марок, который
рассчитывается по формуле [4]:
(7)
где, Nзн0 – количество опрощенных, знающих университет в отчетном периоде;
Nопр0 – общее количество опрошенных потребителей в отчетном периоде;
Nзн1 – количество опрощенных, знающих университет в базовом периоде;
Nопр1 – общее количество опрошенных потребителей в базовом периоде.
Данный
показатель
показывает
уровень
знания
образовательных
программ университета в динамике, то есть его темп прироста.
И наконец, третий показатель – это уровень знания образовательных
программ университета [3].
Знание образовательного учреждения – это зафиксированная в памяти
потребителей информации о нем, то есть о ее существовании, свойствах,
характеристиках и атрибутах. Знания могут быть глубокими – полученными в
результате исследования и сравнения с другими университетами, в результате
использования продукта, а также поверхностными, то есть полученными в
результате недавнего упоминания где-либо, в результате случайного контакта с
продуктом [24].
Для
определения
уровень
знания
образовательных
программ
университета необходимо воспользоваться формулой [4]:
(6)
где, Nзн – количество опрощенных, знающих университет;
Nопр – общее количество опрошенных потребителей
Увеличение уровня данного показателя будет свидетельствовать об
улучшении работы не только руководителя, но и отдела маркетинга в целом.
77
Таким образом, нами были разработаны показатели эффективности
деятельности начальника отдела маркетинга, менеджера по рекламе и
специалистов по маркетингу. Однако этого недостаточно для эффективной
системы KPI.
Далее необходимо разработать матрицу KPI для расчета показателей.
Первым этапом в данном процессе является определение веса важности
для каждого показателя.
Веса – это коэффициенты относительной важности показателей. Они
отражают приоритеты в работе сотрудника, исходя из текущих приоритетов
деятельности предприятия и подразделения. Веса варьируются в интервале от 0
до 1, чтобы их сумма была равна 1. При этом желательно, чтобы не было весов
выше 0,5 и ниже 0,1. Веса для каждого показателя были установлены с
помощью метода экспертных оценок.
Далее выполняем нормирование показателей: для каждого показателя в
матрице KPI определяем базовый, нормативный и целевой уровни [8].
Распределенные нами веса представлены в таблице 10.
Таблица 10. – Распределение весов важности для показателей KPI
Сотрудник
Показатель KPI
прирост новых клиентов
рост доли повторных обращений
Специалист по маркетингу
доля
клиентов,
оставляющие
положительные записи об университете
увеличение знания или осведомленности
об университете на рынке
увеличение пробных покупок среди
Менеджер по рекламе
целевой аудитории
процент конвертации
контактов с
аудиторией в реальные действия или
покупки
уровень
знания
образовательных
Начальник
отдела программ университета
маркетинга
значимое изменение знания марок
изменение доли рынка в регионе
Вес
0,4
0,35
0,25
0,45
0,2
0,35
0,2
0,3
0,5
После того как мы определили веса важности для каждого из показателей
78
необходимо определить базовый, нормативный и целевой уровни значения
показателей.
Базовый уровень представляет собой наименьшее допустимое значение
показателя. Если значение показателя ниже, чем базовый, то это создает угрозу
для деятельности отдела маркетинга и университета в целом, что недопустимо.
То есть, можно сказать, что база – это минимальная точка, начиная с которой
отсчитывается результат работы. Если значение показателя ниже этой
минимальной точки, то это означается отсутствие результата в деятельности
отдела.
Нормативный уровень характеризуется средним уровнем выполнения
обязанностей сотрудником, и достижением им незначительного результата.
Однако необходимо отметить, что выполнение нормативного уровня является
обязательным, чтобы подразделение работало нормально и достигало своих
целей. Если значения показателя ниже нормы, то это не опасно, но крайне
нежелательно. Это означает, что сотрудник свою функцию не выполняет.
Целевой уровень является сверхнормативным значением, к которому
следует стремиться сотрудникам. Наличие целей должно показывать реальные
перспективы улучшения результатов и создавать мотивацию у сотрудников на
сверхнормативные достижения. В таком виде KPI будут представляется
сотруднику в начале отчетного (планового) периода. Это будут его задачи на
предстоящий период [53].
Базовый,
нормативный
и
целевой
уровни
значений
показателей
представлены в таблице 11.
Далее необходимо определиться с формулой расчета показателей
эффективности
деятельности
сотрудников
отдела
маркетинга,
то
есть
рассчитать коэффициент результативности. Данный коэффициент показывает
средневзвешенный результат работы сотрудника за прошедший период с
учетом всех KPI и их весов. Для этого значения всех индексов KPI умножаются
на веса соответствующих показателей и складываются. Формулы расчета для
вычисления индексов KPI и коэффициента результативности сотрудника
79
представлены ниже.
Таблица 11. – Распределение весов важности и уровней значения для показателей
KPI
Показатель KPI
Вес
базовый
Специалист по маркетингу 1
прирост новых клиентов, абитуриенты
0,4
20
рост доли повторных обращений,%
0,35
2
доля
клиентов,
оставляющие
положительные
записи
об 0,25
50
университете,%
Специалист по маркетингу 2
прирост новых клиентов, заказы
0,4
1
рост доли повторных обращений,%
0,35
2
доля
клиентов,
оставляющие
положительные
записи
об 0,25
50
университете,%
Менеджер по рекламе
увеличение
знания
или
осведомленности об университете на 0,45
5
рынке,%
увеличение пробных покупок среди
0,2
75
целевой аудитории, шт.
процент конвертации контактов с
аудиторией в реальные действия или
0,35
15
покупки, %
Начальник отдела маркетинга
уровень
знания
образовательных
0,2
10
программ университета, %
значимое изменение знания марок, %
0,3
5
изменение доли рынка в регионе, %
0,5
2
Уровень значения
нормативный
целевой
28
5
33
10
55
65
3
4
5
6
55
60
10
18
100
135
18
25
20
36
10
3
18
4
(8)
где, база – базовый уровень значения показателя;
норма – нормативный уровень значения показателя;
факт – фактический уровень значения показателя.
∑
(9)
80
После
определения
коэффициента
результативности
составляется
матрица KPI [2].
Приведем пример постановки целей и оценки результатов работы для
сотрудников отдела маркетинга в матрице KPI (таблица 12). Предположим, что
сотрудники выполняют показатели на целевом уровне.
Таблица 12. – Матрица KPI сотрудников отдела маркетинга
Показатель KPI
1
прирост
новых
клиентов, абитуриенты
рост доли повторных
обращений,%
доля
клиентов,
оставляющие
положительные записи
об университете,%
Уровень значения
базовый Нормативный целевой
2
3
4
5
Специалист по маркетингу 1
Вес
Факт
IKPI, %
6
7
0,4
20
28
33
33
117,9
0,35
2
5
10
10
200
0,25
50
55
65
65
118,2
Коэффициент результативности
Специалист по маркетингу 2
прирост
новых
клиентов, заказы
рост доли повторных
обращений,%
доля
клиентов,
оставляющие
положительные записи
об университете,%
0,4
1
3
5
5
166,7
0,35
2
4
6
6
150
0,25
50
55
60
60
118,2
Коэффициент результативности
Менеджер по рекламе
увеличение знания или
осведомленности
об
университете
на
рынке,%
увеличение
пробных
покупок среди целевой
аудитории, шт.
процент
конвертации
контактов с аудиторией
в реальные действия или
покупки, %
146,7
148,8
0,45
5
10
18
18
180
0,2
75
100
135
135
138,5
0,35
15
18
25
25
133,3
Коэффициент результативности
155,4
81
Продолжение таблицы 12
1
уровень
знания
образовательных
программ университета,
%
значимое
изменение
знания марок, %
изменение доли рынка в
регионе, %
2
3
4
Начальник отдела маркетинга
5
6
7
0,2
10
20
36
36
180
0,3
5
10
18
18
180
0,5
2
3
4
4
133,3
Коэффициент результативности
156,7
Как видно из примера матрицы у всех сотрудников коэффициент
результативности более 100%, следовательно, показатели выполняются. Также
следует отметить, что средний коэффициент результативности равен 151,9%,
что говорит об общей эффективности деятельности отдела маркетинга.
Кроме того, необходимо рассчитать фонд заработной платы по формуле 3
с учетом выполнения показателей эффективности деятельности, которая
представлена в пункте 2.2 данной работы:
ФЗПот. марк. =57 000+(500 1,467+500 1,488+500 1 554+1500 1,567 1,2 0,85=61 697,1
Как видно из расчетов, фонд заработной платы сотрудников отдела
маркетинга увеличится на 1 697,1 рубля.
Однако после внедрения показателей следует апробировать матрицу на
реальной ситуации.
Таким образом, нами были разработаны показатели эффективности
деятельности для каждого из сотрудника отдела маркетинга, были выведены
веса важности, значения показателей базового, нормативного и целевого
уровней. Кроме того, мы привели пример расчета индексов KPI и
коэффициента результативности, как для отдельных сотрудников, так и для
отдела в целом. Также был приведен пример расчета данных показателей и
фонда заработной платы сотрудников с учетом выполняемости планов.
82
3.2 Выбор системы информационного обеспечения использования
показателей
эффективности
деятельности
сервисных
подразделений
образовательного учреждения
Для того чтобы разработанные нами показатели KPI имели большую
эффективность необходимо выбрать систему информационного обеспечения их
использования.
Информационное обеспечение является важной областью современного
менеджмента,
непременным
и
первостепенным
фактором
нормального
функционирования организации. Оно состоит в сборе и переработке
информации, необходимой для принятия управленческих решений.
Внутрифирменная система информации (ВСИ) носит производственный
характер, она предназначена для решения разнообразных задач хозяйственной
деятельности: планирования и прогнозирования, предоставления информации о
ходе производственного процесса и возникающих отклонениях, учета и
контроля и др.
Содержание
и
объем
потребляемой
информации
определяются
потребностями управленческих уровней и спецификой вырабатываемых
управленческих
решений.
К
информации
предъявляются
следующие
требования:
- она должна удовлетворять потребности пользователя;
- быть точной, достоверной и своевременной;
- систематизация сведений должна быть оптимальной, сбор и обработка непрерывными.
Внутрифирменная
система
информации
состоит
из
собственно
информации, внутренних и внешних каналов связи и средств обработки
информации. ВСИ - действенный компонент производственной деятельности:
для определения ее эффективности используется следующий показатель:
отношение получаемой прибыли к затратам на технические средства и
обеспечение функционирования системы.
83
Рассмотрим
основные
принципы
и
цели,
задачи
и
функции
внутрифирменной системы информации.
Основные принципы и цели ВСИ:
- определение требований к содержанию информации и ее характеру в
зависимости от целенаправленности;
-
выработка
системы
хранения,
использования,
предоставления
информации в централизованном и децентрализированном управлении;
- определение потребностей в технических средствах (в том числе
компьютерной технике) в фирме в целом и в каждом хозяйственном
подразделении;
- разработка программного обеспечения, создание и использование
банков данных;
- проведение многовариантных расчетов в процессе разработки программ
маркетинга, в планировании, контроле, сборе и обработке цифровой
информации;
- автоматизированная обработка и выдача текстовой информации;
-
обеспечение
копировальными
устройствами,
телексами,
всеми
средствами связи и коммуникаций в рамках фирмы в целом и ее отдельных
подразделений;
- автоматизация административно-управленческого труда на основе
использования компьютерной техники [51].
К важным задачам ВСИ относятся:
- координация деятельности по сбору и обработке данных финансовых
отчетов на высшем уровне управления и в производственных отделениях в
целях повышения качества и своевременности поступления финансовой
информации по фирме в целом;
- определение основных направлений системы сбора, обработки и
хранения первичных данных;
- определение основных направлений развития технологии обработки
информации.
84
Внутрифирменная система информации выполняет следующие функции:
- определение потребности каждого руководителя в характере и
содержании необходимой ему информации для целей оперативного управления
производственно-сбытовой деятельностью фирмы;
- определение потребностей в технических средствах фирм в целом и
каждого менеджера для обеспечения всей необходимой информацией;
- централизованное планирование всех затрат на приобретение, аренду
технических средств для обеспечения бесперебойного функционирования
системы информации;
- определение уровня затрат на использование технических средств в
системе информации (содержание и обучение обслуживающего персонала,
оплату используемых помещений, затраты на приобретение магнитных лент,
дискет, бумаги и проч.);
- обеспечение должного уровня сбора, хранения и предоставления
информации;
- разработка программных средств, прикладных программ.
В качестве наиболее органичного и эффективного способа внедрения
ИСУП можно предложить использование системы автоматизации деловых
процессов (workflow) в качестве ядра всего информационного комплекса. Это
обусловлено следующими соображениями:
Во-первых, деятельность любой организации представляет собой систему
процессов, в которые вовлечены финансовые, материальные, кадровые,
информационные и прочие виды ресурсов.
Во-вторых,
именно
деловые
процессы
определяют
порядок
взаимодействия отдельных сотрудников и целых отделов, а также принципы
построения информационных систем.
В-третьих, современная система workflow, может выступить в качестве
связующего
звена,
вокруг
которого
могут
интегрироваться
другие
программные продукты [51].
Таким
образом,
использование
workflow
позволяет
объединить
85
разрозненные модули используемого программного обеспечения в единую
информационную систему, и потом последовательно, шаг за шагом, внедрять
модули нового интегрированного решения.
В настоящий момент существует множество программ, которые
позволяют отслеживать выполнение поставленных задач. К основным можно
отнести:
Первый вид программы – программа постановки задач А2Б, которая
позволяет отслеживать исполнение поручений и контролировать результаты в
любое время из любой точки мира. Возможности программы практически
безграничны от постановки задач до выгрузки готовых отчетов в Excel.
Кроме того, данная программа позволяет организовать налаженную и
результативную систему управления задачами. Она удобна в ежедневном
использовании и направлена на оптимизацию процессов в сфере принятия
решений по назначению задач и их управлению.
Данный сервис полезен не только руководителям компаний для контроля
над деятельностью каждого из структурных подразделений и всех сотрудников
и начальникам подразделений и отделов при управлении рабочими процессами
и для контроля выполнения относящихся к ним задач, но и каждому из
сотруднику
для
планирования
их
собственного
рабочего
времени
и
обеспечения оперативного доступа к необходимой для работы информации.
Сервис работает по принципу того, что в любой момент времени
сотрудник в состоянии получить немедленный доступ к задачам, которые
содержатся в различных модулях программы. Предусмотрено 10 модулей:
персонал, планы, проекты, расписания, клиенты, поручения, календарь.
Рассмотрим каждый модуль более подробно.
Модуль «Цели» аккумулирует краткосрочные и долгосрочные цели
работы подразделения, позволяет устанавливать ответственных, задавать класс
(из созданных ранее) и указывать сроки. У каждой цели есть статусы: нет
данных, на реализации, завершена, отменена.
Модуль
«Планы»
предназначен
для
осуществления
оперативного
86
планирования работы структурных подразделений и отдельных сотрудников.
Здесь управление задачами программа А2Б организует с применением
двухуровневой системы: отдельные направления работы на текущий период
выделяются как «Задачи», а список конкретных действий по их выполнению
реализуется «Мероприятиями». Применение данной структуры позволяет
разбивать планы на отдельные этапы, а учет каждой из выполненных «Задач»
ведется
автоматически
в
процессе
осуществления
как
каждого
из
«Мероприятий», так и всего плана в целом.
Модуль «Проекты» помогает собирать всю необходимую информацию по
проекту, составлять качественный календарный план-график, контролировать
исполнение задач, оперативно просматривать отчеты, выдавать поручения,
обсуждать проект в специальном «чате», вести бюджет по проекту, приглашать
к обсуждению внешних участников через «гостевой доступ».
Модуль «Клиенты» помогает в планировании и управлении задачами для
сопровождения клиентов. По каждому контрагенту можно запланировать
любой вид взаимодействие.
Модуль «Расписания» предназначен для планирования производственных
задач и расписаний деятельности персонала. Он имеет широкое применение,
например, составление расписаний отпусков и обучения персонала, а также
создание любых таблиц с событиями, по которым назначены сроки и
ответственные.
Модуль «Поручения» позволяет выдавать любому сотруднику компании
поручения
и
контролировать
их
исполнение.
Он
позволит
повысить
исполнительскую дисциплину и упростить процесс отслеживания исполнения
выданных заданий.
Модуль «СЭД» (система электронного документооборота) позволяет
осуществлять согласование документов в электронном виде, а также их
хранение в облачном хранилище.
Модуль «Идеи» дает возможность создавать идеи, привязывать их к
задачам, голосовать за них и комментировать.
87
Модуль «Персонал» предназначен для осуществления контроля за
сотрудниками. В структуре задаете подразделения, уже в них — должности.
Подразделениям можно задать степени важности и увидеть это в иерархии.
Модуль «Календарь» используется для аккумуляции всех поставленных
перед сотрудником задач и поручений от руководителей [41].
В целом данный сервис подразумевает решение следующих вопросов
(рисунок 7).
Цели
Для чего?
Планы, Проекты
Как идти к цели?
CRM, Расписания,
Поручения, СЭД, Идеи
Что делать для достижения цели?
Календарь, Персонал
Как организовать работу персонала?
Рисунок 7. - Взаимосвязь разделов сервиса А2Б
Второй вид – Mind42. Данная программа является бесплатным сервисом,
который поможет систематизировать и запомнить много необходимой
информации, лучше организовать работу и более эффективно выполнять
рабочие задачи.
Основой программы стала техника Mind map (Интеллект-карта или
Диаграмма связей). Это визуальная карта-схема важных действий или событий,
которую можно создавать при помощи картинок, надписей и ключевых слов.
Диаграммы основаны на ассоциативном мышлении, помогают справиться с
обработкой
и
систематизацией
большого
количества
информации,
акцентировать внимание на приоритетных задачах [40].
Однако большинство подобных программ направлены на контроль за
88
временем выполнения поставленных задач, тем самым уделяя меньше
внимания на такие параметры как отслеживание потока заказов, выполнение
плана и подобных задач. Следовательно, необходимо для внедрения системы
информационного обеспечения показателей эффективности необходим более
детальный анализ программ.
Третий вид программы – ELMA KPI. Данный сервис представляет собой
систему
управления
эффективностью,
которая
предназначенна
для
автоматизации управления ключевыми показателями результатов деятельности
организации в целом. Она позволяет связать стратегию руководства с
деятельностью
каждого
сотрудника
и
контролировать
активность
и
результативность работы сотрудников.
Приложение ELMA KPI может корректно использоваться только в том
случае,
если
система
ключевых
показателей
компании,
в
которой
осуществляется внедрение, уже разработана, а именно: определены цели, для
определены показатели, позволяющие установить степень достижения цели, по
каждому
показателю
нормативные
и
разработаны
плановые
методики
значения,
расчета,
установлены
сбора
данных,
взаимосвязи
и
взаимозависимости между различными показателями.
Основные функции сервиса позволяют настраивать:
 дерево показателей под любую терминологию и особенности
компании;
 любые ключевые показатели и связывать их в единую систему
управления стратегическими целями компании;
 цели, карты целей, дерево целей, целевое планирование и управление
по целям;
 шаблоны
матриц
эффективности
для
корректного
расчета
эффективности сотрудника в зависимости от ключевых факторов;
 панели управления, позволяющие руководителям высшего звена
контролировать наиболее важные показатели и своевременно реагировать на
возможные отклонения.
89
Приложение
предлагает
решение,
которое
позволит
соотносить
оперативные действия на всех уровнях с целями компании и построить систему
мониторинга прогресса и коррекции целей.
C помощью данной системы можно распределять ключевые цели всего
университета по уровням департаментов и подразделений, существенно снизив
риск потери или искажения информации [38].
Четвертый вид программы, который наиболее подходит для контроля
показателей
эффективности
Программа представляет
деятельности
собой
готовое
–
это
решение
KPI
для
MONITOR.
оперативной
и
качественной оценки эффективности работы университета и его структурных
подразделений посредством автоматизации системы управления KPI.
Сервис позволяет
проектировать
и
автоматизировать
системы
показателей компании любой сложности, используя как уже существующие
концепции, так и
формируя
свою собственную систему
показателей
эффективности деятельности. При этом программа решает весь спектр задач,
связанных с автоматизацией системы KPI.
Система предоставляет гибкие средства интеграции с всевозможными
информационными системами
создания
показателей.
Кроме
в целях сбора данных, необходимых для
того,
KPI
MONITOR
поддерживает
автоматическую синхронизацию аналитических справочников с корпоративной
информационной системой, что обеспечивает единую систему аналитики.
В программе предусмотрено создание 3 основных типов показателей:

базовый, содержащий исходные данные плановых и фактических
значений показателей;

расчетный
(нормативный),
определяющийся
пользовательскими
алгоритмами расчета с использованием формул, математических функций,
значений других показателей;

целевой, отображающий значение в контексте целевых/плановых
показателей и зон риска [39].
KPI MONITOR обеспечивает приведение всех типов показателей в
90
систему, выстраивая многоплановые причинно-следственные связи между
финансовыми и нефинансовыми, ключевыми и оперативными показателями в
привязке к стратегическим целям, как подразделения, так и университета в
целом.
Расчет
показателей
эффективности
деятельности
в
программе
производится с использованием формул и алгоритмов как на основе данных,
импортированных из других систем (если данные существовали ранее), так и на
основе значений других показателей.
Возможность использования в формулах в качестве переменных значения
зависимых
показателей
показателей.
Это
позволяет
позволяет
разрабатывать
разрабатывать
различные
модели
саморегулируемые
модели
показателей, в которых целевые и пороговые значения автоматически
корректируются
на
основании
заложенных
алгоритмов
расчета
с
использованием зависимых показателей.
Такой тип настройки системы существенно сокращает сроки внедрения,
администрирования, а также модификации системы KPI, что позволяет снизить
совокупную стоимость владения программой.
Кроме того, программа достаточно наглядно представляет показателей и
их систем, что существенно увеличивает скорость восприятия и качество
анализа большого объема разнородных данных, отражающих деятельность
подразделения.
Web-интерфейс сервиса, который разработан на платформе Microsoft
Silverlight,
обеспечивает
интерактивность
и
анимацию
всех
форм
представления данных
Система позволяет осуществлять мониторинг как операционных, так и
ключевых показателей эффективности деятельности каждого сотрудника и
подразделения в целом, а также производить оперативное информирование об
отклонениях от целевых значений с использованием e-mail или sms [1].
Также одним из преимуществ программы является возможность
многомерного анализа. Это связано с тем, что KPI MONITOR предлагает
91
широкие аналитические возможности, такие как: поддержка неограниченного
количества
аналитических
измерений показателей,
возможность
интерактивного уточнения показателей по любым аналитическим разрезам,
многомерная аналитика показателей и другие.
Если
остановить
выбор
на
данной
системе
информационного
обеспечения, то можно получить следующие выгоды от ее использования.
Во-первых,
глубокое
понимание
бизнеса
во
всех
взаимосвязях
внутренних и внешних процессов и стратегическая направленность бизнесактивности всех подразделений и сотрудников.
Во-вторых понимание сотрудниками стратегических целей компании и
своих персональных задач по их достижению и увеличение темпов достижения
стратегических целей.
В-третьих, оценка эффективности управленческих решений в рамках
стратегии компании и целенаправленное сосредоточенное распределение всех
ресурсов.
В-четвертых, улучшение взаимодействия сотрудников и подразделений и
получение ключевой бизнес-информации в обобщенном систематизированном
виде, доступном для понимания.
В-пятых,
повышение
мотивации
сотрудников
за
счет
ясности
персональных целей и задач.
В-шестых, персональная ответственность руководящего состава и
рядовых сотрудников за выполнение закрепленных за ними показателей [47].
Кроме того, при выборе системы информационного обеспечения
показателей
эффективности
деятельности
следует
ориентироваться
на
стоимость их лицензий и стоимость годовой технической поддержки. В
таблице 13 приведены данные показатели по всем предложенным программам.
92
Таблица 13. - Стоимость лицензий и годовой технической поддержки систем
информационного обеспечения показателей KPI
Программный
продукт
А2Б
Mind42
Стоимость
лицензии, руб.
60 000
бесплатно
Возможность
аренды
Нет
Нет
Elma KPI
70 300
Нет
KPI Monitor
95 000
Нет
Стоимость годовой
технической поддержки
20% стоимости лицензий
бесплатно
25% стоимости лицензий, 6
месяцев бесплатно
10% стоимости лицензий, 1 год
бесплатно
Как видно из таблицы самым дорогим сервисом является KPI Monitor.
Однако он является самым многофункциональным и производительным, что
дает возможность более подробно анализировать деятельность сотрудников
отдела маркетинга.
Также
необходимо
при
внедрении
системы
информационного
обеспечения показателей эффективности помнить, что существует ряд
факторов, влияющих на эффективность интегрированных информационных
систем управления:
- понимание необходимости внедрения интегрированных ИС;
- понимание основ построения интегрированных ИС;
- готовность к выделению квалифицированных ресурсов;
- готовность к четкой организации проекта обследования и внедрения;
- готовность к внедрению со стороны предприятия;
- готовность к изменениям;
- понимание необходимости внедрения интегрированных ИС.
Данные факторы имеют сильное влияние на эффективность самой
информационной системы.
Таким образом, для более четкого понимания внедренных показателей
эффективности деятельности необходимо осуществить внедрение системы
информационного обеспечения использования данных показателей. Нами были
рассмотрены наиболее подходящие программы информационного обеспечения,
93
такие как А2Б, Mind42, Elma KPI и KPI MONITOR. Последний сервис оказался
более подходящим для разработанных нами показателей эффективности и
методам их расчета. Кроме того, возможен вариант разработки собственной
программы университета для расчета показателей KPI, но данный вариант
займет достаточно долгий период времени.
3.3 Обоснование эффективности разработанных показателей и системы
информационного обеспечения их использования
Прежде чем перейти к определению эффективности предложенных
показателей KPI и системы информационного обеспечения необходимо
разработать процесс их внедрения. Для этого мы будем использовать
диаграмму Ганта, которая представляет собой инструмент планирования,
управления
задачами.
Она
выглядит
как
горизонтальные
полосы,
расположенные между двумя осями: списком задач по вертикали и датами по
горизонтали. На диаграмме видны не только сами задачи, но и их
последовательность. Это позволяет ни о чём не забыть и делать всё
своевременно.
Первым этапом для построения диаграммы необходимо определить
задачи, которые надо выполнить. Среди них можно выделить: составление
сметы финансирования на приобретения программы для мониторинга
выполнения показателей KPI, согласование с руководством университета,
подготовка персонала к внедрению системы показателей KPI, покупка
программного обеспечения системы KPI Monitor, установка программного
обеспечения, внедрение показателей эффективности деятельности и системы
информационного обеспечения их использования.
Данные задачи будут выполняться в последовательности, в которой они
записаны.
Далее необходимо оценить предполагаемую длительность каждой из
94
операций с методом оценки и анализа программ (PERT). Расчет производится
по формуле [48]:
tE=
tO+4tM+tP
(10)
6
где, (tM) – наиболее вероятное время операции
(tO) – оптимистичное время операции
(tP) – пессимистичное время операции
Итак, рассчитаем составление сметы финансирования на приобретения
программы для мониторинга выполнения показателей KPI.
tE=
3+4 5+8
=9,6 10
6
Следующим этапом операцию по согласованию с руководством
института и университета.
tE=
Далее
рассчитаем
10+4 14+20
=14,3 14
6
подготовку
персонала
к
внедрению
системы
показателей KPI.
tE=
4+4 10+14
=9,7 10
6
Далее, рассчитаем покупка программного обеспечения системы KPI
Monitor.
tE=
8+4 11+14
=11
6
Теперь рассчитаем установка программного обеспечения.
95
tE=
4+4 8+10
=7,6 8
6
В конце расчитаем внедрение показателей эффективности деятельности и
системы информационного обеспечения их использования.
tE=
2+4 3+5
=3,1 3
6
После проведенных расчетов сведем все данные в таблицу для
построения диаграммы Гантта (таблица 13).
Таблица 13. - Исходные данные для диаграммы Гантта
№
1
2
3
4
5
6
Этапы проекта
составление сметы финансирования на
приобретения
программы
для
мониторинга выполнения показателей
KPI
согласование
с
руководством
университета
подготовка персонала к внедрению
системы показателей KPI
покупка программного обеспечения
системы KPI Monitor
установка программного обеспечения
внедрение показателей эффективности
деятельности
и
системы
информационного
обеспечения
их
использования
Начало
Длительность
Конец
01.06.2018
10
11.06.2018
12.06.2018
14
26.06.2018
20.06.2018
10
30.06.2018
27.06.2018
11
07.07.2018
08.07.2018
8
15.07.2018
16.07.2018
3
18.07.2018
Построенная диаграмма Гантта представлена на рисунке 8.
Как видно из диаграммы, процесс внедрения займет около двух месяцев с
учетом всех возможных задержек на этапах составления сметы, согласования с
руководством и покупкой программного обеспечения.
После
построения
диаграммы
Гантта
перейдем
к
определению
эффективности предложенных показателей. Для этого необходимо определить
96
прибыль и затраты, которые потребуются на внедрение данной инновации
23 июл
19 июл
15 июл
11 июл
7 июл
3 июл
29 июн
25 июн
21 июн
17 июн
13 июн
9 июн
5 июн
1 июн
28 май
организационного типа.
составление сметы финансирования на
приобретения программы для мониторинга
выполнения показателей KPI
согласование с руководством университета
подготовка персонала к внедрению системы
показателей KPI
покупка программного обеспечения системы
KPI Monitor
установка программного обеспечения
внедрение показателей эффективности
деятельности и системы информационного
обеспечения их использования
Рисунок 8. – Диаграмма Гантта по внедрению показателей эффективности
деятельности и системы информационного обеспечения их использования
Эффективность разработанных для сотрудников отдела маркетинга
показателей эффективности деятельности будет рассматриваться с точки
зрения их выполнения. В свою очередь общая эффективность организационной
инновации будет определен как отношение прибыли к затратам на ее
внедрение.
Затраты на внедрение показателей эффективности деятельности и
системы информационного обеспечения их использования будут составлять
95000 рублей, то есть расходы на покупку сервиса KPI Monitor и его годовую
техническую поддержку, а также увеличение заработной платы за счет
выполнения показателей. Как было выяснено выше, данное увеличение в месяц
составит 1 697,1 рублей. Таким образом, затраты в год составят 115 365,2
рублей.
Так как прибыль от внедрения показателей KPI мы можем определить
97
только
по
платным
образовательным,
научно-техническим
и
консультационным услугам, следовательно, расчет будет производиться по
данным услугам.
Для расчета прибыли, предположим, что все сотрудники отдела
маркетинга выполняют показатели эффективности деятельности на целевом
уровне.
Чтобы рассчитать прибыль от деятельности специалиста по маркетингу,
который занимается образовательными услугами необходимо определить
среднюю стоимость платных образовательных услуг. При действующих ценах
она составит 91 447,5 рублей.
Следовательно, если маркетолог выполняет показатель эффективности на
целевом уровне, то прибыль при этом составит:
33 * 91 447,5 = 3 017 767,5 рублей
Для расчета прибыли по показателю «рост доли повторных обращений»
будем использовать формулу увеличения продаж (формула 3).
За количество потенциальных клиентов возьмем базу абитуриентов,
собранную отделом маркетингом на протяжении года с июля 2016 года по июль
2017 года. Число данных клиентов составляет 1354 человек.
Конверсия равна отношению 1354 к 206, то есть к числу клиентов,
которые поступили в университет по договорам об оказании платных
образовательных услуг.
Средний чек - это средняя стоимость платных образовательных услуг.
Коэффициент количества повторных покупок рассчитывается как
отношение числа абитуриентов, поступивших в университет, к числу клиентов,
которые поступили на заочную форму обучения после первого курса. Он равен
0,11.
98
Соответственно, прибыль по данной формуле составит:
1354 * 6,6 * 91 447,5 * 0,11 = 89 893 258,3 рублей
По показателю доли клиентов, оставляющих положительные записи об
университете, прибыль рассчитать не удастся, но можно определить индекс
лояльности к университету.
Для этого будем использовать результаты опросов студентов ОГУ имени
И.С. Тургенева, согласно которым из 1202 респондентов 86% (1033 студента)
положительно отзываются об университете.
Чтобы рассчитать прибыль от деятельности специалиста по маркетингу,
который
занимается
маркетинговыми
исследованиями
рынка
научно-
технической продукции необходимо определить среднюю стоимость оказания
данных услуг на рынке Орловской области. Проанализировав цены на данном
рынке, можно сказать, что среднерыночная стоимость оказания услуг по
комплексным маркетинговым исследованиям составляет 92000 рублей.
Следовательно, если маркетолог выполняет показатель эффективности на
целевом уровне, то прибыль при этом составит:
5 * 92 000 = 460 000 рублей
Для расчета прибыли по показателю «рост доли повторных обращений»
также будем использовать формулу увеличения продаж.
В данном случае за количество потенциальных клиентов возьмем все
предприятия
города
Орла,
которые
занимаются
научно-техническими
разработками совместно с университетом. Таких предприятий 6, среди них АО
«Протон», ЗАО «Протон-Импульс»,
АО «Протон-Электротекс», НПАО
«Научприбор», АО «Пумос», АО «Орловский кабельный завод».
Конверсия равна отношению 6 к 4, то есть к числу клиентов, которые,
обращались в отдел маркетинга.
99
Средний чек - это среднерыночная стоимость оказания услуг по
маркетинговым исследованиям.
Коэффициент количества повторных покупок равен 0,75.
Соответственно, прибыль по данной формуле составит:
6*1,5*92 000*0,75= 621 000 рублей
С показателем доли клиентов, оставляющих положительные записи об
университете, для данного специалиста по маркетингу складывается та же
ситуация, что и с маркетологом, рассмотренном выше.
В этом случае будем использовать опросы работодателей, согласно
которым, положительно отзываются 63% руководителей предприятий.
Далее необходимо рассчитать прибыль, которую принесет менеджер по
рекламе, выполняя разработанные для него показатели эффективности
деятельности на нормативном уровне.
По показателям увеличения знания или осведомленности об университете
на рынке и процента конвертации контактов с аудиторией мы сможем оценить
только эффективность рекламных компаний с точки зрения психологического
воздействия, то есть числом охвата потребителей, яркостью и глубиной
впечатления, которые эти средства оставляют в памяти человека, а также
степенью
привлечения
внимания.
Другими
словами,
сколько
человек
запомнили рекламу.
Так показатель увеличения знания или осведомленности об университете
на рынке будет оцениваться с помощью проведения опроса для выявления
обратной
связи
касаемо
рекламных
кампаний,
проводимых
отделом
маркетинга. В настоящий момент, по проведенным исследованиям, знают
университет благодаря рекламным материалам 31% респондентов.
Лояльность аудитории, которая определяется с помощью показателя
процента конвертации контактов с аудиторией оценивается по итогам
регистрации на каждом из мероприятий, оформляется в единую базу и
100
определяется количество участников, посетивших
одно мероприятие и
посетивших несколько мероприятий. На сегодняшний день из базы в 1548
человек несколько мероприятий посетили 49 человек, одно мероприятие – 1499
человек. Соответственно процент конвертации равен:
(49 / 1499) * 100% = 3,2%
Для определения прибыли по показателю увеличение пробных покупок
среди целевой аудитории за пробные покупки примем обучение в Школе
будущих профессий. Средняя стоимость обучения в месяц здесь составляет
1457 рублей, соответственно в год данная сумма составиь17 484 рубля.
Следовательно, если менеджер по рекламе выполняет данный показатель
эффективности деятельности на целевом уровне, то прибыль при этом составит:
135 * 17 484 = 2 360 340 рублей
Таким образом, менеджер по рекламе принесет университету прибыль в
размере 2,36 миллионов рублей, выполняя свою работу на нормативном уровне.
Для начальника отдела маркетинга, как и для менеджера по рекламе мы
не сможем определить прибыль по всем показателям KPI. Здесь мы рассчитаем
уровень знания образовательных программ и их значимое изменение, а также
изменение доли рынка, занимаемой университетам по оказанию платных
образовательных услуг.
Так в настоящий момент показатель, характеризующий уровень знания
образовательных программ, исходя из проведенных опросов, равен 8,76%.
Следовательно, необходимо увеличивать данный показатель, с помощью
позиционирования образовательных программ на рынке.
Говоря про показатель значимое изменение знания образовательных
программ, то его значение в 2018 году составило 2,7%. То есть, уровень знания
об образовательных программах вырос на данный процент.
101
Если говорить о доли рынка, который занимает университет в настоящий
момент в общем объеме, то она равна 61%. В случае с приемом студентов на
платную основу то она составляет 75,6%. При увеличении доли рынка на 3%
прибыль университета вырастит на 2 560 530 миллиона рублей.
Теперь
перейдем
непосредственно
к
расчету
эффективности
предложенных мероприятий. Затраты, как было сказано выше, составляют
115 365,2 рублей. Дополнительный доход будет равен сумме всех доходов,
которую принесут сотрудники отдела маркетинга, выполняя свои показатели
эффективности деятельности. В этом случае она составит 98 912 895,8 рублей.
Оценку эффективности проведем с помощью маржинального анализа,
который позволяет изучить зависимость прибыли от небольшого круга
наиболее важных факторов и на основе этого управлять процессом
формирования ее величины. Для этого будем использовать коэффициент
покрытия, который отражает величину маржинального дохода (контрибуции),
выраженной
в
процентах
к
выручке
от
реализации
(формула 11).
Контрибуция
Коэффициент покрытия= Выручка от реализации
(11)
Кроме того, проведение маржинального анализа связано с выделением
сегмента, по которому он проводится.
Выделение сегментов заключается в обособлении информации о части
деятельности организации:
 которая способна приносить экономические выгоды и предполагающая
соответствующие расходы (включая подразумеваемые выгоды и расходы от
операций с другими сегментами);
 результаты которой систематически анализируются лицами,
 наделенными в организации полномочиями по принятию решений в
распределении ресурсов внутри организации и оценке этих результатов;
102
 по которой могут быть сформированы финансовые показатели
отдельно от показателей других частей деятельности организации.
При проведении маржинального анализа деятельности отдела маркетинга
университета
сегментом
деятельности,
приносящим
доход,
является
осуществление платных услуг. Для этого составим дополнительную таблицу, в
которой будут отражены доходы и расходы по данному сегменту. Источником
информации для проведения сегментирования послужил отчет о финансовохозяйственной деятельности ФГБОУ ВО «ОГУ имени И.С. Тургенева»
Таблица 14. – Отчет по сегменту в формате контрибуции
ФГБОУ ВО «ОГУ имени И.С. Тургенева»
Показатель
Выручка
Переменные расходы, всего:
в том числе: реклама
иные
выплаты
лицам,
привлекаемых
согласно
законодательству для выполнения отдельных полномочий
иные выплаты персоналу
Контрибуция
Распределяемые постоянные расходы, всего:
Сегментная прибыль
Общие постоянные расходы, всего:
в том числе: заработная плата персоналу
из них: педагогическому персоналу
научным работникам
административно-управленческому персоналу
вспомогательному персоналу
взносы по обязательному социальному страхованию на
выплаты по оплате труда работников и иные выплаты
работникам учреждений
Чистая операционная прибыль
Платные услуги
414 067 600,00
8 035 620,00
2 000 000,00
867 000,00
5 168 620,00
406 031 980,00
170 779 772,40
235 252 207,60
225 135 502,92
133 244 002,60
11 545 604,16
10 677 096,00
17 662 762,00
93 358 540,44
91 891 500,32
10 116 704,68
406 031 980,00
Коэффициент покрытия= 414 067 600,0 = 0,98
Далее рассчитаем доходность данного сегмента на основе коэффициента
покрытия:
103
98 912 895,8 * 0,98 = 96 934 637,9
Соответственно, прирост чистой операционной прибыли при условии, что
постоянные расходы не возрастут, составит:
96 934 637,9 – 115 365,2 = 96 819 272,7
Таким образом, можно сказать, что предложенные показатели KPI и
система информационного обеспечения их использования эффективны. Так как
при выполнении всех показателей на целевом уровне прирост чистой
операционной прибыли университета прогнозируется на уровне 96 819 272,7
рублей, в то время как затраты на запуск и реализацию проекта будут
минимальны. Кроме того, если говорить об эффективности показателей KPI в
целом, то в качестве примера приведем показатели эффективности НИУ ВШЕ с
2013-го по 2020-й год, которые были разработаны по каждому из направлений
деятельности университета, такие как наука, образование, таланты, кадры,
управление, «социальная миссия» [45].
Всего KPI целевой модели университета включают в себя 30 показателей:
6 по направлению «наука», 5 по «образованию», 6 по «талантам», 6 по
«кадрам», 4 по «управлению» и 3 по «социальной миссии». Достижение данных
показателей разделено на 2 этапа: первый этап с 2013 по 2014 год, второй этап с
2015 по 2020 год. Как показывает отчетность по разработанным показателям по
первому этапу показатели были достигнуты полностью, что приблизило
университет к достижению цели к 2020 году НИУ ВШЕ входит в Топ-100
предметных рейтингов QS и ТHE.
Исходя из вышеизложенного, можно сказать, что предложенные нами
показатели
эффективности
информационного
обеспечения
деятельности
их
и
использования
выбранная
система
не
повысят
только
эффективность работы сотрудников отдела маркетинга, но и увеличит прибыль
университета в сегменте оказания платных образовательных услуг. Оценка
104
эффективности предложенной организационной инновации показала, что оно
достаточно экономически эффективно. Кроме того, приведенный пример с
внедренными показателями эффективности в НИУ ВШЕ подтверждает их
эффективность в целом.
105
Заключение
Конкурентоспособность
образовательного
учреждения
представляет
собой способность занять свое место на рынке образовательных услуг
посредством предоставления качественного образования, ориентированного на
рынок труда. Одним из механизмов повышения конкурентоспособности
образовательной
деятельность.
организации
Кроме
того,
являются
ее
инновации
и
инновационная
конкурентоспособность
определяется
организационно - управленческими, технологическими, маркетинговыми и
экономическими факторами.
Для повышения эффективности деятельности всех подразделений, как
обычной организации, так и образовательного учреждения возможно внедрение
системы показателей KPI, которые представляют собой систему показателей, с
помощью которой работодатели оценивают своих сотрудников.
Данные
показатели являются составляющей системы сбалансированных показателей
эффективности, которая позволяет организации четко сформулировать планы
на будущее и стратегию и воплотить их в реальные действия. Процесс
разработки показателей эффективности деятельности как сотрудников, так и
подразделения и компании в целом основывается на принципах партнерства,
перенесения усилий, интеграции процессов оценки и согласования. Процесс
разработки и внедрения KPI может осуществляться двумя способами:
самостоятельно, с привлечением экспертов либо процессным привлечением
консультантов.
Если
говорить
о
сервисных
подразделениях
образовательного
учреждения, то можно сказать, что они также нуждаются в инновационных
изменениях, несмотря на то, что они являются вспомогательными структурами
образовательной
производительности
организации.
труда
образовательного учреждения.
Это
необходимо
персонала
и
для
повышения
конкурентоспособности
106
Отдел
инновационной
маркетинга
политики.
является
Главной
подразделением
целью
его
Департамента
деятельности
является
продвижение образовательных, научно-технических, консультационных и
прочих
услуг
университета
на
региональных,
межрегиональных
и
международных рынках. Деятельность отдела маркетинга связана в основном с
проведением маркетинговых исследований, осуществлением координации
маркетинговой
деятельности,
обеспечением
рекламного
сопровождения
мероприятий и проводит общий маркетинговой контроль. При реализации
своей основной цели отдел маркетинга контактирует как с внутренними
подразделениями университета, принимая от них заказы, так и с внешними
организациями, реализуя их.
При оценке деятельности отдела маркетинга были выявлены два крупных
недостатка, влияющих на эффективность, такие как потеря информации во
время передачи от центра к сотрудникам, который связан с множеством
заказом на маркетинговое сопровождение, а также постоянного согласования
принимаемых решений можно потерять часть сведений, а также неполная
укомплектованность штата, что также влияет на эффективность деятельности
подразделения. Однако, несмотря на это, сотрудники отдела маркетинга имеют
склонность к инновациям и готовы внедрять в практику новые методы работы.
Тем самым мы имеем возможность повысить эффективность работы, сделать ее
более 100 %.
При анализе инновационной деятельности отдела было выявлено, что
подразделение обладает инновационной активностью. Все изменения, которые
происходили в последнее время, носят организационный характер. Однако для
повышения эффективности деятельности отдела необходимо осуществить
внедрение показателей эффективности деятельности для всех сотрудников, а
также систему их информационного обеспечения.
Для повышения эффективности деятельности отдела маркетинга как
структурного подразделения Департамента инновационной политики нами
были разработаны показатели эффективности деятельности для каждого из
107
сотрудника отдела маркетинга, были выведены веса важности, а также
значения показателей базового, нормативного и целевого уровней. Кроме того,
был приведен пример расчета индексов KPI и коэффициента результативности,
как для отдельных сотрудников, так и для отдела в целом. Также был приведен
пример расчета данных показателей и фонда заработной платы сотрудников с
учетом выполняемости планов.
Для более четкого понимания внедренных показателей эффективности
деятельности и их осуществления были рассмотрены наиболее подходящие
программы информационного обеспечения, которые производят расчет
показателей автоматически и аккумулируют всю информацию касаемо них.
Среди рассмотренных программ были А2Б, Mind42, Elma KPI и KPI MONITOR.
Проанализировав данные сервисы, было выявлено, что последний оказался
более подходящим для разработанных нами показателей эффективности и
методам их расчета. Кроме того, возможен вариант разработки собственной
программы университета для расчета показателей KPI, но данный вариант
займет достаточно долгий период времени.
Проведя
анализ
экономической
эффективности
предложенных
показателей KPI и системы информационного обеспечения их использования
можно сказать, что они эффективны. Так как при выполнении всех показателей
на целевом уровне прирост чистой операционной прибыли университета
составит 96 819 272,7 рублей, в то время как затраты будут минимальны. Кроме
того, если говорить об эффективности показателей KPI в целом, то в качестве
примера приведем показатели эффективности НИУ ВШЕ с 2013-го по 2020-й
год, которые были разработаны по каждому из направлений деятельности
университета, такие как наука, образование, таланты, кадры, управление,
«социальная миссия». Всего KPI целевой модели университета включают в
себя 30 показателей: 6 по направлению «наука», 5 по «образованию», 6 по
«талантам», 6 по «кадрам», 4 по «управлению» и 3 по «социальной миссии».
Достижение данных показателей разделено на 2 этапа: первый этап с 2013 по
2014 год, второй этап с 2015 по 2020 год. Как показывает отчетность по
108
разработанным показателям по первому этапу показатели были достигнуты
полностью, что приблизило университет к достижению цели к 2020 году НИУ
ВШЕ входит в Топ-100 предметных рейтингов QS и ТHE.
109
Библиографический список
1. KPI Monitor
эффективности
система управления
-
компании
ключевыми
[Электронный ресурс].
показателями
- Режим доступа //
http://www.zrp.spb.ru/KPI-images/Buklet.pdf
2. KPI (ключевые показатели эффективности). Как внедрить систему KPI
в
компании
[Электронный
ресурс].
Режим
-
доступа
//
https://www.gd.ru/articles/3584-kpi
3.
KPI для маркетолога [Электронный ресурс]. - Режим доступа //
http://marketing-course.ru/kpi-marketolog/
4. KPI для подразделения Отдел рекламы и маркетинга [Электронный
ресурс]. - Режим доступа // http://topuch.ru/aleksej-konstantinovich-klochkovkpi-imotivaciya-personala-pol/index7.html
5. KPI: ключевые показатели эффективности и практическая система
мотивации
персонала
[Электронный
ресурс].
-
Режим
доступа
//
http://www.elitarium.ru/kljuchevye-pokazateli-jeffektivnosti-kpi-motivacijapersonala/
6.
KPI маркетолога: как рассчитать [Электронный ресурс]. - Режим
доступа // https://www.gd.ru/articles/3940-kpi-marketologa
7.
KPI отдела маркетинга [Электронный ресурс]. - Режим доступа //
http://selfmost.ru/article/kpi-otdela marketinga
8. KPI сотрудника: что это и как измерить? [Электронный ресурс]. Режим доступа // https://in-scale.ru/blog/kpi-marketologa.html
9. Баталова
О.
С.
Конкурентоспособность
вуза
на
рынке
образовательных услуг // Молодой ученый. - 2010. - №10. - С. 53-58
[Электронный ресурс]. - Режим доступа // https://moluch.ru/archive/21/2111/
10. Бекетова О. А. Инновация в образовании: понятие и сущность //
Теория и практика образования в современном мире: материалы V Междунар.
науч. конф. (г. Санкт-Петербург, июль 2014 г.). - СПб.: СатисЪ, 2014. — С. 1-2.
110
[Электронный
ресурс].
Режим
-
доступа
//
https://moluch.ru/conf/ped/archive/105/5986/
11. Белоцерковская Н.В., Иванченко О.П. Маркетинговые инновации:
подходы, виды, содержание и внедрение // Вестник ОГУ №4 (165), 2014
[Электронный ресурс]. - Режим доступа // http://vestnik.osu.ru/2014_4/34.pdf
12. Бубнова
М.Ю.,
Крюкова
А.А.
Организационно-управленческие
инновации: особенности, значение, преимущества от внедрения в компании //
Материалы
VII
Международной
студенческой
электронной
научной
конференции «Студенческий научный форум» [Электронный ресурс]. - Режим
доступа // https://www.scienceforum.ru/2015/1005/9729#
13. Волкова О.Н. Управленческий учет. – М.: Проспект, 20015. – 472 с.
14. Волынкина М.В. Правовая сущность термина «инновация» //
Инновации,
2016
[Электронный
ресурс].
-
Режим
доступа
//
https://cyberleninka.ru/article/v/pravovaya-suschnost-termina-innovatsiya
15. Денесюк Ю. Основные KPI менеджера по маркетингу // Новости
маркетинга,
2015
[Электронный
ресурс].
-
Режим
доступа
//
https://www.imperia.ru/upload/medialibrary/f49/novosty_marketinga_uliadenesuk_5.
05.2014.pdf
16. Должностная инструкция менеджера по рекламе ФГБОУ ВО ОГУ
имени И.С. Тургенева
17. Должностная инструкция Начальника отдела маркетинга ФГБОУ ВО
ОГУ имени И.С. Тургенева
18. Должностная инструкция специалиста по маркетингу ФГБОУ ВО
ОГУ имени И.С. Тургенева
19. Дорофеев В.Д., Древясников В.А. Инновационный менеджмент: Учеб.
пособие – Пенза: Изд-во Пенз. гос. ун-та, 2003, - 189 с.
20. Дылевская А. И. Развитие инновационных образовательных услуг как
фактор конкурентоспособности высшего учебного учреждения // Вестник
Казанского технологического университета. 2013. №13. [Электронный ресурс].
-
Режим доступа //
http://cyberleninka.ru/article/n/razvitie-innovatsionnyh-
111
obrazovatelnyh-uslug-kak-faktor-povysheniya-konkurento
sposobnosti-vysshego-
uchebnogo-uchrezhdeniya
21. Ендовицкий Д. А., Коменденко С. Н.
Организация
анализа
и
контроля инновационной деятельности хозяйствующего субъекта: научное
издание. - М.: Финансы и статистика, 2004 - 272 с.
22. Жданкина И.Ю., Смирнов А.Н., Шамин Е.А. Предпосылки и факторы,
влияющие на конкурентоспособность образовательных услуг организаций
высшего образования // Вектор науки ТГУ. 2014. № 4 (30). – С. 113-119
23. Жданова О. А. Роль инноваций в современной экономике //
Экономика, управление, финансы: материалы Междунар. науч. конф. (г. Пермь,
июнь 2011 г.). — Пермь: Меркурий, 2011. - С. 38-40 [Электронный ресурс]. Режим доступа // https://moluch.ru/conf/econ/archive/10/783/
24.
Знание марки [Электронный ресурс]. - Режим доступа // http://
www.marketch.ru/marketing_dictionary/marketing_terms_z/brand_awareness/
25.
Индекс лояльности клиентов или NPS: удовлетвори своего клиента
[Электронный ресурс]. - Режим доступа // https://in-scale.ru/blog/indeksloyalnosti-klientov-nps.html
26. Инновация. Понятие инновации [Электронный ресурс]. - Режим
доступа // http://www.catback.ru/articles/theory/venture/innovation.htm
27. Инновационная деятельность. Основные термины [Электронный
ресурс]. - Режим доступа // https://www.mrsu.ru/ru/i_depart/docs.php?ELE
MENT_ID=12375
28. Казанцев А. К., Миндели Л. Э. Основы инновационного менеджмента.
Теория и практика: Учебник. - М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2004. 518 с.
29. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система
показателей. От стратегии к действию. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. – 214
с.
112
30. Критерии оценки эффективности работы службы маркетинга и
система оплаты труда её сотрудников [Электронный ресурс]. - Режим доступа //
http://www.reklamist.com/useful/market/72.html
31. Ломакина А.Р. Нестерук О.А. Ключевые показатели эффективности в
маркетинговой деятельности // Молодой исследователь Дона. 2016. №1
[Электронный
ресурс].
-
Режим
доступа
//
http://mid-
journal.ru/upload/iblock/bc1/bc10947485a89d6476385c4a00d18b1f.pdf
32. Маркетинговые инновации [Электронный ресурс]. - Режим доступа //
http://ecsocman.hse.ru/text/19211814/
33. Организационные инновации [Электронный ресурс]. - Режим доступа
// https://studme.org/1823111726249/menedzhment/organizatsionnye _innovatsii
34. Организационно-управленческие инновации [Электронный ресурс]. Режим доступа // http://www.aup.ru/books/m6/7_5.htm
35. Основные KPI менеджера по маркетингу [Электронный ресурс]. Режим доступа // http://powerbranding.ru/osnovy-marketinga/kpi-marketologa/
36. Основные
эффективности
принципы
[Электронный
внедрения
ресурс].
ключевых
-
Режим
показателей
доступа
//
https://iteam.ru/publications /strategy/section_17/article_4151
37. Отчеты отдела маркетинга ФГБОУ ВО ОГУ имени И.С. Тургенева
38. Отчет о финансово-хозяйственной деятельности ФГБОУ ВО ОГУ
имени И.С. Тургенева
39. Официальный сайт Elma KPI [Электронный ресурс]. - Режим доступа
// https://www.elma-bpm.ru/kb/help/KPI/content/Introduction.html
40. Официальный сайт KPI Monitor [Электронный ресурс]. - Режим
доступа // http://www.kpi-monitor.ru/
41. Официальный сайт Mind42 [Электронный ресурс]. - Режим доступа //
https://mind42.com/
42. Официальный сайт А2Б - управление задачами [Электронный ресурс].
- Режим доступа // https://a2b.su/info/upralvenie-zadachami/
113
43. Официальный сайт ФГБОУ ВО ОГУ имени И.С. Тургенева
[Электронный ресурс]. - Режим доступа // http://oreluniver.ru/
44. Положение П ОГУ 81-02-01-2016 об отделе маркетинга ФГБОУ ВО
ОГУ имени И.С. Тургенева
45. Правильный путь к высокому знанию товара [Электронный ресурс]. Режим доступа // http://powerbranding.ru/brending/znanie-tovara/
46. Программа
повышения
конкурентоспособности
НИУ
ВШЭ
Электронный ресурс]. - Режим доступа // https://strategy.hse.ru/Concurent_2013
47. Разработка и внедрение KPI [Электронный ресурс]. - Режим доступа //
https://www.molga.ru/services/detail.php?ID=544
48. Ребров А. Как выбрать софт для автоматизации [Электронный
ресурс]. - Режим доступа // KPI http://highper.ru/blog/132
49. Роль метода PERT в сетевом планировании [Электронный ресурс]. Режим доступа // http://projectimo.ru/planirovanie-proekta/metod-pert.html
50. Руководство по KPI: как разработать и эффективно внедрить
[Электронный ресурс]. - Режим доступа // https://www.hr-director.ru/vse-o-kpi
51. Сервисные и проектные подразделения [Электронный ресурс]. Режим доступа // http://www.men-c.com/notes.files/servpro.htm
52. Система информационного обеспечения управления [Электронный
ресурс]. - Режим доступа // http://uchebnik.online/kniga-menedjment/sistemainformatsionnogo-obespecheniya-33823.html
53. Соколов Д.В., Титов А.Б., Шабанова М.М. Предпосылки анализа и
формирования инновационной политики. - СПб.: Изд-во ГУЭФ, 2007. - 133 с.
54.
Соглашение о целях, или что такое матрица KPI? [Электронный
ресурс]. - Режим доступа // https://www.executive.ru/management/practices/1674839-soglashenie-o-tselyah-ili-chto-takoematritsa-kpi?scrolltop=2000
55. Структура управления ФГБОУ ВО ОГУ имени И.С. Тургенева
[Электронный ресурс]. - Режим доступа // http://oreluniver.ru/public/file/sved
en/structure.pdf
114
56. Фахтутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов.
6-е изд. - СПб.: Питер, 2011. - 448 с.
57. ФЗ «Об образовании в Российской Федерации» N 273-ФЗ от 29
декабря 2012 года с изменениями 2017-2016 года [Электронный ресурс]. Режим доступа // http://zakon-ob-obrazovanii.ru/26.html
58. Формула увеличения продаж [Электронный ресурс]. - Режим доступа
// https://in-scale.ru/blog/formula-uvelicheniya-prodazh.html
59. Чекмарев В. В., Беляева Ю. В. Инновации в образовании и их
классификация // Экономика образования. 2008. №3. – С. 49-54
60. Что
такое
KPI
[Электронный
ресурс].
-
Режим
доступа
//
http://predp.com/fin/terms/chto-takoe-kpi.html
61. Что такое KPI и как с ними работать [Электронный ресурс]. - Режим
доступа // http://www.hr-portal.ru/article/chto-takoe-kpi-i-kak-s-nimi-rabotat
62. Что такое конверсия, как повысить и как ее учитывать? [Электронный
ресурс]. - Режим доступа // http://pervushin.com/what-is-conversion.html
63. Что такое сбалансированная система показателей? [Электронный
ресурс].
-
Режим
доступа
//
http://www.cfin.ru/management/controlling/
bsc_short.shtml
64. Шустов А. А. Маркетинговые инновации как одно из важнейших
направлений инновационной политики // Молодой ученый. - 2013. - №9. - С.
258-263.
65. Этапы разработки и внедрения KPI [Электронный ресурс]. - Режим
доступа // http://www.m-bo.ru/publikacii/art_0005.php
Конкурентоспособность
образовательной организации
Организационно управленческие
Технологические
Маркетинговые
Экономические
Организационно-правовые
формы организации
Научно-исследовательский
потенциал
Доля организации на
рынке образовательных
услуг
Цена, скидки
Организационный тип
структуры управления и
степень ее гибкости
Качество кадрового
потенциала
Учебно-производственный
потенциал
Инновационность
образовательной
организации
Престижность и
репутация организации
Уровень
информированности
организации
Условия и порядок
расчета
Состояние и уровень
материально-технической
базы
Скорость реализации
управленческих решений
Производственный срок
эксплуатации и
обновление оборудования
Стратегия рынка сбыта
Финансовое состояние
организации
Качество информации
используемой в
управлении
Численность
обслуживающего
персонала модернизации
Способы влияния и
продвижения продукции,
услуг
Инвестиционная
привлекательность
организации
Четкость разделения
полномочий и функций
Система контроля качества
Статус образовательной
организации
Возможность расширения
услуг
Система оплаты труда
Инфраструктура
115
Приложение А
Рисунок 1А. – Факторы, влияющие на конкурентоспособность рынка образовательных услуг [22, с. 116]
Маркетинговые инновации
Маркетинговые
инновации-товары
Маркетинговые
инновации-технологии
Маркетинговые инновацииследствие других инноваций
Внедрение
значительных
изменений в
упаковку
Внедрение
значительных
изменений в
дизайн
Реализация
новой
маркетинговой стратегии
Использование новых
приемов по
продвижению
Использование новых
каналов
продаж
Внедрение
новой
концепции
презентации
Изменение
формы,
размера,
цвета
упаковки
Изменение
формы, цвета,
размера
товара
Стратегия
ниши,
стратеги
микросегмент
ирования,
стратегия
ребрендинга и
другие
Интернет
реклама,
вирусный
маркетинг,
скрытая
реклама
Мобильные
приложения,
интернет-сайт
Проведение
мастерклассов,
использование
рекламных
роликов на
телевидении,
радио,
реклама в
интернете
116
Приложение Б
Рисунок 1Б. – Подходы, виды и содержание маркетинговых инноваций [58, c. 51]
117
Приложение В
1 группа признаков
ОБЪЕКТЫ
Методы управления
Информационные технологии в системе управления
Социальная организация
Репутация и имидж
Признаки организационно-экономических инноваций
2 группа признаков
ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ РЕЗУЛЬТАТЫ
Применение новых технических средств в управлении: средств связи,
средств фиксации, передачи, обработки и хранения информации
Внедрение новых компьютерных
управленческих решений
программ
и
систем
поддержки
Изменение структуры и содержания информационных потоков, введение
плановых и отчетных форм и показателей, изменение структуры и
содержания баз данных, изменение регламентов в отношении
документооборота
Изменения в организационной структуре управления
Изменения в структуре персонала и порядка его работы
Изменения в методах управления
Введение новых методик мотивации и стимулирования персонала
Обучение и повышение квалификации персонала
Рисунок 1В. - Основные признаки организационно-управленческих инноваций в
сервисных подразделениях образовательного учреждения [34]
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа