close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

Баулина Анастасия Константиновна. Формирование современной системы планирования затрат на персонал промышленного производства

код для вставки
АННОТАЦИЯ
на выпускную квалификационную работу Баулиной Анастасии
Константиновны на тему: «Формирование современной системы планирования
затрат на персонал промышленного производства»
Выпускная квалификационная работа изложена на 129 страницах, включает
27 таблиц, 12 рисунков и 10 приложений. Для ее написания использовано 60
источников.
Перечень ключевых слов: персонал, планирование, планирование затрат,
формирование системы, эффективность, бюджетирование, фонд оплаты труда,
вознаграждение за труд, направления затрат, система показателей планирования.
Цель выпускной квалификационной работы: создание современной системы
планирования затрат на персонал.
В ходе исследования использовались следующие методы: анализ, сравнение,
аналогия, коллективные экспертные оценки, экстраполяция, графический,
табличный.
Работа состоит из введения, трех глав и заключения.
Во введении обоснована актуальность проводимого исследования.
Сформулирована цель, и, исходя из нее, поставлен ряд задач, определен объект и
предмет исследования, а также отражены методы, используемые в работе.
В первой главе «Содержание и процесс планирования затрат на персонал
предприятия» рассмотрены современные трактовки понятия «затраты на персонал
предприятия», проанализированы аспекты системы планирования затрат на
сотрудников и ее специфика на предприятиях целлюлозно-бумажной
промышленности, а также изучены методы, которыми можно оценить
эффективность системы планирования расходов на персонал.
Во второй главе «Комплексный экономический анализ финансовохозяйственной деятельности ООО ПП «Пирамида» за 2015-2017 гг.» осуществлен
анализ финансово-хозяйственной деятельности рассматриваемого предприятия,
проведена организационно-экономическая характеристика и проанализирована
система управления персоналом. В процессе экономического анализа была оценена
степень эффективности использования основных и оборотных средств,
материальных и трудовых ресурсов, отражен анализ затрат на персонал.
В третьей главе «Разработка рекомендаций по планированию затрат на
персонал в ООО ПП «Пирамида»» разработаны рекомендации по планированию
затрат на исследуемом предприятии, проанализированы возможные методы
формирования системы планирования затрат на персонал, а также проведена
оценка эффективности предложенных мероприятий.
В заключении сформулированы выводы проведенного исследования,
отмечено достижение установленной цели и сформулированных в привязке к ней
задач.
Рекомендации по формированию системы планирования затрат на персонал
могут быть использованы самим предприятием, а также предприятиямианалогами.
5
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ ...................................................................................................................... 6
1 СОДЕРЖАНИЕ И ПРОЦЕСС ПЛАНИРОВАНИЯ ЗАТРАТ НА ПЕРСОНАЛ
ПРЕДПРИЯТИЯ .............................................................................................................. 9
1.1 Современное определение термина «затраты на персонал предприятия» ......... 9
1.2 Система планирования затрат на персонал и ее специфика на предприятии
целлюлозно-бумажной промышленности .................................................................. 15
1.3
Методы
оценки
эффективности
системы
планирования
затрат
на
персонал ........................................................................................... ……………..……22
2
КОМПЛЕКСНЫЙ
ХОЗЯЙСТВЕННОЙ
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
АНАЛИЗ
ООО
ПП
ФИНАНСОВО«ПИРАМИДА»
ЗА 2015 – 2017 ГГ. ........................................................................................................ 29
2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия и системы
управления персоналом ................................................................................................ 29
2.2 Экономический анализ основных показателей деятельности ООО ПП
«Пирамида» .................................................................................................................... 37
2.3 Анализ использования трудовых ресурсов и затрат на персонал ООО ПП
«Пирамида» .................................................................................................................... 51
3 РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ПЛАНИРОВАНИЮ ЗАТРАТ НА
ПЕРСОНАЛ В ООО ПП «ПИРАМИДА» ................................................................... 58
3.1 Методы формирования современной системы планирования затрат на персонал
в ООО ПП «Пирамида» ................................................................................................ 58
3.2 Предлагаемые мероприятия по формированию системы планирования затрат на
персонал в ООО ПП «Пирамида»................................................................................ 65
3.3 Оценка эффективности предложенных мероприятий по формированию
системы планирования затрат на персонал в ООО ПП «Пирамида» ...................... 81
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ............................................................................................................. 94
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ.................................................... 97
ПРИЛОЖЕНИЯ ........................................................................................................... 103
6
ВВЕДЕНИЕ
Данная
формирования
выпускная
квалификационная
современной
системы
работа
планирования
посвящена
процессу
затрат
персонал
на
промышленного предприятия. Актуальность темы обусловлена тем, что в
настоящее время, основой существования любого предприятия или организации
является персонал, трудовая деятельность которого должна справедливо
оплачиваться. В двадцать первом веке широкое развитие получили техника и
технологии управления предприятием, которые позволяют использовать новейшие
информационные системы для регулирования различных сфер деятельности
предприятия. Формирование системы планирования затрат на персонал является
неотъемлемой частью распределения всех расходов предприятия. Правильно
составленный бюджет расходов – это основа успешной работы, ведь для получения
положительного финансового результата необходимо, чтобы доходы превышали
расходы. Система планирования затрат на персонал, если она введена впервые,
должна улучшать механизмы планирования на предприятии, а та, что
оптимизирует уже имеющуюся систему планирования, не должна ухудшить
сложившуюся ранее.
Целью
выпускной
квалификационной
работы
является
создание
современной системы планирования затрат на персонал.
Исходя из цели был сформулирован ряд задач:
– рассмотреть содержание и процесс планирования затрат на персонал
предприятия;
– провести комплексный экономический анализ финансово-хозяйственной
деятельности ООО ПП «Пирамида»;
– разработать рекомендации по планированию затрат на персонал в ООО ПП
«Пирамида».
Предметом работы является система планирования затрат на персонал
промышленного предприятия.
7
Объектом работы является Общество с ограниченной ответственностью
«Производственное предприятие «Пирамида».
В выпускной квалификационной работе были использованы следующие
методы исследования: анализ, сравнение, аналогия, коллективные экспертные
оценки, экстраполяция, графический, табличный.
Данная тема достаточно хорошо разработана в литературе. В последнее
время в научных исследованиях и статьях особое внимание уделяется процессу
планирования затрат на персонал, формированию систем распределения прибыли
по статьям расходов. Это обусловлено тем, что независимо от сферы деятельности
предприятия все работодатели заинтересованы в правильном расходовании
денежных средств, а что касается затрат на персонал – в верном их распределении
с обеспечением справедливого вознаграждения за труд работников.
Практическая значимость проводимого исследования заключается в
создании на предприятии такого планирования затрат на персонал, которое
позволит систематизировать все направления расходов на рабочую силу, обеспечит
возможность составления альтернативных вариантов развития событий при
осуществлении тех или иных затрат и отобразит их влияние на функционирование
предприятия. Чем лучше организована система распределения затрат, тем больше
вероятность того, что это повлечет за собой прирост доходов.
Информационной
и
нормативной
базой
исследования
послужили
нормативно-правовые акты Российской Федерации, труды отечественных и
зарубежных авторов, бухгалтерская отчетность предприятия, а также вся
сопровождающая работу с персоналом документация ООО ПП «Пирамида».
Данная тема достаточно хорошо разработана в литературе и в периодических
изданиях, особое внимание анализу и планированию расходов уделяют
Балабанов И.Т., Бочаров В.В., Непомнящий, Е.Г., заинтересованность в подсчете
и распределении затрат на персонал прослеживается в работах Гладковой О.А.,
Казанцевой А.К, Коноваловой В.В., Корнеевой А.С. Особый интерес к методам
планирования затрат на персонал предприятия проявляется в исследованиях
Брыжко С.Н., Ильина А.И., Королевой Н.С., Кузьминой Т.В. и Кузьминой О.В.,
8
Сидоркиной С., Митрофановой Е.А., Эсауловой И.А. Отраслевые особенности
планирования затрат в целлюлозно-бумажной промышленности рассматривается в
исследованиях Панюшкина С.С., а также в нормативно-правовых актах Российской
Федерации. Оптимизации затрат на персонал за счет нормирования труда
рассматривается в работах Пачина М.А., Синянской Е.Р. Этим и определяется
заинтересованность исследователей в изучении данной темы.
9
1 СОДЕРЖАНИЕ И ПРОЦЕСС ПЛАНИРОВАНИЯ ЗАТРАТ НА ПЕРСОНАЛ
ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1 Современное определение термина «затраты на персонал предприятия»
Затраты на персонал являются одним из важных объектов системы
планирования на предприятии или в организации. Обоснованное планирование
данных расходов на персонал обуславливает эффективное функционирование
предприятия и рационализацию его финансовых потоков. Поэтому, формируя
бюджет, средства из которого будут расходоваться на персонал, необходимо
учитывать все экономические показатели предприятия, которые отражены в
статьях генерального бюджета и в управленческой отчетности.
Помимо всего прочего, следует учитывать и ситуацию, которая установилась
во внешней среде, окружении предприятия. Следует ориентироваться на тенденции
рынка труда и на требования трудового и налогового законодательства.
Процедура планирования затрат на персонал предполагает на первом этапе
установление внешних факторов влияния на объемы расходов по содержанию
персонала. В этом случае план корректируется с учетом развития законодательных
норм на момент осуществления планирования, а также наличия тарифных
соглашений, которые, так или иначе, могут повлиять на конечные результаты
планирования [57, с. 112].
В данном случае к внешним факторам, влияющим на планирование затрат на
персонал относят [5, 24]:
 законодательно установленное изменение размеров взносов на социальное
страхование;
 изменение правил взимания налогов, отраженное в нормативно-правовых
актах, которое вносит коррективы в процесс планирования затрат и в расходы на
определенные статьи бюджета предприятия;
 регулярно производимые пересмотры пенсионного обеспечения;
 повышение тарифных ставок, или согласованное, или предполагаемое;
10
 изменения в тарифных соглашениях, которые повлекут за собой расходы
для работодателей, например, установленное увеличение длительности отпусков,
сокращение рабочего времени и другие.
При планировании затрат на персонал, также необходимо учитывать и
внутренние факторы, которые, так или иначе, могут повлиять на план. К таким
факторам относятся результаты планирования численности персонала и структуры
кадров. Второй этап планирования затрат - планирование расходов по содержанию
персонала.
Показатели
планирования
численности,
структуры
персонала
и
планирование расходов на содержание штата, взаимодействуют друг с другом.
Нельзя планировать численность и структуру персонала, не обратив внимания на
расходы,
которые
непосредственно
возникнут,
потому
что
результаты
планирования расходов на персонал оказывают непосредственное влияние на
численность сотрудников.
Дополнительным фактором являются установленные плановые задания в
других видах планирования деятельности предприятия, не включающих
планирование затрат на персонал [25, с.12].
Из этого следует, что осуществление затрат на персонал не имеет смысла без
их должного планирования. Потому что, осуществляя затраты на персонал без
соответствующего плана, можно направить денежные средства не в ту сферу, в
которую требовались вложения и, тем самым, лишить финансирования важные
направления кадровой политики [14, с. 338].
Затраты имеют большое количество характеристик и определений. Однако,
применительно
к
данной
выпускной
квалификационной
работе,
будет
использоваться понятие «затраты на персонал организации». Под ними понимается
единый показатель, который состоит из общей суммы расходов, непосредственно
связанных с мероприятиями по найму и отбору персонала, оплатой за вложенный
работниками труд, расходами на стимулирование, решение социальных проблем,
организацию работы и улучшение тех условий, в которых трудится персонал [3, С.
158].
11
В структуру затрат на персонал входит множество элементов, которые будут
отражены в таблице 1.
Таблица 1 – Структура затрат на рабочую силу [20, с. 586-587]
№
1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Вид затрат
Сущность
2
3
Прямая
заработная Включает основной оклад сотрудников и их заработную плату,
плата и оклады
разнообразные выплаты за работу персонала за пределами
рабочего времени и все прогрессивные выплаты, связанные с
повременной формой оплаты труда.
Оплата
В эти затраты входит оплата различных видов отпусков
неотработанного
сотрудникам: очередной отпуск, за выслугу лет, также к оплате
времени
неотработанного времени относится государственные и иные
признанные праздники, выходное пособие и др.
Премиальные
и Безусловно, к этой группе затрат относятся любые премиальные
денежные
выплаты сотрудникам, например, премии в конце года или
вознаграждения
сезонные премии, премии как способ участия в прибылях
организации и иные денежные вознаграждения.
Еда, питье, топливо и Предусматривает как возможные компенсации за работу во
другие выплаты в вредных условиях, так и законодательно установленный предел
натуральной форме.
выплаты заработной платы в натуральной форме не более
двадцати процентов, в рамках которого, можно начислять
вознаграждение за труд.
Стоимость жилья для Предполагает затраты на жилые помещения, находящиеся, как в
рабочих
собственности организации, так и принадлежащие другим
лицам. В последнем случае расходы представляют собой
субсидии и дотации и др.
Затраты работодателей Включают затраты на законодательно установленное
на
социальное социальное
обеспечение,
выплаты,
предусмотренные
обеспечение
коллективным договором или контрактом, а именно, выплаты,
компенсирующие отсутствие на работе в связи с получением
травмы, страховые пособия, стоимость ухода за больными и
медицинского обслуживания.
Стоимость
Плата за обучение и расходы на оплату услуг инструкторов со
профессионального
стороны учебных заведений, за учебный материал, возмещение
обучения
рабочим платы за обучение и др.
Стоимость культурно- Стоимость предоставления работникам услуг, связанных с
бытового
культурно-восстановительными мероприятиями, питанием,
обслуживания
субсидиями на кредитование профсоюзов и др.
Стоимость
труда, Возмещение сумм, которые персонал тратит на дорогу до
нигде
не работы, стоимость рабочей одежды, стоимость восстановления
классифицированная
здоровья и др.
Налоги,
Налоги на использование наемного труда и на списочный
рассматриваемые как состав.
стоимость труда
12
Таким образом, на предприятии могут не осуществляться все эти виды затрат,
так как некоторые из них являются специфическими. Однако, можно выделить
затраты, которые являются основными, к ним относятся: затраты на оплату труда
работников, затраты на социальное обеспечение и налоги, как вид стоимости труда.
Во всем разнообразии классификаций выделяют также разграничение затрат
по способу их создания, исходя из него выделяют понятие «гибкие ресурсы» - это
ресурсы, затраты которых пропорциональны количеству потребленного ресурса,
например, бумага для печати, электроэнергия, горючее, используемое для доставки
потребителям. Эти расходы носят название гибких затрат. Ресурсы с заданной
мощностью – второй вид из вышеуказанной классификации. Он предполагает, что
такие ресурсы приобретаются и оплачиваются заранее, до того, как основная
работа будет выполнена. Затраты, связанные с этими ресурсами, называются
затратами с определяемой мощностью или неизбежными затратами, к ним
относятся: оплата труда руководителей высшего звена, заработная плата
менеджеров, работа которых направлена на оперативное управление. В этом случае
затраты зависят исключительно от количества приобретенных ресурсов или
мощности, а значит, величина этих затрат определяется запланированным уровнем
деятельности предприятия. Однако, возникает противоречие, когда появляется
необходимость в отнесении затрат на персонал, к какой-либо из этих двух групп.
Первоначально, эти затраты относились к гибким, поскольку заработная плата
промышленно-производственного персонала, определялась по повременной форме
оплаты труда, то есть, за количество часов работы. Теперь, большинство
организаций и предприятий относят затраты на персонал, при их планировании, к
затратам, определяемым мощностью, то есть они неизбежны и обязательны [59,
с. 133-136].
Помимо классификаций, которые глубоко характеризуют затраты на
персонал, уделяя внимание расходам на персонал со стороны работодателя,
существуют и поверхностные, выделяющие основные группы затрат, которые
несет не только работодатель, но и другие субъекты рынка труда. Можно выделить
13
разграничение затрат на персонал по следующим классификационным признакам,
отраженным в таблице 2.
Таблица 2 – Классификация затрат на персонал организации [29, с. 33-34]
№
Основание для классификации
Виды затрат
1
2
3
1 По фазе процесса воспроизводства рабочей – на производство рабочей сипы;
силы
– на распределение рабочей силы;
– на использование рабочей силы.
2 По способности затрат приносить в – первоначальные;
будущем доход
– восстановительные.
3 По уровню подхода
– с позиций государства;
– с позиций организации;
– с позиций работника.
4 По целевому назначению
– на оплату труда и материальное
вознаграждение;
– на развитие персонала;
– на подготовку и переподготовку кадров;
– на повышение квалификации работников;
– на услуги социально-бытового назначения;
– на социальную защиту и социальное
страхование;
на улучшение условий труда, медицинского
обслуживания.
5 По источникам финансирования
– фонды общественных организаций;
– государство (централизованные фонды
бюджета; местные источники);
– организация (себестоимость продукции/
услуг; прибыль);
– работник.
6 По характеру затрат
– прямые;
– косвенные.
7 По времени возмещения
– долговременные;
– текущие.
8 По обязательности затрат
– обязательные;
– необязательные.
9 По отношению к целесообразности – резервообразующие;
сокращения затрат
– не резервообразующие.
10 По месту возникновения затрат
Для каждого подразделения организации.
Рассмотрев классификацию, представленную в таблице 2, можно отметить
наличие большого количества признаков, по которым затраты на персонал
организации разделяются на группы. Все это разнообразие видов затрат на
сотрудников порождает определенные доходы у последних. Такие авторы как
14
Джордж Милкович, Джерри Ньюман выделяют большое разнообразие форм
доходов, которые сотрудники могут получить за работу, все они представлены на
рисунке 1.
Суммарные доходы
Суммарные компенсационные
выплаты
Относительные доходы
Признание и статус
Льготы
Денежные
компенсационные
выплаты
Пособия
Гарантия занятости
Интересная работа
Работа/жизнь
Базовая ставка
Заслуги / стоимость
жизни
Защищенность дохода
Возможности учиться
Долгосрочная система
поощрений
Краткосрочная
система поощрений
Рисунок 1 – Суммарные доходы за работу [60, с. 26]
Согласно этому подходу к классификации доходов сотрудников понятия
«оплата» и «компенсация» тождественны. Компенсационные выплаты можно
отнести ко всем формам финансовых доходов, материальных услуг и льгот,
которые работники предприятия получают в процессе трудовых отношений [60,
с. 25].
Разнообразие подходов к определению затрат на персонал предприятия дает
возможность предусмотреть все их элементы при осуществлении планирования.
Всю совокупность затрат необходимо правильно спланировать, чтобы
избежать нерациональных расходов и потерь доходов организации. Планирование
затрат необходимо для выявления резервов повышения эффективности работы
15
предприятия, а также для достижения целей, поставленных на различные периоды,
и для повышения конкурентоспособности. Установление максимальной величины
расходов на персонал является отправной точкой всего планирования в
организации. При планировании затрат на персонал следует ориентироваться на
аналогичные расходы фирм-конкурентов, находящихся с предприятием в одной
отрасли.
1.2 Система планирования затрат на персонал и ее специфика на предприятии
целлюлозно-бумажной промышленности
Планирование затрат на персонал представляет собой рациональное
соотношение прямых и косвенных затрат на персонал. В структуру прямых затрат
входит оплата труда в соответствии с трудовым вкладом работника с учетом
отработанного времени или объема работ.
Косвенные затраты на персонал направлены на возмещение всех расходов,
дополнительно к прямым затратам, связанным с оплатой страховых взносов,
отпусков, больничных листов, праздничных дней, премий, тринадцатой зарплаты,
дополнительных страховых полисов, питания, проезда, профессиональной
подготовки,
переподготовки,
систематического
повышения
квалификации,
подоходного налога, жилья [42].
Превалирующая часть косвенных затрат обуславливает с их помощью
улучшение социальных условий для персонала. Планирование затрат на персонал
имеет определенную специфику по отношению к конкретной организации,
поэтому невозможно разработать общую методику планирования, чтобы она
подходила для любого предприятия.
Следует отметить, что косвенные затраты не имеют статуса основных
выплат, однако их существование необходимо, так как сюда входит оплата
отпусков, больничных, выплаты по инвалидности, расходы на обеспечение
безопасных условий труда, средства, направляемые на организацию производства,
единовременные выплаты, компенсации за транспортные расходы и закупка
16
средств индивидуальной защиты, отчисления в различные фонды социального
страхования [45].
Составляющие косвенных затрат у разных работодателей могут различаться,
сопоставить их можно методом сравнения доли этих затрат, приходящуюся на
одного работника.
Планируя затраты на персонал предприятия обязательно учитываются
расходы, которые связаны с выплатой денежных средств за труд. Такие расходы
осуществляются в соответствии с установленными тарифными соглашениями и
действующими законами [45].
К прямым затратам относится оплата непосредственно за вложенный
работником труд, заработная плата, выплаты сотрудником, которые не входят в
штат и другие выплаты [45].
Разделение затрат на персонал на прямые и косвенные позволяет выявить
основные статьи расходов на планирование персонала и те, что являются
дополнительными, но не менее важными.
Ряд
авторов
выделяет
понятие
«непроизводственных
затрат»
и
«производственных затрат», с разделением последних на прямые и косвенные.
Аткинсон Энтони А., Банкер Раджив Д., Каплан Роберт С. и Янг Марк С. к
категории производственных затрат относят все расходы, которые связаны с
непосредственным преобразованием сырья в готовую продукцию. При этом,
себестоимость продукции состоит из уже вышеуказанных гибких затрат и
неизбежных затрат, которые непосредственно связаны с ресурсами, например,
оборудование, рабочая сила, здание предприятия и другие. Согласно подходу этих
авторов, к прямым производственным затратам относятся: затраты основных
материалов, прямые затраты на оплату труда работников, которые получают
заработную плату по сдельной форме оплаты труда, все эти затраты относятся на
товары, которые обусловили эти затраты. К косвенным производственным
затратам относят расходы на содержание и эксплуатацию оборудования, и,
рассматриваемые нами затраты на персонал, в которые входят расходы на
17
заработную плату и дополнительные формы вознаграждения, как руководителей,
так и рабочих [59, с. 140 - 141].
К категории непроизводственных затрат относятся авторами общие и
административные расходы, включающие заработную плату исполнительного
директора, содержание юридического отдела, а также бухгалтерии [59, с. 142].
Планирование расходов на персонал необходимо для того, чтобы выявить
резервы, имеющиеся в организации, которые можно направить на повышение ее
конкурентоспособности в том сегменте рынка, в котором она находится. Цели
планирования затрат на персонал достигаются тогда, когда затраты служат основой
для определения цены реализации ожидаемого товара. Для прогнозирования их
доли при различной производственной и реализационной деятельности [59, с. 145].
В систему планирования затрат на персонал входят методы планирования,
отраженные в таблице 3.
Таблица 3 – Классификация методов планирования [12, 26, 47]
Вид метода
1
Разновидность
2
Индексный метод
Содержание
3
Основан на применении индексов, которые отражают
динамику цен, уровень жизни населения, доходы и
расходы и т. д.
Метод
Позволяет оценить эконмические показатели,
экономического
свидетельствующие о внутреннем и внешнем
анализа
финансовом состоянии организации.
Метод
Планирование осуществляется с ориентацией на
бюджетирования,
цели, которые установлены и в непосредственной
Бюджетный
ориентированного на связи с достигаемыми результатами.
результат
Метод экспертного Анализ объектов, не поддающихся математической
прогнозирования
оценке, для которых сложно разработать привычную
структурированную модель. Основан на применении
опыта экспертов и интуиции.
Метод
Предполагает прогнозирование показателей исходя
экстраполяции
их значений этих показателей в предыдущих
периодах.
Метод
Создание модели на основе предварительного
моделирования
изучения объекта или процесса, выделения его
существенных характеристик или признаков.
Программно - Программно
- Ориентация деятельности службы планирования на
целевой
целевой
достижение целевых показателей.
18
продолжение таблицы 3
1
2
Трудовой баланс
Балансовый
Баланс потребности
в кадрах
Нормы времени
Норма выработки
Нормативный
Норма обслуживания
Норма численности
Норма
управляемости
Метод
регрессионного
анализа
Математико статистические
Метод
линейного
программирования
График Гантта
Графический
Сетевой график
Метод планирования
«Паттерн»
3
Отражает изменение структуры рабочей силы и
распределение и использование календарного фонда
времени.
Определяет потребность в кадрах на конкретный
период, как в общем, так и по отдельным профессиям.
Установленное количество времени на выполнение
единицы работы одним или группой лиц
определенной квалификации в данных условиях
техники и производства.
Объем работы в натуральных единицах, который
должен быть выполнен за единицу времени одним
или
группой
работников
определенной
квалификации.
Объем работы по обслуживанию определенного
количества объектов в течение того или иного
времени.
Количество
работников
соответствующего
профессионально-квалификационного
состава,
необходимое для выполнения определенного объема
работ.
Рационально рассчитанное количество подчиненных
у одного руководителя
Позволяет проследить зависимость одной величины
от других. Не подходит для краткосрочного
прогнозирования. Для использования этого метода
необходимо: наличие ежегодных данных по
исследуемым показателям, наличие одноразовых
прогнозов. Применим для оценки: объема
инвестиций; прибыли; объема продаж и др.
Исходя из наличия ресурсов выбирается такой способ
их распределения, при котором обеспечивается
максимум или минимум выбранного показателя.
Иллюстрирует все этапы работы. Наглядно это
простой набор полосок, иллюстрирующих дела и
время.
Каждому
временному
промежутку
приписывается определённая задача, которая должна
быть выполнена.
Графическое
моделирование
планируемого
комплекса выполняемых работ, отражающее их
логическую последовательность, существующую
взаимосвязь и планируемую продолжительность.
Позволяет анализировать и ранжировать по степени
важности информацию, чтобы можно было
представить соотношение постоянных и переменных
факторов, на которых основываются принимаемые
решения.
19
Таким образом, на предприятии при планировании затрат на персонал может
использоваться как один метод, так и их комбинации из разных групп. Это
обеспечит наиболее верное планирование целевых показателей и исключит
весомые ошибки в прогнозировании данных. Также существуют инструменты
планирования и бюджетирования расходов на персонал, которые применяются
последовательно, в несколько этапов.
На первом этапе осуществляется подготовка и анализ необходимых данных
с целью сопоставления результатов деятельности организации с деятельностью
конкурентов. При этом нужно учитывать перспективы развития предприятия и
особенности рынка труда в той местности, в которой оно находится, по состоянию
на дату осуществления планирования [45].
На втором этапе определяются показатели эффективности – качественные и
количественные, используемые для оценки планируемого бюджета.
Качественные: показатели соответствия уровня образования, квалификации,
производственного опыта работников требованиям к занимаемой должности – для
последующего расчета затрат на обучение, профессиональную подготовку.
Количественные: сопоставление фактической и плановой численности
работников – для расчета показателей укомплектованности кадров.
Важнейшие показателями эффективности, которые должны определяться на
втором
этапе
-
это
производительность
труда, норматив
численности
административно-управленческого персонала, годовой экономический эффект,
финансовая экономия, показатель текучести кадров.
На третьем этапе составляется плановый бюджет (с указанием объектов
расходов в виде статей затрат) [45].
И, наконец, на четвертом этапе осуществляется корректировка полученных
плановых
показателей
с
точки
зрения
экономической
эффективности,
рациональности, соответствия текущим финансовым возможностям организации.
Рассмотрение результатов производится с учетом ключевого условия, по которому
повышение расходов на персонал не может опережать рост производительности
труда [45].
20
Планирование затрат на персонал не ограничивается использованием
инструментов планирования, необходимо систематизировать весь процесс,
поэтому укрупненно выделяют следующие этапы планирования затрат на персонал
предприятия, отображенные на рисунке 2.
Этапы планирования затрат на
персонал
I
Анализ затрат по
подразделениям
предприятия за
предшествующий
рассматриваемому
году период
II
Анализ плана
затрат на персонал
III
Утверждение
руководством предприятия
окончательного варианта
плана затрат на персонал
Рисунок 2 – Этапы процесса построения системы планирования затрат на
персонал предприятия (составлено автором)
Первоначально нужно проанализировать затраты по подразделениям
предприятия за год, предшествующий дате планирования, помимо этого следует
обратить внимание на плановые и фактические показатели текущего года, а
именно, за полугодие. Они должны быть скорректированы с учетом влияния на них
факторов внутренней и внешней среды. Первый этап закладывает основу
планирования, составляется проект затрат на персонал на будущий год, как в целом
по предприятию, так и по отдельным статьям расходов [22, с. 321].
После разработки проекта затрат в общем по предприятию анализируются
планы затрат на персонал по подразделениям с последующей их корректировкой в
общих интересах, так как главное правило эффективного планирования затрат –
увеличение расходов на обеспечение работника не должно превышать рост
производительности труда.
На заключительном этапе осуществляется утверждение руководством
предприятия окончательного варианта плана затрат на персонал и направляются в
21
подразделения задачи, конкретизирующие план, и осуществляется его реализация
[48].
Отраслевой спецификой при планировании затрат на персонал в целлюлознобумажной промышленности является включение однократных расходов в
себестоимость продукции, такими являются оплата отпусков рабочим и
единовременные расходы, имеющие периодический характер [36].
Если брать во внимание специфику производства и учета затрат в
целлюлозно-бумажной промышленности, то необходимо обратить внимание на то,
что относится к условно-постоянным и условно-переменным расходам на
персонал. В первую группу включается оплата труда рабочих, инженернотехнического персонала и служащих, начисляемая по повременной форме,
отчисления на социальные нужды с оплаты труда, которая выплачивается по
повременным ставкам. Также в эту группу включаются расходы на командировки,
перемещения, служебные разъезды, на оплату стипендий студентам и оплата услуг
банка за выплату зарплаты [36,55].
В группу условно-переменных входят такие расходы как: оплата труда
производственных рабочих и отчисления на социальные нужды [27].
Система планирования затрат на персонал включает в себя различные виды
затрат, которые осуществляет организация на своих работников. Располагая
большим количеством показателей стимулирования и мотивации персонала, а
также компенсации и надбавки, которые, в любом случае повлекут за собой
расходы денежных средств, следует правильно спланировать эти расходы, чтобы
каждое направление затрат получало финансирование и при этом, правильно
организованное.
Планируя затраты на персонал важно правильно распределить средства
предприятия, которыми оно располагает. Потому что, прежде всего, необходимо
обеспечить вознаграждение за труд работников, так как они являются движущей
силой любой организации или предприятия. Нужно гарантировать сотрудникам
уверенность в их финансовом благополучии, в своевременной выплате заработной
платы, отпускных, командировочных выплат, премий, гарантий и компенсаций.
22
Нельзя допускать существенной задержки этих выплат, больше сроков,
обусловленных трудовым законодательством. На все эти условия должна быть
ориентирована и служба, осуществляющая планирование, так как они, безусловно,
являются
сотрудниками
этой
организации
или
предприятия
и
также
заинтересованы в своем материальном благополучии.
1.3
Методы оценки эффективности системы планирования затрат на персонал
Результат реализации любого плана зависит непосредственно от того, как
организована система планирования на предприятии.
Выбирая плановые
показатели нужно исходить из того, что это будет определять результаты
реализации
плана,
поэтому
совокупность
показателей
должна
быть
скорректирована на постоянно меняющиеся условия рынка. Выбранные методы и
показатели планирования должны быть обоснованы научно с точки зрения
эффективности.
Система
показателей
планирования
–
это
набор
взаимосвязанных
экономических и информационных параметров, которые имеют определенные
способы расчета. Показатели планирования, при прочих равных условиях,
конкретизируют цели, которые руководство предприятия хочет достигнуть, задачи,
которые уточняют цели, характеризуют качественные и количественные объемы
деятельности и структурные сдвиги, которые могут произойти за плановый период
[7, с. 29].
Существует
несколько
факторов,
которые
определяют
качество
планирования на предприятии, к ним относится [32, с. 49]:
 уровень квалификации персонала;
 правовая обоснованность плановых решений;
 материальная заинтересованность работников, по отношению к которым
осуществляется планирование;
 степень ответственности службы планирования за качество плана;
 степень риска и трудоемкость планирования;
23
 наличие современной информации о методах планирования;
 желание руководства предприятия внедрять нововведения;
 нормативная база и методическое обеспечение, которым обладает
предприятие;
 отраслевая специфика, влияющая на планирование;
 личные качества работников-объектов планирования и руководителей
предприятия: склонность к риску, оперативность реагирования на изменения,
гибкость и т.д.
При оценке эффективности системы планирования затрат на персонал
предприятия следует учитывать: степень достижения плана, гибкость по
отношению к изменениям, уровень организации процесса планирования.
Первым методом оценки эффективности системы планирования затрат
является расчет степени достижения плановых показателей. Эта степень
определяется по основным финансовым показателям предприятия, например,
выручка, прибыль, себестоимость, а также по трудоемкости продукции [8].
Второй метод - определение способности системы планирования затрат
обновлять свои структуру и содержание, адаптируя их к изменяющимся условиям.
Третий - определение эффективности организации системы планирования
затрат на персонал.
Общая
эффективность
системы
планирования
затрат
на
персонал
определяется уровнем ее организации на предприятии.
Для совершенствования организации планирования затрат необходимо
стремиться к рациональному сочетанию всех составных частей системы
планирования [8].
Осуществляя оценку экономической эффективности системы планирования
вначале необходимо определить вклад системы планирования в общий эффект,
далее, нужно выделить долю эффекта, создаваемого системой планирования
затрат. После этого производится подсчет затрат, понесенных системой
24
планирования и, наконец, осуществляется расчет показателей эффективности
системы планирования.
Критериями оценки эффективности системы планирования являются чистый
дисконтированный доход, индекс доходности, срок окупаемости, внутренняя
норма доходности и т.д. [46].
Помимо всего прочего, показатели системы планирования затрат на
персонал, должны соответствовать следующим требованиям [18, с. 532]:
 адекватность, то есть соответствие сущности экономических явлений;
 достоверность, то есть они должны быть объективными, правдивыми и
подкрепленными достаточным количеством информации;
 определенность, то есть используемая информация должна иметь
однозначную трактовку;
 достаточность, планируемый процесс должен быть точным;
 измеримость, то есть возможность количественного измерения;
 документальность, взаимосвязь с действующими формами учета и
отчетности.
Для предприятий способы выявления показателей оценки эффективности
могут быть разными, основными являются [10, с. 31]:

определение корпоративных задач и потребностей;

пересмотр существующих систем отчетности;

анализ фактических бизнес-процессов;

исследования и опросы;

изучение индивидуальных потребностей сотрудников.
Основные показатели эффективности также применимы для извлечения
дополнительной оценочной информации, а именно, пороговых значений, которые
отображают предельно допустимые показатели затрат на персонал, задачи
планирования, отображают планируемый результат на определенное время.
Например, задача может заключаться в снижении затрат на персонал на пятнадцать
процентов к концу года, отраслевые показатели предоставляют возможность
25
сравнения фактических результатов с внешними показателями, например, с
показателями по отраслям, статистическими данными или показателями
конкретных конкурентов [37, 49].
Для того, чтобы оценить эффективность организации системы планирования
затрат на персонал, необходимо сравнить величину затрат на построение и
функционирование этой системы с результатами, к которым привела ее реализация
[34, с. 19].
Метод сравнения затрат и результатов системы планирования является
достаточно трудоемким в точки зрения расчетов. Однако, этот метод наиболее
эффективно выявляет преимущества и недостатки системы планирования.
Издержки предприятия на создание и развитие системы планирования
напрямую зависят от сложности и объемов разрабатываемых планов.
При наличии эффективной системы планирования издержки на ее
содержание должны снижаться. Экономический эффект от создания на
предприятии системы планирования затрат на персонал проявляется в виде
экономии
управленческих
затрат,
а
также
как
улучшение
результатов
производственно-хозяйственной деятельности [18, с. 187].
Эффективность внедрения (Эв) системы планирования рассчитывается по
следующей формуле [18, с. 35]:
Эв =
где
Эвнед. -
экономия
от
Эвнед
З
,
внедрения
(1)
системы
внутрифирменного
планирования;
З - затраты на создание системы внутрифирменного планирования.
Для предприятия важно оценить эффективность внедрения системы
планирования, а также эффективность ее функционирования. Основной принцип
достижения целей любого предприятия: получать максимальные результаты при
минимальных затратах.
26
Необходимо использовать методы, позволяющие более точно оценить
эффективность планирования затрат на персонал.
Показатели, используемые для оценки качества разработанных планов,
должны оценивать обоснованность и оптимальность планов, их реалистичность и
напряженность, а также степень точности и уровень рискованности. Возможно
применение и других параметров оценки планов [39, с. 18-19].
Реалистичность составленного плана характеризуется возможностью его
осуществления в запланированном временном периоде при сложившихся внешних
и внутренних условиях.
Самым распространенным методом оценки эффективности планирования
является определение степени достижения плановых показателей. Эффективность
организации планирования при этом можно определить с помощью показателя
уровня выполнения плана [39, с. 17]:
Увп =
Ф
П
,
(2)
где Увп - уровень выполнения плана;
Ф - фактическое выполнение плана;
П - плановое значение показателя.
При этом эффективность выполнения плана должна быть больше единицы.
При соблюдении данного условия организацию планирования на данном
предприятии можно признать эффективной. Высокий уровень соответствия
плановых показателей фактически осуществленным затратам говорит об успешной
работе всего предприятия. Значительное регулярное превышение плановых
показателей говорит о некачественном составлении плана [34, с. 17].
При планировании важно учитывать тенденции в изменении конъюнктуры
рынка, стратегии конкурентов и в полной мере использовать существующие
возможности собственного предприятия [4, с. 37].
27
Если план составлен посредством экстраполяции достижений предыдущего
периода на дальнейшее развитие предприятия без внесения поправок на постоянно
меняющиеся параметры внутренней и внешней среды, то, вероятно, фактические
показатели превысят плановые.
На начальном этапе планирования необходимо правильно установить цели
функционирования предприятия. Изначально выбранные цели хозяйственной
деятельности могут меняться при варьировании внутренних и внешних факторов
влияния [54, с. 127].
Для совершенствования инструментов планирования затрат руководству
предприятий необходимо принимать во внимание все факторы, оказывающие
влияние на его эффективность. Для улучшения качества планирования затрат на
персонал и совершенствования его инструментов работники управленческого
аппарата предприятия должны регулярно выполнять следующие операции [8]:
 анализ особенностей конкретного рынка и определение положения
предприятия на нем;
 определение целей предприятия в интересах собственника;
 финансирование планирования;
 привлечение и подготовка квалифицированных специалистов по
планированию;
 разработка и внедрение единой корпоративной системы стандартов
планирования;
 подбор эффективных инструментов планирования;
 внедрение системы контроля, анализа и оценки эффективности
планирования.
Таким образом, методы оценки эффективности системы планирования затрат
на персонал организации не имеют границ в своем использовании. Это проявляется
в том, что методы оценки затрат применимы отчасти и для оценки всей системы
планирования организации. Главным сходством является то, что все планирование
в организации или на предприятии должно соответствовать целям и миссии.
28
Рассмотрев содержание и процесс планирования затрат на персонал в
организации и специфику этого процесса на предприятиях целлюлозно-бумажной
промышленности, можно отметить сложность его осуществления, так как
планированию, в этом случае, подвергаются все статьи расходов на персонал, а не
только оплата труда. В случае, если на предприятии находится большой штат
сотрудников, необходимо учитывать затраты на каждого рабочего, служащего или
специалиста, тем самым обеспечивая эффективное планирование затрат на
персонал предприятия, исходя из социального положения всех сотрудников и
средств, которыми располагает организация на данный момент, чтобы не
допустить неблагоприятных последствий для предприятия, а именно, банкротства
с его последующей ликвидацией.
Исследование определений термина затраты на персонал предприятия,
анализ системы планирования затрат на персонал и ее специфики на предприятиях
целлюлозно-бумажной
эффективности
промышленности
системы
планирования
и
изучение
затрат
на
методов
персонал
оценки
было
бы
нецелесообразно без рассмотрения всех этих аспектов на практике.
Наглядный пример осуществления затрат на персонал – предприятие.
Именно оно является одной из сторон трудового договора, заключаемого с
работниками. Поэтому, необходимо изучить систему затрат на персонал на
конкретном предприятии.
Прежде
всего,
следует
проанализировать
финансово-хозяйственную
деятельность выбранного предприятия, для того чтобы выявить его сильные и
слабые стороны, угрозы со стороны неправильной организации труда персонала и
возможности, которыми располагает предприятие.
29
2 КОМПЛЕКСНЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ФИНАНСОВОХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО ПП «ПИРАМИДА»
ЗА 2015 – 2017 ГГ.
2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия и системы
управления персоналом
Объектом исследования является ООО «Производственное предприятие
«Пирамида» (сокращенное название: ООО ПП «Пирамида»), расположенное по
адресу: Брянская область, г. Злынка, ул. Республиканская, 184. Согласно уставу,
расположенному в Приложении 1 данной выпускной квалификационной работы,
Общество с ограниченной ответственностью было создано 03.07.2014 г. Данное
предприятие специализируется на производстве бумажно-беловых товаров.
ООО ПП «Пирамида» осуществляет следующие виды деятельности:
 полиграфическая деятельность, не включенная в другие группировки
видов экономической деятельности. Она предполагает печать различных книг,
брошюр, плакатов, альбомов и прочей коммерческой печатной продукции;
 брошюровочно-переплетная и отделочная деятельность. Этот вид
деятельности, согласно общероссийскому классификатору видов экономической
деятельности,
подразумевает
всевозможное
оформление
бумажно-беловых
товаров, а именно, склеивание листов, их скрепление, перфорацию, отделку
отпечатанных листов бумаги путем подбора обложек, ламинирования и т.д.
На предприятии существует восемь должностей, таких как, директор и его
заместитель, бухгалтер, начальник смены, механик, печатник, резчик, переплетчик.
Напрямую директору подчиняются первые два сотрудника из перечисленных, у
заместителя директора находятся в подчинении начальники смены, а у них, в свою
очередь, все остальные работники. Организационная структура управления
линейного типа, применяемая на рассматриваемом предприятии, отражена на
рисунке 3.
30
Директор
Заместитель
директора
Механик
Бухгалтер
Начальник смены
Переплетчик
Резчик
Печатник
Рисунок 3 – Организационная структура ООО ПП «Пирамида» (составлено
автором)
Для того чтобы охарактеризовать все цели предприятия, которые оно
преследует как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе необходимо
изобразить дерево целей, иерархию того, к чему стремится ООО ПП «Пирамида»
отобразим на рисунке 4.
Максимизация
прибыли
Расширение
ассортимента
продукции
Повышение
рентабельности
Расширение рынка сбыта
продукции
Заключение
договоров с новыми
контрагентами
Работа с новинками,
ведение статистики
продаж
Привлечение
покупателей на рынок
путем проведения
рекламных акций и
внедрения систем скидок
Рисунок 4 – Дерево целей ООО ПП «Пирамида» (составлено автором)
Иерархия
целей
предполагает,
что
достижению
генеральной
цели
предприятия предшествует достижение более мелких целей. Таким образом,
только после того как будут достигнуты цели, расположенные на втором и третьем
31
уровне иерархии целей, появится возможность получения максимальной прибыли
предприятия.
Согласно штатному расписанию (Приложение 2) на предприятии трудится 21
человек, а структура персонала, занятого в ООО ПП «Пирамида» представлена
следующим образом: по одной штатной единице трудятся на следующих
должностях - директор, заместитель директора, бухгалтер. Для того чтобы снизить
нагрузку на работников, на некоторых должностях работают по два человека, а
именно, на предприятии трудоустроено два начальника смены, два механика и два
печатника. Наибольшая численность работников приходится на должность
переплетчика (8 человек), вторая по количеству человек должность – резчик, ее
занимает 4 человека.
Для достижения главной цели работы любого коммерческого предприятия, а
именно – максимизация прибыли, необходима слаженная работа всех участников
трудового процесса. В таблице 4 отразим все должности, представленные в ООО
ПП «Пирамида» и охарактеризуем функции, которые выполняют работники,
занимающие их.
Таблица 4 – Характеристика должностей ООО ПП «Пирамида» (составлено
автором)
Должность
1
Директор
Заместитель
директора
Характеристика выполняемых функций
2
Руководство всеми видами деятельности предприятия, прием на работу
новых сотрудников, обеспечение соответствия деятельности предприятия
нормам законодательства, координация деятельности структурных
подразделений.
Организация и координация работы, способствующая сокращению затрат
и повышению качества товаров.
Обеспечение
выполнения
плановых
показателей,
изучение
потребительского спроса и составление прогноза на основе данных
анализа, характеризующего виды реализуемой продукции, на которую
предполагается высокий спрос. Информирование директора о
недостатках и проблемах в работе предприятия. Контроль соблюдения
работниками трудовой дисциплины. Проведение маркетинговых
исследований.
32
продолжение таблицы 4
1
Бухгалтер
Начальник смены
Механик
Печатник
Резчик
Переплетчик
2
Составление финансовой отчетности на всех стадиях жизнедеятельности
предприятия (составление бухгалтерской отчетности, начисление
налогов, распределение прибыли, начисление заработной платы
сотрудникам).
Обеспечение
выпуска
качественной
продукции,
организация
рациональной загрузки оборудования и правильной его эксплуатации.
Контроль своевременного обеспечения материальными ресурсами,
гарантирование экономного расходования сырья и комплектующих,
выявление, предотвращение и устранение причин сбоев в работе
оборудования.
Обеспечение правильной работы оборудования предприятия, соблюдение
сроков проведения технического обслуживания и проверки станков,
внесение предложений о рационализации рабочих мест с целью
улучшения работы персонала. Организация проведения инвентаризации
производственных основных средств, определение оборудования,
подлежащего капитальному ремонту.
Изучение нового оборудования и технологий, контроль качества
расходных материалов, регулировка и обслуживание печатной машины.
Подготовка печатного станка к работе, передача отпечатанных листов
резчику.
Осуществление разрезания больших отпечатанных листов на
необходимые фрагменты и передача их переплетчику.
Осуществление переплета отпечатанных изделий, подбор нужного
материала. Обеспечение высокого качества конечной продукции и
отличного внешнего вида изделий.
Таким образом, каждый работник предприятия выполняет отдельные группы
функций,
которые
в
совокупности
формируют
слаженный
механизм,
обеспечивающий эффективное функционирование предприятия и производство
качественной продукции.
Отразим в таблице 5 распределение работников рассматриваемого
предприятия по таким категориям как: рабочие и служащие, при этом последние
подразделяются на специалистов, руководителей и других работников, которые
относятся к служащим.
33
Таблица 5 – Структура кадров ООО ПП «Пирамида» по категориям
персонала за 2015 – 2017 гг. (составлено автором)
Годы
Категории
персонала
Средний возраст,
лет
Кол-во чел.
% к итогу
Средний возраст,
лет
Кол-во чел.
% к итогу
Средний возраст,
лет
2017
% к итогу
2016
Кол-во чел.
2015
Рабочие
Служащие
в том числе:
руководители
специалисты
Итого
8
4
66,8
33,2
34
43
11
4
73,4
26,6
47
44
16
5
76,2
23,8
35
45
2
2
12
16,6
16,6
100
45
41
-
2
2
15
13,3
13,3
100
46
42
-
2
3
21
9,5
14,3
100
47
43
-
Проанализировав таблицу 5 можно отметить, что за рассматриваемый период
увеличилась численность работников. С 2015 по 2017 год доля служащих в общей
структуре персонала снизилась на 9,4%, это произошло за счет принятия в штат
сотрудников дополнительных рабочих в связи с необходимость расширения
производства, соответственно, общая численность персонала с 2015 по 2017 год
возросла на 9 человек или 75%. Динамика численности персонала обусловлена
необходимостью увеличения объемов продукции, производимой предприятием,
эта мера позволила снизить нагрузку на рабочих и увеличить количество и качество
производимой продукции.
Также для того чтобы более полно охарактеризовать рассматриваемое
предприятие, следует проанализировать конкурентную среду и товар, который
производит ООО ПП «Пирамида».
В России представлено около тысячи предприятий, которые производят
полиграфические товары, все они расположены в разных частях страны. Однако,
основными конкурентами для ООО ПП «Пирамида» являются те, которые
находятся непосредственно в Брянске и Брянской области, поскольку именно в
34
последней
располагается
Общество
с
ограниченной
ответственностью
«Производственное предприятие «Пирамида».
Таким образом, сведя совокупность всех предприятий до тех, что
располагаются в том же регионе, что и рассматриваемое предприятие, было
выявлено, что конкурентами ООО ПП «Пирамида» в данном сегменте рынка
являются: ООО «Пересвет», ООО «ТетраПром» (таблица 6).
Таблица 6 – Анализ конкурентов (составлено автором)
Товар: бумажно-беловая продукция
Характеристики конкурентов
1. Размер предприятия.
2.Организационно-правовая
форма.
3. Расположение.
4. Организация сбыта конкурентов
(виды и формы сбыта).
6. Организация рекламы (размер,
частота, виды, влияние).
7. Ценовая политика фирмыконкурента и качество продукции
8.Виды коммуникаций конкурента:
- пресса;
- презентации;
- благотворительность;
Конкуренты
ООО «Пересвет»
ООО «ТетраПром»
Среднее
Крупное
Общество с ограниченной Общество с ограниченной
ответственностью
ответственностью
г. Брянск, ул. Фрунзе, 64а г. Брянск, ул. Уральская,
109
Оптовые продажи продукции и контрактное
производство для заказчиков.
Конкуренты ООО ПП «Пирамида» размещают
рекламные материалы на собственной продукции и
рекламных листовках.
Цены на товары находятся Цены
на
продукцию
на уровне цен ООО ПП высокие,
качество
«Пирамида»,
качество продукции высокое.
продукции среднее.
Благотворительностью не занимаются
Размещают рекламные материалы в СМИ
Презентации не проводятся
Таким образом, конкурентами ОО ПП «Пирамида» является одно
предприятие того же размера (ООО «Пересвет») и одно крупное предприятие (ООО
«ТетраПром»). Проанализировав предприятия-конкуренты можно сделать вывод,
что
ООО
ПП
«Пирамида»
преимуществами:
 высокое качество продукции;
 низкая стоимость продукции.
обладает
следующими
конкурентными
35
Высокое качество продукции обусловлено соответствием государственным
стандартам качества, основную производимую продукцию рассмотрим в
таблице 7.
Таблица 7 – Вид продукции, характеристика продукции, ее назначение
(составлено автором)
Наименование видов
Назначение
продукции в номенклатуре
продукции
1. Сменные
блоки
для
тетрадей
3. Блокноты
на
гребне
Товары для офиса
(формат: А5, А6, А7)
и школы
4. Тетради на гребне (формат
А5)
5. Тетради на гребне (формат
А4) для конспектов
6. Бланки
(накладная,
Товары для офиса
товарный чек и др.)
7. Листы для дипломных Принадлежности
работ с рамкой
для письма и
черчения
8. Альбомы для рисования
Товары для
(склейка и гребень 20-60
школы
листов)
9. Бланки
(накладная, Товары для офиса
товарный чек и др.)
10. Цветная бумага, цветной и
Товары для
белый картон
школы
Отличительные качественные
характеристики продукции
ГОСТ 9327-60 Бумага и изделия из
бумаги. Потребительские форматы. От
01.01.1964г.
Соответствие действующему ГОСТу
6658-75 Изделия из бумаги и картона.
Упаковка,
маркировка,
транспортирование и
хранение. От
01.01.1977г.
ГОСТ 9327-60 Бумага и изделия из
бумаги. Потребительские форматы. От
01.01.1964г.
Соответствие действующему ГОСТу
6658-75 Изделия из бумаги и картона.
Упаковка,
маркировка,
транспортирование и хранение. От
01.01.1977 г.
Проанализировав таблицу 7 можно отметить, что ООО ПП «Пирамида»
производит продукцию для школы, офиса. Номенклатура небольшая, однако
каждая позиция производится достаточно большими партиями. Было выявлено,
что основными покупателями продукции являются московская компания
«Tukzar 1 LTD» и минская компания «Дарвиш С», торговля осуществляется путем
изготовления продукции рассматриваемым предприятием для компании-заказчика
с нанесением на продукцию эмблемы последнего. Недостатком такого
36
сотрудничества является то, что покупатель диктует цену, выше которой
продукция им приобретаться не будет. ООО ПП «Пирамида» вынуждено
соглашаться с условиями, так как в противном случае сотрудничество прекратится
и предприятие потеряет значимых клиентов.
Производство вышеуказанных товаров было бы невозможно без работников
предприятия, поэтому для того чтобы правильно организовывать их труд
необходима система управления персоналом, которая включает целый спектр
мероприятий, а именно, определение потребности в сотрудниках, поиск
источников подбора кадров, отбор, найм, обучение, адаптация, мотивация,
нормирование труда.
Система управления персоналом в ООО ПП «Пирамида» выполняет
следующие функции:
 функция планирования персонала. Заключается в оценке потребности в
персонале, разработке кадровой политики предприятия, формировании стратегии
управления персоналом, взаимодействии с внешними источниками, которые
являются основными в снабжении предприятия кадрами;
 функция управление наймом. Предполагает всевозможные мероприятия,
проводимые с кадрами на протяжении всей работы сотрудника на предприятии, а
именно, отбор кандидатов, составление шорт-листа, принятие подходящего
сотрудника на должность, перемещение на другое рабочее место, и иные
мероприятия, связанные с набором кадров, проводимые на предприятии,
требующие документационного оформления;
 функция управления социальным развитием. Обеспечение сотрудникам
нормальных условий труда, организация социального страхования для работников
и членов их семей;
 функция правового обеспечения управления. Деятельность по управлению
персоналом и решение всех аспектов, связанных с трудовыми отношениями,
должны быть подкреплены правовыми документами, все распорядительные и иные
документы должны иметь визу согласования;
37
 функция информационного обеспечения управления. Заключается в
информировании всех сотрудников о проводимых и готовящихся изменениях,
ведении статистики персонала;
 функция
соответствия
обеспечения
условий
нормальных
работы
условий
сотрудников
труда.
нормам
и
Обеспечение
нормативам
психофизиологии, эргономики труда, а также соблюдение требований охраны
труда и окружающей среды.
Проведенная характеристика рассматриваемого предприятия и системы
управления персоналом позволила выявить сильные и слабые стороны
предприятия, его преимущества и недостатки, которые впоследствии необходимо
учитывать при формулировании предложений по созданию эффективной системы
планирования затрат на персонал промышленного предприятия. ООО ПП
«Пирамида» существует уже около 4 лет, однако за это время уже произошли
значительные изменения структуре кадров, так, например, в 2015 году на
рассматриваемом предприятии трудилось 12 человек, а уже к 2017 году
численность работников увеличилась до 21 человека.
Для создания полноценного облика рассматриваемого предприятия проведем
анализ основных экономических показателей деятельности во втором параграфе.
2.2 Экономический анализ основных показателей деятельности ООО ПП
«Пирамида»
Для того чтобы оценить возможность предприятия по внедрению
нововведений, связанных с формированием современной системы планирования
затрат на персонал, необходимо его всесторонне проанализировать. Рассматривать
следует
объемы
производимой
продукции,
эффективность использования
основных и оборотных средств, основные показатели результатов финансовохозяйственной деятельности. В заключении целесообразно будет оценить
финансовую устойчивость ООО ПП «Пирамида» и его способность платить по
своим обязательствам. Прежде всего следует проанализировать показатели
производства и реализации продукции, представленные в таблице 8.
38
Таблица 8 – Анализ показателей производства и реализации продукции в
ООО ПП «Пирамида» (составлено автором)
Показатель
Отклонение
Отклонение
2017г.
абсолютное %
абсолютное %
6419 7226
+807
112,6 7523
+297
104,1
6419 7226
+807
112,6 7523
+297
104,1
2015г. 2016г.
1. Валовый оборот, тыс. руб.
2. Внутренний оборот, тыс. руб.
3. Валовая продукция, тыс. руб.
4. Незавершенное производство, тыс.
руб.
5. Товарная продукция, тыс. руб.
6. Реализованная продукция, тыс. руб.
7. Материальные затраты в товарной
продукции, тыс. руб.
8. Нормативно-чистая продукция, тыс.
руб.
9.Остатки
нереализованной
продукции, тыс. руб.
10. Доля реализованной продукции в
товарной, %
58
114
+56
196,6
37
-77
32,5
111,8 7486
149,3 7354
+374
+494
105,3
107,2
91,9
2359
-1187
66,5
+2085
178,9
6361 7112
4593 6860
+751
+2267
3893 3546
-347
1527 2644
+1117
173,0 4729
1768
252
-1516
14,3
206
-46
81,7
72,2
96,5
+24,3
133,7
97,3
+0,8
100,8
Показатель валового оборота, характеризующий совокупную стоимость
всего объема продукции, которая произведена предприятием за год, включающая
готовую продукцию, незавершенное производство, а также внутренний оборот
предприятия увеличился на 1104 тыс. рублей (17,2%), это обусловлено снижением
количества продукции, которая прошла не весь производственный цикл.
Внутренний оборот, представляющий собой стоимость продукции, которая
вырабатывается одним подразделением предприятия и потребляется другим на
протяжении
производственного
цикла
на
рассматриваемом
предприятии
отсутствует, поскольку все производство представляет собой переход продукта из
исходного состояние в готовое.
Показатель, рассчитанный путем разности валового и внутреннего оборота,
носит название валовой продукции и отражает стоимость совокупного результата
производственной деятельности по значениям идентичен показателю валового
оборота, поэтому его изменение также составило 17,2%.
К незавершенной продукции относится та, которой не придали законченный
вид, и она находится на предприятии в качестве запасов, ее объем за период с 2015
39
по 2017 год снизился на 36,2%. Предприятию невыгодно хранить продукцию в
таком виде, поэтому производится столько, сколько потребитель в состоянии
купить, и лишь малая часть остается нереализованной.
Показатель товарной продукции, характеризующий объем продукции,
предназначенной для реализации увеличился на 1125 тыс. рублей (17,7%), это
произошло по причине увеличения сбыта и необходимости, в связи с этим, в
увеличения объема производства.
Как показывает практика, не вся продукция со склада полностью сбывается
потребителям после ее выпуска, часть остается на предприятии и переносится на
следующий год. Показатель, полученный путем вычета из товарной продукции
остатка на складе получил название реализованной продукции. С 2015 по 2017 год
это показатель вырос на 2761 тыс. рублей, в этот период был реализован большой
объем продукции, который не продали в 2015 году.
Материальные затраты в товарной продукции представляющие собой
совокупную стоимость сырья, материалов, электроэнергии, топлива, оплату труда
рабочих и другие затраты, включаемые в стоимость конечного продукта, снизились
на 1534 тыс. рублей. Это означает, что материальные ресурсы стали использоваться
наиболее эффективно. Причем, основной спад этого показателя приходится на 2017
год. При сложившейся тенденции себестоимость продукции продолжит падать и
предприятие сможет получать все больше чистой прибыли.
Показатель
нормативно-чистой
продукции
(НЧП)
увеличился
за
рассматриваемый период на 3202 тыс. рублей или на 209,7%, это означает, что
увеличилось количество производимой продукции в натуральном выражении, этот
показатель рассчитан по следующей формуле:
НЧП = Фонд заработной платы + прибыль предприятия
(3)
Остатки нереализованной продукции снизились на 1562 тысячи рублей, это
обусловлено тем, что руководство предприятия стало активно реализовывать
продукцию со склада.
40
Доля реализованной продукции в товарной увеличилась на 25,1% за период
с 2015 по 2017 год. Показатели производства и реализации продукции в ООО ПП
«Пирамида» имели положительную динамику, это позволяет утверждать, что в
сбыте
продукции
произошли
улучшения,
однако
на
фоне
уменьшения
производительности можно сказать, что рабочие могут производить и больше
продукции и использовать все производственные мощности оборудования,
необходима мотивация и материальное стимулирование. Следовательно, требуется
система планирования затрат на персонал, для того чтобы оптимизировать работу
предприятия.
Также непосредственное участие в производстве продукции принимают
основные и оборотные средства, проанализируем эффективность их использования
в таблицах 9 и 10. Данные для расчета представлены в Приложениях 3,4,5.
Таблица 9 – Анализ эффективности использования основных средств ООО
ПП «Пирамида» (составлено автором)
Показатель
1. Выручка от реализации, тыс.
руб.
2. Стоимость ОС
- доля активной части, %;
- активная часть ОС, тыс.руб.
3. Среднесписочная численность
ППП, чел.
4. Балансовая прибыль, тыс.руб.
5.Фондовооруженность,
тыс.руб./чел.
6. Фондоотдача в процессе
производства, руб/руб
7. Фондоотдача по финансовому
результату, руб/руб
8. Фондоемкость в процессе
производства, руб/руб
Отклонение
абсолютное %
2017г.
Отклонение
абсолютное %
2015г.
2016г.
4593
6860
+2267
149,3
7354
+494
107,2
100
1750
100
1800
+50
102,9
100
1860
+60
103,3
12
15
+3
125,0
21
+6
140,0
345
1026
+681
297,4
2537
+1511
247,3
145,8
120,0
-25,8
82,3
88,6
-31,4
73,8
3,7
4,0
+0,3
108,1
4,0
-
100,0
2,6
3,8
+1,2
146,2
4,0
+0,2
105,3
0,3
0,2
-0,1
66,7
0,2
-
100,0
Почти все показатели, представленные в таблице 9, выросли. Исключение
составляет показатель фондовооруженности, который снизился на 57,2 тысячи
41
рублей или на 39,2%. Это означает, что степень обеспеченности работников
основными средствами упала. Так произошло по причине увеличения стоимости
активной части основных средств, то есть, непосредственно и более часто
участвующих в производстве, на 110 тыс. рублей, с параллельным увеличением
количества работников предприятия на 75% за период с 2015 по 2017 год. Также за
три года предприятие заметно улучшило свои финансовые показатели, на это
указывает увеличение балансовой прибыли на 2192 тысячи рублей (635,4 %) и рост
фондоотдачи по финансовому результату (+53,8%) – основные производственные
фонды стали использоваться наиболее эффективно, производственная мощность
предприятия возросла.
Показатели фондоотдачи и фондоемкости в процессе производства являются
обратными по отношению друг к другу. Фондоотдача рассчитывается путем
деления общего объема произведенной продукции на общую сумму основных
средств [15]. Значения, полученные в результате расчета с 2015 по 2017 год,
увеличились на 0,3 или на 8,1%, рост этого вида фондоотдачи, как и фондоотдачи
в процессе производства свидетельствует о наиболее эффективном использовании
производственных фондов.
Обратный фондоотдаче показатель имел тенденцию к снижению. Отличие
значений 2017 года от 2015 года составило 0,1 в меньшую сторону. Уменьшение
фондоемкости означает снижение доли основных средств в одном рубле
произведенной продукции.
Помимо основных средств, следует проанализировать оборотные средства,
основной отличительной характеристикой которых, является высокая скорость
оборачиваемости. Оборотные средства представляют собой денежные средства,
которые вкладываются в сырье, незавершенное производство, продукцию,
произведенную, но не реализованную, а также денежные средства, необходимые
для обслуживания процесса обращения. Результаты анализа представлены в
таблице 10.
42
Таблица 10 – Анализ показателей эффективности использования оборотных
средств ООО ПП «Пирамида» (составлено автором)
Показатель
Отклонение
Отклонение
2017г.
абсолютное %
абсолютное %
4593 6860
+2267
149,3 7354
+494
107,2
2015г. 2016г.
1. Выручка от реализации, тыс. руб.
2.Среднегодовая стоимость оборотных
средств, тыс. руб.
3. Коэффициент оборачиваемости, раз
4. Коэффициент закрепления, раз
5. Длительность оборота, дни
3585 3767
+182
105,1 3931
+164
104,4
1,3
1,8
0,8
0,5
276,9 200,0
+0,5
-0,3
-76,9
138,5 1,9
62,5 0,5
72,2 189,5
+0,1
-10,5
105,6
94,8
При анализе эффективности использования оборотных средств было
выявлено, что в ООО ПП «Пирамида» почти по всем показателям, представленным
в таблице 10 отмечен рост. Таким образом, выручка с 2015 по 2017 год выросла на
2761 тыс. рублей или на 60%. Среднегодовая стоимость оборотных средств также
увеличилась, однако не такими темпами как выручка, рост показателя составил
9,7%. Коэффициент оборачиваемости оборотных средств (Коос) был рассчитан по
следующей формуле:
Коос =
Выручка от реализации
Средняя величина оборотных средств
(4)
Рассчитанный показатель с 2015 по 2017 год увеличился в 0,6 раза или на
46,2%. Рост коэффициента оборачиваемости свидетельствует об ускорении
оборачиваемости оборотных средств, что ведет к высвобождению оборотных
средств предприятия. Также это индикатор того, что потребность предприятия в
оборотных средствах снижается.
Коэффициент закрепления оборотных средств (Кз) является обратным по
отношению к коэффициенту оборачиваемости и рассчитывается по следующей
формуле:
Кз =
Средняя величина оборотных средств
Выручка от реализации
(5)
43
С 2015 по 2017 год значения этого коэффициента снизились на 37,5%. Это
является положительным моментом, так как уменьшение коэффициента
закрепления
свидетельствует
о
том,
что
величина
оборотных
средств,
приходящаяся на 1 рубль реализованной продукции, уменьшилась.
Длительность оборота (Т) - последний показатель, представленный в таблице
10, он рассчитывается по следующей формуле:
Т=
360
(6)
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств
Длительность одного оборота с 2015 по 2017 год уменьшилась на 87,4 дня,
это положительная тенденция, свидетельствующая о том, что улучшилось
использование оборотных средств.
Для производства продукции предприятие использует материальные
ресурсы, которые являются основной частью себестоимости продукции, чем
эффективнее используются материальные ресурсы, тем ниже себестоимость
конечной продукции и выше прибыль. Рассмотрим показатели эффективности
использования материальных ресурсов в таблице 11.
Таблица
11
–
Анализ
показателей
эффективности
использования
материальных ресурсов ООО ПП «Пирамида» (составлено автором)
Показатель
1. Выручка от реализации, тыс. руб.
2. Материальные затраты в себестоимости
продукции, тыс. руб.
3. Материалоотдача, руб/руб
4. Материалоемкость, руб/руб
5. Доля материальных
затрат
в
себестоимости продукции, %
Отклонение
Отклонение
2017г.
абсолютное %
абсолютное %
4593 6860
+2267 149,3 7354
+494
107,2
2015г. 2016г.
2165 3354
+1189
155,0 2197
-1157
65,5
141,7 3,5
166,7 0,3
+0,1
-0,2
103,0
60,0
-19,2
-
2,4
0,3
3,4
0,5
+1,0
+0,2
72,7
72,2
-0,5
-
53,0
Рассмотрев таблицу 11, можно отметить, что доля материальных затрат в
себестоимости продукции снизилась на 19,4%, это указывает на более эффективное
44
использование материалов, сырья, топлива и других материальных ресурсов.
Материалоемкость снизилась на 0,1. Это является положительным моментом,
поскольку означает, что доля материальных затрат в готовой продукции снизилась
(-19,7%). Она рассчитана по следующей формуле [50]:
Материалоемкость =
Материальные затраты
(7)
Объем производства
Для проведения более полного финансового анализа целесообразно
рассмотреть основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО
ПП «Пирамида», представленные в таблице 12, анализ составлен на основе
документации предприятия (Приложение 2,3,4,5).
Таблица 12 - Основные показатели результатов финансово-хозяйственной
деятельности ООО ПП «Пирамида» за 2015-2017 гг. (составлено автором)
Показатель
Единица
измерения
Темп прироста,
%
2015 2016 2017
год
год
год 2016/ 2017/ 2017/
2015 2016 2015
1
2
3
4
5
6
4593 6860 7354 49,4 7,2 60,1
А
Б
1. Выручка от реализации продукции
тыс. руб.
2. Себестоимость продукции (издержки
тыс. руб. 2980 4645 4147
обращения)
3. Совокупные активы
тыс. руб. 5670 5456 6144
4. Основные средства
тыс. руб. 1750 1800 1860
5. Оборотные средства
тыс. руб. 3879 3656 4206
6. Материальные затраты (материальные
тыс. руб. 1932 2036 2093
запасы)
7. Фондоотдача
руб./руб.
2,6
3,8
4,0
8.Коэффициент
оборачиваемости
обороты
1,3
1,8
1,9
оборотных средств
9. Материалоотдача
руб./руб.
2,4
3,4
3,5
10.Среднесписочная
численность
чел.
12
15
21
работников
11. Производительность труда
тыс.руб./чел. 382,8 457,3 350,2
12. Среднемесячная оплата труда одного
руб.
6591,7 7573,3 7852,4
работника
13. Прибыль (убыток) от реализации
тыс. руб. 1041 1579 2527
продукции
55,9 -10,7 39,2
-3,7 12,6
2,9 3,3
-5,7 15,0
8,4
6,3
8,4
5,4
2,8
8,3
46,2
5,3
53,8
38,5
5,6
46,2
41,7
3,0
45,8
25,0 40,0 75,0
19,5 -23,4 -8,5
14,9
3,7
19,1
51,7 60,0 142,7
45
продолжение таблицы 12
А
14.
Прибыль
до
(балансовая прибыль)
15. Чистая прибыль
налогообложения
16. Рентабельность продаж (оборота)
17. Рентабельность продукции
18. Рентабельность активов
19. Продолжительность одного оборота
оборотного капитала
Б
1
тыс. руб.
345
1026 2537 197,4 147,3 635,4
тыс. руб.
293
872
2157 197,6 147,4 636,2
%
%
%
22,7
34,9
5,2
23,0
34,0
16,0
34,4
60,9
35,1
дни
20.Коэффициент
обеспеченности норматив
собственными оборотными средствами
0,1
21.Нераспределенная
прибыль
тыс. руб.
(непокрытый убыток)
22. Собственный капитал
тыс. руб.
23. Коэффициент автономии (финансовой норматив
независимости)
> 0,5
24. Коэффициент текущей ликвидности
норматив 2
25. Рентабельность собственного капитала
%
По
всем
показателям,
рассмотренным
2
3
4
-
5
-
6
-
276,9 200,0 189,5 -27,8 -5,3 -31,6
-0,4
-0,2
0,2
-
-
293
872
355
1094 2679 208,2 144,9 654,6
2157 197,6 147,4 636,2
0,06
0,2
0,4
-
-
0,9
82,5
1,1
79,7
1,7
80,5
-
-
в
-
таблице
12,
-
обозначен
положительный темп прироста, исключение составляет производительность труда
и продолжительность одного оборота капитала.
Выручка от реализации или сумма денежных средств, которая получена
предприятием от продажи товаров, выросла с 2015 по 2017 год на 60,1% или на
2761 тыс. рублей.
Себестоимость продукции - это совокупная стоимость всех материалов,
сырья, топлива, а также трудовых ресурсов, непосредственно участвующих в
процессе производства. С 2015 по 2017 год она выросла на 39,2%, это связано с
принятием на работу дополнительных сотрудников, относящихся к категории
рабочих. Появилась необходимость увеличить фонд заработной платы, а оплату
труда дополнительного производственного персонала включить в себестоимость
продукции.
Совокупные активы или общая стоимость имущества предприятия на конец
года, увеличились на 8,4%. Это связано с увеличением основных средств и
материальных запасов.
46
Как уже было сказано, основных средств за рассматриваемый период
прибавилось на 110 тыс. рублей, это связано с приобретением нового
оборудования.
Оборотные средства или денежные средства предприятия, авансированные в
оборотные производственные фонды, увеличились с 2015 по 2017 год на 8,4%, это
произошло по тем же статьям, рост которых привел к положительной динамике
суммы совокупных активов.
Материальные затраты (материальные запасы) или иначе сырье, материалы,
уже изготовленная продукция в стоимостном выражении, этот показатель
результатов финансово-хозяйственной деятельности вырос на 8,3% или на 161 тыс.
рублей, это обусловлено закупкой нового сырья для производства продукции.
Фондоотдача (Фо), характеризующая уровень эффективности использования
зданий, сооружений, оборудования, транспорта, инструментов и инвентаря,
повысилась на 53,8%, к этому привело увеличение выручки от реализации и
стоимости основных фондов, поскольку расчет этого показателя производится по
формуле:
Фо =
Выручка от реализации
Среднегодовая стоимость основных фондов
(8)
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств – это показатель,
характеризующий число оборотов, которые оборотные средства предприятия
совершают за год. Рост с 2015 по 2017 год составил 46,2%, это является
положительной тенденцией, поскольку чем больше оборотов совершают
оборотные средства за период, тем лучше для предприятия. При этом
продолжительность одного оборота оборотного капитала снизилась на 31,6% или
87,4 дней.
Материалоотдача (Мо) отражает сколько продукции можно изготовить из
одной единицы сырья. С 2015 по 2017 год она увеличилась на 45,8%. Это
47
свидетельствует об эффективном использовании материалов и сырья в процессе
производства. Она рассчитывается по формуле:
Мо =
Выручка
(9)
Стоимость материальных ресурсов
Следующий показатель, а именно, среднесписочная численность работников,
вырос за рассматриваемый период на 9 человек или на 75%. Это было обусловлено
увеличением количества рабочих в связи с необходимостью увеличения объемов
производимой продукции и для снижения нагрузки на работников вследствие
этого.
Производительность
труда,
отражающая
результативность
труда
работников. В таблице 12 она выражена в стоимостном выражении или в
зависимости от финансового результата предприятия. В связи с тем, что выручка
возросла параллельно с ростом численности персонала, этот показатель снизился
на 8,5%, что свидетельствует о том, что увеличение количества рабочих уменьшило
результативность труда, которая могла упасть в связи с непринятием работниками
новых членов трудового коллектива. Согласно правилам внутреннего трудового
распорядка, всем работникам устанавливается нормированный рабочий день,
сорокачасовая рабочая неделя. Работа начинается в 9.00 и заканчивается в 17.45 с
перерывом на 45 минут с 13.00 до 13.45, такой распорядок дня не мог привести к
понижению производительности и, несмотря на то, что темпы снижения этого
показателя в 2017, по сравнению с 2016 годом замедлились, в 2018 году
производительность опять начнет расти.
Среднемесячная оплата труда одного работника с 2015 по 2017 год
увеличилась на 19,1% или на 1260,7 рублей. Это произошло в связи с
законодательным увеличением минимального размера оплаты труда с 6500 до 7500
рублей за рассматриваемый период.
Прибыль от реализации продукции, прибыль до налогообложения и чистая
прибыль и нераспределенная прибыль значительно выросли за рассматриваемый
48
период на 142,7%, 635,4%, 636,2%, 636,2% соответственно. Прибыль от реализации
продукции увеличилась в связи со снижением себестоимости продукции.
Рассмотрим показатели рентабельности. Рентабельность продаж (оборота),
рентабельность продукции, рентабельность активов увеличились с 2015 по 2017
год на 11,7%, 26% и 575% соответственно. Рост рентабельности продаж
свидетельствует об увеличении доли прибыли в одном рубле проданной
продукции. Увеличение рентабельности продукции обусловлено снижением доли
себестоимости продукции в выручке. Рентабельность активов возросла, а это
индикатор того, что имущество предприятия стало использоваться эффективно.
Рентабельность собственного капитала снизилась на 2%, это значит, что чистая
прибыль, по сравнению со стоимостью заемного капитала, уменьшилась.
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами с 2015
по 2016 год он был отрицательным, это означает недостаточность у предприятия
собственных средств, а в 2017 году соответствовал нормативу.
Собственный капитал увеличился на 2324 тыс. рублей или на 654,6%, это
является положительной тенденцией и свидетельствует о том, что предприятие
зависит от заемных средств, однако вскоре будет использовать только собственный
капитал.
Коэффициент автономии
за
весь рассматриваемый
период
не
соответствует нормативу (>0,5), что и подтверждают вышеизложенные выводы.
И наконец, коэффициент текущей ликвидности, который указывает на
платежеспособность предприятия. С 2015 по 2017 год он был ниже нормативного
показателя,
однако
сложившаяся
за
этот
период
тенденция
позволяет
спрогнозировать выход на нормативный показатель в 2018 году.
Рассмотрев все показатели в таблицах 8-12, нельзя точно сказать, является ли
предприятие финансово устойчивым. Для того, чтобы определить тип финансовой
устойчивости, надлежит проанализировать источники средств формирования
запасов, представленные в таблице 13.
49
Таблица 13 – Источники средств формирования запасов ООО ПП
«Пирамида» (составлено автором)
Название показателя
1.Собственные
оборотные
средства (СОС)
2.Собственные
и
долгосрочные
заемные
средства (СДОС)
3. Общая величина основных
источников
формирования
запасов и затрат предприятия
(ООС)
Запасы и затраты (ЗИЗ)
Финансовый показатель Ф1
Финансовый показатель Ф2
Финансовый показатель Ф3
Формула расчета по
балансу
СОС = 1300 - 1100
2015
Значения
2016
2017
-1436
-706
741
-436
294
1741
3879
3656
4206
2063
-3499
-2499
1816
2182
-2888
-1888
1474
2189
-1448
-448
2017
СДОС = СОС + 1400
ООС = СДОС + 1500
ЗИЗ = 1210 + 1220
Ф1 = СОС - ЗИЗ
Ф2 = СДОС - ЗИЗ
Ф3 = ООС - ЗИЗ
В зависимости от значений финансовых показателей Ф1, Ф2 и Ф3, выделяют
4 типа финансовой устойчивости, если все три показателя больше нуля, то
предприятие
отрицательный
обладает
только
абсолютной
первый
финансовой
показатель,
то
устойчивостью,
имеет
место
если
нормальная
(относительная) устойчивость. Отрицательные значения первых двух показателей
и положительный последний, свидетельствуют о неустойчивом финансовом
положении. А кризисное финансовое состояние характеризуется отрицательными
значениями всех трех показателей. Для того, чтобы проследить динамику трех
финансовых показателей, отобразим их значения на рисунке 5.
50
2017
2017
-448
-1448
Ф3
1474
2016
-1888
Ф2
-2888
Ф1
1816
2015
-2499
-3499
-4500 -3750 -3000 -2250 -1500
-750
0
750
1500
2250
3000
Рисунок 5 – Динамика финансовых показателей с 2015 по 2017 год
(составлено автором)
Согласно таблице 13 ООО «ПП Пирамида» относится к третьему типу
финансовой устойчивости, а именно неустойчивое финансовое состояние, которое
характеризуется периодически возникающими задержками по обязательным
платежам, хронической нехватке «живых» денег. Это свидетельствует о том, что
предприятие
испытывает
недостаток
собственных
оборотных
средств
и
собственных и долгосрочных заемных средств.
Несмотря на то, что в ООО ПП «Пирамида» установился такой тип
финансовой устойчивости за весь период, что и видно на рисунке 5, динамика
положительная. При таких же темпах увеличения суммы собственных и
долгосрочных заемных средств, а также собственных оборотных средств, в 2018
году предприятие выйдет на абсолютную устойчивость, которая характеризуется
тем, что предприятие будет иметь излишек всех источников формирования запасов
и затрат, обладать платежеспособностью в любой момент времени и не будет
допускать задержек расчетов и платежей.
51
2.3 Анализ использования трудовых ресурсов и затрат на персонал ООО ПП
«Пирамида»
Трудовые ресурсы предприятия – основа его функционирования. Если они
используются неэффективно, это напрямую сказывается на производительности
труда, количестве выпускаемой продукции, прибыли предприятия. Для того чтобы
проанализировать рациональность и эффективность использования трудовых
ресурсов, следует рассмотреть показатели, характеризующие их, применительно к
рассматриваемому предприятию, все они приведены в таблице 14, некоторые
необходимые показатели для расчета представлены в Приложении 3,4,6,7.
Таблица 14 - Анализ эффективности использования трудовых ресурсов ООО
ПП «Пирамида» (составлено автором)
Показатель
Отклонение
Отклонение
2017г.
абсолютное %
абсолютное %
4593 6860
+2267 149,3 7354
+494
107,2
2015г. 2016г.
1. Выручка от реализации, тыс. руб.
2. Среднесписочная численность
- ППП, чел.
12
- Рабочих, чел.
8
- Доля рабочих в общей численности, % 66,8
3. Производительность труда:
- ППП, тыс. руб./чел
382,8
- Рабочих, тыс. руб./чел
574,1
4. Фонд оплаты труда, тыс. руб.
1234
5. Среднемесячная заработная плата:
- ППП, руб.
6591
- Рабочих, руб.
6525
6. Балансовая прибыль, тыс. руб.
345
7. Среднегодовая стоимость капитала
5240
предприятия, тыс. руб.
8. Капиталовооруженность труда, тыс.
436,6
руб./чел
9. Рентабельность персонала, %
421,2
15
11
73,4
+3
+3
+6,6
125 21
137,5 16
109,9 76,2
+6
+5
+2,8
140,0
145,5
103,8
457,3
623,6
1772
+74,5
+49,5
+488
119,5 350,2
108,6 459,6
139,5 2572
-107,1
-164,0
+850
76,6
73,7
145,1
7573
7518
1026
+982
+993
+681
114,9 7852
115,2 7812
297,4 2537
+279
+294
+1511
103,7
103,9
247,3
5563
+323
106,2 5800
+237
104,3
370,9
-65,7
85,0 276,2
-94,7
74,5
203,2
-218,0
48,2 119,2
-84,0
58,7
Как уже было отмечено в предыдущем параграфе за рассматриваемый период
в ООО ПП «Пирамида» произошел рост таких показателей как, выручка,
среднесписочная численность персонала, возросла доля рабочих в общей
совокупности персонала за счет принятия в штат новых работников. Снижение
52
производительности труда с 2015 по 2017 год произошло на фоне роста заработной
платы в соответствии с увеличением минимального размера оплаты труда с 6500
до 7500 рублей, это означает, что рост заработной платы не стимулирует
работников к высокопроизводительному труду, следует пересмотреть численность
персонала и внедрение возможных материальных стимулов. О вероятности того,
что
нововведения
будут
финансово-приемлемыми
для
предприятия,
свидетельствует прирост балансовой прибыли, который за рассматриваемый
период составил 635,3%, это свидетельствует о том, что произошло приращение
общей прибыли предприятия от сбыта продукции. Среднегодовая стоимость
капитала, представляющая собой среднее арифметическое от стоимости капитала
на начало и конец отчетного периода, увеличилась на 560 тыс. рублей, однако за
период с 2015 по 2017 год темпы роста этого показателя замедлились, так, в 2016
году прирост составил 6,2%, а в 2017 – 4,3%. Капиталовооруженность труда,
представляющая
собой
отношение
среднегодовой
стоимости
капитала
предприятия и среднесписочной численности персонала, упала на 36,7%. Это
обусловлено падением первого показателя, и ростом второго.
И наконец, показатель рентабельности персонала (РП), рассчитанный по
следующей формуле:
РП =
Затраты на персонал
Чистая прибыль
∗100 %
(10)
Этот показатель снижается быстрыми темпами. За рассматриваемый период
показатель снизился на 71,7%. Расчет рентабельности персонала возможен как
применительно к отдельному сотруднику, так и ко всему персоналу предприятия.
Однако, существует и иная формула, которая представляет собой отношение
чистой прибыли предприятия к численности штата работников, по ней
рассчитывается выработка отдельного работника, но никак не рентабельность.
Правильным является отношение затрат на весь персонал или на конкретного
53
работника, к сумме прибыли, которую приносят предприятию один или все
работники.
Для того чтобы проследить динамику рентабельности персонала, отразим ее
на рисунке 6.
450
400
350
300
250
200
150
100
50
0
2015
2016
2017
Рентабельность персонала,%
Рисунок 6 – Динамика рентабельности персонала с 2015 по 2017 год
(составлено автором)
Изменение рассматриваемого показателя с 2015 по 2017 год почти в 3,5 раза
может быть связано с тем, что увеличение количества сотрудников не принесло
ожидаемого руководством предприятия роста чистой прибыли и затраты на новых
работников не оправдались. В целом, нельзя сказать о том, что трудовые ресурсы в
ООО ПП «Пирамида» используются эффективно, требуется корректировка
системы управления персоналом и формирование системы планирования затрат на
персонал, так как в настоящее время на предприятии имеются лишь зачатки
будущей системы.
Что же касается затрат на персонал, то согласно коллективному договору
(Приложение 8), заключенному между работодателем в лице ООО ПП «Пирамида»
и работниками, на срок от 1 октября 2017 года по аналогичную дату 2020 года, а
также согласно положению об оплате труда ООО ПП «Пирамида» от 12 января
2015 года (Приложение 9) на предприятии установлена повременная система
54
оплаты труда, то есть работники получают заработную плату за фактически
отработанное время, а не за качество производимой продукции, также в ООО ПП
«Пирамида» установлены следующие статьи затрат на персонал:
 обеспечение ежегодного оплачиваемого отпуска на срок 28 дней и
дополнительного отпуска в размере 7-14 дней;
 оплата труда работников в размере оклада;
 обеспечение денежной компенсации работникам в случае задержки
заработной платы;
 оплата времени вынужденного приостановления работы из-за задержки
заработной платы на срок более 15 дней в размере средней заработной платы;
 индексация заработной платы в соответствии с ростом потребительских
цен на товары и услуги;
 перечисление
страховых
взносов
на
обязательное
пенсионное
страхование;
 оплата дней нетрудоспособности в установленном порядке;
 расходы на технику безопасности и организацию труда;
 оплата дней нетрудоспособности и больничных листов.
Все эти статьи затрат не изменялись с момента создания предприятия, можно
сказать, что предприятию просто необходима система планирования затрат на
персонал, так как текущий механизм распределения денежных средств не приносит
ожидаемых результатов, эффективность использования трудовых ресурсов падает,
об этом свидетельствует значительное снижение показателей рентабельности и
производительности труда. Все это указывает на проблемы в планировании
персонала, и в его материальном поощрении, все усилия руководства направлены
на осуществление процесса производства, а персонал в свою очередь получает
лишь базовый оклад и ежегодный отпуск без каких-либо мотивирующих выплат в
виде премий и надбавок.
Для того чтобы проследить зависимость изменения структуры затрат на
персонал от динамики остальных расходов предприятия необходимо составить
55
сводную таблицу, включающую в себя все расходы, так или иначе связанные с
производством и реализацией продукции и с обеспечением воспроизводства
трудовых ресурсов. Все необходимые показатели представлены в таблице 15.
Таблица 15 – Анализ затрат на персонал и их динамика в зависимости от
основных показателей работы предприятия (составлено автором)
Показатель
Заработная плата, тыс. руб.
Затраты на социальное обеспечение, тыс. руб.
Реализованная продукция, тыс. руб.
Материальные затраты, тыс. руб.
Издержки обращения, тыс. руб.
Доля заработной платы в расходах на
персонал, %
2015
949
285
4593
3893
572
Год
2016
1363
409
6860
3546
636
2017
1978
594
7354
2359
680
76,9
76,9
76,9
Темп роста, %
208,4
208,4
160,1
60,6
118,9
100,0
За исследуемый период почти все показатели увеличились. Прирост
заработной платы и затрат на социальное обеспечение составил 108,4 %, это
обусловлено увеличением количества работников и законодательным повышением
минимального размера оплаты труда с 1 июля 2017 года. Также вырос и объем
реализованной продукции в связи с приходом новых крупных покупателей.
Положительным изменением является снижение материальных затрат в стоимости
продукции на 40,4%, улучшилось использование ресурсов, уменьшилось
количество отходов, оптимизирован процесс производства. Издержки обращения,
представляющие собой сумму коммерческих и управленческих расходов, выросли
на 18,9%. Доля заработной платы в расходах на персонал не изменялась, а
находилась на одинаковом уровне с 2015 по 2017 год – 76,9%. Следует
пересмотреть распределение расходов на персонал, снизить долю заработной
платы и внедрить определенный процент стимулирующих и компенсационных
выплат работникам.
Стоит отметить, что на предприятии за период с 2015 по 2017 год не
наблюдалось задержек по выплате заработной платы персоналу, несмотря на то,
что финансовые показатели ООО ПП «Пирамида» в первый год после открытия
56
были не самыми лучшими. Этому поспособствовало заключение коллективного
договора между работодателем и работниками. Также согласно этому договору,
работники получают заработную плату частями, два раз в месяц.
В таблице 1, расположенной в первой главе выпускной квалификационной
работы, указаны 10 видов затрат на персонал. Применительно к ООО ПП
«Пирамида» можно отметить, что из этого числа затрат на предприятии
осуществляется лишь четыре. К ним относятся затраты на [31]:
 прямую заработную плату и оклады;
 оплату неотработанного времени;
 затраты на социальное обеспечение: в страховая часть Пенсионного
Фонда России – 22%; на обязательное социальное страхование по временной
нетрудоспособности – 2,9%; в Федеральный фонд обязательного медицинского
страхования – 5,1%, страхование от несчастных случаев – 0,2%.
 налоги, относящиеся к стоимости трудовых ресурсов.
Для того чтобы обеспечить эффективность функционирования организации,
необходимо пересмотреть статьи затрат на персонал, добавить в их структуру
премиальные выплаты, рассмотреть возможность смены системы оплаты труда
персонала.
В настоящее время на предприятии 30,2% фонда оплаты труда приходится на
отчисления в социальные фонды, остальная часть отнесена на заработную плату
персонала и оплату отпусков.
В процессе проведения комплексного экономического анализа финансовохозяйственной деятельности ООО ПП «Пирамида» был выявлен ряд проблем,
которые требуют решения:
 несбалансированность производительности труда и затрат на персонал;
 отсутствие у работников мотивации к улучшению показателей своего
труда;
 несовершенство системы оплаты труда;
 отсутствие на предприятии системы премирования;
57
 неразвитость системы планирования затрат на персонал предприятия;
 резкое падение рентабельности персонала.
Все эти проблемы указывают на необходимость формирования системы
планирования затрат на персонал предприятия, мероприятия по созданию которой
будут обоснованы с точки зрения эффективности в следующей главе выпускной
квалификационной работы.
Также на основании осуществленного анализа следует сформулировать
методы, которыми может формироваться система планирования затрат на
персонал. Все предложенные мероприятия должны в положительную сторону
изменить ситуацию в организации. По результатам второй главы выпускной
квалификационной работы можно отметить, что внедрение новой системы оплаты
труда, а точнее, ее формирование, целесообразно, так как все проблемы
предприятия связаны с неправильной организованностью работы персонала, с
отсутствием системы мотивации и стимулирования. Все расчеты с персоналом
сводятся к ежемесячной выплате положенных окладов и отчислений в социальные
фонды.
58
3 РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ПЛАНИРОВАНИЮ ЗАТРАТ НА
ПЕРСОНАЛ В ООО ПП «ПИРАМИДА»
3.1 Методы формирования современной системы планирования затрат на
персонал в ООО ПП «Пирамида»
Достичь генеральную цель ООО ПП «Пирамида» – максимизацию прибыли,
можно только в случае правильного планирования всех затрат предприятия. Все
элементы системы планирования должны рассматриваться с точки зрения
комплексности и взаимосвязанности.
В совокупность затрат включаются также расходы на персонал предприятия,
которые удобнее всего планировать на временной период в размере года. В этом
варианте распределения средств на персонал специалисту ООО ПП «Пирамида»
потребуется выполнить плановые расчеты и установить технико-экономические
показатели на конкретный год и на их основе разработать планы затрат на персонал
предприятия. Главная задача такого формирования системы планирования затрат выработать систему норм и нормативов, провести расчет и установить плановые
технико-экономические показатели. Это наиболее удобный способ планирования
расходов, подходящий для рассматриваемого предприятия, учитывая его
специфику. Однако, разработка плана затрат на персонал предприятия чаще всего
будет базироваться на прогнозной информации, поэтому по всем правилам
разработанный план должен содержать резервы или определенный фонд, из
которого можно будет брать средства, на погашение непредвиденных расходов на
персонал, этот резерв приведет к снижению рисков, которые сопровождают
планирование, но при этом затраты на реализацию плана возрастут.
Для того чтобы планирование затрат на персонал осуществлялось по
совокупности всех направлений расходов, как в долгосрочном, так и в
краткосрочном периоде с использованием методов, рассмотренных в таблице 3,
расположенной в первой главе выпускной квалификационной работы, все
результаты планирования затрат на персонал необходимо преобразовать в систему.
59
Для этого существует два метода ее формирования. Они являются обратными друг
другу. Первый - классический, второй - системный.
Классический подход можно соотнести с понятием «индукции», а именно, с
переходом от частного к общему. Таким образом, при использовании данного
метода, специалист рассматриваемого предприятия, осуществляющий создание
системы планирования затрат на персонал, должен объединить все компоненты,
которые разработаны отдельно.
При этом последовательность формирования системы при классическом или
иначе, индуктивном подходе, следующая [52]:
 определение целей функционирования отдельных подсистем затрат на
персонал;
 анализ информации, необходимой для формирования подсистем;
 формирование подсистем, из которых будет складываться будущая
система затрат на персонал.
После выполнения всех этапов формирования системы, согласно методу,
необходимо объединить разработанные подсистемы в единое целое. Стоит
отметить, что при планировании этим методом, не происходит отсеивание не
подходящих подсистем, требования к ним не предъявляются. Это и является
отличием этого метода от системного, который будет рассмотрен далее.
Представим наглядно последовательность формирования системы на рисунке 7.
Согласно изображенной схеме, каждая отдельная подсистема формируется
исходя из целей, которые ставит перед собой руководство предприятия.
Необходимо отметить, что формулировать цели и устанавливать направления
расходования средств можно столько раз, сколько требуется, однако, для того
чтобы
грамотно
все
спланировать,
необходимо
обладать
достоверной
информацией, а в случае с распределением затрат на персонал, числовыми
данными, касательно факторов, влияющих на эти расходы.
60
Информация для
формирования
подсистемы 2
Подсистема 1
Подсистема 2
Информация для
формирования
подсистемы n
…
Информация для
формирования
подсистемы 1
Цель создания
подсистемы n
…
Цель создания
подсистемы 2
…
Цель создания
подсистемы 1
Подсистема n
Работоспособная система планирования
затрат на персонал предприятия
Рисунок 7 – Схема формирования системы планирования затрат на персонал
классическим методом [13]
Системный метод разительно отличается от классического и предполагает
процесс сходный с определением понятия «дедукция». Формирование системы
должно происходить путем движения от общего к частному, а именно,
первоосновой создания новой системы будет являться конечная цель, ради которой
и осуществляется разработка системы планирования затрат на персонал ООО ПП
«Пирамида» - обеспечение персонала предприятия достойным вознаграждением за
труд и установление соответствующих социальным нормам условий труда.
При этом последовательность формирования системы при системном
подходе состоит уже из четырех этапов [52]:
 определение и формулирование целей функционирования системы;
 формирование требований, которым должна соответствовать новая
система;
 предложение на базе требований наиболее подходящих подсистем;
 анализ различных вариантов подсистем и объединение их в систему с
использованием критериев выбора. На данном этапе целесообразно использовать
61
моделирование. Именно моделирование является методом, который опирается на
два рассмотренных выше. После выбора и применения классического или
системного метода рационально составить упрощенную модель будущей системы.
Модель позволит изучить достоинства и недостатки системы, выявить проблемы и
устранить их.
Последовательность формирование системы при системном методе отражена
на рисунке 8.
Совокупность целей создания системы
Требования к
системе 1
Требования к
системе 2
…
Подсистема 1
Подсистема 2
..
Требования к
системе n
Подсистема n
Работоспособная система планирования затрат на персонал
предприятия
Рисунок 8 - Схема формирования системы планирования затрат на персонал
системным методом [13]
Выбора одной из этих методик недостаточно, поскольку планирование затрат
на персонал предприятия имеет определенную специфику.
Бюджетирование
расходов на персонал – необходимая мера для ООО ПП «Пирамида», поскольку
как таковой системы планирования затрат на персонал не существует.
Далее, рассмотрим этапы, которые обязательно необходимо пройти
рассматриваемому предприятию во время создания системы планирования затрат
на персонал по выбранной методике.
62
На первом этапе необходимо осуществить подготовку и анализ данных,
провести оценку деятельности предприятия за рассматриваемый период и
спрогнозировать результаты деятельности на несколько лет вперед.
Перед началом анализа специалисту ООО ПП «Пирамида» следует
выполнить исследование производственных планов всех цехов предприятия, и,
если необходимо, внести корректировки. Это нужно для того чтобы рост расходов
на персонал по темпам не опережал увеличение производительности труда.
Однако, при прочих равных условиях, при планировании затрат на персонал, могут
быть некоторые ограничения, к их числу относятся:
 отсутствие достаточных средств для того чтобы прибавить новые статьи
расходов;
 появление в сегменте рынка новых конкурентов, которые активно
переманивают клиентов;
 рост цен на сырье и материалы;
 прочие факторы.
На втором этапе следует определить цели формирования бюджета на
персонал.
Нужно разработать ключевые показатели эффективности, которые
представляют
собой
количественные
показатели,
демонстрирующие
эффективность работы каждого отдельного сотрудника. С помощью этих
показателей можно численно измерить поставленные цели и задачи предприятия.
После анализа индикаторов появится возможность оценить на сколько достигнуты
результаты, которые были запланированы, если план выполнить невозможно, то
его необходимо скорректировать. Если сотрудник не сможет достигать ключевых
показателей в течение продолжительного периода времени, руководству следует
задуматься о замене его на более квалифицированного. На третьем этапе
необходимо составить бюджет, указать объекты расходов.
На четвертом этапе нужно произвести анализ составленного бюджета, его
контроль и корректировку. На пятом этапе утверждается составленный план
расходов на персонал предприятия и начинается его реализация.
63
Таким образом, при планировании затрат на персонал в ООО ПП «Пирамида»
необходимо учитывать, что большинство средств будет направлено на фонд
заработной платы. Его необходимо планировать, опираясь на российское трудовое
законодательство. При этом, основные принципы формирования расходов на
заработную плату должны быть следующими:
 согласованность темпов роста производительности и реальной заработной
платы;
 руководству
предприятия
необходимо
отслеживать
изменения
законодательства касательно минимального размера оплаты труда;
 следует предусмотреть и спрогнозировать ситуацию на рынке труда;
 механизм системы оплаты труда должен быть прозрачным для
сотрудников.
Главная задача сотрудника, который осуществляет планирование – выбор
подходящих под специфику предприятия методов формирования системы
планирования затрат на персонал. Он должен оценить имеющуюся информацию,
рассмотреть возможность получения дополнительных данных, это обеспечивается
интеграцией
всех
подразделений
предприятия,
обусловленное
заинтересованностью каждого сотрудника в улучшении условий его труда.
Проанализировав рассмотренные методы, можно заключить, что для ООО
ПП «Пирамида» наиболее подходящим является системный метод планирования
затрат на персонал, поскольку следует первоначально исходить из целей
планирования, сформулировать требования к новой системе, выявить причины,
обуславливающие ее создание и впоследствии сформировать работоспособную
систему планирования затрат на персонал предприятия.
Поскольку, согласно данным подходам, первоначально должны быть
сформированы подсистемы, перед началом планирования, необходимо их
обозначить.
На
рисунке
9
отобразим
составляющие
будущей
системы
планирования затрат на персонал рассматриваемого предприятия. Такое
распределение подсистем планирования затрат на персонал обусловлено тем, что
64
каждая из них выполняет определенные функции, и, чем лучше организована их
совокупность, тем меньше убытков терпит предприятие.
Система планирования затрат на персонал
Подсистема развития
сотрудников
Подсистема найма и учета
работников
Подсистема правового
обеспечения
Подсистема трудовых
отношений
Подсистема социального
развития
Подсистема
мотивации и
стимулирования
Подсистема планирования
персонала
Подсистема формирования
условий труда
Рисунок 9 – Подсистемы планирования затрат на персонал
При формировании системы планирования необходимо исходить из
принципа соразмерности доходов и расходов, для этого нужно систематически
проводить анализ затрат на персонал и оценивать полученные результаты. В состав
каждой из этих подсистем включены определенные издержки на персонал.
Соответствие подсистем и затрат на персонал отразим в таблице 16.
Таблица 16 – Состав издержек в подсистемах планирования затрат на
персонал [21, с. 120-121]
Подсистема планирования
1
Подсистема развития сотрудников
Подсистема трудовых отношений
Подсистема планирования персонала
Подсистема найма и учета работников
Затраты
2
Расходы на повышение квалификации персонала,
обучение, заработную плату.
Расходы на анализ психологического климата на
предприятии и управление стрессами.
Расходы на исследование рынка труда и аудит
персонала.
Расходы на создание рекламы для привлечения
новых сотрудников, найм, оформление и другие
мероприятия, сопровождающие учет работников.
65
продолжение таблицы 16
1
Подсистема социального развития
2
Расходы на перевозку работников на предприятие,
уплату страховых взносов.
Подсистема формирования условий труда Расходы на оборудование рабочего места,
специальную
одежду
работников,
оплату
медицинских услуг.
Подсистема правового обеспечения
Расходы на юридические консультации по
интересующим вопросам.
Подсистема мотивации и стимулирования Расходы на премиальные выплаты и компенсации.
Все затраты, входящие в каждую из подсистем необходимо правильно
спланировать, чтобы сформировать работоспособную систему распределения
затрат на персонал предприятия.
Следует отметить, что не все издержки на персонал в выделенных
подсистемах присутствуют на предприятии. Что касается найма персонала, в ООО
ПП «Пирамида» все новые работники нанимаются из числа знакомых и
родственников руководства и сотрудников, никакие рекламные материалы не
публикуются в средствах массовой информации. Большинство из того, что указано
в таблице 16 требуется внедрять, потому что только в этом случае можно будет
отметить, что на предприятии существует система планирования затрат на
персонал. Все мероприятия, которые необходимо проводить на предприятии будут
рассмотрены в следующем параграфе.
3.2 Предлагаемые мероприятия по формированию системы планирования затрат
на персонал в ООО ПП «Пирамида»
Прежде чем формулировать мероприятия по формированию системы
планирования затрат на персонал, необходимо провести прогноз динамики
основных
показателей,
которые
свидетельствуют
об
эффективности
функционирования предприятия и распределения затрат на персонал в нем. К
таким показателям относятся: выручка от реализации, себестоимость продукции,
валовый
объем
продукции,
производительность
труда,
чистая
прибыль,
рентабельность персонала и продаж. В таблице 17 отразим прогноз показателей на
2018-2020 годы.
66
Таблица 17– Прогнозирование динамики показателей на 2018-2020 гг. в ООО
ПП «Пирамида»
Показатели
Выручка
от
реализации,
тыс.
руб.
Себестоимость
продукции, тыс. руб.
Валовый
объем
продукции, тыс.руб.
Производительность
труда, тыс.руб./чел.
Чистая
прибыль,
тыс. руб.
Рентабельность
персонала, %
Рентабельность
продаж, %
2015
2016
2017
2018
2019
2020
Темп
роста, %
4593,0
6860,0
7354,0
9030,0
10410,5
11791,0
256,7
2980,0
4645,0
4147,0
5091,0
5674,5
6258,0
210,0
6419,0
7226,0
7523,0
8160,0
8712,0
9264,0
144,3
574,1
623,6
459,6
437,9
380,7
323,4
56,3
293,0
872,0
2157,0
2971,3
3903,3
4835,3
1650,3
421,2
203,2
119,2
-54,1
-205,1
-356,1
-84,6
22,7
23,0
34,4
38,4
44,3
50,1
220,7
Прогноз на 2018-2020 годы, проведенный в таблице 17, основан на ситуации
и показателях, сложившихся за период с 2015 по 2017 год на рассматриваемом
предприятии. Проанализировав таблицу 17 можно отметить, что вырастут не все
показатели. Согласно тенденции, производительность труда персонала к 2020 году
снизится на 43,7% по сравнению с 2015 годом. А рентабельность персонала и вовсе
станет отрицательной. Необходимо отметить, что колоссальный прирост чистой
прибыли на 1550,3% обусловлен ее резким скачком в период с 2015 по 2016 год,
это произошло в связи с появлением у предприятия новых крупных покупателей,
однако, по ситуации на 31 мая 2018 года не произошло значительного увеличения
их численности. По прогнозу выручка от реализации, себестоимость продукции,
валовый объем продукции и рентабельность продаж к 2020 году вырастут на 156,7;
110,0; 44,3; 120,7 процентов соответственно. Осуществленный прогноз выявил
серьезные проблемы, которые необходимо решать посредством создания системы
планирования затрат на персонал, прежде всего, нужно распределить на какие
направления следует расходовать средства, какие нововведение требуется
67
внедрить, а затем сформировать систему, которая объединит выделенные
подсистемы и скорректирует отрицательный прогноз некоторых показателей.
В предыдущих параграфах был произведен анализ деятельности Общества с
ограниченной ответственностью «Производственное предприятие «Пирамида».
Данные,
полученные
в
результате
исследования
продемонстрировали
несовершенство используемой системы оплаты труда персонала. Формирование
новой системы планирования затрат на персонал будут сопровождать следующие
мероприятия.
Во-первых, учету должны подлежать расходы на повышение квалификации
работников и на обучение новых сотрудников. Необходимость повышения
квалификации работников и обучения обусловлена тем, что производство
продукции сопровождается работой на специализированных станках, управлению
которыми требуется обучаться. Со временем на предприятии будут внедряться
новые виды продукции и новое оборудование, которые потребуют от работников
необходимых умений. Обучать новый персонал, который будет приниматься на
работу, могут сотрудники с достаточным опытом работы на оборудовании, при
этом за работу с подопечными им необходимо будет доплачивать. Направлять
работника на курсы повышения квалификации требуется по мере необходимости.
Во-вторых, одним из аспектов снижения производительности могут быть
конфликты среди работников, для анализа психологического микроклимата в
организации, с одной стороны, можно единоразово привлечь специалиста, который
сможет его провести, с другой стороны, этот анализ может осуществить
руководитель предприятия. Эта мера позволит оценить степень сплоченности
коллектива, готовности сотрудников работать в команде, выявить тех работников,
которые «тормозят» развитие предприятия в силу каких-либо причин.
Обеспечение сотрудников форменной одеждой – еще одно мероприятие,
которое необходимо осуществить. Все работники должны осуществлять трудовую
деятельность в спецодежде, которая устранит возможность попадания элементов
обычной одежды работников в движущиеся части оборудования. Следует закупить
спецодежду для сотрудников в количестве, в два раза превышающем численность
68
рабочих, поскольку со временем, может потребоваться замена износившейся
одежды на новую, таким образом, потребуется закупить специальную одежду в
количестве 36 штук.
Также руководству предприятия необходимо внедрить систему премий для
поощрения сотрудников за плодотворную работу. Для улучшения показателей
работы
целесообразно
будет
внедрить
систему
ключевых
показателей
эффективности (KPI) для персонала, осуществляющего производство продукции.
Поскольку мотивирующим фактором для любого сотрудника является денежное
вознаграждение, эта система с премиями за достижение плановых показателей
должна быть принята персоналом. Таким образом, переменная часть заработной
платы в системе оплаты труда будет складываться благодаря ключевым
показателям эффективности.
Внедрение системы KPI поможет сотрудникам правильно расставить
приоритеты в работе, больше ориентироваться на цели предприятия, повысит их
эффективность. Причем в системе ключевых показателей эффективности,
результативность персонала – это не только увеличение объемов производимой
продукции, но и общий прирост прибыли предприятия в расчете на каждого
рабочего. Все работники предприятия рассматриваются как команда, деятельность
каждого участника которой суммируется в общий результат, за успешное
достижение плановых показателей в процессе производства, каждый работник
получает бонусы. Предполагается, что руководитель ООО ПП «Пирамида»,
проанализировав труд сотрудников по этой системе показателей должен сразу
увидеть необходимо ли сотруднику выплатить премию за результаты работы.
Основным достоинством этой системы является то, что она позволяет
согласовать показатели работы предприятия с его стратегическими целями, и, в
конечном итоге, оценить степень достижимости плановых показателей.
Начинать формирование системы KPI следует с того, что нужно обеспечить,
чтобы нововведение было понятным для сотрудников, для этого нужно разработать
положение о ключевых показателях эффективности и отобразить методику расчета
69
всех используемых показателей.
Пример положения о ключевых показателях
эффективности расположен в Приложении 10.
Прежде всего, эффективной должна быть деятельность руководителей
предприятия. В таблице 18 отразим фактические показатели, достигнутые в 2017
году и установим плановые показатели, которых необходимо достичь в 2018 году,
на основе которых будут рассчитываться ключевые показатели эффективности для
руководителей.
Таблица 18 – Расчет ключевых показателей эффективности работы
руководителей на 2018 год (ежемесячно) (составлено автором)
Ключевые показатели
Вес показателя
Чистая прибыль, тыс. руб.
Рентабельность продаж, %
Производительность труда
тыс. руб./чел.
Выручка от продаж, тыс. руб.
0,25
0,25
0,25
Минимальная
величина
179
34,4
29,1
0,25
612
План
230
38
38
796
Плановые показатели были установлены в размере 28% от значений 2017
года, хотя, согласно прогнозу, проведенному в таблице 17, они вырастут на 37,8%,
для того чтобы не завышать плановые показатели, их желаемый прирост был
снижен на 10%, при свободном достижении плана в 2018 году, на 2019 год они
будут увеличены на большее число процентов. Ведь весь смысл системы
мотивации состоит в том, что сотрудники, к которым она применяется должны
стремиться к улучшению своих показателей, а соответственно, показателей
предприятия в целом, для того чтобы получить денежное вознаграждение, а если
при этом производительность их труда не увеличивается, то это означает что
показатели установлены неверно и персонал мог достичь плановых показателей и
без денежного поощрения.
Необходимо отметить, что по выбранным ключевым показателям будет
рассчитан индекс эффективности каждого сотрудника, для этого на основании
таблицы 18 составляется новая расширенная таблица KPI или иначе матрица, в
70
которой будут содержаться базовые показатели, ниже которых, деятельность
сотрудника будет неэффективной. По этой матрице можно судить о том, какой
вклад осуществляет работник в деятельность предприятия. Целесообразно
рассчитывать индекс KPI не как просто отношение фактического показателя к
плановому, выраженному в процентах, поскольку при любых вариантах
достижения показателя, будет иметься положительный процентный результат, что
будет свидетельствовать, что работа сотрудника эффективна в любом случае, но на
малый процент, как отношение, представленное в следующей формуле:
Индекс  =
Факт−База
План−База
∗ 100%
(11)
Эта формула позволит выявить как положительный, так и отрицательный
результат
деятельности
сотрудника.
Исходя
из
полученного
индекса
результативности специалист ООО ПП «Пирамида» сможет судить о том,
справляется ли сотрудник с установленным для него планом, и сделать выводы о
целесообразности его нахождения на должности.
Индекс эффективности следует рассчитывать, как сумму произведений,
полученных по формуле 11 индексов и указанных весов. В таблице 19 рассмотрим
пример составление матрицы KPI для руководителей.
Таблица 19 – Матрица KPI для расчета эффективности работы руководителя
(составлено автором)
Ключевые
показатели
Чистая
прибыль,
тыс. руб.
Рентабельность
продаж, %
Производительность
труда тыс. руб./чел.
Выручка от продаж,
тыс. руб.
Веса
База
План
Факт1
Факт2
Индексы
KPI1
Индексы
KPI2
0,25
179
230
232
178
103,9
-2,0
0,25
34,4
38
39
39
127,8
127,8
0,25
29,1
38
39
28
111,2
-12,4
0,25
612
796
798
798
101,1
101,1
111,0
53,6
Индекс эффективности:
71
В этой таблице рассмотрены 2 варианта развития. В первом случае, все
плановые показатели достигнуты, во втором случае, несколько показателей
опустились ниже базовой отметки. Предположим, что во втором случае, в 2018
году в один из месяцев, не все ключевые показатели достигли плановых величин.
Установим, что ниже базового уровня опустились такие показатели как чистая
прибыль и производительность труда. По ним отмечены отрицательные индексы
KPI, которые повлияли на эффективность работы сотрудника в целом. Ситуация
противоположна фактическим показателям, установленным для первого случая,
индекс эффективности составил 111,0 %. Стоит отметить, что, если этот индекс
находится на отметке ниже 50% в течение продолжительного периода времени,
следует провести анализ причин такой ситуации, во-первых, возможно
присутствие излишне завышенных плановых показателей, которые стоит
пересмотреть, во-вторых, сотрудник может не справляться с работой в силу
недостаточной квалификации. Матрицей KPI можно пользоваться для оценки
деятельности всех работников предприятия.
Полученную
величину
индекса
эффективности
нужно
будет
проанализировать. В таблице 20 отметим зависимость процента выполнения
показателя и суммы премии, которая будет начислена за достижение отмеченного
результата. Стоит заранее отметить то, что сумма премии за достижение плановых
показателей, установленных для рассматриваемого предприятия, будет составлять
6 тысяч рублей в месяц на всех руководителей.
Таблица 20 – Процентные диапазоны индекса эффективности для начисления
премии руководителей (составлено автором)
Процент индекса
эффективности,%
1
<75
76 - 98
99 - 101
102 и более
Начисление
премии
(да/нет)
2
нет
да
да
да
Процент от
плановой
премии, %
3
–
50
100
120
Сумма премии,
руб.
4
–
3000
6000
7200
Расход денежных
средств в расчете
за год, руб.
5
–
36000
72000
86400
72
Таким образом, максимальную сумму премии, которую смогут получить
руководители по системе ключевых показателей – 86 400 рублей в год, при этом на
каждого руководителя будет приходиться в месяц 2 400 рублей или 28 800 рублей
в год. При выполнении плана меньше, чем на 75% работники будут получать оклад
без премий.
Минимальный и максимальный расход денежных средств на премии
руководителей установится в размере 36000 и 86400 рублей, соответственно,
последнее возможно при условии, что все показатели будут перевыполнены. При
этом, учитывая тот факт, что достижение этих показателей – совместная работа,
премиальные выплаты будут делиться на всех руководителей. Следовательно,
оплата труда руководителей увеличится с 8000 - 8300 рублей до 10400 - 10700
рублей, такой результат возможен при самом оптимистичном варианте. Однако с 1
мая 2018 года руководство предприятия будет вынуждено вывести минимальный
размер оплаты труда на предприятии на уровень 11 163 рубля [30], согласно
Федеральному закону № 41-ФЗ от 07.03.2018 МРОТ суммарно приравнивается к
прожиточному минимуму. Ориентируясь на пример, представленный в таблице 19,
отразим оплату труда руководителей в первом и во втором случае. При
установлении индекса эффективности в размере 111,0 % он попадает в 4 группу,
указанную в таблице 20, при этом, каждый руководитель получит заработную
плату в размере 10400-10700 рублей, во втором случае, премия начисляться не
будет, так как индекс эффективности не достиг 75% и установился на уровне 53,6%,
оплата труда будет иметь размер оклада, то есть 8000-8300 рублей. В таблице 21
отразим KPI для бригады и вес ключевого показателя в расчете ее премии.
Поскольку ввиду специфики производства, на предприятии невозможно
оценить вклад каждого отдельного рабочего в деятельность ООО ПП «Пирамида»,
целесообразно установить ключевые показатели для бригады в целом. На
предприятии имеется возможность создания двух бригад работников по 9 человек
в каждой, ключевые показатели оценки деятельности которых, представлены в
таблице 21.
73
Таблица 21 – Ключевые показатели эффективности работы бригады на 2018
год (ежемесячно) (составлено автором)
Вес
Минимальная
показателя
величина
Ключевые показатели
Объем изделий, обработанных в процессе производства,
тыс. руб.
Объем качественно произведенных изделий, тыс.руб.
Производительность труда, тыс.руб./чел.
Материальные затраты в продукции, тыс.руб.
План
0,3
313
407
0,3
0,2
0,2
312
29,1
-
407
34
90
Таким образом, при начислении премии работникам будут устанавливаться
следующие суммы премий, установленные в таблице 22. При этом сумма премии
за достижение плановых показателей будет составлять 9 тысяч рублей в месяц на
одну бригаду. При этом следует исходить из того, что обе бригады каждый день
выходят на работу, однако выполняют свои функции по производству различных
видов продукции и весь трудовой процесс осуществляется в разных цехах. Вид
матрицы KPI аналогичны матрице показателей эффективности для руководителей.
Таблица 22 – Процентные диапазоны индекса эффективности для начисления
премии бригаде рабочих (составлено автором)
Процент индекса
эффективности, %
<75
76 - 98
99 - 101
102 и более
Начисление
премии
(да/нет)
нет
да
да
да
Процент от
плановой
премии, %
–
50
100
140
Сумма премии,
руб.
–
4500
9000
12600
Расход денежных
средств в расчете
за год, руб.
–
54000
108000
151200
Максимальная сумма премии, которую может получить одна бригада,
составляет 151,2 тысячи рублей (на 2 бригады 302,4 тысячи рублей). Каждый
рабочий при эффективном вкладе в работу команды может получить 16800 рублей
премии в год, или 1,4 тысячи рублей в месяц. При «свободном» достижении
плановых показателей их требуется пересматривать. Следует отметить, что в
74
случае с объемом материальных затрат в продукции, получение значений ниже
планового показателя приветствуется.
При введении ключевых показателей эффективности максимальная сумма
затрат на премиальные выплаты составит 388,8 тысяч рублей в год или 32,4 тысячи
рублей в месяц. Это будет финансово-подъемным, поскольку вслед за ростом
затрат на премиальные выплаты будет обеспечен рост прибыли предприятия.
В настоящее время от сотрудника, который будет заниматься расчетом всех
этих показателей, не потребуется каждый месяц вручную все рассчитывать.
Существует программа, которая упростит все эти операции, «1С: Управление по
целям и KPI». Эта конфигурация обладает гибким механизмом сбора, хранения и
расчета показателей, имеет удобное представление данных в виде графика или
детального анализа. При этом настроить алгоритмы сбора показателей и
выводимые
отчеты
пользователь
может
самостоятельно,
без
участия
программистов. Стоимость установки этой модификации составит 32500 рублей.
Как уже было отмечено в предыдущей главе, в ООО ПП «Пирамида»
отсутствует система повышения квалификации кадров, система адаптации новых
сотрудников, налицо экономия руководства на своих работниках. Необходимо
обеспечивать высокий уровень подготовки специалистов. Для того чтобы не
нанимать новых сотрудников и добавлять статьи расходов бюджета, нужно
предоставить возможность работникам предприятия повысить квалификацию или
пройти курсы, которые позволят им осуществлять еще какие-либо функции, так,
например, предприятию целесообразно иметь в своем штате человека, который
способен разрабатывать новые виды продукции, обложки, поскольку товарная
номенклатура предприятия лишь изредка пополняется новыми позициями.
И, наконец, последним мероприятием для формирования современной
системы планирования затрат на персонал является создание ее простой и
прозрачной. В настоящее время самым удобным способом планирования является
распределение денежных средств с помощью использования компьютерных
программ. Целью формирования системы планирования затрат на персонал на
рассматриваемом предприятии является упрощение работы с ним по части
75
формирования вознаграждения за его труд, а именно, снижение трудоемкости
расчета оплаты труда. Широкое распространение получили программы «Парус:
управление персоналом», «1С», «Корс-Кадры», «Бухсофт: Зарплата и Кадры»,
«Сотрудники предприятия», «Кадры Плюс», «Отдел кадров», «Персонал Бизнес».
Проанализировав все вышеперечисленные программы, было отобрано три:
«Парус», «1С», «Бухсофт» поскольку только они обладают необходимыми для
предприятия функциями. Для начала сравним программы «Парус» и «1С»,
функционал которых несколько различается. Прежде всего, отличие состоит в
ограничении количества персонала, поскольку первую программу лучше всего
использовать на предприятии с численностью свыше 500 человек (для сравнения,
рассматриваемом предприятии трудится 21 человек), так как она использует базу
«Oracle», которая потребует от руководства предприятия нанять на работу
специалиста, работающего с ней. То есть к высоким затратам на саму программу
«Парус» прибавятся расходы на заработную плату нового работника. Также,
главным недостатком является то, что программа позволяет распечатывать
документы только в форматах по умолчанию и не представляет возможности
редактировать документы перед распечаткой. Только на основании этих фактов
уже можно сделать вывод о том, что данный программный продукт не подходит
ООО ПП «Пирамида».
Программы, относящие к системе «1С» наиболее распространены в
настоящее время. Однако основным условием внедрения на предприятии программ
линейки «1С» является наличие платформы «1С: Предприятие». Конфигурации на
эту платформу можно установить различные, однако наибольший интерес
представляет «1С: Зарплата и управление персоналом 8», которая позволит
автоматизировать расчет заработной платы и обеспечит реализацию кадровой
политики с учетом трудового законодательства Российской Федерации. Основным
преимуществом является небольшая стоимость приобретения и доступность
специалиста по «1С» в случае возникновения проблем, поскольку программы
данной системы используются повсеместно. В таблице 23 отразим функционал
76
«1С: Зарплата и Управление персоналом» и «Бухсофт: Зарплата и Кадры» который
присутствует в этих программах.
Таблица 23 – Основные функциональные возможности программ «1С:
Зарплата и управление персоналом 8» и «Бухсофт: Зарплата и Кадры» (составлено
автором)
Функциональные возможности
Учет кадров
Расчет заработной платы
Выплаты и депонирование
Исчисление налогов и страховых взносов
Набор персонала с поиском кандидатов в интернете
Грейды и KPI
Льготы и компенсации
Адаптация, обучение и развитие персонала
Охрана труда
Учет расходов по направлениям и проектам
Работа с распределенной информационной базой
Кадровый резерв и управление талантами
Планирование расходов на персонал
«1С» «Бухсофт»
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
Как видно из таблицы 23, программа «1С» обладает большим функционалом,
подходящим для рассматриваемого предприятия, и который необходим для
формирования системы планирования затрат на персонал ООО ПП «Пирамида»,
весь лишний функционал исключен. Самое главное – программа позволяет
провести сценарное планирование и планирование по различным периодам
расходов на персонал, что снизит риски и обеспечит стабильность предприятия.
Есть возможность разработать альтернативные планы, которые затем сопоставить
с фактическими расходами предприятия, для того чтобы их скорректировать или
выбрать наиболее подходящий план, который соответствует реальности.
Установка выбранной конфигурации будет удобна для предприятия,
поскольку платформа «1С: Предприятие» уже введена в ООО ПП «Пирамида»,
поэтому остается приобрести «1С: Зарплата и Управление персоналом», однако,
проблемой является стоимость выбранной программы. Стоимость программы, в
которую всходит нужный функционал составляет 109 тысяч рублей. Однако,
77
существуют модификации, которые включают эту программу и «1С: Бухгалтерия»,
«1С: Управление торговлей», также лицензию на 5 пользователей, позволяющую
использовать программы на пяти компьютерах, и возможность получение
информационно-технологического сопровождения в течение 3 месяцев бесплатно.
Стоимость такого решения для предприятия будет составлять 50 400 рублей [38],
что вполовину меньше отдельной конфигурации «1С: Зарплата и Управление
персоналом». Совокупная стоимость установки программ линейки «1С» составит
82 900 рублей.
Установка этого комплекта прикладных решений не приведет к принятию на
работу новых сотрудников, достаточно обучить бухгалтера работе в ней, так как не
требуется переход с одной программы на другую. Обучение можно осуществить
как в режиме онлайн бесплатно, так и воспользоваться платными курсами с
возможностью
проконсультироваться
со
специалистом
по
программе.
Привлечение бухгалтера к этой работе обусловлено объедением им функций по
работе с кадрами и учету денежных средств ранее. К тому же, между этими
программами имеется интеграция и не требуется вводить одинаковые показатели
несколько раз, что является большим достоинством по сравнению с внедрением
программ от двух разных производителей, для разных операций.
Используя эту программу и предложенную ранее конфигурацию «1С:
Управление по целям и KPI» можно без затруднений интегрировать все процессы
на предприятии, так как между всеми программами, установленными на платформу
«1С: Предприятие» существует синхронизация, которая обеспечит удобство в
использовании.
Для
того
обновлялись,
требуется
чтобы
установленные
приобрести
программные
продукты
информационно-технологическое
сопровождение (ИТС) или иначе техническое сопровождение, которое действует
на все программы и конфигурации «1С» и стоимость которого составляет 15 036
рублей ежегодно, однако достоинством приобретения пакета прикладных решений
является, то, что по договору ИТС первые 3 месяца предоставляется бесплатно. В
таблице 24 необходимо отразить скорректированный с учетом предложения
плановых показателей прогноз, основанный на экспертной оценке.
78
Таблица 24 – Прогноз показателей на 2018 – 2020, скорректированный с
учетом внедрения мероприятий
Показатели
Выручка
от
реализации,
тыс.
руб.
Себестоимость
продукции, тыс. руб.
Валовый
объем
продукции, тыс.руб.
Производительность
труда, тыс.руб./чел.
Чистая
прибыль,
тыс. руб.
Рентабельность
персонала, %
Рентабельность
продаж, %
2015
2016
2017
2018
2019
2020
Темп
роста, %
4593,0
6860,0
7354,0
9552,0
10932,5
12469,6
271,5
2980,0
4645,0
4147,0
5308,2
5891,7
6540,4
219,5
6419,0
7226,0
7523,0
9768,0
10320,0
11354,4
176,9
574,1
623,6
459,6
465,1
491,4
540,7
94,2
293,0
872,0
2157,0
2760,0
3692,0
4560,6
1556,5
421,2
203,2
119,2
131,4
175,8
217,2
51,6
22,7
23,0
34,4
38,0
43,9
49,6
218,4
Сравнивая показатели, полученные в таблицах 17 и 24 можно отметить, что
в скорректированном прогнозе они более приближены к реальности. Таким
образом, в результате внедрения мероприятий, рентабельность персонала выйдет
из отрицательных значений, которые были спрогнозированы на 2020 год и составит
значение в два раза меньше показателя за 2015 год. Производительность труда
также увеличится, до значений 2015 года не будет хватать 5,8%, что вполне
достижимо. Что касается чистой прибыли, то темпы ее прироста в одном прогнозе,
по сравнению с другим, снизились на 93,8%, что увеличивает вероятность
правдивости прогноза.
Таким
образом,
внедрение
предложенных
мероприятий
будет
способствовать:
 мотивации сотрудников к продуктивной работе и увеличению своей
производительности;
 улучшению условий труда;
 стремлению работников к достижению генеральной цели предприятия;
 упрощению работы бухгалтера при осуществлении планирования затрат;
79
 росту рентабельности персонала.
На рисунке 10 отобразим все предложения по формированию системы
планирования затрат на персонал в ООО ПП «Пирамида».
Проведение оценки психологического климата на
предприятии. Формирование бригад на основе анализа.
Обеспечение всех работников спецодеждой.
Внедрение на предприятии системы наставничества для
обучения новых сотрудников и обеспечение прохождения
курсов повышения квалификации для персонала.
Новые направления затрат на
персонал в ООО ПП «Пирамида»
Создание системы ключевых показателей эффективности для
премирования сотрудников.
Внедрение программных продуктов, позволяющих объединить все подсистемы
распределения затрат. Создание возможности для планирования расходов на персонал,
формирование альтернативных сценариев распределения финансовых потоков.
Рисунок 10 – Предлагаемые мероприятия по формированию системы
планирования затрат на персонал ООО ПП «Пирамида»
При создании на предприятии возможности для планирования расходов на
рабочую силу было принято решение ввести несколько дополнительных
направлений затрат, поскольку формировать систему только для распределения
денежных средств на ежегодный и дополнительный оплачиваемый отпуск,
отчисления в социальные фонды и заработную плату нецелесообразно, поскольку
они не меняются в течение года. Поэтому, помимо новых направлений затрат,
предложенных в этом параграфе планироваться будут и те, которые уже ранее
присутствовали в ООО ПП «Пирамида», таким образом, отразим всю систему
затрат на рисунке 11.
80
Обеспечение прохождения курсов повышения
квалификации для сотрудников и обучения
новых работников
Отчисления в социальные
фонды
Расходы на технику
безопасности и
организацию труда
Ежегодный оплачиваемый
и дополнительный отпуск
Затраты на
персонал
Оплата больничных листов
Премиальные и
стимулирующие выплаты
Покупка спецодежды
Заработная плата
Рисунок 11 – Совокупность затрат на персонал в ООО ПП «Пирамида»,
подлежащая планированию в рамках системы
Исходя из схемы, изображенной на рисунке 11, на предприятии
осуществляются все законодательно установленные отчисления на сотрудников,
рабочие места оснащены согласно принятым нормам. Также в структуре затрат
присутствует ежегодный оплачиваемый отпуск и дополнительный отпуск (в связи
с тем, что предприятие находится в зоне отселения, подвергшейся загрязнению в
результате аварии на Чернобыльской АЭС).
Однако, есть категория затрат, которые не осуществляются в ООО ПП
«Пирамида», но их наличие необходимо, поскольку они обеспечивают мотивацию
работников, их защиту, а также возможность совершенствоваться в своей
профессии и обучать других.
81
Каждое из направлений затрат, указанных на рисунке 10, требует времени на
его внедрение, поддержку среди сотрудников, ведь непринятие их коллективом,
может значительно затруднить использование тех или иных предложений. Стоит
отметить, что результаты проведенного исследования позволяют утверждать, что
внедрение предложенных мероприятий необходимо, руководству предприятия
нужно донести все нововведения до сотрудников, для того чтобы новая система
планирования затрат на персонал, распределения и начисления оплаты труда была
прозрачной. Далее, следует осуществить оценку предложенных мероприятий с
точки зрения эффективности в следующем параграфе.
3.3 Оценка эффективности предложенных мероприятий по формированию
системы планирования затрат на персонал в ООО ПП «Пирамида»
Различают следующие основные виды эффективности: экономическую и
социальную. Первая учитывает эффективность вкладываемых денежных средств в
стоимостном измерении, которая получена в процессе реализации мероприятия.
Социальная эффективность отражает последствия внедрения нововведений с точки
зрения изменения положения сотрудников.
По всем предложенным в предыдущем параграфе мероприятиям необходимо
оценить эффективность, потому что именно она определяет целесообразность их
внедрения.
Оценка экономической эффективности мероприятий в общем виде
определяется по формуле:
Р
Э= ,
З
(12)
где Р – оценка результатов от осуществления мероприятия за расчетный
период, руб.;
З – сумма затрат на осуществление мероприятия за расчетный период,
руб.
82
Прежде чем оценивать эффективность, необходимо отметить суммы затрат
на персонал, которые уже осуществлялись до внедрения дополнительных
направлений и объединения их в систему. В таблице 25 отобразим уже
существующие направления затрат в ООО ПП «Пирамида» и отметим их стоимость
для предприятия.
Таблица 25 – Направления затрат, осуществляемые в ООО ПП «Пирамида» и
их стоимостная оценка за 2017 год (составлено автором)
Направление затрат
Заработная плата
Отчисления в социальные фонды
Ежегодный оплачиваемый отпуск
Дополнительный оплачиваемый отпуск
Расходы на технику безопасности и организацию труда
Оплата больничных листов
ИТОГО:
Денежное выражение, тыс. руб.
1731,4
572,7
164,9
82,5
34,2
16,3
2602,0
Таким образом, в 2017 году на обеспечение приемлемых условий труда
сотрудников было направлено 2 602 тыс. рублей, что составляет 35,4% от выручки
ООО ПП «Пирамида». Также, в предыдущем параграфе было предложено
несколько новых направлений затрат, которые улучшили бы производительность
труда персонала, рентабельность их труда и обезопасили бы от вредных
производственных факторов.
Одним из предложений, сформулированных в предыдущем параграфе
выпускной квалификационной работы было внедрение подсистемы обучения
новых
сотрудников
предприятия
и
переквалификации
уже
имеющихся.
Обеспечение персоналу прохождения курсов повышения квалификации и введение
доплат за наставничество - необходимое условие предстоящих изменений. При
создании этой подсистемы следует исходить из того, что нужно установить сумму
дополнительных выплат сотруднику, которому в подчинение ставится новый
работник, а также определить необходимость прохождения курсов повышения
квалификации и их стоимость. Для работника, который будет совмещать свои
83
трудовые функции с наставничеством, необходимо установить надбавку в размере
25% от оклада в месяц на протяжении всего периода совместительства. При расчете
будем исходить из того, что средний период обучения нового работника
наставником составляет 1 месяц. Поэтому расходы на надбавку составят в среднем
1950-1975 рублей. Что касается курсов повышения квалификации, то следует раз в
3 года направлять на них некоторых сотрудников. Например, сотрудник на
должности печатник может быть направлен на курсы повышения квалификации по
направлению «Технология трафаретной печати» и «Технология глубокой печати»,
стоимость которых, согласно проведенному анализу рынка услуг, составляет
35 990 и 35 400 рублей соответственно. Прохождение этих курсов обеспечит
освоение рабочим новых техник, которые он сможет применить на практике для
формирования предложений и возможных вариантов новой продукции.
Эффективность курсов повышения квалификации проявляется в росте
объемов производства благодаря внедрению нового товара, и получения за счет
этого дополнительной прибыли. Продукт, который будет производиться, должен
обладать всеми качествами, которые могут заинтересовать покупателя, исходя из
этого его первоначальную стоимость можно установить на достаточно высоком
уровне. ООО ПП «Пирамида» при производстве новой продукции, для того чтобы
определить территориально степень спроса на нее, изготавливает пробную партию
товара и реализует ее по основным покупателям. И, исходя из результатов,
планирует
дальнейшее
производство.
Минимальный
размер
партии
на
предприятии – 1500 единиц продукции, каждая из которых с учетом затрат на
производство выставляется на продажу по цене на 15% выше себестоимости.
Основной производимый продукт – это альбомы для рисования 40 листов, средняя
сумма затрат на производство которого составляет 25 рублей, а продажная цена, в
этом случае составит 29 рублей. Объем производства установится на уровне 37 500
рублей, а выручка составит 43 500 рублей. Эффект от внедрения мероприятия
составит 7805 рублей, при условии, выбора средней стоимости курсов повышения
квалификации, а эффективность от прохождения курсов повышения квалификации
и производства нового вида продукции при данном объеме выручки – 1,2. Для того
84
чтобы затраты на курсы повышения квалификации окупились, необходимо
произвести 5 партий новой продукции, что обеспечит в конечном итоге
производство объема продукции в размере 187 500 рублей, что составляет третью
часть от производства за месяц, следовательно, затраты на курсы повышения
квалификации окупятся за 1 месяц.
Основным показателем эффективности внедрения системы обучения
является снижение потерь от порчи материалов в результате неумелого
использования оборудования. Согласно документации, за 2016 на предприятии
было трудоустроено 3 новых рабочих, за 2017 год – 5. За этот же период
предприятие потеряло 23 тысячи рублей в результате того или иного
производственного брака или неправильного использования оборудования.
В результате внедрения системы наставничества при установленной оплате
за обучение каждого нового сотрудника, можно было бы избежать таких расходов
и сократить их вовсе. Таким образом, на 8 человек предприятие затратило бы от 15
600 до 15 800 рублей против 23 000 рублей, сэкономив 7 200-7 400 рублей. При
планировании расходов на персонал, в результате введения системы обучения,
практически
перестанут
производственный
брак,
выявляться
поскольку,
непредвиденные
воспользовавшись
затраты
данной
на
системой
вероятность возникновения расходов в результате неумелого использования
оборудования и материалов значительно снижается.
Что касается проблем с производительностью персонала, то они могут иметь
корень в межличностных конфликтах сотрудников. Работу по анализу социальнопсихологического климата в организации может взять на себя как руководитель
предприятия, так и внешний консультант, с одним лишь уточнением, что услуги
последнего являются платными. Необходимо сравнить достоинства и недостатки
каждого варианта. При осуществлении анализа руководителем есть вероятность
присутствия субъективного фактора оценки, поскольку на что-то он можно не
обратить внимание, а проводя психологические тесты, ему может не хватить
квалификации для интерпретации. Привлечение внешнего консультанта исключит
субъективность, повысит профессиональность выводов, однако повлечет для
85
предприятия дополнительные расходы. Однако, учитывая размеры города, в
котором находится предприятие, вероятность участия консультанта в разрешении
проблем невелика. Поэтому единственным решением является проведение тестов
руководителем
или
осуществление
непосредственного
наблюдения.
Необходимость правильного распределения сотрудников по бригадам обусловлена
эффектом, который повлечет за собой данное мероприятие. Коллектив, в котором
отсутствуют межличностные конфликты будет заметно продуктивнее работать.
Поэтому
надо
создать
максимально
комфортные
для
этого
условия.
Эффективность от положительного взаимодействия рабочих проявляется в росте
производительности их труда, а, следовательно, повлияет на объемы производимой
продукции. В результате слаженной работы бригады, она будет выполнять
плановые показатели, установленные ей, в противовес выполнению работы
каждым сотрудником в отдельности. Объединение рабочих в бригады позволит
увеличить объем производимой продукции, а, следовательно, и повысит
возможность реализации большего ее количества. В 2017 году, до распределения
рабочих на бригады, валовый объем продукции составлял 7523 тыс. рублей, сумма
чистой прибыли – 2157 тыс. рублей, производительность труда установилась на
уровне
459,6.
В
результате
распределения
рабочих
по
бригадам
по
психологическим критериям, эти показатели в 2018 году вырастут на 29,8%, 28,0%
и 1,2%, соответственно, согласно прогнозам экспертов, а осуществлено это будет
без вложений для проведения психологической оценки.
Следующим направлением расходов на персонал в ООО ПП «Пирамида»
будет являться введение спецодежды, которая требуется в основном для защиты от
загрязнений, производственной пыли и предотвращения попадания элементов
одежды в движущиеся части оборудования, для этого идеально подойдут халаты,
цвет для которых выбран темно-синий, поскольку он является оптимальным для
производственного персонала. Изучив цены на данный вид спецодежды, было
выявлено, что стоимость одного составляет от 383 до 876 рублей в зависимости от
материала. Было принято решение закупать халаты из натурального хлопка по цене
383 рубля. Итоговая сумма закупки спецодежды составит 13 788 рублей.
86
Приобретение спецодежды будет осуществляться в количестве, в два раза
превышающем численность рабочих, поскольку согласно типовым отраслевым
нормам бесплатное предоставление спецодежды работникам осуществляется один
раз в год, однако страховой резерв на случай износа необходим.
Введение
спецодежды
для
работников
влияет
на
формирование
положительного имиджа предприятия и на восприятие его работниками, это
определяется лояльностью персонала к организации и хорошими отзывами о ней
за пределами предприятия. От эффективного использования спецодежды и
правильного ее подбора зависит степень защиты рабочих от вредных
производственных факторов, обеспечение безопасных условий труда, повышение
производительности труда, помимо этого, имеется и социальная эффективность от
внедрения - развитие корпоративной культуры предприятия, увеличение
мотивации
работника,
возможность
предотвращения
производственного
травматизма.
Оценивать работу бригады, а именно, поощрять ее за выполнение плановых
показателей было предложено путем внедрения системы ключевых показателей
эффективности, прежде всего хотелось бы отметить пользу, которую приносит ее
введение.
Во-первых, внедрение этих показателей для премирования повысит
эффективность
работы
сотрудников.
Они
будут
стремиться
выполнить
установленные плановые показатели, чтобы впоследствии получить за это премию.
Во-вторых, позволит донести до работников приоритетные цели, к
достижению которых стремится предприятие. Самое главное – прозрачность
корпоративной культуры для сотрудников, каждый работник должен четко
понимать, что требуется от него и для чего он должен это делать. Естественно,
сотрудники понимают, что главная цель любого коммерческого предприятия –
получение прибыли, однако пути достижения этой цели не всегда ясны, поэтому
иерархию целей требуется донести до каждого сотрудника.
В-третьих, внедренная система позволит выявлять слабые места в
организации производства и устранять возникающие сбои. Если плановые
87
показатели не достигаются продолжительный период, а производительность труда
у персонала выросла, то следует пересмотреть целевые показатели и увеличивать
их постепенно до желаемой отметки.
В-четвертых, введение системы ключевых показателей эффективности
позволит разделить фонд оплаты труда на постоянную и переменную части,
последняя будет зависеть от итогов работы. Поэтому нужно исходить из
максимальной суммы, которая возможна к выплате, с учетом премий, оклада и
отчислений в социальные фонды.
Таким образом, фонд оплаты труда, сформированный с использованием
системы ключевых показателей, перестанет быть просто источником затрат
предприятия, а станет средством повышения результативности работы персонала и
повышения мотивации сотрудников.
Сумма затрат на внедрение системы ключевых показателей составляет
388 800 рублей на премиальные выплаты при условии, что все плановые
показатели будут выполнены более, чем на 100%, затраты на покупку «1С:
Управление по целям и KPI» составляют 32 500 рублей, а покупка ИТС обойдется
предприятию в 15 036 рублей. Таким образом, сумма затрат на осуществление
мероприятия в 2018 году составит 436 336 рублей. Однако, внедрение этой системы
предполагает увеличение фонда оплаты труда по сравнению с 2017 годом (2602
тыс. рублей) на 388, 8 тысяч рублей, в 2018 году он составит 2990,8 тысяч рублей.
При этом предполагается, что это максимально возможные расходы на премии,
исходя из выполнения плановой нормы более, чем на 100%. Расходы на персонал
вырастут на 14,9%, а прирост выручки составит 2198 тыс. рублей или 29,8%. После
распределения всех затрат и выплаты заработной платы работникам, предприятие
получит чистую прибыль в размере 603 тысячи рублей. Следовательно,
эффективность этого мероприятия, рассчитанная по формуле 13, составит 1,4
(мероприятие является эффективным так как показатель> 1). Срок окупаемости
составит 0,723 (7 месяцев).
88
Срок окупаемости =
Затраты на приобретение,тыс.руб.
(13)
Чистая прибыль,тыс.руб.
И, наконец, все расходы на персонал необходимо правильно объединить в
систему, которая позволит на перспективу знать, сколько средств потребуется на
сотрудников. Без использования соответствующих программ весь процесс будет
занимать много времени, то есть будет трудоемким. Поэтому, было принято
решение
модернизировать
систему
планирования
путем
внедрения
соответствующих программ. Чтобы убедиться в эффективности предложения,
рассчитаем срок окупаемости его внедрения, в частности, эффект от использования
программ линейки «1С», включающих программы для управления финансами,
торговлей и персоналом, для этого необходимо сопоставить затраты на
приобретение программных продуктов (50 400; 32 500; 15 036 рублей) и
ожидаемой чистой прибыли предприятия (планом установлено получение годовой
прибыли в размере 2760 тыс. рублей). Срок окупаемости вложений в конфигурации
«1С» составит 1 месяц при условии получения плановой прибыли, если учесть, что
в 2017 году чистая прибыль составила 2157 тыс. рублей, то при невыполнении
плана 2018 года, но при достижении показателей 2017 года, срок окупаемости
внедрения «1С» составит также 1 месяц. Внедренные программные продукты
окупятся достаточно быстро. Однако, следует отметить, что на всем протяжении
работы предприятия на платформе «1С» будут иметь место постоянные ежегодные
расходы на информационно-технологическое сопровождение в размере 15 036
рублей, исходя из этого, необходимо учитывать эту сумму при планировании
расходов. Основной эффект от внедрения такой системы – она позволяет
интегрировать
все стороны
информационной
базы
синхронизируются
между
с
деятельности
помощью
собой,
что
предприятия
нескольких
устраняет
в рамках
программ,
необходимость
одной
которые
вводить
одинаковые данные повторно и позволяет контролировать все процессы.
Программа позволяет автоматизировать учет на предприятии, приводя, таким
образом, к росту хозяйственных и экономических показателей. Количество часов,
89
затрачиваемых бухгалтером на выполнение определенных операций, снижается.
Также внедрение программных продуктов «1С» обеспечивает:
 снижение количества времени на поиск необходимых документов и их
оформление;
 снижение трудовых затрат на приемку материального сырья и отгрузку
готовой продукции покупателям;
 снижение риска ошибок в ведении документации, связанных с
человеческим фактором.
Экономический эффект от программного продукта представляет собой
разность между предполагаемой годовой экономией от внедрения и затратами на
покупку и установку программы. В связи с переводом предприятия на
автоматизированную систему учета значительно снизится количество времени,
которое будет требоваться бухгалтеру на осуществление определенных операций.
Поэтому,
целесообразно
перевести
его
на
неполный
рабочий
день,
продолжительность работы будет составлять, согласно Трудовому кодексу РФ 20
часов в неделю. Если до этого бухгалтер получал, согласно штатному расписанию,
8 000 рублей в месяц, то при введении пакета прикладных решений его заработная
плата будет составлять 4 000 в месяц, поскольку нанят он будет на 0,5 ставки.
Постоянная экономия от внедрения «1С» составит:
124 800 – 62 400 = 62 400 рублей
Следовательно, вырастет чистая прибыль предприятия на эту сумму.
Согласно оценкам экспертов, до внедрения программного продукта чистая
прибыль будет составлять 2760 тыс. рублей, после автоматизации системы учета,
она составит 2822,4 тысячи рублей в год. Таким образом, дополнительная прибыль,
которую принесет это мероприятие составит 62 400 рублей.
Экономическая эффективность установится на уровне 0,6. На первый взгляд
мероприятие кажется неэффективным, однако, ранее были произведены расчеты
срока окупаемости и было выяснено, что программные продукты линейки «1С»
окупятся за 1 месяц и впоследствии предприятие ежегодно будет получать 62 400
рублей экономии и, параллельно с этим, оплачивать ИТС в размере 15 036 рублей.
90
Эффективность в данном случае составит 4,2, а это означает, что внедрение пакета
прикладных решений будет являться эффективным.
На внедрение всех мероприятий в ООО ПП «Пирамида» в 2018 году
потребуется 147 714 рублей. Срок окупаемости этих затрат составит 2,5 месяца. В
связи с этими нововведениями предприятие будет ежегодно нести затраты в
размере 403 036 рублей, эффективность предложений по формированию системы
планирования затрат на персонал в 2018 году составит 1,5. Это означает, что все
предложенные мероприятия в совокупности являются эффективными.
На внедрение всех мероприятий в 2018 году потребуется максимум 536 514
рублей. В последующие годы эта сумма сократится на стоимость пакета
прикладных решений. Годовой экономический эффект от внедрения мероприятий
составит 128 886 рублей. Эффективность установится на уровне 1,2. Все
предложенные мероприятия требуют времени на их внедрение. В таблице 26
проведем распределение времени на реализацию предложений.
Таблица 26 – Сроки реализации предложений для формирования системы
планирования затрат на персонал (составлено автором)
Мероприятие
Проведение тестов для анализа
психологического
климата
на
предприятии, формирование бригад.
Обеспечение
работников
спецодеждой.
Разработка системы повышения
квалификации
сотрудников
и
обучения новых работников.
Формирование системы ключевых
показателей эффективности.
Приобретение, установка и настройка
пакета прикладных решений «1С»,
обучение бухгалтера работе в ней.
Дата начала
Длительность,
дни
Срок выполнения
02.07.2018
15
17.07.2018
17.07.2018
8
25.07.2018
25.07.2018
5
30.07.2018
17.07.2018
30
16.08.2018
02.07.2018
45
16.08.2018
Таким образом, самый большой период будет занимать автоматизация
процесса учета затрат на персонал предприятия и объединение их в систему. На
91
рисунке 12 наглядно представим план внедрения всех предложений посредством
диаграммы Ганта.
Проведение тестов для
анализа психологического
климата на предприятии,
формирование бригад.
Обеспечение работников
спецодеждой.
Разработка системы
повышения квалификации
сотрудников и обучения
новых работников.
Формирование системы
ключевых показателей
эффективности.
16 авг
13 авг
10 авг
7 авг
4 авг
1 авг
29 июл
26 июл
23 июл
20 июл
17 июл
14 июл
11 июл
8 июл
5 июл
2 июл
Приобретение, установка и
настройка пакета прикладных
решений «1С», обучение
бухгалтера работе в ней.
Рисунок 12 – Календарный план внедрения мероприятий по формированию
системы планирования затрат на персонал (составлено автором)
Таким образом, процесс формирования современной системы планирования
затрат на персонал ООО ПП «Пирамида», согласно плану мероприятий, должен
завершиться 16 августа 2018 года.
В таблице 27 отразим объемы затрат на персонал, которые будут
осуществляться в 2018 году с учетом направлений затрат, которые уже
существовали ранее.
92
Таблица 27 – Система затрат на персонал по направлениям и их стоимостная
оценка
Направление затрат
Денежное выражение, тыс. руб.
Осуществляемые предприятием затраты (2017 год)
Заработная плата
1731,4
Отчисления в социальные фонды
572,7
Ежегодный оплачиваемый отпуск
164,9
Дополнительный оплачиваемый отпуск
82,5
Расходы на технику безопасности и организацию труда
34,2
Оплата больничных листов
16,3
Новые направления затрат на персонал
Премиальные и стимулирующие выплаты
388,8
Спецодежда
13,8
Прохождение курсов повышения квалификации
39,6
сотрудниками и обучение нового персонала
ИТОГО:
3044,2
Таким образом, доля затрат на персонал в выручке ООО ПП «Пирамида» с
учетом осуществления мероприятий составит 31,9 %, что на 3,5% ниже показателя,
установившегося
при
ранее
осуществляемых
затратах
на
персонал.
Предполагается, что в 2018 году фонд оплаты труда будет установлен в размере
3044,2 тысячи рублей. На организацию системы планирования, а именно, перевода
предприятия на систему «1С» будет затрачено 97 936 рублей. Впоследствии эта
сумма уменьшится и предприятию необходимо будет осуществлять расходы на
ИТС в размере 15 036 рублей. Необходимо отметить, что расходы на премиальные
и стимулирующие выплаты установлены на максимальном уровне, для того чтобы
в фонде оплаты труда постоянно были денежные средства на случай
перевыполнения плана рабочими. Планированию будут подлежать все затраты из
системы, при этом нужно исходить из того, что фонд оплаты труда может
увеличиться за счет найма новых рабочих, если проследить динамику привлечения
на предприятие новых сотрудников, то прогнозируемое число новых работников
на 2018 год составит 4 человека (прирост – 19 %), при условии, что найм будет
произведен, фонд оплаты труда увеличится на 20% и составит 3653 тысячи рублей.
При таком увеличении штата можно предположить увеличение объемов выручки
лишь на 5%, поскольку новым сотрудникам необходимо адаптироваться к
93
коллективу
и
будет
иметь
место
пересмотр
плановых
показателей.
Прогнозируемый годовой размер выручки в данном случае составит 10 029,6 тыс.
рублей, доля затрат на персонал в ней установится на уровне 36,4%, что
первоначально будет превышать желаемый процент расходов на персонал (около
30%), однако после того как новые сотрудники смогут работать как остальные, эта
цифра снизится. Но при условии, что численность персонала ООО ПП «Пирамида»
в ближайший год не изменится, процент увеличения выручки почти на три
четверти будет превышать процент увеличения затрат на персонал предприятия
(выручка вырастет на 29,9%, а затраты на персонал на 17 %). Стоит отметить, что
максимальная величина затрат на персонал, которая должна учитываться при
планировании с помощью пакета прикладных решений составит 3653 тыс. рублей.
Все предложенные в предыдущем параграфе мероприятия оказались
эффективными с экономической и социальной точек зрения. При внедрении почти
всех мероприятий предприятию необходимо понести расходы, однако, несмотря на
это, они
будут
приносить положительный
финансовый результат.
При
формировании системы планирования затрат на персонал предприятия было
внедрено несколько новых направлений затрат, поскольку планировать те затраты,
что
имелись
на
предприятии
с
помощью
информационных
систем
нецелесообразно, так как эффекта для предприятия они приносить не будут. Таким
образом, при внедрении системы мероприятий руководство предприятия получит
возможность планировать затраты на персонал на продолжительные периоды
времени, так как предложенный пакет прикладных решений, позволяет составлять
несколько альтернативных вариантов расходования средств, что и требовалось
ООО ПП «Пирамида», а также это упрощает деятельность бухгалтера предприятия
по распределению фонда оплаты труда на всех сотрудников и облегчает весь
финансовый учет.
94
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В данной выпускной квалификационной работе рассмотрению подлежала
категория
«затраты
на
персонал»,
эффективное
осуществление
которых
основывается на правильном их планировании. Движущей силой любого
предприятия является его персонал, однако, для того чтобы сотрудники работали
на достижение главной цели коммерческого предприятия – максимизацию
прибыли, необходимо рационально подходить к формированию вознаграждения за
их труд. Сотрудники каждого предприятия хотят быть уверенными в том, что
оплата за их работу будет производиться своевременно, справедливо и не ниже
законодательно установленного минимального размера оплаты труда.
Для того чтобы весь персонал предприятия получал заработную плату без
задержек, необходимо правильно подходить к процессу планирования размера
фонда оплаты труда. Выбирая, какой объем продукции производить, следует
исходить из того, сколько материальных ресурсов нужно приобрести для этого и
останутся ли у предприятия денежные средства на покрытие трудового вклада
каждого работника в производство этого количества продукции, а именно
обеспечить своевременную выплату вознаграждения за труд. Существует способ, с
помощью которого можно избежать такой ситуации, речь идет о создании системы
планирования расходов на персонал. Формирование такой системы позволит
снизить риски и обеспечит стабильность предприятия.
На протяжении всего исследования рассматривалось производственное
предприятие, которое специализируется на изготовлении бумажно-беловых
товаров. В процессе анализа бухгалтерской отчетности и иной документации, в
частности, штатного расписания, положения об оплате труда, коллективного
договора, было выявлено, что ООО ПП «Пирамида» осуществляет определенный
перечень затрат на персонал, который был установлен с момента основания
предприятия и который не планировался должным образом. Были выявлены
проблемы с падением производительности труда и рентабельности персонала, это
свидетельствует, во-первых, о недостаточной мотивации к производительному
95
труду со стороны работников, во-вторых, о неправильном распределении средств
на оплату труда персонала со стороны работодателя, так как увеличение расходов
на сотрудников не сопровождается параллельным увеличением доходов
предприятия.
Было принято решение создавать новую систему планирования затрат на
персонал, но при этом скорректировать и решить те проблемы, которые были
обнаружены в ООО ПП «Пирамида» в процессе исследования. Сформированная
система ключевых показателей эффективности одновременно решает эти две
задачи:
 мотивирует сотрудников на увеличение производительности;
 формирует переменную часть заработной платы, которая ранее не была
достаточно развита;
 обеспечивает прирост доходов предприятия за счет достижения
работниками установленных плановых показателей;
 за счет прироста доходов более быстрыми темпами, чем рост расходов на
персонал, обеспечивается рост его рентабельности.
Все остальные новые направления расходов на персонал, предложенные в
третьей главе выпускной квалификационной работы, являются не такими
затратными как система KPI, однако они также влияют на эффективность работы
персонала.
Например,
предоставление
всем
работникам
спецодежды
и
распределение их по бригадам на основании психологических тестов будет влиять
на их восприятие предприятия, в котором они работают, а также повлияет на
показатели их труда. Организация системы планирования на платформе «1С»
является наиболее удобной, так как весь процесс распределения средств на
персонал будет автоматизирован и синхронизирован с остальными процессами на
предприятии, такими как реализация продукции, закупка сырья и поиск новых
покупателей и поставщиков. Это заметно упрощает процесс планирования
расходов на персонал, снижает трудозатраты специалиста на внесение данных в
программу.
96
Цель
проведения
данного
исследования
является
достигнутой,
поставленные исходя из нее задачи – решены. Разработанные рекомендации по
формированию
промышленного
современной
предприятия
системы
являются
планирования
затрат
эффективными
с
на
точки
персонал
зрения
окупаемости затрат и материального эффекта в случае их внедрения.
Таким образом, предложенная система планирования затрат на персонал
предприятия может использоваться на сходных по размерам с ООО ПП
«Пирамида» предприятиях, поскольку в крупных организация будет иметь место
планирование расходов несколько иного уровня, с учетом масштабов, численности
персонала и специфики производства.
97
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
Алексеева, М.М. Планирование деятельности фирмы: учебное пособие
1
/ М.М. Алексеева. − М.: Финансы и статистика, 2013. – 176 с.
2 Анализ и планирование расходов на персонал: [Электронный ресурс]. –
Режим доступа: http://v8.1c.ru/hrm/insrtumenty_rukovoditelya/analiz_raskhodov.htm.
– Дата доступа: 26.05.2018.
3
Базаров, Т.Ю. Управление персоналом: учебник / Т.Ю. Базаров. – М.:
Академия, 2015. – 320 с.
4
Балабанов, И.Т. Анализ и планирование финансов хозяйственного
субъекта / И. Т. Балабанов. - М.: Финансы и статистика, 2014. - 110 с.
Бисинбаев, С.А. К вопросу планирования и формирования расходов на
5
персонал предприятия/ С.А. Бисинбаев// Наука и просвещение. – 2017. – №2. –
С. 106-108.
6
Бланк, И.А. Управление финансовыми ресурсами/И.А. Бланк. – М.:
Омега-Л, 2013. – 768с.
7
Бочаров, В. В. Внутрифирменное финансовое планирование и контроль /
В. В. Бочаров. – СПб.: СПбГУЭФ, 2015. - 39 с.
8
Брыжко, С. Н. Внутрифирменное планирование в деятельности
коммерческого
предприятия:
[Электронный
ресурс].
-
Режим
доступа:
http://www.e-magazine.meli.ru/index.htm. – Дата доступа: 21.04.2018.
9
Бутов, Г.Н. Планирование на предприятии: учебное пособие /
Г.Н. Бутов. – Каз.: КФ ВГАВТ, 2013. – 86с.
10 Быков,
С.Л.,
Горемыкин
В.А.
Оценка
эффективности
системы
внутрифирменного планирования на промышленных предприятиях/ С.Л. Быков,
В.А. Горемыкин // Вопросы региональной экономики. – 2014. - № 3. – С.30-37.
11
Вачугов, Д.Д. Основы менеджмента/ Д.Д. Вачугов. – М.: Высшая
школа, 2015. – 376 с.
12 Веснин, В.Р. Управление персоналом: теория и практика / В.Р. Веснин. –
М.: КНОРУС, 2009. – 520 с.
98
13
Гаджинский, А.М. Логистика/ А.М. Гаджинский. – М.: Издательско-
торговая корпорация «Дашков и К», 2013. – 484 с.
14 Гладкова,
стратегического
О.А.
Затраты
управления
на
персонал
персоналом
-
/О.А.
необходимое
Гладкова//
условие
Российское
предпринимательство. – 2015. - №2. – С. 335-346.
15
Дарьин, Е.М. Экономика предприятий / Е.М. Дарьин, А.В. Трофимов,
Т.Е. Трофимова, Д.В. Хавин. – Н. Новгород: НГАСУ, 2013. – 103 с.
16 Дмитрина, Г.В. Методы оценки эффективности деятельности службы
персонала / Г.В. Дмитрина // Студенческий научный форум. – 2014. - №6. – С. 1-4.
17 Дырин,
С.П.
Международный
опыт
управления
человеческими
ресурсами: Курс лекций. / С.П. Дырин. – Набережные Челны: НФ НОУ ВПО
«Университет управления «ТИСБИ», 2015. – 365 с.
18 Ильин, А. И. Планирование на предприятии / А. И. Ильин. - М.: Новое
знание, 2016. - 668 с.
19 Казанцева, А.К. Нормирование труда как способ оптимизации затрат на
персонал организации/ А.К. Казанцев // Экономика, социология и право. – 2016. №1. - С. 30-32.
20 Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации / А.Я. Кибанов. - М.:
ИНФРА-М, 2010. – 695 с.
21 Кириллов, А.В. Определение потребности, планирование привлечения,
адаптации персонала и расходов на него/ А.В. Кириллов // Материалы
афанасьевских чтений. – 2016. - №1. - С. 119-127.
22 Коновалова, В.В. Планирование затрат на персонал предприятия /
В.В. Коновалова // Западно – Сибирский научный центр. - 2017. - №2. - С. 321-322.
23
Конфигурация
«1С:
Зарплата
и
управление
персоналом»:
[Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://v8.1c.ru/hrm/. – Дата доступа:
29.05.2018.
24 Корнеева, А.С.
Планирование расходов на персонал организации /
А.С. Корнеева // Научно-технический прогресс: актуальные и перспективные
направления будущего. – 2017. - № 2. – С. 197-199.
99
25 Королева, Н.С. Бюджетирование как основной метод планирования
затрат на персонал/ Н.С. Королева// Современные тенденции в экономике и
управлении: новый взгляд. – 2011. – № 11. – С.12-14.
26 Кузьмина, Т. В., Кузьмина, О. В. Бюджетирование как метод
планирования расходов организации на труд и персонал/ Т.В. Кузьмина,
О.В. Кузьмина// Сборник трудов конференции «Традиции и инновации в
строительстве и архитектуре». - 2014 г. - №1. - С. 309-310.
27 Методические рекомендации (инструкция) по планированию, учету и
калькулированию себестоимости продукции лесопромышленного комплекса:
[Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons
_doc_LAW_105793/. – Дата доступа: 19.04.2018.
28
Митрофанова, Е. А., Эсаулова, И. А. Планирование и бюджетирование
расходов на персонал организации/ Е.А. Митрофанова, И.А. Эсаулова //
Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. - 2015. - №1. С. 47-53.
29 Митрофанова, Е. Калькуляция расходов на персонал / Е. Митрофанова //
Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2014. - № 4. – С. 32-39.
30 МРОТ
2018:
[Электронный
ресурс].
–
Режим
доступа:
http://www.consultant.ru/law/ref/mrot/2018/. – Дата доступа: 25.05.2018.
31 Налоги на работника 2017 – 2018: [Электронный ресурс]. – Режим
доступа:
http://nalogiexpert.ru/vychety/skolko-platit-rabotodatel-v-2015-2016-godu-
nalogov-za-rabotnika.html. – Дата доступа: 09.05.2018.
32 Непомнящий, Е. Г. Планирование на предприятии / Е. Г. Непомнящий. Таганрог: ТИУиЭ, 2014. - 115 с.
33 Одегов, Ю.Г. Кадровая политика и кадровое планирование / Ю.Г. Одегов,
М.Г. Лабаджян. – М.: Юрайт, 2015. – 444 с.
34 Одинцова, А.Н. Планирование затрат на персонал/ А.Н. Одинцова //
Планово-экономический отдел. - 2017. - № 7. – С. 15-21.
35
Основы управления персоналом: учебное пособие. – Н. Новгород:
НГТУ им. Р.Е. Алексеева, 2014. – 164 с.
100
36 Отраслевые особенности состава затрат, включаемых в себестоимость
продукции на предприятиях лесопромышленного комплекса (утв. Минэкономики
РФ 19.10.1994) (с изм. от 26.12.2002): [Электронный ресурс]. – Режим доступа:
http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_28866/ad9d85d183cc1668a4f28fa
a09952a2702def175/#dst100017. – Дата доступа: 19.04.2018.
37
Оценка затрат на персонал организации: [Электронный ресурс]. –
Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/ocenka-zatrat-na-personal-organizacii. – Дата
доступа: 12.04.2018.
38Пакет прикладных решений на 5 пользователей «1С»: [Электронный
ресурс]. – Режим доступа: http://center-comptech.ru/1c80komp.html. – Дата доступа:
27.05.2018.
39 Панюшкин, С.С. Оценка эффективности системы внутрифирменного
планирования на промышленных предприятиях/ С.С. Панюшкин // Российское
предпринимательство. – 2015. – № 8. – С. 17-22.
40 Пачин, М.А. Грейдирование как инструмент мотивации персонала,
планирования и управления затратами на персонал/ М.А. Пачин // Инновационная
наука. – 2016. - №8-1. - С. 114-116.
41 Перепелица,
Н.
М.
Бюджетирование
затрат
на
персонал
/
Н.М. Перепелица // Сборник трудов конференции «Проблемы управления в
социально-гуманитарных, экономических и технических системах». – 2016. - №1. С. 118-124.
42 Планирование затрат: [Электронный ресурс]. - Режим доступа:
http://www.sgqconsulting.ru/cost-planning.htm. – Дата доступа: 23.04.2018.
43 Промышленное производство в России 2016. Статистический сборник:
[Электронный
ресурс].
–
Режим
доступа:
http://www.gks.ru/free_doc/doc
_2016/prom16.pdf. - Дата доступа: 17.04.2018.
44 Рыжкова, Т.В., Горелова Л.В. Методологические подходы к управлению
затратами на персонал организации/ Т.В. Рыжкова, Л.В. Горелова // Вестник
МГУЛ. - 2014. – № 3. – С. 173-182.
101
45 Самединов, Э.Ф. Планирование расходов на персонал: [Электронный
ресурс]. – Режим доступа: https://clubtk.ru/planirovanie-raskhodov-na-personal. –
Дата доступа: 05.05.2018.
46 Сидоркина, С. Как спланировать затраты на персонал?: [Электронный
ресурс]. - Режим доступа: https://m.pro-personal.ru/article/458689-planiruem-zatratyna-personal. – Дата доступа: 06.05.2018.
47
Сидоркина, С. Методы планирования затрат на персонал/ С.
Сидоркина // Кадровик. – 2014. – №12. – С. 30-39.
48 Синянская, Е.Р. Нормативный подход к калькулированию затрат на
персонал при стратегическом планировании/ Е.Р. Синянская // Современные
технологии управления. – 2012. – № 23. – С. 17-21.
49 Синянская, Е.Р. Оптимизация затрат на персонал за счет повышения
эффективности нормирования труда / Е.Р. Синянская // Вестник УРФУ. – 2012. №6. – С. 137-142.
50 Снижение
материалоемкости
и
повышение
материалоотдачи:
[Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.listfinances.ru/lifias-492-1.html.
– Дата доступа: 10.05.2018.
51Томиловская, Е.И., Бойко, Э.В. «1С Предприятие: Зарплата, управление
персоналом»: [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://ur-consul.ru/Bibli/1SPryedpriyatiye-Zarplata-upravlyeniye-pyersonalom.html. – Дата доступа: 27.05.2018.
52 Трянина, М. Системный подход к затратам на персонал: [Электронный
ресурс].
–
Режим
доступа:
https://lektsia.com/4x2cc9.html.
–
Дата
доступа: 12.05.2018.
53
системы:
Управление затратами на персонал: комплексный анализ и построение
[Электронный
ресурс].
–
Режим
доступа:
https://www.hr-
director.ru/article/66755-qqq-17-m7-upravlenie-zatratami-na-personal. – Дата доступа:
29.05.2018.
54 Управление персоналом: учебник / И.Б. Дуракова, О.Н. Полякова,
Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, Л.И. Стадниченко, С.М. Талтынов. – М.: ИНФРА-М,
2017. - 570 с.
102
55 Целлюлозно-бумажная отрасль в РФ: состояние на сегодняшний день и
перспективы ее развития: [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://woodprom.ru/analitika/tsellyulozno-bumazhnaya-otrasl-v-rf-sostoyanie-na-. – Дата доступа:
19.04.2018.
56
Чумакова, М. В. Современное состояние процессов планирования на
предприятии /М.В. Чумакова// Молодой ученый. – 2016. – №20. – С. 451-457.
57 Шапиро, С.А. Инновационные подходы к процессу управления
персоналом организации: монография / С.А. Шапиро. - М.: РХТУ им.
Д.И. Менделеева, 2015. – 152 с.
58 Becket, F. Pay transparency and openness increasing: [Electronic resource]. Available
at:
http://www.hrmagazine.co.uk/article-details/pay-transparency-and-
openness-increasing. – Accessed: 23.03.2018.
59 Management Accounting: 6th Edition / Atkinson, A. A., R. D. Banker, R. S.
Kaplan, S. M. Young. – Upper Saddle River: NJ: Prentice Hall, 2011. – 874 p.
60 Milkovich, G. T. Compensation: tenth edition / G.T. Milkovich, J.M. Newman.
- McGraw-Hill College, 2013. – 760 p.
103
ПРИЛОЖЕНИЕ А
Устав ООО ПП «Пирамида»
104
Продолжение приложения А
105
Продолжение приложения А
106
Продолжение приложения А
107
Продолжение приложения А
108
Продолжение приложения А
109
Продолжение приложения А
110
ПРИЛОЖЕНИЕ Б
Штатное расписание ООО ПП «Пирамида»
111
ПРИЛОЖЕНИЕ В
Бухгалтерский баланс ООО ПП «Пирамида» 2015-2017 гг.
112
Продолжение приложения В
113
ПРИЛОЖЕНИЕ Г
Отчет о финансовых результатах ООО ПП «Пирамида» 2014-2015 гг.
114
Продолжение приложения Г
115
ПРИЛОЖЕНИЕ Д
Отчет о финансовых результатах ООО ПП «Пирамида» 2016-2017 гг.
116
Продолжение приложения Д
117
ПРИЛОЖЕНИЕ Е
Отчет о движении денежных средств ООО ПП «Пирамида» 2014-2015 гг.
118
Продолжение приложения Е
119
ПРИЛОЖЕНИЕ Ж
Отчет о движении денежных средств ООО ПП «Пирамида» 2016-2017 гг.
120
Продолжение приложения Ж
121
ПРИЛОЖЕНИЕ И
Коллективный договор ООО ПП «Пирамида»
122
Продолжение приложения И
123
Продолжение приложения И
124
Продолжение приложения И
125
ПРИЛОЖЕНИЕ К
Положение об оплате труда ООО ПП «Пирамида»
126
Продолжение приложения К
127
ПРИЛОЖЕНИЕ Л
Пример положения о мотивации и ключевых показателях эффективности
128
Продолжение приложения Л
129
Продолжение приложения Л
130
Продолжение приложения Л
131
Продолжение приложения Л
132
Продолжение приложения Л
133
134
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа