close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

Комарова Анастасия Сергеевна. Разработка направлений совершенствования организационной культуры как фактора повышения эффективности деятельности персонала

код для вставки
2
2
2
АННОТАЦИЯ
на выпускную квалификационную работу Комаровой Анастасии Сергеевны
на тему: «Разработка направлений совершенствования организационной культуры
производственной компании как фактора повышения эффективности
деятельности персонала».
Выпускная квалификационная работа изложена на 83 страницах, включает
16 таблиц, 8 рисунков и 3 приложения. Для ее написания использовано 33
источника.
Перечень ключевых слов: персонал, организационная культура, миссия,
цели, ценности, экономическая эффективность.
Цель выпускной квалификационной работы: изучение организационной
культуры производственной компании и разработку направлений еѐ
совершенствования.
В ходе исследования использовались следующие методы: анализ научной,
наблюдение, анкетирование, табличный метод, сводка и группировка
статистических данных, сравнение.
Работа состоит из введения, трѐх глав и заключения.
В первой главе, на основе анализа литературных источников, были
рассмотрены основные характеристики организационной культуры еѐ сущность,
формирование, поддержание и изменение, а так же методы еѐ оценки.
Во второй главе работы был проведен анализ и оценка организационной
культуры производственной компании АО «Протон», по результатам которого
была выявлена проблема.
В третьей главе описаны мероприятия по решению установленной
проблемы и проведена оценка их экономической эффективности.
2
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ ...................................................................................................................... 3
1 ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ .................................. 6
1.1 Сущность и особенности организационной культуры .......................................... 6
1.2 Формирование, поддержание и изменение организационной культуры .......... 10
1.3 Методы оценки организационной культуры ........................................................ 21
2 АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В АО «ПРОТОН» 32
2.1 Краткая экономическая характеристик хозяйственной деятельности АО
«Протон» ........................................................................................................................ 32
2.2 Описание организационной культуры в компании АО «Протон»..................... 41
2.3 Оценка существующей организационной культуры и выявление недостатков
......................................................................................................................................... 50
3
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ
ОРГАНИЗАЦИОННОЙ
КУЛЬТУРЫ
В
ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ КОМПАНИИ АО «ПРОТОН» ......................................... 62
3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию организационной культуры в
АО «Протон» ................................................................................................................. 62
3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий по совершенствованию
организационной культуры .......................................................................................... 69
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ............................................................................................................. 72
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ............................................................................................. 74
Приложение 1 ................................................................................................................ 78
Приложение 2 ................................................................................................................ 80
Приложение 3 ................................................................................................................ 83
3
ВВЕДЕНИЕ
В
современном
мире
наблюдается
тенденция
ускорения
научно
технического прогресса. Предприятия в погоне за потребителем постоянно
стремятся увеличить свою прибыль и оптимизировать затраты на производство
за счѐт поиска нового сырья, которое будет наилучшим образом удовлетворять
критерию
цена-качество,
за
счѐт
совершенствования
оборудования
по
производству продукции, за счѐт повышения квалификации своих рабочих. С
недавнего времени в этот список стала входить и организационная культура, как
одно из возможных направлений поиска путей наилучшего использования
потенциала компании для увеличения еѐ прибыльности. Анализ организационной
культуры помогает понять процессы, происходящие на предприятии, поэтому его
стали рассматривать как социотехническую систему.
Развитию научного интереса к вопросам организационной культуры
способствовало появление бихевиористического направления в управленческой
теории. Наиболее известными представителями поведенческой школы являются
Уильям
Оучи,
Дуглас
Мак-Грегор,
Фредерик
Герцберг.
Они
стали
основополагателями изучения данного вопроса. Изучение организационной
культуры в своей основе направлено на оказание помощи работнику в части
выявления и понимания своих возможностей и выстраивается на основе
применения таких наук, как психология и социология. Исследования культуры
организации построены и сконцентрированы на том, как сориентировать
интересы и поведение работников таким образом, чтобы они стремились
достигнуть поставленных целей, чувствовали себя частью единого организма
своего предприятия. Кроме того, как можно организовать работу сотрудников,
чтобы достичь наиболее высоких результатов работы компании, наиболее
эффективно решать возникающие проблемы.
В наше время каждый руководитель четко осознает, что командный подход
к решению проблем предприятия всегда дает более высокий результат и
позволяет выйти достойно из любой сложной ситуации. Поэтому в приоритете он
4
должен пытаться выстраивать такую модель культуры организации, когда
команда сама способна найти и воплотить самое верное и рациональное решение.
Способность руководства ориентироваться во всех тонкостях оргкультуры
позволит легко решать острые ситуации между личностью и коллективом либо
между разными структурными единицами. Кроме того позволит повысить
эффективность взаимодействия между подразделениями организации, увеличить
общий интерес в решении поставленных задач. Также даст возможность при
подборе персонала ориентироваться на те личности, которые смогут быстро
адаптироваться к новому коллективу и функционалу своей работы, проявляют
инициативу в решении проблем, дают новые идеи, работают с высокой
производительностью. Например, при выборе кандидатуры на свободную
вакансию выяснилось, что личные ценности и убеждения соискателя не
совпадают с корпоративными, сразу станет понятным, что данный кандидат не
подходит для работы в этом предприятии. В то же время, если не учитывать
тонкости организационной культуры, то это обязательно негативно скажется на
работе всего предприятия, может привести к падению уровня производительности
труда,
большой
текучести
персонала,
долгой
адаптации
сотрудников,
конфликтам. В конечном итоге может стать вопрос, выдержит ли такое
предприятие противостояние конкурентам?
Таким образом, умение постоянно применять на практике знание
организационной культуры дает возможность избежать негативного сценария
развития событий в работе любого предприятия.
На основании вышеизложенного, сформулируем основную цель данного
исследования, которая предполагает изучение организационной культуры
производственной компании и разработку направлений еѐ совершенствования.
Для того чтобы достичь поставленной цели необходимо решить следующие
задачи:
- изучить теоретические основы организационной культуры;
- проанализировать организационную культуру производственной компании
АО «Протон»;
5
-
разработать
на
основе
проведѐнного
анализа
мероприятия
по
совершенствованию организационной культуры АО «Протон».
Предметом
исследования
являются
организационная
культура
производственной компании.
Объектом исследования является предприятие АО «Протон».
Методами исследования послужили: анализ научной литературы по
проблеме исследования, наблюдение, анкетирование, табличный метод, сводка и
группировка статистических данных, сравнение.
Источником данных для исследования послужили: работы отечественных и
зарубежных авторов по исследуемой проблеме;
Устав АО «Протон»;
бухгалтерская и финансовая отчетность за 2015 – 2017 гг.; личные наблюдения.
Данная исследовательская работа состоит из следующих основных частей:
введение, три главы и заключение.
Во введении была определена актуальность темы работы, поставлены цель
и задачи работы, определены объект и предмет исследования, обозначена
теоретическая, исследовательская база работы, основные методы исследования.
В первой главе, на основе анализа литературных источников, были
рассмотрены основные характеристики организационной культуры еѐ сущность,
формирование, поддержание и изменение, а так же методы еѐ оценки.
Во второй главе работы был проведен анализ и оценка организационной
культуры производственной компании АО «Протон», по результатам которого
была выявлена проблема.
В третьей главе описаны мероприятия по решению установленной
проблемы и проведена оценка их экономической эффективности.
В заключении были сделаны основные выводы.
6
1 ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
1.1 Сущность и особенности организационной культуры
Понятие
«организационная
культура»
является
одним
из
основополагающих в современной социологии организаций. Само данное понятие
возникло в теории организации достаточно поздно - в конце 1970-х годов, и его
появление было вызвано двумя основными причинами.
Первая
причина
связана
с
распадом
корпоративных
объединений,
созданных в 60-е годы двадцатого века. Углубляясь в суть проблемы, можно
сделать вывод, что причиной распада объединения являлось столкновение
культур, некогда зародившихся на разных предприятиях.
Другой, не менее важной, причиной является процесс глобализации,
который, прежде всего, предполагает функционирование крупного предприятия
на зарубежных рынках. Организация, имеющая филиалы в разных странах,
обязана вести свою деятельность в соответствии с культурными и национальными
ценностями народа данного государства, поскольку от этого напрямую зависит еѐ
успешное функционирование.
Эти
и
другие
причины,
обусловили
возникновение
интереса
к
организационной культуры, поэтому еѐ содержание стали изучать как в России,
так и за рубежом. Существует множество определений понятия «организационная
культура». Наиболее известные трактовки представлены в таблице 1. Исходя из
перечисленных
подходов
к
пониманию
организационной
культуры,
сформулируем собственное определение. Таким образом, организационная
культура - это доминирующие моральные нормы и ценности, принятые образцы
поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые разделяются членами
организации и способны воспроизводиться в этой организации через формальных
или неформальных лидеров.
Чтобы
рассмотреть
понять
еѐ
организационной
сущность
виды.
организационной
Исследователи,
культуры,
выделяют
которые
культуры,
занимались
множество
еѐ
необходимо
изучением
типологий.
7
Таблица 1 - Трактовка определения "организационная культура" [составлено автором
на основании 9, с.61-69].
Автор(ы)
П. Вейл
Определение организационной культуры
Организационная культура – это уникальная общая психология
организации.
Д.Ньюстром Организационная культура – это набор допущений, убеждений, ценностей
и К.Дэвис
и норм, которые разделяются всеми членами организации.
Д. Олдхэм
Культура организации – это методы выполнения работы и то, как
обращаются с людьми в этой организации.
X. Шварц и Культура представляет собой комплекс убеждений и ожиданий,
С. Дэвис
разделяемый членами организации. Эти убеждения и ожидания формируют
нормы, которые в значительной степени определяют поведение в
организации отдельных личностей и групп.
К. Голд
Организационная
культура
это
уникальные
характеристики
воспринимаемых особенностей организации того, что отличает ее от всех
других в отрасли.
В. Сате
Культура организации представляет собой набор важных установок (часто
не формулируемых), разделяемых членами того или иного общества.
К. Шольц
Культура организации – это неявное, невидимое и неформальное сознание
организации, которое управляет поведением людей и, в свою очередь, само
формируется под воздействием их поведения.
Д. Дреннан
Культура организации - это все то, что для последней типично: ее
характерные черты, превалирующие отношения, сформировавшиеся
образцы принятых норм поведения.
В.А. Гневко, Организационная культура - это определенная картина более или менее
И.П.
однородных и согласованных друг с другом представлений, значений и
Яковлев
обобщений, которые не всегда видны, действуют в трудовом процессе и
разделяются различными категориями специалистов, ориентируя их и
придавая смысл их деятельности в определенной системе.
Н.С. Злобин Организационная культура - это творческая, созидательная деятельность
организации как прошлая, воплощенная в ценностях, традициях, нормах,
так и настоящая, основывающаяся на опредмечивании этих ценностей,
норм и традиций.
Б.Ф.
Организационная культура представляет собой традиции и манеру
Усманов
поведения, в которых воплощаются основные ценности организации,
кадрового ее состава.
Т.Ю.
Организационная культура – это сложный комплекс предположений,
Базаров
бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации и
задающих общие рамки поведения, принимаемые большей частью
организации. Проявляется в философии и идеологии управления,
ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения.
О.С.
Организационная культура – это набор наиболее важных предположений,
Виханский, принимаемых членами организации и получающих выражение в
А.И.
заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их
Наумов
поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидом
через
«символические»
средства
духовного
и
материального
внутриорганизационного окружения.
Г. Хофштед Организационная культура есть некоторый психологический актив,
который может быть использован для прогнозирования финансовых
результатов деятельности организации через пять лет.
8
Наиболее популярные из них приведены в таблице 2.
Таблица 2 - Краткая сравнительная характеристика разновидностей организационной
культуры [составлено автором на основании 3, С.56-72].
Подходы
У. Оучи
Разновидность
Рыночная
Бюрократическая
Клановая
С. Хонди
Культура власти
Культура роли
Культура задач
Культура личности
Р. Акофф
Корпоративная
культура
Консультативная
культура
Автономная культура
Предпринимательская
культура
Содержание
Предполагает господство стоимостных отношений, при
ориентации на прибыль предприятия. Источник власти –
собственность на ресурсы.
Опирается на регламенты, правила и процедуры.
Источник власти – должность членов организации
Основывается на внутренних ценностях организации.
Источник власти – традиции.
Основана на личной власти, предполагает высокую
степень централизации, а так же жѐстко контролирует
деятельность работников, подавляя их инициативу.
Основана на системе правил и инструкций, четком
распределении
ролей,
прав,
обязанностей
и
ответственности между работниками организации,
четком распределении.
Основана на высоком уровне знаний и профессионализм
членов организации, коллективной выработке идей и
тесном сотрудничестве в процессе их реализации.
Основана на эмоциях и творческих ценностях людей и
ориентирована на достижение ими индивидуальных
целей, управление сводится к координации действий
участников организации.
Предполагает автократию в отношениях руководства и
работников,
низкую
степень
привлечения
к
установлению целей и к выбору путей их достижения.
Работники выбирают цели, а средства для их
достижения устанавливает руководство.
Предполагает автономию в отношениях руководства и
работников. Работники могут выбрать лишь средства
для достижения целей, поставленных руководством.
Предполагает демократию в отношениях руководства и
работников,
высокую
степень
привлечения
к
установлению целей и к выбору путей их достижения.
Основываясь на данных таблицы 2, можно сделать следующий вывод,
основой выделения типов организационной культуры у С. Хонди и Р. Акоффа
является уклад отношений руководства и работников организации, степень их
доверия друг другу, в то время как У. Оучи, прямо не указывает на регулирование
человеческих отношений, а связывает в своей типологии организационную
структуру и цели организации.
Применительно к организации, возможно, также выделить три уровня
9
культуры:
организационную
культуру,
организационную
социальность
и
организационную рациональность. Организационная культура организации - это
предельно широкое понятие, включающее в себя все элементы жизни
организации, начиная с формы одежды и заканчивая не всегда понятной
философией бизнеса. Сюда же входят и люди с исповедуемыми ими ценностями.
Организационная социальность представляет собой рожденную на основе
культурных ценностей, совокупность взаимодействий людей (прежде всего в
устойчивых
группах),
приводящую
к
определенному
социально-
психологическому состоянию. Несколько огрубляя внутреннее содержание
данного уровня можно связать его с групповой динамикой в организации.
Наконец, организационная рациональность - это прежде всего менеджмент с его
целеполаганием, целедостижением, изначальной ориентацией на объяснимость и
рациональную стройность. Управление вообще невозможно без некоторых
рациональных закономерностей [30, С.36].
Рассмотрев уровни культуры организации, следует обратить внимание на
то, какую функцию она выполняет. Условно все функции можно разделить на две
крупные группы: функции, определяемые внутренним состоянием формального
механизма организации и функции, определяемые необходимостью адаптации
организации к своей внешней среде. К первой группе относятся охранная
функция, которая предполагает создание своеобразного барьера состоящего из
ценностей
организации,
отличающих
данную
особых
фирму
от
способов
других.
В
взаимодействия
эту
же
работников,
группу
включают
интегрирующую функцию, которая реализуется за счѐт создания через
определѐнную систему ценностей чувства идентичности отдельных работников и
коллективов в организации.
Росту производительности
труда, способствует такая
функция как
регулирующая. Именно она определяет, как люди должны вести себя в
организации. Она характеризует последовательность совершения работ, характер
рабочих контактов, формы обмена информацией.
Замещающая
функция
характеризуется
способностью
замещать
10
формальные и официальные механизмы, за счѐт чего фирма может не усложнять
свою формальную структуру и не увеличивать поток официальной информации и
распоряжений.
Организационная культура служит своеобразным механизмом адаптации
работников в организации, поэтому ещѐ одной функцией является адаптация.
Для того чтобы организация постоянно развивалась, необходимо проявлять
заботу о сотрудниках. Работодатель заботится о подготовке и уровне образования
своих работников, таким образом, проявляется образовательная и воспитательная
функция организационной культуры.
Положительные и отрицательные влияния организационной культуры
находят своѐ отражение в результатах хозяйственной деятельности предприятия,
поэтому очень важно сформировать у работников серьѐзное отношение к работе.
Внимательное отношение, несомненно, скажется на качестве продукции, что
позволяет нам судить о присутствии ещѐ одной очень важной функции –
управление качеством.
Вторая группа представляет собой совокупность из трѐх наиболее важных
функций – ориентация на потребителя, регулирование партнѐрских отношений и
приспособление экономической организации к нуждам общества.
Таким
образом,
вне
зависимости
от
интерпретации
термина
«организационная культура», он предполагает наличие определѐнного уклада
жизни в организации с еѐ моральными правилами и законами, а так же служит
неким связующим звеном, которое позволяет адаптировать внутренний климат
организации к постоянным изменениям поступающим извне.
1.2 Формирование, поддержание и изменение организационной культуры
Вопросы формирования, поддержания и изменения организационной
культуры имеют большое значение в управлении персоналом, поскольку во
многом связаны с спецификой профессиональной деятельности ее сотрудников,
отрасли, в которой функционирует организация, социальными, политическими и
экономическими условиями ее существования, а также рядом других внутренних
11
и внешних факторов.
Можно выделить три основных источника, оказывающих непосредственное
влияние на формирование и изменение организационной культуры: убеждения,
представления и ценности основателей организации; коллективный опыт,
полученный членами организации в процессе ее развития; новые убеждения,
представления и ценности, привнесенные извне новыми членами организации, в
том числе новыми руководителями и неформальными лидерами.
В формировании и изменении организационной культуры особая роль
принадлежит лидерам. Именно лидер выступает транслятором норм и ценностей,
образцом поведения, координатором взаимодействия и контролером результатов.
А если быть более точным, то именно тот, кто имеет влияние на организационную
культуру и формирование ценностей в группе, кто является образцом поведения
для других людей, признается группой в качестве лидера.
По мнению Э. Шейна, лидерство тем и отличается от руководства
(менеджмента) или администрирования, что лидеры создают и изменяют
культуры, а менеджеры и администраторы функционируют в них. Лидерство и
организационная культура — две стороны одной медали. Поэтому можно
утверждать, что единственной действительно важной задачей лидера является
создание культуры и управление ею. А талант руководителя определяется его
способностью понять культуру и работать с ней [30, С.185].
Особое влияние на создание организационной культуры лидеры оказывают
в период формирования организации. Именно они определяют миссию и цели
организации,
структуру
и
культуру
управления,
формируют
первые
внутриорганизационные ценности, задают первоначальные правила и нормы
общения и взаимодействия.
Рост организации связан с привлечением новых членов, которые приносят с
собой элементы других организационных культур. Иммунитет организации от
подобных "инфекций" зависит от силы ее организационной культуры. Сильная
культура имеет более глубокие корни в сознании людей, она разделяется
большим числом работников и в ней более четко определены приоритеты.
12
Поэтому она более устойчива к подобным воздействиям. Однако сильная
культура не только создает преимущества для организации, но может и выступать
серьезным препятствием на пути проведения организационных изменений, если
появляется такая необходимость.
Одно из предельных проявлений лидерства — уничтожение культуры, когда
она становится дисфункциональной. Культура — результат сложного процесса
группового обучения, лишь отчасти определяемого поведением лидера. Однако
если вследствие низкой способности к адаптации элементов данной культуры
возникнет угроза существованию группы, то только действительный лидер может
разрушить дисфункциональную культуру. В этом смысле лидерство и культура
оказываются концептуально связанными.
Принято считать, что организационная культура как общественное явление,
одновременно и социально-психологическое, и социально-экономическое и
социокультурное, проходит три этапа развития: формирование, поддержание и
изменение.
При этом в силу «глубинности» базовых установок, понятий и других
элементов организационной культуры и их «устойчивости» указанные этапы
протекают скорее постепенно и эволюционно, чем радикально и революционно.
Формирование организационной культуры — это процесс становления
первоначальной культуры основателями организации на основе их общего
представления об этой организации, ее функционировании в определенной сфере
и о том, как она должна, используя элементы организационной культуры, решать
проблемы внешней адаптации и выживания и проблемы внутренней интеграции
[30, С.24].
Поддержание организационной культуры - это одновременно и процесс, и
система управленческих решений, направленных на сохранение и закрепление
желаемых ценностей, моделей поведения и др.
Изменение
организационной
культуры
—
это
усвоение
новых
поведенческих норм, а следовательно, создание новых моделей «поступок —
последствие».
13
В содержании процесса эволюции организационной культуры помимо
этапов выделяют также шесть шагов, конкретизирующих содержание каждого из
этапов и характеризующих их основные признаки (рисунок 1) [2, С.58].
I Формирование организационнойкультуры
• Выработка миссии организации, определение стратегии, основных
целей и ценностей (приоритетов, принципов, подходов, норм и
желательных образцов поведения)
II Поддержание организационной культуры
• Изучение уже существующей организационной культуры и
существующих в ней ценностей;
• Определение степени соответствия сложившейся организационной
культуры выработнанной руководством
стратегии развития
организации, выявление позитивных и негативных ценностей;
• Разработка
организационных
мероприятий,
направленных
на
формирование, развитие или закрепление желательных ценностей и
образцов поведения
III Изменение организационной культуры
• Целенаправленные воздействия на организационную культуру с целью
изжить негативные ценности и развить установки, способствующие
реализации разработанной стратегии
• Оценка упспешности воздействий на организационную культуру и
внесение необходимых корректировок
Рисунок 1 - Шаги к успеху компании и этапы развития эффективной организационной
культуры [2, С.58].
Рассмотрим содержание каждого из шагов подробнее.
Формирование организационной культуры — первый этап ее развития. Ему
соответствует первый шаг к успеху компании.
Первый шаг — выработка миссии организации, определение стратегии,
основных целей и ценностей (приоритетов, принципов, подходов, норм и
желательных образцов поведения). Миссия организации связана с основным
предназначением и целями организации, с четким пониманием ее желаемого
состояния в будущем: продукция и услуги, которые компания планирует
производить и продавать; рынки, на которых планирует работать; способы выхода
на эти рынки; технологии и оборудование, необходимые для обеспечения выпуска
продукции или оказания услуг; политика финансирования и управления
капиталами и самое главное — убеждения и принципы, разделяемые персоналом
компании.
14
Хорошо сформулированная миссия способствует решению трех основных
задач управления.
Во-первых, миссия заставляет руководство систематически заниматься
всесторонним анализом сильных и слабых сторон организации и ее конкурентов,
определением возможностей и угроз и на этой основе повышать общую
эффективность своей деятельности.
Во-вторых, миссия, которую знают и разделяют работники компании,
способствует лучшей интеграции людей, повышению уровня приверженности и
мотивации персонала и лучшему взаимодействию между руководителями и
подчиненными на разных уровнях.
В-третьих,
миссия
способствует
формированию
хорошего
имиджа
организации у потребителей, поставщиков, деловых партнеров и инвесторов.
Ключевые ценности — ценности, служащие ориентирами для всех
категорий персонала. Значение ключевых ценностей состоит в определении
ориентиров, которые помогут добиться от работников желательного трудового
поведения и отношения к своей работе и к организации, максимально
способствующих успешной реализации кратко- и долгосрочных планов.
Отличительным признаком «работающей» системы ключевых ценностей является
ее способность воодушевить людей, находящихся на самом низком уровне
организации.
Выработка миссии и ключевых ценностей — это компетенция высшего
руководства. Для решения этой задачи необходимо увязать формирование
настроя персонала организации на достижение выработанных руководством
целей, учет менталитета разных категорий персонала и особенности уже
сложившейся в организации культуры.
Наиболее распространенной формой работы по выработке миссии и
стратегических ценностей компании является серия стратегических совещаний,
желательно с привлечением внешних консультантов, которые помогают
организовать и направить работу высшего руководства.
Поддержание организационной культуры
—
второй этап развития
15
организационной культуры, который подразумевает осуществление второго,
третьего и четвертого шагов.
Второй шаг — изучение уже существующей организационной культуры и
доминирующих в ней ценностей. Как уже говорилось, культуру, сложившуюся в
организации, можно изучать разными способами (методами): интервью,
анкетирование, изучение устного фольклора, изучение документов, изучение
сложившейся практики управления.
Итогом изучения культурной среды организации будет решение трех задач:
осознание
ведущих
ценностей,
приоритетов,
установок,
призванных
поддерживать перспективную организационную стратегию; прояснение того,
какие
культурные
ценности
будут
помогать
(или
мешать)
реализации
стратегических целей организации; оценка степени соответствия сложившейся
организационной культуры выработанной руководством стратегии развития
организации.
Третий шаг — определение (оценка) степени соответствия сложившейся
организационной культуры выработанной руководством стратегии развития
организации, выявление позитивных и негативных ценностей. Сложившаяся в
организации система управления включает в себя целый ряд функциональных
направлений: планирование, контроль, коммуникации, управление финансами,
управление человеческими ресурсами и др. Необходимо периодически оценивать
работу каждой подсистемы, чтобы понять, поддерживает ли она стратегические
цели организации.
Для того чтобы добиться принятия людьми ключевых ценностей и
повышения
их
готовности
демонстрировать
пропагандируемые
образцы
поведения, необходимо не только создавать в организации благоприятные
условия, но и обеспечить их поддержку со стороны всех подсистем управления.
Четвертый
шаг
—
разработка
организационных
мероприятий,
направленных на формирование, развитие или закрепление желательных
ценностей и образцов поведения.
Данная цель достигается на основе использования соответствующих
16
методов поддержания организационной культуры: поведение руководителя;
заявления, призывы, декларации руководства; реакция руководства на поведение
работников
в
моделирование
критических
ролей,
ситуациях
обучение
и
и
организационных
тренировка
кризисах;
персонала;
система
стимулирования; критерии отбора в организацию; поддержание организационной
культуры в процессе реализации основных управленческих функций и др.
Изменение
организационной
организационной
культуры.
C
культуры
течением
—
времени
третий
и
под
этап
развития
воздействием
обстоятельств культура может претерпевать изменения.
Новая стратегия развития бизнеса, выработанная руководством, может
потребовать от работников изменения отношения к делу, новых моделей
поведения, не свойственных культуре, сложившейся в организации. В этом случае
существует ряд вариантов.
Во-первых, изменять организационную культуру для приведения ее в
соответствие с разработанной стратегией (например, переход от продуктивноориентированной на клиенто-ориентированную организацию);
Во-вторых, изменить сложившийся порядок работы, не затрагивая
организационной культуры.
В-третьих, подстроить стратегию развития бизнеса под сложившуюся
культуру — такой путь можно выбрать при слиянии двух организаций с
различающимися культурами.
Окончательное решение о выборе пути может быть принято лишь на основе
анализа конкретной ситуации, с учетом всех преимуществ и недостатков,
связанных с реализацией конкретного плана действий.
Необходимость изменения содержания культуры связана с тем, что она не
способствует изменению поведения до состояния, требуемого для достижения
желательного уровня организационной эффективности. Иными словами, это
требуется при значительных и динамичных корректировках «правил игры»:
повышение организационной эффективности и морали; основательное изменение
миссии организации; усиление международной конкуренции; значительные
17
технологические изменения; важные изменения на рынке; поглощения, слияния,
формирование совместных предприятий; быстрый рост организации; переход от
«семейного»
бизнеса
к
профессиональному
управлению;
вступление
во
внешнеэкономическую деятельность.
Кроме того, Э. Шейн отмечает, что современное производство, а
следовательно, и организационная культура в настоящее время находятся под
воздействием следующих тенденций: расширение состава рабочих и служащих;
развитие служб социальной поддержки; введение гибкого графика работы; акцент
на кадровой политике; создание виртуальных корпораций и др. [30, С.65].
Изменению организационной культуры соответствует прохождение пятого
и шестого шагов.
Пятый шаг — целенаправленные воздействия на оргкультуру с целью
изжить негативные ценности и развить установки, способствующие реализации
разработанной стратегии.
Шестой шаг — оценка успешности воздействий на оргкультуру и внесение
необходимых корректировок.
Осуществление
формировать,
данных
поддерживать
шагов
и
позволит
изменять
руководству
организационную
организации
культуру
в
соответствии с разработанной стратегией.
Для эффективного воздействия на организационную культуру необходимо
иметь представление о принципах, условиях и методах, обеспечивающих ее
изменение.
Принципы
изменения
организационной
культуры
специалисты
формулируют в настоящее время следующим образом: начинать с вершины —
изменения в сфере организационной культуры должны начинаться с высшего
руководства; упор на процессы социального обучения — работникам должны
быть предложены четкие образцы для подражания; использование групповых
процессов — самый большой эффект организация может получить в том случае,
когда обращается к групповым нормам и ценностям; использование ритуалов и
символов — поскольку организационная культура воспринимается работником не
18
только рационально, но и на эмоциональном уровне, важно найти такие формы
обращения
к
ним,
которые
будут
способствовать
их
максимальной
эмоциональной включенности и положительному отношению к политике,
проводимой руководством организации; изменять требования к людям и к
системе управления — новая организационная культура должна получить
отражение в соответствующем изменении требований к работникам и новом
подходе к практике управления, реализуемой в организации.
С.П. Роббинс, видный специалист в сфере социально-трудовых отношений
и организационной культуры, выделил такой ряд благоприятных условий, при
которых возможны изменения в корпоративной культуре [14, С.2]:
- драматический кризис, который может быть вызван каким- либо шоковым
событием, подрывающим статус-кво компании и подвергающим сомнению
значимость ее корпоративной культуры, например финансовый кризис, потеря
основного заказчика, крупное технологическое достижение конкурента;
- смена руководства, при которой новые руководители высшего уровня
часто привносят в культуру организации свои представления о корпоративных
ценностях;
- молодые и маленькие организации: чем моложе организация, тем менее
консервативна ее культура, и чем меньше организация, тем легче руководству
ввести и закрепить новые ценности;
- слабые культуры, поскольку они более подвержены изменению, чем
сильные.
Методами
изменения
организационной
культуры
принято
считать
изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера; изменение
стиля управления кризисом или конфликтом; перепроектирование ролей и
изменение фокуса в программах обучения; изменение критерия стимулирования;
смену акцентов в кадровой политике; смену организационной символики и
обрядности и др.
Углубление анализа изменений в организационной культуре, с точки зрения
подбора эффективных методов управления этим процессом, специалисты
19
связывают с сопряженным рассмотрением организационной культуры и
поведения индивидуумов и групп. В этом контексте часто используют модель
воспроизводства организационной культуры В. Сате. При этом может сложиться
такая ситуация, при которой изменения в организационной культуре могут
произойти далеко не сразу после изменения поведения или даже никогда не
произойти. В этом случае специалисты рекомендуют менеджерам «ловить
момент». Если
менеджеры не могут
сделать этого
сами, то
следует
воспользоваться услугами консультантов. И в том, и в другом случае требуется
«агент изменений», который вмешается в процесс воздействия на желаемые
изменения организационной культуры. При этом возможны два подхода:
добиться от работников в организации принятия новых верований и ценностей,
либо включение новых людей в организацию, их социализация и увольнение
ранее работавших людей [30, С.45].
Другое
важное
направление
в
углублении
анализа
изменений
в
организационной культуре — изучение влияния лидеров на формирование,
поддержание
и
изменение
организационной
культуры.
Организационную
культуру во многом может определять управленческая культура лидера
организации (его личная вера, ценности и стиль) на всех стадиях ее развития.
Более того, в условиях глубоких изменений стратегии развития, предполагающих
изменения и главных целей, и организационной структуры, и подходов к
управлению и делегированию полномочий, и системы контроля, влияние лидера
или основателя компании является доминирующим, так как именно руководитель
предопределяет подходы к преобразованию организационной культуры и выбору
ее новой модели.
Трудности и ошибки при проведении изменений в организационной
культуре порождаются прежде всего сопротивлением изменениям культуры. Это
становится явно заметным, когда изменения начинают затрагивать глубинное
содержание организационной культуры (базовые предположения, верования и
ценности). Отмечено, что проведение радикальных и быстрых изменений в
содержании организационной культуры происходит с большими трудностями и
20
более
болезненно,
чем
проведение
медленных
изменений.
Аналогичная
взаимосвязь обнаруживается при проведении изменений в организациях с
сильной и слабой организационной культурой. В целом степень сопротивления
изменениям в культуре организации пропорциональна величине изменений
содержания, т.е. степени их радикальности и силе преобладающей в организации
культуры.
Трудность в определении факта изменения культуры вызвана тем, что, в
отличие от изменений в поведении в организации, которые определить несложно,
так как они лежат на поверхности, изменения культуры происходят в сознании
людей и трудно определить, произошли изменения или нет. Свидетельством
результативности изменений культуры является тот факт, что после ухода из
организации лидера — проводника этой новой культуры люди продолжают вести
себя по-новому.
Поскольку
организационная
культура
является
относительно
новой
областью как для практиков, так и для теоретиков, то компании, которые
пытаются изменить свою культуру, неизбежно делают ряд ошибок [30, С.53]:
- отсутствие событий — персонал организации информирован о первом
шаге по изменению компании, но затем ничего не происходит;
- мнимая деятельность — на словах люди очень быстро признают
изменения; быстро вводятся в оборот новые слова и словосочетания: «служба
качества», «забота о клиенте — наш приоритет», но на деле все остается попрежнему;
- угодить начальству — определенные действия предпринимаются только
потому, что так требует высшее руководство. Как только внимание руководства
ослабляется, усилия в этом направлении прекращаются;
- недоверие — работники слышат много разговоров о культурных
переменах, но не верят им, поскольку слова руководителей слишком часто
расходятся с их делами. Все действия руководства должны поддерживать данные
обещания и сделанные заявления;
- блицкриг — большинство руководителей жаждут быструю отдачу,
21
быстрые позитивные эффекты, считая, что изменение культуры — это
относительно простое дело. Даже если они понимают, что это потребует много
времени, денег и усилий, все равно требуют немедленной отдачи;
- процесс без продукта — много слов, совещаний, заданий, которые
невозможно выполнить. Это бесконечный анализ, бесконечные обсуждения, за
которыми не следует никаких действий;
- продукт без процесса — выпущенные плакаты и призывы, за которыми не
следует действий.
Таким образом, организационная культура играет важную роль в жизни
каждого предприятия, поскольку она, прежде всего, предполагает согласование с
главными целями и стратегией компании, если же такого не происходит, очень
важно выявить еѐ недостатки и предпринять все необходимые меры для еѐ
изменения.
1.3 Методы оценки организационной культуры
Организационная культура оказывает самое непосредственное влияние на
конечные результаты деятельности организаций и, тем самым, в значительной
мере определяет эффективность их функционирования. При этом, чем более
эффективно используется организационная культура, тем более результативно
осуществляется производственный процесс при соответствующем ресурсном
обеспечении. Одной из важнейших экономических проблем в управлении
предпринимательской
организацией
является
правильное
обоснование
показателей эффективного использования потенциала организационной культуры
с целью позитивного воздействия на конечные производственно-хозяйственные
результаты.
Для формирования организационной культуры учреждения руководству
необходимо четко понимать, что она представляет из себя на сегодняшний день и
что необходимо изменить для достижения поставленных целей.
Для оценки организационной культуры используются различные методы,
алгоритмы и технологии, наиболее распространенные из них: интервьюирование;
22
анкетирование; анализ документации и процессов; аналитические сессии; фокус группы; наблюдение за организационным процессом; опросы; изучение устного
фольклора;
изучение
сложившихся
в
администрации
правил,
традиций,
церемоний и ритуалов; изучение сложившейся практики управления; определение
стадии жизненного цикла по Адизесу, Криббину, Грейнеру; тестирование.
Для анализа и измерения организационной культуры на практике
разработаны три подхода:
‑ исследователь «погружается» в культуру и действует как глубоко
сопричастный наблюдатель, пытаясь стать «аборигеном» организации;
‑ исследователь использует образцы языка документов, отчетности,
бытующих в организации рассказов и бесед, стремясь выявить элементы
культуры;
‑ исследователь пользуется вопросниками, проводит собеседования для
оценки конкретных проявлений культуры.
Культура базируется на основополагающих ценностях и допущениях,
которые в организациях зачастую даже не осознаются, поэтому сторонники
качественного подхода утверждают, что характеристики культуры можно выявить
и описать только посредством глубокого качественного осмысления артефактов,
мифов и легенд, бытующих в организации. Лучшее решение этой проблемы –
«погружение» в культуру организации.
Однако следует возразить, что в случае отказа от использования
вопросников и собеседований при определении культуры, в жертву приносится
широта исследования. Если «погружение» в культуру является необходимым для
ее изучения, то оказывается невозможным познание множества организационных
культур. К тому же, данный метод требует длительного периода времени для
«погружения» в культуру организации. Следовательно, для того, чтобы изучить и
оценить в полной мере все характеристики организационной культуры,
необходимо, по возможности, использование и первого, и второго, и третьего
подходов к анализу и измерению этих характеристик. При использовании данной
методики оценки организационной культуры мы предлагаем в качестве базового,
23
третий подход, не пренебрегая при этом двумя другими.
Диагностика организационной культуры позволяет выявить сильные и
слабые стороны организационной культуры, ее соответствие реализуемой
стратегии, сформулировать профиль организационной культуры, выявить и
проанализировать имеющиеся в учреждения субкультурные образования и т.д.
Однако
существует
множество
противоречивых
мнений
о
возможности
применения количественного подхода к оценке организационной, поскольку ни
одна из известных методик оценки организационной культуры не позволяет
выявить, в какой степени те или иные ее характеристики влияют на
эффективность деятельности данной организации.
Решением проблемы, может служить концепция ситуационной балльной
оценки. Суть ее состоит в том, чтобы эффективности использования каждой в
отдельности характеристики организационной культуры присвоить определенный
балл. Оценку предлагается производить по традиционной пятибалльной системе.
Оценив каждую из выбранных характеристик и присвоив ей определенный балл,
просуммируем их по следующей формуле [17]:
∑ I = I1 + I2 + I3 + I4 + I5 + ...+ In,
(1)
где I - характеристика организационной культуры;
n - количество характеристик, подлежащих рассмотрению.
При ответах на вопросы дается рейтинговая оценка эффективности каждой
из выбранных характеристик в соответствии со следующей шкалой:
5 - выдающиеся результаты,
4 - очень хорошие,
3 - средние достижения,
2 - на грани необходимых,
1 - очень слабые результаты.
Поскольку организационная культура отражает коллективные базовые
представления, при проведении рейтинговой оценки необходимо создать
экспертную группу из сотрудников исследуемого предприятия, которые и будут
24
производить оценку характеристик организационной культуры.
При диагностике и оценке организационной культуры не исключается
возможность введения любого нового существенного фактора ее эффективного
формирования. Поскольку при проведении исследования невозможно уделить
внимание абсолютно всем аспектам, из всего многообразия характеристик
организационной культуры предлагается принимать в расчет шесть наиболее
значимых:
- стратегические акценты, которые содержат планы и направления
действий, обязательства по
осуществлению определенных
действий для
достижения поставленных целей;
- подбор, оценка кадров и их продвижение;
- стиль управления, который характеризует отношение к наемным
работникам и определяет условия труда;
- структура или внутренняя композиция организации, отражающая
разветвление организации, иерархическую субординацию подразделений и
распределение власти между ними;
- критерии успеха и системы стимулирования, которые показывают, что
именно вознаграждается и как чествуется;
- процессы, протекающие в организации (в том числе эффективность
информационной
системы
организации,
коммуникационная
связь
между
сотрудниками и подразделениями, система принятия решений, правила и
процедуры управления и т.д.).
Такой подход представляется достаточным для адекватного представления
культуры, которой обладает организация.
Коэффициент влияния организационной культуры на эффективность
деятельности предприятия в данном случае вычисляем по следующей формуле
[17]:
Квл = ∑ I / 5 n,
(2)
Поскольку в общем виде эффективность (Э) любой системы может быть
25
представлена
показателем,
характеризующим
отношение
результата
(Р),
полученного этой системой, к затратам в виде производственных ресурсов,
вызвавшим этот результат (З), то влияние организационной культуры на
эффективность может быть выражено следующим образом [17]:
Э = Квл × Р / З,
(3)
Таким образом, если в организации все выбранные для анализа показатели
организационной культуры были оценены на пять баллов, то коэффициент
влияния данной культуры равен 1. Это будет означать, что в организации создана
такая культура, которая наилучшим образом способствует процветанию и росту
эффективности данной организации. Если же коэффициент минимален (Квл =
0,2), это означает:
‑ сотрудникам не понятны стратегические цели и задачи, стоящие перед
данной компанией или не ясны действия, необходимые для достижения
поставленных целей;
‑ система подбора и оценки персонала далека от совершенства, в команде
нет профессионалов;
‑ стиль управления и условия труда оставляют желать лучшего, что
вызывает недовольство у большинства сотрудников организации;
‑ работа в рамках установленной структуры не обеспечивает поддержку
выполнения
производственных
заданий,
делегируемые
полномочия
двусмысленны, нет соответствия между предоставляемой властью и возлагаемой
ответственностью;
‑ критерии оценки успеха в организации не продуманы, системы
стимулирования, чествования, ритуалы награждения, призванные подкреплять
ценности и культуру организации, отсутствуют полностью, а если и имеют место,
то работникам не вполне ясно, что именно вознаграждается и чествуется;
‑ процессы в организации протекают стихийно, нередки конфликты, как
между подразделениями, так и между отдельными работниками, информационная
26
система неэффективна, отсутствует обратная связь между работниками и
руководством, зачастую принимаются необдуманные решения, отсутствует
контроль
их
исполнения,
руководство
осуществляется
«из
кабинета»,
руководители не видимы и не доступны своим работникам.
Согласно интегральной методике процесс разработки количественной
оценки организационной культуры состоит из следующих этапов:
- составление анкеты, состоящей из 24 утверждений, касающихся национальных
особенностей сотрудников;
- формирование методики анализа и оценки организационной культуры.
Анкета состоит из 24 утверждений, составленных на основе методик
Денисона и Хофстеде. В результате создаѐтся новая анкета с 24 утверждениями,
оценки
по
которым выставленными
сотрудниками определяют профиль
организационной культуры (таблица 3).
Таблица 3 - Проекции, индексы и вопросы в интегральной методике исследования
организационной культуры [28, С.3]
Характеристика
культуры
Приспособляемость
Индексы
Вопросы в анкете
Создание
изменений
1. Наша организация очень гибкая и легко
изменяется
под
воздействием
внешних
факторов.
2. Попытки перемен в организации встречаются
с поддержкой у сотрудников.
3. Мнение и интересы клиента непосредственно
влияет на наши решения, и часто приводят к
изменениям в деятельности организации.
4. Мы поощряем прямой контакт сотрудников
организации с клиентами.
5. Мы рассматриваем неудачи как возможность
для обучения и совершенствования.
6. Нам важно быть в курсе достижений научнотехнического прогресса.
7. Наша организация имеет ясную миссию,
долгосрочную
цель
и
стратегическое
направление деятельности.
8. Стратегия нашей организации заставляет
другие компании изменить свои стратегии
деятельности.
9. Руководители организации официально,
гласно и открыто говорят о целях, которые мы
стараемся достигнуть.
Фокусирование на
потребителях
Организационное
обучение
Миссия
Стратегическое
направление и
намерение
Цели и
перспективы
27
Продолжение таблицы 3
Характеристика
культуры
Последовательность
(согласованность)
Вовлеченность
Индексы
Цели и перспективы 10. Мы постоянно отслеживаем наше
достижение
по
сравнению
с
нашими
установленными целями.
Видение
11. Краткосрочные цели редко противоречат
долгосрочным целям организации.
12. Видение будущего руководителей нашей
организации побуждает и мотивирует наших
сотрудников.
Разделение
13. В этой компании есть ясный и
ключевых
последовательный набор ценностей, который
ценностей
определяет способ ведения бизнеса.
14. Эта компания имеет характерный стиль
управления и четкий набор методов управления
Умение достигать
15. Мы редко имеем проблемы в достижении
согласия
согласия по ключевым вопросам.
16. Мы редко выражаем свое несогласие с
мнением руководителя.
Координация и
интеграция
17. Проекты легко координируются в разных
функциональных подразделениях организации.
18. Работать с кем-то из другого отдела
организации гораздо проще, чем работать с
человеком из другой компании.
Делегирование
полномочий
19.
Сотрудники
организации
активно
вовлечены в свою работу.
20. Каждый сотрудник верит, что он может
повлиять
на
результат
работы
всей
организации.
21. Работать в нашей организации, значит быть
частью еѐ команды.
22. Для нас важно работать с людьми, которые
хорошо взаимодействуют друг с другом.
Ориентация на
работу в команде
Развитие
способностей
Методика
Вопросы в анкете
исследования
23. Способность сотрудников организации –
важный
источник
его
конкурентного
преимущества.
24.
Организация
постоянно
вкладывает
средство в повышение квалификации своих
сотрудников.
организационной
культуры
является
количественной и включает в себя процедуры сбора и анализ данных об
организационной культуре компании. Для оценки влияния организационной
28
культуры на эффективность деятельности компании используются такие
финансовые показатели, как выручка, прибыль, чистая прибыль, сумма активов и
рентабельность активов.
Порядок исследования организационной культуры состоит из следующих
стадий:
1. раздача и заполнение анкет сотрудниками организации;
2. сбор и обработка полученных данных;
3. анализ и оценка организационной культуры компании.
Первая стадия предполагает, что при заполнении анкеты сотрудники
оценивают 24 утверждения по пятибалльной шкале (от 1 до 5 баллов, при этом 1
— минимальный балл, 5 — максимальный балл).
Вторая стадия предполагает обработку результатов анкетирования, при
этом процесс обработки заключается в анализе заполненных сотрудниками анкет
и в проверке уровень надѐжности результатов теста. При обработке заполненных
сотрудниками анкет аккумулируются все ответы респондентов в единую таблицу.
Уровень надѐжности теста – показатель, характеризующий качество теста.
Надѐжность теста определяется при проверке уровня согласованности ответа
респондентов
по
его
параметрам,
следовательно,
чем
выше
степень
согласованности, тем надежнее тест.
Проверка уровня надѐжности результатов теста проводится с помощью
одного из следующих двух методов: при помощи коэффициента Альфа Кронбаха
и с помощью XYZ – анализа.
Для проверки уровня надѐжности теста при помощи коэффициента Альфа
Кронбаха применяется коэффициент, который рассчитывается по формуле[28,
С.5]:
(
∑
),
(5)
где N – количество пунктов в шкале;
- дисперсия показателей;
- дисперсия суммарного балла показателей.
Коэффициент Альфа Кронбаха принимает значения от 1 до - ∞. Если
29
коэффициент имеет значение, равное 1, то тест полностью надѐжен. Согласно
модели Нунналли [28], если значение коэффициента Альфа Кронбаха находится в
интервале от 0,70 до 1, то степень надѐжности результатов опроса является
приемлемой. При значении коэффициента ниже допустимого интервала результат
теста не учитывается.
В XYZ – анализ используется коэффициент вариации для проверки
однородности
значений
рассчитывается
как
ответов
отношение
респондентов.
Коэффициент
среднеквадратического
вариации
отклонения
к
среднеарифметическому значению (в процентах). Значения коэффициента
вариации и их оценка приведены в таблице 4.
При степени разброса по коэффициентам вариации меньше 25% (значения
показателей абсолютно или достаточно однородны) можно брать средние
значения показателей для анализа организационной культуры компаний.
Таблица 4 - Значение коэффициента вариации и их оценка[28, С.6]
Коэффициент вариации, в %
От
До
0
10
10
25
25
100
Оценка значений коэффициента
Вариации
Абсолютно однородные значения
Достаточно однородные значения
Недостаточно однородные значения
Следует учитывать, что расчѐт коэффициента Альфа Кронбаха проводится с
помощью программного обеспечения для статистического анализа IBM SPSS
Statistics, а расчѐт коэффициента вариации в XYZ – анализ осуществляется в
программе Excel.
Третья стадия предполагает анализ и оценку организационной культуры,
которые осуществляются путем проведения расчета полученных показателей.
Расчет производится с помощью следующих 5 шагов:
Первый шаг предполагает перевод ответов респондентов из пятибалльной
шкалы оценки в среднее значение оценки характеристики организационной
культуры (таблица 5).
На
втором
шаге
рассчитывается
показателей по пунктам анкеты (всего 24).
средняя
арифметическая
оценка
30
Таблица 5 - Таблица перевода ответов респондентов [28, С.7]
Значение ответов
Оценка ответов
1
0
2
0,25
3
0,5
4
0,75
5
1
На третьем шаге рассчитывается средняя арифметическая оценка для двух
вопросов по каждому индексу (всего 12).
На четвѐртом шаге рассчитывается среднее значение индексов по
характеристикам культуры (всего 4).
На пятом шаге рассчитывается среднее значение показателей характеристик
культуры. По среднему значению показателя организационной культуры
определяется уровень еѐ развития в целом (таблица 6).
Таблица 6 - Уровень развития культуры организации [28, С.7]
Интегральный показатель, балл
От
До
0
0,25
0,25
0,5
0,5
0,75
0,75
1
Полученное
значение
организационной
является
культуры
Уровень развития
Культуры
Очень низкий
Низкий
Средний
Высокий
показателем
исследуемой
развития
компании.
характеристик
На
основании
рассчитываемых оценок формируется общий профиль культуры организации,
состоящий из четырех характеристик культуры с различным набором индексов
организационной эффективности. В дальнейшем рассчитываемые показатели
вносятся в профиль культуры (рисунок 2).
Таким образом, для того чтобы адекватно оценить имеющуюся в настоящий
момент в компании организационную культуру и выявить еѐ недостатки,
необходимо применять различные методы еѐ оценки как количественного, так и
качественного характера.
Исходя
из
вышеизложенного,
можно
сделать
вывод
о
том,
что
организационная культура представляет собой доминирующие моральные нормы
и ценности, принятые образцы поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции,
которые разделяются членами организации и способны воспроизводиться в этой
31
Рисунок 2 - Профиль организационной культуры [28, С.7]
организации через формальных или неформальных лидеров.
Организационная культура динамично развивается вместе с предприятием и
его работниками. В соответствии с этим любая культура на предприятии
проходит три основные стадии: формирование, поддержание и изменение.
Прежде чем изменять культуру необходимо понять, на какой стадии она
находится выявить еѐ достоинства и недостатки.
Существует множество методов качественной оценки культуры, такие как
интервьюирование; анкетирование; анализ документации и процессов; опросы;
изучение сложившихся в администрации правил, традиций, церемоний и
ритуалов; изучение сложившейся практики управления. Гораздо сложнее
измерить культуру количественно. Решением сложившейся проблемы может
служить концепция ситуационной бальной оценки, суть которой состоит в том,
чтобы каждой в отдельности характеристике организационной культуры
присвоить определенный балл, затем их суммируют, и на основе этого делаются
соответствующие выводы.
32
2 АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В АО
«ПРОТОН»
2.1 Краткая экономическая характеристик хозяйственной деятельности АО
«Протон»
Изучение особенностей организационной культуры производственной
компании необходимо проводить на конкретном примере. После рассмотрения
множества вариантов, было принято решение, что наиболее подходящей является
компания АО «Протон», так как данное предприятие присутствует на рынке
достаточно давно и имеет свою интересную историю, а так же расположена на
территории нашего родного края и еѐ успешность и прибыльность влияет как на
экономические параметры города, так и на его репутацию.
АО «Протон» расположился на улице Лескова 19, в городе Орѐл. Это
большое здание расположенное практически в самом центре города, вырастающее
из земли на 10 этажей. Ранее здесь располагался завод «Диффузант»
принадлежавший Министерству электронной промышленности СССР. В 1972
году на месте старого «Диффузанта»
было создано новое предприятие ЗАО
«Протон». Закрытое акционерное общество «Протон» преобразовано в Открытое
акционерное общество «Протон», о чем 05.12.2005 года внесена соответствующая
запись в единый государственный реестр юридических лиц и выдано
Свидетельство о государственной регистрации № 000406379 серия №57. В
соответствии с нормами главы 4 Гражданского кодекса Российской Федерации в
редакции Федерального закона от 05.05.2014 г. № 99-ФЗ 05.12.2014 г. ОАО
«Протон» изменило свое наименование на АО «Протон». Данная организация
занимается производством оптоэлектронной техники, среди которой оптроны и
твѐрдые реле, светодиодные энергосберегающие светильники, продукция для
организации дорожного движения, светоизлучающие диоды и модули, световые
светодиодные приборы спецназначения, электромагнитные замки и другая
продукция.
Предприятие
сертифицировано
по
международной
системе
менеджмента качества ISO 9001:2008 и ГОСТ РВ15.002-2003, что подтверждено
33
сертификатами и лицензиями, имеет систему технической приемки продукции
Представительством Заказчика Минобороны России, поэтому данная компания
хорошо известна на национальном рынке. Так же АО «Протон» имеет множество
вспомогательных компаний: ЗАО «Протон-Импульс», ЗАО ТЦ «Протон», ЗАО
«Протон-Электротекс», АО «Протон-Альфа», ЗАО ФПК «Вторая линия», ООО
«Изучатель», ООО «Нурон», ЗАО «Инфорт». АО «Протон» - юридическое лицо,
являющееся
правопреемником
ЗАО
«Торговый
центр
Протон»,
зарегистрированного администрацией Советского района г. Орла, рег. № 443 от
26.04.1995 года осуществляет свою деятельность на основании Устава и
законодательства Российской Федерации.
является извлечение прибыли
Основной целью АО «Протон»
посредством осуществления следующих видов
деятельности:
- производство научно-исследовательских работ, разработка и производство
изделий в области электроники и приборостроения;
- разработка и производство товаров народного потребления, оборудования
и программного обеспечения для производства и применения товаров народного
потребления, изделий в области электроники и приборостроения;
- разработка, производство и реализация продукции и услуг, выполнение
научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ по Государственному
оборонному заказу;
- использование при изготовлении продукции и выполнении НИОКР
полуфабрикатов, содержащих драгметаллы, а также драгметаллов в чистом виде и
в виде сплавов или солей;
-
разработка
и
реализация
конструкторской
и
технологической
документации, экономических разработок, экономических проектов;
- оказание услуг населению;
- организация и осуществление внешнеэкономической деятельности.
Немного ознакомившись с продуктами производства и историей АО
«Протона», необходимо перейти к не менее важной характеристике – краткому
анализу хозяйственной деятельности (таблица 7).
34
Таблица 7 - Краткий анализ хозяйственной деятельности [составлено автором по
материалам бухгалтерского баланса АО «Протон» и отчѐт о финансовых результатах, которые
находятся в приложениях А и Б].
Наименование
показателя
Темп
роста
В
В
к
факти сопос
пред
чески тавим
ыдущ
х
ых
ему
ценах ценах
году,
в%
2
3
4
5
6
млн. 1 113,8 1 356,9 1 274,1 +160,3 114,4
1
Выручка,
руб.
Себестоимость
продаж,
млн.
руб.
Валовая
прибыль
(убыток), млн.
руб.
Издержки
обращения, млн.
руб.
Прибыль
(убыток)
от
продаж,
млн.
руб.
Прибыль
(убыток)
до
налогообложени
я, млн. руб.
Чистая прибыль
(убыток), млн.
руб.
Среднегодовая
стоимость
имущества, млн.
руб.
Среднегодовая
стоимость
основных
средств,
млн.
руб.
Среднегодовая
стоимость
оборотных
средств,
млн.
руб.
2015
Откл.
к
пред
ыдущ
ему
году
(+;-)
2016
855,4 1 122,3 1 053,8 +198,5
Откл. к
предыд
ущему
году
(+;-)
Темп
роста к
предыду
щему
году, в
%
7
8
1 997,5 1 943,1
9
+669,0
10
152,5
123,2 1 737,5 1 690,2
+636,4
160,4
2017
В
факти
чески
х
ценах
В
сопос
тавим
ых
ценах
258,4
234,6
220,3
-38,1
85,2
259,9
252,8
+32,5
114,8
13,1
21,3
20,0
+6,9
152,3
22,3
21,7
+1,7
108,4
245,3
213,3
200,3
-45,0
81,7
237,6
231,2
+30,9
115,4
261,5
207,1
194,5
-67,1
74,4
223,3
217,2
+22,8
111,7
209,4
168,2
157,9
-51,5
75,4
176,8
172,0
+14,1
108,9
674,7 1 016,1 1 016,1 +341,4
150,6 1 228, 5 1 228,6
+212,4
120,9
103,3
119,3
119,3
115,4
143,9
+24,7
120,7
528,5
844,0
844,0 +315,5
159,7 1 001,6 1 001,6
+157,7
118,7
+15,9
143,9
35
Продолжение таблицы 7
Наименовани
е показателя
1
Среднесписо
чная
численность
персонала,
чел.
Фондоотдача,
руб.
Фондоѐмкост
ь, руб.
Затратоотдач
а, руб.
Фондовооруж
ѐнность
труда, млн.
руб./чел.
Рентабельнос
ть активов, %
Индекс цен
Для
2015
2016
В
В
фактиче сопос
ских
тавим
ценах
ых
ценах
2
847
3
Откл.
к
пред
ыдущ
ему
году
(+;-)
Темп
роста
к
пред
ыдущ
ему
году,
в%
5
6
-5
99,4
842
4
842
10,78
11,38
10,68
-0,10
0,093
0,088
0,083
84,80
63,68
2017
В
В
фактич сопост
еских
авимы
ценах
х ценах
7
8
Откл.
к
пред
ыдущ
ему
году
(+;-)
9
Темп
роста к
предыд
ущему
году, в
%
839
839
-3
10
99,6
99,11
13,88
13,50
+2,82
126,38
-0,010
88,96
0,072
0,070
-0,012
84,93
59,79
-25,01
70,51
89,63
87,18 +27,39
145,81
0,12
0,14
0,14
+0,02
116,1
0,16
0,17
+0,03
121,1
31,04
16,55
15,54
-15,50
50,1
14,39
14,00
-1,54
90,1
1,065
анализа
хозяйственной
1,028
деятельности
был
взят
индекс
непродовольственных товаров на 2016 и 2017 годы, поскольку предприятие
производит оптоэлектронную технику.
Проведѐнный анализ хозяйственной деятельности предприятия показал, что
выручка в 2016 году увеличилась на 160,3 млн. руб. по сравнению с 2015 и
составила 1 274,1 млн. руб. в сопоставимых ценах, а
в 2017 году данный
показатель вырос ещѐ на 669 млн. руб. Обращаясь к темпу роста мы видим, что
из года в год он набирает обороты и в 2017 составил 152,5 %, что говорит о росте
выручки почти на половину по сравнению с показателем предыдущего года.
Поскольку выручка
является обобщающим показателем, она не может дать
адекватную оценку эффективности деятельности предприятия в целом, поэтому
необходимо подробно
рассматривать выручку в совокупности с другими
36
основными показателями эффективности деятельности предприятия.
Обращая внимание на себестоимость, мы видим, что она так же постепенно
возрастает как в 2016г., так и в 2017 году и составляют 1 053,8 млн. руб. и 1 690,2
млн. руб. соответственно. Это свидетельствует о росте затрат на производство и
реализацию продукции.
Валовая прибыль в 2016 году показала отрицательный результат,
уменьшившись на 38,1 млн. руб. и, составив лишь 220,3 млн. руб. по сравнению с
предыдущим годом. Однако в 2017 данный показатель восстанавливает свои
позиции за счѐт роста и устанавливается на уровне 252,8 млн. руб. Это означает,
что в 2017 году материальные, людские и другие ресурсы АО «Протон»
используются более рационально, чем в 2016 году. На рост валовой прибыли мог
повлиять рост объѐмов производства продукции, расширение ассортимента или
повышение качества выпускаемого товара.
Издержки обращения в 2016 году возросли на 6,9 млн. руб. и составили 20
млн. руб. В то же время, обращая внимание на 2017 год, рост издержек составил
лишь 1,7 млн. руб., что говорит о замедлении темпов роста данного показателя.
Это может достигаться, например, за счѐт повышения производительности труда
работников, роста товарооборота или совершенствование его структуры.
Прибыль от продаж в 2016 году снизилась по сравнению с предыдущим на
18,3% и составила 200,3 млн. руб. в сопоставимых ценах. В 2017 году отмечается
рост по данному показателю, однако так и не удалось достичь позиций 2015 года,
и прибыль от продаж установилась на уровне 231,2 млн. руб.
В 2016 году отмечается падение по многим показателям, в том числе и по
чистой прибыли, которая снизилась на 51,5 млн. рублей, и составила 157,9 млн.
руб. в сопоставимых ценах. В 2017 году темп роста чистой прибыли составил
108,9%, что говорит о преодолении возможного кризиса и создании предпосылок
для дальнейшего увеличения этого важнейшего показателя в деятельности
предприятия, поскольку наличие высокой чистой прибыли говорит об устойчивом
положении и благоприятном развитии компании.
Анализируя некоторые показатели баланса предприятия за три года можно
37
сделать следующие выводы:
- среднегодовая стоимость имущества в период с 2015 по 2017 год возросла
на 553,8 млн. руб.
- среднегодовая стоимость основных средств в период с 2015 по 2017 год
увеличилась на 40,6 млн. руб., что говорит об обновлении основных фондов.
- темп роста среднегодовая стоимость оборотных средств в 2016 году
составил 159,7% к 2015г. Данный показатель вырос и в 2017 году на 157,7 млн.
руб. и составил 1 001,6 млн. руб.
- среднесписочная численность персонала за период с 2015 по 2017 годы
снизилась с 847 до 839 человек. В 2016 году отклонение составило -5 человек, а в
2017 году численность упала ещѐ на 3 человека.
Для
обобщающей
характеристики
деятельности
предприятия
были
использованы такие показатели, как фондоотдача, фондоѐмкость, затратоотдача,
фондовооружѐнность труда и рентабельность активов.
Показатель фондоотдачи показывает, сколько продукции произведено в
анализируемом нами периоде на 1 руб. стоимости основных средств. В 2016 году
показатель фондоотдачи уменьшился по сравнению с 2015 годом на 0,010 руб. и
составил 10,68 руб. А в 2017 фондоотдача возросла ещѐ на 2,82 руб. и стала
составлять 13,50 руб. Это говорит об эффективности использования основных
фондов.
Показатель фондоѐмкости в 2016 и 2017 году снижались на 0,010 руб. и
0,012 руб. соответственно. Конечное значение показателя составило 0,070 руб.
Снижение фондоѐмкости говорит об экономии капитала, участвующего в
производстве.
Анализ затратоотдачи показал, что в исследуемом периоде (с 2015 по 2017
г) данный показатель увеличился на 2,38 руб. и в конечном итоге составил 87,18
руб. Увеличение затратоотдачи является положительной тенденцией, так как
увеличивается сумма товарооборота, а значит и сумма прибыли предприятия.
Фондовооружѐнность труда показывает уровень оснащенности работников
основными производственными фондами. В 2016 году данный показатель вырос
38
на 0,02 млн. руб./чел. и составил 0,14 млн. руб./чел., а в 2017 он увеличился ещѐ
на 0,03 млн. руб./чел. и установился на уровне 0,16 млн. руб./чел. Рост
фондовооруженности отражает замещение труда техникой, ликвидацию ручных
процессов, повышение степени механизации и комплексной механизации
производства.
Рентабельность
активов
характеризует
степень
эффективности
использования имущества организации. Нормативные значения рентабельности
активов для производственного предприятия находятся в интервале от 15% до
20%. Рентабельность активов в 2016 упала на 15,50% по сравнению с 2015 годом
и составила 16,55%. В 2017 году падения темпов роста рентабельности активов
замедляется. Еѐ показатель в 2017 году устанавливается на уровне 14 %. Исходя
из проведѐнного анализа, мы видим, что 2015 год отличался высокой
рентабельностью,
выходившей
за
рамки
нормативных
значений,
что
свидетельствует о создании исследуемой организацией больших доходов при
меньшем задействовании инвестиций. В последующие годы показатель начал
стремительно снижаться, а это означает, что один из активов (внеоборотных или
оборотных) перестал приносить необходимый вклад в доход организации.
Так же изучив пояснительную записку АО «Протон», мы выяснили, что для
достижения положительных результатов в 2017 была произведена модернизация
старого и покупка нового оборудования. Так же обновилась номенклатура
выпускаемой продукции, и расширился рынок еѐ сбыта. В результате чего
увеличился объѐм продаж работ и услуг на 17,8%.
Таким образом, по результатам анализа, предприятие АО «Протон»
характеризуется ростом большинства показателей, что свидетельствует о
стабильном и благоприятном развитии предприятия.
Невозможно обойти стороной тему структуры сотрудников предприятия,
ведь они являются носителями организационной культуры АО «Протон».
Проанализируем работников по категориям персонала (таблица 8)
Из таблицы 8 видно, что предприятие стремится сохранить численность
своего персонала примерно на одном уровне, поскольку на протяжении трѐх лет
39
количество сотрудников меняется незначительно.
Таблица 8 - Динамика численности сотрудников по категориям персонала [составлено
автором ].
Категории
персонала
Руководители
Специалисты
Рабочие
Служащие
Всего:
2015
Численность,
чел
117
287
408
35
847
2016
Численность, Темп роста
чел.
цепной,%
115
98,29
284
98,95
413
101,23
30
85,71
842
99,4
2017
Численность, Темп роста
чел
цепной,%
115
100,00
281
98,94
412
99,76
31
103,33
839
99,6
Анализируя рисунок 3, можно сделать вывод, что наибольшую долю среди
сотрудников составляют специалисты и рабочие. Это объясняется тем, что АО
«Протон» специализируется в большинстве на производстве продукции.
4%
14%
Руководители
Специалисты
Рабочие
Служащие
49%
33%
Рисунок 3 - Доля персонала в общей численности в 2017 году [составлено автором, 33, С. 5].
Для оценки организационной культуры так же необходимо изучить
половозрастную структуру персонала, она представлена на диаграмме (рисунок
4). На рисунке 4 видно, что среди сотрудников АО «Протон» в большинстве
40
своѐм преобладают женщины. Так же стоит отметить, что очень много молодого
персонала (382 сотрудника до 30 лет). Как утверждают представители
предприятия, АО «Протон» активно сотрудничает с вузами, а именно с
Орловским государственным университетом имени И.С. Тургенева, где они тоже
набирают новых сотрудников. Так же на предприятии имеется собственный
учебно-курсовой отдел, который позволяет растить высококвалифицированных
специалистов непосредственно на производстве.
250
207
175
200
160
150
101
79
100
56
47
24
50
0
До 30
30-40
40-50
Старше 50
Женщины
Мужчины
Рисунок 4 - Половозрастная структура персонала АО «Протон» в 2017 году
[составлено автором на основании 33, С.6].
Таким
образом,
по
результатам
краткого
анализа
хозяйственной
деятельности компании, можно сделать следующий вывод: АО «Протон»
занимается производством оптоэлектронной техники и на сегодняшний день это
стабильно развивающееся предприятие. В 2016 году произошло значительное
падение чистой прибыли, однако, показатели 2017 года доказывают нам, что
проводилась
серьѐзная
работа
по
оптимизации
затрат,
интенсификации
производства, а так же расширению рынков сбыта, которая привела к
положительным результатам. Характеризуя трудовой потенциал предприятия,
можно выделить такие отличительные черты, как стремление к поддержанию
численности персонала на одном уровне, с одной стороны это позволяет
оптимизировать затраты на содержание персонала, с другой же – обеспечивает
стабильную производительность труда и объѐмы производства. Кроме того,
41
анализ персонала показал, что среди сотрудников наибольшую долю составляют
рабочие и специалисты, это объясняется тем, что основной деятельностью
предприятия является разработка, производство и реализация продукции и услуг в
области электроники и приборостроения, но, несмотря на это, преобладает
женский коллектив.
2.2 Описание организационной культуры в компании АО «Протон»
Преступая к описанию организационной культуры, невозможно обойти
стороной вопрос организационной структуры. Организационная структура
предполагает соблюдение определѐнной закономерности во взаимоотношениях
различных уровней управления, форма построения которых позволяет достигать
цели организации с наибольшей эффективностью. А организационная культура
рассматривает социальный климат в компании, который формируют сотрудники
этой компании на различных уровнях управления, и который прямо влияет на
достижение целей предприятия. Организационная структура АО «Протон»
представлена на рисунке 5. Во главе предприятия находится Генеральный
директор,
который
осуществляет
руководство
текущей
деятельностью
предприятия в целом. Он подчиняется Совету директоров и общему собранию
акционеров. Генеральному директору подотчѐтны множество отделов, среди
которых: бухгалтерско-финансовый, планово-экономический, административнохозяйственный,
производственно-диспетчерский
отдел
кадров
и
делопроизводства, отдел экологии и промсанитарии, отдел маркетинга и так
далее. Помимо обыкновенных отделов в АО «Протон имеются производственные
комплексы. Энергокомплекс находится в ведении главного энергетика, ему
подчинены цехи №17 и №18.
Производственный комплекс «СИД» выпускает светоизлучающие диоды и
модули. Во главе данного комплекса стоит директор, в подчинении у которого
находятся экономическое бюро, технологическая служба по сборочному
производству, производственная служба, производственно-диспетчерская служба,
а так же цехи №1, №6, №8.
42
Генеральный директор
Бухгалтерс
кофинансов
ый отдел
Плановоэкономич
еский
отдел
Отдел
вычислите
льной
техники и
программи
рования
Производст
веннодиспетчерс
кий отдел
Отдел
техническог
о контроля
Склад
готовых
изделий
Отдел кадров и
делопроизводс
тва
Отдел
нормативнотехнической
документац
ии
Служба
материально
технического
обеспечения
Транспортн
ый участок
Производственный
комплекс «СИД»
Директор
комплекса
Производственная
служба
Цех
№6
Цех
№8
Отдел
обслуживан
ия сложного
оборудован
ия
Цех
№7
Директор
комплекса
Конструкторскотехнологический
отдел
Плановоэкономическое
бюро
Отдел
ГО и
ЧС
Отдел
маркети
нга
Отдел
сбыта
Цех
№9
Здрав
пункт
Отдел
метроло
гии
Энергокомплекс
Отдел главного
энергетика
Цех №17
Цех №18
Производственный
комплекс «Оптрон»
Директор
комплекса
Специальное
конструкторскотехнологическое
бюро
Конструкторскотехнологический
отдел
Служба
механика
Производственн
о-диспетчерская
служба
Цех
№1
Отдел
экологии и
промсанитарии
Производственный
комплекс
«Заготовительное
производство»
Экономическое бюро
Технологическая
служба по
сборочному
производству
Административно
-хозяйственный
отдел
Отдел сбыта
Цех
№2
Цех
№3
Цех
№12
Рисунок 5 - Организационная структура АО «Протон» [составлено автором на основании 33,
С.10].
43
Производственный
комплекс
«Заготовительное
производство»
осуществляет проектирование, изготовление и ремонт технологической оснастки
и приспособлений, механическую обработку деталей, литьѐ деталей из пластмасс,
гальваническое покрытие деталей. Отвечает за данный производственный
комплекс директор, которому подчинены конструкторско-технологический отдел,
планово-экономическое бюро, служба механика, отдел сбыта, а так же цехи №9 и
№12.
Производственный комплекс «Оптрон» занимается выпуском оптронов и
твердотельных реле. Данный комплекс так же возглавляется директором и в него
так же входят такие отделы как конструкторско-технологический, отдел сбыта,
специальное конструкторско-технологическое бюро. На территории комплекса
«Оптрон» расположены производственные цеха №2 и №3.
Подробно изучив и проанализировав рисунок 5, можно сделать вывод, что
АО «Протон» осуществляет свою деятельность посредствам
применения
дивизиональной
сотрудники
структуры
в
организации,
поскольку
производственных комплексов объединены вокруг каждого конкретного вида
продукции. Среди плюсов такого вида структуры можно выделить следующие:
поскольку производственные комплексы работают как отдельные структурные
подразделения, структурные единицы, которые функционируют неэффективно,
можно легко закрыть; гибкость в принятии решений. Отрицательной стороной
данной структуры могут быть конкуренция среди внутренних подразделений, что
напрямую влияет на
организационный климат; цели каждого отдельного
производственного комплекса не всегда соподчинены целям всего предприятия;
маркетинг отдельных продуктов может сильно отличаться по стоимости.
Таким образом, оценивая структуру предприятия
с точки
зрения
организационной культуры, можно сделать вывод, что большое количество
организационных уровней, наличие атмосферы конкуренции, несогласованность
целей на различных уровнях может нанести значительный ущерб деятельности
АО «Протон», поскольку не каждому сотруднику понятно, какой именно вклад он
вносит в деятельность организации, и, почему он должен стремится к увеличению
44
своей производительности.
Как
уже
упоминалось
ранее,
организационная
культура
это
-
доминирующие моральные нормы и ценности, принятые образцы поведения и
укоренившиеся ритуалы, традиции, которые разделяются членами организации и
способны воспроизводиться в этой организации через формальных или
неформальных лидеров. АО «Протон» имеет свои нормы и ценности, которые мы
рассмотрим более подробно.
Каждая организация имеет цель и смысл своего существования, то есть
миссию. Миссией АО «Протон» с одной стороны является получение прибыли, с
другой же - деятельность данного предприятия направлена на
повышение
конкурентоспособности России на мировом рынке электроники за счет социально
ответственного ведения бизнеса, разработки и производства современной
продукции, удовлетворяющей самым высоким запросам клиентов, организации
бизнес-процессов, внушающих доверие партнеров.
Для
реализации
данной
миссии
необходимо
придерживаться
ряда
принципов компании.
Одним из главных принципов является – прибыльность и эффективность
бизнеса.
Под
ним
подразумевается,
что
повышение
прибыльности
и
эффективность бизнеса – это долг компании и всех еѐ работников. При этом
организация должна соблюдать все требования российского и международного
законодательства.
Немало
важным
принципом
считается
–
социально-ответственное
поведение, предполагающее развитие добродетели всех сотрудников компании, а
так же установление эффективной коммуникация со всеми заинтересованными
сторонами, посредствам использования этических норм.
Соблюдение
принципа
высокого
уровня
компетенции
позволит
сотрудникам АО «Протон» совершенствовать свои знания умения и навыки,
которые при эффективном их применении на практике сделают возможным
создание новых ценностей для удовлетворения потребностей самого работника,
предприятия и общества в целом.
45
Невозможно в современном мире представить компанию, которая не
стремится поддерживать свою конкурентоспособность на рынке. АО «Протон»
стремится посредствам усиления своей конкурентоспособности на внутреннем
рынке, внести достойный вклад в повышение конкурентоспособности нашей
страны на мировом рынке оптоэлектронной продукции.
В эру ускорения научно-технического прогресса, увеличения масштабов
производства продукции нельзя обойти стороной такой вопрос как защита
окружающей среды. В России, как и во всѐм мире, промышленные, транспортные,
строительные
предприятия
снабжаются
специальными
технологиями
по
снижению влияния негативных факторов на окружающую среду. АО «Протон» в
своѐм стремлении проявить заботу об окружающей среде постоянно и
целенаправленно проводит работу по анализу и минимизации вредных
воздействий
на
окружающий
мир,
а
так
же
даѐт
полную
гарантию
безукоризненного выполнения всех требований законодательства в области
охраны природы и здоровья людей.
Совокупность вышеприведѐнных принципов, позволяет положить начало
общему направлению организационной культуры данной организации. Уже
сейчас можно выявить, что исследуемое предприятие в своей деятельности
ориентируется на общепринятые
нравственные нормы и ценности, которые
применяются работниками как по отношению друг к другу, так и по отношению к
клиентам, партнѐрам, поставщикам, государству и обществу в целом. Подобный
«фундамент» этикета, позволяет компании стабильно развиваться, поддерживать
свою конкурентоспособность и совершенствовать свой научно-технический
потенциал.
Общих
принципов
не
достаточно,
чтобы
достоверно
оценить
организационную культуру предприятия, поэтому необходимо более рассмотреть,
как происходит взаимодействие организации с еѐ внешними и внутренними
субъектами.
При взаимодействии с клиентом АО «Протон» стремится выстраивать
доверительные и взаимовыгодные отношения, когда ценится каждый клиент.
46
Прилагается максимум усилий, чтобы даже разовые потребители оставались
постоянными и становились друзьями и партнерами компании.
Очень важна
открытость предприятия по интересующим потребителей вопросам, замечаниям и
претензиям, также обеспечение своевременной обратной связи.
АО «Протон» поддерживает свою репутацию, действует исключительно в рамках
законодательства, всегда выполняет свои обязательства перед клиентами и с их
стороны ожидает такого же отношения.
В современном мире рыночных отношений очень важен выпуск продукции
высшего качества. Компания постоянно к этому стремится, но в то же время
целенаправленно разрабатывает мероприятия, снижающие издержки. Это дает
возможность достигнуть максимального экономического эффекта.
Сотрудники считаются главной ценностью завода. Залогом высоких
достижений данной организации является последовательная деятельность
сотрудников, высокие стандарты делового поведения, их профессиональные
навыки. Компания всегда выполняет свои обязательства перед работниками, а те
перед предприятием. Здесь всегда уважают личную свободу, права и достоинство
сотрудников, относятся с доверием и предоставляются равные возможности. Не
допускаются любые формы дискриминации на рабочем месте, не зависимо от
национальности, пола или вероисповедания.
В данной организации приветствуется инициативность, лидерство и
способность принимать решение. Для развития и поддержания среды, где
работники смогут проявить эти качества, предоставляются все необходимые
условия, в свою очередь от сотрудников ожидается принятие личной
ответственности за выполнение поставленных задач. Руководство АО «Протон»
всегда открыто для общения и приветствует обратную связь по значимым для
работы вопросам. Каждый сотрудник может обратиться и внести свое
предложение по улучшению деятельности предприятия. В то же время, не
допускается, чтобы личные, дружеские или семейно-родственные отношения,
были препятствием в реализации принципа равных возможностей, ограничением
в принятии эффективных решений, угрозой конфиденциальности. Компания
47
обеспечивает и создает все условия для профессионального развития своих
сотрудников, что способствует повышению качества выполняемой работы и
достижению поставленных задач.
На предприятии существуют нормы поведения, в соответствии с которыми
работники должны понимать всю важность их деятельности в данной
организации,
добросовестно,
своевременно
и
качественно
выполнять
поставленные перед ними задачи, быть требовательными к себе и качеству
выполняемой работы. Работники заботятся об имидже компании не только в
рабочее время, но и когда они находится вне стен предприятия. Сотрудники АО
«Протона» поддерживают в порядке свое рабочее место, придерживаются
делового стиля одежды, внешности и прически, соблюдают культуру быта,
поведения и речи на предприятии и в обществе. Работники данной компании
инициативны,
развивают
свои
профессиональные
и
личные
навыки,
руководствуясь принципом: «Знания лишь тогда ценны, когда им делятся с
коллегами, когда они работают на каждого работника, коллектив, предприятие».
В АО «Протон» не допускается критика компании в присутствии клиентов
или посторонних, так как это компрометирует предприятие и причиняет ему вред.
Однако допускается конструктивная критика внутри организации, для улучшения
еѐ деятельности.
В компании нельзя злоупотреблять служебным положением, давать и
получать взятки, а так же использование своѐ должностное положение вопреки
законным интересам общества и предприятия с целью наживы. Работники по
возможности пресекают любые действия, связанные с коррупцией.
На данном предприятии соблюдаются требования конфиденциальности и
коммерческой тайны. Информация доступна только тем сотрудникам, которым
она
необходима
для
конфиденциальную
и
работы.
Сотрудники
запатентованную
несут
информацию
ответственность
не
только
за
своего
предприятия, но и предприятий клиентов, поставщиков, деловых партнеров, в
отношении
которых
АО
«Протон»
несет
ответственность
по
степени
использования данной информации. Все сотрудники несут персональную
48
ответственность за неразглашение коммерческой тайны предприятия.
В АО «Протон» поддерживаются тѐплые уважительные взаимоотношения
между всеми сотрудниками. Работники структурных подразделений предприятия
тесно взаимодействуют между собой, обмениваются необходимой информацией
по кругу своих обязанностей, а также идеями и предложениями. При решении
задач приветствуется командный подход, где активную роль играет каждый
работник, действует принцип разделения ответственности, дружеского отношения
с коллегами, создающие основу для получения удовлетворения от работы.
Благодаря поддержанию высокой производительности труда создаѐтся
надежный фундамент для развития компании, что позволяет сохранять рабочие
места. Каждое структурное подразделение предприятия отвечает за свою работу,
стремится к развитию своего подразделения, при этом осознавая себя частью
целого организма – организационной и производственно-коммерческой системы
АО «Протон». Обособление интересов в рамках одной структурной единицы не
допускается. Каждый член коллектива вносит свой вклад в достижение общей
цели.
Также в компании большую ценность имеет система наставничества, когда
опытные сотрудники всегда готовы передать свои навыки, оказать поддержку и
помощь менее опытным коллегам. Наставники осуществляют установку планов
по каждому прикреплѐнному к ним сотруднику и регулярно анализируют их
текущую деятельность, что позволяет выявить причины ошибок и исправить их
нежелательные последствия. Если ошибка все же была допущена, сотрудники
стремятся исправить еѐ совместными усилиями.
Возникающие в компании конфликтов в каждом конкретном случае
обсуждаются всем коллективом подразделения и рассматриваются пути выхода из
сложившейся ситуации.
Отношения между работниками и руководством выстраиваются на основе
справедливости и с учетом вклада в общее дело. Если конфликт не может быть
решен в процессе обсуждения, каждый работник вправе обратиться к
вышестоящему руководителю.
49
АО «Протон» обеспечивает выполнение официально принятых норм в
области охраны здоровья, промышленной безопасности и охраны окружающей
среды. Жизнь человека и его здоровье, превыше производственных успехов и
достижений,
поэтому
безопасность
является
важнейшей
составляющей
деятельности предприятия. В связи с этим в компании работает корпоративная
программа, способствующая улучшению здоровья сотрудников и членов их
семей.
Постоянно
организационные
разрабатываются
мероприятия,
экологические
направленные
на
образовательные
снижение
рисков
и
для
окружающей среды, сопутствующих основной деятельности предприятия.
В компании развиваются и применяются ресурсосберегающие технологии с
целью последовательного снижения воздействия на окружающую среду и
человека, а также развиваются системы безопасности труда. АО «Протон»
поддерживает европейские и мировые директивы RoHS, REACH, WEEE,
направленные на уменьшение применение в производстве запрещенных
материалов.
Со
своими
поставщиками
организация
выстраивает отношения
на
принципах взаимного уважения и поддерживает стремление партнеров к
устойчивому развитию собственных предприятий.
АО «Протон» работает исключительно с лучшими поставщиками и открыто
заявляет свои ожидания по отношению к ним, что позволяет постоянно
совершенствовать выпускаемую продукцию. Для установления продуктивного
сотрудничества АО «Протон» предъявляет ряд требований к поставщикам. Они
должны:
- соблюдать этические нормы и требования законодательства;
- применять инновационный подход к продукции и производству;
- обеспечивать высокий уровень качества продукции;
- стремиться к снижению цен и повышению собственной прибыльности
путем применения программ по снижению затрат производства;
-
проводить
ответственности;
инициативы
в
поддержку
усиления
экологической
50
- стремиться развиваться и поощрять распространение
экологически
безопасных технологий;
- не применять в производстве запрещенные материалы;
- не применять детский труд, не иметь отношения с компаниями,
эксплуатирующими детей; соблюдать социальное равенство и право человека на
добровольный труд и регулярный отдых.
В свою очередь АО «Протон» всецело оказывает поддержку поставщику по
улучшению качества выпускаемой продукции и бизнес процессов на его
предприятии.
В отношении конкурентов АО «Протон» придерживается принципов
честной конкуренции, которая является основным фактором развития рыночной
экономики и процветания. Недобросовестная конкуренция ведет к негативному
воздействию на интересы клиентов, кроме того потере доверия к самой компании.
В связи с этим АО «Протон» не распространяет неверных сведений о продукции
или услугах своих конкурентов.
Таким
образом,
в
своей
работе
АО
«Протон»
руководствуется
общепринятыми нравственными нормами и ценностями. Предприятие стремится
поддерживать благоприятный климат в компании, поскольку именно от него
зависит успешность коммуникаций с внешними субъектами (клиентами,
поставщиками), а так же на его основе складывается общий имидж организации.
Работники - это лицо компании и от того как они презентуют предприятие в
обществе зависит еѐ репутация.
2.3 Оценка существующей организационной культуры и выявление
недостатков
Исследовав организационную культуру АО «Протон», необходимо перейти
к еѐ оценке. Несомненно, АО «Протон» стабильно развивающаяся компания,
которая стремится поддерживать на высоком уровне не только свою техническую
составляющую, но и социальную. Однако, не смотря на существующие в
компании ценности и нравственные принципы, не все работники могут их
51
разделять
и
поддерживать.
Чтобы
понять
насколько
представленная
организационная культура соответствует действительности, и определить степень
еѐ развитости в целом, было проведено анкетирование на основе методик
Денисона и Хофстеде. Анкета представлена в приложении В.
Для того чтобы результаты были наиболее приближѐнными к реальности,
были проведены подготовительные исследования, в рамках которых определялся
объѐм опрашиваемых респондентов. На таком предприятии, как АО «Протон» с
численностью 839 человек, организация сплошного исследования не представятся
возможной из-за высоких затрат на исследование, поэтому необходимо
определить объѐм выборки, обеспечивающий достоверные результаты.
Объѐм выборки был рассчитан от уровня доверительного интервала
допустимой ошибки равной 5%.
(4)
где z – нормированное отклонение;
p –вариация для выборки;
e – допустимая ошибка.
Уровень доверительности принимается за 80%, тогда нормированное
отклонение z = 1,29. Вариацию принимаем за 50%. Тогда p = 0,5. Отсюда находим
q = 1 – p = 1 – 0,5 = 0,5. Допустимую ошибку выборки принимаем за 5%, то есть e
= 0,05.
; n=166,41≈ 166
Таким образом объѐм выборки необходимый для обеспечения достоверного
исследования равен 166 человек.
В
рамках
респондентов,
анкетирования
которые
случайным
являются
образом
сотрудниками
были
различных
выбраны
структур
166
и
подразделений АО «Протон». Полученные результаты представлены в таблице 9.
Для проверки уровня надѐжности теста был проведѐн анализ результатов
при помощи коэффициента Альфа Кронбаха. Для этого использовалось
специальное программное обеспечение для статистического анализа IBM SPSS
Statistics. Результаты анализа представлены на рисунке 6.
52
Таблица 9- Результаты анкетирования сотрудников АО «Протон» [составлено автором].
Утверждения
1. Наша организация очень гибкая и легко изменяется под воздействием
внешних факторов.
2. Попытки перемен в организации встречаются с поддержкой у
сотрудников.
3. Мнение и интересы клиента непосредственно влияет на решения, и
часто приводят к изменениям в деятельности организации.
4. Поощряется прямой контакт сотрудников организации с клиентами.
5. Неудачи рассматриваются как возможность для обучения и
совершенствования сотрудников.
6. Компании важно быть в курсе достижений научно-технического
прогресса.
7. Наша организация имеет ясную миссию, долгосрочную цель и
стратегическое направление деятельности.
8. Стратегия нашей организации заставляет другие компании изменить
свои стратегии деятельности.
9. Руководители организации официально, гласно и открыто говорят о
целях, которые мы стараемся достигнуть.
10. Мы постоянно отслеживаем наше достижение по сравнению с
нашими установленными целями.
11. Краткосрочные цели редко противоречат долгосрочным целям
организации.
12. Видение будущего руководителей нашей организации побуждает и
мотивирует наших сотрудников.
13. В этой компании есть ясный и последовательный набор ценностей,
который определяет способ ведения бизнеса.
14. Эта компания имеет характерный стиль управления и четкий набор
методов управления.
15. Мы редко имеем проблемы в достижении согласия по ключевым
вопросам.
16. Мы редко выражаем свое несогласие с мнением руководителя.
17. Проекты легко координируются в разных функциональных
подразделениях организации.
18. Работать с кем-то из другого отдела организации гораздо проще, чем
работать с человеком из другой компании.
19. Сотрудники организации активно вовлечены в свою работу.
20. Каждый сотрудник верит, что он может повлиять на результат работы
всей организации.
21. Работать в нашей организации, значит быть частью еѐ команды.
22. Для нас важно работать с людьми, которые хорошо взаимодействуют
друг с другом.
23. Способности сотрудников организации – важный источник еѐ
конкурентного преимущества.
24. Организация постоянно вкладывает средства в повышение
квалификации своих сотрудников.
Количество сотрудников,
оценивших утверждение на
соответствующий балл
1
2
3
4
5
1
4
13
67
80
0
0
7
70
87
0
3
49
73
40
0
2
47
75
41
0
0
5
108
51
0
2
12
89
62
0
41
86
37
1
4
52
78
31
0
0
3
50
83
28
0
3
52
70
39
1
39
83
40
2
0
35
84
40
6
0
1
10
70
84
0
0
0
76
88
0
6
84
31
44
2
6
15
57
84
0
9
77
28
50
0
2
72
43
48
0
3
52
87
22
0
0
49
99
16
0
1
36
115
13
0
1
52
99
13
0
3
52
87
22
1
4
12
89
59
53
Рисунок 6 - Коэффициент Альфа Кронбаха.
Из рисунка 6 следует, что степень надѐжности является приемлемой.
Степень разброса по коэффициентам вариации составляет меньше 25%,
значит можно брать средние значения показателей для анализа организационной
культуры компании.
На основе данных таблицы 9, была составлена таблица 10, где представлены
наиболее значимые характеристики организации и средний балл, полученный на
основании вычисления среднего арифметического по схожим характеристикам из
таблицы 9.
Таблица 9 - Ситуационная балльная оценка АО «Протон» [составлено автором].
Наиболее значимые аспекты организационной культуры АО «Протон»
Стратегические акценты, которые содержат планы и направления действий,
обязательства по осуществлению определенных действий для достижения
поставленных целей.
Подбор, оценка кадров и их продвижение.
Стиль управления, который характеризует отношение к наемным работникам
и определяет условия труда.
Структура или внутренняя композиция организации, отражающая
разветвление организации, иерархическую субординацию подразделений и
распределение власти между ними.
Критерии успеха и системы стимулирования, которые показывают, что
именно вознаграждается и как чествуется.
Процессы, протекающие в организации (в том числе эффективность
информационной системы организации, коммуникационная связь между
сотрудниками и подразделениями, система принятия решений).
Средний
балл
2
4
4
3
2
5
Основываясь на данных таблицы 10, определим коэффициент влияния
организационной культуры
на эффективность работы компании.
Как уже
говорилось ранее, невозможно уделить внимание абсолютно всем аспектам,
поэтому из всего многообразия характеристик организационной культуры
54
предлагается принимать в расчет шесть наиболее значимые. Для расчѐта
коэффициента применим формулы (1) и (2).
Таким образом, ∑ I = 2+4+4+3+2+5, ∑ I = 20. Коэффициент влияния
организационной
культуры
на
эффективность
работы
компании
; Квл = 0,6. Влияние организационной культуры на эффективность
деятельности компании находится по формуле (3).
Э = 0,6×1948,8 млн. руб. / 1695,2 млн. руб.=0,7
Данный показатель свидетельствует о том, что организационная культура
АО «Протон» оказывает достаточно сильное влияние на эффективность
деятельности организации. Однако данное влияние не всегда положительно
сказывается на результатах работы компании.
Для оценки уровня развития культуры организации
переведѐм ответы
респондентов из таблицы 9 из пятибалльной шкалы оценки в среднее значение
оценки характеристики организационной культуры в соответствии с таблицей 5 и
рассчитаем среднюю арифметическую оценку показателей по 24 пунктам анкеты
(таблица 11).
Далее согласно методу оценки рассчитывается средняя арифметическая
оценка для двух вопросов по каждому индексу (таблица 12).
Так же рассчитывается среднее значение индексов по характеристикам
культуры (таблица 13).
Таблица 10- Средняя арифметическая по 24 показателям оценки организационной
культуры [составлено автором].
Утверждения
1. Наша организация очень гибкая и легко изменяется под воздействием внешних
факторов.
2. Попытки перемен в организации встречаются с поддержкой у сотрудников.
3. Мнение и интересы клиента непосредственно влияет на решения, и часто приводят
к изменениям в деятельности организации.
4. Поощряется прямой контакт сотрудников организации с клиентами.
5. Неудачи рассматриваются как возможность для обучения и совершенствования
сотрудников.
6. Компании важно быть в курсе достижений научно-технического прогресса.
7. Наша организация имеет ясную миссию, долгосрочную цель и стратегическое
направление деятельности.
Средняя
арифметическая
0,84
0,87
0,73
0,73
0,82
0,82
0,50
55
Продолжение таблицы 11
8. Стратегия нашей организации заставляет другие компании изменить свои стратегии
деятельности.
9. Руководители организации официально, гласно и открыто говорят о целях, которые
мы стараемся достигнуть.
10. Мы постоянно отслеживаем наше достижение по сравнению с нашими
установленными целями.
11. Краткосрочные цели редко противоречат долгосрочным целям организации.
12. Видение будущего руководителей нашей организации побуждает и мотивирует
наших сотрудников.
13. В этой компании есть ясный и последовательный набор ценностей, который
определяет способ ведения бизнеса.
14. Эта компания имеет характерный стиль управления и четкий набор методов
управления.
15. Мы редко имеем проблемы в достижении согласия по ключевым вопросам.
16. Мы редко выражаем свое несогласие с мнением руководителя.
17. Проекты легко координируются в разных функциональных подразделениях
организации.
18. Работать с кем-то из другого отдела организации гораздо проще, чем работать с
человеком из другой компании.
19. Сотрудники организации активно вовлечены в свою работу.
20. Каждый сотрудник верит, что он может повлиять на результат работы всей
организации.
21. Работать в нашей организации, значит быть частью еѐ команды.
22. Для нас важно работать с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с
другом.
23. Способности сотрудников организации – важный источник еѐ конкурентного
преимущества.
24. Организация постоянно вкладывает средства в повышение квалификации своих
сотрудников.
0,46
0,71
0,72
0,51
0,53
0,86
0,89
0,67
0,83
0,68
0,71
0,69
0,70
0,71
0,69
0,69
0,80
Таблица 11 - Средняя арифметическая оценка для двух вопросов по каждому индексу
[составлено автором].
Индексы
Создание изменений
Фокусирование на потребителях
Организационное обучение
Стратегическое направление и намерение
Цели и перспективы
Видение
Разделение ключевых ценностей
Умение достигать согласия
Координация и интеграция
Делегирование полномочий
Ориентация на работу в команде
Развитие способностей
Среднее арифметическое
0,85
0,73
0,82
0,48
0,72
0,52
0,87
0,75
0,70
0,70
0,70
0,75
56
Таблица 12 - Среднее значение индексов по характеристикам культуры [составлено автором].
Характеристика культуры
Приспособляемость
Миссия
Последовательность (согласованность)
Вовлеченность
Среднее значение
0,80
0,57
0,77
0,72
Среднее значение характеристик культуры равно 0,72 и входит в диапазон
от 0,5 до 0,75, что говорит о среднем уровне развития культуры на предприятии.
На основании рассчитанных оценок был сформирован общий профиль
культуры АО «Протон», он представлен на рисунке 7.
Рисунок 7 - Профиль организационной культуры АО «Протон» [составлено автором].
57
Из рисунка 7 видно, что организация пытается развиваться и по внутренним
и по внешним направлениям. Внутренний фокус показывает стабильно высокие
результаты.
По степени вовлеченности
трудовую деятельность организационная
культура АО «Протон» показывает высокие результаты по всем критериям.
Ответственность и делегирование полномочий характеризует возможность и
желание руководителя делиться своими полномочиями с другими сотрудниками,
а тех принимать на себя эти полномочия. В данном случае шкала имеет высокие
показатели, а значит, руководитель доверяет своим исполнителям, что приводит к
улучшению мотивации и стремлению сотрудников трудиться ещѐ лучше.
Делегирование
полномочий
описывает
взаимоотношения
между
сотрудниками и руководителями. Критерий «Работа в команде» демонстрирует
взаимоотношения работников друг с другом, их способность слаженно
взаимодействовать для достижения общей цели.
Средняя арифметическая по
данному показателю составила 0,70 – что является достаточно высоким
результатом и, говорит о благоприятном климате в коллективе. Понимание того,
что предприятия – это слаженный механизм, команда, от правильной работы
которой зависит успешная деятельность организации, присутствует практически у
каждого сотрудника АО «Протон». Тем не менее, не только работники могут
влиять на организацию, но и она на них. И если рассматривать обратную
ситуацию, можно задаться вопросом: какую пользу компания может принести
каждому отдельному сотруднику? Стабильный заработок? Конечно, любой
сотрудник, вкладывая в свою работу, все свои навыки, знания и умения, вправе
ожидать соответствующую его затраченным силам оплату. Однако этого мало.
Современные компании должны обеспечивать своим сотрудникам возможность
развивать свои личностные и профессиональные качества. Руководители АО
«Протон» всячески пытаются поддержать своих сотрудников в стремлении
повысить свою квалификацию, получить дополнительное образование, которое
впоследствии может пригодиться в работе. Результаты опроса
по критерию
«Развитие способностей» в профиле организационной культуры компании
58
достигают значения
0,75, что является достаточно высоким показателем
и
свидетельствует о тщательном подходе компании к развитию своих работников.
Ещѐ
одной
характеристикой
внутреннего
фокуса
организационной
культуры является согласованность или последовательность. Данный критерий
описывает систему методов взаимодействия, опирающихся на принятые ценности
в организации. Наиболее высоким значением в этой группе является показатель
ключевых ценностей предприятия равный 0,87. Это означает, что все работники
понимают и стараются придерживаться принципов работы компании, среди
которых прибыльность, социально-ответственное поведение, компетентность,
конкурентоспособность и забота об окружающей среде. Ценности – это один из
центральных показателей организационной культуры. Разделяемы всеми членами
организации, они являются основой для формирования согласованных целей и
путей развития.
Насколько высока степень соответствия взглядов работников и их
руководства показывает графа «Согласие». Из рисунка видно, что данный
критерий имеет достаточно высокое значение 0,75, однако это не исключает того,
что часть сотрудников не всегда сохраняют единство взглядов со своим
руководством. Тем не менее, такой результат допустим и даже желателен,
поскольку это создаѐт в определѐнной степени критическую оценку решений
руководства, и в редких случаях может позволить сделать более оптимальный
выбор при рассмотрении проблемных ситуаций.
«Координация
и
интеграция»
описывает
степень
руководимости
деятельности сотрудников и их способности объединятся в своей работе с
коллегами из других отделов. По данному критерию так же получено высокое
значение 0,70, что говорит о сплочѐнности всего коллектива предприятия.
Рассмотрев
внутренние процессы, происходящие
на предприятии
необходимо перейти к внешнему фокусу. Прежде всего, следует изучить
адаптивность АО «Протон», то есть умение быстро принимать решение по
ключевым вопросам и способность в кратчайшие сроки перестраивать
деятельность компании под нужды рынка.
59
Поскольку
АО
«Протон»
является
производственной
компанией
специализирующейся на оптоэлектронной технике, еѐ сотрудникам важно
отслеживать изменения в научно-техническом прогрессе, и для оптимизации
производства и поддержания конкурентоспособности на рынке внедрять новые
технологии на предприятии. Естественно, любое техническое изменение влечѐт
за собой и организационные перемены в компании, а так же ответную реакцию на
них. Поэтому особенно важно в рамках изучения организационной культуры
исследовать, как сотрудники реагируют на перемены на предприятии. Обращаясь
к данным опроса, мы видим, что значение по показателю «Создание изменений»
достигает 0,85. Такой результат позволяет сделать вывод о том, что компания не
только
легко
подвержена
внешним
изменениям,
но
и
эти
перемены
поддерживаются изнутри еѐ сотрудниками и руководством. С одной стороны это
позволяет предприятию быстро реагировать на потребности рынка, но с другой –
в потоке постоянных перемен компания может потерять общий курс и вместо
того, чтобы стремиться к достижению долгосрочных целей может растратить
свой потенциал на реализацию текущих.
Высокие значения имеют критерии «Ориентация на потребителя» и
«Организационное обучение» равные 0,73 и 0,82 соответственно. Здесь
решающим показателем является именно желание и способность сотрудников
предприятия к обучению, поскольку совершенствую свои навыки, работники
создают более качественную продукцию, чем и привлекают больше потребителей,
а значит, увеличивают прибыль компании.
Центральным вопросом изучения организационной культуры является
миссия. Она характеризует смысл существования организацию. АО «Протон»
имеет чѐтко сформулированную миссию: «Повышение конкурентоспособности
России на мировом рынке электроники за счет социально ответственного ведения
бизнеса, разработки и производства современной продукции, удовлетворяющей
самым высоким запросам клиентов, организации бизнес-процессов, внушающих
доверие партнеров». Однако именно данный критерий имеет самые низкие
значения.
В связи с этим необходимо более подробно изучить причины
60
получения столь неудовлетворительных результатов.
Индекс «Стратегическое направление», по данным опроса не достигает и
половины шкалы, он устанавливается на уровне 0,48. Данное значение является
не достаточным для столь высокого развития культуры по другим показателям и
может нести угрозу деятельности организации. В чѐм причина столь низкого
результата? Индекс «Стратегическое направление» состоит из ответов на вопросы
7 «Наша организация имеет ясную миссию, долгосрочную цель и стратегическое
направление деятельности» и 8 «Стратегия нашей организации заставляет другие
компании изменить свои стратегии деятельности». На первый взгляд может
показаться, что из данных результата опроса АО «Протон» не имеет чѐтких
стратегических целей, поэтому были получены низкие результаты. Однако,
обращаясь к многолетней истории предприятия, его финансовым показателям,
можно
опровергнуть
данное
предположение,
поскольку
невозможно
поддерживать эффективную деятельность предприятия на достаточно высоком
уровне без успешного стратегического планирования и прогнозирования.
Следовательно, компания придерживается чѐтко сформулированной стратегии,
однако не все сотрудники получают информацию о целях, их изменениях и
достижениях и правильно воспринимают еѐ. На низкие показатели индекса
«Стратегическое направление», так же оказывает влияние и «Видение». Как уже
говорилось ранее, исследуемая организация очень подвержена изменениям извне.
Постоянные изменения на рынке заставляют компанию перестраивать свои
стратегические цели, что не редко приводит к противоречивости краткосрочных и
долгосрочных целей. Такая противоречивость создаѐт ошибочное мнение у
сотрудников об отсутствии стратегии у компании в целом.
Показатели индекса «Цели и перспективы» имеют достаточно высокое
значение 0,72, и, опираясь на вопросы анкеты и полученные результаты по этому
критерию, можно сделать вывод, что предприятие всѐ же оповещает своих
работников о целях компании, но этого явно не достаточно для полного
понимания сотрудниками стратегических целей организации.
На основании проведѐнного анализа, можно сделать вывод, что основная
61
проблема
компании
АО
«Протон»
заключается
в
неэффективном
информировании сотрудников о стратегических целях, их изменениях, а так же
причинах этих изменений.
Таким образом, проведя анализ организации АО «Протон», перед нами
возникает образ финансово стабильной компании с многолетней историей. За
долгий период существования предприятия, в нѐм сформировалась своя культура
ценностей, стиль руководства, климат в коллективе, которые и являются
неповторимыми особенностями присущими данной компании. Из результатов
анализа мы выяснили, что в АО «Протон» организационная культура имеет
среднюю степень развития и оказывает сильное влияние на деятельность
компании. Тем не менее, в исследуемой организации существует проблема
недостаточного информирования своих сотрудников о стратегических целях и их
изменениях, решение которой будут изложены в третей главе работы.
62
3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В
ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ КОМПАНИИ АО «ПРОТОН»
3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию организационной
культуры в АО «Протон»
Прежде чем притупить к поиску решений поставленной проблемы,
необходимо более подробно еѐ изучить. Получение недостаточной информации о
целях компании, прежде всего, сказывается на еѐ климате. Складывается
ситуация, когда работники не видят общего направления развития предприятия
из-за постоянных перемен и не понимают приоритетности поставленных перед
ними задач. Это приводит к тому, что иногда сотрудниками сначала выполняются
второстепенные задачи, мало относящиеся к общему курсу компании, а затем
основные. В ответ на это последует негативная оценка руководства, что породит
конфликты, а значит и ухудшение климата в коллективе.
АО «Протон» является многопрофильным предприятием. Компания
осуществляет производство продукции для массового рынка и для конкретного
заказчика по индивидуальным запросам. Различные запросы клиентов порождают
изменения в выпускаемой продукции, что ведѐт к постоянной корректировке
целей. Поэтому для достижения более эффективного результата деятельности
предприятия необходимо быстрое перестраивание производства.
Для
решения
данной
проблемы
следует
применить
комплекс
взаимосвязанных мероприятий, прежде всего, организационного характера.
Большое внимание необходимо обратить на то, как именно цели доводятся
до сотрудников. Причинами непонимания целей работниками могут быть:
- неправильная постановка цели;
- неправильное и не своевременное донесение целей до исполнителей.
Прежде чем озвучивать новую цель
необходимо правильно еѐ
сформулировать. Широко известна методика построения системы целей SMART.
Еѐ суть заключается в том, что к каждой цели предъявляется ряд требований.
Исходя из них, цель должна быть
конкретной, измеримой, достижимой,
63
непротиворечивой, значимой и сроки еѐ достижения должны быть ограничены во
времени. Кроме того очень важно сделать так, чтобы сотрудники стремились к
тем же целям, что и компания. Важно достичь уровня, когда у каждого
сотрудника появляется личная цель, которую он может сопоставить с целью
компании. Также каждый сотрудник должен четко представлять временные
рамки, когда именно и в какие сроки он хочет и может достигнуть своей цели,
развиваясь вместе с компанией.
Уже давно не секрет, что повышение заработной платы сотрудников лишь
на короткое время становится мощным стимулом. Система мотивации KPI
заставляет сотрудника подстраиваться под определенный ритм эффективности и
работать на показатели. Хороший и дружный коллектив тоже большой плюс для
того, чтобы сотрудник комфортно себя чувствовал на своей работе. Однако
работник делает намного больше, чем он может, когда он внутренне
замотивирован и серьѐзно настроен на профессиональный рост и развитие. С
этой целью в компании помимо повышения квалификации работников, можно
применять политику профессиональной ориентации, когда аппарат управления
проводит работу, направленную на развитие сотрудников, исходя из их желаний и
внутреннего потенциала. Такую работу можно проводить не всегда в формальной
обстановке.
Доверительная
атмосфера
в
компании,
сплочѐнные
группы
сотрудников и институт наставничества – всѐ это способствует раскрытию
личных целей и потенциалов сотрудников. Однако не всегда работники охотно
рассказывают о своих стремлениях руководству, считая это личными вопросами.
Таким образом, они теряют массу возможностей, которые компания могла бы
открыть пред ними.
Например: сотрудник серьезно занялся изучением иностранного языка, в то
же время в предприятию предстоит разработка международного проекта, участие
в котором принесет возможность показать себя, как высококвалифицированного
специалиста и получить практику в изучении иностранного языка, возможно
даже побывать за границей.
Вопросы, связанные с результатами работы и перспективами должны
64
подниматься и на ежегодных аттестациях, где сотрудник может не только
получить обратную связь о проделанной работе, но и поделиться своими целями и
планами. Это позволяет компании и сотрудникам вовремя корректировать
взаимоотношения, взаимно подстраиваться под интересы друг друга и следовать
общим целям.
Такой доверительный подход позволит добиться того, что на предприятии в
итоге сформируется команда профессионалов, готовых работать не только за
зарплату, но и ради собственного профессионального развития достижения
личных интересов, а значит, позволит приблизить цели сотрудников к целям
компании.
Руководству компании очень важно понимать, где могут соприкоснуться
эти цели. Как вариант, можно протестировать свою команду, либо сотрудников
основного производства, чтобы понять:
- какие цели есть у сотрудников в данный конкретный промежуток
времени, до какой степени эти цели формализованы;
- какие конкретные меры принимает каждый человек для достижения этих
целей;
- какие минимальные шаги предпринимает каждый, чтобы достичь своего
личного счастья, которое он для себя нарисовал.
Если и компания и сотрудник имеют определѐнные цели, то существует
три фактора, которые влияют на их достижимость:
-люди не знают целей, то есть они есть, но человек не может их четко
сформулировать, понять, куда он движется на протяжении определенного
промежутка времени;
-люди знают цель компании, но не разделяют еѐ – нет эмоциональной
вовлеченности в эти цели, так например происходит, когда сотрудник не
переживает за итоги работы, ему всѐ равно на 10 или 15% он выполнит план, нет
разницы когда он выполнит задание сегодня или завтра. Человек не чувствует
себя сопричастным к составляющим глобальных целей компании;
-люди могут знать, могут разделять цели компании, но каждый на своем
65
рабочем месте может не понимать, что должен делать конкретно он для
достижения этой цели.
Для того чтобы все эти три фактора работали, очень важна одна
составляющая – личность руководителя, за которым люди готовы идти.
Есть
вероятность
того,
что
иногда
руководители
структурных
подразделений не имеют достаточно времени и навыков, донести нужную
информацию до работников, чтобы каждая поставленная ими цель удовлетворяла
всем вышеперечисленным требованиям. Из-за этого сотрудники
понимают, какой
не до конца
результат от них ожидает руководство. В рамках данной
проблемы предлагается подготовить и провести тренинги среди руководителей
структурных подразделений, поскольку именно от их умения грамотно
сформулировать и донести цели компании до сотрудников, напрямую зависит
результат деятельности всей организации.
Так же необходимо изменить способ донесения информации до работников.
Известно, что утренние планерки, проводимые в компании не всегда эффективны,
кроме того, на сбор бригады и обсуждение общих вопросов уходит много
времени. В связи с этим предлагается внедрить на предприятии АО «Протон»
систему голосового оповещения. Каждый день будут транслироваться миссия,
цели компании, а так же специальные сообщения для каждого отдельного
подразделения, куда входят их планы на день и предстоящие изменения в работе.
Однако, система оповещения не может заменить живого общения, поэтому
для обеспечения обратной связи два раза в день: до и после рабочего дня, на
предприятии будут проводиться собрания «Пятиминутки», где сотрудники,
которые уже будут проинформированы обо всех предстоящих событиях и важных
аспектах деятельности смогут задать интересующие их вопросы руководителю
подразделения и компании, а так же обсудить предстоящие планы либо подвести
итоги работы со всем коллективом. Такие мини собрания не отнимают много
времени, способствуют налаживанию отношений между сотрудниками и
руководством, их частота даѐт возможность контролировать и координировать
деятельность
компании.
Кроме
того,
каждая
встреча
с
начальником
66
подразделения - это возможность донести свою идею до руководителя компании.
Для реализации данного мероприятий необходима закупка и установка
оборудования голосового оповещения. Система звукового оповещения состоит из
микрофона, усилителя звука и громкоговорителей.
В зависимости от типа громкоговорителя система звукового оповещения
будет размещаться по-разному, а значит и стоимость будет отличаться.
Существует 2 основных типа громкоговорителей: рупорные и потолочные. Их
преимущества и недостатки представлены в таблице 14.
Таблица 13 - Достоинства и недостатки разных типов громкоговорителей [составлено
автором].
Рупорные громкоговорители
+
Подходит
для Неравномерность
любых помещений
распределения звука
Легко установить
Потолочные громкоговорители
+
Создание
Сложность монтажа
равномерного
звукового поля
Сложно
скрыть Скрытая
система Сложность
систему
инсталляции.
обслуживания при
инсталляции.
поломке
Из двух представленных вариантов наиболее подходящим для данного
предприятия являются потолочные громкоговорители, потому что существуют
цеха, где нет возможности установить настенный громкоговоритель, а так же для
завода, где обычно уровень шума не ниже 100 Дб, необходимо создание
равномерного звукового поля.
Известно, что площадь, на которой необходимо установить систему
оповещения составляет 15 тыс. м2, а средняя высота потолков 6 метров, средняя
площадь помещений 200 м2.
Исходя из таблицы 15, на каждые 200 м2 производственной площади
необходимое установить 3 потолочных громкоговорителя при высоте потолков 6
м.
Далее рассчитаем суммарную мощность громкоговорителей и усилителей.
Для этого необходимо воспользоваться рисунком 8.Как уже говорилось ранее,
средний
уровень шум на заводе 100 Дб, а при обеспечении нормальной
слышимости
сообщения
звуковое
давление,
67
Таблица 15 - Расчѐт количества громкоговорителей [32, C.73].
Высота потолка, м
3
25
4
2
1
1
1
1
1
3
3,5
4
4,5
5
5,5
6
35
5
3
2
1
1
1
1
50
7
4
3
2
2
1
1
80
11
6
4
3
2
2
1
100
14
8
5
4
3
2
2
150
20
11
7
5
4
3
3
200
27
15
10
7
5
4
Рисунок 8 - Номограмма расчета суммарной мощности громкоговорителей [32, C.72].
исходящее из колонок,
должно превышать уровень шума на 3 – 10Дб,
следовательно, суммарная мощность громкоговорителей, исходя из рисунка 8,
должна быть не ниже 30 Вт.
Рассчитаем количество громкоговорителей необходимых для всего завода.
–
число
зон,
где
необходимо
установить
по
3
громкоговорителя.
75×3=225 – количество громкоговорителей, необходимых для всего завода.
Рассчитаем
количество
усилителей.
Исходя
из
суммарной
мощности
громкоговорителей, которая должна превышать 30 Вт, оптимальная мощность
68
одного громкоговорителя должна составлять 12 Вт (12Вт×3 шт. = 36Вт;
36Вт>30Вт).
Суммарная мощность усилителей, для обеспечения нормальной
работы всех громкоговорителей составляет 12×225=2700Вт. Средняя мощность
усилителя звука 480 Вт, следовательно, необходимо 2700 Вт/480Вт=5,625≈6
усилителей.
Производственные цеха предприятия расположены на площади 15 тыс. м 2,
поэтому нужно оперативно доносить информацию до всех сотрудников, в связи с
этим должно быть как минимум 2 работника. Перед нами встаѐт вопрос: нанять
новых работников или распределить дополнительные обязанности на уже
имеющихся?
Наиболее оптимальным решением в данной ситуации будет
использование штатных сотрудников из числа заместителей начальников отделов,
поскольку они присутствуют на общих собраниях руководителей, имеют
возможность в кратчайшие сроки оповестить сотрудников о предстоящих
изменениях, а так же знание технологических процессов и деятельности каждого
цеха исключает вероятность ошибок в их работе. Подготовкой материалов для
оповещения: планов, справок, сводок, положений и распоряжений, занимаются
специалисты и руководители аппарата управления предприятия по кругу их
обязанностей.
Незамедлительно, после общего собрания, где руководство принимает
решение о корректировке и изменениях текущих и стратегических целей, вся
информация передаѐтся сотрудникам группы оповещения, которые оперативно
могут проинформировать всех работников.
Таким образом, данный комплекс мероприятий приведѐт к решению
проблемы недостаточного получения информации сотрудниками о целях
компании, а так же способствует увеличению производительности труда за счѐт
экономии времени на плановые утренние собрания работников.
69
3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий по
совершенствованию организационной культуры
Предполагается, что после
внедрение представленной в предыдущем
пункте идеи на предприятии АО «Протон», сотрудники компании будут быстрее
добиваться поставленных задач, за счѐт лучшего понимания ориентиров, к
которым им необходимо стремиться в своей работе. Так же снизятся затраты
времени, которое используют для проведения планѐрок. Если раньше утренние
собрания в среднем занимали около 30 минут, то с введением системы
оповещения и «пятиминуток» это время сократилось до 10 минут.
Данную
экономию времени работник может потратить на изготовления новой продукции,
а значит, возрастѐт и производительность труда.
Для расчѐта экономической эффективности необходимо подсчитать затраты
на реализацию продолженных идей. В таблице 16 приведена средняя стоимость
мероприятий.
Итоговая стоимость продолженных мероприятий составит 615 100 рублей.
Таблица 16 - Стоимость предложенных мероприятий [составлено автором на основании
исследования цен на соответствующие товары и услуги].
Мероприятия
Тренинг
Оборудование для оповещения:
-усилители звука, 6 шт.
-громкоговорители, 225 шт.
-микрофоны, 2 шт.
Итого:
Средняя стоимость, руб.
15 000
186 000
404 100
10 000
615 100
Рассчитаем экономию времени, после внедрения системы голосового
оповещения по формуле:
,
где Ч – численность рабочих, охваченных мероприятием;
Сзрв – сокращение затрат рабочего времени;
Р – реальный фонд рабочих дней на одного рабочего.
составит экономия времени.
Далее найдѐм условное высвобождение численности по формуле:
(5)
70
,
(6)
где Фвр – годовой фонд рабочего времени на одного рабочего.
На сколько повыситься производительность труда
после проведения
предложенных мероприятий можно рассчитать по следующей формуле:
,
(7)
где Чср - среднесписочная численность работников предприятия.
%
Расчѐт экономии от снижения себестоимости осуществляется по следующей
формуле:
Эсб=Эч*Фзп*1,304,
(8)
где Фзп- средняя заработная плата одного работника;
1,304 - коэффициент, учитывающий отчисления на социальное страхование.
25,68*34600*1,304=1 158 640,51 рублей
Вычислим срок окупаемости мероприятий по формуле:
,
(9)
где Зед - единовременные затраты.
0,53 года
Годовой экономический эффект рассчитывается как:
Эг=Эсб - (К×Зед)
(10)
К - коэффициент перевода.
Эг= 1 158 640,51 - (0, 15*615 100) = 1 066 375,51
Таким образом, эффективность мероприятий составит
,
Таким образом, коэффициент
(11)
эффективности равен 1,73, а значит,
комплекс предложенных мероприятий окажет положительное влияние на
деятельность АО «Протон», прежде всего за счѐт увеличение прибыли.
71
Таким образом, чтобы решить выявленную проблему недостаточного
информирования сотрудников АО «Протон» о стратегических целях и их
изменениях,
был
предложен
комплекс
мероприятий
направленный
одновременно, как на руководящий состав, через обучение их правильной
постановке и формулированию целей, так и на рабочий персонал, посредствам
установки специального оборудования для снижения затрат времени на
информирование работников. Расчѐт экономической эффективности подтвердил,
целесообразность предложенных мероприятий и доказал, что улучшение одного
из параметров организационной культуры, так же может привести к росту
прибыльности
компании,
производительности труда.
в
данном
случае
за
счѐт
увеличения
72
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Организационная культура - это доминирующие моральные нормы и
ценности, принятые образцы поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции,
которые разделяются членами организации и способны воспроизводиться в этой
организации через формальных или неформальных лидеров.
Каждой компании присуща своя организационная культура со своей
неповторимой системой ценностей. Тем не менее, культура не является
постоянной, а может видоизменяться посредством внесения сотрудниками своих
новых взглядов, норм и обычаев в работу предприятия. Как и любое другое
явление,
организационная
культура
проходит
три
основные
стадии:
формирование, поддержание и изменение. Прежде чем изменять культуру
необходимо понять, на какой стадии она находится, выявить еѐ достоинства и
недостатки. Для этого применяется ряд методов социологического исследования,
куда входят: интервьюирование, анкетирование, опросы,
а так же
анализ
документации и процессов, фокус – группы, наблюдение за организационным
процессом, изучение устного фольклора, изучение сложившихся в администрации
правил, традиций, церемоний и ритуалов, изучение сложившейся практики
управления. Чтобы изменить культуру необходимо найти еѐ «слабые» места и
оценить, в какой степени развито то или иное еѐ направление, а значит
необходимо произвести еѐ количественную оценку, что не всегда является
простой задачей. Тем не менее, выходом из сложившейся ситуации служит
концепция интегральной оценки Денисона и Хофстеде, суть которой состоит в
том, чтобы каждой в отдельности характеристике организационной культуры
присвоить определенный балл, затем на основании анализа полученных
результатов делаются соответствующие выводы.
На примере АО «Протон», финансово стабильной компании, которая за
долгий период существования сформировала свою неповторимую систему
ценностей, стиль руководства и климат в коллективе, были подробно изучены
составляющие организационной культуры. По результатам анализа, основанного
73
на интегральной оценке Денисона и Хофстеде, мы выяснили, что уровень
развития организационной культуры АО «Протон» составил 0,72, что является
средней степенью развития. Тем не менее, подробное исследование культуры
организации выявило и наличие проблемы доведения целей предприятия до
сотрудников. По результатам опроса выяснилось, что работникам не достаточно
информации о стратегических целях компании, кроме того, ввиду высокой
ориентированности
на
внешние
факторы
наблюдается
противоречивость
краткосрочных и долгосрочных целей. Это является серьѐзной угрозой для
деятельности предприятия, поскольку работники не видят общего направления
развития компании из-за постоянных перемен и не понимают приоритетности
поставленных перед ними задач. Это приводит к тому, что иногда сотрудниками
сначала выполняются второстепенные задачи, мало относящиеся к общему курсу
компании, а затем основные.
Для решения выявленной проблемы был предложен комплекс мероприятий
направленный
одновременно, как на руководящий состав предприятия, через
обучение их правильной постановке и формулированию целей, так и на рабочий
персонал, посредствам установки специального оборудования для снижения
затрат времени на информирование работников.
По результатам расчѐта
экономической эффективности, все предложенные мероприятия были признаны
целесообразными, поскольку ведут к росту прибыльности АО «Протон».
74
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1.
Алешина, Л.А. Исследования организационной культуры предприятия / Л.
А. Алешина, Заглада Т.П. // Молодой ученый, 2016. - №18. - С. 222-227.
2.
Безлепкин, М.Н. Влияние организационной культуры на инновационную
активность персонала / М.Н. Безлепкин. - М.: LAP Lambert Academic Publishing,
2016. - 204 c.
3.
Грошев, И.В. Менеджмент организационной культуры / И.В. Грошев. - М.:
Московский психолого-социальный университет (МПСУ), 2014. - 606 c.
4.
Демидова,
Е.В.
Организационная
культура
и
ее
влияние
на
организационную эффективность / Е.В. Демидова: [Электронный ресурс] https://science-education.ru/ru/article/view?id=15098 – Дата доступа: 11.11.2017
5.
Демидова, С.Е. Организационная культура как ресурс эффективного
управления организацией/ С. Е. Демидова, И.А. Керимова // «Труд и социальные
отношения», 2016. - № 4 - С.104-115.
6.
Ефимова, И.А., Проблемы внедрения концепции бережливого производства
в организационную культуру компании / И.А. Ефимова
А.С. Поникарова //
Российская экономика в условиях современного кризиса: проблемы и пути
выхода, 2016. - С.21-23.
7.
Замедлина, Е. А. Организационная культура / Е.А. Замедлина. - М.: РИОР,
2014. - 128 c.
8.
Зиновьева,
Е.
А.
Проблема
развития
организационной
культуры:
социологический анализ / Е. А. Зиновьева // Международный научноисследовательский журнал. - 2016. - № 4 (46) Часть 7. - С. 134 - 136.
9.
Козлов, В.В. Организационная культура. Учебник / В.В. Козлов. - М.:
КноРус медиа, 2015. - 276c.
10.
Козлов, И.И. Современные тенденции влияния организационных ценностей
на индивидуальные ценности сотрудников / И.И. Козлов: [Электронный ресурс] –
Режим доступа: http://human.snauka.ru/2014/1/5487 - Дата доступа: 11.11.2017.
75
11.
Козырь, Н.С. Основные компоненты корпоративной культуры / Н.С.
Козырь,
А.А.
Мальков:
[Электронный
ресурс]
–
Режим
доступа:
http://ekonomika.snauka.ru/2015/07/9383 - Дата доступа: 11.11.2017.
12.
Красовский, Ю.Д. Архитектоника организационного поведения. Учебник /
Ю.Д. Красовский. - М.: Юнити-Дана, 2014. - 334 c.
13.
Кулешова, А. А. Проблемы формирования и развития организационной
культуры / А. А. Кулешова // Молодой ученый, 2016. - №12. - С. 1548-1551.
14.Кузьменко, Н.К. Организационная культура и еѐ влияние на эффективность
деятельности предприятия / Н.К. Кузьменко, Асташова Е. А.: [Электронный
ресурс] – Режим доступа: https://www.scienceforum.ru/2015/pdf/16187.pdf - Дата
доступа: 11.11.2017.
15.
Лапина, Д. А. Антикорпоративная культура. Подхалимаж, стукачество,
имитация кипучей рабочей деятельности и служебные романы / Д.А. Лапина. М.: АСТ, 2015. - 320 c.
16.
Никитина, И. А. Организационная культура как инструмент повышения
производительности труда / И. А. Никитина, Д. Ф. Согова, А. Г. Трубилин //
Международный научно-исследовательский журнал, 2015. - №6 (37) Часть 3. - С.
82—83.
17.
Овчинникова, В.С. Влияние внешней среды на организационную культуру
учреждений
социально
культурной
-
сферы
/
В.С.
Овчинникова
//
Психологические и педагогические аспекты научного становления личности,
2017. - С.134 – 135.
18.
Пряжников,
доминирующей
Н.С.
Профессиональная
организационной
культуры,
деформация
в
«корпоративной
контексте
этики»
и
приоритетов кадровой политики страны / Н.С. Пряжников, Е.В. Камнева, М.В.
Полевая:
[Электронный
ресурс]
–
Режим
доступа:
http://ekonomika.snauka.ru/2016/09/12481 - Дата доступа: 11.11.2017.
19.
Романова,
О.С.
Систематизация
воззрений
институционалистов
на
организационную культуру / О.С. Романова // Современные наукоемкие
технологии. Региональное приложение, 2014 - №1 .- С. 54-59.
76
20.
Сажина, Е.А. Совершенствование организационной культуры на примере
коммерческого предприятия / Е.А. Сажина: [Электронный ресурс] – Режим
доступа: http://web.snauka.ru/issues/2016/10/72638 - Дата доступа: 11.11.2017.
21.
Ситалиев, Д.С. Влияние информационных технологий на организационную
культуру организации / Д.С. Ситалиев: [Электронный ресурс] - Режим доступа:
http://psychology.snauka.ru/2017/5/8184 - Дата доступа: 11.11.2017.
22.
Ситалиев,
Д.С.
организационной / Д.С.
Обучение
персонала
как
важнейший
механизм
Ситалиев: [Электронный ресурс] - Режим доступа:
http://psychology.snauka.ru/2017/5/8185 - Дата доступа: 11.11.2017.
23.
Ситалиев, Д.С. Роль и место организационной культуры в процессе
управления организацией / Д.С.
Ситалиев: [Электронный ресурс] - Режим
доступа: http://psychology.snauka.ru/2017/5/8181 - Дата доступа: 11.11.2017.
24.
Стефен, К. Н. Organizational culture / К. Н. Стефен, К. Уивер // Oup
uncorrected proof – firstproofs, 2016 С. 920-939.
25.
Суровушкина, А. В. Эффективные методы воздействия на организационную
культуру промышленных предприятий на примере российской нефтяной
компании / А. В. Суровушкина, Л. В. Ермолина // Актуальные проблемы и
тенденции развития современной экономики, 2015 - С.591-596.
26.
Тануркова, И.Г. Организационная культура в системе стратегического
менеджмента / И.Г. Тануркова: [Электронный ресурс] - Режим доступа:
http://web.snauka.ru/issues/2015/12/61414 - Дата доступа: 11.11.2017.
27.
Трохина, М.М. Практические аспекты формирования организационной
культуры промышленного предприятия / М.М. Трохина: [Электронный ресурс] Режим
доступа:
http://ekonomika.snauka.ru/2016/04/11461
-
Дата
доступа:
11.11.2017.
28.
Тху Чанг То Интегральная методика исследования организационной
культуры / Тху Чанг То // Науковедение, 2015 - №1 – С. 2-17.
29.
Тху Чанг То. Исследование организационной культуры: методология
количественной оценки и анализа / Тху Чанг То // Экономика, статистика и
информатика, 2014 - № 2.- С.130-133.
77
30.
Шейн, Э. Х. Организационная культура и лидерство. Учебник / Э. Х Шейн.
С.-Пб.: Питер, 2014. - 330 с.
31.
Щербинина
Д.А.
Корпоративная
культура
как
способ
повышения
эффективности работы сотрудников / Д.А. Щербинина: [Электронный ресурс] Режим
доступа:
http://ekonomika.snauka.ru/2014/02/3875
-
Дата
доступа:
11.11.2017.
32.
Краткий
электроакустический
[Электронный
ресурс]
-
расчет
Режим
громкоговорителей
доступа:
http://www.roxton.pro/dokumentacija/norm_dokumenty/akusticheskij_raschet.pdf
-
Дата доступа: 25.05.2018.
33.
Пояснительная записка АО «Протон» [Электронный ресурс] - Режим
доступа: http://www.proton-orel.ru/files/docs/2016/poyasn.PDF
78
Приложение 1
79
80
Приложение 2
81
82
83
Приложение 3
Анкета.
Оцените на сколько соответствуют нижеприведѐнные утверждения организационной культуре
вашего предприятия по пятибалльной шкале, где 5 - полностью соответствует, 1 - совсем не
соответствует.
Утверждения
1. Наша организация очень гибкая и легко изменяется под воздействием внешних
факторов.
2. Попытки перемен в организации встречаются с поддержкой у сотрудников.
3. Мнение и интересы клиента непосредственно влияет на решения, и часто
приводят к изменениям в деятельности организации.
4. Поощряется прямой контакт сотрудников организации с клиентами.
5. Неудачи рассматриваются как возможность для обучения и совершенствования
сотрудников.
6. Компании важно быть в курсе достижений научно-технического прогресса.
7. Наша организация имеет ясную миссию, долгосрочную цель и стратегическое
направление деятельности.
8. Стратегия нашей организации заставляет другие компании изменить свои
стратегии деятельности.
9. Руководители организации официально, гласно и открыто говорят о целях,
которые мы стараемся достигнуть.
10. Мы постоянно отслеживаем наше достижение по сравнению с нашими
установленными целями.
11. Краткосрочные цели редко противоречат долгосрочным целям организации.
12. Видение будущего руководителей нашей организации побуждает и
мотивирует наших сотрудников.
13. В этой компании есть ясный и последовательный набор ценностей, который
определяет способ ведения бизнеса.
14. Эта компания имеет характерный стиль управления и четкий набор методов
управления.
15. Мы редко имеем проблемы в достижении согласия по ключевым вопросам.
16. Мы редко выражаем свое несогласие с мнением руководителя.
17. Проекты легко координируются в разных функциональных подразделениях
организации.
18. Работать с кем-то из другого отдела организации гораздо проще, чем работать с
человеком из другой компании.
19. Сотрудники организации активно вовлечены в свою работу.
20. Каждый сотрудник верит, что он может повлиять на результат работы всей
организации.
21. Работать в нашей организации, значит быть частью еѐ команды.
22. Для нас важно работать с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с
другом.
23. Способности сотрудников организации – важный источник еѐ конкурентного
преимущества.
24. Организация постоянно вкладывает средства в повышение квалификации своих
сотрудников.
Баллы
1
2
3
4
5
84
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа