close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

Фролова Наталья Юрьевна. Оценка влияния текучести персонала на деятельность предприятия и разработка мероприятий по ее снижения

код для вставки
2
3
4
АННОТАЦИЯ
на выпускную квалификационную работу Фроловой Натальи Юрьевны
на тему: «Оценка влияния текучести персонала на деятельность предприятий
и разработка мероприятий по ее снижению».
Выпускная квалификационная работа изложена на 86 страницах,
включает 22 таблицы, 3 рисунка. Для ее написания использовано 58
источников.
Перечень ключевых слов: управление персоналом, текучесть кадров.
Цель выпускной квалификационной работы:- на основе анализа
деятельности ООО «Орловское строительное управление - 2» разработать
мероприятия,
направленные
на
сокращение
текучести
кадров
на
предприятии.
В ходе написания дипломной работы были использованы общенаучные
методы такие как: анализ, обобщение, описание. Кроме этого применялись
экономические и социальные показатели.
Теоретической базой исследования послужили труды в областях
организации
системы
управления
персоналом,
тенденций
развития
управления персоналом; концепции по совершенствованию кадровой
политики, а также исследования отечественных и зарубежных ученых по
проблемам экономической и социальной защищенности персонала.
Методической основой исследования являются следующие методы:
диалектический,
статистического
анализа,
сравнительного
анализа,
анкетирования.
Информационную базу исследования
составили законодательно-
нормативные документы Российской Федерации, регулирующие трудовые
отношения, труды отечественных и зарубежных ученых, а также первичные
документы ООО «Орловское строительное управление - 2».
Практическая значимость исследования заключается в том, что
отдельные выводы, рекомендации, содержащиеся в работе, могут быть
5
использованы при разработке стратегии развития организации подобного
рода. Отдельные положения можно применять в учебном процессе вуза по
проблемам
экономики
труда,
управления
персоналом,
экономики
организаций.
Структура работы. Структура и объем работы соответствуют логике
исследования. Дипломная работа включает введение, 3 главы, содержащие 9
параграфов, заключение, библиографический список, приложения.
В первой главе нами выявлена специфика текучести кадров как
фактора снижения стабильности персонала и факторы, влияющие на
текучесть и стабильность кадров; охарактеризован процесс регулирования
текучести персонала и система показателей оценки текучести персонала на
предприятии.
Во второй главе дана общая характеристика деятельности и структуры
ООО
«Орловское строительное
численности,
состава
и
управление
движения
-
2»;
проведен
работников
анализ
организации;
охарактеризованы причины и мотивы текучести кадров в организации.
В третьей главе проанализированы возможные методы снижения
уровня текучести кадров и дана оценка эффективности предложенных
мероприятий по стабилизации движения персонала ООО «Орловское
строительное управление - 2».
6
Содержание
Введение………………………………………………………………………...3
1.Стабильность
трудового
коллектива
как
условие
эффективной
деятельности персонала…………………………………………………….….7
1.1. Стабильность персонала: сущность, значение, роль. Текучесть кадров
как фактор снижения стабильности персонала …………….………………….7
1.2..
Факторы,
влияющие
на
текучесть
и
стабильность
кадров……………………………………………………………………………13
1.3 Регулирование текучести персонала и система показателей оценки
текучести персонала на предприятии………………………………………...21
2. Анализ процессов текучести кадров в ООО «Орловское строительное
управление -2» …………………………………………………………………27
2.1. Общая характеристика деятельности ООО «ОСУ-2»…………………..27
2.2. Анализ численности, состава и движения работников организации
«ОСУ-2»…………………………………………………………………..…….30
2.3. Характеристика причин и мотивов текучести кадров в
организации…………………………………………………………………….42
3. Разработка мероприятий, направленных на закрепление кадров в
организации…………………………………………………………………….49
3.1.Пути
снижения
текучести
кадров
на
предприятии………………………………………………………….................49
3.2.Оценка
эффективности
мероприятий
по
стабилизации
движения
персонала………………………………………….……………………………59
Заключение……………………………….………………………………….....66
Список литературы ……….………………………….………………………..70
Приложения…………………………………………………………..………...75
7
Введение
Кадры – наиболее ценная и важная часть производительных сил
общества. В целом эффективность работы организации зависит от
квалификации служащих, их расстановки и использования. Текучесть кадров
– движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника
рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным
работником. Сегодня текучесть кадров – одна из наиболее важных проблем,
с которыми сталкиваются современные предприятия. Следует различать ее
естественный
уровень,
который
способствует
обновлению
производственных коллективов, происходит непрерывно и не требует какихлибо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства, и
повышенный,
вызывающий
значительные
экономические
потери.
В
большинстве исследований по управлению текучестью кадров указывается,
что естественный уровень текучести кадров составляет 3–5%, но данная
цифра не является абсолютным индикатором, на который следует
ориентироваться всем компаниям. Низкий уровень текучести может
привести к застою в организации и означать, что к сотрудникам
предъявляют заниженные требования, при которых люди работают
вполсилы.
Но так или иначе высокий
уровень
текучести кадров
(превышающий 30%) почти всегда указывает на серьезные недостатки в
управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своего
рода индикатор неблагополучия.
Повышенный уровень текучести кадров отрицательно сказывается на
работе предприятия, не дает сформироваться коллективу, а значит и
корпоративному
производственных
духу,
что
неизменно
показателей
и
влечет
эффективности
за
собой
снижение
работы.
Излишняя
текучесть персонала, по данным западных психологических исследований,
отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников,
на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом
8
сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и
текучесть может приобрести лавинообразный характер.
В последние годы проблема текучести кадров стала более острой не
только в российских организациях, в борьбе с этой проблемой компании
практически всего мира стараются создать для своих сотрудников наиболее
комфортные условия. Но единственным примером в мировой практике почти
нулевого движения персонала между компаниями остаются японские
корпорации. Традиции управления в этой стране связаны с пожизненным
наймом сотрудников. Текучесть кадров в Японии не достигает даже одного
процента, который связан с естественной текучестью кадров.
В современных условиях финансового кризиса проблема сокращения
текучести кадров, несмотря на сокращение персонала многими компаниями,
стоит не менее остро. Более того, в настоящее время фирмы не имеют
возможности использовать все способы снижение уровня текучести кадров,
так как большинство из них связано со значительными материальными
затратами.
Итак, проблема снижения текучести кадров становится сегодня крайне
актуальной в условиях дефицита профессионалов на очень динамичном
рынке труда.
Актуальность и многоаспектный характер проблем кадровой политики
в России обусловили интерес к ним многих ученых.
Исследованиями в данной области занимаются В.В. Адамчук, Т.Ю.
Базаров, А.О. Блинов, В.Р. Веснин, Н.А. Волгин, Г.Г. Вукович, Б.М. Генкин,
С.П. Дырин, В.А. Дятлов, М.П. Егоршин, Б.Л. Еремина, П.В. Журавлев, В.Я.
Захаров, С.А. Карташов, Р.П. Колосова, В.В. Кулаков, Н.М. Кулапов, Н.И.
Лапин, Д.С. Львов, Е.В. Маслов, Л.Г. Миляева, Н.Р. Молочников, В.Ю.
Морозов, Л.С. Морозова, Ю.Г. Одегов, В.С. Половинко, А.И. Рофе, В.А.
Спивак, В.В. Травин, Н.В. Федорова, Р.А. Яковлев.
Проблемам
текучести
кадров
посвящены
труды
целого
ряда
отечественных и зарубежных ученых. Среди них: В.В. Авдеев, О.А.
9
Алехина, И.А. Бабкин, С.М. Дент, Н.А. Калигин, А.Я. Кибанов, Е.В. Маслов,
С.К. Мордвин, В. Роик, С.А. Фишер, Р.Д. Эренберг.
Цель исследования - на основе анализа деятельности ООО «Орловское
строительное управление - 2» разработать мероприятия, направленные на
сокращение текучести кадров на предприятии.
Задачи исследования:
- определить сущность текучести кадров как фактора снижения
стабильности персонала; выявить факторы, влияющие на текучесть и
стабильность кадров;
- провести анализ численности, состава и движения работников ООО
«Орловское строительное управление - 2», выявить причины и мотивы
текучести кадров на анализируемом предприятии;
- разработать мероприятия, направленные на сокращение текучести
кадров на предприятии и провести оценку эффективности предложенных
мероприятий.
Объект исследования: ООО «Орловское строительное управление - 2».
Предмет исследования: текучесть персонала и ее влияние на
деятельность предприятия.
Теоретической базой исследования послужили труды в областях
организации
системы
управления
персоналом,
тенденций
развития
управления персоналом; концепции по совершенствованию кадровой
политики, а также исследования отечественных и зарубежных ученых по
проблемам экономической и социальной защищенности персонала.
Методической основой исследования являются следующие методы:
диалектический,
статистического
анализа,
сравнительного
анализа,
анкетирования.
Информационную базу исследования составили законодательнонормативные документы Российской Федерации, регулирующие трудовые
отношения, труды отечественных и зарубежных ученых, а также первичные
документы ООО «Орловское строительное управление - 2».
10
Практическая значимость исследования заключается в том, что
отдельные выводы, рекомендации, содержащиеся в работе, могут быть
использованы при разработке стратегии развития организации подобного
рода. Отдельные положения можно применять в учебном процессе вуза по
проблемам
экономики
труда,
управления
персоналом,
экономики
организаций.
Структура работы. Структура и объем работы соответствуют логике
исследования. Дипломная работа включает введение, 3 главы, содержащие 9
параграфов, заключение, библиографический список, приложения.
В первой главе нами выявлена специфика текучести кадров как
фактора снижения стабильности персонала и факторы, влияющие на
текучесть и стабильность кадров; охарактеризован процесс регулирования
текучести персонала и система показателей оценки текучести персонала на
предприятии.
Во второй главе дана общая характеристика деятельности и структуры
ООО
«Орловское строительное
численности,
состава
и
управление
движения
-
2»;
проведен
работников
анализ
организации;
охарактеризованы причины и мотивы текучести кадров в организации.
В третьей главе проанализированы возможные методы снижения
уровня текучести кадров и дана оценка эффективности предложенных
мероприятий по стабилизации движения персонала ООО «Орловское
строительное управление - 2».
11
1. ТЕКУЧЕСТЬ КАДРОВ КАК ФАКТОР СНИЖЕНИЯ
СТАБИЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА
1.1. Сущность текучести кадров
В повышении эффективности производства и достижении высоких
конечных
результатов
труда
важную
роль
на
предприятии
играет
стабильность трудового коллектива.
Трудовой (производственный) коллектив – это совокупность людей,
объединенных единой целью, общим действием для производства товаров и
услуг в рамках предприятия независимо от его организационно-правовой
формы
собственности.
Стабильность
трудовых
коллективов
–
это
постоянство состава работников предприятия, основывающееся на единстве
общественных и личных интересов и являющееся одним из условий
эффективной
организации
производства
и
благополучного
функционирования организации. При стабилизации трудовых коллективов в
них возникают устойчивые внутрипроизводственные связи, формируются
высококвалифицированные кадры, которые в совершенстве овладевают
техникой и технологией производства. Стабильность трудового коллектива
способствует
развитию
производительности
творческой
труда
и
активности
повышению
трудящихся,
качества
росту
продукции,
повседневному совершенствованию организации труда [10, с.174].
Оптимальная
стабильность
коллектива
-
это
закрепляемость
работников за определенными участками работы в той мере, в которой это
обусловлено потребностями производства и интересами личности. Она
достигается в том случае, если трудящиеся занимают рабочие места, в
наибольшей степени соответствующие их стремлениям и желаниям [1,
с.118].
Стабильность трудового коллектива не равнозначна закреплению
человека за одним, раз и навсегда определенным участком работы.
Правильному
пониманию
экономической
сущности
стабильности
12
способствует признание ее относительности, взаимосвязи с внутри- и
межпроизводственной
подвижностью
рабочей
силы.
При
помощи
всесторонней внутрипроизводственной подвижности достигается равновесие
между интересами предприятия и работника. Эта подвижность позволяет
предприятию использовать в большей мере способности человека, а для
работника
является
способом
удовлетворения
постоянно
растущих
материальных и духовных потребностей.
Подвижность работников – необходимый элемент, предпосылка
постоянства
кадров.
предприятия
Для
необходимо
достижения
стабильности
движение
в
других
относительно
направлениях:
квалификационный рост, повышение в должности, улучшение жилищнобытовых условий и т.д. Если у работника прекращается квалификационный
рост и должностное продвижение, не улучшаются жилищно-бытовые и
другие социальные условия, то следствием этого может стать решение о
перемене
места
качественное
работы.
развитие
Постоянство
рабочей
силы
кадров,
и
не
полное
обеспечивающее
использование
ее
возможностей, наносит не меньший ущерб, чем повышенная текучесть.
Регулирование текучести персонала является одним из основных
факторов,
определяющим
стратегический
успех,
устойчивость
и
стабильность развития предприятий, поскольку ключ к поддержанию
конкурентоспособности организации — производительность рабочей силы,
человеческий капитал, конкурентоспособность работников. Более того,
природные ресурсы, капитал организации - это ресурсы, требующие
вмешательства человека для производства стоимости. Тем самым прибыль
организации все больше зависит от конкурентоспособности человеческих
ресурсов [2, с.19].
Миссия регулирования текучести персонала в рыночных условиях,
состоит в поддержании параметров текучести персонала, необходимых для
достижения
пропорциональности
в
системе
конкурентоспособности
внутреннего рынка труда, на естественном (нормальном) уровне.
13
Таким образом, относительность стабильности трудового коллектива
проявляется двояко: постоянство работников относительно предприятия
сочетается с их подвижностью в других направлениях и устойчивость кадров
взаимоувязывается
с
естественной
сменяемостью
работников
(прием
молодежи взамен уходящих на пенсию и т.д.), межпроизводственной
подвижностью, обусловленной потребностями производства и интересами
личности. Стабильность трудового коллектива предполагает достаточно
длительную совместную деятельность его членов. К числу стабильных
кадров принято относить работников, которые непрерывно трудятся на
данном предприятии свыше пяти лет. Низкий уровень текучести персонала
является одним из основных факторов, определяющим устойчивость и
стабильность развития предприятия, так как основой конкурентоспособности
организации является производительность рабочей силы, человеческий
капитал.
Текучесть персонала – это движение рабочей силы, обусловленное
неудовлетворенностью
работника
рабочим
местом
или
неудовлетворенностью организации конкретным работником [3, с.24].
Текучесть может быть следующих видов:
во-первых,
внутриорганизационная
-
связанная
с
трудовыми
перемещениями внутри организации;
во-вторых, внешняя - между организациями, отраслями и сферами
экономики.
Текучесть кадров для планового периода может быть определена по
следующей формуле (1) [13]:
F
Fув
Fср
,
где: F – текучесть кадров для планового периода;
Fув – число увольнений в плановый период;
Fср – среднее число сотрудников в плановый период.
Среднюю текучесть кадров рассчитывают по формуле (2) [13]:
(1)
14
F1
F1ув100
(2)
F1ср
где: F1 – средняя текучесть кадров;
F1ув – среднегодовая численность уволенных;
F1ср – среднегодовая численность сотрудников.
Коэффициент текучести кадров – это отношение числа уволенных
работников предприятия, выбывших за данный период по причинам
текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники
безопасности,
самовольный
производственной
или
уход
и
т.п.
причинам,
общегосударственной
не
вызванным
потребностью)
к
среднесписочной численности за тот же период [4, с.229; 58, с.109].
Кроме того различают естественную и излишнюю текучесть кадров.
Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному
обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и
кадровой службы.
Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а
также
создает
организационные,
кадровые,
технологические,
психологические трудности.
Излишняя текучесть персонала, по данным западных психологических
исследований,
отрицательно
сказывается
на
моральном
состоянии
оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности
организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в
трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный
характер. В последние годы на российских предприятиях часто наблюдаются
случаи «ухода отделами», когда сложившиеся рабочие коллективы, в силу
одинаковой мотивации и сложившихся контактов, предпочитают переходить
в другую организацию целиком [5, с.88; 57, с.256].
Текучесть кадров – один из показателей, связанных с увольнением и
влияющих на жизнеспособность и успех организации [13]. Даже если
количественно этот фактор соответствует планам руководства, то уход из
15
организации каждого конкретного работника может оказаться если не
фатальным, то, по крайней мере, опасным. Опасным является уход
профессионала с высокого поста к прямому конкуренту. Поэтому крупные
компании предлагают особо ценным сотрудникам «золотой пакет» –
денежную компенсацию за то, что они в течение оговоренного времени не
будут работать на конкурента. Опасно, если уходит лидер (формальный и
неформальный в одном лице), а на его место приходит руководитель с
другим стилем работы. В этом случае коллективу понадобится время и
значительные усилия для того, чтобы сработаться с новым начальником.
Однако помимо прямых угроз для бизнеса текучесть кадров таит в себе
и скрытые опасности. Основная из них – это демотивирующее воздействие
ухода одного из сотрудников на остающихся работников. Увольнение может
иметь опасные последствия для компании, особенно если подходить к
самому процессу неправильно. В случае увольнения сотрудника по
инициативе
работодателя
они
иногда
выражаются
в
несоблюдении
стандартов деловой этики. Если руководитель срывается, проявляет
нетерпимость, применяет жесткие меры – это может сказаться губительно на
внутренней атмосфере в компании, так как ее персонал является
непосредственным проводником информации о ней. Расставаясь, обе
стороны должны достичь взаимопонимания и обоюдного согласия, вопервых, ради взаимоуважения, а во-вторых, во имя сохранения отношений.
Трудно предугадать, как сложится дальнейшая профессиональная судьба
покидающего компанию сотрудника – быть может, он окажется вашим
клиентом или партнером [30].
Не менее сложным для внутреннего климата может оказаться и
беспричинное, по мнению сотрудников, увольнение или увольнение при
затяжном конфликте. В первом случае вокруг неясных мотивов будут
рождаться слухи, а во втором – сформировавшиеся вокруг конфликтующих
сторон группировки поляризуют на некоторое время коллектив. В таком
случае руководству необходимо демонстрировать честность и открытость, а
16
также готовность объяснять причины тех или иных решений и чутко
прислушиваться к возникающим опасениям [6, с.403; 55, с.143; 56, с.190].
Однако следует иметь в виду, что такая открытость не всегда
применима. Объяснить причины увольнения остальным – значит, разгласить
личные мотивы, скрытые от посторонних глаз. Поэтому в каждом подобном
случае руководитель должен взвесить все «за» и «против» подобного
решения.
В том случае, когда сотрудника увольняют за низкое качество работы,
проблему открытости наиболее эффективно помогает решить прозрачная
система аттестации. Если в ее разработку будут вовлечены все члены
коллектива, то им будет ясен принцип оценки результатов деятельности их
коллег. Поэтому увольнение работника даже без публичного объявления
причин вряд ли станет неожиданным или экстраординарным событием для
остальных
сотрудников.
Конечно,
они
не
будут
информированы
руководством о результатах аттестации своего коллеги, но узнают о них по
косвенным признакам. Если оценка эффективности труда введена в форме
определения зоны развития, а не поводов для увольнения, то сотрудники
будут стремиться к росту, а не бояться ошибок. В свою очередь, система
критериев оценки и постоянного мониторинга эффективности работы
сотрудника «выталкивает» из штата тех, кто не хочет работать с полной
отдачей. В таком случае желание расстаться не будет новостью и для
увольняемого – если он постоянно получает обратную связь по своей
деятельности, то будет подготовлен и к предложению сменить место работы
[7, с.99; 19, с.31; 54, с.112].
Не менее серьезным может оказаться воздействие на коллектив и
увольнение по собственному желанию. В случае добровольного ухода
демотивация персонала может стать ответом не только на конфликтное
расставание, но и на причины этого поступка. Если уход связан с навязчивым
поиском работы, вызванным, в свою очередь, глубинными проблемами в
организации, то это может иметь крайне неприятные последствия. Ведь те
17
сотрудники, которые остаются, видят пример решения накопившихся
проблем их коллегами. И он может оказаться заразительным – сотрудники
будут судорожно искать новое место работы. Таким образом, не будет
лишним напомнить о том, что коллектив требует постоянного внимания со
стороны руководства. Зарождающиеся проблемы необходимо решать
незамедлительно, пока они не привели к необратимым последствиям.
Таким образом, текучесть кадров сказывается на производительности
труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех,
которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации;
текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно
влияет на корпоративную культуру организации.
Несмотря на остроту этой проблемы во многих организациях,
«программы сохранения персонала» пока являются редкостью.
1.2. Факторы, влияющие на текучесть кадров
Условно все факторы, влияющие на текучесть персонала, можно
разделить на три группы (рис. 1).
Факторы, вызывающие текучесть персонала
Внешние
по отношению к
организации
Внутренние
по отношению к
организации
Личностные,
характеризующие
сотрудника
Рисунок 1. - Факторы, влияющие на текучесть кадров (построено автором на
основе: 8, с.209; 11, с.31-35; 15, с.78; 53, с.34)
Остановимся на рассмотрении данных факторов подробнее.
18
К
внутренним
несправедливость
факторам
зарплаты,
относят:
низкая
отсутствие
заработная
карьерного
роста,
плата,
не
складывающиеся отношения с коллективом и руководством, однообразное
содержание работы.
Низкая заработная плата. Неконкурентоспособные ставки оплаты труда
не
способствуют
привлечению
новых
специалистов
и
вынуждают
сотрудников искать более выгодные предложения. При этом на текучесть
может влиять не только размер оплаты, но и ее постоянные задержки. В
такой ситуации стоимость зарплаты фактически снижается, какой бы
высокой и конкурентной она не была. Текучка в компаниях с маленькой, но
стабильной зарплатой может быть даже меньше, чем в компаниях, где
зарплату задерживают, ведь из-за задержек нарушается уверенность
сотрудников в будущем, не удовлетворяется потребность в стабильности.
Иногда низкая зарплата и, как следствие, увольнение специалистов бывают
связаны с невозможностью заработать больше. Например, для менеджеров по
продажам это завышенный план выработки, что означает неполучение
процентов от сделок [9, с.207; 12, с.245; 29, с.48; 52, с.109].
Зачастую работники недовольны не столько величиной, сколько
несправедливостью зарплаты, то есть отсутствием ее связи с результатами
труда, хаосом в соотношении зарплат специалистов разных подразделений,
резкой разницей зарплат однородных специалистов на предприятиях одного
региона. Достичь необходимого баланса в оплате труда можно. Для этого
необходимо сбалансировать систему должностных окладов, выстроить
должности по ступенькам в соответствии с их ценностью (и в компании, и на
рынке труда), а также учитывать профессионализм работника. Наиболее
объективный подход - оценка профессиональных компетенций работников и
определение квалификационной надбавки к окладу. Должностной оклад и
надбавка к окладу за квалификацию составляют постоянную часть оплаты
труда. Переменная часть зарплаты должна уже зависеть от конкретных
результатов работы сотрудника. Причем ориентироваться следует не только
19
на сиюминутный финансовый результат, но и на факторы, влияющие на
успешность компании в будущем. Это повышение профессионализма
работников,
оптимизация
бизнес-процессов
компании
и
продуктов,
повышение удовлетворенности клиентов.
Отсутствие карьерного роста, приобретения опыта, возможности
обучения или повышения квалификации - одна из самых распространенных
причин ухода сотрудников. Часто сотрудник, проработав в компании около
года, уже ожидает повышения, в то время как работодатель не имеет
реальной возможности продвинуть его по служебной лестнице, даже если по
результатам аттестации сотрудник этого заслуживает. Простое повышение
заработной платы в таком случае устроит его лишь ненадолго - не более чем
на полгода.
В данной ситуации можно выстраивать горизонтальную карьеру: то
есть вводить подразделения в рамках отдела, градации внутри должности
(менеджер, старший менеджер, ведущий менеджер и т.д.), связывая каждый
уровень с системой материальной и нематериальной мотивации. В некоторых
компаниях, особенно связанных с творческим и интеллектуальным трудом,
специально создают новые подразделения и направления, чтобы избежать
«утечки мозгов». Разумеется, потребуется, во-первых, изменить штатное
расписание, во-вторых, разработать новую систему окладов и бонусов в
данной группе. Естественно, что руководителями новых направлений
становятся самые достойные из «засидевшихся» сотрудников. При этом
новое назначение должно сопровождаться не только повышением заработной
платы, но и расширением должностных полномочий и обязанностей [17].
Не складывающиеся отношения с коллективом и руководством,
постоянный дискомфорт на работе - очень сильный и все более
распространенный побудительный мотив, чтобы поменять ее, даже при
весьма высоком уровне оплаты труда в престижной компании и на солидной
должности.
20
Однообразное содержание работы - частая причина высокой текучести
персонала. Монотонность, скука, равно как и неопределенность, постоянный
стресс приводят к быстрому профессиональному выгоранию, усталости,
депрессии. Человек, работающий на одном и том же месте длительное время,
постепенно теряет интерес к делу, его производительность падает, и, в конце
концов, у него возникает желание сменить место деятельности.
Данная проблема может быть решена с помощью ротации персонала,
обогащения труда, побуждения к творчеству. Так, кто-то из сотрудников
может стать наставником для новичков, проводить занятия, семинары. Кто-то
ощутит интерес к общественной деятельности и станет автором раздела на
корпоративном сайте или редактором корпоративной газеты. При этом
повышается результативность, однако в случае увольнения сотрудника
увеличиваются и потери компании [16, с.87; 18, с.58; 51, с.202].
Если же компании нечего предложить сотруднику в качестве замены
(например, это менеджер отдела продаж и его некуда переводить) и время его
деятельности на текущем месте равно продолжительности его работы в
компании в целом, следует сконцентрироваться на увеличении отдачи от
«засидевшегося» сотрудника.
В любом случае, варианты решения проблемы зависят от самой
организации, от ее возможностей и специфики [38].
Внешние и личностные факторы текучести кадров представлены на
рис. 2.
Внешние и личностные факторы текучести кадров
Демографическая
ситуация в
регионе
Экономическая
ситуация в
регионе
Семейные
обстоятельства
Появление
новых
предприятий
Рисунок 2. - Внешние и личностные факторы, влияющие на текучесть кадров
(построено автором на основе: 20,с.256; 22,с. 38-39; 50, с.55)
21
К личностным факторам относятся возраст работников, уровень их
образования и квалификации, опыт работы. Известно, что стремление
перейти из одной организации в другую обратно пропорционально возрасту.
Пик переходов заканчивается в 25 - 30 лет. Чаще меняют работу сотрудники
низшей
квалификации,
не
имеющие
семьи,
перспектив,
меньше
зарабатывающие, далеко живущие.
Существенно
отличается
интенсивность
текучести
в
группах
работников с разным стажем на предприятии. После трех лет работы на
предприятии происходит резкое снижение интенсивности текучести, что
связано как с фактором возраста, так и с проблемами адаптации.
Кроме того, низкая информированность кандидата и то, что при приеме
работодатель завысил положительные моменты и занизил или скрыл
трудности работы в компании, могут спровоцировать возникновение
необоснованных ожиданий у работника, что в дальнейшем приведет к росту
неудовлетворенности компанией и, следовательно, к увольнению. Вот
почему важно не скрывать от кандидата условия, обязанности и характер
предстоящей работы [29, с.49].
В некоторых компаниях существует практика проведения выходного
интервью или анкетирования при увольнении сотрудников. Ведь не секрет,
что официальная информация (причины увольнения, зафиксированные в
приказе об увольнении и трудовой книжке) не всегда отражает реальное
состояние дел.
Выходное интервью (анкетирование) позволяет понять истинные
причины ухода сотрудников и выявить негативные тенденции в жизни
коллектива (например, увольнение сотрудников одного из подразделений изза непринятия ими стиля управления непосредственного руководителя) и
вовремя принять корректирующие меры [37, с.18].
При анализе текучести кадров особое внимание необходимо обращать
на
«потенциальную
текучесть»,
обусловленную
скрытой
22
неудовлетворенностью работников. Ее необходимо сравнивать с реальной и
исследовать по группам уволившихся и причинам ухода. Если, например,
скрытая текучесть высокая, а реальная - низкая, в коллективе действуют
внутренние стабилизирующие факторы [29, с.49].
Для
обстоятельного
анализа
текучести
следует
использовать
специальные анкеты и анкеты для анализа мотивации к труду. При
увольнении
по собственному
желанию
в
зарубежных
организациях
практикуется проведение заключительного интервью.
Заключительное интервью позволяет:
а) взвешенно оценить факт увольнения и все связанные с ним
последствия;
б) оказать бывшему сотруднику психологическую поддержку, если он
в таковой нуждается;
в) получить дополнительную информацию о состоянии дел в
организации;
г) частично или полностью снять различные претензии обеих сторон
друг к другу;
д) в некоторых случаях предотвратить увольнение, сохранив для
организации ценного работника [35].
Главные цели заключительного интервью: анализ «узких мест» в
организации; попытка, при необходимости, повлиять на решение сотрудника
об увольнении. Информация, получаемая из заключительного интервью,
может служить основой для формирования мероприятий по развитию
организации,
персонала,
отношений
администрации
и
сотрудников,
руководителя с подчиненными, трудового коллектива и т.п. Проведение
заключительного интервью связано с немалыми проблемами. Одна из них
заключается в том, что увольняющийся работник во время интервью не
захочет точно назвать причину увольнения или сделает это с большой долей
субъективности. В этой связи возможны два выхода из положения:
23
1)
проведение
беседы
на
высоком
уровне
психологической
компетентности;
2) перенос беседы на более поздний срок, когда причины увольнения и
общая ситуация в организации будут восприниматься бывшим сотрудником
взвешеннее и объективнее [19, с.32; 47, с.80; 49, с.134].
После того как выявлены и проанализированы причины текучести
кадров, необходимо разработать программу действий, направленных на
приведение этого показателя к нормальному значению.
Особое внимание следует уделить снижению активной текучести
кадров. Для этого необходимо совершенствовать условия труда и систему
поощрений,
создавать
возможности
для
профессионального
роста
сотрудников, повышать компетентность руководителей разных уровней,
формировать имидж привлекательного работодателя [3, с.26].
Структура
мотивов
ухода
квалифицированных
специалистов
и
руководителей сотрудников имеет свою специфику, отличную от специфики
ухода
рядового
персонала.
Эта
категория
сотрудников
оказывается
чувствительна к более широкому спектру демотиваторов, среди которых
отношения
с
топ-менеджментом
и
возможности
профессионального
развития. Также к ним относятся: слишком высокая квалификация,
недостаточная квалификация, отсутствие ощущения достижения видимых
результатов работы, невозможность использовать какие-либо навыки
сотрудника, игнорирование идей и инициативы, отсутствие признания
достижений.
Слишком высокая квалификация, отсутствие сложных заданий,
недостаточный уровень полномочий делают работу в компании для
руководителя или высококлассного специалиста неинтересной. Не находя
достойного применения своим навыкам, он начинает подыскивать нового
работодателя [21, с.166; 23, с.178].
Недостаточная
квалификация
для
выполнения
порученных
обязанностей, напротив, делает работу слишком трудной. Сотрудник,
24
который постоянно не справляется с поставленными перед ним задачами,
испытывает стресс от ощущения собственной неуспешности. Признать
открыто, что доверенная работа не по силам, способны лишь некоторые.
Сотрудник,
перешедший
границу
собственной
компетентности,
в
большинстве случаев предпочтет перемену места работы понижению в
родной компании. Часто преддверием ухода такого сотрудника является
серьезная или длительная болезнь, которая и выдается потом за основную
причину расставания с компанией.
Отсутствие ощущения достижения видимых результатов работы также
подрывает «боевой дух» специалистов и руководителей. Не многие люди
способны долго работать, не видя отдачи от своего труда. У большинства
возникает ощущение безысходности, бесполезности своей деятельности, и
это заставляет сотрудников искать другую работу.
Игнорирование идей и инициативы очень тяжело переносится как
узкими специалистами, так и руководителями. Ведь они руководствуются
самыми добрыми побуждениями и хотят, чтобы компания работала лучше.
Отсутствие
признания
достижений
и
результатов
со
стороны
руководства и коллег демотивирует сотрудника.
Депривация таких потребностей, как внимание, уважение, признание,
не заставит себя долго ждать. Работа исключительно ради денег быстро
превращается в каторгу. Даже отрицательная обратная связь воспринимается
легче и «с благодарностью», нежели отношение к сотруднику и его
достижениям как к пустому месту.
Таким образом, причин, порождающих текучесть персонала, довольно
много. Сами работники наиболее часто называют такие: отсутствие
возможности профессионального роста; невостребованность работы высшим
руководством; отсутствие у компании средств на персонал; снижение уровня
заработной платы вследствие инфляции; социальная незащищенность;
проблемы с корпоративной дисциплиной; отсутствие перспектив карьерного
роста; отсутствие прозрачной, понятной, эффективной системы мотивации;
25
деление людей на «старых» и «новых», «своих» и «остальных»; установление
зарплат не по вкладу, а по приближенности к руководству; отсутствие
заинтересованности у руководства в сохранении персонала; несоответствие
профессионального уровня выполняемым должностным обязанностям;
несложившиеся отношения в коллективе, с руководством; увольнение «за
компанию» с коллегами по работе [24, с.69; 29, с.50].
Из вышеизложенного следует,
текучесть персонала имеет
как
негативные, так и конструктивные последствия. Со временем появляются все
более эффективные методы изучения текучести. Если анализировать процесс
текучести более детально, то можно отметить, что последствия текучести
зависят как от ее количественного размера, так и от качественного состава
уволившихся
или
уволенных
сотрудников
организации.
Последствия
высокой текучести могут ощущаться на протяжении многих лет в виде
демотивации оставшихся сотрудников, их недоверия к руководителям,
снижением производительности труда.
1.3. Регулирование текучести персонала и система показателей оценки
текучести персонала на предприятии
Управление высвобождением персонала представляет собой одну из
важнейших функций управления персоналом и требует согласованных
действий руководства организации и службы управления персоналом.
Естественно, что организация должна принять меры по приведению
численности сотрудников в соответствие с ее реальными потребностями, то
есть осуществить управление текучестью персонала.
Содержание регулирования текучести кадров определяется, в конечном
счете,
теми
производственными
отношениями
и
присущими
им
экономическими законами, которые характерны для того или иного этапа
развития общества. Переход к рыночным отношениям существенно меняет
социально-экономическое содержание регулирования текучести кадров,
26
позволяющее придать рассматриваемому процессу новый качественный
уровень, характерный для современного этапа развития общества [25, с.198;
27, с.299].
В
современных
условиях,
управляя
текучестью
персонала
в
организации, особое внимание необходимо уделить эффективности работ,
выполняемых сотрудниками кадровой службы по следующим направлениям:
определение уровня текучести кадров; определение уровня экономических
потерь;
определение причин
мероприятий
по
устранению
текучести
кадров;
чрезмерной
разработка
текучести;
системы
определение
экономического эффекта от осуществления разработанных мер[46, с.174; 48,
с.49].
Остановимся на данных направлениях несколько подробнее.
Сначала необходимо определить уровень текучести и сопоставить его с
допустимой
количественной
нормой
текучести
для
организации.
Проанализировать не только количественный, но и качественный состав
текучести. Исходя из результатов анализа, необходимо ответить на главный
вопрос - является ли уровень текучести и ее качественный состав таким,
который
приводит
к
необоснованным
экономическим
потерям,
недополучению прибыли организацией.
Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью
кадров - это важный и в то же время один из наиболее трудоемких этапов
выполняемого комплекса работ.
Высокий уровень текучести кадров может быть вызван спецификой
производственно-хозяйственной
деятельности
организации
либо
несовершенством действующей системы управления персоналом. В первом
случае проблемы текучести как таковой нет, и никаких особых решений не
требуется. Во втором - следует приложить усилия, чтобы отыскать узкие
места в системе управления персоналом организации. Важным в данном
случае является выявление и анализ мотивационной структуры выбытия
кадров [26, с.194; 28, с.143].
27
Мероприятия,
направленные
на
нормализацию
процесса
высвобождения рабочей силы, совершенствование процедуры увольнения,
преодоление излишнего уровня текучести, можно разделить на три основные
группы:
технико-экономические,
организационные,
социально-
психологические (см. рис. 3).
Мероприятия, направленные на устранение
излишней текучести кадров
Техникоэкономические меры:
Организационные
меры:
- улучшение условий
труда;
-совершенствование
системы
материального
стимулирования;
-совершенствование
системы организации
и
управления
производством
-совершенствование
процедур приема и
увольнения
работников:
-совершенствование
системы
профессионального
продвижения
работников
Социальнопсихологические
меры:
-совершенствование
стилей и методов
руководства,
-совершенствование
взаимоотношений в
коллективе
- изменение системы
морального
поощрения
Рисунок 3. - Группы мероприятий по устранению излишней текучести кадров
(составлено авторомна основе: 34, с.43; 36, с.52; 38)
При определении нормальный уровень текучести для организации
нужно
учитывать
статистику
множество
текучести
факторов,
персонала,
в
частности: анализировать
ориентироваться
на
аналогичные
показатели других компаний своего сектора рынка [29, с.47-52; 31, с.87; 32,
с.123].
В. Свистунов пишет о следующих формах и видах текучести
персонала: активной, пассивной, внутриорганизационной, внешней [37, с.1725; 43, с.178; 45, с.456].
В том случае, когда речь идет о движении рабочей силы,
обусловленном неудовлетворенностью работника рабочим местом (условия
28
труда, размеры компенсационного вознаграждения, содержание работы),
принято говорить об активной форме текучести.
Текучесть,
организации
возникающую
работником
вследствие
(несоблюдение
неудовлетворенности
трудовой
дисциплины,
неудовлетворительные результаты деятельности), принято относить к
пассивной форме текучести персонала организации.
Таким образом, активная и пассивная формы текучести различаются
причинами увольнения персонала организации.
Внутриорганизационная
текучесть
связана
с
трудовыми
перемещениями работников внутри одной организации. Внешняя текучесть
персонала характеризуется перемещениями персонала между различными
организациями, отраслями и сферами экономики [35].
Итак, задачи управления текучестью персонала на современном этапе
развития экономики не являются второстепенными. При этом, формируя в
организации программу снижения текучести и удержания персонала, особое
внимание следует уделять конкретной целевой аудитории, то есть.
формировать
мотивационную
программу
в
соответствии
с
целями
организации по поддержанию баланса ее кадрового состава [19, с.31; 41, с.48;
42, с.110].
Целями регулирования текучести персонала являются [13]: социальная
– содействие поддержанию конкурентоспособности работника и персонала в
целом;
между
экономическая – сокращение ущерба, наносимого несоответствием
конкурентоспособностью
работника
и
корпоративной
конкурентоспособностью персонала.
Процесс
регулирование
текучести
персонала
-
это
процесс
двусторонний, его основу составляют отношения субъекта и объекта [33,
с.58; 39, с.24; 40, с.99].Субъектом регулирования текучести персонала
выступает предприятие в лице специальной организационной структуры аппарата управления предприятием, в частности исполнительные органы,
имеющие отношение к решению кадровых вопросов – служба управления
29
персоналом, линейные и функциональные руководители, общественные
организации. Субъектом регулирования текучести в организации является
также персонал, поскольку он имеет право участвовать в обсуждении и
решении вопросов своего социального развития, подготовки, расстановки и
увольнения работников. Обусловлено это тем, что персонал является особым
видом ресурсов, у которого есть своя собственная воля. Он - динамичен и
иногда непредсказуем. Работники могут думать, генерировать новые идеи,
инициировать события, совершенствовать себя (или позволять себя
совершенствовать). Вследствие этого персонал активно влияет на процесс
регулирования.
Объект регулирования текучестью персонала – это работники,
потенциально и реально желающие сменить рабочее место, как по
субъективным причинам, так и по объективным.
Предметом регулирования текучести персонала выступает изучение
факторов, вызывающих дисбаланс в системе «конкурентоспособность
работника – корпоративная конкурентоспособность персонала».
Полное отсутствие текучести - это аномалия и признак нездоровой
атмосферы в организации. Текучесть, близкая к нулю, вовсе не говорит об
эффективности организации, такая картина может характеризовать и
ситуацию застоя. С другой стороны, излишняя текучесть - это еще более
негативная ситуация, чем ее отсутствие.
Сегодня задачи управления текучестью персонала перестали быть в
организации
второстепенными.
При
этом,
формируя
в
организации
программу снижения текучести и удержания персонала, особое внимание
следует уделять конкретной целевой аудитории, то есть формировать
мотивационную программу в соответствии с целями организации по
поддержанию баланса ее кадрового состава. Высокая текучесть кадров
отрицательно сказывается на работе предприятия, не дает сформироваться
коллективу, а значит и корпоративному духу, что неизменно влечет за собой
снижение производственных показателей и эффективности работы.
30
Таким образом, по итогам проведенного анализа можно заключить:
-регулирование текучести персонала является одним из основных
факторов,
определяющих
устойчивость
и
стабильность
развития
предприятий;
- излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а
также
создает
организационные,
кадровые,
технологические,
психологические трудности;
- при контролируемой текучести кадров, открываются возможности для
кадровых
перестановок
и
карьерного
роста,
оставшихся
лучших
сотрудников, что является для них дополнительным стимулом; для
эффективного управления текучестью кадров
необходимо учитывать
следующие факторы: внешние по отношению к организации, внутренние по
отношению к организации и личностные, характеризующие сотрудника.
- для определения величины экономического ущерба от текучести
кадров рекомендуется использовать виды потерь: потери, вызванные
перерывами в работе, потери, обусловленные необходимостью обучения и
переобучения
новых
работников,
потери,
вызванные
снижением
производительности труда у рабочих перед увольнением, потери, вызванные
недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих,
затраты по проведению набора персонала в результате текучести, потери от
брака у вновь поступивших работников.
31
2. АНАЛИЗ ПРОЦЕССОВ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ В ООО
«ОРЛОВСКОЕ СТРОИТЕЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ - 2»
2.1. Общая характеристика деятельности ООО «ОСУ-2»
«Общество с ограниченной ответственною «Орловское строительное
управление - 2» создано в соответствуй с Гражданским кодексом Российской
Федерации и Федеральным законом Российской Федерации «Об обществах с
ограниченной ответственностью» N 1--ФЗ от 08.02.1998. (далее - ФЗ «Об
обществах с ограниченной ответственностью»).
Место
нахождения
Общества:
Россия.
302025,
Орловская
обл.,
Орловский район. Платоновский с/с, ул. Раздольная, д. 101.
Общество
является
дочерним
обществом
«Орелстрой»1.
ОАО
Общество зарегистрировано на неопределенный срок. Целью деятельности
Общества являются:
1.
удовлетворение общественных потребностей юридических и
физических лиц в работах, товарах и услугах;
2.
получение
прибыли
путем
производства
и
реализации
продукции, работ и услуг;
3.
реализация социальных и экономических интересов членов
трудового коллектива.
Предметом деятельности Общества являются:
1
1.
производство общестроительных работ по возведению зданий;
2.
производство бетонных и железобетонных работ;
3.
производство электромонтажных работ;
4.
производство санитарно-технических работ;
5.
производство штукатурных работ;
6.
производство столярных и плотничных работ;
7.
устройство покрытий полов и облицовка стен;
8.
производство стекольных работ;
ОАО «Орелстрой» является единственным участником ООО «ОСУ-2»
32
9.
производство малярных работ;
10.
производство отделочных и завершающих работ;
11.
розничная торговля красками, лаками, эмалями;
12.
розничная торговля материалами для остекления:
13.
розничная торговля санитарно-техническим оборудованием;
14.
розничная торговля лесоматериалами;
15.
покупка и продажа собственного недвижимого имущества;
16.
покупка
и
продажа
собственного
жилого
недвижимого
имущества;
17.
покупка и продажа собственных нежилых зданий и помещений;
18.
покупка и продажа земельных участков;
19.
производство
деревянных
строительных
конструкций
и
столярных изделий.
Номенклатура выпускаемой продукции ООО «ОСУ-2» (табл. 1)
насчитывает более 500 наименований типовых конструкции. Это сваи,
колонны, рилеги, прогоны, перемычки. Многопустотные плиты перекрытий,
ребристые плиты покрытий, элементы лестниц, элементы оград, блоки стен
подвалов, диафрагмы жесткости. Конструкции для крупнопанельного
домостроения. Кроме конструкций по чертежам типовых серий ООО «ОСУ2» изготавливает конструкции по индивидуальным чертежам: изделия для
шахт лифтов, вентиляционные блоки для жилых домов с высотой этажа 3 и
3,3 м, архитектурно-декоративные элементы, перемычки треугольной и
арочной конфигурации. Для сокращения затрат при монтаже элементов
ограждение лоджий производится их сборка в объемный элемент в условиях
завода- изготовителя. Освоено применение фибры из полипропиленового
волокна для отделки фасадной поверхности наружных стеновых панелей.
Объединением выпущено продукции на сумму в 2016 г. на 812110,6
тыс. руб., что к предыдущему году составляет 125%. Объем продаж
продукции за 2016 г. составил 825571,6 тыс. руб., что к прошлому году
составляет – 127%.
33
№п/п
Таблица 1- Выпуск продукции ООО «ОСУ-2» по номенклатуре (составлено
автором)
Количество, м³
Номенклатура
Темп роста, %
2014 г.
2016 г.
1.
Сборный ж/бетон
152402
165185
108
2.
в том числе изделия КПД
53650
59127
110
3.
4
Бетон товарный
Стеновые материалы
1389
11116
2834
11336
204
102
5.
Керамзитовый гравий
29975
24829
89
продукции
охватывает
География
рынка
сбыта
значительное
количество регионов (табл. 2).
Таблица 2 - Динамика реализации ООО «ОСУ-2» сборных железо - бетонных
конструкций в разрезе регионов (составлено автором)
Показатели
Продажи в 2017 г.
Всего
в том числе по областям:
Орловская
Московская
Тульская
Курская
Тамбовская
Брянская
Калужская
м³
в % к общему объему продаж
165436
100
138034
9024
9637
83
5
6
3017
2
2609
2331
784
2
1,5
0,5
В ближайшей перспективе ООО «ОСУ-2»
совершенствование
производственной
базы.
планирует дальнейшее
Планируемое
внедрение
современных энергосберегающих технологий призвано способствовать
снижению
затрат
на
производство
и
уменьшению
себестоимости
выпускаемой продукции. В частности, запуск в производство новой
высокоэкономичной панели из тяжелого бетона позволит на 30 % снизить
энергозатраты на ее производство.
34
В 2017 году чистая прибыль ООО «ОСУ-2» выросла в 3,07 раза - до
30,13 млн. руб. по сравнению с 9,82 млн. руб. в 2016 г. Выручка компании в
2017 г. выросла на 20,75% до 1,73 млрд. руб. по сравнению с 1,43 млрд. руб.
в 2016 г.
В 2016 год чистая прибыль ООО «ОСУ-2» снизилась до 9,82 млн. руб.
с 10,36 млн. руб. по сравнению с 2014 г. ООО «ОСУ-2» указала в отчете рост
валовой прибыли за 2016 год на 28,92% до 20,78 млн. руб. по сравнению с
16,12 млн. руб. в 2015 г.
Основными
факторами
риска,
связанными
с
деятельностью
акционерного общества, являются: рост цен на энергоносители и материалы,
уменьшение объѐмов строительства и высокие ставки по банковским
кредитам.
Итак, ООО «ОСУ-2» специализируется на строительстве жилых
микрорайонов, социального жилья, многоэтажных и малоэтажных домов,
объектов здравоохранения и образования, детских дошкольных учреждений,
спортивных и производственных сооружений.
2.2. Анализ численности, состава и движения работников организации
ООО «ОСУ - 2»
Перейдем к анализу численности, состава и процессов движения
персонала в ООО «Орловское строительное управление - 2».
Фактически среднесписочная численность работающих на предприятии
составила в 2017 году - 355 человек (что к прошлому году составляет 105%).
На 1 января 2018 г. списочная численность составила 361 человек.
Выработка на одного работника ППП по отгруженной продукции
составила в 2017 г. 1026,8 тыс. руб. (что к прошлому году составляет 120%).
35
На предприятии существуют 4 бригады численностью выше 25
человек, 26 бригад численностью свыше 10 человек, зарплата распределяется
с учетом тарифных ставок и КТУ.
В 2015 г. в ООО «ОСУ-2» трудились 201 человек, из них 104 женщины
и 97 мужчин. Среднесписочная численность персонала на 01.01.16 г.
составляла уже 244 человека, к 01.01.17 г. увеличилась на 27,2% и составила
335 человек. Увеличение численности персонала обусловлено расширением
сферы деятельности и увеличением объема выпускаемой продукции. В числе
работников (в 2014 г.) – 125 женщин (51,2% всех сотрудников), в 2016 г. –
198 женщин (59,1% всех работников). Помимо штатного персонала
привлекаются сотрудники, на договорной основе, на определенный период
времени.
Динамика численности персонала за период 2015 - 2017 гг. по
категориям персонала выглядит следующим образом (табл. 3).
Таблица 3 - Динамика численности персонала ООО «ОСУ-2» (составлено автором)
Категория
2
015 г.
2
016 г.
Темп роста, %
2
017г. 2016 г. к 2017 г. к 2017 г. к
2016 г.
2015г.
Рабочие, чел.
1
17
Всего,
производственно-
1
30
1
63
1
73
1
88
11
1,1
2
41
2015 г.
1
33,1
11
5,3
147,
9
1
28,2
147,
9
промышленный
персонал, чел.
Непромышленны
й персонал, чел.
Несписочный
2
7
8
9
персонал, чел.
Совместители,
чел.
3
9
1
4
2
5
0,1
3
0
4
14
1
55,3
15
5,6
5
5
2
14,3
20
0,0
218,
333,
3
1
25,0
250,
0
36
Всего,
средняя
численность
2
01
2
44
3
35
12
1,4
1
37,3
166,
7
персонала, чел.
Как следует из табл. 3, средняя численность персонала за период 20152017 гг. выросла на 66%, причем наиболее существенный прирост
наблюдается по таким категориям персонала как: непромышленный персонал
(в 2,8 раза), совместители (в 2,5 раза).
Динамика численности персонала за период 2015 - 2017 гг. по
подразделениям предприятия представлена в табл. 4.
В 2017 году планировалось увеличение прибыли, следовательно,
планировалось увеличение объема продукции. Данный факт сказался на
планировании численности персонала. Предполагалось увеличить персонал
на 40%,
основное
увеличение планировалось
осуществить
за счет
производственного сектора (44%), категории ППП (40%).
Таблица 4 - Анализ численности и состава персонала ООО «ОСУ-2» по
подразделениям за 2016 - 2017 гг. (составлено автором)
Категории
Всего
ППП,
в том числе рабочие
Непромышленный
персонал
Несписочный состав
Совместители
Всего
ППП,
в том числе рабочие
Непромышленный
персонал
Несписочный состав
Совместители
Период
2016г. 2017г.,
2017г.,
план
факт
Сектор сбыта
10
11
12
6
6
7
1
1
2
3
3
3
План
к Факт
к Факт
к
базису
базису
плану
чел. %
чел. %
чел. %
1
-
110
100
100
100
2
1
1
-
120
117
200
-
1
1
1
-
110
117
200
-
2
2
1
Производственный сектор
201
289
279
88
167
234
213
67
122
171
163
52
20
27
36
7
200
1
200
-
-
144
140
140
135
78
46
41
16
139
128
134
180
-10
-21
-8
9
96
91
95
134
11
3
227
100
16
-
245
-
2
-
108
-
1
25
3
27
3
14
-
37
Всего
ППП,
в том числе рабочие
Непромышленный
персонал
Несписочный состав
Совместители
33
15
7
15
Всего
ППП,
в том числе рабочие
Непромышленный
персонал
Несписочный состав
Совместители
244
188
130
38
3
-
14
4
Технический сектор
421
44
20
21
8
8
20
20
2
3
Итого по предприятию
324
335
260
241
180
173
50
59
27
5
30
5
9
5
1
5
127
133
114
133
11
6
1
5
134
140
114
138
2
1
-
105
105
-
-1
-
67
-
-
-
1
-
-
98
72
50
12
140
138
138
132
91
53
43
21
137
128
133
155
-7
-19
-7
9
98
93
96
118
214
125
3
-
111
-
13
1
193
125
16
1
Однако, планового роста рентабельности ООО «ОСУ-2» не достигло.
В
качестве
одного
из
факторов
данного
явления
можно
считать
невыполнение плановых и фактических показателей численности персонала
в 2017 г. (98%), в том числе по ППП (93%). Наблюдается устойчивый рост
непромышленного персонала в 2017 г. – 55% к 2016 г. и 18% к плановому
показателю.
Это
происходит
за
счет
роста
числа
сотрудников
обслуживающего персонала.
В декабре 2016 г. при составлении плановых показателей была
определена потребность в персонале и зафиксировано в плане на работу
сотрудников и размещении их по подразделениям.
Однако, в 2017 г. относительно плановых показателей наблюдается
относительный излишек сотрудников в секторе сбыта (10%) и техническом
секторе (5%), происходящий в обоих подразделениях за счет излишек ППП.
Принимая во внимание факт роста ППП в техническом секторе и
секторе сбыта, отмечена нехватка ППП в производственном секторе.
Производственный сектор занят
непосредственно изготовлением
продукции и невыполнение плановых показателей на 9% не замедлили
сказаться на снижении коэффициента производительности труда.
38
Помимо изменений в численности персонала, могут происходить
сдвиги в его функциональной структуре.
Анализ показывает, что некоторые руководители отделов причислены
к специалистам, так как их деятельность требует наличия специальных
технических знаний (отдел главного технолога, лаборатория, торговый
отдел).
В составе рабочих выделяются: основные и вспомогательные рабочие.
Это обусловлено тем, что трудовые функции, выполняемые основными и
вспомогательными рабочими различны. К основным рабочим в ООО «ОСУ2»
можно
отнести
рабочих,
занятых
изготовлением
продукции,
к
вспомогательным – рабочих, которые обслуживают трудовые процессы
(складские рабочие, уборщицы и т. п.).
При анализе структуры кадров исходят из определения удельного веса
каждой категории работников к численности всего персонала и к
численности
персонала
подразделений.
Анализ
структуры
кадров
представлен в табл. 5.
Таблица 5 - Динамика категорий персонала ООО «ОСУ-2» в
процентном соотношении по предприятию (составлено автором)
Категория
персонала
Рабочие
Специалисты
Руководители
Итого
Динамика
чел.
117
72
12
201
2014 г.
в %к итогу
58,2
35,8
6
100
категорий
чел.
130
100
14
244
персонала
2015 г.
в % к итогу
53
41
6
100
по
чел.
173
144
18
335
предприятию
2016 г.
в % к итогу
52
43
5
100
в
целом
свидетельствует о том, что увеличение числа сотрудников происходит по
всем категориям персонала, однако количество рабочих по процентному
соотношению к общему числу персонала падает, если в 2015 г. они
составляли 58,2%, то в 2017 г. – всего 52%. Резко увеличился рост доли
специалистов в общем числе сотрудников- с 35,8% в 2015 г. до 43% в 2017 г.
39
При том, что прирост руководителей составил с 2015 г. по 2017 г. 6%.
Однако их процент в общей доле в 2017 г. сократился до 5%.
Структура персонала по подразделениям распределилась следующим
образом (табл. 6): в отделе сбыта рабочие и руководители по 10%,
большинство
сотрудников
представлено
специалистами
–
80%,
в
производственном секторе абсолютное большинство составляют рабочие
61%, специалисты 34%, руководители 5%; технический сектор 72%
специалисты,
7%
руководители
и
21%
-
рабочие.
Рабочих
в
производственном секторе больше чем в других подразделениях так, как в
его состав входят производственные цеха, занятые непосредственно
выпуском продукции.
Сектор сбыта испытывает нехватку специалистов, удельный вес
составил 73%. В 2017 г. удельный вес руководителей в секторе сбыта не
изменился
относительно 2016
г.
и
планового
показателя.
В
производственном секторе удельный вес руководителей составил 6%. В
техническом секторе доля руководителей составила 5%.
Таблица 6 - Анализ структуры кадров ООО «ОСУ-2» 2015 - 2017 гг. по
подразделениям (составлено автором)
Категории
персонала
Всего
Рабочие
Специалисты
Руководители
Всего
Рабочие
Специалисты
Руководители
Всего
Рабочие
Удельный вес отдельных
Индекс удельного веса отдельной
категорий в % к итогу
категории
базисный
отчетный 20167 г. план
к
фактическое
2016 г.
базису
выполнение
план
факт
к базису
к плану
сектор сбыта
100
100
100
10
9
17
90
170
188,9
80
81
73
101,25
91,3
90,0
10
10
10
101,25
91,3
90,0
производственный сектор
100
100
100
61
59
58
96,7
95,1
98,3
34
36
36
105,9
105,9
100
5
5
6
технический сектор
100
100
100
21
19
18
90,5
85,7
94,7
40
Специалисты
Руководители
72
7
75
6
77
5
104,2
86
106,9
71,4
102,7
83,3
Таким образом, в структуре несколько уменьшилась доля той,
категории, которая непосредственно занята выполнением работ и от роста
которых непосредственно зависит объем производимой продукции. Такое
снижение ведет к необходимости более эффективного использования этой
категории персонала (рабочие), к росту их производительности труда.
Рост числа специалистов обусловлен потребностью ООО «ОСУ-2» в
высококвалифицированных сотрудниках в связи с внедрением новых
технологий производства.
В 2016 г. было запланировано снижение количества рабочих по всем
подразделениям: согласно плану по отношению к 20167 г. удельный вес
рабочих должен был составить в секторе сбыта 9%; производственный
сектор – 59%; технический сектор – 19,0%. Удельный вес руководителей
согласно плану оставался прежним в производственном секторе и секторе
сбыта, в техническом секторе должен был снизиться до 5%. По всем
подразделениям должна была увеличиться доля специалистов, что говорит о
росте потребности ООО «ОСУ-2» в высококвалифицированных показателях.
В 2016 г. произошло увеличение числа специалистов относительно плановых
показателей в секторе производства и техническом секторе.
Для более полного изучения персонала ООО «ОСУ-2» необходимо
проводить анализ его профессионально-квалификационного состава. Весь
персонал предприятия неоднороден не только по профессиям, но и по
определению его квалификации (категории, разряда). Поэтому, для анализа
профессионально-квалификационного
состава
наиболее
есть
значимые
категории,
то
необходимо
специалистов,
выделить
рабочих
и
руководителей.
Анализ
профессионально-квалификационного
состава
персонала
заключается в соответствии численности кадров по квалификационным
требованиям производства.
41
В табл. 7 представлены данные о распределении по уровню
квалификации специалистов в 2015 - 2017 гг.
Таблица 7 - Распределение специалистов ООО «ОСУ-2» по категориям
за 20154 - 2017 гг. (составлено автором)
Специалисты
2015 г.
по штатному
расписанию
61
Всего,
в том числе:
1 категории
2 категории
3 категории
без категории
2016 г.
факт по штатному факт
расписанию
72
72
100
17
11
13
20
24
19
7
22
24
19
7
22
38
26
14
22
2017 г.
по штатному
факт
расписанию
100
144
38
26
14
22
52
28
23
41
Следует отметить, что в ООО «ОСУ-2» для рабочих принята своя
система разрядов. Для анализа уровня квалификации рабочих используем
данные табл. 8.
Таблица 8 - Распределение рабочих ООО «ОСУ-2» по разрядам за 2015
- 2017 гг. (составлено автором)
Рабочие
Всего
1 разряд
2 разряд
3 разряд
2015 г.
по штатному факт
расписанию
98
117
24
29
21
25
53
66
20165 г.
по штатному
расписанию
117
29
25
66
факт
130
31
29
70
20176 г.
по штатному
факт
расписанию
130
173
31
36
29
42
70
95
Из табл. 8 видно, что ООО «ОСУ-2» имеет рабочих разных разрядов,
абсолютное большинство составляют рабочие третьего разряда. Рассчитаем
средние тарифные разряды:
2015 г. – Рср.работ = 1,65,
2016 г. - Рср.работ = 1,65;
2017 г. – Рср.работ = 1,69.
42
Результаты показали, что повышать квалификацию рабочих следовало
все 3 года. Нуждались в повышении квалификационного уровня в 2015 г. –
0,6% рабочих, а в 2016 г. – 4%, в 2017 г. – 0,8%. В итоге рост квалификации
рабочих не соответствовал планируемому. Однако данный факт позволил
провести экономию ФОТ.
В табл. 9 представлено распределение руководителей по должностям в
2015-2017 гг.
Таблица 9 - Распределение руководителей по должностям (составлено
автором)
Должность
Всего
Директор
Зав.производством
Директор филиала
Начальник
(зам.нач.отдела)
2015 г.
2016 г.
по штатному факт по штатному факт
расписанию
расписанию
11
12
12
14
4
4
4
4
1
2
2
2
2
3
3
3
4
3
3
5
2017 г.
по штатному факт
расписанию
14
18
4
4
2
4
3
3
5
7
В течение трех лет основной состав представляли сотрудники в
возрасте 30-40 лет. Отмечен рост числа работников в возрасте до 29 лет,
который составил с 2015 по 2017 гг. – 4%. Доля сотрудников в возрасте от 40
и старше, в общем составе персонала, сокращается с 31% в 2015 г. до 21% в
2017 г. На основании анализа можно прийти к выводу, что ООО «ОСУ-2»
отмечается тенденция омоложения кадрового состава предприятия.
Для анализа половозрастной структуры персонала используем данные,
приведенные в приложении 1. При анализе возрастной структуры персонала
все сотрудники были разделены на 4 возрастные группы: I – до 29 лет; II –
30-40 лет; III – 40-50 лет; IV – свыше 50 лет.
В отделе сбыта руководящий состав (100%) мужчины в возрасте до 29
лет. За анализируемый период изменений не наблюдалось. Та же тенденция
сохраняется в категории – рабочие (100%). Специалисты абсолютное
43
большинство составляли женщины (60% в общей структуре женщины до 40
лет и 10% до 50 лет). В течение 2015-2017 гг. наблюдается тенденция роста
специалистов мужчин (13% общего числа специалистов).
В технологическом секторе за анализируемый период наблюдается
тенденция роста доли женщин – руководителей второй группы (абсолютный
прирост в 2017 г. к 2015 г. составил 25%). Увеличивался состав специалистов
второй возрастной группы – мужчин и женщин.
В производственном секторе отмечается общий рост доли рабочих и
служащих первой и второй группы, снижения доли сотрудников третьей и
четвертой возрастной групп.
В целом наблюдается тенденция омоложения персонала во всех
секторах ООО «ОСУ-2». Основной состав сотрудники первой и второй
возрастной групп. Сотрудники четвертой возрастной группы работают
только в производственном секторе.
В ООО «ОСУ-2» приблизительно равное соотношение мужчин и
женщин (2017 г. – 59,1% женщины, 40,9% - мужчины). Среди рабочих и
руководителей большинство составляет мужчины в секторе сбыта и
технологическом секторе, хотя в этих секторах больше женщин среди
специалистов. Распределение персонала по половозрастным характеристикам
обуславливается спецификой деятельности ООО «ОСУ-2» и требованиям,
предъявляемым администрацией к персоналу предприятия.
Большинство сотрудников ООО «ОСУ-2» имеют стаж работы более 5
лет. Следовательно, происходит омоложение персонала предприятия. В 2016
и в 2017 гг. количество работников, имеющих стаж работы 10 лет и выше не
изменилось. Следовательно, руководство ООО «ОСУ-2» предпочитает
набирать на работу молодых людей и людей среднего возраста (см.
приложение 2).
Резко возросло количество сотрудников, имеющих общий стаж работы
от 5 до 10 лет с 79 человек в 2015 г. до 149 человек в 2017 г. Основной
внимание
руководство
ООО
«ОСУ-2»
обращает
на
повышение
44
образовательного уровня работников в результате специального обучения, а
не получение знаний на практике (от опытных работников – молодым).
Следующим этапом анализа является оценка движения персонала.
На движение рабочей силы влияет целый ряд факторов. Определенные
изменения численности работающих на предприятии, обновление, изменения
профессионального состава естественны.
Внешнее движение кадров включает: оборот по приему, оборот по
выбытию, коэффициент текучести кадров.
Движение кадров в 2016-2017 гг. представлено в таблице 10.
На основе данных табл. 10 можно сделать следующие заключения:
число поступивших значительно превышает число сотрудников, что говорит
об увеличении числа работающих в связи с расширением производства.
ООО «ОСУ-2» отличает не очень высокий коэффициент текучести, что,
тем не менее, предполагает дальнейший анализ с целью выявления причин
текучести персонала. Следует отметить, что данный коэффициент имеет
тенденцию к снижению в динамике (с 9,8% в 2016 году до 6,0% в 2017 году).
Таблица 10 - Движение рабочих кадров ООО «ОСУ-2» (составлено и
рассчитано автором)
№
п/п
1.
Принято
2
Уволено:
а)
сокращение
б)
3.
4.
5
6
по собственному желанию
Прогулы
Текучесть кадров
Коэффициент оборота по приему
Коэффициент оборота по выбытию
Общий коэффициент оборота
кадров2
Наименование
7
2
Единицы
измерения
чел.
2016 г.
20167 г.
244
355
чел.
-
1
чел.
чел./дн.
%
%
%
24
16
9,8
100,0
9,8
20
7
6,0
105,9
6,3
%
109,8
112,2
Общий коэффициент оборота кадров характеризует отношение суммы
принятых и уволенных лиц к среднесписочному числу работников
предприятия
45
При анализе текучести кадров большой интерес представляет
изменение ее величины не только по предприятию в целом, но и по
отдельным его структурным подразделениям. В табл. 11 представлена
расшифровка движения персонала по отдельным подразделениям ООО
«ОСУ-2» в динамике.
Таблица 11 - Расшифровка движения персонала ООО «ОСУ-2» за 2015
- 2017 гг. по подразделениям (составлено автором)
2015 г.
2016 г.
2017 г.
2
10
10
2
12
31
17
151
62
12
201
94
16
279
5
5
40
7
33
11
44
сектор сбыта
Поступило
Выбыло по причине, относящейся к текучке кадров
Среднесписочное количество
производственный сектор
Поступило
Выбыло по причине, относящейся к текучке кадров
Среднесписочное количество
технический сектор
Поступило
Выбыло по причине, относящейся к текучке кадров
Среднесписочное количество
Рассчитаем
коэффициенты
текучести
(частные)
по
отдельным
подразделениям предприятия и представим полученные расчеты в табл.12.
Таблица 12 – Значение коэффициента текучести персонала по
отдельным подразделениям ООО «ОСУ-2» в 2015-2017 гг., в % (составлено и
рассчитано автором)
Подразделение
Год
201
4 г.
Сектор сбыта
20
15 г.
20,
0
20
16 г.
0,
0
0,
0
46
Производственный сектор
11,
3
Технический сектор
6,
0
12,
5
5,
7
21
,2
0,
0
Как видим из табл. 12 коэффициент текучести кадров заметно
дифференцируется как по отдельным подразделениям предприятия, так и в
динамике.
Отношение частного коэффициента текучести к общему коэффициенту
текучести
по
предприятию
позволяет
установить
коэффициент
интенсивности текучести кадров. Рассчитаем коэффициенты интенсивности
текучести и результаты представим в табл.13.
Таблица 13 – Значение коэффициентов интенсивности текучести
персонала по отдельным подразделениям ООО «ОСУ-2» в 2016-2017 гг.
(составлено и рассчитано автором)
Подразделение
Год
2016 г.
2017г.
Сектор сбыта
0,0
0,0
Производственный
0,6
0,9
2,2
0,0
сектор
Технический сектор
Коэффициент интенсивности текучести позволяет определить во
сколько раз текучесть работников исследуемого подразделения выше (ниже),
чем в целом по предприятию.
Итак, средняя численность персонала за период 2015-2017 гг. выросла
на 66%, причем наиболее существенный прирост наблюдается по таким
категориям персонала как: непромышленный персонал (в 2,8 раза),
совместители (в 2,5 раза). Динамика численности категорий персонала по
47
предприятию свидетельствует о том, что увеличение числа сотрудников
происходит по всем категориям персонала, но количество рабочих по
процентному соотношению к общей численности персонала падает, если
в 2015 г. они составляли 58,2%, то в 2017 г. – всего 52%. Резко увеличился
рост доли специалистов в общем числе сотрудников- с 35,8% в 2015 г. до
43% в 2017 г. В структуре персонала несколько уменьшилась доля той,
категории, которая непосредственно занята выполнением работ и от роста
которых непосредственно зависит объем производимой продукции. Такое
снижение ведет к необходимости более эффективного использования этой
категории персонала (рабочие), к росту их производительности труда.
Число поступивших на работу значительно превышает сотрудников,
что говорит об увеличении числа работающих в связи с расширением
производства. ООО «ОСУ-2» отличает не очень высокий коэффициент
текучести, что, тем не менее, предполагает дальнейший анализ с целью
выявления причин текучести персонала. Следует отметить, что данный
коэффициент имеет тенденцию к снижению в динамике (с 9,8% в 2016 году
до
6,0%
в
2017
году).
Коэффициент
текучести
кадров
заметно
дифференцируется как по отдельным подразделениям предприятия, так и в
динамике.
2.3. Характеристика причин и мотивов текучести кадров в организации
Вообще основную причину текучести на любом предприятии можно
охарактеризовать так: недовольство работников своим
положением. В
частности, речь идет о неудовлетворенности заработной платой, условиями и
организацией труда; нерешенностью социальных проблем; отсутствием
условий для отдыха, детских учреждений; неуважительном отношении со
стороны руководства, не оправдавшихся притязаниях, неустойчивости
служебного положения и невозможности сделать карьеру.
48
Факторы, вызывающие движение персонала, разнообразны, имеют
разные источники, сила их влияния различна, изменчива и зачастую трудно
поддается количественной оценке. Их можно разделить на три группы:
факторы, возникающие на самом предприятии (величина заработной
платы, условия труда, перспектива профессионального роста и т.п.);
личностные факторы (возраст работников, уровень их образования,
опыт работы и т.п.);
факторы, внешние по отношению к предприятию (экономическая
ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий
и т.п.).
В свою очередь, в каждой из этих групп можно выделить факторы,
отличающиеся по силе и характеру их влияния на мобильность работников.
Обстоятельства, обусловливающие текучесть кадров, могут быть полностью
управляемыми
(условия
труда
и
быта),
частично
управляемыми
(удовлетворенность коллективом, взаимоотношениями, формами мотивации)
неуправляемыми (природно-климатические факторы).
Нами были проанализированы причины текучести в организации на
основании
анкетирования
(анкета
представлена
в
Приложении
3).
Анкетированию были подвергнуты 45 чел., что составляет около 13%
персонала
организации,
то
есть
полученные
в
ходе
выборочного
обследования результаты можно считать вполне репрезентативными.
Результаты анкетирования представлены в табл. 14.
Таблица 14 - Причины текучести в ООО «ОСУ-2» (составлено автором)
Ответы
Ответы опрошенных,
Причины текучести
опрошенных, чел.
%
9
Неудовлетворенность заработной платой
20,0
Неудовлетворенность
условиями
и
организацией труда
Нерешенность социальных проблем
Социально - психологическая обстановка в
коллективе
Недовольство руководством организации
10
22,2
14
11
31,1
24,4
1
2,2
49
45
Итого
Примечание: можно было выбрать только один вариант ответа
100
Главной причиной текучести на предприятии является нерешенность
социальных проблем (31,1% опрошенных), значительная часть опрошенных
работников недовольна социально-психолгической обстановкой в коллективе
(24,4%) и условиями и организацией труда (22,2%), заработной платой (20%).
На основе анкеты также можно проанализировать
потенциальную
текучесть в организации (табл. 15).
Таблица 15 - Потенциальная текучесть в ООО «ОСУ-2» (составлено
автором)
Потребности
Не собираются менять работу ни при
каких условиях
Готовы
поменять
работу,
если
предложат лучший вариант
Работают, но одновременно ищут
другую работу
Итого
Численность рабочих,чел.
26
Удельный вес, %
57,8
12
26,7
7
15,5
45
100
Из табл.15 следует, что стабильно работают чуть больше половины
персонала (57,8%). Внутреннего движения кадров на предприятии нет,
только внешнее.
В связи с тем, что в ходе анкетирования выяснилось, что в ООО «ОСУ2» одной из причин текучести является неудовлетворенность заработной
платой остановимся подробнее на оплате труда на предприятии.
В ООО «ОСУ-2» действует «Положение об оплате труда работников».
Основным нормативным актом, которым руководствовались при разработке
данного Положения, является Трудовой кодекс РФ. Построение системы
оплаты труда зависит также от принятых Положений о премировании и
положений об оплате труда по отдельным службам и организации.
Положение об оплате труда и материального стимулирования сотрудников
является локальным нормативным актом организации, назначение которого -
50
установить порядок и определить условия и правила оплаты труда.
Локальный нормативный акт содержит нормы трудового права, имеет
ограниченную сферу действия, то есть распространяется только на систему
трудовых отношений ООО «ОСУ-2».
В соответствии с ст. 135 ТК РФ система оплаты труда по ООО «ОСУ2» включают размеры тарифных ставок, окладов (должностных окладов), и
надбавок компенсационного характера, в том числе за работу в условиях,
отклоняющихся от нормальных, а также стимулирующие выплаты, согласно
утвержденных Положений о премировании (вознаграждениях).
Оплата труда руководителя осуществляется согласно заключенному
трудовому
договору
(контракту).
устанавливаются
работникам
расписанию
предприятии.
на
Оклады
согласно
При
(должностные
утвержденному
разработке
оклады)
штатному
размеров
окладов
(должностных окладов), тарифов следует учитывать, что оклад не может
быть
установлен
меньше
минимального
размера
оплаты
труда,
действующего в период оплаты.
Для рабочих строительных участков предусмотрена сдельная система
оплаты труда. Оплата труда рабочих осуществляется по нарядам и зависит от
объемов выполненных работ. При расчете нарядов на выполнение СМР
предприятие имеет право устанавливать премии (аккорд) за сокращение
сроков выполнения работ до 40% от ФОТ предусмотренных сметой. При
расчете сдельной оплаты труда за выполненные работы, заработная плата не
может быть меньше, чем установленная тарифная ставка для определенного
разряда работника,
Снижение ФОТ по рабочим строительных участков при сдельной
оплате труда снижается в случае выявления фактов нарушения или
отсутствия культуры производства и техники безопасности (мусор на местах,
мусор на строительных площадках, в подъездах строящихся домов, грязные
окна, выбрасывание мусора через окна и другие нарушения). Снижение ФОТ
осуществляется от 10-30% ФОТ за текущий месяц, в котором выявлены
факты нарушения. Снижение ФОТ осуществляется на основании актов
действующей рабочей комиссии.
51
Тарифная ставка на предприятии устанавливается приказом по
предприятию для каждого разряда работников (с 1 по 6 разряд), ставка
изменяется при изменении минимального размера труда, установленного
Правительством РФ и не может быть меньше минимального размера оплаты
труда.
Предприятием оплачиваются надбавки за выполнение обязанностей
бригадира и звеньевого. Надбавка бригадирам выплачивается в размере 10%
от средней заработной платы рабочих бригады при численности бригады от 6
до 10 человек, при численности бригады свыше 10 человек – 15%.Выплата
звеньевым выплачивается в размере 5% от средней заработной платы,
сложившейся по бригаде за текущий месяц. При расчете средней заработной
платы берется заработная плата от сдельного выполнения работ, премия
(аккорд), полученная согласно наряду и тарифной ставке. Выплаты
производятся за фактически отработанное время.
Оплата
труда
рабочим
при
сдельной
оплате
труда
согласно
присвоенному разряду (тарифу). Сумма заработной платы бригады, иной
сверх тарифа (разряда) распределяется между работниками согласно КТУ.
При распределении сдельного приработка КТУ могут колебаться от 0,2 до
1,8.
Проведем анализ фонда оплаты труда на основе показателей
эффективности использования трудовых ресурсов и фонда оплаты труда
(табл.16).
Таблица 16 - Показатели эффективности использования трудовых
ресурсов ООО «ОСУ-2» за 2015-2017год (составлено автором)
Годы
Показатели
Среднесписочная
численность
работников, чел.
Фонд оплаты труда,
тыс. руб.
Прибыль, тыс. руб.
Выручка, тыс. руб.
Средняя заработная
Отклонение(+,-)
2016 г. 2017 г.
от 2015
от
г.
2015г.
Темп роста, %
2016 г. 2017 г.
к 2015 к 2015
г.
г.
2015
2016
2017
201
244
335
43
134
121,4
166,6
57960
80352
128304
22392
70344
138,6
221,3
60266
456789
112454
657890
137365
976590
52188
201101
77099
519801
186,6
144,0
227,9
213,8
52
плата
год, тыс. руб.;
месяц, руб.
Производительност
ь труда, тыс. руб.:
Прибыль в расчете
на 1 работника, тыс.
руб.;
Зарплатоемкость,
тыс. руб.
Зарплатоотдача,
тыс. руб.
Коэффициент
эффективности
зарплаты
183,42
15285
231,56
19297
299,08
24923
48,14
4012
115,66
9638
126,3
126,2
163,1
163,1
1445,53
1895,94
2276,43
450,40
830,9
131,16
157,5
190,72
324,07
320,20
133,36
129,48
169,9
167,9
0,13
0,12
0,13
-0,01
0,00
92,3
100,0
7,88
8,19
7,61
0,31
-0,27
103,9
96,6
1,04
1,40
1,07
0,36
0,03
134,6
102,9
На основе данных табл. 16 видно, что в течение 2015-2017 гг.
произошло увеличение фонда оплаты труда до 128304 тыс. руб., средней
заработной платы до 24923 . руб., производительности труда до 2276,43 тыс.
руб. В течение всего рассматриваемого периода работы предприятия
наблюдается превышение роста фонда оплаты труда компании над
производительностью труда и выручкой. Для работодателя значимым местом
является эффективность использования фонда оплаты труда, но увеличение
его размеров должно быть подтверждено.
Рассмотрим состав фонда оплаты труда по категориям персонала табл.
17.
Таблица 17 - Состав фонда оплаты труда и средней заработной платы
по категориям персонала в 2014-2016 гг. ООО «ОСУ-2» (составлено
автором)
2015
2016
2017
2015
2016
2017
Средняя заработная
плата, тыс. руб.
2015
2016
2017
57960
80352
128304
100
100
100
15,285
19,297
31298
14490
44194
16874
76982
29510
54,00
25,00
55,00
21,00
60,00
23,00
15,525
10,147
17,372
12,019
19,036
27,024
8694
10446
14113
15,00
13,00
11,00
72,450
58,033
47,043
3478
8839
7698
6,00
11,00
6,00
11,593
26,307
19,439
Годы
Показатель
Всего ФОТ, тыс. руб.
в том числе
в том числе:
основные рабочие
служащие и ИТР
управленческий
персонал
вспомогательные
рабочие
Удельный вес, %
24,923
53
Исходя из данных таблицы видно, что в течение 2015-2017 гг. в
компании обеспечивается рост фонда оплаты труда и рост средней
заработной платы для таких категорий персонала как: основные рабочие,
служащие и инженерно-технические работники; одновременно с этим в
течение
всего
среднемесячной
рассматриваемого
заработной
периода
платы
наблюдается
управленческого
снижение
персонала
и
вспомогательных работников до размера 47043 руб. и 19439 руб. в 2017 году.
В общем, в 2017 году вырос фонд оплаты труда основных рабочих на
45684 тыс. руб., служащих и ИТР
на 15020 тыс. руб., управленческого
персонала – на 5419 тыс. руб. вспомогательных работников – на 4221 тыс.
руб.
Итак, по итогам анализа проведенного в данной главе можно
заключить следующее:
- средняя численность персонала за период 2015-2017 гг. выросла на
66%, причем наиболее существенный прирост наблюдается по таким
категориям персонала как: непромышленный персонал (в 2,8 раза),
совместители (в 2,5 раза);
- динамика численности категорий персонала по предприятию
свидетельствует о том, что увеличение числа сотрудников происходит по
всем категориям персонала, но количество рабочих по процентному
соотношению к общей численности персонала падает, резко увеличился рост
доли специалистов в общем числе сотрудников;
- в структуре персонала несколько уменьшилась доля той, категории,
которая непосредственно занята выполнением работ и от роста которых
непосредственно зависит объем производимой продукции;
- число поступивших на работу значительно превышает сотрудников,
что говорит об увеличении числа работающих в связи с расширением
производства;
54
- ООО «ОСУ-2» отличает не очень высокий коэффициент текучести,
данный коэффициент имеет тенденцию к снижению в динамике (с 9,8% в
2016 году до 6,0% в 2017 году); коэффициент текучести кадров заметно
дифференцируется как по отдельным подразделениям предприятия, так и в
динамике;
- главной причиной текучести на предприятии является нерешенность
социальных проблем (31,1% опрошенных), значительная часть опрошенных
работников
недовольна
социально-психологической
обстановкой
в
коллективе (24,4%) и условиями и организацией труда (22,2%), заработной
платой (20%).
- в течение 2015-2017 гг. произошло увеличение фонда оплаты труда до
128304
тыс.
руб.,
средней
заработной
платы
до
25
тыс.
руб.,
производительности труда до 2276,43 тыс. руб; в течение рассматриваемого
периода работы предприятия наблюдается превышение роста фонда оплаты
труда компании над производительностью труда и выручкой.
55
3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ, НАПРАВЛЕННЫХ НА
ЗАКРЕПЛЕНИЕ КАДРОВ В ОРГАНИЗАЦИИ
3.1. Пути снижения текучести кадров на предприятии
Отклонение текучести от нормы - повод задуматься и предпринять
действия по исправлению ситуации. Рассматривая явление высокой
текучести, стоит говорить о том, что методы борьбы с текучестью
подбираются в зависимости от причин, ее вызвавших. Причины могут быть
самые разные.
Эффективность работы ООО «ОСУ-2» будет зависеть от снижения
текучести кадров, от грамотного управления персоналом, от создания четкой
системы мотивации сотрудников.
Рассматриваемая ниже методика, которую следует применять в ООО
«ОСУ-2»,
предполагает
упорядоченную
поэтапную
деятельность,
осуществление которой следует возложить непосредственно на кадровую
службу предприятия. Вся деятельность по управлению текучестью кадров в
рамках общего управления персоналом можно представить в виде
следующих последовательных стадий. Рассмотрим содержание каждого из
этапов более подробно.
1 этап – определение уровня текучести кадров. На этой стадии
необходимо
текучести
ответить
настолько
на
главный
высоким,
вопрос
что
-
является
приводит
к
ли
уровень
необоснованным
экономическим потерям, недополучению прибыли предприятием? Уровень в
3-5 % не должен восприниматься как некий индикатор, поскольку
профессиональная мобильность на конкретном предприятии формируется
под воздействием совокупности факторов – отраслевая принадлежность,
технология производства, трудоемкость работ, наличие/отсутствие фактора
сезонности в производственном цикле, стиль руководства, уровень и
принципы
корпоративной
культуры.
Поэтому
при
определении
индикативного уровня следует провести анализ динамики трудовых
56
показателей предприятия за возможно больший период времени (последние
годы), выявить наличие и величину сезонных колебаний текучести.
2 этап – определение уровня экономических потерь, вызванных
текучестью кадров. Это очень важный этап и в то же время один из наиболее
трудоемких, поскольку для его проведения необходимы специальные
данные. Дело в том, что с началом проведения в стране экономических
реформ одним из первых управленческих аспектов, которым стали
пренебрегать
предприятия,
стало
нормирование
труда,
изначально
призванное выявлять резервы производительности труда. Предприятий, на
которых
ведется
соблюдаются
и
учет
затрат
регулярно
рабочего
времени,
пересматриваются
разрабатываются,
трудовые
нормы,
на
сегодняшний момент можно назвать единицы. Однако проблемой следует
заниматься в любом случае, поэтому необходимо хотя бы приблизительно
оценить величину потерь, которая в любом случае в основном складывается
из следующих показателей:
потери рабочего времени - временной интервал между увольнением
сотрудника
и
принятием
нового
работника,
в
течение
которого
незаполненное рабочее место не производит продукцию;
потери, вызванные проведением процедуры увольнения;
потери, вызванные проведением процедуры найма работников на
вакантное рабочее место;
затраты на обучение принятого на работу сотрудника;
снижение
производительности
труда
сотрудников,
решившихся
уволиться.
Подобные сведения можно получить не только в ходе разработки
специального
социологического
исследования
на
основе
опроса,
интервьюирования, но также и при анализе данных качественно проведенной
аттестации персонала.
Оценив размер убытков, необходимо сопоставить их с затратами на
устранение причин излишней текучести кадров. Однако прежде необходимо
57
выяснить, каковы причины сложившейся ситуации, почему происходит отток
рабочей силы.
3 этап – определение причин текучести кадров. Высокий уровень
текучести кадров может быть вызван спецификой производственнохозяйственной деятельности предприятия либо несовершенством системы
управления им. В первом случае проблемы как таковой нет и никаких
решений не требуется. Во втором — следует приложить усилия, чтобы
отыскать узкие места в системе управления предприятием. Причины
увольнений работников с предприятия можно анализировать в двух аспектах.
Первый будет основываться на формальном критерии, разделяющем
основания увольнений законодательным путем – оснований расторжения
трудовых отношений, перечисленных в Трудовом Кодексе РФ. В данном
случае
перечень
соответствующие
оснований
нормы
не
будет
исчерпывающим,
предусматривают
поскольку
принципиально
иных
оснований для расторжения трудовых отношений.
Второй аспект связан с определением мотивационной структуры
выбытия кадров. Она основывается на реальных причинах, побуждающих
работника принять решение об уходе с предприятия. В этом случае
статистика службы кадров в лучшем случае лишь частично может дать ответ
на вопрос – почему уволился работник. Так, одно основание «по
собственному желанию» может быть представлено как: неудовлетворенность
уровнем оплаты труда, задержки выплаты заработной платы, причины
личного характера, тяжелые и опасные условия труда, неприемлемый режим
работы.
4 этап - определение системы мероприятий, направленных на
нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования
процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.
Для этого меры можно разделить на три основные группы:
58
технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование
системы
материального
стимулирования,
организации
и
управления
производством и др.);
организационные (совершенствование процедур приема и увольнения
работников, системы профессионального продвижения работников и др.);
социально-психологические (совершенствование стилей и методов
руководства,
взаимоотношений
в
коллективе,
системы
морального
поощрения и др.).
5 этап - определение эффекта от осуществления разработанных мер,
совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня
текучести. Наконец, при разработке программы устранения излишней
текучести необходимо будет также провести сравнительный анализ издержек
на проведение названных мероприятий и потерь из-за излишнего уровня
текучести. Руководству предприятия в данном случае следует поступить
также, как и с финансированием любой другой бизнес-идеи - если затраты на
решение проблемы превысят экономический эффект от снижения текучести,
возможен поиск других, более «дешевых» вариантов совершенствования
работы с персоналом.
В результате анализа, проведенного во второй главе дипломного
исследования, были выявлены особенности движения кадров в ООО «ОСУ2»: ООО «ОСУ-2» отличает не очень высокий коэффициент текучести,
данный коэффициент имеет тенденцию к снижению в динамике (с 9,8% в
2016 году до 6,0% в 2017 году). Коэффициент текучести кадров заметно
дифференцируется как по отдельным подразделениям предприятия.
В секторе сбыта коэффициент текучести составил 20% в 2015 году, но
в 2016-2017 гг. он снизился до 0. В производственном секторе наблюдается
тенденция снижения коэффициента текучести до нормативных значений (с
11,3% в 2015 году до 5,7% в 2017 году).
В техническом секторе коэффициент текучести в 2015 году составил
12,5%, в 2016 году- 21,2%, в 2017 году- 0%.
59
На основании проведенного анкетирования выявлены
причины
текучести в организации. Главной причиной текучести на предприятии
является
нерешенность
значительная
часть
психолгической
социальных
опрошенных
обстановкой
в
проблем
работников
(31,1%
опрошенных),
недовольна
коллективе (24,4%) и
социально-
условиями
и
организацией труда (22,2%), заработной платой (20%).
В компании из всех указанных выше этапов управления текучестью
используется только первый – определение уровня текучести кадров.
Среди методов снижения текучести кадров применяемых в ООО
«ОСУ-2» руководитель отдела кадров выделяет:
а) ведение статистики увольнений по категориям персонала;
б) совершенствование системы оплаты труда и мотивации персонала;
в) поддержание положительного имиджа компании на рынке труда.
Помощь увольняемым работникам не оказывается.
Итак, по результатам анализа текучести кадров ООО «ОСУ-2» были
выявлены достоинства и недостатки, представленные в табл. 18.
Таблица 18 – Выявленные достоинства и недостатки в сфере текучести
персонала предприятия (составлено автором)
Метод
Достоинства
Недостатки
Анализ
Ведение статистики
Отсутствие
документов
увольнений по категориям разработанной
анкеты
работников и основаниям увольняющегося
увольнения
Неведение статистики
увольнений по возрасту
Расчет
Отсутствие
Высокий
уровень
уровня текучести текучести кадров в 2015 г. текучести кадров в категории
кадров
в категории рабочих и специалистов
руководителей
60
Увеличение
коэффициента оборота по
приему
Определение
Наибольшее
-
оснований
количество выбывших по
увольнений,
собственному желанию
предусмотренных
ТК РФ
Снижение
численности сотрудников
выбывших по инициативе
работодателя
Анкета
Удовлетворенность
«Текучесть
персонала
кадров»
труда,
Социально-
условиями психологическая обстановка
стилем
руководства,
Нерешенность
социальных проблем
Моральная
неудовлетворенность трудом
Особенности
управления
Определение
коэффициента
Отсутствие управления
текучести текучестью кадров
текучестью кадров кадров
Неоказание
Применение
методов
помощи
увольняемым работникам
снижения
текучести кадров
После проведения анализа текучести кадров ООО «ОСУ-2», мы
выявили ряд проблем, на основе которых были разработаны мероприятия по
снижению текучести кадров представленные в табл. 19.
Таблица 19 – Проектные мероприятия по совершенствованию
организационной культуры как фактора снижения текучести персонала
(составлено автором)
Выявленные проблема / недостаток
Мероприятия по
Документационное
61
Повышенный уровень текучести кадров
Неудовлетворенность персонала
организацией труда, отношениями в
коллективе, решением социальных
вопросов
Малое количество применяемых
методов снижения текучести кадров
Отсутствие управления текучестью
кадров
Неведение статистики увольнений по
возрасту
Отсутствие разработанной анкеты
увольняющегося
нами
обеспечение
Разработка технологии
управления текучестью
кадров
Проект технологии
управления
текучестью кадров
ООО «ОСУ-2»
Проект анкеты
увольняющегося
Разработка анкеты
увольняющегося
сотрудника
Разработка программы
аутплейсмента
Неоказание помощи увольняемым
работникам
Разработанные
снижению текучести
кадров ООО «ОСУ-2»
Снижение текучести
кадров путем расширения
используемых методов:
а) проведение тренинга на
сплочение коллектива;
б) определение способов
социальной поддержки
сотрудников
мероприятия
Проект программы
тренинга на
сплочение
коллектива
Проект программы
социальной
поддержки
сотрудников
Проект программы
аутплейсмента
предполагают
расширение
используемых методов снижения текучести кадров, разработку технологии
управления
текучестью
кадров,
разработку
анкеты
увольняющегося
сотрудника, разработку программы аутплейсмента.
Целями программы тренинга на сплочение коллектива являются:
а) сплочение коллектива;
б) повышение коммуникативной компетентности;
в) совершенствование навыков командного взаимодействия;
г) развитие организационной культуры.
Темы тренинга на сплочения коллектива:
а) выработка и принятие совместных правил, направленных на
повышение эффективности командной работы;
б) осознание себя командой и понимание общекомандных целей;
в)
отработка
командного
взаимодействия
с
использованием
упражнений веревочного курса. Роль невербальных способов общения в
достижении целей;
62
г) Стратегии и тактики эффективного общения. Диагностика и
принятие эффективных способов;
д) спор и дискуссия. Отличия. Правила проведения дискуссий.
Тренировка действенных способов выработки общего мнения и прихода к
согласию;
е) распознавание и недопущение манипуляций при общении;
ж) психоэкология в практике общения;
и) формирование корпоративного и личного имиджа сотрудников.
Продолжительность тренинга 3 дня, третий день предполагает выезд на
природу с целью преодоления сотрудниками различных препятствий в
составе команды.
Используемые методы в тренинге и их характеристика представлены в
табл. 20.
Таблица 20 –
(составлено автором)
Метод
Групповая
дискуссия
Характеристика
методов
проведения
тренинга
Характеристика
Представляет собой совместное обсуждение спорных вопросов,
позиций и стратегий поведения участников. Этот метод дает
участникам возможность увидеть проблему с разных сторон,
пережить различные ситуации общения внутри группы,
самостоятельно ответить на поставленные ими вопросы, прийти к
какому-либо решению. Тренер может управлять дискуссией с
помощью поставленных вопросов или тем для обсуждения.
Игровые методы
Включают в себя ситуационно-ролевые, дидактические, творческие,
организационно-деятельные,
имитационные,
деловые
игры.
Использование игровых методов в тренингах чрезвычайно
продуктивно. На стадии знакомства с группой игры нужны для
преодоления
скованности
и
напряженности,
снятия
«психологической защиты». Игры применяют для диагностики
трудностей в общении и психологических проблем участников
тренинга. В игре происходит обучение новым навыкам, тренируются
необходимые
профессиональные
учения.
Происходит
самораскрытие участников, повышается их творческий потенциал.
Моделирование
Часто во время тренинга необходимо понять, как человек ведет себя
ситуаций
в рабочей ситуации, какими шаблонами поведения пользуется.
Техники
развития С помощью данных методов участники развивают у себя умение
сенсорной
воспринимать, понимать и оценивать других людей, самих себя,
чувствительности
свою группу. С помощью специальных упражнений участники
получают вербальную и невербальную информацию о том, как их
воспринимают другие люди, насколько точно их собственное
63
самовосприятие, насколько влияет внешнее мнение на их поведение.
Проблемная ситуация, требующая ответа и нахождения решения.
Решение кейса может происходить как индивидуально, так и в
составе группы. Основная задача кейса научиться анализировать
информацию, выявлять основные проблемы и пути решения,
формировать программу действий.
Вербальное представление информации лектором, тренером или
выступающим.
Кейс
Лекция
Проект программы социальной поддержки сотрудников предполагает
разработку комплекса гарантий, компенсаций, льгот и возможностей,
которые ООО «ОСУ-2» предоставляет сотрудникам помимо заработной
платы в целях их мотивации, привлечения и удержания, а также заботы об их
работоспособности, возможностях самореализации, условиях труда и жизни.
Социальная поддержка сотрудников включает в себя:
а)
гарантии,
предоставляемые
работникам
в
соответствии
с
законодательством РФ;
б) различные виды материальной помощи;
в) корпоративный социальный пакет (возможность пользоваться
объектами социальной сферы и участвовать в корпоративных мероприятиях,
конкурсах, праздниках);
г) индивидуальный социальный пакет (ДМС, обучение, страхование).
Разработка технологии управления текучестью кадров в ООО «ОСУ-2»
предполагает следующие этапы:
а) определение уровня текучести кадров (определение коэффициента
текучести (Кт), частных коэффициентов текучести (Ктч), коэффициента
интенсивности текучести (Кит)).
Следует определять частные коэффициенты текучести по:
1)
структуре персонала (пол, уровень образования, возраст,
квалификация);
2)
по структурным подразделениям;
б) определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью
кадров с помощью следующих показателей:
64
1) потери рабочего времени: временной интервал между увольнением
сотрудника
и
принятием
нового
работника,
в
течение
которого
незаполненное рабочее место не производит продукцию;
2) потери, вызванные проведением процедуры увольнения;
3) потери, вызванные проведением процедуры найма работников на
вакантное рабочее место;
4) затраты на обучение принятого на работу сотрудника;
5) снижение производительности труда сотрудников, решившихся
уволиться (проведение социологического исследования на основе опроса,
интервьюирования);
6) затраты на формирование стабильных трудовых коллективов с
нормальным социально-психологическим климатом;
в)
определение
причин
текучести
кадров,
которые
могут
анализироваться в двух аспектах: основания расторжения трудовых
отношений, перечисленных в ТК РФ; определение мотивационной структуры
выбытия персонала (реальные причины, побуждающие работника принять
решение об уходе из организации);
г) определение системы мероприятий, направленных на нормализацию
процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры
увольнения,
преодоление
излишнего
уровня
текучести,
которые
соответственно подразделяются на три группы: технико-экономические,
организационные, социально-психологические;
д) определение эффекта от осуществления разработанных мер,
совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня
текучести.
Разработанная
структура
анкеты
увольняющегося
сотрудника
представлена в Приложении 4.
Структура анкеты увольняющегося сотрудника содержит в себе:
Ф.И.О., занимаемую должность, срок работы в компании, факторы
мешающие трудовой деятельности, оценка организации рабочего места,
65
уровень удовлетворенности оплатой труда, оценку продолжительности и
интенсивности оплаты труда, оценку социально – психологического климата,
оценку отношений с непосредственным руководителем, оценка социальной
удовлетворенности.
Разработка программы аутплейсмента предполагает оказание отделом
кадров
помощи,
увольняемым
работникам
психологической,
информационной, консультационной.
При увольнении работника можно обеспечить пакетом информации,
документов, консультаций.
Работнику следует предоставлять:
а) рекомендательные письма;
б) психологическая консультация;
в) обучение методам поиска работы; обучение работы с кадровыми
агентствами;
г)
консультация
по
порядку
обращения
на
биржу
труда,
предоставление соответствующих документов, информирование о сроках;
д) консультация и памятка, как вести себя на собеседовании; грамотно
составленное резюме;
е) список кадровых агентств;
ж) размещение объявления в Интернете о поиске работы для
сотрудников, имеющих квалификацию.
Введение программы аутплейсмента позволит:
а) снизить количество претензий от уволенных;
б)
уменьшить
число
компенсационных
выплат
увольняемым
сотрудникам;
в) сохранить положительный имидж компании;
г) остаться в хороших отношениях с увольняемым сотрудником.
Программа
аутплейсмента
применяется
в
тех
случаях,
когда
увольнение не является следствием невыполнения работником своих
66
обязанностей, а связано с процессом реорганизации, сокращения штата или
ликвидации предприятия.
Аутплейсмент состоит из следующих частей:
а) проведение анализа профессионализма работника;
б) обучение работника написанию резюме, сопроводительного письма,
прохождению собеседования;
в)
консультирование
руководителя
компании
работника
по
бесконфликтному увольнению;
г) оказание помощи работнику в составлении стратегии поиска новой
работы (описание последовательности действий, методов поиска работы);
д) советы работнику по прохождению испытательного срока на новом
месте работы.
3.2.Оценка эффективности мероприятий по стабилизации движения
персонала
В данном разделе будет дано социально - экономическое обоснование
сущности
проекта
«Снижение
текучести
кадров
в
ООО
«ОСУ-2».
Существует 4 показателя эффективности проекта:
а) экономический;
б) бюджетный;
в) финансовый;
г) социальный.
Для данного проекта мы будем использовать экономический и
социальный показатели.
Экономическая эффективность представляет собой многофакторное
комплексное
понятие,
учитывающее
финансовые
последствия
после
реализации проекта.
Социальная эффективность проявляется в возможности достижения
позитивных, а также избегания отрицательных изменений в организации.
67
Все затраты могут быть текущими и разовыми.
При комплексной оценке экономической и социальной эффективности
экономическая эффективность является главным показателем, а социальная
эффективность – ограничением.
Комплексная оценка включает в себя:
а)
учет
общей
экономической
эффективности
социальных
мероприятий;
б) периодический расчет и отслеживание динамики обобщающих
показателей финансовой и социальной эффективности.
При
оценке
экономической
эффективности
учитываются
единовременные затраты на предложенные мероприятия по формуле (3)[2]:
Ку=Ку1+Ку2+Ку3+Ку4,
(3)
где
Ку1 – предпроизводственные затраты, руб.;
Ку2 – капитальные вложения на внедрение мероприятия, руб.;
Ку3 – сопутствующие вложения, вызванные внедрением мероприятий, руб.;
Ку4 – сопутствующие вложения при использовании материалов и результатов
мероприятий, руб.
Предпроизводственные затраты Ку1 включают в себя затраты на
научно-исследовательские работы, разработку и внедрение мероприятий по
совершенствованию управления персоналом. Если работы организация
выполняет силами своих работников, то затраты следует определять по
формуле (4) )[2]:
∑
(4)
где
3 – месячный оклад работника, занятого разработкой, р.;
Разработкой новых проектов будет заниматься руководитель отдела кадров,
месячный оклад которого составляет 12000 р.
М – количество месяцев работы в году i-го работника, занятого разработкой
проекта i=2;
n – количество работников, занятых разработкой организационного проекта, чел.;
Кд – коэффициент, учитывающим дополнительную заработную плату
(дополнительная заработная плата сотруднику не предусматривается);
68
Кс – коэффициент, учитывающий отчисления на социальное страхование;
3д – другие расходы, связанные с разработкой и внедрением оргпроекта, р.
Расходы, связанные с разработкой и внедрением организационного
проекта будут включать:
- канцелярские расходы составляют 150 руб. ежемесячно;
- телефонные расходы составляют 500 руб. ежемесячно;
- расходы по использованию ЭВМ и организационной техники
составляют 780 руб. ежемесячно.
Расходы, связанные с разработкой и внедрением организационного
проекта за два месяца составят: (150+500+780)*2 = 2860 р.
Kу1 = 12000*1*1,302 + 2860 = 18484 р.,
(что за 2 месяца составит 36986 р.)
Далее, просчитаем капитальные затраты К у2, связанные с внедрением мероприятий по
формуле (5)
)[2]:
Ку2=Кт.с.у + Кт.м.н + Ки + Ксрз + Кпк + Кос - Кв,
(5)
где
Кт.с.у – затраты на приобретение вычислительной техники, средств связи
(определяются по прейскурантным ценам), руб.;
Кт.м.н – затраты на транспортировку, монтаж, наладку и пуск технических средств
управления, руб.;
Ки – затраты на покупку производственно-хозяйственного инвентаря определяется
по прейскурантным ценам), руб.;
Кс.р.з – затраты на строительство и реконструкцию зданий, сооружений и
помещений, связанных с мероприятиями по совершенствованию управления персоналом,
руб.;
Kп.к – затраты на переподготовку и повышение квалификации работников
управления для работы в условиях после внедрения мероприятий, руб.;
Кос – затраты на пополнение оборотных средств, руб.;
Кв – сумма реализации высвобожденных в результате внедрения оргпроекта
технических средств управления, руб.
В нашем случае:
Кт.с.у = 0 р.
69
Кт.м.н= 0
р.,
Ки = 0
(так как на покупку производственно-
р.
хозяйственного инвентаря не будет затрачиваться дополнительных средств).
Кс.р.з = 0
р. (так как разработка и внедрение организационного проекта будет
осуществляться в зданиях и помещениях компании).
Kп.к = 220100
р. (проведение тренинга на сплочение для 71 сотрудника (стоимость
участия 3100 р./чел.).
Ко.с = 5150 р. (для создания необходимого материала).
Кв= 0 р.
Таким образом, согласно нашим расчетам по формуле (5) капитальные
затраты составят 225250 руб.
Производственные сопутствующие вложения К у3 будут равны 0 руб.,
так как нами не используются затраты на приобретение или изготовление
основных и оборотных фондов.
Показатель Ку4 (вложения при использовании материалов и результатов
проекта) будет равен 0 р.
Таким образом, сложим имеющиеся четыре группы затрат:
Ку = 36986 + 225250+ 0 + 0 = 262236 р.
Таблица 21 – Структура затрат на внедрение мероприятий по снижению текучести
кадров ООО «ОСУ-2» (составлено автором)
№ п/п
Структура затрат
Затраты, руб.
Единовременные затраты
1
Предпроизводственные затраты
36986
2
Затраты на пополнение оборотных средств 225250
Итого
262236
Таким образом, затраты на реализацию проекта в соответствии с
табл.21составят 262236 р.
Для расчета годового экономического эффекта полученные затраты
необходимо вычесть из экономических результатов по данному проекту (6):
Эт = Р – К,
где
Эт – экономический эффект, руб.;
(6)
70
Р – экономические результаты осуществления мероприятий по совершенствованию
системы и технологии УП, руб.;
К – затраты на осуществление этих мероприятий за расчетный период, руб.
Покрытие расходов на разработанные мероприятия предполагается за
счет сокращения уровня экономических потерь, вызванных текучестью
кадров.
Определим указанные потери.
Потери, вызванные перерывами в работе) [9]:
N=В*Т*Чт,
(7)
где: N- потери, вызванные перерывами в работе;
В- среднедневная выработка одного человека;
Т- средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью;
Чт- число выбывших по причине текучести.
Потери,
вызванные
необходимостью
обучения
и
переобучения
сотрудников определим по формуле) [9]:
По = (Зо * Дтек) / Кизм,
(8)
где: По - потери, вызванные необходимостью обучения и переобучения
сотрудников;
Зо - затраты на обучение и переобучение;
Дтек - доля излишнего оборота, текучести в общем объеме движения персонала;
Кизм - коэффициент изменения численности работников, равный отношению
численности на начало периода к численности на конецо периода.
Затраты на набор работников вследствие текучести можно определить
по следующей формуле) [9]:
Зн/тек = (Знаб * Дтек) / Кизм,
(9)
где: Зн/тек - затраты по проведению набора персонала в результате текучести;
Знаб - общие затраты на набор;
Кизм - коэффициент изменения численности работников, равный отношению
численности на начало периода к численности на конец периода;
Дтек - доля излишнего оборота, текучести в общем объеме движения персонала.
Расчет
уровня
экономических
персонала представлен в табл. 22.
потерь,
вызванных
текучестью
71
Таблица 22 – Уровень экономических потерь, вызванных текучестью
кадров (рассчитано автором)
Показатель
Потери, вызванные перерывами в работе
Потери, обусловленные необходимостью обучения
и переобучения новых работников
Затраты по проведению набора персонала
Общая величина экономического ущерба (Σ всех
потерь)
Расчет, руб.
Ппер = 2276,43*5*20= 227643
По = (5000*0,89) / 0,72 = 6180,5
Зн/тек = (2500*36,9) / 0,72= 128125
361948,5
ЭТ = 361948,5 – 262236 = 99712,5 р.
Таким
образом,
поскольку годовой экономический эффект
от
внедрения проектных мероприятий составляет 99712,5 руб. и является
положительным, можно сделать вывод об экономической целесообразности
проекта и следовательно рекомендации к внедрению.
Социальная
эффективность
предложенных
нами
мероприятий
проявляется в возможности достижения позитивных изменений. К числу
позитивных можно отнести следующие:
а) обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня;
б) сокращение текучести кадров;
в) сокращение числа конфликтов в связи с необоснованным
увольнением персонала;
г) снижение текучести кадров, проработавших в организации менее
одного года в связи с нереализованными ожиданиями;
д) увеличение удельного веса работников, выразивших удовлетворение
условиями для общения.
72
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Таким образом, по итогам проведенного анализа можно заключить
следующее.
Регулирование текучести персонала является одним из основных
факторов,
определяющих
устойчивость
и
стабильность
развития
предприятий. Излишняя текучесть вызывает значительные экономические
потери, а также создает организационные, кадровые, технологические,
психологические трудности
При контролируемой текучести кадров, открываются возможности для
кадровых
перестановок
и
карьерного
роста,
оставшихся
лучших
сотрудников, что является для них дополнительным стимулом; для
эффективного управления текучестью кадров
необходимо учитывать
следующие факторы: внешние по отношению к организации, внутренние по
отношению к организации и личностные, характеризующие сотрудника.
Для определения величины экономического ущерба от текучести
кадров рекомендуется использовать виды потерь: потери, вызванные
перерывами в работе, потери, обусловленные необходимостью обучения и
переобучения
новых
работников,
потери,
вызванные
снижением
производительности труда у рабочих перед увольнением, потери, вызванные
недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих,
затраты по проведению набора персонала в результате текучести, потери от
брака у вновь поступивших работников.
Средняя численность персонала ООО «ОСУ-2» за период 2015-2017 гг.
выросла на 66%, причем наиболее существенный прирост наблюдается по
таким категориям персонала как: непромышленный персонал (в 2,8 раза),
совместители (в 2,5 раза)
Динамика
численности
категорий
персонала
по
предприятию
свидетельствует о том, что увеличение числа сотрудников происходит по
всем категориям персонала, но количество рабочих по процентному
73
соотношению к общей численности персонала падает, резко увеличился рост
доли специалистов в общем числе сотрудников.
В структуре персонала несколько уменьшилась доля той, категории,
которая непосредственно занята выполнением работ и от роста которых
непосредственно
зависит
объем
производимой
продукции.
Число
поступивших на работу значительно превышает сотрудников, что говорит об
увеличении числа работающих в связи с расширением производства.
ООО «ОСУ-2» отличает не очень высокий коэффициент текучести,
данный коэффициент имеет тенденцию к снижению в динамике (с 9,8% в
2016 году до 6,0% в 2017 году); коэффициент текучести кадров заметно
дифференцируется как по отдельным подразделениям предприятия, так и в
динамике.
На
основании
анкетирования
выявлены
причины
текучести
в
организации: главной причиной текучести на предприятии является
неудовлетворенность
заработной
платой
(84,4%),
часть
работников
недовольна социально-психологической обстановкой в коллективе (8,9%).
В течение 2015-2017 гг. произошло увеличение фонда оплаты труда до
128304
тыс.
руб.,
средней
заработной
платы
до
25
тыс.
руб.,
производительности труда до 2276,43 тыс. руб; в течение рассматриваемого
периода работы предприятия наблюдается превышение роста фонда оплаты
труда компании над производительностью труда и выручкой.
Среди методов снижения текучести кадров применяемых в ООО
«ОСУ-2» руководитель отдела кадров выделяет:
а) ведение статистики увольнений по категориям персонала;
б) совершенствование системы оплаты труда и мотивации персонала;
в) поддержание положительного имиджа компании на рынке труда.
Помощь увольняемым работникам не оказывается.
На основе выявленных проблем нами были разработаны следующие
мероприятия по снижению текучести кадров:
74
- снижение текучести кадров путем расширения используемых
методов: проведение тренинга на сплочение коллектива; определение
способов социальной поддержки сотрудников;
- разработка технологии управления текучестью кадров;
- разработка анкеты увольняющегося сотрудника;
- разработка программы аутплейсмента.
Годовой экономический эффект от внедрения проектных мероприятий
составляет 99712,5 руб. и является положительным, можно сделать вывод об
экономической целесообразности проекта и следовательно рекомендации к
внедрению.
Социальная
эффективность
предложенных
нами
мероприятий
проявляется в возможности достижения позитивных изменений. К числу
позитивных можно отнести следующие: обеспечение персоналу надлежащего
жизненного уровня; сокращение текучести кадров; сокращение числа
конфликтов в связи с необоснованным увольнением персонала; снижение
текучести кадров, проработавших в организации менее одного года в связи с
нереализованными ожиданиями; увеличение удельного веса работников,
выразивших удовлетворение условиями для общения.
75
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Авдеев, О.В. Оплата труда на предприятиях / О.В. Авдеев. – М.: Финансы
и статистика, 2013. – 326с.
2. Аверин, А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в
организации / А.Н. Аверин. – Екатеринбург: УГТУ-УПИ, 2009. – 151с.
3. Аскарова, В.В. Проблемы текучести персонала в организациях / В.В.
Аскарова. //Отдел кадров. – 2014. - № 2. - С.23 – 29.
4. Аширов, Д.А. Управление персоналом. учеб. пос / Д.А. Аширов. - М.:
Проспект, 2007. - 432с.
5. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом: учеб. пос. / Т.Ю. Базаров. - М.:
Мастерство, 2004. - 224с.
6. Бодров, В.А. Психология профессиональной пригодности. Учеб. пос. для
вузов. - М.: ПЕР СЭ, 2003. - 511с.
7. Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей /
Е.А. Борисова. - СПб.: Питер, 2006. - 448с.
8. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой
работе / В.Р. Веснин. - М.: ЮристЪ, 2005. - 495с.
9. Ворожейкина, И.С. Управление социальным развитием организации /
И.С. Ворожейкина. - М.: ИНФРА - М, 2013. - 306с.
10. Галль Ле, Ж. - М. Управление людскими ресурсами / Ж.-М. Галль Ле. М.: Экономика, 2006. - 216с.
11. Герасимова,
Е.А.
Текучесть
кадров как индикатор адекватности
управления предприятием / Е.А. Герасимова, И.В. Додорина, Л.П. Синяева. //
Концепт. - 2013. - № 4. -С.31-35.
12. Голубева,
Н.А.
Успешность
профессиональной
деятельности
и
удовлетворенность трудом социального работника / Н.А. Голубева // Вестник
Костромского государственного университета им. Н.А. Некрасова. Серия:
педагогика, психология, социальная работа. - 2011. - №4. - С.244-248.
76
13. Григорьева, И. Текучесть кадров / И. Григорьева [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.bonsk.ru – Дата доступа: 23.11.2017.
14. Дуракова, И.Б. Управление персоналом: отбор и найм / И.Б. Дуракова. М.: Центр, 2009. - 160с.
15. Егоршин, А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. - Н. Новгород:
НИМБ, 1997. - 607с.
16. Кабушкин, Н.Н. Основы кадрового менеджмента / Н.Н. Кабушкин. - М.:
ЮНИТИ, 2015. - 129с.
17. Каверина, Ю. Текучесть кадров: нет худа без добра / Ю. Каверина.
[Электронный
ресурс].
-
Режим
доступа:http://www.kadrovik.ru/modules.php?op=modload&name=8498 – Дата
доступа: 23.11.2017.
18. Карташова, Л.В. Управление человеческими ресурсами: учебник / Л.В.
Карташова. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 236с.
19. Кибанов, А. Покидая прежнее место работы / А. Кибанов. // Кадровик.
Кадровый менеджмент. – 2008. - № 3. – С.31-35.
20. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник / А.Я. Кибанов. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 447с.
21. Комаров, В.Б. Политика руководства по закреплению персонала в
производственной организации / В.Б. Комаров. // Terra Economicus. - 2006. Т. 4. - № 4-2. - С.165-168.
22. Котова, Л.Р. Управление текучестью персонала как одно из ключевых
направлений повышения эффективности компании / Л.Р. Котова. //
Нормирование и оплата труда в промышленности. - 2013. - № 4. - С.38-43.
23. Леванков В.А. Менеджмент в социальной сфере / В.А. Леванков. - СПб.:
Питер, 2009. - 258с.
24. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия: учеб. пос. / Е.В.
Маслов. - М: ИНФРА - М, 2003. - 312с.
25. Маслов, Е.В. Управление персоналом / Е.В. Маслов. - Новосибирск:
Рассвет, 2000. - 309с.
77
26. Менеджмент социальной работы: учеб. пос. для вузов / под ред. Е.И.
Комарова. - М.: ВЛАДОС, 2004. - 286с.
27. Мерзлякова, И.В. Теоретические основы организации исследования
текучести кадров /И.В. Мерзлякова //Управление человеческим потенциалом.
- 2011. - № 4. - С. 298-305.
28. Михайлова, Е.В. Причина увольнения – несбывшиеся надежды / Е.В.
Михайлова // Управление человеческим потенциалом. - 2016. - № 2. - С.142154.
29. Никифорова, Л. Анализируйте текучесть персонала, и вы много узнаете о
компании /Л. Никифорова // Кадровое дело. – 2006. - № 2. – С.47-52
30. Опросник для исследования удовлетворенности трудом: [Электронный
ресурс].
-
Режим
доступа:
http://www.market-
journal.com/psihupravlenie/112.htm – Дата доступа: 23.11.2016.
31. Организация, управление и администрирование в социальной работе:
учеб. пос. / Отв. ред. П.В. Палехова. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 128с.
32. Основы социальной работы: учеб. пособие для студ. высш. учеб.
заведений / Н.Ф. Басов, В.М. Басова, О.Н. Бессонова.; /под ред. Н.Ф. Басова. 3-е изд., испр. - М.: Академия, 2009. - 288с.
33. Перцова, Н. Как управлять текучестью персонала. Секрет фирмы /Н.
Перцова. // Управление персоналом. – 2008. - № 9. – С.57-64
34. Пластинина, Н. О проблеме текучести кадров / Н. Пластинина // Вопросы
трудового права. - 2011. - № 8. - С.43-45.
35. Романов, В. Плюсы и минусы текучести кадров: [Электронный ресурс]. Режим доступа: www. www.birzha-truda.spb.ru/art. php3?n=639&id=24480. –
Дата доступа: 23.11.2017.
36. Рубцов, Л. Уровень оплаты труда и текучесть кадров: зависимость
обратная / Л.Рубцов // Человек и труд. – 2002. - №7.- С.51-54.
37. Свистунов, В. Современные подходы к оценке текучести персонала / В.
Свистунов. //Кадровик. Кадровый менеджмент – 2009. - № 6. - С.17-25.
78
38. Скавитин, А.В. Методические подходы к управлению текучестью кадров:
[Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.aup.ru/articles/personal/ : –
Дата обращения: 23.11.2017.
39. Сотникова, С. Диагностика текучести персонала в торговле /С.
Сотникова// Кадровик. Кадровый менеджмент – 2007. - № 11. – С. 20-25.
40. Социальный менеджмент: учебник / Под ред. Д.В. Валового. - М.: ЗАО
«Бизнес школа Интел-Синтез», 2010. - 356с.
41. Топчий, Л.В. Кадры социальных служб России. Т. 20 / Сер. Энциклопедия
социального образования / Под общ. ред. В.И. Жукова. - М.: Экономика,
2000. -220 с.
42. Топчий,
Л.В.
Правовое,
организационное
и
научно-методическое
закрепление профессии «социальный работник» в изменяющейся России
(институционализация профессии). / Л.В. Топчий // Семья в России. - 2006. №1. - С.109-122.
43. Травин, В.В. Менеджмент персонала предприятия / В.В. Травин. – М.:
Высшая школа, 2005 – 362с.
44. Тучина, Н.П. Текучесть кадров: диагноз или симптом? / Н.П. Тучина. //
Менеджмент в России и за рубежом. – 2006. – №9. – С.31-34.
45. Управление персоналом государственной службы / под ред. Е.В.
Охотского. Учебно-методическое пос. - М.: Издательство РАГС, 1997. - 536с.
46. Управление персоналом организации: учебное пос. / под ред. А.Я.
Кибанова - М.: ИНФРА-М, 2007. – 565с.
47. Управление персоналом организации: учебник / под ред. А.Я. Кибанова. 2-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 638с.
48. Управление персоналом: учебник для вузов / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л.
Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2004. - 560с.
49. Управление социальной сферой: учебник / под ред. В.Э. Гордина.- СПб.:
Изд-во СПбГУЭФ, 2009. - 237с.
79
50. Хамадеева, Р.Х. Роль профессиональной ориентации в выборе профессии
социального
работника
/Р.Х
Хамадеева
//
Социальная
политика
и
социология. - 2010.- №8.- С.54-60.
51. Холостова Е.И. Генезис социальной работы в России: учеб. пос. / Е.И.
Холостова. - 2-е изд. - М.: Дашков и К, 2010. - 232с.
52. Холостова, Е.И. Профессионализм в социальной работе: учеб. пос. / Е.И.
Холостова.- 2-е изд. - М.: Дашков и К, 2009. - 236с.
53. Цветаев, В.М. Управление персоналом / В.М. Цветаев. – М.: ЮристЪ,
2008. – 268с.
54. Цветаев В.М. Управление персоналом / В.М. Цветаев. - СПб.: Питер,
2000. - 192с.
55. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации /С.В.
Шекшня.- М.: Юнити, 2007. – 354с.
56. Шмелѐва, Н.Б. Профессиональное развитие личности социального
работника в системе подготовки и переподготовки кадров / Н.Б. Шмелева. Ульяновск: Филиал МГУ, 2014. – 234 с.
57. Шнайдер Б.Персонал для организации: научный подход к поиску, отбору
и оценке и удержанию сотрудников: пер. с англ. / под. ред. Н.В. Гришиной,
И.М. Курбатовой. - СПб.: Экономическая школа, 2006. - 560с.
58. Щекин, Г.В. Основы кадрового менеджмента: учебник / Г.В. Щекин. –
М.: Дело, 2002. – 213с.
80
Приложение 1
Распределение персонала ООО «ОСУ-2» по полу и возрасту за 2015 –
2017 гг.
Таблица 1 -Распределение персонала по полу и возрасту за 2015 – 2017
гг., чел.
Катего
рия
Пол, возраст
До 29 лет
Муж
Жен
1
2
3
Отдел сбыта
2014 г.
Руководите 1
ли
Специалис 3
ты
Рабочие
2
Всего
3
3
2015 г.
Руководите 1
ли
Специалис 1
3
ты
Рабочие
2
Всего
4
3
2016 г.
Руководите 1
ли
Специалис 3
ты
Рабочие
2
Всего
3
3
Производственный сектор
2014 г.
Руководите ли
Специалис 7
10
ты
Рабочие
16
4
Всего
23
24
2015 г.
Руководите ли
Специалис 7
10
30 – 40 лет
Муж
Жен
4
5
40 – 50 лет
Муж
Жен
6
7
Свыше 50 лет
Муж
Жен
8
9
-
-
-
-
-
-
-
3
-
1
-
-
-
3
-
1
-
-
-
-
-
--
-
-
-
3
-
1
-
-
--
3
-
1
-
-
-
-
-
-
-
-
1
3
-
1
1
3
-
1
-
-
5
2
-
-
-
-
-
2
-
18
-
-
12
17
43
45
27
27
16
6
6
9
9
6
2
-
-
-
-
2
4
1
16
-
1
Продолжение приложения 1
81
ты
Рабочие
16
Всего
23
2016 г.
Руководите ли
Специалис 9
ты
Рабочие
16
Всего
25
Технический сектор
2014 г.
Руководите ли
Специалис ты
Рабочие
5
Всего
5
2015 г.
Руководите ли
Специалис 1
ты
Рабочие
5
Всего
6
2016 г.
Руководите ли
Специалис
ты
Рабочие
5
Всего
5
4
14
13
21
44
50
27
28
16
4
4
9
10
-
6
3
-
-
-
-
12
4
11
7
18
-
-
5
17
16
22
48
59
29
36
18
3
3
10
10
-
4
-
-
-
-
-
-
8
3
-
-
-
-
-
10
22
13
-
--
-
-
-
4
-
1
-
-
-
-
8
13
-
-
-
-
-
10
22
13
1
-
-
-
-
4
2
2
-
-
-
8
12
-
-
-
-
10
22
1
15
2
5
-
-
-
-
82
Приложение 2
Распределение кадрового состава ООО «ОСУ-2» по количеству лет
количество человек
стажа работы на предприятии в 2015-2017 гг.
100
80
60
40
20
0
до 5 лет
5 - 10 лет
10 - 20 лет
свыше 20
стаж (лет)
количество человек
Рисунок 1 - Распределение кадрового состава ООО «ОСУ-2» по количеству лет стажа
работы на предприятии в 2015 г. (построено автором)
120
100
80
60
40
20
0
до 5 лет
5 - 10 лет
10 - 20 лет
свыше 20
стаж (лет)
Рисунок 2 - Распределение кадрового состава ООО «ОСУ-2» по количеству лет
стажа работы на предприятии в 2016 г. (построено автором)
количество человек
83
200
150
100
50
0
до 5 лет
5 - 10 лет
10 - 20 лет
свыше 20
стаж (лет)
Рисунок 3 - Распределение кадрового состава ООО «ОСУ-2» по количеству лет
стажа работы на предприятии в 2017 г. (построено автором)
84
Приложение 3
Анкета
для опроса работников ООО «ОСУ-2»
о причинах текучести персонала в организации
(в каждом вопросе можно выбрать только один вариант ответа)
Уважаемый сотрудник!
Вы можете сохранять анонимность, поэтому информация, которой вы
делитесь, останется строго конфиденциальной и будет обрабатываться в
общем массиве данных. Тем не менее, если вы хотите, можете указать свою
фамилию и имя в конце анкеты. После заполнения разделов опросника
убедитесь, что вы ничего не пропустили.
1. Занимаемая должность:
2. Возраст:
- 18-25 лет;
- 25-35 лет;
- 35-45 лет;
- 45-60 лет;
- старше 60 лет.
3. Образование:
- высшее;
- незаконченное высшее;
- средне-специальное;
- среднее.
4.Выберите причины текучести персонала в Вашей организации:
Неудовлетворенность заработной платой
Неудовлетворенность условиями труда
Социально — психологическая обстановка в коллективе
Недовольство руководством организации
5. Есть ли у Вас намерения поменять работу?
Не собираюсь менять работу ни при каких условиях
Готов поменять работу, если предложат лучший вариант
Работаю, но одновременно ищу другую работу
6. Какие из материальных стимулов повысили бы Вашу заинтересованность в
трудовой деятельности?
- повышение заработной платы;
- оплата проезда;
- оплата мобильной связи;
7. Какие из социальных мотивов для Вас наиболее актуальны?
- наличие социального пакета;
- проведение совместного отдыха;
- ДМС;
85
- нормальный моральный климат в коллективе.
86
Приложение 4
АНКЕТА УВОЛЬНЯЮЩЕГОСЯ
Ф. И.О. сотрудника______________________
Занимаемая должность (профессия)______________________________
Срок работы в компании_______________________________________
I. Что мешало Вашей трудовой деятельности в нашей организации?
- Я неверно избрал специальность.
- Мне не хватало квалификации для выполнения возложенных на меня
обязанностей.
- Мне не хватало образования.
- Компания не предоставила мне инструментария, необходимого для
выполнения возложенных на меня обязанностей.
Уточните__________________________________
- Не было возможности проявить инициативу.
- Руководство не давало четких указаний, инструкций относительно
выполняемой работы.
- Не был четко определен круг обязанностей.
- Неверно распределены обязанности между работниками.
- Мне часто приходится выполнять «чужую работу»
- Продукция компании не выдерживает конкуренции.
- Другое ______________________________________
- Моей деятельности ничто не мешало.
II. Как Вы оцениваете организацию рабочего места?
- Плохое оборудование рабочего места.
- Устаревшая аппаратура.
- Плохое состояние зданий и сооружений.
- Плохие бытовые помещения, их санитарное состояние.
- Неблагоприятные условия труда.
- Нехватка необходимых материалов, инструментов для полноценной
работы.
87
Другое _________________________________
III. Удовлетворяла ли Вас оплата труда?
- Система оплаты труда неправильная.
- Оплата производилась не по труду.
- Несвоевременная оплата, постоянные задержки.
- Премии выплачивались субъективно и не за результат.
-
Я
недоволен
материальным
поощрением
(вознаграждения,
процентная ставка, доплаты).
- Уравниловка в оплате труда в коллективе.
- Хотелось бы работать по сдельной (процентной) системе.
- Хотелось бы получать стабильный оклад.
- Хотелось бы получать большой оклад и небольшие премиальные.
- Хотелось бы получать небольшой оклад и высокую процентную
ставку.
- Не произошло обещанного повышения заработной платы.
- Система оплаты вполне удовлетворяла.
Другое _________________________________
IV. Как Вы оцениваете интенсивность и продолжительность труда?
- Большая интенсивность труда, очень устаю.
- Большая продолжительность рабочего дня.
- Сверхурочные работы.
- Слишком низкая интенсивность труда, я мало загружен на работе.
- Малая продолжительность рабочего дня.
- Много времени теряется на простоях (укажите, что чаще всего
вызывает простои) ___________________________
- Неравномерная загрузка по дням недели («рваный ритм»).
- Неравномерная загрузка в течение рабочего дня («рваный ритм»).
- Очень напряженный труд.
- Приходится выполнять большое количество "бестолковой работы".
Уточните ____________________________________________________
88
Другие оценки ______________________________
V. Социально-психологический климат в коллективе:
- В коллективе меня постоянно «обходили».
- Постоянные конфликты и скандалы.
-Тяжелая психологическая обстановка из-за придирок коллег.
- Тяжелая психологическая обстановка, вызванная стилем руководства.
- Чувствовал себя неуютно, «чужаком».
- Все «смотрят в рот» руководству и не защищают себя.
- Полный беспорядок в отношениях - все пущено на самотек.
- Организация разбита на воюющие между собой группы.
- Слишком безразличное отношение друг к другу.
- Коллектив разбит на «группы», мало контактирующие друг с другом.
- Хотелось бы, чтобы руководство уделяло больше внимания
работникам.
- Хотелось бы, чтобы проводилось большее количество различного
рода корпоративных мероприятий.
- Хотелось бы чаще отдыхать совместно с коллегами.
- Хотелось бы, чтобы проводилось больше «собраний коллектива» –
это позволило бы людям чувствовать себя "единой командой".
- Иное __________________________________
- Хороший. Проблем у меня не было.
VI. Отношение к Вам вашего непосредственного руководителя:
- Слишком авторитарное, грубое, невежливое.
- Часто неуважительное, без учета моей личности.
- Не обращают внимания, не замечают меня.
- Бестактное и некультурное.
- Несправедливое, слишком придирчивое к недостаткам.
- Слишком либеральное, все «вершат» неформальные лидеры и
«приближенные».
- Неоправданно мягкое.
89
- Слишком требовательное и принципиальное.
- Нормальное, вполне демократичное.
- Слишком много внимания уделяется личным проблемам работников и
совсем мало профессиональным вопросам.
- Должно больше времени уделяться ___________
(укажите, каким вопросам)
VII. Ваша социальная удовлетворенность:
- Работа была далеко от дома.
- Излишне много разъездов.
- До работы неудобно добираться на общественном транспорте.
- Слишком мало оставалось свободного времени.
- Организация не предоставляла возможностей служебного роста.
-Организация
не
заботилась
о
дополнительном
образовании
работников.
- Социальный пакет недостаточен (впишите, что хотелось бы получать
__________).
- Вполне удовлетворен.
VIII. Завершающие вопросы:
- Укажите, кто из работников организации, на Ваш взгляд, является
наиболее высококвалифицированным специалистом в своей профессии?
- Кого из работников Вы попросили бы дать вам рекомендацию для
последующей работы?
- Будете ли Вы рекомендовать своим знакомым нашу организацию в
качестве возможного места работы?
- Вы уже подыскали себе новое место работы?
- Какая из указанных услуг вам была бы наиболее полезна после
увольнения:
- помощь в составлении резюме;
- помощь в поиске новой работы;
- профориентационная консультация;
90
- психологическая консультация;
- консультация юриста.
Ф. И.О. сотрудника, проводившего интервью____
Занимаемая должность________________________________________
Дата заполнения "__" _____________ 201_ г.
91
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа