close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

Губанов Никита Владимирович. Развитие системы управления кадровыми ресурсами (на материалах ООО «Ливны сахар»)

код для вставки
2
3
4
АННОТАЦИЯ
Выпускная квалификационная работа на тему «Развитие системы
управления
кадровыми
ресурсами
на
предприятии
(на
материалах
персоналом,
управление
ООО «Ливны Сахар»)».
Ключевые
слова:
система
управления
человеческими ресурсами; мониторинг и анализ персонала; ротация
персонала
Год защиты: 2018.
Направление: 38.03.03 «Управление персоналом».
Студент группы: 41-УП Губанов Н.В.
Руководитель: кандидат экономических наук, доцент ЯмщиковаТ.Н.
В данной ВКР излагаются результаты исследований в области развития
и совершенствования системы управления персоналом, предлагаются
практические рекомендации по ее построению с акцентом на ротацию
пероснала в рамках конкретной организации.
ВКР состоит из введения, трех глав (теоретическая, практическая и
проектная), заключения, списка использованных источников и приложений.
Во введении обоснована актуальность выбранной темы исследования
ВКР, определены цель и задачи выпускной квалификационной работы, а
также обозначены методы, объект и предмет исследования.
В первой теоретической главе ВКР изучена эволюция взглядов на
развитие
кадрового
менеджмента,
а
также
современные
концепции
управления персоналом и человеческими ресурсами. В первой главе также
выделены взаимосвязи и взаимовлияния в рамках системы управления
персоналом, представлено разграничение по целям деятельности и функциям
между управлением человеческими ресурсами и управлением персоналом,
перечислины и охарактеризованы составляющие системы управления
персоналом.
5
Итогом обобщения общетеоретического материала первой части стали
оценка и мониторинг кадрового потенциала ООО «Ливны Сахар», в том
числе анализ численности, качественного и количественного состава,
динамики движения кадров, размера заработной платы в организации, а
также анализ активов исследуемого предприятия за 2015 – 2017 годы.
Исследование
предприятия
показало
отсутствие
системы
управления
персоналом в ООО «Ливны Сахар», где имеется отдел кадров в составе двух
человек, выполняющий обязательный минимум функций в рамках трудового
законодательства.
В третьей главе ВКР был предложен такой практический современный
элемент системы управления кадровыми ресурсами как ротация персонала.
Разработано положение по ротации персонала ООО «Ливны Сахар», в рамках
которого
представлен
документации,
комплекс
первичной
регламентирующий процесс
кадровой
ротации на
локальной
предприятии.
Обозначена эффективность предлагаемого мероприямия для ООО «Ливны
Сахар». Ценность данной главы заключается в том, что предлагаемое
мероприятие практически применимо и соответствует исследуемому объекту
ВКР.
В заключении сформулированы основные результаты работы, степень
достижения поставленных задач, кратко излагается содержание глав ВКР.
Работа состоит из 70 страниц и содержит 13 рисунков, 14 таблиц, 14 формул.
Глубокую
проработку
темы
подтверждает
список
использованных
источников, содержащий 54 наименования.
Объект
исследования
ВКР
–
общество
с
ограниченной
ответственностью «Ливны Сахар». Предмет исследования – существующая
практика управления кадровыми ресурсами в ООО «Ливны Сахар».
Методологической основой выпускной квалификационной работы
является системный, процессный и экспертный подходы к анализуреемой
проблеме ВКР. Теоретической базой работы выступают исследования
отечественных,
зарубежных
ученых
и
специалистов
менеджмента,
6
экономики труда и управления персоналом.
Данная выпускная квалификационная работа может представлять
интерес для администрации организации, т.к. она определяет реальный
инструмент управления кадровыми ресурсами.
7
СОДЕРЖАНИЕ
1
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ
АСПЕКТЫ
УПРАВЛЕНИЯ
КАДРОВЫМИ
РЕСУРСАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ .................................................................... 10
1.1 Эволюция взглядов на развитие и современные концепции кадрового
менеджмента ....................................................................................................... 10
1.2 Система управления человеческими ресурсами в контексте организации:
взаимосвязи и взаимовлияния ........................................................................... 21
2 АНАЛИЗ АКТИВОВ И КАДРОВЫХ РЕСУРСОВ НА ООО «ЛИВНЫ
САХАР» .............................................................................................................. 33
2.1 Анализ хозяйственной деятельности ООО «Ливны Сахар» ...................... 33
2.2 Кадровый анализ и мониторинг персонала ООО «Ливны Сахар» ............ 43
3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КАДРОВЫМИ
РЕСУРСАМИ ООО «ЛИВНЫ САХАР» НА ОСНОВЕ
РОТАЦИИ
ПЕРСОНАЛА ..................................................................................................... 52
3.1 Ротация как современный механизм системы управления персоналом в
организации ........................................................................................................ 52
3.2 Разработка процесса ротации кадров ООО «Ливны Сахар» в рамках
системного подхода к управлению персоналом ............................................... 59
ЗАКЛЮЧЕНИЕ .................................................................................................. 72
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ .......................................... 75
Приложение А - Перечень и характеристика составляющих элементов
системы управления кадровыми ресурсами ..................................................... 81
Приложение Б - Статистические индикаторы в целях анализа системы
управления кадровыми ресурсами в организации ........................................... 84
Приложение В - Устав ООО «Ливны Сахар» ................................................... 85
Приложение Г - Бухгалтерская отчетность ООО «Ливны Сахар» за 2015 2017 годы ............................................................................................................ 86
Приложение Д - Положение о ротации персонала ООО «Ливны Сахар» ...... 88
Приложение Е - Нормативная документация о ротации персонала ООО
«Ливны Сахар» ................................................................................................... 91
8
ВВЕДЕНИЕ
Проблема управления кадровыми ресурсами актуальна для любой
организации, особенно на современном
эффективности
производства
«человеческий
ресурс»,
все
этапе, когда в повышении
большее
обеспечивающий
значение
ее
играет
фактор
конкурентоспособность.
Руководители многих российских предприятий сосредоточивают внимание
на управлении производством, финансами, маркетингом, в то время как
усовершенствование
такой
значимой
составляющей
управления
предприятием, как персонал, не перестает быть слабым звеном в общей
системе управления.
Управление персоналом представляет собой конкретную функцию
управления. В последний период эта функция приобретает все большую
значимость, потому что эффективность организации, ее конкурентные
преимущества зависят от эффективности использования ее главного ресурса
– человека. В связи с этим повышаются требования к работнику, возрастает
важность высокого уровня профессионализма. Поэтому как теоретическими,
так и практическими потребностями в решении указанных проблем
обусловлен выбор темы исследования, ее актуальность и значимость.
Целью выпускной квалификационной работы является исследование и
совершенствование развития системы управления кадровыми ресурсами на
предприятии (на материалах ООО «Ливны Сахар»).
Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:
- рассмотреть историческую эволюцию взглядов и современные
концепции кадрового менеджмента;
- изучить систему управления человеческими ресурсами в организации;
- провести анализ хозяйственной деятельности ООО «Ливны Сахар»;
- провести кадровый анализ и мониторинг персонала ООО «Ливны
Сахар» за 2015 – 2017 годы;
- обосновать процесс ротации кадров как современный механизм
9
системы управления персоналом в организации;
- разработать процедуру ротации кадров ООО «Ливны Сахар» в рамках
системного подхода к управлению персоналом.
Объект
исследования
выпускной
квалификационной
работы
–
общество с ограниченной ответственностью «Ливны Сахар». Предмет
исследования – существующая практика управления кадровыми ресурсами в
ООО «Ливны Сахар».
Методологической основой выпускной квалификационной работы
является системный, процессный и экспертный подходы к анализуреемой
проблеме ВКР. Теоретической базой работы выступают исследования
отечественных,
зарубежных
ученых
и
специалистов
менеджмента,
экономики труда и управления персоналом.
Данная выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех
глав, заключения, списка использованных источников и приложений.
10
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ КАДРОВЫМИ
РЕСУРСАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ
1.1 Эволюция взглядов на развитие и современные концепции
кадрового менеджмента
Менеджмент как научное и прикладное направление, несомненно,
продукт XX века [1, c. 182]. Эволюция кадрового менеджмента XX – начала
XXI веков затронула как зарубежные, так и российские организации.
Изменение подходов к управлению людьми, изменение самого отношения к
людям, работающим в организации, в теории и практике кадрового
менеджмента c начала XX века по настоящее время последовательно
обозначалось понятиями «кадры», «персонал» и «человеческие ресурсы».
Получает распространение менеджмент персонала, задачей которого
становится не просто заставлять и контролировать работников, но
мотивировать их, стимулировать ответственность и чувство инициативы.
Во второй половине ХХ в. также широкое распространение получили
новые информационные технологии. Их распространение за кратчайшие
сроки изменило привычный облик общества и открыло невиданные
возможности для коммуникации. В информационном обществе (так стали
называть постиндустриальное общество после того, как эти технологии
широко вошли в жизнь) информация превратилась в крайне значимый
экономический
ресурс,
породила
новые
формы
профессиональной
деятельности, связанные с производством идей в большей степени, чем с
производством вещей.
Наконец,
важнейшим
процессом,
затрагивающим
современные
организации, стала глобализация. Глобализация была бы невозможна без
информационных
технологий.
Сегодня
глобализация
вместе
с
информационными технологиями формируют для организаций сверхсложное
внешнее окружение, жесточайшую конкурентную среду.
11
Чтобы
выжить
и
обеспечить
рост
производства,
менеджмент
организаций должен всё более эффективно использовать все ресурсы
организаций – от материальных до интеллектуальных, не ждать, когда
произойдет какое-нибудь изменение, но стимулировать и создавать эти
изменения и инновации, новые товары и услуги, новые модели бизнеса,
осваивать новые технологии и новые рынки. Эффективность и гибкость
становятся ключевыми словами.
И, наконец, необходимо ориентироваться на технологический аспект
управления человеческими ресурсами как рационализированный, научнообоснованный и алгоритмизированный подход к управлению, который
может быть осознанно применяем и доступен в обучении.
Кстати
говоря,
данные
о
востребованности
организациями
управленческих инноваций говорят следующее: порядка 80 % организаций
заказывают консалтинговым фирмам новую организационную структуру
управления; на втором месте находится мотивация; на третьем – спрос на
стратегию; на четвертом – компетентное определение служебных функций
персонала; на пятом месте – подходы к разрешению внутриорганизационных
конфликтов [2].
Обращение к современным инновационным концепциям управления
персоналом и, прежде всего, к доктрине и технологиям HR-менеджмента,
обусловлено значительным расширением управленческих ситуаций, где роль
«человеческого фактора» колеблется от решающей – до неопределенной
(малопредсказуемой), с одной стороны, а, с другой стороны, накоплением
значительного ресурса знаний о человеке и человеческих возможностях и
способностях и результатами методологической рефлексии в данном аспекте.
Здесь можно указать на такие когнитивные системы в области теории
управления и управления персоналом (по разным версиям), как: шесть
«фамильных» идей, отмечаемых Г.И. Маринко и Е.М. Паниной [3, c. 29–50]
(бюрократия;
научный
менеджмент;
административный
менеджмент;
человеческие отношения; новые человеческие отношения; теория гуру). В то
12
же время похожая версия предложена П.В. Журавлевым, Ю.Г. Одеговым,
Н.А. Волгиным [4, c. 78], которые подчеркивают: «Концепция управления
человеческими ресурсами – это результат прикладных и фундаментальных
исследований, включая разработки в смежных областях знаний. В
зарубежной науке управления сложились следующие концепции, внесшие
существенный вклад в развитие современной теории и практики управления
целовеческими ресурсами:
– научного управления;
– административного управления;
– управления с позиций психологии и человеческих отношений;
– управления с позиций науки о поведении.
Кроме того, существуют научные подходы к управлению, получившие
развитие в современных условиях:
– подход к управлению как к процессу;
– системный подход;
– ситуационный подход».
Проводя определенный водораздел между традиционными методами
управления персоналом и системой HR-менеджмента, в рамках которого
актуализируется ориентация на современные концепции человеческих
ресурсов, человеческого капитала, следует подчеркнуть еще один аспект в
этих различиях. Известные авторы – А.Я. Кибанов и Л.В. Ивановская – видят
его в следующем: «Более адекватным представляется проведение границы
между этими процессами по признаку принадлежности к уровню управления:
управление персоналом осуществляется в основном внутри организации, а
управление человеческими ресурсами – на более высоких уровнях
(региональном, национальном, международном…) [5, c. 532] .
«Само по себе управление, – считает Д. В. Ломакин, – это процесс
упорядочения, регламентации той или иной деятельности. Управлять
организацией – значит определять основные направления ее развития,
ставить перед ней цели и способствовать их достижению» [6, с. 11].
13
В 20 веке произошла смена трех основных подходов к управлению
людьми в организациях.
1. Управление кадрами. Подход сложился в рамках технократического
менеджмента (школа научного управления У. Тейлора, классическая или
административная школа управления Анри Файоля). Концепция управления
кадрами рассматривала человека, работающего в организации, не как
личность, а только как трудовую функцию. Кадровые службы выполняли в
основном
учетно-контрольные
функции.
Работники
и
административнораспорядительные
рассматривались
как
средство
достижений
организационных целей; человек сводился к его функции – труду,
измеряемому через затраты рабочего времени.
Сегодня понятие «кадры» в отечественном управлении персоналом
означает рабочую силу организации, т.е. постоянный (штатный) состав
работников,
состоящих
в
трудовых
отношениях
с
определенной
организацией.
2. Управление персоналом. С 50-60x годов прошлого века, когда
технократический подход в управлении ycтупает свои позиции школе
человеческих отношений (Элтон Мэйо), на смену концепции управления
кадрами приходит концепция управления персоналом. Теперь работник
pacсматривается, в первую очередь, как субъект трудовых отношений и как
личность. Изменяется роль и место кадровых служб в организационной
структуре управления предприятий.
Система
управления
персоналом
постепенно
стала
охватывать
широкий кpyг управленческих проблем: планирование потребностей в
персонале, набор, отбор и профессиональная адаптация новых работников,
корпоративное обучение сотрудников, разработка систем мотивации и др.
Важнейшей особенностью управления персоналом, как отмечают многие
исследователи [7, с. 28], является его тактический характер, то есть ориентация
на решение текущих задач, а не на стратегическое кадровое планирование.
Подчеркнем, что сегодня понятие «персонал» в отечественном
14
управлении персоналом используется для обозначения наемных сотрудников
организации, которые находятся в социально-трудовых отношениях с
работодателями на основе трудового договора (контракта). При этом понятие
«персонал» используется в отечественных нормативных правовых актах:
«обслуживающий
персонал»,
«медицинский
персонал»,
«гражданский
персонал» и т.д.
В середине 70-ых годов прошлого века, когда экономику развитых
стран
охватили
струк-турные
изменения
под
воздействием
научно-
технического прогpесса, появляется новое поня-тие «человеческий капитал».
3.
Управление
человеческими
ресурсами
представляет
собой
«современный этап кадрового менеджмента, в котором люди, работающие в
организации,
рассматриваются
интеллектуальных,
творческих,
как
совокупность
предпринимательских
трудовых,
способностей
и
нравственных качеств сотрудников организаций» [8, с. 157]. Рациональное
формирование,
использование
сотрудников
организации
и
развитие
человеческого
обеспечивает
потенциала
эффективность
и
конкурентоспособность организации в рыночной среде.
Управление человеческими ресурсами как современный этап кадрового
менеджмента сформировался в изменившихся условиях рыночной экономики
в русле системного и ситуационного подходов к управлению организацией
[9, с. 94].
Впервые принципы, подходы и технологии управления человеческими
ресурсами систе-матически стали применяться в крупных зарубежных и
международных корпорациях, которые и сегодня входят в число наиболее
успешных предприятий: Apple, Google, General Electric, IBM, McDonalds,
Sumsung Electronics и др. В целом, практика управления человеческими
ресурсами как современная форма организации и регулирования социальнотрудовых отношений, в которых учитывается роль как человеческого
фактора, так и социально-психологических отношений, сложилась к середине
70 годов XX века.
15
М. Армстронг в своей работе «Практика управления человеческими
ресурсами»
определяет
управление
человеческими
ресурсами
(HR-
менеджмент) как «стратегический и целостный подход к управлению
наиболее ценными активами организации, а именно людьми, которые
индивидуально
и
коллективно
вносят
свой
вклад
в
достижение
организационных целей» [10].
Выделим основные принципы отношения к сотрудникам организации
как к человеческим ресурсам:
- сотрудники организации - это люди, наделенные интеллектом;
- люди способны к постоянному совершенствованию и развитию;
- отношения сотрудника и организации, как правильно, носят
долговременный характер;
- люди приходят в организацию осознанно, с определенными целями и
ожидают от орга-низации предоставления возможностей для реализации этих
целей;
-
каждый
человек
обладает
определенными
компетенциями
и
человеческим потенциалом;
- сотрудники организации – ее самый ценный ресурс, который
необходимо инвестировать.
Однако способности, знания людей, квалификация и профессионализм
распределены между людьми неравномерно, поэтому требуется постоянное
обучение, переподготовка и повышение квалификации, управление трудовой
мотивацией.
Стратегическое управление человеческими ресурсами базируется на
основных
подсистемах
традиционного
управления
персоналом
в
организациях [11, с. 234-235]. В нашей стране управление человеческими
ресурсами сформировалось в крупных международных компаниях, а в
других организациях оно представляет собой отдельные принципы, подходы,
технологии, методики, которые постепенно реализуются в традиционном
управлении персоналом.
16
Рассмотрим более детально отличия между управлением персоналом и
управлением человеческими ресурсами:
1.
Управление
человеческими
ресурсами
возникло
вместе
со
становлением стратегического подхода к менеджменту, а поэтому имеет
стратегический уклон, предполагает более активную кадровую политику, в
отличие от более пассивной традиционной кадровой политики многих
отечественных организаций.
2. Кадровый менеджмент в рамках управления человеческими
ресурсами больше не является компетенцией только отдела кадров, он
подразумевает
значительную
вовлеченность
в
процесс
управления
сотрудниками организации линейных менеджеров.
3. Управление персоналом традиционно рассматривает сотрудников
организации как единый коллектив и работает с этим коллективом.
Управление
человеческими ресурсами подразумевает индивидуальные
подходы и методы к каждому сотруднику организации.
4. Управление человеческими ресурсами делает акцент на менеджерах,
а не на рядовых работниках, как это делает управление персоналом.
5. Если раньше задачей менеджера по управлению персоналом было
сэкономить на рабочей силе, то теперь компании, внедряющие эффективное
управление человеческими ресурсами, стараются максимально грамотно
инвестировать в человеческие ресурсы, развивать, мотивировать своих
сотрудников и, как следствие, достигать максимальной эффективности
использования человеческих ресурсов.
6. Управление человеческими ресурсами предполагает взаимную
ответственность сотрудников друг перед другом и перед компанией,
открытое обсуждение проблем, инициативу на всех организационных
уровнях.
7. В рамках традиционной структуры, функции управления персоналом
выполняют отделы управления персоналом. В некоторых компаниях даже
отдела
не
существует,
а
один или
два
специалиста
подчиняются
17
непосредственно генеральному директору. В рамках современной структуры
и подхода к стратегическому управлению человеческими ресурсами,
руководитель, отвечающий за управление человеческими ресурсами, имеет
большое влияние и входит в правление компании, курирует непосредственно
свое подразделение и функции линейных менеджеров, связанные с
управлением человеческими ресурсами.
8. Управление человеческими ресурсами часто критикуется за свой
чрезмерно идеализированный подход. Многие сомневаются в том, что
возможно добиться высокой мотивации, взаимной ответственности и
проявления инициативы на всех уровнях компании. В то же время, это не
мешает таким компаниям, как, например, Google, уделять огромное
внимание персоналу и лидировать на рынке.
Ряд
авторов
употребляет
понятия
«управление
человеческими
ресурсами» и «управление персоналом» как синонимы, другая группа
авторов считает, что термин «управление человеческими ресурсами»
концентрируют внимание на стратегических аспектах принятия кадровых
решений, а понятие «управление персоналом» в большей мере характеризует
повседневную оперативную работу с кадрами [12, с. 173-175] (таблица 1).
Таблица 1 – Разграничение по целям деятельности и функциям между
управлением человеческими ресурсами и управлением персоналом
Сфера
деятельности
Управление
человеческими
ресурсами
(стратегический
аспект)
Управление
персоналом
(оперативная
деятельность)
Составлено автором
Цель деятельности
Решение глобальных,
долговременных,
принципиально новых
задач
Решение повседневных
проблем, которые
требуют
административного
вмешательства
Типичные функции
Планирование человеческих ресурсов;
Развитие индивидуальных способностей
и повышение квалификации;
Планирование затрат на персонал в
рамках общих затрат организации
Подбор и расстановка кадров;
Управление трудовой мотивацией;
Разрешение конфликтов;
Организация оценки персонала;
Организация оплаты труда;
18
Термин «управление персоналом» стал активно использоваться только
в течение последних десяти - пятнадцати лет. До этого, в области управления
человеческими ресурсами был принят другой общеизвестный термин «управление кадрами».
Некоторые эксперты утверждают, что не существует никакого
различия между «управлением человеческими ресурсами» и «управлением
персоналом» [3, c.1]. Они заявляют, что два термина могут быть
использованы попеременно без различия в значении. Действительно, оба
термина часто используются попеременно в объявлениях о приеме на работу
и в должностных инструкциях.
Для тех, кто все-таки признает различие между «управлением
персоналом» и «человеческими ресурсами», различие может быть описано
больше
как
философское.
«Управление
персоналом»
более
административное по своей природе, и имеет дело с платежными
ведомостями, соблюдением трудового законодательства, и выполнением
поставленных задач. «Управление человеческими ресурсами», с другой
стороны, ответственно за управление трудовыми ресурсами как одним из
основных ресурсов, который способствует успеху организации.
Когда признано различие между «управлением персоналом» и
«управление человеческими ресурсами», тогда «управление человеческими
ресурсами» описывается шире, чем «управление персоналом». «Управление
человеческими ресурсами», как говорят, включает и развивает задачи
«управления персоналом», стремясь создавать и развивать команды
работников для пользы организации.
«Управление персоналом» может включать административные задачи,
которые являются традиционными и ежедневными: реактивные, в виде
предоставления ответа на требования и текущие проблемы. В отличие от
этого,
«управление
текущими
человеческими
стратегиями
организации
ресурсами»
и
развитие
включает
управление
трудовых
ресурсов
19
организации.
Такое
управление
-
превентивно,
поскольку включает
непрерывное развитие функций и политики в целях улучшения трудовых
ресурсов компании.
«Управление персоналом» часто считают независимой функцией
организации. А «управление человеческими ресурсами», с другой стороны,
имеет
тенденцию
быть
интегрированной
в
компанию.
Управление
персоналом, как правило - исключительная ответственность отдела кадров
организации. А в «управление человеческими ресурсами» вовлечены все
менеджеры организации, и главная цель может состоять в том, чтобы иметь
менеджеров в разных отделах, обладающие особыми навыками для решения
задач связанных с персоналом.
У. Астли
и
К. Фомбрун
предложили
понятие
«коллективной»
стратегии. По их мнению, стратегия – это процесс, в ходе которого
формулируются миссия компании и определяются ее цели; процесс, с
помощью которого компания использует свои ресурсы для достижения
поставленных
целей.
К. Фомбрун
утверждал,
что
эффективное
функционирование компании основывается на трех ключевых моментах:
миссия и стратегия; организационная структура, управление человеческими
ресурсами.
Современная
система
управления
персоналом
обеспечивает
оперативное и качественное выполнение значительного количества задач,
функций, процессов в сфере кадрового менеджмента. В
структуре
современной системы кадрового менеджмента можно условно выделить
следующие тенденцие, формирующих будущее HR: опыт сотрудника;
данные и аналитика; экономика гигабайтов/фрилансеров; сдвиг от поиска
баланса между работой и личной жизнью к интеграции работы в жизнь; HR в
сотрудничестве с IT.
Таким образом, подход к персоналу как ресурсу означаетего
персонализацию и индивидуальный подход ко всем работникам в пределах
совмещения интересов фирмы и работника; признает осознание проблемы
20
дефицита квалифицированного и высококвалифицированного персонала, что
приводит к конкурентной борьбе за знания, навыки, способности на рынке
труда;
признает
необходимость
капиталовложений
в
формирование,
использование и развитие людских ресурсов исходя из их экономической
целесообразности,
для
привлечения
более
качественного
в
профессиональном плане работника, его обучения и поддержания в высоком
трудоспособном
состоянии,
создания
условий
для
творческого
и
профессионального развития каждого сотрудника. Такой подход влечет за
собой необходимость более полного использования знаний, навыков,
способностей работников.
21
1.2 Система управления человеческими ресурсами в контексте
организации: взаимосвязи и взаимовлияния
Управление персоналом – подбор и расстановка работников, обучение
прогрессивным
приемам
психологическое
работы,
воздействие,
обновление
разрешение
знаний,
конфликтных
моральноситуаций
в
коллективе с целью обеспечения сложенной, эффективной работы.
Поэтому важен не только экономический подход к человеку. Человек
был и будет рассматриваться как ключевой экономический ресурс. Однако в
большей степени его возможности могут быть реализованы, если мотивы и
потребности
пребывают
в
гармонии
с
его
возможностями,
профессиональными способностями.
Организация и система управления персоналом — элементы, которые
не могут существовать друг без друга. Обсуждая эту проблематику,
необходимо говорить на одном языке. Возьмем за основу следующее
определение:
«Организация
—
это
сложная
социально
значимая
стратегическая единица, созданная людьми для достижения определенных
целей». В данном контексте определение наиболее полно отвечает нашим
целям:
установить
взаимосвязь
систем
управления
персоналом
и
организации.
Для анализа необходимо более детальное описание организации.
Современный подход к организационному менеджменту был сформулирован
в ХIХ в. Генри Файолем. Однако все исследователи данного вопроса
сходятся в одном: каждая организация уникальна, и лишь описание
определенных ее черт дает возможность классификации [13]
В современном менеджменте человек осознается как основа и
движущая сила ее развития. Оценка значимости персонала возрастает,
соответственно и роль системы управления персоналом приобретает особую
важность для обеспечения устойчивого роста. Рассмотрим исследуемую
проблему с позиции анализа организационной структуры. Одна из
22
эффективных формул управления выглядит следующим образом (рисунок 1).
23
Управление = планирование + организация
(структура+делегирование+обязанности и полномочия) + мотивация + контроль
Планирование
- определение общей стратегии;
- оценка потребности и наличия персонала
Мотивация
- создание условий для
возникновения у
сотрудника его
собственных мотивов;
- обратная связь
Обратная
связь
Организация
- анализ процесса труда;
- составление графика
работы;
- создание системы
продвижения по службе;
- условия труда
Контроль
- наблюдение за предпренимаемыми
действиями и внесение корректив
Рисунок
1
–
Взаимосвязь функций управления
персоналом
и
управленческого цикла [13]
Популярные сегодня модели описания организации - «Алмаз» Г. Левитта
(рисунок 2) и модель «7С», предложенная компанией McKinsey (рисунок 3),
также отмечают взаимосвязь важнейших стратегических составляющих —
людей и структуры. Именно структура организации в свернутом виде
определяет степень «включенности» людей в дела компании, типы и принципы
формирования рабочих групп и управленческих команд, особенности
построения сетей коммуникации. Организационная структура может и должна
рассматриваться как отражение отношения организации к своему персоналу.
Нельзя не отметить два существенных фактора, которые во многом
являются определяющими при становлении системы управления персоналом
[14].
1. Объективный фактор. Он будет варьироваться в зависимости от
самого бизнеса: сколько людей есть сейчас, сколько еще нужно, каков
качественный и количественный состав персонала организации вообще,
24
насколько автоматизировано производство и т.д.
25
Структура
Технология
Миссия/задачи
Индивиды
Рисунок 2 – Модель «Алмаз»» Г. Левитта [13]
Структура
Стратегия
Системы
Совместные
ценности
Способности
Стиль
Сотрудники
Рисунок 3 – Модель «7С» [13]
2. Субъективный фактор. Организация часто есть не что иное, как
проекция руководителя. Соответственно, многие моменты будут строиться
исходя из личного видения, знаний и понимания системы управления
персоналом топ-менеджментом компании.
В Приложении А перечислены и охарактеризованы составляющие
системы управления персоналом. Данный перечень можно продолжать и
раскрывать его составляющие более подробно. Приведенные пункты
показывают,
насколько
обширными
должны
руководителя о системе управления персоналом.
быть
знания
каждого
26
Стоит еще раз сказать, что система управления персоналом каждого
предприятия уникальна. Фактически это и есть сама сущность компании,
остов, на котором держится все остальное.
Действенная система управления персоналом должна удовлетворять
следующим характеристикам [15]:
- ориентация на стратегию (соответствие кадровой политики и
мероприятий по работе с персоналом стратегии развития компании);
- гибкость (возможность оперативной смены цели и перенастройки
системы на новые стратегические задачи);
- комплексность (наличие всех ключевых HR-функций: найма, оценки,
профессионального развития, стимулирования, продвижения и т.д.);
-
согласованность
и
синергизм
(взаимная
координация
вышеперечисленных функций и усиление положительного эффекта);
- технологичность (наличие четко прописанных моделей и процедур
работы,
что
обеспечивает
воспроизводимость,
предсказуемость,
повторяемость процессов);
- активная вовлеченность линейного менеджмента (повышение контроля
и эффективности решения задач на всех уровнях управления компанией).
Успешность
деятельности
организации
во
многом
зависит
от
применения технологий и системности управления персоналом. Управление
персоналом
-
сложная
целостная
система,
основная
цель
которой
заключается в формировании, привлечении и развитии сотрудников для
реализации стратегии компании и достижения бизнес-результатов.
Управление персоналом тесно взаимосвязано с особенностями бизнеса,
размером
компании,
этапом
ее
развития
(жизненным
циклом),
корпоративной культурой и особенностями организационного дизайна.
Основные
направления
обозначенной
деятельности
определяет
HR-
стратегия, согласованная со стратегией организации и подробно описанная в
документах кадровой политики [16].
Следует отметить, что персонал как объект управления может
27
рассматриваться на трех уровнях: личность, коллектив как социальная
организация и человеческие ресурсы. Соответственно, можно выделить три
составляющие системы управления сотрудниками:
1) управление личностью (индивидуальная кадровая работа), которое
предполагает целенаправленное развитие индивидуальных свойств и качеств
работника, а также учет психофизиологических характеристик индивида;
2) управление трудовым коллективом как социальной организацией, т.
е. целенаправленное влияние на совокупность социальных отношений;
3) управление человеческими ресурсами - воздействие на работников
как на средство производства.
При этом предполагается использование различных инструментов и
методов достижения целей управления персоналом: координация и контроль
деятельности. Управление персоналом выражается в классическом цикле и
осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных
действий. В его задачи входит формулирование целей и основных
направлений работы с сотрудниками, определение средств, форм и методов
достижения поставленных целей, организацию деятельности по выполнению
принятых решений, координацию и контроль за выполнением намеченных
мероприятий, постоянное совершенствование системы работы с персоналом.
Стратегические
цели
управления
персоналом
заключаются
в
обеспечении основных задач бизнеса, при этом сотрудники рассматриваются
как человеческие ресурсы. Тактические цели определяют набор технологий,
необходимых для реализации HR-стратегии, инструменты маркетинга
персонала, прогнозирование и перспективное планирование человеческих
ресурсов, формируют политику HR-системы, в частности привлечение и
мотивацию работников. На этом уровне персонал понимается как ресурс и
трудовой коллектив. Оперативные цели определяют требования к новым
специалистам и рабочим местам, динамику развития и обучения персонала,
планирование карьеры и формирование кадрового резерва и пр. На этом
уровне персонал рассматривается как трудовой коллектив и учитываются
28
потребности личности. На операционном уровне производится проверка
деятельности функционального подразделения по управлению персоналом.
Проведение анализа процессов управления персоналом в организации весьма сложная и трудоемкая процедура, требующая тщательной проработки
методик, обеспечивающих рациональное сочетание количественных и
качественных методов оценки. Условно в системе управления персоналом на
основании функций и уровней управления можно выделить четыре категории
индикаторов:
экономические,
организационно-распорядительные
статистические, социально-психологические.
Перечень статистических индикаторов отражев в приложении Б.
Показателем
эффективности
использования
сотрудников
служит
уровень расходов на персонал. К наиболее широко применяемым в
настоящее время экономическим индикаторам относятся: общие расходы
организации на персонал, доля расходов на рабочую силу в объеме
себестоимости производимой продукции, прибыль на одного работающего.
До некоторого времени само понятие «управление персоналом» в
управленческой практике отсутствовало [17, с. 33]. Поскольку кадровая
служба использовалась только как техническая служба по оформлению
необходимых документов. В настоящее время специалисты кадровой службы
занимаются как оперативным, так и стратегическим управлением. Причем
большинство стратегических решений в области управления человеческими
ресурсами
являются
нестандартными
и
достаточно
часто
имеют
непредсказуемые последствия, несмотря на предварительные прогнозы,
анализ и т. п.
Нельзя отрицать того, что управление персоналом одновременно
выступает и как система организации, и как процесс, и как структура. Оно
представляет собой совокупность отношений, механизма, форм и методов
воздействия на формирование и развитие профессиональных возможностей
рабочих и служащих.
Следовательно, управление персоналом представляет собой сложный,
29
постоянно обновляющийся творческий процесс, в котором взаимодействуют:
организационные, социально-психологические, правовые, экономические,
нравственные и другие факторы. Некоторые специалисты в области
экономики, юриспруденции отмечают, что управление персоналом, в том
числе как система, становится все более сложным. Сложность управления
персоналом заключается в следующем [18]:
1) сам по себе управленческий труд является очень сложным;
2) сам персонал является сложным объектом управления;
3) постоянно меняются системы ценностей работников (что связано с
общеполитическими и экономическими реформами общества).
Для раскрытия сущности исследуемого явления представим трактовку
различных авторов понятия «система управления персоналом» в таблице 2.
Важным аспектом изучения системы управления человеческими
ресурсами организации является характеристика основных принципов её
функционирования [19]. На основе публикаций А. Александрова [20, с. 37] и
В.В. Балашенко
[21,
функционирования
с.
системы
71]
представим
управления
основные
принципы
человеческими
ресурсами
организации, которые отразим на рисунке 4.
Принципы функционирования системы управления человеческими ресурсами
Прогрессивность
Оптимальность
Прогрессивность
Простота
Оперативность
Плановость
Устойчивость
Эффективность
Согласованность
Комплексность
Научность
Перспективность
Автономность
Иерархичность
Рисунок 4 - Принципы функционирования системы управления
человеческими ресурсами
Составлено автором
30
Таблица 2 – Авторская характеристика понятия «система управления
персоналом» и «управление человеческими ресурсами»
Автор
Ключевая
дефиниция
Содержание понятия
Система управления персоналом
Е.А. Борисов Стратегическ Система управления персоналом организации является
ое
важнейшим элементом системы стратегического менеджмента
планировани предприятия, основной целью которой является решение
е
стратегических задач деятельности предприятия,
направленных на максимизацию прибыли и рост
эффективности использования труда работников организации
[22, с. 109]
А.М. Корякин Деятельность Система управления персоналом организации представляет
руководства собой целенаправленную, научно организованную,
спланированную деятельность руководства организации по
управлению её работниками в рамках построения кадровой
стратегии и тактики управления на основе применения
основных принципов управления персоналом [23, с. 95]
Е. Моргунов Комплекс
Система управления персоналом организации является
характеристи комплексным широким понятием, которое включает всебя
к управления весь спектр вопросов формирования кадровой политики
персоналом предприятия от системы оплаты труда до механизма
повышения квалификации персонала предприятия [24, с. 87]
В.Ф. Токарев Совокупност Система управления персоналом организации представляет
ь элементов собой комплексное понятие, отражающее набор методов и
системы
принципов по управлению персоналом организации при
условии применения научно обоснованных категорий и
механизмов [25, с. 45]
Управление человеческими ресурсами
И.И. Макаров Отношения Политика управления человеческими ресурсами –
по
экономические отношения по формированию и возмещению
формировани затрат на персонал работодателя на основе согласования
ю затрат на аспектов управления [26, с. 211]
персонал
С.В. Шекшня Часть
Политика управления человеческими ресурсами – элемент
системы
системы управления персоналом, который, в свою очередь,
управления является подсистемой системы управления компанией [27,
персоналом с. 108]
В.Н. Белов
Расходы на Политика управления человеческими ресурсами – это
содержание расходы, которые должны быть покрыты доходом от
персонала
реализации продукции [28, с.75]
Составлено автором
Таким
предприятия
образом,
система
управления
охватывает широкий
человеческими
ресурсами
спектр функций менеджмента
на
предприятии, что повышает её значимость в управленческом процессе [29]. С
31
этих позиций В.А. Сидоров [30, с. 20] пишет: «Управление человеческими
ресурсами организации – целенаправленная деятельность руководящего
состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы
управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии
кадровой
политики,
принципов
и
методов
управления
персоналом
организации».
В целом, как отмечает А. Коновалов [31, с. 23], система управления
человеческими ресурсами предприятия строится на следующих основных
положениях:
–
система
управления
персоналом
организации
находится
в
непосредственной и максимально тесной связи со стратегией деятельности
организации;
– в основе оценки эффективности функционирования системы
управления
персоналом
организации
находится
ряд
количественных
показателей, позволяющих проводить сравнительную оценку;
– организация системы управления персоналом должна носить
эффективный характер, т.е. затраты на организацию функционирования
системы управления персоналом должны быть меньше получаемого
положительного эффекта от её функционирования.
В итоге отметим, что система управления человеческими ресурсами
организации представляет собой непрерывный процесс совершенствования
принципов и методов работы с кадрами предприятия, основной целью
которого является создание условий для максимально эффективного их
использования. Таким образом, по итогам проведенных исследований можно
сделать вывод о том, что управление человеческими ресурсами на
предприятии характеризует собой осознанную деятельность предприятия или
конкретного работодателя на работника, связанную с его привлечением,
использованием, развитием, восстановлением способностей и последующим
возможным увольнением.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что система управления
32
человеческими ресурсами организации является многогранным понятием,
которое, в свою очередь, оказывает существенное влияние на эффективность
функционирования организации и является одной их основных подсистем
функционального управленческого менеджмента на предприятии.
33
2 АНАЛИЗ АКТИВОВ И КАДРОВЫХ РЕСУРСОВ НА ООО «ЛИВНЫ
САХАР»
2.1 Анализ хозяйственной деятельности ООО «Ливны Сахар»
Сахарный завод ООО «Ливны Сахар» образован в 2011 году. Его
юридический адрес - Орловская область, Ливенский район, п. Сахзаводской,
пл. Комсомольская. Мощность сахарного завода составляет 2 500 кг сахарной
свеклы в сутки. Особеностью работы исследуемого предприятия является его
выраженная сезонность. Так, до августа ООО «Ливны Сахар» занимается
выращиванием свеклы на полях, принадлежащих заводу. С середины августа
по февраль начинается сезон переработки сахарной свеклы. С февраля до
посевных работ завод находится в «ремонтном» сезоне. В этот период
сахарный завод работает в три смены без выходных. Произведенный сахар
поступает одновременно и на склады, принадлежащие заводу, и в продажу.
Продажа сахара осуществляется оптом (вагонами, фурами) крупным
торговым сетям и ритейлам в Орловской, Курской, Липетской областях.
Заказы самостоятельно поступают на ООО «Ливны Сахар». Что касается
плановых показателей продаж сахара, то если завод выходит на 500 тонн
сахара в месях, то выплачивается премия к заработной плате в размере 15 %.
Также работники завода один раз в три месяца получают 3 мешка сахара.
Цены на сахар на заводе устанавливаются через запрос на биржу.
Генеральный директор
Главный
бухгалтер
Бухгалтер
Кассир
Зам. по
производству
Главный
менеджер по
обработке
заказов
Зам. по
безопасност
и
Юрист
Главный
инженер
Руководитель
отдела кадров
Менеджер по
персоналу
Рисунок 5 - Организационная структура ООО «Ливны Сахар» (уровень
управления)
Составлено автором по материалам ООО «Ливны Сахар»
34
На рисунке 5 представлена организационная структура ООО «Ливны
Сахар».
Для анализа хозяйственной деятельности и финансово-экономических
показателей организации были использованы устав ООО «Ливны Сахар» и
бухгалтерская отчетность предприятия за 2015-2016 гг. (Приложения В, Г).
Таблица 3 – Анализ финансово-экономического состояния ООО
«Ливны Сахар» за 2015 – 2017 годы по данным бухгалтерской отчетности
Тыс. руб.
Показатель
Выручка
Себестоимость продаж
Валовая прибыль
Чистая прибыль
Текущие активы
(оборотные)
Номер
Темп Отклонен
2017
2016
2015
строки
роста
ие
2110 1 759 637 1 779 491 1 661 982 105,88
97 655
2120 1 628 113 1 613 500 1 466 070 111,05 162 043
2100 131 524 165 991 195 912
67,13
-64 388
2400
46 097
63 946 143 213
32,19
-97 116
1200 601 583 559 682
1510+1520
Текущие обязательства +1550
802 464 707 000
Составлено автором по материалам ООО «Ливны Сахар»
349 252
172,25
252 331
386 988
207,36
415 476
Как свидетельствуют данные таблицы 3, выручка предприятия за
исследуемый период увеличилась на 5,88 %, что в абсолютных величинах
составило 97 655 тыс. руб. Себестоимость также увеличилась на 11,05 %, т.е.
на 162 043 тыс. руб. Финансовый результат производства, выраженный
чистой прибылью, снизился в более чем 3 раза (3,11), т.е. почти в три раза,
что в денежных единицах составило 97 116 тыс. руб.
Кроме того, цель финансового анализа состоит в определении реальной
финансовой стоимости предприятия на конкретную дату и резервы его
улучшения.
Финансовое
состояние
предприятия
–
это
способность
предприятия финансировать свою деятельность, которая характеризуется
обеспеченностью
финансовой
финансовыми
устойчивостью [32].
представлено ниже.
ресурсами,
Формулы
платежеспособностью
и
описание
таблицы
и
4
35
Оценка
ликвидности
–
расчет
показателей,
характеризующих
способность активов предприятия трансформироваться в денежные средства
и погашать краткосрочные долговые обязательства. С точки зрения потери
(уменьшения) ликвидности выделяют [33]: 1) деньги; 2) краткосрочные
финансовые обязательства; 3) дебиторская задолженность; 4) незаконченное
строительство – наименее ликвидный актив.
Таблица 4 - Характеристика ликвидности, платежеспособности и
финансовой устойчивости ООО «Ливны Сахар» за 2015 – 2017 годы по
данным бухгалтерской отчетности
Показатель
Коэффициент текущей ликвидности
Коэффициент быстрой ликвидности
Коэффициент абсолютной ликвидности
Коэффициент автономии (финансовой независимости)
Коэффициент финансовой устойчивости
Коэффициент соотношения собственных и заемных средств
Коэффициент концентрации заемного капитала
Составлено автором по материалам ООО «Ливны Сахар»
Показатели
ликвидности
соответственно
Норматив
≥1,5 - 2
0,8 - 1
≥0,2
0,4 - 0,6
≥0,6
2017 2016 2015
0,75 0,79 0,90
0,56 0,39 0,74
0,13 0,17 0,20
0,23 0,25 0,27
0,40 0,38 0,48
0,8 0,5 0,5
0,4 - 0,6 0,45 0,45 0,46
выделяют
текущий;
абсолютный; быстрый.
Коэффициент текущей ликвидности – позволяет установить в какой
кратности текущие активы покрывают краткосрочные обязательства 1.
КТЛ=
Стр. 1200
Стр. 1510+1520+1550
=
текущие активы
,
текущие обязательства
(1)
Нормативное значение КТЛ для промышленных предприятий равно 1,52 и выше. Значение КТЛ=0,75 свидетельствует об относительно высокой
неустойчивой финансовой стабильности. При этом, произошло снижение
Здесь и далее в формулах обозначение Стр. 1200 представляет соответственно номер
строки бухгалтерского баланса
1
36
коэффициента текущей ликвидности за период с 2015 по 2017 гг. с 0,90 до
0,75.
Коэффициент
быстрой
ликвидности
показывает,
какая
часть
краткосрочных обязательств организации может быть немедленно погашена
за счет денежных средств, средств в краткосрочных ценных бумагах, а также
поступлений по расчетам.
КБЛ=
Стр. 1250+1240+1230
(2)
Стр. 1510+1520+1550
Нормативное значение КБЛ от 0,8 до 1.
В течение исследуемого периода наблюдается снижение коэффициента
быстрой ликвидности с 0,74 до 0,56, что свидетельствует о достаточно
высокой финансовой неустойчивости, т.е. наличие быстрых ликвидных
активов у предприятия ниже нормативного значения.
Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какая часть
текущей краткосрочной задолженности может быть погашена в ближайшее
время за счет денежных средств и краткосрочных финансовых вложений.
КАЛ=
Стр. 1240+1250
(3)
Стр. 1510+1520+1550
Нормативное значение К АЛ=0,2 и выше.
Коэффициент абсолютной ликвидности снизился за 2015-2017 гг. с 0,20
до 0,13. Таким образом, текущая краткосрочная задолженность не может
быть погашена в ближайшее время за счет денежных средств и
краткосрочных финансовых вложений.
Показатели
зависимости
финансовой
предприятия
от
устойчивости
заемного
указывают
капитала
и
на
уровень
характеризуют
обеспеченность предприятия собственным капиталом. Выделяют пять
коэффициентов, характеризующих финансовую устойчивость предприятия
37
[34].
Коэффициент автономии (коэффициент финансовой независимости)
определяет долю собственного капитала во всей сумме пассива (источников)
и отражает на сколько организация независима от кредитора.
КАвт=
Стр.1300
Стр. 1700
=
капитал и резервы
(4)
итого по пассиву
Норматив КАвт = от 0,4 до 0,6. Чем выше КАвт, тем больше зависимость
предприятия
от
кредиторов.
За
исследуемый
период
коэффициент
финансовой автономии постепенно снижался с 0,27 в 2015 г. до 0,23 в 2017
г., что свидетельствует о том, что финансовая устойчивость ООО «Ливны
Сахар» на протяжении данного периода достаточно нестабильна и не
соответствует нормативу (ниже). Поэтому у предприятия весьма узок круг
возможностей прироста активов, приобретенных в долг.
Коэффициент финансовой устойчивости свидетельствует, о том какая
часть активов финансируется за счет устойчивых источников. Высокая
финансовая устойчивость указывает на способность предприятия оперативно
реагировать на внутренние и внешние риски без необходимости снижения
финансового и производственного потенциалов.
КФУ=
Стр.1300+1400
Стр.1700
=
долгосрочные обязательства+капитал и резервы
итого по пассиву
(5)
Норматив больше или равен 0,6. В 2015 - 2017 годы риск
недостаточности
финансирования
для
эффективного
осуществления
деятельности предприятия сохраняется, т.к. величина коэффициентов за эти
годы соответственно снизилась с 0,48 до 0,40.
Коэффициент соотношения собственных и заемных средств показывает
сколько приходится заемных средств на один рубль собственных средств.
38
КЗ =
С
Стр.1400+1500
Стр.1300
=
долгосрочные обязательства+краткосрочные обязательства
собственные средства
(6)
В 2015 и 2016 годах на один рубль собственных средств приходилось
0,5 рубля заемных, а в 2017 году данный показатель увеличился и на один
рубль собственных средств приходилось уже 0,8 рубля заемных. Т.е.
закредитованность у предприятия за исследуемый период увеличилась.
Считается, что чем больше данный коэффициент превышает 1 (единицу), тем
выше зависимость предприятия от внешних источников финансирования.
Коэффициент концентрации заемного капитала свидетельствует о том,
сколько обязательств приходится на совокупный объем пассивов.
ККЗК =
=
Стр.1400+1500
=
Стр.1700
долгосрочные обязательства+краткосрочные обязательства
сумма всех пассивов
ККЗК=1-КФА
(7)
(8)
где КФА – коэффициент финансовой автономии.
Норматив ККЗК= 0,4 – 0,6. Коэффициент концентрации заемного
капитала последних двух лет демонстрировал устоичивость и составил в
2015 г. 0,46, в 2016-2017 гг. – 0,45, что свидетельствует об относительно
невысокой финансовой зависимости предприятия от кредиторов, т.е. как
видим, ККЗК находится в пределах норматива данного коэффициента.
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами
определяет степень обеспеченности предприятия собственными оборотными
активами, необходимыми для его финансовой устойчивости.
СОК = Стр.1300 – Стр.1100 =
= собственные средства – внеоборотные активы,
где СОК – собственный оборотный капитал.
(9)
39
Недостаточность величины (отсутствие) собственного оборотного
капитала подтверждают следующие вычисления:
СОК2017 = 307 826 – 738 851 = - 431 025тыс. руб.;
СОК2016 = 279 140 – 576 458 = - 297 318 тыс. руб.;
СОК2015 = 199 207 – 389 543 = -190 336 тыс. руб.
Как видим, величина собственного оборотного капитала за весь период
исследования отрицательна и постоянно увеличивается. Так, внеоборотные
активы в 2017 в 2,4 раза превышали собственные средства. При этом размер
собственных оборотных средствах ООО «Ливны Сахар» за 2015 – 2017 гг.
увеличил свой дефицит на 240 689 тыс. руб., что в процентном выражении
составляет 1,26 п.п.
КСОК =
Стр.1300 - 1100
Стр.1200
=
собственные средства – внеоборотные активы
(10)
оборотные активы
Норматив КСОК – не менее 0,1. Соответственно, как видим, данный
коэффициет отрицателен.
Кроме того, существует также ряд показателей, характеризующих
результативность
(эффективность)
производственной
деятельности
организации (рисунок 6).
25
250000
22.65
20
194388
200000
EBIT
15
150000
105121
10
100000
7.04
8.32
5
71050
4.48
5.88
50000
3.02
0
0
2015
2016
2017
Рентабельность
продаж
Рентабельность
активов
40
Рисунок 6 – Анализ эффективности производственной деятельности
ООО «Ливны Сахар» за 2015 – 2017 годы
Составлено автором по материалам «Ливны Сахар»
Под аббревиатурой EBIT (Earnings before interest and taxes) понимается
прибыль до вычета процентов к уплате и налогов. EBIT отражает переход от
валовой прибыли предприятия до чистой прибыли. В то время как валовая
прибыль отражает всю выручку предприятия и не даёт представления о
расходной части деятельности компании, чистая прибыль отражает прибыль
за вычетом всех расходов. Рассматриваемый показатель позволяет увидеть
прибыль до влияния на неё таких факторов, как налоговый режим и
процентные ставки по кредитам и займам, т.е. привести базу для сравнения
разных компаний (находящихся в разных юрисдикциях и имеющих
различную структуру капитала) к общему знаменателю.
Например, если компании находятся в разных странах с сильно
разнящимися ставками налогов (или компания вообще зарегистрирована в
офшоре), то при сравнении чистой прибыли фактор налогового бремени не
учитывается и анализ искажается. Если же компании находятся в одной
юрисдикции, но имеют разную структуру капитала, т.е. одна предпочитает
иметь большую долю заемного капитала (долга), а другая использует
акционерный капитал, то платежи по кредитам (проценты) и платежи
собственникам (дивиденды) попадают в разные строки отчетности и чистая
прибыль снова это не учитывает. Именно поэтому EBIT является
популярным
бенчмарком
для
предприятий
одной
отрасли
и
часто
используется в этой роли.
Данный показатель также часто используется банками в качестве
ковенант - лимитированных значений, ниже которых предприятие не может
опускать
свои
финансовые
показатели,
чтобы
сохранить
предоставляемого финансирования.
EBIT = Стр.2110 + Стр.2120(с «-») + Стр.2210(с «-») +
условия
41
Стр.2220(с «-»)+Стр.2310 + Стр.2320 + стр.2340 + стр.2300(с «-»),(11)
Рентабельность продаж - основной индикатор оценки финансовой
эффективности компаний. Оценка рентабельности - это возможность
объективно взглянуть на состояние дел. Показатель рентабельности продаж
характеризует главный аспект работы компании - реализацию основной
продукции.
К РП 
Стр.2200
*100% ,
Стр.2110
(12)
Так, за последние три года рентабельность продаж снизилась на 5,3 п.п.
с 8,3 % в 2015 г. до 3 % в 2017 г. Это свидетельствует о том, что темпы роста
затрат опережают темпы роста выручки (таблица 1). Что свидетельствует о
том, что инфляционный рост затрат опережает выручку. А также о
возможном влиянии на цену сахара со стороны государства.
Рентабельность активов (ROA) - коэффициент равный отношению
чистой
прибыли
к
сумме
активов.
Это
обобщенный
показатель
рентабельности, отражающий величину прибыли на единицу стоимости
капитала (всех финансовых ресурсов организации независимо от источников
финансирования). ROA характеризует степень эффективности использования
имущества организации, профессиональную квалификацию менеджмента
предприятия. Данный показатель также называют нормой прибыли.
ROA 
Стр.2300
*100% ,
Стр.1600
(13)
За исследуемые 2015 – 2017 годы рентабельность активов на ООО
«Ливны Сахар» снизилась с 22,6 % до 4,5 %, что связано с снижением
чистойприбыли предприятия в 3,11 раза (таблтица 1).
Используя затратный подход в рассмотрении имущества предприятия,
т.е. проведя анализ бухгалтерского баланса за трехлетний период, мы
42
рассчитали
основные
финансовые
показатели,
а
также
провели
горизонтальный и вертикальный анализы. Как показывает мониторинг
финансово-экономического состояния ООО «Ливны Сахар» за 2015 – 2017
годы данная организация характеризуется как относительно финансово
нестабильная, что отражает несоответствие нормативам. Кроме того,
эффективность
производственной
деятельности
снижается,
о
чем
свидетельствуют такие показатели как EBIT, рентабельность продаж и
рентабельность активов.
43
2.2 Кадровый анализ и мониторинг персонала ООО «Ливны Сахар»
Представленный в таблице 3 анализ и трехлетний мониторинг (2015 –
2017 годы) кадрового состава включает в себя количественные и
качественные позиции оценки персонала предприятия.
Так, общий списочный состав за исследуемые три года уменьшился на
12 человек с 312 в 2015 до 300 человек в 2017 году, т.е. темп роста за это
время составил 96,15 %. При этом количество мужчин уменьшилось в
большей степени, чем женщин, с 207 в 2015 г. до 198 человек в 2017 г., т.е. на
9 человек, а количество женщин за соответствующий период уменьшилось на
3 человека (таблица 5 и рисунок 7).
Таблица 5 – Гендерный состав ООО «Ливны Сахар» за 2015 – 2017 годы
Пол
2015
2016
2017
Мужчины
207
197
198
Женщины
105
104
102
Итого
312
301
300
Составлено автором по материалам ООО «Ливны Сахар»
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
105
104
Темп роста 2017/2015
95,65
97,14
96,15
102
Женщины
Мужчины
207
2015
197
2016
198
2017
Рисунок 7 – Накопительное распределение гендерного состава ООО
«Ливны Сахар» за 2015 – 2017 годы
Составлено автором по материалам ООО «Ливны Сахар»
44
При этом, интересно распеределение среднесписочного состава по
месяцам на предприятии. Рассмотри данный показатель за 2016 год (таблица
6).
Таблица 6 – Распределение среднесписочной численности и количества
принятых и уволенных работников ООО «ливны Сахар» в 2016 году
Месяц
январь
февраль
март
апрель
май
июнь
июль
август
сентябрь
октябрь
ноябрь
декабрь
Среднесписочная численность
Итого
2016
301
270
271
272
272
272
273
304
305
305
304
304
287,75
Принято
2
3
2
1
3
2
31
1
0
0
1
0
Уволено
33
2
1
1
3
1
0
0
0
1
1
3
46
46
Так, в 2016 г. среднесписочная численность составила 287,75 человек.
При этом в первой половине года численность работников находилась на
уровне 272 человек, а во второй половине года – 304 человека. Увольнение
работников приходится также на первую половину году (в январе 2016 г.
было уволено 33 человека), а увеличивается количество работников на
ООО «Ливны Сахар» в июле (31 человек). Как видим, численность
работников
исседуемого
сахарного
завода
прямо
связана
с
производственным процессом переработки сахарной свеклы.
Количество
мужчин
на
исследуемом
предприятии
превысило
количество женщин почти в 2 раза в 2017 г., т.е. мужской контингент в
организации составляет 66 % от общего кадрового состава. Женщин,
соответственно, в 2017 году было 34 % от общего кадрового состава
45
(рисунок 3).
Преимущественно
мужской
коллектив
предприятия
объясняется
спецификой отрасли перерабатывающего завода.
Структура работников предприятия представлена на рисунке 8. В
большенстве своем в структуре ООО «Ливны Сахар» представлены
рабочие – 63 %, на втором месте – специалисты (27 %), далее – руководители
(10 %).
Руководители,
30, 10%
Специалисты,
81, 27%
Рабочие,
189, 63%
Рисунок 8 – Структура работников ООО «Ливны Сахар» в 2017 году
Отрасль производства и его характер определяют их кадровый состав
по уровням образования. Анализ персонала по уровням образования
отражают таблица 7 и рисунок 9.
Таблица 7 – Распределение персонала ООО «Ливны Сахар» по уровням
образования в 2017 году
Уровень образования
Высшее профессиональное образование
Начальное профессиональное и среднее профессиональное
Среднее общее
Всего
Составлено автором по материалам ООО «Ливны Сахар»
2017
15
228
57
300
46
Высшее
профессиональное
образование, 15,
5%
Среднее общее,
57, 19%
Начальное
профессиональное
и среднее
профессиональное,
228, 76%
Рисунок 9 - Распределение персонала ООО «Ливны Сахар» по уровням
образования в 2017 году
Составлено автором по материалам ООО «Ливны Сахар»
Далее
предприятия.
рассмотрим
Специфика
возрастной
его
состав
работников
производственной
исследуемого
деятельность
также
определяет не только уровень образования кадров, но и их возраст. Как
свидетельствует
рисунок
10,
возраст
работников
организации
преимущественно средний и предпенсионный.
более 66, 9, 20-30 лет,
3%
36, 12%
51-65 лет,
108, 36%
31-40 лет,
75, 25%
41-50 лет,
72, 24%
Рисунок 10 - Распределение персонала ООО «Ливны Сахар» по
возрасту в 2017 году
Составлено автором по материалам ООО «Ливны Сахар»
47
Первая возрастная наиболее многочисленная группа работников
попадает в интервал 51 – 65 лет и составляет 1088 человек (36 % всего
кадрового состава).
Вторая группа по возрасту работников объединяет сразу два интервала.
Это интервал 41 – 50 лет, к которой относится 72 работника предприятия
(24 %) и интервал 31 – 40 лет, к которой принадлежит 75 человек (25 %). В
возрасте 20 – 30 лет на предприятии работало в 2017 г. 36 человек или 12 %
всей численности предприятия.
Также на ООО «Ливны Сахар» в 2017 г. трудилось 9 человек в возрасте
более 66 лет, что составляло 3 % от общей численности работников
предприятия.
Далее проведем анализ движения персонала на предприятии за 2016 –
2017
гг.
Для
этого
необходимо
рассчитать
и
проанализировать
коэффициенты оборота по приему, выбытию и текучести кадров (таблица 6).
Соответствующие формулы представлены ниже.
Коэффициент оборота по приему персонала представляет собой
отношение количества принятых работников к среднесписочной численности
персонал [33, 35, 36]:
К ПР 
Ч ПР
,
Ч СР
(14)
где КПР – коэффициент оборота по приему персонала;
ЧПР – количество принятых работников;
ЧСР – среднесписочная численность персонала.
Коэффициент оборота по выбытию персонала есть отношение
выбывших работников к среднесписочной численности персонала [33, 35,
36]:
К ВБ 
Ч ВБ
,
Ч СР
(15)
48
где КВБ - коэффициент оборота по выбытию персонала;
ЧВБ – количество выбывших работников;
ЧСР – среднесписочная численность персонала.
Коэффициент текучести персонала рассчитывается по формуле [35, 37]:
КТ 
Ч УВСЖ  Ч УВНАРД
Ч СР
*100% ,
(16)
где КТ - коэффициент текучести,
ЧУВСЖ - число уволенных по собственному желанию;
ЧУВНАРД - число уволенных за нарушения трудовой дисциплины;
ЧСР - среднесписочная численность за период;
Коэффициент замещения персонала характеризуется как отношение
притока персонала к его оттоку за год [38].
КЗ 
Ч ПР
,
Ч ВБ
(17)
где КЗ - коэффициент замещения персонала;
ЧПР – количество принятых работников;
ЧВБ – количество выбывших работников.
Коэффициент
постоянства
кадров
определяют
как
отношение
численности работников, проработавших в организации в течение всего года,
к средней за этот период списочной численности работников по формуле [39,
40]:
К ПОСТ 
Ч СПИС  Ч УВОЛ
*100% ,
Ч СР
(18)
49
где КПОСТ - коэффициент постоянства кадров;
ЧСПИС - списочная численность на начало периода;
ЧУВОЛ - число уволенных за период;
ЧСР - среднесписочная численность за этот период.
Коэффициенты постоянства кадров отражает не только уровень оплаты
труда и степень удовлетворенности работников условиями труда, трудовыми
и социальными льготами, но также и косвенно социально-экономические
требования к должности в сфере деятельности и ситуацию на рынке труда в
сфере деятельности предприятия в Орловской области.
Таблица 8 – Мониторинг движения кадров ООО «Ливны Сахар» за
2016 – 2017 годы
В процентах
Показатель
Коэффициент оборота по выбытию
Коэффициент оборота по приему
Коэффициент замещения персонала
Коэффициент постоянства кадров
Текучесть кадров
Составлено автором по материалам ООО «Ливны Сахар»
По
данным
таблицы
8
сформулируем
2016
16,0
16,0
1,0
88,6
-
следующие
2017
20,0
19,0
0,95
87,0
-
положения.
Коэффициент оборота по приему персонала с 2016 г. по 2017 гг. увеличился с
16 % до 19%, (на 3 п.п.). А коэффициент оборота по выбытию персонала
изменился в пределах 4 процентов и составил 20 % в 2017 г. Как видно из
расчетов таблицы 7, коэффициент оборота по приему (19 %) меньше
коэффициента оборота по выбытию персонала в 2017 г. (20 %) на 1 п.п.
Коэффициент замещения персонала за 2016 – 2017 гг. отражает
динамику выше описанных коэффициентов по выбытия и приему персонала
и повторяет их траекторию, т.е. с 2016 по 2017 происходит снижение
коэффициента замещения персонала с 1,0% до 0,95 %.
Коэффициент постоянства кадров в 2017 г. составлял 87,0 %, что
50
связано с детализацией причин выбытия работников ООО «Ливны Сахар».
На предприятии не зарегистрированы случи увольнения за нарушения
трудовой дисциплины. Однако, все уволенные работали по срочному
трудовому договору. Оформлением кадровой процедуры увольнения в
рамках трудового законодательства не предполагает включение в расчет
текучести кадров уволенных по истечении срока трудового договора и
соглашению сторон. То есть в расчет текучести кадров включаются только
расторжение трудового договора по инициативе работника и нарушения
трудовой дисциплины. Соответственно, за период 2016 – 2017 гг.
коэффициент текучести кадров отсутствует. Если же принять во внимание
добровольную природу при оформлении и заключении трудового договора (в
том числе срочного), то в данном случае можно утверждать, что
коэффициент текучести кадров будет равен коэффициенту оборота по
выбытию и, соответственно, увеличится с 16,0% до 20,0 %.
Как видим, смена формулировки процедуры увольнения с расторжения
трудового договора по инициативе работника на истечение срока трудового
договора автоматически уменьшает текучесть кадров.
Далее
перейдем
к
характеристике
системы
оплаты
труда
на
предприятии [41]. Таблица 9 отражает анализ заработной платы на
исследуемом предприятии. Так, средняя заработная плата по организации в
целом за 2015 – 2017 гг. возросла с 18,36 до 25,26 тыс. руб. при увеличении
выплат по строке 4122 «Отчета о движении денежных средств» с 68 752 до
90 947 тыс. руб. за этот же период, т.е. на 32,28 %.
Таблица 9 – Анализ заработной платы ООО «Ливны Сахар» в 2017 году
Тыс. руб.
Показатели
Оплата труда работников
Доля оплаты труда работников в себестоимости
Доля оплаты труда работников в чистой прибыли
Средняя заработная плата
Составлено автором по материалам ООО «Ливны Сахар»
2015
68752
4,69
48,01
18,36
2016
79746
4,94
124,71
22,08
2017
90947
5,59
197,29
25,26
51
Следует также отметить, что доля фонда оплаты труда в чистой
прибыли в 2015 г.составляла 48,01 %. В последующие 2016 и 2017 г.
величина оплаты труда работников превосходила объем чистой прибыли,
соответственно, на 24,71 % и 97,29 %. При этом, следунет также отметить,
невысокую долю оплаты труда работников в себестоимости предприятия в
пределах 5 – 6 %%, что также объясняется высокой стоимостью активов,
применяемых в процессе производства сахарной свеклы.
В ООО «Ливны Сахар» установлена сдельно-премиальная система
оплаты труда, если трудовым договором с работником не предусмотрено
иное.
Таким образом, ООО «Ливны Сахар» является перерабатывающим
предприятиям Орловской области, чья хозяйственная деятельность зависит
от коньюнктуры рынка цен сахарной свеклы, которые, в свою очереь, зависят
от урожайности, технологического процесса переработки и сахаристости
свеклы, государственного регулирования.
52
3
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ
СИСТЕМЫ
УПРАВЛЕНИЯ
КАДРОВЫМИ РЕСУРСАМИ ООО «ЛИВНЫ САХАР» НА ОСНОВЕ
РОТАЦИИ ПЕРСОНАЛА
3.1
Ротация
как
современный
механизм
системы
управления
персоналом в организации
Ротация кадров выступает необходимой составляющей системы
управления персоналом в организации. Необходимо отметить, что важность
ротации в российских компаниях недооценена, и ей не уделяется должного
внимания со стороны кадровых служб. Однозначно только происхождение от
лат. rotatio, что в переводе означает «круговое движение, вращение».
По мнению Р. Десслера, ротация может быть использована в
отношении потенциальных руководителей. Ротация может проводиться
внутри и между подразделениями. Ротация внутри подразделения связана с
тем, что полноценное представление о работе подразделения можно
получить только при условии освоения работ путем выполнения трудовых
обязанностей на нескольких рабочих местах. Перемещение на другое рабочее
место или получения новой специальности может быть осуществлено только
после полного изучения специфики этого рабочего места или специальности.
Исключением
в
данном
случае
является
радикальное
изменение
экономической ситуации (спад или рост производства, перепрофилирование
предприятия и т.п.).
В определении М. Армстронга казывается на принципы плановости и
управляемости ротации. В. Жуковская непосредственно связывает ротацию с
профессиональным обучением. А. Кибанов указывает на необходимость
придерживаться в процессе ротации принципа максимального использования
потенциала работника.
А. Егоршин указывает на применение ротации только внутри
категории работников (руководители, специалисты, рабочие и служащие), то
53
И. Оганесян, наоборот, отмечает неограниченность ротации пределами
одного предприятия, то есть поддерживает идею проведения ротации в
формах внутренних и внешних перемещений. Д. Коул и Л. Балабанова
отмечают, что ротация понимается как система переводов и перемещений,
которая соответствует нормам трудового законодательства [42, с. 89].
Отдельными
авторами
отмечается
ограниченность
ротации
в
горизонтальном направлении, что неверно. Ротация как система управления
трудовыми перемещениями может осуществляться в горизонтальном и
вертикальном направлениях в формах профессионального и карьерного
роста.
Целями ротации кадров Л. Стаут определяет не только достижения
индивидуальных профессиональных целей сотрудников, в т.ч. развитие их
способностей, но и решения бизнес-задач организации. Ротация персонала
проводится ради достижения двух целей:
1) перемещение работника по структурным подразделениям компании
позволяет ему хорошо понять ее деятельность в целом, что становится
залогом преодоления в его работе на любом участке элементов местничества,
когда
узкопрофессиональные
интересы
противопоставляются
корпоративным;
2) ротация является обязательным элементом в программе подготовки
руководителей высшего звена, которым как раз в будущей работе предстоит
управлять всей компанией, что требует исключительной компетентности в
работе каждого ее структурного подразделения.
При ротации персонала не применяется формальный подход, т.к.
основная идея - практические меры, при которых сотрудник должен на
практике выполнять новые трудовые функции. Поэтому необходимо
определить принципы, на основании которых могут быть достигнуты цели
ротации как важнейшего элемента механизма активизации кадрового резерва
(таблица 10).
54
Таблица 10 - Принципы осуществления процесса ротации
Принцип
ротации
Характеристика принципа ротации пероснала
персонала
Перспективност правило расстановки кадров, согласно которому для различных категорий
ь
должностей
устанавливаются
возрастные
цензы;
определяется
продолжительность периода работы в одной должности; допускается
возможность изменения профессии, организуется систематическое
повышение квалификации; учитывается состояние здоровья
Сменяемость
правило
расстановки
кадров, согласно которому необходима
кадров
систематическая смена работников на рабочих местах или должностях с
целью предотвращения застоя, связанного с длительным пребыванием в
одной и той же должности
Соответствие правило расстановки кадров, согласно которому при замещении
кадров
должностей
необходимо
учитывать
наличие
определенных
профессиональных, деловых, личностных качеств
Мобильность принцип, в соответствии с которым выбор места работы определяется
кадров
открывающимися перспективами развития и получения уникального
опыта в другом городе, регионе, стране
Регулярная
периодическая оценка эффективности деятельности ротационных
отчетность
меропритяий
Составлено автором
Рoтaция прeдпoлaгaeт цeлую систему видoв (таблица 11).
Таблица 11 – Классификация оснований и виды ротаций пероснала
Основание
классификации
Вид и характеристика ротоции персонал
ротации персонла
Переодичность
гoдoвая, пoмecячная, eжeднeвная, ежечастная
(частота/скорость)
перемещений
Трaeктoрия
1) кольцевая, кoгдa рaбoтник, прoйдя ряд дoлжнocтeй зa oпрeдeлeнный
движeния
пeриoд врeмeни, вновь вoзврaщaeтcя нa cвoю дoлжнocть;
2) бeзвoзврaтную, кoгдa пeрeмeщeниe прoиcхoдит без вoзврaтa нa cвoю
«cтaртoвую» дoлжнocть;
3) рoкирoвку, при кoтoрoй два рaбoтникa oднoгo урoвня мeняютcя
мecтaми
Урoвень
1) пo другoй cпeциaльнocти;
cпeциaлизaции
2) пo смежной cпeциaльнocти;
3) c измeнeниeм хaрaктeрa рaбoты, нo пo тoй жe специальности;
4) рoтaции, кoгдa хaрaктeр рaбoты ocoбo нe измeняeтcя.
Объeкт
рукoвoдитeлeй, cпeциaлиcтoв, рaбoчих.
пeрeмeщeний
Мacштaб
1) внутрeнниe - в прeдeлaх oднoгo предприятия или eгo пoдрaздeлeния;
перемещений
2) внeшниe - мeжду филиaлaми и подразделениями oргaнизaции,
нaхoдящимиcя в oднoм рeгиoнe;
55
3) мeжрeгиoнaльныe - пeрeмeщeниe со cмeнoй мecтa житeльcтвa в
другoй рeгиoн нa филиaл, структурное пoдрaздeлeниe крупных
кoрпoрaций, имeющих филиaлы в разных чacтях cтрaны;
4) мeждунaрoдныe - примeняeтcя трaнcнaциoнaльными кoмпaниями,
кoгдa рaбoтники пeрeмeщaютcя в другиe гocудaрcтвa.
Составлено автором
Ocнoвaниями клaccификaции тaкжe выcтупaют следующие признaки
[43, c. 44]: в зaвиcимocти oт тoгo, примeняeтcя oбучeниe или нeт, ротация
бывaeт c oбучeниeм и бeз нeгo. Пo oриeнтaции вo врeмeни рoтaция бывaeт
плaнoвaя и фaктичecкaя. Плaнoвaя рoтaция - этo тa, кoтoрaя будeт
ocущecтвлeнa в будущeм нa ocнoвaнии cпeциaльнo cocтaвлeнных cхeм.
Фaктичecкaя - рeзультaт реализации плaнoв рoтaции.
Пo
цeлям
рoтaции
дeлятcя
нa
пeрeмeщeния
для
пoдгoтoвки
руководящих кaдрoв; cмeны oбcтaнoвки людeй (кoгдa чeлoвeк зaнимaл
дoлжнocть длитeльнoe время и хoчeт пoлучить нoвыe знaния, нaвыки нa
другoм мecтe); предотвращения или рaзрeшeния кoнфликтoв; пoдгoтoвки
cпeциaлиcтoв кaк унивeрcaлoв; oбecпeчeния взaимoзaмeняeмocти людей;
пoиcкa рaбoтнику бoлee пoдхoдящeй дoлжнocти при нeудoвлeтвoритeльнocти
рeзультaтoв на предыдущей дoлжнocти; пoвышeния cтeпeни cплoчeннocти
рaбoтникoв организации, уcилeния кoммуникaций мeжду ними. Так, Е. Усов
выделяет нecкoлькo нaибoлee пoпулярных причин нeoбхoдимocти и
цeлecooбрaзнocти пeрeмeщeния пeрcoнaлa внутри oргaнизaции [44, c. 52]:
1. Oптимизaция рacхoдoв и oбъeдинeниe дeятeльнocти пoдрaздeлeний
(имeютcя в виду кoммeрчecкиe oргaнизaции).
2. Пoвышeниe эффeктивнocти рaбoты coтрудникoв (нeвoзмoжнo бeз
coглacия сотрудников, кoтoрыe хoтeли бы cмeнить cфeру дeятeльнocти).
3. Рacширeниe сферы дeятeльнocти кoмпaнии (нa бaзe «cтaрых»
coтрудникoв
кoмпaнии
фoрмируютcя
нoвыe
коллективы
для
внoвь
oткрывaeмых oбъeктoв, кoтoрыe пeрeдaют цeннocти, трaдиции, cтaндaрты,
правила cвoим «нoвым» кoллeгaм), a тaкжe пeрeдaчa oпытa, знaний, нaвыкoв
деятельности в кoмпaнии нoвым coтрудникaм.
56
4.
Пoвышeниe
унивeрcaльнocти
сотрудников
(кaрьeра
«пo
гoризoнтaли»).
5. Индивидуaльнoe плaнирoвaниe и рaзвитиe кaрьeры сотрудников.
Можно
предложить
условное
разделение
целей
ротации
на
мотивационные и организационные [45] (таблица 12).
Таблица 12 – Характеристика задач мотивационных и организационных
целей ротации персонала
Мотивационные цели ротации
1) обеспечение профессионального развития
работника через перемещение или
существенное изменение должностных
обязанностей работника;
2) обеспечение карьерного продвижения
работников, которые выросли из должности,
когда у компании не достаточно ресурсов
для продвижения их по служебной лестнице;
3) предупреждение «профессионального
выгорания»;
4) смена рабочей обстановки (работник
занимал должность долгое время и хочет
получить новые знания, навыки на другом
месте);
5) обеспечение разнообразия работ,
формирование широкого кругозора;
6) отбор работников в соответствии с
принципом «найти нужному работнику
нужное место», подбор работнику более
подходящей должности при
неудовлетворительности результатов в
старой должности.
Составлено автором
Мотивационные
цели
Организационные цели ротации
1) активизация служебнопрофессионального продвижения,
стимулирование мобильности кадров;
2) генерация руководящих кадров;
3) оптимизация расстановки кадров;
4) распространение рациональных приемов
труда;
5) повышение адаптационных возможностей
работников;
6) повышение универсальности кадров;
7) размывание функциональных границ (при
необходимости) и активизация
внутриорганизационных коммуникаций;
8) обеспечение взаимозаменяемости людей в
случае болезней, отпусков и т.п.;
9) предупреждение внутренних конфликтов;
10) противодействие семейственности в
отношениях;
11) упрощение внедрения изменений в
организации.
ротации
определяются
потребностями
работников. Организационные цели ротации обусловлены необходимостью
повышения эффективности использования персонала.
Тaким oбрaзoм, прeдлoжeннaя клaccификaция видoв рoтaции персонала
пoкaзывaeт, кaкиe цeли и зaдaчи прecлeдуeт прoцecc пeрeмeщeния кaдрoв в
cиcтeмe упрaвлeния пeрcoнaлoм.
Рoтaция в oтeчecтвeннoм прaвe нe имeeт oфициaльнoгo знaчeния и, тем
57
бoлee, зaкoнoдaтeльнoгo oпрeдeлeния. B ТК РФ этo явлeниe имeнуeтcя
переводом или перемещением (таблица 13) нa другую должность. Перевод пocтoяннoe или временное измeнeниe трудoвoй функции рaбoтникa и/или
cтруктурнoгo пoдрaздeлeния, в котором рaбoтaeт рaбoтник (ecли cтруктурнoe
пoдрaздeлeниe былo укaзaнo в трудoвoм договоре), при прoдoлжeнии рaбoты
у тoгo жe рaбoтoдaтeля, a тaкжe перевод нa рaбoту в другую мecтнocть
вмecтe c рaбoтoдaтeлeм.
Таблица
13
–
Юридические
значимые
признаки
перевода
и
перемещения в целях ротации кадров
Перевод персонала (ч. 1 cт. 72.1 ТК РФ) Перемещение персонала (ч. 3 cт. 72.1 ТК РФ)
1) допустимость постоянного или
1) допустимость другoго рaбoчeго места,
временного изменения трудовой функции
другoго cтруктурнoго пoдрaздeлeния,
работника и/или cтруктурнoгo
2) рacпoлoжeннoго в тoй жe мecтнocти;
пoдрaздeлeния, в котором рaбoтaeт рaбoтник 3) поручение рaбoты нa другoм мeхaнизмe
(ecли cтруктурнoe пoдрaздeлeниe былo
или aгрeгaтe, ecли этo не влeчeт зa coбoй
укaзaнo в трудoвoм договоре);
измeнeния oпрeдeлeнных cтoрoнaми
2) допустимость изменения местности, в
уcлoвий трудoвoгo дoгoвoрa;
которой выполняется работа;
4) неизменность рaбoтoдaтeля;
3) неизменность работодателя;
5) не трeбуeтcя coглacиe работника.
4) осуществление, как правило, при наличии
письменного согласия работника.
Составлено автором
Boпрocы o пeрeвoдaх рaбoтникa нa прaктикe всегда aктуaльны,
пocкoльку oни cвязaны кaк c интeрecaми рaбoтoдaтeля, тaк и c прaвaми
рaбoтникa. Пo oбщeму прaвилу рaбoтoдaтeль в цeлях эффeктивнocти
экономической дeятeльнocти и рaциoнaльнoгo упрaвлeния имущecтвoм
caмocтoятeльнo пoд cвoю oтвeтcтвeннocть принимает нeoбхoдимыe кaдрoвыe
рeшeния. Нa нeм жe лeжит oтвeтcтвeннocть пo надлежащему oфoрмлeнию
пeрeвoдa.
Рукoвoдcтвo oбязaнo зaрaнee прeдупрeдить coтрудникa o пeрeвoдe в
письменной фoрмe нe мeнee чeм зa 2 мecяцa. Кaк прaвилo, уведомление
нocит прoизвoльный хaрaктeр, и нa нeм coтрудник пишeт coглacиe или
58
нecoглacиe o пeрeвoдe. B cлучae пoлoжитeльнoгo рeшeния рaбoтникa пo
истечении укaзaннoгo врeмeни издaeтcя прикaз, нa кoтoрoм oн тaкжe дoлжeн
написать:
«Сoглaceн
нa
пeрeвoд».
Пoдгoтoвку
прoeктa
прикaзa
(рacпoряжeния) ocущecтвляeт cлужбa персонала. Прикaз пoдпиcывaeтcя
рукoвoдитeлeм прeдприятия. При oткaзe рaбoтникa руководство имeeт прaвo
eгo увoлить (п. 7 ч. 1 cт. 77 ТК РФ). Нa ocнoвaнии cт. 73, п. 2 ч. 1 cт. 81 ТК
РФ рaбoтoдaтeль oбязaн выплaтить coтруднику выхoднoe пособие и
кoмпeнcaцию зa нeиcпoльзoвaнный oтпуcк [46].
Кaк
ужe
гoвoрилocь
вышe,
пeрeвoдoм
считается
измeнeниe
cтруктурнoгo пoдрaздeлeния, ecли oнo укaзaнo в трудoвoм дoгoвoрe, даже
ecли при этoм трудoвaя функция рaбoтникa фaктичecки нe мeняeтcя.
Oт пeрeвoдa cлeдуeт oтличaть пeрeмeщeниe, при кoтoрoм не трeбуeтcя
coглacиe coтрудникa. Сoглacнo ч. 3 cт. 72.1 ТК РФ, пeрeмeщeниe
ocущecтвляeтcя «...у тoгo жe рaбoтoдaтeля нa другoe рaбoчee место, в другoe
cтруктурнoe пoдрaздeлeниe, рacпoлoжeннoe в тoй жe мecтнocти, поручение
eму рaбoты нa другoм мeхaнизмe или aгрeгaтe, ecли этo не влeчeт зa coбoй
измeнeния
oпрeдeлeнных
cтoрoнaми
уcлoвий
трудoвoгo
дoгoвoрa».
Единственный зaпрeт cocтoит в тoм, чтoбы нe пeрeмeщaть coтрудникa нa
работу, прoтивoпoкaзaнную eму пo cocтoянию здoрoвья.
Тaким
oбрaзoм,
прaвoвoe
пoнятиe
«пeрeмeщeниe
работника»
oтличaeтcя oт прaвoвoгo пoнятия «пeрeвoд нa другую рaбoту» пo
доказанности cлeдующих юридичecки знaчимых oбcтoятeльcтв. Вo-пeрвых,
oтcутcтвия измeнeний трудoвoй функции рaбoтникa. Следовательно, любoe
измeнeниe трудoвoй функции рaбoтникa, тo ecть cпeциaльнocти, в том чиcлe
прoфeccии, квaлификaции или дoлжнocти, являeтcя пeрeвoдoм нa другую
работу. Во-вторых, oтcутcтвия измeнeний cущecтвeнных уcлoвий трудoвoгo
дoгoвoрa. Нaличиe тaких измeнeний доказывает перевод рaбoтникa. Втрeтьих, oтcутcтвие нeoбхoдимocти пoлучaть coглacиe рaбoтникa нa
осуществление eгo пeрeмeщeния.
59
3.2 Разработка процесса ротации кадров ООО «Ливны Сахар» в рамках
системного подхода к управлению персоналом
Внедрение системы ротации кадров является сложным процессом, но
от него зависит решение многих важных задач в организации снижение
затрат на персонал компании; снижение уровня текучести кадров; более
быстрое достижение плановых показателей деятельности организации;
повышение
эффективности
деятельности;
улучшение
морально-
психологического климата в коллективе; создание условий для карьерного
роста.
Система
построения
ротации
в
организациях
повышает
производительность труда работников и удовлетворения своим рабочим
местом.
В связи с этим, актуальной проблемой является определение ротации
как системы перемещений, описание основных этапов и направлений
ротации, исследование показателей оценки состояния работы по ротации
персонала, разработка системы ротации в организации. Алгоритм процедуры
построения
ротации
персонала
организации
ООО
«Ливны
Сахар»
представлен на рисунке 11.
Целью разработки и внедрения на предприятии системы ротации
персонала является определение ее принципов, документирования, порядка
внедрения, поддержания в рабочем состоянии и постоянного улучшения ее
результативности.
Однако
персонала,
прежде,
крайне
чем
важно
реализовывать
продумать
какие-либо
юридическую
перемещения
сторону
этих
мероприятий. Так, полагаем, работодатель должен иметь базовый локальный
нормативный акт, раскрывающий основные вопросы проведения ротации
(Приложение Д): определение целей и задач ротации; определение видов
ротации;
определение
категорий
персонала,
подлежащего
ротации;
определение сроков ротации; определение порядка проведения ротации, ее
основных и дополнительных процедур (необходимость обучения и др.);
60
определение лиц, ответственных за проведение ротации; определение
документов, сопровождающих проведение ротации; определение порядка
Показатели
деятельности ООО
«Ливны Сахар»
Решение о
проведении ротации
План развития ООО
«Ливны Сахар»
Планирование схем
кадровых
перемещений
Информация
о сотрудниках
Отбор
потенциальных
кандидатов
Первичная кадровая
документация
Составление плана
внутренних
перемещений
План
переподготовки
персонала
Переподготовка,
повышение
квалификации
Планы внутренних
трудовых
перемещений
Подготовка кадровых
документов
Приказ о
перемещении
Перевод сотрудника
на новую должность
Ротация
Входящая
информация
Процедуры
Выход
Этап планирован
ия перемечений
Обновление сведений
об образовании
сотрудников и
документов на
перемещения
Ротационный
этап
Схемы кадровых
перемещений,
приказы
Этап подготовки
к ротации
Сотрудники,
ответственные за
ротацию
Подготовител
ьный этап
подведения итогов ротации и разбор ошибок.
Рисунок 11 - Алгоритм процедуры ротации персонала организации
ООО «Ливны Сахар»
Составлено автором
61
Создание такого внутреннего документа целесообразно поручить
службе персонала как подразделению, чья прямая задача заключается в
управлении людьми, их карьерой и профессиональным развитием. Вместе с
тем полагаем, что деятельную помощь в создании этого сложного документа
обязаны оказать как члены администрации, так линейные руководители. Так,
линейные руководители имеют отличную возможность выделить критерии,
по которым будут отбираться кандидаты для ротации, а также требования к
ним. Кому, как не им лучше знать о том, какой кандидат идеально впишется
в рамки замещаемой должности? Ведь взгляд на сущность замещаемой
должности менеджера по персоналу - это всегда взгляд со стороны [47]
Таким образом, содержание локального нормативного акта о ротации
полностью зависит от специфики конкретной организации и ее кадровой
политики. Приходится часто видеть, что высшее руководство, на словах
одобряющее ротацию, на деле всячески пытается этому препятствовать. Не
каждому директору по душе постоянные «движения» работников от
должности к должности. Кроме того, и сами работники, зная о временном
характере
замещения
должности,
не
выкладываются
полностью,
не
погружаются в работу, а ждут окончания срока перевода, чтобы вернуться к
прежней работе. Временный характер переводов обуславливает и некоторого
рода конфликты в коллективе.
Поэтому, для достижения успеха в этой деятельности важны также
следующие ключевые условия:
- поддержка ротации со стороны высшего руководства компании;
- мотива ция сотрудников, задействованных в ротации, на обучение и
достижение высоких результатов;
- учет особенностей корпоративной культуры и сложившейся практики
управления при выборе форм и методов обучения кандидатов на
руководящие позиции.
Кадровая ротация, как уже говорилось ранее, процесс управленческий.
Он состоит из нескольких шагов. Шаг первый - описать предмет ротации, то
62
есть определить, для какого рода работ она нужна, и сформулировать задачи,
которые нужно выполнить. Шаг второй - определить требования к
отбираемым и перемещаемым сотрудникам. Шаг третий - отобрать
кандидатов. Шаг четвертый - проконтролировать адаптационный период
перемещаемого сотрудника. Шаг пятый - исследовать результаты ротации и
оценить возможности их корректировки.
Как мы показали ранее, Положение о ротации персонала может
содержать различные
приложения.
Для
ООО
«Ливны Сахар».
Мы
разработали следующий перечень первичной локальной документации в
рамках Положения о ротации (Приложение Е):
1) Карточка учета сотрудника, включенного в план ротации на 20__ г.
для замещения должностей подразделений ООО «Ливны Сахар» в городе
Ливны;
2) Карта рекомендуемых критериев оценки кандидата, включенного в
план ротации;
3) Индивидуальная карта сотрудника в целях ротации;
4) Анкета по определению потребности в обучении специалиста;
дополнительное соглашение № _ к трудовому договору № _ от «_» _____
20__.
Разработка Положения о ротации является необходимым этапом
работы по выстраиванию в компании системы профессионального обучения
и развития персонала.
Система внутренних перемещений представляет собой сложный и
достаточно
дорогостоящий
процесс,
доступный
далеко
не
каждому
предприятию, поэтому ротация персонала должна применяться с точки
зрения целесообразности и быть ограничена по времени и количеству
персонала. В этой связи необходимо системно подходить к построению
процесса ротации персонала.
Системный подход предполагает и последовательность этапов ротации:
1 подготовительный этап;
63
2 этап планирования перемещений;
3 этап подготовки к ротации;
4 ротационный этап.
Каждый
этап
состоит
из
отдельных
процедур
и
использует
определенную входящую информацию. На первом этапе руководством ООО
«Ливны Сахар» необходимо принять решение об использовании ротации
персонала. Решение должно быть основано на анализе таких данных о
деятельности завода, как производительность труда, прием и выбытие
персонала.
Необходимо также назначить ответственного за ротацию персонала –
генерального директора. Далее необходимо организовать рабочую группу, в
состав которой должны входить сотрудники отдела кадров, заместители
руководителя, руководители подразделений. Также рекомендуется провести
обучение членов рабочей группы принципам ротации, порядку проведения
мероприятий, методике оценки результативности.
Далее переходим к самому ответственному этапу построения системы
ротации персонала - планированию трудовых перемещений. Для начала
составляются схемы трудовых перемещений для каждой должности в
соответствии со стратегией развития предприятия. В данной работе
обязательно должны принимать участие линейные руководители. Типовая
схема
потенциальных
кадровых
перемещений
-
это
утвержденная
последовательность внутренних перемещений для сотрудников.
На основании базы персональных данных сотрудников определяются
потенциальные
кандидаты
на
перемещение.
Окончательный
список
кандидатов на перемещения формируется на основании проведенных
собеседований
и
анкетирований.
В
результате
составляются
планы
перемещений ООО «Ливны Сахар» по подразделению и предприятию в
целом. В этом плане должны быть учтены данные графиков отпусков и
необходимость обучения перед перемещением.
На этапе подготовки к ротации персонала осуществляется специальная
64
подготовка кандидата на новую должность и оформление документов на
перевод (или перемещение). В зависимости от специфики перемещения и
близости
новой
и
старой
должности
обучение
сотрудника
может
осуществляться с отрывом и без отрыва от производства, для чего и
составляется график обучения. Все перемещения персонала должны быть
документально оформлены: приказ о переводе на другую работу, запись в
трудовой книжке, актуальный трудовой договор и должностная инструкция
[48].
Ротационный этап начинается с момента подписания руководителем
приказа
о
перемещении.
Срок
перемещения
устанавливается
при
планировании трудовых перемещений. В зависимости от сложности и
новизны
для
работника
выполняемых
должностных
обязанностей
необходимо время на адаптацию [49, c. 125]. Кроме того, в течение работы в
новых условиях необходимо осуществлять постоянный мониторинг процесса
ротации, проводить промежуточные оценки соответствия достигнутых
результатов поставленной цели, а в случае необходимости, корректировать
процесс ротации [50].
Итогом
процесса
ротации
является
анализ
результативности
перемещения сотрудника и деятельности предприятия в целом, насколько
благополучно перемещенный сотрудник вошел в новый коллектив. По
истечении
установленного
срока
на
основании
результатов
работы
перемещенного сотрудника на новой работе, оценки коллег и руководителя
подразделения,
необходимо провести оценку его работы на
новой
должности. По результатам оценки принимается решение о дальнейшей
трудовой
деятельности
сотрудника:
новое
перемещение,
работа
на
предыдущем или настоящем месте.
Таким образом, логично построенная система ротации персонала
ООО «Ливны Сахар» с определением круга ответственных за ее выполнение
способствует сокращению затрат на действующий персонал и поиск новых
сотрудников, но и развитию новых направлений деятельности в организации.
65
В целом процесс ротации персонала ООО «Ливны Сахар» выглядит
следующим образом (рисунок 12).
66
Цели ротации
1) повышение универсальности
кадров;
2) оптимизация расстановки кадров
1) генерация руководящих кадров.
Ответственность за ротационные мероприятия
Ген. директор ООО «Ливны Сахар»;
Руководитель отдела кадров
План внутренних трудовых
перемещений сотрудников
ООО «Ливны Сахар»
Положение о
ротации
ООО «Ливны Сахар»
Необходимость внутреннего или
внешнего обучения сотрудников
1) Карточка учета сотрудника, включенного в план
ротации на 20__ г. для замещения должностей
подразделений ООО «Ливны Сахар»;
2) Карта рекомендуемых критериев оценки кандидата,
включенного в план ротации;
3) Индивидуальная карта сотрудника в целях ротации;
4) Анкета по определению потребности в обучении
специалиста; дополнительное соглашение № _ к
трудовому договору № _ от «_» _____ 20__.
Перевод персонала
(ч. 1 cт. 72.1 ТК РФ)
Перемещение персонала
(ч. 3 cт. 72.1 ТК РФ)
Документальное оформление ротации:
- приказ о переводе/перемещении работника;
- запись в трудовой книжке;
- актуальный трудовой договор и должностная инструкция.
Сооиветствие
целям ротации
Мониторинг
процесса ротации
Несооиветствие
целям ротации
1. Oптимизaция рacхoдoв и oбъeдинeниe дeятeльнocти пoдрaздeлeний.
2. Пoвышeниe эффeктивнocти рaбoты coтрудникoв.
3. Пeрeдaчa oпытa, знaний, нaвыкoв деятельности в кoмпaнии нoвым
coтрудникaм.
4. Пoвышeниe унивeрcaльнocти сотрудников (кaрьeра «пo гoризoнтaли»).
5. Индивидуaльнoe плaнирoвaниe и рaзвитиe кaрьeры сотрудников.
Рисунок 12 - Процесс ротации персонала ООО «Ливны Сахар»
67
Важным моментом в планировании ротации персонала ООО «Ливны
Сахар» является разработка плана внутренних перемещений. План трудовых
перемещений сотрудников может быть представлен в виде таблицы, в
которой по строкам отражаются отделы или подразделения, а по столбцам соответствующие должности. Следовательно, в ячейках определяются
данные о конкретном работнике (ФИО). Расположение ячейки информирует
о подразделении ООО «Ливны Сахар» и должности сотрудника. Кроме плана
трудовых перемещений по предприятию составляется последовательность
индивидуальных
перемещений.
согласовываются
с
Планы
кандидатами
и
индивидуальных
руководителями
перемещений
подразделений,
утверждаются руководителем предприятия.
Должность сотрудника
61 - Зам. 2 - Зам.
Менедж
3ген.
ген.
4ер по
Наименование
Главн
5директо директо
Инже
приёму
подразделения
ый
Техно
ра по
ра по
нери
инжен
лог
произво безопас
химик
обработ
ер
дству ности
ке
заказов
9Электром
78онтер по
Менед
Эконо ремонту и
жер
мист обслужив
по
по
анию
персо
труду электрооб
налу
орудован
ия
10 Механиза
тор
бригады
11 12 на
Слеса Водит
погрузочн
рь
ель
оразгрузоч
ных
работах
А - Цех
переработки
сахарной
свеклы
Б – Ремонтно электрический
цех
ВТранспортный
цех
ГФинансовый
отдел
Д - Отдел
кадров
Е - Складское
хозяйство
Составлено автором
Рисунок 13 - Таблица внутренних трудовых перемещений сотрудников
ООО «Ливны Сахар»
Составлено автором
68
На рисунке 13 изображен план трудовых перемещений, в котором
отразили различные схемы внутренних перемещений сотрудников между
подразделениями ООО «Ливны Сахар»; восходящая ротация; совмещение
должностей в связи с расширением трудовых функций. Цветами обозначены
различные
виды
перемещений.
Сплошная,
горизонтальная
линия
свидетельствует о плане перемещений сотрудников в рамках одного
подразделения ООО «Ливны Сахар» и свидетельствует о горизонтальной
ротации. Пунктирная линия обозначает восходящую ротацию - повышение в
должности. Наклонная линия отвечает за перемещения сотрудников между
подразделениями
ООО «Ливны
Сахар».
Пунктирные
двойные
затрагивают ротацию кадров в связи с расширением
линии
обязанностей
работников ООО «Ливны Сахар» (совмещение должностей).
Таким образом, предложенные мероприятия позволят:
- систематизировать процесс ротации персонала в ООО «Ливны
Сахар», определить этапы и круг ответственных лиц;
- повысить производительность труда работников за счет постоянных
внутренних перемещений с целью определения наиболее подходящей
должности для каждого сотрудника;
- улучшить морально-психологический климат в коллективе за счет
предоставления возможности переобучения и повышения квалификации, а
также создания условий для карьерного роста работников;
- повысить мотивацию персонала;
- снизить затраты на поиск новых сотрудников;
- сократить расходы на оплату труда за счет совмещения должностей
внутри организации;
- спланировать внутриорганизационные перемещения сотрудников и
представить их в удобной форме.
Очевидными минусами процесса ротации также становятся:
1) снижение производительности в период адаптации перемещенных
работников, их привыкания к новым должностям, коллегам, условиям работы;
69
2) необходимость нести затраты на обучение перемещаемых и
внедрение самой системы перемещений;
3) неготовность и нежелание работников покидать привычные должности;
4) необходимость переезда (смена места жительства, климатических
условий) или больший срок на то, чтобы добраться на рабочее место;
5) отношение работников к кадровой ротации как к очередной «идее
фикс» руководства.
И все же продуманный план мероприятий по проведению ротации
может устранить данные трудности. Для этого необходимо понимать и
соблюдать некоторые обязательные условия [51]. Оценка экономической и
социальной эффективности внедрения системы ротации должна проводится с
целью определения выгодности ее внедрения и полезности для организации.
Как и любой проект, разработка системы ротации персонала должна иметь в
первую очередь экономическое обоснование. Это сравнение достигнутого
сокращения
расходов,
полученной
прибыли
и
понесенных
затрат,
измеряемых в денежных единицах [52, c. 386]:
Э↓Р + Э↑П > З,
где
(14)
Э↓Р - эффект от сокращения расходов;
Э↑П - эффект от увеличения прибыли;
З – затраты.
Также для оценки эффективности системы ротации персонала
используется следующие коэффициенты [53].
1. Коэффициент соответствия квалификации персонала определяется
отношением количества сотрудников, квалификация которых соответствует
требованиям согласно должностей штатного расписания к среднесписочной
численности персонала.
2. Коэффициент взаимозаменяемости персонала представляет собой
отношение количества сотрудников, замещавших должности работающих по
70
специальности во время отсутствия штатных сотрудников по причине
нахождения их в отпуске, командировке, на больничном, учебе и т.д. к
среднесписочной численности персонала.
3. Коэффициент совмещения - отношение количества сотрудников,
работавших по совместительству к среднесписочной численности персонала.
4.
Коэффициент
определяется
внутренних
отношением
трудовых
количества
перемещений,
сотрудников,
который
перемещенных в
пределах подразделения к среднесписочной численности персонала.
5. Коэффициент ротационного замещения, который определяется
отношением количества вакантных должностей, замещенных за счет ротации
персонала к общему количеству вакантных должностей.
Значения данных коэффициентов должны находится в пределах от 0 до
1. Результативным значением показателя является 1.
Разработанная система ротации персонала определяет ряд ощутимых
преимуществ для ООО «Ливны Сахар»: уменьшение уровня текучести
кадров;
обновление
кадрового
состава
подразделений
без
введения
дополнительных штатных единиц; обучение персонала через передачу
опыта; упрощение процедуры введения организационных изменений;
улучшение
межличностных
отношений
в
коллективе
и
системы
коммуникаций; снижение затрат на поиск персонала из внешних источников;
повышение взаимозаменяемости коллег.
Ротация позволяет специалисту попробовать себя в разных сферах, а
работодателю – получить максимально компетентного и профессионально
эрудированного сотрудника. Систематизированный процесс ротации и
планирование кадровых перемещений в организации позволят не только
снизить затраты на персонал и максимизировать прибыль, но и добиться
повышения степени удовлетворенности персонала работой.
Оценивая место и роль ротации в работе с кадрами, следует отметить,
что любая ротация должна базироваться на взглядах справедливости,
честности, социальной непредвзятости, мастерства, обоюдной искренности,
71
основываться на интересах руководства и подчиненных. Компетентно
оперируя ротацией, руководители, тем самым, улучшают творческий ресурс
рабочей команды, гарантирую высокую эффективность труда.
Руководители подразделений ООО «Ливны Сахар» должны заниматься
выявлением
оптимального
периода
для
пребывания
в
должностях,
составлением схем перемещений своих подчиненных. Для этого в отношении
этих руководителей необходимо провести курс обучения. Для преодоления
сопротивления внедрению такой системы необходимо, чтобы она была
начата с высших уровней управления, ее внедрение возможно только по
инициативе
высшего
осуществлялись
руководства.
справедливо
(более
Важно,
легкие
чтобы
и
трудные
перестановки
должности
распределялись равномерно).
Сотрудники, которые в течение определенного периода времени
участвовали в горизонтальной ротации для повышения своей квалификации
и расширения своих возможностей на других должностях, являются более
адаптируемыми для постоянного перемещения по карьерной лестнице.
Эффективность ротации заключается в том, что ООО «Ливны Сахар»:
- имеет мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою
профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает
производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;
- получает возможность планировать профессиональное развитие
работников с учетом их личных интересов;
- может планировать развитие карьеры отдельных сотрудников и
использовать эти данные в качестве важного источника определения
потребностей в профессиональном обучении;
-
имеет
подготовленных,
группу заинтересованных
мотивированных
в
профессиональном
сотрудников
для
росте,
продвижения
на
ключевые должности.
Таким образом, ротация персонала - это один из действенных с
инструментов системы управления кадровыми ресурсами организации.
72
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Управление людьми – одна из наиболее значимых областей управления
организацией. Люди - ценный ресурс любого предприятия. Они создают
новые продукты, аккумулируют и применяют финансовые ресурсы,
контролируют качество. Люди способны к постоянному развитию. Их
способности и инициатива бесконечны, в то время как другие ресурсы
ограниченны.
Анализ управленческих ситуаций показывает, что осуществление
стратегических
человеческого
изменений
фактора.
В
в
организации
обстоятельствах
возможно
посредством
высокой
конкуренции,
сокращения жизненного цикла товаров и услуг, развития новых технологий
одно из условий формирования стратегической перспективы - управление
человеческим капиталом.
Целью выпускной квалификационной работы являлось развитие
системы управления кадровыми ресурсами ООО «Ливны Сахар», в
частности, с разработкой и применением процесса ротации персонала на
конкретном предприятии. Достижению поставленной цели способствовало
последовательное решение намеченных задач. Выполненные в выпускной
квалификационной
работе
исследования
по
проблеме
исследования
послужили основой следующих выводов и предложений.
Oдним
из
нoвых
нaпрaвлeний
для
рoccийcкoй
прaктики
цeлeнaпрaвлeннoгo упрaвлeния процессом пeрcoнaлa, oриeнтирoвaннoгo нa
рaзвитиe кaдрoвoгo пoтeнциaлa, являeтcя рoтaция кадров. Это один из
интересных и, пожалуй, рискованных способов управления персоналом. Она
представляет
собой
последовательную
смену
профессиональных
обязанностей работника, поочередное пребывание в различных должностях
для освоения смежных профессий, разных функций, специфических навыков
и получения опыта принятия управленческих решений [54].
Рoтaция пoдрaзумeвaeт плaнoвoe cлужeбнoe пeрeмeщeниe пeрcoнaлa пo
73
рaбoчим мecтaм, сопоставимым пo прoфeccиoнaльнoму и cтaтуcнoму урoвню
или
cущecтвeннoe
измeнeниe
дoлжнocтных
обязанностей
рaбoтникa.
Рoтaция - вaжнaя cocтaвляющaя мeхaнизмa упрaвлeния кoллeктивoм и
карьерой coтрудникoв. Еe цeль - oптимaльнaя рaccтaнoвкa кaдрoв рaзличнoгo
уровня вo вceй кoмпaнии для прoдуктивнoгo рaзвития. Oнa cлужит
улучшению рaбoты кoнкрeтных пoдрaздeлeний. Сиcтeмa рoтaции пoзвoляeт
решить прoблeму кaрьeрнoгo рocтa рaбoтникoв рaзличнoгo урoвня и
прeдocтaвляeт им вoзмoжнocть реализовать личный и прoфeccиoнaльный
пoтeнциaл. При этом для организации важны все категории работников:
руководители, специалисты, рабочие, в связи с тем, что, каждый из них
может привнести что-то, способствующее достижению цели и реализации
стратегии организации.
Во второй главе ВКР обозначена специфика ООО «Ливны Сахар», в
том числе, представлены характеристика, организационная структура и
характер деятельности объекта исследования, оценка активов организации,
проанализирована численность, качественный и количественный состав,
динамика движения кадров, проведен анализ величины средней заработной
платы на предприятия за 2015 – 2017 гг.
Третья
глава
выпускной
квалификационной
работы
подробно
обосновывает необходимость совершенствования существующей системы
управления кадровыми ресурсами ООО «Ливны Сахар» на основе
использования процедуры ротации перпсонала в рамках процессного и
системного подходов к ее разработке.
Таким образом, ротация персонала ООО «Ливны Сахар» способствует
формированию мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих
свою профессиональную деятельность с данной организацией, возможности
планировать профессиональное развитие работников с учетом их личных
интересов; планов развития карьеры отдельных сотрудников, что позволяет
использовать эти данные в качестве важного источника определения
потребностеи в профессиональном обучении. В результате организация
74
имеет группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных,
мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.
75
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1
Швец, Л.Г. От управления персоналом и кадровой работы – к
управлению человеческими ресурсами. концепция HR-менеджмента /
Л.Г. Швец // В помощь магистрам, аспирантам, молодым преподавателям. –
С. 182 – 191.
2
Латкин, А.Г. Управленческие нововведения / А.Г. Латкин. - М.:
Макс Пресс, 2008. – 261 с.
3
Маринко, Г.И. История и философия наук об управлении /
Г.И. Маринко, Е.М. Панина. - М.: МГУ, 2009. – 240 с.
4
Журавлев, П.В. Управление человеческими ресурсами: опыт
индустриально развитых стран / П.В. Журавлев, Ю.Г. Одегов, Н.А. Волгин. М.: Экзамен, 2009. – 448 с.
5
Управление персоналом: Энциклопедия / Под ред. Кибанова А.Я. -
М.:ИНФРА-М, 2017. - 554 с.
6
Корпоративное право: учебник: 2-е издание, переработ. и дополн. /
отв. ред. И.С. Шиткина. - М.: КноРус, 2015. - 1080 с.
7
Александрова, Н.А. Основы кадровой политики и кадрового
планирования:
курс
лекций
/
Н.А. Александрова,
О.Ю. Брюхова.
-
Екатеринбург: Изд.-во УрГУПС, 2014. - С. 28.
8
Зарубина, Е.В. Практика управления человеческими ресурсами в
российских организациях / Е.В. Зарубина // Экономика и управление: анализ
тенденций
и
перспектив
развития.
Сборник
материалов
XXX
Международной научно-практической конференции 26 октября 2016 г. –
Новосибирск: Центр развития научного сотрудничества, 2016. - С. 157.
9
основы
Донник И.М., Воронин Б.А., Фатеева Н.Б. Экономико-правовые
управления
И.М. Донник,
персоналом
Б.А. Воронин,
предпринимательской
Н.Б. Фатеева
//
организации
Актуальные
/
проблемы
управления, экономики, культуры. - Екатеринбург: Урал. аграр. изд.-во, 2015.
- С. 94.
10 Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами. 10-
76
е изд. / М. Армстронг. - Спб.: Питер, 2012. – 848 с.
11 Зарубина, Е.В. Управление человеческими ресурсами как наука /
Е.В. Зарубина // Современные тенден-ции в экономике и управлении: новый
взгляд. Сборник материалов XLIV Международной научно-практической
конференции 31 октября 2016 г. – Новосибирск: Центр развития науч-ного
сотрудничества, 2016. - С. 234-235.
12 Чульчаева,
С.А.
Управление
человеческими
ресурсами
/
С.А. Чульчаева // Политика, экономика и социальная сфера. – 2016. -№ 2 – С.
173 – 175.
13 Сухотина, К.А. Система управления персоналом в контексте
организации: взаимосвязи и взаимовлияния / К.А. Сухотина // Управление
человеческим потенциалом. – 2017. – № 01 (09). – С. 2 – 6.
14 Тибилова, Т.М. Система управления персоналом: ее специфика в
зависимости от размера и степени развития организации / Т.М. Тибилова,
В.А.Кузьмин // Управление человеческим потенциалом. – 2014. -№ 02 (18). –
С. 100 – 106.
15 Беляев,
А.Г.
Критерии
эффективной
системы
управления
персоналом / А.Г. Беляев, М.И. Рогачева // Управление развитием персонала.
– 2015. – № 01(17). – С. 24 – 30.
16 Блохина, С.В. Методы анализа деятельности по управлению
персоналом / С.В. Блохина // Управление человеческим потенциалом. – 2014.
-№ 02(10). – С. 92 – 102.
17 Петров, М.И. Безопасность и персонал [Электронный ресурс] /
М.И. Петров. - М.: Управление персоналом, 2008. - 240 с. URL: http://biznesknigi.com/avtor-mihail-petrov/741bezopasnost-i-personal-mihail-petrov/read/page1.html (дата обрацения: 17.06.2018)
18 Орешкина, В.Н. К вопросу об управлении человеческими ресурсами
(персоналом) / В.Н. Орешкина // Наука XXI века: проблемы, поиски,
решения: материалы XXXIX науч.-практич. конференции с международ.
участием. - Миасс, 2015. – С. 267 – 271.
19 Ершова,
И.Г.,
Вертакова
Ю.В.
Исследование
методов
77
прогнозирования потребности в кадрах / И.Г. Ершова, Ю.В. Вертакова //
Вестник Орел-ГИЭТ. – 2014. – № 2 (12). – С. 117–122.
20 Александров,
А.
Стоит
ли
кадровая
овчина
выделки
/
менеджера?
/
А. Александров // Служба кадров. – 2013. – № 11. – С. 37–43.
21 Балашенко,
В.В.
Как
воспитать
идеального
В.В. Балашенко // Справочник по управлению персоналом. – 2013. – № 2. –
С. 70–80.
22 Борисова,
Е.А.
Управление
персоналом
для
современных
руководителей / Е.А. Борисова. – СПб.: Питер, 2013. – 445 с.
23 Карякин, А.М. Управление персоналом / А. М. Карякин. – Иваново:
Иванов. гос. ун-т, 2013. – 357 с.
24 Моргунов, Е. Управление персоналом: исследование, оценка,
обучение / Е. Моргунов. – М.: Бизнес-школа, 2013. – 264 с.
25 Токарев, В.Ф. Современные технологии управления персоналом:
проблемы и решения / В.Ф. Токарев // Управление продажами. – 2015. –
№ 1 (62). – С. 42–56.
26 Макарова, И.И. Управление персоналом / И.И. Макаров. – М.:
ИППЭ им. А.С. Грибоедова, 2013. – 432 с.
27 Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации /
С.В. Шекшня. – М.: Дело, 2014. – 377 с.
28 Белов, В.Н. Организация обучения и переподготовки персонала
предприятия / В.Н. Белов // Мотивация и оплата труда. – 2014. – № 1 (29). –
С. 74–84.
29 Тинькова, Е.В. Сущность и значение управления человеческими
ресурсами в рамках формирования кадровой стратегии / Е.В. Тинькова,
С.А. Тиньков, В.И. Сорокин // Известия Юго-Западного государственного
университета . Серия Экономика. Социология. Менеджмент. - 2016. № 2 (19). – С. 159 – 166.
30 Сидоров, В.А. Образование и подготовка кадров в условиях новой
технической реконструкции / В.А. Сидоров // Управление персоналом. –
2014. – № 2. – С. 20–25.
78
31 Коновалов, А. Выявление затрат на управление персоналом
организации / А. Коновалов // Человек и труд. – 2014. – № 5. – С. 21–28.
32 Есипов, В. Оценка бизнеса / В. Есипов, Г. Маховикова, В.
Терехова. – СПб.: Питер, 2010. – 416 с.
33 Зимин, Н.Е. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной
деятельности предприятия / Н.Е. Зимин – М.: КолоС, 2008. -223 с.
34 Сафронова, Н.А Экономика предприятия: учебник / Н.А. Сафронова
– М.: Юристъ, 2008. – 584 с.
35 Генкин, Б.М. Экономика и социология труда / Б.М. Генкин. - М.:
Норма, 2008. – 448 с.
36 Кибанов,
А.Я.
Экономика
и
социология
труда: учебник /
А.Я. Кибанова. – М.: ИНФА – М, 2009. – 584 с.
37 Лясников, Н.В. Экономика и социология труда: учебное пособие /
Н.В. Лясников, М.Н. Дудин, Ю.В. Лясникова. – М.:КНОРУС, 2012. – 288 с.
38 Адамчук, В.В. Экономика и социология труда / В.В Адамчук.Н.Новгород: НИМБ, 2009.-765 с.
39 Одегов, Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических
схемах / Ю.Г. Одегов. - М.: Альфа-Пресс, 2008. - С. 604-606.
40 Скляревская, В.А. Организация, нормирование и оплата труда на
предприятии: Учебник / В.А. Скляревская – М.: «Дашков и К» , 2012– 340 с.
41 Юшин, Г.Д. Оплата труда персонала / Г.Д. Юшин, Н.Ю. Калинина.
– Воронеж: Воронеж. гос. архитектур.- строит. ун-т, 2014. – 177 с.
42 Камбулатова, М.Х. Управление производительностью труда /
М.Х. Камбулатова, О.Н. Бабкина // В сборнике: Актуальные проблемы
экономики
и
управления
Межрегиональная
научно-практическая
конференция. – 2015. – С. 88–91.
43 Лытнева, Н.А. Современные методы и модели управления
эффективностью промышленных предприятий / Н.А. Лытнева // Вестник
ОрелГИЭТ. - 2014. -№ 1 (27). – С. 43–48.
44 Усов,
Е.
Ротация
персонала:
определение,
принципы / Е. Усов // Кадровик. – 2015. – №3. – С. 50–59.
классификация,
79
45 Сороко, А. Механизмы ротации кадров / А. Сороко // Кадровик.
Кадровый
менеджмент.
–
2015.
-
№ 8.
http://www.hr-
URL:
portal.ru/article/mehanizmy-rotacii-kadrov (дата обращения 05.06.2018)
46 Погодина, И. Правовая природа ротации персонала / И. Погодина,
А. Бакаева // Кадровик. Трудовое право для кадровика. – 2015. - № 8. URL:
http://base.garant.ru/57859215/ (дата обращения 05.06.2018)
47 Довлатов, Д. Ротация кадров: сущность явления и документальный
аспект / Д. Довлатов // Кадровик. Кадровое делопроизводство. – 2015. – № 8.
URL:
http://hr-portal.ru/article/rotaciya-kadrov-sushchnost-yavleniya-i-
dokumentalnyy-aspekt (дата обращения 05.06.2018)
48 Усов, Е. Этапы проведения ротации персонала и оценка ее
эффективности / Е. Усов // Кадровик. – 2014. – №9. – С. 56-61.
49 Усов, Е.Г. Ротация персонала: понятие и классификация. /
Е.Г. Усов,
М.Р. Михайлова
//
Материалы
Всероссийской
научно-
практической конференции преподавателей и аспирантов «Финансовые
аспекты структурных преобразований экономики». – 2014. – С. 123-127.
50 Усов, Е. Методика оценки ротации персонала / Е. Усов // Кадровик.
– 2014. – № 8. – С. 56-63.
51 Дебро, Ж. Ротация как часть кадровой политики / Ж. Дебро //
Кадровик. Рекрутинг для кадровика. – 2014. - № 9. URL: http://hrportal.ru/article/rotaciya-kak-chast-kadrovoy-politiki
(дата
обращения
05.06.2018)
52 Лукоянова, М.А., Самохвалова С.М. Ротация персонала как метод
маркетинга персонала / М.А. Лукоянова, С.М. Самохвалова // Управление
человеческими ресурсами – основа развития инновационной экономики. 2015. - № 6. - С. 384-387.
53 Усов,
Е.
Ротация
персонала:
определение,
классификация,
принципы / Е. Усов // Кадровик. – 2015. – №3. – С. 50-59.
54 Герш, М.В. Ротация кадров / М.В. Герш // Отдел кадров
коммерческой
организации.
–
2013.
-
№
http://base.garant.ru/57629702/ (дата обращения 05.06.2018)
12.
URL:
80
81
Приложение А
Перечень и характеристика составляющих элементов
системы управления кадровыми ресурсами
Элемент системы
управления
кадровыми
ресурсами
1
1. Определение
потребности в
персонале
2. Определение
системы
взаимодействия
отдельных бизнесединиц
Характеристика элемента системы
управления кадровыми ресурсами
2
Состоит в том, что когда какой сотрудник понадобится. Данная потребность
существует всегда, и оставлять ее без внимания нельзя даже в самое благополучное
время.
При этом существуют два существенно различающихся подхода. Один подразумевает
«перекрывание» функций соседними подразделениями, что позволяет страховать
бизнес от потрясений при потере одного из отделов или сбоях в его работе. Это ведет к
дополнительным затратам, но позволяет минимизировать риски. При другом варианте
каждый отдел или сотрудник выполняет только свою четко очерченную функцию, а в
сумме они дают цельную картину. Получается своеобразный эффект мозаики, но при
выпадении одного кусочка сложно быстро найти замену.
3. Система
Основанная цель адаптации - снижение издержек. Не важно, принимается ли в
адаптации
компанию один человек или начинает работать целый филиал. Необходимо заранее
четко представлять себе, как быстро адаптировать персонал, сделать его приверженным
организации, для того чтобы его удержать и как можно быстрее достигать планируемых
показателей экономической выгоды.
4. Обучение и
Это один из наиболее значимых элементов. Увеличение прибыли за счет внутренних
развитие персонала ресурсов достигается именно благодаря развитию персонала. Помимо этого, как и в
случае с адаптацией, есть возможность существенно снизить издержки. Можно
сформулировать несколько целей обучения и развития персонала, поскольку это
позволит:
- общаться руководителям и подчиненным на одном языке;
- отслеживать и применять современные знания и технологии;
- развивать организацию за счет внутренних человеческих резервов;
- получать четкую экономическую выгоду.
5. Аттестация
Данная процедура позволяет не только провести оценку персонала, но и
проанализировать бизнес-процессы компании. В результате собирается огромный
объем информации, которая позволяет выявить сильные и отстающие подразделения, а
также понимание сотрудниками задач и целей фирмы.
6.
Данный пункт связан с первым, но все-таки имеет свои особенности. Четкие, понятные
Квалификационные и реальные требования к квалификации и личностным качествам позволяют
требования к
значительно облегчить процедуру найма и выстроить систему развития в дальнейшем.
каждой должности
7. Система
Этот пункт является логическим продолжением предыдущего. Если компания
привлечения
понимает, кто ей нужен, то требуется четко определить, каким образом мы можем
персонала
получить в свои ряды необходимых людей. В современных условиях нельзя допускать,
чтобы из-за сложной и запутанной системы организация недосчиталась хорошего
специалиста. Дополнительно подключается фактор самой процедуры поиска. Кто будет
его осуществлять и принимать решения?
8. Организация и Часто данное звено системы управления персоналом относят к вспомогательным
нормирование
факторам. Анализ сроков выполнения каждой процедуры позволяет четко и, самое
труда
главное, адекватно ставить достижимые задачи для сотрудников и при этом
выстраивать такую систему, при которой люди не будут работать на износ. Именно в
рамках данного аспекта управления персоналом можно получить рациональные
предложения по совершенствованию процессов от самих работников.
9. НормативноНельзя не отметить очередной важный момент - юридическое регулирование
правовая база
отношений начиная с положения о персонале, трудовой дисциплине, трудовых
договорах и заканчивая различными соглашениями о совместительстве, понятными
процедурами согласования различных документов и т.д. Стоит сказать, что данный
аспект деятельности остается исключительно в ведении отдела кадров, хотя по своей
сути затрагивает систему управления персоналом в целом.
82
83
Продолжение приложения А
1
10. Формирование
системы кадрового
резерва и
планирование
карьеры
11. Мотивация
персонала
12. Разработка
системы
показателей
эффективности
13. Создание
корпоративной
культуры
14. Разрешение
конфликтов и
трудовых споров
15. HR-брендинг
Составлено автором
2
Если руководство хочет получить стабильную организацию, то необходимо уделять
серьезное внимание развитию сотрудников. Можно для наглядности разделить
сотрудников на перспективных и стабильных, хотя это не совсем верный ход.
Перспективные сотрудники еще не достигли пика возможностей, не использовали весь
свой потенциал, их нужно выделить и внимательно следить за их работой - они будут
кадровым резервом. Те специалисты, которые стабильно работают, но «звезд с неба не
хватают», являются важной частью организации. Для них нужно организовать
возможность горизонтального перемещения.
Она начинается с определения потребностей самих работников. Следовало бы понять,
что та или иная категория персонала считает важным в своей работе и что может
увеличить ее вовлеченность в процесс. Много говорится о том, что главной целью и
мотиватором являются деньги. Если это так, то никаким другим способом повлиять на
сотрудников нельзя. На самом же деле потребности людей гораздо шире, но надлежит
приложить большие усилия для того,чтобы их понять. В результате компания получит
четкие критерии для определения сотрудников, которых стоит принимать в штат, а
также сможет разработать действующую систему мотивации.
Сотрудник, занимающий любую позицию, должен понимать, что от него требуется.
«Размытость» функций ведет к нестабильности и неопределенности. Каждый работник,
занявший новую должность (в рамках повышения, ротации или в результате
привлечения со стороны), при наличии выстроенной системы показателей
эффективности понимает, каких результатов ему нужно достичь.
На работе человек проводит практически треть суток. Существенным моментом,
который влияет на работу в частности и на уровень жизни в целом, является
внутренний микроклимат в коллективе. Различные корпоративные мероприятия
позволяют новым сотрудникам быстрее влиться в коллектив, старым - пообщаться с
руководством в неформальной атмосфере. Бывают ситуации, когда после мероприятий,
призванных сблизить и замотивировать сотрудников, следуют санкции. В итоге
получается серьезная демотивация, т.е. имеет место эффект, противоположный
желаемому. Для того чтобы не происходило такого рода конфликтов, следует
определить единые для всех правила, или корпоративную культуру.
Сложные ситуации - неотъемлемая часть трудовых отношений. В коллективе
возникают небольшие и серьезные разногласия. Задача руководства - примирить
стороны и найти решение, которое приведет к скорейшему восстановлению обычного
трудового процесса. Помимо разрешения конфликтов требуется найти и
проанализировать причины, вызвавшие напряженность.
Это достаточно новая тенденция для российских компаний. Фактически HR-брендинг
представляет собой комплекс маркетинговых мероприятий, направленных на
формирование позитивного образа компании в глазах соискателя. Привлекательность
организации в качестве работодателя создает существенный приток кандидатов, что
позволяет принимать в штат лучших людей. Однако есть и другая сторона: внутреннее
содержание должно соответствовать заявленному высокому уровню.
84
Приложение Б
Статистические индикаторы в целях анализа
системы управления кадровыми ресурсами в организации
Статистические индикаторы
оценки системы управления
кадровыми ресурсами
организации
1. Численность работников с
учетом категорий и должностей
2. Удельный вес работников
аппарата управления в общей
численности персонала
3. Половозрастная структура
4. Образовательная структура
5. Показатели стажа
6. Текучесть кадров
7. Абсентеизм
8. Внутренняя мобильность
персонала
9. Степень укомплектованности
подразделений
квалифицированными
специалистами
10. Уровень травматизма
Составлено автором
Характеристика
Оценивается то, насколько численность персонала соответствует текущей
и перспективной потребности организации.
Выявляется соотношение управленческого и производственного
персонала. Если нарушается принцип 30:70, следует пересмотреть
организационную структуру. Дополнительный показатель - «Количество
подчиненных у одного руководителя».
Определяется путем группировки работников по полу и возрасту
Персонал организации анализируется с точки зрения полученного
образования; профессионально-квалификационная структура отражает
степень соответствия профессионального и квалификационного уровня
работников потребностям организации
Рассчитывается средняя продолжительность работы сотрудников в данной
организации. Этот показатель является одним из важнейших для
определения степени лояльности персонала
Определяется как отношение числа работников, покинувших организацию
за определенный период, к среднему числу сотрудников за тот же период.
Важен не только сам показатель текучести, но и выявление причин, ее
вызывающих
Рассчитывается как отношение потерь рабочего времени за определенный
период к его общему количеству за тот же период. Коэффициент
абсентеизма показывает, какая часть (в процентном отношении)
производственного времени теряется из-за отсутствия сотрудников на
рабочем месте. Важно также провести детальный анализ причин неявки
персонала
Отношение количества сотрудников, сменивших рабочие места в рамках
организации за определенный период, к общему числу сотрудников за тот
же период. Слишком длительное или слишком короткое пребывание
работников на одном месте свидетельствует о недоработках в области
кадровой политики и требует вмешательства со стороны руководителей
Определяется на основе спецификации рабочих мест и результатов
аттестации рабочих
Высокий уровень травматизма свидетельствует о низком качестве
конструирования рабочих мест и представляет значительную угрозу
мотивации работников
85
Приложение В
Устав ООО «Ливны Сахар»
86
Приложение Г
Бухгалтерская отчетность ООО «Ливны Сахар» за 2015 -2017 годы
87
88
Приложение Д
Положение о ротации персонала ООО «Ливны Сахар»
Утверждаю
Генеральный директор
ООО «Ливны Сахар»
______ _____________
«__» _____ 20__ г.
Положение
о ротации персонала
Раздел 1. Общие положения
1.1. Настоящее Положение - локальный нормативный акт ООО «Ливны Сахар» (далее организация), который регламентирует ротацию персонала из числа руководителей высшего и среднего
звеньев управления, в чьи обязанности входит выполнение организационно-распорядительных и
административно-хозяйственных функций, а также специалистов, имеющих перспективу карьерного роста и
зачисленных в кадровый резерв (далее - Положение).
1.2. Под ротацией по настоящему Положению понимается перевод работника на временно
свободную должность, замещаемую лицом, за которым в соответствии с законодательством России
сохраняется рабочее место (должность), с исполнением им соответствующих обязанностей по этой
должности, определенных должностной инструкцией.
1.3. Целью ротации является выявление у работника управленческих навыков, способности быстро
разобраться и адаптироваться к ситуации в другом структурном подразделении, оценка деловых и
личностных качеств работника, выявление его сильных и слабых сторон с целью дальнейшего роста его
карьеры, приобретение им принципиально иных профессиональных навыков.
1.4. Результатом ротации также является оптимальное использование кадров организации,
укрепление взаимодействия между структурными подразделениями организации, оптимизация совместного
решения перспективных и текущих производственных задач вследствие понимания персоналом
потребностей других подразделений, и повышение эффективности функционирования организационнохозяйственной структуры организации в целом.
1.5. Ротация персонала осуществляется с письменного согласия работника, получаемого в порядке,
установленном настоящим Положением.
1.6. Продолжительность периода ротации устанавливается по согласованию между
непосредственным руководителем работника и руководителем структурного подразделения, в которое он
направляется на ротацию. Продолжительность ротации не может составлять, как правило, менее четырех
недель, а в случаях, предусмотренных законодательством России, на установленный законом срок.
1.7. Функции управления ротацией в организации возлагаются на отдел кадров. Персональную
ответственность несет руководитель отдела кадров.
1.8. Настоящее Положение распространяется на все структурные подразделения организации; на
всех лиц, заключивших трудовой договор с организацией (далее по тексту - Работники), и является
обязательным для применения и соблюдения.
1.9. Положение утверждается, изменяется и отменяется по решению генерального директора
организации на основании изданного приказа по основной деятельности. После внесения изменений и (или)
дополнений Положение должно быть предъявлено под роспись работникам не позднее 3 рабочих дней с
момента подписания генеральным директором организации.
1.10. Положение вступает в силу со дня его утверждения генеральным директором организации.
Изменения и (или) дополнения вступают в силу и принимают обязательный характер с даты их утверждения
генеральным директором, если в тексте самого документа не предусмотрены иные правила их введения в
действие.
1.11. Положение прекращает свое действие в связи с утверждением новой редакции Положения;
изменением законодательства РФ, регулирующего трудовые и иные, тесно связанные с ними отношения;
отменой (признанием утратившим силу).
Раздел 2. Порядок подготовки ротации
2.1. Ротация работников является частью утверждаемой ежегодно генеральным директором в
установленном порядке «Программы развития персонала».
2.2. Годовой график ротации персонала составляется на основании заявок руководителей структур
89
Продолжение приложения Д
ных подразделений, подаваемых не позднее 01 декабря года, предшествующего году реализации графика.
2.3. На основании годового графика ротации отдел кадров уточняет мнение работника относительно
замещения той или иной должности.
2.4. График ротации согласовывается с руководителями структурных подразделений, куда работник
направляется на ротацию и где он имеет постоянное место работы, а также визируется у руководителя
отдела кадров.
2.5. График ротации утверждается генеральным директором не позднее 20 декабря года,
предшествующего году реализации графика.
2.6. С работниками, включенными в график ротации, проводится предварительная беседа, в ходе
которой уточняются пожелания работника относительно участия в ротации. Свое согласие участвовать в
ротации работник выражает личной подписью в графике ротации. Ответственным за этот участок работы
является руководитель отдела кадров.
2.7. Ротация персонала осуществляется с учетом уровня образования работника, его квалификации и
специализации, а также с учетом его опыта работы в организации и личностных качеств. При ротации
учитывается отношение работника к труду, отзывы (рекомендации) непосредственного руководителя,
наличие (отсутствие) дисциплинарных взысканий и другие факторы, влияющие на его включение в график
ротации.
2.8. В случае, если работник по каким-либо критериям не может в полной мере удовлетворять целям
ротации и профилю должности, он направляется на предварительное краткосрочное обучение.
2.9. После выполнения всех необходимых процедур отдел кадров вносит изменения в трудовой
договор работника, подлежащего ротации, и издает приказ о его временном переводе на другую должность.
Вносится запись в трудовую книжку.
Раздел 3. Порядок проведения ротации
3.1. После завершения процедур, изложенных в разделе 2 Положения, отдел кадров осуществляет
контроль следующих этапов ротации:
- составление работником, за которым в соответствии с законодательством России сохраняется
место работы (должность), рекомендаций и заданий к работнику, заступающему на его должность в порядке
ротации;
- изучение работником, направленным на ротацию, документов, определенных в приложении
данного Положения;
- собеседование работника с непосредственным руководителем структурного подразделения,
определенного в качестве места проведения ротации;
- приобретение работником теоретических знаний и наработка практических навыков в сроки,
предусмотренные графиком ротации;
- составление непосредственным руководителем структурного подразделения, определенного в
качестве места проведения ротации, работнику, в отношении которого принято решение о ротации,
подробных рекомендаций о значения соответствующей должности в общей структуре организации;
- рассмотрение работником сделанных ему рекомендаций, обсуждение этих рекомендаций с лицом,
их составившим, а также с руководителем отдела кадров;
- собеседование по окончании периода ротации работника, постоянно занимающего должность, и
временно исполнявшего обязанности в порядке ротации с непосредственным руководителем структурного
подразделения, в котором состоялась ротация, при участии руководителя отдела кадров.
3.2. По результатам собеседования:
составляются
рекомендации
по
совершенствованию
организационной
структуры,
производственно-хозяйственной деятельности, оптимизации расстановки кадров в конкретном структурном
подразделении и организации в целом;
- работники организации, принимавшие участие в ротации, могут быть зачислены в кадровый
резерв, переведены с их согласия постоянно на другую должность, максимально раскрывающую их
профессиональные и личностные качества.
Раздел 4. Порядок подготовки отчетности о ротации
4.1. Руководитель отдела кадров направляет подготовленные по результатам ротации рекомендации
генеральному директору организации, а также отчет по установленной форме о результатах ротации.
4.2. Работник, замещавший должность в порядке ротации, вырабатывает замечания к организации
проведения ротации, примененной в отношении него, и пожелания для совершенствования процедуры
ротации. Отчет о замещении должности в порядке ротации должен быть подготовлен им не позднее 10
рабочих дней со дня окончания перевода, осуществленного в порядке ротации.
4.3. Отдел кадров на основании всех полученных материалов готовит рекомендации по
90
совершенствованию работы с персоналом в организации.
91
Приложение Е
Нормативная документация о ротации персонала ООО «Ливны Сахар»
Карточка учета сотрудника,
включенного в план ротации на 20__ г.
для замещения должностей подразделений
ООО «Ливны Сахар» в городе Ливны
_________________________________________________________________________
(фамилия, имя, отчество)
_________________________________________________________________________
наименование замещаемой должности
1
2
2.1
2.2
2.3
2.4
3
4
5
7
8
9
10
11
12
13
14
Перечень требований к кандидаду
Число, месяц и год и место рождения
Уровень образования
Какие учебные заведения и когда окончил
Специальность по диплому
Квалификация по диплому
Дополнительное образование
Замещаемая должность (дата назначения)
Имеющиеся награды, поощрения
Владение оргтехникой (персональный компьютер, сканер, факс и т.п.)
Домашний адрес (адрес регистрации и фактического проживания)
Контактные телефоны либо иной вид связи
Наличие оформленного допуска к коммерческой тайне
Стаж работы по последней должности
Стаж работы по специальности (лет)
В резерв какой должности зачислен (дата и основание включения в кадровый
резерв)
Результаты тестирования и оценки
Список документов,
содержащихся в персональном деле сотрудника, включенного в план ротации
1. Служебная записка непосредственного начальника с ходатайством о включении в кадровый резерв и (или)
личное заявление сотрудника о включении в кадровый резерв, иной документ (указать какой).
2. Копии документов об образовании.
3. Характеристика непосредственного руководителя.
4. Результаты анализа предыдущей служебной деятельности кандидата.
5. Материалы проверок кандидата на соответствие установленным квалификационным требованиям,
профессиональным знаниям и навыкам (указать какие).
6. Карта рекомендуемых критериев оценки кандидата для включения в резерв по должности.
7. Рекомендация для включения кандидата в план проведения ротации.
8. Материалы личностно-профессиональной диагностики.
9. Копии медицинских справок (при необходимости).
10. Копия личного плана подготовки кандидата.
11. Результаты стажировки кандидата.
12. Результаты обучения кандидата (при необходимости).
13. Материалы о повышении квалификации и сдаче квалификационных экзаменов.
14. Выписка из приказа о включении в план ротации.
92
Продолжение приложения Е
Карта
рекомендуемых критериев оценки кандидата, включенного в план ротации
Предприятие: ООО «Ливны Сахар», город Ливны.
Наименование должности: зам. ген. директора по производству.
Непосредственное подчинение: ген. директор.
Количество подчиненных - 243 человека.
№
Критерий
п/п
1 Знания, опыт
Признак
1
Уровень
2
3
4
Высшее образование
Опыт работы главным инженером/зам. ген. директора по
безопасности
Навыкив области правил и норм техники безопасности,
охраны труда, производственной санитарии и
противопожарной защиты
Дополнительные знания и навыки (в области маркетинга,
управления персоналом, юриспруденции)
2 Мышление
Кругозор и жизненные устремления
Анализ выполнения плановых заданий переработке сахарной
свеклы
Анализ действующих норм трудовых затрат и их
корректировка по необходимости
3 Принятие
Ориентация на достижение результата
решений
Быстрота принятия решений
Гибкость в решении возникающих проблем
4 Информационн Способность наладить контакт с клиентом
ые связи,
Наличие связей в бизнес-сообществах
контакты
Организация и контроль работы производства
5 Персональные Умение использовать информационные источники
характеристики Лояльность к фирме
Целеустремленность
Корректность в поведении
Профессиональная ответственность
Авторитет
Примечание: Необходимо отметить значком (V) ячейку в соответствии с уровнем кандидата. Уровень:
1. Не имеет достаточных знаний (навыков, способностей) и не стремится их приобрести.
2. Имеет не очень глубокие знания (навыки, способности).
3. Имеет достаточные знания (навыки, способности).
4. Обладает хорошими знаниями (навыками, способностями).
5. Обладает глубокими знаниями (навыками, способностями), по многим вопросам может дать
исчерпывающую консультацию.
5
93
Продолжение приложения Е
Индивидуальная карта сотрудника в целях ротации
1. Ф.И.О. __________________________________________________________________
2. Дата рождения ___________________________________________________________
3. Сведения об образовании и повышении квалификации __________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
4. Занимаемая должность на момент оценки и дата назначения (избрания, утверждения)
на эту должность ____________________________________________________________
____________________________________________________________________________
5. Стаж работы в компании ____________________________________________________
6.
№
Предмет оценки
п/п
1 Профессиональная деятельность
2 Профессиональная компетентность
3 Профессионально важные
индивидуально-психологические
качества
4 Итого:
Кол-во
баллов
Примечание
Сумма баллов по №1 карты
Сумма баллов по №№ 2, 3, 4 карты
Сумма баллов по №5 карты
7. Предложения по итогам проведения оценки: ________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
8. Замечания и предложения, высказанные работником _________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
Председатель комиссии ____________________________________________________
(подпись) (расшифровка подписи)
Зам. председателя комиссии ________________________________________________
(подпись) (расшифровка подписи)
Члены комиссии __________________________________________________________
(подпись) (расшифровка подписи)
_________________________________________________________________________
(подпись) (расшифровка подписи)
_________________________________________________________________________
(подпись) (расшифровка подписи)
Секретарь комиссии ______________________________________________________
(подпись) (расшифровка подписи)
С листом оценки ознакомился ___________________________
(подпись и дата)
94
Продолжение приложения Е
Анкета
по определению потребности в обучении специалиста
Предприятие: ООО «Ливны Сахар», город Ливны.
Наименование должности: зам. ген. директора по производству.
Требования к профилю образования:
Базовое образование:
высшее профессиональное образование:
- имеется
- не имеется (нужное обозначить)
Дополнительное профессиональное образование:
в сфере управления персоналом, экономики, управления проектами:
- имеется
- не имеется (нужное обозначить)
Пожелания к обучению кандидата:
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
Итоги тестирования по профилю обучения:
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
Оптимальные способы получения знаний (отметить значком (V)):
Участие в учебных семинарах, конференциях, круглых
столах и т.д.
Получение учебных материалов
Консультации с экспертами
Другое (укажите, как именно)
95
Продолжение приложения Е
Дополнительное соглашение N __
к трудовому договору № __ от «__» ______ 20__
г. Ливны
«__» ______ 20__ г.
ООО «Ливны Сахар», именуемое в дальнейшем «Работодатель»", в лице генерального директора
________________________________, действующего на основании Устава, с одной стороны, и гражданин(ка)
Российской Федерации _______________________________________, именуемая в дальнейшем «Работник»,
с другой стороны, совместно именуемые «Стороны», заключили настоящее Дополнительное соглашение
№ __ к трудовому договору № __ от «__» ______ 20__ о нижеследующем:
Статья 1. Предмет дополнительного соглашения
1.1. Стороны обоюдно согласились внести нижеуказанные изменения в трудовой договор № __ от
«__» ______ 20__ (далее - трудовой договор).
1.2. Дополнить раздел 2 трудового договора пунктом 2.3. следующего содержания:
«Пункт 2.3. С «__» ______ 20__ г. Работник переводится в подразделение «Производство» для
замещения вакантной должности слесаря в порядке ротации согласно плану-графику ротации сотрудников
на 20__ г.".
1.3. Принять пункт 4.5. раздела 4 трудового договора в следующей редакции:
«Пункт 4.5. Работнику устанавливается заработная плата в размере ________ (__________________)
рублей в месяц. Ежемесячная надбавка составляет ________ (_____________) рублей».
1.4. Иные условия трудового договора остаются неизменными.
Статья 2. Другие условия
2.1. Настоящее Дополнительное соглашение № __ является неотъемлемой частью трудового
договора.
2.2. Настоящее Дополнительное соглашение № __ составлено и подписано в двух подлинных
экземплярах, имеющих одинаковую юридическую силу, по одному экземпляру для каждой из сторон.
Работник: ___________________
Работодатель: _____________________
96
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа