close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

Шишикина Виктория Андреевна. Управление корпоративной культурой в организациях общественного питания (на материалах ФГБУ ВО «ОрёлГУЭТ»)

код для вставки
4
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
6
ГЛАВА 1 СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ И ПРОБЛЕМА УПРАВЛЕНИЯ
КОРПОРАТИВНОЙ
КУЛЬТУРОЙ
В
ОТРАСЛИ
ОБЩЕСТВЕННОГО
ПИТАНИЯ
8
1.1 Анализ отрасли общественного питания на федеральном уровне
8
1.2 Стратегический анализ отрасли общественного питания на региональном
уровне
1.3
12
Теоретические
аспекты
организационной
культуры
в
менеджмента предприятия
системе
16
ГЛАВА 2 КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ОЦЕНКА
СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРОЙ ФГБУ ВО
«ОРЕЛГУЭТ» ЗА 2015 – 2017 ГГ.
2.1
29
Общая характеристика и оценка бизнес среды организации
29
2.2 Анализ основных показателей финансово-хозяйственной деятельности
организации
2.3
39
Анализ существующей системы управления организацией
41
2.4 Оценка системы управления организационной культурой в ФГБУ ВО
«ОрелГУЭТ»
48
ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ФОРМИРОВАНИЮ
ЭФФЕКТИВНОЙ
СИСТЕМЫ
УПРАВЛЕНИЯ
КУЛЬТУРОЙ ФГБУ ВО «ОРЕЛГУЭТ»
КОРПОРАТИВНОЙ
53
3.1 Программа стратегического развития управленческого аспекта в
организации
53
3.2 Проект развития организационной культуры
65
3.3.Оценка эффективности предложенных мероприятий
71
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
75
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
77
ПРИЛОЖЕНИЕ А Организационная структура комплекса общественного
питания ФГБУ ВО «ОрелГУЭТ»
82
5
ПРИЛОЖЕНИЕ
Б
Основные
показатели
финансово-хозяйственной
деятельности ФГБУ ВО «ОрелГУЭТ» за 2015-2017 гг.
83
ПРИЛОЖЕНИЕ В Оценка эффективности системы управления организацией
ФГБУ ВО «ОрелГУЭТ»
84
6
ВВЕДЕНИЕ
Общественное питание занимает свое место в жизни каждого человека.
Каждый день мы являемся потребителями той или иной организации
предоставляющей нам вкусную еду и хорошее обслуживание. Исходя из этого
и требования предъявляемые к работникам данной сферы являются более
жесткими, чем какой-либо другой, так как от результата их деятельности
зависит не только эмоциональное, но и физическое здоровье отдельного
человека. Следовательно, правильная организация производства и знание
правил работы компаний данной сферы, является очень важным.
Основной проблемой рассматриваемой в данной работе является
управление организационной культурой в организации общественного
питания.
Объектом исследования является ФГБУ ВО «ОрелГУЭТ». Предметом
исследования является организационная культура ФГБУ ВО «ОрелГУЭТ» и
степень развитости управления ею.
Выбор данной темы обусловлен большой ролью корпоративной
культуры в современных заведениях общественного питания. Каждый второй
человек ежедневно сталкивается с ней, покупая еду или приходя на завтрак,
обед и ужин в те или иные заведения. Корпоративная культура подчас
способна повлиять на настроение посетителя и сформировать весь его день в
дальнейшем. Процесс принятия пищи сам по себе является очень интимным,
а в некоторых народностях даже священным. Исходя из этого все, от места
принятия еды до человека который ее приготовил и подал, должно быть
позитивно настроено и гармонично сформировано.
Актуальность данной темы на сегодняшний день очень велика. О роли
организационной культуры как таковой твердо заявили буквально около 30
лет назад. С тех пор день за днем доказательства в пользу ее роли в
организации неуклонно росли. Роль управления корпоративной культурой
7
можно отнести к темам, по которым уже есть разработки, но эта проблема все
еще актуальна для проведения исследований.
В данной работе приведены очередные доказательства ее важности для
заведения, и показана взаимосвязь между уровнем ее развития и управления и
успехом организации в целом.
Основной целью написания выпускной квалификационной работы
является разработка мер по увеличению эффективности управления
организационной культурой и оценка их эффективности.
Основными задачами написания работы является:
- оценка отрасли общественного питания в стране и по региону
- описание роли управления организационной культурой в организации
- рассмотреть степень развитости управления организационной
культурой в исследуемой организации
- оценить финансово-хозяйственные показатели исследуемого заведения
- провести оценку структуры управления
- предложить мероприятия по решению исследуемой проблемы
- провести оценку организационной культуры исследуемого
предприятия
В качестве информационных источников были использованы устав
организации, положение об организации работы учебно-производственного
комплекса общественного питания, бухгалтерский баланс предприятия за
2015-2017 гг.
8
ГЛАВА
1
УПРАВЛЕНИЯ
СОВРЕМЕННОЕ
СОСТОЯНИЕ
КОРПОРАТИВНОЙ
КУЛЬТУРОЙ
И
ПРОБЛЕМА
В
ОТРАСЛИ
ОБЩЕСТВЕННОГО ПИТАНИЯ
1.1 Анализ отрасли общественного питания на федеральном уровне
Отрасль общественного питания в мировой индустрии приобрела
следующую сегментацию, для оценки ее деятельности:

Рестораны casual dining – обычно рестораны среднего ценового
сегмента без выраженной тематики; как правило выбираются по принципу
географической близости

Кафе – выбираются по принципу географической близости для
того, чтобы перекусить или провести время в ожидании чего-либо (сеанса в
кинотеатре, встречи и т.д.)

Столовые
самообслуживанием,
–
заведения
ориентированные
с
полным
или
на
демократичные
частичным
цены
при
относительно невысоком качестве еды; как правило формируются при
предприятиях или коммерческих кластерах для обслуживания работников
предприятий

Фаст-фуд – заведения общественного питания, нацеленные на
быстрое обслуживание посетителя, как правило, отличаются демократичными
ценами

Стрит-фуд – «уличная еда», ориентированное на быстрое
обслуживание при низком уровне цен [17].
В России отрасль общественного питания не является на данный момент
столь же развитой, как и в других странах. Но при этом она имеет тенденцию
к увеличению в связи с ростом достатка населения, темпов работы, требующих
быстро и в любое время найти источник вкусной еды.
Так при сравнении стран по среднедушевым затратам на питание вне
дома, видно, что Российское население по большей части экономический не
9
способно тратить много денег на покупную еду. Это представлено наглядно
на рисунке 1.
Рисунок 1 - Среднедушевые затраты на питание «вне дома», руб. в месяц
(данные Альфа-банк и РБК) [23].
Для оценки отрасли общественного питания, необходимо просмотреть
тенденцию ее развития на данный момент в России.
Так в 2015 году наблюдалось резкое падение данной отрасли, что было
связанно с экономическими проблемами в стране, а следовательно отражалось
на платежеспособности клиентов рынка общественного питания.
Как видно из рисунка 1, в последние годы отмечалась отрицательная
тенденция развития рынка, что привело к закрытию в целом по стране ряда
известных сетей общественного питания, таких как: Pretzelmaker, Wetzel’s
Pretzels, Great American Cookies, рестораны американской сети Quiznos и
австралийская сеть общественного питания Country Chicken. Рынок общепита
в Москве сократился на 15%, в Санкт-Петербурге сокращение ожидается до
25%. Самым пострадавшим сегментов в кризис стали рестораны формата
10
casual dining. Число заведений среднего ценового сегмента сократилось более
чем на 250 за год [8].
Так темп прироста с 2008 по 2016 год можно проследить на рисунке 2.
Рисунок 2 – Темп прироста общественного питания в период с 2008 –
2016 гг. [32].
На
рисунке
2
показаны
периоды
спада
и
подъема
оборота
общественного питания. Так наибольшее падение темпов наблюдается в 2009
году. В 2015-2016 году также отмечается незначительное понижение.
В период с 2010 по 2015 темп роста был незначительным, но
равномерным и составлял около 5-10%.
В то же время 2017 год показал положительную тенденцию развития
отрасли общественного питания. Так, оборот ресторанов, кафе и баров вырос
на 3,1% — до 117,3 млрд рублей по сравнению с 2016 годом[24].
Положительную тенденцию можно проследить и по количеству вновь
открываемых заведений общественного питания (рисунок 3).
11
Рисунок 3 – Рынок общественного питания в России [32].
Так на данный момент все большую популярность набирают сети
быстрого и недорогого питания, такие как столовые, фаст-фуд, стрид-фуд, а
также, кафе предоставляющие выгодные бизнес-ланчи.
При этом конкуренция между заведениями высоко класса, среднего и
низкого звена невероятно обостряется в связи с кризисными условиями. Так
фаст-фуд и столовые начинают завоевывать все большие массы потребителей.
Рестораны, бары и кофейни вынуждены или пересматривать концепцию своей
деятельности подстраивая свои расценки под финансовое состояние
населения, или вводить какие-либо акции по привлечению клиентов [13].
Но в целом стоит отметить всеобщий рост данной отрасли по России.
Население страны стало больше проводить время в заведениях общественного
питания, устраивать там праздники, делать какие-либо заказы на изготовление
продукции. Такой рост также говорит об увеличении экономического
благосостояния жителей страны.
12
1.2 Стратегический анализ отрасли общественного питания на
региональном уровне
Проведем анализ отрасли общественного питания на региональном
уровне.
На 01.01.2018г в городе Орле осуществляют деятельность 500
предприятий общественного питания, в том числе:
- 379 объектов общедоступной сети или 75,8% от их общего количества;
- 45 объектов в средних образовательных заведениях;
- 49 – в средних профессиональных и высших образовательных
заведениях;
- 27 – в учреждениях и на промышленных предприятиях [15].
Количество объектов общественного питания за 2017 год осталось без
изменения, при этом открыто и закрыто около 66 объектов.
В
средних
образовательных
заведениях,
а
также
в
средних
профессиональных и высших образовательных заведениях количество
объектов осталось на прежнем уровне;
В учреждениях и на промышленных предприятиях закрыто 3 объекта.
На территории города Орла осуществляют деятельность предприятия
общественного питания различных типов, среди которых:
- 34 ресторана на 4818 посадочных мест;
- 37 баров на 1005 мест;
- 133 кафе на 7740 мест;
- 5 кофеен на 207 мест,
- 105 столовых на 11108 мест;
- 100 закусочных на 2082 места;
- 63 буфета на 1000 мест;
- 16 магазинов кулинарии на 15 мест;
- 8 предприятий быстрого обслуживания на 473 места [22].
13
За 2017 год на территории города дальнейшее развитие получила сеть
суши-маркетов и предприятий быстрого питания, таких как: суши-бар «Точка
Суши»», предприятия быстрого обслуживания «Бургер Кинг», «БутерКоф»,
«Золотая Хлебница», магазины кулинарии «Ресторан Фарфор» и другие [16].
Так в таблице 1, указанно численное выражение отрасли общественного
питания в городе Орле.
Таблица 1 - Сводная информация о развитии потребительского рынка
города Орла за 2017 год (по состоянию на 01.01.2018г) [25].
Тип организаций
Организации
общественного
питания
в том числе
общедоступная сеть
в средних
образовательных
заведениях
в средних
профессиональных и
высших
образовательных
заведениях
в учреждениях и на
промышленных
предприятиях
Итого
по
городу
на
01.01.20
17г
Количество объектов по районам города
Орла на 01.01.2018г
Итого по
городу
на
01.01.201
8г
ЖД
Зав
Сев
Сов
500
108
195
59
138
500
376
78
153
44
104
379
45
10
17
9
9
45
49
10
16
1
22
49
30
10
9
5
3
27
Доля отрасли общественного питания в городе Орле по сравнению с
магазинами, предприятиями оптовой и розничной торговли представлена на
рисунке 4.
14
Структура предприятий торговли, общественного питания и
сферы услуг на 01.01.2018 года
(всего по городу Орлу - 4649 объектов)
1199; 26%
2198; 47%
12; 0%
222; 5%
500; 11%
518; 11%
Магазины, всего
Нестационарные торговые объекты (киоски, павильоны)
Предприятия общественного питания
Предприятий оптовой торговли
Ярмарки
Предприятия по оказанию услуг
Рисунок 4 – Доля сфера общественного питания в обще сфере услуг
города Орла [23].
Если рассматривать отрасль общественного питания в целом по региону,
то на январь 2017 года оборот общественного питания составила 99,4 % или
624,1 млн.руб. Наблюдается увеличение оборота на 0,9%, по сравнению с 2016
годом (таблица 2).
Таблица 2
– Оборот общественного питания в
Центральном
федеральном округе [33].
Январь-февраль 2017г.
млн.
в%к
рублей
январюфевралю
2016г.
1
2
Российская Федерация,
199,8
млрд.рублей
Центральный федеральный
55948,2
округ
995,7
Белгородская область
1672,4
Брянская область
1661,3
Владимирская область
Февраль 2017г. в % к
февралю
январю
2016г.
2017г.
3
4
5
99,2
98,3
97,2
98,1
94,6
97,7
98,7
95,8
97,6
102,3
99,5
90,4
102,5
102,2
83,9
15
Продолжение таблицы 2.
2
2158,8
866,3
982,5
637,5
938,2
1062,2
14203,9
624,1
897,3
935,9
754,7
1190,4
977,7
1533,6
23855,7
1
Воронежская область
Ивановская область
Калужская область
Костромская область
Курская область
Липецкая область
Московская область
Орловская область
Рязанская область
Смоленская область
Тамбовская область
Тверская область
Тульская область
Ярославская область
г.Москва
3
104,6
106,8
111,8
104,9
107,7
102,0
106,5
98,4
94,5
91,4
107,5
96,5
94,8
98,3
92,3
4
103,6
108,2
112,8
103,3
107,3
100,0
109,8
98,5
91,1
89,5
107,6
100,8
96,2
99,6
86,0
5
96,5
108,2
101,5
97,7
98,8
91,4
94,3
99,4
95,2
97,8
101,3
102,8
98,3
104,4
83,5
В целом по региону можно сделать вывод о небольшом развитии
отрасли общественного питания в Орловской области. По данным среди
областей центрального федерального округа, область занимает последнее
место по объему оборота общественного питания. Но в то же время, данные
числа могут быть обусловлены малыми размерами области, по сравнению с
другими в центральном округе. При этом, пунктов общественного питания как
в городе Орле, так и по области стало больше, что говорит о положительной
тенденции развития данной сферы.
Отрасль общественного питания является одной из древнейших на
планете. Еда всегда была необходима человеку, как и возможность ее
получения в удобное время в удобном месте.
Исходя из моделей жизненного цикла, отрасль общественного питания
в городе Орле можно отнести к зрелой модели. Такое соотнесение позволяют
сделать ряд таких факторов, как небольшие размеры города, отсутствие какихлибо
инновационных
и
прогрессивных
внедрений
в
организацию
общественного питания, а также ограниченный рынок клиентуры, который не
позволяет открывать огромное количество разнообразных точек. Но в то же
16
время уже существующие организации являются востребованными среди
населения, и как правило имеют стабильное существование.
При этом для совершения шага вперед в отрасли организации
общественного питания на территории города Орла, необходимо внедрение
каких-либо новых систем ее организации и работы, которые будут упрощать
все стадии процесса производства.
1.3 Теоретические аспекты организационной культуры в системе
менеджмента предприятия
О роли организационной культуры в стратегии управления организации
впервые серьезно заговорили в 90-х годах 20 века. В этот период складывается
принципиально новый подход к управлению персоналом, и путями
достижения организацией поставленных целей. Особую роль в этом сыграл
опыт японских и американских компаний, в которых наибольшее внимание
уделялось правильной организации работы и настроения персонала. Такие
фирмы становились впоследствии гигантами и успешно добивались
поставленных перед собой целей.
В качестве примера можно привести компанию Toyota, которая
благодаря тесной взаимосвязи выбранной стратегии и сложившейся
корпоративной культуры, смогла завоевать американский автомобильный
рынок в 70-х гг. прошлого столетия [5].
Основой достижения любых стратегических целей компании является
индивид, с его знаниями умениями, отношением к работе и своей компании.
Но в то же время этот индивид является составляющей организационной
культуры компании, которая оказывает на него наибольшее влияние. Исходя
из
этого,
можно
стратегического
сделать
развития,
вывод,
что
формируется
организационной культуры предприятия.
индивид
как
раз
необходимый
под
для
влиянием
17
Мотивация сотрудников жизненно важна для любой организации,
стремящейся к успеху. Корпоративная культура сама по себе играет важную
роль в обеспечении рамок, в которых действуют мотивационные факторы.
Чтобы изучить степень изученности данного вопроса, необходимо
рассмотреть подходы к понятию организационная культура, и то как оно
интерпретируется в настоящее время (таблица 3).
Таблица 3 – Подходы к понятию «организационная культура»
Авторы
Определение понятия
1
М. В. Альгина [1]
2
Достигнутый
в
процессе
экономической
деятельности уровень развития ее материального
и духовного потенциалов, проявляющийся в
формах и способах организации труда, и степени
вовлеченности персонала в достижение ее целей.
Е. В. Маслов [9]
Корпоративная
(организационная)
представляющая
философию,
собой
систему
культура,
определенную
ценностей,
целей,
культурой
следует
вознаграждений и норм.
Т.О.Соломанидина [27]
Под
организационной
понимать социально-духовное поле компании,
формирующееся
под
воздействием
материальных и нематериальных, явных и
скрытых,
осознаваемых
и
неосознаваемых
процессов, и явлений, определяющих единство
философии, идеологии, ценностей, подходов к
решению проблем и поведения персонала и
позволяющих
успеху.
организации
продвигаться
к
18
Продолжение таблицы 3
1
2
В. А. Стоянова [29]
Система духовных и материальных элементов,
взаимодействующих между собой и присущих
только данному предприятию, в формировании
которых существенную роль играет культура
внутренних субъектов и факторы внешней
среды, и на основе которой формируется
системный
подход
факторами
производства
целостной
к
стратегии
управлению
путем
всеми
создания
функционирования
и
развития предприятия и непосредственной её
реализации
в
процессе
осуществления
производственной деятельности.
М. Армстронг [2]
Совокупность отношений, убеждений, норм
поведения и ценностей, общих для всех
сотрудников данной организации. Они могут не
быть четко выражены, но при отсутствии
прямых
инструкций
действий
и
определяют
взаимодействий
способ
людей
и
в
значительной мере влияют на ход выполнения
работы.
Из
таблицы
3
видно,
что
многие
определения
трактуют
организационную культуру, как нечто приводящее к успеху, к достижению
целей, и непосредственно влияющее на ход работы.
В
целом
корпоративная
культура
-
это
своеобразный
набор
характеристик, которые описывают бизнес. Это предполагает отношение
сотрудников к работе, стандарты (политики и процедуры), обряды и ритуалы.
19
Культура компании связана с отношениями, возникающими в окружающем
обществе, но у нее также есть некоторые черты, такие как иерархическая
система, которые являются уникальными. Они могут быть отрицательным,
нейтральным или позитивным, и хотя некоторые компании любят изображать
корпоративную культуру как статичную, в большинстве случаев она
изменяется, с течением времени.
Отношения людей, которые находятся в рабочем персонале компании,
являются, пожалуй, самым фундаментальным элементом корпоративной
культуры. Когда руководители, менеджеры и рядовые сотрудники находятся
на одной стороне с базовыми корпоративными ценностями, получается
быстрее и эффективнее достигать общего согласия относительно решений,
которые должны быть приняты, и наиболее точно отражать желаемый набор
характеристик для бизнеса.
Люди
в
работе
используют
свое
коллективное
отношение
к
установлению стандартов, регулирующих деятельность бизнеса. Компании
обычно выражают эти стандарты с точки зрения политики и процедур,
которые определяют, как будет работать бизнес. Это включает в себя то, как
разные отделы или функции связаны друг с другом в производственном
процессе, линия связи, установленные между руководством и служащими
отдела, и правила, регулирующие поведение сотрудников. Другие элементы
разрабатываются на основе принятых политик и процедур.
Корпоративная культура обычно включает в себя некоторые обряды или
ритуалы. Примерами являются ежегодный праздничный бонус, неделя в
летнее время, когда вся компания закрывается или даже называет сотрудника
месяца. Эти обряды помогают объединить людей и обеспечить чувство
коллективной идентичности. Они не всегда являются частью формальной
политики, но они становятся рутинными и ожидаемыми из-за общего
признания со стороны сотрудников [7].
Особое место также занимает отношение культуры внутри организации
к общей внешней культуре.
20
В некотором роде корпоративная и внешняя культура всегда связана.
Например, общество, в котором находится организация, в значительной
степени формирует индивидуальное отношение сотрудников, и именно эти
отношения являются основой для корпоративной среды. Это одна из причин,
почему корпоративные характеристики настолько сильно меняются из одного
региона в другой; бизнес социализируется и структурируется на основе того,
что люди думают и делают за пределами работы, что зависит от
географического региона.
В то же время культуры, найденные на предприятиях, имеют черты,
которые не характерны для групп за пределами компаний. Большинство
компаний имеют систему иерархии. Обязанности и полномочия каждого
уровня иерархии часто строго соблюдаются, и работники знают, что они
должны соблюдать определенные правила, чтобы двигаться вверх в компании.
Однако за пределами бизнеса поощрение равенства и устранение классовой
или иерархической структуры обычно является целью. Люди часто получают
независимость и способность подходить к различным ситуациям, проблемам
или целям с разных точек зрения.
Для того чтобы провести анализ корпоративной культуры и понять
степень ее важности в организации, необходимо изучить ее структурные
элементы. Так Э.Шейн являясь основоположником изучения корпоративной
культуры выделял в ее структуре 3 уровня. Каждый из уровней является по
разному значимым и видимым в коллективе.
Э.Шейн также разделял уровни в зависимости от их видимости со
стороны. Так поверхностный уровень является наиболее заметным для
потребителей, и в большей степени влияет на их впечатление от заведения.
Поверхностный уровень включает в себя все, что можно увидеть со стороны:
стиль помещения, символ организации, одежда работников и атмосфера места
[39].
Но в то же время, именно 3 – глубинный уровень является самым
важным для коллективной работы персонала. Он отражает суть каждого члена
21
компании, его истинный характер, отношение к работе и к окружающему
миру, то как он воспринимает происходящую реальность. Именно на этом
уровне базируются все остальные (рисунок 5).
1. Поверхностный уровень - Внешние факты: Стиль
одежды, эмоциональная атмосфера, рабочее место,
символы, ритуалы и церемонии, манера общения, мифы
и легенды, архитектура.
2. Подповерхностный уровень - отражает ценностные
ориентации и верования: стратегия, философия,
ценности, провозглашаемые цели, миссия и дефизы,
кодекс общения, моральные взгляды
3. Глубинный уровень - национальная кульутра,
менталитет, особенности восприятия, понимание
реальности времени и пространства, верования и
убеждения, отношение к человеку и природе
Рисунок 5 - Структура корпоративной культуры по Э. Шейну [20]
Поверхностный уровень – это видимая картинка для потребителя услуг
организации. Это все что мы замечаем и оцениваем попадая в какое-либо
заведение или место.
Различные
деятели
науки
по-своему
толковали
содержание
корпоративной культуры. Так В.А Спивак выделял в корпоративной культуре
такие составляющие как человека, науку, производство, технику и собственно
культуру.
22
В.А.Спивак
выделял
следующие
составляющие
корпоративной
кульутры:
1) Культура условий труда – это совокупность факторов и комплекс
окружающих человека условий, которые влияют на поведение человека в
процессе производственной деятельности и определяют его настрой. В
понятие культура условий труда входят такие понятия как: санитарногигиенические показатели, психофизиологические, эстетические условия
труда и социально - психологические.
2) Культура средств труда и трудового процесса – данное понятие
включает в себя такие показатели как скорость внедрения новых технологий в
производство, уровень автоматизации и механизации производства, качество
рабочих инструментов и производственного оборудования, обеспечение
трудовой дисциплины, развитость материально-технической базы.
3) Культура межличностных отношений (коммуникаций) – данное
понятие в рабочем коллективе можно охарактеризовать сложившимся
социально-психологическим климатом, степенью развитости у рабочих
чувства коллективизма, взаимопомощи. Рассматривают степень разделения и
наличие ценностей и убеждений между всеми работниками одной
организации.
4) Культура управления – сюда входят такие понятия как стиль
руководства
и
методы
управления
лидера
компании.
Наличием
индивидуального подхода, степенью ценности персонала для компании, а
также профессионализмом руководителей и методами стимулирования
работников.
5) Культура работника – это понятие является больше индивидуальным,
чем коллективным и представляет собой сочетание культуры труда и
нравственной культуры. Нравственная культура в свою очередь имеет как
внешнюю, так и внутреннюю составляющую. Внешняя составляющая
характеризуется поведением человека, владение им хорошими манерами,
правилами поведения и этикета. Внутренняя составляющая состоит из
23
ценностных ориентаций индивида, нравственности его мышления, культуры
чувств и убеждений, а также в том, умеет ли он понимать чувства других
людей, сопереживать и поддерживать. Культуру труда можно оценить также
опираясь на уровень образования и квалификации работника, рассматривая
его отношения к работе, степени дисциплинированности, исполнительности,
ответственности [31].
В целом корпоративную структуру по В.А.Спиваку можно представить
на рисунке 6.
Культура
условий труда
Культура средств
труда и трудового
процесса
Культура
межличностных
отношений
Корпоратвиная
культура
Культура
работника
Культура
управления
Рисунок 6 – В.А.Спивак. Структура корпоративной культуры
24
Чтобы
понять
важность
корпоративной
культуры,
необходимо
определить ряд функций, которые она выполняет:
1) Функция 1 – Обеспечение сотрудничества - путем создания общих
ценностей и взглядов, культура может способствовать общению и взаимному
доверию, поощряя сотрудничество.
2) Функция 2 – Помощь в принятии решений - общие убеждения дают
членам стандартных набор базовых предположений, которые приводят к более
эффективному процессу принятия решений из-за меньшего количества
разногласий.
3) Функция 3 - Контролирующая - контроль обеспечивается тремя
механизмами
 Механизм рыночного контроля: зависит от цены. Если результаты не
соответствуют
целям,
цены
корректируются
для
стимулирования
необходимых изменений.
 Механизм бюрократического контроля: опирается на официальные
полномочия. Процесс управления состоит из корректировки правил и
положений и директив выдачи.
 Механизм контроля кланов: опирается на общие убеждения и ценности.
Предоставляется карта, на которую участники могут рассчитывать, чтобы
выбрать соответствующий курс действий.
4) Функция 4 - Коммуникационная - культура уменьшает проблемы
общения двумя способами:
 Не нужно общаться в вопросах, для которых уже существуют общие
предположения (что-то само собой разумеющееся).

Общие положения содержат рекомендации и действия для интерпретации
полученных сообщений
5) Функция 5 - Идентифицирующая - сильные культуры способствуют
развитию сильной идентификации, которая вызывает приверженность
человека работе.
25
6) Функция 6 - Формирование восприятия - то, что видит человек,
основано
на
том,
что
другие
люди
действуют
основываясь
на
сформировавшийся опыт работы. Человек формирует у себя в голове
определенную схему работы и взаимодействия данного коллектива, и
стремится стать его частью.
7) Функция 7 - Обоснование поведения - культура помогает членам
организации осознавать свое поведение, и корректировать его в соответствии
с установленными требованиями [26].
Таким образом совокупность всех функций организационной культуры
можно представить на рисунке 7.
Обеспечение
сотрудничества
Формирование
поведения
Формирование
восприятия
Помощь в принятии
решений
Контролирующая
Коммуникационная
Организационна
я культура
Идентифицирующая
Рисунок 7 - Функции организационной культуры
26
Так двигаясь в направлении изучения роли организационной культуры в
системе стратегического менеджмента, американские исследователи Г.Шварц
и С.Дэвис построили матрицу оценки «культурного риска» (рисунок 8). При
построении данной модели исследователи руководствовались двумя важными
принципами:
1. Каждая инициатива важна для достижения успеха
2. необходимо наличие совместимости между каждой инициативой и
соответствующим аспектом организационной культуры
Рисунок 8 – Матрица оценки «культурного риска» [10].
Как видно из рисунка 8, данная матрица позволила выделить три зоны
риска при реализации стратегии:
1. Зона незначительного риска
2. Зона управляемого риска
27
3. Зона недопустимого риска
Чем выше совместимость между культурой и стратегией, тем меньше
риск реализации этой стратегии.
Так Маслов В.И. развивал стратегию управления персоналом, и считал
что это является необходимым в 21 веке.
Он
проводил
прямую
взаимосвязь
между
эффективной
организационной культурой, стратегией управления фирмой, и стратегией
управления персоналом (рисунок 9).
Эффективная
организационная
культура
Стратегия
управления
фирмой
Стратегия
управления
персоналом
Рисунок 9 – Взаимосвязь стратегии и организационной культуры [7]
О.Е.Стеклова рассматривала организационную культуру как важный
стратегический инструмент. Автор считала, что он позволяет интегрировать
предприятие на достижение общей цели, объединять и стимулировать
инициативу сотрудников. При этом необходимо, чтобы кадровая политика
организации соответствовала стратегической деятельности предприятия. При
этом необходимо информировать персонал о планах реализации и развития
какого-либо стратегического направления, и о том, какие изменения могут
постичь компанию для реализации данной цели [28].
Если говорить о роли корпоративной культуры в достижении успеха,
можно привести данные исследований, в которых 86% компаний заверили,
28
что главным успехом их работы является именно корпоративная культура, а
конкретно фактор «вовлеченности». Чем больше каждый член организации
вовлечен в процесс работы, тем выше финансовые результаты работы.
Так все крупные и успешные компании разрабатывают кодекс
корпоративной культуры. Он может быть очень объемным (около 60
страниц) или четким и кратким (5 страниц). Разработкой данного документа
занимается или менеджер по персоналу вместе с директором, или
консалтинговая служба. Данный документ выдается работнику фирмы в
первый рабочий день для детального изучения, после чего он должен сдать
зачет усвоенных знаний управляющему [19].
Организационная культура формирует образ компании в глазах
потребителей или имидж. Сюда входит весь спектр коммуникаций,
осуществляемых
организацией.
Базовыми
средствами
коммуникаций
организации являются нейминг и слоган, в котором излагается основная идея
направления деятельности организации. Бренд и слоган, как элемент бренда,
позволяют позиционировать предприятие в ряду конкурентов и обеспечивает
ему
конкурентное
преимущество.
Миссия
организации
носит
индивидуальный характер, раскрывающийся в ее делах, и закрепляется в
различных
локальных
документах.
Также
миссия
идентифицирует
организацию, что делает ее уникальной. В случае отсутствия формулировки
миссии у организации, она для всех участников рыночной деятельности
звучит
одинаково:
Применительно
к
«Удовлетворение
предприятиям
общественных
сферы
услуг
потребностей».
представителями
общественности являются покупатели, персонал, учредители, поставщики и
другие организации - партнеры, а также население, проживающее на той
территории, на которой располагается предприятие [40].
Исходя из приведенных выше данных и схем, можно твердо утверждать,
что корпоративная культура - это и есть компания в ее самовыражении. Это то
что видят люди, то что определяет их отношение к работе, что заставляет их
любить свое дело и работу, и определяет их желание работать компании.
29
ГЛАВА 2 КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И
ОЦЕНКА
СИСТЕМЫ
УПРАВЛЕНИЯ
КОРПОРАТИВНОЙ
КУЛЬТУРОЙ ФГБУ ВО «ОРЕЛГУЭТ» ЗА 2015 – 2017 ГГ.
2.1
Общая характеристика и оценка бизнес среды организации
Комплекс
общественного
питания
под
названием
ФГБУ
ВО
«ОрелГУЭТ» успешно работает на рынке общественного питания очень
долгое время. На протяжении этих лет кафе-столовая совершенствует свой
сервис,
наращивает
собственную
клиентов,
выстраивает
с
ними
доверительные отношения. Название кафе можно ассоциировать с такими
словами как «вкусно», «быстро», «доступно». Эти слова лучшим образом
выражают основное профессиональное кредо организации. Организация
дорожит
своей
репутацией,
ответственно
относится
к
выполнению
поставленных задач и качественно делает свою работу.
Изготовление пищи осуществляется при соблюдении всех требований
проверяющих организаций, с применением только качественных продуктов от
проверенных
поставщиков.
Столовая
осуществляется
производство
продукции кондитерского характера, а также выпечку собственного
производства.
К услугам клиентов кафе предлагает большой ассортимент салатов,
гарниров, горячих блюд, а также выпечки и десертов. Каждый клиент является
важным для, так как из мнения отдельных людей формируется устойчивая
клиентская база постоянных посетителей.
Цены комплекса общественного питания ФГБУ ВО «ОрелГУЭТ» в Орле
являются весьма приемлемыми и конкурентоспособными.
Юридический
адрес
–
302028,
Орловская
область,
г.Орел,
ул.Октябрьская, д.11/13.
ФГБУ ВО «ОрелГУЭТ» имеет в своем наличии большой уютный зал,
который легко трансформируется в зал для проведения торжеств, 2
комфортных и обустроенных санузла.
30
Миссия столовой – производство вкусной и хорошей еды.
Дальнейшая
стратегия
организаций
на
данный
момент
не
предусматривает каких-либо глобальных изменений или преобразования, и
держится стабильного проверенного курса совей работы.
Основными
документами
регламентирующими
деятельность
организации являются:
1) Положение об учебно-производственном комплексе общественного
питания
2) Устав УПК ОП
По характеру собственности организация является государственной, так
как существует на базе университета. Но в то же время, работа столовой
контролируется
и
рассчитывается
отдельно,
как
самостоятельного
производства.
По масштабам производства организацию можно отнести к малой, так
как ее размеры не являются большими, количество персонала также невелико
также, как и степень охвата населения. По уровню специализации столовую
можно отнести к технологической или внутриотраслевой специализации. По
уровню
кооперирования
организация
относится
к
технологическому
(стадийному) кооперированию. Данное соотнесение обусловлено тем, что не
всю продукцию столовая изготавливает самостоятельно. Часть продукции
поставляется в виде полуфабрикатов с соответствующих производств.
Предметом деятельности УПК ОП является:
1. Организация общественного питания
2. Деятельность по производству, выпуску, реализации и организации
потребления продукции общественного питания, пищевой обеденной
продукции, горячих, холодных, десертных блюд, закусок и напитков.
3. Проведение банкетов, обслуживание свадеб, юбилеев, ритуалов и
прочих торжеств.
4. Оказание сервисных услуг по заказам населения
5. Выпечка и реализация хлебобулочных и кондитерских изделий
31
Рассматривая комплекс в системе народного хозяйства, необходимо
отнести организацию к сфере материального производства, так как компания
представляет сферу общественного питания. Вклад в общественное хозяйство
производится путем изготовления продуктов питания, и предоставление
соответствующих услуг населению. Данный комплекс отличается от других
подобных организаций сочетанием в себе работы как столовой при
университете, так и столовой-кафе для прочих людей. Также уникальным
является сочетание цены и качества на производимую продукцию, что
достигается путем привязки к государственной организации.
В качестве ключевых факторов успеха организации модно выделить:
- выгодное месторасположение
- «приятные» цены
- вкусная здоровая пища
- доступность для населения
Деятельность столовой можно в целом рассматривать как эффективную,
поскольку многолетний опыт работы показал и доказал устойчивость
предприятия на рынке общественного питания. УПК ОП имеет свою
стабильную клиентскую базу, которой нравится качество предоставляемой
продукции. В то же
время компания отвечает всем требованиям
действенности, экономичности и производительности, которые к ней
предъявляют.
Для оценки бизнес среды предприятия, можно выделить ее наиболее
значимые элементы:
1) поставщики;
2) потребители;
3) посредники;
4) конкуренты;
5) государство.
Поставщиками ФГБУ ВО «ОрелГУЭТ» являются промышленные
предприятия производящие пищевые полуфабрикаты и продукты питания.
32
Потребителями услуг столовой ФГБУ ВО «ОрелГУЭТ» являются
студенты, а также любые лица желающие отведать вкусной и качественной
пищи. Так же столовая осуществляет продажу продукции в университет через
буфет.
Основными конкурентами предприятия являются:
1.
Столовая ОГУ
2.
Фуд-корт Атолл
3.
Жар-Пицца
4.
Мафия Пицца
Так на предприятие влияют органы государственной власти, то
проводимая столовой политика полностью соответствует государственным
распоряжениям.
Рассматривая бизнес-среду дальнего окружения, следует оценить
политическую, экономическую, социальную и экологическую среду, в
которой существует организация, а также развитие научной деятельности и
технологий.
Политика нашего государства в данный момент в большей степени
направленна на контроль деятельности предприятий общественного питания.
Оно не создает жестких препятствий для занятия данным видом деятельности,
но предъявляет жесткие требования по его организации. Данные требования
предъявляются в виде законодательных актов, таких как:
1. Федеральный закон «О защите прав потребителей» от 9 января
1996 г. № 2300-I
2. Федеральный
закон
«О
господдержке
малого
предпринимательства в Российской Федерации» от 14 июня 1995
г. № 88-ФЗ
3. Федеральный закон «О рекламе» от 13 марта 2006 г. № 38-ФЗ
4. Федеральный закон «О качестве и безопасности пищевых
продуктов» от 31 марта 2006 г. № 29-ФЗ
33
5. Федеральный закон «О внесении изменений и дополнений в
Федеральный
закон
«О
государственном
регулировании
производства и оборота этилового спирта и алкогольной
продукции» 7 января 1999 г. № 18-ФЗ
Для осуществления услуг общественного питания организации
необходимо пройти лицензирование. Получение лицензии говорит о том, что
организация деятельности объекта полностью соответствует государственным
требованиям.
Также все пункты общественного питания регулярно подвергаются
проверке со стороны контролирующих органов.
Экономика
России
на
данный
момент
является
относительно
стабильной. Уровень инфляции не претерпевает значительных скачков, но при
том имеет волнообразный характер повышения и понижения:
- Уровень инфляции в апреле 2018: 0,38%
- Уровень инфляции с начала 2018 года:1,20%
- Уровень инфляции в марте 2018: 0,29%
- Уровень инфляции в апреле 2017: 0,33%
- Уровень инфляции в апреле 2017 с начала года: 1,31% [35].
Соответственно отсутствие скачков инфляции оказывает
благотворное влияние на деятельность организаций общественного
питания.
Рассматривая экономическое окружение организации с точки зрения
оценки доступности рабочей силы, следует оценить уровень занятости и
уровень безработицы. Уровень занятости в Орловской области в среднем на
2018 год составил 55,1%, уровень безработицы 6,5%. Число безработных
составляет около 24,6 тыс.чел. Исходя из этого показателя, можно судить о
наличии большого количества рабочей силы, и отсутствие нехватки кадров
[21].
34
С точки социального окружения следует рассмотреть структуру
населения по возрасту. Так в Орловской области на 2017 год наибольшее
число в составе населения составили люди в возрасте от 25 до 29 лет, это
41175 человек. Также наиболее численными являются категории людей в
возрасте от 30 до 34. И от 35 до 40 лет. Такое соотношение говорит о том,
что основные группы потребителей продукции столовой являются самой
многочисленной категорией населения.
Привычки и традиции Российского населения основаны на режиме
установленном в СССР. Классическим способом организации питания в то
время было организация столовых при производстве, в школах и
пионерских лагерях. Обед советского человека был калорийным и
насыщенным, и обязательно включал первое блюдо, второе блюдо и десерт.
Приверженность к тяжелой пище также обусловлена территорией
проживание русского населения, характерной чертой которой является
довольно прохладный климат, большие расстояния.
В настоящее время привычки современного человека не далеко ушли
от советского. Люди все также предпочитают полноценные насыщенные
обеды, и доверяют свое дневное питание столовым. Но тенденции бизнеса
на рынке общественного питания ведут к тому, что кафе стали также
вводить в свое меню бизнес-ланчи которые способны составить обедам в
столовой хорошую конкуренцию.
Для функционирования столовой большое значение играет не только
внешняя, но и внутренняя среда организации.
Рассматривая
внутреннюю
среду
учебно-производственного
комплекса общественного питания ФГБУ ВО «ОрелГУЭТ» необходимо
уделить внимание организационной структуре (приложение А).
В данной столовой ведущим является линейный тип организационной
структуры. Для данного типа структуры характерно четкое разделение
труда, существование жестких четких рамок формальных стандартов и
35
правил. Присутствует иерархичность уровней управления, при котором
каждый нижестоящий подчиняется вышестоящему. Данный тип структуры
позволяет директору полноценно осуществлять управление организацией,
контролировать все процессы.
Исходя из структуры управления директор осуществляет выполнение
таких обязанностей как решение финансовых, организационных и
производственных вопросов, контроль их решения. Главному бухгалтеру
отводится функция планирования и контроля работы, проведение анализа.
Он осуществляет работу с документацией, ее ведение, составление
отчетности и бизнес-плана организации.
В обязанности шеф-повара входит составление и обновление меню
столовой, контроль поступления и качества продукции от поставщиков,
обучение поваров. Также он должен следить за технических состоянием
инвентаря и вносить предложения по его обновлению.
Повара осуществляют изготовление продукции. Продавцы раскладку
и комплектацию блюд.
В функции заведующего складом входит слежение за приходом
продуктов, их раскладка, правильное хранение, слежка за сроком годности
и в случае его истекания – сбыт испорченной продукции.
Рассматривая финансовую составляющую предприятия, стоит сказать
о привязанности финансов столовой к университету, что делает положение
столовой более стабильным и менее подверженным изменяющимся
окружающим условиям. Но тем не менее, сама по себе столовая является
прибыльной. Цены формируются в соответствии с указаниями свыше, под
действием роста инфляции и цен на продукты на рынке.
Производственная
технического
сторона
оснащения,
возможности требует замены.
которое
столовой
отвечает
представлена
требованиям,
в
но
виде
при
36
Хуже всего в организации развита стороны маркетинга. Столовая не
стремится активно оповещать население о своей деятельности. Возможно
такая позиция вызвана тем, что у нее уже сложился круг стабильно
клиентуры, увеличить который не позволяют производственные мощности.
Для наиболее полной оценки влияние внешней и внутренней среды
на организацию и определения хода ее дальнейшего движения проведем
SPACE анализ. Произведем оценку по шкале от 0 до 6 следующих
показателей.
Оценим внешнюю среду организации в таблице 4.
Таблица 4 – Факторы стабильности обстановки (внешней среды)
Показатель
1
Уровень инфляции
2
Технологические изменения
3
Уровень занятости
4
Диапазон цен конкурирующих рынков
5
Ограничение для вхождения на рынок
6
Давление конкурентов
Сумма
Среднее
Оценка
Низкий
Мало
Низкий
Средний
Мало
Слабое
Балл
3
2
3
4
2
2
16
2,6
Средний балл факторов стабильности внешней среды составил 2,6 балла
Таблица 5 – Факторы конкурентных преимуществ (оценка конкурентного
статуса)
Показатель
1
Доля рынка
2
Качество продукции
3
Стадия жизненного цикла продукта
4
Цикл замены продукта
5
Лояльность покупателей
6
Технологическое know-how
7
Степень вертикальной интеграции
Сумма
Среднее
Оценка
Большая
Высокое
Зрелый
Фиксированный
Сильная
Малое
Низкая
Средний балл конкурентных преимуществ составил 3,2 балла.
Балл
4
5
3
2
4
1
3
22
3,2
37
Таблица 6 – Факторы привлекательности отрасли
Показатель
1
Потенциал роста
2
Потенциал прибыли
3
Финансовая стабильность
4
Уровень технологии
5
Степень использования ресурсов
6
Капиталоинтенсивность
7
Легкость вхождения на рынок
8
Производительность, использование ресурсов
Сумма
Среднее
Оценка
Низкий
Высокий
Низкая
Простой
Неэффективное
Малое
Легко
Высокая
Балл
3
4
3
3
2
2
4
4
25
3
Средний балл привлекательности отрасли составил 3 балла.
Таблица 7 – Факторы, определяющие финансовое положение фирмы
(стратегический потенциал)
Показатель
1
Прибыль на вложения
2
Финансовая зависимость
3
Ликвидность
4
Необходимый имеющийся капитал
5
Поток платежей в пользу фирмы
6
Легкость ухода с рынка
7
Риск предприятия
8
Оборачиваемость запасов
Сумма
Среднее
Оценка
Низкая
Сбалансированная
Сбалансированная
Малый
Малый
Малая
Большой
Быстрая
Балл
3
4
4
3
2
3
4
5
28
3,5
Средний балл финансового положения фирмы составил 3,5 балла.
Для оценки положения организации на рынке необходимо совместить
все полученные средние результаты и определить в каком направлении
наблюдается большее отклонение.
Исходя из полученных результатов построим рисунок 10.
38
Ряд 1
Фин.потенциал
4
3
2
1
Конкур.преим.
0
Пром.пот.
Стабил.обст.
Рисунок 10 - Стратегическая позиция организации на рынке
Оценивая сложившуюся позицию производства на рынке, положение ФГБУ
ВО «ОрелГУЭТ» можно отнести к консервативной позиции. Данная
позиция характерна для стабильных рынков, при этом ведущая роль
отдается конкурентоспособности продукта.
Но тем не менее имеется склонность к переходу в позицию агрессии, что
подразумевает расширение производства и продаж, реализация спрятанного
потенциала, освоение новых сегментов рынка и создание инноваций.
Таким образом, оценив бизнес среду комплекса питания ФГБУ ВО
«ОрелГУЭТ», можно сделать вывод, что для развития предприятия
существуют следующие предпосылки:
1)
Территориальное расположение – рядом со столовой находятся
корпуса двух вузов, а также располагается больничный корпус, а также
туристическая точка города Орла.
2)
Предприятие финансово устойчиво
3)
Предприятие финансируется государством.
В свою очередь негативно влиять на предприятие могут следующие факторы:
1. Наличие вблизи сильных конкурентов
2. Плохая рекламная компания, удаленное расположение от центральной
дороги.
3. Подорожание цен на продукты питания.
39
4. Снижение спроса у потребителей.
Как положительные, так и негативные факторы формируют вероятность
развития или ухудшения деятельности организации.
2.2
Анализ
основных
показателей
финансово-хозяйственной
деятельности организации
Финансовое состояние организации в большей степени отражают такие
показатели как валовая прибыль, чистая прибыль, себестоимость продаж,
рентабельность продаж.
Для
оценки
финансово-хозяйственного
состояния
организации
определим основные показатели финансовой деятельности по таблице
представленной в приложении Б.
Из данной таблицы видно, что на 2017 произошел рост таких
показателей как выручка, себестоимость продукции, основные и оборотные
средства.
В 2015 году выручка составляла 7672 тыс.руб., в 2016 – 7545 тыс.руб.
Так выручка в 2017 году возросла до 13770 тыс.руб. В 2016 году по сравнению
с 2015 годом наблюдается ее падение на 1,6%. По сравнению с 2016 годом, в
2017 году произошло увеличение на 82 %. Но в то же время чистая прибыль
предприятия уменьшилась за счет прочих расходов.
Закономерно произошло увеличение себестоимость продукции. Так в
2017 году по сравнению с 2016 годом составил 09%, несмотря на предыдущее
падение в 2016 году по сравнению с 2015 годом.
В 2017 году произошел рост таких показателей как основные средства и
оборотные средства. Основные средства организации возросли с 506 тыс.руб.
до 1000 тыс.руб., а оборотные активы с 243 тыс.руб. до 715 тыс.руб.
Увеличение этих показателей привело к закономерному росту
совокупных активов.
40
Отрицательная тенденция наблюдается в показателе чистой прибыли,
который за 2 года снизился практический на 50%.
В целом остальной ряд показателей показывает тенденцию к снижению
что показывает отрицательный абсолютный прирост. За 2 года показатели
рентабельности существенно упали. Наименьшее падение произошло у
показателя рентабельности продаж с 3,4% до 1,1%. Рентабельность активов
претерпела существенное снижение с 18,9% до 4%.
Показатели
фондоотдачи
характеризующие
количество
выручки
приходящееся на единицу основных средств также понизились на 10% за 2
года.
Таблица 8 – Расчет показателей оборачиваемости и финансовых
показателей модели стратегической прибыли для комплекса общественного
питания ФГБУ ВО «ОрелГУЭТ»за 2015-2017гг., тыс. руб.
104
81
Абс.
Темп
2017
откл-е роста,%
4
5
6
-23
77
166
4
156
152
3900
487
331
-63
9
21
15
Показатель
2015
2016
1
2
3
Стоимость
запасов,
тыс.руб.
Дебиторская
задолженность, тыс.руб.
Денежные средства и
денежные эквиваленты,
тыс.руб.
Текущие
(оборотные)
активы, тыс. руб.
Основные средства, руб.
Внеоборотные
активы,
тыс.руб.
Общая
стоимость
активов, тыс. руб.
Собственный
капитал,
тыс.руб.
Оборачиваемость
активов, оборотов
Доходность активов, %
Рентабельность
собственного капитала, %
69
6
Абс.
Темп
откл-е роста,%
7
8
85
204
212
350
177
243
66
138
714
471
506
506
506
506
0
0
0
0
1000
1000
494
494
197
197
749
66
110
1714
965
229
683
602
532
-70
89
769
237
145
11,2
14,1
2,9
126
17,9
3,8
126
0,18
22
0,11
16
-0,07
-6
0,09
9,1
-0,02
-6,9
41
Исходя из таблицы 8 видно, что текущие оборотные активы увеличились
в 2017 году по сравнению с 2016 годом на 471 000 рублей. Это произошло за
счет увеличения дебиторской задолженности на 331 000 рублей и увеличения
денежных средств на 15 000рублей.
Так же в 2017 году произошло увеличение внеоборотных активов на 494
000рублей. Но несмотря на это увеличение, доходность активов снизилась.
В то же время наблюдается увеличение стоимости запасов к 2017 году
на 85000 руб.
Масса денежных средств претерпела большое падение в 2016 году на 63
тыс.руб. В 2017 году произошло ее небольшое увеличение.
Падению также подвергся и собственный капитал организации. Так он
последовательно в 2015,2016 и 2017 году составлял соответственно 602, 532 и
237 тыс.руб. Данное падение также отражается в показателе рентабельности
собственного капитала.
Оценивая в целом показатели финансово-хозяйственной деятельности
предприятия, можно сделать вывод о том, что несмотря на рост выручки,
рентабельность производства падает также, как и оборачиваемость активов
предприятия. Если не предпринять каких-либо мер, то данная тенденция
может привести к недопустимому падению чистой прибыли.
2.3
Анализ существующей системы управления организацией
Проведем анализ системы общего и стратегического менеджмента. Он
начинается со средневзвешенной оценки критерия.
Средневзвешенная оценка критерия определяется по формуле 1 [10].
n
V   ni / n
i 1
,
где n – количество экспертов, чел.;
ni – оценка эксперта (от 0 до 5);
v – вес (значимость) критерия.
(1)
42
Рассчитаем
интегральную
оценку
рациональности
структуры
управления и ее технико-организационного уровня в таблице В.1 (приложение
В).
Таблица В.1 показывает, что взвешенный бал рациональности
структуры управления в столовой ФГБУ ВО «ОрелГУЭТ»составил 4.2 балла.
Наибольшая доля равная 0.88 балла пришлась на соответствие
структуры объекту управления. Также высокие показатели пришлись на такие
данные как соответствие структуры принципам управления и соответствие
численности и состава работников объему и сложности рабочего процесса.
Наиболее малую долю среди критериев занимает сбалансированность
распределения прав и ответственности составляющая 0,4 балла. На втором
месте находится Уровень специализации и функциональной замкнутости,
составляющий 0,44 балла. То, что самым сильным показателем является
соответствие структуры объекту управления, говорит о том, что на
предприятии идет грамотное управление.
В таблице В.2 приведем показатели характеризующие эффективность
системы целей (приложение В).
Оценка эффективности системы целей организации составила 3,34
балла. Данный балл является относительно низким показателем. Так
наименьшая оценка пришлась на наличие и уровень миссии в организации 0,64
балла.
Также
низкий
балл
0,72
пришелся
на
соответствие
целей
предъявляемым к ним требованиям. Это говорит о несформированной четкой
системе целей в организации. Присутствующие же цели не всегда
соответствуют требованиям, которые к ним предъявляют.
Но в то же время те цели, которые присутствуют соответствуют
структуре организации, и именно на этот показатель приходится наибольший
балл равный 1,14.
В целом данный показатель говорит о том, что система целей заведения
требует доработки и конкретизации.
43
Интегральную
оценку
эффективности
стратегии
организации
представим в таблице В.3 (приложение В).
Интегральная оценка эффективности стратегии организации составила
4.34 балла. Данный результат является хорошим. Наибольшее значение
пришлось на согласованность существующей стратегии с условиями внешней
среды. Также хороший результат показала согласованность существующей
стратегии с внутриорганизационными процессами. Это говорит о том, что
выбранная на данный момент позиция организации удовлетворяет всем
требованиям и является правильной на данный момент. Наименее значимым
критерием эффективности стратегии организации является осуществимость и
гибкость стратегии.
Для оценки эффективности аппарата управления организации составим
таблицу В.4 (приложение В).
Из таблицы В.4 видно, что интегральная оценка составила 4,24 балла,
что является неплохим результатом. Наиболее значимым критерием здесь
является профессиональные качества управленческих работников, который
составляет 1,32. В то же время относительно невысокие показатели
приходятся на надежность аппарата управления и оперативность принятия
управленческих решений. На последнем месте находится гибкость аппарата
управления – 0,4 балла. Исходя из этого главным недостатком аппарата
управления можно считать его медленная реакция на изменения и низкая
гибкость к этим изменениям.
Это говорит о том, что несмотря на средний высокий балл аппарату
управления необходимо провести некоторые изменения в своей работе.
Интегральная оценка эффективности системы информации организации
представлена в таблице В.5 (приложение В).
Взвешенный балл системы информации составил 4,14. Наиболее
высокими
являются
показатели
наличия
системы
информационного
обеспечения в организации (0,92 балла) и уровень документооборота (0,84
балла). На последнем месте находится показатель уровня информационной
44
осведомленности (0,36 балла). Также небольшие показатели пришлись на
уровни достоверности информации и систему информационной безопасности.
Данные показатели говорят о том, что информационное обеспечение
является развитым только в сфере оборота документации, в целях обеспечения
работы компании. Но в то же время как таковой информационный поток
весьма низкий, и не всегда является достоверным.
В таблице В.6 представлена интегральная оценка эффективности
организационной культуры (приложение В).
Интегральная оценка эффективности
организационной
культуры
составила 3,28 – это весьма низкий результат, который, прежде всего, связан с
прививанием ценностей руководством организации.
Очень низкие показатели характеризуют такие важные составляющие
как элементы корпоративного стиля (0,3 балла), «толщину» корпоративной
культуры (0,34 балла), наличие системы коммуникаций и уровень трудовой
этики. Это говорит о том, что общение в заведение не регламентировано
каким-либо образом. Относительно неплохой показатель приходится на
уровень социально-психологического климата, что связанно в первую очередь
с культурой самих работников и их хорошим настроем.
Исходя, из этого руководителю необходимо пересмотреть свое
отношение к созданию организационной культуры в организации, привить
сотрудникам любовь и гордость к стилю своей организации. Также необходим
ряд мероприятий по воссозданию низких составляющих организационной
культуры в заведении.
Интегральная оценка уровня организации процесса управления
представлена в таблице В.7 (приложение В).
Оценка уровня организации процесса управления составила 4,11 балла.
Наиболее слабым показателем является использование современных методов,
инструментов при принятии решения. Для решения проблем связанных с этим
критерием, руководству необходимо внедрять в систему управления
45
современные методы и инструменты принятия решения, которые актуальны в
настоящее время и позволяют легко справляться с рядом актуальных проблем.
Остальные же показатели, такие как планирование, организация,
координация, контроль и аналитическая функция являются равнозначными,
но не высокими по значению. Это говорит о том, что данные разделы имеют
скрытый потенциал, и могут расти.
Проведем оценку уровня корпоративно социальной ответственности в
организации в таблице В.8 (приложение В).
Наиболее
ответственности
высокими
в
показателями
исследуемой
корпоративной
организации
оказались
социальной
показатели
ответственности в отношении потребителей производимой продукции, и в
области охраны окружающей среды. Из чего можно сделать выводы о
безвредности производства, и соблюдении ровня обслуживания клиентов.
Наименьшая оценка принадлежит ответственности в области поддержки
развития местных сообществ на региональном уровне и развитию
благотворительности и волонтерства.
Это говорит о том, что организация не участвует в каких-либо других
направлениях, кроме ее непосредственной функции – обеспечение питания
для населения.
Для наиболее наглядного представления всех выше перечисленных
исследуемых показателей необходимо сравнить их средние показатели на
единой схеме.
Результаты интегральной оценки, системы управления комплекса
организации общественного питания ФГБУ ВО «ОрелГУЭТ» представлены на
рисунке 11.
46
Корпоративная
социальная
отвественность
Процесс управления
Система целей
5
4,5
4
3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
Организационная
культура
Организационная
структура
Стратегия развития
Система информации
Аппарат управления
Рисунок 11 - Результаты интегральной оценки, системы управления
комплекса организации общественного питания ФГБУ ВО «ОрелГУЭТ»
Таким образом, проанализировав систему управления комплекса
организации общественного питания ФГБУ ВО «ОрелГУЭТ», мы пришли к
выводу, что ее состояние можно считать хорошим, так как все показатели
близки к значению - 4 баллов. Слабыми местами организации можно считать
показатели, которые являются ниже средней оценки: организационная
культура и корпоративная социальная ответственность, а также система целей.
Это говорит о том, что несмотря на общую стратегию развития,
неплохой аппарат управления и хорошую организационную структуру
организации необходимы преобразования. В частности, самым слабым местом
является имеющаяся организационная культура.
Исходя из проведенных исследований определим преимущества и
недостатки системы управления а таблице 9.
47
Таблица 9 – Преимущества и недостатки системы управления
исследуемой организации
Преимущества
Недостатки
Надежность аппарата управления
Низкая
лабильность
аппарата
скорость
принятия
управления
Положительные
личные
качества Медленная
работников аппарата управления
управленческих решений
Соответствие выбранной стратегии Отсутствие
контроля
за
условиям внешней и внутренней соблюдением миссии организации
среды
Эффективная структура управления
Отсутствие
контроля
формированием
и
за
соблюдением
«дерева целей»
Гармоничный
качественный
количественный отбор персонала
и Низкая
степень
контроля
информационным
за
обеспечением
организации
Плохая
система
мотивации
перспективы
карьерного
степень
наделения
сотрудников
Малые
роста
Низкая
сотрудников полномочиями
Данная таблица показала, что недостатков в системе управления на
данный момент больше чем преимуществ. По большей части все недостатки
связаны с плохой организацией организационной культуры и низкой степенью
ее контроля.
48
2.4 Оценка системы управления организационной культурой в
ФГБУ ВО «ОрелГУЭТ»
Интегральная оценка организационной культуры в исследуемой
организации
составила
3,28
балла.
Данный
результат
является
удовлетворительным, и в идеальной схеме требует улучшения.
Для того, чтобы рассмотреть корпоративную культуру комплекса
питания ФГБУ ВО «ОрелГУЭТ» необходимо рассмотреть ряд показателей и
составляющих.
Миссией столовой является обеспечение студентов и граждан
качественным питанием по доступным ценам за оптимальный промежуток
времени.
У предприятия присутствуют цели:
1) Долгосрочные:
- Увеличение количества потребителей
- Увеличение прибыльности предприятия
2) Краткосрочные:
- Улучшение материально-технического обеспечение
- увеличение квалификации работников
В организации присутствует линейная организационная структура, что
подразумевает
иерархичную
схему,
подчинение
нижестоящих
слоев
вышестоящим. При этом подразумевается четкое разделение труда,
обязанностей, контроль руководства за деятельностью своих подчиненных.
Разные авторы выделяют различные типы организационной культуры.
Так по типологии Чарльза Хэнди рассматриваемую организацию можно
отнести к типу «роли». Для данного типа характерно распределении ролей,
наличие строгого комплекса правил работы. Каждый член компании занимает
определенное место в иерархической лестнице и имеет четкие инструкции.
При правильном распределении ролей и подборе персонала данный тип
корпоративной культуры способствует эффективному развитию организации.
49
По Зонненфельду данную культуру можно отнести к типу Academy
(академическая
культура).
Такой
тип
культуры
является
довольно
консервативным и присутствует в устоявшихся компаниях.
Если рассматривать вид корпоративной культуры, то в ФГБУ ВО
«ОрелГУЭТ»
присутствует
вид
«регламента».
Такое
соотношение
обусловлено наличием норм и правил работы. Для того, чтобы принять какоелибо незначительное решение необходимо посоветоваться с руководством для
одобрения. Для крупного действия необходима цепочка согласований и
разрешений.
Общность организации отражается в наличии общего корпоративного
стиля, символики, определенной цветовой гаммы, униформы, устоявшихся
традиций.
В рассматриваемой точке общественного питания данные показатели не
имеют сильного проявления. Так организация как таковая не имеет
собственного бренда. Нет четкого символа, присущего именно ей и
определенной цветовой гаммы. У работников компании нет униформы, за
исключением работников кухни, которым полагается наличие униформы по
СанПину.
Единственным место, которое ярко говорит о стиле организации
является интерьер зданий и помещения столовой. Он является классическим,
наполненным духов русского романтизма 19 века. Само здание, в котором
находится столовая является историческим, и входит в список культурного
наследия.
Исходя из этих данных можно сказать, что корпоративный стиль
организации пребывает в упадке.
К положительным чертам корпоративной культуры можно отнести
культуру коммуникаций и культуру работника. Так сотрудники следят за
своим поведением и не позволяют себе выходить за рамки дозволенного. В
целом поведение коллектива можно охарактеризовать такими словами как
50
скромное, приятное, интеллигентное, тихое. Данные черты прослеживаются и
в виде коммуникаций сотрудников между собой, так и с посетителями.
При обслуживании клиентов персонал соблюдаются инструкции по
обращению, не говорит лишней информации, соблюдает приятный тон.
В целом атмосфера внутри коллектива имеет дружеский характер,
несмотря на иерархичность структуру и четкое распределение обязанностей.
Персонал идет на работу в благоприятном настроение, не ожидая
стрессов или напора от руководства.
Как и в любой компании лидеру принадлежит исключительная роль.
Полнота власти в управлении исследуемой организацией принадлежит
директору.
По теории Лайкерта стиль руководства в ФГБУ ВО «ОрелГУЭТ»
относится к патерналистски-авторитарному. Для данного типа характерно то,
что руководитель позволяет подчиненным принимать ограниченное участие в
принятии решений. Таким образом при формальной структуре организации
присутствует доля неформальной организации.
При том руководитель осуществляет контроль за работой подчиненных,
за их пребыванием на рабочем месте и качеством выполняемых функций.
Степень инициативности в организации развита слабо. Работники не
стремятся предлагать какие-либо идеи для совершенствования производства и
не хотят вносить изменения. Данная черта связана с трудностью нововведений
из-за громоздкой бюрократической системы одобрения идей.
Но можно отметить большой плюс в отношении культуры отдельного
работника в организации. Все члены коллектива имеют специализированное
образование. Возраст большинства работников составляет от 30 до 50 лет. У
персонала присутствует наличие общих ценностей, культуры общения и
поведения, традиций.
Для наглядной оценки корпоративной культуры в исследуемой
организации необходимо укомплектовать все ее плюсы и минус ы таблице 10.
51
Таблица 10 – Преимущества и недостатки организационной культуры
Плюсы +
Поведение
сотрудников
Минусы в
ходе Отсутствие
обслуживания клиентов
сформированного
имиджа;
отсутствие
организации
бренда
на
рынке
общественного питания как такового
Коммуникации внутри коллектива, Отсутствие единой корпоративной
стиль общения друг с другом
символики
Стиль обслуживания клиентов
Отсутствие единой униформы или
общего стиля одежды у персонала
Дружеская атмосфера в коллективе
Низкая
степень
проявления
инициативности у персонала
Мирные
способы
решения Отсутствие четко сформированных
конфликтов внутри коллектива
руководством норм и ценностей
Нет
четкого
видение
развития
компании в будущем, крупных целей
для достижения и стремление к
каким-либо преобразованиям
Символическая роль миссии и цели
предприятия
Нет
сформированной
системы
мотивации сотрудников к работе
Отсутствие у сотрудников понимая
своего места и роли в общей системе
корпоративной
культуры
организации
Как видно из таблицы 10 в организации в равной степени присутствуют
как свои плюсы, так и весомые минусы, которые не позволяют ей продвигаться
вперед и завоевывать любовь новых клиентов. Но в то же время
52
организационную
культуру
заведения
можно
назвать не
до
конца
сформированной.
Она базируется на той идее, которая была заложена
изначально при создании организации, но в данный момент утратила свою
актуальность. При том работа заведения нацелена на ежедневное быстрое
достижение производственных результатов, из-за чего такие понятия как цель,
миссия и задачи теряют свою роль. Низкая мотивация сотрудников к работе
приводит к тому, что отдельный член персонала не видит цели в саморазвитии
и повышении уровня своей квалификации.
53
ГЛАВА
3
ФОРМИРОВАНИЮ
РАЗРАБОТКА
ЭФФЕКТИВНОЙ
РЕКОМЕНДАЦИЙ
СИСТЕМЫ
ПО
УПРАВЛЕНИЯ
КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРОЙ ФГБУ ВО «ОРЕЛГУЭТ»
3.1 Программа стратегического развития управленческого аспекта
в организации
На реализацию стратегии организации оказывают влияние множество
различных составляющих. Выделяют 3 основных группы факторов:
1. Экономические
2. Политико-правовые
3. Социо-культурные
Исходя из грамотного соотношения этих факторов, можно говорить об
успешной компании.
На выбор стратегии организацией также оказывают влияние различные
причины. Давление может быть, как с внешней, так и внутренней среды.
Так с внешней стороны оказывают влияние политическая и социальная
окружающая ситуация, а также регулирующие деятельность нормы.
Внешняя среда формирует такое понятие как привлекательность
отрасли, определяет легкость создания бизнеса в какой-либо рыночной сфере.
Также именно внешняя среда определяет возможности развития и
угрозы, которые влияют на работу организации.
Внутренняя среда включает в себя конкурентные преимущества
компании, ее ценности, цели, философские взгляды, сильные и слабые
стороны.
В виде схемы влияние внешней и внутренней среды можно представить
на рисунке 12.
54
Рисунок 12 - Факторы определяющие выбор стратегии [30]
Как видно из схемы, организационная структура оказывает большое
влияние на выбор и реализацию стратегии. Сюда относятся и личные
стремления каждого работника, общие ценности, философия ведения бизнеса
и принципы работы компании.
Для того, чтобы выбрать оптимальный путь стратегического развития
организации, необходимо оценить ее сильные и слабые стороны, возможности
для развития и угрозы. Это предоставляется возможным путем проведения
SWAT анализа.
Для проведения анализа необходимо расшифровать понятие SWOT: S Strengths - сильные стороны, W - Weaknesses - слабые стороны, О Opportunities - возможности, Т - Threats - угрозы.
SWOT-анализ
предполагает
возможность
оценки
фактического
положения и стратегических перспектив компании, получаемых в результате
изучения сильных и слабых сторон компании, ее рыночных возможностей
55
и факторов риска. SWOT-анализ имеет управленческую и стратегическую
ценность, если связывает воедино факторы внутренней и внешней среды и
сообщает, какие ресурсы и возможности понадобятся компании в будущем [3].
SWOT-анализ позволяет путем сопоставления четыре важных для
организации комплекса информации, ответить на вопросы о том какие
стороны предприятия являются сильными и будут прогрессировать при
благоприятных ситуациях, и какие слабые стороны могут подкосить
деятельность в случае плохой внешней или внутренней ситуации.
Сильные и слабые стороны, возможности и угрозы представлены в
таблице 11.
Таблица 11 – Сильные и слабые стороны, возможности и угрозы
комплекса общественного питания ФГБУ ВО «ОрелГУЭТ»
Сильные стороны
1
1)Высокий спрос на продукцию
Слабые стороны
2
1)Развиты
только
продуктовые линейки
2)Многолетний опыт работы.
2)средний уровень цен
3)Партнерские отношения с
производителями продуктов
3)Отсутствие
современного
информационного
и
технологического обеспечения
4) Выгодное месторасположение
4)Ограниченные финансовые
ресурсы.
5)Высокий контроль качества
5)Психологический
персонала находиться
уровне.
Возможности
Угрозы
1)Увеличение клиентской базы за 1)Конкуренция.
счет рекламы.
основные
климат
на низком
56
Продолжение таблицы 11
1
2
2)Расширение сбыта через новые 2)Снижение
спроса
сети
производимую продукцию
3)Увеличение ассортименты
3)
Изменение
покупателей
4)Привлечение туристов за счет 4)Выход
исторического значения здания техники
столовой
из
строя
на
предпочтения
имеющейся
Как видно, сильные стороны заведения не являются исчерпывающими и
имеют пути резервного развития.
Так как размеры компании небольшие, в любой благоприятный момент
можно произвести меры по его расширению.
У заведения есть хорошая возможность расширения клиентской базы за
счет внедрения рекламы. Большинство людей, которые посещают данное
заведение, узнали о нем от кого-то от знакомых, но не с рекламной таблички
или вывески.
Но росту заведения препятствуют такие показатели, как узкие
продуктовые линейки, что приводит к ограниченному спектру блюд в меню и
их низкому разнообразию. Их расширение могло бы дать волю работникам
кухни, и способствовало проявлению их профессионализма и талантов.
Такой показатель как отсутствие современного информационного и
технологического обеспечения также не позволяет организации стремительно
развиваться.
Определив слабые и сильные стороны, а так же возможности и угрозы,
составим матрицу корреляционного SWOT-анализа в таблице 12.
57
Таблица 12 – Матрица корреляционного SWOT-анализа
Внешние
факторы
Возможности
Угрозы
3.1 Увеличение клиентской
базы за счет рекламы.
3.2Увеличение
ассортимента
3.3Экпонирование
столовой как части
культурного наследия
4.4 Предоставление
дополнительных видов
услуг
4.1 Конкуренция.
4.2 Выход из строя старой
техники
4.3 Рост цен на сырье
4.4 Ужесточение требований к
работе организаций
общественного питания
Сильные стороны
1.1 Доступные цены
1.2 Многолетний опыт работы.
1.3 Стабильная клиентура
1.4 Привязанность к более
крупной и сильной организации
1.5 Выгодное территориальное
расположение
1. Выгодное
территориальное
расположение позволяет
представлять здание
столовой как часть
культурного наследия, и
привлекать туристов ,
путем внедрения блюд
эпохи И.С.Тургенева.
2. Столовая может
предоставлять
дополнительные услуги,
чтобы расширить сеть
клиентов (продажа
собственной выпечки).
1. Необходимо убедить
университет выделить
средства на модернизацию
столовой, доказав
необходимость данной
процедуры
2. Своевременная
модернизация оборудования
на своей базе, позволяет
поддерживать егов хорошем
состоянии и предотвратить
его незапланированный выход
из строя.
Слабые стороны
2.1 Слабо организовано работа
службы маркетинга.
2.2Отсутствие технической
модернизации оборудования
2.3Скудное убранство
помещения
2.4 Ограниченные финансовые
ресурсы.
2.5 Психологический климат
персонала находиться на низком
уровне.
1. Необходимо создать
столовой хорошую
рекламу, как
студенческое кафе, а
также место для
вкусного обеда и отдыха
2.Путем обновления
интерьера в более
интересный и модный
кафе станет более
популярным
Внутренние
факторы
Проведенный SWOT-анализ показал, как сильные стороны позволят
предприятию улучшить свои позиции, и на какие из слабых сторон обратить
внимание в первую очередь, чтобы снизить вероятность наступления угроз в
будущем.
58
Сильной стороной компании является ее привязанность к университету,
что позволяет ей держаться «на плаву» даже в экономически нестабильные
периоды. Благодаря этому опыт работы компании является достаточно
солидным, и позволяет трезво оценивать любую ситуацию на рынке.
На комплексе общественного питания ФГБУ ВО «ОрелГУЭТ»
присутствуют также и слабые стороны, преобразования которых могут помочь
организации сделать существенный шаг вперед. Так Наличие собственной
пекарни располагает к открытию пункта продажи собственной выпечки, а
также производство на заказ тортов и прочих кондитерских изделий.
Но многолетняя работа организации не могла не сказаться на
оборудовании столовой. Оно является весьма устарелым, и в скором времени
потребует ремонта или полной замены.
Исходя из SWOT-анализа видно, что наибольшие опасности для
комплекса общественного питания ФГБУ ВО «ОрелГУЭТ» представляют:
1)
Возможный проигрыш конкуренции из-за плохой работы службы
маркетинга
2) Выход из строя техники и оборудования
Исходя, из этого следует, что необходимо, обратить внимание на работу
службу маркетинга и внести изменения, а так же наращивать денежную массу
предприятия.
На пункте организации общественного питания ФГБУ ВО «ОрелГУЭТ»,
используется линейная организационная структура, представленная в
приложении А.
Достоинствами данной организационной структуры являются:
1.
Оперативность принятия и реализации управленческих решений;
2.
Относительная простота реализации функций управления;
3.
Четко выраженная ответственность.
Исходя из того какая выбрана организационная структура на
предприятии она помогает реализовывать стратегию или наоборот вредить
реализации.
59
В случае пункта организации общественного питания ФГБУ ВО
«ОрелГУЭТ», организационная структура выбрана верно, так как стратегия
предприятия подразумевает, что необходимо принимать оперативные
решения реагируя на изменения.
Так же для небольшого предприятия нужная простота реализации
функций
управления.
При
этом
каждый
элемент
структуры
несет
ответственность за свои действия.
Для реализации стратегии так же необходимо иметь персонал, который
способен на это.
Так в столовой сложился устойчивый сплоченный коллектив,
проверенный временем и работой. Но при этом руководству необходимы
высококвалифицированные сотрудники в своих областях, которые хотели бы
развития предприятия.
Однако из сложившегося стиля руководства, предприятие не развивает
своих работников. Исходя из этого, предприятию следует немного изменить
политику набора кадров.
Так необходимо:
1.
Искать сотрудников имеющих опыт работы в направлениях,
которые столовая хотела бы развить.
2.
Обратить внимание на стрессоустойчивость работника, так как за
любые ошибки возможна критика со стороны руководителя предприятия
3.
Повышение квалификации уже имеющихся работников
Как было выяснено в главе 2.4 организационная культура присутствует
в организации в очень слабом, и подчас формальном виде, не говоря об ее
управлении. Работа персонала нацелена в большей степени на «конкретную
задачу», а не на достижение миссии и целей заведения. Персонал заведения не
желает расти в своей квалификации, считая, что изначальных знаний
достаточно для работы, но в то же время нацелен на увеличение заработной
платы. Психологический климат в коллективе, несмотря на дружественный
60
настрой, не является благоприятным для активной работы. Люди не настроены
открываться и показывать свой потенциал.
Исходя из изложенных выше проблем приведем комплекс их решений в
таблице 13.
Таблица 13 – Мероприятия по повышению организационной культуры
Мероприятие
Желаемый результат
Провести учебный курс, с целью
Овладение персонала знаниями и
познания персоналом основных
основами об составляющих
составных элементов
корпоративной культуры
организационной культуры
предприятия.
Разработать
и
внедрить
проект Действие
кодекса корпоративной этики
Внедрение
персонала
будут
подчиняться внедренному кодексу
психологических
и Создание
экономических методов управления
приятного
психологического
коллективе,
климата
желание
в
работников
лучше исполнять свои обязанности
Для
совершенствования
процесса
управления
организационной
культурой в исследуемой организации, необходимо усилить роль лидера.
Лидер – это не только человек, формально осуществляющий управление
компанией, но и пример для остальных. Он должен показывать, как должен
работать каждый член команды своим примером, вдохновлять, быть
одновременно и контролирующим органов и другом для каждого.
В
исследуемой
столовой
лидер
остается
лишь
формальным
ответственным лицом. Данное направление необходимо изменить путем
внедрение ряда мероприятий:
1. Руководитель должен занять функцию «неформального» лидера. Он
должен занять роль генератора идей в коллективе, показать работникам, что
61
он настроен на контакт с ними, и готов пойти им на встречу при любых их
начинаниях и инициативах.
2. Лидер должен уметь создавать атмосферу в коллективе, внедрять
«рабочий
дух».
Необходимо
несколько
отойти
от
авторитарного
консервативного стиля, и освоить методы психологического мотивирования и
манипулирования, знать способы налаживания коммуникаций с людьми.
Также данное направление позволит более слаженно и эффективно решать
конфликты возникающие при работе.
3. Несмотря на общее демократическое веяние, система иерархии и
подчинения должна оставаться четкой. Каждый работник должен четко знать
свой перечень обязанностей. Никто не должен отдавать какие-либо приказы и
распоряжения людям, не находящимся у них в подчинение. Каждый
подчиненный слушает и исполняет приказы своего непосредственного
руководителя.
4. Лидер коллектива должен показать, как всему персоналу, так и
отдельному работнику что каждый член команды важен, и положение каждого
человека необходимо как часть общей системы. Такое отношение позволит
добиться большей отдачи от персонала, вселит чувство коллективизма и
гордости за свою организацию.
Для того, чтобы отвечать всем требованиям предъявленным к лидеру,
избранный человек должен обладать как природными задатками, так и иметь
соответствующее образование.
Специалист данной сферы должен постоянно развиваться в своем деле,
осваивать и изучать примеры различных крупных руководителей, и научные
работы.
Также лидер, это в первую очередь хороший психолог. Истинный
руководитель должен изучать психологию человека и его работы.
В целом все данные преобразования приводят к положительным
результатам представленным на рисунке 13.
62
Роль «неформального
лидера»
Создание рабочей
атмосферы
Четкое распределение
обязанностей
Сплоченный коллектив,
уютная рабочая
атмосфера, гордость за
свою организацию,
Любовь персонала к
руководству
Внимание к каждому
Рисунок 13 – Направления развития лидера в организации
Истинный лидер должен постоянно развиваться, подавая пример своим
подчиненным.
Также для чувства целостности и конкретизации заведения, необходимо
внедрение знаковой системы.
Следующим важным направлением внедрения является создание
имиджа. Имидж будет способствовать сплоченности коллектива, упростит
управление. Имидж будет представлять заведение на рынке общественного
питания. На его основания организацию будут относить к той или иной
категории конкурентов. Также в глазах потребителей на сегодняшний день
имидж играет роль привлечения к заведению внимания [34].
Основные мероприятия по созданию имиджа представим в таблице 14.
63
Таблица 14 – Мероприятия по созданию имиджа
Нововведение
Содержание
Стиль заведения
Проведение
ремонта
атмосферы
создание
заведения
определенном
в
стилистическом
направлении,
которое
будет
популярно среди посетителей
Стиль обслуживания
Необходимо определить насколько
строгим будет стиль обслуживания,
будет
это
общения
официальный
с
клиентами
дружеское
стиль
или
же
доверительное
отношение.
Символика
Для того, чтоб о себе заявить,
необходимо символ, который будет
ассоциироваться с заведением.
Униформа
Стиль одежды также является частью
стиля
заведения,
необходимо
подобрать определенные принципы
внешнего
вида
работников,
или
сделать на заказ форму, которая
будет подходить
Реклама
То как заведение будет официально
позиционировать себя на рынке, буде
создавать во взгляде окружающих
соответствующее представление.
Символ является отличительным признаком заведения, которое сразу
обособляет его от других однорядных учреждений.
Примеры символов приведены на рисунках 14,15,16.
64
Рисунок 14 – Пример логотипа 1
Рисунок 15- Пример логотипа 2
Рисунок 16 – Пример логотипа 3
65
После создания основ корпоративной культуры в предложенном
заведении, а также преодоления существующих проблем, для того, чтобы
повысить эффективность управления организационной культурой следует:
1. Донести и проверить знание каждым сотрудников цели, миссии и
стратегии
организации.
Повысить
ответственность
каждого
работника в достижении общей цели.
2. Более полно познать потенциал каждого работника. Повысить
квалификацию рабочих, которым это необходимо.
3. Внедрить и сделать центральным кодекс корпоративной культуры
4. Наглядно
(схематично)
показать
сотрудникам
структуру
устанавливаемой корпоративной культуры, чтобы каждый работник
понял свое место с ней.
5. Создать более действенную систему мотивации, заключающуюся как
в экономических так и в психологических видах поощрения.
Ряд
предложенных
выше
мер
позволит
донести
принципы
организационной культуры до каждого работника, и облегчить процесс
управления организацией и персоналом.
3.2 Проект развития организационной культуры
Для решения управленческой проблемы составим следующий проект
развития.
Главной целью разрабатываемого бизнес-проекта является улучшение
управления организационной культурой в организации. Сущность проекта
заключается в перестройке организационной культуры в целом, введение
нововведений, изменение контроля со стороны руководства.
Предлагаемые изменения необходимы для поддержания заведения на
уровне
конкурентоспособности,
прибыли.
привлечения
клиентов
и
увеличения
66
Объектом внедрения бизнес-плана является УПК ОП «Студенческое
кафе» созданное на базе ФГБУ ВО «ОрелГУЭТ». Данное заведение по
ценовому сегменту относится к классу «эконом». Публичное наименование
столовой «Студенческое кафе».
Предпосылками для создания проекта являются:
- низкий уровень организационной культуры в исследуемом заведении
- активное развитие и открытие организаций общественного питания
(рост конкуренции)
- особенности территориального расположения
Столовая оснащена стандартным оборудованием. Руководитель уделяет
подбору персонала особое внимание. Эти факторы в совокупности с
доступной
ценой
помогают
организации
«держаться
на
плаву»
и
конкурировать с другими заведениями. В целом структуру проекта можно
представить в таблице 15.
Таблица 15 – Проект развития пункта организации общественного
питания ФГБУ ВО «ОрелГУЭТ».
Цель
1
Задачи
Сроки
реализации
Этапы
реализации
Перечень
основных
мероприятий
Исполнители
Улучшение управления организационной культурой в
организации.
2
- создание единого стиля:
- введение униформы;
-обновление интерьера кафе;
- повышение квалификации персонала;
- повышение конкурентоспособности предприятия;
- оптимизация управления
2 год
2018-2020 годы
- Получение кредита;
-Проведение ремонта;
-Обучение
персонала
на
курсах
повышения
квалификации;
- Ввод единой корпоративной культуры
Отдел кадров, отдел управления персоналом
67
Продолжение таблицы 15
1
Объемы
и
источники
финансирования
Ожидаемые
конечные
результаты
реализации
стратегии
Система
организации
контроля
за
исполнением
2
Заемные средства в размере 200 тыс. рублей под 20%
годовых.
- увеличение прибыли на 4% за первый год реализации
стратегии
- повышение качества сервиса;
- создание «фишки» заведения и определенного имиджа
- расширение рынка клиентуры
Контроль осуществляет руководитель предприятия
Также для реализации проекта необходимо создание идеи работы
данного заведения. Необходимо выбрать стиль заведения, в соответствии с
которым будет формироваться дизайн помещения, форма сотрудников, стиль
общения с клиентами и стиль работы. Необходимо привлечение строительной
бригады, для проведения ремонта, и в случае отсутствия собственных идей у
руководителя – дизайнера, который предложит возможные варианты.
Чтобы
реализовать
данные
направления
необходимо
оценить
окружающую обстановку на рынке. Анализ положения дел в отрасли и анализ
рынка представлен в главе1.
Существо предлагаемого проекта состоит в следующих мероприятия
Для совершенствования корпоративной культуры в комплексе питания
ФГБУ ВО «ОрелГУЭТ» руководитель организации в первую очередь должен
определить то, какие задачи стоят перед заведением и как их достичь, а также
выбрать направление, в котором будет двигаться организация.
Организационная культура на небольшом предприятии играет очень
большое значение. Это связанно, прежде всего, с тем, что количество людей
на предприятии небольшое, и они тесно друг с другом и связаны и любой
конфликт может серьезно отразиться на его функционировании. Так, исходя
68
из
ситуации,
предприятию
необходимо
заняться:
улучшением
психологического климата, прежде всего за счет налаживания неформальных
отношений с руководством.
Это необходимо что бы подчиненные чувствовали себя более
значимыми элементами предприятия.
Так же требует некоторых корректировок система мотивации на
предприятии. То есть помимо премий возможны дополнительные дни к
отпускам или словесная благодарность.
Но стоит отметить устарелость, которая прослеживается во всех чертах
работы столовой. Интерьер в помещении является крайне несовременным, и
тем более не студенческим. Отсутствие, каких-либо технических обновлений,
как музыка или Wi-fi делают атмосферу кафе не располагающей к отдыху и
собранию дружеских компаний.
Исходя из этого, столовой нужно кардинально поменять свой формат,
сохранив качество и цены на блюда, но при этом добавим изюминки, сделав
помещений более свежим и интересным для молодежи. Такое техническое
обновление как раздача Wi-fi будут привлекать намного больше молодых
людей. Возможно, осуществлять выставки начинающих неизвестных
художников или представителей иного творчества, тем самым делая свое
заведение и рекламой, и интересным местом для людей, в котором можно не
только вкусно пообедать, но и насладится прекрасным.
Туристическое месторасположение и довольно древнее здание могут
позволить столовой осуществлять продажу собственной выпечки для
туристов.
Основная часть потребителей продукции заведения представлена
внутренним рынком. Если рассматривать основные группы покупателей
ФГБУ ВО «ОрелГУЭТ», то можно выделить:
- группу студентов
- группа работников окружающих учреждений
- посетители детской областной поликлиники
69
- посетители туристических точек
- местные прохожие
Данная категория потребителей не нацелена совершать большие
экономические расходы на питание, стремится получить данную услугу
быстро и доступно в достойном качестве.
Рассматривая данный сегмент рынка, необходимо определить долю,
которая приходится на исследуемой предприятие. В расчете на весь город
Орел приходится 113 подобных заведений, исходя из чего доля данного
заведения составляет 0,9% от общего числа. В местном территориальном
охвате присутствует 6 равнозначных учреждений по вместимости и
проходимости посетителей. Исходя из этого на долю комплекса питания
ФГБУ ВО «ОрелГУЭТ» приходится 17% от местного рынка.
В настоящий момент позиция организации на рынке является
стабильной, проверенной многолетним стажем работы. Имеет репутация
среди клиентуры.
По экономической градации заведение относится к классу «эконом».
Средний размер чека варьируется от 120 до 200 рублей.
Основными каналами распределения продукции являются:
- розничная продажа выпечки
- обслуживание в столовой
- изготовление продукции и выпечки на заказ
Послепродажное обслуживание клиентов включает в себя уборка
помещения, столов, приятный сервис, наличие приятной музыки и
общедоступного вай-фая.
Что касается плана производства, то здесь не намечается существенных
изменений. Сохраняются те же поставщики сырья для производства, так как
они вполне удовлетворяют необходимым требованиям. Товары будут
производится на территории заведения на кухонном помещении. Возможно и
желательно обновление аппаратуры для приготовления, в целях упрощения
процедуры изготовления. По ежедневным объемам производства ориентир
70
будет взят на посещаемость заведения, исходя из чего также будет
формироваться объем закупаемых товаров.
Организационный план организации представлен в главе 2.1
При составлении финансового плана необходимо опираться на
финансово-хозяйственные показатели рассчитанные в главе 2.2
Проанализируем
целесообразность
проекта
рассчитав
чистую
дисконтированную приведенную стоимость по формуле 2.
(2)
Где:

CF - сумма чистого денежного потока в период времени (месяц,
квартал, год и т.д.);

t - период времени, за который берется чистый денежный поток;

N
-
количество
периодов,
за
который
рассчитывается
инвестиционный проект;

i - ставка дисконтирования, принятая в расчет в этом проекте.
За два года ожидаемый рост прибыль в первый год составит 4%, во
второй год 8%. Ставку дисконтированию принимаем равной 10%.
Исходя из этого чистый дисконтированный доход составил 54132.23
Данный
показатель
больше 0, что
говорит
о
эффективности
планируемых вложений.
Завершающим этапов бизнес-проекта является оценка рисков.
Для этого представим слабые стороны предприятия. К ним относятся:
- слабая организационная культура
- низкая рентабельность
- отсутствие славы среди населения (нет рекламы)
-отсутствие современного информационного и технологического
обеспечения
71
- ограниченные финансовые ресурсы
- психологический климат персонала находится на низком уровне
Путем внедрения данного бизнес-проекта мы напрямую решаем 3
проблемы, и влияем косвенно на остальные.
Рассматривая такую угрозу для производства, как появление новых
технологий можно не беспокоиться. Сфера питания за многие столетия не
сильно далеко ушла вперед, технологический на данный момент не
предвидится появление каких-либо технологий, которые могут тотально
повлиять на производство продуктов питания. И даже не совсем обновленное
оборудование, при соответствующем обращении и уходе, способно
поддерживать производство на достойном уровне.
3.3.
Оценка эффективности предложенных мероприятий
Все предложенные мероприятия в главе 3.1 и 3.2 направленны на
повышение уровня комплекса питания ФГБУ ВО «ОрелГУЭТ».
Основная исследуемая проблема была основана на низком уровне как
организационной культуры так и степень управления ею. Корпоративная
культура была не до конца сформирована, отсутствовали ее важные атрибуты.
В ходе предложенных мероприятий были основаны и внедрены такие
понятия как единая атрибутика, наличие логотипа, собственного стиля, своего
позиционирования на рынке с помощью рекламы.
Были четко сформулированы и заложены в головы сотрудников такие
понятия как миссия, цель, которые должны быть ведущими в работе данного
заведения.
В развитии управления корпоративной культурой важное место заняли
преобразования роли лидера. Все предложенные мероприятия направленны на
создание истинного лидера, который будет пользоваться уважением и
любовью среди коллектива, а не занимать формально его место.
72
В результате нововведение будет производиться обучение персонала
основам корпоративной культуры, что является важным компонентом в
понимании каждый членом персонала своего места и функции в единой
системе.
Представим новую корпоративную культуру на рисунке 17.
Сильный лидер
Свой стиль
Символ
Миссия
Цель
Ценности
Копоративный кодекс общения
Образ заведения
Рисунок 17 – Пирамида новая полной корпоративной культуры
Теперь при наличии четких сформированных пунктов корпоративной
культуры ею легче управлять, так как проще находить пункты отклонения.
Также в управлении были предложены новые пути оценки, общения и
мотивации сотрудников. Было решено отойти от авторитарных методов
контроля, и внедрить знания психологии человека. Мотивация, которая будет
производиться как на экономическом, так и на психологическом уровне.
Каждый сотрудник будет владеть знаниями о своих обязанностях,
видеть свою ценность в коллективе, и не бояться предлагать идеи, которые по
его мнению кажутся интересными и способными внести плюс в работу.
73
Если рассчитать рентабельность инвестиций в организационную
культуру, то показатель ROI составит 8%.
Также об эффективности предложенных мероприятий говорит расчет
чистого дисконтированного налога в главе 3.2, который равен 54132.23.
Таким образом, все мероприятия предложенного бизнес-проекта
принесут плюс в работу заведения, устранят существующие недостатки,
повысят производительность и работоспособность коллектива.
Для профилактики рисков необходимо заранее определить возможные
из них, и определить пути решения проблемы (таблица 16).
Таблица 16 – Возможные риски и пути их предотвращения
Риск
Решение
Повышение уровня инфляции
Учет роста цен в проекте и в
себестоимости продукции
Наличие незапланированных работ
Тщательная проработка структуры
плана и всех операций
Риск падения объема продаж
Определение стабильной аудитории
и объемов потребления
Отставание
от
запланированного Жесткий контроль за проводимыми и
графика
реализуемыми мероприятиями
Повышение стоимости проекта
Привлечение
и
изначальное
включение
в
стоимость
дополнительных
источников
финансирования
Формирование
репутации расу клиентов
негативной Контроль
качества
и
цен
производимой продукции
Усиление конкуренции (открытие Расширение меню, использование
новых заведений)
конкурентных преимуществ
74
Таким образом в таблице 16 мы определили возможные пути
страхования рисков. В целом данный бизнес-проект можно рассматривать как
успешный так как все перечисленные выше риски не повлияют глобально на
работу организации, и имеют малую вероятность развития банкротства.
Также при реализации проекта, можно провести опрос как среди
персонала, так и среди потребителей в виде анкетирования. В составе вопросов
учесть новые черты данного заведения, и оценить степень удовлетворенности
ими окружения. Так будет более понятно, реально ли управление
организационной компании улучшилось и приносит свои положительные
плоды.
Таким образом все перечисленные выше мероприятия направленны на
решение существующих проблем и способствуют их устранению. Так все
достижения описанные в главе 3.3 являются целесообразными для
преобразования существующей организационной культуры исследуемого
заведения. Достижение этих мини целей повысит эффективность работы
организации и благоприятно отразится на размере прибыли.
75
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В результате проделанной работы была изучена роль управления
организационной культурой в организации общественного питания. Было
выяснено как важна сильная система корпоративной культуры для создания
единства коллектива и компании. Было показано каким разносторонним
понятием является организационная культура и как много компонентов она
затрагивает.
Она влияет на все основные аспекты деятельности любой
организации, и участвует в равной степени как в экономической так и в
психологической сфере работы.
В выпускной квалификационной работе был проведен анализ рынка
организации общественного питания в России и в городе Орле.
Было подсчитано количество заведений в городе Орле, которые
занимаются организацией общественного питания. Показана тенденция к
росту подобных заведений как в городе так и в целом по стране.
В среднем за период с 2015 по 2018 год наблюдается очередной скачок
данной отрасли вверх. Это говорит о том, что данная сфера деятельности
является прибыльной и привлекает все больше и больше людей.
Объектом исследования является учебно-производственный комплекс
общественного питания ФГБУ ВО «ОрелГУЭТ». В данной работе был
проведен анализ управления организационной культурой в исследуемом
заведении. Было выяснено, что корпоративная культура в данной столовой
находится на низком уровне, и не является до конца сформированной.
Основной целью работы была разработка мер по увеличению
эффективности управления организационной культурой и оценка их
эффективности.
Данная цель была успешно достигнута.
Были достигнут основные задачи работы, а именно:
- произведена оценка отрасли общественного питания в стране и по
региону
76
- описана роль управления организационной культурой в организации
- рассмотрена степень развитости управления организационной
культурой в исследуемой организации
-
произведена
оценка
финансово-хозяйственных
показателей
исследуемого заведения
- произведена оценка структуры управления
- предложены мероприятия по решению исследуемой проблемы
В результате формулировки основных аспектов, которые составляли
суть исследуемой проблемы, были предложены возможные пути их решения.
Были предложены мероприятия по созданию новой более совершенной
корпоративной культуры: внедрение символа, ценностей, миссии, цели, стиля,
униформы. Предложены основные пункты, которые помогут лидеру данной
организации стать более совершенным.
Также необходимым является просвещение коллектива, так как это
способствует повышению квалификации работников, и упрощает процесс
налаживания коммуникаций руководства с подчиненными.
Стало
понятно,
почему
так
необходима
любому
заведению
общественного питания реклама и символика. Ведь все это создает имидж в
глазах потребителей, и внедряет среди потребителей понятие своего бренда.
Предложенные мероприятия в целом являются эффективными. Были
представлены итоги, к которым они приведут. Среди ним одним из наиболее
главных является увеличение доходности и рентабельности ФГБУ ВО
«ОрелГУЭТ». Наряду с ростом прибыли увеличится степень единства
коллектива и организации, упростится система оценки работы персонала.
Руководителю будет проще командовать подчиненными, оценивать их
работу, использовать меры поощрения и мотивации.
77
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1.
Альгина М. В. Управление качеством организационной культуры
/ М. В Альгина // Стандарты и качество. – 2010. – №5. – С. 66–71.
2.
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами /
М. Армстронг; 8-е издание / Перев. с англ. под ред. С.К. Мордовина. – СПб.:
Питер, 2008. – 832 с.10
3.
Арутюнова, Д.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие/
Д.В. Арутюнова. –Таганрог.: ТТИ ЮФУ, 2015. –122 с.
4.
Базаров Т.Ю. Психология управления персоналом.: Теория и
практика: учебник для бакалавров/ Т.Ю. Базаров.-М.:
Издательство
Юрайт,2014.-381с.
5.
Богунец Е.А., Шарибжанова Г.Ф., Хмелев И.Б. Корпоративная
кульутра как ключ к эффективной реализации стратегии/ Е.А. Богунец, Г.Ф.
Шарибжанова, И.Б. Хмелев // Молодежный научный форум: Общественные и
экономические науки: электр. сб. ст. по мат. XIX междунар. студ. науч.-практ.
конф. № 12(19).
6.
Долгая А. А. Система управления организацией: понятие и
модель/А.А. Долгая // Современная экономика: проблемы и решения. 2014. №
3. С. 98—108
7.
Зарубина
Е.В.
Управление
персоналом
и
управление
человеческими ресурсами в современных российских организациях / Е.В.
Зарубина // Аграрное образование и наука. 2016. № 4. С. 26
8.
Индустрия туризма и сервиса: известность, имидж, инвестиции:
сборник статей по материалам Международной научно-практической
конференции / отв. ред. О.К. Слинкова. – Белгород: ИД «Белгород» НИУ
«БелГУ», 2017. − 270 с.
9.
Маслов В. И. Стратегическое управление персоналом в условиях
эффективной организационной культуры: учебник / В. И. Маслов. – М. :
Финпресс, 2008. – 288 с.
78
10.
Матрица организационной культуры URL: http://ibcm.biz (дата
обращения 1.05.2018)
11.
Мингалева
Ж.А.,
Широнина
Е.М.
Преобразование
организационной культуры/ Ж.А. Мингалева, Е.М. Широнина // Креативная
экономика. – 2013. – № 1. – С. 102–106.
12.
Назаренко М.А., Дзюба С.Ф., Котенцов А.Ю., Духнина Л.С.,
Лебедин А.А. Организационная культура в системе управления персоналом //
Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. –
2013. – № 7. – С. 191–192
13.
Насретдинов И.Т. Современное состояние и тенденции развития
рынка общественного питания в России/ И.Т. Насретдинов // Ученые записки
Казанской государственной академии ветеринарной медицины им. Н.Э.
Баумана. 2015. №3.
14.
Оборот общественного питания в Центральном федеральном
округе//Росстат URL: http://orel.gks.ru/
15.
Орлова З., В Орле работает 500 предприятий общественного
питания [Электронный ресурс] / З. Орлова // Вечерний Орел. 2017. 24.02.2018.
Ст. Режим доступа: http://www.vechor.ru/index.php/2010-09-06-13-53-48/20466v-orle-rabotaet-500-predpriyatij-obshchestvennogo-pitaniya.
16.
по
Основные показатели развития торговли и общественного питания
городу
Орлу
за
январь
2018
года
URL:
http://www.oreladm.ru/index.php?option=com_k2&view=item&id=12641:osnovn
ye-pokazateli-razvitiya-torgovli-i-obshchestvennogo-pitaniya-po-gorodu-orlu-zayanvar-sentyabr-2017-goda ( дата обращения 10.04.2018).
17.
Отрасль общественного питания URL:https://www.openbusiness.ru.
(дата обращения 12.04.2018).
18.
Охорзин И.В., Акимова Т.И., Назаренко М.А. Применение
принципов менеджмента качества для обеспечения социальной мотивации и
улучшения
качества
трудовой
жизни
//
Международный
экспериментального образования. – 2013. – № 4. – С. 176
журнал
79
19.
Попкова М. А., Шаповалов А. А. Влияние культуры на
эффективность работы организации // Молодой ученый. — 2017. — №51. —
С. 165-168. — URL:https://moluch.ru/archive/185/47363/ (дата обращения:
24.05.2018).
20.
Правила: корпоративные и культурные // Pharma magazine -
специализированный журнал- 2015. -28 июля.
21.
Регистрируемая безработица в Орловской области в мае 2018 г. //
РосстатURL:http://orel.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat_ts/orel/ru/statistics/emplo
yment/
22.
Романов М. Общественное питание наращивает обороты //
Орловские новости .URL: №http://newsorel.ru/fn_14439.html (дата обращения
20.05.2018)
23.
Российский сетевой рынок общественного питания 2017/ РБК.
М.СПб. - Москва: 3 августа 2017.
24.
Рынок
общественно
питания
/
Российская
Ассоциация
Франчайзинга.URL:http://rusfranch.ru/presscenter/publications/3155/
(дата
обращения 10.04.2018)
25.
Сводная информация о развитии потребительского рынка города
Орла за 2017 год (по состоянию на 01.01.2018г) // Росстат URL:
http://orel.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat_ts/orel/ru/statistics/
26.
URL:
Семь функций корпоративной культурры // ProProfs Flashcards
https://www.proprofs.com/flashcards/story.php?title=seven-functions-
organizational-culture (дата обращения 5.05.2018).
27.
Соломанидина, Т. О. Организационная культура компании:
учебное пособие для вузов / Т. О. Соломанидина. – М. : ИНФРА-М, 2007. –
624 с
28.
Стеклова О. Е. Организационная культура: учебное пособие / О. Е.
Стеклова. – Ульяновск: УлГТУ, 2007. – 127 с.
80
Стоянова В. А. Оценка влияния организационной культуры
29.
предприятия на эффективность производственной деятельности / В. А.
Стоянова // Менеджмент в России и за рубежом. – 2009. – №1. – С. 3–9.
Стратегия - понятия и определения. Классификация стратегий
30.
URL:
(дата
http://www.stplan.ru/articles/theory/strategy.htm
обращения
10.05.2018)
31.
Структура и проявления корпоративной культуры // Студопедия
URL: https://studopedia.org/3-18558.html (дата обращения 15.05.2018)
32.
Тронина, И.А. Стратегический менеджмент: практикум: учебно-
методическое пособие / И.А. Тронина, Г.И. Татенко, – Орел: ОГУ, 2016. – 120
с..
33.
Удалов, Ф.Е. Основы менеджмента: Учебное пособие/ Ф.Е.
Удалов, О.Ф. Алёхина, О.С. Гапонова. –Нижний Новгород.: Нижегородский
госуниверситет, 2014. –363 с.
Ульяновский
34.
Технологии
формирования
для
А.
Корпоративный
максимального
роста
имидж:
бизнеса/
А.
Ульяновский// М.СПб.-Москва: 5.09.2017.
Уровень инфляции в Российской Федерации в
35.
2018 году // СтатБюро URL: https://www.statbureau.org/ru/russia/inflation (дата
обращения: дата ).
36.
Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник/ Р.А.
Фатхудинов. - 9-е изд., испр. и доп. М,: Дело, 2015. - 448 с.
37.
Фирсова, О.А. УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ ОРГАНИЗАЦИЙ:
Учебное пособие/ О.А. Фирсова. –Орел: МАБИВ, 2014. – 100 с.
38.
целями
Формирование организационной культуры в соответствии с
организации
//
Международный
журнал
прикладных
и
фундаментальных исследований. – 2013. – № 8 (часть 3)
39.
Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Э.Шейн 4-е изд./
Пер. с анг. – СПб.:Питер,2013.-352с.:ил.
81
40.
Юхнева В.А. Проектирование эффективной организационной
культуры как механизм повышения эффективности на предприятиях сферы
услуг/ В.А.Юхнева // Интернет-журнал "Науковедение". - 2014. №5.
82
ПРИЛОЖЕНИЕ А
Организационная структура комплекса общественного питания ФГБУ
ВО «ОрелГУЭТ»
Заведующая
Заведующая
складом
Шеф-повар
Грузчик
2 повара
Кухонная рабочая,
уборщица
Бугалтерия
2 продавца
1 кондитера
83
ПРИЛОЖЕНИЕ Б
Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ФГБУ
ВО «ОрелГУЭТ» за 2015-2017 гг.
Темп
прироста,
Единица 2015 2016 2017
*
%
Показатель
измерения год год год
2016/ 2017/
2015 2016
А
Б
1
2
3
4
5
1.
Выручка
от
реализации
7672 7545 13770 -1,6 82
тыс. руб.
продукции (работ, оказания услуг)
2.
Себестоимость
продукции
3320 3194 6690 -3,7 109
тыс. руб.
(издержки обращения)
3. Совокупные активы
тыс. руб. 683 749 1715 10 129
4. Основные средства
тыс. руб. 506 506 1000 0
97
5. Оборотные средства
тыс. руб. 177 243 715 38 194
6.
Материальные
затраты
104 81 166 -22 104
тыс. руб.
(материальные запасы)
7. Фондоотдача
руб./руб. 15,2 14,9 13,7 -1,9 -8
8. Коэффициент оборачиваемости
43,4 31,1 19,3 -69 -37
обороты
оборотных средств
9. Материалоотдача
руб./руб. 73,4 93 83
27 -12
10. Среднесписочная численность
11 11 11
0
0
чел.
работников
11. Производительность труда
тыс.руб./чел.
12. Среднемесячная оплата труда
тыс. руб.
одного работника
13. Прибыль (убыток) от реализации
261 158 140 -39 -12
тыс. руб.
продукции (работ, услуг)
14. Прибыль до налогообложения
тыс. руб. 261 158 140 -39 -12
15. Чистая прибыль
тыс. руб. 129 82 65 -36 -21
16.
Рентабельность
продаж
3,4 2,1 1,1
(оборота) [(прибыль от реализации
%
продукции / выручка от реализации)
* 100 %]
17. Рентабельность продукции
7,9 5
2,1
[(прибыль от реализации продукции
%
/ себестоимость) * 100 %]
18. Рентабельность активов [(чистая
18,9 11
4
прибыль / совокупные активы) * 100
%
%]
84
ПРИЛОЖЕНИЕ В
Оценка эффективности системы управления организацией ФГБУ ВО
«ОрелГУЭТ»
Таблица В.1 – Интегральная оценка рациональности структуры
управления и ее технико-организационного уровня
Критерий оценки
А
1. Соответствие структуры
объекту управления
2. Соответствие структуры
принципам управления
3. Степень централизации
(децентрализации)
4 Соответствие
численности и состава
работников объему и
сложности работ
5 Соответствие средней
норме управляемости
6 Сбалансированность
распределения прав и
ответственности
7. Уровень специализации
и функциональной
замкнутости
Итого: интегральная
оценка
Экспертная оценка
1
2
3
4
2
3
4
5
Взвешенный
5 балл
6
7
0,2
5
4
4
4
5
0,88
0,2
4
4
4
4
4
0,8
0,1
5
4
5
4
4
0,44
0,2
3
4
4
5
4
0,8
0,1
5
4
5
4
5
0,44
0,1
4
5
5
3
3
0,4
0,1
4
4
5
4
5
0,44
Вес
1
∑= 1
4,2
Таблица В.2 – Интегральная оценка эффективности системы целей
0,2
Экспертная оценка
1 2 3 4 5
3 2 4 4 3
Взвешенный
балл
0,64
0,3
2
3
4
2
3
0,84
0,2
4
3
4
4
3
0,72
0,3
4
4
3
4
4
1,14
Критерий оценки
Вес
1. Наличие и уровень миссии
2. Наличие сформированной
системы целей («дерева целей»
организации)
3. Соответствие целей
предъявляемым к ним требованиям
4. Соответствие целей структуре
организации
Итого: интегральная оценка
∑= 1
3,34
85
Таблица В.3 – Интегральная оценка эффективности стратегии
организации
Экспертная
оценка
Критерий оценки
1
1. Наличие и уровень работы
подразделения стратегического
планирования и управления в организации
2. Согласованность существующей
стратегии с требованиями внешней среды
3. Согласованность существующей
стратегии с внутриорганизационными
процессами
4. Осуществимость и гибкость стратегии
Итого: интегральная оценка
Таблица
В.4
Взвешенный
балл
Вес
–
Интегральная
1 2 3 4 5
2 3 4 5 6 7
0,25 4 5 4 5 4
8
1,1
0,3 4 4 4 5 4
1,26
0,25 4 4 5 5 4
1,1
0,2 4 5 5 4 4
∑= 1
0,88
4,34
оценка
аппарата
эффективности
управления
Критерий оценки
1. Профессиональные и
личные качества
управленческих работников
2. Надежность аппарата
управления
3. Оперативность принятия
управленческих решений
4. Уровень квалификации
работников
5. Гибкость аппарата
управления
Итого: интегральная оценка
Вес
(значимость)
∑= 1
Экспертная оценка
Взвешенный балл
1
2 3 4 5
0,3
4
5
4
5
4
1,32
0,2
4
4
4
3
5
0,8
0,2
4
4
4
4
4
0,8
0,2
5
5
5
4
4
0,92
0,1
4
4
5
4
3
0,4
4,24
86
Таблица
В.5
–
Интегральная
оценка
эффективности
системы
информации организации
Критерий оценки
1. Наличие системы
информационного обеспечения в
организации
2. Уровень документооборота
3. Уровень достоверности
информации
4. Наличие и уровень системы
информационной безопасности
5. Уровень информационной
осведомленности
6. Уровень технической
оснащенности информационных
процессов
Итого: интегральная оценка
Экспертная оценка
Взвешенный
1
2
3
4
5 балл
Вес
(значимость)
0,2
5
5
5
4
4
0,92
0,2
5
3
5
4
4
0,84
0,15
4
4
3
5
3
0,57
0,15
5
5
4
4
5
0,69
0,1
3
4
3
4
4
0,36
0,2
3
4
5
3
4
0,76
∑= 1
4,14
Таблица В.6 – Интегральная оценка эффективности организационной
культуры
Критерий оценки
1
1. Наличие системы общеорганизационных
ценностей
2. Уровень социально-психологического
климата
3. Наличие элементов корпоративного стиля
4. Уровень трудовой этики
5. Определение «толщины»
организационной культуры
6. Осознание сотрудниками себя и своего
места в организации
7. Наличие системы коммуникаций
Итого: интегральная оценка
Вес
(значимо
сть)
Экспертная оценка
1
2
3
4
Взвешенный
5 балл
2
3
4
5
6
7
8
0,2
4
4
3
3
4
0,72
0,2
3
3
3
4
3
0,64
0,1
0,15
3
3
3
4
3
2
3
3
3
2
0,3
0,42
0,1
4
3
3
4
3
0,34
0,15
5
3
4
3
3
0,54
0,1
∑= 1
3
4
3
3
3
0,32
3,28
87
Таблица В.7 – Интегральная оценка уровня организации процесса
управления
Критерий оценки
1. Планирование
2. Организация
3. Координация
4. Активизация (мотивация)
5. Контроль
6. Аналитическая функция
7. Использование современных
методов, инструментов при
принятии решений
Итого: интегральная оценка
Вес
(значимость)
0,15
0,15
0,15
0,15
0,15
0,15
0,1
Экспертная оценка
1
2
3
4
4
4
4
5
4
4
5
4
4
4
4
4
4
3
4
3
4
5
4
5
5
5
4
4
Взвешенный
5 балл
4
0,63
3
0,6
4
0,6
5
0,57
4
0,66
5
0,69
3
4
3
5
3
∑= 1
0,36
4,11
Таблица В.8 – Интегральная оценка уровня корпоративной социальной
ответственности
Критерий оценки
1
1. Социальная ответственность в отношении
персонала хозяйствующего субъекта
2. Социальная ответственность в области
охраны окружающей среды
3. . Корпоративная социальная
ответственность в области ведения деловой
практики бизнеса
4. Корпоративная социальная
ответственность в отношении потребителей
производимой продукции (оказанных услуг)
5. Корпоративная социальная
ответственность в области поддержки и
развития местных сообществ на
региональном уровне
6. . Уровень развития благотворительности и
волонтерства
Итого: интегральная оценка
Вес
(значимо
сть)
Экспертная оценка
1
2
3
4
Взвешенный
5 балл
2
3
4
5
6
7
8
0,2
3
4
3
3
4
0,68
0,2
4
3
4
4
3
0,72
0,1
5
3
4
3
3
0,36
0,3
3
4
5
3
5
1,2
0,1
2
3
3
2
3
0,26
0,1
2
3
2
3
3
0,26
∑= 1
3,48
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа