close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

Панков Максим Андреевич. Формирование эффективной системы менеджмента качества продукции (на материалах ООО «Инструмент - Сервис»)

код для вставки
2
5.7
3
4
АННОТАЦИЯ
Выпускная квалификационная работа на тему: Формирование эффективной
системы менеджмента качества продукции (на материалах ООО «ИнструментСервис»).
Год защиты: 2018.
Направление: 38.03.02 Менеджмент.
Направленность (профиль) Менеджмент организации.
Студент группы: 3-М(Б) Панков Максим Андреевич.
Руководитель: к.э.н., доцент Морозова О.И.
В первой главе выпускной квалификационной работы рассмотрены вопросы,
касающиеся состояния и тенденций развития рынка метизов на федеральном и
региональном уровнях.
Во второй главе проведен комплексный анализ финансово-хозяйственной
деятельности ООО «Инструмент-Сервис» за 2015 - 2017 годы, мониторинг бизнессреды и оценка существующей системы управления исследуемого предприятия с
выявлением ее преимуществ и недостатков.
Третья глава работы содержит рекомендации по совершенствованию системы
менеджмента качества продукции на основе процессного подхода. Рассмотрены
необходимые для внедрения концепции мероприятия, дана оценка эффективности
предложенных мероприятий.
Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав,
заключения общим объемом 89 страниц, списка литературы (49 источников),
приложений в количестве 3. Работа включает 13 таблиц, 18 рисунков.
Графическая часть работы выполнена на 8 листах формата А4.
Ключевые
слова:
метизная
промышленность,
менеджмента качества, оценка эффективности.
предприятие,
система
5
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
7
1 СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ И ОСОБЕННОСТИ РЫНКА МЕТИЗОВ
СИСТЕМЕ
СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО
РАЗВИТИЯ
СТРАНЫ
И
РЕГИОНОВ
1.1
Анализ
8
отрасли
метизов:
стратегические
возможности
и
оценка
привлекательности
8
1.2 Исследование региональных рынков метизной продукции
16
1.3 Концептуальные аспекты формирования системы менеджмента качества в
условиях современной рыночной среды
21
2 КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ОЦЕНКА СИСТЕМЫ
МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ООО “ ИНСТРУМЕНТ-СЕРВИС” за 2015-2017
ГОДЫ
30
2.1 Общая характеристика и оценка бизнес-среды предприятия
30
2.2 Анализ основных показателей финансово-хозяйственной деятельности ООО
«Инструмент-Сервис» за 2015-2017 годы
35
2.3 Оценка системы управления ООО «Инструмент-Сервис»
46
2.4 Оценка системы менеджмента качества
50
СИСТЕМЫ
МЕНЕДЖМЕНТА
КАЧЕСТВА ПРОДУКЦИИ ООО «ИНСТРУМЕНТ-СЕРВИС»
58
3
ФОРМИРОВАНИЕ
ЭФФЕКТИВНОЙ
3.1 Мероприятия по улчшению системы менеджмента качества ООО «ИнструментСервис»
59
3.2 Модель менеджмента качества, основанная на процессном подходе
65
3.3 Оценка эффективности предложенных мероприятий
72
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
76
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
78
ПРИЛОЖЕНИЕ А Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности
ООО «Инструмент-Сервис» за 2015 – 2017 гг.
83
ПРИЛОЖЕНИЕ Б Оценка системы управления ООО «Инструмент-Сервис»
84
ПРИЛОЖЕНИЕ В Список СТП СМК, принятых в ООО «Инструмент-Сервис»
89
6
ВВЕДЕНИЕ
Качество, надежность, дизайн товара, а также уровень послепродажного
обслуживания являются основными критериями при покупке, и соответственно,
определяют успех или неуспех фирмы.
Проблема качества продукции в России имеет универсальный характер. Она не
относится к простым и особо остро встает во время финансового кризиса.
Отечественные предприятия столкнулись с трудностями, в результате которых
происходит сокращение производства, останавливаются заводы, сотрудники не
получают заработную плату. Проблема усугубляется нестабильностью в финансовой
системе. Логично возникает вопрос: о каком качестве может идти речь в такой
ситуации? Лишь бы выжить, не развалить индустрию региона, страны. А выходом,
как видно из опыта многих стран, является контроль и управление качеством
выпускаемой продукции.
Современная экономика предъявляет совершенно новые требования к качеству
продукции. Это обусловлено тем, что выживаемость абсолютно любой фирмы
определяется уровнем конкурентоспособности. А конкурентоспособность связана с
влиянием десятков факторов, среди которых выделяются два основных- цена и
качество. При этом качество выпускаемой продукции постепенно занимает
приоритетное место. Производительность труда, экономия ресурсов, уступают место
качеству.
Управление качеством продукции требует объединение научных сил, начиная
от творческого потенциала до практического опыта специалистов. И при нынешней
ситуации с качеством, проблема должна быть решена.
Данная выпускная квалификационная работа посвящена изучению систем
менеджмента качества на предприятии ООО «Инструмент-Сервис».
Актуальность данной темы исследования в том, что при развитии рыночных
отношений обеспечение высокого уровня выпускаемой продукции, а так же услуг,
является важным стратегическим направлением деятельности любой организации. От
того, насколько успешно решается вопрос качества, зависит многое не только в
7
конкурентоспособности предприятий, но и в экономической и социальной жизни
страны.
Цель выпускной квалификационной работы. Целью исследования является
разработка рекомендаций
по
совершенствованию менеджмента качества и
повышению конкурентоспособности на рынке.
Исходя из цели, можно сформулировать ряд задач:
- провести отраслевой анализ метизной продукции на федеральном и
региональном уровне;
- изучить концептуальные аспекты формирования системы менеджмента
качества в условиях современной рыночной среды;
- провести оценку бизнес-среды ООО «Инструмент-Сервис» и
проанализировать результаты финансово-хозяйственной деятельности за период
2015-2017гг;
- оценить систему менеджмента качества на рассматриваемом предприятии;
- также разработать рекомендации по совершенствованию менеджмента
качества.;
Предметом исследования является система менеджмента качества на
исследуемом предприятии.
В качестве объекта исследования выступает ООО «Инструмент-Сервис»,
который осуществляет производственную деятельность на рынке метизов.
Методологические и научные аспекты данной работы сформированы на основе
изучения, анализа, теоретических и методологических разработок ведущих
Российских и, и конечно мировых авторов в данной области, а также были
использованы и результаты собственных исследований.
8
1
СОВРЕМЕННОЕ
СОСТОЯНИЕ
И
ОСОБЕННОСТИ
РЫНКА
МЕТИЗОВ В СИСТЕМЕ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ
СТРАНЫ И РЕГИОНОВ
1.1
Анализ отрасли метизов: стратегические возможности и оценка
привлекательности
В 2016 году годовой объем реализации метизов в натуральном выражении
увеличился на 5% и по сумме российских производителей превысил 2,5 миллиона
тонн. В денежном выражении реализация метизов приблизилась к 85 миллиардам
рублей и превысила докризисные показатели. Доля продукции, производимой
компаниями, входящими в Ассоциацию «Промметиз», составляет 83% от всего
количества металлоизделий, выпускаемых в Российской Федерации.
Учитывая, что в 2016 году индекс увеличения объемов в метизном
производстве приближался к 12%, в 2015 году – к 24%, наблюдаем ежегодное
снижение темпов прироста, что, с одной стороны, не может вселять оптимизма. С
другой стороны, кривая показателей объемов реализации метизов стремится вверх с
темпами, опережающими общероссийские показатели экономического роста.
В 2008 году, в начале мирового финансово-экономического кризиса, проводя
аналогию с периодом Великой депрессии ХХ века, эксперты прогнозировали, что
оживление экономики можно ожидать только в 2014–2016 году. В итоге, прогнозы
сбылись.
В течение 2015 года стабильно на 4–7% обеспечивался прирост производства
метизов, но в натуральном выражении достичь докризисных объемов по всей
номенклатуре метизной продукции не удалось. Ниже уровня 2014 года производство
ленты, проволоки, гвоздей и электродов, а также экспортные поставки. Причина не в
возможностях метизников, а в условиях, диктуемых рынком: стальную упаковочную
ленту потребители заменяют пластиковой, гвозди заменяют на саморезы, развитие
автоматической сварки с использованием сварочной проволоки снижает потребность
в электродах, и так далее.
9
Наиболее высокие показатели в 2017 году достигнуты по новым видам
метизной продукции и по видам, в производство которых в предыдущие периоды
вложены значительные инвестиции. Укрупненно к ним относятся: шурупы и
саморезы (53%), проволока для ЖБК (21%), холоднодеформированная арматура
(18%), стабилизированные арматурные пряди (12 %), современные фасонные
профили (10%), проволока с антикоррозионным покрытием (9%), сеточные заборные
секции (17%). По остальным металлоизделиям объемы производства третий год
практически сохраняются на одном уровне с небольшими колебаниями в ту или иную
сторону.[53]
Анализируя динамику по компаниям, отметим, что в лидерах небольшие
производства, выпускающие оригинальные виды крепежных изделий. Это группа
компаний
«Параллель»
с
результатом
140%,
компания
«ЧМЗ-КАТТЕР»,
увеличившая объем в два раза. К превысившим средние показатели по отрасли
относятся компания «НЛМК-Сорт» с результатом 118%, «Промстройинвест» —
113%, «ММК-МЕТИЗ» — 107% и, конечно, Белорецкий металлургический комбинат
(компания «Мечел-Сталь») — предприятие, выпустившее за год более 600 тысяч тонн
метизной продукции и превысившее свой «исторический максимум». Остальные
компании практически сохранили уровень реализации 2016 года.
:
Рисунок 1- Структура российского рынка метизов по производителям, % от
общего объема производства
10
Насколько рациональна в условиях стагнации рынка агрессивная политика по
увеличению объемов выпуска, видно из графиков «Динамики производства»,
«Динамики реализации» и «Динамики по средним ценам». Кривая цены ведет себя
зеркально. С увеличением объемов рынок «перегревается», и цена на основные виды
метизов снижается. Объемы снижаются — цена возрастает. Результат — средняя цена
на металлопродукцию в 2017 году сохранилась на уровне 2016 года. Оптимально в
сложившейся ситуации не стремиться к увеличению объемов реализации, а
заниматься повышением эффективности производственных процессов, параллельно
избавляясь от нерентабельных видов продукции.[54]
Прошло более шести лет, с тех пор как инвестиционная политика на метизных
предприятиях приобрела стабильную и системную направленность. Значительно
обновился производственный потенциал, произошла оптимизация предприятий. В
период обострения кризиса разработанные программы развития стратегических
активов и продуктивных линеек не останавливались. В результате осуществленной в
отрасли модернизации почти 45% выпускаемой продукции производится на
современном оборудовании. За этот период рынок метизной продукции расширился
и пополнился новыми наименованиями.
Новые виды метизной продукции: сеточные габионы; блестящая оцинкованная
проволока с намоткой Z2, стабилизированная проволока и пряди, новые конструкции
железнодорожного крепежа, профили для шпунтовых соединений, грозозащитные
канаты, холоднодеформированная арматура, саморезы, сетчатые заграждения,
металлическая фибра, высокопрочный монтажный крепеж размеров более 24 мм,
фланцевые болты, канаты с пластически обжатыми прядями, канаты с трубчатым
сердечником, омедненная сварочная проволока от 0,8 мм. А так же расширились виды
антикоррозийных покрытий. Номенклатурная линейка прогрессивных видов метизов
исчисляется сотнями, некоторые не имеют аналогов в мире.
Нормой становится понятие «клиентонаправленность» — максимальное
приближение продукции к потребителю. Если это экскаваторный трос, то с
заправочным концом. Если это заборные секции, то предлагаются варианты с
воротами и калиткой. Если это канат для нефтяников, то предлагается вариант с
11
трубчатым сердечником для проводки кабеля и измерительной арматуры. Если это
крепеж для мостостроителей, то предлагается комплект, включающий болт, шайбу,
гайку, упакованные в герметичные переносимые ведерки, и так далее.
Рисунок 2- Внутренний рынок метизов: продуктовая структура
Кроме
самой
металлоизделия.
продукции,
Компания
развитие
получили
«Северсталь-метиз»
услуги,
создала
продвигающие
инжиниринговое
подразделение по развитию канатного направления, которое занимается реализацией
на всех этапах проектов с использованием натяжных, подвесных и вантовых систем
от проектирования до монтажа натяжения. Компания «ММК-МЕТИЗ» открыла
новый сервис по реализации металлопродукции из наличия через интернет-магазин.
На Белорецком металлургическом комбинате введен в эксплуатацию складской
комплекс, позволяющий комплектовать отгрузку разных видов продукции из одной
точки, что значительно расширило возможности загрузки автотранспорта.[48]
12
За этот период на карте России появились вновь созданные предприятия с
современным оборудованием, в том числе: Уральский завод прецизионных сплавов
(город Березовский), «Бекарт-Липецк» (город Грязи), «Промстройинвест» (Орел),
группа компаний «Параллель» (Орел), «ЧМЗ-Каттер» (Набережные Челны),
Межгосметиз-Мценск (Мценск), «Уралкорд» (Магнитогорск). Рекордным по
объемам инвестиций у метизников был 15 год. С середины 2016 года количество
реализуемых на предприятиях проектов сократилось. Исключение — компания
«Северсталь-метиз», которая продолжает лидировать по объемам вложений,
направленных на оптимизацию производственных процессов, и освоению новых
видов метизной продукции с высокой добавленной стоимостью. Надеемся, что
снижение активности в вопросах модернизации и технического перевооружения —
явление временное, вызванное ситуацией на рынке и внутренней экономической
политикой.
Доказательством
может
служить
осуществление
отдельными
компаниями в 2017 году проектов технического перевооружения и модернизации, а
также наличие перспективных инвестиционных программ.
На российских предприятиях Открытого акционерного общества «Северстальметиз» в 2017 году, кроме уже упомянутого проекта по развитию инжиниринговых
услуг, успешно завершен проект оптимизации площадей волгоградского филиала
«Север-Юг».
Освоен
выпуск
стабилизированных
арматурных
прядей
в
полиэтиленовой оболочке высокой плотности. Начато промышленное производство
высокопрочных колесных болтов М14х1,5. Разработан импортозамещающий
стальной фасонный профиль для конструкций деформационных швов мостовых
сооружений. Освоено промышленное производство гибких упоров для соединения
стальных
конструкций
с
железобетонными
плитами.
Установлены
новые
высокоточные электронные приборы для контроля качества в крепежном
производстве. Запущена современная комбинированная калибровочная линия. В
планах
компании,
используя
опыт
проекта
«Север-Юг»,
оптимизировать
Череповецкую производственную площадку.
В Открытом акционерном обществе «ММК-МЕТИЗ», кроме упомянутого
проекта «Интернет-магазин», в 2017 году разработана и внедрена технология
13
производства высококачественных, не уступающих зарубежным аналогам сварочных
электродов марки МК-46, предназначенных для сварки переменным и постоянным
током ответственных конструкций. Новые технологические процессы в компании
осваиваются как сквозные — от выплавки стали и ее прокатки на современном
оборудовании Магнитогорского металлургического комбината до доведения
продукции до нужд потребителя на метизно-калибровочном заводе. По этой схеме
успешно
освоены
и
запущены
в
серийное
производство
новые
марки
боросодержащих сталей 20Г2Р, 30Г1Р, 41Х1 для нужд Открытого акционерного
общества «БелЗАН». Продукция получена высокого качества и оптимальной
себестоимости. В перспективе освоение никельсодержащих марок 38ХГНМ,
40ХН2МА, 12ХН и 38ХА, необходимых для производства качественных
автонормалей.[49]
Продолжая тематику Белебеевского завода «Автонормаль», отметим, что в 2017
году предприятие приступило к полной замене закалочных печей. В планах завода
монтаж итальянского автомата для высадки заготовки шаровых пальцев, установка
упаковочной линии под крепежные изделия, закупка современных линий для
производства шпилек. Принято решение по организации цинкламельного покрытия
изделий.
В компании «НЛМК-Сорт» на Уральском заводе прецизионных сплавов в 2017
году основные мероприятия были направлены на повышение эффективности
производства.
оцинкования
В
проектах
проволоки,
компании
приобретение
установка
дополнительного
оборудования
и
освоение
агрегата
выпуска
высокоуглеродистой проволоки, увеличение упаковочных линий в цехе крепежных
изделий, приобретение оборудования для выпуска специальных видов гвоздей.
В акционерном обществе «Солнечногорский завод металлических сеток Лепсе»
в 2017 году произведена полная реконструкция агрегата горячего оцинкования.
Расширен парк правильноотрезных станков. Заключен контракт на поставку
австрийской сварной машины для выпуска сетки с большим диапазоном размеров
ячеек. В компании последовательно разрабатывается и осуществляется программа по
оптимизации использования площадей.
14
Группа компаний «Параллель» в 2017 году значительно расширила парк
оборудования. Введен в эксплуатацию пресс для производства гаек до 42 мм.
Дополнительно установлено два резьбонакатных станка. В планах группы
приобретение оборудования для выпуска болтов до 48 мм, увеличение мощности
участка по термообработке. «Параллель» — активно развивающаяся группа
компаний, лидирующая по объемам инвестиций на один рубль выпускаемой
продукции.
Таким образом, видно, что снижение с 2016 года инвестиционной активности
не означает, что модернизация метизной отрасли прекратилась. В 2017 году освоение
новых видов продукции на отдельных предприятиях продолжалось, а главное — у
компаний есть перспективные планы модернизации, расширения и оптимизации
производственных процессов.
Федеральная служба государственной статистики, подводя итоги прошедшего
года, сообщила, что средняя заработная плата увеличилась на 7,7%, а рост
экономических показателей в промышленности — ниже 4%. Обычно такое
соотношение приводит к непредсказуемости дальнейшего экономического развития.
Показатели метизной отрасли как части российской экономики имеют те же
соотношения. В среднем по Ассоциации численность снизилась на 2%, заработная
плата увеличилась на 10%, а рост объемов реализации не превысил 5%. В первую
очередь это означает, что увеличивается доля заработной платы в себестоимости
продукции. С учетом увеличения тарифов энергопоставляющих монополий,
увеличения железнодорожных тарифов и других затрат результат один — снижение
рентабельности, а следовательно и конкурентности метизной продукции. Речь идет о
средних показателях, и они не касаются всей номенклатурной линейки метизов, но
необходимость выводов напрашивается.
Анализ внешнеэкономической деятельности сегодня общепринято начинать с
ответов на вопрос, что дало объединение в Таможенный и Экономический союзы и
вступление России во Всемирную торговую организацию. Единовременное,
практически в течение одного года юридическое оформление этих событий только
обострило стагнацию на рынке. Самым ощутимым результатом Таможенного союза
15
стало то, что с середины 2010 года Таможенный комитет России прекратил учет
взаимных поставок в Казахстан и Белоруссию. Потерялся блок информации,
необходимой для объективного анализа. Учитывая, что российские производители
метизов в основном ориентированы на внутренний рынок, резких негативных
последствий от вступления в ВТО пока не ожидается.
В 2017 году объем экспорта составил 111 тысяч тонн и снизился на 18%.
Снижение затронуло все виды продукции. Доля экспорта в общем объеме
выпускаемой
продукции
составляет
менее
4,5%.
Лидерство
по
объемам
экспортируемой продукции сохраняют «Северсталь-метиз», «ММК-МЕТИЗ» и
компания
«НЛМК-Сорт».
Основной
экспортируемой
продукцией
остается
проволока. Ориентироваться на расширение объемов экспорта метизов при
складывающейся ситуации на мировых рынках нереально.
Рынок метизной продукции — один из самых независимых от импорта. В 2017
году общий объем импорта составил 282 тысяч тонн и снизился еще на 18%. В объеме
потребляемых металлоизделий импортная составляющая не превышает 9%.
Основные страны-импортеры — Китай с Тайванем (50% от всего импортируемого
продукта). Наиболее импортируемая номенклатура — крепежные изделия. Емкость
рынка крепежных изделий всех видов — 380 тысяч тонн и удовлетворяется
отечественными производителями только на 64%. В 2017 году объем импорта
крепежа уменьшился на 15%.[47]
Расширить возможности интеграции метизной продукции в мировую
экономику и защитить российский рынок от дешевых некачественных продуктов
можно, активизируя техническое регулирование в отрасли. К сожалению, сегодня
постоянной системы политики технического регулирования на рынке метизов нет.
Складывается
ситуация,
при
которой
накопленный
опыт
институтов
и
производителей металлоизделий, наработки по выпуску современных видов
продукции не аккумулируются в национальные и межгосударственные стандарты.
Технический комитет № 146 по стандартизации метизной продукции не
функционирует. Его деятельность приостановлена после того, как Научноисследовательского институт метизной промышленности перестал существовать как
16
научно-исследовательский центр метизной отрасли. Соответственно, приостановлено
обновление документов национальной системы стандартизации, их гармонизация с
международными стандартами [48].
Метизная отрасль, как и вся российская экономика, вошла в тенденцию к
снижению основных показателей. Отчеты Федеральной службы государственной
статистики за первые месяцы года оптимизма не вселяют. Метизным компаниям и
предприятиям предстоит еще один очень сложный год. 2017 год для метизников
ознаменовался юбилейными датами. 250 лет исполнилось жемчужине метизного
производства — Белорецкому металлургическому комбинату. 85-летний юбилей
отметил Солнечногорский завод металлических сеток Лепсе. 70-летие отпраздновали
магнитогорские метизники, начавшие свою историю в суровые годы Великой
Отечественной войны. Юбилеи — это не только исторические даты, это сложившиеся
традиции, которые метизники продолжают, развивая достигнутое и справляясь с
негативом
1.2
Исследование региональных рынков метизной продукции
Металлургия и производство метизов Орловской области представляется
предприятиями, которые специализируются на производстве изделий из черных
металлов и переработке различных алюминиевых и медных сплавов. Крупнейшим
предприятием данной сферы являются «Северсталь-Метиз» и «Мценский литейный
завод».
Главная продукция Орловского завода «Северсталь-Метиз»-крепеж и стальная
проволока. Предприятие постоянно расширяется, расширяется так же номенклатура
выпускаемой продукции.
Кроме данного предприятия на площадке бывшего завода ОСПАЗ работают
более 30 предприятий аналогичного профиля, большинство из которых образовались
после выделения из филиала
«Орловский» ОАО «Северсталь-метиз» как «непрофильные активы» по
отношению к основному направлению деятельности (ООО «Стиллейс», филиал ООО
17
«Юнистринг», цех металлических сеток № 2 ООО «ЮниФенс», ООО «ИнструментСервис»).
Предприятие обеспечивает крепежными изделиями и проволокой все
крупнейшие национальные проекты.
Объем отгруженной продукции за 9 месяцев текущего года составил более 2,6
млрд рублей. В настоящее время на предприятии работает около 760 человек, средняя
заработная плата более 32 тыс. рублей.[47]
На базе производственной площадки «Северсталь-Метиз» осуществляется
реализация проекта по организации индустриального парка «Орел», целью которого
является привлечение инвесторов на имеющиеся свободные производственные
площади.
Рисунок 3- Структура промышленного производства в Орловской области в 2016 году
«Мценский литейный завод» специализируется на производстве из серого и
высокопрочного чугуна отливок различной сложности для применения на
железнодорожном транспорте, в автомобильной промышленности и производстве
бытовой техники. Основные потребители продукции предприятия – «Российские
железные дороги», предприятия автомобильной промышленности и сферы жилищнокоммунального хозяйства. Расширение производства изделий на основе чугунного
литья является стратегическим направлением развития, по которому предприятие
18
имеет крупные долгосрочные объемы заказов. В настоящее время завод является
одним из наиболее оснащенных металлургических предприятий Центрального
федерального округа Российской Федерации.
Объем отгруженной продукции за 9 месяцев текущего года более 1,8 млрд.
рублей, численность работающих около 1 000 человек, средняя заработная плата
около 25 тыс. рублей.
«Межгосметиз-Мценск» – ведущий производитель сварочных материалов:
сварочные электроды и прутки, сварочная проволока. В настоящее время
«Межгосметиз-Мценск» является самым крупным производителем омедненной
сварочной проволоки в России. С 2010 года предприятие входит в состав
американской компании «Линкольн Электрик».
В настоящее время на предприятии занято около 150 человек, средняя
заработная плата около 36 тыс. рублей. Объем отгруженной продукции за истекший
период 2017 года более 800 млн. рублей.
«Промметиз Русь» – одно из ведущих предприятий региона по выпуску
проволоки и строительной фибры различных видов. Предприятие оснащено
высокопроизводительным оборудованием импортного производства. В 2016 году в
строй введен второй производственный корпус предприятия, освоены в производстве
новые виды проволоки (для полиграфической, мебельной и винной промышленности,
строительной сферы).
Объем отгруженной продукции за 9 месяцев текущего года около 600 млн
рублей, численность работающих около 160 человек, средняя заработная плата около
30 тыс. рублей [48].
На долю перечисленных предприятий приходится 65 % от общего объема
производства в данной отрасли.
Кроме того, успешно развиваются другие предприятия отрасли.
«Мценскпрокат» – современное металлургическое предприятие, занимающееся
обработкой цветных металлов и сплавов, прокатом изделий из цветных металлов.
Кроме того, предприятие располагает лабораторией стандартных образцов состава
веществ и материалов цветных металлов, и сплавов.
19
Компания
«Параллель»
–
осуществляет
производство
специального
высокопрочного крепежа и инструмента для производства крепежных изделий.
Специальный высокопрочный крепеж является стратегически важной продукций для
строительства
объектов
энергетической
транспортной
инфраструктуры,
крупногабаритных зданий и сооружений промышленного и социального назначения,
развития автомобильной промышленности и станкостроения. Продукция имеет ярко
выраженный
импортозамещающий
характер,
широко
использовалась
при
строительстве олимпийских объектов в г. Сочи.
Рисунок 4 - Структура объема отгруженных товаров обрабатывающих
производств в 2016 году (в % к итогу)
Орловская область занимает устойчивое место в рейтинге инвестиционной
привлекательности российских регионов. По данным рейтингового агентства
«Эксперт» за 2015 год, область расположилась на 62-й позиции из 83-х по уровню
рисков. Инвестиционный рейтинг региона - 3B2, умеренный риск - незначительный
потенциал. Регион имеет повышенный инфраструктурный потенциал. В регионе
высоки экономический, финансовый, криминальный и управленческий риски. При
этом в области хорошая экологическая ситуация (13-е место) и удовлетворительная
социальная обстановка (31-е место).
20
Рост инвестиций в основной капитал в первом полугодии 2015 года составил в
Орловской области, по данным Орелстата, 15 процентов против пяти за аналогичный
период прошлого года.[47]
За период с 2015 по 2016 год значительно изменился и объем инвестиций в
металлургическую отрасль области.
Главной целью развития металлургической промышленности области является
создание условий, обеспечивающих ускоренное инновационное обновление отрасли,
благоприятное
обеспечение
и
планомерное
экологической
развитие
безопасности,
конкурентоспособной
ресурсо-
и
продукции,
энергосбережения,
импортозамещения и сырьевого обеспечения. Как известно, металлургическая
промышленность
отличается
высокой
материалоемкостью,
топливо-
и
энергоемкостью, капиталоемкостью и трудоемкостью производства.
Эффективная инвестиционная деятельность невозможна без продуманной
инвестиционной политики. Инвестиционная политика предприятия имеет решающее
значение для его функционирования независимо от размеров, отраслевой
принадлежности, правовой формы и других особенностей.
Предполагаемый объем инвестиций, необходимый для развития предприятий
металлургического комплекса, базируется на:
- прогнозном спросе на металлургическую продукцию на внутреннем и
внешнем рынках при ускоренном техническом перевооружении предприятий;
- необходимости повышения конкурентоспособности продукции и производств
в условиях открытости экономики России;
- инвестиционных возможностях предприятий
На предприятиях металлургической промышленности основными источниками
финансирования
инвестиционной
деятельности
являются
амортизационные
отчисления, прибыль, акционерный капитал (при продаже акций) и привлекаемые
кредиты отечественных и иностранных банков, облигационные займы, лизинг
оборудования. Соотношение этих источников определяется каждым предприятием
металлургической промышленности самостоятельно, с учетом конкретных условий.
21
По данным Стратегии развития металлургической промышленности России на
период до 2020 г. финансирование инвестиций металлургического комплекса должно
осуществляться в основном (более 95%) за счет собственных и привлекаемых (около
50% от общего объема инвестиций) средств акционерных обществ.
Среди всех возможных источников финансирования инвестиций (собственных
и заемных) амортизационные отчисления по своему экономическому содержанию
являются наиболее выгодным источником. Однако в условиях сохраняющейся
инфляции, которая обесценивает инвестиционные ресурсы, а также из-за тяжелого
положения отечественных предприятий, амортизационный фонд зачастую стал
использоваться на пополнение оборотных средств и потребление, несмотря на
усиление тенденции старения основных фондов.
Кроме собственных средств, предприятия привлекают и внешние источники
инвестиций.
Действующее
законодательство
предоставляет
необходимые
возможности для продажи пакетов акций и дополнительных эмиссий. Возможность
получать значительные инвестиции, за счет этого источника достаточно реальны.
1.3
Концептуальные аспекты формирования системы менеджмента
качества в условиях современной рыночной среды
Характерным
для
менеджмента
наших
дней
является
следующее:
- Отказ от рационализма классических школ менеджмента. Стало очевидным, что
успех любой компании определяется, прежде всего, отнюдь не рациональной
организацией
производства
продукции,
снижением
издержек,
развитием
специализации (иначе говоря – воздействием управления на внутренние факторы
производства), а всемерным использованием гибкости и приспособления к
постоянным изменениям внешней среды, которая представляет собой все те
переменные, что находятся за пределами фирмы и не включены в сферу
непосредственного воздействия со стороны менеджмента предприятия (это
поставщики,
потребители,
акционеры,
кредиторы,
конкуренты,
торговые
организации, общества потребителей, управленческие органы и др.). Кроме того, в
22
рамках внешней среды – социальные факторы и условия, которые предопределяют
многие стратегически важные решения, принимаемые фирмой. Ключевая роль здесь
принадлежит экономическим, политическим, правовым, социально-культурным,
экологическим, технологическим и прочим обстоятельствам. Внешние факторы во
всевозрастающей
степени
диктуют
стратегию
и
тактику
организаций.
- Использование в управлении теории систем, существенно облегчившей изучение
деятельности компании в единстве ее составных частей, тесно связанных с внешним
миром.
Предприятие рассматривается как открытая система, которой характерен ряд
особенностей: наличие определенного числа компонентов; структурная связь и
взаимовлияние различных компонентов системы друг на друга и как следствие –
возникновение новых явлений, обновленных процессов; идентификация системы,
позволяющая отличать ее составные компоненты от других явлений, не входящих в
систему; концептуальный характер системы (ее форма отражает цели и ценности
разработчиков концепции системы).
Внутренняя среда предприятия формируется под влиянием явлений, которые
оказывают прямое влияние на процесс производства продукции или услуг. Структура
предприятия, его культура и ресурсы, знания персонала - эти факторы имеют место
на предприятии.
Использование ситуационного подхода к менеджменту, в основе которого
лежит то, что организация предприятия является ответом на разные влияния извне.
Все решают определенные особенности- совокупность обстоятельств, которые
влияют на деятельность в определенный период времени. По этой причине крайне
важно выделить те возможности и приемы, использование которых позволит достичь
поставленную цель.
Признание соц. ответственности менеджмента не только перед обществом, но
и конкретно перед работниками предприятия.
По этой причине характерно особое внимание к к таким факторам, как
организационная культура, демократизация управления, участие сотрудников в
распределении прибыли. Основной характеристикой менеджмента на современном
23
этапе является направление на знания, высокую культуру, применение доступной
информации.
В этом случае характерно формирование новых отношений между
предприятием и сотрудниками:
-самые талантливые, амбициозные люди стремятся работать в той фирме,
которая дает возможность для персонального роста.
-сотрудники желают принимать участие в капитале компании, и в последнее
время чаще предоставляется такая возможность.
-прием на работу всё чаще производится по контракту.
-менеджер в некотором роде становится не просто начальником, а именно
наставником.
-стиль управление становится более демократичным
В последние годы ХХ века( а эта тенденция обязательно будет актуальна и в
будущем) всё больше обращают внимание на человеческий аспект управления.
Основное в менеджменте – умение работать с людьми, добиться их расположенности
и заинтересованности в максимальной эффективности своего труда. Менеджмент
направлен на человека, а именно на то, чтобы побудить в человеке стремление к
результативным совместным действиям. Формирование сплочённой команды, в
которой каждый знает своё место, свои обязанности, где правильно организованы
взаимодействие и взаимопомощь- одна из основных задач менеджера. Менеджеры
опираются и на общую культуру, активно формируют коммуникационные связи
между сотрудниками, стремятся точнее определить индивидуальный вклад каждого.
Этика бизнеса становится главным правилом менеджмента.
Главные основы менеджмента в XXI веке можно сформулировать так:
- ответственность становится основой успешного менеджмента
-повышается уровень коммуникации на предприятии во всех сферах
- введение долевого участия каждого сотрудника в общих результатах фирмы
-формирование такой атмосферы в организации, которая даст возможность
раскрытию потенциала сотрудников, обеспечивает их удовлетворенностью своей
работой.
24
- способность менеджеров успешно сотрудничать со всеми, с кем они
контактируют по работе: поставщики, покупатели и т.д
-развитие этических основ, таких как лояльность, честность, справедливость.
-опора на такие факторы, как качество, сервис, нововведения.
-своевременная и правильная реакция на все изменения окружающей среды.
-четкое представление о том, в какую сторону фирма должна развиваться.
Систему взглядов на управление, которая сложилась к началу 21 века, которую
так же называют тихой управленческой революцией”. Основные ее положения могут
применяться без разрушения сложившихся структур, дополняя их, постепенно
подготавливая к новым условиям. Это применяется к предсказыванию изменений и
управлению на основе этих решений, что даст возможность своевременно
реагировать на превратности будущего развития
Менеджмент всё чаще пользуется методами стратегического планирования и
управления, т.к резкие изменения, особенно на рынке технологий, побуждают к
разработке новых приемов управления. Следовательно терпят изменения и структуры
управления, в которых предпочтение отдается децентрализации. Наблюдение за
исполнением принятых решений становится последовательнее, рациональное
распределение ресурсов ценится выше [37].
Изучение новейших особенностей управления стоит на первом месте в
условиях современной экономики России. Развитие рыночной концепции происходит
с
учетом
различных
сложностей,
которые
стандартные
для
современной
отечественной экономики. Очевидно, что в такой обстановке руководству принимать
решения становится гораздо сложнее, чем в условиях развитого рыночного хозяйства.
Многие хозяйственные акции у нас могут быть признаны незаконными, что
значительно повышает уровень риска. Парадокс современной жизни в том, что иногда
невозможно планировать, реализовывать какие либо управленческие решения,
которые нормальны в условиях открытого рынка, но могут быть не по нраву любому
чиновнику на уровне района, не говоря о более высоких инстанциях.
25
Рисунок 5- Направления эволюции качества в начале XXI в
Для практики менеджмента в РФ так же характерны и другие особенности. В
частности, предприятия оказываются под большим налоговым прессом. Он разоряет
фирмы еще до того, как они окрепнут и начнут приносить прибыль. По этой причине
необходимы правовые и экономические механизмы, которые дают гарантии
участникам рынка. Так же сильно мешает менеджеру неразбериха в ценообразовании.
В стране в сфере производства расширяется натуральный обмен. Для рынка
становится
характерно
напряжение,
которое
обуславливается
трудностями
производителей. Либерализация цен на топливно-энергетическое сырье, ресурсы, при
контроле государства создает немалые сложности.
Вместо единого общего рынка России, современному менеджеру необходимо
принимать решения в условиях раздробленности рынка, в каждой сфере которого
свои национальные, экономические, юридические, традиционные особенности.
Намного труднее становится разрешение проблем с производством, снабжением,
расчетами, планированием, маркетингом.
26
К сожалению, в настоящее время для развития российского бизнеса нет
серьезной правовой основы. Зачастую, решения вышестоящих органов так
корректируются местными властями, что по сути, вообще перечеркиваются.
Все уровни управления нередко вводят до. Налоги или другие платежи,
которые становятся критичными для бизнеса. Часто постановления центральных и
местных властей противоречат друг другу. В результате таких действий предприятия
оказываются
на
грани
банкротства.
Запутанность
законодательной
базы,
несогласованность чиновников не только осложняют работу менеджера, но так же
вынуждают его искать обходные пути для проведения требуемой операции. Так же
многие пункты в законах о применении в конкретных случаях, зависят от воли
чиновников,
что
неизбежно
развивает
коррупцию.
На
одном
уровне
с
вышеобозначенными проблемами, менеджеру приходится сталкиваться с вопросами,
которых нет в практике Западных стран. К примеру, большинство руководителей
стремятся к экспорту, операциям с иностранной валютой, как их высокий курс
относительно рубля делает их более выгодными. Западные же менеджеры, не будут
реализовывать товар за рубежом, если есть возможность выгодно продавать на
территории своей страны. Это связано с высокой степенью риска, большими
транспортными, страховыми и прочими расходами.
В условиях современных рыночных отношений, менеджер должен активно
содействовать развитию рыночной инфраструктуры. Но при частых срывах
договорных обязательств, развивается система бартерных отношений и прямого
продуктообмена. В результате становится необходимым взаимодействие с каждым
поставщиком на основании индивидуальных требований. Так же, из за отсутствия
платежей
потребителей, менеджер зачастую
оказывается без возможности
распоряжаться денежными ресурсами, и следовательно не в состоянии поощрять
сотрудников за хороший труд. Чтобы иметь деньги, появляется потребность
открывать
торговые
точки
по
продаже
услуг
за
наличные
средства.
Для современного российского менеджера необходима выработка особо подхода к
управлению с учетом особенностей бизнеса и менталитета. И
в итоге умение
выстроить такую систему управления, которая может выдержать условия российской
27
действительности. Очевидно, что российская модель управления только начала
складываться. Она формируется частично на старом и новом, западном и восточном.
Но стоит отметить, что она во многом оригинальна, становится всё более
результативной и реализует своё предназначение.
К настоящему времени сформировалась определенная система взглядов на
управление экономикой:
- гибкое сочетание методов рыночного регулирования, которое основано на
обратных
связях,
экономических
с
регулированием
процессов.
Движение
со
к
стороны
рынку,
государства
это
весьма
социальносложный
и
продолжительный процесс, активным и обязательным участником которого должно
быть государство. Общепризнанно, что рынок не способен решить многие проблемы,
которые связаны с потребностями всего общества, социальным единством страны,
долгосрочных программ и т.п. Целесообразность регулирования рынка с помощью
взвешенной политики государства в таких областях признана повсеместно. Роль
государства в том, чтобы обеспечивать и контролировать правила рынка, применяя
такие формы воздействия как законодательство, гос. Заказы, контроль экспорта и
импорта, установление кредитных ставок, и т.д. В обязанности государства легла
задача заполнения внерыночных зон хозяйствования, к которым так же относятся
экологическая
безопасность,
права
человека,
развитие
и
поддержание
международных экономических отношений. При этом формы гос. Воздействия всё
больше будут превращаться в мягкие инструменты управления. Это кредитная,
налоговая, амортизационная политика и т.д. [17]
-организация и действие рыночных хоз. объектов как открытых, социально
ориентированных систем. Каждая организация, которая функционирует в рыночной
среде, должна самостоятельно принимать решения по вопросам связей со внешней
средой. Маркетинговые исследования, развитие связей, налаживание коммуникации,
это не полный список тех задач, которые раньше были за пределами менеджера на
предприятии. В настоящее время они стоят в одном ряду с важнейшими. Социальная
ориентация означает, что в одном ряду с экономической функцией, она так же
выполняет и общественную роль. Она может рассматриваться в двух образах: со
28
стороны ориентации на покупателя и на его потребности. То есть, удовлетворяя
запросы общества в услугах, которые производит предприятие. А атак же, с позиций
решения
важнейших
соц.
Проблем
трудовых
коллективов.
-важное место занимает самоуправление на всех уровнях и переход к полицентричной
системе хозяйствования. Развитие системы управления в переходный период
предполагает развитие полицентрической системы, которая базируется на работе в
хозяйстве страны структур, которые способны развиваться. В условиях РФ центры
хозяйствования всё чаще перемещаются на уровень регионов, чья экономическая
самостоятельность в этот период возрастает. Появляется сочетание рыночных и
административных методов управления предприятия гос. Сектора экономики,
который уменьшается за счет увеличения сферы рыночного предпринимательства.
Но даже так на его долю приходится значительная часть ВВП страны, а влияние
крупных и сверхкрупных предприятий для экономики вряд ли уменьшится.
Управление этими предприятиями будет основываться на комбинировании
различных методов рыночного и административного характера.
Всё перечисленное вполне реально воплощается в российской экономике, хотя
рыночные преобразования не осуществляются не настолько энергично и планово, как
хотелось бы. А результаты скромнее ожиданий. Основной причиной является
наличие серьезных недостатков в менеджменте большинства отечественных
предприятий. Но всё же, многое в этой сфере меняется к лучшему. Как минимум,
увеличивается количество квалифицированных специалистов по управлению, хотя их
все равно пока недостаточно.
Сегодня многие в России считают, что на молодом рынке самым выгодным
предпринимательством является торговля, а потом уже само производство. Москва,
Санкт-Петербург и
большинство других
крупных
промышленных
городов
постепенно приближаются к последнему. Многие исследователи считают, что в
ближайшем будущем отечественных производителей ожидает заметное повышение
конкуренции во всех отраслях. Это связано с массовой активизацией заграничных
компаний, а также постепенной адаптацией отечественных производителей, многие
из которых уже успешно освоили основы продвижение товара на рынок.
29
Результативным инструментов в конкурентной борьбе является продуктивный
менеджмент. Все поняли, что грамотное управление стоит весьма немалых денег, но
в то же время неграмотное стоит еще больших.
Одно из приоритетных направлений, это поиск оптимальной структуры
предприятия. Во многих случаях, укрупнение предприятия повышает стабильность,
позволяет сконцентрироваться на ресурсах для выхода на новые рынки. Альянсы
организуются как по вертикали, так и по горизонтали.
Специфические условия рынка в России
создают определенные союзы
неплатежеспособных предприятий, так называемы депрессивные картели. Такие
объединения появились например в Нижнем Новгороде. Суть в том, что в рамках этих
объединений родственные предприятия согласуют свои добровольные сокращения
при условии сохранения части наиболее эффективных мощностей. Освобожденные
мощности продают малому и среднему бизнесу.
30
2 КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ОЦЕНКА СИСТЕМЫ
МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ООО «ИНСТРУМЕНТ-СЕРВИС» ЗА 2016-2017
ГОДЫ
2.1 Общая характеристика и оценка бизнес-среды предприятия
Группа компаний «Параллель», в состав которой входит ООО «Инструментсервис», производитель крепежных изделий с производственной площадкой в г. Орле
на территории Индустриального парка «Орел», участник Ассоциации крупнейших
производителей крепежных изделий России «Промметиз». В состав группы компаний
так же входит ООО «Параллель». ООО «Параллель» начала работать 16 лет назад как
небольшая торговая компания, а сегодня изделия с маркировкой «ПАР» поставляются
на все крупнейшие стройки страны. Данная компания производит широкую линейку
крепежа: из различных марок стали, от обычных до высокопрочных, всех
исполнений, «больших» (до М150) и длинных «до 1,5 метров» болтов, с любым шагом
резьбы, изготавливаем крепеж по чертежам клиента. Даже самый короткий список
крепежных изделий, который предлагается вниманию клиентов, будет включать в
себя более сотни наименований. Вот лишь незначительная его часть: болты, винты,
гайки, шпильки, шайбы и кольца, анкерные изделия, заклепки, оси, валики, шплинты.
Продолжать можно до бесконечности –“Инструмент-Сервис» предлагает самый
широкий ассортимент крепежных изделий и все многообразие изделий по чертежам
клиентов. «Параллель» – компания с отлаженным производственным процессом,
включая самостоятельное обеспечение собственного производства инструментом,
современное оборудование, с понятной логистикой и большими складскими
запасами. Доставка грузов осуществляется в любую точку страны, указанную
покупателем. Заказы полностью комплектуются с минимальным объемом партии от
1 штуки. Заказывают самые разные объемы – от картонной упаковки до фуры, от
ящика до вагона.
История создания и развития ООО «Инструмент-Сервис»
31
В 2001 гг. ООО «Инструмент-Сервис» вышел на рынок метизов как торговая
компания. Постепенно начали наращивать объем продаж крепежных изделий,
параллельно укрепляя сотрудничество с ОАО «Северсталь-метиз».
В 2007 гг. начал работать собственный инструментальный цех для изготовления
крепежа. Базой для развития собственного производства стал приобретенный
инструментальный цех ОАО «Северсталь-метиз». Вместе с инфраструктурой и
оборудованием в активы группы компаний «Параллель» перешла накопленная
технологическая и конструкторская база, команда профессионалов. Технологические
возможности вновь приобретенного подразделения были крайне ограничены,
оборудование требовало полного переоснащения. Инвестиции в оборудование более
60 млн. руб. позволили полностью изменить производственный процесс. Работа
инструментального производства обеспечила серьезный рост и развитие компании,
способствовала накоплению опыта в обеспечении крепежного производства,
глубокому пониманию потребностей клиентов.
В 2008 гг. году ООО «Параллель» объявила об открытии нового направления –
собственного крепежного производства на базе ООО «Инструмент-Сервис». Его
основная специализация – производство нестандартного крепежа по чертежам
заказчика, крепежа из специальных марок стали, так называемого «спецкрепежа».
Созданию этого подразделения предшествовало укрепление взаимовыгодного
сотрудничества с ОАО «Северсталь-метиз». ООО «Параллель» не только
обеспечивала продвижение крепежа ОАО «Северсталь-метиз» на рынке в качестве
авторизованного дилера, но и полностью изготавливала инструмент для производства
крепежа для своего партнера.
В 2011 гг. развитие собственного крепежного производства группы компаний
«Параллель» позволило сделать рынку уникальное предложение. Они смогли
полностью обеспечивать комплектующими изделиями компании, отказывающихся
от своего крепежного производства для развития приоритетных направлений.
В перспективе развитие направления работы по системе КАНБАН. Снабжение
по системе КАНБАН обеспечивает производство заказчика крепежными изделиями
32
точно в нужном количестве к заданному сроку, когда они требуются в
производственном процессе.
Анализ Российского рынка метизных изделий.
Импорт метизных изделий увеличился в 2016 году на 13% и составил 230 тыс.
тонн. В 2016 году наблюдались сходные темпы роста импорта. К концу 2016 года,
согласно предварительным данным, импорт нержавеющей проволоки увеличился
на 80%, крепежа - на 32%, порошковой проволоки - на 20%. Наибольшая часть
метизов ввозится в Россию из Китая (32% от объема импорта) и Украины (27% от
объема импорта). Также крупными странами-экспортерами являются Германия,
Латвия, Литва, Тайвань, Финляндия
В частности, поставки метизных изделий из Китая по итогам 2016 года
выросли в три раза. Ассортимент поставок преимущественно представлен
крепежными изделиями, гвоздями, сеткой и проволокой обыкновенного качества то есть позициями, в которых определяющим фактором является не качество, а
цена. Вместе с тем, китайский импорт составляет менее 2% от общего объема
потребляемых в России метизов. Основную долю импорта из Китая составляет
крепеж (около 80%), в том числе 28% - шурупы-саморезы, производство которых в
России на сегодняшний день ограничено
Импорт метизных изделий в 2016 годы повысился на 14% и стал составлять
240 тыс. тонн. В 2016 году наблюдались похожие темпы роста. К концу 2016 года
импорт нержавеющей проволоки повысился на 80%, крепеж на 33%, а порошковая
проволока на 20%. Наибольшая часть импортируется из Китая и Украины. А та же
крупными экспортерами являются Латвия, Германия, Финляндия.
К слову,
поставки метизов из Китая выросли в 3 раза. Ассортимент в основном
предоставляется крепежными изделиями, сеткой, проволокой. То есть теми
позициями, где определяющим фактором является цена, а не качество. Но в то же
время, китайский импорт составляет менее 2% от общего объема поставляемых в
Россию метизов. Основную долю метизов из Китая составляет крепеж, это около
80%, в том числе и шурупы-саморезы, производство которых в России ограничено.
Основные преимущество зарубежных метизов- это низкие цены. Часто экспортеры
33
предлагают свою продукцию на уровне демпинга, что часто практикуют азиатские
и Украинские производители. К примеру, Украинские гвозди и проволока
отличаются от отечественных только ценой. Как правило, процентов на 10 дешевле.
Российские производители недовольны таким положением дел и призывают
государство повлиять на демпинг и как то действовать на недобросовестных
конкурентов. В результате таких требований правительство приняло решение о
введении антидемпинговой пошлины в размере 21.8% от таможенной стоимости на
импорт машиностроительного крепежа, которые изготавливаются методом
холодной штамповки. Данная мера введена на 5 лет.
По другому обстоит ситуация в отношении импорта метизов из Азии, а
именно из Китая и Тайваня. Китайское производство ориентировано на рынок
широкого потребления,
включая в основном саморезы, дюбели, крепежные
изделия, которые активно применяются в частном строительстве. Отечественные
заводы на данный момент подобные изделия или не выпускают, или их
производство очень ограничено. Из за этого в сегменте метизов широкого
потребления, конкурировать с Китаем нет возможности. Эксперты говорят,
основная причина такой ситуации в том, что в Советском Союзе выпускался
общемашиностроительный крепеж, а бытовой представлялся только стандартными
шурупами. Производство бытового крепежа у нас не организовано и на данный
момент. Из-за того, что китайские производители крепко заняли эту нишу,
возникают
вопросы
о
целесообразности
развития
собственного
такого
производства. За 2016 год импорт китайских метизов в Россию неумолимо
возрастал, увеличившись на 274%. Уровень цен, которые предлагали китайские
производители, побудил российские метизные предприятия к инициированию
антидемпингового процесса против конкурентов из Китая. Стоит отметить, что
Россия еще и экспортирует свою продукцию на рынки зарубежных стран. Но
отечественные метизные предприятия зарабатывают на экспорте немного.
Например, в 2016 году объем экспорта метизов составил около 178 млн. долларов,
а российская металлургия экспортировала на 20 млрд. долларов США. Эксперты
считают, что именно экспорт позволит отечественным заводам освоить свои
34
избыточные мощности и повысить прибыль, т.к. на внутреннем рынке уже заняли
свои ниши. Поэтому внутри больших изменений не предвидится и увеличение
потребления метизной продукции маловероятно. Представители производителей
согласны с такой точкой зрения.
Рисунок 6- импорт крепежа и проволоки
ОАО
«ММК-Метиз»
и
входящие
в
его
структуру
предприятия.
Магнитогорские заводы отправляют на экспорт около 12-14% продукции, которую
произвели. География широка- страны СНГ, европейские : Бельгия, Испания,
Франция и другие. В текущем году заводами в данной структуре планирует 1.5
кратное увеличение экспорта по сравнению с 2017.
В то же время Предприятиями в структуре ЗАО «Северсталь-метиз» в этом
году планируется увеличение экспорта в Украину до 76 тыс. тонн. Это на 10%
больше, чем в прошлом году. В Великобританию до 108 тыс. тонн.
Стоит заметить, что аналогично антидемпинговому расследованию, которое
проводилось в России в отношении поставщиков метизов из Украины, такое же
расследование проводилось и на Украине по отношению к российским импортерам.
По итогам данного расследования было решено, что введение антидемпинговых
мер не отвечает интересам Украины. Но данному решению предшествовало
введение на 4 месяца предварительных антидемпинговых пошлин на импорт
стальных тросов и канатов. Ставка была установлена на 32.63%.
35
Если оценивать перспективу развития российского рынка метизных изделий,
то стоит отметить, что рост прогнозируется в районе 5-6%. Главной предпосылкой
для роста является развитие отраслей промышленностей, которые являются
основными потребителями. Именно они формируют спрос на метизные изделия.
Но, по мнению специалистов ассоциации Промметиз, производство метизов
несколько опережает имеющийся спрос в России. Это будет сдерживать рос объема
рынка метизов.
Основным фактором, который влияет на развитие рынка метизов и на цены
на метизные изделия, являются цены на главное сырье – катанку. А именно, после
ценового бума в 2014 году, темпы роста производства метизов ощутимо снизились.
В 2016 цены на катанку, а следовательно как и весь рынок, были
подкорректированы, но в 2016 вновь устремились вверх. По прогнозам экспертов,
смена периодов роста и регулировки цен связана с цикличностью, которая
характерна для рынка стали. В ближайшей перспективе следует ожидать
стабильные цены на катанку, а следовательно и на метизы. Но та же возможны
небольшие колебания, как в сторону уменьшения, так и в сторону понижения цен.
2.2 Анализ основных показателей финансово-хозяйственной деятельности
ООО «Инструмент-Сервис» за 2015-2017 годы
Анализ
финансово-хозяйственной
деятельности,
это
один
из
самых
эффективных способов контроля показателей, которые определяют эффективность
хозяйствования предприятия. Кроме того, данный анализ является главным
элементом
механизма
обоснования
решений
менеджера
по
управлению.
Планирование базируется на тех данных, которые получают после оценки
эффективности
применения
ресурсов,
которые
имеются
в
распоряжении
предприятия. В ходе работы определяю основные показатели финансовой
36
деятельности ООО «Инструмент-Сервис». Для проведения данной работы,
воспользуюсь бухгалтерской отчетностью за 2015-2017гг.
Для формирования картины финансового состояния, определяю основные
показатели, которые характеризуют его финансово-хозяйственную деятельность, а
также уровень обеспеченности ресурсами и финансовую устойчивость (Таблица А1)
Таблица показывает, что в период с 2016 по 2017 выручка увеличилась с 491051
тыс. руб. до 570653 тыс. руб. Одним из основных факторов данного успеха является
повышение номенклатуры выпускаемой продукции, приобретение нового более
современного оборудования. Чистая прибыль предприятия так же увеличилась с
33086 до 52419 тыс. руб. Вследствие таких показателей рентабельность собственного
капитала увеличилась с 3.633 до 5.15. При этом предприятие увеличило собственный
капитал с 137555 до 204466 тыс. руб.
Далее рассматривал показатели производства и реализации продукции на ООО”
Инструмент-Сервис”. Результаты приведены в таблице 1.
Таблица 1 – Анализ показателей производства и реализации продукции
предприятия за 2015 – 2017 гг.
Показатель
1. Валовый оборот, тыс. руб.
2. Внутренний оборот, тыс. руб.
3. Валовая продукция, тыс. руб.
4. Изменение незавершенного
производства,
5. Товарная продукция, тыс. руб.
6. Реализованная продукция, тыс. руб.
7. Материальные затраты в товарной
продукции, тыс. руб.
8. Нормативно - чистая продукция, тыс.
руб.
9. Остатки нереализованной продукции,
10. Доля реализованной продукции в
товарной, %
Темп
роста, %
612961,24 633646 103,4
17853,24 18455,7 103,4
595108
615190 103,4
2015 г.
2016 г.
8763
18466
586345
491051
210,7
Темп
роста, %
747186,72 117,9
21762,72 117,9
725424
117,9
2017 г.
71637
387,9
596724 101,8
546404 111,3
653787
570653
109,6
104,4
139548
220818 158,2
295734
133,9
446797
375906 84,1
358053
95,3
95294
50320
52,8
83134
165,2
83,7
91,6
-
87,3
-
37
По данной таблице видно, что валовый оборот заметно повысился (с 612961,24
до 747186,72 тыс. руб.) . Это напрямую связано с увеличение количества
реализованной продукции. В 2016 реализовали на 491051 тыс. руб, а в 2017 уже
570653 тыс.руб..
Далее анализирована эффективность использования основных средств
предприятия за тот же период. Данные предоставлены в таблице 2 .
Таблица 2 – Анализ эффективности использования основных средств
предприятия за 2015 – 2017 гг.
Темп роста,
Темп роста,
2017 г.
%
%
1. Объем товарной продукции, тыс. руб.
491051,00 546404,00 111,27
570653,00 104,44
2. Среднегодовая стоимость ОС
29008,00 34694,00 119,60
32253,00 92,96
-Доля активной части, %
60,00
60,00
100,00
60,00
100,00
-Активная часть ОС, тыс. руб.
17404,80 20816,40 119,60
19351,80 92,96
3. Среднесписочная численность ППП, чел. 211,00
217,00
102,84
230,00
105,99
4. Балансовая прибыль, тыс. руб.
41738,00 41344,00 99,06
65720,00 158,96
5.Фондовооруженность, тыс. руб. / чел
137,48
134,68
97,96
80,33
59,64
6. Техническая вооруженность труда,
82,49
67,34
81,64
40,16
59,64
тыс. руб. / чел.
7. Фондоотдача в процессе производства,
16,93
15,75
93,04
17,69
112,34
руб./руб.
8. Фондоотдача по финансовому результату,
1,44
1,19
82,82
2,04
170,99
руб./руб.
9. Фондоемкость в процессе производства,
29008,00 34694,00 119,60
32253,00 92,96
руб./руб.
Показатель
2015 г.
2016 г.
По данной таблице видно, что с каждым годом объем товарной продукции
увеличивается. На 11 процентов в 2016 выше чем в 2016. А в 2017 на 4 % выше чем в
2016. Это так же связано с расширением номенклатуры выпускаемой продукции и
расширением цехов. Вследствие этого так же увеличилась балансовая прибыль с
41738 тыс.руб до 65720 за 3 года. .
Дальше по плану анализ эффективности использования предприятием
оборотных средств, таблица 3. Ведь как известно, именно от того насколько
эффективно они используются, зависит финансовое положение предприятия
38
Таблица 3 – Анализ показателей эффективности использования оборотных
средств предприятия за 2015 – 2017 гг.
2016 г.
2016 г.
Темп
роста, %
2017 г.
Темп роста, %
1. Объем реализованной продукции,
491051
тыс. руб.
546404
111,27
570653
104,44
2.
Среднегодовая
стоимость
188527
оборотных средств, тыс. руб.
266759
141,50
376089
140,98
3. Коэффициент оборачиваемости
2,60
2,05
78,64
1,52
74,08
4. Коэффициент закрепления,
0,38
0,49
127,16
0,66
134,99
5. Длительность оборота, дни
138
175
127
237,26
134,99
Показатель
По данной таблице можно увидеть повышение оборотных средств почти в 2
раза в 2017 г относительно 2016. Данная тенденция является благоприятной,
поскольку она свидетельствует о повышении объемов производства на предприятии.
Коэффициент закрепления оборотных средств показывает средний остаток
оборотных средств на один рубль выручки от реализации. С 2016 до 2017 гг. этот
показатель увеличился с 0,38 до 0,66, что говорит о снижении эффективности
использования оборотных средств.
Эффективность использования трудовых ресурсов является, да и всегда
являлось,
одним
из
влиятельны
факторов
успешного
функционирования
предприятия, поэтому данному анализу всегда уделяется большое внимание.
(таблица 4).
Таблица 4- Эффективность использования трудовых ресурсов
Темп роста,
Темп роста,
2017 г.
%
%
491051 546404 111,27
570653 104,44
Показатель
2015 г. 2016 г.
1. Объем товарной продукции, тыс. руб.
2. Среднесписочная численность
-ППП, чел.
-Рабочих, чел.
-Доля рабочих в общей численности, %
3. Производительность труда:
-ППП, тыс. руб./чел
211
150
71,09
217
161
74,19
102,84
107,33
2327,26 2517,99 108,20
230
174
75,65
105,99
108,07
2481,10 98,53
39
-Рабочих, тыс. руб./чел
4. Фонд оплаты труда, тыс. руб.
5. Среднемесячная заработная плата:
-ППП, руб.
-Рабочих, руб.
6. Балансовая прибыль, тыс. руб.
7. Среднегодовая стоимость капитала
предприятия, тыс. руб.
8. Капиталовооруженность труда, тыс. руб./чел
9. Рентабельность персонала, %
3273,67 3393,81 103,67
65337 70295 107,59
3279,61 96,64
85241 121,26
25500 26700 104,71
17000 19500 114,71
41738 41344 99,06
27300 102,25
21500 110,26
65720 158,96
218989 303900 138,77
416541 137,07
1037,86 1400,46 134,94
44,60 55,62 124,72
1811,05 129,32
72,99 131,24
Как видно по таблице, производительность труда примерно держится на одном
уровне. Немного повышается, и так же немного опускается. Это нормально, главное
чтобы не понижался стабильно. Но несмотря на неизменную производительность,
заработная плата повышается. Это говорит о стабильном финансовом положении
компании и уверенном положении на рынке метизов. Так же об уверенном положении
говорит повышение среднегодовой стоимости капитала, которая повышается с
каждым годом. И в 2017 относительно 2016, увеличилась практически в два раза. Что
является отличным результатом. И Так же повышение рентабельности персонала
говорит о том, что использование трудовых ресурсов используется с каждым годом
всё эффективнее
Анализ показателей эффективности использования материальных ресурсов
предприятия представлен таблице 5.
Таблица 5 – Анализ показателей эффективности использования материальных
ресурсов предприятия за 2015 – 2017 гг.
Показатель
1. Объем товарной продукции, тыс. руб.
2. Мат. затраты в себестоимости товарной
продукции, тыс. руб.
3. Материалоотдача, руб./руб.
4. Материалоемкость, руб./руб.
5. Доля мат. затрат в себестоимости товарной
продукции, %
Темп
роста, %
586345 596724 101,77
653787
Темп
роста, %
109,56
215149 250555 116,46
312785
124,84
2,7235 2,38
0,36
0,41
87,39
114,43
2,09
0,47
87,76
113,94
55,4
-
35,3
-
2015 г. 2016 г.
37,8
2017 г.
Из таблицы 5 видно, что на предприятии наблюдается тенденция к повышению
материальных затрат в себестоимости производимой продукции. Это связано с
40
усложнением технологического процесса, увеличением номенклатуры выпускаемой
продукции. Что безусловно требует больших затрат, но в то же время не в убыток
производству. О чем говорит повышение выпускаемой товарной продукции, которая
с каждым годом растет.
В таблице 6 проведен анализ динамики структуры затрат предприятия на
производство товарной продукции.
Таблица 6 – Динамика структуры затрат
Показатель тас.руб
1. Материальные затраты
2. Затраты на оплату труда
3. Отчисления
4. Амортизация
5. Прочие затраты
Итого полная себестоимость
2015 г.
215149
65337
21187
8521
125284
435478
52,5
28,2
9
2,2
8,1
100
2016 г.
250555
70295
22431
6587
174027
523895
31,2
42
13,4
3,5
9,9
100
2017 г.
40573
61604
19922
5491
19113
146703
27,6
41,9
13,8
3,7
13
100
Анализ формирования прибыли предприятия представлен в таблице 7
Таблица 7 – Анализ формирования прибыли (тыс. руб.)
Показатель
1
1. Объем реализованной продукции, тыс. руб.
2. Себестоимость реализованной продукции,
тыс. руб.
3. Прибыль от реализации, тыс. руб.
4. Внереализационные доходы, тыс. руб.
5. Внереализационные расходы, тыс. руб.
6. Балансовая прибыль, тыс. руб.
7. Налог на прибыль, тыс. руб.
8. Чистая прибыль, тыс. руб.
9. Доля чистой прибыли в балансовой, %
Темп роста,
Темп роста,
2017 г.
%
%
2
3
4
5
6
491051 546404 111,27
570653 104,44
2015 г. 2016 г.
43354 477901 1102,32
476705 79,40
19111
16689
11210
41738
7927
33086
79,286
74012
22893
19643
65720
13795
54219
82,5
49392
16689
18947
41344
8240
32744
79,19
258,45
100,00
169,02
99,06
103,95
98,97
-
7,30
384,60
191,60
63,00
90,20
53,60
-
Данные в этой таблице указывают на то, что объём реализованной продукции и
ее себестоимость на протяжении всего рассматриваемого периода увеличиваются.
Аналогично увеличивается прибыль, что положительно сказывается на развитии
предприятия.
увеличиваются.
Внереализационные
доходы
и
расходы
тоже
постепенно
41
Далее провожу анализ показателей рентабельности предприятия таблица 8.
Таблица 8 – Анализ показателей рентабельности
Показатель
2015 г.
1
2
1. Объем реализованной продукции,
491051
тыс. руб.
2. Среднегодовая стоимость основных
29008
средства, тыс. руб.
3. Среднегодовая стоимость
18852
оборотных средства, тыс. руб.
4. Балансовая прибыль, тыс. руб.
41738
5. Прибыль от реализации, тыс. руб. 41066
6. Рентабельность реализации, %
8,3628788
7. Рентабельность фондов, %
87,2085249
8. Себестоимость товарной продукции,
433544
тыс. руб.
9. Среднегодовая стоимость капитала,
218989
тыс. руб.
10. Рентабельность капитала, %
19,0594048
11. Рентабельность производства, % 9,62716587
2016 г.
Темп роста,
%
2017 г.
Темп
роста, %
3
4
5
6
546404
111,27
570653
104,44
34694
119,60
32253
92,96
266759
1415,02
376089
140,98
41344
49392
9,03947
13,7149
99,06
120,27
65720
74012
12,9697
16,0944
158,96
149,85
477901
110,23
476705
99,75
303900
138,77
376089
123,75
13,6045
8,65116
17,4746
13,7863
Показатели рентабельности являются относительными характеристиками,
которые характеризуют результаты хозяйственной деятельности предприятия.
Рентабельность реализации продукции в 2016 году составила 8,3%, что
является наименьшим значением за рассматриваемый период. В последующие 2 года
данный показатель повышался. Особо большой скачок был в 2017 году. Данный
показатель составил почти 13%, что относительно 2016 года является очень хорошим
результатом. Так же наблюдается рост рентабельности фондов. его положительная
динамика говорит об эффективном использовании.
Рентабельность капитала, как и производства, в 2016 году понизилась
относительно 2016 года. Но в 2017 году выросли значительно.
Активы предприятия являются ресурсами, которые используются при
изготовлении готовой продукции, и являются источником прибыли предприятия.
Проведем анализ структуры активов предприятия (таблица 9).
42
Таблица 9 - Структура активов баланса предприятия (%)
Показатель
1. Основные средства и внеоборотные активы
2. Оборотные активы (текущие)
2.1. Материальные оборотные активы
2.2. Средства в расчетах
2.3. Денежные средства
2.4. Прочие активы
Итого имущества (баланс)
2015 г.
13,91
86,09
63,72
13,45
2,72
1,46
100 (218989)
2016 г.
12,22
87,78
72,66
8,07
6,44
0,61
100 (303900)
2017 г.
9,71
90,29
71,00
10,65
6,72
1,92
100 (416541)
Доля основных средств в структуре активов предприятия в рассматриваемом
периоде уменьшается,
а доля оборотных активов
наоборот повышается.. Это
позволяет сделать вывод о повышении мобильности предприятия.
Основную часть оборотных активов предприятия составляют материальные
активы, что говорит о том, что производство продукции является материалоемким.
Доля средств в расчетах в 2016 г. составила 13,45%, в 2016 г. этот показатель
уменьшился до 8.07%, в 2017 г. – увеличился до 10.65%. Данные активы являются
дебиторской задолженностью .предприятия, поэтому они временно не участвуют в
хозяйственной деятельности предприятия.
Рассмотрим структуру пассивов предприятия в рассматриваемом периоде
(таблица 10). Пассивы являются источниками собственных и заемных средств,
находящиеся в распоряжении предприятия.
Таблица 10 – Структура пассивов баланса предприятия (%)
Показатель
2015 г.
2016 г.
2017 г.
1 Собственный капитал
62,81
50,03
49,09
2 Заемный капитал
37,19
49,97
50,91
2.1 Долгосрочные кредиты
8,18
22,30
36,74
2.2 Краткосрочные кредиты
6,00
11,70
14,00
2.3 Кредиторская задолженность
25,84
25,11
12,14
2.4 Прочие пассивы
0,00
0,00
0,00
Итого источники средств (баланс)
100 (218989)
100 (303900)
100 (416541)
43
В 2016 и 2016 гг. основой пассива предприятия являлся собственный капитал
(62.81% и 50.03% соответственно), большая часть которого была представлена
кредиторской задолженностью. В 2017 году предприятие уменьшило
свою
кредиторскую задолженность (с 25.11% в 2016 г. до 12,14% в 2017 г.), приобрело
дополнительные краткосрочные кредиты, свело к минимуму (0,07%) долгосрочные
кредиты. Доля собственного капитала в структуре пассивов предприятия при этом
сильно уменьшилась и составила в 2017 г. 49,09%.
Анализ показателей структуры баланса предприятия представлен в таблице 11.
Таблица 11 – Анализ показателей структуры баланса
2016 г.
Темп роста,
2017 г.
%
Темп роста,
%
Показатель
2015 г.
1. Капитал предприятия, тыс. руб.
218989,00 303900,00 138,77
416541,00 137,07
2. Собственный капитал, тыс. руб.
137555,00 152042,00 110,53
204446,00 134,47
3. Заемный капитал, тыс. руб.
81434,00 151858,00 186,48
212075,00 139,65
4. Коэффициент финансовой автономии
(КФА)
0,63
0,50
79,65
0,49
98,10
5. Коэффициент финансовой зависимости
0,37
(КФЗ)
0,50
134,38
0,51
101,89
6. Коэффициент финансового риска (КФР) 0,59
1,00
168,71
1,04
103,86
Коэффициент финансовой автономии в рассматриваемом периоде имеет
отрицательную тенденцию (0,63 в 2016 г., 0,5 в 2016 г., 0,49 в 2017 г.), что
свидетельствует о понижении устойчивости финансового положения предприятия и
повышении его зависимости от заемных источников финансирования. Аналогичные
выводы позволяет сделать положительная динамика коэффициента финансовой
зависимости, который является величиной, обратной коэффициенту финансовой
автономии.
Нормативное значение коэффициента финансового риска - <1, следовательно
по данному показателю предприятие соответствует нормам только в 2017 году. Ранее
44
заемный капитал сильно превышал собственный, следовательно уровень финансовой
стабильности предприятия был недостаточен.
Проведем анализ показателей финансовой устойчивости, характеризующих
состояние основных средств в таблица 12.
Таблица 12 – Анализ показателей финансовой устойчивости, характеризующих
состояние основных средств
Темп
роста, %
1. Основные средства и внеоборотные активы, тыс. руб. 30462 37141 121,93
2. Собственный капитал, тыс. руб.
137555 152042 110,53
3. Собственные оборотные средства, тыс. руб.
107093 114901 107,29
4. Материальные запасы, тыс. руб.
139548 220818 158,24
5. Долгосрочные кредиты, тыс. руб.
17919 67776 378,24
6. Текущие активы, тыс. руб.
188527 266759 141,50
7. Коэффициент обеспеченности материальных затрат
0,77 0,52 67,80
собственными оборотными средствами (КОМ)
8. Коэффициент обеспеченности предприятия
0,57 0,43 75,83
собственными оборотными средствами (КОС)
9. Коэффициент финансовой устойчивости (КФУ)
0,71 0,72 101,88
10. Коэффициент маневренности собственных
0,78 0,76
оборотных средств (КМС)
Показатель
2015 г. 2016 г.
Темп
роста, %
40452 108,91
204466 134,48
164014 142,74
295734 133,93
153037 225,80
376089 140,98
2017 г.
0,55
106,58
0,44
101,25
0,86
118,66
0,80
-
Коэффициент накопления износа в 2016 г. составил 0,19, в 2016 г. Повысился
до
0,221, а в 2017 г. – сократился до 0,215. Благоприятные значение данного
показателя не должны превышать 0,5, в данном случае можно сделать вывод, что
основные средства предприятия имеют нормальную амортизацию, и предприятие не
должно понести дополнительных затрат на их обновление.
Коэффициент реальной стоимости имущества имеет тенденцию к снижению
(0,76 в 2016 г., 0,82 в 2016 г., 0,89 в 2017 г.), однако он превышает минимальное
нормативное значение, равное 0,5, что говорит о том, что предприятие имеет большой
потенциал использования основных средств.
Коэффициент обеспеченности материальных затрат собственными оборотными
средствами в 2017 году составил 0,55 при нормативе >0,6, что позволяет говорить о
том, что запасы на предприятии формируются из сторонних источников, что является
негативным моментом деятельности предприятия.
45
Коэффициент
обеспеченности
предприятия
собственными
оборотными
средствами в 2017 году был равен 0,44 при нормативе, равном не менее 0,1. Это
свидетельствует о наличии на предприятии достаточного количества собственных
оборотных средств для финансирования хозяйственной деятельности.
Коэффициент финансовой устойчивости в 2016 г. был равен 0,71, и в 2016 г. –
0,86, что свидетельствует о том, что финансовое положение предприятия было весьма
устойчивым. Это было связано с тем, что предприятие имело достаточно
собственных оборотных средств.
Коэффициент маневренности собственных оборотных средств в 2017 г.
превысил норматив, равный 0,5, и составил 0,8, в следствие чего можно сделать
вывод, что предприятие способно поддерживать величину собственного оборотного
капитала, и, в случае необходимости, пополнять оборотные средства из собственных
источников.
Показатели
ликвидности
позволяют
охарактеризовать
способность
предприятия отвечать по своим текущим обязательствам. Анализ показателей
ликвидности предприятия приведен в Приложении Б, таблице 7.
Баланс предприятия считается ликвидным в том случае, когда выполняются
следующие условия: А1 > П1; А2 > П2; А3 > П3; А4 < П4.
Коэффициент абсолютной ликвидности на протяжении рассматриваемого
периода всегда достигал нормативного значения..
Проведенный
анализ
финансово-хозяйственной
деятельности
ООО
«Инструмент-Сервис» показывает, что на предприятии имеются как положительные,
так и отрицательные тенденции развития. Большинство показателей говорит о том,
что предприятие стремится увеличить собственный капитал и повысить свою
автономность от внешних источников финансирования, однако на предприятии
наблюдается спад объема производства и реализации готовой продукции. В целом,
предприятие можно охарактеризовать как доходное.
46
2.3 Оценка системы управления ООО «Инструмент-Сервис»
Проведение оценки системы управления на рассматриваемом предприятии
подразумевает оценку таких элементов, как рациональность структуры управления,
система целей организации, эффективность стратегии организации, эффективность
работы аппарата управления, эффективность системы информации, уровень
организационной культуры, уровень организации процесса управления, уровень
корпоративной социальной ответственности.
Опросив экспертов, дал оценку предприятия по данным критериям по
пятибалльной шкале. В роли экспертов принимали участие специалисты ООО
“Инструмент-сервис” в таком составе:
1)
Инженер по СМК
2)
Бригадир электромонтеров
3)
Энергетик
4)
Главный бухгалтер
5)
Мастер токарного цеха
Выбранный состав экспертов дает возможность объективно оценить уровень
управления предприятием.
Средняя оценка определяется по следующей формуле:
 = ∑=1  /;
где
(1)
 – количество экспертов, чел;
 – оценка эксперта (от 0 до 5);
 – значимость (вес) данного критерия
Алгебраическая сумма средневзвешенных оценок данных критериев является
интегральной оценкой составляющей системы управления предприятия.
Основой для системы управления служит организационная структура
предприятия, которая отображает форму разделения и кооперации труда в системе
управления, и оказывает большое воздействие на процесс хозяйственной
деятельности предприятия.
47
Организационная структура ООО” Инструмент-Сервис” ( Рисунок 1 ) является
линейно-функциональной, то есть предприятие представляет собой организованную
совокупность
подразделений,
чья
деятельность
направлена
на
решение
специализированных задач.
генеральный директор
главный
инженер
главный
бухгалтер
зам директора по
производству
начальник отдела
реализации
техническая
служба
бухгалтерия
главный технолог
отдел реализации
начальник отдела
снабжения
Производственные участки
отдел снабжения
Рисунок 7- Организационная структура ООО” Инструмент-Сервис”
В предоставленной системе управления процессом принятия решений заведуют
линейные
руководители.
Функциональные
органы
управления
оказывают
необходимую поддержку связанным с ними линейным звеньям.
Благодаря оценке экспертов проведена оценка рациональности структуры
управления и технико-организационного уровня ( Таблица Б.1)
По полученной оценке сделал вывод об удовлетворительном уровне
организации (3 балла) . Наивысшую оценку получил аппарат управления организации
(3,9) таблица Б2
а минимальную получила организация процесса управления (2.92) таблица Б.3
Это говорит о недостаточной согласованности при управлении. Система
информационной организации получила так же удовлетворительную оценку (3,39),
таблица Б.4
А так же низкую интегральную оценку эксперты поставили уровню
корпоративной социальной ответственности предприятия, таблица Б.5
48
.Эксперты отметили хороший уровень социальной ответственности в
отношении персонала хозяйствующего субъекта и в отношении охраны окружающей
среды (0,72 балла и 0,68 балла соответственно). При этом . Корпоративная социальная
ответственность в области поддержки сообществ на региональном уровне крайне
низко оценилась (0,24). Итоговая оценка экспертов по данной сфере 2,91
Так же удовлетворительно оценена интегральная оценка эффективности
системы целей организации, таблица Б.6
Система интегральных оценок системы управления ООО «ИнструментСервис» наглядно представлена на диаграмме (рисунок 8)
Рисунок 8- Система интегральных оценок системы управления
Таблица 13
– Сильные и слабые стороны системы управления ООО
«Инструмент-Сервис»
49
Компоненты системы
Преимущества
Недостатки
Организационная
структура
1.
Соответствие
объекту управления;
Система целей
1. Наличие и проработанность 1. Слабое соответствие системы
миссии;
целей структуре организации.
2. не проработанный алгоритм
достижения целей
1.
Уровень
работы 1. Слабая гибкость стратегии.
стратегического планирования в 2. Несогласованность стратегии с
организации.
требованиями внешней среды.
Стратегия организации
Аппарат управления
Система информации
Организационная
культура
Процесс управления
Корпоративная
социальная
ответственность
структуры 1. Дефицит кадров.
2. большая текучка кадров
1. Профессионализм работников 1.Оперативность
принятия
аппарата управления.
управленческих решений.
2. недостаточно четкое разделение
обязанностей
1.
Высокий
уровень 1.
Низкий
уровень
документооборота;
информационной безопасности.
2. Достоверность информации.
1. Осознание сотрудниками своей 1.
Отсутствие
роли
в
деятельности общеорганизационных ценностей;
предприятия;
2.Отсутствие
элементов
корпоративного стиля;
3.
Плохой
социальнопсихологический климат.
1.
Высокий
уровень 1. Несвоевременное принятия
планирования, организации и решений;
контроля на предприятии.
2. Низкий уровень мотивации
персонала.
1. Работа в области охраны 1.
отсутствующая
поддержка
окружающей среды.
волонтерства
и
благотворительности;
2. Слабая поддержка сообществ на
региональном уровне;
По данной таблице видно, что действующая система управления имеет больше
слабых сторон, чем сильных. Поэтому средний балл по всем восьми показателям
составляет 3,3. Следовательно можно сделать вывод, что существующая система
управления примерно находится на среднем уровне, который необходимо повышать.
2.4 Оценка системы менеджмента качества ООО «Инструмент-Сервис»
50
ООО «Инструмент-Сервис» работает в соответствии с целями и задачами,
определенными Политикой в области качества. В 2016 гг цели и задачи в области
качества реализованы с таким результатом: выполнение плана производства не ниже
98% реализовано в полном объеме. Это связано прежде всего с выполнением и
перевыполнением мероприятий по обеспечению производства необходимым сырьем.
Практически все позиции заявленного сырья были приобретены в установленные
сроки и в полном объеме.
Но в 2017 году было снижение процента выполнения плана относительно 2016
( 96% и 98%) соответственно. Это связано в первую очередь с структурными
изменениями
организации:
изменение
зон
ответственности
мастеров;
переформирование производственных участков.
Но к сожалению цель внедрения в работу программы PSI PENTA -
не
выполнена в полном объеме. Основной причиной являются непреодолимые
обстоятельства, связанные с выполнением своих обязательств зарубежными
партнерами. В 2018 году работы по внедрению в работу программы PSI PENTA
будет продолжена.
Цель обеспечение качества выпускаемой продукции выполнена в полном
объеме за счет выполнения мероприятий, направленных на достижение данной цели:
мероприятия по организации учета, хранения и контроля статуса резьбовых калибров
("Порядок приобретения учета, хранения, контроля статуса, выдачи в производство и
сдачи на склад после использования калибров резьбовых");
приобретение
профилометра для определения качества поверхности изделий ( "Прибор для
измерения параметров шероховатости" )
Всего в 2016 г в ООО «Инструмент-Сервис» поступило 16 претензий.
Критерий процесса К2 (срок рассмотрения) находится в установленных
картой границах и составляет К2= 1÷9 дней.
В соответствии с требованиями СТП СМК 5.6.0-01 проведен анализ претензий,
поступивших на ООО «Инструмент-Сервис» в 2017 году.
- всего поступило претензий -16
- из них принято -6
51
- отклонено -5
- по согласованию с потребителем снято претензий -5
Приблизительно 19% от общего количества - претензии по качеству
приспособлений и инструмента, а 81% - претензии к качеству крепежных изделий.
Общее количество поступивших претензий в 2017 год снизилось по сравнению
с 2016г на ≈16%.
Необходимо отметить, что по сравнению с 2016 годом количество
принятых претензий снизилось на 20%. Снижение количества принятых претензий
связано в первую очередь с результативностью выполнения корректирующих
мероприятий, разработанных и внедренных в 2016 г., а также с повышением
квалификационного уровня специалистов предприятия.
Необходимо так же учитывать приобретение в ООО «ИнструментСервис»
новейшего
оборудования,
обеспечивающего
более
качественное
изготовление крепежных изделий.
Сравнительный анализ количества полученных, принятых, отклоненных и
согласованных претензий от потребителя за 2016г и 2017 г представлен на рисунке 9
20
15
10
5
0
16 19
8
6
7
5
5
4
2016
2017
Рисунок 9- Анализ претензий от потребителя за 2016г и 2017
52
Принятые претензии к качеству крепежных изделий подразделяются на 4
категории:
-претензии к геометрическим параметрам;
- претензии по пересортице (в одной упаковке изделия, изготовленные по
разным НД).
Распределение претензий по видам
несоответствие
геометрических
параметров
90%
пересортица
10%
Рисунок 10- Распределение претензий по видам
Основные
причины
нарушение рабочим
персоналом требований
технологической и
конструкторской
документации
нарушение технологии
упаковки
(невнимательность
упаковщиков при укладке
изделий в тару и нанесения
маркировочных бирок)
Корректирующие
действия
оптимизация используемого для
механической обработки
инструмента и оснастки
технологам провести оптимизацию
технллогии изготовления осей для
Тихвинского вагоностроительного
завода
провести дополнительное
ознакомление рабочий персонал
производственных участков с
требованияи технологической
инструкции и с требованиями к
самоконтролю качества
Рисунок 11- Основные причины претензий и корректирующие действия по их
устранению
53
На основании данных фактов, можно сделать такие выводы:
1. В 2017 году (по сравнению с 2016 г) не было ни одной претензии к качеству
резьбы;
к качеству упаковки (недопоставка); по несоответствию марки стали, что
является подтверждением результативности корректирующих и предупреждающих
действий, разработанных по претензиям 2016 года.
2.
Самый
большой
процент
претензий
связан
с
несоответствием
геометрических параметров
3. Необходимо проводить разъяснительную работу и дополнительные
инструктажи с рабочим персоналом участка механообработки о необходимости
проведения постоянного самоконтроля качества изготавливаемой продукции,
контроля качества используемого инструмента
4. Мастерам необходимо проводить постоянную работу с рабочим персоналом
по усилению личной ответственности за качество проводимых ими работ.
- количество признанных претензий К1 ≤ 11 - фактически К1=6
- срок рассмотрения претензий
К2 ≤ 10 - фактически К2= 2÷9
На основе анализа статистических данных функционирование процесса
«Претензионная деятельность» признано результативным.
Далее проведен сравнительный анализ данных по несоответствующей
продукции за 2017 год, выявленной в результате самоконтроля рабочего персонала и
пооперационного контроля работниками ОКК
В году специалистами ОКК в результате пооперационного контроля
качества продукции и рабочим персоналом в результате самоконтроля было выявлено
несоответствий. Данные несоответствия были своевременно оформлены
протоколами несоответствий.
Сравнительное количество выявленных несоответствий
за 2016 г и 2017 гг
приведено на рисунке 12.
Количество выявленных несоответствий по контролерам ОКК приведено на
рисунке 13.
54
Количество выявленных несоответствий по производственному оборудованию
приведено на рисунке 14.
Количество
выявленных несоответствий по видам несоответствий
приведено на рисунке 15.
Количество несоответствия по принятым решениям приведено на диаграмме
количество выявленных несоответствий в штуках
16.
200
158
150
100
50
173 191
166
121
139
107
192
198
179
164
198
144 141
152
134
158
128
132
104
120
127
115
83
0
синий - 2016г
красный - 2017г
Рисунок 12- Сравнительный анализ выявленных несоответствий в результате
пооперационного контроля ОКК по месяцам за 2016 - 2017 г.г.
Как видно из диаграммы, количество несоответствий выявленных в 2017
г. выросло по сравнению с 2016 г. на 14%. Основными причинами роста количества
55
несоответствий являются: увеличение объемов производства по сравнению с 2016 г;
повышение квалификационного уровня контролеров ОКК.
17%
16%
17%
Агафонова
В.В.
Верижникова
Г.Н.
Минаева Е.А.
23%
16%
12%
Рисунок 13 - Сравнительный анализ количества выписанных протоколов НП
по контролерам за 2017 год в процентном отношении от общего количества
Практически равномерное распределение выявленных несоответствий
среди контролеров в 2017году подтверждает их высокий квалификационный уровень.
71015 14
5 3
13114
2113
18
входной контроль
заготовительная
редуцирование
"LASKO"
горячая…
горячая…
станки…
резьбонакатная
"MW55"
гайконарезные…
холодная…
SOLING
обсечка облоя
термообработка
сверловка
токарная
токарная с ЧПУ
линии…
ТДЦ
холодная…
дробеочистка
20
15
10
5
0
144
11
Рисунок 14- Анализ выявленных несоответствий в процессе производства за
2017 года
в
% отношении от общего количества
по производственному
оборудованию
Как видно из рисунка 14, основным оборудованием, на котором было
выявлено большее количество несоответствующей продукции, является:
- термодиффузионного цинкования (участок покрытия) - 18%
56
- редуцирующие станки «VIDEX» - 15%
-дугостаторные пресса термоотделения и кузницы (горячая штамповка) 14%
-ленточнопильные станки «Пегас» (заготовительный участок) - 10%
В течении 2017 года были разработаны и выполнены корректирующие
мероприятия направленные на устранение потенциальных причин появления
несоответствий на вышеуказанных типах оборудования. Мероприятия
и их
выполнение отражены в протоколах совещаний «День качества»
70
60
59
50
40
30
20
15
10
4
3
3
5
3
8
0
Рисунок 15 - Анализ выявленных несоответствий в процессе производства за
2017 года в % отношении от общего количества видам несоответствий
Как видно, основную долю составляли несоответствия по геометрическим
параметрам. Основными причинами появления данной НП являются: нарушение
технологического процесса и несоблюдение требований чертежа исполнителями.
Также значительную долю составляют несоответствия, связанные с некачественным
покрытием. Корректирующие мероприятия и их выполнение отражены в протоколах
совещаний
«День
качества».
Результативность
внедрения
корректирующих
57
мероприятий
будет
определена
после
проведения
анализа
выявленных
несоответствий за 1 полугодие 2017 года.
7%
2%
49%
37%
принято по решению
зам. директора по
качеству
Принято по
согласованию с ООО
"Параллель"
доработано
рассортировано и
частично доработано
5%
окончательный брак - в
бракоизоляторе
Рисунок 16- Сравнительный анализ принятых решений по выписанным
протоколам НП за 2017 год в процентном отношении от общего количества
Анализ принятых в течении 2017 года решений по выявленной НП показывает,
что основная масса НП принимается по решению зам. директора по качеству, т.е. это
случаи незначительных отклонений от заданных параметров изделия. Необходимо
отметить, что всего лишь 2% от общего количества выявленных несоответствий
являются окончательным браком и помещаются в изолятор НП. В течение 2017 года
в ООО «Инструмент-Сервис» было разработано
предупреждающих мероприятий, направленных на
43 корректирующих
и
устранение несоответствий,
выявленных в процессе приемочного контроля ОКК, в результате получения
претензий от потребителя, выявленных в процессе проведения внутренних аудитов,
выявленных в процессе проведения совещаний по качеству. Корректирующие и
предупреждающие мероприятия отражены в протоколах совещания «День качества»,
в протоколах несоответствий внутренних аудитов, в протоколах по рассмотрению
58
претензий. Выполнено корректирующих мероприятий - 39.В процессе выполнения
- 4.В результате, Анализ выполнения корректирующих мероприятий (по протоколам
совещаний
«День качества»), разработанных
в 2016
году,
показал их
результативности. Так же, в приложении В предоставлен перечень СТП СМК,
действующих на данном предприятии
В целом, исходя из проанализированных данных, можно сделать вывод что
СМК на предприятии развито и выполняет свою функцию. Но можно провести
дополнительные мероприятия.
3 ФОРМИРОВАНИЕ ЭФФЕКТИВНОЙ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА
КАЧЕСТВА ПРОДУКЦИИ НА ПРЕДПРИЯТИИ
3.1 Мероприятия по улучшению системы менеджмента качества на
предприятии.
59
Для успешной работы ООО «Инструмент-Сервис» требуется управлять им
систематически, и в то же время управление должно быть максимально прозрачным.
В результате введения и поддержания в рабочем состоянии системы менеджмента
качества, которая разработана для стабильного улучшения деятельности с учетом
всех потребностей, успех будет гарантирован. Одним из основных принципов
менеджмента
качества
в
международных
стандартах,
является
лидерство
непосредственного руководителя.
Руководство первоначально должно обеспечить в полной мере принятие
обязательств по разработке и внедрению системы менеджмента качества. В том числе
постоянное улучшение ее результативности с помощью разработки политики в
области качества, проведения анализа и конечно обеспечением необходимыми
ресурсами.
Каждое предприятие устанавливает требования к своей продукции, которые
сформированы опираясь на следующие элементы: требования, установленные
потребителем,
законодательные
требования,
требования,
не
установленные
потребителем, но всё же требуемые для использования. Так же, учитываются любые
другие требования, определенные предприятием.
Серьезным моментом при введении СМК, является мониторинг информации по
соответствию продукции ООО «Инструмент-Сервис» требованиям потребителей. За
это так же отвечает руководство компании. Поэтому, должны быть четко
установлены методы получения и использования этой информации.
Теперь вернемся к политике предприятия в сфере качества для более
подробного рассмотрения. Руководство обязано обеспечить, чтобы, во-первых,
политика в области качества соответствовала целям организации. А во-вторых:
включать обязательство соответствовать требованиям и постоянно повышать
результативность системы менеджмента качества.
Также необходимо не забывать о создании основы для постановки и анализа
целей в области качества и доведении до сведения персоналу.
60
Руководство должно проследить, чтобы цели были установлены в конкретных
ответственных подразделениях и на требуемых уровнях. Цели должны быть
согласуемыми с установленной политикой в области качества. Чтобы обеспечить
почву для достижения целей, на руководство ложатся следующие обязанности:
планирование создания и развития системы менеджмента качества; сохранение
целостности системы менеджмента качества при планировании и внедрении в неё
изменений.
Во
время
внедрения
системы
менеджмента
качества
соответственно
изменяются обязанности у персонала. Информирование о нововведениях тоже в
числе обязанностей руководства.
Для контроля за внедрением такой системы, из числа руководителей
назначается ответственное лицо или лица, это зависит от размера предприятий,
которое кроме своих основных обязанностей берет на себя полномочия по:
обеспечению разработки, внедрения и поддержания в рабочем состоянии процессов,
требуемых
системой
менеджмента
качества;
предоставлению
отчетов
о
функционировании системы менеджмента качества и необходимости улучшений;
содействию распространения понимания требований по всему предприятию.
Кроме того, руководство обязано обеспечивать на предприятии разработку
требуемых процессов обмена информацией, и обязательно относительно вопросов
эффективности системы менеджмента качества.
Анализировать результативность требуется через определенные, желательно
равные, временные интервалы. Это необходимо для того, чтобы точно оценивать
пригодность системы и ее успешность. В данный анализ входит оценка возможности
улучшения, и требуются ли изменения в СМК, в т.ч в политике и целях. Данные, в
результате анализа должны включать такую информацию:
- результаты проверок качества;
- обратную связь от потребителей;
- функционирование процессов и соответствие продукции;
статус предупреждающих и корректирующих действий;
61
А также, последующие действия, которые вытекают из предыдущего анализа
со стороны руководителей. И конечно, обязательно должны быть рекомендации по
улучшению.
Идеально, когда процесс улучшения качества ориентируется на потребителя.
Требования потребителей, как правило, обычно положительно принимаются
сотрудниками. Процесс улучшения качества создаст дополнительную работу,
которую требуется выполнить. Но это нацелено на достижение важной
стратегической цели. Одним из основных аргументов в пользу улучшения системы
качества является то, что организация сможет сократить лишние траты, которые были
направлены на обеспечение качества. Статистически известно, что порой из-за
плохого качества эти затраты превышают 20% от годовой выручки.
Сложность поставленной задачи, соответственно требует тщательного подбора
организатора работ. Данный сотрудник должен уметь мотивировать работников,
обладать уважением на всех уровнях предприятия и хорошо разбираться во многих
вопросах. Как правило, такой сотрудник выбирается из числа действующих
сотрудников компании. Подходящий человек, который будет выполнять эту работу,
служит лучшей гарантией успешной реализации программы без возникновения
конфликтов или задержек. Однако, он не должен все делать сам, демонстрируя свои
способности
окружающим.
Будет
намного
эффективнее,
если
сможет
взаимодействовать со всеми менеджерами предприятия.
Внутренний
аудит
необходимо
проводит
систематически,
стабильно,
планомерно оценивая все процессы и подразделения. Внутренний аудит, в отличие от
внешнего, не столько служит поиску соответствий или несоответствий, сколько
является незаменимым способом обратной связи для разработчиков СМК,
соответствующей ИСО 9000.
Во время проведения внутреннего аудита персонал опирается на требования
международных принятых стандартов. Именно поэтому важную роль играют
специалисты, которые проводят внутренний аудит. От них требуется высокая
квалификация в области менеджмента качества, доброжелательное отношение к
62
проверяемым людям и подразделениям и, вместе с тем, принципиальность и
твердость.
Рисунок 17- Схема внешней среды процесса выполнения заказа
Чтобы эффективно построить и внедрить СМК, для начала необходимо
провести детальный анализ проделанной на предприятии работы в области
управления качеством, провести анализ бизнес-процессов, организовать рабочую
группу, и определить стратегию в области качества
Формирование СМК и документированных процедур, являются наиболее
трудоемким и важным этапом. Именно поэтому выделяется отдельной фазой проекта.
Разработка и внедрение является комплексным проектом, который затрагивает все
подразделения, поэтому требуется активное участие всех руководителей и
сотрудников. Требуется постоянно мониторить соблюдения сроков выполнения
программы целью гарантии ее выполнения согласно плану. Это является
обязанностью высшего руководства рассматриваемого предприятия.
Использование стандартов не может гарантировать требуемое качество
выпускаемой продукции, но может устранить все недостатки процесса производства,
которые оказывают значительно влияние на качество продукции.
Все комплексы, которые существенно влияют на качеств, обязаны быть
документированы, за выполнение правил установлена личная ответственность.
63
Из приведенной выше информации напрашивается очевидный вывод:
обязательная вовлеченность высшего руководства. Одна из основных задач высшего
руководства- учет требований качества на всех этапах формирования СМК, а также
необходимость стимулирования работников к повышению требуемых высоких
стандартов качества продукции.
Также немаловажную роль занимает вовлеченность потребителя. Он должен
сообщать о своих потребностях производителю. В ответ, производитель должен
интересоваться этими потребностями. Так как конечный продукт формирует именно
потребитель.
Одна из основных задач системы менеджмента- устранение неконтролируемых
факторов, или как минимум минимизировать их влияние на производственные
процессы. Либо добиться того, чтобы: чтобы неконтролируемые факторы не
возникали в общем; контролировать производственные процессы для достижения
качества; иметь четкие процедуры выбора поставщиков и проводить свою политику
таким образом, чтобы развивать с ними партнерские отношения; послепродажное
обслуживание является важным элементом системы менеджмента качества; В
заключении хотелось отметить, что на руководство ООО "Инструмент-Сервис "
ложатся основные обязанности по внедрению, поддержанию и улучшению системы
менеджмента качества. Руководитель должен выполнить цикл мероприятий от
постановки целей, до создания среды для работников, в которой они могли бы быть
полностью вовлечены в достижение целей предприятия.
На российском рынке существует множество помех, которые мешают
внедрения систем менеджмента качества на предприятиях. В большинстве случаев
причиной становится непрофессионализм руководителей, нежелание и непонимание
надобности внедрения системы, а также масса других факторов. Таким образом, был
разработан ряд рекомендаций по совершенствованию системы управления
качеством, проведение которых позволит совершенствовать систему управления
качеством на ООО «Инструмент-Сервис»:
64
1. определить перечень процессов, часть операций которых делается в других
организациях.
2. разработать процесс контроля управления техническими условиями на
продукцию, поставляемую потребителям, обеспечивающими современный анализ,
распределение и внедрение всех технических стандартов потребителей и изменений
к ним.
3. сделать запрос у потребителей перечня технических условий.
4. определить персонал, ответственный за качество продукции, который имел
бы полномочия остановить производство, чтобы устранить проблемы в области
качества во всех рабочих сменах.
5. разработать процесс мотивации работников для достижения целей в области
качества, осуществления постоянных улучшений и создания условий для содействия
инновациям. Этот процесс должен включать в себя пропагандирование качества и
технической осведомленности во всей организации.
6. разработать план действий, предусматривающих возможность выполнять
требования потребителей в чрезвычайных ситуациях (срыв в работе коммунальных
служб, срыв поставок металлов, материалов, комплектующих, перебои в работе
транспорта, перебои в работе заводов - поставщиков, отказ основного оборудования,
нехватки рабочей силы)
7. разработать критерии оценки материалов, поставляемых на ООО
«Инструмент-Сервис» с целью контроля качества закупаемого сырья.
8. провести ревизию технологических процессов входного контроля на все
закупаемые материалы, комплектующие изделия, металлы, инструменты с целью
уточнения % контроля. В техпроцессах определить, в каких случаях требуется
входной контроль с участием центральной лаборатории. Уточнить виды входного
контроля, средства и методы оценивания входного контроля.
9. ввести систему периодических аудитов поставщиков с целью мониторинга
качества поставляемой продукции. В первую очередь проводить аудиты тех
поставщиков на продукцию которых имеются жалобы потребителей.
65
10. провести обучение технологов по составлению планов управления
качеством.
11. провести анализ рабочих инструкций
12. разработать план усовершенствования технологической оснастки и
инструмента с целью повышения производительности труда.
13. проверить техническое состояние приборов и составить план их ремонта и
поверки.
14. обеспечить контроль выполнения проверки и ремонта измерительных
средств. Подготовить соответствующий график.
15. определить техпроцессы, которые должны подвергаться статистическим
методам управления процессом.
16. при оценивании функционирования процессов жизненного цикла
продукции учитывать основные показатели:
показатели качества поставляемых компонентов;
нарушение
требований
потребителей,
включая
возвраты
изделий
из
эксплуатации;
выполнение графика поставок;
уведомления потребителей, касающихся вопросов качества или поставки.
3.2
Модель системы менеджмента качества, основанная на процессном
подходе
Одним из важнейших достижений современной доктрины достижения качества
является принцип процессного подхода к выполнению работы.
Разработчики последней версии международных стандартов сертификации
системы качества серии ИСО 9000отмечают, что главным достижением данной
версии является процессный подход в достижении качества.
Стандарт ИСО 9001, соответственно их цитате: «Настоящий стандарт
отстаивает применение принципа «процессного подхода» при разработке, внедрении
66
и улучшении результативности системы менеджмента качества с целью повышения
удовлетворенности потребителей посредством выполнения их требований.
Как известно, для успешной работы организации, она должна определить и
качественно управлять взаимосвязанными видами деятельности. Деятельность,
которая использует ресурсы, и управлется ради преобразования входов в выходы,
рассматривается как процесс.Нередко, выход одного процесса образует вход
последующего.
Использование на предприятии системы процессов, в одном ряду с их
идентификацией, и менеджмент процессов, считаются процессным подходом.
Преимущество данного подхода в том, что управление непрерывно. Оно
обеспечивает комбинации и взаимодействия в рамках системы. При применении
внутри СМК, такой подход выделяет важность понимания требований, и
соответвенно соответствия им. Также, необходимость рассмотрения процессов с
точки зрения добавления ценности. Дполонительно отмечается важность достижения
результатов в рабочи процессах и постоянном их улучшении.
Что такое процессный принцип достижения качества? Если кратко и просто, то
это рассмотрение действий по изготовлению продукции как непрерывного
технологического процесса, в котором задействованы множество людей. Каждый из
которых вносит свой трудовой вклад, и общий результат напрмую зависит от вклада
всех участников. Следовательно, ошибка в работе одного участника, может оказать
серьзно влияние на общем результате процесса.
До появления массового производства по Системе Тейлеора, работа как
правило была ремесленно-цеховая. То есть, работу делали бригады ремесленников,
где все работники хорошо знали все элементы цикла. Пока изделие не обработалось
в одном месте, следующий технологический процесс не начинался. Большинство
переходов выполнял один и тот же мастер В таком виде процессный подход
выполняется в полной мере. Из плюсов такого производства, это высокий уровень
качества продукции. А из минусов- низкая производительность труда.
Тейлор, когда предложил идею массового машинного производства, рузрушил
идею процессного подхода. Его система предполагает разделение технологического
67
процесса на отдельные операции, которые выполняются определенными постоянно
закрепленными работниками, причем операции выполняются одновременно в разных
местах. При таком типе получается высокая производительность труда. Но в итоге,
теряется процессный подход. То есть, каждый работник выполняет только одну
операцию, котороый обучен. Поэтому не знает, для чего он ее выполняет, и не видит
готовое изделие. Работники, которые находятся в разных цехах, или участках, могут
быть не знакомы друг с другом. А детали, которые они изготавливают, собирает
третий работник, который тоже с ними не знаком. Выходит, что каждый делает свою
часть работы, и отвечает только за нее. А о результате работы остальных участников
не заботится. Как сказал великий сатирик А.Райкин: «Пуговицы пришивает один,
рукава другой, карманы третий, а за качество всего пиджака конкретно не отвечает
никто».
В эпоху роста качества,появилась потребность возврата процессного подхода,
но сохранив высокую производительность. Рассмотрел основные принципы
внедрения процессного подхода в работу организации.
Для достижения максимального результата, ресурсы и деятельность в которую
они вовлечены, необходимо рассматривать как процесс. Процессная модель состоит
из многих бизнес-процессов, участниками которых являютя подразделения и
должностны лица. Под бизнес-процессом подразумевается совокупность разных
видов деятельности, которые в совокупности создают результат, который имеет
ценность для самой организации, клиента или заказчика. Как правило, обычно
применяются следующие виды таких процессов: основной, на основе которого
выполняются функции по деятельности предприятия. И обслуживающий, на основе
которого
обеспечивается
предприятия.
производственная
и
управленческая
деятельность
68
Рисунок 18 - Модель системы менеджмента качества (процессный подход)
При применении процессного подхода, в структуру управления входит 2
уровня: 1-управление в пределах каждого бизнес-процесса, 2- управление группой
таких бизнесс-процессов на уровне организации.
Основой управления отдельным бизнес-процессом являются показатели
эффективности, среди которых затраты на осуществление бизнес-процесса, расчет
времени на его осуществление и показатели каечства бизнес- процесса.
Для более глубокого понимания процессного подхода необходимо применять
цикл Деминга-Шухарта «Plan — Do — Check — Act» (PDCA). Это «планирование —
осуществление — проверка — действие». Применение этого цикла дает возможность
выполнить постоянное совершенствование процессов, направленное на повышение
эффективности работы .
На основе процессного подхода, предприятие должно установить процессы
проектирования, рпоизводства и поставки продукции, услуги. Благодаря управлению
процессами, достигается удовлетворение потребностей потребителей. В результате,
управление результатами переходит в управление этим процессом. Также, ИСО 9001
внедряет и другие процессы, такие как анализ со стороны руководства,
корректирующие и предупреждающие действия, внутренние проверки.
69
Следующим этапом является оптимизация использования ресурсов в каждом
процессе. Это значит, что устанавливается строгий контроль за использованием всех
видов ресурсов и поиск возможностей по снижению затрат.
Для
результативного
внедрения
процессного
подхода
важно
иметь
оптимальную работоспосбную организационную структуру предприятия, а так же
правильно и рационально выбать тип управления работниками. Ведь, в настоящее
время применяются два основных типа управления- иерархический и органический.
Первый тип примыкает к армейской структуре управления, с постоянно
закрепленными обязанностями каждого элемента системы. Второй тип выделяется
высокой адаптивностью к условиям работы, здесь преобладают горизонтальные связи
управления, и оязанности участников могут не раз меняться. Обе системы имеют
плюсы и минусы, поэтому требуется в каждом случае искать свой вариант, который
сочетает элементы обоих типов. Но эксперты считают, что органическая система в
современных условиях более предпочтительна.
После определения структуры предприятия и системы его управления, можно
выделить процессы, которые протекают.
Требуется установиь ответственность каждой структуры предприятия, каждого
лица за определенный процесс. Поэтому составляется матрица ответственности, где
показано, кто за что отвечает.
После этого можно решать вопросы их регламентации, то есть полностью
описать действия по реализации процесса. Они должны быть задокументированы для
всеобщего ознакомления и применения. В список этой документации входят
инструкции, маршрутные и технологические карты и т.д.
Стандарт ИСО 9001 устанавлиет обязательное составление 6 обязательных и
дополнительных процедур. Документ-процедура- это и есть материализованный
объект системы качества, который подтверждает примененни процессного подхода в
работе.
Кажется, что определив тербуемые процессы, установив ответственных за них,
написав процедуры, можно считать что внедрение упсешно проведено. Но, к
сожалению, на практике часто бывает, что организаци даже выполнив такие
70
требования, реального процессного подхода не имеет. Бумаги есть, но работники ими
не пользуются. С чем это связано?
Дл внедрения процессного подхода требуется провести ряд мероприятий,
связанных непосредственнно с работниками.
Объективные мероприятия:
Требуется внедрить управление на основе целей. Для каждого уровня
предприятия, отдела, подразделения, работника должна быть поставлена конкретная
цель. Причем как долгосрочная, та и текущая. Такое управление позволяет каждому
работнику точно понимать, что он делает, для чего. И это дает более точно оценивать
свои действия с точки зрения приближения к цели. Достижение цели определяется
получение определенного результата работы. Работать надо на результат. После
достижения результата,устанавливает новая цель и результат, который определяет ее
достижение. При этом, мотивация труда делает упор на достижение целей, текущих
и долгорочных.
Так же, обязательно внедрить внутренние отношения клиент-поставщик.
Требуется создать единый процесс, в котором каждый работник ощущает личную
ответственность не только за свой участок работы, но и за весь рабочий процесс
целиком. Основа такого процесса, это внутренняя цепочка процесс-клиентпоставщик. Каждый работник в процессе производства является поставщиком
работы, продукта, услуги, последующему по установленной цепочке сотрудникуклиенту. Одновременно, этот же работник является клиентом предыдущенго в звене.
Сотрудники передают друг другу свою работу, и каждый вносит свою личную лепту.
Каждый работник одновременно и клиент, и поставщик. В основе такой модели лежат
определенные принципы:
- каждая деятельность является процессом, в конце которого находится готовый
продукт. Причем продукт это не только материальные объекты, но и информация.
- получатель этих продуктов, клиент,который работает с ним дальше.
- для каждой деятельности требуются поставки. Поставщик, это тот, который
предоставляет продукт клиенту. Он обязан действовать так, чтобы клиент был
доволен и желательно вернулся за новым заказом.
71
- между клиентами и поставщиками должен происходить обмен информацией
относительно результатов работы.
- на каждую деятельность оказывает влияние окружение и указания
-отношения клиент-поставщик имеют обратную связь, то есть протекают в
обеих направлениях
- пожелания и замечания внутренних клиентов должны восприниматься, так же
как и пожелания и замечания внешних клиентов.
Субъективные
мероприятия.
Необходимо
создать
дружественную
доброжелательную атмосферу в коллективе, каждый член организации должен
чувствовать себя в большой семье. Для этого все работники, задействованные в
технологическом процессе, должны хорошо знать друг друга, знать характер работы
своего коллеги и т.д. Для этого очень эффективно создание кружков качества, общие
встречи вне рабочей обстановки и т.д.
Выполнив все перечисленные мероприятия, можно надеяться, что в
организации реально заработает процессный подход, который несомненно поднимет
качество работы.
А также, будет целесообразным внедрить систему Oracle E-Business Suite, что
позволит улучшить процесс производства продукции и повысить эффективность
управления качеством.
Комплекс приложений Oracle EBusiness Suite, это крупный набор бизнесприложений, который обеспечивает эффективное взаимодействие с разными сферами
взаимодействия предприятия. К ним относятся, взаимодействие с клиентами,
производством продукции, доставкой заказов, финансами и многими другими.
Система базируется на основе архитектуры- Oracle.E-Business Suite, который дает
возможность на одной платформе решать множество задач, в частности: управление
эффективностью предприятия основываясь на системе корпоративных показателей;
бюджетирование; учет и отчетность; управление производством; управление
запасами и поставками; управление персоналом; управление качеством; управление
продажами.
72
Набор приложений Oracle E-Business Suite включает в себя широкий список
более 160 модулей, которые дают возможность предприятию решать сложные
бизнес-задачи в разных областях. В таких как управление качеством продукции,
производством, финансами, материально-техническим снабжением, запасами и
сбытом,
маркетингом
и
продажами,
взаимодействием
с
поставщиками
и
отношениями с покупателями, а также эффективно строить кадровую политику и
управленческий учет.
Применение данной системы дает возможность в кратчайшие сроки получать
полную и актуальную информацию о деятельности предприятия, которая позволит
руководству принять правильные решения, в результате которых повысится
конкурентоспособность организации на рынке.
Модуль Oracle Производство (Oracle Manufacturing) позволяет оптимизировать
все производственные процессы. Начиная от исходных материалов, и заканчивая
конечной продукцией, в то же время поддерживая как дискретные, так и непрерывные
процессы. Данный модуль дает возможность постоянно их совершенствовать,
уменьшать затраты, и обеспечивать соответствие продукции требования стандартов.
3.3
Оценка эффективности предложенных мероприятий
Рассчитаю экономический эффект от внедрения программы Oracle E-business
Suite.
Капитальные затраты по внедрению делятся на две части. Первая, это
стоимость расходов на приобретение и внедрение. Вторая, стоимость владения.
Первичные расходы:
Предпроектное обследование бизнес - аналитиками + создание т. з. на систему;
Приобретение
лицензий;
оборудования;
Текущие расходы:
Затраты
на
внедрение
системы;
Приобретение
73
Ежегодная покупка технической поддержки; З.п. администратора системы;
Затраты на модификацию, настройку и доработку; Переход на новую версию
продукта;
Предпроектное обследование как правило происходит в течение месяца. Цена
на него конечно зависит от размера предприятия, количества специалистов, которые
участвуют в подготовке, и, конечно, от имиджа фирмы, которая его проводит. Для
того, чтобы оценить стоимость этого процесса, можно провести простые
математические подсчеты. Стоимость часа работы консультанта в среднем 80$. Так
как время обследования обычно месяц, а принимают участие в этом в небольшой
фирме один - два человека, то соответственно 80$x8ч.x22дн.x1.5чел.=21120$
Дальше следует приобретение лицензий.
Несмотря на то, что этот пункт самый сложный, все равно не самый затратный.
Я не являюсь сертифицированным представителем Oracle, но почитав открытые
источники, думаю что в основной набор приложений должен состоять из таких
лицензий:
Financials 4,595 Application User x 5 = 22975
Human Resources 185 Employee x 100 = 18500
Purchasing 4,595 Application User x 5 = 22975
Order Management 4,595 Application User x 5 22975
База данных стандарт 350*5 = 1750
Быть может потребуется что - то ещё - прайс лист есть.
Итого по этим скромным прикидкам получается 89'175$
Таким образом по минимальному числу лицензий разрешенных для
приобретения
данного
продукта
т.к.
жёсткого
контроля
за
количеством
пользователей нет, а значит можно сначала купить минимальное их количество.
При внедрении тоже всё просто.. Возьмём команду из пяти человек, которые
работают не все сразу а примерно в половине состава. умножим на 80$ в час и на пол
года. 2,5чел.x80$x8ч.x22дняx6мес.= 211'200$
При покупке оборудования,
если ориентироваться на недорогие сервера, то
можно брать что-нибудь на основе Intel 2-4 процессора и дисковый встроенный
74
массив. Это будет стоить 4-5тыс. Но нужно брать минимум два сервера. Что бы всегда
был тестовый для возможности проверить восстановление бэкапа, проверка
обновлений, патчей, программирование и существенные изменения в конфигурации
системы. Вообще рекомендуют иметь три сервера - боевой, тестовый и сервер
восстановления бэкапов.
Минимально это получается 4000x2=8'000$
Суммарно в итоге выходит примерно: 21'120+89'175+211'200+8'000=329'495$
(20.833.968 руб.) Конечно партнёры могут предоставить значительные скидки, но вот
если посчитать "в лоб" получается так. В результате внедрения новой программы
снизится трудоемкость выполняемых работ на предприятии и, как следствие,
повысится производительность труда. Увеличение производительности труда, в свою
очередь, повлияет на объем выполняемых работ.
По данным экономистов предприятия прирост выручки от реализации в
результате внедрения программы и повышения производительности труда составит
170,5 млн. руб.
Прирост годовой прибыли определяется как разница между выручкой, за
вычетом НДС, производственных затрат и эксплуатационных затрат.
Пр = В - НДС - ПЗ - ЭР,
(2)
гдеПр - прибыль от реализации продукции, млн. руб.
В - годовая выручка, млн. руб.;
НДС - налог на добавленную стоимость, млн. руб.;
ПЗ - производственные затраты, млн. руб.;
ЭР - общие эксплуатационные затраты, млн. руб.
Производственные затраты составят 15 млн. руб.
Налог на добавленную стоимость составляет 20% выручки и составляет
114млн. руб.
Получаем Пр:
Пр 170,5 - 114 - 15 – 21 = 20,5 млн. руб.
В качестве экономического эффекта выступает лишь чистая прибыль:
ЧП = Пр - НП
75
гдеЧП - чистая прибыль;
НП - налог на прибыль (18% от прибыли от реализации), млн. руб.
НП = 20.5 * 0,18 = 3,7 млн. руб.
ЧП = 20,5 – 3,7 = 16.8 млн. руб.
Чистая прибыль составит 16.8 млн. руб
Далее рассчитаем чистый финансовый поток от реализации проекта по
формуле:
ЧФП = ЧП + Зо,
(3)
гдеЧФП - чистый финансовый поток,
Зо - амортизационные отчисления.
ЧФП = 16.8 + 0,8 = 17.6 млн. руб.
Статический срок окупаемости находим по формуле:
Т = КЗ/ЧФП,
(4)
где КЗ - капитальные затраты,
ЧФП - чистый финансовый поток.
Т = 20,8/17,6 = 1.1 года.
Делая вывод, можно точно сказать, что
Oracle E-Business Suite это
эффективный комплекс приложений, который позволяет эффективно и быстро
решать задачи комплексной автоматизации предприятий, даже если имеют сложную
разветвленную структуру. Применяя Oracle, система менеджмента качества получит
актуальную информацию по всем направления, продуктам, услугам. Это позволит
руководству предприятия видеть общую картину развития предприятия и принимать
взвешенные и успешные управленческие решения
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
76
В заключении
выпускной квалификационной работы
можно
сделать
следующие выводы:
Метизная
промышленности
промышленность
России.
является
Номенклатура
одной
из
предприятий
основных
весьма
отраслей
обширна
и
разнообразна. Значимость данной отрасли подтверждается высоким спросом, по
причине актуальности данного типа продукции, которая применяется во многих
отраслях.
Качество
продукции,
являясь
мерой
потребительной
стоимости
и
конкурентоспособности, существенно связано с конъюнктурой рынка и может
меняться без изменения внутренних свойств продукции, поэтому качество можно
рассматривать как интенсивность свойств, составляющих ее потребительную
стоимость, степень или меру ее полезности в определенной экономической рыночной
ситуации.
Управление качеством продукции - это взаимосвязанный комплекс мер по
установлению, обеспечению и поддержанию необходимого уровня качества
продукции при ее разработке, производстве и эксплуатации или потреблении,
осуществляемым путем систематического контроля качества и целенаправленного
воздействия на условия и факторы, влияющие на качество продукции. Объектом
исследования моей работы является ООО «Инструмент-Сервис». Основным видом
деятельности является производство крепежных изделий. В первой главе было
рассмотрено современное состояние Российского рынка метизов, а также были
изучены проблемы и тенденции развития отрасли на федеральном и региональном
уровнях.
Во второй главе выпускной квалификационной работы был проведен
комплексный анализ рассматриваемого предприятия, были рассмотрены затраты
предприятия на производство продукции. В рамках этого анализа была осуществлена
оценка внешней бизнес-среды предприятия, которая продемонстрировала наличие на
предприятии взвешенной политики взаимодействия с внешней средой. Было
установлено, что предприятие обладает конкурентными преимуществами, которые
способны обеспечить стабильное функционирование предприятия. Также были
77
выявлены проблемы и потенциальные угрозы предприятия, однако они могут быть
преодолены за счет возможностей предприятия.
Анализ
основных
показателей
финансово-хозяйственной
деятельности
предприятия показал высокую рентабельность и прибыльность производства,
осуществляемого предприятием. Финансовая устойчивость предприятия была
оценена как достаточно высокая ,
В третьей главе в целях повышения управления качеством продукции на
предлагается ввести программу Oracle EBusiness Suite. Она позволит решать задачи в
области
управления
предложены
производством,
мероприятия
по
финансами,
материально-техническим
совершенствованию
эффективной
системы
менеджмента качества на предприятии снабжением, запасами и сбытом, маркетингом
и продажами, взаимодействием с поставщиками и отношениями с покупателями, а
также эффективно строить кадровую политику, управленческий учет и проводить
операции через электронные торговые площадки. Это позволит руководству
предприятия видеть общую картину развития предприятия и принимать взвешенные
и успешные управленческие решения.
Предложенные мероприятия позволят повысить качество выпускаемой
продукции,
снизить
себестоимость,
повысить
конкурентоспособность
соответственно улучшить финансовое положение
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
и
78
1. Аристов, О.В. Управление качеством: учебник / Аристов О.В. - М.: Инфра-М,
2014. - 240 с.
2. Бабенко, М.А. Организация производства и управление предприятием: учеб. метод. комплекс / М.А. Бабенко, С.П. Мигаль. - Новополоцк: ПГУ, 2011. - 336
с.
3. Бабук, И.М. Экономика предприятия: учебное пособие / Бабук И.М. - 2-е изд. Минск: ИВЦ Минфина, 2012. - 327 с.
4. Балдин, И.В. Менеджмент: пособие / Балдин И.В., Ясников Г. Е.; Белорусский
государственный экономический университет. - Минск: БГЭУ, 2011. - 306 с.
5. Беляев, В.А. Менеджмент: пособие / В.А. Беляев, Е.Н. Костюкевич. - Минск:
Элайда, 2013. - 212 с.
6. Веснин, В.Р. Менеджмент: учебник / Веснин В.Р. - 3-е изд., переработанное и
дополненное. - М.: Проспект, 2014. - 512 с.
7. Вершигора, Е.Е. Менеджмент: учебное пособие / Вершигора Е.Е. - 2-е изд.,
переработанное и дополненное. - М.: Инфра-М, 2012. - 283 с.
8. Виханский, О.С., Наумов, А.И. Менеджмент: учебник / Виханский О.С.,
Наумов А.И. - 4-е изд., переработанное и дополненное. - М.: Экономистъ, 2014.
- 670 с.
9. Вишняков, В.А. Инновационный менеджмент: учебно-методический комплекс
/ Вишняков В.А., Гончаров В. И.; Минский институт управления. - Минск:
МИУ, 2012. - 240 с.
10. Волков, О.И., Девяткин, О.В. Экономика предприятия (фирмы): учебник /
Волков О.И., Девяткин О.В. - М.: Инфра-М, 2012. - 601 с.
11. Ганэ, В.А., Соловьева, С.В. Теоретические основы менеджмента: факторный
анализ и эффективность управления: учебно-методический комплекс / Ганэ
В.А., Соловьева С. В.; Минский институт управления. - 3-е изд., стереотипное.
- Минск: МИУ, 2011. - 214 с.
12. Герчикова, И.Н. Менеджмент: учебник для студентов вузов / Герчикова И.Н.
- 4-е изд., перераб. и дополн. - М.: ЮНИТИ, 2013. - 511 с.
79
13. Глухов, В.В. Менеджмент: учебник для студентов экономических вузов /
Глухов В.В. - СПб: Питер, 2014. - 608 с.
14. Головачев, А.С. Экономика предприятия: учебник / Головачев А.С. - Минск:
МИУ, 2012. - 372 с.
15. Гончаров, В.И. Менеджмент: учебное пособие / В.И. Гончаров. - Минск:
Современная школа, 2011. - 640 с.
16. Грибов, В.Д., Грузинов, В.П. Экономика организаций (предприятия): учебное
пособие для студентов вузов / Грибов В.Д., Грузинов В.П., Кузьменко В.А. - М.:
Кнорус, 2014. - 416 с.
17. Зеленовский, А.А., Оганезов, И.А. Организация производства: пособие для
вузов / Зеленовский А.А., Оганезов И.А., Гургенидзе И. И.; Ред. Зеленовский А.
А.; Белорусский государственный аграрный технический университет. Минск: Дело, 2011. - 202 с.
18. Зельдович, Б.З. Менеджмент: учебник / Зельдович Б.З. - 2-е изд., стереотипное.
- М.: Экзамен, 2012. - 575 с.
19. Золотогоров, В.Г. Организация и планирование производства. Практическое
пособие / В.Г. Золотогоров. - Минск: ФУАинформ, 2011. - 528 с.
20. Деревяго, И.П. Менеджмент: ответы на экзаменационные вопросы / И.П.
Деревяго. - 2-е изд. - Минск: ТетраСистемс, 2013. - 128 с.
21. Донской, Н.П. Менеджмент: вопросы и ответы: пособие / Донской Н.П.,
Донская С. А.; Международный институт трудовых и социальных отношений.
- Минск: МИТСО, 2011. - 71 с.
22. Калинкин, Г.А. Организация производства: учеб. пособие / Г.А. Калинкин. Минск: Частный институт управления и предпринимательства, 2012. - 72 с.
23. Карпилович, Ю.В., Шинкевич, Н.В. Организация производства: учебнометодический комплекс / Карпилович Ю.В., Шинкевич Н.В., Зубелик Е.А. Минск: МИУ, 2012. - 168 с.
24. Костин, В.А., Костина, Т.В. Менеджмент: учебное пособие / Костин В.А.,
Костина Т.В. - М.: Гардарики, 2014. - 334 с.
80
25. Лобан, Л.А., Пыко, В.Т. Экономика предприятия: учебный комплекс / Лобан
Л.А., Пыко В.Т. - Минск: Мисанта, 2014. - 264 с.
26. Лялин, А.М., Филиппов, А.В. Менеджмент: учебник / Лялин А.М., Филиппов
А.В., Якутин Ю.В. - 2-е изд., стереотипное. - М.: Кнорус, 2013. - 472 с.
27. Максимцов, М.М., Комаров, М.А. Менеджмент: учебник для студентов вузов /
Ред. Максимцов М.М., Комаров М.А. - 3-е изд., переработанное и дополненное.
- М.: ЮНИТИ, 2014. - 320 с.
28. Мяснянкина, О.В., Преображенская Б.Г. Экономика предприятия: учебное
пособие для студентов вузов / Мяснянкина О.В., Преображенская Б.Г. - М.:
Кнорус, 2011. - 192 с.
29. Огвоздин, В.Ю. Управление качеством. Основы теории и практики: учебное
пособие / Огвоздин В.Ю. - 6-е изд., переработанное и дополненное. - М.: Дело
и Сервис, 2013. - 304 с.
30. Пасюк, М.Ю. Организация производства и управление предприятием: учеб. метод. пособие / М.Ю. Пасюк, Т.Н. Долинина. - Минск: "ФУАинформ", 2012. 88 с.
31. Ребрин, Ю.И. Основы экономики и управления производством: учебник / Ю.И.
Ребрин. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2012. - 145 с.
32. Романов, А.Н., Горфинкель, В.Я. Экономика предприятия: учебник / Романов
А.Н., Горфинкель В.Я., Швандар В.А. - 5-е изд., переработанное и дополненное.
- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. - 767 с.
33. Русак, Е.С. Экономика предприятия: курс лекций / Русак Е. С.; Академия
управления при Президенте Республики Беларусь. - Минск: Академия
управления при Президенте Республики Беларусь, 2011. - 214 с.
34. Самойлович, В.Г. Организация производства и менеджмент: учебник для
студентов вузов / Самойлович В.Г. - М.: Академия, 2012. - 336 с.
35. Санкович, М.М. Производственный менеджмент: курс лекций / Санкович М.М.
- Минск: БГТУ, 2012. - 236 с.
81
36. Сергеев, И.В. Экономика организации (предприятия): учебное пособие для
студентов вузов / Сергеев И.В. - 3-е изд., переработанное и дополненное. - М.:
Финансы и статистика, 2011. - 576 с.
37. Синица, Л.М. Организация производства: учеб. пособие / Л.М. Синица. - 3-е
изд. - Минск: ИВЦ Минфина, 2012. - 521 с.
38. Скляренко, В.К., Прудников, В.М. Экономика предприятия: учебник /
Скляренко В.К., Прудников В. М.; Российская экономическая академия им. Г.В.
Плеханова. - М.: Инфра-М, 2014. - 528 с.
39. Смагин, В.Н. Экономика предприятия: учебное пособие / Смагин В.Н. - 2-е
изд., исправленное. - М.: Кнорус, 2012. - 160 с.
40. Тебекин, А.В., Касаев, Б.С. Менеджмент организации: учебник для студентов
вузов / Тебекин А.В., Касаев Б.С. - 3-е изд., переработанное и дополненное. М.: Кнорус, 2013. - 416 с.
41. Тележников, В.И. Менеджмент: учебное пособие для студентов вузов /
Тележников В. И.; Ред. Беляцкий Н.П. - Минск: БГЭУ, 2011. - 509 с.
42. Туровец, О.Г., Попов, В.Н. Организация производства и управление
предприятием: учебник / Туровец О.Г., Попов В.Н., Родинов В.Б., Анисимов Ю.
П.; Ред. Туровец О.Г. - 2-е изд. - М.: Инфра-М, 2011. - 544 с.
43. Цыганков, В.Д., Буров, И.С. Экономика предприятия (в вопросах и ответах):
учебно-методическое пособие / Цыганков В.Д., Буров И.С., Акунец В. П.;
Частный институт управления и предпринимательства. - Минск: Частный
институт управления и предпринимательства, 2012. - 103 с.
44. Черутова, М.И., Ковалевская, О.С. Экономика предприятия: учебное пособие
для студентов вузов / Черутова М.И., Ковалевская О.С., Слинкова О.К. - СанктПетербург: Гиорд, 2014. - 176 с.
45. Чоудхари, С. Менеджмент XXI века: когда-нибудь мы все будем так управлять
/ Ред. Чоудхари Сабира; перевод с английского. - М.: Инфра-М, 2012. - 448 с.
46. https://regionorel.ru/press-release/press-releases/investitsionnaya-privlekatelnostorlovskoy-oblasti/
82
47.http://www.slaviza.ru/economika/882-metiznaya-otrasl-chast-rossiyskoyekonomiki.html 10 11
48. http://www.marketcenter.ru/content/doc-2-10724.html
49. http://www.metalinfo.ru/ru/news/20836
83
ПРИЛОЖЕНИЕ А
ОСНОВНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ РЕЗУЛЬТАТОВ ФИНАНСОВОХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «ИНСТРУМЕНТ-СЕРВИС» ЗА
2015 – 2017 ГГ.
Показатель
2016
2017
546404
477901
303900
64694
266759
250555
8,08
570653
476705
416541
32253
376089
312785
8,52
Темп
прироста,
%
2017/
2016
1,0443
99,7
137
49%
141%
124%
105,40%
1,2
1,56
130%
67,70%
2,18
1,82
83,50%
101,40%
217
230
106%
102,90%
Ед. изм. Годы
2015
1. Выручка от реализации продукции тыс. руб. 491051
2. Себестоимость продукции
тыс. руб. 433544
3. Совокупные активы
тыс. руб. 218989
4. Основные средства
тыс. руб. 29008
5. Оборотные средства
тыс. руб. 188527
6. Материальные затраты
тыс. руб. 215149
7. Фондоотдача
руб./руб. 7,89
8. Коэффициент
оборачиваемости
обороты 1,17
оборотных средств
9. Материалоотдача
руб./руб. 2,15
10. Среднесписочная численность
чел.
211
работников
11. Производительность труда
тыс. руб./ 2327,25
12. Среднемесячная оплата труда
тыс. руб. 18,9
одного работника
13. Прибыль (убыток) от реализации
тыс. руб. 41066
продукции
14. Прибыль до налогообложения
тыс. руб. 41738
15. Чистая прибыль
тыс. руб. 33086
16. Рентабельность продаж
%
2,08
17. Рентабельность продукции
%
4,26
18. Рентабельность активов
%
0,88
19.
Продолжительность
одного
Дни
192
оборота оборотного капитала
20. Коэффициент обеспеченности
0,56
собственными оборотами
21. Нераспределенная прибыль
тыс. руб. 137545
22. Собственный капитал
тыс. руб. 137555
23. Коэффициент автономии
0,63
24.
Коэффициент
текущей
1,612
ликвидности
25. Рентабельность собственного
3,633
капитала
2016/
2015
111,30%
110,20%
138,70%
223,00%
141,10%
116,40%
102,40%
2517,99 2480,1 98,50%
108,20%
19,58
82,10%
21,04
107,50%
49392 74012 149,90%
120,30%
41344
32744
3,63
5,21
1,08
65720
52419
4,6
6,66
1,33
158,90%
160,10%
-
99,00%
98,90%
-
215
231
107,4
111,9
0,42
0,43
-
-
152032 204456 116,4
152042 204466 134,5
0,5
0,49
-
113,5
110,5
-
1,712
2,011
-
-
4,245
5,15
-
-
84
ПРИЛОЖЕНИЕ Б
ОЦЕНКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
Таблица Б.1- Интегральная оценка рациональности структуры управления и ее
технико-организационного уровня
Критерий оценки
1.Соответствие
структуры
объекту
управления
2.Соответствие
структуры
принципам
управления
3. Степень централизации
(децентрализации)
4.Соответствие
численности и состава
работников объему и
сложности работ
5. Соответствие средней
норме управляемости
6. Сбалансированность
распределения прав и
ответственности
7.
Уровень
специализации
и
функциональной
замкнутости
Итого:
Вес
(значи
мость)
Баллы экспертов
1-й
2-й
3-й
экспер экспер экспер
т
т
т
4-й
экспер
т
5-й
экспер
т
Взвешенны
й балл
0,2
3
4
3
3
5
0,72
0,2
3
2
4
3
3
0,6
0,1
2
3
3
3
3
0,28
0,2
2
2
2
2
3
0,44
0,1
3
4
3
3
4
0,34
0,1
2
3
3
4
3
0,3
0,1
3
4
3
3
3
0,32
∑=1
3
Таблица Б.2 -Интегральная оценка эффективности аппарата управления
организации
Вес
(значимо
сть)
Баллы экспертов
1
2
3
4
5
Взвешенн
ый балл
5
4
5
4
4
1,32
4
4
3
4
4
0,76
3. Оперативность принятия
0,2
управленческих решений
3
3
3
3
3
0,6
4. Уровень квалификации
работников
5
4
5
4
4
0,88
Критерий оценки
1. Профессиональные и
личные
качества 0,3
управленческих работников
2. Надежность аппарата
0,2
управления
0,2
85
5. Гибкость аппарата
управления
Итого:
0,1
3
3
4
4
3
∑=1
0,34
3,9
Таблица Б.3- Интегральная оценка уровня организации процесса управления
Критерий оценки
Вес
(значим
ость)
Взвешенны
й балл
Баллы экспертов
1-й
экспер
т
2-й
экспер
т
3-й
экспер
т
4-й
экспер
т
5-й
экспер
т
0,2
0,2
0,15
2
3
2
3
3
3
3
2
3
3
3
3
4
3
4
0,6
0,56
0,45
4. Активизация
(мотивация)
0,15
3
3
3
2
3
0,39
5. Контроль
0,1
4
3
3
3
4
0,34
3
3
3
4
3
0,32
3
3
2
2
3
0,26
1. Планирование
2. Организация
3. Координация
6. Аналитическая
0,1
функция
7.
Использование
современных методов и
0,1
инструментов
при
принятии решений
Итого:
∑=1
2,92
Таблица .Б.4 -Интегральная оценка эффективности системы информации
организации
Критерий оценки
1. Наличие системы
информационного
обеспечения в
организации
2. Уровень
документооборота
3. Уровень
достоверности
информации
4. Наличие и уровень
системы
информационной
безопасности
Вес
(значи
мость)
1-й
экспер
т
Баллы экспертов
2-й
3-й
4-й
экспер экспер экспер
т
т
т
5-й
экспер
т
Взвешенны
й балл
0,2
3
3
4
3
3
0,64
0,2
4
3
3
3
4
0,68
0,15
5
4
4
4
4
0,63
0,15
4
3
3
3
3
0,48
86
5. Уровень
информационной
осведомленности
6. Уровень технической
оснащенности
информационных
процессов
Итого:
0,1
4
3
3
4
4
0,36
0,2
3
3
3
3
3
0,6
∑=1
3,39
Таблица Б.5 -Интегральная оценка уровня корпоративной социальной
ответственности предприятия
Критерий оценки
1. Социальная
ответственность в
отношении
персонала
хозяйствующего
субъекта
2. Социальная
ответственность в
области охраны
окружающей среды
3. Корпоративная
социальная
ответственность в
области ведения
деловой практики
бизнеса
4. Корпоративная
социальная
ответственность в
отношении
потребителей
производимой
продукции
5. Корпоративная
социальная
ответственность в
области поддержки
сообществ на
региональном
уровне
6. Уровень развития
благотворительност
и и волонтерства
Итого:
Вес
(значимость
)
1-й
экспер
т
Баллы экспертов
2-й
3-й
4-й
экспер экспер экспер
т
т
т
5-й
экспер
т
Взвешенны
й балл
0,2
4
3
4
3
4
0,72
0,2
3
4
3
3
4
0,68
0,15
3
4
3
3
3
0,48
0,15
4
3
3
4
3
0,51
0,1
3
2
3
2
2
0,24
0,1
3
3
3
2
3
0,28
87
интегральная
оценка
∑=1
2,91
Таблица Б.6 - Интегральная оценка эффективности системы целей организации
Критерий оценки
1. Наличие и
уровень
миссии
2. Наличие
сформированной
системы целей
(«дерева целей»)
организации
3. Соответствие
целей
предъявляемым к
ним требованиям
4. Соответствие
целей структуре
организации
Итого:
интегральная
оценка
Вес
(значимость)
Баллы экспертов
Взвешенный
балл
1-й
эксперт
2-й
эксперт
3-й
эксперт
4-й
эксперт
5-й
эксперт
0,3
4
4
4
4
3
1,14
0,3
3
3
4
3
4
1,02
0,2
4
3
4
4
4
0,76
0,2
4
4
4
4
4
0,8
∑=1
3,72
Таблица Б.7 -Интегральная оценка уровня корпоративной социальной
ответственности предприятия
Критерий оценки
1. Наличие и уровень работы
подразделения стратегического
планирования и управления в
организации
2. Согласованность
существующей стратегии с
требованиями внешней среды
Баллы экспертов
2-й
3-й
4-й
экспер экспер экспер
т
т
т
Вес
(знач
имост
ь)
1-й
экспер
т
0,3
5
4
4
0,25
3
4
4
5-й
экспер
т
Взвешенны
й балл
4
4
1,26
4
4
0,95
88
3. Согласованность
существующей стратегии с
внутриорганизационными
процессами
0,25
4
4
4
3
3
0,2
3
2
3
3
3
4. Осуществимость и гибкость
стратегии
Итого:
интегральная оценка
Таблица Б.8
∑=1
0,9
0,56
3,67
-Интегральная оценка уровня корпоративной социальной
ответственности предприятия
Критерий оценки
1. Наличие системы
общеорганизационн
ых ценностей
2. Уровень
социальнопсихологического
климата
3. Наличие
элементов
корпоративного
стиля
4. Уровень трудовой
этики
5. Определение
«толщины»
организационной
культуры
6. Осознание
сотрудниками себя и
своего места в
организации
7. Наличие системы
коммуникаций
Итого:
интегральная оценка
Вес
(значимость
)
1-й
экспер
т
Баллы экспертов
2-й
3-й
4-й
экспер экспер экспер
т
т
т
5-й
экспер
т
Взвешенны
й балл
0,2
3
4
3
3
4
0,68
0,2
4
3
3
3
3
0,64
0,15
2
2
2
2
2
0,3
0,15
4
3
3
4
4
0,54
0,1
3
2
3
3
4
0,3
0,1
3
3
3
4
4
0,34
0,1
4
3
3
4
3
0,34
∑=1
3,14
89
ПРИЛОЖЕНИЕ В
СПИСОК СТП СМК, ПРИНЯТЫХ В ООО «ИНСТРУМЕНТ-СЕРВИС»
Номер СТП
СТП 4.2.0-012015
СТП 4.2.3-012015
СТП 4.2.3-022015
СТП 5.5.1-012015
СТП 5.6.0-012014
СТП 6.2.0-012014
СТП 6.3.0-012015
СТП 6.3.0-012016
СТП 7.3.0-012016
СТП 7.4.1-012016
СТП 7.4.1-012015
СТП 7.6.0-012015
СТП 8.2.2-012014
СТП 8.2.4-012012
СТП 8.3.0-012015
Наименование СТП
Дата
принятия
Управление документами и записями
Требования к содержанию, обозначению
документов.
30,09,2015
Технологическая документация
15,12,2015
Должностные инструкции
16,07,2014
Анализ СМК со стороны руководства
09,12,2014
Обучение персонала
18,12,2016
Управление инфраструктурой
28,01,2016
Взаимодействие с потребителем
02,02,2016
Освоение и производство продукции
19,01,2016
Закупки
Требования к порядку обеспечения сохранности
продукции
14,09,2015
Метрологическое обеспечение
18,08,2014
Внутренний аудит СМК
Проведение технического контроля качества
продукции
08,10,2012
Управление несоответствующей продукцией
27,11,2015
20,10,2015
13,07,2015
18,02,2017
90
СТП 8.5.2-012015
СТП 7.4.3-012016
СТП 7.4.3-022016
Корректирующие и предупреждающие действия
21,10,2016
Входной контроль сырья
18,12,2016
Входной контроль полуфабриката
19,09,2015
91
92
93
94
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа