close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

Манаева Марина Владимировна. Совершенствование системы отбора персонала на предприятии на примере АО «Протон»

код для вставки
f OCYAA?CTBEHHOE EIOAX'ETHOE
yTIPEXAEHI4E
oEPA3OBATEIbHOE
B6IC[IEf O 06PA3OBAHI4JI
<OPNOBCKI,Ii,i IOCYAAPCTBEHHbIfi yH]4BEPCI,ITET uMes'
@EAEPAT'IbHOE
I4.C.
BblnycKHA'
TW|ETIEBA,
KB A,t
[email protected] PAEOTA
no BanpaBreHulr no.uroroBkr 6a(amBprara
38.03.03 YnpaBreBre nepcosdoM
Han!aBnessocrr (npoOrnr): ynpaBreHne nepcoHaroM opmu6arr!!
Cryleqra MaHaeBon MalrEH BnarnMrpoBEBr DrOp
AHcrtrryr 3(oHoMrM r yrpaBnesrt
I 41
153
Gdror(aqlosEon la6orH (CoBelueHcrBoBaHse crcreM6r or6opa
nepcosua tsa rpernprrrrr HanpnMepe AO <[poros)
TeMa Bhrnyc$on
M.B. MaHaeBa
E.B. KFEerroBa
3aB.
IIH. Maue.oB
moeapon / POII
Opan,2018
AENIPAJIbl IOE f OCY,4APCTBEHHOE D]OAXETIIOE
()6PA3OBATEJ'IhHOE YTIPEXAEI iNE AbICIUEI'O OEPA3OBAFII4'
<OPIOaCrudi IOCYAAPCTBEHHbIi4 YHI,IBEPCI,ITET'Metsff
.C.
TYPfEHEBA'
t4Horrryr rKoHoMrku
tr
ytpaBnestt
HoBarnM
!
npruanHoil
KaQe^pa
I,IH
sKoHoMl{rfl.r
HanpaBreme no,q.oroB(u 38.03.03 (vnpaBneHue nepcosaioM,
HanpaBnetsHocr6(flpoo,rB): vnpaBresuenepcoEanoM op.arrr3aqur
XA
YTB
10:
M
kazt-Aa-
2011r.
3MAHI{E
Ha86rnonHeHue Bbrnycrtson
(Bdro!(aqxoHHon pa6or6l
cryaeEra Ma8aeBot Maprs6r BnaluMrpoBE6r
rlop
l4l153
L
TeMa BKP CoBepreHcrBoBatsxe crcreM6r oroopa nepcoHarra !a
npeanpxerx, ra npdvepe AO (flporoHt
vrBepxaesa np{(a3oM no yHrBcpclrery or < 15, tsor6p,2017.. N! 2'3290
2. CpoK caacu cryaenroNr 3aKoHqeHnon pa6oru
(8'
r|oH' 2018f.
I,lcxoanue naHflbre ( pa6 e: HopMarnBHo-npaBoBde aKrd.
.neqtainupoBastsd nrreparua, nepuoarcecftr nrrepaaypa. aasHde
6yxranrepc(on { OusascoBon orcerHocr! AO <Iporoo.
3.
4. CoaepxaHre B6rnyc(Hon
- reopcrucecKre acnemH
(BdxO!(aqnosHon pa6or6r:
ofopa lepcoHara;
aEdr3 crcreM6r orbopa nepconua sa nprMepe AO <llpororD)i
'
coBepueHcrBoBaHue c{creMd orbopa nepcoHara
B
AO
([poro!)
5. llepeceH6 aeMoHcrparrroqso.o Marepnda
- pe$yrlrlrfoBar BopoH(a r Baa6r psbMe;
- u.opxrM rereootsHo.o xrrepBb,o u Bra6r co6cce4osaHrtir
Mero,q6r orresK! 3ooenrBHocr! orSopa
cTarerxqecrcM ypoBtse;
[email protected]
lepcoHda ria npeatpttrr!
-
Ha
xo:rtncrBeHsoi letrenbHocrn
- as:rtrr3 aBrxetslr paooeei crnH;
- nprcaH! yBor6HeHqn corpy.qH u(oBi
a rdirl crpyk-r)pu nepcoP s opmE/rauql
- {croeHrKr ! ryr1eplin or6oparepcotsua;
Ha
nperMylrecaBa, He,qocrar(u cyllecrByoqei cucreMbl or6opa tepcoHda
npelnpxfilx, a raxxe MePonpurrur, HanpaMeEH6re Ha ee
BpevePHbe ra
pa.br nocle
BePlper
rq veponpttrrt
ro
coBepureHclBoBaHu'o npouecca oroopa nepcosua:
3do*[email protected]
npeanoxeHH6rx Meponprrrrn
crcreM6r or6opa nepcosua AO <Iporots>.
no
coBepreHcaBoBaHlro
Aara BEEac, 3aratsrt (15, tsotopt 2017 r.
E.B. KfHeqoBa
3aaaHre
np0m,
K
M.B. MaHaeBa
ncnorsesnrc
KAJ'IEHAAPHbI' TIIA}I
HarMesoBaHre
B3'nyc(Hon l{Bairdr4xarrroHson pa6or6r
l'I3yeefl.e rooperxeecKn
Ao 12.01.2018
AsarB
crcreMBr orbopa nepcolda Ha ao 15.04.20t8
nPuMePe AO (nporoHr. 8B180!6r no
aEurncec(oMY paaery.
Pdpa6or(a r o6ocsoBastre xanpaBneHtt ao 25 05.20l8
cosepueEcrBoEaHrr crcreMBr or6opa
nepcoqda B AO <Ilporosr.
OdopMneHre modrqecKoi eacrr pa6or Ll ao 05 06 20l8
ooopMreHtre
crpyKryp8bix ao 08 06 20l8
./
CryleHr
BKP
-..4t-
M.B. MaHaeBa
E.B. K)rNeuoBa
АННОТАЦИЯ
на
выпускную
квалификационную
работу
Манаевой
Марины
Владимировны на тему: Совершенствование системы отбора персонала на
предприятии на примере АО «Протон»
Выпускная квалификационная работа изложена на 83 страницах, включает
18 таблиц, 6 рисунков и 1 приложение. Для ее написания использовано 54
источника.
Перечень ключевых слов: персонал, отбор персонала, управление
персоналом, эффективность отбора персонала, затраты на отбор персонала,
методы отбора персонала, методы оценки эффективности отбора персонала.
Цель выпускной квалификационной работы: оценка системы отбора
персонала на предприятии и разработка рекомендаций по еѐ совершенствованию.
В ходе исследования использовались следующие методы: анализ, синтез,
аналогия, обобщение, классификация.
Работа состоит из введения, трех глав и заключения.
В первой главе «Теоретические аспекты отбора персонала» раскрываются
теоретические аспекты исследуемой проблемы, в т.ч.: понятие отбора персонала,
методика отбора персонала, методы оценки эффективности отбора персонала.
Во второй главе «Анализ системы отбора персонала на примере АО
«Протон»» дана краткая организационно-экономическая характеристика
предприятия, проведен анализ структуры и динамики персонала, а также анализ
системы отбора персонала на предприятии.
В третьей главе «Совершенствование системы отбора персонала в АО
«Протон»» разработаны рекомендации по совершенствованию системы отбора
персонала. Рекомендации по совершенствованию системы отбора персонала
могут быть использованы самим предприятием, а также предприятиямианалогами.
5
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ ...................................................................................................................... 6
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОТБОРА ПЕРСОНАЛОМ ................................... 9
1.1 Сущность отбора персонала как этапа управления персоналом .......................... 9
1.2 Методика отбора персонала ................................................................................... 15
1.3 Методы оценки эффективности отбора персонала.............................................. 27
2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ АО «ПРОТОН»
………………………………………………………………………………………….37
2.1 Характеристика финансово-экономической деятельности АО «Протон» ........ 37
2.2 Анализ структуры и динамики персонала АО «Протон» ................................... 45
2.3 Анализ системы отбора персонала в АО «Протон» ............................................ 51
3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА В АО
«ПРОТОН» ..................................................................................................................... 56
3.1 Рекомендации по совершенствованию системы отбора персонала в АО
«Протон» ........................................................................................................................ 56
3.2 Оценка эффективности разработанных мероприятий по совершенствованию
организации отбора персонала в АО «Протон» ......................................................... 64
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ............................................................................................................. 70
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ............................................................................................. 74
ПРИЛОЖЕНИЯ ............................................................................................................. 80
6
ВВЕДЕНИЕ
Исходным этапом в процессе управления персоналом является прием на
работу, включающий процесс набора и отбора персонала на предприятии.
Деятельность предприятия в сфере управления человеческими ресурсами в
большей степени зависит от качества проведения отбора персонала и того, какие
люди отобраны для работы в организации, поэтому необходимо относиться к
этапу отбора со всей серьезностью и учитывать накопленный отечественный и
зарубежный опыт. В данной работе будет рассмотрена сущность и содержание
процессов отбора персонала, и деятельность специалистов по управлению
персоналом в ходе их проведения. Особое внимание в работе будет уделено
вопросу эффективности методов отбора, поскольку увеличение этого параметра
способствует стабилизации экономической и кадровой деятельности предприятия.
Актуальность данной работы обусловлена тем, что в условиях рыночной
экономики качество персонала является главнейшим фактором, который
определяет конкурентоспособность и экономическое положение российских
организаций. Качественный отбор гарантирует качество человеческих ресурсов,
которое и определяет возможность и эффективность дальнейшего использования.
Деятельность любой организации невозможна без комплектования штата. При
этом одной из центральных задач является отбор кадров. Отбор новых работников
не только призван обеспечить режим нормального функционирования, но и
закладывает основу будущего успеха организации.
Для того чтобы построить эффективную систему отбора персонала, прежде
всего, важно понять ее место в общей системе управления человеческими
ресурсами организации. Отбор кадров не может быть изолированным и
представлять самостоятельную ценность. Он должен быть увязан со всеми
другими функциями управления персоналом,
Для эффективного отбора необходимо начать с точной характеристики
работы, т.е. с анализа работы конкретной должности. Далее составляется
должностная инструкция, на основании которой формулируются требования к
7
кандидатам. Одним из важных этапов является рекламирование работы, т.е.
привлечение кандидата. Собеседование все еще сохраняет свою популярность как
один из самых важных элементов процесса отбора персонала. В ходе
собеседования можно познакомиться с кандидатом поближе, т.е. узнать его
личные качества, манеры поведения. На основании собранных сведений уже
происходит принятие решения о выборе потенциального работника, но даже
полное наличие элементов отбора не дают точной информации о нанимаемом
человеке.
В виду своей актуальности проблематика темы отбора персонала все чаще
появляется в заголовках различных периодических и учебных изданий, а так же в
ресурсах сети Интернет, несмотря на то, что эта тема исследована достаточно
глубоко, появляются новые разработки и дополнения к методике отбора
персонала.
Проблемы технологии отбора персонала и его оценки всегда находились в
центре внимания учѐных и HR-менеджеров. Они были освещены в работах таких
авторов:
Л.
Балабановой,
И.
Дураковой,
В.
Дятлова,
Е.
Качана,
О.
Крушельницкой, Н. Кузнецова, А. Нечаева, Ю. Одегова, А. Воронина, В. Якубы,
С. Беляева и других.
Понятие
"профессиональный
отбор"
зародилось
в
экономической,
социологической и психологической литературе в начале XX в. В 20-х годах
профессиональные консультации и другие формы профессионального отбора
были широко распространены в нашей стране. В то время была переведена на
русский язык значительная часть иностранной литературы в этой области. Этим
же вопросам посвящались многие работы советских авторов. (См.: Дунаевский
Ф.Р. Проблема профессионального отбора (выбор профессии). Харьков, 1923;
Липман О. Профессиональные способности и выбор профессий. Берлин, 1923;
КлапаредЭ. Профессиональная ориентация, ее проблемы и методы //Вопросы
труда. 1925; Шлезингер Г. Психотехника и наука о производстве. М.; Л.. 1925;
Бутаков И.И. Специализация, кооперация и тейлоризация и подбор работников.
Томск, 1928; Дацук Г. Проблема квалифицированных кадров народного
8
хозяйства. М., 1930.) Работа по профотбору осуществлялась не только в Москве и
Ленинграде, но и в других городах под общим руководством Центрального
института труда.
К настоящему времени в отечественной и зарубежной практике накоплено
немало способов, обеспечивающих качество отбора персонала, и сейчас пришло
время
критически
изучить
этот
опыт
и
разработать
систему
отбора
применительно к выбранной для исследования организации и требованиям
нынешнего этапа развития экономики.
Целью работы является оценка системы отбора персонала на предприятии и
разработка рекомендаций по еѐ совершенствованию.
Для достижения поставленной цели предполагается решить следующие
задачи:
- определить сущность отбора персонала как этапа управления персоналом;
- провести анализ системы отбора персонала на примере АО «Протон»;
- разработать рекомендации по совершенствованию системы отбора
персонала в АО «Протон» и спрогнозировать эффективность разработанных
мероприятий.
Структура выпускной квалификационной работы последовательно решает
поставленные задачи. Работа состоит из введения, трех глав, заключения и
приложений.
В первой главе даны теоретические понятия отбора кадров, его сущность,
методы отбора и оценки эффективности отбора персонала.
Во второй главе дана характеристика АО «Протон», находящегося в г. Орѐл,
а также проведѐн анализ основных показателей финансово - хозяйственной
деятельности предприятия за три года, структуры и движения персонала и анализ
системы отбора персонала.
В третьей главе работы на основе проведѐнного анализа были выделены
недостатки системы отбора в АО «Протон» и предложены практические
рекомендации по совершенствованию системы отбора с последующим расчѐтом
эффективности их внедрения.
9
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОТБОРА ПЕРСОНАЛОМ
1.1 Сущность отбора персонала как этапа управления персоналом
В литературе отбор персонала представлен как подсистема системы
управления
персоналом,
поскольку
для
него
характерна
целостность,
структурность, сложность и наличие структурных элементов и связей между
ними.
Наиболее важной среди всех подсистем управления персоналом является
отбор персонала. Это первый элемент подсистемы управления персоналом,
определяющий
успех
организации,
поскольку
ее
конкурентоспособность
напрямую зависит от компетентности принятых на работу сотрудников.
Совершенствование системы управления персоналом включает в себя, в первую
очередь, совершенствование процедуры отбора кадров, что способствует
снижению текучести персонала, а также уровня неудовлетворенности работой
[29].
В процессе организации деятельности любого предприятия первое место
занимает система управления персоналом, или так называемый менеджмент
персонала. Э. Майклз, Х. Хэндфил – Джонс, Х. Экселрод, всемирно известные
практики менеджмента, в своей знаменитой книге «Война за таланты» отмечают,
что в XXI веке спрос на высококвалифицированных работников превышает
предложение [27, с. 35]. Можно сделать вывод, что наличие таких кадров
способствует успешной работе компаний, поэтому между работодателями
происходит большая конкуренция за наиболее эффективных, способных
максимально улучшить результаты деятельности работников. В этих условиях от
руководства любой организации требуются быстрые и точные решения по отбору
персонала.
Направление «Управление персоналом» как наука и практика появилось на
заре промышленной революции во второй половине XIX века и получило расцвет
в течение XX века. По мнению Г. В. Ларионова, промышленная революция
оказала большое влияние на управление человеческими ресурсами, в результате
10
которого впервые были предприняты попытки совершенствования организации
труда научным путѐм, а также объяснить и спрогнозировать поведение
сотрудников [25, с. 50]. Т. В. Зайцева и А. Т. Зуб в своѐм труде «Управление
персоналом» так же описывают развитие интереса к научному подходу в области
управления персоналом. В своей работе они утверждают, что первыми учеными,
обратившими свое внимание на человеческий фактор и его значимость в
производственном процессе, были Ф. Гилберт и Ф. Тейлор [17, с. 10].
Для более полного понимания методологии отбора персонала следует
проанализировать понятийный аппарат науки управления персоналом и ее
смежных областей, а также уточнить само понятие отбора персонала. В
литературе, посвященной отбору персонала, можно встретить множество
определений данного понятия. Чтобы более наглядно представить различные
взгляды авторов на определение отбора персонала, представим их в таблице 1.
Таблица 1 – Определение «отбор персонала»
Авторы
Определение
Дятлов В.А., Отбор персонала – это процесс изучения психологических и профессиональных
Травин В.В.
качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения
обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из
совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его
квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру
деятельности, интересам организации и его самого [47, с. 12].
Д.А. Аширов 1) установление идентичности характеристик работника и требований
организации, должности;
2) формирование резерва кадров на замещение вакантных рабочих мест;
включает способы профессионального отбора кадров и общие принципы
формирования резерва кадров на вакантные должности [4, с.112].
М.И.
Отбор персонала - это комплекс мероприятий, позволяющий выявить лиц,
Бухалков,
наиболее пригодных по своим индивидуальным качествам и возможностям для
Е.В. Маслов профессиональной деятельности по конкретной специальности и должности
[9, 20].
А. Я.
Отбор – процесс, который, во–первых, предопределяет позитивное
Кибанов,
эволюционное развитие предприятия, во–вторых, сфокусирован для этого на
И. Б.
оценивании пригодности претендентов на вакантную должность и, в– третьих,
Дуракова
представляет собой концентрированное выражение «триады ожиданий» –
личности, предприятия и общества [22, с. 32].
В целом, авторы дают сходные определения понятию «отбор персонала», и,
обобщая их, можно представить отбор персонала как часть процесса найма, ряд
11
мероприятий, направленных на выявление наиболее подходящих кандидатов на
вакантную должность.
Отбор персонала - это система целенаправленных действий по привлечению
на работу кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения
целей, поставленных организацией. Другими словами, отбор персонала - это
поиск, оценка и найм людей, желающих и умеющих работать, обладающих
нужными компетенциями и разделяющих ценности компании [46].
Цель отбора – обеспечить соответствие людей работе. Невозможно
оптимизировать эффективность человеческих ресурсов, каким бы то ни было
методом, если нет такого адекватного соответствия. Концепция отбора должна
быть ориентирована на то, что залог достижения целей и дальнейшего развития
предприятия – своевременное обеспечение его квалифицированным персоналом
Как ранее было отмечено, эффективность деятельности предприятия
напрямую связана с качественным отбором персонала. Важность представляют не
только профессиональные умения, но и морально-этические качества, такие как
лояльность,
честность,
совестливость,
ответственность.
Выявить
профессиональные умения можно остаточно легко с помощью интервью,
специальных
тестов,
упражнений,
а
также
могут
быть
подтверждены
документально посредством сертификатов и категорий. Честность и лояльность
при этом определить намного сложнее [43, с. 40-44].
Основу правильного отбора кадров составляет соотнесение объективной
информации
о
претенденте
на
вакантную
должность
с
формальными
требованиями к этой должности. Отбор и оценка работников являются важной
составляющей при работе с персоналом, которая должна производиться на
научной основе.
Во-первых, должны отбираться те работники, которые могу решать задачи,
стоящие перед организацией исходя из еѐ конкретных особенностей. Чаще всего в
этом случае руководитель или специалист кадровой службы применяет
качественные методы оценки в условиях отсутствия полной информации о
деловых качествах и профессиональной компетентности работника. Это приводит
12
к ограничению развития личности работника, который должен приспосабливаться
под конкретное рабочее место.
Во-вторых, подбор персонала необходимо осуществлять исходя из
квалификации,
профессиональных
качеств
и
опыта
работника.
Состав
функциональных обязанностей и трудоемкость работы определяются на основе
организационных документов или опыта руководителя под конкретного
работника.
Общим для этих способов является то, что для того, чтобы провести
правильный отбор персонала, необходимо наличие объективной информации о
работнике и рабочем месте. Это позволит
объективно произвести анализ их
соответствия.
оценка
Всесторонняя
комплексная
персонала
может
быть
произведена на основе исследования различных аспектов личности, таких как
объективные кадровые данные, деловые и нравственные качества, жизненного
опыта, профессиональных знаний и умений, здоровья и работоспособности,
служебной карьеры и других аспектов. Очевидно, что набор конкретных
элементов для построения моделей рабочих мест рабочих и служащих должен
быть одинаковым для каждой из этих категорий, иначе будут несопоставимыми
комплексные оценки. В частности, для руководителей и специалистов состав
элементов должен быть идентичным [2, с. 205].
В современной России структура спроса на рабочую силу не совпадает со
структурой ее предложения, поэтому на рынке труда одновременно существует
множество вакансий, которые предлагают предприятия, и большое количество
безработных. Это обстоятельство также свидетельствует о значительной слабости
большинства кадровых служб предприятий и банков, а также менеджеров по
подбору и найму персонала. Помимо этого не все современные руководители на
основании своего опыта еще не пришли к выводу о важности процессов
формирования и управления персоналом, что крайне необходимо для успеха
организации в условиях конкуренции.
Несмотря на это, сегодняшняя ситуация с кадровой работой, по сравнению с
положением дел в СССР, значительно улучшилась. Заметно повышение внимания
13
к процедурам эффективного отбора персонала. Поэтому можно говорить о
потенциале отечественной работы с кадрами и еѐ выходе на уровень лучших
мировых образцов, что незамедлительно скажется на общей эффективности
российского бизнеса [15, с. 246].
Как ранее было отмечено, отбор персонала является неотъемлемой частью
системы управления персоналом. Системный подход – это подход, при котором
объект рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов, имеющая
«выход» (цель), «вход», связь с внешней средой, обратную связь и «процесс» в
системе.
Основная функция подсистемы отбора персонала – это формирование
состава персонала организации в соответствии с требованиями рабочего места и
общеорганизационными требованиями [44, с. 49].
Цель системы – это ее желаемое состояние на «выходе». Целью подсистемы
отбора персонала является выбор кандидата, профессиональные и личностные
качества которого наиболее соответствуют требованиям вакантной должности и
организации в целом.
«Вход» подсистемы отбора персонала – претенденты на вакантные
должности, информация об их личных и профессиональных качествах.
«Выходом» является информация, собранная в процессе отбора, о
нанимаемом на работу сотруднике, чьи характеристики отвечают требованиям
системы.
Философия обеспечения организации персоналом, как элемент подсистемы
отбора, включает в себя концептуальные подходы обеспечения организации
персоналом, а также формы его обеспечения. Т.е., философия – методологические
принципы, лежащие в основе функционирования системы. Она закрепляется в
стратегии и политике управления персоналом [41, с. 156].
К формам обеспечения функционирования подсистемы отбора относятся:
научно-методическое,
нормативное,
правовое,
техническое, информационное, программное.
кадровое,
материально–
14
Различают физический и содержательный объект подсистемы отбора
персонала. Физическим объектом выступает претендент на вакантную должность,
предоставляющий
о
себе
информацию
и
проходящий
испытания.
Содержательным объектом является профессиональные и личностные качества
претендента, а также его трудовой потенциал.
Субъект
подсистемы
отбора
персонала
-
служба
или
сотрудник,
представляющий работодателя (линейный руководитель, служба управления
персоналом, психолог и т.д.).
Процесс отбора - последовательность определенных этапов, управляющих
воздействий субъекта на объект с применением присущего для каждого этапа
методов отбора. Подсистеме отбора персонала присуще наличие связей с внешней
средой, она является открытой системой. Связи с внешней средой реализуются
входными и выходными элементами, а также обеспечиваются функцией системы.
Обратная связь подсистемы отбора заключается в том, что качество отбора
влияет
на
эффективность
выполнения
должностных
обязанностей
и
рациональность использования оборудования на рабочем месте. В результате
некачественно проведѐнного отбора персонала может возникнуть потребность в
дополнительном персонале для выполнения запланированного объема работ,
которые не смог выполнить ранее отобранный некомпетентный персонал [40].
Для отбора персонала необходимо соблюдать некоторые условия [19]:
- изучить профессиональные навыки претендентов на должность;
- раскрыть суть профессиональной деятельности конкретной должности;
- изучить качества и способности претендентов на данную должность.
В ходе длительного отбора человек проходит с учетом:
- образования;
- стажа работы;
- профессиональных качеств;
- личных качеств.
Таким образом, отбор персонала - это система, представляющая собой
совокупность элементов, взаимосвязанных и взаимодействующих между собой,
15
созданная и функционирующая с целью удовлетворения количественной и
качественной потребности организации в персонале. Необходимо отметить, что
отбор персонала является приоритетным вопросом в рамках осуществления
процесса по управлению персоналом, поскольку он влияет не только на
эффективность
деятельности
организации,
но
и
на
еѐ
конкурентные
преимущества. Также можно сделать вывод, что, поиск и отбор персонала всегда
играли ключевую роль в процессе управления персоналом в качестве ведущей
части организационного функционирования предприятия. В современном мире, в
условиях всѐ большей конкуренции организаций, эти процессы становятся еще
более значимыми.
1.2 Методика отбора персонала
Для каждой из вакансий формируется философия отбора, отвечающая
стратегии организации в области работы с персоналом. Здесь есть несколько
вариантов [14, с. 89]:
Во-первых,
наем
для
соответствия
или
поиск
«новой
крови».
Работодатель определяет, для каких целей нанимает работника – чтобы он в
первую очередь хорошо вписался в коллектив и корпоративную культуру
организации либо чтобы его новые идеи и решения внесли кардинальные
изменения в деятельность организации. Философия «новой крови» используется
при необходимости внесения изменений работу, причиной которых чаще всего
являются финансовые кризисы, диверсификация продукта, резкие сдвиги в
конкурентных позициях и внешних условиях.
Во-вторых,
текущая
работа
или
долгосрочная
карьера.
При
использовании философии «текущей работы» компания ориентируется на
сиюминутные потребности и требования к работе. Такой подход характерен,
прежде
всего,
при
найме
производственных
рабочих
и
специалистов
административно-хозяйственного отдела.
Философия же «долгосрочной карьеры» требует от кандидата таких
качеств, как приспособляемость к изменениям, гибкость, нацеленность на
16
результат в долгосрочной перспективе. Также довольно сложно выявить
и
оценить потенциал кандидата, который окажется полезен организации в
долгосрочной перспективе.
В-четвертых, подготовленные или подготавливаемые кадры. На этот
выбор, чаще всего влияет экономическая ситуация в организации, так как
очевидно, что найм уже подготовленного персонала позволит значительно
сэкономить.
Основываясь на выбранной философии, кроме элементов, перечисленных
ранее в параграфе 1.1, система отбора персонала состоит из тех или иных методов
отбора кадров. В зависимости от подходов к отбору, методы, выбранные
организацией, имеют те или иные специфические черты [33].
Существуют различные точки зрения на составляющие, входящие в систему
отбора персонала. Авторы рассматривают процесс удовлетворения потребности
организации в персонале и как набор отдельных элементов, и как комплекс
взаимосвязанных мер. Чтобы рассмотреть методику отбора персонала подробнее,
остановимся на основных составляющих. Например, В.Р. Веснин в процесс
отбора претендентов и изучения их соответствия функциональным обязанностям
конкретной должности включает:
- первичное знакомство с кандидатами;
- сбор и обработку информации о них по определенной схеме;
- оценку качеств и характеристик;
- сопоставление этих качеств кандидатов с требованиями вакантной
должности;
- сравнение претендентов на одну и ту же должность и выбор наиболее
подходящего;
- утверждение и наем кандидатов, заключение с ними трудовых договоров.
По мнению А.П. Егоршина, профессиональный отбор кадров в организации
предполагает ряд следующих этапов [16, с. 85]:
- формирование кадровой комиссии;
- разработку требований к кандидатам исходя из специфики вакантного
17
рабочего места;
- публикацию объявлений о конкурсе в средствах массовой информации;
- медицинское обследование кандидатов;
- оценку психологической устойчивости кандидатов;
- изучение интересов, увлечений и вредных привычек кандидатов;
- ранжирование кандидатов и составление окончательного списка;
- утверждение кандидата на вакантную должность;
- заключение трудового договора с кандидатом;
- оформление соответствующих документов в отделе кадров.
По его мнению, по результатам перечисленных выше этапов линейный
руководитель или менеджер по найму принимает окончательное решение о
принятии на работу.
С.К. Мордовин полагает, что при отборе и найме персонала целесообразна
такая последовательность этапов [34, с. 156]:
- получение анкетных данных претендента;
- изучение его рекомендаций;
- проведение собеседования;
- проверка профессиональной пригодности, в том числе деловых и
личностных качеств;
- медицинский контроль;
- решение и подготовка материалов для найма.
В разных организациях этапы отбора персонала зависят от сферы работы
организации. Процесс отбора кандидатов, используемый чаще всего представлен
на рисунке 1.
18
Экспертное заключение
Отборочное собеседование
Медицинское освидетельствование
Профессиональное тестирование
Проверка рекомендаций
Первичное интервью
Анкетирование
Телефонное интервью
Анализ документов
Рисунок 1 – рекрутинговая воронка [38]
Анализ документов проводится посредством резюме - часть биографии,
относительно сферы образования и опыта работы.
Существуют 4 вида резюме (таблица 2)
Таблица 2 – Виды резюме
Вид резюме
Хронологическое
Характеристика
Кандидат отправляет на вакансию, обычно
от последнего места работы до первого, где
перечислены все работодатели
Описание функций не обращая внимания
на хронологию
Описание каких-либо курсов повышения
квалификации, посещение семинаров и
тренингов, временные подработки
Краткое
и
целенаправленное,
подготовленное под конкретную вакансию
Функциональное
Комбинированное
Таргетированное
Большинство HR-менеджеров в первую очередь, при оценке резюме,
обращают
внимание
на
опыт
работы
кандидата,
оформление
резюме,
информацию о личностных качествах кандидата, образование, возраст, пол и т.д.
19
Алгоритм телефонного интервью представлен на рисунке 2.
Приветствие; представление; ссылка на резюме;
уточнение, удобно ли сейчас обсуждать этот вопрос
Представление организации и вакансии
Общие и специальные квалификационные вопросы,
анализ ответов кандидата
Принятие решение: приглашание на собеседование,
пауза( тайм-аут), отказ
Прощание, благодарность за уделенное время
Рисунок 2 –Алгоритм телефонного интервью
Главная цель телефонного интервью - договориться о встрече. При встрече
может
проводиться
анкетирование.
Чаще
всего
применяется
простое
анкетирование, который включает стандартные вопросы: имя, фамилия, возраст,
адрес,
образование
и
прочие.
В
большинстве
своем
это
стандартное
подтверждение данных, которые указаны в резюме. Кроме простых стандартных
анкет, могут использоваться и более сложные, которые предполагают наличие
вариантов ответов на вопрос или отказ от ответа. Такие анкеты предполагают
выявление уровня эффективности кандидата на предлагаемой должности. При
этом большая часть вопросов касается предыдущего места работы. Кроме этого,
могут быть включены вопросы, которые описывают различные жизненные
ситуации. Они позволяют выявить реакцию кандидата на предполагаемую
ситуацию и прогнозировать его действия.
При первичном интервью главным является сбор информации о кандидате:
рассказ о себе; своих увлечениях; личностных качествах; наличие образования;
чистота и темп речи; способность строить предложения; мотивация; ожидание от
20
вакансии; наличие вредных привычек. Чем больше полезной информации будет
собрано в ходе первичного интервью, тем легче HR-менеджеру будет принять
окончательное решение.
Процесс проверки рекомендаций занимает достаточно длительное время.
Если у соискателя есть рекомендации, то их необходимо внимательно изучить.
При появлении вопросов работодатель имеет право уточнить некоторые данные,
позвонив на предыдущие места работы. Иногда к списку основных документов
работодатель может потребовать характеристику [38].
Профессиональное тестирование -
это получение наиболее достоверной
информации о профессиональных качествах кандидата и его способности
выполнять определенную работу. Чаще всего, тестирование проводит штатный
психолог, так как анализа большинства тестов потребуются специальные знания.
Виды тестов представлены в таблице 3.
Таблица 3 – Виды тестов
Вид теста
Тест на выполнение работы
Характеристика теста
Соискателей просят сделать определенную
работу, которая схожа с той, что придется
выполнять после приема на должность.
Данный тест выявляет умения кандидата в
данной области.
Необходимо выполнить за определенный
промежуток времени. В них имеется
несколько вариантов ответа с одним
правильным вариантом.
Помогают определить склонности человека к
различным
видам
деятельности.
Преимущественно
используются
для
профориентации и т.д.
Тест на выявление уровня интеллекта
Тест-опросник
Следующим
этапом
отбора
персонала
является
медицинское
освидетельствование. Оно требуется в исключительных случаях и напрямую
зависит от сферы работы организации (предприятия общественного питания,
организации общественного транспорта и т.д.). Как правило, это обязательное
наличие медицинской книжки.
21
Отборочное собеседование - это решающий этап, в ходе которого
оценивается квалификация кандидата, претенденту на вакантную должность
задают наиболее конкретные вопросы, например, желаемую заработную плату,
график работы, оправданы ли его ожидания, каковы его опасения.
Экспертное заключение является завершающим этапом отбора персонала,
на котором принимается решение, принять претендента на вакантную должность
или отказать. На основе анализа результатов собеседования руководитель
подразделения (с участием специалиста по кадрам) выбирает кандидата который,
по его мнению, наиболее подходит для данной должности. Специалист по
подбору персонала готовит письмо предложение кандидату, содержащее
описание условий его работы - дату начала, название должности, подчинѐнность,
величину заработной платы, режим работы, продолжительность отпуска,
предоставляемые организацией льготы и т.д. [39. с. 480]. В случае если решение в
пользу кандидата отрицательное, то обязательно HR-менеджер дает обратную
связь, обосновывая данное решение. Необходимо начать с положительных сторон
претендента, далее дается объективная оценка, описание конкретных моментов,
по которым претендент не подошел, и далее возможно дать советы, рекомендации
на будущее.
В зависимости от вакантной должности, типа организации, ее формы
собственности, могут осуществляться не все этапы или их последовательность
может быть иной.
Основными правилами окончательного отбора претендентов являются:
- выбор наиболее подходящих для организации работников;
- обеспечение превышения ожидаемого эффекта над затратами;
- сохранение стабильности персонала и одновременно приток новых людей;
- улучшение морально-психологического климата;
- удовлетворение ожиданий привлеченных сотрудников.
Этапы отбора предполагают использование соответствующих методов. Это
методы, которые позволяют на каждом этапе отсеивать неподходящих и выявлять
22
наиболее перспективных кандидатов. Выбор определенного метода отбора
должен основываться на таких факторах как [1, с. 66]:
- пригодность для применения;
- ограничения по ресурсам и затратам;
- эффективность;
- приемлемость.
Отбор компетентного персонала для работы в компании - это самая сложная
задача для каждого работодателя. Для этого используются различные методы
отбора персонала. Каждый из них имеет свои достоинства и недостатки [38].
С целью оценки навыков, знаний, личностных характеристик будущего
работника могут применяться различного рода собеседования и тестирования. В
данном случае все указанные мероприятия проводятся в соответствии с
законодательством, регулирующим обработку персональных данных [37].
Содержание методов отбора персонала во многом зависит от традиций,
особенностей (культуры) организации, принимающей новых сотрудников, а также
характера должности, на которую подбирается кандидат.
К традиционным методам отбора сотрудников относятся [39]:
- резюме;
- собеседование;
- анкетирование;
- центры оценки;
- тестирование.
Обычно прибегают к традиционным методам отбора персонала. Один из
самых распространѐнных методов по отбору персонала – это использование
резюме, которое содержит, прежде всего, информацию об опыте работы
потенциального работника и его профессиональных навыках [7, с. 63].
Анализ резюме предполагает выявление потенциальных рисков. Среди
такого рода рисков Т. Баскина в своем труде «Техники успешного рекрутмента»
выделяет следующие: непрохождение испытательного срока, частые конфликты с
работодателем, слабая мотивация на трудовую деятельность, проблемы со
23
здоровьем, ложная информация об опыте работы и о других указанных данных [5,
с. 80].
Также с успехом применяют предварительную отборочную беседу
(собеседование). Данный метод весьма эффективен, так как кроме информации о
профессиональных навыках и опыте работы можно получить не опосредованную
словесно информацию о кандидате, поскольку имеется возможность оценить его
интонацию, жесты, манеры поведения, что даѐт более полную картину.
Лица, проводящие собеседование, должны уметь формулировать вопросы в
соответствии с целями беседы, правильно их ставить [32]:
- приспосабливать свой стиль к личности претендента и конкретным
обстоятельствам;
- доброжелательно слушать, предоставляя возможность демонстрировать
себя собеседником, резюмировать, принимать правильные решения;
- сохранять в тайне полученные сведения;
- быть представительным, аккуратно и со вкусом одетым.
Виды собеседований представлены в таблице 4 [36, с. 68-70].
Таблица 4 – Виды собеседования
Вид собеседования
По структуре:
- жесткое (структурированное)
- свободное (неструктурированное)
- комбинированное
По форме организации:
- индивидуальное
- групповое
Характеристика
Основной
чертой
является
заранее
составленный план, в котором определены
темы для разговора и вопросы соискателю.
Интервьюеру отводится роль направляющего.
Для его проведения обычно намечаются
только основные темы.
Является оптимальным для наиболее полной
оценки
соискателя.
При
заранее
разработанном плане появляется возможность
оценить профессиональные знания соискателя,
навыки в жестко заданных рамках, а в
свободной
беседе
прояснить,
какие
общечеловеческие
ценности
признает
потенциальный работник.
Проводится одним интервьюером.
Проводится
сразу
несколькими
интервьюерами.
24
Безусловно, собеседование, проводимое сразу несколькими интервьюерами,
при
правильной
его
организации
позволяет
более
точно
оценить
профессиональные и личностные качества соискателя. При этом также снижается
возможность влияния субъективных факторов на принятие решения (о чем уже
было сказано выше).
Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет
следующую информацию: соответствие образования заявителя минимальным
квалификационным требованиям; соответствие практического опыта характеру
должности; наличие ограничения другого рода на выполнение должностных
обязанностей; готовность к принятию дополнительных нагрузок; круг лиц,
которые могут рекомендовать работника, помочь в наведении справок и
получении дополнительной информации.
При
использовании
этого
метода
проводится
анализ
информации,
содержащейся в заполненных кандидатами анкетах, сравнивая фактические
данные с собственной моделью. Наличие такой модели (чѐтко определѐнных
критериев отбора) является необходимым условием проведения справедливого
для кандидатов и эффективного для организации первичного отбора.
Нередко при отборе персонала используется традиционная методика интервью. Особой популярностью данная методика пользуется у фирм США, где
считают, что именно интервью способно дать исчерпывающую информацию о
кандидате и соответственно привести к правильному решению. [28, с. 73].
Центры оценки как метод отбора персонала используются немногими
компаниями. Данный метод представляет собой своеобразный тренинг-игру, в
котором кандидата помещают в условия, максимально напоминающие рабочую
обстановку. По ходе действий кандидата просят высказать свое мнение или
отношение ко всему процессу или провести анализ какого-либо события. Данный
метод помогает определить способность человека выступать перед аудиторией и
публично высказывать свое мнение относительно происходящего. Кроме того,
выявляется соответствие требованиям профессии [39].
25
Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения по
отбору, являются тесты. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают
тесты на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для
эффективного выполнения заданий на предлагаемом месте.
Преимущества тестирования состоят в возможности оценки сегодняшнего
состояния кандидата с учѐтом особенностей организации и будущей должности.
Недостатки этого метода отбора:
- высокие издержки,
- часто необходимость сторонней помощи,
- условность и ограниченность тестов, не дающих полного представления о
кандидате.
Тесты могут иметь форму письменных и устных вопросов и заданий. Виды
тестов представлены в таблице 5.
Таблица 5 – Виды тестов
Вид теста
Тесты на физическую способность
Характеристика
Используются как правило для отбора
кандидатов на должности, не требующие
квалификации, но предполагающие затраты
ручного труда.
Тесты на умственную способность (общие и Позволяют проверить уровень умственного
специальные)
развития, грамотность, умение оперировать
числами, общаться, квалификацию, опыт,
ожидания.
Имитационные тесты
Моделируют реальные условия работы.
Наиболее популярны комплексные тесты, которые содержат сотни, а порой
тысячи вопросов.
Все тесты должны быть надежные и обеспечивать сходные результаты при
повторном тестировании. Тестирование целесообразно проводить несколько раз и
в разные дни, что позволит сравнить результаты, т. к. они могут быть
неодинаковы.
Также на сегодняшний день широкое применение получили методы
экспертизы и справок о кандидате. Экспертиза почерка является своеобразной
26
разновидностью тестирования, требующей значительно более низких затрат. Этот
метод основан на теории, согласно которой почерк человека является достаточно
объективным отражением его личности и, следовательно, с помощью анализа
почерка можно оценить различные характеристики человека, в том числе
способность выполнять определѐнные производственные функции.
Для того чтобы лучше оценить профессиональные и личные качества
кандидата, организации могут обратиться за информацией к людям и
организациям, знающим его по совместной учѐбе, работе, занятием спортом, т.е.
навести справки о кандидате. Проблемой данного метода является то, что не
всегда полученные данные являются объективными [33].
На некоторых этапах отбора персонала существуют нестандартные методы
отбора, которые, как правило, зависят от сферы деятельности работы организации
и
ее
размеров:
шоковое
интервью,
тренинг
игра-кейсы,
групповое
и
коллегиальное интервью, соционика.
Задачей
шокового
интервью
является
выведение
испытуемого
из
равновесия и дальнейшее наблюдение за его реакцией. Такое интервью выявляет
стрессоустойчивость кандидата. Это качество необходимо сотрудникам, которым
в силу своей работы приходится много общаться с самыми разными людьми,
причем, не всегда позитивно настроенными [52].
Кейсы позволяют оценить, сумеет ли сотрудник не только адаптироваться к
существующей в организации корпоративной культуре, но и показать наилучший
для себя результат [18].
Значимость и ценность кейса заключаются в том, что это готовая ситуация
для решения, задача, которая была взята из практической деятельности компании.
[10].
При проведении группового интервью несколько кандидатов вступают в
контакт в присутствии одного или нескольких представителей компании. При
проведении
коллегиального
интервью
несколько
представителей
фирмы
интервьюируют одного кандидата. Ко времени завершения собеседования
27
кандидат многое узнает о компании, о сильной коллективной культуре, о ее
людях и о самой работе [45].
Довольно любопытным нетрадиционным методом в отборе персонала
является применение соционики. С помощью изучения восприятия человеком
информации можно выявить его принадлежность определѐнному социотипу.
Вследствие этого можно составить перечень предложений, как в сфере
профессионального взаимодействия, так и в сфере личных интересов. Данный
метод позволит значительно повысить производительность труда, поскольку
применение соционического метода помогает произвести отбор персонала
наиболее подходящих для определѐнного типа работ с учѐтом мотиваций [6, с. 4243].
Можно сделать вывод, что отбор персонала при приеме на работу –
многоэтапный
процесс,
на
каждом
этапе
которого
решаются
задачи,
направленные на обеспечение организации персоналом, наилучшим образом,
подходящим для вакантной должности. Анализируя ранее перечисленные методы
отбора персонала, можно сделать вывод, что при организации проведения отбора
кадров необходимо не только выбирать наиболее надежные методы отбора, но и
учитывать их воздействие на претендентов. На сегодняшний день нет самого
эффективного приема отбора персонала, поэтому менеджер в организации должен
обладать всем набором приемов отбора. Это будет, тестирование, заполнение
бланков анкеты, интервью по телефону, личная встреча и так далее. Отбор
персонала очень важен для организации, ведь он закладывает фундамент
развития.
1.3 Методы оценки эффективности отбора персонала
В условиях рыночной конкуренции качество персонала стало главнейшим
фактором, определяющим выживание и экономическое положение российских
организаций. В настоящее время перешли к активным методам поиска и вербовки
персонала, стремясь привлечь в организацию как можно больше соискателей,
удовлетворяющих требованиям, совершенствуется процедура самого отбора.
28
Проведение проверки личностных и деловых качеств кандидата, которая основана
на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации
позволяет повысить эффективность и надежность отбора персонала.
Ошибки в отборе персонала, также как и низкое качество его проведения
влекут за собой значительные потери для организации, такие как, например,
затраты на дополнительный отбор, адаптацию, обучение сотрудников. По мнению
М. Армстронга: «Конечная цель процесса отбора персонала должна состоять в
том, чтобы с минимальными затратами отобрать определенное количество
работников определенного качества для удовлетворения потребностей компании
в человеческих ресурсах» [3, с. 75]. Исходя из данного определения, под
эффективностью отбора персонала понимается его экономичность использование
средств и ресурсов предприятия, а также результативность, т.е. эффективность
определяется
как
достижение
максимального
эффекта
из
доступных
ограниченных ресурсов [24, с. 21-25].
Зарубежные ученые давно занимаются проблемой эффективности методов
отбора. В 1998 году ученые Фрэнк Шмидт из университета Айовы и Джон Хантер
из университета Мичиган, опубликовали в американском психологическом
журнале «Psychological Bulletin» результаты проведенного мета-анализа данных
по эффективности методов отбора персонала за последние 85 лет [53, 262-274].
Устанавливая необходимые критерии эффективного отбора персонала,
следует руководствоваться одним важным принципом – объективности оценки.
Технология оценивания должна быть выстроена следующим образом:
- оценка персонала должна быть объективной, без учета каких бы то ни
было частных мнений;
- необходима надежность в отношении свободного влияния ситуативных
факторов – вне зависимости от погодных условий, настроения, прошлых заслуг,
достижений, неудач или успехов;
- нужно оценивать только реальные умения навыки и компетенции
кандидатов, необходимые для выполнения будущих трудовых обязанностей;
29
- возможность прогнозирования, чтобы оценочные действия давали
информацию, в каких видах деятельности компетентен работник и на каком
уровне он способен их выполнять.
Можно выделить четыре основных метода оценки эффективности процесса
отбора сотрудников в организацию. При использовании каждого из них,
анализируются смежные факторы, что помогает делать объективные выводы об
уровне и эффективности системы отбора работников, в целом. Выделим и дадим
характеристику следующим методам оценки эффективности отбора персонала
[50, с. 55-60]:
– расчет исполнения планов по набору персонала;
– расчет общих показателей текучести кадров в организации;
– расчет показателей текучести кадров среди персонала организации,
который проработал в течение конкретного периода;
– расчет показателей соотношения роста затрат на отбор персонала к
динамике роста показателей работы организации.
Показатель исполнения запланированных работ по набору персонала
организации можно назвать целевым. Его
расчет дает аналитику, ответы на
вопросы эффективности работы по отбору персонала.
Показатели расчета по данному методу возможны в том случае, когда
организация
осуществляет
стратегическое
планирование.
В
рамках
стратегического плана указывается, в какой срок и какое количество сотрудников
должна набрать и отобрать подразделение по управлению кадрами в организации.
Если есть такие планы, то достаточно сравнить плановые показатели с
фактическими. Если есть отклонения в пользу плановых показателей, то значит,
работы выполнены не в полном объеме и систему нельзя считать эффективной. В
случаях если, фактических работ больше, чем плановых, то это говорит, в первую
очередь о низкой точности планирования работ по отбору персонала.
В случаях, когда организация не составляет стратегических планов или не
указывает в них план по набору и отбору персонала, для оценки используются
следующие смежные факторы [35]:
30
- показатель времени (сколько было потрачено времени на отбор одного
нового сотрудника);
- понимание подразделения управления кадрами того, какой именно
специалист нужен организации;
- реалистичность требований к будущим сотрудникам. В условиях
кадрового голода по той или иной специальности, требования могут быть
завышенными, что негативно отразится на процессе отбора персонала в
организацию;
- объемы расходов на работы по отбору персонала. В условиях кадрового
голода, компании стали все больше тратить финансовых ресурсов для
позиционирования себя как надежной компании, в которой можно построить
карьеру и получить желаемую заработную плату.
В ситуациях, когда планы выполняются не вовремя или на поиск одного
кандидата уходит очень много времени, придется прибегнуть к более
субъективным оценкам, затрагивая смежные факторы [42, с. 214]:
- реалистичность целей, поставленных перед рекрутером, и сроки, в
которые необходимо закрыть вакансию;
- понимание у рекрутера, кого, собственно, он ищет;
- реалистичность требований к кандидатам;
- состояние бюджета на подбор и отбор персонала.
Расчет общих показателей текучести кадров в организации очень важен, так
как высокая текучесть кадров в организациях является, на сегодня, большой
проблемой. Показателем общей текучести кадров является коэффициент
текучести кадров в организации, который будет равняться общему количеству
сотрудников, которые уволились или были уволены в течение месяца, деленному
на общее штатное количество работников по состоянию на середину месяца и
умноженное на сто[1].
¡
L
¢
srr ,
(1)
31
где С - общее количество сотрудников в середине месяца;
КУ – количество уволившихся за месяц.
Более точный показатель будет получен, если из общего числа уволившихся
(уволенных) вычесть тех сотрудников, которые в любом бы случае ушли.
Коэффициент текучести кадров, отражающий эффективность системы отбора
будет равняться общему числу уволившихся за вычетом количества тех, чье
увольнение было бы неизбежным деленному на количество работников в
середине месяца и умноженному на сто.
L
: ¢ ? ¢;
544
,
(2)
где НУ – неизбежное увольнение.
Данная формула дает возможность рассчитать и утвердить нормальную или
плановую текучесть кадров в организации [48, с. 34-42].
Используя показатель текучести кадров для оценки эффективности отбора,
очень важно осознавать, что количественный фактор не единственный, который
нужно учитывать. Также важны качественные характеристики сотрудников,
покидающих компанию. Если из компании уходит некомпетентный сотрудник,
эксперты называют это функциональной текучестью, что, на самом деле, может
оказаться положительным событием для компании, поскольку затраты на
содержание непродуктивного работника иногда выше, чем стоимость подбора и
обучения нового, более эффективного сотрудника.
Показатели текучести кадров среди персонала организации, который
проработал
в
течение
конкретного
периода
(месяц/год)
целесообразно
рассматривать отдельно от общей текучести. Здесь также необходимо учитывать
и рассматривать уход из организации по инициативе работодателя и по желанию
самого
работника.
Эти
показатели
лучше
всего
эффективности работы системы отбора персонала в целом.
свидетельствуют
об
32
Изучив проблему и решив ее, можно улучшить не только показатель
эффективности отбора, но и эффективность нескольких других бизнес-процессов
в
организации.
Причиной
текучести
кадров
могут
быть
несколько
распространенных в рекрутинге проблем, например, сотрудник начал работать, и
уже в первый месяц работы линейный руководитель жалуется на то, что человек
не владеет всеми необходимыми знаниями и навыками. В таких случаях
необходимо провести оценку инструментов, используемых в процедуре отбора.
При использовании профессиональных тестов, необходим пересмотр их
содержания. Если такая оценка проходит в ходе интервью, необходимо
пересмотреть и проработать используемые вопросы.
Также может случиться так, что человек не ужился с коллективом в силу
личностных качеств. Скорее всего, в процессе отбора были неправильно оценены
личностные качества кандидата. Оценка личностных качеств — очень важный
этап отбора. Лучше всего для такой оценки использовать интуицию и опыт.
Еще одной причиной может служить то, что в первые несколько недель
работы может расти недовольство со стороны сотрудника в связи с тем, что
реальность отличается от того, что кандидат услышал о своей будущей работе на
этапах отбора. Недостаточная информация, представленная реальному кандидату
на этапе отбора, либо некорректная информация, дезинформация (осознанная или
непредумышленная) являются признаками некачественного отбора.
Также причиной ухода сотрудника в первый месяц работы может быть
неопытность или даже некомпетентность самого линейного руководителя,
который изначально был вовлечен в создание профиля должности, и позже — в
окончательный выбор кандидата.
Когда кандидат рассматривается на позицию, то оцениваются деловые и
профессиональные качества, а также мотивация. Если человек ушел из компании
через полгода или год, то это может означать, что на этапе отбора была
неправильно установлена его мотивация. Необходимо выяснить, почему человек
искал новую работу. Определить истинную мотивацию кандидата можно с
помощью ряда вопросов, которые задаются соискателю во время собеседования,
33
например, почему кандидат ушел с предыдущего места работы, и почему уходит
с нынешнего. Если компания не может обеспечить то, чего не хватало кандидату
на предыдущем месте, то лучше не брать его на работу [42, с. 212].
Показатели соотношения роста затрат на набор и отбор персонала к
динамике роста показателей работы организации. На сегодня, растет количество
организаций, которые рассчитывают долю влияния отдельных факторов на ее
конечные финансовые показатели. В ходе отбора сотрудников (основного ресурса
любой организации), закладываются основы для повышения эффективности всей
организации [20, с. 17-23.]. Сегодня все больше компаний используют в системе
компенсации привязку к достижению целей или соотношения достигнутых
результатов к прибыли. Отбор персонала является привлечением в компанию
ключевого ресурса организации, и качество отобранного персонала, несомненно,
в результате скажется на прибыли.
Основными расходами на подбор персонала являются расходы на оплату
СМИ для привлечения кандидатов, оплата работ кадровых агентств по подбору
персонала, оплата работы самой службы управления персонала и т. д. [11, с. 924935.]
Также, для оценки эффективности процесса поиска и отбора новых
работников
может
быть
использован
ряд
количественных
показателей,
характеризующих работу персонала, приступившего к работе в организации:
-
доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа
принятых на работу;
-
финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и отбора кадров;
-
уровень нарушений трудовой дисциплины среди новых работников
(прогулы, не согласованные с руководством опоздания, отсутствие на
рабочем месте и т.п.);
-
уровень брака и ошибок, допускаемых новыми работниками;
-
частота поломок оборудования;
-
эффективность
комплектующих;
использования
необходимых
материалов,
34
-
уровень производственного травматизма среди новых работников;
-
количество жалоб со стороны клиентов, потребителей, поставщиков по
вине новых работников.
Применение данного анализа основных показателей эффективности
позволит службам персонала компаний повысить качество отбора и оценки
персонала, что положительно скажется на эффективности функционирования
компании и будет способствовать повышению уровня ее конкурентоспособности.
Кадровая работа с персоналом после его принятия обусловлена качеством
принятого персонала, которое, в свою очередь, определяется экономическими
факторами [21, с. 68-74.].
Рассматривая
возможность
применения
перечисленных
методов,
специалисту по отбору кадров необходимо знать, насколько точны и надежны
применяемые методы. Для оценки надежности методов отбора используется
понятие валидности. «Тест называется валидным, если он измеряет то, для чего
он предназначен». Поскольку организация несет затраты на поиск кандидатов, их
отбор и последующее обучение, использование наиболее валидных методик при
проведении мероприятий по отбору персонала представляется необходимым для
экономии средств [54,c. 95].
Другие авторы выделяют еще ряд методов оценки эффективности отбора
персонала на предприятии на стратегическом уровне (таблица 6).
Таблица 6 – Показатели эффективности отбора персонала на стратегическом уровне
№ Показатель
1
Коэффициент
закрываемости
2
Стоимость отбора
В чем выражен
Для чего нужен
Соотношения открытых и
закрытых вакансий за
период
Удельные затраты, руб.
Отражает своевременность отбора
персонала и сам факт наличия
требуемого «материала»
В большей степени показывает
«входную цену» каждого кандидата
Общий бюджет отбора интересен с
точки зрения анализа структуры
корпоративных затрат
Основа для увеличения кадрового
потенциала
Основа для анализа возможных
проблем
Общий бюджет, руб. и % от
корпоративных затрат
3
Качество подбора
Уровень соответствия
требованиям заявки
Доля прошедших
испытательный срок
35
Рассмотрим эти показатели подробнее.
Коэффициент закрываемости отражает количество закрытых в срок
вакансий. В некоторых компаниях при расчете опираются на штатное расписание.
В этом случае составляется план подбора на год, и обозначаются даты, к которым
должен быть найден персонал. Все позиции - это 100%, вакансии - доля (в
процентах) потребности в сотрудниках. Соответственно, чем она меньше, тем
выше закрываемость. При другом способе расчет производится по формуле:
˚ˆ˝
L
srr¤
,
(3)
где КЗ – количество закрытых вакансий, шт.,
КО – количество открытых вакансий, шт.
Что касается стоимости отбора, то традиционно в России в нее включают
только прямые расходы на размещение объявлений о вакансии. Общий бюджет на
отбор кадров зависит от двух показателей: общего числа вакансий и затрат на
наем одного сотрудника (удельные расходы). Формула для расчета удельных
затрат на подбор одного работника:
L
,
(4)
где РО – общие расходы, руб.
Под качеством отбора понимается то, что важно, чтобы кандидат
максимально подходил под требования, указанные в заявке на отбор,
квалификационном профиле или модели компетенций.
Оценка соискателя
обычно происходит на первом собеседовании. И если руководитель удовлетворен
качеством, то вопросы цены или сроков отбора отходят на второй план. Таким
образом, судить о качестве отбора только по количеству, прошедших
испытательный срок можно лишь косвенно [49].
36
Таким образом, в третьем параграфе рассмотрены основные методы оценки
эффективности практики отбора персонала в организации. Всего выделено и дана
характеристика по четырем наиболее популярным методам. В процессе оценки
эффективности отбора сотрудников, затрагиваются вопросы оценки работы сразу
нескольких ключевых сфер организации, что в конечном результате поможет
оценить эффективность организации в целом и системы управления персоналов, в
частности.
В заключение главы можно сказать, что отбор персонала является сложным
процессом, от которого в значительной степени зависит благосостояние
организации и перспективы ее развития. Поэтому при формировании системы
обора персонала и выборе методов и инструментов следует рассматривать ее как
сложную
систему,
являющуюся
составным
элементом
общей
системы
функционирования организации. Результаты отбора персонала – выходы системы
– это входы многоуровневой системы деятельности предприятия. Как и любая
система,
система
отбора
персонала
состоит
из
множества
элементов:
совокупности методов отбора персонала, совокупности целей и принципов, а
также философии отбора. Поэтому следует изучать и оценивать не только
результаты (выходы) системы, но и рассматривать отбор персонала как процесс,
состоящий из последовательных этапов. Эффективный отбор персонала приносит
эффективность для всей организации.
37
2
АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ АО
«ПРОТОН»
2.1 Характеристика финансово-экономической деятельности АО «Протон»
Полное фирменное наименование организации: Акционерное общество
"Протон". «Протон» находится по адресу РФ, 302040, г. Орел, ул. Лескова, д. 19.
ОАО «Протон» является юридическим лицом и действует на основании Устава
организации законодательства Российской Федерации.
Уставный
капитал
организации
определяет
минимальный
размер
имущества, гарантирующего интересы кредиторов, и составляет 100 000 рублей.
Предприятие
в
установленном
порядке
ведет
бухгалтерскую
и
статистическую отчетность и несет ответственность за ее достоверность.
Бухгалтерский учет хозяйственно-финансовых операций компьютеризирован.
Главной целью предприятия является извлечение прибыли. АО «Протон»
является
ведущим
производителем
оптоэлектронной
техники
в
России.
Предприятие успешно работает на рынке с 1972 года и владеет современными
технологиями по производству оптоэлектронных приборов, осуществляет полный
цикл производства от кристаллов до законченных изделий.
Предприятие специализируется на производстве:
-
ярких светодиодов, модулей и индикаторов;
-
светодиодных светильников, ламп и подсветок;
-
светодиодных светофоров и табло, заградительных огней, изделий
автоэлектроники;
-
оптронов и твердотельных реле.
Высококвалифицированный персонал предприятия не только выпускает
качественную продукцию, но и занимается постоянными разработками новых
изделий по собственным эскизам и заказам клиентов.
Продукция предприятия успешно эксплуатируется во многих регионах
России, поставляется на экспорт в страны ближнего и дальнего зарубежья.
38
В состав АО «Протон» входит комплекс «Заготовительного производства»,
который занимается следующими видами деятельности:
- проектирование, изготовление и ремонт технологической оснастки,
приспособлений;
- механическая обработка деталей;
- штамповка деталей;
- литье деталей из пластмасс;
- гальваническое покрытие деталей.
При необходимости технические специалисты проектно-расчетной группы
ОАО «Протон» готовы выехать на объект заказчика для проведения светового
аудита. Осуществляется сбор данных о типе и количестве имеющегося
осветительного
оборудования
для
подготовки
технико-экономического
обоснования с указанием срока окупаемости данного проекта, проведение
замеров уровня освещенности с целью выявления существующего уровня
освещения и учета пожеланий заказчика, предоставление светотехнических
расчетов в программе «DIALux».
Органами управления АО «Протон» являются:
-
общее собрание акционеров;
-
совет директоров;
-
генеральный директор (единоличный исполнительный орган).
Производственная
структура
предприятия
строится
по
принципу
разделения на производственные комплексы. Данный принцип выбран за основу
не случайно. АО ―Протон‖ – крупное предприятие с устоявшимся производством,
отработанной технологией производства.
Разделение на комплексы позволило снизить издержки производства, более
эффективно использовать имеющееся оборудование, более последовательно и
качественно обрабатывать сырье, рационально построить производственную
структуру предприятия.
Наибольшим спросом у покупателей пользуется продукция силовой
электроники (экологически чистые автономные источники энергии, используемые
39
для зарядки аккумуляторов, освещения, электроснабжения теле-, видео- и
аудиотехники, энергообеспечения телекоммуникаций, жилищ и т. д.), которая
производится исключительно на АО «Протон», т.к. аналогов данной продукции в
России нет.
Конкурентами данного предприятия являются следующие предприятия,
которые являются товарно-видовыми относительно данного предприятия:
1) «Светоприборы» - ООО «Пумос» г. Орел;
2) СИНТЗК г. Орел; Оптрон г. Москва;
3) «СИД» (светоизлучающие диоды) – Корвет ААЙТ г.Москва;
4) Планета СИД г. В-Новгород, Кеймбрайт Китай.
Данное предприятие чаще всего сталкивается с конкурентами, которые
производят и реализуют светоизлучающие диоды, так как они обладают большим
спросом на внешнем рынке. АО «Протон» выигрывает по производству
продукции
для
военной
промышленности,
проигрывает
по
«СИД»,
«Светоприборов» из-за отсутствия производственных мощностей.
АО «Протон» – неоднократный участник выставок как в России, так и за
рубежом – в Великобритании, Австрии, Франции и странах Юго-Восточной Азии.
Участие в выставках способствует увеличению объемов продаж, установлению
деловых контактов и освоению новых рынков.
АО «Протон» активно сотрудничает с рядом зарубежных фирм ЮгоВосточной Азии, США, Японии, Западной Европы по экспорту продукции и
импорту материалов и комплектующих для изготовления своих изделий.
При проведении анализа использования трудовых ресурсов в АО
«Протон»
необходимо
изучение
основных
социально
–
экономических
показателей, характеризующих экономическое состояние предприятия в целом
(табл. 7).
40
Таблица 7 - Основные показатели финансово – хозяйственной деятельности
предприятия АО «Протон» за 2015-2017 год
Наименование показателя
2015 год
2016 год
2
1113771,0
855357,0
258414,0
3
1356915,0
1122305,0
234610,0
4
1997485,0
1737574,0
259911,0
13134,0
21308,0
22287,0
9153,0
169,7
Прибыль (убыток) от
продаж, тыс. руб.
245280,0
213302,0
237624,0
-7656,0
96,9
Прибыль (убыток) до
налогообложения, тыс.
руб.
Чистая прибыль, тыс. руб.
Среднегодовая стоимость
имущества, тыс. руб.
261530,0
207113,0
223314,0
-38216,0
85,4
209422,0
674710,0
168177,0
1016135,5
176821,0
1228575,0
-32601,0
553865,0
84,4
182,1
Среднегодовая стоимость
основных средств, тыс.
руб.
Среднегодовая стоимость
оборотных средств, тыс.
руб.
103346,5
119286,0
143949,5
40603,0
139,3
528476,5
843989,5
1001642,5
473166,0
189,5
909,0
886,0
862,0
-47,0
94,8
24,9
26,0
33,8
8,9
135,7
271199,6
276096
349602,6
78403,0
128,9
10,8
0,093
84,801
113,693
11,4
0,088
63,681
134,634
13,9
0,072
89,626
166,995
3,1
-0,021
4,825
53,302
128,8
77,7
105,7
146,9
1
Выручка, тыс. руб.
Себестоимость, тыс. руб.
Валовая прибыль, тыс.
руб.
Издержки обращения, тыс.
руб.
Среднесписочная
численность персонала,
чел.
Среднемесячная
заработная плата, тыс.
руб.
Фонд оплаты труда, тыс.
руб.
Фондоотдача, руб.
Фондоемкость, руб.
Затратоотдача, руб.
Фондовооруженность
труда, тыс. руб./чел.
2017 год
Отклонение Темп
(+;-)
роста,
%
5
6
883714,0
179,3
882217,0
203,1
1497,0
100,6
Анализируя хозяйственную деятельность АО «Протон», следует отметить,
что выручка от реализации на протяжении анализируемого периода явно имела
положительную динамику (с 2015 г. по 2017 г. увеличилась на 883714 тыс. руб.),
41
при темпе роста 179,3%. Это говорит о том, что предприятие получает все
больший доход от своей основной деятельности.
При этом можно заметить, что себестоимость продукции увеличилась на
882217 при темпе роста на 203,1%. Рост себестоимости продукции влияет на
снижение прибыли, что можно проследить ниже.
Валовая прибыль – это общая прибыль, полученная до совершения всех
вычетов и отчислений. То есть ее можно определить, как показатель превышения
доходов над всеми текущими затратами. Увеличение валовой прибыли на 1497
тыс. руб. говорит о незначительном улучшении результатов от всей деятельности
предприятия. Темп роста составил 100,6%.
Однако прослеживается увеличение уровня издержек обращения на 9153
тыс. руб. при темпе роста 169,7% приводит к выводу о том, что эффективность
торгово-хозяйственной
деятельности
предприятия
значительно
снизилась.
Вследствие этого снизилась и прибыль от продаж на 7656 тыс. руб. при темпе
роста 96,9%, что свидетельствует о более низкой эффективности деятельности
предприятия в 2017 году по сравнению с 2015. Прибыль от продажи продукции,
работ, услуг определяется как разница между выручкой от продажи продукции,
работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и
аналогичных обязательных платежей), себестоимостью проданных товаров,
работ, услуг, коммерческих и управленческих расходов. Прибыль предприятия
характеризует эффективность его деятельности. Она является основным
источником
финансовых
ресурсов
предприятия,
обеспечивающим
его
функционирование и развитие.
Прибыль (убыток) до налогообложения складывается за счет прибыли
(убытка) от продаж, операционных доходов за вычетом операционных расходов, а
так
же
за
счет
внереализационных
доходов,
уменьшенных
на
сумму
внереализационных расходов. По данным отчетов за 2015 - 2017 годы можно
наблюдать снижение прибыли до налогообложения на 38216 тыс. руб. при темпе
роста 85,4%. Причиной этому послужила отрицательная тенденция ее основных
составляющих.
42
Чистая прибыль (интегральный результирующий показатель деятельности)
за отчетный период снизилась на 32601 тыс. руб. при темпе роста на 84,4%, что
свидетельствует о том, что в целом эффективность деятельности компании за
отчетный период ухудшилась.
Из данных таблицы 7 видно, что за отчетный период среднегодовая
стоимость имущества возросла на 553865 тыс. руб. при темпе роста 182,1 %, в том
числе за счет увеличения среднегодовой стоимости основных средств на 40603
тыс. руб. при темпе роста на 139,3% и среднегодовой стоимости оборотных
средств на
473166 тыс. руб. при темпе роста на 189,5%. Иначе говоря, за
отчетный период в оборотные средства было вложено значительно большее
количество средств, чем в основные средства. Можно сказать о стабильной
финансовой устойчивости у организации.
Следует обратить внимание на снижение среднесписочной численности
работников предприятия за рассматриваемый период на 47 человек. Если в 2015
году на предприятии работало 909 человек, то к 2017 г на предприятии стало
работать 862 человек. Темп роста среднесписочной численности работников 2017
года к 2015 году составил 94,8%. Среднемесячная заработная плата на
предприятии в 2015 году составила 24,9 тыс. руб., а в 2016 - 33,8 тыс. руб. при
темпе роста 135,7%. Увеличение уровня оплаты труда способствует повышению
его мотивации и производительности. Фонд оплаты труда за рассматриваемый
период увеличился на 78403 тысяч рублей. В базисном году величина фонда
отплаты труда была равна 271199,6 тыс. руб., а в 2017 - 349602,6тыс. руб. при
темпе роста на 128,9%.
Необходимым условием эффективного использования основных средств
является повышение экономического эффекта по их эксплуатации. Проведенный
анализ показал, что по сравнению с прошлым периодом эффективность
использования основных средств увеличилась, о чем свидетельствует увеличение
на 3,1 руб. такого показателя, как фондоотдача при темпе роста 128,8%. За
анализируемый период показатель фондоемкости снизился на 0,021 рубль при
темпе роста 77,7%. увеличение фондоотдачи и снижение фондоемкости
43
продукции свидетельствует об увеличении эффективности использования
основных
фондов и
предприятия.
реализации
положительно
характеризует финансовое состояние
Затратоотдача показывает, сколько прибыли (убытка) от
приходится
на
рубль
затрат
от
деятельности
предприятия.
Затратоотдача на предприятии за рассматриваемый период увеличилась на 4,825
руб. при темпе роста 105,7%, что показывает положительную тенденцию.
Важнейшим показателем деятельности производственного предприятия
является
производительность
труда.
Наиболее
обобщающим
показателем
производительности труда является среднегодовая выработка продукции одним
работающим. Величина его зависит не только от выработки рабочих, но и от
удельного
веса
последних
в
общей
численности
промышленно-
производственного персонала, а также от количества отработанных ими дней и
продолжительности рабочего дня. Этот наиболее объективный показатель нам
поможет оценить таблица 8.
Таблица 8 – Анализ производительности труда на АО «Протон» за 2015-2017 г.
№
п/п
1
1
2
2.1
3
4
4.1
Показатели
2
2015 г.
Отклонение, Темп
(+/-)
роста, %
3
4
5
6
7
1066224,0 1113771,0 1356915,0 290691,0
127,3
Объем
производства
продукции,
тыс.
руб.
Численность
909
работников, чел.
Из них рабочих, 283
чел.
Удельный
вес 31,1
рабочих в общей
численности
работников, %
Количество
отработанных
рабочими:
человеко-дней
95937
2016 г.
2017 г.
886
862
-47
94,8
267
265
-18
93,7
30,1
30,7
-
-
91314
95400
-537
99,4
44
1
4.2
5
6
2
человеко-часов
Средняя
продолжительность
рабочего дня (П), ч
Отработано одним
рабочим за год,
дней
Среднее
количество часов,
отработанных
одним рабочим
Среднегодовая
выработка одного
рабочего, тыс. руб.
Среднедневная
выработка одного
рабочего, тыс. руб.
Среднечасовая
выработка одного
рабочего, руб.
3
716556
7,47
4
682116
7,22
5
712638
7,07
Продолжение таблицы 8
6
7
-3918
99,5
-0,4
94,7
339
342
360
+21
106,2
2532
2554,7
2689,2
+157,2
106,2
3767,6
4171,4
5120,4
+1352,8
135,9
11,1
12,2
14,2
+3,1
127%
1486
1632
1904
+418
128,1
Анализируя производительность труда на АО «Протон» отметим, в первую
очередь, рост среднегодовой выработки на одного рабочего с 3767,6 тыс. руб. в
2015 г. до 5120,4 в 2017 г. при темпе роста 135,9%. Увеличение этого показателя
обусловлено
значительным
увеличением
среднего
количества
часов,
отработанных одним рабочим. В 2015 г. оно составило 2532 часов, а в 2017 г.
возросло до 2689,2 часов при темпе роста 106,2%.
Из вышесказанного следует, что наблюдается положительная тенденция
результатов деятельности предприятия с 2015г. по 2017г. Несмотря на то, что в
данном периоде уровень издержек обращения заметно увеличился, повысилась
эффективность использования основных средств посредством повышения
экономического эффекта по их эксплуатации. В период с 2015г. по 2017г.
прибыль предприятия несколько снизилась, но, несмотря на это завод продолжил
вкладывать средства в свое развитие.
45
2.2 Анализ структуры и динамики персонала АО «Протон»
Для оценки системы отбора персонала на предприятии необходимо
провести анализ количественного состава работников, оценить обеспеченность
кадрами предприятия, а также провести анализ численности персонала за
отчетный период по всем необходимым классификационным группам. Это
позволит
определить
наиболее
эффективные
направления
развития
и
совершенствования системы отбора персонала на предприятии.
В АО «Протон» работает 862 человека. Рабочие основного производства
составляют 265 человек.
В таблице 9 представлен анализ количественного
состава работников организации.
Таблица 9 - Анализ количественного состава работников за 2015-2017 г
Категории
работников
Работники,
занятые в
основном
производстве
в т.ч. постоянные
работники
- сезонные и
временные
работники
Служащие
в т.ч.:
руководители
специалисты
Работники
занятые
прочими
видами
деятельности
Всего
Структура рабочей силы,
%.
Численность, чел.
2015 г.
2016 г.
2017 г.
Отклонение,
(+;-)
2015г.
2016г.
2017 г.
283
267
265
-18
31,1
30,1
30,7
231
215
215
16
81,6
80,5
81,1
52
52
50
-2
18,4
19,5
18,9
148
141
137
-11
16,3
15,9
15,9
31
32
30
-1
20,9
22,7
21,9
117
109
107
-10
79,1
77,3
78,1
478
478
460
-18
52,6
54,0
53,4
909
886
862
-47
100
100
100
Анализируя количественный состав персонала, следует отметить, что,
среднесписочная численность работников в 2015 г. составляла 909 человек. При
этом 283 работника приходилось на работников, занятых в основном
46
производстве, что составляет 31,1%, из которых 81,6% приходилось на
постоянных работников, а 18,4% - на сезонных и временных работников.
В 2015 г. среднесписочная численность служащих составила 148 чел.
(16,3%), из них руководителей 31 человек (20,9%), специалистов 117 (79,1%).
Прочие работники составили 478 человек, т.е. 52,6% от всей численности
персонала.
Среднесписочная численность работников в 2016 году составила 886
человек. При этом 267 человек (30,1%) приходились на работников, занятых в
основном производстве, из которых 80,5% приходилось на постоянных
работников, а 19,5% на сезонных и временных работников.
В 2016 г. среднесписочная численность служащих составила так же 141
человек (15,9%), из них руководителей 32 человека (22,7%), специалистов 109
(77,3%). Прочие работники составили 478 человек, т.е. 54% от всей численности
персонала.
Среднесписочная численность работников в 2017 г. составляла 862
человека. При этом 265 человек (30,7%) приходились на работников, занятых в
основном производстве, из которых 81,1% приходилось на постоянных
работников, а 18,9 - на сезонных и временных работников.
В 2017 г. среднесписочная численность служащих составила 137 человек
(15,9%), из них 30 руководителей, т.е. 21,9% , специалистов 107 (78,1%). Прочие
работники составили 460 человек, т.е. 53,4% от всей численности персонала.
Таким образом, можно сказать, что на протяжении всего рассматриваемого
периода наблюдается устойчивое снижение всего персонала организации.
Достаточная обеспеченность предприятий работниками, обладающими
необходимыми знаниями и навыками, их рациональное использование, высокий
уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения
объѐмов продукции и повышения эффективности производства. В частности, от
обеспеченности предприятия персоналом и эффективности его использования
зависят объѐм и своевременность выполнения всех работ, степень использования
оборудования, и ряд других экономических показателей.
47
Анализ движения рабочей силы АО «Протон» проведен в таблице 10.
Таблица 10 - Анализ движения и текучести работников предприятия
Показатель
Плановая
численности
персонала
Среднесписочная
численность
персонала
Недостаток
персонала, %
Количество
принятого персонала
Количество
уволившихся
работников
Количество
уволившихся
по
собственному
желанию
и
за
нарушение трудовой
дисциплины
Количество
работников
проработавших весь
год
Коэффициент
оборота по приему
рабочих
Коэффициент
оборота по выбытию
Коэффициент
текучести кадров
Коэффициент
постоянства
персонала
предприятия
2015г.
2016г.
2017г.
928
905
886
909
886
862
-2,05
-2,10
-2,71
80
100
92
103
124
39
42
31
10
806
736
823
0,088
0,113
0,107
0,113
0,140
0,045
0,046
0,024
0,012
0,887
0,860
0,955
В первую очередь можно заметить, что все анализируемые годы
предприятие работало с недостачей персонала около 2%. Этот факт говорит о том,
что плановое количество персонала завышено, ввиду ошибочного нормирования
производственных показателей работы рабочих и служащих.
Нужно отметить наметившуюся тенденцию к стабилизации кадрового
состава и отсеиванию случайных людей, об этом свидетельствует коэффициент
48
постоянства персонала предприятия, увеличившийся на 0,095. В 2017 году
достигнута стабилизация по всем показателям: коэффициент оборота по выбытию
уменьшился на 0,095, а коэффициент текучести кадров на 0,012. Резкое падение
коэффициента оборота по приему персонала является результатом освоения
больших производственных мощностей в 2016 году.
С целью выявления причин текучести персонала отделом кадров
проводилось анкетирование увольняемых сотрудников. На протяжении 2017 года
- уволилось 39 сотрудников. В ходе проведенного анализа анкет работников были
выявлены основные причины увольнения персонала из организации.
На рисунке 3 наглядно представлены причины увольнений сотрудников и
их доля в общем числе.
Уход на пенсию
Неудовлетворѐнность
работой/тяжелые
условия труда
Неодовлетворѐнность
графиком работы
Низкая оплата труда
По личным причинам
Рисунок 3 – Причины увольнений сотрудников
Рассмотрев рисунок 3 можно сказать, что основными причинами
увольнений работников является достижение пенсионного возраста и уход на
пенсию, неудовлетворѐнность работой и низкой оплатой труда.
Текучесть кадров ухудшает многие производственные показатели, а также
моральный климат в коллективе, что препятствует созданию команды. Конечно,
такая ситуация - это серьезный сигнал руководству о необходимости разобраться
в процессах, происходящих в компании.
49
Уровень квалификации персонала производственного предприятия во
многом зависит от образования, возраста и стажа работы.
Представим анализ структуры персонала организации по образованию в
таблице 11.
Таблица 11 – Анализ структуры персонала организации по уровню образования за 2017
г.
Уровень образования
Высшее
Незаконченное высшее
Спеднеспециальное
Среднее
Количество человек
152
168
186
356
Удельный вес (%)
17,63
19,49
21,58
41,30
Согласно данным таблицы 11, в общей численности персонала АО
«Протон» при разделении персонала по уровню образования преобладают
работники, имеющие незаконченное высшее и среднее образование, доля которых
составляет 61% от общей численности персонала. Доля работников, имеющих
высшее образование, составляет 17%, а средне специальное
22% от общей
численности персонала организации.
Обзор половозрастной структуры персонала также имеет большое значение,
поскольку заметное нарушение в возрастной структуре персонала может создать
серьезные проблемы найма рабочей силы. Представим анализ структуры
персонала по половозрастному признаку в таблице 12.
Таблица 12 – Анализ структуры персонала по половозрастному признаку за 2017 г.
Показатели
Пол
женский
мужской
Возраст
до 25 лет
до 35 лет
до 45 лет
до 60 лет
Количество человек
Удельный вес (%)
655
207
75,97
24,03
130
344
301
87
15,08
39,91
34,92
10,09
Анализируя таблицу можно сказать, что среди работников данного
предприятия преобладают женщины, доля которых составляет 76% от общей
50
численности персонала, а доля мужчин составляет 24%. По возрастной группе в
составе работников преобладает персонал в возрасте до 35 лет (доля 40%), а также
до 45 лет (доля составляет 35%).
Возрастная структура предприятия тесно связана со структурой персонала
по стажу работы, так как неравновесие в возрастной структуре предприятия и в
структуре
персонала по стажу работы
может привести к негативным
последствиям. Поэтому изучение структуры стажа работников имеет большое
значение как для определения стратегии предприятия по проведению отбора
персонала, так и для анализа его неудач. Таким образом, структура рабочего
стажа должна быть уравновешенной, свидетельствуя о политике осмысленного
выбора работников с адекватным образованием. В таблице
13 приведены
сведения о стаже работы персонала в АО «Протон».
Таблица 13 – Анализ структуры персонала по стажу работы на предприятии
Стаж работы
до 3 лет
до 5 лет
до 10 лет
до 25 лет
свыше 25 лет
Количество человек
158
296
196
152
60
Удельный вес (%)
18,32
34,33
22,74
17,64
6,97
Согласно данным таблицы 13 в общей структуре персонала по стажу
работы преобладают работники, стаж которых менее 5 лет. Доля таких
работников в общей численности персонала составляет 34%. Наименьший
процент составляют работники, стаж которых свыше 25 лет. Их удельный вес
составляет 7%.
Таким образом, в АО «Протон» численность персонала снижается на всем
рассматриваемом периоде, что говорит об отрицательной тенденции и слабой
кадровой политике. Также причинами достижение пенсионного возраста и уход
на пенсию, неудовлетворѐнность работой и низкой оплатой труда. Основную
часть персонала представляют работники в возрасте от 25 до 45 лет. Большинство
из них не имеют высшее профессиональное образование, а стаж работы до 5 лет.
51
2.3 Анализ системы отбора персонала в АО «Протон»
Как правило, при отборе подходящих кандидатур, используются два вида
источников – внешние и внутренние. Внутренние источники предполагают
использование уже существующих в компании кадровых ресурсов. Такой отбор
обходится для компании дешевле и при этом требуется гораздо меньше времени и
затрат на обучение и адаптацию. Но этот способ поиска имеет свои недостатки –
ограниченность данных ресурсов и необходимость искать другого кандидата на
освободившееся место того работника, который занял вакансию.
В процессе привлечения кандидатов в АО «Протон» используется
несколько методов:
1. Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда, сначала
пробуют искать среди своих сотрудников, обращаясь к руководителям отделов с
просьбой выдвинуть кандидатов и анализируя личные дела с целью подбора
сотрудников с требуемыми характеристиками.
2. Объявления в средствах массовой информации. Преимуществом данного
метода
является
первоначальных
широкий
издержках,
охват
а
населения
недостатком
при
относительно
является
обратная
низких
сторона
преимущества: огромный наплыв кандидатов, большинство из которых не
обладает требуемыми характеристиками.
Задача первичного отбора и оценки состоит в определении ограниченного
числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально.
По результатам опроса специалистов отдела кадров в АО «Протон»
выявлены следующие источники отбора: внутренние источники, внешние
источники, кадровый резерв.
Источники отбора персонала представим данные в виде таблицы 14.
Таблица 14 – Источники отбора персонала
Наименование источника
Внутренние источники
Внешние источники
Кадровый резерв
Всего
Удельный вес, %
25,0
60,0
15,0
100
52
Внутренние
источники
Внение источники
Кадровый резерв
Рисунок 4 – Источники отбора персонала
Проанализировав полученную информацию, можно сказать, что при отборе
персонала в АО «Протон» основным источником отбора являются внешние
источники, на них приходится 60 %. Поскольку процент использования данного
источника достаточно велик, работодателю следует обратить внимание на
проблему текучести, так как именно работники, нанятые в организацию со
стороны, чаще всего увольняются по собственному желанию, что еще более
увеличит текучесть персонала.
В АО «Протон» процедура отбора персонала – важнейшая составляющая
деятельности отдела кадров. Основной задачей кадровой службы является выбор
методов и технологий, позволяющих минимизировать ошибки и подобрать
действительно достойных кандидатов. Система отбора персонала на исследуемом
предприятии представляет собой ряд процедур, организованных в четком порядке
и проводимых в несколько этапов:
мониторинг
кадровой
ситуации
и
своевременное
потребности в новых кадрах;
поиск кандидатов на вакантные места;
первичный анализ сведений и резюме;
предварительное интервьюирование кандидатов по телефону;
определение
53
собеседование с соискателями;
отбор наиболее подходящих кандидатов;
собеседование с кандидатами;
принятие окончательного решения;
наем соискателя.
Для оценки соответствия кандидатов вакантной позиции проводится
собеседование
с
отобранными
кандидатами.
Цель
этих
собеседований
заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету «идеального»
сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции,
способности адаптироваться в организации и т.д.
На основе собеседований выбирают кандидата, который наиболее подходит
для этой должности.
После этого выбранного сотрудника принимают на работу с испытательным
сроком (до 3-х месяцев), давая возможность руководству оценить кандидата
непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его
постоянному трудоустройству. Если по истечении испытательного срока у
руководства нет претензий к новому сотруднику, он принимается на постоянную
работу.
Немаловажными
являются
критерии
отбора
персонала,
т.к.
отбор
кандидатов на вакантную должность необходимо проводить в соответствии с
критериями, учитывающими специфику деятельности предприятия и особенности
должности,
для
которой
производится
отбор.
АО
«Протон»
является
производственной организацией, в которой, в первую очередь, скорее всего, будут
востребованы не инициативные работники, а те, которые скрупулезно выполняют
свою работу, строго следуя инструкциям.
Проанализируем критерии отбора персонала (рисунок 6).
54
Опыт и образование
Поведение (манера
держаться)
Целеустремлѐнность
Манера разговора
Рисунок 6 – Критерии отбора персонала на предприятии
По данным рисунка 6 видно, что наиболее важным критерием отбора
персонала в ОАО «Протон» является образование и опыт кандидата, его доля
составляет 60%. Второй по значимости критерий – это поведение (20%). Доля
целеустремлѐнности и манера разговора составляют 5% и 15% соответственно.
Проанализировав
данную
диаграмму,
можно
сделать
вывод,
что
образование и опыт в настоящее время являются наиболее актуальным критерием
отбора персонала на исследуемом предприятии.
На сегодняшний день в АО «Протон» не существует однозначных
рекомендаций по использованию той или иной технологии отбора и оценки
персонала – в каждом отделении менеджеру по персоналу необходимо
самостоятельно определять, какие из них окажутся наиболее эффективными.
Качество принятых сотрудников на должность не замеряется, также не
отслеживается коэффициент отбора. В результате нет идентификации выбранных
кандидатов по способностям и ценностям, а кандидаты не понимают всей сути
предстоящей работы.
Преимущества и недостатки существующей системы отбора персонала в
АО «Протон» представлены в таблице 15.
55
Таблица 15 - Преимущества и недостатки системы отбора персонала
Преимущества
Поиск соискателей из внешних источников
дает возможность выбора из большого
количества кандидатов
Появление свежих идей и обмен опытом
Сокращение вероятности межличностных
конфликтов в сработанном коллективе
Задействованы практически все актуальные на
данный момент процессы отбора
Открытость и доступность информации об
условиях труда
Недостатки
Повышение
показателя
текучести
при
использовании
большого
%
внешних
источников отбора
Отсутствие проверки рекомендаций
Отсутствие линейного руководителя на
процедуре отбора
Отсутствие наставничества
Руководством организации не анализируются
причины
текучести
персонала
и
не
выявляются их зависимости, что приводит к
тому, что процесс отбора персонала
осуществляется руководством стихийно, по
мере
возникновения
потребностей
в
персонале.
Таким образом, в данном параграфе отбор персонала на предприятии был
рассмотрен в качестве системы и процесса, в результате чего было выявлены
пункты, которые не отвечают современным тенденциям и отраслевым нормам.
Поэтому можно говорить о том, что отбор персонала на предприятии не
достаточно результативен. Изученные и представленные данные в параграфе 2.3
помогут в последующей постановке целей проекта, рассмотрение сдерживающих
и движущих сил, и в конечном итоге разработать план мероприятий для наиболее
полной и эффективной системы подбора и отбора персонала.
В заключение главы можно сделать вывод, что работа службы по персоналу
не организована согласно современным требованиям, в частности слабо
выстроена процедура отбора персонала, по причине которой предприятие теряет
человеческий капитал. Ее этапы слишком просты и отсутствует оценка уровня
знаний, мотивов и личных особенностей кандидатов. Но в целом у предприятия
есть потенциал, например современное оборудование и технологии производства
и качественное стимулирование персонала.
56
3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА В АО
«ПРОТОН»
3.1 Рекомендации по совершенствованию системы отбора персонала в АО
«Протон»
По итогам анализа, проведенного во второй главе выпускной
квалификационной работы, можно сделать вывод о наметившейся негативной
тенденции в области кадровой политики.
Анализ движения и текучести работников предприятия показал, что за
рассматриваемый период среднесписочная численность персонала предприятия
снизилась на 5,2 %, в результате чего был выявлен дефицит рабочей силы.
Также негативно сказывается на деятельности предприятия превышение
коэффициента выбытия персонала над коэффициентом приема в течение
длительного времени.
Анализ анкет на тему причин увольнения сотрудников показал, что
основными причинами увольнений работников является достижение пенсионного
возраста и уход на пенсию, неудовлетворѐнность работой и низкой оплатой труда
(по собственному желанию).
Структура персонала предприятия также является неудовлетворительной,
поскольку основную долю персонала составляют работники в возрасте от 30 до 50
лет. Выявлено также, что 10% работников предприятия имеют предпенсионный
возраст. Следовательно, в перспективе (2-3 года) численность персонала
уменьшится, что повлечет снижение важнейших показателей деятельности АО
«Протон».
Качественный анализ по профессиональному и образовательному признаку
выявил такие негативные тенденции, как низкий уровень квалификации большей
части персонала (незаконченное высшее, среднее образование).
Чтобы избежать ошибок при отборе кандидатов, необходимо учитывать
различные факторы и методы отбора персонала. Еще до начала собеседования с
кандидатом необходимо определить инструментарий, используемый при отборе.
57
При этом специалист отдела персонала должен быть достаточно гибок и
корректировать методы отбора в соответствии с меняющимися условиями.
Для выполнения стратегических задач и поставленных перед работниками
целей необходимо еще на начальном этапе отбирать сотрудников, которые в
дальнейшем эффективно смогут проявить себя в организации, поэтому был
разработан ряд направлений совершенствования системы отбора на предприятии
(рисунок 5).
Мероприятия,
направленные на
совершенствование
системы отбора
персонала
Проверка
рекомендаций
Присутствие
руководителя на
этапе отбора
Участие
наставника в
процедуре отбора
Разбор
конкретных
ситуаций,
извлеченных во
время
собеседования
Рисунок 5 – Мероприятия, направленные на совершенствование системы отбора
персонала на предприятии
В 1 главе нами был рассмотрен наиболее часто используемый процесс
отбора кандидатов «рекрутинговая воронка» (рисунок 1). Проверка рекомендаций
является достаточно важным этапом процесса отбора сотрудников в организацию,
поэтому
этот
этап
был
предложен
как
мероприятие,
нацеленное
на
совершенствование системы отбора на АО «Протон». На начальном этапе, когда
потенциальный сотрудник приходит на собеседование, главной его целью
является получить желаемую должность. К сожалению, не все претенденты
бывают искренними на собеседовании, некоторые целенаправленно говорят и
демонстрируют именно то, что от них ожидают. Неверному выбору сотрудника
могут поспособствовать такие факторы, как большое количество претендентов на
собеседовании; недостаточно опытный сотрудник HR отдела; использование
58
знаний, полученных в интернете, например, как правильно вести себя на
собеседовании и т.д. Пользуясь возможностью проявить себя как можно лучше на
начальном этапе, задействовав все возможные способы, такие сотрудники в
дальнейшем
могут
нанести
вред
организации,
и
быть
абсолютно
не
эффективными. Или, наоборот, на собеседовании, претендент на вакантную
должность может испытывать стресс: большое количество претендентов,
незнакомое место, неудобные вопросы от работодателя и т.п., что помешает ему
проявить себя с лучшей стороны. Именно поэтому, для выявления наиболее
подходящих сотрудников на этапе отбора, мы предлагаем внедрить проверку
рекомендаций. Как правило, смена работы сотрудником связана с определѐнными
причинами, такими как: переезд в другой город, семейные обстоятельства,
увольнение за нарушение внутреннего трудового распорядка и т.д. Поэтому
звонок сотрудника HR-отдела предыдущему работодателю позволит выяснить
необходимую информацию о претенденте на вакантную должность, например, его
личностные качества (ответственность, целеустремлѐнность), а также настоящую
причину смены работы и т.д. Как правило, кандидату и его бывшему
руководителю задаются одни и те же вопросы, и выявляется, во-первых,
честность кандидата и его способность грамотно оценить свое положение в
компании.
Однако HR-специалист должен понимать, что полученные результаты могут
быть не всегда достоверны, ведь у сотрудников иногда при увольнении с
предыдущего места работы могут быть конфликты со своим работодателем.
Несмотря на это, для более точного представления о претенденте, проверка
рекомендаций может послужить одним из решающих моментов при принятии
итогового решения по конкретному сотруднику. Исключение представляют
претенденты без опыта работы, например, студенты, т.к. они не могут
предоставить номер бывшего работодателя. В этом случае можно связаться с
научным руководителем студента или старостой для получения характеристики.
При этом организация не понесет никаких затрат.
59
В таблице 16 представлены вопросы, которые возможно задать бывшему
работодателю, для более точного выявления сильных и слабых сторон
потенциального сотрудника.
Таблица 16 – Вопросы бывшему работодателю путем телефонного звонка
Задаваемый вопрос
Цель вопроса
Какой временной период работал у Вас Во многих организациях не практикуют
сотрудник в организации?
официальное трудоустройство с первого дня
работы. Так же многие работодатели делают
запись в трудовой книге гораздо позже, чем
сотрудник уже занимает должность. Поэтому
задав данный вопрос, мы можем проверить
достоверность информации, полученной от
претендента, а также получить информацию о
постоянстве работника. Естественно, если
сотрудник работал на предыдущем месте
работы очень короткий срок, это уже
показатель его непостоянства как сотрудника.
Допускал ли он опоздания, невыходы, частые Получив ответ на данный вопрос, мы сможем
больничные?
сделать вывод о добросовестности и
ответственности сотрудника, а так же сможем
уже на этом этапе выявить сотрудника, у
которого существуют серьезные проблемы со
здоровьем, о которых он мог умолчать на
собеседовании.
Причина его увольнения?
Благодаря данному вопросу мы можем
сравнить информацию, которую мы уже
получили от сотрудника. Этот вопрос поможет
проверить достоверность информации.
Как Вы можете охарактеризовать его Учитывая, что в отделе взыскания работает
поведение в коллективе?
большое количество человек, мы должны
четко понимать, что они все разные, так же
как и их характер. Естественно в каждой
организации приветствуется партнерство,
открытость и честность. Получив ответ на
данный вопрос, мы сможем в дальнейшем
использовать полученную информацию на
периоде его адаптации в коллективе. Если
человек открытый и общительный, то ему
будет гораздо проще влиться в большой
коллектив, нежели сотруднику, который
закрыт к общению, и с трудом находит общий
язык в коллективе. Значит, на него в
дальнейшем стоит обратить больше внимания
в его адаптационный период в коллективе.
60
Собеседование
проводит
сотрудник
HR-отдела.
Его
должностные
инструкции предполагают выполнение ряда операций по данному вопросу, таких
как: знакомство с претендентами, знакомство с организацией в целом,
уточняющие вопросы, разъяснение нюансов заработной платы. Чтобы снизить
нагрузку на сотрудника отдела кадров и, тем самым, избежать возможных
ошибок, связанных с его загруженностью и снижением внимания, мы предлагаем,
уже на начальном этапе отбора новых сотрудников, задействовать в процесс
отбора персонала одного непосредственного линейного руководителя. Это может
благотворно сказаться на проведении всего собеседования в целом, так как ведь
по сути это уже представление претендентам на должность, возможного
непосредственного руководителя в будущем. Безусловно, сотрудник HR-отдела
будет проводить необходимые мероприятия на этапе отбора, но линейный
руководитель, в свою очередь может задать интересующие его вопросы, с целью
выявления более подходящего кандидата. Или же у претендентов на должность
наверняка есть вопросы, которые возможно по каким-то причинам, они не могут
задать сотруднику HR-отдела. Это поможет в дальнейшем принять решение о
трудоустройстве претендента. При этом организация не понесет никаких
дополнительных затрат, так как эта обязанность будет включена в должностную
инструкцию линейного руководителя. В таблице 17 представлен ряд вопросов,
которые возможно задавать претенденту на этапе собеседования.
Таблица 17 – Вопросы линейного руководителя на собеседовании
Вопрос
Почему
Вы
организацию?
Почему Вы
должность?
Цель вопроса
1
выбрали
выбрали
2
именно
нашу Ответ претендента позволит понять, что
именно движет претендента. Трудоустройство
в серьезную организацию предполагает его
такое же серьезное и ответственное отношение
к вакантной должности и организации в целом
именно данную Этот
вопрос
поможет
выявить
цель
претендента. Естественно, у человека с
серьезными намерениями работать в данной
сфере, вероятность получить положительный
ответ, при принятии итогового решения, будет
значительно выше.
61
Продолжение таблицы 17
2
Вы
считаете
стрессоустойчивым Человек, который себя считает таковым,
человеком?
ответит, не раздумывая - «Да». Если же есть
какие-то сомнения, будет пауза, претендент
начнет волноваться, а это будет означать то,
что в дальнейшем ему будет достаточно
трудно работать в данной сфере. И именно на
такого сотрудника стоит обратить особое
внимание, в случае его прохождения дальше.
На сколько сотруднику можно опаздывать на Этот вопрос покажет отношения сотрудника к
работу?
дисциплине. Если он ответит, не задумываясь,
что опаздывать нельзя, значит, у сотрудника
есть четкое понимание о необходимости
приходить на работу вовремя. Если же будет
получен какой-то другой ответ, то с этим
сотрудником стоит в дальнейшем провести
дополнительную работу, т.к. предполагаемая
должность требует 100% дисциплины.
1
себя
Данные вопросы помогут выявить как положительные, так и отрицательные
стороны сотрудника, с которыми предстоит работать в дальнейшем.
Также в целях совершенствования конкурсного отбора персонала в
организации
линейным руководителям следует
поддерживать постоянное
взаимодействие с линейными менеджерами в процессе конкурсного отбора.
В АО «Протон» отсутствует система наставничества. Для улучшения
результатов
деятельности
компании
предлагается
наиболее
успешным
сотрудникам подразделений принять на себя функции наставника для принятых
на должность работников. В связи с большим количеством сотрудников в каждой
группе это просто необходимо. Также необходимо участие наставника в
процедуре
отбора.
Для
мотивации
самых
эффективных
наставников,
показывающих наиболее высокие результаты, следует поощрять дополнительной
премией. В дальнейшем, из числа данных сотрудников выбирают и назначают его
на должность руководителя подразделения, либо же предлагается другая, более
высокая по карьерной лестнице должность. Поэтому, если на первоначальном
этапе отбора, будет присутствовать хотя-бы один наставник, это может
благоприятно сказаться на общей атмосфере на собеседовании, поскольку это
поможет разрядить обстановку. Наставник может продемонстрировать на своем
62
примере возможность развития и картерного роста, которая очень важна.
необходимо демонстрировать такую возможность, для новых сотрудников, уже на
начальном этапе, чтобы мотивировать будущего сотрудника к наибольшей
производительности труда. Также наставник может ответить на интересующие
вопросы от претендентов, рассказать о своей истории успеха. Мнение рядового
сотрудника порой может оказать очень сильное влияние на потенциального
сотрудника организации. Взгляд сотрудника, у которого есть представление
общей
картины
внутренних
рабочих
процессов,
может
уже
на
этапе
собеседования заметить претендента, который явно не подходит для данной
должности.
Признаками
этого
могут
послужить
тембр
голоса,
коммуникабельность, заинтересованность в данной вакансии, поведение в
обществе незнакомых людей и т.д. Так же наставник, зная рабочий процесс
изнутри, может уже на этапе отбора выявить моменты, на которые стоит обратить
внимание в период адаптации новичка, ведь большее время с новичком во время
его адаптации будет проводить именно наставник. Затрат, при внедрении данного
мероприятия организация не несет, так как функция наставника будет включена в
должностную инструкцию выбранных для наставничества сотрудников. Они, в
свою очередь, будут мотивированы премией.
Работа сотрудников на производственном предприятии предполагает
достаточно высокую стрессовую нагрузку. Не все работники смогут исполнять
свои обязанности с наибольшей эффективностью, поэтому решением проблемы
может послужить выявление неподходящих сотрудников на начальном этапе.
Например, действенным способом может послужить разбор конкретных
ситуаций, извлечѐнных в ходе собеседования. Также необходимо заранее
подготовить вопросы к кандидату, связанные с этими ситуациями. Вопросы
должны быть как открытые, так и закрытые.
Для интересного, всесторонне раскрывающего интервью рекомендуется
подготовить тесты или специальные письменные упражнения. Также для многих
вакансий применимо использование ролевых игр и провокационных приемов - это
63
позволит выявить поведение человека в стандартной рабочей ситуации и
способность оперативно сориентироваться в ситуациях форс-мажора.
Помимо всего прочего при отборе персонала рекомендуется обращать
внимание на эмоциональный фон кандидата, его вербальные и невербальные
способы выражения мысли. Не стоит недооценивать вопросы, которые возникают
у кандидата в ходе прохождения собеседования. Ведь таким образом он проявляет
заинтересованность к компании и подсознательно акцентирует внимание на тех
моментах, которые в будущем могут послужить для него элементами
мотивационного процесса.
Выбор тех или иных методов оценки персонала во время собеседования
остается на усмотрения отдела персонала и зависит от перечня оцениваемых
профессиональных компетенций. Оценить степень заинтересованности кандидата
можно и во время собеседования, начав его с вопросов мотивационного
характера. При этом обязательным моментом эффективного собеседования
является создание конкретной ситуации затруднения или стресс-интервью,
позволяющие не только познакомится с кандидатом за счет формальных ответов
на вопросы, но и посмотреть его находчивость и стрессоустойчивость.
Для оценки эффективности методики конкурсного отбора персонала могут
быть использованы различные количественные показатели, характеризующие
деятельность персонала, приступившего к работе в организации:
-
уровень текучести кадров;
-
доля работников, не прошедших испытательный срок от общего числа
принятых на работу;
-
уровень нарушения трудовой дисциплины;
-
ошибки, допускаемые новыми сотрудниками при осуществлении
трудовой деятельности;
-
частота жалоб и претензий, а также частота поломок оборудования;
-
финансовые затраты на обеспечение набора и отбора персонала.
64
Дополнительная информация о качестве используемой в организации
системы отбора кадров может быть получена из трех источников: от самих
кандидатов, от работников организации и от увольняющихся. С этой целью могут
использоваться интервью, опросы, оценка эффективности работы.
Исходя
из
вышеперечисленного,
наше
предложение
относительно
совершенствования процесса отбора персонала в ОАО «Протон» поможет более
качественно проводить процесс отбора сотрудников и уже на начальном этапе
поможет
выявлять
неподходящих
сотрудников.
Главным
плюсом
этих
мероприятий является – минимальный уровень финансовых затрат, которые могла
бы понести организация, после внедрений подобных мероприятий в процесс
отбора сотрудников.
3.2 Оценка эффективности разработанных мероприятий по совершенствованию
организации отбора персонала в АО «Протон»
Внедрение предложенных мероприятий по совершенствованию процесса
отбора персонала в АО «Протон» является малозатратным. Единственную статью
расходов составляют премии за лучшее наставничество. Размер премии составит
5000 рублей в месяц. Так как премию получит только один сотрудник,
показавший наилучшие результаты в наставничестве своей группы, суммарные
затраты на проведение данного мероприятия в год составят:
5тыс. руб. *12 = 60 тыс. руб.
Затраты на проведение остальных мероприятий существуют исключительно
временные. В таблице 18 представлены возможные затраты после внедрения
мероприятий.
Таблица 18 – Временные затраты после внедрения мероприятий по совершенствованию
процесса отбора персонала
Тип мероприятия
1
Проверка рекомендаций
Затраты
Количество
2
Финансовых затрат нет, так 20 мин.
как
телефонные
звонки
безлимитные по стране
3
65
Продолжение таблицы 18
3
Присутствие
линейного Время
линейного 1,5-3 часа на замещение одной
руководителя на этапе отбора руководителя, которое он вакантной должности
проведет на собеседовании, во
время
отбора
новых
сотрудников
Участие
наставника
в Время, которое наставник 1,5-3 часа на замещение одной
процедуре отбора
проведет на собеседовании, во вакантной должности
время
отбора
новых
сотрудников
Разбор конкретных ситуаций,
1 час
извлечѐнных
в
ходе
собеседования
1
2
Все мероприятия направлены на улучшение качества отбора сотрудников, а
так же вовлечение в рабочий процесс. Главное что мы можем ожидать после
проведения
данных
мероприятий,
это
снижение
процента
увольнения
сотрудников по собственному желанию после первого месяца официального
трудоустройства, а так же наиболее быстрый адаптационный период их в
организации и в коллективе в целом. Чем быстрее новый сотрудник адаптируется
в новом коллективе, будет вовлечен в рабочий процесс, то он гораздо быстрее
начнет выполнять свои обязанности качественно, и будет жить ценностями
компании, что в дальнейшем приведет к укреплению и созданию крепкого
коллектива, работающего на результат не только свой, но и организации в целом.
Разработка
рекомендаций
по
совершенствованию
процесса
отбора
персонала в АО «Протон» позволила определить временные затраты на поиск и
оценку кандидатов в процессе
отбора персонала. По статистике, время
сотрудников отдела кадров, затрачиваемое на них, колеблется от 230 до 415 час в
зависимости от количества кандидатов на вакантную должность.
Примем среднее значение (230+415)/2 = 323 рабочих часа (2 мес.) на одну
вакантную должность.
Затраты АО «Протон» на 1 вакантную должность составляют:
1. Заработная плата менеджера по персоналу – 16000*2 = 32000 руб.
2. Содержание рабочего места – 3500 *2 = 7000 руб.
Всего: 39000 руб.
66
Таким образом, если кандидат на вакантную должность по всем параметрам
полностью подойдет, затраты на его поиск и оценку в АО «Протон» составят
39000 руб.
По данным отбора персонала в АО «Протон» на предприятии 10,0%
персонала находится в пенсионном и предпенсионном возрасте. В 2018 году
ожидается увольнение 6 работников.
Затраты на отбор персонала при условии качественного подбора составят:
39000 * 6 = 234000 руб.
Если же процесс отбора не систематизировать, как предложено в
рекомендациях, то ущерб от кандидата, не соответствующего вакантной
должности, и текучести в связи с его увольнением (не пройден испытательный
срок или другие причины) может быть значительным.
Сюда включаются:
1. Потери, вызванные перерывами в работе.
2. Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых
работников.
3. Потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих
перед увольнением, т.е. стоимость не дополученной продукции.
4. Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда
вновь принятых рабочих.
5. Затраты по проведению набора персонала в результате текучести. Общая
величина экономического ущерба, вызванного неэффективны процессом отбора
персонала, равна сумме всех частных потерь.
Таким образом, общие затраты на процесс несистематизированного отбора
в нашем случае может быть представлен тремя составляющими:
1. Затраты на повторный поиск и отбор.
2. Потери, вызванные перерывами в работе.
3. Потери, вызванные недостаточным уровнем эффективности труда вновь
принятых работников.
1. Затраты на повторный поиск и подбор: 39000 * 6 = 234000 руб.
67
2. Потери, вызванные перерывами в работе определяются как произведение
трех показателей: среднедневной выработки, приходящейся на одного работника,
средней продолжительности перерывов в работе, вызванных текучестью, и числа
работников, выбывших по причине текучести:
L
где 0
ƒ ,
(5)
- потери, вызванные перерывами в работе;
В - среднедневная выработка на одного человека;
Т - средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью;
ƒ - число выбывших по причине текучести.
Учитывая,
что
среднеднечасовая
выработка
одного
рабочего
на
предприятии составляет 1904 руб., получим:
0 = 1904*323*6 =3689952 руб.
3. Потери, вызванные недостаточным уровнем эффективности труда вновь
принятых работников. Адаптационный период обычно составляет 2 месяца.
Помимо недостаточного уровня эффективности в период адаптации сюда могут
включаться затраты, связанные:
- проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым
сотрудником;
- интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, вновь вступающих
в должность;
- затраты времени специалистов для установления контактов нового
работника с коллективом.
Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда
вновь принятых рабочих 0 , определяются как произведение числа работников,
выбывших
по
причине
текучести,
суммы
произведений
показателей
среднедневной выработки рабочего в каждом месяце периода адаптации,
помесячных коэффициентов снижения производительности труда и числа дней в
соответствующем месяце:
68
L
где
¯ˆ
¯ˆ
ˇ
ƒˇ ,
(6)
- среднедневная выработка рабочего в каждом месяце периода
адаптации;
ˇ
- помесячный коэффициент снижения производительности труда за
период адаптации;
ƒ ˇ - число дней в соответствующем месяце.
Учитывая, что среднедневная выработка на одного рабочего составляет 14,2
тыс. руб., получим:
= 14200*0,2*40 = 113600 руб.
Если внедрить систематизированный процесс отбора, суммарные потери
могут снизиться на сумму: 234000 + 3689952 + 113600 = 1009400 руб.
Экономический эффект составит:
4037552 руб. – 60000 руб. = 3977552 рублей.
Таким образом, рекомендованные мероприятия по совершенствованию
процесса отбора персонала в АО «Протон», позволят повысить эффективность
процесса и снизить затраты на процесс отбора и уменьшить потери, связанные с
перерывами в работе.
Помимо экономической выгоды, введение рекомендованных мероприятий
приведет и к благоприятным социальным последствиям. Социальные результаты
внедрения проекта по совершенствованию отбора персонала представлены на
рисунке 6.
69
обеспечение организации
квалифицирвоанным
персоналом
Социальные результаты
обеспечение сотрудников
необходимой информацией
формирование механизма
обратной связи между
подчиненными
тируководством
создание благоприятного
социально-психологического
климата
повышение
производиетльности труда
Рисунок 6 – Социальные результаты
Подводя итоги, следует заметить, что финансовые результаты при
проведении того или иного мероприятия стоит корректировать в момент принятия
решения о его внедрении. Совокупный эффект следует рассчитывать в каждой
конкретной ситуации отдельно, учитывая состояние как внутренней среды, так и
внешней, так как любые неучтѐнные обстоятельства могут существенно повлиять
на
конечный
результат.
Реализация
предложенных
мероприятий
по
совершенствованию системы отбора персонала позволит анализируемому
предприятию
удержать
конкурентные
позиции
в
условиях
постоянно
изменяющегося рынка, повысить финансовую устойчивость и эффективность
производственной деятельности.
70
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Процесс отбора кандидатов в организацию – это процесс, главной целью
которого,
с
точки
зрения
эффективности
является
найти
наиболее
соответствующего кандидата профилю должности, в минимальные сроки с
минимальными затратами. При всем этом очень важно строить процесс отбора
таким образом, чтобы во время собеседования, избежать социально желаемых
ответов от кандидата, проводить процесс отбора таким образом, чтобы по итогу
были отобраны именно те кандидаты, которые в дальнейшем принесут вклад в
рабочий процесс и будут эффективными сотрудниками. Поэтому, в процессе
отбора кандидата на вакантную должность, очень важно не допустить ошибку.
В первой теоретической главе работы были рассмотрены теоретические и
методологические основы отбора персонала в организации. В процессе
представления отбора была определена сущность отбора персонала, структурные
элементы подсистемы отбора персонала; был рассмотрен алгоритм процесса
отбора персонала, была представлена рекрутинговая воронка (процесс отбора
кандидатов), а также были представлены методы отбора персонала и методы
оценки эффективности персонала.
Во второй, аналитической главе данной дипломной работы был проведен
анализ
основных
показателей
финансово
-
хозяйственной
деятельности
предприятия АО «Протон» за 2015-2017 год, а также анализ производительности
труда, который показал, что наблюдается положительная тенденция результатов
деятельности предприятия с 2015 г. по 2017 г. Несмотря на то, что в данном
периоде
уровень
издержек
обращения
заметно
увеличился,
повысилась
эффективность использования основных средств посредством повышения
экономического эффекта по их эксплуатации.
Также был проведен анализ состава и структура персонала за последний
год, который показал, что структура управления персоналом, на сегодняшний
день,
линейно-функциональная.
организации
составляет
862
На
конец
человека.
отчетного
Рабочие
года
основного
численность
производства
71
составляют 265 человек. Анализ движения и текучести работников показал, что
на предприятии наблюдается недостаток персонала равный 2,71%.
Анализ движения и текучести персонала показал, что в отчетном году имела
место быть тенденция к стабилизации кадрового состава, поскольку коэффициент
постоянства персонала предприятия, увеличился на 0,095. В 2017 году достигнута
стабилизация по всем показателям: коэффициент оборота по выбытию
уменьшился на 0,095, а коэффициент текучести кадров на 0,012. Резкое падение
коэффициента оборота по приему персонала является результатом освоения
больших производственных мощностей в 2016 году. Но, несмотря на это, на
протяжении всего рассматриваемого периода наблюдается устойчивое снижение
всего персонала организации.
Был проведен анализ анкет, в результате которого выяснилось, что
основными причинами увольнений работников является достижение пенсионного
возраста и уход на пенсию, неудовлетворѐнность работой и низкой оплатой труда.
Весь руководящий состав предприятия имеет высшее образование. Анализ
структуры персонала организации по уровню образования за 2017 г. показал, что
в общей численности персонала АО «Протон» при разделении персонала по
уровню образования преобладают работники, имеющие незаконченное высшее и
среднее образование, доля которых составляет 61% от общей численности
персонала. Доля работников, имеющих высшее образование, составляет 17%, а
средне специальное 22% от общей численности персонала организации.
Анализируя
структуру
персонала
организации
по
половозрастному
признаку можно сказать, что среди работников данного предприятия преобладают
женщины, доля которых составляет 76% от общей численности персонала, а доля
мужчин составляет 24%. По возрастной группе в составе работников преобладает
персонал в возрасте до 35 лет (доля 40%), а также до 45 лет (доля составляет
35%). При разделении персонала по стажу, следует отметить преобладающую
роль работников, стаж которых составляет до 5 лет. Доля таких работников в
общей численности персонала составляет 34%.
72
Согласно данным анализа структуры персонала по стажу работы,
преобладают работники, стаж которых менее 5 лет. Доля таких работников в
общей численности персонала составляет 34%. Наименьший процент составляют
работники, стаж которых свыше 25 лет. Их удельный вес составляет 7%.
Далее нами был рассмотрен действующий процесс отбора сотрудников в
АО «Протон». Анализ критериев отбора персонала на предприятии выявил, что
наиболее важным критерием отбора персонала в АО «Протон» является
образование и опыт кандидата, его доля составляет 60%. Второй по значимости
критерий – это поведение (20%). Доля целеустремлѐнности и манера разговора
составляют 5% и 15% соответственно. Можно сделать вывод, что образование и
опыт в настоящее время являются наиболее актуальным критерием отбора
персонала на исследуемом предприятии.
При отборе персонала в АО «Протон» основным источником отбора
являются внешние источники, на них приходится 60 %. Работа службы по
персоналу не организована согласно современным требованиям, в частности
слабо выстроена процедура отбора персонала, по причине которой предприятие
теряет человеческий капитал. Ее этапы слишком просты и отсутствует оценка
уровня знаний, мотивов и личных особенностей кандидатов. Далее в работе были
представлены преимущества и недостатки существующего процесса отбора
персонала. Недостатками системы является повышение показателя текучести при
использовании большого процента внешних источников отбора, отсутствие
проверки рекомендаций, линейного руководителя на процедуре отбора, а также
отсутствие
наставничества.
Руководством
организации
не
анализируются
причины текучести персонала и не выявляются их зависимости, что приводит к
тому, что процесс отбора персонала осуществляется руководством стихийно, по
мере возникновения потребностей в персонале.
В третьей главе дипломной работы были предложены мероприятия
направленные на совершенствование процесса отбора персонала в организации.
Каждое из предложенных мероприятий направлено на совершенствование
73
действующих процессов. Для совершенствования процесса отбора были
предложены такие мероприятия, как:
- проверка рекомендаций;
- присутствие линейного руководителя на этапе отбора;
- участие наставника в процедуре отбора;
- выявление неподходящих сотрудников на этапе теоретического обучения.
Таким образом, от реализации предложенных мероприятий процесс отбора
сотрудников будет гораздо эффективнее, что позволит более качественно
отбирать наиболее подходящих сотрудников.
Подводя итоги, можно сказать о том, что поставленные задачи в данной
дипломной работе выполнены, поставленная цель работы достигнута.
74
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Агафонова, Е. В., Кобозева Е. М. Человеческий капитал как фактор
создания эффективной экономики / Е.В. Агафонова // Новая наука: От идеи к
результату. - 2016. - № 2. –С. 66.
2.
Александрова, Н. А. Управление персоналом организации: учебник для
бакалавров / Н. А. Александрова, Л. И. Васильцова, В. И. Набоков. Екатеринбург: Урал. аграр. изд-во, 2013. - 372 с.
3. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е изд.
/ М. Армстронг; пер. с англ. под ред. С. К. Мордовина. – СПб.: Питер, 2007. - 832
с.
4. Аширов, Д.А. Управление персоналом /
Д. А.
Аширов,
Л.А.
Резниченко. - М.: ММИЭИФП, 2004. - 193 с.
5. Баскина, Т. Техники успешного рекрутмента / Т. Баскина. – 2-е изд.,
перераб. и доп. - М.: Альпина Паблишер, 2014. - 288 с.
6. Баташева, Э.А. К вопросу о методах отбора персонала / Э. А. Баташева //
Вестник науки и образование. – 2016. - №12. – С. 42-43.
7. Бойко, Е. А., Мартаков, Д. А., Кобозева Е. М. Мотивационные аспекты
управления персонала / Е.А. Бойко, Д.А. Мартаков, Е.М. Кобозева. - Новая наука:
Теоретический и практический взгляд, 2016. - № 2. – С. 63.
8. Бутаков, И.И. Специализация, кооперация и тейлоризация и подбор
работников /И.И. Бутаков. - Томск, 1928. – 45 с.
9. Бухалков, М. И. Управление персоналом на предприятии / М. И.
Бухалков, Н. М. Кузьмина, О. А. Бабордина. - Москва: Экзамен, 2005. - 318 с.
10. Гришина, О.С. Электронная библиотека Grebennikon: [Электронный
ресурс]. – Режим доступа: http://ezproxy.ha.tpu.ru:2165/article-rb4j.html. – Дата
доступа: 18.11.2017.
11. Данилова,
А. С.
К
вопросу о
человеческом потенциале, как
конкурентном преимуществе организации / А.С. Данилова // В мире научных
открытий. - 2014. - № 7.2.- С. 924-935.
75
12. Дацук, Г. Проблема квалифицированных кадров народного хозяйства /
Г. Дацук. - М., 1930. – 194 с.
13. Дунаевский,
Ф.Р.
Проблема
профессионального
отбора
/
Ф.Р.
Дунаевский. - Харьков, 1923. – 378 с.
14. Дуракова, И.Б. Управление персоналом / И.Б. Дуракова. - М.: ИНФРАМ, 2009. – 256 с.
15. Дуракова, И.Б. Управление персоналом организации: актуальные
технологии найма, адаптации и аттестации / И. Б. Дуракова, А.Я. Кибанов. – 2016.
– 253с.
16. Егоршин, А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. - Н. Новгород:
НИМБ, 2007. – 258 с.
17. Зайцева Т.В. Управление персоналом: Учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб.
— М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА—М, 2013. — 336 с.
18. Зайцева, Н.А. Электронная библиотека Grebennikon: [Электронный
ресурс]. – Режим доступа: http://ezproxy.ha.tpu.ru:2165/article-ocod.html. – Дата
доступа: 18.11.2017.
19. Захаров, И.Г. Об особенностях использования методов отбора персонала
в современном кадровом менеджменте: [Электронный ресурс]. – Режим доступа:
http://econf.rae.ru/article/8890. – Дата доступа: 19.11.2017.
20. Ильясова, Э.Т.
Методы оценки эффективности набора и отбора
персонала / Э.Т. Ильясова // Экономические науки. – 2016. - №10. – С17-23.
21. Катаргина, Н. А.
Человеческий капитал и мобильность трудовых
ресурсов как определяющие факторы повышения конкурентоспособности
экономики в современных условиях / Н.А. Катаргина, Носов А. Л. // Вопросы
новой экономики. - 2014. - № 2. - С. 68-74.
22. Кибанов, А.Я. Методология оценки экономической и социальной
эффективности совершенствования управления персоналом / Кадровик. - 2012. №12. – С.32–43.
23. Клапаред, Э. Профессиональная ориентация, ее проблемы и методы / Э.
Клапаред //Вопросы труда. – 1925. – 296.
76
24. Комлев,
В.
А.
Комплексный
анализ
основных
показателей
эффективности подбора сотрудников / В.А. Комлев // Научно-методический
электронный журнал «Концепт». – 2016. - №1. – С. 21-25.
25. Ларионов, Г.В. Инновационное формирование тенденций управления
человеческими ресурсами: монография / Г. В. Ларионов. - М.: Издательскоторговая корпорация «Дашков и К°», 2014. - 160 с.
26. Липман, О. Профессиональные способности и выбор профессий / О.
Липман. - Берлин, 1923.
27. Майклз, Э. Война за таланты / Э. Майклз, Х. Хэндфил—Джонс, Х.
Экселрод; пер. с англ. Ю.Е. Корнилович. – 2—е изд., испр. – М. : Манн, Иванов и
Фербер, 2006. – 272 с.
28. Мануйлова,
Ю.
Корпоративная
культура
как
стимулирующий
стратегический инструмент для эффективного функционирования организации /
Ю. Мануйлова // Новая наука: От идеи к результату, 2016. - № 3-1. – С. 73.
29. Масленникова,
Н.П.
Электронная
библиотека
Grebennikon:
[Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://ezproxy.ha.tpu.ru:2165/articlefieq.html. – Дата доступа: 16.11.2017.
30. Маслов, Е. В. Управление персоналом предприятия / Е. В. Маслов. Москва: Ин-т практической психологии; Новосибирск: НПО «МОДЭК» , 2000. 212 с.
31. Методика оценки персонала при приеме на работу / HR-Portal:
Сообщество HR-Менеджеров: [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://hrportal.ru/article/metodika-ocenkipersonala-pri-prieme-na-rabotu.
–
Дата
доступа:
19.11.2017.
32. Методика собеседования при приеме на работу / HR-Portal: Сообщество
HR-Менеджеров:
[Электронный
ресурс].
–
Режим
portal.ru/article/metodika-ocenkipersonala-pri-prieme-na-rabotu.
доступа:
http://hr-
Дата
доступа:
-
19.11.2017.
33. Михаляк, Т. Методы отбора персонала: различия и эффективность
использования:
[Электронный
ресурс].
–
Режим
доступа:
77
http://www.cfin.ru/management/people/predictive_validity.shtml.
–
Дата
дступа:
17.11.2017.
34. Мордовин, С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная
программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16 /
С.К. Мордовин. - М.: ИНФРА-М, 2000. – 205 с.
35. Морик, Г. Оценка эффективности подбора персонала в компании
[Электронный ресурс]. – Режим доступа: www.innovations.com.ua. – Дата доступа:
18.11.2017.
36. Нагорняк,
А.А.
Особенности
собеседования
как
самого
распрастраненного метода отбора и оценки персонала / А.А. Нагорняк, Е.С.
Шинкевич // Успехи современного естествознания. – 2012. - №5. – С.68-70.
37. О персональных данных: [федер. закон от 27 июля 2006 г. № 152— ФЗ
(в ред. от 21 июля 2015 г.)]:
система
«КонсультантПлюс»:
[Электронный ресурс]. // Справочно—правовая
Законодательство.
–
Режим
доступа:
http://base.consultant.ru. – Дата доступа:18.11.2017.
38. Обзор методов отбора персонала /
Менеджеров:
[Электронный
ресурс].
–
HR-Portal: Сообщество HRРежим
доступа:
http://hr-
portal.ru/article/obzor-metodov-otbora-personala. – Дата доступа: 19.11.2017.
39. Обзор методов отбора персонала: [Электронный ресурс]. – Режим
доступа: http://opersonale.ru/podbor-i-trudoustrojstvo/otbor-personala/obzor-metodovotbora-personala.html. – Дата доступа: 18.11.2017.
40. Отбор персонала: [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://center–
yf.ru/data/Kadroviku/Otbor–personala.php. – Дата доступа: 19.11.2017.
41. Половинко, В. С. Управление персоналом: системный подход и его
реализация: монография / В. С. Половинко. – М.: Информ–Знание, 2002. – 421 с.
42. Протасов, П.А. Эффективность методов отбора персонала / П.А.
Протасов // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. – 2016. №10. – С. 214-2017.
78
43. Серикова, Г.Н. Проблемы использования полиграфа в отборе персонала:
ресурс].
[Электронный
–
Режим
доступа:
http://www.lib.tpu.ru/fulltext/c/2015/C53/009.pdf. – Дата доступа: 20.11.2017.
44. Сотникова, С. И. Основы управления персоналом: учеб.–метод.
Комплекс / С.И. Сотникова. - Новосибирск: НГУЭУ, 2007. - 249 с.
45. Спивак, В. А. Управление персоналом: учебное пособие п 6.4.13:
ресурс].
[Электронный
–
Режим
доступа:
–
Дата
Сообщество
HR-
http://www.plam.ru/bislit/upravlenie_personalom_uchebnoe_posobie6.4.13.
доступа: 17.11.2017.
46. Технологии
Менеджеров:
подбора
[Электронный
персонала/
ресурс].
HR-Portal:
Режим
доступа:
http://hr-
portal.ru/blog/tehnologii-podbora-personala-3. – Дата доступа: 18.11.2017.
47. Травин, В. В. Менеджмент персонала предприятия: монография / В. В.
Травин, В. А. Дятлов. – 5-е изд. - М.: Дело, 2003. - 270 с.
48. Тюльпанов, А. Зарубежный опыт развития рекрутинга / А. Тюльпанов //
Управление персоналом. - 2012. - №19. - С. 34-42.
49. Хлынина, М.А. Подбор персонала: методы оценки эффективности
[Электронный ресурс]. – Режим доступа:https://www.pro-personal.ru/article/303357podbor-personala-metody-otsenki-effektivnosti. – Дата доступа: 19.11.2017.
50. Чемеков, В. Массовый подбор: экспресс-оценка в недельном цикле / В.
Чемерков // Справочник по управлению персоналом. - 2014. - № 12. - С. 55-60.
51. Шлезингер, Г. Психотехника и наука о производстве / Г. Шлизингер. M.-JI.: Государственное издательство, 1925. - с. 3-16.
52. Шоковое собеседование / HR-Portal: Сообщество HR-Менеджеров:
[Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/shokovoesobesedovanie. – Дата доступа: 19.11.2017.
53. Frank, L. Schmidt, University of Iowa, John E. Hunter, Michigan State
University «The Validity and Utility of Selection Methods in Personnel Psychology:
Practical and Theoretical Implications of 85 Years of Research Findings».
Psychological Bulletin, 1998. - Vol. 124, - No. 2, pp. 262–274.
79
54. Kline, P. The Handbook of Psychological Testing / P. Kline. - Psychology
Press, 2000. – 744 pp.
80
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1
Бухгалтерская отчетность АО «Протон» за 2015-2017 гг.
81
82
83
AHTINNAThAT
CN PAB
KA
o p€3yrbrarax npoBepsr TekcTo6oro AoHyMeHra
Ha
Harlrl'lre sarMcTBoBaHrt
npoBep(a sbrnonHeHa
B
crcleMe
AHrqnnarxar.BY3
6s
iF{ke @rNoAaqrcxfl F6on
roh.
b ?Fop$/Fs-tr /{!p{- v
[email protected] tuue{{3dr8MRY.RUj
ruFop$rpoB&r d 8RARY RUr MoAu!
a
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа