close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

Логвинова Диана Алексеева. Специфика массового подбора персонала и направления его совершенствования

код для вставки
АННОТАЦИЯ
на выпускную квалификационную работу Логвиновой Дианы
Алексеевны на тему: «Специфика массового подбора персонала и
направления его совершенствования»
Выпускная квалификационная работа изложена на 78 страницах,
включает 7 таблиц, 11 рисунков и 10 приложений. Для ее написания
использовано 55 источников.
Перечень ключевых слов: персонал, подбор персонала, массовый
подбор, активный поиск персонала, эффективность автоматизации.
Цель выпускной квалификационной работы: изучение технологии
массового подбора и анализ ее эффективности на конкретном предприятии.
В ходе исследования использовались следующие методы: общенаучные
методы: анализ, синтез, дедукция, обобщение; специальные методы:
статистико-экономический, социологический.
Работа состоит из введения, трех глав и заключения.
В первой главе «Специфика массового подбора персонала»
рассмотрены сущность, принципы массового подбора персонала;
охарактеризовать методы, этапы, показатели оценки эффективности
массового подбора персонала.
Во второй главе «Анализ массового подбора персонала в АО
«Комфортел»» дана краткая организационно-экономическая характеристика
предприятия, проведен анализ процесса массового подбора персонала в АО
«Комфортел» и дана оценку системе массового подбора в организации.
В третьей главе «Совершенствование процесса массового подбора в
АО «Комфортел»» разработаны направления совершенствования массового
подбора персонала в АО «Комфортел» и дана оценка эффективности
разработанных мероприятий.
2
Содержание
ВВЕДЕНИЕ .......................................................................................................... 4
1. СПЕЦИФИКА МАССОВОГО ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА .......................... 8
1.1. Сущность и принципы массового подбора персонала.............................. 8
1.2. Методы и этапы массового подбора персонала ...................................... 13
1.3. Оценка эффективности массового подбора персонала ........................... 20
2. АНАЛИЗ МАССОВОГО ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА В АО «КОМФОРТЕЛ»
............................................................................................................................. 26
2.1. Характеристика предприятия АО «Комфортел» ....................................... 26
2.2. Анализ процесса массового подбора персонала в АО «Комфортел» ...... 33
2.3. Оценка системы массового подбора персонала в АО «Комфортел»....... 43
3.
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ
ПРОЦЕССА
МАССОВОГО
ПОДБОРА
ПЕРСОНАЛА В АО «КОМФОРТЕЛ» .............................................................. 51
3.1. Рекомендации по совершенствованию массового подбора персонала в
АО «Комфортел» ................................................................................................ 51
3.2.
Оценка
эффективности
разработанных
мероприятий
по
совершенствованию организации массового подбора персонала в АО
«Комфортел» ...................................................................................................... 61
ЗАКЛЮЧЕНИЕ .................................................................................................. 69
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ .................................................................................. 74
ПРИЛОЖЕНИЯ .................................................................................................. 79
Приложение
1
-
Свидетельство
о
государственной
регистрации
юридического лица ............................................................................................ 79
Приложение 2 - Устав Акционерного общества "Комфортел" ....................... 80
Приложение 3 - Организационная структура АО "Комфортел"...................... 85
Приложение 4 - Бухгалтерский баланс АО "Комфортел" за 2016 г. ............... 86
Приложение 5 - Бухгалтерский баланс АО "Комфортел" за 2017 г. ............... 91
Приложение 6 - Заявка на подбор персонала ................................................... 96
Приложение 7 - Объявление о вакансии ........................................................... 97
Приложение 8 - Акция "Приведи друга" .......................................................... 99
3
Приложение 9 - Профиль должности специалиста контактного центра
телефонных продаж ......................................................................................... 100
Приложение 10 - Сценарий телефонного интервью при обращении на
горячую линию ................................................................................................. 102
4
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность проблемы массового подбора связана, с одной стороны, с
современным состоянием рынка: постоянным появлением новых крупных
компаний, развитием торговых сетей, повышенным спросом на персонал,
увеличением количества контактных (телефонных) центров, а с другой
стороны с тем, что в научной литературе достаточно мало обобщающих
работ по специфике массового подбора персонала и социальных механизмах
его эффективности. В этой ситуации перед менеджерами по персоналу встает
трудная для решения задача осуществления массового подбора персонала
наиболее эффективным путем.
С проблемой массового подбора персонала и его дальнейшего
обучения сталкивается каждая организация, однако решают ее все
организации по-разному. Подбор персонала – это очень важный и
ответственный момент в управлении кадрами, который зависит от
конкретных
людей,
от
их
компетентности,
знаний,
мотивации
и
квалификации. Ошибки при отборе персонала могут негативно отразиться на
эффективности работы организации.
При массовом подборе необходимо быстро и одновременно подобрать
большое количество сотрудников, которые должны занять свои позиции в
очень короткий срок. И часто единственным критерием отбора являются
опыт или знания кандидатов. При массовом подборе особое значение имеет
реклама для привлечения большого потока соискателей. Необходимо
грамотно разместить рекламу, произвести первичный отбор, связаться с
центрами занятости населения – все это требует огромных человеческих и
финансовых затрат. Поэтому работа над массовым подбором начинается с
планирования того, какие каналы поиска использовать, какую рекламную
компанию выбрать, сколько человек будет работать над проектом, сколько
времени на это выделить и т.д.
Массовый подбор - явление относительно новое для российского
рынка. Спрос на него начал расти только с 2001 года, когда стали
5
открываться справочные службы сотовых операторов мобильных сетей,
филиальные сети розничных банков, крупные торговые сетевые компании. В
то же время информации о том, как правильно рассчитать свои ресурсы, с
какими сложностями можно столкнуться, как грамотно спланировать проект,
выбрать оптимального поставщика услуги, недостаточно.
Современные быстрорастущие компании ориентированы в своей
деятельности на решение масштабных стратегических целей, достижение
которых может быть обеспечено лишь при условии эффективного массового
подбора персонала. Это повлияло на существенное повышение социальной
значимости такого вида управленческой деятельности как массовый подбор
персонала и его спроса на рынке труда.
Таким образом, целью данной работы является изучение технологии
массового подбора и анализ ее эффективности на конкретном предприятии
для дальнейшего усовершенствования. Для достижения этой цели были
решены следующие задачи:
1. систематизация представлений о массовом подборе, определение
сущности и принципов массового подбора персонала;
2. проанализировать особенности системы массового подбора на
конкретном предприятии и выявить достоинства и недостатки действующей
системы;
3. сформировать рекомендаций для оптимизации системы массового
подбора на примере конкретной компании и оценить эффективность
предложенных мероприятий.
Теоретические
и
методологические
предпосылки
научного
исследования массового подбора персонала были заложены в 60-е - 70-е годы
XX века работами американских авторов, которые внесли значительный
вклад в изучение общих проблем управления человеческими ресурсами,
проанализированы многие аспекты работы с персоналом, в том числе
определены принципы и методы подбора персонала, детально описаны
методы и процедуры подбора персонала в системе служб управления
6
организацией. К концу XX века - началу ХХI века увеличилось число
научных работ по социологии управления, рассматривающих различные
технологии повышения эффективности всех систем управления. В научных
трудах Т.Ю. Базарова, В.Р. Веснина, Б.М. Генкина, А.Я. Кибанова, В.М.
Маслова, Ю.Г. Одегова и др. существенное место отводится подбору
персонала, описанию поведения кандидатов в процессе подбора на вакансии
различного уровня, выявлению роли менеджера в массовом подборе
персонала.
Объектом исследования является акционерное общество «Комфортел».
Предметом исследования является система массового подбора персонала в
АО «Комфортел».
В процессе исследования изучена общая и специальная литература
отечественных и зарубежных авторов в сфере управления персоналом.
Практическая значимость выпускной квалификационной работы состоит в
возможности применения разработанной методики подбора персонала, в том
числе в условиях изучаемого предприятия.
При написании работы были использованы следующие общенаучные
методы: анализ, синтез, дедукция и обобщение. Также использовались
специальные методы: статистико-экономический, социологический.
Структура
данной
работы
обусловлена
целями
и
задачами
исследования. Выпускная квалификационная работа состоит из: введения,
трех глав, заключения, списка литературы и приложений. В первой главе
рассмотрены
теоретические
основы
массового
подбора
персонала.
Определена необходимость и сущность подбора персонала организации,
рассмотрены этапы и способы подбора персонала. Во второй главе проведено
исследование системы массового подбора персонала в АО «Комфортел».
Дана
организационно
–
экономическая
характеристика
организации,
рассмотрена система подбора персонала, рассмотрены достоинства и
недостатки действующей системы. В третьей проектной главе разработаны
мероприятия по совершенствованию системы подбора персонала АО
7
«Комфортел»
и
проведена
оценка
эффективности
предложенных
мероприятий. Работа изложена на страницах машинописного текста,
содержит таблицы, рисунки, приложения объемом 78 страниц. Список
литературы содержит 55 наименований.
8
1. СПЕЦИФИКА МАССОВОГО ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА
1.1.
Сущность и принципы массового подбора персонала
В специальной литературе, которая посвящена вопросам управления
персоналом, встречается множество определений подбора персонала. Так,
например, Одегов Ю.Г и Журавлев П.В. определяют подбор как процесс
изучения
кандидатов
[14,
С.18].
В свою очередь Егоршин А.П.
рассматривает подбор как процесс отбора кандидатур на рабочие места
исходя
из
резервов
кадров
в центре занятости населения
и
на
предприятии [19, С. 47].
Однако
подбора
до сих пор
персонала».
нет общепринятого определения
Только обстоятельно
изучив
«массового
и
обобщив
практический опыт, логично будет сформулировать определение
следующим образом:
Массовый подборсотрудников
на
это, как правило, подбор необходимого числа
однотипные
максимально быстро найти
позиции.
требуемое
и
Суть массового подборажелательное
количество
сотрудников, готовых в кратчайшие сроки овладеть необходимыми и
дополнительными навыками и приступить к работе. Более того, он не
может просто неожиданно «возникнуть», он должен быть достигнут
посредством, прежде всего, управленческих решений.
Подбор персонала является одной из важнейших задач кадровой
службы любого предприятия. Это не только комплектация штата, но и
создание резерва кандидатов на все рабочие места с учётом будущих
изменений, таких как уход сотрудников на пенсию, декретные отпуска,
больничные, окончание сроков трудовых договоров и другое. Подбор
персонала – это длительная и ответственная работа, поскольку она относится
к начальному этапу управления персоналом [9, С. 86].
Содержание массового подбора состоит в том, что он имеет
организованный, целенаправленный, системный и непрерывный характер,
9
который необходим для достижения целей компании в современных
условиях, ее рентабельности и в конечном итоге жизненного успеха
персонала предприятия.
Существуют четыре основные технологии подбора персонала (рис. 1):
Основные технологии подбора персонала
Массовый подбор
Рекрутинг
Прямой поиск
Хедхантинг
Рисунок 1- Основные технологии подбора персонала
Массовый подбор применяется для подбора большого количества
сотрудников. Чаще всего, это специалисты линейного уровня, с достаточно
четко очерченными профессиональными навыками и опытом.
Рекрутинг - это поиск и подбор квалифицированных специалистов. Как
правило, проводится среди кандидатов, уже находящихся в поиске места
работы. Прямой поиск- поиск редких специалистов или управленцев
среднего звена. Он ведется как среди свободных специалистов, так и еще
работающих.
Хедхантинг
является
переманиванием
конкретного
работающего специалиста.
В
кадровом
подразумевается
бизнесе
проект
для
под
термином
компании,
«массовый
требующий
подбор»
сформировать
масштабный по численности штат персонала, как правило, исполнительского
уровня в кратчайшие сроки. К массовому поиску часто относят и так
называемые региональные проекты, в ходе которых задачей кадровых служб
становится
ротация
большого
числа
сотрудников
на
одинаковые
должностные позиции в различных регионах. Распознать массовый подбор
можно
на
практике
по
таким
критериям,
как
сроки
реализации,
10
масштабность, позиции, на которые подбираются кандидаты, технологии
поиска [15, С. 32].
Потребность в услуге массового подбора возникает в четырех случаях
[6, С. 84]:
- при периодическом плановом подборе сотрудников в связи с ростом
компании, либо с высокой текучестью кадров;
- при комплексном подборе специалистов разного уровня к моменту
открытия новых магазинов, заводов, call-центров и т.д.;
- при сезонных всплесках деловой активности;
- при подборе большого количества однородного персонала, как
правило, для проведения выставок, промоакций.
Проект массового подбор требует четкой организации, планирования,
следования поставленным срокам, отработанным способам поиска и подбора
персонала. Как и любая другая технология, массовый подбор имеет свои
специфические черты.
В первую очередь это оперативность. Руководством обозначается дата
запуска проекта и ставится задача именно к этому времени укомплектовать
штат. Сжатые сроки и четко определенный порядок найма приводит к
необходимости
грамотно
составить
график
работ
и
правильно
спрогнозировать затраты времени на поиск. Обычно соискатели на вакансии
низшего уровня находятся в активном поиске работы и не могут себе
позволить долгие колебания в выборе - если обратная связь от работодателя
затягивается, кандидаты могут принять другое предложение. Массовые
проекты не дают возможности проводить длительную работу с кандидатами.
Обычно процесс оценки и отбора соискателей проходит в два этапа:
групповые встречи с кандидатами и объяснение условий работы и короткие
индивидуальные интервью с теми, кому интересно предложение. Интервью
при реализации массового проекта значительно отличается от беседы с
кандидатами
на
топовые
позиции.
Массовый
подбор
предполагает
формализованное интервью по специальному бланку, который содержит ряд
11
стандартных вопросов для оценки соискателей. При этом отсутствует
глубинная диагностика личности, не составляется «BusinessOverview»
(описание
профессионального
опыта
и
квалификаций
кандидата
на
основании оценки и собранных рекомендаций). Происходит, условно говоря,
«фильтрация» кандидатов через унифицированный набор критериев.
Немаловажным является и анализ значительного объема информации.
Особенностью массового подбора является работа с большим потоком
соискателей. Чтобы справиться с задачей первичной регистрации и
скрининга приходящих резюме, кадровые службы создают и развивают
собственные средства коммуникации. Одним из таких средств являются callцентры, которые позволяют принимать большое количество звонков, а при
высоком уровне квалификации сотрудников и осуществлять первичную
оценку соискателей по телефону.
Также
специфической
чертой
массового
подбора
является
масштабность. В работе над массовым проектом нередко бывает занят едва
ли не весь штат кадрового агентства либо целый отдел подбора персонала
внутри компании. Команда насчитывает около десяти человек: руководитель
проекта, координирующий подбор по всем позициям, несколько ассистентов
и персонал, который принимает телефонные звонки соискателей. Часто в
целях сокращения времени поиска и числа вовлеченных в проект
сотрудников,
агентства
взаимодействия.
сотрудничества
В
-
предлагают
настоящее
стороны
время
заключают
работодателю
другие
схемы
распространен
новый
вариант
эксклюзивный
рекрутинговый
контракт, по которому рекрутер агентства привлекается в компанию как
временный сотрудник и работает на ее территории. Такая процедура более
длительная, но менее затратная для компании.
Следующая особенность массового подбора выявляется во время
адаптации новых сотрудников. Поскольку на первых этапах кандидаты
получают лишь ограниченную информацию о компании, то, попадая в
незнакомую среду, они испытывают определенный стресс и дискомфорт.
12
Чтобы вписать новый персонал в структуру компании, нужна хорошо
отлаженная система адаптации сотрудников. Кроме того, от работодателей
требуется быстрота в принятии решений и планирование работы с нанятым
персоналом на всех дальнейших этапах: оформление новых сотрудников,
выделение дней знакомства с фирмой и ее структурой, обеспечение новичков
обустроенными рабочими местами, организация массовой стажировки [45, С.
315-317].
Чаще всего, выделяют следующие основные принципы работы с
массовыми проектами:
- осведомленность - чтобы максимально снизить риск ошибки при
массовом подборе персонала, необходимо иметь полное представление о
содержании и особенностях работы нанимаемого персонала;
- подбор и адаптация персонала, вероятнее всего, потребует от
сотрудников кадровой службы работы в авральном режиме, к этому надо
быть готовым и мобилизовать все ресурсы компании;
- четкое планирование и организация - прежде чем приступить к
массовому подбору, все необходимо продумать до мелочей, предусмотреть
различные варианты на случай форс-мажорных обстоятельств;
- статистика - статистические данные при массовых проектах
необходимы для оценки эффективности работы, а также помогают более
эффективно планировать последующие проекты;
- экономия времени и эффективность - при массовом подборе
приходится
перерабатывать
значительное
количество
«человеческого
материала», поэтому сложные процедуры и методики лучше не использовать;
- наставники - необходимо использовать человеческие ресурсы
компании для обучения и адаптации новых сотрудников [27, С. 385].
В осуществлении массового подбора всегда должны учитываться форсмажорные обстоятельства, которые при подборе персонала низшего звена
возникают довольно часто. Набрать большое количество персонала и
обеспечить выход на работу, к примеру, сотни человек непросто: в
13
последний момент кто-то может отказаться. Поэтому в арсенале рекрутера
всегда
должны
быть
достойные
кандидаты,
способные
занять
освободившиеся позиции. Вторая сложность - это разноплановость позиций,
когда массовый подбор связан с расширением бизнеса, например, с
открытием нового магазина, когда речь идет о специалистах разного уровня от директора до продавца. В таких случаях массовость осложняется еще и
комплексностью подбора.
Таким образом, основная особенность массового подбора - это наличие
большого количества вакансий и сжатые сроки для их закрытия. Кроме того,
массовый подбор характеризуется высокой мерой ответственности – от
качества работы рекрутеров часто зависит открытие нового предприятия, а
любой недочет и ошибка могут повлечь за собой значительные финансовые
потери. Массовый подбор – это крупный проект, поэтому он должен быть
прежде всего тщательно спланирован и организован.
1.2.
Методы и этапы массового подбора персонала
К методам массового подбора можно отнести (рис. 2):
Методы массового подбора
Обращение к
кадровым агентствам
Обращение к callцентрам
Осуществление
массового подбора
самостоятельно
Рисунок 2- Методы массового подбора [55]
Руководителю компании, который принял решение о массовом подборе
персонала,
необходимо
тщательным
последовательность необходимых действий.
образом
спланировать
14
Можно выделить следующие этапы массового подбора персонала (рис.
3):
Этапы массового подбора
1.Подготовка к массовому подбору персонала
2.Проведение массового подбора персонала
3.Обучение и адаптация новых сотрудников
4.Последующее сопровождение
Рисунок 3- Этапы массового подбора персонала [50, С. 75]
Первым этапом является подготовка к массовому подбору персонала,
которая включает:
- составление бюджета проекта по массовому подбору персонала;
- определение численности и должностного состава персонала;
- разработка процедуры подбора персонала;
- составление профиля должности кандидата (портрета кандидата);
- составление графика выхода персонала на работу;
- разработка рекламной компании по привлечению кандидатов;
- разработка программы подготовки персонала (обучение, стажировка).
Самым важным, трудоемким и длительным является этап подготовки к
массовому подбору персонала. Сам период массового подбора жестко
ограничен во времени, поэтому все детали и процедуры необходимо
продумать до его начала. В первую очередь должно быть составлено и
утверждено штатное расписание и предполагаемый график выхода на работу
персонала. Обязательно должен быть составлен бюджет проекта, т.к.
массовый подбор является достаточно затратным мероприятием.
Требования к квалификации, личным качествам персонала должны
быть разработаны и едины для всей сети, однако, когда нужно закрыть 50-
15
100 вакансий, а на рынке труда существует дефицит данных специалистов,
возникает необходимость корректировки требований [3, С. 152]. Таким
образом, от идеального кандидата переходят к реальному. Например,
продавец в идеале должен иметь начальное профессиональное торговое
образование и опыт работы в торговле продуктами питания, при массовом
подборе уже достаточно либо специального образования, либо опыта работы,
а порой приходится ориентироваться на потенциал кандидата и его личные
качества.
При массовом подборе персонала
действует тот же принцип
«воронки», что и при подборе на единичные вакансии, только "воронка"
значительно больше. Например, на практике массового подбора продавцов и
кассиров,
только
8-10%
кандидатов,
пришедших
на
собеседование,
соответствуют требованиям. Соответственно, чтобы набрать 50 продавцов,
нужно провести 500 собеседований. Чтобы пришло на собеседование 500
кандидатов, нужно чтобы информацию о наборе персонала получили 5000
человек. Опытные рекрутеры безошибочно определяют наиболее массовые и
малобюджетные источники поиска.
Как правило, при массовом подборе используют [9, С. 193]:
- специализированные печатные СМИ, а также городские и районные
газеты;
- рекламные объявления (листовки) и объявления в районе открытия
магазина (вблизи станций метро, на остановках);
- районные и городские центры занятости населения, ярмарки
вакансий. Помимо этого, в базе центров занятости есть специалисты,
которые окончили курсы переквалификации по государственной программе
переквалификации для безработных. Кроме того, через центры занятости
можно организовать вахтовый метод доставки сотрудников из отдаленных
районов города;
- реклама в транспорте (городской транспорт, метро, маршрутное
такси, пригородные электропоезда и т. д.). Размещая здесь свою рекламу,
16
возникает
высокая
вероятность
«затянуть»
в
воронку
рекрутмента
работающих кандидатов;
- учебные центры, которые осуществляют повышение квалификации
или переквалификацию;
- действующие торговые точки компании;
- размещение информации о вакансии на интернет-сайтах, связанных с
поиском работы [12, С. 157].
При
размещении
объявлений
важно
придерживаться
принципа
контрастности, т.е. объявление должно «бросаться в глаза», предложение
должно отличаться от предложений других работодателей и по содержанию
и внешне. В объявлении должно быть указание на массовость подбора
(должна быть информация о причине массового подбора, например,
открытие нового магазина). В объявлении следует указать максимум
интересной для кандидатов информации - название организации, размер
заработной платы, требования к кандидатам, местонахождение предприятия,
когда и где можно пройти собеседование, контактные телефоны, схему
проезда.
Вторым этапом является непосредственно проведение массового
подбора персонала, который начинается с привлечения кандидатов.
Особенностью технологии массового подбора является то, что кандидатов,
откликнувшихся на вакансию, приглашают группами в установленное время
для участия в презентации, где им рассказывают об истории компании, ее
ценностях, миссии, целях и задачах, которые ставятся перед сотрудниками
компании.
Хорошо,
если
есть
возможность
показать
фото-
или
видеоматериалы о компании, т. к. визуальная информация, как правило,
воспринимается лучше. Помимо этого, на презентации нужно максимально
подробно рассказать о вакансии, на которую претендуют кандидаты,
повторно разъяснить суть работы, «плюсы» и «минусы», перспективы, дать
ответы на интересующие кандидатов вопросы. Подобные презентации
17
проводятся не реже двух раз в неделю, чтобы заинтересовавшиеся вакансией
(попавшие в вашу воронку потока) кандидаты не ушли к конкурентам.
После привлечения кандидатов производят первичный отбор (массовое
анкетирование).
Далее в рамках второго этапа кандидаты проходят профессиональное
тестирование. Следует заранее подготовить вопросы для собеседования,
бланки анкет и критерии оценки кандидатов. Заранее проинструктировать
линейных
руководителей
о
правилах
проведения
собеседования
с
кандидатами (в форме лекций и практических занятий).
Еще
одной
особенностью
массового
подбора
является
продолжительность собеседования - не более 15 мин на человека. За столь
короткое время предстоит сформировать папку данных по кандидату,
вложить в нее копии документов, сверив их с оригиналами, и заполнить
анкету рекрутера, задав несколько уточняющих вопросов (возможно
использование экспресс-методики). Объем полученной информации при
такой технологии громадный. Хорошо, если все автоматизировано и есть
возможность обработать данные на компьютере. Если это не так, то
необходимы дополнительные сотрудники на период массового подбора. На
этом этапе можно воспользоваться услугами кадрового агентства, привлечь
независимых экспертов по рекрутингу или же перераспределить обязанности
имеющихся рекрутеров. В результате обработки данных должна получиться
сводная таблица кандидатов по позициям (таблица 1).
Таблица 1- Макет сводной таблицы кандидатов
ФИО
Возраст
Образование
Опыт
Результаты
Проверка
тестирования
документов
Комментарий
Скоринг позволит отобрать среди десятка анкет те, которые наиболее
соответствуют требованиям к будущим сотрудникам. После того как выбор
сделан, составляется финальный список кандидатов, прошедших отбор, и они
18
приглашаются с документами в офис компании. Скоринг означает балльную
оценку при принятии решения. При массовом отборе скорингу подвергаются
анкетные данные и результаты тестирования [31, С. 217].
Завершают этап проведения массового подбора персонала стажировкой
персонала и оформлением трудовых отношений с работниками.
Третьим этапом выступает обучение и адаптация при массовом
подборе персонала. Отобранным кандидатам также необходимо пройти еще
ряд процедур: медицинское обследование, возможно, собеседования с
сотрудником службы безопасности, с непосредственным руководителем.
Здесь также возможен отсев (до 10%), поэтому следует приглашать
кандидатов с поправкой на возможные потери. Кандидаты, успешно
прошедшие все этапы, зачисляются в штат компании и проходят внутреннее
обучение - действующим стандартам, регламентам, процедурам компании и
при необходимости внешнее - в специализированных учебных центрах.
Основная особенность этого этапа - это огромные временные и
трудозатраты сотрудников кадровой службы. К этому нужно быть готовым и
мобилизовать все ресурсы компании. Если в службе персонала подбором
занимается недостаточно специалистов, при реализации массовых проектов
активное участие должны принимать линейные руководители. Они, с одной
стороны, выступают в качестве экспертов, могут оценить профессиональные
знания и навыки кандидатов, а с другой стороны, участвуют в принятии
решения при отборе персонала, т.е. принимают на себя ответственность за ту
команду, которая будет работать [2, С. 158].
Заключительным этапом массового подбора персонала выступает
подбор персонала взамен сотрудников, не выдержавших испытательный срок
или уволившихся по собственной инициативе. Такие люди в любом случае
будут (за редкими исключениями). Как и те, кто ушел по собственному
желанию. Вторых даже, возможно, будет больше [21, С. 359-361].
Чтобы таких людей было как можно меньше, важно все детали и
частности этого важного проекта продумывать заранее, задолго до первого
19
этапа. Одним из вариантов программы, в которой лучше разрабатывать
проект, является MS Project. Там это можно сделать очень быстро и удобно.
При массовом подборе персонала формируется совершено новый
коллектив. Как правило, персонал «сырой», не знает всех тонкостей работы,
поэтому ему необходимо обучение и стажировка. Перед началом подбора
следует определить базовые знания и навыки, которыми должен обладать
линейный персонал, определить период времени, за который их можно
получить, разработать систему контроля и оценки знаний, назначить
наставников.
В работе над массовым проектом нередко бывает занят едва ли не весь
штат кадрового агентства либо целый отдел подбора персонала внутри
компании. Команда насчитывает около десяти человек: руководитель
проекта, координирующий подбор по всем позициям, несколько ассистентов
и персонал, принимающий телефонные звонки соискателей. Часто, в целях
сокращения времени поиска и числа вовлеченных в проект сотрудников,
агентства предлагают работодателю другие схемы взаимодействия. В
настоящее время распространен новый вариант сотрудничества- стороны
заключают эксклюзивный рекрутинговый контракт, по которому рекрутер
агентства привлекается в компанию как временный сотрудник и работает на
ее территории. Такая процедура более длительная, но менее затратная для
компании.
Так же чтобы справиться с задачей первичной регистрации и скрининга
приходящих резюме, кадровые агентства создают и развивают собственные
средства коммуникации. Одним из таких средств являются call-центры,
которые позволяют принимать большое количество звонков, а при высоком
уровне квалификации сотрудников и осуществлять первичную оценку
соискателей по телефону [28, С. 15-18].
Таким образом, процедура массового подбора может быть различной,
но главное, чтобы она не требовала больших временных затрат. Рассмотрев
наиболее
распространенные
методы
оценки
персонала,
необходимо
20
отметить, что не существует «правильных» и «неправильных» методов,
поскольку есть подходящие и неподходящие методы для каждой конкретной
организации. Поэтому для формирования более эффективной системы
управления персоналом руководству организации, в первую очередь,
необходимо выбрать наиболее подходящие для ее целей методы подбора и
отбора персонала, минимизировать операционные издержки проведения всех
этапов отбора персонала, найти оптимальный баланс между внутренними
специалистами по набору кадров и внешними рекрутинговыми агентствами.
1.3.
Оценка эффективности массового подбора персонала
В условиях жесткой конкуренции вопросы расчета показателей
эффективности
той
или
иной
сферы
деятельности
организации,
использования того или иного ресурса, системы, источника, становятся
критичными для функционирования и развития. У каждого руководителя и
собственника есть высокий уровень заинтересованности в поисках методов
достижения максимального уровня эффективности по всем видам бизнеспроцессов в компании. Методы оценки эффективности являются общими для
всех видов подбора персонала, в том числе массовом. Выделяют четыре
основных метода оценки эффективности процесса подбора сотрудников в
организацию (рис. 4):
Методы оценки эффективности подбора персонала
Расчет
исполнения
планов по
подбору
Расчет общих
показателей
текучести
кадров
Расчет
показателей
текучести кадров
среди персонала
организации
Расчет
показателей
соотношения
роста затрат на
подбор и отбор
Рисунок 4 - Методы оценки эффективности подбора персонала [41, С. 247]
21
При использовании каждого из них, анализируются смежные факторы,
что помогает делать объективные выводы об уровне и эффективности
системы подбора и отбора работников, в целом. В сфере управления
трудовыми ресурсами организации, у специалистов кадровых служб,
руководителей всех уровней, есть необходимость оценивать эффективность
процесса подбора сотрудников компании.
Расчет исполнения запланированных работ по подбору персонала
организации можно назвать целевым. Он дает аналитику ответы на вопросы
эффективности работы по подбору и отбору персонала [18, С. 58].
Показатели расчета по данному методу возможны в том случае, когда
организация
осуществляет
стратегическое
планирование.
В
рамках
стратегического плана указывается, в какой срок и какое количество
сотрудников должно набрать и отобрать подразделение по управлению
кадрами в организации. Если есть такие планы, то достаточно сравнить
плановые показатели с фактическими. Если есть отклонения в пользу
плановых показателей, значит работы выполнены не в полном объеме и
систему подбора нельзя считать эффективной. В случаях если, фактических
работ больше, чем плановых, то это говорит, в первую очередь о низкой
точности планирования работ по подбору и отбору персонала.
В случаях, когда организация не составляет стратегических планов или
не указывает в них план по подбору и отбору персонала, для оценки
используются следующие смежные факторы:
- показатель времени;
- понимание подразделения управления кадрами того, какой именно
специалист нужен организации;
- реалистичность требований к будущим сотрудникам;
- объемы расходов на работы по подбору и отбору персонала [33, С.
190].
Показатель времени отражает, сколько было потрачено времени на
подбор и отбор одного нового сотрудника. Низкой эффективностью практики
22
подбора и отбора будет считаться, когда на поиск и прием одного кандидата
уходит слишком много времени. Вопрос того, сколько времени должно
уходить на подбор и отбор одного сотрудника является субъективным и
зависит от конкретной должности. Так, для того чтобы выполнить
качественный подбор и отбор кандидата на незначительную должность
много времени не надо (1-2 недели). А для того чтобы, найти руководителя
подразделения,
ведущего
специалиста,
специалиста
узкого
профиля
необходимо достаточно много времени (1-2 месяца);
Фактор понимания подразделением управления кадрами того, какой
именно специалист нужен организации, подразумевает, что базовый
перечень требований не даст возможности произвести качественный подбор
и отбор специалистов. Подразделение управления кадрами в организации
должно использовать такие инструменты как: детализированная анкетазаявка
на
подбор
интервьюирование
сотрудников,
с
будущим
профиль
вакантной
непосредственным
должности
и
руководителем.
В
эффективной модели подбора и отбора персонала у подразделения по
управлению кадрами роль эксперта, а будущий руководитель играет
лидирующую роль во всем процессе.
Реалистичность требований к будущим сотрудникам подразумевает,
что в условиях кадрового голода по той или иной специальности, требования
могут быть завышенными, что негативно отразится на процессе подбора и
отбора персонала в организацию.
Фактор объема расходов на работы по подбору и отбору персонала
отражает то, что в условиях кадрового голода, компании стали все больше
тратить финансовых ресурсов для позиционирования себя как надежной
компании, в которой можно построить карьеру и получить желаемую
заработную плату [18, С. 60].
Немаловажным является рассмотрение общих показателей текучести
кадров в организации. С позиции подбора и отбора персонала показатель
текучести, не является самым главным показателем уровня эффективности,
23
но, тем не менее, этот показатель дает возможность косвенно оценить
эффективность подбора и отбора. Мысль в том, что при эффективной
системе подбора и отбора персонала показатели текучести должны быть
низкими (если на них не влияют иные факторы, например, сокращение или
реструктуризация).
Для расчета показателя общей текучести трудовых ресурсов в
организации
предлагается
применять
следующий
метод
расчета.
Коэффициент текучести кадров в организации будет равняться общему
количеству сотрудников, которые уволились или были уволены в течении
месяца, деленному на общее штатное количество работников по состоянию
на середину месяца) и умноженное на сто. Так, если в течении месяца из
организации было уволено или ушли 50 сотрудников, а общее число
сотрудников организации на середину месяца составляло 500 человек, то
показатель текучести кадров организации будет составлять 10%.
Более точный показатель будет получен, если из общего числа
уволившихся (уволенных) вычесть тех сотрудников, которые в любом бы
случае ушли. Например, ушедших в декретный отпуск с последующим
увольнением, переехавших по семейным обстоятельствам и пр. В данном
случае
расчет
будет
следующим.
Коэффициент
текучести
кадров,
отражающий эффективность системы подбора и отбора будет равняться
общему числу уволившихся за вычетом количества тех, чье увольнение было
бы неизбежным деленному на количество работников в середине месяца и
умноженному на сто [18, С. 62].
Итак, если из 50 уволившихся (уволенных) работников было 10 тех, чье
увольнение было неизбежным, то при количестве сотрудников в 500 человек,
текучесть составит не 10%, а 8%.
Данная формула дает возможность рассчитать и утвердить нормальную
или плановую текучесть кадров в организации.
При использовании в аналитической работе данного показателя,
необходимо
понимать,
что
количественный
фактор
не
является
24
единственным. Важными являются также, качественные характеристики
сотрудников организации, которые уволены или уволились из организации.
То есть если, уволен или уволился слабый сотрудник, который не справлялся
со своими должностными обязанностями, то это функциональная текучесть
кадров в организации. Для организации это положительное событие, но для
системы подбора и отбора – это показатель проблем эффективного подбора и
отбора.
Показатели текучести кадров среди персонала организации, который
проработал
в течение конкретного
периода (месяц/год) необходимо
анализировать в отдельности, от показателей общей текучести кадров. Расчет
данных показателей дает возможность точно определить, какие проблемы
были допущены в ходе подбора и отбора персонала. Здесь также необходимо
учитывать и рассматривать уход из организации по инициативе работодателя
и по желанию самого работника.
Также важно анализировать показатели соотношения роста затрат на
подбор и отбор персонала к динамике роста показателей работы организации.
На сегодня, растет количество организаций, которые рассчитывают долю
влияния отдельных факторов на ее конечные финансовые показатели. В ходе
подбора и отбора сотрудников (основного ресурса любой организации),
закладываются основы для повышения эффективности всей организации [23,
С. 429-430].
Таким образом, главными особенностями массового подбора персонала
является
оперативность,
информационными
масштабность,
массивами
данных.
работа
Обычно
с
массовым
большими
подбором
занимаются собственные кадровые службы, но возможно привлечение
кадровых агентств. Такой подход к ректутингу предпочтителен, так как
только собственные специалисты могут точнее оценить соискателей, нежели
сторонние специалисты. Работодателю стоит обращаться к кадровому
агентству в случае загруженности собственной службы персонала или при
отсутствии таковой. Рассмотрены основные методы оценки эффективности
25
практики подбора персонала в организации. Всего выделено и дана
характеристика по четырем наиболее популярным методам. В процессе
оценки эффективности подбора сотрудников, затрагиваются вопросы оценки
работы сразу нескольких ключевых сфер организации, что в конечном
результате поможет оценить эффективность организации в целом и системы
управления персонала, в частности.
26
2. АНАЛИЗ МАССОВОГО ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА В АО
«КОМФОРТЕЛ»
2.1. Характеристика предприятия АО «Комфортел»
Компания "Комфортел" начала свою деятельность в 2007 году
(Приложение 1).
Юридический и фактический адрес месторасположения
компании: г. Орел, Наугорское шоссе, 5. АО «Комфортел» предоставляет
услуги
контактного
центра.
Под
контактным
центром
понимаются
организованные места операторов (агентов), работающих под управлением
программно-аппаратного
комплекса,
позволяющего
проводить
автоматизированный прием и обработку большого количества одновременно
поступивших телефонных звонков,
а
также
осуществлять массовые
исходящие звонки. Количество оборудованных рабочих мест в АО
«Комфортел» - 1500.
Обособленные подразделения компании действуют в городах: Курск,
Брянск, Липецк, Чебоксары, Елец, Гусь-Хрустальный. Головной офис
компании располагается в Орле.
Своей миссией АО «Комфортел» считает построение качественных,
отвечающих
всем
требованиям
современного
рынка,
коммуникаций
заказчиков со своими клиентами. Выход компании АО «Комфортел» на
рынок аутсорсинговых контактных центров был продиктован дефицитом
профессиональных интеллектуальных услуг
в области
обслуживания
клиентов на российском рынке, ввиду технологических ограничений
компаний-поставщиков, а также ввиду нехватки опыта персонала в области
маркетинга и процессов обслуживания. Поэтому компания сделала упор как
на
формирование
совершенной
технологической
платформы
с
максимальными функциональными возможностями, так и на формирование
профессиональной
хорошим
команды
кадровым
менеджеров.
потенциалом,
АО
средний
«Комфортел»
возраст
обладает
сотрудников
превышает 30 лет. Все сотрудники имеют высшее образование.
не
27
Основными стратегическими целями АО «Комфортел» являются:
- сохранение лидерства на российском рынке аутсорсинговых услуг;
- достижение высочайшего уровня квалификации персонала;
- эффективное управление ресурсами и затратами;
- постоянное улучшение качества оказываемых услуг, обслуживания
клиентов и поддержания сервиса на высоком уровне;
- развитие корпоративной культуры, ориентированной на достижение
результата;
- внедрение
новейших технологий,
помогающих заказчикам
в
достижении целей их бизнеса;
- увеличение стоимости бизнеса в целом;
- технологическое лидерство.
Сильными сторонами компании является:
- команда высококвалифицированных специалистов;
- многолетнее сотрудничество с лидерами банковского сектора;
- сотрудничество не только с крупными российскими организациями,
но и зарубежными, имеющими представительство в России;
- постоянное расширение клиентского портфеля покупателей услуг
(банковской, страховой, промышленной и прочих сфер деятельности);
- лидерство в цене за счет экономически выгодных расположений
площадок контактного центра.
- прозрачность и обоснованность стоимости услуг;
- хорошая деловая репутация;
- наличие опыта сложных и масштабных проектов.
Предложение
контактного
центра
компании наиболее
детально
проработано для следующих сфер: финансовые и страховые услуги;
производство; предпродажное и послепродажное обслуживание; розничная
торговля; информационные агентства; средства массовой информации;
рекламные и маркетинговые агентства; туризм.
28
Контактный центр «Комфортел» позволяет одновременно использовать
телефонную связь, электронную почту, мессенжеры, чат и т.д. со сложной
схемой интеллектуальной маршрутизации входящих вызовов в зависимости
от множества характеристик (регион, телефонный номер, время звонка,
история предыдущих обращений и т.п.). Обработка обращений может быть
организована с помощью интеллектуальной системы распознавания голоса и
голосового меню, в которой в зависимости от степени ценности потребителя
для компании дифференцируется и уровень обслуживания каждого вызова.
Рынок аутсорсинговых контакт-центров в России находится в зрелой
стадии развития. Услуги контакт-центров стали хорошо известны клиентам,
игроки рынка получают квалифицированные запросы, уровень качества
услуг ведущих контакт-центров соответствует уровню ведущих зарубежных
игроков. Все большее количество российских контакт-центров и их
сотрудников получают специальные зарубежные сертификаты соответствия
организации бизнес-процессов требуемым стандартам в отрасли.
По данным исследований iKS-Consulting’2017 АО «Комфортел» входит
в десятку крупнейших call-центров России по выручке от аутсорсинговых
услуг (рис. 5).
Рисунок 5- Рейтинг ИКС: доли call-центров на рынке по выручке от
аутсорсинговых услуг, 2016 год [48]
29
Исполнительным органом АО «Комфортел» является генеральный
директор (на основании Устава) и директор контактного центра (на
основании доверенности) (Приложение 2).
Директор контактного центра
представляет Общество в отношениях с государственными органами власти
и управления, органами местного самоуправления, издает приказы и дает
указания, обязательные к выполнению для всех сотрудников. Контрольными
органами согласно Устава являются избранная Ревизионная комиссия, либо
Ревизор.
Организационная
структура
предприятия
представлена
в
Приложении 3 (Приложение 3).
По данным Отчета о финансовых результатах за 2016 (Приложение 4) и
2017 гг. (Приложение 5) выручка от реализации услуг контактного центра
растет ежегодно (таблица 2).
Таблица 2 - Выручка от услуг контактного центра
год
тыс. руб
прирост, %
2015
387 546
2016
599 659
57,7
2017
793 321
32,3
АО «Комфортел» оказывает услуги контактного центра. Проведен
анализ состава затрат, формирующих себестоимость оказанных услуг в 20152017 гг. данные приведены в таблице 3 .
Таблица 3 – Состав затрат, формирующих себестоимость услуг контактного центра
2015 г.
себестоимость
продаж, в
т.ч.
аренда каналов связи
предоставление доступа в
интернет
2016 г.
2017
тыс. руб.
%тыс. руб.
%тыс. руб.
290 343
464 398
622 975
%
1 305,3
0,4
821,4
0,2
815,5
0,1
1 190,2
0,4
2 189,7
0,5
2 073,9
0,3
30
прочие затраты на услуги
связи
затраты
на
поставщиков
47 797,2
6,5
33 368,4
7,2
39 208,7
6,3
43 584,2
15,0
258 945,5
55,8
345 026,6
55,4
1 788,1
0,6
2 575,6
0,6
3 240,5
0,5
услуги
по
аренде
рабочих мест
расходы
на
услуги
поставщиков по подбору
персонала
итого
32,9
64,1
62,7
Наибольшую долю в составе затрат, формирующих себестоимость
оказанных услуг в 2015-2017 гг., имеют затраты на аренду каналов связи,
предоставление доступа в интернет, прочие затраты на услуги связи (расходы
на аренду телефонных номеров, расходы на услуги по пропуску трафика,
услуги по доставке смс-сообщений и т.д.), затраты на услуги поставщиков по
аренде рабочих мест, расходы на услуги поставщиков, связанные с подбором
персонала. Удельный вес указанных затрат составляет от 32,9% в 2015 г. до
64,1% в 2016 г.
На основании данных бухгалтерской отчетности приведен расчет
интегрального показателя уровня угрозы банкротства:
Z=1,2*х1+1,4*х2+3,3*х3+0,6*х4+1,0*х5,
(1)
где: Z - интегральный показатель уровня угрозы банкротства;
х1 - коэффициент соотношения оборотного капитала к активам
(значение строки 1300 бухгалтерского баланса + значение строки 1400
бухгалтерского баланса - значение строки 1100 бухгалтерского баланса) /
значение строки 1600 бухгалтерского баланса;
х2
-
коэффициент
соотношения
нераспределенной
прибыли
(непокрытого убытка) к активам (значение строки 1370 бухгалтерского
баланса / значение строки 1600 бухгалтерского баланса);
31
х3 - коэффициент соотношения прибыли до налогообложения к
Активам (значение строки 2300 отчета о финансовых результатах / значение
строки 1600 бухгалтерского баланса);
х4 - коэффициент соотношения собственного капитала к заемному
(значение строки 1300 бухгалтерского баланса / (значение строки 1400
бухгалтерского баланса + значение строки 1500 бухгалтерского баланса));
х5 - коэффициент оборачиваемости активов (соотношение выручки к
активам) (значение строки 2110 отчета о финансовых результатах / значение
строки 1600 бухгалтерского баланса).
х1=(87326+981-16003)/193977=0,37
х2=87315/193977=0,45
х3=51524/193977=0,27
х4=87326/(981+105670)=0,82
х5=793321/193977=4,09
Z=1,2*0,37+1,4*0,145+3,3*0,27+0,6*0,82+1*4,09=6,54
Устойчивое финансовое положение характеризуется коэффициентом,
равным 2,71 и выше. Расчетный коэффициент у АО «Комфортел»
существенно превышает пороговое значение, что говорит об отсутствии
угрозы банкротства и стабильном финансовом состоянии.
Одним из важнейших ресурсов в организации является персонал,
поэтому
в
условиях
рыночной
экономики
управление
персоналом
приобретает актуальное значение.
Персонал в АО «Комфортел» – это личный состав организации,
включающий всех наемных работников.
В АО «Комфортел» с работником заключают трудовой договор. На
основании приказа в трудовую книжку вносится запись о приеме на работу,
заполняется личная карточка. На основании приказов о приеме, увольнении,
личных карточек сотрудников, штатного расписания, наличия трудовых
книжек учитывают:
- показатели численности и состав персонала по указанным группам
32
и категориям;
- квалификационный состав персонала;
- возрастную структуру персонала;
- стаж персонала;
- уровень образования.
Среднесписочная
численность
сотрудников
АО
«Комфортел»
составляет 1817 человек (с учетом всех обособленных подразделений).
Средний возраст сотрудников компании не превышает 30 лет. Структура
персонала представлена в таблице 4:
Таблица 4- Структура персонала АО «Комфортел»
Темп
роста,
Темп
2017 г.
роста,
2015 г.
2016 г.
%
740
1090
47
1817
67
Руководители
3
4
33
4
0
Коммерческий
1
1
0
1
0
Технический
671
1007
50
1718
71
АУП
65
78
20
94
21
Среднесписочная численность всего,
чел.
%
в том числе:
Данные таблицы 4 показывают, что в 2017 году по сравнению с 2016
годом произошел рост персонала на 47 % или на 350 человек. При этом
число состав руководителей и коммерческого персонала остался практически
неизменным. Основной персонал (технический) составляет 94,5% от общей
численности трудового коллектива на конец 2017 г.
В АО «Комфортел» 19,2% сотрудников имеют средне-специальное
образование (350 чел.), высшее образование имеют 45,7% (832 чел), среднее
образование 34,9% (635 чел.).
33
Около 45% (820 чел.) сотрудников проработало менее 1 года, 12,9%
(235 чел.) сотрудников более 5 лет. Это показывает, что предприятие
развивается и расширяется динамично, при этом увеличивается численность
работающего персонала.
Массовый подбор в компании производится на позицию специалиста
контактного центра. Это не разовый процесс, а перманентное состояние.
Сотрудников набирают всегда: либо чтобы заполнить новые рабочие места,
либо чтобы заменить уже работающих. Надо учитывать, что текучесть среди
специалистов контактного центра особенно высока. Для данного вида
деятельности это совершенно нормально и обусловлено спецификой работы:
высокая интенсификация труда при недостаточно высоких заработных
платах. В итоге работа специалистом нередко изначально рассматривается
кандидатами как временная или стартовая ступень в
профессиональной
деятельности.
2.2. Анализ процесса массового подбора персонала в АО «Комфортел»
Массовый подбор производится на позицию «специалист контактного
центра» менеджерами по набору персонала. Всего в компании 9 менеджеров,
отвечающих за подбор. Менеджеры по набору персонала находятся в
департаменте управления персоналом под руководством директора по
персоналу.
Процесс массового подбора в АО «Комфортел» подразделяется на две
основные фазы: подготовка к отбору персонала и отбор персонала.
В стадию подготовки входят следующие этапы:
-
анализ
определяется
функциональных
предполагаемое
потребностей
направление
–
на
данном
деятельности
этапе
специалиста
контактного центра: выполнение исходящих вызовов, прием входящих
вызовов, обработка электронной почты/факсов/чатов и т.д, график работы;
34
- оценка области поиска – на данном этапе определяется город(а)
(площадка(и)), где будет осуществляться найм специалистов контактного
центра с учетом следующих данных: наличие свободных рабочих мест,
наличие свободных менеджеров по обучению, наличие свободных комнат
обучения;
- описание работы, предлагаемой соискателям — четкое и однозначное
описание задач и обязанностей сотрудника, степень его компетенции и
ответственности, критерии оценки его работы, уровень дохода, график
работы;
- определение источников найма специалистов контактного центра – на
данном этапе составляется список всех источников, которые планируется
использовать;
- составление объявлений о наборе специалистов контактного центра –
на данном этапе формируются тексты объявлений для каждого вида
источника с обязательной верификацией у юриста;
- организация горячей линии приема вызовов от соискателей – на
данном этапе информация о вакансии (требования, условия и т.д.) доводится
сотрудникам, работающим на приеме вызовов от соискателей.
Основными требованиями на позицию «специалист контактного
центра» являются:
- мужчина/женщина. Возраст -
18 + (привлечение соискателей, не
достигших 18 лет, возможно только после согласования с Заказчиком);
-
высшее
образование/неполное
высшее
образование/среднее
специальное образование;
- грамотная русская устная и письменная речь;
- отсутствие дефектов речи и акцента;
- владение ПК на уровне, позволяющее уверенно пользоваться
поисковыми системами;
- пунктуальность;
- человеколюбие;
35
- дисциплинированность и готовность работать в соответствии с
корпоративными стандартами;
- желание активно общаться с людьми, убеждать их.
В соответствии с потребностями Заказчика требования к соискателю
могут
изменяться/дополняться.
При
формулировании
требований
не
допускается «размывание требований» (например, любой возраст, любой
пол, любое образование и т.п.).
Объявление о вакансии составляется менеджером по набору персонала
и размещается на внешнем сайте и на внутреннем портале в течение 3 часов с
момента получения заявки на подбор. Заявка на подбор заполняется
менеджером проекта и отправляется в департамент по управлению
персоналом (Приложение 6).
Заявка на подбор персонала содержит следующие данные:
- дата подачи заявки;
- наименование проекта;
- ФИО менеджера проекта;
- срок набора персонала;
- требуемое количество сотрудников (специалистов контактного
центра);
- направление проекта: входящий/исходящий;
- ограничение по возрасту (да/нет);
- график работы проекта (круглосуточно, ежедневно с 09:00 до 21:00, и
т.д.).
Текст объявления о наборе персонала приведен в Приложении 7
(Приложение 7).
При
наборе
персонала
задействуется
информирования о наборе персонала:
- местные газеты;
- телевидение (бегущая строка, ролик);
комплекс
средств
36
- интернет (сайты о вакансиях, сайт com4tel.ru, социальные сети,
интернет-сайты местных СМИ);
- центры занятости населения и комитеты по трудоустройству
молодежи;
- профкомы и центры по содействию трудоустройства выпускников
ВУЗов;
- наружная реклама (билборд, сити-формат);
- раздача листовок о вакансии промоутерами в местах наибольшего
скопления народа;
- исходящий обзвон соискателей, разместивших свое резюме в
интернете, СМИ;
- ярмарки вакансий;
В качестве внутреннего источника подбора персонала используется
акция «Приведи друга». Условия акции описаны в Приложении 8
(Приложение 8).
В АО «Комфортел» ведется учет соискателей по источникам подбора
персонала. На диаграмме приведены данные за 2017 г. в процентном
значении (рис. 6).
Рисунок 6- «Источники подбора персонала за 2017 г., %»
37
Наиболее
популярными
источниками
является
действующая
в
компании акция «Приведи друга», листовки (размещаются в ВУЗах, центрах
занятости) и ярмарки вакансий).
В АО «Комфортел» используется преимущественно пассивный метод
покрытия недостатка в персонале, который сводится к информации о
наличии
вакантных
мест
через
публикации
в
средствах
массовой
информации и специальных изданиях. К пассивным путям покрытия
потребности в персонале относят: 1) сообщение о своих вакантных местах
через рекламные объявления на специальных стендах и щитах, объявления в
средствах массовой информации, специальных изданиях, Интернете и др. 2)
Пассивным методом набора кадров является и ожидание претендентов после
проведения рекламной компании, а также случайных претендентов,
самостоятельно обращающихся по поводу работы. Случайные претенденты –
это резерв, которым нельзя пренебрегать, они ведут осознанный поиск
работы, имеют некоторое представление о деятельности организации и
вероятно, что у них есть «внушенное» чувство лояльности к ней. В
организациях, как правило, создается банк данных о таких кандидатах.
Процесс отбора персонала состоит из следующих этапов: проверка
резюме соискателя, телефонное интервью и очное собеседование.
Цель проверки резюме – отобрать кандидатов, соответствующих
формальным требованиям к вакантной должности (образование, опыт
работы, необходимый уровень знания английского языка, умение работать с
компьютером, знание программного обеспечения и т.д.). Формальные
требования отражены в профиле кандидата (Приложение 9). Профиль
кандидата заполняет менеджер по набору персонала совместно с менеджером
проекта. Менеджер проекта – это руководитель специалиста контактного
центра.
Ответственным сотрудником проводится проверка резюме/анкеты
соискателя с целью отобрать соискателей, соответствующих формальным
требованиям к вакантной должности.
38
Для резюме, удовлетворяющим всем формальным требованиям,
фиксируются вопросы, требующие уточнения при проведении телефонного
интервью, делается вывод о целесообразности дальнейшего процесса.
Телефонное интервью проводится по телефону или по skype.
Среднее время телефонного интервью составляет 10-15 минут.
Телефонное интервью проводится с целью экономии времени, как
соискателя, так и сотрудника компании и помогает проверить наиболее
важный навык для специалиста контактного центра – навык общения по
телефону.
Телефонное интервью является обязательным этапом.
Интервью по телефону позволяет:
-
проверить
соответствие
кандидата
формальным
требованиям
вакансии: наличие специального образования, профильный опыт работы;
- оценить уровень коммуникативных навыков: следует обратить
внимание на грамотность, чистоту и особенно темп речи кандидата —
известно, слишком медленная речь плохо воспринимается собеседниками, у
таких соискателей меньше шансов на успех в переговорах и продажах;
- определить проактивность кандидата: отметить, как собеседник
строит предложения. На проактивность будут указывать фразы: я сделал, я
добился, я встретился, тогда как пассивные обороты — меня познакомили,
мне показали — свидетельствуют о реактивности.
- уточнить мотивацию достижения успеха/избегания неудач помогут
дополнительные вопросы.
Преимуществами телефонного интервью является:
- возможность проведения первичного отбора кандидатов, не выходя из
офиса;
- экономия собственного времени и времени соискателя;
- низкая стоимость телефонного интервью;
- оперативность подбора персонала;
- расширение географии поиска.
39
Структура телефонного интервью:
1 этап: «Приветствие. Начало разговора»;
2 этап: «Проверка резюме»;
3 этап: «Телефонное интервью»;
4 этап: «Ответы на вопросы соискателя»;
5 этап: «Завершение разговора».
Во время телефонного интервью выявляется мотивация соискателя,
проверка компетенций, ориентация на результат. Обязательным условием
телефонного интервью является проведение ролевой мини-игры с целью
проверки способности соискателя получать и передавать информацию по
телефону, прояснять запросы клиентов.
Сотрудник,
занимающийся
побором
и
отбором
персонала,
придерживается следующих правил:
- интервью необходимо проводить после проверки резюме;
- интервью не должно занимать более 15 мин;
- время интервью должно быть предварительно согласованно с
соискателем;
- соискателя необходимо оповестить о длительности и целях
телефонного интервью;
- в
конце
интервью,
дать
ответ
на
вопросы
соискателя,
и
проинструктировать его о дальнейших шагах.
Среднее время очного собеседования- 20-25 минут. Собеседования
проводятся в компании в рабочие дни в 11:00 и 15:00. Целью личного
собеседования является проверка личностных качеств кандидата, его
способности
влиться
в
коллектив,
необходимых
компетенций.
Собеседование также необходимо для того, чтобы познакомиться с
кандидатом непосредственно тем сотрудникам, которые будут с ним
работать. Уточнить вопросы по компетенциям, которые, возможно, остались
после предыдущих этапов подбора персонала. Дать возможность кандидату
познакомиться со своим рабочим местом и атмосферой в коллективе.
40
Собеседование состоит из поведенческих и ситуационных вопросов.
Структура собеседования состоит из следующих этапов:
1 этап: «Установка контакта»;
2 этап: «Ознакомление соискателя с условиями работы (в т.ч. оплатой
труда)»;
3 этап: «Ознакомление соискателя с рабочим местом специалиста
контактного центра»;
4
этап:
«Получение
необходимой
информации
с
помощью
поведенческих и ситуационных вопросов»;
5 этап: «Чтение соискателем предложенного текста вслух»;
6 этап: «Выполнение заданий на ПК (с целью проверки наличия
минимальных навыков пользования пк и умения пользоваться поисковыми
системами)»;
7 этап: «Завершение разговора»;
8 этап: «Принятие решения (доведение принятого решения до
соискателя)».
Поведенческие вопросы - вопросы, ответ на которые состоит из
описания прошлого опыта соискателя, случаев из его прошлой практики.
Такие
вопросы
помогают
оценить,
в
какой
степени
соискатель
демонстрирует необходимые для вакансии навыки, знание и поведение.
Ситуационные вопросы - вопросы, ответ на которые состоит из
описания гипотетического поведения соискателя в предложенной ситуации.
Ситуационные вопросы применяются в случаях, если:
- необходимо получить больше информации, как дополнение к
поведенческому вопросу;
- в случае если, у соискателя нет опыта работы в обслуживании клиента
или этот опыт очень мал;
- в случае если соискатель не может описать ни одного случая
необходимого поведения [53].
41
На этапе собеседования сотрудник должен убедиться, что каждый
соискатель имеет ясное понимание той позиции, на которую он претендует и
реальное представление о своих будущих обязанностях.
По данным компаний, занимающихся рекрутментом, одной из
ключевых причин по которым персонал покидает компании в первые три
месяца работы, является ошибочное или не полное представление об
условиях и содержании работы на этапе приема на работу.
Для
того
чтобы
минимизировать
этот
риск,
соискателю
предоставляется максимально полная информация о вакансии.
Используется следующий оценочный лист во время собеседования:
1. описание работы специалиста Контактного центра;
2. описание действующей системы вознаграждения труда;
3. показатели деятельности специалиста контактного центра (краткое
описание системы премирования);
4. режим работы, смены, включая перерывы на отдых;
5.
описание
процесса
обучения
и
адаптации.
Инструменты, которые используются при подборе персонала в компании:
- анализ анкеты;
- вопросы: поведенческие, ситуативные, проективные;
- тесты;
- ролевая игра;
- проверка рекомендаций.
Оцениваются следующие компетенции:
-
устная
коммуникация: грамотная
речь,
отсутствие
дефектов
речи/диалекта, хороший словарный запас;
- клиентоориентированность;
- коммуникативные навыки: умение устанавливать контакт, выявлять
потребности клиентов, применение приемов активного слушания, навыки
эффективной презентации;
42
- работа с информацией: точность восприятия (на слух, в визуальном
режиме) и воспроизведения информации разной степени сложности;
- работа с претензией;
- управление стрессом;
- социальная зрелость;
- навыки работы на ПК.
В компании организована работа горячей линии по приему вызовов от
соискателей. Целями ее работы являются:
1. формирование элементов имиджа компании как привлекательного
работодателя;
2. информирование соискателей о вакансии, требованиях, времени и
месте проведения собеседования;
3. снятие типовых возражений соискателей, которые потенциально
подходят, но могут испытывать опасения относительно работы;
4.
фильтрация
изначально
неподходящих
соискателей,
для
последующей экономии времени сотрудников, ответственных за рекрутинг и
обучение персонала.
Примерный
сценарий
телефонного
интервью
при
обращении
соискателя на горячую линию – в Приложении 10 (Приложение 10).
Обязательно производится автоматическая отправка SMS-сообщений
соискателям с напоминанием о собеседовании за три часа до назначенного
времени (с учетом поправки на рабочее время).
Отделу по набору персонала ставятся общие планы по набору в
разбивке по всем площадкам. Планы ставятся на месяц вперед. При расчете
планов по подбору персонала учитываются следующие факторы:
- наличие свободных рабочих мест;
- наличие обученных менеджеров по обучению;
- возможность набора операторов узкой направленности (например, с
медицинским образованием);
- предпочтения клиента по площадкам;
43
- возможность установки дополнительных рабочих мест в случае
необходимости;
- возможность работы площадки в круглосуточном режиме в случае
необходимости.
Система оплаты труда специалиста по набору персонала состоит из
постоянной и переменной части. Постоянная часть – это оклад, переменная
часть выражена в фиксированной сумме за каждого соискателя, который
вышел на обучение и не был отстранен от процесса обучения тренеров в
течение первых трех дней обучения.
Обобщая вышеизложенное можно заключить, что в АО «Комфортел»
выполнены следующие действия по организации подбора персонала:
- разработан регламент по подбору персонала с описанием методов и
форм
проведения
собеседований
(телефонного
интервью
и
очного
собеседования).
- подготовлен текст объявления о наборе персонала для размещения в
сети интернет.
- определены и используются источники массового подбора персонала.
- разработана форма «профиль должности», в соответствии с которой
производится поиск персонала.
- разработана форма заявки на подбор персонала.
- ведется учет притока персонала по источникам.
- система оплаты труда специалистов по набору персонала включают
переменную часть, целью которой является мотивация на выполнение плана
по набору.
2.3. Оценка системы массового подбора персонала в АО «Комфортел»
В целом в АО «Комфортел» система массового подбора и отбора
персонала выстроена на высоком уровне: подбор соискателей производится в
соответствии с утвержденным регламентом, анализируются и расширяются
44
источники набора персонала, ведется учет притока персонала, проводятся
мероприятия по выявлению причин оттока и удержанию сотрудников.
При информировании о подборе персонала в компании задействован
комплекс средств информирования о вакансии:
- местные газеты;
- телевидение (бегущая строка, ролик);
- интернет (сайты о вакансиях, сайт com4tel.ru, социальные сети,
интернет-сайты местных СМИ);
- центры занятости населения и комитеты по трудоустройству
молодежи;
- профкомы и центры по содействию трудоустройства выпускников
ВУЗов;
- наружная реклама (билборд, сити-формат);
- раздача листовок о вакансии промоутерами в местах наибольшего
скопления народа;
- ярмарки вакансий;
- сайт компании.
По данным компаний, занимающихся рекрутментом, одной из
ключевых причин, по которым персонал покидает компании в первые 6
месяцев работы, является ошибочное или не полное представление об
условиях и содержании работы на этапе приема на работу.
Для того чтобы минимизировать этот риск в АО «Комфортел»
предоставляют кандидату максимально полную информацию о вакансии,
используя следующий план во время собеседования:
- описание работы специалиста контактного центра;
- организационная структура компании;
- стандарты и показатели деятельности специалиста;
- режим работы, смены, включая перерывы на отдых;
- культура поведения, стандарты командной работы, дресс код.
45
Менеджеры в компании используют несколько простых общих
правил для установления контакта:
- приветствуют кандидата в дружеской манере и благодарят его за
участие;
- начинают с дружеского разговора (например, спрашивают, долго ли
он искал офис и т.д.);
- описывают кратко позицию, на которую приглашен кандидат;
- используют активное слушание и проявляют заинтересованность.
Для установления контакта с кандидатом, менеджер по персоналу в АО
«Комфортел» старается убедиться, что кандидат чувствует себя комфортно.
Когда контакт будет установлен, кандидат расслабится и поделится с
менеджером по набору персонала информацией.
При завершении разговора менеджер по набору персонала:
1. позволяет кандидату задать вопросы о работе и вакансии, если они у
него возникли;
2. сообщает, какое время понадобится для принятия решения;
3. сообщает, когда с кандидатом свяжутся или когда ему необходимо
перезвонить, чтобы узнать о принятом решении;
4. дает кандидату время, чтобы познакомиться с рабочим местом
специалиста
контактного
центра,
прослушать
несколько
разговоров
специалиста контактного центра с клиентом, познакомиться с условиями
работы.
На этапе собеседования менеджер по персоналу старается убедиться,
что каждый кандидат имеет ясное понимание той позиции, на которую он
претендует и реальное представление о своих будущих обязанностях.
После того как собеседование закончилось, менеджер по набору
персонала анализирует свои заметки и принимает решение по тем
компетенциям, которые проверял. Для того чтобы определить компетенции,
менеджер по набору персонала:
46
- использует записки, т.к. это надежная информация, полученная во
время интервью;
- сравнивает заметки с поведенческими индикаторами, т.к. чем больше
индикаторов, тем сильней компетенция.
Для проведения собеседований в компании определено специальное
время: 11:00 и 15:00. Это сделано для того, чтобы сэкономить рабочее время
менеджера по набору персонала на общей части собеседования – рассказа о
компании, условиях работы и т.д.
Достоинством процедуры подбора персонала в компании является
также организация горячей линии для кандидатов. Позвонить можно как по
прямому городскому номеру 20-08-08, так и на бесплатный номер 8-800-33310-06. Линия работает круглосуточно.
Целями работы горячей линии является:
1. формирование элементов имиджа компании как привлекательного
работодателя;
2. информирование соискателей о вакансии, требованиях, времени и
месте проведения собеседования;
3. снятие типовых возражений соискателей, которые потенциально
подходят, но могут испытывать опасения относительно работы;
4.
фильтрация
изначально
неподходящих
соискателей,
для
последующей экономии времени сотрудников, ответственных за набор и
обучение персонала.
При анализе системы подбора персонала в АО «Комфортел» были
отмечены следующие недостатки системы подбора персонала:
- заявки по подбору персонала систематически не выполняются в
установленный срок;
- сотрудники, которые подали заявки на подбор, не имеют сведений о
ходе обработки заявок (“сколько набрали?”, “сколько осталось?”, “когда
будут, наконец, набраны?”);
47
- податели заявок на подбор персонала не понимают, по каким
правилам происходит распределение новых сотрудников в рабочие группы;
- качество соискателей неудовлетворительное. Тренеры и супервизоры
не довольны новичками;
- в компании не контролируется время между первичным контактом с
соискателем и собеседованием, а также между собеседованием и началом
обучения;
- руководство предполагает, что рекрутеры и/или тренеры с
супервизорами устанавливают завышенную планку в отношении соискателей
и “отсеивают тех, которые могли подойти”;
- руководство не ставит индивидуальные планы по подбору и не
отслеживает их выполнение;
- имеет место низкое качество работы операторов, которое обусловлено
причинами, связанными с их личными особенностями;
- текучесть среди операторов высокая;
- руководство не достаточно уделяет внимание причинам текучести и
оттока персонала;
-
в
коллективе
систематически
возникают
производственные
конфликты, предмет которых так или иначе связан с вопросами подбора
персонала;
- в компании не ведется журнал регистрации событий, который может
повлиять на процесс подбора персонала;
-
в
компании
не
используются
системы
полного
цикла,
автоматизирующие большинство рутинных операций в подборе персонала.
Автоматизированные системы позволяют:
1. вести учет вакансий и заявок на подбор сотрудников;
2.
производить
автоматическую
публикацию
объявлений
о
вакансиях в сети Интернет;
3.
операцию;
размещать объявления на ведущих сайтах в Интернет за одну
48
4.
отслеживать сроки хранения на каждом из сайтов повторные
размещение объявлений, срок публикации которых истек;
5.
автоматически собирать отклики на вакансию с сайтов;
6.
производить поиск кандидатов в Интернет по нескольким сайтам
при помощи одного запроса;
7.
переносить найденные резюме во внутреннюю базу компании;
8.
отслеживать кандидатов, найденных повторно, или по которым
уже велась работа;
9.
автоматически распознавать ключевую информацию в резюме
(ФИО, дата рождения, адрес, телефон, e-mail, уровень зарплаты);
10.
приводить резюме к удобной форме;
11.
использовать ручной и автоматический режимы импорта
резюме;
12.
отслеживать
статус
у
руководителя,
отслеживать
время
нахождения кандидата в каждом из статусов: прием на работу или
отклонение, прохождение испытательного срока;
13.
вести полную базу кандидатов, когда-либо контактировавших с
компанией;
14.
назначать кандидатам тестирования через внешнюю систему
тестирования (автоматическое назначение кандидату заданного набора
тестов, отслеживания статуса прохождения тесто в программу);
15.
хранить полную истории работы по каждому кандидату,
вакансии;
16.
осуществлять поиск любых данных в базе как по формальным
критериям так и по произвольным словам;
17.
работать нескольким пользователей в сети с разграничением
прав доступа и получением информации о работе каждого сотрудника по
набору персонала;
18.
получать статистику как по всей компании, так и по каждому
сотруднику по набору персонала;
49
19.
анализировать по эффективности процесса подбора ("воронка
подбора") по срокам закрытия вакансий, по эффективности источников
поступления кандидатов и источников закрытия вакансий;
20.
настроить стандартные отчеты и создавать собственные.
- публикации в социальных сетях о вакансиях и преимуществах работы
в компании не носят регулярный характер;
- не разработаны ответы для снятия типовых возражений соискателей,
которые подходят компании, но могут испытывать опасения относительно
работы;
- информация об уровне дохода в объявлениях указана разная;
- в тексте объявлений нет ссылки на сайт компании.
- не установлен контроль над обновлением объявлений на ежедневной
основе во всех источниках;
- в компании не проводится анализ эффективности используемых
источников привлечения персонала. Следует отметить, что статистика по
источникам обращений соискателей ведется в разрезе городов присутствия.
Анализ поможет избавиться от неэффективных источников, экономя деньги
компании;
- в компании на постоянной основе используется один из наиболее
распространенных
пассивных
методов
-
размещение
объявлений
с
информацией о вакансии и требованиях к кандидатам в средствах массовой
информации. Однако, объявления о вакансии не фрмируют положительный
имидж организации, кроме того они не броские и не информируют в полной
мере относительно требований к кандидатам и условий работы и оплаты.
- учитывая, что средний возраст кандидатов 20-26 лет, удивительным
является тот факт, что в компании не очень активно используется
популярный среди молодого поколения инструмент общения – skype или
аналогичный мессенджер. Надо отметить, что компания предоставляет
возможность прохождения собеседования по skype, однако соискатели не
очень осведомлены о таком способе. На сайте компании www.com4tel.ru в
50
разделе «Вакансии» есть возможность выбора способа собеседования.
Пример формы представлен на рисунке 7:
Рисунок 7- Раздел «Вакансии» на сайте компании
- в компании отсутствует стратегия активного поиска кандидатов.
Таким образом, в целом можно дать положительную оценку процедуре
набора и подбора персонала в АО «Комфортел»: при информировании о
наборе
персонала
информирования
о
в
компании
вакансии,
задействован
компания
комплекс
предоставляет
средств
кандидату
максимально полную информацию о вакансии, так же существует горячая
линия для кандидатов.
По результатам второй главы работы можно сделать вывод, что в
анализируемом предприятии АО «Комфортел» действует четко слаженная
система подбора персонала, которая была рассмотрена на примере процесса
подбора на должность «специалист контактного центра». Процесс подбора на
данную должность включает в себя три основных этапа: проверка резюме,
тесты+ деловая игра, собеседование. В ходе анализа был выявлен также ряд
51
недостатков действующей системы подбора и найма в АО «Комфортел»:
невыполнение плана по подбору персонала, низкое качество соискателей,
отсутствие анализа причин на каждом этапе подбора персонала и т.д.
3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЦЕССА МАССОВОГО ПОДБОРА
ПЕРСОНАЛА В АО «КОМФОРТЕЛ»
3.1. Рекомендации по совершенствованию массового подбора
персонала в АО «Комфортел»
АО «Комфортел» реализует стратегию динамического роста. В
качестве одного из основных политических направлений в управлении
персоналом выбран активный подбор молодых, инициативных сотрудников,
позволяющих развивать бизнес и быстро адаптироваться к изменениям
рынка.
В
процессе
анализа
процедуры
подбора
и
найма
персонала
установлено, что в АО «Комфортел» существует описание позиции,
содержащее описание требований к должности, по которой организован
подбор персонала. Действует четкая процедура проведения собеседования с
кандидатом,
активно
используются
большинство
источников
поиска
специалистов. При всей достаточности, на первый взгляд, системы подбора
данные по фактическому количеству соискателей свидетельствуют о том, что
план по подбору не выполняется.
Контактный центр - тоже система, причем очень открытая вовне. И вне
его и внутри происходит масса интересных событий: принимаются новые
законы (например, о пенсионной реформе) на соседних улицах открываются
гипермаркеты (которые можно рассматривать как серьезных конкурентов на
рынке труда), бывшие сотрудники публикуют отзывы о работе в средствах
массовой информации, внутри компании происходят управленческие
события (например, директора изменяют размер средств, выделяемых на
привлечение персонала). И так далее. Поскольку события связаны между
52
собой, для понимания происходящего (“почему в этом месяце хуже, чем в
том же месяце прошлого года”), происходящее нужно фиксировать.
В таблице 5 «Отчет по подбору персонала за 2017 г. в г. Орел»
представлены данные по планируемому количеству (план) и количеству
фактических соискателей (факт) за 2017 г. в г. Орел.
Таблица 5- Отчет по подбору персонала за 2017 г. в г. Орел
план
факт
выполнение
чел.
чел
%
январь
150
140
93
февраль
200
203
101,5
март
200
215
107,5
апрель
200
172
86
май
200
151
75,5
июнь
200
133
66,5
июль
200
117
58,5
август
200
128
64
сентябрь
200
164
82
октябрь
200
212
106
ноябрь
200
240
120
декабрь
200
237
118
месяц
План по подбору персонала за 2017 г. выполнен на 90%. Для того,
чтобы понять причины отклонения от плана, необходимо, в первую очередь
вести журнал регистрации событий, могущих повлиять на процесс подбора
персонала. По сути, это может быть простая таблица, вести которую можно в
любом удобном приложении (но лучше в той же системе, где ведется учет
соискателей). В АО «Комфортел» учет соискателей ведется с помощью MS
Office.
Наличие журнала событий дает понимание того, что происходит.
Конечно, это инструмент верхнего уровня, но он дает отличные возможности
53
для определения направлений анализа. И, конечно, журнал не дает забыть,
“что мы сделали год назад, чтобы улучшить результаты”.
Ведение журнала событий, могущих влиять на процесс набора
персонала, позволяет:
- существенно экономить время на анализ процесса;
- помогает менеджеру по набору персонала сформировать системный
взгляд на ситуацию;
- действительно стимулирует изучение менеджером по набору
персонала рынка труда (потому что журнал – это еще и отчетный документ
об изучении рынка).
По данным таблицы следует, что план по подбору персонала не
выполнялся более чем на 15% в следующие с мая по сентябрь. Указанные
месяцы были проанализированы на возможное наличие внешних факторов,
влияющих на количество соискателей. Так было установлено, что в мае у
большинства студентов начинаются сессии и выпускные квалификационные
экзамены. После сдачи экзаменов часть иногородних студентов уезжают
домой. Принимая во внимание, что основная масса соискателей (примерно
75%) в АО «Комфортел» являются студентами последних курсов учебных
заведений, очевидным становится факт влияния этого фактора на поток
соискателей. Также было выявлено, что в сентябре один из конкурентов АО
«Комфортел» (контактный центр L-Центр) в г. Орле запустил масштабную
рекламу о наборе персонала. В дальнейшем повторяющиеся события (сессии
и т.д.), которые носят регулярный характер, стоит включать как возможные в
прогнозный журнал событий. Журнал регистрации событии должен вести
менеджер, отвечающий за подбор персонала. Периодичность подготовки
журнала – ежемесячно, ежеквартально, ежегодно. Журнал регистрации
событий поможет и в составлении бюджета компании, показывая, в какие
периоды затраты на подбор персонала будут выше. Используя журнал
регистрации событий можно получить более полную картину происходящего
(рис.8).
54
Рисунок 8- Журнал регистрации событий за 2017 г.
Рабочий день правильного менеджера по подбору персонала в
контактном центре должно начинаться с определения и регистрации
событий, могущих повлиять на процесс набора. К сожалению, часто этот
процесс подменяется пресловутым “мониторингом рынка”, практическая
польза от которого обычно близка к нулю.
Журнал регистрации событий полезен и при анализе источников
потока соискателей. В АО «Комфортел» представление данных делают в
виде диаграммы, которая представлена на рисунке 9.
Рисунок 9 – Эффективность каналов привлечения в г. Орел за февраль 2017 г.
55
Диаграмма красивая, но из нее понятно только то, что сайт
www.avito.ru работает лучше газеты «Моя реклама». Можно попробовать
изменить представление данных с помощью журнала. Программист может
вывести все необходимые маркеры прямо на диаграмме. Это даст более
точное представление о том, какие активности в течение месяца были
проведены, и как они повлияли на поток соискателей. На рисунке 10
представлена диаграмма с использование журнала регистрации событий.
Рисунок 10 – Эффективность каналов привлечения в г. Орел за февраль 2017 г. с
использованием журнала регистрации событий [составлено автором]
При таком подходе стиль мышления менеджера по подбору персонала
начинает постепенно изменяться, менеджер начинает мыслить более широко
и системно.
56
Анализируя в предыдущей главе недостатки подбора персонала, было
выявлено, что в компании существует проблема несоответствия кандидата
профилю должности и, как следствие, низкое качество работы операторов
контактного центра. Это следствие использования пассивной стратегии
поиска
персонала.
При
пассивном
поиске
объявления
размещаются в средствах массовой информации,
о вакансии
Интернете и других
источниках. Этот подход тесно связан с классическим пониманием подбора
персонала.
Очевидно, что активный поиск требует от менеджера по персоналу
значительно более высокой квалификации и усилий, умения устанавливать и
удерживать контакт, убеждать, преодолевать возражения, мотивировать,
продавать компанию и привлекательность ее рабочих мест, осуществлять
рекламу и PR компании на рынке. Пассивный поиск работников более прост,
никого ни в чем убеждать не нужно, менеджер по персоналу становится в
позицию лица, принимающего решения, от которого зависит жизнь человека.
Так что за возражениями рекрутера «зачем искать людей, которые давно
поместили резюме в базу Интернет-ресурса?», «зачем искать людей на
рынке, которые в настоящее время не свободны?» может стоять страх
оказаться несостоятельным в ситуации, когда нужно стать в позицию
продавца рабочего места компании.
Для организации активного поиска кандидатов в АО «Комфортел»
были рекомендованы следующие обязательные шаги:
- установить индивидуальные планы рабочего дня менеджеров по
набору персонала;
- установить план для каждого менеджера по набору персонала: 60
успешных контактов ежедневно;
- определить профиль и условия;
- осуществить поиск площадки или нескольких площадок, где есть эти
кандидаты (это не обязательно работный сайт, а также форум, социальные
сети или несколько сайтов);
57
- осуществить поиск нужных кандидатов по должности, доходу,
ключевым словам;
- сформировать базу контактов кандидатов;
- подготовить сценарий разговора менеджера по персоналу с
кандидатом (с описанием ответов на часто задаваемые вопросы);
- связаться с кандидатами по телефону, почте, скайпу;
- осуществлять проверку кандидатов на соответствие требованиям,
оценивать их ожидания и мотивацию;
- рассказать кандидатам о предложении так, чтобы они захотели
прийти, работать с их возражениями, отвечать на их вопросы;
- назначить встречу в компании и рассказать, как добраться;
- осуществлять контроль встречи.
В связи с внедрением активного поиска кандидатов был предложен
следующий план рабочего дня менеджера по набору персонала (таблица 6).
Таблица 6- План рабочего дня менеджеров по набору персонала в г. Орел
[составлено автором]
Менеджер по набору персонала №1
Менеджер по набору персонала №2
9.00 – 09.30: Поиск новых резюме на
сайтах.
09.30 - 11.00: Обзвон соискателей, не
-
12.00
Обновление
собеседование/обучение. информации в учебных заведениях, на
пришедщих
на
(возможна
корректировка
зависимости
9.00
от
времени
количества
в информационных
досках.
Встречи
со
таких студентами, раздача листовок, тренинг для
студентов. (периодичность устанавливается
кандидатов)
ежемесячно)
11.00
-
12.00:
Собеседования,
групповые от 3 человек + индивидуальные.
12.00
-
13.00:
Обновление
информации
в
социальных
публикация
вакансий
в
12.00 - 13.00: Поиск новых резюме
сетях, на сайтах.
группах
58
социальных сетей. Личные сообщения с
приглашением на собеседования.
13.00 - 13.45: обед
13.00 - 13.45: обед
13.45 - 15.00: Обзвон новых резюме,
13.45 - 14.00: Обзвон соискателей,
приглашение на собеседование.
успешно
прошедших
собеседование,
с
приглашением на обучение.
15.00
-
16.00:
Собеседования,
групповые от 3 человек + индивидуальные.
14.00 - 14.30 Обновление вакансий
на сайтах. Обновление информации в
социальных сетях, личные сообщения.
16.00 - 18.00: Обзвон новых резюме,
приглашение на собеседование.
14.30 - 18.00: Обзвон новых резюме,
приглашение на собеседование.
Принимая во внимание, что ранее в компании не использовался
активный поиск персонала и отсутствовал опыт обзвона соискателей, был
предложен сценарий проведения телефонного интервью (таблица 7).
Таблица 7- Сценарий проведения телефонного интервью [составлено автором]
Этап
Приветствие
Рекомендуемый речевой модуль
Алексей?
(любое другое имя кандидата – уточняем)
Установление
Добрый день, меня зовут __________, специалист по подбору
контакта
персонала Компании «________________». Вам удобно говорить
сейчас? Нашла Ваше резюме на сайте «________________». Вы
на данный момент рассматриваете предложения о работе?
Выявление
потребностей
У нас есть для вас новое интересное предложение. В
нашей компании открыта вакансия специалист по работе с
клиентами.
Интересно
будет
такое
предложение
для
рассмотрения?
Презентация
Расскажу подробнее о нашей компании и вакансии:
(наполнение
зависит Сначала короткий рассказ о компании. Наши специалисты
от
выявленных предоставляют информацию по запросу клиента. Сейчас – это
потребностей)
клиенты
компании
________.
Основные
обязанности:
59
предоставление
информации
о
_______,
информирование
клиентов ___________________________.
Вам интересна такого рода вакансия? Расскажу так же про
условия
работы:
Мы
предоставляем
официальное
трудоустройство, полный соц.пакет плюс ___________, уровень
дохода от -_______ руб. в месяц (оклад+премия), мы не требуем
опыта работы, так как предоставляем полное бесплатное для вас
обучение/оплачиваемое обучение (указать необходимое), Мы
подберем для вас удобный график работы.
Готовы пригласить вас к нам на собеседование, удобно
подойти сегодня/завтра? Приглашаем на ближайшее время!
Ответы
на
дополнительные
вопросы.
Примеры
Приглашение
собеседование
представлены
Важно понять истинное возражение и отработать именно
его
Завершение
интервью.
возражений
дополнительно.
Работа с
возражениями
отработки
Мы находимся по адресу: _______________ . Будем
ожидать Вас на собеседовании – (повторяем дату и время) –
на также информацию о собеседовании и описание вакансии мы
направим Вам на электронную почту, указанную в вашем резюме.
Если у Вас есть друзья, которые находятся в поисках
работы, то приходите вместе, у нас открыто много вакансий!
Будем ждать Вас! Всего доброго! До свидания!
Совместно с менеджерами по набору персонала были разработаны
общие принципы назначения времени собеседований отправка кандидатов на
обучение:
1. интервалы времени между первичным контактом с соискателем и
собеседованием, а также между собеседованием и началом обучения должны
быть минимизированы;
2. при первом контакте с соискателем (в т.ч. телефонном интервью)
первая предложенная возможная дата собеседования должна быть той же, что
и дата интервью;
60
Пример: «Как вам удобнее: сегодня во второй половине дня или завтра
/в следующий рабочий день/ в 10 утра?»
3. если соискатель может прийти после 18 часов — назначаем
собеседование после 18 часов того же дня;
4. если назначить собеседование на день первичного контакта
невозможно - предлагаем два варианта: утром и вечером следующего
доступного дня;
5. при
положительном
результате
собеседования
проверяется
возможность направить кандидата в учебную группу в тот же день
(уточняется возможность соискателя начать обучение и возможность тренера
принять его);
6. при возможности начать обучение в тот же день, но при наличии
разрыва во времени между собеседованием и началом обучения — кандидату
должны быть выданы теоретические материалы для изучения в офисе до
начала обучения;
7. при проверенной фактической невозможности начать обучение в тот
же, кандидату предлагается начать обучение в следующий рабочий день;
8. разрыв во времени между собеседованием и началом обучения не
должен превышать 3 рабочих дня (т. е. обучение должно начинать максимум
на третий рабочий день, начиная со дня собеседования);
9. при невозможности начать обучение на третий рабочий день после
дня собеседования запрашиваются дополнительный часы работы тренеров
внеурочно (условия согласовываются отдельно);
10. при
наличии
доступных
часов
тренера
вводное
обучение
совмещается с началом основного курса. Первый день обучения должен
содержать и вводную часть и начало основного курса.
Одной из самых больших проблем подбора на массовые позиции в
телекоммуникационную
отрасли.
компанию
Выбирает кандидат, а
является
не
высокая
конкуренция
работодатель.
среди молодежи «избалованы» предложениями на рынке труда.
в
Соискатели
61
Проанализировав «плюсы» и «минусы» массового подбора, можно
дать ряд рекомендаций:
- необходимо отслеживать количество
обращений
по
тому
или
иному источнику привлечения кандидатов, оценивать их эффективность,
тем самым, регулировать расходы и грамотно планировать денежные
средства, выделенные на поиск и привлечение кандидатов;
- постоянно увеличивать
количество
используемых
источников
поиска кандидатов;
- периодически сменяемость текстов объявлений, выбирая наиболее
привлекательные для целевой аудитории;
- на постоянной основе сотрудничать с учебными заведениями,
службами занятости;
- регулярно вести журнал регистрации событий, который поможет в
любой момент проанализировать ситуацию с подбором персонла;
- внедрить на постоянной основе активный поиск персонала.
Таким
образом,
выполнение
предложенных
мероприятий
по
оптимизации процесса подбора кандидатов позволят сформировать в АО
«Комфортел»
эффективную
Эффективность
применения
и
сильную
активного
систему
поиска,
отбора
журнала
персонала.
регистрации
событий на всех этапах подбора в АО «Комфортел» заключается в
сокращении
затрат
на
поиск
персонала
и
более
эффективному
использованию источников подбора.
3.2. Оценка эффективности разработанных мероприятий по
совершенствованию организации массового подбора персонала в АО
«Комфортел»
Основной выявленной проблемой при проведении массового подбора
персонала в АО «Комфотел» является проблема покрытия потребности в
персонале и качество персонала, поэтому предлагаемые изменения в
62
процедуре подбора направлены на то, чтобы подобрать сотрудников, в
необходимом
количестве
и
максимально
соответствующих
профилю
должности. Основной экономический эффект предложенных мероприятий
будет заключаться в увеличении количества соискателей, пришедших на
собеседование
привлечение
и
сокращении
персонала.
затрат
(финансовых
и
Рекомендованные
трудовых)
на
мероприятия
по
совершенствованию процесса отбора персонала в АО «Комфортел», позволят
повысить эффективность процесса и снизить затраты на процесс подбора
персонала.
Для компаний, осуществляющих массовый набор персонала, особенно
полезным определять эффективность отбора персонала с точки зрения
соотнесения
качества
отбираемых
сотрудников
финансовыми затратами на их отбор.
недостатки
широко
исследованы
в
с
временными
и
Методы отбора, их достоинства и
работах
И.Б.
Дураковой,
Т.А.
Комиссаровой, А.А. Крылова, Ю.В. Прушинского и других авторов.
Большинство из них приводят формулу расчета коэффициента отбора,
характеризующего его эффективность:
Коэффициент отбора= Количество вакансий/Число претендентов,
из которых происходит отбор
(2)
Коэффициент отбора в АО «Комфортел» в г. Орел за 2017 г. составил
1,1.
Коэффициент отбора = 2350/2112.
Этот результат говорит о безальтернативности выбора, т.е. менеджерам
по персоналу приходится проводить подбор с минимальным отсевом
кандидатов, чтобы выполнить план по подбору.
Это говорит о том, что процесс отбора персонала быстр и прост, но нет
альтернативы выбора. К увеличению количества кандидатов неизменно
приведут дополнительные предложенные мероприятия.
63
Выявлено, что соискателей, которых отобрали для трудоустройства,
приглашают приступить к обучению через 7-10 рабочих дней после
прохождения собеседования. В результате около 30 % соискателей не
выходят в первый день обучения, т.к. за это время трудоустроились в другие
компании.
При
этом
все
кандидаты
были
проинформированы
на
собеседовании о дате начала обучения. Рекомендовано сократить указанный
срок до трех рабочих дней, а при невозможности выполнения этого условия,
совершать повторные звонки соискателям с напоминанием. Сокращение
времени от даты собеседования до даты начала обучения с 7-10 рабочих дней
до 3-х дней уже показало свою эффективность в цифрах. С 01 мая 2018 г. в
АО
«Комфортел»
строго
придерживаются
трехдневного
временного
промежутка от даты собеседования до даты обучения. Если до эксперимента
процент соискателей, не вышедших на обучение, составлял ежемесячно в
среднем в г. Орел 34% (за 2017 г.), то за период с 01 мая по 31 мая 2018 г. он
снизился до 12,5%. По данным специалиста финансового департамента
привлечение
одного
соответствующего
всем
требованиям
кандидата
обходится компании в среднем около 4 000 рублей. За май в г. Орел на
обучение было приглашено 52 кандидата, из них вышли на обучение 49
кандидатов.
Компании удалось сэкономить 58 720 руб.:
(49 – (52 – 34%))* 4 000 = 58 720 (руб.)
Если учесть, что за 2017 г. не вышло на обучение в Орле 215
соискателей, то при использовании рекомендации количество невышедших
на обучение могло составить примерно 79 человек:
12,5х633/100=79,1
В этом случае экономия компании за год составила бы примерно 543
тыс. руб.:
(215-79,1)х4000=543 600
Использование автоматизированных программ для подбора кандидатов
также позволит получить экономическую выгоду для организации. На
64
текущий момент в АО «Комфортел» используется по нашей рекомендации
активный поиск кандидатов на различных «работных» интернет-ресурсах.
Менеджер по набору персонала в ручном режиме осуществляет поиск и
внесение в базу данных кандидатов. На поиск и внесение контактных данных
по 1 кандидату в среднем менеджер тратит 3 минуты. За рабочий день
менеджер совокупно тратит 3,5 часа на формирование базы данных
кандидатов. За месяц это примерно 75 часов рабочего времени, за год около
20
тыс.
часов.
консолидированный
Пользователь
Интернет-модуль
поиск
может
резюме
задать
в
E-Staff
напрямую
программе
позволяет
на
осуществлять
работных
поисковые
сайтах.
критерии
(специальность, ключевые слова, регион, образование, возраст, пол, опыт
работы т др.), по которым программа делает серию одновременных
поисковых запросов на каждый из выбранных сайтов. Результаты выдаются в
едином виде, удобном для быстрой обработки. Если, исходя из контактной
информации кандидатов, программа обнаружит дубликаты одного резюме
(как с одного сайта, так и с разных), избыточные дубликаты будут
исключены из результатов поиска. Также в результатах поиска пользователь
сможет наглядно увидеть, какие из резюме уже были просмотрены им ранее,
а какие являются новыми. Эффективность в трудозатратах является
очевидной. Экономическую эффективность можно рассчитать исходя из
стоимости лицензии программы, представленной на странице сайта http://estaff.pro/view_doc.html?mode=sale (рис.11).
Рисунок 11 - Ценовое предложение модуля «Массовый подбор» программы E-Staff
Рекрутер (за 1 год использования)
Один час работы менеджера по набору персонала в АО «Комфортел» с
учетом отчислений составляет 193,4 руб. В месяц один менеджер тратит 75
65
часов на поиск резюме и внесение информации (имя, номер телефона,
источник и т.д.) в базу данных. Итого, стоимость затрат на формирование
базы резюме с целью дальнейшего обзвона составляет 7005 руб. в месяц:
193,4х75=7005
За год получается сумма, равная 84 060 руб.:
7005х12=84 060
В случае, если АО «Комфортел» примет решение о покупке модуля
«Массовый подбор» E-Staff Рекрутер стоимостью 100 тыс. руб. (на 10
пользователей), цена за 1 год на 1 пользователя составит всего 10 тыс. руб.
Таким образом экономия в денежном выражении за 1 год на 1 пользователя
составит 74 060 руб.:
84 060-10 000=74 060
Принимая во внимание, что в Орле работает 2 менеджера по набору
персонала совокупная экономия составит 148 120 руб. за 1 год.
Удовлетворение потребности в персонале осуществляется за счет
пассивного и активного поиска персонала. В АО «Комфортел» используется
преимущественно
пассивный
метод
подбора,
который
сводится
к
информации о наличии вакантных мест через публикации в средствах
массовой информации и специальных изданиях. Но этот метод можно
назвать наименее эффективным, особенно в тех случаях, когда вакансия
должна быть закрыта в самые короткие сроки, а так бывает почти всегда в
АО «Комфортел».
В случае профессионального рекрутмента можно смело говорить, что в
прошлое ушли объявления в газетах. В нашем технологичном обществе,
кандидаты не будут реагировать на объявление в газете, так как они вряд ли
читают бумажные средства массовой информации для поиска работы. И
реклама в транспорте в данном случае малоэффективна. Если же кандидат
далек от интернет-коммуникаций, то реклама и в газете, и в транспорте
может еще оказаться довольно эффективной. Что касается сайтов по поиску
работы, аналитика показывает, что некоторые площадки уходят в прошлое,
66
происходит монополизация в этой отрасли и, вероятно, вскоре останутся
только один-два крупных работных сайта и специализированные отраслевые
порталы, где есть разделы по поиску работы и кандидатов.
Сейчас работные сайты остаются вспомогательным источником
поиска, но их вытесняют различные профессиональные социальные сети. В
связи с этим рекрутерам приходится все больше заниматься активным
поиском- поиском резюме по заданным параметрам. Тем самым рекрутер
прилагает больше усилий, чтобы такого кандидата заинтересовать, работает с
его мотивацией.
При внедрении активного поиска в АО «Комфортел» был дан ряд
рекомендаций. В первую очередь, не устанавливать никаких ограничений
при выборе резюме. Лишние ограничения, которые рекрутер устанавливает
при поиске резюме, способны существенно снизить количество найденных
резюме. Возраст, пол, знание языков, наличие фотографии, ключевые навыки
- все эти дополнительные «фишки» работных сайтов ограничат в выборе.
Поэтому при поиске резюме на вакансию оператора контактного центра
важно делать акцент на желаемый доход соискателя, не зацикливаясь на
несущественных ограничениях. Поиск по ключевым словам - главное оружие
рекрутера на этапе отбора резюме. Важно понимать, что поиск по ключевым
словам должен быть направлен на возможности, а не на ограничения. Далее
нужно выбрать сферу деятельности искомого кандидата. При выборе сферы
деятельности нужно максимально обобщать и расширять границы выбора,
так как кандидаты не всегда уделяют должное внимание этому разделу
резюме, и, если установить здесь существенные ограничения, поисковик не
выдаст
нужного
количества
кандидатов.
Необходимо
использовать
дополнительные возможности работных сайтов. Современные работные
сайты предлагают достаточно обширные возможности как для кандидатов,
так и для рекрутеров. Подписка на резюме потенциальных кандидатов,
рассылка вакансий кандидатам, заинтересованным в поиске работы, –
необходимо использовать эти и другие дополнительные возможности для
67
осуществления эффективного поиска резюме. Например, оформленная
подписка на резюме позволяет получать ежедневно до ста дополнительных
резюме кандидатов плюс к полученным откликам.
Для выполнения плана по подбору качественных сотрудников
менеджерам
по
набору
персонала
необходимо
обеспечить
приток
кандидатов. Руководством компании было принято решение о начале
использования активного поиска путем исходящего обзвона по собранным
вручную резюме кандидатов с 1 мая 2018 г. Месяц использования активного
поиска показал высокую результативность в виде увеличения потока
соискателей, пришедших на собеседование на 25% по сравнению с
предыдущим месяцем. Так, количество соискателей в апреле 2018 г. в Орле
составило 187 человек, а в мае 234 чел. По сравнению со среднемесячным
количеством соискателей в 2017 г. в Орле (195,8 чел) прирост составил
19,5%. Одновременно с началом активного поиска было принято решение о
сокращении части затрат пассивного поиска. Затраты на рекламу до
01.05.2018 и после представлены в таблице 7.
Таблица 7 - Ежемесячные затраты на привлечение персонала с использованием
внешних источников
Наименование направлений рекламы
Размещение объявлений в газете "Моя
реклама"
Реклама Яндекс.директ
Реклама в транспорте
Таргетированная реклама "Вконтакте"
Итого
Цена, руб.
С 01.05 по
31.05.2018
Цена, руб.
14 800
-
20 000
18200
10000
63 000
18200
18200
До 01.05.2018
Таким образом, денежная экономия от использования активного поиска
путем исходящего обзвона принесла компании выгоду, равную 44 800 руб. за
1 месяц. За год экономия составит 537 600 руб.:
44 800х12=537600
68
Одновременно с денежной экономией АО «Комфортел» получит
изменение коэффициента отбора в сторону увеличения альтернативы выбора.
Таким образом, рекомендованные мероприятия по совершенствованию
процесса отбора персонала в АО «Комфортел», позволят повысить
эффективность процесса и снизить затраты на процесс массового подбора
персонала. Совокупная денежная экономия составит примерно 1 229 320
руб.:
543 600+148 120+537 600=1 229 320, где:
543 600 – экономическая выгода в рублях от реализации предложения
приглашать успешных соискателей на обучение не позднее 3-х дней с даты
собеседования;
148 120 – экономическая выгода в рублях от использования интернетмодуля E-Staff;
537 600 – экономическая выгода в рублях от использования активного
поиска кандидатов путем исходящего обзвона и сокращения части затрат на
рекламу по привлечению кандидатов.
В результате проведенных расчетов, сделаем общий вывод о
целесообразности и эффективности проведения предложенных мероприятий.
69
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Суть массового отбора – очень быстро найти большое количество
работников, которые обязаны занять свои позиции и овладеть основными
навыками деятельности за кратчайшие сроки. Массовый подбор персонала это,
безусловно,
отечественных
дополнительный
компаний,
инновационный
позволяющий
ресурс
противостоять
для
современным
вызовам, выталкивающим сегодня общество на периферию энергии
экономического
творчества.
Задача
организаций
—
грамотно
и
продуктивно, прежде всего, для компании применить его. Без массового
подбора персонала сегодня невозможно обеспечить решение генеральной
задачи — устойчивого и рентабельного развития отечественного бизнеса.
Социальные технологии включают в себя методики, процедуры и
алгоритм целенаправленных действий по массовому подбору персонала в
зависимости от должностной позиции и требований организации. Однако,
для успешного осуществления проекта по массовому подбору персонала все
этапы, все процедуры и методы должны быть четко проработаны и
соотнесены со стандартами. Важно постоянно и правильно координировать и
контролировать весь процесс, четко спланировать сроки и способы подбора
разных категорий персонала.
Большинство современных
осуществлении
массового
компаний испытывают
подбора.
Эти
кадровые
трудности
функции
в
могут
осуществлять рекрутинговые агентства, обладающие опытом массового
подбора персонала. Форма взаимодействия с агентством варьируется в
зависимости от потребностей и возможностей компании-работодателя.
Основными методами массового подбора персонала являются:
- реклама в СМИ;
- размещение объявлений на специализированных сайтах;
- сотрудничество с центрами занятости;
- массовая рассылка;
- выбор подходящей кандидатуры по электронной базе данных;
70
- объявление в общественном транспорте;
- посещение ярмарки вакансий;
- сотрудничество с вузами для привлечения выпускников.
Прежде чем начинать рекламную кампанию, надо провести полный
анализ ситуации по определенным критериям, определить стратегию и
тактику проекта, разработать процедуры, регламенты и инструменты.
Определить портрет идеального кандидата: образование, требуемый опыт
работы, необходимые знания и навыки, личностные качества. На основании
этого составить профиль кандидата с полным набором компетенций.
Следующим этапом необходимо выделить из этого профиля компетенции
необходимые (при отсутствии которых компания вообще не готова будет
рассматривать кандидатов) и желательные.
Определить результат рекламной кампании можно по нескольким
критериям: действенность источников информации о вакансии, количество
звонков от соискателей, соответствие позвонивших/написавших кандидатов
требованиям вакансии и главное — процент закрытых вакансий. Если какойто источник не работает в течение двух недель, его необходимо быстро
заменить другим. Как правило, порядка 70-80% всех откликов приносит 1-3
ресурса, другие ресурсы могут приносить 2-4% обращений каждый. Важно
помнить, что меняются и сами источники, и отношение к ним кандидатов,
поэтому то, что работало или не работало, например, пару лет назад, может
показать совершенно иную эффективность сейчас. Проанализировав данную
информацию, можно понять, нужно ли менять систему поиска.
В ходе работы был рассмотрен процесс массового набора персонала на
примере Акционерного общества «Комфортел» в г. Орел. В АО «Комфортел»
утвержден единый процесс массового подбора на должность «специалист
контактного центра», что позволяет принимать на должность кандидатов
одного
уровня
подготовки
и
обладающих
всеми
необходимыми
компетенциями для успешной работы и предоставления клиентам высокого
71
уровня сервиса. Процесс набора персонала проводится сотрудниками
Департамента управления персоналом.
Процесс подбора персонала в АО «Комфортел» делится на 3 этапа:
проверка резюме кандидата, телефонное интервью и собеседование.
Описание каждого этапа содержит набор необходимых шаблонов и тестов
для его успешного проведения. Если кандидат не соответствует требованиям
данной вакансии на любом этапе процесса, процесс прерывается и кандидат
информируется о принятом решении.
АО «Комфортел» действует регламентированная система подбора
персонала с рядом достоинств:
- задействовано максимальное количество источников информирования
о вакансии;
- организована горячая линия для соискателей с целью представления
ответов на интересующие вопросы и записи на собеседование;
- разработан профиль должности,
в соответствии с
которым
производится подбор персонала;
- разработана заявка на персонал, которая детализирует направление
деятельности сотрудника;
- ведется учет притока соискателей по источникам.
Процесс анализа выявил следующие недостатки действующей системы
подбора и найма в АО «Комфортел»:
- невыполнение плана по подбору персонала;
- низкое качество соискателей;
- отсутствие анализа причин на каждом этапе подбора персонала;
-
использование
преимущественно
пассивных
методов
поиска
персонала;
- отсутствие регистрации событий, влияющих на подбор персонала;
- низкая автоматизация труда менеджеров по набору персонала.
В результате происходит увеличение материальных затрат, связанных с
потерями от неэффективного процесса подбора персонала.
72
Изложенные нами идеи и рекомендации имеют своей целью дать
необходимый импульс к лучшему освещению и пониманию проблемы
массового подбора персонала и его роли в повышении потенциала
отечественных компаний. Более того, многие из предложенных нами
рекомендаций достаточно просты и являются неотъемлемой частью
эффективного управления персоналом:
- ведение журнала регистрации событий для понимания того, что
происходит и более глубокого анализа;
- использование активного поиска персонала путем исходящего
обзвона как основного инструмента при массовом наборе;
- сокращение разрыва во времени между собеседованием и началом
обучения до 3-х рабочих дней (т. е. обучение должно начинать максимум на
третий рабочий день, начиная со дня собеседования);
- отслеживание
количества
источнику привлечения
обращений
кандидатов,
оценка
по
тому
или
иному
их эффективности,
тем
самым, регулирование расходы и грамотное планирование денежных
средств, выделенных на поиск и привлечение кандидатов;
- организация сменяемости
текстов
объявлений для большего
привлечения целевой аудитории;
- сотрудничество на постоянной основе с учебными заведениями,
службами занятости.
Выполнение
мероприятий
по
применению
предложенных
рекомендаций позволят сформировать в АО «Комфортел» эффективную и
сильную
систему
рекомендаций
подбора
персонала.
Эффективность
применения
в АО «Комфортел» заключается в сокращении затрат на
подбор персонала. Рекомендованные мероприятия по совершенствованию
процесса отбора персонала в АО «Комфортел» позволят принести денежную
экономию равную примерно 1 401 812 руб.
Проведенное исследование позволило сделать ряд теоретических
обобщений и практических выводов.
73
Главные выводы выпускной квалификационной работы заключаются в
следующем:
- Отличительные особенности массового подбора определяются его
масштабами и, следовательно, требуют более тщательного планирования,
организации и координации деятельности по отношению к другим видам
подбора персонала.
- Среди основных признаков массового
подбора
наибольшую
значимость имеют: ограниченность ресурсов, необходимость контролировать
и
улучшать
возможности
процессов;
конкретизация
ответственности
рекрутера, контекстный и комплексный характер взаимодействия при
подборе.
- Автоматизация процесса подбора персонала играет ключевую роль в
снижении затрат на подбор. Использование специальный программы
позволит автоматизировать все рутинные операции подбора, работать с
единой базой кандидатов и вакансий, получать отчетность, проводить анализ
процесса подбора, повышать его эффективность.
-
Эффективность
массового
подбора
персонала
зависит
от
использования технологий, соответствующих процедур, приемов и методов,
максимально соответствующих особенностям массового подбора персонала
и отличающихся от технологий подбора других видов персонала.
- Компиляция активного и пассивного поиска персонала дает
максимальный эффект при массовом подборе. Когда компания фокусируется
на источниках подбора активных кандидатов (доски объявлений о работе,
печатные объявления, ярмарки вакансий), упускает 80% работающих
кандидатов, которые не ведут активный поиск работы (так называемые
пассивные кандидаты).
74
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Абуладзе Д. Г., Выпряжкина И. Б., Маслова В. М. Документационное
обеспечение управления персоналом. Учебник и практикум; Юрайт - М.,
2016. - 300 c.
2. Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р.
Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. - М.: МФПУ Синергия, 2013. 192 c.
3. Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс
для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2016. - 224 c.
4. Базаров Т.Ю., Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие
для студентов вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. - 239 c.
5. Балашов А.П., Основы менеджмента: Учебное пособие. - М.:
Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2012. - 288 c.
6. Бисакаева М.А. Проблемы управления формированием и развитием
кадрового резерва // Современные тенденции в экономике и управлении:
новый взгляд. - 2013. - № 23. - С. 108 - 113.
7. Бугаков, В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П.
Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. - М.: НИЦ
ИНФРА-М, 2013. - 237 c.
8. Бухалков, М.И. Управление персоналом: развитие трудового
потенциала: Учебное пособие / М.И. Бухалков. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. 192 c.
9. Бухалков, М.И. Управление персоналом: Учебник / М.И. Бухалков. М.: ИНФРА-М, 2012. - 400 c.
10. Бретт, Мак-УортерСембер Справочник успешного руководителя.
Эффективное и полезное пособие для каждого менеджера и владельца
предприятия / Бретт Мак-УортерСембер, Терренс Дж. Сембер. - М.:
Диля, 2017. - 256 c.
11. Валинуров И. Д. Рекрутинг на 100%: искусство привлекать лучших!
/ И. Д. Валинуров. – Ростов н/Д. : Феникс, 2014. – 127 с.
75
12. Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие /
В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2013. - 96 c.
13. Веснин, В.Р. Управление персоналом: теория и практика: учебник /
В.Р.Веснин. - М. : Проспект, 2010. - 688 с.
14. Воловская, Н.М. Экономика и социология труда [Текст]: учебное
пособие / Н.М. Воловская. — М.: ИНФРА-М, 2014.- 204 с.
15. Генкин, Б.М. Экономика и социология труда [Текст]: учебник для
вузов / Б.М. Генкин. – 3-е изд., доп. – М.: Издательство НОРМА, 2014. – 448
с.
16. Герчиков, В.И. Управление персоналом: работник - самый
эффективный ресурс компании: учебное пособие / В.И. Герчиков. - М.:
ИНФРА-М, 2012. - 282 c.
Дейнека, А.В. Управление персоналом организации: Учебник для
бакалавров / А.В. Дейнека. - М.: Дашков и К, 2015. - 288 c.
17.Джеффри, Лайкер Корпоративная культура Toyota. Уроки для
других компаний / Лайкер Джеффри. - М.: Альпина Паблишер, 2017. - 808 c.
18. Жадан, Сергей Мотивация и трудовая активность персонала /
Сергей Жадан. - М.: LAP LambertAcademicPublishing, 2016. - 196 c.
19. Иванова, С.В. Искусство подбора персонала. Как оценить человека
за час / С.В. Иванова. -Альпина Паблишер, 2015.- 89 с.
20. Иванова, С.В. 50 советов по рекрутингу/ С.В. Иванова. -Альпина
Паблишер, 2014.- с. 28
21.
Йеттер
В.
Эффективный
отбор
персонала.
Метод
структурированного интервью / В. Йеттер ; науч. ред. Е. А. Столярчук, пер.
О. А. Шипилова. – Харьков : Гуманитарный Центр, 2011. – 358 с.
22. Каштанова, Е.В. Управление персоналом: теория и практика.
Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением
и кадровым резервом: Учебно-практическое пособие / Е.В. Каштанова. - М.:
Проспект, 2013. - 64 c.
76
23. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: учебное пособие / А.Я.
Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 238 c.
24. Кибанов, А.Я. Система управление персоналом: учебное пособие /
А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 64 c.
25. Кибанов, А.Я. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации,
высвобождение персонала / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 80 c.
26. Кузьмина Н. М. Кадровая политика корпорации : монография / Н.
М. Кузьмина. – М. : Инфра-М, 2016. – 167 с
27. Куприянчук, Е.В. Щербакова Ю.В. Управление персоналом:
ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учебное пособие / Е.В.
Куприянчук, Ю.В. Щербакова. - М.: РИОР, 2013. - 255 c.
28. Линдеберг, Тери В поисках совершенства. Книга о том, чего хотят
сотрудники от своих работодателей/ Т. Линдеберг. - Солнечный свет, 2013. –
215 с.
29.
Лобанова,
Т.
Н.
Мотивация
и
стимулирование
трудовой
деятельности. Учебник и практикум; Юрайт - М., 2016. - 484 c.
30. Лукичева, Л.И. Управленческие решения: учебник / Л.И.Лукичева. М.: ОМЕГА-Л, 2014. - 383 с.
31. Лукьянова, Т.В. Управление персоналом. Теория и практика.
Управление инновациями в кадровой работе / Т.В. Лукьянова и др. - М.:
Проспект, 2015. - 72 c.
32. Мансуров, Р. Е. Настольная книга директора по персоналу : практ.
пособие / Р. Е. Мансуров. – М. : Юрайт, 2014. – 336 с.
33. Мансуров, Р. Е. HR-брендинг. Как повысить эффективность
персонала / Р. Е. Мансуров. - БХВ-Петербург, 2011. – 258 с.
34. Маслова, В.М. Управление персоналом: учеб. для студ. вузов, обуч.
по экон. спец. / В.М.Маслова. - М.: Юрайт, 2011. - 488 с.
35. Мерманн, Элизабет Мотивация персонала. Инструменты мотивации
для успеха организации / Элизабет Мерманн. - М.: Гуманитарный
центр, 2015. - 184 c.
77
36. Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: Теория и практика.
Компетентностный подход в управлении персоналом: Учебно-практическое
пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2013. - 72 c.
37. Молодчик, А. В. Менеджмент. Стратегия, структура, персонал,
знание / А.В. Молодчик, М.А. Молодчик. - М.: ГУ ВШЭ, 2016. - 296 c.
38. Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка,
обучение: Учебник для бакалавров / Е.Б. Моргунов. - М.: Юрайт, 2011. - 561
c.
39. Мелихов, Ю.Е.Управление персоналом: портфель надежных
технологий: учеб.-практ. пособие / Ю.Е.Мелихов, П.А.Малуев; Изд.-торг.
корпорация "Дашков и К". - 2-е изд. - М.: Дашков и К, 2010. - 342 с.
40. Мумладзе Р. Г., Гужина Г. Н. Экономика и социология труда.
Учебник; КноРус - М., 2016. - 320 c.
41. Одегов Ю. Г., Абдурахманов К. Х., Котова Л. Р. Оценка
эффективности работы с персоналом. Методологический подход; Мир Москва, 2017. - 752 c.
42. Одегов Ю.Г., Лабаджян М.Г. Кадровая политика и кадровое
планирование.
Учебник
и
практикум
для
академического
бакалавриата; СПб.[и др.] : Питер - Москва, 2016. - 444 c.
43. Оксинойд, К.Э. Розина Е.В. Управление персоналом: теория и
практика. Управление социальным развитием и социальная работа с
персоналом организации: Учебно-практическое пособие / К.Э. Оксинойд.,
Е.В. Розина. - М.: Проспект, 2014. - 64 c.
44. Отрошенко, Владислав Персона вне достоверности / Владислав
Отрошенко. - М.: Флюид / FreeFly, 2017. - 224 c.
45.
Папкова,
Л.Л.
Подбор
персонала.
Практика
эффективного
рекрутмента / Папкова Л.Л., 2013. – 200 с.
46. Потемкин, В.К. Управление персоналом: учеб. для студ. вузов,
специализирующихся на менеджменте организации, экономики труда и упр.
персоналом / В.К.Потемкин. - М.: Питер, 2010. - 426 с.
78
47. Сайт Управления государственной службы и кадров Правительства
Москвы [Электронный ресурс]- Режим доступа: http://www.hr.mos.ru/
48.
Сайт iKS-Consulting (ИКС-Консалтинг) [Электронный ресурс]-
Режим доступа: http://www.iks-consulting.ru
49. Стросс Нил., Когда запахнет жареным. Курс коммандос для
менеджеров среднего звена / Нил Стросс. - М.: Эксмо, 2016. - 464 c.
50. Сухойван, Екатерина Документирование бизнес-процесса поиска и
подбора персонала / Екатерина Сухойван. - Москва: Гостехиздат, 2014. 170 c.
51. Таран, Олеся Алгоритм успешного общения при подборе
персонала. Лайфхаки для руководителей и HR / О. Таран. -Альпина
Паблишер, 2016. - 48 с.
52.
Толпегина,
О.А.
Комплексный
экономический
анализ
хозяйственной деятельности. - М.: Юрайт, 2013. – с. 343
53. Тюльпанов А. Зарубежный опыт развития рекрутинга // Управление
персоналом. 2012. №19. С.34-42.
54. Шапиро, С. А. Основы трудовой мотивации. Учебное пособие;
КноРус - М., 2015. - 268 c.
55. HR-Portal. Сообщество HR-менеджеров [Электронный ресурс]Режим
personala
доступа:
http://www.hr-portal.ru/article/sistemy-i-metody-otsenki-
79
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1 юридического лица
Свидетельство
о
государственной
регистрации
Приложение 2 - Устав Акционерного общества "Комфортел"
Приложение 3 - Организационная структура АО "Комфортел"
Приложение 4 - Бухгалтерский баланс АО "Комфортел" за 2016 г.
Приложение 5 - Бухгалтерский баланс АО "Комфортел" за 2017 г.
Приложение 6 - Заявка на подбор персонала
Приложение 7 - Объявление о вакансии
Приложение 8 - Акция "Приведи друга"
Приложение 9 - Профиль должности специалиста контактного центра
телефонных продаж
Приложение 10 - Сценарий телефонного интервью при обращении на
горячую линию
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа