close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

Наумова Татьяна Алексеевна. Повышение квалификации производственного персонала предприятий общественно питания

код для вставки
МИШ К
I ИЧ-1 Ж М >ЬРЛ?0ВА11ИЯ И НАУКИ И Х О П К КОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Ф1 : Д К Р А Л Ы Ю К Г 0 С У Л А Р 1 ГВЕННО! БЮДЖЕТНОЕ
ОБРА ft HI Л I Г.ЛЬНОР: УЧР1 ЖДМ1И1 В Ы П И М О ОБРАЗОВАНИЯ
• (ммовгкий ГОСУДАРСТВЕННЫЙ v Hiram-ИТЕТ
ттн И.С.ТУРП.НКВА».
ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА
По
ппдгшонки |Q<14 04 '«Технология продукция и
организация обшео осиного питания»
iiatipaiuctiMio
С п д с н т к и Наумовой Татьяну Алексеевы шифр 165342»
Институт сстес гееннык наук и биотехнологии
Тема выпускной к&алификаиионной работы
П О В Ы Ш Е Н И Е К В А Л И Ф И К А Ц И И ПРОИЗВОДСТВЕННОГО
П Е Р С О Н А Л А ПРЕДПРИЯТИЙ О Б Щ Е С Т В Е Н Н О Г О П И Т А Н И Я
Студент
WV
НауыомТА.
Руктышеш.
к.т.н. доцент ГлебоваНВ.
Нормокоитроль
к.т.н . лоискт ШрепаН.И.
3
the н ю 1
.Pff
Орел 201 s
К.Т.И.,
доиент Ьереэниа Н.А.
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ОБРАЗОВ^Т^
«ОРЛОВСКИЙ
БЮДЖЕТНОЕ
гххг^гстантлй
имени И.С. ТУРГЕНЕВА»
Институт естественных наук и биотехнологии
Кафедра технологии продуктов пи гання и организации ресторанного дела
Направление подготовки 19.04.04 «Технология прол\кими и
организация общественного ми гания»
УТВЕРЖДАЮ:
Зав. кафедрой ТПП и ОРД
/ / Березина Н.А.
«26» октября» 2017 г.
ЗАДАНИЕ
на выполнение выпускной квалификационной работы
L
1 \ деш к и Наумовой Татьяны Алексеевны шифр 165342/п
1, Тема ВКР «Повышение квалификации
ПРОИ родственного
персонала
предприятий общественного питания»
Утверждена приказом по университету от «26» октября 2017 г. № 2-3018,
Срок сдачи студентом законченной работы «7» июня 2018 г.
3, Исходные данные к работе
Нормативные документы, научно-методическая литература по теме ВКР,
исходные данные предприятия
4. Содержание ВКР (перечень подлежащих разработке вопросов)
I) Теоретические основы повышения квалификации
->) Анализ леягельности караоке-клуба Ночь»
у ^ Р у р я б о т к а мероприятий по повышению кцячификацни проитодственнрго
гтргонала на основе деятельности клуба-караоке «Ночь»
Дата выдачи задания «26» октября 2017 г
Научный руководитель ВКР
Н.В. Глебова
Задание принял к исполнению
Т А . Наумова
КАЛЕНДАРНЫЙ ПЛАН
Наименование этапов
ВКР
Сбор данных к выпускной
квалификационной работе
Анализ литературных и иных
источников по теме ВКР
Разработка проекта мероприятий
Оформление демонстрационного
материала ВКР
Нормоконтроль и сдача ВКР на
кафедру
Внешнее рецензирование
Защита ВКР
Срок выполнения
этапов работы
Примечание
30Л0.17-28.03.18
29.0118-10.05.18
11.05.18-03.06.18
04.06.18-06.06.18
07.06.18-21.06.18
22.06.18-29.06.18
30.06.18
Студент
Т. А Наумова
Научный руководитель ВКР
Н.В. Глебова
АННОТАЦИЯ
выпускной квалификационной работы магистра
Наумовой Татьяны Алексеевны
«Повышение квалификации производственного персонала предприятий
общественного питания»
представленной к защите по направлению подготовки
19.04.04 «Технология продукции и организация общественного питания»
Объем ВКР 82 страницы.
Количество иллюстраций (рисунков) - 18, таблиц - 7, приложений - 2,
Использованных источников- 40.
Ключевые
слова:
КВАЛИФИКАЦИЯ,
ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ
ПЕРСОНАЛ, ОБЩЕСТВЕННОЕ ПИТАНИЕ, ТИМБИЛДИНГ.
Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав,
заключения, списка литературы и приложений. Демонстрационный материал
выпускной
квалификационной
работы
включает
диаграммы,
таблицы,
размещенные на 10 демонстрационных листах.
В первой главе выпускной работы рассмотрено влияние квалификации
персонала предприятия на его деятельность и методы оценки персонала на
основе современных литературных источников и нормативно-методических
материалов.
Во второй главе проведена диагностика подготовки персонала и
выделены
недостатки
квалификации
производственного
персонала
на
примере конкретного караоке-клуба.
В третьей главе разработана программа обучения и
повышения
квалификации. Обоснованы методы и применяемые средства обучения.
Предлагаемые мероприятия могут быть применены в дальнейшем при
подготовке сотрудников и повышению их квалификации при работе в
общественном питании.
4
СОДЕРЖАНИЕ
5
ВВЕДЕНИЕ
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ
7
1.1 Влияние квалификации персонала предприятия на деятельность
7
предприятия.
1.2 Критерии и методы оценки персонала
14
2АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КЛУБА-КАРАОКЕ «НОЧЬ»
31
2.1 Общая характеристика караоке - клуба «Ночь»
31
.2 Анализ производственного персонала караоке - клуба «Ночь»
36
.3 Анализ деятельности производственного персонала клуба.
49
^ Р / \ З Р У \ Fi С~)Т 1^ У \
Р С~3 —
]fР
Я Т1^ t^T П . CD П
Т Т Т Т F! 1~1ЬС~^
1^т^JTT^T^I^T^TT^./VTj^T^TT^T 1 11~^CDT^T!3E3(D^]^^.- 'I' 13TZTTTTCD1"^CD 11X~^^^CPTТ.^\.Л'Л
1
jj
j—i
^j—^
' J, j—^ J"J J ij J J
1
^*~^r
j ^ J^/J
J"J
I—J
T
6
0
J ^ Ii^
.1 Разработка мероприятии по повышению квалификации
60
т т
производственного персонала караоке-клуба «Ночь».
3.2
Экономическая эффективность проведенных мероприятий
76
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
79
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
80
ПРИЛОЖЕНИЯ
83
5
ВВЕДЕНИЕ
Нехватка квалифицированных
питания
ближайшие
годы
может
специалистов в области
стать
одной
из
общественного
основных
проблем,
сдерживающих развитие России. Удовлетворение потребностей общества в
высококачественных и разнообразных продуктах питания, повышение культуры
их потребления за счет совершенствования технологии производства, улучшение
качества готовой продукции, сокращение отходов и потерь во многом зависит от
производственного персонала любого заведения общественного питания.
Несмотря на очередной финансовый кризис, введение санкций и снижение
платежеспособности населения, в Орле сфера общественного питания продолжает
наращивать показатели. Казалось бы, в сложившихся условиях жители региона
должны потуже затянуть пояса и чаще кушать дома, чем в общепите. Однако
статистика указывает на то, что услуги баров, кафе и ресторанов по-прежнему
востребованы.
По данным администрации города, в Орле на сегодняшний день работают
30 ресторанов на 4 333 посадочных места, 28 баров на I 474 места и 142 кафе на 8
477 мест. Подсчитано, что на каждую тысячу горожан приходится по 55
посадочных мест, что превышает норматив почти в 1,4 раза. Только за прошлый
год число посадочных мест увеличилось на 944 единицы, или на 3,4 процента. А в
целом по городу насчитывается 28 380 посадочных мест.
Аналитики подметили, что конкуренция усилилась и внутри подотрасли
быстрого питания. Все большую часть рынка захватывают пиццерии, а вот
полюбившиеся орловчанам кофейни, заняв небольшую нишу, расширять ее
границы то ли не спешат, то ли не могут. Сейчас в Орле насчитывается шесть
кофеен на 289 мест.
Закусочных в областном центре насчитывается 104, одновременно они
могут принять 2199 посетителей.
Расширение
торговых
сетей
предприятий
и
крупные
инвестиции
в
производство приводят к тому, что предприятия ощущают острый дефицит
6
рабочей
силы.
На
сегодняшний
день
одним
из
самых
востребованных
направлений рынка труда является подбор неквалифицированного персонала,
который осуществляется в рамках технологии масштабного рекрутмента.
Безусловно,
сорвать
неквалифицированный
работу
работник.
всего
По
предприятия
сравнению
с
может
другими
даже
один
категориями
персонала, они чаще всего выполняют работу низкого качества и имеют высокую
текучесть кадров.
На обучение неквалифицированных рабочих требуется больше времени и
средств. Однако повышать квалификацию следует и опытным работникам, так
как индустрия общественного питания не стоит на месте.
Цель работы - произвести анализ производительности труда персонала и
разработать мероприятия по повышению квалификации кадров.
Чтобы выполнить поставленную цель необходимо решить следующие
задачи:
- провести общий анализ деятельности предприятия;
-
рассмотреть
теоретические
аспекты
повышения
квалификации
на
предприятии и влияние данной деятельности на повышение производительности
труда;
- разработать мероприятия по повышению квалификации персонала;
- проанализировать на примере конкретного предприятия, эффективность
деятельности по обучению и переобучению персонала.
Объект
исследования:
процесс
повышения
квалификации
производственного персонала караоке-клуба «Ночь».
Предмет
исследования:
условия,
квалификации поваров клуба-караоке «Ночь».
обеспечивающие
повышение
7
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ
1.1 Влияние квалификации персонала предприятия на деятельность
предприятия
Качественной характеристикой персонала является его квалификация, Т.Е.
возможность работника выполнять трудовые функции определенного уровня
сложности.
Ряд авторов, таких как Иванов Н.П. [II], Капелюшников Р.И. [12] Гурьева
Л.С.[10], Заргаров В.А., Левин Г.М. [13] описывали квалификацию как уровень
развития
способностей
работника,
позволяющий
ему
выполнять
трудовые
функции определённой степени сложности в конкретном виде деятельности.
Квалификация определяется объёмом теоретических знаний и практических .
навыков, которыми владеет работник, и является его важнейшей социальноэкономической характеристикой.
Квалификация
отражает степень развития личности в важнейшей сфере
жизнедеятельности - в труде и определяет его социальный статус. Экономическая
значимость
квалификации
проявляется
в том,
что
сложный
труд
более
квалифицированного работника создаёт в единицу времени продукт большей
стоимости.
Характер квалификации определяется соотношением между её элементами
(знаниями и навыками) и зависит от уровня развития техники, технологии,
организации труда и производства, т.е. на отдельных этапах развития общества и
производства наполняется конкретным содержанием.
Скорость освоения квалификации
зависит от соответствия характера и
содержания выполняемых работ склонностям, способностям и психическим
особенностям человека, поэтому для достижения высокого уровня квалификации
большое значение имеет обоснованный выбор профессии, которому способствует
организация профессиональной ориентации.
Рост уровня квалификации характеризует производительные силы страны,
является
предпосылкой
дальнейшего
социально-экономического
и
научно-
8
технического
развития,
поэтому
используются
различные
меры
по
его
стимулированию, создаются условия для освоения работниками более высокой
квалификации.
К материальным стимулам относятся более высокая оплата за труд,
требующий большей квалификации, что заложено в основу тарифной системы,
применение надбавок к тарифным ставкам и окладам за профессиональное
мастерство, премирование за достижение производственных показателей, которое
зависит от квалификации.
К
моральным
стимулам
относятся
возможность
выполнения
более
интересных, содержательных работ, более высокая степень самостоятельности и
творчества в труде, более полная самореализация личности в профессиональной
деятельности, различные формы официального признания высокого авторитета
работника в определённой сфере.
Характерной чертой современной квалификации
является её динамизм.
Приобретённая квалификация больше не может рассматриваться как некий
стабильный набор профессиональных знаний и навыков, они должны динамично
обновляться по мере развития новых технологий. Согласно исследованиям
западных
экспертов,
объём
профессиональных
знаний
инженера
должен
обновляться каждые 5 лет на 50 %. Отсюда вытекает актуальность проблемы
обучения на протяжении всей профессиональной карьеры.
В работе Седегова Р.С. [15] «Управление персоналом» квалификация
выступает индивидуальным признаком, присущим отдельному работнику. Она
приобретается работником в процессе обучения, переподготовки, практического
опыта. Другими словами, квалификация отражает степень профессиональной
подготовленности работника в рамках определенной специальности. В тесной
взаимосвязи
с
"сложность
труда",
характеристику
понятием
«квалификация»
представляющая
содержания
труда,
находится
собой
такое
объективную
проявляющуюся
в
его
понятие,
как
качественную
процессе
[15].
Сложность труда характеризует конкретное содержание трудового процесса вне
9
зависимости от того, кто осуществляет данный процесс, Т.Е. не зависит от
субъективных факторов работника, характеризующих его квалификацию.
Иногда
на
практике
понятия
"квалификация"
и
"сложность
труда"
отождествляются, что является неверной методологической посылкой. Связь этих
категорий, обусловленная тем, что для выполнения работы большей сложности
обычно требуется более высокая квалификация, еще не свидетельствует о
тождественности рассматриваемых понятий.
На уровень сложности труда оказывают влияние различные факторы, среди
которых можно выделить:
- характер трудового процесса;
- число объектов, требующих внимания при выполнении работы;
- объём выполняемых операций;
- значимость работы;
- другие факторы.
Характер трудового процесса определяется составом и соотношением в
трудовом процессе различных операций, которые можно разделить на четыре
группы:
• технические (то есть простые, регулярно повторяющиеся операции,
связанные, к примеру, со сбором информации и перенесением ее из одного
документа в другой в неизменном виде);
расчетно-вычислительные,
заключающиеся
в
математических
преобразованиях информации по заранее установленным правилам;
- формально-логические
операции,
связанные
с синтезом,
анализом,
группировкой, сравнением информационных показателей и выполняемые по
известному алгоритму;
- творческие или эвристические операции и их элементы, требующие
интенсивной мыслительной деятельности, обусловленной
оптимального
варианта
решения
или
разработкой
алгоритма преобразования информации) [9].
важностью поиска
принципиально
нового
10
Квалификация - это подготовленность работника к профессиональной
деятельности
для
выполнения
работ
определенной
сложности
в
рамках
профессии, специальности, специализации.
В Трудовом кодексе понятие «квалификация» определено как уровень
общей и специальной подготовки работника, подтверждаемый установленными
законодательством видами документов (аттестат, диплом, свидетельство и др.).
Квалификация
является
составляющей
стандарта
профессионального
образования и характеризуется ступенью и уровнем.
Ступень квалификации - это этап подготовки профессиональных кадров в
системе непрерывного образования, отражающий объем и соотношение общего и
профессионального образования и завершаемый получением соответствующего
документа (свидетельства, сертификата, диплома).
Уровень квалификации - это степень профессионального мастерства в
рамках конкретной ступени квалификации. Существенными характеристиками
уровня квалификации являются: объем знаний и умений; качество знаний и
умений;
способность
способность
быстро
рационально
адаптироваться
организовать
при
и
изменении
планировать
техники,
работу;
технологии,
организации и условий труда.
Требования
к
различным
уровням
квалификации
применительно
к
конкретным профессиям и специальностям устанавливаются соответствующими
локальными (местными) документами в системе тарификации и аттестации.
Определение квалификации кадров регламентируется административным,
аграрным и трудовым законодательством. С помощью административного права
устанавливается квалификация выпускников специальных учебных заведений и
ряда других лиц. Аграрное право закрепляет правила определения квалификации
членов сельскохозяйственных организаций. Трудовое право регулирует правила
определения
квалификации
отношений [35].
работников,
условия
возникновения
трудовых
11
Каждому виду работ присуще свое сочетание, комбинация этих элементов,
что отражает их разнокачественность.
Следовательно, сложность выполнения
этих операций.
Под
объектом
внимания
принято
понимать
определенный
признак,
свойство, параметр воспринимаемого объекта. Поскольку предметом, как и
результатом
труда
руководителей,
специалистов
и
служащих
является
информация, то в качестве объекта внимания можно рассматривать
объём
информации, крайне важной в процессе выполнения операции. Очевидно, чем
больше объектов внимания, тем выше степень психической напряженности и,
соответственно,
сложнее
труд.
Объем
информации
в
данном
случае
характеризуется количеством информационных показателей.
Рациональный механизм управления персоналом, задача его эффективного
использования требуют строгого соответствия между сложностью выполняемой
работы и уровнем квалификации работника.
В случае если работник, имеющий высокую квалификацию, выполняет
работы
низкого
используется
уровня
сложности,
неэффективно.
Следует
то
его
профессиональный
отметить,
что
потенциал
превышение
уровня
квалификации над уровнем сложности труда не влечет за собой повышение
качества работы. С другой стороны, в случае если сложность труда выше уровня
квалификации работника, то это, во-первых, приводит к увеличению затрат
времени на выполнение такой работы, во-вторых может снизить качественные
параметры результата работы. И то и другое ведет к увеличению затрат на
содержание персонала.
Практика рационального управления показывает, что в ряде
работнику
следует
поручать
определенный
круг
обязанностей,
случаев
сложность
которых выше его уровня квалификации, но не более, чем на 30% от объёма
выполняемых им функций. Это позволяет работнику приобретать новые для него
навыки, умения, опыт, способствует повышению его квалификации, является
непременным элементом механизма продвижения работника по служебной
лестнице, создания и управления резервом на выдвижение. Особенно это важно в
12
отношении руководителей и их заместителей. Заместитель руководителя должен
владеть навыками и выполнять в полном объёме в случае крайне важности все
функции руководителя. И в данном главная задача руководителя - создать
условия и помочь заместителю освоить, научиться успешно выполнять функции
руководителя. Здесь следует руководствоваться золотым правилом: хорош тот
руководитель, при отсутствии которого производство, или иная деятельность не
останавливаются, а продолжают успешно функционировать.
С
понятиями
сложность
труда
и
квалификация
работников
взаимосвязано такое понятие, как квалификационно-должностная
персонала.
Квалификационно-должностная
структура,
тесно
структура
к
примеру,
функциональное подразделения характеризуется такими ее составляющими, как
количество
работников
в
разрезе
квалификационно-должностных
нормативы соотношений различных групп работников. При
групп,
формировании
состава и структуры кадров следует исходить, прежде всего, из содержания
трудового
процесса
совокупностью
по
реализации
видов работ
функции
и сложности
их
управления,
выполнения.
выраженного
Здесь
следует
придерживаться одного правила: крайне важно не под работника подбирать
работу, а, напротив - под содержание работ по реализации функции управления с
учетом их сложности подбирать работника, предъявляя к нему соответствующие
квалификационные требования.
Действующий квалификационный справочник должностей руководителей,
специалистов и служащих предусматривает два квалификационных признака:
уровень образования и стаж работы в должностях определенного профиля. При
этом практика показывает, что наличие стажа не всегда является непременным
условием. Можно привести целый ряд примеров, когда выпускники высших
учебных заведений, принимаемые на работу на определенную
должность,
имеющие хорошую теоретическую подготовку, очень быстро адаптируются к
должности. В силу того, что им не присущи элементы консерватизма, они
достаточно быстро "обходят" работников со значительным стажем работы и
достигают более весомого результата в своей деятельности.
13
Наиболее типичными ошибками руководителей в вопросах управления
персоналом являются.
1. Решение проблем персонала по остаточному принципу, когда кадровая
работа
не
является
важнейшим
приоритетом
для
руководителя.
Такой
руководитель считает, что задача персонала - обеспечивать решение более
важных, по его мнению, задач в области производства, финансов или маркетинга.
2. Борьба со следствиями, а не с причинами, порождающими низкую отдачу
работников. К примеру, низкая дисциплина персонала может являться следствием
недостаточной материальной мотивации или недоверия персонала к решениям,
принимаемым руководством. Руководитель может бороться за повышение уровня
дисциплины
путем
усиления требовательности
и введения наказаний
для
нарушителей. Такой подход не устраняет причин, породивших проблему и,
естественно,
не
может
дать
долговременного
положительного
результата.
Напротив ситуация может стать хуже первоначальной.
3. Высокая формализация работы с персоналом, когда создаются различные
системы отбора персонала и проведения его аттестаций, множество инструкций и
положений,
определяющих
порядок
работы
отдельных
сотрудников
и
подразделений, вводятся стандартных форм составления планов и отчетов о
проделанной работе. Но за всеми этими системами и документами исчезает
человек с его желаниями, стремлениями и потребностями.
4. Замена действительных знаний о людях, работающих в организации, их
формальным описанием (возраст, образование, специальность, стаж работы, дети,
социальные нужды) с активным использованием компьютеризированные системы
управления персоналом, которые позволяют иметь и в любой удобный момент
получать достаточно полную формальную информацию о каждом работнике. В
этом случае у руководителя складывается ошибочное впечатление, что он знает
все крайне важное для успешного управления персоналом. При этом, это не так,
поскольку ни одно формализованное описание не способно создать адекватный
образ человека.
14
1.2 Критерии и методы оценки персонала
Чтобы
организация
в
полной
должна
мере
использовать
умения
обеспечить
возможности
чтобы
соответствовать
самосовершенствования,
и
навыки
для
его
персонала,
развития
технологическим
и
и
организационным изменениям. Существует пять основных причин того, почему
развитие и повышение квалификации персонала в настоящее время приобрело
особенно большое значение:
- век информации - быстрые технологические изменения;
- изменения требований к рабочей силе;
- недостаток навыков, особенно в высокотехнологичных и наукоемких
областях;
- постоянные организационные изменения.
Повышение квалификации кадров важно по следующим причинам.
Руководство людьми означает положительное влияние на них, это один из
лучших способов поддержки их развития.
Большинство
проблем
сводятся
к
«человеческому
фактору».
Если
вспомнить и проанализировать имеющиеся проблемы, обнаружится, что они
зачастую
имеют
непосредственное
отношение
к
неудовлетворительной
коммуникации, несовершенству знаний или навыков, незрелому отношению к
работе. Занимаясь подготовкой персонала, развивая его рабочие навыки, можно
преодолеть целый ряд проблем.
Обучение с отрывом от работы часто неэффективно, и задача менеджеров провести
параллели
рекомендованные
с
при
текущими
обучении,
заданиями.
противоречат
Если
идеи
принятым
и
в
подходы,
организации,
сотрудники испытывают разочарование, вновь приступая к своей работе. Ваше
участие
должно
снижать
вероятность
конфликта
и
разочарования,
когда
сотрудники применяют вновь приобретенные знания и навыки на своем рабочем
месте.
Для
успешного
совершенствовать
свой
развития
кадровый
любое
предприятие
потенциал.
должно
Достижение
регулярно
поставленных
15
стратегических
задач
невозможно
без
создания
и
поддержания
сильной,
эффективной команды. Поэтому руководству любого предприятия необходимо
систематически анализировать работу сотрудников, используя для этого самые
разные методы оценки персонала.
Оценка персонала представляет собой комплекс мер по всесторонней
проверке
сотрудников
на
соответствие
занимаемой
ими
должности
и
эффективности выполняемой работы. С помощью различных методов оценки
выявляется наличие или отсутствие тех или иных знаний, навыков, личностных
характеристик. На основании полученных данных руководитель
принимает
решение о развитии персонала или наборе новых сотрудников. Как правило,
оценка кадров проводится по следующим направлениям: оценка квалификации,
где определяются характеристики эталона для данного рода деятельности и
сравниваются с конкретным сотрудником; анализ результатов работы, где
оценивают качество выполненной работы; оценка сотрудника как личности, при
которой выявляются личностные характеристики и сравниваются с идеальными
качествами для данной должности [20].
Оценка
деятельности
персонала
помогает
определить
эффективность
выполнения той или иной работы сотрудника, позволяет установить соответствие
рабочих показателей установленным требованиям. Кроме этого, процесс оценки
помогает выявить как индивидуальные проблемы работника, так и общие,
характерные для всего коллектива.
Оценка персонала помогает определить эффективность выполнения той или
иной работы сотрудника, позволяет установить соответствие рабочих показателей
установленным требованиям. Кроме этого, процесс оценки помогает выявить как
индивидуальные проблемы работника, так и общие, характерные для всего
коллектива. Но большинство руководителей испытывает трудности при оценке
своих
подчиненных.
Связано
это с
отсутствием
четких,
однозначных
и
нацеленных на результат деятельности сотрудника критериев оценки. Порой это
приводит к принятию некоторых управленческих решений под влиянием личных
симпатий, а также к проблемам, связанным с неработающей системой поощрений,
16
с низкой дисциплиной сотрудников. Чтобы подобных проблем не возникало,
важно при разработке системы оценки работника определить, на основании каких
критериев будет проводиться оценка.
Критерии оценки разделяются по разным основаниям, среди которых
можно выделить следующие группы:
- общеорганизационньте критерии (своевременность, полнота выполнения
обязанностей и др.) и специализированные критерии (то есть соответствующие
определенному рабочему месту, виду деятельности);
- количественные критерии (оценка на основе достигнутых результатов) и
качественные критерии (индивидуальные характеристики сотрудника и качество
работы);
-
объективные
критерии
(стандарты,
нормативы
качества
и
производительности, которые могут быть установлены практически для любой
работы) и субъективные
критерии (показатели
и характеристики,
которые
оцениваются на основании мнений и оценок экспертов);
- интегральные и простые критерии. Если при оценке в одном показателе
учитывается или сочетается информация, полученная в результате
оценки
различных характеристик работы и рабочего поведения, то такой показатель
является интегральным критерием. Если же оцениваются отдельные аспекты
работы или рабочего поведения, например уровень производительности или
отсутствие опозданий на работу, то данные показатели могут рассматриваться как
простые критерии;
- профессиональные критерии оценки персонала включают особенности
профессиональных
знаний,
умений,
навыков,
профессионального
опыта
работника, его квалификации, результатов деятельности;
- деловые критерии оценки персонала содержат такие особенности, как
дисциплинированность, ответственность, активность, предприимчивость;
морально-психологические
критерии
оценки
персонала,
которые
характеризуются честностью, психологической устойчивостью, самооценкой;
17
- специальные (специфические)
критерии оценки
персонала,
которые
появляются сущности человеческих качеств и дают характеристику его состояние
здоровья, положения в обществе, индивидуальности.
Выбор конкретных критериев оценки зависит от категорий оцениваемых
работников и от того, как предполагается использовать получаемые результаты.
Оценка работы персонала - это целенаправленный процесс определения
соотношения качественных характеристик кадров (способностей, мотиваций и
особенностей) требованиям должности или рабочего места. Это многоцелевая
процедура, которая при правильном применении влияет на оптимизацию ряда
процессов.
Существует следующие виды оценки персонала:
- оценка кандидата при приеме на работу;
- аттестация - текущая, периодическая оценка.
Основными задачами оценки кадра являются определение перспектив роста
сотрудника по карьерной лестнице, выявление его трудового потенциала, степени
применения его потенциала, соотношение кадра должности, которую он занимает
или его подготовленности занять определенное место при приеме на работу.
Задача отдела подбора персонала, осуществляющего оценку претендентов
при приеме на работу, состоит, в частности, в том, чтобы отобрать такого
работника,
который
будет
готов
достичь
ожидаемого
результата.
В
действительности, оценка при приеме - это одна из сторон заблаговременного
контроля качества человеческих резервов.
Невзирая на то, что есть огромное количество различных подходов к
оценке, все они имеют общий недостаток - субъективность, результат в основном
зависит от того, кто использует метод, или того, кого он заинтересовывает в роли
эксперта.
Обязательные правила и требования оценки персонала:
- объективно, несмотря на чье-либо личное мнение или некоторые взгляды;
- надежно - сравнительно свободно от воздействия разных ситуация,
обстоятельств (душевно состояния, погоды, прожитых неудач, либо успехов);
18
- точно в отношении работы - оценивается действительный
уровень
владения умениями - насколько хорошо сотрудник выполняет свою работу;
-
с
реальностью
прогнозирования
-
оценка
должна
предоставлять
информацию о том, к каким видам деятельности и в какой степени сотрудник
способен потенциально;
- комплексно - рассматривается не только каждый из участников компании,
но и взаимосвязи и взаимоотношения в самой компании, а также осуществимость
организации в общем;
- процедура оценивания и критерии оценки необходимы быть в доступности
не узкому
кругу
экспертов, а доходчивы
и очевидны,
и оценщикам, и
наблюдателям, и собственно оцениваемым;
- выполнение оценочных процедур должно не нарушать порядок работы
коллектива, а вливаться в единую систему кадровой деятельности в компании,
тем самым, действительно способствуя ее изменению и улучшению.
До
принятия
заключительного
решения
о
выборе
претендента
на
должность, он обязан пройти несколько ступеней отбора:
- предварительную отборочную беседу;
- заполнение бланка заявления;
- беседу по найму (интервью);
- тестирование;
- профессиональное испытание;
- проверку рекомендаций и послужного списка;
- медицинский осмотр;
- принятие решения.
Таким образом, от того, насколько эффективно построена работа по отбору
и оценке персонала, как правило, существенно зависит качество человеческих
ресурсов, их вклад в достижение целей компании и качество производимой
продукции или предоставляемых услуг.
Задачи оценки персонала:
19
- дать оценку возможности для изменения и уменьшения
опасности
развития некомпетентных работников;
- сформировать и утвердить затраты на обучение;
- сохранять у работников чувство справедливости и совершенствовать
рабочую мотивацию;
- иметь и осуществлять обратную связь с работниками о качестве их
трудовой деятельности;
-
создавать
программы
обучения
и
дальнейшего
формирования
сотрудников.
На самих результатах оценки персонала базируется решение следующих
проблем в управлении:
- правильный подбор кадров на должность;
- выявление степени действительности соответствия занимаемой ими
должности на предприятии;
- эффективное использование возможностей кадров;
- определение вклада сотрудников в конечные результаты работы;
- необходимость повышения квалификации и продвижение работников по
карьерной лестнице;
- улучшение устройства аппарата управления;
- модернизация стиля управления.
Таким образом, самые главные цели, которые преследует организация в
оценке персонала при приеме на работу, - это важность работника для
определенной конкретной организации. При этом эффективней, если сразу найти
соответствующего человека, которому будет важно благополучие и развитие
предприятия. Каждый работодатель ищет на работу работника, который «горит»
на работе и готов сделать ее качественно. Большие организации предпочитают
брать на работу специалистов с опытом. Потому что на их обучение уже не надо
тратить время и средства. Такие работники хорошо знают себе цену, а также,
каких трудов стоит провести самое простое собеседование. Следовательно, в
20
беседе с ними менеджеры по персоналу или служба кадров задают всего
несколько вопросов и изучают рекомендации.
Также стоит сказать о том, что построить систему оценки, которая будет
одинаково сбалансирована с точки зрения объективности, точности, простоты и
понятности - нелегкая задача для руководства организации. С этим может быть
связано действующее в настоящее время разнообразие систем и способов оценки
персонала, у каждой части которых есть свои преимущества и недостатки.
Периодически
перед
менеджером
по
персоналу
возникает
вопрос
проведения аттестации персонала. При выборе метода проведения аттестации
персонала, необходимо не упускать из виду ее цели, а конкретно: оценка
эффективности труда кадров и соотношение их занимаемым должностям, к тому
же еще нахождение подающих большие надежды работников для их подготовки и
дальнейшего
продвижения. Из подобного представления
целей
аттестации
закономерно следует деление процесса аттестации на две части:
- оценка труда
- оценка персонала.
Если говорить об оценке персонала, нужно выделить, что к оценке
персонала могут привлекаться как прямые руководители оцениваемых, так и иные
начальники, сотрудники, подчиненные, работники кадровых отделов, внешние
эксперты и, наконец, непосредственно оцениваемый (самооценка).
Вследствие, простейшей ознакомление с методами оценки персонала всех
сотрудников
- обеспечение
того,
что
используемые
методы
предоставят
предполагаемый результат.
Все методы оценки делятся на методы индивидуальной оценки персонала,
которые организованы на анализе личностных качеств сотрудника, и методы
групповой оценки, которые сформированы на соотношении
эффективности
персонала внутри организации.
Большинство методов оценки, которые применяются на сегодняшний день,
сформировались еще в прошлом веке. Ио, вследствие эволюции данные методы
перенесли существенное изменение.
21
Метод анкетирования.
Оценочная анкета характеризуется, как фиксированный набор вопросов и
представлений. Тот, кто оценивает - рассчитывает наличие или отсутствие
установленных качество у того, кто оценивается, и выделяет нужный вариант.
Наиболее эффективный объем анкеты - 5-12 вопросов. Если вопросов будет
меньше, сложно будет получить объективную картину по изучаемому вопросу,
если больше, сотрудники не смогут уделить достаточно внимания заполнению
анкеты, так как им придется надолго отвлечься от своих основных обязанностей.
Анкета, как правило, содержит обращение к сотруднику, объяснение цели
анкетирования
и
описание
того,
как
отвечать
на
вопросы,
вопросы
и
предлагаемые варианты ответов, - благодарность за ответы, (если анкета именная)
информацию
о
сотруднике:
фамилию
и
имя,
должность,
структурное
подразделение.
В анкете могут быть представлены разные типы вопросов, например
открытые и закрытые.
Анкетирование имеет следующие достоинства:
- позволяет собрать необходимую информацию за короткое время;
информация
об
исследуемом
объекте,
получаемая
с
помощью
анкетирования, представляет массовую картину;
- полученные ответы являются индивидуальными мнениями респондентов,
на которые не влияют ни личность интервьюера, ни его взгляды;
-
для
проведения
анкетирования
респондентам
необязательно
быть
высококвалифицированными специалистами;
- респонденты дают более обоснованные ответы за счет уверенности в
анонимности проводимых исследований и отсутствия исследователя;
-
время
и
скорость
заполнения
анкеты
подбираются
респондентом
самостоятельно в зависимости от своих личных качеств.
Тем не менее, недостатки у метода анкетирования тоже есть:
- возможность подмены респондента, особенно часто это встречается при
почтовых опросах;
22
- потеря индивидуальности ответов (иногда респонденты дают ответы,
советуясь с тем, кто находится поблизости в данный момент);
- низкий возврат анкет (при почтовых опросах) [19].
Описательный метод оценки.
Производящий оценку должен выявить и описать положительные
и
отрицательные черты поведения аттестуемого. Этот метод не предусматривает
четкой фиксации результатов и потому часто используется как дополнение к
другим методам.
В
ряде
случаев
руководителю
требуется
подготовить
развернутую
на основании
письменных
характеристику на подчиненного.
Основные трудности при оценке работы
характеристик состоят в следующем:
Объем
и
содержание
представленных
характеристик
могут
различаться в зависимости от опыта, установок и особенностей
оценивающего. Производить оценку работников и сравнивать их
сильно
личности
рабочие
достижения на основании таких характеристик иногда очень затруднительно.
На оценку также могут влиять навыки письменного изложения, которыми
обладает руководитель, производящий оценку. Руководитель, умеющий хорошо
«подать» своего подчиненного, при желании может добиться того, что средний
работник будет на бумаге выглядеть лучше, чем он есть на самом деле [34].
Метод классификации.
Данный метод заключается в том, что лицо, проводящее оценку, должно
распределить всех работников поочередно, от лучшего до худшего, по какомунибудь
одному
общему критерию.
Однако
это достаточно
сложно,
если
количество человек в группе превышает 20 человек, значительно проще выделить
успешного или неуспешного работника, чем про- ранжировать среднего.
Выход может быть найден, если использовать метод альтернативной
классификации. Для этого лицо, проводящее оценку, вначале должно выбирать
самого лучшего и самого худшего работников, затем отобрать следующих за
ними и т.д.
23
Метод сравнения по парам.
Делает классификацию проще и достовернее сравнение каждого с каждым
производится в специально сгруппированных парах. На пересечении фамилий в
паре отмечается фамилия того сотрудника, который в данной паре считается
наиболее
эффективным.
Затем отмечается
число случаев, когда
работник
оказывается лучшим в своей паре, и на основании этого строится общий рейтинг.
Оценка может быть затруднена, если количество сотрудников слишком велико —
число пар будет слишком большим, и работа с анкетой станет утомительной [31].
Рейтинг или метод сравнения
Этот метод построен на оценке пропорционального отношения сотрудника
занимаемой должности. Данный метод моделирования индивидуальных качеств
сотрудника. Один из главных компонентов подобного вида оценки - список
вопросов, который необходимо выполнить аттестуемому работнику. Следом за
написанием данного списка осуществляется исследование работы с учетом
времени, расходуемого работником на утверждение решений, путей реализации
предложенных
работником
задач. В расчет
эксплуатируются
берется также то, насколько
материальные
средства.
Потом
экономично
производится
оценка указанных в списке характеристик аттестуемого работника по 7-бальной
шкале.
Исследование
обнаруженных
итогов
оценок
может
эталонным
выполняться
либо
(образцовым), либо
по
соотношению
сравнением
итогов,
представленных от сотрудников одной и той же занимаемой должности.
Метод заданного распределения.
В таком методе лицу, проводящему оценку персонала, поручается дать
сотрудникам оценки в рамках предварительно утвержденного (фиксированного)
распределения оценок. К примеру:
10% - неудовлетворительно 20% - удовлетворительно 30% - вполне
удовлетворительно 30% - хорошо 10% - отлично общая сумма - 100 %
Единственное, в чем предъявляется требование к сотруднику
- это
скопировать на специальную карточку фамилию сотрудника и ранжировать их по
24
группам
относительно
с
назначенной
квотой.
Распределение
допускают
выполнять по различным параметрам (критериям оценки) [26].
Метод оценки по решающей ситуации.
При применении данного метода профессионалы по оценке формируют
список представлений "правильного" и "неправильного" поведения сотрудников в
часто встречающихся моментах - "решающих моментах (ситуациях)". Такие
представления распределяются по разделам относительно с видом деятельности.
Затем, лицо, проводящее
оценку, подготавливает журнал для записей
по
конкретному оцениваемому сотруднику, в него он записывает образцы поведения
по каждой части. Дальше данный журнал применяется в оценке деловых качеств
работника.
Как правило, подобный метод применяется в оценках, утвержденных
руководителем, а не коллегами и работниками.
Метод рейтинговых поведенческих установок.
Построен на применении
"решающих
ситуаций" (См. метод оценки
решающих ситуаций), из которых следуют предписываемые индивидуальные от
человека деловые и личные качества, которые и оказываются критериями оценки.
Оценивающий рассматривает в анкете рейтинга представление того или иного
критерия оценки (к примеру, компетентность инженера) и отмечает пометку в
шкале
относительно
с квалификацией
подчиненного.
Не
малостоящий
и
кропотливый метод, однако, и понятный сотрудникам.
Метод шкалы наблюдения за поведением.
Подобен предыдущему, однако, вместо установления поведения сотрудника
в решающей ситуации проходящего времени оценивающий отмечает на шкале
количество примеров, когда сотрудник вел себя тем или иным особым образом
прежде. Данный метод кропотливый и предписывает значительные финансовые
затраты [33].
25
Метод анкет и сравнительных анкет.
Метод анкет и сравнительных анкет. Включает набор вопросов или
описаний
поведения
работника.
Оценщик
проставляет
отметку
напротив
описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в
противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий" рейтинг
анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и
подчиненными.
Одной из модификаций анкеты является сравнительная анкета. Контролеры
или специалисты по управлению персоналом, хорошо знакомые с оцениваемыми
работами, готовят большой список описаний правильного и неправильного
поведения (аналогично методу оценки по решающей ситуации). Оценщики,
наблюдавшие за выполнением работы, располагают эти описания как бы по шкале
от "отлично" до "плохо". Когда приходят к общему мнению относительно одного
пункта (например, когда отклонение от стандартов мало), то его включают в
сравнительную анкету. Результатом является прежний рейтинг всех оценщиков
до использования анкеты [25].
Интервью.
Согласно опросам российских компаний, на сегодняшний день метод
интервью,
как
самый
простой
и
менее
затратный,
используют
в
98%
отечественных фирм. Сравнительно небольшие расходы на его проведение и
простота использования еще не говорят о том, что метод интервью обладает
низкой достоверностью. По данным зарубежных HR-специалистов, если метод
интервью использовать грамотно, то его точность может доходить до 60%.
Структура любого интервью должна выглядеть следующим
образом:
Введение. Начинать беседу следует с общих и фактических вопросов. Следует
объяснить соискателю, каким образом будет происходить процесс собеседования.
Поведенческие вопросы. Большая часть интервью должна быть посвящена
поведенческим вопросам.
26
Подведение итогов. На данном этапе кандидат задает интересующие
вопросы HR-специалисту. Описываются следующие этапы интервьюирования
[22].
Метод «360 градусов оценки»
Метод
оценки
персонала
«360
градусов»
способ,
позволяющий
определить уровень компетентности сотрудников благодаря опросу, проводимому
в окружении. Он возник в конце X X столетия и завоевал популярность благодаря
многим преимуществам.
Подчиненный оценивается своим руководителем, своими товарищами по
работе и своими и другими. Определенные формы оценки могут меняться, но
независимо от этого, каждый оценивающий заполняет идентичный бланк и
подытоживание результатов осуществляется при помощи компьютеров, для того,
чтобы гарантировать анонимность. Цель этого метода -приобрести в абсолютную
в полном объеме оценку аттестуемого.
Использование
метода
оценки персонала
«360 градусов»
имеет
ряд
преимуществ:
демократичность
-
рассматривается
компетентность
не
только
подчиненных, но и работодателя;
- поддержка доверительных отношений;
- высокая объективность результатов;
- возможность оценить компетентность с учетом стандартов предприятия;
- определить сильные и слабьте стороны работников;
- корректировать поведение сотрудника.
Нужно учитывать, что каждая методика имеет свои границы применения и
метод 360 градусов - не исключение.
Ее недостатки:
- оценивается компетенция, а не достижения;
- отсутствие возможности решать кадровые вопросы;
- иногда сложно получить правдивую информацию;
- оказывает стрессовое воздействие на человека. [30].
27
Метод независимых судей.
Метод независимых судей представляет собой оценку человека лицами,
которые с ним не были прежде знакомы (5-7 человек), на основе «перекрестного
допроса» [27].
Тестирование.
Тестирование получило особое распространение в России около десяти лет
назад, когда в аппарат управления персоналом стали нанимать сотрудников с
психологическим образованием.
Тестирование
характеристики
это процесс, при котором оцениваются разнообразные
будущих
сотрудников,
посредством
психометрических
инструментов, которые называемых тестами [17].
Под тестом понимается ансамбль стандартизированных, стимулирующих
определенную форму активности, часто ограниченных по времени выполнения
заданий, результаты которых поддаются количественной (и качественной) оценке
и позволяют установить индивидуально-психологические особенности личности.
Чтобы оценить сотрудника допускается использовать разнообразные тесты.
Данные тесты делятся на три группы:
- квалификационные, т.е. допускающие установить степень квалификации
подчиненного;
психологические,
предоставляющие
возможность
оценить
индивидуальные качества сотрудника;
- физиологические, устанавливающие физиологические стороны личности.
Положительные черты тестовой оценки в том, что она дает возможность
заработать количественную характеристику по большинству параметров оценки,
и предоставляется компьютерная обработка итогов деятельности. Что касается
отрицательной стороны - оценивая возможные потенциалы сотрудника, тесты не
берут в счет то, как данные способности
деятельности [37].
применяются
в
практической
28
Метод комитетов.
Оценка осуществляется группой специалистов и направлена на выявление
способностей работника, представляющих ему право претендовать на иные
должности, а также и на повышение.
Такая методика складывается из следующих этапов:
- работа делится на отдельные части;
- формируется эффективность каждого вида работы в баллах по шкале
(например, от -10 до+10), и следовательно устанавливают стадию успеха;
- устанавливаются три списка работ: такие работы, которые можно решить
успешно; которые решаются от случая к случаю; и такие, которые никогда не
удаются;
- подводится итоговая совокупная оценка.
Оценка в едином виде содержит следующие четыре действия:
- подбор оцениваемых характерных особенностей, показателей работы
сотрудника;
- применение различных методов сбора сведений;
-
оценочные
данные
должны
предоставлять
совокупный
образ
о
подчиненном;
- сопоставление действительных качеств работника с представленными.
Анализируемая совокупность качеств рассчитывается с учетом задач,
осуществляемых по должности. Как правило, подобных качеств насчитывается от
5 до 20 [24].
Метод центров оценки.
Каждый участник оценивается несколькими специалистами и специально
подготовленными наблюдателями (сотрудниками той же организации), каждый
наблюдатель оценивает нескольких участников, что позволяет минимизировать
возможную
необъективность
и
использовать
перекрестные
оценки
для
повышения достоверности результатов.
Фазы «наблюдения» и «оценки» разведены во времени для достижения
большей объективности.
29
Оценивается наблюдаемое поведение аттестуемых, а не гипотезы причин,
стоящих за поведением.
Создается
система
оценки,
направленная
в основном
на
выявление
потенциала кадров.
Процедуры
взаимодополняющими
ЦО
предусматривают
техниками
испытание
различными
и упражнениями, в каждом из которых
оценивается несколько критериев [32].
Метод деловых игр.
Оценка персонала используется в пределах специально созданных деловых
игр,
направленных
на
имитацию
и
развитие.
В
оценке
существуют
непосредственно сами участники деловых игр, а также эксперты-наблюдатели.
Аттестационные деловые игры осуществляются, зачастую, на результат, это дает
возможность оценить подготовку работников к урегулированию текущих и
будущих задач, к тому же характерный и личный вклад каждого члена игры.
Такой метод оценки может применяться для установления продуктивной и
результативной командной работы кадров [36].
Применение деловых игр является наиболее реальной имитацией процессов
разработки, принятия и реализации решений. В основе деловой игры лежит
комплекс
взаимосвязанных
ситуаций,
отображающих
процессы
функционирования производственной, экономической, социальной систем, по
существу
имитирующих
весь
механизм
управления
объектом.
Логическое
обоснование принимаемых в процессе игры решений обеспечивается полнотой и
точностью воспроизведения объекта.
Особенностью
противоборствующих
деловой
игры
(состязательных)
является
обязательное
групп, имеющих
различное
наличие
целевое
мнение, которое влияет на процесс выработки и принятия окончательного
решения. Разница мнений определяется наличием различных интересов у тех или
иных групп участников [14].
Метод
оценки
постановки целей).
достижения
целей
(метод
управления
посредством
30
Руководитель и работник вместе устанавливают ключевые задачи работы
персонала на конкретный срок (год - полгода). Цели и задачи должны быть
определенными,
достижимыми,
но
трудоемкими,
играть
роль,
как
для
профессионального развития кадра, так и для улучшения деятельности фирмы.
Созданные цели показывают область ответственности сотрудника и круг его
обязанностей
на
те
определенные
сроки,
обязательные
для
успеха
запланированного результата. Данные итоги должны быть измеримыми хотя бы в
процентах.
Оценка
итогов
осуществляется
вместе
с
руководителем
и
подчиненным на основании специальных стандартов достижения целей, однако
руководитель имеет решающий голос при подытоживании результатов [28].
Метод оценки на основе моделей компетентности.
Модели компетентности характеризуют умственные и деловые качества
сотрудника, его мастерство межличностной коммуникации, обязательной для
благополучной
компании
профессиональной деятельности
корпоративной
действующим
уровнем
культуры.
в пределах действующей в
Прерывание
компетентности
между
оказывается
обязательным
основой для
и
создания
персональных планов профессионального роста. Соблюдение данных планов,
устанавливающее
выражение
в
определенных
итогах
профессиональной
деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой
экспертизы.
Таким образом, выбор методов оценки персонала для каждой определенной
организации представляется уникальным вопросом, решить который может
только руководство этого предприятия. Аналогично, как и система компенсации,
система аттестации обязана брать в счет и отображать ряд компонентов стратегические цели фирмы, положение внешней среды, культура организации,
критерии занятого в ней персонала. При выборе метода оценки персонала,
следует обратить особое внимание на ее связь с другими системам управления
персоналом - компенсации, бизнес-планирование, профессиональное
обучение,
для того, чтобы добиться эффективного результата и уклониться от конфликтов и
противоречий оценки персонала аттестации [29].
31
2 АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КЛУБА-КАРАОКЕ «НОЧЬ»
2.1 Общая характеристика караоке - клуба «Ночь»
В процессе
многолетнего
развития
отрасли
общественного
питания
сложилась сложная система обслуживания, имеющая различные формы. Многие
предприятия сосредоточивают свои усилия на какой-либо одной форме или одном
виде обслуживания, тогда как другие вводят более сложные, комбинированные
формы. Такой порядок, с одной стороны, усложняет работу, но с другой стороны привлекает большее количество посетителей и, следовательно, способствует
росту объема товарооборота и прибыли.
Караоке было изобретено в Японии во второй половине X X века. В
частности, датой создания первого автомата для певцов-любителей
можно
считать 1971 год. Отцом караоке считается японский барабанщик Иноуэ Дайсукэ.
Он
подрабатывал
то
там,
то
здесь,
и
считался
очень
талантливым
аккомпаниатором, но сам не пел, те есть фактически служил своего рода
«человеком-караоке».
Годом
ранее
один
из
знакомых
попросил
Иноуэ
сопровождать его в командировке и аккомпанировать ему.
Многие крупные компании подхватили идею развития караоке, которое
изобретатель не догадался или попросту не пожелал запатентовывать. Таким
образом Иноуэ Дайсукэ не заработал на своём творении практически ничего (за
иключением доходов от продажи самых первых автоматов). Единственное, чем
отметили Дайсукэ, - так это вручением в 2004 году «Шнобелевской премии» (Ig
Nobel Prizes) за самые дурацкие, смешные и бесполезные изобретения. Бывший
барабанщик был признан человеком, «открывшим людям новый способ учиться
терпимости по отношению друг к другу».
Культура караоке, зародившись в Японии, быстро прижилась и развилась по
всему миру. Караоке индустрия в России - довольно молодая, но перспективная и
бурно развивающаяся отрасль. Путешествуя по Америке, российский бизнесмен
Ян Ровнер, человек почитающий музыку, а также большой любитель пения,
открыл для себя уникальное изобретение запатентованное в Соединенных Штатах
32
- Leadsinger. Он был поражен «чудо-микрофоном», так как с помощью него не
нужно было подключать массивное и дорогое оборудование с кучей проводов,
достаточно было всего лишь вставить картридж с фонограммой и настроить
радиоприемник на определенную частоту. Пораженный увиденным, Ровнер
решил открыть в России свой бизнес, основанный на использовании Leadsinger.
Но, как и следовало ожидать, микрофоны пользовались очень
маленькой
популярностью, так как не было большого выбора песен для отечественного
потребителя, и цена оставляла желать лучшего. Позже он начал продавать
оборудование для караоке, но этот товар шел еще хуже, чем первый.
Сегодня российский караоке-бизнес можно условно разделить на два
сегмента. Это специализированные караоке-клубы и все, что связано с их
оснащением, и «бытовое» караоке в виде CD, DWD, компьютерных программ и
микрофонов.
Рынок караоке клубов за 90-ые гг. освоился в России, и сегодня только в
Москве его объем уже достиг 10 млн. долларов.
Караоке-клуб «НОЧЬ» - это отличное место для веселого и душевного
отдыхав Орле.
В каталоге песен более 20 ООО композиций с последними обновлениями и
хитами. В караоке-клубе «НОЧЬ» высокопрофессиональное звуковое и световое
оборудование, стильный дизайн залов. Работает два зала «Минор» и «Мажор», а
также кафе-бар «НОЧЬ».
Караоке-клуб «НОЧЬ» - отличное место для проведения корпоративов,
тематических и закрытых вечеринок, мальчишников, девичников, празднования
дня рождения и любого важного события в жизни.
Предоставлен Wi-Fi, оплата картой. Кухня: европейская, американская,
итальянская, японская. Ценовая категория: умеренные цены.
Расположен по адресу г. Орел, Кромское шоссе, 4. Данный караоке-клуб
работает в ночное время без выходных с 20:00 до 06:00.
«Ночь»
является
новым,
современным
ночным
караоке-клубом,
оборудованном уникальной звуковой техникой, среди которой новейший караоке
33
AST-100, профессиональный свет. Клуб предлагает
проведение
караоке-досуга.
Сцена
и
множество
максимально-комфортное
плазменных
панелей
по
периметру всего зала позволяют из любого выступления делать настоящее шоу.
Предприятие
оказывает услуги общественного
питания.
Деятельность
компании регулируется множеством законодательных актов и санитарных норм, в
частности, среди основных стоит отметить: ФЗ от 30.03.1999 г. № 52 «О
санитарно-эпидемиологическом благополучии населения» Федеральный закон от
30.03.1999 N 52-ФЗ (ред. от 23.07.2013) «О санитарно-эпидемиологическом
благополучии населения» (с изм. и доп., вступающими в силу с 01.09.2013),
«Правила по оказанию услуг в сфере общественного питания», утвержденные
Постановлением №1036 Правительства РФ от 15.08.1997 г., ФЗ «О техническом
регулировании»
регулировании
№184 от 27.12.2002
производства
спиртосодержащей
г., ФЗ 171 -ФЗ «О государственном
и оборота
продукции
этилового
и об ограничении
спирта,
алкогольной
потребления
и
(распития)
алкогольной продукции» Федеральный закон от 22.11.1995 N 171-ФЗ (ред. от
23.07.2013).
«О
государственном
регулировании
производства
и
оборота
этилового спирта, алкогольной и спиртосодержащей продукции и об ограничении
потребления (распития) алкогольной продукции» и многие другие [23].
К учредительным документам компании относятся:
- свидетельство о государственной регистрации юридического лица;
- учредительный договор;
- устав.
Внутренними документами, регламентирующими деятельность компании,
также являются:
- приказ о назначении директора;
- штатное расписание, заверенное директором;
- должностные инструкции персонала;
- договор о коллективной материальной ответственности;
- график рабочего времени.
34
В обязательном порядке на предприятии присутствуют также следующие
документы:
- лицензия на реализацию алкоголя
- калькуляционные и технологические карты
- меню, оформленное в установленном порядке.
- договор аренды помещения
- книга жалоб и предложений
- план эвакуации
- журнал по технике безопасности
- приказ о назначении главного бухгалтера
- СЭЗ на общественное питания и реализацию алкогольной продукции
- персональные медицинские книжки работников предприятия
- договор на вывоз отходов
- журнал
учета дезинфицирующих
средств и проведения
работ
по
дезинфекции, дезинсекции и дератизации.
Целью предприятия является создание единого центра досуга для людей,
увлекающимся пением и предпочитающих
совместный отдых в приятной
обстановке.
Задачами предприятия являются:
- достижение устойчивого спроса на предлагаемые предприятием услуги;
- удовлетворение спроса населения в предлагаемых услугах;
- получение прибыли, достаточной для погашения заемных средств и для
дальнейшего развития производства.
Главным документом, ведущим учет персонала предприятия, является
штатное
расписание.
В
штатном
расписании
отображается
структура
предприятия, численность отделов, сотрудники и размер заработной платы
каждой штатной единицы. Также в штатном расписании ведется учет возможных
дополнительных выплат сотрудникам (премий, компенсаций и в зависимости от
установленных условий деятельности, занимаемой должности) (таблица 2.1).
35
Таблица 2.1 - Штатное расписание караоке-клуба «Ночь»
Должность
Средняя з/п
Кол-во
сотрудников
Образование
Стаж
1
2
3
4
5
Директор
60000
1
высшее
11
Зам. директора
40000
1
высшее
8
Гл. бухгалтер
35000
1
высшее
20
32000
1
Управляющий
38000
1
высшее
10
Администратор
25000
2
высшее
4
Бармен
20000
2
Официант
15000
5
Среднее
Ведущий-диджей
20000
2
Среднее
2
Шеф-повар
40000
1
высшее
17
Бригадир поваров
25000
1
24000
1
Повар горячего цеха
24000
1
высшее
11
Повар-сушист
24000
1
высшее
5
Посудомойщица
12000
2
среднее
2
Уборщица
10000
2
среднее
2
460000
23
Бухгалтеркалькулятор
Повар холодного
цеха
Итого
среднеспециальное
среднеспециальное
среднеспециальное
среднеспециальное
6
8
3
9
13
Согласно правилам утверждения штатного расписания, после составления и
проверки всех данных, документ подписывает руководитель, главный бухгалтер и
начальник отдела кадров. После чего руководитель предприятия издает приказ о
введении данного документа в действие.
36
Штатное расписание не строго регламентировано, поэтому его можно
«подгонять» под каждую организацию и переделывать в случае необходимости.
2.2 Анализ производственного персонала караоке - клуба «Ночь»
К производственному персоналу предприятия общественного
питания
относятся основные категории работников, занятых производством кулинарной
продукции,
мучных
кондитерских
и
булочных
изделий:
заведующий
производством, заместитель заведующего производством, шеф-повар, су-шеф,
начальник
цеха, заместитель
начальника
цеха, повар (помощник
повара),
кондитер (помощник кондитера), пекарь.
Требования к персоналу определяются в соответствии с ГОСТ Р 50935¬
2007 «Услуги общественного питания. Требования к персоналу» [1].
Повар:
работник,
занимающийся
приготовлением
полуфабрикатов,
кулинарных изделий, блюд и их оформлением при отпуске (подаче) потребителям
[18].
Описание компетенции. Повар планирует меню, готовит разнообразные
блюда в соответствии с санитарными нормами, а также управляет в целом
процессами на производстве. Сфера общественного питания предлагает поварам
обширный и интересный диапазон вакансий. Хотя обязанности повара могут
варьироваться в зависимости от типа учреждения, где он трудится, повар всегда
отвечает за приготовление аппетитных и питательных блюд, придерживаясь
отведенного бюджета. Также в сферу его ответственности входит соблюдение
техники безопасности и санитарных норм. В зависимости от размера и типа
кухни, заинтересованности
и таланта,
повар
может
владеть
следующими
навыками:
-
первичная
обработка
приправами, приготовление
сырья,
и подача
подготовка,
обработка
на стол различных
специями
блюд
и
согласно
рецептурам и модулю, согласно объявленным критериям;
- опоздание и испытание новых рецептов согласно критериям модуля и
полученным указаниям;
37
- работа с поварским оборудованием после надлежащего ознакомления с
ним;
- обработка и подготовка различных видов и сортов мяса, определение
размера порций, сервировка блюд и с использованием соусов, подливок и
гарниров;
- подача на стол в соответствии с особенностями блюда и правилами;
- понимание технологии и умение приготовить кондитерские изделия и
выпечку согласно полученным критериям и рецептурам;
- умение готовить фуршетные блюда при необходимости;
- понимание принципов сбалансированного планирования меню, расчёт
себестоимости продуктов, оценка качества сырья и полуфабрикатов, способность
рассчитать необходимое количество продуктов для получения со склада или у
поставщиков для поддержания запасов;
- составление меню и следование бюджету согласно полученным критериям
модуля;
-
способность
к
эффективной
коммуникации
и
сотрудничеству
с
участниками поварской бригады. В настоящий момент всё большую важность
приобретает
понимание
требований
специальных
диет,
обусловленных
религиозными или культурными канонами, медицинскими рекомендациями. В
учреждениях здравоохранения повара готовят для пациентов особые блюда,
основываясь на инструкциях, полученных от врача-диетолога или шеф-повара.
Повара также контролируют работу помощников по кухне и могут отдавать
персоналу инструкции в процессе подготовки, приготовления и сервировки блюд.
Повар должен:
- иметь профессиональное образование и владеть практическими навыками
или пройти профессиональную подготовку;
- знать рецептуры и технологию производства продукции общественного
питания, требования к качеству полуфабрикатов, блюд, кулинарных изделий;
38
-
знать
и
применять
на
практике
приемы
и
последовательность
технологических операций при кулинарной обработке, режимы и способы
обработки сырья, пищевых продуктов и полуфабрикатов;
- соблюдать санитарно-эпидемиологические требования при производстве
продукции общественного питания, условия и сроки годности и реализации
продукции, правила товарного соседства;
-
знать
органолептические
методы
оценки
качества
продукции
общественного питания, признаки недоброкачественности полуфабрикатов, блюд
и изделий;
- знать основы лечебно-профилактического питания, характеристику диет,
особенности кулинарной обработки продуктов при приготовлении диетических
блюд (для персонала предприятий общественного питания соответствующего
профиля);
- знать основы школьного и детского питания и особенности производства
продукции общественного питания для школьников и детей (для персонала
предприятий общественного питания соответствующего профиля);
- уметь использовать в работе сборники рецептур блюд и изделий, техникотехнологические и технологические карты, другие технические документы;
- знать особенности приготовления, оформления и подачи (декорирования)
национальных, фирменных блюд, блюд иностранных кухонь, специальных блюд
(для персонала ресторанов и баров классов люкс и высший или предприятий
общественного питания соответствующего профиля);
- знать принципы работы и правила эксплуатации
технологического
оборудования, используемого при приготовлении продукции
общественного
питания;
- знать правила и приемы порционирования, оформления и подачи
(декорирования) блюд, в том числе при обслуживании специальных мероприятий,
а также при обслуживании определенного контингента потребителей.
Заведующий производством
(шеф-повар, начальник цеха,
заместитель
заведующего производством, су-шеф, заместитель начальника цеха): Специалист
39
по организации производственной деятельности, осуществляющий организацию
технологического процесса, подбор и расстановку кадров. На данную должность
может быть назначен человек, имеющий высшее профессиональное образование и
стаж работы по специальности не менее 3 лет или среднее профессиональное
образование и стаж работы по специальности не менее 5 лет.
Заведующий производством (шеф-повар) принимается на должность и
освобождается от должности директором организации.
Заведующий производством (шеф-повар) должен знать:
постановления,
нормативные
документы
распоряжения,
вышестоящих
приказы,
другие
руководящие
органов,
касающиеся
и
организации
общественного питания;
- организацию и технологию производства;
- ассортимент и требования к качеству блюд и кулинарных изделий;
- основы рационального и диетического питания;
- порядок составления меню; правила учета и нормы выдачи продуктов;
- нормы расхода сырья и полуфабрикатов;
- калькуляцию блюд и кулинарных изделий, действующие цены на них;
- стандарты и технические условия на продовольственные товары, сырье и
полуфабрикаты;
- правила и сроки хранения готовых продуктов, сырья и полуфабрикатов;
- виды технологического оборудования, принципы работы, технические
характеристики и условия его эксплуатации;
- действующие правила внутреннего распорядка;
- экономику общественного питания;
- организацию оплаты и стимулирования труда;
- основы организации труда;
- законодательство о труде;
- правила внутреннего трудового распорядка;
- правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной
санитарии и противопожарной защиты.
40
Заведующий производством подчиняется директору организации.
На время отсутствия заведующего производством (шеф-повара) (командировка,
отпуск, болезнь, пр.) его обязанности исполняет лицо, назначенное директором
организации в установленном порядке, которое приобретает соответствующие
права, обязанности и несет ответственность за исполнение возложенных на него
обязанностей.
Заведующий производством (шеф-повар):
- осуществляет руководство производственно-хозяйственной деятельностью
подразделения;
направляет
ритмичного
деятельность
выпуска
трудового
продукции
коллектива
собственного
на
обеспечение
производства
требуемого
ассортимента и качества в соответствии с производственным заданием;
- проводит работу по совершенствованию организации производственного
процесса, внедрению прогрессивной технологии, эффективному использованию
техники,
повышению
профессионального
мастерства
работников
в
целях
повышения качества выпускаемой продукции;
составляет
полуфабрикаты
заявки
на
необходимые
и сырье, обеспечивает
продовольственные
их своевременное
товары,
приобретение
и
получение с баз и со складов, контролирует ассортимент, количество и сроки их
поступления и реализации;
- на основе изучения спроса потребителей составляет меню и обеспечивает
разнообразие
ассортимента
блюд
и
кулинарных
изделий.
Осуществляет
постоянный контроль за технологией приготовления пищи, нормами закладки
сырья и соблюдением работниками санитарных требований и правил личной
гигиены;
- осуществляет расстановку поваров и других работников производства,
составляет графики выхода их на работу;
- проводит бракераж готовой пищи;
- организует учет, составление и своевременное представление отчетности о
производственной деятельности, внедрение передовых приемов и методов труда;
41
- контролирует правильную эксплуатацию оборудования и других основных
средств;
- проводит инструктажи по технологии приготовления пищи и другим
производственным вопросам;
- контролирует соблюдение работниками правил и норм охраны труда,
санитарных требований и правил личной гигиены, производственной и трудовой
дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка;
- вносит предложения
наложении
взысканий
на
о поощрении
нарушителей
отличившихся
работников
производственной
и
или
трудовой
дисциплины;
- проводит работу по повышению квалификации работников;
- соблюдает Правила внутреннего трудового распорядка и иные локальные
нормативные акты организации;
-
соблюдает
внутренние
правила
и
нормы
охраны
труда,
техники
безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты;
- обеспечивает соблюдение чистоты и порядка на своем рабочем месте;
- выполняет в рамках трудового договора распоряжения работников,
которым он подчинен согласно настоящей инструкции [4].
Повар-бригадир
относится
к
категории
руководителей.
Согласно
профессиональным стандартам 2016-2017гг. [1] на должность бригадира поваров
принимается лицо:
-
имеющее
среднее
профессиональное
образование
по
программам
подготовки квалифицированных рабочих (служащих), прошедшее обучение по
дополнительным профессиональным программам по основному производству
организаций питания;
- имеющее стаж работы не менее 1 года на 4-м квалификационном уровне в
основном производстве организаций питания;
- имеющее медицинскую книжку;
- прошедшее
предварительных
и
в соответствии
с Порядком
проведения
периодических
медицинских
осмотров
обязательных
(обследований)
42
работников, занятых на тяжелых работах и на работах с вредными и (или)
опасными условиями труда, утв. Приказом Минздравсоцразвития России от
12.04.2011 N 3 0 2 H ,
обязательный предварительный (при поступлении на работу) и
периодические медицинские осмотры (обследования), а также внеочередные
медицинские осмотры (обследования);
- достигшее возраста
18 лет (при производстве
блюд, напитков и
кулинарных изделий с использованием алкоголя).
Бригадир поваров должен знать:
- нормативные правовые акты Российской Федерации, регулирующие
деятельность организаций питания;
-
методы
планирования,
организации,
стимулирования
и
контроля
деятельности сотрудников организаций питания;
- современные технологии приготовления блюд, напитков и кулинарных
изделий разнообразного ассортимента;
- требования к безопасности пищевых продуктов, условиям их хранения;
теорию
межличностного
и
делового
общения,
переговоров,
конфликтологии малой группы;
- современные технологии контроля организации деятельности сотрудников
организаций питания;
-
методы
управления,
делопроизводства
и
подготовки
отчетности
организаций питания;
- технологии маркетинговых исследований в организациях питания;
- технологии обучения на рабочих местах;
- требования трудовой дисциплины, санитарии и гигиены;
- правила внутреннего трудового распорядка;
-
требования охраны труда и правила пожарной безопасности и другие
документы, материалы и т.д.
Бригадир поваров должен уметь:
- разрабатывать план работы бригады поваров;
43
- распределять работу между членами бригады поваров и ставить задачи
подчиненным;
- обучать членов бригады на рабочих местах современным технологиям
приготовления
блюд,
напитков
и
кулинарных
изделий
разнообразного
текущую
деятельность членов бригады поваров и
ассортимента;
- контролировать
своевременно выявлять отклонения в их работе;
- предупреждать факты хищений и других случаев нарушения членами
бригады поваров трудовой дисциплины;
- организовывать и производить входной, текущий и итоговый контроль
работы членов бригады поваров;
- анализировать результаты работы бригады поваров за отчетный период и
определять причины отклонений результатов работы бригады поваров от плана;
- использовать информационные технологии для ведения делопроизводства
и выполнения регламентов организации работы бригады поваров;
- разрабатывать меры по предупреждению невыполнения плана работ и
контролировать их реализацию;
- управлять конфликтными ситуациями, возникающими в бригаде;
- готовить отчеты о работе бригады поваров и другие навыки и умения.
В
период
отсутствия
бригадира
поваров
(отпуска,
временной
нетрудоспособности, др.) его обязанности исполняет работник, назначенный в
установленном порядке, который приобретает соответствующие права и несет
ответственность за неисполнение или ненадлежащее исполнение обязанностей,
возложенных на него в связи с замещением.
Организация и контроль текущей деятельности бригады поваров:
- обеспечение бригады поваров необходимыми материальными ресурсами и
персоналом;
- организация работы бригады поваров;
- контроль работы подчиненных и подготовка отчетности о работе бригады
поваров.
44
Осуществляет руководство подчиненными работниками.
Бригадир поваров исполняет следующие обязанности:
- осуществляет оценку потребности в материальных и других ресурсах,
необходимых для обеспечения бесперебойной работы бригады поваров;
- определяет потребности членов бригады поваров в обучении;
- осуществляет организацию обучения поваров на рабочих местах и с
отрывом от производства.
В рамках трудовой функции организация работы бригады поваров:
- проводит вводный и текущий инструктаж членов бригады поваров;
- распределяет задания между работниками бригады поваров в зависимости
от их умений и компетенции, определяет степень их ответственности;
- осуществляет
координацию
выполнения
членами
бригады
поваров
производственных заданий;
- осуществляет координацию работы бригады поваров с деятельностью
службы обслуживания и другими структурными подразделениями организации
питания.
В рамках трудовой функции контроль работы подчиненных и подготовка
отчетности о работе бригады поваров:
- осуществляет оценку результатов работы бригады поваров за отчетный
период;
- определяет и использует формы контроля, соответствующие особенностям
работ по производству блюд, напитков и кулинарных изделий;
- выявляет отклонения от плана в работе бригады поваров и их причины;
- представляет отчет о результатах работы бригады поваров за отчетный
период.
В рамках трудовой функции руководство подчиненными работниками,
шеф-повар:
распределяет
трудовые
функции,
служебные
задания
подчиненными работниками и осуществляет контроль за их выполнением;
между
45
- оказывает подчиненным работникам консультативную поддержку, дает
разъяснения и указания в рамках выполнения трудовых функций подчиненными
работниками;
-
обеспечивает
в
отношении
подчиненных
работников
соблюдение
трудового законодательства и законодательства об охране труда, создание
условий труда, отвечающих установленным требованиям;
- разрешает конфликтные ситуации между подчиненными работниками.
Бригадир поваров имеет право:
- участвовать в обсуждении проектов решений руководства организации, в
совещаниях по их подготовке и выполнению;
- распоряжаться вверенными ему материальными средствами в пределах
компетенции;
- подписывать документы;
-
инициировать
и
проводить
совещания
по
вопросам
организации
- запрашивать и получать от работников необходимую
информацию,
производственной деятельности;
документы;
- инициировать и проводить совещания по производственно-хозяйственным
вопросам;
- проводить проверки качества и своевременности исполнения поручений;
- требовать прекращения (приостановления) работ (в случае нарушений,
несоблюдения установленных требований и т.д.), соблюдения установленных
норм; давать указания по исправлению недостатков и устранению нарушений;
- знакомиться с проектами решений руководства, касающихся выполняемой
им функции, с документами, определяющими его права и обязанности по
занимаемой должности, критерии оценки качества исполнения своих трудовых
функций;
- участвовать в обсуждении вопросов, касающихся исполняемых
должностных обязанностей;
им
46
- требовать от руководства организации оказания содействия в исполнении
его должностных обязанностей и прав.
Бригадир поваров привлекается к ответственности:
- за ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных
обязанностей, предусмотренных
настоящей должностной
инструкцией,
- в
порядке, установленном действующим трудовым законодательством Российской
Федерации, законодательством в сфере общественного питания и защиты прав
потребителей;
- за правонарушения и преступления, совершенные в процессе своей
трудовой
деятельности,
-
в
порядке,
установленном
действующим
административным и уголовным законодательством Российской Федерации;
-
за
причинение
ущерба
организации
- в
порядке,
установленном
действующим трудовым законодательством Российской Федерации [3].
Должностная инструкция повара-сушиста [2].
Настоящая
должностная
инструкция
разработана
и
утверждена
в
соответствии с положениями Трудового кодекса Российской Федерации и иных
нормативно-правовых актов, регулирующих трудовые правоотношения.
Повар-сушист относится к категории рабочих.
На
должность
повара-сушиста
принимается
лицо,
имеющее
профессиональное образование без предъявления требований к стажу работы.
Повар-сушист должен знать:
- рецептуры, сущность технологии приготовления, требования к качеству,
срокам, условиям хранения, порционирования, оформления и подачи блюд и
кулинарных изделий национальной японской кухни;
- основы рационального питания;
-
виды,
свойства
и
способы
обработки
сырья
и
полуфабрикатов,
используемых для приготовления блюд и кулинарных изделий национальной
японской кухни;
- способы сокращения потерь и сохранения питательной ценности пищевых
продуктов при их тепловой обработке (применение различных способов нагрева
47
или обогрева, создание определенной среды - кислой, соленой и др.); - способы
применения ароматических веществ с целью улучшения вкусовых
качеств
кулинарной продукции;
- правила пользования сборниками рецептур на приготовление блюд и
кулинарных изделий;
- правила составления меню, заявок на продукты, ведения учета и
составления товарных отчетов.
На повара-сушиста возлагаются следующие должностные обязанности:
- приготовление блюд и кулинарных изделий национальной японской
кухни: - составление меню, заявок на полуфабрикаты и продукты, товарных
отчетов. Повар-сушист имеет право:
- на все предусмотренные законодательством социальные гарантии;
- создания условий для выполнения профессиональных обязанностей, в том
числе предоставления необходимого оборудования, инвентаря, рабочего места,
соответствующего санитарно-гигиеническим правилам и нормам;
- на получение специальной одежды, специальной обуви и других средств
индивидуальной защиты;
- на оплату дополнительных расходов на медицинскую, социальную и
профессиональную реабилитацию в случаях повреждения здоровья вследствие
несчастного
случая
на
знакомиться
с
производстве
и
получения
профессионального
заболевания;
проектами
решений
руководства
предприятия,
касающимися его деятельности;
- вносить на рассмотрение руководства предприятия предложения по
улучшению организации и совершенствованию методов выполняемой им работы;
- запрашивать лично или по поручению непосредственного руководителя
документы, материалы, инструменты и т. п., необходимые для выполнения своих
должностных обязанностей;
- повышать свою профессиональную квалификацию;
- другие права, предусмотренные трудовым законодательством.
48
Повар-сушист несет ответственность:
- за неисполнение или ненадлежащее исполнение своих должностных
обязанностей,
предусмотренных
настоящей
должностной
инструкцией,
- в
пределах, определенных действующим трудовым законодательством РФ;
- за причинение материального ущерба работодателю
- в пределах,
определенных действующим трудовым и гражданским законодательством РФ;
- за правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей
деятельности, - в пределах, определенных действующим административным,
уголовным, гражданским законодательством РФ [2].
В производстве караоке-клуба «Ночь»
на данный момент трудятся шеф-
повар, повар-бригадир и по одному повару на горячий и холодный цех.
Шеф повар с квалификацией 6-го разряда (может работать технологом),
один повар 4-го разряда и 2 повара 5-го разряда (уровень техникума СПО).
Основной проблемой клуба «Ночь» является текучесть кадров, так как
работа повара требует большой физической выносливости и ответственности.
Стоять у горячей плиты полный рабочий день выдержит не каждый человек. При
этом постоянное напряжение внимания, когда надо следить за приготовлением
многих блюд и нет возможности расслабиться или отвлечься. Для поваров
караоке клуба «Ночь» это еще и ночной график работы продолжительностью 12
часов, иногда без перерывов.
На текучесть кадров также большое влияние оказывают взаимоотношения
среди коллектива. Нередко новичок, тем более неквалифицированный, может
столкнуться с неприятием и холодностью персонала. Если у человека в данной
ситуации низкая стрессоустойчивость, то, скорее всего, он не выдержит и уйдет.
Нередки случаи эмоционального «выгорания» на работе. Оно приводит к
циничному отношению к своей деятельности и вызывает ощущение оторванности
от коллег и отсутствие мотивации. А чувство несостоятельности заставляет
сомневаться в собственных способностях и хуже выполнять свои обязанности.
Таким образом, можно сделать вывод, что причиной указанных проблем
является недостаточность квалификации у поваров клуба «Ночь», а так же остро
49
стоит проблема нехватки персонала. Поэтому, следует предложить возможность
повышения квалификации имеющегося персонала, а на освободившиеся места
открыть набор новых кадров низкой категории.
2.3 Анализ деятельности производственного персонала клуба
В период преддипломной практики на производстве караоке-клуба «Ночь»
был проведен анализ деятельности производственного персонала клуба. Для
производственного персонала разработана анкета (Приложение 1), с помощью
которой выявлены основные недостатки работы поваров.
Результаты анкетирования представлены на диаграммах на рисунках 2.1-2.8.
Рисунок 2.1 - Анализ стажа работы поваров караоке-клуба «Ночь»
Согласно диаграмме на рисунке 2.1 50 % поваров клуба имеют стаж более
семи лет. Менее семи лет работают 25 % поваров. А также 25 % это повара, стаж
которых составляет до трех лет. Для качественного обслуживания посетителей
стаж
имеет
большое
значение.
Таким
образом,
для
удовлетворенности
посетителей работой кухни следует уделять особое внимание квалификации
производственного персонала.
• 18-25 лет
• 26-40 лет
старше 40 лет
Рисунок 2.2
Анализ возраст персонала кухни караоке-клуба «Ночь»
50
Возраст повара практически не оказывает влияния на работоспособность
при условии, что повар имеет не менее года стажа и легко справляется с
современным оборудованием и инвентарем кухни. Согласно рисунку 2.2 возраст
поваров караоке-клуба «Ночь» охватывает все представленные категории, то есть,
на производстве трудятся повара и младше 25 лет (33 %) и старше 40 лет (33 %).
• среднее
профессионально
образование
высшее
профессиональное
образование
Рисунок 2.3
Для
Анализ образования поваров караоке-клуба «Ночь»
освоения
профессии
повара
достаточно
получения
среднего
специального образования, но для более углубленного освоения профессии и
расширения кругозора необходимо высшее образование. Из рисунка 2.3 следует,
что преобладающая часть (67 %) поваров клуба имеет среднее профессиональное
образование, 33 % высшее, что является хорошим показателем для качественного
обслуживания посетителей.
• холодные блюда,
закуски
• салаты
• горячие закуски
• первые блюда
• вторые блюда
гарниры
Рисунок 2.4 - Анализ группы блюд, по которым повара хотели бы повысить
квалификацию»
51
Согласно данным, представленным на рисунке 2.4 можно говорить о том,
что повара караоке-клуба «Ночь» достаточно хорошо владеют технологией
приготовления блюд. Из диаграммы видно, что недостаток квалификации в
приготовлении холодных блюд и закусок всего 12 %, первых блюд
- салатов. В то же время недостаток квалификации
13%и18%
хорошо прослеживается в
приготовлении горячих закусок (21 %), гарниров (27 %) и вторых блюд (39 %).
• с отрывом от работы
• без отрыва от
работы
с частичным
отрывом от работы
• по индивидуальным
формам обучения
Рисунок 2.5 - Анализ формы повышения квалификации
Из
рисунка
2.5
следует,
что
70
%
поваров
выбрали
повышение
квалификации без отрыва от работы, поскольку это позволяет попрактиковаться в
приготовлении блюд и, в тоже время, не будет страдать рабочий процесс
предприятия. Наименее привлекательными формами повышения квалификации
повара сочли следующие формы: с частичным отрывом от работы — 20 %, с
отрывом от работы -5 %, по индивидуальным формам обучения - 5 %.
• тренинги
• семинары
курсы
• мастер-классы
Рисунок 2.6 - Анализ методов повышения квалификации
52
Согласно
рисунку
2.6,
самым
квалификации повара сочли курсы -
популярным
методом
повышения
54 %. Мастер-классы повара также
посчитали эффективным методом повышения квалификации - 21 %. Наименее
востребованными оказались тренинги (15 %), и семинары (10 %).
• повышение уровня
профессионализма
• стабильно высокая оценка
показателей результатов
трудовой деятельности
отличные коммуникативные
навыки общения
• рост квалификации,
компетентности
С более высокая
удовлетворенность своей
работой
• расширение карьерных
перспектив как внутри, так и
вне производства
Рисунок 2.7 - Анализ желаемого результата от повышения квалификации
Согласно рисунку 2.7, повара больше стремятся к росту квалификации и
повышению своей трудовой компетентности
31 %. К повышению уровня своего
профессионализма и расширению карьерных перспектив стремятся по 17 %
опрашиваемых. К более высокой удовлетворенности своей работой
15 %. Менее всего персонал ожидает от повышения квалификации высокой
оценки показателей результатов их трудовой деятельности - 9 %. Также их не
беспокоят коммуникативные навыки общения — 7 % и рост самооценки -6 %.
• год назад
• 5 лет назад
• не приходилось повышать
квалификацию
Рисунок 2.8 - Анализ давности повышения квалификации
53
Из рисунка 2.8 следует, что большая часть поваров (50 %) повышала
квалификацию около пяти лет назад, это связано с тем, что на производстве
трудятся
люди
с продолжительным
стажем
им доводилось
повышать
квалификацию в рамках работы; 25 % вероятно представлены
молодыми
специалистами, которые только пришли,
и
и им еще не приходилось повышать
квалификацию. Оставшиеся 25 % опрашиваемых, это повара, которые прошли
повышение квалификации в течение года.
Опрос персонала производства караоке-клуба «Ночь» показал, что основная
часть поваров имеет хороший стаж работы в сфере общественного питания, он
составляет
более
семи лет. Возраст
персонала
кухни представлен
всеми
возрастными категориями. Таким образом, здесь трудятся повара как до 25 лет,
так
и
старше
40
лет.
Уровень
квалификации
соответствует
среднему
профессиональному образованию, однако у некоторых поваров он соответствует
высшему
профессиональному
образованию,
что
немаловажно
при
поваром. Согласно опросу, повара достаточно хорошо обладают
работе
навыками
приготовления холодных блюд, закусок, салатов и первых блюд. Однако, большая
часть поваров хотела бы повысить квалификацию в приготовлении гарниров и
вторых блюд. Что касается форм повышения квалификации, то повара караокеклуба «Ночь» в большинстве выбрали без отрыва от работы. Методы повышения
квалификации преимущественно курсы а так же мастер-классы. От повышения
квалификации повара ожидают рост своей компетентности, повышения уровня
профессионализма,
расширение
карьерных
перспектив
и
более
высокой
удовлетворенности своей работой. Согласно опросу, лишь малая часть поваров
вообще не повышала свою квалификацию, так как это люди, пришедшие менее
года назад Но в совокупности 75 % поваров повышала квалификацию более
одного раза Это люди работающие на производстве продолжительное время и
имеющие большой стаж работы. Таким образом, нельзя сказать, что повара клуба
квалификации
дальнейшем на качестве их работы.
54
Для того, чтобы полученные данные по опросу персонала были адекватны,
необходимо провести анализ мнений потребителей, для более точной оценки
качества производственного персонала, чтобы они коррелировали с данными
опроса персонала. Для этого будет проведен маркетинговый опрос
посетителей
караоке-клуба
«Ночь»
на
предмет
качества
среди
обслуживания
производственным персоналом.
Посетителям во время расчета предлагалось заполнить анонимную анкету,
состоящую из 10 вопросов. Результаты анкетирования представлены ниже в виде
диаграмм на рисунках 2.9-2.19.
• очень доволен
• доволен
недоволен
• очень недоволен
• сложно ответить
Рисунок 2.9 - Анализ оценки качества блюд
Исходя из рисунка 2.9 показатель
удовлетворенности
посетителями
качеством блюд, можно считать средним, так как недовольство составляет
35 %, что является не совсем хорошим результатом для предприятия. Тем не
менее, 37 % респондентов довольны качеством блюд и 15 % очень довольны.
• очень доволен
• доволен
недоволен
• очень недоволен
• сложно ответить
Рисунок 2.10 - Анализ качества ингредиентов
55
В целом, посетители оказались довольны качеством ингредиентов, из
которых готовят блюда в караоке-клубе «Ночь». Таким образом, довольных
качеством ингредиентов оказалось 44 % опрашиваемых, очень довольных - 13 %.
Недовольных оказалось не так много, всего 16 %.
• очень доволен
• доволен
недоволен
• очень недоволен
• сложно ответить
Рисунок 2.11
Анализ подачи блюд
Красивое блюдо поднимает настроение и помогает создать за столом
неповторимую атмосферу гармонии и уюта. Правильная последовательность
подачи
блюд
позволяет лучше
прочувствовать
вкус
продуктов,
получать
удовольствие от еды. Исходя из рисунка 2.11 производственный персонал клуба
«Ночь» справляется с данной задачей: 52 % посетителей довольны подачей блюд,
однако в сумме 26 % посетителей считают наоборот и 12 % затрудняются
ответить. Это говорит о том, что поварам заведения следует обратить внимание на
проблему подачи блюд.
• очень доволен
• доволен
недоволен
• очень недоволен
сложно ответить
Рисунок 2.12 - Анализ времени приготовления блюд
56
Блюда необходимо представлять гостям сразу после окончания процесса
готовки, чтобы холодное не заветрелось, а горячее не остыло. Из диаграммы на
рисунке 2.12 видно, что 40 % посетителей недовольны временем приготовления
блюд и
17
%
очень
недовольны. Положительно
ответили
лишь
27
%
респондентов, 16 % вообще затруднились с ответом. Время приготовления очень
важный фактор в обслуживании гостей, но для караоке-клуба «Ночь» это
актуальная проблема, в связи с тем, что на производстве не хватает поваров.
и очень доволен
• доволен
недоволен
• очень недоволен
• сложно ответить
Рисунок 2.13 - Анализ размера порций
Порции в ресторанах России, в отличие от западных, небольшие. Поэтому
37 % гостей выразили недовольство размером порций. Скорее всего, это можно
объяснить
человеческой
особенностью
гостей,
а не
считать
недостатком
предприятия. Однако и довольных посетителей оказалось не мало
затруднились ответить 13 % гостей.
в очень доволен
• доволен
недоволен
• очень недоволен
• сложно ответить
Рисунок 2.14 Анализ доступности блюд для заказа
32 %,
57
Стоп лист представляет собой актуальный на определенный период времени
(как правило, на один день) перечень блюд и напитков, которые по определенным
причинам не могут быть поданы.
Чем короче стоп лист, тем
работники
более добросовестны
и
исполнительны
заведения. Согласно диаграмме на рисунке 2,14,
лишь
31
%
посетителей довольны доступностью блюд и 12 % очень довольны. В основном
показатель составил 40 % недовольных и 9 % очень недовольных наличием стоп
листа.
• очень доволен
• доволен
недоволен
• очень недоволен
• сложно ответить
Рисунок 2.15 - Анализ температуры подачи блюд
Температура при подаче горячих блюд или некоторых соусов имеет особое
значение, поэтому данному фактору было уделено особое внимание. Так 24 %
респондентов остались недовольны температурой подаваемых блюд. В сумме 46
%
посетителей
данный
показатель
удовлетворил.
12
%
респондентов
затруднились дать ответ. Вероятно, это обусловлено тем, что они не всегда знают
температурные режимы подачи тех или иных блюд.
• очень доволен
• доволен
недоволен
• очень недоволен
• сложно ответить
Рисунок 2.16 Анализ соответствия блюд описанию в меню
58
Меню представляет собой перечень блюд и напитков, подаваемых в кафе,
ресторане или баре. Меню - это презентация
предлагаемых блюд и напитков.
Полное соответствие подаваемых блюд меню - хороший показатель для любого
заведения общественного питания. Для производственного персонала караокеклуба «Ночь» это оказалось острой проблемой, так как 42 % опрошенных
недовольны соответствием блюд меню, 17 % очень недовольны. Всего в
совокупности довольных данным соотношением оказалось 25 %, что является
очень плохим показателем для производственного персонала клуба.
• очень доволен
• доволен
недоволен
• очень недоволен
• сложно ответить
Рисунок 2.17 - Анализ общего впечатления от обслуживания
В обслуживание входит работа не только производственного персонала, но
и администратора, официантов, барменов. Таким образом, общее впечатление
гостей от караоке-клуба «Ночь» оказалось положительным: 44 % довольны, 11 %
очень
довольны.
Хорошим
показателем
является
то,
что
недовольных
обслуживанием гостей всего 20 % .
• очень доволен
• доволен
• недоволен
• очень недоволен
сложно ответить
Рисунок 2.18- Анализ соотношения цены и качества
59
Нередко именно меню является первой и единственной рекламой, которая
на 100 % привлечет внимание посетителей. Именно удачно разработанное меню
окажет существенное влияние на управление ценами в ресторане, поможет
получить прибыль и оптимизирует процесс работы.
Большая часть опрашиваемых положительно оценила соотношение цены и
качества блюд в караоке-клубе «Ночь». По итогу: 34 % довольны и
19 % очень довольны. Отрицательно настроенных гостей оказалось хоть и
меньше, в сумме 36 %, однако персоналу не стоит игнорировать этот показатель и
следует уделить внимание качеству приготавливаемых блюд.
Согласно подведенным итогам по опросу посетителей, можно сделать
выводы, что большая часть гостей, в общем, довольна обслуживанием в караокеклубе «Ночь», несмотря на некоторые недостатки в работе производственного
персонала.
Главными
недостатками
опрашиваемые
посчитали
время
приготовления блюд и зачастую недоступность их для заказа. А также указали на
недостаточно хорошее качество блюд и несоответствие их описанию в меню.
Таким образом, анализ производственного
персонала
и потребителей
караоке-клуба «Ночь» позволил скоррелировать их ответы, и вывести общие
недостатки, которые отрицательно влияют на деятельность предприятия.
Некомпетентность поваров в технологии приготовления гарниров, вторых
блюд и горячих закусок привело к тому, что страдает общее качество блюд и,
соответственно, время отдачи заказов увеличивается. На это также влияет, что
часть персонала имеет стаж менее трех лет, и повышать квалификацию им не
доводилось.
Учитывая ответы опроса персонала, целесообразно данные недостатки
ликвидировать
методом
повышения
квалификации
посредством
обучающих
курсов без отрыва от работы. Дополнительно провести мероприятия, такие как
тимбилдинг или мастер-класс, так как в анкете 21 % поваров выбрали подобные
методы повышения квалификации.
60
3 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ КВАЛИФИКАЦИИ
ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПЕРСОНАЛА НА ОСНОВЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
КЛУБА-КАРАОКЕ «НОЧЬ»
ЗЛ Разработка мероприятий по повышению квалификации
производственного персонала караоке-клуба «Ночь»
Успех работы предприятия определяют работающие на нем сотрудники.
Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает
выделение из большего числа сфер управленческой деятельности той, которая
связана с управлением кадровой составляющей производства -
персоналом
предприятия. В связи с возросшей ролью человеческого фактора в современном
производстве изменяются задачи управления, функции и структура кадровых
служб. Одной из важнейших функций становится развитие персонала, а не просто
приведение его численного состава в соответствии с наличием рабочих мест.
В современных условиях обучение персонала выполняет две основные
функции: оптимизацию использования сотрудников и увеличение их мотивации и
уровня лояльности. Реалии современной жизни обусловливают необходимость
постоянного повышения квалификации различными формами и методами. К
таким реалиям относятся:
- ввод в эксплуатацию новой сложной техники, использование передовых
технологий, запуск в производство новых товаров, рост коммуникационной
сферы;
- современный
мир становится
единым
рынком, где между
собой
конкурируют страны. В этом соперничестве побеждают государства, имеющие
развитую систему непрерывного обучения работников;
- мир технологий и информатики непрерывно меняется - этим также
обусловлена необходимость постоянного повышения квалификации персонала.
Неоспорим
тот
факт,
что
оптимизация
использования
существующих
сотрудников за счет постоянного повышения уровня их квалификации гораздо
61
эффективнее и выгоднее для руководства, чем прием на работу новых работников
[21].
Развитие персонала представляет собой систему мероприятий, включающих
в
себя:
подготовку
и
переподготовку
кадров;
повышение
гибкости
в
использовании рабочих на производстве: обеспечение профессионального и
квалификационного роста сотрудников путем планирования рабочей (трудовой)
карьеры; оценка персонала.
Таким
образом,
особое
внимание
следует
уделять
повышению
профессиональной квалификации работников, так как правильное управление
трудовыми ресурсами способствует успешному развитию и функционированию
любого подразделения.
Качество подготовки квалифицированных работников во многом зависит от
уровня
методической
Повышение
работы,
эффективности
организуемой
подготовки
отделом
подготовки
профессиональных
кадров.
навыков
будет
мотивировать работников к лучшей работе, то есть полной отдаче своему делу.
Кроме того, лица, которые выполняют работу, отвечающую их интересам и
способностям, как правило, не намерены её менять, даже не смотря на те
трудности, с которыми они сталкиваются.
Вопросы производственного обучения и повышения квалификации уже
работающих специалистов получают в последнее время все большее значение.
Программы
организуемые
профессионального
менеджерами
роста,
линейных
внутрипроизводственные
подразделений,
семинары
тренинги,
для
не
квалифицированных специалистов, программы профессиональной ориентации и
введения в специальность, кадровый консалтинг и ярмарка вакансий - вот не
полный
перечень
мероприятий,
проводимых
для
специалистов
различных
уровней с целью улучшения их профессиональной подготовки. Тренировка
навыков всегда рассматривалась как необходимое условие работы в ресторане,
особенно для должностей связанных с оказанием услуг. В современных условиях
отработка необходимых производственных навыков выходит на одно из первых
мест.
62
Мероприятия по практической реализации профессиональной подготовки
новых сотрудников и повышению квалификации уже работающего персонала:
- постоянный мониторинг кадровых проблем;
- оценка эффективности обучающих программ, возможно разработка новых
собственных обучающих программ. Внедрение новых не традиционных методов
обучения: интерактивные программы, обучение с использованием видео записей,
психологические
тренинги,
обучение
поведению
в
стрессовых
ситуациях;
проверка
соответствия
персонала
обязанностям,
отраженным
в
должностных инструкциях. Проведение анкетирования на профпригодность для
возможного дальнейшего обучения или увольнения;
- совершенствование должностных инструкций на предмет адекватного
отражения производственного процесса.
Тренинги новых сотрудников:
- разработка плана стажировки в соответствии с должностной инструкцией;
- разработка плана учебных занятий в соответствии с требованиями
должностных инструкций;
- проведение практических занятий с целью достижения уровня подготовки,
определенного существующими стандартами.
Повышение квалификации:
- определение необходимого объема информации для профессионального
роста;
- разработка плана учебных занятий в соответствии с требованиями
должностных инструкций;
- проведение практических занятий с целью достижения уровня подготовки,
определенного существующими стандартами.
Для всех сотрудников: развитие навыков в соответствии с существующими
профессиональными стандартами.
63
Затрата
на
производственное
обучение
и
программы
повышения
квалификации персонала могут с полным основанием рассматриваться как
инвестиции в будущее.
Программы производственного обучения призваны дать двойной результат:
во-первых, повысить уровень профессионализма персонала предприятия, а вовторых усилить отдачу от наличествующего человеческого капитала, увеличив
эффективность его использование.
Образование и профессиональная подготовка имеют огромное значение для
повышения эффективности производства. Быстрые технологические изменения
требуют поддержки и расширению профессиональной подготовки без отрыва от
производства. Многие программы обучения и профессиональной подготовки
осуществляются
самими
фирмами.
Но
большая
их
часть
основана
на
сотрудничестве производства с учебными заведениями или профессиональными
училищами.
Некоторые традиционные формы профессиональной подготовки, например,
ученичество, доказали свою жизнеспособность благодаря использованию новых,
необычных для них инструментов. Речь идет о некоторых гибридных формах, при
которых
непосредственная
передача
навыков
сочетается
с
теоретической
подготовкой.
К ученичеству относятся весьма серьезно во многих западноевропейских
странах и в Северной Америке. В таких странах, как Германия, Австрия и
Швейцария, ученичество, или «двойная система», охватывает, по крайней мере,
три четверти соответствующих возрастных групп.
Чтобы предприятие могло успешно функционировать, решать текущие и
стратегические
оказывать
задачи,
выпускать
высококачественные
конкурентоспособную
услуги,
необходимо
продукцию
разработать
или
структуру
корпоративного обучения персонала. В непрерывном режиме применяются
тренинги, внедряются краткосрочные программы, помогающие максимально
быстро обновить и усовершенствовать знания. Это позволяет персоналу освоить
новые
технологические
процессы,
научиться
работать
на
современном
64
оборудовании или на практике применять различные способы качественного
оказания услуг.
Корпоративное обучение персонала является важнейшей стратегической
задачей
эффективного
управления
человеческими
ресурсами.
Обучение
организуется специалистами по работе с персоналом на основе проведенной
оценки
или
аттестации.
Если
на
производстве
произошли
изменения
технологического процесса, обновили оборудование, обучение проходят все
сотрудники,
деятельность
которых
непосредственным
образом
связана
с
обслуживанием таких объектов.
Относительно недавно все виды обучения доверяли внешним провайдерам.
На
сегодняшний
собственную
день
структуру
большинство
крупных
корпоративного
организаций
обучения
разрабатывают
персонала,
оборудуют
специализированные классы или организуют тренинги, позволяющие без отрыва
от
производства
получить
весь
спектр
новых
знаний
и
навыков.
При
необходимости повышения квалификации сотрудников компании заключают
прямой договор со специализированными центрами или учебными заведениями,
имеющими государственную аккредитацию.
В
профессиональном
квалификации,
каждый
из
стандарте
которых
повара
содержит
[1]
упоминается
перечень
4
уровня
полномочий
и
ответственности работника, характеристику знаний и умений, необходимых
сотруднику,
и описание основных
путей
достижения
конкретного
уровня
квалификации, то есть требуемого образования и опыта работы.
Уровень
квалификации
3
предполагает
образование
по
основным
программам профессиональной подготовки по профессиям рабочих, должностям
служащих, либо по программам переподготовки или повышения квалификации
рабочих и служащих длительностью до 1 года. Практический опыт определяется в
профессиональном стандарте.
Квалификация 4 уровня требует наличия среднего профессионального
образования, а также подготовку по программам переподготовки или повышения
65
квалификации
рабочих
и
служащих.
Опыт
работы
определяется
в
профессиональном стандарте.
Уровень квалификации 5 требует среднего профессионального образования
с
возможным
квалификации,
прохождением
программ
а также дополнительным
переподготовки
обучением по
или
повышения
профессиональным
программам. Стаж работы устанавливается профессиональном стандартом.
Уровень
квалификации
6
предполагает
наличие
высшего
(не
ниже
бакалавриата) или среднего профессионального образования, а также обучения по
дополнительным профессиональным программам. Требуемый опыт работы здесь
также определяет профессиональном стандарт.
Раздел
профессионального
стандарта,
посвященный
характеристикам
общих трудовых функций, является ключевым в документе, так как позволяет
связать общую трудовую функцию, присущие ей трудовые действия, возможное
наименование
должности
выполняющего
эту
функцию
и
его
уровень
квалификации.
Обобщенная
функция
профессионального
стандарта
повара
расшифровывается:
Изготовление
руководством
блюд, напитков и прочей кулинарной продукции
повара.
Данная
трудовая
функция
предполагает
под
следующие
названия должностей: помощник повара и младший повар.
Функция требует 3 уровня квалификации работника, что предполагает
соответствующее этому уровню образование. Опыта работы не требуется.
Изготовление
блюд,
напитков
и
прочих
кулинарных
продуктов
в
ассортименте. Возможное название должности - повар. Требуемый уровень
квалификации
-
4,
предполагающий
соответствующее
образование
и
практический опыт, который составляет:
- от года работы в должности, соответствующей 3 уровню квалификации,
если сотрудник имеет образование по программам подготовки и переподготовки
рабочих и служащих;
66
-
от
полугода
работы
в
должности,
соответствующей
3
уровню
квалификации, если специалист имеет среднее профессиональное образование.
Деятельность по организации и контролю работы бригады поваров могут
осуществлять шеф-повар и бригадир поваров.
Необходим 5 уровень квалификации, то есть установленное для этого
уровня
образование
с
опытом
работы
в
течение
года
в
должности,
соответствующей 4 уровню квалификации, на предприятии общепита.
Управление
питания.
повседневной
Возможные
названия
деятельностью
должности:
производства
заведующий
организации
производством
и
управляющий производством.
Требуется образование, соответствующее 6 уровню квалификации. Опыт
работы, установленный
профессиональным
стандартом
для
этой
трудовой
функции, должен составлять:
- для
работников
со
средним
профобразованием
—
от 3 лет
по
специальности в должности, соответствующей 5 уровню квалификации;
- для работников,
имеющих
высшее образование, —
от 2 лет
по
специальности в должности 5 уровня квалификации.
Особыми условиями допуска к работе для любой из перечисленных
трудовых функций названы:
- наличие медкнижки;
- прохождение периодических медицинских осмотров в соответствии с
требованиями законодательства;
- совершеннолетие, если трудовая деятельность предполагает работу по
изготовлению продукции с использованием алкоголя.
Согласно проведенным исследованиям в главе 2.3 разработаны мероприятия
по повышению квалификации поваров, включающие программу повышения
квалификации поваров, подбор поставщика образовательных услуг и расчет
экономической эффективности данных мероприятий.
67
Для оказания услуг по переподготовке
и повышению
квалификации
производственного персонала караоке-клуба «Ночь» была выбрана организация
«ЦентрКонсалт» [39].
Данная организация расположена по адресу: г.
Орёл, ул. Ломоносова, 6,
офис 305. Время работы: с 9:00 до 18:00. Рабочие дни: пн-пт.
Официальный сайт: ппр://центрконсалт.рф
«ЦентрКонсалт» проводит обучение рабочим профессиям в Орле.
По результатам обучения учащиеся получают свидетельство о присвоении
профессии и соответствующее удостоверения.
В программе обучения повышения квалификации повара 4 разряда.
По результатам анкетирования среди производственного персонала караокеклуба «Ночь» на повышение квалификации были отобраны 2 повара с четвертым
разрядом и 1 повар пятого разряда.
Все задания выполняются в лаборатории - студии пищевых производств
«ЦентрКонсалт», практические - в рабочей зоне, теоретические - в аудиторной.
В таблице 3.1 представлен план мероприятий для обучения и повышения
квалификации поваров четвертого разряда.
Таблица 3.1 - Программа повышения квалификации повара 4го разряда
№ Наименование модуля
Кол-во
часов
Лекции
1
1
2
Инструктаж
Формы
контроля
Вид занятия
Практика
3
4
5
6
2
2
-
-
2
2
-
Тестирование
2
1
1
Тестирование
Современные
2
требования к санитарии
и гигиене на рабочем
месте
3
Эксплуатация
оборудования
68
Продолжение таблицы 3.1
2
1
4
Контроль качества
готовой продукции
3
4
5
6
3
1
2
Опрос
2
1
1
Опрос
3
1
2
3
1
2
3
1
2
3
1
2
Оформление
5
бракеражной
документации
Технология
6
приготовления супов
(заправочных, суповпюре, прозрачных)
Технология
приготовления
7
холодных соусов
(сметанного,
МО ло чного ,яичномасляного)
Технология обработки
сырья и приготовление
8
блюд из овощей;
круп, бобовых
макаронных изделий,
яиц, творога, теста.
Технология подготовки
сырья и приготовление
9
блюд и гарниров из
круп, бобовых
макаронных изделий,
яиц, творога, теста.
-
69
Продолжение таблицы 3.1
1
2
Технология
3
4
5
3
1
2
3
1
2
обработки
сырья и приготовление
блюд из рыбы (подбор
гарнира и соуса;
оформление и подача);
10 технология
приготовления блюд из
отварной, припущенной,
жареной,запеченной
рыбы).
Блюда из морепродуктов
Технология
обработки
сырья и приготовление
блюд из мяса.
приготовление
полуфабрикатов из мяса
11 говядины, отварного,
жареного, тушеного,
запеченного мяса;
блюда из натуральной и
котлетной массы;
блюда из субпродуктов
6
70
Продолжение таблицы 3.1
1
2
3
4
5
6
3
1
2
3
1
2
3
1
2
-
3
1
2
-
Технология
приготовления
холодных блюд и
12 закусок
(салатов из сырых и
вареных овощей,
мясных, рыбных и
холодных блюд)
Технология
13 приготовления сладких
блюд и напитков.
Технология
14 7приготовления мучных
кулинарных изделий.
Приготовление
15
дрожжевого теста
опарным и безопарным
способом.
Технология
16
приготовление
бездрожжевого теста и
3
1
-
2
изделия из него.
Экзамен
4
Итого по программе: 48 часов
-
-
-
71
Обучение
завершается
квалификационным
экзаменом.
В
результате
освоения программы повару четвертого разряда присваивается пятая категория, в
соответствии с которой он должен знать:
- правила тепловой обработки продуктов и их приготовление различными
способами;
-калькуляцию блюд;
-правила
составления
меню,
заявок на
продукты,
ведения
учета
и
составления товарных отчетов.
Для поваров пятого разряда разработана другая программа повышения
квалификации, так как это уже специалист, который не только умеет готовить, но
и составлять калькуляционные карты, распределять блюда на категории и другое.
План мероприятий по повышению квалификации поваров 5 разряда представлен в
таблицеЗ. 2
Таблица 3.2 - Программа повышения квалификации поваров 5го разряда
Наименование блоков,
Кол-во
модулей
часов
1
Требования
и
Форма
Лекции
Практика
2
3
4
5
2
2
-
зачет
4
3
1
зачет
6
1
5
зачет
6
4
2
зачет
контроля
нормы
санитарноэпидемиологической службы
к
предприятиям
общественного питания и их
работникам
Документация в общепите.
Ценообразование
и
калькуляция в общественном
питании
Психология
личности
делового общения
и
72
Продолжение таблицы 3.2
1
Менеджмент
Основные
2
3
4
5
6
5
1
зачет
6
5
1
зачет
2
2
-
-
8
3
5
-
44
-
24
экзамен
84
25
59
-
положения
Трудового
Кодекса
применение
в
и
их
кадровой
документации
Программа «1С: Общепит»
Консультация
и
обработка
пройденного материала
Стажировка на предприятии
общественного питания
Итого по программе
По итогу курсов повышения квалификации повара пятого разряда он
должен уметь вести документацию, калькуляцию в общественном питании; знать
и уметь составлять сборники рецептур, калькуляционные и технологические
карты,
технико-технологические
карты,
стандарты
контрольной проработки. Уметь пользоваться программами
предприятия,
акты
предназначенными
для автоматизации учетных операций на предприятиях общественного питания,
такими как «1С: Общепит».
На протяжении обучения повара сдают зачеты после некоторых занятий, а
так же экзамен после стажировки на предприятии общественного питания.
Стоимость курсов повышения квалификации поваров 4 разряда 9000 рублей
и
повара
5 разряда
6000 рублей.
Так же предприятие
взяло
на себя
дополнительные расходы: 1462 рубля за дорогу и оплату персоналу за обучение
по обычному тарифу, как за рабочий день (ст. 153 ТК РФ) 22231 рублей.
73
Повышение
квалификации
методом
обучающих
курсов
не
стопроцентным гарантом улучшения работы всего предприятия.
является
Не стоит
забывать и о человеческом факторе. Разногласия в коллективе, несобранность,
эмоциональное выгорание и многое другое мешает развитию общего дела.
Примерно
30-40
лет
назад
успешные
менеджеры
и
руководители
предприятий впервые начали задумываться не только о производительности труда
и отчетных цифрах, но и о факторах, которые влияют на успех организации. В
частности, американский ученый Элтон Мэйо, известный своими трудами по
психологии и социологии, провел ряд исследований и выяснил, что для
процветания бизнеса необходимо не только иметь четко поставленные задачи, но
и выстроить сплоченную команду с общей мотивацией и желанием развиваться.
Так
родилась
система
упражнений
и
игр,
направленная
на
создание
благоприятного микроклимата внутри коллектива, которая получила название
тимбилдинг [36].
По словам Генри Форда: «Кто ставит только на прибыль, в конечном счете,
имеет меньше, чем тот, кто ставит на людей».
Тимбилдинг это самый быстрый способ увидеть весь процесс командной
работы, включая ее результат.
Задачи тимбилдинга:
- рождение доверия;
- соединение всех сил в одну общую для большей производительности.
Каждый сотрудник должен понимать, что он работает не только ради личного
заработка, но и ради общего успеха предприятия, а из этого тоже можно извлечь
выгоду;
- заложение фундамента дружеской и доброжелательной атмосферы.
В дополнение к курсам по повышению квалификации для поваров и
официантов караоке-клуба «Ночь» следует провести кулинарный тимбилдинг на
сплочение коллектива, за три часа до начала рабочего времени. Причиной тому,
отсутствие мотивации у сотрудников и их нежелание проводить свой выходной
день в кругу рабочего коллектива.
74
Для
Торжеств»,
проведения
так
мероприятия
как
была
предприятие
выделена
кухня ресторана
специализируется
на
банкетах
«Зал
по
предварительному бронированию.
Помимо поваров караоке-клуба «Ночь» будут приглашены повара из других
подразделений ТМК «ГРИНН».
Суть мероприятия заключается в следующем: персонал делят на три
команды. Повара каждой команды должны приготовить новое интересное блюдо
под предводительством шеф-поваров, которые не только дают советы и отвечают
на вопросы, но и делятся секретами по приготовлению. Задачей официантов в
том, чтобы выгодно презентовать получившееся блюдо своей команды перед
комиссией и «заставить» его купить. Для качественной работы предприятия
взаимосвязь персонала имеет огромное влияние, поэтому задачей конкретного
кулинарного тимбилдинга станет сближение официантов и поваров посредством
общего дела. Не секрет, что повара зачастую «тянут одеяло на себя» и, вместо
того, чтобы работать одной командой, сводят все общение к конфликтам.
Так же задачей данного тимбилдинга
является
научить
официантов
технологиям приготовления и правилам подачи для того, чтобы они могли
свободно отвечать на вопросы гостей касательно блюда и правильно его
презентовать, ведь от этого напрямую зависит прибыль предприятия.
Тимбилдинг
позволяет
благотворно
находить
и
влияет
демонстрировать
на
отношения
внутри
нестандартные
коллектива,
способы
решения
различных ситуаций, возникающих в процессе работы.
Кроме того, в ходе проведения занятия, начальство сможет выявить и
определить скрытые личностные качества участников, такие как склонность к
лидерству или творческие наклонности. Конечно, одного мероприятия будет
недостаточно, поэтому начальство
приняло решение о проведении еще двух
тимбилдингов по сближению и повышению квалификации производственного и
обслуживающего персонала.
Учитывая пожелания поваров в проведенном опросе,
в дополнение к
курсам и тимбилдингам можно добавить мастер-класс по оформлению горячих
75
блюд, так как именно в этой категории повара хотели бы повысить свою
квалификацию. Мастер-класс - это хорошая возможность специалиста поделиться
своими знаниями и навыками.
Мероприятие следует провести аналогично тимбилдингам, за 2-3 часа до
начала трудового дня в том же помещении.
Программа мастер-класса:
-знакомство с шеф-поваром и меню мастер-класса;
- приготовление 2-3 основных блюд;
- обучение сервировке и подаче приготовленных блюд.
Кулинарные мастер-классы дают быстрый практический результат. Курсы
зачастую затянуты, на них ученики проходят долгую программу, изучая многие
вещи с азов. На мастер-классе же можно быстро научиться готовить
2-3
конкретных блюда благодаря личному участию во всех этапах приготовления и
помощи высококлассного профессионала. А также использовать полученные
знания и при работе с другими блюдами.
Повышение квалификации позволит поварам внести изменения в меню:
добавить наименования горячих блюд и закусок, а также гарниров. Убрать блюда,
не пользующиеся популярностью у клиентов. Данное изменение меню позволит
привлечь больше посетителей.
Для подведения итогов проведенных мероприятий и оценки результатов
можно воспользоваться услугами «тайного гостя».
«Тайный гость» - это технология тайной оценки качества обслуживания и
проверки контактного персонала и определения
оформления
блюд, согласно восприятию
качества приготовления и
концепции
и ценового
сегмента
заведения.
Тайный гость посещает заведение под видом обычного клиента и оценивает
полный цикл обслуживания, от выбора столика до получения на руки кассового
чека, при этом подмечая качество сервиса на каждой из стадий взаимодействия с
персоналом. Он отражает свои впечатления и фактическую информацию в
оценочной анкете (чек-листе), дополняя свой отчет аудиозаписями с диктофона и
76
фотографиями. Проверки тайным
гостем
позволяют выявить нарушения и
недостатки, устранив которые, можно повысить заполняемость и продажи
ресторана.
В
компаниях,
которые
регулярно
проводят
исследования
по
технологии «Тайный покупатель», качество сервиса значительно выше среднего
показателя. Это связано с тем, что сотрудники оказываются готовы к проверкам и
постоянно держат себя в тонусе. Услуга «тайного гостя» обошлась предприятию в
2100 рублей.
Для более успешного привлечения гостей необходимо провести рекламную
компанию (Таблица 3.3).
Таблица 3.3 Рекламная кампания караоке-клуба «Ночь»
Вид рекламы
Размер
Срок использования
Стоимость (руб.)
6x3 м
6 месяцев
165000
105x148 мм
2 недели
7200
-
Бессрочно
-
Билборд (рекламный щит)
Флаеры (листовки)
Социальные
сети
(«ВКонтакте», «Instagram»)
Организация, занимающаяся изделием и установкой рекламных баннеров
P L A Z M A . T V - Сеть рекламных мониторов [40] Билборды с рекламой караокеклуба «Ночь» установить по улице Комсомольской, дом 17, Кромское шоссе, дом
4. Место находится в центре города, где огромный поток людей. Таким образом,
рекламу
увидят
большое
количество
потенциальных
посетителей.
Печати
листовок «Фотопринт» [38] 2400 листовок с рекламой клуба раздавать возле ТМЦ
«ГРИНН», где также сосредоточено огромное количество людей.
3.2 Экономическая эффективность проведенных мероприятий
В результате повышения квалификации
производственного
персонала
предприятию стали доступны преобразования в караоке-клубе «Ночь». Таким
образом, было изменено меню. Персоналу стал доступен
технологический
процесс
до
приготовления
таких
групп
блюд,
в
которых
повышения
квалификации им не хватало компетентности, а именно: горячие закуски,
гарниры, вторьте блюда. А так же повысились навыки по приготовлению других
групп
блюд.
Благодаря
проведенным
тимбилдингам
и
мастер-классам,
77
производственный
персонал
повысил
навыки
общения
с
обслуживающим
персоналом, что являлось немаловажным в процессе работы. Чтобы оценить
усовершенствованное
рекламную
кампанию
качество
по
обслуживания
привлечению
начальство
новых
клуба
посетителей.
провело
Для
этого
использовались рекламные щиты, листовки и социальные сети.
Клуб работает без выходных, часы работы с 20:00 до 06:00. Основного
контингента гостей у предприятия нет, так как его посещают абсолютно все
категории людей от 18 лет. Ценовая политика караоке-клуба средняя по городу,
накрутка имеет 270% от себестоимости блюд.
При правильном анализе среднего чека, можно выяснить время пиковой
активности. В караоке-клубе «Ночь» это время с 22:00 до 03:00.
Формула расчета среднего чека проста: средний чек равен выручке,
деленной на количество чеков.
Вместимость залов клуба составляет 200 мест. До проведения мероприятий
по повышению квалификации загрузка составляла 28%.
Таблица 3.4 - Доход караоке-клуба «Ночь» до проведения мероприятий по
повышению квалификации
Кол-во посетителей при
Средний чек караоке-клуба
загрузке 28%, ч/месяц
«Ночь», руб
1680
850
Выручка за месяц
1428000
После проведения мероприятий и рекламной кампании по привлечению
посетителей ожидается естественный прирост посещения караоке-клуба «Ночь»
на 15%. Соответственно количество посетителей составит 43%, а сумма среднего
чека будет равна 977,5 рублей.
Таблица 3.5 - Доход караоке-клуба «Ночь» после проведения мероприятий
по повышению квалификации
Кол-во посетителей при
Средний чек караоке-клуба
загрузке 58%, ч/месяц
«Ночь», руб
2580
977,5
Выручка за месяц
2521950
78
Из полученных данных следует, что после внедрения мероприятий выручка
караоке-клуб «Ночь» увеличится на 1093950 рублей.
Экономическая
эффективность
от
мероприятий
по
повышению
квалификации представлена в таблице 3.6.
Таблица 3.6
Экономическая эффективность от проведения мероприятий
Затраты на мероприятия,
Ежемесячный доход от
руб.
мероприятий, руб.
198008
1093950
Прибыль, руб
895942
Таким образом, доход от проведенных мероприятий вырастет на 15%, и
окупит затраты на мероприятия за 5 рабочих дней.
Следовательно,
разработанный
проект
мероприятий
по
повышению
квалификации производственного персонала положительно скажется на работе
клуба в целом.
Требования к персоналу предприятий общественного питания определяет
не только сама организация, они диктуются и ГОСТом.
Персонал, работающий на предприятиях общественного питания, должен
состоять из профессионалов, готовых постоянно совершенствовать свои навыки и
повышать качество обслуживания в заведении.
Таким образом, можно сделать вывод, что повышение
производственного
персонала
положительно
скажется
на
квалификации
работе
всей
организации:
- сократится время подачи блюд до положенного времени;
- стоп лист будет появляться гораздо реже;
- температура подачи блюд будет соответствовать положенным 75 градусам
для горячих и 14 градусам для холодных блюд;
- все блюда соответствуют описанию в меню;
- наладится тесное взаимодействие с обслуживающим персоналом.
79
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
При выборе метода оценки персонала, следует обратить особое внимание на
ее связь с другими системам управления персоналом - компенсации, бизнеспланирование,
профессиональное
обучение,
для
того,
чтобы
добиться
эффективного результата и уклониться от конфликтов и противоречий оценки
персонала аттестации.
Анализ производственного персонала и потребителей караоке-клуба «Ночь»
позволил скоррелировать их ответы, и вывести общие недостатки, которые
отрицательно влияют на деятельность предприятия.
Некомпетентность поваров в технологии приготовления гарниров, вторых
блюд и горячих закусок привело к тому, что страдает общее качество блюд и,
соответственно, время отдачи заказов увеличивается. На это также влияет, что
часть персонала имеет стаж менее трех лет, и повышать квалификацию им не
доводилось.
Учитывая ответы опроса персонала, целесообразно данные недостатки
ликвидировать методом повышения квалификации посредством
обучающих
курсов без отрыва от работы. Дополнительно провести мероприятия, такие как
тимбилдинг или мастер-класс, так как в анкете 21 % поваров выбрали подобные
методы повышения квалификации.
Благодаря
проведению
предложенных
мероприятий
повышение
квалификации производственного персонала положительно скажется на работе
всей организации:
- сократится время подачи блюд до положенного времени;
- стоп лист будет появляться гораздо реже;
- температура подачи блюд будет соответствовать положенным 75 градусам
для горячих и 14 градусам для холодных блюд;
- все блюда соответствуют описанию в меню;
- наладится тесное взаимодействие с обслуживающим персоналом.
so
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Профессиональный стандарт для повара [Электронный ресурс]. - Режим
доступа: http://nsovetnik.ru/profstandarty/professionalnyj_standart_dlya_povara/- Дата
доступа 12.03.2018
2. Профессиональный стандарт: офиц. Текст. - Повар сушист 2016. - 7 с.
3. Профессиональный стандарт: офиц. текст.
М.: Бригадир поваров 2016.
- 5 с.
4. Профессиональный стандарт: офиц. текст.
5.
Аграновский
Е. Д. Организация
М.: Шеф повар 2016. - 2 с
производства
на
предприятиях
общественного питания / Е.Д. Аграновский. - М.: Экономика, 2013.
6. Артёмова Е.Н. Система сертификации России. Сертификация пищевых
продуктов: учеб. пособие / Е.Н. Артёмова, Е.Н. Иванникова. - М.: [б. и.], 2014. 131 с.
7. Баканов, М.И. Теория экономического анализа: учебник / М.И. Баканов,
А.Д. Шеремет. - М . : Финансы и статистика, 2014. - 416 с.
8. Бухалков, М.И. Внутрифирменное планирование / М . И . Бухалков. - М.:
ИНФРА-М, 2014.
418 с.
9. Бушмарин И. В. Использование трудовых ресурсов / М.:2015;
10. Гурьева Л. С. Профессионал и специалист: руководитель в современных
организационных условиях: учебник / Л.С Гурьева, В. А. Заргаров. - М.: Финансы
и статистика, 2014. - 416с.
11. Иванов Н. П. Научно - техническая революция и вопросы подготовки
кадров в развитых странах [Текст] / М.:2013;
12. Капелюшников Р. И. Концепции формирования рабочей силы [Текст] /
М. :2013;
13. Левин Г. М. Образование, труд и занятость в развитых странах: учебник/
Г.М. Левин, Р. У. Рамбсргер.- М.: Перспективы, 2015.-45с
14. Резник С. Д. Организационное поведение: учебник / С. Д. Резник, И. А.
Игошина. - М.: Инфра-М, 2013.-409 с.
81
15. Седегов P C . Управление персоналом: учебник/Р.С. Седегов, А. А.
Брасс- М.: Курс лекций. 2-е издание, 2014.- 174 с,
16. Шабанов А.С. История деловых игр [Текст] / М.:2015
17. Актуальные проблемы науки, экономики и образования X X I века:
учебник / под ред. А.В Завалищиной.
М.: Тестирование как один из методов
оценки персонала 2013 — с. 34-39.
18.
Библиотека
студента
[Электронный
ресурс].
Режим
доступа:
http://stndbooks.net - Дата доступа 10.03.2018
19. Большие и малые библиотеки России: справочник / сост. Н.В. Шахова.
2-е изд., перераб. и доп. - М . : Либерия, 2000. - 832 с.
20. Директор по персоналу [Электронный ресурс].
Режим доступа:
https://www.hr-director.ru - Дата доступа 06.03.2018
21. Директор по персоналу [Электронный ресурс].
Режим доступа:
https://ww.hr-director.ru/article/66590-qqq-17-m3-metody-povysheniya-kvalifika^
personal а - Дата доступа 12.03.2018
22. Интервью как метод оценки персонала [Электронный ресурс]. - Режим
доступа:
https://www.hr-director.ru/article/66514-qqq-l 6-m 12-intervyu-kak-metod-
otsenki-personala - Дата доступа 06.03.2018
23.
Караоке-клуб
«Ночь»
[Электронный
ресурс]. -
Режим
доступа:
(http://city2night.ru/places/777) - Дата доступа 10.03.2018
24. Менеджмент, метод комитетов [Электронный ресурс]. - Режим доступа:
http://studbooks.net. - Дата доступа 06.03.2018
25.
Метод
анкет
[Электронный
ресурс].
-
Режим
доступа:
http://www.economicdiscuss.ru/diecs-586-2.html - Дата доступа 06.03.2018
26. Метод заданного распределения
доступа:
[Электронный ресурс]. -
Режим
http://puti-uspeha.ru/svoe-delo/upravlenie-personalom/153-ozenka-
personala/101 l-zadannoe-raspredelenie.html - Дата доступа 06.03.2018
27. Метод независимых судей [Электронный ресурс]. - Режим доступа:
http://www.30n.ru/5/5.html - Дата доступа 06.03.2018
82
28. Метод оценки достижения целей [Электронный ресурс]. - Режим
доступа:
https://smdwood.ru/925540/menedzhment/testirovanie
- Дата доступа
06.03.2018
29. Метод оценки на основе моделей компетентности
[Электронный
ресурс]. - Режим доступа: http://gagago.ru. - Дата доступа 06.03.2018
30. Метод оценки персонала [Электронный ресурс]. - Режим доступа:
http://kadriruem.ru/metod-ocenki-personala-360-gradusov/ - Дата доступа 06.03.2018
31. Метод сравнения по парам [Электронный ресурс]. - Режим доступа:
http://www.grandars.ru/college/biznes/ocenlca-personala.html
-
Дата
доступа
06.03.2018
32. Метод центров оценки [Электронный ресурс].
Режим доступа:
http://www.skgtu.ru/ - Дата доступа 06.03.2018
33. Метод шкалы наблюдения за поведением [Электронный ресурс].
Режим доступа: https://mfopedia.su/18x3a33.html - Дата доступа 06.03.2018
34. Описательный метод оценки [Электронный ресурс]. - Режим доступа:
http://allrefs.net/c2/4bpxz/p41/ - Дата доступа 06.03.2018
35. Основы права: учебник / под ред. В Н . Артемовой. - М: Экономист,
2016,416с.
36. Сценарии тимбилдинга
[Электронный ресурс]. - Режим
доступа:
http://rb.ru/article/155477/timbilding-stsenarii-uprajneniyaorganizatsiya-tim
Дата доступа 15.03.2018
37. Тестирование при подборе персонала [Электронный ресурс]. - Режим
доступа: http://hr-ru.com/2010/05/testirovanie-pn-podbore-personala - Дата доступа
06.03.2018
38.
Фотопринт
[Электронный
ресурс].
-
Режим
доступа:
Режим
доступа:
Режим
доступа:
https://vk.com/fotoprintorel - Дата доступа 23.03.2018
39.
ЦентрКонсалт
[Электронный
ресурс].
пПр://центрконсалт.рф - Дата доступа 15.03.2018
40.
PLAZMA.TV:
[Электронный
ресурс].
http://www.orelplazmatv.ru/. - Дата доступа: 17.03.2018
S3
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
АНКЕТА ДЛЯ ПЕРСОНАЛА
Уважаемые сотрудники, просим Вас честно ответить на вопросы анкеты, в
связи с чем, мы желали бы знать о необходимости повышения квалификации
поваров нашего предприятия. Анкета анонимная.
1. Укажите Ваш стаж работы:
- до Зх лет;
- от Зх до 7 лет;
- более 7 лет
2. Ваш возраст:
-18-25;
- 26-40;
- старше 40 лет
3. Какой образование вы имеете?
- начальное профессиональное образование;
- среднее профессиональное образование;
- высшее профессиональное образование
4. Отметьте группы блюд, в приготовлении которых Вы хотели бы повысить
квалификацию:
- холодные блюда, закуски;
- салаты;
- горячие закуски;
- первые блюда;
- вторые блюда;
- гарниры;
84
5. Выберите форму повышения квалификации:
- с отрывом от работы;
- без отрыва от работы;
- с частичным отрывом от работы;
- по индивидуальным формам обучения
6. Выберите методы повышения квалификации:
- тренинги;
- семинары;
- курсы;
- мастер-классы.
7. Укажите результаты, которые Вы хотели бы получить по окончании обучения:
- высокий уровень профессионализма;
- стабильно высокая оценка показателей результатов трудовой деятельности;
- отличные коммуникативные навыки общения
- рост квалификации, компетентности;
- более высокая удовлетворенность своей работой;
- расширение карьерных перспектив как внутри, так и вне производства;
- рост самооценки
8. Приходилось ли Вам ранее повышать квалификацию и как давно?
- год назад;
-5 лет назад;
- не приходилось
85
ПРИЛОЖЕНИЕ 2
АНКЕТА ДЛЯ ПОСЕТИТЕЛЕЙ
Уважаемые гости! Вашему вниманию предлагается анкета,
караоке-клубом «НОЧЬ». Цель данного опроса -устранить
разработанная
возможные
недостатки в нашей работе. Нам очень важно знать Ваше мнение о
предоставляемых услугах. Ответьте, пожалуйста, на следующие вопросы.
Это не займет у Вас много времени, однако ответы на них помогут нам
обеспечить наилучшие условия для Вашего пребывания в караоке-клубе
«НОЧЬ».
1.Оцените качество приготовления блюд:
о очень доволен;
о доволен;
о недоволен;
о очень недоволен;
о сложно ответить.
2.Оцените качество ингредиентов:
о очень доволен;
о доволен;
о недоволен;
о очень недоволен;
о сложно ответить.
3.Оцените подачу блюда:
о очень доволен;
о доволен;
о недоволен;
о очень недоволен;
о сложно ответить.
86
4. Насколько вы удовлетворены временем приготовления:
о очень доволен;
о доволен;
о недоволен;
о очень недоволен;
о сложно ответить.
5. Насколько Вы удовлетворены размером порций:
о очень доволен;
о доволен;
о недоволен;
о очень недоволен;
о сложно ответить.
б.Все ли выбранные блюда были доступны для заказа:
о очень доволен;
о доволен;
о недоволен;
о очень недоволен;
о сложно ответить.
7.Насколько Вы удовлетворены температурой подачи.
о очень доволен;
о доволен;
о недоволен;
о очень недоволен;
о сложно ответить.
8.Оцените соответствие блюда описанию в меню:
о очень доволен;
о доволен;
о недоволен;
о очень недоволен;
о сложно ответить.
87
9.Ваше общее впечатление от обслуживания:
о очень доволен;
о доволен;
о недоволен;
о очень недоволен;
о сложно ответить.
10.Ваша оценка цены и качества:
о очень доволен;
о доволен;
о недоволен;
о очень недоволен;
о сложно ответить.
Спасибо за участие в опросе!
Орловский государственный
университет имени И.С. Тургенева
АНТИПЛАГИАТ
ТВОРИТЕ СОБСТВЕННЫМ У М О М
СПРАВКА
о р е з у л ь т а т а х п р о в е р к и текстового д о к у м е н т а
на н а л и ч и е з а и м с т в о в а н и й
Проверка выполнена в системе
Антиплагиат.ВУЗ
Автор работы
Наумова Т.Д.
Факультет, кафедра,
номер группы
ИЕНиБ, кафедра ТППиОРД, 61-ТПм
Тип работы
^Магистерская диссертация
Название работы
икр Наумова 61тп(м
Название файла
вкр Наумова 61тп(м).ск>сх
Процент заимствования
28,79%
Процент цитирования
1,22% :Ш
Процент оригинальности
69,99%
Дата проверки
17:04:43 22 июня 2018г.
Модули поиска
Сводная коллекция ЭБС; Коллекция РГБ; Цитирование; Коллекция eLIBRARY.RU;
Модуль поиска перефразирований eLIBRARY.RU;: М о д у л ь поиска
общеупотребительных выражений; Модуль поиска "ФГБОУ ВО ОГУ им.
И.С^ргенева ; Кольцо вузов: .
11
Работу проверил
Серегина Татьяна Владимировна
Дата подписи
Чтобы убедиться
в подлинности справки,
используйте Q R - к о д , который
содержит ссылку на отчет.
Ответ на вопрос, является л и обнаруженное заимствование
корректным, система оставляет на усмотрение проверяющего.
Предоставленная информация не п о д л е ж и т использованию
в коммерческих целях.
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа