close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

Дадыкин Александр Сергеевич. Формирование эффективной системы управления в организации (на материалах ООО «Альфа Рязань»)

код для вставки
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ
ФЕДЕРАЦИИ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ
ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ
«ОРЛОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
имени И,С, ТУРГЕНЕВА»
ВЫПУСКНАЯ КВА ЛИФ ИКАЦИОННАЯ РАБОТА
по направлению подготовки 38.03.02 Менеджмент
направленность (профиль) Менеджмент организации
Студента Дадыкина Александра Сергеевича, шифр 100778/п
Институт заочного и очно-заочного образования
Тема выпускной квалификационной работы
Формирование эффективной системы управления организацией
(на материалах ООО «Альфа Рязань»!)
Студент
А.С. Дадыкин
Научный руководитель
Е.Ф.Злобин
Нормоконтроль
Е.Ф.Злобин
Зав. кафедрой
И.А. Тронина
Орел 2018
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ
ФЕДЕРАЦИИ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ЕОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ
ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕЕО ОБРАЗОВАНИЯ
«ОРЛОВСКИЙ Е ОСУ ДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
имени И.С. ТУРГЕНЕВА»
Институт заочного и очно-заочного образования
Кафедра менеджмента и государственного управления
Направление 38.03.02 Менеджмент
Направленность (профиль) Менеджмент организации
«
УТВЕРЖДАЮ:
"ав. кафедрой
И.А. Тронина
2017 г.
»
ЗАДАНИЕ
на выполнение выпускной квалификационной работы
студента Дадыкина Александра Сергеевича, шифр 100778/п
1. Тема выпускной квалификационной работы «Формир звание эффективной
системы управления организацией» (на материалах ООО «Альфа Рязань»)
Утверждена приказом по университету от 29.11.2017г. Лгр 2-3453
2. Срок сдачи студентом законченной работы: 15.06.2018, г.
3. Исходные данные к работе: финансовая и управленческая отчетность ООО
«Альфа Рязань», труды зарубежных и отечественных ученых по теме
исследования, статистическая информация.
4. Содержание ВКР (перечень подлежащих разработке вопросов):
4.1
Современное
состояние
и
особенности
управле ния
предприятиями
розничной торговли.
4.2 Комплексный анализ хозяйственной деятельности I и оценка системы
управления ООО «Альфа Рязань».
4.3 Формирование эффективной системы управления ООО «Альфа Рязань».
5. Перечень графического материала:
5.1 Системная модель исследования.
5.2 Современное состояние и тенденции развития отрасли торговли в России.
5.3 Особенности системы управления в торговой сфере
5.4 Общая характеристика ООО «Альфа Рязань».
5.5 Показатели хозяйственной деятельности ООО «Альфа Рязань».
5.6 Оценка системы управления ООО «Альфа Рязань».
5.7 Стратегия формирования эффективной системы управления ООО «Альфа
Рязань».
5.8 Мероприятия по совершенствованию системы управления ООО «Альфа
Рязань».
I
5.9 Оценка эффективности предложенных мероприятий
Дата выдачи задания: 29.11.2017
Научный руководитель ВКР
____
Злобин
Задание принял к исполнению
AiC. Дадыкин
КАЛЕНДАРНЫЙ ПЛАТ-1
Наименование этапов ВКР
Подбор и анализ источников по теме
исследования
Написание первой главы выпускной
квалификационной работы
Написание второй главы выпускной
квалификационной работы
Написание третьей главы выпускной
квалификационной работы
Составление введения, заключения,
оформление списка литературы
Оформление выпускной квалификационной
работы
Представление выпускной
квалификационной работы на кафедру
Студент
Научный руководитель ВКР
Срок
выполнени я
этапов рабо гы
29.11.2017
31.12.2017
01.01.2018
14.03.2018
15.03.2018
15.04.2018
16.04.2018
15.06.201?
16.06.2018 30.06.2018
01.06.2018
15.06.2118
15.06.2018
-
Примечание
^
.С. Дадыкин
Е.Ф. Злобин
АННОТАЦИЯ
Выпускная
квалификационная
работа
на
тему:
Формирование
эффективной системы управления организацией (на материалах ООО «Альфа
Рязань»)
Год защиты: 2018
Направление: 38.03.02 Менеджмент
Направленность (профиль) Менеджмент организации
Студент группы: 5-1Мн Дадыкин Александр Сергеевич
Руководитель:
доктор
экономических
наук,
профессор
кафедры
менеджмента и государственного управления Злобин Евгений Федорович.
В первой главе выпускной квалификационной работе рассмотрены
вопросы, касающиеся состояния и особенностей развития отрасли торговли на
федеральном и региональном уровнях, а также управления в торговой сфере.
Во
второй
главе
проведен
комплексный
анализ
хозяйственной
деятельности ООО «Альфа Рязань», мониторинг бизнес-среды и оценка
существующей системы общего и стратегического менеджмента ООО «Альфа
Рязань» с выявлением ее преимуществ и недостатков.
Третья глава содержит рекомендации по совершенствованию системы
управления ООО «Альфа Рязань» с экономическим обоснованием их
эффективности и целесообразности. К предлагаемым мероприятиям относятся:
автоматизация управления продажами, изменение организационной структуры
аппарата управления, внедрение карточек заданий и балльной оценки работы
сотрудников.
Выпускная квалификационная работа
состоит из введения, трех глав,
заключения, общим объемом 106 страниц, списка литературы (53 источника), 3
приложений. Работа включает 24 таблицы, 11 рисунков. Графическая часть
выполнена на 9 листах формата А 4.
Ключевые слова: система управления, система менеджмента, розничная
торговля, конкурентоспособность.
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
6
1 СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ И УРОВЕНЬ РАЗВИТИЯ
8
СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯМИ РОЗНИЧНОЙ
ТОРГОВЛИ
1.1
Особенности и проблемы развития сетевой розничной
8
торговли в России и за рубежом
1.2 Тенденции развития сетевой розничной торговли на
17
региональном уровне на примере Орловской области
1.3 Теоретические аспекты построения эффективной системы
24
управления в организациях сетевой торговли
2
КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ
33
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ОЦЕНКА СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ
УПРАВЛЕНИЯ ООО «АЛЬФА-РЯЗАНЬ»
2.1
Общая характеристика ООО «Альфа-Рязань» и оценка
33
бизнес-среды
2.2
Общая характеристика ООО «Альфа-Рязань» и оценка
48
бизнес-среды
2.3 Оценка существующей системы управления ООО «Альфа-
55
Рязань» и выявление еѐ сильных и слабых сторон
3
РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ФОРМИРОВАНИЮ
61
ЭФФЕКТИВНОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО «АЛЬФАРЯЗАНЬ»
3.1 Стратегические направления развития ООО «Альфа-Рязань»
61
Мероприятия по совершенствованию системы управления
63
3.2
ООО «Альфа-Рязань»
3.3
Оценка эффективности предложенных мероприятий
72
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
78
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
80
ПРИЛОЖЕНИЕ А Организационная структура ООО «Альфа-
85
Рязань»
ПРИЛОЖЕНИЕ Б Оценка эффективности системы управления
86
организацией
ПРИЛОЖЕНИЕ В Основные показатели результатов
хозяйственной деятельности ООО «Альфа-Рязань» за 2015-2017
годы
106
6
ВВЕДЕНИЕ
В настоящее время совершенствование системы управления является
важнейшим фактором успешного развития компании сетевой розничной
торговли в усложняющихся рыночных условиях. Построение эффективной
сбалансированной системы управления залог успеха любой компании. В
современных экономических условиях требуется построение эффективных
систем
управления
преимущества
и
предприятием,
возможности
способных
инвестиций
и
учитывать
инноваций,
будущие
а
также
существующие неопределенности.
Современный этап развития розничной торговли пережил множество
стадий: от дефицита товаров до массового выхода иностранных сетей на
отечественный рынок, от появления формата «супермаркет» до стремления к
мультиформатности, от сделок по слиянию и поглощению в регионах до
развития франчайзинговых схем.
В настоящее время розничная торговля в России имеет достаточно
высокую динамику развития, несмотря на кризисные явления, которые по
своей сути имеют неблагоприятный характер для эффективного роста, но
заставляют искать новые способы для выживания на рынке.
Цель
выпускной
квалификационной
работы
-
разработка
рекомендаций по формированию эффективной системы управления ООО
«Альфа Рязань».
Основные задачи:
- провести анализ современного состояния и особенностей развития
отрасли торговли;
- оценить уровень и проблемы развития торговой сферы на
федеральном и региональном уровнях;
- провести комплексный анализ хозяйственной деятельности и оценку
системы управления ООО «Альфа Рязань»;
7
- дать оценку системы управления ООО «Альфа Рязань»;
- разработать рекомендации по формированию эффективной системы
управления ООО «Альфа Рязань».
Исходными
данными
являются
финансовая
и
управленческая
отчетность ООО «Альфа Рязань», труды зарубежных и отечественных
ученых по теме исследования, статистическая информация.
Теоретико-методологическую
общенаучная
и
частная
основу
методологии;
исследования составили
положения
современной
управленческой науки, результаты исследований, посвященных вопросам
совершенствования систем управления организаций, в том числе отрасли
розничной торговли.
8
1 СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ И УРОВЕНЬ РАЗВИТИЯ
СИСТЕМ
УПРАВЛЕНИЯ
ПРЕДПРИЯТИЯМИ
РОЗНИЧНОЙ
ТОРГОВЛИ
1.1
Особенности и проблемы развития сетевой розничной
торговли в России и за рубежом
В настоящее время очень внимательно рассматриваются успешные
зарубежные программы лояльности российскими операторами розничного
рынка. Очень популярны программы под названием «Малина» и «Зебра»,
которые на данный момент уже внедряются на практике. Но это является
только началом, так как обычные дисконтные карты, предоставляющие
простую скидку, не являются основным мотиватором для покупателей. По
этому сети ищут новые решения.
Рассмотрим основные значимые цифры, для того чтобы иметь
представление об основном
уровне конкуренции по всему миру. Всегда
считалось, что США обладает самой жесткой рыночной конкуренцией, но на
практике
это
мнение
оказалось
неверным.
Самой
малоприбыльной
розничной индустрией можно считать немецкую, еѐ доходность составляет
всего 0,9% от общего уровня продаж. Для того, чтобы иметь общее
представление сравним следующие показатели прибыльности, которая в
самой Германии составляет всего 3,2%, а в США - 8,1% . При этом самый
низкий показатель прибыли можно отметить в производственном секторе, он
составляет всего 0,6%, в то время как Франция имеет значение 3,6%, а
Великобритания 5,1%. Самой успешной розничной сетью в Германии на
данный момент считают сеть Aldi, при этом еѐ доходность составляет всего
2,5%. Данная компания смогла получать прибыль даже в кризисные годы
2012-2014гг. [16, с.7]
На данный момент очень сильно влияет на розничную торговлю
розничные сети – дискаунтеры, так как из-за них остальные магазины
должны тоже занижать цены, и таким образом получают меньшую прибыль.
9
В итоге розничный бизнес становится низкорентабельным. Тем не менее в
Европе имеется ряд законов и мер, которые всѐ таки помогают развитию
малой рознице и небольшим частным магазинам. Рассмотрим некоторые из
них:
- принимается ряд ограничительных мер для тех сетей и магазинов,
которые имеют общую площадь складов, превышающую 2000 кв.м.;
- происходит внедрение режимов, а так же территориального
регулирования при котором, не допускается расширение на рынке
организации свыше определѐнной доли, в том числе и тех, которые хотят
расшириться, не только открывая новые точки, но и с помощью покупки уже
имеющихся магазинов;
- имеет место жесткое ограничение графика работы магазинов, при чѐм
не только по часам работы, но и по дням;
-
применяются
ценовые
ограничения,
так
же
те,
которые
предусматривают разнообразную рекламную деятельность.
Территориальное регулирование предусматривает запрет на постройку
больших супермаркетов в небольших населенных пунктах. Кроме того,
действует антимонопольное законодательство, которое предусматривает
запрет продажи продукции ниже еѐ себестоимости, так как данная ценовая
политика является абсолютно убыточной и не имеет право на существование.
В Германии к крупным супермаркетам относят торговые площади более
2000 метров квадратных, а в Великобритании и Франции такие площадь
такие магазинов должна составлять менее 800 метров квадратных. При этом
существуют определенные временные ограничения на рабочее время
крупного магазина. Самым низкий показатель, равный всего 85 часам имеет
Германия, затем Нидерланды, там данный показатель имеет значение всего
100часов, во Франции максимальное время работы магазина составляет 145
часов, а в Великобритании – 170 часов. При этом в выходные и праздничные
дни магазины тоже не работают. В Германии только с 2005 года ввели закон,
10
позволяющий работать магазинам не до 16:00, а до 20:00, а так же был
увеличен субботний режим работы [12, с. 120].
В связи с тем, что в странах Европы имеется жесткое ограничение на
работу ритейлов, то они выходят на рынки развивающихся стран, где нет
таких законов и норм. К таким странам можно отнести азиатские страны,
такие как Китай и Индия. Из них Индия является самым привлекательным
рынком для распространения продуктов питания и товаров повседневного
спроса среди сетей дискаунтеров. Такие выводы мы сделали на основе
индекса глобального развития розничной торговли (Global Retail Development
Index – GRDI), который показывает максимальную привлекательность для
компаний,
которые
хотят
вложить
торговые
инвестиции.
Данные
представлены консалтинговой компанией А. Т. Kearney в мая 2017 года [18,
с. 25]. В таблице 1 представлена привлекательность инвестиций торговли
среди 13 развивающихся рынков.
Таблица 1 – Рейтинг стран развивающихся рынков торговых
организаций, привлекательных для инвестирования в 2017г.
Рейтинг
Страна
Риски
стране
1
Индия
55
2
Россия
3
в Привлекательность
рынка
Насыщенность
рынка
CRDI
34
89
100
43
59
53
85
Вьетнам
43
24
87
84
4
Украина
42
37
76
83
5
Китай
58
40
57
82
6
Чили
67
57
47
71
7
Латвия
58
50
31
69
8
Словения
78
52
25
68
9
Хорватия
57
51
28
67
10
Турция
46
59
64
66
11
Тунис
58
40
79
65
12
Тайланд
57
39
49
64
11
Далее рассмотрим условия развития розничных ритейлов в России,
здесь нет таких жестких законов и правил как в Европе, поэтому такие
условия можно считать просто идеальными для развития. Рассмотрим, кто же
из ведущих розничных ритейлов занимает лидирующие позиции на
российском рынке.
Это, прежде всего, такие сети, как «Эльдорадо», «Евросеть», «Магнит»,
«М.ВИДЕО», «Дикси», «Перекресток», «ИКЕА», «Рамстор», «Метро»,
«Копейка», «Пятерочка», «Седьмой континент»,
кроме того уверенными
темпами развиваются «Ашан», «Мосмарт», «Квартал» и «Виктория», «Реал»
и некоторые другие.
Основными конкурентами в розничных торговых сетях можно считать
компанию X5 Retail Grup, которая представлена сетями магазинов
«Перекресток» и «Пятерочка». Данные сети имеют стратегию быть лидером
на розничном рынке в течении двух ближайших лет. На данный момент
лидеров в рознице является торговая «Магнит», которая имеет более 2000
торговых точек, а так же большую сетку магазинов имеет «Евросеть»,
которая имеет более 1500 магазинов. Остальные крупные сети имеюю
покрытие не более 500 магазинов, однако их темпы развития могут сказать о
том, что прогнозируется рост остальных крупных ритейлов достаточно в
короткие сроки [47, с. 2].
На данный момент, чтобы занимать лидирующие позиции и успешно
развиваться, необходимо иметь показатели темпа роста свыше 30% в год.
На данный момент в России тормозят развитие розничной сети не
только антимонопольные законы, принятые государством , а иные факторы,
такие как : плохо развитая инфраструктура отдалѐнных регионов, достаточно
низкий уровень логистики, высокая рыночная стоимость, в том числе и
арендная,
торговых площадей. Данные факторы напрямую влияют на
развитие сетевых магазинов, и ведут к отставанию темпов роста.
Основная десятка сетевых розничных ритейлов в России по обороту в
2017 г. представлен в таблице 2 и выглядит следующим образом.
12
Таблица 2 – Оборот самых крупных сетевых магазинов в России за
2017 г.
Компания
Название сети
Количество
магазинов
Формат
ООО
Эльдорадо
ООО ТД
Евросеть
Метро C&C
ЗАО Тандер
Эльдорадо,
Электроплаза
Евросеть
369
Супермаркеты,салоны
Оборот/
выручка
млн руб
3004
3011
Салоны, магазины
2600
Метро
Магнит
22
1505
1815
1806
Пятерочка
Ашан
М. Видео
515
7
58
Гипермаркет
Дискаунтер,
гипермаркет
Дискаунтер
Гипермаркет
Гипермаркет
Связной, связнойдисконт
Дикси,Мегамарт
894
Салоны Связи
1050
218
860
Седьмой
континет,Наш
гипермаркет
Лента
ИКЕА
111
Дискаунтер,
гипермаркет
Мультиформатная
15
10
Гипермаркет
Гипермаркет
650
640
Красное & Белое
94
Дискаунтер
340
ООО Агроторг
ООО Ашан
Компания
М.Видео
ЗАО Группа
Связной
Dixy Retail Ltd
ОАО Седьмой
континент
ООО Лента
ООО «ИКЕА
МОС»
ООО
Альфа
Рязань групп
1359
1350
1202
857
Такая активная деятельность лидеров сетевых магазинов ведѐт к
закрытию небольших розничных сетей, которые не могут конкурировать в
сложившихся рыночных условиях. Крупные ритейлы поглощают такие
компании или перевыкупают их, для поставщиков местной продукции такая
деятельность наносит весомый урон.
Тем не менее, даже при такой жесткой борьбе есть все шансы для
появления новых торговых сетей, для этого необходимы определѐнные
знания и постоянный анализ спроса и ценовой политики.
Кроме того, нельзя не заметить на российском рынке достаточно
разнообразное количество форматов торговых сетей, к ним относятся
супермаркеты, гипермаркеты и магазины у дома, что является достаточно
необычным для системы менеджмента,
потому что достаточно сложно
13
управлять сразу несколькими разными форматами магазинов одной сети. На
данный момент такую тенденцию можно пронаблюдать у таких компаний
как «Магнит» и
достаточно
«Седьмой континент». Магазины этих сетей являются
широкоформатными
покупателей,
каждый
формат
и
направлены
имеет
свою
на
разный
ценовую
сегмент
политику
и
ассортиментную матрицу, которая в основном отталкивается не от учѐта
покупательского спроса, а от торговой площади. В зарубежной практике
управление подобными ритейлами происходит с помощью разделения на
основные бизнес направления. Например, зарубежный ритейл «Метро»
имеет отдельные магазины с оптовой торговлей, которые носят названия
Metro, а гипермаркеты розничной торговли называются Real, при этом они
подчиняются совершенно разным структурам. Для того, чтобы обеспечить
управление каждого формата необходимы разная система бизнес- процессов,
ассортиментная
матрица,
программное
обеспечение,
маркетинговая
политика, даже торговое оборудование является разным [43, с. 90].
Для того, чтобы поставщик мог существовать в жесткой конкуренции
рыночных ритейлов необходимо понимать, что агрессивный рост таких сетей
имеет временный характер и в дальнейшем Российская модель будет
придерживаться основным западным направлениям, таким как жесткая
ценовая политики и развитие системы логистики, что позволит существенно
сократить издержки.
Хотя на данный момент мы наблюдаем пока совершенно другую
ситуацию, когда розничные сетевые компании не нацелены на получение
прибыли с помощью максимального сокращения издержек, а стараются
завоевать большую территорию и охватить как можно большее количество
клиентов. Кроме того на практике встречались и более абсурдные ситуации,
когда магазин выкупив площадь продавал и предоставлял в аренду
отдельные торговые места для поставщиков, что в итоге привело к полному
краху, так как магазины становились полностью неуправляемы. Стоит
14
отметить, что такой политикой занимались и крупные ритейлы, которые
вскоре разорились, потеряв контроль над своим бизнесом [39, с. 86].
Стоит отметить, что крупные торговые сети имеют отработанные
принципы общения с партнерами и поставщиками, поэтому с ними
достаточно просто сотрудничать. У них достаточно хорошо налажены
бизнес-процессы, эффективная система менеджмента, в том числе все
требования по введению новый продукции прописаны регламентом, поэтому
поставщики имеют чѐткие представления о том, что от них ожидают.
Примером может являться успешная французская сеть магазинов «Ашан»,
которая выработала для партнеров специальную регламентацию, кроме того
переговоры ведутся с каждым партнером вне зависимости от его статуса на
высоком уровне [38, с. 625].
Сейчас на рынке можно встретить такие сети, которые работают
напрямую с производителем, что в свою очередь является для вторых очень
заманчивым. Однако, в таком сотрудничестве можно обнаружить ряд
нюансов.
Поставщик
должен
внимательно
изучить
договор,
проконсультироваться с юристами, в ином случае, при несоблюдении
определенных пунктов договора партнеру могут быть выставлены большие
штрафные санкции, которые повлекут в дальнейшем за собой большие
убытки , в том числе это может привести к разорению поставщика. Такая
политика сетевых ритейлов называется диктатурной, так как если поставщик
уйдет с рынка, то его нишу быстро закроют конкуренты [4, с. 223].
В первую очередь поставщики обращаются не напрямую в сеть, а в
дистрибьютерскую компанию, которая оказывает большое влияние на
переговорах с ритейлом. Общение с дистрибьютором расширяет кругозор
производителя, если есть готовность воспринять рекомендации. Они могут
касаться
качества
продукта,
упаковки,
оптимизации
ассортимента.
Дистрибьютор имеет штат торговых представителей и мерчендайзеров,
которые не просто привезут товар на склад, но и проследят его путь до места
на полке, отвоевав это место у конкурирующей фирмы. Дистрибьютор может
15
предложить программу маркетинговых мероприятий по продвижению
продукта и располагает необходимыми для осуществления такой программы
специалистами.
Конечно,
идеального
дистрибьютора
в
природе
не
существует. Придется изучать, сравнивать и выбирать.
Даже в дистрибуции существуют оригинальные решения. Например,
компания «Роллтон», производитель продуктов быстрого приготовления,
отказалась от услуг оптовых бакалейных фирм и нашла новых партнеров –
дистрибьюторов
кондитерской
продукции
для
обеспечения
поставок
продукции в крупные торговые сети и табачников для работы с мелкой
розницей. Логика понятна: близкий по размерам товар был отдан туда, где
построены взаимоотношения и отлажена логистика [38, с. 626].
Второй путь – налаживать контакты с федеральными и западными
сетями самостоятельно надо уже сейчас, до их прихода в тот или иной
регион. То есть «засветиться», воспользовавшись приемами PR. В
ассортименте любой сети местные торговые марки иногда трудно вытеснить
транснациональными. Диктат потребителя. Производители скоропортящейся
продукции могут быть местными, хотя сейчас существует достаточно
технологий, обеспечивающих поставку таких товаров на большие расстояния
и хранение их в течение длительного времени в замороженном или
охлажденном
виде.
Например,
продукция,
прошедшая
технологию
заморозки. А это уже и торты, и хлебобулочные полуфабрикаты, и многое
другое, так что ни один местный производитель не может быть спокойным.
Более того, любая сеть федерального уровня пытается ограничить круг своих
поставщиков для улучшения управления товарными потоками [26, с. 72].
Огромная территория нашей страны заставляет европейские компании
пересматривать принципы: присутствие продукта обязательно во всех
магазинах сети. Единым распределительным центром бывает невозможно
охватить даже одну область, равную по площади парочке европейских
государств. Это означает, что перед открытием торговой точки в новом
регионе изучается местный рынок и намечаются стратегические партнеры.
16
Стратегические – значит, соответствующие стандартам качества, готовые
соблюдать
дисциплину
поставок,
корректировать
ценообразование.
Контакты в центральных офисах могут и не привести к заключению
договоров немедленно, однако сидеть и ждать – тоже малоперспективно.
Свое производство необходимо готовить к новым правилам торговли, а с
правилами необходимо хотя бы ознакомиться.
Третий путь для поставщика – контрактное производство или выпуск
для сети ее частной марки (Private Label). Продукция с маркой торговых
сетей уверенно завоевывает позиции в потребительских корзинах, и причины
успеха давно проанализированы. Для производителей этот путь чрезвычайно
заманчив: с себестоимости продукции снимаются затраты на продвижение и
рекламу. Здесь у региональных производителей действительно сильные
позиции, так как затраты в регионах на производство могут быть ниже, а
сырьевая база рядом. Предложения по частной марке рассматривают
практически все российские сети [32, с. 118].
Сегодня конкуренция за покупателя по накалу страстей уступает
конкуренции за место на торговом стеллаже. Изучать и осваивать приемы
трейд-маркетинга для производителей становится вопросом выживания. Если
видеть в торговых сетях потенциальных партнеров, то понимание требований
и внутренних проблем торговых компаний позволит найти не только контакт,
но и снизить пугающие суммы входного бонуса [22, с. 228].
За последние годы в России существенно уменьшились финансовые
риски, небывалыми темпами идет рост современных торговых площадей,
растет оборот розничной торговли и все больше международных ритейлеров
приходит в страну.
Но всегда надо помнить – далеко не все сети стоят таких усилий. Не
все идеальны с точки зрения менеджмента и своевременности платежей.
Даже при самой острой конкуренции у любого поставщика есть выбор среди
разных торговых партнеров.
17
1.2
Тенденции
развития
сетевой
розничной
торговли
на
региональном уровне на примере Орловской области
Торговая сеть города Орла включает организации розничной и
оптовой торговли и предприятия общественного питания. По состоянию на
01.01.2018г. общее число организаций торговли города составило 1360.
Анализ динамики показателей развития торговых организаций в
Орловской области необходимо начать с показателя изменения численности
торговых организаций, динамику которых представим на рисунке 1.
Рисунок 1 - Динамика численности торговых организаций г. Орла за
2013-2017гг.
Согласно данным рисунка 1, численность торговых организаций в г.
Орле за 2013-2017гг. существенно возросла. Так, если в 2011г. в городе
насчитывалось
1277
единиц
организаций,
занимающихся
розничной
торговлей, то к 2015г. их число возросло до 1305 единиц, а в 2017г. число
торговых организаций возросло до 1345 единиц. При этом, по оперативным
данным 2018г. за девять месяцев численность организаций розничной
торговли возросла и составила 1355 единиц.
18
Рост численности торговых организаций обусловлен рядом факторов.
В первую очередь к ним следует отнести доступность кредитных ресурсов,
возрастание потребности населения в товарах организаций в условиях
кризиса. Вместе с тем уровень поддержки малого и среднего бизнеса в
Орловской
области
предприниматели
находиться
сталкиваются
организаций
розничной
препятствуют
росту
на
с
торговли.
численности
среднем
рядом
уровне,
трудностей
Однако,
негативные
торговых
кроме
при
того
создании
факторы
организаций,
не
которые
обеспечивают областной бюджет более 60% дохода.
В
структуре
розничной
торговой
сети
на
торговлю
с
непродовольственной группой товаров приходится 69,1% или 1439 объектов.
За 2014 год абсолютный прирост по объектам, реализующим товары
продовольственной группы, составил 23 единицы. При этом закрыто за
истекший период 65 магазинов, открыто новых 88. Дополнительно введено в
эксплуатацию 5 магазинов «Правильный цыпленок», 23 магазина по продаже
разливного пива, расширилось количество объектов сетевых магазинов,
таких как: «Мясомолочный мир» (+ 6 объектов), «Бисквит» (+ 4 объекта),
«Золотая пена» (+ 4 объекта), «Дары моря» (+3 объекта) и других. Введен в
эксплуатацию магазин «Ням-Ням» по Московскому шоссе, 126а торговой
площадью 900 кв.м.
Количество магазинов, реализующих непродовольственную группу
товаров, увеличилось на 35 единиц. При этом закрылось за истекший период
139 магазинов, открылось новых 174. В числе закрытых: 4 магазина по ул.
Циолковского, д.13, 1 магазин по ул. Комсомольская, д.248, магазины
«Радуга» по ул. Пушкина, 4 и «Метрика» по ул. Ливенская, 68а, которые
переведены и учитываются в реестре торговых комплексов. За истекший
период дальнейшее развитие получили магазины по продаже оптики (+5
объектов), автозапчастей (+12 объектов), товаров для животных (+10
объектов), мебельных магазинов (+6 объектов), магазинов «Секонд хенд» (+5
объектов), салонов связи «Билайн» (+3 объекта), магазинов по продаже
19
семян, цветов, дверей, (+ 7 объектов). Возросло количество магазинов таких
сетей, как: «Семь дней», «Лагуна», «VIAUNICA», «Цветторг», «Гарт».
Введены в эксплуатацию крупные магазины: «Магия огня», «Керама –
MARAZZI», «La Scala», "Санги стиль", «Мебельный мир», «Ангажимент»,
"Магнит-Косметик" по ул. Комсомольская, д.384, автосалоны по продаже
автомобилей «Lifan», "Тойота", "Ситроен".
Прирост магазинов со смешанной группой товаров составил 24
единицы или 14,0%.
Дальнейшее развитие получили магазины торговой сети ЗАО
«Тандер», ЗАО "Торговый Дом "Перекресток", ООО "Бэст Прайс". Открыты
магазины: «Продукты», «На Силякова», «Орловский дворик». Кроме того,
проведена
корректировка
по
магазинам
при
АЗС
ООО
«Курскоблнефтепродукт» и ЗАО «Орелнефтепродукт».
На территории города работают 47 торговых центров и комплексов,
прирост за истекший период - 7 единиц. 23 торговых центров и комплексов
расположены на территории Заводского района. Одним из самых крупных
является ТМК «ГРИНН» ЗАО «Корпорация «ГРИНН», расположенный на
Кромском шоссе, д.4. В 1-ом полугодии 2014 года введена в эксплуатацию 2ая очередь торгового центра. Общая торговая площадь составила более 26
тыс.кв.м. Хозяйствующим субъектам дополнительно предоставлены в аренду
36 павильонов для организации розничной торговли, 8 павильонов – для
организации услуг общественного питания. Также в 2014 году введены в
эксплуатацию торгово-строительный центр по ул. Васильевская, д.110,
торговый центр "Татьяна" по ул. Раздольная, 45-б. В торговом центре
«Радуга» по ул. Пушкина, 4 дополнительно введены в эксплуатацию более
650 кв.м. новых торговых площадей. 4 торговых комплекса переведены из
реестра непродовольственных магазинов.
Торговая
площадь
организаций
розничной
торговой
сети
по
состоянию на 01.01.2015 г составила 366572,54 кв.м. или 1152,2кв.м. на 1000
человек населения города Орла, что превышает норматив обеспеченности
20
населения площадью торговых объектов более чем в 2 раза. Абсолютный
прирост торговых площадей за 2013 год составил 26292,94 кв.м. или 7,7%.
Вместе с открытием новых объектов торговли в 2013 году
осуществлялась реконструкция имеющихся. Так, был реконструирован
магазин «Милый дом» по ул. Черкасская, 34. Часть площадей данного
магазина использована для открытия аптеки и продовольственного магазина
«Правильный
цыпленок».
Введен
в
эксплуатацию
магазин
по
ул.
Комсомольская, д.274-а. Завершена реконструкция торгового комплекса по
ул. Мопра, д.20. На дополнительных торговых площадях разместился
магазин «Смешные цены».
Потребительский рынок города Орла обеспечивает сферу конечного
потребления
товаров и услуг постоянного и временного населения города
общей численностью 319,2 тыс. человек (или около 40% всего населения
Орловской области). Качественное развитие сектора торговли положительно
влияет на конкурентоспособность экономики всего города, наполняемость
бюджета муниципального образования.
В настоящее время для развития малого предпринимательства
потребительский рынок города остается одной из перспективных отраслей
экономики. Кроме того, в городе активно развиваются сетевые компании, как
местные, так и региональные. Их участие в создании современных торговых
предприятий позволило решить проблему обеспечения населения товарами
широкого
ассортимента
потребительского
и
рынка
по
доступным
открывают
ценам.
магазины
Сетевые
различных
игроки
форматов,
ориентированные на различные потребительские группы. На территории
города функционирует 511 объектов потребительского рынка, входящих в
состав 78 сетевых компаний.
Наиболее активно на потребительском рынке города за прошедший
год развивались торговые сети ЗАО «Тандер», ООО «Молочный дуэт», ООО
«Торговая сеть «Семь дней», ЗАО «Торговый дом «Перекресток», торговая
21
сеть «Пятѐрочка», сеть магазинов «Fix price» , сеть магазинов «Красное &
белое». Продолжилось развитие магазинов «шаговой доступности».
Таблица 3 - Динамика развития торговой сети города Орла за 20112017 годы
Количество объектов
розничной торговли - всего
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
706
846
1004
1151
1373
1558
1653
374
437
572
677
826
992
1081
179
209,7
263,7
273,9
291,1
340,3
375,7
556,8
656,3
829,2
868
917,7
1066,4
1181,1
130,3
145,9
167,7
163,3
159,4
170,8
176,2
280
280
280
280
541,9
541,9
541,9
198,8
234,4
296,2
310,0
169,3
196,8
212,6
в том числе
магазины
Торговая площадь магазинов,
тыс. кв. м
Средняя торговая площадь на
1000 жителей, кв.м
Средняя торговая площадь в
расчете на 1 магазин, кв.м
Норматив торговых площадей
на 1000 жителей
(прод.+непрод.), кв.м
% обеспеченности торговыми
площадями
Мониторинг организаций потребительского рынка за 2017 год
позволяет сделать вывод, что эта сфера деятельности хозяйствующих
субъектов продолжает динамично развиваться, создавая дополнительные
рабочие места, предлагая населению города новые услуги и пополняя
местный бюджет дополнительными налоговыми поступлениями.
Далее проследим динамику оборота розничной торговли как
основного показателя, отражающего уровень развития торговых организаций
(рисунок 2).
22
Рисунок 2- Динамика оборота торговых организаций Орловской
области за 2013-2017гг.
Согласно данным рисунка, наблюдается снижение оборота розничной
торговли торговых организаций г. Орла. Так, если динамика оборота в 2013г.
составляла 10% (то есть рост показателя к предыдущему году равнялся 10%),
то 2013г. он снизился на 4% и составил 106%, а в 2017г. снизился и составил
2%. По данным за 2018г. отмечены еще более негативные тенденции
снижения оборота розничной торговли. Так, оборот розничной торговли за 9
месяцев 2017г. сложился в сумме 97 млрд. рублей, в сопоставимых ценах
94,3% к уровню аналогичного периода 2017 года.
Непродовольственных товаров реализовано на сумму 53,2 млрд.
рублей (55% товарооборота), пищевых продуктов, включая напитки, и
табачных изделий – на 43,8 млрд. рублей (45%). По сравнению с январемоктябрем 2015 года продажа товаров первой группы в сопоставимых ценах
уменьшилась на 8,9%, второй – на 1,5%.
Таким образом, несмотря на рост численности торговых организаций,
их оборот, который является основным результирующим показателем,
существенно сократился. На наш взгляд, это обстоятельство связано с такими
факторами, как снижение уровня благосостояния населения, ростом уровня
безработицы и уровня бедности в области, а также существенным ростом
23
цен. Динамику уровня цен по торговым организациям Орловской области
приведем на рисунке 3.
Рисунок 3 - Динамика цен в организациях розничной торговли
Орловской области за 2011-2016 гг.
Таким образом, в 2016 г. произошел рост цен на продовольственную и
непродовольственную продукцию на 2,5%. Отметим, что данные статистики
являются средними, и рост цен в реальны условиях представляется намного
более существенным. Следует отметить, что за первые 9 месяцев 2016г. цены
на товары, реализуемые организациями розничной торговли возросли на 2%.
Показателем,
иллюстрирующем
результативность
торговых
организаций является их финансовый результат, динамику которого
приведем на рисунке 4.
Рисунок 4 - Финансовый результат организаций торговли Орловской
области за 2011-2016гг.
24
Финансовый результат торговых организаций за анализируемый
период характеризовался неравномерной динамикой. Следует отметить его
рост в 2014г. по сравнению с 2013г. более чем на 30% и сокращение в 2016г.
(что соответствует тенденции сокращения оборота розничной торговли) на
11% по сравнению с 2014г.
Таким образом, следует отметить, что наблюдаются негативные
тенденции снижения результативности деятельности торговых организаций
Орловской области. Это связано с такими факторами, как:
- кризисной ситуацией в экономике, существенно затронувшей
Орловскую область;
- снижение уровня благосостояния населения (уровнем доходности и
других показателей);
- ростом цен и тарифов.
Отметим, что перспективы торговли Орловской области зависят от
стабилизации внешней политики и экономики страны в целом. Следует
отметить, что если организации других отраслей могут рассчитывать на
поддержку администрации области (в условиях реализации государственных
целевых программ), то организации торговли могут функционировать и
развиваться только за счет собственных средств (привлечение инвесторов,
кредитных ресурсов и т.д.). Вместе с тем, торговля и сфера услуг остаются
наиболее
успешными отраслями, обеспечивающими рост налогового
потенциала Орловской области.
1.3 Теоретические аспекты построения эффективной системы
управления в организациях сетевой торговли
Система управления – это совокупность приемов методов и факторов,
направленных на реализацию поставленных целей и получение конечного
результата. Она представляет собой сложную систему элементов (рисунок 5).
25
Компоненты системы управления торговой организацией
Механизм
управления
Процесс
управления
Организационные структуры
Содержание
процесса
управления
(информация,
коммуникации)
и)
Миссия
Цель
Функции
Принципы
Методы
организация
деятельности
предприятия
торговли
Механизм развития
системы управления
Виды структур
Система
органов
управления
кадры
управления
Задачи
Технология
технические
средства
управления
Искусство
управленческой
деятельности
анализ
функциони
рования
системы
управления
и
экономики
система
знаний
менеджер
ов
организация
усовершен
ствования
системы
управления
постоянный
анализ
системы
управления
креативное
мышление
Рисунок 5 - Компонентный состав системы управления
В разнообразных общественных системах содержание этих элементов
различно. Корни административно - командной системы традиционного
советского общества была иерархия, носившая «всеобщий характер». Все
имело какую-то линию подчинения, вышестоящую инстанцию. Параллельно
с этим общество активно использовало и «жесткую» культуру в качестве
мощного воздействия на своих членов (идеология, членство в партии).
Административно-хозяйственная система была хорошо отлажена и позволяла
держать общество и конкретные организации «в узде», добиваясь целей,
поставленных сверху, невзирая на издержки, подавляя внешние проявления
конфликтов.
Другие общественные системы создали иные системы управления,
имеющие свои принципы, методы, цели. Все блоки системы управления и все
26
элементы в блоках между собой взаимосвязаны, изменение одного элемента
обязательно приведет в движение все остальные элементы.
Многие закономерности управления являются универсальными и
действуют в конкретных условиях разных стран. В работе выделены именно
такие, повсеместно применяемые достижения американской управленческой
мысли.
Механизм управления включает миссию, цель, задачи, принципы,
функции и методы управления. Управление рассматривается на торговом
предприятии - объекте управления.
Торговое предприятие представляет собой организацию - группу
людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения
общей цели или целей. Все организации в мире создаются с определенной
целью и миссией.
Миссия – это то, ради чего создана организация. У миссии есть
финишная черта – это период времени, если миссия выполнена, организация
прекращает свое существование.
Содержание
миссии:
1)
описание
продукта
или
услуги;
2)
характеристика рынка и потребителей; 3) цели организации; 4) технология
производства; 5) философия организации (взгляды, ценности); 6) внутренние
концепции (представление о себе); 7) имидж и внешний образ.
На основе миссии формируется цель.
Цель – описание объекта и будущее его состояние, является
фундаментом для процесса управления, лежит в основе принятия любого
решения и служит руководством для формирования финансовых показателей
предприятия.
Цели в организации, – «это конкретные конечные состояния или
искомые результаты, которых хотела добиться группа, работая вместе».
Цели, стоящие перед торговой фирмой определены на рис. 1.9.
Генеральная цель торгового предприятия – обеспечение оптимального
функционирования торговой системы. А это значит, обеспечить выживание
27
организации в сложных условиях и ее развитие – ежегодный прирост всех
основных показателей хозяйственной деятельности. Генеральная цель
достигается посредством достижения подцелей:
- коммерческих, направленных на получение наибольшей прибыли;
- экономических, направленных на разработку задач и проверку
результатов;
- социальных, направленных на кадры и социальное развитие
коллектива;
- хозяйственных направленных на материально - техническое
обеспечение торговых процессов.
Подцели являются целями подразделений, то есть функциональных
областей торговой организации: коммерческой фирмы, экономического
отдела и бухгалтерии, отдела кадров и отдела по общим вопросам.
Каждое подразделение обеспечивает достижение системы частных
целей. Целевой подход в управление позволяет достигать генеральную цель
организации через подцель, достигаемые посредством достижения частных
целей. Целевое управление – процесс, состоящий из четырех независимых
этапов:
разработка
ясной
сжатой
формулировки
целей;
разработка
реалистических планов их достижения; систематический контроль и
изменение качества работы и результатов; принятие корректирующих мер по
достижению планируемых результатов.
Все элементы цели это мероприятия, которые ежегодно обновляются.
Задачи организации – это должностные инструкции, т.е. предписанная
работа.
Функции управления отражают содержание процесса управления, вид
управленческой деятельности.
Функция – это особый вид управленческой деятельности, с помощью
кого субъект управления воздействует на объект. Выделяют две группы
функций: основные и специфические. Основные функции, не прописываются
в учредительных документах, но исполняются на практике:1. Планирование
28
– разработка целей, задач, предвидение результатов.2. Организация – это
организация деятельности предприятия, работы персонала и внешних
связей.3. Мотивация – обеспечение заинтересованности работника в
повышении результатов его труда.
4. Контроль – за деятельностью персонала и финансовыми
показателями. Все функции между собой взаимосвязаны, не выполнение
одной
приводит
срыву
процесса
управления.
Последовательность
выполнения функций представляет собой замкнутый цикл и не может быть
изменена (рисунок 6).
Планирование
Контроль
Организация
Мотивация
Рисунок 6 - Управленческий круг
Специфические
или
торгово-хозяйственные
функции,
они
воздействуют на отдельные стороны хозяйственной жизни (реализация
товаров, воздействие на потребителей и формирование потребительского
спроса, обеспечение высокой культуры обслуживания, подбор, расстановка и
воспитание кадров, закупка и зазвоз товаров, контроль за качеством товаров).
Управление предприятием складывается из совокупности основных и
мифических функций управления это и является функциональным подходом
в управлении.
За свою историю управленческая мысль обогащалась различными
теориями и сейчас представляет сплав различных подходов (принципов
управления), которые руководителю необходимо учитывать:
Принцип – это фундаментальная истина, объясняющая связи между
разными величинами. Принцип управления – это основополагающая идея
29
закономерность и правило поведения руководителя по выполнению
управленческих функций.
1. Разделение труда – специализация, которая считается эффективной
для выполнения поставленной цели и распределения рабочей силы.
2. Власть и ответственность – человек взявший власть в свои руки
должен ответственен перед персоналом за свое управление.
3. Дисциплина – уважение договорных соглашений (график, режим
работы, сроки исполнения, объем оплаты).
4. Единоначалие.
5. Единство руководства – руководители подразделений должны
поддерживать руководство и доводить до сведения подчиненных.
6. Подчинение личных интересов общественными.
7 Вознаграждение должно быть адекватным и не обидным.
8. Централизация – в период кризиса на предприятии вся власть
должна сосредотачиваться у ТОП-менеджеров, в период расцвета идет
децентрализация власти.
9. Скалярная цепь начальников – их должно быть столько, сколько
необходимо для эффективного управления.
10. Порядок – все и всѐ в организации должны находиться на своих
местах.
11. Лояльность (справедливость) – преданность персонала, должна
быть вознаграждена добрым и справедливым отношением со стороны
администрации.
12. Стабильность пребывания в должности – излишняя текучесть
кадров причина и следствие плохого управления и финансовых махинаций
руководства.
13. Инициатива – менеджер должен поступиться личным тщеславием,
чтобы подчиненные могли получить возможность проявить личную
инициативу.
30
14. Корпоративный дух – приверженность идеям организации и
гордость за организацию.
В управлении используются методы:
1. Экономико-математические.
2. Организационно-распределительные и правовые (правовые акты,
нормативы, инструкции, для регулирования экономических, трудовых и
организационных отношений).
3. Социально-психологические (методы мотивации).
Кроме того, руководитель использует в своей работе многочисленные
средства и методы при планировании, принятии решений, прогнозировании.
Одной из причин недостаточно эффективного функционирования
предприятий на территории России является отсутствие сбалансированности
внедряемых и используемых систем управления. В результате этого
созданные стратегия, цели, проекты, процессы и организационная структура
таких предприятий не сбалансированы как по вертикали (внутри себя), так и
по горизонтали (друг с другом), что в конечном итоге ведет к потере
контроля над частью проектов, процессов, организацией в целом и, как
следствие, к ощутимым финансовым издержкам.
В
связи
с
этим
необходимо
построение
эффективной
сбалансированной системы управления (далее - ЭССУ) на базе следующих
принципов.
1. Простота и прозрачность. Использование и совершенствование
ЭССУ должно быть под силу не только руководителю проекта по ее
разработке и некоторым экспертам, но и всем работникам предприятия.
Необходимо создать простой инструмент, дающий возможность высшему
руководству эффективно управлять организацией, менеджерам среднего и
низового звеньев - управлять проектами, процессами и подчиненными
сотрудниками, а рядовым работникам - выполнять четкие функции и задачи.
Как результат, каждый сотрудник будет знать, что он делает, а главное, для
чего, т.е. для достижения каких целей.
31
2. Однозначность по вертикали и горизонтали. Однозначность по
вертикали означает четкую иерархию ключевых показателей, проектов и
задач, процессов и функций, руководителей и подчиненных. Горизонтальная
однозначность предполагает определение оптимального соответствия на
каждом уровне иерархии между показателями, проектами, процессами и
сотрудниками.
3.
Параллельное
развертывание.
Сбалансированности
системы
управления можно достичь только при одновременном создании системы
показателей, проектов, процессов и организационной структуры, от общего к
частному.
Распространенной
ошибкой
является
проектирование
организационной структуры без четкого понимания, зачем нужна та или иная
должность в ней, под какие проекты, процессы, задачи и функции она
закладывается.
4.
Приоритетность
перед
другими
системами
управления.
Сбалансированная система управления может быть не единственной на
предприятии.
Менеджеры
могут
использовать
и
другие
системы
(менеджмент качества, проектный менеджмент, 5S, бережливое производство
и т.п.), но все они должны быть связаны одной, самой приоритетной ЭССУ,
находящейся на высшем уровне иерархии подобных систем.
Эффективная сбалансированная система управления состоит из
четырех взаимосвязанных элементов (рисунок 7)
Система
сбалансированных
показателей
Сбалансированные
проекты и задачи
Сбалансированные
бизнес-процессы
Сбалансированная
организационная
структура
Рисунок 7 - Состав сбалансированной системы управления
32
Базовым элементом ЭССУ является система сбалансированных
показателей (далее - BSC). Сюда же относятся стратегия развития и
долгосрочные цели (ориентиры) предприятия, которые являются основой для
формирования ключевых показателей эффективности и результативности
(далее - KPI) первого уровня.
Следующий элемент - это проекты и задачи. Для достижения
стратегических
целей
организации
(особенно
вновь
создающейся)
авторизуется большое количество разных по масштабу и приоритетности
проектов.
Например,
строительство
завода,
формирование
системы
менеджмента качества, внедрение кадровой информационной системы,
моделирование бизнес-процессов и т.п. Сбалансированные бизнес-процессы,
как правило, появляются в результате реализации соответствующих проектов
по их моделированию и внедрению. Однако как проекты, так и процессы
внедряются для достижения целевых значений определенных KPI.
Наконец, организационная структура формируется в соответствии с
требованиями к ресурсам, которые предъявляют авторизуемые проекты и
моделируемые процессы.
Таким образом, в настоящее время совершенствование системы
управления является важнейшим фактором успешного развития компании
сетевой розничной торговли в усложняющихся рыночных условиях. А
построение эффективной сбалансированной системы управления залог
успеха любой компании. В современных экономических условиях требуется
построение эффективных систем управления предприятием, способных
учитывать будущие преимущества и возможности инвестиций (особенно
инновации), а также существующие неопределенности. Отсутствие таких
подходов приводит к субъективизму при разработке стратегии развития
предприятия, выборе инновационных проектов и политики финансирования.
Это обусловливает экономическую неэффективность принимаемых решений,
дисбаланс в экономическом развитии и нестабильность темпов и пропорций
экономического роста предприятия.
33
2
КОМПЛЕКСНЫЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
И
АНАЛИЗ
ОЦЕНКА
ХОЗЯЙСТВЕННОЙ
СУЩЕСТВУЮЩЕЙ
СИСТЕМЫ
УПРАВЛЕНИЯ ООО «АЛЬФА РЯЗАНЬ»
2.1 Общая характеристика ООО «Альфа Рязань» и оценка
бизнес-среды
ООО
«Альфа
«Красное&Белое»
-
Рязань»
занимается
представлено
розничной
сетью
торговлей,
магазинов
в
котором
универсальным ассортиментом продаваемых товаров является алкогольная
продукция, как отечественных производителей, так и зарубежных. У
предприятия уже давно сформировавшаяся база своих клиентов из разных
уголков г.Орел и за его пределами. Доброжелательная атмосфера в
коллективе отражается и на клиентах, они никогда не уходят без покупки,
тем более что и цена товара доступная.
Так как магазины «Красное&Белое» не является производственным
или финансовым предприятием, а осуществляет свою профессиональную
деятельность в сфере розничной торговли, то для предприятия не все
факторы внутренней среды являются основополагающими.
Важнейшими
факторами
внутренней
среды
для
магазинов
«Красное&Белое» как сетевой торговой организации будут являться такие
факторы, как персонал и производство ( в данном случае - товарный
ассортимент) .
В июле 2015 года в сети «Красное & Белое» насчитывалось более 2,5
тыс. магазинов в 39 регионах. В том же 2015 году сеть «Красное & Белое»
заняла седьмое место в рейтинге самых быстрорастущих компаний России,
основанного на финансовых результатах за 2011–2014 годы.
Приоритетные цели и ориентации ООО «Альфа Рязань» в Орловской
области приведены в таблице 4.
34
Таблица 4 – Приоритетные цели и ориентации ООО «Альфа Рязань» в
Орловской области
Показатели
Миссия
Клиенты
Базовый рынок
Основные характеристики
Поменять отношению людей к алкоголю
Жители города Орла и Орловской области
Розничный рынок алкогольной продукции и продовольственных
товаров города Орла
Принципы
1.
Высокое качество товаров;
2.
Низкие цены;
3.
Широкий устойчивый ассортимент;
4.
Лучшее расположение магазина;
5.
Высокое стандартное качество обслуживания.
Философия
Стать лучшей сетью алкогольных магазинов «у дома» в ЦентральноЧерноземном регионе по качеству предлагаемых к продаже продуктов
и обслуживанию. Мы предлагаем покупателям качественные
алкогольные продукты и безалкогольные продукцию и гарантируем
качество продукции каждый день, мы обслуживаем покупателей
быстро и вежливо, чтобы посещение наших магазинов было
максимально комфортным.
Цель в Орловской Создание самой эффективной сбытовой сети в г.Орел.
области
Стратегическая
Выход на новые рынки.
цель
Социальная
Предприятие предоставляет полный социальный пакет всем своим
ответственность
сотрудникам, также несет ответственность перед обществом в целом.
На 1 февраля 2017 года сеть компании включала в себя 3957
магазинов, открыв за 2016 год более 850 магазинов «у дома» в 40 субъектах
России.
Средняя торговая площадь магазина — 80 кв м. Ассортимент каждого
магазина включает около 700 позиций алкоголя, около 100 пива, 60-70
сигарет, около 300 позиций сопутствующих товаров (бакалея, кондитерские
изделия, соления, консервы и т.д.)
Факторы бизнес среды подразделяются на факторы макро- и
микросреды.
Внешняя
микросреда
представлена
силами,
имеющим
непосредственное отношение к самой фирме и ее возможностям по
обслуживанию клиентуры.
Для начала рассмотри влияние факторов микросреды на деятельность
организации. К таким факторам относятся: поставщики, потребители,
35
конкуренты, посредники и контактные аудитории. Привлечь покупателя
можно только при наличии конкурентных преимуществ, определяющих
конкурентоспособность торговой сети. Потребители магазинов компании –
это в основном люди, имеющие постоянный средний доход; кроме
повседневных, они покупают и алкогольные товары (таблица 5).
Таблица
5
-
Анализ
предпочтений
потребителей
магазинов
«Красное&Белое» в г.Орел
Вопрос
Ответ
Устраивает ли Вас магазин, в который Да, полностью - 10%
Вы ходите?
Вполне устраивает - 28%
Устраивает, но есть недостатки - 30%
Не очень устраивает - 15%
Не устраивает- 17%
Анализ показал, что 32% опрошенных высказывают не слишком
хорошие отзывы о магазинах. 17% из них намереваются обслуживаться у
других фирм, что в свою очередь дает сети магазинов «Красное&Белое»
возможность расширить рынок сбыта и привлечь к себе данную часть
покупателей.
Чтобы определить предпочтения потребителей при выборе магазина,
был проведен опрос потребителей через Интернет. Выборка составила 400
человек. Большинство потребителей выбирают торговую сеть «Магнит»,
затем следует «Пятѐрочка » и «Красное&Белое» (рисунок 8) .
Рисунок 8 – Факторы, влияющие на выбор потребителей ООО «Альфа
Рязань» целям организации
36
Компания
ООО
«Альфа
Рязань»
должна
следить
за
всеми
изменениями на рынке: требованиями потребителей, соотношением цен,
конкуренцией, а также за созданием новых изделий, введением новых
элементов в торговую сеть [4].
Основными потребителями данных услуг являются частные лица.
Более подробно распределение основных потребителей по видам услуг
представим в таблице 6.
Таблица 6 - Распределение потенциальных потребителей магазина
«Красное&Белое» по видам предлагаемой продукции в 2017 году
Показатели
Физические лица
Государственные
муниципальные
организации
Юридические
лица
Алкогольная
продукция
68%
22%
Продукты
питания
64%
32%
Безалкогольная
продукция
65%
25%
Непродовольственная
группа товаров
42%
58%
10
2%
10%
5%
Как видно из таблицы 6, основную долю покупателей магазина сети
«Красное&Белое» являются частные лица. Так же можно заметить, что в
число покупателей магазина входят юридические лица, а так же
государственные и муниципальные организации.
Конкуренция между сетями будет ужесточаться, способствуя развитию
как сетей, так и розницы в целом. Сегодня очевидно соперничество двух
крупных отечественных сетей – «Пятѐрочка» и «Магнит». Первая делает
ставку на рост через M&A (слияние и поглощение), вторая - на органический
рост. В определенный период «Пятѐрочка» опережала «Магнит» по динамике
и объему выручки, «Магнит» имел более высокие показатели эффективности.
Однако в 2014 г. темп роста выручки «Пятѐроки» по сравнению с 2015 г.
сократился на 0,1%, а у "Магнита" вырос на 23,9%, прибыль «Пятѐрочки»
"упала" на 20,6%, а у Магнита выросла в 2,4 раза. Данный опрос можно
увидеть на сайте expert.ru [26].
37
Анализ потребителей показал следующий результат, представленный
в виде таблице 7.
Таблица 7- Распределение доли основных конкурентов магазина
«Красное&Белое» в Орловской области
Организация
дискаунтеры «Магнит»
дискаунтеры «Пятерочка»
Доля, %
29 %
22%
магазины у дома «Красное&Белое»
15%
гипермаркеты «Линия»
гипермаркеты «Европа»
прочие розничные магазины
13%
9%
12 %
Анализ показал, что лидером в городе Орел является Магнит.
Потребителями данной организации являются 29%. На втором месте
находится «Пятерочка» - покупателями являются 22%. «Красное&Белое»
отстает от «Пятерочки» на 7%, его покупателями оказались 15%. Остальные
34 % занимают гипермаркеты «Линия», «Европа» и розничные магазины.
Далее проанализируем уверенность покупателей и возможность их
перехода
к
конкуренту.
Сравнительный
анализ
различных
позиций
конкурентов приводится в таблице 8.
Таблица 8 - Сравнительный анализ конкурентных позиций среди
сетевых магазинов «Красное&Белое» в г.Орел
Переменные
маркетинга
1
Средняя
розничная
цена товара
Качество
продукции
Скидки,
рекламные
акции
Товар
магазинов
Красное&Белое
2
Товар
Товар
магазинов
магазинов
«Пятѐрочка» «Магнит»
3
4
Выше
Выше
Выше оптовой
оптовой на 25 оптовой
на 15 %
%
на 30 %
В
Высокое
Высокое
ысокое
В
В среднем 2 раз В среднем 4 среднем 4
в неделю
раза в месяц
раза в
месяц
Товар
магазинов
«Линия»
5
Выше
оптовой на
35%
Товар
магазинов
«Европа»
6
Выше оптовой
на 37%
Высокое
Высокое
В среднем 1
раз в месяц
В среднем 1 раз
в месяц
38
Продолжение таблицы 8
1
Ассортимент
Удобная
парковка
2
3
До 1500
До 2000
наименований
наименовани
товаров
й товаров
Нет
Нет
Есть
Есть
4
До 2500
5
6
До 8000
До 9000
наименован
наименований
ий товаров
товаров
Нет
Есть
Есть
Есть
Есть
Есть
наименов
аний
товаров
Оплата
кредитными
карточками
Быстрота
обслуживания
3 мин./покупка
4
мин./покупка
5
мин./поку
пка
4 мин
покупка
5 мин покупка
Круглосуточн
ый
режим
Нет
Нет
Нет
Есть
Нет
высокая
высокая
высокая
высокая
высокая
3-4 чел.
3-5 чел.
2-3 чел.
5-8 чел
7-9 чел
работы
Комфортность
покупателей в
торговых
залах
Наличие
достаточного
количества
консультантов
Оценка сильных и слабых сторон конкурентов супермаркетов
«Красное&Белое» заключается в получении информации о бизнесе каждого
соперника, включая данные об объемах продаж, доли рынка, новых
капиталовложениях
и
использовании
Получить некоторые данные весьма сложно.
производственных
мощностей.
39
Проанализировав
полученную
информацию,
маркетологи
организации принимают решения о направлении своих действий на рынке.
Анализ деятельности конкурентов представлен в таблице 10.
Таблица
10
-
Анализ
деятельности
конкурентов
магазина
«Красное&Белое» среди сетевых магазинов г.Орел
Ед.
измерения
Показатели
1
Виды работ,
услуг,
ассортимент
товаров
2
-
Объем
реализации
товаров
Тыс. руб
Общее
финансовое
положение
предприятия
Средние
цены на
товары
Уровень
качества
товаров,
услуг
Качество
обслуживан
ия клиентов
Предприятия – конкуренты
Товар
Товар
Товар
Товар
Товар
магазинов магазинов магазинов
магазинов
магазинов
«Красное «Линия» «Европа»
«Пятѐрочка» «Магнит»
&Белое»
3
4
5
6
7
Продовол Продовол Продовол Продовол
Продовольст
ьственны ьственны ьственны ьственны
венные
е товары, е товары, е товары, е товары,
товары,
промышл промышл промышл промышл
промышлен
енные
енные
енные
енные
ные товары
товары и
товары и
товары и
товары и
и др.
др.
др.
др.
др.
53558
38189
29275
58785
42381
Прочное
Прочное
-
Прочное
Прочное
Удовлетв
орительно
е
Тыс. руб
0.02
0.04
0.01
0,05
0,051
-
Высокое
Высокое
Высокое
Высокое
Высокое
Высокое
Высокое
Высокое
Высокое
Высокое
Емкость рынка рассчитывается по формуле (1)
Е   Vi ,
где
Е
- емкость рынка;
(1)
40
Vi
- объем реализации i конкурента
Емкость рынка супермаркетов «Красное&Белое» составляет:
Е
= 53558+38189+29275+ 58785+ 42381 = 222188 руб.
Доля рынка рассчитывается по формуле (2)
D
где
D
Vi
E
,
(2)
- доля рынка
Доля рынка магазинов «Красное&Белое» на 2017г составляет:
D = 53558/222188 = 0,15
Так как рассматривается практический весь набор продовольственных
товаров, представленных сегодня на рынке, то при расчете спроса
используются показатели минимальной потребительской корзины, а именно
продуктов, в Орле.
Спрос на товары можно посчитать по формуле (3):
S=Nнас*n* Цср,
(3)
где S – спрос на товары
Nнас – численность потенциальных потребителей;
n
- норматив обеспеченности;
Цср – средняя цена одного товара,
Спрос на товары «Красное&Белое» составляет:
S=208000*2* 30= 12480тыс. руб/
После анализа и изучения спроса и емкости супермаркетов
необходимо определить коэффициент удовлетворения спроса – величина,
которая характеризует ситуацию на товарном рынке в части избытка или
недостатка.
Коэффициент удовлетворения спроса рассчитывается по формуле (7)
K
где
K
E
S
,
(7)
- коэффициент удовлетворения спроса
Ситуация
считается
удовлетворения спроса < 0,8.
благоприятной,
если
коэффициент
41
Коэффициент удовлетворения спроса магазинов «Красное&Белое»
составляет;
K
Ситуация
магазинов
121,022
 0.009
12480
«Красное&Белое»
благоприятная,
т.к.
коэффициент удовлетворения спроса значительно меньше 0,8.
Выделив факторы, которые влияют на выбор потребителей магазинов
«Красное&Белое» можно сказать, что клиенты выбирают эту сеть из-за
ассортимента, хорошего бренда и обслуживания.
ООО «Альфа Рязань» работает с большим количеством поставщиков,
поэтому перечислим основные из них (таблица 11).
Таблица 11 - Поставщики магазина «Красное&Белое» в г.Орел
Товары
Молоко и молочные
продукты
Поставщики
ОАО "Белгородский молочный комбинат"; Курский
хладокомбинат; Областная оптовая база "Мясомолторг";
Высоковский ОАО сыродельный завод; Каменецкий ОАО
сыродельный завод
Яйца и яичные
продукты
Пищевые жиры
г. Железногорск, птицефабрика; г. Курск, птицефабрика;
Областная оптовая база "Мясомолторг"; "Атика Импакс"
Крахмал, мед, сахар,
ОАО Жабинковский сахарный завод; ОАО "Спартак"; ОАО
кондитерские изделия
"Красный пищевик"; ОАО "Коммунарка"
Вкусовые товары
ООО "Бемсоли"; ЧП "Аджибел"; Курская база "Бакалея"
Курский ликероводочный завод;
Безалкогольные
Курский комбинат безалкогольных напитков; СП "Кока-кола"
напитки
Алкогольные напитки ООО «Винком», ООО ТД «Дэвин», ООО ТД «Русьимпорт
ОКА» , ООО «Сибирский пивоваренный завод», ООО
«КавМинВоды», ООО «Балтика», ООО «Долина вин», ООО
«Легенда Крыма», «ЮжноУральская пивная компания.»
«Русьимпорт»
42
В итоге, можно сделать вывод о том, что при реализации
товароснабжении большую значимость играет выбор поставщиков.
Для повышения эффективность управления товарным портфелем в
«Красное&Белое» необходимо сфокусировать еѐ деятельность на главных
задачах
с
целью
увеличения
доли
рынка
и
повышения
конкурентоспособности к основным соперникам «Магниту» и «Пятѐрочке».
Изначально предполагалось, что
«Красное&Белое» будет очень жѐстким
дискаунтером с минимальной наценкой 10% на всю товарную линейку,
однако, для повышения уровня прибыльности была разрешена наценка до 15
% на отдельные продуктовые группы.
Если сравнивать ценовую политику, то мы видим, что «Магнит» не
является таким жѐстким, как «Пятѐрочка», однако он поддерживается
основных требований в ассортиментной политике. к таким требованием
можно отнести ограничение товарных позиций до 2500 наименований.
Так же в магазинах «Магнит» происходит постоянный анализ
эффективности деятельности всех магазинов сети. В «Пятѐрочке»
менее
активно наблюдают за постоянным изменением уровня рентабельности.
Данный момент зависит от того, что большее внимание организация уделяет
на повышение уровня капитализации с помощью показателей доходности, а
не эффективности.
Далее рассмотрим влияние факторов макросреды на деятельность
магазина «Красное&Белое» в Орловской области. Вследствие того, что
магазины сети «Красное&Белое» располагаются на территории не одного
региона, а распространена по всей России и покупателями сети являются
люди разных национальностей, то можно сказать о том, что факторы
внешней среды оказывают на деятельность организации огромное значение.
Далее проведѐм PEST-анализ факторов внешней среды организации,
для оценки уровня их влияния на деятельность фирмы. В таблице 12
представлен PEST– анализ факторов внешней среды сети «Красное&Белое».
43
Таблица
12
–
PEST-анализ
факторов
внешней
среды
сети
«Красное&Белое»
Политика
Р
Экономика
Е
- Уровень политической стабильности
- Воздействие общеэкономического кризиса
Влияние
государственных - Увеличение уровня инфляции
(антимонопольных)
органов
в - Развитие розничной сети
регулирование конкуренции розничных - Повышение оптовой цены продукции
сетей
- Повышение конкуренции на рынке
Повышенный
интерес
органами
налоговой службы
Социальная среда
S
Технология
Т
-Уменьшение уровня рождаемости
- Введение новых технологических стандартов
- Сокращение доходов населения
- Применение современного программного
- Уменьшение уровня мобильности обеспечения в области логистики
населения
- Появление новых инновационных технологий
- Увеличение социальной напряженности
Разумеется,
что вышеперечисленные
факторы
внешней
среды
оказывают влияние в разной степени на деятельность сети «Красное&Белое»
Для того, чтобы выявить наиболее важные из этих факторов, необходимо
дать оценку экспертов и обозначить каждый фактор собственным весовым
коэффициентом, который отражает степень влияния на организационные
процессы ООО «Альфа Рязань». В итоге мы получим комплексную оценку
влияния факторов внешней макросреды организацию (таблица 13).
Таблица 13 - Результаты PEST-анализа факторов внешней среды сети
«Красное&Белое»
Стратегические факторы внешней среды
Возможность
Стабильность в политической сфере
Развитие розничной сети магазина
Применение инновационных технологий
Внедрение усовершенствованного программного
обеспечения
Угроза
Усиление уровня гос. контроля
Повышение конкуренции на рынке
Повышение оптовой цены продукции
Уменьшение платѐжеспособности покупателей
Итоговая оценка
Вес
Оценка
Взвешенная
оценка
0,03
0,11
0,25
0,10
4
2
5
1
0,12
0,22
1,20
0,10
0,06
0,15
0,10
0,20
4
4
2
2
0,16
0,60
0,20
0,40
1,0
3,05
44
Комплексная оценка 3,05 говорит о том, что реакция организации на
стратегические факторы внешней среды является оптимальной.
Рассмотрим на примере таблицы 14 сильные и слабые стороны
магазинов ООО «Альфа Рязань» и проведѐм SWOT-анализ магазина.
Таблица 14 - Сильные и слабые стороны сети «Красное&Белое»
Сильные стороны
Слабые стороны
Солидный имидж, большой охват территории, Отсутствие инноваций,
высокое качество продукции,
большой дисконтной системы
ассортимент услуг
отсутствие
Теперь в таблице 15 представим возможности, а в таблице 16 - угрозы
для предприятия.
Таблица 15 - Оценка возможностей сети «Красное&Белое»
Показатель
Сильное влияние
Средняя вероятность
выход на рынок нового
поставщика материалов
Рост цен у основных
конкурентов
Низкая вероятность
Умеренное влияние
Малое
влияние
Заключение договора
на поставку продукции
со скидкой
Таблица 16 - Оценка угроз сети «Красное&Белое»
Разрушен Критическо Тяжелое состояние
ие
е состояние
Высокая вероятность
Выход на рынок
крупной
организации
Средняя вероятность
Снижение цены у
основных
конкурентов
Низкая вероятность
"Легкие ушибы"
Снижение
покупательской
способности
После изучения всех сильных и слабых сторон предприятия, а так же
основных его возможностей и угроз перейдем к их сопоставлению. Для этого
заполним таблицу 13.
45
Таблица 13 - Сопоставление сильных и слабых сторон сети
«Красное&Белое» с его возможностями и угрозами
1
Благоприятные возможности
2
3
4
Выход на
Рост цен у Предоставлен
рынок
основных
ие скидки
нового
конкурентов
поставщика
Сильные стороны
Солид Большая
Рост цен у
ный вероятность основных
имид того, что
конкурентов
ж
новый
при условии,
поставщик что у нас
будет охотно они
работать с остаются на
нашей
прежнем
организацие уровне
й.
повышает
конкурентос
пособность
нашего
предприятия
Больш Большой
ой
охват
охват территории
терри привлечет
тории нового
поставщика
именно к
нашей
организации
Большой
охват
территории
повышает
конкурентос
пособность
нашего
предприятия
. Рос цен у
основных
конкурентов
снижает их
конкурентос
пособность,
следователь
но наше
предприятия
получает
дополнитель
ные
преимущест
ва
Солидный
имидж
организации
позволит
заключать
более
выгодные
условия
контрактов на
поставку
продукции,
что позволит
снизить цену
на товар
Угрозы
5
6
Выход на
Снижение
рынок
покупательск
крупной
ой
организации способности
населения
Благоприятн
ый имидж
организации
позволит
поддержать
конкурентос
пособность
перед новым
конкурентом
7
Снижение
цены у
основных
конкурентов
При снижении Солидный
покупательск имидж
ой
организации
способности поможет
населения
удержать
благоприятны основных
й
поставщиков
имидж
и клиентов
поможет
поддержать
конкурентосп
особность
предприятия
Большой
Большой
Большой
охват
охват
охват
территории
территории территории
позволит с
так дают
позволит
большей
значительны удержать
вероятностью е
спрос на
заключить с преимущест услуги
поставщиками ва перед
предприятия
выгодные
новым, еще
контракты
не окрепшим
на рынке
конкурентом
Большой
охват
территории
позволит
сохранить
большую
часть
клиентов и
покупателей.
46
1
Высок
ое
качест
во
проду
кции
2
высокое
качество
предлагаемы
х услуг
придает
большую
привлекател
ьность для
нового
поставщика,
который
желает
сотрудничат
ь только с
серьезными
орга-ми
3
4
Высокое
Позволяет
качество
поставщикам
услуг при
продукции с
более низких большим
ценах
уважением
добавляет
относиться к
нам
нашей
конкурентны организацией
е
и больше
преимущест доверять ей,
ва
что играет
большую роль
при
заключении
выгодных для
нас договоров
Слабые стороны
Отсут Может
данный
ствие отпугнуть
фактор
иннов нового
может
аций клиента и
привести к
заставить его потере части
сотрудничат покупателей
ь с более
с большим
современны достатком,
ми
которым не
организация сильно
ми
важна цена
Итак,
подведя
итоги
5
6
Постоянные Высокое
клиенты
качество
организации, позволит
знающие о удержать
высоком
основную
качестве
часть
предлагаемы покупателей
х услуг
будут
охотнее
покупать в
нашей
организации,
нежели в
новой, о
которой они
ничего не
знают
7
Высокое
качество даже
при более
высоких
ценах
позволит
удержать
пользователе
й услуг
Отсутствие
инноваций
может так
же привести
к потере
большой
части
клиентов
При
модернизации
предприятия
оно получает
дополнительн
ых клиентов и
это позволяет
ему
справиться с
данным
неблагоприят
ным
фактором
проведенному
Данный
фактор не
сильно
повлияет на
спрос на
предоставляе
мые услуги,
так как не
зависят от
покупательск
ой
способности
населения.
анализу,
можно
следующие выводы.
ООО «Альфа Рязань» имеет ряд преимуществ, такие как
-
солидный имидж организации;
-
большой охват территории;
-
высокое качество предлагаемых услуг;
-
широкий ассортимент.
Так же предприятия имеет и ряд недостатков:
-
отсутствие инноваций;
сделать
47
Возможностями организации являются:
-
выход на рынок нового поставщика продукции
-
рост цен у основных конкурентов
-
заключение договора на поставку материалов со скидкой
Из которых самые существенные это выход на рынок нового
поставщика продукции и рост цен у основных конкурентов. Два данных
фактора
позволят
предприятию
значительно
повысить
свою
конкурентоспособность. Заключение выгодного договора так же является
достаточно важной возможностью, которую нельзя упускать из виду.
Угрозами организации являются:
-
выход на рынок крупной алкогольной организации
-
снижение покупательской способности
-
снижение цены у основных конкурентов
Причем самыми серьезными угрозами из них являются выход на
рынок крупной организации - конкурента и снижение цен у основных
конкурентов.
Для
снижения
влияния
неблагоприятных
факторов
на
конкурентоспособность предприятия можно предложить следующее:
-
расширить ассортимент предлагаемых услуг. Это приведет к
привлечению дополнительных клиентов и покупателей, а, следовательно,
увеличит товарооборот и повысит доход предприятия. Для того, чтобы
расширить ассортимент, необходимо привлечь новых поставщиков;
-
произвести
модернизацию
предприятия
и
используемого
оборудования. Это позволит значительно увеличить оборот предлагаемых
услуг предприятия.
При реализации данных предложений предприятие сможет за
короткие сроки увеличить свою конкурентоспособность и занять более
выгодное место на рынке.
48
2.2 Анализ основных показателей хозяйственной деятельности
ООО «Альфа Рязань» за 2015-2017гг
По
итогам
2017
года
чистая
выручка
сети
магазинов
«Красное&Белое» выросла на 14.2% в сравнении с аналогичным периодом
2016 года и составила 225 400 тыс. рублей.
Для глубокого изучения финансово-экономического положения ООО
«Альфа Рязань» мы воспользуемся данными финансовой отчетности. Для
проведения финансового анализа мы прибегли к данным годовых или
квартальных отчетов «Бухгалтерского баланса» форма № 1 (Приложение А и
Приложение В) «Отчета о прибылях и убытках» форма № 2 (Приложение Б и
Приложение Г).
Для анализа финансово-хозяйственной деятельности организации мы
проведѐм ряд оценок по следующим направлениям:
- оценка ликвидности организации;
- оценка финансовой устойчивости предприятия;
- оценка уровня деловой активности фирмы [10].
В начале финансового анализа сформируем информационную базу
данных, к которой относятся данные «Бухгалтерского баланса» форма № 1 и
«Отчета о прибылях и убытках» форма № 2, затем сгруппируем их для
вычисления показателей, необходимых для оценки деятельности фирмы.
В начале, проведѐм анализ доходности и рентабельности деятельности
ООО «Альфа Рязань».
Так как итоговым результатом деятельности организации является
уровень прибыли, то рассмотрим значение этого понятия. Прибыль является
выраженным в денежной форме чистым доходом, который представляет
собой разницу между доходами и расходами.
Из
данных «Отчета о прибылях и убытках» следует,что за 2015-
2017гг организация получила прибыль в общем размере 6735 тыс. руб., что
49
составило 6 % от общей выручки фирмы. Наглядно представим данные
отчѐта в таблице 14.
Таблица 14 - Анализ прибыли ООО «Альфа Рязань» за 2015-2017 гг
Показатель
2015
2016
год
год
тыс. руб. тыс.
руб.
2017 год Темп роста, %
тыс. руб.
Доходы и расходы по обычным видам деятельности
Выручка (нетто) от продажи товаров, 196743
118915 144358
продукции, работ, услуг
Себестоимость проданных товаров,
-96159
- 97065 - 111411
продукции, работ, услуг
Валовая прибыль
17888
21850
32947
Коммерческие расходы
-17888 - 31822 - 26127
Прибыль (убыток) от продаж
194
- 9972
6820
Прочие доходы и расходы
Проценты к получению
-542
-2632
- 34
Прочие доходы
3670
43222
3551
Прочие расходы
-3730
- 3008
27242
Прибыль (убыток) до
134
3376
7329
налогообложения
Текущий налог на прибыль
-24
- 262
- 755
Чистая прибыль (убыток) отчетного
110
3114
6574
периода
2017 г к
2015 г
2017 к
2016 г
60,4
121,4
100,9
114,78
122,1
177,9
51,4
150,8
82,1
168,4
4,9
177,8
730,3
98,7
8,2
89,0
2519,4
217,1
1091,7
288,2
2830,9
211,1
Данные приведенной таблицы позволяют рассчитать коэффициент
прибыльности. Коэффициент прибыльности - это отношение прибыли от
продаж (П) к выручке / доходу (Д).
Кп 
П
*100
Д
(4)
Кп 2016 = (9972 / 118915) *100 = 8,4 %
Кп 2017 = (6820 / 144358) * 100= 4,7%
В 2017 году предприятие принесло меньше прибыли , этому
свидетельствует уменьшение значения коэффициента прибыльности. В
Получение определенной массы прибыли определяет эффективность
производства, однако сама масса прибыли не характеризует, насколько
50
эффективно работает предприятие. Для этого необходимо массу прибыли
«взвесить» на затраты предприятия. Этим целям отвечает показатель
рентабельности. Расчет показателей рентабельности приведен в таблице 15.
Таблица 15 - Расчет показателей рентабельности деятельности ООО
«Альфа Рязань» в 2015-2017 гг.
Показатель
Рентабельность продаж
Рентабельность продукции
Рентабельность активов
(имущества)
Рентабельность оборотных
активов
Рентабельность
инвестиций
Рентабельность
собственного капитала
Отклонение %
2017 г. от
2017 г. от
2015г.
2016г.
133,8
34,5
-23,3
19,5
49,3
-12,7
2015 г.
2016 г.
2017 г.
2,62
7,74
5,96
4,55
4,96
10,2
6,12
5,93
8,9
11,02
15,7
16,05
45,6
2,2
24,07
36,8
37,2
54,5
1,08
22,08
33,0
34,03
54,1
3,1
Исходя из данных таблицы 15, мы делаем вывод о том, что активов
организации составляет 5,96% прибыли в 2015 году, 10,24 % в 2016 году и
8,9% в 2015 году, рентабельность оборотных активов по значению является
выше предыдущего показателя
и составляет 15,67% и 16,05 % в 2016 и
2017гг. соответственно. В рассматриваемом периоде данные коэффициенты
значительно увеличились в 2017 году по отношению к 2015году: на49,3% и
45,6% соответственно.
Для оценки характеристику инвестиционной политики организации
используется коэффициент рентабельности инвестиций. В 2017 году
показатель был равен 37,2%. Это говорит о том, что инвестиционные
средства используются только на 37,2 %.
Рентабельность собственного
капитала в 2015 году составляла 22,8 %, в 2016 г. – 33 %, в 2017г 34,03%
Такое интенсивный рост показателя связан ростом чистой прибыли. В общем
51
итоге деятельность организации с позиции ликвидности предприятия можно
считать рентабельной [13].
Таблица 16 - Сводная таблица финансовых коэффициентов ООО
«Альфа Рязань» в 2015-2017 гг.
Показатели
1
Коэффициент
текущей
ликвидности
Коэффициент
критической
ликвидности
Коэффициент
абсолютной
ликвидности
Излишек/недостаток
собственных средств
предприятия
Излишек/недостаток
всех источников
финансирования
запасов и затрат
Обеспеченность
собственными
средствами
Индекс постоянного
актива
Коэффициент
автономии
Коэффициент
соотношения
собственных и
заѐмных средств
Коэффициент
маневренности
Отдача всех активов
предприятия
Оборачиваемость
оборотных средств
Отдача собственного
капитала
Значение Значение Значение Критическое Отклонения,%
на 31.12. на 31.12. на 31.12. значение
2017 г. 2017 г.
2015
2016
2017
от 2015 от 2016
г.
г.
3
4
5
6
7
8
0,494
0,822
0,952
К1<2
92,7
15,8
0,164
0,632
0,728
К2<0,8
343,9
15,1
0,009
0,04
0,046
К3<0,2
411,1
15
- 28519
- 21742
- 15299
Недостаток
-46,6
-29,9
10260
28723
29109
Излишек
182,8
1,3
- 1,103
- 0,702
- 0,162
К7<0,6
-85,3
-76,9
2,344
1,657
1,102
К9
47,01
-33,5
0,268
0,213
0,31
К10<0,5
15,6
45,5
2,728
3,699
2,23
К11>1,0
-18,2
-39,8
- 1,344
- 0,657
- 0,102
К12<0,33
-92,3
-84,4
-
2,276
2,248
К13
-
-1,2
-
4,241
3,447
К14<3
-
-18,7
-
9,718
8,602
К15
-
-11,5
1
1
1
52
Исходя из данных таблицы 16, мы можем вывод о том, что
организация ООО «Альфа Рязань» является ликвидной, то есть фирма
способна исполнить текущие обязательства с помощью краткосрочных
активов.
Под финансовой устойчивостью понимается стабильное финансовое
положение
организации,
которое
собственного капитала в
обеспечивается
высоким
уровнем
общем составе источников финансирования.
Финансовое состояние ООО «Альфа Рязань» можно охарактеризовать как
устойчивое,
но
оно
вызывает
небольшие
нарушения
уроне
платежеспособности, который позволяет сохранять финансовое равновесие.
Невысокий
уровень
собственного
капитала
показывает,
что
организация поддерживает работоспособность за счет заемных источников
финансирования.
Позитивным аспектом можно считать излишек общей величины
источников финансирования запасов и затрат. Тенденцию к его увеличению
можно увидеть путѐм анализа коэффициента К6, который на протяжении
всего времени принимает положительные и возрастающие значения.
Так же с помощью показателей рыночной устойчивости можно дать
более глубокий анализ финансовой деятельности организации. При расчѐте
индекса постоянного актива мы пришли к выводу о том, что финансирование
оборотных средств компании происходит за счет заемных и собственных
средств. Применение заемных средств может негативно сказаться в случаях
возникновения проблем получения с кредиторами.
Так же у организации могут возникнуть финансовые проблемы, что
подтверждается низким значением коэффициента автономии. В связи с тем,
что заѐмные средства превышают собственные средства в несколько раз с
2015 года по 2017 год(в 2,7, 3,7 и 2,2 раза соответственно), то только одна
треть доли обязательств организации может быть закрыта с помощью
собственных средств, которые не являются мобильными, о чѐм говорит
коэффициент маневренности.
53
Уровень деловой активности организации показывает, насколько
стабильно финансовое положение фирмы в условиях рыночной экономики.
К основным качественным и количественным характеристикам уровня
деловой активности организации можно отнести: широту рынков сбыта
товара, имидж организации, уровень соответствия плановых показателей
хозяйственной
деятельности
к
основным,
поддержание
уровня
эффективного пользования ресурсов (капитала), уровень устойчивости
экономического роста фирмы.
Для того, чтобы проанализировать еловую активность необходимо
дать оценку ряду показателей. Организация эффективно использует свои
активы, об этом говорит превышение нормативных значений уровня отдачи
активов. Уровень оборачиваемости оборотных средств также имеет высокие
показатели. Отрицательным моментом в оценке деловой активности является
сокращение данных показателей в 2017 года по отношению к 2015 году.
В связи с этими причинами следует провести причинам уместным
диагностику вероятности банкротства организации, основанную на методике
экономиста
Э.Альтмана.
Для
анализа
банкротства
используется
пятифакторная модель прогнозирования. Z-счет можно рассчитать по
следующей формуле:
Z-счет = 1,2К1 + 1,4К2 + 3,3К3 + 0,6К4 + К5
(5)
где К1 - отношение оборотного капитала к величине всех активов;
К2 - отношение нераспределенной прибыли к величине всех активов;
К3 - отношение прибыли до налогообложения к величине всех
активов;
К4
-
отношение
собственного
капитала
к
краткосрочным
обязательствам;
К5 - отношение выручки от продаж к величине всех активов.
Расчѐт значений показателя приведѐн в таблице 17.
54
Таблица 17 - Расчет значений Z-счета Э.Альтмана ООО «Альфа
Рязань» в 2015-2017 гг.
Значение
Коэффициент Расчет
К1
К2
К3
К4
К5
Отношение оборотного
капитала к величине всех
активов
Произведение
значения на
Множитель
множитель
2015 2016 2017
2015 2016 2017
0,542 0,647 0,659
Отношение
нераспределенной прибыли 0,09 0,035 0,128
к величине всех активов
Отношение прибыли до
налогообложения к величине 0,101 0,053 0,114
всех активов
Отношение собственного
капитала к краткосрочным 0,135 0,27 0,448
обязательствам
Отношение выручки от
продаж к величине всех
1,56 1,855 2,244
активов
Z-счет Альтмана:
1,2
0,65 0,776 0,791
1,4
0,126 0,049 0,179
3,3
0,33 0,175 0,475
0,6
0,081 0,162 0,269
1
1,56 1,855 2,244
2,747 3,017 3,958
Предполагаемая вероятность банкротства в зависимости от значения
Z-счета Альтмана составляет:
1,8 и менее - очень высокая;
от 1,81 до 2,7 - высокая;
от 2,71 до 2,9 - существует возможность;
от 3,0 и выше - очень низкая.
Результаты расчетов Z-счета на основании данных отчетности ООО
«Альфа Рязань» показывают, что по итогам декабря 2016 года он составил
3,017, а декабря 2017 г. - 3,958. Это говорит о очень низкой вероятности
скорого банкротства. Также надо отметить, что в динамике показатель
увеличивается, что является положительным [14].
55
В итоге, на основе анализа финансовой деятельности ООО «Альфа
Рязань», можно сделать вывод о финансовой устойчивости организации и
финансовой эффективности проводимых мероприятий.
2.3 Оценка существующей системы управления ООО «Альфа
Рязань» и выявление еѐ сильных и слабых сторон
Для предприятия ООО «Альфа Рязань» характерна линейнофункциональная организационная структура, представленная на рисунке 5.
Общее собрание участников ООО
Директор
Директор по
персоналу
Отдел
кадров
Коммерческий
директор
секретарь
Директор по
логистике
Финансовый
директор
Коммерческий
отдел
Отдел
логистики
Бухгалтерия
Отдел закупок
Склад
Финансовый
отдел
Отдел сбыта
Отдел упр.
перевозками
Рисунок 5 – Организационная структура предприятия ООО «Альфа
Рязань»
Основываясь на многолетнем опыте
можно сказать о том, что
линейно-функциональные структуры являются более эффективными в том
случае,
аппарат управления выполняет большое количество постоянно
повторяющихся задач при наличии постоянства управленческих функций,
56
при этом с помощью чѐтких взаимосвязей структуры возможно обеспечить
чѐткость работ в как в каждом отделе, так и в организации в целом.
Преимуществами линейно-функциональной структуры управления
являются:
- осуществление наиболее глубокой подготовки планов выполнения
работ специализированными сотрудниками;
- наличие возможности приглашения экспертов со стороны;
- линейный менеджер освобождается глубокого анализа проблем.
Недостатками
линейно-функциональной
структуры
управления
являются:
-между управляемыми отделами нет чѐтких взаимосвязей;
- отсутствие чѐткой ответственности за принятое решение, так как
человек, который подготавливает решение, не принимает участия в его
реализации;
- наблюдение чрезмерной централизации, все задания поручаются
сверху вниз по иерархии, затруднѐнное выполнение поручений из других
отделов.
Управление организацией ООО «Альфа Рязань» осуществляет
директор. Ему подчиняются директора отделов логистики, финансового
отдела, отдела маркетинга, кадрового отдела и коммерческий директор.
Коммерческий директор отвечает за бизнес-процессы, связанные с
закупку, продажу и реализации продукции со складов. К его функциям
относятся поиск поставщиков и развитие потребительской базы, он проводит
переговоры, заключается договоры с поставщиками и подрядчиками.
В
коммерческом отделе необходима вакансия менеджера по продажам, а так же
клиентского менеджера, они помогают коммерческому директору в
выполнении его основных функций, можно сказать, что являются его
заместителями. В обязанности менеджеров входит работа с клиентами и
закупка продукции, они формируют клиентскую бузу и занимаются еѐ
расширением, ведут переговоры и также заключают договора на поставку и
57
реализацию
товаров. Должности менеджера по продажам и клиентского
менеджера снимают часть функций коммерческого директора, тем самым
разгружая его и давая больше времени для глубокого анализа предложений
от поставщиков, рассмотрение решений о выгодных сотрудничествах, что
позволит увеличить показатели эффективности складских
продаж. Не
смотря на то, что данная организация относится к крупной розничной сети,
часть работы отделов, выполняющих такие бизнес-процессы как обеспечение
безопасности
и
юридическая
помощь,
выполняется
с
помощью
аутсорсинговых организаций. Директор по персоналу выполняет функции
контроля за надлежащим выполнением кадровых задач. Так же он несѐт
ответственность за выполнением административно-хозяйственных функций в
деятельности организации. Финансовый директор занимается расчѐтами
необходимой для всех бизнес-процессов денежной суммы, а так же ведѐт
анализ и контроль за целевым использованием денежных средств. В таблице
3 наглядно представим соответствие структуры управления ООО «Альфа
Рязань» целям организации.
Таблица 18 - Соответствие структуры управления ООО «Альфа
Рязань» целям организации
Ключевые цели
Оценка
Увеличение
объема
4
продаж
Снижение издержек
4
Повышение
5
рентабельности
деятельности
Выход на новые рынки
3
Анализ
соответствия
Обоснование
+ хорошо организован сбытовой процесс
+ хорошо развит контроль за расходованием средств
+ оплата труда персонала на всех уровнях зависит от
общей эффективности деятельности предприятия
+ присутствует транспортный отдел
- мало активно подразделение, осуществляющее
юридический
контроль
за
деятельностью
подразделения
организационной
структуры
управления
основным целям показал, что существующая организационная структура
подразделения требует совершенствования, т.е. внедрения соответствующих
подразделений, а также координирование работы существующих. Это
58
мероприятие приведет к оптимальному соответствию структуры управления
поставленным целям и стратегии (таблица 19).
Таблица 19 – Оценка критериев организационной структуры ООО
«Альфа Рязань»
Критерий
1.
Гибкость
2.
Экономичность
3.
Инновационность
4.
Полнота охвата функций
управления
5.
Своевременность принятия
решения
6.
Оперативность контроля
7.
Мотивация персонала
8.
Повышение
конкурентоспособности
9.
Делегирование полномочий
1
Количественная оценка
2
3
4
*
*
*
*
5
*
*
*
*
*
Использование данных элементов исследования организационной
структуры управления позволило углубить анализ, и выявить недостатки в
распределении функциональных обязанностей персонала ООО «Альфа
Рязань».
Таблица 20 - Решетка сильных/слабых сторон в структурнофункциональной области ООО «Альфа Рязань»
Направление
Оценка позиции
слабая средняя сильная
х
системы
х
Вклад структуры в достижение генеральной цели
Роль структуры в обеспечении целостности
предприятия
Общий принцип структуризации
Соответствие функций и структуры
Экономичность структуры
Ориентация структуры и функций на реализацию
стратегического управления
х
х
х
х
59
Анализ организационной структуры управления показывает также что
контрольная функция за деятельностью всего предприятия полностью лежит
на генеральном директоре (таблица 21).
Таблица 21 - Матрица ответственности за выполнение процесса ООО
«Альфа Рязань»
Сотрудник
Генера Коммерче Зам.
льный ский
директора
дирек- директор по
тор
производс
тву
И
О
У
И
О
У
И
О
У
И
У
О
И
О
У
И
У
О
И
О
О
Функция
Планирование
Координирование
Организация
Осуществление процесса
Контроль выполнения
Управление процессом
Отчетность в ходе процесса
О - ответственный, У - участвует в работе, И - получает информацию
о результате.
Как видно из таблицы 21, контрольная функция полностью возложена
на генерального директора.
Организационное
регламентирование
заключается
в
том,
что
устанавливаются определѐнные правила, которые являются обязательными
для
выполнения
поставленных
задач
и
определяют
построение
организационной деятельности в фирме, а именно: устава предприятия,
внутрифирменных стандартов, положений, инструкций, правил учѐта и т.д.
Так как в процессе управления напрямую задействованы люди, то
особую важность составляют социальная культура в организации, так как
методы управления ей тесно связаны с управлением организации в целом.
Следующие элементы кадровой политики ООО «Альфа Рязань» напрямую
60
зависят
от управления социально-экономической деятельностью в
организации:
- организованы выплаты пособий при рождении ребенка;
- организуются корпоративные и профессиональные праздники
(Новый год, 8 марта, День торговли и т. д.);
- организованы выплаты пособий при смерти родственников.
В такой структуре оперативные вопросы решаются на уровне
заместителя директора, а руководство над структурными единицами,
контроль за их деятельностью осуществляется директором магазина.
Вследствие того, что большая часть торгового процесса происходит в
самом
торговом
зале,
то
для
эффективного
управления
имеется
определѐнный аппарат управления торговым процессом
Далее мы провели подробный анализ системы управления ООО
«Альфа Рязань» (Приложение Б) выявили сильные и слабые стороны в
системе
управления
качественно
организацией.
работающая
К
имеющиеся
сильным
сторонам
организационная
относятся:
структура
и
организационная культура, кроме того на высоком уровне находятся система
целей организации и еѐ стратегия. К слабым сторонам относятся: процесс
управления организацией и аппарат еѐ управления, а так же система
информатизации.
В итоге, можно сделать вывод о том, что ООО «Альфа Рязань»
является эффективной и конкурентоспособной
организацией, которая
постоянно развивается и имеет высокие финансовыми показателями. Однако
быстрый
рост
сети
магазинов
«Красное&Белое»
сказывается
на
эффективности системы управления организации. В ходе проведенного
анализа, мы выявили слабые стороны в управлении. Мы считаем, что
комплекс мероприятий, направленный на улучшение деятельности аппарата
управления и системы информатизации поднимет организацию на более
высокую ступень развития.
61
РЕКОМЕНДАЦИИ
3
ПО
ФОРМИРОВАНИЮ
ЭФФЕКТИВНОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО «АЛЬФА РЯЗАНЬ»
3.1
Стратегические направления развития ООО «Альфа Рязань»
После проведенного анализа деятельности ООО «Альфа Рязань»
необходимо определить стратегические направления развития организации,
направленные на улучшение системы управления. Этапы реализации
стратегии по совершенствованию системы управления ООО «Альфа Рязань»
представим в виде таблицы 22 .
Таблица 22 - Этапы реализации стратегии по совершенствованию
системы управления
Этап
Описание
1
2
Автоматизация процесса управления продажами
1.Подготовка
Обучение сотрудников по работе с новым
магазинов к внедрению оборудованием;
нового оборудования
Закупка оборудования;
Настройка программ;
Проведение тестовой версии
2.Внедрение
Реализация проекта в магазинах Орловской
оборудования
области
3. Оценочный этап
Оценка
уровня
эффективности
использования нового оборудования;
подсчет экономической эффективности;
введение на остальных территориях
Реорганизация структуры управления
1. Подготовительный Разработка должностной инструкции для
этап
новой должности, подготовка нового
штатного
расписания,
осуществление
подбора
2. Испытательный этап Налаживание процесса работы при новой
организационной структуре, прохождение
испытательных
сроков
новыми
сотрудниками
3. Сопроводительный На
основе
постоянной
оценки
этап
эффективности
проекта
необходимо
производить корректировку функционала
для новой должности
4. Оценочный этап
Произвести итоговую оценку эффективности
и
необходимости
проекта,
введение
программы в остальных областях
Срок реализации
3
Январь
2019гмарт 2019г
май
2019гоктябрь 2020г
Ноябрь 2020г –
декабрь 2020г
Январь
2019июнь 2019г
Июль
2019сентябрь 2019г
Октябрь 2019г –
октябрь 2020г
Ноябрь
2020гдекабрь 2020г
62
Продолжение таблицы 22
1
2
Совершенствование системы управления персоналом
1.Разработка
Разработка
программы;
подготовка
эффективного метода необходимых материалов по обеспечению
управления
функционирования программы; определение
персоналом
ответственных сотрудников по реализации
программы
2.Реализация
Внедрение
новой
программы
по
программы
совершенствованию управления персоналом
на территории Орловской области
3. Оценочный этап
Оценка эффективности новой программы,
корректировка недостатков, выявленных в
процессе реализации, внедрение программы
в остальных областях
3
Январь
2019гапрель 2019г
Май
2020г
2019г-май
Май
2020г
декабрь 2020г
–
На 2019-2020 мы составим стратегию управления ООО «Альфа
Рязань»:
1) Автоматизация процесса управления продажами в магазинах
с
целью повышения качества обслуживания
2) Реорганизация структуры управления, путем введения новой
должности и разгрузки централизованного аппарата управления
3) Введение модернизированной и эффективной системы управления
персонала
На реализацию стратегии в одном тестовом регионе выделяется
бюджет в размере 4,5 млн рублей. Распределение бюджета на каждое
нововведение происходит в соотношении 40%/ 50%/ 10% соответственно
этапам стратегии.
Таким образом, исходя из разработанной стратегии мы видим, что в
течении 2-х лет можно произвести весь цикл реализации программ,
оптимальным считается отклонение от сроков на 1-2 месяца. Далее более
подробнее рассмотрим каждую программу и обоснуем их значимость для
ООО «Альфа Рязань».
63
3.2 Мероприятия по совершенствованию системы управления
ООО «Альфа Рязань»
В предыдущем пункте мы выявили основные направления стратегии
совершенствования управления ООО «Альфа Рязань», далее мы рассмотрим
каждую программу. Первым пунктом является автоматизация процесса
управления продажами магазинов Красное&Белое. На данный момент все
магазины сети имеют небольшую площадь и 2 кассы для обслуживания
посетителей, при этом еще один продавец работает в торговом зале.
Достаточно часто в часы пик и в магазинах с большой проходимостью
образуются большие очереди, при этом новые покупатели, которые заходят в
магазин не хотят тесниться, чтобы выбрать товар и отстаивать длинную
очередь и уходят. В связи с эти мы предлагаем внедрение нового IT продукта
– Смарт-терминал серии Алко для магазинов
Красное&Белое. Данным
терминалом может воспользоваться продавец, находящийся в торговом зале
и рассчитать покупателя, имеющего банковскую карту, не доходя до кассы.
При этом - это не просто переносной кассовый аппарат с рядом функций, это
мощнейший инструмент учѐта всех транзакций и товарооборота.
Смарт терминал Эвотор Алко - это инновационное устройство, не
имеющее аналогов на рынке ИТ индустрии, которое было разработано
ведущими специалистами Российских компаний, специализирующихся в
области
контрольно-кассовой
техники,
банковского
терминального
оборудования и платежных систем. Смарт-терминал представляет собой
гибридное устройство, состоящее из планшета и принтера кассовых чеков.
Шесть USB-портов позволяют подключить необходимую периферию –
сканер штрих-кодов, пин-пад для приема банковских и бонусных карт другие
нужные устройства.
Преимущества смарт-терминала «Эвотор» Алко:
- учѐт стандартных кассовых операций: приѐм наличности, возврат
товаров, открытие и закрытие смены.
64
- 2D-сканер штрих-кодов алкогольной продукции.
- программный модуль для ЕГАИС.
- приѐм банковских карт: опция эквайринга сделает покупки более
удобными для клиентов и ваши продажи возрастут.
- гибкая настройка программ лояльности и скидок для клиентов.
- учѐт товаров в онлайн-режиме: вскрытие тары, приѐмка, списание,
инвентаризация, остатки на складе.
- формирование отчѐтов: вам больше не нужно вести журнал учѐта
алкоголя, вы можете просто распечатать его из «Эвотора».
- смарт-терминал «Эвотор» очень компактен и прост в управлении.
- удобный софт, дружественный интерфейс
Программное обеспечение смарт-терминала «Эвотор» выполнено на
базе Android и отвечает всем современным требованиям. Программа очень
проста,
русскоязычный
интуитивный
интерфейс
помогает
управлять
терминалом даже неопытному специалисту.
«Облачный» сервис «Эвотор» позволяет собственнику бизнеса
создать Личный кабинет компании и контролировать всю структуру: все
торговые точки с подключенными кассами, следить за транзакциями и
отчѐтами.
Смарт-терминал, с установленным фискальным накопителем (ФН),
полностью соответствует требованиям закона 54-ФЗ. В составе терминала
используется ККТ Эвотор СТ2Ф, данная модель ККТ занесена в реестр
контрольно-кассовой техники приказом ФНС России от 15.09.2016 № ЕД-720/[email protected]
Для передача данных о продажах в ОФД, смарт-терминал Эвотор
обеспечивает доступ в Интернет, посредством подключения к беспроводным
сетям, по протоколам Wi-Fi, GSM 2G, 3G.
Отдельно хотелось бы рассказать о такой интересной идее, как
магазин приложений для смарт-терминалов Эвотор. Зарегистрировавшись в
личном кабинете на сайте можно скачать необходимое приложение на свой
65
терминал.
Приложения
представленные
в
маркетплейсе
позволяют
значительно расширить функционал устройства. В магазине приложений
представлены приложения решающие следующие задачи:
- обмен с товароучетным ПО;
- обмен данными через Excel;
- подключение весового оборудования;
- удаленный доступ к терминалу;
- техническая поддержка;
- контроль основных показателей продаж;
- внедрение программ лояльности.
Внедрение данного продукта позволит решить сразу несколько
проблем в управлении продажами:
- произведение расчета покупателя по банковской карте в торговом
зале;
- произведение операций, не связанных с прямой продажей (возврат,
инвентаризация, отчетность) с целью не занимать основную кассу.
- мобильность аппарата и простота в обращении.
В стратегии развития мы говорили о необходимости реорганизации
структуры управления, путем введения новой должности для разгрузки
централизованного аппарата управления. На примере Орловской области
разберем значимость введения новой должности в магазинах Красное&Белое.
В регионе происходит активный рост розничной сети ООО «Альфа Рязань»,
на данный момент сеть представлена 43 магазина в области, в связи с чем на
генерального директора и регионального представителя ложится большая
нагрузка по управлению магазинами.
Есть определенная норма, где указано, чтобы подразделение хорошо
работало, на одного руководителя должно приходиться в идеале 7±2
подчиненных. Это правило распространяется на руководителей всех уровней.
Если речь идет о топ-менеджере, то для него подчиненными являются
заместители (от трех до пяти человек), а также начальники трех служб –
66
кадровой, юридической и PR.В магазинах Красное&Белое на одного
территориального
управляющего
приходится
43
магазина,
т.е
43
администратора, что в разы превышает норму. Таким образом вопросы по
управлению рассматриваются и решаются дольше положенного. Рассмотрим
имеющуюся структуру управления регионом на рисунке 9.
Рисунок 9 – Организационная структура управления магазинами
Красное&Белое в Орловской области.
Мы предлагаем ввести должность руководителя секции, в которую
будет входить 5-7 магазинов. В итоге в подчинении у управляющего будет
около 8 руководителей секторов, каждому из которых будет подчиняться
около 13 администраторов. Новая структура управления будет выглядеть
следующим образом, представленным на рисунке 10.
Рисунок 10 – Измененная структура управления магазинами
Красное&Белое в Орловской области
67
Далее рассмотрим требования к руководителям и сектора и его
обязанности. Обязанности:
- организация и контроль бесперебойной и эффективной работы
магазинов сети на закрепленной территории;
- обеспечение выполнения ключевых показателей деятельности
магазинов;
- разработка мероприятий, нацеленных на увеличение качественных
показателей магазинов;
- подбор, обучение персонала и мотивация;
- работа с персоналом: постановка задач, контроль их исполнения;
-
замещение
администраторов
магазинов
в
случае
острой
необходимости;
- ведение установленной отчетности;
- поиск новых каналов сбыта и организация презентаций товара;
- организация открытия новых магазинов на своей территории.
Требования:
- высшее образование;
- опыт управления сетью розничных магазинов будет являться
преимуществом;
- опыт подбора, обучения и мотивации персонала;
- практические навыки организации рабочего процесса;
- знание инструментов повышения коммерческих показателей работы
магазина;
-знание правил, положений, документов и регламентов в сфере
розничной торговли;
- развитые коммуникативные навыки, лидерские качества, высокая
степень ответственности, стрессоустойчивость;
- готовность к командировкам по закрепленной территории (более 60
% рабочего времени).
68
Таким образом, мы считаем , что введение новой должности является
обязательным условием в совершенствовании системы управления в
магазинах Красное&Белое.
Далее мы предлагаем ввести бальную оценку работы персонала с
помощью карточек заданий и дополнительных инструментов. В начале
рабочего дня каждому сотруднику в электронном виде выдаются карточки с
заданиями на день, администратору такую карточку составляет руководитель
сектора, которому составляет карточку региональный менеджер. За
выполненные задания сотруднику начисляются баллы, за невыполненные
вычитаются, кроме того есть ряд других возможностей набрать определенное
количество
баллов,
например
прохождение
тренингов,
работа
с
дополнительным функционалом. При накоплении определенного количества
баллов сотруднику предлагается повышение, если есть подходящая вакансия
или прибавка к заработной плате, а так же возможность обменять баллы в
течении работы на другие привилегии от компании. Компании это даст
выявить особо целеустремленных сотрудников, сократит утечку кадров,
наглядно
проанализировать
ежедневную
продуктивность
каждого
сотрудника.
При балльной системе стимулирования персонала следует учесть
ключевой момент: постановка задач, планирование работы и подведение
итогов привязаны к выполнению заданий, которые могут ставиться
отдельному сотруднику, подразделению и организации в целом.
Проект по разработке и внедрению новой балльной системы
стимулирования и оплаты труда (ее модель схематично показана на рисунке)
требует не только участия специалистов HR-подразделения, но и поддержки
руководства
компании
заинтересованности.
и
Для
сформировать
рабочую
деятельности
организации.
стимулирования
функциональных
успешного
группу,
персонала
Так,
выполнения
способную
при
руководство
служб,
учесть
а
значит
проекта
все
–
их
нужно
особенности
создании
бальной
должно
учитывать
системы
общую
69
стратегию, планы, политику предприятия и т.д. Соответственно, главы
подразделений формируют конкретные задачи для отделов и сотрудников,
требования к качеству работы и своевременному исполнению внутренних
регламентов. Служба персонала определяет нормы, стандарты и проводит
мониторинг уровня оплаты труда в своем сегменте рыночной экономики.
Важно,
чтобы
обсуждалась
работа,
связанная
с
должностными
обязанностями, а не сами сотрудники. Для объективности распределения
стимулирующих выплат в компании создается балансовая комиссия, состав
которой избирается простым большинством голосов на общем собрании
трудового коллектива сроком на один год.
Рассмотрим модель балльной оценки работы персонала на рисунке 11.
Руководство
компании
Территориальные
руководите-ли
Руководите-ли
секторов
Формируют
задачи,
определяют
критерии оценки
результативности,
контролируют
выполнение
Анализ
результатов и
работы
Введение
поощрения
Рисунок 11 – Модель балльной системы управления персоналом
При разработке показателей результативности каждого бизнеспроцесса необходимо придерживаться следующих правил, чтобы избежать
конфликтов:
- следует формировать четкие требования по оценке должностей.
- набор показателей должен содержать необходимое их количество
для обеспечения полноценного управления бизнес-процессом.
- каждый показатель должен быть измеримым.
70
- балльная система стимулирования персонала должна быть гибкой,
т.е.
изменяться
в
зависимости
от
функциональных
возможностей
подразделения.
-
фонд
стимулирующих
выплат
в
подразделении
должен
формироваться на основе достижений стратегических задач компании, а не
на основе цифр за прошлый период.
- общая сумма стимулирующих выплат не может превышать размера
«стимулирующего» фонда.
Чтобы оценить достигнутые сотрудником результаты, степень
выполнения должностных обязанностей, качество затраченного труда,
работодатель должен обеспечить контроль и учет выполненной работы.
Важно, чтобы непосредственный руководитель высказывал свое мнение о
качестве работы сотрудника, благодарил за хорошую работу, давал
конструктивную критику, если по некоторым показателям результаты
оказались ниже плановых значений. По каждому из критериев оценки
должна быть разработана шкала (2-, 5-, 10-балльная и др.), в которой
описаны четкие характеристики для каждого из баллов. Например, «0»
ставится в следующих случаях:
- работа (соответствующий пункт) не представлена в установленные
сроки;
- допущены ошибки в представленных документах (качество);
- отклонение от стандарта (качество);
- обоснованные претензии со стороны руководства.
Полученные баллы фиксируются в специальных оценочных бланках,
чтобы, подводя итоги, комиссия по распределению стимулирующих выплат
(балансовая комиссия) смогла определить конкретный размер бонуса.
Поскольку такие задачи, как составление профессиограмм, графика отпусков,
планов обучения, карьерных лестниц и/или формирование списка кадрового
резерва, могут быть разовыми, следовательно, наименования работ и
показатели оценки по ним формируются по мере необходимости. Причем
71
любой сотрудник компании вправе ознакомиться с оценкой собственной
профессиональной деятельности и при несогласии подать заявление на
апелляцию, что делает данную балльную систему стимулирования и
вознаграждения справедливой.
В таблице 23 представлены основные способы начисления баллов и
необходимое количество для каждой ступени развития.
Таблица 23 – Реализация балльного стимулирования
Способы получения баллов
Количест
во
Выполнены все задания из ежедневной карточки заданий
5
Выполнена часть заданий из карточки заданий
2
Выполнение дополнительных задач
3-10
Прохождение тренинга
3-5
Прохождение квартальной аттестации менее 80%
-100
При этом, для
развития необходимо набрать минимум 1000 баллов,
тогда сотрудник может претендовать на повышение или на прибавку к з/п.
Если сотрудник не замотивирован на повышение или материально, или у
него появилась какая-то резкая необходимость, то он может обменять свои на
баллы на другие нужды. Например на дополнительный отпуск, путевку,
поход в кино, оплату абонемента на фитнес, внешний тренинг и т.д.
Если сравнивать балльную систему стимулирования персонала с
популярной сегодня системой KPI’s (от англ. Key Performance Indicators), то
ключевые различия этих систем состоят в следующем:
- в балльной системе стимулирования персонала
показателей
не
ограничено
несколькими
ключевыми
система
стимулирования
персонала
количество
показателями
эффективности;
-
балльная
опирается
на
показатели выполнения должностных обязанностей, а не на абстрактные KPI;
72
- начисление баллов не зависит от сотрудников, занимающих высокие
должности или оказывающих большое экономическое или финансовое
влияние на показатели компании, поскольку баллы зачисляются не за
достижение целей, а за выполнение функций.
Использование балльной системы стимулирования персонала для
оценки результативности работы и мотивирования персонала, несмотря на
сложность и высокие требования к квалификации сотрудников, проводящих
оценку, при правильном применении способствует созданию атмосферы
справедливости
стимулирует
во
рост
взаимодействии
ответственности
руководителя
и
и
подчиненных,
самостоятельности,
повышает
удовлетворенность сотрудников выполняемой работой и их приверженность
своей организации и подразделению. Оценивая персонал таким образом,
руководитель может повысить эффективность предприятия и успешно им
руководить, т.к. внедрение данной бальной системы стимулирования
персонала позволяет перейти от оценочных инструментов к системе
управления персоналом.
Таким образом, балльная система стимулирования персонала является
отличным способ увеличения эффективности корпоративной работы.
3.3 Оценка эффективности предложенных мероприятий
Для того, чтобы оценить эффективность предложенных методов мы
рассмотрим параметры экономической и социальной эффективности для
каждого и сведем их в общую таблицу.
Сначала рассчитаем эффективность от проекта автоматизации в
управлении продажами ООО «Альфа Рязань».
Так как расчет окупаемости инвестиций в ИТ является довольно
сложным, то при вынесении оценки эффективности автоматизации обычно
основное внимание обращают опять же на степень реализации задач. При
73
этом параметрами успешности внедрения автоматизированной системы
могут стать и другие качественные и количественные и показатели.
Качественные показатели:
- простой ввод данных сотрудниками разных подразделений и
уменьшение трудовых затрат бухгалтерии на дополнительный контроль
расходов;
- снижение риска появления ошибок у пользователей с помощью
доступной для понимания инструкции;
- увеличение качества обслуживания покупателей в магазине;
- рост качества принимаемых управленческих решений за счет
быстрого получения информации руководством.
Количественные показатели:
- снижение срока подготовки финансовых отчетных документов;
- уменьшение времени обслуживания клиентов;
- рост прибыли.
Расчет показателей эффективности автоматизации нужен затем, чтобы
определить очередность ее проведения на самых важных участках, подобрать
наиболее подходящие методы и средства для внедрения автоматизации и
провести подсчет годового экономического эффекта. На практике доказано,
что применение высоконадежных средств автоматизации позволяет получить
существенные финансовые выгоды.
Определим на сколько возрастут финансовые показатели магазина
при внедрении терминала Эвотор Алко, а затем вычислим общим
экономический эффект. Для начала рассчитаем затраты на проект, которые
должны составлять не более 40% от выделенного бюджета 4,5 млн. руб.
Стоимость одного терминала равняется 20 т.р, следовательно затраты на
покупку оборудования составят 20т.р.* 43 магазина = 860т.р. Кроме того
потребуются дополнительные затраты на обслуживание терминалов (Около
100т.р) и на обучение сотрудников в регионе по качественной работе на
74
терминале (около 70т.р.). Итого затраты на реализацию проекта составят
1 030 000 рублей.
При внедрении данной системы планируется повышение выручки
одного магазина на 7%. Следовательно при средней выручки магазина в
250000рублей мы получим :
Выручка*% повышения* количество магазинов = 250000*0,07*43
=752 т.р.
Т.е. ежемесячная выручка по региону увеличится на 752т.р., а чистая
прибыль, составляющая 15% от выручки на 112 875 р. ежемесячно, что за два
года реализации программы составит 2 709 000 рублей.
При этом увеличится конверсия всех посетителей на 10% , которая
демонстрирует соотношение зашедших в магазин и реальных покупателей.
Рассчитаем коэффициент эффективности каждого магазина до
внедрения программы и после:
Эф маг1= Выручка/торговую площадь=250т.р/80м2=3,12
Эф маг 2 = 267,5т.р/80=3,34
Итоговым
показателем
для
нас
будет
общая
экономическая
эффективность от программы, которая должна быть больше 1:
Эфобщ= результат/затраты=2709000/1030000=2,6
Таким образом, так как экономический эффект больше 1, а именно
прибыль за 2 года реализации проекта превышает затраты в 2 раза, то проект
считается экономически эффективны. Срок окупаемости составляет год.
Далее рассмотри эффективность введения новой должности. Затраты
на найм и обучение персонала составят около 100 т.р., заработная плата
руководителя сектора в Орловской области составит 40 т.р в месяц, за 12 мес.
работы оплата труда 6-м руководителям секторов составит 2880 т.р. При
введении
должности
прогнозируется быстрое решение возникающих
вопросов у продавцов и администраторов, от эффективности работы которых
зависит выручка магазина. Мы прогнозируем увеличение работоспособности
персонала, что в свою очередь приведет к увеличению выручки на 13%.
75
250000*0,13*43=1397500 т.р.
1397т.р.*12= 16770000 – выручка за 12 мес. реализации проекта в
Орловской области
Экономический эффект от введения в штат руководителя сектора
определим по следующей формуле
(1)
где Цт - прогноз выручки в соответствующем году;
Ст - прогноз себестоимости в соответствующем году;
Нт - прогноз налогов в соответствующем году;
Зпр – единовременные затраты на введение в штат новой должности
в 2019 году
∆Э = 16770 000 – 9 000 000- 800 000- 2980000 = 3 990 000
Эобщ= ∆Э/Затраты = 3 990 000/2 980 000= 1,34
Таким образом, из расчетов видим, что мероприятие по введению
дополнительной
должности
–
руководителя
сектора,
экономически
обосновано.
Далее оценим эффективность введения балльной системы в работе
ООО «Альфа Рязань».
Стоимость одного балла (т.е. сумма стимулирующих выплат каждого
сотрудника) определяется путем деления суммы стимулирующих выплат
подразделения на общее количество баллов по подразделению (на число его
работников). Наглядно можно представить в виде формулы 2:
(2)
где Sстим. сотрудника – стимулирующие выплаты на каждого
сотрудника, сумма в руб.;
Sстим. – стимулирующие выплаты на подразделение, сумма в руб.;
Bбаллов – максимальное число баллов по подразделению;
76
Кбалл сотрудника – число набранных сотрудником баллов.
Так как затраты на 1-ый и 2-ой проект в сумме составили 4 010 000, то
фонд на реализацию проекта о введению бальной системы будет равен
490 000.
Sстим сотрудника = 490000/150000*1000=3266 р.
Таким образом на одного сотрудника при введении бальной системы
затрачивается 3266 р.
Далее вычислим результат, который ожидает от введения балльной
системы. В связи с повышением качества работы сотрудников и
дополнительной мотивации к выполнению все поставленных задач перед
сотрудником планирует увеличение выручки на магазина на 10% , а так же
уменьшение текучести кадров, что в итоге приводит к сокращению затрат на
найм и обучение нового персонала на 25%.При изначальный данных, что
прибыль магазина составляет 250 000 рублей в месяц , а затраты на найм и
обучение отрудников составляют 350 т.р. по Орловской области в год,
экономическая прибыль от проекта составит:
(250000*0,1*43*12) *0,15 +350000*0,25 = 2022000 р.
Далее оценим общую экономическую эффективность от проекта:
Эфобщ= результат/затраты= 2 022 000руб/ 3226р*300 чел=
=2022000/967800= 2,09
Таким образом, введение балльной системы управления персоналом
является экономически эффективным и обоснованным.
Рассмотрим социальную значимость проектов и определим проект,
который является наиболее значимым и эффективным (таблица 24).
77
Таблица 24 – Сводная таблица экономического и социального
эффектов предложенных мероприятий
Проект
Автоматизация управления
продажами с помощью
Смарт терминала Эвотор
Алко
Изменение
организационной
структуры аппарата
управления в регионе
путем введения новой
должности - руководитель
сектора
Совершенствование
системы управления
персонала путем введения
карточек заданий и
балльной оценки работы
сотрудников по карточкам
Социальный эффект
Улучшение качества и скорости
обслуживания клиентов;
Повышение имиджа организации;
Повышение лояльности клиентов;
Повешение качества и скорости
предоставляемой отчетности.
Повышение уровня лояльности
администраторов магазинов;
Повышение качества контроля;
Сокращение текучести кадров;
Повышение качества работы каждого
сотрудника;
Повышение рейтинга организации среди
сотрудников;
Упрощение процесса управления
персоналом;
Прозрачность ежедневной работы каждого
сотрудника.
Экономический
эффект
2,6
1,34
2,09
Таким образом, исходя из данных сводной таблицы, мы приходим к
выводу, что все введения социально значимы и экономически эффективны.
Самым значимым по нашему мнению является введение балльной системы
оценки, потому что помимо высокой эффективности и небольших
капиталовложений, данное нововведение позволит решить большую часть
управленческих задач.
78
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Для успешного функционирования и развития любой компании в
нашей
стране
соответствовала
необходимо,
законам
чтобы
рынка,
деятельность
учитывала
данной
принципы
компании
деятельности,
существующие на рынке, а так же была гибкой и адаптивной к
происходящим изменениям. Для этого необходимо проводить диагностику
компании.
Внутренняя диагностика предприятия – это процесс распознавания
предприятия, использующий специальные методы с целью получения
результатов нынешнего состояния предприятия и прогнозов его будущего
развития. Руководству компании необходимо уделять внимание внутренней
диагностике, поскольку в нынешних условиях необходимо объективно знать
о внутренних слабостях компании, как эти слабости могут отразиться на
деятельности компании и обладает ли компания достаточными силами и
внутренними ресурсами, чтобы справиться с возможными появившимися
проблемами. Глубокий и тщательный анализ внутренней среды компании
является неотъемлемой частью для принятия эффективных управленческих
решений.
Результаты
внутренней
диагностики
демонстрируют,
насколько
эффективно проводится маркетинговая деятельность в настоящий момент
(какие функции маркетинга выполняются, кто их выполняет, насколько
эффективно они выполняются - то есть оправданы ли затраты времени и
денег на выполнение). Особое внимание следует так же уделить видам
внутренней диагностики компании, которые будут специфичны для каждого
отдельного вида компании.
Для выявления сильных и слабых сторон ООО «Альфа Рязань» был
использован SWOT-анализ. SWOT-анализ позволяет регулярно выявлять,
оценивать и контролировать возможности, адаптировать деятельность
предприятия таким образом, чтобы сводить к минимуму появление
79
потенциальных угроз, либо последствия таковых. Таким образом, от того,
насколько серьезно менеджмент любого уровня относится к проведению
SWOT-анализа, зависит не только выбор стратегических направлений
деятельности предприятия, но и успех его функционирования в целом.
Проанализировав сильные и слабые стороны ООО «Альфа Рязань»
были
выявлены
следующие
недостатки:
слабость
управленческой
деятельности, отсутствие стратегического менеджмента на предприятии,
низкий уровень документооборота, отсутствие современных методов и
инструментов при принятии решений, низкий уровень информатизации на
предприятии, отсутствие инноваций.
Предложенные рекомендации для дальнейшего развития ООО «Альфа
Рязань» позволят свести к минимуму возможные потери, увеличат объем
продаж и прибыль компании, позволят не пропустить открывшиеся
возможности на рынке, повысят престиж данной компании на рынке,
следовательно, эффективность от внедрения разработанных рекомендаций
для компании не вызывает сомнений.
80
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Аникин, Б. А. Высший менеджмент для руководителей: учеб.
пособие для вузов / Б. А. Аникин. – 2-е изд. перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М,
2012. – 141 с.
2. Аванесов, Ю.А. Организация торговли: учебник для торговых вузов/
Ю. А. Аванесов, Т. К. Идрисов, Г. Н. Сапрохин. – М.: Экономика, 2013. – 616
с.
3. Багиев, Г. Л. Маркетинг: учебник для вузов/ Г. Л. Багиев, В. М.
Тарасевич. – 3-е изд. – Спб.: Питер, 2012. – 576 с.
4. Бланк, И. А. Управление торговым предприятием/ И. А. Бланк. – М.:
Ассоциация авторов и издателей. Тамдем. Издательство ЭКМОС, 2014 – 387
с.
5. Большаков, А. С. Современный менеджмент: теория и практика /
А. С. Большаков, В. И. Михайлов. – 2-е изд., испр. и доп. – СПб.: Питер,
2013. – 431 с.
6. Воронин, В. П. Повышение комфортности торговых услуг/ В. П.
Воронин. – Воронеж: Издательство Воронежского университета, 2013. – 98 с.
7. Герасимов, Б. И. Маркетинг: учебное пособие для вузов / Б. И.
Герасимов, В. В. Жариков. – М.: Форум, 2010. – 320 с.
8. Голиков, Е. А. Розничная торговля: менеджмент, маркетинг,
логистика, финансы, безопасность: учебное пособие для вузов / Е. А.
Голиков. – М.: Экзамен, 2014. – 352 с.
9. Гребнѐв, А. И. Совершенствования управления розничной торговлей/
А. И. Гребнѐв. – М.: Экономика, 2013. – 127 с.
10. Грженский, Л. М. Управление качеством торгового обслуживания:
Опыт Львовского областного управления торговли/ Л. М. Грженский. – М.:
Экономика, 2014 с. – 188 с.
11. Герчикова, И. Н. Менеджмент / И. Н. Герчикова. – М.: ЮНИТИ,
2012. – 501 с.
81
12.
Гиляровская,
Л.Т.
Комплексный
экономический
анализ
хозяйственной деятельности / Л.Т. Гиляровская, Д.В. Лысенко, Д.А.
Ендовицкий. – М.: Дело и сервис, 2013. – 349 с.
13. Глухов, В. В. Менеджмент: учебник для вузов / В. В. Глухов. – 3-е
изд., испр. и доп. – СПб.: Лань , 2016. – 526 с.
14. Донскова, Л. А. Товарный менеджмент : учеб.пособие / Л.А.
Донскова. – Екатеринбург: Изд-во УрГЭУ, 2014. – 160 с.
15. Ерохина, Л. И. Маркетинг в оптовой и розничной торговле: учебное
пособие для вузов/ Л. И. Ерохина, Е. В. Башмачникова, Е. В. Романеева. – М.:
КНОРУС, 2010. – 218 с.
16. Зайцева, С. В. Информационные технологии в торговле / Зайцева С.
В., Савченко Н. К., Мартыненко О. В., Клюева Е. Г. // Молодой ученый. –
2017. – №15. – С. 6-8.
17. Иванов, А. П. Менеджмент: учебник / А. П. Иванов. – СПб.: Изд-во
В. А. Михайлова, 2012. – 440 с.
18. Калинов, С.И. Современные тенденции развития сетевого ритейла в
России и за рубежом / С.И. Калинин // Всероссийский журнал научных
публикаций. – 2012. – .№2(12). – С. 24-28.
19. Котлер, Ф. Основы маркетинга. Краткий курс. Учебное пособие для
вузов/ Филипп Котлер. – М.: Вильямс, 2011. – 656 с.
20. Кондрашов, П.Д. Совершенствование организации торговли/ П. Д.
Кондрашов, Л. А. Таривердиев. – М.: Экономика, 2011. – 348 с.
21. Кондрашов, В.М. Менеджмент продаж: учебное пособие / В.М.
Кондрашов. – М.: Проспект, 2012. – 309 с.
22. Кент, Т. Розничная торговля / Т. Кент, О. Омар. – М.: ЮНИТИ,
2012. – 701 с.
23.
Котунов,
Р.В
Обслуживание
клиентов
как
конкурентное
преимущество/ Р.В Котунов. – М.: Приор, 2014 . – 211 с.
24. Котляров, И. Д. Маркетинг: учебное пособие для вузов/ И. Д.
Котляров. – М.: ЭКСМО, 2012. – 240 с.
82
25. Леви, М. Основы розничной торговли/ М. Леви, Г. Вейнц, А.
Бартон. – М.: Экономика, 2008. – 483 с.
26. Марчук, Ф.Л. Как повысить эффективность управления торговлей/
Ф. Л. Марчук. – М.: Экономика, 2011. – 364 с.
27. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: учебник для вузов/
под ред. Н. А. Нагапетьянца. – М.: вузовский учебник, 2013. – 272 с.
28. Маркетинг. Общий курс: учебное пособие для вузов/ под ред. Н. Я.
Колюжновой, А. Я. Якобсона. – М.: Омега - Л, 2012. – 476 с.
29. Менеджмент (Современный российский менеджмент): учебник для
вузов / Под ред. Ф. Русинова. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2013. – 502 с.
30. Менеджмент организации / Под ред. З. П. Румянцевой, Н. А.
Соломатина [и др.]. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 432 с.
31. Мильнер, Б.З. Теория организации : учеб. для вузов/ Б.З. Мильнер.
- 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 243 с.
32. Новаков, А. А. Секреты розничной торговли / А.А. Новаков. – M.:
«Издательство «Инфра-Инженерия». – 2013. – 465 с.
33. Осташков, А. В. Менеджмент: учебное пособие для вузов/ А. В.
Осташков. – Пенза: Пенз. гос. университет, 2014. – 294 с.
34. Прохоров, А.П. Перспективы развития российской модели
управления / А.П. Прохоров // Менеджмент в России и за рубежом. – 2013. –
№ 2. – С.77-89.
35. Папкин, А. И. Основы практического менеджмента: учеб. пособие /
А. И. Папкин. – М.: ЮНИТИ, 2014. – 288 с.
36. Поршнев, А. Г. Управление организацией /Под ред. А. Г. Поршнева,
З. П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 215 с.
37. Ропотан, С. В. Формирование расчетных операций организации в
сфере торговли / Ропотан С. В., Шпурик С. С., Акимова А. К. – М.: Молодой
ученый, 2016. – 950 с.
83
38. Сазонова, А. А. Розничное торговое предприятие как логистическая
система: сущность, характеристика, концепция логистического управления
А.А. Сазонова // Молодой ученый. – 2016. – №3. – С. 622-627.
39. Саливан, М. Маркетинг в розничной торговле./ М. Саливан. – СПб:
Нева, 2014. – 429 с.
40. Самсонов, Л. А. Качество обслуживания/ Л. А. Самсонов. – М.:
Московский рабочий, 2011. – 109 с.
41. Стратегия развития торговли в Российской Федерации на 2015-2016
годы и период до 2020 года [Электронный ресурс] – Режим доступа:
http://docs.cntd.ru/document/420244435
42. Соловьев, Б. А. Менеджмент: учебник для вузов/ Б. А. Соловьев, А.
А. Мешков, Б. В. Мусатов. – М.: Инфра - М, 2011. – 336 с.
43. Торговое дело: экономика, маркетинг, организация: учебник / под
общ. ред. Л.А.Брагина, Т.П. Данько. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 560 с.
44. Управление организацией: учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П.
Румянцевой, Н.А. Саломатина. – 4 -е изд., переработ. и доп. – М.: ИНФРА-М,
2013. – 716 с.
45. Уткин, Э. А. Деловые отношения с покупателями/ Э. А. Уткин, В.
А. Кочеткова. – М.: ЭКМОС , 2013. – 312 с.
46. Фрейдина, Е.В. Исследование систем управления: Учебное пособие
по специальности „Менеджмент организации“ / Е.В. Фрейдина; Под ред.
Ю.В. Гусев. – М.: Омега-Л, 2013. – 368 c.
47. X5 Retail Group обошла «Магнит» почти в два раза по темпам роста
продаж [Электронный ресурс], РосБизнесКонсалтинг – Режим доступа:
http://www.rbc.ru/, свободный. (Дата обращения 28.03.2018 г.)
48. Цахаев, Р. К. Маркетинг: учебник для вузов/ Р. К. Цахаев. – М.:
Дашков и Ко, 2013. – 552 с.
49. Чаплина, А.Н. Менеджмент в торговле: учебное пособие /
А.Н.Чаплина, И.В.Кошелева. – Красноярск: КГТЭИ. – 2013. – 252 с.
84
50. Чарина, К. Е. Автоматизация розничного товарооборота торгового
предприятия на основе внедрения системы «1C:Торговля и склад» //
Молодой ученый. – 2016. – №10. – С. 107-110.
51. Шеметов, П.В. Управленческие решения: технология, методы и
инструменты:
Учебное
пособие
по
специальности
„Менеджмент
организации“ / П.В. Шеметов, В.В. Радионов, Л.Е. Чередникова, С.В.
Петухова. – М.: Омега-Л, 2013. – 398 c.
52. Федеральная службы государственной статистики [Электронный
ресурс]: Режим доступа: http://www.gks.ru.
53.
ООО «Альфа Рязань», сеть магазинов
«Красное&Белое»
[Электронный ресурс]: Режим доступа: https://krasnoeibeloe.ru/
ПРИЛОЖЕНИЕ А
Организационная структура ООО «Альфа Рязань»
Общее собрание участников
ООО
Директор
Директор
по
персоналу
Отдел
кадров
Коммерческий
директор
секретарь
Директор по
логистике
Финансовый
директор
Коммерчески
й отдел
Отдел
логистики
Бухгалтери
я
Отдел
закупок
Склад
Финансовы
й отдел
Отдел сбыта
Отдел упр.
перевозками
Рисунок А.1 – Организационная структура предприятия ООО «Альфа
Рязань»
Приложение Б
Интегральная оценка системы управления организацией ООО «Альфа-Рязань»
Таблица Б.1- Интегральная оценка рациональности структуры управления и ее технико-организационного
уровня ООО «Альфа-Рязань»
Вес
Балл, 5- Взвешенный
Критерий оценки
Описание критерия
(значимость) экспертов
А
Б
СТРУКТУРЫ
ОБЪЕКТУ
УПРАВЛЕНИЯ
ОПРЕДЕЛЯЕТСЯ 0,2
Соответствие СООТВЕТСТВИЕ
СЛЕДУЮЩИМИ
ПАРАМЕТРАМИ
:
структуры объекту
1) характеристика и сложность выпускаемой продукции, от которых
управления
зависит тип технологии, продолжительность серийного производства;
2) номенклатура выпускаемой продукции, увеличение которой позволяет
использовать преимущества унификации и специализации, формировать
мощные функциональные подразделения, снижать накладные расходы при
одновременном усложнении структуры фирмы;
3) объем производства (продаж), увеличение которого позволяет лучше
маневрировать всеми видами ресурсов фирмы, стабилизировать производство в
динамике и по подразделениям фирмы;
4) масштаб (годовая программа) производства основной продукции фирмы,
увеличение которого позволяет повысить уровень автоматизации
производства, его специализации, разделения труда, снизить потери
материальных ресурсов, улучшить использование оборудования, резко
снизить трудоемкость выпускаемой продукции;
5) степень интеграции по жизненному циклу товара (ЖЦТ) или по
производственному циклу (чем выше уровень интеграции по ЖЦТ, тем
больше самостоятельность фирмы, тем реальнее она воздействует на
уровень конкурентоспособности выпускаемой продукции и конечные
результаты деятельности фирмы, выше уровень комбинирования
производства);
6) степень интеграции по горизонтали (географическая или региональная
интеграция). Этот тип интеграции используется при реализации
1.
1
балл
2
3
4
0,8
116
конкурентных преимуществ по каким-либо факторам в других регионах
или развития глобальной стратегии;
7) степень интеграции по вертикали (отраслевая интеграция). Этот тип
интеграции применяется при необходимости перехода на выпуск
конкурентоспособных сложных объектов. В этом случае юридически
самостоятельные фирмы создаются по структуре (дереву) сложного
объекта. Например, на нулевом уровне – фирма по сборке конечного
объекта, 1-м – по сборке наиболее сложных комплексов (агрегатов), 2-м –
по изготовлению составных частей для 1-го уровня, на 3-м уровне – фирмы
по производству комплектующих изделий;
8) динамизм внешней среды, определяемый изменчивостью факторов
макросреды, инфраструктуры региона и микросреды фирмы. чем выше
динамизм внешней среды, тем труднее работать фирме, тем больше она
должна прикладывать усилий для адаптации структуры к факторам
внешней среды.
2.
Соответствие Базовыми принципами управления являются:
0,2
- принцип иерархичности уровней управления – каждый нижестоящий
структуры
уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
принципам
- принцип целеполагания – организационная структура управления должна,
управления
прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть
подчиненной производству товаров и услуг;
- принцип соответствия – в организационной структуре управления должен
реализовываться принцип соответствия полномочий и ответственности
работников, с одной стороны, и квалификации и уровня культуры – с другой
(именно с помощью ОСУ реализуется система ответственности и полномочий);
- принцип разделения труда - организационная структура управления должна
обеспечить оптимальное разделение труда между органами управления и
объемов их полномочий;
- принцип ограничения полномочий – полномочия руководителей
ограничиваются миссией и целями организации, факторами внешней среды,
уровнем культуры, традициями и нормами;
- принцип адаптации - организационная структура управления должна
быть достаточно гибкой .
3,5
0,7
117
3.
Степень Централизация - концентрация прав принятия решений, сосредоточение
централизации
властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией.
(децентрализации)
Децентрализация предполагает передачу или делегирование прав и
ответственности за ряд ключевых решений на нижние уровни управления
организацией. Степень централизации и децентрализации в организации
или ее подразделениях может измеряться с помощью переменных:
- число решений, принимаемых на каждом уровне управления;
- важность решения для организации в целом;
- последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;
- степень контроля за исполнением принятого решения.
4.
Соответствие Численность и структура аппарата управления должны соответствовать
численности и состава объему и характеру выполняемых работ. Объем характеризуется
работников объему и содержанием функций, выполняемых предприятием. Они в свою очередь
сложности работ
определяют специализацию и количество подразделений, степень их
загрузки, содержание информационных потоков, связи между
функциональными подразделениями.
5.
Соответствие Данный показатель характеризует, сколько людей или работ
непосредственно может быть эффективно объединено под единым
средней
норме
руководством. Норма управляемости дает возможность определять число
руководителей различной степени подчиненности, а, следовательно, и
управляемости
количество структурных подразделений. Норма управляемости для
руководства предприятий, их заместителей, исполнительных директоров и
руководителей функциональных подразделений находится в диапазоне от 2
до 3. Норма управляемости для руководителей низшего звена имеет
значения от 10 до 30. Средняя норма управляемости составляет от 5 до 9.
Баланс между правами и ответственностью часто называют принципом
6.
паритета – права и ответственность должны быть равными. Права
Сбалансированность
определяются предписанными обязанностями (поручение, задание,
распределения прав и функции, действия, решения) и предоставленной властью (право
командовать, исполнять, принимать решения, тратить ресурсы).
ответственности
Ответственность – обязательство выполнять порученные задания при
четкой осведомленности о результате и необходимых усилиях, и отвечать
за их удовлетворительное разрешение.
0,1
3,8
0,38
0,2
3
0,6
0,1
4
0,4
0,1
3,5
0,35
118
Уровень Уровень специализации зависит от глубины деятельности (степень
контроля, которую человек осуществляет над своей деятельностью) и
специализации
и
размаха деятельности (количество вариантов и повторений, включенных в
деятельность).
функциональной
Для эффективной организационной структуры важно, чтобы размер
замкнутости
функциональных подразделений был оптимальным, а процесс их
функционирования – замкнутым. Однако тактика укрупнения не должна
происходить искусственно
Итого: интегральная
7.
0,1
∑= 1
4
0,4
3,63
оценка
119
Таблица Б.2- Показатели, характеризующие эффективность структуры управления ООО «АльфаРязань» за2015-2017г
Показатель эффективности
2015г.
2016г.
2017г.
А
1
2
3
1. Коэффициент звенности: КЗВ = ПЗВФ/ПЗВО,
где ПЗВФ – количество звеньев (структурные подразделения, отделы) существующей организационной
0,75
структуры;
ПЗВО – оптимальное количество звеньев организационной структуры.
2. Коэффициент дублирования функций: КД = S дублир.ф. / N,
где S дублир.ф. – количество работ, закрепленных за несколькими подразделениями;
N – количество работ по утвержденным положениям.
3. Степень централизации функций (КЦ): К Ц 
РФЦ
РФ
0,85
0,85
0,19
0,22
0,17
0,66
0,7
0,51
0,25
0,3
0,29
,
где РФЦ – количество принятых решений при выполнении данной функции на верхних уровнях управления;
РФ – общее количество решений при выполнении данной функции на всех уровнях управления.
4. Соотношение численности линейного и функционального персонала (К с ):
Р 
РФУ
,
РО
где РФУ – численность работников по функциям управления;
РО – общая численность работников аппарата управления.
120
Таблица Б.3- Интегральная оценка эффективности системы целей организации ООО «Альфа-Рязань» за 2017г
Описание критерия
Критерий оценки
Б
А
1.
Наличие
уровень миссии
и Миссия – основная, общая цель организации, причина ее существования. Ее уровень определяется
Вес
Балл, 5-
Взвеше
(значи
эксперт
нный
мость)
ов
балл
1
2
3
0,3
4,8
1,44
0,3
4,9
1,47
простотой, логичностью, четкостью, ясностью, нацеленностью на удовлетворение запросов
потребителей, понимание ее управленческим персоналом и рядовыми сотрудниками организации,
соответствием запросам внешней среды.
2.
Наличие Цели организации – это цели, общие для всех ее членов. Они имеют множественный характер,
сформированной
ранжируются и устанавливаются в зависимости от текущей ситуации и условий, в которых
системы
целей организация функционирует. Цели в совокупности образуют систему соподчиненных целей
(«дерева
целей» («дерево целей», целевую модель). Система целей должна соответствовать следующим
организации)
требованиям:
- общая цель (миссия), находящаяся в вершине схемы определяет конечный результат;
- реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным
условием достижения цели предыдущего уровня;
- каждая «ветвь дерева» описывает результат, а не способ его достижения;
- подцели каждого уровня независимы друг от друга и невыводимы друг из друга.
121
Продолжение таблицы Б.3
А
3.
Соответствие
целей
предъявляемым к
ним требованиям
Б
Основными требованиями к целям организации являются:
- цели должны соответствовать развитию миссии, тогда они приобретают общественно значимый
и мобилизующий характер;
- цели не должны быть взаимоисключающими и противоречивыми;
- цели должны быть понятными и достижимыми;
- иерархическая соподчиненность целей («дерево целей») должна быть строго продуманной;
- определение влияния трудности цели на ее исполнение (для обеспечения максимальной
эффективности деятельности перед подчиненными рекомендуется ставить цели, вероятность
достижения которых для них равна примерно 20%);
- цели должны быть специфичными, отражающими степень четкости, определенности
поставленной задачи;
- необходима соподчиненность целей организации и целей работника для наиболее полного
удовлетворения потребностей обоих;
- цели должны быть поддерживаемыми и контролируемыми организацией.
4.
Соответствие Общая цель (миссия) организации – фундамент, на котором строится ее структура, ради
целей структуре достижения целей она развивается и растет во времени. Целями определяется степень развития и
организации
взаимосвязи функций менеджмента, формирование функциональных подсистем организации
(маркетинг, производство, НИР, персонал, финансы), что должно проявляться в организационной
структуре.
Итого: интегральная оценка
1
2
3
0,2
4,2
0,84
0,2
3,8
0,76
∑= 1
4,51
122
Таблица Б.4- Интегральная оценка эффективности стратегии организации ООО «Альфа-Рязань» за2017г
Критерий оценки
Описание критерия
1.
Наличие
и
уровень
работы
подразделения
стратегического
планирования
и
управления
в
организации
Данный критерий определяется наличием отдельной службы или выполнением набора функций
стратегического планирования и управления разными структурными подразделениями организации.
Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс
выбора целей организации и путей их достижения. Процесс стратегического планирования и
управления в организации состоит из нескольких этапов:
1. Определение миссии и целей организации.
2. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а
также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.
3. Выбор стратегии.
4. Реализация стратегии.
5. Оценка и контроль выполнения стратегии.
2. Согласованность Деятельность организации оптимальна, когда ее стратегическое поведение соответствует уровню
существующей
внешней среды (динамичность, сложность, неопределенность), а деловые способности сотрудников
стратегии
с (квалификация, компетентность, творческий подход) соответствуют ее стратегическому поведению.
требованиями
внешней среды
3. Согласованность
существующей
стратегии
с
внутриорганизацио
нными процессами
4.Осуществимость
и
гибкость
стратегии
Итого:
Согласованность должна быть достигнута по таким характеристикам организации, как ее структура,
система мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения, разделяемые ценности и
верования, квалификация работников и менеджеров и т.д.
Основная проблема здесь состоит в том, может ли стратегия претворяться в жизнь за счет имеющихся
в распоряжении технологических, трудовых и финансовых ресурсов. Гибкость характеризуется
устойчивостью деятельности организации по отношению ко всем возможным внешним влияниям.
Вес
(знач
имост
ь)
Балл,
5экспе
ртов
Взвеш
енный
балл
4,5
1,35
4,2
1,05
3,8
0,95
4,3
0,86
0,3
0,25
0,25
0,2
∑= 1
4,21
123
Таблица Б.5- Интегральная оценка эффективности работы аппарата управления организации ООО «Альфа-Рязань»
за 2017г.
Критерий оценки
Описание критерия
Вес
(значи
мость)
Балл,
5экспер
тов
Взве
шенн
ый
балл
А
Б
1
2
3
0,3
3,4
1,02
0,2
4
0,8
1. Профессиональные Оценка профессиональных и личных качеств работников аппарата управления проводится по
следующим признакам:
и личные качества
- профессиональная компетентность (знание законодательных актов, руководящих и
нормативных документов широта профессионального кругозора);
управленческих
- способность работать в экстремальных условиях (выполнять работы, требующие
работников
аналитической оценки в процессе выработки и принятия нестандартных решений);
- способность оперативно и самостоятельно принимать обоснованные решения и отвечать за
них,
- способность воспитывать у работников чувство ответственности за порученное дело,
стимулировать творческую инициативу, направленную на повышение эффективности труда,
рост квалификации, освоение новых технологий; умение создать в коллективе благоприятный
морально-психологический климат, способность направлять деятельность подчиненных,
поддерживать дисциплину, проявлять систематическую заботу о них.
2.
Надежность В целом характеризуется его безотказным (соответствующим поставленным целям)
функционированием.
аппарата управления
Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем могут использоваться
такие показатели, как уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утвержденных
нормативов, отсутствие отклонений при исполнении указаний, нарушений административноправового и технологического регламента.
124
Продолжение таблицы Б.5
А
Б
1
2
3
0,2
3,8
0,76
4.
Уровень Для оценки уровня квалификации работников аппарата управления принимаются во
внимание уровень специального образования и стаж работы по специальности. Также
квалификации
необходимо сопоставить квалификационный уровень работников с выполняемыми
обязанностями с соответствии со сложностью работ (характер работ, их разнообразие,
работников
степень самостоятельности при их выполнении, масштаб и сложность руководства,
дополнительная ответственность).
0,2
3,2
0,64
5. Гибкость аппарата Характеризует свойство органов управления изменять в соответствии с возникающими
0,1
3,9
0,39
Оперативность Оперативность принятия управленческих решений означает своевременность выявления
управленческих проблем и такую скорость их решения, при которой обеспечивается
принятия
максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных
производственных и обеспечивающих процессов.
управленческих
3.
решений
управления
задачами свои роли в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая
присущей данной структуре упорядоченности отношений.
Итого:
интегральная
∑= 1
3,61
оценка
125
Таблица Б.6- Интегральная оценка эффективности системы информации организации ООО «Альфа-Рязань» за 2017г
Критерий
Описание критерия
оценки
А
1.
Наличие
системы
информационного
обеспечения
в
организации
2.
Уровень
документооборота
Б
Информационное обеспечение управления – это связь информации с системами управления
предприятием и управленческим процессом в целом.
Система информационного обеспечения - это организованная система людей, технических
средств, методов и процедур сбора, анализа и передачи информации, используемую в
процессе разработки и принятия управленческих решений.
Документооборот осуществляется в виде документопотоков, циркулирующих между пунктами
переработки информации (руководители, специалисты) и пунктами технической обработки
документов (регистрация, копирование и тиражирование, прием, отправка, формирование дел
и т.д.).
Организация документооборота должна основываться на определенных принципах,
обеспечивающих оперативное прохождение документов по наиболее короткому пути с
минимальными затратами времени.
3.
Уровень Достоверность информации - это отношение набора верной (истинной) информации к общему
достоверности
объему информации, полученной информантом и выраженной в процентах. Достоверность
информации
имеет три уровня: абсолютный (100%), доверительный (80-90 %) и негативный (менее 70 %).
Она во многом зависит от методики документооборота, количества людей, принимающих
участие в сборе, передаче и обработке информации, а также от их профессионализма.
Достоверность также зависит от времени обработки и передачи информации.
Вес
Балл, n-
Взвеше
(значим
эксперт
нный
ость)
ов
балл
1
2
3
0,2
3,3
0,86
0,2
3,4
0,88
0,15
3,5
0,525
126
Продолжение таблицы Б.6
4.
Наличие
и
уровень системы
информационной
безопасности
Информационная безопасность организации — состояние защищѐнности информационной
среды организации, обеспечивающее еѐ формирование, использование и развитие.
Система информационной безопасности охватывает все компоненты информационной
инфраструктуры
и обеспечивает
конфиденциальность,
целостность
и доступность
информации.
0,15
4
0,6
5.
Уровень Информационная осведомленность – это наличие сведений (полнота информации),
информационной
поступающих от вышестоящего руководства ко всем подразделениям в организации.
осведомленности
0,1
3,2
0,32
6.
Уровень
технической
оснащенности
информационных
процессов
0,2
3
0,8
Итого:
интегральная
оценка
Уровень технической оснащенности информационных процессов определяет эффективность
информационного обеспечения в организации. Технические средства обработки информации
делятся на две большие группы:
- основные средства технической обработки относятся: средства регистрации и сбора
информации, средства приема и передачи данных, средства подготовки данных, средства
ввода, средства обработки информации и средства отображения информации;
- вспомогательные средства обработки информации: средства оргтехники и ремонтнопрофилактические средства. Оргтехника представлена весьма широкой номенклатурой
средств, от канцелярских товаров, до средств доставления, размножения, хранения, поиска
и уничтожения основных данных, средств административно производственной связи и так
далее, что делает работу управленца удобной и комфортной.
∑= 1
3,085
127
Таблица Б.7 - Интегральная оценка эффективности (уровня) организационной культуры ООО «Альфа-Рязань» за 2017г
Критерий
Описание критерия
оценки
А
Б
1. Наличие системы Ценности – это относительно устойчивое и социально обусловленное избирательное
общеорганизационны восприятие личностью материальных, социальных и духовных благ, это набор стандартов и
х ценностей
критериев, которым она следует. Система общеорганизационных ценностей – принятые в
организации приоритеты, имеющие значение для всех сотрудников и оберегаемые ими.
Выделяют ценности-цели, отражающие стратегические цели существования организации и
ценности-средства, т.е. ценные для данной организации качества персонала
(дисциплинированность, честность, инициативность) и характеристики внутренней среды
(командный дух), которые позволяют достигнуть ценности-цели.
2.
Уровень Социально-психологический климат – это устойчивая система внутренних связей группы,
социальнопроявляющаяся в эмоциональном настрое, общественном мнении и результатах деятельности.
психологического
Это социально-психологическое состояние коллектива, характер ценностных ориентаций,
климата
межличностных отношений, взаимных ожиданий.
3. Наличие элементов Определяется наличием в организации проработанного корпоративного кодекса, репутацией,
корпоративного стиля разнообразием униформ и спецодежды, деловых стилей в одежде, проведением внешних и
внутренних ритуалов и церемоний, наличием корпоративного имиджа (узнаваемость,
ориентация на потребителя, инновационность), организацией питания работников.
4. Уровень трудовой Этика отражает нормы поведения людей в обществе, в производственной и трудовой сферах.
этики
Трудовая этика определяется отношением к работе и ответственностью за нее, характером
работы (рутинный или творческий), использованием разделения и замещения работы,
чистотой рабочего места, технологической и производственной культурой.
Вес
Балл, n-
Взвеше
(значи
эксперт
нный
мость)
ов
балл
1
2
3
0,2
3,2
0,64
0,2
3
0,6
0,15
4,5
0,675
0,15
3
0,45
128
Продолжение таблицы Б.6
А
Б
5.
Определение
«толщины»
организационной
культуры
6.
Осознание
сотрудниками себя и
своего
места
в
организации
7. Наличие системы
коммуникаций
«Толщина» оргкультуры определяется количеством важных предположений, разделяемых
работниками. Сильная культура «толще», она разделяется большим числом работников,
более четко определяет приоритеты, соответственно имеет более глубокое влияние на
поведение в организации.
Проявляется в уровне автономности и степени отождествления себя с организацией. Одни
культуры ценят сокрытие работниками своих внутренних настроений, а другие – поощряют
их внешнее проявление, в одних случаях независимость и творчество проявляется через
сотрудничество, а в других — через индивидуализм.
Система коммуникаций – это система передачи и циркуляции информации в организации,
использующая формальные, неформальные, культурные средства информирования членов
организации (мифы, легенды, лозунги, ритуалы). Система коммуникации нужна для того,
чтобы функции подразделений и отделов быстрее выполнялись и как можно скорее
конечные продукты попадали в руки клиентов.
Итого: интегральная
оценка
1
2
3
0,1
4
0,4
0,1
4
0,4
0,1
3
0,3
∑= 1
3,465
129
Таблица Б.8 - Интегральная оценка уровня организации процесса управления ООО «Альфа-Рязань» за 2017г
Критерий оценки
А
1. Планирование
2. Организация
Описание критерия
Б
Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития фирмы и каждого
подразделения в отдельности на установленный период: определение хозяйственных задач,
средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявление материальных
трудовых и финансовых ресурсов для решения поставленных задач.
Реализуется эта функция через составление балансов, бюджетов и использование
нормативов.
Функция организации заключается в установлении постоянных и временных
взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий
функционирования фирм. Организация как процесс представляет собой функцию по
координации многих задач.
Функция организации реализуется двумя
путями:
через
административно организационное управление и через оперативное управление.
Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы,
установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями,
предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата
управления.
Вес
Балл, 5-
Взвеше
(значи
эксперт
нный
мость)
ов
балл
1
2
3
0,15 4,6
0,69
0,15 4,1
0,615
130
Продолжение таблицы Б.8
А
Б
1
2
3
3. Координация
Центральная функция процесса управления, обеспечивающая его бесперебойность и
непрерывность. Ее главная задача – достижение согласованности в работе всех звеньев
организации путем установления рациональных связей между ними.
0,15 3,8
0,57
4. Активизация
(мотивация)
Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных
целей или целей организации. Главное обстоятельство, которое следует учитывать при
мотивировании сотрудников, это их потребности.
Потребности – это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию.
Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение - это то, что человек
считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные
выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при
достижении цели), получаемые посредством самой работы.
0,15 3,2
0,48
5. Контроль
Контроль – это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и результатами
хозяйственной деятельности, обеспечение с помощью информации обратной связи с
управляемым объектом.
С помощью контроля менеджер выявляет проблемы, причины их возникновения и принимает
активные меры по корректировке отклонений от цели и плана деятельности.
0,15 3,5
0,525
6. Аналитическая
функция
Заключается в количественном исследовании тенденций развития процесса управления, в
изучении этого процесса в динамике, в измерении связей между разными факторами,
влияющими на управленческий процесс, и его результатами.
Методы, основанные на использовании знаний и интуиции специалистов (сценарный анализ,
экспертные оценки, метод «Дельфи», метод мозгового штурма, морфологический подход).
Методы формализованного представления систем (аналитические, статистические,
логические, графические, имитационное моделирование).
Комплексные методы (ситуационное моделирование, портфельный анализ, SWOT-анализ,
PEST- анализ).
0,15 4
0,6
0,1
0,38
7. Использование
современных
методов,
инструментов при
принятии решений
Итого:
интегральная
∑= 1
3,8
3,86
оценка
131
Таблица Б.9 - Показатели, характеризующие эффективность процесса управления ООО «Альфа-Рязань» за 20152017гг
Показатель эффективности
2015г.
2016г.
2017г.
А
1
2
3
1. Коэффициент использования средств механизации и оргтехники в управлении во времени:
Т
К ВР  Ф
15/10=1,5
ТР
где ТФ и ТР – фактическое и плановое (расчетное время использования технических средств в
управлении, ч.).
15/10=1,5
16/10=1,6
2. Коэффициент качества выполнения управленческих функций определяют следующим 1-(15,7/129)=
образом:
1-0,12=0,88
1-(16,5/142)=
1-0,11=0,89
1(15/112)=
1-0,13=
0,87
n
К К .У .Ф.  1 
t
npi
1
m
Ф
СМi
1
где tnpi – потери рабочего времени из-за несвоевременного или неудовлетворительного
выполнения соответствующей функции управления, ч.;
n – число функций управления, шт.;
ФСМi – сменный фонд времени i-го подразделения, ч.;
m – число подразделений, шт.
3. Коэффициент рациональности управленческой документации используется для определения (20+28+15)/103 (25+28+18)/115 (32+30+20)
уровня унификации:
= 0,61
= 0,62
/ 135=0,6
Е  ЕСТ  ЕТР
К Р. Д .  УН
Е0
где ЕУН, ЕСТ, ЕТР – число унифицированных, стандартизированных, трафаретных видов
документов, шт.;
Е0 – общее число всех видов документов, применяемых в управлении производством, шт.
132
Организационная
структура
Система целей
5
5
4
4
3
Процесс
управления
3
2
5
2
1
4
2
1
2
3
Организационная
культура
Стратегия развития
4
4,
21
3
2
1
1
5
1
0
3
4
5
1
1
2
2
3
4
3
5
Аппарат управления
4
5
Система
Приложение Р
информации
Рисунок Б.1 - Результаты интегральной оценки системы управления организацией ООО «Альфа Рязань»
133
Таблица Б.10 - Показатели, характеризующие эффективность системы управления организацией ООО ««Альфа
Рязань» за 2015-2017гг.
Показатель
2015г.
2016г.
2017г.
1. Численность управленческих работников, чел.
2. Общая численность сотрудников, чел.
3. Доля управленческих работников в общей численности персонала, %
(п.1/п.2*100%]
4. Выручка от реализации, тыс.руб. (ф.№2 «Отчет о прибылях и убытках»)
5. Управленческие расходы, тыс.руб. (ф.№2 «Отчет о прибылях и убытках»)
6. Прибыль до налогообложения, тыс.руб. (ф.№2 «Отчет о прибылях и
убытках»)
7. Среднегодовая стоимость основных средств, тыс.руб. (ф. № 1
«Бухгалтерский баланс»)
8. Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс.руб. (ф. № 1
«Бухгалтерский баланс»)
64
378
72
453
98
678
16,9
196743
1344
15,9
118915
3376
14,5
220536
5674
94
60,4
251,1
91,2
185,5
168
3766
2547
6342
67,6
249
10749
7645
6977
71,1
91,2
14966
41506
42386
277,3
102,1
5,22
6,9
11,5
132,2
166,7
46
58,8
47
35,3
115
64,7
102,1
60
244,7
183,2
2,3
0,7
3074,1
0,6
2,9
1651,6
1,83
2,57
2250,4
26
414,3
53,7
305
88,6
136,3
9. Эффективность системы управления, %
10.
Эффективность
системы
управления
повышенной
«чувствительности»,%
где, ВП – объем произведенной продукции за год
11. Эффективности менеджмента по конечному результату, тыс.руб./чел.
12. Индекс роста эффективности менеджмента по конечному результату
[I ЭУ3 = (ПБ1 / ЧРУ1) / (ПБ0 / ЧРУ0) ] **,
где, ПБ1 и ПБ0 – прибыль до налогообложения (п.6) за текущий и
предыдущий периоды, тыс. руб.;
ЧРУ1, ЧРУ0 – среднегодовая численность управленческого персонала в
текущем и предыдущем периодах, тыс. руб.
13. Доля управленческих расходов в выручке от реализации, %
14. Производительность труда управленч. работников, тыс.руб./чел. (4/1)
Темп роста, %
2016/ 2015
2017/ 2016
112,5
136,00
119,8
149,7
134
ПРИЛОЖЕНИЕ В
Основные показатели результатов хозяйственной деятельности ООО
«Альфа-Рязань» за 2015-2017 гг.
Таблица В.1 - Показатели результатов хозяйственной деятельности ООО
«Альфа-Рязань» за 2015-2017 гг.
Показатель
Ед. изм.
А
Б
1. Выручка (нетто) от реализации
тыс. руб.
продукции (работ, оказания услуг)
2. Удельный вес себестоимости в общем
%
объеме выручки от реализации продукции
3. Совокупные активы
тыс. руб.
4.Доля основных средств в активах
5. Оборотные активы
6. Фондоотдача (по реализованной
продукции)
7.
Доля
материальных
затрат
в
себестоимости продукции
8. Материалоотдача (по реализованной
продукции)
9.
Среднесписочная
численность
работников (ППП)
10.
Производительность
труда
(по
реализованной продукции) в расчете на одного
работника (ППП)
11. Среднемесячная оплата труда одного
работника (ППП)
12. Валовая прибыль
Годы
2016
2017
1
2
19674 11891
3
5
3
1443
58
2015
48,8
81,6
40374
64108
%
26,6
11,9
тыс. руб.
14586
41497
руб./руб.
11,06
18,8
%
13, 4
руб./руб.
60,4
121,4
167,2
94,6
158,7
100,3
44,7
90,7
284,5
101,9
28,1
169,9
149,5
34,2
11,8
255,2
34,5
13,4
34,2
11,8
255,2
34,5
чел.
378
453
678
119,8
149,7
тыс.
руб./чел.
520
252
212,
9
48,4
84,2
тыс. руб.
15
15,6
16,2
104
103,8
тыс. руб.
17888
21850
3294
7
122,1
150,8
- 9972 6820
51,4
168,4
3114
2,6
6574
4,5
2830,9 211,1
4333,3 173,1
0,06
2,62
455
433,3
173,1
2,3
-7,74
4,96
-336,5
-64
1,2
-5,96
10
-496,6
167,7
13. Прибыль (убыток) от реализации
тыс. руб.
продукции (работ, услуг)
14. Чистая прибыль
тыс. руб.
15. Норма чистой прибыли
%
16. Рентабельность продаж (оборота)
[(прибыль от реализации продукции /
%
выручка от реализации) * 100 %]
17. Рентабельность продукции [(прибыль
от реализации продукции / полная
%
себестоимость) * 100 %]
18. Рентабельность активов [(чистая
прибыль / среднегодовая величина
%
активов) * 100 %]
194
110
0,06
77,2
Темп роста, %
2017/ 2017/
2015
2016
4
5
6432
7
10,8
4227
3
Продолжение таблицы В.1
А
Б
20.
Коэффициент
обеспеченности
собственными оборотными средствами нормати
[(собственный капитал – внеоборотные
в 0,1
активы) / оборотные активы]
21. Показатель отношения дебиторской
задолженности к совокупным активам
22. Показатель отношения дебиторской
задолженности
к
кредиторской
задолженности
23 Коэффициент автономии (финансовой нормати
независимости) [(собственные средства /
в
общая сумма активов)]
> 0,5
24 Коэффициент текущей ликвидности
нормати
в2
25.
Показатель
обеспеченности нормати
обязательств
активами
(совокупные
в
активы / текущие обязательства)
< 0,5
1
2
3
4
5
0,03
0,008
0,07
40
87,5
0,02
0,4
0,03
2000
7,5
5,4
9,8
8,6
181,4
87,7
0,268
0,213
0,31
74,4
145,5
0,494
0,822
0,95
2
166,4
115,8
1,2
3,8
0,9
316,7
23,6
2
Орловский государственный
Ш АНТИПЛАГИАТ
университет имени И.С. Тургенева
ТВОРИТЕ СОБСТВЕННЫМ УМОМ
Проверка выполнена в системе
Антиплагиат.ВУЗ
Дадыкин А.С.
Факультет, кафедра,
номер группы
Институт заочного и очно-заочного образования, кафедра менеджмента и
государственного управления, группа 51Мн
Тип работы
Выпускная квалификационная работа
Название работы
Формирование эффективной системы управления организацией на материалах ООО
Альфа Рязань
Название файла
ВНР Дадыкин.docx
Процент заимствования
40,74%
Процент цитирования
0,95%
Процент оригинальности
58,31%
Дата проверки
14:10:46 15 июня 2018г.
Модули поиска
Работу проверил
Сводная коллекция ЭБС; Коллекция РГБ; Цитирование; Коллекция eUBRARV.RU;
Модуль поиска Интернет; Модуль поиска перефразирований eLIBRARY.RU; Модуль
поиска перефразирований Интернет; Модуль поиска общеупотребительных
выражений; Модуль поиска "ФГБОУ ВО ОГУ им. И.С.Тургенева"; Кольцо вузов
Кононова Елена Евгеньевна
Дата подписи
Чтобы убедиться
в подлинности справки,
используйте QR-код, который
содержит ссылку на отчет.
Ответ на вопрос, является ли обнаруженное заимствование
корректным, система оставляет на усмотрение проверяющего.
Предоставленная информация не подлежит использованию
в коммерческих целях.
Стр. 1 и
тч е т а н а п е ч а т ь- А н т и п л а ги а т
ют о проверке на заимствования №1
Кононова Елена Евгеньевна [email protected]_ru / ID: 850
зяющий: Кононова Елена Евгеньевна ( Ы в Ш Ё Ш Й Ш / Ю: 850)
1зация: Орловский государственный университет имени И.С. Тургенева
1 редоставлен
сервисом «Антиплагиат»- http://univorel.antiplaqiat.ru
ЭРМАЦИЯ О ДОКУМЕНТЕ
ИНФОРМАЦИЯ ОБ ОТЧЕТЕ
/мента: 470
о загрузки: 15.06.2018 14:01:47
пьность загрузки: 00:08:46
:ходного файла: Формирование
пгивной системы управления
нацией на материалах ООО Альфа
Последний готовый отчет (ред.)
ь
р текста: 371 кБ
жумента: Выпускная квалификационная
а
шов в тексте: 112679
з тексте: 13436
•предложений: 668
Начало проверки 15.06.2018 14:10:34
Длительность проверки: 00:00:11
Комментарии, не указано
Модули поиска: Сводная коллекция ЭБС, Коллекция РГБ, Цитирование,
Коллекция eLIBRARY.RU, Модуль поиска Интернет, Модуль поиска
перефразирований eLIBRARY.RU, Модуль поиска перефразирований Интернет,
Модуль поиска общеупотребительных выражений, Модуль поиска ФГБОУ ВО
ОГУ им. И.С.Тургенева", Кольцо вузов
ЗАИМСТВОВАНИЯ
ЦИТИРОВАНИЯ
ОРИГИНАЛЬНОСТЬ
40,74%
0,95%
58,31%
tav KoroDbse система отнесла к цитированиям, по отношению к общему объему документа,
твовзния - доля всех найденных
но
их использование корректным, по отношению к общему объему документа. Сюда
ования — доля текстовых пересечений, которые не являются
\чяй1 виныв в источниках из коллекций нормативно-правовой документации.
*тся оформленные по ГОСТу цитаты:
ит, ‘почти совпадающий с фрагментом текста источника.
«ров**®
увое пересечение...фрагмент текста проверяемого документ, о)впадаюц|йи
* ^ ^ н и в * о ’, ^ ' Ис^нике по котооым шла проверка, по отношению к общему объему документа.
ник...документ, проиндексированный в системе и содержащийся
наяьнесть — доля фрагментов текста проверяемого документ*.
_ « /' ve* ~ 100%. что соответствует всему тексту проверяемого документа,
п-вования, цитирования и оригинальность явпяютсм о=д«=1 ьными •, «^ "Д „ " г ' 21Ку»ента с проиндексированными в системе текстовыми источниками. При этом система
тем Ваше внимание, что система находит текстовые^=~ре>-—. =- •Р ~
~ _ 3*,^лтаовачий или цитирований, а также авторства текстовых фрагментов проверяемого
тся вспомогательным инструментом, определение корректности и правомерности
•
янта остается в компетенции проверяющего.
Доля
в тексте
Доля
в отчете
Источник
Ссылка
Актуапен на
Модуль поиска
Блоков
в отчете
Блоков
в тексте
Анализ и оценка эффективн...
http://revolution.allbest.ru
раньше 2011
6
6,78%
6
6,78%
Модуль поиска Интернет
1]
Анализ и оценка эффективн...
http://bibliofond.ru
09 Июл 2012
6
6,78%
0
0%
Модуль поиска Интернет
!]
143087
http://biblioclub.ru
Сводная коллекция ЭБС
7
6,77%
0
| 0%
раньше 2011
5]
Анализ конкурентоспособное... http://fan5.ru
ло НОЯ
илл ZОЛ1
02
U1 7
1
Модуль поиска Интернет
9
54
4,77%
Совершенствование мотива...
http://elib2.altstu.ru
08 Ноя 2017
Модуль поиска Интернет
13
13
4,68%
Читать отчет по маркетингу:...
http://referat.co
раньше 2011
Модупь поиска Интернет
45
45
4,56%
Система управления в совре...
http://diplomba.ru
17 Мая 2016
Модуль поиска Интернет
5
4,28%
5
4,27%
http://lib.rus.ee
25 Авг 2012
Модуль поиска Интернет
8
4,02%
Розничные сети. Секреты эф...
8
4,02%
Анализ деятельности торгов...
http://knowledge.allbest.ru
16 Апр2012
|у|иД уН Ь 1ivjrivrfivcl K im w p n v i
Mnnunt-» ппигкя Интеонет
29
38
3,75%
http://elibrary.ru
02 Янв 2018
Модуль поиска
перефразирований
eLIBRARY.RU
0
2
0,78% j
ч
5]
| 4,68%
6]
\
4,56%
7]
8]
j
19]
I 2,79%
!
J
„3
10]
0%
3,09%
Эффективные подходы к фо...
Эффективные подходы к фо...
http://elibrary.ru
Коллекция eLIBRARY.RU
6
3,02%
0
0%
11 Дек 2016
И)
Выбор и обоснование ценов. ..
http://works.doklad.ru
16 Апр 2014
35
2,26%
29
j 2,26%
Модуль поиска Интернет
12]
Внутренняя диагностика ком...
http://knowledge.allbest.ru
раньше 2011
6
1,95%
5
| 1,56%
Модуль поиска Интернет
13]
Администрация города Орла..,
http://orel-adm.ru
раньше 2011
18
1,62%
15
1,03%
Модуль поиска Интернет
14]
СОВРЕМЕННОЕ РАЗВИТИЕ...
http://elibrary.ru
раньше 2011
17
1,52%
0
0%
Коллекция eLIBRARY.RU
15]
02 Янв 2018
4
1,41%
http://elibrary.ru
1
0%
СОВРЕМЕННОЕ РАЗВИТИЕ..
6
7
16]
[
Модуль поиска
перефразирований
eLIBRARY.RU
Модуль поиска
перефразирований
eLIBRARY.RU
17]
j
1,19%
1,36%
ОПТОВАЯ И РОЗНИЧНАЯ Т..,
http://elibrary.ru
02 Янв 2018
Ручкина Наталья Кредитоспо. .. http://dlib.rsl.ru
17 Фев 2014
21
1,25%
2
| 0,08%
Коллекция РГБ
:18]
26 Янв 2011
Коллекция РГБ
3
15
http://dlib.rsl.ru
Драмарецкая. Яна Васильев
1,22%
] 0,2% !
//univorel.antiplagiat.ru/report/print/470?short-true& c-0
[19]
•• -
.......
...............- .......- ........
15.06.2с:
15
Стр. 2 и
ч ет а н а п е ч а т ь - А н т и п я а г и а т
раньше 2011
Коллекция eLlBRARY .RU
0
Development of retail trade net... http://etibrary.ru
http://elibrary.ru
Модуль поиска
перефразирований
eLIBRARY.RU
0
Эффективные методы продв..
02 Янв 2018
Коллекция РГБ
15
Ковчегин, Игорь Александро.
14 Июн 2011
2
http.Mdlib rsl.ru
Коллекция РГБ
13
Кожемякин, Дмитрий Павлов.
11 Окт 2010
2
http://dlib rsl.ru
Коллекция РГБ
11
Сапрыкина, Татьяна Валерь. .
раньше 2011
0
http://dlib.rsl.ru
19Anp2016
Сводная коллекция ЭБС
1
10
раньше 2011
Коллекция РГБ
Коваленко, Нина Владимиро...
http://dlib.rsl.ru
30 Авг 2014
0
11
http://elibrary.rt
Коллекция eLIBRARY.RU
АНАЛИЗ ПЛАТЕЖЕСПОСОБ..
08 Мая 2017
5
6
0,74%
http://1 0 0 -edu.i
Модуль поиска Интернет
2.2. Специфика управления -..
02 Апр 2013
8
0,73%
http://uecs.ru
Модуль поиска Интернет
Журнал ВАК :: УПРАВЛЕНИЕ.
20 Янв 2010
Коллекция РГБ
1,06%
0%
0,99%
: о%
0,96%
0,01%
0.95%
0,21%
0,8%
0%
1 0,01% |
0,77%
1
0%
0,76%
0,71%
, 0,41% 1
0,07%
0 ,66%
! 0,33%
0,61%
0,59%
0%
! 0%
(82]
[55]
[56]
[57]
[58]
[59]
[60]
0
17 Апр 2012
Модуль поиска Интернет
9
раньше 2011
Модуль поиска Интернет
25 Дек 2016
Коллекция eLIBRARY.RU
0
I 0%
01 Дек 2014
Модуль поиска Интернет
5
i
0%)
.......
I 0%
I 0%
J
14 Сен 2015
Коллекция
eLIBRARY.RU
0
10
1
1
переф рази ровани й
15 Окт 2016
Коллекция РГБ
21 Сен 2017
Модуль поиска Интернет
19 Апр 2016
Сводная коллекция ЭБС
1
14 Сен 2015
Коллекция eLlBRARY.RU
0
7
29 Авг 2014
Коллекция eLIBRARY.RU
0
6
12 Окт 2017
Коллекция РГБ
eLIBRARY.RU
Майкл Мескон. Майкл Альбе..
http://dlib.rsl.ru
http://dlib.rsl.ru
01 Янв 2004
Коллекция РГБ
Майкл Мескон, Майкл Альбе...
http://elibrary.ru
раньше 2011
Коллекция eLlBRARY .RU
СОВРЕМЕННЫЕ ФОРМЫ Р...
11 Мая 2018
0,51%
http://elibrary.ru
Коллекция eLlBRARY .RU
Об экономической эффектив...
раньше 2011
0,51%
http://dlib.rsl.ru
Коллекция РГБ
Сафонов, Алексей Юрьевич...
http://elibrary.ru
15 Фев 2018
Коллекция eLlBRARY.RU
УЧЕТНО-АНАЛИТИЧЕСКОЕ.
http //elibrary.ru
раньше 2011
Коллекция eLlBRARY.RU
Эффективность информацио
23 Сен 2015
Коллекция eLlBRARY.RU
6
http://elibrary.ru
17 Окт 2015
6
http://elibrary.ru
Коллекция eLlBRARY .RU
д.
17 Окт 2015
6
http://eiibrary.ru
Коллекция eLIBRARY.RU
Учебно-методическое пособ..
Маркетинговое исследовани
http //elibrary ru
02 Янв 2018
Модуль поиска
перефразирований
eLIBRARY.RU
Модуль поиска
http //ehbrary ru
02 Янв 2018
переф рази ровани й
СОВРЕМЕННЫЕ ФОРМЫ Р
http //elibrary ru
17 Окт 2015
Коллекция eLlBRARY .RU
раньше 2011
Модуль поиска Интернет
0,46%
Корректировка учетно-отчетн.
0,46%
О рганизация электронного
0,46%
0,46%
0,19%
0,44%
j 0,42% ~1
Модуль поиска
02 Янв 2018
http://elibrary.ai
0,45%
j 0%
http://elibrary.ru
Оценочные резервы организ.
0.47%
0%
Информационно-аналитичес.
4
http://elibrary.ru
0,5%
I 0%
http://cyberleninka.ru
9
Практикум по дисциплине "А...
0,51%
I о%
[63]
[84]
Сводная коллекция ЭБС
http://bibhoclub.ru
0,52%
0%
♦9]
МАРКЕТИНГОВОЕ ИССЛЕД.
10
18 Апр 2016
225897
0,52%
I
0%
•8]
,81]
eUBRARY.RU
http://ru.wikipedia.org
0,52%
' 0%
исследовани.. http://elibrary.ru
2
переф разирований
Красное & Белое
0,52%
! 0%
50]
Модуль поиска
02 Янв 2018
http://dlib.rsl.ru
0.53%
0,03%
http://pandia.ru
11
rsl01002482418.txt
0,56%
0,56%
и технология р... http/Zknowledge.allbest ru
13
http://elibrary.rn
0,56%
J
°%
«]
http://biblioclub.ru
10
ТЕНДЕНЦИИ И ЗАКОНОМЕ...
0,57%
; 0,57%
5]
214335
М ар кети н го во е
0,61%
0,24%
4]
http://elibrary.ru
Об у т в е р ж д е н и и Стратегии р .
0,63%
\
М!
I 0%
>]
ИННОВАЦИОННЫЕ ПРОЦЕ..
О р ган и зац и я
0,65%
0,65%
1
Елена Владими... http://dlib.rsl.ru
0 .66 %
0%
)
Б о го м о л о ва,
0,7%
|
0,33%
I
228012
0,79%
1
: 0%
http://biblioclub.
0,43%
0,42%
Учебно-методическиИ
Организационны е
компп
стр уктур ы
hup //knowledge allbest ru
11
6
7
10
13
3
5
10
6
7
1
eLIBRARY.RU
0
15.06.2С
Стр. 3 и
тчета н а п е ч а т ь- А н т и п л а ги а т
6
Практические аспекты отраж
ииршияшу tu
раньше 2011
0,4%
29 Апр 2017
1
http //otlbraiy ru
1
АНАЛИЗ И СОВЕРШЕНСТВ
Коллекция eLIBRARY .RU
0,39%
раньше 2011
2
http //olibrary ru
0
Применение метода «SWOT-
Коллекция eLIBRARY .RU
0,38%
http //knowledge nllbo»t ru
раньше 2011
4
4
Характеристика магазина "И.
Модуль поиска Интернет
0,37%
21 Апр 2016
Сводная коллекция ЭБС
8
0,37%
http //bibiioclub ru
0
Управление персоналом
Коллекция РГБ
8
0%
http Hdiib tsl ru
0
НезоренкоТ. К. Управление
17 Фев 2014
0,37%
раньше 2011
5
I 0%
http:Wdlib.rst.ru
0
Моряхина, Наталья Валерье
Коллекция РГБ
0,36%
31 Мая 2009
2
5
5
не указано
http://revolution.allbest.ru
Модуль поиска Интернет
0,32%
раньше 2011
5
)
http://dlib.rsl.ru
0
Чентемирова, Наталья Анат.
Коллекция РГБ
0,27%
http://dlib.rsl.ru
0
Ткачев, Армен Сергеевич на
Коллекция РГБ
0,23%
раньше 2011
0%
0
228009
http://bibiioclub.ru
Сводная коллекция ЭБС
0,21%
19 Апр 2016
0%
...... -
http://dlib.rsl.ru
раньше 2011
1
Фенькин, Алексей Анатольев
Коллекция РГБ
0,21%
Ледовская, Мария Евгеньевн,. . http://dlib.rsi.ru
раньше 2011
Коллекция РГБ
0
0,21%
http://diib.rsi.ru
0
В. Ф. Ловягин, Ю А. Мушич ...
Коллекция РГБ
0,2%
04 Дек 2017
0%
Михеев Т. К. Методы, пробле. . http://diib.rsi.ru
Коллекция РГБ
0
0,17%
17 Фев 2014
0%
03 Янв 2018
Модуль поиска
перефразирований
eLIBRARY.RU
0
0,06%
0,39%
;
i 0%
1 0,37%
0%
1
\
1
0,25%
{ 0%
0,15%
:;(о%
1
j 0%
0,17%
Управление качеством обще..
mip.//eilUIC!y.lU
http://biblioclub.ru
0
253220
Сводная коллекция ЭБС
0,15%
19 Апр 2016
; о%
19 Апр 2016
1
226915
http://bibliociub.ru
Сводная коллекция ЭБС
0,15%
МЕНЕДЖМЕНТ Учебник для.
не указано
06
Мар 2017
Сводная коллекция ЭБС
0
0,15%
14 Июн 2017
0%
Модуль поиска "ФГБОУ
ВО ОГУ им.
И.С.Тургенева"
0
0,11%
Лунева Ирина Сергеевна дип ... не указано
Тимофеев М. С. Современно ... http://dlib.rsl.ru
Коллекция РГБ
0
0,11%
17 Фев 2014
I 0%
не указано
22 Июн 2017
Модуль поиска "ФГБОУ
ВО ОГУ им.
И.С.Тургенева”
0
0,11%
Нестеров Вячеслав Алексее.
раньше 2011
0
не указано
не указано
Цитирование
0%
не указано
раньше 2011
Модуль поиска
общеупотребительных
выражений
35
0%
не указано
г\ -о%—
0%
|
I 0%
0%
I
1
Коллекция eLIBRARY.RU
0,95%
i
i7/univorel.antiplagiat.ru/report/print/470?short true&c О
15.06.2С
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа