close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

Сырцев Владислав Алексеевич. Разработка проекта по адаптации персонала в организации

код для вставки
АННОТАЦИЯ
на выпускную квалификационную работу Сырцева Владислава Алексеевича
на тему: «Разработка проекта по адаптации персонала в организации».
Выпускная квалификационная работа изложена на 92 страницах, включает 9
таблиц, 6 рисунков и 2 приложения. Для ее написания использовано 47
источников.
Перечень ключевых слов: персонал, адаптация персонала, процесс, система
адаптации,
программа
адаптации,
совершенствование,
компания,
новый
сотрудник, коллектив, коммуникация, кадровый состав, анализ, проект, оценка
эффективности.
Цель выпускной квалификационной работы: изучение процесса адаптации
персонала в компании и разработка проекта по его совершенствованию.
В
ходе
исследования
использовались
следующие
методы:
синтез,
системный анализ теоретического материала, сравнительный анализ, табличный
анализ, анализ документации компании АО «ФПК».
Работа состоит из введения, трех глав и заключения.
В первой главе «Теоретические основы процесса адаптации персонала в
организации» раскрываются теоретические аспекты исследуемой проблемы, в
т.ч.:
понятие
адаптации
персонала,
виды
адаптации,
методика
оценки
эффективности процесса адаптации персонала, направления улучшения системы
адаптации персонала.
Во второй главе «Анализ системы адаптации персонала в АО «ФПК»» дана
краткая организационно-экономическая характеристика компании, проведен
сравнительный анализ кадрового состава, а также анализ системы адаптации в АО
«ФПК».
В третьей главе «Разработка проекта по совершенствованию адаптации
персонала
в
АО
«ФПК»
и
оценка
его
экономической
и
социальной
эффективности» разработан проект по совершенствованию адаптации персонала в
компании и дана оценка его экономической и социальной эффективности.
2
Содержание
ВВЕДЕНИЕ ...................................................................................................................... 3
ГЛАВА
1.
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ
ОСНОВЫ
ПРОЦЕССА
АДАПТАЦИИ
ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ ................................................................................ 6
1.1 Характеристика процесса адаптации персонала .................................................... 6
1.2 Методы оценки эффективности процесса адаптации персонала ....................... 14
1.3 Направления улучшения системы адаптации персонала .................................... 20
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В АО «ФПК» .... 29
2.1 Экономико-организационная характеристика компании ................................... 29
2.2 Анализ кадрового состава АО «ФПК» .................................................................. 36
2.3 Анализ системы адаптации в АО «ФПК» ............................................................. 44
ГЛАВА
3.
АДАПТАЦИИ
РАЗРАБОТКА
ПЕРСОНАЛА
ПРОЕКТА
В
АО
ПО
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ
«ФПК»
И
ОЦЕНКА
ЕГО
ЭКОНОМИЧЕСКОЙ И СОЦИАЛЬНОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ .............................. 52
3.1 Разработка проекта по совершенствованию системы адаптации персонала в
АО «ФПК»...................................................................................................................... 52
3.2 Оценка экономической и социальной эффективности разработанного проекта
по совершенствованию адаптации персонала в АО «ФПК» .................................... 62
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ............................................................................................................. 65
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК ......................................................................... 68
Приложение 1 ................................................................................................................ 73
Приложение 2 ................................................................................................................ 78
3
ВВЕДЕНИЕ
В настоящее время одной из актуальных проблем развития производства в
организациях является адаптация персонала. Не всегда новый персонал,
набранный каким-либо предприятием, удовлетворяет
возможностям.
От
грамотно
построенного
процесса
его требованиям и
адаптации
зависит
эффективность функционирования компании.
Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что адаптация персонала
является важной составляющей системы управления персоналом. Адаптация
персонала представляет собой процесс приспособления работников к содержанию
и условиям трудовой деятельности в организации и непосредственной социальной
среде. Адаптация необходима для того, чтобы сократить время, которое обычно
требуется новому сотруднику для того, чтобы освоиться на новом месте и начать
работать с максимальной отдачей. Таким образом, система адаптации выгодна как
самому новому работнику, так и руководству предприятия. При использовании
грамотно разработанной системы адаптации человек, недавно устроившийся
работать в организацию, комфортно чувствует себя на новом месте, а руководство
получает от него максимальную отдачу в работе. Адаптация является обоюдным
процессом: человек приспосабливается к новой для него организации, а
организация, в свою очередь, приспосабливается к новому для неё человеку. И от
того, насколько гладко пройдёт этот процесс, во многом зависит дальнейшая
продуктивность, как нового работника, так и его коллег.
Первые недели работы в организации для нового работника обычно
становятся самыми тяжелыми. Новичку предстоит ознакомиться с правилами
работы на новом месте, влиться в коллектив и должным образом организовать
свой рабочий процесс. В этом ему может помочь программа адаптации персонала,
за правильное осуществление которой отвечают специалист по адаптации (если
такой имеется в компании) и непосредственный руководитель. С их помощью
новый работник сможет быстрее освоиться и полностью включиться в работу.
4
Методологической основой работы послужили научные труды таких
учёных, как Кибанов, А. Я., Азоев, Г. Л., Дуракова, И. Б., Карташова, Л. В.,
Прошина, А. Н., Савицкая, Г. В., Травин, В. В. И др.
Основная цель данной работы состоит в изучении процесса адаптации
персонала в компании и разработке проекта по его совершенствованию.
Для достижения обозначенной цели ставятся следующие задачи:
- дать общую характеристику процесса адаптации персонала;
- охарактеризовать методы оценки эффективности процесса адаптации
персонала;
- выявить направления улучшения системы адаптации персонала;
- предоставить экономико-организационную характеристику АО «ФПК»;
- проанализировать кадровый состав АО «ФПК»;
- провести анализ системы адаптации в АО «ФПК»;
- разработать проект по совершенствованию системы адаптации персонала в
АО «ФПК»;
- оценить экономическую и социальную эффективность разработанного
проекта.
Объектом исследования выступает акционерное общество «Федеральная
пассажирская компания».
Предметом исследования является проект по совершенствованию адаптации
персонала в АО «ФПК».
В работе использованы такие методы исследования, как синтез, системный
анализ теоретического материала, сравнительный анализ, табличный анализ,
анализ документации компании АО «ФПК».
Научная работа имеет следующую структуру: введение, три главы и
заключение.
Во введении представлены важность и актуальность темы исследования,
степень разработанности её в литературе, охарактеризованы цель и задачи
исследования, определён предмет и объект исследования, предоставлена
методологическая база и описана структура работы.
5
В первой главе рассматриваются теоретические основы адаптации
персонала.
Во второй главе проводится анализ кадрового состава и системы адаптации
в АО «ФПК».
В третьей главе разрабатывается проект по совершенствованию системы
адаптации персонала в АО «ФПК» и оценивается его экономическая и социальная
эффективность.
6
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОЦЕССА АДАПТАЦИИ
ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ
1.1 Характеристика процесса адаптации персонала
Потребность в формировании системы адаптации возникает на этапе
активного развития компании или в условиях высокой текучести кадров. В какойто момент руководители уже не могут лично заниматься новыми сотрудниками,
что распространено в компаниях малого бизнеса. С этого момента возникает
потребность в стандартизации процедур взаимодействия с новыми сотрудниками,
а значит, в создании системы адаптации.
Адаптацией работников можно назвать саму процедуру «вхождения»
нового сотрудника в организацию, в которой сотрудник должен усвоить нормы и
правила данной компании, происходит вхождение в коллектив, работник
принимает нормы взаимоотношений, усваивает систему профессиональных
знаний и находит им применение в ежедневной трудовой деятельности [3, с. 136].
Считается, что, если грамотно проведен этап подбора работника, то он сам
будет продуктивно выполнять свои функции в соответствии с требованиями
рабочего места. Только в дальнейшем может возникнуть необходимость
проводить мероприятия мотивации работника (тренинги, программы повышения
профессиональной квалификации, ротацию и т. д.) [29]. Но, на практике может
оказаться, что наиболее высокий процент принятых на работу покидает компанию
именно в течение только первых трех месяцев. И в некоторых случаях такой
показатель достигает 70–80 % [39, с. 258].
Важность правильной адаптации при введении в курс дела принятых
работников трудно переоценить. При принятии на работу кандидат только
приблизительно представляет себе, что же ценит компания в своих сотрудниках и
чего она может ожидать от них. У кандидатов заранее формируются
определенные представления и ожидания о возможной будущей работе. В этом
случае, если они вдруг окажутся ошибочными или недостаточно обоснованными,
работник будет чувствовать неудовлетворенность, разочарование и уволится.
7
Конечно, частично не совсем реалистичные ожидания могут возникать из-за того,
что сведения, которые сотрудникам дают на этапе отбора, не совсем
соответствуют действительности [21, с. 74]. Однако чаще всего причиной
разочарований становятся не условия труда, а отношение в компании к новичку.
Чувство не востребованности и потерянности, которое может испытывать
большинство работников в первые недели на новом месте работы, а также
объективные
недостаточной
трудности
в
организации
информацией
своей
невозможно
деятельности
компенсировать
в
связи
с
никакими
материальными условиями и льготами. Для решения этой проблемы нужно
использовать и развивать специальный инструмент, как адаптация персонала [44,
с. 54].
Выделяют два основных подхода в трактовке понятия «адаптация». Обычно
в их основе находится двойственность природы адаптации. Первый подход
рассматривает адаптацию как внутренний динамический процесс, или как некое
свойство организма индивида. Такой взгляд на процесс адаптации разрабатывался
в русле науки биологии, социологии и психологии. Основной смысловой
нагрузкой является термин «приспособление». Именно этот термин характеризует
процесс, который может происходить с новым работником, когда он приходит в
компанию. С данной точки зрения, процесс адаптации является приспособлением
организма, человека, коллектива к изменяющимся условиям среды или к
собственным внутренним изменениям. Это может приводить к повышению
эффективности их функционирования и существования. Виды адаптации
выделяют в зависимости от того, в связи с чем и к чему происходит
приспособление нового сотрудника.
Второй подход можно условно назвать процедурным — сам термин
«адаптация»
применяют
и
для
обозначения
ряда
управленческих
и
организационных мероприятий, целью которых является облегчение вхождения
новых работников в жизнь компании. Здесь речь может идти о специально
спланированных усилиях отдела кадров, которые должны способствовать
освоению новым сотрудником работы, сокращению к минимуму периода
8
адаптации в коллективе. В этом случае вместо понятия «адаптация» можно
использовать термин «введение в должность» или «введение в курс дела» [29].
И.Б. Дуракова [13, с. 206] определяет адаптацию персонала как
приспособление работников к существующим и изменяющимся условиям труда в
организации, а также ко внешним условиям функционирования фирмы.
Еще одну интересную трактовку понятия «адаптация» в своей статье дают
Л.И. Васина и С.С. Сергеев [4, с. 70]: адаптация − процесс изменения знакомства
сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения
в соответствии с требованиями среды.
Важно помнить, что, проведение целенаправленной адаптации работников
— насущная необходимость для всех современных организаций. При применении
инструментов адаптации и введения в курс дела новых работников, а также с
учетом знания закономерностей процесса адаптации работников на новых
рабочих местах компания имеет шанс решить множество управленческих
проблем и существенно увеличить результативность и производительность труда.
Вступление работника в новую должность сопровождается процессом адаптации.
Адаптация означает приспособление человека к рабочему месту, работе и
коллективу и отражает то состояние, которое испытывает каждый из нас, попадая
в новую, неизвестную среду. Если рассматривать адаптацию с точки зрения
управления персоналом в организации, то можно отметить, что адаптация имеет
двойную направленность. С одной стороны, новый сотрудник знакомится с
коллективом, возникающими обязанности и условиями работы, пытается осознать
их, а также принять. С другой же стороны, сама компания изменяется и
адаптируется к особенностям работника. Поэтому различают такие процессы
адаптации как адаптация персонала и адаптация сотрудника. Адаптация
персонала — это процесс приспособления коллектива к условиям внутренней и
внешней среды компании, которые изменяются. Адаптация сотрудника — это
приспособление человека к рабочему месту и коллективу. Когда в компанию
приходит новый работник, наблюдаются два одновременно происходящих
процесса привыкания. Это дает возможность определить процесс адаптации, как
9
взаимное приспособление работника и компании. От того, насколько успешно
прошло
приспособление
зависит
то,
насколько
долгосрочным
будет
сотрудничество [29].
Соответственно, адаптацией можно считать взаимное приспособление
работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости
сотрудника
в
новых
профессиональных,
социальных
и
организационно-
экономических условиях труда [23, с. 357].
Каждая компания, планируя свое развитие, уделяет приоритетное внимание
привлечению новых талантливых и перспективных специалистов, т.е. подбору
персонала. Адаптация сотрудника на рабочем месте и в новом коллективе вкупе с
прохождением испытательного срока позволяет сделать окончательные выводы
об эффективности проведенного подбора. Период адаптации обычно превышает
длительность испытательного срока. Кроме того, нужно учитывать, что чем
крупнее компания, тем больше период адаптации. Для наглядности, сравним
испытательный срок и период адаптации основных категорий сотрудников фирмы
(табл. 1) [19].
Таблица 1 – Сравнение испытательного срока и периода адаптации [19]
Испытательный срок по
Трудовому кодексу
2
Не более 3 месяцев
Не более 3 месяцев
Не более 3 месяцев
Не более 6 месяцев
Категория сотрудников
1
Исполнители
Специалисты
Руководители среднего звена
Топ-менеджеры
Приблизительный период
адаптации
3
1-1,5 месяца
1,5-3 месяца
3-6 месяцев
8-12 месяцев
На основе данной таблицы можно сделать вывод о том, что у руководящих
должностей
среднего
и
высшего
уровня
период
адаптации
превышает
длительность испытательного срока, а у их подчиненных – наоборот.
Выделяют несколько видов адаптации персонала, различных по своему
основанию. Основные виды адаптации приведены в таблице 2 [составлено
автором].
10
Таблица 2 – Виды адаптации персонала в организации [составлено автором]
Основание
1
Вид
2
Социальная
Адаптация на
производстве
Профессиональная
Психофизиологическая
Социально психологическая
Адаптация к бытовым
условиям
Адаптация вне
производства
Адаптация к
внепроизводственному
общению с коллегами
Адаптация в период отдыха
Первичная
Адаптация по
последовательности
Вторичная
Краткое содержание
3
Процесс приспособления работника к
социальной среде организации и
превращение ее в сферу его
деятельности
Формирование профессионально
необходимых качеств личности,
дополнительное освоение знаний и
навыков
Приспособление к новым физическим и
психическим нагрузкам,
физиологическим условиям труда
Вступление работника в процесс
социально – психологической
адаптации к коллективу организации
Приспособление к способам
распределения и возможности
получения жилья, мест в детском саду и
т.п.
Привыкание к формам общения в
нерабочее время
Узнавание работником о наличии баз
отдыха, поликлиники, библиотеки,
спортивно-культурных заведений
Адаптация молодых сотрудников,
впервые приступивших к
профессиональной деятельности, не
имеющих опыта работы
Приспособление сотрудников с
определенным опытом
профессиональной деятельности,
меняющих место деятельности или
должность
Необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют
повышенное внимание первичной адаптации молодых работников. Данная
категория персонала нуждается в особой работе со стороны администрации
организаций. Также, в условиях функционирования рынка труда возрастает роль
вторичной адаптации [22, с. 21].
11
Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением
профессиональных возможностей (знаний и навыков), а также формированием
профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к
своей работе. Как правило, удовлетворенность трудом наступает при достижении
определенных результатов, а последние приходят по мере освоения сотрудником
специфики работы на конкретном рабочем месте.
В
процессе
психофизиологической
адаптации
происходит
освоение
совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое
воздействие на работника во время труда. К этим условиям следует отнести:
физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарногигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство
рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и
т.п.).
В процессе социально-психологической адаптации происходит включение
работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами
жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации сотрудник получает
информацию о системе деловых и личных взаимоотношений в коллективе и
отдельных формальных и неформальных группах, о социальных позициях
отдельных членов группы. Эту информацию он воспринимает активно, соотнося
ее
со
своим
прошлым
социальным
опытом,
со
своими
ценностными
ориентациями. При принятии сотрудником групповых норм происходит процесс
идентификации личности либо с коллективом в целом, либо с какой-либо
формальной или неформальной группой.
Несмотря на различие между видами адаптации, все они находятся в
постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления требует наличия
единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и
успешность адаптации [23, с. 360].
Чаще всего профессиональная адаптация рассматривается как процесс
приобщения человека к труду в рамках определенной профессии, включения его в
производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов
12
эффективности труда. Однако адаптацию нельзя рассматривать только как
овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка
к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких
отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере
обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и
духовных потребностей обеих сторон [24, с. 257].
Главная цель адаптации – максимально полное, быстрое и эффективное
приспособление работника к организации и выполняемой работе и достижение
необходимых рабочих показателей [40].
Вторичные цели адаптации персонала:
- развитие удовлетворенности работой и позитивного отношения к ней;
- снижение неопределенности и озабоченности у работников;
- уменьшение стартовых издержек, так как пока новые сотрудники плохо
знают свое рабочее место, следовательно, они работают менее эффективно, а это
требует дополнительных затрат;
- сокращение текучести рабочей силы, например, если новый сотрудник
чувствует себя неуютно на рабочем месте и ненужным, он может отреагировать
на это увольнением.
Адаптационный период можно разбить на три стадии:
- стадия ознакомления;
- стадия приспособления;
- стадия ассимиляции.
На стадии ознакомления новый сотрудник узнает цели организации, её
задачи и сопоставляет их со своими целями в жизни, со своими ожиданиями и
представлениями о данной организации. По окончании этой стадии сотрудник
должен четко понять, подходит ли ему данная организация или нет.
На стадии приспособления происходит постепенное усвоение работником
организационных
стандартов,
правил
и
стереотипов,
установление
конструктивных отношений с коллегами. Однако на данной стадии работнику
свойственно ещё сохранять многие из своих установок. Продолжительность
13
стадии приспособления напрямую зависит от помощи, которая оказывается
новому сотруднику от самого руководителя, персонала, коллег, подчиненных и
может составлять от месяца до года.
Стадия ассимиляции - это период полного приспособления, когда работник
должен уже справляться полностью со своими должностными обязанностями, и
он может сам намечать дальнейшие целевые установки, становиться членом
коллектива [20].
Существует шесть этапов адаптации персонала.
Первый этап заключается в том, что молодых специалистов информируют
наставники, они дают информацию о работе, и в целом о коллективе.
Посредником
является
руководитель,
который
отвечает
на
вопросы
непосредственно деловых отношений и дает более подробную информацию при
знакомстве с будущим местом работы. Можно сказать, на первом этапе новичка
формально принимают в коллектив.
На втором этапе подразумевается расширение круга знакомых, которых
молодой специалист выбирает чаще всего исходя из схожести интересов, тем
самым устанавливая деловые взаимоотношения. На данном этапе новичок
чувствует себя более уверенно, так как коллектив ему приятен, и он еще никак не
проявил себя в конфликтных ситуациях.
Третий этап заключается в том, что новичок настроен к коллективу
доброжелательно, и при некоторых конфликтных ситуациях он старается
проявить положительное поведение, тем самым коллектив начинает считаться с
таким сотрудником, и он зарабатывает авторитет.
Четвертый этап предполагает, что новый сотрудник старается принимать
участие в общественной жизни, предлагает свои нововведения, что способствует
его последующему продвижению.
На пятом этапе молодой специалист становится еще более активным,
начинает принимать участие в собраниях коллектива, где показывает свое личное
мнение, с которым коллектив начинает считаться. А все неудачи и успехи
предприятия уже воспринимает как свои личные.
14
В рамках шестого этапа нового сотрудника начинают выдвигать на
вышестоящие должности, потому что на данном этапе сотрудник начинает
проявлять себя и показывает хорошую работу по своей специальности, а также
здравый смысл при решении конкретных задач на производстве.
Предприятия легко устанавливают, на каком этапе находится сотрудник,
если знают разные темпы этапов адаптации, таким образом, они понимают, на
каком этапе задержался сотрудник по сравнению с нормой, или же наоборот,
прошел его быстрее.
Процесс адаптации можно считать завершенным, если в производительной
деятельности успех сотрудника, сопровождается положительными отношениями
в коллективе, а критерием оценки данной адаптации является удовлетворенность
своей работой. В таком случае на ритмичность выполняемой работы не будут
влиять какие-нибудь различные производственные помехи [24, с. 268-272].
Отличие этапов адаптации персонала от стадий заключается в том, что
этапы представляют собой определенные части стадий. Например, первый и
второй этапы можно отнести к стадии ознакомления, третий и четвертый этапы
молодой специалист проходит на стадии приспособления, а пятый и шестой – на
стадии ассимиляции.
Таким образом, адаптация персонала – это процесс некоего приспособления
работника к организации (к ее правилам, принципам, законам и т.д.). Она
предполагает также приспособление нового сотрудника к социальным нормам
поведения,
действующим
в коллективе,
и
установление
сотруднических
отношений между работником и коллективом, которые способны в наибольшей
мере обеспечить эффективный труд, удовлетворение материально-бытовыми и
духовными потребностями обеих сторон.
1.2 Методы оценки эффективности процесса адаптации персонала
Сегодня во многих компаниях при приеме на работу сотрудников
проводятся различные адаптационные мероприятия. При этом одни организации
15
ограничиваются минимальным знакомством новых работников с коллективом и
принятыми порядками, в других процесс адаптации включает прохождение
тренингов, заполнение анкет, проведение ознакомительных мероприятий [46].
Следует признать, что результаты адаптации сотрудников зависят не от
количества процедур, а от того, насколько они полезны в данной организации.
Система адаптации должна быть прежде всего эффективной как с позиции
успешности вхождения нового сотрудника в коллектив, так и с позиции
затраченных на это ресурсов. Последнее особенно актуально в условиях кризиса
[34].
Предприятию
бывает
необходимо
определить
критерии
оценки
результативности прохождения сотрудником процесса адаптации.
Степень успешности вхождения сотрудника в бизнес-процесс оценивается
по следующим блокам:
- усвоение корпоративных стандартов, норм, вхождение в компанию;
- владение навыками и знаниями, необходимыми для данной должности;
- выполнение поставленных задач и достижение рабочего результата.
По каждому блоку оценивается выполнение поставленных задач. Задачи
могут быть нескольких типов: количественные, проектные, описывающие
стандарты работы или поведения.
Результат решения количественных задач можно описать в цифрах. Сюда
входят конкретные задачи: сколько встреч клиентами должен провести
сотрудник, какое количество продаж он должен сделать для выполнения
минимального плана продаж и т. п. Такие задачи ставятся в индивидуальном
плане сотрудника и используются для оценки рабочих результатов.
Результатом решения проектной задачи является выполнение заданного
проекта в определенное время в соответствии с четкими заранее известными
критериями.
Задачи, которые описывают стандарты работы или поведения, можно
ставить для оценки результатов усвоения корпоративных правил и норм. Обычно
эти задачи закрепляются в правилах внутреннего трудового распорядка, в
16
корпоративном кодексе и т. п. Также они помогают оценить навыки сотрудника
[2].
В организации после внедрения системы адаптации персонала необходимо
проводить ее оценку и анализ эффективности программ, разработанных для
новых сотрудников. Именно в этом поможет качественный анализ адаптации
персонала.
Чтобы проанализировать уровень адаптации, используют такие критерии:
- затраты, которые понес работодатель на полноценную адаптацию новичка
с учетом его профиля деятельности (тренинги, обучающие курсы, необходимый
печатный материал и литература);
- стоимость рабочих часов сотрудников, ответственных за эффективную
адаптацию (менеджера из hr-отдела, ответственного сотрудника в отделе и время
руководителя новичка либо специалиста, который будет непосредственным
наставником новичка);
- затраты на подготовку наставников новых сотрудников (мероприятия по
повышению
их
профессионального
уровня,
разработка
и
создание
узкопрофильных обучающих программ, с помощью которых наставники должны
качественно работать с новыми сотрудниками);
- количество работников, принятых в штат и успешно завершивших
испытательный срок;
- процент сотрудников, которые после адаптации успешно отработали на
данном предприятии не менее одного года [14].
Методика современного анализа системы адаптации в компаниях и на
промышленных предприятиях сводится к тому, что выбранные специалистом
критерии
оценки
сравниваются
с
нормативными
показателями.
Также
применяется метод, по которому оценка качества выполнения функциональных
обязанностей включает и уровень выполнения ежедневных служебных задач:
качество, скорость и результативность исполнения служебной задачи, скорость
восприятия задач новичком от наставника и его реакцию в первые 10-15 минут
[41].
17
Эффективным методом является оценка коммуникативности нового
работника, например, если его основной функцией является работа с клиентами,
поставщиками или другими партнерами [28].
Применяются и другие методы анализа адаптации работников:
- экономические;
- социологические;
- психологические.
К экономическим относится уровень качества выполнения поставленных
задач, а также оценка показателей результативности трудовой деятельности за
определенный период.
К
социологическим
направлениям
относятся
следующие
методы:
анкетирование, социометрические опросы нового сотрудника, наблюдение за его
деятельностью в течение рабочего дня, личные беседы с наставником и
коллективом.
К
психологическим
методам
относят
тестирование,
проведение
практических тренингов, оценку скорости восприятия заданий и быстроту
включения в рабочий процесс.
Для достижения положительных результатов при адаптации новых
работников рекомендуется применять на практике все три направления методов.
Только в комплексе их эффективность можно оценить и добиться успехов [43].
Наиболее распространенные в российских службах персонала методы
оценки адаптации [35]:
- интервью с сотрудниками через один, два и три месяца работы (проводить
может специалист службы персонала - как отвечающий за адаптацию, так и
любой другой);
- анкетирование сотрудников после завершения адаптационного периода;
- «пульс» - опрос сотрудников, проработавших в компании менее года. Это
корпоративное исследование на определенную тематику, включающее всего
несколько вопросов и адресованное конкретной группе работников;
18
- включение вопросов об адаптационных мероприятиях в ежегодные
комплексные исследования удовлетворенности.
Примерные вопросы для интервью с сотрудником [27]:
- Что было для вас самым сложным и непонятным в первый день работы в
нашей компании?
- В какой день работы вы познакомились со своим наставником?
- В какой день работы вы первый раз побеседовали со своим
непосредственным руководителем?
- Были ли вам поставлены задачи на период испытательного срока?
- С какими сложностями вы столкнулись за прошедший период?
- Как часто вы обсуждали с наставником и/или непосредственным
руководителем результаты вашей работы?
- Как и когда подводились итоги вашей работы за первые месяцы?
- Как быстро вы получали ответы на свои вопросы?
- Из каких источников вы получили информацию о компании?
- За какой период вы освоились в офисе, запомнили расположение
подразделений компании?
Полученная от новых сотрудников обратная связь позволяет понять их
отношение
к
проведенным
мероприятиям,
а
самим
новичкам
оценить
собственные успехи и работу наставника.
Показатели эффективности программы адаптации, которые целесообразно
рассчитывать [46]:
- стоимость адаптации одного сотрудника (включает время, затраченное
наставником, непосредственным руководителем, службой персонала, а также
стоимость раздаточных и других материалов);
- стоимость подготовки наставника (по профессиям);
- процент должностей, охваченных системой адаптации;
- процент сотрудников, успешно прошедших испытательный срок;
- процент сотрудников, для которых был продлен испытательный срок;
19
-
процент
сотрудников,
уволившихся
из
компании
в
течение
испытательного срока;
- процент сотрудников, уволившихся из компании в течение первого года
работы;
- процент сотрудников, уволенных после прохождения испытательного
срока;
-
процент
сотрудников,
выполняющих
функции
наставников
(по
профессиям).
Еще одним методом оценки эффективности процесса адаптации персонала
является расчет возврата на инвестиции в обучение в период адаптации. Этот
метод нужен тогда, когда речь идет о профессиональном обучении нового
работника,
например
о
длительной
подготовке
молодых
специалистов,
осуществляемой силами наставников и специалистов корпоративного учебного
центра.
Возврат на инвестиции рассчитывается по формуле [5]:
,
(1)
Также хорошим инструментом для осуществления контроля, оценки и
мотивации новых сотрудников является обратная связь о проделанной работе.
Результатом успешной системы адаптации являются субъективные и объективные
результаты. К объективным результатам, как правило, относят:
- снижение издержек по поиску нового персонала;
- уменьшение числа увольнений сотрудников, проходящих испытательный
срок как по инициативе администрации компании, так и по желанию самого
сотрудника;
- сокращение времени, необходимого на то, чтобы деятельность отдельного
работни- ка начала влиять на конкурентоспособность организации;
20
- уменьшение временных затрат других сотрудников на адаптацию
новичков, что позволит им больше времени уделить непосредственным
обязанностям.
Субъективные
результаты
можно
представить
как
улучшение
организационного климата в компании; формирование лояльности у сотрудника с
первых дней его работы и тем самым стимулов и желания работать в организации
длительное время; удовлетворенность работой и компанией в целом [33].
Таким образом, после внедрения системы адаптации персонала в
организацию необходимо проводить оценку и анализ эффективности программ,
разработанных для новых сотрудников. Организации зачастую рассчитывают
критерии
оценки
результативности
прохождения
сотрудником
процесса
адаптации для выявления эффективности этого самого процесса. Также
существуют различные методы оценки эффективности процесса адаптации
персонала, например: качественный анализ адаптации персонала; оценка
коммуникативности нового работника; экономические, социологические и
психологические; интервьюирование и анкетирование работников, прошедших
период адаптации.
1.3 Направления улучшения системы адаптации персонала
Адаптация персонала – один из важнейших элементов системы управления
персоналом организации. Тем не менее, зачастую ей уделяется недостаточно
внимания, так как временные и организационные ресурсы инвестируются
преимущественно
в
развитие
системы
оценки,
обучения
и
мотивации.
Организации чаще всего используют лишь отдельные элементы адаптации,
например, проводят для новых сотрудников тренинги, вводные курсы. Однако все
эти мероприятия не имеют нужного результата, если не используется системный
подход к адаптации новых сотрудников [31]. Основной проблемой в области
адаптации персонала в настоящее время является текучесть кадров.
21
Особое внимание в данном вопросе нужно уделить первичной адаптации
персонала, так как от успешного проведения адаптационных мероприятий
напрямую зависит качество работы и функционирования предприятия. Молодые
специалисты, которые впервые устраиваются на работу, обладают большим
багажом знаний и, зачастую, полным отсутствием практического опыта. Эта
категория
работников
нуждается
в
особой
заботе
и
внимании.
Неудовлетворенность результатами адаптации приводит к необоснованно
высокой текучести, ко многим другим негативным моментам, в том числе и
экономического характера. Правильно разработанная программа адаптации
способствует снижению издержек организации и сохранению психологического
климата в коллективе [12].
Существуют мероприятия первичной адаптации, которые могут помочь
улучшить систему адаптации персонала:
- тренинги (командообразование, коммуникативные, личного роста);
- мероприятия вовлечения (мини-совещание, деловые игры, совместные
кофе-брейки);
- мероприятия сопровождения (индивидуальная передача знаний, передача
ценностей, инструктаж на рабочем месте [36].
Организационный
механизм
управления
процессом
адаптации
предусматривает решение трех важнейших проблем [23, с. 366]:
- структурное закрепление функций управления адаптацией в системе
управления организацией;
- формирование инструментария управления адаптацией;
- информационное обеспечение процесса адаптации.
Неотработанность организационного механизма управления адаптацией
является одной из главных причин необходимости управления адаптацией.
Управление системой адаптации требует проработки в первую очередь трех
организационных элементов: структурное закрепление функции управления
адаптацией; технология процесса управления адаптацией; информационное
обеспечение этого процесса [18].
22
В качестве возможных организационных решений проблемы структурного
закрепления функций управления адаптацией могут быть предложены следующие
[25, с. 24]: выделение соответствующего подразделения (группы, отдела) в
организационной структуре системы управления персоналом; распределение
специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям
(цехам, отделам) или группам подразделений; развитие наставничества; развитие
структурных взаимосвязей системы управления персоналом (в частности,
подразделения управления адаптацией) со службой организации управления.
В
случае
распределения
специалистов,
занимающихся
управлением
адаптацией, по подразделениям (цехам, отделам) или группам подразделений,
специалист по персоналу становится куратором определенных подразделений.
Следует заметить, что специалистом по управлению адаптацией может быть как
сотрудник одного из подразделений системы управления персоналом, так и
подготовленный к этой роли сотрудник другого функционального подразделения.
Развитие наставничества в последние годы незаслуженно забыто в
отечественных
организациях.
Зарубежные
фирмы
активно
применяют
наставничество, рассматривая его как форму доверия к опытному сотруднику, а
также в качестве определенного этапа в его служебном продвижении. При этом
наставничество
поддерживается
материальными
стимулами.
В
качестве
наставников могут выступать как опытные работники со стажем, руководители,
так и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет и положительно
зарекомендовавшие себя. Этот опыт, беруший свое начало в Японии, в последние
годы успешно развивается в европейских фирмах.
Структурные взаимосвязи системы управления персоналом со службой
организации управления широко развиты во многих зарубежных фирмах. Там эта
служба
структурно
включена
в
систему
контроллинга.
Предметом
функциональных взаимосвязей между подразделениями управления адаптацией и
организации управления являются главным образом вопросы форм и принципов
организации труда, системы внедрения новшеств и т.п.
23
К
организационным
решениям
по
формированию
инструментария
управления адаптацией могут быть отнесены следующие [23, с. 367-368]:
- организация семинаров, курсов и подобных мероприятий по различным
аспектам адаптации;
- проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым
сотрудником;
-
интенсивные
краткосрочные
курсы
для
руководителей,
впервые
вступающих в эту должность;
- проведение организационно-подготовительной работы при введении
новшеств;
- специальные курсы подготовки наставников;
- использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых
новым работником. Одновременно необходим контроль с конструктивным
анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий. Целесообразно при
этом продумать систему дополнительного поощрения сотрудника за успешное
решение поставленных задач;
- выполнение разовых общественных поручений для установления
контактов нового работника с коллективом;
- выполнение разовых поручений по организации работы органа управления
(производственного совещания, совета директоров и т.п.);
- подготовка замены кадров при их ротации;
- проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по
сплочению сотрудников и развитию групповой динамики.
Кроме того, следует обратить внимание на реализацию принципов
организации труда, оказывающих мотивационное воздействие на персонал и
облегчающих процесс адаптации сотрудников. К. таким принципам организации
труда можно отнести [23, с. 369]:
- создание целевых проблемных групп, творческих бригад, варьирование их
состава, времени и проблематики работы;
- организация венчуров;
24
- определение рациональной степени свободы режима труда, широкое
использование аккордного принципа работы;
- оптимальное дублирование задач подразделений, введение элементов
конкурсности и соревновательности подразделений, проектов и т.п.;
- гласность результатов труда (как групповых, так и индивидуальных);
- участие работников в управлении (использование методов групповой
выработки решений, коллективного участия в разработке стратегических
программ, делегирование полномочий и ответственности и т.п.);
- проведение совещаний с рациональной периодичностью и длительностью;
- рациональное использование возникающих референтных групп;
- использование творческих методов выработки решений;
- обеспечение обратной связи с администрацией и коллегами по вопросам
достигнутых результатов труда и адекватности их оценки.
Для улучшения процесса адаптации персонала в организации также могут
применяться следующие мероприятия [4]:
- программа адаптации персонала;
- должностная инструкция для специалиста по адаптации персонала;
- повышение квалификации специалиста по кадрам с целью овладения им
навыками адаптации персонала, вменить в должностные обязанности специалиста
по кадрам обязанности специалиста по адаптации персонала (осуществить
совмещение должностей).
Интегрированным субъективным показателем успешной адаптации можно
считать общую удовлетворенность работника трудом, морально-психологическим
климатом в коллективе. Как видно, в процессе производственной адаптации не
последнее место занимает личностный потенциал работника. Это совокупность
черт и качеств работника, которые формируют определенный тип поведения:
уверенность
в
себе,
уравновешенность,
характеристиками
общительность,
объективность
вaжное
место
и
способность
т.д.
занимают
к
самоутверждению,
Наряду
с
перечисленными
знания,
образование,
опыт.
25
Необходимо по-настоящему использовать свой опыт и делать выводы на будущее.
В частности, по всем этим критериям можно судить и об уровне адаптации [7].
Для того чтобы работник с минимальными потерями прошел период
адаптации, следует еще на начальном этапе четко организовать его работу. В этом
помогут следующие шаги:
- надлежащая подготовка рабочего места;
- настройка коллектива на радушное принятие сотоварища;
- формирование пакета документов, хорошо ориентирующих сотрудника в
новом рабочем пространстве (с описанием его функциональных обязанностей,
данными о конъюнктуре организации, списком всех руководителей высшего и
среднего звена, перечнем сотрудников-смежников, с которыми будет выстроено
наиболее тесное взаимодействие);
- составление первичного алгоритма работы специалиста, описывающего то,
какие задачи он будет решать на начальном этапе;
- четкий инструктаж перед началом работы [9].
Адаптация в компаниях зачастую проходит стихийно. Чтобы улучшить
данный момент, следует применять следующие виды контроля:
- выборочный (например, время, когда HR интересуется делами сотрудника
и контролирует его показатели, выбирается произвольно, сотрудник не
предупреждается о нем заранее);
- периодический (новичка информируют о времени «контрольной» беседы,
сотрудник о нем знает и готовится заблаговременно);
- итоговый (например, проводится в форме аттестации или оценки по
окончании испытательного срока) [11].
Для успешного освоения профессиональных знаний и навыков необходимо,
чтобы сотрудник разделял ценности и установки компании, видел перспективы
своей работы и не испытывал трудностей в общении с другими сотрудниками
компании. Поэтому система адаптации персонала должна действовать во всех
отделениях, что позволит преодолеть разрозненность требований к сотрудникам,
неравноценность условий работы и обеспечить корпоративное единство. С учетом
26
совершенствования процесса адаптации текучесть кадров начнет снижаться, что
заметно улучшит финансовые показатели [8].
Еще одной широко распространенной проблемой адаптации персонала
является то, что в тех организациях, где имеется адаптация как один из бизнеспроцессов
управления
человеческими
ресурсами
(например,
в
правоохранительных органах), адаптационные программы и мероприятия часто
проводятся формально, для «галочки» [15].
Так как в России контролируемая адаптация – это достаточно новое
направление, то в этом вопросе сегодня ориентация идет, прежде всего, на
зарубежные кампании и их опыт [37, с. 68]. На сегодняшний день в
отечественных организациях наиболее популярными являются следующие
методы адаптации различных видов [15]: обучение персонала; переобучение
персонала; кейсы, тренинги и ситуационные задачи; деловые игры; инструктажи;
институт наставничества; баддинг.
Обучение персонала предполагает, что компания сотрудничает с учебными
заведениями и с их помощью готовит сотрудников для собственных нужд.
Повышение квалификации – самая распространенная форма обновления
профессиональных
знаний
сотрудников
организации
в
соответствии
с
последними разработками в разных областях.
Переобучение персонала – это возможность получить новую специальность
или знания, необходимые для работы на определенной должности. Метод
подходит для тех людей, которых по каким-либо причинам не устраивает прежняя
профессия. Идеальный вариант для тех, у кого был перерыв в работе, и знания
необходимо обновить (например, молодые мамы).
Кейсы, тренинги и ситуационные задачи направлены на сплочение
коллектива и обучение работе в команде. В обсуждении принимают участие
большинство членов команды, что позволяет найти верное решение. Эти
интерактивные технологии в настоящее время используются редко и, в основном,
в крупных компаниях, особенно международных [42].
27
Деловые игры представляют собой ролевое исполнение участниками
ситуаций, связанных с профессиональной деятельностью. Применение этого
метода учит сотрудников мыслить нестандартно и быстро принимать решения.
Инструктаж является одним из немногих методов адаптации, которые
широко распространены в российских организациях. Инструктаж подходит для
таких сотрудников, которым проще придерживаться определенного алгоритма в
любых действиях на рабочем месте.
Институт
организациях,
наставничества
например,
на
хорошо
развит
производстве,
в
во
многих
медицинских
российских
учреждениях
(интернатура), в правоохранительной сфере [10]. Этот метод основан на
выделении из опытных работников наставника, к которому молодой специалист
может обратиться за разъяснением или советом. Исходя из своего опыта,
наставник объясняет все рабочие моменты и дает рекомендации об улучшении
труда и избегании ошибок. Подчеркнем, что общение с наставником помогает
молодому сотруднику усвоить нормы профессиональной морали, традиции и
обычаи, а также иные ценности организационнной культуры, сложившиеся в
организации [16].
Многие новички в кампании часто интуитивно используют такой метод
адаптации, как баддинг. Он представляет собой облегчение вливания в коллектив
через установление приятельских отношений с одним или несколькими
коллегами. Обеспечение обратной связи и возможность в любой момент
обратиться за помощью наиболее эффективны в первые недели и месяцы работы в
новой организации.
Стабильная работа коллектива, минимальная текучесть кадров, а также
снижение расходов на поиск и обучение новых работников – вот только
некоторые из многих показатели осуществления в организации успешной
программы по адаптации персонала [17].
Одним из направлений системы адаптации персонала, которое нужно
развивать современным фирмам, является социальная адаптация сотрудника.
Процесс организационной социализации положительно влияет на социальную
28
адаптацию и развивает ее. Организационная социализация представляет собой
процесс,
в
рамках
которого
индивид
постигает
ценности,
раскрывает
способности, формирует требуемое поведение и социально-культурный кругозор,
важные для приобретения веса в организации и участия в ней в качестве
полноправного ее члена [6]. Организационная социализация предполагает
развитие у сотрудников социальных компетенций. Социальная компетенция – это
соответствие конкретного человека условиям и возможностям, предоставляемым
конкретным обществом, в данном случае – организацией [1]. Несмотря на то, что
социальные компетенции не учитываются в рамках оценки производительности
сотрудника, они имеют большое значение для поддержания хорошего моральнопсихологического климата в коллективе [47].
Таким
образом,
осуществление
различных
программ,
методов
и
направлений по улучшению адаптации новых сотрудников в организации
приносит большую пользу. Совершенствование системы адаптации персонала в
организации – это то, к чему должна стремиться каждая компания.
Итак, адаптация персонала представляет собой процесс приспособления
работника к правилам, принципам, законам, постулатам организации, а также
привыкание нового сотрудника к социальным нормам поведения, действующим в
коллективе, и установление дружеских и сотруднических отношений между
работником и коллективом. Существуют разные методы оценки эффективности
процесса адаптации персонала, например: качественный анализ адаптации
персонала; оценка коммуникативности нового работника; экономические,
социологические
и
психологические;
интервьюирование
и
анкетирование
работников, прошедших период адаптации. Любая фирма должна стремиться к
улучшению системы адаптации персонала.
29
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В АО «ФПК»
2.1 Экономико-организационная характеристика компании
Федеральная пассажирская компания (ФПК) — российская дочерняя
компания ОАО «РЖД», которая предоставляет услуги по перевозке пассажиров и
грузобагажа железнодорожным транспортом в дальнем сообщении. Главный офис
располагается в Москве. Полное наименование — акционерное общество
«Федеральная пассажирская компания». Сокращенное наименование – АО
«ФПК».
В 2006 году в рамках реализации мероприятий Программы структурной
реформы на железнодорожном транспорте, утвержденной постановлением
Правительства Российской Федерации от 18 мая 2001 г. № 384 для организации и
управления
пассажирскими
железнодорожными
перевозками
в
дальнем
следовании был создан специализированный филиал ОАО «РЖД» – Федеральная
пассажирская дирекция.
В декабре 2009 года на базе имущества Федеральной пассажирской
дирекции – филиала ОАО «РЖД» учреждено открытое акционерное общество
«Федеральная пассажирская компания».
В уставной капитал ОАО «ФПК» был внесен специализированный
имущественный комплекс, а также переведен персонал, обеспечивающий
пассажирские железнодорожные перевозки в дальнем следовании.
С
1
апреля
2010
года
Компания
осуществляет
самостоятельную
хозяйственную деятельность в качестве перевозчика. Федеральной пассажирской
компании переданы в собственность пассажирские вагоны, принадлежавшие ОАО
«РЖД».
Услуги
локомотивной
тяги
и
диспетчеризации
по-прежнему
предоставляются ОАО «РЖД» (в его собственности остались пассажирские и
грузопассажирские
локомотивы,
а
также
обслуживающие
их
депо
и
локомотиворемонтные заводы) [45].
Компания является субъектом естественной монополии: приказом ФСТ
России от 27 мая 2010 года № 190-т АО «ФПК» включено в реестр субъектов
30
естественных монополий на транспорте в сфере оказания услуг железнодорожных
перевозок. Деятельность ОАО «ФПК» на рынке транспортных услуг по перевозке
пассажиров подлежит государственному регулированию в соответствии с
Федеральным законом от 17 августа 1995 года № 147-ФЗ (ред. от 30 декабря 2012
года) «О естественных монополиях».
20 ноября 2014 года МИФНС России №46 по г. Москве выданы документы
о
государственной
регистрации
изменения
наименования
открытого
акционерного общества «Федеральная пассажирская компания» (ОАО «ФПК») на
акционерное общество «Федеральная пассажирская компания» (АО «ФПК») [43].
По состоянию на 05.04.2018 Компания состоит из главного управления и 13
следующих филиалов:
- Восточно-Сибирский филиал АО «ФПК»;
- Горьковский филиал АО «ФПК»;
- Дальневосточный филиал АО «ФПК»;
- Енисейский филиал АО «ФПК»;
- Забайкальский филиал — вагонный участок Чита;
- Западно-Сибирский филиал АО «ФПК»;
- Куйбышевский филиал АО «ФПК»;
- Московский филиал АО «ФПК»;
- Приволжский филиал АО «ФПК»;
- Северный филиал АО «ФПК»;
- Северо-Западный филиал АО «ФПК»;
- Северо-Кавказский филиал АО «ФПК»;
- Уральский филиал АО «ФПК».
Учредителями АО «ФПК» стали:
- ОАО «РЖД» — 100 % минус одна акция;
- АНО «Центр Желдорреформа» — одна акция.
24 декабря 2010 года одна акция, принадлежавшая АНО «Центр
Желдорреформа», была продана ОАО «Баминвест».
Генеральным директором Компании является Пётр Иванов [45].
31
АО «ФПК» осуществляет следующие виды деятельности [45]:
- перевозку пассажиров в дальнем следовании во внутригосударственном
сообщении в регулируемом и дерегулируемом сегменте;
- перевозку пассажиров в дальнем следовании в межгосударственном
сообщении;
- перевозку багажа и грузобагажа в дальнем следовании;
- обслуживание пассажиров;
- техническое обслуживание и ремонт подвижного состава;
- прочие виды деятельности.
Показатели финансовой деятельности АО «ФПК» за 2015-2017 гг.
представлены в таблице 3 [45].
Таблица 3 - Показатели финансовой деятельности АО «ФПК» [45]
Показатели
Выручка, тыс.
2015 г.
2016 г.
2017 г.
Изменения, +/2015-2016 гг.
2016-2017 гг.
181 232,4
201 210,8
216 205,8
+19 978,4
+14 995,0
198 789,3
207 052,4
188 706,8
+8 263,1
-18 345,6
17 556,9
5 841,6
27 499,0
-11 715,3
+21 657,4
17 755,3
5 858,9
6 235,8
-11 896,4
+376,9
2 429,2
8 468,2
10 944,3
+6 039,0
+2 476,1
141,1
5 286,9
7 911,1
+5 145,8
+2 624,2
руб.
Себестоимость
продаж, тыс. руб.
Валовая прибыль,
тыс. руб.
Прибыль
(убыток) от
продаж, тыс. руб.
Прибыль
(убыток) до
налогообложения,
тыс. руб.
Чистая прибыль
(убыток), тыс.
руб.
32
За рассмотренный период выручка Компании увеличивалась с каждым
годом. Себестоимость продаж в 2016 г. увеличилась на 8263,1 тыс. руб., а в 2017
г., по сравнению с 2016 г., уменьшилась на 18345,6 тыс. руб. В 2016 г. валовая
прибыль уменьшилась на 11715,3 тыс. руб., а в 2017 г. увеличилась на 21657,4
тыс. руб. по сравнению с 2016 г. Прибыль от продаж в 2016 г. уменьшилась на
11896,4 тыс. руб., а в 2017 г. составила 6235,8 тыс. руб., что на 376,9 тыс. руб.
больше, чем в 2016 г. Показатели прибыли до налогообложения и чистой прибыли
возрастали на протяжении всего периода.
Структура АО «ФПК» представлена на рисунке 1 [45]. В неё входят 15
региональных филиалов, 68 структурных подразделений (22 пассажирских
вагонных депо, 33 вагонных участка, 11 железнодорожных агентств, центр по
организации перевозок транспортных средств), 3 дочерние компании (ООО
«НТС», ООО «Трэвел-Тур», АО «ФПК-Логистика») и вагонный участок
центрального направления.
Рисунок 1 – Структура АО «ФПК» [45]
33
АО «ФПК» занимает ключевые позиции в холдинге «РЖД», являясь
крупнейшим дочерним обществом в пассажирском комплексе холдинга. Также
Компания входит в периметр стратегического финансового планирования ОАО
«РЖД».
Основной документ, определяющий ключевые направления стратегического
развития холдинга в долгосрочной перспективе – это Долгосрочная программа
развития ОАО «РЖД» и его дочерних и зависимых обществ до 2020 года [30].
В соответствии с данной Программой целевыми задачами холдинга в
секторе пассажирских перевозок являются [30]:
- сохранение существующей доли в пассажирообороте транспортной
системы России;
- увеличение пассажирооборота в дальнем и межрегиональном сообщении в
1,3‒1,7 раза к 2030 году;
- обеспечение к 2030 году перевозок с новым уровнем скоростей до 20 %;
- планомерное обновление активов с использованием инновационных
технологий и решений на основе эффективного управления стоимостью
жизненного цикла, готовностью и надежностью основных фондов;
- реализация проектов развития скоростных и высокоскоростных перевозок;
- повышение уровня удовлетворенности клиентов за счет повышения
качества услуг при сохранении конкурентоспособной стоимости перевозок.
Для синхронизации инициатив АО «ФПК» с целевой задачей холдинга
«РЖД» в секторе пассажирских перевозок предусмотрен перечень следующих
контрольных параметров, являющихся целевыми параметрами стратегии развития
АО «ФПК» [45]:
- пассажирооборот;
- выручка;
- объем инвестиций;
- рост производительности труда.
34
АО
«ФПК»
является
высокоэффективной,
инновационной,
динамично
финансово
развивающейся
устойчивой,
компанией,
которая
ориентирована на увеличение акционерной стоимости.
АО «ФПК» является социально ориентированной компанией, которая, в
рамках государственного заказа, решает задачу обеспечения доступности
массового передвижения людей самым экологичным видом транспорта.
Компания
выполняет
функцию
национального
перевозчика,
осуществляющего традиционные и скоростные пассажирские перевозки дальнего
следования по сетям железных дорог России, стран ближнего и дальнего
зарубежья.
АО «ФПК» является клиентоориентированной компанией, обеспечивающей
для пассажиров удобные условия перевозки.
Компания обладает узнаваемым международным брендом и является
надежным партнером на евразийском пространстве [45].
В
основе
сети
маршрутов
АО
«ФПК»
лежит
железнодорожная
инфраструктура ОАО «РЖД». Протяженность маршрутной сети АО «ФПК» - 86
тыс. км. Имеется несколько маршрутов на территории Российской Федерации, на
которых не существует другого альтернативного способа передвижения,
например: Тында – Комсомольск, Петрозаводск – Костомукша, Камышин –
Москва.
Компания охватывает 77 регионов Российской Федерации и осуществляет
железнодорожные пассажирские перевозки во всех регионах, где существует
железнодорожная инфраструктура (за исключением Республики Крым и
Сахалинской области).
В дальнем международном сообщении АО «ФПК» осуществляет перевозку
пассажиров в 19 стран по 40 маршрутам в Европу и Азию: Германию, Францию,
Италию, Польшу, Австрию, Чехию, Латвию, Литву, Эстонию, Молдавию, Китай,
КНДР, Азербайджан, Киргизию, Казахстан, Узбекистан, Финляндию, Монголию,
Белоруссию.
35
Доля железнодорожного транспорта на рынке пассажирских перевозок во
внутригосударственном сообщении составляет 42%.
Доля железнодорожного транспорта на рынке всех пассажирских перевозок
в дальнем следовании равна 26%.
88,8%
составляет
доля
СНГ
в
железнодорожных
перевозках
в
сообщении
в
международном сообщении [45].
Перевозки
пассажиров
во
внутригосударственном
регулируемом сегменте включают в себя [45]:
- перевозки пассажиров в плацкартных вагонах;
- перевозки пассажиров в общих вагонах;
- перевозки пассажиров в моторвагонном подвижном составе.
Перевозки во внутригосударственном сообщении в дерегулированном
сегменте включают в себя [45]:
- перевозки пассажиров в купейных вагонах;
- перевозки пассажиров в вагонах с местами для сидения;
- перевозки пассажиров в вагонах класса люкс и вагонах-салонах;
- перевозки пассажиров в спальных вагонах повышенной комфортности
(СВ);
-
перевозки
пассажиров
по
специальному
заказу
и
регулярные
туристические путешествия;
- обеспечение пробега вагонов сторонних компаний в поездах АО «ФПК»
во внутригосударственном сообщении.
Перевозки пассажиров в дальнем следовании в международном сообщении
включают в себя [45]:
- перевозки пассажиров в международном сообщении;
- обеспечение пробега вагонов сторонних компаний в поездах АО «ФПК» в
международном сообщении.
Перевозки багажа, грузобагажа и почты [45]:
- перевозка багажа;
- перевозка грузобагажа;
36
- обеспечение пробега вагонов экспедиторских компаний в поездах
компании.
Прочие виды бизнеса АО «ФПК» [45]:
- оказание дополнительных сервисных услуг в поездах;
- ремонт и обслуживание подвижного состава клиентов;
Прочие виды деятельности компании [45]:
- сдача в аренду подвижного состава;
- сдача в аренду недвижимого имущества и оборудования.
Таким образом, АО «ФПК» является дочерней компанией ОАО «РЖД»,
которая выполняет функцию национального перевозчика, осуществляющего
традиционные и скоростные пассажирские и грузоперевозки дальнего следования
по сетям железных дорог России, а также стран ближнего и дальнего зарубежья.
Генеральным директором АО «ФПК» является Пётр Иванов. Штаб-квартира
Компании находится в Москве. Структура АО «ФПК» включает в себя 15
региональных филиалов, 68 структурных подразделений, 3 дочерние компании и
вагонный участок центрального направления. Компания охватывает 77 регионов
Российской Федерации. АО «ФПК» является узнаваемым международным
брендом и надежным партнером на евразийском пространстве.
2.2 Анализ кадрового состава АО «ФПК»
АО «ФПК» рассматривает персонал в качестве своего главного актива и
ценностного ресурса. Привлечение и закрепление персонала необходимой
квалификации, его непрерывное развитие и социальная поддержка являются
главными приоритетами кадровой политики. Для этого приняты и выполняются
программы по мотивации и социальной поддержке сотрудников и их семей, а
также пенсионеров компании.
Численность персонала АО «ФПК» в 2016 году составляла 65,9 тыс.
человек. Основная часть – 40,6 тыс. человек (62 % сотрудников) – заняты
непосредственно
обслуживанием
пассажиров.
В
результате
проведенных
37
организационно-штатных мероприятий и увеличения географии использования
нового подвижного состава (в том числе двухэтажных пассажирских вагонов и
скоростных поездов «Стриж») списочная численность сотрудников снизилась на
2,6 % по сравнению с аналогичным периодом 2015 года [45].
Структура персонала по видам деятельности в сравнении за период с 2014 г.
по 2016 г. представлена в таблице 4 [45].
Таблица 4 - Структура персонала по видам деятельности, чел. [45]
Сотрудники по видам
на 31 декабря 2014 г.
на 31 декабря 2015 г.
на 31 декабря 2016 г.
39517
37005
35806
5175
4767
4754
6987
6377
6375
Прочий персонал
22256
19528
18993
Итого
73935
67677
65928
деятельности
Персонал в сфере
обслуживания
пассажиров в поездах
Персонал в сфере
продажи билетов
Персонал в сфере
технического
обслуживания и
ремонта подвижного
состава
Количество
обслуживающего
пассажиров
в
поездах
персонала
за
рассматриваемый период значительно уменьшилось и составило в 2016 году
35806 человек, что на 3711 чел. меньше, чем в 2014 году. Количество прочего
персонала в 2016 году также заметно снизилось, по сравнению с 2014 годом и
составило 18993 человек, что на 3263 чел. меньше, чем в 2014 г. Число
сотрудников в сфере продажи билетов в 2016 г., по сравнению с 2014 г.,
уменьшилось незначительно и составило 4754 чел., что на 421 сотрудника
меньше, чем в 2014 г. Такая же тенденция наблюдается и в сфере технического
38
обслуживания и ремонта подвижного состава. Здесь количество персонала в 2016
г. уменьшилось на 612 чел. по сравнению с 2014 г. и составило 6375 сотрудников.
Общее количество работников АО «ФПК» в 2015 г. уменьшилось на 6258 чел., по
сравнению с 2014 годом и составило 67677 сотрудников. В 2016 году общее
количество персонала Компании равнялось 65928 чел., что на 1749 чел. меньше,
чем в 2015 г. и на 8007 чел. меньше, чем в 2014 г. В целом, за рассматриваемый
период количество сотрудников АО «ФПК» уменьшалось с каждым годом, что
свидетельствует о наличии у Компании такой распространенной проблемы, как
текучесть кадров.
Среднесписочная численность сотрудников АО «ФПК» за период с 2014 г.
по 2016 г. представлена в таблице 5 [составлено автором].
Таблица 5 - Среднесписочная численность сотрудников АО «ФПК» за период с
2014 г. по 2016 г. [составлено автором]
Показатели
Среднесписочная
2014 г.
2015 г.
2016 г.
Изменения за
Изменения
2015-2016 гг.,
за 2015-
+/-
2016 гг., %
71629
66515
63109
–8519
–11,9 %
63092
58898
55702
–7390
–11,7 %
8537
7616
7407
–1130
–13,2 %
численность всего,
чел.
Производственный
персонал, чел.
Управленческий
персонал, чел.
В целом по всем видам деятельности среднесписочная численность
работников снижена с 71629 чел. в 2014 году до 63109 чел. в 2016 году, или на
8519 человек, что составляет 11,9 %. Численность производственного персонала в
2016 году, по сравнению с 2014 годом, сокращена на 7390 человек, что составляет
39
11,7 %. Численность управленческого персонала в 2016 году, по сравнению с 2014
годом, сокращена на 1130 человек, что составляет 13,2 %.
Производительность труда персонала АО «ФПК» за период с 2014 г. по
2016 г. представлена в таблице 6 [45].
Таблица 6 - Производительность труда персонала АО «ФПК» за период с 2014 г.
по 2016 г. [45]
Показатель
2014 г.
2015 г.
2016 г.
Рост
2016/2015,
%
Производительность труда сотрудников на
1327,8
1334,5
1465,0
110,3
2591,3
2724,7
3188,3
123,0
перевозках, тыс. пасс.-км/человек
Производительность труда сотрудников
основной деятельности, тыс. руб./человек
Производительность труда на перевозках в 2016 году повышена на 9,8 % к
уровню 2015 года и на 10,3 % – к уровню 2014 года. Производительность труда
сотрудников основной деятельности в стоимостном выражении в 2016 г.
повышена к уровню 2015 г. на 17 %, а к уровню 2014 г. – на 23 %.
Структура персонала АО «ФПК» по возрастному составу за 2016 г.
представлена на рисунке 2 [45].
40
Рисунок 2 - Структура персонала АО «ФПК» по возрастному составу за 2016 г.
[45]
Компания сохраняет баланс между молодыми и более опытными
сотрудниками. Средний возраст сотрудников АО «ФПК» составляет 40 лет.
Молодежь в возрасте до 35 лет составляет 33 %, что является большей частью
сотрудников Компании. Самую малую долю работников занимает возрастная
категория от 46 до 50 лет и составляет 16 %.
Представим структуру персонала АО «ФПК» по гендерному составу за 2016
г. в виде диаграммы (рис. 3) [45].
41
Рисунок 3 - Структура персонала АО «ФПК» по гендерному составу за 2016 г.
[45]
Большей частью сотрудников АО «ФПК» являются женщины, что
составляет 65 % от общего числа работников.
Структура персонала АО «ФПК» по должностям/профессиям за 2016 г.
представлена в виде диаграммы (рис. 4) [45].
42
Рисунок 4 - Структура персонала АО «ФПК» по должностям/профессиям за 2016
г. [45]
Абсолютное большинство среди работников АО «ФПК» занимают
проводники пассажирских поездов, что составляет 51,7 % от общего числа
персонала Компании. Самую меньшую долю среди сотрудников АО «ФПК»
43
занимают работники таких должностей, как начальники поездов и поездные
электромеханики - по 2,6 % и 2,8 % соответственно.
Качественная структура персонала АО «ФПК» за 2016 г. представлена в
виде диаграммы (рис. 5) [45].
Рисунок 5 - Качественная структура персонала АО «ФПК» за 2016 г. [45]
Сотрудники с высшим образованием занимают долю в 25 % от общего
числа персонала Компании. 22 % составляют сотрудники со средним
профессиональным
образованием.
Работники,
имеющие
начальное
профессиональное образование являются большинством, что составляет 53 %.
В 2016 году большое внимание уделялось укреплению и сохранению
кадрового потенциала АО «ФПК». Показатель текучести кадров за 2016 год по
сравнению с аналогичным периодом 2015 года снизился на 0,3 и составил 8,1 % (в
2015 году данный показатель составил 8,4 %).
В 2016 году АО «ФПК» активно сотрудничало с Государственным
казенным учреждением «Центр занятости молодежи города Москвы» совместно с
Департаментом труда и социальной защиты населения города Москвы,
44
участвовала в ярмарках вакансий, в которых приняли участие более 10 тыс.
студентов и молодых специалистов Москвы и Московской области.
В 2016 году Центр занятости молодежи города Москвы присудил Компании
премию «Лучший работодатель для молодежи – 2016» в номинации «За надежные
партнерские отношения» [45].
Таким образом, численность персонала АО «ФПК» в 2016 году составила
65,9 тыс. человек. За период с 2014 г. по 2016 г. количество сотрудников
Компании уменьшилось на 8007 человек, что свидетельствует о наличии такой
распространенной проблемы, как текучесть кадров. Среднесписочная численность
работников за период 2014-2016 гг. снизилась на 8519 человек, что составило 11,9
%. За период 2014-2016 гг. производительность труда персонала АО «ФПК»
постоянно возрастала. Большую часть персонала Компании занимают молодые
сотрудники возрастом до 35 лет. Преобладающее большинство среди работников
составляют
женщины.
Более
50
%
персонала
являются
проводниками
пассажирских поездов. Также, более 50 % сотрудников имеют начальное
профессиональное образование. Показатель текучести кадров в 2016 году
снизился, в сравнении с предыдущим годом. АО «ФПК» активно ищет и
трудоустраивает студентов и молодых специалистов.
2.3 Анализ системы адаптации в АО «ФПК»
При наборе кадров и при введении в должность новичков важным является
понимание мотивов, которыми они руководствовались при поступлении на работу
в определенной компании на определенную должность, а также связанные с этим
опасения и надежды. Большая часть людей в начале своей трудовой деятельности
на новом месте желают как можно быстрее освоить работу и показать, что они
могут справиться с ней хорошо. Но, невзирая на то, имеется ли уже у человека
опыт работы или нет, в свой первый рабочий день на новом месте у него
присутствует множество естественных опасений. В таких ситуациях требуется
45
продуманная процедура введения в должность новичка, иными словами,
программа адаптации персонала.
Так как АО «ФПК» является дочерним обществом ОАО «РЖД», то при
проведении мероприятий по адаптации работников Компания руководствуется
Положением об адаптации работников в ОАО «РЖД» [Приложение 1].
Тот факт, что компания выполняет очень важную деятельность –
организацию перевозок, существенным образом влияет на систему адаптации
данной компании в силу повышенных требований к работникам.
В АО «ФПК» адаптация является обязательным процессом для каждого
работника, вступающего в должность либо назначенного на другую должность,
либо переходящего на работу в другое структурное подразделение.
Процесс адаптации персонала в Компании направлен на активное освоение
работником
операций
в
соответствии
с
должностными
обязанностями,
технологическим процессом и нормами труда.
Социальная направленность процесса адаптации персонала в АО «ФПК»
заключается в помощи новичку при вхождении в трудовой коллектив, знакомстве
и приобщении к ценностям корпоративной культуры, привыкании работника к
новым условиям.
Целями
адаптации
в
АО
«ФПК»
являются:
совершенствование
корпоративной системы адаптации сотрудников, их скорейшее приобщение к
корпоративной культуре, освоение работниками в кратчайшие сроки своих
функциональных обязанностей, обеспечение высокой эффективности работы,
снижение текучести кадров.
Процесс адаптации персонала в АО «ФПК» направлен на решение трех
основных задач:
- создание для сотрудников Компании необходимых условий, которые
помогут им в кратчайшие сроки приобрести знания и навыки, требующиеся для
эффективного выполнения трудовых обязанностей;
46
- формирование у персонала лояльного отношения к АО «ФПК»,
привлечение работников к решению производственных и корпоративных задач
Компании;
- мотивирование сотрудников к установлению длительных трудовых
отношений с Компанией.
Для каждого сотрудника АО «ФПК» разрабатывается план адаптации, в
котором содержится перечень адаптационных мероприятий.
В Компании существуют две формы адаптации персонала:
- первичная адаптация;
- адаптация в должности.
В процессе первичной адаптации у сотрудников формируется целостное
представление о корпоративной культуре Компании, специфике её деятельности,
организационной структуре, о задачах подразделения и своих непосредственных
трудовых обязанностях.
Все вновь принятые или переведенные в другое подразделение сотрудники
должны пройти первичную адаптацию.
Сроки прохождения первичной адаптации определяются непосредственным
руководителем в зависимости от специфики должности и категории сотрудников.
Прохождение
работником
первичной
адаптации
контролируют
непосредственный руководитель и специалист по управлению персоналом.
Во время прохождения адаптации в должности наставник передает
сотрудникам необходимые профессиональные знания и навыки, которые
способствуют скорейшему вхождению в должность, а также достижению
операционных и производственных показателей в кратчайшие сроки.
Адаптацию в должности обязаны пройти все вновь принятые сотрудники, а
также те, кто был переведен на другую должность с сохранением своих
функциональных обязанностей.
Адаптация в должности происходит в виде стажировки при осуществлении
деятельности, которая связана с обеспечением безопасности движения или с
особо сложными технологическими процессами.
47
Непосредственный руководитель подразделения имеет право освободить от
прохождения стажировки сотрудника, стаж работы по специальности которого
превышает 3 года, в случае, если данный работник переведен из одного
производственного подразделения в другое и его характер работы не меняется.
Сроки
прохождения
адаптации
в
должности
определяются
непосредственным руководителем подразделения в зависимости от специфики
должности и должны составлять не менее одного и не более шести месяцев либо
не менее двух и не более четырнадцати рабочих смен.
Процесс контроля над прохождением адаптации в должности осуществляют
наставник и непосредственный руководитель подразделения.
Процесс адаптации персонала в АО «ФПК» в основном построен на
использовании метода наставничества. Решающая роль в выборе наставника для
новых работников в Компании принадлежит руководителям, которые в качестве
обязательного условия назначения наставника называют добровольное согласие
работника. В целом, единая процедура отбора и назначения наставника в АО
«ФПК» отсутствует. Чаще всего в процессе выбора наставников руководитель
использует критерии, носящие как объективный, так и субъективный характер:
- трудовой стаж;
- уровень профессиональной квалификации;
- личностные качества;
- уровень развития педагогических способностей;
- отсутствие нарушений.
Стажировка, в виде которой происходит такая форма адаптации персонала,
как адаптация в должности, представляет собой регламентированный процесс в
системе адаптации и наставничества. Тот факт, что при работе на железной
дороге присутствует фактор повышенной опасности, не допускает формального
отношения к процессу адаптации и со стороны стажирующегося и со стороны
руководства.
Процесс стажировки направлен на формирование у молодых сотрудников
необходимых в работе навыков. Длительность стажировки составляет от 1 до 6
48
месяцев или от 2 до 14 рабочих смен. По завершению стажером должен быть сдан
экзамен комиссии, в которую входит руководство предприятия и наставник.
При этом чаще всего руководитель стажировки молодого работника в
дальнейшем является и его наставником.
Также в АО «ФПК» период наставничества, длящийся до одного года, не
является жестко контролируемым и регламентируемым. На этом основании,
организация процесса наставничества и уровень его эффективности главным
образом зависят от человеческого фактора — от отношения наставников к своей
работе и мер их личной ответственности.
Для многих служб и подразделений АО «ФПК» распространенной является
практика «естественного наставничества», при которой нового сотрудника
обучает не официальный наставник, а коллега по деятельности. Таким
«естественным» наставником может выступать и коллектив в целом.
По истечении срока адаптации наставник проводит собеседование с
сотрудником и информирует руководителя подразделения об итогах адаптации.
Эффективность адаптационного процесса работника в подразделении
определяется по истечении срока в один год на основании показателей текучести
кадров.
Для осуществления высокого уровня вовлеченности наставников в процесс
адаптации
наставников.
нового
В
работника
АО
«ФПК»
требуется
грамотная
существуют
система
механизмы
мотивации
материального
и
нематериального поощрения наставников, но в них наблюдаются некоторые
проблемные аспекты.
На сегодняшний день материальная мотивация работы наставника в АО
«ФПК» выстраивается недостаточно эффективно. В системе материального
вознаграждения
наставников,
которая
представлена
в
положении
о
наставничестве ОАО «РЖД» [Приложение 2], которое распространяется и на АО
«ФПК», указано, что в процессе стажировки наставнику оплачивается 20 % от
оклада, и после одного года деятельности стажера без нарушений — еще 30 %.
49
Но при этом процесс вознаграждения труда наставника является достаточно
сложным, содержащим большое количество документов, которые должны быть
оформлены наставником с целью получения вознаграждения. Кроме своей
работы, наставник должен обучать нового сотрудника, а
документы
и
вести
бухгалтерию,
чтобы
получить
также оформлять
вознаграждение
за
наставничество.
Большое значение для мотивирования наставников имеют такие внутренние
факторы, как:
- желание не допускать брак в работе;
- стремление воспитать для себя помощника, напарника;
- чувство личной ответственности;
- стремление сохранить хорошие отношения с руководителем (если он
назначает работника в качестве наставника или просит об этом);
- саморазвитие и стремление к педагогической деятельности.
Механизмом нематериального поощрения наставников в АО «ФПК»
выступают грамоты, благодарности, различные знаки внимания, подарки, награды
и другое [Приложение 2]. Чаще всего же нематериальное поощрение наставника
выражается в неформальном авторитете для своего коллектива как опытного
специалиста.
В АО «ФПК» существуют дополнительные факторы, которые снижают
мотивацию наставников:
- назначение наставников в порядке приказа;
- отсутствие у молодых работников интереса и желания обучаться, высокий
уровень текучести кадров среди молодежи и нежелание опытных работников
вкладывать силы и время в того, кто может скоро уйти;
- высокий уровень загруженности основной работой, который приводит к
возникновению опасений у стажера в недостаточном уделении внимания
обучению и к высказыванию об этом наставнику;
- депремирование из-за ошибки молодого работника.
50
Таким образом, в АО «ФПК» адаптация является обязательным процессом
для каждого работника, вступающего в должность либо назначенного на другую
должность, либо переходящего на работу в другое структурное подразделение.
Процесс
адаптации
в
Компании
направлен
на
приобретение
новыми
сотрудниками в кратчайшие сроки необходимых знаний и навыков для успешного
выполнения своих трудовых обязанностей, также на скорейшее приобщение
работников к корпоративной культуре, на обеспечение высокой эффективности
работы, на помощь новичку при вхождении в трудовой коллектив, на снижение
показателя текучести кадров. В АО «ФПК» существуют две формы адаптации
персонала: первичная адаптация и адаптация в должности. Процесс адаптации
персонала в Компании в основном построен на использовании метода
наставничества. Эффективность процесса адаптации сотрудника в АО «ФПК»
определяется по истечении срока в один год на основании показателей текучести
персонала.
В
механизмах
материального
и
нематериального
поощрения
наставников присутствуют некоторые проблемные аспекты.
Итак, акционерное общество «Федеральная пассажирская компания» (АО
«ФПК») является российской дочерней компанией ОАО «РЖД», деятельность
которой направлена на предоставление услуг по перевозке пассажиров и
грузобагажа железнодорожным транспортом в дальнем сообщении. С 1 апреля
2010 года Компания начала осуществлять самостоятельную хозяйственную
деятельность. АО «ФПК» является крупнейшим дочерним обществом ОАО
«РЖД». За период с 2014 г. по 2016 г. в АО «ФПК» наблюдается уменьшение
среднесписочной численности работников и увеличение производительности
труда персонала. АО «ФПК» активно трудоустраивает молодых специалистов,
большую часть работников Компании составляет молодежь в возрасте до 35 лет.
Среди персонала женщин больше чем мужчин на 30 %. Основную массу в
структуре должностей и профессий составляют проводники пассажирских
поездов. Адаптация персонала является важной составляющей в работе АО
«ФПК». Компания руководствуется Положением об адаптации работников в ОАО
«РЖД». Процесс адаптации персонала в АО «ФПК» помогает новичку в короткие
51
сроки приобрести необходимые знания и навыки для успешного выполнения
своих трудовых обязанностей, приобщиться к трудовому коллективу, к ценностям
корпоративной
культуры;
также
способствует
обеспечению
высокой
эффективности работы, снижению текучести персонала в Компании. Адаптация
персонала в АО «ФПК» построена на двух формах: первичная адаптация и
адаптация
в
должности.
Процесс
адаптации
осуществляется посредством наставничества.
в
Компании
в
основном
52
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ
АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В АО «ФПК» И ОЦЕНКА ЕГО
ЭКОНОМИЧЕСКОЙ И СОЦИАЛЬНОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ
3.1 Разработка проекта по совершенствованию системы адаптации персонала в
АО «ФПК»
В качестве первого мероприятия по совершенствованию системы адаптации
персонала в АО «ФПК» мы предлагаем прохождение специалистами по
управлению персоналом курса по повышению квалификации в области адаптации
персонала с целью выработки у них необходимых навыков в области адаптации и
последующего расширения трудовых функций.
Программа данного курса может включать в себя следующие пункты:
- основные цели и задачи адаптации работников;
- процесс адаптации на разных стадиях развития компании;
- информация о вновь принятом работнике;
- этапы адаптации нового работника;
- период адаптации и испытательный срок;
- аспекты адаптации персонала;
- участники процесса адаптации персонала;
- функции участников процесса адаптации персонала;
- мотивация и стимулирование наставников;
- инструменты управления процессом адаптации новых сотрудников
(адаптационный лист, корпоративная брошюра, матрица адаптации и др.);
- выбор адаптационных инструментов;
- особенности адаптационного процесса у различных категорий работников;
- оценка эффективности адаптационной системы;
- наиболее распространенные методы оценки адаптации новых работников;
- оценка эффективности обучения в адаптационный период;
- управление системой адаптации, которое включает в себя:
а) анализ ситуации на текущем этапе адаптации;
53
б) выявление необходимых адаптационных процедур;
в) внедрение процедур адаптации;
г) анализ эффективности внедрения тех или иных адаптационных процедур.
Мы предлагаем, чтобы в каждом из структурных подразделений Компании
один из специалистов по управлению персоналом прошел данный курс
повышения квалификации. После прохождения курса специалисту будет
предложено совмещение профессий с доплатой в 10 тыс. руб. В будущем
специалисты по управлению персоналом будут обязаны проходить курс по
повышению квалификации в области адаптации персонала один раз в год.
С целью улучшения системы адаптации персонала в Компании, нами была
разработана Программа адаптации новых сотрудников в АО «ФПК», которая
предназначена для введения единой формы процедуры адаптации для всех
структурных подразделений компании.
Программа адаптации новых сотрудников в АО «ФПК» состоит из четырех
этапов, которые представлены на рисунке 6 [составлено автором].
1 этап – знакомство
с компанией
2 этап –
лекционный курс
4 этап –
завершение
адаптации
3 этап – адаптация
в должности
Рисунок 6 – Этапы Программы адаптации новых сотрудников в АО «ФПК»
[составлено автором]
Первый этап подразумевает знакомство нового сотрудника с Компанией в
целом. Здесь новичок узнает специфические особенности работы на железной
54
дороге,
получает
общее
представление
о
корпоративной
культуре
и
организационной структуре АО «ФПК», знакомится с другими работниками, с
коммуникационными особенностями и правилами поведения. На данном этапе у
работника формируется целостное представление о Компании.
Срок прохождения первого этапа – до двух дней.
На втором этапе новый сотрудник знакомится с трудовыми обязанностями и
требованиями к своей должности, предъявляемыми Компанией. Данный этап
включает ряд небольших лекций, проводимых руководителем подразделения
либо специально назначенным им специалистом по управлению персоналом,
прошедшим курс по повышению квалификации в области адаптации персонала.
Лекции знакомят новичков с историей АО «ФПК», правилами, условиями труда,
требованиями, предъявляемыми к работе. Также обосновывается значимость
профессии нового работника. Приветствуется помощь новичкам со стороны
опытных работников. В обязательном порядке проводятся инструктажи по
технике безопасности и охране труда.
После проведения лекционных занятий сотрудники сдают экзамен по
пройденному материалу.
Длительность второго этапа – от двух недель до одного месяца.
Третий этап - адаптация в должности. На данном этапе руководитель
подразделения выпускает приказ о назначении для нового работника наставника,
который отбирается из числа наиболее опытных и квалифицированных
сотрудников Компании. Наставники помогают облегчить адаптационный процесс
для новичков. Наставник выполняет большую часть работы по организационной и
профессиональной адаптации нового работника. Во-первых, наставник помогает
новичку «влиться» в коллектив, наладить общение с коллегами. Во-вторых,
наставник способствует скорейшему
освоению новым работником своих
профессиональных обязанностей, знаний и навыков.
Наставник должен обладать следующими качествами:
- высокий уровень профессиональной компетентности;
- способность и готовность делиться собственным опытом;
55
- умение доходчиво объяснять необходимую новичку информацию,
системное представление о своем участке работы и работе подразделения;
- хорошие коммуникативные навыки, гибкость в общении;
- лояльное отношение к Компании, преданность делу Компании,
приверженность её стандартам и правилам в трудовой деятельности.
В непосредственные задачи наставников входят:
- знакомство новичка с общей работой подразделения;
- знакомство с взаимодействием между подразделениями;
- знакомство с особенностями работы нового сотрудника;
-
ознакомление
новичка
с
необходимым
в
его
деятельности
документооборотом;
-
знакомство
нового
работника
с
программным
обеспечением
и
необходимыми в работе приборами;
- правила поведения и традиции данного подразделения;
- знакомство нового сотрудника с персоналом подразделения и помощь в
установлении дружеских отношений с коллегами;
- консультирование новичка по возникающим у него вопросам.
Срок прохождения третьего этапа устанавливается в зависимости от
специфики должности и составляет от нескольких рабочих смен до нескольких
месяцев.
Четвертый этап подразумевает завершение адаптационного процесса нового
сотрудника.
Работник
постепенно
преодолевает
межличностные
и
производственные проблемы, «входит» в должность и переходит к стабильной
работе.
При организованном регулировании процесса адаптации со стороны
непосредственного руководителя и специалиста по управлению персоналом
работник сможет перейти к стабильной результативной работе уже через
несколько месяцев после начала трудовой деятельности.
56
По окончанию периода адаптации проводится собеседование руководителя
подразделения с работником, наставником и специалистом по управлению
персоналом, и выявляются итоги адаптации.
С целью усовершенствования системы адаптации персонала в АО «ФПК»
нами
были
предложены
рекомендации,
направленные
на
улучшение
существующей в Компании системы наставничества.
Для того чтобы система материального вознаграждения наставников стала
проще и удобнее, необходимо издать приказ о премировании наставников, в
котором будут
прописаны
пункты,
регулирующие
выплаты
и
доплаты
наставникам.
Так как в настоящее время в АО «ФПК» не существует унифицированных
критериев оценки проделанной работы наставников, то можно предложить
оценивать их работу по следующим показателям:
- производственные и операционные результаты деятельности стажера;
- время, которое проработает новый сотрудник без нарушений трудовой
дисциплины и техники безопасности после прохождения стажировки;
- карьерное продвижение молодого работника;
- показатели текучести кадров в подразделении. Основное внимание нужно
сконцентрировать на показателе текучести молодого персонала. Чем эффективнее
и продуктивнее была проведена работа наставника с новым работником, тем
меньше будет показатель оттока молодого персонала.
- оценка деятельности наставников стажерами. Такая оценка может быть
проведена на основании анкетирования молодых работников.
Также можно предложить ввести в Компании унифицированные стандарты
работы
наставника
с
новым
сотрудником,
которыми
должен
руководствоваться каждый наставник.
Стандарты работы наставника с новым сотрудником:
- позитивное и доброжелательное отношение к новому работнику;
будет
57
- рациональное распределение рабочего времени, т.е. совмещение функций
наставничества с функциональными обязанностями по своей работе с помощью
рационального планирования рабочего времени;
- соблюдение последовательности в передаче новичку необходимой
информации, знаний, и опыта: от простого к сложному, от общедоступной
информации к конфиденциальной;
-
текущий
контроль
над
деятельностью
стажера,
своевременная
корректировка неправильных действий в работе;
- отслеживание обратной связи, контроль над освоением знаний в ходе
наставничества;
- проявление заботы о новом работнике (обстоятельное разъяснение
возникающих вопросов, привитие корпоративной культуры и традиций);
- своевременное доведение информации руководителю подразделения о
том, соответствует или нет новый работник данной должности;
- участие в оценке новичка на промежуточном контроле;
- участие в оценке нового сотрудника по итогам адаптации.
В качестве еще одного мероприятия, направленного на улучшение системы
адаптации персонала в АО «ФПК» предлагаем внедрить такой инструмент
адаптации, как «навигатор для новых сотрудников».
Навигатор
позволяющий
для
новых
отследить
сотрудников
получение
вновь
представляет
принятым
собой
документ,
работником
всех
необходимых знаний для эффективной работы в занимаемой им должности.
Навигатор должен включать следующие пункты: фамилия, имя, отчество
руководителей и коллег по работе; план деятельности нового работника по факту
порученной ему работы; определенные инструкции, которые необходимо изучить
новичку; определенные задачи, которые необходимо выполнять во время
трудовой деятельности.
В данный навигатор следует внести колонку для получения обратной
информации от нового сотрудника, с целью понимания, каким образом можно
поменять процесс обучения какой-либо работе. В том случае, если новый
58
работник является руководителем, у которого отсутствует фиксированный объем
определенных однотипных задач, следует использовать иной инструментарий.
Для
улучшения
прохождения
адаптации
новыми
сотрудниками
в
руководящих должностях можно предложить внедрить в АО «ФПК» такой
инструмент адаптации как «план вхождения в должность». Он представляет собой
документ, в котором определены даты и порядок освоения новым руководителем
знаний, компетенций, навыков и умений. Данный план следует разрабатывать
отдельно для каждого нового руководителя. Происходить это должно при участии
нового руководителя. В таком случае он сразу берет на себя ответственность за
результаты прохождения плана вхождения в должность. А непосредственное
руководство
должно
дать
ответ,
что
данный
новичок
будет
отвечать
установленным требованиям к этой должности.
В качестве еще одного мероприятия по улучшению адаптации персонала в
АО «ФПК» можно предложить разработку и внедрение в Компанию такого
инструмента адаптации, как «стандарт адаптации персонала». Данный стандарт
должен представлять собой основной документ, регламентирующий меры по
адаптации новых работников.
Разработанный
стандарт
адаптации
персонала
должен
содержать
следующие основные положения: объективная оценка уровня квалификации и
потенциала сотрудника; продолжительность периода адаптации персонала;
порядок проведения адаптационного процесса; распорядок работы нового
сотрудника во время прохождения адаптации; критерии оценки итогов адаптации
новых работников.
Для
успешного
функционирования
предложенных
мероприятий
по
совершенствованию адаптации персонала в АО «ФПК» необходимо составить
план внедрения разработанного проекта и назначить ответственных за исполнение
каждого из мероприятий проекта.
План внедрения проекта по совершенствованию адаптации персонала в АО
«ФПК» представлен в таблице 7 [составлено автором].
59
Таблица 7 - План внедрения проекта по совершенствованию адаптации персонала
в АО «ФПК» [составлено автором]
Мероприятие по совершенствованию
Ответственные за исполнение
Стадии
адаптации
мероприятия
проекта
Прохождение курса по повышению
Начальник отдела кадров,
Начальная
квалификации в области адаптации персонала руководители подразделений
стадия
специалистами по управлению персоналом
проекта
Утверждение и внедрение Программы
Начальник отдела кадров,
Начальная
адаптации новых сотрудников
специалист по управлению
стадия
персоналом, руководители
проекта
подразделений, генеральный
директор Компании
Внедрение мероприятий, направленных на
Начальник отдела кадров,
усовершенствование системы наставничества специалист по управлению
Стадия
реализации
персоналом
проекта
Разработка и внедрение предложенных
Начальник отдела кадров,
Стадия
инструментов адаптации персонала
специалист по управлению
реализации
(навигатор для новых сотрудников, план
персоналом
проекта
Оценка итогов внедрения разработанного
Начальник отдела кадров,
Стадия
проекта
руководители подразделений
завершения
вхождения в должность, стандарт адаптации
персонала)
проекта
На начальной стадии проекта специалисты по управлению персоналом
должны будут пройти курс по повышению квалификации в области адаптации
персонала. Начальник отдела кадров и руководители подразделений должны
будут проконтролировать этот процесс. Далее генеральный директор Компании
должен будет утвердить Программу адаптации новых сотрудников, после чего её
внедрением
будут
заниматься
специалисты
по
управлению
персоналом,
прошедшие курс повышения квалификации, под непосредственным контролем
60
начальника отдела кадров и руководителей подразделений. На стадии реализации
проекта специалисты по управлению персоналом, прошедшие курс повышения
квалификации, будут заниматься внедрением мероприятий, направленных на
улучшение существующей системы наставничества, а также разработкой и
внедрением предложенных инструментов адаптации персонала. Ответственным за
исполнение данных мероприятий будет назначен начальник отдела кадров. На
завершающей стадии проекта начальник отдела кадров и руководители
подразделений должны будут произвести оценку итогов внедрения проекта.
Нами предложено внедрить проект по совершенствованию адаптации
персонала в АО «ФПК» в сроки с июля по декабрь 2018 г. Данное время
понадобится на прохождение курса повышения квалификации в области
адаптации у специалистов по управлению персоналом, на создание у сотрудников
положительного образа проекта и позитивных ожиданий от его внедрения; на
проведение
всех
необходимых
мероприятий,
направленных
на
усовершенствование системы наставничества; на внедрение всех предложенных в
рамках проекта мероприятий.
С целью упорядочивания внедрения проекта был составлен график
внедрения проекта в АО «ФПК» в 2018 г. (таблица 8) [составлено автором].
Таблица 8 - График внедрения проекта по совершенствованию адаптации
персонала в АО «ФПК» в 2018 г. [составлено автором]
Месяц
Июль
Август
Сентябрь
Мероприятие по совершенствованию адаптации
Прохождение курса по повышению квалификации в области адаптации персонала
специалистами по управлению персоналом
Утверждение и внедрение Программы адаптации новых сотрудников
Внедрение мероприятий, направленных на усовершенствование системы
наставничества
61
Продолжение таблицы 8
Октябрь
Ноябрь
Декабрь
Разработка и внедрение предложенных инструментов адаптации персонала
(навигатор для новых сотрудников, план вхождения в должность, стандарт
адаптации персонала)
Оценка итогов внедрения разработанного проекта
В июле 2018 г. специалисты по управлению персоналом должны будут
пройти курс по повышению квалификации в области адаптации персонала. В
августе следует внедрить Программу адаптации новых сотрудников, которая
должна быть утверждена генеральным директором Компании. Сентябрь будет
выделен
на
внедрение
предложенных
мероприятий,
направленных
на
усовершенствование системы наставничества. За 2 месяца (октябрь, ноябрь)
необходимо будет разработать и внедрить предложенные инструменты адаптации
персонала, такие, как: навигатор для новых сотрудников, план вхождения в
должность, стандарт адаптации персонала. В декабре будет проведена оценка
итогов внедрения разработанного проекта.
Таким образом, проект по совершенствованию адаптации персонала в АО
«ФПК» нами было предложено внедрить в сроки с июля по декабрь 2018 г.
Разработанный нами проект включает в себя следующие мероприятия:
прохождение специалистами по управлению персоналом курса по повышению
квалификации в области адаптации персонала; разработка Программы адаптации
новых сотрудников; внедрение предложенных нами мероприятий, направленных
на усовершенствование системы наставничества; разработка и внедрение таких
инструментов адаптации, как: навигатор для новых сотрудников, план вхождения
в должность, стандарт адаптации персонала.
62
3.2 Оценка экономической и социальной эффективности разработанного проекта
по совершенствованию адаптации персонала в АО «ФПК»
Разработанный проект по совершенствованию адаптации персонала в АО
«ФПК» не требует капитальных затрат. Это объясняется тем, что вместо
организации в Компании службы адаптации или принятия в штат структурных
подразделений специалистов по подбору и адаптации персонала, которые должны
были
бы
заниматься
внедрением
проекта,
предлагается
расширить
функциональные обязанности в этой области одного из специалистов по
управлению персоналом в каждом структурном подразделении Компании путем
прохождения им курса по повышению квалификации в области адаптации
персонала. Мы предлагаем назначить ему доплату за совмещение профессий в
размере 10000 руб. в месяц (120000 руб. в год). На данных специалистов в каждом
структурном подразделении АО «ФПК» будут возложены обязанности по
внедрению проекта. Контроль за этим будет осуществляться со стороны
начальников отдела кадров и руководителей подразделений.
Соответственно, затраты разработанного проекта будут заключаться только
в прохождении курса по повышению квалификации и в ежемесячной доплате за
совмещение должностей специалистам, прошедшим данный курс.
Рассчитаем необходимые затраты за год.
Стоимость повышения квалификации в расчете на одного специалиста по
управлению персоналом составляет 16900 руб. [26]
Общие расходы на повышение квалификации в области адаптации
персонала в расчете на одного специалиста представим в таблице 9 [составлено
автором].
Таблица 9 - Расходы на повышение квалификации в области адаптации персонала
в расчете на одного специалиста по управлению персоналом [составлено автором]
№
п/п
Наименование операции
Затраты, руб. в год
63
1
2
Курс повышения квалификации специалиста по управлению
персоналом
16900
Доплата за совмещение должностей
120000
Итого
136900
16900 руб. будет стоить прохождение курса повышения квалификации
одним специалистом. В месяц ему будет доплачиваться по 10000 руб.,
следовательно, за год выйдет 120000 руб. Итого, расходы Компании на данное
мероприятие в расчете на одного специалиста составят 136900 руб. за год.
В АО «ФПК» имеется 68 структурных подразделений, следовательно,
136900*68=9309200 руб. составят общие затраты проекта за год.
Средняя заработная плата специалиста по подбору и адаптации персонала
составляет 50000 руб. [38]
50000*12=600000 руб. в год.
Представим, что если бы Компания наняла в каждое структурное
подразделение по одному такому специалисту, который должен был бы
заниматься внедрением проекта, то общие расходы АО «ФПК» за год бы
составили:
600000*68=40800000 руб.
40800000-9309200=31490800 руб. – на столько меньше составляют общие
затраты предложенного нами проекта за год. Следовательно, разработанный
проект эффективен с экономической точки зрения.
Социальная
эффективность
усовершенствованной
системе
разработанного
наставничества.
проекта
Грамотно
проявляется
в
построенная
и
правильно функционирующая система наставничества позволит Компании
добиться следующих результатов:
- сокращение сроков выхода на плановый уровень производительности
труда и достижение соответствия корпоративным стандартам;
64
-
повышение
профессиональной
квалификации
всех
сотрудников,
вовлеченных в систему наставничества, включая самого наставника;
- уменьшение текучести персонала, за счет усиления профессиональной
составляющей мотивации и предоставления дополнительных возможностей для
повышения профессионального статуса;
- снижение риска профессионального выгорания у самых опытных
сотрудников, являющихся главными носителями знаний, навыков и системы
корпоративных ценностей;
- предоставление опытным работникам возможностей для карьерного роста,
как в горизонтальном, так и вертикальном направлении;
- увеличение экономической эффективности системы адаптации персонала;
- укрепление командного духа, повышение лояльности работников к
системе ценностей компании.
Также социальная эффективность проекта проявляется в возможности
достижения позитивных изменений в области социального аспекта адаптации
персонала, например: ускоренное вхождение новичка в трудовой коллектив,
приобщение к ценностям корпоративной культуры, привыкание к новым
условиям работы, установление дружеских отношений с коллективом, развитие
коммуникативных навыков.
Таким образом, разработанный проект по совершенствованию адаптации
персонала в АО «ФПК» эффективен с экономической и социальной точки зрения.
Итак, в рамках разработанного проекта по совершенствованию адаптации
персонала в АО «ФПК» предложены следующие мероприятия: прохождение
специалистами по управлению персоналом курса по повышению квалификации в
области
адаптации
персонала;
разработка
Программы
адаптации
новых
сотрудников; внедрение предложенных нами мероприятий, направленных на
усовершенствование системы наставничества; разработка и внедрение таких
инструментов адаптации, как: навигатор для новых сотрудников, план вхождения
в должность, стандарт адаптации персонала. Разработанный проект эффективен с
экономической и социальной точек зрения.
65
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Адаптация персонала – это процесс некоего приспособления работника к
организации (к ее правилам, принципам, законам и т.д.). Она предполагает также
приспособление
нового
сотрудника
к
социальным
нормам
поведения,
действующим в коллективе, и установление сотруднических отношений между
работником и коллективом, которые способны в наибольшей мере обеспечить
эффективный
труд, удовлетворение материально-бытовыми
и
духовными
потребностями обеих сторон.
Существуют
такие
виды
адаптации
персонала,
как
социальная,
профессиональная, психофизиологическая, социально – психологическая. Они
относятся к адаптации непосредственно на производстве. Адаптация к бытовым
условиям, адаптация к внепроизводственному общению с коллегами и адаптация
в период отдыха относятся к адаптации вне производства. Также адаптация
персонала делится по последовательности на первичную и вторичную.
Необходимо постоянно проводить оценку и анализ эффективности
программ
адаптации
Организации
персонала
зачастую
на
рассчитывают
предприятиях,
критерии
если
оценки
такие
имеются.
результативности
прохождения сотрудником процесса адаптации для выявления эффективности
этого
самого
процесса.
Также
существуют
различные
методы
оценки
эффективности процесса адаптации персонала, например: качественный анализ
адаптации
персонала;
оценка
коммуникативности
нового
работника;
экономические, социологические и психологические; интервьюирование и
анкетирование работников, прошедших период адаптации.
Осуществление
различных
программ,
методов
и
направлений
по
улучшению адаптации новых сотрудников в организации приносит большую
пользу. Совершенствование системы адаптации персонала в организации – это то,
к чему должна стремиться каждая компания.
Использование различных инструментов для эффективного построения
адаптации позволяет обеспечить предприятие высококвалифицированным и
66
конкурентоспособным
поставленными
персоналом,
задачами,
способным
продемонстрировать
быстро
справиться
достаточный
с
уровень
профессиональных компетенций и опыта, стать частью команды и найти общий
язык с непосредственным руководителем. Внедрение системы адаптации является
сложной и трудоемкой задачей, решение которой влияет на уменьшение затрат на
управление персоналом, уменьшение текучести кадров, улучшение показателей
эффективности его работы, формирование положительного отношения к труду,
коллективу и лояльности к предприятию в целом. Для более успешного
вхождения в должность работников необходимо разрабатывать: адаптационные
мероприятия; перечень и содержание документов, которые выдаются работникам
на период адаптации; проводить адаптационные тренинги для новичков. Кроме
того важно непосредственно контролировать процесс адаптации, получая
обратную связь как от самого работника, так и от его линейного руководителя в
течение испытательного срока. Показателем правильно проведенного процесса
адаптации
персонала является
успешное выполнение работы. Успешная
адаптация персонала будет способствовать экономии затрат на поиск новых
сотрудников,
сокращению
текучести
кадров,
развитию
персонала,
удовлетворенности работников, а также формировать положительное отношение
к труду, коллективу и организации в целом.
Акционерное общество «Федеральная пассажирская компания» (АО
«ФПК») является российской дочерней компанией
ОАО «РЖД»,
деятельность
которой направлена на предоставление услуг по перевозке пассажиров и
грузобагажа железнодорожным транспортом в дальнем сообщении. С 1 апреля
2010 года Компания начала осуществлять самостоятельную хозяйственную
деятельность. АО «ФПК» является крупнейшим дочерним обществом
ОАО «РЖД».
За период с 2014 г. по 2016 г. в АО «ФПК» наблюдается уменьшение
среднесписочной численности работников и увеличение производительности
труда персонала. АО «ФПК» активно трудоустраивает молодых специалистов,
большую часть работников Компании составляет молодежь в возрасте до 35 лет.
Среди персонала женщин больше чем мужчин на 30 %. Основную массу в
67
структуре должностей и профессий составляют проводники пассажирских
поездов. Адаптация персонала является важной составляющей в работе АО
«ФПК». Компания руководствуется Положением об адаптации работников в
«РЖД».
ОАО
Процесс адаптации персонала в АО «ФПК» помогает новичку в короткие
сроки приобрести необходимые знания и навыки для успешного выполнения
своих трудовых обязанностей, приобщиться к трудовому коллективу, к ценностям
корпоративной
культуры;
также
способствует
обеспечению
высокой
эффективности работы, снижению текучести персонала в Компании. Адаптация
персонала в АО «ФПК» построена на двух формах: первичная адаптация и
адаптация
в
должности.
Процесс
адаптации
в
Компании
в
основном
осуществляется посредством наставничества.
Систему адаптации персонала следует постоянно совершенствовать с целью
повышения эффективности работы и достижения конечной цели адаптации:
комфортного вхождения в должность новых работников, сокращения срока этого
вхождения, снижения рисков из-за того, что новый сотрудник допускает ошибки в
процессе стажировки.
С целью улучшения процесса адаптации персонала в АО «ФПК» был
разработан проект по совершенствованию адаптации персонала в Компании. Он
включает следующие мероприятия:
- разработка Программы адаптации новых сотрудников;
-
введение
курса
по
повышению квалификации
специалистов по
управлению персоналом в области адаптации персонала;
-
внедрение
предложенных
нами
мероприятий,
направленных
на
усовершенствование системы наставничества;
- разработка и внедрение таких инструментов адаптации, как: навигатор для
новых сотрудников, план вхождения в должность, стандарт адаптации персонала,
план адаптационных мероприятий.
Выявлено, что разработанный проект имеет экономическую и социальную
эффективность.
68
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1.
А. Я. Психология: тесты, тренинги, словарь, статьи [Электронный
ресурс].
–
Режим
доступа
http://azps.ru/handbook/competence/socialynaya_kompetenciya.html,
:
свободный.
–
Дата доступа: 10.12.2017
2.
Адаптация персонала [Электронный ресурс]. – Режим доступа :
http://adaptation360.ru/adaptatsiya-pesonala/kriterii-zaversheniya, свободный. – Дата
доступа: 10.12.2017
3.
Азоев, Г. Л. Конкурентные преимущества фирмы / Г. Л. Азоев. – М. :
ОАО Типография «Новости», 2014. – 256 c.
4.
Александрова
организации
И.В.,
Григорьева
Международная
VIII
В.Д.
студенческая
Адаптация
персонала
электронная
в
научная
конференция «Студенческий научный форум» - 2016
5.
Белоганов, В. А. Методы подбора персонала / В. А. Белоганов. //
Аспирант. Приложение к журналу Вестник Забайкальского государственного
университета. – 2013. – № 2 (14). – С. 23-28.
6.
Библиотека обучающей и информационной литературы [Электронный
ресурс].
–
Режим
доступа
:
http://www.libma.ru/delovaja_literatura/organizacionnoe_povedenie_uchebnik_dlja_vu
zov/p12.php, свободный. – Дата доступа: 10.12.2017
7.
Васина, Л. И. Оценка факторов адаптации молодых специалистов на
производстве / Л. И. Васина, С. С. Сергеев. // Железнодорожный транспорт. –
2014. – №9. – С. 70-78.
8.
ресурс].
Взгляд на современный менеджмент - managersystem.ru [Электронный
–
Режим
доступа
:
http://www.managersystem.ru/geds-683-1.html,
свободный. – Дата доступа: 10.12.2017
9.
Волина, В. А. Адаптация нового персонала к организационной
культуре / В. А. Волина. // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2013. – №5. – С.
35-39.
69
10.
Грунистая, О. С. Наставничество как способ адаптации и обучения
персонала / О. С. Грунистая. // Экономика и управление: анализ тенденций и
перспектив развития. – 2014. – № 10. – С. 89-94.
11.
Директор по персоналу [Электронный ресурс]. – Режим доступа :
https://www.hr-director.ru/article/63033-sovershenstvovanie-sistemy-adaptatsiipersonala, свободный. – Дата доступа: 10.12.2017
12.
Долинин, А. Ю. Актуальные направления развития адаптации
персонала уголовно-исполнительной системы / А. Ю. Долинин, И. А. Кузнецова.
// Черные дыры в Российском законодательстве. – 2015. – № 2. – С. 71-73.
13.
Дуракова, И. Б. Управление персоналом / И. Б. Дуракова. – М. :
ИНФРА-М, 2009. – 393 c.
14.
«Жажда» - твой бизнес-журнал в онлайн-формате! [Электронный
ресурс]. – Режим доступа : https://zhazhda.biz/base/analiz-effektivnosti-adaptaciipersonala, свободный. – Дата доступа: 10.12.2017
15.
Зарубина Е.В.
Проблемы адаптации персонала в современных
российских организациях В сборнике: Современные проблемы управления и
регулирования:
теория,
методология,
практика.
Сборник
статей
II
Международной научно-практической конференции. Под общей редакцией Г.Ю.
Гуляева. 2017. С. 134-136.
16.
Зарубина, Е. В. Социальные и культурные функции морали / Е. В.
Зарубина. // Вестник научных конференций. – 2016. – № 1-5 (5). – С. 75-76.
17.
Зарубина, Е. В. Управление человеческими ресурсами как наука / Е. В.
Зарубина. // Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. –
2016. – № 44. – С. 68-72.
18.
Зеленская, А. М. Совершенствование системы адаптации персонала
(на примере ОАО «РЖД») / А. М. Зеленская. // Молодой ученый. – 2016. – №10. –
С. 704-707.
19.
Кадровое дело – практический
журнал
по
кадровой работе
[Электронный ресурс]. – Режим доступа : https://www.kdelo.ru/art/67350-red-
70
adaptatsiya-vzaimnyy-ispytatelnyy-srok?from=PW_Timer_Qa&ustp=W, свободный. –
Дата доступа: 10.12.2017
20.
Карасёв, М. А. Адаптация персонала как элемент системы управления
организацией / М. А. Карасёв. // Дискуссия. – 2015. – № 8. – С. 25-30.
21.
Карташова, Л. В. Организационное поведение / Л. В. Карташова, Т. В.
Никонова, Т. О. Соломанидина. – М. : ИНФРА-М, 2014. – 220 c.
22.
Кибанов, А. Я. Организация профориентации и адаптации персонала
учебно-практическое пособие / А. Я. Кибанов, Е. В. Каштанова. – М. : Проспект,
2014. – 52 c.
23.
Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации / А. Я. Кибанов.
– М. : ИНФРА-М, 2010. – 695 c.
24.
Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации: актуальные
технологии найма, адаптации и аттестации: учебное пособие / А. Я. Кибанов, И. Б.
Дуракова. – М. : КноРус, 2016. – 360 c.
25.
Кибанов, А. Я. Управление персоналом. Теория и практика.
Организация профориентации и адаптации персонала / А. Я. Кибанов. – М. :
Проспект, 2016. – 78 c.
26.
Московская бизнес-школа:
Бизнес-Семинары, Курсы, Тренинги
[Электронный ресурс]. – Режим доступа : https://mbschool.ru/seminars/99698,
свободный. – Дата доступа: 12.04.2018
27.
Мясникова, О. Ю. Управление качеством персонала в коммерческом
банке с широкой филиальной сетью / О. Ю. Мясникова, Н. Ю. Сопилко. //
Контуры глобальных трансформаций: политика, экономика, право. – 2014. – № 5
(37). – С. 39-48.
28.
Нихайчик, А. П. Обучение производственного персонала: критерии и
показатели результативности / А. П. Нихайчик, Т. В. Шендель. // Международный
журнал прикладных и фундаментальных исследований. – 2017. – № 2. – С. 246248.
71
29.
Новицкая, Т. С. Управление адаптацией персонала в организациях
сферы услуг / Т. С. Новицкая, О. С. Ивлюшкина. // Молодой ученый. – 2016. – №
11 (115). – С. 879-883.
30.
ОАО
"РЖД"
[Электронный
ресурс].
–
Режим
доступа
:
http://www.rzd.ru/, свободный. – Дата доступа: 12.04.2018
31.
Патрахина Т.Н., Ткаченко Ю.И. Направления совершенствования
системы первичной адаптации персонала банка В сборнике: Семнадцатая
региональная
студенческая
научная
конференция
Нижневартовского
государственного университета: статьи докладов. Ответственный редактор:
А.В.Коричко. 2015. С. 538-540.
32.
Первый по персоналу [Электронный ресурс]. – Режим доступа :
http://1popersonalu.ru/info/sovershenstvovanie-sistemy-adaptacii-personala.html,
свободный. – Дата доступа: 10.12.2017
33.
Петрова, Е. А. Методические подходы к оценке системы адаптации
персонала / Е. А. Петрова. // Вестник Волгоградского государственного
университета. Серия 3: Экономика. Экология. – 2015. – № 3 (32). – С. 79-86.
34.
Пивоваров, Е. И. Методы оценки эффективности управления
предприятием / Е. И. Пивоваров, Л. В. Минченко, М. В. Скоробогатов. //
Экономика и предпринимательство. – 2016. – № 12-2 (77-2). – С. 671-677.
35.
ПРО-персонал - сайт для специалистов по кадрам и управлению
[Электронный ресурс]. – Режим доступа : https://www.pro-personal.ru/article/8234otsenka-effektivnosti-protsessa-adaptatsii, свободный. – Дата доступа: 10.12.2017
36.
Профессиональные семинары on-line [Электронный ресурс]. – Режим
доступа : http://www.youtube.com/user/profiwebinar/videos, свободный. – Дата
доступа: 10.12.2017
37.
Прошина, А. Н. Адаптация персонала в российских организациях:
социально-управленческий анализ / А. Н. Прошина. – М. : Инфра-М, 2014. – 124 c.
38.
Работа в России [Электронный ресурс]. – Режим доступа :
https://ru.jooble.org/, свободный. – Дата доступа: 12.04.2018
72
39.
Савицкая, Г. В. Анализ хозяйственной деятельности торгового
предприятия / Г. В. Савицкая. – М. : ИНФРА-М, 2013. – 336 c.
40.
Самылина Л.А., Труфанова Т.А. Адаптация персонала в российских и
зарубежных организациях: сравнительный анализ В сборнике: Современные
тенденции развития теории и практики управления в России и за рубежом
Материалы VI международной научно-практической конференции (заочной).
Ответственный редактор Е.А. Колесниченко. 2016. С. 97-105.
41.
Сидорова, Т. В. Эффективность затрат на развитие и адаптацию
персонала к нововведениям в телекоммуникациях / Т. В. Сидорова, К. В. Орлов. //
Телекоммуникации и транспорт. – 2012. – № 12. – С. 97-98.
42.
Танина, М. А. Формирование инновационной системы реализации
адаптационных процессов персонала / М. А. Танина, А. Б. Зубков. // Экономика и
управление: проблемы, решения. – 2015. – № 5. – С. 27-38.
43.
Теплов, А. О. Методы оценки эффективности наставничества / А. О.
Теплов. // Государственное управление. Электронный вестник. – 2011. – № 28. –
С. 16.
44.
Травин, В. В. Менеджмент персонала предприятия / В. В. Травин, В.
А. Дятлов. – М: Дело, 2014. – 272 c.
45.
ФПК [Электронный ресурс]. – Режим доступа : http://fpc.ru/,
свободный. – Дата доступа: 12.04.2018
46.
Электронный журнал «Все для кадровика» [Электронный ресурс]. –
Режим доступа : http://e.vsekadrovik.ru/article.aspx?aid=418908, свободный. – Дата
доступа: 10.12.2017
47.
Biljana Ratkoviс Тjegovan, Branislava Kostic / Impact of organizational
socialization towards employees' social adaptation // Journal of engineering
management and competitiveness (Jemc) /// Vol. 4, No. 1, 2014, 34-40
73
Приложение 1
Положение об адаптации работников в ОАО «РЖД»
ОАО "РОССИЙСКИЕ ЖЕЛЕЗНЫЕ ДОРОГИ"
РАСПОРЯЖЕНИЕ
от 29 декабря 2015 г. N 3128р
ОБ УТВЕРЖДЕНИИ ПОЛОЖЕНИЯ ОБ АДАПТАЦИИ РАБОТНИКОВ В
ОАО "РЖД"
В целях совершенствования корпоративной системы адаптации работников в ОАО "РЖД",
освоения ими в кратчайшие сроки функциональных обязанностей, приобщения к корпоративной
культуре, обеспечения эффективности работы и снижения текучести кадров:
1. Утвердить прилагаемое Положение об адаптации работников в ОАО "РЖД".
2. Руководителям подразделений аппарата управления, филиалов и структурных
подразделений ОАО "РЖД" довести до сведения работников Положение, утвержденное настоящим
распоряжением, и обеспечить его выполнение.
3. Рекомендовать руководителям дочерних обществ ОАО "РЖД" руководствоваться
Положением, утвержденным настоящим распоряжением, при проведении мероприятий по адаптации
работников.
4. Признать утратившими силу распоряжения ОАО "РЖД" от 28 апреля 2008 г. N 906р "Об
утверждении Положения о наставничестве в ОАО "РЖД" и от 30 марта 2010 г. N 665р "Об
утверждении Положения о порядке адаптации работников в ОАО "РЖД".
5. Контроль за исполнением настоящего распоряжения возложить на вице-президента
Шаханова Д.С.
Президент ОАО "РЖД"
О.В.Белозеров
УТВЕРЖДЕНО
распоряжением ОАО "РЖД"
от 29 декабря 2015 г. N 3128р
ПОЛОЖЕНИЕ
ОБ АДАПТАЦИИ РАБОТНИКОВ В ОАО "РЖД"
I. Общие положения
1. Настоящее Положение, разработанное в соответствии с законодательством Российской
Федерации и локальными нормативными актами ОАО "РЖД", определяет единые требования и
порядок организации адаптации работников в ОАО "РЖД".
2. Адаптация работников в ОАО "РЖД" - процесс комплексного приспособления работников к
принципам и организации трудовой деятельности, приобретения профессиональных знаний и
навыков, приобщения к корпоративной культуре, формирования чувства долга и ответственности,
положительного отношения к труду, гордости за выбранную профессию и лояльности к ОАО "РЖД".
74
3. К работникам, проходящим адаптацию в ОАО "РЖД", относятся вновь принятые,
переведенные в другое подразделение или на другую должность работники, чьи функциональные
обязанности изменились.
4. Филиалы и структурные подразделения ОАО "РЖД" вправе принимать не противоречащие
настоящему Положению организационно-распорядительные документы по вопросам адаптации
работников с учетом профессиональной и региональной специфики.
Документы по адаптации, разработанные филиалами и структурными подразделениями ОАО "РЖД",
согласовываются в установленном порядке с Департаментом управления персоналом.
5. Настоящее Положение не распространяется на лиц, проходящих учебную или
производственную практику в ОАО "РЖД", находящихся в служебных командировках, работающих
по срочному трудовому договору, заключенному на срок менее шести месяцев. При последующем
переводе работника со срочного на бессрочный трудовой договор возможно проведение адаптации по
усмотрению руководителя подразделения.
6. Дочерние и зависимые общества ОАО "РЖД" вправе разрабатывать на основе настоящего
Положения внутренние организационно-распорядительные документы в области адаптации
работников с учетом специфики и приоритетов деятельности.
II. Цель и задачи адаптации
7. Целью адаптации работников в ОАО "РЖД" является приобретение в наиболее короткие
сроки профессиональных знаний и навыков, а также приобщение к корпоративной культуре для
дальнейшего эффективного выполнения трудовых обязанностей.
8. Основными задачами адаптации работников в ОАО "РЖД" являются:
создание оптимальных условий для скорейшего приобретения работниками знаний и навыков,
необходимых для эффективного выполнения трудовых обязанностей;
формирование у работников лояльного отношения к ОАО "РЖД", а также их вовлечение в
решение корпоративных и производственных задач;
мотивация работников к установлению длительных трудовых отношений с ОАО "РЖД".
9. В результате успешной адаптации работников в ОАО "РЖД" происходит:
снижение текучести персонала;
сокращение затрат на подбор и обучение персонала;
уменьшение издержек ОАО "РЖД" за счет сокращения числа работников, не прошедших
испытательного срока или уволившихся в течение первого года работы;
минимизация ошибок при выполнении трудовых обязанностей в первый год работы.
III. Формы адаптации
10. В ОАО "РЖД" существуют две формы адаптации работников - первичная адаптация и
адаптация в должности.
11. Работники ОАО "РЖД" проходят адаптацию по плану, который разрабатывается для
каждого работника и содержит перечень адаптационных мероприятий.
12. Первичную адаптацию работник проходит одновременно с адаптацией в должности, кроме
случаев, когда он переведен на другую должность в рамках одного подразделения и не нуждается в
первичной адаптации.
IV. Первичная адаптация
13. Первичная адаптация - форма адаптации, при которой у работников формируется целостное
представление об ОАО "РЖД", его организационной структуре и специфике деятельности,
корпоративной культуре, а также о задачах подразделения и непосредственных трудовых
обязанностях.
14. Первичную адаптацию проходят все вновь принятые и переведенные в другое
подразделение работники.
15. Срок прохождения первичной адаптации определяется непосредственным руководителем
в зависимости от специфики работы и категории работников.
16. Первичная адаптация проходит под контролем непосредственного руководителя и
75
специалиста по управлению персоналом.
V. Адаптация в должности
17. Адаптация в должности - форма адаптации, при которой наставник передает работникам
профессиональные знания и навыки (наставничество), необходимые для скорейшего вхождения в
должность и достижения производственных/операционных показателей в наиболее короткие сроки.
18. Адаптацию в должности проходят вновь принятые работники и переведенные на другую
должность работники, чьи функциональные обязанности изменились.
19. Работники проходят адаптацию в должности в виде стажировки при осуществлении
деятельности, связанной с обеспечением безопасности движения или с особо сложными
технологическими процессами.
20. Руководитель подразделения может освобождать от прохождения стажировки работников,
имеющих стаж работы по специальности не менее трех лет, переводимых из одного
производственного подразделения в другое, если характер их работы не меняется.
21. В период прохождения стажировки работники проходят аттестацию в соответствии с
нормативными документами ОАО "РЖД", определяющими перечень профессий и должностей
работников, для которых устанавливается необходимый объем знаний (Положение о проведении
аттестации работников, производственная деятельность которых связана с движением поездов и
маневровой работой на железнодорожных путях общего пользования ОАО "РЖД", утвержденное
распоряжением ОАО "РЖД" от 17 января 2015 г. N 66р, Стандарт ОАО "РЖД" "Система управления
охраной труда в ОАО "РЖД". Организация обучения" 1.15.011-2010, утвержденный распоряжением
ОАО "РЖД" от 14 декабря 2010 г. N 2576р).
22. Срок адаптации в должности устанавливается непосредственным руководителем
подразделения в зависимости от специфики деятельности: от 1 до 6 месяцев или от 2 до 14 рабочих
смен в соответствии с пунктом 5.3.4 Стандарта ОАО "РЖД" 1.15.011-2010 и пунктом 1.4.11 Правил
технической эксплуатации электроустановок потребителей, утвержденных приказом Минэнерго
России от 13 января 2003 г. N 6.
Период адаптации в должности может быть продлен приказом руководителя подразделения в
случае болезни, командировки или иного продолжительного отсутствия по объективным причинам
наставника или работника, проходящего адаптацию в должности, но не более чем на 3 месяца.
23. Адаптация в должности проходит под контролем наставника и непосредственного
руководителя.
24. Наставник выбирается из числа наиболее опытных и квалифицированных работников и
назначается приказом руководителя подразделения.
25. Для поощрения наставников могут применяться материальные и нематериальные меры
мотивации.
В дополнение к предусмотренным указанным Положением выплатам руководителем
подразделения может быть принято решение о выплате наставникам единовременного денежного
вознаграждения, если в течение года после окончания адаптации в должности работник не допустил
ни одного нарушения трудовой и технологической дисциплины, техники безопасности труда и
пожарной безопасности. Выплаты стимулирующего характера производятся в пределах средств,
предусмотренных в бюджете затрат подразделения.
VI. Участники процесса адаптации и их функции
26. Департамент управления персоналом осуществляет методологическое и методическое
руководство процессом адаптации в ОАО "РЖД".
27. Филиалы и структурные подразделения ОАО "РЖД":
1) организуют процесс адаптации в подразделениях и осуществляют контроль за его
проведением;
2) анализируют процесс прохождения адаптации и разрабатывают меры по его
совершенствованию;
3) разрабатывают систему нематериальной мотивации наставников.
28. Руководитель подразделения ОАО "РЖД", в которое принимается работник, проходящий
адаптацию:
1) осуществляет контроль и общую координацию процесса адаптации в подразделении;
2) утверждает реестр резерва наставников в подразделении;
76
3) принимает решение о мотивации наставников;
4) участвует в совместных информационно-консультационных встречах с наставниками и
работниками.
29. Непосредственный руководитель работника, проходящего адаптацию:
1) организует процесс адаптации работника;
2) закрепляет наставника за работником, проходящим адаптацию;
3) разрабатывает и утверждает планы прохождения первичной адаптации и адаптации в
должности;
4) осуществляет контроль за прохождением работником адаптации;
5) оценивает эффективность пройденной работником адаптации;
6) оценивает эффективность работы наставников в процессе адаптации и представляет
руководителю подразделения предложения о мотивации наставников;
7) осуществляет адаптацию в должности самостоятельно (без привлечения наставника) в случае
принятия соответствующего решения.
30. Наставник:
1) составляет совместно с непосредственным руководителем планы прохождения адаптации в
должности;
2) обеспечивает реализацию адаптационных мероприятий, предусмотренных в плане
прохождения адаптации в должности;
3) участвует в совместных информационно-консультационных встречах с руководителями и
проходящими адаптацию работниками;
4) подготавливает заключение и рекомендации по итогам прохождения адаптации работником
подразделения и передает их непосредственному руководителю.
31. Специалист по управлению персоналом подразделения ОАО "РЖД", в которое принят
работник, проходящий адаптацию:
1) проводит мероприятия в рамках первичной адаптации;
2) организует взаимодействие участников адаптации, подготовку и документационное
сопровождение адаптации, хранение соответствующих документов;
3) организует обучение наставников;
4) представляет руководителю подразделения предложения о мотивации наставников.
32. Работники, проходящие адаптацию в ОАО "РЖД":
1) обязаны добросовестно выполнять план прохождения адаптации;
2) направлять при необходимости ходатайство о замене наставника (передается
специалисту по управлению персоналом).
33. Участники процесса адаптации обеспечивают соблюдение корпоративной и
профессиональной этики и доброжелательное отношение.
VII. Оценка эффективности адаптации работников в ОАО "РЖД"
77
34. По истечении адаптационного периода непосредственный руководитель проводит
собеседование с работником и информирует руководителя подразделения об итогах адаптации.
35. Эффективность процесса адаптации работника в подразделении определяется по истечении
одного года на основании показателей текучести персонала.
36. Основанием для оценки эффективности работы наставника является обратная связь от
работника и его непосредственного руководителя, полученная путем заполнения анкет оценки
деятельности наставника непосредственным руководителем работника, проходящего адаптацию в
должности.
78
Приложение 2
Положение о наставничестве в ОАО «РЖД»
ОТКРЫТОЕ АКЦИОНЕРНОЕ ОБЩЕСТВО
"РОССИЙСКИЕ ЖЕЛЕЗНЫЕ ДОРОГИ"
(ОАО "РЖД")
28 апреля 2008 г.
N 906р
РАСПОРЯЖЕНИЕ
Об утверждении Положения о наставничестве в ОАО "РЖД"
В целях практического обучения и воспитания молодых работников и специалистов ОАО "РЖД",
приобретения ими необходимой должностной компетенции, приобщения к корпоративной культуре и
определения порядка проведения работы по наставничеству в ОАО "РЖД".
1. Утвердить прилагаемое Положение о наставничестве в ОАО "РЖД".
2. Признать утратившим силу Положение о наставничестве в ОАО "РЖД", утвержденное ОАО
"РЖД" 5 июля 2006 г. N 851.
Президент
ОАО "РЖД"
В.И.Якунин
79
УТВЕРЖДЕНО
распоряжением ОАО "РЖД"
от 28 апреля 2008 г. N 906р
ПОЛОЖЕНИЕ
о наставничестве в ОАО "РЖД"
1. Общие положения
1. Настоящее Положение определяет порядок организации и проведения работы по
наставничеству в ОАО "РЖД", права и обязанности наставника и закрепленного за ним молодого
работника или специалиста подразделений аппарата управления, филиалов и других структурных
подразделений ОАО "РЖД" (далее соответственно - стажера, подразделения ОАО "РЖД").
2. Настоящее Положение распространяется на:
молодых работников ОАО "РЖД" - лиц в возрасте до 30 лет, окончивших образовательное
учреждение начального профессионального образования или прошедших профессиональную
подготовку и после окончания учебы впервые трудоустроившихся в ОАО "РЖД" на рабочую должность
(рабочий ведущей профессии);
молодых специалистов - лиц, обладающих таким статусом в соответствии с Положением о
молодом специалисте ОАО "РЖД".
Наставничество - форма адаптации, практического обучения и воспитания молодых работников и
специалистов ОАО "РЖД" в целях быстрейшего овладения трудовыми навыками, приобретения
необходимой должностной компетенции, приобщения к корпоративной культуре, формирования высоких
нравственных идеалов, чувства долга и ответственности, позитивного отношения к труду, гордости за
выбранную профессию и принадлежность к ОАО "РЖД".
3. Применение настоящего Положения в отношении наставничества в дочерних и зависимых
обществах осуществляется в соответствии с Порядком организации управления персоналом в
"Холдинге "РЖД".
4. Целями наставничества являются адаптация стажеров к работе в ОАО "РЖД" на основе единой
системы передачи опыта и воспитания, повышение квалификации персонала, обеспечение
оптимального использования времени и ресурсов для скорейшего достижения стажерами необходимых
производственных показателей, снижение текучести персонала и мотивация молодежи к установлению
длительных трудовых отношений с ОАО "РЖД".
5. Основными задачами наставничества являются:
1) оказание помощи стажеру в освоении профессии и овладении в полном объеме должностными
обязанностями за счет ознакомления с современными методами и приемами труда, передачи
наставником личного опыта;
2) обучение стажера в минимальные сроки необходимому профессиональному мастерству,
соблюдению требований нормативных документов, в том числе по охране труда и безопасности
движения поездов;
3) содействие достижению стажером высокого качества труда;
4) вхождение стажера в трудовой коллектив, освоение им корпоративной культуры и установление
длительных трудовых отношений с ОАО "РЖД";
5) воспитание у стажера чувства личной ответственности за эффективную работу на порученном
участке работы.
2. Наставники
6. Приказ о назначении наставника и сроках осуществления наставничества издается по форме
согласно приложению 1 при приеме на работу работника ОАО "РЖД", в отношении которого должно
осуществляться наставничество.
7. Наставником назначается наиболее опытный, высококвалифицированный рабочий, мастер,
руководитель среднего звена, руководитель или специалист, знающий особенности и специфику работы
по должности стажера. Работники назначаются наставниками с их письменного согласия.
К наставничеству могут также привлекаться работники, достигшие пенсионного возраста,
продолжающие работу в подразделении ОАО "РЖД", имеющие богатый производственный опыт и
достигшие значительных успехов в своей профессиональной деятельности.
Наставничество
в
отношении
молодых
руководителей
осуществляют
руководители
соответствующих подразделений.
8. За одним наставником может быть закреплено одновременно, как правило, не более 3 стажеров.
Наставничество, если этого требуют производственные условия, может осуществляться также в
отношении группы стажеров.
80
9. В зависимости от производственных условий руководитель подразделения может принять
решение о периодическом освобождении на определенное время наставника и стажера от выполнения
непосредственных должностных обязанностей для проведения индивидуальных занятий, тренингов и
иных мероприятий по плану стажировки.
3. Сроки наставничества
10. Наставничество осуществляется, как правило, в течение 6 месяцев с даты издания приказа о
назначении наставника.
Для стажеров, занимающих должности, связанные с обеспечением безопасности движения или с
особо сложными технологическими процессами, приказом руководителя подразделения наставничество
может быть установлено на срок до 1 года.
11. Период наставничества может быть продлен приказом руководителя подразделения в случае
болезни, командировки или иного продолжительного отсутствия по объективным причинам наставника
или стажера, но не более чем на 3 месяца.
12. Права и обязанности наставника и стажера утрачиваются до истечения периода
наставничества в случае прекращения наставником или стажером трудовых отношений с ОАО "РЖД"
либо невыполнения наставником или стажером обязанностей, установленных настоящим Положением.
В последнем случае прекращение наставничества оформляется приказом.
4. Руководство наставничеством
13. Ответственность за осуществление наставничества в подразделении несет руководитель
подразделения.
14. Руководитель подразделения содействует эффективному осуществлению наставничества,
участию наставников в мероприятиях по обмену опытом, направлению наставников на повышение
квалификации и выполнению других мероприятий по плану согласно приложению 2.
15. Деятельность наставников и результаты обучения стажеров оценивает руководитель
структурного подразделения, который рассматривает представленную наставником характеристику
стажера, заслушивает его сообщение о работе стажера в период стажировки, а также отчет стажера о
выполнении индивидуального плана стажировки, составленной по форме согласно приложению 3, и по
результатам рассмотрения вносит в службу (отдел) управления персоналом предложение о дальнейшем
профессиональном развитии и служебном перемещении стажера по форме согласно приложению 4.
16. Организационную работу, связанную с наставничеством, в том числе оформление
документации, выполняют работники, в функции которых входят вопросы, связанные с работой по
управлению персоналом.
17. Координацию работы по наставничеству на железной дороге, в ином филиале ОАО "РЖД"
осуществляет начальник службы (отдела) управления персоналом железной дороги, иного филиала
ОАО "РЖД", который:
1) контролирует деятельность наставников;
2) представляет на утверждение заместителя руководителя подразделения ОАО "РЖД"
индивидуальные планы стажировки;
3) готовит приказ о закреплении за стажером наставника и представляет стажера работникам
соответствующего подразделения;
4) подбирает кандидатов в наставники из числа работников подразделения, организует их участие
в мероприятиях по повышению квалификации и проводит инструктаж;
5) организует планомерное обучение наставников передовым формам и методам индивидуальной
воспитательной работы.
18. Наиболее отличившиеся наставники могут быть представлены к поощрениям, установленным
нормативными документами ОАО "РЖД", в частности, приказом ОАО "РЖД" от 30 марта 2006 г. N 57 "О
видах поощрений в открытом акционерном обществе "Российские железные дороги".
5. Права и обязанности наставника
19. Наставник имеет право:
1) требовать от стажера выполнения указаний по вопросам, связанным с его производственной
деятельностью;
2) принимать участие в обсуждении вопросов, связанных с работой стажера, вносить предложения
в профсоюзные органы, непосредственному начальнику, вышестоящему руководителю о поощрении
стажера, применении мер воспитательного и дисциплинарного воздействия;
81
3) участвовать в обсуждении профессиональной карьеры стажера и планировании его
дальнейшего использования на производстве, а также внутрипроизводственного перемещения.
20. Наставник обязан:
1) ознакомить стажера с производственными и социально-бытовыми условиями подразделения,
основами корпоративной культуры ОАО "РЖД" и подразделения;
2) составить план наставника по форме согласно приложению 5, помочь стажеру составить
индивидуальный план стажировки;
3) изучить профессиональные и нравственные качества стажера, его отношение к работе,
коллективу, увлечения, наклонности;
4) оказывать стажеру индивидуальную помощь в овладении избранной профессией,
практическими приемами и способами качественного выполнения обязанностей и поручений, выявлять и
совместно устранять допущенные ошибки;
5) способствовать рациональной организации труда стажера, эффективному использованию новой
техники, подвижного состава и оборудования, экономии топливно-энергетических ресурсов, сырья и
материалов;
6) личным примером развивать положительные качества стажера, корректировать его поведение
на работе, привлекать к участию в общественной жизни коллектива, формировать здоровый образ
жизни, общественно значимые интересы, содействовать развитию культурного и профессионального
кругозора;
7) контролировать выполнение производственных заданий и индивидуального плана стажировки,
воспитывать у стажера непримиримое отношение к недостаткам, бесхозяйственности и формализму в
работе;
8) составить характеристику на стажера.
21. При работе со стажером - молодым специалистом наставник дополнительно обязан:
1) информировать стажера о целях, задачах и результатах текущей деятельности ОАО "РЖД";
2) обращать особое внимание на овладение стажером особенностями производственного
процесса;
3) развивать у стажера стремление к выполнению сложной и ответственной работы, освоению
новой техники и современных технологий;
4) способствовать развитию постоянного интереса к инновационному и техническому творчеству,
изобретательству и рационализации, использованию резервов производства на рабочем месте,
внедрению современных стандартов качества и работы с клиентами;
5) периодически информировать непосредственного начальника стажера о процессе его
адаптации в трудовом коллективе, дисциплине и поведении, результатах своего влияния на его
становление;
6) с учетом деловых и морально-психологических качеств стажера содействовать совместно с
руководством подразделения ОАО "РЖД" его профессиональному росту, достижению высокого
профессионализма, участвовать в формировании и развитии деловой карьеры.
6. Права и обязанности стажера
22. Стажер имеет право участвовать в разработке индивидуального плана стажировки и вносить
предложения о его изменении, участвовать в обсуждении результатов стажировки.
23. Стажер обязан:
1) исполнять обязанности, возложенные на него трудовым договором и правилами внутреннего
трудового распорядка;
2) выполнять обязанности, определенные инструкциями и положениями для соответствующих
работников;
3) ежемесячно представлять наставнику отчет о выполнении индивидуального плана стажировки;
4) по истечении срока наставничества представлять отчет о выполнении индивидуального плана
стажировки.
82
Приложение 1
Примерный образец
приказа о назначении наставника
ПРИКАЗ
Назначить
____________________
(должность,
ф.и.о.
наставника)
наставником
___________________(должность, ф.и.о. стажера) на срок ___________(6 месяцев, 1 год) со дня издания
настоящего приказа.
Наставнику представить на утверждение заместителю ________________ (должность, ф.и.о.
заместителя руководителя, курирующего вопросы наставничества) план наставника и индивидуальный
план стажировки.
Наставничество осуществлять в соответствии с Положением о наставничестве в ОАО "РЖД" (в
зависимости от категории стажера указать также: и Положением о молодом специалисте ОАО "РЖД и
пр.).
________________________ (руководитель подразделения)
83
Приложение 2
Примерный план
осуществления наставничества в подразделении
Утверждаю
_________________________________
(руководитель подразделения, дата)
План
осуществления наставничества
в ______________________ (наименование подразделения)
N
п/п
Мероприятия(1)
1
Назначение ответственного
за осуществление
наставничества заместителя
руководителя подразделения
Отбор группы наставников
2
3
4.
5
Подготовка наставников и
их резерва (повышение
квалификации в области
общих и профессиональных
компетенций, базовой
педагогической
квалификации и т.д.)
Определение сроков
наставничества,
необходимости назначения
наставников (в случаях,
когда решение принимается
руководителем
подразделения)
Закрепление наставников
за стажерами
6
Утверждение планов
наставников,
индивидуальных планов
стажировок
7
Организация участия
наставников в мероприятиях
по обмену опытом
(внутрикорпоративных
и региональных, местных)
Организация участия
стажеров в мероприятиях
по обмену опытом,
смотрах, конкурсах
(внутрикорпоративных
и региональных)
8
Дата
Ответственный(2)
Руководитель,
начальник службы
(отдела) управления
персоналом
Начальник службы
(отдела) управления
персоналом
Руководитель,
начальник службы
(отдела) управления
персоналом
По мере
необходимости
По мере
необходимости
Руководитель,
курирующий
наставничество
заместитель
руководителя,
служба (отдел)
управления персоналом
Служба (отдел)
управления персоналом
(подготовка приказа),
руководитель
Заместитель
руководителя,
курирующий вопросы
наставничества,
начальник службы
(отдела) управления
персоналом
Отметка о
выполнении
(дата,
подпись)
84
9
Проведение встреч
руководства подразделения
с наставниками и
стажерами
10
Организация деятельности и
проведение заседаний
советов молодых
специалистов, советов
(комиссий) по работе с
молодыми специалистами
11
Информационная поддержка
развития наставничества
(использование
корпоративных СМИ,
радиосетей, местных СМИ,
создание стендов и т.д.)
Служба (отдел)
управления
персоналом, совет
(комиссия) по
работе с молодежью
Служба (отдел)
управления
персоналом,
заместитель
руководителя,
курирующий вопросы
наставничества
Начальник службы (отдела) управления персоналом_______________
-----------------------------(1) Обозначены только основные направления мероприятий, при составлении они должны быть
конкретизированы.
(2) Примеры.
85
Приложение 3
Примерный индивидуальный план стажировки
Утверждаю
________________________
Заместитель руководителя
________________________
(подразделение ф.и.о.)
"___"_______ 200__ года
Индивидуальный план стажировки
Ф.И.О.
___________________________________________________________
Должность
________________________________________________________
Подразделение
____________________________________________________
Отчетный
период
__________________________________________________
Основные
задачи(1)
1
Планируемые
действия
Сроки
выполнения
Результат выполнения
Оценка
выполнения(2)
2
Наставник
_________________________________________(подпись,
дата)
Стажер_____________________________________________(подпись,
дата)
Ф.И
О.
наставника_________________________________________________
Оценка
выполнения
плана
стажировки
_______________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Характеристика
на
стажера
________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
________________________________________(подпись наставника, дата)
-----------------------------(1) Основные задачи должны в целом учитывать мероприятия плана наставника
(2) Заполняется наставником в свободной форме выполнено, не выполнено, требуется повторное
изучение и т.д.
86
Приложение 4
Выводы по выполнению индивидуального плана стажировки
Стажер________________________________________________________
Специальность ________________________________________________
Наставник ____________________________________________________
Дата приема на работу ________________________________________
Наставничество с ___________________ по _____________________
N п/п
Мероприятия по плану(1)
Дата проведения
Оценка
Итоговая оценка и рекомендации по дальнейшему развитию профессиональной карьеры
1. ___________________________________________________________
2. ___________________________________________________________
3. ___________________________________________________________
Подпись работника службы (отдела) управления персоналом ______
-----------------------------(1) Могут описываться только основные мероприятия, при необходимости прилагаются отчеты
стажера и наставника.
87
Приложение 5
Примерный план наставника
Утверждаю
________________________
Заместитель руководителя
________________________
(подразделение, ф.и.о.)
"___"_______200__ года
План
наставника_______________________________по работе со стажером
__________________________________________________________________
(должность, ф.и.о. )
__________________________________________________________________
(должность с наименованием подразделения ф.и.о.)
на период с "___"________________по "___"_______________200__ года
Отметка об
Сроки
исполнении
N
Мероприятия (1)
исполнения
Ответственный
(дата, подпись
п/п
(2)
ответственного
лица)
1.
Помощь в составлении
не позднее
наставник
индивидуального плана
второй
стажировки, представлении
недели)
служба
его в службу управления
управления
персоналом, утверждении
персоналом
у курирующего вопросы
наставничества заместителя
руководителя подразделения
2.
Содействие в освоении
наставник
основополагающих
документов ОАО "РЖД", его
миссии, целей
деятельности, задач,
направлений текущей
деятельности
3.
Освоение и
наставник
совершенствование
навыков стажера:
(указываются конкретные
производственные операции,
приемы и т.д.)
4.
Помощь в освоении
наставник
административной структуры
подразделения, отношений
подчиненности, порядка
оформления официальной
переписки (рапортов,
объяснительных и т.д.)
5.
Помощь в знакомстве с
наставник
деятельностью внутренних
административноорганизационных
подразделений (службой
(отделом) управления
88
персоналом, бухгалтерией,
медицинской службой и т.д.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
Помощь в изучении норм и
регламентов, освоении
практических навыков
внедрения стандартов
качества
Разъяснение технологии
работы с клиентами
(потребителями,
пассажирами, заказчиками,
грузоотправителям и,
поставщиками и т.д.)
Оказание консультативной
помощи в работе по
специальности (профессии)
Контроль выполнения
индивидуального плана
стажировки
Организация участия
стажера в проводимых
конкурсах и других
мероприятиях для молодежи
Оказание помощи стажеру в
повышении
общеобразовательного и
культурного уровня,
привлечению к участию в
общественной жизни
подразделения
Помощь и проверка
составления отчета о
выполнении индивидуального
плана стажировки для
утверждения
Составление характеристики
на стажера
Помощь во внесении
соответствующих записей в
паспорт молодого
специалиста
Участие в мероприятиях по
обмену опытом
наставничества
16.
Повышение квалификации
наставника в
профессиональной сфере
17.
Повышение квалификации
наставника в сфере
методологии и педагогики
наставник
наставник
наставник
ежемесячно
наставник
наставник
наставник
наставник
наставник
наставник
наставник,
служба
управления
персоналом
наставник,
служба
управления
персоналом
наставник,
служба
управления
персоналом
________________________
(подпись наставника)
_________________
(дата)
________________________
(виза работника службы
_________________
(дата)
89
управления персоналом)
Ознакомлен: ________________(*)
(подпись стажера)
_________________
(дата)
-----------------------------(*) Подписывает после утверждения заместителем руководителя подразделения.
(1) Обозначены только некоторые основные мероприятия и направления как для молодого
работника, так и для молодого специалиста, индивидуализированный план должен быть максимально
конкретизирован, порядок мероприятий должен составляться в порядке хронологии.
(2) Примеры По согласованию со службой (отделом) управления персоналом могут привлекаться
другие работники подразделения.
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа