close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

Деменина Светлана Сергеевна. Повышение конкурентоспособности предприятия сферы услуг

код для вставки
Powered by TCPDF (www.tcpdf.org)
Powered by TCPDF (www.tcpdf.org)
Powered by TCPDF (www.tcpdf.org)
АННОТАЦИЯ
на выпускную квалификационную работу Демениной Светланы Сергеевны
на тему: «Повышение конкурентоспособности предприятия сферы услуг».
Выпускная квалификационная работа изложена на 82 страницах, включает 20
таблиц, 3 рисунка и 2 приложения. Для её написания использован 52 источника.
Перечень ключевых слов: конкуренция, конкурентоспособность, повышение
конкурентоспособности, система обучения персонала, эффективность обучения.
Цель
выпускной
квалификационной
работы:
исследование
конкурентоспособности ООО «Атлант Групп» и разработка мероприятий по её
повышению на рынке услуг Орловской области.
В ходе исследования использовались следующие методы: методы анализа и
синтеза, методы индукции и дедукции, метод экономического анализа,
коэффициентный метод, табличный и графический методы, методы опроса.
Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трёх глав,
заключения, списка литературы и приложений.
В
первой
главе
«Теоретические
аспекты
конкурентоспособности
предприятий сферы услуг» раскрываются экономическая сущность, виды
конкуренции,
рассматриваются
предпринимательская
среда
и
конкурентообразующие факторы предприятия, анализируются методы оценки
конкурентоспособности предприятия сферы услуг и факторы её повышения.
Во второй главе «Исследование конкурентоспособности ООО «Атлант
Групп»» дана краткая организационно-экономическая характеристика ООО
«Атлант
Групп»,
проведено
исследование
предпринимательской
среды
предприятия, проанализирована конкурентоспособность ООО «Атлант Групп.
В третьей главе «Основные направления повышения конкурентоспособности
ООО «Атлант Групп» разработаны пути повышения конкурентоспособности
предприятия, а также проведена оценка социально-экономической эффективности
предложенных мероприятий.
2
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ ........................................................................................................ 3
1.
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ
АСПЕКТЫ
КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ
ПРЕДПРИЯТИЙ СФЕРЫ УСЛУГ .............................................................................. 6
1.1.
Экономическая сущность, виды конкуренции ...................................... 6
1.2.
Предпринимательская среда и конкурентообразующие факторы
предприятия 11
1.3.
Методы оценки конкурентоспособности предприятий сферы услуг
и факторы её повышения .......................................................................................... 17
2. ИССЛЕДОВАНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ООО «АТЛАНТ
ГРУПП» ...................................................................................................................... 27
2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Атлант Групп»
..................................................................................................................................... 27
2.2. Исследование предпринимательской среды ООО «Атлант Групп» ... 36
2.3. Анализ конкурентоспособности ООО «Атлант Групп ................................ 45
3.
ОСНОВНЫЕ
НАПРАВЛЕНИЯ
ПОВЫШЕНИЯ
КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ООО «АТЛАНТ ГРУПП» .................................. 51
3.1. Пути повышения конкурентоспособности ООО «Атлант Групп» ......... 51
3.2.
Обоснование эффективности предложенных мероприятий................... 59
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ ................................................................................ 72
ПРИЛОЖЕНИЯ ................................................................................................ 77
3
ВВЕДЕНИЕ
Термин «конкуренция» не использовался экономистами в России вплоть до
90-х годов прошлого века. Лишь переход к рыночной экономике привел к
возникновению конкуренции практически во всех сферах деятельности. Частные
предприятия
в
лице
своих
собственников
стали
заботиться
о
конкурентоспособности своих товаров и услуг. В современных условиях, в эпоху
инновационных технологий и высокой конкуренции как в сфере торговли, так и в
сфере услуг, любой фирме, чтобы не только выжить, но и развиваться, необходимо
учитывать изменения конъюнктуры рынка, а также анализировать сильные и
слабые стороны конкурентов с целью повышения конкурентоспособности. В
противном случае фирме может грозить потеря клиентов, снижение прибыли, а
также банкротство. Конкурентоспособность, по сути – способность и возможность
противостоять фирмам-конкурентам, предоставляющим потребителям схожие
товары и услуги.
Реальная конкурентная среда является сложной, многофакторной и
динамично
изменяющейся
системой,
поэтому
необходимо
постоянно
совершенствовать методы и способы оценки конкурентоспособности организаций
услуг, определяя их потенциал для успешного развития в будущем.
Конкурентоспособность
услуги
–
многостороннее
понятие,
которое
содержит в себе такие ключевые составляющие функционирования предприятия,
как услуга, её основные характеристики: актуальность, качество выполнения,
технология, доступность для основных клиентов. Многоаспектность этого понятия
обусловлена не только соответствием предоставляемых услуг требованиям рынка
и конкретно потребителей по вышеперечисленным критериям, но и таким
характеристикам, как цена, сроки выполнения, основные потребители, реклама,
консультационное сопровождение.
Актуальность выбранной темы выпускной квалификационной работы
заключается в том, что в условиях конкурентной борьбы эффективность и
успешность функционирования предприятия сферы услуг находится в прямой
4
зависимости от конкурентоспособности и реализации конкурентных подходов,
обеспечивающих его устойчивое рыночное положение. Успешность фирмы
определяется способностью предложить услуги, наиболее соответствующие
нуждам рынка и потребителей.
Весомый вклад в исследование сущности и проявлений конкуренции внесли
такие
зарубежные
ученые,
как
А.
Смит,
М.
Портер,
И.
Шумпетер,
Р.А. Фатхутдинов, которые разработали фундаментальные положения теории
конкуренции.
Среди
научных
исследований,
посвященных
изучению
конкурентоспособности, а также факторов, влияющих на её формирование, можно
выделить
труды
российских
учёных
Г.Л.
Азоева,
А.В.
Александрова,
О.В. Аристова, Н.В. Еремеевой, И.Е. Ильиной, О.Н. Наумовой, А.В. Болденкова,
К.А. Кудрявцева, И.С. Метелева, В.В. Царева и др.
Однако необходимо отметить недостаточность разработанности проблемы
конкурентоспособности предприятия применительно к сфере услуг. Отечественная
и зарубежная литература освещает методическую и теоретическую основу
исследования проблемы конкурентоспособности, однако сохраняется потребность
её выхода на рекомендательный уровень, который был бы пригоден для
практического применения фирмами, функционирующими в сфере услуг. К числу
нерешённых вопросов можно отнести концептуальные и методические аспекты
обеспечения конкурентоспособности на основе методов управления качеством.
Основной
целью
выпускной
квалификационной
работы
является
исследование конкурентоспособности ООО «Атлант Групп» и разработка
мероприятий по ее повышению на рынке услуг Орловской области.
В соответствии с поставленной целью были сформулированы следующие
задачи работы:
раскрыть
экономическую
сущность
понятий
«конкуренция»
и
«конкурентоспособность» предприятия;
выявить методы оценки конкурентоспособности предприятий сферы услуг и
факторы их повышения;
5
дать организационно-экономическую характеристику ООО «Атлант Групп»;
провести оценку предпринимательской среды ООО «Атлант Групп»
проанализировать конкурентоспособность ООО «Атлант Групп» на рынке
услуг Орловской области;
разработать рекомендации по повышению конкурентоспособности ООО
«Атлант Групп» и обосновать их эффективность.
Объектом исследования выпускной квалификационной работы является
инженерно-техническое
предприятие
ООО
«Атлант
Групп».
Предметом
исследования является конкурентоспособность ООО «Атлант Групп» на рынке
услуг Орловской области.
Методологической и теоретической основой работы послужили труды
отечественных и зарубежных учёных, исследователей в области экономики
предприятия, конкуренции, сферы услуг. Информационной базой исследования
послужили практические данные предприятия (устав, бухгалтерский баланс, отчёт
о прибылях и убытках и т.д.), статистические данные и нормативно-правовые акты.
Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трёх глав,
заключения, списка литературы и приложений.
В первой главе данной работы рассматриваются теоретические основы
конкурентоспособности предприятия сферы услуг. Проведен анализ понятий
конкуренции,
её
видов,
конкурентообразующие
сущность
факторы
предпринимательской
предприятия,
а
также
среды
методы
и
оценки
конкурентоспособности предприятий сферы услуг и факторы её повышения.
Во второй главе дана организационно-экономическая характеристика ООО
«Атлант Групп», исследование предпринимательской среды ООО «Атлант Групп»,
а также анализ конкурентоспособности предприятия.
В
третьей
главе
разработаны
мероприятия
целевого
назначения,
обеспечивающие в проектном периоде повышение уровня конкурентоспособности
предприятия ООО «Атлант Групп», а также приведено обоснование их
эффективности.
6
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ
ПРЕДПРИЯТИЙ СФЕРЫ УСЛУГ
Экономическая сущность, виды конкуренции
1.1.
Конкуренция – это исходная категория, характеризующая сущность
рыночной экономики. Термин «конкуренция» вошёл в экономическую теорию из
разговорного
языка
«столкновение»,
от
латинского
«состязание».
слова
Большой
«concurrentia»,
вклад
в
означающего
разработку
проблемы
конкурентоспособности внесли такие зарубежные учёные как Ансофф И., Вирсема
Ф., Джакот Дж.Х., Дракер П., Котлер Ф и др [51, 52]. Можно выделить несколько
определений этого понятия. Приведём некоторые из них.
По А. Смиту: «Конкуренция – невидимая рука рынка» [41, с.208].
Согласно
антимонопольному
законодательству,
конкуренция
–
состязательность хозяйствующих субъектов, когда их самостоятельные действия
эффективно
ограничивают
возможность
каждого
из
них
односторонне
воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем
товарном рынке [35].
По мнению В. В. Акишина, конкуренция – ситуация, когда существует
несколько альтернативных направлений использования редкого блага, в котором
заинтересованы различные группы людей, борющихся между собой за право
распоряжаться этим благом» [2, с.71].
Согласно А.Ю. Юданову, конкуренция – борьба фирм за ограниченный
объем платёжеспособного спроса потребителей, ведущаяся фирмами на доступных
им сегментах рынка [48, с.37].
По мнению Н.В. Ермеевой, конкуренция – это центр тяжести всей системы
рыночного хозяйства. Продавцы и покупатели конкурируют между собой, чтобы
добиться каждый своей цели за счёт конкурентов. Цена, установившаяся в ходе
конкурентной борьбы, выполняет функцию регулирования спроса и предложения.
В процессе соперничества на рынке заключаются сделки и изменяются доли
участия в рыночной сфере [19, с.116].
7
Зарубежные авторы книг К. Макконел, С. Брю и М. Портер отмечали:
«Конкуренция – это наличие на рынке большого числа независимых покупателей
и продавцов, возможность для покупателей и продавцов свободно выходить на
рынок и покидать его» [49, с.178; 50, с.11].
Проанализировав определения различных авторов, можно сделать вывод, что
конкуренция – это многофакторная категория. Она оживляет рынок, заставляет
предприятия и поставщиков ресурсов надлежащим образом удовлетворять
желания потребителей; заставляет при вступлении в ту или иную отрасль новых
фирм
расширять
производство
и
снижать
цены
продукта
до
уровня,
соответствующего издержкам производства; заставляет фирмы переходить на
самые
эффективные
технологии
производства;
обеспечивает
обстановку,
способствующую техническому и общественному прогрессу.
В настоящее время в различных источниках авторы выделяют следующие
виды конкуренции [7, с.56; 8, с.86; 20, с.15]:
внутриотраслевая – соревнуются фирмы одной отрасли. Отрасль – группа
фирм, производящих либо одну и ту же, либо однородную продукцию. Борьба за
покупателей, рынки сбыта, за источники сырья;
межотраслевая – борьба за наиболее выгодные сферы приложения капитала.
Предполагает перелив капитала из одной отрасли в другую;
ценовая – осуществляется по средствам снижения цен. Технология ценовой
конкуренции: предприниматель назначает более низкие цены на
товар.
Конкуренты, не способные снизить цену, из-за издержек терпят убытки,
разоряются и уходят из отрасли. Ценовая конкуренция может привести к ценовым
войнам;
неценовая – конкуренция, при которой возрастает качество продукции и
условий продаж при неизменных ценах. Основа успешной неценовой конкуренции:
реклама,
повышение
качества
продукции,
дифференциация.
Неценовая
конкуренция имеет широкое распространение в современной рыночной экономике
[3, с.174].
8
Конкуренция может существовать только при определённом состоянии
рынка. Разные виды конкуренции зависят от определённых параметров
(показателей) состояния рынка. Основными параметрами являются:
количество фирм (хозяйственных, промышленных, торговых предприятий,
имеющих права юридического лица), поставляющих товары на рынок;
свобода вхождения предприятия на рынок и выхода из него;
дифференциация товаров (придание определённому виду товаров одного и
того же назначения разных индивидуальных особенностей - по фабричной марке,
качеству, цвету и др.);
участие фирм в контроле за рыночной ценой [5, с.79].
Исходя из этих параметров, выделяют:
совершенная – в условиях совершенной конкуренции ни одна из фирм
отрасли не в состоянии изменить рыночную ситуацию (повлиять на цену, спрос и
предложение);
несовершенная – в условиях несовершенной конкуренции одна фирма в
состоянии повлиять на рыночную ситуацию: чистая монополия, олигополия,
монополистическая конкуренция [11, с.214].
Совершенная конкуренция – состояние рынка, при котором имеется большое
число покупателей и продавцов, которые являются производителями, каждый из
которых занимает относительно малую долю на рынке и не может диктовать
условия продажи и покупки товаров. Предполагается наличие необходимой и
доступной информации о ценах, их динамике, продавцах и покупателях не только
в данном месте, но и в других регионах и городах. Рынок совершенной
конкуренции предполагает отсутствие власти производителя над рынком и
установление цены не производителем, а через функцию спроса и предложения [13,
с.11].
Черты совершенной конкуренции не присущи ни одной из отраслей в полной
мере. Все они могут лишь приближаться к модели.
Признаками рынка идеальной конкуренции являются:
9
отсутствие входных и выходных барьеров в той или иной отрасли
производства;
отсутствие ограничений на количество участников рынка;
однородность одноименных представленных продуктов на рынке;
свободные цены;
отсутствие давления, принуждения со стороны одних участников по
отношению к другим [18, с.23-25].
Монополия – исключительное право на что-либо. Применительно к
экономике – исключительное право на производство, покупку, продажу,
принадлежащее одному лицу, определённой группе лиц или государству.
Возникает на основе высокой концентрации и централизации капитала и
производства. Цель – извлечение сверхвысокой прибыли. Обеспечивается
посредством установления монопольно высоких или монопольно низких цен.
Подавляет конкурентный потенциал рыночной экономики, ведёт к росту цен и
диспропорциям [3, с.179].
Модель монополии:
единственный продавец;
отсутствие близких продуктов-заменителей;
диктуемая цена.
Монополистическая конкуренция осуществляется тогда, когда много
продавцов конкурируют, чтобы продать дифференцированный продукт на рынке,
где возможно появление новых продавцов.
Для рынка с монополистической конкуренцией характерно следующее:
товар каждой фирмы, торгующей на рынке, является несовершенным
заменителем товара, реализуемого другими фирмами;
на рынке существует относительно большое число продавцов, каждый из
которых удовлетворяет небольшую, но не микроскопическую долю рыночного
спроса на общий тип товара, реализуемого фирмой и её соперниками;
10
продавцы на рынке не считаются с реакцией своих соперников, когда
выбирают, какую цену установить на свои товары, или, когда выбирают ориентиры
по объёму годовых продаж;
на рынке есть условия для входа и выхода [40, с. 54-59].
Олигополия – тип рынка, при котором в отрасли хозяйства господствует не
одна, а несколько фирм. Иными словами, в олигополистической отрасли
производителей больше, чем в условиях монополии, но значительно меньше, чем в
условиях совершенной конкуренции. Как правило, насчитывается от 3 и более
участников. Частным случаем олигополии выступает дуополия. Контроль над
ценой очень высокий, высокие входные барьеры в отрасль, значительная неценовая
конкуренция. Примером могут послужить операторы сотовой связи и рынок жилья
[46, с.114].
Понятие «конкуренция» неразрывно связано с понятием «борьба». Такая
борьба происходит между любыми экономическими субъектами. Как и в любом
противоборстве, в процессе конкуренции на любом уровне обнаруживаются и свои
лидеры, и свои аутсайдеры. Занимаемое положение предприятия характеризуется
конкурентоспособностью [28, с. 114].
В
«Толковом
словаре
русского
языка»
С.И. Ожегов
термин
конкурентоспособность трактует как способность выдерживать конкуренцию,
противостоять конкурентам [10].
По мнению М. Портера, конкурентоспособность экономического объекта –
это его способность «противостоять конкурентам с помощью сравнительного
преимущества в чем-либо» [36, с.139].
Согласно А.В. Аристову, это состязательная способность осуществлять свою
деятельность в условиях рыночных отношений и получать при этом прибыль,
достаточную
для
научно-технических
совершенствований,
производства,
стимулирования работником и поддержание работников на высоком качественном
уровне [6, c.41].
11
Академик Академии проблем качества Р.А. Фатхутдинов даёт следующее
определение конкурентоспособности: это способность объекта выдерживать
конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке [44, c.91].
Обобщая
вышесказанное,
конкурентоспособность
характеристик,
можно
является
используемых
одной
для
оценки
сделать
из
вывод
о
том,
что
важнейших
интегральных
эффективности
экономической
деятельности хозяйствующих субъектов. Само слово конкурентоспособность,
применительно к какому бы субъекту оно ни рассматривалось, означает
способность данного субъекта выдержать конкуренцию.
Таким образом, конкуренция – это соперничество между участниками рынка
за лучшие условия производства, купли и продажи товаров. В настоящее время
выделяют внутриотраслевую, межотраслевую, ценовую, неценовую, совершенную
и несовершенную конкуренцию. Понятие «конкуренция» тесно связано с понятием
«конкурентоспособность». Конкурентоспособность, применительно к какому бы
субъекту оно ни рассматривалось, означает способность данного субъекта
выдержать конкуренцию.
1.2.
Предпринимательская среда и конкурентообразующие факторы
предприятия
Осуществление деятельности любой фирмы возможно только при наличии
определённой предпринимательской среды. Под предпринимательской средой
понимается сложившаяся в стране благоприятная социально-экономическая,
политическая, гражданско-правовая ситуация, обеспечивающая экономическую
свободу
дееспособным
гражданам
для
занятия
предпринимательской
деятельностью, направленной на удовлетворение потребностей всех субъектов
рынка. Ряд авторов под предпринимательской средой понимают совокупность
оптимальных условий, которые обеспечивают граждан экономической свободой и
способствуют развитию предпринимательства в стране [12, c.78; 14, с.121-128; 15,
с.134].
12
Предприятие находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой,
обеспечивая тем самым себе возможность выживания, так как внешняя среда
служит источником производственных ресурсов, необходимых для формирования
и поддержания производственного потенциала. Факторы внешней среды являются
неконтролируемыми со стороны предприятия и его служб. Под влиянием событий,
происходящих вне предприятия, во внешней среде, руководителям приходится
изменять внутреннюю организационную структуру, приспосабливая её под
изменившиеся условия.
Внешняя среда предприятия – это все условия и факторы, которые возникают
независимо от деятельности предприятия и оказывают существенное воздействие
на него. Внешние факторы обычно делятся на две группы: факторы прямого
воздействия (ближайшее окружение) и факторы косвенного воздействия
(макроокружение) [42, с.55-59].
К факторам прямого воздействия относят факторы, которые оказывают
непосредственное влияние на деятельность предприятия: поставщики ресурсов,
потребители, конкуренты, трудовые ресурсы, государство, профсоюзы, акционеры
(если предприятие является акционерным обществом).
Факторы косвенного воздействия не оказывают прямого действия на
деятельность предприятия, но учёт их необходим для выработки правильной
стратегии [31, с.32-35].
К наиболее значимым факторам косвенного воздействия относятся:
политические факторы – основные направления государственной политики и
методы её реализации, возможные изменения в законодательной и нормативнотехнической базе, заключаемые правительством международные соглашения в
области тарифов и торговли и т. д.;
экономические факторы – темпы инфляции или дефляции, уровень занятости
трудовых ресурсов, международный платёжный баланс, процентные и налоговые
ставки, величина и динамика внутреннего валового продукта, производительность
труда и т. д.
13
социальные факторы внешней среды – отношение населения к работе и
качеству жизни; существующие в обществе обычаи и традиции; разделяемые
людьми ценности; менталитет общества; уровень образования и другие;
технологические
возможности,
факторы,
связанные
с
анализ
развитием
которых
науки
и
позволяет
техники,
предвидеть
своевременно
перестроиться на производство и реализацию технологически перспективного
продукта, спрогнозировать момент отказа от используемой технологии [4].
Анализ внешней среды предприятия затрудняется тем, что основными
характеристиками внешней среды являются её неопределённость, сложность,
подвижность, а также взаимосвязанность её факторов. Окружение современных
предприятий изменяется с нарастающей скоростью, что предъявляет все более
возрастающие требования к анализу внешней среды и выработке такой стратегии,
которая в максимальной степени учитывала бы все возможности и угрозы внешней
среды.
Внутренняя среда предприятия определяет технические и организационные
условия работы предприятия и является результатом управленческих решений.
Целью анализа внутренней среды предприятия служит выявление слабых и
сильных сторон его деятельности, так как, чтобы воспользоваться внешними
возможностями, предприятие должно иметь определённый внутренний потенциал.
Одновременно надо знать и слабые места, которые могут усугубить внешнюю
угрозу и опасность [24, c.20-27].
Внутренняя среда организаций включает следующие основные элементы:
производство, финансы, маркетинг, управление персоналом, организационную
структуру [25. c.148].
Анализ внутренней среды необходим для того, чтобы определить внутренние
возможности, потенциал, на который предприятие может рассчитывать в
конкурентной борьбе для достижения поставленных целей; он позволяет лучше
уяснить цели и задачи организации [42, с.55-59].
Основными элементами внутренней среды предприятия являются:
14
производство: номенклатура продукции, услуг; обеспеченность сырьём и
материалами, наличный парк оборудования и степень его использования,
резервные мощности и т.д.;
персонал: структура, квалификация, количественный состав работников,
производительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и
потребности работников;
организация управления: организационная структура, методы управления,
уровень
менеджмента,
квалификация,
способности
и
интересы
высшего
руководства, престиж и имидж предприятия;
маркетинг, охватывающий все процессы, связанные с планированием
производства и реализацией продукции: производимые товары, доля рынка,
каналы распределения и сбыта продукции и т.д.
финансы – своего рода зеркало, в котором отражается вся производственнохозяйственная деятельность предприятия. Финансовый анализ позволяет вскрыть
и оценить источники проблем на качественном и количественном уровне;
культура и имидж предприятия – факторы, которые создают образ
предприятия; высокий имидж предприятия позволяет привлечь работников
высокой квалификации, стимулировать потребителей к покупке товаров и другие
[32, c.174].
Однако, предпринимателю в процессе деятельности необходим не только
анализ внешней и внутренней среды, но и анализ конкурентных позиций
предприятия на рынке, который предполагает выяснение не только его сильных и
слабых сторон, но также и тех факторов, которые в той или иной степени
воздействуют
на
отношение
покупателей
к
предприятию,
то
есть
конкурентообразующих факторов.
Конкурентоспособность
организации
сферы
услуг
определяется
её
потенциалом, достаточным, чтобы удержать или расширить долю на рынке в
условиях конкурентной борьбы [34, c.164-166].
Потенциал предприятия – комплекс его возможностей и достижений,
обеспечивающих
конкурентное
преимущество
на
рынке
и
достижение
15
стратегических целей [32, c.181].
Потенциал предприятия сферы услуг складывается из следующих
элементов:
доли, занимаемой организацией на рынке услуг;
производственных и торгово-сбытовых мощностей;
качества и конкурентоспособности видов услуг;
инновационной деятельности и инвестиционного потенциала, времени
проектирования новых услуг и окупаемости инвестиций;
научно-технического потенциала (ноу-хау), состояния НИОКР;
финансово-кредитных ресурсов;
трудового потенциала и эффективности труда;
прибыли и рентабельности за определённый период;
уровня сервиса;
имиджа, марки или репутации организации [2, с.79].
В настоящее время, для того чтобы фирма была конкурентоспособной в
борьбе с ведущими фирмами, требуются совершенно новые подходы к
организации оказания услуг и управления, чем те, на которые руководители
ориентировались в прошлом. И прежде всего новые подходы нужны в
инвестиционной политике в процессе внедрения новой техники и технологии.
Конкурентоспособность предприятия сферы услуг зависит от ряда
факторов, которые можно считать компонентами конкурентоспособности.
Конкурентообразующие
факторы
любой
организации,
как
и
предпринимательская среда, подразделяются на внешние, проявление которых в
малой степени зависит от организации, и внутренние, почти целиком
определяемые руководством организации. Возможности непосредственного
воздействия предприятия на факторы внешней среды достаточно ограничены,
поскольку они преимущественно действуют объективно по отношению к
предприятию. Реальные возможности обеспечения конкурентоспособности
предприятия
находятся
в
сфере
факторов
внутренней
среды.
Однако
воздействовать на эти факторы можно с разной степенью эффективности. Так,
16
как правило, значительных капиталовложений и длительного срока окупаемости
требуют инновационные изменения технико-технологических условий работы.
К внешним факторам прежде всего относится маркетинг (предпродажное
и
послепродажное
консультирование
существующих
и
потенциальных
клиентов), т.е. проведение маркетинговых исследований в части получения
заказов на выполнение работ, услуг.
К внутренним факторам относятся: технология, техника, организация
производства и экономические факторы.
Основные задачи технологии состоят в том, чтобы получить готовый
продукт с как можно более высокими качественными характеристиками при
наименьших затратах производственных ресурсов, использовать новые средства
труда,
изменять
необходимости
снабжение
и
т.д.,
материалами
что
оказывает
и
конструкциями
наибольшее
в
случае
воздействие
на
производительность во взаимосвязи с другим фактором – профессиональными
кадрами.
Техническая система обеспечивает эффективное использование основного
технологического оборудования, машин и механизмов. Внедрение технических
новшеств и связанные с ними изменения в технологии обеспечивают на выходе
конкурентоспособную продукцию.
Организация производства позволяет рационально использовать людей,
оборудование, предметы труда и создавать условия для осуществления
прогрессивного производства с наименьшими затратами. На организационном
этапе большое значение имеет ускорение оборота времени производственных
фондов,
непрерывность
производства,
его
ритмичность,
использование
прогрессивных средств труда.
Основные экономические факторы – это оптимальные показатели
конкурентоспособности, которые объективно отражали бы условия и формы
конкуренции на рынке услуг. Чаще всего к ним относят объём продаж продукции
и услуг, чистую прибыль.
17
Таким образом, одной из самых значительных характеристик организации
является зависимость от внешней и внутренней среды. Ни одна организация не
может
функционировать
изолированно,
вне
зависимости
от
внешних
ориентиров, на которые она не имеет возможности воздействовать, но которые
воздействуют на неё. Состояние внутренней среды компании напрямую имеет
отношение к постоянству функционирования этой же компании. Однако не
менее важна высокая конкурентоспособность, которая является гарантом
получения высокой прибыли в рыночных условиях, а также факторы, которые
влияют
на
её
изменение.
Конкурентообразующие
факторы,
как
и
предпринимательская среда, подразделяются на внешние и внутренние. К
внутренним
факторам относятся:
производства
и
экономические
технология,
факторы.
техника,
Внешние
организация
факторы
касаются
проведения маркетинговых исследований в части получения заказов на
выполнение работ, услуг.
1.3.
Методы оценки конкурентоспособности предприятий сферы услуг и
факторы её повышения
Обеспечение конкурентоспособности предприятия сферы услуг является
сложным, динамичным и комплексным процессом, требующим принятия
рациональных управленческих решений. В основе таких решений должна лежать
оценка реального состояния конкурентоспособности предприятия, позволяющая
выделить основные проблемы деятельности и наметить пути их решения [22,
c.34; 29, c.222].
Оценка конкурентоспособности предприятия сферы услуг осложняется
спецификой функционирования таких предприятий, наличием значительных
нематериальных аспектов в их деятельности. Кроме того, большинство
предприятий сферы услуг в основном принадлежит к малому и среднему бизнесу
и не обладает большими финансовыми и человеческими ресурсами, свободными
для проведения масштабных мероприятий, по оценке конкурентоспособности.
Соответственно, возникает необходимость в создании такой методики оценки
18
конкурентоспособности, которая, с одной стороны, будет учитывать специфику
функционирования предприятий сферы услуг, а с другой стороны, будет простой
для понимания, не требующей применения сложного математического аппарата
и дорогостоящих исследований [46, c.247].
В настоящее время, несмотря на актуальность данной проблемы,
методологию проведения оценки конкурентоспособности предприятия нельзя
назвать достаточно разработанной. Сложность и неоднозначность определения
данной категории и обуславливает многообразие подходов к её оценке [21, c.77].
В табл. 1.1 представлена классификация основных методов оценки
конкурентоспособности предприятий.
Таблица 1.1 – Классификация методов оценки конкурентоспособности [17]
№
п/п
Группы методов оценки
Методы анализа конкурентоспособности предприятия
конкурентоспособности
1. Вид получаемых данных об уровне конкурентоспособности
1.1
Количественные
Экономико-математические
Статистические
Рейтинговые
Бухгалтерские
Комплексные
Методы, основанные на теории эффективной
конкуренции
1.2
Качественные
Матричные
Графические
Оценка с позиции сравнительных преимуществ
Оценка с позиции теории равновесия
Метод на основе анализа ключевых факторов успеха
1.3
Описательные
Факторная модель Портера
Бенчмаркинг
LOTS-анализ
PIMS-анализ
GAP-анализ
1.4
Смешанные
Функционально-стоимостной анализ
Модель И. Ансоффа «товар-рынок»
Использование карты позиционирования
2. Источник получения информации
2.1Традиционные
2.2. Экспертные
2.3.0рганолептические 2.4Социологичсские
3. Способ получения информации
3.1Измерительный 3.2 Регистрационный 3.3 Расчетный
3.4Экспериментальный
4. Форма получения результатов анализа
4.1 Матричные
4.2 Графические
4.3 Аналитические
4.4 Параметрические
19
Однако практика проведения оценки конкурентоспособности позволяет
сделать вывод о том, что для предприятия, действующего в сфере услуг, наиболее
подходящими являются:
SWOT-анализ;
матричный метод;
метод экспертных оценок;
расчётный метод [16, с.16-24].
Рассмотрим их более подробно.
Довольно
широко
признанным
подходом,
позволяющим
провести
совместное изучение внешней и внутренней среды, является SWOT-анализ.
Данный анализ позволяет разработать перечень стратегических действий,
направленных на усиление конкурентных позиций предприятия и его развитие.
При его проведении первоначально выявляются слабые и сильные стороны –
это факторы внутренней среды, которые будут способствовать или препятствовать
эффективной работе фирмы. На основе данных составляется таблица SWOT. После
чего следует ответить на вопросы [19, с. 36]:
имеет ли компания какие-либо сильные стороны или главные достоинства,
на которых должна основываться стратегия;
делают ли слабые стороны фирмы ее уязвимой в конкурентной борьбе и
какие слабости должна сгладить стратегия;
какие возможности фирма может использовать со своими ресурсами и
опытом, чтобы реально рассчитывать на удачу; какие возможности являются
наилучшими с точки зрения фирмы;
каких угроз больше всего должно опасаться руководство, чтобы обеспечить
свою надёжную защиту.
Также необходимо установить связи между внутренними и внешними
сторонами
деятельности
представлена в табл. 1.2.
предприятия.
Развёрнутая
форма
SWOT-анализа
20
Таблица 1.2 – Развёрнутая форма SWOT-анализа [47, c.151]
Список возможностей:
…
…
…
Список угроз:
…
…
…
Список сильных сторон:
…
…
…
Каким
образом
можно
использовать
сильную
сторону
для
развития
бизнеса
благодаря
использованию
возможности?
Каким
образом
можно
использовать
возможность рынка для
усиления сильной стороны?
Каким
образом
можно
использовать
сильную
сторону
для
снижения
негативного
влияния
проявления
угроз
на
развитие предприятия?
Список слабых сторон:
…
…
…
Каким
образом
можно
использовать
возможности
внешней среды для снижения
негативного влияния слабых
сторон
на
развитие
предприятия?
(Не заполняется)
На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все
возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при
разработке стратегии поведения организации.
Вырабатывая стратегии необходимо помнить, что возможности и угрозы
могут переходить в противоположность. Так, неиспользованная возможность
может стать угрозой, если её использует конкурент. Или, наоборот, удачно
предотвращённая угроза может создать у организации дополнительную сильную
сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.
Метод экспертных оценок базируется на мнениях специалистов-экспертов.
Чаще всего его используют, когда показатели качества нельзя определить другими
методами из-за недостатка информации [38, c.211].
Данная методика позволяет быстро и без больших затрат получить
информацию, которая будет полезна для принятия управленческого решения.
Сущность этого метода основана на сборе предположений и суждений
экспертов с дальнейшим анализом полученных ответов.
Порядок экспертного опроса включает в себя:
формулировка цели экспертного опроса;
21
подбор основного состава рабочей группы;
разработка и утверждение технического задания на проведение экспертного
опроса;
разработка подробного сценария проведения сбора и анализа экспертных
мнений (оценок), включая как конкретный вид экспертной информации (слова,
условные градации, числа, ранжирование, разбиения или иные виды объектов
нечисловой природы) и конкретные методы анализа этой информации;
подбор экспертов в соответствии с их компетентностью;
формирование экспертной комиссии;
проведение сбора экспертной информации;
анализ экспертной информации;
интерпретация полученных результатов и подготовка заключения;
принятие решения – выбор альтернативы [9, с.11-15].
Существует большое количество методов экспертных оценок, в одних
эксперты работают в группах и обсуждают проблемы друг с другом, а в других
каждый эксперт работает отдельно и высказывает своё мнение независимо от
мнения других.
Можно обозначить основные методы:
метод «Дельфи»;
метод «снежного кома»;
метод «дерева целей»;
метод «комиссий круглого стола»;
метод эвристического прогнозирования [38, c.215].
Матричный метод, получивший широкое развитие, был предложен в 1950-х
годах американским экономистом И. Ансоффом. Особой известностью пользуется
матрица БКГ (Бостонская консалтинговая группа), построенная по двум факторам:
темпам развития рынка (отрасли) и доле рынка, занимаемой предприятием (рис. 1).
22
Рисунок 1 – Матрица БКГ [30, c.187]
Предприятие сферы услуг, имеющее значительную долю рынка и
выступающее на перспективном, быстро развивающемся рынке, занимает позицию
под шифром «звезда», которая обеспечивает возможность наступательных
операций на рынке. Эта же муниципальная организация, попавшая в условия
неперспективного рынка, старается сберечь свои ресурсы, сохранить место на
рынке (позиция «дойная корова»). Предприятие, обладающее небольшой долей
рынка, попадая на перспективный рынок (позиция «трудный ребёнок»), имеет
возможность сохранить свою долю и обеспечить себя прибылью, а получив
дополнительные ресурсы, перейти в позицию «звезды». Такое же предприятие,
попав на малоперспективный рынок (позиция «собака»), вынуждено будет уйти с
него [39, с.301-303].
Рассмотрим расчётный метод более подробно.
В формуле (1) рассчитывается коэффициент конкурентоспособности
предприятия (ККП). ККП находится вычислением средневзвешенного значения из
полученных бальных оценок критериев с учётом веса каждого показателя (1) [29,
c.175]:
Ккп = 0,15 Эп + 0,29 Фп + 0,23 Эс + 0,33 Кт,
где ЭП - значение эффективности производственной деятельности,
ФП – критерий финансового положения компании,
ЭС – критерий эффективности организации сбыта и продвижения товара,
(1)
23
КТ – критерий конкурентоспособности товара.
Коэффициенты весомости критериев 0,15; 0,29; 0,23; 0,33 определены
экспертным методом путём сравнения.
Преимуществом представленного метода является возможность учитывать с
различных сторон деятельность предприятия. И если проследить эти показатели за
разные
промежутки
времени,
то
можно
контролировать
деятельность
определённых отделов.
Однако, в рамках предпринимательской деятельности важно не только
оценить конкурентоспособность предприятия, основным ключевым фактором
успеха в конкурентной борьбе для предприятий сферы услуг является комплекс
мер,
направленных
на
повышение
конкурентоспособности
услуги,
предоставляемой предприятием [1, c.232].
Достичь конкурентных преимуществ и укрепить свои позиции предприятие
может за счёт ряда факторов [43, c.341-345; 45, с. 111-117].
Во-первых, обеспечения более низких издержек на производство и сбыт
товара. Низкие издержки означают способность предприятия разрабатывать,
производить и продавать товар со сравнимыми характеристиками, но с меньшими
затратами, чем конкуренты [37, c.225].
Предпосылками являются большая доля рынка, наличие конкурентных
преимуществ (доступ к дешёвому сырью, низкие расходы на доставку и продажу
товаров и др.), строгий контроль расходов, возможность экономии расходов на
исследования,
рекламу,
сервис.
Преимуществами
фактора
являются
рентабельность предприятия даже в условиях сильной конкурентной борьбы, когда
другие конкуренты терпят убытки; низкие затраты создают высокие входные
барьеры; при появлении продуктов-заменителей лидер по экономии на издержках
имеет большую свободу действий, чем конкуренты; низкие затраты снижают
влияние поставщиков. Помимо преимуществ, есть и риски. Конкуренты могут
перенять методы снижения затрат; серьёзные технологические новшества могут
устранить имеющиеся конкурентные преимущества и сделать малопригодным
24
накопленный
опыт;
концентрация
на
затратах
затруднит
своевременное
обнаружение изменении требований рынка; непредвиденное действие факторов,
увеличивающих затраты, могут привести к уменьшению разрыва в ценах в
сравнении с конкурентами [26, c.123-128].
Во-вторых, за счёт обеспечения незаменимости продукта с помощью
дифференциации. Дифференциация означает способность предприятия обеспечить
покупателя
товаром,
обладающим
большей
ценностью,
т.е.
большей
потребительной стоимостью.
Предпосылками применения являются особый престиж предприятия;
высокий потенциал для проведения НИОКР; совершенный дизайн; изготовление и
использование материалов самого высокого качества; возможно полный учёт
требований потребителей. Преимуществами фактора являются следующие:
потребители
предпочитают
продукт
данного
предприятия;
предпочтение
потребителей и неповторимость продукта создают высокие входные барьеры;
особенности продукта снижают влияние потребителей; высокая прибыль облегчает
отношения с поставщиками. Риски: цена продукта может быть настолько
значительной что потребители, несмотря на верность данной марки предпочтут
продукт других фирм; возможны подражания других фирм, что приведёт к
снижению преимуществ, связанных с дифференцированием; изменение системы
ценностей потребителей может привести к снижению или потере значения
особенностей дифференцированного продукта [27, c.39-49].
В-третьих, концентрации на сегменте: предприятия все свои действия
направляют на определённый сегмент рынка. При этом предприятие может
стремиться
к
лидерству
за
счёт
экономии
на
издержках,
либо
к
дифференцированию продукта, либо к совмещению того или иного.
Предпосылки: предприятие должно удовлетворять требования потребителей
эффективнее, чем конкуренты.
Преимущества указаны ранее.
Риски: различия в ценах на продукты специализированных предприятий и
предприятий, обслуживающих весь рынок, могут в глазах потребителей не
25
соответствовать преимуществам специфических для данного сегмента товарам. По
своей сущности товар (работы, услуги) является единственным средством
получения прибыли и тем самым основным орудием конкурентной борьбы, её
материальной основой. Организационные меры, направленные на улучшение
работы предприятия, через повышение конкурентоспособности выпускаемой
продукции представлены. Итак, проведя частичный анализ некоторых направлений
повышения конкурентоспособности предприятия, приходим к выводу, что в
настоящее время отсутствует общепринятая методика разрешения данного
вопроса. В конечном счёте, таких вариантов множество. И в сложившейся
ситуации остаётся только помнить и придерживаться основного принципа: проведя
комплексную диагностику фирмы, и, ориентируясь на те или иные пробелы в её
работе, выбрать подход, в наибольшей степени соответствующий условиям
собственного предприятия, и органично вписать его в общую систему управления
для создания крепкого фундамента устойчивой позиции на рынке [33, c.302-306].
Из вышесказанного можно сделать вывод, что не существует одной
универсальной методики, с помощью которой можно точно определить
конкурентоспособность фирмы, действующей в сфере услуг, так как каждая имеет
свои недостатки и достоинства, поэтому рациональнее будет использовать методы
в комплексе. То есть оценка конкурентоспособности каждого предприятия сферы
услуг требует анализа существующих методик и подбора такого их сочетания,
которые будут способствовать развитию компании и победе в конкурентной
борьбе. Достичь повышения конкурентоспособности можно за счёт обеспечения
незаменимости продукта с помощью дифференциации, обеспечения более низких
издержек на производство и сбыт товара, концентрации на сегменте.
В целом по главе можно сказать, что конкуренция – это соперничество между
участниками рынка за лучшие условия производства, купли и продажи товаров. В
настоящее
неценовую,
время
выделяют
совершенную
«конкуренция»
тесно
Конкурентоспособность,
внутриотраслевую,
и
связано
несовершенную
с
применительно
понятием
к
межотраслевую,
ценовую,
конкуренцию.
Понятие
«конкурентоспособность».
какому бы
субъекту оно
ни
26
рассматривалось,
означает
способность
данного
субъекта
выдержать
конкуренцию. Одной из самых значительных характеристик организации является
зависимость от внешней и внутренней среды. Ни одна организация не может
функционировать изолированно, вне зависимости от внешних ориентиров, на
которые она не имеет возможности воздействовать, но которые воздействуют на
неё. Состояние внутренней среды компании напрямую имеет отношение к
постоянству функционирования этой же компании. Однако не менее важна
высокая конкурентоспособность, которая является гарантом получения высокой
прибыли в рыночных условиях, а также факторы, которые влияют на её изменение.
В настоящее время не существует одной универсальной методики, с помощью
которой можно точно определить конкурентоспособность фирмы, действующей в
сфере услуг, так как каждая имеет свои недостатки и достоинства, поэтому
рациональнее будет использовать методы в комплексе. Достичь повышения
конкурентоспособности можно за счёт обеспечения незаменимости продукта с
помощью дифференциации, обеспечения более низких издержек на производство
и сбыт товара, концентрации на сегменте.
27
2. ИССЛЕДОВАНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ООО «АТЛАНТ ГРУПП»
2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Атлант Групп»
Объектом
исследования
является
частное
инженерно-техническое
предприятие. Его сокращённое наименование – ООО «Атлант Групп», полное
фирменное наименование – общество с ограниченной ответственностью «АтлантГрупп». Предприятие функционирует с 3 декабря 2013 года.
Размер уставного капитала ООО «Атлант Групп» составляет 10000 рублей.
Фирма расположена в г. Орле по адресу: 302043, Орловская обл., город Орёл,
улица Автовокзальная, дом 75 корпус к, офис 13.
Основная цель ООО «Атлант Групп» – предоставление клиентам полного
комплекса услуг: от технической идеи до её полного воплощения, включая
выполнение работ на подготовительной стадии проекта и разработку в формате,
соответствующем требованиям клиентов, а также непосредственное создание
самого объекта.
Все предлагаемые фирмой технические решения в полном объёме учитывают
самые жёсткие требования к качеству материалов, обеспечению безопасности и
энергоэффективности реализованных проектов, качеству работ.
В ходе реализации каждого заказа на предприятии решаются следующие
задачи по:
разработке и приобретению новых технологий и техник выполнения заказов;
подготовке проектов;
разработке проектной и сопроводительной документации;
поиску и приобретению оборудования и изделий, выполнению монтажных
работ;
управлению реализацией проектов со сдачей объектов «под ключ».
ООО «Атлант Групп» на рынке уже почти 5 лет. За это время она смогла
добиться безупречной репутации у потребителей, среди которых есть как
физические лица, так и юридические. Предприятие постоянно совершенствует
оборудование и технологии выполнения работ. Благодаря этому удаётся
добиваться европейских стандартов качества при относительно низких ценах.
28
Основной вид деятельности исследуемого предприятия – производство
санитарно-технических
работ,
монтаж
отопительных
систем
и
систем
кондиционирования воздуха. Помимо этого, оно работает ещё по 17 направлениям
деятельности:
строительство жилых и нежилых зданий;
производство электромонтажных работ;
производство прочих строительно-монтажных работ;
производство штукатурных работ;
работы столярные и плотничные;
работы по устройству покрытий полов и облицовке стен;
производство малярных и стекольных работ;
производство прочих отделочных и завершающих работ;
производство кровельных работ;
работы строительные специализированные прочие, не включённые в другие
группировки;
работы гидроизоляционные;
деятельность
агентов
по
оптовой
торговле
лесоматериалами
и
строительными материалами;
торговля оптовая бытовыми электротоварами;
торговля оптовая изделиями из керамики и стекла и чистящими средствами;
торговля
оптовая
лесоматериалами,
строительными
материалами
и
санитарно-техническим оборудованием;
торговля оптовая неспециализированная;
торговля розничная вне магазинов, палаток, рынков.
Собственный практический опыт и соблюдение рекомендаций фирмпроизводителей используемых материалов и оборудования позволяют предлагать
заказчикам широкий спектр услуг и технических решений, предоставляя гарантию
высокого качества и выполнения работ по монтажу, строительству и т.д.
Важной характеристикой любого предприятия является организационная
структура, поскольку разумно выстроенная система управления в значительной
29
мере определяет её эффективность, так как обеспечивает устойчивость связей
между
множеством
составляющих
компонентов
объекта
управления
и
обеспечивает целостность системы. Организационная структура ООО «Атлант
Групп» представлена на рис. 2.
Генеральный директор
Главный бухгалтер
Секретарьделопроизводитель
Главный инженер
Монтажники
Рисунок 2 – Организационная структура ООО «Атлант Групп»
Как видно из схемы, структура управления на предприятии линейнофункциональная.
Это означает, что каждый орган управления специализирован на выполнении
отдельных функций на всех уровнях управления. Как и любая организационная
структура, функциональная структура управления имеет как плюсы, так и минусы.
Среди основных преимуществ линейно-функциональной структуры можно
выделить высокую компетентность специалистов, отвечающих за осуществление
конкретных функций; освобождение линейных менеджеров от решения многих
специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному
управлению производством; снижение риска ошибочных решений; исключение
дублирования в выполнении управленческих функций.
К
недостаткам
трудности
линейно-функциональной
поддержания
постоянных
структуры
взаимосвязей
можно
между
отнести
различными
функциональными службами; отсутствие взаимопонимания и единства действий
между функциональными службами; снижение персональной ответственности за
30
конечный результат; чрезмерную заинтересованность в реализации целей и задач
своих подразделений, а также длительную процедуру принятия решений;
Руководство
текущей
деятельностью
осуществляется
единоличным
исполнительным органом общества. Исполнительным органом является директор.
Директор осуществляет общее руководство всеми видами деятельности ООО
«Атлант Групп»: представляет его интересы, издаёт приказы и даёт указания,
совершает сделки, утверждает штаты, обеспечивает выполнение задач и целей
деятельности организации и всех её обязательств перед поставщиками,
заказчиками и банками, организует хозяйственную деятельность на основе
планирования её материальных, финансовых и трудовых затрат с учётом
складывающейся конъюнктуры на рынке товаров и услуг, принимает меры по
обеспечению
организации
квалифицированными
кадрами,
способствует
наилучшему использованию знаний и опыта работников, созданию безопасных и
благоприятных условий для их труда, соблюдению требований законодательства
по охране труда, решает все вопросы в пределах предоставленных прав и поручает
выполнение
отдельных
производственно-хозяйственных
функций
другим
должностным лицам.
Директору подчиняются главный инженер, главный бухгалтер и секретарьделопроизводитель.
Главный
бухгалтер
подчиняется
непосредственно
руководителю
организации и несёт ответственность за формирование учётной политики, ведение
бухгалтерского учёта, своевременное представление полной и достоверной
бухгалтерской отчётности, составляет расчёты по заработной плате, начислениям
и перечислениям налогов и сборов в бюджеты разных уровней, платежей в
банковские учреждения
В непосредственном подчинении главного инженера находятся все
монтажники, выполняющие заказы клиентов, также он несёт ответственность за
технику безопасности, совместно с директором разрабатывает крупные проекты
для заказчиков, несёт ответственность за результаты деятельности.
31
В обязанности секретаря-делопроизводителя входит администрирование
входящих телефонных звонков; ведение документооборота компании; приём и
обработка входящей и исходящей корреспонденции; контроль своевременности
исполнения, подписания и согласования документов; формирование исполненных
документов в дела в соответствии с номенклатурой дел, утверждённой в
организации; ведение архива документов на предприятии, их своевременное
списание и утилизация, приём и обработка заказов клиентов, ведение деловой
документации,
оформление
необходимых
документов,
осуществление
информационной поддержки клиентов.
Все вопросы, не урегулированные Уставом предприятия, решаются в
соответствии с федеральными законами и иными правовыми актами Российской
Федерации.
Рассмотрим структуру имущества ООО «Атлант Групп» и источники его
формирования (табл.2.1).
Таблица 2.1 – Структура имущества и источники его формирования
Значение показателя
Показатель
1
Актив
1. Внеоборотные активы
в том числе:
основные средства
нематериальные активы
2. Оборотные, всего
в том числе:
запасы
дебиторская
задолженность
Пассив
1. Собственный капитал
в том числе:
заемные средства
в тыс. руб.
2015
2
2016
3
2017
4
Изменение за
анализируемый период
в % к валюте тыс. руб.
±%
баланса
(гр.4-гр.2) ((гр.4-гр.2) :
гр.2)
2015 2017
5
6
7
8
36 748 37 156 38 686 89,7
87,3
+1 938
+5,3
34 322 34 496 35 723 83,8
80,6
+1 401
+4,1
–
–
–
4 220 4 437 5 611
–
10,3
–
12,7
–
+1 391
–
+33
2 819 3 130 3 963
6,9
8,9
+1 144
+40,6
2,2
3
+408
+44,7
35,1
+4 741
+43,8
–
-12 747
-100
913
1 019 1 321
10 815 13 225 15 556 26,4
12 747 2 994
–
31,1
32
1
3. Краткосрочные
обязательства*, всего
в том числе:
заемные средства
Валюта баланса
2
3
4
5
14 474 23 131 27 024 35,3
6
Продолжение таблицы 2.1.
7
8
61
+12 550
+86,7
13 110 12 277 9 957
32
22,5
-3 153
-24,1
40 968 41 593 44 297
100
100
+3 329
+8,1
Структура активов организации в 2017 г. характеризуется следующим
соотношением: 87,3% внеоборотных активов и 12,7% текущих. Коэффициент
соотношения активов в 2017 году равен 0,14511, значение меньше 1. Это
говорит о том, что ООО «Атлант Групп» - фондоёмкая фирма, поскольку
внеоборотные активы имеют преимущество над оборотными.
Активы организации за два года увеличились на 3 329 тыс. руб. (на 8,1%).
Учитывая рост активов, необходимо отметить, что собственный капитал
увеличился ещё в большей степени – на 43,8%. Опережающее увеличение
собственного капитала относительно общего изменения активов следует
рассматривать как положительный фактор.
Рост величины активов организации связан, в основном, с ростом
следующих позиций актива бухгалтерского баланса (в скобках указана доля
изменения статьи в общей сумме всех положительно изменившихся статей):
основные средства – 1 401 тыс. руб. (39,1%);
запасы – 1 144 тыс. руб. (31,9%);
долгосрочные финансовые вложения – 445 тыс. руб. (12,4%);
дебиторская задолженность – 408 тыс. руб. (11,4%).
Одновременно, в пассиве баланса прирост наблюдается по строкам:
оценочные обязательства – 10 648 тыс. руб. (51%);
прочие краткосрочные обязательства – 5 470 тыс. руб. (26,2%);
нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) – 2 421 тыс. руб.
(11,6%);
добавочный капитал (без переоценки) – 2 320 тыс. руб. (11,1%).
33
Среди отрицательно изменившихся статей баланса можно выделить
"краткосрочные
финансовые
вложения
(за
исключением
денежных
эквивалентов)" в активе и "долгосрочные заёмные средства" в пассиве ( 256 тыс. руб. и -12 747 тыс. руб. соответственно).
Собственный капитал организации в 2017 г. равнялся 15 556,0 тыс. руб. В
течение анализируемого периода (2015–2017гг.) наблюдалось значительное
повышение собственного капитала (+4 741,0 тыс. руб.).
В табл. 2.2 приведена оценка чистых активов организации.
Таблица 2.2 – Оценка стоимости чистых активов организации
Показатель
Значение показателя
Изменение
в тыс. руб.
в % к валюте тыс.
±%
баланса
руб.
((гр.4-гр.2) :
гр.2)
2015 2013 2014 2015 2017 (гр.4гр.2)
2
3
4
5
6
7
8
10 815 13 225 15 556 26,4 35,1 +4 741
+43,8
10
10
10
<0,1 <0,1
–
–
1
1. Чистые активы
2. Уставный капитал
3. Превышение чистых активов
над уставным капиталом (стр.1- 10 805 13 215 15 546 26,4
стр.2)
35,1
+4 741
+43,9
Чистые активы организации в 2017 г. намного (в 1 555,6 раза) превышают
уставный
капитал.
Данное
соотношение
положительно
характеризует
финансовое положение, полностью удовлетворяя требованиям нормативных
актов к величине чистых активов организации. Более того, определив текущее
состояние показателя, необходимо отметить увеличение чистых активов
на 43,8% за весь рассматриваемый период. Превышение чистых активов над
уставным капиталом и в то же время их увеличение за период говорит о
хорошем финансовом положении организации по данному признаку.
В табл. 2.3 приведены основные экономические показатели деятельности
ООО «Атлант Групп» в 2015-2017 гг.
34
Таблица 2.3 – Основные экономические показатели деятельности ООО «Атлант Групп»
Показатели
2015 2016 год
год
1
2
3
Выручка от реализации услуг, тыс. 58524 58817
руб.
Себестоимость услуг, тыс. руб.
45063 44111
Валовая прибыль, тыс. руб.
13461 14706
Издержки обращения, тыс. руб.
Прибыль от реализации продукции, 5267 6262
товаров, услуг, тыс. руб.
Чистая прибыль, тыс. руб.
6391 7247
2017
год
4
67639
2017/2016
гг.,%
5
115
2017/2015
гг.,%
6
116
49916
17723
8123
113
121
130
111
132
154
8921
123
140
Проанализируем основные тенденции финансового состояния фирмы в 20152017 г.
Выручка от реализации – наиболее общий показатель деятельности
предприятия. Она является ключевым источником формирования финансовых
ресурсов. Из таблицы видно, что выручка от реализации по сравнению с базовым
2015 годом в 2016 и 2017 годах увеличилась незначительно, на 15 и 16 %
соответственно, и составила 58 817 и 67 639 рублей. Увеличение выручки говорит
о положительной динамике, а именно об увеличении дохода от основной
деятельности.
Себестоимость услуг – ещё один важный показатель, характеризующий
затраты на оказание услуг предприятием. В целом в период с 2015 по 2017 год
затраты возросли на 11 %.
Прибыль от оказания услуг в 2015 г. составляла 5267 тыс. руб. За
анализируемый период она, также, как и валовая прибыль, возросла на 2856 тыс.
руб., и в 2017 году составила 8123 тыс. руб.
Положительной
динамикой
повышения
эффективности
деятельности
предприятия можно назвать более высокий рост выручки по отношению к росту
себестоимости, который составил 116% по сравнению с ростом себестоимости
(111%).
Важнейшим показателем деятельности любого коммерческого предприятия
является чистая прибыль, она характеризует рентабельность деятельности
35
предприятия. Как видно из таблицы 2.3, чистая прибыль за анализируемый
период выросла на 2530 тыс. руб., и в 2017 г. установилась на уровне 8921 тыс.
руб. (темп роста составил 140%).
Таким образом, анализ основных показателей деятельности ООО «Атлант
групп» показал, что в целом у предприятия наметилась положительная
тенденция развития, поскольку в отчётном году все анализируемые показатели
возросли.
Однако, рассмотренные выше показатели не дают полной картины
финансового
состояния
ООО
«Атлант
Групп».
Рассмотрим
степень
эффективности применения материальных, трудовых и финансовых ресурсов на
предприятии. Показатели рентабельности представлены в табл. 2.4.
Таблица 2.4 – Показатели рентабельности ООО «Атлант Групп»
Показатель
Рентабельность активов
Рентабельность продаж
Рентабельность деятельности
2015 год, %
15,60
10,92
14,18
2016 год, %
17,43
12,32
16,43
2017, %
20,14
13,19
17,87
Рентабельность активов – обобщённый показатель рентабельности,
отражающий величину прибыли на единицу всех финансовых ресурсов
организации независимо от источников финансирования. Рентабельность
активов характеризует степень эффективности использования имущества
организации, профессиональную квалификацию менеджмента предприятия.
Данный показатель называют нормой прибыли. В нашем случае рост значения
рентабельности активов связан с увеличением показателя чистой прибыли.
Рентабельность продаж показывает, какую часть выручки организации
составляет прибыль. Рост показателя составил 2,98 %, что говорит о росте
прибыльности организации.
Рентабельность деятельности показывает степень покрытия предприятием
расходов доходами. В период с 2015 года по 2017 она возросла на 3,69 %, на что
повлиял рост показателей выручки от оказания услуг и валового дохода.
36
В целом, показатели рентабельности возросли в период с 2015 по 2017 г.
Это говорит о повышении эффективности деятельности ООО «Атлант Групп».
Таким образом, объектом исследования является частное инженернотехническое предприятие ООО «Атлант Групп». Основной вид деятельности
исследуемого предприятия – производство санитарно-технических работ,
монтаж отопительных систем и систем кондиционирования воздуха. Помимо
этого, оно работает ещё по 17 направлениям деятельности. Организационная
структура
ООО
подчиняются
«Атлант
главный
Групп»
инженер,
линейно-функциональная.
Директору
главный
секретарь-
бухгалтер
и
делопроизводитель. В непосредственном подчинении главного инженера
находятся все монтажники, выполняющие заказы. Анализ основных показателей
деятельности ООО «Атлант групп» показал, что в целом у предприятия
прослеживается положительная тенденция развития, поскольку в отчётном году
все анализируемые показатели возросли. Важнейшим показателем деятельности
любого предприятия является рентабельность. В целом, её значения возросли в
период с 2015 по 2017 гг., что говорит о повышении эффективности
деятельности.
2.2. Исследование предпринимательской среды ООО «Атлант Групп»
Предпринимательская среда
– это наличие условий и факторов,
воздействующих на субъекты предпринимательской деятельности и требующих
принятия управленческих решений для их устранения или приспособления. Она
подразделяется на внешнюю, как правило, независимую от субъектов
предпринимательства
среду (например,
федеральные
законы,
природные
факторы и т. д.), но которую должны учитывать при ведении собственного дела,
и
внутреннюю,
которая
формируется
непосредственно
субъектом
предпринимательства.
Анализ среды функционирования ООО «Атлант Групп» начнём с
исследования внешней среды. Для этого используем PEST – анализ, исследуем
37
влияние политических, экономических, социальных и технологических аспектов
внешней среды на бизнес ООО «Атлант Групп» (табл.2.5).
Таблица 2.5 – PEST-анализ факторов внешней среды организации
Факторы
Возможности
Угрозы
P (политикоправовые)
свобода информации и
независимость СМИ;
благоприятная
политическая ситуация
в стране;
несовершенное налоговое законодательство;
законодательство по охране окружающей
среды;
бюрократизация и высокий уровень
коррупции
E (экономические)
положительная
динамика ВВП;
платёжеспособный
спрос некоторых
категорий населения.
Отрицательная динамика курса рубля;
повышение цен поставщиков;
снижение доходов населения;
увеличение процентной ставки банка;
рост инфляции; непродуманная налоговая
политика в отношении партнёров.
S
положительное влияние
(социокультурные) СМИ;
развитие показного
поведения в обществе;
высокие требования к
качеству продукции и
уровню сервиса.
T
(технологические)
Развитие технологий;
Высокий уровень
применения инноваций
в отрасли.
Средний уровень образования;
увеличивается количество покупок через
интернет
демографические изменения
резкие изменения в тенденциях моды;
культура формирования накоплений и
кредитования в обществе.
Не наблюдается прорывов в инженерной
отрасли;
на рынке больше ценится дизайн, чем
технологические свойства услуг;
отсутствие господдержки в области НТП.
Политико-правовые факторы, безусловно, оказывают значительное
влияние, поскольку ООО «Атлант Групп» зависит от политики государства в
области
экономики
и
действующего
законодательства,
а
также
от
экономической ситуации в стране. Государство оказывает воздействие на
организацию
преимущественно
через
законодательное
регулирование
деятельности. Количество и сложность законов, непосредственно посвящённых
бизнесу,
резко
возросли.
Претерпевают
изменения
различные
формы
отчётности предприятий и организаций, изменяется налоговое и таможенное
регулирование. Состояние законодательства характеризуется сложностью и
38
подвижностью, а зачастую даже неопределённостью. Например, наиболее
важным законом, влияющим на сроки выполнения работ, является закон о
соблюдении тишины на некоторых объектах в определённые часы.
Экономические факторы также в достаточной степени влияют на
исследуемое предприятие, этой составляющей следует уделять особое
внимание,
поскольку
экономическая
обстановка
в
стране
отличается
нестабильностью. В связи с этим деятельность предприятия сильно зависит от
покупательной способности граждан и юридических лиц, которая в настоящее
время значительно снизилась. Исключением являются заказчики фонтанов,
бассейнов и т.д. Уровень инфляции растёт, финансовое и валютное состояние
страны нестабильное. Все это оказывает неблагоприятное влияние на ООО
«Атлант Групп»
Культурные
особенности
страны,
традиции,
обычаи
населения,
демографическая обстановка в стране и другие социокультурные факторы в
случае ООО «Атлант Групп» сильного влияния на деятельность не оказывают.
Однако сегодняшняя структура населения определяет состав рабочей силы и
клиентов завтра. Среди современных тенденций, определяющих требования,
нормы, ценности населения, на деятельность фирмы наиболее важное влияние
оказывает то, что в настоящее время люди все больше внимания стали уделять
более качественному ремонту, монтажу. Сегодня все более «модным»
становится иметь бани, бассейны, фонтаны, пруды в частных домах. Учитывая
эти течения, компания непрерывно совершенствуется и расширяет спектр
предоставляемых услуг.
Что же касается технологических факторов, то они оказывают самое
сильное воздействие на деятельность анализируемого предприятия. Это
связано с его спецификой, поскольку выполнение сложных проектов и заказов
требует использования современных технических решений, оборудования,
материалов.
Таким образом, обобщая всё вышесказанное, влияние каждого фактора
представлено в табл.2.4.
39
Таблица 2.6 – Анализ факторов внешнего окружения и их влияние на организацию
Характеристика факторов
1. Экономическая ситуация
2. Политическая ситуация
3. Социальные факторы
4. Научно-техническая среда
Влияние на организацию
+++
+
Как видно из таблицы, положительное влияние оказывают социокультурные
факторы и научно-технические. Как положительное, так и отрицательное влияние
оказывают экономическая ситуация в стране и политическая ситуация.
Рассмотрим наглядно сильные и слабые стороны, возможности и угрозы
фирмы ООО «Атлант Групп» при помощи матрицы SWOT (табл. 2.7).
Таблица 2.7 – SWOT-анализ ООО «Атлант Групп»
S – Внутренние сильные
стороны
Большой
накопленный
опыт работы.
Наличие
высококвалифицированного
персонала.
Эффективная
система
финансового планирования и
анализа.
Высокий уровень
обслуживания потребителей
Широкий перечень
оказываемых услуг
Возможность реализации
сложных проектов
Финансовая устойчивость и
платежеспособность
Наличие
необходимых
финансовых ресурсов
Привлечение к проектам
профессионалов топ класса
O
–
Внешние
Освоение новой доли рынка
возможности
Стратегия
развития
продукта
Рост прибыли за счёт
Усиливающаяся поддержка
государством малого и среднего повышения
конкурентоспособности
бизнеса
Повышение узнаваемости в
глазах клиентов Увеличение
присутствия на рынке не только
региона, но и других областей.
W – Внутренние слабые
стороны
Отсутствие
чёткой
стратегии
Отсутствие постоянной
клиентской базы
Отсутствие
маркетинговых коммуникаций
и исследований.
Недостаточный уровень
известности
в
глазах
общественности.
Фрагментарный и
несистематизированный
характер стратегического
планирования
Высокая стоимость
аренды офиса.
Стратегия
географического расширения
Проведение
маркетинговых исследований
и разработка новых услуг на
основании
мнения
потребителей
Повышение
имиджа
предприятия
40
Продолжение таблицы 2.7
Рост спроса на продукцию
Появление возможности
получения
международного
контракта
T – внешние угрозы
Возможное снижение цен
Снижение покупательской на услуги
Мониторинг
качества
способности потребителей
Увеличение конкуренции оказываемых услуг
Проведение мониторинга
на рынке инженерных
предпочтений потребителей
компаний
Нестабильные цены на
материалы.
Высокая чувствительность
потребителя к качеству
Неблагоприятный сдвиг в
курсах валют.
Ужесточение налогового
законодательства.
Неблагоприятные
изменения во вкусах и
предпочтениях потребителей
Анализ
ситуации
и
проведение мероприятий по
выходу из кризиса
Совершенствование
стратегии умеренного роста с
учётом факторов внешней
среды
По итогам проведённого анализа, можно сказать, что в деятельности фирмы
присутствуют как плюсы, так и минусы.
Сильными сторонами функционирования – конкурентными преимуществами
– являются: наличие высококвалифицированного персонала, высокий уровень
обслуживания потребителей, широкий перечень оказываемых услуг, возможность
реализации сложных проектов.
Важным минусом является полное отсутствие системы продвижения.
Потенциальные клиенты узнают об услугах лишь при помощи сарафанного радио.
Отрицательной стороной функционирования ООО «Атлант Групп» является
высокая конкурентная борьба, а также постоянное появление новых фирм в
отрасли. Это имеет как положительные, так и отрицательные последствия. С одной
стороны, высокая конкуренция может привести к вероятности снижения прибыли,
а, возможно, и к банкротству. Это связано с невысокой известностью фирмы, а
также с более широким спектром услуг, предоставляемых конкурентами.
Положительное воздействие заключается в непрерывном стремлении руководства
41
фирмы приобретать новейшее оборудование, материалы, технологии, проводить
обучение рабочих, повышать качество оказываемых услуг и т.д.
В меньшей степени негативно сказываются нестабильные цены на
материалы, что ведёт к повышению цен на оказываемые услуги, высокая
чувствительность
потребителя
к
качеству,
политические
изменения,
неблагоприятная экономическая ситуация.
Услугами ООО
«Атлант Групп» пользуются как частные, так и
корпоративные клиенты. В целом, компания привлекательна для них по целому
ряду причин:
во-первых, как было выяснено в предыдущих пунктах, основной вид
деятельности фирмы – производство санитарно-технических работ, монтаж
отопительных систем и систем кондиционирования воздуха. Однако она работает
ещё по 17 направлениям. Это позволяет предоставлять достаточно широкий спектр
услуг, начиная от замены сантехники, заканчивая монтажом отопительных систем,
строительством бассейнов и жилых зданий;
во-вторых, за счёт присутствия в штате достаточного количества монтажных
рабочих, обслуживание осуществляется без перерывов и выходных;
в-третьих, положительное влияние на выбор компании клиентами оказывает
продолжительное время функционирования на рынке, качество выполнения работ,
безопасность;
в-четвёртых,
компания
давно
перестала
ограничивать
территорию
обслуживания только городом Орёл, в числе клиентов есть заказчики из Орловской
области, городов России. А за последний год радиус выполнения заказов
расширился до европейских стран, например, Польши.
Анализируя поставщиков, следует отметить, что в этой области у фирмы все
стабильно. Основной поставщик материалов и оборудования – частная компания
ООО
«Ремстройматериалы»,
торгующая
лесоматериалами,
строительными
материалами и санитарно-техническим оборудованием. Эта компания была
основана в сентябре 2015 г., то есть на два года позже ООО «Атлант Групп»,
которая к тому времени уверенно завоёвывала рынок и стала одним из первых
42
постоянных оптовых покупателей компании. Это положительно сказывается на
условиях, цене и скидках, предоставляемых предприятию ООО «Атлант Групп».
Вторым по значимости и величине закупок является ООО "МонтажсервисС", одним из видов деятельности которого является оптовая торговля
лесоматериалами,
строительными
материалами
и
санитарно-техническим
оборудованием.
Более мелкие закупки, а также заказы на определённые виды работ,
осуществляются у ПК "Спутник", ООО "РемСпецМаш" и т.д. Выбор партнёров
осуществляется в зависимости от сложности, масштаба и типа работ, которые
необходимо выполнить.
Банковское
сопровождение
деятельности
ООО
«Атлант
Групп»
осуществляет со дня основания ПАО «Бинбанк».
Что касается потребителей предоставляемых услуг, в целом, можно сказать,
что заказчиками являются как физические, так и юридические лица. Широкий
спектр услуг расширяет целевую аудиторию. Потребителями услуг, оказываемых
исследуемым предприятием являются преимущественно лица в возрасте 25-45 лет.
Это могут быть обычные люди при покупке квартир и частных домов или ремонте,
мелком бытовом и крупном, государственные учреждения при обвязке отоплений,
строительстве
фонтанов
в
городе,
лица
с
доходом
выше
среднего,
облагораживающие свои участки в России. В последнее время, клиенты, имеющие
недвижимость за рубежом.
Проанализируем внутреннюю среду функционирования предприятия.
Начнем анализ с трудовых ресурсов организации (табл. 2.8).
Таблица 2.8 – Структура кадров предприятия в динамике за два года (2015-2017гг.):
Показатели
1
Среднесписочная
численность, чел.
Образование:
высшее
Количество
(чел.), 2015 год
Количество
(чел.), 2016 год
2
8
3
11
7
8
Количество
Отклонение
(чел.),
2017 2017/2015
год
4
5
13
5
10
3
43
Продолжение таблицы 2.8
1
среднее
профессиональное
Пол:
женский
мужской
Возраст:
до 35 лет
от 36 до 45 лет
Стаж работы в фирме:
до 3 лет
от 3 до 5 лет
2
1
3
3
4
3
5
2
1
7
1
10
2
11
1
4
4
2
6
3
8
3
4
1
5
3
8
3
9
4
4
1
В настоящее время фирма насчитывает 13 сотрудников. Из данных таблицы 2.8
видно, что среднесписочная численность персонала в 2017 году увеличилась на 5
человек по сравнению с 2015 годом.
В структуре коллектива преобладают мужчины, это объясняется спецификой
деятельности предприятия. Количество сотрудников по профессиям представлено в
табл. 2.9.
Таблица 2.9 – Общая численность сотрудников ООО «Атлант Групп»
Наименование должности сотрудников
Директор
Главный инженер
Главный бухгалтер
Секретарь-делопроизводитель
Монтажники
Количество сотрудников
1
1
1
1
9
Подавляющее большинство сотрудников в настоящее время имеют высшее
образование (77 %), 23 % сотрудников имеют среднее профессиональное образование.
Штат предприятия достаточно молод. Доминирующим возрастным интервалом
сотрудников является возраст от 25 до 40 лет. Среди работников сложилось мнение,
что мало устроиться в «Атлант Групп», главное – удержаться на рабочем месте,
поскольку требования, предъявляемые начальством, достаточно высоки. Поэтому в
организации достаточно высокая текучесть кадров, и стаж работы наибольшей доли от
2 до 3 лет.
44
Руководителю
ООО
«Атлант
Групп»
достаточно
сложно
управлять
организационной культурой. Это связано со спецификой деятельности предприятия:
его сотрудники достаточно редко видятся – при обсуждении проектов, их сдаче, а также
в случае возникновения непредвиденных трудностей. Но несмотря на это, они
стараются как можно чаще встречаться все вместе: отмечают праздники, смотрят
футбольные матчи (коллектив преимущественно мужской), совместно выезжают на
выставки.
Предприятие
уделяет
много
внимания
подготовке,
повышению
квалификации монтажников, а также вопросам подготовки общехозяйственных
специалистов и руководителей. Это является необходимостью в условиях постоянно
меняющейся конъюнктуры рынка.
Организация управления включает в себя организационную структуру,
коммуникации, правила, распределение прав и обязанностей и т.д. Организационная
структура предприятия функциональная, она приведена в п. 2.1. С точки зрения
размеров фирмы, а также специфики деятельности, структура является оптимальной
для рассматриваемого предприятия. Она позволяет руководителю участвовать во всех
внутриорганизационных процессах, непосредственно общаться с каждым работником,
что повышает эффективность труда.
Очень важным элементом функционирования каждой компании является
маркетинг. Он касается процессов, связанных со сбытом товаров и услуг: стратегия
продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения;
стратегия ценообразования. Однако, на предприятии отсутствует маркетинговый
отдел, поэтому за данное направление отвечает руководитель и его помощница, что
является большим минусом.
Таким образом, PEST – анализ деятельности ООО «Атлант Групп» показал, что
положительное влияние оказывают социокультурные факторы и научно-технические,
это связано со спецификой деятельности фирмы. Политико-правовые факторы и
экономические, безусловно, оказывают значительное влияние, поскольку ООО
«Атлант Групп» зависит от политики государства в области экономики и
действующего законодательства, а также от экономической ситуации в стране, которая
отличается нестабильностью. SWOT – анализ показал, что конкурентными
45
преимуществами
исследуемого
предприятия
являются
наличие
высококвалифицированного персонала, высокий уровень обслуживания потребителей,
широкий перечень оказываемых услуг, возможность реализации сложных проектов.
Важным минусом является полное отсутствие системы продвижения. Отрицательными
сторонами функционирования ООО «Атлант Групп» являются высокая конкурентная
борьба, постоянное появление новых фирм в отрасли, а также нестабильные цены на
оборудование и материалы. Услугами ООО «Атлант Групп» пользуются как частные,
так и корпоративные клиенты. В настоящее время фирма насчитывает 13 сотрудников.
В основном это мужчины в возрасте 25-40 лет.
2.3. Анализ конкурентоспособности ООО «Атлант Групп»
Компании
ООО
«Атлант
Групп»
приходится
функционировать
в
высококонкурентой среде. Конкуренцию составляют небольшие фирмы по
профессиональной отделке и ремонту, такие как «ЭконРесурс», «ОрёлРемонт»,
«АРНАТ-строй» и пр., в чей перечень услуг входят отдельные виды работ, схожие с
услугами ООО «Атлант Групп». В табл. 2.10 представлена сравнительная таблица ООО
«Атлант Групп» с её ближайшими конкурентами ООО «Монтажсервис-С» и
«ОрёлМонтаж» по ряду характеристик.
Таблица 2.10 – Анализ конкурентов предприятия
1.
2.
3.
4.
5.
Услуги – монтажные работы
Характеристика
«Атлант Групп»
«Монтажсервис-С»
Размер предприятия среднее
крупное предприятие
предприятие
Организационнообщество
с общество
с
правовая форма.
ограниченной
ограниченной
ответственностью ответственностью
Широта
широкий
широкий
ассортимента
Организация сбыта прямой,
прямой,
конкурентов (виды
ненацеленный
ненацеленный
и формы сбыта).
Цены на услуги
средние
высокие
«ОрёлМонтаж»
среднее предприятие
общество
с
ограниченной
ответственностью
узкий
прямой, нацеленный
средние
В п. 2.2 было сказано о компании ООО «Монтажсервис-С» как об одном из
крупных поставщиков материалов и оборудования, однако эта фирма является
46
одновременно самым серьёзным конкурентом ООО «Атлант Групп», что видно из
таблицы. Обе компании имеют широкий ассортимент предоставляемых услуг, их
реализация происходит посредством установления прямых контактов с клиентами,
кроме этого, услуги адресуются всем потенциальным клиентам на рынке. К тому же,
перечень выполняемых работ этой фирмы схож с перечнем исследуемого предприятия:
строительство жилых и нежилых зданий;
строительство жилых и нежилых зданий;
строительство инженерных коммуникаций для водоснабжения и водоотведения,
газоснабжения;
строительство междугородних линий электропередачи и связи;
строительство местных линий электропередачи и связи;
производство
электромонтажных,
санитарно-технических
и
прочих
строительно-монтажных работ;
производство прочих строительно-монтажных работ;
производство штукатурных работ;
работы по устройству покрытий полов и облицовке стен;
производство малярных и стекольных работ;
производство прочих отделочных и завершающих работ;
работы строительные специализированные прочие, не включённые в другие
группировки;
работы по монтажу стальных строительных конструкций;
работы по сборке и монтажу сборных конструкций.
Ещё одним конкурентом предприятия является фирма «ОрёлМонтаж». Однако
спектр услуг схож с «Атлант Групп» лишь в области сантехнических работ:
монтаж и замена отопления в квартире и частном доме;
замена и установка радиаторов отопления;
монтаж водопроводной системы;
установка и замена водяных счётчиков;
замена стояков отопления: быстро и качественно;
монтаж канализационной системы;
47
замена и установка сантехнического оборудования;
вызов сантехника.
Помимо прочего, цены на оказание услуг компанией ООО «Монтажсервис-С»
значительно выше.
Проведём
сравнительный
анализ
деятельности
инженерно-технических
компаний ООО «Монтажсервис-С» и ООО «Атлант Групп».
В качестве метода
исследования был выбран метод экспертных оценок. Экспертное оценивание –
процедура получения оценки проблемы на основе группового мнения специалистов. В
качестве экспертов была выбрана комиссия в составе трёх человек: генеральный
директор ООО «Атлант Групп», секретарь-делопроизводитель и главный инженер, –
лица, сталкивающиеся каждый день с конкурирующей фирмой. Оценка факторов
проводилась по 10-балльной шкале: 10 баллов – максимальная оценка, 1 балл –
минимальная оценка. Полученные данные представлены в табл. 2.11.
Таблица 2.11 – Сравнительный анализ ООО «Атлант групп» и ООО «Монтажсервис-С»
Услуги
6
8
6
7
Средний
балл
7
7
3 эксперт
Оформление офиса
6
8
2 эксперт
Слоган компании
5
Выдержанный
9
фирменный стиль
Средний балл
Диваны,
стол
для 8
заказчиков
Дизайн, стиль офиса
3
Оснащённость
необходимым
8
оборудованием
Средний балл
Разнообразие
8
Индивидуальный подход 10
Качество результата
10
Средний балл
Своевременность
реагирования на
10
потребительские
запросы
ООО «МонтажсервисС»
Средний
балл
1 эксперт
Корпоративная
идентификация
3 эксперт
ООО «Атлант Групп»
2 эксперт
Фактор
1 эксперт
Группа факторов
5
6
7
8
6
7
7
6,5
9
8
7
7
9
8
3
3
3
5
4
6
5
7
6
7
7
6
8
7
6
7
10
10 10
10 10
9,7
9
10
10
5
9
10
7
9
10
6,7
9
9
10
8,7
7
9
10
7
8
10
7
7
8
7
8
48
Культура общения
Выявление потребности
Профессионализм
Знание перечня услуг
сотрудников
Ответы на вопросы и
возражения
Завершение контакта
Средний балл
Месторасположение Удобство
месторасположения
Вывески, указатели
Средний балл
Рекламная
актив- Реклама в СМИ
ность
Оценка сайта компании
Проведение рекламных
акций
Средний балл
9
10
10
8
8
10
7
9
10
Продолжение таблицы 2.11
8
8
7
6
7
9
8
7
9
8
10
10
8
6
8
10
9
8
9
7
5
6
7
10
8
9
9
9
9
9
8
10
9
4
6
9
7,8
5
5
8
9
7
8,5
2
8
7
6
6
3
5
5,5
7
6
8
7
2
2
9
8
7
8
2
2
2
2
2
4
8,8
9
3
2
2
2
2
2
3,5
8,5
Из приведённой таблицы напрямую вытекают составляющие успешной
деятельности: качество оказываемых услуг, их разнообразие, качество, умение
работать с клиентами. Однако, в целом по итогам анализа компания уступает
компании-конкуренту.
На
основе
представленных
данных
многоугольник конкурентоспособности (рис.3)
Рисунок 3 – Многоугольник конкурентоспособности
был
построен
49
Существенным недостатком компании ООО «Атлант Групп» является
реклама и стимулирующие программы, так как маркетинговая служба, а,
следовательно, рекламные мероприятия отсутствуют. Ещё одним важным минусом
является неизвестность компании, отсутствие сформированного имиджа, а также
слабая географическая распространённость.
Важнейшим преимуществом ООО «Атлант Групп» является уникальный для
города вид деятельности – строительство бассейнов, фонтанов, прудов. Этот вид
услуг был введён относительно недавно, но уже набирает популярность среди
заказчиков.
Еще одним преимуществом является расположение офиса ООО «Атлант
Групп» – в центре города, в то время как офис ООО «Монтажсервис -С»
расположен на улице Раздольной в Северном районе города Орла.
На основе формулы (1), приведённой в п. 1.3, был рассчитан коэффициент
конкурентоспособности предприятия (ККП):
КПП = 0,15 ∗ 6 + 0,29 ∗ 7 + 0,23 ∗ 3,5 + 0,33 ∗ 10,
Полученное значение больше 1, что говорит о высоких конкурентных
возможностях исследуемого предприятия.
Таким образом, в городе работают множество компаний, оказывающих
услуги по основному виду деятельности ООО «Атлант Групп» – производству
санитарно-технических
кондиционирования
работ,
воздуха.
монтажу
отопительных
Работают они
систем
достаточно давно,
и
систем
занимают
определённый сегмент рынка. Чтобы достойно конкурировать с ними, компании
«Атлант Групп» приходится изыскивать новые варианты привлечения клиентов.
Например, вводить инновационные услуги, приобретать новейшие технологии,
обучать персонал.
В целом по главе можно сказать, исследуемое предприятие занимается
производством санитарно-технических работ, монтажом отопительных систем и
систем кондиционирования воздуха. Организационная структура ООО «Атлант
Групп» линейно-функциональная. Анализ основных показателей деятельности
50
ООО «Атлант групп» показал, что в целом у предприятия прослеживается
положительная тенденция развития, поскольку в отчётном году все анализируемые
показатели возросли. Показатели рентабельности также возросли в период с 2015
по 2017 гг., что говорит о повышении эффективности деятельности. PEST – анализ
деятельности ООО «Атлант Групп» показал, что положительное влияние
оказывают социокультурные факторы и научно-технические, это связано со
спецификой деятельности фирмы. SWOT – анализ показал, отрицательными
сторонами функционирования ООО «Атлант Групп» является полное отсутствие
системы продвижения, высокая конкурентная борьба: в городе работают
множество компаний, оказывающих услуги по основному виду деятельности ООО
«Атлант Групп.
51
3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ПОВЫШЕНИЯ
КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ООО «АТЛАНТ ГРУПП»
3.1. Пути повышения конкурентоспособности ООО «Атлант Групп»
Суть мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятия
заключается в адаптации предприятия к внешней среде и прежде всего к рынку,
использовании инновационных подходов с целью повышения эффективности
использования трудовых, материальных, нематериальных и финансовых ресурсов,
формирующих конкурентные преимущества предприятия, повышении качества
обслуживания, привлечении клиентов, усовершенствовании услуг ООО «Атлант
Групп», а также создании должности маркетолога.
Организационные
меры,
направленные
на
повышение
конкурентоспособности предприятия, можно свести к следующим:
воздействие непосредственно на потребителя путём проведения активной
рекламной деятельности, предоставления денежного или товарного кредита, в
частности, путём рассрочки платежа, изменение качества услуг и их техникоэкономических параметров с целью учёта требований потребителя их конкретных
запросов, повышение внимания к надёжности работ;
выявление и обеспечение преимуществ услуг по сравнению с конкурентами;
выявление
и
использование
ценовых
факторов
повышения
конкурентоспособности продукции, в том числе, применяемых предприятиямиконкурентами (скидок с цены, сроков и объёма гарантий).
Чтобы применить вышеперечисленные меры, необходимо определить
конкретные
направления
их
воздействия.
В
результате
произведённого
исследования были выявлены сильные и слабые стороны рассматриваемого
предприятия (п. 2).
Важным является располагающий интерьер в офисе. В помещении должно
быть уютно, красиво, чтобы клиенту захотелось вернуться, общение и
консультирование клиентов должно быть высоком уровне. В приложении 1
приведено фото офиса в настоящее время. Не будучи дизайнером, любому
52
посетителю компании невооружённым глазом видно, что помещение требует
модернизации, поскольку интерьер не соответствует статусу инновационного
инженерно-технологического предприятия. К тому же, сотрудники должны быть
доброжелательными и вежливыми, кроме того фирма должна оказывать
качественные услуги.
Повышению конкурентоспособности ООО "Атлант Групп" поможет
создание должности специалиста по маркетинговым исследованиям и рекламе.
Маркетолог должен анализировать потребности и спрос целевой аудитории,
проводить
маркетинговые
направленные
на
более
исследования;
полное
разрабатывать
удовлетворение
мероприятия,
потребностей
клиентов;
стимулировать продвижение товара через рекламу.
В настоящее время рынок труда содержит большое количество анкет
маркетологов с различным опытом работы. Однако человек, претендующий на
должность в компании ООО «Атлант Групп», должен:
иметь профильное высшее образование;
обладать знаниями особенностей исследуемого рынка;
уверенно владеть ПК и офисной техникой;
обладать
навыками
аналитической
работы,
сбора
и обработки
статистических данных, составления отчетов;
уметь грамотно излагать свои мысли в устной и письменной форме;
быть готовым к командировкам (поездки на конференции и выставки).
Перечень задач, стоящих перед маркетологом, достаточно широк. Он
включает информационно-аналитическую, товарно-производительную, сбытовую.
Информационно-аналитическая деятельность включает в себя следующие
задачи:
аналитика сегментов рынка;
изучение способов воздействия на поведение потребителя;
формирование спроса потребителей и выявление их требований к
особенностям услуг;
53
анализ среды конкурентов с учётом изменений в таможенной, ценовой или
налоговой государственной политике, прибыли от продаж, в объёме оборота,
скорости реализации.
Задачи товарно-производительной деятельности следующие:
разработка и поиск разных идей по созданию имиджа услуг;
формирование ассортимента.
Сбытовая деятельность включает в себя следующее:
разработка стратегии по сбыту;
проведение товарной политики;
организации системы продаж.
Трудовые
взаимоотношения
с
маркетологом
следует
определить
должностной инструкцией. Этот документ устанавливает порядок занятия и
освобождения работника от должности, правила его подчинения, требования к
опыту, образованию, функциональные обязанности, виды ответственности, права.
Должностная инструкция маркетолога представлена в приложении 2.
Говоря
о
рекламе
в
инженерно-технической
компании,
следует
сформулировать следующие цели рекламной кампании:
формирование интереса среди целевых групп к услугам;
продвижение услуг как качественных и доступных.
Тактика рекламной кампании - информирование о преимуществах,
поскольку, как было выяснено, у компании есть достаточное количество
конкурентов.
Основные задачи рекламной кампании:
распространение информации о преимуществах услуг, оказываемых ООО
«Атлант Групп» и выгодах сотрудничества в отраслевых и бизнес- изданиях;
продвижение сайта;
размещение информации на интернет-порталах.
Основными
заказчиками
услуг
инженерно-технической
компании
выступают физические лица. Основная возрастная категория потребителей – 30-60
54
лет, работающие люди, как правило, семейные. Именно на них должна быть
направлена рекламная компания.
В первую очередь поговорим о рекламе, которая не требует практически
никаких материальных затрат.
Важно учитывать уровень гостеприимства, внимания оказываемого
специалистами компании каждому потенциальному заказчику. Каждому
клиенту
компании
следует
уделять
максимум
внимания.
К
качеству
обслуживания следует отнести и качество предоставляемых услуг. Качество
услуг напрямую зависит от методов управления. Руководству следует точно
сформулировать управленческие цели, собственные стандарты и чётко
распределять обязанности.
Сарафанное радио – старый, испытанный временем вид рекламы. Его суть
заключается в том, что довольный клиент расскажет обязательно о компании и
её услугах своим родственникам и друзьям, у которых нет повода не верить в
достоверность информации о товаре или услуге, получаемой от близких.
Важность использования и управления сарафанным радио обуславливается тем,
что люди делятся чаще негативными эмоциями, нежели положительными,
поэтому сарафанное радио вполне может уничтожить довольно успешный
бизнес за короткий срок. Воздействовать на этот вид рекламы практически
невозможно, поскольку нельзя заставить людей поделиться положительными
эмоциями. Однако есть возможность произвести хорошее впечатление, тогда
шанс на хороший отзыв о компании станет значительно выше.
Ещё
одним
бюджетным
способом
рекламы
является
расклейка
объявлений. В настоящее время она считается пережитком прошлого. Однако
для сферы услуг это один из самых эффективных видов рекламы. Объявления
должны иметь отрывными листки, на которых указан номер телефона фирмы.
Реклама
инженерной
компании
должна
основываться
на
тех
информационных источниках, из которых потенциальные клиенты могут узнать
об оказываемых услугах. Конференции, выставки, презентации, публикации в
55
онлайн- и печатных изданиях, реклама на интернет-площадках деловой
специализации.
Продвижение компании невозможно без наличия собственного вебресурса. Качественно оформленный удобный сайт, предлагающий услуги, при
условии
раскрутки
в
поисковых
системах
может
стать
важнейшим
инструментом маркетинговой политики, поскольку всё больше людей, для того,
чтобы найти нужную информацию скорее обратятся к помощи «электронного
поисковика», чем к печатному каталогу. Существуют различные системы
поиска, однако главная задача компании остаётся единой: оказаться в числе
первых найденных результатов. Ранее это были наиболее посещаемые и
раскрученные сайты.
Сайт повышает престиж фирмы, даёт возможность информировать о
направлениях работ, действующих ценах, сроках выполнения. Он позволяет
размещать рекламу, которая доступна для клиентов в любой точке не только
России, но и мира. Ко всему прочему, визитная карточка, на которой указан
адрес электронной почты и сайта выглядит более солидно. Помимо этого, сайт
может выполнять роль онлайн-консультанта и регистратуры компании.
У компании ООО «Атлант Групп» сайт отсутствует. Поэтому необходимо
его создание. Чтобы этот сайт начал «работать», он должен содержать
необходимые компоненты, учитывающие специфику деятельности компании. В
первую очередь, на сайте должны быть опубликованы история развития
компании, её крупные и достаточно известные заказчики, по возможности,
информация о руководителях и сотрудниках (образование, опыт работы и пр.).
Ключевым фактором при выборе компании является цена. Поэтому на
сайте должна быть опубликована подробная информация о стоимости проектов,
возможных вариантах изменения цены, а также контактная информация: как
связаться, как проехать в офис.
Сайт должен содержать техническую информацию – чертежи, планы,
инженерные коммуникации и т.п. Это своего рода каталог предложений. Здесь
56
должна находиться фотогалерея уже выполненных работ, законченных построек
и т.п.
Обязательно необходима возможность проконсультировать клиента. Для
этого нужна или обратная связь оффлайн, т.е. система, с помощью которой будет
получено письмо и координаты клиента, или онлайн консультация (системы
online-чатов).
Чтобы охватить максимально возможную аудиторию, важно
оставить контактные телефоны.
На сайте необходимо опубликовать «изюминки» фирмы. Например,
оригинальные, нетиповые проекты, нестандартные решения, возможность
работы с материалами и техникой, которых нет у конкурентов.
Важен также раздел новостей, где будут освещены не только новости
«общего» плана, но и собственные планы на будущее. При этом регулярно
меняющиеся фотографии строящихся объектов будут выглядеть проявлением
честности и открытости компании. Помимо этого, регулярное обновление
раздела "новости" характеризует компанию как "живую".
Обозначим все мероприятия в рамках рекламной компании (табл. 3.1)
Таблица 3.1 – Планируемые рекламные мероприятия
Вид рекламы
Средства рекламы
Единица
Кол-во единиц
Яndex
контекст
переход (клик)
5000
В Контакте
баннер
переход (клик)
5000
Евробуклет
(А4+2 сгиба)
шт
260
Моя Реклама
объявление
шт
1
Газета Аргументы
и Факты
статья
полоса
1/2
Распространение
рекламноинформационных
материалов среди
клиентов
Из таблицы видно, что акцент рекламной компании будет сделан на Интернетресурсы, а также на популярные печатные издания города. Тираж газеты «Аргументы
57
и Факты», издающейся еженедельно, составляет 12 000 жителей Орла и области, газеты
«Моя реклама» 9 500.
В таблице 3.2 представим график проведения рекламной кампании в 2019 году.
Декабрь
Ноябрь
Октябрь
Сентябрь
Август
Июль
Июнь
Май
Апрель
Март
Февраль
Вид рекламы
Январь
Таблица 3.2 – График проведения рекламной кампании
Яndex
В Контакте
Распространение рекламноинформационных материалов среди
клиентов
Моя Реклама
Газета «Аргументы и Факты»
Эффективным способом повышения конкурентоспособности организации
является расширение перечня услуг, оказываемых организацией. Расширение списка
предлагаемых услуг позволит привлечь большее количество клиентов и укрепить свои
позиции на действующем рынке. Одной из таких услуг является ландшафтный дизайн
– работы, направленные на благоустройство и оформление земельного участка. Это
своего рода искусство, которое совмещает в себе три направления – проектирование,
строительство и архитектура. Компания уже имеет опыт строительства фонтанов,
бассейнов в загородных домах, а также ряда объектов в Москве и за границей. Опыт
работы на таких объектах показывает растущую популярность этого вида услуг.
В качестве новых компонентов уже зародившего вида услуг можно предложить:
строительство зданий, которые образуют центр ландшафтного проекта, главной
целью которого является сглаживание неестественности правильных в геометрическом
плане конструкций, а также смягчение их давления на природу;
маскировка различных изъянов и дефектов в реализованных проектах других
компаний;
58
укладка газонного покрытия (травами на выбор заказчика);
подбор и посадка зелёных насаждений – цветов, деревьев, кустарников, а также
их различные комбинаций (клумба, сад и др.)
подбор и монтаж декоративных крупных элементов (фонтаны, скульптуры,
камни и др.).
В идеале в подобных фирмах разрабатывает все детали проекта ландшафтный
дизайнер, поскольку это требует не только специального образования, знаний, но и
творческого подхода. Однако, текущая специализация фирмы и уже работающий
персонал не позволяют реализовывать сложные проекты заказчиков. Поэтому в штате
необходим ландшафтный дизайнер, который будет заниматься:
выполнением ландшафтного анализа территории;
разработкой ландшафтно-планировочных решений;
созданием эскизных зарисовок по проекту;
участием в разработке архитектурных решений;
участием в реализации ландшафтных проектов, включая установку малых
архитектурных форм;
участием в конференциях и выставках в области ландшафтного проектирования.
Немаловажным фактором повышения конкурентоспособности организации
является её инвестиционная привлекательность. Для улучшения инвестиционной
привлекательности предприятия
необходимо участвовать
в
государственных
программах развития и производства товаров и услуг, датируемых за счёт бюджетных
ассигнований. Необходимо проанализировать спрос на предоставление новых услуг,
которые отвечают возможностям предприятия.
Помимо мероприятий, способствующих усилению слабых сторон организации,
необходимо поддерживать в соответствующем состоянии и сильные стороны. Одной
из сильных сторон ООО "Атлант Групп" является качество обслуживания. Качеству
обслуживания способствует не только профессиональная подготовка персонала, но и
соответствие технического оснащения рабочего места выполняемым функциям
сотрудника. В качестве обслуживания огромную роль играет культура общения
персонала с клиентами и партнёрами. Для создания благоприятного климата в
59
организации
необходима
разработка
оптимального
графика
работы.
Также
благоприятному климату в организации способствует проведение психологических
тренингов, которые позволят поддерживать в нужном состоянии культуру общения.
Сильной стороной ООО "Атлант Групп" является наличие необходимой
технической и информационной базы. К технической базе относится непосредственное
рабочее место офисных работников: оно должно быть автоматизированным и иметь
соответствующее программное обеспечение и степень защиты от утечки информации.
В фирме имеются все необходимое оборудование и все программы - "1С.
Предприятие", "Astral-отчёт", "Консультант Плюс", "3 НДФЛ" и т.д. Следует следить
только за своевременным обновлением информационной базы этих программ, а также
за обеспечением защиты несанкционированного доступа к имеющейся информации.
ООО "Атлант Групп" работает в основном на рынке Орловской области, но
существует возможность выхода на рынок инженерно-технических предприятий
России, и даже европейских стран. Для этого следует организовать соответствующую
рекламную политику, разработка которой требует определённых финансовых затрат.
Таким образом, повысить существующий уровень конкурентоспособности ООО
«Атлант Групп» может помочь как поддержание сильных сторон, так и
совершенствование отдельных аспектов деятельности фирмы.
3.2.
Обоснование эффективности предложенных мероприятий
В ходе рассмотрения конкурентоспособности ООО «Атлант Групп» было
выявлено, что она является недостаточно высокой, и предприятие уступает
конкурентам
по
ряду
позиций.
Для
повышения
текущего
конкурентоспособности фирмы был предложен ряд мероприятий:
ремонт офисного помещения;
создание должности маркетолога;
воздействие на потребителей путём активной рекламной компании;
введение нового типа услуг – ландшафтный дизайн.
уровня
60
Для обоснования практической значимости разработанных мероприятий по
повышению конкурентоспособности предприятия ООО «Атлант Групп» рассчитаем
экономическую эффективность предложенных мероприятий.
Одним из проектных мероприятий является принятие в штат нового сотрудника
– маркетолога. Затраты времени составят один месяц с момента начала поиска
сотрудника до заключения с ним трудового договора. В этот месяц входит
испытательный срок – 2 недели на должности. Рассмотрим затраты на введение новой
вакансии (табл. 3.3).
Таблица 3.3 – Планируемые единовременные вложения
Статья затрат
Сумма, руб.
Приобретение компьютера и сетевого оборудования для работы менеджера: 1 40000
компьютер * 40000 руб.
Приобретение мебели (стол, стул и т. д.)
30 000
Приобретение канцелярских товаров
5 000
Оплата услуг кадрового агентства
30 000
ИТОГО:
105 000
На специалиста по маркетингу будет возложена большая ответственность,
поскольку перечень его функций по осуществлению маркетинговой деятельности
будет достаточно широк. Зона ответственности маркетолога будет находиться в
области менеджмента, однако ему придётся аккумулировать работу всех структур
предприятия. Это означает, что фактически он будет вторым человеком, внося
значительный вклад в деятельность фирмы после генерального директора. Поэтому
целесообразно выплачивать заработную плату меньше, чем у руководителя, но больше
чем у прочих специалистов (на 23,5% и на 15,4 % выше соответственно). Минимальная
заработная плата маркетолога представлена в табл. 3.4.
Таблица 3.4 – Минимальная заработная плата менеджера – маркетолога, руб.
Оклад, руб.
Надбавка, руб.
Месячный фонд заработной платы,
руб.
ФОТ в год, руб.
Итого
Фиксированный размер
По результатам работы
Оклад + надбавка
13 000
6 0000
13 000+6 000=19 000
Месячный фонд заработной платы * 19 000*12 месяцев
12
228 000
61
Таким образом, общие затраты, связанные с введением должности
маркетолога, составят 228 000+105000=333 000 рублей. При этом единовременные
затраты составляют 105 000 рублей.
Проанализируем затраты на рекламу.
Сарафанное радио строится на положительном впечатлении людей,
воспользовавшихся той или иной услугой. Оно не требует никаких затрат и
начинает работать спустя некоторое время при условии оказания качественных
услуг. Но, как было указано в п. 3.1, в случае с этим видом рекламы большое
значение имеет интерьер офиса. Поэтому первостепенно необходимо провести
ремонтные работы в помещении. Одним из направлений деятельности
компании является ремонт жилых и нежилых помещений, что является
весомым плюсом, поскольку все работы могут быть выполнены рабочимисотрудниками фирмы. Это позволит сэкономить на оплате труда рабочих.
Для того чтобы определить стоимость ремонта помещения, необходимо
знать его площадь, а также перечень работ, которые будут выполняться и их
сложность. Стандартно ремонт офиса предполагает следующее:
разработка дизайн-проекта;
демонтажные, подготовительные работы;
монтаж декоративных конструкций (арок, ниш);
устройство подвесных потолочных конструкций;
укладка напольного покрытия;
установка дверных, оконных конструкций;
монтаж/установка элементов декоративного оформления.
Поскольку компании знакомо это направление деятельности, рассчитаем
стоимость ремонта. Площадь офисного помещения составляет 50 м 2. Затраты
на черновые материалы (шпаклёвка, штукатурные смеси, монтажная пена,
жидкие гвозди, герметики и пр.) составят порядка 275 000 рублей. Затраты на
чистовые материалы (плинтусы, элементы декора, потолки и т.д.) составят
около 297 000 рублей. В целом затраты составят 275 000 +297 000 =572 000.
Помимо этого, необходимо обновление мебели. На её закупку необходим
62
бюджет в размере 150 000 рублей. Таким образом, модернизация офиса
потребует разовых вложений в размере 572 000+150 000= 722 000 рублей.
Серьёзным
недостатком
ООО
«Атлант
Групп»
является
полное
отсутствие сайта. Есть несколько вариантов его создания. Во-первых, работу
может выполнить любой знакомый программист, стоимость составит 300012000 рублей. Однако практика показывает, что только в одном из десяти
случаев сайт эффективно функционирует, в остальных же случаях оказывается,
что он написан непрофессионально и его нужно срочно переделывать. Вовторых, хороший качественный сайт может создать провайдер. В дополнение
раскрутка сайта, высокий имиджевый эффект. Однако высоки финансовые
затраты (120 – 600 тыс. рублей) при незначительном увеличении продаж). Есть
третий вариант – заказ написания, раскрутки и поддержки у аутсорсинговой
фирмы. Аутсо́ рсинг — передача фирмой, на основании договора, определённых
функций
деятельности
другой
компании.
Заказ
работы
у
подобного
исполнителя будет иметь все плюсы второго варианта, заказчик получит
увеличение прямой и имиджевой рекламы и увеличение продаж, а цена может
быть даже ниже, чем в случае второго варианта.
В ходе анализа предложений фирм по созданию сайтов в городе Орле,
было выяснено, что наиболее выгодным с точки зрения оплаты и обслуживания
для компании ООО «Атлант Групп» является оформление договора по
созданию, а также продвижению и обслуживанию сайта компании у
аутсортинговой компании «WEBEFFECTS», которая занимается созданием,
разработкой,
продвижением
и
раскруткой
сайтов
в
Орле
недорого.
Единовременные затраты на создание сайта составят порядка 130 000 рублей.
Дальнейшее обслуживание и продвижение сайта будет обходиться компании
порядка 12000 в месяц. В год сумма будет составлять 12 000*12=144 000. Таким
образом, в первый год внедрения сайта затраты составят 144 000+130 000 =274
000 рублей.
В п. 3.2 был указан такой вид рекламы как расклейка объявлений.
Практика показывает, что этот тип рекламы эффективен, и затраты на его
63
осуществление минимальны, поскольку чаще они имеют вид объявлений с
отрывными листками, которые можно распечатывать на офисном принтере.
Кроме того, клеить листовки лучше сотрудникам фирмы. Только так можно
быть уверенным, что они не окажутся всей пачкой в мусорном баке. Однако в
городе есть агентства, предлагающие услуги по расклейке объявлений. Но
использование их услуг в значительной степени «ударит по карману» фирмы.
В табл. 3.5 составим бюджет рекламной компании с использованием
информационных ресурсов, выбранных в п 3.1.
Таблица 3.5 – Затраты на рекламу
Вид рекламы
Кол-во
едини
ц
Яndex
5000
В Контакте
5000
Распространени
е рекламных
буклетов среди
клиентов
Моя Реклама
Газета
Аргументы и
Факты
Итого
260
1
Средняя
цена за
единицу
, руб.
0,5
0,5
Среднее
количество
рассылок
Примечание
Сумма в год
500/месяц
200/месяц
Изготовлени
е
баннера1000 руб.
0,5*5000*12=30 000
5000*0,5*12+1000=
31 000
4/год
4 000 руб. –
разработка
буклета
260*25*4+4000=30
000
10 000
48/год
6/год
-
10 000*6=60 000
-
-
-
151 000
25/букл
ет
1
-
Таким образом, затраты на проведение рекламной компании в год
составят 151000.
Введение нового типа услуг – «ландшафтный дизайн» требует от
компании также принятия решении об открытии в штате новой должности –
специалиста по ландшафтному дизайну.
Рассчитаем единовременные затраты, связанные с принятием на работу
нового сотрудника (табл. 3.6).
64
Таблица 3.6 – Планируемые единовременные затраты
Наименование оборудования
Цена за единицу,
руб.
40 000
85 703
37604
30099
18000
30 000
20 000
241 406
1. Компьютер
2. Программы
2.1.3D MAX
2.2.Microsoft Office
2.3.Adobe Cloud
3. Офисная мебель
4. Оплата услуг кадрового агентства
Итого
Как видно из таблицы, смета затрат, связанных с введением новой
должности, составит 261 406 рублей.
Каждая из программ приобретается у официальных продавцов. Все
программы, за исключением AdobeCloud, приобретаются в бессрочное
пользование. Ежемесячная сумма за использование программы AdobeCloud
будет составлять 18 000 рублей.
Остальные программные обеспечения
обслуживаются бесплатно. Затраты в год составят 18000*12=216000 рублей.
Таким
образом,
на
введение
новой
должности
необходимо
261406+216000=477 406 рублей. Из них 261 406 рублей – единовременные
затраты.
В
настоящее
время
на
рынке
труда
достаточно
людей,
специализирующихся на ландшафтном дизайне. Если начать рассматривать
анкеты кандидатов на сайтах с вакансиями, можно достаточно быстро найти
специалиста на это место. Однако, во-первых, это может быть дизайнер,
получивший знания по этой специализации в рамках экспресс-обучения.
Далеко не всегда эти курсы дают необходимые знания для работы в
ландшафтной сфере. Во-вторых, хорошо бы посмотреть портфолио с уже
реализованными работами кандидата. Не менее важны и примеры будущих
проектов, предлагаемые им. В-третьих, хорошо бы, чтобы это был человек с
именем и достаточным опытом работы.
Исходя из всего вышеперечисленного, можно сделать вывод, что поиски
специалиста по ландшафтному дизайну лучше всего доверить кадровому
65
агентству. Было выбрано агентство R&D, с которым ООО «Атлант Групп»
сотрудничает с момента создания. Подбор сотрудника агентством будет стоить
порядка 20 000 рублей. Главные требования к кандидату следующие:
высшее профильное образование;
знание специальных графических программ;
коммуникабельность.
Как видно, требования достаточно высоки. Помимо этого, в п. 3.1 были
перечислены основные обязанности дизайнера, их перечень достаточно широк,
а также, на сотрудника будет возложена большая ответственность, что должно
сильно отразиться на заработной плате.
Оклад дизайнера целесообразно назначить в размере 13 000 рублей, как и
в случае с маркетологом. Это средний уровень заработной платы для Орла и
области. Следует учитывать, что зарплата в основном состоит из процента.
Поэтому опытный специалист сможет значительно повысить свои доходы.
Предполагается выплата 20% доходов от сделок дизайнеру. В год выплаты
сотруднику, не считая процента, составят 13 000 *12 = 156 000 рублей.
Таким образом, затраты, связанные с расширением перечня услуг, а
именно внедрением должности ландшафтного дизайнера, составят в первый год
477 406+20 000+156 000=653 406 рублей.
В ходе исследования было выяснено, что сильной стороной работы ООО
«Атлант Групп» является профессионализм персонала, а также климат в
организации. Однако, чтобы это оставалось так, необходимо проводить
различные тренинги, направленные на поддержание текущего состояния
культуры общения сотрудников.
Рассчитаем затраты на проведение тренингов опытным психологом. В
качестве фирмы, предоставляющей услуги по проведению психологических
тренингов,
был
выбран
Орловский
центр
психологических
услуг.
Корпоративный тренинги направлены на развитие навыков персонала для
успешного
выполнения
производственной
бизнес-задач,
деятельности,
повышения
управленческих
эффективности
взаимодействий.
66
Оптимальная частота проведения аудиторных бизнес-тренингов — раз в 3
месяца. Это тот период, за который участники тренинга могут освоить
полученные знания и новые навыки. Час работы тренинг-менеджера с большой
группой стоит 2 000 рублей. Необходимая продолжительность занятия
составляет 4 часа (теоретическая и практическая части). Таким образом,
затраты, направленные на обучение персонала, составят 4*2000*4=32 000 в год
Систематизируя все полученные выше данные, составим смету затрат на
осуществление мероприятий по повышению конкурентоспособности (табл.
3.7).
Таблица 3.7 – Затраты на осуществление проекта в 2019 году
Мероприятие
Ремонт офиса
Рекламная кампания
Создание и обслуживание сайта
Создание должности маркетолога
Создание должности ландшафтного дизайнера
Проведение тренингов
Итого
Сумма
722 000
151 000
274 000
477 406
653 406
32 000
2 309 812
Очевидно, что экономический эффект от реализации предложенных
мероприятий рассчитать довольно сложно, можно лишь полагаться на мнение
авторов, рассматривающих проблемы увеличения продаж. Опираясь на работы
Г.Л. Азева и А.В. Бусыгина, можно предположить увеличение объёмов продаж на
35%. Такой высокий процент связан с активной рекламной компанией,
отсутствующей на данном этапе полностью, а также с оказанием принципиально
нового, для города в том числе, вида услуг.
Таким образом, в 2019 году от предложенных мероприятий эксперты
компании рассчитывают на рост объёма продаж на 35%.
∆П = продажи 2017 года*135% = 8 123 000 руб.* 135% = 10 966 050 руб.
В результате, выручка от реализации проекта составит:
планируемый доход компании – доход за 2017 год = 10 966 050 – 8 123 000
руб. = 2 843 050 руб./год.
67
Таким образом, годовой экономический эффект – разница межу планируемой
выручкой от реализации проекта, полученной от дополнительного числа клиентов,
и расходами на них, составляет:
Э = ∆Пв – ∆Зр
где Э - экономический эффект от внедрения мероприятия, тыс. руб.;
Пв - планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий
и только под их влиянием, руб.;
Зр - затраты на реализацию мероприятий, руб.
2 843 050 – 2 309 812= 533 238 руб.
Рассчитаем
показатель экономической эффективности
предложенных
мероприятий по следующей формуле [14, c. 417]:
Кт =
П
(2)
К
Где Кт – коэффициент общей экономической эффективности,
П – прибыль от инвестированных средств,
К – капитальные вложения.
Кт = 533 238 /2 309 812=0,23.
Полученный показатель означает, что осуществленные инвестиции в 2019
году принесут доход 0,23 на каждый вложенный рубль. Общая экономическая
эффективность
0,23*100%=23%.
в
первый
Такой
год
низкий
осуществления
процент
мероприятий
объясняется
большой
составит
суммой
единовременных затрат.
Рассчитаем срок окупаемости проекта.
Он равен отношению размера
вложений к чистой годовой прибыли, полученной в результате осуществлённых
изменений:
68
СО=
К
П
(3)
Таким образом, срок окупаемости равен:
СО = 2 309 812/533 238 = 4,3 года.
Это означает, что инвестиции в проект окупятся в течение чуть больше 4 лет
со дня начала реализации мероприятий. При этом стоит учитывать тот факт, что из
2 309 812 рублей инвестиций 1715 812 – единовременные вложения, и во второй
год реализации мероприятий затраты существенно снизятся.
Таким образом, реализация проекта позволит достичь увеличения прибыли
и, следовательно, рентабельности деятельности предприятия. Инвестиции в
мероприятия по повышению конкурентоспособности предприятия окупятся почти
за 9 месяцев.
В целом по главе можно сказать, что результатом внедрения предложенных
мероприятий в ООО «Атлант Групп» является рост конкурентоспособности
компании за счёт привлечения клиентов посредством проведения активной
рекламной компании, усовершенствования услуг ООО «Атлант Групп», создания
сайта, а также создания должности маркетолога. Проектные мероприятия позволят
увеличить объём продаж предприятия на 35%. А инвестированные средства
окупятся спустя 4 года с даты начала реализации предложений.
69
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Конкуренция
ограниченные
–
борьба
экономические
независимых
ресурсы.
экономических
Это
субъектов
экономический
за
процесс
взаимодействия, взаимосвязи и борьбы между выступающими на рынке
предприятиями в целях обеспечения лучших возможностей сбыта своей
продукции, удовлетворяя разнообразные потребности потребителей. В настоящее
время услуги инженерно-технических предприятий города Орла характеризуются
достаточно высокими показателями качества при примерно одинаковых ценах,
поэтому для любого предприятия важное значение имеет решение проблемы
повышения конкурентоспособности.
Целью данной выпускной квалификационной работы являлась разработка
мероприятий по повышению конкурентоспособности общества с ограниченной
ответственностью
ООО
«Атлант
Групп»,
функционирующего
инженерно-технических услуг Орловской области.
на
рынке
Поставленная цель была
достигнута путём решения соответствующих задач:
была раскрыта экономическая сущность понятий «конкуренция» и
«конкурентоспособность» предприятия;
выявлены методы оценки конкурентоспособности предприятий сферы услуг
и факторы их повышения;
дана организационно-экономическая характеристика ООО «Атлант Групп»;
проведена оценку предпринимательской среды ООО «Атлант Групп»
проанализирована конкурентоспособность ООО «Атлант Групп» на рынке
услуг Орловской области;
разработаны рекомендации по повышению конкурентоспособности ООО
«Атлант Групп» и обосновать их эффективность.
В первой главе было выяснено, что конкуренция – многогранное понятие,
чаще всего отражающее соперничество между участниками рынка за лучшие
условия производства, купли и продажи товаров. В настоящее время выделяют
внутриотраслевую, межотраслевую, ценовую, неценовую, совершенную и
70
несовершенную конкуренцию. С этим понятием тесно связано понятие
конкурентоспособности – это способность субъекта выдерживать конкуренцию
при помощи конкурентных преимуществ. Любому предприятию приходится
принимать решения по поддержанию конкурентоспособности опираясь на
факторы предпринимательской среды. Предпринимательская среда – это
совокупность внешних и внутренних факторов, оказывающих влияние на
функционирование фирмы и требующих принятие решений, направленных либо на
их
устранение,
либо
на
приспособление
к
ним.
Помимо
этого,
конкурентоспособность предприятия сферы услуг зависит от ряда факторов –
технологии, техники, организации производства и экономических факторов.
Конкурентоспособность можно оценить практическими и аналитическими
методами, однако в настоящее время не существует единой методики для оценки
конкурентоспособности предприятия сферы услуг, поэтому рациональнее будет
использовать их в комплексе в зависимости от поставленной задачи.
Во второй главе было выяснено, что конкурентными преимуществами
исследуемого
предприятия
являются
наличие
высококвалифицированного
персонала, высокий уровень обслуживания потребителей, широкий перечень
оказываемых услуг, возможность реализации сложных проектов. Отрицательными
сторонами
функционирования
ООО
«Атлант
Групп»
являются
высокая
конкурентная борьба, постоянное появление новых фирм в отрасли, а также
нестабильные цены на оборудование и материалы. Важным минусом является
полное отсутствие системы продвижения. Анализ основных показателей
деятельности ООО «Атлант групп» показал, что в отчётном году все
анализируемые показатели возросли, что говорит о положительной тенденции
развития. Показатели рентабельности также возросли за исследуемый период, что
говорит о повышении эффективности деятельности.
В
третьей
главе
были
даны
рекомендации
по
повышению
конкурентоспособности ООО «Атлант Групп». В качестве мероприятий по
повышению конкурентоспособности исследуемой фирмы было предложено
следующее:
71
воздействие на потребителей путём активной рекламной компании;
создание сайта;
создание должности маркетолога;
введение нового типа услуг – ландшафтный дизайн;
проведение психологических тренингов.
Результатом внедрения предложенных мероприятий в ООО «Атлант Групп»
является рост конкурентоспособности компании за счёт привлечения новых
клиентов. Проектные мероприятия позволят увеличить объём продаж предприятия
на 35%. А инвестированные средства окупятся спустя 9,6 месяцев с даты начала
реализации предложений.
72
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Азоев, Г.Л. Конкурентные преимущества фирмы / Г.Л. Азоев, А.П.
Челенков. – М.: Типография «Новости», 2013. – 232с.
2. Акишин,
В.В.
Конкуренция:
современные
тенденции,
проблемы
становления / В.В. Акишин, В.А. Шабашев. – Кемерово: Кузбассвузиздат, 2015. –
154с.
3. Албастова, Л.Н. Технология эффективного менеджмента: Учебнопрактическое пособие / Л.Н. Албастова. – М.: ПРИОР, 2011. – 288с.
4. Александров,
А.В.
Факторы
обеспечения
конкурентоспособности
[Электронный ресурс]/ А.В. Александров // Управление экономическими
системами: электронный научный журнал. – 2011. – №5. – Режим доступа:
http://uecs.mcnip.ru. – Дата доступа: 11.11.2017.
5. Александров, Н.Н. Конкуренция и конкурентоспособность: содержание
понятий и история их становления / Н.Н. Александров, В.Д. Козлов, Д.В. Крючков.
– Нижний Новгород: Издательство Волго-Вятской академии государственной
службы, 2004. – 176с.
6. Аристов, О.В. Конкуренция и конкурентоспособность: Учебное пособие
/ О.В. Аристов. – М.: Финстатинфорум, 2010. – 142с.
7. Березкина, А. В. Концептуальные основы мониторинга конкурентной
среды / А. В. Березкина // Маркетинг. – 2005. – №1. – С.51-59.
8. Богомолова,
И.П.
Анализ
формирования
категории
конкурентоспособности как фактор рыночного превосходства экономических
объектов / И.П. Богомолова, Е.В. Хохлов // Маркетинг в России и за рубежом. –
2005. – № 1. – С.86-97.
9. Болденков, А.В. Анализ методов управления конкурентоспособностью на
предприятиях
/
А.В.
Болденков
//
Регулирование
инновационных
и
интеграционных процессов в российской экономике: проблемы, механизмы,
перспективы III Всероссийская научно-практическая конференция: сборник
73
статей. ФГБОУ ВПО "Пензенский государственный университет". – 2015. – С.1115.
10. Большой Энциклопедический словарь [Электронный ресурс] / Сайт
«Академик». – Режим доступа: http://dic.academic.ru. – Дата доступа: 11.11.2017.
11. Буров, В.Ю. Основы предпринимательства: учебное пособие / В.Ю.
Буров. – Чита, 2011. – 441с.
12. Бусыгин, А.В. Введение в предпринимательство: Книга для тех кто
задумывается о создании собственного дела / А.В. Бусыгин. – М.: Бусыгин, 2003.
– 228с.
13. Буцкая, Н.Г. Особенности формирования конкурентоспособности в сфере
услуг: на примере российского рынка консалтинговых услуг: дис. канд. экон. наук:
08.00.01 / Н.Г. Буцкая. – М, 2007. – 156с.
14. Воробжит,
О.Ю.
Структура
предпринимательской
среды:
определяющие факторы / О.Ю. Воробжит // //Вестник ТОГУ. – 2010. – №4. – С.121128.
15. Гребенник, В.В. Основы предпринимательства / В.В. Гребенник. – М.:
Издательство МИЭП, 2005. – 258с.
16. Демин, М.А. Внешняя предпринимательская среда и ее структура / М.А.
Демин //Мир экономики и права. – 2011. – №10. – С.16-24.
17. Драгунова, И.В. Оценка конкурентоспособности предприятий сферы
услуг [Электронный ресурс] / И.В. Драгунова // Сайт «Экономического журнала
российского государственного гуманитарного университета». – 2010. – №3. –
Режим доступа: http://www.twirpx.com/file/584993. – Дата доступа: 11.11.2017.
18. Еленева,
Ю.Я.
Конкурентоспособность
предприятия:
подходы
к
обеспечению, критерии, методы оценки / Ю.Я. Еленева, А.М. Коротков //
Маркетинг в России и за рубежом. – 2015. – № 6. – С.23-25.
19. Еремеева, Н. В. Конкурентоспособность товаров и услуг: учебник для
вузов / Н. В. Еремеева. – М.: КОЛОСС, 2008. – 311с.
20. Еремеева, Н.В. Конкурентоспособность товаров и услуг / Н.В. Еремеева,
С.Л. Калачев. – М.: Колосс, 2006. – 192с.
74
21. Завьялов, П.С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах: учебное пособие
/ П.С. Завьялов. – М.: Инфра-М, 2005. – 496с.
22. Ильина,
И.Е.
Конкурентоспособность
услуги
как
элемент
инновационного развития / И.Е. Ильина, А.Е. Скворцов // Теория и практика
общественного развития. – 2011. – № 4. – С.29-36.
23. Келарева,
Е.В.
Влияние
конкурентоспособности
на
повышение
эффективности деятельности предприятий сферы услуг: диссертация канд. экон.
наук: 08.00.05 / Келарева Е.В. – Тольятти, 2006. – 177с.
24. Кириллова, О.Г. Проектирование внутренней среды / О.Г.Кириллова //
Кадровый менеджмент. – 2010. –
№ 2. – С.20-27.
25. Кирцнер, И.М. Конкуренция и предпринимательство: перевод с
английского / И.М. Кирцнер. – М.: ЮНИТИ, 2001. – 238с.
26. Кудрявцев,
К.А.
Способы
повышения
конкурентоспособности
предприятий // Креативная экономика. – 2010. – Том 4. – № 12. – С.123-128.
27. Ласточкина,
О.И.
Реклама
как
элемент
повышения
конкурентоспособности продукции на предприятии / О.И. Ласточкина, Н.И.
Бабкина
//
Сборник
материалов
научно-практической
конференции
с
международным участием. Инженерно-экономический институт СПбГПУ. – 2014.
– С.39-42
28. Лифиц, И.М. Конкурентоспособность товаров и услуг: учебное пособие /
И.М. Лифиц. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Юрайт-Издат, 2009. – 460с.
29. Лифиц, И.М. Теория и практика оценки конкурентоспособности товаров
и услуг / И.М. Лифиц. – М.: Юрайт-М, 2011. – 222с.
30. Мазилкина, Е. И. Управление конкурентоспособностью: учебное пособие
/ Е. И. Мазилкина. – М.: Омега-Л, 2007. – 336с.
31. Метелев, И.С. Конкурентоспособность субъекта предпринимательской
деятельности: сущность, методы, факторы и критерии оценки / И.С. Метелев //
Проблемы современной экономики. – 2011. – №1. – С.32-35.
75
32. Миллер, В. Э. Конкурентоспособность и факторы, влияющие на нее /
Сборник материалов VIII Всероссийской научно-практической конференции
молодых ученых с международным участием «Россия молодая». – 2016. – С.257.
33. Мягких, Н.Ю. Управление конкурентоспособностью на предприятии в
сфере услуг / Н.Ю. Мягких, Т.В. Морозова // Прогнозирование инновационного
развития национальной экономики в рамках рационального природопользования.
– 2015. – С.302-306.
34. Наумова, О.Н. Основы обеспечения конкурентоспособности предприятий
сферы услуг / О.Н. Наумова/ / Вектор науки ТГУ. – 2012. – № 1. – С.164-166.
35. О защите конкуренции: Закон РФ от 26.07. 2006 № 153-ФЗ (ред. от
29.07.2017) [Электронный ресурс] / Сайт «КонсультантПлюс». – Режим доступа:
http://www.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req=doc&base=LAW&n=221428&fld=13
4&dst=100009,0&rnd=0.8731338548169654#0.– Дата доступа: 11.11.2017.
36. Портер, М. Конкуренция: учебник / М. Портер. – СПб.: Питер, 2000. –
430с.
37. Разумейко, Н.Н. Пути повышения конкурентоспособности российских
предприятий малого и среднего бизнеса посредством кластеров / Н.Н. Разумейко,
А.О. Староверов // Государство и бизнес. Современные проблемы экономики:
сборник статей IX Международной научно-практической конференции. СевероЗападный институт управления РАНХиГС при Президенте. – 2017. – С.223-227.
38. Савельева, Н.А. Управление конкурентоспособностью фирмы: учебник /
Н.А. Савельева. – Ростов н/Д: Феникс, 2009. – 382с.
39. Семенова, А.В. Обеспечение конкурентоспособности сферы услуг в
условиях рыночной экономики / А.В. Семенова // Проблемы современной
экономики. – 2007. – №4. – С.301-303
40. Синьков, В.И. Конкуренция и конкурентоспособность: основные понятия
/ В.И. Синьков // Стандарты и качество. –2000. – №4. – С.54-59.
41. Смит, А. Исследование о природе и причинах богатства народов / А.
Смит. – М.: Эксмо, 2007. – 960с.
76
42. Сухинина, В.В. Анализ влияния факторов внешней и внутренней среды
предприятия на изменение его рыночной доли / В.В. Сухинина / Вестник
Московского государственного областного университета. Серия: Экономика. –
2011. – №1. – С.55-59.
43. Фатхудинов, Р. А. Управление конкурентоспособностью организации:
учебник / Р. А. Фатхудинов. 2-е изд., испр. и доп. – М.: Эксмо, 2013. – 544с.
44. Фатхутдинов, Р.А. Стратегическая конкурентоспособность / Р.А.
Фатхутдинов. – М.: Издательство «Экономика», 2014. – 504с.
45. Халидов, А. А. Конкурентоспособность предприятия / А.А. Халидов,
М.И. Акушев, И.Р. Хидиров // Наука, образование, инновации: сборник статей по
итогам Международной научно-практической конференции: в 3 частях. – 2017. –
С.116-118.
46. Царев, В.В. Оценка конкурентоспособности предприятий. Теория и
методология / В.В. Царев, А.А. Кантарович, В.В. Черныш. – М.: ЮНИТА-ДАНА,
2012. – 800с.
47. Чайникова, Л.Н. Конкурентоспособность предприятия: учебное пособие /
Л.Н. Чайникова, В.Н. Чайников. – Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2010. –
192с.
48. Юданов, А. Ю. Конкуренция: Теория и практика: Учебно-практическое
пособие / А.Ю. Юданов. – Издательство: Гном и Д, 2015. – 142с.
49. McConnell, C.R.Economics: principles, problems and policies. Boston, Irwin
McGraw-Hill / C.R. McConnell, S.L. Brue, 1998. – 849p.
50. McQuilken L. The influence of guarantees, active requests to voice and failure
severity on customer complaint behavior// International Journal of Hospitality
Management. – 2011. – 953–962.
51. Michael Treacy, Fred Wiersema. The Disciplines of Market Leaders[en]. —
Reading, MA.: Addison-Wesley, 1995. – 224 p.
52. Porter, M. Е. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance / M. Е. Porter. – New York: Free Press, 1998. – 592p.
77
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1
78
Приложение 2
Должностная инструкция маркетолога
УТВЕРЖДАЮ:
Директор ________________________________
(наименование организации)
_______ ________________________________
(подпись)
(ФИО)
« » ______________________ 20__ г.
І. Общие положения
1. Маркетолог принадлежит к категории «специалисты».
2. На должность маркетолога назначается лицо, имеющее высшее
образование по специальности «Маркетинг» и опыт аналогичной работы не менее
одного года.
3. Назначение или освобождение от должности маркетолога осуществляется
приказом генерального директора организации.
4.
В
период
отсутствия
маркетолога
его
права,
ответственность,
функциональные обязанности возлагаются на другое должностное лицо,
назначенное в установленном порядке.
5. Маркетолог непосредственно подчиняется генеральному директору
организации.
6. Маркетолог руководствуется в своей деятельности:
- приказами, распоряжениями руководства организации;
- законодательными актами РФ;
- правилами внутреннего трудового распорядка, иными руководящими
актами организации;
- данной должностной инструкцией;
- Уставом организации.
7. Маркетолог должен знать:
- принципы организации рекламных кампаний;
79
- способы изучения рыночного спроса и предложения;
- подходы к прогнозированию рыночных процессов;
- нормативные правовые акты, способы оценки экономического состояния
рынка, методические материалы по организации маркетинга;
- способы изучения мотивации потребителей, их отношения к продукции,
производителям;
- основы ценообразования;
- конструктивные, технологические характеристики, эксплуатационные
свойства продукции, ее отличия от аналогов, недостатки, преимущества;
- правила взаимодействия со средствами массовой информации;
- способы учета и составления отчетности о выполнении планов реализации
продукции;
- способы расчета основных финансовых показателей деятельности
организации;
- основы трудового законодательства;
- средства коммуникации, автоматизации учета, вычислений;
- условия поставки, транспортировки, хранения продукции;
- правила внутреннего трудового распорядка;
- нормы охраны труда, противопожарной защиты;
- нормы делового общения, этикета.
ІІ. Должностные обязанности маркетолога
Маркетолог выполняет следующие должностные обязанности:
1. Готовит стратегию продвижения товаров и услуг компании по результатам
маркетинговых исследований.
2.
Исследует
главные
факторы,
которые
влияют
на
изменение
потребительского спроса на товары и услуги, отношение предложения и спроса на
аналогичные виды товаров.
3. Прогнозирует перспективы развития сегмента рынка, возможности
компании по выходу на определенные сегменты рынка и деятельности в них.
80
4. Оценивает бюджет на исследование рынка, продвижение товаров и услуг.
5. Производит целевое расходование финансовых средств на маркетинговую
деятельность.
6. Устанавливает, классифицирует приоритетные группы потребителей
товаров и услуг для определения целевой аудитории на рынке сбыта.
7.
Определяет приоритетные
каналы сбыта
и их характеристики,
разрабатывает подходы к их созданию и использованию.
8. Готовит рекомендации по созданию дистрибьюторской сети.
9. Готовит мероприятия по передаче информации о товарах потребителям.
Придает товарам индивидуализирующие характеристики.
10. Устанавливает необходимый ассортимент товаров в местах сбыта.
11. Налаживает сбор сведений об удовлетворенности товарами и услугами, о
рекламациях, претензиях, жалобах на товары.
12. Разрабатывает формы, методы ликвидации недостатков, которые
изложены в претензиях и жалобах.
13. Определяет меры по стимулированию продаж.
14. Налаживает коммуникации с участниками рынка посредством рекламы,
службы информации.
15. Готовит стратегии рекламных кампаний, позиционирования товаров,
услуг.
16. Исследует результативность маркетинговой деятельности компании.
17. Наблюдает, анализирует маркетинговые кампании конкурентов, вносит
изменения в собственные маркетинговые программы.
18. Разрабатывает меры по созданию фирменного стиля компании и
оформления рекламной продукции.
ІІІ. Права
Маркетолог имеет право:
1. Подписывать документы в пределах своей компетенции.
2. Представлять интересы организации в установленном порядке.
81
3. Получать необходимую информацию для выполнения своих должностных
обязанностей.
4. Требовать от руководства организации создания нормальных условий для
исполнения
своих
полномочий,
сохранности
материальных
ценностей,
документов.
5. Выдвигать предложения в адрес руководства, которые относятся к
деятельности организации.
6. Принимать самостоятельные решения в рамках своих должностных
обязанностей.
7. Обращаться к специалистам по вопросам, которые выходят за пределы
компетенции маркетолога.
8. Получать сведения о решениях руководства организации, которые
касаются деятельности отдела маркетинга.
9. Не выполнять свои должностные обязанности при появлении опасности
для жизни или здоровья.
10. Вступать в коммуникацию с сотрудниками структурных подразделений
организации по рабочим вопросам.
11.
Информировать
непосредственного руководителя
о
выявленных
недостатках в деятельности организации. Выдвигать предложения по их
устранению.
12. Предъявлять в адрес руководства предложения по улучшению своей
работы и деятельности организации.
ІV. Ответственность
Маркетолог несет ответственность за:
1. Неправомерное обращение с коммерческой тайной, разглашение личных
сведений работников, конфиденциальной информации.
2.
Нанесение
ущерба
организации,
ее
государству.
3. Качество ведения отчетной документации.
сотрудникам,
контрагентам,
82
4.
Несанкционированное
руководством
представление
интересов
организации.
5. Нарушение норм этикета, делового общения.
6. Нарушение требований противопожарной защиты, норм техники
безопасности,
положений
трудовой
дисциплины,
внутреннего
трудового
распорядка.
7. Ненадлежащее исполнение своих должностных обязанностей.
8. Нарушение положений руководящих документов организации.
9.
Предоставление
руководству,
клиентам
заведомо
сведений.
10. Последствия самостоятельных действий и решений.
11. Нецелевое расходование бюджетов.
недостоверных
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа