close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

Проскурина Лилия Александровна. Стратегия развития предприятия и ее финансовое обеспечение (на материалах АО «Гамма» г. Орел)

код для вставки
МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ РФ
2
3
4
АННОТАЦИЯ
Выпускная квалификационная работа на тему «Стратегия развития
предприятия и ее финансовое обеспечение (на материалах АО «Гамма»)»
Год защиты: 2019
Направление подготовки: 38.03.01 Экономика
Направленность (профиль): Финансы и кредит
Студент группы: 4-4Э/у Проскурина Л.А.
Руководитель: д.э.н., профессор Давыдова Л.В.
В теоретической части выпускной квалификационной работы
рассмотрены сущность стратегии развития и эффективность ее разработки на
предприятии, а так же изучены особенности разработки и основные этапы.
Кроме этого проведен анализ источников финансового обеспечения стратегии
развития предприятий.
В аналитической части выпускной квалификационной работы дана
организационно-экономическая характеристика деятельности АО «Гамма».
Проведен анализ существующей стратегии развития на предприятии, в ходе
которого были выявлены сильные и слабые стороны в деятельности АО
«Гамма». Также во второй главе проведен анализ источников
финансирования деятельности и финансового планирования как элемента
стратегического развития.
Проектная часть выпускной квалификационной работы посвящена
совершенствованию стратегии развития АО «Гамма» и ее финансового
обеспечения. Разработаны стратегические направления развития предприятия и
определены их способы решения. В качестве основного стратегических
направления предлагается использовать лизинг для приобретения нового
усовершенствованного оборудования, что также позволит увеличить объем
выручки АО «Гамма». Проведен расчет экономической эффективности
предложенных мероприятий, в результате которого принято решение об их
целесообразности.
Общий объем выпускной квалификационной работы состоит из 84
страниц, содержит 5 рисунков, 25 таблиц, 53 источника используемой
литературы и 7 приложений.
Ключевые
слова:
СТРАТЕГИЯ
РАЗВИТИЯ,
ФИНАНСОВОЕ
ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕ, ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ,
ИСТОЧНИКИ ФИНАНСИРОВАНИЯ.
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
7
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ
РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ И ЕЕ ФИНАНСОВОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ
10
1.1 Сущность и необходимость разработки стратегии развития
на предприятии
10
1.2 Особенности и этапы разработки стратегии развития предприятий
промышленности
16
1.3 Анализ источников финансового обеспечения стратегии
развития предприятий промышленности
24
2 ОЦЕНКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ АО «ГАММА» И ЕЕ
ФИНАНСОВОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ
28
2.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности
АО «Гамма»
28
2.2 Анализ существующей стратегии развития АО «Гамма»
33
2.3 Анализ источников финансирования деятельности и финансового
планирования как элемента стратегического развития АО «Гамма»
39
3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ АО «ГАММА»
И ЕЕ ФИНАНСОВОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ
55
3.1 Разработка стратегических направлений развития АО «Гамма»
и способы их решения
55
3.2 Расчет экономической эффективности предлагаемых мероприятий 60
3.3 Выбор модели финансирования для внедрения предлагаемых
мероприятий
66
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
74
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
78
ПРИЛОЖЕНИЕ 1  Виды стратегий развития предприятия
83
ПРИЛОЖЕНИЕ 2  Структура источников средств предприятия для
реализации стратегии развития предприятия промышленности
84
ПРИЛОЖЕНИЕ 3  Прибыль предприятия и формирование налога на
добавленную стоимость
85
ПРИЛОЖЕНИЕ 4  Структура управления АО «Гамма»
86
ПРИЛОЖЕНИЕ 5  PEST - анализ АО «Гамма»
87
ПРИЛОЖЕНИЕ 6  Матрица SWOT - анализа АО «Гамма»
89
ПРИЛОЖЕНИЕ 7  График лизинговых платежей АО «Гамма» в
2018-2020 гг. (план)
90
7
ВВЕДЕНИЕ
Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный
план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии
организации и достижение ее целей.
Стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим
руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней
управления. Стратегический план должен обосновываться обширными
исследованиями и фактическими данными.
Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса
предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного
количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах.
Стратегический
план
придает
предприятию
определенность,
индивидуальность, что позволяет ему привлекать определенные типы
работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот
план открывает перспективу для предприятия, которое направляет его
сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия
или услуги.
Стратегические
планы
разрабатываются
так,
чтобы
не
только
оставаться целостными на протяжении длительных периодов времени, но и
быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было
осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический
план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность
предприятия на протяжении долгого периода времени, информируя, что
конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка
делает постоянные корректировки неизбежными.
Актуальность
определяется
темы
выпускной
необходимостью
квалификационной
формирования
на
работы
промышленных
предприятиях стратегии развития, основанной на предвидении перспектив
8
воздействия
факторов
внешней
и
внутренней
среды
на
результаты хозяйственной деятельности.
Предприятие без ясной и эффективной стратегии развития не может
выжить в современных условиях, а уровень финансового обеспечения
предприятия
определяет
возможности
осуществления
необходимых
капитальных вложений. Поэтому у руководства предприятия должно быть
четкое понимание, за счет каких источников финансовых ресурсов будет
функционировать и в какие сферы деятельности вкладывать капитал.
Цель выпускной квалификационной работы состоит в оценке и анализе
стратегии развития предприятия и ее финансового обеспечения, разработке
рекомендаций по ее совершенствованию.
Для
реализации
цели
выпускной
квалификационной
работы
поставлены следующие задачи:
- раскрыть сущность и необходимость разработки стратегии развития
на предприятии;
- изучить особенности и этапы разработки стратегии развития
предприятий промышленности;
- исследовать источники финансового обеспечения стратегии развития
предприятий промышленности;
-
рассмотреть
организационно-экономическую
характеристику
деятельности АО «Гамма»;
- ознакомиться с существующей стратегии развития АО «Гамма»;
- проанализировать источники финансирования деятельности и
финансового планирования как элемента стратегического развития АО
«Гамма»;
- провести разработку стратегических направлений развития АО
«Гамма» и способы их реализации;
- выполнить расчет экономической эффективности предлагаемых
мероприятий;
9
- выбрать модель финансирования для осуществления стратегии
развития предприятия.
Объект исследования  стратегия развития предприятия и ее
финансовое обеспечение.
Предметом исследования являются организация работы предприятия,
возникающая в процессе разработки стратегии развития и ее финансового
обеспечения.
Практическая
значимость
исследования
обусловлена
тем,
что
предложенные в работе рекомендации по совершенствованию стратегии
развития АО «Гамма» и ее финансового обеспечения могут быть
использованы в практической деятельности анализируемого предприятия.
Теоретической базой проведения исследования являются научные
труды и исследования ведущих ученых, таких как В. А. Баринов, Н. В.
Волкова, B. C. Ефремов, И. Г. Мосина, В. Н. Парахина, Л. М. Бадалов, Е. Д.
Вайсман, А. Е. Зубарев, Д. Р. Зулькарнаева, М. Х. Ибрагимова, Е. А. Иванов
и др.
Методической базой исследования явились общенаучные принципы и
методы научного познания: сравнение и сопоставление данных, синтез,
анализ и др.
Структурно работа состоит из трех глав, а также из введения,
заключения, списка использованных источников и приложений.
В первой главе освещаются теоретические аспекты изучения стратегии
развития предприятия и ее финансового обеспечения
Во второй главе производится оценка стратегии развития АО «Гамма»
и ее финансовое обеспечение.
Третья глава посвящена совершенствованию стратегии развития АО
«Гамма» и ее финансовое обеспечение.
10
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ
РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ И ЕЕ ФИНАНСОВОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ
1.1 Сущность и необходимость разработки стратегии развития на
предприятии
Одним
из
главных
компонентов
стратегического
управления
предприятием выступает стратегия.
Стратегия  это главная комплексная программа будущего развития
предприятия, нацеленная на достижение основных его целей, посредством
соотнесения внутренних возможностей предприятия с условиями внешней
среды и выработки системы мер по их достижению.
Определение стратегии и ее воплощение представляют собой главную
составляющую содержания деятельности по стратегическому управлению.
Стратегическое
управление
выступает
важной
составляющей
современного менеджмента. Предприятия разных стран прибегают к процедурам
ликвидации
стратегическое
деятельности,
управление
децентрализации
и
ответственности
перераспределение
власти
за
посредством
формирования организационных структур с меньшим количеством уровней
управления.
Виды стратегий развития предприятия представлены в приложении 1.
Необходимость стратегического управления предприятием объясняется
следующими причинами:
-
появление
и
закрепление
на
национальных
рынках
транснациональных корпораций, международных корпораций, финансовопромышленных групп, что сильно влияет на деятельность предприятий;
- создание еврорегионов и свободных экономических зон, что приводит
к усилению конкуренции, движению финансовых, трудовых и материальных
ресурсов, капитала;
11
-
уменьшение
революции,
что
временных циклов
приводит
к
развития
быстрому
научно-технической
изменению
технологий,
а,
следовательно, возникновению опасности, обусловленной ликвидацией
старых областей бизнеса, продукции, услуг и быстрым увеличением запросов
и нужд все большего числа разных социальных групп общества;
-
интеллектуализация
большинства
областей
человеческой
деятельности, когда 60% всей продукции и услуг в мире являются
информационными и выступают основным ресурсом предприятий, что
вынуждает производить перспективное планирование их развития, исходя из
данных обстоятельств;
- переход конкуренции в область управления главными ресурсами
предприятий, основными из которых являются время, люди, информация,
финансы, а значит, важность включать в стратегические планы развития
предприятия их оптимальное соотношение;
- все большая открытость национальной экономики и ее ориентация на
активное участие в международном разделении труда, что приводит к
ужесточению конкуренции на внутреннем рынке;
- ухудшение экологической обстановки и уменьшение существенного
количества естественных природных ресурсов, что в обстоятельствах
ужесточающегося
законодательства
национального
приводит
к
и
международного
экологизации
экологического
производства
в
рамках
перспективного планирования деятельности предприятия;
- надвигающаяся общемировая тенденция изменения экономики,
выпускающей продукцию, к экономике, предоставляющей услуги, что уже
проявляется в преобладании среди занятого населения экономически занятых
стран удельного веса тех, кто осуществляет свою деятельность в области
услуг.
Это вынуждает предприятие оперативно разрабатывать адекватную
стратегию деятельности на динамичном рынке продукции и услуг в рамках
диверсификации собственной деятельности.
12
Кроме указанных внешних серьезных обстоятельств, заставляющих
предприятия придавать все большее значение проблемам стратегического
управления, такими же существенными выступают внутриорганизационные
причины. Наиболее важная роль среди них отводится следующим:
- около 80% всех угроз для предприятий поступают из внешней среды.
Обнаружить их и осуществить нужные мероприятия по управлению рисками
для их уменьшения  цель руководителей и всех сотрудников. Лишь они
могут правильно противостоять внешним угрозам. Таким образом, стратегия
управления персоналом на предприятиях приобретает особую значимость;
- с существенным отставанием от прочих государств, но все более
ускоряющимися
организации
темпами,
модульного
отечественные
принципа
предприятия
осуществления
переходят
к
собственной
деятельности, когда важные моменты (поставка, переработка, управление,
маркетинг, сбыт) рассредоточены в пространстве, являясь взаимосвязанными
между собой в общее целое передовыми методами коммуникаций. Это
подразумевает важность в рамках стратегического управления гибко
планировать
размещение
и
развитие
собственных
структурных
подразделений и работников в них;
- переход от узкоспециализированных операций к органичному синтезу
работ, направленных на весь процесс в целом, вынуждает менять основные
бизнес-процессы на предприятии, что приводит к изменениям в структуре
технологических циклов, занятости работников, их подготовке и к
необходимости частого изменения стратегии деятельности предприятий;
- необходимость существенной внутриорганизационной динамики как
ответных действий на оперативные изменения во внешней среде объясняет
важность принятия стратегии развития корпоративной культуры в роли
важнейшего фактора воплощения всех планов предприятия.
Стратегическое управление можно понимать как динамический
комплекс
пяти
взаимосвязанных
управленческих
процессов.
Данные
процессы объективно следуют один из другого. Но имеется стабильная
13
обратная связь и, следовательно, обратное воздействие каждого процесса на
остальные и на их общий комплекс.
В первую очередь при стратегическом планировании осуществляется
исследование среды предприятия. Стратегическое управление исследует
окружение как комплекс трех сред: макроокружения, непосредственного
окружения
и внутренней среды предприятия. Поэтому анализ
среды
подразумевает исследование данных трех ее элементов.
Внутренняя среда предприятия выступает источником ее жизненной
силы. Она включает в себя те ресурсы, которые дают возможность
предприятию функционировать, а, соответственно, существовать и выживать
в определенный период. Но внутренняя среда может также выступать и
источником проблем и даже разорения предприятия в той ситуации, если она
не гарантирует нужного функционирования предприятия.
Внешняя среда выступает источником, снабжающим предприятие
ресурсами, нужными для поддержания ее внутреннего потенциала на
необходимом уровне. Предприятие пребывает в состоянии непрерывного
обмена с внешней средой, предоставляя тем самым себе возможность
выживания. Но ресурсы внешней среды исчерпаемы. И в них нуждаются
многие предприятия, пребывающие в этой же среде. Поэтому всегда имеется
вероятность того, что предприятие не сможет получить необходимые
ресурсы из внешней среды. Это может ухудшить ее потенциал и повлечь за
собой многие отрицательные для предприятия результаты.
Задача стратегического управления заключается в организации такого
взаимодействия предприятия со средой, которое помогало бы ей сохранять
потенциал на уровне, нужном для достижения ее целей, и тем самым
предоставляло бы ей возможность функционировать в долгосрочной перспективе.
Для того, чтобы выбрать стратегию поведения предприятия и воплотить
данную стратегию в жизнь, менеджмент должен обладать подробной
информацией как о внутренней среде предприятия, его потенциале и
направлениях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте,
14
занимаемом в ней предприятием. Вместе с тем внутренняя среда исследуется для
того, чтобы определить сильные и слабые стороны предприятия, а внешнее
окружение исследуется стратегическим управлением, прежде всего, для того,
чтобы обнаружить те угрозы и возможности, которые предприятие должно
учитывать при выявлении собственных целей и при их достижении.
Определение миссии и целей предприятия придает оригинальность
определению стратегии касательно каждого определенного предприятия. В целях
указано то, к чему стремится предприятие. Если, к примеру, цели не
подразумевают активного расширения предприятия, то и не могут быть
определены характерные стратегии роста, даже несмотря на то, что для этого
имеются все основания как на рынке, в отрасли, так и в ресурсах предприятия.
Потребности и отношение высшего руководства имеют большое
значение в определении стратегии развития предприятия. Менеджмент
может быть готовым к рискам, а может, напротив, стараться всячески
предотвращать возникновение рисков. И данное отношение может быть
основополагающим при выборе стратегии развития. Личные потребности со
стороны менеджмента также могут серьезно влиять на выбор стратегии.
Финансовые
ресурсы
предприятия
также
оказывают
большое
воздействие на выбор стратегии. Всякие изменения в действиях предприятия,
такие, к примеру, как освоение новых рынков, разработка нового товара и
переход в новую отрасль, нуждаются в существенных финансовых расходах.
Профессионализм сотрудников, так же как и финансовые ресурсы,
выступают серьезным препятствием (проблемой) при разработке стратегии
развития предприятия.
Не имея достоверных и точных данных о
профессионализме и компетентности сотрудников, менеджмент не способен
произвести правильный выбор стратегии предприятия.
Обязанности предприятия по прошлым стратегиям образуют некоторое
плавание по течению в развитии предприятия. Нельзя целиком отрешиться от
всех прошлых обязанностей вследствие перехода к новым стратегиям.
Поэтому при определении новых стратегий стоит принимать во внимание то
15
обстоятельство, что еще некоторый период времени будут существовать
обязательства прошлых лет, которые, следовательно, будут включать или
менять вероятность реализации новых стратегий.
Уровень зависимости от внешней среды оказывает серьезное воздействие
на определение стратегии предприятия. Встречаются такие случаи, когда
предприятие так сильно зависит от поставщиков либо покупателей его товаров,
что оно не способно определить стратегию в соответствии с возможностями
более полного применения собственного потенциала. Большая внешняя
зависимость
может
быть
связана
также
с
нормативно-правовым
регламентированием деятельности предприятия, к примеру, антимонопольным
законодательством,
социальными
препятствиями,
зависимостью
от
экологических и политических факторов и др.
Временной
фактор
важно
учитывать
при
всех
обстоятельствах
определения стратегии. Обусловлено это тем, что и возможности, и угрозы для
предприятия, и прогнозируемые трансформации всегда обладают некоторыми
временными рамками. Вместе с тем следует принимать во внимание и
календарный период, и временную длительность интервалов произведения
определенных поступков по воплощению стратегии. Предприятие не всегда
способно реализовывать стратегию, а лишь в те моменты и периоды, в которые
возникает вероятность реализации стратегии.
Определение стратегии предприятия производится менеджментом на
базе оценки главных обстоятельств, отражающих положение предприятия, с
учетом итогов анализа портфеля товаров, а также особенностей и содержания
осуществляемых стратегий.
В заключение можно сделать вывод о том, что стратегия формулирует
цели и основные пути их достижения таким образом, чтобы предприятие
развивалось в выбранном им направлении. Рассмотрение существующих
концепций приводит к выводу, что стратегическое управление не охватывает
всего многообразия процессов развития, имеющих место в деятельности
предприятия, а выделяет в основном антикризисное управление.
16
1.2 Особенности и этапы разработки стратегии развития предприятий
промышленности
Процесс стратегического маркетингового планирования включает
следующие основные этапы:
1. Проведение маркетингового анализа. Данный этап включает решение
комплекса задач по анализу внешней и внутренней среды предприятия.
Анализ внешней среды  оценка состояния и перспектив развития
важных, объектов и факторов окружающей среды: «отрасли, рынков,
поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые
предприятие не может оказывать непосредственное влияние, или это влияние
ограничено» [13, с. 140].
«Анализ внутренней среды  это анализ сильных и слабых сторон
предприятия, оценка ее потенциала, на который она может рассчитывать в
конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей» [12, с. 294].
Анализ продуктового портфеля является составляющим анализа
внутренней среды предприятия. С его помощью «оценивается продуктовое
поле
предприятия,
бесперспективные
выявляются
убыточные
перспективные
области
продуктового
портфеля
выявляются
определяющие
миссию
предприятия,
прибыльные
деятельности.
ключевые
оценивается
и
При
анализе
товарные
группы,
привлекательность
различных групп, а также принимаются решения относительно того, какой
поддержки заслуживает каждая из них» [3, с. 107]. Цель стратегического
маркетинга в данном случае состоит в поиске способов оптимального
распределения сил предприятия для использования в своих интересах
привлекательных возможностей маркетинговой среды.
При разработке стратегии используются исследовательские приемы
внутреннего стратегического аудита, например, SWOT-анализа.
Внутренний аудит исследует все аспекты деятельности предприятия,
все основные операции, которые осуществляются в процессе движения
17
товаров или услуг, а также так называемую поддерживающую деятельность
предприятия (часть этих аспектов находится за рамками традиционной
маркетинговой деятельности, но маркетинговая стратегия зависит от всех
перечисленных составляющих).
«SWOT-анализ позволяет выявить: сильные и слабые стороны
предприятия, возможности и угрозы предприятия. SWOT-анализ оценивает
информацию разной степени важности и надежности, полученную в
результате
исследований,
и
выделяет
наиболее
важные
результаты
внутреннего и внешнего аудита» [21, с. 68]. Небольшое количество опорных
пунктов позволяет предприятию сосредоточить на них свое внимание.
Подвергнув анализу перечисленные выше факторы, предприятие
должно определить целевые рынки, на которых оно сосредоточит свои
маркетинговые усилия.
2. Разработка миссии предприятия.
«Миссия предприятия  это публичная цель деятельности предприятия
(понимание предприятием своей роли в системе бизнеса)» [8, с. 18].
Четкое понимание своей миссии позволяет предприятию выделиться
среди конкурентов и завоевать покупателей.
«Миссия предприятия должна быть максимально адаптированной к
рынку и основываться на том, что предприятие умеет делать наилучшим
образом; должна быть реалистичной и учитывать мнения и желания лиц,
определяющих судьбу предприятия» [10, с. 27].
На
каждом
уровне
управления
миссию
предприятия
нужно
преобразовать в конкретные стратегические цели.
3. Определение целей предприятия. «Цели предприятия  это
краткосрочные
и
долгосрочные
результаты
деятельности,
которые
предприятие надеется достигнуть» [24, с. 17]. Определение четких целей
помогает выработать эффективную стратегию и позволяет трансформировать
миссию предприятия в конкретные действия. Предприятие может выбрать
18
одну из этих целей или попытаться достичь сразу всех. Цели должны быть
ясными, измеримыми и достижимыми (таблица 1).
Таблица 1  Варианты целей предприятия
Цели
Повышение
размеров выручки
Извлечение
прибыли
Удовлетворение
общественного
мнения
Создание имиджа
Содержание
Относятся к выручке, доле рынка продукции (работ, услуг),
реализуемой предприятием
Предполагает, что предприятие желает извлечь хотя бы
прогнозируемую прибыль за время, выражаемое абсолютными и
относительными величинами
Устанавливаются, когда предприятие желает установить
положительные отношения с акционерами, поставщиками,
сотрудниками и государством
Характерны почти всем предприятиям, желающим сформировать
и закрепить имидж, по большей части отражающий особенности
деятельности предприятия. Данные цели непосредственно
связаны с позиционированием предприятия на рынке, его
специализацией на массовых и серийных оборотах
4. Разработка общей стратегии. «Стратегия маркетинга  комплекс
базовых
решений,
направленных
на
достижение
генеральной
цели
предприятия и исходящих из оценки рыночной ситуации и собственных
возможностей, а также других факторов и сил окружающей среды
маркетинга» [25, с. 196]. Она направлена на оптимальное использование
возможностей предприятия и предотвращение ошибочных действий, которые
могут привести к снижению эффективности деятельности предприятия.
В рамках маркетинговой стратегии осуществляется последовательное
активное влияние на рынок, его формирование, завоевание на нем целевых
для предприятия позиций.
Этап разработки стратегии предполагает не только определение политики,
но и разработку мер и мероприятий, а также методов достижения целей, он
обеспечивает основу для принятия последующих долгосрочных решений.
5. Доводка стратегии. Заключается в доводке стратегии разными методами
до соответствия её целям развития предприятия. Для этого используют цели и
задачи развития, все виды стратегической информации; портфельные матрицы,
позволяющие уточнить положение предприятия на рынке. Доводку стратегии
19
осуществляют с помощью концепции жизненного цикла товара (спроса), которая
позволяет увязать стратегию развития со структурой жизненного цикла товара.
«Если предприятие хочет выбрать стратегию роста, а выпускаемый им товар
находится на стадии насыщения своего жизненного цикла, за которой следует
стадия спада, то предприятию не следует связывать перспективы своего роста с
этим товаром, а нужно позаботиться о разработке нового продукта или
модернизации старого» [16, с. 380].
6. Определение механизма контроля. Стратегия не является чем-то
окончательным и неизменным. Перемены внутренних и внешних факторов
маркетинговой среды могут привести к необходимости пересмотра отдельных
элементов стратегии. Поэтому необходимо разрабатывать механизм контроля,
позволяющего не только проводить аудит предприятия, но и своевременно
вносить коррективы в стратегию и тактику его поведения на рынке.
Важным этапом реализации планов стратегического развития является
контроль:
планируемых
«соответствия
и
фактически
достигнутых
результатов и соответствия исходных стратегических установок предприятия
имеющимся рыночным возможностям» [18, с. 29].
В случае выявления несоответствия производится корректировка
стратегий и планов.
При разработке маркетинговой стратегии предприятия необходимо
тщательно подходить к каждому из вышеперечисленных пунктов, чтобы создать
качественную маркетинговую стратегию, которая бы полностью отражала
специфику бизнеса, индивидуальность предприятия и рыночные условия.
Стратегия
развития
предприятия
промышленного
комплекса
понимается как «совокупность целевых установок, благодаря которым
формируется
миссия;
стратегическая
концепция
развития;
цели
(производственная, маркетинговая (рыночная), инновационная, финансовая
устойчивость) и механизмы их реализации (базисные и функциональные
стратегии), что в условиях реализации потенциала множественности
траекторий движения рынка позволяет разработать систему управления
20
поступательной динамикой субъекта хозяйствования, которая направлена на
снижение изменчивости, амбивалентности, пороговых и эмерджентных
эффектов,
определяющих
неизбежность
кризисов,
нелинейность
обеспечивает
магистрали
формирование
движения
и
положительных
синергетических эффектов» [22, с. 42].
Процесс
промышленного
формирования
предприятия
стратегии
стабильного
характеризуется
тремя
фазами:
развития
анализ
стратегии; разработка стратегического плана; управление стратегическими
задачами (проектами).
Стратегический анализ предполагает SWOT-анализ региональной
экономики, позволяет показать и формировать факторы внешней среды:
«политические (P), экономические (Е), социальные (S), технологические (Т),
факторы рыночного окружения (М)» [23, с. 39], ощутимо действующие на
стратегию развития.
«Производственная стратегия  это свод правил, которые используют
промышленные предприятия при принятии решений по приобретению и
использованию
факторов
производства
в
процессе
производства
и
реализации продукции» [11, с. 16].
Производственная стратегия при большом уровне производственной
устойчивости может повлиять на:
«- повышение независимости от поставщиков;
- увеличение уровня обновления основных фондов;
- использование нового оборудования и современных технологических
процессов;
- сбор и анализ информации о потенциальных потребителях продукции;
- увеличение ассортимента продукции из за требований рынка;
- снижение издержек производства;
- увеличение качества продукции;
- доступность послепродажного сервисного обслуживания и ремонта
продукции;
21
- уменьшение отходов, брака;
- при низком коэффициенте производственной устойчивости - повышение
эффективности применяемых технологий благодаря уменьшения времени
реализации бизнес-процессов, внесение технологических нововведений;
- усовершенствование устаревшего работающего оборудования;
-
исследование
автоматизированного
контроля
запасов
и
внутрипроизводственного оборота вещей;
- увеличение эффективности использования собственного оборудования;
- внесение системы повышенного уровня контроля качества» [28, с. 48-49].
«Инновационная
стратегия

это
свод
правил,
которыми
руководствуется промышленные предприятия при принятии решений
касающихся реализации процессных и продуктовых нововведений» [2, с. 21].
Инновационная стратегия при высоком коэффициенте инновационной
устойчивости включает в себя:
«- совершенствование ранее исследованных продуктов и технологии;
- внедрение, освоение и использование новых продуктов и процессов;
- увеличение качественного уровня технологической базы производства;
- повышение качественного уровня НИОКР;
- реализация конкурентных преимуществ инновационного продукта на
внутреннем и внешнем рынках, при низком коэффициенте инновационной
устойчивости  повышение эффективности использования кадрового и
информационного потенциала;
-
совершенствование
организации
и
управления
инновационной
деятельностью;
- рациональное использование ресурсной базы;
- активизацию отношения «затраты/результат» в инновационном процессе;
- примыкание к узким отделам рынка путем изготовления новой или
усовершенствования продукции с необычными характеристиками» [7, с. 190-191].
К
важным
стратегиям
устойчивого
развития
промышленного
предприятия относятся: стратегия лидера, стратегия нововведения, стратегия
22
улучшения финансовой устойчивости, стратегия выхода из кризисного
состояния.
К
функциональным
стратегиям
относятся:
финансовая,
маркетинговая, производственная и инновационная.
«Финансовая стратегия  это набор правил, осуществление которых
позволяет обрести независимость от внешних источников финансирования и
высокую платежеспособность предприятий» [5, с. 218].
Финансовая стратегия при высоком уровне финансовой устойчивости
предлагает мероприятия, поставленные на:
«- повышение инвестиционной привлекательности предприятия;
- привлечение новых предприятий;
- применение лизинговых схем, снижение дебиторской задолженности на
основании диверсификации бизнеса;
- оптимизация отношений с акционерами, что может позволить получение
прибыли в долгосрочном периоде;
- увеличение эффективности пользования капитала предприятия;
- повышение доли собственных средств в общей величине оборотных
средств;
- при низком коэффициенте финансовой устойчивости - снижение запасов
и затрат (реализация неиспользуемого и устаревшего оборудования, материалов);
- снижение величины кредиторской задолженности;
-
использование
возможности
получения
льготных
кредитов,
усовершенствование налогового планирования;
- увеличение эффективности контроля за издержками с целью их
снижения» [15, с. 73].
«Маркетинговая стратегия  это свод правил, которыми основываются
экономические предприниматели при определении субъектного состава и
направлений развития инфраструктуры рынка, при согласовании решений
относительно определения номенклатуры конечных товаров и услуг» [19, с. 41].
Маркетинговая стратегия при достаточном коэффициенте рыночной
устойчивости может предложить:
23
«- сбор необходимой информации о состоянии рынка, определение
необходимости потенциальных покупателей;
- совокупное изучение рынка и приспособление производства к его
требованиям;
- усовершенствование мероприятий по содействию товара на рынок,
определение рекламной позиции предприятия;
-
подготовку
мероприятий
по
увеличению
социального
имиджа
предприятия;
- увеличение репутации и качества выпускаемой продукции;
- повышение удерживаемой доли рынка;
- при низком коэффициенте рыночной устойчивости – распространение
номенклатуры производимых товаров и услуг;
- поиск новых мест распространения продукции;
- проведение гибкой ценовой политики;
- усовершенствование процедур установления обратной связи с рынком,
исследование общественного мнения о развитии новых продуктов, услуг;
- сервисное обслуживание и отслеживание проданного товара» [26, с. 35].
В заключение стоит отметить, что нынешние методики управления и
оценки факторов финансовой устойчивости промышленных предприятий
зачастую не учитывают отраслевую специфику конкретного бизнеса, а также
нюансы
жизненного
цикла
нововведений,
внедряемых
субъектом
хозяйствования. Необходимость в методическом обеспечении устойчивого
развития предприятий промышленного комплекса определяется важной на фоне
посткризисной стабилизации, которая отражается в увеличении объемов
промышленного
производства
при
одновременном
снижении
объема
инвестиционных расходов. Это характеризуется инфляционными рисками,
выявлением низкого качества ресурсного потенциала хозяйствующих субъектов.
Проведенные маркетинговые исследования делают возможным выбор стратегии
устойчивого развития предприятий промышленного комплекса, позволяющей
сократить негативное влияние производственных и инвестиционных рисков.
24
1.3 Анализ источников финансового обеспечения стратегии развития
предприятий промышленности
Под финансовым обеспечением понимается управление средствами
предприятия (активами) и источниками их образования (пассивами).
Формирование финансовых ресурсов для реализации стратегии развития
предприятия промышленности осуществляется с помощью источников как
собственных, так и заемных денежных средств (приложение 2). Источниками
финансовых ресурсов, необходимых для реализации стратегии развития
предприятия промышленности, являются все денежные доходы и поступления,
которыми располагает предприятие (рисунок 1).
Финансовые ресурсы предприятия
Образуемые за счет
собственных и
приравненных средств
Прибыль от основной
деятельности
Прибыль от реализации
выбывшего имущества
Прочая прибыль
Амортизация
Устойчивые пассивы
Целевые поступления
Паевые и иные взносы
Мобилизуемые на
финансовом рынке
Поступающие в порядке
перераспределения
Продажа собственных
ценных бумаг
Дивиденды и проценты по
ценным бумагам других
эмитентов
Кредит
Доходы по операциям с
иностранной валютой
Страховые возмещения
Финансовые ресурсы,
поступающие от других
хозяйственных структур
Финансовые ресурсы,
образующиеся на паевых
началах
Бюджетные субсидии
Рисунок 1  Группировка финансовых ресурсов предприятия
Источниками формирования финансовых ресурсов, необходимых для
реализации стратегии развития предприятия промышленности, являются:
прибыль; выручка от реализации выбывшего имущества;
амортизация;
прирост устойчивых пассивов; займы; целевые поступления; паевые взносы.
Кроме того, предприятие может мобилизовать финансовые ресурсы в
различных секторах финансового рынка [34, с. 16].
25
Основной источник финансовых средств, необходимых для реализации
стратегии
развития
предприятия
промышленности,

его
прибыль
(приложениие 3) [41, с. 38]. Прибыль  часть валового дохода предприятия.
Уставный капитал и дополнительно формируемые в процессе работы
предприятия промышленности собственные источники финансирования образуют
его собственный капитал (рисунок 2) [46, с. 43].
Собственный капитал
Уставный капитал
Накопленный капитал
Прочие поступления
Резервный капитал
Добавочный капитал
Нераспределенная
прибыль
Рисунок 2  Состав (источники формирования) собственного капитала
предприятия
Кроме собственного капитала, финансовые ресурсы предприятий
формируются за счет привлеченных и заемных источников.
В состав привлеченных финансовых ресурсов включают кредиторскую
задолженность за товары, работы, услуги, а также все виды текущих
обязательств предприятия по расчетам:
«- сумма авансов, полученных от юридических и физических лиц в счет
последующих поставок продукции, выполнения работ, предоставления услуг;
- сумма задолженности предприятия по всем видам платежей в бюджет,
включая налоги, удерживаемые из доходов работников;
- задолженность по взносам во внебюджетные фонды (в фонд
социального страхования, в Пенсионный фонд, Фонд по страхованию
имущества предприятия и индивидуальному страхованию его работников);
- задолженность предприятия по выплате дивидендов его учредителям;
- сумма
векселей, которые выдало
предприятие поставщикам,
26
подрядчикам в счет обеспечения поставок продукции, выполнения работ,
оказания услуг» [53, с. 157] и т.д.
В состав заемных финансовых ресурсов входят долгосрочные и
краткосрочные кредиты банков, а также другие долгосрочные финансовые
обязательства, связанные с привлечением заемных средств (кроме кредитов
банков), на которые начисляются проценты, и др. (рисунок 3) [16, с. 118].
Заемный капитал
Краткосрочный
Долгосрочный
Лизинг
Кредит банка
Займы
Кредиторская задолженность
Рисунок 3  Источники формирования и пополнения заемного
капитала
Собственный, заемный и привлеченный капитал, который формирует, с
одной стороны, финансовые ресурсы предприятия и принимает участие в
финансировании их активов, с другой стороны, он представляет собой
обязательства
(долгосрочные
и
краткосрочные)
перед
конкретными
собственниками  государством, юридическими и физическими лицами.
В заключении можно сделать вывод о том, что главная цель финансового
обеспечения стратегии развития предприятия промышленности  наращивание
собственного капитала и обеспечение устойчивого положения на рынке. Для
этого
необходимо
постоянно
поддерживать
платежеспособность
и
рентабельность предприятия, а также оптимальную структуру актива и пассива
баланса. Финансовые ресурсы предприятий промышленности состоят из
собственного, заемного и привлеченного денежного капитала, который
используется предприятиями в процессе реализации стратегии развития в целях
получения соответствующих доходов и прибыли.
27
Подводя итоги изучению теоретических аспектов изучения стратегии
развития предприятия и ее финансового обеспечения, можно сделать
следующие выводы:
1. Стратегия развития предприятия  это совокупность способов и
действий, направленных на достижение поставленных целей и воплощение
задач предприятия. Это план, рассчитанный на продолжительный период
времени, без детализации этапов, приемов и тактических действий.
2. Формирование стратегии развития предприятия играет важную роль
в адаптации бизнеса к постоянно меняющимся в рыночных условиях
внешней и внутренней средам
3. Процесс формирования стратегии развития предприятия включает в
себя формирование общей, базисной стратегии; формирование конкурентной
стратегии; определение функциональных стратегий.
4. Различают следующие разновидности стратегий предприятия:
базисная стратегия, стратегия роста, стратегия стабильности, стратегия
выживания,
стратегия
сокращения,
оборонительная
стратегия,
наступательная стратегия, стратегия первого типа, стратегия второго типа,
конкурентная стратегия.
5. Стратегическое управление предприятием сферы промышленности
обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный
срок. Стратегическое управление дает также основу для принятия решения.
6. Стратегия предприятия разрабатывается на несколько лет вперед,
конкретизируется
в различного
рода
проектах,
программах,
планах,
практических действиях и реализуется в процессе их выполнения.
7.
Финансовое
обеспечение
стратегии
развития
предприятия
промышленности зависит от его вида и размера, рода деятельности, объема
производства. Чем больше объем производства и выше эффективность работы
предприятия, тем больше величина собственных финансовых ресурсов, и
наоборот. Достаточное финансовое обеспечение стратегии развития предприятия
промышленности предопределяет его хорошее финансовое.
28
2 ОЦЕНКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ АО «ГАММА»
И ЕЕ ФИНАНСОВОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ
2.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности
АО «Гамма»
Акционерное
общество
«Гамма»
учреждено
в
соответствии
с
Федеральным законом от 21.12.2001 № 178-ФЗ (ред. от 29.06.2018) «О
приватизации государственного и муниципального имущества» путем
преобразования «Орловской Ордена «Знак Почета» трикотажной фабрики»,
является его правопреемником.
Полное фирменное наименование предприятия на русском языке Акционерное общество «Гамма». Сокращенное  АО «Гамма».
Место нахождения АО «Гамма» - Россия, 302026, г. Орел, ул.
Комсомольская, 102.
Основной целью деятельности АО «Гамма» является получение
прибыли.
Основными
видами
деятельности
АО
«Гамма»
являются
производство чулочно-носочных изделий и розничная и оптовая торговля.
История фабрики берет свое начало с 1934 года  с небольшого цеха и
штата в несколько человек. К концу второй пятилетки на фабрике было
занято около трех сотен рабочих. В военные годы у станков работали
женщины
и
дети:
трудиться
приходилось
круглосуточно,
т.к.
продукция была востребована не только в тылу, но и уходила на фронт. В
1984г. фабрика была награждена самой престижной отечественной премией орденом «Знак почета».
После
распада
СССР
многие
предприятия
не
выдерживали
конкуренции с «хлынувшим» в страну дешевым импортным трикотажем. Но
только не фабрика «Гамма», которая даже в самые тяжелые времена
обеспечивала страну качественной отечественной продукцией. С 1990-х гг. и
по сей день на предприятии ведется активная модернизация производства.
29
За более чем 80-летнюю историю присутствия на рынке фабрика
«Гамма» зарекомендовала себя как надежного производителя и лидера
отрасли, обеспечивающего рабочими местами более тысячи человек.
Сегодня АО «Гамма»  крупнейший производитель чулочноносочный изделий в России. За 80 лет работы предприятие стало известной и
популярной торговой маркой в отрасли. Коллектив накопил огромный опыт
в производстве чулочно-носочных изделий и зарекомендовал себя как
честный и надежный партнер по бизнесу.
Производственный процесс в АО «Гамма» включает несколько этапов
контроля качества: от испытания сырья в начале производственного цикла до
ручного контроля качества готового изделия.
Качество выпускаемой продукции подтверждается сертификатом
соответствия международной системы менеджмента качества (стандарта
ИСО 9001).
Высшим органом управления Общества является общее собрание
акционеров. Общество обязано ежегодно проводить годовое общее собрание
акционеров АО «Гамма» (приложение 4).
В Обществе создается Совет директоров в количественном составе 5
(пять) человек. Он осуществляет общее руководство деятельностью
Общества, за исключением решения вопросов, отнесенных к компетенции
Собрания.
Руководство
текущей
деятельностью
Общества
осуществляет
единоличный исполнительный орган (Генеральный директор) Общества,
который подотчетен Совету директоров и Собранию.
Для
осуществления
деятельностью
Общества
контроля
общим
за
собранием
финансово-хозяйственной
избирается
Ревизионная
комиссия в количественном составе 3 (Три) человека.
В обязанности главного механика АО «Гамма» входят: распределение
обязанностей между наладчиками швейного и раскройного оборудования,
осуществление линейного контроля и т.п.
30
На
главного
технолога
АО
«Гамма»
возлагаются
следующие
должностные обязанности: разработка новых моделей, создание чертежей,
лекал; разработка технической документации на новые модели; выполнение
расчетов материальных и трудовых затрат, необходимых для освоения новых
видов продукции, технологии; разработка технологий массового пошива;
организация
бесперебойной
работы
производства
на
всех
этапах
производственного цикла; распределение заданий между работниками,
контроль работы и др.
Главный
бухгалтер
АО
«Гамма»:
осуществляет
организацию
бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия;
формирует учетную политику, план счетов; руководит бухгалтерией.
Главный экономист АО «Гамма» выполняет работу по разработке
перспективных и текущих планов, ценообразованию, а также мероприятий
по совершенствованию хозяйственного механизма, экономической работы,
выявлению и использованию внутрихозяйственных резервов, организации
труда и заработной платы.
Функции отдела логистики включают: разработка мер по развитию
организационно-технических возможностей предприятия по организации,
управлению и исполнению логистических операций и др.
В вязально-швейном цеху производится вся продукция. В выпускном
цехе произведенная продукция приобретает товарный вид.
Производственно-диспетчерский отдел обеспечивает бесперебойную и
ритмичную
работу
предприятия,
равномерный
выпуск
продукции.
Организует оперативное планирование и подготовку производства, а также
контролирует ход выполнения производственных программ в соответствии с
графиками и заданиями.
Отдел управления персоналом АО «Гамма» осуществляет следующие
функции: прогнозирование и планирование потребности в человеческих
ресурсах, оптимизация численности персонала предприятия; рекрутмент;
разработка
и внедрение
системы адаптации сотрудников в период
31
испытательного срока; создание оптимальной системы деловой оценки
персонала; планирование и управление карьерой персонала; формирование и
развитие системы профессионального обучения персонала и др.
Отдел маркетинга и сбыта АО «Гамма» занимается мероприятиями,
направленными на сбыт готовой продукции.
К функциям отдела управления качеством АО «Гамма» относятся:
разработка политики в области качества; организация системы качества;
проверка качества продукции на всех этапах производства.
Финансовый результат деятельности предприятия за отчетный период
характеризуется
системой
взаимосвязанных
отчетных
показателей
и
позволяет проконтролировать правильность движения финансовых потоков
денежных средств организации и проверить соблюдение норм и нормативов
расходования финансовых, материальных ресурсов и целесообразность
осуществления затрат.
Таблица
2

Основные
показатели
финансово-хозяйственной
деятельности.
Годы
Показатели
Объем деятельности, тыс. руб.
Рентабельность продукции, %
Себестоимость продукции, тыс. р.
Прибыль до налогообложения
Затраты, тыс. руб.
Среднегодовая стоимость основных
средств , тыс. р.
Фондоотдача, руб./руб.
Среднегодовая стоимость
оборотных средств, тыс. руб
Среднесписочная численность
персонала, чел.
Производительность труда, тыс.
руб./чел.
Фондорентабельность, %
Фондовооруженность, тыс. руб./чел.
2015
2016
2017
758256
4,64
551869
33483
763257
789393
4,39
597285
31910
791071
700255
1,19
526350
8272
705086
Отклонение,(+,-)
2016г.
2017г.
от
от
2015г.
2016г.
31137
-89138
-0,25
-3,20
45416
-70935
-1573
-23638
27814
-85985
Темп роста, %
2016г.
2017г.
к
к
2015г.
2016г.
104,11
88,71
108,23
88,12
95,30
25,92
103,64
89,13
165296
168462
149936
3166,5
-18526
101,92
89,00
4,59
4,69
4,67
0,10
-0,02
-
-
292919
307676
314220
14757
6544
105,04
102,13
889
860
816
-29
-44
97
94,88
852,93
917,90
858,16
64,97
-59,74
107,62
93,49
20,26
185,93
18,94
195,89
5,52
183,75
-1,31
9,95
-13,42
-12,14
-
-
Проанализировав таблицу 2, можно сделать вывод о том, что
хозяйственная
деятельность
АО
«Гамма»
не
стабильна,
о
чем
32
свидетельствует снижение товарной продукции в 2017 году. Снижение
товарной продукции в отчетном периоде обусловлен снижением объемов
производства.
В то же время рентабельность продукции значительно снизилась,
составив 1,19% в 2017 г. Снижение рентабельности продукции обусловлено
снижением прибыли. Отрицательным фактом является рост затрат на рубль
товарной продукции в 2016 г., однако в 2017 году в связи с уменьшением
выпуска продукции затраты снижаются.
Средняя сумма основных средств АО «Гамма» за 2016 г. увеличилась
на 3166,5 тыс. руб. или на 1,92%, а за 2017 г. снизилась на 18526 тыс. руб.
или на 11%. В 2016 г. наблюдается рост фондоотдачи на 0,1 руб./ руб., а в
2017 г. - снижение на 0,02 руб./ руб., что свидетельствует об уменьшении
эффективности использования основных фондов в 2017 г.
В 2016 г. фондоемкость снизилась на 0,01 руб./ руб., что
свидетельствует о повышении экономии труда. В 2017 г. фондоемкость
осталась на уровне прошлого года. Фондорентабельность АО «Гамма» за
2016-2017 гг. уменьшается, это говорит о снижении эффективности
производственной деятельности предприятия.
Отрицательной
тенденцией
является
также
снижение
фондовооруженности в 2017 г. на 12,14 тыс. руб., что демонстрирует
уменьшение степени оснащенности труда работающих за последние годы.
Эффективность
использования
трудовых
ресурсов
предприятия
снизилась, о чем говорит снижение производительности труда на 59,84 тыс.
р./чел. в 20017 г. по отношению к базисному году. Снижение эффективности
использования трудовых ресурсов подтверждает и снижение рентабельности
персонала
за
исследуемый
трехлетний
период.
Эффективность
использования трудовых ресурсов предприятия снизилась, о чем говорит
снижение производительности труда.
В заключение можно сделать вывод о том, что АО «Гамма» является
крупным производителем чулочно-носочных изделий в России. Сегодня
33
политика предприятия нацелена на поддержание стабильно высокого
качества производимой продукции, которое обеспечивается за счет строго
соответствия
ГОСТу,
использования
инновационных
видов
волокон,
тщательного выбора поставщиков сырья и материалов. Что касается
финансового состояния предприятия, то наблюдается нестабильная ситуация.
Показатели прибыли предприятия, так же как и показатели рентабельности,
за последние годы снижаются, то есть деятельность АО «Гамма» является
неэффективной.
Проведенный
анализ
продемонстрировал
слабую
платежеспособность и деловую активность предприятия в 2015-2017 гг. Тем
не менее на протяжении 2015-2017 гг. у АО «Гамма» наблюдается
устойчивое
финансовое
положение,
собственных
источников
финансирования достаточно.
2.2 Анализ существующей стратегии развития АО «Гамма»
Политика АО «Гамма» нацелена на поддержание стабильно высокого
качества производимой продукции, которое обеспечивается за счет строго
соответствия
ГОСТу,
использования
инновационных
видов
волокон,
применения импортного оборудования ведущих итальянских и японских
производителей, тщательного выбора поставщиков сырья и материалов.
Миссия АО «Гамма» звучит следующий образом  «Безупречное
качество и приемлемые цены  наше профессиональное кредо!».
Целями стратегии развития, стоящими перед АО «Гамма» являются:
- техническое перевооружение и оснащение предприятия;
- совершенствование технологии производства продукции;
- повышение качества выпускаемой продукции;
- поддержание на высоком технологическом уровне основных средств,
развитие
инфраструктуры предприятия
работающих;
и улучшения
условий труда
34
- рациональное использование ресурсов (материальных, финансовых,
кадровых);
- расширение рынка сбыта;
- повышение результативности и совершенствование действующей
системы менеджмента качества;
- обеспечение конкурентоспособности.
Главная стратегия АО «Гамма»
 стратегия роста, которая
предполагает расширение деятельности предприятия. Для данной стратегии
характерно установление ежегодно значительного превышения уровня
развития над уровнем предыдущего года. В рамках данной стратегии
применяется стратегия концентрированного роста - предприятие пытается
улучшить свой продукт, не меняя отрасли. Что касается рынка, то
предприятие ведет поиск возможностей улучшения своего положения на
существующем рынке. При этом используется стратегия усиления позиции
на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с данным продуктом
на данном рынке завоевать лучшие позиции. Данный тип стратегии требует
для реализации больших маркетинговых усилий.
Если оценивать стратегию АО «Гамма» на основе теории конкурентной
стратегии, предложенной российским экономистом А.Ю. Юдановым то АО
«Гамма» является типичным представителем виолентной стратегии («гордым
львом»). Это связано с тем, что предприятие занимается массовыми
продажами и транспортировками, что позволяет ему завоевывать и
длительное время удерживать обширную долю рынка.
Для обеспечения удовлетворенности потребностей в качественном сырье и
материалах АО «Гамма» закупает свои товары у постоянных поставщиков, связи
с которыми уже налажены и чье сырье и материалы пользуются спросом.
Однако, АО «Гамма» выбирает из большого количества предложений
оптимальные по соотношению цены и качества. Именно такой подход позволяет
предприятию иметь среднюю оборачиваемость запасов, что в свою очередь ведет
к своевременной оплате поставщикам за реализованные материалы.
35
Используя данную информацию, можно выявить цели, которые
преследует предприятие в процессе своей деятельности. Исходя из того, что
организация

что
организация,
занимающаяся
коммерческой
деятельностью, то одно из главных ее целей будет получение прибыли. Но
для этого предприятию необходимо реализовать свои товары, при том не
просто реализовать, а как можно быстрее это сделать, чтобы полученные
деньги снова пустить в оборот. Еще одной задачей деятельности является
оказание услуг по розничной и оптовой торговле гражданам и организациям.
В ходе процесса планирования руководство АО «Гамма» разрабатывает
цели и сообщает их членам предприятия. Этот процесс представляет собой
мощный механизм координирования, потому что он дает возможность
членам предприятия знать, к чему они должны стремиться. В АО «Гамма»
этот механизм отрегулирован, и каждый сотрудник знает, что от него ждет
предприятие и что для этого он должен сделать. При этом руководитель
четко отслеживает действия своих подчиненных.
В настоящее время предприятие ведет борьбу со своими конкурентами
и находится на стадии защиты завоеванных позиций. Чтобы не терять
позиции на рынке, менеджеры АО «Гамма» разрабатывают такие стратегии
ведения
хозяйственной
безубыточное
деятельности,
функционирование.
которые
К
обеспечивали
основным
бы
ее
факторам
конкурентоспособности на рынке сбыта относится качество выпускаемой
продукции.
Как и в любой организации, важнейшим стратегическим фактором АО
Гамма» является кадровый потенциал, который в свою очередь, определяет
успех предприятия. По мере возможности руководство предприятия
старается повышать уровень знаний сотрудников посредством курсов
повышения квалификации, семинаров.
Многие
работники
пришли
в
АО
«Гамма»
после
получения
профессионального образования. Но есть такие работники, которые обладают
средним образованием  складские и производственные работники. Такая
36
разница в образовании не мешает им работать в одном коллективе и добиваться
поставленных целей. Каждый работник готов помочь своему коллеге, каждый
сотрудник заинтересован в наибольшем объеме выручки.
Прогнозирование изменения существенных факторов внешней среды,
которые
могут
оказать
реальное
влияние
на
стратегию
развития
деятельности предприятия в перспективе это главная задача PEST-анализа
АО «Гамма» (приложение 5). В зависимости от того, какие факторы будут
улучшаться, а какие ухудшаться предприятие разрабатывает свою стратегию
и по возможности старается нейтрализовать влияние нежелательных
факторов.
Для дальнейшего развития АО «Гамма» разработало стратегическую
концепцию развития (таблица 3).
Таблица 3  Стратегическая концепция развития АО «Гамма»
Стратегия
Финансовая стратегия
Маркетинговая стратегия
(клиентская, продуктово рыночная)
Ресурсная стратегия
Оперативная стратегия
(процессная, внутренняя,
организационноуправленческая)
Содержание
- повышение доходности основного капитала.
- улучшение качества сбыта товаров.
- повышение качества хранения товаров.
- представление различных услуг после продажи и до продажи.
- поддерживать рыночную долю.
- поддерживать конкурентную позицию на рынке.
- сохранять хорошие отношения с поставщиками.
- поиск новых коммерческих партнеров.
- реинвестирование прибыли за счет наращивания оборотного
капитала.
- сохранение связей со старыми поставщиками.
-улучшение качества работы персонала, предоставление социального
пакета.
- продажа качественных товаров.
- приемлемые цены.
- качественное обслуживание покупателей.
- предоставление скидок.
- контроль финансового состояния предприятия.
- улучшение качества работы по сбыту и реализации.
Далее рассмотрим факторы внешней среды.
1.Факторы спроса:
- возможности: рынок чулочно-носочных изделий в России активно
развивается даже после наступления финансово-экономического кризиса,
темпы роста рынка составляют около 40% в год;
37
- угрозы: правовые мировой финансовый кризис, правовые который в
регулирование России отразился на финансовом секторе. На снижение
спроса отреагировали использование поставщики сырья и материалов,е что
повлекло рост цен и сбои в поставках.
2. Факторы конкуренции:
-возможности: умение избежать давления со стороны конкурентов
позволяет предприятию оставаться на рынке. Это вызвано тем что, работая
преимущественно без посредников, компания готова предложить клиентам
продукцию по приемлемым ценами быструю доставку;
- угрозы: в России непрерывно увеличивается количество магазинов,
торгующих подобной продукцией.
3. Факторы сбыта:
- возможности: предприятие работает с известными покупателями.
Обеспечивая регулярные поставки товара покупателям, АО «Гамма»
обеспечивает себе бесперебойную торговлю продаваемой продукции и
наличие товара на складе;
-угрозы: в связи с экономическим кризисом возможен ощутимый спад
покупательской способности и, как следствие, потери клиентов.
4. Экономические факторы:
-
возможности:
прекращение
продажи
нерентабельных
видов
продукции и вложение средств в более перспективные направления;
- угрозы: рост процентных ставок на кредиты явно ощущается нехватка
финансовых средств для вложения в развитие предприятия (приложение 6).
В АО «Гамма» осуществляется диагностика внутренних проблем,
которая называется управленческим обследованием. Оно основано на
комплексном исследовании различных функциональных зон организации и в
зависимости от поставленных задач может быть методически простым или
более сложным. Для целей стратегического планирования в обследование
включают
5
функциональных
зон:
маркетинг,
финансы
(бухучет)
38
производство, персонал, а так же организационная культура и имидж
организации.
Результаты
диагностики
внутренних
проблем
АО
«Гамма»
продемонстрировали следующее данные представленные в таблице 4.
Таблица 4  Сильные и слабые стороны АО «Гамма»
Параметры оценки
Маркетинг
Сильные стороны
- положительный имидж фабрики;
- гибкая политика цен.
Финансы
- присутствие товарных запасов;
- наличие собственных средств;
- оптимизация издержек за счет длительных
связей с поставщиками.
- качество предоставляемой продукции.
Производство
Персонал
Таким
- квалифицированный руководящий состав;
-отсутствие текучести кадров;
-систематические тренинги и бучение
персонала.
образом,
ключевыми
Слабые стороны
- слабая рекламная деятельность;
-отсутствие маркетинговых
исследований.
- наличие банковских кредитов и
займов.
- периодический дефицит сырья и
материалов.
- недостаток квалифицированного
персонала.
факторами
успеха
(отраслевыми
факторами успеха) АО «Гамма» являются:
- относительно низкая цена по отношению к крупным конкурентам;
- высокое качество продукции;
- наличие необходимой продукции на складе, который позволяет
удовлетворять потребности покупателей;
- прочные деловые связи
с крупными поставщиками позволяют
использовать накопленный опыт и более правильно выбрать пути развития
предприятия, а также избегать возможные организационные ошибки,
которые могут возникнуть при развитии всей отрасли в целом. С другой
стороны, прочные деловые связи гарантируют стабильные надежные каналы
поставок сырья и материалов, позволяют осуществлять поставки
в
минимальное время и контролировать движение сырья и материалов в пути;
- высокая компетентность продавцов  свойства консультантов.
Наличие
квалифицированного
персонала
позволяет
осуществлять
39
консультирование покупателей по качеству и размерному ряду необходимой
продукции, что, в свою очередь, повышает общий статус АО «Гамма».
В заключение можно сделать вывод о том, что АО «Гамма» предлагает
стабильный, но не достаточно широкий ассортимент продукции. Финансовохозяйственная
деятельность
АО
«Гамма»
не
стабильна,
о
чем
свидетельствует снижение товарной продукции за анализируемый период.
Покупателями товаров АО «Гамма» являются как физические, так и
юридические лица Российской Федерации и в первую очередь г. Орел.
Поставщиками АО «Гамма» являются российские компании. Конкурентами
АО «Гамма» являются все предприятия г. Орел, занимающиеся продажей
аналогичных
товаров.
Исследование
продемонстрировало,
что
конкурентоспособность АО «Гамма» достаточно высокая. АО «Гамма»
использует стратегию роста, которая предполагает расширение деятельности
предприятия. Для данной стратегии характерно установление ежегодно
значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года..
Также используется стратегия усиления позиции на рынке. АО «Гамма»
придерживается виолентной стратегии в отношении конкурентов.
2.3 Анализ источников финансирования деятельности и финансового
планирования как элемента стратегического развития АО «Гамма»
Источниками финансирования деятельности АО «Гамма» является
собственный и заемный капитал.
За 2016 г. сумма собственного капитала выросла на 4273 тыс. руб. или
на 1,28%, а за 2017 г. уменьшилась на 18236 тыс. руб. или на 5,41% и
составила 337093 тыс. руб., что является отрицательной тенденцией. Сумма
заемного капитала, напротив, в 2016 г. уменьшилась на 25218 тыс. руб. или
на 13,92%, а в 2017 г. выросла на 11031 тыс. руб. или на 7,07%, что
неблагоприятно. В результате общая стоимость капитала предприятия в 2016
40
г. уменьшилась на 20945 тыс. руб. или на 4,08%, а в 2017 г. сократилась еще
на 7205 тыс. руб. или на 1,46% (таблица 5).
Таблица 5  Динамика изменения капитала АО «Гамма» за 2015-2017 гг.
В тыс. руб.
Годы
Показатели
Собственный капитал
Заемный капитал
Итого
2015
2016
2017
332820
181162
513982
337093
155944
493037
318857
166975
485832
Абсолютное
изменение, (+,-)
2016г.
2017г. от
от 2015г.
2016г.
4273
-18236
-25218
11031
-20945
-7205
Темп изменения, %
2016г. к
2015г.
101,28
86,08
95,92
2017г. к
2016г.
94,59
107,07
98,54
Наибольший удельный вес в структуре капитала АО «Гамма»
приходится на собственный капитал, в 2016 г. его доля увеличилась по
сравнению с 2015 г. на 3,62 % и составила 68,37%, а в 2017 г. наблюдается
снижение его доли на 2,74%, и доля собственного капитала составила
65,63%. Доля заемного капитала, напротив, в 2016 г. уменьшилась, а в 2017 г.
увеличилась на 2,74%, что является отрицательной тенденцией, поскольку
немного снижается финансовая независимость предприятия от внешних
инвесторов и кредиторов (рисунок 1).
2017 г.
2016 г.
2015 г.
34.37
31.63
35.25
64.75
68.37
Собственный
капитал
Заемный
капитал
65.63
Рисунок 1  Структура капитала АО «Гамма» за 2015-2017 гг., %
Сумма собственного капитала АО «Гамма» за 2016 г. увеличилась на 4273
тыс. руб. или на 1,28%, а в 2017 г. снизилась на 18236 тыс. руб. или на 5,41%. Это
произошло из-за снижения суммы нераспределенной прибыли на аналогичную
41
сумму. Стоимость уставного и добавочного капиталов на протяжении 2015-2017
гг. была одинаковой (69 тыс. руб. и 20122 тыс. руб. соответственно) (таблица 6).
Таблица 6  Динамика изменения собственного капитала АО «Гамма»
за 2015-2017 гг.
В тыс.руб.
Источник собственного
капитала
Уставный капитал
Добавочный капитал
Нераспределенная прибыль
Итого
Годы
2015
2016
2017
69
20122
312629
332820
69
20122
316902
337093
69
20122
298666
318857
Абсолютное
изменение, (+,-)
2016г. от 2017г. от
2015г.
2016г.
0
0
0
0
4273
-18236
4273
-18236
Темп изменения, %
2016г. к
2015г.
100,00
100,00
101,37
101,28
2017г. к
2016г.
100,00
100,00
94,25
94,59
Наибольший удельный вес в структуре собственного капитала АО
«Гамма» приходится на нераспределенную прибыль. В 2016 г. ее доля
увеличилась по сравнению с 2015 г. на 0,08 % и составила 94,01%, а в 2017 г.
наблюдается снижение ее доли на 0,34%, и доля нераспределенной прибыли
составила 93,67% (рисунок 2).
2015 г.
2016 г.
0.020
6.05
0.021
5.97
94.01
93.93
0.022
6.31
2017 г.
Уставный капитал
Добавочный капитал
Нераспределенная прибыль
93.67
Рисунок 2  Структура собственного капитала АО «Гамма» за 20152017 гг., %
42
Долгосрочные обязательства АО «Гамма» включают в себя заемные
средства, причем в 2016 и в 2017 гг. их сумма снижается на 10000 тыс. руб.,
что является положительной тенденцией для предприятия. За последние годы
произошли изменения и в составе краткосрочных обязательств: в 2016 г. их
сумма уменьшилась на 15218 тыс. руб. или на 10,07%, а в 2017 г., напротив,
возросла на 21031 тыс. руб. или на 15,47%. (таблица 7).
Таблица 7  Динамика изменения заемного капитала АО «Гамма» за
2015-2017 гг.
В тыс. руб.
Годы
Источник заемного
Капитала
Долгосрочные обязательства всего, в т.ч.:
- заемные средства
Краткосрочные обязательства всего, в т.ч.:
Заемные средства
Кредиторская задолженность –
всего, в т.ч.:
- поставщики и подрядчики
- задолженность перед персоналом
- задолженность перед
внебюджетными фондами
- задолженность по налогам и
сборам
- прочие кредиторы
Общая сумма заемного капитала
Абсолютное
изменение, (+,-)
2016г.
2017г.
от
от
2015г.
2016г.
Темп изменения,
%
2016г.
2017г.
к
к
2015г.
2016г.
2015
2016
2017
30000
20000
10000
-10000
-10000
66,67
50,00
30000
20000
10000
-10000
-10000
66,67
50,00
151162
135944
156975
-15218
21031
89,93
115,47
95000
90000
115000
-5000
25000
94,74
127,78
56162
45944
41975
-10218
-3969
81,81
91,36
34592
12083
20646
10559
14644
10817
-13946
-1524
-6002
258
59,68
87,39
70,93
102,44
4722
4427
5560
-295
1133
93,75
125,59
0
3427
3829
3427
402
-
111,73
4765
181162
6885
155944
7125
166975
2120
-25218
240
11031
144,49
86,08
103,49
107,07
Из приведенных данных видно, что сумма краткосрочных заемных средств
за 2016 г. уменьшилась на 5000 тыс. руб. или на 5,26%, а в 2017 г., напротив,
возросла на 25000 тыс. руб. или на 27,78%. Кредиторская задолженность
снижается с 56162 тыс. руб. в 2015 г. до 41975 тыс. руб. в 2017 г.
Наибольший удельный вес в структуре заемного капитала АО «Гамма»
приходится на краткосрочные обязательства, причем их доля увеличивается с
83,44% в 2015 г. до 94,01% в 2017 г. Доля долгосрочных обязательств,
43
напротив, снижается с 16,56% в 2015 г. до 5,99% в 2017 г., что является
благоприятной тенденцией (рисунок 3).
2016 г.
2015 г.
16.56
12.83
83.44
87.17
2017 г.
5.99
Долгосрочные
обязательства
Краткосрочные
обязательства
94.01
Рисунок 3  Структура заемного капитала АО «Гамма» за 2015-2017 гг., %
Наибольший удельный вес в структуре краткосрочных обязательств
АО «Гамма» приходится на заемные средства, причем их доля увеличивается
с 62,85% в 2015 г. до 73,26% в 2017 г. Доля кредиторской задолженности,
напротив, снижается с 37,15% в 2015 г. до 26,74% в 2017 г. (рисунок 4).
2015 г.
2016 г.
33.80
37.15
62.85
66.20
2017 г.
26.74
Заемные средства
73.26
Кредиторская
задолженность
Рисунок 4  Структура краткосрочных обязательств АО «Гамма» за
2015-2017 гг., %
44
Наибольший удельный вес в структуре кредиторской задолженности
АО «Гамма» приходится на задолженность перед поставщиками и
подрядчиками, причем их доля уменьшается с 61,59% в 2015 г. до 34,89% в
2017 г. (рисунок 5).
8.48
8.41
2015 г.
2016 г.
14.99
7.46
61.59
44.94
9.64
21.51
22.98
2017 г.
16.97
34.89
9.12
Поставщики и подрядчики
Задолженность перед персоналом
Задолженность перед внебюджетными фондами
Задолженность по налогам и сборам
13.25
25.77
Прочие кредиторы
Рисунок 5  Структура кредиторской задолженности АО «Гамма» за
2015-2017 гг., %
Доля задолженности перед персоналом увеличивается с 21,51% в 2015
г. до 25,77% в 2017 г. Также возрастает удельный вес задолженности перед
внебюджетными фондами: с 8,41% в 2015 г. до 13,25% в 2017 г.
Задолженность по налогам и сборам в 2015 г. отсутствовала, а в 2016 г.
составила 7,46%, а в 2017 г. - 9,12%. Также наблюдается рост прочей
кредиторской задолженности: с 8,48% в 2015 г. до 16,97% в 2017 г.
Финансовое планирование в АО «Гамма» выступает важным этапом
реализации стратегии развития и включает в себя:
- определение и обоснование основной задачи предприятия;
- установление конкретных показателей и заданий, необходимых для
выполнения поставленной задачи;
- детализацию задания по видам и объемам работы, конкретным
рабочим местам и срокам исполнения;
- детальные расчеты затрат и получаемых результатов на весь период.
45
Основным документом финансового планирования является бюджет
предприятия, в котором в денежной форме планируются доходы и расходы
на плановый бюджетный период, а также прогнозируются финансовоэкономические показатели, достигаемые предприятием на конец периода.
Прогнозный бюджет продаж составляется,
исходя
из
условий
заключенных и предполагаемых к заключению договоров с заказчиками.
Формируется квартальный прогнозный план по выборке продукции
заказчиками. До 20-го числа текущего месяца производится корректировка и
подтверждение объемов выборки услуг на следующий месяц. На основании
этого формируется проект бюджета продаж (таблица 8).
Таблица 8  Бюджет продаж АО «Гамма» на 1-й квартал 2018 г.
Показатели
1. Планируемый объем продаж, тыс. ед.
Гетры
Носки
Колготки
Легинсы
Чулки
Гольфы
Подследники
2. Цена за 1 руб. продукции, руб.
Гетры
Носки
Колготки
Легинсы
Чулки
Гольфы
Подследники
3. Планируемая выручка, тыс. руб.
Гетры
Носки
Колготки
Легинсы
Чулки
Гольфы
Подследники
4. Всего планируемая выручка, тыс. руб.
январь
Месяц
февраль
март
1 квартал
2018 г. (план)
35
28
295
70
21
23
14
39
34
281
70
23
32
18
37
39
246
85
28
30
20
111
101
823
225
72
84
51
66,1
55,4
138
127
245
74,2
73
66,1
55,4
138
127
245
74,2
73
66,1
55,4
138
127
245
74,2
73
66,10
55,40
138,00
127,00
245,00
74,20
73,00
2324
1558
40753
8930
5168
1670
1027
61429
2556
1870
38813
8930
5513
2348
1283
61312
2417
2143
33961
10716
6891
2191
1437
59755
7297
5570
113527
28575
17571
6209
3747
182495
Планируемая выручка рассчитывается произведением планируемого
объема продаж каждого изделия на среднюю стоимость 1 рубля продукции.
Таким образом, планируемая выручка от продажи носков в 1 квартале 2018 г.
составит 5570 (101 тыс. ед. × 55,4 руб.) тыс. руб. Аналогичным образом
46
рассчитывается выручка по каждому изделию. Исходя из бюджета продаж
АО «Гамма», общая планируемая выручка по всем видам продукции на 1-й
квартал 2018 г. составит 182495 тыс. руб.
Ключевыми вопросами, которые необходимо решить при выборе
учетного механизма распределения общепроизводственных расходов (ОПР)
по видам продукции, являются следующие: выбор наиболее адекватной базы
распределения; выбор варианта текущего учета ОПР (в течение бюджетного
периода);
разработка
технологической
последовательности
учетной
процедуры распределения ОПР по видам продукции.
Далее производится объединение бюджета материальных затрат и
затрат на оплату труда и формируется бюджет прямых затрат.
Бюджет прямых затрат на оплату труда в производстве носков равен
произведению объема производства (101 тыс. ед.), времени на изготовление
единицы продукции (0,24 часа), количества занятого в производстве носков
персонала (86 чел.) и плановой часовой ставки (0,15 тыс. руб./час). Таким
образом, бюджет прямых затрат на оплату труда в производстве носков на 1
квартал 2018 г. составит 312 тыс. руб. Расход материалов на единицу носка
составляет в среднем 19,78 руб. При производстве 101 тыс. ед. общая сумма
материальных затрат составит 1998 тыс. руб. Аналогичным образом
рассчитывается бюджет прямых затрат на оплату труда и бюджет прямых
материальных затрат по каждому виду продукции (таблица 9).
Таблица 9  Бюджет полных прямых затрат по плану производства
АО «Гамма» на 1-й квартал 2018 г.
В тыс. руб.
Продукция
Гетры
Носки
Колготки
Легинсы
Чулки
Гольфы
Подследники
Итого
Бюджет прямых затрат
на оплату труда
451
312
3673
851
803
675
247
7011
Бюджет прямых
материальных затрат
2752
1998
73137
19884
10836
3453
1061
113121
Бюджет полных
прямых затрат
3203
2310
76809
20736
11639
4128
1308
120132
47
На основании расчетов бюджет полных прямых затрат по плану
производства всей продукции на 1-й квартал составит 120132 тыс. руб.
Далее проводится расчет удельной себестоимости продаж АО «Гамма»
методом определения средневзвешенного значения по условным единицам
продукции. Совокупная себестоимость выпуска равняется сумме величин
себестоимости выпуска по отдельным товарам.
Общепроизводственные расходы на единицу носка составляют 9,76
руб.
При
объеме
производства
общепроизводственных
расходов
в
101
составит
тыс.
986
ед.
тыс.
общая
руб.
сумма
Суммируя
стоимость материалов (1998 тыс. руб.), расходы на оплату труда (312 тыс.
руб.) и общепроизводственные расходы (986 тыс. руб.), получается
себестоимость выпуска носков (3296 тыс. руб.). Разделив данный показатель
на запланированный физический объем производства носков, получим
удельную себестоимость выпуска носка (32,78 руб./ед.). Аналогичным
образом рассчитывается удельная себестоимость выпуска каждого вида
продукции (таблица 10).
Таблица 10  Себестоимость продукции по плану продаж АО «Гамма»
на 1-й квартал 2018 г.
Продукция
Гетры
- материалы
- заработная плата
- ОПР
Носки
- материалы
- заработная плата
- ОПР
Колготки
- материалы
- заработная плата
- ОПР
Легинсы
- материалы
- заработная плата
- ОПР
Чулки
- материалы
Себестоимость
выпуска, тыс. руб.
4214
2752
451
1011
3296
1998
312
986
82296
73137
3673
5487
22233
19884
851
1498
12176
10836
Физический объем
продукции, тыс. ед.
111
Удельная себестоимость
выпуска, руб./ед.
38,17
101
32,78
823
100,04
225
98,81
72
169,77
48
Продолжение таблицы 10
1
- заработная плата
- ОПР
Гольфы
- материалы
- заработная плата
- ОПР
Подследники
- материалы
- заработная плата
- ОПР
Итого
2
803
536
5203
3453
675
1076
1827
1061
247
520
131245
3
4
84
62,18
51
35,6
1467
Из таблицы 10 видно, что на 1-й квартал 2018 г. планируется
реализация 1467 тыс. ед. продукции, себестоимость которых
по плану
составит 131245 тыс. руб.
Планирование
производится
на
величины
основе
переменных
определения
коммерческих
плановой
ставки
расходов
начисления,
привязанной к отдельным показателям объема продаж.
По плану бюджет переменных коммерческих расходов на 1-й квартал
2018 г. составит 6584 тыс. руб. (таблица 11).
Таблица 11  Бюджет переменных коммерческих расходов по план
производства АО «Гамма» на 1-й квартал 2018 г.
Статьи ПКР
1. Расходы по доставке
1.1. материальные затраты (аренда)
1.2.фонд оплаты труда
2. Транспортные расходы
2.1.материальные затраты
2.2.фонд оплаты труда водителей
3. Расходы на прямую рекламу
Итого
Сумма, тыс. руб.
2384
1772
612
3690
1386
2304
511
6584
Формирование бюджета постоянных расходов. Постоянные расходы
подразделяются на: общехозяйственные (административные) расходы, общие
коммерческие расходы.
Бюджет постоянных расходов формируется на основе бюджетного
планирования по центрам ответственности. Бюджеты затрат подразделений
составляются на основе их целевых планов развития. На основе бюджетов
49
затрат калькулируется бюджет постоянных расходов (таблица 12).
Таблица 12  Бюджет постоянных расходов по плану продаж
АО «Гамма» на 1-й квартал 2018 г.
Сумма, тыс.
руб.
6693
2531
3692
471
112
95
264
2004
1709
295
8697
Статьи расходов
1. Общехозяйственные расходы
1.1. аренда помещений
1.2. фонд оплаты труда АУП
1.3. коммунальные платежи
1.3.1. электроэнергия
1.3.2. отопление
1.3.3. услуги связи
2. Общие коммерческие расходы
2.1. фонд оплаты труда отдела маркетинга и сбыта
2.2. расходы на общую рекламу
Итого
Из таблицы 12 следует, что бюджет постоянных коммерческих
расходов на 1-й квартал 2018 г. запланирован на сумму 8697 тыс. руб.
Далее рассчитывается плановая величина переменных коммерческих
расходов и себестоимости продаж в разрезе отдельных видов продукции
(таблица 13).
Таблица 13  Себестоимость продаж по видам продукции по плану
АО «Гамма» на 1-й квартал 2018 г.
Услуги
Гетры
Носки
Колготки
Легинсы
Чулки
Гольфы
Подследники
Итого
Физический
объем
продаж,
тыс. ед.
111
101
823
225
72
84
51
1465
Производственные
затраты, тыс.
руб.
4220
3257
82944
22223
12095
5165
1809
131714
Переменные
коммерческие
расходы, тыс.
руб.
496
452
3696
1011
322
376
231
6584
Совокупная
себестоимость
продаж, тыс.
руб.
4716
3709
86641
23234
12418
5541
2040
138298
Удельная
себестоимость
продаж, руб./ед.
42,49
36,72
105,27
103,26
172,47
65,96
40,00
94,40
Таким образом, планируемый на 1-й квартал 2018 г. физический объем
реализации в АО «Гамма» составит 1465 тыс. руб., производственные
затраты составят 131714 тыс. руб., переменные коммерческие расходы - 6584
50
тыс. руб., совокупная себестоимость продаж – 138298 тыс. руб. (131714
+6584), а удельная себестоимость продаж - 94,40 руб. на единицу проданного
товара (138298 тыс. руб. / 1465 тыс. ед.).
Сопоставляя показатели бюджета продаж и себестоимости продаж,
рассчитывается прогнозная величина маржинального дохода и прямой
рентабельности продаж отдельных видов продукции (таблица 14).
Таблица 14  Расчет маржинального дохода и рентабельности по
видам продукции по плану АО «Гамма» на 1-й квартал 2018 г.
Услуги
Гетры
Носки
Колготки
Легинсы
Чулки
Гольфы
Подследники
Итого
Плановый
физический
объем продаж,
тыс. ед.
111
101
823
225
72
84
51
1465
Плановая цена
продаж,
руб./ед.
66,10
55,40
138,00
127,00
245,00
74,20
73,00
Выручка
от
продаж,
тыс. руб.
7297
5570
113527
28575
17571
6209
3747
182495
Себестоимость
продаж,
тыс. руб.
4716
3709
86641
23234
12418
5541
2040
138298
Маржинальный
доход,
тыс. руб.
2581
1862
26886
5342
5154
667
1707
44198
Рентабельность
на 1 руб.
продаж
0,354
0,334
0,237
0,187
0,293
0,107
0,456
0,242
Рентабельность на
1 ед. продаж,
руб./ед.
23,38
18,51
32,68
23,74
71,86
7,98
33,26
30,16
Выручка от продажи носков в 1 квартале 2018 г. будет равна 5570 тыс.
руб., т.е. произведению планового физического объема продаж (101 тыс. ед.)
и плановой цены продаж (55,4 руб./ед.). Аналогично рассчитывается выручка
от продажи по каждому виду продукции.
Из таблицы 14 следует, что плановый маржинальный доход АО
«Гамма» на 1-й квартал 2018 г. составит 44198 тыс. руб. (разница между
выручкой (182495 тыс. руб.) и себестоимостью продаж (138298 тыс. руб.)).
Рентабельность на 1 руб. продаж составит 0,242 (отношение маржинального
дохода (44198 тыс. руб.) к выручке (182495 тыс. руб.)) или 24,2%.
Рентабельность на 1 ед. продаж составит 30,16 руб./ед. (отношение
маржинального дохода (44198 тыс. руб.) к плановому физическому объему
продаж (1465 тыс. ед.)).
В результате этапов собрана и соответствующим образом обработана
вся необходимая информация для составления прогнозного отчета о
51
финансовых результатах.
На данном этапе в дополнение к ранее сформированным бюджетным
показателям
для
составления
отчета
о
финансовых
результатах
прогнозируются доходы и расходы от реализации по прочим операциям,
налоги, трансферты из чистой прибыли.
Составление проекта отчета о финансовых результатах является
выходной формой финансового планирования предприятия (таблица 15).
Таблица 15  Показатели для составления отчета о финансовых
результатах АО «Гамма» на 1-й квартал 2018 г.
Наименование показателя
Сумма, тыс. руб.
1
2
I. Доходы и расходы по обычным видам деятельности
Выручка
182495
Себестоимость продаж - всего, в т.ч.:
138298
- материальные затраты
131714
- переменные коммерческие расходы
6584
Маржинальный доход
44198
Постоянные затраты - всего, в т.ч.:
8697
- общехозяйственные расходы
6693
- общие коммерческие расходы
2004
Валовая прибыль
35501
II. Прочие операции
Финансовый результат от прочих операций - всего, в т.ч.:
0
- прочие доходы
0
- прочие расходы
0
Прибыль (убыток) от продаж
35501
Налоги, включаемые в себестоимость- всего, в т.ч.:
9586
- НДС
3143
- налог на имущество
1667
- налоги по заработной плате
4776
Прибыль до налогообложения
25915
Налог на прибыль
6220
Чистая прибыль
19696
Трансферты из чистой прибыли
7031
Нераспределенная прибыль
12664
Из приведенных в таблице 15 данных следует, что выручка АО
«Гамма» согласно финансовому плану за 1 квартал 2018 г. должна составлять
182495 тыс. руб., себестоимость продаж - 138298 тыс. руб., соответственно
маржинальный доход составит 44198 тыс. руб. В результате уменьшения
суммы валовой прибыли на величину постоянных затрат (8697 тыс. руб.) ее
величина, также как и величина прибыли от продаж, будет равна 35501 тыс.
52
руб. Балансовая прибыль составит по прогнозам 25915 тыс. руб., чистая
прибыль - 19696 тыс. руб. В результате произведенных трансфертом из
чистой прибыли на сумму 7031 тыс. руб., сумма нераспределенной прибыли
составит на конец данного периода 12664 тыс. руб.
Анализ исполнения запланированного бюджета в АО «Гамма»
проводится в два этапа:
- общее изучение отклонений затрат, выручки и финансовых
результатов, движения финансовых ресурсов предприятия;
- анализ исполнения основных подбюджетов сводного бюджета.
На этапе рассмотрения результатов исполнения сводного бюджета
определяются отклонения по каждому основному подбюджету. Рассмотрение
показателей исполнения операционного бюджета производится на основе
сводного отчета о финансовых результатах (таблица 16).
Таблица 16  Отчет о финансовых результатах АО «Гамма» за
2015-2017 гг.
В тыс. руб.
Наименование
показателя
Выручка
Себестоимость
продаж
Маржинальный
доход
Постоянные
затраты
Балансовая
прибыль
Налоги
Чистая прибыль
755303
АбсолютАбсолют2016г.
2017г.
ное
ное
План
Факт
План
Факт
отклонеотклонение
ние
Доходы и расходы по обычным видам деятельности
758256
2953
779256 789393
10137
706828 700255
552247
551869
-378
587241
597285
10044
531477
526350
-5127
203055
206387
3332
192015
192108
93
175349
173905
-1444
170134
172904
2770
160153
160198
45
165276
165633
357
32921
33483
562
31863
31910
47
10072
8272
-1800
6564
26358
6687
26796
123
438
6210
25653
6239
25671
29
18
1781
8291
1682
6590
-99
-1701
2015г.
План
Факт
Абсолютное
отклонение
-6573
Из таблицы 16 следует, что в 2015-2016 гг. фактические показатели
превышали плановые, кроме себестоимости продаж, сумма которой в 2015 г.
была меньше планового показателя. В 2017 г. наблюдается обратная
тенденция. Чистая прибыль АО «Гамма» за 2017 г. составила на 1701 тыс.
53
руб. меньше запланированного уровня. При этом основным фактором,
влияющим на чистую прибыль, оказалось падение объемов продаж,
увеличение затрат и налогов, что явилось явным фактором снижения
конечных финансовых результатов.
Очевидно, что специалисты, занимающиеся финансовым планированием в
АО «Гамма», ожидали продолжение наметившейся в 2015-2016 гг. тенденции
роста и не предвидели ухудшение финансовых результатов в 2017 г, в связи с
чем плановые показатели превысили фактические.
В целом же предприятие за 2017 г. оставалось в зоне безубыточности рентабельность продаж оставалась положительной, а маржинальный доход
перекрывал постоянные расходы.
В заключение можно сделать вывод о том, что исследование состава и
структуры
источников
продемонстрировало,
преимущественно
за
финансирования
что
счет
деятельности
АО
предприятия
финансируется
деятельность
собственного
капитала,
что
«Гамма»
является
благоприятной тенденцией. Однако, за последний год доля собственного
капитала немного снизилась, тогда как удельный вес заемного возрос. Также
положительным моментом является то, что заемный капитал предприятия
состоит в основном из краткосрочных обязательств, кроме того, наблюдается
снижение долгосрочных обязательств за последние годы. В плановом отчете
о
финансовых
результатах
АО
«Гамма»
наблюдается
превышение
фактических показателей над плановыми в 2015-2016 гг., а в 2017 г.
прослеживается превышение плановых значений над реально полученными,
что говорит о непредвиденном ухудшении финансовых результатов
предприятия. То есть составление финансовых планов на предприятии
осуществляется не совсем эффективно.
Подводя итоги проведенной оценке стратегии развития АО «Гамма» и
ее финансового обеспечения, можно сделать следующие выводы:
1. АО «Гамма» использует стратегию роста, которая предполагает
расширение
деятельности предприятия.
В рамках данной стратегии
54
применяется стратегия концентрированного роста - предприятие пытается
улучшить свой продукт, не меняя отрасли. Предприятие ведет поиск
возможностей улучшения своего положения на существующем рынке. При
этом используется стратегия усиления позиции на рынке, при которой
предприятие делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке
завоевать лучшие позиции. Данный тип стратегии требует для реализации
больших маркетинговых усилий. АО «Гамма» придерживается виолентной
стратегии в отношении конкурентов. Это связано с тем, что предприятие
занимается массовыми продажами и транспортировками, что позволяет ему
завоевывать и длительное время удерживать обширную долю рынка. Также
стратегия АО «Гамма» предполагает: сотрудничество с постоянными
поставщиками, повышение квалификации сотрудников посредством курсов
повышения квалификации, семинарами на собственной базе.
2. Наибольший удельный вес в структуре капитала АО «Гамма»
приходится на собственный капитал.
3. Финансовое планирование в АО «Гамма» выступает важным этапом
реализации стратегии развития. Финансовое планирование на предприятии
осуществляет главный экономист и отдел маркетинга и сбыта, который
является одним из структурных подразделений предприятия.
4. Основным документом финансового планирования является бюджет
предприятия.
5. Рассмотрение показателей исполнения операционного бюджета
производится на основе сводного отчета о финансовых результатах.
Исследование
продемонстрировало,
что
наблюдается
превышение
фактических показателей над плановыми в 2015-2016 гг., а в 2017 г.
прослеживается превышение плановых значений над реально полученными.
То есть составление финансовых планов на предприятии осуществляется не
совсем эффективно.
55
3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ АО «ГАММА»
И ЕЕ ФИНАНСОВОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ
3.1 Разработка стратегических направлений развития АО «Гамма» и
способы их решения
Проанализировав деятельность компании АО «Гамма», предложим
рекомендации, которые позволят использовать свои сильные стороны для
устранения возможных угроз и использования возможностей, которые
предоставляет внешняя среда, чтобы сгладить свои недостатки.
В данный момент имеются следующие проблемы в продажах АО «Гамма»,
представленные ситуацией во внешней среде: сильная конкуренция на рынке,
повышение уровня потребительских запросов и требований к качеству товаров.
На основании проведенного исследования хозяйственной деятельности
АО «Гамма» следует отметить, что в целом на предприятии имеются все
необходимые ресурсы для дальнейшей деятельности, однако, наблюдается
снижение показателей ресурсоотдачи и ресурсорентабельности. Поэтому
предприятию необходимо уделять больше внимания экономии ресурсов и их
более эффективному использованию. В этих целях предприятию необходимо
уделить больше внимания вопросам ресурсосбережения:
- внедрения прогрессивных норм, нормативов и ресурсосберегающих
технологий, использование вторичного сырья, организация действенного
учета и контроля за использованием ресурсов;
- изучение и внедрение режима экономии;
- материального и морального стимулирования
работников за
экономию ресурсов и сокращение непроизводительных расходов и потерь.
SWOT  анализ АО «Гамма» продемонстрировал слабую рекламную
деятельность предприятия, направленную на поддержание имиджа предприятия.
Поэтому предприятию необходимо организовывать презентации, выставки с
привлечением розничных покупателей, участвовать в выставках и конкурсах,
56
выездной торговле. В качестве стратегического направления развития компании
необходимо как можно больше развивать спонсорские отношения и партнерства
с магазинами одежды. В условиях, сложившихся во внешней среде, необходимо
привлекать
новые
всевозможных
категории
дисконтных
потребителей
акций
и
посредством
мероприятий,
организации
которые
смогут
заинтересовать покупателей. Одним из таких способов является разработка
логотипов, направленных на поддержку спортивного движения.
Кроме того, рекомендуется обратить внимание на неосвоенный компанией
способ дистрибуции товаров  он-лайн торговля, преимуществом которого
является небольшой объем капитала, который необходимо будет затратить для
входа и завоевания внимания совершенно иного слоя покупателей 
пользователей Интернета, которые не привыкли тратить много времени на
походы по магазинам. Этот способ дистрибуции позволит избежать затрат на
найм персонала и избежать проблемы недостаточного внимания к интересам
потребителей, так как в Интернете проще отслеживать изменения в спросе на те
или иные товары путем опросов, тестирований, голосований.
Другим способом расширения потребительского сегмента является
постоянное открытие новых магазинов не только в центральных районах города,
но и в отдаленных от центра, где, тем не менее, поток потребителей тоже
немаленький. Таким образом, следует продолжать исследовать потребительские
предпочтения относительно географии расположения магазинов.
Используя особенно важную и уникальную сильную сторону компании,
как хорошая корпоративная культура, необходимо уделить внимание созданию
системы сервисного обслуживания, основанной на неформальном общении
покупателей и продавцов. Компания получит в свой актив очень важное и редкое
преимущество, если клиенты будут предпочитать товары бренда «Гамма» их
конкурентам, за счет обслуживания и культуры работы с потребителями.
Для реализации рекомендованных проектов по усилению рекламной и
маркетинговой деятельности предприятия необходим точный расчет и оценка
маркетологов.
Поэтому
основным
направлением
совершенствования
57
деятельности АО «Гамма» является введение должности маркетолога.
SWOT - анализ АО «Гамма» продемонстрировал слабую мотивацию
трудовой деятельности предприятия, ограниченную только периодическим
выплатами премий, без учета моральных составляющих. Для достижения
высокого уровня мотивации персонала АО «Гамма» необходимо:
1) Создать условия, при которых сотрудники могут самостоятельно
определять, ради каких вознаграждений они работают. Необходимо, чтобы
организационные цели были четко связаны с возможностью удовлетворения
наиболее
значимых
потребностей
трудовой
деятельности,
а
уровень
удовлетворения этих потребностей был высок.
2) Сочетание гуманистического и символического стиля оказывает
наиболее сильное положительное воздействие на уровень мотивации и
стабильность
персонала,
и
именно
такое
сочетание
имеет
смысл
использовать в АО «Гамма» для достижения высокого уровня мотивации и
стабильности персонала.
3) Устанавливать качественные цели, которые повышают уровень
удовлетворенности
потребностей
трудовой
деятельности,
уровень
стабильности и приверженности сотрудников.
В настоящее время существует большое количество организаций,
предлагающих услуги по организации тимбилдинговых мероприятий,
которые из множества разнообразных программ помогут безошибочно
подобрать ту, которая наиболее эффективно справится с поставленной
задачей: укрепить командный дух, развить внутрикорпоративные связи,
ускорить коммуникативные процессы, повысить мотивацию и выявить
срытые ресурсы сотрудников. Для коллектива АО «Гамма» наиболее
результативными станут следующие мероприятия:
1) Активный тимбилдинг  это различные активные программы,
общая предпосылка которых состоит в том, что через активные игры в
условиях честного командного единоборства при решении поставленных
игровых задач проявляется общий командный дух, а также взаимоотношения
58
участников команд к общему делу и друг к другу. Это позволяет учесть
индивидуальные качества каждого работника.
2) Творческий тимбилдинг  это творческие программы, целью
которых является формирование команды путем выполнения различных
творческих
заданий.
Совместное
выполнение
творческих
заданий
благоприятно влияет на психологический климат в команде, сплачивает
коллектив не хуже спортивных состязаний, дает людям возможность сменить
социальную роль.
Потребности сотрудников АО «Гамма» в уважении и признании могут
быть удовлетворены с помощью выделения лучших сотрудников месяца
предприятия
по
отделам.
Фотографии
вывешиваться в коридорах здания.
сотрудники
по
итогам
месяца
На
могут
лучших
сотрудников
будут
утреннем собрании лучшие
награждаться
фирменными
аксессуарами. Также на утреннем собрании можно поздравлять именинников
и дарить сувениры.
По
ценам
«Смоленская
предприятие
чулочная
уступает
фабрика».
Более
главному
высокие
конкуренту
-
АО
цены предприятия
обусловлены высокими материальными затратами предприятия, которые
стоит снижать. Закупочная политика АО «Гамма» в большей степени
ориентирована на работу с постоянными поставщиками продукции, чем на
поиск новых, с возможно более выгодными условиями сотрудничества. Для
снижения себестоимости АО «Гамма» следует отказаться от услуг
поставщиков-посредников, с этой целью следует активизировать договорную
работу с предприятиями-производителями.
Кроме того, SWOT - анализ АО «Гамма» продемонстрировал износ
основных фондов, узкий ассортимент продукции. Поэтому в качестве
направления
совершенствования
производственной
деятельности
АО
«Гамма» (расширения ассортимента продукции, обновления основных
фондов, увеличения объемов производства носков) предприятию необходимо
усовершенствовать производственное оборудование.
59
Для приобретения нового оборудования предлагается использовать
лизинг, что также позволит увеличить объем выручки АО «Гамма».
Во-первых, согласно Налоговому Кодексу РФ (гл. 25 ст.259 п . 7),
лизинг
дает
возможность
применения
ускоренной
амортизации
с
коэффициентом до 3-х, что невозможно при кредитовании и других схемах
финансирования. За счёт применения механизма ускоренной амортизации
остаточная стоимость имущества уменьшается в 3 раза быстрее и,
соответственно, уменьшаются и суммы налога на имущество.
По окончании срока договора лизинга ускоренная амортизация с
коэффициентом 3 позволит полностью списать предмет лизинга, в данном
случае - оборудование, за срок действия договора, а именно за 3 года.
Также при использовании лизинга предприятие принимает к зачёту сумму
уплаченного НДС в полном объёме. Как правило, сумма НДС, начисленная к
возмещению из бюджета, используется предприятием в качестве зачетной по
другим федеральным налогам. В лизинговых схемах регулярные лизинговые
платежи содержат НДС в гораздо меньших объёмах, но его вполне хватает на
проведение зачётов по другим текущим налогам предприятия; в итоге денежные
потоки предприятия используются более эффективно.
Условия договора лизинга для АО «Гамма» будут следующие:
стоимость оборудования - 10 млн руб.; срок договора - 3 года; авансовый
платёж - 10% от стоимости; коэффициент ускоренной амортизации - 3;
процентная ставка по кредиту, использованному лизингодателем на
приобретение
дополнительного
оборудования
-
11%;
коммерческое
вознаграждение Лизингодателя - 3%; лизинговые взносы осуществляются
ежемесячно в течение всего срока действия договора.
Таким
образом,
в
целях
совершенствования
стратегической
деятельности АО «Гамма» необходимо осуществлять мероприятия по
увеличению
прибыли
путем
расширения
производственной
работы,
улучшения отбора поставщиков, внедрения нового оборудования, мотивации
труда и улучшению маркетинговой деятельности.
60
3.2 Расчет экономической эффективности предлагаемых мероприятий
Экономическая оценка эффективности предложенных мероприятий
является одной из ключевых в процессе принятия решения о внедрении
мероприятий по стратегическому развитию АО «Гамма».
Рассмотрим, какую выгоду получит предприятия от следующих
мероприятий:
1. Совершенствование деятельности по отбору поставщиков.
Себестоимость
основных
закупаемых
материалов
и
наценки
поставщиков представлены в таблице 17.
Таблица 17  Себестоимость основных закупаемых материалов и
наценки поставщиков
Поставщики
АО ХБК «Шуйские Ситцы» (производитель)
Angello Sconti
АО «Партнер37» (производитель)
ООО «Эксклюзив»
ООО «Асония»
АО ЦентралВояж-Про (производитель)
ООО «Тентсервис»
ООО «Регион»
АО «ФЛ Пенькозавод «Новосильский»
(производитель)
ООО «Несса Текс»
АО «Дмитровская фабрика нетканых
материалов» (производитель)
ООО «Текор»
АО «Дмитровский Пенькозавод» (производитель)
ООО «Альсария»
Итого
Себестоимость закупаемых
материалов, тыс. руб.
12151
3251
23545
5212
1952
16151
1852
10969
34326
Наценка поставщика на
материалы, %
3,32
0,89
6,44
1,43
0,53
4,42
0,51
3,00
9,39
15452
61682
4,23
16,87
57140
72475
49513
365671
15,63
19,82
13,54
100
По данным таблицы 17 видно, что затраты на покупку материалов
составляют 365671 тыс. руб. в 2017 г. Для оценки эффективности по переходу на
договорные связи с производителями рассчитана средняя наценка на материалы:
- средняя наценка поставщиков - посредников - 25%;
- средняя наценка поставщиков-производителей - 12%.
Экономия при покупке материалов у поставщиков - производителей
61
составит: 25% - 12% = 13%
Материальные затраты в 2018 г. составят:
365671 - (365671 х 0,13) = 318134 тыс. руб.
Расчет
эффективности
по
переходу
на
договорные
связи
с
предприятиями - производителями материалов представлен в таблице 18.
Таблица 18  Расчет эффективности по переходу на договорные связи
с предприятиями - производителями материалов на 2018 г.
Поставщик
материалов
Поставщикипосредники
Поставщики
производители
Итого
Материальные затраты
в 2017 г.
145341
Средняя наценка на
материалы, %
25
Материальные
затраты в 2018 г.
-
Отклонение,
(+,)
-
220330
12
318154
-
365671
-
318134
-47537
По приведенным данным в таблице 18 можно сделать вывод о
целесообразности полного перехода на договорные связи с производителями
материалов, т.к. наценка на материалы у производителей значительно ниже,
чем у посредников. Экономия материальных затрат составит 13% или 47537
тыс. руб., что значительно снизит себестоимость продаж предприятия.
Также произведем расчет эффективности рекомендации по замене
существующих поставщиков на других, с более выгодными ценами.
Эффект от более обоснованного подхода к подбору поставщиков можно
проследить на примере приобретения ткани шерстяного типа из волокон
гребенного прядения. В 2017 г. предприятие приобрело данного материала у
поставщика АО «ФЛ Пенькозавод «Новосильский» на общую сумму 5000 тыс.
руб. Материал приобретался в г. Новосиль по цене 132,3 руб. за 1 метр. Таким
образом, запас данного материала составил 37792,9 м (5000 тыс. руб./132,3
руб./м). Стоимость метра ткани шерстяного типа из волокон гребенного
прядения у АО «Брянский камвольный комбинат» составляет 122,5 руб. Таким
образом, затраты на приобретение данной ткани у этого поставщика составили
бы 4629,63 тыс. руб. (37792,9 м×122,5 руб.).
62
Для того, чтобы осуществить транспортировку данного количества
материала, достаточно машины КАМаз (10т, 30-45м3). Транспортные расходы по
доставке материалов данным видом транспорта составят 10 тыс. руб.
Итого,
стоимость
франко-приобъектный
склад
составляет
4629,63+10=4639,63 тыс. руб.
Экономия=5000-4639,63=360,37 тыс. руб. или 7,2%.
Еще один материал, который предприятие закупало большими партиями полиэстер. В 2017 г. на приобретение данного материала было затрачено 3000
тыс. руб. Материал приобретался у АО «ЦентралВояж-Про» по цене 200 руб./м,
таким образом, было приобретено 15 тыс. м. Стоимость данного материала при
приобретении его оптом у АО «ФЛ Пенькозавод «Хотыненский» составляет 183
руб./м. Таким образом, затраты на приобретение полиэстера у другого
поставщика составили бы 2745 тыс. руб. (15 тыс.шт.×183 руб./м). Транспортные
расходы по доставке материала составляют 75 тыс. руб. Итого стоимость
франко-приобъектный склад равна 2820 тыс. руб.
Экономия=3000-2820=180 тыс. руб. или 7,5%.
Следуя подобной логике расчетов, получаем экономию по остальным
видам материалов от более обоснованного и тщательного подхода к выбору
поставщиков в размере 257 тыс. руб. (таблица 19).
Таблица 19  Расчет суммы экономии материальных затрат
Наименование материала
Ткани шерстяного типа из
волокон гребенного прядения
Ткани из полиэстера
Хлопковые ткани
Итого экономия по
материалам
Стоимость материалов по
фактическим ценам
приобретения, тыс. руб.
Стоимость материалов в
результате тщательного
подхода к выбору
поставщиков, тыс. руб.
Экономия,
тыс. руб.
5000
4639,63
360,37
3000
27000
2820
26743
180
257
35000
34202,63
797,37
Таким образом, видно, что более обоснованный и тщательный
подход
к
выбору
поставщиков
будет
способствовать
материальных затрат и, как следствие, себестоимости продаж.
снижению
63
Далее определим значение материальных затрат с учетом рассчитанной
экономии, которое составит:
МЗ =МЗ2017-Эобщ=526350-797,37=525553 тыс. руб.
В результате реализации предложенных рекомендаций по отказу от услуг
поставщиков -посредников и более тщательному подходу к выбору поставщиков
экономия материальных затрат составит 48334 (47537+797) тыс. руб. То есть
себестоимость снизится на 48334 тыс. руб. и составит 478016 (526350-48334) тыс.
руб., а чистая прибыль увеличится на 48334 тыс. руб. и составит 54924
(6590+48334) тыс. руб. Тогда рентабельность продаж по чистой прибыли
составит 7,84 (54924/700255×100) %, т.е. увеличится на 6,9 (7,84-0,94) %.
Таким образом, было экономически доказано, что в случае реализации
всех выше перечисленных мероприятий предприятию удастся существенно
снизить себестоимость, увеличить чистую прибыль и рентабельность.
2. Повышение мотивации персонала АО «Гамма»
Общая стоимость всех вложений по мотивации персонала АО «Гамма»
составит 534 тыс. руб. в год, что невелико в сравнении с выручкой
предприятия (таблица 20).
Таблица 20  Расходы на мотивацию персонала АО «Гамма»
Статья затрат
1. Тимбилдинг
2. Доска почета
3. Подарки сотрудникам
Итого
Ед. измерения
Часов
шт.
шт.
Стоимость за
единицу, руб.
2500
7000
25000
руб.
Количество
Итого, руб.
5
1
1
12500
7000
25000
44500
Мероприятия по мотивации трудовой деятельности способны поднять
уровень продаж минимум на 0,1%. В результате дополнительная выручка в
год составит 700 (0,001×700255) тыс. руб.
Экономическая эффективность проекта данного мероприятия составит:
Эф = 700 / 534 × 100 = 131,1%.
3. Введение должности маркетолога в АО «Гамма»
Затраты на введение еще одной штатной единицы персонала -
64
маркетолога представлены в таблице 21.
Таблица 21  Затраты на введение должности маркетолога в АО «Гамма»
Мероприятие
Текущие расходы на заработную плату в месяц
Единовременные затраты - расходы на материально-техническое обеспечение:
- ПК - 1 ед.
- стол компьютерный с тумбой - 1 ед.
- стул поворотный - 1 ед.
- шкаф для бумаг - 1 ед.
- канцелярские принадлежности
Расходы на проведение маркетинговых исследований в месяц
Сумма, тыс. руб.
30
60
30
10
5
10
5
150
Таким образом, расходы на однократное материально-техническое
обеспечение маркетолога составят 60 тыс. руб., расходы на оплату труда в
год - 360 тыс. руб., расходы на проведение масштабных маркетинговых
исследований в год – 1800 тыс. руб. Общая сумма расходов в год составит
2220 тыс. руб. Если ввести 3 маркетолога на предприятии, то сумма годовых
затрат составит 6660 (2220×3) тыс. руб.
Согласно существующей практике увеличение прибыли предприятия
от улучшения маркетинговой деятельности составит примерно 1%. В
результате дополнительная выручка составит 7003 (0,01×700255) тыс. руб.
Экономическая эффективность предложенных мероприятий составит:
Эф = 7003 / 6660 х 100% = 105,2 %
Результаты всех произведенных расчетов сведем в таблице 22.
Таблица 22  Экономический эффект от внедрения предложенных
рекомендаций по стратегическому развитию АО «Гамма»
Мероприятие
1. Совершенствование деятельности по отбору поставщиков
2. Повышение мотивации персонала
3. Введение должности маркетолога
Итого
Экономический эффект, тыс. руб.
48334
700
7003
56037
Таким образом, в результате реализации предложенных рекомендаций
по стратегическому развитию АО «Гамма» общий экономический эффект
составит 56037 тыс. руб., что является хорошим результатом.
65
Сумма всех затрат АО «Гамма» на реализацию предложенных
рекомендаций по
стратегическому развитию составит 7194 тыс. руб.
(таблица 23).
Таблица 23  Затраты АО «Гамма» на реализацию предложенных
рекомендаций по стратегическому развитию
Мероприятие
1. Совершенствование деятельности по отбору
поставщиков
2. Повышение мотивации персонала
3. Введение должности маркетолога
Итого
Расчет
-
Затраты, тыс. руб.
-
44,5 × 12
(60 + 360 + 1800) × 3
534
6660
7194
Таким образом, в результате совершенствования деятельности по
отбору поставщиков себестоимость снизится на 48334 тыс. руб., благодаря
повышению мотивации труда и введения должности маркетолога выручка
предприятия возрастет 7703 (700+7003) тыс. руб., коммерческие расходы
предприятия увеличатся на 7194 тыс. руб. Рассмотрим, как изменится
прибыль от продаж (таблица 24).
Таблица 24  Основные финансовые результаты после внедрения
рекомендаций по стратегическому развитию АО «Гамма»
В тыс. руб.
Показатели
Выручка
Себестоимость продаж
Валовая прибыль
Коммерческие расходы
Управленческие расходы
Прибыль от продаж
2017 г. (факт)
700255
526350
173905
1183
159466
13256
Проект (2018 г.)
707958
478016
229942
8377
159466
62099
Отклонение, (+,-)
7703
-48334
56037
7194
0
48843
Таким образом, валовая прибыль предприятия увеличится на 56037
тыс. руб., а прирост прибыли от продаж составит 48843 тыс. руб.
В заключение стоит отметить, что все представленные рекомендации
доказали свою эффективность, в связи с чем они целесообразны для
реализации.
66
3.3 Выбор модели финансирования для осуществления стратегии развития
предприятия
Рассчитаем стоимость и доходность собственного капитала и эффект
финансового рычага для АО «Гамма» (таблица 45).
Доходность
собственного
капитала
АО
«Гамма»
(Дск)
равна
отношению чистой прибыли к среднегодовой стоимости собственного
капитала:
Д ск 2015 = 26796 / 331950,5 × 100 = 8,07%
Д ск 2016 = 25671 / 334956,5 × 100 = 7,66%
Д ск 2017 = 6590 / 327975 × 100 = 2,01%.
Таблица 25 - Показатели стоимости и доходности капитала
АО «Гамма» за 2015-2017 гг.
Годы
Показатели
1. Средневзвешенная стоимость собственного
капитала, %
2. Средневзвешенная стоимость заемного
капитала, %
3. Средневзвешенная стоимость капитала, %
4. Предельная эффективность капитала
5. Среднегодовая сумма собственного капитала,
тыс. руб.
6. Среднегодовая сумма заемного капитала, тыс.
руб.
7. Плечо финансового рычага
8. Доходность активов, %
9. Доходность собственного капитала, %
10. Ставка налога на прибыль, %
11. Средняя процентная ставка по заемному
капиталу, %
11. Эффект финансового рычага
Абсолютное
изменение, (+,-)
2016 г.
2017 г.
от
от
2015 г.
2016 г.
0,01
-3,92
2015
2016
2017
5,23
5,24
1,32
4,93
3,85
1,12
-1,08
-2,73
10,16
0,21
331950,5
9,09
0,04
334956,5
2,44
0,72
327975
-1,07
-0,17
3006,0
-6,65
0,68
-6981,5
153244
168553
161459,5
15309
-7093,5
0,54
5,21
8,07
20
0,14
0,46
5,21
7,66
20
0,18
0,52
1,36
2,01
20
0,19
-0,08
0,00
-0,41
0,00
0,04
0,06
-3,85
-5,65
0,00
0,01
-0,04
-0,05
-0,07
-0,01
-0,02
Доходность заемного капитала АО «Гамма» (Дзк) равна отношению
чистой прибыли к среднегодовой стоимости заемного капитала:
Д зк 2015 = 26796 / 153244 × 100 = 17,49%
Д зк 2016 = 25671 / 168553 × 100 = 15,23%
Д зк 2017 = 6590 / 161459,5 × 100 = 4,08%
67
Средневзвешенная стоимость собственного капитала АО «Гамма»
(ССск) равна произведению доли собственного капитала (рисунок 11) и
доходности собственного капитала:
СС ск 2015 = 0,6475 × 8,07 = 5,23%
СС ск 2016 = 0,6837 × 7,66 = 5,24%
СС ск 2017 = 0,6563 × 2,01 = 1,32%
Средневзвешенная стоимость заемного капитала АО «Гамма» (ССзк)
равна произведению доли заемного капитала (рисунок 11) и доходности
заемного капитала:
СС зк 2015 = 0,3525 × 17,49 = 4,93%
СС зк 2016 = 0,3163 × 15,23 = 3,85%
СС зк 2017 = 0,3437 × 4,08 = 1,12%
Средневзвешенная стоимость (СС) всего капитала АО «Гамма» равна
сумме
средневзвешенной
стоимости
собственного
капитала
и
средневзвешенной стоимости заемного капитала:
СС 2015 = 5,23 + 4,93 = 10,16%
СС 2016 = 5,24 + 3,85 = 9,09%
СС 2017 = 1,32 + 1,12 = 2,44%
Предельная
эффективность капитала
(ПЭ)
АО
«Гамма» равна
отношению прироста рентабельности капитала к приросту средневзвешенной
стоимости капитала:
ПЭ 2015 = (-0,52008) / (-2,43) = 0,21
ПЭ 2016 = (-0,0423) / (-1,06) = 0,04
ПЭ 2017 = (-4,76948) / (-6,65) = 0,72
Плечо финансового рычага (ПФР) АО «Гамма» равно отношению
заемного капитала к собственному капиталу:
ПФР 2015 = 181162 / 332820 = 0,54
ПФР 2016 = 155944 / 337093 = 0,46
ПФР 2017 = 166975 / 318857 = 0,52
Доходность активов АО «Гамма» (ДА) равна отношению чистой
68
прибыли к сумме активов:
ДА2015 = 26796 / 513982 × 100 = 5,21%
ДА 2016 = 25671 / 493037 × 100 = 5,21%
ДА 2017 = 6590 / 485832 × 100 = 1,36%
Эффект финансового рычага АО «Гамма» (ЭФР) равен произведению
плеча финансового рычага, разницы между единицей и ставки налога на
прибыль, а также разницы между доходностью активов и ставкой заемного
капитала:
ЭФР 2015 = 0,54 × (1-0,2) × (0,0521-0,14) = -0,04
ЭФР 2016 = 0,46 × (1-0,2) × (0,0521-0,18) = -0,05
ЭФР 2017 = 0,52 × (1-0,2) × (0,0136-0,19) = -0,07
Из приведенных расчетов видно, что в 2016 г. средневзвешенная
стоимость собственного капитала предприятия увеличилась на 0,01%, а в
2017 г. сократилась на 3,92%.
Средневзвешенная стоимость заемного капитала с годами снижается:
на 1,08% в 2016 г. и на 2,73% в 2017 г.
Средневзвешенная стоимость всего капитала предприятия в 2016 г.
уменьшилась на 1,07%, а в 2017 г. снизилась на 6,65%, что является
неблагоприятной тенденцией, поскольку это свидетельствует об уменьшении
возврата средств на вложенный в деятельность предприятия капитал.
В 2016 г. показатель предельной эффективности капитала снижается по
сравнению с 2015 г. на 0,17, а в 2017 г. возрастает на 0,68, что означает
увеличение ожидаемой нормы прибыли на дополнительный капитал.
Доходность собственного капитала за 2016 г. уменьшилась на 0,41% за
счет снижения чистой прибыли, а за 2017 г. снизилась еще на 5,65%. Доходность
активов в 2015-2016 гг. составляла 5%, а в 2017 г. данный показатель
уменьшился до 1% за счет роста суммы чистой прибыли и суммы активов.
Таким образом, очевидно, что в 2017 г. стоимость и доходность
собственного капитала уменьшаются, что неблагоприятно.
Из приведенных данных также видно, что средняя процентная ставка по
69
заемному капиталу с годами увеличивается, к тому же данный показатель
существенно выше доходности активов, и это несет отрицательный результат,
так как это приносит предприятию отрицательные показатели и снижение уровня
эффекта финансового рычага. Коэффициент финансового рычага не должен быть
ниже 3. В АО «Гамма» в 2015-2017 гг. значения данного показателя ниже 3,
значит, такое заимствование не выгодно.
Таким образом, предприятию все же целесообразнее использовать
собственный капитал для инвестирования в развитие.
Сумма собственного капитала АО «Гамма» по итогам 2017 г. составила
318857 тыс. руб. Сумма всех затрат АО «Гамма» на реализацию предложенных
рекомендаций по стратегическому развитию составит 7194 тыс. руб. (таблица
43), что составляет 2,3 % (7194/318857) в структуре собственных источников
финансирования АО «Гамма», т.е. финансирование можно осуществить за счет
собственного капитала, не прибегая к внешним заимствованиям.
В п. 3.1 предприятию было рекомендовано обновление основных
фондов АО «Гамма» с помощью лизинга. Определим эффективность данной
рекомендации. Подробный график лизинговых платежей для АО «Гамма»
показан в приложении 7.
По графику лизинговых платежей видно, что ежемесячная сумма тела
кредита составляет 250000,00 руб. Если сложить все ежемесячные суммы
гашения тела кредита - получится первоначальная сумма кредита, в нашем
случае она равна 9000000,00 руб.
Рассчитаем процент по кредиту (ПК) для ежемесячного платежа № 2,
так как платёж № 1 - это аванс:
ПК 2 = (10000000 руб. - 10%) × 11% × 30 / 365 =83852 руб.
Процент по кредиту, который включен во второй ежемесячный платеж
(на 01.01.2016) составляет 83852 руб., что отображено в графе 4 приложения.
Рассчитаем ежемесячные амортизационные отчисления (АО) для
нашего оборудования:
АО мес за 2018 = (3333333руб. / 1,18) / 12 = 235405 руб.
70
АО мес за 2019-2020 = (6666667 руб. / 1,20) / 12 = 231482 руб.
В графе 6 «Амортизационные отчисления» (АО) видно, что сумма
ежемесячных амортизационных отчислений равна 235405 руб. за 2018 г., и
231 482 за 2019-2020гг., а в итоговой ячейке графы 6 стоит сумма
амортизационных отчислений за 36 месяцев и она равна стоимости
дополнительного оборудования без НДС 8380426 руб.
После того, как найдена сумма ежемесячных амортизационных
отчислений (АО мес) можно переходить к расчёту балансовой стоимости
оборудования (БС). В данном случае, первоначальная балансовая стоимость
БС1 равна 8380426 руб.
БС 2 = 8380426 руб. - 235405 руб. = 8239171 руб.
Теперь, когда посчитана балансовая стоимость оборудования, можно
найти и показатель коммерческого вознаграждения лизингодателя. Найдём
значение показателя КВ для ежемесячного платежа:
КВ 2 =8239171 руб. × 3% = 24717,5 руб.
Именно сумму 247175,5 руб. заработает лизингодатель в качестве
коммерческого вознаграждения со второго ежемесячного платежа.
Налог на имущество 2,2% (НИ). В первый год действия договора, налог
на имущество считается от суммы стоимости оборудования без НДС:
НИ 1год = (Стоимость оборудования / 1,18) × 0,022 / 12 = 8380426 руб.
× 0,022 / 12 = 15536,72 руб.
Именно значение 15536,72 указано в графе 8 за первый год действия
договора.
За второй год действия договора лизинга налог на имущество можно
посчитать следующим образом:
НИ 2год = (Стоимость оборудования / 1,20- амортизация в месяц×12)×
0,022 / 12 = (8380426 руб. - 231482×12 ) × 0,022 / 12 = 10271,5руб.
НИ 3год = (Стоимость оборудования / 1,20 - 2×(амортизация в
месяц×12))× 0,022 / 12 = (8380426 руб. - 5649696 ) × 0,022 / 12 = 5178,9 руб.
Зачёт аванса (ЗА) = 1000000 руб. / 36 = 27777,78 руб.
71
Произведём расчёт лизингового платежа:
ЛП 2 за = ((250000 + 83852 + 247175,1 + 15536,72) + 18%) - 27777,78 =
413667,6 руб.
Остальные ежемесячные платежи считаются аналогично.
Сравним
показатели
годовых
амортизационных
отчислений
при
предложенной схеме лизинга и другой схеме финансирования, например кредите, когда ускоренная амортизация не применима.
Лизинг:
АО год = (10 000 000р. - 18% НДС) / 37 × 3 × 12 = 7978378,38 руб.
Остаточная стоимость = 8474576,3 руб. - 7978378,38 руб. = 496197,89 руб.
Кредит:
АО год = (10 000 000р. - 18% НДС) / 37 × 12 = 2 659 459,46 руб.
Остаточная стоимость = 8 474 576,3 руб. - 2659459,46 руб. = 5815116,81
руб.
Из
приведенных
оборудования
при
расчётов
схеме
видно,
лизинга
что
составит
остаточная
496197,89
стоимость
руб.,
а
при
использовании кредита, когда ускоренная амортизация не применима,
остаточная стоимость составит 5815116,81 руб.
Налог на имущество АО «Гамма» придётся уплачивать либо с суммы
5815116,81 руб., либо 496197,89 руб. Отсюда видно, что выгоднее
использовать схему лизинга, и
экономия по налогу на имущества для
предприятия будет ощутимой.
Лизинг:
НИ = 496197,89 руб. × 0,022 = 10916,35 руб. за год.
Кредит:
НИ = 5815116,81 руб. × 0,022 = 127932,57 руб. за год.
Посчитаем разницу:
127932,57 руб. - 10916,35 руб. = 117016,22 руб. в год.
Из вышеприведенных расчётов видно, что экономия по налогу на
имущество при использовании предложенной схемы лизинга составляет
72
117016,22 руб. за год.
Общая сумма лизинговых платежей за весь срок договора лизинга для АО
«Гамма» составит 12181296 руб. В связи с тем, что начисленный от всего объёма
лизинговых платежей НДС равный 929084 руб., предприятие ставит в зачёт,
расход средств при этом составит:
12181296 руб. - 929084 руб. = 11 252 212 руб.
Из расчётов видно, что экономия по налогу на добавленную стоимость при
использовании схемы лизинга составляет 929084 руб.
Экономия по налогу на прибыль может составить:
11 252 212 руб. × 20 / 100 = 2 250 442,4 руб.
Реальный расход средств АО «Гамма» при использовании лизинга
составит:
11 252 212 руб. - 2 250 442,4 руб. = 9 001 769,6 руб.
Для расчета чистого приведенного дохода сначала рассчитаем сумму
денежного потока (ДП), если планируемый доход составит: в 1-й год
эксплуатации -
4700 тыс. руб., во 2-1 год - 5000 тыс. руб., в 3-й год - 5200
тыс. руб. по формуле (11):
ДП 
4700
5000
5200


 10398,15
1
2
(1  0,2) (1  0,2)
(1  0,2) 3
Тогда чистый приведенный доход будет равен:
ЧПД = 10398,15- 9001,77 = 1396,38 тыс. руб.
Норма прибыли (ИД) найдем по формуле:
ИД 
10398,15
 1,1551
9001,77
то есть ожидается рентабельность на уровне 115,51 %.
Определим период, по истечении которого инвестиция окупается.
Сумма доходов за 1 и 2 года: 4700 + 5000 = 9700 тыс. руб., что больше
размера инвестиции, равного 9001,77 тыс. руб., это значит, что возмещение
первоначальных расходов произойдет раньше 2 лет.
Вычислим остаток от третьего года:
73
Остаток = (1 - (9700 - 9001,77)/5000) = 0,86 года
Таким образом, период окупаемости составит 1,86 года, то есть 1 год
10 месяцев 14 дней.
При реализации предложения по использованию лизинга затраты
окупятся менее, чем за 2 года, и АО «Гамма» будет получать чистый доход
и, значит, дополнительную прибыль. Также будет произведено обновление
основных фондов АО «Гамма».
В заключение можно сделать вывод о том, что исследование состава и
структуры
источников
продемонстрировало,
преимущественно
финансирования
что
за
счет
деятельности
АО
предприятия
финансируется
деятельность
собственного
капитала,
что
«Гамма»
является
благоприятной тенденцией. Кроме того, собственного капитала более чем
достаточно
для
реализации
предложенных
рекомендаций
по
стратегическому развитию АО «Гамма», а использование заемного капитала
не
целесообразно.
Предприятию
было
рекомендовано
приобретение
оборудования в лизинг, что позволит получить дополнительную прибыль.
Подводя общий итог проведенному в данном разделе исследованию,
стоит отметить, что отрасль, в которой работает АО «Гамма», - молодая и
динамичная, но достаточно насыщенная конкурентами. Однако, в активе у
компании достаточно сильных сторон для того, чтобы она смогла быть
лучшей в своем деле. Предприятию стоит в своей стратегии ориентироваться
на улучшение работы с поставщиками, обновление основных фондов,
мотивацию персонала, введение должности маркетолога для усиления
рекламной деятельности.
74
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Таким образом, в ходе выполнения выпускной квалификационной работы
были решены поставленные задачи и сделаны соответствующие выводы.
Стратегия развития предприятия  это совокупность способов и
действий, направленных на достижение поставленных целей и воплощение
задач предприятия. Это план, рассчитанный на продолжительный период
времени, без детализации этапов, приемов и тактических действий.
Формирование стратегии развития предприятия играет важную роль в
адаптации бизнеса к постоянно меняющимся в рыночных условиях внешней
и внутренней средам.
Различают следующие разновидности стратегий предприятия: базисная
стратегия, стратегия роста, стратегия стабильности, стратегия выживания,
стратегия сокращения, оборонительная стратегия, наступательная стратегия,
стратегия первого типа, стратегия второго типа, конкурентная стратегия.
Процесс формирования стратегии развития предприятия включает в
себя формирование общей, базисной стратегии; формирование конкурентной
стратегии; определение функциональных стратегий.
Стратегическое управление предприятием сферы промышленности
обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный
срок. Стратегическое управление дает также основу для принятия решения.
Стратегия предприятия разрабатывается на несколько лет вперед,
конкретизируется
в различного
рода
проектах,
программах,
планах,
практических действиях и реализуется в процессе их выполнения.
Финансовое
обеспечение
стратегии
развития
предприятия
промышленности зависит от его вида и размера, рода деятельности, объема
производства. Чем больше объем производства и выше эффективность работы
предприятия, тем больше величина собственных финансовых ресурсов, и
наоборот. Достаточное финансовое обеспечение стратегии развития предприятия
промышленности предопределяет его хорошее финансовое.
75
В выпускной квалификационной работе было проведено исследование
стратегии развития предприятия и ее финансового обеспечения на примере
АО «Гамма», которое является крупным производителем чулочно-носочных
изделий в России. Сегодня политика предприятия нацелена на поддержание
стабильно
высокого
обеспечивается
за счет
качества
строго
производимой
соответствия
продукции,
ГОСТу,
которое
использования
инновационных видов волокон, тщательного выбора поставщиков сырья
и материалов.
Что касается финансового состояния предприятия, то наблюдается
нестабильная ситуация. Показатели прибыли предприятия, так же как и
показатели рентабельности, за последние годы снижаются, то есть
деятельность АО «Гамма» является неэффективной. Проведенный анализ
продемонстрировал слабую платежеспособность и деловую активность
предприятия в 2015-2017 гг. Тем не менее на протяжении 2015-2017 гг. у АО
«Гамма» наблюдается устойчивое финансовое положение, собственных
источников финансирования достаточно.
Целями стратегии развития, стоящими перед АО «Гамма» являются:
- техническое перевооружение и оснащение предприятия;
- совершенствование технологии производства продукции;
- повышение качества выпускаемой продукции;
- поддержание на высоком технологическом уровне основных средств,
развитие
инфраструктуры предприятия
и улучшения
условий труда
работающих;
- рациональное использование ресурсов (материальных, финансовых,
кадровых);
- расширение рынка сбыта;
- повышение результативности и совершенствование действующей
системы менеджмента качества;
-обеспечение конкурентоспособности.
Главная стратегия АО «Гамма»
 стратегия роста, которая
76
предполагает расширение деятельности предприятия. Для данной стратегии
характерно установление ежегодно значительного превышения уровня
развития над уровнем предыдущего года. В рамках данной стратегии
применяется стратегия концентрированного роста - предприятие пытается
улучшить свой продукт, не меняя отрасли.
Что касается рынка, то предприятие ведет поиск возможностей
улучшения
используется
своего
положения
стратегия
на
усиления
существующем
позиции
на
рынке.
рынке,
При этом
при
которой
предприятие делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке
завоевать лучшие позиции. Данный тип стратегии требует для реализации
больших маркетинговых усилий.
Исследование состава и структуры источников финансирования
деятельности
предприятия
АО
«Гамма»
финансируется
продемонстрировало,
преимущественно
за
что
деятельность
счет
собственного
капитала, что является благоприятной тенденцией. Однако, за последний год
доля собственного капитала немного снизилась, тогда как удельный вес
заемного возрос.
Также положительным моментом является то, что заемный капитал
предприятия состоит в основном из краткосрочных обязательств, кроме того,
наблюдается снижение долгосрочных обязательств за последние годы. В
плановом отчете о финансовых результатах АО «Гамма» наблюдается
превышение фактических показателей над плановыми в 2015-2016 гг., а в
2017 г. прослеживается превышение плановых значений над реально
полученными, что говорит о непредвиденном ухудшении финансовых
результатов предприятия. То есть составление финансовых планов на
предприятии осуществляется не совсем эффективно.
В качестве рекомендаций по стратегическому развитию АО «Гамма»
было предложено: развивать спонсорские отношения и партнерства с
магазинами одежды, привлекать новые категории потребителей посредством
организации всевозможных дисконтных акций и мероприятий, которые
77
смогут
заинтересовать
покупателей,
онлайн
торговля,
расширение
потребительского сегмента.
В качестве конкретных стратегических направлений развития АО
«Гамма»
для
повышения
эффективности
его
деятельности
были
проанализированы осуществление следующих мероприятий:
1. Совершенствование деятельности по отбору поставщиков
В результате реализации предложенных рекомендаций по полному
отказу от услуг поставщиков – посредников и более обоснованному и
тщательному подходу к выбору поставщиков чистая прибыль увеличится на
48334 тыс. руб., а рентабельность продаж возрастет на 6,9 %.
2. Обновление основных фондов АО «Гамма» с помощью лизинга.
Чистый приведенный доход по проекту составит 1396,38 тыс. руб.,
рентабельность - 115,51 %, период окупаемости - 1 год 10 месяцев 14 дней.
3.
Мотивация
персонала:
тимбилдинг,
доска
почета,
подарки
сотрудникам. Прогнозируемая дополнительная выручка в год от реализации
данного мероприятия составит 700 тыс. руб., а экономическая эффективность
будет равна 131,1%.
4. Введение должности маркетолога. Прогнозируемая дополнительная
выручка в год от реализации данного мероприятия составит 7003 тыс. руб., а
экономическая эффективность будет равна 105,2%.
78
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Акулич, И. Л. Основы маркетинга: учебное пособие / И. Л. Акулич,
Е. В. Демченко. - Мн.: Вышэйшая школа, 2015. - 236 с.
2. Асаул, А. Н. Маркетинг-менеджмент / А. Н. Асаул, В. П. Грахов. СПб.: «Гуманистика», 2016. - 248 с.
3. Афанасьев, М. П. Маркетинг: стратегия и тактика фирмы / М. П.
Афанасьев. - М.: финстатинформ, 2015. - 404 с.
4. Багиев, Г. Л. Основы современного маркетинга: Учеб.- нагляд.
пособие / Г. Л. Багиев, И. А. Аренков. - СПб.: Изд-во Санкт-Петербург. ун-та
экономики и финансов, 2015. - 316 с.
5. Баринов, В.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.А.
Баринов - М.: ИНФРА-М, 2015. - 285 c.
6. Барышев, А. Ф. Маркетинг: учебник / А. Ф. Барышев. - 2-е изд.,
стер. - М.: Издательский центр «Академия», 2015. - 408 с.
7. Беляев, Г. Л. Маркетинг: основы теории и практики/ Г. Л. Беляев. М.: КНОРУС, 2016. - 672 с.
8. Беляевский, И. К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз: Учеб. Пособие / И. К. Беляевский. - М.: Финансы и статистика,
2015. - 320 с.
9. Волкова, Н. В. Новые подходы в стратегическом планировании
деятельности предприятий / Н. В. Волкова, Л. А. Гузикова // Экономика,
управление, финансы: материалы III междунар. науч. конф. - Пермь:
Меркурий, 2016. - С. 20-22.
10. Голубков, Е. П. Маркетинг: Выбор лучшего решения / Е. П.
Голубков, Е. Н. Голубков, В. Д. Секерин. - М.: Экономика, 2015.- 224 с.
11. Голубков, Е. П. Маркетинговые исследования: теория, методология
и практика / Е. П. Голубков. - М.: Издательство «Финпресс», 2015. - 421 с.
12. Гордиенко, П. Л. Стратегический анализ: учебное пособие / П. Л.
Гордиенко, Л. Г. Дидковский, Н.В. Яшкина. - М.: Юнити, 2016. - 478 с.
79
13. Долинская, М. Г. Маркетинг и конкурентоспособность продукции /
М. Г. Долинская, И. Н. Соловьев. - М.: Изд-во стандартов, 2015. - 219 с.
14. Ефремов, B.C. Стратегическое планирование в бизнес-системах /
B.C. Ефремов. - М. Изд-во «Финпресс», 2016. – 204 c.
15. Квасникова, В. В. Конкурентоспособность товаров и организаций.
Практикум / В. В. Квасникова. - М.: Инфра-М, 2015. - 192 c.
16. Козлов, В. К. Коммерческая деятельность предприятия: Стратегия,
организация, управление: Учебное пособие для вузов / В. К. Козлов. - СПб.:
Политехника, 2015. - 322 с.
17. Конина, Н. Ю. Конкурентоспособность фирмы в глобальном мире /
Н. Ю. Конина. - М.: Проспект, 2016. - 368 c.
18. Лебедев, О. Т. Основы маркетинга: Учеб. пособие / О. Т. Лебедев. 2-е изд. доп. - СПб.: Изд. Дом «МиМ», 2015. - 221с.
19. Лифиц, И. М. Конкурентоспособность товаров и услуг
/ И. М.
Лифиц. - М.: Юрайт, 2016. - 448 c.
20. Мосина, И. Г. Стратегический менеджмент / И. Г. Мосина. Новосибирск: НФ РАП, 2015. - 167 с.
21. Парахина, В.Н. Стратегический менеджмент: Учебник / В.Н.
Парахина. - М.: КноРус, 2016. - 496 c.
22. Пешкова, Е. П. Маркетинговый анализ деятельности фирмы: Практ.
Рекомендации. Порядок проведения / Е. П. Пешкова. - М.: Ось, 2015. - 380 с.
23. Попов, Е. В. Теория маркетингового исследования: Монография / Е.
В. Попов. - Екатеринбург: Урал. техн. ун-т., 2016. - 400 с.
24. Похабов, В. И. Основы маркетинга: учебное пособие / В. И.
Похабов, В. В. Тарелко. - Мн.: Вышэйшая школа, 2015. - 271 с.
25. Пунин, Е. И. Маркетинг, менеджмент и ценообразование на
предприятиях в условиях рыночной экономики / Е. И. Пунин. - М:
Международные отношения, 2015. - 478 с.
26. Романова, А. И. Конкурентоспособность предприятий: теория и
практика анализа / А. И. Романова, А. Р. Ибрагимова. - Казань: КГА-СА,
80
2015. - 172 с.
27. Селезнев, А. 3. Конкурентные позиции и инфраструктура рынка
России / А. З. Селезнев. - М.: Юристъ, 2015. - 384 с.
28. Смит, П. Коммуникации стратегического маркетинга: Учеб.
пособие / Под ред. Л.Ф. Никулина.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 415 с.
29. Томпсон, А.А Стратегический менеджмент / Под ред. Л.Г. Зайцева,
М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2015. – 386 c.
30. Бадалов,
Л.
М.
Некоторые
особенности
стратегического
планирования развития предприятия / Л. М. Бадалов // Экономические
стратегии. – 2017. - № 4. - С. 190-197.
31. Буланова, Н. Миссия фирмы - это очень серьезный катализатор
бизнеса / Н. Буланова // Секретарское дело. – 2016. - № 10 - С. 18-26.
32. Вайсман, Е. Д. Карты позиционирования в стратегии развития
фирмы / Е. Д. Вайсман // Маркетинг. – 2016. - № 4. - С. 39-47.
33. Зотов, А. Сейчас миссия - это инструмент, который позволяет
добиваться больших результатов / А. Зотов // Секретарское дело. - 2016. - №
8. - С. 27-34.
34. Зубарев,
А.
Е.
Теоретическо-методологические
аспекты
формирования стратегии развития организации / А.Е. Зубарев // Экономика и
управление народным хозяйством. Вестник. - 2017. - № 2. – С. 16-18.
35. Зулькарнаева, Д.Р. Актуальность разработки стратегии развития
предприятия / Д.Р. Зулькарнаева // Успехи современного естествознания. №3. - 2016. - С. 294.
36. Ибрагимова, М.Х. Анализ внешней среды компании для принятия
стратегических решений / М.Х. Ибрагимова // Проблемы современной
экономики. – 2016. - №2. - С. 140-143.
37. Иванов, Е. А. Миссия выполнима, если она ясна: сущность и
основные составляющие стратегического планирования / Е. А. Иванов //
Российское предпринимательство. - 2016. - № 5. - С. 40-45.
81
38. Ковин, Дж. Г. Стратегический менеджмент в условиях враждебной
и благоприятной внешней среды / Дж. Г. Ковин // Российский журнал
менеджмента. - 2017. - № 3 - С. 73-90.
39. Козлова, А. С. К вопросу о стратегическом менеджменте / А. С.
Козлова // Молодой ученый. - 2015. - №18. - С. 380-382.
40. Лукьянова, Н. Ю. Методика анализа маркетинговой среды
предприятия / Н. Ю. Лукьянова // Молодой ученый. - 2016. - № 7. - С. 24-27.
41. Меркулова,
Ю.
Стратегическое
планирование
на
макро
и
микроэкономическом уровне для решения задач повышения эффективности
хозяйствования / Ю. Меркулова // Общество и экономика. - 2016. - № 8. - С.
29-76.
42. Нестеров, М. Методика стратегического развития фирм-газелей / М.
Нестеров // РИСК: Ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. – 2016. № 2. - С. 41-48.
43. Новиков, А. В. Миссия фирмы как «связующее звено» управления /
А. В. Новиков // Российское предпринимательство. - 2016. - № 3. - С. 46-51.
44. Плеханов, А. Г. Маркетинговая стратегия развития потенциала
организации / А. Г. Плеханов // Маркетинг. - 2016. - № 3 - С. 68-73.
45. Пономарева, Т. Г. Место конкурентоспособности товаров и
стратегии маркетинга / Т. Г. Пономарева // Проблемы региональной
экономики. - 2016 . - № 5. - С. 114-117.
46. Протопопова, А. А. Проектный анализ и стратегия развития
предприятия: формы (направления) применения проектного анализа в
управленческой
деятельности
/
А.
А.
Протопопова
//
Российское
предпринимательство. - 2015. - № 9. - С. 42-47.
47. Прытков, И. В. Характеристика современных подходов к выработке
стратегии
развития
предприятия
/
И.
В.
Прытков
//
Организатор
производства. - 2016. - № 3 - С. 39-44.
48. Пурлик, В.М. Цели фирмы сквозь призму современных теорий //
Вестник Московского университета. - 2015. - № 3 - С. 17-34.
82
49. Соколова, Н. А. Виды стратегий фирмы и особенности их
реализации в рыночной экономике / Н. А. Соколова // Менеджмент : теория и
практика. - 2015. - № 4. - С. 196-199.
50. Строганов, И. А. Практические аспекты стратегического выбора в
предпринимательстве / И. А. Строганов // Российское предпринимательство.
– 2016. - № 4. - С. 35-42.
51. Тихвинская, Е. Миссия фирмы: мы создаем будущее / Е.
Тихвинская // Секретарское дело. – 2016. - № 9 - С. 60-66.
52. Черемушкин, С. В. Уточнение содержания понятия «стратегия» с
позиций
управления
финансовой
результативностью
коммерческой
организации / С. В. Черемушкин // Финансовый менеджмент. - 2015. - № 4 С. 48-63.
53. Шихабахов,
Т.
А.
Формирование
стратегии
как
фактора
конкурентоспособности предприятия / Т. А. Шихабахов, А. А. Акежев //
Экономические науки. - 2017. - № 1. - С. 157 - 160.
83
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
(обязательное)
Виды стратегий развития предприятия
Стратегии
Эталонные
Конкурентные
Конкурентные
Стратегии
концентрированного роста
Лидерство по
издержкам
Инновационная
Стратегии
интегрированного
роста
Стратегии
диверсифицированного роста
Стратегии
сокращения
Производственная
Дифференциация
Фокусирование
Финансовая
Маркетинговая
84
ПРИЛОЖЕНИЕ 2
(обязательное)
Структура источников средств предприятия для реализации стратегии
развития предприятия промышленности
Источники средств предприятия для реализации стратегии развития предприятия
Источники средств
краткосрочного назначения
предприятия промышленности
Кредиторская
задолженность
Краткосрочные
займы и ссуды
Собственный акционерный капитал
Обыкновенные
акции
Нераспределенная прибыль и
прочие фонды собственных
средств
Источники средств
долгосрочного назначения
предприятия промышленности
Собственный
капитал
Заемный
капитал
Привилегированные акции
Банковские
кредиты
Прочие
займы
Облигационные
займы
85
ПРИЛОЖЕНИЕ 3
(обязательное)
Прибыль предприятия и формирование налога на добавленную стоимость
Себестоимость продукции
Налог на добавленную стоимость (НДС)
Прибыль от
реализации
продукции
Выручка от
продажи
продукции
Акцизы (на отдельные группы товаров)
Экспортные тарифы
Прочие налоги и сборы
Налог на добавленную стоимость
Добавленная
стоимость
Отчисления НДС
в бюджет
Выручка от продажи
продукции по ценам без НДС
НДС, полученный от
покупателей продукции
Материальные затраты
без НДС, отнесенные
на себестоимость
НДС, уплачиваемый
поставщиками материальных
ресурсов, списанных на
себестоимость
86
ПРИЛОЖЕНИЕ 4
(обязательное)
Структура управления АО «Гамма»
Ревизионная
комиссия
Общее собрание
акционеров
Аудитор
Совет директоров
Генеральный
директор
Главный механик
Председатель
профсоюза
Главный технолог
Главный бухгалтер
Директор по
развитию
Выпускной цех
Вязально-швейный
цех
Производственнодиспетчерский
отдел
Главный экономист
Отдел логистики
Исполнительный
директор
Отдел
управления
персоналом
Отдел
маркетинга и
сбыта
Отдел
управления
качеством
87
ПРИЛОЖЕНИЕ 5
(обязательное)
PEST - анализ АО «Гамма»
Таблица 5.1
Название
фактора
1
Экономические
Состояние
фактора
2
Снижение
доходов
потребителей
Рост
инфляции
Тенденция
развития
фактора
3
Вероятность
как
увеличения,
так и
уменьшения
Возможен
рост
Рост цен на
продукцию
Возможно
увеличение
Рост цен на
сырье и
материалы
Возможно
увеличение
Увеличение
безработицы
В ближайшее
время
возможно
снижение
Высокие
налоговые
ставки
Возможно
как
увеличение,
так и
уменьшение
Кризис
банковской
системы
Возможно
дальнейшее
ухудшение
Оценка влияния фактора
Степень
Характер влияния влияния
(-5…+5)
4
5
«-» Снижение
-2
платежеспособного спроса среди
покупателей
«-» Накопления
обесценятся
-1
«+» Достоинство
при выплатах по
долгосрочным
займам
«-» Повышение
цен на
реализуемую
продукцию
+1
«-» Повышение
цен на продукцию
повышает
себестоимость,
что значительно
понижает прибыль
«-» Возможность
получения
квалифицированных кадров по
более низкой цене
«-» Отток
значительных
средств в бюджет,
а, следовательно,
сокращение
чистой прибыли
предприятия
-5
«+» Сложности в
получении
кредитных
ресурсов, либо
получение кредита
с более высокими
процентными
ставками
+4
+2
-4
-3
Действия
организации
6
Уменьшение
спроса на
некоторые
виды
продукции
Отказ от
крупных
вложений
средств
-
Степень
влияния
(-5…+5)
7
+2
0
-
Применение
рекламной
компании и
прочих
маркетинговых
мероприятий
для увеличения
сбыта
Необходимость
повышения
цены на
продукцию
+5
Предоставление персоналу
улучшение
условий труда
рабочих
Изыскание
путей
минимизации
налоговых
платежей,
получения
налоговых
льгот
Экономия
собственных
средств
+4
+1
+3
0
88
Продолжение таблицы 5.1
1
Социальные
Технологические
Политические
Демографические
2
Повышение
уровня
образования
Появление
новых
технологий
3
Повышение
Появление
новых
технологий
Дальнейший
рост уровня
НТП
Законодательное
регулирование
предпринимательской
деятельности,
определение
стандартов
качества
Дальнейшее
регулирование
Принятие
нормативных
актов, имеющих
обратную силу
(установление
новых
отчислений)
Вероятность
дальнейшего
принятия
подобных
нормативных
актов
Миграция
населения
Возможно
увеличение
Дальнейший
рост уровня
НТП
4
«+» Возможности
применения новых
технологий
«+»
Расширение
перспектив развития
предприятия,
усовершенствование
применяемых
технологий
производства
«-» Рост
потребностей к более
качественной
продукции
5
+4
6
Максимальное
использование
возможности
Максимальное
использование
данной
возможности
7
+5
Включение
в
номенклатуру
продукцию,
изготовленную по
новым
технологиям
Поддержание
благоприятной
репутации
+3
«-» Наложение
ограничений,
отсутствие полной
самостоятельности в
принятии решений
«+» Гарантируется
получение
качественного сырья
и материалов от
поставщиков для
дальнейшей работы
предприятия
«-» Необходимость
изыскания
финансовых
ресурсов. Отсутствие
налоговых льгот для
промышленных
предприятий
нехватка
энергоресурсов,
вызванная реформами
«-» Отток высококвалифицированных
специалистов
-1
+2
Максимальное
использование
данной
возможности
+4
-4
Стремление
добиться льгот по
исчислению
налогооблагаемых сумм
+2
-3
Предоставление
персоналу
социальных
условий,
улучшение
условий труда и
быта рабочих.
+2
+4
-2
+5
+2
89
ПРИЛОЖЕНИЕ 6
(обязательное)
Матрица SWOT - анализа АО «Гамма»
Сильные стороны
1. Положительный имидж и
репутация предприятия.
2. Высокий уровень
квалификации руководящих
сотрудников.
3. Гибкая ценовая политика.
4. Надежные поставщики
предлагаемой продукции.
5. Высокое качество
реализуемых товаров
Слабые стороны
1. Не достаточно развитая
рекламная политика
2. Узкий ассортимент товаров.
3. Присутствие кредитов и
займов.
4. Периодическое отсутствие
сырья и материалов.
5. Недостаток
квалифицированного персонала.
6. Спад выручки.
Возможности
1. Совершенствование
инфраструктуры
2. Конкурентоспособность
компании.
3. Разнообразие ассортимента
товаров.
4. Расширение рынка сбыта.
5. Окончание реализации
невыгодных видов продукции и
вложение средств в развитие.
6. Плановые ремонты.
7. Надежные поставщики.
9. Индивидуальный подход к
клиенту.
10. Приобретение
усовершенствованного
оборудования.
ПОЛЕ СИВ
1. Высокая степень квалификации
руководящего персонала
предприятия + его
конкурентоспособность.
3. Достойная репутация компании
и гибкая политика цен +
присутствие постоянных клиентов
Угрозы
1. Выход на рынок крупных
предприятий - конкурентов.
2. Снижение уровня доходов
населения.
3. Финансовая стабильность
крупных компаний конкурентов.
4. Увеличение конкурентов.
5. Несоблюдение сроков
поставки поставщиками.
6. Высокий уровень инфляции.
7. Недостаток оборотных
средств.
ПОЛЕ СЛВ
1. Уменьшение выручки +
сметный ремонт, модернизация
инфраструктуры.
2. Наличие кредитов и займов +
окончание продажи невыгодного
ассортимента.
3. Нехватка сырья и материалов +
надежнее поставщики.
ПОЛЕ СЛУ
1. Слабая рекламная
деятельность + выход на рынок
предприятий - конкурентов.
2. Присутствие кредитов и
займов + финансовая
стабильность крупных компаний
- конкурентов.
ПОЛЕ СИУ
1. Гибкая ценовая политика +
сокращение уровня доходов
населения.
2. Надежные поставщики
предлагаемых товаров + выход
на рынок крупных компаний
3. Качество производимой
продукции + рост числа
конкурентов.
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа