close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

Офилькина Татьяна Андреевна. Совершенствование системы мотивации персонала гостиничного предприятия

код для вставки
АННОТАЦИЯ
Выпускная квалификационная работа состоит из 84 страниц, содержит
иллюстрационный материал – 1 схема, 13 таблиц. Список литературы включает
55 наименований.
Ключевые слова: мотивация персонала, совершенствование системы
мотивации персонала, рекомендации по совершенствованию системы мотивации
персонала.
Целью выпускной квалификационной работы является. изучение системы
мотивации персонала гостиничного предприятия «Орелтурист» и разработка
рекомендаций по ее совершенствованию.
Предметом исследования является система мотивации работников, занятых
на предприятии гостиничного хозяйства ООО «Орелтурист». В качестве объекта
выступает персонал гостиничного предприятия ООО «Орелтурист».
Информационно-эмпирической
базой
явились
данные
финансовой
отчетности ООО «Орелтурист». В работе применялись общенаучные методы
познания и специальные методы экономического анализа (вертикальный и
горизонтальный анализ бухгалтерской отчетности).
Практическая значимость выводов и предложений, обоснованных в
выпускной
квалификационной
использования
в
процессе
работе,
заключается
осуществления
в
возможности
их
организационно-экономической
деятельности ООО «Орелтурист» с целью совершенствования системы мотивации
персонала предприятия.
Первая глава исследования посвящена общей характеристике мотивации
персонала
предприятия,
изучению
теорий
потребностей
и
мотивации,
исследованию специфики мотивации персонала в гостиничном бизнесе. Во
второй главе дается характеристика организационно-экономической деятельности
ООО «Орелтурист» и анализ мотивационных характеристик и удовлетворѐнности
трудом на предприятии ООО «Орелтурист», а также представлен анализ системы
мотивации и стимулирования в гостинице. В третьей главе рассмотрены основные
рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала гостиницы»
и их экономическое обоснование.
2
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ................................................................................................ 3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА
ОРГАНИЗАЦИИ ............................................................................................... 6
1.1 Мотивация персонала предприятия .................................................. 6
1.2 Теории потребностей и мотивации, перспективы их использования в
процессе управления персоналом ........................................................... 11
1.3 Специфика мотивации персонала в гостиничном бизнесе ............. 17
2. ИССЛЕДОВАНИЕ ДЕЙСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ В ООО
«ОРЕЛТУРИСТ» ............................................................................................... 24
2.1 Организационно-экономическая характеристика гостиницы
«Орелтурист» ............................................................................................. 24
2.2 Анализ мотивационных характеристик и удовлетворѐнности
трудом на предприятии ............................................................................ 32
2.3 Анализ системы мотивации и стимулирования в гостинице
«Орелтурист» ............................................................................................. 39
3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ В ГОСТИНИЦЕ
«ОРЕЛТУРИСТ» ............................................................................................... 51
3.1 Рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала
предприятия ............................................................................................... 51
3.2 Обоснование эффективности рекомендаций по совершенствованию
системы мотивации ................................................................................... 60
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ......................................................................................... 69
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ ........................................................................ 71
ПРИЛОЖЕНИЯ ......................................................................................... 76
3
ВВЕДЕНИЕ
Одной из наиболее важных составляющих в сфере оказания услуг является
гостиничная индустрия, которая по сложившейся традиции включается в так
называемую
индустрию
гостеприимства.
Во
многих
странах,
специализирующихся на въездном туризме, гостиничная отрасль стала в ряд
приоритетных отраслей национальной экономики.
Отличительная
черта
предприятий
индустрии
гостеприимства
–
производство услуг, основным критерием оценки которых является качество. Так,
качество обслуживания или уровень сервиса является сегодня едва ли не
единственным фактором дифференциации гостиниц аналогичного класса. Победа
в конкурентной борьбе среди предприятий индустрии гостеприимства в
определяющей степени стала зависеть именно от уровня сервиса. Это
подтверждается
наличием
прямой
зависимости
величины
прибыли
от
предоставления качественного обслуживания.
Качество обслуживания определяется человеческим фактором. Это связано
с тем, что в процессе предоставления услуг происходит многоэтапное
взаимодействие клиента со служащим. Качество обслуживания при этом во
многом определяется степенью соответствия действий служащего установленным
стандартам. А это, в свою очередь, зависит от способности и желания (мотивации)
работника следовать этим стандартам.
В данном контексте мотивацию персонала можно определить как
побуждение служащих к более точному следованию стандартам в процессе
работы. При этом высокий уровень мотивации персонала к качественной работе в
сфере гостеприимства не просто желателен, а необходим, так как само
существование предприятия ставится в прямую зависимость от качества труда его
служащих.
Таким образом, изучение процесса мотивации персонала, выявление и
решение проблем, связанных с его совершенствованием, безусловно, является
актуальным, особенно в применении к индустрии гостеприимства, гостиничном
4
бизнесе, где конкурентоспособность предприятий в значительной степени зависит
от уровня мотивации работников.
В России проблемы совершенствования мотивации персонала, присущие
мировой индустрии гостеприимства, дополняются целым рядом проблем,
связанных
с
особенностями
отечественного
гостиничного
хозяйства
на
современном этапе развития. Интеграция в мировую индустрию гостеприимства,
смена приоритетов, рыночные экономические условия развития – все это требует
переоценки роли мотивации персонала для эффективного управления трудовыми
ресурсами. Ввиду этого, работа по совершенствованию процесса мотивации
персонала на предприятиях российского гостиничного хозяйства представляется
своевременной и социально значимой.
Теоретической и методологической основой исследования послужили
труды отечественных и зарубежных ученых и практиков в области управления
человеческими ресурсами.
В работах Б.М. Генкина, С.В. Шекня, А.Я. Кибанова, Э.Я. Уткина В.Б.
Сапруновой, А.А. Татарникова, Ф.Д. Чудновского, Г.А. Папиряна и др.
отечественных
исследователей
мотивация
рассматривается
в
качестве
управленческой функции, определяются цели и принципы осуществления
мотивационной деятельности. В трудах А.В. Подольчака, А.П. Шатровой А.А.
Девятова, А.И. Мохова рассматриваются проблемы мотивации персонала на
предприятиях российского гостиничного хозяйства.
Цель исследования – изучение системы мотивации персонала гостиничного
предприятия «Орелтурист» и разработка рекомендаций по ее совершенствованию.
В соответствии с этой целью предстоит решить ряд конкретных задач:
- выявить теоретические основы мотивации персонала;
- исследовать специфику мотивации персонала в гостиничном бизнесе;
- дать организационно-экономическую характеристику ООО «Орелтурист»;
- исследовать действующую систему мотивации персонала в гостиничном
хозяйстве на примере ООО «Орелтурист»;
5
- проанализировать мотивационные характеристики персонала гостиницы и
удовлетворѐнность трудом на предприятии;
-
предложить
практические
рекомендации
по
повышению
уровня
мотивации работников гостиничного хозяйства и обосновать их эффективность.
В качестве объекта исследования выступает персонал гостиничного
предприятия ООО «Орелтурист».
Предметом исследования является система мотивации работников, занятых
на предприятии гостиничного хозяйства ООО «Орелтурист».
Методами
исследования
являются:
системный
подход,
метод
анкетирования, метод экспертных оценок, метод декомпозиции, сравнительный
анализ, статистические методы, моделирование, диагностическое
интервью,
метод анализа документов, беседы с персоналом.
Информационную
базу
исследования
составили
законодательные
и
нормативные документы по вопросам деятельности предприятий гостиничного
типа и развития человеческих ресурсов, статистические сборники и справочные
материалы, публикации научной печати, а также данные ООО «Орелтурист».
Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав,
заключения, списка литературы и приложений. В первой главе выявлены
теоретические
основы
мотивации
персонала
как
функции
управления
организацией, особенности мотивации работников, занятых на предприятиях
гостиничного хозяйства. Во второй главе проведено исследование финасовоэкономического положения, качественного и количественного состава персонала,
а также действующей практики системы мотивации в ООО «Орелтурист». В
третьей главе сформулированы рекомендации по совершенствованию системы
мотивации персонала предприятия гостиницы «Орелтурист» и обоснована их
эффективность.
6
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ
1.1 Мотивация персонала предприятия
Персонал предприятия (организации) – это сотрудники, работающие по
найму и обладающие определенными профессиональными и качественными
характеристиками. Существенным признаком персонала организации является
оформление трудового договора с работодателем [34, c. 21].
С практической точки зрения персонал организации представляет собой
важнейший ресурс организации. В теории менеджмента персонал организации
рассматривается в качестве ее социальной системы. Ведущую роль в обеспечении
выполнения стратегических целей организации принадлежит именно персоналу
организации.
Персонал организации подразделяют на управленческий персонал и
производственный персонал. Управление персоналом – это разработка и
реализация кадровой политики, обеспечивающей социальное равенство и
партнерство, а так же доверие между наемным работником и работодателем.
Одной из важнейших функций в системе управления персоналом является его
мотивация.
В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как
совокупность
движущих
сил,
побуждающих
человека
к
осуществлению
определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют
его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки. При этом
связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень
сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут
совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны
одинаковых сил [15, c. 25].
Термин «мотивация» происходит от латинского слова мотив (moveo –
двигаю) и складывается из существующего множества мотивационных теорий,
которое каждый человек устанавливает для себя сам.
7
Существует большое количество мотивационных тенденций, из которых и
складывается понятие мотивации, и которые в той или иной степени свойственны
каждому человеку [44, c. 85].
В «Современном экономическом словаре» указывается, что мотивация – это
«внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности
во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и
способы ее стимулирования, побуждения» [14, c. 28].
Мотивация может включать как внутреннее состояние человека, называемое
потребностью, так и внешнее, определяемое как стимул или задача.
Как правило, поведение человека обуславливает потребность, которая
доминирует в данный момент времени [36, c. 75].
Г.Г. Зайцев дает следующее определение: «Мотивация – это побуждение к
активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением
удовлетворить определенные потребности».
С точки зрения, М. Мескона, М. Альберта и Ф. Хедоури мотивация – это
процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей
и целей организации [5, c. 63].
По мнению Г. Шредера, мотивация представляет собой заданное в
определенной ситуации стремление совершить то или иное действие, или же
является фактическим подтверждением того, что одному предмету отдается
предпочтение перед другим.
Организации
рассматривают
мотивацию
как
набор
приемов
и
инструментов, которые руководитель использует для направления внутренних
движущих сил (мотивов) персонала на достижение установленных целей [23, c.
102].
Следовательно, в данной работе под мотивацией будем понимать
деятельность,
которая
активизирует
коллектив
предприятия
и
каждого
работающего и побуждает их эффективно трудиться для достижения цели.
Термин «мотивация» используется в различных сферах жизнедеятельности
общества. Однако в основе каждого определения, так или иначе, лежат
8
психологические особенности указанного процесса. В широком смысле,
мотивация
–
это
побуждения,
вызывающие
активность
организма
и
определяющие ее направленность. В экономической сфере данный термин
применяется как внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта к
деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой
деятельности и способы его инициирования, побуждения [17, c. 52].
В узком смысле мотивация трудовой деятельности — это процесс
удовлетворения работниками своих потребностей и ожиданий в ходе выполнения
выбранной ими работы, осуществляемый в результате реализации их целей,
согласованных с целями и задачами организации, и вместе с тем — комплекс мер,
применяемых со стороны субъекта управления для повышения эффективности
труда работников [7, c. 63]. Таким образом, можно выделить следующие
характерные черты мотивации персонала:
- побудительный характер деятельности;
- удовлетворение потребностей и ожиданий сотрудника;
- общие для работника и организации цели и задачи;
- желание и интерес сотрудника;
- комплексность мер на предприятии.
Сущность мотивации персонала заключается в том, чтобы обеспечить
эффективное использование трудового потенциала работников для достижения
целей организации, ориентируясь непосредственно на систему их потребностей.
Полноценное
изучение
понятия
мотивации
персонала
невозможно
без
исследования понятий «потребность» и «ожидание» [28, c. 44].
Потребность – это определенное состояние индивида, испытывающего
дефицит значимых факторов жизнедеятельности. При этом данное состояние
является внутренним психологическим или физиологическим ощущением
недостаточности чего-либо. Именно наличие потребности вызывает побуждение к
действию [22, c. 85].
В экономической и правовой литературе принято выделять первичные
(заложенные генетически) и вторичные (вырабатываемые в процессе жизни)
9
потребности. К первичным потребностям относятся, в основном, потребности
физиологические (потребность в пище, питье, тепле), а ко вторичным –
психологические потребности причастности, принадлежности к обществу или
группе людей.
Ожидание
–
это
субъективно
оцениваемая
вероятность
получения
результата в случае выбора данной поведенческой альтернативы. При этом
ожидания формируются на основе прошлого опыта индивида и анализа, оценки
текущей ситуации [34, c. 36]. Также важно отметить, что труд каждого работника
будет эффективным только при его желании, т.е. возможно влиять на того или
иного сотрудника различными негативными методами, однако успешнее его
работа будет только в том случае, если его обязанности станут его внутренними
целями. Процесс подбора правильной системы мотивации персонала – сложное и
трудоемкое занятие, требующее специальных знаний и глубокого исследования
потребностей сотрудников и условий труда [47, c. 88].
Система мотивации персонала – это инструмент управления, который дает
возможность оказывать влияние на эффективность сотрудников и компании в
целом.
Достаточно часто в научной литературе применяют два термина –
«стимулирование, «мотивация». Данные понятия используют, как синонимы. Но
они имеют разное значение, так как «стимул» и «мотив» – это не одно и то же [39,
c. 47].
Стимул – внешнее побуждение, когда один человек воздействует на
другого, побуждая к какому-либо действию.
Мотив связан с внутренними переживаниями человека.
Мотивация – процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа
потребности с образом внешнего объекта.
Поэтому говорить о мотивации персонала будет правильно. Скорее речь
идет об организации или управлении мотивацией субъекта [26, c. 85].
10
Мотивацию проводят для того, чтобы объединить интересы предприятия и
сотрудника. То есть компании необходима качественно выполненная работа, а
персоналу – достойная зарплата.
Но это не единственная цель, которую преследует стимулирование
работников.
Мотивируя сотрудников, руководители стремятся:
- заинтересовать и привлечь ценные кадры;
- минимизировать число увольняющихся (устранить «текучку кадров»);
- выявить и заслуженно наградить лучших сотрудников;
- осуществлять контроль за выплатами.
Исходя из вышесказанного, можно выделить следующие задачи мотивации
[19, с. 75]:
- побуждение работников к эффективному труду;
- создание у работников позитивного настроя;
- удовлетворение базовых потребностей сотрудников;
- снижение издержек;
- сведение к минимуму текучести кадров;
- повышение лояльности персонала.
Руководство самостоятельно определяет приоритетные задачи развития
системы мотивации, исходя из корпоративных норм, стратегии развития
организации. Методы и цели управления мотивацией отражаются во внутренних
документах компании (например, в «Положении о социальной политике и
мотивации персонала»).
Механизм мотивации персонала:
- соответствие компетентностей сотрудника должности, которую он
занимает;
- уровень сложности решаемых сотрудником задач;
- определение ведущих мотиваторов (мотивации сотрудника);
- определение демотиваторов;
- последовательность процесса мотивации;
11
- статус человека, осуществляющего мотивацию персонала.
Методы мотивации персонала должны оказывать на сотрудников такое
влияние, чтобы их поведение отвечало требованиям бизнеса. Современные
методы достаточно разнообразны, но их можно условно поделить на группы:
1) индивидуальные – направлены на мотивацию узких кругов сотрудников с
одинаковыми мотивами и потребностями;
2) диагностические – используются для оценки определенного сотрудника,
и показывают способы для его мотивации;
3) организационные – используют для создания стимулирующей системы в
организации, как, например, разработка и внедрение системы грейдов [43, c. 65].
Таким образом, под мотивацией понимается сложное и многоплановое
явление, представляющее собой комплекс стимулирующих мероприятий, которые
побуждают
сотрудника
выполнять
свои
функциональные
обязанности
эффективней.
На поведение человека в процессе трудовой деятельности влияет комплекс
факторов – мотиваторов, побуждающих к деятельности: внешних – на уровне
государства, области, региона, предприятия, и внутренних – составляющих
структуру самой личности работника (нужды, интересы, ценности человека,
связанные с его личностью и социокультурной средой, особенности трудовой
ментальности и т.п.).
1.2 Теории потребностей и мотивации, перспективы их использования
в процессе управления персоналом
В классическом понимании мотивация – это процесс побуждения себя и
других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. На
протяжении веков был хорошо известен «метод кнута и пряника».
В преданиях и мифах можно найти множество историй, в которых цари
держат награду перед глазами героя или заносят меч над его головой. Долгое
время считалось само собой разумеющимся, что люди будут благодарны за все,
что позволило бы им и их семьям выжить. Однако со временем жизнь людей
12
стала улучшаться, и управляющие начинали понимать, что «кнут» или даже
«пряник» не всегда заставляет человека трудиться усерднее [32, c. 98].
В настоящее время принято выделять две группы теорий мотивации:
содержательные и процессуальные.
Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех
внутренних побуждений, называемых потребностями, которые заставляют людей
действовать так, а не иначе. Этому посвящены работы американских психологов
Абрахама Маслоу, Девида МакКлелланда и Фредерика Герцберга [12, c. 56].
Теория мотивации по А. Маслоу основывается на изучении потребностей
человека. Ее сторонники считают, что предметом психологии является поведение,
а не сознание человека. В основе же поведения лежат потребности человека,
которые можно разделить на пять групп и расположить в форме пирамиды [9, c.
32].
По теории А. Маслоу, потребности первых, то есть нижних уровней,
требуют немедленного удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение
человека и первую очередь, после чего начинают проявляться потребности более
высоких уровней. В каждый момент времени человек будет стремиться к
удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или
сильной. Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным
определяющим фавором в поведении человека, должна быть удовлетворена
потребность более низкого уровня [24, c. 45].
Заметный вклад в разработку проблемы мотивации поведения вносит
теория мотивационных потребностей Д. МакКлелланда. Он утверждает, что
любая организация предоставляет работнику возможности реализовать три
потребности высшего уровня: во власти, успехе и принадлежности. На их основе
возникает и четвертая потребность, а именно потребность в том, чтобы избегать
неприятностей, т.е. препятствий или противодействий в реализации трех
названных потребностей, например, ситуаций, не позволяющих добиться успеха,
способных лишить человека власти или группового признания. Все мы в какой-то
мере испытываем потребности в успехе, власти и принадлежности. Однако у
13
разных людей эти потребности выражены по-разному или существуют в
определенных
комбинациях.
То,
как
они
сочетаются,
зависит, помимо
прирожденных качеств, от личного опыта, ситуации и культуры человека [46, c.
12].
Потребности во власти, успехе и принадлежности проявляются в
соответствующих мотивах. Основные мотивы устойчивы, и изменяются лишь в
течение длительного промежутка времени. Вместе с тем они подвержены
краткосрочным колебаниям.
На основе своих исследований МакКлелланд выделил три типа менеджеров
[25, с. 89]:
-
институциональные
менеджеры,
обладающие
высоким
уровнем
самоконтроля, для которых характерна большая потребность во власти, чем в
групповой принадлежности;
- менеджеры, у которых потребность во власти преобладает над
потребностью в принадлежности, но в целом люди этого типа более открыты, и
социально активны, чем институциональные менеджеры;
- менеджеры, у которых потребность в принадлежности преобладает над
потребностью во власти; они тоже открыты, и социально активны.
Согласно выводам МакКлелланда, менеджеры первых двух типов более
эффективно управляют своими подразделениями главным образом благодаря
своей потребности во власти. Однако для организации может быть полезно
сочетание всех трех типов менеджеров.
Для улучшения мотивации менеджеров целесообразно широко использовать
конкурентные методы достижения целей и отмечать людей, которые добиваются
наивысшей эффективности в работе. Руководителям следует также ставить перед
собой и подчиненными напряженные, но реальные задачи [41, c. 123].
Широкий резонанс среди ученых и менеджеров вызвала теория двух
факторов Ф. Герцберга. Он исследовал двести инженеров и бухгалтеров с целью
выявления мотивационных факторов и их силы. Служащим задавались два
вопроса: «Можете ли Вы детально описать, когда Вы чувствуете себя на работе
14
исключительно хорошо?» и «Можете ли Вы детально описать, когда Вы
чувствуете себя на работе исключительно плохо?».
В результате исследования отчетливо выявились две группы факторов, явно
неодинаково влияющие на мотивацию труда. Первую группу факторов Ф.
Герцберг назвал факторами гигиены (гигиеническими факторами), вторую –
мотиваторами [37, c. 45].
Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой
осуществляется работа. Отсутствие или недостаточность гигиенических факторов
вызывает у человека неудовлетворение работой. Но и достаточность этих
факторов сама по себе не вызывают удовлетворения работой и не может
мотивировать человека на что-либо. К этим факторам можно отнести заработок»
условия работы, политику администрации, степень контроля, отношения с
коллегами, руководителем, подчиненными [48, c. 158].
Мотиваторы связаны с самим характером и сущностью работы. Отсутствие
или неадекватность мотивации не приводит к неудовлетворенности работой, но ее
наличие вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение
эффективности
деятельности.
Мотиваторы
выступают
стимуляторами
эффективного труда. К ним относятся: достижение целей, признание, интересное
содержание труда, самостоятельность (свой участок работы) и ответственность,
профессионально-должностной рост, возможности личностной самореализации
[35, c. 24].
Процессуальные теории мотивации основываются на анализе того, как
человек распределяет свои усилия для достижения различных целей и как
выбирает конкретный вид поведения. Они не оспаривают существование
потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими.
Поведение личности является функцией восприятия и ожиданий, связанных с
данной ситуацией и возможных последствий выбранного им типа поведения
Теория ожиданий связана с работами В. Врума и основывается на том, что
наличие активной потребности — не единственное условие мотивации человека к
достижению определенной цели. Человек, помимо этого, должен верить тому, что
15
выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению или приобретению
желаемого [18, c. 95].
Ожидания – это оценка данной личностью вероятности определенного
события. При анализе мотивации теория ожидания подчеркивает важность
следующей цепочки причинно-следственных связей: затраты труда должны
привести к осязаемому результату; результат труда должен сопровождаться
вознаграждением; вознаграждение должно быть значимым для работника [30, c.
63].
Действительно, если работники не чувствуют прямой связи между
затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами, то мотивация будет
ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной
самооценки работника, его плохой подготовки или неправильного обучения,
недостаточности прав у работника для выполнения поставленной задачи, не
правильной формулировки производственного задания [16, c. 29].
Теория справедливости является одной из наиболее известных в западном
менеджменте. Ее основные постулаты состоят в следующем [50]:
- люди оценивают свои взаимоотношения путем сравнения (что я
вкладываю и что получаю);
- неэквивалентность вклада и отдачи является источником дискомфорта
(вины или обиды);
- люди, не удовлетворенные своими отношениями, стремятся восстановить
справедливость.
Другими словами, если работник считает, что его коллега получил за такую
же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое
напряжение, которое может проявляться в следующем [6, с. 35]:
- если работник получает меньше, чем, как ему кажется, отдает, он начинает
уменьшать свой вклад (опаздывает на работу, уходит раньше, сокращает объем
работ, увеличивает время перерывов и т. п.);
- сотрудники начинают требовать повышения зарплаты, продвижения по
службе, повышения премии и т.п.;
16
- кардинальный способ – увольнение с работы по собственному желанию.
Использование теории справедливости на практике может быть успешным,
если удается установить справедливую систему взаимоотношений и разъяснить ее
возможности работникам [33, c. 21].
Справедливость – очень тонкая грань и ее поддержание требует больших
усилий от руководителя, но без нее невозможна продуктивная работа коллектива.
Модель Портера-Лоулера включает элементы теории ожиданий и теории
справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия,
восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.
Согласно этой модели, достигнутые результаты зависят от приложенных
сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также
осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться
ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень
усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень
вознаграждения [11, c. 59]. Кроме того, устанавливается соотношение между
вознаграждением и результатами – человек удовлетворяет свои потребности
посредством вознаграждений за достигнутые результаты [21, c. 75].
Результаты работы сотрудника зависят от трех факторов:
- затраченных усилий;
- способностей и характерных особенностей человека;
- осознания им своей роли в процессе труда.
Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории
мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики А.Н. Леонтьев и Б.Ф. Ломов.
Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельности.
Именно по этой причине их работы не получили дальнейшего развития.
Теория Выгодского утверждает, что в психике человека имеются два
параллельных уровня развития – высший и низший, которые и определяют
высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Это
означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств
другого невозможно [29, c. 68].
17
Л.С. Выгодский сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности
развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведением
человека и его деятельностью.
Исходя из системного представления человеческой деятельности, можно
утверждать, что человек принимает решения на уровне регулирования, адаптации
и самоорганизации. Соответственно и потребности должны быть реализованы на
каждом из указанных уровней одновременно. Можно утверждать, что низшие,
высшие и самые высшие потребности развиваются параллельно и совокупно и
управляются поведением человека на всех уровнях его организации, т.е.
существует
тройственный
характер
удовлетворения
потребностей
через
материальное и нематериальное стимулирование [45, c. 87].
Подводя итог обзора основных теорий мотивации следует сделать общий
вывод о том, что основной мыслью содержательных теорий мотивации является
определение внутренних побуждений (называемых потребностями), которые
заставляют людей действовать установленным способом. Процессуальные теории
мотивации базируются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их
восприятия и познания.
1.3 Специфика мотивации персонала в гостиничном бизнесе
В настоящее время, несмотря
на активное развитие технологий,
усовершенствование различного рода профессионального оборудования, залогом
успешной работы практически любого предприятия является его персонал.
Индустрию гостеприимства можно назвать одним из ярчайших тому примеров,
поскольку именно персонал обеспечивает качественный сервис, который в
дальнейшем во многом влияет на формирование впечатления об оказанной услуге
у потребителя [16, c. 32].
Для обеспечения эффективной работы персонала работодатель должен
большое внимание уделять мотивационному аспекту. К сожалению, многие
сейчас забывают об этом, не придавая должного значения повышению
18
заинтересованности
своих
сотрудников
в
работе.
Однако
если
такая
заинтересованность отсутствует, то соответственно меняется отношение к
выполняемым обязанностям. Зачастую сами работники не применяют свои
знания, навыки и умения в полной мере, не стремятся раскрыть полностью свой
потенциал. Также это приводит к потере квалифицированных кадров, поскольку
сейчас многие компании ведут активную борьбу на рынке труда за ценных
сотрудников, предлагая им наиболее выгодные условия работы [49, c. 104]. Для
того чтобы этого не произошло, работодатель изначально должен задумываться
над тем, как обеспечить для имеющихся кадров наиболее благоприятную рабочую
атмосферу, поскольку мотивация нацелена на удовлетворение требований и
ожиданий работников [3, c. 41].
В индустрии туризма для того, чтобы не просто удержать сотрудника, но и
создать достаточно сильную мотивацию к наиболее эффективной работе,
необходимо правильно разработать систему поощрений. При этом как и в любом
другом виде бизнеса стоит учитывать, что затраты должны быть соизмеримы с
бюджетом
компании
и
оправданы.
(например,
гостиничная
тренинговая
Как
правило,
компания
специалисты-практики
«Big
Tree»)
предлагают
разработку системы поощрений в индустрии гостеприимства на основе работы
каждой из служб [16]. В гостиницах обычно выделяют следующие службы:
хозяйственная служба, служба бронирования, служба приема и размещения,
служба питания. Для каждой из них применяются различные методы мотивации
[31, c. 23].
В отношении службы housekeeping (хозяйственной службы), как правило,
применяют систему премирования в соответствии с качеством и временем уборки
горничной номеров в каждом отдельном случае. При этом отдельно оценивается
степень сложности уборки. Достаточно сложно поощрять сотрудника в
зависимости от количества убранных номеров, поскольку сейчас во многих
гостиницах за каждым работником уже закреплено определенное число,
рассчитанное по ГОСТам и стандартам обслуживания. В связи с этим невозможна
выплата заработной платы по соревновательной системе («кто больше уберет»).
19
Но от понятия «переработка» все равно не отказались, ведь в любом коллективе
есть такое понятие как взаимовыручка и помощь в ситуации, когда один работник
ввиду каких-либо обстоятельств не справляется со своими обязанностями в срок.
Именно в этом случае можно говорить также о премировании сотрудников
хозяйственной службы, которые иногда работают сверх установленной нормы [8,
c. 12].
Поощрения сотрудников службы бронирования рассчитываются, исходя из
количества совершенных бронирований. Расчет может быть коллективным (т.е. на
всю службу), либо по результатам индивидуального труда каждого сотрудника.
Для этого в первом случае необходимо оценить общий объем продаж, во втором
возможно отслеживание работы каждого сотрудника (например, прослушивание
телефонных
переговоров,
поскольку
это
наиболее
популярный
способ
бронирования мест в гостинице) [2, c. 66].
Система поощрений также разрабатывается отдельно для службы приема и
размещения. Любая гостиница всегда заинтересована в получении большей
прибыли, однако чаще всего популярностью пользуются стандартные номера,
тогда как более дорогие номера (даже superior), не говоря уже номерах класса
«люкс», остаются не проданными. Поэтому для продажи таких номеров
необходимо задействовать персонал, работающий в службе приема и размещения,
поскольку именно эти сотрудники имеют непосредственный контакт с гостем и
могут повлиять на его первоначальное решение [20, c. 39]. Для финансового
премирования сотрудников в этом случае можно проводить мониторинг
забронированных и уже проданных мест. Иными словами, если изначально
клиент забронировал более дешевый номер, а по приезду изменил свое решение и
приобрел номер более высокой категории, соответственно необходимо поощрить
сотрудника, который уже непосредственно занимался его заселением.
На практике в некоторых гостиницах применяется следующая система
поощрений [38, с. 45].
Во-первых, за перевыполнение плана продаж. Т.е. в случае, если
полученная компанией выручка за месяц превышает плановые показатели,
20
сотрудники службы приема и размещения получают определенный процент от
суммы, которая и составляет эту разницу.
Во-вторых, процент при продаже от стойки трех последних номеров. При
продаже от стойки последних трех номеров во вневыставочный период
администратору выделяется бонус (определенный процент от стоимости номера,
проданного по выставочному тарифу, и процент от стоимости номера, проданного
по фактическому тарифу).
В-третьих, процент при 100% загрузке отеля.
Оценить работу службы питания можно введя ряд показателей, которая
данная служба должна выполнять. Например, это могут быть скорость и качество
обслуживания. При выполнении норм сотрудники также могут получать
бонусные баллы, которые будут эквивалентны определенной денежной сумме.
Это тем самым будет стимулировать работников к оказанию более высокого
уровня сервиса [10, c. 52].
К еще одной форме материального поощрения сотрудников можно отнести
поощрение за счет оказания скидок. Чаще всего такой метод применяется в
сетевых отелях, поскольку в них действует система бонусных карт, дающих право
на покупку номера по более низкой цене или на возможность приобретения более
дешевого обеда в ресторане при отеле. Здесь возможно два способа: установление
фиксированных цен, то есть, сотрудник может приобрести номер определенной
категории за более низкую плату, либо это может быть карта, дающая право на
получение скидки в случае приобретения любого номера гостиницы для себя и
своих близких [4, c. 36].
Но такая система мотивации применима не только к сетевым отелям,
поскольку в последнее время многие самостоятельные гостиницы пришли к
необходимости заключения договоров с другими гостиницами, ресторанами,
фитнес-клубами и т.д. путем обмена с ними скидками. Это во многом выгодно и
для организации маркетинговых мероприятий [40, c. 37].
Многие компании в настоящее время делают упор на такой элемент
корпоративного стиля, как соревнования. И это достаточно оправдано, поскольку
21
соревнования помогают сотрудникам реализовать свои естественные потребности
в соперничестве, а администрации – выявить лучших и продемонстрировать им
свою благодарность.
Однако в настоящее время чаще всего работодатели применяют именно
поощрительные
санкции
в
отношении
своих
сотрудников.
Одной
из
разновидностей поощрения считается поощрение свободным временем. Такой
вид поощрения, как правило, стимулирует работников не просто тратить время
попусту, а более интенсивно выполнять свои должностные обязанности для того,
чтобы больше времени тратить на себя и свою семью, если он будет справляться с
работой раньше отведенного срока [42, c. 73].
Еще одним способом морального поощрения может быть проявление
интереса
к
работнику,
установление
с
ним
контакта,
сочувствие
и
взаимопонимание. Это позволяет наладить отношения с работником, расположить
его к себе, выяснить, что его волнует и каковы его жизненные цели и приоритеты.
Продвижение по служебной лестнице и личный рост также являются одними из
ключевых способов поощрения сотрудников.
В индустрии гостеприимства, как показывает практика, в дополнение ко
всем рассмотренным методам поощрения также зачастую применяют [22, c. 15]:
- присвоение со стороны коллег звания лучшего по профессии, «работник
месяца»;
- вручение знаков отличий (например, за стаж работы);
- бесплатное питание, униформа, химчистка;
- медицинская страховка и бесплатное медицинское обследование раз в год;
- стоматологический и профилактический осмотр один раз в год;
- путевки в санатории, детские оздоровительные лагеря.
В туризме, как уже отмечалось, важным моментом является обучение. Не
стоит отрицать, что обучение сейчас проводится во многих компаниях, однако в
индустрии гостеприимства обучение должно быть направлено на получение
работником знаний в данной сфере [13, c. 96]. Возможно проведение тренингов,
направленных на расширение коммуникативных навыков (поскольку работники
22
многих служб индустрии гостеприимства имеют непосредственный контакт с
людьми), а также различных курсов, а что особенно важно курсов иностранных
языков, поскольку туризм, как никакая другая сфера, наиболее тесно связан с
общением с иностранными гражданами. Такие тренинги как раз помогут также
осуществлять «ротацию» в коллективе, которая также является одним из
возможных методов стимулирования.
В индустрии гостеприимства, как ни в какой другой сфере, в качестве
методов стимулирования можно применять удобные графики работы для своих
сотрудников, поскольку зачастую работа некоторых служб (питания, приема и
размещения, гостиничного хозяйства) не требует жесткой регламентации по
времени. К тому же в любой гостинице, как правило, есть ресурсы для
организации бесплатного питания работников [27, c. 18].
Все эти методы можно применять в индустрии гостеприимства, однако
важно учитывать возможности компании и оправданность данных средств в
каждом конкретном случае. Наиболее эффективно, как уже было отмечено,
применять
в
совокупности
методы
и
морального,
и
материального
стимулирования. Основываясь на всех этих принципах, работодатель может
существенно улучшить работу своего персонала, а вследствие этого и качество
предоставляемых услуг. В итоге возрастет число клиентов компании, которые
принесут большую прибыль. А получение прибыли как раз и является основной
целью любого вида бизнеса [1, c. 41].
Таким образом, исходя из рассмотренных выше теорий и практик, можно
сделать вывод, что в индустрии гостеприимства, как и в других сферах
деятельности, возможно применение следующих моральных и материальных
способов
стимулирования:
премирование;
бонусная
система;
похвала;
благодарность; вручение грамот, дипломов, наград; введение соревновательной
системы.
В итоге, несмотря на ряд схожих черт, мотивация в индустрии
гостеприимства имеет ряд особенностей. Материальное стимулирование должно
учитывать специфику работы каждого отдельно взятого сотрудника, а также всего
23
отдела в целом. Например, как уже говорилось, для различных служб (приема и
размещения, службы бронирования, службы домашнего хозяйства, службы
питания) на практике применяются свои способы поощрения, например, в
зависимости от количества проданных мест, от уровня оказанного сервиса, от
времени и качества обслуживания и т.д. К методам материального поощрения
стоит отнести и систему корпоративных скидок на пользование внутренними
услугами
компании.
В
случае
с
сетевыми
отелями
или
отелями,
сотрудничающими с другими организациями, это может быть предоставление
услуг уже вне данного предприятия (скидки на номера или, например,
ресторанное обслуживание в других городах). Также это может быть создание
бонусной системы, где главным призом для сотрудника может быть путешествие
(что непосредственно связано с индустрией туризма).
24
2. ИССЛЕДОВАНИЕ ДЕЙСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ В ООО
«ОРЕЛТУРИСТ»
2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Орелтурист»
Гостиница «Орелтурист» по организационно-правовой форме относится к
обществу с ограниченной ответственностью. Основной целью является получение
прибыли и распределение ее между участниками.
В ООО «Орелтурист» выполняются все необходимые функции для
эффективной
работы
организационная
гостиницы.
структура
ООО
Кроме
того,
«Орелтурист»
нужно
отметить,
что
типовой
для
является
гостиничных предприятий с небольшим номерным фондом. Общество имеет
линейно-функциональную структуру, предполагающую разделение функций
между персоналом. Штат состоит из 48 человек.
Потребности в персонале (когда, где, сколько и какой квалификации
работники потребуются) обуславливаются, прежде всего, стратегией развития
бизнеса.
Показатели по численности персонала устанавливаются ежегодно на основе
нормативов численности и определяют (по отношению к объему работы) уровень
производительности труда.
Средний возраст работающих – 38,2 года является оптимальным для
решения бизнес-задач, стоящих перед гостиницей «Орелтурист».
Гостиница «Орелтурист» выстраивает четкую и прозрачную систему
использования результатов оценки, определяя их влияния на повышение оплаты
труда, продвижение по служебной лестнице, решения о ротации и перемещениях,
определение потребностей в обучении и развитии.
Оценка
управления
персонала
является
персоналом,
по
главным
ее
итогам
связующим
звеном
определяются
системы
программы
профессионального развития, поощрительный социальный пакет, изменение
должностного оклада, а также планируется карьера на будущее.
25
Организационная структура гостиница «Орелтурист» (рис. 1) является
отражением полномочий и обязанностей, которые возложены на каждого ее
работника.
Генеральный директор
Административно-управленческий персонал
Служба экономикофинансового и
бухгалтерского учета
Служба
общественного
питания и торговли
Отдел туристко-экскурсионной работы
и рекламы
Служба размещения
и бронирования
Служба
жизнеобеспечения
Служба контроля
Рисунок 1– Структура управления гостиницы «Орелтурист»
Сущность структуры управления состоит в том, что управляющие
воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом –
руководителем, который получает официальную информацию только от своих,
непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам,
относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его
работу перед вышестоящим руководителем.
Линейно-функциональная
структура
управления
фирмой
выбрана
осознанно, так как на данном предприятии все обязанности и полномочия четко
распределены, и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия
решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе.
Достоинства
линейно-функциональной
организационной
структуры
управления гостиницы «Орелтурист»:
-
более
глубокая
подготовка
решений
и
планов,
связанных
со
специализацией работников;
- освобождение руководителей служб и отделов гостиницы «Орелтурист»
от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов,
материально-техническим обеспечением и др.;
26
- построение связей «руководитель – подчиненный» по иерархической
лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.
Недостатки линейно-функциональной организационной структуры:
- каждая служба и отдел гостиницы «Орелтурист» заинтересованы в
достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;
- отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном
уровне между службами и отделами гостиницы;
- чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;
- аккумулирование на верхнем уровне наряду со стратегическими
оперативных задач.
Любая
гостиница
приспосабливает
организационную
структуру
к
собственным задачам и потребностям. Организационная структура гостиницы
«Орелтурист» подвижна и может пересматриваться по мере необходимости в
зависимости от условий деловой активности, изменений объѐма должностных
обязанностей персонала с учѐтом роста его квалификации и возможностей.
Права
и
обязанности
должностных
лиц
гостиницы
«Орелтурист»
определяются, исходя из потребности удовлетворения желаний клиентов через
имеющиеся возможности и ресурсы.
Обязанностями Генерального директора являются:
- решение вопросов кадрового обеспечения;
- создание и поддержание необходимых условий труда для персонала;
- контроль соблюдения всех установленных норм и правил по охране труда,
технике безопасности и противопожарной безопасности;
-
ведение
переговоров
и
заключение
договоров
с
турфирмами,
поставщиками продуктов, хозяйственных товаров, напитков;
- выполнение функций менеджера по рекламе;
- разрешение всех спорных вопросов;
-
отслеживание
своевременных
коммунальных платежей и налогов.
расчѐтов
по
заработной
плате,
27
Заместитель директора по производственной части проверяет качество
номеров после проведения капитального и текущих ремонтов, а также показания
счетчиков воды и электрической энергии, следит за качеством подготовки
номерного фонда перед заселением клиентов, а также проводит контроль за
состоянием мебели и бытовой техники. В обязанности заместителя директора
входит также подбор, управление и аттестация кадрового состава гостиницы.
Служба размещения и бронирования включает таких сотрудников, как
завхоз-кастелянша,
портье,
старшая
горничная,
горничные,
уборщики
помещений, рабочие.
Служба размещения и бронирования отвечает за уборку номеров, холлов,
туалетов, коридоров, внутренних помещений, в которых осуществляется прием и
обслуживание клиентов. Горничные превращают использованный продукт, каким
является гостиничный номер после отъезда гостей, в готовый для последующей
реализации чистый и уютный номер. Служба горничных использует собственную
прачечную,
в
которой
использованное
постельное
белье,
полотенца
преобразуются в чистый, готовый к употреблению продукт.
В обязанности горничных входит:
- ежедневная уборка всех помещений;
- поддержание необходимого санитарно-гигиенического состояния и уровня
комфорта номеров;
- отслеживание расхода материалов для уборки, косметики и расходных
материалов.
Обязанности руководителя службы размещения и бронирования выполняет
заведующий, который несет ответственность за создание основных гостиничных
услуг и поддержание номерного фонда в соответствии с принятыми на
предприятии стандартами.
В обязанности руководителя службы размещения и бронирования входит:
- приѐм заявок на бронирование (телефон, факс, Интернет), их обработка и
учѐт;
- встреча, приѐм, регистрация и размещение гостей;
28
- финансовые расчѐты за проживание в отеле и оказание услуги,
контролируя полное оформление счѐта, включая подтверждение кредитной
карты;
- выполнение финансового отчѐта за поступление денежных средств от
продаж номерного фонда и дополнительных услуг, оказанных гостю, а также за
расход продуктов питания, напитков, материалов для уборки, косметики,
аксессуаров и расходных материалов в конце каждой рабочей смены;
- обслуживание завтраков;
- работа с турфирмами;
- заказ продуктов питания и хозяйственных товаров;
- выполнение функций, связанных с оказанием дополнительных услуг.
Бухгалтерский учет на предприятии осуществляется по упрощенной
системе налогообложения службой экономико-финансового и бухгалтерского
учета, которая несет ответственность перед руководством предприятия за
организацию бухгалтерского учета и предоставления бухгалтерской отчетности.
Преимущества линейно-функциональной структуры объясняются простотой
применения. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому
создаются
условия
поддержания
для
оперативного процесса принятия решений, для
необходимой
дисциплины
в
коллективе.
При
линейно-
функциональной структуре руководитель отвечает за весь объем работы и
выполняет все функции управления.
Таким образом, персонал гостиницы «Орелтурист» – это коллектив
достаточно монолитный, так как многофункциональность и взаимозаменяемость
создают в организации атмосферу взаимопонимания и дружелюбия. В среде таких
небольших коллективов, как правило, главенствующую роль играют: кооперация
всех сотрудников, коллективизм, обработанность всех функционирующих звеньев
и благоприятный психологический климат. Еще достоинство, которым отличается
коллектив гостиницы «Орелтурист» – это оптимальная однородность или
небольшое различие сотрудников по социальному статусу. В основном это:
29
молодые сотрудники, разница в возрасте минимальная, готовность специалистов
к обучению, любовь к своему делу, желание карьерного роста путем
приобретения знаний и опыта и взаимная поддержка в периоды наивысшей
концентрации усилий для выполнения стоящих задач.
Проведем анализ экономических показателей – затрат на производство и
реализацию услуг гостиницы «Орелтурист» – имеющих в конечном итоге
непосредственное влияние на мотивационную сферу системы управления
персоналом организации (таблица 1).
Таблица 1 – Анализ затрат на производство и реализацию услуг гостиницы
Статья затрат
Затраты, всего
Переменные затраты, всего
Эксплуатация и ремонт номерного фонда
Оплата телефонии и Интернета
Закупка продуктов и напитков
Зарплата обслуживающего персонала
Социальные взносы
Санитарно-гигиенические средства
Белье
Постоянные затраты, всего
Административные
Энергоносители
Амортизация
Эксплуатация и ремонт зданий
Реклама и маркетинг
Прочие расходы
Зарплата управленческого состава
2016 г.
тыс. руб.
%
17 770,1
100,00
10 750,9
60,50
1 386,1
7,80
248,8
1,40
2 932,1
16,50
4 300,4
24,20
1 119,5
6,30
319,9
1,80
444,3
2,50
7 019,2
39,50
1 670,4
9,40
1 297,2
7,30
639,7
3,60
959,6
5,40
550,9
3,10
622,0
4,50
1012,9
5,70
2017 г.
тыс. руб.
21 358
12 985
1 346
342
3 652
5 318
1 388
406
534
8 312
1 965
1 623
790
1 132
705
598
1 239
%
100,0
60,80
6,30
1,60
17,10
24,90
6,50
1,90
2,50
39,20
9,20
7,60
3,70
5,30
3,30
3,30
5,80
Как показывает анализ таблицы 1, несущественное изменение структуры
затрат гостиницы «Орелтурист» в 2017 году обусловлено ростом выручки за счет
привлечения клиентов. Произошел структурный сдвиг в сторону снижения затрат
на закупку химических средств и заработную плату, однако, при этом рост
арендных ставок и коммунальных услуги и оплаты электроэнергии привел к
изменению в структуре себестоимости под влиянием кризиса.
Рассмотрим
показатели
хозяйственной
деятельности
«Орелтурист» за 2016-2017 гг. (таблица 2).
Таблица 2 – Основные показатели деятельности гостиницы «Орелтурист»
гостиницы
30
Показатель
2016 год
Выручка, тыс. руб.
Себестоимость продаж, тыс.
руб.
Валовая прибыль, тыс. руб.
Прибыль (убыток) от продаж,
тыс. руб.
Прибыль (убыток) до
налогообложения, тыс. руб.
Чистая прибыль (убыток), тыс.
руб.
Среднегодовая стоимость
имущества, тыс. руб.
Среднегодовая стоимость
основных средств, тыс. руб.
Среднегодовая стоимость
оборотных средств, тыс. руб.
Среднесписочная численность
персонала, чел.
Среднемесячная заработная
плата, тыс. руб.
Фондоотдача, руб.
Фондоемкость, руб.
Фондовооруженность труда,
тыс. руб./ч
56387,0
39016,0
Анализируя
2017 год
в факт.
в сопост.
ценах
ценах
50969,0
48129,4
34023,0
32127,5
-8257,6
-6888,5
Темп
роста,
%
85,4
82,3
Отклонение
(+;-)
17371,0
2321,0
16946,0
2960,0
16001,9
2795,1
-1369,1
+474,1
92,1
120,4
756,0
961,0
907,5
+151,5
120,0
532,0
620,0
585,5
+53,5
110,1
18124,0
18228,5
17212,9
-911,1
95,0
13230,0
12891,5
12173,3
-1056,7
92,0
4894,5
5337,5
5040,1
+145,6
103,0
43
48
-
+5
125,0
12,8
11,12
10,5
-2,3
82,0
4,3
0,24
661,5
4
0,25
515,66
3,8
0,24
486,9
-0,5
-174,6
88,4
100,0
73,6
показатели
хозяйственной
деятельности
гостиницы
«Орелтурист» за 2016-2017 гг. (таблица 2), следует отметить, что объем выручки
от продаж продукции, товаров, работ и услуг на конец года уменьшился на 8
257,6тыс. руб.
Себестоимость уменьшилась на 17,7% и составила 32 127,5 тыс. руб.,
следовательно, объем выпуска превышает объем продаж.
По сравнению с 2016 г. валовая прибыль уменьшилась на 1 369,1 тыс. руб.
и составила 16 946 тыс. руб. На уменьшение прибыли повлияло снижение
себестоимости продукции на 17,7% тогда как объем выручки понизился на 14,6%.
Прибыль от продаж увеличилась на 474,1 тыс. рублей, это является
позитивным моментом.
К концу 2017 года прибыль до налогообложения составила 907,5 тыс.
рублей, что на 151,5 тыс. рублей больше по сравнению с 2016 годом.
31
Положительно на прибыль до налогообложения отразилось уменьшение
себестоимости продукции на 6 888,5 тыс. руб. или 17,7%.
Чистая прибыль на начало года составила 532 тыс. руб., на конец года этот
показатель повысился и составил 585,5 тыс. руб. В итоге предприятие увеличило
чистую прибыль на 53,5 тыс. руб., что говорит об улучшении его финансового
состояния.
Среднегодовая стоимость имущества – налоговая база по налогу на
имущество предприятий. Этот показатель снижается. Если в 2016 году
среднегодовая стоимость имущества составляла 18 124 тыс. руб., то в 2017 году
она упала на 911,1 тыс. руб., темп роста стоимости имущества составил 95%.
Среднегодовая стоимость основных средств по сравнению с 2016 годом
уменьшилась и составила 12 173,3 тыс. руб. Среднегодовая стоимость оборотных
средств увеличилась на 3% и к концу 2017 года составила 5 040,1 тыс. руб., что
характеризует возрастание объемов производства. Этот момент является
положительным в деятельности гостиницы.
Таким образом,
организационно-экономическая
характеристика
ООО
«Орелтурист» показала, что не все показатели платежеспособности имеют
тенденцию к росту и соответствуют нормативу, следовательно, рассматриваемую
организацию по итогам 2017 г. следует признать недостаточно платежеспособным
предприятием.
В
результате
проведенного
анализа
экономической
характеристики
предприятия можно сделать вывод о том, что ООО «Орелтурист» стало более
прибыльным, несмотря на то, что использование линейно-функциональной
организационной
структуры
управления
имеет
некоторые
недостатки.
Производственная организация приобрела положительную динамику развития.
В период с 2015 г. по 2017 г. предприятие испытывало определенные
финансовые затруднения, связанные с дефицитом денежных средств. Был
выявлен факт недостаточной ликвидности баланса, что также подтверждает
недостаточность уровня платежеспособности предприятия, т.е. возникает угроза
невозможности своевременно и полностью рассчитываться по всем своим
32
обязательствам. В то же время предприятие обеспечено собственными
источниками финансирования, а коэффициент капитализации не превышает
допустимых значений, что свидетельствует о финансовой устойчивости и
независимости
предприятия.
Следовательно,
требуется
повышение
эффективности деятельности гостиницы «Орелтурист» для получения прироста
не только выручки, но и рентабельности.
2.2 Анализ мотивационных характеристик и удовлетворѐнности
трудом на предприятии
Основа любой организации – персонал, от деятельности которого зависит
достижение общей цели предприятия, реализация и повышение эффективности
деятельности, и многие другие экономические показатели. Поэтому основной
задачей
при
анализе
управления
персоналом,
является
изучение
его
количественных и качественных характеристик.
Предприятие может самостоятельно устанавливать для своих работников
дополнительные отпуска, сокращенный рабочий день, иные льготы и условия.
Общество обеспечивает своим работникам безопасные условия труда и несет
ответственность в установленном порядке за ущерб, причиненный их здоровью.
Рассмотрим кадровый состав ООО «Орелтурист» по количественным и
качественным
ценностные
показателям.
ориентации,
К
качественным
уровень
культуры
характеристикам
и
образованности,
относятся
степень
удовлетворенности выполняемой работы, мотивация к труду и т.п.
К количественным характеристикам относятся:
1) численность занятых в организации (общая и по категориям);
2) средний возраст (в целом по занятым и по категориям);
3) средний стаж работы в организации и в данной должности;
4) темпы роста (прироста) численности работников организации;
5) удельный вес служащих и специалистов, имеющих высшее или среднее
специальное образование в общей численности служащих и (или) работников
организации;
33
6) темпы текучести кадров и т.п.
Структура
персонала
ООО
«Орелтурист»
по
половому
признаку
характеризуется данными таблицы 2.3.
За год число работников увеличилось на 5 чел. Наибольший процент
занятых составляют работники со стажем свыше 3-х лет.
В компании персонал преимущественно женский (более 80% всего
персонала). Несмотря на то, что деятельность связана с сервисом, мужчины
составляют около
17%
(в
2017
г).
Большинство
мужчин
работает в
административном корпусе, но есть и такие, которые непосредственно участвуют
в обслуживании клиентов.
Возрастная структура трудового персонала в 2017 году существенно не
поменялась и характеризуется следующими данными: трудовой коллектив ООО
«Орелтурист» достаточно молодой (более 70% в возрасте до 36 лет), что
положительно отражается на трудоспособности и производительности труда
(меньше работники болеют, меньше устают и т.д.). Политика предприятия в
отношении персонала направлена на сохранение и удержание опытных
работников, поэтому часть персонала (54%) составляют работники со стажем
работы свыше 3 лет (таблица 3).
Таблица 3 – Структура персонала по половому признаку в 2016-2017 гг.
Категория персонала
Всего персонал,
в том числе:
Мужчины
Женщины
По возрасту работников:
- моложе 20 лет
- от 21 до 35 лет
- от 36 до 50 лет
- старше 50 лет
По стажу работы:
- до 1 года
- от 1 года до 2-х лет
- от 2-х до 3-х лет
- свыше 3-х лет
По уровню образования:
Численность, чел.
2016.
2017.
откл.
43
48
+5
Доля, в %
2016 г.
2017 г.
100%
100%
9
34
10
38
+1
+4
21%
79%
20%
80%
3
30
7
3
4
34
6
4
+1
+4
-1
+1
7%
70%
16%
7%
8%
71%
13%
8%
3
6
8
26
4
8
10
26
+1
+2
+2
0
7%
15%
20%
58%
8%
16%
22%
54%
34
Продолжение таблицы 3
с высшим образованием
со средним специальным
со средним
7
10
26
9
11
28
+2
+1
+2
16%
23%
61%
17%
23%
60%
Много работников, имеющих небольшой стаж до 3 лет (46%). В эту группу
входят и те, кто только лишь закончил учебные заведения и вузы, что достаточно
ценится, т.к. это молодые, активные и инициативные кадры.
За последние годы в структуре работников по стажу не было значительных
изменений. В результате того, что среднесписочная численность увеличивается,
наблюдается общее увеличение численности в каждой графе.
В 2017 году по сравнению с 2016 годом численность работников с высшим
образованием несколько увеличилось. Количество сотрудников, имеющих
среднее специальное образование, в 2017 году осталось на прежнем уровне – 23%.
Многочисленную группу также составляют работники со средним образованием
(60% в 2017 году). Весь руководящий состав имеет высшее образование.
Большое значение для предприятия имеет также анализ движения рабочей
силы,
так
как
текучесть
кадров
оказывает
существенное
влияние
на
использование рабочего времени, организацию труда и его производительность,
стабильность состава рабочей силы на предприятии.
Помимо качественных характеристик для предприятия имеют значение
количественные характеристики персонала и динамика их изменений.
Поскольку изменения качественного состава персонала происходят в
результате его движения, то этому вопросу при анализе уделяется большое
внимание в таблице 4.
Таблица 4 - Данные о движении персонала ООО «Орелтурист»
Показатель
2016 год
2017 год
Численность персонала на начало года
41
46
Приняты на работу
15
10
Выбыли
13
8
35
Продолжение таблицы 4
в том числе
по собственному желанию
уволены за нарушение трудовой дисциплины
13
0
8
0
Численность персонала на конец года
43
48
Коэффициент оборота по приему работников
68%
42%
Коэффициент оборота по выбытию работников
59%
33%
Коэффициент текучести кадров
0,59
0,33
Анализ показателей динамики персонала позволяет сказать, что в компании
за исследуемый период шел активный поиск и подбор персонала, в основном на
рабочие должности: специалист сервисного обслуживания, кладовщик, грузчики
т.д. Так коэффициент оборота по приему в 2016 г. составил 68%, а в 2017 г. уже
42%. В то же время коэффициент оборота по выбытию держался на уровне 59% в
2016 г. и 33% в 2017 г. что близко по значению показателям оборота по приему.
Сложившаяся в компании ситуация говорит о том, что планирование и подбор
персонала требуют коррекции, специалистам, в чьи обязанности входит работа с
персоналом нужно применять новые средства и методики для скорейшего
замещения вакансий. Необходимо отметить, что ООО «Орелтурист» не работает с
кадровыми агентствами и службами занятости. Основной инструмент подбора
персонала
–
размещение
объявлений
в
сети
Интернет
на
сайте
https://www.superjob.ru/vakansii/pryamoj-rabotodatel.html в разделе «Работа», так
же иногда размещаются объявления на сайте «Работа.ru».
Несмотря на снижение коэффициента текучести кадров с 0,5 в 2016 г. до
0,33 в 2017 г., выбытие кадров ООО «Орелтурист» остается актуальным.
Увольнение достаточно большого количества работников по собственному
желанию объясняются недостаточно эффективной системой набора новых
сотрудников, несовершенством процедуры адаптации новых сотрудников в
организации.
Причиной увольнения молодых рабочих и служащих ООО «Орелтурист»
служит недостаточно большая заработная плата персонала гостиницы. Темпы
36
роста производительности значительно выше темпов роста заработной платы.
Следовательно, систему оплаты труда необходимо усовершенствовать.
Работа с высвобождающимся персоналом ограничивается оформлением
документов об увольнении и выдачей всей сопутствующей документации.
Таким образом, анализ коэффициентов свидетельствует о слабости системы
мотивации персоналом в целом.
Управление в ООО «Орелтурист» направлено на достижение эффективной
деятельности
организации
и
справедливости
взаимоотношений
между
работниками.
Далее проведем анализ системы материальной мотивации в организации.
В ходе исследования, для получения и анализа необходимой информации,
применялись следующие методы: метод анализа документов, беседы с
персоналом.
В рамках метода анализа документов были проанализированы следующие
документы:
 положение об оплате труда и премировании – один из локальных актов
организации, который содержит нормы выплаты заработной платы работникам
ООО «Орелтурист» и порядок начисления премий за высокий уровень сервиса;
 программа социального обеспечения – локальный нормативный акт
организации, содержащий нормы предоставления работникам всех служб и
отделов различных нематериальных стимулов;
 анкеты выбывающих работников – принятые в организации бланки
опроса увольняющихся для определения причин увольнения;
 нормативные акты компании по управлению качеством обслуживания –
данные документы содержат требования к работнику и критерии оценки
выполнения работниками поставленных задач в области качества гостепреимства;
 приказы генерального директора ООО «Орелтурист» на установление
премий и доплат.
37
Таким образом, для анализа были выбраны документы, описывающие
основные положения принятой в ООО «Орелтурист» системы материального и
нематериального стимулирования работников всех структурных подразделений.
В системе мотивации данные документы важны, потому что:
 они содержат общие требования к работнику, необходимые для
начисления ему заработной платы и дополнительной премии;
 порядок, место и сроки выплаты заработной платы;
 случаи удержаний из заработной платы, а также ограничения размера
таких удержаний;
 они определяют порядок получения работниками нематериальных
мотиваторов – питания, спецодежды, медицинского обслуживания;
 в
них
структурированы
и
упорядочены
основные
положения
материальной мотивации работников.
При анализе документов были выявлены следующие позитивные аспекты.
В ООО «Орелтурист» установлена повременная система оплаты труда,
величина заработной платы зависит от фактического отработанного времени.
Оплата труда работников ООО «Орелтурист» включает в себя заработную плату,
состоящую из:
 должностного оклада в диапазоне от минимального, равного 7600 руб., до
максимального 19500 руб.;
 премий и выплат стимулирующего характера.
Начисление премии работникам организации производится на основании
приказа генерального директора ООО «Орелтурист». За невыполнение или
ненадлежащее выполнение одного или нескольких показателей премирования
работники могут быть лишены премии полностью или частично.
В то же время, в качестве недостатков можно отметить следующее:
 в Положении об оплате труда и премировании не закреплена взаимосвязь
между показателями качества работы персонала и премированием;
38
 программа социального обеспечения включает в себя мероприятия,
гарантированные работнику государством и Трудовым Кодексом РФ (отпуск,
медицинское обследование, спецодежда и корпоративная одежда) в то же время
нет бонусов, демонстрирующих социальную ответственность работодателя,
например дополнительные бонусы к отпуску для восстановления здоровья в виде
фиксированных сумм, выплаты на питание в виде оплаченных купонов на
покупки в дискаунтерах и супермаркетах.
Кроме того, в гостинице «Орелтурист» существует своя устоявшаяся
корпоративная культура:
- дресс-код администраторов (рубашки, бейдж с именем) и горничных
(штаны бежевые, носки белые, тапки, сверху темно-коричневая накидка, белый
фартук);
- доброжелательная манера общения с клиентами;
- сопровождения гостя в номер и предоставление ему чашки чая (с его
согласия);
- каждый номер гостиницы оформлен в своем стиле и цветовой гамме с
использованием итальянской мебели и текстиля в манере загородных резиденций
французских королей.
Таким
образом,
мотивационных
можно
характеристик
сделать
и
следующие
выводы
удовлетворѐнности
трудом
по
анализу
персонала
гостиницы:
 существенное влияние на трудовую активность работников оказывают
такие факторы, как моральное стимулирование в виде похвалы и признания
заслуг и трудовой настрой коллектива;
 фактором, повышающим трудовую активность, является боязнь потерять
работу. В той или иной степени для всех респондентов данный фактор является
повышающим.
Среди факторов мотивации низкой степени воздействия отмечены были:
 предоставление униформы и спецодежды;
 отгулы и дополнительные дни отдыха.
39
Данные факторы имеют низкое значение в виду их общедоступности.
В исследовании приняли участие 24 работника ООО «Орелтурист». Для
проведения анализа удовлетворенности работников была разработана анкета для
оценки, которая представлена в Приложении Г. Анкета была разработана на
основе использования нескольких методик, направленных на изучение мотивации
работников и их удовлетворенности трудом. В ходе анкетирования респондентам
необходимо было ответить на 9 вопросов. Рассмотрим результаты проведенного
тестирования.
В анкете было предложено оценить удовлетворенность материальными и
нематериальными стимулами, существующими в системе мотивации ООО
«Орелтурист». В результате можно сделать некоторые выводы:
 материальными стимулами
(размер заработка, премии и доплаты)
удовлетворены всего 20 человек (в среднем 10 человек, которые скорее
удовлетворены денежными выплатами);
 неудовлетворенность видами денежных выплат, существующих в ООО
«Орелтурист» в общей сложности высказали 4 человека.
Таким образом, анализ мотивационных характеристик и удовлетворѐнности
трудом на предприятии показал наличие ряда проблем таких как, отсутствие
целенаправленной кадровой работы, планирования и подбора персонала, наличие
текучести
кадров,
отсутствие
удовлетворенности
материальным
стимулированием, неудовлетворенность видами денежных выплат. Разрешение
указанных проблем позволит раскрыть потенциал предприятия, обеспечить более
высокую прибыльность и эффективность в управлении человеческими ресурсами.
2.3. Анализ системы мотивации и стимулирования персонала в гостинице
С целью изучения практики управления мотивацией персонала в
гостинице «Орелтурист» нами было предпринято:
- диагностическое интервью с руководителем гостиницы;
- диагностическое интервью с 5-ю горничными;
40
- проведение групповой работы методом «мозгового штурма»;
- проведение «круглого стола».
В результате интервью с руководителем гостиницы выяснилось, что
денежные выплаты, которые производит руководство гостиницы в качестве
материальной мотивации персонала, не отражаются в бухгалтерских документах.
В беседе с руководителем гостиницы были обсуждены вопросы о
практикуемых средствах мотивации персонала гостиницы.
Анализ показал, что руководство практикует материальное стимулирование
персонала, а именно:
- денежные выплаты ко дню рождения и другим праздникам;
- денежные выплаты, в связи с преданностью фирме (от 10 лет и выше);
-
оплата
50%
суммы
затраченной
на
медицинские
услуги
при
предоставлении документов об оплате.
Так же практикуют нематериальное стимулирование, а именно: моральное
стимулирование в виде устной благодарности и фотографии отличившихся
сотрудников на сайте гостиницы «Орелтурист».
В целом, руководитель гостиницы отметил заниженный уровень мотивации
персонала. Из интервью видно, что руководителя кроме низкой мотивации
персонала волнует текучесть кадров (особенно горничных), некомпетентность
персонала и низкая исполнительская дисциплина.
Чтобы проанализировать проблемы мотивации персонала, обратимся
непосредственно к анализу интервью с руководителем гостиницы «Орелтурист»
(см. таблицу 4).
В ходе интервью были обсуждены следующие подпроблемы низкой
мотивации персонала гостиницы «Орелтурист»:
1) потеря интереса к работе, безразличное отношение к трудовым
обязанностям;
2) снижение профессиональной эффективности, сбои в трудовых процессах;
3) нарушение трудовой (исполнительской) дисциплины;
4) нарушение норм делового общения с клиентами и с коллегами;
41
5) игнорирование профессиональных навыков и знаний, сложности
выполняемой работы.
Каждая из подпробем была проанализирована в следующем порядке:
- в чем проявляется проблема (какие ее показатели);
- как должно быть, каково нормативное, желательное состояние ситуации;
- что необходимо сделать для разрешения этой проблемы.
В результате анализа интервью с руководителем и персоналом было
сформировано
«Дерево
проблем»,
посредством
чего
была
проведена
декомпозиция ключевой проблемы – «низкая мотивация персонала» на
составляющие ее подпроблемы и выявлены конкретные показатели каждой из
подпроблем (таблица 5).
Таблица 5 - Дерево проблем мотивации персонала гостиницы «Орелтурист»
(на основе проведенного интервью с руководителем гостиницы)
Низкая мотивация персонала
Корневая
проблема
Проблемы
1-го уровня
1. Потеря
интереса к
работе,
безразличное
отношение к
трудовым
обязанностям
Проблемы
2-го уровня
1.1. Формальное
выполнение
прямых обязанностей.
1.2. Замещение
профессиональных
интересов другими.
1.3. Уход от
ответственности.
Показатели
1. Постоянное демонстрирование
процесса работы, а не конечного
результата.
2. Низкий уровень результата
выполненной работы.
1. Частые беспричинные перерывы.
1. Перекладывание обязанностей на
коллег.
2. Подчеркивание границ лишь своих
обязанностей.
2.
2.1. Снижение ключевых 1. Замедление темпа работы,
Профессионал показателей
2. Несвоевременная сдача убранных
ьное
эффективности работы. номеров.
выгорание
3. Жалобы клиентов.
2.2. Снижение
1. Длительное отсутствие новых
инициативности.
идей и предложений.
2. Противодействие переменам
3. Отсутствие творческого подхода к
работе.
2.3. Избегание
1. Конфликты с коллегами.
коммуникаций на работе. 2. Частое упадочное настроение.
3. Скрытность.
42
Продолжение таблицы 5
3. Отсутствие 3.1. Негативный
социальных социальнольгот
психологический
климат сотрудников
1. Высокий показатель текучести
кадров
Субпроблемы (подпроблемы) первого уровня – потеря интереса к работе,
безразличное
отношение
к
трудовым
обязанностям,
профессиональное
выгорание, отсутствие социальных льгот.
Субпроблемы (подпроблемы) второго уровня – снижение инициативности,
отсутствие квалифицированных сотрудников, опоздания на работу (см. таблицу
5).
В целом, руководитель гостиницы отметил заниженный уровень мотивации
персонала. Из интервью видно, что руководителя кроме низкой мотивации
персонала волнует текучесть кадров (особенно горничных), некомпетентность
персонала и низкая исполнительская дисциплина.
Руководствуясь
протоколом
интервью
с
руководителем
отеля
«Орелтурист», можно сделать выводы о том, что в гостиничном предприятии
низкая мотивация персонала, что приводит к плохому качеству уборки номеров и
агрессивному поведению персонала по отношению к руководству, друг к другу и
клиентам, что может повлиять на имидж гостиницы.
Существует изъян и в работе используемой модели управления в гостинице
«Орелтурист»:
бюрократический
тип
структуры
не
способствует
росту
потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих
способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой
работы, а это, в свою очередь, резко снижает мотивацию к труду. При этом, так
как вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на
высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением
«спускаемых сверху» решений, теряется общий управленческий интеллект
(который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного
управления).
43
Премирование работников гостиницы осуществляется на основании
Положения о премировании, утвержденного Генеральным директором. В нем
предусмотрены следующие показатели и порядок премирования работников.
Рассмотрим
показатели
премирования
работников
гостиницы
«Орелтурист»:
- надлежащее исполнение обязанностей, возложенных на работника
должностной инструкцией;
- соблюдение трудовой дисциплины;
- соблюдение требований к внешнему виду и правил санитарии и гигиены;
- соблюдение требований техники безопасности и противопожарной
безопасности;
- бережное отношение к имуществу предприятия;
- качественное обслуживание клиентов предприятия;
- коммуникабельность;
- инициативность;
- повышение квалификации;
- способность к принятию оптимальных решений в пределах своей
компетенции;
Проанализируем
порядок
премирования
работников
гостиницы
«Орелтурист»:
- руководители структурных подразделений, отделов ежедневно ведут учет
выполнения подчиненными им работниками возложенных на них обязанностей и
показателей для их премирования;
- за невыполнение или ненадлежащее выполнение одного или нескольких
показателей премирования работники гостиницы «Орелтурист» по решению
генерального директора могут быть лишены премии полностью или частично;
- предложения о премировании и депремировании работников руководители
служб передают начальнику отдела кадров не позднее 30 числа каждого месяца;
- начисление премии работникам предприятия производится на основании
приказа генерального директора гостиницы «Орелтурист»;
44
Анализируя приведенные выше показатели и порядок премирования
персонала можно заключить следующее:
- велик фактор субъективной оценки,
- работник полностью получит премию в том случае, если будет
просто исполнять свои обязанности,
- размер премии начисляется не за успехи или инициативу, а уменьшается за
упущения в работе.
Такая система не может увеличивать мотивацию работника. Она, к
сожалению, сохранилась в практике работы гостиницы со времен нерыночной
экономики, когда платили премию за то, что работник приходил на работу и
выполнял свои должностные обязанности.
Гораздо
эффективнее
повышает
мотивацию
принятая
программа
социального обеспечения сотрудников. Она, в частности включает:
- бесплатное питание;
- униформа, чистка;
- отпуск 30 календарных дней;
- медицинское обследование – 1 раз в год;
- стоматологический профилактический осмотр – 1 раза в год;
- рождественский вечер;
- поощрение к годовщине открытия гостиницы;
- путевки в санатории, детские лагеря;
- профессиональное обучение;
- обучение и развитие по программам международного гостиничного
сервиса.
Через 3 месяца работы выплачивается ежемесячная премия – до 50%
должностного оклада. Через 12 месяцев – премия по итогам работы за год.
Существенным недостатком в работе с персоналом представляется
отсутствие координатора этого направления. Современные требования к
управлению человеческими ресурсами предусматривают наличие в таких
45
крупных
предприятиях
гостеприимства,
как
гостиница
«Орелтурист»,
соответствующей кадровой службы во главе с директором по персоналу.
Подтверждением тому явились выводы по результатам анализа материалов
диагностических интервью с персоналом.
На втором этапе было проведено интервью с персоналом гостиницы с
целью выработки проекта по разрешению проблем мотивации в комплексе (см.
таблицу 6).
В нем участвовали:
1. Завхоз-кастелянша – Кравцова Надежда Игоревна (Н1);
2. Старшая горничная – Залялетдинова Рената Рашитовна (Н2);
3. Старшая горничная – Лебедева Наталья Дмитриевна (Н3);
4. Горничная – Бабикова Наталья Валерьевна (Н4);
5. Уборщик служебных помещений – Максимкина Юлия Андреевна (Н5).
В сравнении с мнением руководителя гостиницы, анализ материалов
интервью сотрудников выявил, что их волнует непостоянство новых кадров (см.
таблицу 6).
Таблица 6 – Дерево проблем мотивации персонала гостиницы «Орелтурист»
(на основе проведенного интервью с персоналом)
Низкая мотивация
персонала
Корневая
проблема
Проблемы
1-го уровня
1. Потеря
интереса к
работе,
безразличное
отношение к
трудовым
обязанностям
Проблемы
2-го уровня
1.1. Формальное
выполнение прямых
обязанностей.
1.2. Замещение
интересов другими.
1.3. Уход от
ответственности.
Показатели
1. Постоянное демонстрирование
процесса работы, а не конечного
результата.
2. Низкий уровень результата
выполненной работы.
1. профессиональных
Частые беспричинные перерывы.
1. Перекладывание обязанностей на
коллег.
2. Подчеркивание границ лишь своих
обязанностей: отсутствие практики
взаимопомощи.
46
Продолжение таблицы 6
1.4. Не вовремя и не
качественная уборка
номеров
1. Срыв нормативных сроков заселения
гостей (check in).
2. Вынужденное переоформление
документов на заселение клиентов.
3. Потеря времени клиентов и
администратора
4. Невыполнение нормативных заданий
по не качественной уборке номеров.
1. Замедление темпа работы.
2. Професси- 2.1. Снижение
ключевых показателей 2. Несвоевременная сдача убранных
ональное
номеров.
(эмоциональ- эффективности
работы.
3. Жалобы клиентов.
ное)
выгорание
3. Не
соблюдение
внутреннего
трудового
распорядка
дня
(опоздания
без причины)
2.2. Снижение
инициативности.
1. Длительное отсутствие новых идей и
предложений.
2. Противодействие переменам и
инновациям.
3. Отсутствие творческого подхода к
работе.
2.3. Избегание
коммуникаций на
работе.
1. Конфликты с коллегами.
2. Частое упадочное настроение.
3. Скрытность.
2.4. Демонстрация
агрессивного
поведения
1. Жалобы.
2. Отказ от бронирования.
3. Плохая рекомендация о гостинице
3.1. Нарушение
режима рабочего
времени и времени
отдыха.
1. Увольнение.
2. Сбивается режим пересменки.
47
Продолжение таблицы 6
3.2. Частые задержки
на работе без
дополнительной
оплаты.
1. Игнорирование приказов
руководителя.
2. Умышленное не выполнение
требований,
инструкций и распоряжений.
3. Увольнение
Одновременно мнения сходятся в том, что в трудовой деятельности
гостиницы очень важную роль играет мотивация персонала, которая практически
отсутствует в гостинице.
По результатам проведенного «мозгового штурма» было предложено
провести «круглый стол» с персоналом на тему «Совершенствование системы
мотивации персонала».
Мероприятие состоялось; сотрудники гостиницы обсудили опыт работы по
мотивации персонала в других гостиницах на основе подобранных ими
материалов в сети Интернет.
В целом, анализ документов, материалов интервью позволил сделать
следующие выводы: в отеле «Орелтурист» очень низкая мотивация персонала
отсюда появляется высокая текучесть кадров и низкая исполнительность
сотрудников.
С целью разработки проекта востребованной системы мотивации персонала
в отеле «Орелтурист» была проведена групповая работа с участием ведущих
специалистов отеля методом мозгового штурма.
Мозговая атака (штурм) – это метод получения от группы лиц большого
количества идей за короткий промежуток времени.
Особенности методики в том, что процесс генерации идей и их критика
разделены во времени, требуется придумать как можно большее количество идей
за
ограниченное
время,
атмосфера
всеобщего
творчества
эмоционально
«заряжает» всех участников.
В «мозговом штурме» участвовали 6 человек, они располагались за столом,
лицом друг к другу: руководитель, ночной администратор, администратор,
48
старшая горничная, 2 горничные.
Групповая работа проходила в два этапа:
1) на
первом
этапе
было
проведено
диагностическое
интервью
с
руководителем гостиницы что позволило выявить корневую проблему низкой
мотивации персонала;
2) на втором
этапе был проведен «мозговой штурм» с
целью
выработки проекта по решению выявленных проблем гостиницы.
С учетом специфики технологии мозгового штурма был реализован
следующий сценарий групповой работы.
На первом этапе проведения «мозгового штурм» было проведено:
- знакомство с участниками групповой игры;
- ознакомление участников с целями и задачами, принципами проведения
групповой работы.
Предварительно были розданы материалы, необходимые для проведения
«мозгового штурма:
- канцелярские принадлежности (ручки, листы для записей);
- диктофон;
- трудовой договор;
- должностная инструкция горничной;
- должностная инструкция администратора;
- правила внутреннего распорядка.
На втором этапе было озвучено задание о дополнении и корректировке
«Дерева проблем», сформированного в процессе проведения интервью с
персоналом
–
представителями
позиционных
групп
гостиницы
методом
«мозгового штурма».
Каждый участник «мозгового штурма» по очереди высказывал свое мнение
о нормативном состоянии по каждой подпроблеме отеля «Орелтурист». Каждое
мнение участников фиксировалось экспертом в «Карточке эксперта». В
результате обсуждения было сформировано общие нормативные показатели
49
каждой подпроблемы, которые отражены в матрице «Нормативные показатели
диагностики мотивации персонала отеля «Орелтурист».
Третий этап заключался в формулировке норм (количественных и
качественных) и мер по первой выявленной подпроблеме методом «мозгового
штурма».
Ведущим была организована «генерация идей» участниками, предлагалось
каждому высказаться (по кругу):
а) о нормативных показателях подпроблемы;
б) затем было организовано последовательное обсуждение показателей
(количественных и качественных) несоответствия фактического положения
нормативному (степени остроты проблемы);
в) мер, сроков и исполнителей по этой подпроблеме на основании
нормативных
показателей
диагностики
мотивации
персонала
гостиницы
«Орелтурист».
Так последовательно и одновременно заполнялись таблицы нормативных
показателей диагностики мотивации персонала отеля «Орелтурист» и карточка
эксперта №1.
Эксперты фиксировали в «Карточке эксперта № 1» идеи каждого участника
о нормативных показателях, о необходимых мерах решения этой подпроблемы,
определялось общее мнение.
На четвертом этапе были рассмотрены остальные подпроблемы, которые
указаны в «Дереве проблем» и аналогичные действия участников.
На последнем этапе «мозгового штурма» сформированная первичная
модель проекта была направлена на доработку руководителю гостиницы
«Орелтурист».
В ходе «мозгового штурма» не удалось более полно продиагностировать
каждую из проблем мотивации из-за дефицита времени, выделенного на
групповую
работу.
Потому
высказанные
участниками
меры
по
совершенствованию мотивации персонала были учтены при корректировке
проекта ведущим и исследователем и директором отеля.
50
Результатом
такой
заинтересованной
групповой
работы
методом
«мозгового штурма» был сформирован проект решения выявленных проблем (см.
таблицу 7). Содержанием его является система мероприятий, основанная на
нормативном видении проблемных ситуаций в кадровом менеджменте и
обеспечения этих мероприятий определенными ресурсами. В качестве ресурсов:
финансовые, материальные, организационно-кадровые, интеллектуальные и
другие.
Таким образом, мы убедились в том, что для совершенствования мотивации
персонала необходимо использовать средства материального и морального
стимулирования. В каждом случае необходимо создать отдельную систему
мотивации, учитывающую особенности каждого сотрудника, т.е. к каждому
сотруднику нужен индивидуальный подход.
В итоге, анализ системы мотивации и стимулирования персонала в
гостинице показал, что мотивация и стимулирование являются одними из
важнейших средств достижения эффективности деятельности гостиничного
бизнеса и играют важную роль для руководителя в управлении персоналом.
Поэтому
руководству
гостиницы
«Орелтурист»
необходимо
придерживаться конкретных правил, чтобы добиться повышения эффективности
управления персонала в организации. Прежде всего важно перед каждым
сотрудником поставить конкретную цель и распределить задачи, определить
стратегию предприятия, так же организовать мероприятия, которые будут
мотивировать
и
стимулировать
стимулирующие факторы мотивации.
каждого
сотрудника,
ориентируясь
на
51
3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ В ГОСТИНИЦЕ
«ОРЕЛТУРИСТ»
3.1. Рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала
предприятия
В oнрезультате oнисследования oнбыли oнсформулированы oносновные oннаправления oн
совершенствования oнсистемы oнмотивации oнтрудовой oндеятельности oнперсонала oнООО oн
«Орелтурист».
В ходе исследования выяснилось, что эффективными решениями по
устранению низкой мотивации персонала, являются:
1. Внесение в должностную инструкцию и трудовой договор пункта о
переработке и работе в ночное время с дополнительными выплатами или с
дополнительным выходным днем (по желанию сотрудника) тем самым мы решим
проблему демонстрации агрессивного поведения персонала по отношению к
руководству и нарушения режима рабочего времени и времени отдыха.
2. Составление правил и порядка уборки для горничных и работы для
администраторов (внести изменения в должностную инструкцию горничных и
администраторов пункт о технологии уборки номеров и порядка работы
администратора),
результативности
такой
мерой
выполнения
мы
работы,
предотвратим
частые
низкий
беспричинные
уровень
перерывы,
перекладывание чужих обязанностей на коллег.
3. Введение отчета о проделанной работе в виде устного доклада на
«летучке» (за 30 минут до конца смены, проводит руководитель или менеджер
гостиницы) этим методом мы решим несвоевременную сдачу убранных номеров.
4. Введение системы штрафов за невыполнение должностных обязанностей:
внести изменения в должностную инструкцию как пункт об штрафных санкциях,
взимаемых с сотрудника за невыполнение должностных обязанностей с
указанием суммы штрафа и процента удержания из заработной платы сотрудника.
Данная мера поможет разрешить следующие проблемы: срыв заселения при
несоблюдении нормативных сроков уборки номеров потерю времени клиентов и
администратора, игнорирование приказов руководителя.
52
5. Внедрение конкурса «Лучший отдел месяца» с денежными выплатами за
призовые места поможет сблизить коллектив между собой и приобрести
авторитет среди персонала.
6.
Проведение
корпоративов,
где
руководитель
гостиницы
будет
торжественно награждать отличившихся сотрудников. Данная мера решения
способна изменить атмосферу в коллективе на положительную и так же сплотить
коллектив не только
подчиненный-подчиненный, но
и
руководитель
–
подчиненный;
7. Внедрение системы премирования сотрудников от количества и качества
убранных номеров (перевыполнение плана), такая мера способна решить вопрос о
поднятии заработной платы (таблица 7).
Таблица 7 – Проект решения выявленных проблем мотивации персонала в отеле
«Орелтурист»
№
п/п
1
2
3
Нормативное
(должное)
состояние
Формальное
Постоянное Работник
выполнение
демонстриров должен
прямых
ание процесса быть
обязанностей
работы, а не полностью
конечного
вовлечен в
результата
процесс
обслуживания
Низкий
предприятия
уровень
результата
выполненной
работы
Замещение
Частые
профессиональн беспричинные
ых интересов
перерывы
другими
Уход от
Перекладыван
ответственности ие
обязанностей
на коллег
Срыв
заселения
Подпроблемы
Показатели
Ответст
Меры с учетом ресурсов венные Сроки
исполн.
1-2
1. Разработать правила и Руководитель
и
квартал
прядок уборки для
менед2019
горничных и работы на
жер
ресепшене для
администраторов;
2. Внедрение конкурсов
«Лучший отдел месяца» с
денежными выплатами за
призовые места;
3. Внести в должностную
инструкцию и трудовой
договор пункт о
переработке и работе в
ночное время с
дополнительными
выплатами или с
дополнительным
выходным днем (по
желанию сотрудника);
4. Составить правила
53
Продолжение таблицы 7
4
Не вовремя и не Переоформлен
качественная
ие документов
уборка номеров клиентов
Потеря времени клиентов и
администрат.
5
Снижение
ключевых
показателей
эффективности
работы
6
7
8
9
Замедление
темпа работы
Несвоевремен
ная сдача
убранных
номеров
Жалобы
клиентов
Снижение
Отторжение
инициативности нововведений
в работу
гостиницы
порядка уборки и работы
на ресепшен (внести
изменения в должностную
инструкцию горничных и
администраторов пункт о
технологии уборки
номеров и порядка работы
администратора).
Работник
должен
стремиться к
развитию в
своей
профессии
1. Ввести систему
премирования
сотрудников от
количества и качества
убранных номеров
(перевыполнение плана);
2. Ввести отчет о
проделанной работе;
3. Внедрение быстрых
собраний (летучек) для
сообщения о проделанной
работе за день
Руковод
3
итель и квартал
персона 2019
л
Избегание
Конфликты с Отношение
1. Проведение
коммуникаций коллегами
руководитель корпоративов;
на работе
–
2. Торжественное
подчиненный
награждение
Частое
должны
отличившихся
упадочное
строиться
сотрудников.
настроение
на доверии и
Скрытность сотрудничеств
е
Руковод
4
итель,
квартал
персона 2019
л,
(начать
менедже
с
р
проведе
ния
новогод
него
корпора
тива)
Демонстрация Жалобы
Работник
Ввести систему штрафов Руковод
2-3
агрессивного
должен
быть
за
невыполнение
итель
квартал
Отказ от
поведения
должностных
2019
бронирования полностью
вовлечен в
обязанностей внести
Плохая
процесс
изменения в должностную
рекомендация
обслуживания
инструкцию как пункт об
о гостинице
предприятия
штрафных санкциях,
Нарушение
Увольнение
взымаемых с сотрудника
режима
за невыполнение
рабочего
Сбивается
должностных
времени и
режим
обязанностей с указанием
времени отдыха пересменки
суммы штрафа и процента
удержания из заработной
платы сотрудника.
10 Частые
задержки
на работе без
доп.оплаты
Игнорировани Работник
е
должен быть
приказов
полностью
руководителя вовлечен в
1. Внести в должностную Руковод
3
инструкцию и трудовой итель
квартал
договор пункт о
2019
переработке и работе в
54
Продолжение таблицы 7
Умышленное
не
выполнение
требований,
инструкций и
распоряжений
Увольнение
процесс
обслуживани
я
предприятия
ночное время с
дополнительными
выплатами или с
дополнительным
выходным днем (по
желанию сотрудника);
2. Попробовать ввести
свободный график
работы сотрудника,
который не будет
негативно влиять на
производственный
процесс в целом.
Но, несмотря на то, что будет внедрен, разработанный, совместно с
руководителем проект по устранению низкой мотивации, персоналу необходима
так же моральная мотивация, иногда она даже лучше, чем материальная.
К
моральной
и
инновационной
мотивации
директором
гостиницы
«Орелтурист» было предложено попробовать ввести свободный график работы
сотрудника, который не будет негативно влиять на производственный процесс в
целом
(эта
мера
будет
относиться
только
к
дисциплинированным
и
ответственным сотрудникам гостиницы).
Данную меру руководство попытается реализовать в 3 квартале 2019 года,
когда выявит в коллективе подчиненных лиц, которые действительно достойны
этой меры.
Сроки реализации проекта начинаются с 1 по 4 квартал 2019 года в
основном ответственным лицом по внедрению, разработанных мер, является
руководитель гостиницы.
Планируемый результат разработанного проекта:
- повышение показателей эффективности работы;
- отсутствие агрессивного поведения на рабочем месте;
- высокое исполнение должностных обязанностей;
- отсутствие нарушений рабочего времени и времени отдыха.
55
Основными результативными чертами в мотивации персонала будут:
назначение ответственного за результат, достижения: уверенность работника в
том, что он получит признание от руководителя и коллег за выполнение работы
качественно, контроль над условиями и выполнением труда.
oнРекомендации oнпо oнкаждому oннаправлению oнпредставлены oндалее.
Первая oнрекомендация oнкасается oнматериальной oнмотивации: oнс oнцелью oнснижения oн
текучести oн персонала oн руководство oн компании oн может oн пересмотреть oн уровень oн
заработной oнплаты oнработников, oнвнедрить oнновые oнбонусы, oнчто oнпозволит oнработникам oн
увидеть
oн взаимосвязь
oн между
oн вложенным
oн трудом
oн и
oн материальным
oн
вознаграждением.
Бонусы oн – oн очень oн распространенный oн стимул. oн Основным oн достоинством oн
бонусов oнявляется oнто, oнчто oнсумма oнвыплаты oнфиксирована. oн
Однако oн это oн достоинство oн может oн обернуться oн недостатком, oн если oн система oн
бонусов oн недостаточно oн проработана: oн сотрудник oн понимает, oн что oн даже oн если oн он oн
увеличит oнобъем oнпродаж oнв oн3 oнраза oн(5 oнраз, oн10 oнраз), oнразмер oнего oнвознаграждения oнне oн
изменится. oнЭто oнприводит oнк oнтому, oнчто oнсотрудник oнвыкладывается oнровно oннастолько, oн
чтобы oнполучить oнбонус, oнно oнне oнбольше. oн
Выходом oн из oн такой oн ситуации oн может oн быть oн разработка oн разветвленной oн
платежной oнматрицы oнбонусов, oноснованной oнна oнрезультатах oнработы. oн
В oн итоге oн данные oн показатели oн могут oн быть oн представлены oн для oн каждого oн
работника oнв oнвиде oниндивидуальной oнматрицы, oнно oнматрица oндолжна oнбыть oнпостроена oн
таким oнобразом, oнчтобы oнмаксимально oнвозможный oнбонус oнбыл oнтруднодостижим.
Персонал oнпремируется oнза oнсоблюдение oнустановленных oнкритериев oнкачества oн
обслуживания, oнза oнвыполнение oнстандартов oнобслуживания oнклиентов, oна oнтак oнже, oнчто oн
является oночень oнважным, oнв oнструктуре oнпремии oнпредусмотрено oнучастие oнработников oнв oн
прибыли oнкомпании (таблица 8).
56
Таблица oн8 - Матрица oнежемесячных oнбонусов oндля oнобслуживающего oнперсонала
Показатели
Количество
зафиксированных oн жалоб oн и
замечаний oн клиентов oн в
анкетах oни oнв oнЖурнале oнжалоб
и oнзамечаний oн
Среднее
oн количество
нарушений oн требований
стандартов oн за oн отчетный
период oнна oн1 oнработника
Выручка oнна oн1 oнработника
Порядок oнрасчета
Тренд
Вес oнв oн
структуре oн
доли oнпремии
(максимальное oн
значение)
40%
нo Количественный
oн показатель
oн
oн
oн
Снижение oн
значений
нo Общее oн количество
oн зафиксированных oнжалоб
oн и oнзамечаний oнклиентов oн+
Общее oн количество
замечаний,
зафиксированных/
Среднесписочное
количество oн линейного
персонала oн за oн отчетный
период
Выручка oн (без oн НДС) oн от
продажи
oн услуг
размещения oн / oн Общая
площадь oн номерного
фонда oнгостиниц
нo
oн
oн
oн
oн
oн
oн
oн
oн
Снижение oн
значений
20%
нo
oн
oн
oн
Стремится oнк oн
максимизации
10%
В oн качестве oн второй oн рекомендации oн в oн на основе анализа ситуации в ООО
«Орелтурист» oн предлагаются oн мероприятия, oн направленные oн на oн удовлетворение oн
потребности oн работников oн в oн публичной oн похвале, oн признании oн индивидуальных oн
заслуг. oнВ oнтаблице oн9 oнпредставлена oнпрограмма oнмероприятий oнпо oнсозданию oнситуации oн
успеха.
Представленные oнв oнтаблице oн9 oнмероприятия oн oндолжны oнбыть oнреализованы oнво oн
всей oнвертикали oнуправления oнпредприятием. oнВыполнять oних oнбудут oнруководители oн
основных oн служб oн компании, oн предварительно oн перед oн внедрением oн данных oн
мероприятий oннеобходимо oнпредусмотреть oнобучающий oнтренинг, oннаправленный oнна oн
формирование oнв oнсознании oнруководителей oнважности oннематериальных oнстимулов oни oн
похвалы.
Предполагаемые oн результаты oн внедрения oн мероприятий oн публичного oн
признания oни oнпохвалы:
57
1. oнПовысится oнвнешняя oнположительная oнмотивация.
2. oн Возможно oн укрепление oн трудовой oн дисциплины, oн которое oн выразится oн в oн
уменьшении oнколичества oнопозданий oнна oнработу, oнуменьшении oнколичества oнслучаев oн
нерационального oниспользования oнрабочего oнвремени.
Таблица oн9 - Программа oннематериального oнстимулирования oнперсонала oнООО oн«Орелтурист»
Мероприятия oн
по oнсозданию oн
Формы
ситуации oн
успеха
1. oнЛичная oн
Устная
похвала
2. oн
Публичное oн
одобрение
Устная
3. oн
Рейтингвыпо
лняемых oн
работ
Письме
нная oн
форма oн
на oн
стенде oн
результ
атов
Период oн
проведения
Объект
Ежедневно oн Каждый oн
в oнтечение oн
работник; нo
рабочего oндня особое oн
внимание oн– oнк oн
сотрудникам oн
с oнмотивацией oн
на oннеуспех
Еженедельн Каждый oн
о, oнна oн
сотрудник
планерке
Ежедневные
oнпоказатели
Каждый oн
сотрудник
Особенности oн
ситуации
Кто oносуществляет
Отмечаем oн
достоинства, oн
прежде oнчем oн
указать oнна oн
недостатки
Непосредственн
ый oнруководитель
Одобряем oнв oн
сравнении oнс oн
предыдущим oн
показателем, oна oн
не oнпо oн
установленны
м
Система oн
рейтинговых oн
оценок oн
производитель
ности oнне oнв oн
сравнении oн
друг oнс oндругом, oн
а oнв oнсравнении oн
«с oнсамим oн
собой oн
вчерашним» oн
во oнизбежание oн
нездоровой oн
конкуренции
Непосредственн
ый oн
руководитель, oн
руководитель oн
предприятия
Непосредственн
ый oнруководитель
Можно oн сделать oн вывод, oн что oн в oн целом oн создание oн ситуации oн успеха oн на oн
предприятии oн положительно oн повлияет oн на oн удовлетворенность oн трудом. oн Таким oн
образом, oнпод oнвоздействием oнопределенных oнприемов oнсоздания oнситуации oнуспеха oн
мотивация oнк oнтруду oнвозрастет, oнукрепится oнкорпоративная oнкультура.
58
Следующая oн рекомендация oн касается oн работы oн линейных oн руководителей oн с oн
персоналом. oн В oн качестве oн мероприятия oн предлагается oн проводить oн регулярные oн
собрания oн с oн руководителями oн подразделений. oн Руководители oн подразделений oн
предприятия oн должны oн интересоваться oн потребностями oн подчиненных, oн чтобы oн
понимать, oнкакие oнпотребности oндвижут oними, oнкак oних oнможно oнстимулировать, oнчтобы oн
повысить oних oнмотивацию. oнПоскольку oнсо oнвременем oнэти oнпотребности oнменяются, oнто oн
нельзя oн рассчитывать, oн что oн мотивация, oн которая oн сработала oн один oн раз, oн будет oн
эффективно oнработать oнпостоянно. oн
Руководителю oндля oнподдержания oнтесного oнконтакта oнс oнподчиненным oнважно oн
разрабатывать oнпланы oнобщения oнс oнподчиненными. oнК oнпримеру, oнвыделить oнприемные oн
часы oн раз oн в oн неделю, oн а oн так oн же oн принимать oн работников oн в oн случае oн возникающей oн
необходимости. oнРуководитель oнпродумывает, oни oнзапоминает oнвсе oнсильные oни oнслабые oн
стороны oн каждого oн работника oн индивидуально. oн Обязательно oн задает oн вопросы, oн
слушает, oндает oнвозможность oнвысказать oнсвое oнмнение, oнидеи. oнПредлагает oнсвои oнпути oн
решения oнтой oнили oниной oнпроблемы, oнситуации. oн
С oн каждым работником руководитель обсуждает oн дальнейшие oн планы oн
развития, oнхвалит oнза oнвыполненную oнработу, oнвместе oнс oнподчиненным oнразбирает oнте oн
моменты, oн которые oн требуют oн наибольшего oн внимания, oн и oн предлагает oн план oн
совершенствования. oнЭто oнпоможет oнруководителю oнвойти oнв oндоверие oнк oнперсоналу, oн
быть oнчастью oнкоманды oни oнлидером oнв oнее oнформировании. oнИногда, oнтакое oнобщение oн
может oнбыть oннаправлено oнне oнтолько oнв oнрабочее oнрусло. oн
Благодаря oн поддержке oн руководства oн oн увлечений oн и oн хобби oн персонала, oн даже oн
проявление oнинтереса oнк oндостижениями oнработников oнможет oнвозрасти oнэффективность oн
труда: oнчем oнбольших oнуспехов oндобивается oнработник oнв oнжизни, oнтем oнвыше oнкачество oни oн
производительность oнего oнтруда. oнОднако oнследует oнпомнить, oнчто oнесли oнесть oнчто-либо, oн
касающееся oнличных oнпроблем oнсотрудника, oнследует oнбыть oнготовым oноказать oнпомощь oн
или oнсодействие oнв oнрешении oнпроблем, oна oнне oнбыть oннавязчивым oни oнлюбопытным. oнСамое oн
главное oн– oнвоспринять oнжелание oнподелиться oнсвоими oнвопросами oн– oнкак oноказанное oн
доверие.
59
Разработку oни oнвнедрение oнпредложенных oнрекомендаций oнможно oнпредставить oнв oн
виде oн программы, oн с oн указанием oн периода oн реализации oн и oн зоны oн ответственности
(таблица 10) oн(.
Таблица oн10 - Основные oннаправления oнреализации oнПрограммы совершенствованя системы
мотивации персонала гостиничного предприятия
№
1.
2
2.1
2.2 oн
3
Наименование oнмероприятия
Разработка oнсистемы oнбонусов, oнспособствующих oн
достижению oнцелей oнстоящих oнперед oнработником
Анализ oн Положения oн об oн оплате oн труда oн и oн
премировании oнработников oнООО oн«Орелтурист» oн
с oнцелью oнустранения oнпротиворечий, oнвосполнения oн
имеющихся
oн пробелов;
oн закрепления
oн
ежемесячных oнпремий oндля oнработников
Разработка oн и oн внедрение oн комплекса oн
нематериальных oн методов oн стимулирования, oн
направленных oн на oн повышение oн чувства oн
признания oни oнсправедливости oну oнработников
Обучение oн руководителей oн служб oн ведению oн
рейтинга oнвыполняемых oнработ
Реализация oнпрограммы oн«Заражение»
Разработка oн и oн внедрение oн конкурсов
профессионального oн мастерства oн среди
обслуживающего oнперсонала
Сроки oн
исполнения
Исполнители
Менеджер oн по
персоналу,
бухгалтер
нo 3-4 oн oнквартал oн
oн 2018 нг.
o
Менеджер
персоналу
oн по
oн 3 oнквартал oн
2018 oнг.
Менеджер oн по
персоналу
Руководители
служб
oн Менеджер oн по
oн персоналу
Руководители
служб
Директор
предприятия
oн 3 oнквартал oн
2018 oнг.
oн 3 oнквартал oн
2018 oнг.
oн 4 oнквартал oн
oн 2018 oнг.
oн
oн
Таким oн образом, oн подготовительные oн мероприятия, oн направленные oн на oн
совершенствование oн системы oн мотивации oн персонала oн продлятся oн в oн компании oн до oн
конца oн2018 oнг. oнВ oнтечение oнгода oнсогласно oнорганизационному oнплану oнбудут oнсохранены oн
те oнмотивирующие oнмероприятия, oнкоторые oнуже oнреализуются oнв oнкомпании.
В oнрезультате oнпроведенного oнисследования oнбыло oнопределено, oнчто oносновными oн
методами oн совершенствования oн материальной oн и oн нематериальной oн системы oн
мотивации oнперсонала oнООО oн«Орелтурист» oнмогут oнстать:
1. Разработка oн системы oн бонусов, oн способствующих oн достижению oн целей oн
стоящих oнперед oнработником.
60
2. Разработка oн и oн внедрение oн комплекса oн нематериальных oн методов oн
стимулирования, oн направленных oн на oн повышение oн чувства oн признания oн и oн
справедливости oну oнработников.
Таким oн образом, oн были oн сформированы oн основные oн рекомендации, oн
направленные oн на oн совершенствование oн системы oн мотивации oн персонала oн ООО oн
«Орелтурист», oн основанные oн на oн результатах oн проведенного oн эмпирического oн
исследования.
3.2 Обоснование эффективности рекомендаций по совершенствованию
системы мотивации
Программа «Управления мотивацией сотрудников гостиничного комплекса
направлена не только для решения определенных кадровых проблем, снижения
текучести, создания возможностей для профессионального роста сотрудников, но
и для повышения эффективности функционирования гостиничного комплекса в
целом. Несмотря на дополнительные затраты для проведения данной программы,
планируется улучшить качество обслуживания гостей и, так как основными
показателями эффективности являются коэффициент загрузки и объем продаж, –
их увеличение тоже.
Результаты, которые планируется получить после внедрения программы
управления мотивацией:
а) усовершенствование кадровой политики гостиничного комплекса;
б) улучшение качества обслуживания;
в) повышения уровня квалификации персонала;
г) увеличение спроса на услуги и соответственно увеличение прибыли (на
10%);
д) обеспечение высокой конкурентоспособности гостиничного комплекса
на рынке гостиничных услуг.
Исходя из ожидаемых результатов, можно рассчитать, как они отразятся на
загрузке
гостиницы.
Для
начала
необходимо
рассчитать
производственную мощность гостиничного комплекса:
максимальную
61
Максимальная производственная мощность = Ч койко-мест*Чдней
(1)
Ч койко-мест = 200 (не учитывая дополнительных мест)
Максимальная производственная мощность = 200 койко-мест*365 дней
= 73000 койко-мест
(2)
Итак, в гостиничном комплексе 73000 койко-мест, которые он может
продавать в течение всего года.
Далее можно рассчитать производственную мощность на данный момент. В
период с декабря 2017 года по май 2018 года средняя загрузка гостиницы
составляла 29%. Это был период низкой загрузки. На летний период уже сделаны
гарантированные брони от различных турагенств и индивидуалов и средняя
загрузка с учетом заселений от стойки на этот период составляет 70%.
Фактическая производственная мощность = Ч койко-мест*Чдней*Кср.год загрузки +
+Чкойко-мест*Чдней*Ксезон.загрузки
(3)
Ч койко-мест = 200
Кср.год загрузки = 0,29 (8 месяцев = 245 дн)
Ксезон.загрузки = 0,7 (4 месяца = 120 дн)
Фактическая производственная мощность = 200 койко-мест*245 дней *
0,3+200 койко-мест*120 дней*0,75 = 14700 + 18000
(4)
Фактическая производственная мощность = 32700 койко-мест
Коэффициент
производственной
мощности
=
Фактическая
производственная мощность/Максимальная производственная мощность (5)
Коэффициент производственной мощности = 32700/73000 = 0,45
(6)
После введения в действие программы управления мотивацией планируется
увеличение производительности труда, а, следовательно, увеличение загрузки
гостиницы на 7 %. Можно рассчитать плановую производственную мощность.
Кср.год загрузки = 0,36 (8 месяцев = 245 дн)
Ксезон.загрузки = 0,77 (4 месяца = 120 дн)
Плановая производственная мощность = 200 койко-мест*245 дней*0,36+200
койко-мест*120 дней*0,77 = 17640 + 18480 = 36120 руб.
(7)
Плановая производственная мощность = 32700 койко-мест
(8)
62
Коэффициент производственной мощности = 36120 койко-мест/
73000 койко-мест = 0,5
(9)
Можно отметить, что загрузка гостиницы увеличилась на 7300 койко-мест
(таблица 11).
Таблица 11 – Производственная мощность гостиничного комплекса
Максимальная ПМ,
койко-мест
73000
Далее
следует
Фактическая ПМ,
койко-мест
32700
рассчитать
основные
Плановая ПМ,
койко-мест
36120
показатели
экономической
эффективности гостиницы до введения программы управления мотивацией
сотрудников.
К постоянным затратам (TVC) относится:
1. Фонд оплаты труда (месяц) = 1 268 000 рублей
2. Фонд оплаты труда (год) = 15 216 000 рублей
3. Отчисления на социальные нужды = 5 477 760 рублей
4. Амортизация = Первоначальная стоимость/Срок использования
- здание и сооружения. Амортизац. cрок = 20 лет .
А год = 70 000 000 руб./20 лет = 3 500 000руб.
(10)
- машины и оборудование
А год. = 12 000 000 руб./15 = 800 000руб.
(11)
- производственный и хозяйственный инвентарь
А год.=1 800 000руб./3.3 = 670 000 руб.
(12)
Итого = 3 500 000 руб. + 800 000 руб. +670 000 руб. = 4 970 000 руб. (13)
5. Страхование имущества (5% от ОПФ). 73 800 000 руб.* 0,05 =
3 690 000уб.
6.
Сертификация гостиничной деятельности: 20 000 руб.
7. Оплата вневедомственной охраны = 200 000 руб.
8. Коммунальные услуги:
- электроэнергия = 284 400 руб.
(14)
63
- отопление = 70 000 руб.
- водоснабжение = 90 000 руб.
- вывоз мусора = 36 000 руб.
Итого = 770 400 руб.
9. Телефонизация = 50 000 руб.
10. Услуги Интернета = 36 000 руб.
11. Налог на имущество (2,2 % от ОПФ = 73 800 000 руб. * 0, 022 =
1 623 600 руб.
(15)
12. Налог на рекламу (5 %) = 350 000 руб. * 0, 05 = 17 500 руб. (16)
К переменным затратам относится:
1. ФОТ тех.персонала = 2 400 000 руб.
2. Отчисления в ремонтный фонд (2% от ОПФ) = 73 900 000 руб. *
0,02 = 1 476 000 руб.
(17)
3. Затраты на рекламу = 350 000руб.
4. Выплаты сторонним организациям = 78 000руб.
5. Информационные услуги: 50 000руб.
6. Представительские расходы = 100 570 руб.
7. Командировочные расходы: 100 000руб.
8. Транспортные услуги = 200 000 руб.
Таблица 12 – Калькуляционные статьи
Постоянные затраты, TFC
Статья затрат
Сумма, руб
ФОТ
15 216 000
Отчисления на социальные 5 477 760
нужды
Начисления на оплату 5 325 600
труда (35% от ФОТ)
Переменные затраты, TVC
Статья затрат
Сумма, руб
ФОТ тех.персонала
2 400 000
Начисления
на
оплату 840 000
труда (35% от ФОТ)
Отчисления в ремонтный 1 476 000
фонд
Амортизация
Страхование имущества
Затраты на рекламу
350 000
Выплаты
сторонним 78 000
организациям
Информационные услуги
50 000
4 970 000
3 690 000
Сертификация
20 000
гостиничной деятельности
Оплата вневедомственной 200 000
охраны
Коммунальные услуги
770 400
Представительские расходы 100 570
Командировочные расходы
100 000
64
Продолжение таблицы 12
Телефонизация
Услуги Интернета
Налог на имущество
Налог на рекламу
TFC = 37 396 860
AFC = 1198 рублей
TC = 42 890 860 рублей
Транспортные услуги
50 000
36 000
1 623 600
17 500
200 000
TVC = 5 494 000
AVC = 178 рублей
1. Себестоимость номера = AFC+ AVC= 1198 руб. + 178 руб. =
= 1376 руб.
(18)
2. Цена реализации = Себестоимость + % рентабельности =
= 2050 руб.
(19)
3. Выручка от реализации (TR)= P реализации*Q плановое =
2050 руб.*31200 к-м = 63 960 000 руб.
(20)
4. Валовая маржа (М)= TR –VC= 63 960 000 руб.- 5 494 000 руб. =
=26 563 140 руб.
(21)
5. Коэффициент валовой маржи = М/ TR= 89 660 000 руб./
95 160 000 руб. = 0,42
(22)
6. Порог рентабельности = FC/ Коэффициент валовой маржи =
37 396 860 руб./0,42 = 89 040 142 руб.
(23)
7. Критический (безубыточный) объем производства = FC/(P реализацииAVC)= 37 396 860 руб./(2050 руб. - 178 руб.) =
=19 977 к – мест
(24)
8. Запас финансовой прочности:
- в рублях =TR- Порог рентабельности = 95 160 000 руб.- 89 040 142 =
=6 119 858 руб.
(25)
- в % к выручке от реализации = Порог рентабельности в руб./ TR=
=89 040 142 руб./ 95 160 000 руб.*100% = 93,5 %
(26)
- по ценам = (цена реализации – критическая цена реализации)/цена
реализации * 100 %= (2050 руб.-1376 руб.)/2050 руб. *100% = 32,9% (27)
9. Критическая цена реализации = AFC +AVC = 1178 руб. + 198 руб. =
=1376 руб.
(28)
65
10. Прибыль =M-FC= 63 960 000 руб. –37 396 860 руб. =
=26 563 140 р.
(29)
11. Налог на прибыль = Валовая прибыль/100*24 =
=26 563 140 руб./100*24 = 6 375 153 руб.
(30)
12. Чистая прибыль = Валовая прибыль – Налог на прибыль =
=26 563 140 руб. – 6 375 153 руб. = 20 187 987 руб.
(31)
13. Сила воздействия операционного рычага =М/прибыль =
63 960 000 руб./ 20 187 987 руб. = 3,17 раза
(32)
14. Расчет доли бесполезных затрат = ПМ максимальная –
ПМ плановая = 73 000 к-м – 31 200 к/м = 41 800 к/м
(33)
15. Рентабельность = Прибыль/TC*100%= 20 187 987 руб./
42 890 860 руб. * 100% = 47 %
(34)
16. Социальный эффект = (ФОТ + отчисления на социальные нужды + фонд
потребления из чистой прибыли) / TC = 29 594 693 руб./
42 890 860 руб. = 69 %
(35)
17. Коммерческий эффект = Выручка от продаж – Общие затраты =
=52 269 140 руб.
(36)
18. Бюджетный эффект = (налог на прибыль + отчисления на социальные
нужды + налог на имущество +земельная плата)/ TC * 100% = 6 375 153 руб. + 5
477 760 руб. + 1 623 600 руб. + 130 000 руб.) / 42 890 860 руб.
= 31,72 %
(37)
Теперь рассчитаем те же показатели, но уже после внедрения программы
управления
мотивацией
с
учетом
увеличения
загрузки
гостиницы
дополнительных затрат (таблица 13).
Таблица 13 – Калькуляционные статьи
Постоянные затраты, TFC
Статья затрат
Сумма, руб
ФОТ
15 216 000
Отчисления на социальные
5 477 760
нужды
Переменные затраты, TVC
Статья затрат
Сумма, руб
ФОТ тех.персонала
2 400 000
Начисления на оплату
840 000
труда (35% от ФОТ)
и
66
Продолжение таблицы 13
Начисления на оплату труда
(35% от ФОТ)
Амортизация
Страхование имущества
5 325 600
Сертификация гостиничной
деятельности
Оплата вневедомственной
охраны
Коммунальные услуги
Телефонизация
Услуги Интернета
20 000
Отчисления в ремонтный
фонд
Затраты на рекламу
Выплаты сторонним
организациям
Информационные услуги
200 000
Представительские расходы
100 570
770 400
50 000
36 000
Командировочные расходы
Транспортные услуги
Затраты на внедрение
программы
100 000
200 000
43 500
Налог на имущество
Налог на рекламу
Отчисления в премиальный
фонд (25% от ФОТ)
TFC = 41 200 860
AFC = 1140 рублей
TC = 46 738 360 рублей
4 970 000
3 690 000
1 476 000
350 000
78 000
50 000
1 623 600
17 500
3 804 000
руб.
TVC = 5 537 500
AVC = 154 рублей
1. Себестоимость номера = AFC+ AVC= 1140 руб. + 154 руб. =
=1294 руб.
(38)
2. Цена реализации = Себестоимость + % рентабельности =
= 2850 руб.
(39)
3. Выручка от реализации (TR)= P реализации*Q плановое =
=2850 руб.*36120 к-м = 102 942 000 руб.
(40)
4. Валовая маржа (М) = TR –VC= 102 942 000 руб.- 5 537 500 руб. =
= 97 404 500 руб.
(41)
5. Коэффициент валовой маржи = М/ TR= 97 404 500 руб./
102 942 000 руб. = 0,94
(42)
6. Порог рентабельности = FC/ Коэффициент валовой маржи =
=41 200 860 руб./0,94 = 43 830 702 руб.
(43)
7. Критический (безубыточный) объем производства = FC/(P реализацииAVC)= 41 200 860 руб./(2850 руб. - 154 руб.) = 15 282 к/м (44)
8. Запас финансовой прочности:
- в рублях =TR- Порог рентабельности = 102 949 000 руб.- 43 830 702 =
67
= 59 118 298 руб.
(45)
- в % к выручке от реализации = Порог рентабельности в руб./ TR=
=43 830 702 руб./ 102 949 000 руб.*100% = 42,6 %
(46)
- по ценам = (цена реализации – критическая цена реализации)/цена
реализации * 100 %= (2850 руб.-1294 руб.)/2850 руб. *100% = 54,3% (47)
9. Критическая цена реализации = AFC +AVC = 1140 руб. + 154 руб. =
= 1294 руб.
(48)
10. Прибыль =M-FC= 97 404 500 руб. – 41 200 860 руб. =
=56 203 640 руб.
(49)
11. Налог на прибыль = Валовая прибыль/100*24 =
=56 203 640 руб./100*24 = 13 488 873 руб.
(50)
12. Чистая прибыль = Валовая прибыль – Налог на прибыль =
=56 203 640 руб. – 13 488 873 руб. = 42 714 767 руб.
(51)
13. Сила воздействия операционного рычага =М/прибыль =
= 97 404 500 руб./ 42 714 767 руб. = 2,3 раза
(52)
14. Расчет доли бесполезных затрат = ПМ максимальная –
ПМ плановая = 73 000 к-м – 36 120 к-м = 36 880 к-м
(53)
15. Рентабельность = Прибыль/TC*100%= 42 714 767 руб./
46 738 360 руб. * 100% = 91,3 %
(54)
16. Социальный эффект = (ФОТ + отчисления на социальные нужды + фонд
потребления из чистой прибыли) / TC = 33 651 619 руб./
46 738 360 руб. = 72 %
(55)
17. Коммерческий эффект = Выручка от продаж – Общие затраты =
= 60 058 140 руб.
(56)
18. Бюджетный эффект = (налог на прибыль + отчисления на социальные
нужды + налог на имущество +земельная плата)/ TC * 100% = 13 488 873 руб. + 5
477 760 руб. + 1 623 600 руб. + 130 000 руб.) / 46 738 360 руб.
= 44,3 %
(57)
68
Таким образом, основными oн методами oн совершенствования oн oн системы oн
мотивации oн персонала oн ООО oн «Орелтурист» oн могут oн стать: разработка oн системы oн
бонусов, oн способствующих oн достижению oн целей oн стоящих oн перед oн работником;
разработка oни oнвнедрение oнкомплекса oннематериальных oнметодов oнстимулирования, oн
направленных oнна oнповышение oнчувства oнпризнания oни oнсправедливости oну oнработников.
В итоге, подготовительные
oн мероприятия,
oн направленные
oн на
oн
совершенствование oн системы oн мотивации oн персонала oн продлятся oн в oн ООО oн
«Орелтурист» oндо oнконца oн2018 oнг. oнВ oнтечение oнгода oнсогласно oнорганизационному oнплану oн
будут oнсохранены oнте oнмотивирующие oнмероприятия, oнкоторые oнуже oнреализуются oнв oн
компании.
Кроме того, на основе проведенных расчетов можно сделать вывод о том,
что внедрение программы управления мотивацией для сотрудников гостиничного
комплекса экономически выгодно.
Во-первых, повысилась загрузка гостиницы на 7% (4920 койко – мест), до
она составляла 32 700 койко – мест, а после – 36120 койко – мест в год. В связи с
этим увеличилась и выручка от продаж данного предприятия с 95 160 000 рублей
до 102 942 000 рублей, то есть на 7 782 000 рублей.
Во-вторых, данная программа положительно повлияла на чистую прибыль
предприятия, несмотря на необходимые дополнительные затраты. Прибыль
увеличилась на 2 994 780 рублей (с 39 719 987 рублей до 42 714 767 рублей).
Эффекты повысились, но незначительно.
69
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Мотивация oнв oнуправлении oнперсоналом oнпонимается oнкак oнпроцесс oнактивизации oн
мотивов oн работников oн (внутренняя oн мотивация) oн и oн создания oн стимулов oн (внешняя oн
мотивация) oндля oних oнпобуждения oнк oнэффективному oнтруду.
Система oн мотивации oн персонала oн может oн быть oн основана oн на oн самых oн
разнообразных oнметодах, oнвыбор oнкоторых oн oнзависит oнот oнпроработанности oн oнсистемы oн
стимулирования oнна oнпредприятии, oнобщей oнсистемы oнуправления oни oнособенностей oн
деятельности oн самого oн предприятия. oн Классификация oн методов oн мотивации oн в oн
зависимости oнот oнориентации oнна oнвоздействие oнна oнте oнили oниные oнпотребности oнможет oн
быть oн осуществлена oн на oн организационно oн распорядительные oн (организационноадминистративные), oн экономические oн oн и oн oн социально-психологические. oн Так oн же oн
методы oн стимулирования oн можно oн сгруппировать oн в oн следующие oн четыре oн вида: oн
экономические oн стимулы, oн управление oн по oн целям, oн обогащение oн труда, oн система oн
участия. oн
В oн данной oн работе oн был oн проведен oн анализ oн деятельности oн компании oн ООО oн
«Орелтурист» oн в oн результате oн которого oн можно oн сделать oн вывод, oн что oн данное oн
предприятие в целом oнявляется oнуспешным oнна oнрынке гостингостиничных услуг. oн
Общая oн численность oн персонала oн компании oн составляет oн 48 oн человек, oн
организационная oн структура oн компании oн линейно-функциональная. oн Анализ oн
финансовой oнустойчивости oнкомпании oнпоказал, oнчто oнООО oн«Орелтурист» oннаходится oн
в oн стабильном, oн устойчивом oн положении, oн наращивает oн объемы oн услуг, oн снижает oн
затраты oнна oнуслуги, oнпри oнэтом oнпривлекаются oнновые oнкадры, oна oнтакже oнсохраняются oн
темпы oнроста oнрентабельности.
В oн соответствии oн с oн темой oн исследования oн был oн проведен oн анализ oн системы oн
мотивации oн персонала oн ООО oн «Орелтурист», oн в oн результате oн которого oн можно oн
говорить, oнчто oнсистема oнмотивации oнв oносновном oнреализована oнв oнвиде oнматериальных oн
стимулов, oнв oнто oнвремя oнкак oннематериальные oнаспекты oнпредставлены oнслабо. oнСистема oн
мотивации oн документирована, oн закреплена oн в oн соответствующих oн Положениях, oн
действующих oнна предприятии.
70
В oнрезультате oнпроведенного oнисследования oнбыло oнопределено, oнчто oносновными oн
методами oн совершенствования oн материальной oн и oн нематериальной oн системы oн
мотивации oнперсонала oнрассматриваемой oнгостиницы oнмогу oнстать:
1. Разработка oн системы oн бонусов, oн способствующих oн достижению oн целей oн
стоящих oнперед oнработником.
2. Разработка oн и oн внедрение oн комплекса oн нематериальных oн методов oн
стимулирования, oн направленных oн на oн повышение oн чувства oн признания oн и oн
справедливости oну oнработников.
Следует особенно обратить внимание на процесс согласования целей
предприятия с личными заданиями работников и реализацию запланированных
целей с помощью различных программ стимулирования. Если цели предприятия
индустрии гостеприимства определены, то руководство предприятия может
приступать к согласованию целей с персоналом. В рамках таких собеседований с
персоналом
согласуются
сами
цели
(например,
стратегические
цели,
индивидуальные цели личного развития, оперативные цели), их вес в общей
системе целей и сроки реализации. Результаты этого процесса могут быть
документированы.
В
рамках
управления
гостиничным
предприятием
на
основе
сбалансированной системы показателей предлагаемая система мотивации дает
ряд преимуществ: работнику ясны его личные цели, и он понимает их
взаимосвязь со стратегическими целями предприятия; сотрудники устанавливают
соотношение между желаемым и достигнутым результатом; работники имеют
возможность изменить свое поведение и проверить его воздействие на
результаты;
вмешательство
руководителя
ограничивается
необходимым
минимумом, что обусловливает более высокую мотивацию сотрудника и
уменьшает нагрузки на менеджмент.
Стратегические
мероприятия,
которые
не
предписаны
высшим
руководством, а базируются на собственной инициативе, реализуются, как
свидетельствует опыт, быстро и имеют долговременный успех.
71
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Алавердов, А. Р. Менеджмент персонала в коммерческом банке: учебное
пособие / А. Р. Алавердов. – Москва: Маркет ДС, 2012. - 360 c.
2. Аллин, О. Н., Сальникова Н. И. Кадры для эффективного бизнеса.
Подбор и мотивация персонала: учебное пособие / О. Н. Аллин, Н. И. Сальникова.
– Москва: Генезис, 2014. - 248 c.
3. Бакирова, Г. Х. Психология развития и мотивации персонала: учебное
пособие / Г. Х. Бакирова.– Москва: Юнити-Дана, 2013. - 440 c.
4. Барышникова, Е. А. Оценка персонала методом ассессмент-центра:
учебное пособие / Е. А. Барышникова. – Москва: Юнити-Дана, 2013. - 256 c.
5. Батаршев А. В. Учебно-профессиональная мотивация молодежи:
учебно-методическое пособие / А. В. Батаршев. - Академия - Москва, 2014. - 192
c.
6. Баткаева И. А., Митрофанова Е. А. Организация оплаты труда
персонала: учебное пособие / И. А. Баткаева. - Проспект - Москва, 2012. - 985 c.
7. Башмаков В. И., Тихонова Е. В. Управление социальным развитием
персонала: учебное пособие / В. И. Башмаков. - Академия - Москва, 2012. - 240 c.
8.
Брасс А. А. Мотивация. Ласковый кнут и жесткий пряник: учебно-
методическое пособие / А. А. Брасс. - Издательство Гревцова - Москва, 2012. - 120
c.
9.
Варенов А. В., Исаев С. Ю. Мотивация персонала. Игра или работа:
учебное пособие / А. В. Варенов. - Речь - Москва, 2012. - 160 c.
10. Верещагина Л. А., Карелина И. М. Психология потребностей и
мотивация персонала: учебное пособие / Л. А. Верещагина. - Гуманитарный центр
- Москва, 2012. - 156 c.
11. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики.
Практика: учебно-методическое пособие / Е. Ветлужских. - Альпина Паблишер Москва, 2013. - 152 c.
72
12. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: учебное пособие / Е.
Ветлужских. - Альпина Паблишер - Москва, 2013. - 273 c.
13. Волосский А. Мотивация и стимуляция труда: учебное пособие / А.
Волосский. - Техносфера - Москва, 2012. - 496 c.
14. Воротынцева Т., Неделин Е. Строим систему обучения персонала:
учебно-методическое пособие / Т. Воротынцева. - Речь - Москва, 2014. - 128 c.
15. Гаудж П. Исследование мотивации персонала: учебное пособие / П.
Гаудж. - Букс - Москва, 2014. - 272 c.
16. Гуревич А. Мотивация эмиграции: учебное пособие / А. Гуревич. - Речь
- Москва, 2013. - 272 c.
17. Демин Ю. Г. Статус дипломатических представительств и их персонала;
Международные отношения: учебное пособие / Ю. Г. Демин. - Москва, 2012. - 224
c.
18. Егоршин А. П., Зайцев А. К. Организация труда персонала: учебное
пособие / А. П. Егоршин. - Инфра-М - , 2013. - 320 c.
19. Егоршин, А.П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие / А.
П. Егоршин. - М.: Инфра-М; Издание 2-е, перераб. и доп. - , 2012. - 464 c.
20. Журавлев П. В. Менеджмент персонала: учебно-методическое пособие /
П. В. Журавлев. - Экзамен - Москва, 2014. - 448 c.
21. Захаров Н. Л., Пономаренко Б. Т., Перфильева М. Б. Управление
настроем персонала в организации: учебное пособие / Н. Л. Захаров. - Инфра-М - ,
2012. - 288 c.
22. Иванова С. Мотивация на 100%. А где же у него кнопка?: учебное
пособие / С. Иванова. - Альпина Паблишер - Москва, 2013. - 285 c.
23. Иванова, С. Мотивация на 100%: учебно-методическое пособие / С.
Иванова. - Альпина Паблишер - Москва, 2014. - 884 c.
24. Иванова, С. Мотивация на 100%: учебное пособие / С. Иванова. - М.:
Альпина бизнес букс - Москва, 2014. - 288 c.
73
25. Ивановская Л. В., Митрофанова Е. А., Свистунов В. М. Организация,
нормирование и регламентация труда персонала: учебно-методическое пособие /
Л. В. Ивановская. - Проспект - Москва, 2013. - 461 c.
26. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: учебное пособие / Е. П. Ильин. Питер - Москва, 2014. - 512 c.
27. Кайро Д. Суперменеджер: мотивация и самодисциплина: учебное
пособие / Дж. Кайро. - Феникс - Москва, 2013. - 128 c.
28. Кибанов А. Я., Захаров Д. К., Федорова И. А. Оценка и отбор персонала
при найме и аттестации, высвобождение персонала: учебное пособие / А. Я.
Кибанов. - Проспект - Москва, 2013. - 212 c.
29. Кибанов А. Я., Каштанова Е. В. Организация профориентации и
адаптации персонала: учебно-методическое пособие / А. Я. Кибанов. - Проспект Москва, 2012. - 608 c.
30. Кирхлер Э., Родлер К. Мотивация в организациях: Учебное пособие / Э.
Кирхлер. - Гуманитарный центр - Москва, 2013. - 144 c.
31. Кобьелл К. Мотивация в стиле ЭКШН. Восторг заразителен: учебное
пособие / К. Кобьелл. - Альпина Паблишер - Москва, 2012. - 192 c.
32. Кобьелл, К. Мотивация в стиле экшн: учебно-методическое пособие / К.
Кобьелл. - М.: Альпина бизнес букс - Москва, 2012. - 192 c.
33. Кошелев А. Н. Эффективная мотивация торгового персонала: учебное
пособие / А. Н. Кошелев. - Дашков и Ко - Москва, 2013. - 224 c.
34. Краснова Н. В. Развитие персонала компании: учебное пособие / Н. В.
Краснова. - Московская Финансово-Промышленная Академия - Москва, 2014. 118 c.
35. Кремер М. Мотивация лошади к достижению высоких результатов. 8
пунктов программы: учебное пособие / М. Кремер. - Аквариум-Принт - Москва,
2012. - 288 c.
36. Кристиани А. Мотивация успеха: учебное пособие / А. Кристиани. Интерэксперт - Москва, 2012. - 254 c.
74
37. Крупина Екатерина 101 совет менеджеру по подбору персонала:
учебное пособие / Е. Крупнина. - Альпина Паблишер - Москва, 2013. - 480 c.
38. Кязимов К. Г. Внутрифирменное обучение и развитие персонала:
учебно-методическое пособие / К. Г. Кязимов. - МИК - Москва, 2013. - 240 c.
39. Леженкина Т. И. Научная организация труда персонала: учебное
пособие / Т. И. Леженкина. - Синергия - Москва, 2012. - 352 c.
40. Литвинюк А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности.
Теория и практика: учебник / А. А. Литвинюк. - Юрайт - Москва, 2014. - 398 c.
41. Максвелл Д. Мотивация решает все: ученик / Дж. Максвелл. - Попурри Москва, 2013. - 160 c.
42. Мансуров Р. Е. HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала:
учебное пособие / Р. Е. Мансуров. - БХВ-Петербург - Москва, 2012. - 224 c.
43. Маслоу, А. Мотивация и личность: учебник / А. Маслоу. - СПб: Евразия
- Москва, 2014. - 478 c.
44. Мерманн Э. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха
организации: учебное пособие / Э. Мерманн. - Гуманитарный центр - Москва,
2013. - 184 c.
45. Мизинцева М. Ф., Сардарян А. Р. Оценка персонала: учебник и
практикум / М. Ф. Мизинцева. - Юрайт - Москва, 2014. - 384 c.
46. Минков Е. Г. Мотивация. Структура и функционирование: учебное
пособие / Е. Г. Минков. - Феникс + - Москва, 2014. - 416 c.
47. Мишурова И. В. Управление мотивацией персонала: учебник / И. В.
Мишурова. - Феникс, МарТ - Москва, 2013. - 272 c.
48. Орлова Е. В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности:
учебник / Е. В. Орлова. - Проспект - Москва, 2012. - 534 c.
49. Пономарев И. П. Обучение персонала: учебное пособие / И. П.
Пономарев. – Равновесие -- Москва, 2012. – 184 c.
50. Трудовой кодекс Российской Федерации : [Электронный ресурс]. –
Режим доступа:http:// www.consultant.ru. – Дата доступа: 19.11.2017.
75
51. Accounting and Finance for the International Hospitality Industry / Peter
Harris. 1995. Buttervvorth-Heinemann LTD – 21 Op.
52. Chuck Y. Gee International Hotel Management. – USA: AH&MA, 1998.
53. Hospitality. Tourism and Leisure Management: Issues in Strategy and Culture
// Ed. by Malcolm Foley and al. – London; Herndon (Va): Cassel, 1997, –XVII. – 262
p.
54. Jack D. Ninemeier Food and Beverage Management. – USA: AH&MA, 1998.
55. Lattin Gerald W., Lattin James E., Lattin Thomas W. Introduction to the
Hospitality Industry. – USA: AH&MA (the Institute), 1998. – 386 p.
76
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение А
Бухгалтерский баланс
77
78
Приложение Б
Отчет о финансовых результатах 2016 год
79
80
Приложение В
Отчет о финансовых результатах 2017 год
81
82
Приложение Г
АНКЕТА
Просим oн Вас oнответить oн на oнряд oн вопросов, oнкасающихся oнВашей oн работы. oнСопоставление oн
Ваших oнответов oнс oнмнениями oндругих oнсотрудников oнпозволит oнсделать oнправильные oнвыводы oн об oн
организации oнВашего oнтруда oни oнего oноплаты. oнНо oнэто, oнконечно, oнзависит oнот oнискренности, oнточности oни oн
полноты oнВаших oнответов. oнМы oнпросим oниметь oнв oнвиду, oнчто oнмнение oнкаждого oнотдельного oнчеловека oнне oн
будет oноглашено. oн
Ваши oнвозможные oнответы oнв oнбольшинстве oнслучаев oннапечатаны oнв oнанкете. oнНужно oнвыделить oн
те oнпункты, oнкоторые oнвыражают oнВаше oнмнение. oнЕсли oнответ oнне oннапечатан oнили oнесли oнни oнодин oниз oн
напечатанных oнответов oнВас oнне oн устраивает, oннапишите oнответ oнсами. oн Прежде oнчем oнотвечать oн на oн
вопрос, oнвнимательно oнпрочтите oнвсе oнварианты oнвозможных oнответов. oн
1. oнОпределите, oнпожалуйста, oнв oнкакой oнмере oнВас oнудовлетворяют oнразличные oнстороны oнВашей oн
работы oн(соответствующий oнквадрат oнзачеркните oнкрестом). oнДалее oнв oнтаблице oнприведено oнколичество oн
работников oнодинаково oнответивших oнна oнвопрос
В oнкакой oнмере oнВы oн
удовлетворены oн
oн
Скорее oн
удовлетворе
Затрудняюсь
н, oнчем oнне oн
oнответить
удовлетворе
н
1
2
3
Материальные стимулы
Удов
летво
рен
1. oнРазмер oнзаработка
2. oнВозможности oнрешения oн
жилищно-бытовых oнпроблем oн
за oнсчет oнкомпании oн
работодателя
3 oнПремии oни oноплаты oнза oн
профессионализм
4 oнМедицинская oнстраховка, oн
медосмотры oнза oнсчет oн
организации
Нематериальные стимулы
1. oнРежим oнработы
2. oнРазнообразие oнработы
3. oнНеобходимость oн
решенияновых oнпроблем
4. oнСамостоятельность oнв oн
работе
5. oнСоответствие oнработы oн
личным oнспособностям
6. oнВозможность oн
должностного oнпродвижения
7. oнСанитарно-гигиенические oн
условия
8. oнУровень oнорганизации oн
труда
Скорее oнне oн
удовлетворе
н, oнчем oн
удовлетворе
н
4
Не oн
удовлетв
орен
5
83
Продолжение таблицы
9. oнОтношения oнс oнколлегами
10. oнОтношения oнс oн
непосредственным oн
руководителем
11. oнУровень oн
техническойоснащенности
12. oнВозможности oнрешения oн
жилищно-бытовых oнпроблем
2. oнКаковы oнВаши oнпланы oнна oнближайшие oн1-2 oнгода oн(ответ oнподчеркнуть)? oн
 продолжать oнработать oнна oнпрежней oндолжности oн;
 перейти oнна oнследующую oндолжность; oн
 перейти oнработать oнв oндругое oнструктурное oнподразделение oн;
 перейти oнработать oнв oндругую oнорганизацию oнбез oнсмены oнспециальности oн;
 перейти oнработать oнв oндругую oнорганизацию oнсо oнсменой oнспециальности oн;
 затруднились oнответить.
3. oнВ oнкакой oнстепени oни oнкак oндействуют oнна oнВашу oнтрудовую oнактивность oнследующие oнфакторы oн
oн
1. oнМатериальное oн
стимулирование
2. oнМоральное oн
стимулирование
З. oнМеры oн
административного
oнвоздействия
4. oнТрудовой oн
настрой oн
коллектива
5. oнЭкономические oн
нововведения oнв oн
компании
6. oнОбщая oн
социальноэкономическая oн
ситуация oнв oнстране
7. oнБоязнь oнпотерять oн
работу
8. oнЭлементы oн
состязательности
Действует oн
Действует oн
Действует oночень oн
Совершенно
незначительно
существенно
существенно
oнне
действует Снижает Повышает Снижает Повышает Снижает Повышает
oн2
oн
oн3
oн
oн
oн
oн30
oн2
oн
oн7
oн
oн26
oн
oн
oн
oн
oн
oн
oн35
oн
oн
oн
oн
oн
oн
oн30
oн
oн5
oн
oн
oн
oн
oн
oн
oн35
oн
oн15
oн
oн4
oн
oн16
oн
oн
oн
oн10
oн
oн14
oн
oн11
oн25
oн
oн3
oн
oн2
oн
oн5
4. oнСчитаете oнли oнВы, oнчто oнэкономические oннововведения oнспособствуют oнповышению oнэффективности oн
работы oн
o Да
o Нет
o Затрудняюсь oнответить
84
5. oнЗаставляет oнли oнВас oнсложившаяся oнсоциально-экономическая oнситуация oнв oнстране oнискать oн
дополнительные oнисточники oндохода oн(подчеркните)? oн
o Да
o Нет
o Затрудняюсь oнответить
6. oнОцените, oнпожалуйста, oнс oнпомощью oнлинейной oншколы oнуровень oнВашей oнтрудовой oнактивности oнв oн
%. oн
Крайне oннизкий oн
уровень oнтрудовой oн
активности oни oн
самоотдачи oн
0 10
oн oн
20
oн
30
oн
40
oн
50
oн
60
oн
70
oн
80 90
oн15 oн4
100
oн5
1 2
3
4
5
6
7
8
9
11
10
Высокий oн
уровень oн
трудовой oн
активности oни oн
самоотдачи
7. oнИспытываете oнли oнВы oнбеспокойство, oнсвязанное oнс oнперспективой oнпотерять oнработу oн oн
 Да
 Нет
 Затрудняюсь oнответить
8. oнВозраст oн(подчеркните): oн
o 20 oн- oн30 oнлет
o 31 oн- oн40 oнлет
o 41 oн-50 oнлет; oн
o 51 oн-60 oнлет.
9. oнОбразование oн(подчеркните): oн
o Среднее oнспециальное
o Незаконченное oнвысшее
o Высшее.
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа