close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

Шанина Анастасия Андреевна. Управление инновационной деятельностью организации и оценка ее эффективности

код для вставки
1
АННОТАЦИЯ
Общий объем выпускной квалификационной работы составляет 87 страниц.
В работе 9 таблиц, 4 рисунка, 8 формул, 47 источников в списке литературы.
Ключевые слова: управление, инновационная деятельность, инновация,
нововведение, инновационный процесс, модернизация, технологический процесс,
инновационный проект, инновационный менеджмент, конкурентоспособность.
Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы.
Во введении приводятся сведения об актуальности выбранной темы
исследования, определяются его цель, задачи, объект и предмет, приводится
информация о теоретической, методологической и информационной базах
исследования.
В первой главе характеризуются теоретические аспекты инновационной
деятельности
организаций
в
РФ:
определяются
понятие
и
сущность
инновационной деятельности, описывается процесс управления инновационной
деятельностью организации, проводится обзор методик оценки эффективности и
показателей результативности инновационного проекта. Во второй главе
проводится
анализ
«Хлебокомбинат»,
организация
управления
приводится
технологического
инновационной
его
общая
процесса
деятельностью
характеристика,
и
управление
в
ЗАО
анализируются
инновационной
деятельностью в ЗАО «Хлебокомбинат». В третьей главе разрабатываются
рекомендации по совершенствованию управления инновационной деятельностью
в ЗАО «Хлебокомбинат», определяются его основные направления, оценивается
эффективность разработанных рекомендаций.
В заключении выпускной квалификационной работы сформулированы
основные
выводы
по
итогам
проведенного
исследования,
полученные результаты и предложенные рекомендации.
обобщаются
2
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ ………………………………………………………………………..
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
3
ОРГАНИЗАЦИЙ В РФ .……………………………………………………...…….
1.1. Понятие и сущность инновационной деятельности …………….........
1.2. Управление инновационной деятельностью организации …………..
1.3. Обзор методик оценки эффективности и показателей
6
6
9
результативности инновационного проекта …………………………….……….. 17
2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ В
ЗАО «ХЛЕБОКОМБИНАТ» И ОЦЕНКА ЕЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ …………… 33
2.1.
Общая
характеристика
ЗАО
«Хлебокомбинат»
………………………
2.2. Анализ организации
33
технологического
процесса
в
ЗАО
«Хлебокомбинат» ……………………………………………………….…………. 43
2.3. Анализ управления инновационной деятельностью в ЗАО
«Хлебокомбинат» и оценка ее эффективности ………………………………….. 50
3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ
УПРАВЛЕНИЯ
ИННОВАЦИОННОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ
В
ЗАО
«ХЛЕБОКОМБИНАТ» …………………………………………………………..... 60
3.1.
Основные
направления
совершенствования
управления
инновационной деятельностью в ЗАО «Хлебокомбинат» ......……………….…
3.2. Оценка эффективности разработанных рекомендаций ........................
ЗАКЛЮЧЕНИЕ …………………………………………………………………….
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ …………………………………………………………
60
72
80
82
3
ВВЕДЕНИЕ
В современном экономическом мире инновации выступают одним из
ключевых факторов, определяющих перспективы социального и экономического
развития организаций. Сегодня конкурентоспособность на отечественном и
мировом рынках все больше зависит от той продукции, в основе которой лежит
новое знание. И если в прошлом успех и развитие организации во многом
зависели от доступа к природным ресурсам, то сегодня они нуждаются в науке,
нововведениях и образовании работающих.
В настоящее время вся ответственность по осуществлению инноваций легла
на плечи руководителей отдельных хозяйствующих субъектов. Однако сегодня не
только правильная оценка и выбор, но и успешная реализация инновационных
проектов позволяют организациям занимать лидирующие позиции в отрасли и
обеспечивают стабильную основу для дальнейшего роста.
Инновационный менеджмент - одно из направлений стратегического
управления, осуществляемого на высшем уровне руководства компании. Его
целью является определение основных направлений научно-технической и
производственной деятельности организации в следующих областях: разработка и
внедрение новой продукции (инновационная деятельность); модернизация и
совершенствование выпускаемой продукции; дальнейшее развитие производства
традиционных видов продукции; снятие с производства устаревшей продукции.
В соответствии с международными стандартами инновация определяется
как конечный результат инновационной деятельности, получивший воплощение в
виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке, нового
или
усовершенствованного
технологического
процесса,
используемого
в
практической деятельности, либо в новом подходе к социальным услугам.
Данная выпускная квалификационная работа посвящена инновационной
деятельности, которая понимается как процесс комплексный и многоуровневый.
В него включаются не только оригинальное изобретение, но и разработка новой
технологии,
получение
нового
продукта.
Чрезвычайно
важны
также
4
распространение нововведения в другие отрасли, адаптация новых методов и
продуктов для других сфер, формирование новых секторов рынков. Актуальность
данной темы объясняется, прежде всего, потребностью российской экономики в
повышении интенсивности инновационной деятельности.
1.
Вопросы инновационной деятельности хозяйствующих субъектов,
инновационных процессов в экономике рассматриваются такими учеными
как Бойматова Н.И., Груздова М.В. , Лапаева Л.В., Профатилов Д.А.
Налоговое регулирование инновационной деятельности освещено в трудах
Косова М.Е., Манахова С.В. Управление инновационной деятельностью
организации характеризуют такие авторы, как Агарков А.П., Брянцева Л.В.,
Горбач И.О., Дмитриев Ю.А., Иванов Д.В., Имайкина О.И., Касперович
С.А., Ковалев А.М., Коваленко, А.И., Крюкова А.А., Лутовинов, П.П.,
Малышкина, М.В., Мирюшкина Ю.И., Мумладзе, Р.Г., Мухин В.И.,
Первушин В.А., Пискун Е.И., Пятецкий В.Е., Рахимова Н.Н. Голубев А.А.,
Давтян М.А., Кузнецов Б.Т. достаточно подробно описывают экономику и
финансовое обеспечение инновационной деятельности организации.
Цель исследования - оценка эффективности управления инновационной
деятельностью
организации
и
разработка
рекомендаций
по
его
совершенствованию.
Для достижения указанной цели необходимо решить следующие задачи:
- определить понятие и сущность инновационной деятельности;
- охарактеризовать процесс управления инновационной деятельностью
организации;
-
провести
обзор
методик
оценки
эффективности
и
показателей
результативности инновационного проекта;
- дать общую характеристику ЗАО «Хлебокомбинат»;
- провести анализ организации технологического процесса в ЗАО
«Хлебокомбинат»;
- провести анализ управления инновационной деятельностью в ЗАО
«Хлебокомбинат» и оценка ее эффективности;
5
- определить основные направления совершенствования управления
инновационной деятельностью в ЗАО «Хлебокомбинат»;
- оценить эффективность разработанных рекомендаций.
Объектом исследования является ЗАО «Хлебокомбинат». Предметом
исследования служит управлени инновационной деятельностью в организации.
Исследование
проводилось
с
использованием
методов
наблюдения,
экономического анализа, изучения необходимой информации. При выполнении
работы были использованы материалы научной и учебной литературы
отечественных и зарубежных авторов, что составило информационную базу
исследования.
6
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ОРГАНИЗАЦИЙ В РФ
1.1. Понятие и сущность инновационной деятельности
Инновационная
деятельность
инновационно-научного
производстве
с
целью
и
-
это
практическое
интеллектуального
получения
нового
потенциала
продукта,
использование
в
массовом
удовлетворяющего
потребительский спрос в конкурентоспособных товарах и услугах. Результатом
инновационной деятельности являются инновации [4, с. 23].
Термин «инновация» был введен в оборот в начале двадцатого века
американским экономистом Йозефом Шумпетером, известным своими работами в
области истории экономических учений. Он рассматривал инновации как
посредника между изобретением и его внедрением в экономику.
Понятие
«инновации»
применяется
ко
всем
новшествам
в
производственной, а также в организационной, научно-исследовательской,
учебной и управленческой сфере.
В настоящее время в научной литературе нет общепринятого определения
инновации (нововведений). Поскольку она может быть как материальна (предмет,
вещь), так и нематериальна (процесс, идея), наиболее абстрактное, но точное
определение
инновации
-
это
нечто
совершенно
качественно
новое
применительно к конкретной ситуации, что можно использовать, когда это будет
осознано.
Несмотря на его абстрактность, это определение включает три важных
момента: инновация - это новое явление для людей; инновация - осознанное
людьми новое явление; инновация - такое новое явление, которое можно
использовать [3, с. 98].
Иначе говоря, инновация - это конечный результат внедрения новшества с
целью изменения объекта управления и получения экономического, социального,
экологического, научно - технического или другого вида эффекта [9, с. 31].
7
Инновация представляет результат комплексного процесса, состоящего из
создания,
разработки,
коммерческого
использования
и
распространения
новшества, удовлетворяющего конкретную общественную потребность. В ходе
этого процесса изобретение или идея приобретают экономическое содержание,
новшество становится товаром и выступает в качестве товара на рынке.
Таким образом, инновации - это усовершенствования, обеспечивающие
экономию затрат, которые создают условия для увеличения прибыли или
снижения цены и создающие дополнительный потребительский спрос [11, c. 35].
Инновационная деятельность организации направлена на использование
результатов научных исследований и опытно-конструкторских разработок
(НИОКР) для получения прибыли на основе расширения и обновления
номенклатуры выпускаемой продукции (товаров, услуг) и улучшения ее качества,
совершенствования технологии их изготовления и организации их производства.
Важной характеристикой этой деятельности является инновационная
активность - целенаправленная поддержка высокой восприимчивости персонала
организации к нововведениям посредством целенаправленных структур и методов
управления [6, с. 59]. Сама инновационная деятельность характеризуется
ускорением темпов создания новшеств, их диффузии, что способствует
углублению и расширению структурных сдвигов в экономике, увеличению
размеров рынка и удовлетворению существующих и возникающих потребностей.
Субъектами
инновационной
деятельности
являются:
инновационные
организации различных форм собственности и их инвесторы, владельцы
интеллектуальной
собственности,
посредники
инновационного
процесса,
государственные органы и органы местного самоуправления, различные
общественные организации.
Стоит отметить, что новизна может быть: относительной, абсолютной и
частной. Абсолютная новизна характеризуется отсутствием аналогов данному
новшеству. Относительная новизна - это новшество, которое уже применялось в
других организациях, но впервые осуществляется в данной организации. Частная
8
новизна подразумевает обновление элемента изделия (процесса) или его
модификацию
Экономическое достоинство нововведения состоит в том, что выгода от
внедрения превышает издержки на его создание. С момента принятия к
распространению
новшество
приобретает
новое
качество,
-
становится
инновацией. Только тогда различные идеи, изобретения, новые виды услуг,
продукции получают признание потребителя и уже в новом качестве они
становятся инновациями. Т.е. инновационный процесс объединяет процесс
создания новшества и его реализацию.
Период времени от зарождения идеи до практического внедрения
новшества называют жизненным циклом инноваций [2, с. 279]. Жизненный цикл
инноваций
охватывает
четыре
последовательных
взаимосвязанных
этапа:
фундаментальные научные исследования, прикладные и экспериментальные
разработки, опытное производство и коммерциализация новшеств.
Инновационная
деятельность
организации
представляется
в
виде
инновационного процесса, объединяющего процесс создания новшества и его
реализацию. Стадии инновационного процесса представлены на рис. 1.
Поиск и
оценка идеи
Составление
бизнес-плана
Производство
продукции
Разработка
продукции
Сбыт
продукции
Рисунок 1. - Стадии инновационного процесса [5, с. 67].
Все стадии инновационного процесса взаимосвязаны и необходимо
продумывать осуществление всех последующих стадии уже на первой.
В
настоящее
время
эффективность
инновационной
деятельности
организации определяется, прежде всего, наличием отлаженной системы
инвестирования,
кредитования,
налогообложения,
функционирующих
применительно к инновационной сфере научных разработок.
По инновационному потенциалу в зависимости от предметного содержания
и темпа реализации новшества различают следующие виды нововведений:
9
радикальные (базовые), когда применяют принципиально новые изобретения;
технологические,
характеризующиеся
высокоэффективных
технологических
разработкой
процессов,
и
внедрением
нового
новых
технологического
оборудования, которые позволяют резко повысить производительность труда,
качество выпускаемой продукции; модифицирующие (рядовые), имеющие
направленность на совершенствование, обновление конструкций и форм
новшеств (небольшие изобретения, рационализаторские предложения).
Инновационным
является
такое
предприятие,
которое
внедряет
продуктовые или процессные инновации, независимо от того, кто был автором
инновации - работники данной организации или внешние агенты (внешние
собственники, банки, представители федеральных и местных органов власти,
научно-исследовательские организации и провайдеры технологий, и другие
предприятия).
Таким образом, инновационная деятельность есть не что иное, как
практическое
использование
инновационно-научного
и
интеллектуального
потенциала в массовом производстве с целью получения нового продукта,
удовлетворяющего потребительский спрос в конкурентоспособных товарах и
услугах.
Результатом
инновационной
деятельности
являются
инновации,
представляющие собой конечный результат внедрения новшества с целью
изменения объекта управления и получения экономического, социального,
экологического, научно - технического или другого вида эффекта. Инновационная
деятельность
организации
характеризуется
инновационным
процессом,
объединяющим процесс создания новшества и его реализацию, и осуществляется
на двух уровнях: макроуровень (уровень государственного регулирования),
микроуровень (уровень отдельного хозяйствующего субъекта).
1.2. Управление инновационной деятельностью организации
Основные предметные функции менеджмента определяют содержание
процесса
управления
инновациями
и
включают
формирование
целей
10
инновационной деятельности, планирование инноваций, организацию работ и
контроль за осуществлением инноваций.
Процесс управления в соответствии с принципиальной схемой начинается с
формирования системы целей и задач инновационной деятельности (или проекта)
на определенный период времени [1, с.16].
Цель в управлении инновациями - это требуемое или желаемое состояние
инновационной системы в планируемом периоде, выраженное совокупностью
характеристик. Цель организации или деятельности должна устанавливать
определенные ориентиры их развития на заданные периоды времени. Таким
образом, цель организации, с одной стороны, является результатом прогнозов и
оценки ситуации, а с другой стороны, выступает ограничением для планируемых
инновационных мероприятий.
Планирование как функция инновационного менеджмента заключается в
обоснованном
формировании
основных
направлений
и
пропорций
инновационной деятельности в соответствии с установленными целями развития,
возможностями ресурсного обеспечения и имеющимся спросом на рынках.
Сущность функции организации состоит в обеспечении выполнения
установленных плановых заданий с целью реализации принятой стратегии
развития предприятия. Для этого следует установить состав необходимых
ресурсов и исполнителей, распределить задания, скоординировать работу
исполнителей во времени, наладить кооперацию участников, обеспечить контроль
и взаимную информацию. Выполнение перечисленных задач осуществляется
путем
создания
организационной
структуры
предприятия,
установления
характера взаимоотношений между ее элементами и регулирования порядка и
условий их функционирования [8, с. 154]. Современная теория и практика
инновационного
менеджмента
обладает
большим
разнообразием
форм
организации инноваций. Существенными признаками для систематизации и
классификации видов организации инноваций являются задачи, формы и способы
возникновения организационных решений [15, с.53].
В зависимости от задачи различают организацию инновационных процессов
11
в пространстве (где? кто?) и организацию инноваций во времени (когда?).
Организация инновационных процессов в пространстве означает формирование
организационной
структуры
инновационных
процессов,
соответствующей
характеру и масштабам реализуемых проектов [13, с. 105].
При организации инновационной деятельности, как правило, сначала
формируется
научно-производственная
производная
от
Организационные
нее,
строится
структуры
структура
структура
предприятия
фирмы,
а
управления
отличаются
затем,
как
инновациями.
значительным
разнообразием. Выбор конкретной организационной формы зависит от таких
объективных факторов, как масштабы инновационной деятельности, широта
инновационного профиля фирмы, специфика выпускаемой продукции или
оказываемых услуг, уровень кооперации и полнота инновационного цикла
осуществляемых работ [17, с. 24].
Вторая задача организации инноваций заключается в сочетании всех
элементов инновационного процесса во времени, т.е. в определении наиболее
рациональной последовательности и сроков выполнения работ по проектам.
Организация инновационных процессов во времени тесно связана с оперативным
планированием инноваций [12, с. 45].
В
инновационном
менеджменте
используются
различные
формы
организации инноваций. Концентрация характеризует процесс сосредоточения
инноваций определенного профиля в крупных инновационных предприятиях.
Специализация как форма организации инноваций используется при построении
организационных структур предприятия и реализуется путем ограничения его
инновационного профиля, а также закрепления за подразделениями определенных
видов работ или продуктов [14, с. 28].
Комбинирование при организации инноваций проявляется в создании и
функционировании
на
предприятии
сопутствующих
производств
и
инновационных процессов, основанных на уже полученных результатах или
вторичном использовании сырья, энергии и материалов [18, с. 211].
Контроль как предметная функция менеджмента завершает управленческий
12
цикл в инновациях и таким образом обеспечивает эффективность осуществления
всех остальных функций. В задачи контроля входят: сбор и систематизация
информации о состоянии инновационной деятельности и ее результатах; оценка
состояния и полученных результатов деятельности; анализ причин отклонений и
факторов, влияющих на результаты деятельности; подготовка и реализация
решений, направленных на достижение намеченных целей развития [26, с. 78].
В системном представлении контроль выполняет функцию обратной связи в
процессе управления инновациями: информационные потоки в нем направлены от
объекта к субъекту управления. Принципиальное значение для организации
контроля на предприятии имеют следующие признаки: цель контроля, предметная
область, масштабы и форма контроля [10, с. 65].
Стратегический контроль составляет содержание деятельности высшего
менеджмента на предприятии и предусматривает учет, оценку и анализ
результатов разработки и реализации перспективной концепции развития
инноваций. Оперативный контроль составляет содержание деятельности в
большей степени среднего и низшего менеджмента в организации. Все виды
управленческого
контроля
в
организации
по
предметному
признаку
подразделяются на финансовые и административные [16].
Финансовый
экономические
контроль
результаты
инноваций
деятельности
ориентирован
организации.
на
конечные
Административный
контроль инноваций в органиазации также имеет иерархическую структуру, но
распространяется и первую очередь не на результативные параметры, а на
управление инновациями [19]. Рассмотренные основные функции управления
инновациями и порядок их осуществления отражают общую технологическую
схему инновационного менеджмента. Они в одинаковой степени необходимы и в
рамках стратегического, и в рамках оперативного менеджмента. Каждая из пары
взаимосвязанных предметных функций представляет собой замкнутый контур
управленческих решений, функционирующий в цикле «цель-средство». В первом
контуре «цель - планирование» процесс планирования завершается при условии,
что предусмотренные мероприятия и запланированные ресурсы, безусловно,
13
обеспечивают достижение установленных целей развития. На втором этапе в
контуре
«планирование-организация»
осуществляется
поиск
таких
организационных решений, которые бы обеспечили безусловное и наиболее
эффективное выполнение установленных плановых заданий. И наконец, в третьем
контуре «организация - контроль» в принятых организационных условиях
осуществляется непрерывный контроль за ходом выполнения плановых заданий и
выработка решений, направленных на устранение возникающих рассогласований.
Существуют два направления организации эффективного управления
инновационным процессом: интеграция всех стадий инновационного проекта в
единый непрерывный процесс, изменение структуры всех уровней управления и
координация
связей
между
ними
по
вертикали
и
горизонтали
(такие
центростремительные тенденции возникают при необходимости консолидации
ресурсов организации для выполнения конкретной крупномасштабной задачи);
выделение управления инновационными процессами в самостоятельный объект
управления, т.е. обособление инновационных структур от подразделений,
выполняющих традиционные функции [20, с.146].
На практике используются оба подхода с преобладанием одного из них.
Оптимизация организационной структуры предприятия для осуществления
инновационного процесса является одной из важнейших задач высшего
руководства.
Для разработки и производства инновации, как правило, создают
специальные подразделения, действующие подобно независимой фирме, т.е.
самостоятельно осуществляющие свою производственную и рыночную политику
до тех пор, пока динамично растут объем продаж и прибыль. Если рост
замедляется, то проводят реорганизацию: слияние подразделения с другими или
изменение его внутренней структуры, в т.ч. деление на более мелкие
самостоятельные звенья. Если сразу у нескольких подразделений одновременно
возникают общие научно-технические затруднения, то целесообразно создание
специального звена для их преодоления. В случае возникновения противоречия
между интересами двух подразделений, создают так называемую «зонтичную»
14
группу, которая курирует оба подразделения одновременно. Если противоречия
затрагивают несколько подразделений, то они реорганизуются.
В рамках предприятия возможен ряд организационных форм управления
инновационным процессом, которые доказали свою эффективность: советы,
комитеты, рабочие группы по разработке технической политики, которые готовят
предположения для руководства предприятия по стратегическим направлениям
инновационного процесса; отделения и центральные службы развития новых
продуктов, которые координируют инновационную деятельность, согласуют цели
и направления технического развития, контролируют процесс разработки новой
продукции и ее внедрение; проектно-целевые группы, выполняющие научные
исследования и разработку новой продукции от идеи до серийного производства.
Их создают в качестве самостоятельных подразделений и подчиняют высшему
руководству предприятия. Как правило, такие группы действуют на временной
основе, хотя бывают и постоянные группы. В случае успешного внедрения
инновации
такие
группы
зачастую
становятся
ядром
новых
дочерних
предприятий. Как показывает зарубежный опыт, именно проектно-целевые
группы являются основной формой организации инновационного процесса [22, с.
76].
Также к организационным формам управления инновационным процессом
относятся отделы научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ традиционные подразделения, создающие новую продукцию (в последнее время
их роль возросла за счет разработки и доведения до стадии освоения новых
перспективных идей); центры развития, задачей которых является завоевание
позиций на рынке путем расширения объема продаж (такие подразделения
являются хозяйственно самостоятельными, причем материальное поощрение их
персонала зависит от успехов на рынке); венчурные структуры выступают
зачастую в качестве дочерних компаний крупных корпораций, либо как
самостоятельные
организации
(они
разрабатывают
и
внедряют
научно-
технические идеи, связанные с повышенным коммерческим риском, который в
случае
успеха
компенсируется
значительной
прибылью);
специальные
15
инновационные фонды, создаваемые из прибыли для стимулирования внедрения
инноваций (часто такие фонды выступают в качестве венчурных фондов, средства
из которых инвестируют в венчурные компании (свои или независимые), в
которых заинтересована организация); аналитические группы, включающие в
свой состав управляющих, исследователей и сотрудников функциональных
отделов (они прогнозируют развитие технологии, анализируют тематику
исследований, перспективные идеи и т.д. [25, с. 57].
Характерной тенденцией развития инновационной деятельности является
поиск органимзациями интеграционных связей друг с другом. Это обусловлено
дефицитом финансовых средств, дороговизной кредитов, усложнением и
удорожанием научно-исследовательских работ, снижением продолжительности
жизненного цикла продукта, необходимостью комплексного использования
различных
технологий.
осуществления
Поэтому
инновационной
кооперация
между
организациями
деятельности
часто
оказывается
для
более
эффективной, чем ее внутрифирменная организация. Такая кооперация возможна
в рамках отраслевых институтов, создаваемых компаниями на паевых началах;
инновационных центров, возникающих на базе объединения университетов и
компаний, а в качестве головной организации, как правило, выступает небольшая
специализированная фирма; финансово-промышленных групп (ФПГ), холдингов
и других крупных объединений.
В современных условиях успешному научно-техническому развитию
способствует интеграция организаций в ФПГ, холдинговые структуры и т.п., где
связи
строятся
по
горизонтальному
(отраслевому),
вертикальному
(межотраслевому), смешанному (горизонтальному плюс вертикальному) и
диверсификационному (на основе слияния-поглощения) типам. Как правило,
динамично развивающиеся ФПГ включают специализированные инновационные
структуры, такие как научно-исследовательские технологические
центры,
лаборатории и т.д. ФПГ, осуществляющие лидирующую стратегию, имеют в
своем составе венчурные структуры. Благодаря этим структурам обеспечивают
динамичное развитие всей ФПГ при стабильном функционировании организаций-
16
участников, занимающихся традиционной деятельностью [29, с. 64].
Хозяйственная практика показывает, что размер организации в целом не
влияет на эффективность инновационного процесса. Как крупные, так и мелкие
предприятия обладают специфическими преимуществами, которые проявляются в
конкретной ситуации. Преимущества крупных предприятий: наличие больших
материальных, финансовых и интеллектуальных ресурсов для осуществления
дорогостоящих
нововведений;
возможность
проведения
многоцелевых
исследований, при которых объединяются усилия специалистов в различных
областях
знаний;
возможность
параллельной
разработки
нескольких
нововведений и выбора оптимального варианта из нескольких разрабатываемых;
меньшая вероятность банкротств в случае неудачи некоторых инноваций.
Роль мелких предприятий в разработке инноваций также велика, когда
нововведения не требуют значительных ресурсов. Преимущества мелких
предприятий: возможность быстрого переключения на оригинальные работы,
мобильность и нетрадиционные подходы; возможность деятельности в тех
областях,
где
неперспективными,
крупным
предприятиям
ограниченными
или
результаты
слишком
представляются
рискованными
при
незначительных масштабах прибыли в случае успеха; фактическое отсутствие
бюрократического руководства.
Необходимость поиска принципиально новых подходов в сочетании с
требованиями быстрого и гибкого внедрения результатов в производство,
доведение их до рынка способствуют объединению преимуществ крупных и
мелких
предприятий:
покупка
крупными
предприятиями
лицензий,
предоставление ссуд, приобретение акций или поглощение компаний, освоивших
новый продукт или технологию, привлечение мелких высокотехнологичных
предприятий в качестве поставщиков и субподрядчиков.
Таким образом, управление инновационной деятельностью организации в
соответствии с принципиальной схемой начинается с формирования системы
целей и задач инновационной деятельности (или проекта) на определенный
период времени. Оно включает в себя функции планирования, организации и
17
контроля. При организации инновационной деятельности, как правило, сначала
формируется
научно-производственная
структура
фирмы,
а
затем,
как
производная от нее, строится структура управления инновациями. В рамках
организации возможен ряд организационных форм управления инновационным
процессом: советы, комитеты, рабочие группы по разработке технической
политики, отделения и центральные службы развития новых продуктов,
проектно-целевые
конструкторских
группы,
работ,
отделы
научно-исследовательских
традиционные
подразделения,
и
опытно-
создающие
новую
продукцию, центры развития, венчурные структуры, специальные инновационные
фонды, аналитические группы.
1.3. Обзор методик оценки эффективности и показателей результативности
инновационного проекта
Эффективность
инновационной
деятельности
выражается
через
экономические и финансовые показатели. В условиях рыночных отношений не
может
быть
унифицированной
системы
показателей.
Каждый
инвестор
самостоятельно определяет эту систему исходя из особенностей инновационного
проекта, профессионализма специалистов и менеджеров и других факторов. К
системе показателей предъявляются следующие основные требования [27, с. 68]:
показатели должны охватывать процессы на всех стадиях жизненного цикла
товара; показатели должны формироваться на перспективу, минимум на 3-5 лет,
на основе ретроспективного анализа деятельности организации; важнейшие
показатели должны быть выражены абсолютными, относительными и удельными
величинами; показатели должны быть состыкованы со всеми разделами плана;
показатели должны отражать все аспекты финансовой деятельности организации;
проектирование окончательных показателей должно осуществляться на основе
многовариантных расчетов, с определением степени риска и устойчивости
финансовой деятельности, с использованием достаточного и качественного
объема
информации,
характеризующей
технические,
организационные,
18
экологические, экономические и социальные аспекты деятельности организации.
Внедрение новшеств может дать четыре вида эффекта: экономический
эффект; научно-технический эффект; социальный эффект; экологический эффект.
За счет получения экономического эффекта в форме прибыли инновационная
организация осуществляет комплексное развитие и повышение благосостояния
сотрудников [24, с. 39].
Остальные виды эффекта несут в себе потенциальный экономический
эффект. Например, разработанное организацией изобретение как новшество
высшего уровня может дать экономический эффект либо после его продажи, либо
после реализации товара организации, разработанного на основе изобретения.
Или
повышение
степени
удовлетворения
физиологических
потребностей
сотрудников организации и их семей сократит потери рабочего времени по
болезням,
повысит
производительность
труда,
качество
воспроизводства
трудовых ресурсов и т.д., что не посчитаешь сразу в форме экономического
эффекта.
Снижение выбросов вредных компонентов в атмосферу, почву, воду
сохраняет экосистему, увеличивает продолжительность жизни человека и т.д.
Этот эффект невозможно сразу перевести в прибыль [28, с.122].
На эффективность инновационной деятельности организации наиболее
существенное влияние оказывает следующая группа факторов: факторы риска и
неопределенности.
Под
неопределенностью
понимается
неполнота
или
неточность информации об условиях реализации проекта (решения), в том числе
связанных с ними затратах и результатах. Неопределенность, связанная с
возможностью возникновения в ходе реализации проекта неблагоприятных
ситуаций и последствий, характеризуется понятием риска.
При оценивании проектов наиболее существенными представляются
следующие виды неопределенности инвестиционно-инновационных рисков: риск,
связанный с нестабильностью экономического законодательства и текущей
экономической ситуации, условий инвестирования и использования прибыли;
внешнеэкономический риск (возможность введения ограничений на торговлю и
19
поставки, закрытия границ и т.п.); неопределенность политической ситуации,
риск неблагоприятных социально-экономических изменений в стране или
регионе;
неполнота
или
неточность
информации
о
динамике
технико-
экономических показателей, параметрах новой техники и технологии; колебания
рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов и т.п.; неопределенность
природно-климатических
условий,
производственно-технологический
возможность
риск
(аварии
стихийных
и
отказы
бедствий;
оборудования,
производственный брак и т.п.); неопределенность целей, интересов и поведения
участников [39, с. 57].
Организационно-экономический
механизм
реализации
проектов,
сопряженных с риском, должен включать специфические элементы, позволяющие
снизить риск или уменьшить связанные с ним неблагоприятные последствия. В
этих целях используются: разработанные заранее правила поведения участников в
определенных «нештатных» ситуациях; управляющий (координационный) центр,
осуществляющий синхронизацию действий участников при значительных
изменениях условий проекта [40, с.133].
Для учета факторов неопределенности и риска при оценке эффективности
проекта используется вся имеющаяся информация об условиях его реализации, в
том числе и не выражающаяся в форме каких-либо вероятностных законов
распределения. При этом могут использоваться следующие три метода (в порядке
повышения точности): проверка устойчивости; корректировка параметров
проекта
и
экономических
нормативов;
формализованное
описание
неопределенности [37, с. 111].
Метод проверки устойчивости предусматривает разработку сценариев
реализации проекта в наиболее вероятных или наиболее «опасных» для какихлибо участников условиях. По каждому сценарию исследуется, как будет
действовать
в
соответствующих
условиях
организационно-экономический
механизм реализации проекта, каковы будут при этом доходы, потери и
показатели эффективности у отдельных участников, государства и населения.
Влияние факторов риска на норму дисконта при этом не учитывается.
20
Возможная
неопределенность
условий
реализации
проекта
может
учитываться также путем корректировки параметров проекта и применяемых в
расчетах экономических нормативов, замены их проектных значений на
ожидаемые. В этих целях: сроки строительства и выполнения других работ
увеличиваются на среднюю величину возможных издержек; учитывается среднее
увеличение стоимости строительства, обусловленное ошибками проектной
организации, пересмотром проектных решений в ходе строительства и
непредвиденными
расходами;
учитываются
запаздывание
платежей,
неритмичность поставок сырья и материалов, внеплановые отказы оборудования,
допускаемые персоналом нарушения технологии, уплачиваемые и получаемые
штрафы и иные санкции за нарушение договорных обязательств; в случае, если
проектом не предусмотрено страхование участника от определенного вида
инвестиционного риска, в состав его затрат включаются потери от этого риска
[46, с. 127].
Наиболее
точным
неопределенности.
является
Применительно
метод
к
формализованного
видам
описания
неопределенности,
часто
встречающимся при оценке инновационных проектов, этот метод включает
следующие этапы: описание всего множества возможных условий реализации
проекта и отвечающих этим условиям затрат, результатов и показателей
эффективности;
преобразование
исходной
информации
о
факторах
неопределенности в информацию о вероятностях отдельных условий реализации
и соответствующих показателях эффективности или об интервалах их изменения;
определение
показателей
неопределенности
условий
эффективности
его
проекта
реализации
-
в
целом
показателей
с
учетом
ожидаемой
эффективности [47, с. 375; 45, с. 128].
При
оценке
эффективности
инновационного
проекта
соизмерение
разновременных показателей осуществляется путем приведения их к ценности в
начальном периоде, так как одинаковые по величине затраты, осуществляемые в
разное время, экономически неравнозначны. Значительная продолжительность
жизненного цикла инноваций приводит к экономической неравноценности
21
осуществляемых в разное время затрат и получаемых результатов. Это
противоречие устраняется с помощью так называемого метода приведенной
стоимости, или дисконтирования, т.е. приведения затрат и результатов к одному
моменту. В качестве такого момента времени можно принять, например, год
начала реализации инноваций.
Поскольку инвестиции характеризуются одноразовостью или ограниченным
периодом вложений, длительным сроком окупаемости, большой величиной, а
издержки производства - это величина, как правило, годовая, то для того чтобы
привести их к единой годовой размерности с помощью коэффициента
экономической эффективности или уровня процентной ставки, берут часть
инвестиций (капитальных вложений). Отсюда и появился термин «приведенные
затраты» (формула (1)) [23, с. 122].
3i = Сi + Ен Кi = min,
где 3i - приведенные затраты по каждому варианту;
Сi - издержки производства (себестоимость) по тому же варианту;
Ен - норматив эффективности капитальных вложений;
Кi - инвестиции по тому же варианту.
Оценка
должна
обеспечить
инвесторам
(1)
выбор
качественного
инновационного проекта. При сравнении вариантов необходимо соблюдение
принципов системного подхода. Здесь требуется учесть важнейшее свойство
систем - эмерджентность, которое обусловливает неравенство совокупного
эффекта от комплекса мероприятий и величины эффектов от раздельного их
проведения. В основе сравнения инновационных вариантов лежит принцип
комплексного подхода, требующий учета всей совокупности мероприятий,
которые необходимо осуществить при реализации данного варианта решения [34,
с. 219].
Эффект инновационной деятельности является многоаспектным (табл. 1).
Размер эффекта от реализации инноваций непосредственно определяется их
ожидаемой эффективностью, проявляющейся: в продуктовом смысле (улучшение
качества и рост товарных ассортиментов); в технологической смысле (рост
производительности труда и улучшение его условий); в функциональном смысле
22
(рост эффективности управления); в социальном смысле (улучшение качества
жизни) [35, с. 58].
Таблица 1. - Виды эффекта от реализации инноваций [35, с. 58]
Вид эффекта
Факторы, показатели
Экономический
Показатели учитывают в стоимостном выражении все виды
результатов и затрат, обусловленных реализацией инноваций
Научно-технический
Новизна, простота, полезность, эстетичность, компактность
Финансовый
Расчет показателей базируется на финансовых показателях
Ресурсный
Показатели отражают влияние инновации на объем производства
и потребления того или иного вида ресурса
Следовательно, экономическая ценность (стоимость) нововведений для их
покупателя непосредственно определяется их ожидаемой (прогнозируемой)
полезностью, позволяющей ему преодолевать проблему ограниченности того или
иного вида привлеченных ресурсов. Стоимость инноваций для их продавца
непосредственно определяется ожидаемой выгодностью их продажи. Понятия
стоимости и полезности инноваций в экономическом смысле идентифицируются
во взаимосвязанном анализе качества и количества: производимых вещей
(продуктов); выполняемого труда (работ и функций); изменения издержек
производства и реализации; изменения объема продаж, доли на рынке, прибыли и
других показателей конкурентности в рамках существующего спроса.
Эффективность инноваций непосредственно определяется их конкретной
способностью сберегать соответствующее количество труда, времени, ресурсов и
денег в расчете на единицу всех необходимых и предполагаемых полезных
эффектов создаваемых продуктов, технических систем, структур. Само понятие
«эффективность науки» распространяется на комплекс проблем оценки научной
деятельности в различных ее аспектах: экономическую эффективность, научнотехнический уровень, социальную эффективность и т.д. Сравнительно недавно
стали появляться исследования, в которых эффекты НИОКР базируются на
концептуальном подходе, согласно которому выделяют три их вида: социальнополитический, научно-технический и экономический. Эти виды эффектов
находятся в определенном единстве, взаимно влияют друг на друга. Результат,
получаемый от реализации НИОКР, имеет экономический, социальный или чисто
23
научный характер. Экономическим называется результат, приводящий к
сбережению
позволяющий
трудовых,
материальных
увеличить
производство
или
природных
средств
ресурсов
производства,
либо
предметов
потребления и услуг, получающих стоимостную оценку [44, с. 28].
Социальным называется результат, способствующий удовлетворению
потребностей человека и общества, не получающих, как правило, стоимостной
оценки (улучшение здоровья, удовлетворение эстетических запросов и т.д.).
Многие проявления социального эффекта нельзя измерять прямо или косвенно,
здесь приходится ограничиваться лишь качественными показателями. Чем
значительнее социальное достижение, тем сложнее дать ему интегральную
количественную оценку. Для этого пришлось бы суммировать множество
эффектов, одни из которых имеют лишь качественные характеристики, а другие
измеряются в несопоставимых системах единиц. Очевидно, целесообразна
разработка шкал предпочтений, охватывающих всю совокупность показателей
общественного благосостояния, а также использование экспертных методов
оценки. Научный эффект, являющийся результатом ФИ и ПИ, может быть оценен
через потенциальный экономический эффект. Научно-технический эффект
является результатом ПИ, ОКР и Ос и может быть оценен через ожидаемый
экономический эффект. Исследования показывают: 15% результатов прикладных
исследований характеризуются потенциальным экономическим эффектом и 85% ожидаемым (по дальнейшему использованию ПИ).
Технический
эффект,
получаемый
в
результате
освоения
ОКР
в
производстве и эксплуатации в народном хозяйстве, может быть оценен
фактическим экономическим эффектом. Результаты Ос на 70% определяются
фактическим экономическим эффектом и на 30% - ожидаемым. Техническое
совершенствование информации выражается в приросте значений параметров,
показателей изделий. Следует заметить, что подобный эффект новой техники
закладывается в предшествующей научно-технической информации. На основе
указанных видов эффектов попытаемся проанализировать проблемы их оценки, а
также методологические подходы возможности оценки [43, с. 47].
24
В
условиях
господства
централизованных
соответствующий
методов
государственной
управления
централизованный,
формы
собственности
и
преобладал
и
организаций
и
экономикой,
единый
для
всех
организаций подход к оценке эффективности хозяйственных решений. Суть его
сводилась к принципу, согласно которому все, что выгодно для государства,
должно быть выгодно и для каждого из хозяйствующих субъектов. Этот принцип
предусматривал единый для всех субъектов глобальный критерий эффективности
капитальных вложений - экономический эффект, получаемый на всех стадиях и
этапах реализации инновации, т.е. от проведения исследований и разработок до
использования инноваций у потребителя. Методический спор касался лишь
показателей, которыми оценивался этот эффект - то ли это «приведенные
затраты» на реализацию новшества, то ли это «интегральный» или «годовой
экономический эффект» [41, с. 98].
В
условиях
административно-командной
системы
управления
экономические обоснования, хотя и являлись обязательными атрибутами любого
хозяйственного решения, играли второстепенную роль и зачастую носили чисто
формальный характер. Как организации, осуществляющие освоение выделенных
капитальных вложений, так и ведомства, занимающиеся их распределением, были
всего лишь распорядителями, но не фактическими владельцами выделяемых
денежных средств. Кроме того, выделение денежных средств на осуществление
капитальных вложений в основном носило безвозмездный характер. Такой подход
к обоснованию хозяйственных решений приводил к ухудшению хозяйственной
ситуации. Нередко приобреталось оборудование, которое годами не находило
применения либо использовалось не на полную мощность. Приобретаемая за
валюту
за
рубежом
новая
техника
не
вписывалась
в
существующие
технологические процессы, а поэтому не давала той отдачи, которую можно было
ожидать, исходя из ее технического уровня.
Если следовать классическим канонам теории рыночной экономии,
согласно которым деятельность хозяйствующих субъектов основана на свободе
выбора,
а
функции
государства
сводятся
к
регулированию
процессов
25
взаимодействия
хозяйствующих
субъектов,
необходимости
выделения,
крайней
эффективности
их
по
деятельности.
то
напрашивается
мере,
Во-первых,
двух
это
вывод
видов
о
критериев
локальные
критерии
эффективности деятельности хозяйствующих субъектов, которые в рамках
внешних ограничений стремятся к получению наибольших выгод в долгосрочной
перспективе. Во-вторых, это глобальный критерий эффективности деятельности
всей экономической системы, который должен лежать в основе государственной
политики, направленной на обеспечение динамичного развития всего общества.
Признание наличия двух групп неоднородных и противоречивых критериев
требует разработки и различных методов оценки эффективности инновационных
проектов, которые в соответствии с принятой классификацией могут быть
названы как макро- и микроэкономическими [31, с. 157].
В современных условиях кардинального реформирования хозяйственного
механизма, его ориентации на рыночные модели экономического развития,
проблема экономического обоснования инвестиционных решений приобретает
особую актуальность. Такие проблемы возникают как на уровне первичных
хозяйствующих субъектов (инновационных предприятий и организаций), так и в
высших эшелонах управления национальной экономикой при распределении
бюджетных
средств
на
финансирование
научных,
социальных
и
иных
общегосударственных программ.
Важной
отличительной
особенностью
хозяйствующих
субъектов,
действующих в рыночной экономической системе, следует считать различия в
целях, которые они преследуют в своей деятельности. Так, государственные
органы власти и управления, призванные осуществлять регулирование социальноэкономических и политических процессов, должны, очевидно, исходить из
глобальных, народнохозяйственных целей развития общества в целом. Здесь нет
существенного
расхождения
с
задачами
и
целями,
которые
решали
государственные органы управления ранее. Различия состоит в основном в
способах реализации этих целей. Если в условиях командно-административной
экономики основным выступал план как форма, то в рыночной экономике
26
государство
формирует
внешние
хозяйствующих субъектов,
условия
создавая
хозяйствования
первичных
стимулы для экономического роста
национальной экономики [33, с. 116].
В свою очередь, первичные хозяйствующие субъекты, ограниченные лишь
установленными государством и едиными для всех субъектов «правилами игры»,
строят свою деятельность в направлении достижения своих локальных целей,
состоящих в получении наибольших собственных выгод в долгосрочной
перспективе. Различия в целях, которые решают хозяйствующие субъекты,
должны проявляться и в разных критериях, лежащих в основе инвестиционных
решений, и методах оценки экономической эффективности инвестиций.
В
настоящее
эффективности
время
приняты
инновационного
следующие
проекта:
основные
коммерческая
показатели
(финансовая)
эффективность, которая учитывает финансовые последствия осуществления
проекта для его непосредственных участников; бюджетная эффективность,
устанавливающая
финансовые
последствия
реализации
проекта
для
федерального, регионального или местного бюджета; народнохозяйственная
экономическая эффективность, которая учитывает затраты и результаты в связи с
осуществлением проекта, выходящие за пределы финансовых интересов
участников инвестиционного проекта и допускающие стоимостное измерение
(используется
для
оценки
крупномасштабных
проектов,
существенно
затрагивающих интересы города, региона или всей России).
Выделение подобных видов является искусственным и связано с
определением
единого
показателя
экономической
эффективности,
но
применительно к различным объектам и уровням экономической системы.
Коммерческая эффективность характеризуется соотношением финансовых
затрат и результатов, позволяющих получить требуемую норму доходности.
Коммерческая эффективность может определяться как для проекта в целом, так и
для отдельных участников с учетом их долевых вкладов. В качестве эффекта на tм шаге (Эt) выступает поток реальных денег.
27
При осуществлении различных видов деятельности происходит приток Пi
(t) и отток Оi (t) денежных средств. При этом разность между ними (поток
денежных средств) будет рассчитываться по формуле (2) [7, с. 88]:
фi (t) = Пi (t) - Оi (t),
(2)
где i = 1, 2, 3 - виды деятельности (инвестиционная, операционная, финансовая).
Под потоком реальных денег подразумевается разность между притоком и
оттоком денежных средств от инвестиционной и операционной деятельности в
определенном периоде реализации проекта (формула (3)) [7, с. 89]:
ф (t) = [П1 (t) - O1 (t)] + [П2 (t) - O2 (t)] = ф1 (t) + ф2 (t)
(3)
Показатели бюджетной эффективности устанавливают влияние результатов
осуществления проекта на доходы и расходы соответствующего (федерального,
регионального или местного) бюджета. Для экономического обоснования мер
федеральной и региональной финансовой поддержки проекта используется
бюджетный эффект. Бюджетный эффект (Бt) для t-го шага осуществления проекта
определяется как превышение доходов соответствующего бюджета (Дt) над
расходами (Рt) в связи с реализацией проекта по формуле (4) [34, с. 219].
Бt = Дt - Рt,
(4)
Интегральный эффект Бинт рассчитывается как сумма дисконтированных
годовых бюджетных эффектов (как превышение интегральных доходов бюджета
Динт над интегральными бюджетными расходами Ринт).
Показатели
народнохозяйственной
экономической
эффективности
определяют эффективность проекта, исходя из интересов народного хозяйства в
целом, а также для регионов (субъектов федерации), отраслей, организаций,
участвующих в реализации проекта. При расчете показателей экономической
эффективности на уровне народного хозяйства в состав результатов проекта
включаются: конечные производственные результаты. Сюда же относятся и
28
выручка от продажи имущества и интеллектуальной собственности, создаваемых
участниками в ходе осуществления проекта; социальные и экологические
результаты, определенные из совместного воздействия участников проекта на
здоровье населения, социальную и экологическую обстановку в регионах; прямые
финансовые результаты; кредиты и займы иностранных государств, банков и
фирм, поступления от импортных пошлин и т.п. [37, с. 339].
Для оценки общей экономической эффективности инноваций может
использоваться система следующих показателей (табл. 2): интегральный эффект;
индекс рентабельности; норма рентабельности; период окупаемости [32, с. 603].
Таблица 2. - Критерии и методы оценки экономической эффективности инноваций [32, с. 603]
Методы и критерии
Статистические
Динамические
Абсолютные
Суммарный доход (прибыль)
Чистый приведенный
Среднегодовой доход (прибыль)
доход
Относительные
Рентабельность инвестиций
Индекс доходности
Внутренняя
рентабельность
проекта
Временные
Срок окупаемости проекта
Основными
показателями,
которые
используются
для
сравнения
инвестиционных проектов (вариантов проекта) и выбора лучшего из них,
являются показатели интегрального эффекта (экономического на уровне
народного хозяйства, коммерческого на уровне отдельной организации). В том
случае, если точно известны вероятности различных условий осуществления
проекта,
ожидаемый
интегральный
эффект
рассчитывается
по
формуле
математического ожидания (формула (5)) [23, с. 121].
Эож = Эi × Рi,
(5)
где Эож - ожидаемый интегральный эффект проекта;
Эi - интегральный эффект при i-м условии реализации;
Рi - вероятность реализации проекта.
В общем виде расчет ожидаемого интегрального экономического эффекта
рекомендуется осуществлять по формуле (6) [34, с. 219]:
Эож = h Эmax + (1 - h) Эmin,
(6)
29
где Эmax и Эmin - наибольшее и наименьшее из математических ожиданий интегрального эффекта по
допустимым вероятностным распределениям;
h - специальный норматив для учета неопределенности эффекта, характеризующий систему предпочтений
хозяйствующего субъекта в условиях неопределенности (принимается обычно на уровне 0,3).
Предполагаемый инвестор, финансирующий прикладные исследования и
разработки, всегда хочет знать о степени коммерческого риска вложения своих
средств на создание конкурентоспособной продукции.
Величина коммерческого риска сильно зависит от результативности работы
научно-технических организаций при проведении прикладных НИР и выполнении
опытно-конструкторских
разработок
(ОКР).
Фактическая
результативность
работы конкретной научно-технической организации рассчитывается по формуле
(7) [36, с. 67]:
r=
∑ R+ ( H 2+ H 1) ,(7)
∑ Qi
где r - коэффициент фактической результативности работы научно-технической организации;
R - суммарные затраты по законченным работам, принятым (рекомендованным) для освоения в серийном
производстве;
Н1 и Н2 - незавершенное производство соответственно на начало и конец анализируемого периода, руб.;
Qi - фактические затраты на исследования и разработки за i-й год, руб.
Для конкретных инновационных проектов эффективность затрат может
быть определена величиной прибыли, рентабельностью производства, периодом
окупаемости затрат и т.д. [21, с. 165].
Однако для оценок эффективности инноваций в целом по промышленности
региона и, главное, с учетом имеющегося объема и структуры информационного
обеспечения
необходимы
внедряемых
процессов.
иные
методы
Должна
быть
расчета
результативности
разработана
система
вновь
показателей
сравнительной эффективности инновационной деятельности, позволяющих
оценить восприимчивость производственного аппарата предприятий к реализации
(коммерциализации) последних достижений научно-технического прогресса.
Эффективность инноваций может быть оценена по конечным результатам
производственно-хозяйственной
и
финансовой
деятельности
предприятий,
занимающихся инновациями (инновационно-активных предприятий) [40, с. 155].
30
Основным и важнейшим результатом этой деятельности, фиксируемой
органами
государственной
статистики,
является
величина
и
структура
инновационной продукции, выделяемой из общего объема производимой и
реализованной продукции предприятий. Однако показатели удельного веса и
качественных характеристик инновационной продукции далеко не в полной мере
характеризуют эффективность инновационных процессов [38, с. 48].
В связи с этим было бы целесообразно дополнительно определять
показатели удельных затрат в производстве единицы инновационной продукции с
учетом изменений производительности труда в процессе реализации всего объема
приобретенных (или разработанных) технологических достижений.
Качественную структуру инновационной продукции можно учитывать по
удельному весу в ее составе следующих важнейших видов: продукция,
значительно измененная или вновь внедренная; экспортная инновационная
продукция; новая (не модернизированная и не модифицированная) продукция;
продукция, освоенная с использованием лицензии; продукция, имеющая
правовую защиту.
Чем выше коэффициент прогрессивности структуры инновационной
продукции, тем выше, как правило, и уровень ее конкурентоспособности, а
производство более рентабельно при быстрой окупаемости затрат [30, с. 72].
Стремление повысить эффективность инноваций путем минимизации затрат
при высоком качестве продукции может считаться важнейшим направлением на
данном этапе экономического развития, так как стимулирует решение наиболее
актуальной проблемы ресурсосбережения и, соответственно, ориентировано на
повышение уровня конкурентоспособности продукции на товарных рынках.
В то же время нельзя игнорировать и другие проявления эффективности
инновационной деятельности и, в первую очередь, рост производительности
труда в условиях быстрого обновления номенклатуры выпускаемой продукции.
Итоги производственно-хозяйственной деятельности представителей группы
предприятий и проведенные расчеты показали значительно более высокую
производительность
труда
на
инновационно-активных
предприятиях
по
31
сравнению с аналогичными предприятиями, не занимающимися инновациями [42,
с. 109].
Как правило, эффект от повышения производительности труда может быть
стабильным и продолжительным на диверсификационных предприятиях, где
новые технологии обеспечивают при этом и возможности ускоренной замены
продукции.
Такая направленность инновационной деятельности также способствует
сокращению издержек производства (главным образом за счет уменьшения
удельных значений условно постоянных расходов), но в большей мере
способствует решению проблем расширения рынка и выхода на новые рынки
товаров, на которые ориентировано производство.
Для
большей
обоснованности
данного
показателя
эффективности
инновационной деятельности необходимо учитывать не только фактическую
величину производительности, достигнутую по группе инновационно-активных
предприятий, но также и соотношение ее с производительностью других
предприятий и удельным весом инновационной продукции в общем объеме
производства (или реализации) промышленной продукции в регионе [24, с. 39].
Таким образом, эффективность инновационной деятельности выражается
через экономические и финансовые показатели. Остальные виды эффекта несут в
себе потенциальный экономический эффект. На эффективность инновационной
деятельности организации наиболее существенное влияние оказывают факторы
риска и неопределенности.
Подводя итог главе, можно отметить, что рассмотрение темы выпускной
квалификационной
отражает
общие
тенденции
инновационного
бизнеса,
имеющиеся в настоящее время в нашей стране. Действие вышеперечисленных
неблагоприятных факторов препятствует введению инноваций в реальный сектор
экономики. Решающая роль в этом вопросе принадлежит созданию более
совершенной налоговой системы и разработке углубленной нормативной базы в
области
инноваций.
практическое
Инновационная
использование
деятельность
инновационно-научного
представляет
и
собой
интеллектуального
32
потенциала в массовом производстве нового продукта, а также инновационный
процесс создания новшества и его реализацию. В ходе реализации инновационной
деятельности создаются инновации. Управление инновационной деятельностью
организации предполагает реализацию функций планирования, организации и
контроля. Организация инновационной деятельности начинается с формирования
научно-производственной структуры организации, а завершается построением
структуры управления инновациями. Существует ряд организационных форм
управления инновационным процессом, в качестве которых могут выступать
советы, комитеты, рабочие группы по разработке технической политики,
отделения и центральные службы развития новых продуктов, проектно-целевые
группы, отделы научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ,
традиционные подразделения, создающие новую продукцию, центры развития,
венчурные структуры, специальные инновационные фонды, аналитические
группы.
33
2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ В ЗАО
«ХЛЕБОКОМБИНАТ» И ОЦЕНКА ЕЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ
2.1. Общая характеристика ЗАО «Хлебокомбинат»
ЗАО «Хлебокомбинат» - это не только предприятие, которое обеспечивает
всю Калужскую область хлебом, но и, прежде всего - это гарант Калужского
региона
по
защите
калужан
преимущество
калужского
выпускаемых
хлебобулочных
от
некачественной
хлебокомбината
изделий,
-
это
линейка
продукции.
широкий
Основные
ассортимент
продукции
лечебно-
профилактического назначения, трехуровневый контроль качества выпускаемой
продукции, работа с российскими производителями сырья, строгое соблюдение
графика доставки продукции с помощью автопарка более 100 автомашин и
индивидуальный подход к каждому клиенту.
Калужский хлебокомбинат более 80 лет производит хлебобулочную
продукцию, соединяя воедино традиции русского хлебопечения и современные
технологии. Продукция хлебокомбината характеризуется высоким качеством,
экологической безопасностью и пользой для здоровья. В настоящее время
хлебокомбинат выпускает более 90 наименований хлебобулочных изделий.
Особое
внимание
уделяется
продукции
лечебно-профилактического
и
функционального назначения. Постоянно расширяется ассортимент продукции, в
том числе продукции обогащенной витаминами группы В, йдорированным
белком, изделий с отрубями и злаками, с лактулозой, необходимой и полезной для
пищеварения.
Полное
название
организации
-
закрытое
акционерное
общество
«Хлебокомбинат». Организационно-правовая форма - акционерное общество
закрытого типа. Учредителем хлебокомбината является ЗАО «Калужский
хлебокомбинат». Уставный капитал общества составляет 204600 руб.
Органами управления ЗАО «Хлебокомбинат» являются общее собрание
акционеров, совет директоров и единоличный исполнительный орган. В
компетенцию общего собрания акционеров входят решение таких вопросов как
34
изменение устава, реорганизация и ликвидация общества, распределение прибыли
и убытков, заключение крупных сделок, определение количественного состава
Совета
директоров.
Совет
директоров
осуществляет
общее
руководство
обществом и к его исключительной компетентности относится определение
приоритетных направлений деятельности предприятия, избрание управляющего
организацией, использование резервных и иных фондов общества. Управляющий
директор осуществляет руководство предприятием. Он имеет штат директоров:
директор по продажам, директор по логистике, финансовый директор, директор
по производственно техническим вопросам, директор по персоналу, начальник
экономической безопасности, начальник юридического отдела.
ЗАО
«Хлебокомбинат»
-
старейшее
предприятие
хлебопекарной
промышленности в Калужском регионе, основанное в 1936 году на базе 12
калужских пекарен в составе Московской области. Согласно статье в газете
«Коммуна» № 9 от 10 января 1934 г. в рубрике «Наши предложения третьей
районной партийной конференции большевиков. Говорят рабочие, специалисты,
инженеры, мастера, колхозники» рабочие пекарни № 3 выдвинули предложение
создать хлебозавод, обосновав его тем, что в Калуге с большим ростом
численности населения возросли и потребности в хлебе, удовлетворить которые
много мелких пекарен кустарного типа не могли. Самой крупной и наиболее
производительной была именно пекарня № 3, которая частично была
механизирована и могла выпускать до 15 тонн хлеба в сутки. И уже в мае 1934 г.
на базе действующих в Калуге двенадцати пекарен и хлебозавода №1 был создат
«Калужский хлебокомбинат».
Выпечка хлебобулочной продукции была распределена по пекарням и
хлебозаводу таким образом, что хлебозавод № 1 выпекал черный ржаной хлеб,
пекарня № 5 заготавливала сухари и сушки, пекарня № 3 обеспечивала Калугу
белым хлебом, пекарни № 2, 7 и 11 производили сладкую выпечку (торты, кексы,
печенья, калачи, галеты, пряники (мятные, медовые, ванильные и др.), баранки
сдобные, горчичные, фруктовые, сахарные, сушки и прочие изделия).
35
Все операции по производству хлеба выполнялись вручную рабочими
соответствующих профессий (дровокол, сажало, подручный, тестомес и т.д.). При
этом на Калужском хлебокомбинате во всех двенадцати пекарнях был введен
особый устав поведения рабочих (например, за появление на работе в состоянии
алкогольного опьянения отправляли в отпуск без оплаты на месяц и записывали
выговор в трудовую книжку).
В 1941 г. во время оккупации Калуги Калужский хлебокомбинат не
функционировал, но в полевых условиях работники и пекари хлебозавода
выпекали хлеб для близко расположенной к Калуге 50-й армии. После
освобождения Калуги многие пекарни были разрушены, а население города остро
нуждалось в хлебе, поэтому Наркоматом было принято решение задействовать
еще одно здание под хлебокомбинат, а именно бывший свечной завод, а позднее и
Старообрядческий храм Сошествия Святого Духа, в котором в настоящее время
выпекается старообрядческий хлеб.
В настоящее
время калужский хлебокомбинат выпускает здоровый,
качественный и вкусный продукт, из поколения в поколение передавая
технологии правильного хлебопечения. Хлебокомбинат пользуется заслуженным
доверием среди калужан, работая под девизом «Наше качество - Ваше здоровье!».
Калужский хлебокомбинат выпускает широкий ассортимент продукции,
производя не только классические хлебобулочные изделия (хлеб «Дарницкий»,
батон «Нарезной», хлеб «Орловский», «Столичный», «Бородинский»), но и
продукцию лечебно-профилактического назначения (хлебцы «Докторские» (с
отрубями), батон «Витаминизированный», «Здоровье», хлеб «Богородский
(бездрожжевой), хлеб «8 злаков», рогалики «Фитнес» (с семечками и морковкой),
булочки «Чемппион-колорит (семечки)» и «Вечерние лайт», хлеб «Пумперникел»
(зерновой) и др.).
Автопарк
хлебокомбината
насчитывает
более
80
единиц
специализированных хлебных фургонов. Благодаря правильно составленным
маршрутам и опытным водителям хлебокомбинат обеспечивает ежедневную
доставку готовой продукции во все районы Калужской области, а также и в
36
другие регионы (рис. 2).
Московская
область
Смоленская
область
Обнинск
Калуга
Тульская
область
Брянская
область
пр
Орловская
область
Рисунок 2. - География поставок продукции ЗАО «Хлебокомбинат»
Одно из основных направлений калужского хлебокомбината - это
обеспечение калужан горячим хлебом и булочками каждый день. Так как
привезти
всем
магазинам
горячий
хлеб
прямо
из
печи
невозможно,
хлебокомбинат предоставляет в аренду хлебопекарное мини оборудование,
которое занимает в магазине размер, равный размеру обычной микроволновой
печи.
По
заявке
магазина
хлебокомбинат
доставляет
замороженные
недовыпеченные хлебобулочные изделия, поместив которые в печь на 5-10 минут,
можно получить отличную горячую выпечку, запах от которой приведет еще
большее число покупателей.
В ЗАО «Хлебокомбинат» применяется разработанная предприятием
программа сотрудничества, представленная в табл. 3. Данная программа дает
клиентам хлебокомбината некоторые рекомендации по выбору закупаемой
продукции.
37
Наименование
Таблица 3. - Программа сотрудничества ЗАО «Хлебокомбинат»
Маленький магазинчик
Средний магазин
Большой магазин
Батон:
- «Нарезной»
- «Здоровье»
- «Витаминизированный»
Хлеб:
- «Дарницкий»
- «Старообрядческий»
Хлеб «Орловский»
Хлеб «Белый формовой»
Хлеб «Бородинский»
Пряники «Калужские»
Батон «Нарезной» в нарезке
Хлеб «Дарницкий» в нарезке
Плюшка «Московская»
Хлеб «Совитал» фруктовый
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
Продукция ЗАО «Хлебокомбинат» неоднократно занимала призовые места
за качество и широкий ассортимент продукции. В арсенале наград калужского
хлебокомбината: диплом победителя областного конкурса «Покупаем калужское»
в номинации «Калужская новинка 2017» за булочки «Матнакаш» из пшеничной
муки высшего сорта; диплом победителя областного конкурса «Покупаем
калужское» в номинации «Калужская новинка 2017» за булочки «Сдобные» из
пшеничной муки высшего сорта; награда «Калужский бренд 2017», которая
вручается газетой Комсомольская правда по итогам голосования калужан за
компании, которым они доверяют и любят; диплом победителю областного
конкурса «Покупаем калужское» в номинации «Лучший товар 2017» за хлеб
«Бородинский»; товар года и новинка года в рамках смотра-конкурса «Покупай
калужское».
Смотр-конкурс «Покупай Калужское» - ежегодный конкурс, проводимый
Министерством конкурентной политики с целью познакомить калужан с
качественной продукцией местных товаропроизводителей. Ежегодно калужский
хлебокомбинат получает награды в данном смотре-конкурсе. Это признание
продукции жителями калужской области, которые в течение года голосуют за
продукцию хлебокомбината.
ЗАО «Хлебокомбинат» - лучший поставщик продовольственных товаров
«Госзаказ 2013». В данной номинации оценивается: качество продукции, цена и
38
соблюдение графика доставки. Помимо этого калужский хлебокомбинат удостоен
награды лучшего местного поставщика в гипермаркете METRO г. Калуга 2014.
Эта награда и диплом - знак признания крупной международной торговой сетью
МETRO калужского хлебокомбината как поставщика, которому можно доверять и
с которым приятно работать. В данной номинации оценивается: качество
продукции;
ассортимент
выпускаемой
предприятием
продукции;
график
соблюдения доставки; простота при работе с поставщиком.
Наряду
выпускающим
с
этим
ЗАО
экологически
«Хлебокомбинат»
безопасную
является
продукцию
и
предприятием,
использующим
экологически безопасные технологии. Данные награды, присуждаемые продуктам
и предприятиям, которые соответствуют «зеленому» образу жизни, помогают
экономить ресурсы, такие как вода и энергия, и которые не загрязняют
окружающую среду и самое главное - не вредят человеку.
Особое
место
в
стратегии
хлебокомбината
занимают
социально-
ориентированные программы. Их цель: повышение качества жизни работников
компании,
совершенствование
внутрикорпоративных
отношений,
создание
комфортного трудового климата и поддержание максимально стабильной
деятельности компании.
Организационную структуру ЗАО «Хлебокомбинат» можно отнести к
функциональным организационным структурам, т.к. она определяет состав и
соотношение различных уровней в организации производства, а также формы
этой организации и деление между отделами происходит в зависимости от
исполняемых функций.
Организационная
структура
управления
производством
ЗАО
«Хлебокомбинат» ориентирована на выполнение следующих задач: создание
условий для производства и сбыта высококачественной продукции при
одновременном повышении уровня эффективности производства; обеспечение
разработки, освоения и поставки на рынок новых видов изделий.
В
ЗАО
«Хлебокомбинат»
первому
(линейному)
руководителю
-
управляющему в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих
39
решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления,
состоящий из функциональных подразделений: финансовый отдел; отдел продаж,
включающий отдел маркетинга; юридический отдел; отдел материального и
технического снабжения (ОМиТС); отдел логистики; отдел персонала; отдел
качества, включающая в себя производственно-техническую лабораторию (ПТЛ);
производственно технический отдел. Данные подразделения проводят свои
решения либо через высшего руководителя, либо (в пределах полномочий) прямо
доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на
нижестоящем уровне. В ЗАО «Хлебокомбинат» функциональные подразделения,
не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным
подразделениям.
Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку
производства; подготавливают варианты решения вопросов, связанных с
руководством
производства;
освобождают
линейных
руководителей
от
планирования финансовых расчетов, материально-технического обеспечения
производства и других вопросов.
Так как ЗАО «Хлебокомбинат» крупная фирма и имеет сложную ее
управляющую систему, то располагает она более разветвленным аппаратом. В
связи с этим остро стоит вопрос координации деятельности функциональных
служб,
а
руководители
подразделений
-
это
высококвалифицированные
специалисты, имеющие в своем распоряжении компьютерную технику и
специальные программы, разработанные отделом ОТИ в соответствии со
спецификой деятельности комбината.
В линейно-функциональной структуре управления ЗАО «Хлебокомбинат»
можно
отметить
взаимодействия
слабые
на
стороны:
горизонтальном
отсутствие
уровне
тесных
между
взаимосвязей
и
производственными
отделениями; чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали подчинение по иерархии управления.
Для
выполнения
функций
управления
производством
в
ЗАО
«Хлебокомбинат» создана управляющая система - аппарат управления, которая
40
представляет собой состав звеньев и ступеней управления, их соподчиненность и
взаимная связь. Структура аппарата управления активно воздействует на процесс
функционирования системы управления развитием производства. Структура
аппарата управления в ее развитии зависит от следующих факторов: характера
производства и его отраслевых особенностей: состава производимой продукции,
технологии изготовления, масштаба и типа производства, уровня технической
оснащенности производства (после открытия нового производства бисквитной и
вафельной
продукции,
появляются
новые
отделы
и
функциональные
руководители, например, был выделен маркетолог кондитерского направления и
хлебобулочного
в
две
отдельные
структуры
(первоначально
был
один
маркетолог), при появлении на комбинате новых технологических линий полной
компьютеризации - в службы энергетиков и ремонтников были введены
специалисты обслуживания сложной техники и т.п.); соотношения между
отраслевой и территориальными формами управления (по продукту, по региону),
(в целом управление на комбинате ориентированно на продукт, только
управление продажами имеет региональную форму управления).
Как видно на рис. 3 все функциональные службы и отделы подчиняются
непосредственно управляющему ЗАО «Хлебокомбинат». Наиболее важным
отделом является отдел продаж. В структуру отдела продаж входит отдел
маркетинга, что говорит о тесной взаимосвязи между «продажниками» и
«продвиженцами», что является плюсом для ЗАО «Хлебокомбинат».
Акционеры ЗАО «Хлебокомбинат»
Управляющий ЗАО «Хлебокомбинат»
Начальник
юридического
отдела
Директор
по продажам
Директор
по логистике
Финансовый
директор
Директор
по производственнотехническим вопросам
Начальник
экономической
безопасности
Директор
по персоналу
41
Рисунок 3. - Организационная структура аппарата управления
На пищевых предприятиях служба маркетинга постоянно контролирует
уровень продаж всех видов продукции. Отдел маркетинга осуществляет изучение
и анализ рынка хлебобулочных и кондитерских изделий, проводит различные
исследования. Изучая рынок, специалисты этой службы должны определять
задания по новому ассортименту, составлять план по разработке и продвижению
на рынок новых видов продукции (в первую очередь через фирменную сеть).
Служба маркетинга, изучая поведение конкурентов на рынке, дает рекомендации
руководству по ценовой политике. Важный момент работы маркетинговой
службы - постоянное ведение компьютерной информационной базы о клиентах,
особенно при широком ассортименте вырабатываемой продукции. Вместе с
отделом рекламы служба маркетинга участвует в рекламных компаниях.
Проводят различные опросы (анкетирование), мониторинги. Начальник отдела
маркетинга вместе с ведущими специалистами составляют прогноз, участвуют в
ценообразовании. Референт-аналитик анализирует динамику производственных и
продажных процессов на предприятии, он является «звонком» для тревоги при
непредсказуемых колебаниях в продажах, штрих кодированием на продукцию
хлебокомбината.
При работе с новыми физическими и юридическими лицами заключается
договор. В договоре оговариваются условия работы, права и обязанности сторон.
Заключением договоров занимается отдел договоров и менеджеры по продажам в
отделе продаж. Менеджер отдела договоров или менеджер по продажам подробно
знакомят со всеми особенностями работы хлебокомбината, с организационными
вопросами, ассортиментом и т.д. Если будущий покупатель (клиент) соглашается
с условиями работы хлебокомбината, с ним заключается договор после
разрешения со стороны юридического отдела и службы экономической
безопасности.
Менеджер обсуждает с будущим (клиентом) покупателем максимальную
(минимальную) партию продукции, ассортимент, условия оплаты и доставки
продукции. После этого заключается договор, покупателю присваивается код.
42
Далее менеджер с менеджером по транспорту определяют время доставки и
количество ходок для нового покупателя (клиента) с присвоением номера
маршрута.
Клиент делает заявку, в которой указывает необходимый ему ассортимент и
количество. Непосредственно контактируя с торговой сетью, работники отдела
продаж должны постоянно выяснять изменения в потребностях, предложения и
претензии покупателей, суммировать их и направлять руководству службы
маркетинга и главного технолога, а также овладеть знаниями о потребительских
свойствах реализуемой продукции.
Диспетчерская осуществляет прием заявок от клиентов (корректировки,
уточнения, дополнения, изменения, отказ от продукции и т.д.). В ходе этой
работы к определенному времени формируется главная заявка на выпечку
продукции, которая направляется в первый и второй цеха на изготовление
хлебобулочной продукции, на кондитерские изделия в третий цех. На комбинате
две диспетчерских:
первая по хлебобулочной
продукции и вторая по
кондитерской продукции.
Диспетчерская является частью нового направления для комбината - это
логистика. Сегодня логистическая система ЗАО «Хлебокомбинат» включает в
себя
транспортный
отдел,
отдел
материально-технического
снабжения,
экспедиция, диспетчерская служба. Отдел материально технического снабжения
несет ответственность за обеспечение всеми видами материальных ресурсов
производства
ассортимента,
подверженного
сильным
изменениям
потребительского спроса. От этой службы во многом зависит решение проблемы
снижения затрат на выпуск продукции. Организацией, контролем и управлением
за работой и на экспедициях осуществляет заведующий экспедицией. Он через
своих
подчиненных
обеспечивает
отлаженную
работу
на
экспедициях,
осуществляет подбор и обучение и расстановку кадров, контроль за работой
подчиненных, принимает участие в разработке ремонтно-строительных проектах,
на
вверенной
ей
территории,
осуществляет
контроль
за
санитарно-
гигиеническими условиями труда. Отгрузка и вывоз готовой продукции
43
осуществляется согласно графику доставки или самовывозом.
Таким образом, на сегодняшний момент ЗАО «Хлебокомбинат» - ведущий
производитель хлебобулочных и кондитерских изделий в Калужском регионе.
ЗАО «Хлебокомбинат» удерживает свою долю рынка за счет выпуска новой
продукции, которая удовлетворяет все возрастающие потребности потребителей.
На предприятии производится более 80 наименований продукции, которая всегда
востребована и пользуется неизменным спросом у жителей города и области.
Продукция выпускается под различными торговыми марками, каждая из которых
ориентирована на свою целевую аудиторию. Эффективная политика руководства,
квалифицированный персонал, современные технологии и широкий ассортимент
продукции, отвечающий самым взыскательным вкусам, позволяет предприятию
сохранять устойчивое и стабильное положение, а также успешно и динамично
развиваться и быть первым среди конкурентов.
2.2. Анализ организации технологического процесса в ЗАО «Хлебокомбинат»
Производство хлеба в ЗАО «Хлебокомбинат» включает следующие
процессы: подготовка сырья - просеивание муки и сыпучих продуктов, подогрев
воды до нужной температуры или охлаждения в зависимости от времени года и
рецептуры, растапливание жира до однородной массы, приготовление солевых и
сахарных растворов, дрожжевых суспензий, активация дрожжевых суспензий,
фильтрация растворов и прохождения муки через магнитных заграждений.
Дозировку сырья осуществляют путем отвешивание муки и другого
дополнительного сырья, отмеривания по объему воды, растворов сахара, соли и
дрожжей. Дозировку выполняют дозаторные станции. При замесе теста
предусмотренное рецептурой основное и дополнительное сырье смешивают до
получения массы однородной консистенции с определенными физическими
свойствами.
Замес
теста
бывает
периодическим
и
непрерывным.
При
периодическом замесе отдельные порции теста замешивают через определенные
промежутки времени. В настоящее время преобладает непрерывный замес,
44
который имеет большие преимущества, так как сокращает производственный
цикл и повышает производительность труда. Сущность его заключается в том, что
процесс замеса идет непрерывно, тесто поступает на брожение в специальные
емкости, а затем направляется на разделку.
Существуют два традиционных способа приготовления пшеничного теста опарный (двухфазный) и безопарный (однофазный). При опарном способе
вначале готовят опару, для чего берут половину количества муки, 2/3 воды, все
дрожжи. Опара бродит 3-4,5 ч. К готовой опаре добавляют оставшееся количество
муки и воды, соль и другие компоненты, предусмотренные рецептурой, и
замешивают тесто, которое бродит 1-1,5 ч.
При безопарном способе все
предусмотренное рецептурой сырье замешивают сразу. Продолжительность
брожения теста - 3-4 ч. Безопарный способ простой, требует меньше времени для
приготовления хлеба, но при этом изделия получаются худшего качества и
расходуется больше дрожжей, чем при опарном способе. Вышеуказанные
способы являются традиционными. При непрерывном способе приготовления
теста используют жидкие и густые опары.
Производство хлеба - это довольно сложный процесс, представляющий
несколько последовательных этапов: подготовка сырья, дозирование, замес и
брожение опары, замес и брожение теста, разделка теста и др. Жидкие опары
имеют влажность 68-75%, содержание муки - 25-30 %. Процесс брожения жидких
опар протекает за 3,5-4,5 ч и проходит более равномерно и интенсивно, так как
дрожжи в жидкой среде более активны. При замесе теста на жидких опарах
применяют интенсивный механический замес. Полученное тесто поступает на
разделку сразу без брожения или процесс брожения резко сокращен во времени
(до 30 мин). Этот способ является наиболее экономически выгодным.
В ЗАО «Хлебокомбинат» осуществляется два вида производственнотехнологического контроля: аналитический и межоперационный, которые
производятся в соответствии со схемами технохимического контроля. Схемы
организации межоперационного (технологического) контроля, включающие в
себя
перечень
контролируемых
объектов,
определяемых
показателей,
45
периодичность контроля, разрабатываются начальником ПТЛ сроком на 3 года и
утверждаются директором по качеству. В течение срока действия допускается
внесение изменений и дополнений в утвержденные схемы организации
технологического контроля. Необходимость внесения изменений оформляется
служебной
запиской
на
имя
директора
по
качеству,
с
последующим
утверждением.
Аналитический контроль на предприятии осуществляет ПТЛ и ИЦ. Он
включает в себя анализ сырья, упаковочных и вспомогательных материалов,
готовой продукции. Входной контроль сырья и материалов осуществляет
инженер-технолог ПТЛ в соответствии с СПТ 009 «Входной контроль сырья,
упаковочных
и
вспомогательных
материалов».
Входной
контроль
зерна
осуществляет техник-лаборант элеваторного хозяйства. Органолептическую
оценку качества готовых изделий осуществляет инженер по качеству и контролер.
Оценку физико-химических показателей качества готовых изделий осуществляет
инженер-лаборант ИЦ.
Межоперационный контроль и регулирование технологического процесса
хлебобулочного и кондитерского производства осуществляет сменный инженертехнолог, мельничного производства - главный крупчатник. Межоперационный
контроль хлебобулочного и кондитерского производства включает проверку
соответствия НД: хранения и подготовки сырья к производству; приготовление
полуфабрикатов
теста;
укладки,
упаковки
и
маркировки
продукции.
Межоперационный контроль мельничного производства включает в себя
контроль подготовки зерна к помолу, качества продуктов его переработки (муки,
отрубей) во время ведения технологического процесса и при отпуске, а также
контроль за отгрузкой готовой продукции, который осуществляет сменный
техник-лаборант мельничного производства. Результаты всех выполненных
анализов, проверок и других видов деятельности ПТЛ и ИЦ фиксируется в
журналах установленной формы, внесенных в реестр записей. Один раз в месяц
старший инженер-технолог осуществляет контроль соблюдения технологической
дисциплины сменными инженерами-технологами. Результаты проверки заносятся
46
в журнал «Контроля соблюдения технологической дисциплины» (табл. 4).
Инженер по качеству один раз в месяц осуществляет надзор за соблюдением
приемочного контроля контролерами. Результаты проверки фиксируются в
журнале
«Контроля
соблюдения
технологической
дисциплины».
При
необходимости назначаются корректирующие и предупреждающие мероприятия.
Таблица 4. - Карта процесса контроля испытания в ЗАО «Хлебокомбинат»
Наименование процесса
Контроль испытания
1.
Код процесса
Б.7
2.
Цель процесса
Получение доказательств о соответствии сырья, упаковочных и
вспомогательных материалов, изготовленной продукции требованиям
НД
3.
Владелец процесса
Главный инженер
4.
Руководитель
Начальник ПТЛ, Начальник ИЦ, старший инженер-технолог
подпроцесса
5.
Критерии процесса
Случаи нарушения графиков и процедур контроля.
Замечания к качеству входного контроля.
Случаи нарушения технологической дисциплины.
Претензии от внешних потребителей к качеству продукции
(органолептические показатели, масса изделий, качество упаковки и
маркировки).
Претензии от внешних организаций к качеству проведения испытаний.
6.
Входы
Сырье, упаковочные и вспомогательные материалы.
Сопроводительные документы, удостоверяющие качество сырья и
материалов.
Готовая продукция, изготовленная в соответствии с заявкой.
7.
Поставщики
ОМТС; Производство
8.
Выходы
Регистрация результатов контроля в журналах, протокол испытания
проб.
Сырье, прошедшее входной контроль и продукция, принятая
контролером.
Штамп контролера на приемо-сдаточной накладной.
Удостоверения о качестве и безопасности продукции.
Уведомление о НП.
9.
Потребители
Производство, отдел продаж.
10.
Управляющие
Внешние: Законодательная и нормативная документация.
воздействия
Внутренние: СТП, ПСП, РК, ТУ, ТИ, РЦ, схемы технохимконтроля,
графики испытаний, приказы, распоряжения руководителя предприятия.
11.
Ресурсы
Квалифицированный персонал; Инфраструктура;
СИ; ИО.
12.
Методы измерения Испытательные, сравнительные, статистические,
процесса
инструментальные
13.
Элементы ГОСТ Р 7.5.1; 8.2.4; 7.4.3
ИСО 9001
Организация контроля проводится с целью удовлетворенности потребителя
и
повышения
конкурентоспособности
продукции
и
совершенствования
процессов. Управление претензиями осуществляется в соответствии с ГОСТ Р
ИСО 10002-2007. Процедура управления претензиями описана в Положении о
47
процессе управления претензиями потребителей продукции.
В отношении управления качеством продукта и процессов главным
элементом является качество. Качество - понятие многоплановое, обеспечение его
требует объединения творческого потенциала и практического опыта многих
специалистов. Проблема повышения качества может быть решена только при
совместных
усилиях
государства,
федеральных
органов
управления,
руководителей и членов трудовых коллективов предприятий. Важную роль в
решении этой проблемы играют потребители, диктующие свои требования и
запросы производителям товаров и услуг.
Улучшение качества продукции - важнейшее направление интенсивного
развития
экономики,
источник
экономического
роста,
эффективности
общественного производства. В этих условиях возрастает значение комплексного
управления качеством продукции и эффективностью производства
Учет качества сырья и продукции (УКСП) на предприятиях хлебопекарной
и кондитерской промышленности, в том числе и в ЗАО «Хлебокомбинат»
является одним из важнейших компонентов системы управления качеством
производства (ISO 9000). Постоянный и правильно организованный контроль
производства дает возможность следить за качеством готовых изделий, не
допускать отклонений физико-химических показателей и позволяет обеспечить
выпуск продукции, отвечающей нормативно-технологическим требованиям.
Данная
подсистема
предназначена
для
ведения
технологического
документооборота хлебокомбината по качеству сырья и продукции, составлению
рецептур и технологических указаний, а также получению отчетов по этим
процессам. УКСП автоматизирует весь комплекс функций учета качества сырья и
продукции
в
производственно
технологической
лаборатории
(ПТЛ)
хлебопекарного и кондитерского производства, отраженный в документообороте
предприятия, как внутреннем, так и внешнем.
Одним из показателей работы системы менеджмента качества ЗАО
«Хлебокомбинат»
является
динамика
удовлетворенности
потребителей.
Ориентация на потребителей и удовлетворение их требований - один из главных
48
принципов ЗАО «Хлебокомбинат», определенный в политике в области качества
и утвержденный руководителем предприятия. В этой связи отделом маркетинга
по ХБИ проводятся систематические дегустации на предмет оценки качества
выпускаемой продукции на предприятии. В соответствии с требованиями СМК и
установленными образцами документооборота, информация доводится до
руководителей отделов соответствующих структурных подразделений. Также в
зависимости от утвержденной программы РММ проводятся маркетинговые
исследования по отдельным сегментам хлебобулочных изделий г. Калуги, в том
числе исследования ассортимента и потребительских свойств продукции,
исследования конкурентов по параметрам ценовой, ассортиментной, сбытовой
политики, методам продвижения продукции, исследования потребительских
предпочтений и покупательского поведения, удовлетворенности потребителей.
На
основании
данных
дегустационной
комиссии
разрабатываются
предложения по изменению технических, экономических, маркетинговых и
других
характеристик
выпускаемой
продукции
с
целью
улучшения
ее
потребительских качеств, а также предложений по созданию новых видов
продукции.
Также
разрабатывается
маркетинговая
стратегия
развития
предприятия, рекламная концепция по основным направлениям предприятия производство хлебобулочной и кондитерской продукции.
Оценка выпускаемой продукции производится по таким параметрам, как
качество, цена, органолептические свойства, ассортиментная линейка. Проблема
качества актуальна для всех товаров и услуг. Предприятиям любой формы
собственности, не уделяющим внимание вопросам качества, грозит разорение. Но
качество не может быть гарантировано только путем контроля готовой
продукции. Оно должно обеспечиваться гораздо раньше – в процессе изучения
требований рынка, на стадии проектных и конструкторских разработок, при
выборе поставщиков сырья, материалов и комплектующих изделий, на всех
стадиях производства и, конечно, при реализации продукции.
Такой комплексный подход был взят на вооружение разработчиками
стандартов ИСО серии 9000, для разработки системы менеджмента качества
49
(СМК). Многие российские предприятия взяли на вооружение стандарты ИСО
серии 9000, так как потребность и необходимость в их применении диктуется
требованиями внешнего рынка. ЗАО «Хлебокомбинат» приняло решение не
отставать от ведущих российских предприятий, поэтому разработало и внедрило
СМК, а в 2004 году получило сертификат о соответствии требованиям ГОСТ Р
ИСО 9001. С 2004 по настоящее время успешно проходит инспекционный и
сертификационный аудиты СМК.
Принципиальным отличием системы менеджмента качества, основанной на
стандартах ИСО 9000, является их четкая направленность на удовлетворение
конкретных потребностей потребителя. Именно это обстоятельство определяет
необходимость внедрения систем качества, как важного условия успешной
конкурентной борьбы и завоевания доверия потребителей. Качество продукции
является главным условием «выживаемости» и ключом к успеху на рынке в
условиях жесткой конкуренции.
В соответствии с ГОСТ Р ИСО 9001-2001 на предприятии ежегодно
анализируется и при необходимости пересматривается политика в области
качества, формируются цели и задачи для каждого подразделения на
определенный период времени, разрабатываются мероприятия по их достижению;
в соответствии с СТП 004 «День качества» и графиками проводятся «Дни
качества цехов» и «Дни качества предприятия», по итогам которых составляются
корректирующие мероприятия и программы повышения результативности СМК;
проводятся внутренние аудиты в соответствии с «Программой проведения
внутренних аудитов» и выполняются корректирующие мероприятия, выполнение
которых подтверждается справками о выполнении; проводится анализ работы
предприятия со стороны руководства за прошедший период времени (год) с
соответствующими выводами и рекомендациями.
На предприятии действует несколько схем контроля качества: входной
контроль сырья и материалов, контроль технологического процесса производства,
контроль качества готовой продукции, графики приемочного, производственного
контроля и контроля сертифицированной продукции. Для обеспечения качества
50
продукции на предприятии создан в 1995 г и аккредитован на техническую
компетентность в установленном порядке Испытательный центр, который
успешно проходит инспекционные и сертификационные аудиты. Испытания
продукции проводятся ежесменно по органолептическим, физико-химическим
показателям при приемочном контроле и по графикам производственного
контроля и контроля сертифицированной продукции.
Таким образом, производство хлеба в ЗАО «Хлебокомбинат» представляет
собой довольно сложный процесс, состоящий из нескольких последовательных
этапов (подготовка сырья, дозирование, замес и брожение опары, замес и
брожение теста, разделка теста и др.). В ЗАО «Хлебокомбинат» осуществляется
два
вида
производственно-технологического
межоперационный),
которые
производятся
контроля
в
(аналитический
соответствии
со
и
схемами
технохимического контроля. Оценка выпускаемой продукции производится по
таким
параметрам,
ассортиментная
как
качество,
линейка.
цена,
Организация
органолептические
контроля
проводится
свойства,
с
целью
удовлетворенности потребителя и повышения конкурентоспособности продукции
и совершенствования процессов.
2.3. Анализ управления инновационной деятельностью в ЗАО «Хлебокомбинат» и
оценка ее эффективности
Инновационная деятельность - это деятельность по доведению научнотехнических идей, изобретений, разработок до результата, пригодного в
практическом использовании. Инновационная деятельность включает все виды
инновационной
деятельности,
технологические,
опытные
разработки,
деятельность по освоению новшеств в производстве, а также реализацию
инноваций.
В
настоящие
оборудования.
хлебокомбинате
время
Основными
является
на
хлебокомбинате
направлениями,
комплексная
имеется
широкий
перспективного
механизация
и
спектр
развития
на
автоматизация
51
производства, внедрение прогрессивных технологических процессов, создание и
освоение производства новой продукции, повышение пищевой ценности хлеба, и
т.д. Среди них особо следует выделить механизацию и автоматизацию
производственных процессов - основу повышения производительности труда,
улучшения качества продукции и повышения эффективности хлебопекарного
производства. Дадим краткую характеристику оборудованию, применяемому на
хлебокомбинате.
Агрегаты, вырабатывающие тесто для ржаного и ржано-пшеничного хлеба,
обеспечивают
непрерывное
тестоведение
на
жидких
заквасках.
В
них
предусмотрен дистанционный автоматический контроль основных параметров
технологического
процесса
(влажность,
температура,
кислотность)
и
реологических показателей полуфабрикатов и теста.
При выработке теста из пшеничной муки для массовых сортов хлеба
применяться непрерывное тестоведение с интенсивной обработкой его в машинах
закрытого
типа.
Существует
автоматический
контроль
и
регулировка
температуры, влажности и кислотности теста и опары, ее реологических
параметров.
Устройства для выработки теста мелкоштучных и сдобных изделий
обеспечивать периодическое тестоприготовление с автоматическим заданием
рецептуры и интенсивной обработкой теста. Дозировочная аппаратура работает
по весовому принципу. Брожение теста проводится, на хлебокомбинате в
бункерах для брожения.
В целях комплексной механизации разделки и формовки теста на
хлебокомбинате применяются тестоделители - для разделения теста на части
нужного размера и веса. В зависимости от исходного объема теста, делители
позволяют получить разное количество форм равных по весу. Принцип действия
тестоделителя является вакуумное всасывания тестовой массы в цилиндр
тестоделительного
барабана.
Это
практически
исключает
перетирание,
уплотнение теста, сохраняет его структуру. Такое «бережное» обращение
позволяет получить изделия высокого качества, не отличающиеся от изделий с
52
ручной разделкой теста. Тестоделительная машина имеет принудительную
систему смазки режущих и трущихся поверхностей плиты, поршня и
тестоделительного барабана. Плавная регулировка производительности и массы
порции теста осуществляется поворотом штурвалов. Машина установлена на
катках для удобства работы. Тестоделители оснащены легкосменными узлами и
рабочими органами для выработки различных типов изделий; обеспечивают
повышенную точность, качество и стабильность формования тестовых заготовок.
Для полной механизации процессов расстойки тестовых заготовок
применяются расстоечные шкафы. Расстойка - это стадия дополнительного
брожения теста. Чтобы разрыхлить тесто, необходимо поставить изделия в теплое
влажное место для дополнительного брожения (расстойки), при котором
дрожжевые грибки выделяют углекислый газ, разрыхляющий тесто. В результате
изделия становятся пышными, мягкими и увеличиваются в объеме в полтора-два
раза». Расстоечный шкаф имеет усиленные направляющие, которые при нагреве
не деформируются и не позволяют противням соскальзывать с них. Вода
заливается не во встроенную емкость, а в специальный отдельный поддон, что
предохраняет от попадания воды». Шкаф изготовлен из нержавеющей стали.
имеются металлические ножки увеличенной высоты, и сравнительно большее
расстояние между поверхностью пола и нижней панелью шкафа уменьшает
вероятность повреждения пола в результате термических нагрузок.
Машина тестоокруглительная - предназначена для улучшения структуры,
заделки поверхности пор и придания тестовым заготовкам, поступающим из
тестоделительной машины, шарообразной формы. Конус и желоба машины
изготовлены из алюминия. Поверхности конуса, желобов и сами тестовые
заготовки в процессе округления обдуваются теплым воздухом. На выходе из
машины округленная заготовка посыпается мукой и далее направляется на
последующие технологические операции. Машина установлена на катках для
удобства работы. Современная сборная конструкция желобов тестоокруглителя
позволяет
исключить
«отщипование»
кусочков
от
тестовой
заготовки,
регулировать расстояние от конуса до элементов желоба для качественного
53
округления заготовок различной массы, «подворачивать» тестовые заготовки
между третьим и четвертым секторами для получения формы, максимально
приближенной к шару. Удобство в работе и обслуживании обеспечивают
выносной пульт управления, обдув конуса подогретым воздухом, стол с
ограждением для сбора мучной пыли, регулирование по высоте опоры.
Просеиватель вертикальный центробежный предназначен для просеивания,
рыхления и аэрации муки влажностью 12-14%, а также удаления ферромагнитных
примесей и т. д. На хлебокомбинате применяется контейнерная схема хранения и
транспортирования хлеба. Однако ее применение может быть эффективным
только при условии полной механизации операций, связанных с загрузкой хлеба в
контейнеры.
Комплексно-механизированные
и
автоматизированные
производственные линии включают в свой состав указанные выше агрегаты и
установки с полной их увязкой по производительности, схемам технологических
процессов, проектным компоновкам и другим показателям. Все агрегаты, машины
и установки хлебозавода должны быть разработаны и изготовлены в соответствии
с требованиями промышленной эстетики и научной организации труда.
Механизация производства, обеспечивая повышение производительности
труда и освобождение человека от выполнения тяжелых, трудоемких и
утомительных
операций,
способствует
рациональному
и
экономному
расходованию сырья, материалов, снижению себестоимости и повышению
качества продукции. Еще больший экономический эффект достигается при
автоматизации производства, когда, наряду с заменой ручного труда, приборам и
автоматическим устройствам передаются функции управления и контроля, ранее
выполняемые человеком.
В
современных
условиях
для
хлебокомбината
главным
условием
выживания становится повышение конкурентоспособности продукции. Для
хлебозавода это прежде всего снижение себестоимости выпуска продукции,
расширение ассортимента хлебобулочных изделий, создание новых видов и
сортов продукции и т.д. Добиться этого можно благодаря проведению работ в
области маркетинга, рекламы, выявлению интересов определенных групп
54
потребителей
к
конкретным
видам
продукции,
других
организационно-
экономических мероприятий. Разумеется, развитие предприятий невозможно без
технического перевооружения, использования современных технологий, создания
принципиально новой, востребованной потребителем продукции, поддержки
государством отечественного товаропроизводителя. Техника, как наиболее
подвижный элемент производства, систематически опережает в своем развитии
организацию труда, что и вызывает необходимость ее перестройки. Сама же
организация труда тоже постоянно совершенствуется, заставляя организацию
внедрять все более современные нововведения. Приобретение хлебокомбинатом
линии по производству слоеных изделий фирмы «Rademaker» привело к
обновлению станочного парка; использованию новых технологических приемов и
изменению организации производства, позволяют эффективно освоить новые
изделия. В задачу технической подготовки производства входит создание
технических,
гарантирующих
организационных
перевод
и
экономических
производственного
процесса
условий,
на
полностью
более
высокий
технологический и социально-технический уровень на основе достижений науки
и техники; расширению доли рынка; увеличению номенклатуры продукции; росту
выручки от реализации продукции.
Мероприятия по внедрению новой техники и технологии затрагивают все
звенья производственного механизма и управления. Изделия из слоеного теста
пользуются среди покупателей особым спросом, так как их отличает изысканный
вкус и аромат. Большой выбор всевозможных начинок и отделок сделали слойки
популярными среди потребителей хлебобулочных изделий.
Линия слоеных изделий фирмы «Rademaker» специально сконструирована
для производства широкого ассортимента продуктов, хорошо известных в России.
Это оборудование является универсальным, так как позволяет использовать
различные виды теста для производства слоеных, пряничных изделий, а также
специальных видов печенья различной формы, с начинкой и без. Линия имеет
модульную конструкцию, что позволяет постепенно дополнять ее новым
оборудованием, которое предприятие захочет иметь для расширения своих
55
производственных
возможностей.
Максимальная
гибкость
оборудования
гарантирует возможность удовлетворения потребности самых взыскательных
покупателей. Приобретение хлебокомбинатом линии слоеных изделий фирмы
«Rademaker» отразились на динамике развития хлебокомбината следующим
образом (табл. 5).
Таблица 5. - Динамика основных показателей ЗАО «Хлебокомбинат» за 2015-2017 гг.
Наименование основных показателей
2015 г.
2016 г.
2017 г.
Товарная продукция, тыс. руб., всего
1040,82
1345,6
1547,44
В т.ч. товарная продукция по мелкоштучным
77,668
80,736
566431,44
изделиям, тыс. руб.
Отгрузка продукции, тонн, всего
154,7
173,8
140,2
В т.ч. отгрузка мелкоштучных изделий, тонн
5,25
5,07
4,87
Количество наименований слоенных изделий
7
15
30
Доля рынка ЗАО «Хлебокомбинат, %
73,57
70,65
65,7
Из вышеприведенных данных о динамике основных показателей за
рассматриваемый период можно сделать следующий вывод о том что,
приобретение линии слоеных изделий фирмы «Rademaker» позволило улучшить
организацию
труда.
Внедрение
комплекса
мероприятий,
основанных
на
достижениях науки и передового опыта дают возможность наилучшим образом
соединить технику и людей в производственном процессе, эффективнее
использовать
материальные
и
трудовые
ресурсы,
позволяют
повысить
производительность труда, улучшить условия труда, сделать его более
содержательным и привлекательным.
При появлении спроса на новый продукт со стороны потребителей в
течение первых нескольких месяцев начался расширенный рост объема сбыта и
сформировался повышенный интерес со стороны конкурентов. Период роста в
жизненном цикле продукта характеризуется значительным увеличением объема
сбыта, прибыли и конкуренции соответственно. Основополагающим моментом на
современном рынке в условиях жесткой конкуренции является качество
изготовляемой продукции.
Сама же организация труда тоже постоянно совершенствуется, заставляя
предприятие внедрять все более современные нововведения в области научной
организации труда (НОТ). Внедрение НОТ осуществляется в целях эффективного
56
освоения нового или модернизированного изделия, внедрение новых сложных
машин
и
оборудования,
новых
технологических
приемов
и
изменений
организации производства. В задачу технической подготовки производства
входит создание технических, организационных и экономических условий,
полностью гарантирующих перевод производственного процесса на более
высокий технический и социально-технический уровень на основе достижений
науки и техники. Для проведения мероприятий по НОТ создается специальная
комиссия, которая состоит из главного инженера, зав.производства, начальника
цеха, зам.генерального по сбыту, гл.технолога, нач.отдела маркетинга, начальника
ПЭО. Далее комиссия осуществляя работу занимается проведением прикладных
исследований, связанных с совершенствованием изготовляемой продукции,
техники,
технологии,
составом
применяемых
материалов,
организацией
производства; проектированием новой продукции и модернизацией ранее
выпускавшейся продукции; разработкой технологического процесса изготовления
продукции;
изготовлением
пробных
партий,
анализом,
обсуждением,
корректировкой; совещаниями, обсуждением и согласованием с генеральным
директором
инструментов
предприятия;
и
приобретением
полуфабрикатов
со
специального
стороны;
оборудования,
материально-техническим
обеспечением производства; подготовкой, переподготовкой и повышением
квалификации кадров; разработкой норм и нормативов, технологической,
технической
и
организационной
структуры
аппарата
управления
и
информационного обеспечения.
Для раскрытия относительно сильных и слабых сторон предприятия
проведем SWOT-анализ, который иначе называют еще матрицей первичного
стратегического анализа. Он поможет выявить и структурировать сильные и
слабые стороны предприятия, а также потенциальные возможности и угрозы.
Сильные стороны (Strengths) - преимущества организации; слабости) - преимущества организации;
слабости
(Weaknes) - преимущества организации; слабостиs) - преимущества организации; слабостиes) - преимущества организации; слабости) - недостатки организации; возможности (Opportunities) - преимущества организации; слабости) - факторы
внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на
рынке; угрозы (Threats) - преимущества организации; слабости) - факторы, которые могут потенциально ухудшить
57
положение организации на рынке.
Применение SWOT-анализа позволит систематизировать всю имеющуюся
информацию и, видя ясную картину «поля боя», принимать взвешенные решения,
касающиеся развития бизнеса.
Сильные
сотрудников
стороны:
высокий
предприятия;
высокое
уровень
квалификации
качество
выпускаемой
руководящих
продукции;
современная упаковка (по некоторым видам продукции); положительный имидж
предприятия;
наличие
собственной
сбытовой
сети;
«Хлебокомбинат»
традиционно берет на себя доставку своей продукции до розничных торговых
точек по 150 маршрутам в Калкге и прилегающих к Калуге районах области;
надежные связи с поставщиками; хорошая репутация у покупателей; в интересах
малоимущих слоев населения выпускается из муки второго сорта новый сорт
хлеба; широта ассортимента; высокая производственная мощность; дипломы и
призовые места в различных конкурсах и д.р.; лидирующие позиции на рынке;
новые здания и сооружения; большая территория предприятия.
Слабые стороны: низкая заинтересованность рядовых сотрудников в
развитии предприятия; сезонная текучесть кадров; возрастание себестоимости
продукции;
неразвитая
инновационная
деятельность
на
предприятии;
неиспользование инновационного потенциала предприятия; недоиспользование
производственных мощностей;
Возможности:
снижение издержек и улучшение
качества
за счет
автоматизации и механизации производства; разработка и продвижение новых
товаров и ассортиментных групп; выход на новые рынки или сегменты рынка;
государственная
политика
и
поддержка
инновационной
деятельности;
совершенствование в сфере инноваций; сокращение некоторых видов расходов за
счет инновационной деятельности; объединение с другими предприятиями.
Угрозы: влияние финансового кризиса; активизация сетей влечет за собой
сложности по формированию полноценной продуктовой линейки продукции ЗАО
«Хлебокомбинат» на полках (в настоящий момент доля товарооборота по
хлебобулочной группе в торговых точках данного типа составляет около 42,7% от
58
общего оборота, по бисквитно-кремовой группе - 73,9% от общего оборота);
производство хлебобулочной продукции «ближе к покупателю» - выпечка в
супермаркетах; конкурирующие предприятия, которые для удержания и развития
своей доли предлагают торговым точкам работу через различные акции, бонусы и
скидки, копируя ассортимент ЗАО «Хлебокомбинат»; обострение ценовой
конкуренции за счет увеличения предлагаемых скидок, условий поставки
продукции; отраслевые риски: риск цен на сырье (зерно), на хлеб и
хлебобулочные изделия; инфляция: основным риском для общества, связанным с
инфляцией, является увеличение на затраты бисквитно-кремовой продукции;
повышение цен на сырьевую базу, что значительно повлияет на ценовой диапазон
конечного продукта; качество основного сырья; влияние сетевой розницы;
неплатежеспособность сетевых магазинов и как следствие - закрытие данных
торговых организаций; возможность появления новых конкурентов; старение
оборудования предприятия.
Таким
образом,
сильной
стороной
предприятия
является
широко
распространенный и известный бренд ЗАО «Хлебокомбинат» не только в Калуге
и Калужской области, но и в других регионах. Продукция калужского
хлебокомбината отличается от продукции конкурентов прежде всего своим
качеством, большим разнообразным ассортиментом, своей доступностью. Для
того, чтобы угрозы развития конкурентов не снизили силу бренда, необходима
постоянная рекламная поддержка и возможность создания союза или общества
пекарей с выгодными условиями для ЗАО «Хлебокомбинат». Следовательно, ЗАО
«Хлебокомбинат» необходимо работать над усилением позиций бренда с
одновременным
решением
слабых
сторон
и
развитием
инноваций
на
предприятии.
Обобщая все вышесказанное можно сделать следующие выводы. ЗАО
«Хлебокомбинат»,
являясь
ведущим
производителем
хлебобулочных
и
кондитерских изделий в Калужском регионе, удерживает свою долю рынка за
счет выпуска новой продукции. На предприятии производится более 80
наименований востребованной и пользующейся спросом продукции. ЗАО
59
«Хлебокомбинат» сохраняет устойчивое и стабильное положение, успешно и
динамично развивается, что позволяет ему быть первым среди конкурентов.
Производство хлеба в ЗАО «Хлебокомбинат» представляет собой довольно
сложный процесс, состоящий из нескольких последовательных этапов, одним из
которых является производственно-технологический контроль. Организация
контроля проводится с целью удовлетворенности потребителя и повышения
конкурентоспособности продукции и совершенствования процессов. Анализ
управления инновационной деятельностью в ЗАО «Хлебокомбинат» и оценка ее
эффективности показали, что ЗАО «Хлебокомбинат» необходимо работать над
усилением позиций бренда с одновременным решением слабых сторон и
развитием инноваций на предприятии. А для того, чтобы угрозы развития
конкурентов не снизили силу бренда предприятия, требуется регулярное
проведение рекламных акций, а также создание союза или общества пекарей с
выгодными условиями для ЗАО «Хлебокомбинат».
60
3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ
УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ В ЗАО
«ХЛЕБОКОМБИНАТ»
3.1. Основные направления совершенствования управления инновационной
деятельностью в ЗАО «Хлебокомбинат»
Рассмотрим основные мероприятия, которые предлагаются нами для
дальнейшего совершенствования управления инновационной деятельностью в
ЗАО «Хлебокомбинат».
Развитие инновационной деятельности - одно из основных путей получения
высокого уровня прибыли. Инновационная деятельность способствует и
формирует положительный имидж предприятия в целом, повышает все его
хозяйственно-экономические показатели. Для того, чтобы сократить негативные
процессы, ухудшающие развитие инновации, на рассмотренном предприятии
необходимо реформировать инновационную политику, под которой понимается
комплекс, мероприятий касающихся стимулирования разработки, управления,
реформирования и контроля процессов инновационной деятельности в сфере
техники, производства и персонала.
Инновационная
политика
должна
основываться
на
приоритетах
экономической политики, включая в себя: законодательную базу регулированной
деятельности; систему стимулирования инновационного персонала; создание
научной инфраструктуры.
Для создания благоприятного инновационного климата на наш взгляд
необходимы следующие меры: разработка концепции развития инновационной
деятельности;
формирование
нормативно-правовых
основ
инновационной
деятельности; информационное обеспечение в виде единого и доступного
инновационного банка данных; развитие образования и подготовка кадров для
инновационной деятельности.
В целях совершенствования управления инновационными процессами на
предприятии
необходима
систематизированная
программа
действий
61
руководителей с четким указанием конкретных целей, ресурсного обеспечения,
сроков, структур, непосредственно ответственных за реализацию действий по
соответствующим направлениям, способна создать действенный механизм
управления инновационными процессами.
Нормативные акты, издаваемые на предприятии, должны четко определять
объемы финансирования, структуру управления, взаимодействие различных
уровней организационной структуры.
В процессе развития инновационного потенциала значительную роль
должен играть так называемый отдел инновационного развития. В структуру
данного отдела должны входить подразделения, имеющие специальный статус,
соответствующую организационную структуру, специально подготовленный
персонал и четко определенные функции. По существу это должен быть орган
комплексного планирования и координации инновационной деятельности на
предприятии,
важной
инновационной
задачей
которого
инфраструктуры,
должно
стать
формирование
как
наращивание
обеспечивающей
инновационного потенциала области, так и выход инновационной продукции на
рынки.
Систематическая циркуляция на предприятии новейшей технологической
информацией должны содействовать созданию атмосферы нацеленности на
инновации.
Развитие инновационной деятельности напрямую зависит от обеспечения ее
высококвалифицированными
реагирующими
на
профессиональными
запросы
инновационного
кадрами,
развития
адекватно
промышленного
производства.
В
организационном
плане,
после
механизма
обновления
системы
управления уровней предприятия, в организационном плане в первую очередь
необходимо создание особого организационного звена структуры управления инновационного подразделения, которое способствовало бы восприятию нового
как благоприятной возможности.
Работа
инновационного
подразделения
должна
охватывать
такие
62
направления, как сбор и обобщение информации об инновациях, разработка
стратегических
программ
и
перспективных
решений,
планирование
нововведений, адаптация производственного процесса к нововведениям и др.
Создание собственного инновационного подразделения соответствует
мировой практике внутрифирменного предпринимательства. Достоинства такого
способа организации инновационной деятельности заключаются в том, что можно
приблизить
научно-исследовательский
производства
и
нуждам
поиск
к
конечного
возможностям
потребителя,
исходного
привлечь
высококвалифицированные научные кадры и быть более уверенными в
сохранении коммерческой тайны.
К
работе
инновационного
подразделения
необходимо
привлекать
работников, способных к новаторству, персональной ответственности, анализу
производственно-хозяйственной
мероприятий.
Работник,
деятельности,
ответственный
за
организации
инновационных
деятельность
инновационного
подразделения должен быть лицом, достаточно авторитетным на предприятии.
Структура показателей инновационной деятельности предприятия включает
в себя кадровый потенциал, затраты на инновации и финансовое обеспечение
инновационной деятельности, результаты инновационной деятельности в виде
выпуска инновационной продукции и услуг.
Предлагаются следующие основные мероприятия по совершенствованию
управления инновационной деятельностью в ЗАО «Хлебокомбинат»: создать
отдел по инновационному развитию, в функции которого входила бы разработка
проекта по внедрению инновационных технологий и др. Предприятию
необходимо внедрить элементы цивилизованного менеджмента, ввести в штат
специалистов в области менеджмента организации, оформить должностную
инструкцию, в которой конкретно указать область деятельности специалистов,
обеспечить их рабочими местами и всем необходимым для осуществления своих
полномочий (персональный компьютер, программное обеспечение, интернеткоммунникации); создать новую систему мотивации персонала к инновационной
деятельности.
63
Внедрение отдела инновационного развития в организационную структуру
ЗАО «Хлебокомбинат» является необходимым и очень важным по отношению к
дальнейшему развитию инновационной деятельности предприятия.
Согласно штатному расписанию (табл. 6) в структуру отдела по
инновационному развитию должны входить: специально подготовленный
персонал состоящий из трех человек - 1 начальник отдела, выполняющий
обязанности менеджера по инновационному развитию, и 2 специалиста по
инновационному развитию с четко определенными обязанностями.
Таблица 6. - Штатное расписание отдела по инновационному развитию
З/плата, руб.
Должность
Кол-во, ед.
за месяц
за год
1
Начальник отдела
1
40 000
480 000
2
Специалист по инновационному
1
25 000
300 000
развитию
3
Специалист
по
работе
с
1
25 000
300 000
инновационным персоналом
ИТОГО:
3
90 000
1 080 000
№
п/п
Основные обязанности начальника отдела (менеджера по инновационному
развитию) согласно должностной инструкции: разработка управленческих
решений
по
выработке
политики,
стратегии
и
тактике
осуществления
инновационной деятельности завода; организация планирования ИД по всем
направлениям; совершенствование форм и методов работы отдела; организация
взаимодействия отдела с высшим и средним менеджментом завода по вопросам
ИД; осуществление контактов с внешней средой; рассмотрение предложений,
связанных с инновационной деятельностью.
На рассмотрение начальнику отдела поступают следующие материалы:
предложения авторов новаций; суждения коллектива и результаты оценки
значимости рационализаторских предложений специалистов и рабочих завода;
экспертные заключения о рационализаторских предложениях; рекомендации
специалистов, по поводу внедрения рационализаторских предложений; оценка
пригодности рационализаторского предложения, которая позволяет относительно
быстро оценить его привлекательность для предприятия, а также оценить:
совместимости
предложения
с
опытом
и
возможностями
предприятия;
64
обоснованности
предприятия
сути
от
коммерческого
предложения;
реализации
потенциала
рыночных
предложения;
предложения;
перспектив;
выгоды
возможностей
по
для
охране
организационно-технологическая
подготовка производства новшеств и внедрения инноваций.
После ознакомления с представленными материалами начальник отдела
может принять следующие решения и внести информацию в базу данных отдела:
отклонить предложение; тправить на дополнительную экспертизу; отложить
предложение; внедрить предложение.
На
должность
начальника
отдела
по
инновационному
развитию
назначаются лица с базовым образованием по специальности профессионального
менеджера по инновациям, имеющего практический опыт работы управляющим в
сфере инноваций.
Основные
обязанности
специалиста
по
инновационному
развитию:
формирование портфеля новшеств; участие в подготовке тематических обзоров,
выставок, симпозиумов, совещаний о состоянии и тенденциях инновационного
развития
производства,
передовом
отечественном
и
зарубежном
опыте;
формирование портфеля инноваций; ведение учета эффективности использования
информационно-инновационных материалов на предприятии при освоении новых
видов продукции, технологии, применение передового опыта в сфере инноваций;
подготовка отчетности о работе отдела инновационного развития. Образование:
высшее по специальности «Менеджер по инновациям».
Основные
обязанности
специалиста
по
работе
с
инновационным
персоналом: прием и обработка рационализаторских предложений рабочих и
специалистов; регистрация инновационного персонала в базе данных отдела по
инновационному
предложений
в
развитию;
местной
публикация
газете
принятых
«Прогресс»;
рационализаторских
составление
рейтинга
рационализаторских предложений: назначение экспертов; описание постановки
задачи экспертам; определение сроков для подготовки экспертных заключений;
рассылка заданий экспертам; формирование экспертных заключений; сбор
экспертных заключений; контроль соблюдения сроков проведения экспертизы;
65
формирование отчетности. Образование: высшее по специальности «Менеджер по
инновациям».
По существу отдел по инновационному развитию должен быть органом
комплексного планирования и координации инновационной деятельности на
предприятии,
инновационной
важной
задачей
инфраструктуры,
которого
должно
обеспечивающей
стать
формирование
как
наращивание
инновационного потенциала области, так и выход инновационной продукции на
рынки.
Эффективная деятельность предприятия во многом зависит от четко
налаженной организационной структуры. Данная разработка, а именно изменение
в организационной структуре предприятия, также будет являться задачей по
совершенствованию инновационной деятельности на ЗАО «Хлебокомбинат», как
и создание новой системы мотивации инновационного персонала. Данное
изменение
в
дальнейшем
позволит
оперативно
решать
вопросы
по
конструкторско-технологической документации; изготовлению и испытанию
опытных образцов и оснащенности производства.
Поскольку управление организацией является одним из основных видов
всей совокупности управления и представляет собой способ воздействия на
процесс производства, каких-либо благ или услуг с целью его упорядочения на
основе объективных законов развития производства. Управление можно
разделить на управление людьми и управление деятельностью организации.
Управление в организации является взаимоотношением между руководителем и
подчиненным ему персоналом, направленное на достижение результатов
деятельности
организации.
Управление
соединяет
все
человеческие
и
материальные ресурсы с целью выполнения задач, стоящих перед организацией.
Управление людьми представляет собой деятельность по руководству
персоналом организации, взаимодействие отделов, в том числе и отдела по
инновационному развитию. Эта область управления непосредственно связана с
работой руководителя. К данному виду управления относятся: обеспечение
сотрудничества в коллективе, кадровая политика, обучение, информирование,
66
мотивация персонала и другие составные части работы руководителя.
Управление деятельностью, складывается из планирования деятельности,
постановки
производственных
задач,
создания
системы
измерения
производственной работы и контроля за выполнением заданий. Управление
деятельностью
не
может
быть
успешным,
если
управление
людьми
осуществляется неправильно.
Управление требует больших умственных усилий независимо от того, какой
области оно касается - управление деятельностью, окружением или людьми.
Управление деятельностью организации означает стремление к достижению
максимальных результатов работы. Несомненно, основным помощником в
области управления и станет специалист в области менеджмента, то есть отдел
инновационного развития возглавит менеджер по инновациям, который будет
подчиняться главному инженеру.
Менеджер - это специалист по управлению бизнесом предприятия,
руководитель среднего уровня. Он осуществляет административное управление
либо подразделением предприятия, либо отдельным проектом. Природа работы
менеджера заключается в планировании, управлении, контроле выполнения
коммерческих задач по закрепленному за ним подразделению или проекту.
Менеджер должен обладать задатками лидера, уметь убеждать собеседника и
быть способным к эффективному управлению несколькими пересекающимися
проектами. Он осуществляет взаимодействие с подразделениями предприятия,
отдельными
специалистами.
Основными
задачами
менеджера
являются:
организация работы подразделения или над проектом; административное
руководство подразделением или работами над проектом; оценка эффективности
администрирования; организация эффективных рабочих отношений внутри
подразделения или в группе, работающей над проектом; коммерческое и
административное
планирование;
применение
эффективного
менеджмента;
контроль за выполнением поставленных задач; организация обмена информацией
внутри предприятия.
Необходимо производить прием на работу высококвалифицированных
67
кадров. Как показывают исследования, это является важной и растущей
проблемой во всех организациях. В течение 2-3 лет наладить сеть подготовки и
переподготовки кадров, включая использование программ и технических средств
дистанционного обучения. Система подготовки кадров должна быть гибкой и
разнообразной, и включать как университетское и послеуниверситетское
обучение, так и кратковременные курсы, семинары, круглые столы для
повышения квалификации уже действующих менеджеров.
Основное внимание в «Положении о системе оплаты и стимулирования
труда персонала» на предприятии было уделено материальным методам
стимулирования, которые, на самом деле, были малоэффективны и не в полной
мере качественно разработаны. Они наиболее типичны для Российских
предприятий вообще. В соответствии с Трудовым Кодексом предприятие
самостоятельно устанавливает вид системы оплаты труда, размеры тарифных
ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения.
На основе анализа литературы и проведенных исследований была
предложена новая система мотивации инновационных работников, в частности
меры по материальной мотивации.
Во-первых, организация стимулирования творчества, то есть поощрение
рационализаторских
предложений,
которые
находят
применение.
Если
предложение принимается, его автор получает 25% общей суммы экономии на
себестоимости до двух лет после внедрения усовершенствования. Можно
осуществлять
финансовую
поддержку
деятельности
новаторов
по
двум
направлениям: свобода в использовании до 15% своего рабочего времени;
обеспечение существенной ресурсной поддержки (система грантов и субсидий).
Во-вторых,
организация
«оплаты
за
квалификацию»
для
широкопрофильных специалистов, успевших внести некоторый вклад в научнотехническое развитие предприятия. При освоении каждой новой специальности
исполнитель получает прибавку к заработной плате, при этом приобретенные
знания должны в той или иной мере использоваться в работе. Эта система
включает понятие «единица квалификации», определяющее сумму знаний,
68
умений, навыков, необходимых для выполнения новой, дополнительной работы и
получения очередной надбавки.
В-третьих, можно также последовать зарубежному опыту. Например, фирма
«Хьюлит Паккард» привязывает зарплату некоторых менеджеров к количеству
представленных ими новых продуктов. На крупных машиностроительных
предприятиях такой метод стимулирования можно применять по отношению к
работникам, внесшим вклад в улучшение конструкции выпускаемых изделий или
совершенствование технологических процессов.
В-четвертых, можно премировать сотрудников в зависимости от сложности
и рискованности предложенных изобретений. Тогда расчет вознаграждения за
изобретение можно представить следующим образом:
Вознаграждение за изобретение = Оклад работника × Ктн × Кважн,
где Кважн - коэффициент важности (табл. 6),
Ктн - коэффициент технической новизны (табл. 7).
(8)
Определим коэффиценты важности и технической новизны в табл. 7 и 8.
Таблица 7. - Определение коэффициента важности
Признак важности результатов изобретательской и
Значение коэффициента важности изобретения /
рационализаторской деятельности для предприятия
рационализаторского предложения
Неважно
0
Сомнительная важность (неявная)
0,5
Не вносит конструктивных изменений в изделие
1,1
Изобретение / предложение для организации имеет
1,5
определенную важность
Изобретение / предложение очень важно для предприятия и в
дальнейшем поможет ему завоевать более прочную позицию
2
на рынке
Таблица 8. - Данные для коэффициента технической новизны
Признаки неочевидности получения положительных результатов
Техническое решение заключается в применении известных средств
Техническое решение заключается в новой совокупности известных
технических решений, создающих положительный эффект
Техническое решение, имеющее прототип, совпадающий с новым решением
по большинству основных признаков
Техническое решение, имеющее прототип, совпадающий с новым решением
по половине основных признаков
Техническое решение, имеющее прототип, совпадающий с новым решением
по меньшинству основных признаков
Техническое решение, характеризующееся совокупностью существенных
Значение
коэффициента
технической новизны
1,0
1,2
1,5
2,0
2,5
3,0
69
отличий, не имеющих прототипа
Также можно предложить нематериальные методы мотивации. Средством
мотивации, как известно, может служить все, что способствует укреплению у
человека чувства самоуважения. Можно посоветовать использовать банки
отпусков, которые объединяют оплаченные дни отпусков, больничные дни. Когда
работнику требуется дополнительно взять какой-либо день (или несколько дней)
для своих нужд, он может пользоваться запасом дней из банка отпусков,
«выкупить» какое-то их число в счет будущих отпускных или взять в обмен на
другие льготы.
Льготы и выплаты социального плана не фигурируют непосредственно в
платежных ведомостях, но существенно влияют на уровень доходов работников.
Они служат социальной защитой трудящихся и позволяют предприятиям
привлекать и закреплять квалифицированных работников.
Не
следует
ограничивать
конструкторам
сферу
профессиональной
деятельности рамками отдельного предприятия, даже предоставляя им весомый
пакет материальных льгот. Ведь нереализованные научные и социальные амбиции
способны снизить мотивацию работника. Для этого следует ввести льготный
рабочий режим для ведущих специалистов, чтобы они могли параллельно
продолжать научную карьеру: вести преподавательскую деятельность, выступать
на научно-практических конференциях, защищать диссертации по материалам
внутрифирменных разработок. Основным творческим сотрудникам до 15%
рабочего времени стоит позволить заниматься своими проектами.
При наличии у предприятия средств оправданно посылать ведущих
работников в зарубежные командировки, на стажировки, краткосрочные курсы
для повышения знаний ведущих работников.
Можно предоставлять определенную организационную свободу ведущим
сотрудникам, по возможности переходить с ними на виртуальные способы
коммуникации: общение с помощью компьютера или мобильного телефона.
Инициативные и творческие люди способны сами организовать рабочий день,
ориентируясь не на выработку «человеко-часов», а на конечный результат —
70
наукоемкий продукт.
Можно ввести на предприятии систему конкурсов. Победителям: нужно
обеспечить повышение в должности, грамоты, повышение зарплаты и выплаты
премий до следующего конкурса.
Для стимулирования победителей можно создать фонд премирования и
стимулировать новаторов премиями по убывающей шкале в зависимости от
прибыли, получаемой с внедрения инновации на рынок, публичное размещение
рейтинга новаторов (авторов изобретений), публичные благодарности, вручение
дипломов, грамот и подарков, присвоение более яркого названия занимаемой
должности; включение авторов идей на какой-то срок в состав координационного
совета (группы) по обеспечению качества как почетных новаторов-экспертов.
И моральное, и материальное стимулирование должны быть закреплены в
специальных документах на предприятии. Моральное поощрение не должно
отрываться от материального.
Служба управления персоналом должна работать с руководителями. Ведь
инновационный потенциал сотрудника может проявляться в различных формах,
но во власти руководителя направить его в нужное русло. Инновационный
руководитель должен стать наставником персонала.
Еще одним направлением совершенствования управления инновационной
деятельностью в ЗАО «Хлебокомбинат» может стать внедрение модели
стратегического управления (СУ) контроллингом качества и безопасности
хлебобулочной продукции, представленной на рис. 4. Повышение эффективности
производства в пищевой промышленности определяются тремя традиционными
факторами производства - люди, оборудование и материалы. Помимо задач
управления качеством и безопасностью продуктов питания в соответствии со
стандартами, к числу актуальных вопросов в плане внедрения управления
инновационной
деятельностью
необходимо
отнести
поддержание
технологического оборудования в работоспособном и безопасном состоянии и его
своевременную замену, что требует реализации соответствующего механизма
мониторинга оборудования.
71
Внешняя среда предприятия
Предприятие по выпуску продуктов питания
Стратегический
Маркетинговые
инновации
Контроллинг качества
менеджмент
Технологические
инновации
Организационные
инновации
Мониторинг качества
Измерение параметров
в критических точках контроля
Механизмы
управления инновационной деятельностью и
инновационном развитием
ЛПР
(менеджмент предприятия)
Служба инновационного развития
и управления инновационной деятельностью
Средства сбора информации
(базы данных)
ЛПР
(специалист по качеству)
Служба контроллинга качества
Средства передачи данных
(каналы и сети
передачи данных)
Распределенная система
поддержки принятия решений
(подготовка информации для использования в
принятии управленческих решений)
Подготовка и представление
информации по качеству
(оценка по критериям,
объединение данных в
проблемные группы)
Пункты сбора данных
Ресурсы обеспечения контроллинга качества
Финансовые
Кадровые
Организационные
Технические
Информационные
Рисунок 4. - Модель СУ контроллингом качества и безопасности хлебобулочной продукции
Целью
релевантной,
создания
механизма
мониторинга
является
предоставление
своевременной и достоверной информации о наличии
на
предприятии специализированного оборудования, его основных стоимостных
характеристиках, состоянии, возможности использования и необходимости
утилизации для
принятия управленческих решений для его своевременной
модернизации при ограниченных финансовых ресурсах.
Таким
образом,
нами
были
предложены
рекомендации
по
72
совершенствованию
«Хлебокомбинат».
управления
Основными
инновационной
направлениями
деятельностью
в
ЗАО
совершенствования
были
определены создание отдела по инновационному развитию, в функции которого
входила бы разработка проекта по внедрению инновационных технологий и др., а
также внедрение новой системы мотивации инновационных работников а также
внедрение новой системы мотивации инновационных работников и модели
стратегического управления (СУ) контроллингом качества и безопасности
хлебобулочной продукции.
3.2. Оценка эффективности разработанных рекомендаций
Предлагаемые направления совершенствования управления инновационной
деятельностью в ЗАО «Хлебокомбинат» подразумевают внедрение нового отдела
в организационную структуру предприятия, а также создание единой системы
базы данных по сбору и обработке инновационных идей и предложений
сотрудников
и
внедрение
модели
стратегического
управления
(СУ)
контроллингом качества и безопасности хлебобулочной продукции.
Все введенные инновационные технологии окажут ЗАО «Хлебокомбинат»
наиболее положительные результаты, связанные с финансово-экономической
деятельностью, сформируют более уверенный имидж предприятия, дадут толчок
для инновационного развития предприятия. Данная инновационная деятельность
будет ориентирована, прежде всего, на рынок. Ее внедрение позволит привлечь
большее число клиентов, повысить материально-технический оборот продукции,
увеличит прибыль.
Главной целью ЗАО «Хлебокомбинат» в данном случае является внедрение
технологий с целью повышения прибыли, дальнейшее совершенствование с
помощью
новых
инновационных внедрений.
Благодаря
предлагаемым
к
внедрению рекомендациям на комбинате будут развиваться новые технологии,
будет совершенствоваться работа цехов, появится новое оборудование.
Совместимость проекта по внедрению предлагаемых рекомендаций с
73
текущей стратегией предприятия, на котором предполагается внедрение,
оценивается в 10 баллов, так как в полном объеме совпадает с текущей стратегией
предприятия. Представление сотрудников о предприятии полностью совпадает с
предлагаемым проектом. Параметр оценивается в десять баллов.
Риск при реализации данного проекта состоит в том, что финансирование
предлагаемых инновационных мероприятий может оказать существенное влияние
на развитие других отделов, так как данный проект является крупномасштабным
и представляет для предприятия большую ответственность. Параметр можно
оценить в шесть баллов.
По мере коммерциализации проекта риск будет снижаться, так как
основные
затраты
будут
уменьшаться,
а
эффект
от
внедрения
новых
инновационных мероприятий проявиться в увеличении всех показателей
экономической деятельности. Этот параметр можно оценить в девять баллов.
Оценка доли рынка. Проект, в случае его внедрения займет не очень
значительную долю рынка, однако, учитывая общую величину рынка, объемы
реализации продукта с помощью новейших технологий могут быть значительны.
В целом этот параметр можно оценить в пять баллов.
Инновационной стратегией предприятия является развитие предприятия,
достижение максимального эффекта, который будет выражать в максимизации
прибыли, улучшении всех финансово-экономических показателей компании.
Данный проект можно рассматривать как конкретное направление повышения
уровня развития предприятия. По этому параметру проект можно оценить на
десять баллов.
Вероятность
технического
успеха.
Для
осуществления
проекта
предполагается использовать широко распространенные технические средства,
системы, оборудование. Таким образом, с технической стороны проект
гарантирован. Оценка проекта по этому параметру может быть десять.
Стоимость
и
время
разработки
проекта.
Представленный
проект
необходимо основательно финансировать. Для его реализации потребуются
затраты на заработную плату сотрудников отдела по инновационному развитию,
74
затем предстоит производить закупки нового оборудования, приведение
оборудование в состояние готовности, проведение монтажа, дополнительных
услуг, связанных с внедрением новых систем и технологий. Времени на отработку
технологии потребуется много. По этому параметру проект может быть оценен на
4 балла.
Наличие научно-технических ресурсов. Для реализации проекта требуется
проводить научные исследования. Параметр может быть оценен на шесть баллов.
Предлагаемый
проект
будет
использоваться
в
будущем
во
все
возрастающем объеме и с последующей проработкой изменений. По этому
параметру проект можно оценить на пять только потому, что информационные
технологии имеют способность устаревать, при этом предприятию необходимо
будет переоснащение.
Представленный проект требует вложения капитала, покупки оборудования,
затрат как капитальных, так и текущих. Проект не противоречит другим
инновациям в программе предприятия. По этому параметру проект может быть
оценен на семь баллов.
Наличие вредных воздействий услуг и процесса его производства на
окружающую среду. Вредного воздействия нет. По этому параметру можно
оценить проект на десять.
Стоимость НИОКР. Стоимость НИОКР сводится к разработке данных
систем, технологий, приобретение основных средств, и организации рабочего
места,
проведении
рекомендуется
некоторых
обязательное
экспериментов.
внедрение
отдела
Также
на
предприятии
инновационного
развития,
который непосредственно окажет значительное влияние на всю организационную
структуру, потребует проведение различных исследований. По этому параметру
можно проект можно оценить в пять баллов.
Стоимость маркетинговых исследований. Дополнительные маркетинговые
исследования потребуются для выявления мнения как потребителей, так и
сотрудников предприятия о введении новых технологических и информационных
систем. Их величина будет не высокой. По этому параметру проект можно
75
оценить на восемь.
Согласованность с финансированием других проектов предприятия. Проект
требует
большого
количества
ресурсов.
Может
оказать
влияние
на
финансирование других инновационных проектов. По этому параметру проект
можно оценить на пять.
Соответствие проекта критериям финансовой эффективности принятым на
предприятии. Внедрение инновационных мероприятий позволит улучшить
показатели
финансово-экономической
деятельности
предприятия.
Данный
показатель можно оценить в девять баллов.
Наличие на предприятии персонала необходимой квалификации. Как уже
говорилось, на предприятии рекомендуется внедрение в существующую
организационную структуру отдела инновационного развития. По этой причине
необходимо будет принять на работу персонал, специализирующийся именно в
данной сфере, имеющий умения и навыки инновационного менеджмента. Для
реализации проекта потребуется персонал высокой квалификации. По этому
параметру проект можно оценить на семь баллов.
Согласованность проекта с имеющимися мощностями предприятия. Проект
предполагает использовать новое оборудование. Необходимо произвести закупки
основного оборудования, систем, информационных технологий. Таким образом
полностью произойдет переоснащение предприятия новым оборудованием. По
этому параметру можно оценить проект на пять баллов.
Издержки производства. К ним относят: расходы на содержание и
эксплуатацию оборудования, амортизация оборудования и транспортных средств,
текущий уход и ремонт оборудования, энергетические затраты на оборудование,
услуги вспомогательных производств по обслуживанию оборудования и рабочих
мест,
заработная
плата
и
отчисления
на
социальные
нужды
рабочих,
обслуживающих оборудование, расходы на перевозку материалов, готовой
продукции, прочие расходы, связанные с использованием оборудования.
Также к издержкам производства относят общецеховые расходы на
управление: расходы по производственному управлению, затраты, связанные с
76
подготовкой и организацией производства, содержание отдела инновационного
развития, содержание инвентаря, затраты на обеспечение нормальных условий
работы, затраты на профориентацию и подготовку кадров.
Таким образом, в совокупности затраты на производство составляют
большую часть, тем более в начальный период оснащения производственнотехнологических мощностей. По этому параметру можно оценить проект лишь в
четыре балла.
Уровень безопасности производства. Проект не содержит операций с
повышенной опасностью. По этому параметру проект можно оценить на десять.
Данный проект позволит специалистам и рабочим завода раскрыть свой
инновационный потенциал. По этому параметру проект можно оценить на десять.
Итак,
мы
произвели
оценку
инновационного
потенциала
ЗАО
«Хлебокомбинат». Все полученные показатели (оценки) следует отразить в
сводной таблице, проанализировать и с помощью небольших и нетрудных
математических вычислений, сделать соответствующий вывод по предлагаемому
проекту внедрения инновационных технологий. Сводная табл. 9 называется
«Оценка инновационного потенциала проекта».
Вычисление: 10×7 + 9×2 + 8×1 + 7×2 + 6×1 + 5×5 + 4×2 + 3×0 + 2×0+ 1×0 =
149 / 20 ≈ 7,45
Для
обеспечения
нормальной
деятельности
отдела
инновационного
развития в состав затрат проекта включаются капитальные (единовременные) и
текущие затраты. К капитальным затратам относятся: мебель (для трех человек):
столы, стулья; мебель общего пользования: 2 шкафа; оргтехника: три компьютера,
сканер, ксерокс, 2 принтера; связь: три телефона, интернет; пособия по
инновационной деятельности: книги, журналы, научная литература. Итого часть
капитальных затрат приблизительно составляет 150 000 рублей.
К текущим затратам относятся: заработная плата сотрудников отдела за год
(на основании штатного расписания); затраты, связанные с организационными
мероприятиями: учеба сотрудников, повышение квалификации, выставки;
поощрение новаторов; затраты на рекламу, агитацию к инновационной
77
деятельности; канцелярия. Итого текущие затраты составят 1 500 000 рублей.
Общая сумма затрат за первый год внедрения составит 1 650 000 рублей, а
за второй год затраты составят 1 300 000 рублей, за третий год 1 000 000 рублей.
Таблица 9. - Оценка инновационного потенциала проекта
1 2 3 4
.
.
.
.
1) Цели, стратегия и ценности предприятия
1. Совместимость проекта с текущей стратегией предприятия,
на котором предполагается внедрение.
2. Согласованность проекта с представлением потребителей о
предприятии.
3. Временной аспект риска.
2) Маркетинг
4. Оценка доли рынка.
3) НИОКР
5.
Соответствие
проекта
инновационной
стратегии
предприятия.
6. Вероятность технического успеха.
7. Стоимость и время разработки проекта.
+
8. Наличие научно-технических ресурсов.
9. Возможность будущих разработок данного проекта и
дальнейшее применение внедряемой технологии.
10.Согласованность с другими инновационными проектами
предприятия.
11. Наличие вредных воздействий процесса его производства на
окружающую среду.
4) Финансы
12. Стоимость НИОКР.
13. Стоимость маркетинговых исследований.
14. Согласованность с финансированием других проектов
предприятия.
15.
Соответствие
проекта
критериям
эффективности
финансовых вложений, принятым на предприятии.
5) Производство
16. Наличие на предприятии персонала необходимой
квалификации для реализации проекта.
17. Согласованность проекта с имеющимися мощностями
предприятия.
18. Издержки производства.
+
19. Уровень безопасности производства.
20. Влияние проекта на инновационный потенциал
сотрудников.
ОЦЕНКИ:
10. – очень высокая (хорошо)
1. – очень низкая оценка (плохо)
Отдача
от
данного
проекта
за
первый
год
5
.
6
.
7
.
8
.
9
.
10
.
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
приблизительно
+
+
40
рационализаторских предложений со стороны специалистов и сотрудников, то
есть каждое предложение даст средний экономический эффект 20 000 рублей.
Общий эффект составит 800 000 рублей; за второй год приблизительно 60
78
рационализаторских предложений со стороны специалистов и сотрудников, то
есть каждое предложение даст средний экономический эффект 20 000 рублей.
Общий эффект составит 1 200 000 рублей; за третий год приблизительно 90
рационализаторских предложений со стороны специалистов и сотрудников, то
есть каждое предложение даст средний экономический эффект 20 000 рублей.
Общий эффект составит 1 800 000 рублей.
Происходит рост показателей, тем самым эффективность от внедрения
инновационных технологий очень значительна и принесет значительную прибыль
предприятию, независимо от того, какие затраты и расходы понесет предприятие
по внедрению данного проекта.
В соответствии с этими затратами и доходами предприятие в любом случае
не будет нести убытки. Продолжительное время (3 года) потребуется для того,
чтобы окупить проект, а далее будет происходить основной рост финансовых
показателей всего предприятия. Предприятие будет все более и более устойчиво
по отношению к внешней среде, будет развиваться. Ожидаемые поступления от
внедрения проекта будут способствовать развитию организации в целом, а
следовательно данный проект эффективный и прибыльный.
Итоговая оценка инновационного проекта составляет 7,45, что выше
среднего значения. На основании этой оценки можно сделать вывод, что проект
жизнеспособен, будет давать прибыль, повысит имидж и конкурентоспособность
предприятия, а так же данный проект создаст условия для инновационной
деятельности на предприятии.
Внедрение мероприятий, направленных на развитие инновационной
деятельности на самом деле, позволит: существенно снизить финансовые затраты
и сроки на сбор, первичную обработку, экспертизу и отбор наиболее
перспективных предложений сотрудников за счет автоматизации большинства
рутинных операций; снизить трудозатраты экспертов на обработку предложений
за счет проведения первичной оценки предложения автоматизированными
способами и выявления заведомо бесперспективных на текущий момент
предложений от специалистов и рабочих завода; снизить риск принятия
79
неверного
решения
за
счет
вовлечения
широкого
круга
компетентных
специалистов в процесс первичной оценки предложений и использования
суждений коллектива; увеличить число специалистов и рабочих, вовлеченных в
инновационный
процесс
предприятия;
увеличить
поток
предложений
сотрудников за счет использования методов коллективного поиска идей,
используемых при мозговых штурмах; выявить круг наиболее активных
«генераторов идей» на предприятии; увеличить число горизонтальных связей
между специалистами различных подразделений предприятия; оуществить обмен
знаниями и опытом между сотрудниками различных подразделений предприятия;
сформировать коллектив, нацеленный на решение конкретных задач; создание
новой
системы
мотивации
персонала
повысит
продуктивность
работы
специалистов и рабочих.
Таким
образом,
оценка
эффективности
разработанных
в
п.
3.1.
рекомендаций позволяет сделать вывод о том, что все введенные инновационные
технологии окажут ЗАО «Хлебокомбинат» наиболее положительные результаты,
связанные
с
финансово-экономической
деятельностью.
Они
позволят
сформировать более уверенный имидж предприятия, дадут толчок для его
инновационного развития, ориентированного, прежде всего, на рынок.
Подводя итог главе, следует отметить, что необходимым условием
успешной реализации инновационного проекта является контроль со стороны
субъектов инновационной деятельности -руководителя предприятия, главного
инженера и отдела по инновационному развитию, т.е. внутренний контроль
инноваций. Проект обязательно должен быть наблюдаем и управляем. При этом
наблюдаемость подразумевает, что выделены некоторые характеристики, по
которым можно проконтролировать ход выполнения проекта. Контролером по
внедрению
мероприятий,
направленных
на
развитие
инновационной
деятельности, в ЗАО «Хлебокомбинат» является руководитель организации и
главный инженер завода, за которым будет закреплен отдел по инновационному
развитию. В результате внутренний контроль обеспечит возможность принятия
эффективных управленческих решений.
80
81
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Проведенное нами исследование позволяет сделать следующие выводы. В
результате инновационной деятельности рождаются новые идеи, новые и
усовершенствованные
продукты,
новые
или
усовершенствованные
технологические процессы, появляются новые формы организации и управления
различными сферами экономики и ее структурами.
Инновационная деятельность является мощным рычагом, который помогает
преодолеть спад, обеспечить структурную перестройку и насытить рынок
разнообразной конкурентоспособной продукцией. Предприятие может оказаться в
кризисной ситуации, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и
вовремя отреагировать на них. В условиях рыночной экономики руководителю
недостаточно иметь хорошую продукцию, он должен внимательно следить за
появлением
новых технологий и планировать их внедрение на своем
предприятии, чтобы не отстать от конкурентов.
Современный менеджмент должен быть менеджментом инновационного
типа, то есть обладать определенным инновационным потенциалом. Для условий
современности характерно наличие тенденций ускорения развития, уплотнения
времени, увеличения количества и разнообразия изменений, характеризующих
условия функционирования предприятия. Фактором соответствия управления тем
изменениям, которые происходят в экономической жизни, науке и технике,
является инновационный потенциал управления, который формируется в работе с
персоналом, подготовке менеджеров, организации управления, ориентированной
на динамику.
Применительно к коммерческим организациям, инновация - это конечный
результат инновационной деятельности по созданию и практическому освоению
новшества в производственной или непроизводственной сфере, качественно
отличного от предшествующего аналога, способствующего удовлетворению
определенной общественной потребности и дающего ряд эффектов (научнотехнический, экономический, социальный и экологический эффект).
82
Для достижения своих целей по созданию и производству инноваций
предприятие осуществляет инновационную деятельность, которую можно
определить как целенаправленную и организованную творческую деятельность,
состоящую из совокупности различных видов работ, взаимоувязанных в единый
процесс по созданию и производству инноваций. Предметом исследования
дипломного проекта служит организация инновационной деятельности на
предприятии.
В практической части выпускной квалификационной работы было изменена
организационная структура ЗАО «Хлебокомбинат», был добавлен отдел по
инновационному развитию, разработы рекомендации по дополнительному
мотивированию инновационного персонала, а также предложена к внедрению
модель СУ контроллингом качества и безопасности хлебобулочной продукци.
Анализ инновационной деятельности ЗАО «Хлебокомбинат» показал нам,
что организационной структурой управления является линейно-функциональная.
На предприятии отсутствует отдел инновационного развития. Основным
источником финансирования инновационной деятельности для хлебокомбината
являются
его
сдерживающим
собственные
финансовые
инновационную
средства.
деятельность
завода
Главным
фактором,
является
недостаток
финансовых средств, отсутствие квалифицированного персонала в области
инновационной деятельности, а также отсутствие и изношенность оборудования.
Главной целью ЗАО «Хлебокомбинат» является внедрение технологий,
дальнейшее совершенствование с помощью новых инновационных внедрений. В
завершение работы была проведена оценка параметров проекта, которая
свидетельствует о том, что проект жизнеспособен, будет приносить пользу
предприятию, повысит имидж и конкурентоспособность ЗАО «Хлебокомбинат».
В заключение хочется сказать, что проведение таких мероприятий в области
инновационной
деятельности
позволят
ЗАО
«Хлебокомбинату»
раскрыть
инновационный потенциал своих работников, что приведет к развитию новых
технологий на предприятии, и как следствие этого, созданию новой продукции.
83
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1.
Агарков, А.П. Управление инновационной деятельностью: учебник
для бакалавров / А.П. Агарков, Р.С. Голов. - М.: Дашков и К, 2015. - 208 c.
2.
Александрова,
А.И.
Инновационные
процессы
в
экономике:
ретроспективный анализ понятий / А.И. Александрова // Научный журнал НИУ
ИТМО. Серия: Экономика и экологический менеджмент. - 2015. - №1. - С. 277285.
3.
Бойматова, Н.И. Исследование теоретических основ сущности,
понятия инновация и классификация инновационных процессов / Н.И.
Бойматова // Вестник Технологического университета Таджикистана. - 2014. №1(22). - С. 96-105.
4.
Брянцева, Л.В. Управление инвестиционной и инновационной
деятельностью предприятия: учебное пособие / Л.В. Брянцева, С.В. Овсянников,
Е.Ю.
Давыдова.
-
Воронеж:
Воронежский
Государственный
Аграрный
Университет им. Императора Петра Первого, 2015. - 140 c.
5.
Варламов, М.Г. Правовое обеспечение инновационной деятельности:
учебное пособие / М.Г. Варламов, С.И. Галиева, А.В. Аляев. - Казань: Казанский
национальный исследовательский технологический университет, 2014. - 440 c.
6.
Воробьева,
И.М.
Анализ
зарубежного
опыта
по
управлению
инновационной деятельностью / И.М. Воробьева // Молодой ученый. - 2015. №10(90). - С. 58-76.
7.
Голубев,
инновационной
А.А.
Экономика,
деятельностью:
учебное
финансирование
и
пособие
Голубев,
/
А.А.
управление
А.И.
Александрова, М.В. Скрипниченко. - СПб.: Университет ИТМО, 2016. - 153 c.
8.
Горбач,
И.О.
Роль
организационной
культуры
в
управлении
инновационной деятельностью / И.О. Горбач, И.М. Виноградова // Управление в
сфере науки, образования и технологического развития: сб. материалов Научнопрактической конференции с международным участием, Москва, 21-22 апреля
2016 г. - М.: Московский Политех, 2016. - С. 153-158.
84
9.
Грицунова, С.В. Проблемы развития инновационной деятельности в
управлении организацией / С.В. Грицунова, К.А. Чепига // Сборники
конференций НИЦ Социосфера. - 2016. - №28. - С. 31-33.
10.
Груздова,
М.В.
Информационная
система
в
управлении
инновационной деятельностью / М.В. Груздова // Наука, техника и образование. 2014. - №2(2). - С. 63-67.
11.
Давтян, М.А. Экономика инновационной деятельности предприятия:
учебное пособие / М.А. Давтян. - М.: Российский университет дружбы народов,
2014. - 432 c.
12.
Дмитриев,
Ю.А.
Функциональный
подход
к
управлению
инновационной деятельностью предприятия / Ю.А. Дмитриев, А.Е. Иваницкая //
Известия ВУЗов. Серия «Экономика, финансы и управление производством». 2014. - №3(21). - С. 44-51.
13.
Евстигнеева, О.А. Инновационная деятельность хозяйствующих
субъектов: содержание и проблематика / О.А. Евстигнеева // Вектор науки
Тольяттинского государственного университета. - 2014. - №4(30). - С. 104-107.
14.
Елисеева, М.А. Развитие подходов оценивания параметров риска /
М.А. Елисеева, К.Н. Маловик // Известия высших учебных заведений. Ядерная
энергетика. - 2017. - №2. - С. 26-37.
15.
Иванов, Д.В. Современные подходы к управлению инновационной
деятельностью промышленного предприятия / Д.В. Иванов // Проблемы
экономики и менеджмента. - 2015. - №1(41). - С. 53-55.
16.
Имайкина,
О.И.
Стратегическое
управление
инновационной
деятельностью промышленных предприятий на основе концепции эффективного
управления / О.И. Имайкина // Системное управление [Электронный ресурс]. 2013.
-
№3(20).
-
Режим
доступа:
http://s) - преимущества организации; слабостиis) - преимущества организации; слабостиupr.mrs) - преимущества организации; слабостиu.ru/2013-3/PDF/imajkina_o_i_s) - преимущества организации; слабостиtatya.pdf. - Дата доступа: 22.10.2017.
17.
Инновационная деятельность в России. Стратегические направления и
механизмы: коллективная монография / М.Я. Веселовский [и др.]. - М.: Научный
консультант, 2015. - 224 c.
85
18.
Касперович,
С.А.
Стратегическое
управление
инновационной
деятельностью предприятия / С.А. Касперович, Л.А. Радкевич // Труды БГТУ. 2013. - №7. - С. 210-213.
19.
Ковалев,
А.М.
Системно-креативный
подход
к
управлению
инновационной деятельностью предприятий / А.М. Ковалев // Управление
экономическими системами. [Электронный ресурс]. - 2014. - №12(72). - Режим
доступа:
http://uecs) - преимущества организации; слабости.ru/uecs) - преимущества организации; слабости-72-722014/item/3278-2014-12-27-07-51-55.
-
Дата
доступа: 05.09.2017.
20.
Коваленко,
А.И.
Управление
инновационной
деятельностью
промышленных компаний на основе формирования эффективной системы
управления финансовыми рисками / А.И. Коваленко // Управление инновациями 2016: сб. материалов международной научно-практической конференции, Москва,
14-16 ноября 2016 г. - Новочеркасск: Южно-Российский государственный
политехнический университет имени М.И. Платонова, 2016. - С. 145-150.
21.
Косов, М.Е. Налоговое регулирование инновационной деятельности:
монография / М.Е. Косов, Э.В. Ягудина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 214 c.
22.
Крюкова, А.А. Управление инновационной деятельностью: учебное
пособие / А.А. Крюкова. - Самара: Поволжский государственный университет
телекоммуникаций и информатики, 2017. - 211 c.
23.
Кузнецов, Б.Т. Экономика и финансовое обеспечение инновационной
деятельности:
учебное
пособие
для
студентов
вузов,
обучающихся
по
экономическим специальностям / Б.Т. Кузнецов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 295
c.
24.
Лапаева, Л.В. Методические основы инновационного развития
предприятия / Л.В. Лапаева, П.А. Лапаев // Интеллект. Инновации. Инвестиции. 2016. - №6. - С. 36-41.
25.
Лутовинов, П.П. Управление инновационной деятельностью на
промышленном предприятии / П.П. Лутовинов, С.М. Осташевский // Вестник
Южно-уральского государственного университета. - 2013. - Том 7. - №4. - С. 5659.
86
26.
Малышкина, М.В. Эволюция научных подходов к управлению
инновационной деятельностью / М.В. Малышкина // Управление инновациями:
теория, методология, практика. - 2013. - №7. - С.76-80.
27.
Манахов,
С.В.
Налоговое
стимулирование
инновационной
деятельности в России: монография / С.В. Манахов, А.А. Гретченко, М.И.
Абрамова. - М.: Палеотип, 2013. - 116 c.
28.
Мирюшкина,
Ю.И.
Совершенствование
механизма
управления
инновационной деятельностью на предприятии: монография / Ю.И. Мирюшкина.
- Ставрополь: Северо-Кавказский федеральный университет, 2014. - 168 c.
29.
Мумладзе, Р.Г. Управление инновационной деятельностью: учебник /
Р.Г. Мумладзе, О.В. Николаев, Э.Б. Толпаров. - М.: Русайнс, 2015. - 148 c.
30.
Мухин, В.И. Развитие теоретических основ принятия решений по
управлению инновационной деятельностью на основе когнитивного подхода /
В.И. Мухин, Е.В. Собакина // Известия Института инженерной физики. - 2016. Том 3. - №41. - С. 70-74.
31.
Первушин, В.А. Практика управления инновационными проектами:
учебное пособие / В.А. Первушин. - М.: Дело, 2014.- 208 c.
32.
Пискун,
Е.И.
Механизм
принятия
решений
по
управлению
инновационной деятельностью производственно-экономических систем / Е.И.
Пискун // Экономика и предпринимательство. - 2014. - №9(50). - С. 600-608.
33.
Поддержка
инновационной
деятельности:
внешнеэкономический
аспект / Г.В. Баландина. - М.: Дело, 2012. - 218 c.
34.
Профатилов, Д.А. Инновационный проект: дискуссия в области
понятийного аппарата / Д.А. Профатилов // Вектор науки Тольяттинского
государственного университета. - 2014. - №3. - С. 218-222.
35.
Пятецкий
В.Е.
Управление
инновационными
процессами.
Организационные аспекты инновационного менеджмента: учебное пособие / В.Е.
Пятецкий, А.Л. Генкин, В.П. Разбегин. - М.: Издательский Дом МИСиС, 2013. 125 c.
87
36.
Рахимова,
Н.Н.
Управление
рисками,
системный
анализ
и
моделирование: учебное пособие / Н.Н. Рахимова. - Оренбург: Оренбургский
государственный университет, ЭБС АСВ, 2016. - 191 c.
37.
Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности: учебник / Г.В.
Савицкая. - Минск: Республиканский институт профессионального образования
(РИПО), 2016. - 376 c.
38.
Синева, Н.Л. Инновационный цикл в управлении инновационной
деятельностью организации / Н.Л. Синева // Инновационные технологии
управления: сб. статей по материалам II Всероссийской научно-практической
конференции, Нижний Новгород, 27 ноября 2015 г. - Нижний Новгород:
Нижегородский государственный педагогический университет им. К. Минина,
2015. - С. 47-50.
39.
Смирнова, Е.В. Анализ эффективности и рисков финансово-
хозяйственной деятельности: учебное пособие / Е.В. Смирнова. - Оренбург:
Оренбургский государственный университет, ЭБС АСВ, 2017. - 166 c.
40.
Старцева Т.Е. Экономика и управление инновационным развитием
предприятия: методологический инструментарий. Монография / Т.Е. Старцева,
Т.С. Бронникова. - М.: Русайнс, 2015. - 201 c.
41.
Строшков В.П. Особенности взаимодействия с институтами развития
при управлении инновационными проектами: учебное пособие / В.П. Строшков. Екатеринбург: Уральский федеральный университет, 2015. - 132 c.
42.
Ушаков, Д.А. Роль институтов развития в управлении инновационной
деятельностью на основе процессного подхода / Д.А. Ушаков // Вестник
Университета (Государственный университет управления). - 2015. - №9. - С. 107113.
43.
Фасхиев, Х. Системный подход к управлению инновационной
деятельностью предприятия / Х. Фасхиев // Проблемы теории и практики
управления. - 2015. - №4. - С. 44-53.
44.
Шеховцова, Л.В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной
деятельности:
учебное
пособие
/
Л.В.
Шеховцова,
А.В.
Ануфриева.
-
88
Новосибирск:
Новосибирский
государственный
архитектурно-строительный
университет (Сибстрин), 2014. - 61 c.
45.
Экономика
инновационной
деятельности
предприятия:
учебное
пособие / М.А. Давтян. - М.: Российский университет дружбы народов, 2014. - 432
c.
46.
Akram, K. Role of knowledge management to bring innovation: an
integrated approach / K. Akram, S. Hafeez Siddiqui, M. Atif Nawaz, T. Ahmad Ghauri,
A. Khawar Hayat Cheema // International bulletin of bus) - преимущества организации; слабостиines) - преимущества организации; слабостиs) - преимущества организации; слабости adminis) - преимущества организации; слабостиtration. - 2011. №11. - P. 121-134.
47.
Matthias) - преимущества организации; слабости Keupp, M. The s) - преимущества организации; слабостиtrategic management of innovation: a s) - преимущества организации; слабостиys) - преимущества организации; слабостиtematic
review and paths) - преимущества организации; слабости for future res) - преимущества организации; слабостиearch / M. Matthias) - преимущества организации; слабости Keupp, M. Palmie, O. Gas) - преимущества организации; слабостиs) - преимущества организации; слабостиmann //
International Journal of Management Reviews) - преимущества организации; слабости. - 2012. Volume 14. - Is) - преимущества организации; слабостиs) - преимущества организации; слабостиue 4. - P. 367390.
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа