close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

Петрова Александра Александровна. Совершенствование управления конкурентоспособностью предприятия

код для вставки
2
3
4
5
АННОТАЦИЯ
Выпускная квалификационная работа состоит из 77 страниц, содержит
иллюстрационный материал - 6 рисунков, 27 таблиц. Список литературы
включает 50 наименований.
Ключевые
слова:
конкурентоспособность
предприятия,
управление
конкурентоспособностью, повышение конкурентоспособности, экономический
эффект, экономическая эффективность.
Целью выпускной квалификационной
работы
является
разработка
мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО «Аршин Аутдор» на
рынке рекламных услуг г. Орла.
Объектом исследования выступает ООО «Аршин Аутдор». В качестве
предмета выступает процесс управления конкурентоспособностью ООО
«Аршин Аутдор».
Информационно-эмпирической
базой
явились
данные
финансовой
отчетности ООО «Аршин Аутдор». В работе применялись общенаучные методы
познания (дедукции, синтеза и анализа) и специальные методы экономического
анализа (вертикальный и горизонтальный анализ бухгалтерской отчетности,
методы анализа рядов динамики), метод экспертных оценок.
Практическая значимость выводов и предложений, обоснованных в
выпускной
квалификационной
использования
в
деятельности
ООО
работе,
процессе
заключается
осуществления
«Аршин
Аутдор»
в
возможности
их
финансово-хозяйственной
с
целью
повышения
конкурентоспособности предприятия.
Первая глава исследования посвящена общей характеристике управления
конкурентоспособностью предприятия, исследованию основных методов ее
оценки. Во второй главе дается характеристика предприятия, производится
анализ финансово-экономической деятельности ООО «Аршин Аутдор» и анализ
конкурентоспособности ООО «Аршин Аутдор». В третьей главе разработаны
мероприятия по повышению конкурентоспособности ООО «Аршин Аутдор» и
произведен расчет их экономического эффекта и эффективности.
6
Содержание
ВВЕДЕНИЕ ............................................................................................................ 7
1.
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ
ТЕНДЕНЦИИ
УПРАВЛЕНИЯ
КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЯ .............................................. 10
1.1 Сущность
и
значение
конкуренции
и
конкурентоспособности
предприятия ................................................................................................................... 10
1.2 Методы анализа и оценки конкурентоспособности предприятия ........... 19
1.3 Система управления конкурентоспособностью предприятия.................. 27
2.
АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «АРШИН АУТДОР» ...................... 33
2.1 Общая характеристика предприятия ........................................................... 33
2.2 Анализ финансово-экономической деятельности предприятия .............. 40
2.3 Оценка конкурентоспособности предприятия ........................................... 45
3.
НАПРАВЛЕНИЯ
ПОВЫШЕНИЯ
КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ
ООО «АРШИН АУТДОР» ........................................................................................... 56
3.1 Рекомендации по повышению конкурентоспособности предприятия . 56
3.2
Экономическая
эффективность
предложений
по
повышению
конкурентоспособности ООО "Аршин Аутдор"........................................................ 63
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ................................................................................................... 73
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ .................................................................................. 76
Приложение 1 ...................................................................................................... 82
Приложение 2 ...................................................................................................... 87
Приложение 3 ...................................................................................................... 89
7
ВВЕДЕНИЕ
В условиях рыночной экономики главной предпосылкой выживания
предприятия является успешное управление конкурентоспособностью. Для
этого нужно обеспечить высокую конкурентоспособность предприятия, что
невозможно без повышения конкурентоспособности производимой продукции
или предоставляемых услуг.
Практика ведения бизнеса показывает, что не существует единой для всех
конкурентной стратегии, так же как и не существует универсальной модели
управления конкурентоспособностью. Каждая фирма уникальна, а процесс
разработки мероприятий по повышению конкурентоспособности отдельной
организации зависит от доли фирмы на рынке, специфики ее деятельности,
динамики развития, потенциала, количества конкурентов, характеристик
производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики,
уровня развития культуры, законодательной базы и т. д. В то же время есть ряд
основополагающих
моментов и
обобщенных
принципов осуществления
управления конкурентоспособностью.
Особенно важно уделять внимание конкурентоспособности предприятиям,
работающим в сфере рекламы. Это повлияло на выбор темы выпускной
квалификационной
работы.
Актуальность
изучения
управления
конкурентоспособностью предприятия и методов ее повышения все больше
возрастает в связи со стремительным развитием отрасли в последние годы.
Эксперты Ассоциации коммуникационных агентств России (АКАР)
сообщают, что объем наружной рекламы в 2017 году вырос на 8% по сравнению
с предыдущим годом - до 33,8 млрд. руб. Однако было отмечено, что это
«восстановительный рост». Учитывая нынешние темпы роста, отрасль вернется
к докризисному положению не раньше, чем через два года.
В 2018 году большое влияние на динамику рынка наружной рекламы
окажут два события, такие как президентские выборы и Чемпионат мира по
футболу. Два этих крупных мероприятия будут способствовать увеличению
8
числа диджитал конструкций. Согласно пессимистичным прогнозам рост рынка
составит 5%, по оптимистичным 10-12%.
Подобная ситуация на рынке наружной рекламы может привлечь новых
участников в отрасль и, соответственно, усилить конкуренцию. Кроме того,
существующим предприятиям в отрасли придется выживать в условиях
ожесточенной конкуренции. Для того чтобы удержать свои позиции, любому
предприятию, предоставляющему рекламные услуги, необходимо выработать
систему управления конкурентоспособностью, а именно, провести анализ
собственной конкурентоспособности и осуществить меры по ее повышению.
Важно уделять внимание конкурентным преимуществам.
Таким образом, тема, выпускной квалификационной работы является
актуальной, а ее выбор обоснованным.
Целью выпускной квалификационной
работы
является
разработка
мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО «Аршин Аутдор» на
рынке рекламных услуг г. Орла.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие
задачи:
изучить теоретические основы управления конкурентоспособностью
предприятия;
дать общую характеристику ООО «Аршин Аутдор»;
провести анализ финансово-экономической деятельности ООО «Аршин
Аутдор»;
оценить конкурентоспособность ООО «Аршин Аутдор»;
выработать рекомендации по повышению конкурентоспособности ООО
«Аршин Аутдор»;
провести
рекомендаций
расчет
по
экономической
повышению
эффективности
конкурентоспособности
предложенных
исследуемого
предприятия.
Объектом исследования выступает ООО «Аршин Аутдор». Предметом –
процесс управления конкурентоспособностью ООО «Аршин Аутдор»
9
Для написания работы использовались следующие методы исследования:
методы анализа, планирования, метод экспертных оценок.
Выпускная квалификационная работа выполнена на материалах ООО
«Аршин Аутдор». Для расчета необходимых показателей в данной работе
используются данные бухгалтерского баланса и отчета о финансовых
результатах.
10
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ТЕНДЕНЦИИ УПРАВЛЕНИЯ
КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1 Сущность и значение конкуренции и конкурентоспособности
предприятия
Различия подходов экономистов при определении сущности конкуренции
находят свое отражение и при рассмотрении категории конкурентоспособности.
Основные задачи исследователя, изучающего проблемы конкурентоспособности
предприятия, состоит в определении критериев, а также нахождении источников
и факторов конкурентоспособности. Однако здесь очевидной становится
колоссальная
запутанность,
неопределенность
понятий
и
значений.
Неопределенность выявляется на уровне понятийного аппарата. Опираясь на
экономическое содержание понятия «конкуренция», многие авторы раскрывают
понятие «конкурентоспособность», акцентируя внимание на различных ее
аспектах.
На
сегодняшний
день
даны
различные
определения
конкурентоспособности, которые приведены в таблице 1.
Таблица 1 - Определения термина «конкурентоспособность» [26, с.41-42]
Автор
Определение конкурентоспособности
1
2
М. Портер
Свойство
выступать
товара,
на
аналогичными
услуги,
рынке
субъекта
наравне
товарами,
с
рыночных
отношений
присутствующими
услугами
или
там
конкурирующими
субъектами рыночных отношений
М. Гельвановский
Обладание свойствами, создающими преимущества для субъекта
экономического соревнования
П. Завьялов
Концентрированное
технических,
выражение
экономических,
производственных,
научно-
организационно-
управленческих, маркетинговых и иных возможностей страны,
которые
реализуются
в
товарах
и
услугах,
успешно
противостоящим конкурирующим аналогам как на внутреннем,
так и на внешнем рынке
11
Продолжение таблицы
1
2
В. Е. Хруцкий, И. В.
Способность
успешно оперировать
на конкретном рынке
Корнеева
(регионе сбыта) в данный период времени путем выпуска и
реализации конкурентоспособных изделий и услуг
Н. С. Яшин
Включает совокупность, с одной стороны, характеристик самой
организации, определяющуюся уровнем использования научнотехнического, производственного, кадрового потенциала, а также
потенциала маркетинговых служб, а с другой стороны – внешних
социально-экономических
и
организационных
факторов,
позволяющих организации создавать более привлекательную по
ценовым
и
неценовым
характеристикам
продукцию
по
сравнению с конкурентами. Главный критерий эффективности
деятельности организации
Р. А. Фатхутдинов
Свойство объектов, характеризующее степень удовлетворения
конкретной
потребности
по
сравнению
с
аналогичными
объектами, представленными на данном рынке. Определяет
способность объекта выдерживать конкуренцию в сравнении с
аналогичными объектами на данном рынке
Различия подходов экономистов при определении сущности конкуренции
находят свое отражение и при рассмотрении категории конкурентоспособности.
Основные задачи исследователя, изучающего проблемы конкурентоспособности
предприятия, состоит в определении критериев, а также нахождении источников
и
факторов
конкурентоспособности. Различия
«конкурентоспособность» обусловлены
сущности.
Прежде
всего
конкурентоспособности.
следует
В
в
трактовках
категории
особенностями ее экономической
отметить
современной
многоуровневый
экономике
характер
термин
«конкурентоспособность» используется применительно к категориям разного
уровня: конкурентоспособность товара, фирмы, отрасли, региона и, наконец,
конкурентоспособность страны. Чтобы иметь наглядное представление о
взаимосвязи
и
взаимообусловленности
различных
уровней
12
конкурентоспособности,
воспользуемся
схемой,
представляющей
собой
своеобразную «пирамиду конкурентоспособности» (рис. 1).
Рисунок 1 - Пирамида конкурентоспособности [45, с. 58]
Между понятиями конкурентоспособности на разных уровнях существует
тесная взаимосвязь и взаимозависимость. В частности, страновая и отраслевая
конкурентоспособность в конечном итоге зависят от способности конкретных
товаропроизводителей выпускать конкурентоспособные товары. Но, с другой
стороны, выпуск конкурентоспособной продукции может осуществляться в
условиях, созданных для товаропроизводителей в отрасли и в стране в целом, т.
е. конкурентоспособность объектов каждого нижестоящего уровня является
фактором конкурентоспособности объектов всех вышестоящих уровней. В свою
очередь, объекты вышестоящих уровней создают условия, обеспечивающие
конкурентоспособность объектов на нижних уровнях [30, с. 43].
В целях настоящего исследования считаем наиболее адекватным
определение конкурентоспособности, основывающееся на эффективности
хозяйственной деятельности. Действительно, в рамках настоящей работы
конкуренция
определяется
как
соперничество
между
хозяйствующими
13
единицами, заинтересованными в достижении одной и той же цели при условии
ограниченности ресурсов, способствующих достижению этой цели.
Основной способ получения прибыли в рыночной экономики выступает
реализация продукции и вложенной в ней прибавочной стоимости. При этом
производство
использования
или
реализация
ограниченных
продукции
осуществляется
экономических
ресурсов.
посредством
Суть
рыночной
конкуренции заключается в получение максимальной прибыли и максимально
эффективного использования экономических ресурсов [8, с. 144].
Эффективность использования экономических ресурсов предприятием
определяется
развитием
производственных
и
производительных
прочих
отношений,
сил
относительно
и,
разумеется,
эффективности
использования ресурсов конкурентами. В целом правильность такого подхода,
указывает на то, что конкурентоспособность предприятия определяется
множеством прочих факторов, игнорирование которых недопустимо.
К таким факторам относятся: наличие рабочей силы, протекционистскую
политику правительства, различия в практике управления предприятиями и др
[10].
А. Г. Мокроносов [30] пришел к выводу, что ни один из них, взятый в
отдельности, не позволяет достаточно убедительно ответить на вопрос, что же
именно определяет конкурентоспособность предприятия.
Уровень конкурентоспособности предприятия зависит от множества
факторов, которые условно можно сгруппировать в два блока: конкурентной
среды и базирования. Сущность и характер влияния факторов конкурентной
среды могут быть представлены в виде модели пяти сил конкуренции [11, с.
187].
Результат воздействия указанного фактора является стратегическое
позиционирование предприятия, степень адекватности которого сложившемуся
конкурентному балансу находится в непосредственной связи с уровнем
конкурентоспособности предприятия [18].
14
Помимо факторов конкурентной среды уровень конкурентоспособности
во многом зависит и от факторов его базирования. Влияние данного блока
факторов может быть представлено в виде следующей системы детерминантов:
условия факторов производства;
условия спроса;
родственные, смежные предприятия;
стратегия управления предприятия.
Представленные факторы детерминантов обуславливают наличие среды, в
которой предприятие возникает, и вступает в конкурентную борьбу. Их уровень
и состав взаимодействия выявляют преимущества и недостатки предприятия в
ходе конкурентной борьбы. Кратко рассмотрим каждый из представленных
систем детерминантов [12].
Система условия факторов производства включают в себя обеспеченность
факторами производства, иерархию факторами производства (базовые факторы:
географическое
положение,
неквалифицированный
труд
и
т.д.,
специализированные факторы: информационная инфраструктура современных
цифровых баз данных, система исследовательских вузов и т.д.). Факторов
производства (инвестиции, фундаментальные исследования, система обучения,
сотрудничество и координация с общественными вузами в инновационном
процессе), а также недостатки факторов производства (недостатки базовых
факторов, например: недостаток рабочей силы, нехватка поставок сырья и
материалов, суровый климат, которые создают препятствия для инновационного
процесса) [20, с. 426].
Сужая фокус, заметим, что категория "обеспеченность факторами
производства"
сама
состоит
из
пяти
компонентов:
людские
ресурсы
(количество, квалификация и стоимость рабочей силы); физические ресурсы
(количество, качество и доступность земельных участков, воды, полезных
ископаемых,
лесов,
источников
энергии,
климатические
условия
и
географическое положение); ресурсы знаний (аккумулированные в банках
данных и статистических службах знания и информация либо доступ к данным,
15
накопленным в общественных институтах); ресурсы капитала (количество
капитала, который может быть привлечен предприятием); инфраструктура
(транспортная система, система связи, жилой фонд, системы здравоохранения и
образования, учреждения культуры) [45, c. 114].
Обеспеченность
базовыми
факторами
производства
оказывает
существенное влияние на конкурентоспособность предприятия, благоприятные
факторы далеко не всегда способствуют повышению конкурентоспособности
предприятия. Такие факторы как трудовые ресурсы или местные природные
ресурсы,
преимущества
не
обеспечивают
в
наукоемких
отраслях
промышленности. В cложныx отраслях, составляющих основу любой развитой
экономики,
наиболее
важными
являются
специализированные
факторы
производства, такие как квалифицированная рабочая сила или научнотехническая база производства. Указанные факторы не наследуются, а
создаются. Заметив факторы, которыми обладает предприятие в определенный
момент времени, оказывается менее значимым, чем скорость создания и
обновления их эффективности [46, с. 278].
Отдельные недостатки базовых факторов могут побуждать предприятие к
инновациям и обновлению, что эти недостатки превышают источник
конкурентных преимуществ. При наличии базовых благоприятных факторов
предприятие может довольствоваться этим преимуществом и зачастую,
использовать их неэффективно. Недостатки базовых факторов предприятие
стимулирует
повышение
эффективности
производства,
что
обеспечит
повышению его конкурентоспособности [36, с. 463].
В то же время недостатки могут стать источниками преимуществ только
при определенных условиях. Прежде всего, недостатки предприятиям должны
подавать соответствующие "сигналы" случаев, имеющих важное значение для
конкурентов, это стимулирует инноваций введения раньше конкурентов. Bторoе
условие состоит в благоприятных параметрах прочих групп факторов
конкурентоспособности, представленных выше, что обеспечивает ресурсы и
16
стимулы для преодоления недостатков базовых факторов производства и
превращения их в конкурентные преимущества.
Предприятия добиваются преимущества в тех отраслях или сегментах
конкурентного
рынка,
где
спрос
дает
представление
о
потребностях
покупателей раньше и точнее, чем конкурентам. Рассматриваемая группа
факторов может быть, в свою очередь, представлена в виде следующей
подсистемы:
структура
требовательность
спроса;
посредников;
требовательность
величина
спроса;
число
покупателей;
независимых
покупателей; скорость роста спроса [27, с. 89].
Конкурентное преимущество предприятие имеет в том случае, если спрос
обеспечивает более ясное или более раннее представление о возникновении
покупателей при условии, потребностей что требовательные покупатели
осуществляют давление на предприятие, вынуждающее его внедрять инновации
быстрее
и
таким
образом
получать
более
утонченные
конкурентные
преимущества, чем конкуренты. Объем внутреннего спроса оказывается
значительно менее существенным, чем его характер [28].
Состояние
внутреннего
спроса
помогает
создавать
конкурентные
преимущества в том случае, если соответствующий сегмент рынка оказывается
на внутреннем рынке большим или более заметным, чем на внешних рынках,
что обуславливает к ним большее внимание со стороны предприятия. Важным,
сегментов рынка, оказывается сущность покупателей, присутствующих на
местном рынке. Предприятие получает конкурентное преимущество, если
местные покупатели - наиболее развитые и требовательные. Они вынуждают
придерживаться
высоких
стандартов;
заставляют
вносить
улучшения,
совершенствоваться и двигаться в направлении наиболее развитых сегментов.
Местные покупатели могут помочь предприятию получить преимущества, если
их потребности предугадывают или даже формируют потребности покупателей
других регионов - если эти потребности представляют постоянные "индикаторы
заблаговременного предупреждения" тенденций внешнего рынка [32].
17
Третьим
детерминантом,
определяющим
конкурентоспособность
предприятия, является наличие родственных, и смежных предприятий. Роль
поставщиков, не только в том, что они поставляют качественные материалы. Их
тесные контакты с потребителем позволяет быстро развиваться. Обмен идеями
(они возникают и у тех, и у других) их координация играют огромную роль в
достижении действия конкурентоспособности предприятий. Прежде всего, они
обеспечивают
наиболее
эффективные
в
отношении
затрат
факторы
производства - заблаговременно, быстро, а иногда - привилегированным
образом [35].
Однако значительно более важным оказывается то преимущество, что
местные родственные и поддерживающие предприятия предопределяют
инновации и модернизацию - преимущество базируется на тесных деловых
связях. Поставщики и потребители, находящие недалеко друг от друга, имеют
преимущество в простом налаживании контактов, возможности обеспечить
быстрый и постоянный поток информации, в непрерывном обмене идеями и
инновациями. Предприятие получает возможность на то направление, в каком
поставщики прилагают свои усилия по совершенствованию, а также могут,
выступать в качестве базовых точек ускоряя этим продвижение инноваций, для
тестирования их исследовательской работы [40, с. 302].
Особые преимущества предприятие имеет в том случае, если родственные,
смежные предприятия сами обладают высокой конкурентоспособностью. Очень
полезным
моментом
для
предприятия
является
создание
"замкнутых"
поставщиков, зависящих от внутренней промышленности и не обслуживающих
внешних конкурентов. Внутренняя конкуренция в родственных отраслях
обеспечивает
преимущества:
поток
информации
и
технический
обмен
повышают скорость внедрения инноваций и модернизацию.
Данная группа факторов отражает специфику управления предприятием и
его соперничества с имеющимися конкурентами и может быть представлена в
виде следующей системы параметров: цели предприятия; индивидуальные цели
управления; социальные ценности; отношение к риску; влияние престижа
18
предприятия;
устойчивая
приверженность
делу;
личностная
мотивация
работников к труду и повышению профессиональных навыков; характер
конкуренции на местном рынке [47].
Существующие
в
месте
базирования
предприятия
оказывают
значительное влияние, как предприятие будет создаваться, организовываться и
управляться,
а
также
Конкурентоспособность
определяют
предприятия
характер
является
конкуренции.
результатом
практики
управления и моделей организации, и источников конкурентных преимуществ
этого предприятия [45, с. 69].
Для достижения преимуществ существенна также личностная мотивация к
труду и повышению качества профессиональных навыков. Цели местных
органов власти и те ценности, которые предлагаются отдельным гражданам и
предприятиям, а также престиж, который окружает определенные предприятия,
приводят в движение капитал и людские ресурсы - что, в свою очередь,
непосредственно влияет на конкурентоспособность конкретных предприятий.
Особое значение указанных параметров имеет конкуренция, которая
обуславливает давление на предприятие, что вынуждает совершенствоваться и
вести поиск новых конкурентных решений. Конкуренты побуждают друг друга
снижать цены, улучшать качество и обслуживание, а также создавать новые
продукты и процессы. Конкуренция часто выходит за рамки экономического
соревнования
и
приобретает
психологический
характер,
становясь
соревнованием конкретных людей за право похвалиться результатами, что,
возможно, имеет самое большое значение [13].
Кроме того, присутствие сильных местных конкурентов отменяет
преимущества, которые происходят из простого существования в конкретных
условиях
хозяйствования
-
факторные
издержки,
доступ
или
привилегированный доступ к местному рынку, или же издержки для
иностранных конкурентов, осуществляющих импорт на этот рынок.
Предприятия вынужденными в создании конкурентных преимуществ
выходить за рамки, получая в результате больше устойчивых преимуществ.
19
Конкуренция
заставляет
предприятия
повышать
эффективность
своей
деятельности, завоевывать другие рынки и добиваться там успеха [1, с. 54].
Помимо выделенных детерминантов в рамках факторов базирования на
конкурентоспособность предприятия оказывают влияние случайные события, в
частности: изобретательство, крупные технологические сдвиги, неожиданные
изменения цен крупного масштаба, войны, а также политические решения [3, с.
124].
Таким образом, следует отметить, что каждая из рассмотренных
составляющих
конкурентоспособности
тесно
взаимосвязана
с
прочими
составляющими, все они вместе взятые составляют динамическую систему,
гораздо и более сложную по своему влиянию на конкурентоспособность
предприятия, чем простая сумма составных частей. Слабая позиция будет
ограничивать конкурентоспособность предприятия в целом, и наоборот,
преимущество предприятия в одной из составляющих будет усиливать
положительную динамику остальных.
1.2 Методы анализа и оценки конкурентоспособности предприятия
Теоретическими исследованиями конкуренции и конкурентоспособности,
в экономической литературе давно обсуждается проблема практической оценки
конкурентоспособности предприятия. На сегодняшний день достигнуты
определенные успехи по вопросам оценки конкурентоспособности продукции,
разработаны вполне приемлемые методики оценки конкурентоспособности
идентичных
товаров
и
услуг.
Сложнее
дело
обстоит
с
оценкой
конкурентоспособности организации. Несмотря на то, что определенные шаги в
этом направлении предпринимались и предпринимаются, универсальной и
общепризнанной
методики
комплексной
оценки
конкурентоспособности
предприятия экономистами в настоящее время не выработано [37, c. 86].
Потребность оценке конкурентоспособности того или иного предприятия
существует. Изучение конкурентов и условий конкуренции в отрасли требуется
предприятию в первую очередь определить, в чем его преимущества и
20
недостатки перед конкурентами, сделать выводы для выработки предприятием
успешной конкурентной стратегии и поддержания конкурентного преимущества
предприятия. Определение конкурентоспособности предприятия является
элементом деятельности любого хозяйствующего субъекта. B частности, оценка
конкурентоспособности хозяйствующего субъекта необходима в целях:
программы выхода предприятия на новые рынки сбыта;
осуществления инвестиционной деятельности;
контрагенты для совместной деятельности;
разработки мероприятий по повышению конкурентоспособности в
современных условиях [4, с. 81].
Оценки конкурентоспособности предприятия преследует цель: определить
положение предприятия на исследуемом рынке [6, с. 147].
Основной
задачей
экономиста,
конкурентоспособности
предприятий,
конкурентоспособности.
В
изучающего
является
экономической
проблему
отыскание
литературе
оценки
критериев
можно
выделить
несколько подходов оценки конкурентоспособности предприятия [23, с. 360].
Во-первых, матричные методы. Эта группа методов базируется на оценке
маркетинговой стратегии предприятия, на основе построения матрицы
конкурентных
стратегий.
В
основе
методики
лежит
анализ
конкурентоспособности с учетом жизненного цикла продукции предприятия.
Сущность оценки состоит в анализе матрицы, построенной по принципу
системы координат: по горизонтали - темпы роста (сокращения) объема продаж;
по
вертикали
-
Конкурентоспособными
относительная
считаются
доля
те
предприятия
предприятия,
на
которые
рынке.
занимают
значительную долю на быстрорастущем рынке.
К преимуществам метода можно отнести высокую адекватность оценки
при наличии информации об объемах реализации и относительных долях рынка
конкурентов.
К недостаткам метода относится невозможность проведения анализа
происходящего и сложный процесс выработки управленческих решений, а
21
также получения маркетинговой информации, что влечет необходимость
соответствующих исследований [25].
Во-вторых, методы, основанные на оценке конкурентоспособности
предприятия.
Эта группа базируется на суждении, что конкурентоспособность
предприятия тем выше, чем выше конкурентоспособность его продукции. Для
определения конкурентоспособности используются различные маркетинговые и
квалиметрические методы, в основе большинства которых лежит соотношения
цена-качество [19].
Расчет показателя конкурентоспособности ведется с использованием
экономического и параметрического индексов конкурентоспособности. В свою
очередь, индексы определяются суммирования частных индексов по каждому
оцениваемому параметру с учетом весовых коэффициентов [28].
Каждый из индексов по соответствующему параметру принимается как
отношение значения оцениваемого параметра к значению соответствующего
показателя у конкурирующей продукции (либо иной продукции, выбранной за
базу сравнения). При этом параметрический индекс определяется на основе
оценки технических (качественных) параметров продукции, экономический стоимостных. Перечень стоимостных и технических параметров, каждого из
параметров устанавливается экспертным путем. В ряде методов в качестве
одного из стоимостных параметров рассматривается величина затрат по
обслуживанию продукции [51, с. 148].
Параметрический и экономический индексы конкурентоспособности
позволяют
рассчитать
интегральный
показатель
конкурентоспособности
рассматриваемой продукции. Он определяется как отношение индекса
экономического и параметрического [24, с. 89].
Показатели конкурентоспособности предприятия вычисляются по виду
продукции. Далее определяется коэффициент конкурентоспособности самого
предприятия: находится значение среди показателей по каждому виду
22
продукции, где в качестве весов выступает реализации соответствующего вида
продукции [48, с. 213].
К несомненным преимуществам рассматриваемого подхода можно
отнести то, что он учитывает одну из наиболее важных составляющих
конкурентоспособности предприятия - конкурентоспособность его продукции.
К недостаткам - то, что он позволяет получить весьма ограниченное
представление о преимуществах и недостатках в работе предприятия, так как
конкурентоспособность предприятия принимает вид конкурентоспособности
продукции и не затрагивает другие аспекты его деятельности. Кроме того,
определенные нарекания вызывает сведение конкурентоспособности продукции
предприятия к оценке соотношения, не учитывающее степень инновативности
продукции, имеющей существенное значение при позиционировании продукции
на рынке [2, c. 166].
Следующая группа методов - методы, основанные на эффективной
конкуренции.
Наиболее
эффективными
конкурентоспособными
являются
те
предприятия, где наилучшим образом организована работа всех подразделений
и служб. На эффективность деятельности каждой из служб оказывает влияние
множество факторов - ресурсов предприятия. Оценка эффективности работы
каждого, предполагает оценку эффективности использования им этих ресурсов.
В основe подхода лежит оценка групповых показателей или критериев
конкурентоспособности [14].
Суть подхода заключается в оценке способностей предприятия по
обеспечению конкурентоспособности. В ходе предварительного анализа
способностей
предприятия
по
достижению
конкурентных
преимуществ
оценивается экспертами имеющихся ресурсов. При этом состав и структура
варьируют в различных методиках: от показателей себестоимости и финансовой
устойчивости до способности предприятия адаптироваться к нововведениям.
В зависимости от метода, с целью оценки конкурентоспособности
предприятия,
полученные
экспертные
оценки
подвергаются
различной
23
математической обработке. Чаще всего показатель конкурентоспособности
предприятия находится путем вычисления значения из полученных экспертных
оценок с учетом удельного веса, который отводится каждой из оцененных
способностей в достижении конкурентных преимуществ предприятия [15].
К преимуществам подхода следует отнести учет весьма разносторонних
аспектов деятельности предприятия. B тo жe время лежащий в основе подхода
посыл о том, что показатель конкурентоспособности предприятия может быть
определен путем элементарного суммирования способностей предприятия к
достижению конкурентных преимуществ, является недоказанным, поскольку
сумма отдельных элементов сложной системы (каковой является любое
предприятие), как правило, не дает того же результата, что и вся система в
целом [29, с. 167].
И, наконец, комплексные методы. Методы, отнесенные к данному
подходу, определены как комплексные в силу того, что оценка предприятия в
рамках каждого из методов ведется на основании выделения текущей, и
потенциальной конкурентоспособности предприятия. В основe подхода лежит
утверждение, в соответствии с которым конкурентоспособность предприятия
есть интегральная величина по отношению к текущей конкурентоспособности и
конкурентному потенциалу [38].
Текущая и потенциальная конкурентоспособность в рамках интегрального
показателя конкурентоспособности предприятия в зависимости от метода могут
варьироваться. Так, в ряде случаев текущая (реальная) конкурентоспособность
определяется
на
основании
оценки
конкурентоспособности
продукции
предприятия, потенциальная - по аналогии с методами, основанными на теории
эффективной конкуренции.
В рамках рассматриваемого подхода представляют интерес метод
предложенный Хангер Д., Уилен Т., [11] в котором конкурентоспособность
предприятия
рассматривается
как
аддитивная
функция
текущей
конкурентоспособности предприятия и его конкурентного потенциала с
соответствующими весовыми коэффициентами.
24
Текущая
конкурентоспособность
предприятия,
определяется,
как
способность хозяйствующего субъекта приносить прибыль на вложенный
капитал в периоде не ниже заданной прибыльности и рассматривается автором
как отношение агрессивности существующей стратегии к необходимому в
будущем уровню агрессивности (стратегический норматив) [34, с. 47].
Конкурентный
предпосылки)
потенциал
сохранять
или
потенциальная
-
увеличивать
возможность
(текущие
конкурентоспособность
в
долгосрочном периоде - видится автором как отношение текущего потенциала
предприятия
к
оптимальному
потенциалу
(норматив
возможностей),
задаваемому уровнем будущей нестабильности внешней среды [37, с. 288].
Весовые коэффициенты показывают долю стратегических капитальных
вложений, которые идут на вложения в стратегию и мощности (затраты на
стратегическое
планирование,
исследования
рынков,
разработку
новой
продукции и запуск ее в серийное производство, здания и оборудование,
сбытовую сеть, маркетинг); вложения в потенциал предприятия (наем и
обучение
персонала,
приобретение
технологий,
затраты
на
создание
функциональных служб и т. д.) [51, с. 58].
Из
рассмотренных
выше
показателей
в
рамках
данного
метода
осуществляется экспертным путем на основании оценочных таблиц и матриц.
К достоинствам следует отнести то, что он учитывает не только
достигнутый уровень конкурентоспособности предприятия, но возможную
динамику в будущем.
В качестве недостатка данной группы следует отметить то, что
конкретные способы и приемы, используемые при текущей и потенциальной
конкурентоспособности,
в
конечном
счете,
воспроизводят
методы,
используемые в рассмотренных ранее подходах, что влечет и недостатки
соответствующих подходов [50, с. 74].
Помимо недостатков, отмеченных ранее, анализ существующих подходов
позволяет отметить общие недостатки представленных методов.
25
Подавляющее
большинство
методик
основывается
на
выявлении
факторов, конкурентоспособность хозяйствующих субъектов, при этом упор
делается на выявлении количества этих факторов, создании их исчерпывающего
списка.
Далее
выделенные
факторы
обрабатываются
с
помощью
математических методов [ 5, с. 18].
Однако,
как
было
конкурентоспособности
показано
предприятия
ранее,
является
система
открытой,
а
факторов
множество
элементов этой системы - нечетким. Оценивая трудовые ресурсы предприятия,
можно
прийти
к
выводу
о
зависимости
эффективности
труда
от
психофизиологического благополучия работников, а значит, в том числе, и от
уровня разводов в конкретной местности. Рассматривая производственные
возможности предприятия, приходим к выводу о зависимости технологического
потенциала предприятия от уровня финансирования научных программ в
данном государстве, а значит - степени наполняемости бюджета. Таким
образом, количество факторов конкурентоспособности практически бесконечно,
как бы ни был обширен их перечень, все равно он не будет исчерпывающим, а
значит,
и
основанная
на
таком
неполном
перечне
оценка
конкурентоспособности предприятия будет неадекватной. Все существующие
перечни факторов конкурентоспособности являются весьма условными, что не
позволяет использовать их для конкурентоспособности предприятий [7].
Чрезмерное увеличение количества факторов конкурентоспособности
ведет к тому, что трудоемкость их математической обработки становится
чрезвычайно высокой, а задача по сбору необходимых данных - практически
неосуществимой, что существенно снижает практическую применимость
подобных методов оценки конкурентоспособности предприятий [16].
Для выявленных исследователями факторов конкурентоспособности, а
также определения других показателей используются приблизительные, оценки,
"экспертные
методы",
страдающие
существенной
субъективностью
и
условностью. Конечно, в ряде случаев избежать такого подхода невозможно,
однако использование оценок в качестве базового метода приводит к весьма
26
слабой связи исходных условных факторов с оцениваемым показателем
конкурентоспособности [19].
В связи c этим отметим и следующее. Pяд мeтoдик при оценке
конкурентоспособности
предприятий
основывается
на
весьма
сложных
идеализированных построениях: вводятся новые для экономической науки
определения и показатели, строятся различные матрицы, вводятся новые
системы
координат и
так далее. И хотя логическая обоснованность
теоретических моделей не вызывает сомнения, в конкретных экономических
условиях конкретного хозяйствующего субъекта эти модели предстают как
весьма абстрактные. В результате этого в ряде случаев невозможно осуществить
точную количественную оценку того или иного предлагаемого параметра, но и
вовсе сложно дать ему определение. Все это существенно снижает возможность
математической обработки вводимых категорий, а значит - и адекватной оценки
конкурентоспособности предприятия [21].
Определенные сведения разноразмерных и неоднородных показателей (к
примеру, уровня производительности труда и вероятности банкротства
предприятия) единый показатель конкурентоспособности хозяйствующего
субъекта. Здесь экономисты вводят коэффициенты, определяющие значение
каждого из оцениваемых факторов, а заодно и приводящие в порядок
размерность показателей. Однако коэффициенты в большинстве случаев весьма
условны, что влечет за собой неадекватность оценки влияния тех или иных
факторов на конкурентоспособность предприятия. Но дело не только в весовых
коэффициентов. Как было показано ранее, различные экономические факторы в
каждой конкретной экономической ситуации в различной степени влияют на
конкурентоспособность
различных
предприятий,
поэтому
неадекватным
является заведомое установление единых весовых коэффициентов для оценки
конкурентоспособности различных хозяйствующих субъектов [29].
Таким образом, большинство предполагает сопоставление практически
идентичных предприятий, производящих товары и услуги и действующих в
схожих экономических условиях. Вместе c тем, развитие товарно-денежных
27
отношений приводит к большей диверсификации предприятий, все большей
дифференциации товаров и услуг, все более усугубляющимся различиям в
экономических условиях деятельности предприятий. Все сложней становится
определить
границы
того
или
иного
рынка,
установить
перечень
конкурирующих товаров и предприятий, что влечет за собой неприменимость
подобных методик оценки конкурентоспособности предприятий.
Отмеченные недостатки подходов к оценке конкурентоспособности
предприятий
обуславливают
невысокие
возможности
практического
применения большинства из них. Основной причиной
этого является
изначально недостаточно четко определяемое большинством экономистов
понятие конкурентоспособности предприятия и критериев оценки этого
показателя.
1.3 Система управления конкурентоспособностью предприятия
Конкурентоспособность предприятия в современном мире - залог его
успеха, прибыльности и процветания. Усиливающийся фактор конкуренции
предполагает постоянную борьбу субъектов экономики за улучшение своих
экономических позиций. В связи с этим перед производителями товаров и услуг
возникают задачи планирования и управления уровнем конкурентоспособности
предприятия. В теории и практике экономики не выработаны единые
механизмы,
направленные
организаций.
на
Управление
управление
конкурентоспособностью
конкурентоспособностью
организации
рассматривается в контексте управления конкурентоспособностью товара,
вследствие
их
сильной
конкурентоспособностью
отдельными
взаимосвязи.
организации
конкурентными
Сущность
реализуется
преимуществами
управления
через
управление
и
факторами
конкурентоспособности организации, управление на основе использования
стратегических, тактических, оперативных планов деятельности, управление на
основе экономико-математического моделирования. Управление на основе
составления стратегических тактических и оперативных планов заключается в
28
анализе деятельности предприятии определении конкурентной позиции или
уровня конкурентоспособности по какой-то выбранной методике и составлении
стратегических,
тактических
и
оперативных
планов
повышения
конкурентоспособности предприятия, подобный подход так же, как правило,
бывает более ориентирован на продукт чем на предприятие вообще [26].
Управление на основе экономико-математического моделирования можно
назвать "экстраполяционным". Исследователи пытаются определить уровень
показателя, входящего в модель оценки конкурентоспособности в какой-то
период будущем и влиять на него из "настоящего момента". Этот подход к
управлению не совсем оправдан, поскольку математические методы не точно
описывают поведение социотехнических систем в открытых условиях.
Применение современных математических методов затруднено вследствие
использования сложных математических аппаратов [31, с. 43].
Для повышения эффективности управления предприятием предлагается
под управлением конкурентоспособностью предприятия понимать непрерывный
процесс целенаправленного воздействия, на бизнес-процессы предприятия
способствующий
формированию
предприятия
условиях
в
и
рынка.
укреплению
конкурентных
позиций
Управление
конкурентоспособностью
предприятия сводится к формированию конкурентных преимуществ во всех
сферах деятельности предприятия, но не отдельными блоками воздействия, а
комплексным,
целенаправленным
решением
задач
по
управлению
конкурентоспособностью предприятия [39].
Управление конкурентоспособностью предприятия есть процесс, а
система
управления
конкурентоспособностью
-
механизм,
который
обеспечивает этот процесс [13].
В системе управления конкурентоспособностью предприятия объектом
управления являются конкурентные преимущества предприятия, которые
являются
ключевыми
факторами,
компетенциями,
обеспечивающие
предприятию более выгодное, в сравнении с конкурентами, положение, а также
29
достижение стратегических и тактических целей при оптимальном расходе всех
видов ресурсов [5, c. 19].
Систему управления конкурентоспособностью предприятия, также как и
систему управления, предприятием в целом, можно определить как сложную
систему.
Сложность
систем
управления
конкурентоспособностью
предприятиями постоянно растет, что связано с непрерывным внутренним
развитием, происходящим в организации, постоянным изменением механизма
управления конкурентоспособностью предприятия, внутренних и внешних
условий функционирования, а это влечет за собой изменение связей между
элементами системы и всей системы в целом [12].
С учетом механизмов формирования системы управления предприятия,
предложенными
различными
исследователями,
формирование
системы
управления конкурентоспособностью предприятия предполагает выделение
подсистем управления: управляющей, управляемой и обеспечивающей [16, с.
27].
Управляющая подсистема состоит из определения целей, функций,
методов и структуры управления конкурентоспособностью предприятия. Цели
управления конкурентоспособностью предприятия разделяются по временному
признаку (стратегические, тактические, оперативные), по функциональному
признаку и в соответствии с уровнем приоритетности. Определение функций
управляющей подсистемы представляет собой выбор совокупности процессов
планирования, организации, мотивации, взаимодействия, учета и контроля,
необходимых в процессе управления. Методы управляющей подсистемы
включают в себя взаимосвязанную совокупность существующих методов
управления,
направленных
на
достижение
целей
управления
конкурентоспособностью предприятия. Структуры управляющей подсистемы
определяют организационную структуру и структуру управления предприятием
для достижения целей обеспечения конкурентоспособности предприятия во
взаимосвязи с функциями и методами управления. Структура управления
конкурентоспособностью предприятия может быть представлена как в виде
30
сетевой,
линейно-штабной,
проектной,
матричной,
дивизиональной,
функциональной, так и в виде их оптимального сочетания, с целью обеспечения
конкурентоспособности предприятия в условиях рынка [17, с. 794].
Обеспечивающая подсистема, состоящая из информационной, ресурсной,
методологической, правовой и экологической компонент, необходима для
обеспечения функционирования внутренней микросреды, и обеспечение ее
конкурентоспособности
влияет на формирование конкурентоспособности
предприятия на "выходе".
Управляемая функциональная подсистема, которая состоит из элементов
"маркетинг", "финансы", "внутренние процессы", "развитие", представляет
собой совокупность объектов воздействия управляющей подсистемы с
использованием обеспечивающей подсистемы, и которая оказывает наибольшее
влияние на обеспечение конкурентоспособности предприятия [46, c.226].
Подсистема внутренней микросреды является отражением взаимодействия
управляющей,
обеспечивающей
и
управляемой
подсистем.
Ее
конкурентоспособность достигается сбалансированными и целенаправленными
воздействиями приведенных подсистем [22, с. 16].
Главной целью в управлении конкурентоспособностью предприятия
является формирование конкурентоспособности товара (услуги, технологии) на
выходе, а эта цель будет достигнута при целенаправленном обеспечении
конкурентоспособности предприятия, как на входе системы, так и во время
преобразований. В связи с этим, важным элементом любой системы, в том числе
и
системы
управления
конкурентоспособностью
предприятия
является
формирование обратной связи. Этот элемент системы имеет наиболее значимую
роль, т.к. от эффективности построения обратной связи, правильной ее оценки,
интерпретации и подбора корректирующих воздействий зависит общая
эффективность
функционирования
системы
управления
конкурентоспособностью предприятия [45].
В качестве обратной связи в системе управления конкурентоспособностью
предприятия должна находиться оценка конкурентоспособности предприятия,
31
которая направлена на оперативное выявление отклонений в системе и их
локализацию [28].
Выполняя функции обратной связи, оценка конкурентоспособности
предприятия, становится одним из основных инструментов формирования и
обеспечения конкурентоспособности предприятия в современных условиях
функционирования предприятий.
Основы управления конкурентоспособностью предприятия заложены в
управляющей подсистеме. Именно здесь устанавливаются цели, формируются
задачи, вырабатываются методы и структура управления. Затем необходимо
обеспечить функционирование внутренних процессов за счет реализации
конкурентных
преимуществ
в
обеспечивающей
подсистеме.
Здесь
сконцентрированы бизнес-процессы, имеющие вспомогательный характер, но за
счет приобретения конкурентных преимуществ в данной подсистеме можно
значительно
повысить
конкурентный
потенциал
предприятия,
а
также
конкурентоспособность продукции. И, наконец, в заключительную очередь
управленческие воздействия должны быть направлены на управляемую
подсистему. Ошибкой многих менеджеров является проведение стремительных
изменений в управляемой подсистеме без анализа обеспечивающей и
управляющей подсистем, что приводит либо к незначительным изменениям,
либо к ухудшению положения [27, с. 413].
Подводя итог, можно сказать, что конкурентоспособность предприятия это возможность эффективно распоряжаться собственными и заемными
ресурсами в условиях конкурентного рынка. Производство и реализация
конкурентоспособных
товаров
или
услуг
-
обязательное
условие
конкурентоспособности фирмы. Различные авторы дают разные трактовки
понятия конкурентоспособности. Также существуют несколько групп методов
оценки конкурентоспособности предприятия: матричные методы,
оценки
конкурентоспособности
конкуренции и комплексные методы.
предприятия,
методы
методы
эффективной
32
Универсальной
и
общепризнанной
методики
комплексной
оценки
конкурентоспособности предприятия экономистами в настоящее время не
выработано. В то же время, в оценке конкурентоспособности того или иного
предприятия существует. Изучение конкурентов и условий конкуренции
требуется предприятию в первую очередь, чтобы определить, в чем его
преимущества и недостатки перед конкурентами, и сделать выводы для
выработки предприятием собственной успешной конкурентной стратегии и
поддержания конкурентного преимущества. При этом фирма имеет цель
достичь такого уровня конкурентоспособности, который помогал бы ей
выживать на достаточно долговременном временном отрезке.
Управление конкурентоспособностью предполагает совокупность мер по
систематическому совершенствованию предоставляемых услуг и товаров,
постоянному поиску новых каналов их сбыта, новых групп покупателей,
улучшению сервиса, рекламы.
33
2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «АРШИН АУТДОР»
2.1 Общая характеристика предприятия
Полное фирменное названии: Общество с ограниченной ответственностью
«Аршин Аутдор».
Сокращенное наименование: ООО «Аршин Аутдор».
ИНН 5753041150, ОГРН 1075756000212
Местонахождение: 302028, г. Орел, ул. Матросова, д. 9.
Почтовый адрес общества: 302030, г. Орел, А/я 38.
Дата регистрации 10.04.2014г.
Общество с ограниченной ответственностью «Аршин Аутдор», в
дальнейшем именуемое «Общество», учреждено и действует в соответствии с
Гражданским
кодексом
РФ,
ФЗ
«Об
обществах
с
ограниченной
ответственностью» и настоящим уставом.
Основными документами агентства являются:
Устав Общества с ограниченной ответственностью «Аршин аутдор»;
Учредительный договор Общества с ограниченной ответственностью «Аршин
Аутдор»;
Свидетельство о государственной регистрации юридического лица;
Свидетельство о постановке на учет юридического лица в налоговом органе по
месту нахождения на территории РФ;
Лицензии на право осуществления определенного вида деятельности.
ООО «Аршин Аутдор» является региональным представителем крупного
оператора наружной рекламы ООО Рекламного Агентства «ДРИМ» г.
Ярославль
Рекламное агентство «Аршин Аутдор» было создано в 1996 году, как
общество с ограниченной ответственностью .
Учредителями
Общества
являются
генеральный
директор
и
исполнительный директор. Рекламное агентство «Аршин Аутдор» расположено
по адресу: г. Орел, ул. Матросова д.9.
34
ООО «Аршин Аутдор» - это довольно известное в Орловской области
рекламное агентство полного цикла, работающее на рынке уже 20 лет.
Миссия компании – удовлетворить потребность предприятий, частных
лиц в рекламных услугах, помогать совершенствованию и продвижению
бизнеса своих клиентов.
Целью деятельности ООО «Аршин» является качественное и полное
удовлетворение потребностей организаций и частных лиц в рекламных услугах,
а также получение прибыли.
Агентство ООО «Аршнин Аутдор» занимается размещением наружной
рекламы. Наружная реклама – это один из самых известных и распространенных
рекламных каналов, используемых как в России, так зарубежом. В российских
изданиях этот вид рекламы часто называют «аутдор» (с английского outdoor - на
открытом воздухе). Под этим термином подразумевается реклама, которая
размещается на улице, вне зданий - на улице, под открытым небом.
Наружная или внешняя реклама представляет собой полиграфическую,
наглядную, текстовую либо другую рекламирующую информацию, которая
устанавливается на определенных временных или стационарных конструкциях,
расположенных
на
открытом
пространстве.
Также
наружная
реклама
помещается на выходящих на улицу стенах зданий, сооружений, элементах
уличного оборудования, над проезжей частью улиц и дорог или на них самих.
Основными видами деятельности являются:
изготовление наружной рекламы;
размещение наружной рекламы;
изготовление макетов для внешней и наружной рекламы;
изготовление рекламных модулей для печатных средств массовой
информации;
обслуживание рекламных щитов 3х6;
размещение рекламы в средствах массовой информации;
разработка планов рекламных компаний;
дизайнерские услуги;
35
монтаж/демонтаж наружной рекламы любой конфигурации и сложности;
изготовление сувенирной продукции;
организация концертных мероприятий;
размещение рекламы на радио.
В таблице 2 проведена общая характеристика услуг, предоставляемых
рекламным агентством ООО «Аршин Аутдор»
Таблица 2 – Характеристика предоставляемых услуг
Наименование видов услуг
Назначение услуги
Размещение наружной
рекламы
Применяется заказчиками
для рекламирования
собственной продукции или
организации
Помощь в создании
красивой и эффективной
наружной рекламы
Изготовление макетов для
наружной рекламы
Обслуживание Рекламных
щитов 3х6
Дизайнерские услуги
Изготовление сувенирной
продукции
Рекламное
Поддержание рекламных
щитов в надлежащем
техническом состоянии;
своевременная смена
рекламных баннеров
Помощь
квалифицированных
дизайнеров в создании
рекламных макетов, вывесок
и пр.
Создание фирменного стиля
предприятия
агентство
«Аршин
Аутдор»
Отличительные
характеристики
Реклама размещается на
специальных рекламных
поверхностях, на улицах
города
Изготовлением макетов
занимаются талантливые
дипломированные
дизайнеры
Обслуживаются не только
собственные щиты
рекламного агентства, но и
по договору
Изготовлением макетов
занимаются талантливые
дипломированные
дизайнеры
Сувенирная продукция
используется в качестве
рекламы самого агентства
имеет
небольшой
штат
сотрудников, несмотря на то, что функционирует уже достаточно долгое время.
В компании работает 12 человек. Организационная структура рекламного
агентства и его подразделений определена предприятием самостоятельно.
Постоянный штат сотрудников
компании составляет 12 человек.
Генеральный директор - 1 чел., бухгалтер – 1 чел., главный бухгалтер – 1 чел.,
художник-дизайнер – 1 чел., инженер – 1 чел., офис-менеджер – 1 чел.,
монтажники- 3 чел, менеджеры по продажам -3 человека.
36
В крайних случаях для полноценной работы агентства этого количества
людей бывает недостаточно, и тогда компания прибегает к временному найму
дополнительных сотрудников. В их число входят, например, промоутеры и
монтажники.
Генеральный
директор
Главный
бухгалтер
Офисменеджер
Инженер
Бухгалтер
Дизайнер
Монтажники
Менеджеры по
продажам
собственных
рекламных
конструкций
Менеджер по
продажам
посреднических
услуг
Рисунок 2 - Схема организационной структуры ООО «Аршин Аутдор»
Основной целью организационной структуры рекламного агентства
«Аршин Аутдор» является установление отношений, связывающих высшее
руководство с низовыми уровнями сотрудников в организации. Данная
взаимосвязь устанавливается путем процесса делегирования, которое означает
передачу полномочий и задач лицу, которое берет на себя ответственность за их
реализацию.
Можно сказать, что одной из слабых сторон в организационной структуре
является отсутствие должности маркетолога. Соответственно, функциональные
обязанности
маркетолога
выполняются
различными
работниками
при
37
необходимости. При этом, организованная таким образом маркетинговая работа
не дает желаемого результата, и следовательно, уменьшает вероятность
получения дополнительной прибыли. Также в организации отсутствует четко
выстроенная система по сбору данных о конкурентах и потребителях, что может
отрицательно влиять на конкурентоспособность ООО «Аршин Аутдор». Службу
маркетинга необходимо организовать таким образом, чтобы она способствовала
созданию долговременного конкурентного преимущества. К тому же было
выявлено, что в фирме нет четко выстроенной системы обучения менеджеров по
продажам, от которых во много зависит увеличение продаж. Новые сотрудники
отдела продаж обучаются навыкам общения с клиентами и продажи услуг
самостоятельно в ходе выполнения своих обязанностей, что не приводит к
увеличению клиентской базы и объему продаж. Руководство не проводит
внешнее специальное обучение путем оплаты тренингов по продажам, которые
последние несколько лет пользуются большим спросом среди менеджеров и
маркетологов рекламных компаний.
Проведем оценку системы
управления
организацией
по
группам
показателей (приложение 1). В таблицах приложения 1 с помощью экспертного
метода дается балльная оценка в диапазоне от 0 до 5 по перечисленным
критериям, характеризующим тот или иной элемент системы. В роли экспертов
выступают ведущие специалисты организации в составе 5 человек, обладающие
высокими компетенциями в области рекламной деятельности, менеджмента
организации, управления персоналом, бухгалтерского учета и имеющие за
плечами опыт работы в ООО «Аршин Аутдор» более 5 лет. Экспертами
выступали: генеральный директор, главный бухгалтер, бухгалтер, офисменеджер, инженер. Средневзвешенная оценка критерия определяется по
формуле:
V 
n
 n / n ,
i
i 1
где n – количество экспертов, чел.;
n i – оценка эксперта (от 0 до 5);
(1)
38
v – вес (значимость) критерия.
Сумма
средневзвешенных
оценок
критериев
представляет
собой
интегральную оценка эффективности каждого элемента системы управления.
При оценке организационной структуры и рациональности структуры
управления была отмечена высокая степень децентрализации. Организационная
структура оценена экспертами в 4 балла, что говорит о ее достаточном уровне
эффективности
и
рациональности.
Несмотря
на
высокий
уровень
децентрализации, предприятие справляется с поставленными целями и задачами
благодаря эффективной системе коммуникаций.
При анализе эффективности системы целей организации было выявлено
отсутствии
сформированного
"дерева
целей»
организации.
Сотрудники
организации не считают необходимым составление «древа целей».
Анализируя эффективность стратегии организации, можно заметить
отсутствие отдела стратегического планирования, что существенно снижает
общую интегральную оценку (3,4). Основные направления в развитии
устанавливает учредитель, находящийся в г. Москве. Его поручения выполняет
генеральный директор. Выбор в пользу той или иной стратегии развития он
делает
исходя из собственных целей. Таким образом, на предприятии
отсутствует должностное лицо, ответственное за разработку и реализацию
стратегического плана.
Оценка
эффективности
работы
аппарата
управления
организации
получила 4,6 балла, так как работу управленческого аппарата выполняют
профессионалы, обладающие многолетним опытом в рекламной индустрии,
обладающие активной жизненной позицией и навыками коммуникаций с
персоналом.
Управленческая
деятельность
характеризуется
как
гибкая,
своевременная, отвечающая целям и задачам предприятия. Уровень выполнения
плановых заданий очень высок, что также подтверждает эффективность
управления.
Важным
элементом
системы
управления
организацией
является
информация. Интегральная оценка эффективности системы информации
39
составила 4,2. В целом она является развитой. Схема информационной системы
в исследуемой организации выстроена по принципу «сверху вниз», то есть
главный бухгалтер имеет возможность получить информацию подчиненного,
но, дизайнер не имеет доступа к информации с компьютера главного
бухгалтера. Однако он может получить информацию из других подразделений.
Необходимо отдельное внимание уделить оценке уровня организационной
культуры в рекламном агентстве ООО «Аршин Аутдор». Психологический
климат в компании очень благоприятный для продуктивной и творческой
работы. Также важным аспектом корпоративной культуры является наличие
общих профессиональных праздников, которые организуются силами всего
персонала. Проводятся концерты, конкурсы, выручаются премии и призы, что
делает коллектив более дружным и сплоченным. Интегральная оценка
организационной культуры составила 4,6 балла, что подтверждает ее высокий
уровень.
Интегральная оценка уровня реализации управленческого процесса
довольно высокая (4,2). Можно, отметить, что наиболее низкую оценку получил
критерий аналитической функции.
Результат интегральной оценки управленческой системы ООО «Аршин
Аутдор» представлен на рисунке 2.
Процесс управления
5
Организационная
4,0
структура
4,2
4
3
Организационная
культура
4,6
2
4,6
Аппарат управления
1
0
4,2
Система целей 3,6
3,4
Стратегия
организации
Система
информации
4,1 Корпоративная соц.
ответственность
40
Рисунок 3 - Результат интегральной оценки системы управления рекламным
агентством ООО «Аршин Аутдор»
Таким образом, рекламное агентство занимается предоставлением услуг
наружной рекламы, таких как изготовление, размещение, обслуживание и
дизайн
рекламных
конструкций.
Организационная
структура
агентства
относится к линейно-функциональному типу. В управленческой системе ООО
«Аршин Аутдор» самыми слабыми элементами являются система целей и
стратегия развития.
2.2 Анализ финансово-экономической деятельности предприятия
Поддержание успешной деятельности организации предусматривает ее
грамотное с экономической точки зрения управление, которое в значительной
степени определяется способностью к анализу финансово-экономической
ситуации. Исследование основных показателей деятельности организации дают
возможность определить тенденции развития, углубленно и планомерно изучить
причины изменения результатов деятельности, обосновать бизнес-планы и
управленческие решения, контролировать их выполнение, выделить резервы
повышения эффективности производства, дать оценку результатам деятельности
фирмы и разработать экономическую стратегию ее совершенствования [24].
Любое предприятие создается с целью выполнения конкретных задач.
Чаще всего к этим задачам относятся: получение дохода, обеспечение населения
рабочими местами, совершенствование какой-либо сферы деятельности. В
время функционирования организации происходят различные мероприятия,
события, выполняются разные действия, которые имеют непосредственное
отношение
к
производству.
Совокупность
этих
событий
составляет
хозяйственную деятельность предприятия.
Основные показатели хозяйственной деятельности ООО «Аршин Аутдор»
представлены в таблице 11.
41
Таблица 11 - Показатели хозяйственной деятельности ООО «Аршин Аутдор» за 20152017 гг.
Показатель
1
Выручка, тыс. руб.
Расходы по обычной
деятельности, тыс. руб.
Валовая прибыль, тыс. руб.
Чистая
прибыль(убыток),тыс. руб.
Среднегодовая стоимость
имущества, тыс. руб.
Среднегодовая стоимость
основных средств, тыс.руб.
Среднесписочная
численность персонала, чел.
Фонд оплаты труда
Среднемесячная заработная
плата, тыс.руб.
Фондооотдача, руб.
Фондоемкость, руб
Фондовооруженность труда,
тыс.руб.ч.
Индекс цен
Данные,
2015 год
2016 год
3
6964,0
6674,0
2017 год
В факт.
В
ценах
сопост.
ценах
4
5
5382,0
5276,5
4134,0
4052,9
2
6929,0
6638,0
6
-1652,5
-2585,1
76,2
61,1
291,0
186,0
290,0
213,0
1248,0
1100,0
1223,5
1078,4
+932,5
+892,4
420,4
579,8
2291,5
2196,0
2363,0
2316,7
+25,2
101,1
786,5
978,0
1385,5
1358,3
+571,8
172,7
11
12
12
12
+1
109,1
1802,4
13,7
1886,4
13,1
1886,4
13,1
1849,4
12,8
+47
-0,9
102,6
93,3
8,810
0,114
71,5
7,121
0,140
81,5
3,885
0,257
115,5
3,809
0,257
115,5
-5,001
+0,143
+44,0
43,3
225,4
161,5
-
-
-
1,02
-
-
представленные
в
таблице
2,
взяты
Отклоне
ние
(+;-)
из
Темп
роста, %
7
официальной
бухгалтерской отчётности ООО «Аршин Аутдор» (форм 1 и 2). В таблице
проведен анализ не всех показателей хозяйственной деятельности, так как ООО
«Аршин Аутдор» использует упрощенную систему бухгалтерской отчетности.
Для того, чтобы обеспечить сопоставимость данных и провести сравнительный
анализ, был произведен перевод некоторых показателей в сопоставимые цены.
По данным Федеральной службы государственной статистики индекс цен на
услуги в Орловской области в 2017 году составил 1,02.
Исходя из проведённого анализа основных показателей хозяйственной
деятельности ООО «Аршин Аутдор», можно отметить, что эффективность
хозяйственной деятельности за рассматриваемый период возросла. При этом,
значение такого важного показателя как выручка снизилось на 1652,5 тыс. руб. и
42
составило 5276,5 тыс. руб. в сопоставимых ценах. Это свидетельствует о том,
что предприятие стало получать меньший доход от основной деятельности.
Расходы по обычной деятельности в 2017 г. по сравнению с 2016 г.
снизились значительно, на 25985,1 тыс. руб., что привело к положительной
динамике чистой прибыли. Темп роста расходов по обычной деятельности
составил 61,1%.
Показатель чистой прибыли в анализируемом периоде увеличился с 186,0
тыс. руб. до 1078,4 тыс. руб. Темп роста составил 579,8%. Чистая прибыль - это
важнейший показатель для любого бизнеса, поскольку он отражает его
рентабельность. Следовательно, можно сделать вывод о значительном росте
эффективности
хозяйственной
деятельности
ООО
«Аршин
Аутдор»
в
анализируемом периоде.
Среднегодовая
стоимость
имущества
за
рассматриваемый
период
возросла незначительно. Стоимость имущественного комплекса предприятия
увеличилась на 25,2 тыс. руб., темп роста при этом составил 101,1%.
Среднегодовая стоимость основных средств увеличилась на 571,8 тыс.
руб. и составила 1358,3 тыс. рублей. Это является положительным моментом в
анализе хозяйственной деятельности ООО «Аршин Аутдор», так как увеличение
среднегодовой стоимости основных производственных фондов связано с
инвестициями в основные средства, в первую очередь на реконструкцию,
приобретение машин и оборудования, расширение производства.
Среднесписочная численность персонала в анализируемом периоде
увеличилась
на
1
штатную
единицу,
и
составила
12
человек.
Это
свидетельствует о том, что в организации отсутствовало сокращение кадров, и
был принят 1 дополнительный сотрудник.
Фонд оплаты труда в 2017 году составил 1849,4 тыс. руб.в сопоставимых
ценах и в целом увеличился на 47 тыс. руб. Важно отметить, что увеличение
фонда оплаты труда было произведено за счет прихода в организацию нового
монтажника.
43
Значение показателя фондоотдачи на конец анализируемого периода
уменьшилось с 8,810 руб. в 2015 г. до 3,809 руб. в 2017 г. Показатель
фондоотдачи, рассчитываемый как соотношение выручки к среднегодовой
сумме основных средств, является
оборачиваемости.
Фондоотдача
характеризующий
эффективность
-
одним из важнейших показателей
это
финансовый
использования
коэффициент,
основных
средств
организации. Фондоотдача показывает, сколько выручки приходится на единицу
стоимости основных средств. Важно заметить, что показатель фондоотдачи не
говорит об эффективности использования производственных фондов, а лишь
показывает, как соотносится объем выручки, полученной от реализации
продукции со стоимостью имеющихся у организации средств труда. Сделать
выводы об эффективности использования производственных фондов можно,
сравнивая показатель фондоотдачи в динамике за ряд лет, либо сравнивая его с
таким же показателем для других, аналогичных предприятий той же отрасли.
Поскольку мы рассматриваем показатель в динамике, то можем отметить, что
его снижение характеризует снижение эффективности производства (если в
2015 году на 1 рубль основных средств приходилось 8,810 рубля выручки, то в
2017 году – 3,809 рубля). Тенденция к снижению данного показателя может
быть связана с высокими затратами на модернизацию производства. Снижение
доходности капитала может быть связано с большой стоимостью приобретения
нового
оборудования.
Об
этом
также
свидетельствует
увеличение
среднегодовой стоимости основных средств.
Динамика показателя фондоемкости
в исследуемом предприятии в
анализируемом периоде является положительной. Темп роста показателя
составил 225,4%, с 0,114 руб. до 0,257 руб. Фондоемкость - отображает, сколько
основных
средств
приходится
на
каждый
рубль
готовой
продукции.
Оборудование предприятия используется тем эффективнее, чем меньше этот
показатель В анализируемом периоде показатель фондоотдачи возрастает, а
показатель фондоемкости снижается. Это свидетельствует о том, что в отчётном
периоде фирма в 1 рубль выручки вложила на 0,143 руб. основных средств
44
больше, чем в предыдущем периоде. Следовательно, можно сделать вывод о
нерациональном использовании основных средств, их недостаточной загрузке.
Показатель фондовооруженности труда, который характеризует степень
оснащенности труда работающих, в текущем году повысился на 44,0 тыс. руб.
ч., что является положительным моментом в деятельности ООО «Аршин
Аутдор». Рост фондовооруженности отражает замещение труда техникой,
ликвидацию ручных процессов, повышение степени технической оснащенности
предприятия и комплексного перевооружения. Увеличение данного показателя
также свидетельствует о вложении средств в новую технику и оборудование.
Подведем
итог вышесказанному и отметим следующие тенденции,
характерные для ООО «Аршин Аутдор».
Рост наблюдался в 7 из 11 рассмотренных показателей. Среднесписочная
численность персонала за анализируемый период осталась неизменной.
Важно отметить существенный рост такого показателя, как чистая
прибыль, которая является ключевым в анализе хозяйственной деятельности, а
ее рост говорит об успешной работе предприятия. Также возрос коэффициент
фондовооруженности,
что
положительно
характеризует
хозяйственную
деятельность предприятия. Однако, сильно снизилась выручка предприятия, что
говорит о резком снижении дохода, получаемого от основной деятельности
рекламного агентства.
Снижение коэффициента фондоотдачи и одновременно увеличение
коэффициента
фондоемкости
по
сравнению
с
прошлым
периодом
свидетельствуют о неэффективном использовании основных средств и
увеличении доли капитала, участвующего в производстве. Рост среднегодовой
стоимости основных средств снизил показатель фондоотдачи на 5,001 руб., его
темп роста составил 43,3%. Данная ситуация является отрицательным моментом
в деятельности ООО «Аршин Аутдор».
45
2.3 Оценка конкурентоспособности предприятия
Экспертная комиссия Ассоциации коммуникационных агентств России
(АКАР) оценила объем регионального рекламного рынка России за 2017 год.
Расчет включает в себя четыре медиа-сегмента (телевидение, радио, пресса и
наружная реклама). При этом московский региональный рекламный рынок в
расчеты не входит. Совокупный объем региональных рекламных бюджетов за
2017 год составил 49.3 млрд.руб., что на 4% больше аналогичного показателя
2016 года.
В таблице 3 проведен анализ рынка рекламы России в 2017 году.
Нижеприведенный критерий использовался для отделения региональной части в
сегменте наружной рекламы: к федеральной рекламе относятся рекламодатели,
размещающие рекламу в Москве, Санкт-Петербурге и еще по меньшей мере в 5
городах-миллионниках, остальные – к региональной.
Таблица 12 – Объем региональной рекламы в средствах ее распространения в 2017
году [данные АКАР]
Сегменты
2016 год,
млрд.руб.
2017 год,
млрд.руб.
Динамика, %
Телевидение
Радио
Пресса
Наружная реклама
Итого по 4 медиасегментам
21,8
8,7
6,9
9,9
47,3
24,8
9,1
5,4
10,0
49,3
14
4
-21
1
4
Из таблицы видно, что сегмент наружной рекламы претерпел небольшой
рост, в то время как наибольший рост отмечается в сегменте телевизионной
рекламы. Это демонстрирует наличие более конкурентоспособных
каналов
распределения рекламной информации.
Рекламный рынок г. Орла в целом можно оценить числом рекламных
агентств (в настоящее время в г. Орле успешно функционирует около 20
организаций). Размер рынка, на котором ведет свою деятельность РА «Аршин
Аутдор», сложно оценить в денежном выражении, так как на данный момент
отсутствует достоверная информация об этом.
46
Чтобы выявить главных конкурентов ООО «Аршин Аутдор» на
рекламном рынке города Орла, была осуществлена общая система сбора
информации. Она была получена с помощью изучения обзоров периодических
изданий, сети интернет, а также опроса предприятий города, являющихся
рекламодателями.
В результате исследования было выявлено 3 основных конкурента ООО
«Аршин Аутдор», такие как: «РУС Аутдор», РА «Четыре сезона», Компания
«Алые паруса». Проведем характеристику конкурентов в таблице 13.
Таблица 13 – Характеристика основных конкурентов ООО «Аршин Аутдор»
Название конкурента
РА «Четыре сезона»
Компания «Алые паруса»
РА «Русс аутдор»
Характеристики конкурента
ООО «позитиФФ»;
г. Орел;
обслуживание рекламных конструкций в
течение контракта;
организована реклама на местном
телевидение(рекламный ролик);
нейтральная ценовая стратегия;
коммуникация через прессу, выставки,
интернет
ЗАО «Компания «Алые паруса»;
г. Орел;
обслуживание рекламных конструкций в
течение контракта;
реклама на собственных рекламных
конструкциях;
стратегия скользящей цены;
коммуникации через прессу, выстаки,
интернет
ООО «Russ outdoor»;
г. Москва;
послепродажный, предпродажный сервис;
в Орловской области не рекламируется;
нейтральная ценовая политика;
пресса, благотворительность, выставки,
розыгрыши
Таким образом, можно сказать, что все конкуренты
предоставляют
схожие услуги. РА «Четыре сезона» и РА «Русс Аутдор» имеют нейтральную
ценовую политику, а компания «Алые паруса» выбрала стратегию скользящей
цены. Коммуникации осуществляются в основном через прессу, интернет и
выставки. Агентства «Четыре сезона» и «Алые паруса» являются орловскими
47
предприятиями, тогда как «Русс Аутдор» - это крупнеший оператор наружной
рекламы в России. Но его доля на орловском рынке сравнительно невелика и
значительно уступает доле ООО «Аршин Аутдор»
На диаграмме отражено распределение долей рынка рекламных услуг в г.
Орле.
5%
5%
6%
ООО "Аршин Аутдор"
50%
34%
РА "Четыре сезона"
Компания "Алые паруса"
РА "Русс аутдор"
Мелкие ИП
Рисунок 4 - Распределение долей на рынке рекламных услуг г. Орла
Можно отметить, что рекламное агентство «Аршин Аутдор» занимает
лидирующую долю рынка. Ближайшим конкурентом предприятия является
агентство «Четыре сезона».
Для оценки конкурентоспособности рекламного агентства ООО «Аршин
Аутдор» воспользуемся моделью сегментации рыночных сил М. Портера.
Анализ угроз со стороны товаров-заменителей представим в таблице 14.
Таблица 14 - Оценка угрозы со стороны товаров-заменителей
Параметр оценки
Товары-заменители
«цена-качество»
Итоговый балл
1 балл
2 балла
3 балла
3
Существуют
и
занимают высокую
долю на рынке
3
Оценка параметра
2
1
Существуют,
но
только вошли на Не существуют
рынок и их доля мала
3
Низкий уровень угрозы со стороны товаров-заменителей
Средний уровень угрозы со стороны товаров-заменителей
Высокий уровень угрозы со стороны товаров-заменителей
На рекламном рынке г. Орла существует большое количество товаровзаменителей, таких как реклама в интернете, реклама на телевидении, реклама в
48
прессе. Самую большую долю рынка занимают рекламные услуги на ТВ и в
интернете. Несмотря на это наружная реклама, как канал распространения,
имеет достаточно большое число бесспорных преимуществ. Отличительной
чертой наружной рекламы является ее возможность контактировать с широкой
аудиторией и долговременно на нее воздействовать. Рекламные объявления,
размещенные на уличных рекламных конструкциях привлекают зрительный
контакт многих людей, при этом стоимость одного подобного контакта низкая.
Проведем
оценку
внутриотраслевой
конкуренции
по
следующим
параметрам: количество игроков, темп роста рынка, уровень дифференциации
продукта на рынке, ограничения в повышении цен. Результаты анализа
представим в таблице 15.
Таблица 15 - Оценка уровень внутриотраслевой конкуренции
Параметр оценки
Количество
игроков
Темп роста рынка
3
Высокий
уровень
насыщения рынка
3
Стагнация или снижение
объема рынка
Оценка параметра
2
1
Средний
уровень Небольшое
насыщения рынка количество игроков
(3-10)
(1-3)
Замедляющийся, но
растущий
Высокий
1
Уровень
дифференциации
продукта на рынке
Ограничениев
повышении цен
Компании
предоставляют
стандартизированные
услуги
Жесткая
ценовая
конкуренция,
отсутствуют
возможности
повышения цен
Товар
стандартизирован
по
ключевым
свойствам,
но
отличается
по
дополнительным
преимуществам
2
Есть возможность к
повышению
цен
только в рамках
покрытия
роста
затрат
Продукты компаний
значимо
различаются между
собой
Всегда
есть
возможность
к
повышению
цены
для покрытия роста
затрат и повышения
прибыли
3
Итоговый балл
8 баллов
9-16 баллов
17-24 балла
9
Низкий уровень внутриотраслевой конкуренции
Средний уровень внутриотраслевой конкуренции
Высокий уровень внутриотраслевой конкуренции
49
Из таблицы видно, что уровень внутриотраслевой конкуренции ООО
«Аршин Аутдор» оценен в 9 баллов, что соответствует среднему уровню. На
рынке г. Орла функционирует около 20 рекламных агентств, каждое из которых
предоставляет стандартизированные услуги, но имеет возможность внедрять
дополнительные преимущества с целью привлечения и переманивания клиентов
(пакетные предложения, скидки постоянных клиентов, услуги по взаимозачету и
т. д.) При этом существует жесткая ценовая конкуренция, так как повышение
цен может вызвать отток клиентов в другие организации. Кроме того, согласно
данным АКАР в целом региональный рынок наружной рекламы в России
продолжает расти.
Оценим угрозу входа на рынок новых игроков и представим результаты в
таблице 16 (приложение 2).
Уровень угрозы входа на рынок новых игроков – средний, так как
несколько крупных предприятий держат большую часть рынка, а для входа в
отрасль и доступа к каналам распределения необходимы высокие затраты, при
этом государственная политика достаточно сильно влияет на деятельность
отрасли. Однако рекламная отрасль в России в целом и в Орловском регионе в
частности растет и развивается, что может стимулировать новые предприятия
выходить на данный рынок.
Далее проведем анализ рыночной власти покупателей в таблице 17
(приложение 2) и выявим, существует ли риск потери клиентской базы.
Для ООО «Аршин Аутдор» существует средний риск потери клиентов, так
как услуги компании не уникальны, и есть полные аналоги данных услуг. Также
клиентам всегда будет выгоднее получать аналогичные услуги по более низкой
цене, поэтому при значимой разнице в цене клиенты будут переключаться на
услуги с более низкими ценами или на услуги конкурентов, снижающих цены.
Удовлетворенность потребителей качеством услуг достаточно высокая, однако
иногда встречается неудовлетворенность второстепенными характеристиками
услуг
(перебои
с
электроэнергией,
нарушение
целостности
рекламной
конструкции по причине погодных условий или актов вандализма и т. д.)
50
Проанализируем угрозы для деятельности ООО «Аршин Аутдор»,
исходящие от поставщиков. Результаты анализа представим в таблице 18.
Таблица 18 - Угрозы со стороны поставщиков
Оценка параметра
Параметр оценки
Количество поставщиков
2
1
Незначительное количество
поставщиков или монополия
Широкий выбор поставщиков
1
Ограниченность
поставщиков
ресурсов
Ограниченность в объемах
Высокие
переключения
поставщиков
Издержки переключения
Приоритетность направления
для поставщика
на
издержки
других
Низкая
приоритетность
отрасли для поставщика
Итоговый балл
4 балла
5-6 баллов
7-8 баллов
Неограниченность в объемах
1
Низкие
издержки
переключения на других
поставщиков
1
Высокая
приоритетность
отрасли для поставщика
1
4
Низкий уровень влияния поставщиков
Средний уровень влияния поставщиков
Высокий уровень влияния поставщиков
Можно отметить, что выбор поставщиков широкий. ООО «Аршин
Аутдор» работает с
орловскими поставщиками и поставщиками из других
регионов: Воронежа, Москвы, Белгорода. Поставщики поставляют предприятию
материалы для рекламных конструкций, специальную бумагу и пленку,
оборудование для трансляции рекламы. Основными поставщиками являются
Сити-принт,
РПК «Бюро рекламы», ООО «Бликфант», «LED-Russia» завод
светодиодной продукции. При этом поставщики не ограничены в объемах
ресурсов.
Издержки
переключения
на
других
поставщиков
низкие, а
приоритетность отрасли для поставщика высокая, потому что, как правило,
фирмы-поставщики специализируются на продаже материалов для рекламных
конструкций или производством специальной техники.
Для выработки рекомендаций, объединим все результаты исследования в
общую таблицу 19.
Таблица 19 - Обобщение результатов
Параметр
1
Значение
2
Описание
3
Направление работ
4
51
Продолжение таблицы 19
Угроза со стороны
товаров-заменителей
Высокий
Существуют
аналогичные услуги,
такие как реклама на ТВ
и в интернете
Угрозы
внутриотраслевой
конкуренции
Средний
Много конкурентов на
рынке
Средний
Возможен риск
появления новых
игроков из-за роста
рынка
Угроза потери
текущих клиентов
Средний
Есть риск переключения
клиентов на услуги с
более низкими ценами
Угроза
нестабильности
поставщиков
Низкий
Стабильность со
стороны поставщиков
Угроза со стороны
новых игроков
Поддерживать и
совершенствовать
качество
предоставляемых услуг,
внедрять в регионе новые
виды рекламных
конструкций
Проводить постоянный
мониторинг
предложений
конкурентов, снижать
влияние ценовой
конкуренции на продажи,
увеличивать продажи.
Проводить постоянный
мониторинг
возможностей новых
компаний; поддерживать
конкурентоспособность
на рынке
Снизить степень
неудовлетворенности
клиентов
второстепенными
характеристиками услуг.
Поддерживать
долгосрочные отношения
с клиентами.
Проведение переговоров
о возможном снижении
цен
Из таблицы видно, что со стороны конкурентов ООО «Аршин Аутдор»
испытывает среднее давление рыночных сил.
Для снижения влияния
конкурентов на организацию предлагается увеличивать продажи с помощью
обучения менеджеров отдела продаж, так как на данный момент организация
достигла высокой степени покрытия рынка и перестала его расширять.
Поставщики оказывают небольшое влияние на организацию, в то время как
наибольшее влияние на деятельность предприятия оказывает конкуренция со
стороны товаров-заменителей. Это связано с тем, что наиболее развивающимися
каналами распространения рекламы в последние годы становятся реклама на
телевидении и в интернете. Однако важно отметить, что стоимость наружной
рекламы намного ниже телевизионной и интернет-рекламы, что является
52
конкурентным преимуществом ООО «Аршин Аутдор». В качестве снижения
влияния на деятельность предприятия данного фактора предлагается внедрение
новых видов рекламных конструкций.
Угроза потери текущих клиентов
находится на среднем уровне, так как рекламодатели склонны переключаться на
услуги с более низкими ценами только в случае кардинальной разницы. Если
поддерживать высокое качество услуг и партнерские отношения с клиентами, то
риск их потери будет минимален.
Рассмотрим сравнительный анализ на примере лидирующих на рынке
рекламных услуг фирм-конкурентов по изготовлению наружной рекламы в
таблице 20.
Таблица 20 - Оценка конкурентной силы ООО «Аршин Аутдор»
№
п/п
1
2
3
4
Показатель
Ассортимент
услуг
Реклама
в
СМИ
Доля рынка,
%
Основные
клиенты
ООО «Аршин
Аутдор»
Размещение
рекламы
на
щитах
3×6,
ситибордах,
призматронах,
пилларсах;
оформление
вывесок
разработка
макетов
рекламы,
производство
полиграфическ
ой продукции
нет
РА «Четыре
сезона»
Размещение
рекламы
на
щитах
3×6,
призматронах;
оформление
вывесок,
оформление
павильонов,
печать
на
жестких
материалах
ЗАО «Алые
паруса»
Размещение
рекламы
на
щитах
3×6,
производство
полиграфической
продукции,
разработка
макетов рекламы
ООО «Русс
Аутдор»
Размещение
рекламы на
щитах
3×6,
суперсайтах,
разработка
макетов
рекламы
есть
нет
нет
50
34
5
5
Сети
магазинов,
коммерческие
банки, частные
клиники,
ювелирные
сети,
операторы
мобильной
связи,
сети
аптек
Сети магазинов,
коммерческие
банки,
орловские кафе,
рестораны,
производители
мебели
Сети магазинов,
коммерческие
банки, оптовые
компании,
официальные
дилеры Renault,
Toyota
Сети
магазинов,
коммерческие
банки,
оптовые
компании,
официальные
дилеры Scoda
53
Из таблицы видно, что главным конкурентом ООО Аршин Аутдор»
является рекламное агентства «Четыре сезона».
Проведем оценку конкурентоспособности ООО «Аршин Аутдор». Для
этого составим таблицу 21 с перечнем наиболее важных показателей услуг и
предприятия. Оценка осуществляется по каждому показателю экспертным
путем по пятибалльной шкале, где 1– наиболее слабая позиция, а 5 – наиболее
сильная. Также в таблице 21 проставляется весомость показателей (значимость),
при этом веса в сумме должны давать единицу (аi). Ei – экспертная оценка i-й
характеристики. Еф – ООО «Аршин Аутдор» Ефк1 – РА «Четыре сезона» Ефк2–
ЗАО «Алые паруса» Ефк3 – ООО «Русс Аутдор». В роли экспертов выступают
ведущие специалисты организации в составе 5 человек, обладающие высокими
компетенциями в области рекламной деятельности, менеджмента организации,
управления персоналом, бухгалтерского учета и имеющие за плечами опыт
работы в ООО «Аршин Аутдор» более 5 лет. Экспертами выступали:
генеральный директор, главный бухгалтер, бухгалтер, офис-менеджер, инженер.
Таблица 21 – Оценка конкурентоспособности ООО Аршин Аутдор»
Показатели
конкурентоспособности
Качество услуг
Уникальность
Уровень цен
Дизайн офиса
Уровень сервиса
Репутация фирмы
Месторасположение офиса
Квалификация персонала
Сертификация
предприятия
Активная реклама
Общий вес
Вес
0,20
0,10
0,20
0,05
0,05
0,10
0,05
0,10
0,05
Баллы
Еф
Ефк1
5
5
4
3,5
5
5
3,5
3
5
5
5
5
5
3
5
5
5
5
0,10 1
1
Ефк2
4
3,5
5
3
4
4
5
4,5
5
Конкурентоспособность
Ефк3 Кф
Кф1 Кф2 Кф3
4
1
1
0,8
0,8
3,5
0,4
0,35
0,35 0,35
5
1
1
1
1
3
0,2
0,15
0,15 0,15
4
0,25 0,25
0,2
0,2
5
0,5
0,5
0,4
0,5
3
0,25 0,15
0,25 0,15
5
0,5
0,5
0,45 0,5
5
0,25 0,25
0,25 0,25
4
2
1
Суммарная оценка
0,1
4,45
0,4
4,55
0,2
4,05
0,1
4,0
По данным таблицы 21 видно, что среди орловских рекламных агентств
ООО «Аршин Аутдор» практически по всем показателям лидирует. Однако
отсутствие рекламы в СМИ существенно снижает суммарную оценку
конкурентоспособности организации.
54
Активная
реклама
Качество услуг
5
4
Уникальность
услуг
3
Сертификация
предприятия
Цены
2
РА "Четыре сезона"
ООО "Аршин Аутдор"
1
ЗАО "Алые паруса"
Квалификация
персонала
Дизайн офиса
Месторасполож
ение офиса
ООО "Русс Аутдор"
Уровень
сервиса
Репутация
Рисунок 5 – Многоугольник конкурентоспособности
Для наиболее полной оценки полной оценки конкурентоспособности
проведем анализ внутренней и внешней среды организации. В ООО «Аршин
Аутдор» был проведен опрос и внутренний маркетинговый аудит, вследствие
чего, выявлены слабые и сильные стороны организации, а также на основании
анализа внешней среды выделены угрозы и возможности. Данные SWOTанализа предприятия представлены в таблице 22.
Таблица 22 - SWOT-анализ ООО «Аршин Аутдор»
S – Сильные стороны
Результаты анализа Хороший
внутренней среды имидж организации
Разнообразное
предоставляемых услуг
Работа с рассрочкой
Результаты анализа
Пакетное предложение
Внешней среды
O - Возможности
W – Слабые стороны
Нехватка оборудования
Слабая организация
маркетинговой
информационной системы
на предприятии
Отсутствие рекламы в СМИ
Развитие информационных
технологий
Использование современных
систем автоматизации
Возможность обслуживания
дополнительных групп
потребителей
Победы на выставках, тендерах.
Закупка нового
оборудования
Проведение маркетинговых
исследований с целью
выявления новых групп
потребителей
Проведение рекламной
кампании
Освоение новых рынков
сбыта
Предоставление новых
видов рекламных услуг
Расширение клиентской
базы
55
Продолжение таблицы 22
T - Угрозы
Ожесточение конкуренции
Изменение вкусов и потребностей
клиентов
Инфляционные процессы
Использование своих
преимуществ для
переманивания клиентов у
конкурентов
Улучшение качества
предоставляемых услуг
Совершенствование
технологической
составляющей на
предприятии
Внедрение новых систем
маркетингового
исследования
Таким образом, слабыми сторонами деятельности фирмы являются
нехватка
современного
оборудования
несовершенная
маркетинговая
информационная система, а именно отсутствие должности маркетолога в
организации, и отсутствие активной рекламы в СМИ. Также существуют угрозы
ожесточения конкуренции, изменения потребностей клиентов и инфляционных
процессов. Исходя из этого, наилучшей стратегией для предприятия будет
расширение
доли
рынка
посредством
формирования
конкурентных
преимуществ. Используя имеющиеся возможности и сильные стороны
предприятия,
были
выработаны
рекомендации
по
совершенствованию
деятельности: закупка нового оборудование, совершенствование маркетинга,
предоставление новых видов рекламных услуг, расширение клиентское базы и т.
д.
В целом, можно отметить, что ООО «Аршин Аутдор» успешно
функционирует на рынке рекламных услуг г. Орла, о чем свидетельствует
финансовые показатели организации, доля на рынке и положение среди
конкурентов. Основными конкурентами фирмы являются агентства «Четыре
сезона», «Алые паруса», «Русс Аутдор», которые занимают меньшую долю
рынка. Однако, кризисная ситуация в экономике страны отразилась и на
рекламной отрасли, в связи с чем резко снизилась выручка предприятия за 2017
год. Во внутренней среде организации также имеются слабые места, например,
полностью
отсутствующая
маркетинговая
служба,
функции
выполняются директором и учредителем ООО «Аршин Аутдор»
которой
56
3. НАПРАВЛЕНИЯ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ
ООО «АРШИН АУТДОР»
3.1 Рекомендации по повышению конкурентоспособности предприятия
С
целью
разработки
рекомендаций
по
повышению
конкурентоспособности ООО «Аршин Аутдор», сначала определим стратегию
развития предприятия с помощью портфельной матрицы «товар/рынок» или
матрицы Ансоффа.
Анализ стратегии предприятия с применением матрицы Ансоффа
представлен в таблице 23.
Таблица 23 - Матрица Ансоффа для ООО «Аршин Аутдор»
Товар
Старый товар
Новый товар
Существующий товар не
достиг своего предела
покрытия рынка; доля
существующих потребителей
может быть увеличена за счет
увеличения продаж
Существующие товары
находятся на стадии зрелости
своего жизненного цикла;
ужесточение конкуренции со
стороны ключевых
конкурентов и услугзаменителей; компания
начинает новые виды
деятельности для которых
нужен новый товар
У компании есть перспективы
роста на новых рынках с
помощью новых товаров в
будущем. Диверсификация
портфеля в текущем периоде
не требуется
Рынок
Старый рынок
Новый рынок
Новые рынки насыщены
существующими услугами;
имеют высокие входные
барьеры
Анализ источников повышения конкурентоспособности показал, что для
предприятия наиболее предпочтительными стратегиями являются стратегии
развития товара, так как на существующем рынке компания уже заняла
большую долю, предоставляя старые услуги. Выход на новый рынок с новыми
услугами требует больших и рискованных инвестиций, которыми организация
не обладает в текущем периоде.
57
Таким образом, ключевым источником роста для ООО «Аршин Аутдор»
выступает ввод новой категории рекламных услуг и увеличение продаж на
старом рынке.
Проведенное во 2 главе исследование рекламного агентства и его
деятельности позволило выявить, что основными проблемами, помимо жесткой
конкуренции со стороны товаров-заменителей, являются слабая маркетинговая
деятельность и недостаточно развитое стратегическое планирование.
Построим для ООО «Аршин Аутдор» пирамиду целеполагания по
реализации проекта повышения конкурентоспособности.
Зачем
существует или
изменяется
организация?
Удовлетворение потребности
предпринимателей, частных лиц в
рекламном продукте, содействие
развитию и продвижению бизнеса своих
клиентов, получение прибыли
Видение
Миссия
Что нужно
делать?
Повышение конкурентоспособности
организации
Цель
Как достичь
цели?
Базовая стратегия
Функции
управления, задачи
планирования
Что нужно
выполнить?
В июле 2018 года внедрить комплекс
мероприятий по обучению менеджеров
отдела продаж, в сентябре 2018 ввод
новой категории услуг, введение
должности маркетолога; в августе 2018
организация рекламы в СМИ
составление плана мероприятий для
достижения целей;
определение ресурсов, требуемых
для реализации целей, организация
мероприятий;
реализация плана; контроль за
результатами.
Рисунок 6 – Пирамида целеполагания ООО «Аршин Аутдор» по реализации проекта
повышения конкурентоспособности
Исходя
из
выявленных
конкурентоспособностью
ранее
пробелов
в
системе
управления
ООО «Аршин Аутдор», конкурентоспособность
58
предприятия можно улучшить путем увеличения продаж, формирования отдела
маркетинга в организации. В свою очередь, для снижения степени воздействия
на деятельность предприятие со стороны услуг-заменителей и конкурентов,
можно предложить ввод новой категории рекламных услуг, такой как реклама
на светодиодных экранах 3×6.
Таким
образом,
полный
комплекс
мероприятий
по
повышению
конкурентоспособности ООО «Аршин Аутдор» будет включать в себя
следующие нововведения:
внутреннее и внешнее обучение работников отдела продаж;
введение должности маркетолога;
ввод новой категории рекламной услуги (реклама на светодиодных
экранах 3×6);
проведение рекламной кампании в СМИ.
Представим график реализации данных мероприятий в таблице 24.
Таблица 24 – Мероприятия по временным затратам в 2018 г.
Мероприятия
июль
август
Месяцы
сентябрь
октябрь
ноябрь
декабрь
Обучение работников отдела
продаж
Введение должности
маркетолога
Ввод новой категории
рекламной услуги (реклама на
светодиодных щитах 3×6)
Организация рекламной
кампании на ТВ
Повышение квалификации работников отдела продаж предлагается
осуществить
посредством
обучения
менеджеров
внутри
организации.
Ответственность за обучение менеджеров будет нести офис-менеджер. Для
этого предлагается создать программу внутреннего обучения и адаптации
менеджеров по продажам, целью которой является формирование у работников
навыков эффективного общения с клиентами и навыков активных продаж.
Важна не только теоретическая, но и практическая часть. ООО «Аршин Аутдор»
59
следует уделить внимание внутреннему обучению менеджеров по продажам, так
как это позволит увеличить число заказчиков и, следовательно, стать более
конкурентоспособным.
Обучение
должно
состоять
из
трех
основных
направления, от которых зависят результаты деятельности отдела продаж:
высокая степень осведомленности об услугах компании, навыки эффективной
коммуникации с клиентами и правильного оформления сопутствующей
документации. Рекомендуется также ввести внутреннее правило, согласно
которому менеджеры отдела продаж будут посещать обучающие мероприятия в
рамках организации раз в месяц в течение 6 месяцев. Обучающие мероприятия
включают в себя не только тренинги, но и тесты, ролевые игры, семинары
других компаний, а также написание рефератов. Во избежание нарушения
рабочего режима, для обучения предлагается отводить
выходные дни,
предпочтительнее субботы.
В качестве внешнего обучения менеджеров по продажам рекомендуется
раз в месяц отправлять их на прохождение специальных тренингов. Внешнее
обучение вводится для получения специфических знаний, которые не могут
быть получены внутри организации. Тренинги можно заказывать через
специальных провайдеров или посещать их в других городах. Цены
варьируются в зависимости от программ обучения. Как правило, тренинги
позволяют увеличить продажи на 5-20 %.
Внешнее обучение также
рекомендуется проводить регулярно и системно в течение 6 месяцев с июля
2018г по декабрь 2018. Затем необходимо провести анализ результатов
программы внешнего обучения и при необходимости продолжить процесс.
Так как в организации отсутствует должность маркетогола, его функции
переложены на генерального директора. Для того чтобы функции маркетинга
исполнялись в полной мере, предлагается должность маркетолога, который
будет осуществлять и координировать всю маркетинговую деятельность
предприятия. Для этого необходимо пройти несколько этапов по формированию
маркетинговой службы.
60
Сначала
определиться
с
требованиями
к
сотруднику,
составить
должностную инструкцию для работника, определить его функции и задачи,
установить показатели и критерии оценки работы. Должностная инструкция
маркетолога компании (приложение 3).
Также необходимо определить порядок взаимодействия с другими
подразделениями и места службы в процессе выработки и принятия
управленческих решений.
Задачи маркетолога:
разработка маркетинговых стратегий;
анализ положения предприятия на рынке, его финансово-хозяйственной
деятельности и эффективности управления предприятием;
разработка стратегии развития предприятия;
выявление ключевых внутренних и внешних проблем предприятия и
разработка оптимальных способов их решения;
исследование существующих сетей сбыта и систем снабжения;
организация рекламы и стимулирование сбыта;
Данный сотрудник будет находиться непосредственно в подчинении
генерального
директора
предприятия
и
взаимодействовать
со
всеми
структурными подразделениями ООО «Аршин Аутдор»
Для осуществления данного мероприятия необходимо привлечь в
организацию нового специалиста в области маркетинга. Поиск кандидатов
предлагается осуществлять через интернет сайты Авито, HH.ru, orel.trud.com,
moyareklama.ru и т. д.
В ходе исследования конкурентоспособности ООО «Аршин Аутдор» было
выявлено высокая конкуренция со стороны товаров-заменителей (реклама в сети
интернет, телевидении, прессе). Следовательно, предприятию необходимо
повысить уникальность и конкурентоспособность предоставляемых услуг.
В
качестве
мероприятия
по
повышению
конкурентоспособности
предприятия рекомендуется ввод новой категории рекламных услуг, такой как
размещение рекламы на светодиодных экранах 3×6.
61
Светодиодный экран, или другими словами, светодиодный дисплей,
является аппаратом для изображения и транслирования видео и фотофайлов.
Изображение на экране формируется благодаря работе одного или нескольких
полупроводниковых светодиодов, каждый из которых отображает на экране 1
точку или пиксель изображения. На английском языке аббревиатура LED
расшифровывается как Light Emitting Diode (светодиод).
Одним из главных преимуществ светодиодных экранов является высокая
яркость изображения. Рекламу на таком носителе видно в любую погоду и на
достаточно большом расстоянии. Кроме того, в отличие от статичной картинки,
видео на светодиодном экране само по себе является преимуществом.
Такой вид услуги позволяет получать высокий доход от сдачи рекламного
места. Окупаемость составляет от 2 до 5 месяцев с учетом полной загрузки
экрана и выгодного месторасположения. Размещение рекламы на светодиодных
экранах повышает имидж рекламного агентства
и при этом украшает
городскую среду, делая ее более современной и яркой. Данная конструкция
является достаточно долговечной, срок службы составляет в среднем 11 лет.
Данное нововведение позволит повысить конкурентоспособность рекламного
агентства «Аршин Аутдор» по отношению к другим каналам распространения
рекламы, таким как интернет, телевидение, пресса. Важным аспектом в выборе
такого вида конструкций является уникальность данной услуги на территории г.
Орла, так как конкуренты не размещают рекламу на цифровых носителях, что
повышает конкурентоспособность ООО «Аршин Аутдор» по отношению к
другим фирмам на рынке рекламы.
Следует отметить, что выбор в пользу данного вида рекламных
конструкций сделан не случайно. В крупных городах уже в полную силу идет
процесс диджитализации наружной рекламы. Основной акцент индустрия
наружной рекламы в последнее время делает на видео контенте. На данный
момент это самая актуальная услуга, которую могут предложить агентства
наружной рекламы. Возможности крупноформатных цифровых конструкций
будут расширяться с учетом актуальных медиатрендов – динамические
62
креативы и видеоконтент. Безусловно, данные конструкции будут продолжать
вытеснять статичные билборды.
В 2018 от рынок начал двигаться в сторону конструктивного сочетания
полезных качеств классических и цифровых каналов. В этом контексте
наружная реклама имеет все основания для роста на современном медиаландшафте, так как основной тренд последних двух лет - это повсеместная
диджитализация out-of-home индустрии.
Знаковым событием станет Чемпионат мира по футболу, который сыграет
на увеличение объемов и масштабности OOH рекламы как в столице, так и в
регионах.
Светодиодные экраны предлагается установить в местах с наиболее
большой проходимостью по следующим адресам:
Горького 44 по ул. 60-летия Октября, справа при движении к герценскому
мосту, стороны А и Б;
Ул. Комсомольская пересечение с пер. Карачевским, сторона А;
Ул. Герцена, д. 2а, стороны А и Б (приложение 3).
Таким образом, рекомендация по вводу новой рекламной услуги
рекламным агентством ООО «Аршин Аутдор» полностью обоснована.
Также в ходе оценки конкурентоспособности ООО «Аршин Аутдор» было
выявлено, что ее суммарную оценку существенно снижает отсутствие активной
рекламы в СМИ. Так как ближайший конкурент предприятия РА «Четыре
сезона» рекламируется на телевидении, предлагается организовать рекламную
кампанию для ООО «Аршин Аутдор» на трех канал: первый канал, СТС и ТНТ.
Выбор каналов осуществлен исходя из объема аудитории, которую охватывают
каналы. Оплата может осуществляться как обычным способом, так и по
взаимозачету (размещение на ТВ оплачивается размещением агентств на
щитах). Агентства размещающие рекламу на телеканалах в г. Орле:
Агентство «Звезда» - Первый канал;
Media SM - СТС и ТНТ.
63
Таким образом, оценка конкурентоспособности ООО «Аршин Аутдор»
выявила основные пробелы, такие как: слабая организация маркетинговой
деятельности, отсутствие системы целей в организации, высокий уровень
угрозы со стороны услуг-заменителей. Для устранения этих проблем и для
повышения
конкурентоспособности
предприятия
были
рекомендованы
следующие мероприятия: организация внутреннего и внешнего обучения
менеджером по продажам, формирование отдела маркетинга, ввод нового вида
рекламных услуг на LED-экранах 3×6, организация рекламной кампании на
телевидении.
3.2 Экономическая эффективность предложений по повышению
конкурентоспособности ООО "Аршин Аутдор"
Проведем расчет экономической эффективности ввода новой услуги
размещения рекламы на цифровых светодиодных экранах 3×6.
Закупку оборудования для рекламы предполагается осуществлять у
проверенных поставщиков LED-Russia, производителя светодиодной продукции
и комплексных решений для рекламы. У рекламного агентства «Аршин Аутдор»
уже был опыт работы с данной компанией, и также есть возможность получения
скидки.
Предлагается закупить 3 готовые и на 2 конструкциях установить
дополнительные экраны с обратной стороны. Таким образом, в активе агентства
будет 5 рекламных поверхностей.
Оптовая цена готового светодиодного экрана билборда 3×6 составляет 720
000 руб. (приложение 3).
Стоимость 3 рекламных конструкций составит:
720 000руб.*3=2 160 000 руб.
1 кв. м. светодиодного экрана стоит 47850 руб. Следовательно, стоимость
экрана 3×6 составит:
47850*18=861 300 руб. Стоимость двух экранов будет равна 1 722 600
руб.
64
Оплата электроэнергии 1 конструкции в месяц равна 14 000руб.
Оплата электроэнергии 3 конструкций в год составит:
14 000*12*3=504 000 руб.
Расходы по договору на установление и эксплуатацию рекламной
конструкции
с
администрацией
г. Орла
равны
130 000
руб.
в
год.
Следовательно, расходы на 3 билборда в год составят:
130 000*3=390 000 руб.
Таким образом, суммарные затраты на приобретение, установку и
обслуживание 5 рекламных конструкций в год будут равны:
2 160 000+1 722 600+504 000+390 000=4 776 600 руб.
Минимальная загрузка составит 6 клиентов на 1 экран. Стоимость
размещения стандартного рекламного ролика длительностью 3 секунды
составляет 18 000 руб. Для сравнения цена за размещение на обычном щите 3*6
колеблется от 8 000 руб. до 10 000 руб. С учетом минимальной загрузки
светодиодного экрана выручка с 1 конструкции в месяц составит:
18 000*6=108 000 руб.
Соответственной выручка с 1 экрана в год будет равна:
108 000*12=1 296 000 руб.
Выручка с 5 рекламных поверхностей в год по пессимистичным
прогнозам составит:
1 296 000*5=6 480 000 руб.
ООО «Аршин Аутдор» уже имеет небольшой опыт размещения рекламы
на светодиодных щитах другого формата (фасадный экран на здании ЦУМа и
здании 31 по ул. Московской). Максимальная загрузка такого экрана составляет
15 клиентов, так как рекламодателей привлекает яркость рекламы.
Таким образом, рассчитаем выручку
от продаж рекламы на 5
конструкциях в год с учетом максимальной загрузки. Расчеты проведем
аналогичным методом. Выручка составит:
18 000*15=270 000 руб.
270 000*12=3 240 000 руб.
65
3 240 000*5=16 200 000 руб.
Рассчитаем экономический эффект от проведения мероприятия по
формуле:
Э∆ = Р − З
(2)
где Э∆ - экономический эффект от реализации мероприятия, руб.
Р – экономический результат от реализации мероприятия, руб.
З – затраты, связанные с проведением мероприятия, руб.
Э∆max =16200-4776,6=11423,4 тыс. руб.
Э∆min =6480-4776,6=1703,4 тыс. руб.
Таким образом, прогнозируемая максимальная выручка составит 21582
тыс. руб., минимальная – 11862 тыс. руб.
Анализ эффекта от внедрения новой услуги представлен в таблице 25.
Таблица 25 - Анализ экономического эффекта от ввода новой категории услуг
Показатели
2017
год
5382
Прогноз
Макс.
Мин.
21582
11862
Расходы по обычной деятельности, тыс.
руб.
Валовая прибыль, тыс. руб.
4134
8910,6
1248
12671,4
2951,4
+11423,4
+1703,4
Рентабельность продаж, %
23,2
58,7
24,9
+35,5
+1,7
Выручка, тыс. руб.
Отклонение (+;-)
Макс.
Мин.
+16200
+6480
+4776,6
Таким образом, используя данную рекомендацию, можно существенно
увеличить доходы.
Прирост выручки составит 16200 тыс. руб., по
оптимистическим прогнозам, и 6480 тыс. руб. по пессимистическим. Прирост
валовой прибыли по оптимистическому и пессимистическому прогнозу составит
11423,4 тыс. руб. и 1703,4 тыс. руб. соответственно. Рентабельность продаж при
максимальной загрузке экрана увеличится на 35,5 %, при минимальной загрузке
на 1,7 % и составит 24,9,2 %. Экономический эффект от реализации данного
мероприятия составит 11423,3 тыс. руб. и 1703,4 тыс. руб. при максимальной и
минимальной загрузке экранов соответственно.
Рассчитаем эффективность мероприятия по формуле:
Е=
Э∆
З
(3)
66
где Е – экономическая эффективность;
Э∆ - экономический эффект от реализации мероприятия, руб.;
З – затраты, связанные с проведением мероприятия, руб.
Еmax =
11423,4
= 2,4;
4776,6
Еmin =
1703,4
= 0,4.
4776,6
Далее рассчитаем окупаемость мероприятия по следующей формуле:
СОЗ=
Затраты
(4)
Эффект
СОЗmax =
4776,6
= 0,4 ≈ 5 мес.,
11423,4
СОЗmin =
4776,6
= 2,8 ≈ 2 года 10 мес.
1703,4
Из расчетов следует, что даже при минимальной загрузке экранов есть
эффективность от внедрения данной рекомендации, которая составит 0,4, при
этом окупятся вложенные затраты примерно через 2 года и 10 месяцев.
Абсолютный прирост выручки составит 6 480 тыс. руб.
По оптимистичным прогнозам эффективность от проведения данного
мероприятия составит 2,4, окупаемость будет равна примерно 5 месяцам, а
абсолютный прирост выручки составит 16200 тыс. руб.
Проведем расчет экономической эффективности организации рекламной
кампании на телевидении. Предполагается, что 6-секундный рекламный ролик
разработает
компания
«Аршин»,
которая
занимается
предоставлением
рекламных услуг на радиостанциях «Серебряный дождь. Орел», «Радио 7» (На
семи холмах), и телеканале «ТВ Центр».
Оплата размещение рекламного ролика на 1 канале, СТС и ТНТ будет
осуществлена по системе взаимозачета, то есть ООО «Аршин Аутдор» будет в
течение 6 месяцев трансляции рекламного ролика на телевидении размещать
агентства «Звезда» и «Media SM» на своих рекламных поверхностях.
67
За одну трансляцию 6-секундного рекламного ролика на 1 канале 8 раз в
месяц (каждую субботу и воскресение месяца) с 17:00 до 18:00 ООО «Аршин
Аутдор» должен предоставить ООО «Звезда» 3 рекламные поверхности в г.
Орле. Длительность рекламной кампании составит 5 месяцев, но трансляция
ролика будет проводиться через в августе, сентябре и ноябре, то есть 3 месяца.
Учитывая то, что в течение года всегда остаются не заполненные поверхности,
то для исследуемого предприятия — это не будет проблематично.
За одну трансляцию 6-секундного рекламного ролика на канале ТНТ 12
раз в месяц (пятница, суббота и воскресение месяца) с 17:00 до 18:00 и на канале
СТС 8 раз в месяц (пятница, суббота месяца) с 15:00 до 16:00 ООО «Аршин
Аутдор» должен предоставит ООО «Media SM» 4 рекламные поверхности в г.
Орле. Длительность рекламной кампании в целом составит 5 месяцев. Однако
трансляция ролика будет осуществляться 3 месяца, аналогичным образом (в
августе, сентябре и ноябре). Месяцы для проведения рекламной кампании
выбраны с учетом сезонной активности клиентов. Как правило, в летние месяцы
наблюдается спад активности, а осенью продажи вырастают. Таким образом,
реклама на ТВ в августе и сентябре позволит охватить большое количество
потенциальных клиентов, которые узнают о РА «Аршин Аутдор». Далее
трансляция рекламного ролика в течение ноября позволит привлечь внимание к
фирме перед Новым годом.
Затраты на проведение рекламной кампании на Первом канале, СТС и
ТНТ:
Разработка и изготовление рекламного ролика – бесплатно.
Цена размещения на 1 рекламной поверхности ООО «Звезда» - 8 000 руб.
Упущенная выгода от предоставления 3 рекламных поверхностей в
течение 3 месяцев по бартеру:
8 000*3*3=72 000 руб.
Упущенная выгода от предоставления 4 рекламных поверхностей в
течение 3 месяцев по бартеру:
8 000*4*3=96 000 руб.
68
Суммарные затраты на проведение рекламной кампании на телевидении
составят:
72 000+96 000= 168 000 руб.
Учитывая объем аудитории, которую охватывают каналы, можно
предположить, что реклама увеличит выручку на 5 %. Прирост выручки
составит:
V = V баз · 5%=5382*0,05=269,1 тыс. руб.
Анализ эффекта от внедрения представлен в таблице 26.
Таблица 26 – Расчет экономического эффекта от проведения рекламной кампании на
ТВ
Показатели
Выручка, тыс. руб.
Расходы по обычной
деятельности, тыс.
руб.
Валовая прибыль,
тыс. руб.
Рентабельность
продаж, %
2017 г.
5382
4134
Прогноз
5651,1
4302
Отколение(+;-)
+269,1
+168
Темп роста,%
105
104,1
1248
1349,1
+101,1
108,1
23,2
23,9
+0,7
103
Таким образом, проведение рекламы на телевидении позволит увеличить
выручку на 269,1 тыс. руб., ее темп роста составит 105%. При этом расходы по
обычной деятельности увеличатся на 168 тыс. руб. и составят 4302 тыс. руб.
Валовая прибыль также увеличится. Ее темп роста составит 108,1%.
Рентабельность продаж в прогнозном периоде составит 23,9%, что на 0,7%
больше рентабельности продаж в отчетном периоде.
Эффективность мероприятия рассчитаем по формуле 2:
Е=
101,1
= 0,6.
168
Отсутствие данных о количестве клиентов, обратившихся в агентство
после просмотра рекламы не дает возможности произвести более точные
расчеты эффективности от мероприятия.
Далее рассчитаем эффективность мероприятия по введению должности
маркетолога в фирме.
69
Оклад 14 000 руб. Следовательно, ФОТ в год составит 168 000 руб.
Покупка ноутбука для работы 20190 руб.
Прочие затраты (уборка помещения, электроэнергия, канцтовары) 150 руб.
в неделю, 7200 руб в год.
Суммарные затраты будут равны 195 390 руб.
Предполагается, что за первый год выручка увеличится на 5%.
Следовательно, выручка от реализации мероприятия составит: 5382*0,05=269,1
тыс. руб. или 269100 руб.
Рассчитаем эффект от введения должности маркетолога по формуле 2:
Э∆ =269100-195390=73710 руб.
Рассчитаем эффективность от реализации мероприятия по формуле 3:
Е=
73710
195390
= 0,4
Далее рассчитаем эффект и эффективность от мероприятия по обучению
менеджеров по продажам. С целью обучения сотрудников отдела продаж на
первом этапе рекомендуется оплатить курс «Искусство успешных продаж»,
который будет проводиться в Орловском филиале Центра делового образования.
Длительность курса составит 40 академических часов, стоимость на одного
человека 6240 руб. Соответственно, затраты на оплату курса для 3 менеджеров
будут равны 18720 руб.
Последующие 4 месяца предлагается заказывать онлайн тренинги в
компании «Форсаж продаж» раз в месяц. С помощью калькулятора на сайте
можно узнать стоимость различных тренингов для определенного количества
человек. Рекомендуется заказать 4 тренинга: «Продажа рекламы», «Продажи по
телефону», «Продавать больше, продавать лучше!», «Ораторское искусство для
менеджеров по продажам». Каждый тренинг обойдется компании в 29400 руб.
Затраты на оплату 4 тренингов составят:
29400*4=117 600 руб.
Суммарные затраты на оплату обучения менеджеров по продажам будут
равны:
70
117600+18720=136 320 руб.
В среднем после обучения сотрудников отдела продаж выручка
увеличивается от 5 до 10% за счет полученных знаний и умений. Кроме того,
работники получают определенный положительный заряд и мотивацию для
активной и продуктивной работы. Не менее значительным фактором для
сотрудников окажется то, что обучение будет проводиться за счет организации.
Данный
факт
должен
подтолкнуть
менеджеров
работать
максимально
эффективно. Поэтому можно предположить, что данное мероприятие приведет к
увеличению выручки на 6%.
То есть, выручка от мероприятия будет равна
322920 руб.
Рассчитаем эффект и эффективность от проведения мероприятия по
формулам 2 и 3.
Э∆ = 322920 – 136320 = 186600 руб.
186600
= 1,4.
136320
Для подведения итога построим сводную таблицу 27 по 4 предложенным
Е=
мероприятиям, в которой укажем эффект и эффективность от их проведения.
Таблица 27 – Прогнозируемый эффект и эффективность от реализации предложенных
мероприятий
№
Мероприятия
п/п
1
Обучение работников отдела
продаж
2
Введение должности
маркетолога
3
Организация рекламной
кампании на ТВ
4
Ввод новой категории
рекламной услуги (реклама на
светодиодных щитах 3×6)
Экономический эффект,
тыс. руб.
186,6
1,4
73,71
0,4
101,1
0,6
Макс.
11423,4
Мин.
1703,4
Экономическая
эффективность
Макс.
2,4
Мин.
0,4
Для наглядности построим диаграмму, отражающую экономическую
эффективность от реализации разработанных мероприятий.
71
240%
250%
200%
150%
Обучение работников
отдела продаж
140%
Введение должности
маркетолога
Реклама в на ТВ
100%
Новая услуга max
40%
60%
40%
Новая услуга min
50%
0%
Экономическая эффективность, %
Рисунок 7 – Экономическая эффективность разработанных мероприятий
Из таблицы и диаграммы видно, что более эффективным мероприятиями
являются
ввод услуги по размещению рекламы на LED-экранах с учетом
максимальной загрузки и обучение работников отдела продаж.
Таким образом, для повышения конкурентоспособности рекламного
агентства ООО «Аршин Аутдор» были предложены следующие рекомендации:
внутреннее и внешнее обучение сотрудников отдела продаж;
введение должности маркетолога
проведение рекламной кампании на телевидении;
ввод новой категории рекламных услуг.
Предоставление рекламы на светодиодных щитах должно повысить
конкурентоспособность предприятия по отношению к товарам-заменителям
(реклама на ТВ и в интернете) и по отношению к основному конкуренту (РА
«Четыре сезона»). Был проведен расчет эффективности данного мероприятия,
согласно которому по оптимистичным прогнозам выручка фирмы за год
увеличится на 16200 тыс. рублей, а по пессимистичным на 6480. Это означает,
что даже при условии минимальной загрузки экрана, существует экономическое
обоснование для проведения данного мероприятия. Также можно сказать, что
окупаемость в худшем случае составит 10 месяцев.
72
Так как в аналитической главе был обнаружен показатель, по которому
ООО «Аршин Аутдор» уступает своему ближайшему конкуренту – ООО
«Четыре сезона» (реклама на ТВ), то было предложено предприятия провести
рекламную кампанию на ТВ. Можно отметить, что затраты на это мероприятие
существенно
снижены
за
счет
оплаты
по
системе
взаимозачета
и
самостоятельного создания рекламного ролика. График выхода рекламных
роликов разработан таким образом, чтобы охватить наибольшую аудиторию с
учетом имеющихся возможностей организации.
Введение должности маркетолога должно оптимизировать работу по
исследованию внешнего окружения компании, улучшить систему управления
конкурентоспособностью, усовершенствовать систему целей и планирования на
предприятии.
Обучение менеджеров по продаже является необходимым мероприятием в
условиях современного конкурентного рынка рекламы. От качества подготовки
менеджера по продажам главным образом зависит удовлетворенность клиента, а
значит, и конкурентоспособность, и прибыль организации.
73
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
При выполнении выпускной квалификационной основная цель была
достигнута, поставленные задачи решены. Получены теоретические знания о
конкурентоспособности
Конкурентоспособность
предприятия
предприятия
-
и
методах
это
возможность
ее
оценки.
эффективно
использовать собственные и заемные ресурсы в условиях конкурентного рынка.
Производство и реализация конкурентоспособных товаров или услуг обязательное условие конкурентоспособности фирмы. Существуют различия в
трактовках конкурентоспособности у разных авторов. Кроме того выделяют
несколько
групп
матричные методы,
методов
оценки
конкурентоспособности
предприятия:
методы оценки конкурентоспособности предприятия,
методы эффективной конкуренции и комплексные методы.
В процессе выполнения данной ВКР были получены практические навыки
по работе с контрольно-учётными и отчётными документами организации,
приобретены навыки проведения финансового и экономического анализа
хозяйственной деятельности предприятия, оценке конкурентоспособности
предприятия, выработке рекомендаций по повышению конкурентоспособности
исследуемого предприятия.
В рамках поставленных задач проведено обобщение подходов к оценке
конкурентоспособности
организации,
дано
определение
конкурентоспособности, на основе которого строится дальнейшая работа.
Во
второй
главе
проведёна
многосторонняя
оценка
и
анализ
конкурентоспособности ООО «Аршин Аутдор»:
изучены основные нормативно-учредительные документы;
проведена оценка системы управления на предприятии;
проведены расчёты основных показателей финансово-экономической
деятельности предприятия;
дана оценка конкурентоспособности предприятия;
74
осуществлено
сравнение
показателей
конкурентоспособности
ООО
«Аршин Аутдор» с его основными конкурентами на рынке рекламных услуг г.
Орла;
проведен SWOT-анализ деятельности предприятия.
Финансово-экономическая деятельность предприятия за рассматриваемый
период в целом была охарактеризована положительно. Можно отметить, что в
анализируемом периоде выручка сильно снизилась по сравнению с предыдущим
периодам. Однако за счет снижения расходов по обычной деятельности чистая
прибыль выросла.
В третьей главе проведён обзор мероприятий по повышению выручки
ресторана, а также предложены конкретные мероприятия, такие как:
Ввод новой категории услуг, а именно размещение рекламы на
светодиодных экранах;
проведение рекламной кампании на ТВ;
внутреннее и внешнее обучение сотрудников отдела продаж;
введение должности маркетолога;
Был
проведен
расчет
экономической
эффективности
от
четырех
мероприятий. По проведённым расчётам сделан вывод о том, что, наиболее
выгодным с экономической точки зрения мероприятием является ввод новой
услуги. Данной мероприятие позволит повысить конкурентоспособность ООО
«Аршин Аутдор» по отношению к товарам-заменителям (реклама на ТВ и в
интернете) и по отношению к основному конкуренту (РА «Четыре сезона»).
Важно отметить, что это мероприятия является актуальным в условиях
постепенной диджитализации регионального рынка наружной рекламы. В
отличие от федерального рынка, на котором этот процесс уже прошел, в
регионах подобные нововведения являются редкостью, а значит ООО «Аршин
Аутдор» будет предоставлять уникальную рекламную услугу, что позволит не
только повысить конкурентоспособность, но и улучшить имидж фирмы,
преобразить городскую среду.
75
Рекламная кампания на ТВ по прогнозам даст меньший экономический
эффект. Однако нельзя проигнорировать данное мероприятия, так как ключевой
конкурент проводит рекламную компанию на телевидении, что повышает
осведомленность населения о данной фирме, и следовательно, негативно влияет
на конкурентоспособность ООО «Аршин Аутдор».
Эффективность от введения должности маркетолога в краткосрочном
периоде будет небольшой и составит 0,4. Однако данное мероприятия призвано
обеспечить увеличение уровня конкурентоспособности в будущем.
Обучение сотрудников отдела продаж является достаточно эффективным
мероприятием, коэффициент эффективности равен 1,4. Данное мероприятия
позволит привлекать дополнительную клиентскую базу, а значит повышать
конкурентоспособность ООО «Аршин Аутдор».
76
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Авдошин, С.М., Песоцкая Е. Ю. А18 Информатизация бизнеса.
Управление рисками. – М.: ДМК Пресс, 2012. – 176 с.
2. Басовский, Л.Е. Финансовый менеджмент: Учебник / Л.Е. Басовский. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 240 c.
3. Бригхэм, Ю.Ф. Финансовый менеджмент: Экспресс-курс / Ю.Ф.
Бригхэм. - СПб.: Питер, 2013. - 592 c.
4. Велесько, Е.И., Неправский А.А. Стратегический менеджмент.- Минск:
БГЭУ, 2013. - 307 с.
5.
Волков,
В.В.
Совершенствование
системы
управления
конкурентоспособностью предприятий на основе внедрения нравственного
аспекта. // Социально-экономические явления и процессы. - 2014. - № 3. - (61) С.
17-24.
6. Волков, О.И., Скляренко В.К. Экономика предприятия. Курс лекций. М.: ИНФРА-М, 2009. - 280 с.
7. Горбашко, Е.А. - Отв. ред., Максимцев И.А. - Отв. ред. Управление
конкурентоспособностью: теория и практика. Учебник для вузов: [Электронный
ресурс]. - Режим доступа: https://www.biblio-online.ru/book/2BF33A57-BB57-42D791ED-F0BD711B7BF4. - Дата доступа: 05.11.2017.
8. Горфинкель, В.Я., Чернышев Б.Н. Экономика предприятия. - М: ЮНИТИ,
2014. - 296 с.
9. Гражданский кодекс Российской Федерации. – М.: ТК Велби, Проспект,
2015. – 1044 с.
10.
Григорьева
предприятия:
М.С.
[Электронный
Методы
ресурс].
оценки
–
конкурентоспособности
Режим
доступа:
http://www.ibl.ru/konf/120412/metody-ocenki-konkurentosposobnostpredprijatija.html.
- Дата доступа: 04.12.2017.
11. Дж. Дэвид Хангер, Томас Л. Уилен Основы стратегического управления.
Юнити-Дана 2008. – 320 с.
77
12. Егорова, Л.С., Макарычев А. А. Управление конкурентоспособностью
предприятия:
[Электронный
ресурс].
Режим
-
доступа
http://www.unn.ru/pages/issues/vestnik/99999999_West_2008_6/55.pdf.
-
Дата
доступа: 01.12.2017.
13. Ермакова И. И. Управление конкурентоспособностью предприятия в
условиях
рынка:
[Электронный
ресурс].
Режим
-
доступа:
http://sisupr.mrsu.ru/2011-1/PDF/Ermakova.pdf. - Дата доступа: 01.12.2017.
14. Журавлев В.В., Согрин И.В. Совершенствование механизма устойчивого
развития предприятия как инструмент повышения его конкурентоспособности в
условиях кризиса. // Экономика и предпринимательство. - 2016. - № 3. - С. 532535.
15.
Значение,
сущность
и
показатели
конкурентоспособности:
[Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://eclib.net/28/2.html. - Дата доступа:
25.11.2017.
16. Зубковская Н.Н. Совершенствование системы конкурентоспособности
предприятия. // Проблемы совершенствования организации производства и
управления промышленными предприятиями: Межвузовский сборник научных
трудов.- 2015. - № 1. - С. 27-29.
17.
Карданова
Ф.Р.
Совершенствование
системы
управления
конкурентоспособностью предприятия. // Экономика и социум. - 2015. - № 31 (16). С. 794-797.
18.
Копылов
А.
В.,
Пономарева
Е.
К.
Теоретические
основы
конкурентоспособности предприятия: обзор определений: [Электронный ресурс].
– Режим доступа: http://vestnik.volbi.ru/upload/numbers/313/article-313-59.pdf. Дата доступа: 05.11.2017.
19. Кузубов, А. А. Анализ системы управления конкурентоспособностью
предприятий: [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.fundamentalresearch.ru/ru/article/view?id=39672. - Дата доступа: 01.12.2017.
20. Кузык, Б. Н., Кушлин В.И., Яковец Ю.В.Стратегическое планирование:
учебник. - 4-е изд., перераб. и доп. - Москва: Экономика, 2011. – 604 с.
78
21. Лавренова, Г. А , Монина Ю. О. Формирование механизма управления
конкурентоспособностью предприятия: [Электронный ресурс]. – 2017. - Режим
доступа: http://scjournal.ru/articles/issn_1993-5552_2010_3-2_38.pdf. - Дата доступа:
01.12.2017.
22. Лебедева, О.А., Лыгина Н.И. Маркетинговые исследования рынка.
Форум - Инфра - М , 2015. – 192 с.
23. Литвак, Б.Г. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / Б.Г.
Литвак. - М.: Юрайт, 2013. - 507 c.
24. Лифиц, И.М. Конкурентоспособность товаров и услуг; Высшее
образование, Юрайт - Москва, 2014. - 464 c.
25. Макарова, Л.В., Тарасов Р. В., Акжигитова О. Ф. Методика оценки
конкурентоспособности предприятия: [Электронный ресурс]. – Режим доступа:
http://web.snauka.ru/issues/2014/02/31616. - Дата доступа: 01.12.2017.
26.
Мансуров
Р.Е.
Современное
состояние
проблем
управления
конкурентоспособностью предприятий: [Электронный ресурс]. – Режим доступа:
http://ntv.ifmo.ru/file/article/96.pdf. - Дата доступа: 01.12.2017.
27. Менеджмент: учеб. для бакалавров / А.Н. Алексеев, Е.С. Бурыкин, О.И.
Горелов, С.И. Горелова; под общ. ред. И.Н. Шапкина. - М.: ЮРАЙТ, 2012. - 690 с.
28. Методы оценки конкурентоспособности предприятия: [Электронный
ресурс]. – 2017. - Режим доступа: https://research-journal.org/economical/metodyocenki-konkurentosposobnosti-predpriyatiya/. - Дата доступа: 04.12.2017.
29. Михеева, Е.Н., Сероштан М.В. Управление качеством на предприятии.
Дашков и К, 2012. - 531 c.
30. Мокроносов, А. Г. М74 Конкуренция и конкурентоспособность :
учебное пособие / А. Г. Мокроносов, И. Н. Маврина. – Екатеринбург : Изд-во
Урал ун-та, 2014. – 194, [2] с: [Электронный ресурс]. – Режим доступа:
http://elar.urfu.ru/bitstream/10995/28814/1/978-5-7996-1098-2_2014.pdf.
доступа: 02.12.2017.
-
Дата
79
31. Направления совершенствования конкурентоспособности и достижения
конкурентных преимуществ предприятия / Ю.А. Романова, А.О. Егоренко, Е.В.
Генкин, Г.Я. Сороко. – М.: Инфра-М, 2013. – 156 с.
32. Никитина Е. А. Управление конкурентоспособностью предприятия:
[Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/upravleniekonkurentosposobnostyu-predpriyatiya. - Дата доступа: 01.12.2017.
33. Основные понятия конкуренции и конкурентоспособности предприятий
сферы предоставления услуг: [Электронный ресурс]. – Режим доступа:
http://www.kycherova.ru/osobennocti/index.html. - Дата доступа: 02.12.2017.
34. Парамонова, Т.Н. Конкурентоспособность предприятия розничной
торговли : учебное пособие / Т.Н. Парамонова, И.Н. Красюк. — М.: КНОРУС,
2013. —120 с.
35.
Поляничкин,
предприятий:
Ю.А.
[Электронный
Методы
оценки
ресурс].
–
конкурентоспособности
Режим
доступа:
https://cyberleninka.ru/article/n/metody-otsenki-konkurentosposobnosti-predpriyatiy. Дата доступа: 01.12.2017
36. Портер, М. Международная конкуренция: конкурентные преимущества
стран. М.: Междунар. отношения, 2013. - 896 с.
37. Скорниченко Н.Н., Оруч Т.А Совершенствование механизма повышения
конкурентоспособности предприятий в сфере услуг на основе улучшения качества
услуг. // Экономика и управление: новые вызовы и перспективы. - 2012. - № 3. - С.
288-291.
38. Солдатова Н.Ф. Совершенствование механизма воздействия на
конкурентоспособность
малого
предприятия.
//
Научные труды Вольного экономического общества России. - 2013. - Т. 179. С.
316-325.
39.
Сущность
[Электронный
понятий
ресурс].
конкуренция
–
и
конкурентноспособность:
Режим
доступа:
https://studwood.ru/726615/ekonomika/konkurentsiya_konkurentosposobnost. - Дата
доступа: 25.11.2017.
80
40.
Учет
и
анализ
для
бакалавров
менеджмента:
учебное
пособие/А.Ф.Черненко, Н.Ю.Черненко, А.В.Башарина, М.С. Сычева. – Ростовн/Д:Феникс, 2012. – 474 с.
41. Фатхутдинов, Р.А. Глобальная конкурентоспособность. На стол
современному руководителю; Стандарты и качество - Москва, 2013. - 464 c.
42. Федеральный закон «О средствах массовой информации» от 27.12.1991
№2124-1:
[Электронный
ресурс].
–
Режим
http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_1511/.
доступа:
Дата
-
доступа:
01.12.2017.
43. Федеральный закон о внесении изменений в статьи 14,33,36
федерального закона «О рекламе»: [Электронный ресурс]. - Режим доступа:
http://council.gov.ru/activity/documents/7918/. - Дата доступа: 01.12.2017.
44. Федеральный закон от 13.03.2006 N 38-ФЗ (ред. от 29.07.2017) "О
рекламе" (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.09.2017): [Электронный ресурс]. – 2017.
- Режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_58968/. – Дата
доступа: 01.12.2017.
45.
Философова
Т.
Г.,
Быков
В.
А.
Конкуренция.
Инновации.
Конкурентоспособность; Юнити-Дана - Москва, 2012. - 296 c.
46. Хруцкий В. Е., Корнеева И. В. Современный маркетинг: настольная
книга по исследованию рынка. М.: Финансы и статистика, 2015. - 560 с.
47.
Цели,
предприятия.
задачи
и
методы
[Электронный
управления
ресурс].
конкурентоспособностью
-
Режим
доступа:
http://studbooks.net/1386780/menedzhment/tseli_zadachi_metody_upravleniya_konkur
entosposobnostyu_predpriyatiya. - Дата доступа: 01.12.2017.
48. Чалдаева, Л.А. Экономика предприятия: учебник / Л.А. Чалдаева. – 3-е
изд., перераб. и доп. - М.: Юрайт, 2013. – 410 с.
49. Шилова Е.В., Вахрушева Н.С. Совершенствование системы управления
конкурентоспособностью организации: [Электронный ресурс]. - Режим доступа:
https://perm.hse.ru/data/pdf. - Дата доступа: 01.12.2017
81
50. Шихвердиев А.А. управление конкурентоспособностью в малом и
среднем бизнесе: монография. - Сыктывкар: Изд. СыктГУ, 2012. - 149 с.
51. Яшин Н. С. Конкурентоспособность промышленного предприятия:
методология, оценка, регулирование. Саратов: СГЭА, 2014. - 248 с.
52. Christoph H. Loch, Stephen E. Chick, Arnd Huchzermeier Management
Quality
and
Competitiveness.
[Электронный
ресурс]
//
Режим
доступа:
https://khmer2k.files.wordpress.com/2015/02/management-quality-andcompetitiveness.pdf. - Дата доступа: 05.11.2017.
53. Cosmin Dobrin, Adriana Gîrneaţă, Mihaela Mascu (Uda), Oana Croitoru
Quality: A Determinant Factor Of Competitiveness – The Evolution Of Iso
Certifications For Management Systems. Электронный ресурс]. - Режим доступа:
http://conferinta.management.ase.ro/archives/2015/pdf/113.pdf.
05.11.2017.
-
Дата
доступа:
82
Приложение 1
Таблица 3 – Интегральная оценка рациональности структуры управления и ее техникоорганизационного уровня
Критерий оценки
1. Соответствие
структуры объекту
управления
2. Соответствие
структуры
принципам
управления
3. Степень
централизации
4. Соответствие
численности и состава
работников объему и
сложности работ
5. Соответствие
средней норме
управляемости
6.Сбалансированность
распределения прав и
ответственности
7. Уровень
специализации и
функциональной
замкнутости
Итого: интегральная
оценка
Вес Балл
эксперта
1
0,2 4
Балл
эксперта
2
5
Балл
эксперта
3
4
Балл
эксперта
4
4
Балл
Взвешенный
эксперта балл
5
3
0,8
0,2
4
4
4
4
4
0,8
0,1
2
3
3
2
2
0,2
0,2
5
5
5
5
5
1
0,1
4
4
4
4
4
0,4
0,1
3
3
4
3
4
0,4
0,1
4
4
4
4
4
0,4
∑=
1
4,0
Таблица 4 – Интегральная оценка эффективности системы целей организации
Критерий оценки
Вес Балл
эксперта
1
1. Наличие и уровень 0,3 5
миссии
2. Наличие
0,3 2
сформированной
системы целей
("дерева целей"
организации)
3. Соответствие
0,2 4
целей
предъявляемым к
ним требованиям
Балл
эксперта
2
5
Балл
эксперта
3
5
Балл
эксперта
4
5
Балл
эксперта
5
5
Взвешенный
балл
1
3
3
1
0,6
4
4
3
3
0,7
1,5
83
Продолжения таблицы 4
4. Соответствие
целей структуре
организации
Итого: интегральная
оценка
0,2
4
4
3
4
4
0,8
∑=
1
3,6
Таблица 5 – Интегральная оценка эффективности стратегии организации
Критерий оценки
Вес
1. Наличие и уровень
работы подразделения
стратегического
планирования и
управления в
организации
2. Согласованность
существующей стратегии
с требованиями внешней
среды
3. Согласованность
существующей стратегии
с
внутриорганизационными
процессами
4. Осуществимость и
гибкость стратегии
Итого: интегральная
оценка
0,3
Балл
Балл
эксперта эксперта
1
2
3
2
Балл
эксперта
3
3
Балл
эксперта
4
3
Балл
Взвешенный
эксперта балл
5
3
0,8
4
4
4
4
4
1
0,25
3
3
4
4
0,25 4
0,2
0,9
3
3
4
3
4
0,7
∑=
1
3,4
Таблица 6 - Интегральная оценка эффективности работы аппарата управления
организации
Критерий оценки
Вес
1.Профессиональные 0,3
и личные качества
управленческих
работников
2. Надежность
0,2
аппарата управления
3. Оперативность
принятия
управленческих
решений
0,2
Балл
эксперта
1
5
Балл
эксперта
2
5
Балл
эксперта
3
5
Балл
эксперта
4
5
Балл
Взвешенный
эксперта балл
5
5
1,5
5
5
5
5
5
1
4
4
4
4
4
0,8
84
Продолжение таблицы 6
4. Уровень
квалификации
работников
5. Гибкость аппарата
управления
Итого: интегральная
оценка
0,2
4
5
5
4
4
0,9
0,1
4
3
4
4
4
0,4
∑=
1
4,6
Таблица 7 - Интегральная оценка эффективности системы информации организации
Критерий оценки
Вес
Балл
эксперта
2
5
Балл
эксперта
3
5
Балл
эксперта
4
5
Балл
эксперта
5
5
Взвешенный
балл
0,2
Балл
эксперта
1
4
1. Наличие системы
информационного
обеспечения в
организации
2. Уровень
документооборота
3. Уровень
достоверности
информации
4. Наличие и уровень
системы
информационной
безопасности
5. Уровень
информационной
осведомленности
6. Уровень
технической
оснащенности
информационных
процессов
Итого: интегральная
оценка
0,2
3
5
4
4
5
0,8
0,15 4
4
5
5
5
0,7
0,15 3
3
1
4
3
0,4
0,1
4
4
4
4
4
0,4
0,2
4
5
5
5
4
0,9
∑=
1
1
4,2
Таблица 8 - Интегральная оценка эффективности (уровня) организационной культуры
Критерий оценки
Вес
Балл
эксперта
2
5
Балл
эксперта
3
5
Балл
эксперта
4
4
Балл
эксперта
5
5
Взвешенный
балл
0,2
Балл
эксперта
1
5
1. Наличие системы
общеорганизационных
ценностей
2. Уровень социальнопсихологического
климата
0,2
5
5
5
4
5
1
1
85
Продолжение таблицы 8
3. Наличие элементов
корпоративного стиля
4. Уровень трудовой
этики
5. Определение
"толщины"
организационной
культуры
6. Осознание
сотрудниками себя и
своего места в
организации
7. Наличие системы
коммуникаций
Итого: интегральная
оценка
0,15 4
4
4
4
4
0,6
0,15 4
5
5
4
5
0,7
0,1
4
3
5
4
5
0,4
0,1
4
4
5
4
4
0,4
0,1
4
5
5
5
5
0,5
∑=
1
4,6
Таблица 9- Интегральная оценка уровня реализации процесса управления
Критерий оценки
Вес
1. Планирование
2. Организация
3. Координация
4. Активизация
(мотивация)
5. Контроль
6. Аналитическая
функция
7. Использование
современных
методов,
инструментов при
принятии решений
Итого: интегральная
оценка
0,15
0,15
0,15
0,15
Балл
эксперта
2
5
5
4
4
Балл
эксперта
3
5
4
4
3
Балл
эксперта
4
5
5
4
4
Балл
эксперта
5
5
5
4
4
Взвешенный
балл
0,15 5
0,15 4
5
3
5
3
5
3
5
3
0,75
0,5
0,1
4
4
4
4
0,4
∑=
1
Балл
эксперта
1
4
4
4
3
5
0,7
0,7
0,6
0,5
4,2
86
Таблица 10 – Показатели, характеризующие уровень корпоративной социальной
ответственности
Критерий оценки
Вес
0,2
Балл
эксперта
1
5
Балл
эксперта
2
5
Балл
эксперта
3
5
Балл
эксперта
4
5
Балл
Взвешенный
эксперта балл
5
5
1
1. Социальная
ответственность в
отношении персонала
хозяйствующего
субъекта
2. Социальная
ответственность в
области охраны
окружающей среды
3. Корпоративная
социальная
ответственность в
области ведения
деловой практики
4. Корпоративная
социальная
ответственность в
отношении
потребителей
производимой
продукции
5. Корпоративная
социальная
ответственность в
области поддержки и
развития местных
сообществ на
региональном уровне
6. Уровень развития
благотворительности и
волонтерства
Итого: интегральная
оценка
0,2
3
4
5
4
5
0,8
0,2
4
4
4
4
4
0,8
0,2
5
5
5
5
5
1
0,1
4
3
3
1
3
0,3
0,1
3
1
1
4
3
0,2
∑=
1
4,1
87
Приложение 2
Таблица 16 - Оценка высоты входных барьеров
Параметр оценки
1
Экономия
на
масштабе
при
производстве товара
или услуги
Сильные марки с
высоким
уровнем
знания и лояльности
Дифференциация
продукта
Уровень
инвестиций и затрат
для входа в отрасль
Оценка параметра
3
2
2
3
Существует только у
нескольких игроков
рынка
1
4
Отсутствуют
крупные игроки
2-3 крупных игрока
держат около 50%
рынка
2-3 крупных игрока
держат
около
80%
рынка
1
Низкий
уровень
разнообразия товара
Существуют
ниши
Все возможные ниши
заняты игроками
Низкий (окупается
за
1-3
месяца
работы)
Средний (окупается
за
6-12
месяца
работы)
Отсутствует
Значимая
3
Доступ к каналам
распределения
Доступ к каналам
распределения
полностью открыт
Политика
правительства
Нет
ограничивающих
актов со стороны
государства
микро-
Доступ к каналам
распределения
требует
умеренных
инвестиций
2
Государство
вмешивается
в
деятельность отрасли,
но на низком уровне
1
Высокий
(окупается
более чем за 1 год
работы)
1
Доступ
к
каналам
распределения
ограничен
Государство полностью
регламентирует отрасль
и
устанавливает
ограничения
2
Готовность
существующих
игроков к снижению
цен
Темп роста отрасли
Итоговый балл
8 баллов
Игроки не пойдут на
снижение цен
Крупные игроки не
пойдут на снижение
цен
2
Высокий
и
Замедляющийся
растущий
3
15
Низкий уровень угрозы входа новых игроков
При любой попытке
ввода более дешевого
предложения
существующие игроки
снижают цены
Стагнация или падение
88
Продолжение таблицы 16
9-16 баллов
17-24 балла
Средний уровень угрозы входа новых игроков
Высокий уровень угрозы входа новых игроков
Таблица 17 - Оценка рыночной власти покупателей на рынке
Параметр оценки
1
Доля покупателей с
большим объемом
продаж
Склонность
к
переключению
на
товары субституты
3
2
Оценка параметра
2
3
Более 80% продаж
приходится
на
несколько клиентов
Незначительная часть
клиентов держит около
50% продаж
Товар компании не
уникален, существуют
полные аналоги
Товар
компании
частично уникален,
есть отличительные
характеристики,
важные для клиентов
1
4
продаж
Объем
равномерно
распределен между
всеми клиентами
1
Товар
компании
полностью
уникален, аналогов
нет
3
Чувствительность к
цене
Потребители
не
удовлетворены
качеством
существующего на
рынке
Итоговый балл
4 балла
5-8 баллов
9-12 баллов
Покупатель
всегда
будет переключаться
на товар с более
низкой ценой
Покупатель
будет
Покупатель
переключаться только
абсолютно
не
при значимой разнице
чувствителен к цене
в цене
2
Неудовлетворенность
Неудовлетворенность
Полная
ключевыми
второстепенными
удовлетворенность
характеристиками
характеристиками
качеством
товара
товара
2
8
Низкий уровень угрозы ухода клиентов
Средний уровень угрозы ухода клиентов
Высокий уровень угрозы потери клиентов
89
Приложение 3
90
91
92
Рисунок 1 – Рекламная конструкция на Горького 44, сторона А
Рисунок 2 - Рекламная конструкция на Горького 44, сторона Б
Рисунок 3 - Рекламная конструкция на ул. Комсомольская пересечение с пер.
Карачевским, сторона А
93
Рисунок 4 - Рекламная конструкция на ул. Герцена, д. 2а, сторона А
Рисунок 5 - Рекламная конструкция на ул. Герцена, д. 2а, сторона Б
94
Должностная инструкция маркетолога
(Должностная инструкция менеджера по маркетингу)
УТВЕРЖДАЮ
Генеральный директор
Лапухина М.Б.
11. 06.2018г.
1. Общие положения
1.1.Маркетолог
относится
к
категории
специалистов.
1.2. Маркетолог назначается на должность и освобождается от нее приказом
генерального
директора.
1.3. Маркетолог подчиняется непосредственно генеральному директору.
1.4. На должность маркетолога назначается лицо, отвечающее следующим
требованиям: высшее профессиональное образование по специальности
«Маркетинг» или высшее профессиональное образование и дополнительную
подготовку по специальности, стаж работы в соответствующей области не менее
года.
1.5. На время отсутствия маркетолога его права и обязанности переходят к
другому должностному лицу, о чем объявляется в приказе по организации.
1.6.Маркетолог
должен
знать:
- основы маркетинга, его принципы, задачи и методы маркетинговых
исследований;
- основные технологические и конструктивные особенности, характеристики и
потребительские
свойства
реализуемых
товаров;
- методы изучения рыночной конъюнктуры и разработки прогнозов потребности
в
реализуемых
товарах;
- методы изучения мотивации отношения потребителей к товарам;
основы
менеджмента
и
бюджетирования.
1.7.Маркетолог
руководствуется
в
своей
деятельности:
законодательными
актами
РФ;
- Уставом организации, Правилами внутреннего трудового распорядка, другими
нормативными
актами
компании;
приказами
и
распоряжениями
руководства;
- настоящей должностной инструкцией.
2. Должностные обязанности маркетолога
Маркетолог
выполняет
следующие
должностные
обязанности:
2.1. Выполняет работу по исследованию основных факторов, влияющих на
динамику потребительского спроса на товары, соотношение спроса и
предложения
на
аналогичные
виды
товаров.
2.2. На основе результатов маркетинговых исследований разрабатывает общую
стратегию
маркетинга
компании.
95
2.3. Разрабатывает бюджет маркетинга и распоряжается выделенными
финансовыми
средствами.
2.4. Проводит категоризацию и выявляет приоритетные группы потенциальных
потребителей для разработки мероприятий, способствующих расширению
рынка
продаж
товаров.
2.5. Оценивает перспективы развития рынка, перспективы компании по
освоению и завоеванию того или иного сегмента рынка; разрабатывает
стратегию
выхода
на
рынок.
2.6. Определяет требуемый ассортимент товаров, ценовую политику на товары.
2.7. Разрабатывает предложения по индивидуализации товаров для передачи
информации производителям или самостоятельному приданию товарам
индивидуализирующих
характеристик
(упаковка,
пр.).
2.8. Определяет каналы товарораспределения — их типы, характеристики,
политику создания и использования; разрабатывает концепции создания
дилерской
и
дистрибьюторской
сетей.
2.9. Организует сбор информации от потребителей об удовлетворенности
товарами, претензиях и жалобах на товары; определяет формы и способы
устранения недостатков в поступающих от потребителей претензиях и жалобах.
2.10. Поддерживает связь с рынком с помощью рекламы, службы информации
для информирования потребителей и продвижения товаров; организует
разработку
стратегии
рекламных
мероприятий.
2.11. Разрабатывает меры по стимулированию (как активному — через систему
скидок, поощрений и т.д., так и пассивному — через качество и дизайн товара,
имиджевую
политику)
продаж.
2.12. Готовит предложения по формированию фирменного стиля предприятия и
фирменного
оформления
рекламной
продукции.
2.13. Анализирует эффективность проведения маркетинговых мероприятий;
наблюдает за маркетинговыми кампаниями конкурентов, анализирует их,
вносит коррективы в собственные маркетинговые мероприятия.
3. Права маркетолога
Маркетолог
имеет
право:
3.1. Представлять интересы предприятия во взаимоотношениях с
государственными органами, органами местного самоуправления, сторонними
организациями
по
вопросам
маркетинга
продаж
товаров.
3.2. Запрашивать от структурных подразделений предприятия информацию и
документы, необходимые для выполнения его должностных обязанностей.
3.3. Взаимодействовать с руководителями всех структурных подразделений по
вопросам
маркетинга.
3.4. Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции.
3.5. Вносить на рассмотрение руководства предложения по совершенствованию
работы, связанной с предусмотренными настоящей инструкцией обязанностями.
3.6. Требовать от руководства торгового предприятия обеспечения
96
организационно-технических
условий
и
оформления
установленных
документов, необходимых для исполнения должностных обязанностей.
4. Ответственность маркетолога
Маркетолог
несет
ответственность:
4.1. За невыполнение и/или несвоевременное, халатное выполнение своих
должностных
обязанностей.
4.2. За несоблюдение действующих инструкций, приказов и распоряжений по
сохранению коммерческой тайны и конфиденциальной информации.
4.3. За нарушение правил внутреннего трудового распорядка, трудовой
дисциплины, правил техники безопасности и противопожарной безопасности.
97
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа