close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

Тимофеева Елена Сергеевна. Разработка эффективной системы принятия управленческих решений в организации (на материалах ООО «СтройНовация»)

код для вставки
2
3
АННОТАЦИЯ
Выпускная квалификационная работа на тему: Разработка эффективной
системы принятия управленческих решений в организации (на материалах
ООО «СтройНовация»).
Год защиты: 2018.
Направление подготовки: 38.03.02 Менеджмент.
Направленность (профиль) Менеджмент организации.
Студент группы: 5-1 Мн Тимофеева Е.С.
Научный руководитель: д.э.н., профессор Злобин Е.Ф.
В первой главе выпускной квалификационной работы
проведен анализ
современного состояния и тенденций развития предприятий строительной
отрасли; выявлены перспективные направления развития предприятий данной
сферы на региональном уровне; систематизированы основные методы разработки
управленческих решений и факторы, оказывающие влияние на процесс выработки
решений.
Во второй главе дана характеристика деятельности ООО «СтройНовация»,
выполнен анализ его внешней среды, проведен анализ финансово-хозяйственной
деятельности предприятия, осуществлена комплексная оценка существующей
системы управления, рассмотрен механизм и методы принятия управленческих
решений по ключевым сферам деятельности предприятия.
Проектная
часть
выпускной
квалификационной
работы
содержит
рекомендации по формированию эффективной системы принятия управленческих
решений
в
ООО
«СтройНовация»,
разработан
бизнес–плана
по
совершенствованию системы принятия управленческих решений в организации,
дана оценка экономической эффективности предложенных рекомендаций.
Выпускная квалификационная работа
состоит из введения, трех глав,
заключения общим объемом 97 страниц, списка литературы (60 источников),
приложений в количестве 10. Работа включает 27 таблиц, 24 рисунка.
Графическая часть работы выполнена на 9 листах формата А4.
Ключевые слова: строительная отрасть, система принятия управленческих
решений, система управления, методы принятия управленческих решений,
оценка эффективности.
4
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1
6
СОВРЕМЕННОЕ
СОСТОЯНИЕ
И
ПРОБЛЕМЫ
РАЗВИТИЯ
ПРЕДПРИЯТИИ СТРОИТЕЛЬНОЙ СФЕРЫ В РОССИИ
1.1
Анализ
отрасли:
стратегические
8
возможности
и
оценка
привлекательности
8
1.2 Тенденции развития строительных организаций в Орловской области
17
1.3 Механизм принятия управленческих решений на предприятиях
22
2
КОМПЛЕКСНЫЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
АНАЛИЗ
И
ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ
ОЦЕНКА
СИСТЕМЫ
ПРИНЯТИЯ
УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ООО «СТРОЙНОВАЦИЯ» ЗА 2015- 32
2017 ГОДЫ
2.1 Общая характеристика объекта исследования и его бизнес-среды
32
2.2 Анализ основных показателей финансово-хозяйственной деятельности
организации
35
2.3 Оценка существующей системы управления организацией
42
2.4 Анализ системы принятия решений в ООО «СтройНовация»
49
3
ФОРМИРОВАНИЕ
РЕАЛИЗАЦИИ
ЭФФЕКТИВНОЙ
СИСТЕМЫ
УПРАВЛЕНЧЕСКИХ
ПРИНЯТИЯ
РЕШЕНИЙ
И
В
ООО «СТРОЙНОВАЦИЯ»
3.1
Система
мероприятий
59
по
повышению
качества
принимаемых
управленческих решений
59
3.2 Концепция структуры бизнес-плана по совершенствованию системы
принятия управленческих решений в ООО «СтройНовация
68
3.3 Оценка эфективности предложенных мероприятий
81
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
90
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
93
ПРИЛОЖЕНИЕ А Бухгалтерская отчетность ООО «СтройНовация» за 2016г. 99
ПРИЛОЖЕНИЕ Б Бухгалтерская отчетность ООО «СтройНовация» за 2017г. 101
5
ПРИЛОЖЕНИЕ В Вертикальный анализ показателей бухгалтерского баланса
ООО «СтройНовация» в 2015-2017 гг.
103
ПРИЛОЖЕНИЕ Г Горизонтальный анализ показателей бухгалтерского
баланса ООО «СтройНовация» в 2015-2017 гг.
ПРИЛОЖЕНИЕ
Д
Основные
показатели
104
результатов
финансово
-
хозяйственной деятельности ООО «СтройНовация» за 2015 – 2017 годы
ПРИЛОЖЕНИЕ
Е
Анализ
показателей
рентабельности
ООО «СтройНовация» в 2015-2017 гг.
ПРИЛОЖЕНИЕ
Ж
Оценка
эффективности
105
106
системы
управления
организацией
107
ПРИЛОЖЕНИЕ И Виды управленческих решений, принимаемые на
предприятии
113
ПРИЛОЖЕНИЕ К
116
ПРИЛОЖЕНИЕ Л Рекомендуемая система целей ООО «СтройНовация»
118
6
ВВЕДЕНИЕ
Принятие эффективного управленческого решения является залогом
повышения эффективности всего управленческого процесса, что в итоге
сказывается на увеличении объемов производства и получении дополнительной
прибыли. Поэтому важнейшая задача современной системы хозяйствования – это
обеспечение эффективности принимаемых управленческих решений.
Управленческое решение занимает важную роль во всем процессе
деятельности любого хозяйствующего субъекта, от правильности принятия
которого зависит решение других проблемных вопросов на предприятии. Многих
проблем при совершенствовании деятельности хозяйствующего субъекта можно
было избежать, если бы российские управленцы принимали управленческие
решения на основе научного подхода, а не только на основе интуиции. Рыночные
отношения диктуют высшему менеджменту предприятия условия, при которых
неадекватное решение может привести предприятие не просто к убыткам, а к
завершению его жизненного цикла. Современная управленческая мысль широко
использует информационные технологии в сфере повышения скорости принятия
управленческих решений, а оперативность сказывается по итогу на улучшении
коммуникационного процесса. Кроме всего прочего существует множество
инновационных способов решения управленческих проблем. В этой ситуации от
менеджера
требуется
принятие
эффективного
решения
с
применением
современных методов и способов его реализации.
Актуальность выбранной темы выпускной квалификационной работы
связана с необходимостью поиска инновационных методов принятия и
реализации управленческих решений. Очевидно, что знание современных
инструментов
принятия
и
реализации
управленческого
решения
будет
способствовать повышению управляемости и эффективности организационных
систем.
Отсюда, целью выпускной квалификационной работы является разработка
эффективной системы принятия управленческих решений в организации
7
строительной сферы.
В соответствии с указанной целью в работе поставлены следующие задачи:
- провести анализ строительной отрасли на федеральном уровне;
- исследовать проблемы и перспективы строительной отрасли в Орловской
области;
- изучить составляющие системы принятия управленческих решений в
организации;
- дать общую характеристику объекта исследования и его бизнес-среды;
-
провести
анализ
основных
показателей
финансово-хозяйственной
деятельности организации;
- провести анализ системы принятия управленческих решений на
предприятии;
-
дать
рекомендации
по
совершенствованию
системы
принятия
управленческих решений;
- оценить экономическую эффективность от предлагаемых мероприятий.
Объектом
выпускной
квалификационной
работы
является
ООО
«СтройНовация».
Предметом исследования – процесс принятия управленческих решений в
организации.
В выпускной квалификационной работе применялись монографический,
балансовый, сравнительный и графический методы исследования, а также
факторный, системный анализ.
Теоретической
и
методологической
базой
работы
явились
труды
отечественных и зарубежных авторов. Информационной базой явились данные
периодических изданий, электронные ресурсы, данные учета и отчетности ООО
«СтройНовация».
8
1
СОВРЕМЕННОЕ
СОСТОЯНИЕ
И
ПРОБЛЕМЫ
РАЗВИТИЯ
ПРЕДПРИЯТИИ СТРОИТЕЛЬНОЙ СФЕРЫ В РОССИИ
1.1
Анализ
отрасли:
стратегические
возможности
и
оценка
привлекательности
Строительство как важнейшая отрасль экономики во многом определяет
уровень развития общества и его производительных сил. Организации
строительного комплекса осуществляют обновление производственных фондов
экономики,
обеспечивают
развитие
социальной
сферы
и
техническое
перевооружение производства материальных благ.
К строительству как отрасли материального производства относятся
предприятия
и
организации,
осуществляющие
строительные,
монтажные,
буровые, ремонтные, проектные и изыскательские работы.
Продукцией строительства являются законченные и подготовленные к
вводу в действие новые и реконструированные промышленные предприятия и
цеха, жилые дома, общественные здания и другие объекты.
Продукция строительных организаций имеет определенную специфику.
Здания и сооружения отличаются, например, от большинства видов
промышленной продукции неподвижностью и территориальной закрепленностью,
большой долговечностью и крупными размерами. Для их возведения требуются
значительные сроки, трудовые и материальные ресурсы, участие предприятий и
организаций многих отраслей народного хозяйства. Характер продукции
строительства
обусловили
следующие
важнейшие
технико-экономические
особенности отрасли (рисунок 1.1).
Совокупность строительных процессов, объединенных на технологической
основе, составляет строительные работы: общестроительные,
отделочные, санитарно-технические, специальные [20].
монтажные,
9
Отличительные особенности строительной
продукции
Стационарность
Крупногаба
ритность и
массовость
Объекты
строительства
прикреплены к
земле и
составляют с ней
единое
целое; рабочая
сила и
строительная
техника
перемещаются от
одного объекта к
другому.
Многообразие
Возводимы
е объекты
имеют, как
правило,
значительн
ые
габариты и
массу
Строительная
продукция
различается по
производственны
м и
эксплуатационны
м
характеристикам,
форме, размерам
и внешнему
виду,
расположению
и др.
Различные
природноклиматические
условия
Материалоемкость
Строительный
процесс
осуществляется в
открытой
местности, что
обусловливает его
подверженность
влиянию
изменяющихся
метеорологических
условий.
В структуре
затрат на
производство
строительномонтажных
работ
наибольший
удельный
вес
занимают
материалы.
Рисунок 1.1 – Отличительные особенности строительной продукции [49]
По функциональному назначению в строительном производстве различают
три технологических комплекса:
А)
заготовительный
(изготовление конструкций,,
приготовление бетонных и
растворных
смесей и
узлов
других
и
деталей,
строительных
полуфабрикатов; эти процессы выполняют на специализированных предприятиях
или в условиях строительной площадки – на приобъектных бетонорастворных
узлах, приобъектных арматурных цехах и т.п.);
Б) транспортный (процессы, связанные с доставкой материалов и изделий
на строительную площадку, а также их перемещение в ее пределах. Транспортные
процессы вне строительной площадки осуществляются общестроительным
транспортом (от предприятий-изготовителей до складов строительной площадки
или непосредственно к месту укладки), а внутри строительной площадки –
приобъектными средствами транспорта;
В)
строительно-монтажный
(возведение
зданий,
сооружений,
10
коммуникаций и т.д.) [20].
Процесс создания строительной продукции представлен на рисунке 1.2.
Процесс
создания
строительной
продукции
Организационные
мероприятия
Определение организационной
формы и отношений участников
строительства
Подготовительные
работы
Составление проектно-сметной
документации на объект
Строительномонтажные работы
Подземный цикл
Надземный цикл
Сдача (реализация
строительной
продукции в
эксплуатацию
Рисунок 1.2 – Процесс создания строительной продукции
Каждый строительный объект содержит уникальные свойства, поэтому при
строительстве и реконструкции рассматривается целый ряд условий, таких как:
технологические, организационные методы и ограничения при выполнении,
наличие необходимых ресурсов для обеспечения требований соблюдения
утвержденных заказчиком сроков, стоимости строительства. При несоблюдении
этих условий, возникает высокая вероятность возникновения непредвиденных
затрат, связанных со штрафами, прописанными в трудовых и иных условиях
договора [16].
Особенности строительной организации отраженных на рисунке 1.3.
Мировой рынок строительства характеризуется изменением географии.
Новые точки строительного бума – Азия и страны Персидского залива. В Европе,
где население уменьшается, а обеспеченность жильем высока, в настоящее время
отсутствуют мощные современные мега проекты. Кроме того, нехватка
свободных
земельных
участков
также
крупномасштабных строительных проектов.
не
располагает
к
реализации
11
Строительная организация
это сложная социально-экономическая система, которая создается для достижения
определенных целей
характеризуется: наличием определенных ресурсов и их преобразованием в
материальные блага (строительную продукцию, услуги); соизмерением затрат на
производство и реализацию строительной продукции (оказание услуг) с
результатами деятельности; сложностью и динамичностью внутренней среды;
обязательностью развития и изменчивостью критериев развития
это открытая система, на которую воздействуют многочисленные факторы
внешней среды. Поэтому результат деятельности предприятия будет в
значительной степени определяться ее адаптивными возможностями и
способностями
уникальна в том смысле, что имеет особенности, обусловленные существующими
материально-технической базой, кадровым потенциалом и др., поэтому при
планировании результативности необходим учет этих особенностей, что
исключает универсальные решения поставленных задач
Рисунок 1.3 - Особенности строительной организации
Новой тенденцией на мировых рынках недвижимости стало приобретение
жилья
за границей. Наибольшую активность демонстрируют англичане.
Следствием кризиса 2015-2016 гг. явилось снижение цен и запуск программ
строительства социального жилья. Европейские страны одновременно начали
политику снижения цен на жилье и социализацию жилищного рынка. Изменяется
и облик городов, видоизменяется само градостроительство. От частных
архитектурных
решений
переходят
к
системной
застройке
пространств,
создающих комфортабельные зоны с развитой инфраструктурой, набережными,
парками. В столице Великобритании одновременно реализуются 20 таких
проектов из сотни запланированных.
Для
России
также
характерны
общемировые
тенденции
развития
строительного рынка. Основные тенденции на рынке строительства России в
настоящее время представлены на рисунке 1.4.
12
Снижение ввода в
действие зданий
Повышение цен на
материалы
Тенденции рынка
строительства
Снижение деловой
активности
Превышение предложения
над спросом
Сокращение числа
профессиональных
участников рынка.
Рисунок 1.4 – Основные тенденции на рынке строительства России
Строительная отрасль в России в ее современном представлении
существует не один десяток лет и в последние годы наращивала и без того
значительный вклад в ВВП. Строительство стало объектом государственной
заботы и опеки, и по этой причине, и благодаря высокой социальной значимости
отрасли.
Строительная отрасль в России включает в себя 15 подотраслей (25 видов
производств), в состав которых входят 9,5 тысяч предприятий, из них 2,2 тысячи
крупных и средних предприятий с общей численностью работающих свыше 680
тысяч человек. Примерно 7% общего объема промышленной продукции
приходится на малые предприятия. В последние несколько лет ежегодный рост
производства основных видов строительных материалов составляет от 7 до 30%.
Лидерами по объему жилищного строительства является Краснодарский
Край, где введено 8,8% от сданной в эксплуатацию общей площади жилья по
России в целом,
Московская область - 8,1%, Республика Татарстан - 5,8%,
Тюменская область - 5,7%, Санкт-Петербург и Нижегородская область - по 4,0%,
Ростовская область - 3,9%, Республика Башкортостан - 3,0%, Свердловская
область - 2,6%, Красноярский край - 2,5%, Челябинская область - 2,3% (рисунок
1.5).
На рынке недвижимости и в строительной отрасли в последние несколько
лет наблюдается стремительный рост. Темпы застройки с каждым годом
13
становятся все выше. Так, например, за 2014 год в эксплуатацию было введено
297 800 зданий, общей площадью более 138 млн. кв. метров. Из них, жилого
назначения – 276 600, общей площадью 103.8 млн. кв. метров, нежилого – 21 200
зданий, общей площадью – 34.2 млн. кв.метров.
8,8
Краснодарский край
8,1
Московская область
Республика Татарстан
5,8
Тюменская область
Санкт-Петербург
49,3
5,7
Нижегородская область
Ростовская область
4
Свердловская область
4
2,3
2,5 2,6
3
Республика Башкортостан
Красноярский Край
3,9
Челябинская область
Другие
Рисунок 1.5 – Доли округов в общем объеме жилищного строительство в РФ
Реальный и потенциальный размер строительной отрасли – по экспертным
оценкам,
реальный
размер
составляет
более
7000
млрд.
руб.
в
год.
Потенциальный размер отрасли представляется значительно выше - на 10-20%
выше реального размера. Динамика объема работ, выполненных в сегменте
«строительство» за 2010-2017 гг. представлена на рисунке 1.6.
Из рисунка видно, что строительство с 2010 г. по 2017 г. росло неплохими
темпами, а что касается последнего периода 2016-2017 гг. – рост замедлился. В
целом увеличение размера рынка в 2017 г. по сравнению с 2010 г. составило
3091,8 млрд. руб., а по сравнению с 2016 г. 341, 7 млрд. руб.
В переводе в сопоставимые
цены
объем работ по виду деятельности
«строительство» снижается, начиная с 2014 г., когда по сравнению с 2013 г.
снижение составило 2,3 п. п., в 2017 г. по сравнению с 2016 г. снижение составило
1,4 п.п. Так как услуги и работы в строительстве потребляются в момент их
производства,
то снижение данного показателя демонстрирует существенное
замедление выпуска строительства, начиная с 2014 г.[10].
14
8000
105
7000
106
105,1
104
102,5
102
100,1
5000
4000
97,7
96,1
3000
2000
98,6 100
98
97,8
4454,1 5140,3 5714,1 6019,5
96
1000
6125,2 7010,4 7204,2 7545,9 94
92
0
90
2010
2011
2012
2013
2014
2015
%
Млрд. руб.
6000
2016
2017
Объем работ, выполненных организациями по виду деятельности
«строительство», млрд. руб.
Темп роста в сопоставимых ценах, %
Рисунок 1.6 -
Динамика объема работ, выполненных в сегменте
«строительство» за 2010-2017 гг.
Динамика рынка строительного производства в России, как и в других
странах, определяется, прежде всего, динамикой
жилищного
строительства
(рисунок 1.7).
90
84,2
80
70
58,4
106,7
62,3
105,5
65,7
107,3
80,2
79,2
140
120
119,4
101,3
70,5
98,8
94,0
100
50
80
40
60
%
Млн. м2
60
105,8
85,3
30
40
20
20
10
0
0
2010
2011
2012
2013
2014
2015
Введено в действие жилых домов, млн м2
2016
2017
Темп роста, %
Рисунок 1.7 - Темпы роста объемов жилищного строительства в 2010-2017 гг.
15
В 2010-2014 гг. объемы жилищного строительства ежегодно увеличиваются.
Наибольшее значение отмечается в 2015 г., когда объемы жилищного
строительства составили 85,3 млн. м2, что выше уровня 2014 г. на 1,1 млн. м2 или
1,3 %. При этом наибольший темп роста объемов жилищного строительства
отмечается в 2014 г., когда он составил 19,4 %. Объем жилищного строительства в
2015-2017 гг. снижается. В 2016 г. объемы ввода жилых домов снизилось на 5,1
млн. м2 или 6 % и составило 80,2 млн. м2, в 2017 г. на 1 млн. м2 или 1,2 % и
составило 79,2 млн. м2 [38].
Конкуренция на рынке строительства высокая. Ежегодно отмечается число
действующих строительных организаций, так по сравнению с 2010 г. в 2017 г. их
число увеличилось на 76607 ед. Число действующих строительных организаций
России в 2010-2017 гг. отражено на рисунке 1.8.
300000
271604
250000
217961
209185
Единиц
200000
205075
226838
232154
272841
196234
150000
100000
50000
0
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
Рисунок 1.8 – Динамика действующих строительных организаций России в
2010-2017 гг.
Высокий уровень конкуренции предопределяет необходимость повышения
уровня плановой работы по всем направлениям деятельности строительной
организации,
в
том
числе
по
поиску
договоров
подряда,
разработке
перспективных планов загрузки и производственного развития, по планированию
16
материально-технического
обеспечения
строительного
производства,
планированию издержек строительного производства в соответствии с данными
состояния и прогноза развития рынков трудовых ресурсов, строительных
материалов
и
конструкций,
планированию
прибыли
на
основе
данных
фактических и прогнозных цен на строительную продукцию [32].
Значительные трудности процесса строительства и реконструкции объектов
обуславливаются потерями из-за снижения объема выпускаемой продукции,
которые сравнимы, а иногда значительно превосходят объемы капитальных
вложений на производство строительно-монтажных работ по строительству и
реконструкции.
Важным в системе планирования строительных организаций является
планирование издержек строительного производства. Структура отраслевых
издержек рынка строительства отражена на рисунке 1.9.
Амортизация
основных
средств
2,9%
Прочие затраты
13,4%
Страховые
взносы
5,5%
Затраты на
оплату труда
18,2%
Материальные
затраты
60,0%
Рисунок 1.9 - Структура отраслевых издержек рынка строительства в 2017 г.
В структуре издержек наибольшую долю занимают материальные затраты,
доля которых в стоимости готовой строительной продукции составляет 60 %.
Также можно отметить высокую долю затрат на оплату труда – 18,2 % и прочих
затрат – 13,4 %.
17
1.2 Тенденции развития строительных организаций в Орловской
области
На территории области в настоящее время зарегистрировано чуть более 800
строительных организаций, специализирующихся на возведении и ремонте жилья,
дорожном строительстве, изготовлении необходимых конструкций и материалов
для стройки. Доля строительства в общем объеме валового регионального
продукта Орловской области в 2017 году составила 9,4 %. Объем работ,
выполненных по виду деятельности «Строительство» в 2010-2017 г. в Орловской
области, представлен на рисунке 1.10 [39].
23677,4
25000
154,6
19544,1
15000
10000
120,8 14687
15796,6
20289,4
140,00
140,4
16861,4
160,00
103,8 120,00
107,6
106,7
100,00
%
Млн. руб.
20000
115,3
180,00
82,5
9497,9
80,00
7859,7
60,00
40,00
5000
20,00
0
0,00
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
Объем работ, выполненных организациями по виду деятельности «строительство», млн. руб.
Темп роста, %
Рисунок 1.10 - Объем работ, выполненных по виду деятельности
«Строительство» в 2010-2017 г. по Орловской области
Из рисунка видно, что в 2010-2017 г. объем строительных работ по
Орловской области ежегодно увеличивался, а в 2016 г. произошел спад,
подтверждающий
общероссийские
тенденции
снижения
строительного
производства. Снижение объема работ в 2016 г. составило 4133,3 млн. руб. или
17,5 %. Рост, произошедший в 2017 г. не достиг уровня 2015 г., когда объем работ
составил 23677,4 млн. руб.
В Орловской области также как на общероссийском рынке, так и
18
региональном рынке строительства в 2016 г. наблюдается спад, вызванный
экономическими санкциями и падением курса рубля. Это связано с тем, что
строительство сбавило темпы, ипотечные кредиты многим стали недоступны, а
свободных денег на рынке стало значительно меньше.
По
данным
Территориального
органа
Федеральной
службы
государственной статистики по Орловской области, объем работ, выполненных по
виду деятельности «Строительство» в 2017 г., составил 20289,4 млн. руб. [40].
Рынок
строительства
области
представлен
большим
количеством
строительных фирм. Конкуренция в отрасли на региональном уровне высокая.
Число действующих строительных организаций в Орловской области отражено на
рисунке 1.11.
1200
972
1000
Единиц
800
757
990
910
820
808
2016
2017
748
676
600
400
200
0
2010
2011
2012
2013
2014
2015
Рисунок 1.11 – Число действующих строительных организаций в Орловской
области в 2010-2017 гг.
Таким образом, в анализируемом периоде наблюдаются разнонаправленные
тенденции в количестве строительных организаций, наибольшее их число в
размере 676 ед. отмечается в 2015 г. Наибольшую долю на рынке строительства
жилых помещений в Орловской области и в г. Орел занимает ПАО «Орелстрой»,
ООО «СтройНовация» (около 7,5%) в Орловской области, а на территории г. Орла
«СтройНовация» имеет долю 9,2%. Одним из крупным игроком на данном рынке
19
является закрытое акционерное общество АК «АЛРОСА» (доля около 10%). ОАО
«АИЖК Орловской области» имеет долю около 8%, доля остальных компаний
колеблется от 5% (ЗАО «Жилстрой») и ниже. Доля ввода в действие зданий
жилого назначения в Орловской области составляет 76,4 %. Следует отметить,
что темпы ввода жилья с каждым годом увеличиваются (рисунок 1.12).
600
500
479,3
469
Тыс. м2
400
320,7
333,5
379
360,2
359,4
300
270,4
200
100
0
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
Рисунок 1.12 – Ввод в действие жилых домов в Орловской области в 20102017 гг., тыс. м2
Ввод в действие жилых домов в Орловской области при увеличении в 20102015 гг. до уровня 479,3 тыс. м2, в 2016-2017 гг. снижаются. В 2016 г. ввод в
действие жилых домов в Орловской области снизился на 119,1 тыс. м2, в 2017 г.
на 89,8 тыс. м2.
Соответственно, на региональный рынок строительства экономический
кризис, связанный с падением курса рубля и экономическими санкциями оказал
значительное влияние, рынок даже по итогам 2017 г. не пришел в норму.
Организациями и индивидуальными застройщиками в 2017 году построено
3862 квартиры. Введено в эксплуатацию 270,4 тыс. м 2 общей площади жилых
помещений, из них в городах и поселках городского типа – 140,5 тыс. м2 , в
сельской местности – 129,9 тыс. м2 [40].
Основными площадками региона в части жилищного строительства в
20
настоящее время являются г. Орёл и Орловский район. В частности, микрорайон
Зареченский, проектная численность проживания – 36 тыс. человек. Микрорайон
Болховский - свыше 11 тыс. человек. В обоих микрорайонах застройщик - ПАО
«Орёлстрой». Микрорайон Первый рассчитан на проживание двух тысяч человек,
застройщик - компания «Стройсервис».
Перспективными площадками для застройки на ближайшие годы помимо
названных являются микрорайон №13 (более 300 тыс. кв. м жилых помещений
плюс
объекты
социально-культурного
назначения)
и несколько
других
территорий в границах г. Орла и Орловского района.
В настоящее время на региональном уровне, в рамках развития
менеджмента в строительстве, все чаще используются новые методы и
технологии, главная цель которых, увеличить производительность строительства
за счет синхронного выполнения строительно-монтажных работ. Эти методы и
технологии позволяют сократить расходы строительства, итоговые финансовые
затраты
и
экономические
потери,
наиболее
продуктивно
использовать
возможности рабочего состава, механизации и др.
Существенную
роль
обретает
задача
оптимального
планирования
строительного производства, решением которой является распределение работ и
ресурсов на объекте строительства. В результате создаются оптимизационные
модели планирования, которые позволяют создавать рациональные графики
строительства, содержащие максимальные выработки, производительности,
минимальные сроки простоя при понижении количества необходимых ресурсов.
Строительное производство занимает особое место среди отраслей
хозяйства страны. Сегодня строительные предприятия функционируют в
условиях постоянного роста издержек производства из-за роста цен на сырьевые и
топливно-энергетические
ресурсы,
повышения
заработной
платы,
недостаточности государственного финансирования строительного комплекса.
При этом проблема усугубляется задержкой утверждения индексов удорожания
строительных работ.
В условиях рыночной экономики строительные организации должны
21
удовлетворять определенным требованиям:
- обладать большой гибкостью в организации и управлении строительством;
- точно выдерживать договорный (контрактный) срок и продолжительность
строительства;
- систематически анализировать объем выручки, получаемой от реализации
строительной продукции и затраты на ее производство;
-
контролировать
и
добиваться
повышения
качества
строительно-
монтажных работ;
- следить за конкурентным уровнем производства и внедрять передовые
достижения науки, техники и технологии в строительное производство.
Строительные
организации
характеризуются
рядом
отраслевых
особенностей представленных на рисунке 1.13.
Особенности системы управления строительной организацией
Организационноправовые основы
деятельности
Необходимость обеспечения правовых основ
вступления в СРО, регулирования договорных
отношений, обеспечение выполнения
строительных норм и правил
Многообразие
производственных
связей
В строительстве любого объекта принимают
участие десятки, а при строительстве крупных
сооружений - и сотни предприятий и
организаций, чей капитал так или иначе
участвует в строительстве.
Процесс создания
продукции
Многостадийность, длительный
производственный цикл
Характер продукции
Рисунок
1.13
–
Стационарность, крупногабаритность и
массовость, разнообразие, различные
природно-климатические условия,
материалоемкость.
Особенности
организацией на региональном уровне [58]
системы
управления
строительной
22
Планирование выполнения строительных процессов имеет уникальные
задачи. Выбор трудозатрат и других ресурсов в строительстве относится к
наиболее важной части планирования и всегда рассматривается индивидуально.
Эффективность планирования строительного производства в значительной
степени определяется именно организационными отношениями, а так же
формами выполнения необходимых процессов, которые сопутствуют созданию
продукции данной отрасли.
1.3 Механизм принятия управленческих решений на предприятиях
Принятие управленческого решения является одной из четырех фаз
управленческого процесса, наравне с планированием, учетом и анализом.
Управленческое решение – это прежде всего творческое и волевое
воздействие субъекта управления, основанное на знании объективных законов
функционирования управляемой системы и анализе управленческой информации
о её состоянии, направленное на достижение поставленных целей [57].
Э. Саак, в изучении управленческого процесса, считал, что управленческим
называется решение, принятое в социальной системе и направленное: на
управление
управленческой
деятельностью
и
проектирование
системы
управления организации. Любое управленческое решение, по его мнению, связано
с
социальными,
экономическими,
организационными,
правовыми
и
технологическими интересами организации [52].
Решение в сфере управления является разнонаправленным: с одной стороны
оно направлено повысить конкурентоспособность, как отдельного товара, так и
отрасли или страны в целом, с другой стороны обосновано необходимостью
повысить
эффективность
рыночной
среды.
Отечественные
предприятия
вынуждены применять новые модели эффективных управленческих решений для
достижения целей сохранения и приумножения ресурсов. Современные условия
хозяйствования
определяют
перед
высшим
менеджментом
усложненные факторы принятия управленческого решения.
предприятий
23
Растет
объем
различного
рода
межкультурных
преобразований,
усложняется политическая конъектура на мировых рынках, экономические
условия внутри страны. Кратно вырос объем информации, который необходимо
не только получить, но что самое главное обработать таким образом, что бы он
стал пригоден для использования.
Выработка и принятие решений - это творческий процесс, включающий:

выработку и постановку цели;

изучение проблемы на основе получаемой информации;

выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и
возможных последствий принимаемого решения;

обсуждение
со
специалистами
различных
вариантов
решения
проблемы (задачи);

выбор и формулирование оптимального решения;

принятие решения;

конкретизацию решения для его исполнителей.
Наиболее целостное и наглядное представление о процессе принятия
решений дает схема, отражающая его основные стадии и порядок их следования
(рисунок 1.14).
1
8
Контроль и оценка
результатов
Управление реализацией
7
6
Анализ ситуации
2
Идентификация проблемы
3
Определение критериев
4
Разработка альтернатив
Согласование решений
5
Выбор наилучшей
альтернативы
Рисунок 1.14 – Процесс принятия решения [47]
24
Следует, однако, отметить, что данная схема является идеализированной
моделью, так как реальные процессы принятия решений, вследствие разнообразия
организаций, ситуаций и проблем, требующих решения, как правило, от нее
отличаются, т.е. фактически структура процесса принятия управленческого
решения во многом определяется ситуацией и решаемой проблемой.
Управленческое решение это процесс, который состоит из следующих
стадий.
1.
На
стадии
подготовки
управленческого
решения
проводится
экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск,
сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы,
требующие решения.
2. На стадии принятия решения осуществляется:
 разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий,
проводимых на основе многовариантных расчетов;
 производится отбор критериев выбора оптимального решения;
 выбор и принятие наилучшего решения.
3. На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации
решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его
выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного
результата от выполнения решения [46].
Правильно сформулированное управленческое решение должно содержать
следующие элементы:
 субъект принятия решения (инициатор);
 объект принятия решений (исполнитель);
 причины принятия решения;
 предмет принятия решения;
 потребитель решения (для кого);
 сроки реализации решения.
Само по себе принятие решения есть компромисс. Принять «правильное»
решение, – значит выбрать такую альтернативу из числа возможных, в которой с
25
учетом всех этих разнообразных факторов будет оптимизирована общая ценность.
Классификация управленческих решений необходима для определения
общих и конкретно-специфических подходов к их разработке, реализации и
оценке, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность.
Множественная классификация управленческих решений может быть
представлена по ряду признаков (рисунок 1.15).
По объекту:
общественные
по сферам
по отраслям
по отдельным
объектам
По субъекту:
государственные
частные
По степени охвата:
всеобщие
особенные
единичные
По уровню сложности:
рутинные
селективные
адаптационные
инновационные
По форме представления:
кодирование
устные
По времени:
стратегические
долгосрочные
среднесрочные
оперативные
разовые
Управленческие
решения
По степени
важности:
не очень важные
важные
особо важные
В зависимости от полноты
информации:
принимаемые в условиях определённости;
в условиях неопределённости
в условиях риска
По содержанию
воздействия:
экономические
политические
технические
социальные
организационные
экологические
информационные
По сфере
управления:
маркетинговые
плановые
технические
производственные
кадровые
финансовые
По порядку
разработки и
принятия:
индивидуальные
групповые
смешанные
По стилю разработки и принятия:
директивные
коллегиальные
консультативные
коллективные
Рисунок 1.15 - Классификация управленческих решений [15]
26
Проблемная ситуация определяет методы её решения. В этой связи
различают
программируемые
и
непрограммируемые
решения.
К
программируемым обычно относят стандартные и повторяющиеся решения, к
непрограммируемым
–
нестандартные,
уникальные
решения,
требующие
творческого подхода, опыта и интуиции.
Управленческие решения выполняют следующие функции:
- направляющую;
- организующую;
- мотивирующую.
Направляющая функция, состоит в том, что решение принимается исходя из
долговременной стратегии развития организации: это целеполагание, выбор и
обоснование стратегии развития;
Организующая функция проявляется в необходимости согласования
действий исполнителей, частей и элементов управляемой системы для реализации
решений в запланированные сроки и необходимого качества;
Мотивирующая функция заключается в согласовании интересов каждого
члена организации и нацеливание их на выполнение задач организации.
Процесс разработки и реализации управленческого решения (ПРУР) должен
быть ориентирован на достижение выработанной в компании цели. Это вытекает
из обобщенной схемы ПРУР на рисунке 1.16.
Этапами принятия и реализации управленческого решения являются
процессы его подготовки, реализации и ответной реакции.
На этапе подготовки осуществляется сбор информации, ее обработка и
первичный анализ. Далее на основе проанализированной информации происходит
экстраполяции существующих последствий от реализации решения.
Важнейший этап процесса сбора информации должен исходить из того, что
информация должна быть актуальной, достоверной, исходить из того что она
направлена именно на последующий объект применения управленческого
решения. Информационные ресурсы для принятияуправленческого решения
могут быть собраны как во внешней среде предприятия, так и из внутренней
27
среды. Собранная информация подлежит накоплению и хранению.
Глобальная
Цель
Управления
Технократиче
ские
цели
Конкурентная
Ситуация 1
Проблема
1
Критерии
Анализа
Проблемы
Обобщенная
проблема (П)
Социальные
цели
Конкретная
ситуация 2
Проблема 2
нет
1
2
Реализация
решения
Критерии
выбора
Выбор
лучшего
решения
П <= Пзад.
Обратная
связь
да
Оценка
результатов
Разработка
альтернатив
решения
Конец
Рисунок 1.16 – Обобщённая схема разработки решения [18]
Сам процесс обработки информации представляет собой действие
направление на приведение информации в вид удобный для дальнейшего анализа.
Обработка должна способствовать некому упорядочению информации, но часто
на этом этапе объем информации растет, что связано с проведением первичного
анализа. Информация, которая на первый взгляд отвечала предъявляемым к ней
критерием, при ближайшем рассмотрение оказывается не нужной. В итоге
процесс сбора и обработки продолжается.
28
Аналитические процедуры являются началом процесса планирования и
прогнозирования ситуации, в которой придётся реализовывать принятое решение.
Прогнозирование является неотъемлемым процессом в современной реальности.
Прогноз по итогу направлен на возможность избегания ситуаций, которые могут
отрицательно сказаться на объекте управления.
Выработка цели принятия решения является конечным результатом первого
этапа по принятию управленческого решения. Цель вырабатывается поле сбора,
обобщения и первичного анализа решения. При этом цели определяются как в
тактическом плане, так и в плане стратегии. Оптимальность выбора между
возможными направлениями и точечным достижением цели должна исходить из
критериев эффективности.
Цель
должна
быть
проблемы,выявленной
в
выбрана
результате
с
учетом
решения
управленческого
определённой
анализа.
Проблема
диагностируется на основании неких признаков, которые выявляются при
сопоставлении
фактических
данных
с
данными
заданными
в
процессе
планирования деятельности. Но диагностирование признаков не дает ответа на
вопрос
о
возможных
причинах
сложившейся
ситуации.
Причины
диагностируются исходя их факторов, влияющих на показатели деятельности
объекта управления.
Именно в процессе сбора, обработки и первичного анализа объема
информации происходит диагностирование данных факторов. На следующем
этапе приходит отбор факторов, на которые можно повлиять в процессе
управленческой деятельности.
После выбора факторов оцениваются альтернативы принятия воздействий
на данные факторы с целью приведения их в соответствие поставленным целям.
Разработка вариантности развития событий на данном этапе разработки
управленческого решения необходимость, обусловленная дальнейшим процессом
прогнозирования.
При
разработке
альтернативы
учитываются
множество
факторов от изменения политической конъектуры до экономических изменений.
На основе этого решение принимается, а его реальное воплощение выражается в
29
определённом действии при его реализации. На процессе реализации решения
его эффективность может возрасти за счет процесса согласования.
Перейдем
ко
утверждениепринятого
второй
стадии,
решения.
началом
Утверждают
которой
управленческое
является
решение
сотрудники, наделенные соответствующими полномочиями. При этом они несут
ответственность за последствия принятого решения.
Следующий шаг в процесс реализации управленческого решения – это его
доведение до сведения лиц, которые призваны его исполнять. Доведение может
производиться по каналам, принятым в существующей системе коммуникаций в
организации.
При принятии управленческого решения существуют определенные риски
или неопределённостей, которые могут осложнить его исполнение. Первым
фактором, который может повлиять на процесс исполнения управленческого
решения, может стать недостаток объема необходимой информации. Если
получение информации занимает много усилий, как в материальном, так и в
моральном плане, субъект, принимающий решений может отказаться от ее
поиска, что в последствии может привести к непредсказуемым последствиям.
Второй фактор, который может вызвать некие риски – это ограниченность
когнитивных функций человека. Любое решение принимает человек и его
возможности могут не успевать за меняющейся обстановкой, в результате
решение не будет оптимальным. Третий фактор, так же играет роль
человеческого, так как субъект принимающий решение может неверно оценить
критерии эффективности [47].
Обобщая сказанное, необходимо отметить, что основная проблема – это
отсутствие подсистемы, которая вне человеческого фактора могла бы отвечать за
достоверность и полноту информации.
Со всей очевидностью можно утверждать, что современные экономические
условия хозяйствования требуют от бизнеса развития методов и механизмов
принятия управленческих решений. Механизм принятия управленческих решений
в условиях конкурентной среды представлен на рисунке 1.17.
30
Рисунок 1.17 - Механизм принятия управленческих решений в условиях
конкурентной среды
Элементы механизма разработки и принятия управленческого решения:
Первое – это субъект управления, то есть тот, кто принимает решение
(ЛПР).
Второе – это объект управления, то есть, то на что направлено реализация
управленческого решения (конкретное предприятие).
Третье – это цели и ресурсы, с помощью которых добиваетсяисполнение
решения.
Четвертая составляющая - это информация, как основа принятия
управленческого решения. В современном мире информация – это стратегическая
составляющая любого решения. Именно на основании анализа полученной
информации принимается решение, выбирается его оптимумом и оценивается
результативность.Таким образом, механизм позволит в рамках реального
предприятия принимать и реализовывать оптимальные решения, направленные
надостижение поставленных целей и решения определённых задач [25].
31
Преимущества механизма состоят в создании условий для: согласованности
действий субъектов при принятии решения; роста профессиональных качеств
субъектов при принятии решения; роста качества принимаемого решения.
Эффективность решения определяется соответствием полученного эффекта
от его реализации целям и задачам, которые ставились в процессе его принятия. К
решению применяется критерий оптимальности, то есть вариантность принятия и
реализации управленческого решения должна исходить из соотношения минимум
ресурсов при максимуме эффекта.
В заключение необходимо отметить, что для более эффективного принятия
решения необходимо более полное использование информационных технологий.
Существуют достаточно много автоматизированных продуктов поддержки
принятия решений. Опыт применения систем поддержки решений говорит о том,
что они кратно повышают эффективность и качество принятых решений.
32
2 КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
И
ОЦЕНКА
СИСТЕМЫ
ПРИНЯТИЯ
УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ ООО «СТРОЙНОВАЦИЯ» ЗА 2015- 2017
ГОДЫ
2.1 Общая характеристика объекта исследования и его бизнес-среды
Общество с ограниченной ответственностью «СтройНовация» создано в
соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федерального
закона РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью», другими
законодательными актами Российской Федерации 07 февраля 2012 г.
ООО
«Стройновация»
является
юридическим
лицом,
имеет
самостоятельный баланс, счет в банке и печать. Свою деятельность Общество
организует на основании Устава и действующего законодательства.
Основной целью деятельности Общества является получение прибыли.
Общество
имеет
гражданские
права
и
обязанности,
необходимые
для
осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законом.
Основными
направлениями
деятельности
ООО
«СтройНовация»»
в
соответствии с ОКВЭД2 являются виды деятельности в таблице 2.1.
Таблица 2.1 - Основные направления деятельности ООО «СтройНовация» в
соответствии с ОКВЭД2
Основной вид деятельности:
43.3
Работы строительные отделочные
Дополнительные виды деятельности:
41.20
Строительство зданий и сооружений
42.21
Строительство инженерных коммуникаций для водоснабжения и
водоотведения, газоснабжения
42.99
Строительство прочих инженерных сооружений, не включенных в другие
группировки
43.22
Производство санитарно-технических работ, монтаж отопительных систем и
систем кондиционирования воздуха
43.29
Производство прочих строительно-монтажных работ
43.31
Производство штукатурных работ
43.32
Работы столярные и плотничные
43.33
Работы по устройству покрытий полов и облицовке стен
43.34
Производство малярных и стекольных работ
33
Имеется опыт выполнения работ от нулевого цикла до сдачи объекта в
эксплуатацию.
Конкурентные преимущества ООО «СтройНовация» на рынке строительства
г. Орла отражены на рисунке 2.1.
Конкурентные преимущества ООО «СтройНовация»
финансовая
надежность и
банковские гарантии
Неоднократное подтверждение службами безопасности
заказчиков. Кроме того, могут быть предоставлены
банковские гарантии из ведущих банков
Опыт работы с
иностранными
заказчиками
Работы выполнялись у таких известных иностранных
компаний, как Kerama Marazzi, ООО «Хавейл Мотор
Рус», «Линкольн Электрик» и др.
Надежная команда
профессионалов
монтажников
Работают проверенные люди с большим стажем работы,
получившие образование в строительно-монтажных
работах
Высококвалифициро
ванные и
дипломированные
специалисты
инженерного состава
Инженерный состав включает в себя, как специалистов
со стажем более 10 лет работы в строительной отрасли,
так и молодых прогрессирующих специалистов,
способных вносить инновационные идеи
Гибкая система
взаимодействия с
заказчиком
С каждым клиентом в зависимости от условий труда,
сложности работы, поставленных сроков
проговариваются условия финансирования и
подписывается договор, с четкими соблюдениями
данных условий
комплексный подход к строительству объекта
Рисунок 2.1 – Конкурентные преимущества ООО «СтройНовация»
Наряду с развитием производства в ООО «СтройНовация» большое
внимание социальному развитию предприятия. Оказывается материальная
помощь
бывшим
работникам.
Коллектив
ООО
«СтройНовация»
вносит
существенный вклад в социально-экономическое развитие г. Орла и области.
ООО «СтройНовация» возглавляет генеральный директор, который несет
юридическую и финансовую ответственность за данную организацию. Все
документы денежного, материально-имущественного, расчетного характера, а
34
также отчеты и балансы подписываются генеральным директором и главным
бухгалтером.
Организационная структура ООО «ООО «СтройНовация» представлена на
рисунке 2.2.
Генеральный директор
Зам. Ген. Директора
Коммерческий директор
Финансовый директор
Отдел МТХО
Отдел логистики
Бухгалтерия
Строительные
бригады
Отдел
региональных
покупателей
Отдел кадров
Транспортный
отдел
Отдел проектносметной документации
Отдел целевых
продаж
Ремонтный
отдел
Вспомогательный
персонал
Отдел маркетинга
Рисунок
2.2
—
Организационная
структура
управления
ООО
«СтройНовация»
Организационная структура управления ООО «СтройНовация» включает
разделение,
как
подразделения.
по
линейным
Таким
признакам,
образом,
так
и
организационная
на
функциональные
структура
управления
исследуемой организации является линейно-функциональной.
Достоинствами
линейно-функциональной
схемы
построения
организационной структуры управления строительной организации являются
четкое распределение функций между руководящим персоналом отделов и
возможность
функциональных
подразделений
самостоятельно
отдавать
распоряжения нижестоящим звеньям, по определенному кругу вопросов,
определяющих их функцию и специализацию.
Серьезными
управления
недостатками
строительной
данной
организации
организационной
являются
слабые
структуры
связи
между
функциональными подразделениями и множество различных указаний персоналу,
35
как от линейных, так и от функциональных руководителей.
Для обеспечения нормального функционирования ООО «СтройНовация»
имеет в своем составе подразделения основного производства (выполнение СМР строительные бригады), подсобного производства, и по обслуживанию основного
строительного производства (транспорт, снабжение и др.).
На рынке недвижимости ООО «СтройНовация» испытает высокий уровень
конкуренции, т. к. строительная отрасль сосредоточена у такой крупной
организации, как ОАО «Орелстрой». Соответственно, уровень конкуренции в
отрасли высокий. ООО «СтройНовация» на рынке недвижимости работает как с
корпоративными клиентами, так и частными лицами. ООО "Стройновация"
являлось поставщиком в 2 государственных контрактах на сумму 834 986,88 руб.
Одним из факторов внешней среды ООО «СтройНовация» являются
поставщики. Для строительства объектов необходимы определенные виды
строительной продукции, выпускаемые предприятиями стройиндустрии. К ним
можно отнести: фундаментные блоки, лестничные марши, плиты перекрытий и
др. Список поставщиков ООО «СтройНовация»
достаточно обширен: как
предприятия Орловской области, так и предприятия ближнего и дальнего
зарубежья. Основными поставщиками ООО «СтройНовация» являются такие
компании,
как
ТехноНиколь,
ТехностройФасад,
Tech-Kreep,
Саморезик,
Технопрофи, FESTOOL, МеталлоПрофиль, Доксал, Mavent.
Таким
образом,
ООО
«СтройНовация»
имеет
ряд
конкурентных
преимуществ, которые используются организацией при работе с клиентами.
2.2
Анализ
основных
показателей
финансово-хозяйственной
деятельности организации
Основные показатели результатов финансово-хозяйственной деятельности
ООО «СтройНовация» в 2015-2017 гг. на основании бухгалтерского баланса и
отчета о финансовых результатах представлены в таблице Д.1 (Приложение А- Д).
Совокупные активы ООО «СтройНовация» в 2017 г. по сравнению с 2016 г.
36
снизились на 14,45 %. Анализ активов и пассивов организации, которые
представляют собой совокупные активы, может быть проведен с помощью
горизонтального
и
вертикального
анализа
бухгалтерского
баланса.
Горизонтальный анализ Бухгалтерского баланса ООО «СтройНовация» позволяет
сделать следующие выводы (таблица Г.1).
Имущество и обязательство исследуемого предприятия при увеличении в
2016 г. на 14834 тыс. руб. или 92,81 %, в 2017 г. снизилось на 5206 тыс. руб.
Снижение имущества в 2017 г. произошло за счет снижения величины
оборотного капитала на 5333 тыс. руб. или 15,21 %, при увеличении величины
основного капитала на 127 тыс. руб. или 13,09 %. Снижение величины оборотного
капитала произошло за счет снижения стоимости запасов на 9038 тыс. руб. или
82,76 % при увеличении величины дебиторской задолженности и денежных
средств.
Обязательства ООО «СтройНовация» снизились за счет снижения величины
заемного капитала на 5576 тыс. руб. или 15,97 %, при увеличении собственного
капитала на 370 тыс. руб. или 33,45 %. Снижение заемного капитала вызвано
снижением величины кредиторской задолженности на 7845 тыс. руб. или 30,94 %,
при увеличении величины заемных средств в виде кредитов банка на 2269 тыс.
руб. или 23,73 %.
Таким образом, в целом несмотря на снижение величины имущества и
обязательств, можно отметить ряд положительных моментов такого изменения, а
именно, снижение величины запасов, что снижает вероятность затоваривания
склада и наличия неликвидных остатков, а также снижение величины заемного
капитала, наряду с ростом собственного, что снижает зависимость организации от
внешних источников финансирования.
Вертикальный анализ бухгалтерского баланса ООО «СтройНовация»
представлен в таблице В.1.
Наибольший удельный вес в структуре активов исследуемого предприятия
составляют оборотные активы, доля которых составляет в анализируемом
периоде составляет более 90 %, на долю основного капитала приходится 3,56 % в
37
2017 г. Доля оборотных активов увеличилась в 2016 г. на 5,56 п.п., а 2017 г.
снизилась на 0,87 %.
Изменение в структуре активов в 2017 г. произошло в сторону увеличения
доли дебиторской задолженности на 21,95 п.п. и денежных средств на 1,38 п.п.
при снижении доли запасов на 24,21 п.п.
Увеличение дебиторской задолженности и ее доли в структуре активов
является отрицательным моментом в деятельности организации, так как означает
не только отвлечение средств из оборота предприятия, но и риск неполучения
данных средств, в случае перевода задолженности в безнадежную.
Кроме того, существующая нестабильность экономической ситуации в
России, вызванная мировым финансовым кризисом, приводит к существенному
увеличению рисков при продаже продукции с отсрочкой платежа. Следовательно,
в
этом
положении
ООО
«СтройНовация»
для
снижения
дебиторской
задолженности и снижения риска неплатежей следует отпускать строительные
объекты по предоплате.
В структуре пассивов ООО «СтройНовация» преобладает заемный капитал,
доля которого в анализируемом периоде составляет более 90 %. На собственный
капитал в 2017 г. приходится 4,79 % пассивов.
Изменения в структуре пассивов произошли в 2017 г. В сторону снижения доли
кредиторской задолженности на 13,57 п.п., при увеличении доли краткосрочных
заемных средств на 11,85 п.п. и нераспределенной прибыли на 1,72 п.п.
Таким образом, имущества и обязательства организации снизились,
наибольшую долю в структуре активов занимают оборотные средства, в
структуре пассивов заемные средства.
По данным таблицы Д.1 можно сделать следующие выводы. Выручка от
реализации продукции в 2015-2017 гг. снижается при увеличении удельного веса
себестоимости в общем объеме выручки.
Анализ конечных результатов финансово-хозяйственной деятельности ООО
«СтройНовация» в 2015-2017 гг. на основании Отчета о финансовых результатах
обобщен в таблице 2.2.
38
Таблица 2.2 -
Показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО
«СтройНовация» в 2015-2017 гг.
Показатели
43645
Абс. откл.
2016 от 2017 от
2015
2016
49454 -1186
5809
Темп роста, %
2016/
2017/
2015
2016
97,35
113,31
37193
42530
-5271
5337
87,59
114,35
5979
473
47
86
434
347
6417
507
13
58
462
370
4054
31
-71
-22
-18
-15
438
34
-34
-28
28
23
310,60
107,01
39,83
79,63
96,02
95,86
107,33
107,19
27,66
67,44
106,45
106,63
2015
2016
Выручка от реализации
44831
Себестоимость
проданных
42464
товаров
Управленческие расходы
1925
Прибыль от продаж
442
Прочие доходы
118
Прочие расходы
108
Прибыль до налогообложения
452
Чистая прибыль
362
2017
Выручка от реализации продукции в 2016 г. снизилась на 1186 тыс. руб. или
2,65 %, в 2017 г. увеличение выручки составило 5809 тыс. руб. или 13,31 %.
Снижение выручки от реализации обусловлено экономическим кризисом,
возникшим в России в конце 2014 г. – 2015 г., который выражался в падении
курса рубля и экономическими санкциями против России. К особенностям
производства строительной продукции относится длительный цикл производства.
Соответственно, на ООО «СтройНовация» кризис отразился только в 2016 г., т. к.
в 2015 г. В связи с кризисом снизилось количество заказчиков, а некоторые
объекты были заморожены.
Себестоимость проданных товаров в 2016 г. по сравнению с 2015 г.
снизилась на 5271 тыс. руб. или 12,41 %, в 2017 г. увеличение себестоимости
составило на 5337 тыс. руб. или 14,35 %.
Управленческие расходы при значительном увеличении в 2016 г. На 4054
тыс. руб., в 2017 г. увеличились на лишь на 438 тыс. руб. или 7,33 %.
Значительное увеличение управленческих расходов в 2016 г. обусловлено
проведением значительного количества представительских мероприятий в целях
увеличения объема продаж.
Прибыль от продаж в анализируемом периоде показывает положительную
динамику, ее увеличение в 2016 г. составило 31 тыс. руб. или 7,01 %, в 2017 г. 34
39
тыс. руб. или 7,19 %. Соответственно, организацией от основного вида
деятельности была получена прибыль, которая составила в 2017 г. 507 тыс. руб.
В 2017 г. по сравнению с 2016 гг. наблюдается снижение прочих доходов и
расходов. При этом прочие доходы снижались в большей сумме нежели прочие
расходы, а именно в 2017 г. по сравнению с 2016 г. прочие доходы снизились на
34 тыс. руб. или 72,34 %, прочие расходы на 28 тыс. руб. или 32,56 %. Также
следует отметить, что прочие расходы незначительно превышают прочие доходы
в 2016-2017 гг., соответственно, прочая деятельность принесла убыток.
Прибыль до налогообложения и чистая прибыль в 2017 г. по сравнению с
2016 г. увеличилась. Увеличение прибыли до налогообложения в 2017 г.
составило 28 тыс. руб. или 6,45 %, чистой прибыли – 23 тыс. руб. или 6,63 %.
Динамика результатов деятельности ООО «СтройНовация» графически
представлена на рисунке 2.3.
Рисунок 2.3 – Динамика показателей конечных результатов деятельности
ООО «СтройНовация» в 2015-2017 гг.
Следовательно, в 2017 г. отмечается увеличение
показателей конечных
результатов деятельности ООО «СтройНовация».
Материальные затрат ООО «СтройНовация» при снижении в 2016 г. на
11,31 %, в 2017 г. увеличились на 39,20 %.
40
Эффективность
использования
основных
средств
организации
увеличивается в динамике, о чем свидетельствует увеличение показателя
фондоотдачи, которое составило 46,33 % в 2016 г., 0,19 % в 2017 г.
Эффективность использования оборотных средств при снижении в 2016 г.
на 59,66 %, в 2017 г. увеличилась на 33,64 %. Необходимо отметить, что
оборотные средства используется не совсем эффективно, т. к. совершают менее
двух оборотов в год. Эффективность использования материальных затрат
увеличилась в 2016 г. на 9,77 %, при снижении в 2017 г. на 18,6 %.
Среднесписочная численность работников ООО «СтройНовация» в 20152016 г. не менялась, в 2017 г. увеличение численности работников составило 4,23
% или 3 человека. Производительность труда работников в 2016 г. снизилась на
2,65 %, в 2017 г. Производительность, а соответственно, и эффективность
использования трудовых ресурсов организации, увеличилась на 8,72 %.
Среднемесячная оплата труда работников увеличивается в динамике на 2,08 % в
2016 г., на 2,04 % в 2017 г.
Норма чистой прибыли в выручке от реализации снижается в динамике, а
именно на 1,54 % в 2016 г., 5,9 %.
Динамика показателей рентабельности ООО «СтройНовация» в 2015-2017
гг. представлена на рисунке Е.1. По данным рисунка Е.1 можно сделать
следующие выводы. В 2016 г. наблюдается увеличение рентабельности продаж и
рентабельности продукции, при снижении показателей рентабельности активов и
собственного капитала. В 2017 г. Все показатели рентабельности снизились по
сравнению с 2016 г., что свидетельствует о снижении эффективности
использования организацией своих ресурсов.
В 2015-2017 гг. наблюдается постоянное увеличение продолжительности
одного оборота оборотного капитала. Увеличение продолжительности оборота в
2016 г. по сравнению с 2015 г. составило 113,12 дней или 123,82 %, в 2017 г. по
сравнению с 2016 г. 31,28 дней или 15,30 %, что свидетельствует о снижении
оборачиваемости оборотных средств. Чем медленнее оборотные средства
совершают оборот, тем менее эффективно они используются.
41
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами в
2016-2017 гг. находится на очень низком уровне и не соответствует нормативному
значению, более того, в 2015 г. Принимает отрицательное значение. Это
свидетельствует о том, что организация испытывает недостаток собственных
средств.
Коэффициент автономии показывает долю активов организации, которые
покрываются
за
счет
собственного
капитала.
Соответственно
в
ООО
«СтройНовация» за счет собственного капитала всего 5 % активов. Данный
показатель имеет тенденцию к увеличению. Соответственно, отмечается высокая
зависимость организации от внешних источников финансирования и низкая
степень финансовой устойчивости.
Коэффициент текущей ликвидности (платежеспособности) составляет 1,01 в
2017 г. Значение коэффициента текущей ликвидности ниже нормативного
значения, равного двум, что свидетельствует о низкой платежеспособности. Для
определения
степени
платежеспособности
необходимо
провести
анализ
ликвидности баланса (таблица 2.3).
Таблица 2.3 – Анализ ликвидности баланса ООО «СтройНовация»
Показатели
1. Денежные средства и краткосрочные финансовые
вложения (А1), тыс. руб.
2. Быстрореализуемые активы (А2), тыс. руб.
3. Медленно реализуемые активы (А3), тыс. руб.
4. Труднореализуемые активы (А4), тыс. руб.
5. Наиболее срочные пассивы (П1), тыс. руб.
6. Краткосрочные пассивы (П2), тыс. руб.
7. Долгосрочные пассивы (П3), тыс. руб.
8. Постоянные пассивы (П4), тыс. руб.
Соотношение
2015 г.
1332
12998
196
1458
15225
0
759
А1<П1
А2>П2
А3>П3
А4>П4
2016 г.
43
24084
10927
970
25356
9562
1106
А1<П1
А2>П2
А3>П3
А4<П4
2017 г.
461
27371
1889
1097
17511
11831
1476
А1<П1
А2>П2
А3>П3
А4<П4
В ООО «СтройНовация» в 2015-2017 г. условия ликвидности баланса не
выполняются соответственно баланс не является ликвидным. Для достижения
ликвидности баланса необходимо, чтобы наряду с выполнением других условий
было выполнено условие А1>П1, которое в исследуемом периоде не выполняется.
42
Для этого ООО «СтройНовация» необходимо увеличивать величину
наиболее ликвидных активов, а именно денежных средств и краткосрочных
финансовых вложений
Таким образом, анализ позволяет отметить такие положительные тенденции
в деятельности ООО «СтройНовация» как увеличение конечных результатов
деятельности, а именно выручки от продаж, прибыли до налогообложения, чистой
прибыли, увеличение эффективности использования основных средств и
трудовых ресурсов. При этом был отмечен ряд отрицательных тенденций в
деятельности организации, в частности, снижение эффективности использования
оборотных средств, снижение показателей рентабельности, высокую зависимость
от внешних источников финансирования, неплатежеспособность. Наблюдается
ухудшение финансового положения организации.
2.3 Оценка существующей системы управления организацией
Оценка
эффективности
системы
управления
ООО
«СтройНовация»
представлена в Приложении Ж.
В таблице Ж.1 проведена оценка эффективности структуры управления
организацией. Структура управления ООО «СтройНовация» соответствует
объекту управления и принципам управления.
В ООО «СтройНовация» система управления является централизованной.
Во
всех
производственных
отделах
все
решения
согласуются
с
вышерасположенными частями. Распределения прав и ответственности в ООО
«СтройНовация» являются сбалансированными и зависят от сложности, важности
и разнообразия решаемых проблем. Права и ответственность закреплены в
должностных
инструкциях
работников.
Более
высокие
полномочия,
а
соответственно ответственность предоставляются работникам с более высокой
квалификацией и опытом. Следовательно, соблюдается принцип паритета – права
и ответственность являются равными.
В ООО «СтройНовация» следует отметить высокий уровень специализации
43
и функциональной замкнутости. Каждый отдел выполняет и отвечает за строго
отведенные ему функции. Следовательно, размер функциональных подразделений
ООО «СтройНовация» является оптимальным, а процесс их функционирования –
замкнутым.
Целостность процессов управления ООО «СтройНовация» обеспечивает
подчинение всех процессов и его образующих главной и единой цели –
увеличение объемов выпуска продукции и увеличение объемов проведенных
строительных работ.
Показатели,
характеризующие
эффективность
системы
управления
представлены в таблице Ж.2.
Коэффициент звенности в 2015-2017 г. составляет 1, это означает, что в
ОАО выделено оптимальное количество звеньев управления. Коэффициент
дублирования функций равен 1 в 2015-2016 гг. это связано с высокий степенью
специализации и функциональной замкнутости отделов. В 2016 г. коэффициент
дублирования функций снизился, что
указывает на то, что возлагаемые
на
работников функций в сравнении с нормативными ниже.
Это вызвано тем, что в организации остались специалисты, которые в связи
со снижением объема работ выполняют меньше функций по сравнению с уровнем
2016 г. и нормативными положениями.
Степень централизации функций
составляет 0,7, т. к. система является централизованной.
Оценка эффективности системы целей ООО «СтройНовация» представлена
в таблице Ж.3.
Миссией
ООО
«СтройНовация»
является
повышение
качества
выполненных работ, за счёт внедрения современных строительных технологий.
Следует отметить средний уровень миссии ООО «СтройНовация». Так, ей
присущи логичность, четкость, нацеленность на удовлетворение запросов
потребителей,
понимание
ее
управленческим
персоналом
и
рядовыми
сотрудниками организации, соответствием запросам внешней среды.
Цели деятельности ООО «СтройНовация» формируются на основе миссии
организации и тех ценностей, на которые ориентируется высшее руководство. В
44
ООО «СтройНовация» устанавливается ряд общеорганизационных целей, а также
цели устанавливаются для конкретных отделов в виде планов. Однако,
отсутствует дерево целей, некоторые цели не соответствуют предъявляемым
требованиям, но отмечается соответствие структуре организации. Таким образом,
в целом в ООО «СтройНовация» низкая эффективность системы целей.
Оценка эффективности стратегии ООО «СтройНовация» представлена в
таблице Ж.4.
В своей деятельности ООО «СтройНовация» руководствуется стратегией
ограниченного роста, при которой цели развития устанавливаются «от
достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия. Данная стратегия
является самой простой и наименее рискованный. Так как стратегия строится от
«достигнутого», она соответствует целям, является гибкой и осуществимой.
Однако, отсутствие разработанных мероприятий по достижению стратегии,
отсутствие
установления
долгосрочных
целей
снижает
эффективность
используемой стратегии.
Оценка эффективности работы аппарата управления ООО «СтройНовация»
представлена в таблице Ж.5. Работа аппарата управления с точки зрения
надежности, гибкости, оперативности принятия решений является эффективной и
позволяет достигать цели организации.
На эффективность системы управления в целом значительное влияние
оказывает эффективность системы информации (таблица Ж.6).
Для анализа эффективности системы информации необходимо рассмотреть
организацию системы информации в ООО «СтройНовация».
Отдельные подразделения предприятия используют только бумажные
документы. Получая информацию в виде документов из внешнего мира или из
других подразделений, они обрабатывают ее в соответствии со своими
функциями, порождая при этом новые документы. Бумажные документы
передаются из подразделения в подразделение путем физической передачи. Основными
недостатками
использования
физической
передачи
является
поступление
некоторой документации в отделы с опозданием, что приводит к снижению
45
своевременности, ценности, быстроты передачи информации, продолжительности
обработки информации – снижение полноты, ценности и быстроты передачи
информации.
Таким образом, информационные процессы растянуты во времени, а
соответственно достоверная и адекватная, но устаревшая информация может
приводить к ошибочным решениям.
В то же время на предприятии действует автоматизированная система
управления (АСУП). В подразделениях, где используется автоматизированная
обработка данных, имеется доступ в интернет, компьютеры объединены
локальной вычислительной сетью, имеется электронная почта. Соответственно
информация в эти подразделения доходит наиболее оперативно, в полном объеме,
имеется более быстрая обратная связь.
Для автоматизации деятельности предприятия в настоящий момент
используется
программный
продукт
«1С:Управление
строительной
организацией». Данная конфигурация позволяет автоматизировать оперативный
управленческий учет сделок по строящимся объектам.
В программе предусмотрены такие основные механизмы, как поэтапное
управление сделками и отслеживание финансовых потоков, работа с рекламой и
проведение итоговой калькуляции, управление правами доступа и управленческие
отчеты, напоминания и контроль сроков, а также другие инструменты.
Таким образом, система информации ООО «СтройНовация» организована
недостаточно эффективно из-за передачи значительной части информации
физическим путем, что снижает не только быстроту передачи информации, но и
отрицательно сказывается на своевременности и ценности информации.
Наряду с изучением различных аспектов системы управления ООО
«СтройНовация» большое значение имеет также анализ организационной
культуры (таблица Ж.7).
Среди
положительных
черт
организационной
культуры
ООО
«СтройНовация» можно выделить:
1. Рационально организованную систему обучения новичков: прохождение
46
испытательного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей
адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые
помогают разобраться в специфике работы;
2. Традицию отмечать День Рождения компании;
3.
Символику предприятия,
выпуск
различной
продукции
с
этой
символикой: ручек, папок, бланков и др.;
4. Запись на видеопленку основных событий в жизни компании:
конференций, семинаров, торжественных мероприятий и др.;
Также очень примечательным является и то, что большинство работников
знают миссию, цель, стратегию и структуру своей организации. Таким образом,
наблюдается наличие системы общеорганизационных ценностей.
Таким образом, в целом ООО «СтройНовация» обладает основными
составляющими организационной культуры.
Основой корпоративного стиля является деловой стиль одежды.
Все
работники
ООО
«СтройНовация»
разделяют
организационную
культуру, так с большой охотой используется символика организации,
корпоративные мероприятия имеют 100-процентную посещаемость. Во многих
отделах также сложились традиции отмечать дни рождения и важные события в
жизни работников.
Работники
ООО
«СтройНовация»
имеют
ясность
приоритетов
организационной культуры, имеют ясные представления о ценностях и общие
убеждения относительно того, как можно достичь успеха в определённой отрасли,
определённой ситуации или в определённом деле.
Среди недостатков организационной культуры ООО «СтройНовация»
можно отметить напряженный социально-психологический климат, который
связан, прежде всего, со сложностью выполняемых работ, большой вероятностью
работников бригад в обвинении друг друга при задержке объектов, что приводит
к снижению получаемой премии.
Организационная культура ООО «СтройНовация» является недостаточно
эффективной, так как ее наличие не позволяет повысить уровень социально-
47
психологического климата.
Оценка уровня организации процесса управления представлена в таблице
Ж.8. Организация процесса управления ООО «СтройНовация» находится на
достаточно высоком уровне. Однако, функции планирования и мотивации не
достаточно эффективны. При принятии управленческих решений широко
используются современные инструменты.
В таблице Ж.9 отражены показатели, характеризующие эффективность
процесса управления. Отмечаются недостатки в качестве выполнения функций
управления, т. к. имеют место потери рабочего времени, связанные с
несвоевременным или неудовлетворительным выполнением соответствующей
функции
управления
–
мотивации
и
планирования.
Рациональность
управленческой документации также имеет недостатки, т. к. некоторые
документы являются не стандартизированными.
Показатели,
ответственности,
характеризующие
отражены
в
уровень
таблице
Ж.10.
корпоративной
социальной
Корпоративная
социальная
ответственность не развита в таких направлениях, как область поддержки и
развития
местных
сообществ
на
региональном
уровне
и
развития
благотворительности и волонтерства.
Результаты интегральной оценки системы управления организацией
представлены на рисунке Ж.1. На рисунке Ж.1 четко видно, что система
управления
ООО
«СтройНовация»
является
недостаточно
эффективной.
Значительные отклонения от эффективности наблюдаются по направлениям
системы целей, стратегии развития и системы информации. Устранения
недостатков требуют направления организационной структуры, организационной
культуры, процесса управления и корпоративной социальной ответственности.
Показатели,
характеризующие
эффективность
системы
управления
организацией представлены в таблице Ж.11. Из таблицы Ж.11 видно, что в 2017 г.
по сравнению с 2016 г. произошло повышение эффективности системы
управления ООО «СтройНовация». Так, показатель эффективности системы
управления
снизился
на
16,49
%,
что
свидетельствует
о
повышении
48
эффективности, так как чем ниже величина данного показателя, тем выше
эффективность, эффективность повышенной «чувствительности» снизилась, что
также свидетельствует об увеличении эффективности системы управления.
Преимущества и недостатки системы управления ООО «СтройНовация»
представлены в таблице 2.4.
Таблица
2.4
–
Преимущества
и
недостатки
системы
управления
ООО «СтройНовация»
Показатель
эффективности
Организационная
структура
Система целей
Стратегия развития
Аппарат управления
Система информации
Организационная
культура
Процесс управления
Преимущества
Недостатки
Рациональность
управления
Наличие миссии
структуры Несоответствие средней норме
управляемости
Отсутствие системы целей.
Установление только
краткосрочных целей для
конкретных подразделений.
Согласованность стратегии с
Отсутствие разработанных
требованиями внешней среды и мероприятий по достижению
организационными процессами, стратегии, отсутствие
гибкость стратегии
установления долгосрочных
целей
Высокий
уровень
работы
аппарата управления
Использование
Неудовлетворительная система
автоматизированной системы
информации
управления
Высокий уровень
Неблагоприятный социально –
организационной культуры.
психологический климат
Высокий уровень организации, Низкий уровень материальной
координации, контроля
мотивации, отсутствие
эффективной системы
планирования
Из таблицы видно, что недостатки системы ООО «СтройНовация»
выявлены по таким направлениям анализа как организационная структура,
система целей, стратегия развития, система информации, организационная
культура, процесс управления. Соответственно по данным таблицы можно
сделать вывод, что система управления ООО «СтройНовация» нуждается в
устранении недостатков и дальнейшем совершенствовании для повышения ее
эффективности, а соответственно для повышения конечных результатов
финансово-хозяйственной деятельности. Таким образом, в целом система
управления ООО «СтройНовация» по результатам анализа может быть признана
49
недостаточно эффективной.
2.4 Анализ системы принятия решений в ООО «СтройНовация»
Управленческие решения могут приниматься применительно к любой сфере
деятельности организации: управлению персоналом, управлению финансами,
управлению
производственными
процессами,
управлению
маркетинговой
службой. Целью принятия управленческого решения является ликвидация
неудовлетворительной работы предприятия посредством разработки и принятия
управленческого решения в различных сферах деятельности предприятия.
В ООО «СтройНовация» решения принимаются по ряду ключевых сфер
деятельности, представленных на рисунке 2.4.
Ключевые сферы принятия управленческих решений
ООО «СтройНовация»
Финансовая деятельность
Маркетинг
Управление персоналом
Управление производственным процессом
Стратегическое управление развитием
Управление инновационной деятельностью
Управление качеством
Рисунок 2.4 – Ключевые сферы принятия управленческих решений ООО
«СтройНовация»
Рассмотрим основные решения, принимаемые на предприятии по сферам
деятельности, и методы их разработки.
50
В процессе управления финансовой деятельностью ООО «СтройНовация»
экономическими службами предприятия во главе с финансовым директором
приходится принимать управленческие решения в области:

прогнозирования финансовых состояний (операций);

планирования финансовой деятельности;

регулирования денежного оборота;

учета затрат и результатов производственной, инвестиционной и
финансовой деятельности;

анализа и оценки эффективности использования и вложения капитала;

контроля за расходованием и поступлением денежных средств на всех
этапах производственно-сбытового цикла.
В качестве примеров решений в области финансового менеджмента можно
привести принятие решения о привлечении заемных средств, об утверждении
финансового плана, об оплате счета поставщика.
К
основным
методам
принятия
решений
в
области
финансовой
всеми
участниками
деятельности ООО «СтройНовация» относятся следующие.
Методы
финансового
анализа
используются
коммерческой деятельности для принятия решений по оптимизации своих
интересов.
Методы финансового планирования используются для:

обеспечения производственной и инвестиционной деятельности
необходимыми ресурсами;

установления
рациональных
финансовых
отношений
с
хозяйствующими субъектами, банками, налоговыми органами, страховыми
компаниями и т.п.

выявления путей эффективного вложения капитала, оценки степени
рациональности его использования;

выявления и мобилизации резервов для увеличения прибыли за счет
экономного использования денежных средств;

осуществления
контроля
за
образованием
и
расходованием
51
платежных средств.
Методы
финансового
регулирования
и
контроля
направлены
на
своевременную диагностику возникающих отклонений от планов и принятие
решений по устранению причин отклонений либо пересмотру запланированных
показателей.
Управление маркетингом на предприятии - это совокупность процессов
анализа, планирования, реализации и контроля программ, направленных на
создание, поддержание и расширение выгодных отношений с целевыми
покупателями для достижения целей компании, которые входят в компетенции
служб заместителя директора по закупкам и логистике и заместителя
управляющего директора по качеству.
В
процессе
своей
деятельности
маркетинговой
службе
ООО
«СтройНовация» приходится принимать различные управленческие решения, в
том числе в области:

анализа сильных и слабых сторон компании, рынков, возможностей и
угроз маркетинговой среды, анализа маркетинговых мероприятий;

разработки
маркетинговых
планов
как
составной
части
стратегических планов;

реализации маркетинговых планов;

измерения и оценки реализации маркетинговых планов (контроля их
выполнения);

разработки и реализации корректирующих воздействий.
В качестве примеров конкретных решений в области маркетинга можно
привести принятие решения о выборе канала сбыта, цены, способа продвижения
товара.
Основные типы маркетинговых решений, принимаемые маркетологами
предприятия в процессе реализации функций маркетинга, представлены в
таблице И.1. Методы принятия решений в маркетинге применяются для решения
конкретных задач в рамках перечисленных выше функциональных блоков. В
таблице
2.5
представлены
методы
принятия
маркетинговых
решений,
52
применяемые в ООО «СтройНовация».
Таблица 2.5- Методы принятия маркетинговых решений
Этапы
Анализ среды
Некоторые методы принятия маркетинговых решений
- методы ситуационного анализа;
- SWOT-анализ;
- методы моделирования
Разработка
плана - методы прогнозирования;
маркетинга
- методы генерации альтернатив;
- методы многокритериальной оценки альтернатив;
- методы экспертной оценки альтернатив
Выполнение
плана - методы моделирования;
маркетинга
- методы анализа управленческих решений
Контроль реализации - методы экспертной оценки;
плана маркетинга
- методы генерации альтернатив корректирующих воздействий;
- методы анализа управленческих решений
Управление
управления
маркетингом
предприятием,
занимает
а
значительное
маркетинговые
место
решения
в
системе
определяют
результативность деятельности предприятия.
Разработка и принятие кадровых решений входят в обязанности служб
заместителя управляющего директора по общим вопросам. В таблице И.2
представлены характерные для каждого функционального блока кадровые
решения. В таблице 2.6 представлены некоторые методы управления персоналом,
используемые в процессе реализации конкретных задач.
Таблица 2.6 - Методы управления персоналом
Направления кадровых
решений
1
Планирование
потребности в персонале:
- общая потребность
- потребность по
категориям
- дополнительная
потребность
- потребность в
административноуправленческом персонале
Вербовка (набор) кадров
Некоторые методы и средства принятия кадровых решений
2
- методы планирования общей потребности по объему продаж на
одного работника, по прибыли до оплаты налогов, по добавленной
стоимости (используется в производстве);
- методы планирования потребности по категориям - по времени
выполнения и объему работ (трудоемкости), по нормам
обслуживания, по числу рабочих мест, по штатному расписанию;
- методы планирования дополнительной потребности по приросту
численности в связи с расширением производства, необходимостью
возмещения выбывающих работников;
- обращение в биржи труда, центры трудоустройства, учебные
учреждения, частные агентства, родственные предприятия,
профсоюзы;
- использование неформальных связей, презентации и PR
53
Продолжение таблицы 2.6
1
Отбор кадров
2
- анкетирование;
- собеседование;- тестирование;
- анализ резюме и рекомендательных писем;
- экспертные методы оценки кандидатур
Аттестация
и
оценка - установление стандартов и нормативов;
персонала
- оценка на основании письменных характеристик;
- использование шкал оценки;
- методы ранжирования
Организация обучения и - смена работы, рабочего места, ротация;
повышения квалификации - наставничество;
- стажировки в других организациях;
- использование рабочих инструкций для самоподготовки;
- использование тренажеров, стендов, обучающих программ;
- обучение на факультетах повышения квалификации
Мотивация персонала
- методы материальной мотивации (вознаграждения, премии,
повышение заработной платы);
- методы нематериальной мотивации (должностное продвижение,
признание успеха, благодарности, доски почета, знаки отличия)
Таким образом, управление персоналом занимает ключевое место в системе
управления предприятием, а высокопрофессиональные кадровые решения
создают условия для повышения эффективности его функционирования.
Производственная (операционная) деятельность включает в себя те
действия, в результате которых производятся товары и услуги, поставляемые
организацией
во
внешнюю
среду.
Целевая
установка
при
принятии
производственных решений - повышение производительности труда и качества
продукции.
В таблице И.3 представлены характерные для каждого функционального
блока производственные решения.
Инструментарий менеджеров по управлению производством включает в
себя множество методов принятия управленческих решений. Некоторые из них
представлены в таблице 2.7.
Таким образом, управление производственной деятельностью фактически
означает управление по критериям экономичности, производительности и
качества.
54
Таблица 2.7 - Методы принятия производственных решений
Задача
Разработка
общей
стратегии
и
направлений
производственной
деятельности предприятия
Методы принятия производственных решений
- методы прогнозирования;
- методы генерации альтернатив;
- методы многокритериальной оценки альтернатив;
- методы дерева целей и критериев;
- методы моделирования
Разработка
и
внедрение - методы анализа управленческих решений;
производственной системы
- методы многокритериальной оценки альтернатив
Планирование и контроль текущего - методы сетевого планирования и управления;
функционирования производственной - методы теории массового обслуживания;
системы
- методы управления запасами
Стратегические решения ООО «СтройНовация» разрабатываются высшим
руководством во главе с управляющим директором и включают:

определения миссии и целей организации;

выбора, реализации, контроля реализации стратегии фирмы;

выбора, реализации, контроля реализации стратегии продукта; и
выбора, реализации, контроля реализации стратегии использования потенциала
человеческих ресурсов.
В таблице И.4 представлены характерные для каждого функционального
блока стратегические решения.
В таблице 2.8 представлены основные методы принятия стратегических
решений,
используемые
при
реализации
базовых
процессов
ООО
«СтройНовация».
Стратегические
решения
определяют
общее
направление
развития
организации и ее главные цели. Они закладывают концептуальную основу для
принятия управленческих решений во всех сферах деятельности предприятия.
Основная цель управления инновационной деятельностью - повышение
эффективности
деятельности,
конкурентоспособности
предприятия
путем
обновления продукции, технологии, введения организационно-экономических
изменений.
В ходе деятельности по управлению инновациями принимаются решения в
55
области:

разработки планов и программ инновационной деятельности;

организации мониторинга и наблюдения за ходом разработки
инновации и ее внедрения;

рассмотрения проектов инноваций;

проведения единой инновационной политики;

координации инновационной деятельности в функциональных и
производственных подразделениях;

обеспечения финансовыми и материально-техническими ресурсами;

обеспечения
квалифицированными
кадрами
для
разработки
инноваций;

создания целевых групп для комплексного решения инновационных
проблем.
Таблица 2.8 - Методы принятия стратегических решений
Процесс
Анализ среды
Методы принятия стратегических решений
- метод анализа сильных и слабых сторон организации;
- SWOT-анализ;
- метод построения матрицы возможностей;
- метод построения матрицы угроз;
- составление профиля среды;
Определение миссии и целей
- метод дерева решений, дерева целей;
- программно-целевой метод;
- экспертные методы;
- методы прогнозирования
Выбор стратегии
- методы многокритериальной оценки альтернатив;
- экспертные методы;
- методы прогнозирования;
- построение и анализ матриц портфеля бизнесов
(стратегических единиц бизнеса);
- методы принятия решений в условиях неопределенности и
риска
Реализация стратегии
- совокупность методов управления в области организации
производства, маркетинга, финансовой деятельности
Контроль и оценка результатов - использование матрицы «изменение - сопротивление»;
реализации стратегии
- методы анализа управленческих решений;
- методы причинно-следственного анализа
Основные методы, используемые в процессе разработки и реализации
56
инновации, представлены в таблице 2.9.
Деятельность менеджеров по управлению инновациями носит творческий
интеллектуальный характер, а принимаемые управленческие решения нацелены
на устойчивое инновационное развитие для обеспечения конкурентоспособности
предприятия в условиях рыночных отношений.
Таблица 2.9 - Методы принятия инновационных решений
Этап разработки инновации
Генерация и систематизация
поступающих идей
Отбор и разработка идей
Анализ экономической
эффективности инноваций
Разработка инноваций
Внедрение инноваций
Методы принятия инновационных решений
- метод «мозговой атаки»;
- морфологический анализ;
- методы ассоциаций и аналогий;
- метод «матриц открытия»;
- синектика
- методы моделирования;
- методы ситуационного анализа;
- методы многокритериальной оценки альтернатив;
- методы экспертной оценки альтернатив
- методы экономического анализа;
- методы оценки эффективности капитальных вложений и
новой техники
- методы составления инновационных программ;
- методы разработки инновации и проведения испытаний;
- методы проектирования новой техники
- методы групповой организации производства новой техники;
- методы оценки рентабельности, степени удовлетворения
спроса и потребления;
- методы моделирования (модели теории массового
обслуживания, оптимального линейного программирования)
Качество и цена предоставляемых товаров и услуг в значительной степени
определяют успех деятельности компаний.
Под управлением качеством понимается планирование, организация,
регулирование и контроль мероприятий по обеспечению качества производства и
управления.
В рамках системы управления качеством во главе с заместителем
управляющего директора по качеству принимаются следующие решения:

выбор стратегии повышения качества (более тщательный контроль
производимой продукции, внедрение более эффективной системы контроля,
закупка более качественного сырья, внедрение более совершенной технологии);
57

формулировка технических условий (требований к качеству);

установление качественных и количественных параметров качества;

установление допустимых отклонений от заданных параметров;

выбор методов контроля;

решение поведенческих проблем контроля качества, и т.п.
Таблица 2.10 - Методы принятия решений в сфере управления качеством
Задачи
Планирование создания системы
качества
Оценка качества
Развитие системы качества
Некоторые методы принятия решений в сфере управления
качеством
- методы прогнозирования;
- методы генерации альтернатив;
- методы моделирования;
- методы многокритериальной оценки альтернатив
- методы анализа управленческих решений;
- методы экспертной оценки;
- статистические методы
- методы генерации альтернатив;
- методы многокритериальной оценки альтернатив
Разработка управленческих решений в различных сферах деятельности –
ежедневный процесс, обеспечивающий жизнедеятельность и развитие фирмы.
Процесс принятия решений является довольно структурированным,
многоцелевым и направленным на достижение конкретных целей и решения
конкретных задач по всем сферам деятельности предприятия.
Однако можно выделить ряд недостатков, устранение которых позволит
увеличить эффективность управленческой деятельности руководства ООО
«СтройНовация» и работы всего предприятия в целом:
- отсутствие единого сбалансированного и четко структурированного
механизма разработки управленческих решений, позволяющего учитывать
влияние принимаемого решения на все сферы деятельности предприятия;
-
недостаточный
учет
при
разработке
управленческих
решений
перспективного влияния факторов внешнего окружения и внутренней среды;
- отсутствие четкой системы оценки рисков принимаемых управленческих
решений и механизма их нейтрализации;
58
- недостаточное использование возможностей новых информационных
технологий для проведения вариативной оценки принимаемых управленческих
решений.
Поэтому, для устранения рассмотренных выше недостатков, необходимо
разработать комплекс мероприятий по совершенствованию процесса принятия
управленческих решений в ООО «СтройНовация».
59
3 ФОРМИРОВАНИЕ ЭФФЕКТИВНОЙ СИСТЕМЫ ПРИНЯТИЯ И
РЕАЛИЗАЦИИ
УПРАВЛЕНЧЕСКИХ
РЕШЕНИЙ
В
ООО «СТРОЙНОВАЦИЯ»
3.1 Система мероприятий по повышению качества принимаемых
управленческих решений
Процесс выработки и реализации управленческого решения — это
деятельность, осуществляемая по определенной технологии с использованием
различных методов и технических средств, направленная на поиск выхода из
определенной управленческой ситуации путем формирования, а затем реализации
воздействия на объект управления.
Для повышения качества управленческих решений в строительных
организациях предлагается следующая система мероприятий:
- создать экспертную группу, подчиненную руководителю. Включить в нее
наиболее компетентных специалистов и наделить их соответствующими
полномочиями. повышать уровень подготовки управленческого персонала;
- соблюдать технологию создания управленческого решения;
- создать и использовать на предприятии формализованную базу данных
типовых решений;
- совершенствовать механизм принятия и реализации управленческих
решений;
- анализировать управленческие решения на основе предложенной нами
классификации видов решений;
- применять в системе управления научные подходы и принципы;
- шире использовать методы моделирования;
- компьютеризировать процесс управления;
- разработать систему ответственности и мотивации качественного
решения;
- четко и корректно формулировать цель и параметры управленческого
решения, строить дерево целей;
60
-
изучать
влияние
экономических
законов
на
эффективность
управленческого решения;
- обеспечивать сопоставимость альтернативных вариантов решений.
Особое внимание следует уделить использованию методов моделирования.
Модель - это условный образ объекта управления. Она может быть
материальной, графической, логической, числовой и математической.
Экономико-математическая модель представляет собой математическое
описание конкретной планово-экономической задачи, позволяющей осуществить
законченный цикл расчета ее параметров на основе внешних (исходных) данных.
С помощью экономико-математических моделей отображаются зависимости
между
целью
выполнения
расчетов
(моделирования)
и
различными
экономическими факторами, а также переменными в виде системы ограничений.
В практике строительного производства часто сталкиваются с решением так
называемых задач упорядочения, в частности, с задачами выбора оптимального
порядка действий в ходе производственного процесса. Для этого широко
применяется сетевой метод планирования. Сетевые модели используются для
определения времени строительства или при ограничениях в них. Сетевая модель
вначале строится путем увязки технологической последовательности выполнения
работ. Затем производится ее последовательное улучшение с учетом ограничений
в ресурсах. Ограничениями также могут быть срок строительства и стоимость
работ. Ограничения удовлетворяются последовательным пересмотром модели.
Применим
метод
сетевого
планирования
для
определения
последовательности включения объектов в поток.
Строительная организация ООО «СтройНовация» должна в течение второго
полугодия 2018 года последовательно выполнить работы на нескольких объектах
(А1,А2,..-,Аm), расположенных в различных населенных пунктах (сп. Салтыки,
пос. Дружный, сп. Нижнее Муханого, пос. Глазуновка). При этом известны
расстояния между всеми пунктами, и что движение строительных подразделений
начинается с базы строительной организации (пункт А0), на которую они
возвращаются после завершения строительства всех объектов. Необходимо
61
предложить такую очередность строительства объектов, при которой длина
суммарного пути перебазирования подразделений строительной организации
окажется минимальной.
Таблица 3.1 - Расстояние между объектами строительства
А0А1
35
А0А2
5
Расстояние между пунктами
А0А4
А1А2
А1А3
А1А4
60
15
10
30
А0А3
55
А2А3
15
А2А4
45
А3А4
50
На первом этапе составляем таблицу вариантов, состоящих лишь из трех
участков перебазирования (объектов строительства), причем группируем их по
одинаковым объектам, состоящим на последнем месте в данном варианте
очередности (таблица 3.2).
Из каждой пары вариантов, состоящих из одних и тех же пунктов, выбираем
наиболее перспективный.
Таблица
3.2
-
Таблица
вариантов,
состоящих
из
трех
участков
перебазирования (объектов строительства)
Вариант
перебазированя
А0А2А3А1
А0А3А2А1
А0А2А4А1
A0A4A2A1
А0А3А4А1
А0А4А3А1
А0А1А3А2
А0А3А1А2
А0А1А4А2
А0А4А1А2
А0А3А4А2
А0А4А3А2
Длина пути
перебазировании
5+15+10 = 30
55+15+15 = 85
5+45+30 = 80
60+45+15 = 120
55+50+30 = 135
60+50+10 = 120
35+10+15 = 60
55+10+15 = 80
35+30+45 = 110
60+30+15 = 105
55+50+45 = 150
60+50+15 = 125
Вариант
перебазирования
А0А1А2А3
А0А2А1А3
А0А1А4А3
А0А4А1А3
А0А2А4А3
А0А4А2А3
А0А1А2А4
А0А2А1А4
А0А1А3А4
А0А3А1А4
А0А2А3А4
А0А3А2А4
Длина пути
перебазирования
35+15+15 = 65
5+15+10 = 30
35+30+50 = 115
60+30+10 = 100
5+45+50 = 100
60+45+15 - 120
35+15+45 = 95
5+15+30 = 50
35+10+50 = 95
55+10+30 = 95
5+15+50 = 70
55+15+45 = 115
На втором этапе развивают лишь перспективные варианты, выявленные на
первом этапе, добавляя к каждому из них ещё один неучтенный пункт (объект)
(таблица 3.3).
Сравнивая между собой варианты с одинаковыми объектами (пунктами),
записанными на последнем месте в данном варианте, вновь выделяют
62
перспективные (с минимальным расстоянием перебазирования), а остальные из
рассмотрения исключают.
Таблица 3.3 - Таблица перспективных вариантов, состоящих из четырех
участков перебазирования (объектов строительства)
Вариант
перебазированя
А0А3А2А1А4
А0А2А4А1А3
А0А3А4А1А2
А0А3А1А2А4
А0А4А1А2А3
А0А3А4А2А1
Длина пути
перебазировании
30+30 = 60
80+10 = 90
120+15 = 135
60+45 = 105
105+15 = 120
125+15 = 140
Вариант
перебазирования
А0А1А2А3 А4
А0А1А4А3 А2
А0А2А4А3 А1
А0А2А1А4 А3
А0А1А3А4 А2
А0А3А2А4 А1
Длина пути
перебазирования
30+50 = 80
100+15 = 115
100+10 = 110
50+50 = 100
95+45 = 140
70+30 = 100
На третьем этапе вновь рассматривают лишь перспективные варианты,
выявленные на втором этапе, добавляя к каждому из них пункт А0 (т.е.
возвращение строительных подразделений на базу строительной организации). На
этом этапе устанавливают оптимальный вариант решения проблемы (один или
несколько) и делают окончательный вывод (таблица 3.4).
Таблица 3.4 - Таблица перспективных вариантов, состоящих из пяти
участков перебазирования (объектов строительства)
Вариант
перебазированя
А0А2А3А1А4А0
А0А2А1А3А4А0
Длина пути
перебазировании
60+60 = 120
80+60 = 140
Вариант
перебазирования
А0А2А4А1 А3 А0
А0А2А3А4 А1 А0
Длина пути
перебазирования
90+55 = 145
100+35 = 135
В результате решения поставленной задачи методом сетевого планирования
установлен оптимальный вариант включения объектов в строительный поток
длиной пути перебазирования строительных подразделений строительной
организации ООО «СтройНовация», равной 120 километрам, А0А2А3А1А4А0.
Таким образом, маршрут перебазирования строительных подразделений
ООО «СтройНовация» выглядит следующим образом: Орел - пос. Дружный - сп.
Нижнее Муханово - сп. Салтыки - пос. Глазуновка – Орел.
В
организационном
аспекте
процесс
выработки
и
реализации
63
управленческого
следующих
решения
представляет
собой
один за другим в определенной
совокупность
временной
закономерно
и
логической
последовательности этапов, между которыми существуют сложные прямые и
обратные связи.
Каждому
этапу
соответствуют
конкретные
трудовые
действия,
направленные на выработку и реализацию решения. Эти действия представляют
собой элементы управленческого решения, образующие систему, которую можно
представить в виде алгоритма (рисунок К.1).
На этапах 1, 7 существенное влияние оказывает внешняя среда.
На этапах 2, 3, 5, 6,13,17—19, 24, 25 существуют альтернативы. Из
соответствующих прямоугольников выходят две линии со стрелками — «да»,
«нет».
На этапах 7, 8,10,11,16, 19, 20, 22, 23 осуществляются несколько процедур,
требующих наиболее напряженной умственной работы.
На каждом этапе процесса принятия решений действуют различные
логические сочетания: И, ИЛИ, НЕ, ЕСЛИ.
1 Анализ фактического состояния объекта управления на основе
контрольной информации проводится по определенной сумме параметров.
2 Определение наличия отклонений от программного состояния в
настоящем и возможности их возникновения в будущем, устранение или
предотвращение которых требует управляющего воздействия. На этом этапе
необходимо принимать во внимание прогнозную информацию о будущем
состоянии объекта управления и окружающей среды, с тем, чтобы предвидеть
возникновение противоречия, предотвратить его усугубление и появление
конфликтной ситуации. В случае «нет» переходим к этапу 3, в случае «да» — к
этапу 4.
3 Если установлено, что по сумме контролируемых параметров отклонений
нет, то при их отсутствии и по другим параметрам процесс заканчивается. Если
же отклонения имеются или есть предпосылки их возникновения, то следует
вернуться к этапу 1.
64
4 Анализ ситуации и определение причин отклонений. При положительном
ответе на этапе 2 приступаем к изучению ситуации и характеристике причин,
вызвавших
отклонение.
Для
диагностического
анализа
в
ряде
случаев
целесообразно привлечь группу экспертов, сформированную из опытных
высококвалифицированных специалистов.
5 Причины, вызвавшие отклонение, могут быть внутренними или внешними
по отношению к системе. Если установлено, что причины отклонения внутренние,
переходим к этапу 7, в случае «нет» — к этапу 6.
6 Устанавливаем, являются ли причины отклонения внешними. В случае
«да» переходим к этапу 7, при отрицательном ответе необходимо вернуться к
этапу 4 и установить причины и характер отклонений.
7
Этап
ответственный.
определения
Он
стратегии
включает
решения.
постановку
цели,
Этот
этап
определение
сложный
и
критериев
достижения цели, поиск средств и способов ее достижения.
Для определения главной цели составляем полный перечень целей, а затем
на основе количественной и качественной характеристик каждой из них выявляем
приоритет какой-либо одной.
Особое значение на данном этапе имеет прогностическое обоснование цели.
Прогнозное исследование может быть направлено как на определение реально
достижимой, отвечающей потребностям общественного развития цели, так и на
поиск средств и способов достижения поставленной цели.
8 Оценка конкретной обстановки. После разработки стратегии решения
необходимо провести оценку обстановки по кадрам, ресурсам, технике, времени,
технологии, эффективности в настоящем с учетом тенденций изменения этих
условий в перспективе.
9 Устанавливаем исходя из информации, полученной на этапе 8,
соответствует ли выбор цели и способов ее достижения реальной обстановке. В
случае «нет» необходимо вернуться к этапу 7 и вновь пересмотреть стратегию
решения, в случае «да» переходим к этапу 10.
10 Подготовительный этап выработки решения, определение круга
65
должностных лиц и функциональных подразделений, которые необходимо
включить в ход процесса, а также ответственных за выполнение конкретных
работ и должностного лица соответствующей ступени иерархии управления,
имеющего
право
на
окончательное
принятие
решения.
Результатом
подготовительного этапа должен быть план работ по выработке решения.
11 После подготовительного этапа следует информационный. На этом этапе
осуществляются поиск, сбор и обработка необходимой для принятия решения
информации.
12 Анализируем, достаточно ли собранной информации для принятия
решения. В случае «нет» переходим к этапу 13, в случае «да» — к этапу 14.
13 Устанавливаем возможность получения дополнительной информации. В
случае «да» — возврат к этапу 11, в случае «нет» переходим к этапу 14.
14 Уточнение прогноза результата. На основании всей собранной
информации уточняем объективные условия и возможности достижения цели, а
также анализируем возможные изменения в ходе этого процесса и их влияние на
конечный результат.
15 Выработка экспертных рекомендаций по элементам решения. В ходе
рассматриваемого процесса неоднократно прибегаем к рекомендациям экспертов,
что вызвано, во-первых, наличием неформализуемых ситуаций, явлений и
факторов, влияющих на них, во-вторых, желанием повысить эффективность
формальных методов (область применения которых ограничена), сочетая их с
эвристическими.
Вместе
с
тем
привлечение
экспертов
позволяет
при
необходимости получать дополнительную информацию посредством усреднения
мнений высококвалифицированных специалистов.
16 Выработка решения. Изучив особенности ситуации, определив главную
цель и всесторонне оценив обстановку на основании полной, достоверной и
своевременной информации, осуществляем разработку возможных вариантов
решения, их оценку и сравнение. Возможные альтернативы решения удобнее
всего разрабатывать при помощи моделирования.
В случае неформализуемости ситуации или в условиях дефицита времени
66
альтернативы решения можно успешно разрабатывать при помощи эвристических
методов (методы Дельфи, консенсуса, мозговой атаки).
Возможные
варианты
решения
оцениваются
по
соответствующим
критериям оптимальности и эффективности. Альтернативы следует сравнивать с
учетом последствий (экономических, социальных и т.п.) для каждого варианта
решения. В результате сравнения и оценки альтернатив выбираем наилучшее
решение.
17 Выработанный проект решения следует всесторонне обсудить на
специальном совещании при участии представителей общественных организаций,
непосредственных разработчиков проекта решения, высококвалифицированных
специалистов и производственников. Цель обсуждения — внесение замечаний и
дополнений к представленному проекту решения, а также анализ того, найден ли
наилучший вариант. В случае «да», приняв к сведению высказанные замечания и
дополнения к решению, переходим к этапу 19, в случае «нет» — к этапу 18.
18 На этом этапе следует установить, возможны ли дополнительные
варианты решения. При положительном ответе — возврат к этапу 16, при
отрицательном переходим к этапу 19.
19 Принятие решения. На этом этапе руководитель единолично или
коллегиально (совместно с представителями общественных организаций и
специалистами) анализирует решение, приложенные к нему материалы и
выбирает окончательный вариант. Принятое решение фиксируется и оформляется
соответствующими документами, в которых указываются: цель решения;
перечень мероприятий, подлежащих реализации; ответственные за выполнение
этих мероприятий; сроки реализации решения и т.д.
20 На основании приказа или распоряжения разрабатывается план
реализации принятого решения, что рекомендуется делать при помощи сетевой
матрицы. Для этого нужно составить перечень работ и указать, кто, как, когда, с
кем, где и в какой последовательности должен выполнять определенный этап.
После этого перед каждым участником ставится конкретная задача.
21 Документальное оформление задач.
67
22 Этап организации выполнения решения включает пропаганду и
разъяснение
решения,
координацию
его
осуществления,
оперативное
регулирование и корректировку. Для обеспечения эффективной реализации
решения рекомендуется прогнозировать ход выполнения принятой программы
действий, факторы, способствующие и препятствующие достижению цели.
23 Выполнение решения контролируется по промежуточным и конечным
результатам
и
срокам
выполнения
программы
реализации.
Полученная
информация в ходе выполнения решения периодически обрабатывается в целях
прогнозирования выполнения программы в течение следующего отрезка времени.
Прогнозные данные анализируются с учетом заданных ограничений и других
контролируемых параметров.
24 На основании информации, полученной на этапе 23, определяется
наличие отклонений. В случае «нет» процесс заканчивается, в случае «да»
переходим к этапу 25.
25 Определяем, насколько выявленные отклонения серьезны (с точки
зрения предъявленных к программе требований и ограничений) и нужны ли
дополнительные решения. При ответе «нет» следует вернуться к этапу 22 и
ограничиться простой корректировкой. При наличии серьезных отклонений,
требующих воздействия на систему, возникает необходимость возобновить
процесс с этапа 1 для выработки и реализации дополнительного решения.
Данный алгоритм процесса выработки и реализации управленческих
решений, оставляя в полной мере простор для творчества менеджера, позволяет
систематизировать
решения,
упорядочить,
подчинить
их
определенному
логическому плану, а также значительно облегчает контроль и координацию
действий исполнителей. Алгоритм может стать основой при составлении
структурно-информационных схем процесса и программ решения на компьютере.
На его базе удобно разрабатывать более детальный перечень работ и операций
для
планирования
мероприятий,
руководителя.
в
процесса
частности
и
для
осуществления
организации
других
организационных
индивидуальной
работы
68
3.2
Концепция
структуры
бизнес-плана
по
совершенствованию
системы принятия управленческих решений в ООО «СтройНовация»
Для строительства характерно значительное движение денежных средств:
закупка и поставка материалов, оборудования и машин, расчеты и поступления от
заказчиков и покупателей. Даже краткосрочное планирование - это большая
проблема, так как партнеров много, договора заключаются несвоевременно.
Стратегической
решений
ООО
целью
развития
«СтройНовация»
системы
является
принятия
управленческих
кардинальное
повышение
эффективности системы управления, а также деятельности организации в целом,
слаженная работа всех подразделений для осуществления миссии.
Концепция структуры бизнес – плана по совершенствованию системы
принятия управленческих решений в
ООО «СтройНовация» представлена в
таблице 3.5.
Таблица 3.5 - Концепция структуры бизнес–плана по совершенствованию
системы принятия управленческих решений в ООО «СтройНовация»
Название раздела
Содержание
Разделы ВКР
1
2
3
1. Титульный
Название и адрес фирмы: ООО «СтройНовация»,
Отражено
в
лист
302016, г. Орел, Карачевское шоссе, д. 74
пунктах 2.1, 3.1
Период бизне-планирования: 2018-2019 г.
Проект
направлен
на
совершенствование
системы
планирования деятельности.
2.Вводная часть Целью проекта выступает кардинальное повышение Отражено
в
(резюме)
эффективности системы управления, а также деятельности пунктах
3.1,
организации в целом, слаженная работа всех подразделений 3.2, 3.3
для осуществления миссии.
Проект
предполагает
мероприятия
по
следующим
направлениям: разработка целей и стратегии развития,
разработка планов оперативного планирования.
3. История
Предметом деятельности Общества являются:
Отражено
в
бизнеса
Работы строительные отделочные
пункте 2.1
Строительство зданий и сооружений
Строительство инженерных коммуникаций для
водоснабжения и водоотведения, газоснабжения
Строительство прочих инженерных сооружений, не
включенных в другие группировки
Производство санитарно-технических работ, монтаж
отопительных систем и систем кондиционирования воздуха
69
Продолжение таблицы 3.5
1
2
3
4.Описание
ООО «СтройНовация» выпускает следующие виды работ:
Отражено в
продуктов (услуг) вентилируемые фасады, фасадное остекление,
пункте 2.1,
быстровозводимые здания, строительство домов под ключ,
отделка под ключ
4.1
В системе планирования деятельности отмечается ряд
Отражено в
Характеристика недостатков:
пункте 2.4
системы
Отсутствие долгосрочных целей.
планирования
Отсутствие разработанной и документально оформленной
стратегии
Разрабатываемый план сдачи объектов строительства в
целом дублирует оперативный план
Отсутствует разработка производственных программ
Отсутствуют планы по персоналу, заработной планы,
снижения издержек и др.
Децентрализация процесса планирования.
Отсутствие специалиста по планированию
5.Анализ
Основными тенденциями на рынке строительства на Отражено в
положения дел в федеральном и региональном уровне являются повышение пунктах 1.1,
отрасли
цен на сырье и материалы, сокращение числа 1.2
профессиональных участников рынка, превышение числа
предложений над спросом, снижение деловой активности.
6.Оценка
На рынке недвижимости ООО «СтройНовация» испытает Отражено в
конкурентов
высокий уровень конкуренции, т. к. строительная отрасль пункте 2.2
сосредоточена у такой крупной организации, как ОАО
«Орелстрой».
7.План
Мероприятии по совершенствованию системы планирования Отражено в
мероприятий
деятельности ООО «СтройНовация» включают:
пункте 3.2
1. Создание отдела планирования
2. Определение миссии и дерева целей
3 Анализ внешней и внутренней среды
4 Формирование стратегии развития
5. Разработка плана потребности в персонале
6. Разработка плана по заработной плате
8. ОрганизаОрганизационная - правовая форма – общество с Отражено в
ционный план
ограниченной ответственностью
пункте 2.1
Система управления является централизованной, которой
присуща
концентрация
прав
принятия
решений,
сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне
руководства организацией.
9.Финансовый
Проект характеризуется следующими показателями:
Отражено в
план и оценка Чистый дисконтированный доход – 264,17 тыс. руб.
пункте 3.3
рисков
Индекс прибыльности – 1,49
Период окупаемости менее срока реализации
Проект
является
эффективным
и
экономически
целесообразным.
10. Стратегия
Источниками
финансирования
проекта
выступают Отражено в
финансирования собственные источники ООО «СтройНовация»
пункте 3.3
Необходимый объем инвестиций на реализацию проекта
бизнес-плана составляет 540 тыс. руб.
70
Предлагаемая
модель
системы
планирования
деятельности
ООО
«СтройНовация» для его развития представлена на рисунке 3.1.
1. Установление миссии и целей развития
2. Анализ внешней и внутренней среды (SWOT-анализ)
3. Формирование стратегии развития
4. Разработка тактических
планов
Календарно-финансовый план
Укрупненный план физических объемов
5. Расширение количества
оперативных планов (по
каждому объекту)
План физических объемов по месяцам
План материального обеспечения
План потребностей в персонале
План по механизации строительных работ
План заработной платы
Бюджет движения денежных средств
Контроль выполнения планов
Рисунок 3.1 – Предлагаемая система планирования деятельности ООО
«СтройНовация»
В ходе реализации бизнес-плана по совершенствованию системы принятия
управленческих решений по вопросам планирования деятельности ООО
«СтройНовация» особое внимание будет уделяться достижению стратегических
целей. Реализация бизнес-плана позволит не только решить задачи, имеющие в
системе планирования, но и создаст основу для эффективного осуществления
других функций управления.
71
Рекомендуемые формы участия сотрудников при разработке и внедрении
системы планирования деятельности и ее централизации в ООО «СтройНовация»
представлены в таблице 3.6.
В ООО «СтройНовация» необходима централизация выполнения функций
по планированию, что представляется возможным при организации отдела
планирования.
Таблица 3.6 – Рекомендуемые формы участия сотрудников в плановой
деятельности ООО «СтройНовация»
Для управленческого персонала
Для производственного персонала
Обсуждение миссии, долгосрочных целей и
базовых ценностей организации
Разработка проекта стратегии организации
«Мозговые штурмы» по поводу новых идей в
стратегии развития
Контроль согласования тактического и
оперативного планирования со
стратегическим
Анкетирование персонала и обсуждение
полученных результатов в коллективе
Обсуждение проекта разработанной
стратегии
«Открытые часы» руководителя –
возможность для любого сотрудника
высказать мнение по обсуждаемому вопросу
Тренинги изменений
Необходимость предвидеть и оформлять будущее организации предъявляет
ряд серьезных требований к плановому отделу. Сотрудники отдела должны уметь
применять свои знания в разработке политики ООО «СтройНовация»; хорошо
владеть разнообразными технологиями планирования; уметь общаться на
профессиональном уровне со специалистами различного профиля, работающими
в организации (маркетологами, финансистами); обладать опытом работы в
предпринимательской сфере.
Совместная работа планового отдела со службой маркетинга позволит
точно
определить
основных
потребителей
и
конкурентов
организации,
разработать верную ценовую политику, спланировать оптимальное производство,
для получения большей прибыли, что позволит более эффективно осваивать, как
региональные рынки сбыта, так и новые рынки сбыта за пределами Орловской
области и дальше.
План мероприятий по реализации бизнес-плана ООО «СтройНовация» по
72
совершенствованию системы планирования представлен в таблице 3.7.
Таблица 3.7 – Этапы осуществления мероприятий бизнес-плана
Мероприятие
Ответственные за
исполнение
1. Издание приказа о создании планового Менеджер по персоналу
отдела и внесение изменений в штатное
расписание
2. Закупка необходимого оборудования и Менеджер по персоналу
программного обеспечения
3. Найм персонала в плановый отдел
Менеджер по персоналу
4. Определение миссии и дерева целей
Менеджер по персоналу
Срок исполнения
5 Анализ внешней и внутренней среды
6 Формирование стратегии развития
Менеджер по персоналу
7. Разработка плана потребности в Менеджер по персоналу
персонале
8. Разработка плана по заработной плате Менеджер по персоналу
1 квартал 2019 г.
2-3 квартал 2019 г.
4 квартал 2019 г.
3 квартал 2018 г.
3 квартал 2018 г.
4 квартал 2018 г.
4 квартал 2018 г.
4 квартал 2019 г.
Одной из причин неплатежеспособности и финансовой неустойчивости
ООО «СтройНовация» является отсутствие миссии и «дерева целей». Сотрудники
не видят четкого отличия своей организации от других ей подобных, они не
объединены единой целью, т.е. не видят ориентиров, к которым нужно
стремиться, что соответственно ухудшает результаты деятельности организации в
целом.
Система целей по - нашему мнению позволит руководству ООО
«СтройНовация» представить полную картину взаимосвязей будущих событий
вплоть до получения перечня конкретных задач и получить информацию об их
относительной важности. Оно обеспечит работу по доведению целей до
непосредственных
исполнителей
путем
построения
соответствия
между
организационной структурой управления и структурой целей.
Миссию ООО «СтройНовация» рекомендуется сформулировать следующим
образом: Мы выполняем строительные работы высокого качества
- создаем
комфортные условия проживания и ведения бизнеса, обеспечивая тем самым
экономическое развитие региона, компании и благополучие ее сотрудников. При
такой миссии будет прослеживаться высокий уровень миссии организации, т. к.
73
она является простой, логичной, четкой и ясной. Кроме того, будет отражена
нацеленность организации на удовлетворение запросов потребителей, понимание
ее управленческим персоналом и рядовыми сотрудниками организации и
соответствие запросам внешней среды.
Рекомендуемыми основными ценностными ориентирами руководства ООО
«СтройНовация» являются следующие:
1. Экономический рост и увеличение доходности.
2. Установление
на
предприятии
благоприятного
психологического
климата и трудового режима.
3. Максимум прибыли не может выступать самоцелью без учета моральных
и социальных жертв достижения.
4. Принятие свободы личности.
После формулирования миссии ООО «СтройНовация» предлагается
осуществить процедуру ее декомпозиции, представляющую собой разделение
цели на составные части или подцели. Состав подцелей детерминируется при
этом набором потребных для достижения цели ресурсов, определяемых
экспертным путем.
Процедура декомпозиции повторяется по отношению к каждой из подцелей,
а далее к подцелям подцелей. И так до тех пор, пока достигнутую степень
детализации нельзя будет не признать достаточной. Каждая цель нижнего уровня
является средством реализации (наряду с другими подцелями этого уровня)
ближайшей вышерасположенной цели.
Система целей ООО «СтройНовация» по нашему мнению в основном
предназначена для того, чтобы связать цели со средствами их достижения (самый
низший уровень фактически раскрывает набор средств достижения генеральной
цели), выявить взаимосвязи, существующие между подцелями и более мелкими
целями различных ветвей дерева на каждом его уровне.
Основные
цели
функционирования
определить следующим образом:
- получение и максимизация прибыли;
ООО
«СтройНовация»
можно
74
- расширение рыночной доли;
- расширения спроса за счет стимулирования объема продаж, ценовой
политики и неценовых факторов конкурентной борьбы, создания положительного
имиджа.
Рекомендуемое «дерево целей» для ООО «СтройНовация» представлено в
Приложении Л.
Для оценки стратегического положения предприятия используется SWOT анализ. Матрица SWOT - анализа деятельности ООО «СтройНовация»
представлена на рисунке 3.2.
Внутренняя среда
Возможности:
1. расширение рынка сбыта
2. ослабление позиций
конкурентов
3. увеличение доли рынка
4. возможность расширения
ассортимента продукции,
чтобы удовлетворять больше
потребностей клиентов
5. возможность снижения
стоимости на определенные
виды товара для увеличения
спроса на эту продукцию
6. расширение
консультационных услуг в
целях привлечения клиентов
Внешняя среда
Угрозы:
1. Неблагоприятная
экономическая ситуация.
2. медленный рост рынка
3. Рост конкурентного
давления.
4. Рост цен на товары.
5. Растущая
требовательность
покупателей и поставщиков
6. Снижение спроса.
7. Высокий процент за
кредит.
Сильные стороны:
1. Широкий ассортимент
продукции.
Переход к реализации более
Усиление конкурентных
2. Гибкое ценообразование.
перспективных видов товаров
преимуществ предприятия,
3. Высококвалифицированные на основе имеющегося
укрепление позиций на
работники в области работы с потенциала с учетом спроса
внутреннем и внешнем
клиентами (консультирование). потребителей.
рынках.
4. Наличие собственного
автопарка
Слабые стороны:
Привлечения инвестиций
1. Отсутствие плановой
для освоения
Наращивание
службы.
сопутствующих
управленческого потенциала
2. Неспособность
направлений деятельности,
(перестройка
финансировать необходимые
что способствует
организационной структуры,
изменения в стратегии.
улучшению финансового
создание плановой службы,).
состояния предприятия и
дальнейшему развитию
Рисунок 3.2 - SWOT – анализ деятельности ООО «СтройНовация»
75
В
настоящее
время
предприятие
может
реализовать
следующие
возможности: расширение рынка сбыта, увеличение доли рынка, возможность
расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять больше потребностей
клиентов,
увеличение
платежеспособного
спроса,
возможность
снижения
стоимости на определенные виды товара для увеличения спроса на эту
продукцию, расширение консультационных услуг, в целях привлечения клиентов.
Но также предприятие должно иметь в виду и остальные возможности,
которые по возможности должно реализовывать. ООО «СтройНовация» угрожают
такие процессы, как усиление уровня конкуренции, растущая требовательность
покупателей и поставщиков, неплатежеспособность потребителя. Поэтому
необходимо разработать ряд мероприятий по их устранению. Кроме того, следует
внимательно отнестись к ликвидации таких угроз, как наблагоприятная
экономическая ситуация, рост цен на товары, рост конкурентного давления,
высокий процент за кредит. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не
должны выпадать из поля зрения руководства предприятия и необходимо внимательно
отслеживать их развитие.
Основными
направлениями
стратегического
развития
ООО
«СтройНовация» могут быть переход к реализации более перспективных видов
товаров на основе имеющегося потенциала с учетом спроса потребителей,
наращивание
структуры,
управленческого
усиление
потенциала
маркетинговой
(перестройка
службы),.
организационной
усиление
конкурентных
преимуществ предприятия, укрепление позиций на внутреннем и внешнем
рынках, привлечение инвестиций для освоения новых направлений деятельности,
что
способствует
улучшению
финансового
состояния
предприятия
и
дальнейшему развитию.
Ресурсы в строительстве (материальные, трудовые, денежные) напрямую
привязаны к выполняемым объёмам работ – физическим объёмам, поэтому
планирование ресурсов – это, по сути, планирование основной деятельности
строительной компании.
Планирование деятельности компании необходимо начинать с определения
76
оптимального графика платежей, т. е. сумм выполнения договора по месяцам.
Точное решение данной задачи представляет собой задачу поиска максимального
значения линейной функции многих переменных. При наличии специальных
программных пакетов (например, любой математический пакет) решение задачи
тривиально, хотя и требует ввода большого количества исходных параметров.
Календарно-финансовый план по договору рекомендуется составлять с
шагом в один квартал, в условиях договора указано, что в рамках квартала работы
закрываются ежемесячно равными долями +/- 15%, оплата осуществляется в
течение 60 календарных дней с даты подписания акта выполненных работ (форма
КС-2), предоплата отсутствует.
Составляем средний график платежей: ежемесячное поступление денег
равно
1/3
квартального,
ежемесячный
расход
определяется
исходя
из
рентабельности, накопленный баланс определяется на основе поступления денег и
расхода.
Оптимистичный график составляется аналогично, но выполнения работ
максимально сдвинуто на начало квартала: 1-ый месяц=1/3 квартала+15%, 2-ой
месяц =1/3 квартала, 3-ий месяц=1/3 квартала-15%. Пессимистичный график— со
смещением выполнения на конец квартала.
Чтобы построить оптимальный график необходимо выбрать на каждый
квартал оптимистичный или пессимистичный график. Для этого применим
принцип «как чужим»: при отрицательном накопленном балансе под объект
берется кредит по ставке кредитора (пусть, например 2% в месяц), при
положительном балансе — объект сам кредитует другие объекты компании по
той же ставке. Базой для начисления % по кредиту за каждый месяц является
накопленный итог. Такой подход позволяет определить стоимость конкретного
графика на каждый квартал.
Оптимальный график и накопленный заносится в документ «Укрупнённый
план физических объёмов».
Некоторые усложнения в схеме составления календарно-финансового плана
могут возникнуть в следующих случаях:
77
если в договоре указана предоплата, то необходимо скорректировать платёж
в первый месяц;
если шаг календарного плана по договору в месяц, то вместо среднего
ежемесячного платежа используются платежи, указанные по месяцам в договоре;
чтобы
учесть
возможные
отклонения
в
ценах
контрагентов,
предоставленные отделом МТО, можно провести расчёты, скорректировав
рентабельность на соответствующий процент;
относить расходы к тому или иному периоду необходимо с учётом
«Таблицы сроков платежей». Надо отметить, что на данном этапе планирования
важно на какой месяц попадают доходы или расходы, т. е. нет разницы отсрочка 5
дней или 15, поэтому учёт сроков платежей не сильно усложняет работу
финансового отдела. Не стоит забывать, что Календарно финансовый план — это
лишь первоначальный план, предварительный ориентир доя дальнейшего
планирования и филигранная точность здесь не требуется;
если рентабельность определена по разделам, соответствующим периодам
плана, то по каждому периоду нужно использовать свой % рентабельности для
определения уровня расходов;
После того как сформирован «финансовый ориентир» – календарнофинансовый
план
—
можно
переходить
непосредственно
к
точному
планированию. Основой точного планирования является планирование основной
деятельности компании (т. е., в случае строительной компании — планирование
сроков выполнения работ и соответствующих затрат работ, материалов,
использования машин и механизмов или коротко — планирование физических
объёмов).
Задача этого состоит составлении графика выполнения работ по месяцам
таким образом, чтобы финансовые показатели «выписывались» в Календарнофинансовый план, поэтому укрупнённый план физических объёмов составляется
техническим специалистом, отвечающим за объект (начальником участка)
помесячно на весь период строительства. При составлении плана технический
специалист должен добиваться максимального соответствия планируемого
78
графика и накопленного баланса оптимальным.
Добиться 100% совпадения плана и оптимума не всегда возможно из-за
ограничений, накладываемых технологией строительства, поэтому целесообразно
установить допустимые отклонения плана от оптимума. При наличии отклонений,
превышающих допустимые финансовый отдел и технический специалист
дорабатывают документ совместно.
Сформированный укрупнённый план физических объёмов является не
только основой планирования деятельности компании, но и основой для
составления
рабочих
планов
подразделений
(основного-строительного,
финансового, отдела МТО, отдела персонала). Для основного подразделения
рабочий план совпадает с планом физ объёмов, для отдела МТО на его основании
строится План закупок, для отдела персонала — План потребностей в персонале,
для финансового отдела — Бюджет движения денежных средств.
Для
определения
общей
потребности
персонала,
занимающегося
производством некоторых видов работ (к примеру, фасадное остекление),
предлагается использовать метод, основанный на использовании данных о
времени (трудового процесса.) Данные о времени процесса дают возможность
рассчитать численность рабочих-сдельщиков, количество которых определяется
непосредственно трудоемкостью процесса.
Полезный фонд времени одного рабочего (Тпол) и коэффициент пересчета
явочной численности в списочную определяются из баланса рабочего времени
одного работника (таблица 3.8).
Таблица 3.8 - Баланс рабочего времени одного работника
№
п/п
1
2
3
4
5
6
Значение
показателя
Календарный фонд рабочего времени
365
Количество выходных и праздничных дней В соответствии с режимом работы
110
Количество календарных рабочих дней
Стр.1 – стр.2
255
Количество дней невыходов на работу
В среднем по табелю
5
Количество фактически отработанных дней
Стр.3 – стр.4
250
Потери рабочего времени из - за сокраВ соответствии с оценками потерь
0,2
щенной длительности рабочего дня, час
7 Средняя продолжительность рабочего дня, Нормальная продолжительность 7,8
час
потери
8 Полезный фонд рабочего времени, час
Стр.7* стр.5
1950
Показатели баланса
Порядок расчета
79
Произведем расчет численности персонала
на основе данных о
трудоемкости рабочего процесса по изготовлению единицы продукции «фасадное
остекление» на ООО «СтройНовация» (таблица 3.9).
Таблица 3.9 -
Расчет численности персонала по трудоемкости рабочего
процесса на ООО «СтройНовация»
Наименование показателей
Трудоемкость, час
Производственная программа, шт.
Итого трудоемкость программы, час.
Время для изменения остатка незавершенного производства, час
Итого трудоемкость валовой продукции по программе, час
Панируемый процент выполнения нормы, %
Время необходимое для выполнения программы, час
Полезный фонд рабочего времени одного работника, час
Расчетная численность персонала, чел.
Принимаемая численность персонала, чел
Изготовление единицы
продукции (фасадное
остекление 10 м2)
18
1000
18000
150
18150
102
17794
1950
9,12
9
Соответственно, при планировании производственной программы можно
рассчитать численность необходимого персонала, исходя из 9 человек.
Потребность в персонале на строительные и отделочные работы мы предлагаем
рассчитывать на каждый отдельный заказ. Это позволит максимально точно
планировать численность персонала по строительным и отделочным работам,
привлекаемого в летний период.
Так, в апреле 2018 г. был получен заказ на проведение отделочных работ 5
этажного дома в течение мая-июля 2018 г.
Основой для определения потребности численности работников на
строительной площадке является максимальное количество рабочих основного
производства, занятых в одну смену с учетом работников, завершивших
выполнение других заказов. Оно определяется по графику движения рабочих и
составило на 1 мая:
Nmax осн. = 17 чел.
Численность рабочих неосновного производства принимается в размере
80
20% от количества рабочих, принятого по графику. Данные суммируются, и
полученный результат используется в дальнейших расчетах:
Nнеосн. = 17 * 0.2 = 4 чел.
Количество инженерно-технических работников (ИТР) в одну смену
принимается в размере 12 % от суммарной численности работников основного и
неосновного производства:
Nитр = 21 * 0,12 = 3 чел.
Общее расчетное количество работников, занятых на строительной
площадке в смену, определяется как сумма всех категорий работников с
коэффициентом 1,06 (из которых 4% - работники, находящиеся в отпуске, и 2% невыходы по болезни):
Nрасч. в 1 смену = (17+4+3) * 1,06 = 25 чел.
Таким образом, на указанный заказ потребность в персонале по видам
профессий работников представлена в таблице 3.10.
Таблица 3.10 – Потребность в персонале ООО «СтройНовация» на
производство отделочных работ по объекту 5 –этажный дом.
№
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Наименование профессий рабочих
Руководитель бригады
Старший мастер
Сменный мастер
Плотники
Столяры
Спец. монтажники
Электрики
Штукатуры
Облицовщики
Маляры
Отделочники
Разнорабочие
Итого:
Количество рабочих
1
1
1
1
2
1
2
3
2
2
4
5
25
Таким образом, рассчитывается потребность в персонале на каждый
отдельный заказ. Следует отметить, что количество ведущих специалистов в ООО
«СтройНовация» остается практически неизменным, в отличии от промышленнопроизводственного персонала (ППП).
81
Для получения подробной картины планируемых денежных потоков
необходимо сформировать Детальный бюджет движения денежных средств — с
шагом в неделю. Документ должен содержать суммы и периоды осуществления
расходов и доходов по каждому объекту.
3.3 Оценка эфективности предложенных мероприятий
Для
оценки
целесообразности
предложенного
проекта
по
совершенствованию системы планирования деятельности ООО «СтройНовация»
необходимо оценить его эффективность с точки зрения экономического и
социального эффекта.
Внедрение рекомендуемой системы планирования деятельности ООО
«СтройНовация» позволит повысить эффективность деятельности организации в
целом.
Дать количественную оценку эффективности системы планирования
достаточно сложно, но качественные показатели рекомендуемой системы
планирования деятельности ООО «СтройНовация» очевидны (таблица 3.11).
При
определении
эффективности
формирования
системы
внутрифирменного планирования необходимо учитывать экономический эффект,
который проявляется в виде экономии затрат в системе управления или в виде
улучшения
результатов
производственно-хозяйственной
деятельности
организации
Экономический
эффект
от
внедрения
системы
внутрифирменного
планирования организации может быть достигнут за счет:
- повышения технической оснащенности труда в системе планирования и
управления;
-рационализации информационных потоков и состава информационного
обеспечения;
- рационализации работ, выполняемых различными подразделениями
организации, участвующими в процессе планирования;
82
- оптимизации материальных, трудовых и иных ресурсов, в результате
процесса планирования;
- рационализации функциональных связей управленческого звена;
-
применения
прогрессивных
методов
и
техно-логии
в
процессе
планирования.
Таблица 3.11– Качественные показатели эффективности бизнес-плана
Показатель
Сроки
До реализации бизнес-плана
Срыв сроков выполнения
строительных работ, тотальное
или эпизодическое смещение
плановых дат, невозможность
влиять на проблему на ранних
стадиях.
Ресурсы
Нецелевое использование
ресурсов, хищение, перерасход,
невнимательность в отношении
исполнения поданных заявок на
материалы
Финансы
Несовпадение реальных затрат с
плановыми.
Невозможность регулирования
входящих и исходящих
платежей.
Управление
строительством
Загрузка ценных сотрудников
рутинными операциями, пустая
трата времени.
После реализации бизнес-плана
Контроль сроков окончания договоров,
этапов и работ.
Заблаговременное информирование о
приближении сроков окончания
конкретного этапа ответственным
сотрудникам.
Прогноз невыполнения сроков.
Контроль расхода МТР как по сметным
нормативам, так и (при их наличии)
внутренним нормативам предприятия.
Быстрое и эффективное сокращение
нецелевого использования МТР.
Прогноз перерасхода ТМЦ.
Анализ ожидаемых сумм поступлений,
сроков оплаты после подписания актов
выполненных работ.
Наличие полноценной информации о том,
что и когда произойдёт, когда будет начата
или завершена работа, хватит ли на неё
средств, кому нужно перечислить деньги, а
от кого их ждать.
Сотрудники компании освобождаются от
рутинных расчетных операций. В
результате ценные сотрудники могут вести
большее количество объектов, чем раньше.
При увеличении количества объектов и
объема работ по ним не нужно увеличивать
штат.
Для реализации проекта необходимо произвести затраты: инвестиционные
(единовременные) и текущие. Инвестиционные затраты на открытие торговой
точки включают затраты на покупку необходимого оборудования. Текущие
затраты представляют собой затраты на оплату труда персонала, пенсионные
отчисления, арендную плату, коммунальные платежи, услуги охраны, налоги.
83
Для реализации предложенного проекта совершенствования системы
планирования деятельности ООО «СтройНовация» необходимо совершить
расходы инвестиционные расходы, представленные в таблице 3.12.
Таблица 3.12 - Расходы на реализацию предложенного проекта
Наименование
Покупка программного обеспечения
АЛТИУС -планирование
Система Windows
Пакет Microsoft Office
Антивирусная программа
Кол-во, ед.
Покупка материально-технического обеспечения
Компьютер
Стол
Стул
Разработка документации по должности, поиск и
прием на работу
Итого
Цена, руб. Сумма, тыс. руб.
4
4
4
4
52
9
4
6
208
36
16
24
4
4
4
45
12
5
180
48
20
4
2
8
540
Инвестиционные затраты по совершенствованию системы планирования
деятельности ООО «СтройНовация» составляют 540 тыс. руб. Инвестиционные
затраты на реализацию бизнес-плана связаны с выделением планового отдела и
организацией его работы, а именно организацией рабочих мест будущих
сотрудников.
Программное обеспечение рабочих мест планового отдела включает не
только базовый пакет программ, к которым относятся пакет Microsoft Office и
антивирус, но и специализированная программа для планирования, которая
позволит сотрудникам выполнять свои должностные обязанности максимально
эффективно. Т. к. такая система позволяет не только разрабатывать планы, но и
корректировать их в максимально сжатые сроки, что в условиях строительства
представляется действительно важным.
Материально-техническое
обеспечение
представляет
собой
непосредственную организацию рабочего места, т. к. связано с покупкой стола,
стула и компьютера.
84
При реализации проекта необходимо определить сумму амортизационных
отчислений. К амортизируемому имуществу в ООО «СтройНовация» относится
оборудование стоимостью более 40 тыс. руб. По такому оборудованию
ежемесячно необходимо начислять амортизацию. Стоимость амортизируемого
имущества составляет 180 тыс. руб., т. е. стоимость всех 4 компьютеров
Оборудование стоимостью менее 40 тыс. руб. может быть единовременно списано
на затраты.
Амортизация
начисляется
линейным
методом.
Срок
использования компьютера принимается равным 3 годам.
полезного
Соответственно,
годовые амортизационные отчисления составляют 60 тыс. руб. (180 тыс. руб./3)
должны учитываться в текущих расходах.
Помещение для размещения отдела в организации имеется, соответственно,
дополнительные расходы на аренду помещения не требуются.
Расчет потребного числа работников и затрат на оплату труда с
отчислениями для совершенствования системы планирования деятельности ООО
«СтройНовация» представлен в таблице 3.13.
Таблица 3.13 - Расчет потребного числа работников и затрат на оплату
труда
с
отчислениями
для
совершенствования
системы
планирования
деятельности ООО «СтройНовация» (чел.)
Показатели
Кол-во, чел. 2019 г. 2020 г.
Административно-управленческий персонал (АУП)
Начальник отдела
1
300
306
Итого по АУП
1
360
306
Производственный и вспомогательный персонал (ПиВП)
Менеджер по стратегическому планированию
1
240
246
Менеджер по оперативному планированию
1
240
246
Экономист
1
240
246
Итого по ПиВП
3
720
738
Всего ФОТ
1080
1044
Начисления на ФОТ
334
323
Итого
1414
1367
4
2021 г.
312
312
252
252
252
756
1068
330
1398
В соответствии со статьей 426 Налогового кодекса Российской Федерации
85
на фонд заработной платы производятся начисления в виде страховых взносов,
которые рассчитываются по следующим ставкам:
- на обязательное пенсионное страхование - 22 процента;
-
на
обязательное
социальное
страхование
на
случай
временной
нетрудоспособности и в связи с материнством - 2,9 процента;
- на обязательное медицинское страхование - 5,1 процента.
Кроме того, Федеральным законом «О страховых тарифах на обязательное
социальное
страхование
от
несчастных
случаев
на
производстве
и
профессиональных заболеваний на 2006 год» от 22.12.05 № 179-ФЗ (в ред. от
31.12.2017 г. № 484-ФЗ) установлено, что для данного вида деятельности взносы
на страхование от несчастных случаев и профессиональных заболеваний, которые
тоже выступают начислениями за фонд заработной платы, составляют 0,9 %.
Соответственно, совокупный размер начислений на фонд заработной платы
составляет 30,9 % от фонда заработной платы.
Текущие
материальные
затраты
на
реализацию
проекта
по
совершенствованию системы планирования связаны с функционированием
планового отдела и отражены в таблице 3.14.
Таблица 3.14 – Расчет материальных затрат
Показатели
Электроэнергия
Канцелярские принадлежности
Прочие расходы
Итого
2019 г.
98,8
18,2
50
167
2020 г.
104,7
20
50
174,7
2021 г.
110,9
22
50
182,9
Потребление электроэнергии составляет 10 кВт в час, при этом тариф на
электроэнергию для юридических лиц составляет 5 руб. Расчет затрат на
электроэнергию проводился с учетом 8 часового рабочего дня 247 дней (по
производственному календарю) в году. Предусматривается ежегодное увеличение
стоимости расходов на электроэнергию на 6 % ежегодно в связи с увеличением
тарифов ЖКХ.
Стоимость канцелярских принадлежностей в год рассчитана, как 1 пачка
86
бумаги А4 (230 руб.) в месяц на каждого сотрудника и 150 руб. в месяц на
каждого сотрудника на мелкие канцелярские принадлежности. Увеличение
стоимости канцелярских принадлежностей прогнозируется в размере 10 %.
Прочие
расходы
связаны
с
необходимостью
закупки
каких-то
дополнительных принадлежностей, расходы на связь и другие и прогнозируются
в размере 50 тыс. руб.
Совокупные текущие затраты на реализацию бизнес-плана представлены в
таблице 3.15.
Таблица 3.15 - Совокупные текущие затраты на реализацию бизнес-плана
Показатель
Себестоимость всего, в том числе
Материальные затраты
Фонд заработной платы
Начисления на ФОТ
Амортизация
Совершенствование
системы
2019 год
1641
167
1080
334
60
планирования
2020 год
1601,7
174,7
1044
323
60
не
2021 год
1640,9
182,9
1068
330
60
позволяет
получить
результат в виде определенного дохода, однако, дает возможность получить
экономию ресурсов посредством их более эффективного распределения.
Соответственно, предложенный проект можно оценить с точки зрения получения
чистого дисконтированного дохода с принятием экономии в качестве дохода от
проекта.
В обоснование такой позиции следует отметить, что для оценки чистого
дисконтированного дохода в оценке принимает участие показатель чистой
прибыли, т. е. показатель доходов минус расходы. Экономия ресурсов позволяет
снизить расходы, а соответственно, увеличивает размер чистой прибыли (эффекта
от операционной деятельности), а, соответственно, условно экономия может быть
принята в качестве дохода для расчета экономической эффективности проекта.
Расчет экономии
от реализации бизнес-плана по совершенствованию
системы планирования деятельности ООО «СтройНовация» представлен в
таблице 3.16.
87
Таблица 3.16 – Экономия от реализации бизнес-плана
После
До реализации
реализации Экономия
проекта
проекта
900
9
891
225
0
225
Направление затрат
Неустойки за несвоевременную сдачу объектов
Затраты на избыток кадров
Оплата сверхурочных из-за нехватки кадров
Потери от не контролируемых выплат премий
Нецелевое использование ресурсов (хищение и пр.)
Итого
150
200
330
1805
10
0
0
19
140
200
330
1786
Данные о затратах до проведения проекта предоставлены бухгалтерией по
предварительным оценкам за 2017 г.
Условием финансовой реализуемости инвестиционного проекта является
неразрывность денежного потока или неотрицательность на каждом шаге
накопленного сальдо денежного потока. Расчет финансово – экономической
эффективности предлагаемого проекта представлен в таблице 3.17.
Таблица 3.17 - Оценка эффективности реализации бизнес-плана
Показатель
1. Экономия от мероприятий
2. Текущие затраты (-)
3. Эффект от операционной деятельности (чистая
прибыль)
4. Эффект от инвестиционной деятельности
и(инвестиции в проект)
5. Поток для оценки эффективности участия в
проекте
6. Коэффициент дисконтирования (r=11 %)
7 Чистая текущая стоимость
8. Чистый дисконтированный доход
9. Индекс прибыльности
10. Период окупаемости
2018 год
-
2019 год 2020 год 2021 год
1786
1964,6 2161,06
1641
1601,7
1640,9
145
362,9
520,16
540
-
145
362,9
520,16
0,9
0,81
0,73
130,50
293,95
379,72
(130,50+293,95+379,72)-540=264,17>0
(130,50+293,95+379,72)/540=1,49>1
540/(130,50+293,95+379,72)=0,67<3
Расчет ЧДД — стандартный метод оценки эффективности инвестиционного
проекта и показывает оценку эффекта от инвестиции, приведённую к настоящему
моменту времени с учётом разной временной стоимости денег. Если ЧДД больше
0, то инвестиция экономически эффективна, а если ЧДД меньше 0, то инвестиция
экономически невыгодна (то есть альтернативный проект, доходность которого
88
принята в качестве ставки дисконтирования требует меньших инвестиций для
получения аналогичного потока доходов).
Таким образом, предложенный проект позволит ООО «СтройНовация»
улучшить конечные показатели финансово-хозяйственной деятельности. В
разработанном
проекте
чистый
дисконтированный
доход
больше
0,
следовательно, инвестиция экономически выгодна. Индекс доходности составляет
1,49 что больше 1, соответственно проект является эффективным. Срок
окупаемости предлагаемого проекта составил 0,67 года, что не превышает срока
реализации проекта,
и составляет менее года значит, проект является
эффективным.
Общая величина потребности в начальном капитале для осуществления
проекта равна 62 тыс. руб. Для финансирования данного проекта планируется
использовать собственные денежные средства из нераспределенной прибыли.
Интегральная оценка эффективности системы управления до и после
проведения предложенных мероприятий представлена на рисунке 3.3.
Рисунок 3.3 – Результаты интегральной оценки системы управления
ООО «СтройНовация» до и после внедрения рекомендаций
89
Соответственно
предложенные
мероприятия
позволят
максимально
сформировать эффективную систему управления ООО «СтройНовация».
Целью проекта выступает кардинальное повышение эффективности
системы управления, а также деятельности организации в целом, слаженная
работа всех подразделений для осуществления миссии. Проект предполагает
мероприятия по следующим направлениям: разработка целей и стратегии
развития, разработка планов оперативного планирования.
Мероприятии
по
развитию
планирования
деятельности
ООО
«СтройНовация» включают: создание отдела планирования; определение миссии
и дерева целей; анализ внешней и внутренней среды; формирование стратегии
развития; разработка плана потребности в персонале; разработка плана по
заработной плате.
Предложенный проект позволит ООО «СтройНовация» улучшить конечные
показатели финансово-хозяйственной деятельности. В разработанном проекте
чистый
дисконтированный
доход
больше
0,
следовательно,
инвестиция
экономически выгодна. Индекс доходности составляет 1,49 что больше 1,
соответственно проект является эффективным. Срок окупаемости предлагаемого
проекта составил 0,67 года, что не превышает срока реализации проекта,
составляет менее года значит, проект является эффективным.
и
90
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Строительное производство занимает особое место среди отраслей
хозяйства страны. Строительные организации характеризуются рядом отраслевых
особенностей. Сегодня строительные предприятия функционируют в условиях
постоянного роста издержек производства из-за роста цен на сырьевые и
топливно-энергетические
ресурсы,
повышения
заработной
платы,
недостаточности государственного финансирования строительного комплекса.
Основными тенденциями на рынке строительства на федеральном и
региональном уровне являются повышение цен на сырье и материалы,
сокращение числа профессиональных участников рынка, превышение числа
предложений
над
спросом,
снижение
деловой
активности.
На
рынке
строительства в связи с кризисом, вызванным падением курса рубля и
экономическими санкциями, наблюдается спад. На орловском региональном
рынке также прослеживаются общероссийские тенденции, такие как спад объема
работ и снижение ввода новых объектов строительства.
Основными
видами
деятельности
ООО
«СтройНовация»
являются
устройство вентилируемых фасадов, устройство и ремонт мембранной и
битумной кровли, промышленные бетонные и наливные
полимерные полы,
быстровозводимые здания, фасадное остекление, устройство наружной рекламы,
строительство домов под ключ и иные виды деятельности, не запрещенные
действующим законодательством.
Анализ финансового состояния ООО «СтройНовация» позволил сделать
следующие выводы. Имущество и обязательства организации в 2017 г. снизились.
В структуре активов преобладают оборотные активы. Из оборотного капитала в
общей структуре активов предприятия наибольшую долю занимает дебиторская
задолженность. В структуре пассивов преобладает заемный капитал, в составе
которого наибольший вес занимает кредиторская задолженность. По результатам
анализа ООО «СтройНовация» может быть признано неплатежеспособным,
финансово неустойчивым и зависимым от внешних источников финансирования.
91
Конечные показатели финансово-хозяйственной деятельности увеличились.
Анализ системы управления проводился по таким направлениям, как
организационная структура, система целей, стратегия развития, работа аппарата
управления,
система
информации,
организационная
культура,
процесс
управления. По результатам анализа можно сделать вывод, что система
управления СтройНовация» имеет такие преимущества, как рациональность
структуры
управления,
наличие
миссии,
согласованность
стратегии
с
требованиями внешней среды и организационными процессами, гибкость
стратегии, высокий уровень работы аппарата управления, использование
автоматизированной системы управления, высокий уровень организационной
культуры, высокий уровень организации, координации, контроля.
Основными недостатками системы управления по результатам анализа
являются
следующие:
в
формулировании
отсутствуют конкретность и
некоторых
целей
организации
измеримость, передача значительной
части
информации физическим путем снижает быстроту передачи информации и
отрицательно
сказывается
неблагоприятный
на своевременности и ценности
социально-психологический
климат
информации,
организационной
культуры.
Состояние ООО «СтройНовация» можно оценить пока, как финансово
зависимое. Несмотря на увеличение объема производства и сбыта продукции,
можно отметить низкую долю собственных средств, что в долгосрочной
перспективе является рискованным для функционирования организации в целом.
С учетом имеющихся
трудностей в деятельности предприятия необходима
эффективная система принятия управленческих решений.
Проанализировав систему принятия решений ООО «СтройНовация» можно
сделать вывод о том, что на предприятии используется множество подходов к
принятию управленческих решений. Решения всесторонне охватывают все сферы
деятельности предприятия. Однако наблюдается отсутствие единого слаженного
механизма принятия решений на уровне всего предприятия и недостаточное
внимание к оценке рисков финансово-хозяйственной деятельности, что в
92
условиях кризисной экономики является значительным недостатком.
В работе предложена методика повышения эффективности процесса
разработки и принятия решений. Она заключается в том, что эффективным
управленческое решение можно считать в том случае, если не существует другого
решения, имеющего более высокие оценки хотя бы по одному критерию
и
равные оценки по остальным критериям эффективности. Правильный выбор
критерия эффективности, по существу, эквивалентен не только правильной
формулировке задачи, но и определению основных направлений действий по
реализации решения.
Для совершенствования системы принятия управленческих решений в ООО
«СтройНовация» для устранения выявленных недостатков разработан проект
бизнес-плана, целью проекта выступает кардинальное повышение эффективности
системы управления, а также деятельности организации в целом, слаженная
работа всех подразделений для осуществления миссии. Проект предполагает
мероприятия по следующим направлениям: разработка целей и стратегии
развития, разработка планов оперативного управления.
Мероприятии по развитию системы планирования деятельности ООО
«СтройНовация» включают: создание отдела планирования; определение миссии
и дерева целей; анализ внешней и внутренней среды; формирование стратегии
развития; разработка плана потребности в персонале; разработка плана по
заработной плате. Предложенный проект позволит ООО «СтройНовация»
улучшить конечные показатели финансово-хозяйственной деятельности. В
разработанном
проекте
чистый
дисконтированный
доход
больше
0,
следовательно, инвестиция экономически выгодна. Индекс доходности составляет
1,49 что больше 1, соответственно проект является эффективным. Срок
окупаемости предлагаемого проекта составил 0,67 года, что не превышает срока
реализации проекта,
и составляет менее года значит, проект является
эффективным. Таким образом, применение приведенных выше мероприятий
будет способствовать повышению эффективности процесса разработки и
принятия управленческих решений.
93
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Гражданский Кодекс Российской Федерации. Части первая и вторая (с
изм. и доп., вступившими в силу с 1 января 2018 г.) [Электронный ресурс] / СПС
«КонсультантПлюс». - Режим доступа: http://www.consultant.ru/popular/gkrf1/.
2. Налоговый кодекс Российской Федерации. Части первая и вторая (с изм.
и доп., вступившими в силу с 1 января 2018 г.) [Электронный ресурс] / СПС
«КонсультантПлюс». - Режим доступа: http://www.consultant.ru/popular/nalog1/.
3. Трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ) (часть первая и вторая)
(с изм. и доп. от 05.02.2018 г.) [Электронный ресурс] / СПС «Гарант». - Режим
доступа: http://base.garant.ru/12125268/.
4. Абрютина,
М.
С.
Анализ
финансово-экономической
деятельности
предприятия. Учебно-практическое пособие / / М. С. Абрютина, А.В. Грачёв, 3-е
изд., перераб. и доп. - Москва: Дело и Сервис, 2016. — 272 с.
5. Бабикова, А.В. Экономика, организация и управление на предприятии
[Текст]/
А.В. Бабикова, Е.А. Кобец, М.Н. Корсаков, Т.А. Макареня, И.К.
Шевченко и др. – Москва: Феникс, 2015. –476 с.
6. Бахрамов, Ю.М. Финансовый менеджмент: Учебник для вузов/ Ю.М.
Бахрамов. – Санкт-Петербург: Питер, 2016. – 496 с.
7. Виды планирования в строительной организации [Электронный ресурс]. –
Режим
доступа:
http://ru.pgs.wikia.com/wiki/Виды_планирования_в_
строительной_ организации.
8. Вишнякова, М.Н. Экономическая оценка инвестиционных проектов
[Электронный ресурс] : учеб. пособие — Москва : ФЛИНТА, 2017. — 114 с. —
Режим доступа: https://e.lanbook.com/book/94647.
9. Долгова Л.В. Решения в управлении/ Л.В. Долгова, Н.Г. Никифоровна.М.: Дело и сервис, 2016.- 336 с.
10.
2016
–
Герасимов, С. Состояние и перспективы строительной отрасли РФ в
2017
гг.
[Электронный
ресурс].
-
Режим
http://www.indexbox.ru/news/sostojanie-i-Perspektivy-stroitelnoj-otrasli-rf/
доступа:
94
11. Единая межведомственная информационно-статистическая система
[Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.fedstat.ru
12. Зайцев, Н. Л. Производственная мощность предприятия : учебник./
Н.Л. Зайцев. – Москва: Издательство «Экзамен», 2016. – 413 с.
13. Измалкова, С.А. Производственный менеджмент: учебное пособие.
Рекомендовано Советом Учебно-методического объединения по образованию в
области менеджмента / С.А. Измалкова, О.И. Морозова, И.В. Мусатова, О.В.
Магомедалиева, А.В. Семенихина. – Орел: ФГБОУ ВПО «Госуниверситет –
УНПК», 2013.- 224 с.
14. Измалкова, С.А. Экономический анализ хозяйственной деятельности:
управленческий и финансовый анализ: учебно-методическое пособие / С.А.
Измалкова [и др.]. – Орел: ФГБОУ ВПО «Госуниверситет - УНПК», 2014. – 204 с.
15. Илонов, Д.Е. Управленческие решения / Д.Е. Илонов.- М.: ЮНИТИДАНА, 2015.-358 с.
16.
Канн, Д. Некоторые тенденции и перспективы развития строительной
отрасли в России // Международный студенческий научный вестник. – 2017. – №
2. – с . 25-28.
17. Кирьянова,
З.В.
Анализ
финансовой
отчетности.
Учебник
для
бакалавров/ З.В. Кирьянова. - Москва: Юрайт, 2016. - 426 с.
18. Кобинов,
А.Н.
Разработка
управленческого
решения:
учебно-
практическое пособие / А.Н.Кобинов. – М.: Проспект, 2015. – 392 с.
19. Ковалев, В.В. Процесс принятия решений: учебно-практическое
пособие / В.В.Ковалев. – М.: Проспект, 2016. – 392 с.
20.
Ковалева, Л. В., Хитренко, Д. В. Особенности стратегического
планирования в строительстве // Ученые заметки ТОГУ. – 2016. - № 7. – с. 128132.
21. Концепция и технологии менеджмента в отраслевом разрезе: теория и
практика: монография / Под ред. С.А. Никитина. – Орел: ОГУ имени И.С.
Тургенева, 2017. – 222 с.
22.
Коротков, Э. М. Менеджмент : учебник для бакалавров / Э. М.
95
Коротков. — М. : Издательство Юрайт, 2017. — 639 с.
23. Крушвиц, Л. Финансирование и инвестиции. Базовый курс / Пер.с нем.
[Текст] / Л. Крушвиц - Санкт-Петербург: Питер, 2016. - 294 с.
24.
Литвак, Б. Г. Стратегический менеджмент: учебник для бакалавров /
Б. Г. Литвак. — М. : Издательство Юрайт, 2017. — 507 с.
25. Лукичёва, Л.И., Управленческие решения: учебник / Л.И.Лукичёва. – 3е изд., стер. М.: Издательство, 2015. – 383 с.
26. Менеджмент: учебник для бакалавров / под ред. А.Н. Петрова. - 2-е
изд., испр. и доп. - Москва: Издательство Юрайт, 2016. - 645 с.
27. Менх, Л.В. Экономика и организация предприятия [Электронный
ресурс]: учебное пособие / Л.В. Менх, Е.Е. Румянцева, И.К. Куприна. - Кемерово:
КемТИПП, 2016. - 156 с. - Режим доступа: https://e.lanbook.com/book/99561.
28. Общий и административный менеджмент [Электронный ресурс]:
пособие для подготовки к экзамену / С.Я. Юсупова [и др.]. - Москва: Дашков и К,
2015. - 384 c. - Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/17591.html.
29.
Организация и управление в строительстве [Электронный ресурс]. –
Режим доступа: http://kf.osu.ru/old/otdel_do/bs-kurs/bs-16/doc/l6-1.pdf
30. Орловская область в цифрах. 2011-2016: краткий стат. сб. /
Территориальный орган Федеральной службы государственной статистики по
Орловской области. Орел, 2017. – 249 с.
31. Орловский район: Развитие социальной сферы – в приоритете //
Еженедельник «Аргументы и факты» № 1. - 2013. – 9 января [Электронный
ресурс]. – Режим доступа: http://www.chr.aif.ru/society/history/183852
32.
Осипов,
К.
Ю.
Особенности
оперативного
планирования
в
строительстве // Молодой ученый. — 2018. — №3. — С. 44-46.
33. Остапенко С.Н. Методическое пособие для производственных малых и
средних предприятий по вопросам модернизации и технического перевооружения
/ С.Н. Остапенко, Н.Ю. Федосеева. - Москва: ЗАО «Межрегиональный Центр
промышленной субконтрактации и партнерства», 2012. – 80 с.
34. Отраслевой анализ: учебное пособие для высшего профессионального
96
образования / С.А. Измалкова [и др.] – Орел: ФГБОУ ВПО «ГосуниверситетУНПК», 2013. –280 с.
35. Плахова, В. Есть чем гордиться? // Орловский вестник. – 2013. – 23
октября.
[Электронный
ресурс].
–
Режим
доступа:
http://www.vestnik57.ru/page/est-chem-gorditsja
36. Проблемы и тенденции развития функционального и отраслевого
менеджмента в условиях современной экономики / материалы XII международной
научно-практической конференции (27-28 апреля 2017 г., Орел). - Орел: ФГБОУ
ВО «ОГУ имени И.С. Тургенева», 2017. – 275 с.
37. Родионова, Н.В. Методы исследования в менеджменте. Организация
исследовательской деятельности. Модуль 1 [Электронный ресурс]: учебник для
студентов вузов, обучающихся по направлению подготовки «Менеджмент» / Н.В.
Родионова. - Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 415 c. - Режим доступа:
http://www.iprbookshop.ru/52061.html.
38. Российский статистический ежегодник. 2017: стат.сб. / Росстат. Москва, 2017. – 686 с.
39.
С цифрами в руках: Строительная отрасль Орловщины нуждается не
только в инвестициях, но и в определённом переосмыслении концепции
градостроительства
[Электронный
ресурс].
-
Режим
доступа:
https://regionorel.ru/news/society/s_tsiframi_v_rukakh_stroitelnaya_otrasl_orlovshchin
y_nuzhdaetsya_ne_tolko_v_investitsiyakh_no_i_v_op/
40. Сoциально-экономичеcкoe положение Орловской области за 2017 год:
краткий стат. сб. / Территориальный орган Федеральной службы государственной
статистики по Орловской области. – Орел, 2018. – 69 с.
41. Савицкая, Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебное
пособие / Г. В. Савицкая. – 4-е изд., испр. и доп. — Москва: Инфра-М, 2015. —512 с.
42. Савкина, Р.В. Планирование на предприятии [Электронный ресурс]:
учебник для бакалавров / Р.В. Савкина. - Москва: Дашков и К, 2017. - 320 с. Режим доступа: https://e.lanbook.com/book/93463.
43. Сайт
Министерства
промышленности
и
торговли
Российской
97
Федерации [Электронный ресурс]. Режим доступа: www.minpromtorg.gov.ru
44. Сайт
президента
[Электронный
ресурс].
Режим
доступа:
www.krtmlin.ru/.
45. Сайт федеральной службы государственной статистики [Электронный
ресурс]. Режим доступа: www.gks.ru/.
46. Современные
проблемы
менеджмента
в
условиях
научно-
технологической трансформации / С. А. Никитин [и др.]; под ред. С. А. Никитина.
– Санкт-Питербург: Изд-во Политехн. ун-та, 2017. – 260 с.
47. Современный инструментарий принятия управленческих решений:
теоретические аспекты: учебное пособие / И.А. Тронина, Г.И. Татенко, В.А.
Князева, Н.С. Лаушкина, И.В. Мусатова. - Орел: ОГУ имени И. С. Тургенева,
2017. – 235 с.
48. Социальное управление организацией: учебное пособие / И.А.
Тронина, Е.Е. Кононова, О.В. Магомедалиева, И.В. Мусатова. - Орел: ОГУ имени
И.С.Тургенева, 2016. - 387 с.
49.
Стефанович,
М.
Ю.
Малоэтажное
жилищное
строительство:
особенности и проблемы развития в России // Молодой ученый. — 2016. — №12.
— С. 505-507.
50. Трушкова, А.Ю. Инвестиционная деятельность: учебное пособие
[Электронный ресурс] : учеб. пособие — Москва : ФЛИНТА, 2017. — 119 с. —
Режим доступа: https://e.lanbook.com/book/97145.
51. Тычинский,
А.В.
Экономика,
организация
и
управление
на
предприятии [Электронный ресурс]: учеб. пособие для студ., обуч. по
направлению «Экономика» и экон. спец. / А.В. Тычинский и др.; под ред. М.А.
Боровской.
-
Ростов
н/Д.:
Феникс,
2014.
–
Режим
доступа:
http://elibrary.ru/item.asp?id=19925154
52. Саак, А.Э. Разработка управленческого решения: учебник / А.Э.Саак.2-е изд, перераб. и доп.- М.: Инфра-М, 2016.- 400 с.
53. Смолякова, Н.А. Рекомендации по управлению процессом принятия
решений /Н.А.Смолякова//Финансовый директор. – 2014. - №1. – С. 5-9.
98
54.
Управление в строительстве [Электронный ресурс]. – Режим доступа:
http://cdo.bru.by/course/distan/PGS/upravlenie_v_stroitelstve_9sem/Fail/ lekcher.pdf
55. Управление организацией (предприятием): учебное пособие / Е.Е.
Кононова, О.В. Магомедалиева, И.А. Тронина, И.В. Мусатова. – Орел: ОГУ
имени И. С. Тургенева, 2017. – 204 с.
56. Управление предприятием: финансовые и инвестиционные решения
[Электронный ресурс] : учеб. пособие / А.В. Гукова, И.Д. Аникина, Р.С. Беков. —
Москва : Финансы и статистика, 2014. — 184 с. — Режим доступа:
https://e.lanbook.com/book/69138.
57.
Фатхутдинов, Р.А. Разработка управленческого решения: Учебник/
Р.А. Фатхутдинов.- М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2017.472 с.
58.
Фетисова, М.А., Глухова, Л.Р. Организационно-производственная
характеристика
строительства
Орловской
области
//Фундаментальные
исследования. - 2016. - № 9. – с. 80-83.
59. Хаматова, Л.А. Экономика предприятия. Экономические ресурсы
предприятия [Электронный ресурс]: Учеб. пособие / Л. А. Хаматова. Москва,
2015. – Режим доступа: http://elibrary.ru/item.asp?id=19742545
60. Хорова,
Г.И.
Как
сделать
управление
Г.И.Хорова//Генеральный директор. – 2015. - №2. – С. 35-40.
эффективным/
99
100
101
102
103
ПРИЛОЖЕНИЕ В
Вертикальный анализ показателей бухгалтерского баланса
ООО «СтройНовация» в 2015-2017 гг.
Таблица В.1
Абс. Откл
Наименование показателей
2015 г. 2016 г 2017 г.
Основные средства
9,12
2,69
3,56
Итого основной капитал
9,12
2,69
3,56
Запасы
1,19
30,32
6,11
Налог на добавленную стоимость 0,04
0,02
0,02
Дебиторская задолженность
81,32 66,86 88,81
Денежные средства
8,33
0,12
1,50
Итого оборотный капитал
90,88 97,31 96,44
Итого имущества
100,00 100,00 100,00
Уставный капитал
0,06
0,03
0,03
Нераспределенная прибыль
4,69
3,04
4,76
Итого собственный капитал
4,75
3,07
4,79
Заемные средства
0,00
26,54 38,39
Кредиторская задолженность
95,25 70,39 56,82
Итого заемный капитал
95,25 96,93 95,21
Итого обязательств
100,00 100,00 100,00
2016 от 2015 2017 от 2016
-5,56
-5,56
4,92
-0,02
7,50
-6,84
5,56
0,00
-0,03
0,07
0,04
38,39
-38,43
-0,04
0,00
0,87
0,87
-24,21
0,00
21,95
1,38
-0,87
0,00
0,00
1,72
1,72
11,85
-13,57
-1,72
0,00
104
ПРИЛОЖЕНИЕ Г
Горизонтальный анализ показателей бухгалтерского баланса
ООО «СтройНовация» в 2015-2017 гг.
Таблица Г.1
Наименование показателей
2015 2016 2017
г.
г
г.
Основные средства
1458
Итого основной капитал
1458
Запасы
190
Налог
на
добавленную
6
стоимость
Дебиторская задолженность
12998
970 1097
970 1097
10921 1883
Денежные средства
Итого оборотный капитал
Итого имущества
Уставный капитал
Нераспределенная прибыль
Итого собственный капитал
Заемные средства
1332
14526
15984
10
749
759
0
6
6
Абс. Откл
2016 от
2017 от
2015
2016
-361
127
-361
127
1693
-9038
Темп роста, %
2016/
2017/2016
2015
75,24
113,09
75,24
113,09
991,05
17,24
0
0
100,00
100,00
24084 27371
14373
3287
210,58
113,65
43
461
35054 29721
36024 30818
10
10
1096 1466
1106 1476
9562 11831
-871
15195
14834
0
717
717
11831
418
-5333
-5206
0
370
370
2269
34,61
204,61
192,81
100,00
195,73
194,47
-
1072,09
84,79
85,55
100,00
133,76
133,45
123,73
Кредиторская задолженность
15225 25356 17511
2286
-7845
115,01
69,06
Итого заемный капитал
Итого обязательств
15225 34918 29342
15984 36024 30818
14117
14834
-5576
-5206
192,72
192,81
84,03
85,55
105
ПРИЛОЖЕНИЕ Д
Основные показатели результатов финансово - хозяйственной
деятельности ООО «СтройНовация» за 2015 – 2017 годы
Таблица Д.1
Показатель
1. Выручка от реализации продукции
(работ, оказания услуг)
2. Себестоимость продукции (издержки
обращения)
3. Совокупные активы
4. Основные средства
5. Оборотные активы
6. Материальные затраты
7. Фондоотдача
8.
Коэффициент
оборачиваемости
оборотных средств
9. Материалоотдача
10.
Среднесписочная
численность
работников
11. Производительность труда
Ед. изм.
2015
Годы
2016
2017
тыс. руб.
44831
43645
49454
Темп роста, %
2016/ 2017/
2015
2016
97,35 113,31
тыс. руб.
42464
37193
42530
87,59
114,35
тыс. руб.
тыс. руб.
тыс. руб.
тыс. руб.
руб./руб.
обороты
15984
1458
14526
10412
30,75
3,09
36024
970
35054
9234
44,99
1,25
30818
1097
29721
12854
45,08
1,66
225,38
66,53
241,32
88,69
146,33
40,34
85,55
113,09
84,79
139,20
100,19
133,64
руб.руб.
чел.
4,31
71
4,73
71
3,85
74
тыс. руб./
чел.
тыс. руб.
12. Среднемесячная оплата труда
одного работника
13. Прибыль (убыток) от реализации
тыс. руб.
продукции (работ, услуг)
14. Прибыль до налогообложения
тыс. руб.
15. Чистая прибыль
тыс. руб.
15. Норма чистой прибыли [(чистая
%
прибыль / выручка от реализации
продукции) * 100 %]
16. Рентабельность продаж (оборота)
%
17. Рентабельность продукции (оборота)
%
18. Рентабельность активов
%
19. Продолжительность одного оборота
дни
оборотного капитала
20.
Коэффициент
обеспеченности норматив
собственными оборотными средствами
0,1
21.
Нераспределнная
прибыль
тыс. руб.
(непокрытый убыток)
22. Собственный капитал
тыс. руб.
23 Коэффициент автономии
норматив
(финансовой независимости)
>0,5
24 Коэффициент текущей ликвидности
норматив 2
25.
Рентабельность
собственного
капитала
631,42 614,72 668,30
109,77 81,40
100,00 104,23
97,35
108,72
24
24,5
25
102,08 102,04
442
473
507
107,01 107,19
452
362
0,81
434
347
0,80
462
370
0,75
96,02
95,86
98,46
0,99
1,04
2,94
91,36
106,45
106,63
94,10
1,08
1,03
1,27
1,19
1,33
1,11
204,48 235,76 223,82 115,30
-0,05
0,00
0,01
-8,06
328,68
749
1096
1466
146,33 133,76
759
0,05
1106
0,03
1476
0,05
145,72 133,45
64,66 156,00
0,95
0,48
1,00
0,31
1,01
0,25
105,22 100,90
-
106
ПРИЛОЖЕНИЕ Е
Анализ показателей рентабельности ООО «СтройНовация» в 2015-2017 гг.
Рисунок Е.1
107
ПРИЛОЖЕНИЕ Ж
Оценка эффективности системы управления организацией
Таблица Ж.1 – Интегральная оценка рациональности структуры управления и
ее технико-организационного уровня
Критерий оценки
Эксперты
2
3
4
5
5
5
1
1. Соответствие структуры
5
объекту управления
2. Соответствие структуры
5
5
принципам управления
3. Степень централизации
5
5
(децентрализации)
4. Соответствие численности и состава
5
5
работников объему и сложности работ
5. Соответствие средней норме
1
1
управляемости
6. Сбалансированность
5
5
распределения прав и
ответственности
7. Уровень специализации и
5
5
функциональной замкнутости
Итого: интегральная оценка
Вес
Балл, 5- Взвешен5 (значимость) экспертов ный балл
5
0,2
25
1
5
5
5
0,2
25
1
5
5
5
0,1
25
0,5
5
5
5
0,2
25
1
1
1
1
0,1
5
0,1
5
5
5
0,1
25
0,5
5
5
5
0,1
25
0,5
∑= 1
155
4,6
Таблица Ж.2 – Показатели, характеризующие эффективность структуры
управления
Показатель эффективности
1. Коэффициент звенности: КЗВ = ПЗВФ/ПЗВО,
где ПЗВФ – количество звеньев (структурные подразделения, отделы) существующей
организационной структуры;
ПЗВО – оптимальное количество звеньев организационной структуры.
2015 2016 2017г.
г.
г.
1
1
1
2. Коэффициент дублирования функций: КД = S дублир.ф. / N,
1
где S дублир.ф. – количество работ, закрепленных за несколькими подразделениями;
N – количество работ по утвержденным положениям.
0,7
РФЦ ,
3. Степень централизации функций (КЦ): К

Ц
1
0,8
0,7
0,7
0,3
0,3
РФ
где РФЦ – количество принятых решений при выполнении данной функции на верхних
уровнях управления;
РФ – общее количество решений при выполнении данной функции на всех
уровнях управления.
4. Соотношение численности линейного и функционального персонала (Кс ): 0,3
РФУ ,
Р 
РО
где РФУ – численность работников по функциям управления;
РО – общая численность работников аппарата управления.
108
Таблица Ж.3 – Интегральная оценка эффективности системы целей
организации
Критерий оценки
1
Эксперты
2
3
4
3
3
3
3
2
3
1. Наличие и уровень миссии
3
2. Наличие сформированной
2
системы целей («дерева целей»
организации)
3. Соответствие целей
3
3
предъявляемым к ним
требованиям
4. Соответствие целей структуре
5
5
организации
Итого: интегральная оценка
Вес
Балл, 5- Взвешен5 (значимость) экспертов ный балл
3
0,3
15
0,9
2
0,3
12
0,72
3
3
3
0,2
15
0,6
5
5
5
0,2
25
1
∑= 1
67
3,22
Таблица Ж.4 – Интегральная оценка эффективности стратегии организации
Критерий оценки
Эксперты
Вес
Балл, 5- Взвешен1
2
3
4
5 (значимость) экспертов ный балл
1. Наличие и уровень работы
1 1
1
1
1 0,3
5
0,3
подразделения стратегического
планирования и управления в
организации
2. Согласованность
5 5
5
5
5
существующей стратегии с
0,25
25
1,25
требованиями внешней среды
3. Согласованность сущест5 5
5
5
5
вующей стратегии с внутриор0,25
25
1,25
ганизационными процессами
4. Осуществимость и гибкость
5 5
5
5
5 0,2
25
1
стратегии
Итого: интегральная оценка
∑= 1
80
3,8
Таблица Ж.5– Интегральная оценка эффективности работы аппарата
управления организации
Критерий оценки
Эксперты
2
3
4
5
5
5
1
1. Профессиональные и личные
5
качества управленческих
работников
2. Надежность аппарата
5
5
управления
3. Оперативность принятия
5
5
управленческих решений
4. Уровень квалификации
5
5
работников
5. Гибкость аппарата управления 5
5
Итого: интегральная оценка
Вес
Балл, 5- Взвешен(значимость)
экспертов
ный балл
5
5
0,3
25
1,5
5
5
5
0,2
25
1
5
5
5
0,2
25
1
5
5
5
0,2
25
1
5
5
5
0,1
∑= 1
25
125
0,5
5
109
Таблица Ж.6– Интегральная оценка эффективности системы информации
организации
Критерий оценки
1
3
Эксперты
2
3
4
3
3
3
1. Наличие системы
информационного обеспечения в
организации
2. Уровень документооборота
3
3
3. Уровень достоверности
3
3
информации
4. Наличие и уровень системы
3
3
информационной безопасности
5. Уровень информационной
3
3
осведомленности
6. Уровень технической
3
3
оснащенности информационных
процессов
Итого: интегральная оценка
Вес
Балл, 5- Взвешен5 (значимость) экспертов ный балл
3
0,2
15
0,6
3
3
3
3
3
3
0,2
0,15
15
15
0,6
0,45
3
3
3
0,15
15
0,45
3
3
3
0,1
15
0,3
3
3
3
0.2
15
0,6
∑= 1
90
3
Таблица Ж.7 – Интегральная оценка эффективности (уровня)
организационной культуры
Критерий оценки
1. Наличие системы
общеорганизационных ценностей
1
5
Эксперты
2
3
4
5
5
5
2. Уровень социально3
4
психологического климата
3. Наличие элементов
5
5
корпоративного стиля
4. Уровень трудовой этики
5
5
5. Определение «толщины»
5
5
организационной культуры
6. Осознание сотрудниками себя и 5
5
своего места в организации
7. Наличие системы
5
5
коммуникаций
Итого: интегральная оценка
Вес
Балл, 5- Взвешен(значимость)
экспертов
ный балл
5
5
0,2
25
1
3
3
4
0,2
17
0,68
5
5
5
0,15
25
0,75
5
5
5
5
5
5
0,15
0,1
25
25
0,75
0,5
5
5
5
0,1
25
0,5
5
5
5
0,1
25
0,5
∑= 1
175
4,68
110
Таблица
Ж.8–
Интегральная
оценка
уровня
организации
процесса
управления
Критерий оценки
Эксперты
2
3
4
4
4
5
5
5
5
5
5
5
4
3
4
5
5
5
5
5
5
5
5
5
1
5
5
5
4
5
5
5
1. Планирование
2. Организация
3. Координация
4. Активизация (мотивация)
5. Контроль
6. Аналитическая функция
7. Использование современных
методов, инструментов при
принятии решений
Итого: интегральная оценка
Вес
Балл, 5- Взвешен5 (значимость) экспертов ный балл
3
0,15
21
0,63
5
0,15
25
0,75
5
0,15
25
0,75
5
0,15
20
0,6
5
0,15
25
0,75
5
0,15
25
0,75
5
0,1
25
0,5
∑= 1
175
4,73
Таблица Ж.9 – Показатели, характеризующие эффективность процесса
управления
Показатель эффективности
1. Коэффициент использования средств механизации и оргтехники в
управлении во времени:
Т
К ВР  Ф
ТР
где ТФ и ТР – фактическое и плановое (расчетное время
использования технических средств в управлении, ч.).
2. Коэффициент качества выполнения управленческих функций
определяют следующим образом:
2015
г.
2016 2017
г.
г.
1
1
1
0,98
0,98
0,98
0,97
0,97
0,97
n
К К .У .Ф.  1 
t
npi
1
m
Ф
СМi
1
где tnpi – потери рабочего времени из-за несвоевременного или
неудовлетворительного
выполнения
соответствующей
функции
управления, ч.;
n – число функций управления, шт.;
ФСМi – сменный фонд времени i-го подразделения, ч.;
m – число подразделений, шт.
3. Коэффициент рациональности управленческой документации
используется для определения уровня унификации, стандартизации,
типизации и трафаретизации управленческой документации:
К Р. Д . 
ЕУН  ЕСТ  ЕТР
Е0
где ЕУН, ЕСТ, ЕТР – число унифицированных, стандартизированных,
трафаретных видов документов, шт.;
Е0 – общее число всех видов документов, применяемых в
управлении производством, шт.
111
Таблица Ж.10
– Показатели, характеризующие уровень корпоративной
социальной ответственности
Критерий оценки
1
Эксперты
2
3
4
1. Социальная ответственность в
отношении персонала
5
5
хозяйствующего субъекта
2. Социальная ответственность в
области охраны окружающей
4
5
среды
3. Корпоративная социальная
ответственность в области
4
4
ведения деловой практики
бизнеса
4. Корпоративная социальная
ответственность в отношении
5
4
потребителей производимой
продукции (оказанных услуг)
5. Корпоративная социальная
ответственность в области
поддержки и развития местных
2
1
сообществ на региональном
уровне
6. Уровень развития
благотворительности и
0
0
волонтерства
Итого: интегральная оценка
Вес
Балл, 5- Взвешен5 (значимость) экспертов ный балл
4
5
4
0,2
23
0,92
4
4
5
0,2
22
0,88
5
5
5
0,2
23
0,92
4
5
5
0,2
23
0,92
3
2
3
0,1
11
0,22
0
0
0
0,1
0
0
∑= 1
102
3,86
Рисунок Ж.1 – Результаты интегральной оценки системы управления ООО
«СтройНовация»
112
Таблица Ж.11
– Показатели, характеризующие эффективность системы
управления организацией
Показатель
2015 г. 2016 г. 2017 г.
1. Численность управленческих работников, чел.
15
15
15
2. Общая численность сотрудников, чел.
71
71
74
3. Доля управленческих работников в общей
численности персонала, % (п.1/п.2*100%]
21,13 21,13 20,27
4. Выручка от реализации, тыс.руб. (ф.№2 «Отчет о
финансовых результатах»)
44831 43645 49454
5. Управленческие расходы, тыс.руб. (ф.№2 «Отчет о
финансовых результатах»)
1925
5979
6417
6. Прибыль до налогообложения, тыс.руб. (ф.№2
«Отчет о финансовых результатах»)
452
434
462
7. Среднегодовая стоимость основных средств,
тыс.руб. (ф. № 1 «Бухгалтерский баланс»)
920,5 1214 1033,5
8. Среднегодовая стоимость оборотных средств,
тыс.руб. (ф. № 1 «Бухгалтерский баланс»)
11377 24790 32387,5
9. Эффективность системы управления, %
[ЭУ1 = п.5*100 %/ (п.7 + п.8)] *
15,65 22,99 19,20
10. Эффективность системы управления повышенной
«чувствительности»,%
[ЭУ2 =(п.5 *100 % / (п.7 + п.8))/ (ВП / п.2)]*, где, ВП
– объем произведенной продукции за год
0,0007 0,0011 0,0008
11. Эффективности менеджмента по конечному
результату, тыс.руб./чел. [ЭУ3 = п.6 / п.1] **
30,13 28,93 30,80
12. Индекс роста эффективности менеджмента по
конечному результату
[I ЭУ3 = (ПБ1 / ЧРУ1) / (ПБ0 / ЧРУ0) ] **,
где, ПБ1 и ПБ0 – прибыль до налогообложения (п.6)
за текущий и предыдущий периоды, тыс. руб.;
ЧРУ1,
ЧРУ0
–
среднегодовая
численность
управленческого
персонала
в
текущем
и
предыдущем периодах, тыс. руб.
1,09
0,96
1,06
13. Доля управленческих расходов в выручке от
реализации, % [п.5/п.4*100%]
4,29
13,70 12,98
14. Производительность труда управленческих
работников, тыс.руб./чел. [п.4/п.1]
2988,73 2909,67 3296,93
Темп роста, %
2015 / 2017 /
2016
2016
100,00 100,00
100,00 104,23
100,00
95,95
97,35
113,31
310,60
107,33
96,02
106,45
131,88
85,13
217,90
130,65
146,88
83,51
150,88
73,70
96,02
106,45
88,16
110,87
319,04
94,72
97,35
113,31
113
ПРИЛОЖЕНИЕ И
Виды управленческих решений, принимаемые на предприятии
Таблица И.1 - Основные маркетинговые решения
Сфера принятия
решения
Анализ
маркетинговых
возможностей
Функциональный блок
Некоторые маркетинговые решения
Анализ маркетинговой среды - состав и учет факторов маркетинговой
среды, их значимость;
Проведение маркетинговых - оценка потребности в информации;
исследований
- сбор, обработка и распространение
информации;
- составление плана исследования;
- реализация плана исследования;
Анализ
потребительских - организация анализа потребительских
рынков и покупательского рынков и покупательского поведения
поведения
отдельных потребителей и покупателей
товаров промышленного назначения
Выбор стратегии Сегментирование рынка
выбор
признаков
сегментирования
маркетинга
(географический,
поведенческий,
демографический принцип);
выбор
конкретных
параметров
сегментирования (регион, город, уровень
доходов);
- выбор метода сегментирования;
- оценка размера сегмента;
Выбор целевого рынка
- выбор целевого рынка;
Позиционирование товара
- выбор стратегий позиционирования;
- реализация стратегий позиционирования
Разработка
Определение
товарной - выбор ассортимента товаров;
маркетингового
политики
- выбор дизайна,
качества, свойств,
комплекса
упаковки, торговой марки товара;
- организация обслуживания и гарантий;
Создание новых товаров
- выбор маркетинговой стратегии;
- коммерциализация;
Ценообразование
- установление цены;
- назначение скидок;
- сроки оплаты и условия кредита;
Управление
каналами - выбор каналов распределения;
распределения
и - структура канала распределения;
товародвижением
- управление каналами распределения;
- товародвижение и управление логистикой;
Управление продвижением - реклама, стимулирование сбыта и связи с
товара
общественностью .
114
Таблица И.2 – Основные кадровые решения
Функциональный блок
Решения в кадровом менеджменте
Определение потребности в - планирование качественной и количественной потребности в
персонале
персонале
Обеспечение
- сбор и анализ маркетинговой информации о персонале;
укомплектованности
- выбор, разработка и использование методического обеспечения
организации персоналом
определения потребности в персонале;
- вербовка, оценка и отбор персонала
Использование персонала
- определение содержания труда (разработка должностных
инструкций);
- оценка результативности труда на рабочих местах;
- профориентация и адаптация персонала;
- обеспечение безопасности и благоприятных условий труда;
- служебные перемещения персонала (понижения / повышения).
Развитие персонала
- организация обучения и повышения квалификации;
- планирование и развитие карьеры;
- формирование «корпоративного духа и потенциала»
Мотивация персонала
- разработка структуры фонда оплаты труда и льгот;
- нормирование и тарификация трудового процесса;
- разработка систем оплаты труда;
- мотивация трудового потенциала;
- управление конфликтами
Правовое и информацион- - правовое регулирование трудовых взаимоотношений;
ное обеспечение процесса - формирование информационной базы кадровых сведений (учет и
управления персоналом
статистика данных)
Таблица И.3 - Типовые производственные решения
Задачи
Разработка общей стратегии
и
направлений
производственной
деятельности предприятия
Разработка и внедрение
производственной системы
Планирование и контроль
текущего функционирования
производственной
системы
Некоторые производственные решения
- выбор процесса производства и технологии;
- определение производственных мощностей;
- определение вертикальной интеграции;
- организация рабочей силы;
- определение необходимых материально-технических запасов;
- выбор местоположения
- проектирование изделий и оценка таких параметров, как
стоимость, экономичность эксплуатации, качество, размер,
мощность,
прочность,
надежность,
универсальность,
безопасность, требования к обслуживанию;
- проектирование процесса производства и оценка таких
параметров, как производственная мощность, экономическая
эффективность, гибкость, производительность, надежность,
ремонтопригодность, стандартизация, безопасность и т.п.;
- выбор типа перерабатывающей системы, методов переработки,
степени механизации и специализации труда;
- производство или приобретение комплектующих;
- привлечение субподрядчиков
- планирование объемов выпуска продукции, номенклатура;
- управление запасами;
- оперативное управление производством
115
Таблица И.4 - Основные стратегические решения
Функциональный блок
Стратегические решения
Определение миссии и целей - формулирование миссии в определенном утверждении;
организации
- определение степени отражения интересов собственников,
сотрудников, покупателей, партнеров в миссии предприятия;
- определение целей организации
Выбор, реализация, контроль - определение бизнеса, который необходимо прекратить;
реализации
стратегии - определение бизнеса, который необходимо продолжить;
предприятия
- определение бизнеса, в который нужно перейти;
- оценка и выбор стратегии;
- эффективное использование имеющихся у фирмы ресурсов;
- выбор организационной структуры;
- проведение изменений;
- пересмотр плана выполнения стратегии
Выбор, реализация, контроль - определение портфеля продукции фирмы;
реализации
стратегии - выбор конкурентной позиции;
продукта
- включение маркетинга в стратегическое управление;
- выбор средства реализации стратегии
Выбор, реализация, контроль - назначение менеджеров высшего звена;
реализации
стратегии - разработка кадровой политики организации;
использования человеческого - формирование «корпоративного духа», «корпоративного
потенциала
потенциала»;
- разработка стратегии мотивации персонала
116
ПРИЛОЖЕНИЕ К
Рекомендуемый алгоритм принятия и реализации управленческого решения
Начало
Анализ состояния управляемого объекта:
установленного и реального по сумме
параметров
да
Есть ли отклонения от
программы, требующие
управляющего воздействия?
Есть отклонения
по другим
параметрам?
нет
нет
Определение причин отклонений
нет
Причины отклонения имеют
внутренний характер?
нет
Отклонение
вызвано
внешними
причинами?
да
да
СТРАТЕГИЯ РЕШЕНИЯ
Определение цели
Составление
перечня целей
Определение критериев
достижения цели
Поиск средств
достижения цели
Определение
приоритета целей
Оценка
конкретной
обстановки
Соответствует ли цель и способы ее
реализации конкретной обстановке?
Подготовительный этап разработки решения
Определение
функции, в которой
принимается решение
Определение ступени,
на которой
принимается решение
Определение
границ решения
Определение права
лиц на принятие
решения
Определение
сроков решения
1
2
117
1
2
Информационный цикл
Поиск
информации
Сбор
информации
Обработка
информации
Анализ
информации
да
Достаточно ли информации
для принятия решения?
нет
да
Выработка альтернатив
Возможно
получение
дополнител.
информации
Выбор варианта решения
Разработка
вариантов
решения
Оценка и
сравнение
вариантов
Определение
вероятности
решения
Выбор
оптимального
решения
да
Найден лучший вариант
решения?
да
нет
Возможны
другие
варианты?
Принятие решения
Формула решения
Документальное
оформление решения
Фиксация решения
Составление плана реализации
Организация выполнения решения
Пропаганда
решения
Мобилизация
коллектива
Координация
выполнения
Координация,
регулирование
Контроль выполнения решения
Есть отклонения от программы?
нет
да
Начало
да
Рисунок К.1
Данное отклонение требует
дополнительных решений?
нет
Конец
118
ПРИЛОЖЕНИЕ Л
Рекомендуемая система целей ООО «СтройНовация»
Мы выполняем строительные работы высокого качества - создаем комфортные условия
проживания и ведения бизнеса, обеспечивая тем самым экономическое развитие региона,
компании и благополучие ее сотрудников.
1. Маркетинг:
Увеличение
объема продаж
1.1
Увеличен
ие доли
рынка
1.1.1
Анал
из
конк
урен
тов
1. 2
Привлече
ние
новых
клиентов
1.1.2
Изуч
ение
спро
са
1.2.1
Гибк
ая
систе
ма
скид
ок,
Рисунок
2. Основная деятельность:
максимизация прибыли
1.3
Расширен
ие сети.
1.2.2
Повыш
ение
качеств
а работ
2.1
Снижение
себестоимо
сти
1.2.3
Расш
ирен
ие
ассо
ртим
ента.
3. Персонал: повышение
производительности труда
2.2
Оптимиза
ция
ассортим
ента
1.3.1
Ввод в
эксплуата
цию
филиала
4. Финансы: повышение
прибыльности
деятельности
2.3
Увеличение
3.1
Социальное
количества
постоянны
х клиентов
обеспечен
ие
персонала
2.1.1
Повыш
ение
произв
одител
ьности
2.1.2
Снижени
е
транспор
тных
издержек
2.3.1
Предост
авление
различн
ых
скидок
3.2
Мотивация
и
стимулиров
ания
персонала
2.3.2
Индив
идуаль
ный
подхо
д
3.3
Развит
ие
персон
ала
3.1.1
Предос
тавлен
ие
компен
саций и
льгот
5. Менеджмент:
повышение эффективности
работы с персоналом
4.1
Повыш
ение
рентабе
льност
и
деят
ельн
ости
3.3.1
Обучен
ие
персон
ала
4.2
Снижение
дебиторско
й
задолженно
сти
5.1.1 Разработка
эффективной
системы
мотивации
по
повышению
уровня продаж
5.1
Усовершенс
твование
процесса
управления
5.1.2
Налажива
ние
обратной
связи
И.1
119
120
121
122
123
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа