close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

Веденин Леонид Иванович. Управление кадровой политикой на предприятиях (на материалах ООО «Натали-Торг»)

код для вставки
2
3
4
АННОТАЦИЯ
Выпускная квалификационная работа на тему: Управление кадровой
политикой на предприятиях (на материалах ООО «Натали-Торг»)
Год защиты: 2018.
Направление: 38.03.02 Менеджмент.
Направленность (профиль) Менеджмент организации.
Студент группы: 5-1Мн Веденин Л.И.
Научный руководитель: д.э.н, доцент Тронина И.А.
В первой главе выпускной квалификационной работы проведен анализ
современного состояния и тенденций развития отрасли хлебопечения;
выявлены перспективные направления развития предприятий данной сферы
на федеральном и региональном уровнях; изучена концепция управления
кадровой политикой предприятия.
Во второй главе дана характеристика и изучена бизнес-среда ООО
«Натали-Торг», произведен анализ финансово-экономических показателей,
исследована существующая система управления организации, оценена
кадровая политика предприятия с выявлением ее сильных и слабых мест.
Третья глава выпускной квалификационной работы
содержит
рекомендации по формированию эффективной кадровой политики ООО в
«Натали-Торг», основанной на системно-структурированном и процессном
подходах,
а
также
социально-экономическую
оценку
предложенных
мероприятий.
Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав,
заключения (общий объем  85 страниц), списка литературы (50 источников),
приложений в количестве 3. Работа включает 38 таблицы, 13 рисунков.
Графическая часть работы выполнена на 10 листах формата А4.
Ключевые слова: управление, кадровая политика, хлебопечение,
предприятие, бизнес-среда, система менеджмента, совершенствование,
эффективность.
5
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1
6
СОВРЕМЕННОЕ
ПОТЕНЦИАЛА
СОСТОЯНИЕ
НА
И
УРОВЕНЬ
ПРЕДПРИЯТИЯХ
КАДРОВОГО
ХЛЕБОПЕКАРНОЙ
ПРОМЫШЛЕННОСТИ РОССИИ
8
1.1 Анализ отрасли хлебопечения в России
8
1.2 Уровень развития хлебопекарной отрасли в Орловской области
13
1.3 Концепция управления кадровой политикой предприятия хлебопечения
2 КОМПЛЕКСНАЯ ОЦЕНКА ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И 26
ЭФФЕКТИВНОСТИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ООО «НАТАЛИ-ТОРГ»
2.1 Экономико-организационная характеристика деятельности организации 38
и его бизнес-среды
2.2
Анализ
показателей
финансово-хозяйственной
деятельности 38
предприятия за 2015-2017 годы
2.3 Оценка существующей системы управления предприятием
44
2.4 Анализ состояния кадровой политики организации
54
3
РЕКОМЕНДАЦИИ
ПО
ФОРМИРОВАНИЮ
ЭФФЕКТИВНОЙ 61
КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В ООО «НАТАЛИ-ТОРГ»
3.1 Модель эффективного управления кадрами в ООО «Натали-Торг»
3.2
Рекомендуемый
процесс
формирования
кадровой
69
политики 69
хлебопекарни
3.3 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий
78
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
84
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
89
ПРИЛОЖЕНИЕ А Основные показатели результатов финансово-
92
хозяйственной деятельности ООО «Натали-Торг» за 2015-2017 годы
95
ПРИЛОЖЕНИЕ Б Предлагаемая кадровая политика ООО «Натали-Торг»
96
ПРИЛОЖЕНИЕ В Рекомендуемое к внедрению Положение об аттестации
101
6
ВВЕДЕНИЕ
Успех работы любого предприятия обеспечивают работники, занятые в
ней. Поэтому современное представление об управлении предприятием
предполагает выделить из большинства сфер управленческой деятельности
ту, которая связана с управлением кадрами организации.
На любом предприятии возникает потребность в определении числа
работающего персонала, в системе подбора, найма, распределении кадров,
умением обеспечить их занятостью с учетом интересов фирмы и самого
работника, в методе вознаграждения за труд по итогам работы, продвижения
работников, системе трудовой мотивации, в учете индивидуальных проблем
работников.
Рыночные отношения кардинальным образом изменили представления
ο кадрах и управлении ими, а также выбор средств и методов реализации
каких либо задач в кадровой политике организации.
В деятельности любого предприятия большое влияние оказывает
правильный поход к
управлению персоналом. С этим аспектом связана
численность персонала, профессиональные и квалификационные требования
к нему, результативное использование персонала повремени, квалификации,
уровню образования. Большее значение приобретает социальный ориентир в
работе с кадрами, делается упор в кадровой политике на учет интересов
работника, повышение мотивации труда, как условия более высокой его
результативности.
В
связи
с
использованием
новых
экономических
условий,
теоретических предпосылок, а также новой технологии работы с кадрами
возрастает значимость кадровой службы и её планирования.
определяется
профессиональным
ростом
сотрудников
Это
предприятия
и приводит к значительным изменениям в трудовой деятельности человека.
Не маловажным становиться подготовка и периодическое обучение кадров.
Ликвидируются
старые и создаются новые рабочие места, отвечающие
7
требованиям новых технологий. В связи с этим, огромное место в
плодотворной работе предприятий отводится внедрению квалифицированно
разработанной кадровой политики.
Отсюда, цель исследования в выпускной квалификационной работе
заключается
в
формировании
эффективной
кадровой
политики
на
предприятии хлебопекарной отрасли.
Объектом исследования выступает ООО «Натали-Торг».
Предметом исследования является кадровая политика ООО «НаталиТорг».
В
соответствии
с
поставленной
целью
задачами
выпускной
квалификационной работы являются:
-
исследовать
современное
состояние
и
уровень
развития
хлебопекарной отрасли в России и Орловской области;
- дать экономико-организационную
характеристику ООО «Натали-
Торг» и его бизнес-среды;
-
провести
анализ
показателей
финансово-хозяйственной
и
управленческой деятельности ООО «Натали-Торг» за 2015–2017 гг.;
- оценить уровень кадровой политики ООО «Натали-Торг»
с
выявлением ее преимуществ и недостатков;
- дать рекомендации по повышению эффективности кадровой политики
ООО «Натали-Торг»;
- провести оценку сделанных рекомендаций.
Исходными данными для выполнения работы являются труды
зарубежных и отечественных ученых, отчетность ООО «Натали-Торг» за
2015– 2017 гг., статистическая и прочая информация.
8
1 СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ И УРОВЕНЬ КАДРОВОГО
ПОТЕНЦИАЛА
НА
ПРЕДПРИЯТИЯХ
ХЛЕБОПЕКАРНОЙ
ПРОМЫШЛЕННОСТИ РОССИИ
1.1 Анализ отрасли хлебопечения в России
Хлебопечение является социально значимой отраслью пищевой
промышленности. Большинство хлебозаводов, выпускающих основные сорта
хлеба, решают важную стратегическую задачу обеспечения дешевым хлебом
как можно большего количества человек.
В России имеется более 10 тысяч хлебозаводов (в том числе 1,5 тысяч
крупных) и пекарен, способных вырабатывать ежесуточно около 70 тысяч
тонн хлеба, или 500 грамм хлеба на человека. При этом на 990 предприятиях
сосредоточено до 90 % мощностей по производству продукции отрасли.
Потребление хлеба и хлебобулочных изделий связано в первую
очередь с благосостоянием населения, с ростом которого российский
потребитель переходит от дешевой и калорийной пищи к более дорогим
продуктам.
По данным Института питания РАМН, уровень потребления этого
важного продукта питания в нашей стране в разные годы был неодинаков и
зависел, в первую очередь, от экономической ситуации в стране и уровня
доходов населения. Средний уровень потребления хлеба и хлебобулочных
изделий жителем России в разные периоды времени приведен на рисунке 1.1.
70-е годы
90-годы
2000-е годы 2017 год
Рисунок 1.1 – Средний уровень потребления хлеба жителем России в
разные периоды времени
9
Известно, что современный россиянин потребляет в среднем около 100
кг хлеба в год, при этом для Москвы этот показатель составляет, по разным
данным, от 70 до 90 кг в год, в то время как в некоторых российских
регионах - до 260 кг. Таким образом, культура потребления хлеба в Москве
аналогична западной: по данным экспертов, в европейских странах уровень
потребления хлеба составляет 70-80 кг на душу населения в год.
Объем производства хлеба и хлебобулочных изделий в России за 2017
год оценивается в 7702 тыс. тонн, или 4,5 млрд. долл. в стоимостном
выражении (рисунок 1.2).
8000000
7800000
7600000
7400000
7200000
7000000
6800000
6600000
2007 год
2014 г.
Рисунок
1.2-
2008 год
2009 год
2015 г.
2010 год
2016 г.
2017 г.
объем российского рынка хлеба и хлебобулочных изделий, тонн
Динамика
объема
российского
рынка
хлеба
и
хлебобулочных изделий в натуральном выражении в 2014-2017 годы, тонн
В последние 5 лет в России наблюдается тенденция к снижению
объемов
производства
хлеба.
По
оценкам
экспертов,
производство
хлебобулочной продукции в России ежегодно сокращается на 5-7%, по
данным Росстата, начиная с 2000 года производство хлеба в стране падает
каждый год в среднем на 3,8%. За период с 2002 по 2017 гг. объемы
производства хлеба и хлебобулочных изделий в России снизились на 20%.
Промышленное производство хлеба на душу населения с 2002 по 2017 г. по
России снизилось на 18%, в Московском регионе - на 15% [45].
Среди основных причин сокращения рынка следует отметить снижение
численности населения, а также изменение в структуре потребления: сейчас
происходит уменьшение потребления хлеба и хлебобулочных изделий,
10
вызванное
ростом
доходов.
По
официальным
данным,
реальные
располагаемые денежные доходы россиян в 2017 году по сравнению с 2014
годом увеличились на 10,2%, поэтому все больший процент населения имеет
возможность существенно разнообразить продуктовый ряд.
По результатам исследования, для рынка хлеба и хлебобулочных
изделий характерны сезонные колебания объемов производства, что связано
с неравномерностью спроса на хлеб: он имеет сезонные, недельные и
праздничные колебания. Так, спрос падает летом: в это время года
горожанин съедает в два раза меньше хлебобулочных изделий, чем во все
остальные сезоны. В течение недели спрос также подвержен колебаниям: он
значительно возрастает в будние дни, а в выходные потребление хлеба
падает почти в два раза. Возрастает спрос на хлеб также в праздничные дни.
Почти весь объем рынка в натуральном выражении представлен
продукцией отечественных производителей, да протяжении 2014-2017 годов
доля импорта на российском рынке хлеба и хлебобулочной продукции
колебалась от 0,11 до 0,14%. В 2015 году наблюдалось сокращение
импортной продукции, в 2016 году эта доля также меняется в сторону
снижения и составляет 0,1%. В 2017 году прогнозируется рост доли импорта
на рынке до 0,2% (рисунок 1.3).
2017 год
2016 год
2015 год
2014 год
0,00%
0,05%
0,10%
0,15%
0,20%
0,25%
доля импорта на рынке хлеба и хлебобулочных изделий в натуральном выражении, %
Рисунок 1.3 – Динамика
доли импорта на рынке хлеба и
хлебобулочных изделий в натуральном выражении в 2012-2017 годы, %
11
По оценкам экспертов, производством хлебобулочных и кондитерских
изделий в России занимаются 16-20 тысяч предприятий. Хлебная отрасль в
России представлена в основном предприятиями малого и среднего бизнеса.
С точки зрения характеристики хлебобулочной отрасли наиболее
показательны рынки Москвы и Санкт-Петербурга. Московский рынок
хлебобулочных изделий продолжает набирать обороты, несмотря на падение
общероссийских показателей. Годовое производство хлеба и хлебобулочных
изделий в столице составляет 657 тыс. тонн, годовой объем рынка
хлебобулочной продукции Москвы составляет примерно $230 млн. в
денежном выражении.
По данным Росстата, среднесуточный объем московского рынка
хлебобулочных изделий составляет 1,8 тыс. тонн. Доминирующую роль в
столице еще с советского периода продолжают играть хлебозаводы: в
сложившихся
рыночных
условиях
у
крупных
комбинатов
выше
рентабельность и шансы сохранить рецепты традиционного хлебопечения.
Тем не менее, в Москве в данной отрасли достаточно развит малый
бизнес [32].
Структура
московского
рынка
представлена
примерно
20
крупнейшими хлебозаводами, в числе которых ОАО МБКК «Коломенское»,
ОАО «Пеко», ОАО «Пролетарец», ОАО КБК «Черемушки», группа
«Черкизово», Хлебозавод №22, Хлебозавод №27, суммарная доля которых
составляет около 85% рынка, и свыше 300 пекарен, на которые приходится
около 15% рынка. Крупнейшими производителями хлеба в Москве
являются группа «Черемушки», хлебозавод №22, группа «Черкизово», МКБК
«Коломенское» (рисунок 1.4).
12
Рисунок 1.4 – Доли рынка крупнейших производителей на московском
рынке хлеба и хлебобулочных изделий
В настоящее время на рынке хлеба начались объединения крупных
компаний и на сегодняшний день уже существует четыре крупных холдинга:
комбинат "Черемушки", "Настюша", компания Fazer и "Грейн Холдинг",
каждый из которых планирует в ближайшем будущем занять от 25% до 40%
московского рынка хлеба и хлебобулочных изделий. В то же время эксперты
не исключают появления новых производителей со своими стратегиями
развития.
Структура предложения на московском рынке хлеба и хлебобулочных
изделий такова: 70% хлебобулочных изделий, употребляемых москвичами,
производят заводы Москвы, 15% - частные пекарни, 12% - пекут в
супермаркетах, 2% - завозят из других регионов, 1% - из Подмосковья.
В Санкт-Петербурге ситуация несколько иная. Объемы производства
хлебобулочных изделий в северной столице - около 21-22 тыс. тонн в месяц.
По оценке ведущих петербургских производителей хлебобулочных изделий,
доля Санкт-Петербургского рынка хлеба ежегодно снижается на 1,5-3% в
год. Крупнейшими игроками питерского рынка являются «Арнаут», «Заря»,
«Каравай», Кушелевский хлебозавод, «Пекарь», ОАО «Сестрорецкий
хлебозавод», ОАО «Смольнинский хлебозавод», «Хлебный дом», «Хлеб» и
другие. По мнению экспертов, на данный момент большинство хлебозаводов
Санкт-Петербурга не выработали предел загруженности производственных
13
мощностей. У них есть возможность производить и большие объемы, но они
не будут востребованы потребителями.
Особенностью рынка является то, что зерно – сырьевая база
хлебопекарной отрасли – является объектом государственного управления с
точки зрения ценообразования. Структура предложения на российском
рынке хлеба и хлебобулочных изделий приведена на рисунке 1.5.
По данным Российского зернового союза, в июле 2016 года средняя
цена на хлеб по России составляла 26 руб./кг. Зерновая стоимостная
составляющая в хлебе составляет 18-20%, расход зерна на 1 кг хлеба
составляет 800 гр. По данным Российского зернового союза, цены на зерно
выросли. На сегодняшний день в ряде регионов России, таких как
Центральная Россия, Поволжье и ряд южных регионов, цены на зерно начали
падать. По оценкам Российского зернового союза, запасы зерна в России
сегодня составляют 9 млн. тонн.
Крупные хлебокомбинаты
Частные пекарни
Супермаркеты
Предприятия из других
регионов
Зарубежные предприятия
Рисунок 1.5 - Структура предложения на российском рынке хлеба и
хлебобулочных изделий
По данным "Института Аграрного Маркетинга", средняя цена на весь
ассортимент продукции хлебобулочных предприятий в России в 2017 году
составляла 50,2 руб./кг., а наибольшую среднюю цену имела сдобная и
мелкоштучная хлебобулочная продукция.
14
Наиболее распространенной сегментацией на рынке хлебобулочных
изделий
является
сегментация
по
категориям:
хлеб
(стандартный
ассортимент, 20-25 позиций), батоны (5-6 позиций), нетрадиционные сорта с
полезными добавками (порядка 10), мелкоштучные и сдобные изделия (более
20 позиций). Данный принцип делит рынок на две ниши: - хлебобулочные
изделия массового спроса, так называемый «социальный» хлеб, который
составляет основную часть ассортимента производителей хлебобулочных
изделий, а его цена составляет 20-25 руб. за единицу товара; нетрадиционные хлебобулочные изделия - низкокалорийный хлеб, различные
виды хлеба с добавками и выпечка из слоеного теста.
По мнению экспертов, сегодня развитие рынка хлебобулочных
изделий происходит в основном за счет нетрадиционных сортов, растет спрос
на новые сорта хлеба с более сложной рецептурой и сдобу, в то время как
потребление «социального» хлеба достаточно стабильно на протяжении уже
нескольких лет - его доля составляет около 50%. Тем не менее, спрос на
качественный хлеб премиальной категории пока даже в Москве не стал
массовым,
для
большинства
россиян
хлеб
по-прежнему
остается
«социальным» продуктом. Потребители, в том числе и с достатком,
находятся в плену «национального» стереотипа и не готовы к тому, что хлеб
может быть дорогим продуктом. Этот стереотип несколько задерживает
развитие
рынка
в
целом,
тормозя
рост
сегмента
более
дорогого
брендированного хлеба [32].
Подобным образом сложилось и деление потребителей хлеба и
хлебобулочных изделий:
1. Потребители с уровнем дохода ниже среднего, которые 21%
месячных затрат тратят на продукты питания. Для них основной критерий
выбора – цена, при повышении которой они перейдут на более дешевый
продукт.
2. Потребители с уровнем дохода выше среднего, тратящих на
продукты питания 12% месячных затрат. Хлеб занимает в структуре их
15
ежедневного потребления небольшую долю, а затраты на продукты питания
перераспределяются в пользу таких продуктов как фрукты, овощи. Эта
группа потребителей проявляет интерес к продуктам для здорового образа
жизни и экологически чистым продуктам [28].
По результатам проведенного исследования, среди важных критериев
выбора при покупке хлебобулочных изделий потребителями были названы
свежесть изделия, цена, упаковка и внешний вид. Исследование также
выявило, что при совершении покупки потребители на известность
производителя не ориентируются, наличие торговой марки для них также не
обязательно, однако покупатель хочет быть осведомлен о производителе
покупаемой продукции.
Основными критериями выбора места покупки хлеба и хлебобулочных
изделий является близость торгового предприятия к месту проживания или
работы, а также возможность покупки других продуктов питания в одной
точке. Почти половина покупок хлебобулочных изделий совершается в
продуктовых магазинах, еще четверть – в супермаркетах (рисунок 1.6).
Продуктовые
магазины
Супермаркеты
Хлебные киоски
Рисунок 1.6 – Основные места совершения покупок хлеба и
хлебобулочных изделий в России
В связи с тем, что последними тенденциями на рынке стали рост спроса
на свежевыпеченный горячий хлеб, рост популярности хлеба с добавками
16
злаков, диетического и диабетического, участники рынка значительно
расширяют ассортимент хлебобулочных изделий, стремятся производить
качественную продукцию и при этом быть «ближе» к покупателю.
Так, в крупных городах стали развиваться форматы, располагающие
собственными мини-пекарнями. С их развитием усилилось влияние
розничных операторов на структуру рынка в целом, поскольку собственное
производство ритейлеров учитывает интересы потребителей премиальной
категории хлеба - одной из наиболее перспективных. Кроме того, они
выдерживают политику низких цен, что в свою очередь означает снижение
прибыли для ряда производителей.
Тем не менее, по мнению экспертов рынка, изделия мини-пекарен при
розничных сетях никогда не вытеснят с прилавков супермаркетов продукцию
крупных производителей, которые предлагают более дешевый ассортимент
традиционных хлебобулочных изделий
Из новейших тенденций развития хлебного рынка эксперты называют
рост интереса к производству обогащенных и лечебно-профилактических
продуктов, интерес к которым возрастает с каждым годом. Несмотря на это
сейчас производство хлеба и хлебобулочных изделий с полезными
добавками, в том числе и «премиум» сортов, в нашей стране развито
недостаточно. Однако потенциал элитного сегмента подтверждается как
результатами исследований потребителей, так и удачным опытом на других
продуктовых рынках, таких как молочная продукция, продукты быстрого
приготовления, соки, полуфабрикаты.
Эксперты считают, что в течение пяти лет произойдет более четкая
сегментация рынка, в результате которой в нижнем ценовом сегменте
останутся так называемые традиционные виды хлеба с одновременным
ростом премиального сегмента - брендированного хлеба и хлеба только из
натуральных ингредиентов. При этом ожидается, что доля нижнего сегмента
продолжит сокращаться, а премиальный будет активно формироваться.
Таким образом, современный рынок хлеба и хлебобулочных изделий
17
диктует жесткие требования производителю. Для того чтобы быть успешным
на рынке, недостаточно производить только массовые сорта хлеба и
хлебобулочных изделий, необходимо выпускать широкий ассортимент
изделий, уделять особое внимание качеству своей продукции, а также
учитывать специфику и привычки потребителей.
Проведенное исследование позволило сделать следующие выводы:
1. Хлеб и хлебобулочные изделия относятся к товарам первой
необходимости, а хлебопечение является социально значимой отраслью
экономики: выпуская традиционные сорта хлеба, предприятия обеспечивают
дешевым хлебом большое количество человек.
2. Сейчас на российском рынке хлеба присутствуют основные виды
хлеба (черный, белый, круглый, батон и буханка), и формирующаяся
премиальная категория (хлебобулочные изделия с ограниченным сроком
хранения,
содержанием
минералов
и
органических
элементов,
низкокалорийные сорта и прочее).
3. В настоящее время зафиксировано снижение потребления, которое
происходит не только из-за медленной переориентации покупателей с
традиционных хлебобулочных изделий на более дорогие виды хлеба, но и за
счет
повышения
нескольких
лет
благосостояния
является
общее
населения.
снижение
Тенденцией
потребления
последних
хлеба
при
одновременном ежегодном росте интереса к продуктам класса «премиум».
4. Важнейшими критериями выбора при покупке
хлебобулочных
изделий потребителями являются свежесть изделия, цена, упаковка и
внешний вид. Основными критериями выбора места покупки хлеба и
хлебобулочных изделий является близость торгового предприятия к месту
проживания или работы, а также возможность покупки других продуктов
питания в одной точке, поэтому три четверти покупок хлебобулочных
изделий приходится на магазины и супермаркеты.
5. На фоне снижения потребления хлеба в последние годы
производители отмечают усиление влияния сетевой розницы, проводящей
18
политику низких цен и активно развивающей собственное производство
хлебобулочных изделий в мини-пекарнях. Эти предприятия создают
серьезную конкуренцию хлебокомбинатам, предлагая широкий ассортимент
свежевыпеченной продукции, однако полного вытеснения изделиями минипекарен при розничных сетях традиционных хлебобулочных изделий, по
мнению экспертов, не произойдет.
Отразим основные проблемы и тенденции развития хлебопекарной
отрасли в таблице 1.1.
Таблица
1.1
–
Основные
проблемы
и
тенденции
развития
хлебопекарной отрасли в России
Проблемы
Рост цен на сырье, рост затрат на
производство:
электроэнергию,
топливо,
железнодорожные тарифы
Ухудшение
показателей
эффективности
функционирования
хлебопекарной
промышленности
и
рост
числа
несостоятельных предприятий; высокий износ
оборудования (до 60%) предприятий отрасли
Неразвитая
конкурентная
среда,
географическая
неравномерность
распределения предприятий по стране, низкая
инвестиционная привлекательность отрасли
Тенденции развития
Снижение
времени
между
производством
хлебопекарной
продукции и доставкой потребителю
Сохранение
крупных
и
средних
хлебопекарной предприятий, сокращение
малых пекарен при сохранении мест
продажи изделий
Расширение
ассортимента
хлебопекарной продукции, растущий
спрос на свежевыпеченный горячий
хлеб, на хлеб с добавками злаков,
диетический и диабетический; рост
качества продукции
Слабая доступность кредитных ресурсов, Улучшение качества и ассортимента
неэффективное налогообложение, высокие сырья, и появление новых знаний в
административные барьеры
области технологии
Снижение спроса на отдельные виды Сдерживание роста цен на хлеб и
хлебопекарной продукции из-за калорийности хлебобулочные изделия со стороны
государства
Таким
образом,
среди
проблем,
сдерживающих
развитие
хлебопекарной промышленности можно выделить следующие: неразвитая
конкурентная
среда,
географическая
неравномерность
распределения
предприятий по стране, низкая инвестиционная привлекательность отрасли,
слабая доступность кредитных ресурсов, неэффективное налогообложение,
высокие административные барьеры.
19
Инвестиции, инновации, совершенствование технологий, расширение
выпускаемого ассортимента – основные тенденции дальнейшего развития
хлебопекарной отрасли в России.
1.2
Уровень развития хлебопекарной отрасли в Орловской
области
В производстве хлебобулочных продуктов в Орловской области объём
отгруженных товаров собственного производства, выполненных работ и
услуг собственными силами за январь-март 2017 года составил 2866,9 млн.
рублей (128% от значения того же периода 2016 года). В январе 2017 года
производство хлеба и хлебобулочных изделий сократилось на 3% по
сравнению с январём 2016 года и составило 4400 тонн (в Курской области –
на 4,8% и составило 6100 тонн). Производство муки из зерновых, овощных и
других растительных культур в Орловской области выросло на 11,4% и равно
6400 тонн, а в Курской области её производство снизилось на 1,6% и равно
15 800 тонн, что, тем не менее, в 2,5 раза больше значения по Орловской
области (таблица 1.2).
Таблица 1.2 – Производство важнейших видов пищевой продукции
в Орловской области в сравнении с Курской областью
Показатель
Орловская область
Масла соевое, арахисовое, оливковое, подсолнечное, сафлоровое,
хлопковое, рапсовое, сурепное, горчичное нерафинированные и
прочие масла растительные нерафинированные, кроме масел
кукурузного и растительных тропической группы, тыс.тонн
Продукты молочные сгущенные, млн.усл. банок
Мука из зерновых культур, овощных и других растительных
культур; смеси из них, тыс.тонн
Хлеб и хлебобулочные изделия, тыс.тонн
Курская область
Цельномолочная продукция (в пересчете на молоко), тыс.тонн
Мука из зерновых культур, овощных и других растительных
культур; смеси из них, тыс.тонн
Хлеб и хлебобулочные изделия, тыс.тонн
Январь
В%к
2012г. январю 2012г.
5,4
99,5
95,5
6,4
4,4
111,4
97,0
2,9
95,7
15,8
6,1
98,4
95,2
20
Рынок хлебной индустрии исторически рассредоточился на территории
Орловской области исходя из максимальной приближенности к потребителю. На
орловском рынке хлебобулочной продукции ежегодно меняются ориентиры.
Орловские хлебопеки каждый год сокращают объемы производства. В то же
время потребление продукта, без которого немыслим всякий обед, уменьшается
незначительно. Дело в том, что местную продукцию притесняют конкуренты из
соседних регионов.
Орловская область занимает 49 место по объемам производства хлеба и
хлебобулочных изделий в Российской Федерации (по состоянию на 2017
год), при этом в 2016 году наблюдалось снижение объемов производства на
4,4 тысячи тонн по сравнению с 2015 годом, а в 2017 году объемы
производства хлебобулочных изделий снизились до уровня 55,9 тысяч тонн
(таблица 1.3) [36].
Таблица 1.3
-
Распределение областей ЦФО по производству
хлебобулочных изделий (в тысячах тонн)
Регионы
Российская Федерация
Центральный федеральный округ
Белгородская область
Брянская область
Владимирская область
Воронежская область
Ивановская область
Калужская область
Костромская область
Курская область
Липецкая область
г. Москва и Московская область
Орловская область
Рязанская область
Смоленская область
Тамбовская область
Тверская область
Тульская область
Ярославская область
2015
2016
2017
7758,9 7483,3 7212,7
2230,7 2147,5 2082,5
101,3
97,2
94,0
90,9
87,3
84,5
118,7 118,6 127,2
127,5 126,3 121,1
70,4
67,2
67,2
76,9
59,7
52,4
36,0
31,0
30,0
81,2
82,7
80,7
83,7
86,6
87,2
411,8 396,2 384,2
60,6
56,2
55,9
68,0
65,2
64,3
69,4
67,1
65,4
66,8
63,6
62,0
121,0 120,8 113,5
98,2
95,3
95,6
90,8
74,3
75,2
Место, занимаемое в РФ
в 2017 году
1
28
31
18
20
43
51
64
33
30
2
49
46
45
47
23
27
35
21
Потенциал орловской хлебной промышленности складывается из 82
предприятий. Но это включая всякого рода подсобное производство. По
данным Орловского областного комитета государственной статистики на
конец
2017
года,
самостоятельных
организаций,
выпускающих
хлебобулочные изделия, в области 36. Из них 21 - малые предприятия, в
народе
именуемые
мини-пекарнями.
На
самом
деле
этот
термин
предполагает, что хлеб сразу из печи попадает на прилавок. Такому
требованию отвечает редкая мини-пекарня Орловщины. Видимо, так
предприятия называют потому, что любое из них по сравнению с гигантамихлебозаводами действительно "мини". Достаточно сказать, что их суммарная
доля в общем объеме производства не превышает четырех процентов
[24]. Основные
производители
хлебобулочной
продукции
на
рынке
Орловской области представлены в таблице 1.4.
Самым крупным хлебобулочным предприятием Орловской области
является ОАО "Орловский хлебокомбинат". В состав ОАО "Орелоблхлеб",
которое на
67,52%
принадлежит агрохолдингу,
входят
Болховский,
Ливенский и Мценский хлебокомбинаты, Залегощенский, Дмитровский и
Колпнянский хлебозаводы. Филиалы хозяйственно подчинены и вертикально
интегрированы в "Орелоблхлеб".
Как бы то ни было, за десять месяцев текущего года хлебобулочные
предприятия области в совокупности произвели 56 тысяч тонн изделий, что
на шесть процентов меньше по сравнению с тем же периодом прошлого года.
К такому сокращению хлебопеки уже привыкли, потому как происходит оно
каждый год. В качестве одной из основных его причин называют увеличение
доли
завозимой
продукции.
Впрочем,
есть
и
другая
ежегодная
закономерность: объем производимого малыми предприятиями в минувшем
году в сопоставимых ценах увеличился на 44 процента. Годом раньше примерно на столько же.
22
Таблица 1.4 - Основные производители хлебобулочной продукции на
рынке Орловской области
Наименование
Вид деятельности
ОАО "Орловский хлебокомбинат" производство
и
продажа
хлебобулочных
изделий, сухаро-бараночных изделий, вафельных и
кондитерских изделий
ПО "Змиевский хлебокомбинат"
производство хлебобулочных изделий, макаронных
изделий, кондитерских изделий, пряников
ПО
"Глазуновский производство хлебобулочных изделий
хлебокомбинат"
ПО "Должанский хлебокомбинат" производство хлебобулочных изделий
ООО "Хлебокомбинат Юность"
производство хлебобулочных изделий, кондитерских
изделий
ОАО "Орелоблхлеб"
производство и реализация хлебобулочных и
кондитерских
изделий, продажа
сопутствующих
пищевых товаров
Болховский
хлебокомбинат производство хлебобулочных изделий, кондитерских
филиал ОАО "Орелоблхлеб"
изделий, макаронных
изделий, сухаро-бараночных
изделий
ООО "Дмитровский хлебозавод"
производство хлебобулочных изделий, кондитерских
изделий, сухарей
"Залегощенский
хлебозавод" производство хлебобулочных изделий, кондитерских
филиал ОАО "Орелоблхлеб"
изделий, сухаро-бараночных изделий
Колпнянский хлебозавод филиал производство хлебобулочных изделий, кондитерских
ОАО "Орелоблхлеб"
изделий
Ливенский
хлебокомбинат производство хлебобулочных изделий, кондитерских
филиал ОАО "Орелоблхлеб"
изделий, сухаро-бараночных изделий
Мценский хлебокомбинат филиал производство хлебобулочных изделий, кондитерских
ОАО "Орелоблхлеб"
изделий (пирожные, пряники, печенье, рулеты,
кексы), макаронные
изделия, сухаро-бараночные
изделия, сухой хлебный квас, оформление заказов на
индивидуальное изготовление караваев, свадебных,
пирогов, тортов)
Производственный
кооператив заготовка зерна, переработка пшеничной муки всех
"Орловский
комбинат сортов, ржано-обдирной муки, крупы гречневой,
хлебопродуктов"
пшенной, овсяной, гороховой, пшеничной, подушки с
наполнителем
из
гречневой
лузги, грибы
вешенки, отруби пищевые, комбикорма
Получается,
что
в
борьбе
заводов-гигантов
и
мини-пекарен
победителей нет. Первые стабильно удерживают пальму первенства по доли
своей продукции на рынке (как ни сравнивай, а 96 процентов гораздо больше
четырех). Но в то время как заводы сокращают объемы производства, малые
предприятия его наращивают.
Производство некоторых разновидностей хлебобулочных изделий не
23
только не сократилось, но даже увеличилось. Лидером по росту объемов
производства являются сдобные хлебобулочные изделия и булочки из
муки высшего сорта массой менее 500 граммов. А вот у ржаного хлеба
происходит постепенный спад в производстве.
Тем не менее, черный хлеб по сей день остается лидером продаж.
Статистика подтверждает, что более половины потребителей покупают
именно такой хлеб. Поэтому хлебокомбинаты отдают традиционным сортам
и видам хлебобулочных изделий большую часть производственных
мощностей - у ведущих производителей доля "традиционки" иногда
превышает 60 процентов от общего выпуска.
В продовольственной группе товаров хлеб всегда стоял обособленно.
Неудивительно, что рынок этот подчиняется своим законам. Рынок
хлебобулочной промышленности предсказуемый и сложный. Сложность
связана, прежде всего, с коротким сроком реализации продукции.
Производитель не может угадать, в каком магазине человек сегодня купит
хлеб. Поэтому в каждую точку его завозится больше, чем нужно. В итоге
неминуем возврат. Он предусмотрен и по нормам не должен превышать 0,5
процента объема выпуска. Иногда бывает больше, но когда именно так будет,
можно только гадать. Как, например, вычислить, сколько надо выпустить
хлеба, чтобы его хватило и не осталось слишком много? Если бы это было
возможно,
хлебобулочное
производство
превратилось
бы
в
самое
рентабельное. Пока же, как показывает общероссийская статистика,
большинство
производителей
вынуждены
балансировать
на
грани
рентабельности.
Тем не менее, в качестве основной особенности рассматриваемого
рынка частенько называют стабильный уровень спроса. Суть в том, что хлеб
является неэластичным по цене товаром, то есть спрос на него крайне слабо
зависит от изменения цен. Более того, некоторые аналитики относят хлебную
продукцию к категории "товаров Гиффена" - при ее подорожании потребление
не падает, как в случае с обычными товарами, а иногда даже растет.
24
Есть у денег и потребительской симпатии еще одна взаимосвязь: если
доходы населения растут, спрос на хлеб падает, а если снижаются - растет.
Так, по данным орловской статистики, с каждым годом мы живем все лучше
и лучше (средняя заработная плата, во всяком случае, увеличивается), и
хлеба люди едят действительно меньше. Например, в 2014 году каждый
орловец съедал 410 граммов хлеба в день, а в 2016 году - 389 граммов. Из-за
этого, кстати, возможна переориентации спроса, когда новое поколение
станет выбирать свои сорта. Уже сегодня орловский покупатель зачастую
отдает предпочтение нетрадиционным хлебобулочным изделиям (например,
багетам или булочкам для гамбургеров). При такой переориентации
орловским производителям будет к чему стремиться: до предела хлебной
оригинальности им еще далеко.
Перспектива орловского хлебобулочного производства на ближайшие
годы следующая: число производителей, скорее всего, значительно не
увеличится, поскольку инвестиционный порог вхождения в отрасль
достаточно высок. Резкого роста цен на продукцию отрасли также не
предвидится. Не увеличится и емкость рынка. Его расширение возможно
лишь
за
счет
выпуска
нетрадиционных
видов
продукции.
Однако
потенциальное влияние таких новшеств на общую ситуацию будет
незначительным.
Содержание эффективной региональной политики Орловской области
обуславливается Стратегией развития Орловской области, составной частью
которой является целенаправленная деятельность по выбору приоритетов
развития региона и определению важнейших направлений инвестиционного
финансирования.
Стратегия
определяет
важнейшие,
как
правило,
долгосрочные цели развития области, в то время, как политика формирует
текущие задачи и методы их реализации [27].
Проекты, реализуемые на предприятиях хлебопечения Орловской
области, приведены в таблице 1.5.
25
Таблица 1.5 – Проекты, реализуемые на предприятиях хлебопечения
Орловской области
Наименование проекта
Стоимость
проекта
(млн.руб.)
Объем
инвестиций
5
5
10
3
7,8
3
5
4,258
50
50
Инновационные
технологии
хлебобулочных,
макаронных и кондитерских изделий
Организация производства хлебобулочных изделий
Модернизация кондитерского производства
Реконструкция
участка
по
производству
мелкоштучных и булочных изделий на Ливенском
хлебокомбинате
Создание производства по выпуску хлебобулочных
изделий по технологии частичной выпечки на базе
Новосильского хлебозавода
Большинство поступающих предложений направлено на внедрение
новейших технологий в производство, использование достижений научнотехнического прогресса, развитие рыночной инфраструктуры. Активную
позицию
в
этом
процессе
занимают
многие
промышленные
и
сельскохозяйственные предприятия, предприятия малого бизнеса области,
которые готовят свои предложения, разрабатывают соответствующие бизнеспланы.
Приоритетными сферами развития в хлебопечении региона являются те,
которые
позволяют
добиться
быстрой
окупаемости
вложений
и
одновременно обусловливают возникновение потребностей в развитии
сопряженных производств.
Формирование выделенных приоритетных целевых программ развития
хлебобулочной промышленности области должно предполагать далее поиск
ресурсов для финансирования технологических заделов и реализации этих
программ на основе «мониторинга научно-технических потенциалов». При
этом приоритетные проекты в составе целевых программ развития
хлебобулочной
промышленности
обязаны
аргументироваться
с
использованием комплексной системы социальных, экономических и
экологических критериев.
26
1.3 Концепция управления кадровой политикой предприятия
хлебопечения
Кадровая политика является частью политики организации и должна
полностью соответствовать концепции ее развития. Под кадровой политикой
иметься в виду развитие стратегии кадровой работы, определение целей и
задач, нахождение принципов подбора, расстановки и развития персонала,
усовершенствование форм и методов работы с персоналом в конкретных
рыночных условиях на том или ином этапе развития организации. Основно й
о
целью кадровой политики является создание системы управления кадрами,
которая опирается не то лько на административные методы, но и на
о
экономические
повышение
стимулы, достижение высоко й продуктивности труда,
о
эффективности
производства,
получение
организацией
наилучших экономических результатов, обеспечение наилучшего баланса
процессов обновления и сохранения численного и качественного состава
кадров, его развития в соответствии с по требностями организации,
о
требованиями законодательства, состоянием рынка труда [6].
Концепция управления персоналом − система взглядов на понимание и
определение сущности, со держания, целей, задач, критериев, принципов и
о
методов управления персоналом, а также организационно-практических
подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях
функционирования организаций. Существует три осно вных составляющих из
о
которых состоит концепция управления персо налом:
о
-вырабатывание системы управления персоналом,
-разработка метода управления персоналом
-разработка технологии управления персо налом.
о
Повышающая роль личности работника, знание его мотивационных
инструкций, умение их организовывать и направлять в соответствии с
поставленными задачами, кото рые стоят
о
перед организацией, является
основой концепции управления кадрами. Кадровая политика в о рганизации
о
27
основывается на следующих п оложениях:
о
-необходимость тесной связи планирования персонала с о стратегией
о
развития организации;
-количественная оценка издержек на работу с персо налом и их влияния
о
на экономические показатели производства;
-материальное и мо ральное стимулирование как основа эффективного
о
управления персоналом.
Система управления включает в себя целый ряд по дсистем:
о
- подсистему о бщего и линейного руководства,
о
- функциональные подсистемы, специализирующиеся на выполнении
однородных функций.
В зависимости от то го каков размер
о
предприятия будет меняться
состав подразделений: в мелких организациях одно подразделение может
выполнять функции
нескольких
подсистем, а в крупных
функции
подсистемы выполняет отдельное подразделение. Разработка стратегии
кадровой политики, кадровое планирование и о ценка кадрового потенциала
о
организации образует систему управления персоналом
Кадровая политика предприятия
является главным
направлением
кадровой работы. Своевременно выражать цели в соответствии с о стратегией
о
развития организации, ставить проблемы ,задачи, а так же находить пути их
решения, находить способы и организовывать достижение целей всё это
является назначением кадро вой политики [4].
о
Цель кадровой политики предприятия хлебопечения:
оптимальный баланс численности
требованиями
обеспечить
со става персонала в соответствии с
о
самого предприятия, создание высококвалифициро ванного
о
трудового коллектива. Кадровая политика не всегда ясно выражена и
представлена в виде документа, но , не смотря на это, она существует в
о
каждой организации.
В таблице 1.6 отражены основные параметры эффективной кадро вой
о
политики предприятия хлебопечения.
28
Таблица
1.6
–
Основные
характеристики
кадро вой
о
политики
предприятия хлебо ечения
п
КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ ХЛЕБОПЕЧЕНИЯ
Место кадровой
политики в
управлении
персоналом
Содержание
и задачи
кадровой
политики
Типы
кадровой
политики
Требования,
предъявляемые
к кадровой
политики
- является частью
общей политики
предприятия;
- тесно связана с
финансами
и
экономикой,
организационным
проектированием,
социальной
поддержкой
работников,
научнотехническим
информационным
обеспечением
деятельности
предприятия;
- имеет тесную
связь
со
стратегией
и
целями развития
предприятия;
- сосредотачивает
усилия
на
разработке
системы
эффективного
управления
персоналом.
увольнять
работников
или
сохранять,
если
сохранять, то
каким путем
лучше;
подготавливат
ь работников
самим
или
искать
тех,
кто уже имеет
необходимую
подготовку;
- набирать со
стороны или
переучивать
работников,
подлежащих
высвобожден
ию
с
предприятия;
набирать
дополнительн
о рабочих или
обойтись
имеющейся
численностью
пассивная
(руководство
предприятия
не
имеет
выраженной
программы
действий
в
отношении
персонала);
реактивная
(руководство
предприятия
осуществляет
контроль
за
симптомами
негативного
состояния
в
работе
с
персоналом,
причинами
и
ситуацией
развития
кризиса);
превентивная
(руководство
фирмы
имеет
обоснованные
прогнозы
развития
ситуации);
активная
(руководство
имеет не только
прогноз, но и
средства
воздействия
на
ситуацию).
- должна быть
тесно увязана со
стратегией
развития
предприятия;
- должна быть
достаточно
гибкой;
- должна быть
экономически
обоснованной;
должна
обеспечить
индивидуальный
подход к своим
работникам;
должна
создавать
не
только
благоприятные
условия труда,
но обеспечивать
возможность
продвижения по
службе.
Факторы,
влияющие на
кадровую
политику
предприятия
Внешние:
национальное
трудовое
законодательст
во;
взаимоотноше
ния
с
профсоюзами;
состояние
экономики;
- перспективы
рынка труда.
Внутренние:
- структура и
цели
предприятия;
территориальн
ое
размещение;
- применяемые
технологии;
организационн
ая культура;
моральнопсихологическ
ий климат в
коллективе.
29
Общие требования к кадровой политике предприятия хлебопечения в
современных условиях сво ятся к следующему:
д
-кадровая политика должна быть тесно связана с стратегией развития
о
предприятия;
-кадровая политика должна быть достаточно четкой. Это значит, что
она должна быть, с одной стороны, стабильной п о отношению к ожиданиям
о
работника, с другой – динамичной, то есть изменяться в соответствии с
производственной и экономической ситуацией;
как
-так
становление
квалифицированной
силы
связан
с
о
определенными издержками для организации, кадровая политика должна
быть экономически обо нованной, то есть исходить из ее реальных
с
финансовых возможностей;
-кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к
своим работникам;
-кадро вая политика осуществляется в определенной внешней п о
о
о
отношению к предприятию и внутренней среде, кото ая оказывает влияние на
р
ее содержание [9].
К
факторам
внешней
среды
относятся:
профсоюзы,
трудовое
законодательство, наличие конкуренции, условия на рынке труда.
Внутрипроизво дственные факто ры:
о
о
- характер общих целей. Обычно он бывает о чень широк: выживание
о
организации, ее адаптивность к изменениям, удовлетворенность работников
и т.д. Руководство придает разную степень важно ти тем или иным целям.
с
На предприятиях, где прибыль затмевает по возможности все
остальные цели, возникают про лемы эффективности персонала (рост
б
прогулов, возникновение жалоб, меньшая удо влетворенность трудом и т.п.).
о
- стиль управления предприятием. Он имеет две основные крайности:
бюрократический по дход, либерально-демократический по дход.
о
о
- эти два стиля отражаю два различных взгляда на природу человека
(теория "X", и теория "Y"), роль труда в ег о жизни и наиболее эффективные
о
30
способы руководства. Тот или иной взгляд переносится на идею управления.
Большинство предприятий практикуют какие-то промежуто чные подходы.
о
- особенности выполняемых работ. Степень требуемых физических
усилий, степень вредности, место расположения рабо ты (на улице или в
о
помещении), продолжительно сть работы, ответственность. Они могут
о
привлекать или отталкивать работников.
- как это влияет на кадровую политику? При набо ре и отборе персонала
о
следует идти на встречу вкусам персонала, на непривлекательных работах
использовать
дополнительные
стимулы
(б олее
высокую
о
оплату,
сокращенный рабочий день и др.).
- финансовые возможн ости предприятия.
о
Кадровая политика предприятия хлебопечения определяется рядом
о
факторов, которые можно разделить на внутренние и внешние. К внешним
относятся национальное трудовое зако нодательство; взаимоотношения с
о
профсоюзом; состояние экономической конъюнктуры; перспективы развития
рынка труда.
Внутренними факторами являются структура и цели о рганизации;
о
территориальное размещение; применяемые технологии; господствующая
культура; сложившиеся отношения и мо рально-психологический климат в
о
коллективе.
Кадровая политика основывается на кадровой концепции предприятия,
являющейся наряду с производственной, финансово-экономической, научнотехнической, маркетинговой политикой элементо м общей концепции ее
о
развития.
Главными
направлениями
кадро вой
о
политики
предприятия
хлебопечения могут быть:
- определение основных требований к персоналу в свете прогноза
внутренней и внешней ситуации, перспектив развития о рганизации;
о
- формирование новых кадровых структур и разработка процедур
механизмов управления персо налом;
о
31
-
формулирование
концепции
оплаты
труда,
материального
и
морального стимулирования рабо тников в свете намеченной стратегии
о
бизнеса;
-
выбор
высвобождения
путей
привлечения,
кадров,
помощи
в
использования,
трудо устройстве
о
сохранения
при
и
массовых
увольнениях;
- развитие социальных отношений;
- определение путей развития кадров, о бучения, переобучения,
о
повышения их квалификации или массо вой переподготовки в связи с
о
переходом
к
новым
техно логиям,
о
продвижения,
омоложения,
стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не соответствующих
изменившимся требованиям и не спо собных освоить новые направления и
о
методы работы;
- улучшение морально-психологического климата в коллективе,
привлечение рядовых работников к участию в управлении организацией и
т.п. [18].
Механизм реализации кадровой политики представляет собой систему
планов,
норм
и
нормативов,
о рганизационных,
о
административных,
социальных, экономических и иных мероприятий, нацеленных на решение
кадровых проблем и удовлетворение потребностей о рганизации в персонале.
о
Кадровая политика должна расширять возможности предприятия
реагировать на изменяющиеся треб ования технологии и рынка в обозримом
о
будущем. Основными ее свойствами являются: связь со стратегией;
ориентация на долговременное планирование; значимость роли кадров; круг
взаимосвязанных функций и процедур по работе с кадрами.
При этом, с точки зрения администрации, кадровая политика является
составной частью всей управленческой и производственной политики
организации. Она предпо лагает создание сплоченной ответственной и
о
высокопроизводительной рабочей силы. При этом необходимо учитывать
существующие положения и правила в области трудовых отношений, а также
32
важную роль профсоюзов.
С точки же зрения работников, кадровая политика должна создавать не
только благоприятные условия труда, дающие удовлетворение от работы, но
и обеспечивать возможность продвижения п о службе и необходимую
о
степень
уверенности
в
завтрашнем
дне.
Поэтому
основная
задача
эффективной кадровой политики предприятия – обеспечение в повседневной
кадровой работе учета интересов всех катего рий работников и социальных
о
групп трудового коллектива.
Эффективной в деятельности хлебопечения является такая кадровая
политика, которой присущи, по крайней мере, три ос обенности. Во-первых,
о
это
политика
переходного
ответственность
за
периода
компетентность
и
на
кадров,
нее
возложена
способных
высокая
преодолевать
стереотипы в профессиональном мышлении. Тем более высокая, что
преодоление стереотипов должно опережать, предшествовать, быть условием
компетентного решения проблем хозяйствования.
Во-вторых,
политическая
о риентация
о
должна
предполагать
воспроизводство кадрового потенциала наряду с обеспечением условий для
актуализации способностей, подаренных каждому человеку природой.
И, в-третьих, наряду с учетом структурной ломки на всех уровнях
экономики, необходимо в кадровой политике перехо дного периода отразить
о
социальную стратегию, сохранение кадро вого резерва и потенциала в
о
условиях
угрозы
безработицы,
роста
требований
к
адаптационным
возможностям каждого человека и активной перестройки профессиональноквалификационных структур на крупных предприятиях, в малых фирмах.
Итак, можно сделать выво д, что в условиях изменения системы
о
управления важно оценить, какие факторы влияют на формирование
современной кадровой политики в деятельности предприятий хлебопечения,
на каких основах и принципах принимаются и испо лняются главные
о
кадровые решения. Важнейшим фактором формирования современной
кадровой политики, является инновационность, т.е. внедрение в практику
33
самых современных кадровых технологий во всех областях кадровой работы,
таких как мотивация персонала, его обучение, оценка деятельности, выбор
компенсационных схем выплат и ряд других направлениях кадровой
деятельности. Современная система управления должна отвечать трем
главным требованиям: она должна быть эффективна; регулярно обновляться;
обеспечивать чувствительность к изменению внешней среды. В системе
управления персоналом организации реализуются функции управления
персоналом, поэтому формирование системы требует их определение. В
соответствии с общей теорией управления выделяют три классические
функции управления, имеющие свойство алгоритмизации: планирование,
организация и контроль. Применительно к теории управления персоналом
можно выделить следующие основные функции:
- планирование потребностей в персонале;
- отбор и наём персонала;
- развитие и ориентация;
- продвижение по службе;
- оценка и вознаграждение персонала [13].
Основными направлениями кадровой политики организации являются:
− проведение маркетинговой деятельности в области персонала;
планирование потребности организации в персонале;
− прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения
новых технологий;
− организация привлечения, отбора, оценки и аттестации кадров,
профориентация и трудовая адаптация персонала;
− подбор и расстановка персонала; разработка систем стимулирования
и
мотивационных
механизмов
повышения
заинтересованности
и
удовлетворенности трудом, оплаты труда;
− рационализация затрат на персонал организации; разработка
программ развития персонала с целью решения не только сегодняшних, но и
будущих задач организации на основе совершенствования систем обучения,
34
служебного продвижения работников и подготовки резерва для выдвижения
на руководящие должности;
− организация труда и рабочего места;
−
разработка
программ
занятости
и
социальных
программ;
эффективное распределение и использование занятых в организации
работников, рационализация их численности;
− управление нововведениями в кадровой работе; обеспечение
безопасности и охраны здоровья персонала;
− анализ причин высвобождения персонала и выбор наиболее
рациональных его вариантов;
− обеспечение высокого уровня качества труда, трудовой жизни и
результатов труда;
− разработка проектов совершенствования управления персоналом
организации и оценка социальной и экономической эффективности.
Политика в области кадров включает в себя следующие виды:
− политику занятости − обеспечение эффективным персоналом и
побуждение его к получению удовлетворения от работы посредством
создания привлекательных условий работы, безопасности и возможностей
для продвижения (анализ рабочих методы найма, способы отбора,
продвижение по службе, отпуска, увольнения);
− политику оплаты труда − предоставление более высокой зарплаты,
чем в других местных организациях, в соответствии со структурой,
определяемой способностями, опытом, ответственностью (льготные схемы,
скользящие ставки, учет различий в жизненном уровне);
− политику благосостояния − обеспечение услуг и льгот, более
благоприятных, чем у других нанимателей; социальные условия отдыха
должны быть желанны для работников и взаимовыгодны для них и компании
(пенсии,
пособия
по
болезни
и
нетрудоспособности,
медицинские,
транспортные услуги, жильё, питание, спорт и общественная деятельность);
35
−
политику
производственных
отношений
−
установление
определенных процедур для простого решения трудовых проблем (шаги по
установлению лучшего стиля руководства, отношение с профсоюзами);
− политику обучения − обеспечение соответствующими обучающими
мощностями, чтобы работники могли улучшить исполнение своих нынешних
обязанностей и подготовиться к продвижению (практическое обучение,
развитие).
Основными функциями кадровой политики являются:
- обоснование принципов работы с персоналом;
- определение общих требований к персоналу и расходам на него;
- выработка позиций по отдельным направлениям с кадрами;
- информационная поддержка управления человеческими ресурсами;
- контроль персонала [39].
Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития
предприятия. Особенности кадровой политики в зависимости от выбранной
стратегии развития предприятия хлебопечения приведены в таблице 1.7.
Кадровая политика предприятия развивается в рамках ограничений,
установленных внешним воздействием на организацию, и определяется
состоянием внутренних факторов. Данное обстоятельство приводит к
различным видам кадровой политики организаций.
Кадровая политика
предприятия хлебопечения направлена на
формирование и развитие его кадрового потенциала, представляющего собой
совокупность качественных и количественных характеристик персонала,
работающего по найму на достижение определенных целей организации,
которые включают численность, состав и структуру, физические и
психологические возможности работников, интеллектуальные и креативные
способности, их профессиональные знания и квалификационные навыки,
коммуникабельность и способность к сотрудничеству, отношение к труду и
другие качественные характеристики.
36
Таблица 1.7 – Особенности кадровой политики в зависимости от
выбранной стратегии развития предприятия хлебопечения
Виды стратегий
Особенности кадровой политики
Прием на работу осуществляется преимущественно из
молодых людей, новаторов, обладающих высоким
потенциалом, компетенцией; Оценка осуществляется
Стратегия нового
преимущественно по индивидуальным результатам и
бизнеса,
мало формализована; Вознаграждение достаточно
предпринимательство часто выражается в виде привлечения работников к
участию в реализации стратегии фирмы; Возможности
роста очень возможны, повышение квалификации
приветствуется всеми способами.
Набор
осуществляется
из
числа
наиболее
подготовленных, способных, высококомпетентных
специалистов;
Процедуры
оценки
более
Стратегия
формализованы; Возможности роста возрастают в
динамического роста
связи с расширением сферы деятельности; Повышение
квалификации осуществляется по четкой программе,
соответствующей целям развития фирмы;
Набор
узконаправленный,
отбираются
только
необходимые специалисты, уже готовые к выполнению
своих обязанностей; Главная задача – анализ
Стратегия прибыли
деятельности,
выявление
источников
потерь,
рационализация труда, мотивация персонала, оценка,
планирование карьеры.
Главная задача – поиск наиболее безболезненных
Стратегия
способов сокращения занятых, сохранение ядра
ликвидации
кадрового потенциала.
Управление кадрами, как и любым другим процессом, невозможно без
использования необходимых для этого инструментов: взаимосвязанных
экономических, организационных и социально-психологических методов,
обеспечивающих эффективность трудовой деятельности в соответствии с
требованиями производства. Разработка технологии управления персоналом
является третьим элементом концепции управления персоналом.
Технология − это инструмент воздействия, использование которого
может быть поручено различным внутриорганизационным субъектом.
Технология управления персоналом предполагает:
37
- организацию найма, приема и оценку персонала;
- профориентацию и адаптацию, обучение, управление служебнопрофессиональным продвижением;
- мотивацию и организацию труда, управление конфликтами;
- обеспечение социального развития организации;
- маркетинг кадров;
- организацию социально-психологической диагностики; анализ и
регулирование групповых и личных взаимоотношений;
- информационное обеспечение системы кадрового управления;
- анализ кадрового потенциала и потребности в персонале;
-
профессиональную
и
социально-психологическую
адаптацию
работников;
- правовые вопросы трудовых отношений;
- психофизиологию, эргономику и эстетику труда [7].
При построении технологии следует понимать, какими средствами
располагает организация и кто из субъектов управления готов к активной
деятельности в рамках предполагаемой технологии. Именно поэтому важно
классифицировать технологии. Наиболее распространенные технологии
затрагивают
такие
основные
задачи
управления
персоналом,
как
формирование и оценку персонала, внутриорганизационное обучение и
мотивацию деятельности.
Таким образом, современные методы и технологии управления
кадрами
лежат
в
основе
организационно-практических
подходов
к
формированию эффективной кадровой политики предприятий хлебопечения,
направленной на приведение кадрового потенциала в соответствие целям и
стратегии его развития.
38
2
КОМПЛЕКСНАЯ
ОЦЕНКА
ХОЗЯЙСТВЕННОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ЭФФЕКТИВНОСТИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ
ООО «НАТАЛИ-ТОРГ»
2.1 Экономико-организационная характеристика деятельности
организации и его бизнес-среды
Организационно-правовая
форма
«Натали-Торг»
-
общество
с
ограниченной ответственностью, имеет юридический адрес: г. Орел; ул.
Космонавтов, д. 1д. Генеральный директор компании Шинакова Е. В.
ООО «Натали-Торг» зарегистрировано как
юридическое
лицо и
действует на основании Устава и законодательства Российской Федерации.
Основными видами деятельности предприятия являются:

производство хлеба и хлебобулочный изделий (основной вид
деятельности);

предоставление прочих видов услуг;

деятельность в области права, бухгалтерского учета и аудита;
консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления
предприятием;

консультирование по вопросам коммерческой деятельности и
управления (дополнительный вид деятельности).
Компания
имеет
соответствующие
лицензии,
сертификаты,
аккредитации. Годовые, текущие и перспективные планы утверждаются
руководством ООО «Натали-Торг».
ООО «Натали-Торг» относится к тем предприятиям, которые ведут
самостоятельно свою финансовую деятельность. Строит свои отношения
всех сферах своей деятельности на основе договоров, при этом учитывает
интересы потребителей, соблюдая требования к качеству товаров и услуг.
Цены на реализуемый товар устанавливает самостоятельно.
Также, необходимо отметить следующие характеристики производства
ООО «Натали-Торг»:
39
 номенклатура изделий постоянная, узкая; существуют только
модификации
выпускаемого
продукта
(несколько
ассортиментных
наименований);
 объем производства продукции составляет 2 млн. штук в год;
 для
производства
продукции
используется
специальное
оборудование;
 связи между рабочими местами организованы по принципу
прямоточности;
 рабочие - операторы, овладевшие несколькими операциями; их
работа не требует высокой квалификации. Рабочая нагрузка печи приведена в
таблице 2.1.
Таблица 2.1 - Рабочая нагрузка печи
Продукт
батон
каравай
печенье
булочки
торты,
пирожные
Всего:
Мощность
печи, ед.
Время
выпечки,
мин.
100
180
560
480
64
60
60
20
20
20
Дневной
выход
продукции,
ед.
100
360
3360
1440
192
Циклы
выпечки,
ед.
1
2
6
3
3
Время
использова
ния печи,
мин.
60
120
120
60
60
Включая
закладкувыемку,
мин
420
570
В соответствии с Единым тарифно-квалификационным справочником
работ и профессий рабочих, раздел: «Хлебопекарное производство»,
функциональные обязанности сотрудников предприятия и выполняемыми
ими процессы в ООО «Натали-Торг» приведены в таблице 2.2
Продукция может подвергаться отбраковке вследствие несоответствия
качества нормативно-технической документации.
Маркировка
продовольственных
обеспечения контроля качества продукции.
товаров
является
средством
40
Таблица 2.2 - Функциональные обязанности сотрудников предприятия
и выполняемыми ими процессы в ООО «Натали-Торг»
Подпроцесс
1. Поставка сырья
Исполнители
Рабочий - тестовод - 3-й разряд
2. Подготовка сырья
Рабочий - тестовод - 3-й разряд
3. Замес теста
4. Брожение
Рабочий - тестовод - 3-й разряд
Рабочий - тестовод - 3-й разряд
5. Обминка теста
6. Деление теста на куски
Рабочий - тестовод - 2-й разряд
Рабочий - формовщик теста -2-й разряд
7. Формирование тестовых заготовок
8. Расстойка
9. Выпечка
10. Охлаждение
11. Упаковка
Формовщик теста - 2-й разряд
Тестовод -3-й разряд
Пекарь -3-й разряд
Пекарь - 3-й разряд
Пекарь -3-й разряд
Множество таких же мелких хлебопекарен, осуществляющих свою
деятельность на территории города Орла и Орловской области, являются
серьезными
конкурентами
предприятию
ООО
«Натали-Торг»,
однако
продукция в организации вырабатывается только на натуральном сырье. Все
сырье, поступающее на производство, имеет санитарные удостоверения и
сертификаты
соответствия,
а
также
подвергается
дополнительным
исследованиям, как химическим, так и микробиологическим.
Основными направлениями корпоративной политики ООО «НаталиТорг» являются:
1. Расширение ассортимента производимых хлебобулочных изделий.
2.
Повышение
качества
продукции
за
счет
использования
исключительно натурального сырья и наукоемкого оборудования.
3. Увеличение доли на рынке хлебобулочных изделий.
4.
Укрепление
существующих
и
поиск
новых
партнерских
взаимоотношений с поставщиками и посредниками.
Продукция исследуемого предприятия поставляется на рынок города
Орла. В состав внешней среды входят поставщики, потребители, конкуренты,
посредники, контактные аудитории. Различные контактные аудитории
41
предприятия - группа, которая проявляет реальный и потенциал к ООО
«Натали-Торг» - это законодательные органы, финансово-кредитная система
(акционеры, банки), налоговые организации, средства массовой информации;
группы воздействия (комитет статистики, служба эпидемнадзора, налоговая
служба).
Вся совокупность субъектов рынка, оказывающих прямое влияние на
деятельность предприятия, составляет его внешнюю среду, которые непосредственно
влияют
на
принятие
решений
предприятием
в
сфере
предпринимательской деятельности.
Поставщики, под которыми понимаются предприятия и отдельные
лица, принимающие участие в процессе обеспечения предпринимательской
деятельности предприятия экономическими ресурсами. Могут оказывать
непосредственное влияние на предприятие через цены на ресурсы, их
качество, договорные условия и прочее.
Основные поставщики всех видов сырья представлены в таблице 2.3.
Потребители предъявляют свои требования к товарам и услугам,
условиям организации процесса купли-продажи на рынке. Потребители,
решая какие товары, какая продукция и услуги для них предпочтительны и
по какой цене, определяют для предприятия конечные желаемые результаты.
Тем самым необходимость удовлетворения потребностей покупателей в
хлебобулочной продукции влияет на взаимодействие предприятия и с
поставщиками.
Продажу хлебопродукции ООО «Натали-Торг» осуществляет через
собственные торговые точки и сеть торговых точек индивидуальных
предпринимателей В. С. Казьминой, Р. П. Михайловой, М. А. Белевскиной и
другие.
Следующим важным аспектом исследования рынка является изучение
основных конкурентов. Конкуренты своими действиями на рынке при
выборе поставщиков потребителей могут оказывать воздействие на
результаты деятельности предприятия, на его позицию и преимущества в
42
конкурентной борьбе. Силы конкурентов определяют условия, в которых
функционирует каждое предприятие.
Таблица 2.3 – Поставщики сырья для ООО «Натали-Торг»
Наименование сырья
1 Мука ржаная
Поставщик сырья
ОАО “Орловская Нива”, ООО ЛНК, г. Ливны,
ОАО ПКХЛ, г. Курск
2 Мука пшеничная, в/с
ОАО “Орловская Нива”, ЗАО “Мелькрупк”, г.
Брянск, ОАО “Орловский АПК”
ОАО АКХП, г. Астрахань, АО “Калуга-хлебпродукт”, Воротынский комбинат
3 Мука пшеничная, 1с
ОАО “Орловская Нива”, АО “Калуга-хлебпродукт”, Воротынский комбинат
4 Мука пшеничная, 2с
ОАО “Орловская Нива”, АО “Калуга-хлебпродукт”, Воротынский комбинат
5 Мука овсяная
ПК ОКПП, г. Орел
6 Маргарин нефасованный
Нижегородский масложиркомбинат
7 Дрожжи (х/п пресс.)
ОАО “Этанол”, г. Ливны
8 Масло горчичное
Балашовский горчичный завод
9
Масло
подсолнечное Маслобойный завод, Тамбовская область
нерафинированное
Завод растительных масел, Воронежс. обл.
10 Сахар-песок
Отрадинский сах.завод,Колпнянский сах.завод
11 Маргарин "Opal"
N. V. Vandemoortele, Бельгия
ЗАО “НПП АКВА-МДТ”, Россия
12 "Веторон -каротин
13 Соль молотая тарованная ОАО “Илецк-соль”, г. Соль Илецк
14 Соль экстра “Полесье”
ОАО “Мозырь-соль”, г. Мозырь
15 Кулинарный жир
“Московский жировой комбинат”
16 Яичная масса
СППК Тиняковский, Орловская область
17 Масло крестьянское
ОАО “Молоко”, Орловская область
18 Молоко сухое цельное
Молочный комбинат “Орловский”
19 Кориандр
ЗАО им. Горького, Краснодарский край
20 Солод ржаной
Брянский пивобезалкогольный комбинат
21 Мак пищевой
"Jng. Yivi Valenta, CSc",Чехия
22 Какао-порошок
"ADH Polska SpZ.O.O.Ltd", Польша
23 Стружка кокосовая
Expolank Ltd, Шри-Ланка
24 Глазурь жировая
Yivi Yurena-TININA, Чехия
25 Мед пчелиный
Ч.П. Агротипова В.В.
26 Виноград сушеный (изюм) ASIA Business Center A.B.C., Афганистан
27 Ванилин
SINOCHEM YIAH-CISU SUZHOV CORP., Китай
28 Порошок яичный
СПК “Птицевод”
29 Кислота лимонная
АО “Фрунзе”, Молдовия
30 Желатин пищевой
ОАО “Могилевский желатиновый завод”
31Витаминно-минерал.
“Сентоза Факторинг”, г. Москва
смесь
43
Поскольку ООО «Натали-Торг» является малым предприятием в сфере
хлебопечения Орловской области, то, он имеет не достаточно устойчивые
конкурентные позиции. Конкурентами на рынке, прежде всего, являются
Орловские крупные и мелкие производители и районные производители
хлебопродукции (Мценск, Ливны, Болхов), а также близлежащих областей
(Курской, Брянской, Липецкой).
Структура рынка хлебобулочных изделий в Орловской области
приведена в таблице 2.4.
Таблица 2.4 -Структура рынка хлебобулочных изделий в Орловской
области
Участники
рынка
хлебобулочных Объем реализованной Удельный вес,
изделий в Орловской области
продукции, тонн
%
1. ОАО "Орелоблхлеб"
43081
26,4
2. ООО «Орловские продукты»
32114
21,5
3. ОАО «Орловский хлебокомбинат»
19849
14,2
4. ООО «Орловский хлеб»
11008
9,1
5. ООО «Нива-Хлеб»
8956
8,4
6. ООО «Юность»
8214
8,1
7. Остальные (средний и малый бизнес)
4256
23,2
Итого:
163478
100
Проведенный анализ позволяет выделить факторы бизнес-среды ООО
«Натали-Торг», приведенные в таблице 2.5.
Таблица 2.5 – Факторы бизнес-среды ООО «Натали-Торг»
Факторы
Природные
Экономические
Основные характеристики
Источники топливно-энергетических ресурсов и сырья.
Экологические показатели, их нормативы и уровень их
соблюдения. Развитость системы государственного контроля
охраны окружающей среды и регулирования интенсивности
использования (выработки) запасов топлива, энергии и сырья
Финансовое положение рабочих, служащих и пенсионеров, их
покупательная способность. Показатели финансово-кредитной
системы. Экономическая конъюнктура и инфляция. Развитость
системы налогообложения, ее адекватность к потребительской
корзине населения. Цены и тенденции потребления населения,
эластичность спроса.
44
Продолжение таблицы 2.5
Факторы
Политикоправовые
Научнотехнические
Социальнокультурные
Основные характеристики
Развитость правовой защиты населения и законодательства,
сопровождающего
предпринимательскую
деятельность
хлебокомбината. Роль общественных образований в системе
выработки и принятия государственных и правительственных
решений
Состояние и развитие научно-технического прогресса в отрасли
хлебопечения. Развитость приватизации и инновационных
процессов субъектов маркетинговой системы. Степень
внедрения новых технологий и уровень их разработанности в
производстве хлеба и хлебобулочных изделий. Показатели
экономической и технической безопасности существующих и
перспективных технологий изготовления хлеба
Развитость рыночного менталитета населения г. Орла и области,
культурные и нравственные показатели потребителей,
организационная и потребительская культура, устойчивость
обычаев и обрядов в г. Орле, динамика культуры поведения
орловчан.
Следует отметить, что ООО «Натали-Торг» является достаточно
успешным, динамично развивающимся предприятием. Организация имеет
стабильных поставщиков, нет проблем со сбытом товара. Однако темпы
роста несколько замедлились и предприятию необходимо искать новые
направления стабилизации положения и определять стратегию развития.
2.2 Анализ показателей финансово-хозяйственной деятельности
предприятия за 2015-2017 годы
Анализ показателей финансово-хозяйственной деятельности ООО
«Натали-Торг»
необходим,
прежде
всего,
для
своевременного
предотвращения возникновения возможных кризисов, а также для реальной
оценки его финансовой деятельности и контроля финансового состояния.
На практике сложились определенные методы анализа рыночного
положения предприятия. Они основываются на использовании различных
относительных показателей, полученных путем сопоставления отдельных
45
статей финансового отчета. Выявив тенденции за предыдущий период,
можно с определенной степенью обоснованности предположить и характер
дальнейшего развития предприятия.
Система
показателей
для
оценки
финансово-хозяйственной
деятельности включает в себя следующие подсистемы:
- показатели производства и реализации продукции;
-
показатели
эффективности
использования
производственных
ресурсов (основных средств, оборотных средств, трудовых ресурсов);
- показатели использования трудовых ресурсов;
- показатели использования материальных ресурсов;
- показатели затрат и уровня себестоимости;
- показатели результатов деятельности (прибыли и рентабельности).
Проведем
анализ
финансово-хозяйственной
деятельности
ООО
«Натали-Торг». Сводная таблица показателей финансово-хозяйственной
деятельности представлена в таблице А.1.
Анализ деятельности ООО «Натали-Торг» начнем с изучения объемов
производства и темпов его роста. Темпы роста объема производства и
реализации продукции, повышение ее качества непосредственно влияют на
величину издержек, прибыль и рентабельность предприятия. Поэтому анализ
данных показателей имеет важное значение на любом предприятии. Данные
об объемах продукции и ее реализации представлены в таблице 2.6.
Таблица 2.6 - Анализ показателей реализации продукции
Показатель
Объем реализованной
продукции, тыс. руб.
Себестоимость
реализованной
продукции, тыс. руб.
Валовая прибыль
2015
2016
2017
Абсолют.
отклонение
16-15
17-16
Относит.
отклонение, %
16/15
17/16
25653
31087
32792
5434
1705
21,18
5,48
19358
24367
26086
5009
1719
25,88
7,05
6295
6720
6706
425
-14
6,7
-0,01
46
Анализируя показатели таблицы 2.6 можно сказать, что динамика
показателя объема чистой продукции носит волнообразный характер:
большое увеличение в 2016г. на 595,2% (+1619 тыс. руб.), в 2017г. резкое
уменьшение на 1550 тыс. руб. по сравнению с показателем 2016г. (82% темп спада). Динамика показателей реализации продукции ООО «НаталиТорг» за 2015-2017 гг. приведена на рисунке 2.1.
Основные средства — материальные активы, которые предприятие
содержит с целью использования их в процессе производства и продажи.
35000
30000
реализованная продукция
25000
20000
себестоимость
реализованной продукции
15000
валовая прибыль
10000
5000
0
2015
2016
2017
Рисунок 2.1 - Динамика показателей реализации продукции ООО
«Натали-Торг» за 2015-2017 гг.
Стоимость основных средств за вычетом накопленной амортизации
называется чистыми основными средствами. К бухгалтерскому учёту основные
средства принимаются по первоначальной стоимости, однако в дальнейшем, в
бухгалтерском балансе основные средства отражаются по остаточной
стоимости. Остаточная стоимость основных средств определяется как разница
между первоначальной (восстановительной) стоимостью и амортизационными
отчислениями.
Показатели эффективности использования основных средств ООО
«Натали-Торг» рассмотрим в таблице 2.7.
47
Таблица 2.7 - Анализ эффективности использования основных средств
ООО «Натали-Торг»
2015
2016
2017
Абсолют.
отклонение
16-15
17-16
25653
31087
32792
5434
1705
21,18
5,48
Среднегодовая стоимость
основных средств, тыс. руб.
24
324
130
300
-194
1250,00
-59,9
Среднесписочная
численность работников,
чел.
24
26
23
2
-3
120
95
Фондоотдача, руб./руб.
1068,9
95,95
252,25
-972,9
156,29
-91,02
262,9
Фондоемкость, руб./руб.
0,0009
0,01
0,004
0,0091
-0,006
1014,02
-60
Показатель
Объем реализованной
продукции, тыс. руб.
Относит.
отклонение, %
16/15
17/16
На основании проведенного анализа эффективности использования
основных средств, можно сказать, что основные средства используются не
совсем эффективно, так как фондоотдача в процессе производства
значительно больше 1, но темпы роста нестабильны. За 2016г. фондоотдача
уменьшилась на 91,02%, за 2017г. рост составил 262,9%. Так как
фондоотдача возросла, следовательно, фондоемкость должна уменьшиться,
что и можно наблюдать, в ходе проведенного анализа, а это также говорит об
эффективном использовании основных средств.
От
основных
средств
следует
отличать
оборотные
средства,
включающие такие предметы труда, как сырьё, основные и вспомогательные
материалы, топливо, тара и так далее. Оборотные средства, потребляемые в
одном производственном цикле, вещественно входят в продукт и полностью
переносят на него свою стоимость.
Сущность оборотных средств определяется их экономической ролью,
необходимостью обеспечения воспроизводственного процесса, включающего
как процесс производства, так и процесс обращения. К показателям
эффективности использования оборотных средств относят: коэффициент
оборачиваемости, коэффициент загрузки, длительность оборота. Показатели
48
эффективности использования оборотных средств представлены в таблице
2.8.
Таблица 2.8 - Анализ эффективности использования оборотных средств
ООО «Натали-Торг»
Показатель
2015
2016
2017
Абсолют.
отклонение
16-15 17-16
Относит.
отклонение, %
16/15
17/16
Объем
реализации
продукции, тыс. руб.
25653
31087
32792
5434
1715
21,18
5,5
Среднегодовая
стоимость
оборотных средств, тыс. руб.
2413
2614
2708
201
94
8,32
3,59
Коэффициент
оборачиваемости, оборотов
10,63
11,89
12,1
1,26
0,21
-
-
Длительность оборота, дней
33,86
30,7
29,75
-3,16
-0,95
-9,33
-3,09
Анализ эффективности использования оборотных средств показал, что
коэффициент оборачиваемости растет в 2017 году по сравнению с 2015 и
2016 годами (2015г. – 10,63, 2016г. – 11,89), что свидетельствует об
увеличении скорости оборачиваемости оборотных средств.
Таким образом, изменение валовой продукции и величины оборотных
средств привело к росту коэффициента оборачиваемости на 1,47 за два года.
Рациональное использование материальных ресурсов - один из
важнейших факторов роста объема реализации продукции и снижения
себестоимости
продукции,
а,
следовательно,
и
роста
прибыли
и
рентабельности. Оценку материально-технического обеспечения можно
получить в результате изучения обеспеченности ООО «Натали-Торг»
материальными
ресурсами.
приведен в таблице 2.9.
Анализ
затрат
реализованной
продукции
49
Таблица 2.9 - Анализ затрат реализованной продукции
Показатель
2016
2017
Абсолют.
отклонение
16-15
17-16
31087
32792
5434
1705
21,18
5,48
24367
26086
5009
1719
25,88
7,05
17357
18366
3940
1009
29,37
5,81
1,79
0,56
1,78
0,56
-0,11
0,04
-0,01
0
-5,8
7,6
-0,54
-
0,78
0,8
0,02
0,2
2,6
2,6
2015
Объем
реализованной
25653
продукции, тыс. руб.
Себестоимость, тыс. руб.
19358
Материальные затраты, тыс.
13417
руб.
Материалоотдача, руб./руб.
1,9
Материалоемкость, руб./руб. 0,52
Себестоимость на 1 руб. ТП,
0,76
руб.
Относит.
отклонение, %
16/15
17/16
В течение анализируемого периода показатель материалоотдачи идет
на спад. Прослеживается снижение значения показателя по данной строке в
2016 году на 0,11 руб./руб. и на 0,01 руб./руб. в 2017 году. Проанализировав
значения
показателя
материалоемкости
можно
сделать
вывод,
что
наименьшее количество рублей необходимо вложить в 2014 году (0,52
руб./руб.), чтобы получить 1 рубль продукции.
Объем продукции увеличился (темп роста за 2016г. –21,8%; 2017г. –
5,48 %). Темп роста материальных затрат в себестоимости продукции за
2016г. - 29%; за 2017г. –5,8%. Проведенный анализ затрат реализованной
продукции показал, что наибольший удельный вес в себестоимости
продукции занимают материальные затраты - 69% (13417 тыс. руб.) в 2015г.;
2016г. - 71% (17357 тыс. руб.); 2017г. - 70% (18360 тыс. руб.). Затраты на
оплату труда -
в 2015 –2304тыс. руб. (12%); 2016г. - 3360 тыс. руб. (14%);
2017г. –3808 тыс. руб. (15%.) Наименьший удельный вес в себестоимости
составляют отчисления.
Себестоимость
готовой
продукции
-
важнейший
показатель
экономической эффективности ее производства, отражающий все стороны
хозяйственной деятельности и аккумулирующий результаты использования
всех производственных ресурсов.
50
Себестоимость хлеба и хлебобулочных изделий заметно возросла (на
5009 тыс. руб.) в 2016г. по сравнению с 2015, в 2017г. немного меньшее
увеличение (на 1719 тыс. руб.). Прочие расходы уменьшались на протяжении
исследуемого периода: 14% в 2015г.; 10% в 2016 году; 11% в 2017 году.
Трудовые ресурсы являются главным ресурсом каждого предприятия,
от качества и эффективности использования которого во многом зависят
результаты
деятельности
предприятия
и
его
конкурентоспособности.
Трудовые ресурсы приводят в движение материально-вещественные элементы
производства. Создают продукт, стоимость и прибавочный продукт в форме
прибыли.
Главным
показателем,
характеризующим
эффективность
использования трудовых ресурсов в ООО «Натали-Торг»,
производительность труда.
является
Показатели эффективности использования
трудовых ресурсов приведены в таблице 2.10.
Таблица 2.10 - Анализ эффективности использования трудовых
ресурсов
Показатель
Объем реализованной
продукции, тыс. руб.
Расходы
на
оплату
труда, тыс. руб.
Среднесписочная
численность, чел.
Среднемесячная оплата
труда одного работника,
тыс. руб.
Производительность
труда (по реализованной
продукции) в расчете на
одного работника, тыс.
руб./чел.
2015
2016
2017
Абсолют.
отклонение
16-15
17-16
Относит.
отклонение, %
16/15
17/16
25653
31087
32792
5434
1705
21,18
5,48
2304
3360
3808,8
1056
448
145,8
113,3
24
26
23
2
-3
120
95
16
18
21,8
2
3,8
116,6
124,5
1068,8
1195,6
1366,3
126,8
170,7
111,86
114,28
Среднесписочная численность работников изменялась незначительно
за анализируемый период: за 2015 г. – 24 чел., за 2016г. – 26 чел., а за 2017г. –
51
23 человека. Наблюдается рост производительности труда в 2016 году на
126,8 тыс. руб./чел., в 2017 году на 170,7 тыс. руб./чел. (рисунок 2.2).
1600
Производительность труда
1400
1200
1000
800
600
400
200
0
2015
2016
Год
2017
Производительн…
Рисунок 2.2 – Динамика роста производительности труда
Прибыль является конечным финансовым результатом деятельности
любой коммерческой организации. Она представляет собой реализованную
часть чистого дохода, созданного прибавочным трудом.
Рентабельность
активов
характеризует
степень
эффективности
использования имущества организации, профессиональную квалификацию
менеджмента предприятия и определяется в процентах как отношение чистой
прибыли
(убытка)
к
совокупным
активам
организации.
Динамика
показателей прибыли и рентабельности приведена в таблице 2.11.
Таблица 2.11 - Динамика показателей прибыли и рентабельности
Показатель
Валовая прибыль, тыс. руб.
Налогооблагаемая прибыль,
тыс. руб.
Чистая прибыль, тыс. руб.
Рентабельность продаж, %
Рентабельность
окупаемости издержек, %
Рентабельность активов, %
2015
6295
2016
6720
2017
6706
Абсолютное
отклонение
16-15 17-16
425
-14
Относительное
отклонение, %
16/15
17/16
6,7
-0,01
727
2509
449
1782
-1333
245,1
-75
517
2,01
3,75
1891
7,7
10,29
341
1,03
1,3
1374
5,69
6,54
-1550
-6,67
-5,24
265,7
283
174,4
-82
-82
-81
0
-0,2
-
-67
0,3
0,3
0,1
52
Налогооблагаемая прибыль за 2015г. составила 727 тыс. руб., за 2016г.
- 2509 тыс. руб., за 2017 год - 449 тыс. руб. Из этого можно сделать вывод,
что прибыль от реализации в 2017 г. резко снизилась. Чистая прибыль же
составила в 2015г. - 517 тыс. руб.; 2016г. - 1891 тыс. руб.; 2017г. - 341 тыс.
руб. Также заметно падение чистой прибыли от реализации за 2017 год по
сравнению с 2015 и 2016 годами.
Анализ структуры баланса позволяет сделать следующие выводы: за
2015 - 2017 годы большую долю в активе составляют оборотные средства: на
них приходится около 95%. В оборотных активах главная часть приходится
на готовую продукцию.
Анализ пассива позволяет «говорить» о том, что основная часть
приходится на краткосрочные обязательства.
При расчете коэффициента финансовой автономии (доля собственного
капитала в общем капитале; нормативное значение  0,5) получили
следующие результаты: 2015 год - 0,09; 2016 год - 0,31; 2017 год - 0,41, то
есть в течение исследуемого периода коэффициента финансовой автономии
растет.
Доля заемного капитала в общем капитале (коэффициент финансовой
зависимости) составляет: 2015 год – 11.2; 2016 год – 3,17; 2017 год – 2,41.
Это говорит о том, что предприятие использует в основном заемные
средства,
однако,
доля
заемного
капитала
постепенно
снижается.
Коэффициент финансового риска подтверждает наметившуюся тенденцию:
уменьшается зависимость предприятия от заемных средств.
Анализ показателей рентабельности активов
позволяет сделать
выводы: видна тенденция увеличения текущих активов. Заметно увеличился
коэффициент оборачиваемости капитала: 1,2 - 1,4 - 1,3 – соответственно, за
исследуемые годы. Темп роста этого показателя за 2017г. - 16%.
Показатели финансовой устойчивости характеризуют состояние и
структуру активов предприятия и обеспеченность их источниками покрытия,
то есть пассивами.
53
Проанализировав показатели финансовой устойчивости основных
средств, можно сказать, что темпы роста суммы износа за 2016 год - 66%, а
за 2017г. - 68%. Коэффициент накопления износа составил 0,18; 0,3 и 0,32,
соответственно.
Значения коэффициентов обеспеченности оборотными средствами
говорит о том, что предприятию дополнительные заемные средства не
нужны, поскольку значения этого коэффициента колеблется от 3,7 до 5,1.
Проведенные исследования свидетельствуют о стабильности финансовой
устойчивости объекта исследования.
Для оценки общей динамики финансовой устойчивости необходимо
рассчитать изменение финансовой устойчивости предприятия в текущем
году по сравнению с предыдущим годом по следующей формуле:
ФУ у 
( ККо  Кос  Кмс  Кпа  Кр  Кфу  Кфа) * *
( ККо  Кос  Кмс  Кпа  Кр  Кфу  Кфа) *
(1)
** - значения показателей текущего года;
* - значение показателей предыдущего года.
Положительное значение данного показателя характеризует рост
финансовой устойчивости предприятия, а отрицательное - падение.
Проведем расчет изменения финансовой устойчивости за 2016 и 2017
годы:
ФУ2016 
ФУ2017 
0,66  3,9  0,8  0,2  0,2  0,8  0,8
7,36
1 
 1  1,13  1  0,13;
0,72  3  0,9  0,07  0,2  0,8  0,8
6,49
0,47  3,3  0,8  0,2  0,06  0,9  0,9
6,63
1 
 1  0,9  1  0,1.
0,66  3,9  0,8  0,2  0,2  0,8  0,8
7,36
Анализ показал, что в 2017 году финансовая устойчивость ООО
«Натали-Торг» немного ухудшилась по сравнению с 2016 годом. Изменения
составили - 0,1 в 2017 году против 0,13 в 2016 году.
54
Согласно проведенной группировки активов в зависимости от степени
ликвидности, а пассивов - по срочности оплаты, проверим выполнение условий
ликвидности баланса, рассмотренные в таблице 2.12.
Таблица 2.12 – Условия ликвидности баланса предприятия
Условие
ПАССИВЫ
ликвидности
А1 – наиболее ликвидные (денежные
≥
П1
наиболее
срочные
средства
+
краткосрочные
(кредиторская задолженность и
финансовые вложения)
прочие пассивы)
А2
–
быстро
реализуемые
≥
П2
–
краткосрочные
(дебиторская
задолженность
и
(краткосрочные кредиты и займы)
прочие пассивы)
А3 – медленно реализуемые (запасы
≥
П3 – долгосрочные (долгосрочные
и затраты)
кредиты и займы)
А4 – трудно реализуемые (ОС)
≤
П4 – постоянные (СК)
АКТИВЫ
На основании проведенного анализа необходимо отметить, что баланс
является абсолютно ликвидным, поскольку выполняются все 4 условия.
Данное утверждение подтверждают показатели: коэффициент абсолютной
ликвидности, коэффициент уточненной ликвидности. Они подходят под
нормативные значения. Это говорит об отсутствии трудностей с расчетами у
предприятия.
Таким образом, в целом, финансово-экономическое состояние ООО
«Натали-Торг», и как следствие, эффективность деятельности данного
предприятия следует оценивать как стабильно устойчивое.
2.3 Оценка существующей системы управления предприятием
Оценка системы управления ООО «Натали-Торг» способствует
выявлению тенденций развития бизнеса, отслеживанию и пониманию
влияния
внешнего
окружения,
обеспечению
устойчивого
развития
линейно-функциональную
структуру
предприятия в долгосрочной перспективе.
ООО
«Натали-Торг»
имеет
управления. В данной организационной структуре управления преобладает
55
вертикальное разделение труда, подчинения распределяются по должностям
и руководителям, занимающим эти должности.
Анализ системы общего менеджмента принято начинать с оценки ряда
критериев, характеризующих управленческую деятельность предприятия.
Интегральная оценка рациональности структуры управления и ее
технико-организационного уровня представлена в таблице 2.13.
Таблица 2.13 – Интегральная оценка рациональности структуры
управления и ее технико-организационного уровня
Критерий оценки
Вес
Экспертная оценка Взвешенный
(значимость) 1
балл
2 3 4 5
1. Соответствие структуры объекту
управления
2. Соответствие структуры принципам
управления
3.
Степень
централизации
(децентрализации)
4 Соответствие численности и состава
работников объему и сложности работ
5 Соответствие средней норме
управляемости
6 Сбалансированность распределения
прав и ответственности
7.
Уровень
специализации
и
функциональной замкнутости
Итого: интегральная оценка
0,2
5
4
4
5
5
0,92
0,2
4
3
3
4
4
0,72
0,1
4
4
5
4
4
0,42
0,2
3
4
3
3
4
0,68
0,1
4
4
3
4
4
0,38
0,1
5
4
5
4
5
0,46
0,1
4
5
5
4
3
0,42
∑= 1
4
Таким образом, результаты таблицы 2.13 свидетельствуют о том, что
взвешенный балл рациональности структуры управления в ООО «НаталиТорг»
составил
4.
Отсюда,
организационной структуры
наиболее
значимыми
элементами
являются соответствие структуры объекту и
принципам управления, эти два показателя набрали наивысшие баллы 0,92 и
0,72 соответственно. Самый низкий взвешенный балл (0,42) имеют два
показателя: степень централизации и децентрализации, а также уровень
специализации и функциональной замкнутости.
56
Интегральная оценка эффективности системы целей ООО «НаталиТорг» представлена в таблице 2.14.
Таблица 2.14 - Интегральная оценка эффективности системы целей
Критерий оценки
Вес
Экспертная оценка Взвешенный
(значимость)
балл
1 2 3 4 5
5 5 5 4 5
1,38
1. Наличие и уровень миссии
0,3
4 4 3 2 3
0,96
2.
Наличие
сформированной
0,3
системы целей («дерева целей»
организации)
3.
Соответствие
целей
предъявляемым
к
ним
требованиям
4. Соответствие целей структуре
организации
Итого: интегральная оценка
0,2
3
3
4
4
5
0,76
0,2
3
3
5
4
5
0,8
∑= 1
3,9
Анализируя таблицу 2.14 можно сделать вывод о том, что эксперты
оценивают систему целей как недостаточно эффективную. Наибольший вес
имеют уровень миссии и дерево целей организации (1,38 и 0,96).
Из таблицы 2.14 видно, что не совсем проработано соответствие целей
предъявляемым к ним требованиям
(0,76), а также соответствие целей
структуре организации (0,8), что свидетельствует о наличии стратегических
проблем. В таблице 2.15 проведена оценка эффективности существующей
стратегии ООО «Натали-Торг».
По результатам оценки можно сделать вывод, что наибольшую
значимость имеют наличие и уровень работы подразделения стратегического
планирования
и
управления
в
организации
(1,14),
наименьшую
-
осуществимость и гибкость стратегии (0,8). Таким образом, предприятию
следует уделять больше внимания аспектам гибкости стратегии и ее
выполнимости.
57
Таблица 2.15 – Интегральная оценка эффективности стратегии ООО
«Натали-Торг»
Критерий оценки
Вес
Экспертная оценка Взвешенный
(значимость)
балл
1
2 3 4 5
1. Наличие и уровень работы
0,3
4 5 3 4 3
1,14
подразделения
стратегического
планирования
и
управления
в
организации
2. Согласованность существующей
0,25
3 4 4 5 2
0,9
стратегии с требованиями внешней
среды
3. Согласованность существующей
0,25
4 4 5 5 4
1,1
стратегии с внутриорганизационными
процессами
4. Осуществимость и гибкость
0,2
3 5 4 4 4
0,8
стратегии
Итого: интегральная оценка
∑= 1
3,94
Оценка эффективности работы аппарата управления ООО «НаталиТорг» приведена в таблице 2.16.
Таблица 2.16 - Интегральная оценка эффективности работы аппарата
управления организации
Критерий оценки
Вес
Экспертная оценка Взвешенный
(значимость)
балл
1 2 3 4 5
1. Профессиональные и личные
0,3
5 5 4 5 3
1,32
качества управленческих работников
2. Надежность аппарата управления
0,2
2 4 3 3 3
0,6
3.
Оперативность
принятия
управленческих решений
4. Уровень квалификации работников
0,2
3
3
2
3
4
0,6
0,2
4
3
3
2
2
0,56
5. Гибкость аппарата управления
Итого: интегральная оценка
0,1
∑= 1
3
4
3
4
3
0,34
3,42
Результаты оценки говорят о среднем уровне работы аппарата
управления
(3,42).
Однако,
профессиональные
и
личные
качества
управленческих работников свидетельствуют о кадровом потенциале ООО
«Натали-Торг».
Оценка действующей информационной системы на предприятии
58
показана в таблице 2.17.
Таблица
2.17
-
Интегральная
оценка
эффективности
системы
информации ООО «Натали-Торг»
Критерий оценки
Вес
Экспертная оценка Взвешенный
(значимость
балл
1
2
3
4
5
)
1. Наличие системы информационного
0,2
5 4 5 4 4
0,88
обеспечения в организации
2. Уровень документооборота
0,2
5 5 5 4 5
0,96
3. Уровень достоверности информации
0,15
3 4 3 3 3
0,48
4. Наличие и уровень системы
информационной безопасности
5.
Уровень
информационной
осведомленности
6. Уровень технической оснащенности
информационных процессов
Итого: интегральная оценка
По
0,15
5
5
4
4
5
0,69
0,1
3
2
3
2
4
0,28
0,2
4
4
5
4
4
0,84
∑= 1
4,13
полученным показателям оценка
информационной системы
исследуемого предприятия соответствует уровню документооборота выше
среднего (4,13), который осуществляется в виде документопотоков,
циркулирующих между пунктами переработки информации и пунктами
технической
обработки
документов.
Уровень
информационной
осведомленности соответствует оценке 0,28 и показывает, что необходимо
систематизировать работу соответствующих служб в организации по
доведению информации до структурных подразделений.
Оценка
эффективности
организационной
культуры
организации
отражена в таблице 2.18, анализируя которую можно сказать, что в целом
корпоративная культура в ООО «Натали-Торг» является достаточно
сформированной, о чем свидетельствуют неплохие значения системы
организационных
ценностей
психологического климата (0,64).
(0,68),
а
также
уровня
социально-
59
Таблица 2.18
– Интегральная
оценка
эффективности
(уровня)
организационной культуры
Критерий оценки
Вес
Экспертная оценка Взвешенный
(значимост 1
балл
2 3 4 5
ь)
системы
0,2
4 3 3 3 4
0,68
1.
Наличие
общеорганизационных ценностей
2. Уровень социально-психологического
климата
3. Наличие элементов корпоративного
стиля
0,2
4
2
3
4
3
0,64
0,15
5
4
4
3
3
0,57
4. Уровень трудовой этики
0,15
3
3
2
3
2
0,39
5.
Определение
«толщины»
организационной культуры
6. Осознание сотрудниками себя и своего
места в организации
0,1
4
3
3
4
3
0,34
0,1
3
4
3
3
4
0,34
0,1
∑= 1
5
4
3
3
3
0,36
3,32
7. Наличие системы коммуникаций
Итого: интегральная оценка
Интегральная оценка уровня организации процесса управления
представлена в таблице 2.19.
Таблица 2.19 - Интегральная оценка уровня организации процесса
управления
Критерий оценки
Вес
Экспертная оценка Взвешенный
(значимость) 1 2 3 4 5
балл
1. Планирование
0,15
5 4 4 5 4
0,66
2. Организация
0,15
5 4 5 3 3
0,6
3. Координация
0,15
3 4 3 4 4
0,54
4. Активизация (мотивация)
0,15
4 3 5 3 5
0,6
5. Контроль
0,15
4 5 4 5 4
0,66
6. Аналитическая функция
0,15
5 5 4 2 3
0,57
7.
Использование
современных
0,1
2 3 4 4 4
0,34
методов, инструментов при принятии
решений
Итого: интегральная оценка
∑= 1
3,97
Взвешенный балл процесса управления составляет 3,97. Проблемными
показателями являются использование современных методов, инструментов
при принятии решений и координация, которые составляют 0,34 и 0,54 балла
соответственно.
60
По данным оценки уровня организации процесса управления можно
сделать следующие выводы:
наиболее полно выполняются функции
планирования, организации и контроля, в меньшей степени – использование
современных методов при принятии управленческих решений.
Интегральная
оценка
показателей,
характеризующих
уровень
корпоративной социальной ответственности, приведена в таблице 2.20.
Таблица 2.20 - Интегральная оценка показателей, характеризующих
уровень корпоративной социальной ответственности
Критерий оценки
1. Социальная ответственность в
отношении персонала организации
2. Социальная ответственность в
области
охраны
окружающей
среды
3.
Корпоративная социальная
ответственность в области ведения
деловой практики бизнеса
4.
Корпоративная
социальная
ответственность в отношении
оказанных услуг
5.
Корпоративная социальная
ответственность
в
области
поддержки и развития местных
сообществ
на
региональном
уровне
6.
Уровень
развития
благотворительности
и
волонтерства
7. Наличие системы коммуникации
Итого: интегральная оценка
Вес
(значимо
сть)
0,2
1
Баллы экспертов
2
3
4
5
Взвешенн
ый балл
5
5
4
5
5
0,972
0,2
4
5
4
5
5
0,942
0,15
5
4
5
5
3
0,686
0,15
4
5
4
3
5
0,665
0,1
4
3
4
4
4
0,429
0,1
5
5
5
4
5
0,471
0,1
∑= 1
5
4
5
5
5
0,486
4,651
Согласно таблицы 2.20 можно сделать вывод о достаточно высоком
уроне ответственности ООО «Натали-Торг», выражаемом в ответственности
перед персоналом, в области охраны окружающей среды, в области ведения
деловой практики бизнеса, в отношении потребителей хлебопродукции, в
области поддержки и развития местных сообществ на региональном уровне,
в отношении благотворительности и волонтерства.
61
Результаты интегральной оценки показателей системы управления
ООО «Натали-Торг» представлены на рисунке 2.3.
Рисунок 2.3 - Результаты интегральной оценки системы управления
ООО «Натали-Торг»
Итак, проанализировав систему управления ООО «Натали-Торг»,
можно прийти к выводу, что ее состояние можно считать достаточным, но не
оптимальным. Все показатели находятся в промежутке от 3 до 4,7 баллов.
2.5 Анализ состояния кадровой политики организации
В качестве критериев оценки состояния кадровой политики
ООО
«Натали-Торг» выступает система трудовых показателей предприятия. В
ООО «Натали-Торг» функционирует программа управления кадровыми
процессами, в которой выделяются несколько модулей (блоков). Кадровая
политика предприятия сводится к обеспечению функционирования данной
программы.
Основные блоками программы управления кадрами:
1) ресурсный блок: в нем на основе производственной программы и
организационной структуры предприятия определяется потребность в
количестве и качестве рабочей силы;
62
2) аналитический: в нем дается оценка и анализ состояния наличных
ресурсов, их количество, квалификация, текучесть, результативность труда,
оптимальность их загрузки и т.д.;
3) потенциально-оценочный: в нем производится оценка потенциала
внешних источников трудовых ресурсов, попадающих "в зону интересов
предприятия". Это, например, свободный рынок труда, выпускники учебных
заведений, учащиеся, работники других предприятий.
4) результирующий: в нем сконцентрированы конкретные шаги,
направленные на удовлетворение потребностей производства в кадрах, наем,
адаптация,
подготовка,
повышение
квалификации,
аттестация
и
переаттестация, вертикальное и горизонтальное продвижение, увольнение.
Система подбора персонала в ООО «Натали-Торг» не имеет особых
отличий от других производственных предприятий. Отбор кадров в ООО
«Натали-Торг» осуществляет сам директор и начальник производства. В
функции входят:
- объявление в газету или заявка в Центр занятости,
- предварительная отборочная беседа,
- заполнение бланка анкеты претендента на должность,
- беседа по найму,
- тестирование,
- проверка рекомендаций и послужного списка,
- принятие решения о приеме претендента.
Чтобы
правильно
определить
критерии
отбора,
следует
ясно
сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего
вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они
всесторонне характеризовали работника: опыт, здоровье, личностные
характеристики. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию
разрабатываются исходя из характеристик уже работающих в организации
работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями.
Однако набор и отбор квалифицированных и способных работников,
63
знакомых с производством, все же не снимает с повестки дня вопрос
о подготовке кадров, как одного из этапов развития трудовых ресурсов.
В данном случае все вновь принимаемые работники должны пройти
подготовку для того, чтобы научиться работать на оборудовании.
Для того чтобы охарактеризовать структуру персонала ООО «НаталиТорг» и его профессионально – квалификационный уровень воспользуемся
рядом вспомогательных материалов, среди которых особо информативными
оказались личные дела работников и статистика предприятия. Полученные
данные представлены в таблице 2.21.
Таблица 2.21 - Показатели, характеризующие структуру персонала
ООО «Натали-Торг»
Величина показателя
Показатель
Руководители высшего звена
Руководители среднего звена
Специалисты (ИТР и др.)
Служащие
Рабочие
Всего:
в 2015 году
в 2016 году
в 2017 году
чел.
%
чел.
%
чел.
%
1
4
4
5
10
24
4,16
16,7
16,7
20,83
41,67
100
1
4
6
7
8
26
3,84
15,38
23,07
26,92
30,76
100
1
4
6
7
5
23
4,34
17,39
26,08
30,43
21,73
100
Как видно из таблицы 2.21, в течение двух последних лет произошла
трансформация занятых в производстве. Рабочих стало на 25% меньше, что
связано с оптимизацией производственных процессов, в тоже время
модернизация
системы
распространения
привела
к
необходимости
привлечения дополнительных служащих, что привело к росту на 9,1 %.
Следует отметить, что удельный вес административно-управленческого
персонала не меняется, что обусловлено тем, что доля сотрудников не
меняется. Средний возраст персонала трансформировался в связи с
омоложением кадрового состава.
64
Стабильному обеспечению качества хлебобулочных изделий во многом
способствует функционирование на хлебопекарне системы менеджмента
качества. Следует отметить, что управлению качеством на хлебопекарне
уделяется большое значение, для чего в штатное расписание была введена
должность инженер по качеству, который выполняет следующие функции:
проведения внутреннего аудита; контроля качества продукции на всех
стадиях производственного процесса, применения статистических методов
Штатное расписание ООО «Натали-Торг» приведено в таблице 2.22.
Таблица 2.22 - Штатное расписание ООО «Натали-Торг»
Должность
Директор
Секретарь
Бухгалтер
Маркетолог
Начальник производства
Инженер по качеству
Завхоз
Технолог
Тестовод
Пекарь–формовщик
Механик-электрик
Водитель-экспедитор
Грузчик
Охранник
Уборщица
Всего сотрудников
В
процессе
Оклад, руб.
Количество ставок
хозяйственной
1
1
1
1
1
1
1
2
2
5
1
2
2
2
1
23
деятельности
45000-55000
16000-18000
28000-32000
20500-26000
29300-34000
25100-28000
18000-20000
24000-26500
24000-26500
24000-26500
24500-26900
22500-25000
14000-16500
14000-16500
14000-16500
ООО
«Натали-Торг»
привлекает трудовые ресурсы. Однако кадры на предприятии находятся в
постоянном движении. Проведем оценку его движения в таблице 2.23.
В результате представленных данных, очевидно, что, в общем,
наблюдается снижение среднегодовой численности персонала.
65
Таблица 2.23 – Показатели движения персонала ООО «Натали-Торг»
Год
Показатель
Темп прироста, %
2015
24
2016
26
2017
23
К 2015
88,47
12
9
9
75
16
16
10
10
12
12
75
75
10
9
12
120
0,384
0,36
0,522
135,94
Коэффициент оборота по приему
персонала
0,461
0,36
0,391
84,81
Коэффициент оборота по выбытию
персонала
0,615
0,4
0,521
84,72
Коэффициент текучести кадров
0,615
0,4
0,521
84,72
Среднесписочная численность
работников, чел.
Число принятых работников, чел.
Число уволившихся работников, чел.
Число уволившихся работников по
собственному желанию, чел.
Число работников проработавших весь
год, чел.
Коэффициент стабильности персонала
В результате анализа кадровой политики ООО «Натали-Торг»
определено, что в период своего функционирования, компания выбирает
политику в области сокращения текучести кадров, основываясь на
повышении заработной платы и образовательного уровня сотрудников.
Детальный анализ факторов, влияющих на трудовой потенциал компании,
позволяет сделать вывод о том, что причинами такой ситуации может
являться недостаточно развитая система материального стимулирования.
Также для более эффективной дальнейшей работы можно изменить
организационную структуру.
В тоже время увеличилась численность работников отработавших на
предприятии более года. Это свидетельствует о повышении уровня
стабильности
персонала.
Отрицательной
характеристикой
движения
персонала является наличие увольнений по собственному желанию.
Снижение в динамике значения коэффициента оборота по приему по
выбытию характеризует, в общем, движение персонала ООО «Натали-торг»
на критическом уровне.
В качестве продолжения изучения движения
66
персонала проведем анализ основных причин текучести кадров ООО
«Натали-Торг» (таблица 2.24).
Таблица 2.24 – Анализ причин текучести кадров ООО «Натали-Торг»
Причина увольнения
Неудовлетворенность уровнем заработной
платы
Трудовые конфликты
Отсутствие перспектив карьерного роста
Всего уволившихся
2015
Чел.
%
13
81,25
2
1
16
12,5
6,25
100
Год
2016
Чел. %
8
80
1
1
10
10
10
100
2017
Чел.
%
7
58,3
3
2
12
25,0
16,7
100
По итогам проведенного анализа основной причиной текучести кадров
является собственное желание работников. Доминирующей причиной
собственного увольнения работников является неудовлетворенность уровнем
заработной платы. Однако в динамике удельный вес данной причины к концу
последнего периода снижается. В то же время увеличиваются случаи
прекращения трудовых отношений в результате трудовых конфликтов и
отсутствия перспектив карьерного роста. С целью подробного изучения
персонала ООО «Натали-Торг» представим его основные характеристики по
различным критериям в таблице 2.25.
Таблица 2.25 – Характеристики персонала ООО «Натали-Торг», чел.
Показатель
2015
18-30 лет
30-45 лет
45-55 лет
Старше 55 лет
Менее одного года
От 1 года до 5 лет
От 5 лет и выше
Высшее образование
Среднее образование
Год
2016
Возрастная структура
9
9
5
4
5
5
7
7
Стаж работы
12
10
8
8
6
7
Уровень образования
5
8
21
17
2017
Темп роста, %
к 2015
8
5
5
5
89
100
100
71,4
9
8
6
75
100
100
7
16
140
76,2
67
В результате анализа данных таблицы 2.25 прослеживается повышение
качественных характеристик персонала ООО «Натали-Торг». Изучение
основных характеристик персонала привело к выводу, что снизилась доля
работников, отработавших на предприятии менее года. Далее определим
эффективность использования рабочего времени в ООО «Натали-Торг».
Данные для анализа представлены в таблице 2.26.
Таблица 2.26 – Анализ эффективности использования рабочего
времени
Показатели
Год
2016
Среднесписочная численность
работников, чел.
Общее число человеко-дней (тыс.),
отработанных рабочими
Число отработанных всеми рабочими
человеко-часов (тыс.)
Среднее число отработанных дней,
приходящихся на одного работника
Среднее число человеко- часов на одного
работника
Средняя продолжительность рабочего
дня
Темп
роста, %
2017
по
факту
23
%
к 2016
24
по
плану
26
88,47
88,47
6,56
6,61
5,75
86,99
87,66
48,45
51,56
41,40
80,30
86
252
254
250
98,43
99,21
1940,4
1981,2
1800
90,86
92,77
7,7
7,8
7,2
93,51
93,2
По результатам изучения данных использования рабочего времени на
ООО
«Натали-Торг».
прослеживается
снижение
эффективности
его
использования. Все представленные показатели имеют тенденцию к спаду.
Не увеличивается в динамике продолжительность рабочего дня. В последнем
периоде она достигает минимального значения.
Фактические значения не только отстают от плана, но и не превосходят
прошений период. Следовательно, на предприятии существую причины,
объективно мешающие нормально ему функционировать.
С этой целью проведем анализ устранимых потерь рабочего времени на
ООО «Натали-Торг» в таблице 2.27.
68
Таблица 2.27 - Динамика устранимых потерь рабочего времени
Показатель
Годы
2015
0
0
0
0
12
0,47
12
0,47
Прогулы
В том числе на одного работника
Простои
В том числе на одного работника
Отпуска с разрешения администрации
В том числе на одного работника
Итого устранимых потерь
В том числе на одного работника
2016
0
0
0
0
16
0,64
16
0,64
Темп роста, %
2015 к 2017
0
0
0
0
116,67
129,79
116,67
112,79
2017
0
0
0
0
14
0,61
14
0,61
Несмотря на отсутствие явных отрицательных тенденций в динамике,
для
обеспечения
эффективной
работы
предприятия
необходимо
совершенствовать процесс управления персоналом ООО «Натали-Торг» на
основе использования передовых кадровых технологий.
Анализ
структуры
свидетельствует, что
нормального
устранимых
потерь
рабочего
времени
отпуска с разрешения администрации «сбивают» с
хода хозяйственной деятельности. На предприятии
не
зафиксирован ни один случай прогула или простоя. Снижение числа
указанных отпусков приведет к более эффективному использованию
рабочего времени в ООО «Натали-Торг».
Таким образом, на основе анализа элементов кадровой плотики ООО
«Натали-Торг» можно сказать, что ведется определенная работа в области
управления трудовыми ресурсами, однако больше слабых сторон, чем
сильных: редко проводится работа по повышению квалификации и развитию
рабочих
кадров;
собственному
присутствует
желанию;
нет
текучесть
кадров
структурированности
из-за
и
выбытия
по
системности
в
управлении персоналом.
Выявленные слабые стороны позволяют судить ο недостаточной
эффективности существующей кадровой политики в ООО «Натали-Торг»,
что свидетельствует ο необходимости ее совершенствования.
69
3 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ФОРМИРОВАНИЮ ЭФФЕКТИВНОЙ
КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В ООО «НАТАЛИ-ТОРГ»
3.1 Модель эффективного управления кадрами в ООО «НаталиТорг»
Как упоминалось ранее в работе с персоналом в ООО «Натали-Торг»
присутствуют существенные недостатки, которые предлагается устранить,
внедрив модель эффективного управления кадрами в ООО «Натали-Торг»
(рисунок 3.1).
Для малого предприятия «Натали-Торг» важно четко определенные и
поставленные на исполнение цели и задачи, поскольку именно правильно
поставленная
цель
будет
влиять
на
повышение
уровня
конкурентоспособности предприятия в целом и его персонала.
Без успешной деятельности персонала общей цели предприятия не
достичь. Поэтому необходимо, чтобы каждый сотрудник поставил для себя
определенную цель, которая в совокупности с другими поможет добиться
общей цели, то есть задача стоит в оптимизации дерева целей и
структурировании целевых установок сотрудников организации. Это будет
повышать
эффективность
работы
персонала
и
в
целом
общую
эффективность функционирования хлебопекарни.
Как и в любой другой компании в ООО «Натали-Торг»
различные
препятствия
и
возникают
различные
существуют
затруднения
в
информационной осведомленности сотрудников двух основных структурных
подразделений: производства и сбыта. К этим затруднениям можно отнести,
например, несвоевременное донесение информации к сотрудникам и
аппарату управления, что может повлечь за собой материальные убытки или
какие то несогласованности.
Это может быть следствием, например, плохого настроения или
отношения к сотрудникам по отдельности, или боязни общаться с
руководством.
70
Повышение уровня социальнопсихологического климата в
коллективе, снижение числа
конфликтов, снижение текучести
кадров
Достижение
сбалансированности целей,
задач, прав и ответственности
подразделений, повышение
инициативности и
предприимчивости
подразделений.
Внедрение этических принципов и
критериев поведения,
закрепленных письменно
Повышение уровня трудовой этики
Оптимизация дерева целей
Совершенствование целей,
задач, прав и ответственности
среди персонала
подразделений
Модель эффективного
управления кадровой
политикой ООО
«Натали-Торг»
Повышение
удовлетворенности
персонала своей работой,
повышение энтузиазма и
чувства стабильности,
повышение преданности
персонала организации
Развитие системы
мотивации, обучение
персонала, внедрение
организационных традиций
и порядков, заявления и
призы руководства
Повышение уровня
организационной культуры
Повышение уровня
производительности труда
Повышение гибкости
персонала
Повышение навыков
адаптации персонала к
различного рода изменениям
посредством проведения
тренингов и семинаров
Повышения уровня
внутрифирменных
коммуникаций
Внедрение «Кольцевой
почты»
Способность сотрудников
изменять свои функции в
соответствии с возникающими
задачами в процессе принятия
решений и налаживать новые
связи, не нарушая присущей
данной структуре
упорядоченности отношений.
Повышение уровня
осведомленности
сотрудников и быстроты
передачи информации,
более быстрое выполнение
функций подразделениями
производства и сбыта
Внедрение современных
технологий производства
хлеба и хлебобулочных
изделий
Рост объемом производства
качественной продукции,
отвечающей современным
требованиям и ГОСТам, а
также улучшение условий
работы сотрудников
- - пути эффективного управления кадровой политикой
- рекомендуемые мероприятия
- планируемый результат
Рисунок 3.1 - Модель эффективного управления кадрами в ООО
«Натали-Торг»
71
Для развития коммуникаций в ООО «Натали-Торг»
эффективным
будет внедрение «Кольцевой Почты». То есть на каждого сотрудника в
организации
необходимо
завести
свой
почтовый
ящик.
Этот
вид
коммуникации можно отметить тем, что документы можно передавать и по
внутренней почте, сохраняя важность документа без затрачивания времени
на поиски человека, которому этот документ предназначается. Этот вид
можно отнести к плюсу, так как мы считаем, что это очень удобный способ
передачи информации, документов и т. д.
Для повышения уровня трудовой этики в ООО «Натали-Торг»
мы
предлагаем использовать и довести до сведения каждого сотрудника общие
корпоративные этические принципы и критерии поведения.
Умение работать в команде,
коллектива,
а
также
рост
устремление к безупречности в работе
профессионализма
являются
основными
критериями, которыми руководствуется кодекс ООО «Натали-Торг».
Первый принцип выбора модели поведения состоит в соответствии
этого поведения закону, правопорядку, установленному в обществе.
Вторым
принципом
выбора
модели
поведения
является
нравственность. При всей склонности людей к субъективной трактовке
морали существуют общепринятые подходы к объяснению основных
понятий
этой
категории.
К
таким
понятиям
относятся
честность,
справедливость, совестливость. Их однозначная интерпретация и неуклонное
соблюдение — гарант верности выбранной человеком модели поведения.
Третьим принципом следует признать оценку конкретной ситуации, в
которой
личность
действует
или
оказалась
вследствие
стечения
обстоятельств. Интуитивная или умозрительная оценка ситуации является
важнейшим
условием
оптимизации
модели
поведения.
Нередко
индивидуальность человека проявляется на фоне других, более ярких натур,
так как он удачно проявил себя в конкретной ситуации (т.е. выигрышно
«смотрелся», «запомнился»).
72
Четвертым принципом является цель, которую ставит перед собой
человек. Чем значительнее собственная цель, тем больше она стимулирует
его. Увлеченность целью не должна породить недооценку значения четкого
соблюдения
этапов
движения
к
ней.
Полезно
дробить
цель
на
последовательно выстроенные задачи, чтобы их реализация представляла
собой ступени приближения к главному. Таким образом, выстраивается
предметно ощутимая логика достижения цели.
Пятый принцип — самокритичная оценка собственных возможностей
использования конкретной модели поведения. Любое копирование чужого
стиля в общении опасно. Например, в деловом общении велика роль
речевого экспромта. Чем дольше пауза между каверзным вопросом и
остроумным ответом, даже если последний состоится, тем меньше «очков»
набирает испытуемый. Такова аксиома публичного диалога. Или другой
пример: люди с недостатками внешности обладают заниженным чувством
самоуважения. Это тоже накладывает отпечаток на выбор ими модели
поведения. Разумно тщательно взвешивать все свои характеристики, избирая
личное поведенческое амплуа.
Шестым принципом выбора модели поведения является выделение и
конкретизация
собственных
возможностей.
Принимая
во
внимание
чрезвычайную важность этого, необходимо особо рассмотреть все, что
касается умения использовать человековедческие технологии, и, прежде
всего те, которые имеют непосредственное отношение к общению. К таким
технологиям относятся: индивидуальная работа с коллегами, подчиненными;
«конструирование» коллективов; стимулирование делового честолюбия;
речевое воздействие и т.п.
Седьмой принципом выбора модели поведения несколько своеобразен.
Всегда актуально значение психолого-половых характеристик личности, т.е.
тех личностных и деловых качеств, которые партнеры по общению ожидают
от человека, заинтересованного в их расположении. Здесь имеется в виду
следующее. Чтобы не разрушить каких-то иллюзий или сложившихся
73
стереотипов и не разочаровать собой партнеров, рекомендуется проявлять те
личностно-деловые качества, которые они ожидают в вас найти. Выбор той
или иной модели поведения в каждой конкретной ситуации в значительной
мере зависит от личности человека, с которым приходится общаться.
Для внедрения желаемой организационной культуры мы предлагаем
использовать следующие способы и инструменты:
1. Поведение руководителя. Является самым эффективным, но и
самым
труднореализуемым
инструментом
воздействия.
Безусловно,
руководителю необходимо начать с себя. Фактически речь идёт об
усвоении руководителем новой для себя роли: не начальника, который
приказывает, а лидера, который увлекает своим примером. Не каждый
руководитель способен изменить себя ради процветания организации. Ярче
всего поведение руководителя проявляется и,
соответственно,
сильнее
всего воздействует на принятие сотрудниками предлагаемых образцов
поведения реакция руководства на поведение работников в критических
ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их
ошибкам особенно ярко проявляется в такие моменты.
2. Система стимулирования и мотивации. Большое влияние на
организационную культуру оказывает то, какое поведение персонала
поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления.
Насколько приветствуются руководством проявления самостоятельности и
инициативы со стороны подчиненных.
Принципы построения системы мотивации призваны формировать
то поведение сотрудников, которое необходимо для наилучшей реализации
стратегии организации. Принципы построения системы стимулирования и
мотивации должны учитывать этнические либо национальные образцы
труда, а также те ценности, нормы и правила поведения, которые
характеризуют организационную культуру предприятия хлебопечения. В
процессе функционирования мотивации труда происходит переход от
актуализированных потребностей,
реализуемых
посредством
трудовой
74
деятельности, к трудовому поведению, которое отвечает стратегическим
целям предприятия.
В
качестве
деятельности
показателей
действенности
мотивации
трудовой
можно выделить: включённость или невключённость в
трудовую деятельность; мотивационное ядро (которое можно формировать);
удовлетворённость трудом, что в решающей степени зависит от соответствия
характера выполняемой работы интересам человека; трудовое поведение.
Одним из методов развития и мотивации персонала компании могут
быть четыре ступени развития каждого специалиста: новичок; специалист;
профессионал; эксперт.
Согласно этим ступеням, правильно было бы ввести минимальную и
максимальную заработную плату как для уровня новичок, так и эксперта.
Перевод на более высокий уровень должен происходить по итогам
аттестации.
Кроме того, в условиях неравномерного распределения нагрузки,
ввести системы дополнительного материального поощрения сотрудникам,
вынужденным по причине нехватки кадров, выполнять работу сверх
предусмотренной планом или трудовым договором.
Для
повышения
работоспособности
персонала
предлагается
производить следующие выплаты сотрудникам компании с 01.07.2018 года:
1.Базовая (по итогом месяца) премия.
2.Квартальная премия (итог работы за квартал)
3.Доплата за стаж работы на данном предприятии.
4.Доплата за отсутствие больничных листов.
Структура оплаты труда сотрудников компании c 01.07.2018 года будет
включать оклад, базовую премию и квартальную премию. Описание каждой
составляющей части представлено на рисунке 3.2.
Для того чтобы снизить уровень
текучести кадров необходимо
доработать и усовершенствовать график рабочего времени, а также
применить программу закрепления персонала, которая учитывает различные
75
дополнительные выплаты, направленные на закрепление персонала в
компании.
ОПЛАТА ТРУДА СОТРУДНИКОВ
ОКЛАД
(оплата труда
повременная за
выполнение
служебных
обязанностей)
БАЗОВАЯ ПРЕМИЯ
(поощрительная за
обьем продаж и
выполнение личного
плана)
КВАРТАЛЬНАЯ ПРЕМИЯ
(осуществляется по результатам
работы за квартал; выплачивается
1 раз в квартал при условии
соблюдения каждым сотрудником
высокого
качества,
объема
выполнения
работ и услуг в
течение квартала.
Рисунок 3.2 – Рекомендуемая структура оплаты труда сотрудников
ООО «Натали-Торг»
3. Обучение персонала и усовершенствование методов работы,
которые позволяют развиваться сотрудникам как в личном плане, так и в
профессиональном. Обучение и повышение квалификации персонала
призваны не только передавать работникам необходимые
знания, но
и
развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим
инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу,
к организации. В ходе обучения также разъясняется, какого поведения
организация ожидает от своих работников, какое поведение будет
поощряться, подкрепляться, приветствоваться.
Каждое обучение соотнести одному или нескольким критериям
компетенции в плане профессионализма, которая будут подтверждаться
каким либо документом (в идеале - Паспортом профессионального развития);
-для каждого сотрудника составляется план обучения, который
становится индивидуальным по мере профессионального роста;
-для
экономии
средств
компании,
обучение
проводить
преимущественно внутренними ресурсами;
-вознаграждать путем введения премии за профессионализм, которая
76
будет учитывать и стаж, и опыт работы в компании.
Подобный подход к обучению персонала поддерживает стратегию
развития
ООО «Натали-Торг»
формирования
такой
и является одним из важных условий
организационной
культуры,
которая
позволяет
сотрудникам чувствовать стабильность своей работы, быть уверенными,
что и в условиях перемен они будут востребованы на предприятии.
4. Организационные традиции и порядки. В ООО «Натали-Торг»
верят в командный дух и радуются
за коллективные достижения.
Сотрудники заинтересованы в результатах работы предприятия. Чтобы
провозглашённые ценности нашли своё практическое воплощение, считаю
возможным предложить ряд мероприятий по улучшению кадровой политики
ООО «Натали-Торг».
Культура организации закрепляется и транслируется в традициях и
порядках, действующих в организации. При этом на организационную
культуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного
(или декларируемого) порядка. Например, если по каким-то причинам
руководство один-другой раз не смогло подвести ежемесячные итоги
работы с поздравлением и награждением лучших работников, то это не
только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность
руководителей
разделять
декларируемые
ценности, что, естественно,
снижает энтузиазм и желание персонала «выкладываться» на работе.
5. Заявления, призывы, декларации руководства. Для закрепления
желательных трудовых
ценностей
и
образцов
поведения
большое
значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к
лучшим
чувствам
работников: «Мы
должны
стать
первыми!»,
«Высочайшее качество – это залог нашей победы над конкурентами!»,
«В
нашей организации
уверенности,
гордости,
работают
лучшие
специалисты!».
Чувства
восхищения вырабатывают автоматическую
реакцию на образ компании.
6. Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших
77
организаций показывает,
что
символика,
применяемая
на
упаковке
готовой продукции, в рекламных материалах, в оформлении предприятия,
транспортных
средств,
рабочей
положительно
отражается
на
одежде,
отношении
сувенирной
персонала
продукции,
к
компании,
повышает преданность, приверженность работников своей организации и
чувство гордости за неё. Реклама на телевидении
многочисленные
книги
и журналы
формируют
и
по
образ
радио,
компании
и
обязывают персонал к определённым типам поведения.
Кадровая политика
отдачи
от
конечной
целью
людей, работающих
в
всегда
имеет
организации.
повышение
Управление
организационной культурой не является исключением. Для того чтобы
культура «работала» на повышение эффективности ООО «Натали-Торг»,
она должна поддерживать организационную стратегию и миссию. Эта
работа направляется высшим руководством и требует глубокого понимания
не только экономики и стратегического
менеджмента,
но
и
основ
организационного поведения и психологии управления.
7. Правильный подбор персонала предполагает реально оценивать
сложившуюся ситуацию на рынке труда. Использовать не только работу
кадровых агентств, но и правильным будет применение таких методов, как
размещение объявлений в СМИ, через Интернет и обращение в профильные
учебные заведения. Всё это позволит уменьшить расходы на привлечение
персонала.
Управленческих сотрудников
предприятия необходимо
наделить
ответственностью за развитие своих подчиненных и предоставлять им
средства для этого. При этом руководитель структурного подразделения
должен нести ответственность за качественное выполнение
работы
коллектива.
Использование всех предложенных мероприятий ООО «Натали-Торг»
позволит повысить эффективность его кадровой политики, что приведет к
созданию еще более устойчивого положения на рынке.
78
3.2 Рекомендуемый процесс формирования кадровой политики
хлебопекарни
Результаты проведенного анализа кадровой политики положены в
основу разработки проекта системы формирования кадровой политики ООО
«Натали-Торг», представленного на рисунке 3.3.
Кадровая политика ООО «Натали-Торг»
Существующая в организации
Подбор и отбор персонала
Предлагаемая к внедрению
Планирование численности
персонала
Подготовка при приеме на
работу
Оценка персонала
Мотивация персонала:
материальная
Создание стратегического
кадрового резерва
Обучение и развитие персонала
Мотивация персонала: моральная
и материальная
Закрепление
положений
кадровой политики письменно
Рисунок 3.3 – Предлагаемая система формирования кадровой политики
ООО «Натали-Торг»
Прежде всего, для рациональной организации проведения кадровой
политики в ООО «Натали-Торг» необходима разработка и внедрение
документа «Кадровая политика». Мы рекомендуем в данном документе
79
предусмотреть все основные напрвления кадровой политики ООО «НаталиТорг», в том числе внедряемые впервые. Предлагаемая форма документа
«Кадровая политика» представлена в приложении Б.
Актуальными задачами развития и совершенствования кадровой
политики для обеспечения эффективного развития ООО «Натали-Торг» в
целом являются:
1) оптимизация численности персонала;
2) укомплектование кадрового состава структурных подразделений
(производство, сбыт) профессиональным и компетентным персоналом;
3) совершенствование системы аттестации и оценки персонала;
4) создание и развитие системы обучения, организация подготовки,
переподготовки и повышения квалификации персонала;
5) обеспечение задач качественного формирования и эффективного
использования кадрового персонала;
6) совершенствование системы формирования и работы с резервом
кадров,
обеспечение
карьерного
роста
и
продвижения
молодых
специалистов;
7) формирование и укрепление деловой корпоративной культуры
Общества;
8) создание и внедрение современных методик компенсации и
мотивации труда;
9)
осуществление
эффективной
кадровой
политики,
используя
новейшие кадровые технологии;
10) создание условий для обеспечения социально-экономических
потребностей работников.
В зависимости от фазы менеджмента, практикуемого в организации, а
также уровня планирования мы рекомендуем план реализации кадровой
политики ООО «Натали-Торг», ориентированный на решение оперативных,
тактических или стратегических задач. План включают в себя различные
кадровые
мероприятия,
отдельные
направления
работы
и
проекты,
80
направленные на повышение качества персонала, развитие его способностей.
План мероприятий по реализации кадровой политики в ООО «Натали-Торг»
представлен в таблице 3.1.
Таблица 3.1 – План мероприятий по реализации кадровой политики
ООО «Натали-Торг» на 2018-2019 гг.
Мероприятие
А
Форма
Ответственны Срок
Предполагае
завершения
е за
исполнения мые
исполнение
расходы,
руб.
1
2
3
4
Оценка персонала
1. Совершенствование системы оценки труда Правила
Отдел кадров
работников
оценки труда
работников
2. Организация аттестации работников
Отчет
Отдел кадров
3. Проведение балльной оценки работников Отчет
Отдел кадров
по соблюдению профессионального этикета
Обучение и развитие персонала
4. Создание тренинг центра
3 квартал
2018 г.
1000
ежегодно
3000
Ежегодно к 3000
марту
месяцу
План работы Отдел кадров 3
квартал 50000
2018 г.
5. Реализация плана обучения работников
Отчет
Отдел кадров В
течение 1000
года
6. Организация работы по формированию Список
Отдел кадров 3
квартал 3000
стратегического кадрового резерва.
кадрового
2018 г.
резерва
7. Работа по индивидуальному плану
Отдел кадров 4
квартал развития резервиста
2018 г.
8. Развитие системы наставничества
Положение
Отдел кадров 2019 г.
9. Обеспечение реализации программы Ежеквартальн Отдел кадров 2018-2019 15000
обучения и повышения квалификации ый отчет
гг.
работников филиала
10. Мониторинг результативности обучения Сводный
Отдел кадров ежегодно
5000
анализ
Нематериальная мотивация труда
11. Разработка системы предоставления льгот Предложения Отдел кадров 4
квартал 3000
и гарантий
Бухгалтер
2018 г.
Автоматизация кадровых процедур
12. Внедрение кадровых технологий 1С: База данных Отдел
В
течение 20000
Управление персоналом
информатизац года
ии
Показатели кадровой политики
13. Мониторинг персонала (реализации Анализ
Отдел кадров Постоянно 30000
кадровой политики)
14. Разработка статистических показателей Предложения Отдел кадров 4
квартал 3000
результативности кадровой политики
2018 г.
Итого расходов
137000
81
Оценку труда в ООО «Натали-Торг» мы рекомендуем проводить с
целью определения
уровня
выполнения
работником должностных
обязанностей, его профессиональных и индивидуальных качеств, в том
числе для решения вопроса о правильном использовании потенциала
работника.
Результаты оценки позволяют принимать решения, направленные
на
повышение результативности
направления
труда
работника,
необходимого профессионального
определение
совершенствования
и
необходимости в обучении и переподготовке, выявления недостатков в
работе для принятия мер к их устранению. Для оценки персонала мы
рекомендуем использовать аттестацию, проводимую с целью определения
соответствия работников занимаемым должностям и изучения степени
подготовленности работника к выполнению именно той деятельности,
которой
он
занимается,
а
также
для
выявления
уровня
его
потенциальных возможностей карьерного роста.
Аттестация
должна
мотивировать
работников
на
повышение
профессионализма, обучение и получение новых знаний, изучение новых
технологий. Система
аттестации
открывает
возможности
для
формирования решений, основывающихся на результатах оценки, может
влиять
на
уровень приверженности или лояльности персонала к ООО
«Натали-Торг», вовлеченности в общую стратегию.
Для проведения аттестации в ООО «Натали-Торг» необходимо
разработать Положение об аттестации. Рекомендуемое к внедрению
Положение об аттестации приведено в приложении В.
Рассмотрим основные факторы оценки, применимые к работникам, при
проведении аттестации в ООО «Натали-Торг». К ним можно отнести:
профессиональные
(знания,
опят,
навыки);
моральные
(трудолюбие,
принципиальность, честность, обязательность, самокритичность); волевые
(энергичность, упорство, работоспособность); деловые и организаторские
(инициативность, целеустремленность,
самостоятельность,
собранность,
82
исполнительность,
дисциплинированность,
лидерские
задатки,
опе-
ративность, творческий поход к делу); потенциальные способности, т.е. качества, которые не раскрыты, но, вероятно, раскроются в будущем (в данный
момент определяются на основе тестирования). При этом люди аттестуются
только с точки зрения содержания работы. Личность человека как таковая
оценке не подлежит, иными словами, нельзя делать выводы, хорошим он
является в целом или плохим.
Для специалистов факторами оценки будут компетентность, творческая
активность, потенциальные возможности, умение излагать свои мысли. Результаты их труда могут оцениваться степенью достижения поставленных
целей,
своевременностью,
оперативностью,
полнотой
и
качеством
выполнения заданий. Основным фактором оценки квалификации работника
является производственный стаж; деловые качества количественной оценке
не поддаются.
На основании собранных в ходе аттестационной процедуры данных
можно решать ряд управленческих задач. Первая группа задач может быть
решена
только
на
основании
аттестационных
данных,
без
всякой
дополнительной информации, вторая требует дополнительной информации о
прямых и косвенных результатах хозяйственной деятельности предприятия
или организации.
Для совершенствования кадровой работы необходимо внедрение
кадровых
технологий.
Наиболее
известные
компьютерные
кадровые
разработки отечественных и зарубежных фирм: «1С», «АиТ»: «Управление
персоналом», «АйТи»: «БОСС-Кадровик», Центр «Хобби» и множество
иных. На сегодняшний день можно выделить пять основных групп таких
программ, представленных на рынке кадрового программного обеспечения:
1) программы для ведения кадрового делопроизводства;
2) программы для психологического тестирования работников;
3) обучающие программы, программы-тренинги и т.п.;
83
4) комплексные программы, которые кроме ведения делопроизводства
позволяют также выполнять компьютерный профотбор, прием на работу,
аттестацию, отбор резерва на выдвижение и т.д.;
5)
комплексные
программы,
предназначенные
для
анализа
и
оптимизации структуры предприятия.
Одним из наиболее важных вопросов в части развития персонала
хлебопекарни является
методиста,
выделение
ответственного
за
конкретной штатной
единицы
обучение. Для проведения семинаров и
лекций в организацию (конференцзал) будут приглашаться специалисты по
необходимому профильному обучению (ПО).
Для
более
эффективной
деятельности
кадровой
работы,
мы
рекомендуем программу кадрового делопроизводства заменить программой
четвертой группы (комплексная программа), которая на сегодняшний день
более совершенна – 1 С: Управление персоналом. С помощью комплексной
программы можно выполнять работу с документами и работу с людьми.
Подобные программные комплексы (в отличии от программ первой группы)
изначально проектируются для решения задач по работе с персоналом,
поэтому и набор параметров в них отличен от программ кадрового
делопроизводства: программа выполняет компьютерный профотбор, прием
на работу, аттестацию, отбор резерва на выдвижение, выявляет у работников
различные
психические
отклонения,
определяет
криминальную
направленность.
Завершающая стадия формирования кадровой политики – мониторинг
—
оценка
результатов
предыдущих
стадий,
разрешение
идентифицированных проблем. Полученные данные показывают, что
неправильно и над, чем надо работать.
Формирование кадровой политики влияет на эффективность всей
последующей деятельности организации: руководство и качество принятия
решений улучшаются, персонал стремиться показать хорошие результаты
деятельности, снижается текучесть кадров.
84
3.3 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий
Применив
предлагаемые
несомненно, поднимет
свой
мероприятия,
престиж и
ООО
улучшит
«Натали-Торг»,
кадровую
работу
предприятия.
Эффективная кадровая политика позволит значительно повысить
производительность труда,
результаты
а соответственно
деятельности
ООО
повлиять
«Натали-Торг».
на конечные
Экономическая
эффективность предложенных мероприятий представлена в таблице 3.2.
Таблица 3.2 – Экономический эффект от предложенных мероприятий
В тыс. рублей
Наименование показателя
1. Выручка от реализации
Факт
2017 г.
План
2018 г.
План
2019 г.
32792
34215
35006
1423
2214
3
3
0
0
24
24
1
1
27023
27183
937
160
137
138
137
138
1368,6
1400,24
2,27
33,91
7192
7823
486
1117
2. Численность аппарата
3
управления
3.
Общая
численность
23
сотрудников
4.
Себестоимость 26086
реализованной продукции
В т. ч. затраты на
0
проведение
кадровой
политики
5.
Производительность 1366,33
труда
6. Прибыль от реализации
6706
продукции
Отклонение, абс.
2018 г. по
2019 г. по
сравнению с сравнению с
2017 г.
2017 г.
Выручка от реализации продукции при проведении предложенной
кадровой политики в 2018-2019 гг. будет увеличиваться в среднем на 5 %.
При этом численность работников возрастет на 1 человека за счет введения
должности методиста по работе с персоналом.
Затраты на проведение кадровой политики в 2017 г. складываются в
основном из расходов на подбор, наем, адаптацию персонала, связанного с
85
текучестью кадров, а также с расходами для учета персонала без внедрения
средств автоматизации. В 2018 г. учитываются расходы на проведение
предложенной кадровой политики. В 2019 г. расходы на проведение
кадровой политики сократятся на единовременные расходы, связанные с
внедрением автоматизации и созданием Тренинг - центра.
Проведение предложенной кадровой политики позволит увеличить
производительность труда как персонала в целом, так и управленческого
персонала, что соответственно положительно влияет на конечные результаты
и связано с проведением кадровой политики целенаправленно, а не стихийно,
как принято в настоящее время.
Соответственно даже при небольшом увеличении расходов на
проведение кадровой политики (на 137 тыс. руб. и 138 тыс. руб.
соответственно в 2018 г. по сравнению с 2017 г. и в 2019 г. по сравнению с
2017 г.) ООО «Натали-Торг» будет получен дополнительный доход в 2018 г.
в размере 486 тыс. руб., а 2019 г. в размере 1117 тыс. руб. Таким образом, от
проведения предложенной кадровой политики ООО «Натали-Торг» будет
получен экономический эффект.
Помимо экономической эффективности проведение кадровой политики
в ООО «Натали-Торг» приведет также к социальной эффективности, что
отражено в таблице 3.3.
Таблица 3.3 – Социальная эффективность внедрения кадровой
политики в ООО «Натали-Торг»
Показатели социальной
эффективности
Социальнопсихологический климат
коллективе
Уровень
удовлетворенности
персонала
Результат
Улучшение взаимоотношений с коллегами
в Улучшение взаимоотношений с руководством
Улучшение взаимоотношений с общественностью
Соответствие личных целей организационным
Снижение коэффициента текучести персонала и его динамики
Снижение уровня конфликтности в коллективе
В качестве результативного показателя, характеризующего социальную
эффективность
управления
кадрами,
следует
отметить
коэффициент
86
текучести. Этот показатель отражает динамику персонала фирмы и также
выступает в роли факторного, косвенно влияющего на производительность
труда. Он представляет собой индикатор благополучия в области управления
персоналом. Проведение кадровой политики в ООО «Натали-Торг» позволит
значительно снизить текучесть кадров.
В целях оценки эффективности мероприятий по проведению кадровой
политики в ООО «Натали-Торг» можно использовать балльную оценку,
которая позволит без значительных затрат времени и усилий определить
состояние дел на предприятии в области проведения кадровой политики.
Методика оценки эффективности внедрения кадровой политики в ООО
«Натали-Торг» приведена в таблице 3.4.
Таблица 3.4 - Оценка эффективности внедрения кадровой политики в
ООО «Натали-Торг»
Критерий
Изменение
Оценка До внедрения После внедрения
мероприятия
мероприятия
Обеспеченность квалифицированными трудовыми ресурсами
Средний тарифный разряд
-увеличение
+1
+1
+1
рабочих
уменьшение
1
Доля работников со стажем
работы:
до 1 года
-увеличение
+1
уменьшение
1
1
1
от 1 до 3 лет
-увеличение
+1
+1
+1
уменьшение
1
от 3 до 5 лет
-увеличение
+1
+1
+1
уменьшение
1
от 5 до 10 лет
-увеличение
+1
уменьшение
1
1
1
от 10 до 15 лет
-увеличение
+1
+1
уменьшение
1
-1
свыше 15 лет
-увеличение
+1
+1
+1
уменьшение
1
Состав
работников
по
возрастному признаку:
- от 18 до 29
- увеличение
+1
уменьшение
1
1
1
- от 30 до 39
- увеличение
+1
+1
+1
уменьшение
1
1
1
- от 40 до 49
- увеличение
+1
уменьшение
1
87
Продолжение таблицы 3.4
Критерий
Изменение
Оценка До внедрения После внедрения
мероприятия мероприятия
- увеличение
-1
-1
-1
уменьшение
+1
Движение персонала
текучести - увеличение
-1
-1
-1
уменьшение
+1
- 50 лет и старше
Коэффициент
кадров
Доля
испытывающих
неудовлетворение
результатами
руководства
Удовлетворенность персонала
работников, - увеличение
-1
уменьшение
+1
-1
-1
работы
Эффективность использования трудовых ресурсов
Выработка, числ.
- увеличение
+1
+1
уменьшение
1
1
Критерий
Изменение
Оценка До внедрения После внедрения
мероприятия мероприятия
Темп роста выработки
- увеличение
+1
+1
уменьшение
1
1
Оптимальная структура аппарата управления
Доля
работников
по - увеличение
-1
-1
управлению персоналом в уменьшение
+1
+1
общей численности
Система стимулирования
Материальное
-присутствует, но
вознаграждение
не меняется
0
0
+1
усиливается
+1
снижается
1
Замещение вакантных должностей
Без привлечения из внешних
+1
+1
источников
С привлечением из внешних
-1
-1
источников
Итого
0
-5
+4
Если
после
обработки
результатов
предприятие
набирает
положительное значение баллов, работу можно оценить положительно. И
наоборот, отрицательный
результат,
будет
говорить об
имеющихся
недостатках в области управления персоналом, а соответственно в
проведении кадровой политики.
Следует отметить, что нулевой результат также следует оценивать как
отрицательный, так как это означает, что предприятий не прилагает никаких
88
усилий для улучшения результатов. Периодическая оценка эффективности
управления персоналом на предприятии с помощью предлагаемой методики
позволит значительно сократить затраты времени и финансовых ресурсов по
устранению недостатков в данной области управления.
Результаты оценки эффективности внедрения кадровой политики ООО
«Натали-Торг» по предложенной методике до и после рекомендаций
выглядят следующим образом, представленным на рисунке 3.4.
Рисунок 3.4 - Результаты оценки эффективности внедрения кадровой
политики ООО «Натали-Торг»
До внедрения предлагаемых рекомендаций эффективность кадровой
политики можно оценить отрицательно с оценкой «минус пять баллов». В
случае выполнения предложенных рекомендаций - положительно с оценкой
«плюс четыре балла». Рейтинг предлагается оценивать по следующей шкале:
от "0" до " - 3" баллов - "неудовлетворительная работа";
от " - 3" до " - 8" баллов - "крайне удовлетворительная работа";
от " - 8" и более баллов - "опасная ситуация";
от "0" до "+ 3" баллов - "удовлетворительная работа";
от "+ 3" до "+ 8" баллов - "хорошая работа";
от "+ 8" и более баллов - "отличная работа".
Исходя из проведенного исследования можно сделать вывод, что
предложенная система управления направлена на улучшение кадровой
политики ООО «Натали-Торг» и позволит повысить эффективность
управления, а также получить как социальный, так и экономический эффект.
89
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Кадровая
политика
предприятия
является
наиболее
сложным
направлением менеджмента, где руководитель выстраивает свои отношения с
работниками
на
основе
долгосрочного
партнерства,
социальной
ответственности, ориентира на их профессиональное и личностное развитие.
Все это требует взвешенного, продуманного и грамотного управленческого
механизма. В силу различных причин отечественная практика управления
персоналом на предприятиях хлебопечения не обладает достаточным опытом
в данной сфере. Поэтому научная проработка вопросов эффективного
управления кадрами в хлебобулочной промышленности становится особенно
актуальной.
Хлебопечение является социально значимой отраслью экономики. В
современное время
производители отмечают усиление влияния сетевой
розницы, проводящей политику низких цен и активно развивающей
собственное производство хлебобулочных изделий в хлебопекарнях. Эти
предприятия
создают
конкуренцию
хлебокомбинатам,
предлагая
разнообразный ассортимент свежевыпеченной продукции.
Рынок хлебной индустрии исторически рассредоточился на территории
Орловской области исходя из максимальной приближенности к потребителю.
На орловском рынке хлебопродукции ежегодно меняются ориентиры.
Орловские хлебопеки каждый год сокращают объемы производства. В то же
время потребление продукта, без которого немыслим всякий обед,
уменьшается.
Проведенный в работе анализ хозяйственной деятельности ООО
«Натали-Торг»,
являющегося
базой
исследования,
показал,
что
на
сегодняшний день хлебопекарня занимает незначительную долю на
региональном рынке.
Анализируя
финансово-экономические
показатели
деятельности
предприятия за 2015-2017 годы, можно сделать вывод, что экономическое
90
состояние ООО «Натали-Торг» является удовлетворительным. Многие
показатели имеют тенденцию к росту, что позволяет говорить о финансовой
устойчивости ООО «Натали-Торг».
Оценка системы управления предприятием способствует выявлению
тенденций развития бизнеса, отслеживанию и пониманию влияния внешнего
окружения, обеспечению устойчивого развития предприятия в долгосрочной
перспективе. Анализ системы управления ООО «Натали-Торг», позволил
сделать вывод о том, что ее состояние можно считать достаточным, но не
оптимальным. Все показатели находятся в диапазоне выше среднего.
Результаты анализа элементов кадровой политики позволили сделать
вывод ο том, что в ООО «Натали-Торг» ведется определенная работа в
области управления кадрами, однако выявлено больше слабых сторон, чем
сильных. Причиной тому являются следующие: редко проводится работа по
повышению квалификации и развитию рабочих кадров; текучесть кадров изза выбытия по собственному желанию; нет структурированности и
системности в управлении кадрами. Слабые стороны позволяют судить ο
недостаточной эффективности существующей кадровой политики в ООО
«Натали-Торг», что свидетельствует ο необходимости ее совершенствования.
По
результатам
проведенного
исследования
предложены
рекомендации по формированию эффективной кадровой политики в ООО
«Натали-торг». В частности разработана модель эффективного управления
кадрами, основанная на системно-структурированном подходе. Внедрение
предложенной
модели
оптимизировать
процессы
в
деятельности
планирования,
хлебопекарни
найма,
отбора
позволит
и
приема
сотрудников на работу; мотивации и стимулирования труда работников;
организации труда и соблюдение этики трудовых отношений; управление
конфликтами и стрессами в коллективе, что в итоге приведет к росту
производительности труда,
производимой продукции.
и как следствию повышению качества
91
Экономический эффект от предложенной кадровой политики позволит
значительно повысить производительность труда, а соответственно повлиять
на конечные результаты деятельности ООО «Натали-Торг».
Выручка от
реализации продукции в случае внедрения предложений в 2018-2019 гг. в
среднем увеличится на 5 %
Таким образом, до внедрения мероприятий деятельность по управлению
кадрами в ООО «Натали-Торг» можно оценить как неудовлетворительную, а
с внедрением рекомендаций как социально-эффективную.
92
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1.
Гражданский кодекс Российской Федерации (ГК РФ) (части
первая, вторая, третья и четвертая) (посл. обновление от 01 июня 2018 г.) /
СПС «Гарант».
2.
Постановление Правительства РФ от 14.07.2012 N 717 (ред. от
01.03.2018) «О Государственной программе развития сельского хозяйства и
регулирования кроме того рынков сельскохозяйственной продукции, сырья
и продовольствия на 2013 - 2020 годы»
3.
Распоряжение Правительства Российской Федерации
от 17
апреля 2012 года № 559-р «Об утверждении Стратегии развития пищевой и
перерабатывающей
промышленности
Российской
Федерации»
(с
изменениями на 13 января 2017 года)
4.
Андрейчиков, А.В. Кадровый менеджмент: системный анализ и
принятие решений: учебник / А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова. Москва: Вуз. учебник: ИНФРА-М, 2014. – 395 с.
5.
Базарова,
Т.Ю.
Управление
персоналом
развивающейся
организации: учеб пособие / Т.Ю. Базарова. - М.: ЮНИТИ, 2016- 271с.
6.
Баринов, В.А. Кадровая политика: учебное пособие / В.А.
Баринов, В.Л. Харченко. – М.: Инфра-М, 2012. – 281 с.
7.
Большаков, А.С. Система управления персоналом: теория и
практика / Большаков, А.С., Михайлов В.И. – СПб: Питер, 2014. – 416 с.
8.
Велесько, Е.И. Менеджмент персонала / Е.И. Велесько, А.А.
Неправский. – Минск: Мисанта, 2015.– 348 с.
9.
Говард, Бехар
Кадровая политика Starbucks. / Говард, Бехар.
Издательство: ООО «Альпина Паблишер», 2012
10.
Грошев, И.В Менеджмент персонала / Грошев И.В, Юрьев В.М.
Воронеж: Изд-во НПО «МОДЭК», 2013.
11.
Дэйв, Ульрих Эффективное управление персоналом/ Ульрих
Дэйв. Издательская группа "Диалектика-Вильямс", 2012 - 304 с.
93
12.
Долгосрочный
прогноз
научно-технологического
развития
Российской Федерации (до 2025 года) [Электронный ресурс] Режим доступа:
http://www.protown.ru/information/doc/4295.html
13.
Дятлов, В.А. Управление персоналом: учебное пособие /
В.А.Дятлов. - М.: ИНФРА-М, 2013 -398с.
14.
Егоршин, А.П. Основы управления персоналом / А.П. Егоршин. -
М.: ИНФРА-М, 2015. – 200 с.
15.
Жемчугов, А.М. Разработка эффективной стратегии управления
персоналом – практическая пошаговая методика / А.М. Жемчугов, М.К.
Жемчугов // Проблемы экономики и менеджмента. – 2013. - №6. - С. 15-21.
16.
Жемчугов, А.М. Цель пищевого предприятия и программа ее
достижения. Концептуальные основы / А.М. Жемчугов, М.К. Жемчугов //
Проблемы теории и практики управления. – 2014. - №5. - С. 75-80.
17.
Кабаченко, Т.С. Психология в управлении человеческими
ресурсами/ Т.С. Кабаченко. - СПб. Питер, 2014.
18.
Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации / А.Я.
Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2013. – 510 с.
19.
Комисарова, Т. А. Управление человеческими ресурсами: учеб.
пособие/ Т.А.Комисарова . – М.: Дело, 2012. – 312 с.
20.
Маркова В.Д. Кадровый потенциал: учебное пособие/ В.Д.
Маркова, С.А. Кузнецова.- НГУ, 2012.-288 с.
21.
Моисеева,
Н.К.
Современное
конкурентноспособность / Моисеева, Н.К.,
Анискин
предприятие:
Ю.П. Издательство:
Внешторгиздат, 2016, 110 с.
22.
Нортон, Д. Связь стратегии и пищевой политики региона -
гарантия конкурентного преимущества [Текст] / Д. Нортон, Р. Каплан. - М.:
Олимп-Бизнес, 2013. – 368 с.
23.
Облой,
К.
Стратегия
пищевого
предприятия:
в
поисках
устойчивого конкурентного преимущества [Текст] / К. Облой. – Минск:
Гривцов Букс, 2013. – 384 с.
94
24.
Официальный
сайт
Федеральной
службы
государственной
статистики [Электронный ресурс]. – Режим доступа: //www.gks.ru/
25.
Пищевая промышленность. Орел [Электронный ресурс]. – Режим
доступа: [http://www.vorle.ru/otrasl.php?id_otr=69]
26.
Пищевая промышленность. Википедия. [Электронный ресурс]. –
Режим доступа: [http://ru.wikipedia.org/wiki/]
27.
Портал Орловской области [Электронный ресурс]. – Режим
доступа: [http://www.orel-region.ru]
28.
Портал ο хлебе [Электронный ресурс]. – Режим доступа:
http://www.kraushka.ru/about_us.html
29.
Предприятия пищевой промышленности России [Электронный
ресурс]. – Режим доступа: [http://www.foodmag.ru/]
30.
Российский статистический ежегодник, 2017 [Электронный
ресурс] Режим доступа: http://www.gks.ru/free_doc/doc_2017/year/ejegod.pdf
31.
Российский союз хлебопекарной промышленности [Электронный
ресурс]. – Режим доступа: http://roshleb.com/
32.
Рынок хлеба и хлебобулочных изделий [Электронный ресурс]. –
Режим доступа: http://foodtechnologist.ru/2016/03/07/novosti-hlebopechenie/
33.
Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия:
учебник / Г.В. Савицкая. - М.: Инфра-М, 2013. – 384 с.
34.
Сафронов, Н.А. Экономика организации: учебное пособие. / Н.А.
Сафронов. -2-е изд., перераб. и доп.- М.: Экономистъ, 2014. - 618с.
35.
Сайфиева, С.Н. Пищевой комплекс в структуре российской
экономики / С.Н. Сайфиева // Пищевая промышленность России. - 2014. №1. - С. 17-21.
36.
Сайт администрации Орловской области [Электронный ресурс]. –
Режим доступа: [http://www.adm.orel.ru/]
37.
Стратегия социально-экономического развития Центрального
федерального округа на период до 2020 года (с изменениями на 26 декабря
2014
года)
[Электронный
ресурс].
Режим
доступа:
95
http://docs.cntd.ru/document/902302272.
38.
Тарасов, В. Причины возникновения и особенности организации
предприятия нового типа [Текст]/ В. Тарасов // Проблемы теории и практики
управления. - №1. - 2013. - C. 87-90.
39.
Тихомирова, О.Г. Кадровая политика: формирование, развитие и
оценка / О.Г.Тихомирова. СПб.: СПбГУ ИТМО, 2012. — 154 с.
40.
Тронина, И.А. Менеджмент организации. Методические указания
к выполнению ВКР / И.А. Тронина, Е.Е. Кононова. – Орел.: ФГБОУ ВО
«ОГУ им. И.С. Тургенева», 2018. – 47 с.
41.
Управление малым предприятием [Электронный ресурс]. –
Режим доступа: http://www.trademanagement.ru/
42.
Устав ООО «Натали-Торг».
43.
Федеральная служба государственной статистики [Электронный
ресурс].
–
Режим
доступа:
[http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/
rosstat/rosstatsite/ main/].
44.
Феоктистова Е. М. Кадровая программа: теория и практика /
Феоктистова, Е. М., Красюк И. Н. – М.: Высшая школа, 2015.
45.
Хлебобулочные изделия (электронный ресурс) Портал доступа:
[http://www.kraushka.ru/]
46.
Хруцкий, В.Е. Современная кадровая стратегия: учебное пособие
/ В.Е. Хруцкий, И.В. Корнеева. - М.: Менеджмент, 2013. – 528 с.
47.
Швандар, В.А. Управление кадрами: учебное пособие для вузов/
В.А. Швандар, А.И. Базилевич. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. - 208 с.
48.
Шекшня,
С. В. Управление персоналом в современной
организации/ С.В. Шекшня. Москва.: 2014.- 315 с.
49.
Экономический анализ хозяйственной деятельности: учебно-
методическое пособие / С.А. Измалкова [и др.]. – Орел: ФГБОУ ВПО
«Госуниверситет - УНПК», 2014. – 204 с.
50.
Юрасов, И. Кадровая политика на местах / И. Юрасова // Журнал
управления компанией - 2014. - №5. - С. 51-53
96
ПРИЛОЖЕНИЕ А
Основные показатели результатов финансово-хозяйственной деятельности
ООО «Натали-Торг» за 2015-2017 годы
Таблица А.1
Показатель
2015
Объем
реализованной
25653
продукции, тыс. руб.
Себестоимость
реализованной продукции, 19358
тыс. руб.
Материальные
затраты,
13417
тыс. руб.
Среднегодовая стоимость
240
основных средств, тыс. руб.
Среднегодовая стоимость
оборотных средств, тыс.
2413
руб.
Фондоотдача, руб./руб.
106,89
Фондоемкость, руб./руб.
0,0009
Коэффициент оборачива10,63
емости, обороты
Длительность
оборота,
33,86
дней
Материалоотдача, руб./руб.
1,9
Материалоемкость, руб./ру
0,52
б
Расходы на оплату труда,
2304
тыс. руб.
Среднесписочная
численность работников,
24
чел.
Среднемесячная
оплата
труда одного работника,
16
тыс. руб.
Производительность труда
(по
реализованной
1068,8
продукции) в расчете на
одного работника, тыс.
руб./чел.
Валовая прибыль, тыс. руб. 6295
Налогооблагаемая прибыль,
тыс. руб.
Чистая прибыль, тыс. руб.
Рентабельность продаж, %
Рентабельность
окупаемости издержек, %
Рентабельность активов, %
2016
2017
Абсолют.
отклонение
16-15
17-16
Относит.
отклонение, %
16/15
17/16
31087
32792
5434
1705
21,18
5,48
24367
26086
5009
1719
25,88
7,05
17357
18366
3940
1009
29,37
5,81
324
130
300
-194
1250,0
-59,9
2614
2708
201
94
8,32
3,59
95,95
0,01
252,25
0,004
-7,9
0,0091
156,29
-0,006
-91,02
1014,02
262,9
-60
11,89
12,1
1,26
0,21
-
-
30,7
29,75
-3,16
-0,95
-9,33
-3,09
1,79
1,78
-0,11
-0,01
-5,8
-0,54
0,56
0,56
0,04
0
7,6
-
3360
3808,8
1056
448
145,8
113,3
26
23
2
-3
120
95
18
21,8
2
3,8
116,6
124,5
1195,6
1366,3
126,8
170,7
111,86
114,28
425
-14
6,7
-0,01
6720
6706
727
2509
449
1782
-1333
245,1
-75
517
2,01
3,75
1891
7,7
10,29
341
1,03
1,3
1374
5,69
6,54
-1550
-6,67
-5,24
265,7
283
174,4
-82
-82
-81
0
-0,2
-
-67
0,3
0,3
0,1
97
ПРИЛОЖЕНИЕ Б
Предлагаемая кадровая политика ООО «Натали-Торг»
1 НАЗНАЧЕНИЕ
1.1 Кадровая политика ООО «Натали-Торг» (далее - Кадровая политика) долгосрочная стратегия управления человеческими ресурсами в ООО «Натали-Торг»
(далее - Общество), направленная на достижение стратегических целей Общества и
определяет основные принципы управления человеческими ресурсами Общества.
2 ОБЛАСТЬ ПРИМЕНЕНИЯ
2.1 Кадровая политика распространяется на все Общество и применяется в
каждом структурном подразделении Общества.
3 ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ
3.1 Кадровая политика Общества предусматривает совершенствование и
системный подход к реализации целей и задач, внедрение разработанных отделом
кадров новых направлений по работе с персоналом Общества, их актуализация и
совершенствование в соответствии с изменяющимися условиями внутренней и внешней
политики Общества.
4 ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ
4.1 Кадровая политика разработана в целях определения стратегического видения
Общества в области управления человеческими ресурсами, выработки и реализации
комплекса мероприятий по совершенствованию и развитию Кадровой политики.
4.2 В основе всей Кадровой политики заложена глубокая заинтересованность
каждого работника Общества в происходящих изменениях, а также их готовность
адаптироваться к новым условиям производства и труда.
4.3 Актуальными задачами развития и совершенствования Кадровой политики
для обеспечения эффективного развития Общества в целом являются:
1) оптимизация численности персонала;
2) укомплектование кадрового состава структурных подразделений Общества
профессиональным и компетентным персоналом;
3) совершенствование системы аттестации и оценки персонала;
4) создание и развитие системы обучения, организация подготовки,
переподготовки и
повышения квалификации персонала;
5) обеспечение задач качественного формирования и эффективного использования
кадрового
персонала;
6) совершенствование системы формирования и работы с резервом кадров,
обеспечение
карьерного роста и продвижения молодых специалистов;
7) формирование и укрепление деловой корпоративной культуры Общества;
8) создание и внедрение современных методик компенсации и мотивации труда;
9) осуществление эффективной кадровой политики, используя новейшие
кадровые
98
технологии;
10) создание условий для обеспечения социально-экономических потребностей
работников.
5. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ РЕАЛИЗАЦИИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ
5.1 В соответствии с задачами, положенными в основу реализации и
улучшения Кадровой политики, определено поэтапное совершенствование Кадровой
политики:
1 этап – 3 квартал 2018 г. На данном этапе, работа кадровой службы Общества
направлена на совершенствование системы оценки труда работников Общества,
организации работы по формированию кадрового резерва, мониторинг и контроль по
кандидатам включенных в кадровый резерв, проведение подготовительной работы в
части организации дистанционного обучения, а также разработка статистических
показателей результатов Кадровой политики, мониторинг применений новых процедур
филиалами, автоматизация кадровых процедур.
2 этап – 4 квартал 2018 г. В этом этапе, работа кадровой службы Общества
направлена разработка системы наставничества молодых специалистов Общества,
установка программного продукта полного цикла дистанционного обучения,
обеспечение
каналом полнофункционального
доступа
в
Интернет
системы
корпоративного дистанционного обучения, проведение мониторинга потребности в
обучении
работников
областных филиалов, подготовка проекта сертификата,
подтверждающего полное завершение изучения программы дистанционного обучения,
анализ затрат на дистанционное обучение.
3 этап - 2019г. В заключительном этапе, работа кадровой службы Общества
направлена на проведение мониторинга эффективности внедрения Кадровой политики
для последующей ее актуализации в целях дальнейшего совершенствования.
5.2 Планирование персонала
Планирование потребности Общества в персонале осуществляется отделом
кадров путем формирования квалификационных требований в должностных
инструкциях на каждую должность в соответствии со штатным расписанием Общества.
5.3 Определение квалификационных требований к должностям работников
Общества означает установление стандартов профессионального уровня и качества
выполнения ими своих функциональных обязанностей.
5.4. Система подбора, отбора и приема персонала
5.4.1 Процесс подбора кадров для Общества осуществляется на основе
производственной необходимости, исходя из планируемого увеличения объемов работ
Общества и сложившихся показателей естественного оттока кадров, в связи с
выходом работников на пенсию.
5.4.2 Для привлечения специалистов из числа работников Общества
используются такие методы, как объявление внутреннего конкурса на замещение
вакантных должностей, анализ кадрового резерва, как оперативного, так и
стратегического. Также используется политика совмещения должностей в соответствии
с Трудовым Кодексом РФ.
5.4.3 Непосредственный отбор кандидатов осуществляется через анализ
анкетных данных, профессиональное тестирование (при необходимости) и серию
собеседований.
5.4.4 Подбор, отбор и прием персонала на вакантные должности Общества
осуществляется в соответствии с Правилами подбора, отбора и приема персонала
5.4.5 Анализ рынка труда показывает, что подобрать специалиста становится
очень тяжело. Одной из причин нехватки специалистов является восстановление и
развитие экономики страны, т.е. спрос на специалистов повышается естественным
99
образом. Выходом является удержание тех специалистов, которых имеем. Для этого
необходимо повысить уровень заработной платы основных ключевых специалистов
удерживать на уровне заработной платы конкурентов Общества, применять методы
мотивирования их труда и внедрять новые информационные технологии в процессе
организации производства.
5.4.6 Внедрение новых информационных технологий в Обществе предполагает
наличие квалифицированного персонала. Поскольку стратегические направления развития
Общества (2018-2019 годы) направлены на создание информационной системы, то
соответственно внедряемое программное и аппаратное обеспечение требует высокой
квалификации работников.
5.4.7 Также, в целях обеспечения Общества квалифицированными кадрами,
специалистами с высшим профессиональным образованием, необходимо провести
целенаправленную работу по выработке направлений сотрудничества с ВУЗами. Так
как существует дефицит кадров, отсутствие базы данных по специалистам внутри
Общества и проблема поиска специалистов на внешнем рынке именно по специфике
производства молочных изделий. Для этого, необходимо разработать механизм
взаимодействия Общества с образовательными учреждениями в сфере высшего
профессионального образования, для создания специализированной учебной базы.
5.5. Система адаптации персонала
5.5.1 Реализация Кадровой политики в мероприятиях по адаптации персонала,
осуществляется кадровой службой. Адаптация нового работника осуществляется в
соответствии с Правилами адаптации новых работников.
5.5.2 Адаптация работника к требованиям работы и к труду в Обществе
предполагает:
- возможность более быстрого достижения рабочих показателей, приемлемых
для работодателя;
- вхождение работника в рабочий коллектив, срастание с его неформальной
структурой и ощущение себя членом Общества;
- принятие работником основных требований сложившейся культуры и следование
правилам поведения, принятым в Обществе.
5.5.3 Ежеквартально в Тренинг центре Общества проводится адаптационный
семинар для новых работников.
5.5.4 Необходима разработка и развитие школы Наставничества, для укрепления
связи между поколениями,
передача
бесценного
опыта
профессионалов,
проработавших в области производства молочной продукции многие годы,
что
позволит Обществу повысить профессиональную гордость молодых специалистов и
воспитать лояльных к Обществу работников.
5.6. Система оценки персонала
5.6.1 Оценка труда проводится с целью определения уровня выполнения
работником должностных обязанностей, его профессиональных и индивидуальных
качеств, и является вспомогательным средством для решения вопроса о правильном
использовании потенциала работника.
5.6.2 Результаты оценки позволяют принимать решения, направленные на
повышение результативности
труда
работника,
определение
направления
необходимого профессионального совершенствования и необходимости в обучении и
переподготовке, выявления недостатков в работе для принятия мер к их устранению.
5.6.3 Аттестация персонала проводится с целью определения соответствия
работников занимаемым должностям и изучения степени подготовленности работника
к выполнению именно той деятельности, которой он занимается, а также для
выявления уровня его потенциальных возможностей карьерного роста.
5.6.4
Аттестация
должна
мотивировать
работников
на
повышение
профессионализма, обучение и получение новых знаний, изучение новых технологий.
100
5.6.5 Система аттестации открывает возможности для формирования решений,
основывающихся на результатах оценки, может влиять на уровень приверженности
или лояльности персонала к Обществу, вовлеченности в общую стратегию.
5.6.6 Аттестация руководителей среднего звена должна стать регулярной и
обязательной, т.к. это основное звено, откуда должен поступать резерв на руководящие
должности филиалов.
5.7. Формирование и работа с кадровым резервом
5.7.1 Целью отбора в кадровый резерв является подготовка перспективных
специалистов Общества к продвижению на более высокие должности, формирование
резерва разных уровней. Общество получает группу работников, заинтересованных в
профессиональном росте, подготовленных для продвижения на ключевые должности.
5.7.2 Программа кадрового резерва предполагает целенаправленное формирование
среднего и высшего управленческого состава Общества.
5.8. Обучение персонала
5.8.1 Организационные мероприятия по проведению практических семинаров,
курсов повышения квалификации
проводятся Тренинг центром совместно со
структурными подразделениями Общества. Ведется база данных обучившихся работников
в течение года. Работа каждого семинара, тренинга завершается анкетированием
участников, составляется отчет о проведении семинара с указанием проблемных
вопросов по данному направлению деятельности.
5.9. Мотивация труда персонала
5.9.1 Функции в области мотивации труда персонала распределена между
бухгалтерией (материальная мотивация) и кадровой службой (нематериальная
мотивация).
Основной задачей в настоящее время является создание системы оплаты
труда, соответствующей
требованию
настоящего момента
и
являющейся
конкурентоспособной на рынке труда. Разрабатываются системы мотивации и
стимулирования
деятельности работников,
а
также
всевозможные
методы
нематериального стимулирования, учитывая отраслевую и региональную специфику
работы.
5.9.2 Одной из форм морального стимулирования является разработка системы
социальных льгот и гарантий для снижения текучести кадров и удержания
высококвалифицированных специалистов.
5.10. Формирование и развитие Корпоративной культуры
5.10.1 Реализация Кадровой политики в мероприятиях по формированию и
внедрению корпоративной культуры курируется кадровой службой Общества.
5.10.2 Целью Корпоративной культуры Общества является:
- формирование имиджа клиент-ориентированной Компании;
- совершенствование работы по связям с общественностью и средствами
массовой информации;
- оптимизация внутренних и внешних коммуникаций, контроль
неформальных путей распространения информации.
5.10.3 В основе формирования корпоративной культуры должно быть целевое
ориентирование каждого работника на результаты его труда и видение перспектив
Общества.
5.10.4 На
руководящие
должности
необходимо
выдвигать молодых
специалистов с лидерским потенциалом.
5.10.5 Будут формализованы и усовершенствованы корпоративные стандарты и
ценности, сформирована идеология, ориентированная на новаторство, на удовлетворение
потребностей внутренних и внешних клиентов.
101
6 МЕХАНИЗМ РЕАЛИЗАЦИИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ
6.1 Настоящая Кадровая политика предназначена на долгосрочный период с
2018 по 2021 годы, с учетом внесения корректировок при необходимости.
6.2 Выполнение кадровой политики будет осуществляться в порядке и в сроки
установленные Планом мероприятий по ее реализации.
6.3 Результаты реализации кадровой политики будут ежегодно оцениваться в
соответствии со специально разработанными показателями.
7 ИСТОЧНИКИ ФИНАНСИРОВАНИЯ
7.1 Финансовое обеспечение Кадровой политики осуществляется за счет и в
пределах средств Общества.
8 ОЖИДАЕМЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ПО РЕАЛИЗАЦИИ КАДРОВОЙ
ПОЛИТИКИ
8.1 Спланированные и спрогнозированные мероприятия по реализации Кадровой
политики
Общества позволят:
- максимально точно рассчитать оптимальные вложения в человеческие ресурсы;
- удовлетворить потребности Общества в квалифицированных кадрах;
- сохранить и развить кадровый потенциал Общества;
- избежать нерациональных издержек;
- оптимизировать кадровые процедуры;
- эффективно использовать потенциал работников Общества;
- сформировать у работников лояльное отношение к Обществу;
- получить ожидаемый социально-экономический эффект.
8.2 Реализация стратегических планов в области управления человеческими
ресурсами приведет к сокращению издержек на персонал, а также эффективному
использованию средств, выделяемых на развитие персонала.
102
ПРИЛОЖЕНИЕ В
Рекомендуемое к внедрению Положение об аттестации
Положение об аттестации
1. Общие положения
1.1. Настоящее Положение регламентирует проведение оценки эффективности
работы персонала (аттестации персонала) в соответствии с Трудовым Кодексом
Российской Федерации.
1.2. Цель оценки эффективности работы персонала (аттестации персонала) оценка результатов работы персонала по итогам календарного года.
1.3. Задачи оценки эффективности работы персонала (аттестации персонала):
Оценка результатов работы сотрудника за отчетный период, оценка сотрудника по
основным корпоративным критериям эффективности деятельности;
Планирование работы сотрудника на следующий год, определение основных
приоритетов профессиональной деятельности сотрудника;
Составление плана индивидуального развития и профессионального роста
сотрудника;
Формирование кадрового резерва компании;
Подготовка рекомендаций для плана оптимизации штатной численности и
профессионального роста.
1.4. Основные принципы проведения оценки эффективности работы персонала
(аттестации персонала):
Системность и целостность оценки эффективности работы персонала. Оценка
проводится ежегодно, с учетом всей информации о работе сотрудника: от руководителя,
коллег, клиентов.
Объективность оценки.
Оценку эффективности работы сотрудника проводит руководитель. Оценка
непосредственного руководителя утверждается руководителем вышестоящего уровня, и
согласуется с Управлением по работе с персоналом.
2. Порядок проведения оценки эффективности работы персонала (аттестации
персонала)
2.1. Оценка эффективности работы персонала (аттестация персонала) проводится
ежегодно в период с марта по апрель.
2.2. Оценке эффективности работы подлежат все сотрудники, проработавшие в
компании не менее шести месяцев на момент проведения аттестации.
2.3. Оценка эффективности работы персонала (аттестация персонала) проводится
на основе бланка оценки (аттестации)
2.4. Оценка эффективности работы персонала (аттестация персонала) представляет
собой двусторонний процесс, который дает возможность сотруднику и его
непосредственному руководителю подвести итоги работы сотрудника за отчетный период
и планировать работу на следующий отчетный период.
2.5. Оценка эффективности работы персонала (аттестация персонала) проводится в
несколько этапов:
Подготовка сотрудника к аттестации и самооценка сотрудника. Сотрудник должен
изложить основные результаты своей работы за отчетный период по сравнению с теми
задачами, которые были поставлены сотруднику руководителем.
Подготовка непосредственного руководителя к аттестации сотрудника, оценка
результатов работы сотрудника. Руководитель анализирует информацию о работе
сотрудника, оценивает основные результаты работы, отмечает, что можно улучшить в
работе сотрудника, либо изменить.
103
Аттестационная встреча сотрудника с руководителем. Во время аттестационной
беседы сотрудник получает от руководителя обратную связь по результатам своей работы.
Руководитель и сотрудник согласуют задачи на следующий отчетный период, план
индивидуального развития и профессионального роста. Обсуждение итогов аттестации в
самостоятельном
структурном
подразделении.
Обсуждение
проводится
в
самостоятельном структурном подразделении с участием всех руководителей внутри
подразделения и директора по персоналу. Цель обсуждения - сопоставление оценок
сотрудников подразделения, подведение итогов аттестации.
Оформление бланков аттестации. Передача бланков аттестации на хранение в отдел
кадров.
Утверждение кадрового резерва компании.
Планирование подготовки кадрового резерва, ротации персонала на основе Плана
оптимизации штатной численности и профессионального роста
2.6. По решению руководства в аттестации сотрудника могут принимать участие
независимый эксперт.
2.7. Руководитель вышестоящего уровня может проводить аттестацию как
руководителей структурных подразделений, так и заместителей руководителей
подразделений.
3. Организация работы по проведению оценки эффективности работы
персонала (аттестации персонала)
3.1. Общее руководство работой по проведению оценки эффективности работы
персонала (аттестации персонала) осуществляет отдел кадров.
3.2. Отдел кадров организует и проводит ежегодные семинары-консультации для
руководителей всех уровней управления по процедуре проведения аттестации персонала.
3.3. Ответственность за проведение оценки эффективности работы персонала
(аттестации персонала) возлагается на руководителей самостоятельных структурных
подразделений.
3.4. Отдел кадров ежегодно проводит анализ итогов оценки эффективности работы
персонала (аттестации персонала) и готовит предложения по развитию и
совершенствованию процедуры аттестации персонала, а также иным кадровым
процедурам, связанным с итогами аттестации персонала.
3.5. Отдел кадров на основе результатов аттестации персонала ежегодно готовит и
реализует планы профессиональной подготовки и переподготовки персонала.
104
105
106
107
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа