close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

Халина Юлия Алексеевна. Формирование эффективной системы управления конфликтами на предприятии (на материалах МУКП «Ливенское»)

код для вставки
4
АННОТАЦИЯ
Выпускная квалификационная работа на тему: «Формирование эффективной
системы управления конфликтами на предприятии (на материалах МУКП
«Ливенское»)».
Год защиты: 2018.
Направление подготовки: 38.03.02 Менеджмент.
Направленность (профиль) «Менеджмент организации».
Студент группы: 5-1Мн Халина Ю.А.
Научный руководитель: к.э.н., доцент Князева В.А.
В первой главе выпускной квалификационной работы рассмотрены вопросы,
касающиеся состояния и тенденций развития жилищно-коммунального хозяйства
как в Российской Федерации, так и в Орловской области.
Во второй главе проведен комплексный анализ финансово-хозяйственной
деятельности МУКП «Ливенское» за 2015 - 2017 годы, мониторинг бизнес-среды и
оценка существующей системы общего и стратегического менеджмента
исследуемого предприятия с выявлением ее преимуществ и недостатков, а также
анализ системы управления конфликтами в организации.
Третья глава работы содержит рекомендации по совершенствованию
управления конфликтами в МУКП «Ливенское». Также предложены мероприятия
по совершенствованию системы управления конфликтами на предприятии и дана
оценка их эффективности.
Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав,
заключения общим объемом 110 страниц, списка литературы (45 источников),
приложений в количестве 4. Работа включает 21 таблиц, 13 рисунков, 4 формулы.
Графическая часть работы выполнена на 10 листах формата А4.
Ключевые слова: управление конфликтами, жилищно-коммунальное
хозяйство, предприятие, система управления, стратегическая деятельность, бизнесплан, оценка эффективности.
5
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
7
1 ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ ЖИЛИЩНО-КОММУНАЛЬНОГО ХОЗЯЙСТВА
В РФ И УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ
10
1.1 Состояние и тенденции развития отрасли хозяйствующего субъекта в
России
10
1.2 Уровень и особенности развития жилищно-коммунального хозяйства в
регионе
14
1.3 Концепция управления конфликтами на предприятии
17
2 КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И УПРАВЛЕНИЯ
КОНФЛИКТАМИ В МУКП «ЛИВЕНСКОЕ»
27
2.1 Общая характеристика МУКП «Ливенское» и ее бизнес среды
27
2.2 Анализ финансово-экономической деятельности МУКП «Ливенское»
32
2.3 Оценка системы управления организации
37
2.4 Анализ системы управления конфликтами в организации
45
3 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ
КОНФЛИКТАМИ В МУКП «ЛИВЕНСКОЕ»
62
3.1 Основные направления совершенствования управления конфликтами
в МУКП «Ливенское»
62
3.2 Организационная разработка мероприятий по совершенствованию системы
управления конфликтами на предприятии
68
3.3 Оценка эффективности проекта мероприятий
73
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
84
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
87
ПРИЛОЖЕНИЕ А Организационная структура управления
МУКП «Ливенское»
92
ПРИЛОЖЕНИЕ Б Бухгалтерская отчетность МУКП «Ливенское»
за 2015-2017 гг.
93
6
ПРИЛОЖЕНИЕ В Основные показатели результатов финансово-хозяйственной
деятельности МУКП «Ливенское» за 2015-2017 гг.
97
ПРИЛОЖЕНИЕ Г Оценка эффективности системы управления организацией
МУКП «Ливенское»
99
7
ВВЕДЕНИЕ
Современное
состояние
жилищно-коммунальной
сферы
Российской
Федерации можно в целом охарактеризовать как кризисное. Усугубляется данная
ситуация тем, что кризис в жилищно-коммунальном хозяйстве имеет застарелый
характер. Правительство Российской Федерации рассматривает различные меры
для решения данной проблемы, однако ни одна из них не может обеспечить выхода
отрасли из кризиса. Как показывает практика, жилищно-коммунальное хозяйство
Российской Федерации в его современном состоянии нуждается в целом комплексе
мер по его оздоровлению и восстановлению. Неудовлетворительное финансовое
положение, отсутствие стимулов для снижения издержек и конкурентной среды,
изношенность основных фондов - вот только некоторые проблемы жилищнокоммунального комплекса России. Следует отметить, что в настоящее время
большинство
предприятий
жилищно-коммунального
комплекса
являются
муниципальными, что в значительной мере усложняет любую их модернизацию.
Однако Правительством Российской Федерации на ближайшее время намечены
демонополизация отрасли и внедрение в нее большого количества частных
предприятий. Таким образом, при разработке концепции модернизации ЖКХ
следует учитывать этот факт и ориентироваться на возможные изменения в
отрасли.
Организация
является
сложной
системой,
обладающей
большим
количеством взаимосвязей и социальных влияний. Организация представляет
собой определенного вида организм, функционирование и развитие которого
осуществляется по конкретным законам. Характеристика взаимоотношений между
составными частями осуществляется сочетанием сотрудничества и конкуренции.
Иными словами, люди в процессе осуществления своей трудовой деятельности
испытывают определенную зависимость друг от друга и одновременно преследуют
собственную выгоду.
Процессы функционирования и дальнейшего развития любой организации
имеют связь с постоянным образованием и разрешением противоречий как внутри,
8
так и вне организации. В некоторых ситуациях противоречия могут перерастать в
конфликты. Конфликт представляет собой столкновение противоположно
направленных целей, интересов и позиций, мнений и взглядов двух или более лиц.
В рамках современного менеджмента отмечается, что в организациях с
эффективной системой управления некоторые конфликты не только возможны, но
и желательны. Как правило, в некоторых ситуациях конфликты оказывают помощь
в отражении различных точек зрения, выявлении большого количества проблем, а
также альтернатив решения и другое. В данном случае рассматриваются вопросы
сотрудничества, в рамках которого как руководители, так и подчиненные имеют
возможность высказывания собственного мнения. Кроме того, наличие требуемого
минимума конфликтности в рабочих группах способствует поддержке некоторого
тонуса социальной активности.
Таким образом, актуальность выбранной темы исследования заключается в
необходимости управления конфликтными ситуациями на предприятии.
Целью выпускной квалификационной работы является исследование
основных характеристик деятельности организации МУКП «Ливенское», а также
анализ управления конфликтами на предприятии.
Объектом
выпускной
квалификационной
работы
является
МУКП
«Ливенское».
Предметом
данного
исследования
выступает
процесс
управления
конфликтами в организации.
В рамках данной цели был поставлен ряд задач:
1) провести анализ жилищно-коммунальной отрасли на федеральном уровне;
2) рассмотреть уровень и особенности развития жилищно-коммунальной
отрасли в регионе;
3) оценить степень изученности управления конфликтами в организации.
4) рассмотреть общую характеристику МУКП «Ливенское» и ее бизнессреды;
5)
провести
«Ливенское»;
анализ
финансово-экономической
деятельности
МУКП
9
6) оценить систему управления организации;
7) провести анализ системы управления конфликтами на предприятии;
8) показать основные направления совершенствования системы управления
конфликтами в МУКП «Ливенское»;
9) разработать мероприятия по совершенствованию системы управления
конфликтами на предприятии;
10) оценить эффективность предложенных мероприятий.
Для решения поставленных задач использовались следующие методы:
анализ проблемы и предмета исследования, системный и сравнительный анализ,
целостный подход к исследованию системы управления персоналом, изучение
источников, наблюдение; анализ документов; опрос (интервьюирование).
В ходе исследования изучены законодательные и нормативные акты РФ,
постановления
правительства
РФ,
специальная
литература,
материалы
периодических изданий по рассматриваемой проблеме.
Эмпирического базой выступила практика управления конфликтами в
организации.
В ходе исследования изучены законодательные и нормативные акты РФ,
постановления
правительства
РФ,
специальная
литература,
материалы
периодических изданий по рассматриваемой проблеме.
Информационной базой для решения поставленных задач послужили:
действующие
в
Российской
Федерации
ежегодные
доклады
Министра
промышленности и торговли Российской Федерации о результатах и основных
направлениях деятельности Правительству Российской Федерации, и ежегодные
отчеты о реализации Стратегии, размещаемые в сети Интернет.
10
1
ТЕНДЕНЦИИ
ХОЗЯЙСТВА
В
РФ
РАЗВИТИЯ
И
ЖИЛИЩНО-КОММУНАЛЬНОГО
УПРАВЛЕНИЯ
КОНФЛИКТАМИ
НА
ПРЕДПРИЯТИИ
1.1 Состояние и тенденции развития отрасли хозяйствующего субъекта
в России
Современное состояние сферы ЖКХ в Российской Федерации в общем и
целом можно описать как кризисное. Усугубляется сложившаяся в жилищнокоммунальном хозяйстве ситуация достаточно застарелым характером кризиса.
Правительством РФ рассматриваются разные меры решения проблем растущего
кризиса в сфере ЖКХ, но ни одна из предлагаемых мер обеспечить выход отрасли
из кризиса не может. Как показывает практика, жилищно-коммунальному
хозяйству в Российской Федерации в его сегодняшнем состоянии необходим целый
комплекс мер по оздоровлению и восстановлению. При этом в сфере жилищнокоммунального хозяйства существует огромный потенциал для повышения эффективности, достигающий по оценкам экспертов 40 процентов, но его использование
возможно лишь при условии инвестиционных вливаний и применения самых
эффективных технологий. В этой связи, тема исследования данной статьи в
современных условиях актуальна и своевременна [9].
Для того, чтобы провести качественный анализ современного состояния
предприятий сферы ЖКХ России следует, в первую очередь, изучить основные
показатели работы анализируемой сферы в динамике за ряд последних лет. Для
этого, оборот предприятий жилищно-коммунального хозяйства в динамике
отразим в таблице 1.
Таблица 1 - Динамика оборота предприятий ЖКХ России
Годы
2005
2011
2013
2014
2015
2016
2017
Оборот предприятий ЖКХ, в фактически действовавших ценах, млрд руб.
1864,3
5483,7
6424,1
6627,4
7187,2
7648
7789,2
11
Таким образом, оборот предприятий сферы ЖКХ России увеличивается
ежегодно, что связано, в первую очередь, с ростом уровня тарифов на услуги ЖКХ.
Далее обратим внимание на основные показатели работы предприятий ЖКХ
России (таблица 2).
Таблица 2 - Основные показатели предприятий ЖКХ России
Показатели
Число действующих организаций
2005
2011
2013
2014
2015
2016
2017
39076 40384 40043 40163 39808 40172 41589
Объём отгруженных товаров собственного
производства, выполненных работ и услуг
1691
3665
4219
4160
4492
4712
4646
100,9 102,2 100,2 101,3
97,5
99,9
98,4
собственными силами, млрд руб.
Индекс производства, в процентах к
текущему году
Сальдированный финансовый результат
(прибыль, минус убыток), млн руб.
Рентабельность проданных товаров,
продукции (работ, услуг), процентов
68826 343584 99860 91713 76603 24056 235667
5,3
7,1
6,4
3,9
4,4
3,7
5,5
Анализ показателей работы предприятий сферы ЖКХ, позволяет сделать ряд
выводов:
- число организаций, работающих в сфере ЖКХ относительно постоянно, и
на конец 2017 г. увеличилось на 106,43% по сравнению с 2005 годом;
- объём отгруженных товаров и оказанных услуг возрастает до 2016 г. до
уровня 4712 млрд руб. и в 2017 г. незначительно снижается до 4646 млрд руб., как
итог — рост на 274,46 % по сравнению с 2005 годом;
- динамика индекса производства характеризует снижение объёмов
производства услуг ЖКХ в 2015 — 2017 гг.. суммарно снижается до 97,52% по
сравнению с 2005 годом;
- финансовый результат предприятий ЖКХ увеличивается и в 2017 г.
составляет 235667 млн руб., как итог — рост на 342,41% по сравнению с 2005
годом;
12
- рентабельность оказанных услуг также растёт и в 2017 г. составляет 5,5 %,
здесь отметим рост на 103% по сравнению с 2005 годом;
Указанные результаты характеризуют крайне низкую эффективность работы
предприятий в сфере ЖКХ России, но, в принципе, вполне стабильную и
достаточную в непростых условиях реформ и институциональных изменения,
происходящих в отрасли в последние годы.
Значимый аспект анализа работы сферы ЖКХ — это изучение особенностей
работы сферы хозяйствования применительно непосредственно к конечному
потребителю, то есть — к населению страны [9].
Для этого проанализируем динамику средних потребительских тарифов на
жилищно-коммунальные услуги (таблица 3).
Таблица 3 - Средние потребительские тарифы на отдельные виды
коммунальных услуг, 2005-2017 гг.
Виды услуг
2005
2011
2013
2014
2015
2016
2017
94,11
25,87
29,22
33,66
37,11
38,44
39,87
110,08
71,1
77,42
92,18
103
9,77
21,03
22,61
24,86
27,98
Водоснабжение холодное и
водоотведение, м3
Водоснабжение горячее, и
водоотведение, м3
Отопление, за м2 общей площади
109,85 110,58
28,74
29,85
Отопление, за Гкал
1025,3 1102,6 1102,9 1258,4 1398,66 1490,71 1589,7
Газ сетевой, за месяц
18,08
Газ сжиженный, за месяц
60,46 165,79 182,05 210,85 241,51
242,74 248,71
110,62 232,03 249,69 269,02 302,64
314,95 325,69
43,81
48,32
55,36
63,63
63,89
63,98
Электроэнергия в квартирах без
электроплит по установленной
социальной норме потребления, за
100 кВт/ч
Из приведённых в таблице 3 данных видно, что тарифы на услуги
предприятий жилищно-коммунального хозяйства постоянно в течении всего
исследуемого периода растут, что приводит к дополнительным расходам на оплату
этого типа услуг со стороны потребителей, и в первую очередь — со стороны
13
населения. Но, данный рост не опережает роста доходов населения, что становится
понятным при анализе удельного веса расходов на оплату услуг предприятий
жилищно-коммунального хозяйства в потребительских расходах населения
(таблица 4).
Таблица 4 - Удельный вес расходов на оплату услуг предприятий ЖКХ в
потребительских расходах домашних хозяйств, 2005-2017 гг.
Расходы на оплату жилищно-коммунальных
услуг
Всего
В том числе:
воды и иных коммунальных услуг
центрального отопления
жилья
электроэнергии
газа
2005 2011 2013 2014 2015 2016 2017
8,3
9,2
9,5
8,8
8,8
8,9
8,6
3,3
1,9
1,4
1
0,7
3,7
2,2
1,2
1,2
0,9
3,6
2,2
1,5
1,3
0,9
3,2
2
1,5
1,2
0,9
3,2
2
1,4
1,3
0,9
3,2
2
1,5
1,3
0,9
3,6
2,2
1,5
1,3
0,9
Большая часть оплаты населением страны жилищно-коммунальных услуг в
2017 году приходится на оплату центрального отопления (34,8 процентов), воды
(23,7 процентов) и газоснабжение сетевым газом (14,8 процентов).
Оплата услуг предприятий ЖКХ занимает в бюджете населения весомое
место, и рост тарифов на коммунальные услуги приводит к росту неплатежей и
недовольству среди населения [5].
Таким
образом,
изучая
динамику
показателей
функционирования
предприятий ЖКХ России, можно сделать вывод о том. что с одной стороны,
деятельность предприятий сферы ЖКХ имеет невысокую эффективность, о чём говорят положительная рентабельность и наличие неотрицательного финансового
результата; а с другой стороны, ежегодный рост тарифов на услуги предприятий
сферы ЖКХ приводит к напряженности среди потребителей услуг, а также к росту
неплатежей, а значит свидетельствует о необходимости совершенствования работы
услуг ЖКХ с ориентацией на потребителей. В этой связи, возникает необходимость
постоянного
повышения
эффективности
работы
предприятий
жилищно-
коммунального хозяйства, разработки путей улучшения их работы в условиях
14
продолжающегося реформирования сферы ЖКХ [15].
Анализа динамики показателей работы предприятий сферы ЖКХ за 20052017 гг. можно определить два наиболее приоритетных пути развития этой сферы.
Первый путь — совершенствование сферы ЖКХ как производственной единицы в
общей экономике страны, а именно — улучшение состояния жилищнокоммунальной инфраструктуры, увеличение производственных мощностей, что
потребует
дополнительных
вложений
но,
в
итоге, позволяет
повысить
эффективность работы ЖКХ в целом. Второй путь развития — формирование
эффективного
и
рационального
механизма
установления
тарифов
на
коммунальные услуги для потребителей, и конкретно — для населения страны.
Следует также учитывать возможности оплаты тарифов на коммунальные услуги
самыми низко платёжеспособными слоями населения, не снижая при этом
доходности предприятий жилищно-коммунальной сферы [7].
Такие направления развития позволят улучшить эффективность работы
предприятий сферы ЖКХ и уменьшить напряжённость среди населения в вопросах
оплаты жилищно-коммунальных услуг, а также повысить качество этих услуг в
современных условиях.
1.2
Уровень
и
особенности
развития
жилищно-коммунального
хозяйства в регионе
В настоящее время на территории области в сфере жилищно- коммунального
хозяйства Орловской области работают 212 организаций различных форм
собственности. По состоянию на 1 января 2018 года заключено 11 концессионных
соглашений по передаче в концессию объектов жилищно-коммунального
хозяйства
в
сфере
теплоснабжения,
водоснабжения
и
водоотведения.
Запланированная сумма инвестиций на реконструкцию объектов на весь период
действия соглашений (на 5 лет и на 10 лет) составляет 29,6 млн рублей, в том числе:
в сфере теплоснабжения - 6,5 млн рублей, в сфере водоснабжения и водоотведения
15
- 23,1 млн рублей [50].
В
рамках
государственной
«Энергоэффективность
и
развитие
программы
энергетики
в
Орловской
области
Орловской
области»,
утвержденной Постановлением Правительства Орловской области от 31 декабря
2013 года № 466 проводятся работы по привлечению внебюджетных источников
финансирования
на
энергоэффективности
реализацию
объектов
ЖКХ
мероприятий
и
бюджетных
по
повышению
учреждений
путем
заключению энергосервисных контрактов. С 2012 года заключено 10 контрактов.
Продолжается работа по реформированию отрасли обращения с отходами.
Основной целью реформы отрасли обращения с отходами является повышение
уровня экологической безопасности в области обращения с отходами, развитие
экономических механизмов, направленных на сокращение захоронения отходов и
вовлечение их в хозяйственный оборот. Согласно территориальной схеме в 2018
году ООО «ЭкоПолис» планируется приступить к реализации инвестиционных
проектов по строительству сортировочно-перерабатывающих комплексов твердых
коммунальных отходов и отходов производства и потребления с полигонами
размещения отходов на территории Троснянского (мощностью 40 000 тонн) и
Ливенского (мощностью 100 000 тонн) районов.
В 2018-2019 годах планируется строительство мусороперегрузочных
станций (МПС) с применением ручной и механической сортировки в пгт.
Знаменское мощностью 30 000 тонн; в пгт. Глазуновка мощностью 40 000 тонн; в
с. Дросково мощностью 30 000 тонн; в пгт. Верховье, мощностью 40 000 тонн.
В соответствии с Жилищным кодексом Российской Федерации с 2014 года в
Орловской области создана и функционирует региональная система капитального
ремонта общего имущества в многоквартирных домах. 29 Создан и функционирует
региональный оператор (НО «РФКР»), утверждена долгосрочная региональная
программ капитального ремонта. В региональную программу, утвержденную на
период 2014-2044 годов, включены 4432 многоквартирных домов общей площадью
13,7 млн кв. м, из которых 599 домов общей площадью 626,5 тыс. кв. м. необходимо
отремонтировать за период 2018-2020 годов. В настоящее время сформирован
16
Реестр квалифицированных подрядных организаций, имеющих право принимать
участие в закупках, предметом которых является оказание услуг и (или)
выполнение
работ
по
капитальному
ремонту
общего
имущества
в
многоквартирном доме на территории Орловской области.
В реестре имеется 72 записей, определяющих организации, которые имеют
право принимать участие в электронных аукционах на выполнение работ по
капитальному ремонту общего имущества в многоквартирных домах, включая
комплексный ремонт обычных домов и объектов культурного наследия, замену
лифтов, проектирование капитального ремонта и строительный контроль. Работа
по формированию реестра компетентных подрядчиков Орловской области
продолжается [50].
Наиболее
актуальной
проблемой
в
сфере
жилищно-коммунального
хозяйства остается привлечение частных инвестиций на модернизацию объектов
ЖКХ. На региональном уровне требует своего решения вопрос о привлечении
частного бизнеса в водопроводно-канализационный комплекс в небольших
городах и поселках Орловской области. Частный бизнес не заинтересован в
проектах в таких населенных пунктах, поскольку небольшие объемы поставки
воды позволяют окупить инвестиционные вложения через очень продолжительное
время. И очевидно, что в сельской местности механизм заключения концессионных
соглашений из-за убыточности предприятий ЖКХ не работает.
Таким образом, представлены предложения в Орловский областной совет
народных депутатов о внесении законодательной инициативы о внесении
изменения в статью 41.1 Федерального закона от 7 декабря 2011 года № 416-ФЗ «О
водоснабжении и водоотведении», в статью 28.1 Федерального закона от 27 июля
2010 года № 190-ФЗ «О теплоснабжении» и закрепить, что заключение
концессионных соглашений обязательно в населенных пунктах численностью
более 30 тыс. человек, при численности проживающих в населенном пункте менее
30 тыс. человек сохранить возможность заключения договоров аренды объектов
коммунальной инфраструктуры. В части реформирования отрасли обращения с
отходами основной проблемой является задержка сроков принятия Федеральных
17
нормативно- правовых актов, в связи с чем сроки проведения реформы были
перенесены на 1 января 2019 года. В части реализации проекта формирования
комфортной городской среды также имеют место факты противоречий в принятых
федеральных
НПА
и
отсутствие
прогнозных
объемов
финансирования
мероприятий 30 на 2018-2019 г.г. Участниками проведенного социологического
исследования отмечается умеренная конкуренция на рынке услуг ЖКХ. Основным
барьером для входа на рынок участники опроса отметили несовершенство
законодательства [50].
Рассматривая состояние ЖКХ Орловской области, отметим, что в январефеврале 2018 года, по оперативным данным, сальдированный финансовый
результат (прибыль минус убыток) организаций ЖКХ региона в действующих
ценах составил 2133,5 млн. рублей (193 предприятия получили прибыль в размере
2748,3 млн. рублей, 109 предприятий имели убыток на сумму 614,9 млн.
рублей).Финансовые
экономической
результаты
деятельности:
-
деятельности
предоставление
организаций
прочих
по
видам
коммунальных,
социальных и персональных услуг: прибыль 7,2 млн. руб., убыток 1,8 млн. руб.
Доля организаций, получивших прибыль (убыток) по видам экономической
деятельности: доля прибыльных организаций 66,7 %, доля убыточных организаций
33,3 % [11].
В регионе и России в целом остается ряд нерешенных проблем в ЖКХ.
Неудовлетворенность уровнем жилищно-коммунального обслуживания вызывает
рост социальной напряженности в обществе, ухудшается качество жизни
населения.
1.3 Концепция управления конфликтами на предприятии
Предприятие представляет собой обособленный хозяйствующий субъект,
деятельность которого осуществляется в рыночной экономике за счет применения
материальных и информационных ресурсов для выполнения работ и оказания
18
услуг с целью удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли.
В связи с тем, что ключевой движущей силой любого предприятия выступают
люди, то для них характерны конфликты и стрессы. Термин «конфликт» образован
от лат. conflictus - столкновение. В большинстве случаев конфликты у людей
ассоциируются
с
агрессией,
угрозами,
опросами
и
враждебностью.
Соответственно, в качестве конфликта понимается всегда нежелательное явление,
которое необходимо разрешить сразу же после его возникновения [12].
Формирование такого положения связано с тем, что у большинства людей
характерно отсутствие элементарного представления о конфликтах или же совсем
не акцентируется внимание. Для людей, как правило, характерно неумение
достойно выходить из конфликтных ситуаций. Стресс является сопровождающим
элементом конфликта и представляет собой неспецифическую реакцию организма
на влияние, направленное на нарушение гомеостаза, в том числе соответствующее
состоянию нервной системы организма [19].
По итогам реализации конфликта происходит образование нового качества,
отношения, формируется определенная позиция и ориентир в личности фигурантов
конфликта, в том числе их социальной организации. Специалисту требуется
необходимость формирования определенного ориентира в конфликтной ситуации
и заниматься принятием эффективных решений для того, чтобы конфликту не
принадлежала отрицательная роль в социуме. При этом для специалистов ключевое
положение принадлежит наличию знаний и умений следующих моментов [29]:
-
осуществлять
правильное
предотвращение
конфликтов,
которые
направлены на разрушение рациональной системы управления и организации в
социуме, а также в отношениях менаду людьми;
-адекватно принимать участие в конфликте с целью снижения его
разрушающего и усиления гармонизирующего действия;
- осуществлять защиту личности конфликтанта от деструктирующего
влияния конфликта;
- завершать конфликт с минимальными потерями для конфликтующих
сторон и формировать выигрыш от его оптимального разрешения.
19
В состав наиболее отрицательных проявлений конфликта необходимо
отнести [16]:
- ухудшение социально-психологического климата в конфликтной группе,
уменьшение производительности трудовой деятельности, увольнение части
сотрудников для разрешения конфликта;
- неадекватное, социально неоправданное понимание конфликтующими
сторонами друг друга, в том числе непонимание коренных интересов;
- уменьшение активности сотрудничества конфликтантов в течение
конфликта и после него;
-формируются виртуальные, мнимые проблемы в отношениях и влиянии
конфликтантов, составляется дух конфронтации и противоборства в ущерб
результативному решению фактических проблем и предотвращению разногласий;
- происходит возрастание материальных, эмоциональных, системных затрат
процесса достижения результатов и целей функционирования предприятия.
С точки зрения положительного значения конфликт может способствовать
возникновению определенных явлений в социальной системе, в состав которых
можно отнести [32]:
- за счет конфликта происходит исключение возможности стагнации
системы,
способствует
стимулированию
ее
изменений
и
развитию,
инновационным преобразованиям и усовершенствованиям;
- способствует определению активной информационной и коммуникативной
функции, так как в ситуации конфликта основным стремлением конфликтантов
выступает лучшее узнавание друг друга;
-
благодаря
конфликту
происходит
формирование
лучшей
структурированности группы, увеличивается уровень ее сплоченности и
организованности;
--
происходит
стимулирование
предприимчивости
и
творчества
конфликтантов, осуществляется развитие их личности, чувства ответственности,
индивидуальной значимости;
- совершенствуется групповая динамика, отслеживается ролевое поведение и
20
система внутригрупповой управляемости;
- формируется ситуация уменьшения напряженности, субъективного
облегчения и объективного уменьшения ситуативной неопределенности, что
выступает в качестве внутреннего стимула производительного влияния;
- помимо этого, конфликт способствует выполнению диагностической
функции за счет отражения реальной картины отношений между членами группы.
В рамках предприятия благодаря конфликтам происходит выполнение как
положительных, так и отрицательных функций (таблица 5).
Таблица 5 - Функции конфликтов на предприятии
Положительные функции
Отрицательные функции
Формируются существенные эмоциональные,
Осуществляется разрядка между
материальные затраты, связанные с участием в
конфликтующим сторонами
конфликте
Происходит увольнение работников, снижается
Формирование новых сведений относительно
дисциплина, ухудшается социальнооппонента
психологический климат в коллективе
Коллектив предприятия становится более
Формируется представление о побежденных
сплоченным в случае противоборства с
группах как о врагах
внешним врагом
Осуществляется чрезмерное увлечением
Осуществляется стимулирование покорности
конфликтным процессом влияния в ущерб
у подчиненных
работе
После окончания конфликта происходит
У подчиненных снимается синдром
снижение уровня сотрудничества между частью
покорности
коллектива
Происходит диагностика возможностей
Восстановление деловых отношений является
оппонентов
затруднительным
В настоящее время исследованием конфликтов занимается большое
количество наук. Происходит перевод данной сферы знаний в практическую
плоскость реализации в связи с тем, что в представленной практике требуется
управление конфликтами, происходит снятие их остроты, напряженности.
Соответственно, формируется ориентир конфликтантов на социально принятые и
одобряемые способы и формы разрешения противоречий. В связи с тем, что
21
конфликты практически всегда имеют связь со столкновением взглядов, интересов
людей, то ключевая роль в их образовании, развитии и разрешении принадлежит
психологическим факторам.
Большое количество специалистов, профессиональная деятельность которых
направлена исследование вопросов по разрешению конфликтов, придерживаются
мнения о том, что на процедуру управления конфликтами оказывает влияние
большое количество факторов, существенная часть которых плохо поддается
управлению [5].
Так, различают объективные и
субъективные факторы конфликта.
Объективные факторы конфликта представлены реально существующими
противоречиями. Эти факторы имеют связь с основами жизнедеятельности и
базовыми особенностями личности. Субъективными факторами конфликта
являются виртуально, мнимо существующие противоречия, образующиеся под
влиянием субъективности представления и понимания конфликтной ситуации
противоборствующими сторонами.
Реализация динамики конфликта состоит из нескольких этапов. Эти этапы
могут быть представлены определенным образом, а именно [7]:
а) этап ситуации, предшествующей конфликтной;
б) этап инцидента. Основной характеристикой этого этапа является
осознание конфликтной ситуации хотя бы одним из участников конфликтной
ситуации;
в) этап развития конфликта;
г) этап кульминации конфликта;
д) этап разрешения конфликта предполагает, что на этом этапе происходит
завершение конфликта;
е) этап постконфликтной ситуации.
Решение конфликта предполагает, что происходит полное или частичное
устранение причин, которые способствовали возникновению конфликта, или
изменение целей и поведения основных участников конфликтной ситуации.
Управление конфликтом представляет собой целенаправленное воздействие,
22
направленное на [6]:
-
устранение
(минимизацию)
причин,
которые
способствовали
формированию конфликта;
- корректирование поведения участников конфликтной ситуации;
- поддержку требуемого уровня конфликтности, который не выходит за
пределы контроля.
В практической деятельности используется большое количество различных
методов управления и предотвращения конфликта, а именно [7]:
- внутриличностные методы, которые представляют собой методы влияния
на отдельную личность;
- структурные методы, которые предполагают осуществление профилактики
и устранения организационных конфликтов;
- межличностные методы или поведенческие стили в конфликтной ситуации;
- персональные методы;
- проведение переговоров;
-методы, направленные на управление поведением личности и приведения в
соответствие организационных ролей работников и их функций, которые в
некоторых случаях переходят в манипулирование работниками;
-методы, которые включают в себя использование ответных агрессивных
действий.
Сущность внутриличностных методов состоит в умении правильно
организовать собственное поведение, отразить свою точку зрения и при не этом не
вызывать психологическую защитную реакцию со стороны другого человека.
Разъяснение требований в работе выступает в качестве одного из наиболее
результативных методов управления и устранения конфликтных ситуаций [13].
Структурные методы иначе получили название методов предупреждения или
профилактики конфликтных ситуаций, в том числе влияния по большей части на
организационные конфликты. Возникновение этих конфликтов связано с
неправильным распределением полномочий, используемых в сфере организации
трудовой деятельности, используемой системы стимулирования и др. В состав
23
представленных методов необходимо отнести [11]:
-разъяснение основных требований к выполняемой работы;
-
составление
координационных
и
интеграционных
механизмов,
общеорганизационных целей;
- применение систем вознаграждения.
Реализация
применения
координационных
структурных
механизмов
подразделений
осуществляется
предприятия,
за
счет
которые
при
необходимости могут вмешаться и принять участие в разрешении спорных
вопросов. В соответствии с методом постановки общеорганизационных целей
необходимо заниматься разработкой или уточнением общеорганизационных целей
для усиления всех работников для их объединения и достижения цели.
В случае образования конфликтной ситуации у личности имеется
возможность выбора одного или нескольких возможных вариантов поведения, а
именно [4]:
-реализация активной борьбы за собственные интересы, устранение или
подавление любого вида сопротивления;
-уход из конфликтного взаимодействия;
-разработка
наиболее
приемлемого
для
всех
стороны
соглашения,
составление компромисса;
- применение итогов конфликтной ситуации в собственных интересах.
Перед тем, как разрабатывать пути преодоления конфликтов, необходимо их
диагностировать.
Структурные элементы диагностики конфликта включают этапы:
- определение конфликтующих сторон;
- выявление ролей сторон конфликта;
- выявление мотивов сторон;
- понимание предмета конфликта;
- определение интересов сторон.
В таблице 6 представлен алгоритм управления конфликтом.
24
Таблица 6 - Алгоритм управления конфликтом
Содержание деятельности
Способы (методы) реализации
Первый этап- выявление причин возникновения Наблюдение; анализ результатов
конфликта.
деятельности; беседа; изучение документов;
биографический метод и др.
Второй этап- вывод за рамки конфликта лишних Работа с лидерами в микрогруппах;
участников (которые в нем непосредственно не
перераспределение функциональных
участвуют или тех, которых можно вывести с
обязанностей; поощрение или наказание и
помощью других методов).
т.п.
Третий этап- диагностика сторон, их целей и
Опрос экспертов; привлечение медиатора,
интересов.
психолога; переговорный процесс (медиация)
и др.
Четвертый этап- принятие решения по итогам
Административные методы; педагогические
диагностики.
методы; психологические методы.
В
целом
процесс
управления
конфликтами,
как
организационно-
технологический процесс, состоит из прогнозирования, предупреждения или
стимулирования конфликта, а также регулирования и его разрешения [15].
Для эффективного разрешения конфликта желательно не только выбрать
стиль решения, но и построить карту конфликта, разработанную австралийскими
психологами Хеленой Корнелиус и Шошаной Фэйр (рисунок 1).
СТОРОНА, участвующая в
конфликте; ее интересы и
опасения
ПРОБЛЕМА, требующая
решения
СТОРОНА, участвующая в
конфликте; ее интересы и
опасения
Рисунок 1 - Карта конфликта
25
Межличностные методы заключаются в выборе определенного стиля
поведения участниками конфликта с целью сведения к минимуму ущерба своим
интересам.
К такому виду относят следующие методы: уклонение, приспособление
(уступчивость),
компромисс,
сотрудничество,
противоборство,
а
также
принуждение и решение проблемы, которые стоит рассмотреть более подробно [8]:
Принуждение заключается в стремлении заставить оппонента принять свою
точку зрения во что бы то ни стало. Лицо, применяющее такой метод, не
интересуется мнением других, используя власть и собственную агрессию.
Недостаток данного метода заключается в подавлении инициативы подчиненных,
в вероятности того, что могут быть не учтены какие-либо важные факторы. Кроме
того, очень вероятны недовольства среди персонала организации [18].
Решение проблемы подразумевает ознакомление с разными точками зрения
для нахождения решения, которое удовлетворит обе стороны конфликта. Такой
метод приемлем в сложных спорах, когда разнообразие подходов является важным
для нахождения оптимального решения.
Переговоры, как метод решения конфликтов, составляют набор тактических
приемов для поиска решений, приемлемых для конфликтующих сторон.
Переговоры возможны при выполнении следующих условий [4]:
- стороны конфликта взаимозависимы;
- возможности и полномочия сторон примерно равны;
- стадия конфликта позволяет вести переговоры;
- участие в переговорах стороны, уполномоченной принимать решения.
Сотрудничество предполагает активное участие сторон при поиске
совместного решения.
Существует
следующая
методика
разрешения
конфликта
через
сотрудничество [17]:
- проблему необходимо определить в измерителях цели конфликта, а не
желаемого решения;
- после выявление проблемы и целей, необходимо выявить то решение,
26
которое приемлемо для всех сторон конфликта;
- внимание необходимо сосредоточить только на проблеме, исключая
личностное отношение к противодействующей стороне;
- необходимо проявить открытость при обмене информацией;
- переговоры необходимо проводить в доброжелательной
- атмосфере, исключая давление на собеседника.
Таким образом, конфликт в организации может возникнуть внутри
коллектива и вне его (конфликт с внешней стороной). Для решения конфликта
нужно провести диагностику конфликта и выбрать метод его разрешения, который
зависит от типа конфликта. Для предприятия наиболее выгодно не допускать
конфликтов, а для этого необходимо исследовать состояние уровня конфликтности
в организации.
27
2 КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И УПРАВЛЕНИЯ
КОНФЛИКТАМИ В МУКП «ЛИВЕНСКОЕ»
2.1 Общая характеристика МУКП «Ливенское» и ее бизнес среды
Согласно приказу областного Управления коммунального хозяйства на базе
Городского отдела коммунального хозяйства г. Ливны и Ливенской конторы
коммунальных предприятий в 1967 году организован Комбинат коммунальных
предприятий и благоустройства (ККП и Б) г. Ливны, находящийся в
непосредственном подчинении
исполкома
Ливенского
городского
Совета
народных депутатов и подведомственный областному управлению коммунального
хозяйства исполкома Орловского областного Совета народных депутатов.
В
результате
ряда
реорганизаций
предприятие
стало
называться
Муниципальное унитарное коммунальное предприятие МУКП «Ливенское».
Его функции – повышение уровня благоустройства города.
В настоящее время МУКП «Ливенское» - это многоотраслевое предприятие,
в состав которого на правах его цехов и участков входят: городская баня 2 разряда
вместимостью 129 мест с объемом работы за год 38,0 тонн помывок, прачечная,
мощностью в смену 200 кг белья с объемом работы за год 5 тонн белья; участок
«Озеленение», выполняющий работы по озеленению города (уход за цветниками,
кустарниками, газонами, удаление деревьев, формовочная обрезка деревьев),
обслуживаемая площадь зеленых насаждений составляет 67,5 га.; участок
ритуальных услуг, в состав которого входит Елецкое кладбище площадью 41,9 га,
действующее с 1981 года; участок «Ремстройгруппа», выполняющий работы по
ремонту и благоустройству объектов инфраструктуры города.
Организационная структура управления предприятия представлена на
рисунке А.1. Она относится к линейному типу.
Анализ внешней и внутренней среды МУКП «Ливенское» начнем с анализа
внешней среды косвенного воздействия. Выполним анализ методом PEST-анализа.
Все группы факторов проанализируем в отдельных таблицах. В таблице проведем
анализ экономических факторов.
28
Таблица 7 - Анализ экономических факторов внешней среды косвенного
воздействия МУКП «Ливенское»
Фактор
Усиление
финансового
кризиса
Высокая суммарная
налоговая нагрузка на
компанию и
возможность ее
усиления
Рост цен на
коммунальные услуги
Рост темпов
инфляции. Рост цен на
энергоносители,
сырье, материалы и
транспортные расходы
Снижение
покупательной
способности и
платежеспособного
спроса клиентов
Степень
влияния
Средняя
Средняя
Высокая
Высокая
Высокая
Влияние на МУКП
Влияние на отрасль в целом
«Ливенское»
Увеличение износа жилого
Снижение денежного
фонда, снижение
потока по текущим и
благоприятных условий
капитальным ремонтам,
проживания, обветшание
рост дебиторской
жилого фонда
задолженности
Дробление крупного бизнеса на
Изменение
более мелкий, появление фирм внутрифирменной схемы
однодневок, «серая» заработная управления, оптимизация
плата
расходов
Рост кредиторской
задолженности за
коммунальные услуги,
банкротство Управляющих
компаний
Рост тарифов на ЖКХ,
снижение
благоприятных условий
проживания, увеличение
ветхого жилого фонда
Увеличение износа жилого
фонда
Рост дебиторской
задолженности,
снижение денежного
потока
Снижение
маржинального дохода,
снижение качества
предоставляемых
услуг
Снижение денежного
потока, рост дебиторской
задолженности,
снижение доходности
бизнеса в целом
Среди экономических факторов в среднесрочной перспективе ключевым
влиянием будет обладать фактор роста цен на коммунальные услуги. Он повлечет
за собой рост кредиторской задолженности в целом по отрасли, что приведет к
банкротству многих управляющих компаний (у последних резко возрастет
дебиторская задолженность на фоне снижения общего денежного потока). Данный
вывод основан на том, что оплачивать услуги поставщиков управляющие компании
могут только за счет средств, полученных от клиентов. При росте цен на
коммунальные услуги все больше клиентов не смогут погашать свои обязательства,
что и приведет к снижению поступления денежных средств на счета управляющих
компаний.
Далее проанализируем политические факторы (таблица 8).
29
Таблица 8 - Анализ политических факторов внешней среды косвенного
воздействия МУКП «Ливенское»
Фактор
Степень влияния
Изменение
законодательств а,
регулирующее
жилищнокоммунальную
отрасль
Отсутствие
определенной
государственной
политики в области
ЖКХ
Высокая степень
вмешательства
государственных
органов в работу
Управляющей
компании
Ужесточение контроля
над деятельностью
управляющей
компании
Высокая
Выборные
циклы
Высокая
Высокая
Высокая
Средняя
Влияние на отрасль в
целом
Замедленная реакция на
быстрые изменения
законодательства, как
следствие неразбериха в
отрасли, увеличение
конкуренции
Рост недовольства
потребителей
Влияние на МУКП
«Ливенское»
Увеличение штрафных
санкций, потеря бизнеса
Не возможность
прогнозировать бизнес в
долгосрочной
перспективе
Навязывание «не бизнесрешений», увеличение
«серого» рынка,
Т оп-менеджмент
«огосударствление»
представлен
бизнеса, снижение
преимущественно
рыночной конкуренции бывшими чиновниками
Общая стандартизация
Увеличение штрафных
качества предоставления
санкций, снижение
услуг, формирование
рыночной конкуренции,
рынка Управляющих
обострение
компаний, дробление на
«конкуренции связей»
узкоспециализированные
компании
Снижение темпов роста
Сдерживание роста цен
выручки
Среди политических факторов будет преобладать фактор отсутствия внятной
государственной политики в области ЖКХ (отсутствует понятный для населения
механизм капитального ремонта жилья, непрозрачен порядок начисления
коммунальных платежей, низкий контроль государства, приводящий к большому
числу мошенничеств в сфере ЖКХ).
Далее проанализируем социальные факторы (таблица 9).
30
Таблица 9 - Анализ социальных факторов внешней среды косвенного
воздействия МУКП «Ливенское»
Фактор
Ухудшение демографической
ситуации (снижение темпов
роста численности населения)
Снижение реальных доходов
населения
Степень
влияния
Низкая
Высокая
Высокая
Снижение численности
экономически активного
населения, рост числа людей
пенсионного возраста
Изменение предпочтений
потребителей
Влияние СМИ
Средняя
Средняя
Влияние на отрасль в
целом
Снижение доли
отрасли в экономике
РФ
Замедление роста цен,
рост дебиторской
задолженности
Рост дебиторской
задолженности
населения, увеличение
налоговой нагрузки на
заработную плату
Увеличение
конкуренции, смена
игроков на рынке
Влияние на МУКП
«Ливенское»
В краткосрочной
перспективе(5 лет)
влияния нет
Замедление роста цен,
рост дебиторской
задолженности
Снижение выручки,
рост дебиторской
задолженности,
увеличение налоговой
нагрузки
Изменение базового
пакета услуг,
переориентирование
компании
Склонение населения Выстраивание
к политике
честного и открытого
пропагандируем ой
бизнеса, вовлечение
государством,
населения в
повышение
проблематику ЖКХ,
грамотности
упрощение процедур
населения, рост
голосования, уход в
количества ТСЖ
ТСЖ
Среди социальных качествфакторов ключевым качестввлиянием будут качествобладать факторы
снижения качествреальных доходов качествнаселения на качествфоне увеличения качествчисленности качествлюдей
пенсионного качестввозраста. Это качествнегативно скажется качествкак на качествотрасли, так и качествотдельно на
МУКП «Ливенское».
Далее качествпроанализируем качествтехнологические качествфакторы (таблица 10).
Технологические качеств факторы на качеств фоне отсутствия качеств инвестиций в качеств отрасль не
смогут качеств быстро и качеств качественно изменить качеств экономическую качеств ситуацию в качеств отрасли.
Современные качествтехнологии способны значительно снизить расходы на эксплуатацию
фондов ЖКХ, но экономическая политика государства этому мало способствует
(отсутствуют инвестиции).
31
Таблица 10 - Анализ технологических факторов внешней среды косвенного
воздействия МУКП «Ливенское»
Фактор
Старение
обслуживаемого
жилого фонда и
инженерных систем
Внедрение новых
материалов и
технологий работы
ачествкРазвитие
информационны качествх, качеств
мобильных
технологийкачеств,
автоматизациякачеств
Степень
влияния
Высокая
Высокая
Средняя
Высокая
ачествкРеализация
государственной качеств
программы качествРФ
«Энергосбережение и качеств
повышение качеств
энергетической качеств
эффективности качествна
период качествдо 2020 года»
качествУсовершенствования Высокая
в качествтехническом качеств
оборудовании качестви качеств
процессах качеств
производства
Влияние на отрасль в
целом
Снижение
благоприятных
условий
проживания
Изменение качествкачества
отрасли, качествповышение качеств
инвестиционной качеств
привлекательности качеств
отрасли
качествСоздание единых качествбаз
данныйкачеств, прозрачность качеств
рынка
качествбиллинговых
услуг
ачествкИзменение качествкачества качеств
отрасли, качествповышение
инвестиционной качеств
привлекательности
отрасли
ачествкИзменение качествкачества
отрасли, качествповышение качеств
инвестиционной качеств
привлекательности качеств
отрасли
Влияние на МУКП
«Ливенское»
Увеличение потенциальной
возможности роста выручки по
текущему и капитальному
ремонту
качествИзменение качествбизнес-процессов, качеств
сокращение затрат качествна
обслуживание качестви ремонткачеств,
повышение качествкачества
предоставлвляемых качествуслуг
качествСокращение расходов качествна
подготовку качествотчетности и качеств
биллинговых услугкачеств,
повышение качествпрозрачности
бизнесакачеств, качествповышение
оперативности качестви качествточности
расчетовкачеств, снижение качествнакладных
затраткачеств
Увеличение качестввыручки качествпо качеств
прочим услугам качеств(например,
установка качестви обслуживание
приборов качествучета)
ачествкУвеличений качествинвестиций, качеств
затраты на качествповышение
квалификации качествперсонала или качеств
смена кадров, качествснижение
прямых качествзатрат
Далее проведем SWOT-анализ (таблица 11). Из таблицы 11 видно, что для
МУКП «Ливенское» основными возможностями развития является развитие
диверсификации
деятельности,
а
также
развитие
отношений
с
ресурсоснабжающими организацими. К слабым сторонам относится отсутствие
уникального предложения, а также высокая зависимость от социальнодемографических показателей.
32
Таблица 11 - SWOT-анализ МУКП «Ливенское»
Возможности
Сильные стороны
Диверсификация деятельности; Увеличение
Квалифицированный персонал; Большой опыт
возможностей для оплаты коммунальных
работы; Хорошая материальная база; Наличие
платежей;
единого генерального подрядчика.
Равные отношения с ресурсоснабжающими
компаниями; Распространение случаев
мошенничества с ТСЖ;
Участие в государственных программах
развития ЖКХ.
Угрозы
Слабые стороны
Возникают направления развития института
Отсутствие уникального предложения;
ТСЖ;
Отсутствие ресурсов для ведения подомового
Появление у ТСЖ рычагов воздействия на
учета;
неплательщиков; Усиление конкуренции;
Отсутствие стандартов продаж;
Рост задолженности потребителей при росте
Высокая зависимость от социально-
тарифов
демографических показателей.
Таким образом, МУКП «Ливенское» необходимо проявлять активность для
участия тендерах, конкурсах, проводимых городом, а также подавать заявления для
участия в государственных программах по развитию ЖКХ. Необходимо следить за
удовлетворенностью клиентов, чтобы определять «узкие» места в работе
предприятия.
2.2 Анализ финансово-экономической деятельности МУКП «Ливенское»
Основные
финансово-экономические
показатели
хозяйственной
деятельности предприятия рассчитаны на основании отчетности.
Из таблицы В.1 видно, что в МУКП «Ливенское» за исследуемый период
рост выручки от реализации продукции составил 13% в 2016 году по сравнению с
2015 годом, а в 2017 году рост составил 12,9%, однако произошло это не за счет
33
роста спроса на продукцию предприятия, а за счет роста цен на оказание жилищнокоммунальных услуг, так как в сопоставимой оценке выручка незначительно
снижается.
120 000
100 000
тыс. руб.
80 000
60 000
40 000
20 000
0
2015 год
2016 год
2017 год
Рисунок 2 – Динамика выручки от реализации продукции МУКП
«Ливенское» за 2015-2017 гг.
Себестоимость продукции МУКП «Ливенское» также в 2016 году выросла на
13,1% по сравнению с 2015 годом, а в 2017 году рост составил 11,5% по сравнению
с 2016 годом, что является положительной тенденцией, так как себестоимость
растет более медленными темпами, чем выручка от реализации продукции
(рисунок 3).
Совокупные активы МУКП «Ливенское» в 2016 году выросли на 12,3% по
сравнению с 2015 годом, а в 2017 году рост составил всего 3,9% по сравнению с
2016 годом.
Основные средства в 2016 году выросла на 10,6% по сравнению с 2015 годом,
а в 2017 году они сократились на 6,4% по сравнению с 2016 годом.
34
90 000
80 000
70 000
тыс. руб.
60 000
50 000
40 000
30 000
20 000
10 000
0
2015 год
2016 год
2017 год
Рисунок 3 – Динамика себестоимости продукции МУКП «Ливенское» за
2015-2017 гг.
Оборотные средства МУКП «Ливенское» выросли в 2016 году15,5% по
сравнению с 2015 годом, а в 2017 году рост оборотных средств составил 6,1% по
сравнению с 2016 годом.
Материальные затраты МУКП «Ливенское» также росли на протяжении
периода исследования. В 2016 году рост составил 127% по сравнению с
предыдущим годом, а в 2017 году рост составил 10,7% по сравнению с 2016 годом.
В результате данных изменений фондоотдача также росла в 2016 году на 2,3% по
сравнению с 2015 годом, а в 2017 году рост составил 19,2% по сравнению с 2016
годом.
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств в 2016 году снизился на
2% по сравнению с 2015 годом, а в 2017 году рост составил 6,4% по сравнению с
предыдущим годом.
Материалоотдача в 2016 году сократилась на 11% по сравнению с
предыдущим годом, а в 2017 году рос составил 2% по сравнению с показателем
2016 года.
На протяжении исследуемого периода в МУКП «Ливенское» наблюдался
35
рост среднесписочной численности работников – в 2016 году рост составил 10,4%
по сравнению с 2015 годом, а в 2017 году рост составил 5,7% по сравнению с
предыдущим годом, что говорит о расширении предприятия.
При этом производительность труда также росла из года в год. В 2016 году
рост составил 2,4% по сравнению с 2015 годом, а в 2017 году рост составил 6,9%
по сравнению с предыдущим годом. Рост производительности труда также
сказался на росте среднемесячной заработной платы – в 2016 году рост составил
9,5% по сравнению с 2017 годом, а в 2017 году средняя заработная плата выросла
на 8,2% по сравнению с 2016 годом.
Прибыль от реализации продукции выросла в 2016 году на 18,8% по
сравнению с 2015 годом, а в 2017 году рос составил 13,3% по сравнению с 2016
годом. При этом чистая прибыль выросла на 17,6% в 2016 году по сравнению с 2015
годом, а в 2017 году рост составил 13,2% (рисунок 4).
9000
7781
8000
6874
7000
тыс. руб.
6000
5846
5000
4000
3000
2000
1000
0
2015 год
2016 год
2017 год
Рисунок 4 – Динамика чистой прибыли МУКП «Ливенское» за 2015-2017 гг.
В результате данных изменений рентабельность продаж на протяжении
исследуемого периода росла с 23,6% в 2015 году до 28,5% в 2017 году, что является
положительной тенденцией (рисунок 5).
36
9,1
9
8,96
8,98
2016 год
2017 год
8,9
%
8,8
8,7
8,6
8,53
8,5
8,4
8,3
2015 год
Рисунок 5 – Динамика рентабельности продаж МУКП «Ливенское» за 20152017 гг.
Также наблюдался и рост рентабельности продукции с 19,7% в 2015 году до
22,5% в 2017 году.
При этом продолжительность одного оборота оборотного капитала в МУКП
«Ливенское» выросла в 2016 году на 2,1% по сравнению с 2015 годом, а в 2017 году
произошло сокращение на 6% по сравнению с предыдущим годом.
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами на
протяжении исследуемого периода находится ниже нормативной границы, что
является негативной тенденцией.
Собственный капитал предприятия вырос на 2,4% в 2016 году по сравнению
с 2015 годом, а в 2017 году рост составил 10,4% по сравнению с 2015 годом.
Коэффициент автономии МУКП «Ливенское» находится выше нормативной
границы в 0,5 на протяжении всего исследуемого периода, что является
положительной тенденцией (рисунок 6).
Коэффициент текущей ликвидности на протяжении исследуемого периода
рос с 1,72 в 2015 году до 2,11 в 2017 году, и в 2017 году он уже был выше
нормативного значения.
На протяжении исследуемого периода рентабельность собственного
капитала росла и достигла к концу 2017 года значения в 38,6%.
37
0,61
0,6
0,59
0,58
0,57
0,56
0,55
0,54
0,53
0,52
0,601
0,582
0,548
2015 год
2016 год
2017 год
Рисунок 6 – Динамика коэффициента автономии МУКП «Ливенское» за
2015-2017 гг.
Таким образом, наилучшие показатели рентабельности предприятие имело в
2017 году, что связано, в первую очередь, с тем, что в этом году была получена
самая высокая чистая прибыль. Рентабельность реализации МУКП «Ливенское»
росла на протяжении исследуемого периода, как по чистой прибыли, так и по
прибыли от продаж. Наибольшие показатели рентабельности составляли в 2017
году, при этом рентабельность оборотных активов постепенно снижается. Это
свидетельствует о том, что наиболее эффективно были использованы оборотные
активы и собственный капитал. За анализируемый период наблюдается рост
показателей рентабельности по всем статьям.
2.3 Оценка системы управления организации
Повышение эффективности работы предприятия в значительной мере
определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой
структуры предприятия и деятельности всех ее элементов в направлении
выбранной цели.
Структура организации отражает сложившееся на предприятии выделение
отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение
38
подразделений в единое целое.
Организационная
структура
МУКП
«Ливенское»
представлена
в
Приложении А.
Она является качеств линейно-функциональной, качеств то есть по качеств линии общего
руководства качествкаждый работник качествимеет одного качествлинейного руководителя, качествпри этом
происходит качествделегирование в качестврамках должностных качествинструкций.
Достоинствами
качеств
линейно-функциональной
качеств
схемы
построения
организационной качеств структуры управления качеств предприятием качеств являются четкое
распределение качествфункций между качествруководящим персоналом качествотделов и качестввозможность
функциональных качеств подразделений самостоятельно качеств отдавать распоряжения
нижестоящим качеств звеньям, по качеств определенному кругу качеств вопросов, качеств определяющих их
функцию качестви специализацию. При качестввсех своих качествположительных сторонах качествлинейнофункциональная качествструктура имеет качестви ряд качествнедостатков, качествкоторые становятся особенно
ачествкощутимыми в качествсвязи с качестврасширением ассортимента качестви усложнением операционных качеств
связей.
Также качеств серьезными недостатками качеств данной организационной качеств структуры
управления качеств предприятия являются качеств слабые связи качеств между функциональными
подразделениями качестви множество качествразличных указаний качествперсоналу, качествкак от линейных,
так качестви от функциональных качествруководителей.
Чем крупнее организация и разветвленнее качестваппарат управления, качествтем сложнее
координировать качеств работу линейному руководителю качеств. Кроме того, качеств в структуре качеств нет
прочных качеств связей между качеств функциональными подразделениями, качеств в результате качеств чего
наблюдается качествплохое качестввзаимодействие в работе.
Бухгалтерия качеств учитывает поступление качеств и расходование качеств материальных и
финансовых качеств ресурсов на качеств предприятии, качеств рабочей силы, качеств готовит отчеты о
деятельности качествпредприятия и качествпоставляет их качествруководителям качествпредприятия, а качествтакже
государственным качестви местным качестворганам.
Отдел кадров – подбор, наем и увольнение работников, учебный отдел –
обучение новых сотрудников, инструктаж по технике безопасности; служба
управления персоналом – регистрация явки персонала на работу, контроль за
39
соблюдением рабочего дня и трудовой дисциплины.
В обязанности юрисконсульта входит: проверка всей входящей и исходящей
документации, рассмотрение исковых заявлений и представление в суде интересов
компании, разработка внутренней документации (устав, трудовой и коллективный
договора).
Под качеств структурой управления качеств организацией понимается качеств упорядоченная
совокупность качеств взаимосвязанных качеств элементов, находящихся качеств между собой качеств в
устойчивых качествотношениях, качествобеспечивающих их качествфункционирование и качествразвитие как
единого качествцелого.
Во главе компании –Директор, действует от имени организации,
представляет ее во всех хозяйственных и государственных учреждениях. Он издает
приказы, меры взыскания с работников и меры поощрения за хорошую работу. Он
распоряжается имуществом предприятия, заключает договоры, выдает от своего
имени доверенности другим юридическим лицам, открывает в банках расчетный
счет и распоряжается денежными средствами на счетах.
Структуру и штаты отделов МУКП «Ливенское» утверждает директор
предприятия в соответствии с типовыми структурами аппарата управления и
нормативами численности специалистов и служащих с учетом объемов работы и
особенностей деятельности.
Следует отметить, что между всеми подразделениями предприятия
существует тесная функциональная и технологическая взаимосвязь.
Таким образом, полностью качествсоблюдается принцип качествуправляемости. Процесс
делегирования качеств полномочий в качеств МУКП «Ливенское» представлен качеств в виде
классической качествконцепции, когда качествполномочия передаются качествот высшего руководства к
низшему качеств(директор - начальники отделов). В итоге можно сделать вывод о том, что
в МУКП «Ливенское» существует четкая иерархия власти.
Для правильного руководства деятельностью предприятия необходимо
располагать полной, точной, объективной, своевременной и достаточно детальной
экономической
информацией.
(бухгалтерского) учета.
Это
достигается
ведением
хозяйственного
40
Проведем образмоценку эффективности образмсистемы управления МУКП «Ливенское».
Оценку образмбудем проводить образмпо следующим группам образмпоказателей.
В роли экспертов выступали ведущие специалисты МУКП «Ливенское» в
составе 5 человек - менеджеры.
В таблице образмГ.1 представленыобразм данные интегральной оценки образмрациональности
структуры образм управления и ее образм технико-организационного образм уровня. Анализируя
таблицу Г.1, образм можно сделать образм вывод о том, что образм эксперты оценивают образм структуру
управления образмкак достаточно образмрациональную. Полученная интегральная образмоценка равна
4 баллам.
Интегральная образм оценка эффективности образм системы целей образм организации
представлена образмв таблице Г.3. Анализируя образмтаблицу Г.3 можно образмсделать вывод образмо том,
что образмэксперты оценивают образмсистему целей образморганизации как образмдостаточно эффективную.
При образм анализе эффективности образм системы целей образм организации образм эксперты выявили
отсутствии образмсформированного образм«дерева целей организации», образмоднако это образмне повлияло
образм сильно на интегральную оценку, которая имеет довольно высокий уровень 4,1
балла. Наибольший образмвес имеют образмуровень миссии образми дерево образмцелей организации (1,32 и
1,02), образм но малое место образм занимает соответствие образм целей предъявляемым образм к ним
требованиям образми соответствие образмцелей структуре образморганизации. Это образмсвидетельствует о образм
том, что образм система целей образм предприятия образм эффективна, так образм как значение образм близко к образм
максимальному.
В таблице Г.4 представлена интегральная оценка эффективности стратегии
организации МУКП «Ливенское» из которой видно, что на величину оценки
наиболее сильно влияет наличие и уровень стратегического планирования в
организации, а также согласованность существующей стратегии. Полученная
интегральная оценка равна 3,81.
Интегральная образм оценка эффективности образм работы аппарата образм управления МУКП
«Ливенское» представлена в таблице Г.5. Эффективность работы аппарата
управления организации получила довольно высокие оценки, при этом
интегральная оценка составила 4,34 балла, хотя некоторые недостатки все же
имеются. Так можно сказать, что присутствуют некоторые задержки со сбором
41
информации
и
реализацией
решений,
что
может
свидетельствовать
о
недостаточной эффективности и надежности аппарата управления. Выяснение
причин этого требуют гораздо более глубокой проработки и изучения данного
вопроса. В таблице Г.5 самую образм высокую оценку образм получили профессиональные образм и
личные образм качества управленческих образм работников, образм что является достаточно образм важным
показателем образмдля эффективности образмработы аппарата образмуправления МУКП «Ливенское».
Оценка образм информационной образм системы МУКП «Ливенское», образм представленная в
таблице Г.6 показала образмвысокий уровень образмдокументооборота, образмкоторый осуществляется
образм в виде документопотоков, образм циркулирующих между образм пунктами переработки образм
информации пунктами образмтехнической обработки образмдокументов. Интегральная оценка
составила 4,07.
Оценка эффективности организационной культуры организации показана в
таблице Г.7. Полученная интегральная оценка, достаточно высока и составляет
4,25. Анализируя таблицу Г.7 можно сказать, что наличие общеорганизационных
ценностей и уровень социально-психологического климата предприятия находятся
на достаточно высоком уровне, самое низкое значение из показателей имеет
уровень осознания сотрудниками себя и своего места в организации, которое имеет
0,38 балла.
В таблице Г.8 представлена интегральная оценка уровня организации
процесса управления, которая получила оценку 4,17 балла. В данной таблице
довольно высока доля таких составляющих, как организация, мотивация и
аналитическая функция.
В таблице Г.10 представлена оценка уровня корпоративной социальной
ответственности, полученная оценка составила 4,18 балла.
Данные, полученные образмпри анализе образмсистемы образмуправления МУКП «Ливенское»,
представим образмна рисунке Г.1. Анализируя образмсистему управления, образмэксперты образмпришли к
выводу, образмчто ее состояние образмдалеко от образмоптимального и образмнуждается в образмкорректировке.
Следовательно, образмсостояние системы образмуправления образмМУКП «Ливенское» образмможно
охарактеризовать образм как благополучное, образм так как все образм показатели образм близки образм к
максимальным значениям.
42
В образмдовершение анализа образмсистемы образмуправления МУКП «Ливенское» образмрассчитаем
показатели, образмхарактеризующие её образмэффективность для предприятия (таблица Г.11).
Проанализировав образм данную таблицу образм необходимо отметить тот образм факт, что в
несмотря на непростую экономическую ситуацию в стране, возникшую в 2016
году, деятельность МУКП «Ливенское» улучшилась, вследствие чего выросли
практически все показатели, её характеризующие.
Сущность планирования проявляется в постановке конкретных целей
развития фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период.
Определяются хозяйственные задачи, средства их достижения, сроки и
последовательности
реализации,
выявляются
материальные
трудовые
и
финансовые ресурсы для решения поставленных задач, путем составления
балансов и использования нормативов.
Функция организации на рассматриваемом предприятии реализуется образмчерез
административно-организационное образмуправление и образмчерез оперативное образмуправление.
Административно-организационное образм управление устанавливает образм взаимосвязь и
распределение образм функций между образм всеми подразделениями, образм предоставляет образм права и
устанавливает образм ответственность между образм работниками аппарата образм управления.
Оперативное образмуправление обеспечивает образмфункционирование образмфирмы в образмсоответствии
с образм утвержденным планом. образм Периодически сравниваются образм фактически образм полученных
результатов образмс результатами, образмнамеченными планом, образми производится образмпоследующая
их образм корректировка. Оперативное образм управление тесно образм связано с образм текущим
планированием.
Мотивация работников осуществляется с учетом их потребностей, что
способствует достижению личных целей или целей организации. Потребности
удовлетворяются с помощью внешних вознаграждений (денежных выплат).
Внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемых
посредством самой работы, не используются.
Наряду с мотивацией сотрудников, постоянно осуществляется функция
контроля - системное наблюдение за выполнением планов, заданий и результатами
хозяйственной деятельности. С помощью контроля выявляются проблемы,
43
причины их возникновения и принимаются активные меры по корректировке
отклонений от цели и плана деятельности предприятия. Для оценки системы целей,
прежде всего, проанализируем миссию и ценности организации.
Основными ценностными ориентирами руководства МУКП «Ливенское»
являются следующие:
1. Экономический образмрост и образмувеличение образмдоходности.
2. Установление образм в офисе образм благоприятного образм психологического климата образм и
трудового образмрежима.
3. Максимум образмприбыли не может образмвыступать самоцелью образмбез учета образмморальных
и образмсоциальных жертв образмдостижения.
4. Принятие образмсвободы образмличности.
Общефирменные образмцели формируются образми устанавливаются образм на основе образм общей
миссии образморганизации и определенных образмценностей и образмцелей, образмна которые ориентируется
бразомвысшее руководство.
Для образм любого предприятия образм разработка и образм реализации целей образм будут значимой
частью образмпроцесса стратегического образмуправления только образмв том случаеобразм, если высшее образм
руководство правильно образмих сформулируетобразм, образмсвоевременно проинформирует образмо них и
стимулирует образмих осуществление образмво всей организации.
В целом цели МУКП «Ливенское» являются гибкими, соответствующими
организационной структуре.
В МУКП «Ливенское» при оценке профессиональных и личных качеств
управленческих работников следует отметить:
- профессиональная компетентность (знание законодательных актов,
руководящих и нормативных документов широта профессионального кругозора);
- умение быстро и правильно реагировать на возникающие ситуации;
- способность практически организовать работу коллектива и направлять
деятельность работников на осуществление поставленных задач (умение
планировать и распределять работу между подчиненными, координировать и
контролировать работу сотрудников);
- способность воспитывать у работников чувство ответственности за
44
порученное дело, стимулировать творческую инициативу, направленную на
повышение эффективности труда, рост квалификации, освоение новых технологий;
умение создать в коллективе благоприятный морально-психологический климат,
способность направлять деятельность подчиненных, поддерживать дисциплину,
проявлять систематическую заботу о них.
На предприятии соблюдаются утвержденные нормативы, отсутствуют
отклонения при исполнении указаний, нарушения административно-правового и
технологического
регламента,
что
свидетельствует
о
высокой
оценке
исполнительности аппарата управления и его подсистем.
Система информации организуется в виде документопотоков и пунктов
технической обработки документов (регистрация, копирование и тиражирование,
прием, отправка, формирование дел и т.д.). При этом активно используется система
обмена информацией посредством электронной почты, что обеспечивает
оперативное
прохождение
документов
по
наиболее
короткому
пути
с
минимальными затратами времени. Все данные поступают в подразделения
своевременно и в полном объеме, т. е. сохраняется их ценность и достоверность.
Каждый из сотрудников вносит данные в программу относительно своей
сферы ответственности, но при этом может просматривать результаты работы в
целом, что позволяет своевременно выявлять ошибки в учете и исключает
дублирование ввода информации. Доведение распоряжений руководства до
подразделений также осуществляется посредством электронной и внутренней
почты, что обеспечивает высокий уровень информационной осведомленности.
Успех организации во многом обусловлен степенью квалификации ее
сотрудников, сплоченности команды, работающей в этой организации. А,
следовательно, делом первостепенной важности для любой организации является
формирование кадрового состава. Большое значение при оценке методов
формирования кадрового состава является анализ состава и структуры кадров
организации.
45
2.4 Анализ системы управления конфликтами в организации
Проведем анализ управления персоналом предприятия МУКП «Ливенское».
Оценку эффективности
использования
персонала
в МУКП
«Ливенское»
целесообразно начать с оценки обеспеченности его персоналом (таблица 12) в
целом и по категориям работников.
Таблица 12 – Динамика численности работников МУКП «Ливенское»
2015 г.
Категории работников
2016 г.
2017 г.
Темп роста
2017г. к
чел.
%
чел.
%
чел.
%
48
100
53
100
56
100
116,7
Управленческий персонал
4
8,3
5
9,4
5
8,9
125,0
Рабочий персонал
44
91,7
48
90,6
51
91,1
115,9
Численность работников,
всего в т. ч.:
2015г., %
Из данной таблицы видно, что численность работников в течении трех лет
имеет динамику роста. Наибольшее число работников, это рабочий персонал (более
90%). Количество управленческого персонала увеличилось незначительно,
следовательно, рост персонала к концу 2017 года происходит в основном за счет
роста рабочего персонала. Качественная оценка персонала в МУКП «Ливенское»
представлена в таблице 13.
Данные таблицы 13 показывают, что из числа работников большую часть
составляют мужчины 58,9% в 2017 году. Хотя рост наблюдается как среди
работников мужчин, так и женщин. Число мужчин выросло на 13,8% по сравнению
с 2015 годом, а число женщин выросло в 2017 году на 21,1% по сравнению с 2017
годом. По возрастному признаку наблюдается рост работников в возрасте от 30 до
55 лет. При этом с каждым годом увеличивается доля работников до 30 лет. По
уровню образования среди работников преобладают с высшим профессиональным
образованием, при этом следует отметить увеличение персонала с высшим
образованием на 20,7%.
46
Таблица 13 – Качественный состав и структура персонала МУКП
«Ливенское»
2015 г.
Показатели
2016 г.
2017 г.
Темп роста
2017г. к
2015г., %
чел.
%
чел.
%
чел.
%
48
100
53
100
56
100
116,7
-
-
-
-
-
-
-
- мужчины
29
60,4
31
58,5
33
58,9
113,8
- женщины
19
39,6
22
41,5
23
41,1
121,1
-
-
-
-
-
-
-
- до 30 лет
27
56,3
28
52,8
30
53,6
111,1
- от 30 до 55 лет (женщины) и до
60 лет(мужчины)
21
43,8
25
47,2
26
46,4
123,8
в) по уровню образования
-
-
-
-
-
-
-
- с послевузовским
образованием
8
16,7
9
17,0
9
16,1
112,5
- с высшим профессиональным
образованием
29
60,4
31
58,5
35
62,5
120,7
- со средним профессиональным
образованием
11
22,9
13
24,5
12
21,4
109,1
Среднесписочная численностьвсего, в т.ч.
а) по половому признаку:
б) по возрастному признаку:
Для оценки использования персонала целесообразно проанализировать
движение персонала в МУКП «Ливенское».
Рассчитаем коэффициент оборота по приему по формуле:
число принятых работников
Коб.пр. 
среднесписочная численность
(1)
Коэффициент оборота по выбытию по формуле:
Коб. ув. 
число уволенных работников
среднесписочная численность
(2)
Коэффициент текучести кадров по формуле:
Ктек. 
число увол. по собств. жел.  число увол. за наруш. труд. дисципл.
(3)
среднесписочная численность
Результаты расчетов поместим в таблице 14.
47
Таблица 14 - Показатели движения кадров МУКП «Ливенское»
2015 г.
2016 г.
2017 г.
Отклонение
2017 г. от
2015 г., (+/-)
Среднесписочная численность
работников, чел.
48
53
56
8
Принято рабочих, чел.
7
13
14
7
Выбыло рабочих, всего, в т.ч.:
6
8
11
5
- по собственному желанию
5
6
8
3
- за нарушение трудовой
дисциплины
0
1
2
2
Коэффициент оборота по приему
14,6
24,5
25,0
10,4
Коэффициент оборота по выбытию
12,5
15,1
19,6
7,1
Коэффициент текучести кадров
10,4
13,2
17,9
7,4
Показатели
Так в МУКП «Ливенское» достаточно высокий коэффициент текучести
кадров. Естественным для предприятия считается уровень текучести персонала, не
превышающий 5%, из таблицы видно, что в 2015 г. этот показатель был равен
10,4%, в 2016 году 13,2%, а в 2017 г. вырос, составив 17,9%. Отрицательным
моментом является высокая текучесть кадров в МУКП «Ливенское», так как в этом
случает растут затраты от предприятия на прием новых сотрудников и их обучение.
Руководству качеств предприятия и качеств отделу кадров качеств МУКП «Ливенское» качеств следует
добиваться качеств снижения коэффициента качеств текучести. Излишняя качеств текучесть кадров
требует качествдополнительных затрат качествот предприятия качествна подбор новых качествсотрудников, их
адаптацию, качеств обучение. Кроме качеств того, текучесть, качеств как известно, качеств снижает
производительность качествтруда работников.
Соответственно, качеств добившись снижения качеств текучести персонала, качеств предприятие
снизит качеств свои затраты, качеств а также повысится качеств производительность труда, качеств тем самым
МУКП «Ливенское» качествповысит свою качестврентабельность. Соответственно, качествважнейшим
направлением качеств повышения эффективности качеств управления персоналом качеств следует в
первую качествочередь считать качествснижение текучести качествкадров.
Одним
из
важнейших
факторов
успешной
коммерческой
работы
предприятия является эффективное использование кадровых ресурсов.
Качественной характеристикой качеств трудовых ресурсов качеств предприятия качеств является
48
производительность качеств труда. Это способность качеств конкретного труда качеств создавать в
единицу качестввремени определённое качествколичество материальных качествблаг. Несмотря качествна то,
что
качеств ранее
была
рассчитана
качеств производительность
труда,
качеств необходимо
проанализировать качествданный показатель качествболее подробно.
Рабочее время используется не полностью, в день в среднем 1 работником
отрабатывается 7,7 часов вместо 7,9-8 положенных. Это говорит о потерях
рабочего времени, а в расчете на всех сотрудников потери в объемах работы
очевидны.
Так МУКП «Ливенское» использует имеющийся персонал недостаточно
полно. В среднем одним рабочим отработано по 254 дней вместо 260, из-за чего
сверхплановые целодневные потери одного рабочего 6 дней. Таким образом,
необходимо повышать трудовую дисциплину на предприятии.
В результате анализа производительности труда на предприятии МУКП
«Ливенское» выявлено, что производительность труда в отчетном году
увеличилась как на одного работника в 2017 году по сравнению с 2015 г.
Так МУКП «Ливенское» использует имеющийся персонал недостаточно
полно. В среднем одним рабочим отработано по 254 дней вместо 260, из-за чего
сверхплановые целодневные потери одного рабочего 6 дней. Таким образом,
необходимо повышать трудовую дисциплину на предприятии.
Таким образом, в МУКП «Ливенское» имеет место ротация кадров, но в
четком виде она не проявляется и не регулируется никакими документами.
Численность персонала в течении трех лет имеет динамику роста. Наибольшее
число работников, это рабочие (более 90%). Количество руководителей и
специалистов увеличилось незначительно, следовательно, рост персонала к концу
2017 года происходит в основном за счет руководителей.
Число мужчин выросло на 13,8% по сравнению с 2015 годом, а число женщин
выросло в 2017 году на 21,1% по сравнению с 2016 годом. По возрастному признаку
наблюдается рост работников в возрасте от 30 до 55 лет. При этом с каждым годом
увеличивается доля работников до 30 лет. По уровню образования среди
работников преобладают с высшим профессиональным образованием, при этом
49
следует отметить увеличение персонала с высшим образованием на 20,7%.
Отрицательным моментом является то, что в МУКП «Ливенское»
наблюдается высокая текучесть кадров. Однако, следует отметить, что при этом
необходимы затраты от предприятия на прием новых сотрудников.
В результате анализа производительности труда на предприятии МУКП
«Ливенское» выявлено, что производительность труда в отчетном году
увеличилась на одного работника в 2017 году по сравнению с 2015 г.
Соответственно, добившись снижения текучести персонала, офиса снизит
свои затраты, а также повысится производительность труда, тем самым МУКП
«Ливенское»
повысит
свою
рентабельность.
Соответственно,
важнейшим
направлением повышения эффективности управления персоналом следует в
первую очередь считать снижение текучести кадров.
Для оценки психологического климата и анализа наличия конфликтных
ситуаций в организации было совершено исследование, в котором принимала
участие часть коллектива организации.
Было отобрано 20 сотрудников в качестве испытуемых.
Целью интервью было выявление причины возникновения конфликтных
ситуаций, а также поиск условий для преодоления конфликтных ситуаций.
Результаты анкетирования показывают, что 45% конфликтных ситуаций в
МУКП «Ливенское» возникают в общении с коллегами по работе, 40%
конфликтных ситуаций - в общении с руководителями, и 15% - в общении с
клиентами.
Вопрос 1. «Ваша должность». Основная масса сотрудников приходится на
рабочий персонал - 2%, затем идут менеджеры - 16%. На высшее руководство и
руководство среднего звена приходится наименьшая доля работников 2 и 4%
соответственно.
Вопрос 2. «Довольны ли Вы своей работой». Да - 72%, нет - 28%. Это
положительная тенденция, т.к. большинство сотрудников своей работой довольны.
Но в этом есть и отрицательный момент- если человек полностью доволен своей
работой, то это может означать, что он не стремится к самосовершенствованию.
50
Вопрос 3. «Считаете ли Вы себя конфликтным человеком». 80 % работников
позиционируют себя как неконфликтные. Есть вероятность, что такая самооценка
необъективна. И лишь 20% респондентов считают себя людьми конфликтными.
Вопрос 4. «Легко ли Вы находите общий язык с коллегами». Следует
отметить, что высшее руководство и большинство рядовых работников выбрали
вариант «Всегда». А вот руководители среднего звена и часть менеджеров
испытывают затруднения во взаимопонимании.
Вопрос 5. «Часто ли Вы становитесь участником конфликтных ситуаций».
После оценки ответов на этот вопрос становится понятно, что до высшего
руководства конфликты в коллективе доходят нечасто и довольно редко
вовлеченными оказываются руководители среднего звена. Конфликты у них в
основном происходят либо с рабочими персоналом, либо между собой. Менеджеры
же предпочитают придерживаться нейтралитета.
Вопрос 6. «Что чаще всего является причиной конфликтов с Вашим
участием». Почти 90% респондентов убеждены, что их коллеги или не исполняют
свои обязанности, или им приходится выполняет чужие. Такая ситуация может
сложиться, если сотрудники недостаточно хорошо знают или понимают свои
должностные обязанности. 70% опрошенных знают, что следует делать и им, и их
коллегам. Можно сделать вывод, что работники знают свои обязанности, но эти
обязанности не согласованы между собой. Работники осознают необходимость
изменений в системе распределения полномочий и ответственности. 11%
пришлось на неэффективный труд и 5% - личная неприязнь.
Вопрос 7. «Способствуют ли конфликтные ситуации решению текущих
проблем компании». Да - 19%, нет - 81%. Большая часть работников убеждена, что
возникающие конфликты не способствуют улучшению рабочего процесса.
В целом по итогам анкетирования выявить, что причинами конфликтов
между сотрудниками чаще всего становятся: недостаточно четкое разграничение
полномочий, плохо соблюдается принцип единоначалия, дублирование функций.
Это говорит о том, что необходимо принимать меры организационного
характера, т.к. неслаженная работа начальников отделов в результате проявляется
51
в неэффективной работе подчиненных, что может повлечь за собой сокращение
выработки и снижение объемов производства.
Обоснованное предположение о возможном возникновении и развитии
конфликта в будущем, то есть прогнозирование, обеспечивает своевременное
выявление
конфликтных
противоречий,
которые
могут
привести
к
производственным конфликтам.
Руководитель организации может осуществлять действия, направленные на
предупреждение
конфликтов. Эта
деятельность
может
проходить
по
4
приоритетным направлениям:
1. Создание и поддержание объективных условий, которые будут
препятствовать деструктивному развитию и возникновению предконфликтных
ситуаций; гласное и справедливое распределение материальных благ в организации
и коллективе в частности. Даже если бы материальных благ в организации хватало
на всех работников, то конфликты, которые связаны с распределением благ, все
равно случались бы, но значительно реже. Поэтому к одному из объективных
условий предупреждения межличностных конфликтов относится гласное и
справедливое распределение имеющихся благ. Но также это условие в
определенной
степени
является
одновременно
и
субъективным.
При
распределении материальных благ между работниками, во-первых, справедливо,
во-вторых, гласно, во избежание исключения слухов, связанных с тем, что кому-то
больше заплатили, то острота и частота конфликтов, которые связаны с
распределением материальных благ, заметно сократились бы.
2. Разработка системы правовых и прочих нормативных процедур,
разрешающих типичные предконфликтные ситуации. Проводимые анализы
конфликтов между работниками показывают, что естьтипичные предконфликтные
ситуации и типичные проблемные ситуации социального взаимодействия, которые
обычно ведут к конфликту. Если разработать ряд нормативных процедур, которые
позволять обеспечить конструктивное разрешение таких ситуаций, то это позволит
сотрудникам отстаивать свои интересы, при этомне вступая в конфликт с
оппонентом.
52
3. Окружить человека успокаивающей материальной средой. Среди факторов
материальной среды, которые способны уменьшить вероятность конфликтов,
можно выделить: удобную планировку рабочих мест помещений, оптимальные
характеристики освещенности, воздушной среды, электромагнитных и прочих
показателей, наличие аквариумов, комнатных растений, окраску помещений в
спокойные тона, отсутствие раздражающих шумов, оборудование комнат
психологической разгрузки.
4. Поддержание единства в достижении поставленных целей и создание
благоприятного морального климата.
На возникновение конфликтов между людьми влияет так же ряд
существующих
объективных
условий.
Вся
материальная
среда,
взаимодействующая с человеком, в конечном итоге оказывает влияние на
состояние его организма и психику. Можно сделать вывод, что она опосредованно
влияет и на конфликтность человека.
Часто бывает, что руководитель затрудняется определить материальные,
временные и другие затраты, необходимые для достижения цели, или же не имеет
возможности обеспечить деятельность, поэтому полностью перекладывает
решение проблемы на исполнителя. В этой ситуации целесообразнее было бы
оценить не только то, что не сделано, а также и то, что сделано. Этот способ по
сравнению со всеми остальными в меньшей степени подвержен влиянию
субъективных факторов, способ позволяет учитывать возможную позицию
подчиненного, и соответственно является менее конфликтным.
Среды основных мер, применяемых руководителем МУКП «Ливенское» по
осуществлению эффективного прогнозирования производственных конфликтов
можно выделить следующие:
- руководитель старается вовремя проанализировать ранние симптомы
скрытого конфликта, при этом избирает официальную форму общения,
ограничивает отношения;
- осуществляет свою работу с лидерами в подразделениях;
- анализирует общественное мнение по данной ситуации;
53
- изучает индивидуально-психологические особенности сотрудников и пр.
Использование этих мер позволяет вовремя предположить о возникновении
производственного конфликта, а значит, и получить всю необходимую
информацию о нем для его регулирования.
Ключевым моментом эффективного поведения при производственном
конфликте является его диагностирование, которое предполагает сбор и анализ
всесторонней информации о нем. Одними из важных аспектов диагностирования
конфликта являются: источники(причины) конфликта, его стороны и природа,
отношение сторон к конфликту, участвующих в нем, формальные и неформальные
взаимоотношения сторон и их позиции.
Руководители
используют
следующие
методы
для
своевременного
диагностирования:
1) регулярное деловое общение с сотрудниками;
2) склонение возможных участников конфликта к взаимным уступкам;
3) принятие таких управленческих решений, которые способны устранить
причину конфликта.
Любой успешный современный руководитель должен владеть информацией
о состоянии и перспективах развития своей организации, методы и средства
грамотной
работы
с
персоналом,
налоговое,
финансовое
и
трудовое
законодательство. Менеджер должен уметь выявить и проанализировать
проблемы, точно определять степень их значимости, спрогнозировать возможные
последствия принимаемых им решений и при этом должен брать на себя
ответственность. Руководитель должен иметь представление о состоянии своих
основных конкурентов, о перспективах развития рынка, о новых технологиях и
научно-технических процессах. Должен владеть методами отбора, оценки и
расстановки персонала и современными методами работы с коллективом.
Учет совместимости характеров является одним из надежных и важнейших
способов предупреждения конфликтов при наборе и расстановке кадров. Особенно
это касается подбора персонала на должности заместителей и помощников, ведь
конфликты, происходящие между ними и руководителем, могут наиболее быстро
54
перенестись и на весь коллектив. Каждая сторона «вербует» себе союзников в
каждой из групп. На первый взгляд кажется, что это вполне логично, если у
вспыльчивого руководителя спокойные и уравновешенные заместители, а у
рационального менеджера - помощники эмоциональные и увлекающиеся
помощники. Но часто случается наоборот-руководитель подбирает в свое
ближайшее окружение людей, которые похожи на него, и от этого впоследствии
может пострадать вся организация.
Следующая типичная ошибка менеджера - это назначение на должность
помощника человека покладистого, не отличающегося выдающимися деловыми
качествами, кроме как исполнительность. Дальновидные управленцы, напротив,
должны стараться подбирать лояльных, но и очень способных людей - с ними
плодотворнее и легче работать.
Также для руководителя хорошо, когда помимо официального руководства
он является и лидером коллектива. Ведь деятельность работников не может
укладываться только в рамки утвержденных должностей - существует также и
неформальная структура, основанная на личных взаимоотношениях, симпатиях,
антипатиях. Наряду с официальным руководством в организации могут
присутствовать один или даже несколько неформальных лидеров, не имеющих
официальной ответственности и прав, из среды исполнителей. Они пользуются у
коллег авторитетом из-за присущих им личных черт характера, такие люди
способны объединить их вокруг себя и направить на достижение общей цели.
В процессе деятельности МУКП «Ливенское», как и в любой другой
организации, возникают определенные разногласия, которые порой перерастают в
конфликты. По длительности протекания могут возникнуть как кратковременные,
так и затяжные конфликты, которые могут быть связаны с нравственнопсихологическими травмами.
Следует дать характеристику персонала предприятия по поведению в
конфликтных ситуациях и выходу из них.
Есть некоторые условия по предотвращению конфликтных ситуаций,
которым
стараются
следовать
руководитель
предприятия
и
сотрудники.
55
Первоочередным
условием
является
создание
среды,
препятствующией
возникновению и развитию конфликтных ситуаций. Менеджеры ведут наблюдение
за работой сотрудников и, если становится ясно, что у человека нет желания
работать эффективно и качественно, с ним проводят разъяснительную беседу, при
которой конкретно указываются все недочеты и промахи в работе, работник также
может быть наказан материально. Если же в дальнейшем ситуация повторяется или
не меняется в сторону улучшения, то данного сотрудника увольняют.
Вторым
условием
предотвращения
конфликтов
является
забота
о
справедливости. Менеджеры хорошо продумывают, какие последствия могут
последовать из их решений, прежде чем, что-то предпринять и не наказывают
невиновных. Руководитель стремится поступить таким образом, чтобы наиболее
максимально сгладить все острые углы, чтобы не пострадали бы интересы
организации, личные взаимоотношения и имидж руководства, всегда тщательно
анализирует сложившуюся ситуацию. Порой в управленческой деятельности
происходят промахи и страдают незаслуженно сотрудники, хотя виной может
послужить сам руководитель.
В отношениях трудового коллектива происходит учет не только своих
интересов, но и интересов других сотрудников предприятия, они складываются при
помощи уступок. При давлении на противника с его стороны возникает
сопротивление, а напряженная обстановка смягчается при готовности уступить.
Принципу ясности и доброжелательности также уделяется большое
внимание. За счет этого появляется возможность избежать ошибочного
приписывания своему оппоненту враждебной позиции, а также нейтрализовать и
смягчить обстановку.
Сотрудников МУКП «Ливенское» учат сдерживать свои реакции, управлять
негативными эмоциями при возникающих разногласиях, но не всегда это
получается.
Сотрудники
уменьшают
негативные
эмоции
противоположной стороне с помощью следующих приемов:
- положительная оценка действий другой стороны;
по
отношению
к
56
- готовностью идти на сближение;
- уравновешивание поведения и критичное отношение к самому себе.
Затем выбирается оптимальная стратегия по выходу из конфликта.
Управление конфликтами в промышленной организации предполагает
выполнение общих функций, которые можно рассмотреть в таблице 15.
Таблица 15 - Общие функции управления конфликтами в МУКП
«Ливенское»
Управлению конфликтом должна предшествовать стадия его диагностики, то
есть определение основных составляющих конфликта, пришит, его породивших.
Диагностику конфликта можно посмотреть на рисунке 7.
57
Рисунок 7 - Диагностика конфликта на предприятии
В большинстве случаев проведение диагностики предполагает определение:
- истоков конфликта, субъективных или объективных переживаний сторон,
способов «борьбы», противоречия мнений, событий, затронутых потребностей и
интересов;
- биографии конфликта, то есть его история, фон, на котором он
58
прогрессировал, нарастание конфликта, кризисы и поворотные точки в его
развитии;
-
участников
конфликтного
взаимодействия:
личностей,
группы,
подразделений;
- позиций и отношений сторон, их взаимозависимости, ролей, ожиданий,
личных отношений.
В ходе беседы начальника отдела с ведущим специалистом были выявлены
проблемы невыполнения должностных обязанностей, которые можно посмотреть
в таблице 16.
Таблица 16 - Проблемы и решения
Проблема
- большая рабочая нагрузка
Решение
- рациональное распределение должностных
обязанностей между работниками
- несвоевременная выплата заработной платы
работникам
- соблюдение сроков оплаты труда
- принуждение персонала выходить на работу
- оплачивать выходные и праздничные дни по
в выходные и праздничные дни без
двойному тарифу
дополнительной оплаты
Из таблицы 16 видно, что разработана система мотивации персонала по
формированию
антиконфликтного
поведения
в
трудовом
коллективе.
Сформирована конструктивная организационная культура.
Модели поведения в конфликтной ситуации персонала МУКП «Ливенское»
были разработаны на основе теста К. Томаса.
Предлагаемый качествтест состоит качествиз 30 пунктов, в качествкаждом из которых качествимеется два
суждения, качеств обозначенные буквами а качеств и б. Сравнивая качеств указанные в качеств пункте два
суждения, качеств каждый раз необходимо качеств выбрать из них то, качеств которое является качеств более
типичным качествдля вашего качествповедения. В качествсоответствии с этим качествтестом было качествопрошено 20
человек - качествработников МУКП «Ливенское». Из 20 качествопрашиваемых человек ответы качеств
распределились следующим качеств образом. Склонны качеств к использованию стратегии качеств
соперничества (подавления) 9 качествчеловек, к качествсотрудничеству и приспособлению качествпо 3
человека, качеств4 человека склонны качествк компромиссу качестви один человек качествпо возможности качеств
избежит его. качествГрафические результаты качествпредставлены на рисунке 8.
59
компромис; 4
соперничество;
9
сотрудничество
;3
избегание; 1
приспособленч
иство; 3
Рисунок 8 - Результаты тестирования работников МУКП «Ливенское» по
тесту К. Томаса
Согласно качеств предлагаемой методике качеств К. Томаса на качеств основе полученных
результатов качествможно сказать, качествчто большинство работников качествиз числа опрошенных качествне
имеют шанса качеств выиграть в сложившейся качеств конфликтной ситуации. качеств Ситуация
сотрудничества качеств в рассматриваемом коллективе качеств наблюдается не часто, качеств но
конфликты качестврешаются компромиссными уступками качестввыгодными для качествобеих сторон.
При качеств анализе конфликтных качеств ситуаций выявилось, качеств что на предприятии
преобладает качествдва стиля разрешения качествконфликтных ситуаций, качествстиль приспособление
и качеств компромисс. Проведенный качеств тест К.Томаса качеств показал, что качеств преобладает стиль
соперничества качестви компромисса.
Обобщая качествисследования в МУКП «Ливенское», качествможно сказать, качествчто качества,
приводящие качествк конфликтам качествмогут быть следующие:
- неадекватная качеств самооценка своих возможностей качеств и способностей, качеств которая
может качествбыть как качествзавышенной, так качестви заниженной;
- стремление качествдоминировать, во качествчто бы то ни стало там, где это возможно и
невозможно;
- консерватизм качествмышления, взглядов, убеждений;
- излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и
суждениях, стремление, во что бы то ни стало казать правду в глаза;
60
- определенный набор эмоциональных качеств личности: тревожность,
агрессивность, упрямство, раздражительность.
Конфликт практически всегда виден, так как имеет определенные внешние
проявления
высокий
уровень
напряженности
в
коллективе,
снижение
работоспособности, ухудшение производств иных и финансовых показателей.
Для исследования причин конфликтов были рассмотрены конфликты и
выявлены причины их возникновения, которые приведены в таблице 17.
Таблица 17 - Исследование причин конфликтов в МУКП «Ливенское»
Перечень
Тип конфликта
конфликтных
ситуаций
Конфликтная ситуация
1
Межличностный
Конфликтная ситуация Между личностью и
2
группой
Конфликтная ситуация Между личностью и
3
группой
Конфликтная ситуация Межгрупповые
4
Таким
образом,
конфликтные
Причина конфликта
Модели поведения в
конфликтной ситуации
Ограниченность
Ограниченность
ресурсов
ресурсов
Компромисс
Недостаток персонала,
недостаточная
мотивация.
Компромисс
Ограниченность
ресурсов
Приспособление
Недостаточная
мотивация
ситуации
с
коллегами,
вызываются
следующими причинами:
- несовпадение взглядов;
- распределение обязанностей по работе;
- психологическая несовместимость;
- борьба за первенство (лидерство) в коллективе.
Менеджеры предприятия для решения конфликтных ситуаций применяют:
- строгое выполнение обязанностей подчиненными;
- разграничивают личные взаимоотношения и рабочие;
- не поддаются на эмоциональные провокации;
- включают в разрешение конфликтной ситуации авторитетное лицо
(начальника отдела, руководителя).
Конфликты с руководителем вызываются следующими факторами
61
- невыполнение требований руководителя;
- несовместимость взглядов на проблему и ее решение;
- невыполнение обязательств перед коллегами;
- несоблюдение сроков в работе;
- несовместимость общения.
Как видно из результатов проведенного исследования у подчиненных
бывают как горизонтальные конфликты (со своими коллегами), так и вертикальные
конфликты «с начальством». Одним из проявлений недоверия подчиненных по
отношению
к
администрации
является
сокрытие
ими
информации
от
руководителя. Руководитель, как правило, последним узнает о намерении одного
из подчиненных уволиться, как и о других событиях в жизни коллектива.
По результатам первичного анализа по управлению производственными
конфликтами в МУКП «Ливенское» директор наиболее часто стремится к решению
возникающих конфликтов с помощью компромисса, и часто этот прием является
успешным. Такое поведение не означает, что руководитель старается подстроиться
под подчиненных и идет у них на поводу. Прежде всего, речь идет о
взаимоотношениях между подчиненными. Компромисс проявляется не в
склонении сотрудника к принятию нужной точки зрения простым приказом сверху,
а в грамотном и понятном разъяснении, с использованием рациональных
заявлений, которые предлагает подчиненный.
Ситуация по разрешению конфликтов на первый взгляд выглядит вполне
положительно. Но наблюдение выявило, что в коллективе не всегда в полной мере
прослеживается вертикаль власти между менеджерами и подчиненными.
Происходит это по той причине, что некоторые сотрудники руководящего состава
связаны дружескими отношениями, которые не способствуют более жестким и
конкретным отношениям с подчиненными. Обеспечить качество управления на
предприятии директор пытается путем более четкого разделения круга
ответственности и обязанностей, чувствуя возникшую напряженность в связи с
частичной размытостью в вертикали власти.
62
3 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ
КОНФЛИКТАМИ В МУКП «ЛИВЕНСКОЕ»
3.1
Основные
направления
совершенствования
управления
конфликтами в МУКП «Ливенское»
При решении конфликта руководитель обязан быть последовательным и
провести стратегию вмешательства как можно более аккуратно и тактично, схема
вмешательства представлена на рисунке 9.
Рисунок 9 – Схема вмешательства в конфликт
Эффективное вмешательство может осуществлять как руководитель, так и
63
менеджер. Основными направлениями при проведении данной стратегии являются
– определение взаимоотношений между участниками конфликта, завоевание
авторитета у сторон, поддержка оптимального уровня конфликта с целью его
урегулирования. Также необходимо проводить анализ и выбор решения для
принятия компромиссного решения, что будет выгодно обеим сторонам, поскольку
это позволит совместно далее эффективно работать.
Административно-управленческие методы имеют свое функциональное
назначение, так как принятие руководителем решений предполагает глубокие
знания, достоверное и наиболее полное представление о состоянии организации,
понимание возможных последствий отдаваемых распоряжений и принимаемых
решений. Эти методы не должны противоречить экономическим и другим методам
управления, а должны дополнять их, ведь любое административное решение
выступает
как
комплексное
закономерностей развития
проявление
объекта
практического
управления
использования
в сочетании
с
умением
руководителя использовать предоставленные ему полномочия.
На примере коллектива МУКП «Ливенское» рассмотрим основные, наиболее
часто встречающиеся конфликтные ситуации, которые могут возникнуть на
производстве.
На
рассматриваемом
предприятии
чаще
всего
возникают
производственные (организационные), бытовые и внутриличностные конфликты.
Внутриличностный конфликт - столкновение человеческих желаний,
которые равны по силе, но противоположны по интересам или потребностям. По
итогам тестирования, проведённого в коллективе, было установлено, что
психологический климат на предприятии благоприятный, люди работают с
удовольствием и слаженно.
Оптимизация конфликтов в этой ситуации должна основываться на
укреплении
корпоративного
духа
сотрудников,
мотивации
эффективного
производственного поведения.
Все конфликты, которые возникают в различных системах трудовой
организации, взаимосвязаны. Конфликт, возникший в одной системе отношений,
затрагивает и другие, потому как одни и те же люди являются носителями всех
64
видов отношений в организации. Сотрудники создают интегральный коэффициент
социальной
напряженности,
аккумулируя
в
общую
«копилку»
свои
неудовлетворенности. Во многом успех в вопросе предупреждения и разрешения
конфликтов в организации зависит от того, как своевременно и точно будут
выявлены все имеющиеся источники роста социальной напряженности и их
суммарные показатели:
K = ( х1 + х2 ... х ) /п
(1)
где К — коэффициент социальной напряженности;
х1 — процент неудовлетворенности (фактор экономического кризиса);
х2 - процент неудовлетворенности (фактор заработанной платы);
х — прочие факторы;
п — количество факторов, которые вызывают неудовлетворенность более
чем у половины опрошенных респондентов.
Исследователи
установили
следующее
состояние
отношений:
если
неудовлетворенность составляет не выше 20%, то в коллективе наблюдается
удовлетворенное состояние отношений; неудовлетворенность от 20 до 40% —
неустойчивое состояние отношений; от 40 до 70% — предкризисное состояние
отношений; от 70 до 100% — кризисное состояние отношений.
В коллективе организации МУКП «Ливенское» до внедрения мер по
управлению конфликтами К1 = (12 + 23) / 2 = 17,5. Эта цифра говорит о том, что в
коллективе
рассматриваемого
предприятия
удовлетворенное
состояние
отношений.
Как было сказано ранее не существует универсального способа по
преодолению конфликта. Единственно возможным вариантом для его решения
является полное вовлечение в ситуацию. Проблему конфликта можно изучить,
только вжившись в сложившуюся ситуацию и после этого возможно дать
рекомендации по оптимальной стратегии поведения и методам его преодоления,
которые руководителю необходимо знать.
65
Под конфликтом следует понимать наиболее острый способ разрешения
значимых противоречий, которые могут возникнуть в процессе взаимодействия, в
конфликте всегда присутствует противодействие субъектов конфликта и конфликт
всегда сопровождается положительными или отрицательными эмоциями.
Если конфликты в организации полностью отсутствуют, то это может
служить показателем существующих там формализма в принятии решений
безучастности и соглашательства. Конфликт является следствие нарушенного
консенсуса, а консенсус в свою очередь - это результат улаженного конфликта,
поэтому ни конфликт, ни консенсус не могут существовать изолированно (рисунок
10).
КОНФЛИКТ
КОНСЕНСУС
Рисунок 10 - Взаимосвязь конфликта и консенсуса
Задача менеджера заключается не только в предотвращении конфликта, но и
в управлении им, то есть в разрешении причин конфликта и его урегулировании.
Сведение к минимуму экономических, социальных и нравственных потерь и
максимизация приобретений является целью управления конфликтом. В основе
конфликтной ситуации достаточно часто лежат объективные противоречия. Но
иногда для того, чтобы разгорелся конфликт, бывает достаточно какой-нибудь
мелочи: неудачно выраженного мнения, сказанного слова, то есть инцидента.
Конфликт = инцидент + конфликтная ситуация.
Характерной чертой любого возникшего конфликта служит то, что ни одна
из сторон, участвующих в нем, не знает заранее полностью и точно всех решений,
которые могут быть предприняты другими сторонами, их поведение в будущем, и,
следовательно, каждый из участников вынужден действовать в условиях
неопределенности.
Не существует общепринятой теории конфликтов, которая объясняла бы их
66
природу и влияние на развитие общества, коллектива. Имеется множество
исследований по вопросам возникновения, функционирования и управления
конфликтами.
Все эти знания необходимы руководителю не только для своей деятельности,
но и для формирования требований к специалистам других подразделений.
«Кодекс поведения в конфликте» является целесообразным. Необходимо
уделять внимание его разработке и внедрению в деятельность организации. В этом
документе должны быть установлены нормы поведения при управлении
конфликтом
и
его
разрешении.
Очень
важно
дать
возможность
противоборствующим сторонам обосновать свои претензии и сформулировать
результат, который удовлетворил бы их, предложить свои идеи по решению
возникающих проблем. Необходимо четко сформулировать права сторон, создать
возможность высказать свое мнение и позицию по предмету, послужившему
причиной конфликта. Также важно определить формы поведения в конфликтный
период, которые смогут обеспечить восприятие личных позиций сторон
конфликта. При формировании корпоративной культуры организации одной из
первостепенных задач является обучение руководителей на всех уровнях
управления предприятия, создание подобного норматива поведения и, конечно же,
контроль за его соблюдением. Наличие корпоративной культуры и ее уровень
является базой для эффективного управления в организациях.
Для менеджера необходимо знать, какие особенности поведения и черты
характера человека присущи конфликтной личности. К этим качествам могут
относиться:
1) неадекватная самооценка своих способностей и возможностей. При этом
самооценка может быть как заниженной, так и завышенной. В обоих случаях она
может повлиять на адекватную оценку окружающих;
2) консерватизм убеждений, взглядов, мышления, нежелание преодолевать
устаревшие традиции;
3) стремление, во что бы то ни стало доминировать там, где это уместно и
неуместно;
67
4) излишняя прямолинейность и принципиальность в суждениях и
высказываниях, стремление, ни смотря ни на что, высказать правду в глаза;
5) определенный набор эмоциональных качеств личности: агрессивность,
тревожность, упрямство и раздражительность.
Иногда менеджеры уделяют конфликтам, протекающим в организации,
недостаточно внимания или вовсе игнорируют их, т.е. выбирает неверную тактику
поведения в конфликте. Что может повлечь за собой дальнейшие проблемы.
На
обстановку
в
коллективе
МУКП
«Ливенское»
могут
оказать
положительное влияние следующие предложенные мероприятия, также они
позволят снизить число конфликтов.
Наибольшую опасность несут в себе скрытые конфликты, т.к. они могут
трансформироваться в сложные и затяжные сложные конфликты, которые
наиболее трудно будут поддаваться урегулированию в дальнейшем. Необходимо
точно знать состояние в коллективе для своевременного предотвращения этих
конфликтов, знать примерную психологическую устойчивость каждого члена
коллектива и общий психологический фон. Скрытые конфликты основаны не
столько на конфликте действия и противодействия, сколько на несовместимости
чувств, ценностей и решений, несовместимости в одной системе взаимоотношений.
Основную долю конфликтных взаимодействий составляют именно скрытые
конфликты. Они недоступны для непосредственного наблюдателя, так как
оппоненты стараются подавлять друг друга, навязывая свою волю, и используя
факторы неизвестности или неожиданности.
В управлении конфликтом первый шаг заключается в понимании
источников, повлекших его возникновение. Руководителю следует понять,
является ли этот конфликт простым спором из-за ресурсов, разные подходы к
системе ценностей в коллективе, недоразумение по какой-то проблеме, или же это
конфликт,
который
возник
вследствие
взаимной
психологической
несовместимости и нетерпимости.
После того как определена первопричина возникновения конфликта,
необходимо свести к минимуму количество участников, вовлеченных в конфликт.
68
Доказано - чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше усилий потребуется
для его разрешения.
Грамотный
руководитель
должен
иметь
возможность
предвидеть
зарождение конфликтной ситуации, своевременно вмешиваться в процесс
протекания конфликта, вносить коррективы и выводить конфликтную ситуацию к
разрешению, оптимальному для себя.
Если при анализе природы и источников конфликта руководитель не может
разобраться самостоятельно, он может привлекать в помощь компетентных лиц
(психологов, экспертов), чье мнение, зачастую более убедительно, чем мнение
непосредственного руководителя.
3.2 Организационная разработка мероприятий по совершенствованию
системы управления конфликтами на предприятии
Проведение анализа конфликтных ситуаций в МУКП «Ливенское» показало,
что для разрешения конфликтных ситуаций не создана соответствующая комиссия
по конфликту, в обязанности которой входит разрешение конфликта и полномочия
по их разрешению.
На сегодняшний день у МУКП «Ливенское» решение принимается
непосредственно директором, так как никто не уполномочен решать такие
проблемы. Научные разработки применяются в недостаточной степени.
На основе анализа причин конфликтов предлагается разработать программу
управления конфликтами, которую можно посмотреть в таблице 18. Управление
конфликтами в промышленной организации предполагает, в конфликтной
ситуации или в контакте с трудным человеком следует использовать такой подход,
который больше соответствует конкретным обстоятельствам и в котором человек
может чувствовать себя наиболее комфортно. Лучшими советниками в выборе
наилучшего подхода к разрешению конфликтов являются жизненный опыт и
желание не усложнять ситуацию и не привлекать к себе внимание.
69
Таблица 18 - Программа по внедрению системы управления конфликтами на
предприятии МУКП «Ливенское» (конфликт-менеджмент)
Меры, способствующие совершенствованию методики
управления конфликтами
Внесение изменений в программу стратегического
управления МУКП «Ливенское» в виде добавления
раздела «Программа организационного конфликтменеджмента».
Создать комитет конфликта для разрешения
конфликтных ситуации на предприятии и
предоставить ему соответствующие полномочия
Обучать членов комитета новым методам разрешения
конфликтных ситуаций, которые предлагаются в
форме опросов, вопросников и сводных таблиц
Обязывать руководителей предприятия изучать
методы разрешения конфликтных ситуаций
В целях улучшения психологической культуры
сотрудников целесообразно проводить тренинги по
развитию поведенческих навыков в конфликтной
ситуации, совершенствовать психологические навыки
уверенного поведения, личностного роста
Необходимо укрепить моральные и материальные
стимулы для работы, создать атмосферу поддержки и
взаимопонимания между сотрудниками, а также
благоприятный климат в коллективе. Для этого вам
нужно чаще похваливать работников за их хорошую
работу, объявлять благодарности, повышать
страховые взносы
Срок
выполнения
В течении 1
месяца
Генеральный
директор
В течении 1
месяца
Генеральный
директор
В течении года
Заместитель
директора
В течении года
Заместитель
директора
Заместитель
директора
В течении 6
месяцев
В течении 2
месяцев
Ответственное лицо
Генеральный
директор.
Специалист по
кадрам
Необходимо достичь компромисса адаптировавшись к потребностям другого
человека, настойчиво добиваться реализации своих истинных интересов в другом
аспекте, чтобы избежать обсуждения проблемы конфликта. если это не очень
важно для вас, использовать стиль сотрудничества для удовлетворения важнейших
интересов обеих сторон. Таким образом, лучший способ разрешить конфликтную
ситуацию - сознательно выбрать оптимальную стратегию поведения.
Для управления конфликтов рекомендуется спользовать эффективные
стратегии, которые рассматриваются в таблице 19.
70
Таблица 19 - Стратегия предотвращения конфликтов
Стратегия предупреждения
Организационные мероприятия по
предотвращению конфликта:
- Улучшение условий труда
- Справедливое распределение ресурсов
Стратегия разрешения
Убеждения сторон предотвратить конфликт:
- Демонстрация невозможности добиться
желаемого путём конфликта
- Организация своевременного поиска путём
примирения
Использование методов административного
воздействия
Совершенствование структуры управления
-Контроль за соблюдением правил и
традиций
Угроза разоблачения инициаторов
- Материальное и моральное стимулирование - Объединение всех общей целью
Эксперты разработали множество рекомендаций, касающихся различных
аспектов поведения людей в конфликтных ситуациях, выбора соответствующих
стратегий поведения и средств разрешения конфликтов, а также управления.
Считается,
что
конструктивное
разрешение
конфликта
зависит
от
следующих факторов:
- адекватности восприятия конфликта, то есть достаточно точной, не
скаженной личными пристрастиями оценки поступков, намерений как противника,
так и своих собственных;
- открытости и эффективности общения, готовности к всестороннему
обсуждению проблем, когда участники честно высказывают свое понимание
происходящего;
- создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.
В зависимости от того, насколько эффективным будет управление
конфликтом,
его
последствия
станут
функциональными
или
дисфункциональными, что, в свою очередь. повлияет на возможность будущих
конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их.
Ряд методов по решению и недопущению производственных конфликтов на
рассматриваемом предприятии:
1. Четкое разъяснение требований к выполняемой работе. Работникам
необходимо объяснить, какие результаты руководитель ожидает от них получить,
а также четко определить процедуру политику и правила достижения результатов.
71
2. Сглаживание. Руководитель должен показать, что причина конфликта не
столь важна. Нужно обращаться к сплоченности, солидарности, стремлению
погасить конфликт.
3. Уклонение от конфликта. Руководителю необходимо избегать ситуаций,
которые могут вызвать разногласия, противоречия.
4. Компромисс. Этот метод подразумевает принятие точки зрения оппонента.
Конфликт в идеале разрешается быстро, но именно это может помешать
правильному и вдумчивому осмыслению проблемы.
5. Предупреждение конфликта - это совокупность мероприятий, главным
образом, разъяснительного и организационного характера. Основной упор следует
делать на улучшение условий труда, более справедливое распределение
вознаграждений, обеспечение строгого соблюдения внутренних правил жизни,
служебной этики и пр.
6. Решение проблемы. Руководитель должен найти самый лучший вариант
решения рассматриваемой проблемы, принять во внимание все точки зрения,
выявить причины конфликта и, конечно же, найти решение, которое станет
приемлемым для всех сторон конфликта.
По результатам исследования взаимоотношений сотрудников в МУКП
«Ливенское» для поддержания корпоративной культуры можно рекомендовать
менеджеру дать подчиненным ощутить себя частью единой команды. Следует
реализовать мероприятия:
- подарки работникам к основным праздником (день рождения и пр.);
- уделять внимание детям сотрудников: сладкие подарки к новому году,
бесплатные детские утренники;
- предоставление сотрудникам помещения для - празднования свадеб,
юбилеев и прочих торжеств;
Для достижения наиболее эффективных результатов на предприятии можно
использовать оригинальный способ мотивации производственного поведения приглашать на корпоративные праздники не всех сотрудников, а только лучших,
наиболее отличившихся. Определить таковых можно по результатам аттестации
72
или оценки. Это сильный ход, который позволит сделать корпоративные
мероприятия желанным призом и поддержать интерес к подобным празднованиям
в коллективе. Также можно использовать в качестве метода управления
конфликтом систему вознаграждения, что и делает руководитель, оказывая
влияние на людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий, которые
может повлечь за собой конфликт. Систематически используя систему
вознаграждения и поощрения тех сотрудников, кто наиболее способствует
осуществлению общеорганизационных целей, помогает подчиненным понять,
каким образом ми следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это
соответствовало желаниям руководства. Люди, которые вносят свой вклад в
достижение общеорганизационных целей, стараются помогать другим группам
организации и подходят к решению проблемы комплексно, должны быть
благодарностью, признанием, премией, или даже повышением по службе. Очень
важно, чтобы система вознаграждений не поощряла деструктивное поведение
групп или отдельных лиц.
Следует отметить, что наиболее сильным мотивом труда для работника попрежнему
являются
материальные
мотивы,
которые
всегда
ограничены
возможностями предприятия. Талант менеджера заключается в использовании
множества
возможных
мотивационных
приемов
для
побуждения
своих
подчиненных к наиболее эффективной работе. Важно понимать, что потребности
работников всегда должны быть соотнесены с ресурсами, которые имеет
организация. Если у руководителя нет возможности увеличить уровень зарплаты,
в силу ограниченности ресурсов организации, можно мотивировать сотрудников
более удобным режимом работы, так как это частично сможет компенсировать
работнику недостатки материального вознаграждения. Владение информацией о
предпочтениях
направленность
подчиненных
поведения,
позволит
прогнозировать
целенаправленно
профессиональную
управлять
процессом
профессиональной адаптации специалистов и рационально распоряжаться
человеческими ресурсами.
Каждый член производственного коллектива должен иметь возможность
73
высказать свое мнение о других коллегах, обсуждать все возникающие разногласия
без страха быть осмеянным или опасаясь мести. Честность и прямота в обсуждении
неприятных и деликатных вопросов в рабочих коллективах характеризует этот
коллектив как эффективно работающий, в коллективе не должно быть страха
столкновения во взглядах и возникновения конфликтов.
Поэтому можно рекомендовать руководству МУКП «Ливенское» сделать
упор
на
стимулирование
и
развитие
неформальных
отношений
между
работниками:
1) отмечать праздники всем коллективом (особенно те, которые имеют
отношение к деятельности предприятия: годовщины, получение сотрудниками
призов на каких-либо профессиональных конкурсах и выставках);
2) внедрять методы коллективного обсуждения проблем, в ходе обсуждения
которых сотрудники бы вырабатывали групповые решения и высказывали свое
мнение (привыкнув высказывать свое мнение, искать компромиссные решения в
дискуссии, защищать свою точку зрения люди становятся более открытыми и в
неформальных отношениях).
Эти меры должны способствовать формированию корпоративного духа в
коллективе и улучшению микроклимата.
3.3 Оценка эффективности проекта мероприятий
Для того, чтобы программа по управлению конфликтами заработала в
нормальном режиме в МУКП «Ливенское» были проведены следующие
мероприятия.
Программы
формирования
конфликтологической
компетентности
менеджеров и персонала организации имеют комплексный характер и позволять
организации выбирать различные управленческие и педагогические методики и
инструменты по основным компонентам конфликтологической подготовки, с четко
определенным ожидаемым результатом.
74
Таблица 20 - Этапы проведенных мероприятий по внедрению программы по
управлению конфликтами МУКП «Ливенское»
Наименование
этапа
Этап первый.
Планирование
Этап второй.
Организация
Этап третий.
Мотивация
Этап
четвертый.
Контроль,
учет и анализ
Мероприятия
Ответственные лица
- определены оперативные и стратегические цели
управления конфликтами и стрессами;
- определены необходимые ресурсы для
реализации технологии управления конфликтами
и стрессами;
- сформированы концептуальные базы
технологии управления конфликтами и
стрессами;
- сформированы стратегические планы
мероприятий технологии
- сформированы подразделения (введение новых
должностей) по управлению конфликтами и
стрессами;
- обеспечены необходимые ресурсы;
- делегированы полномочий по управлению
конфликтами и стрессами;
-сформирована конфликтная комиссия по
управлению конфликтами в организации;
- созданы благоприятные организационные
условия для внедрения технологии по
управлению конфликтами и стрессами
подготовки.
- разработана система мотивации персонала по
формированию антиконфликтного поведения в
трудовом коллективе;
-сформирована конструктивная организационная
культура;
созданы благоприятные обучающие среды по
формированию конфликтологической
компетентности руководителей и работников.
проведен анализ выполнения всех программ и
мероприятий технологии по управлению
конфликтами.
Формирование
конфликтологической
Директор
Заместитель директора
Начальник отдела
кадров
Директор
Заместитель
директора
Начальник отдела
кадров.
Директор
Заместитель директора
Начальник отдела
кадров.
Ведущий
специалист отдела
кадров.
Директор Заместитель
директора Начальник
отдела кадров.
компетентности
руководителя
позволило точно разбираться в истинных причинах конфликтного противостояния,
индивидуально-личностных
особенностях
оппонентов,
их
эмоциональных
состояниях, планируемых стратегиях конфликтной деятельности и возможных
приемах воздействия. Высокий уровень конфликтологической компетентности
является важной характеристикой профессионализма руководителей, так как
75
конструктивное управление конфликтами в подавляющем большинстве случаев
позитивно сказывается на результативности деятельности организации.
Курс конфликтологической подготовки (ответственный за проведение
начальник отдела кадров).
Рисунок 11 - Цели курса конфликтологической подготовки МУКП
«Ливенское»
Сценарий занятия - Знакомство, принятие правил обучения (рисунок 12):
Цель упражнения: разминка, развитие навыков сплочённого действия.
Ролевая игра «Сглаживание конфликтов». Ведущий говорит о важности
такого умения, как способность быстро и эффективно разрешать конфликты;
Объявляет, что теперь стоит попытаться выяснить основные методы разрешения
конфликтов.
Участники делятся на три. В течение 5 минут каждая тройка выдумывает
сценарий, в котором два участника представляют конфликтующие стороны
(например, ссорящиеся супруги), а третий - играет миротворец, арбитр.
Для обсуждения ведущий задает следующие вопросы:
Какие методы смягчения конфликтов были продемонстрированы?
76
Как вы думаете, какие интересные выводы участники использовали во время
игры?
Как вы должны вести себя с теми участниками, которые не смогли сгладить
конфликт?
Рисунок 12 - Сценарий занятия МУКП «Ливенское»
Цель упражнения: развитие навыков и навыков для сглаживания конфликтов.
Если бы я...
Упражнение происходит по кругу: один участник устанавливает условие, в
котором предусмотрена определенная конфликтная ситуация. Например: «Если я
обманул в магазине ...». Далее, рядом с сидящим, продолжается (заканчивается)
предложение. Например: «... Я бы потребовал печальную книгу'«.
Целесообразно провести это упражнение в несколько этапов, в каждом из
которых присутствуют все присутствующие, после чего следует обсуждение.
77
Ведущий отмечает, что как конфликтные ситуации, так и выходы из них
могут быть повторены.
Цель
упражнения:
развитие
навыков
быстрого
реагирования
на
конфликтную ситуацию.
Ролевая игра.
Каждый участник по очереди рассказывает о конфликте, свидетеле или
участнике которого он когда-то был. Эта история должна служить сценарием для
дальнейшей ролевой игры, в которой должны принимать участие присутствующие.
Рассказчик может быть не только сценаристом и режиссером ролевой игры, делать
несколько дублей.
Участникам предоставляется максимальная свобода. Со стороны лидера
должно быть только одно условие: каждый конфликт должен закончиться
благополучно, с компромиссом.
Цель упражнения: фиксация опыта, полученного на тренинге.
Тренинг «Управление конфликтами» дает возможность узнать, как
управлять конфликтом, направлять энергию конфликта в правильном направлении,
чтобы конфликт не только не мешал развитию, но и вносил в него вклад. Для
разрешения конфликтных ситуаций руководителям необходимо осуществлять
следующие мероприятия:
Надо знать, как развивается конфликт. Обычно он проходит несколько
этапов:
- возникновение разногласии;
- возрастание напряженности в отношениях;
- осознание ситуации как конфликтной хотя бы одним из ее участников;
- исход (разрешение) конфликта.
При подходе, который перечислен выше стали заметны существенные
изменения в МУКП «Ливенское». Далее рассмотрим по каким направлениям
происходит разрешение конфликта после внедрения предложенных мероприятий.
78
Рисунок 13 - Этапы разрешения конфликтов в МУКП «Ливенское» после
внедрения предложенных мероприятий
Программа прямого диалога между руководителями и подчиненными. Это
«уровни информационного поля» в компании.
Проводить на регулярной основе - еженедельно или через неделю, проводить
такие мероприятия. Конечно, они должны быть готовы (ответственный за обучение
Менеджер по персоналу).
- Создание традиций в коллективе. Для каждого сотрудника, разработана
жесткая
деятельности
правило,
четкие
должностные
инструкции,
устанавливающие совокупность обязанностей, четко определив роль каждого
человека в общегрупповую работу.
Важным фактором, который может предотвратить конфликт. является
авторитет руководителя. В команде должен быть только один лидер производства
- официальный. Если он является неформальным лидером, то есть лидером
общения.
Неблагоприятный психологический климат в коллективе нередко является
79
причиной снижения производительности труда, не говоря уже о стрессах,
эмоциональных срывах и контрпродуктивным поведением сотрудников.
Нужно помнить, чтобы предотвратить это, чтобы устранить факторы,
порождающие его, или своевременно подготовиться к нему и, следовательно,
выбрать правильную стратегию гораздо лучше, чем решить ее.
Рядовых работников также не стоит оставлять без внимания. Имеет смысл
для некоторых сотрудников устраивать тренинги. Также положительный эффект
дает проведение соревнований между сотрудниками с публичным награждением
победителей.
Большую роль в разрешении конфликтов играют лидеры формальные и
неформальные, которые пользуются авторитетом у своих коллег. Лидеры
коллектива МУКП «Ливенское» придерживаются демократического стиля
руководства, а это означает, что здесь компромиссные решения они находят
охотнее и быстрее, ведь демократы - это люди, рассматривающие все разумные и
неразумные
доводы,
предлагающие
обсуждать
все
спорные
вопросы,
высказывающие идеи, которые направлены на помощь оппонентам в решении
спора без ущерба для каждой из сторон. Как правило, такие люди не застревают в
конфликтах и не живут ими.
Стоит отметить, что взаимодействие с неформальным лидером в коллективе
может оказаться полезным менеджеру и при решении проблем мотивации
подчиненных. Лидер знает, какие из стимулов будут наиболее действенными в
группе, поэтому может помочь руководителю найти подход к группе в целом и
индивидуально к каждому работнику, способен организовать их работу. Как
показывает практика, зачастую именно неформальный лидер защищает интересы
своих коллег и является представителем коллектива при урегулировании
конфликтов в группе и также при разрешении конфликтов между руководителем и
группой.
Советы неформального лидера могут быть полезными при распределении
задач между подчиненными и при формировании рабочих групп, ведь он лучше
знает своих коллег, чем официальный руководитель.
80
Подразделения и группы, которые грамотно сформированы, будут работать
наиболее эффективно, так как будут состоять из людей, воспринимающих друг
друга как делового партнера и готовых работать вместе. Поэтому логично
предположить, что будет уменьшена частота или вовсе будут предотвращены
конфликты, возникающие внутри нерационально сформированных рабочих групп.
Неформальный лидер может быть полезен при выделении людей,
эффективно работающих в одиночку и людей, предпочитающих работу в команде;
менеджеру, который взаимодействует с лидером, проще будет выявить людей,
способных работать творчески, или людей, которые предпочитают работать
согласно четким инструкциям.
Руководителю
необходимо
постоянно
делать
систему
управлению
организацией более совершенной, ведь это диктуют конфликты, которые
происходят в организации. Во избежание ненужных конфликтных ситуаций,
необходимо постоянно совершенствовать систему управленческих отношений.
Наиболее эффективной будет такая организационная структура, в которой
каждому из руководителей подчиняется не более 3-4 подразделений, а низовые
организации должны насчитывать не более 7-8 человек. Основной закон
организации можно сформулировать так: сотрудник непосредственно должен
подчинятся только стоящему на ступень выше и руководить непосредственно
только стоящим на ступень ниже.
Прекращение конфликта не всегда означает, что была устранена причина его
возникновения и руководителю следует об этом помнить. В таком случае через
какое-то время конфликт может разгореться с новой силой. Всегда необходимо
определить проблему, которая породила конфликт. Чрезвычайно важно для
руководителя быть способным справляться с конфликтными ситуациями, обладать
достаточными знаниями в области психологии и в области человеческого
поведения и, конечно же, обладать интуицией.
У менеджера всегда должна быть возможность к предвидению начала
конфликтной ситуации, необходимо вовремя вмешиваться в процесс протекания
конфликта, вносить собственные коррективы и выводить конфликтную ситуацию
81
к оптимальному разрешению. Руководитель, определяя поведение в конфликте,
должен сначала выяснить причину возникновения конфликта, определить цели
конфронтующих сторон, наметить сферы, которые позволят сблизить точки зрения
с оппонентом, также необходимо провести уточнение поведенческих особенностей
оппонента. При этом нельзя забывать помнить, что ни один из способов
разрешения конфликта, даже очень эффективный, не может быть выделен как
идеальный или лучший.
Следует
помнить,
что
процесс
урегулирования
конфликта
делают
невозможным, затягивают или мешают его разрешению гнев, оскорбительный тон
общения, нервозность.
Бывает и так, что проблема при первоначальном рассмотрении кажется
серьезной, но на самом деле такой не является. Настоящая проблема лежит глубже.
Иногда проблемы воспринимаются глубже, чем они заслуживают. Сотрудник при
обсуждении с руководителем своих личных проблем легко раним, он более остро
реагирует на любые нападки в свою сторону или в сторону своей проблемы. Он
будет считать себя уязвленным и станет невосприимчив к любой помощи, если он
решит, что к его проблеме не отнеслись серьезно, не придали ей значения.
Действительную оценку остроты проблемы необходимо сопровождать вопросами,
выбирая рациональный подход. Попытки судить о проблеме или делать намеки на
то, как легко можно самостоятельно справиться с подобными мелочами будут
неуместны.
Если для сотрудника какая-то ситуация воспринимается как проблема, то к
этой ситуации необходимо отнестись как к проблеме.
Подчиненный должен быть в состоянии,
опираясь на поддержку
руководителя, самостоятельно справиться с возникшей проблемой. Руководителю
нельзя брать на себя проблему сотрудника и возвращать ее с готовым решением.
Этот сотрудник в следующий раз уже не сможет сказать, что что-то в рабочем
процессе делается не так, как нужно, если это уже решено руководителем. Таким
образом, сотрудник не сможет научиться, и в следующий раз будет еще больше
тушеваться в борьбе с трудностями.
82
Далее
рассчитаем
экономические
показатели
характеризующие
эффективность внедрения комплекса мер по разрешению производственных
конфликтов в МУКП «Ливенское».
До внедрения комплекса мер по управлению конфликтами был рассчитан
показатель коэффициента социальной напряженности. К1 = 17,5. После внедрения
мер по управлению конфликтами К2 = (10 + 19) / 2 = 14,5.
Расчеты
произведены
по
коммунальному цеху. Цех
включает
27
сотрудников. Рассматриваемый период 1 квартал.
Коэффициент текучести персонала (К тк):
Ктк =
(Ч ув.с.ж. Ч ув.нар.дисц.)
Ц ср.спис.∗
%
(2)
где Ктк - коэффициент текучести;
Ч ув. с. ж. - число уволенных по собственному желанию, чел.;
Ч ув. нар. дисц. - число уволенных за нарушения трудовой дисциплины, чел.;
Ч ср. спис. - среднесписочная численность за период, чел.
Коэффициент текучести персонала при текущих мероприятиях:
Ктк1 = (8+2) / (56*100%) = 17,9 %
Коэффициент текучести персонала при внедрении комплекса мероприятий:
Ктк2 = (5+1) / (56*100%) = 10,7 %
Экономический эффект от изменения текучести кадров (Этк):
Этк = ∆Ктк ∗ Н ∗ Зпо
(3)
где Н - произведение численности персонала предприятия,
ЗПО- сумма затрат на поиск и обучение нового сотрудника,
∆Ктк - коэффициент изменения текучести, определяемый как отношение
разницы в процентных пунктах к 100%.
Этк = ((17,9% - 10,7%)/100%)*17*639 = 782,14 руб.
Рассчитанные показатели сведены в итоговую таблицу 21.
83
Таблица 21 – Расчет эффективности от внедрения системы управления
конфликтами в МУКП «Ливенское»
Наименование показателя
При текущих мерах
Коэффициент социальной напряженности
Коэффициент текучести персонала, %
Экономический эффект от изменения
текучести кадров, руб.
Экономический эффект, вызванный
изменением производительности, связанных с
персоналом, руб.
Экономия суммарных затрат за счет
реализации мероприятия по сокращению
текучести кадров, руб.
17,5
2,59
После внедрения
комплекса мер
14,5
1,48
782,14
44100
87948,75
По результатам расчетов можно сделать вывод о том, что внедрение
разработанного комплекса мер в МУКП «Ливенское» окажет положительное
влияние на работу коллектива предприятия и соответственно на работу
предприятия в целом.
Уменьшится коэффициент социальной напряженности у персонала, что
повлечет за собой снижение текучести кадров и вызовет положительный
экономический эффект от изменения текучести кадров и увеличится объем
оказываемых услуг
84
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Целью написания работы был анализ конфликтных ситуаций, возникающих
в процессе деятельности организаций и, основываясь на полученных данных,
разработать ряд рекомендации по их разрешению и урегулированию на примере
МУКП «Ливенское».
В данной работе были рассмотрены понятие и сущность конфликтов, их
виды, причины возникновения и возможные последствия, а также методология
управления конфликтами. На основании исследований в области социологии,
психологии
и
конфликтологии
были
определены
методы
разрешения
производственных конфликтов и выявлено, что в первую очередь следует уделять
внимание тщательно выверенной кадровой политике, правильному подбору и
расстановке персонала, а также примирительным процедурам и переговорам.
Для решения конфликта важно знать все его скрытые и явные причины,
проанализировать позиции и интересы сторон и концентрировать внимание на
интерес, потому что они решают проблему.
Для улучшения работы МУПК «Ливенское» можно рекомендовать
следующее:
- создать комитет по урегулированию конфликтов, конфликтных ситуаций в
компании и предоставить ему соответствующие полномочия;
- обучить членов комиссии новым методикам разрешения конфликтов,
которые предложены в форме опросов, анкет и сводных таблиц.
- требовать от руководителей предприятия и подразделений изучить методы
разрешения конфликтов и их использование в управленческой деятельности;
- в целях совершенствования психологической культуры сотрудников
целесообразно проведение тренингов по развитию поведенческих навыков в
конфликтных
ситуациях,
совершенствование
психологических
навыков
уверенного поведения, личностного роста.
Это
необходимо
для
укрепления
морального
и
материального
стимулирования за работу по созданию атмосферы поддержки и взаимопонимания
85
между сотрудниками, а также благоприятного климата.
Конфликт в организации может возникнуть внутри коллектива и вне его
(конфликт с внешней стороной). Для решения конфликта нужно провести
диагностику конфликта и выбрать метод его разрешения, который зависит от типа
конфликта. Наиболее выгодно не допускать конфликтов, а для этого необходимо
исследовать состояние уровня конфликтности в организации.
На основании анализа, можно заявить, что директор хорошо справляется с
открытыми конфликтами, но также существует и скрытый конфликт, который
оказывает негативное влияние на социально-психологический климат, что ведет к
снижению результатов труда и оказывает деструктивное влияние на деятельность
персонала и предприятия.
Меры предупреждения и пути разрешения предложены в практической
части. Разработан ряд мер, которые призваны увеличить удовлетворенность
персонала от рабочей деятельности.
Разработаны
предложения
по
мероприятиям,
которые
повысят
удовлетворенность работников своей деятельностью. Предложены рекомендации
по совершенствованию политики в отношении кадров и меры по выходу из
конфликтных ситуаций.
Подводя итог, можно с уверенностью сказать, что основные причины по
которым возникают конфликты в современных трудовых коллективах - это
ограниченность ресурсов, различия в целях, взаимозависимость заданий, различия
ценностях,
различия
в
уровне
образования,
манере
поведения,
плохая
коммуникация, несбалансированность рабочих мест и недостаточная мотивация у
персонала.
Последствия конфликтов в коллективе организации всегда не однозначны.
Производственный конфликт может вызвать как и улучшение деятельности всей
организации или некоторых ее отделов, так и к развалу организационной
структуры и даже прекращению функционирования организации.
Поэтому и стратегия по управлению конфликтом менеджер должен выбирать
исходя из оптимального баланса последствий конфликта для организации.
86
Руководитель всегда должен предвидеть зарождение конфликтной ситуации,
вовремя вмешиваться в процесс протекания конфликта, вносить коррективы и
выводить конфликт к оптимальному разрешению.
Так
как
производственные
конфликты
в
организации
неизбежны,
необходимо уметь управлять ими, опираясь на опыт, на знания практические и
теоретические. Для предупреждения конфликтов необходимо совершенствовать
межличностные отношения и организационную структуру. Только в этом случае
конфликты не будут рассматриваться как негативные явления, а станут стимулом
для развития организации.
87
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Андреева, О.Д. Технология бизнеса / О.Д. Андреева. - Москва: Банки и биржи,
2015. - 309 с.
2. Андреев, С.Н. Принятие решений в маркетинговых ситуациях / С.Н. Андреев
/ /Маркетинг в России и за рубежом. - 2016. - №1. - С. 28-37.
3. Азоев, Г.Л. Конкурентные преимущества фирмы / Г.Л. Азоев. - Москва:
МУКП Типография «Новости», 2017. - 256 с.
4. Алексеева, М.М. Планирование деятельности фирмы / М.М. Алексеева. Москва : Финансы и статистика, 2016. - 92 с.
5. Ансофф, И. Стратегическое управление / И. Ансофф - Москва: «Экономика»,
2016. - 256 с.
6. Балабанов, И. Т. Основы финансового менеджмента: учебник / И.Т. Балабанов.
- Москва: Финансы и статистика, 2017. - 528 с.
7. Бланк, И.А. Менеджмент: учебник / И.А. Бланк. - Минск, Эльга, 2015. – 240 с.
8. Васильцова, В.М. Планирование на предприятии (организации): учебник /
В.М. Васильцова. -Москва: КноРус, 2016. - 336 с.
9. Горемыкин, В. А. Планирование на предприятии: учебное пособие / В.А.
Горемыкин. - Москва: Юрайт - Москва, 2017. - 704 с.
10. Гражданкина, Е.В. Экономика малого предприятия / Е.В. Гражданкина. Москва: ГроссМедиа, 2015. - 144 с.
11. Гапоненко, А.А., Панкрухин, А.П. Стратегическое планирование : Учебник
(ГРИФ). / А.А. Гапоненко, А.П. Панкрухин. - Москва: Высшая школа
менеджмента, 2017. - 464 с.
12. Забелин, П. В., Моисеева, Н. К. Основы стратегического управления : Учебное
пособие / П.В. Забелин, Н.К. Моисеева. - Москва: Маркетинг, 2016. - 292 с.
13. Иванов, Г.Г. Экономика организации. Торговля: Учебник / Г.Г. Иванов Москва: ИНФРА-М, 2016. – 216 с.
14. Измалкова, С.А. Теория менеджмента (история управленческой мысли, теория
организации, организационное поведение) : учебное пособие для высшего
88
профессионального образования
/ С.А. Измалкова, Е.Е. Кононова, О.В.
Магомедалиева, И.А. Тронина, Г.И. Татенко – Орел: ФГБОУ ВПО
«Госуниверситет – УНПК», 2014. – 496 с.
15. Измалкова, С.А. Организационно-экономические аспекты формирования и
развития современных систем бизнеса : учебное пособие для высшего
профессионального образования / С.А. Измалкова, А.В. Семенихина, И.Л.
Фаустова, О.В. Магомедалиева. – Орел: ФГБОУ ВПО «Госуниверситет УНПК
», 2013. – 253c.
16. Измалкова, С.А. Производственный менеджмент : учебное пособие.
Рекомендовано Советом Учебно-методического объединения по образованию
в области менеджмента / С.А. Измалкова, О.И. Морозова, И.В. Мусатова, О.В.
Магомедалиева, А.В. Семенихина. – Орел: ФГБОУ ВПО «Госуниверситет –
УНПК», 2014.- 224 с.
17. Измалкова, С.А. Экономический анализ хозяйственной деятельности:
управленческий и финансовый анализ: учебно-методическое пособие / С.А.
Измалкова [и др.]. – Орел: ФГБОУ ВПО «Госуниверситет - УНПК», 2015. –
204 с.
18. Измалкова, С.А. Экономика и управление перспективной инновационноинвестиционной деятельностью в регионе: теория и методология: монография
/ Под общ. ред. С.А. Измалковой. – Орел: ФГБОУ ВПО «Госуниверситет –
УНПК«, 2013. – 383 с.
19. Кукушкин С.Н., Поздняков В.Я., Васильева Е.С. Планирование деятельности
на предприятии : учебное пособие / С.Н. Кукушкин, В.Я Поздняков, Е.С.
Васильева. - М.: Юрайт, 2017. - 350 с.
20. Лапин, А.Н. Стратегическое управление современной организацией / А.Н.
Лапин. - Москва: ООО «Журнал «Управление персоналом«, 2016.
21. Лупей, Н.А., Соболев, В.И. Финансы : учебное пособие / Н.А. Лупей, В.И.
Соболев. - М. Магистр, 2015.- 261 с.
22. Орловская область в цифрах. 2010-2016: краткий стат. сб. / Территориальный
орган Федеральной службы государственной статистики по Орловской
89
области. – Орел, 2016. – 243 с.
23. Отраслевой анализ : учебное пособие для высшего профессионального
образования / С.А. Измалкова [и др.] – Орел: ФГБОУ ВПО «ГосуниверситетУНПК«, 2014. – 280 с.
24. Пугачева, О. Н. Анализ состояния отрасли ЖКХ в кризисный период / О.Н.
Пугачева // Образование и наука в современном мире. Инновации — 2018 —
№ 5 (12) — С. 120-128.
25. Нелюбина, О. М., Толстых, Ю. О. Сравнение особенностей организации
капитального ремонта и реконструкции зданий в России и за рубежом / О.М.
Нелюбина, Ю.О. Толстых // Современные проблемы науки и образования.
2016. № 5. С. 436.
26. Смирнова, Ю. О., Бибилашвили, А.Д. Энергоэффективность в жилищнокоммунальном хозяйстве / Ю.О. Смирнова, А.Д. Бибилашвили // Образование
и наука в современном мире. Инновации. 2018. № 1. С. 242-250.
27. Розанова, Н. М. Экономика отраслевых рынков: учебник / Н. М. Розанова. —
М.: Издательство Юрайт; ИД Юрайт, 2016. — 906 с.
28. Райченко, А.В. Общий менеджмент: учеб. пособие / А.В. Райченко. - М.:
ИНФРА-М, 2016. - 384 с.
29. Студенова, А.В. Стратегический менеджмент на предприятии / А.В.
Студенова. - Москва: Финансы и статистика, 2017. - 345 с.
30. Социально-экономическое положение Орловской области за 2017 год:
краткий
стат.
сб.
/
Территориальный
орган
Федеральной
службы
государственной статистики по Орловской области. – Орел, 2016. – 78 с.
31. Тронина, И.А. Внедрение высоких технологий в деятельность промышленноэкономических систем. Интегрированный подход: монография / С.А.
Измалкова, И.А. Тронина. - Орел: ФГБОУ ВПО «Госуниверситет-УНПК»,
2013. – 120 c.
32. Тронина,
И.А.
Методология
управления
инновационным
развитием
интегрированных систем в высокотехнологичном секторе экономики:
монография / И.А. Тронина. - Орел: ФГБОУ ВПО «Госуниверситет-УНПК»,
90
2015. – 278 c.
33. Теоретические основы модернизации экономики: учебное пособие для
высшего профессионального образования / С.А. Измалкова, С.А. Никитин,
Т.А. Головина, А.В. Семенихина. – Орел: ФГБОУ ВПО «Госуниверситет УНПК», 2015. – 131 с.
34. Томпсон, А.А„ Стрикленд, А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и
ситуации для анализа / А.А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд - Москва: Вильямс,
2016. - 928 с.
35. Управление стратегическими и инновационными проектами в региональной
экономике
/
Материалы
VI
международной
научно-практической
конференции (14.03.2013-15.03.2013, г.Орёл). – Орёл: Госуниверситет-УНПК,
2013. – 378 с.
36. Хорев, А.И., Морозов, Л.Н., Сухоруков, Е.В. Формирование стратегии
предприятия / А.И. Хорев, Л.Н. Морозов, Е.В. Сухоруков // Экономический
анализ. Теория и практика. 2017. - № 16-с. 35-41.
37. Фатхутдинов, Р.А. Стратегический менеджмент : учебное пособие / Р.А.
Фатхудинов. - Москва: Дело, 2015. - 448 с.
38. Шифрин, М.Б. Стратегический менеджмент: учебное пособие / М.Б. Шифрин.
- СПб.: Питер, 2016. - 320 с.
39. Эффективные способы и формы модернизации и технологического развития
региональной
экономики
/
Материалы
VII
международной
научно-
практической конференции (14.03.2014 - 15.03.2014, г. Орёл). – Орёл:
Госуниверситет-УНПК, 2014. – 312 с.
40. Ярилин, А. А. Стратегический менеджмент: пособие для руководителей / А.А.
Ярилин. - М.: Дело, 2016. - 286 с.
41. Официальный информационный портал министерства экономического
развития Российской Федерации [Электронный ресурс] / Москва. Режим
доступа: www. economy.gov.ru.
42. Официальный сайт администрации Орловской области [Электронный ресурс]/
Орел. Режим доступа: www.adm.orel.ru.
91
43. Официальный сайт федеральной службы государственной статистики
[Электронный ресурс] / Москва. Режим доступа: www.gks.ru.
44. Российский статистический ежегодник, 2016 [Электронный ресурс] //
Официальный сайт Федеральной службы государственной статистики. –
Режим доступа: http://www.gks.ru/free_doc/doc_2016/year/ejegod-15.pdf
45. Официальный
сайт
Территориального
органа
Федеральной
службы
государственной статистики по Орловской области. [Электронный ресурс]/
Орел. – Режим доступа: - http://orel.gks.ru/
92
ПРИЛОЖЕНИЕ А
Организационная структура управления МУКП «Ливенское»
Рисунок А.1 -Организационная структура управления МУКП «Ливенское»
93
ПРИЛОЖЕНИЕ Б
Бухгалтерская отчетность МУКП «Ливенское» за 2015-2017 гг.
94
95
96
97
ПРИЛОЖЕНИЕ В
Основные показатели результатов финансово-хозяйственной деятельности
МУКП «Ливенское» за 2015-2017 гг.
Таблица В.1
Показатель*
Единица
измерения
Б
2016 год
2017 год
1
2
3
87 963
99 478
112 356
113,09
112,95
64 037
72 420
80 784
113,09
111,55
29656
33302
34606
112,29
103,92
19280
21322
19951
110,59
93,57
тыс. руб.
10376
11980
12715
115,46
106,14
тыс. руб.
2956
3754
4156
127,00
110,71
руб./руб.
3,321
3,396
4,049
102,26
119,21
8,478
8,304
8,836
97,95
106,42
29,76
26,50
27,03
89,05
102,02
48
53
56
110,42
105,66
1832,6
1876,9
2006,4
102,42
106,89
17900
19600
21200
109,50
108,16
7501
8912
10093
7015
8248
9706
117,58
117,68
5846
6874
7781
117,58
113,19
8,53
8,96
8,98
-
-
23,65
24,77
28,05
-
-
19,71
20,64
22,48
-
-
А
1. Выручка от реализации
продукции (работ, оказания тыс. руб.
услуг)
2. Себестоимость продукции
тыс. руб.
(издержки обращения)
3. Совокупные активы
тыс. руб.
4. Основные средства
тыс. руб.
5. Оборотные средства
6. Материальные затраты
(материальные запасы)
7. Фондоотдача
Темп прироста, %
2016/2015 2017/2016
4
5
2015 год
8. Коэффициент
оборачиваемости оборотных обороты
средств
9. Материалоотдача
руб./руб.
10. Среднесписочная
чел.
численность работников
11. Производительность
тыс.руб./чел.
труда
12. Среднемесячная оплата
тыс. руб.
труда одного работника
13. Прибыль (убыток) от
реализации продукции
тыс. руб.
(работ, услуг)
14. Прибыль до
налогообложения
тыс. руб.
(балансовая прибыль)
15. Чистая прибыль
тыс. руб.
16. Рентабельность продаж
(оборота) [(прибыль от
реализации продукции /
%
выручка от реализации) *
100 %]
17. Рентабельность
продукции [(прибыль от
%
реализации продукции /
себестоимость) * 100 %]
18. Рентабельность активов
[(чистая прибыль /
%
совокупные активы) * 100
%]
98
Продолжение таблицы В.1
А
19. Продолжительность
одного оборота оборотного
капитала [(число
календарных дней
анализируемого периода
(360)) / коэффициент
оборачиваемости оборотных
средств]
20. Коэффициент
обеспеченности
собственными оборотными
средствами [(собственный
капитал – внеоборотные
активы) / оборотные активы]
21. Нераспределенная
прибыль (непокрытый
убыток) (форма №1, строка
1300)
22. Собственный капитал
(форма №1, строка 1370)
23. Коэффициент автономии
(финансовой независимости)
[(собственный
капитал/совокупные
активы)]
25. Рентабельность
собственного капитала
(чистая
прибыль/собственный
капитал)
Б
1
2
3
4
5
дни
42,5
43,4
40,7
102,09
93,97
-0,139
-0,256
-0,137
-
-
0
0
0
-
17835
18256
20155
102,36
110,35
норматив
> 0,5
0,601
0,548
0,582
-
-
-
1,72
1,99
2,11
-
-
99
ПРИЛОЖЕНИЕ Г
Оценка эффективности системы управления организацией МУКП
«Ливенское»
Таблица Г.1 – Интегральная оценка рациональности структуры управления и
ее технико-организационного уровня
Критерий оценки
А
1. Соответствие
структуры объекту
управления
2. Соответствие
структуры принципам
управления
3. Степень
централизации
(децентрализации)
4. Соответствие
численности и
состава работников
объему и сложности
работ
5. Соответствие
средней норме
управляемости
6.Сбалансированность
распределения прав и
ответственности
7. Уровень
специализации и
функциональной
замкнутости
Итого: интегральная
оценка
Вес (значимость)
Балл экспертов
2-ой
3-ий
4-ый
эксперт эксперт эксперт
3
4
5
1
0,2
4
3
4
4
4
0,76
0,2
4
3
4
3
3
0,68
0,1
4
4
3
3
5
0,38
0,2
4
5
5
4
4
0,88
0,1
5
4
4
3
4
0,4
0,1
4
5
5
3
3
0,4
0,1
4
3
4
3
3
0,34
∑= 1
5-ый
эксперт
6
Взвешенный
балл
1-ый
эксперт
2
7
3,84
100
Таблица Г.2 – Показатели, характеризующие эффективность структуры
управления*
Показатель эффективности
2014
г.
1
2015
г.
2
2016
г.
3
1. Коэффициент звенности: КЗВ = ПЗВФ/ПЗВО,
где ПЗВФ – количество звеньев (структурные подразделения, отделы)
существующей организационной структуры;
ПЗВО – оптимальное количество звеньев организационной
структуры.
1,56
1,56
1,56
2. Коэффициент дублирования функций: КД = S дублир.ф. / N,
где S дублир.ф. – количество работ, закрепленных за несколькими
подразделениями;
N – количество работ по утвержденным положениям.
0,6
0,6
0,6
0,3
0,3
0,3
2,85
2,9
2,93
А
3. Степень централизации функций (КЦ):
К
Ц

Р
ФЦ
Р
Ф
,
где РФЦ – количество принятых решений при выполнении данной
функции на верхних уровнях управления;
РФ – общее количество решений при выполнении данной
функции на всех уровнях управления.
4. Соотношение численности линейного и функционального
персонала (Кс ):
Р 
РФУ
РО
,
где РФУ – численность работников по функциям управления;
РО – общая численность работников аппарата управления.
101
Таблица
Г.3 – Интегральная оценка эффективности системы целей
организации
Критерий
оценки
А
1. Наличие и
уровень миссии
2. Наличие
сформированной
системы целей
(«дерева целей«
организации)
3. Соответствие
целей,
предъявляемым
к ним
требованиям
4. Соответствие
целей структуре
организации
Итого:
интегральная
оценка
Вес
(значимость)
Балл экспертов
Взвешенный
балл
1
1-ый
эксперт
2
2-ой
эксперт
3
3-ий
эксперт
4
4-ый
эксперт
5
5-ый
эксперт
6
7
0,3
5
5
5
4
5
1,44
0,3
4
4
3
3
3
1,02
0,2
4
4
3
4
3
0,72
0,2
5
4
5
3
3
0,8
∑= 1
3,98
102
Таблица Г.4 – Интегральная оценка эффективности стратегии организации
Критерий оценки
Вес
(значимость)
А
1. Наличие и
уровень работы
подразделения
стратегического
планирования и
управления в
организации
2. Согласованность
существующей
стратегии с
требованиями
внешней среды
3. Согласованность
существующей
стратегии с
процессами
4.Осуществимость
и гибкость
стратегии
Итого:
интегральная
оценка
1
0,3
Балл экспертов
Взвешенный
1-ый
2-ой
3-ий
4-ый
5-ый
эксперт эксперт эксперт эксперт эксперт балл
2
3
4
5
6
7
1
2
1
3
1
0,48
3
2
2
3
2
0,6
4
4
4
4
4
1
3
3
4
4
4
0,72
0,25
0,25
0,2
∑= 1
2,8
103
Таблица Г.5 – Интегральная оценка эффективности работы аппарата
управления организации
Критерий оценки
Вес
(значимость)
А
1
1.Профессиональные
и личные качества
0,3
управленческих
работников
2. Надежность
0,2
аппарата управления
3. Оперативность
принятия
0,2
управленческих
решений
4. Уровень
0,2
квалификации
работников
5. Гибкость аппарата
0,1
управления
Итого: интегральная
∑= 1
оценка
Балл экспертов
Взвешенный
балл
1-ый
эксперт
2
2-ой
эксперт
3
3-ий
эксперт
4
4-ый
эксперт
5
5-ый
эксперт
6
4
4
5
4
4
1,26
4
5
5
4
4
0,88
5
4
4
5
3
0,84
4
5
5
4
4
0,88
5
5
4
4
4
0,44
3
4,3
104
Таблица Г.6 – Интегральная оценка эффективности системы информации
организации
Критерий оценки
А
1. Наличие
системы
информационного
обеспечения в
организации
2. Уровень
документооборота
3. Уровень
достоверности
информации
4. Наличие и
уровень системы
информационной
безопасности
5. Уровень
информационной
осведомленности
6. Уровень
технической
оснащенности
информационных
процессов
Итого:
интегральная
оценка
Вес
Балл экспертов
(значимость)
1-ый
2-ой
эксперт эксперт
1
2
3
3-ий
эксперт
4
4-ый
эксперт
5
5-ый
эксперт
6
Взвешенный
балл
3
0,2
4
3
4
4
4
0,76
0,2
3
3
4
4
3
0,68
0,15
3
4
3
4
5
0,57
0,15
4
5
5
4
4
0,66
0,1
3
4
4
5
4
0,4
0,2
3
5
5
4
3
0,8
∑= 1
3,87
105
Таблица
Г.7
–
Интегральная
оценка
эффективности
(уровня)
организационной культуры
Критерий оценки
Вес
(значимость)
А
1
1. Наличие системы
0,2
общеорганизационных
ценностей
2. Уровень социально0,2
психологического
климата
3. Наличие элементов
0,15
корпоративного стиля
4. Уровень трудовой
0,15
этики
5. Определение
«толщины«
0,1
организационной
культуры
6. Осознание
сотрудниками себя и
0,1
своего места в
организации
7. Наличие системы
0,1
коммуникаций
Итого: интегральная
∑= 1
оценка
Балл экспертов
Взвешенный
балл
1-ый
эксперт
2
2-ой
эксперт
3
3-ий
эксперт
4
4-ый
эксперт
5
5-ый
эксперт
6
5
4
5
3
5
0,88
4
5
5
4
4
0,88
4
3
5
3
5
0,6
4
4
3
4
4
0,57
3
3
2
3
3
0,28
4
4
3
4
4
0,38
3
4
3
3
4
0,34
3
3,93
106
Таблица Г.8 – Интегральная оценка уровня организации процесса управления
Критерий оценки
Вес
(значимость)
А
Балл экспертов
Взвешенный
балл
1
1-ый
эксперт
2
2-ой
эксперт
3
3-ий
эксперт
4
4-ый
эксперт
5
5-ый
эксперт
6
1. Планирование
0,15
3
4
4
4
4
0,57
2. Организация
0,15
4
5
5
4
4
0,66
3. Координация
4. Активизация
(мотивация)
5. Контроль
6. Аналитическая
функция
7. Использование
современных
методов,
инструментов при
принятии решений
Итого:
интегральная
оценка
0,15
2
4
3
4
3
0,48
0,15
2
4
3
4
3
0,48
0,15
4
3
3
3
4
0,51
0,15
3
4
3
3
2
0,45
0,1
3
3
3
3
2
0,28
∑= 1
3
3,43
107
Таблица Г.9 – Показатели, характеризующие эффективность процесса
управления
Показатель эффективности
А
1. Коэффициент использования средств механизации и
оргтехники в управлении во времени:
Т
К ВР  Ф
ТР
где ТФ и ТР – фактическое и плановое (расчетное время
использования технических средств в управлении, ч.).
2015
г.
1
2016
г.
2
2017
г.
3
0,5
0,63
0,75
0,78
0,83
0,87
0,3
0,29
0,25
2. Коэффициент качества выполнения управленческих функций
определяют следующим образом:
n
К К .У .Ф .  1 
t
npi
1
m
Ф
СМi
1
где tnpi – потери рабочего времени из-за несвоевременного или
неудовлетворительного выполнения соответствующей функции
управления, ч.;
n – число функций управления, шт.;
ФСМi – сменный фонд времени i-го подразделения, ч.;
m – число подразделений, шт.
3. Коэффициент рациональности управленческой документации
используется для определения уровня унификации, стандартизации,
типизации и трафаретизации управленческой документации:
КР. Д . 
ЕУН  ЕСТ  ЕТР
Е0
где ЕУН, ЕСТ, ЕТР – число унифицированных,
стандартизированных, трафаретных видов документов, шт.;
Е0 – общее число всех видов документов, применяемых в
управлении производством, шт.
108
Таблица Г.10
– Показатели, характеризующие уровень корпоративной
социальной ответственности
Критерий оценки
А
1. Социальная
ответственность в
отношении
персонала
хозяйствующего
субъекта
2. Социальная
ответственность в
области охраны
окружающей среды
3. Корпоративная
социальная
ответственность в
области ведения
деловой практики
бизнеса
4. Корпоративная
социальная
ответственность в
отношении
потребителей
производимой
продукции
(оказанных услуг)
5. Корпоративная
социальная
ответственность в
области поддержки и
развития местных
сообществ на
региональном уровне
6. Уровень развития
благотворительности
и волонтерства
Итого: интегральная
оценка
Вес
(значимость)
Балл экспертов
2-ой
3-ий
4-ый
эксперт эксперт эксперт
3
4
5
1
0,2
5
4
4
4
4
0,84
0,2
4
4
4
4
5
0,84
0,15
5
4
4
4
5
0,88
0,15
4
4
4
4
4
0,8
0,1
5
5
4
4
4
0,44
0,1
4
4
3
4
4
0,38
∑= 1
5-ый
эксперт
6
Взвешенный
балл
1-ый
эксперт
2
3
4,18
109
Таблица Г.11
– Показатели, характеризующие эффективность системы
управления организацией
Показатель
2015 г.
2016 г.
2017 г.
А
1
4
2
5
3
5
Темп роста, %
2016/
2017/
2015
2016
4
5
125
100
48
53
56
110,4
105,7
8,33
9,43
8,93
113,2
94,6
87963
99478
112356
113,1
112,9
4785
5674
6124
118,6
107,9
7015
8248
9706
117,6
117,7
19280
21322
19951
110,6
93,6
10376
11980
12715
115,5
106,1
16,14
17,04
18,75
105,6
110,0
0,0088
0,0091
0,0093
103,1
102,9
1753,75
1649,6
1941,2
94,1
117,7
-
0,94
1,18
-
125,1
5,44
5,70
5,45
104,9
95,6
21990,8
19895,6
22471,2
90,5
112,9
1. Численность управленческих работников, чел.
2. Общая численность сотрудников, чел.
3. Доля управленческих работников в общей
численности персонала, % (п.1/п.2*100%]
4. Выручка от реализации, тыс. руб.
(ф.№2 «Отчет о финансовых результатах»)
5. Управленческие расходы, тыс. руб.
(ф.№2 «Отчет о финансовых результатах»)
6. Прибыль до налогообложения, тыс. руб.
(ф.№2 «Отчет о финансовых результатах»)
7. Среднегодовая стоимость основных средств,
тыс. руб. (ф. № 1 «Бухгалтерский баланс»)
8. Среднегодовая стоимость оборотных средств,
тыс. руб. (ф. № 1 «Бухгалтерский баланс»)
9. Эффективность системы управления, %
[ЭУ1 = п.5*100 %/ (п.7 + п.8)] *
10. Эффективность системы управления
повышенной «чувствительности»,%
[ЭУ2 =(п.5 *100 % / (п.7 + п.8))/ (ВП / п.2)]*,
где, ВП – объем произведенной продукции за
год
11. Эффективности менеджмента по конечному
результату, тыс. руб./чел. [ЭУ3 = п.6 / п.1] **
12. Индекс роста эффективности менеджмента по
конечному результату
[I ЭУ3 = (ПБ1 / ЧРУ1) / (ПБ0 / ЧРУ0) ] **,
где, ПБ1 и ПБ0 – прибыль до налогообложения
(п.6)
за текущий и предыдущий периоды, тыс. руб.;
ЧРУ1, ЧРУ0 – среднегодовая численность
управленческого персонала в текущем и
предыдущем периодах, тыс. руб.
13. Доля управленческих расходов в выручке от
реализации, % [п.5/п.4*100%]
14. Производительность труда управленческих
работников, тыс. руб./чел. [п.4/п.1]
* Чем ниже величины ЭУ1 и ЭУ2, тем выше эффективность управления.
** Чем выше в этих формулах величины ЭУ3 и IЭУ3, тем более эффективно управление.
110
Рисунок Г.1 - Результаты интегральной оценки управленческой системы
хозяйствующего субъекта
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа