close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

Афонин Владислав Александрович. Пути повышения эффективности системы управления персоналом на предприятии сервиса

код для вставки
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
3
1 ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА
6
ПРЕДПРИЯТИИ СЕРВИСА
1.1 Роль и направления использования персонала в современных условиях
1.2 Основные принципы управления персоналом сервисных предприятий
1.3 Управление формированием кадрового потенциала предприятия
6
10
16
2 АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ СЕРВИСНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО
22
«ЭТАЖИ ОРЕЛ»
2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Этажи Орел»
2.2 Оценка основных показателей хозяйственной деятельности ООО «Этажи
22
29
Орел»
2.3 Организации деятельности по оказанию услуг в ООО «Этажи Орел»
34
3 ФОРМИРОВАНИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ СЕРВИСНОГО
45
ПРЕДПРИЯТИЯ
3.1 Анализ и оценка эффективности труда персонала
3.2 Разработка мотивационной программы персонала ООО «Этажи Орел»
3.3 Совершенствование организации труда и использование персонала ООО
45
53
62
«Этажи Орел»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Приложение 1. Еженедельный отчет риэлтора в ООО «Этажи Орел»
Приложение 2. Договор «Все включено»
Приложение 3. Договор оказания услуг по покупке недвижимости
Приложение 4. «Паспорт-презентация» объекта недвижимости
Приложение 5. Характеристика предмета продажи недвижимости
Приложение 6. Образец рекламной листовки ООО «Этажи Орел»
79
82
86
87
88
89
90
91
2
ВВЕДЕНИЕ
В настоящее время в российской экономике основное внимание уделяется
технической и организационной сторонам в деятельности предприятий сферы
услуг. Что же касается управления персоналом, то в данном направлении имеются
некоторые проблемы и недостатки. В современных условиях одной из
составляющих кризисной ситуации экономики является кризис труда, все
признаки которого на лицо: полностью девальвированы трудовые ценности; труд
потерял свою смыслообразующую функцию; труд превратился из основы образа
жизни
в
средство
выживания.
В
представляемых
на
разных
уровнях
антикризисных программах вопрос о смысле трудовой жизни даже не
поднимается. Формирование социально ориентированной рыночной экономики не
может восприниматься массами как смысл и цель их труда. Смысл труда не может
быть сведен только к материальной заинтересованности. Главная задача сейчас, с
точки зрения мотивационных процессов, - сделать каждого не столько
собственником средств производства, сколько собственником своей рабочей силы.
При решении проблемы кризиса труда сталкиваются социальные группы,
каждая из которых стремится наиболее полно реализовать свои интересы
зачастую в ущерб не только интересам других групп, но и интересам общества в
целом. Поэтому именно общество в лице государства и предприятий должно
способствовать развитию мотивации высокопродуктивного труда. Выход из
кризиса невозможен без регулирующей роли государства в этой области.
Развитие постиндустриальной концепции хозяйствования происходит в
России с учетом множества трудностей. Это проистекает во многом из-за сбоев
экономической политики в стране. Очевидно, что в обстановке неопределенности
руководству предприятия функционировать гораздо сложнее, чем в условиях
стабилизации и роста. Именно в этих сложнейших условиях наиболее
рациональная организация и управление трудовым коллективом играет особую
роль. В настоящее время последовательно утверждается новый взгляд на рабочую
силу как на один из ключевых факторов экономического роста. Давно доказано,
3
что коллектив – не простая арифметическая сумма индивидов, а качественно
новая категория. Как известно, на людей, составляющих коллектив, действуют
определенные социально-психологические закономерности, без знания которых
руководителю трудно управлять сотрудниками, вести воспитательную работу,
мобилизовать работающих на выполнение производственных задач. Каждый
коллектив должен ясно представлять цель своей деятельности, вокруг которой и
происходит объединение людей. Ради ее достижения коллектив организован и
обладает органами управления.
Ритмичная и четкая работа отдельных членов коллектива может быть
обеспечена только умением работников управленческого аппарата использовать
данные им полномочия для организации и координации сервисной деятельности
предприятия и повышения творческой активности персонала.
Становление экономики нового типа привело в движение все категории
работающих: как правило, наиболее квалифицированные рабочие и специалисты в
поисках признания своих способностей и возможностей переходят на другие
предприятия. Поскольку выпуск передовой, конкурентоспособной продукции и
услуг без работников высокой квалификации невозможен, нужны методы
управления, позволяющие задержать кадры на предприятии. Вложения в
человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором
конкурентоспособности и выживания фирмы.
Руководство
фирмы
совместно
с
руководителями
подразделений
предприятия и кадровой службы вырабатывают и реализуют кадровую политику
фирмы, в которой должны быть заложены целевая установка фирмы и основные
задачи по использованию кадров для достижения общих целей. Доведение целей
фирмы до каждого работника, понимание им этих целей – залог успеха фирмы.
Эта практика заслуживает особого внимания, т. к. фирмы функционируют в
условиях неразвитого рынка и избытка рабочей силы. Это особенно важно,
поскольку ранее кадровая политика была слишком политизирована (предпочтение
при решении кадровых вопросов отдавалось идеологии, основную роль здесь
4
играла партийная организация – в подборе и расстановке кадров, особенно
руководящих работников).
Из всего этого видно, что проблема управления кадрами актуальна и
представляет
большой
интерес
для
изучения.
Цель
данной
выпускной
квалификационной работы – оценить эффективность системы управления
персоналом предприятия сервиса, а также разработать на конкретном примере
пути ее совершенствования.
Для достижения указанной цели необходимо решить ряд задач: изучить
основные
принципы
формирования
системы
управления
персоналом
на
предприятии сервиса; проанализировать эффективность сервисной деятельности
ООО «Этажи Орел»; разработать предложения по совершенствованию кадровой
политики сервисного предприятия.
Объектом исследования является агентство недвижимости ООО «Этажи
Орел», предметом исследования – система управления персоналом данного
предприятия.
Информационная
база
исследования
представлена
кадровой
и
организационно-управленческой документацией ООО «Этажи Орел», а также
материалами периодической печати, интернет-источников и учебно-методической
литературы.
5
1. ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА
ПРЕДПРИЯТИИ СЕРВИСА
1.1 Роль и направления использования персонала в современных условиях
Переход к постиндустриальной эпохе социально-экономического развития
связан с изменением всей системы управления, с уходом от принципов
бюрократического административно-командного руководства, подразумевающих
беспрекословное
подчинение
нижних
уровней
управления
верхним,
нейтрализацию горизонтальных форм связи, ориентацию на власть, приказ,
контроль, а не на мотивацию, к системе современного менеджмента, объектом
управления которого становится, во-первых, организация (предприятие), вовторых, процесс управления как явление, берущее начало от человека, его
потребностей и целей.
Справедливо отметить, что на протяжении длительного времени опыт
управления в западных странах игнорировался как теоретиками, так и практиками
России. Однако стало очевидно, что непредвзятое отношение к опыту этих стран и
перенесение их практики в управлении на предприятия России может сделать
механизм управления более гибким и восприимчивым к любому нововведению.
Эти
нововведения
в
большей
степени
способствуют
рациональному
использованию творческого потенциала кадрового состава предприятия.
К
числу
основных
задач
по
совершенствованию
управления
на
предприятиях сервиса применительно к предприятиям сферы обслуживания
нашей страны можно по праву отнести:
 Перестройку механизма управления на видимые и невидимые конечные
результаты.
 Перестройку психологии работников предприятия на необходимость
восприятия новых методов управления.
6
 Моделирование альтернативных вариантов управления, более глубоко
затрагивающих организацию производства, труда, его условий, режимов труда и
отдыха.
 Разработку
принципиально
новых
мотивационных
моделей,
побуждающих работников более производительно работать.
 Выбор моделей долгосрочного развития, включающих в себя все аспекты
планирования карьеры работников предприятия.
Современный рынок рабочей силы имеет свои особенности, поэтому
сервисное предприятие должно занимать активную позицию в изучении спроса и
предложения квалифицированной рабочей силы, вести поиск новых кадров и
одновременно приспосабливать собственные кадровые ресурсы к повышенным
требованиям через механизмы обучения и динамичные организационные
перестройки. При проведении политики оплаты во внимание принимается
деятельность конкурентов, учитываются уровни оплаты труда в других
компаниях. В конкурентной борьбе за ценные кадры все большее значение
приобретают профессионализм, интеллектуальный и творческий потенциал,
предпринимательские способности работников.
В административно-командной системе отделы кадров ограничивали свою
работу исполнительскими функциями, занимаясь в основном организационнооформительской работой, они в большинстве своем не имели права собственного
голоса в решении стратегических и текущих задач, и, как правило, даже не знали
о ближайших замыслах своего руководства.
Сегодня создается иная картина, радикально отличная от старой. Работать
приходится в условиях жесткой конкуренции во всех ее проявлениях, в том числе
в борьбе за качество и профессионализм рабочей силы. Рыночная конъюнктура
предъявляет кадрам множество новых, неизвестных ранее требований, среди
которых
быстрая
приспосабливаться
реакция
к
на
частым
спрос,
борьба
изменениям
за
потребителя,
структуры
умение
производства
и
функциональных обязанностей, психологическая устойчивость при отсутствии
7
гарантий и т.д. Высокий динамизм коммерческой деятельности заставляет
каждого работника заботиться о повышении квалификации, а учеба персонала в
условиях рыночной экономики существенно отличается от прежних систем.
Значительно усложняется система мотивации и стимулирования работников,
прежде всего в связи с приемом на работу по краткосрочным контрактам,
выдвижением
различных
предварительных
условий,
жесткой
увязкой
материального поощрения с получаемой прибылью и другими факторами. Все эти
проблемы приходится решать на фоне экономической нестабильности и
масштабной безработицы, которые оказывают все возрастающее давление на
трудовые коллективы.
Руководители предприятий должны осознать настоятельную необходимость
отказа от традиционной кадровой политики, основанной на авторитарных
принципах, и перехода к политике управления человеческими ресурсами,
формирования новой культуры сервиса, ориентированной на человека и
предусматривающей максимальную вовлеченность персонала в дела фирмы,
поощрение инициативы и самодисциплины.
Очень многое, если не все, зависит от уровня и качества управления.
Современный менеджмент, в своем основном значении, выступает не только в
качестве науки и практики управления, организации управления компанией,
процесса принятия и реализации управленческих решений, сколько искусством
управления людьми. Каждый человек индивидуален. Не будучи знатоком
человеческой натуры, менеджер не сможет эффективно управлять.
В задачи менеджера входит разработка концепции управления трудовым
коллективом. Здесь особенно важны: способность менеджера организовать работу
коллектива оптимальным образом, умение общаться с каждым сотрудником на
основе современных требований и найти в каждом конкретном случае
необходимый способ воздействия на человека в целях решения стоящих перед
организацией задач. Современный менеджмент создает предпосылки для решения
важнейших проблем. Среди его возможностей: улучшение профессиональной
подготовки сотрудников, налаживание взаимодействия между подразделениями
8
фирмы, усиление роли коллективов всех звеньев компании в решении
каждодневных задач.
В
современных
условиях
важнейший
принцип
кадровой
работы:
обеспечение ответственности каждого работника за результаты его труда; каждый
сотрудник обязан знать, кому он подчинен и от кого может получать приказания.
Перестройка деятельности кадровых служб должна осуществляться в
следующих направлениях:
 Обеспечение комплексного решения задач качественного формирования и
эффективного использования кадрового потенциала на основе управления всеми
компонентами человеческого фактора.
 Широкое внедрение активных методов поиска и целенаправленной
подготовки, нужных для предприятий и отрасли работников.
 Планомерная
работа
с
руководящими
кадрами,
с
резервом
для
выдвижения, которая должна строится на таких организационных формах как
планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по
индивидуальным
специалистов,
планам,
обучение
ротационные
на
передвижения
специальных
курсах
и
руководителей
и
стажировка
на
соответствующих должностях.
 Активизация деятельности кадровых служб по стабилизации трудовых
коллективов, повышению трудовой и социальной активности работников на
основе совершенствования социально-культурных и нравственно-психологических стимулов.
 Обеспечение социальных гарантий трудящихся в области занятости,
соблюдение
порядка
трудоустройства
и
переобучение
высвобождаемых
работников, предоставление им установленных льгот и компенсаций.
 Переход от административно-командных методов управления кадрами к
демократическим формам оценки, подбора и их расстановки, широкой гласности в
кадровой работе.
9
 Укрепление кадровых служб квалифицированными специалистами,
повышение их авторитета.
 Обновление научно-методического обеспечения кадровой работы, а также
ее материально-технической и информационной базы.
Совершенствование
аппарата
управления
и
управленческого
труда
приобретает особое значение в современных условиях. Еще не преодолен
стихийный подход к созданию новых управленческих органов. Наблюдается
несоответствие при формировании органов с объемом и задачами, которые им
предстоит решать. Нередко при образовании допускается искусственный разрыв
однородных и взаимосвязанных функций.
Практическое решение многих задач управления кадрами зависит главным
образом от уровня профессионализма, деловитости и высокой нравственности
управленческих
являются
кадров.
разумная
Важнейшими
самостоятельность,
качествами
смелость
управленческих
и
кадров
решительность
при
осуществлении своих функций; умение ценить науку и вовлекать специалистов в
решение текущих и перспективных задач; постоянное изучение опыта; готовность
к пересечению интеллигентского и бюрократического самомнения; выдержка и
чуткое отношение к людям.
Средства массовой информации изобилуют сообщениями об управленцах,
которые не отвечают нужным требованиям, не обеспечивают нормальное
функционирование руководимых ими подразделений. Это объясняется рядом
объективных и субъективных причин. Основные из них – недостаток
квалификации; слабая подготовка части выпускников ВУЗов и других учебных
заведений; использование кадров не по специальности; назначение на должность
по причинам клановости, знакомства, личной преданности и т.д. Эти причины
порождают
неквалифицированное
руководство,
безответственность,
злоупотребления, коррупцию, подхалимство, обман, очковтирательство и т.д.
Когда эти причины будут устранены, тогда перестанут существовать многие
проблемы управления кадрами.
10
Кадры решают все. Это выражение из истории нашей страны актуально до
сих пор. Изменился только акцент. Не «родственные», «клановые» и «лично
преданные», а «золотые» кадры. Тот кадровый резерв, на который должна сделать
ставку Россия XXI века.
1.2 Основные принципы управления персоналом сервисных предприятий
Важным условием правильного подбора управленческих кадров являются
их постепенное движение по служебной лестнице, создание резерва руководящих
работников, применение принципа выборности и его сочетание с определенной
стабильностью аппарата управления.
Сменяемость кадров тогда отвечает целям демократии и эффективного
управления, когда направлена против бюрократической замкнутости и тенденций
превращения отдельных лиц в бессменных руководителей.
В современных условиях развития сферы сервиса становится ясно, что
предприятие, которое наиболее эффективно использует свой кадровый потенциал,
является наиболее прибыльным и успешно действующим. Кадровая политика
фирм должна отвечать поставленным целям.
В практике передовых предприятий сервиса существует ряд принципов
кадровой политики:
 демократизм управления и готовность к сотрудничеству;
 знание отдельных людей и их потребностей, учет интересов индивида и
социальной группы;
 справедливость, соблюдение равенства и последовательность [30].
Поступательное развитие сферы сервиса в постиндустриальном обществе
поставило ряд принципиально новых задач, важнейшая из которых —
максимально
эффективное
использование
кадрового
потенциала
каждого
предприятия, фирмы, организации. Менеджмент персонала приобретает особую
значимость, поскольку позволяет учитывать личный фактор в построении
системы управления персоналом организации. В настоящих экономических
11
условиях хозяйствования, когда старая система управления экономикой уже
разрушена, а новая еще не создана, понадобится немало времени для
формирования инфраструктуры рыночного хозяйства. Параллельно с процессом
образования новых структур управления будет идти процесс осознания новой
роли персонала в обеспечении эффективности производства. В настоящее время
акценты смещаются на повышение степени вовлечения персонала в процесс
разработки и принятия решений, подготовку и повышение квалификации,
совершенствование систем оценки персонала. Современный рынок рабочей силы
в
развитых
странах
характеризуется
нарастающим
дефицитом
квалифицированных работников, не только соответствующих как уровню, так и,
что не менее важно, специфике конкретного предприятия, но и активно его
развивающих (режим обратной связи). В то же время крупный бизнес имеет
наиболее оптимальные условия для подготовки, повышения квалификации,
перемещения персонала.
В связи с этим необходимо остановиться на теории человеческого капитала.
Теория человеческого капитала исследует зависимости доходов индивидуума,
предприятия, общества от природных способностей людей, их знаний и навыков.
Наибольшее развитие эта теория получила во второй половине XX века в
работах Гэри Беккера, Якоба Минсера, Теодора Шульца и др. Результаты Г.
Беккера отмечены Нобелевской премией по экономике за 1992 г. [53]
В целом потенциал страны как основа благосостояния ее жителей
определяется такими ресурсами:
1) природными;
2) человеческими;
3) производственными и финансовыми;
4) информационными и духовными [36].
Природными ресурсами является все, чем располагает страна как часть
земного шара: ее географическое положение, плодородие земли, полезные
ископаемые, запасы воды, климат и т. п.
Человеческие
ресурсы
страны
определяются
численностью
и
12
качественными характеристиками населения. Численность жителей в настоящее
время не оказывает существенного влияния на богатство страны. Главную роль
играет трудовой потенциал населения, который определяется следующими
основными характеристиками: здоровье, нравственность, творческий потенциал,
образование, профессионализм. Тем самым трудовой потенциал человека
определяет возможности его участия в экономической деятельности.
Более узким является понятие человеческого капитала, отражающее
качества, которые могут стать источниками доходов для человека, предприятия и
государства. Из множества характеристик, составляющих потенциал человека,
теория человеческого капитала исследует те, которые существенно влияют на
изменение доходов. Это относится преимущественно к здоровью, творческим
способностям, образованию, профессиональным навыкам, предприимчивости,
мобильности. Необходимо выделить следующие особенности человеческого
капитала:
1) права собственности на человеческий капитал не могут быть переданы;
2)
изменение
человеческого
капитала
в
зависимости
от
затрат
принципиально невозможно измерить с той же точностью, что и для оборудования
[21].
Таким образом, человеческий капитал — это имеющийся у каждого
индивидуума запас знаний, навыков, мотиваций. Ученые школы "человеческого
капитала" изучали влияние сроков обучения работников, их навыков и
способностей на заработную плату, эффективность и экономический рост
предприятий.
Иными
словами,
их
главной
задачей
было
определить
экономическую отдачу от инвестиций в человека. Результаты исследований во
многом оказались сенсационными. В частности, выяснилось, что экономическая
отдача затрат на обучение сотрудников намного превышает инвестиции в новую
технику и оборудование. Многочисленные подтверждения этих выводов и
ознакомление с ними представителей бизнеса дали сильные импульсы для
интенсивного развития на предприятиях стран Запада сферы профессионального
обучения. Во многих отраслях экономики это стало очень прибыльным делом.
13
Причем повышение общего и особенно профессионального образования не только
давало прибыль предпринимателям, но и соответствовало в основном интересам
работников, увеличивало их удовлетворенность трудом и производственную
самоотдачу.
Человеческий
капитал
неоднороден.
Он
подразделяется
на
общий
(перемещаемый) и специальный (неперемещаемый). Специальный капитал
соотносим лишь с конкретной организацией. Он включает знания особенностей
рабочего места, руководства, коллег по работе, их возможностей, достоинств и
недостатков, клиентов, специфики предприятия, региона и т.п., а также
практические навыки по использованию этого рода знаний. Специальный капитал
накапливается в процессе трудовой деятельности, приобретения практического
опыта.
Одна из наиболее эффективных моделей накапливания и использования
человеческого капитала, особенно капитала неперемещаемого, — японская
система пожизненного найма работников, в более мягких формах широко
используемая и рядом транснациональных, американских и западноевропейских
корпораций, например компанией "Ай-би-эм". Данная система обеспечивает
максимальное наращивание и закрепление знаний, умений и навыков работников
на определенных предприятиях. В условиях Японии это особенно важно, так как
там издержки на профессиональное образование, в том числе регулярное
повышение квалификации, в среднем в 2-3 раза выше, чем в США. (Это связано,
прежде всего, с высокими нормами амортизации оборудования, его быстрой
сменой, а также с частой ротацией и переквалификацией работников).
Накапливание общего и специального человеческого капитала служит одной из
важнейших предпосылок наиболее эффективного использования персонала. Оно
обеспечивает высокую компетентность и неформальную вовлеченность работника
в дела коллектива, позволяет ему максимально проявить инициативу, раскрыть
свои способности и дарования. В современном производстве многие передовые
фирмы сделали наращивание человеческого капитала непрерывным процессом.
Наличие персонала высочайшей квалификации и качества делает их практически
14
недосягаемыми для менее богатых человеческим капиталом конкурентов,
которые, даже обладая такой же передовой техникой и технологией, обычно не в
состоянии
использовать
их
со
столь
высокой
отдачей.
Эффективное
использование человеческого капитала практически невозможно без наличия
капитала социального. Понятие "социальный капитал" отражает характер
отношений между работниками, способы и культуру их общения, развитость
межличностных коммуникаций [24].
Содержанием социального капитала являются межличностные связи,
отношения доверия, солидарность, готовность к кооперации и поддержке, умение
работать в группе, команде. В основе социального капитала лежат нравственные
отношения,
которые
иногда
называют
нравственным
капиталом.
Однако
социальный капитал не сводится к нему, а предполагает, помимо него, развитость
коммуникаций и культуры общения, навыков эффективного взаимодействия.
Социальный капитал позволяет быстро и эффективно координировать
деятельность людей, мобилизовывать их на достижение организационных целей,
обеспечивает оперативность передачи информации.
Его развитость резко снижает частоту проявлений отклоняющегося
поведения,
случаев
нарушения
трудовой
дисциплины,
недобросовестного
отношения к труду, делает излишним текущий внешний контроль за персоналом.
Важным отличием социального капитала от капитала финансового и
физического является его нарастание по мере его потребления. Социальный
капитал накапливается в разных формах непосредственного взаимодействия
людей
и
прежде
всего
в
устойчивых
самоуправляющихся
социально-
психологических общностях или группах («комьюнити»). Традиционными
формами
его
образования
являются
семья,
другие
кровно-родственные
объединения [27].
Однако накопление этого вида капитала возможно и в большей или меньшей
степени необходимо также и в других формах взаимодействия работников,
особенно в современной сервисной деятельности. В России были издавна
известны разные формы социального капитала: семейный, общинный, артельный
15
и др. Своеобразным проявлением социального капитала в купеческой среде
выступала репутация, которая во многом заменяла правовые отношения. "Честное
слово" купца часто оказывалось надежнее вексельных обязательств. У человека
же с дурной репутацией было мало шансов на коммерческий успех. Социальный
капитал широко используется не только в традиционной, но и в современной
рыночной экономике, особенно в Японии и странах Юго-Восточной Азии.
Применительно к этому региону иногда даже употребляют специальный термин
«сетевой капитализм», т.е. капитализм, основывающийся не на формальной
рационализации
и
отчуждении,
а
на
семейных,
клановых
и
других
коллективистских объединениях работников. Развитость социального капитала,
особенно в его современных формах самоуправляющихся бригад, отделов и целых
предприятий, резко увеличивает отдачу от физического, финансового и
человеческого капитала, позволяет сокращать расходы на контроль, обучение,
профессиональную адаптацию и информирование персонала. Наращивание и
оптимальное
использование
социального
и
человеческого
капиталов
в
современных условиях зависит в первую очередь от управления персоналом.
1.3 Управление формированием кадрового потенциала предприятия
В контексте данных подходов к системе управления персоналом необходимо
остановиться
на
вопросе
ее
кадрового
потенциала.
В
отечественной
экономической литературе термин "кадровый потенциал" до 1990 г. практически
не употреблялся, так как не было четкого определения данной категории.
Объясняется это сложностью ее содержания, недостаточной изученностью.
Современная экономическая наука, социология труда, теория управления
приходят к новым подходам к понятию «кадрового потенциала». Как справедливо
отмечает В.Н.Якимов, "эффективность производства в современных условиях
зависит не только от высокого уровня профессионализма работников, но и
всестороннего учета всех разнообразных качеств человека, его склонностей,
индивидуальных особенностей, создания условий для творчества, самовыражения
личности...,
когда
труд
связан
с
реализацией
всех
человеческих
16
способностей"[52].
Факторами социально-экономического развития общества
становятся человеческие ресурсы, управление кадрами на предприятиях, отраслях
перерастает в управление человеческими ресурсами.
Использование возможностей человека в общественном труде через
активизацию личностного потенциала людей имеет в отечественной науке
определенную историю и значительную исследовательскую базу как на теоретикометодологическом,
так
и
на
эмпирическом
уровнях,
включая
и
опыт
практического использования полученных научных результатов.
Активизация человека во всей совокупности общественных отношений
исследовалась и реализовывалась в рамках концепции человеческого фактора.
Появление ее было обусловлено отходом от взгляда на человека в трудовой
деятельности как на обезличенный трудовой ресурс (распределяемый и
используемый) к пониманию его как самодостаточного субъекта трудовых
отношений с приоритетной целью самореализации в труде. Первой на этом пути
была концепция трудового потенциала, в которой категории "рабочая сила",
"трудовые ресурсы" усиливались качественными характеристиками. Еще большим
насыщением этих категорий социальными источниками труда характеризуются
направления исследований в рамках понятия "социальный ресурс" (социальный
резерв).
Понятием "трудовой потенциал" в экономической литературе длительное
время оперировали работники плановых и статистических органов, понимая под
его содержанием соответствующие трудовые ресурсы, рассматриваемые в аспекте
единства их качественной и количественной стороны, либо совокупного
общественного работника и соответствующие условия труда, либо население и
занятость,
образовательный
уровень,
содержание
труда,
техническую
вооруженность труда. При этом в анализе трудового потенциала предлагается
рассчитывать показатели обеспеченности предприятия кадрами, их движение,
соответствие наличия потребностям предприятия и, кроме того, допустимый
прирост численности работающих и рабочих. Нетрудно заметить, однако, что это
определение вполне подходит к понятиям "кадры", "персонал". «Под кадрами в
17
широком смысле слова, - отмечает В.Б Федоров, - обычно понимают все категории
самодеятельного населения» [48].
Основанием для отнесения трудоспособного человека к кадрам, является
наличие у него более или менее продолжительной профессиональной подготовки.
В современных условиях в развитых странах для характеристики этих субъектов
труда больше применяется термин "человеческие ресурсы", притом не только в
научных публикациях и учебниках, но и в практике. Во многих зарубежных
компаниях бывшие отделы кадров преобразованы в службы управления
человеческими ресурсами. Именно категория "человеческие ресурсы" отражает
все
многообразие
соответствующих
способностей
условий
человека
может
труда,
превратиться
которое
в
при
фактор
создании
социально-
экономического развития, повышения эффективности и качества сервиса. Через
"кадры" в экономике осуществляется механизм задействованности человеческих
ресурсов. Следовательно, человеческие ресурсы находят свое проявление в
кадровом потенциале определенной организации, предприятия, отрасли.
Кадровый потенциал — категория, характеризующая совокупность общих и
профессиональных знаний, умений, трудовых навыков и социальных качеств
работников, занятых в определенной сфере деятельности - в предприятии,
учреждении, отрасли.
В соответствии
с потребностями производства
в
хозяйствующих субъектах складывается определенная структура кадрового
потенциала, в составе которого каждый работник выполняет определенные
функции и взаимодействует с другими.
Кадровый потенциал - не просто сумма работников (кадров); он включает в
себя не только используемые, но еще не задействованные в производстве
способности работающих. Особенно важно то, что кадровый потенциал зависит
от общественной комбинации процесса производства, т.е. от характера разделения
труда, кооперации труда, различных форм его организации. Поэтому в реализации
его многое зависит от создания условий для перемены труда, позволяющих полнее
использовать разнообразные способности людей. Эффективность управления
намного возрастает, если в принятии решений участвует коллектив, то есть те
18
кадры, которые по своим должностным обязанностям не отвечают за качество
управленческих решений [22].
При создании соответствующих условий и заинтересованности они активно
обсуждают стратегические и текущие проблемы деятельности предприятия,
находят пути их решения совместно с профессиональными менеджерами. Таким
образом, кадровый потенциал при одной и той же сумме работников может
возрастать
за
счет
приведения
в
действие
человеческих
ресурсов,
не
используемых ранее. Кадровый потенциал может рассматриваться в двух
аспектах: как фактический и как перспективный.
Фактический кадровый потенциал адекватен составу кадров отрасли
(организации),
под
которым
подразумевается
совокупность
сотрудников,
выполняющих определенные функции в процессе производственной деятельности
на базе выявленных (известных) способностей. Перспективный кадровый
потенциал характеризует максимальные возможности кадров, которых можно
достичь при улучшении условий хозяйствования и оптимальном использовании
способностей работников.
Кадровый потенциал можно рассматривать в статике и динамике, то есть с
позиций достигнутого на данный момент уровня, а также с учетом его
дальнейшего развития и совершенствования.
Многоаспектный
процесс
включения
производственно-хозяйственную
деятельность,
логически
и
последовательных
человеческих
охватывающей,
взаимосвязанных
мер
ресурсов
совокупность
по
социально-
профессиональной ориентации подрастающего поколения на квалифицированный
труд в той или иной отрасли экономики, отбору и профессиональному обучению
работников, расстановке в соответствии со способностями и знаниями,
закреплению на производстве и созданию у них позитивных мотиваций труда
характеризуется понятием «формирование кадрового потенциала» [38].
Развитие кадрового потенциала в качественном отношении чаще всего
отождествляется
с
улучшением
профессиональной
подготовки,
качеством
обучения в высших, средних специальных и профессионально- технических
19
учебных заведениях. Однако такой подход не является полным и исчерпывающим.
Он ведет к искусственному снижению и упрощению данной проблемы.
Улучшение качества обучения является необходимой предпосылкой качественного
улучшения кадрового потенциала, но его не следует идентифицировать с сам
понятием совершенствования кадрового потенциала.
Совершенствование кадрового потенциала (качественное развитие) - это
увеличение трудовых возможностей работников на основе расширения их прав и
полномочий в управлении предприятием, повышение уровня образования и
квалификации кадров, обеспечение условий для должностного продвижения и
других форм проявления способностей.
Совершенствуя различные стороны кадрового потенциала, можем решать
разнообразные
предприятия,
задачи:
определять
фактический
уровень
потенциальные
возможности
использования
кадрового
каждого
потенциала,
выявлять не использованные резе вы, прогнозировать развитие предприятия.
Таким образом, рассмотрев основные подходы к понятию «кадровый
потенциал», можно предположить, что основная деятельность современных
кадровых служб на предприятии связана с развитием и совершенствованием
кадрового потенциала работников. Однако реальность такова, что большинство
современных предприятий не в состоянии эффективно использовать социальный,
человеческий капитал и кадровый потенциал работников. Применяемые ими
методы управления персоналом не обеспечивают требуемых организацией
производительности, качества, изобретательности и не удовлетворяют самих
работников. К сожалению, большинство современных организаций по-прежнему
используют традиционную систему управления персоналом, возникшую в
советский период истории страны. Для подобной системы характерно следующее:
- основной структурной единицей организации является рабочее место, то
есть должность с определенным набором обязанностей, следовательно, она
становится одним из важнейших звеньев системы управления персоналом;
- организация представляет собой стабильную иерархическую структуру,
являющуюся, по сути, иерархией должностных окладов, соответствующей
20
иерархии рабочих мест;
- основными
«руководитель
—
отношениями
в
подчиненный»,
организации
имеющие
являются
устойчивый
отношения
характер
и
предопределяющие исключительную роль руководителя в системе управления
персоналом, роль если не абсолютного монарха, то верховного судьи [6].
В действительности, подобные методы правления эффективны для
организаций
сферы
традиционными
сервиса,
работающих
потребителями
и
на
использующих
стабильных
технологии
рынках
с
массового
обслуживания. Однако эти методы не обеспечивают того уровня эффективности,
какой необходим для успешной работы в современных изменившихся условиях,
поэтому передовые организации начинают создавать системы управления
персоналом, построенные на иных принципах. В основе современной «революции
перемен» лежит, прежде всего, технический прогресс, влияние которого
многосторонне и вызывает изменения практически во всех сферах человеческой
жизни. Поэтому сегодня на первое место в системе управления персоналом
выходит развитие профессиональной компетенции работников организации.
Определенный уровень знаний в различных областях является одним из основных
требований
к профессионалу. В любом виде деятельности существуют
стандартные технологии, которыми необходимо уметь пользоваться, чтобы
эффективно решать профессиональные задачи. Освоение технологий кадрового
менеджмента повышает требования к профессиональному отбору и подготовке
кадров организации. Таким образом, должен быть определен набор технологий
кадрового менеджмента, т.е. средств, с помощью которых можно успешно решать
функциональные задачи управления.
Инструментом реализации кадровой политики предприятия является
управление персоналом.
Управление персоналом призвано обеспечить эффективное взаимодействие
человека и организации. Менеджер, налаживая это взаимодействие, должен знать
и постоянно отслеживать характеристики личности, которые определяют
поведение человека в организации, и параметры окружающей среды, влияющие
21
на включение человека в деятельность организации, а также уметь применять
методы эффективного управления людьми.
Современный менеджмент персонала призван превращать достижения
науки и научно-технического прогресса в производительную силу, опирается на
информационные технологии, способствующие наращиванию информационного
потенциала персонала, инициирующее творчество и инновационные процессы.
Стратегическое
управление
персоналом
является
естественным
продолжением стратегического управления предприятием и имеет своей целью
эффективное использование работников не только на данный момент времени, но
и в перспективе [22].
Стратегическое управление организацией опирается на человеческий
потенциал как на основу организации и ориентирует сервисную деятельность на
запросы потребителей, осуществление гибкого регулирования и своевременных
нововведений, адекватных меняющемуся окружению, обеспечение конкурентных
преимуществ на товарном рынке для достижения стратегических целей
организации.
22
2 АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ СЕРВИСНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО
«ЭТАЖИ ОРЕЛ»
2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Этажи Орел»
В качестве объекта исследования рассматривается ООО «Этажи Орел»,
которое предоставляет посреднические услуги в сфере недвижимости.
ООО «Этажи Орел» является подразделением Федеральной риэлторской
компании «Этажи», которая ведет свою деятельность во многих городах России.
Основное управление сетью осуществляется головной компанией, расположенной
в Тюмени. Офисы компании находятся в Тюмени, Москве, Орле, Нижневартовске,
Сургуте, Ишиме, Тобольске, Уренгое, Владимире, Краснодаре и ряде других
городов.
Рисунок 1 - Логотип агентства недвижимости ООО «Этажи Орел»
Агентство «Этажи» является действительным членом Российской гильдии
риелторов и Российской ассоциации франчайзинга. Компания в числе первых
прошла добровольную сертификацию на соответствие госстандартам качества
оказания услуг в сфере риэлторства и получила сертификат №72.004. На все виды
работ и направлений, выполняемых компанией, распространяется страховка.
Федеральная риэлторская компания «Этажи» строит деятельность на основе
инновационных технологий, осознавая ответственность за свои действия,
реализуя принцип индивидуального подхода к каждому клиенту. Значительные
ресурсы компания «Этажи» инвестирует в автоматизацию процессов, в различные
исследования, повышение качества услуг. Успешный опыт, который где-то
доказывает свою эффективность для клиентов, внедряется в каждом городе
присутствия компании.
ООО «Этажи Орел» осуществляет свою деятельность на основании Устава,
который определяет порядок, а также условия функционирования предприятия. В
23
соответствии с Уставом исследуемое агентство недвижимости существует в форме
общества с ограниченной ответственностью. Сокращенное название агентства –
ООО «Этажи Орел». В Уставе зафиксировано его местоположение по адресу:
г.Орёл, ул. Московская, 102А, кв. 1. Общество является юридическим лицом и
имеет
в
собственности
обособленное
имущество,
отражаемое
на
его
самостоятельном балансе. Общество может от своего имени приобретать и
осуществлять
имущественные
и личные
неимущественные
права,
нести
обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Общество вправе в установленном
порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее
пределами. Реализация продукции, выполнение работ и предоставление услуг
осуществляются
по
ценам
и
тарифам,
устанавливаемым
обществом
самостоятельно, кроме случаев, предусмотренных законодательством.
Основным видом деятельности ООО «Этажи Орел» по классификатору
ОКВЭД является предоставление посреднических услуг при покупке, продаже и
аренде недвижимого имущества (70.31.1). Также агентство может заниматься и
другими видами деятельности, предусмотренными уставом и связанными с
недвижимостью.
Одно
из
ведущих
направлений
деятельности
данного
риэлторского агентства – ипотечный брокеридж (услуги по подбору, оформлению
и получению ипотечных кредитов). В настоящее время компания предоставляет
льготы на ипотеку от ведущих банков на территории Орловской области.
Целью создания ООО «Этажи Орел» является осуществление
хозяйственной
и
иной
деятельности,
направленной
на
удовлетворение
общественных потребностей в услугах, и извлечение прибыли.
Главной задачей компания считает сохранение лояльности покупателей за
счет высокого уровня сервиса как на этапе сделки, так и в постпродажном
обслуживании. Агентство гарантирует клиентам качество оказываемых услуг.
Гарантию эту подкрепляют тесное и проверенное годами сотрудничество ООО
«Этажи Орел» с местными крупными застройщиками и надежными банками, а
также высокий уровень профессионализма сотрудников. Много внимания ООО
«Этажи Орел» уделяет выстраиванию отношений с партнерами-застройщиками,
банками, страховыми компаниями, оценочными и строительными организациями.
24
В результате клиенты могут экономить за счет снижения ставок по ипотеке, имеют
расширенный выбор жилья и экономят время с помощью принципа «одного
окна», который реализован в компании [49].
Слаженность взаимодействия сотрудников по выполнению своих прямых
функциональных
обязанностей,
распределение
работы
между
ними
на
протяжении определенного периода времени, напрямую зависит от того, как
структурировано агентство недвижимости. Разделение на отделы, направления
работы
с
такими
обязательными
компонентами
как
подчиненность
и
подотчетность, присутствуют практически в каждой риэлторской структуре.
Рассмотрим организационную структуру ООО «Этажи Орел», представленную на
рисунке 2.
Генеральный директор
Бухгалтер
Офисменеджер
Отдел продаж
Ипотечный
брокер
Юрисконсульт
Менеджеры
Менеджер по
персоналу
Дежурный
менеджер
Стажеры
Рисунок 2 – Организационная структура ООО «Этажи Орел»
Возглавляет ООО «Этажи Орел» генеральный директор. В его должностные
обязанности входит:
- планирование и организация работы агентства,
- обеспечение выполнения технологии и стандартов качества работы,
- консультирование менеджеров по управленческим и профессиональным
вопросам,
- контроль за работой менеджеров,
25
- планирование финансовых результатов на месяц, квартал, год и
обеспечение сдачи ежемесячных, ежеквартальных, ежегодных отчетов,
- участие в отборе, адаптации и обучении сотрудников,
- обеспечение реализации рекламной политики, PR, корпоративной
культуры, миссии и традиций компании «Этажи»,
- управление рекламными акциями,
- участие в работе собраний руководителей филиалов,
- реализация программы поощрения лучших сотрудников,
- обеспечение внедрения в работу филиала изменений, проводимых в
компании «Этажи».
Бухгалтер ООО «Этажи Орел» осуществляет ведение оперативного,
управленческого и налогового учета, отвечает за составление и своевременную
сдачу отчетности, уплату налогов и прочих обязательных платежей.
Должностные
обязанности
юрисконсульта
включают
юридическое
сопровождение сделок с недвижимостью; экспертизу правоустанавливающих
документов контрагентов; взаимодействие с Бюро технической инвентаризации
(БТИ), Управлением Федеральной службы государственной регистрации,
кадастра и картографии (УФРС), Департаментом земельных ресурсов (ДЗР) и
др., запрос и получение документов; регистрация прав собственности на
объекты недвижимости, а также ведение претензионно-исковой работы;
представительство интересов компании в государственных органах, судебных
инстанциях; мониторинг изменений в законодательстве; консультирование
руководства
и сотрудников
компании
по правовым
вопросам
в
сфере
недвижимости.
Менеджер по персоналу осуществляет отбор и обучение сотрудников,
способствует
адаптации
вновь
принятых
сотрудников,
ведёт
кадровое
делопроизводство в соответствии с трудовым законодательством Российской
Федерации.
Офис-менеджер подчиняется непосредственно генеральному директору.
Офис-менеджер выполняет следующие должностные обязанности:
26
- отвечает на телефонные звонки, фиксирует и передает служебную
информацию генеральному директору и сотрудникам компании;
- обеспечивает документооборот компании;
- готовит проекты писем, запросов и других документов, касающихся
деятельности компании, ведет базу данных.
- готовит совещания и заседания;
- организует командировки сотрудников;
- организует обеспечение офиса канцтоварами, расходными материалами и
иными товарно-материальными ценностями, необходимыми для работы офиса;
-
осуществляет
контроль
за
надлежащим
состоянием
офисного
оборудования, коммуникаций;
- координирует и контролирует работу водителя, курьера, уборщицы.
Ипотечный брокер – это специалист, который обладает наиболее полными
знаниями в области ипотечного кредитования. В его функциональные обязанности
входит: оперативный подбор выгодной клиенту ипотечной программы; помощь в
правильном оформлении необходимого набора документов для предоставления в
банк; формирование у банка положительного портрета; консультации по
вопросам, связанным с ипотекой; полное сопровождение процесса получения
ипотечного кредита; мониторинг кредитных программ банков.
Отдел продаж в основном состоит из менеджеров. Некоторые менеджеры
могут специализироваться на сделках по загородной недвижимости или
коммерческой
недвижимости.
Менеджеры
отдела
продаж
осуществляют
следующие трудовые функции:
- работу по покупке, продаже или аренде недвижимости от имени и по
поручению клиентов;
- получают информацию о продаваемом или сдаваемом в аренду имуществе
и о требованиях потенциальных покупателей или арендаторов;
- контроль за актуальностью информации в базе данных по своим
закрепленным вариантам;
- изучают спрос и предложения на рынке недвижимости;
27
- регистрируют поступающие предложения по продаже или передаче в
аренду объектов недвижимости, проводят их ознакомительный осмотр;
- в отдельных случаях заключают эксклюзивные договоры между
собственниками и агентством;
- осуществляют поиск потенциальных покупателей и арендаторов,
устанавливают с ними деловые контакты;
- организуют ознакомление покупателей или арендаторов с продаваемым
или сдаваемым объектом недвижимости;
- оформляют заявки покупателей, подбирают или предлагают варианты
продаж или сдачи внаем;
-
согласовывают
договорные
условия,
оформляют
операции
с
недвижимостью;
- оказывают помощь клиентам в сборе необходимых документов и
оформлении сделок;
-обеспечивают
своевременное
получение платежных документов по
окончании сделок;
- информируют клиентов о поступивших подходящих предложениях,
консультируют по вопросам, касающимся характеристики рассматриваемых
объектов недвижимости и степени соответствия их определенным требованиям;
- организуют подписание договоров купли-продажи или передачу в аренду
объектов недвижимости;
- содействуют своевременному оформлению необходимых клиентам для
заключения сделки документов, обеспечивают их сохранность;
- представляют интересы клиентов при осуществлении взаимодействия с
другими специалистами агентства и иных учреждений, участвующими в
оформлении сделок;
- составляет установленную отчетность о выполненной работе.
Дежурного риэлтора назначает офис-менеджер из числа менеджеров отдела
продаж. Дежурный риэлтор отвечает на входящие звонки, принимает заявки на
сайте, встречает клиентов.
28
Стажеры, работающие под руководством менеджеров-наставников, имеют
следующие должностные обязанности: планирование поиска клиентов (совместно
с агентом-наставником), поиск клиентов, организация первичного контакта с
клиентом, прием и оформление заявки (совместно с агентом-наставником),
обучение на второй ступени базового стажерского курса, планирование работы на
неделю и сдача еженедельных отчетов, участие в еженедельных собраниях отдела.
Обучению новых кадров в ООО «Этажи Орел» уделяется большое
внимание. В компании предусмотрена возможность карьерного роста.
Управлением маркетинговой деятельностью
в ООО «Этажи Орел»
занимается генеральный директор с помощью офис-менеджера. Отдел маркетинга
не сформирован, так как считается, что по нему нет загруженности. При этом
квалифицированный маркетолог на предприятии отсутствует, что является
отрицательным моментом.
В настоящее время в организационной структуре ООО «Этажи Орел»
присутствует сочетание двух основных структур:
– маклерской, в основе которой лежит функциональная организационная
структура;
– простого
агентства,
базирующего
на
линейной
организационной
структуре.
В ООО «Этажи Орел» частично работает первый тип структуры, так как
рост выполнения объемов оказанных услуг происходит благодаря работе
менеджеров отдела продаж. При этом в структуре присутствуют функциональные
специалисты (бухгалтер, юрисконсульт, менеджер по персоналу), которые
обеспечивают работу агентства, освобождая время риэлторов. Например, если
раньше в сложных случаях за юридической помощью обращались к специалисту
головного офиса, то сейчас имеется свой юрисконсульт, который осуществляет
функции правового консультирования и подготовку документов для сделки. По
линейному принципу построено взаимодействие руководства с функциональными
подразделениями. Вся высшая власть в ООО «Этажи Орел» сконцентрирована в
руках одного лица – генерального директора, а присутствие квалифицированных
29
риэлторов обеспечивает высокое качество и большое количество проводимых
сделок. Такая структура в создавшихся условиях высокой конкуренции
эффективна для исследуемого предприятия, так как ее простота, надежность и
технологичность позволяет выполнять тот объем операций, который может
проконтролировать руководитель, а также такая организация работы агентства
обеспечивает высокую скорость информационных потоков внутри фирмы;
быструю
реакцию
на
изменение
внешней
среды;
высокую
степень
неформальности взаимоотношения между сотрудниками, что ускоряет процесс
принятия
решений;
высокую
мотивацию
сотрудников,
что
обеспечивает
работоспособность и творческий подход к решению ситуаций.
Рассмотрев историю, особенности и общую информацию о компании,
изучив организационную структуру ООО «Этажи-Орел», для более полной
характеристики предприятия изучим его основные экономические показатели
деятельности.
2.2 Оценка основных показателей хозяйственной деятельности ООО «Этажи
Орел»
В настоящее время успешность работы любого предприятия недостижима
без планирования своей деятельности, а планирование невозможно без анализа
результатов деятельности. Грамотный и своевременный анализ экономических
показателей позволяет оценить финансовые результаты, повысить обоснованность
планирования, а также дать оценку использования имеющихся ресурсов, и как
следствие
обеспечит
выявление
неиспользованных
резервов,
повышение
эффективности и стабильности работы организации.
Особенностью процессов, происходящих в сфере обслуживания, является
то, что результатом ее функционирования выступает не создание продуктов, а
удовлетворение покупательского спроса через оказание услуг. Эффективность
работы предприятия сферы обслуживания характеризуется, прежде всего, тем,
насколько полно его деятельность отвечает интересам потребителей (объем
продаж, его структура, культура обслуживания, уровень цен). Для оценки
30
эффективности
деятельности
проведем
анализ
основных
экономических
показателей ООО «Этажи Орел», для чего воспользуемся таблицей 1.
Показатель «выручка» отражает общую сумму от продажи услуг за минусом
налога на добавленную стоимость. Он показывает объем доходов ООО «Этажи
Орел» за анализируемый период и определяет основной финансовый ресурс
организации,
который
используется
для
осуществления
хозяйственной
деятельности.
Таблица 1 – Показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО
«Этажи Орел» за 2015-2017 гг. (тыс. руб.)
Наименование
2015 год
2016 год
2017 год
Отклонение
Темп
(+, -)
показателя
Выручка
Себестоимость
2571
3599
2144
1963
2571
2029
0
-1570
роста, %
100
56,38
продаж
Валовая прибыль
1028
182
2235
1207
217,42
(убыток)
Коммерческие
0
0
2028
2028
-
расходы
Прибыль (убыток)
1028
156
177
-851
17,22
от продаж
Прибыль (убыток)
1028
182
207
-281
20,14
налогообложения
Текущий налог на
0
27
31
31
-
прибыль
Чистая прибыль
1028
155
176
-852
17,12
до
(убыток)
Основу выручки ООО «Этажи Орел» составляют комиссионные платежи за
услуги клиентам по совершению сделок с недвижимостью. В 2017 году выручка
ООО «Этажи Орел» практически не увеличилась, что связано со значительным
снижением спроса на недвижимость. В 2017 году по сравнению с 2015 годом
снизилась себестоимость на 1570 тыс. руб.
31
Основными показателями, характеризующими финансовые результаты
хозяйственной деятельности ООО «Этажи Орел», являются: валовая прибыль
(убыток), прибыль (убыток) от продаж, прибыль (убыток) до налогообложения,
чистая прибыль (убыток). Валовая прибыль (убыток) предприятия образуется как
разница между полученной выручкой и себестоимостью. Валовая прибыль ООО
«Этажи Орел» в 2017 году составила 2235 тыс. руб., что на 1207 тыс. руб. больше
прибыли 2015 года.
Расходы предприятия включают затраты на основной вид деятельности,
связанные с продажами, а также затраты на содержание персонала, аренду,
административные расходы и др. Расходы ООО «Этажи Орел» в 2015 году были
равны нулю, а в 2015 году выросли до 2028 тыс. руб. Уровень расходов к выручке
составил 78,88%.
Прибыль (убыток) от продаж зависит от изменения выручки, среднего
уровня валового дохода, уровня налогов, взимаемых за счёт реализованных
торговых надбавок, и среднего уровня расходов. Величина прибыли от продаж
ООО «Этажи Орел» в 2017 году составил 177 тыс. руб., снижение показателя за
три года составило 851 тыс. руб.
В 2017 году ООО «Этажи Орел» по результатам деятельности получило
прибыль до налогообложения и чистую прибыль в размере 207 и 176 тыс. руб.,
соответственно. Чистая прибыль характеризует сумму, которая остается в
распоряжении предприятия после уплаты в бюджет налога на прибыль.
Таким образом, по результатам 2017 года наметилась стабилизация
финансового результата и была достигнута рентабельность деятельности в
размере 8,5%, что является положительным моментом.
Имущество предприятия включает в себя только оборотные средства.
Собственных основных средств ООО «Этажи Орел» не имеет. Среднегодовая
стоимость оборотных средств, а, соответственно и всего имущества, в 2017 году
увеличилась на 1404 тыс. руб.
Компания привлекают клиентов надежной репутацией и высокими
стандартами качества, показателем чего является большое число клиентов,
32
обратившихся в компанию по рекомендациям. ООО «Этажи Орел» входят в ТОП20 лучших работодателей России.
Прейскурант цен на услуги агентства недвижимости ООО «Этажи Орел»:
1)
Вторичное жилье:
- купить до 1 млн. рублей – 15000 рублей + 1 %
- купить от 1 млн. рублей – 25000 рублей + 1 %
- продать до 1 млн. рублей – 15000 рублей + 1 %
- продать от 1 млн. рублей – 25000 рублей + 1 %
2)
Загородная недвижимость:
- купить до 1 млн. рублей – 15000 рублей + 1 %
- купить от 1 млн. рублей – 25000 рублей + 1 %
- продать до 1 млн. рублей – 15000 рублей + 1 %
- продать от 1 млн. рублей – 25000 рублей + 1 %
3)
Сдать жилье, жилая недвижимость:
- до 10000 рублей – 50 %
- 10000 – 14000 рублей – 70 %
- от 15000 рублей – 80 %
4) Снять жилье, жилая недвижимость:
- до 10000 рублей – 50 %
- 10000 – 14000 рублей – 70 %
- от 15000 рублей – 80 %
5) Квартиры в новостройках
- купить от застройщика и подрядных организаций — 10000 руб. + 1%
- купить от дольщиков — 25000 руб. + 1%
- продать от дольщиков — 25000 руб. + 1%
6) Коммерческая недвижимость
- купить до 1 млн. руб. — 15000 рублей + 1%
- купить от 1 млн. руб. — 25000 рублей + 1%
- продать до 1 млн. руб. — 15000 рублей + 1%
- продать от 1 млн. руб. — 25000 рублей + 1%
7) аренда нежилых помещений (сдать)
- до 100000 руб./мес. — 50%
- 100000-200000 руб./мес. — 30%
- 200000-400000 руб./мес. — 20%
Основные маркетинговые преимущества ООО «Этажи Орел»:
33
 Единый ипотечный центр. Реализация работы по принципу «одного
окна». Присутствие банков в офисе компании, консультирование по ипотеке,
прием документов, подписание кредитного договора. В любой момент клиент
может посчитать расходы на ипотеку с помощью ипотечного калькулятора (рис.
3).
Рисунок 3 - Ипотечный калькулятор ООО «Этажи Орел»
 Гарантия безопасности сделки. Полная финансовая ответственность по
каждой сделке на рынке вторичного и загородного жилья, поддержка фондовпартнеров.
 Преференции партнеров. Льготы и скидки для клиентов «Этажей» от
банков, страховых, строительных и мебельных компаний
 Партнеры:
- Банки (скидки 0.2-1%)
- Застройщики (Более 5)
- Страховые компании
- Интерьерные, клининговые, строительные, грузовые компании.
Свыше 50 ведущих банков-партнёров по всей стране предоставляют
клиентам компании преференции – снижают процентные ставки, уменьшают срок
рассмотрения заявки, как результат – 95% клиентов получают ипотеку в нужный
34
срок. Таким образом, за прошлый год компании удалось сэкономить своим
клиентам свыше 25 000 000 рублей.
На основе проведенного анализа можно отметить, что экономическое
положение ООО «Этажи Орел» улучшилось, так как предприятие в 2017 году
сработало рентабельно и получило по результатам деятельности прибыль
(прибыль от продаж, прибыль до налогообложения и чистую прибыль). Однако
необходимо принимать активные меры по увеличению выручки, так как именно
этот показатель является основным для формирования конечных результатов
деятельности ООО «Этажи Орел».
2.3 Организации деятельности по оказанию услуг в ООО «Этажи Орел»
Становление и развитие рынка недвижимости происходит благодаря
успешности и эффективности деятельности агентств недвижимости. Главным
показателем, определяющим экономическую результативность предприятия,
является выручка (объем оказанных услуг).
ООО
«Этажи
Орел»
в
основном
занимается
куплей-продажей
недвижимости, её обменом, сдачей и получением в аренду, оказанием
посреднических услуг в сделках с недвижимым имуществом, предоставлением
платных и бесплатных консультаций в этой сфере, расселением квартир,
экспертной
оценкой
вариантов
(обмена,
сделок
купли-продажи
и
пр.),
юридической проверкой документов на недвижимость, подтверждающих то или
иное право. Кроме этого, агентство может оказывать услуги по организации
денежных расчетов при совершении сделок с недвижимостью. В настоящее время
ООО «Этажи Орел» не оказывает услуг по оценке недвижимости, так как на
данный вид деятельности должна быть получена отдельная лицензия, а агентство
пока не готово к её получению.
Кроме стандартного набора услуг ООО «Этажи Орел» оказывает набор
услуг, носящих актуальный характер. Так, агентство оказывает услуги по
приобретению жилья на основе государственных социальных программ по
предоставлению жилищных субсидий различным категориям граждан: молодая
35
семья, субсидии госслужащим, военная ипотека, субсидии молодым ученым,
субсидии работникам полиции, материнский капитал, субсидии на строительство,
ветеранские сертификаты. Для участников социальных программ компания
предоставляет 10% скидку на услуги агентства.
В компании «Этажи Орел» специально разработана услуга по продаже
квартиры, которая находится в ипотеке, что позволяет продать быстро и по
рыночной цене квартиру без обременения, а также по всем социальным
программам. Процедура оформления проходит быстро и не требуется множество
документов и справок, а оплата процентов происходит только за фактический срок
пользования займом.
Агентство недвижимости «Этажи Орел»
также работает с материнским
капиталом (мера социальной государственной поддержки семей, родившим или
усыновившим второго или более ребёнка). Каждый из этапов покупки жилья с
использованием материнского капитала предусматривает не только обширный
перечень документов, но и большое количество нюансов, с этим вопросом
агентство недвижимости «Этажи Орел» предлагает обратиться к ним, так как:
– клиентам не нужно ждать, пока ребенку исполнится 3 года, чтобы
улучшить жилищные условия;
– агентство ускоряет процесс сделки, т.е. клиент не зависит от сроков
перечисления денежных средств пенсионным фондом;
– в компании низкая стоимость услуги на рынке недвижимости;
– быстрая процедура оформления. Не требуется множество документов и
справок;
– принцип «одного окна». Квалифицированный риелтор поможет выбрать
объект недвижимости, а также решит все сопутствующие вопросы.
Компания «Этажи Орел» оказывает услуги по приобретению недвижимого
имущества в ипотеку, так как имеет уникальное специализированное программное
обеспечение, опытных сотрудников и развитые деловые связи с кредитующими
банками, что позволяет предлагать клиенту максимально выгодные условия.
Специалисты по операциям с недвижимостью оперативно подбирают наиболее
36
выгодную для клиента ипотечную программу, производят поиск подходящего
варианта сделки и надлежащим образом оформляют все необходимые документы.
Благодаря тесному сотрудничеству с ведущими банками страны клиентам в Орле
доступна ипотека без первоначального взноса. Такой вариант оптимален для тех,
кто, не имея большого капитала, хочет приобрести собственное жилье. Компания
не берет никаких скрытых процентов и комиссий.
Получить развернутую консультацию по вопросам недвижимости у
консультантов агентства «Этажи Орел» можно, позвонив по контактному
телефону или заказав услугу «Обратный звонок»[49].
Еще до обращения к специалистам компании ООО «Этажи Орел» будущие
клиенты могут бесплатно провести самостоятельный мониторинг рынка
недвижимости, предлагаемой в аренду, воспользовавшись базой предложений,
размещенной на сайте агентства. Владельцам квартир, желающим сдать их в
аренду, может помочь «калькулятор стоимости аренды квартиры» на сайте, где
введя в поля формы все необходимые данные, можно подать заявку на
предварительный расчет.
Продажа коммерческой недвижимости в Орле является приоритетным
направлением компании. К такому виду недвижимости относятся нежилые,
офисные и складские помещения, а также земельные участки. Специалисты
агентства «Этажи Орел» постоянно следят также и за рынком коммерческой
недвижимости, и потому могут предложить оптимальные варианты своим
клиентам – владельцам собственного бизнеса. Однако аренда коммерческой
недвижимости в Орле также весьма популярна среди клиентов фирмы. Эта услуга
является актуальной для тех фирм, которые не имеют большого начального
капитала.
Таким образом, агентство ООО «Этажи Орел» на рынке недвижимости
города Орла оказывает для клиентов разнообразные услуги в значительном
количестве.
Данные об изменении количества сделок в исследуемом агентстве ООО
«Этажи Орел» представлены в таблице 2.
37
Таблица 2 – Динамика количества сделок с недвижимостью в ООО «Этажи
Орел» в 2016-2017 гг.
Вид сделки
консультации по
недвижимости
покупка вторичная
продажа вторичная
новостройки
покупка загородной
продажа загородной
продажа коммерческой
покупка коммерческой
консультации по ипотеке
ипотека
сдать коммерческую
снять коммерческую
сдать вторичную
снять вторичную
снять загородную
сдать загородную
Всего
Количество
сделок за 2016 г.
15
Количество
Отклонение
сделок за 2017 г.
(+,-)
13
-2
612
744
182
216
286
25
36
3
98
5
3
74
342
42
1
2684
638
689
196
254
314
32
47
5
115
8
6
69
323
51
2
2762
26
-55
14
38
28
7
11
2
17
3
3
-5
-19
9
1
78
По большинству видов сделок в ООО «Этажи Орел» произошло увеличение
их
количества.
Наибольший
рост
наблюдается
по
покупке
загородной
недвижимости (на 38 сделок) и продаже загородной недвижимости (на 28 сделок).
В основном рост произошел за счет сделок с дачными строениями. Сделки по
покупке вторичной недвижимости выросли на 26 сделок, ипотечные сделки – на
17 сделок, сделки с новостройками – на 14 сделок, покупка коммерческой
недвижимости – на 11 сделок, аренда загородной недвижимости – на 9 сделок и
продажи коммерческой недвижимости – на 7 сделок.
Произошло значительное снижение числа сделок по продаже вторичного
жилья на 55 сделок, съем жилья – на 19 сделок, сдача в аренду жилья – на 5
сделок, консультации по недвижимости – на 2 сделки.
В целом в ООО «Этажи Орел» в 2017 году по сравнению с 2016 годом
38
увеличилось количество сделок с 2684 до 2762, то есть на 78 сделок.
Данные о структуре сделок в ООО «Этажи Орел» за 2016-2017 годы
представлены в абсолютном и относительном выражении (в процентах от
заключенных сделок за год) в таблице 3.
Анализируя структуру спроса на рынке недвижимости, можно отметить, что
большинство клиентов ООО «Этажи Орел» продали недвижимость на вторичном
рынке (24-27%), чуть меньше, но тоже значительное количество сделок было по
покупке вторичной недвижимости (22-23%). На третьем месте по уровню сделки
по аренде (съём) вторичного жилья (11-12%) и продаже загородной недвижимости
(10-11%).
Ощутимую долю занимают сделки по покупке загородной недвижимости (89%) и с новостройками (6-7%), то есть спрос на квартиры в новостройках или на
загородные дома, дачи почти в 3 раза меньше, чем спрос на вторичное жилье.
Большинство сделок и на первичном, и на вторичном рынке заключается с
двухкомнатными
и
однокомнатными
квартирами.
На
рынке
новостроек
преобладают сделки по жилью эконом-класса.
В 2017 году по сравнению с 2016 годом произошло заметное увеличение
доли сделок покупки загородной недвижимости (на 1,15 %), продажи загородной
недвижимости (на 0,71%), сделок по ипотеке (на 0,51%). Наибольшее снижение
доли наблюдается по сделкам продажи вторичного жилья – на 2,77% и аренде
(съем) жилья – на 1,05 %.
Таблица 3 – Динамика структуры сделок с недвижимостью в ООО «Этажи
Орел» в 2016-2017 гг.
Вид сделки
консультации
по
недвижимости
покупка вторичная
2016 г
Количеств
Доля в
о сделок,
общем
шт.
числе
сделок, %
15
0,56
612
22,80
2017 г.
Количество
Доля в
сделок, шт.
общем
числе
сделок, %
13
0,47
638
23,10
Отклонение
по удельному
весу (+,-)
-0,09
0,30
39
продажа вторичная
744
27,72
689
24,95
-2,77
новостройки
182
6,78
196
7,10
0,32
покупка загородной
216
8,05
254
9,20
1,15
продажа загородной
286
10,66
314
11,37
0,71
продажа
коммерческой
покупка
коммерческой
консультации
ипотеке
ипотека
25
0,93
32
1,16
0,23
36
1,34
47
1,70
0,36
3
0,11
5
0,18
0,07
98
3,65
115
4,16
0,51
сдать коммерческую
5
0,19
8
0,29
0,10
снять коммерческую
3
0,11
6
0,22
0,11
сдать вторичную
74
2,76
69
2,50
-0,26
снять вторичную
342
12,74
323
11,69
-1,05
снять загородную
42
1,56
51
1,85
0,28
сдать загородную
1
0,04
2
0,07
0,04
2684
100,00
2762
100,00
0,00
Всего
по
Несмотря на финансовый кризис, сильно повлиявший на цены, Орел попрежнему весьма привлекателен для инвестиций, число сделок за прошедший год
существенно
увеличилось.
Таким
образом,
можно
сделать
вывод,
что
экономическое положение ООО «Этажи Орел» улучшилось, так как предприятие
в 2017 году сработало рентабельно и получило по результатам деятельности
прибыль, выросло число заключенных сделок. Однако необходимо принимать
активные меры по увеличению выручки, так как именно этот показатель является
основным для формирования конечных результатов деятельности ООО «Этажи
Орел». Основные перспективы увеличения числа сделок – это появления
источника дополнительного финансирования покупателей (или активизация /
популяризация рассрочки от застройщика, или более приемлемые условия
ипотеки).
Агентство недвижимости ООО «Этажи Орел» ввело системный подход к
организации работы компании, автоматизировало управление бизнес–процессами,
40
сделало прозрачной работу риелторов [49]. У компании имеется обширная база
предложений по недвижимости. Также в своей деятельности агентство использует
исключительно современные технологии работы. Клиент получает полный пакет
услуг: от анализа рынка и юридической поддержки и сопровождения сделки до
помощи в получении ипотеки.
Процесс оказания услуг в ООО «Этажи Орел» можно охарактеризовать
поэтапно, по основным элементам, представленным на рисунке 4. Схематично он
выглядит следующим образом: предложение фирмой набора услуг - выбор услуги
заказчиком - заключение договора - оказание услуги - совершение сделки с
недвижимостью - оплата услуг риэлтора за выполненную работу. [33, с. 86].
Рассмотрим содержание перечисленных этапов подробнее.
1. Получив заявку по услуге от клиента, менеджер агентства изучает
характер и объем предстоящих работ на основе анализа заявленных заказчиком
подробностей по объекту недвижимости, формулирует ограничительные условия.
2. По результатам предварительного осмотра объекта клиент принимает
решение о заключении договора об оказании услуги с ООО «Этажи Орел». При
принятии клиентом положительного решения менеджер ООО «Этажи Орел»
осуществляет конкретизацию предмета договора, готовит его к подписанию и
составляет план выполнения работ по договору.
41
Получение
заявки
Предварительный
осмотр объекта
Заключение
договора
оказания услуг
Сбор и анализ
данных об
объекте
Юридическое
сопровождение
сделки
Проведение
сделки с
недвижимостью
Оплата услуг
Рисунок 4 – Этапы оказания услуг в ООО «Этажи Орел»
3. Сбор и анализ данных об объекте предполагает сбор документов об
объекте
недвижимости
и
подтверждение
достоверности,
актуальности
и
полезности собранной информации, необходимой для проведения конкретной
сделки с недвижимостью, а также предоставление отчета заказчику о проделанной
работе и информирование о степени готовности всех субъектов к оформлению
сделки.
4. Юридическое сопровождение сделки предусматривает формирование
менеджером ООО «Этажи Орел» комплекта документов и их исследование,
подтверждение юрисконсультом агентства законности проводимой сделки,
определение рисков, сопутствующих сделке, а также ознакомление заказчика с
документами и материалами, предоставляемыми для оформления сделки и
согласования условий и техники ее проведения.
5. Проведение сделки с недвижимостью. Стороны подписывают договор
купли-продажи недвижимости. По соглашению сторон договор может быть
заверен у нотариуса или заключен в простой письменной форме. Важным
моментом является порядок расчетов между сторонами, обеспечивающий
42
соответствующие гарантии для каждого ее участника. Распространенная форма –
расчеты через банковскую ячейку. Возможно перечисление всей суммы на счет
продавца или расчет аккредитивами. С момента государственной регистрации у
покупателя возникает право собственности на недвижимость. На финальном этапе
сделки продавец получает деньги, а покупатель становится собственником
недвижимости. Продавец обязан выдать покупателю расписку о получении от
него денег и передать ему недвижимое имущество. Передача недвижимости
фиксируется составлением акта приема-передачи.
6.
После
проведение
сделки
с
недвижимостью
осуществляется
документальное оформление ее результатов: оформление акта сдачи-приемки
работ, выполненных по договору об указании услуги. После чего следует оплата
клиентом денежных средств за оказанные агентством недвижимости «Этажи
Орел» услуги.
Перечисленные этапы показывают схему отношений между ООО «Этажи
Орел» и заказчиком. При данных отношениях содержание каждой услуги
достаточно жестко формализовано и ограничено рамками предоставляемых
агентством услуг, а специалисты каждого структурного агентства работают по
внутренним
правилам
предоставления
соответствующего
профиля
услуг.
Заказчик, в свою очередь, должен определить содержание и результат
предоставляемой
услуги совершенно четко.
И недооценка
особенностей
восприятия заказчиком содержания риэлторской услуги вызывает риск потери
заказчика.
Современные IT-технологии позволяют сделать работу удобной и повысить
производительность риэлтора на 40%. В компании разработана собственная CRMсистема, которая позволяет работать с базой объектов и легко управлять бизнеспроцессами компании.
У компании «Этажи Орел» есть собственный сайт, реклама в интернете
позволяет доносить точную информацию для заинтересованных людей. Контент
сайта включает:
•
новости и аналитику рынка недвижимости;
43
•
разделы о разных видах недвижимости:
- вторичное жилье,
- новостройки,
- загородная недвижимость,
- коммерческая недвижимость;
•
полезную информацию покупателю;
•
полезную информацию продавцу;
•
информацию об ипотечных программах;
•
информацию о социальных программах;
•
дополнительную информацию на различные темы (услуги компании,
дополнительные сервисы, акции и преференции и др.);
•
интерактивные возможности (найти нужный вариант в обширной базе
недвижимости, заполнить заявку, задать вопрос он-лайн консультанту, рассчитать
стоимость на калькуляторе, оставить отзыв, присоединиться в соцсетях);
•
информацию о компании.
На данной схеме приведено процентное соотношение часто задаваемых
вопросов на сайте «Этажи Орел»
Рисунок 5 - Процентное соотношение вопросов на сайте ООО «Этажи Орел»
ООО «Этажи Орел» применяет технологию SEO (от Search Engine
Optimization, англ.) – поисковая оптимизация: комплекс мер для поднятия позиций
44
сайта в результатах выдачи поисковых систем по определенным запросам
пользователей. Обычно чем выше позиция сайта в результатах поиска, тем больше
заинтересованных посетителей переходит на него из поисковых систем.
При анализе эффективности поисковой оптимизации оцениваются:

количество переходов целевых посетителей,

стоимость целевого посетителя,

время вывода сайта на указанные позиции

конверсия сайта, на который привлекаются целевые посетители.
Все риэлторы компании прошли обучение в корпоративном учебном центре
и имеют сертификаты по программе «Основы риэлтерской деятельности», что
повышает эффективность управления персоналом ООО «Этажи Орел».
45
3. ФОРМИРОВАНИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ СЕРВИСНОГО
ПРЕДПРИЯТИЯ
3.1 Анализ и оценка эффективности труда персонала
Персонал является важнейшей частью предприятия и имеет сложную
взаимосвязанную
структуру.
Системный
анализ
позволяет
рассматривать
персонал как взаимосвязь структур, выделенных по различным признакам. На
основании этих признаков принято выделять следующие виды структур:
- организационная
структура
–
это
состав
и
соподчиненность
взаимосвязанных звеньев управления;
- функциональная структура отражает разделение управленческих функций
между руководством и отдельными подразделениями;
- ролевая структура характеризует коллектив по участию в творческом
процессе на производстве, коммуникационным и творческим ролям;
- социальная структура характеризует трудовой коллектив по социальным
показателям (пол, возраст, профессия, квалификация, образование и т. д.);
- штатная структура определяет состав подразделений и перечень
должностей, размеры должностных окладов и фонд заработной платы.
Проанализируем некоторые из этих структур применительно к предприятию
ООО «Этажи Орел».
Организационная структура предприятия ООО «Этажи Орел» представлена
на рисунке 2 (глава 2). Следует отметить, что данный вид организационной
структуры относится к линейно-функциональному типу.
Социальная структура предприятия характеризует трудовой коллектив как
совокупность общественных групп, классифицированных по полу, возрасту,
уровню образования и др.
Классификация работников ООО «Этажи Орел» по половозрастному
признаку представлена в таблице 4.
Анализируя данные таблицы 4, можно отметить тот факт, что за 2017 год на
предприятии наблюдается ситуация, когда численность работников-мужчин в
46
общей численности работников составляла 50 человек или 71 %. То есть большую
часть всего персонала в ООО «Этажи Орел» составляют мужчины. Это
объясняется тем, что в данной отрасли требуется больше мужской рабочей силы,
их опыта работы и деловых способностей. Однако следует отметить, что
численность женщин в абсолютном выражении составила 20 человек или 29%.
Таблица 4 - Cоциальная структура персонала ООО «Этажи Орел» за 2017г.
Показатель
Среднесписочная численность персонала
Образование
- высшее
- незаконченное высшее
- среднее специальное
- среднее
Пол
- женский
- мужской
Возраст
- до 25 лет
- от 25 лет до 45 лет
- от 45 лет до 60 лет
Стаж работы
- до 5 лет
- до 10 лет
- до 25 лет
- свыше 25 лет
Количество
человек
70
Удельный вес, %
100
52
6
12
-
75
8
17
-
20
50
29
71
5
50
15
8
71
21
5
15
41
9
8
21
58
13
Относительно образовательного уровня сотрудников ООО «Этажи Орел»
можно отметить, что большинство приходится на работников с высшим
образованием – 75%. Причем, есть сотрудники, которые заканчивают получение
высшего образования в ВУЗах города. Данные факты положительным образом
характеризуют персонал ООО «Этажи Орел» и свидетельствуют о постоянном
развитии
сотрудников,
повышении
их
квалификации
и
высоком
профессиональном уровне на предприятии.
Большое количество работников имеют наиболее трудоспособный возраст.
Основной контингент сотрудников - в возрасте от 25 до 40 лет. Это 50 человек или
71%. Также на предприятии трудятся работники и более старшего возраста, их 15
человек, и молодые сотрудники в количестве 5 человек.
47
Стаж работников достаточно разнообразный – в ООО «Этажи Орел»
имеются как молодые специалисты, так и более опытные сотрудники.
Исходя из поло-возрастного и профессионального критериев, структуру
работников
предприятия
ООО
«Этажи
Орел»
следует
признать
удовлетворительной, способной к внедрению новых методов работы, новых форм
обслуживания, новых технологий и прочих инноваций.
Функциональное разделение работников предприятия ООО «Этажи Орел»
по категориям персонала представлено в таблице 5. Анализируя данные таблицы,
можно
отметить,
что
все
работники
предприятия
делятся
по
своему
функциональному назначению на следующие виды: руководители, специалисты,
основной и вспомогательный персонал. Одновременно сотрудников ООО «Этажи
Орел» можно поделить на две большие группы:
–
персонал продающий
–
персонал поддерживающий.
Для более полного анализа структуры работников предприятия приведем
функциональное разделение работников с учетом количества и удельного веса.
Таблица 5 - Функциональное разделение работников ООО «Этажи Орел»
2016 г.
Работники
Руководители
Специалисты
Основные работники
Вспомогательные
Всего работников
2017 г.
Колич
ество,
чел.
Удель
ный
вес, %
Колич
ество,
чел.
Удель
ный
вес, %
20
15
31
4
70
28
22
44
6
100
20
12
32
6
70
29
17
46
8
100
Отклонение
по
по
удельно
количест
му весу,
ву, чел.
%
0
0
-3
-5
1
2
2
2
0
0
Основной персонал ООО «Этажи Орел» в основном представлен
продающим персоналом, а именно - это менеджеры по продажам, агенты,
риэлторы, численность которых неуклонно растет за последние пять лет,
поскольку ООО «Этажи Орел» стремится к расширению рынка сбыта, которые
должны
обслуживать
высококвалифицированные
сотрудники.
Темп
роста
48
вышеотмеченных категорий персонала благоприятным образом характеризует
работу ООО «Этажи Орел» и умелое и грамотное руководство его администрации.
Таким образом, удельный вес руководителей и основных работников с
каждым годом увеличивается. Удельный вес руководителей в 2017 году составил
29 %, что на 1 % больше, чем в 2016 году.
Из данных таблицы 5 видно, что наибольший удельный вес наблюдался у
основных работников. Также следует отметить, что число вспомогательных
работников увеличилось в течение пяти лет как по уровню, так и в абсолютном
выражении.
Для большей наглядности представим структуру работающих в ООО
«Этажи Орел» в 2016 году в виде диаграммы на рисунке 6. Диаграмма наглядно
иллюстрирует соотношения различных групп работающих (руководителей,
специалистов, а также основного и вспомогательного персонала).
6%
0%
28%
44%
22%
Рисунок 6 - Структура персонала ООО «Этажи Орел» в 2016 г.
Следует отметить, что существенных изменений при этом из года в год не
наблюдается. За последние пять лет прослеживается тенденция роста практически
по всем удельным весам. Исключение составляет уменьшение доли специалистов.
На рисунке 7 проиллюстрирована структура персонала в 2017 году. Мы
видим устойчивую тенденцию к росту численности работающих. Значительно
снизалась доля специалистов (на 5%).
49
Рисунок 7 - Структура персонала ООО «Этажи Орел» в 2017г.
В завершение рассмотрим ролевую структуру персонала с помощью
таблицы 6.
Таблица 6 - Оценка ролевой структуры персонала ООО «Этажи Орел»
Роль
1. Творческие:
-генератор идей
-эрудит
-эксперт
-организатор
2. Коммуникативные:
-лидер
-делопроизводитель
-связной
-координатор
-проводник
3. Поведенческие роли:
-оптимист
-негилист
-конформист
-догматик
-комментатор
-борец за правду
Персонал
Бухгал Юрис
тер
консу
льт
Генерал
ьный
директо
р
Офисменедж
ер
Менедж Менедже
ер по
р по
продажа продажам
мА
В
Х
Х
Х
Х
Х
Х
-
Х
Х
Х
Х
Х
-
Х
-
Х
Х
Х
Х
-
Х
Х
Х
-
Х
-
Х
-
Х
Х
-
Х
Х
-
Х
-
Х
-
Х
-
Х
-
В основе данной структуры заложены творческие, коммуникативные и
поведенческие роли. При этом анализируемые сотрудники ООО «Этажи Орел»
выполняют различные роли в зависимости от управленческой и организационной
50
ситуации.
Для непосредственной оценки рациональности использования персонала на
предприятии применяется показатель производительности труда, что позволяет
охарактеризовать выработку на одного работника на единицу времени.
Представим динамику производительности труда на ООО «Этажи Орел» в
таблице 7.
Таблица 7 –Показатели производительности труда ООО «Этажи Орёл» (тыс. руб.)
Показатели
Выручка от реализации
Среднегодовая
Значение показателя
2016 г.
2017 г.
2144
2571
70
70
Отклонение
Абсолют.,т.р.
427
-
Относ.,%
119
численность, чел.
Производительность
299,18
390,43
91,25
130
труда
Фонд оплаты труда
Себестоимость
Прибыль
Рентабельность продаж
2251
1963
156
183
2282
2029
177
208
31
66
21
25
101
103
113
113
Анализ таблицы данных показал, что в 2017 году агентство увеличило
объем реализации на 427 т.р., численность сотрудников не изменилась и составила
70 человек, производительность труда выросла с 299,18 тыс. руб. до 390,43, фонд
оплаты труда по сравнению с 2016 годом увеличился до 2282 тыс. руб. Также
произошло увеличение себестоимости, которое составило 103%, что привело к
увеличению рентабельности продаж, которая составила 113%.
Все риэлторы компании прошли обучение в корпоративном учебном
центре и имеют сертификаты по программе «Основы риэлтерской деятельности».
Успешность методик и инструментов работы с персоналом проверена временем и
вполне
измерима.
На
предприятии
отмечается
высокая
зависимость
производительности труда риэлторов от стажа их работы в организации (рис. 8).
51
Рисунок 8 – Повышение среднего уровня производительности труда риэлторов
ООО «Этажи Орёл» в зависимости от стажа работы
Мы видим, что производительность труда работников в ООО «Этажи Орел»
значительно увеличилась в 2017 году, что связано с существенным ростом
выручки от реализации. Итак, отклонение данного показателя в 2017 году от 2016
года составило 91,25 тыс. руб./чел. в сторону увеличения, или 130%. При этом
отмечается
положительная
производительности
и
тенденция
фонда
оплаты
в
соотношений
труда.
За
2017
темпов
год
темп
роста
роста
производительности труда (130%) значительно опережает темп роста фонда
оплаты труда (101%), то есть работники больше производят, чем «проедают». Это
характеризует систему управления персоналом ООО «Этажи Орел» как
высокоэффективную (рис. 8).
Оценка структуры персонала организации была бы неполной без расчета
прогноза численности работников на период 2018 года (на основании данных о
деятельности предприятия ООО «Этажи Орел» за 2016 - 2017 годы).
На практике часто используется методология расчета планового количества
работников «от достигнутого уровня».
52
Рисунок 8 – Соотношение темпов роста производительности и фонда
оплаты труда ООО «Этажи Орел» в 2016-2017 годах
В соответствии с данным подходом численность работников в плановом
периоде (ЧРпл) рассчитывается следующим образом:
ЧРпл = ЧРб  ( Iw  Iq)
(1)
где ЧРб – численность работников в базисном периоде;
Iq – индекс роста объема реализации;
Iw – индекс роста производительности труда.
Данные об индексе роста объема реализации (темп роста объема
реализации) и индекса роста производительности труда (темп роста объема
реализации на 1 работника) возьмем из таблицы 7, подставив их в формулу 1,
получим следующее:
ЧР2018 = 70  (130 / 119) = 76 человека.
Таким
образом,
производительности
при
труда
сохранении
работников,
cложившихся
прогнозная
темпов
величина
роста
количества
работников на 2008 год составит 76 человек. Следовательно, число работников
ООО «Этажи Орел» в 2018 году, исходя из прогноза, вполне может быть
увеличено в силу их высокой производительности, что является положительным
моментом.
53
3.2 Разработка мотивационной программы персонала ООО «Этажи Орел»
Восприятие потребителем качества обслуживания – это формирование в его
сознании чувственного образа различий между ожидаемым и фактически
полученным обслуживанием с последующим перерастанием этого образа (через
восприятие и оценку существенных свойств полученного обслуживания) в
эмоциональный настрой по отношению к предприятию, характеризуемый силой
(уровнем) и направлением. Сильный положительный настрой - высокая степень
удовлетворенности, высокое качество. Сильный отрицательный настрой - высокая
степень неудовлетворенности, низкое качество. Количественная характеристика
этого настроя является оценкой культуры сервиса. Весь персонал компании
«Этажи Орел» высоко замотивирован в сильном положительном настрое, так как
от этого напрямую зависят отзывы клиентов, а от них в свою очередь зависят
успешные продажи и успех компании.
Мотивация персонала в компании «Этажи Орел» является одним из главных
инструментов улучшения производительности труда. Мотивационные программы
сотрудников отдела продаж можно рассмотреть в таблицах 8 – 9 [54].
Таблица 8 - Мотивация новичков ООО «Этажи Орел»
Мотивация новичков от 1 до 3 мес.
Мотивация новичков от 4 до 6 мес.
Оценка по панели
Процент
Оценка по панели
Процент
управления
мотивации
управления
мотивации
2
33 %
2
40 %
3
34 %
3
41 %
4
35 %
4
42 %
5
36 %
5
43 %
При валовой
40 %
При валовой
45 %
выручке = 40000
выручке = 50000
руб./мес.
руб./мес.
При совершении 3-х сделок включительно, новичок ( 1 – 3 месяцев) выходит
на досрочную аттестацию и минимальный процент = 40 %. Дальнейшие
сделки этого новичка рассчитываются из условий новичка от 4 - 6 месяцев.
54
В таблице 8 выведены данные, позволяющие понять рост заработной платы
риелтора-новичка в отделе продаж компании ООО «Этажи Орел» по месяцам и от
совершения сделок.
Таблица 9 - Мотивация риэлторов ООО «Этажи Орел»
Показатели мотивации
1. Оборот по реализации услуг в
месяц, тыс. руб.
2. Квартальные премии
Расчёт оплаты труда
Менее 35 тыс. руб. = 43 %
От 35 – 50 тыс. руб. = 46 %
От 50 – 100 тыс. руб. = 49 %
Свыше 100 тыс. руб. = 52 %
- Тому, у кого наивысший показатель
оборота, но не менее 300 тыс. руб.
дополнительная
премия
5
%
(рассчитывается от размера оплаты
труда за квартал).
- Тому, у кого наивысший показатель
оборота, но не менее 450 тыс. руб.
дополнительная
премия
7
%
(рассчитывается от размера оплаты
труда за квартал)
Таблица 9 показывает наглядный пример мотивации риэлтора, которая
зависит от количества выработанных услуг. Данная таблица также показывает, кто
заслуживает квартальную премию.
Мотивация наставников формирует индивидуальное наставничество,
закрепляя каждого риэлтора за новичком в качестве опытного наставника для
обучения и передачи опыта (система «1 + 1»). Таблица 10 показывает, как от
риелтора-новичка зависит прибыль его наставника [54].
Таблица 10 - Мотивация наставников отдела продаж ООО «Этажи Орел»
Период наставничества
1 – 3 месяц
Мотивация
10 % от суммы сделок
Условия мотивации
Обучение и полевое
новичков
сопровождение
По завершению 3-х месяцев подводятся итоги обучения (аттестация)
новичков и их оценка по ключевым показателям ПУ. При совершении сделок в
55
первые 3 месяца при прохождении аттестации и средней оценке по ПУ за квартал
не менее 4,0 новички переходят в категорию самостоятельных риэлторов и могут
быть наставниками. [54]
Таблица 11 - Прогрессивная шкала мотивации риэлторов
Подведение итогов обучения за 3 месяца (ПУ новичков). Проходной бал 4,0
4 месяц
По результатам ПУ новичков: оценка не
5 месяц
ниже 4,0 за 1 – 3 месяцы
По результатам ПУ новичков: оценка не
6 месяц
ниже 4,0 за 4 месяц
По результатам ПУ новичков: оценка не
ниже 4,0 за 5 месяц
Дополнительная мотивация наставников (по итогам работы первых 2 месяцев)
Квартальная премия
10000 рублей
Условия получения
3 сделки на 1 новичка за квартал
При выполнении плановых показателей все стимулирующие доплаты
суммируются, составляя максимально 7 %.
Таблица 12 – Групповая система мотивации менеджеров
Выполнение плана по группе, %
От 100
От 80 до 100
Менее 80
ПУ риэлторов (оценка)
КМ на покупку
Конверсия
% мотивации
12
10
Не мотивируется
% мотивации
10
6
Мотивация сотрудников в компании «Этажи Орел» делится на два типа:
1. Мотивация в работе наставника
2. Особенности мотивации риэлтора
Мотивация в работе наставника. Разновидность мотивации много, в первую
очередь, мотивация других людей отличается от мотивации самого себя, от
самомотивации. На рисунке 9 четко изображены мотивы, заставляющие двигаться
56
человека вперед. Данный рисунок взят из методички для наставников по
обучению риэлторов-новичков в компании ООО «Этажи Орел».
Рисунок 9. Наглядная агитация при обучении риэлторов-новичков в
компании ООО «Этажи Орел»
Мотив – импульс, побуждающий действовать определенным образом.
Мотивация происходит изнутри. Мотивировать человека может только он сам.
Начальник должен создать условия, чтобы у людей возникло желание найти в себе
источники мотивации.
При обучении риэлторов-новичков в компании ООО «Этажи Орел»
опираются на шесть основных принципов мотивации:






Положительный настрой
Удовольствие
Чувство значимости
Успех
Личная выгода
Ясность и определенность.
Таблица 13 - Принципы мотивации ООО «Этажи Орел»
Принцип мотивации
1. Настрой
2. Удовольствие
Что может сделать руководитель, чтобы повысить
мотивацию своих сотрудников
Когда подчиненные справляются с поставленной
задачей, это следует отметить. Благодарите каждого
за общий успех.
Обратите внимание, кому что нравиться, и по
возможности давайте подчиненным поручения,
57
которые они будут исполнять с удовольствием.
Покажите, что вы довольны достижениями команды.
Попытайтесь создать комфортную обстановку на
рабочем месте, предусмотрите для сотрудников
возможность пообщаться за кофе.
3. Чувство
Интересуйтесь мнением других; вслушивайтесь в то,
значимости
что
вам
говорят.
Учитывайте
высказанные
соображения. Если вы воспользовались чьей-либо
идеей, отдайте ее автору должное.
4. Успех
Ставьте перед своими подчиненными ясные,
разумные задачи. Убедитесь, что заинтересованные
лица могут реализовать свое желание вам в этом
помочь, что они понимают содержание поставленных
задач и полностью с ними согласны. Лично
благодарите каждого сотрудника за вклад в
достижении целей.
5. Личная выгода
Сформулируйте и расскажите, что получит лично
каждый работник в случае успешного выполнения
поставленной задачи. Обеспечьте мониторинг и
контроль за ходом выполнения работ.
6. Определенность
Любое свое высказывание (неважно в какой форме,
устной или письменной, оно сделано) необходимо
тщательно взвесить. Убедитесь, что адресат понял
заложенную в вашем послании мысль.
Работа с клиентами в ООО «Этажи Орел» выстраивается полностью на
договорной основе. Все вопросы взаимодействия как с клиентами, так и с
коллегами основываются на уважительном отношении друг к другу.
О мотивации человека можно сделать вывод по тому, что он говорит и как
он себя ведет. При принятии решения о приеме на работу кандидата либо о его
карьерном продвижении руководство компании ООО «Этажи Орел» учитывают
поведение риэлтора (табл. 14).
Таблица 14 – Критерии оценки мотивированности сотрудников в кадровом
менеджменте ООО «Этажи Орел»
Мотиватор
Что необходимо знать
1
2
Деньги,
материальный Мотивируется
только
деньгами,
важно
формировать
стимул, зарплата
дополнительные мотиваторы, в противном случае легко
поменяет работу, исходя только из материального интереса
Материальный фактор почти При потере интереса или субъективных стимулов человек очень
не имеет значения
легко перестает эффективно работать
Соответствие
оплаты Повышенное внимание к справедливости / несправедливости
58
результатам
труда,
справедливость
оплаты,
оплата в соответствии с
вкладом
Оценка,
похвала,
вознаграждение,
внешняя
референция, слава, почет,
большие амбиции
оплаты труда. Очень важно понимание причинно-следственных
связей, необходимо помнить об этом для эффективного
управления сотрудником
Хвалить необходимо и быть очень осторожным при критике
или негативной оценке. Слишком ориентирован на признание,
часто это человек с большими комплексами, необходима
осторожность при оценке его деятельности, очень часто
желание быть на виду становится самоцелью, может вступать в
конфликты, чтобы выделиться
Хороший руководитель,
Использовать харизматическое влияние, при отсутствии
личность руководителя
личного взаимопонимания с руководителем эффективность
сотрудника резко снижается
Карьера, карьерный рост, Эффективен, если видит перспективы роста. На тупиковые
перспектива
должности брать не стоит. Может вступать в конкуренцию с
руководителем, проявлять амбициозность, если не видит
перспектив
Полномочия,
Давать свободу в принятии решений, при общей его
ответственность,
успешности расширять круг полномочий
самостоятельность
Статус
Мотивировать статусными факторами, без изменения зоны
ответственности
Профессиональный
рост, Обучение, повышение квалификации, значимо экспертное
мастерство, развитие как влияние руководителей
самостоятельную ценность
Интерес, творческая работа
Постоянно показывать новое, интересное в работе. Мотивирует
повышение квалификации, новые грани в работе. При потере
интереса теряет эффективность, непригоден для рутины.
Совпадение и понимание Эффективен наиболее, когда при постановке цели ему
целей, идей
объясняется ее важность для достижения общих целей
компании. Идея – еще более высокий уровень. Неэффективен,
если не разделяет общих целей
Четкая формулировка цели, Либо не умеет, либо не хочет работать в размытой зоне
отрицательный
опыт
в ответственности
данной сфере
Результат
Прекрасная мотивация, необходимо ставить завышенную
планку целей
Азарт,
соревнование, Постоянно сравнивать свой результат с результатом других
желание быть лучше
людей или своими собственными. Эффективны конкурсы,
диаграммы успеха и т.д.
59
Продолжение таблицы 14
1
2
коллектив, В значительной степени ориентирован на отношения с людьми,
коллектив, обязательно должен вписываться в коллектив и мотивируется
лучше всего пользой для всего коллектива и репутацией в
коллективе
Отношения на равных
Значимость амбиций, слабое умение работать под давлением.
Возможна слабая управляемость, приемлемо только для
руководителей достаточно высокого уровня
Желание
Ориентирован на ту работу или ситуацию, которая вызывает
желание работать или проявлять себя. При изменении
структуры желаний может вообще перестать работать. Кроме
того, человек не всегда сам для себя формулирует желания, и не
всегда может донести их до руководителя
Самореализация
Высший уровень мотивации. Прекрасно для работы,
допускающей творчество, неприемлемо – для рутинных дел
Нормальный
коллектив, Отрицательный опыт в данной сфере или болезненное
нормальный руководитель
отношение к данным факторам. Проанализировать, в чем
причина, и исходя из этого, принимать решение
Избегание неприятностей
Избегающий человек. Боле эффективно наказание, чем
поощрение во многих случаях, могут быть проблемы с
самооценкой и с уверенностью в себе
Гигиенические факторы
Значимые факторы внешнего комфорта или был негативный
опыт в данной сфере. Для высоких позиций неприемлемо
Отношения,
хороший
микроклимат
В компании «Этажи Орел» сотрудников стимулируют при помощи
материальной мотивации и корпоративных мероприятий. Приведем несколько
примеров.
1. Профессиональный конкурс «Конкурс блогов»:
Информационное объявление в офисе компании: «Уважаемые коллеги!
Приглашаем вас принять участие в конкурсе блогов! Вскоре на нашем сайте
откроется новый раздел с блогом, где мы будем транслировать наиболее важные и
интересные новости и статьи для клиента. Уже сейчас на сайте можно видеть, как
это будет выглядеть: www.etagi.com/news/. Официально блог будет запущен в
течение следующей недели. Предлагаем и вам внести своё творчество на наш
сайт!»
Условия конкурса:

Необходимо написать статью на любую тему, которая интересна автору и
клиенту на сайте компании (за исключением конфиденциальных данных
компании).
60

Отправить материал на почту: [email protected] с пометкой в
теме письма «Конкурс блогов».
Срок конкурса: до 1 июля 2017 года
Призовой фонд: 5 июля конкурсное жюри выберет 3 лучшие работы:
1 место - 30 тыс. руб.
2 место - 20 тыс. руб.
3 место - 10 тыс. руб.
И, конечно, практически все статьи, принявшие участие в конкурсе, будут
опубликованы у нас на сайте! При этом, новость будет опубликована в городе
присутствия, а особо актуальные новости будут размещены по всей сети!
2. Корпоративный конкурс «Весенне-летний Кубок Этажи»:
«С сегодняшнего дня, 19 апреля, запущен новый конкурс по всей сети Весенне-летний Кубок Этажи! Он продлится до 15 сентября 2017 года. Условия
все те же - провести как можно больше задатков, засчитываются задатки и талоны
по застройщикам в период проведения акции.
Призовой фонд: 3 победителя в каждом городе примут участие в розыгрыше
призов - 3 приза по 50 000 рублей! Вероятность при розыгрыше будет
распределена пропорционально количеству сделок, то есть за каждые 3 сделки - 1
лотерейный билет. Билеты участника, кто будет первым победителем лотереи, в
дальнейшем ходе розыгрыша не участвуют. Напоминаем, что учет задатков уже
идет, начиная с сегодняшнего дня! 25 апреля будет представлена турнирная
таблица для отображения промежуточных результатов.» [54]
3. Аукцион на День рождения ООО «Этажи Орел»:
«Уважаемые коллеги! Как и было объявлено ранее 07.11.17 в 16:00 состоится
аукцион, на котором будут разыграны добровольно пожертвованные объекты.
На reception папка «Риэлторы» в папке «Аукцион» находится файл, куда вы
можете заносить данные о передаваемом объекте недвижимости.
Выгода новичков заключается в формировании базы объектов средней и
высокой
ликвидности.
Выгода
старичков
выражаются
в
материальном
61
обогащении: с каждого проданного объекта выплачивается бонус в размере 3000
руб.
Офис-менеджеры будут вести реестр данных сделок. Узнать количество
сделок, совершенных с объектами, переданными в распоряжение новичков, Вы
также сможете самостоятельно.» [54]
3. Акция «Приведи друга»
«Уважаемые коллеги! Если у Вас есть знакомые, коллеги и друзья, которые
хотели бы работать в надежной и перспективной компании, расскажите им о
Федеральной риэлторской компании «ЭТАЖИ»!
В данный момент открыта вакансия: «Специалист по недвижимости».
Мы будем благодарны Вам за предоставленные краткие информации о
человеке, которого Вы рекомендуете. Пожалуйста, напишите или расскажите нам
о том

какими знаниями и навыками, а также профессиональными качествами он
обладает;

какую должность он занимает сейчас или занимал ранее (для специалистов с
опытом работы);

каким образом мы могли бы с ним связаться (например, номер телефона, ICQ,
e-mail).

Также можно отправить резюме друга на почту эйчара с пометкой
«Рекомендую друга».
После изучения всей предоставленной Вами информации, мы обязательно
свяжемся с Вашим «протеже» и сделаем ему предложение работы, от которого
будет сложно отказаться!
Как только Ваш друг или знакомый успешно пройдет этап собеседования и
обучения (1 месяц) и присоединится к нашей команде, Вы получите специальный
бонус — в знак признательности за то, что Вы представили нам еще одного
отличного профессионала!
Размер бонуса — 5000 рублей за каждого успешно вошедшего в состав
нашей команды. [54]
62
4. Конкурс «Зимний марафон»:
«Уважаемы коллеги! Сегодня были подведены итоги конкурса Осенний
кубок. Видеозапись с прошедшего мероприятия будет доступна в понедельник. А
пока хотелось бы поговорить о новом конкурсе - Зимний марафон! Он стартовал
20 ноября и закончится 11 марта. Все правила будут такими же как и в
предыдущие конкурсы. С одним весомым исключением! В этот раз конкурс будет
проходить внутри филиалов и франчайзи. Призовые фонды в каждом
представительстве будут оглашены 4 декабря (по техническим причинам этап
согласования продлился дольше, чем оговаривалось ранее), а сейчас можно
ознакомиться с турнирной таблицей, которая уже ведет подсчет с 20 ноября.» [54]
Участвуя в таких конкурсах, персонал повышает производительность труда.
Компания получает свою прибыль, сотрудник свой доход. Чем больше мотивация,
тем больше производительность и качество труда. [36] При этом часто
руководство компании в своей методике стимулирования персонала опирается на
материальную мотивацию, при этом не учитываются персональные качества и
компетентность каждого работника.
3.3 Совершенствование организации труда и использование персонала ООО
«Этажи Орел»
На эффективность работы предприятия оказывают наибольшее влияние его
управленческие и рабочие кадры. Таким образом, об эффективности работы
персонала на предприятии можно судить по экономическим результатам работы
организации. Критерии оценки работы предприятия принято делить на три
группы:
- показатели экономической эффективности конечных результатов;
- показатели качества, сложности и результативности труда;
- показатели социальной эффективности.
Сотрудники фирмы выступают совокупным общественным работником,
непосредственно влияющим на ход ее деятельности. Поэтому конечные
результаты
такой
деятельности
и
должны
служить
критериями
оценки
63
организационной и социальной эффективности функционирования комплексной
системы управления персоналом ООО «Этажи Орел».
Показатели социальной эффективности представлены в таблице 15. Как
видно из представленных показателей, уровень трудовой дисциплины за
последние два года достаточно высокий так же, как и надежность работы
персонала (по 8 баллов). Несмотря на изменения структуры персонала, его
загрузка осталась равномерной.
Таблица 15 - Анализ показателей социальной эффективности работы
персонала ООО «Этажи Орел» за 2016 – 2017 гг.
Показатель
Уровень трудовой
дисциплины
Соотношение
управленческого
персонала к
основному
Надёжность
работы персонала
Равномерность
загрузки
персонала
Социально –
психологический
климат в
коллективе
Итого
Ед.
изм.
2016
год
2017
год
балл
8
8
Функ
Темп
ция
роста
y=f
%х
(x)
100
y=x
%
63,6
63,0
99
балл
8
8
балл
9
балл
8
Y
Bi
Пi
100
0.06
6
y=x
99
0.05
4
100
y=x
100
0.04
4
9
100
y=x
100
0.05
5
8
100
y=x
100
0.05
5
0.25
24
Социально-психологический климат в коллективе оценен достаточно
высоко, что подтверждается предыдущими исследованиями.
В общем виде социальная эффективность работы персонала практически не
изменилась, а показатель эффективности работы персонала почти соответствует
весовому коэффициенту 0,25 единиц при 24 баллах.
64
В процессе оценки эффективности работы персонала в ООО «Этажи Орел»
были введены скорректированные значения показателей по формуле:
Yi=F (Xi)
(2)
где Yi - численное значение скорректированного i-го показателя конечного
результата, % ;
F (Xi) – математическая функция стимулирования i-го показателя, %.
Возможно значительное многообразие функций стимулирования:
- линейная восходящая (Y=X);
- линейная нисходящая (Y=200-X);
- функция обратного стимулирования (Y= -X).
Далее были введены весовые коэффициенты, которые необходимы для
ранжирования важности частных показателей эффективности и устранения
разнонаправленности интересов общества, предприятия и трудовых коллективов.
Весовые коэффициенты (Вi) характеризуют относительную важность показателей
в их совокупности и прямо пропорционально влияют на величину частных
показателей эффективности работы.
Частные показатели характеризуют вклад того или иного показателя в
общую эффективности работы. Расчет частных показателей осуществляется на
основе скорректированных значений показателей и весовых коэффициентов по
формуле:
Пi=Yi*Вi ,
(3)
где Пi – значение I-го частного показателя эффективности работы персонала,
баллы.
Комплексный показатель эффективности работы персонала (П в баллах)
является средним арифметическим отношением суммы частных показателей к
сумме весовых коэффициентов:
П=
П
B
i
(4)
i
Для расчета этого показателя воспользуемся данными таблиц 1, 7 и 15.
П = 146 + 31 + 24 = 201 балл.
65
Таким образом, можно сделать вывод, что персонал ООО «Этажи Орел»
работал достаточно хорошо, имея при этом резервы по производительности и
качеству труда, а значит на предприятии есть и еще потенциал для улучшения
экономической эффективности работы его персонала.
Анализируя профессиональный состав персонала, важно отметить, что по
сравнению с планом на 2018 год потребность в категории основных работников
составила 76 человек. При этом ООО «Этажи Орел» испытывает недостаток в
новых эффективных работниках.
Задача набора персонала состоит в том, чтобы нанять из числа соискателей
на определенные рабочие места тех, кто в наибольшей степени отвечает
требованиям, предъявляемым на этих рабочих местах.
В таблице 16 рассматриваются методы, с помощью которых проводится
оценка способностей претендентов.
Таблица 16 - Методы оценки способностей претендентов
Категория особенностей
1. Одаренность
- инстинкт
- острота зрения
- реакция и др.
2. Социальные:
- способности к контактам
- к управлению конфликтом
3. Мотивация:
-готовность к рису
готовность «прорываться»
4. Свойства личности:
- эмоциональность
- стабильность
5. Профессиональные
- способности и знания
6. Профессиональный опыт
Важнейшие методы оценки
Тесты (на интеллектуальный уровень,
специальные тесты на двигательные
способности и др.)
Интерактивные методы
(собеседования, дискуссии в группах)
Тесты с целью определения мотивации
к достижению результата, документы
соискателей, интервью
Тесты (опросники), стресс-интервью
Тесты (пробная работа), документы
соискателей
Документы соискателей (трудовая
биография), собеседование
Следует отметить, что при наборе учитывается не абстрактный набор
свойств, а конкретный индивидуум. К способам привлечения претендентов
следует отнести внешний и внутренний набор кадров.
66
Внешний набор предполагает комплектацию кадров из внешних источников.
Внутреннее привлечение персонала может осуществляться путем дополнительной
работы или смены должностей.
При осуществлении набора кадров предприятие должно стремиться к
минимизации затрат на привлечение персонала. Приблизительную величину
затрат на осуществление внешнего набора на предприятии можно определить
расчетным путем. Прежде всего, предприятию следует оповестить потенциальных
кандидатов об имеющихся вакансиях. Это можно сделать, поместив объявление в
средствах массовой информации. Поскольку телевидение и радио в этом
отношении могут обойтись предприятию дорого, то наиболее подходящим
объектом размещения объявления может быть газета. Например, в газете «Моя
реклама» стоимость объявлений для организаций составляет в среднем 200 рублей
около 20 слов (стоимость может быть больше или меньше в зависимости от
количества слов, оформления и т. д.) с размещением на сайте. Предприятие может
разместить
несколько
объявлений
на
заполнение
наиболее
необходимых
вакантных рабочих мест агентов недвижимости. Поскольку число вакансий в
ООО «Этажи Орел» составляет 6 рабочих мест, опубликование которых в газете в
полном составе не имеет смысла, поскольку есть и другие источники набора
кадров, то возьмем, например, 5 объявлений, которые можно разместить в газете
«Моя
реклама».
Умножая
стоимость
одного
объявления
на
количество
объявлений, получаем затраты на оповещение потенциальных кандидатов об
имеющихся вакансиях. Получим затраты, равные около 1000 рублей.
Кроме размещения объявлений в газете, предприятие может сотрудничать со
службами занятости, заключая договора о трудоустройстве населения.
Рациональное использование имеющейся рабочей силы может позволить
предприятию обойтись без набора кадров со стороны. То есть предприятие может
использовать внутренние источники набора для приведения в соответствие с
потребностями предприятия численности работников. Так еще можно применять
внутренний набор кадров.
Внутреннее
привлечение
персонала
может
осуществляться
путем
67
дополнительной работы или смены должностей. Внутренний набор кадров
осуществляется с помощью различных мероприятий, которые представлены на
рисунке 10.
Методы внутреннего набора кадров
Оформление документов
при переводе на другое
рабочее место
Собеседование
Рисунок 10 - Мероприятия по проведению внутреннего набора кадров.
Обобщая
вышеизложенное,
следует
отметить,
что
в
целях
совершенствования системы управления персоналом в ООО «Этажи Орел» можно
осуществлять кадровую политику, направленную на улучшение организации труда
работников, повышение производительности труда и приведение в соответствие с
потребностями
использовать
предприятия
методы
численности
функциональной
работников.
адаптации
При
этом
можно
(внутриорганизационное
движение кадров) и численной адаптации (высвобождение работников –
ликвидация избыточной или недостаточной численности).
Анализ эффективности руководства коллективом предприятия показал, что
на предприятии есть как свои преимущества, так и недостатки в работе с
персоналом. Задача высшего руководства по управлению персоналом состоит в
том, чтобы устранить все существующие недостатки в кадровой работе и
разработать такую кадровую стратегию, которая помогала бы полностью
реализовать кадровый потенциал предприятия.
Рассмотрим
некоторые
дополнительные
направления
повышения
эффективности руководства персоналом на предприятии.
В первую очередь следует коренным образом изменить порядок приема на
работу. Прием должен осуществляться по конкурсу, целью которого является
выявление профессиональных и личностных качеств претендента на вакантную
68
должность. Окончательное решение будет приниматься по результатам анализа
итогов диагностики нескольких конкурсантов. Для приема на работу должны быть
разработаны бланки опроса кандидата на вакантную должность, которые потом
следует обработать и сохранить в личных делах работников. При приеме должны
обращать внимание не только на такие факторы как пол, возраст, образование и
стаж работы кандидата, но и на то, как он относился к прежнему начальнику,
каков был в коллективе, каковы причины, побудившие его устроиться на работу в
ООО «Этажи Орел». Такая тактика поможет избежать приема на работу тех, кто
не соответствует предъявляемым требованиям.
При подборе работников на вакантные места нужно ориентироваться на
следующие
способность
критерии
принимать
оценки
кандидатов:
решения;
установка
квалификация;
человека
стаж
на
работы;
продуктивную
деятельность; способность и желание человека к обучению; упорство и
целеустремленность; решительность; инициативность; готовность к изменениям и
гибкость; коммуникативные способности; организаторские способности (для
руководителей); способность к убеждению и сотрудничеству; способность к
ведению переговоров; межличностные контакты; возможное знание иностранного
языка.
Вновь принятые работники должны проходить систему социальной
адаптации, которая позволит им в большей степени усвоить корпоративную
культуру предприятия и найти баланс между личными интересами и интересами
предприятия.
Вторым важным направлением является планирование вакансий. Сейчас
некоторые работники совмещают трудовую
должностям.
Чтобы
решить
эту
деятельность по нескольким
проблему,
необходимо
оптимально
распланировать рабочие места и подобрать квалифицированные кадры.
Еще одним важным шагом является внутрифирменное обучение персонала,
сформированное с учетом потребностей предприятия и необходимости развития
персонала как единой команды. Этот шаг позволит решить ряд задач:
1)
воспитание работников в духе корпоративной культуры предприятия;
69
2)
повышение квалификации
специалистов, обеспечение
персонала
необходимыми для работы знаниями и умениями в области производства,
современных технологий, финансов, маркетинга, менеджмента и юриспруденции;
3)
подготовка работника к возможному замещению его коллег (ротация
кадров); решение задач предприятия с меньшим числом работающих за счет
расширения возможностей каждого работника;
4)
поддержка профессионального уровня персонала, ознакомление его с
современными технологиями;
5)
ориентация персонала на постоянные изменения;
6)
создание такого внутреннего климата, при котором обучение будет
рассматриваться как преимущество.
Еще одним направлением является создание системы продвижения
работников по служебной лестнице, то есть планирование карьеры. Современные
организации должны понимать, что развитие сотрудников - один из основных
факторов их собственного успеха и поэтому они заинтересованы в развитии
карьеры работников.
Планирование
карьеры
состоит
в
прогнозировании
перспективных
потребностей предприятия в персонале и разработке мероприятий, призванных
обеспечить эту потребность. Оно включает индивидуальное планирование
карьеры, составление схемы замещения ключевых должностей, программ раннего
выявления управляющих с высоким потенциалом к продвижению и может
осуществляться с помощью схем перемещения сотрудников в соответствии со
структурой должностей руководящих работников и менеджеров фирмы.
К сожалению, работники ООО «Этажи Орел» часто не знают перспективы
своего карьерного роста, а так как карьера – мотивирующий фактор, то это может
привести к увеличению текучести кадров и к тому, что на предприятие не будут
приходить молодые специалисты. Все это скажется на психологическом климате
коллектива, что может отрицательно повлиять на результаты деятельности
предприятия. Поэтому руководство ООО «Этажи Орел» должно принять
необходимые меры для предотвращения негативных явлений.
70
Необходимо
начать
с
конкретной
детализации
учета
руководящих
должностей, в том числе тех, которые окажутся вакантными в обозримые сроки, и
составления списка кандидатов на замещение по каждой их них. Список
формируется по признаку подготовленности кандидата к исполнению новой
должности непосредственно в момент его составления, страхуясь от риска потери
какого-либо менеджера по непредвиденным обстоятельствам (болезнь, уход с
предприятия и т. п.). В результате вакантная должность замещается дублером из
списка резерва на выдвижение на данную должность. Карьерные планы должны
затрагивать не только высшее, но и среднее и низшее звенья управления.
Схемы предусматривают планирование за работника, но он не должен
лишаться возможности принимать самостоятельное решение о карьере. Иначе
снизится степень мотивации к труду. Поэтому необходимо вовлекать работника в
процесс планирования карьеры. Сотрудники должны чувствовать, что они нужны
организации, в которой работают.
Руководство ООО «Этажи Орел» должно уделять больше внимания
молодым специалистам, приходящим на работу по окончании учебы. Чаще всего
эти люди обладают лишь набором теоретических знаний, но мало представляют
себе, что должны делать на практике. Создание творческих обучающих групп из
специалистов различных подразделений помогает им учиться друг у друга путем
высказывания различных точек зрения на проблему.
Молодые специалисты должны и дальше развивать свои профессиональные
навыки. Вот несколько элементов их развития:
1) практическое обучение решению конкретных проблем;
2) посещение специализированных выставок;
3) участие в выездных семинарах;
4) посещение других предприятий и учебных заведений;
5) анализ технических новинок;
6) тщательное изучение специальных изданий и технических журналов.
71
Выполнение намеченных мероприятий позволит более эффективно решать
задачи предприятия в рамках реализации концепции развития человеческих
ресурсов по следующим направлениям:
а) рост количества перспективных работников и развитие их карьеры;
б) обеспечение привлекательности предприятия для специалиста;
в) повышение качественного состояния кадрового состава;
г) повышение имиджа предприятия;
д) совершенствование системы мотивации труда.
Особой частью кадровой работы является аттестация работников. Регулярно
проводимая аттестация выявляет и помогает устранить недостатки отдельных
сторон производственной деятельности работника или выявить несоответствие
занимаемой должности. Своевременная и регулярная оценка результативности
труда работников существенно повышает их индивидуальную отдачу, ориентирует
на конечный результат, цели компании.
Результат аттестации должен всегда мотивировать работника. Сильным
мотивирующим воздействием считается включение аттестуемого в планы
развития персонала и карьерные планы. Оценки аттестации должны направлять
сотрудника на его пути к самосовершенствованию, а регулярная положительная
аттестация создает уверенность в завтрашнем дне, удовлетворяя потребность
работника в безопасности.
Большим недостатком в работе с персоналом ООО «Этажи Орел» является
то, что не уделяется внимание психологическому состоянию работников. А ведь
человек сейчас, а именно в условиях экономической нестабильности, бывает
застрессован, а иногда пребывает в депрессивном состоянии. Это, в свою очередь,
приводит
к
таким
негативным
последствиям,
как
повышение
уровня
конфликтности и ухудшение психологического климата в коллективе, что влечет
за собой снижение эффективности труда.
Следовательно, можно внести предложение принять на работу в ООО
«Этажи Орел» профессионального маркетолога по персоналу. Он будет оказывать
консультационные услуги как руководству компании, так и проводить прием
72
работников предприятия, помогая им в разрешении возникающих проблем.
Естественно, этот шаг приведет к росту издержек на оплату труда. Однако нет
необходимости нанимать маркетолога на полную ставку, вполне будет достаточно,
если он будет приходить на 2 часа 4 дня в неделю, то есть на 0,2 ставки. Установив
ему оклад 14000 рублей (средний уровень оклада ООО «Этажи Орел» в 2017
году), мы будем иметь следующие дополнительные расходы:

14000 * 0,2 = 2800 (рублей) – месячная заработная плата;

2800 * 12 = 33600 (рублей) – годовая заработная плата маркетолога по
персоналу.
Таким образом, расход будет незначительным, зато эффект может оказаться
очень высоким.
Маркетолог по персоналу оказал бы неоценимую помощь в создании
каталога по учету деловых и морально-психологических качеств личности всех
постоянно работающих в коллективе людей, и особенно руководителей
предприятия. Знание этих характеристик значительно облегчит проведение
оценки персонала ООО «Этажи Орел».
Существует такая автоматизированная система управления персоналом как
«1С-кадры». Эта система способна обеспечить руководителей предприятия
необходимой информацией для принятия обоснованных решений в области
управления персоналом. Система «1С-кадры» может успешно работать на
предприятиях различного масштаба: от средних размеров организаций до
крупных производственных и холдинговых структур.
С помощью «1С-кадры» сотрудники предприятия получают необходимую
для исполнения их должностных
обязанностей
информацию и лучшие
возможности для работы:
- руководители предприятий и их заместители могут оперативно получать
нужные им сведения по структуре предприятия, штатному расписанию,
информацию о сотрудниках и вакансиях;
- начальники кадровых служб могут сосредоточить свое внимание на
контроле и планировании трудовых ресурсов для их эффективного использования
73
совместно с другими ресурсами предприятия;
- сотрудники финансовых и кадровых служб получают удобное и надежное
средство для выполнения своих должностных обязанностей.
Данная система за время своего существования была внедрена на
предприятиях самых различных отраслей и масштабов.
В настоящее время система «1С-кадры» эксплуатируется на предприятиях
торговли,
пищевой
промышленности,
энергетики,
нефтегазовой
отрасли,
металлургии, и др.
В состав системы «1С-кадры» включены следующие модули: штатное
расписание;
учет
кадров;
табельный
учет;
расчет
заработной
платы;
администратор системы.
Бесспорным преимуществом системы является то, что продукт легко
вписывается в общую концепцию информационного обеспечения предприятия,
кроме
того,
специфические
маркетинговые
приемы,
используемые
разработчиками, позволяют предприятию самостоятельно выбрать наиболее
приемлемый вариант внедрения системы.
При создании информационной системы компания-разработчик «1С»
предлагает своим заказчикам две формы сотрудничества: проекты автоматизации
«под ключ», приобретение лицензий на систему «1С-кадры».
Проекты автоматизации «под ключ»: В качестве первого этапа компания
предлагает комплекс консалтинговых услуг в области совершенствования
управления, оптимизации функций подразделений
и их взаимодействия,
разработки и постановки учетной политики и учетных процедур, разработки
концепции и стратегии создания информационной системы.
Задачами
последующих
этапов
внедрения
являются:
разработка
и
согласование требований клиента к системе; оценка стоимости и сроков проекта;
доработка и достройка базовой версии системы «1С-кадры» в соответствии с
требованиями клиента; внедрение системы и передача ее в промышленную
эксплуатацию.
Приобретение лицензий на «1С-кадры»: Отличительной особенностью
74
данного варианта является реализация проекта силами Заказчика. Приобретение
лицензий предпочтительней для организаций, обладающих инфраструктурой и
достаточными ресурсами для организации внедрения или желающих значительно
сократить инвестиции.
Ограниченные лицензии и пилотные проекты: Для принятия обоснованного
решения о внедрении клиентам предлагается ознакомиться с работой системы в
реальных условиях своего предприятия путем ее установки на ограниченное
время или же выполнение пилотного проекта с полной реализацией цикла
внедрения на ограниченном наборе данных и задач. Это позволяет на практике
оценить возможности системы, адекватность технологий и методик и в итоге
сформировать субъективное мнение о системе.
Рисунок 11 - Интерфейс 1С-кадры (1С - Зарплата и управление персоналом 8.3)
Таким образом, рекомендуемое нами внедрение системы «1С-кадры
(конфигурация 1С - Зарплата и управление персоналом 8.3)» отвечает насущным
проблемам ООО «Этажи Орел» в области управления персоналом. С учетом
удовлетворительного финансового положения предприятия можно предложить
ООО «Этажи Орел» начать внедрение данной системы с пилотного проекта, что
позволило бы не только руководству предприятия убедиться в необходимости и
75
удобстве данной системы, но и людям, которым предстоит непосредственно
работать с системой, более четко сформулировать требования к осуществлению
отдельных операций. Стоимость первоначальной установки – от 7400 руб. с
обучением и 3-месячным обслуживанием.
Следует отметить, что эффективность внедрения системы «1С-кадры», как и
современных информационных систем на предприятиях вообще оценить
достаточно сложно. Опыт показывает, что в данном случае методы, учитывающие
экономию на количестве работающего персонала, часто дают ошибочные
результаты. Высвобождение рабочих компенсируется необходимостью введения
дополнительных единиц для технического обслуживания и затратами на
переобучение рабочих. Однако, при выборе оптимального варианта внедрения
информационных систем вложенные средства окупаются за счет точности,
адекватности и быстроты принимаемых решений, а также возможности
использования безбумажных технологий на всех этапах цикла управления
предприятием.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что внедрение системы «1Скадры» будет способствовать оптимизации кадровой политики, обеспечит
экономию общественных издержек, станет основой для формирования целостной
автоматизированной системы управления предприятием.
Проведя анализ системы мотивации персонала в компании ООО «Этажи
Орел» стало ясно, что руководство уделяет больше внимания материальной
мотивации, что не всегда дает ожидаемый результат. Целесообразно предложить
руководству компании внедрить в систему управления персоналом программу
нематериальной мотивации, которая даст наибольший положительный результат
как для компании, так и для сотрудников:
1. Руководству компании ООО «Этажи Орел» необходимо признать, что
подчиненные могут быть мотивированы чем-то, напрямую не связанным с их
работой. Активные сотрудники, обладающие высоким потенциалом роста,
зачастую увлечены различными интересами, имеют свои увлечения, не имеющие
отношения к работе. Руководитель может использовать стремление сотрудников
76
добиваться высоких результатов в той области, которой они увлечены, чтобы
стимулировать их рост и мотивацию на рабочем месте. Необходимо узнать, что
движет ими. Позитивное отношение к хобби подчиненного обязательно в лучшую
сторону скажется на его работе. Благодаря поддержке и взаимопониманию
руководства
ООО
«Этажи
Орел»
данная
ситуация
становится
вдвойне
выигрышной: чем больших успехов добивается работник в жизни, тем выше
качество и производительность его труда.
2.
Руководству
ООО
«Этажи
Орел»
предлагается
проводить
с
подчиненными обучение тому, как рассчитывать степень успешности проделанной
работы. Специалистам компании ООО «Этажи Орел» предлагаем сформировать и
согласовать совместно с подчиненным стандартные отчётные формы. Данные
формы позволят ежедневно отслеживать определенные результаты его работы и
видеть действительный прогресс или недоработку. Сотрудники, которые
контролируют свою работу, способны замечать и отображать в документах рост
собственного профессионализма. Отчеты, которые заполняет сотрудник компании,
в свою очередь будут являться хорошей основой для предметного и
конструктивного общения с руководителем о достигнутых результатах и зонах
развития. Любая цель работы чаще всего установлена во времени и привязана к
определенным показателям успеха и может быть измерена в простой системе
оценок. Главное, чтобы успешная работа, проделанная сотрудником, была
измерена, и руководство ООО «Этажи Орел» могло дать по этому поводу
сотруднику обратную подробную связь.
3. Руководителю компании ООО «Этажи Орел» следует спрашивать
сотрудников о достигнутых результатах их работы и обсуждать их. Руководству
стоит задавать своим сотрудникам вопросы, которые заставляют его задуматься о
сделанной им работе и рассказать вышестоящему руководителю о достигнутых
результатах. Знание и анализ необходимой информации способствует внутренней
мотивации сотрудника.
4.Администрации, в том числе и менеджерам компании ООО «Этажи Орел»
рекомендуется отслеживать уровень мотивации своих сотрудников. Руководству
77
компании ООО «Этажи Орел» необходимо начать измерять мотивацию, что вскоре
позволит компании научиться ею управлять. Не имея данных об уровне
мотивации сотрудников, руководство никогда не сможет улучшить этот
показатель.
5.В компании ООО «Этажи Орел» принята своя система поощрения, но
сотрудники не имеют информации о ней. Незнание о поощрениях и наградах
ведет к разочарованию, а не к росту мотивацию. Предлагается разработать
информационные листы, где были бы ответы на все вопросы подчиненных о том,
как данная система поощрений может повлиять на текущую деятельность.
6.Руководству компании ООО «Этажи Орел» мы предлагается создать
«банк» идей. У сотрудников компании могут быть хорошие идеи, и большинство
из них уверены, что никому нет никакого дела до их идей. Самый доступный
способ, позволяющий решить данную задачу – создать специальную папку на
внутреннем сайте компании или же специальный почтовый ящик, где
подчиненные будут размещать свои идеи. Самые лучшие из идей и предложений
сотрудников, имеющие право на реализацию, внедряются в жизнедеятельность
компании и озвучиваются на общих организационных собраниях. При всем этом
сам сотрудник, предложивший ту или иную идею, сам может её реализовать, став,
в зависимости от уровня своей профессиональной подготовки и конкретной
ситуации, руководителем или участником проекта по реализации данной идеи.
7.Еще одним
фактором
повышения мотивации персонала является
мотивация знаниями. Чтобы добиться профессионализма в работе, каждый
сотрудник должен стремиться стать лучшим в своей профессии, быть
компетентным и обладать высоким профессионализмом. Увлеченный учебой
сотрудник обязательно вырастет в должности и разовьет в себе дополнительные
навыки. И это еще один стимул использовать знания и обучение в качестве
награды и мотивирующего фактора. Возможно введение доплаты за повышение
квалификации.
8. Руководству компании ООО «Этажи Орел» необходимо рассмотреть
вопрос о награждении отдельных сотрудников за личный вклад в работу
78
компании. Компании с большой готовностью признают успехи группы. Однако
руководитель компании ООО «Этажи Орел» должен поощрять членов команд
также на индивидуальном уровне. Только так он сможет повысить их личную
мотивацию.
9.Предлагается руководству компании ООО «Этажи Орел» поддерживать
позитивный обмен информацией между подчиненными. Личные позитивные
оценки
работы
сотрудников
–
эффективный
мотивирующий
фактор.
Корпоративная культура, которая поддерживает стремление давать друг другу
положительные оценки по результатам определенного отчётного периода,
повышает уровень мотивации и производительности труда. Когда сотрудники
начнут признавать и награждать друг друга за успехи, уровень их мотивации
значительно повысится.
Руководству компании ООО «Этажи Орел» стоит нанимать людей, которые
ранее уже показали высокий уровень инициативы, энтузиазма, оптимизма,
мотивации к труду и стремление к росту. Наиболее эффективные методики,
которые помогут отобрать таких людей на этапе отбора в компанию – это
собеседования с кандидатами с применением технологий PARLA или SRAR.
Таким образом, после внедрения предложенной программы по мотивации
персонала с помощью нематериального стимулирования в компании ООО «Этажи
Орел» (по экспертным оценкам сотрудников):
 улучшится микроклимат в коллективе, появится бодрящий дух;
 количество подписанных договоров увеличится на 10%;
 скорость выполнения сделок возрастет на 5 %.
Таким образом, для повышения эффективности управления персоналом
надо знать его внутренние увлечения и стремления. Только после выявления его
индивидуальных качеств можно решить, при помощи какого стимулирования
(материального или нематериального) стоит его привлекать к работе, которая
принесет прибыль и удовлетворение и ему, и компании.
79
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В настоящее время все больше предприятий начинают рассматривать
работников как свой наиболее ценный капитал, уделяя особое внимание вопросам,
связанным
с
оптимизацией
численности
персонала,
подбором,
наймом,
обучением, оплатой труда и улучшением организации труда работников. Для
решения этих и многих других вопросов необходимо совершенствовать систему
управления
персоналом:
использовать
современные
методы
управления,
совершенствовать работу кадровых служб, проводить правильную кадровую
политику. Следовательно, от эффективного управления персоналом зависит очень
многое в деятельности каждого субъекта рынка.
Практической базой для выявления проблем в области управления
персоналом и определения возможных путей их решения в рамках данного
исследования является агентство недвижимости ООО «Этажи Орел».
Подводя
итог
исследования,
можно
сделать
ряд
выводов
о
функционировании предприятия.
На основе проведенного анализа можно отметить, что экономическое
положение ООО «Этажи Орел» улучшилось, так как предприятие в 2017 году
сработало рентабельно и получило по результатам деятельности прибыль
(прибыль от продаж, прибыль до налогообложения и чистую прибыль). Однако
необходимо принимать активные меры по увеличению выручки, так как именно
этот показатель является основным для формирования конечных результатов
деятельности ООО «Этажи Орел».
Оценка структуры персонала ООО «Этажи Орел» показала, что социальная
структура
является
предприятии
для
имеются
предприятия
необходимые
удовлетворительной,
специалисты,
поскольку
продающий
на
и
поддерживающий персонал.
Социальную структуру, исходя из возрастного критерия, следует признать
способной к внедрению новых методов работы и новых технологий.
На исследуемом предприятии наблюдается превышение темпов роста
80
производительности труда над темпами роста заработной платы, что является
положительным моментом в деятельности ООО «Этажи Орел».
Прогнозный расчет численности персонала на 2018 год при условиях
сохранившихся темпов роста объема реализации и производительности труда
показал, что оптимальная численность персонала должна быть равна 76 человек.
Эффективность деятельности персонала оказалась достаточно высокой по
всем трем рассматриваемым критериям оценки. В частности, по показателям
экономической эффективности конечных результатов можно отметить, что за
анализируемый период, несмотря на рост издержек обращения, экономическая
эффективность работы предприятия заметно возросла. В общем виде социальная
эффективность работы персонала практически не изменилась, а показатель
эффективности работы персонала согласно третьему подходу оценки почти
соответствует весовому коэффициенту 0,25 единиц при 24 баллах.
Результатом
проведенного
исследования
явились
предложения
по
устранению выявленных недостатков и в целях совершенствования кадровой
деятельности на предприятии ООО «Этажи Орел».
Для устранения или уменьшения влияния выявленных недостатков
необходима
рациональная
кадровая
политика,
которая
предполагает
использование методов адаптации персонала предприятия к потребностям
предприятия:
функциональной
или
численной
адаптации.
Поскольку
вышеуказанные методы связаны с набором кадров (внутренним и внешним), то в
целях выбора кадровой политики рекомендуется каждый из видов набора рабочей
силы (внешний и внутренний набор).
Основными направлениями кадровой политики, а значит, и путями
совершенствования системы управления персоналом в ООО «Этажи Орел» могут
быть: приведение в соответствие с потребностями предприятия численности
работников, укомплектование их по профессиональному составу. В частности, при
сохранении темпов роста производительности труда работников, прогнозная
величина численности персонала на 2018 год составит 76 человек. Следовательно,
81
количество работников ООО «Этажи Орел» в 2018 году, исходя из прогноза, будет
иметь тенденцию к росту.
Руководству ООО «Этажи Орел» необходимо проводить работу по
подготовке преемников (дублеров) для заведования имеющимися отделами и
вести мониторинг внутри предприятия в отношении молодых специалистов с
лидерским потенциалом. При этом важно осуществлять расширение труда,
обогащение его содержания, партисипативный менеджмент и улучшение условий
труда.
Данное
направление
позволит
не
только
избежать
проблем
профессиональной и управленческой адаптации в случае освободившихся
ключевых должностей, но и повысить мотивацию работников ООО «Этажи
Орел», основанную на профессиональном развитии и обучении.
Важным компонентом оптимизации системы управления персоналом
предприятия должно стать внедрение автоматизированной системы «1С-кадры»,
которая в дальнейшем могла бы обеспечить экономию издержек и стать элементом
целостной системы информационного обеспечения ООО «Этажи Орел».
Стоимость первоначальной установки – от 7400 руб. с обучением и 3-месячным
обслуживанием.
Для улучшения мотивации работников рекомендуется использовать систему
оплаты труда, позволяющую увязать зарплату с выручкой от реализации
(повременно-премиальная
система
оплаты
труда),
что
увеличит
производительность труда на 7 – 10 %, то есть до 429, 5 тыс. руб./ чел.
Представленные мероприятия позволят исследуемому предприятию ООО
«Этажи Орел» не только избежать негативных тенденций в работе персонала и
организации в целом, но и будут способствовать повышению экономических
показателей предприятия и совершенствовать его деятельность.
82
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Трудовой кодекс Российской Федерации: от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от
05.02.2018).
[Электронный
ресурс].
-
Режим
доступа:
http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683/
2. Налоговый кодекс Российской Федерации: от 31.07.1998 N 146-ФЗ (ред.
от
04.06.2018).
[Электронный
ресурс].
–
Режим
доступа:
http://docs.cntd.ru/document/901765862
3. Алехина Е.С., Горностаева Ж.В., Дуванская Е.В. Организация и
планирование деятельности предприятий сервиса. Учебное пособие. – М.:
Феникс, 2016. – 318 с.
4. Андреев С.В., Волкова В.К. Оплата труда. – М.: Альфа-Пресс, 2012. –
514с.
5. Архипова Н.И. Менеджмент (Управление персоналом) / Н.И. Архипова,
О.Л. Седова. – М.: ИНФРА-М, 2009 – 351с.
6. Аширов Д.А. Кадровый менеджмент в организации. – М., 2009. – 361с.
7. Аширов Д.А. Организационное поведение. – М.: Проспект, 2013. – 533 с.
8. Аширов Д.А. Управление персоналом. – М.: ТК Велби,2010.– 510 с.
9. Базарова Т.Ю. Управление персоналом: Учебник 2-е издание. – М.:
ЮНИТИ, 2008. – 365с.
10. Балаева О.Н., Предводителева М.Д. Управление организациями сферы
услуг. Учебное пособие. – М.: Высшая Школа Экономики (Государственный
Университет), 2010. – 160 с.
11. Бердникова
Т.Б.
Анализ
и
диагностика
финансово-хозяйственной
деятельности предприятия: Учеб. пособие. – М., 2008. – 641с.
12. Бологов
инженерного
И.В.,
Агарков
оборудования
И.П.Техническая
эксплуатация
жилищно-коммунального
хозяйства.
зданий
и
Учебное
пособие. Серия: Высшее профессиональное образование.- М.: Академия
(Academia), 2009. – 208 с.
83
13. Бурменко Т.Д. Сфера услуг. Менеджмент. Учебное пособие. Для
студентов вузов. – М.: КноРус, 2015. – 416 с.
14. Бухалков, М.И. Планирование на предприятии [Текст]: учебник / М.И.
Бухалков. – 3-е изд., испр. и доп. – М.:ИНФРА-М, 2012, – 416 с.
15. Виноградова
М.В.,
Панина
З.И.
Организация
и
планирование
деятельности предприятий сферы сервиса. Учебное пособие. Издание: 7-е. – М.:
Дашков и К°, 2014. – 448 с.
16. Велединский В.Г. Сервисная деятельность. Учебник. Издание: 2-е. – М.:
КноРус, 2013. – 176 с.
17. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой
работе. – М.: Юристь, 2010. – 241 с.
18. Волгин Н. А., Кокин Ю. П. Доходы населения и оплата труда в
современной
России:
анализ
ситуации,
обоснование
действий
органов
государственной власти и управления: Монография. – М.: РАГС, 2008. – 168с.
19. Гордин В.Э., Сущинская М.Д. Менеджмент в сфере услуг. Учебник. - М.:
Бизнес-пресса, 2007. – 272 с.
20. Гукова О.Н. Организация и планирование деятельности предприятий
сферы сервиса. Учебное пособие. – М.: Форум, 2015. – 160 с.
21. Гущина Н. Человек для рабочего места / Н. Гущина // Служба кадров и
персонал. – 2009. – № 2. – 91 с.
22. Деркач А.А., Калинин И.В. Стратегия подбора и формирование
управленческой команды. – М: Изд-во РАГС, 2009. – 471 с.
23. Дорофеев В.Д. Менеджмент: учеб. пособие / В.Д. Дорофеев, А.Н.
Шмелева, Н.Ю. Шестопал. – ИНФРА-М, 2011. – 397 с.
24. Егоров С.Н. Управление персоналом. – Изд.: ПГУ Пенза, 2012. – 417с.
25. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 3-е изд. – Н.
Новгород: НИМБ, 2011. – 541 с.
26. Жданова Т.С., Виноградова С.А., Сорокина Н.В. Организация и
планирование деятельности предприятий сервиса. Учебное пособие. Серия:
Учебные издания для бакалавров. – М.: Дашков и К°, 2014. – 208 с.
84
27. Журавлев П.В., Карташов С.А., Одегов Ю.Г. Технология управления
персоналом. Настольная книга менеджеров. – М.: Экзамен, 2010. – 410 с.
28. Зайцев Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием: Учеб.
пособие. – 2е изд., доп. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 445 с.
29. Захарова Т.И. Организационное поведение. – М.: ЕОАИ, 2008. – 601с.
30. Калачев С.Л., Романович Ж.А., Романович Ж.А. Сервисная деятельность.
Учебник. Гриф МО РФ. – М.: Дашков и К°, 2013. – 284 с.
31. Каурова О.В. Менеджмент в сервисе. Учебник для ВУЗов. – М.: КноРус,
2016. – 253 с.
32. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. – М.:
ИНФРА-М, 2012. – 854 с.
33. Кнорринг В.И. Искусство управления: учебник для вузов. – М., 2012. –
288 с.
34. Кныш М.И. Организация труда персонала. – СПб, 2008. – 315 с.
35. Кошарная Г.Б. Управление персоналом (новые кадровые технологии):
Методические указания – Пенза: Изд. ПГУ, 2009. – 364 с.
36. Курс экономической теории: учеб. пособие / рук. авт. коллектива и науч.
ред. А. В. Сидоровича; МГУ им. М. В. Ломоносова. – 3-е изд., перераб. и доп. –
М.: «Дело и сервис», 2008. – 1040 с.
37. Ламбен Ж.-Ж.. Менеджмент, ориентированный на рынок / Пер. с англ.
под ред. В.Б. Колчанова. – СПб.: Питер, 2011. – 96 с.
38. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интелсинтез», 2010. – 511 с.
39. Октябрьский Р.Д. Управление риском в системах жизнеобеспечения
городской застройки. Примеры и задачи. Учебное пособие. – М.: Высшая Школа
Экономики (Государственный Университет), 2014. – 112 с.
40. Павлова Г.Ю. Сервисная деятельность. Учебное пособие. – М.: КноРус,
2015. – 176 с.
41. Райзберг Б.А. Введение в экономику услуг. Монография. – М.:
Московский психолого-социальный университет (МПСУ), 2014. – 152 с.
85
42. Резник Г.А., Маскаева А.И., Пономаренко Ю.С. Сервисная деятельность.
Учебник. Серия: Высшее образование. – М.: Инфра-М, 2015. – 202 с.
43. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия [Текст].
Г.В. Савицкая – 4-е изд., перераб. и доп. – Минск: ООО «Новое знание», 2011. –
688 с.
44. Слиняков Ю.В. Менеджмент в жилищно-коммунальном хозяйстве. – М.:
Финансы и статистика, Инфра-М, 2010. – 352 с.
45. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – М.,
2011. – 144 с.
46. Трунова Е.И. Фонд соцстраха изменил правила расчета больничных. //
Наш бухгалтер. – 2013. – № 1, февраль.
47. Удальцова М.В., Наумова Е.В. Сервисология. Человек и его потребности.
Учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2014. – 105 с.
48. Федоров В.Б. Поиск персонала мгновенно / В.Б Федоров // Управление
персоналом. – 2010. – № 4. – 71 с.
49. Хаксевер К., Рендер Р., Рассел Р., Мердик Р. Управление и организация в
сфере услуг, 2-е изд. / Пер. с англ. под ред. В.В. Кулибановой. – СПб.: Питер, 2012.
– 752 с.
50. Черняк В.З. Жилищно-коммунальное хозяйство: развитие, управление,
экономика. Учебное пособие. Издание: 2-е. – М.: КноРус, 2014. – 392 с.
51. Шеремет, А.Д. Комплексный экономический анализ деятельности
предприятия / А. Д. Шеремет. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 480 с.
52. Якимов В.Н. Стимулирование и мотивация труда в организации // Знание.
Понимание. Умение. – 2012. – № 4.
53. Becker G. Human Capital. – NY., L., 1975.
54. Интернет-сайт ООО «Этажи Орел» - Режим доступа: https://orel.etagi.com/
86
Приложение 1
Еженедельный отчет риэлтора в ООО «Этажи Орел»
ФИО
Колво
объек
тов
Агафон 56
ов
Денис
Афанасе 19
нко
Татьяна
Доба
влен
о за
неде
лю
4
Удал
ено
за
неде
лю
1
Объект Объекты Объект Задато
ы
на с
ы
с к
ВВ
описани планир
ем
овками
и фото
29
50
46
4
Сделка
3
3
5
0
15
15
1
1
Еженедельный отчет риэлторов группы 4101 (Менеджер - Агафонов)
%с
%с
объектов с % с
объектов объектов
план- хорошим
всего
описанием фото
ФИО риэлтора
с 5 фото с планками описанием
объектов
более 400 (норма
и более
ками
(норма (норма
символов 95%)
95%)
90%)
Агафонов
Денис
Владимирович 56
54
55
19
96
98
34
Волков Антон
Юрьевич
37
34
33
17
92
89
46
Кирьянова
Наталья
Алексеевна
61
56
59
61
92
97
100
Бунин Павел
Алексеевич
56
40
25
19
71
45
34
Зезюля Ольга
Игоревна
44
37
36
34
84
82
77
Лебедев Иван
Иванович
39
29
25
22
74
64
56
Марин Сергей
Анатольевич 24
21
21
9
88
88
38
Лысенко
Юлия
Николаевна
22
21
21
22
95
95
100
87
Приложение 2
Договор «Все включено»
88
Приложение 3
Договор оказания услуг по покупке объекта недвижимости
89
Приложение 4
«Паспорт-презентация» объекта недвижимости
90
Приложение 5
Характеристика предмета продажи недвижимости
91
Приложение 6
Образец рекламной листовки ООО «Этажи Орел»
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа