close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

Кочеряева Елизавета Эдуардовна. Разработка программы формирования вовлеченности персонала в работу предприятия.

код для вставки
АННОТАЦИЯ
Выпускная квалификационная работа на тему: Разработка программы
формирования вовлеченности персонала в работу предприятий.
Год защиты: 2019.
Направление 38.04.03 Управление персоналом.
Направленность (профиль): Современные технологии управления
человеческими ресурсами.
Студент группы: 61УП-мд Кочеряева Е.Э.
Руководитель: д.э.н., профессор Скоблякова И.В.
В первой главе выпускной квалификационной работы проведено
изучение научных источников по вопросу вовлеченности персонала в
деятельность организации, проведен сравнительный анализ методов
исследования вовлеченности и определено влияние вовлеченности на бизнеспоказатели.
Во второй главе исследован зарубежный опыт и выявлены ключевые
проблемы вовлеченности персонала в России, рассмотрены лучшие практики
отечественных и зарубежных компаний в области повышения вовлеченности
персонала в работу предприятий.
Третья глава выпускной квалификационной работы содержит
предлагаемую программу повышения вовлеченности персонала в работу
предприятия на основе результатов проведенного исследования сотрудников,
а также оценку социальной и экономической эффективности предложенной
программы.
Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав,
заключения (общий объем  112 страниц), списка литературы (81 источник),
приложений (10). Работа включает 19 таблиц, 20 рисунков. Графическая
часть работы выполнена на 22 листах формата А4.
Ключевые
слова:
вовлеченность
персонала,
исследование
вовлеченности
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………
6
1 ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ВОВЛЕЧЕННОСТИ
ПЕРСОНАЛА……………………………………........................................
10
1.1 Сущность и компоненты вовлеченности персонала в работу
предприятий………………………………………………..……………….
10
1.2 Вовлеченность персонала в деятельность организации как фактор ее
развития ……………………….................................................................
16
1.3 Методы исследования вовлеченности персонала ……………………
27
2 АНАЛИЗ ЗАРУБЕЖНОГО ОПЫТА И ВЫЯВЛЕНИЕ КЛЮЧЕВЫХ
ПРОБЛЕМ ВОВЛЕЧЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА В РОССИИ……………
37
2.1 Исследование зарубежного опыта в области вовлеченности
персонала ……………………………………………………….……………
37
2.2 Анализ и оценка ключевых проблем вовлеченности персонала в
России ………………………………………………………….………..…
45
2.3 Исследование лучших практик отечественных и зарубежных
компаний в области повышения вовлеченности персонала в работу
предприятий…………………………………………………………………
54
3. РАЗРАБОТКА ПРОГРАММЫ ПОВЫШЕНИЯ ВОВЛЕЧЕННОСТИ
ПЕРСОНАЛА В РАБОТУ ПРЕДПРИЯТИЯ………………………………. 63
3.1 Оценка уровня вовлеченности персонала и определение ключевых
факторов ее роста …………………………………………………………..
63
3.2 Формирование программы вовлеченности персонала в работу
предприятия …………………………………………………………………
3.3
Социально-экономическая
эффективность
от
80
повышения
вовлеченности персонала …………..……………………..………………
92
ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………… 100
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ…………………..……
105
ПРИЛОЖЕНИЕ А - Анализ трактовок понятия «вовлеченность
персонала»
ПРИЛОЖЕНИЕ Б – Сравнительный анализ методов исследования
вовлеченности персонала
ПРИЛОЖЕНИЕ В – Методы вовлечения, используемые в крупных
компаниях
ПРИЛОЖЕНИЕ Г – Устав АО «Орловский кабельный завод»
ПРИЛОЖЕНИЕ Д - Организационная структура АО «Орловский
кабельный завод»
ПРИЛОЖЕНИЕ Е - Финансовая отчетность АО «Орловский кабельный
завод» за 2016-2017 гг.
ПРИЛОЖЕНИЕ Ж - Штатное расписание АО «Орловский кабельный
завод»
ПРИЛОЖЕНИЕ И - Анкета для оценки вовлеченности персонала АО
«Орловский кабельный завод»
ПРИЛОЖЕНИЕ К - Результаты опроса «Уровень вовлеченности
персонала на ОКЗ»
ПРИЛОЖЕНИЕ Л - Диаграмма Гантта по реализации программы
повышения вовлеченности
ВВЕДЕНИЕ
Развитие экономики в ХХI веке характеризуется высокою скоростью
изменений,
быстрым
стремительным
развитием
научно-технического
распространением
информационных
прогресса,
технологий.
Управление бизнесом в новой системе координат требует пересмотра с
учетом основных трендов новой экономической эпохи.
На текущий момент многие компании занимаются активным поиском и
внедрением новых способов и инструментов для повышения эффективности
работы организации. Оптимизация затрагивает практически все процессы
внутри компании, и в настоящее время существует множество инструментов,
которые при качественном подходе могут дать действительно высокий
результат,
например:
система
менеджмента
качества,
бережливое
производство, сбалансированная система показателей, 6 Сигм.
Вместе с тем, достаточно часто возникают ситуации, когда результат не
оправдывает ожиданий, особенно с учетом вложенных средств. Это
подтверждают и исследования. Так, К. Фрайлингер и И. Фишер в 2002
сравнили результаты компаний, которые занимались реинжинирингом
бизнес-процессов и проанализировали те показатели, которых они могли бы
достичь и те, которые они достигли в действительности. Разница между
максимально возможным и фактическим результатом составляла в среднем
порядка 28%-30% по разным показателям: повышение производительности
труда, повышение скорости и качества процессов, повышение ориентации на
клиента, повышение гибкости процессов. После этого, исследователи
провели анкетирование участников проектной группы на предмет того, с
какими сложностями они сталкивались в процессе реализации своих
проектов. Результат был неожиданным для ученых – большая часть
респондентов, порядка 77%, подчеркнули, что значительная часть неудач
связана с отсутствием поддержки и позитивного восприятия со стороны
других сотрудников компании [45, с. 576].
Таким образом, из всех факторов, которые влияют на показатели
деятельности организации и являются необходимыми для практической
реализации ее стратегии – человеческий капитал - является, с одной стороны,
самым важным, а с другой стороны, наименее используемым активом.
Несмотря на громкие заявления «Люди – наш самый ценный капитал»
предприятиям не так просто воплотить этот лозунг в жизнь.
В экономической среде, характеризующейся гиперконкуренцией и
активной международной экспансией, среде, в которой нематериальные
активы все чаще оказываются основой конкурентного преимущества и
возможностей для роста, любой успех рабочей силы, не доведенный до
оптимального уровня, по сути, представляет собой очередную упущенную
благоприятную возможность. В этой связи особое значение приобретает
проблема вовлеченности персонала.
«Вовлеченность персонала» является высшей формой мотивации
персонала и непосредственно влияет на эффективность труда. Отсутствие
мер со стороны руководства в данном вопросе может негативно отразиться
на экономических показателях работы организации в целом [46].
Согласно
результатам
исследований
за
последние
десять
лет
произошло существенное снижение заинтересованности сотрудников в
работе. По оценкам международных экспертов уровень удовлетворенности
работой упал по сравнению с началом 90-х годов минимум на 20%. По
данным исследований компании ManpowerGroup только у 25% сотрудников
текущая работа не вызывает стресса, остальные же 75% испытывают
серьезный уровень неудовлетворенности и желание изменить свое текущее
место работы на более выгодную альтернативу [23, с. 15].
Подобные тенденции снижения привязанности сотрудников к своим
рабочим местам ведут к значительным экономическим потерям компаний,
связанным с высокой текучестью кадров. Так, например, компания Apple
теряет до 125 тысяч в год в случае ухода высококвалифицированного
сотрудника. В среднем замена ушедшего сотрудника обходится компании до
65% его годовой продуктивности.
Кроме того, проблема вовлеченности зачастую становится результатом
низкоэффективного взаимодейcтвия менеджмента и сотрудников, особенно в
условиях российской действительности, где единственно действующим
стимулирующим
методом
управление
воспринимают
материальную
мотивацию сотрудников. Аспект, связанный с разработкой и реализацией
практических программ по повышению вовлеченности недостаточно изучен
и слабо проработан, что говорит об острой необходимости более детального
изучения данного вопроса.
Актуальность исследования обусловлена необходимостью повышения
эффективности использования располагаемых современными организациями
ресурсов с целью повышения конкурентных преимуществ в текущих
агрессивных экономических условиях.
Отсюда мы можем сделать вывод, что работа с вовлеченностью
персонала в компании – вопрос актуальный и, как показывает анализ
научной литературы, недостаточно глубоко изученный.
В процессе выбора научной литературы мы, в первую очередь,
ориентировались на научные исследования и статьи, так как учебников,
монографий и методических пособий по теме вовлеченности представлено
очень мало.
Впервые о вовлеченности заговорили как об отдельном понятии в
науке в начале 90-х. В.А. Кан стал автором, который начал подробно
рассматривать вовлеченность персонала как отдельный феномен с 1990 года.
Он же заложил основную концепцию, в рамках которой рассматривал
вовлеченность
как
совокупность
когнитивного,
эмоционального
и
физического аспекта.
Наиболее глубоко темы работы освещается в работах западных ученых,
таких как В.А. Кан, Д. Робинсон, С. Перриман, С. Хайдэй, С. Соннетаг, А.В.
Беккер, М.П. Лейтер, Б. Шнайдер, Д. Боуэн, Р. Баумарк, С. Литти, Л.
Нельсон, С. Кулар. В отечественной практике тема находит меньшее
отражение ввиду более позднего перехода к рыночной экономике в работах
О. Луцкиной, А. Онучина, М. Салановой и др.
Целью выпускной квалификационной работы является разработка
программы формирования и развития вовлеченности персонала в работу
предприятия.
Исходя из поставленной цели исследования, необходимо решить
следующие задачи:
- изучить теоретико-методические аспекты вовлеченности персонала и
определить ее роль в развитии современной организации;
- рассмотреть методы исследования вовлеченности персонала;
- проанализировать и выделить наиболее эффективные инструменты
для повышения вовлеченности персонала на основе зарубежных и
отечественных исследований и практик;
- провести оценку уровня вовлеченности персонала и определить
ключевые факторы ее роста на предприятии;
- разработать программу формирования и развития вовлеченности
персонала в работу предприятия и оценить ее эффективность.
Объектом исследования является вовлеченность персонала в работу
современных
предприятий.
организационно-экономические
Предметом
исследования
отношения,
возникающие
формирования вовлеченности персонала в работу предприятия.
выступают
в
процессе
1 ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ВОВЛЕЧЕННОСТИ
ПЕРСОНАЛА
1.1
Сущность и компоненты вовлеченности персонала в работу
предприятий
Сегодня понятие «вовлеченность» персонала прочно вошло в бизнес и
активно присутствует в прикладных исследованиях. Однако в настоящее
время невозможно обозначить общепринятого определения вовлеченности. В
рамках тех исследований, которые проводятся в бизнесе, вовлеченность
определяют как «эмоциональную и интеллектуальную приверженность
компании и интенсивность усилий, прикладываемых работником для
достижения наилучшего результата работы». В более упрощенном варианте
вовлеченность – это сильное желание прикладывать максимум усилий при
выполнении своей работы [23, с. 14].
Одним из первых исследователей, затронувших тему вовлеченности,
был В.А. Кан в 1990 году. Это говорит о том, что тема вовлеченности
активно исследуется совсем немного – порядка 20 лет. Кан дает в своей книге
следующее определение: «вовлеченность – освоение членами организации
своих рабочих ролей; вовлеченные сотрудники реализуются физически,
интеллектуально
и
эмоционально
в
процессе
профессиональной
деятельности». Его понимание вовлеченности включает в себя три важных
аспекта.
1.
Убеждения персонала об организации, ее руководителях и
условиях труда – когнитивный аспект;
2.
Под эмоциональным аспектом В.А. Кан понимает оценку этих
трех составляющих как позитивную либо негативную;
3.
Усилия, которые сотрудники прикладывают при выполнении
своих задач – физический аспект [63].
Р. Баумарк считает вовлеченность понятием, близким к лояльности, и
определяет ее как эмоциональную и интеллектуальную приверженность
компании, в которой человек работает [57]. Ф. Фрэнк и Р. Финнеган
предлагают определять вовлеченность как количество усилий, которые
работник прикладывает, когда выполняет свою работу [60].
Луцкина В. и Онучин А. обращают внимание на то, что вовлеченность
– это не просто характеристика, которая измеряет эффективность работы HRподразделения или количество усилий работника, приложенных для
достижения
задачи.
Вовлеченность
–
это
сложная
интегральная
характеристика, которая включает в себя лояльность, удовлетворённость и
проактивность, что является обязательными условиями вовлеченности [28, с.
19].
Но в современных исследованиях бизнес стремится упростить
понимание
вовлеченности,
и
делает
акцент
на
том,
что
понятия
вовлеченности, удовлетворённости и лояльности – это разные понятия.
Удовлетворенность подразумевает, что компания, в которой работает
сотрудник, в целом устраивает его, он удовлетворен конкретными условиями
труда
(например,
зарплатой,
своим
руководителем
и
коллективом,
возможностями обучения и развития, графиком) и склонен продолжать здесь
трудиться. Для того, чтобы развивать эти направления, компания применяет
различные системы материальной и нематериальной мотивации. Как
подчеркивают исследователи, удовлетворенность может падать в ситуации,
когда работника начинают перегружать должностными обязанностями – т.е.
когда сотрудник ответственен за слишком большую зону функционала. С
другой стороны, удовлетворенность становится выше, когда сотрудник
чувствует качественную поддержку со стороны компании, например,
благодаря развитой системе премирования и других социальных льгот, или
же когда чувствует себя частью коллектива и получает эмоциональную
поддержку от своих коллег и руководителя.
Лояльность заменима термином «преданность», и означает, что
сотруднику нравится компания, в которой он работает, нравится бренд и сама
продукция. Он готов оставаться в компании еще долго и не рассматривает
уход из компании, при этом добросовестно выполняя тот набор задач,
который прописан в его должностной инструкции. Лояльность несет в себе
еще и эмоциональную привязанность, - это компонент, который объясняет
любовь сотрудника к компании и его желание ходить на работу. Существуют
особые программы поддержания лояльности, которые связаны как с
системой
удержания
сотрудников,
так
и
с
развитием
внутренних
коммуникаций и некоторых элементов корпоративной культуры.
Вовлеченность определяется
как
самая
высокая
степень
приверженности компании, когда он не просто любит компанию, но и
выходит за рамки своего функционала, стараясь вкладывать в работу так
много
усилий,
как
может.
Вовлеченность
часто
сравнивают
с
предпринимательской моделью восприятия компании, когда работник
воспринимает компанию как
собственный бизнес и считает своей
обязанностью вкладывать в развитие и процветания бизнеса, ясно осознавая,
что от успеха компании зависит и его личный успех. Сотрудники, которые
вовлечены, не только хвалят свою компанию, рекомендуя ее как хорошее
место работы и продвигая ее продукцию, они также могут и высказывать
конструктивную критику, и «болеют душой» за преодоление всех трудности,
с которыми компания сталкивается на пути своего развития [42, с. 12].
Но, несмотря на активно растущий интерес к теме вовлеченности,
универсальное определение продолжает отсутствовать. С. Кулар в обзоре
научной литературы по теме вовлеченности обозначает несколько тенденций,
которые характерны для этого направления.
Научные исследования признают, что вовлеченность – это сложная и
многомерная конструкция, которая включает в себя множество компонентов,
поддерживая научную позицию Кана, но попытки дать однозначное и
несложное определение продолжаются. С. Кулар подчеркивает в своей
работе, что несложные и ясные схемы для бизнеса гораздо предпочтительнее
комплексных и сложных [65].
Так, С. Трусс определяет вовлеченность сотрудников как «страсть к
работе», что, с его точки зрения, отражает общую тему, которая проходит
через все психологические состояния, которые Кан определил в трех
аспектах вовлеченности [81]. Д. Робинсон, поддерживая простой подход к
трактовке определений, считает вовлеченность «одним шагом вверх от
обязательств» [72].
Другое направление осмысления и понимания понятия вовлеченности
связано с использованием понятных и логичных конструкций, используемых
в теории обмена. А.М. Сакс подчеркивает в своей работе пользу теории
обмена, так как она помогает теоретически обосновать вовлеченность
сотрудников [73]. Основная мысль теории обмена связана с тем, что
отношения сотрудника и организации постепенно становятся близкими и
доверительными, возникают качественные и принимаемые взаимные
обязательства. И работают они до тех пор, пока обе стороны добровольно
соблюдают правила обмена. Таким образом, вовлеченность с точки зрения
теории обмена, трактуется как желание и готовность работника отдавать свои
ресурсы компании – когнитивный, навыковый и эмоциональный капитал, в
обмен на блага, которые предоставляет организация.
Понятие вовлеченность исследователи также связывают с другими
определениями, более ранними. Важно отметить, что, несмотря на
кажущееся сходство, они имеют много различий, хотя чем-то схожи по своей
сути. Это такие конструкции, как организационная приверженность и
организационное гражданское поведение.
При исследовании понятия организационной приверженности, С.А.
Липатов подчеркивает, что в организационной психологии это некоторая
конструкция, которая отражает образ взаимосвязи сотрудника и организации
в понимании самого сотрудника. Организационная приверженность является
социальной установкой, которой свойственны следующие характеристики:
1) лояльность как стремление оставаться членом этой организации и в
дальнейшем;
2) стремление прикладывать больше усилий в работе для процветание
своей организации – это может быть названо вовлеченностью;
3) принятие корпоративных ценностей организации и соответствие
целей организации своим целям [25].
Д. Орган ввел понятие организационного гражданского поведения, и
определил
его
как
«дискреционное
поведение,
не
распознаваемое
непосредственно и определенным образом формальной системой поощрений,
но
которое
в
агрегированном
виде
способствует
эффективному
функционированию организации» [70]. Соответственно, в рамках этого
подхода анализируются действия сотрудника, которые не относятся к его
непосредственным прямым
обязанностям,
но
он
выполняет
их
по
собственной воле и тем самым приносит успех деятельности организации. К
примеру, это может быть оказание помощи своим коллегам, желание взять на
себя дополнительные задачи, взаимодействие с конфликтами, возникающими
в коллективе и стремление их разрешить, улучшение процесса работы,
инициативность и так далее [41].
Д. Робинсон в своей статье поднимает вопрос о том, является ли
понятие вовлеченность просто «переупаковкой» старого содержимого? Он
утверждает, что нет, так как вовлеченность имеет много компонентов,
которые сближают ее с приверженностью и организационным гражданским
поведением, но не является идентичной ни одному из них. Главная разница в
том, что эти два понятия рассматривают только позицию работника, тогда
как
вовлеченность
подразумевает
двусторонний
характер
при
взаимодействии сотрудника и организации [72].
А.М. Сакс тоже отмечает некоторые отличительные особенности,
свойственные этим понятиям. Главное отличие состоит в том, что
организационная приверженность показывает, как относится сотрудник к
своей организации и насколько к ней привязан, тогда как вовлеченность
является показателем того, в какой степени человек увлечен и поглощается
своей работой, которую выполняет в рамках организации. Организационное
гражданское поведение, по словам А.М. Сакса, характеризует стремление
человека добровольно вкладывать в развитие организации в своем
неформальном поведении, в то время как вовлеченность концентрируется на
том, как сотрудник исполняет свои формальные обязанности и роль в рамках
компании [73].
Д.Р. Мэй исследует вовлеченность, привязывая ее к понятиям потока и
работы участия. Эти конструкции в рамках их подхода носят несколько иной
характер и обладают другими особенностями [69].
Работа
участия
психологической
определяется
идентификации».
исследователями
как
Мэй
работу
называет
«состояние
участия
характеристикой, которая определяет степень включения сотрудника в
выполнение своих должностных обязанностей и своей рабочей роли. Р.Н.
Канунго подчеркивает в своей работе, что работа участия – это «уровень
психологической идентификации со своими обязанностями» [64]. Кажется,
что это также идентичные понятия, но они обладают существенным
отличием.
Оно
исследователи
состоит
считают
в
том, что
стремление
к
«двигателем» работы
познанию,
в
то
участия
время
как
вовлеченность включает в себя также еще эмоции и фактическое поведение
на работе. В других исследованиях, например, в работе В.Б. Шофели, работа
участия выступает как положительное противопоставление выгоранию на
рабочем месте [47]. Если рассматривать работу участия с этой точки зрения,
то она становится максимально приближенной к понятию «потока», которое
исследует М. Чиксентмихайи.
Это еще одна конструкция, которая очень близка с понятием
вовлеченности персонала. М. Чиксентмихайи подчеркивает, что это
понятием связано с ощущением счастья, и оно достижимо в ситуации, когда
сотрудник ощущает особенное потоковое состояние, которое является, по
сути, полным единением с ситуацией и со своей рабочей деятельностью. Он
определяет и ключевую характеристику состояния потока – отсутствие
необходимости материальной или нематериальной мотивации, совпадения
целей организации с целями сотрудника и т.п., так как эту мотивацию
создает непосредственно сама деятельность. Состояние потока особенно тем,
что человек полностью концентрируется на том, что делает, может забывать
о своих базовых потребностях, и регулируется он таким механизмом, как
внимание.
То
есть
поток
–
это
мгновение
максимально
возможной сосредоточенности, пусть даже и длящееся некоторое время, не
воспринимаемое субъектом. В определении вовлеченности подразумеваются
более долгосрочные отношения с выполняемой работой [13].
Сводный
анализ
авторских
трактовок
понятия
«вовлеченность
персонала» представлен в приложении А.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что вовлеченность – это
совершенно новое понятие, которое в значительной степени отличается от
понятий близких по значению и более ранних – таких, как приверженность,
лояльность, организационное гражданское поведение и тому подобное.
Ключевой особенностью вовлеченности становится то, что это обязательно
двусторонний процесс, который подразумевает в своей основе стремление
работника выполнять больше, чем от него ожидает компания, и, с другой
стороны, поддержка адекватной атмосферы, которая будет удовлетворять
потребностям работника и стимулировать его к дальнейшему вовлечению в
рабочий процесс.
1.2 Вовлеченность персонала в деятельность организации как фактор ее
развития
Одно из первых и самых существенных исследований вовлеченности
персонала провел В.А. Кан в 1990 году. Он активно изучал работы
Гоффмана, предполагая изначально в качестве основной предпосылки своего
исследования, что роль людей меняется при изменении их взаимоотношений
– когда они становятся ближе либо дальше. После, он обозначил в своей
работе, что в рамках организационной жизни требуется несколько другой
подход, так как предположения в исследованиях Гоффмана связаны, прежде
всего,
с
редкими
и
мимолетными
взаимодействиями
людей.
Организационная жизнь часто предполагает другой, более продолжительный
контакт,
который
содержит
в
психологических компонентов [62].
себе
множество
эмоциональных
и
Для формирования более ясного понимания разных степеней того, как
человек привязан к своим ролям, В.А. Кан анализировал работы психологов,
социологов и других теоретиков. Он сделал вывод, что многие люди
колеблются и пребывают в нерешительности, когда принимают решение о
том, становиться ли членом конкретной социальной группы или системы.
Как следствие, люди стремятся оставаться на «нейтральной территории»,
«стремятся защитить себя одновременно от изоляции и от поглощения,
поочередно отстраняются и движутся в направлении своего членства». В.А.
Кан вводит понятия «личного участия» и «личного размежевания», которые
показывают, каким образом люди выстраивают свое поведение, включаясь
или исключая себя из исполнения своих рабочих обязанностей и роли. Эту
терминологию В.А. Кан использовал для того, чтобы включить основы
теории
мотивации,
которые
предполагают
самовыражение
и
самостоятельность необходимыми элементами для любого сотрудника.
В.А.
Кан
провел
опрос
среди
консультантов
и
cотрудников
архитектурной фирмы в летнем лагере. Опрос был направлен на то, чтобы
определить психологическое состояние, когда сотрудники либо включаются,
либо
отстраняются
от
выполняемых
ими
обязанностей.
В
рамках
исследования, отстраненность, он определяет, как стремление покинуть
поведение в своей рабочей роли с целью самозащиты во время ее
выполнения [63].
Те
сотрудники,
которые отстранялись
от
своей
деятельности,
показывали не только неполное вступление в роль, но и их работа казалась
машинальной, ненавязчивой и автоматической. В.А. Кан в процессе
исследования выделил три психологических уровня, которые связаны либо с
вовлеченностью,
либо
с
отключением
от
работы:
осмысленность,
безопасность и доступность. Это значит, что в рабочей ситуации, сотрудник
задает себе три ключевых вопроса в конкретных обстоятельства, ответы на
которые и определяют его включенность или вовлеченность в работу:
1.
Что даст мне участие в этом, какое значение это имеет для меня?
2.
Безопасно ли это делать?
3.
Легко ли, доступно ли это сделать?
И, следовательно, он обнаружил в результатах исследования, что люди
вовлекаются в работу тогда, когда обстоятельства предполагают личную
значимость для них, когда люди ощущали те обязанности, которые делали,
более безопасными, и когда выполнение задач было доступным.
Д.Р. Мэй также занимался исследованием вопроса вовлеченности для
того, чтобы произвести практическую проверку модели, предложенной В.А.
Каном. В своем эмпирическом исследовании он пришел к выводу, что такие
реалии, как доступноcть, оcмысленность и безопасность в значительной
степени связаны с вовлеченностью. Кроме того, он пришел к выводу, что
обогащение работы становится дополнительной мотивацией для работника
прикладывать больше усилий в работе. Отсюда и появляется такое понятие,
как поддерживающее и вдохновляющее лидерство, которое становится
«оплотом» безопасности и влияет на психологический комфорт персонала. В
результатах своего исследования Д.Р. Мэй подчеркнул значительное
различие в результатах работы тех сотрудников, которые были вовлечены и
были замотивированы с теми, кто демонстрировал меньший уровень
вовлеченности [69].
Кроме того, важным элементом для исследования вовлеченности и
работой с полученными результатами является качественное изучение
факторов вовлеченности, которые показывают крайние значения.
Следует также обратить внимание на модель вовлеченности, которую
предлагает С. Маслач и В. Шофели. В 2001 году Маслач, Шофели и Лейтер
проводили исследование, связанное с рабочим выгоранием, и в своей работе
они
позиционировали
вовлеченность
как
положительный
антитезис
выгоранию. В своей работе они позиционировали вовлеченность как
эффективное состояние наполненности человека, которое характеризуется
поглощением процессом, бодростью и самоотверженностью [47].
Невовлеченность
или
выгорание
возникает,
когда
существует
дисбаланс в сотруднике по одному из шести ключевых индикаторов: степень
загруженности работой, степень контроля, оценка и стимулирование,
атмосфера и взаимоотношения в компании, справедливость и степень
соответствия ценностей. Исследователи подчеркивают, что вовлеченность
связана, в первую очередь, с соответствием профиля сотрудника и профиля
выполняемой им работы [68]. Сравнивая модель В.А. Кана и модель С.
Маслача, мы можем отметить, что они сходятся в том, что высокая
вовлеченность формируется следующими составляющими: соответствие
требуемых физических, эмоциональных, психологических ресурсов и тех
навыков, которыми сотрудник реально обладает; выбор и контроль,
потребность
в
оценке
и
награде;
поддерживающие
рабочие
взаимоотношения; значимые задачи и ценность работы, выполняемой
сотрудником. Разница в том, что В.А. Кан описывает вовлеченность с точки
зрения когнитивного аспекта, тогда как у С. Маслача в основе лежит
эмоциональный аспект. Эти два исследователя заложили основные «рамки»
исследования вовлеченности и многие современные работы базируются
именно на их соображениях.
На предмет того, какие составляющие являются ключевыми для
вовлеченности существуют и другие точки зрения.
У С. Литти нет полноценной, разработанной модели вовлеченности, но
им было проведено исследование, на основе которого он также сделал
достаточно интересные выводы. Основные факторы, которые способствуют
вовлеченности персонала, по мнению С. Литти, можно обозначить
следующие:
 ясная и прозрачная цель и задачи работы, которую выполняет человек,
которая должна совпадать с личными целями сотрудника, создавая
мотивацию;
 самореализация, которая выражается в том, что работник не просто
добивается определенного успеха в рамках своих задач, но и получает
признание этих успехов внутри компании;
 партнерство сотрудника и менеджмента компании, где работник
получает качественную и справедливую обратную связь по результатам
своей работы, чувствует свое участие в достижении целей компанией и
внимание руководства к своим собственным целям, ощущает полную
ответственность за те задачи, которые переданы ему, осознает высокий
уровень условий труда, в которых работает и так далее;
 сбалансированное
ресурсов,
распределение
необходимых
для
ответственности,
выполнения
обязанностей,
работы
и
личной
заинтересованности в достижении цели на конкретном участке работы;
 наличие разного формата работы с теми или иными обязанностями,
проектами и т.п.;
 уверенность в получении награды за хорошо выполненную работу, но
не страх быть оштрафованным за несделанное дело;
 отсутствие
бюрократизма
и
открытость
коммуникации
внутри
компании;
 сильный
и
уважаемый
руководитель
с
высоким
лидерским
потенциалом
 открытость информационных ресурсов в компании
Вовлеченность становится эффективным инструментом по удержанию
сотрудников, так как отпадет необходимость стимулировать их материально.
Затраты, которые в случае низкой вовлеченности тратятся на контроль
работы, четкой постановки задач, создание развернутой программы по
удержанию
персонала,
резко
снижаются
при
повышении
степени
вовлеченности персонала.
Показатели вовлеченности:
 заинтересованность сотрудников в работе;
 количество проявлений инициативы;
 стаж работы в компании;
 положительная
характеристика
компании
неформальных контактах сотрудников;
 открытость к взаимодействию;
в
формальных
и
 отсутствие «ухода» во внешнюю деятельность (социальные сети, игры,
звонки, не связанные с работой).
Один из консультантов крупнейшего проекта «Grеаt Plaсe tо Wоrk» Л.
Нельсон подчеркивает, что в компаниях, которые возглавляют рейтинг по
итогам 2012 года, есть особенные черты:
 доверие
между работниками и менеджментом, которая является
базовой корпоративной ценностью, и принципиально, что оно работает в
двух направлениях – и сверху вниз, и снизу вверх;
 работа
на усиление вовлеченности персонала благодаря неповторимой
корпоративной культуре. все представители первых мест этого рейтинга
уделяют достаточно много внимания созданию особенной корпоративной
атмосферы, рабочих мест и настрою, который будет ценен для многих людей.
для таких компаний корпоративная культура играет ключевую роль в
управлении талантами, повышении приверженности персонала компании и
бренду, а также привносит в поддержку бизнес-стратегии компании;
 усиленное
внимание к предоставлению сотрудникам возможностей
карьерного и личностного роста, что позволяет повышать лояльность
сотрудников благодаря тому, что они ощущают свою ценность и осознают
возможности своего продвижения внутри организации;
 работники
воспринимаются менеджментом как «лицо компании»,
которое привносит в развитие бренда на рынке;
 важное
внимание уделяются такому аспекту, как здоровый образ
жизни, и это также становится одной из корпоративных ценностей, активно
декларируемых компанией [42].
Безусловно, вовлеченность оказывает непосредственное влияние на
деятельность компании – как в организационном, так и в личном отношении.
На практике, компании, в которых вовлеченность находится на высоком
уровне, показывают более высокие результаты – это становится очевидно из
результатов многих исследований, которые практики бизнеса проводили во
множестве компаний. И теоретические, и практические исследования
показывают, что вовлеченность непосредственно связана со следующими
показателями бизнеса: удовлетворенность клиентов, прибыль компании,
текучесть кадров, безопасность, результативность сотрудников.
Одно из самых важных исследований, которое показывает влияние
вовлеченности на работу компании, было проведено Хартером, Шмидтом и
Хейзом в 2002 году [61]. Они соединили в одном исследовании
вовлеченность и показатели, которые имеют значение для любого бизнеса:
удовлетворенность потребителей, эффективность, прибыль, текучесть кадров
и безопасность на работе. Они подчеркивают, что вовлеченность оказывает
влияние н все эти показатели, но на удовлетворенность и лояльность
клиентов – больше всего (р=33). После идет текучесть кадров (р=30) и
безопасность на работе (р=32), и за ними следует эффективность (р=25) и
прибыль (р=17). Относительно невысокую корреляцию с последними двумя
факторами исследователя объясняют тем, что на них вовлеченность
оказывает косвенное влияние, тогда как существует множество факторов,
которые влияют непосредственно. Впрочем, результаты исследования
ошеломляют и показывают, что, повышая вовлеченность персонала, можно
улучшить в той или иной степени все эти пять показателей.
В.А. Кан еще в 1990 году подчеркивал, что вовлеченность влияет на
продуктивность персонала, и многие исследователи подтверждают его точку
зрения. Исследуя шесть публичных организаций, Соннетаг отметила, что
высокая вовлеченность стимулирует сотрудников достигать сложных целей и
быть инициативными [77]. Персонал сам ставит перед собой более высокие
цели, использует свои возможности на 100% и самостоятельно выдвигается
на должности менторов и наставников. К тому же, вовлеченный персонал
более удовлетворен своей работой и привержен компании, он более
энергичен и испытывает энтузиазм от сложных задач, предлагаемых
компанией, он много внимания уделяет деталям своей работы. Вовлеченные
работники критически относятся к «устоявшимся» шаблонам работы,
стремятся их оптимизировать, создавая в компании атмосферу постоянных
нововведений, и эта позитивная установка стимулирует повышение качества
сервиса. Отсюда – лояльность клиентов [54].
Исследователи также подчеркивают, что вовлеченный сотрудник видит
смысл в своей работе. Если случается, что смысла своей работы он не видит,
что он начинает «отлынивать», падает мотивация и, следовательно,
эффективность. В.А. Кан также предполагает, что на индивидуальном уровне
вовлеченность влияет на качество работы и рост экспертизы отдельного
сотрудника в том, как он выполняет свою функцию, тогда как на
организационном уровне вовлеченность уже повышает эффективность
предприятия в целом, и другие исследователи соглашаются с этой позицией
[72].
Большое значение для любой компании имеет удержание сотрудников
и работа с текучестью кадров, так как из-за чересчур высокой и
неконтролируемой текучести компания несет огромные расходы. Многие
исследователи указывают в своих работах, что вовлеченность оказывает
непосредственное
влияние
на
желание
сотрудника
бросить
работу.
Консалтинговое агентство Towers Perrin на практике своего исследования
обнаружило, что вовлеченные работники более стабильны: около 66%
вовлеченных работников не имеют планов покинуть организацию в
ближайшие несколько лет (рисунок 1-3) [80].
Высоко вовлеченные сотрудники
У меня нет планов уходить
из компании
2% 1%
6%
Я не ищу работу, но всегда
нахожусь в поисках
лучшего
Я активно ищу другую
работу
25%
66%
Я уже принял решение
уйти
Рисунок 1 – Диаграмма по высоко вовлеченным сотрудникам
Источник: [80]
Сотрудники средней степени вовлеченности
6%
8%
У меня нет планов уходить из
компании
Я не ищу работу, но всегда
нахожусь в поисках лучшего
Я активно ищу другую работу
12%
23%
Я уже принял решение уйти
51%
Я планирую уйти на пенсию в
ближайшие несколько лет
Рисунок 2
вовлеченности
–
Диаграмма
по
сотрудникам
средней
степени
Источник: [80]
Низко вовлеченные сотрудники
9%
9%
19%
27%
У меня нет планов уходить из
компании
Я не ищу работу, но всегда
нахожусь в поисках лучшего
Я активно ищу другую работу
Я уже принял решение уйти
36%
Я планирую уйти на пенсию в
ближайшие несколько лет
Рисунок 3 – Диаграмма по низко вовлеченным сотрудникам
Источник: [80]
Согласно исследованию Towers Perrin, высокая вовлеченность не
является гарантией сохранения персонала и способом избежать текучести
(согласно диаграмме, мы видим, что около четверти сотрудников открыты к
возможностям, которые предоставляет рынок труда). Но, вовлеченность
повышает вероятность того, что лучшие сотрудники будут оставаться в
компании.
Кроме того, вовлеченные сотрудники становятся «адвокатами бренда»,
что также имеет значения для расходов компании на HR—бренд и репутацию
работодателя на рынке. Иными словами, рекомендации вовлеченных
сотрудников распространяют в двух направлениях: они рекомендуют свою
компанию как работодателя своим друзьям и окружению, которые находятся
в поиске работы. С другой стороны, они активно рекомендуют и продвигают
услуги / продукт, который производит компания, искренне считая его
высококачественным, пользуются им сами и дарят близким. Исследования
этой области показывают, что имеется положительная взаимосвязь HRбренда и вовлеченности, но вот очевидная негативная связь определенно
присутствует: при наличии невовлеченных сотрудников или «корпоративных
террористов», как их называет Пенна, репутация работодателя и продукта на
рынке очень страдает [71].
Лояльность клиентов также считается одним из факторов качества
работы компании, который имеет положительную динамику при росте
вовлеченности персонала. В данном случае, наиболее важную роль играют в
компании работники обслуживания, которые напрямую взаимодействуют с
клиентами. Если мы посмотрим на специфику работы административных
работников, мы увидим, что качество их работы напрямую завязано на
организационный климат и на то, как сотрудник ощущает себя на рабочем
месте. Это имеет ключевое значение, так как свое ощущение на работе
обслуживающий персонал транслирует на тех, с кем работает – клиентов, так
как клиент и сотрудник длительное время работают и наблюдают друг друга.
Как отмечают Шнайдер и Боуэн, во время этого взаимодействия, клиенты
получают как личный, так и психологический опыт, и по результатам оценки
этого
опыта
Исследование,
складывается
которое
общее
провела
впечатление
Саланова,
от
компании
показало,
что
[75].
степень
вовлеченности напрямую влияет на качество обслуживания, что, в свою
очередь,
обеспечивает
компании
лояльность
и
удовлетворенность
потребителей [74].
Таким образом, в результате проведённых исследований вовлеченности
персонала мы понимаем, возможность самовыражения и самостоятельность
для сотрудника являются обязательными критериями привлекательности
работодателя, тогда как личная значимость, безопасность и доступность
работы
ложится
в
основу
вовлеченности.
Вдохновляющее
и
поддерживающее лидерство делает процесс двусторонним, определяя его
завершенность и полноценность. И в итоге вовлеченность оказывает
непосредственное влияние на четыре ключевых показателя для любой
компании – эффективность, текучесть кадров, прибыль и лояльность
клиентов.
1.3 Методы исследования вовлеченности персонала
Понятие вовлеченности становится все более актуальным, и связь
вовлеченности с показателями бизнеса неоспорима. Кроме теоретических
подходов, исследование вовлеченности на практике активно развивается. Все
практические подходы идут от конкретных наборов инструментов, которые в
рамках
своей
деятельности
используют
крупнейшие консалтинговые
агентства. В основе этих взглядов лежат конкретные трактовки того, как
понимать вовлеченность, какие инструменты использовать для ее оценки, как
понимать факторы и элементы, которые оказывают на вовлеченность
непосредственное
влияние.
Наибольшее
распространение
получили
несколько подходов к определению уровня вовлеченности. Это методы,
которые используются такими консалтинговыми агентствами, как Hewitt
Associates, Gallup, Towers Watson, Business Result Group и ЭКОПСИ
консалтинг.
Hewitt
Associates
воспринимает
вовлеченность
как
стремление
сотрудника вносить максимальный вклад в успех и развитие своей компании
и предполагает, что существуют три ключевых индикатора вовлеченности
персонала:
«Говорит» - персонал положительно оценивает компанию при
взаимодействии со своими друзьями, коллегами, клиентами, соискателями
(потенциальными сотрудниками компании);
«Остаётся» - работник не планирует покидать компанию и хочет
продолжать развиваться в рамках нее и дальше;
«Стремится»
-
сотрудник
воспринимает
свою
компанию
не
абстрагировано, а как собственный бизнес и стремится прикладывать
дополнительные усилия для того, чтобы бизнес был более успешен.
Консультанты агентства подчеркивают, что эти индикаторы они
смогли определить благодаря анализу результатов исследования, которое они
проводили в тысячах компаний в разных странах. Кроме того, в рамках
своего подхода агентство использует классификацию факторов, которые
влияют на уровень вовлеченности. При анализе результатов исследования,
уровень вовлеченности показывается по каждому из этих факторов, и,
основываясь на логике полученных «провалов», можно строить программу
по повышению вовлеченности персонала (таблица 1).
Таблица 1 - Факторы вовлеченности по версии Aon Hewitt
Фактор
Люди
Вознаграждение
Практика
компании
Содержание
Топ-менеджеры отношение персонала к топ-менеджменту компании
Линейные
менеджеры
отношение
персонала
к
своим
непосредственным руководителям
Коллеги взаимоотношения в коллективе
Ценность сотрудников то, каким образом корпоративная культура
транслирует ценность персонала для организации
Зарплата
Социальный пакет
Признание
Обратная связь возможность получать конструктивную оценку своей
работы каждому сотруднику
Согласованность имиджа работодателя показатель того, насколько
имидж работодателя согласуется с представлением сотрудников
Репутация работодателя
Работа
Возможности
Качество труда
Рабочие задания
Удовлетворённость результатом
Самостоятельность
Ресурсы
Процессы
Карьерные возможности
Обучение и развитие
Условия труда
Баланс работы и личной жизни
Источник: [52]
Преимуществами данного подхода являются:
1) стандартизированный опросник, который можно использовать для
всех категорий персонала – от линейных специалистов до топ-менеджеров;
2) удобный для использования результат исследования – сразу видны
приоритеты, с которыми необходимо работать в рамках повышения
вовлеченности в первую очередь;
3) возможность использовать дополнительный опросник для топменеджеров, который поможет увидеть и проанализировать разницу между
восприятием топ-менеджеров и остальных сотрудников;
4) огромный опыт в исследовании вовлеченности [52.
По мнению компании Towers Watson, вовлеченность – это взаимная
связь сотрудников со своим работодателем, которая базируются на трех
элементах:
- усилиях, которые прикладывают сотрудники для достижения целей;
- окружении, которое поддерживает продуктивность;
- результатах работы, которые способствуют благополучию.
Эксперты из Towers Watson выделяют индикаторы, которые влияют и
характеризуют степень вовлеченности сотрудников. Это оценка может быть
произведена по тому, как они:
«Думают» – осознают стратегию и цели организации, принимают
ценности и понимают, каким образом обязанности, которые они выполняют,
согласуются с этими ценностями и задачами;
«Чувствуют» – ощущают эмоциональную привязанность к компании, в
которой работают;
«Действуют» – ощущают сильный внутренний стимул к тому, чтобы
прилагать усилия сверх того, что должны и того, что от них ждет компания.
Эксперты агентства придерживаются той точки зрения, что в силу тех
условий,
которые
формирует
на
текущий
момент
нестабильная
экономическая обстановка, линейное руководство и топ-менеджмент
организаций обязаны уделять больше внимания тем элементам, которые
оказывают
непосредственное
влияние
на
трудности
и
потребности
работника, с которыми он сталкивается:
1)
уровень благосостояния: в данном случае, Towers Watson имеет в
виду организационную культуру и корпоративный климат, который
участвует в том, чтобы эмоциональное и физическое состояние работника
оставался в норме;
2)
условия труда: поддержание условий труда напрямую влияет на
качество работы персонала, их производительность и мотивацию к
саморазвитию;
3)
управляет
поддерживающее лидерство – новый вид менеджмента, который
эффективностью
сотрудников
через
их
вдохновение
и
поддержание в них инициативного подхода к выполнению обязанностей.
Иными словами, по мнение Towers Watson, главными зонами внимания
в ближайшее время для работодателей станут повышение благосостояния,
обеспечение вдохновляющей среды, пересмотр и определение необходимого
формата управления [80].
Gallup провел исследование, в ходе которого выделил четыре основных
индикатора вовлеченности сотрудника. Эти индикаторы эксперты выражают
в 12 вопросах, которые имеют наибольшее, с их точки зрения, влияние на
продуктивность работников, лояльность клиентов и на рост успешности
коммерческого блока – показатели по продажам:

удовлетворение основных потребностей сотрудника;

поддержка со стороны менеджмента;

командная работа;

развитие.
Результаты ответов по этим вопросам собираются в индекс, который
разделяет сотрудников на три категории, с которыми и предстоит
впоследствии работать:
1) вовлеченные сотрудники,
которые
вкладывают
в
работу
дополнительные усилия (такой персонал ощущает глубокую эмоциональную
привязанность к компании и усердно работают, чтоб вкладывать в успехи
развитие компании);
2) невовлеченные, но удовлетворенные сотрудники – тот персонал,
который делает адекватно ту работу, которая зафиксирована в их
должностной инструкции, но не стремятся делать больше и не ощущают
связи с компанией;
3) активно отключенные сотрудники, которые не удовлетворены и
делают свои обязанности не всегда качественно, негативно влияя и на
деятельность компании в целом, и на деятельность своих коллег и
сослуживцев.
База данных Gallup на сегодняшний день является одной из
крупнейших
в
исследованиях
вовлеченности:
5400
тысяч
ответов
сотрудников 504 организаций, 16 крупных отраслей промышленности и 137
странах [79].
В подходе к вовлеченности ЭКОПСИ консалтинг по-другому понимает
вовлеченность. Они в своей работе базируются на таких понятиях, как
сопричастность, приверженность, лояльность, преданность. И на основе
анализа этих понятий эксперты ЭКОПСИ выделяют два ключевых аспекта,
которые становятся определяющими при оценке вовлеченности сотрудников.
- Приверженность» тем обязанностям, которые сотрудник выполняет
на своем рабочем месте. Здесь «мерилом» становится степень увлеченности
работника своими задачами, и то, насколько сильно он удовлетворен тем, что
делает, насколько он получает удовольствие от процесса. Этот индикатор
очень близок понятию, о котором мы говорили выше – поток, работа участия.
- Желание участвовать в успешности компании. Здесь эксперты имеют
в виду то, насколько человек ощущают свою заинтересованность в то, чтобы
копания была успешна в целом, и его готовность вкладывать свои ресурсы в
то, чтобы организация развивалась. В данном ключе наиболее применимо
понятие организационной приверженности.
Исходя из этих двух критериев эксперты ЭКОПСИ предлагают
следующую матрицу классификации вовлеченности сотрудников, которая
включает в себя четыре категории сотрудников, с каждым из которых
необходимо взаимодействовать по-своему (таблица 2).
Таблица 2 - Матрица вовлеченности сотрудников по версии ЭКОПСИ
консалтинг
Низкая приверженность
успеху компании
Высокая приверженность
успеху компании
Высокая приверженность
своей работе
Энтузиаст своего дела,
которому все равно, где, в
какой компании его делать
Энтузиаст своего дела,
патриот своей компании
Низкая приверженность
своей работе
Сотрудник, которому ни до
чего нет дела
Патриот своей компании,
которому неинтересна его
текущая работа
Источник: [36]
Агентство
постоянно
пополняет
свою
базу
данных,
проводя
исследования вовлеченности. В 2013 году эта база данных пополнилась еще
на 160 000 сотрудников из больше, чем 300 российских организаций.
Благодаря этим исследованиям, ЭКОПСИ выделили четыре важнейших
фактора,
которые
оказывают
непосредственное
влияние
на
степень
вовлеченности сотрудников в России. Агентство разделяет этих сотрудников
на четыре категории:
1. Организация:

менеджмент (работники осознают менеджмент как справедливый,
честный в своих отношениях с персоналом; они осознают, что ждет от них
компания, и знают, что руководство придерживается тех принципов и
правил, которые предлагает; сотрудники согласны с решениями, которые
принимает компания и считают их компетентными и соответствующими
современным тенденциям и требованиям рынка для того, чтобы быть
успешными);

инициативы активно продвигаются в компании, сотрудники уверены,
что могут активно их выдвигать, не опасаясь, что «инициатива наказуема»,
осознают, что будут услышаны своим руководством и всегда будут встречать
поддержку внутри компании;

удовлетворенность своей рабочей средой, теми возможностями
роста, которые может предоставить им компания, взаимоотношениями и
атмосферой в коллективе и подобными критериями.
2. Работник
 интеграция,
или степень, которая отражает соответствие интересов
работника интересам компании, иными словами – когда работник со своими
принципами и тем, в каком ключе ему удобнее всего работать, качественно
вписывается в корпоративную культуру и организационные ценности
компании.
Таким образом, как было уже обозначено выше, по мнению многих
исследователей, отличительной особенностью вовлеченности становится то,
что это, безусловно, двусторонний процесс. ЭКОПСИ использует этb
установки в своем методологическом подходе: с одной стороны, компания
создает те условия, которые позволяют работнику чувствовать себя в
безопасности, ощущать, что он может проявлять инициативу и знать, что он
сможет вырасти в компании и реализовать свои потребности. С другой
стороны, компания при выборе кандидата на ту или иную должность должна
руководствоваться своими корпоративными принципами, и понимать, какой
сотрудник сможет сработаться с устоями компании и вовлечься, а какой не
сможет [13].
Кроме того, ЭКОПСИ в ходе исследований обнаружили одну
интересную
деталь:
очень
позитивные
(85%
и
выше)
результаты
исследования вовлеченности не всегда должны быть поводом для радости,
так как источником таких высоких результатов часто становится не большое
количество вовлеченных сотрудников, а так называемая «социальная
желательность», когда работники не доверяют работодателю и не уверены,
что опрос анонимный. В этой ситуации опасаются, что в случае, если
результат
окажется
соответствующим
действительности,
их
могут
подвергнуть санкциям, или же, они подведут своего руководителя [28].
Ключевым показательным критерием становится наличие крайних
значений, существенная разница между самым большим и самым высоким
баллом среди опрашиваемых. Если результат чересчур «сглажен», то это
явно показатель невысокой степени вовлеченности сотрудников либо
большого количества тех, кто в скором времени собирается покинуть
компании, и они равнодушны к тому, что получится в результате. В этой
связи, интерпретация результатов становится крайне трудоемким процессом.
Business Result Group при оценке вовлеченности персонала использует
три ключевых понятия:
- HR-бренд;
- лояльность;
- инициативность.
Понятие HR-бренда включает в себя репутацию работодателя на рынке
труда, которую формируют работающие в компании сотрудники благодаря
тому, что активно рекомендуют компанию как потенциального работодателя
своим друзьям, родственникам и знакомым, а также выступают в качестве
адвоката бренда.
Лояльность – она же приверженность организации, характеризуется как
любовь к компании, ее продукту и желание работать в ней как можно
дольше. Лояльность в значительной степени связана с текучестью кадров в
компании, и по результатам исследования можно выделить основные
драйверы и факторы, с помощью которых на текучесть можно влиять в
рамках данной конкретной компании.
Инициативность
становится
составляющей,
которая
формирует
желание выполнять работу, которая выходит за рамки должностных
обязанностей, и выполнять ее как можно лучше.
Business Result Group также предлагает свое распределение драйверов,
или факторов, по каждому из которых анализируется степень вовлеченности.
Эта модель аналогична модели Aon Hewitt и включает в себя 12 драйверов,
которые разделены по 4 разным категориям. Полный список представлен в
таблице 3.
Таблица 3 - Драйверы вовлеченности в подходе Business Result Group
Область
Содержание
Стратегия, миссия, видение,
ценности
Политика компании
Общий
вектор,
содержание
которого
задает
компания.
Позитивное
влиянии
при
прозрачности и честности, и
негативное при наличии двойных
стандартов
Условия,
которые
позволяют
выполнять работу качественно:
позитивное
влиянии
при
прозрачности
и
доступности
ресурсов и негативное при частой и
кардинальной смене задач и целей
работников
Система мотивации
Организация труда
Организационный
климат
Самореализация
Открытость атмосферы, которую
создает компания и поддерживают
сотрудники компании. Позитивное
влияние
при
открытости
и
поддержке
инициатив,
и
негативное при чересчур высоком
контроле
Условия,
создаваемые
руководителями
для
своих
подчиненных,
должны
способствовать
самореализации
сотрудников, иначе вовлеченность
будет постоянно снижаться
Фактор
Политики и процедуры
Управление информацией
Должностные обязанности
Условия труда
Отношения с руководителем
Отношения с коллегами
Взаимодействие с коллегами
Признание
Карьерный рост
Обучение и развитие
Источник: [43]
Сводная информация по рассмотренным методам исследования
представлена в приложении Б.
Таким образом, все перечисленные методы являются валидными и
апробированными на практике, а, следовательно, их результаты могут
составлять основу эмпирических исследований в данной выпускной
квалификационной работе при оценке уровня вовлеченности персонала в
работу предприятий.
2
АНАЛИЗ
КЛЮЧЕВЫХ
ЗАРУБЕЖНОГО
ПРОБЛЕМ
ОПЫТА
ВОВЛЕЧЕННОСТИ
И
ВЫЯВЛЕНИЕ
ПЕРСОНАЛА
НА
ОТЕЧЕСТВЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ
2.1 Исследование зарубежного опыта в области вовлеченности
персонала
«Для того чтобы выиграть рынок, вы должны выиграть рабочую среду
своей компании» - эта цитата бывшего главы компании Campbell's Soup
Дугласа Конанта отражает критически важную роль вовлеченности
работников как в эффективность бизнеса, так и в его развитие.
Ряд глобальных исследований показывает, что вовлеченность имеет
корреляцию с результатами деятельности бизнеса. Совокупный доход
акционеров, прибыль, производительность труда и удовлетворенность
потребителей в компаниях, где трудятся вовлеченные сотрудники – выше.
Так, на рисунке 4 представлены выводы исследований, проведенных
агентством Hewitt Associates в более чем в 500 компаниях по всему миру.
Рисунок 4 – Результаты деятельности компаний с высоким уровнем
вовлеченности персонала
Источник: [52]
Информация, представленная на рисунке 4, наглядно демонстрирует,
что в компаниях с высоким уровнем вовлеченности показатели деятельности
существенно превосходят результаты
тех организаций, где уровень
вовлеченности персонала ниже.
По данным крупнейшей международной консалтинговой компании в
сфере управления Hay Group у организаций с высоким индексом
вовлеченности персонала индикаторы роста прибыли в два с половиной раза
выше, чем у других компаний, а показатели удовлетворенности клиентов
выше на 22 процента [15].
Вместе с тем, результаты Исследовательского центра Гэллапа (Gallup),
полученные в ходе всемирного опроса State of the Global Workplace об
отношении трудоустроенного населения к своей работе в 2012 году
свидетельствуют о том, что почти две трети работников во всём мире (63%)
не заинтересованы в работе и не хотят прилагать дополнительные усилия для
повышения своей результативности и производительности, а значит, не
являются вовлеченными в деятельность своей организации. Показатель
незаинтересованности работой одинаково высок (в среднем 50–80%) по
всему миру. Авторы исследования обращают особое внимание на то, что
повышение вовлечённости персонала напрямую способствует устойчивому
развитию не только компаний и местных сообществ, но и целых стран [9].
Влияние вовлеченности на эффективность организации понимается
компаниями во всем мире как нечто безусловное и критически важное.
Однако управление вовлеченностью требует индивидуального подхода, на
что, прежде всего, влияют особенности национальной культуры и
менталитета менеджеров.
По данным исследований Института Гэллапа уровень вовлеченности в
США один из самых высоких в мире - около 33%. Американцы улучшили
показатель на 3% за последние четыре года. Такой высокий уровень
объясняется жесткой конкуренцией за рабочие места. Американцы точно
знают, что компания и работа в ней обеспечивают благополучную жизнь на
годы вперед и привычка трудиться сформирована на генном уровне [79].
Американцы
всегда
считались
лидерами
в
области
предпринимательства и ведения бизнеса. Первые правила корпоративной
культуры в США были разработаны еще в 60-х годах и с тех пор управленцы
четко разграничили материальные и нематериальные способы влияния на
подчиненных.
Помимо
классической
системы
вознаграждений
за
превышение плана и активное участие в жизни компании, руководители
корпораций оформляют для всех сотрудников бесплатную медицинскую
страховку
(особенно
организациях),
данный
постоянно
вопрос
актуален
предоставляют
в
промышленных
им
возможность
самосовершенствоваться на курсах повышения квалификации и устраивают
веселые корпоративные обеды.
Отличным примером служит американская компания IBM, в которой
вовлеченность рядовых сотрудников повышается путем предоставления
различных бонусов семейным парам. В корпорации большая часть штатного
персонала состоит из молодых людей до 40 лет, которые имеют детей.
Руководство IBM предоставляет им возможность работать по гибкому
графику, оказывает помощь в выборе лучшей няни для малыша,
организовывает корпоративные детские сады и устраивает праздники. В
итоге, показатель вовлеченности сотрудников практически всегда находится
на максимально уровне, что свидетельствует об ответственном подходе к
организации трудовой деятельности и заботе о своих работниках [20, с. 131].
Известная компания Walt Disney в качестве поощрения своих
работников
посвящает
им
окна
корпоративного
кафе,
на
котором
размещаются их фотографии, перечисляются рабочие успехи и указываются
инициалы с должностью.
Раджендр Сисодиа, профессор Babson College, подсчитал, что
дополнительный ресурс американской экономики скрытый в управлении
вовлеченностью составляет от 270 до 343 миллиардов долларов. Именно
столько по его оценкам теряет американский бизнес из-за равнодушных и
незаинтересованных сотрудников.
По данным Международного исследования вовлечённости персонала,
проведенного GfK в 2011 году во Франции один из самых высоких
показателей вовлеченности молодых сотрудников (18-29 лет) в работу. Он
составляет порядка 32%.
Современные жители и трудоспособные граждане Франции огромное
внимание уделяют личным потребностям. В приоритете у таких сотрудников
свободный или гибкий график работы, возможность самореализации и
страхование.
Ответственные
руководители
французских
компаний
устанавливают для своих подчиненных 35-часовую рабочую неделю, а
лучшие из них удостаиваются возможности работать удаленно [18].
Отдельно стоит уточнить, что служащие французских компаний
акцентируют внимание на медицинском страховании за счет фирмы, помощь
в выплате кредитов и ипотеки. С недавних пор начальники даже стали
организовывать корпоративное питание, так что сотрудникам не приходится
тратить время, думая о своем обеде. На последнем месте среди методов
повышения вовлеченности у французов стоит возможность обучаться, хотя
за последние несколько лет руководители фирм все же наладили систему
проведения различных курсов и семинаров. Во Франции люди не очень хотят
учиться и рассчитывают больше на быстрое получение практического опыта.
У британцев показатель вовлеченности персонала составляет 17%. Это
последствия консервативного стиля управления. Британским менеджерам
приходится делать основной акцент на: уважение к сотрудникам, понимание
людьми своей роли в компании и стимулирование профессионального роста.
Британцы прекрасно видят потенциал для роста и активно действуют в этом
поле. Пример - производитель эля Fullers Brewery (380 пабов и гостиниц),
который держит штат из 4000 работников. Оборот компании составляет
порядка 400 млн. фунтов. В 2015 году Fullers Brewery сконцентрировалась на
двух факторах: понимании роли каждого в компании и важности голоса
сотрудников. За шесть месяцев вовлеченность сотрудников увеличилась в
среднем на 5%, а прибыль выросла на 10% [38, с. 126].
В основе повышение вовлеченности персонала в японских корпорациях
стало служение своей стране и компании, а уже потом следует забота о
близких и реализация собственных интересов. В Стране восходящего солнца
трудоспособный гражданин устраивается работать на всю жизнь, так что
именно вопрос отношений с будущим коллективом становится основным
критерием вовлеченности. Компании нередко берут на себя обязательства
предоставить лучшим работникам беспроцентные кредиты на покупку
жилья, обеспечивают обучение детей и, конечно же, выплачивают достойное
материальное вознаграждение.
В отличие от организаций в других странах японские фирмы поощряют
браки между коллегами. С первых дней работы человек вливается в
коллектив и остальные служащие становятся для него семьей, так что
возможность официально закрепить отношения с кем-либо из штатного
персонала является отличным решением для того, чтобы еще сильнее
привязать работника к своей компании. Японцы щепетильно относятся к
поощрениям со стороны руководства, которые выражаются в шансе занять
лучшую должность. Руководители продвигают сотрудников постепенно и, в
некоторых случаях, повышение является незначительным (без изменения
оклада), но их постоянство отлично мотивирует граждан и способствует
высокой вовлеченности в трудовой процесс в течение всей жизни. Наиболее
известным примером японской компании активно использующей методы
вовлечения персонала является Тойота, в которой на первом месте стоит
развитие сотрудников и повышение их заинтересованности через создание,
так называемых, «кружков качества» [30, с. 15].
Один из самых низких показателей вовлеченности в Китае - 6%.
Руководитель американского института общественного мнения Gallup Джим
Клифтон объясняет такой низкий показатель устаревшим принципом
управления
«приказывать
и
контролировать»
и
соответствующим
построением иерархических структур. Прежде всего, ментальность самих
китайских менеджеров мешает развитию вовлеченности. Мнение работников
не учитывается или не считается важным, и роль каждого сотрудника
зачастую не соответствует его способностям и компетенциям. Но нужно
учесть, что понимая проблему, китайцы умеют быстро и хорошо ее решать
на национальном уровне. Не зря за последние два года резко вырос спрос
китайских компаний на консультирование и исследования в этой области.
Секрет успеха китайских корпораций-лидеров заключается в том, что
лучших работников всячески поощряют. К примеру, служащие Tetra Pak
China за выдающиеся успехи в работе награждаются поздравительными
открытками, направленными от непосредственного руководителя или
коллеги
за
успешно
выполненный
проект
или
перевыполнение
производственного плана. Особо ответственным гражданам каждый год
вручается народная награда, как самому лучшему и преданному сотруднику.
В 2016 году Европейская исследовательская компания Effectory
провела опрос среди 11 тыс. сотрудников из 35 стран и представила его
результаты в виде Глобального индекса вовлеченности сотрудников. В
восприятии
работы
служащими
из
разных
стран
обнаружились
существенные различия.
Сотрудники
индийских
компаний
оказались
наиболее
удовлетворенными практически во всех областях. Эта страна набрала 7,3
балла с точки зрения общего восприятия работы сотрудниками, при том, что
средний балл по всем странам мира - 6,6 [22].
Помимо прочего исследование показало, что для каждой страны
характерны свои стимулы вовлеченности, например:
- для США, Китая и Германии самым важным фактором вовлечения
является общая миссия;
- для Британии и Индии вовлеченность основана на общих ценностях;
- во Франции, Канаде, Бразилии и Аргентине вовлеченность строится
на уверенности, что коллеги непременно окажут помощь в случае
необходимости;
- в Австралии основным фактором является уверенность в будущем
компании;
- в Испании - возможность профессионального роста за счет
приобретения новых навыков.
Такие различия обусловлены в первую очередь политико-социальными
моделями стран и особенностями национального менталитета.
Кроме того, нельзя не отметить тот факт, что сопоставление данных
международных исследований вовлеченности по разным странам может
иметь не совсем корректный характер. Так, в исследованиях Right
Management, проведенных в Америке, Европе и Азии, было отмечено, что
уровень вовлеченности в Индии и Бразилии значительно выше, чем уровень
вовлеченности в Швеции или Англии.
Такой же парадокс был обнаружен, когда проводились исследования на
территории СНГ. Этому феномену исследователи дали условное название
«западно-восточная ось лояльности» (рисунок 5).
Рисунок 5 - Сравнение с «лучшими западными практиками»
Источник: [36]
Причина такого парадокса в том, что проведенные опросы не отражают
реальной картины выявленных различий в степени заинтересованности
персонала в результативности своей работы в разных странах. То, что
вовлеченность на Западе ниже, чем на Востоке не подтверждают результаты
других
качественных
интервью).
методов
оценки
вовлеченности
(фокус-группы,
Объяснение данному феномену было дано с точки зрения кросскультурных исследований дистанции власти Герта Хофстеде, которая не
позволяет сотрудникам критиковать руководство и свою компанию. Отвечая
на вопросы анонимной анкеты, сотрудники компаний тех стран, где
дистанция власти высока, с большей готовностью демонстрировали
вовлеченность в своих ответах.
Поскольку дистанция власти имеет отчетливый западно-восточный
повышательный тренд, отсюда и рост вовлеченности согласно результатам
международных исследований с Запада на Восток. Например, по расчетам
Хофстеде, один из самых высоких индексов дистанции власти в Малайзии –
104 балла, в России - 93 балла; для сравнения: в Швеции - 31 балл, в США – 40 [14].
Кстати, именно большая дистанция власти являлась главной проблемой
для японских компаний в борьбе за качество: сотрудники, привыкшие к
почитанию руководства, не сообщали о проблемах, и потому понадобилось
создать
знаменитую
систему
качества
«Тойота»,
предполагающую
вовлечение рядовых работников в улучшение процессов [32].
Таким образом, выявленный феномен позволяет критично подойти к
процедуре сопоставления степени вовлеченности сотрудников российских
компаний с бенчмарками «лучших западных практик». Важно учитывать
опыт западных стран в вопросах организации проведения исследований и
разработки программ повышения вовлеченности персонала с учетом
специфики менталитета и социально-экономических особенностей нашей
страны.
2.2 Анализ и оценка ключевых проблем вовлеченности персонала в
России
Глобальное исследование вовлеченности, проводимое крупнейшими
консалтинговыми компаниями, показало, что сотрудники по всему миру не
заинтересованы в полной отдаче и раскрытии своего трудового потенциала в
силу недостаточной поддержки со стороны компаний. Среднемировое
значение
индекса
вовлеченности
свидетельствует,
что
только
62%
работников во всем мире чувствуют, что условия, предоставляемые
организацией, позволяют им быть максимально результативными. В Европе
и на Ближнем Востоке значение этого показателя еще ниже - 58%.
По данным HayGroup в России 63% сотрудников считают, что
работодатели предоставляют им необходимые условия для успешной работы.
Такое значение индекса вовлеченности в международной практике является
высокой оценкой, близкой к уровню самых эффективных компаний мира.
Даже в Южной Америке, где 74% работников готовы проявлять
инициативу и прикладывать дополнительные усилия сверх служебных
обязанностей только 61% респондентов считают, что компании создают
условия
для
достижения
наилучших
результатов,
и
такое явление
наблюдается в большинстве регионов мира.
Поэтому результаты межстрановых сравнений, скорее всего, говорят не
о том, что вовлеченность сотрудников российских компаний выше, чем у
сотрудников аналогичных компаний в Западной Европе и США, а о том, что
в силу обозначенной ранее проблемы, связанной с большой дистанцией
власти, опросы не дают реальную картину и конструктивную обратную связь
по вовлеченности персонала в работу отечественных предприятий.
Таким образом, можно предположить, что в России за счет ее
положения на «оси лояльности» значение 60% оказывается ниже среднего
мирового уровня. Это подтверждают и данные института Gallup и компании
ЭКОПСИ, согласно которым число высоко вовлеченных сотрудников в
нашей стране составляет только 19% (рисунок 6).
Рисунок 6 – Данные о структуре персонала в России по степени
вовлеченности
Источник: [79]
В этой связи при оценке данных о вовлеченности в России более
наглядным и полезным будет не столько сопоставление с международными
показателями, а фокусировка на сравнении внутри страны. Кроме того,
необходимо учитывать, что принятый подход к анализу вовлеченности,
подразумевающий, что «чем выше, тем лучше», ошибочен. Высокие
значения индекса вовлеченности свидетельствуют о нездоровой лояльности,
конформизме
корпоративной
культуры
и
неготовности
сотрудников
проявлять инициативу. Индекс вовлеченности выше 80% сигнализирует о
снижении
здоровья
компании.
Здоровой
и
эффективной
культуре
сопутствует баланс энтузиазма и готовности критиковать.
По
данным
масштабного
исследования
компании
«Деллойт»,
проведенном в 2016 году, несмотря на то, что в целом оценка текущих
программ вовлеченности и удержания персонала в России находится на
высоком уровне и соответствует полученным от респондентов из других
стран данным, в России многие респонденты недовольны текущими
программами (26% против 10%) (рисунок 7).
60%
53%
50%
40%
30%
26%
21%
20%
10%
0%
Хорошая - мы не отстаем Умеренная - мы отстаем по Неудовлетворительная от наших конкурентов
каким-то параметрам
мы отстаем по всем
параметрам
Рисунок
7
–
Результаты
удовлетворенности
программами
вовлеченности персонала
Источник: [33]
Как и в большинстве стран в России показатель вовлеченности
персонала оценивается, как правило, раз в год. Однако многие компании
проводят исследования чаще - раз в квартал, раз в месяц. 3% компаний
проводят исследования чаще, чем один раз в месяц (рисунок 8).
Данные тенденции можно объяснить динамичностью информационной
среды и потребностью компаний в быстром реагировании на любые
изменения. Также нарастающая популярность и удобство в использовании
системных решений упрощают как сбор информации, так и ее обработку,
делая процесс проведения опросов и получения результатов быстрым и
комфортным.
70%
63%
60%
50%
40%
30%
16%
20%
11%
11%
Раз в квартал
Раз в месяц
10%
0%
Раз в год
Никогда
Рисунок 8 – Частота проведения исследований вовлеченности
персонала в России
Источник: [33]
Что касается инструментов исследования вовлеченности, то наиболее
популярными в России, как и большинстве стран, являются опросы
сотрудников и интервью. В дальнейшей перспективе многие отечественные
компании планируют использование таких инструментов, как:
- мониторинг репутации компании и отзывов в социальных сетях
(53%);
- опросы соискателей о привлекательности компании на рынке труда
(45%);
- интервью с сотрудниками (44%);
- конкурентный анализ (38%);
- фокус-группы с сотрудниками (26%).
Наглядно популярность инструментов исследования вовлеченности
персонала в России представлена на рисунке 9.
Рисунок 9 - Основные инструменты исследования вовлеченности
персонала в России, %
Источник: hh.ru
Специфической особенностью России, по мнению экспертов Hewitt,
является высокая вовлеченность сотрудников более старших возрастных
групп. Так, максимальный уровень вовлеченности (64%) характерен для
работников старших возрастных групп, что может свидетельствовать о
повышенной
заинтересованности
сотрудников
предпенсионного
и
пенсионного возраста в продолжении своей трудовой деятельности и страхе
лишиться работы. Минимальное значение (53%) характерно для сотрудников
возрастной группы от 25 до 35 лет, так называемого, поколения Y. Именно
данная категория работников больше, чем остальные сотрудники нуждается
в развитии программ вовлеченности персонала (рисунок 10).
55 лет и старше
64
45-54 года
62
35-44 года
59
25-34 года
53
20-24 года
55
Младше 20 лет
57
0
10
20
30
40
50
60
70
Рисунок 10 – Вовлеченность россиян в зависимости от возраста
Источник: [52]
По
данным
исследований
GfK
«61%
молодых
сотрудников
отечественных компаний положительно оценивают вероятность карьерного
роста, однако многие связывают перспективы своего профессионального
развития с другим работодателем или переездом в другую страну. Шесть из
десяти молодых работников (58%) активно ищут работу или планируют
начать поиск в течение ближайших шести месяцев. Две пятых (58%) готовы
эмигрировать ради нового рабочего места». В этой связи представителям
бизнеса
особенно
необходимо
учитывать
причины
недостаточной
вовлечённости молодых сотрудников и стремиться к их устранению.
Кроме того, опросы, проводимые в России, выявили негативную
тенденцию, связанную со снижением заинтересованности работников в
результативности своей деятельности по мере увеличения стажа работы в
организации.
«Чем дольше россиянин задерживается на одном рабочем месте, тем
хуже он работает» - таковы выводы экспертов компании Hewitt,
подтвержденные результатами опросов (рисунок 11).
10 лет и больше
47
5-10 лет
54
3-5 лет
56
2-3 года
57
от 1 до 2 лет
58
от 3 месяцев до 1 года
63
До 3 месяцев
73
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Рисунок 11 – Вовлеченность россиян в зависимости от стажа работы
Источник: [52]
Данные,
представленные
неудовлетворительное
состояние
на
рисунке
системы
10,
отражают
управления
в
крайне
российских
компаниях, которая не только не создает условия для раскрытия трудового
потенциала
работников,
а,
наоборот,
способствует
демотивации
и
профессиональному выгоранию сотрудников.
В других странах такой закономерности не прослеживается. Как
правило, вовлеченность достигает минимума к 3-5-му году работы
сотрудника в компании, но после этого опять начинает расти.
Для
России
также
характерна
неравномерность
распределения
вовлеченности в зависимости от категории сотрудников. Так, по оценкам Hay
Group у руководителей и менеджеров отечественных компаний, индекс
вовлеченности выше, чем у рядовых сотрудников. Это объясняется
иерархичностью системы менеджмента, которая подразумевает ограничения
в доступе к информации и участию в управлении линейных сотрудников.
Особый интерес для анализа ситуации с вовлеченностью персонала в
России имеют результаты исследований, направленных на выявление
ключевых факторов или, так называемых, «драйверов» вовлеченности,
оказывающих влияние на желание сотрудников прилагать максимальные
усилия для повышения эффективности деятельности компании.
В
2011
году
крупнейшим
участником
рынка
статистических
исследований в России компанией ГфК-Русь был проведен масштабный
опрос, направленный на изучение персонала и организационного поведения в
нашей стране. По его результатам методом регрессии Shapley Value был
рассчитан
вклад
факторов
в
развитие
вовлеченности
персонала
отечественных компаний (рисунок 12).
Работа
10%
4%
19%
Корпоративная культура
12%
15%
Система вознаграждений и
компенсаций
13%
13%
14%
Высшее руководство
Непосредственный
руководитель
Рисунок 12 – Ключевые «драйверы» вовлеченности персонала в России
Источник: ГфК-Русь
По данным рисунка 12 хорошо видно, что наибольшее значение (19%)
для обеспечения вовлеченности сотрудников имеет непосредственно работа,
то есть четкое понимание рабочих задач и возможность использования своих
навыков и умений на рабочем месте. На втором месте по значимости (15%)
среди
«драйверов»
вовлеченности
зафиксирована
удовлетворенность
сотрудников элементами корпоративной культуры (наличие командного
духа, конструктивная обратная связь и т.д.). На третьем месте (14%)
расположилась система вознаграждения и компенсаций. Для сотрудников
важна как справедливая оплата труда, так и удовлетворенность социальным
пакетом. По 13% набрали факторы, связанные с руководством компании.
Респонденты одинаково оценили значение, как роли высшего менеджмента,
так
и
непосредственного
руководителя.
Значимость
эффективных
коммуникаций в организации для развития вовлеченности персонала была
определена в 12%, а возможности самореализации в 10%. Наименьшее
значение (4%) связано с достижением баланса работы и личной жизни.
Подводя итог, можно сделать вывод, что в настоящее время результаты
сравнения показателей вовлеченности сотрудников отечественных компаний
с международным уровнем свидетельствуют в пользу в России. Однако
многие исследователи обращают внимание, что такие данные не являются
объективными в силу высокой дистанции власти в нашей стране.
Особенностями России является тренд на снижение вовлеченности у
молодых сотрудников и по мере увеличения стажа работы.
Разрабатывая программы повышения вовлеченности сотрудников
необходимо помнить о том, что лишь 19% работников в России являются
высоко вовлеченными и столько же активно саботирующими рабочий
процесс.
Негативными
факторами
на
пути
развития
вовлеченности
сотрудников в России выступает неэффективная модель управления, низкий
уровень доверия подчиненных к руководству, высокий уровень стресса и
нестабильность в период кризиса. Большой проблемой в силу указанных
причин
является
развитие
у
персонала
отечественных
предприятий
нелояльного отношения к текущему месту работы и восприятие его как
временного. В этой связи особое значение приобретает изучение опыта
лучших компаний в области повышения вовлеченности сотрудников.
2.3 Исследование лучших практик отечественных и зарубежных
компаний в области повышения вовлеченности персонала в работу
Пренебрежение к разработке сильной программы вовлеченности
персонала и неумение заинтересовать сотрудников в своей работе, приводит
к потере большого количества преимуществ для компании, а именно:
- рост производительности и качества сервиса вследствие высокой
вовлеченности персонала;
-
увеличение
числа
инновационных
и
рационализаторских
предложений сотрудников;
-повышение лояльности сотрудников и удовлетворенности клиентов;
- снижение текучести кадров.
Для того, чтобы вовлеченность персонала возросла необходимо создать
эффективно работающую систему условий, учитывающую внутреннюю
мотивацию сотрудников. Система внешнего стимулирования работников
является необходимым, но далеко не достаточным фактором для раскрытия
трудового потенциала персонала. Любая, даже самая простая работа будет
эффективнее в том случае, если человек видит в ней помимо источника
дохода и льгот способ самореализации. Такой работник не только более
удовлетворен своим трудом, но и готов вкладывать дополнительные усилия в
развитие компании.
Уровень
вовлеченности
заинтересованности
и
участия
сотрудников
работников
отражает
в
степень
общекорпоративной
эффективности. Компании, где уровень вовлеченности сотрудников менее
25%, попадают в так называемую зону разрушения. Если три четверти
сотрудников не вовлечены в рабочий процесс, то достижение бизнес-целей
компании становится невозможным. Индекс вовлеченности на уровне 25% до
40% характеризует предприятия в зоне неопределенности. По подсчетам
экспертов таких компаний в мире насчитывается порядка 25%. Им
необходимы кардинальные изменения в области мотивации и управления
персоналом. 40% всех компаний пребывают в так называемой зоне
безразличия с уровнем вовлеченности от 40 до 60%. В них около половины
сотрудников не готовы напрягаться ради успеха организации. И, наконец, не
более четверти компаний в мире с индексом вовлеченности от 60% до 100%
попадают в зону результативности [26].
Согласно исследованиям Gallup и IBM Kenexa, эффективность бизнеса
с высокой вовлеченностью сотрудников выше на 17%, их продажи выше на
20%, а прибыль выше на 21%. При этом такие компании показывают
пятикратный рост стоимости акций в пятилетней перспективе.
Ежегодно организациям, поставившим вовлеченность в центр своей
бизнес-стратегии
и
добившимся
значительных
успехов,
вручается
международная награда Employee Engagement Awards.
В разные годы обладателями приза являлись такие известные
компании, как CISCO, Boeing, Calvin Klein, Southwest Airlines, Leo Burnett и
другие. В России номинантами этой премии в 2018 году стали такие
организации как L’ORÉAL, АО «Райффайзенбанк», Теле2.
Исследования,
направленные
на
изучении
стратегий
«Лучших
работодателей», выявили, что компании-лидеры в отличие от остальных
организаций, уже на этапе подбора персонала выбирают работников с
хорошими задатками вовлеченности. И если «обычная» компания изначально
имеет в своем штате четырех невовлеченных сотрудников из десяти, то
«лучшие» компании - лишь двух. В результате чего, индекс вовлеченности у
лидеров может доходить до 81%. Кроме того, такие компании умеют
создавать условия, поддерживающие инициативу и энтузиазм работников и,
как следствие, успешно преодолевают негативную тенденцию снижения
вовлеченности сотрудников после 3-5 лет работы с уровнем вовлеченности в
76%., что на 10-20 пунктов выше исходных показателей сотрудников
«обычных» компаний [8].
Сравнение уровня вовлеченности в компаниях мировых лидерах и
средних по рынку отражено на рисунке 13.
Рисунок 13 - Сравнение уровня вовлеченности в компаниях мировых
лидерах и средних по рынку
Источник: [10]
Проведенное
Management
в
совместно
2013
с
году
Aon
консалтинговым
Hewitt
агентством
исследование
показало,
Axes
что
вовлеченность персонала в целом по России снизилась по сравнению с 2012
годом и составила 56%, а факторами вовлеченности стали: доверие
руководству, культура эффективности, бренд работодателя, устойчивое
развитие, согласованность стратегии. Что же касается факторов, работающих
на снижение вовлеченности, то к ним относятся:
- слабая репутация компании на рынке;
- несоответствие внутреннего и внешнего имиджа компании;
- отсутствие гордости за компанию;
- неуверенность в успехе компании в будущем;
- слабая система мотивации [1, с. 265].
Высокая вовлеченность сотрудников в работу определяет уровень
продуктивности и превосходное качество сервиса, удовлетворение клиентов,
растущие продажи и прибыль, а также рост доходов акционеров. Поэтому,
рассмотрение лучших практик отечественных и зарубежных компаний и их
методов повышения вовлеченности персонала представляет особый интерес
в рамках данной выпускной квалификационной работы.
Передовые компании, являющиеся лучшими работодателями, известны
своими инновационные подходами и формами вовлечения персонала в
деятельность организации.
К примеру, компания Google для вовлечения работников использует
предоставление каждому работнику свободного графика, согласно которому
сотрудник один день в неделю может посвятить своему проекту, а при
условии его успешного развития, получить повышение по службе.
Известен также неформальный подход компании к организации
рабочего процесса. Так, сотрудники Google могут перемещаться по офису на
самокатах и сегвеях, имеют возможность расслабиться с помощью массажа и
медитации в специальной комнате для релакса или переключиться, играя в
командные игры.
Таким образом, компания предоставляет сотруднику свободу для
самореализации, обеспечивая ему максимально комфортные для работы
условия и регламентируя только сроки и ответственность работника.
Другим примером создания эффективных инструментов вовлечения
персонала является компания Zappos. В основе ее стратегии управления
персоналом лежат ценности, которые способствуют активному вовлечению
персонала, поощрению командной работы и участию работников в
повышении эффективности деятельности компании в целом.
Одним из самых ярких и успешных примеров компаний, известных
своей корпоративной культурой, направленной на повышение вовлеченности
сотрудников, является фирма Тойота. Эта компания уделяет особое внимание
своим сотрудникам, их развитию и обучению, привлечению к участию в
управлении качеством производственных процессов. Основными факторами
формирования вовлеченности работников в этой компании являются:
поддержка инициатив, исходящих от рядовых сотрудников, делегирование
полномочий, делегирование задач, предоставление рабочим свободы для
принятия решений в разумных пределах, а также кайдзен.
Рассмотрев примеры западных компаний, входящих в число лучших
работодателей, можно выделить сходство в корпоративной культуре – это
психологическая безопасность и отношения доверия. В этих компаниях
каждый из работников не боится выделиться и делится своими самыми
безумными идеями, не беспокоится о том, что может получить осуждение со
стороны коллектива. Каждый сотрудник трудится для достижения своей
цели, при этом работая на общую идею организации.
Крупные российские компании тоже не стоят на месте и ищут
адекватные решения для вовлечения персонала. Лидером в этой сфере можно
выделить компанию «Сбербанк».
«Сбербанк» активно использует методы вовлечения персонала в своей
организации. Одним из методов вовлечения персонала в организацию стала
корпоративная социальная сеть «Биржа идей», данный проект позволял
сотрудникам предлагать свои идеи, инновации для улучшения работы банка
и уменьшению его затрат. Лучшим участникам краудсорсинга положена
материальная премия, а также служит для выявления профессиональных
качеств (с целью потенциального карьерного роста).
На сегодняшний день в «Сбербанк» внедряется новый метод
вовлеченности персонала – это «Бирюзовые» организации, которые имеют
три характерные черты: самоуправление, целостность, эволюционная цель.
Цель данного метода – максимально вовлечь сотрудников в рабочую
сферу организации, чтобы они не чувствовали себя наемными рабочими,
внести в организацию равноправие между взаимодействием коллег [24].
Интересен опыт компании «Takeda Россия». Когда в компании
снизилась вовлеченность персонала, руководство стало инвестировать
большие средства в обучение и развитие сотрудников на всех уровнях.
Сотрудники этой фирмы наиболее существенным фактором, который
способен повысить их мотивацию и вовлеченность в работу, считают
«признание заслуг и вклад в работу» и «возможности карьерного роста»
внутри компании.
С целью выявления и развития потенциала каждого сотрудника в
отдельности, в компании «Takeda Россия» созданы внутренний бизнесколледж и академия маркетинга и продаж. Так же компания придерживается
принципа выращивания руководителей внутри компании. Руководство
компании считает, что рост удовлетворенности от возможностей карьерного
и профессионального роста возрастает после переобучения персонала.
Сотрудники,
на
которых
возлагаются
дополнительные
функции
и
ответственность раскрывают свой потенциал, растут профессионально.
Среди причин, почему сотрудники Takeda работают именно в этой
компании, они чаще всего называют качество препаратов, известность
брендов, стабильность, коллектив и культуру компании, возможность
развития. Корпоративная культура, построенная на принципах доверия,
открытости и взаимопомощи. Сотрудники чувствуют, что работают в
небольшой компании, где каждый человек может повлиять на ход
событий [5].
Руководство большинства российских компаний считает, что сбор
рационализаторских предложений сотрудников повышает вовлеченность
персонала. Наилучших финансовых и управленческих успехов в генерации
идей персонала и повышении капитализации своего бизнеса добился МТС,
разработав проект «Фабрика идей». Концепция заключается в следующем:
каждый
сотрудник
может
предложить
свою
идею,
которая
далее
просматривается и анализируется экспертами, оценивающими перспективы и
экономический эффект от реализации данной идеи. Для стимулирования
авторов лучших идей МТС использует материальное и нематериальное
поощрение. Материальное выражается в выплате премии, размер которой
зависит от ожидаемого экономического эффекта от предложенной идеи.
Нематериальное поощрение заключается в признании сотрудника в
коллективе. Самым главным в нематериальном поощрении является
продвижение по карьерной лестнице, 80 % руководящих вакансий были
закрыты внутренними кандидатами. За период существования «Фабрики
идеи» было предложено 12000 идей, 900 из них реализованы и принесли
компании 37 млн. долл. Сбор рационализаторских идей - возможность
работников
участвовать
в
управлении
компанией,
улучшении
ее
деятельности [27].
Компания Danone уделяет особое внимание разработке мотивационной
политике вознаграждения, поиску баланса между поощрением сотрудников
за индивидуальные и командные достижения. В компании действует
продуманная компенсационная система, которая основывается на единой
классификации должностей (грейдировании). Компания является одним из
пионеров, внедривших гибкую систему льгот Benefit a la сarte [2]. Суть
программы заключается в том, что сотрудники имеют возможность сами
формировать свой социальный пакет. То есть на каждого сотрудника
выделяется определенная сумма денег, и он сам решает, как ее потратить. В
социальный пакет могут входить:
- компьютерная оргтехника;
- посещение фитнесс-центров;
- страхование автомобиля;
- железнодорожные и авиа-билеты (к месту отдыха);
- проведение выходных в доме отдыха;
- спортивные мероприятия для детей.
На сегодняшний день соцпакет является одним из самых эффективных
способов мотивации сотрудников. Компании, стремящиеся стать лучшими
работодателями, добавляют нестандартные опции, популярен подход «не
просто соцпакет, а забота о сотрудниках». Чем больше бытовых проблем
сотрудников решает компания, тем больше времени работник проводит на
работе продуктивно.
В екатеринбургской компании «СКБ Контур», например, есть
корпоративный детский сад, который компания открыла в 2011 г. Средний
возраст сотрудников – 27 лет: много молодых родителей, которые
сталкиваются с необходимостью поиска качественного детского сада в
Екатеринбурге, компания решает эту задачу. В офисе компании «3М Россия»
работает врач, химчистка и другие службы быта, в соцпакет входит
компенсация программы по ведению беременности и родам, программа
поддержки работающих мам, скидки на продукцию компании и компанийпартнеров (автомобили, бытовая техника, подарки и др.), страховка от
критических заболеваний и несчастного случая. В «Росатоме» в соцпакет
входит материальная помощь работникам, детское санаторно-курортное
лечение
и
отдых,
санаторно-курортное
и
реабилитационно-
восстановительное лечение работников, оказание помощи в приобретении
жилья.
У
сотрудников
«Трансаэро»
есть
персональные
пенсии,
корпоративные программы кредитования [3].
Один из современных инструментов повышения вовлеченности использование
игровых
элементов,
геймификации,
Так,
например,
сотрудники Home Credit and Finance Bank, качественно решая свои
ежедневные задачи, зарабатывают внутреннюю корпоративную валюту
НОМЕчки. Это дало результат: восприятие карьерных возможностей, а также
обучения и развития улучшилось на 2 и 3 п. [12]
Обобщение современных методов повышения вовлечения персонала
представлены в приложении В.
Таким образом, анализ лучших практик показал, что разные компании
используют свои методы и формы по вовлечению персонала. Выбор того или
иного способа зависит от вида деятельности компании, масштабов
производства, а так же возможностей компании. И хотя нет универсального
способа повышения вовлеченности, однако можно отметить, что подходы
компаний лидеров к созданию условий, способствующих раскрытию
трудового потенциала сотрудников, характеризует следующее:
- направленность на постоянное совершенствование сотрудников;
- создание и поддержание корпоративной культуры;
- создание индивидуальной, нематериальной системы мотивации.
Те компании, которые заинтересованы в росте и развитии своего
потенциала, несмотря на кризис, должны будут выстроить свои бизнесстратегии с учетом необходимости соблюдения этих принципов.
3. РАЗРАБОТКА ПРОГРАММЫ ПОВЫШЕНИЯ ВОВЛЕЧЕННОСТИ
ПЕРСОНАЛА В РАБОТУ НА ПРИМЕРЕ АО «ОРЛОВСКИЙ КАБЕЛЬНЫЙ
ЗАВОД»
3.1 Оценка уровня вовлеченности персонала и определение ключевых
факторов ее роста на примере АО «Орловский кабельный завод»
Высокий уровень вовлеченности можно рассматривать как один из
основных рычагов развития организации, залог ее конкурентоспособности и
успешности на рынке. В этой связи многие отечественные компании
озабочены снижением заинтересованности своих сотрудников и разработкой
программ повышения вовлеченности персонала. К числу таких организаций
можно отнести и АО «Орловский кабельный завод», который является
объектом исследования данной выпускной квалификационной работы
(приложение Г, Д).
АО «Орловский кабельный завод» - ведущий производитель кабельной
и проводниковой продукции в центральной России. Его финансовое
положение является довольно устойчивым, а чистая прибыль предприятия по
данным за 2017 год выросла практически в два раза и составила 952 тыс. руб.
(приложение Е). Среднесписочная численность сотрудников предприятия
составила 144,5 человека (приложение Ж). Анализ динамики и структуры
персонала АО «Орловский кабельный завод» отражен в таблице 4.
Таблица 4 – Анализ динамики и структуры численности работников
Численность
персонала по
категориям
2017
г.
Отклонение,
чел.
Темп
роста,
%
2
3
4
5
128,5
144,5
16
112,45
Руководители
6
6
0
100,00
4,67
4,15
-0,52
Специалисты
24
25
1
104,17
18,68
17,30
-1,38
83,5
96,5
13
115,57
64,98
66,78
1,80
1
Всего
Рабочие
2016г.
Продолжение таблицы 4
Удельный вес, %
2017г.
Отклонение
в удельном
весе, %
6
7
8
100,00
100,00
2016г.
1
2
3
Обсуживающий
персонал
15
17
Прибыло
работников
52
54
Убыло
работников
54
55
4
5
1
106,67
2
103,85
1
101,85
6
7
11,67
11,76
8
0,09
Источник: данные АО «Орловский кабельный завод»
Наглядно распределение персонала АО «Орловский кабельный завод»
по категориям показано на рисунке 14.
Численность сотрудников, чел.
120
96,5
100
83,5
80
60
2016 год
40
24
20
2017 год
25
15
6
17
6
0
Руководители
Специалисты
Рабочие
Обсуживающий
персонал
Категории сотрудников
Рисунок 14 - Распределение персонала АО «Орловский кабельный
завод» по категориям
Источник: данные АО «Орловский кабельный завод»
Согласно данным рисунка 14 и таблицы 4, основную часть персонала
АО «Орловский кабельный завод» составляют рабочие (65-67%). Удельный
вес специалистов в общей структуре персонала - 17-19%, около 12%
приходится на долю вспомогательного персонала и порядка 4% на
руководителей.
Динамика качественного состава персонала АО «Орловский кабельный
завод» представлена в таблице 5.
Таблица 5 – Динамика качественного состава персонала АО
«Орловский кабельный завод»
Персонал организации
Численность работников
2016г. Удельный вес, % 2017г. Удельный вес, %
По возрасту, лет
От 20 до 30
24
18,68
26
17,99
От 30 до 40
52
40,47
57
39,45
От 40 до 50
42
32,68
51
35,29
От 50 до 60
8
6,23
10,5
7,27
Старше 60
2,5
1,95
0
0,00
Итого
128,5
100,00
144,5
100,00
По образованию
Начальное профессиональное
21
16,34
17
11,76
Среднее профессиональное
42,5
33,07
46,5
32,18
Высшее
65
50,58
81
56,06
Итого
128,5
100,00
144,5
100,00
По трудовому стажу, лет
до 1
12
9,34
17
11,76
от 1 до 3
35
27,24
41
28,37
от 3 до 5
38,5
29,96
39,5
27,34
от 5 до 10
43
33,46
47
32,53
свыше 10
0
0,00
0
0,00
Итого
128,5
100,00
144,5
100,00
Источник: данные АО «Орловский кабельный завод»
Анализ динамики качественного состава персонала, представленный в
таблице 5, позволяет сделать следующие выводы:
1) в структуре кадров в 2017г. отсутствуют сотрудники старше 60 лет.
Относительно равномерно распределена возрастная группа работников от 30
до 40 лет и от 40 до 50 лет, их удельный вес на конец 2017г. составляет 39,45
% и 35,29 %, соответственно. Вместе с тем, доля молодежи снизилась и
составила 17,99% в 2017 году;
2) анализируя состав кадров по образованию необходимо отметить
незначительную долю работников, имеющих начальное профессиональное
образование (11,76%), удельный вес работников со средним специальным
образованием – 32,18%. Преобладают сотрудники, имеющие высшее
образование – 56,06%;
3) большинство работников имеет стаж работы от 5 до 10 лет.
Сотрудники, имеющие свыше 10 лет трудового стажа, отсутствуют, что
объясняется относительно недолгим сроком существования организации.
Приблизительно равномерно распределены сотрудники, имеющие 1-3 года и
3-5 лет трудового стажа, что составляет 28,37% и 27,34%, соответственно.
Одним из условий роста производительности труда и эффективности
производства считается стабильность состава кадров организации. При
анализе движения персонала отмечается изменение в составе работников по
возрасту, стажу работы и образованию (таблица 6).
Таблица 6 – Динамика движения персонала АО «Орловский кабельный
завод»
Персонал организации
Численность работников
2016г.
Удельный 2017г.
вес, %
52
40,47
54
54
42,02
55
Принято на работу
Выбыло
В том числе:
По собственному желанию
49
90,74
Уволено за нарушение трудовой
5
9,26
дисциплины
Среднесписочная численность персонала
128,5
Показатели движения
Коэффициент по приему, %
40,47
Коэффициент замещения, %
96,29
Коэффициент текучести, %
42,02
Коэффициент постоянства кадров, %
57,98
Источник: данные АО «Орловский кабельный завод»
Удельный
вес, %
37,37
38,06
48
7
87,27
12,73
144,5
37,37
98,18
38,06
61,94
Проанализировав показатели таблицы 6, можно сделать следующие
выводы:
- коэффициенты оборота по приему и выбытию незначительно
снизились в 2017 году по сравнению с 2016г. и составили 37,37% и 38,06%,
соответственно;
- коэффициент постоянства кадрового состава увеличился и на конец
2017 года составил 61,94%;
- коэффициент замещения также увеличился в 2017 году, что может
говорить о том, что сокращается количество незаполненных вакансий;
- коэффициент текучести на конец 2017 года по отношению к уровню
2016 года снизился и составил 38,06%.
Наиболее распространенными причинами увольнения сотрудников
являются следующие:
- низкая заработная плата;
- сменный график работы;
- плохой морально-психологический климат в коллективе;
- удаленность места работы от места проживания и сложности с
транспортом и т.п.
Таким образом, по данным анализа системы управления персоналом на
АО «Орловский кабельный завод» можно сделать вывод, что в организации
наблюдается высокий уровень текучести среди производственного персонала
(порядка 40%). Это может зависеть от условий труда на производстве, уровня
заработной платы, корпоративной культуры. Тем не менее, большая часть
работающего персонала имеет трудовой стаж от 5 до 10 лет, что
свидетельствует об основной текучести среди новичков. В этой связи
особенно
актуальным
является
проведение
анализа
вовлеченности
производственного персонала на предприятии и разработка программы по ее
повышению.
С этой целью летом 2018 года в АО «Орловский кабельный завод»
было
проведено
исследование
факторов
вовлеченности
сотрудников
производства.
Цели исследования:
1)
определить факторы, которые оказывают наибольшее влияние на
мотивацию, а также степень, в которой персонал удовлетворен и
мотивирован, а также определить, каким образом эти факторы связаны с
вовлеченностью сотрудников;
2)
выявить тенденции, которые возникают в разрезе мотивации по
всем факторам вовлеченности;
3)
поставить основные важные точки, на основе которых будет
разрабатываться программа по вовлеченности.
Для оценки уровня вовлеченности в трудовой процесс на АО
«Орловский кабельный завод» использовался метод опроса. Для этого,
специально
была
разработана
анкета
совместно
с
HR-директором
предприятия, которая учитывает особенности отраслевой принадлежности
компании (приложение И).
Структура анкеты состоит и следующих элементов:
1)
Индикаторы:
-
заработная плата;
-
нагрузка;
-
условия рабочего места;
-
обеспеченность ресурсами;
-
организация работы и управление;
-
социально-психологический климат;
-
корпоративная культура;
-
адаптация и обучение;
-
возможности развития;
-
поощрение и признание;
2)
Критерии оценки:
-
3 - да, удовлетворен на 100%;
-
2- скорее да, удовлетворен более 60%;
-
1 - скорее нет - удовлетворенность ниже 50%;
-
0- не удовлетворен совсем.
3)
Варианты вопросов для участников
Опрос проводился с 12.07.2018г. по 20.07.2018г. В течение данного
временного промежутка было опрошено 55 респондентов (57% от
среднесписочной численности сотрудников основного производства), а
именно: перемотчиков – 27 чел; операторов – 14 чел; скрутчиков – 4 чел;
волочильщиков – 1 чел; упаковщиков – 9 чел.
Анкетирование сотрудников АО «Орловский кабельный завод»
проводилось в производственном цеху во время регламентированных и
технических перерывов. Время опроса одного рабочего варьировалось от 15
до 20 минут, это позволяло выяснить всю необходимую информацию и не
задерживать производственный процесс.
На основании собранной в процессе опроса информации был проведен
анализ и выявлено ряд различных тенденций, которые позволяют оценить
уровень вовлеченности и удовлетворенности трудом работников АО
«Орловский кабельный завод». Общий показатель уровня удовлетворенности
по индикаторам вовлеченности на предприятии показан на рисунке 15
уровень удовлетворенности
(приложение К).
3,0
2,5
2,0
1,5
1,0
0,5
0,0
1,1
1,2
1,5
1,6
1,9
2,0
2,0
2,1
2,2
2,4
Индикаторы вовлеченности
Рисунок 15- Общий показатель уровня удовлетворенности сотрудников
АО «Орловский кабельный завод» по индикаторам вовлеченности
Источник: составлено автором по результатам опроса сотрудников АО
«Орловский кабельный завод»
Согласно информации, наглядно представленной на рисунке 14, мы
можем видеть, что самые высокие показатели удовлетворенности персонала
АО «Орловский кабельный завод» наблюдаются по таким индикаторам
вовлеченности как:
- обеспеченность ресурсами;
- организация работы и управления;
- нагрузка;
- социально-психологический климат.
Средние показатели удовлетворенности получены по таким блокам,
как:
- корпоративная культура;
- адаптация и обучение.
Низкие
показатели
удовлетворенности
характеризуют
такие
индикаторы вовлеченности, как:
- условия рабочего места;
- возможности развития;
- поощрение и признание.
Таким образом, можно сделать вывод, что самыми проблемными с
точки зрения удовлетворенности персонала являются индикаторы, связанные
с возможностью развития сотрудников, их поощрения и признания. Поэтому
при
разработке
программы
повышения
вовлеченности
персонала
предприятия, именно эти сферы нуждаются в корректировке в первую
очередь.
Более детальный анализ уровня удовлетворенности и вовлеченности
персонала АО «Орловский кабельный завод», направленный на выявление
наиболее значимых критериев для сотрудников представлен в таблице 7.
Таблица 7 – Анализ уровня удовлетворенности персонала АО
«Орловский кабельный завод» по критериям вовлеченности
Критерии оценки
Показатели
Возможность карьерного роста
Наличие поощрения и признания за результаты работы
Ясность правил в компании и готовность их соблюдать
Сопровождение и поддержка новичков во время адаптации
Регулярность и понятность обратной связи о результатах работы
Удовлетворенность комфортностью рабочего места и
мест
общественного пользования
Возможность развивать свои профессиональные навыки, поощрение
профессионализма в компании
Информированность сотрудников
1,1
1,2
1,4
1,4
1,4
1,5
1,5
1,6
Оценка конфликтности внутри коллектива
Объективность оценки труда в компании
Удовлетворенность уровнем заработной платы
Прогнозируемость дохода, возможность влиять на свою заработную
плату
Удовлетворенность трудовой нагрузкой
Ответственность и выполнение обязательств компании
Возможность выполнить норму в течение рабочего дня без переработок
Удовлетворенность
качеством
коммуникаций
(отношений)
с
руководством
Возможность отдыха во время перерывов
Понятность з\п ( из чего складывается заработная плата)
Удовлетворенность обеспеченностью ресурсами (спец. одежда,
оборудование)
Благоприятность атмосферы (отношения) в коллективе
Информирование новичков и организация процесса стажировки
Качество постановки задач (конкретность, измеримость, достижимость)
Источник: данные опроса сотрудников АО «Орловский кабельный завод»
1,6
1,7
1,8
1,8
1,8
1,8
2,1
2,2
2,3
2,3
2,4
2,5
2,5
2,5
На основании представленной выше таблицы, можно отметить, что
самые
низкие
показатели
уровня
удовлетворенности
персонала
мы
наблюдаем по таким критериям вовлеченности, как:
- возможность карьерного роста (1,1);
- наличие поощрения и признания за результаты работы (1,2);
- ясность правил компании и готовность их соблюдать (1,4);
- сопровождение и поддержка учеников во время адаптации (1,4);
-
удовлетворенность
комфортностью
рабочего
места
и
мест
общественного пользования (1,5);
- регулярность и понятность обратной связи о результатах работы (1,4).
Такие значения по данным параметрам можно объяснить следующими
факторами.
1) Сложности с развитием карьеры связаны с особенностями сферы
деятельности предприятия, ведь основную часть персонала компании
составляют производственные рабочие, в обязанности которых входит
выполнение
определенного
узкоспециализированого
функционала
в
производственном цикле. Вместе с тем, следует отметить, что возможность
карьерного роста в компании всё же существует. Повышения работника в
должности имеет прямую зависимость от уровня его профессиональных
качеств и компетенции, а также готовности нести большую ответственность
за выполняемую деятельность.
2) Низкая удовлетворенность сотрудников системой поощрения и
признания за результаты работы свидетельствует о том, что в компании есть
проблемы в области управления персоналом и корпоративной культуры,
связанные с недостаточным вниманием к локальным успехам сотрудников в
трудовой деятельности.
3) Негативная тенденция по критерию ясности правил компании и
готовность их соблюдать объясняется тем, что существующая система
правил и регламентации деятельности нуждается в реформировании.
4) Низкий показатель удовлетворенности по критерию сопровождения
и поддержки учеников во время адаптации, объясняется тем что, наставники
больше заинтересованы выполнением нормы выработки и в следствии этого
недостаточно уделяют внимания обучению и поддержке стажёров.
5) Низкая удовлетворенность комфортностью рабочего места и мест
общественного пользования говорит о том, что работников не устраивает
часть инфраструктуры компании, которая включает в себя освещенность
рабочего места, температурный режим, санитарные условия, душевые,
раздевалки.
6) Неудовлетворенность регулярностью и понятностью обратной
связи о результатах работы говорит нам о том, что работники не всегда
получают отзыв от руководителя о качестве выполненной им работы и,
следовательно,
необходимо
повышение
руководителей по данному параметру.
компетентности
линейных
Анализ удовлетворенности сотрудников разных должностей по
индикаторам вовлеченности представлен в таблице 8.
Талица 8 – Анализ удовлетворенности сотрудников разных должностей
по индикаторам вовлеченности
Должность
перемотчик
оператор
скрутчик
упаковщик
волочильщик
среднее
по производству
2
3
4
5
6
7
1,0
1,2
1,8
1,4
1,0
1,3
1,3
1,2
1,3
1,2
0,5
1,1
1,6
1,5
1,1
1,7
0,0
1,2
1,6
1,6
1,6
1,7
1,8
1,7
1,7
2,3
2,1
2,3
1,3
1,9
2,0
1,7
2,7
1,9
0,5
1,8
2,0
2,0
2,4
2,1
1,5
2,0
2
3
4
5
6
7
2,1
1,8
2,3
2,2
1,7
2,0
1,8
2,0
3,0
2,2
2,5
2,8
2,0
2,4
1,9
1,9
1,3
1,7
Индикаторы
1
Поощрение и
признание
Возможности
развития
Условия рабочего
места
Корпоративная
культура
Заработная плата
Адаптация и
обучение
Социальнопсихологический
климат
Продолжение таблицы 8
1
Нагрузка
Организация
работы и
управление
2,2
2,1
Обеспеченность
ресурсами
2,3
2,2
Среднее по
1,8
1,7
должности
- высокий уровень удовлетворенности
- средний уровень удовлетворенности
- низкий уровень удовлетворенности
Источник: данные опроса сотрудников АО «Орловский кабельный завод»
Анализ информации, представленной в таблице 8, позволяет сравнить
разницу в уровнях удовлетворенности по индикаторам вовлеченности по
каждой должности. Самой проблемной должностью с точки зрения
удовлетворенности и вовлеченности является должность волочильщика, что
доказывает низкий уровень показателей (в среднем 1,3).
Самыми высокими показателями уровня удовлетворенности обладают
такие должности производственных рабочих, как скрутчик и упаковщик,
среднее значение по всем индикаторам составляет 1,9.
Такие индикаторы как нагрузка, организация работы и управления,
обеспеченность ресурсами, обладают средними и высокими показателями
среди каждой должности от 1,7 до 3.
Индикаторы, которые имеют низкий уровень удовлетворенности по
каждой из должностей это: поощрение и признание, возможности развития,
условия рабочего места от 0 до 1,5.
Соотношения
среднего
показателя
уровня
удовлетворенности
индикаторами вовлеченности и соответствующего уровня текучести по
должностям также подтверждают, что самыми проблемными являются
профессии перемотчик, упаковщик, волочильщик (таблица 9).
Талица 9 – Соотношение уровня текучести кадров и удовлетворенности
индикаторами вовлеченности по должностям
должность
Индикаторы оператор
перемотчик скрутчик упаковщик
волочильщик
среднее по
должности
1,7
1,8
1,9
1,7
1,3
текучесть
33
100
0
100
40
Анализ удовлетворенности индикаторами вовлеченности сотрудников
АО «Орловский кабельный завод» в зависимости от времени работы на
предприятии представлен на рисунке 16.
уровень удовлетворенности
3
2,3
2,5
1,9
2
1,5
1,5
1
0,6
1,3
1,7
1,5
1,5
2,1
1,7
1,7
1,4
2,2
1,8
2,4
2,3
2,2 2,2
2,2
1,8
1,2
0,7
0,5
0
неопытные
0
опытные
Индикаторы вовлеченности
Рисунок 16 - Анализ удовлетворенности индикаторами вовлеченности
сотрудников АО «Орловский кабельный завод» в зависимости от времени и
стажа работы на предприятии
Источник: составлено автором по результатам опроса сотрудников АО
«Орловский кабельный завод»
Результаты проведенного опроса с сотрудниками предприятия
свидетельствуют, что уровень удовлетворенности опытных работников (со
стажем работы больше 1 года) на несколько пунктов выше по всем
представленным индикаторам, за исключением организации работы и
управления. Следовательно, можно сделать вывод, что для АО «Орловский
кабельный завод» характерна тенденция роста вовлеченности по мере
увеличения опыта и стажа работы на предприятии.
Для выявления степени вовлеченности линейных руководителей
производственных подразделений АО «Орловский кабельный завод» и их
влияние на сотрудников бригад был проведен сравнительный анализ
показателей по мастерам, результаты которого отражены на рисунке 17 и в
таблице 10.
уровень удовлетворенности
3,5
3,0
2,5
2,0
1,5
1,0
Миронов
0,5
Богданова
0,0
Петрыкина
Мирошкина
Назарова
Индикаторы вовлеченности
Рисунок 17 - Сравнительный анализ показателей удовлетворенности
персонала по индикаторам вовлеченности по мастерам
Источник: составлено автором по результатам опроса сотрудников АО
«Орловский кабельный завод»
Таблица 10 – Анализ показателей удовлетворенности по индикаторам
вовлеченности по мастерам
Мастер
Индикаторы
Миронов Богданова Петрыкина Мирошкина
Назарова
Заработная плата
2,0
1,6
2,3
2,3
1,7
2,0
2,1
2,1
2,6
1,6
2,0
1,3
1,2
1,8
1,1
2,1
2,1
2,5
2,9
2,3
Нагрузка
Условия рабочего
места
Обеспеченность
ресурсами
Организация
работы и
управление
Социальнопсихологический
климат
Корпоративная
культура
Адаптация и
обучение
2,5
1,8
2,0
2,3
2,2
2,0
1,9
1,9
2,5
1,8
1,5
1,5
1,6
2,3
1,4
1,4
1,7
1,8
2,8
1,8
Возможности
развития
1,4
0,8
1,5
1,0
Поощрение и
признание
1,4
0,8
1,7
1,3
Среднее по
мастеру
1,8
1,6
1,8
2,2
Источник: данные опроса сотрудников АО «Орловский кабельный завод»
1,2
1,1
1,6
Анализ средних показателей индикаторов вовлеченности по мастерам
свидетельствует, что:
- самым высоким показателем среди мастеров обладает Мирошкина –
2,2;
- низкий уровень удовлетворенности характерен для мастеров
Назаровой и Богдановой 1,6;
- средними показателями по всем индикаторам вовлеченности
обладают мастера Миронов и Петрыкина.
Таким образом, проведенный в работе анализ показал, что в АО
«Орловский кабельный завод» существуют определенные проблемы в
области удовлетворенности персонала условиями, которые создает компания
для развития трудового потенциала сотрудников.
В этой связи предприятию необходимо при выстраивании программы
повышения вовлеченности работать в двух направлениях: активно усиливать
те факторы, которые являются наиболее западающими, и использовать в
качестве стимула те, которые находятся на наиболее высоком уровне в
компании.
Среди факторов, которые нуждаются в развитии в первую очередь
можно отметить необходимость развития в компании системы признания и
поощрения продуктивной и инициативной деятельности сотрудников.
Результаты
проведенного
исследования
показали,
что
большинство
опрошенных рабочих в АО «Орловский кабельный завод» не получают
похвалы и одобрения от своего руководителя. Такой фактор как «признание»
находится на одном из самых низких значений. Это говорит о том, что
необходимо уделять больше внимания системе оценки результативности
персонала и формирования на ее основе обратной связи – причем не только
той, что предполагает зоны развития для человека, но и позитивному
подкреплению, которое акцентирует внимание на достижениях сотрудников.
Работники предприятия должны ощущать себя частью компании, поэтому
необходимо ввести систему стимулирования и поощрения результативности
персонала, которая будет подчеркивать значимость их трудового вклада.
В этой связи вектор направления работы должен быть направлен на
создание эффективной системы управленческой коммуникации между
руководством, линейным и производственным персоналом, так как и при
общении с HR-блоком компании, подтверждается большое расстояние между
ними.
Кроме того, опрошенные сотрудники низко оценили возможность
развивать свои профессиональные навыки и поощрение профессионализма и
инициативы в компании.
Работники предприятия не видят возможности
карьерного роста, что является в определенной степени демотиватором и
сказывается на их работе. Необходимо создавать возможности для рабочих,
которые имеют стремление к росту и развитию внутри компании это
положительно скажется на производстве, так как рабочие в перспективе
станут более компетентны и профессиональны. Кроме того, компания
нуждается в том, чтобы развивалась работы с инициативами, которые
необходимо поощрять, внедрять и демонстрировать их ценность.
Невысокие
оценки
получила
также система
сопровождения
и
поддержка учеников во время адаптации. Это говорит о том, что необходимо
уделить больше внимания системе передачи знаний (особенно это относится
к производственному блоку, так как мы имеем особенную специфику с
учетом того, что на рынке не так много компаний, где можно получить
аналогичный
опыт).
Устранение
проблем
в
данном
блоке
будет
способствовать снижению текучести среди новичков и повышению их
вовлеченности.
И последний показатель, который необходимо улучшить по мере
возможностей компании - это удовлетворенность комфортностью рабочего
места. Необходимы материальные вложения на улучшение санитарных
условий, а также обновление технической составляющей рабочих мест и
модернизация технологии производства.
Также компании важно укрепить свои позиции по таким факторам, как
заработная плата и корпоративная культура.
Сильными сторонами АО «Орловский кабельный завод», с точки
зрения сотрудников, являются обеспеченность ресурсами, организация
работы и управления, социально-психологический климат в коллективе.
3.2
Разработка программы формирования и развития вовлеченности
персонала в работу предприятия
Актуальность разработки программы формирования и развития
вовлеченности персонала АО «Орловский кабельный завод» обусловлена
высоким уровнем текучести производственного персонала на предприятии.
По данным на начало 2018 года она составляла порядка 50%.
В основе программы лежат теоретические положения исследователей
понятия вовлеченности о ее влиянии на ключевые показатели эффективности
компании:
прибыль,
эффективность
сотрудников,
удовлетворенность
клиентов, текучесть кадров (рисунок 18).
Прибыль
Эффективность
сотрудников
Удовлетворенность
влиентов
Текучесть кадров
Рисунок 18 – Области влияния вовлеченности персонала
Источник: составлено автором
Программа формирования и развития вовлеченности персонала
разрабатывалась по запросу руководителей управления по работе с
персоналом в рамках проекта повышения эффективности компании и
основывалась на проблемах и сложностях, с которыми сталкивается
компания. Программа реализуется с учетом следующих принципов:
-
«принцип
комплексности»,
в
рамках
которого
проблема
вовлеченности рассматривается как сложный механизм взаимосвязанных
между собой элементов, а ее решение возможно только при учете всех
аспектов, поэтому необходимо прорабатывать и реализовывать каждый
проект в сфере устойчивого развития на высоком профессиональном уровне;
- «принцип долгосрочности», предполагающий, что положительная
социальная роль компании может целиком раскрыться только путем
планомерной
долгосрочной
работы,
поэтому
программа
повышения
вовлеченности персонала рассчитана на многолетнюю перспективу.
Эмпирической основой для разработки программы послужили данные
проведенного опроса сотрудников АО «Орловский кабельный завод» по
вопросам удовлетворенности и вовлеченности.
Целью программы является повышение степени вовлеченности
производственного персонала и рост основных показателей эффективности
предприятия в результате этого.
Формирование содержания данной программы для АО «Орловский
кабельный завод» основано на выявление факторов с высоким влиянием на
вовлеченность и недостаточным уровнем удовлетворенности ими со стороны
сотрудников (рисунок 19).
Низкая
Оценка фактора
Высокая
СОХРАНИТЬ
- обеспеченность ресурсами для работы
- нагрузка
- организация работы и управление
УЛУЧШИТЬ,
ЕСЛИ ЕСТЬ ВОЗМОЖНОСТЬ
- условия рабочего места
- гармонизация личных и
корпоративных ценностей
Низкое
ВАЖНО УКРЕПИТЬ
- заработная плата
- система управления
- коммуникации
- социально-психологический климат
ПЕРВОСТЕПЕННАЯ ВАЖНОСТЬ
- система поощрения и признания
- возможность карьерного роста
адаптация молодых сотрудников
- поддержка инициатив
Влияние на вовлеченность
и
Высокое
Рисунок 19 – Матрица действий на основе анализа факторов
вовлеченности в АО «Орловский кабельный завод»
Источник: составлено автором
Таким образом, программа формирования и развития вовлеченности
должна включать в себя четыре направления работы:
1) мероприятия и действия, имеющие первостепенную важность,
которые необходимо реализовать в первую очередь, так как они
способствуют
выравниванию
важных
«западающих»
показателей
вовлеченности;
2) мероприятия и действия, которые служат укреплению и развитию
сильных сторон компании в области вовлеченности персонала;
3) действия, ориентированные на сохранение существующего уровня
показателей вовлеченности в компании;
4) мероприятия и действия, которые следует осуществлять при наличии
возможностей в компании, так как они не оказывают серьезного воздействия
на уровень вовлеченности и предполагают серьезные вложения ресурсов.
Цикл работы с вовлеченностью в компании в рамках предложенной
программы составляет 2 года и состоит из 6 этапов:
1) проведение исследования вовлеченности;
2) предоставление отчетов руководителям;
3) уточнение проблематики;
4) составление планов мероприятий на разных уровнях компании;
5) реализация планов по увеличению уровня вовлеченности;
6) оценка эффективности программы мероприятий (таблица 11).
Построение
Программы
развития
вовлеченности
сотрудников
происходит на основании структурированных данных анкетирования при
исследовании. Основные блоки Программы связаны, прежде всего, с
устранением
и
нейтрализацией
факторов,
негативно
влияющих
на
вовлеченность сотрудника к компании, с решением выявленных проблем.
Таблица 11 – Этапы реализации программы формирования и развития
вовлеченности в АО «Орловский кабельный завод»
Этап
проведение
исследования
вовлеченности
предоставление
отчетов
руководителям
уточнение
проблематики
Содержание этапа
- постановка целей и задач
исследования;
- разработка и адаптация анкеты;
- внутренняя PR-кампания;
- сбор, анализ и обработка
полученных в результате опроса
сотрудников данных;
- выявление ключевых факторов
вовлеченности;
-подготовка отчета и презентации
по результатам исследования;
- знакомство руководителей с
отчетом и рекомендациями;
проведение
презентации
результатов
исследования
для
руководителей и ее обсуждение;
доведение
результатов
обсуждения
до
сотрудников
компании
- формирование рабочей группы для
изучения результатов и составления
плана изменений;
- формирование фокус-групп в
каждом подразделении для анализа
ситуации в области вовлеченности
- составление плана мероприятий с
целями, сроками, ответственными
составление
планов
мероприятий
реализация
- запуск проекта;
планов
по - поддержка изменений;
увеличению
- обучение руководителей
уровня
вовлеченности
оценка
эффективности
программы
мероприятий
мониторинг
и
контроль
реализации мероприятий;
-оценка
результативности
и
эффективности программы
проведение
повторного
исследования
Сроки
Ответственные
01.07.2018
03.09.2018
Директор по
персоналу
Специалист по
кадрам
04.09.2018
15.09.2018
Директор по
персоналу
Руководители
подразделений
16.09.2018
10.01.2018
Руководители
подразделений
11.01.2019
01.03..2019
Руководители
подразделений
02.03.2019
02.03.2020
Генеральный
директор
Директор по
персоналу
Руководители
подразделений
03.03.2020
01.07.2020
Генеральный
директор
Директор по
персоналу
Руководители
подразделений
Источник: составлено автором
Чтобы повысить уровень вовлеченности в АО «Орловский кабельный
завод» на третьем этапе рекомендовано сформировать рабочую группу,
которая ознакомится с результатами исследования, обсудит их и ответит на
вопросы:
1) Основываясь на полученных данных, какой блок вовлеченности и в
каком подразделении нам необходимо повышать в первую очередь?
2) Что из того, что необходимо для повышения вовлеченности наших
сотрудников мы уж делаем и как это можно улучшить?
Далее
в
фокус-группах,
сформированных
в
подразделениях,
необходимо заполнить данные по факторам вовлеченности (таблица 12).
Таблица 12 – Анализ ситуации в области вовлеченности фокусгруппами в подразделениях предприятия
Категория
сотрудников
Таким
Ключевые факторы
вовлеченности
образом,
мы
Что мы уже делаем?
формируем
понимание,
Как это можно
улучшить?
что
результаты
вовлеченности сотрудников – это зона ответственности руководителей. В
этой связи целесообразно проведение рабочих сессий, круглых столов и
встреч по вовлеченности на всех уровнях управления.
После обобщения результатов анализа и предложений фокус-групп
подразделений на четвертом этапе программы формулируются предложения
по повышению вовлеченности для каждой категории сотрудников, и
составляется
укрупненный
план
действий,
который
необходимо
детализировать в конкретные планы мероприятий конкретных должностных
лиц (таблица 13).
Таблица 13 - План мероприятий по формированию и развитию
вовлеченности сотрудников АО «Орловский кабельный завод»
Направления
работы по
факторам
вовлеченности
Цель
Мероприятие
1
Информированность сотрудников
Наличие
поощрения и
признания за
результаты работы
Коммуникации
Поощрение
профессионализма
в компании
Организация
рабочего
процесса
Поощрение
инициатив
Поощрение
признание
сотрудников
2
создать
устойчивую
систему
неформального общения сотрудников
различных уровней;
- вести программу признания лучших
сотрудников за год;
публиковать
истории
успеха
сотрудников;
- наладить обратную связь (руководительсотрудник и наоборот);
- осуществить обмен опытом и идеями
между сотрудниками и отделами
предприятия;
- создать корпоративную фотогалерею;
- принимать оперативные решения на
основе свежей информации;
- экономить время и бумагу;
- осуществлять онлайн анкетирование и
легко обрабатывать информацию;
- высказывать идеи и отправлять их
непосредственно руководителю.
3
создание
внутрикорпоративного
форума на портале
предприятия
единой
- вовлечение сотрудников в активное -создание
участие в проектах развития компании; автоматизированной
системы
обработки
- мотивация на результат
поступающих инициатив
на портале компании;
- проведение конкурсов
«Лучшее инновационное
предложение
года»,
«Моя компания – АО
«ОКЗ»»
и -повышение
вовлеченности
сотрудников за счет удовлетворения
чувства социальной значимости;
-поощрение и выявление новых «героев
компании»
- проведение конкурсов
«Золотой
менеджер
компании»,
«Лучший
бригадир
года»,
«Лучший мастер года»,
«Лучший по профессии»
Продолжение таблицы 13
1
Обучение
развитие
2
и развитие
внутрикорпоративной
подготовки кадров;
повышение
компетентности
Возможность
руководителей в области управления
карьерного роста
персоналом
и
вовлеченности
сотрудников;
Возможность
-повышение качества обратной связи в
3
- организация и
функционирование
проекта «школа
управления»;
- организация
стажировок и практик
студентов
развития
профессиональных
навыков,
поощрение
профессионализма
в компании
коммуникации
сотрудник»
«руководитель-
Качество
постановки задач
Регулярность
и
понятность
обратной связи о
результатах работы
Возможность
карьерного роста
Объективность
оценки труда в
компании
Удовлетворенность
комфортностью
рабочего места и
мест
общественного
пользования
Благоприятность
атмосферы
(отношения)
в
коллективе
предоставление
конструктивной
обратной связи по результатам работы;
обеспечение
прозрачности
и
объективности оценки результатов
труда в компании;
проведение центра
- обеспечение связи результатов работы
оценки
с уровнем оплаты труда и карьерным
ростом в компании
- выявление проблем в организации
рабочих мест на предприятии;
- определение направлений работы по
организация опроса
улучшению
условий
труда
и
комфортности рабочего места
- налаживание взаимодействия между
сотрудниками
и
руководством
компании;
улучшение
социальнопсихологического климата в коллективе
- проведение
корпоративных
мероприятий,
приуроченных к Новому
году, 23 февраля,8 марта;
- личные встречи с
Генеральным
директором в День
рождения сотрудника
-организация и
проведение тимбилдинга
на природе
Источник: составлено автором
Формирование плана мероприятий невозможно силами только службы
персонала. План действий необходимо составить совместно руководителям
всех подразделений компании.
Создание внутрикорпоративного форума на портале предприятия
предполагает работу по администрированию сайта и работу по продвижению
форума среди сотрудников компании. Целью данного мероприятия является
повышение вовлеченности сотрудников через формирование виртуальной
площадки
для
неформальной коммуникации, обеспечение признания
достижений сотрудников и совершенствование процессов организации
работы
с
персоналом.
В
структуре
внутрикорпоративного
форума
предлагается также создание единой автоматизированной системы обработки
поступающих инициатив.
Ответственными лицами за реализацию данного проекта являются
штатный IT-специалист совместно с представителем службы персонала.
Ежегодно планируется проведение конкурсов по номинациям «Лучшее
инновационное предложение года», «Моя компания – АО «ОКЗ»», целью
которых
является
формирование
системы
работы
с
инициативами,
активизация инновационной активности персонала и повышение его
заинтересованности в совершенствовании деятельности организации.
Задача данных мероприятий состоит в том, чтобы у линейных
сотрудников была возможность высказывать свою точку зрения и быть
услышанными, а также привносить в улучшение работы компании.
Планируемыми результатами работы в этом направлении являются:
- создание ощущения значимости выполняемой работы у сотрудников
предприятия;
- возможность высказывать свою точку зрения и быть услышанным;
- повышение значимости сотрудника в управлении организацией.
Ответственными реализацию данного направления являются сотрудник
службы персонала, сотрудник отдела экономического анализа.
Приблизительная система стимулирования участников системы работы
с идеями и инициативами представлена в таблице 14.
Таблица 14 - Система стимулирования работы с инициативами
Вид участия
Автор предложения
Материальное стимулирование
1. Награждение от 100 до 500 рублей за факт подачи идеи
2. Награждение при самостоятельном внедрении в своем
подразделении
- плюс 1% к квартальной премии при отсутствии
экономического эффекта;
- 3% от экономического эффекта при его наличии;
Ответственный
за плюс 5% к квартальной премии за надлежащее исполнение
работу с полезными своих обязанностей
предложениями
Лидеры программы - квартальная премия (+15%) при достижении целевых
вовлеченности
по показателей по внедрению полезных предложений
итогам за год
- 3% от совокупного экономического эффекта от внедренного
полезного предложения
Источник: составлено автором
Проведение конкурсов «Золотой менеджер компании», «Лучший
бригадир года», «Лучший мастер года», «Лучший по профессии» будет
способствовать повышению признания значимости труда сотрудников и
стремлению к профессиональному развитию персонала компании. По итогам
конкурсов планируется награждение ценными призами лучших сотрудников
компании и зачисление их в кадровый резерв.
Ответственными реализацию данного направления являются директор
по персоналу, сотрудник отдела экономического анализа, руководители
структурных подразделений.
Проект «школа управления направлен на развитие в менеджерах
управленческих навыков, которые необходимы для их дальнейшего
профессионального
развития
и
формирования
вовлеченности
их
сотрудников.
Задачи инструмента:
- профессиональное развитие управленцев среднего звена (начальников
отделов, цехов, бригадиров);
- повышение ощущения значимости и ценности сотрудников;
- предоставление обратной связи.
Частота обучения: 1 раз в месяц, длительность - 3 часа
Инструмент: управленческие тренинги.
Приблизительные
психодиагностика,
расчет
темы:
оценка
компенсаций
организационное проектирование.
сотрудника,
и
льгот,
мотивация,
тайм-менеджмент,
Ответственными являются сотрудники управления по работе с
персоналом и приглашенные тренеры, являющиеся экспертами в своей
области.
Организация работы школы управления проходит следующие стадии:
1) тренер в течение 3 часов выдает инструменты и теорию по
интересующей теме;
2) предварительно с ответственным из отдела управления персоналом
тренер согласовывает домашнее задание для участников;
3) в течение обозначенного срока участники выполняют задание и
направляют его на почту ответственному сотруднику службы персонала;
4) по результатам выполнения задания озвучиваются те, кто сделал
его лучше всего (этот показатель идет дополнительным плюсом к
премиальной части)
Обучение в школе управления предполагает такие формы повышения
вовлеченности сотрудников как: элементы командообразования, различные
тренинги, стратегические сессии и бизнес-симуляции.
На повышение вовлеченности и формирование лояльности к HRбренду компании нацелены такие мероприятия как организация стажировок
и прохождения практик на базе предприятия.
Проведение центра оценки направлено на формирование оценки
результативности и потенциала линейных менеджеров и предоставление им
конструктивной обратной связи. Планируемая частота проведения: каждые 6
месяцев. Ответственными являются все сотрудники отдела персонала и
руководители компании.
Проведение опроса по проблеме условий труда на предприятии
направлено на выявление основных негативных факторов и последующее
исправление существенных неудобств, мешающих качественной работе.
Задачи данного инструмента:
- выяснить, чего не хватает сотрудникам для надлежащего выполнения
своих обязанностей;
- создание ощущения ценности сотрудника.
Частота проведения опроса: 1 раз в год. Ответственный: руководители
подразделений, сотрудник службы персонала.
Опрос – это только первая часть инструмента, так как необходимо
инициировать изменения:
1.
Проведение опроса;
2.
Анализ результатов;
3.
Инициация изменения;
4.
Доведение до сведения сотрудников, что проблема исправлена
благодаря опросу.
Проведение
кросс-функциональных
проектов
и
организация
совместных корпоративных мероприятий состоит в том, чтобы вовлечь
сотрудников в неформальное общение с целью улучшения социальнопсихологического
климата
и
повышения
значимости
командного
взаимодействия внутри компании.
Ответственным является сотрудник управления персоналом, который
формирует рассылку о планируемых проектах и мероприятиях, а также
собирает обратную связь о готовности участвовать, формирует проектные
группы. Распределение задач по программе среди участников проекта
представлено в таблице 15.
Таблица 15 - Распределение задач по программе среди участников
проекта
Задача
Руководство
реализацией
программы по
развитию
вовлеченности
Реализация проекта
«Школа
управления»
Функции
Планирование реализации сроков;
Распределение задач;
Контроль исполнения задач;
Отчетность перед заказчиками – топменеджментом компании
Поиск и договоренности с тренерами;
Формирование списка участников;
Рассылка информационных писем;
Контроль посещения занятий;
Контроль выполнения домашних
заданий;
Снятие обратной связи с участников;
Ответственный
Директор по персоналу
Специалист службы
управления
персоналом
Корректировка программы
Штатный ITспециалист
Специалист службы
управления
персоналом
Администрированию сайта;
Реализация проекта
Продвижение форума среди
«Внутрикорпоративный
сотрудников компании;
форум»
Ведение рубрик форума
Реализация проекта
«Центр оценки»
Реализация проекта
«Проведение опроса»
Реализация проекта
«Система работы с
инициативами»
Информирование линейных
менеджеров о возможности участия в
центре оценке
Проведение центра оценки
Предоставление обратной связи
Приглашение внешнего специалиста
Рассылка ссылки на анкету
Консолидация результатов
Составление проекта по результатам
опроса
Защита результатов перед топменеджментом
Корректировка программы по
результатам опроса
Реализация программы
Разработка системы мотивации за
выдвинутые и внедренные
инициативы
Консолидация выдвинутых инициатив
Оценка инициатив, взаимодействием с
руководителями функциональных
блоков
Отчетность перед руководителем
проекта
Директор по персоналу
Сотрудники службы
управления
персоналом
Сотрудник службы
управления
персоналом
Руководители
подразделений
Директор по персоналу
Сотрудник отдела
экономического
анализа
Руководители
структурных
подразделений
Диаграмма Гантта для реализации программы по формированию и
развитию вовлеченности сотрудников в работу предприятия представлена в
приложении Л.
Руководство реализацией программы необходимо передать проектной
группе из сотрудников управления по работе с персоналом.
3.3
Расчет экономической эффективности программы вовлеченности
формирования и развития персонала
Оценка
эффективности
программы
формирования
вовлеченности персонала необходима, для того чтобы:
и
развития
– улучшить функционирование системы через обеспечение средствами
решения вопросов планирования мероприятий, когда необходимо начать,
прекратить, скорректировать какие-либо мероприятия;
– получать своевременно обратную связь от сотрудников компании о
целесообразности, качеству, доступности, применимости на практике тех или
иных действий и мероприятий программ;
– подтвердить своими мероприятиями наличие вклада системы
управления персоналом в достижения стратегических целей организации.
Оценка эффективности программ вовлеченности персонала может
выступать мощным рычагом роста результативности управленческого
процесса. Для этого необходимо знать, как оценка должна осуществляться, в
каком соотношении находится с другими этапами управленческого цикла,
каков, наконец, ее экономический смысл.
Кризисный период затрудняет прикладные исследования процессов
развития вовлеченности персонала и оценки их эффективности в первую
очередь за счет снижения объемов мероприятий. Для многих качественных
комплексных этапов формирования и развития вовлеченности персонала
требуются достаточно продолжительные временные ряды, которые должны
быть сопоставимы на отдельных отрезках. Отсутствие должного опыта,
конкуренция,
подрывают
достаточно
указанные
высокий
и
предпосылки
ощутимый
стандартных
уровень
инфляции,
методик
оценки
эффективности программы. Это лишь означает, что нет необходимости
отказываться полностью от подобных методик, но и необходимо оперативно
адаптировать имеющийся опыт и выработать новые процедуры и техники
оценки эффективности вовлеченности персонала.
Выбор эффективной методики оценки зависит от правильного подбора
критериев оценки. Данный выбор зависит от того, что мы считаем
положительным
результатом
формирования
системы
вовлеченности
персонала.
В АО «Орловский кабельный завод» одной из основных проблем,
связанных с недостаточным уровнем вовлеченности сотрудников, является
высокий уровень текучести производственного персонала, особенно среди
новичков. По данным за 2018 год она составляет порядка 45,4% (рисунок 20).
% текучести новичков в компании
23,8
25
20
15
6,5
10
8
7,1
5
0
1 месяц
от 1 до 3
месяцев
от 3 до 6
месяцев
более 6
месяцев
Рисунок 20 – Уровень текучести новичков в АО «Орловский кабельный
завод»
Источник: данные АО «Орловский кабельный завод»
В связи с этим компания несет существенные убытки. Представим
результаты расчетов потерь, связанных с текучестью персонала в компании
за 2018 год (таблица 16). За данный промежуток в году 1971 рабочий час. В
расчетах были использованы следующие показатели:
-затраты на поиск и подбор персонала: количество оплаченных
компанией часов специалиста по подбору, которые были потрачены на поиск
уволившегося кандидата;
- затраты на оформление сотрудника: количество оплаченных
компанией часов специалиста по кадровому делопроизводству, которые были
потрачены на оформление уволившегося сотрудника;
- затраты на обучение и адаптацию: количество оплаченных компанией
часов специалиста по обучению и адаптации, которые были потрачены на
обучение и адаптацию уволившегося сотрудника;
- затраты на инструктажи: количество оплаченных компанией часов
специалиста отдела ГО и ЧС на проведение инструктажей для уволившегося
сотрудника;
- снижение производительности сотрудника перед увольнением на 40%
- бюджет на подбор персонала (использование дополнительных
источников – газеты, рекламные ролики, баннеры и т.п.), умноженное на
процент уволившихся в промежуток испытательного срока сотрудников.
Таблица 16 - Потери в связи с текучестью сотрудников на предприятии
Затраты
1
Затраты на поиск
персонала
Затраты на
оформление
сотрудника
Заработная
плата
работника,
руб.
2
Стоимость
часа, руб.
Часы
Затраты,
руб.
Затраты за
период,
руб.
3
4
5
6
30 000
183
28,00
5124
61 488
28 800
175
1,40
245
2 940
Продолжение таблицы 16
1
2
3
4
5
6
Затраты на обучение и
адаптацию
36 500
222
26,00
5772
69264
Инструктажи
29 700
181
6,00
1086
13 032
Снижение
производительности
труда последние 2
недели перед
увольнением (20
человек за год)
19 784
124
80,00
9892,95
198000
СМИ и сайты по трудоустройству
Итого
40000
384724
Исходя из наших расчетов, мы можем отметить, что общее количество
потерь из-за текучести персонала за год составило приблизительно 384724
руб.
Расчет стоимости программы повышения вовлеченности персонала на
предприятии будет производиться за 1 год – с августа 2018 по август 2019
(таблица 17).
Таблица 17 - Расчет стоимости реализации мероприятий предлагаемой
программы формирования и развития вовлеченности персонала АО
«Орловский кабельный завод»
Мероприятие
Статья затрат
Сумма, руб.
1
2
3
Создание
внутрикорпоративного
форума на портале
предприятия и единой
автоматизированной
системы обработки
поступающих инициатив
на портале компании
Доработка сайта компании
20000
Администрирование
проекта
(доплата 3000*12=36000
штатному IT-специалисту)
Продвижение форума среди сотрудников
4000
компании
60000
Итого по мероприятию
Продолжение таблицы 17
1
2
Проведение конкурсов
«Лучшее инновационное
предложение
года»,
«Моя компания – АО
«ОКЗ»»
Покупка 2 ящиков для организации сбора
идей и предложений для сотрудников
предприятия, которые в силу разных причин
не
используют
возможности
внутрикорпоративного портала
Премиальный фонд проекта «Система работы
с инициативами» (из расчета поощрения
лучшего предложения за месяц)
Призовой фонд для награждения победителей
по итогам конкурсов
3
5000
12000
20000
Итого по мероприятию
37000
Проведение
«Золотой
компании»,
20000
конкурсов Призовой фонд для награждения победителей
менеджер по итогам конкурсов
«Лучший
бригадир
года»,
«Лучший мастер года»,
«Лучший по профессии»
Итого по мероприятию
«Школа
управления»
Покупка наградных листов и сувениров
номинированным участникам конкурса
5000
25000
36000
Оплата работы внешних тренеров из расчета
1000 руб. в час
Квартальная премия сотруднику службы
управления персоналом за организацию
работы школы
10000
Итого по мероприятию
Проведение
центра- Затраты, связанные с потерями рабочего
оценки
времени участников оценки (20 человек по 2
часа 2 раза в год со среднечасовой ставкой
оплаты труда 222,2 руб.)
Оплата внешнего консультанта (1000 руб. на
человека 2 раза в год)
Полугодовая премия сотрудникам службы
управления персоналом за организацию
работы школы
Итого по мероприятию
Реализация
проекта Целевая
премия
сотруднику
службы
«Проведение опроса»
управления персоналом
Печать бланков для опроса
Итого по мероприятию
Проведение
На организацию поздравлений сотрудников к
общекорпоративных
Новому году, 8 марта и 23 февраля
мероприятий
Организация выездного тимбилдинга для
сотрудников
Итого по мероприятию
Итого по программе
Источник: составлено автором
46000
18000
40000
20000
78000
5000
1500
6500
100000
40000
140000
392500
Таким образом, суммируя все полученные затраты мы получаем
общую стоимость реализации программы повышения вовлеченности за 1 год
с августа 2018 по август 2019 (таблица 18).
Таблица 18 - Общая стоимость реализации мероприятий в рамках
предлагаемой
программы
формирования
и
развития
вовлеченности
персонала
Мероприятия
Создание внутрикорпоративного форума на портале предприятия и единой
автоматизированной системы обработки поступающих инициатив на
портале компании
Проведение конкурсов «Лучшее инновационное предложение года», «Моя
компания – АО «ОКЗ»»
Затраты,
руб.
60000
37000
Проведение конкурсов «Золотой менеджер компании», «Лучший бригадир
года», «Лучший мастер года», «Лучший по профессии»
25000
«Школа управления»
46000
Реализация проекта «Проведение опроса»
6500
Проведение центра-оценки
78000
Проведение общекорпоративных мероприятий
140000
Итого по программе
392500
Источник: составлено автором
Предлагаемые
изменения
программы
развития
персонала
рекомендуется связать с существующими в компании показателями,
определить
цели
по
их
достижению
с
учетом
положительного
экономического эффекта и контролировать их достижение. Мониторинг
эффективности
персонала
программы
целесообразно
формирования
проводить
на
и
развития
основе
вовлеченности
критериев
оценки,
включающих в себя такие показатели, как:
- уровень вовлеченности персонала;
- уровень текучести персонала;
- процент выполнения мероприятий по программе (таблица 19).
Таблица
19
–
Критерии
оценки
эффективности
программы
формирования и развития вовлеченности персонала
Показатель, ед.
Уровень
вовлеченности
сотрудников
Критерий
оценки
90-100%
от плана
75-89%
от плана
менее
74% от
плана
Текучесть
персонала
90-100%
от плана
75-89%
от плана
Оценка
результативности
Периодичность Ответственный
Хорошо
Удовлетворительно
(необходимы
предупреждающие
действия)
Неудовлетворительно
(необходимы
выявление причин и
корректирующие
действия)
2 раза в год
Директор по
персоналу
Ежемесячно
Директор по
персоналу
Руководители
структурных
подразделений
Хорошо
Удовлетворительно
(необходимы
предупреждающие
действия)
Неудовлетворительно
(необходимы
выявление причин и
корректирующие
действия)
менее
74% от
плана
Организация и
проведение
мероприятий по
программе
формирования и
развития
вовлеченности
персонала
90-100%
от плана
Хорошо
Удовлетворительно
(необходимы
предупреждающие
действия)
Неудовлетворительно
(необходимы
выявление причин и
корректирующие
действия)
75-89%
от плана
менее
74% от
плана
Ежеквартально
Директор по
персоналу
Источник: составлено автором
Неотъемлемой
частью
разработки
мероприятий
является
прогнозирование результатов внедрения. Согласно данным международных
исследований вовлеченность персонала выше среднего по отрасли приводит
к увеличению прибыли предприятия в 2,5 раза.
Предположим, что в результате реализации программы формирования
и развития вовлеченности персонала рост прибыли предприятия составит
50% или 476000 руб. Таким образом, с учетом потерь, связанных с
текучестью персонала в АО «Орловский кабельный завод» предприятие
получит экономический эффект в размере 476000+392500 = 860724 руб. А
экономическая эффективность внедрения запланированных мероприятий в
рамках программы формирования и развития вовлеченности сотрудников
составит 860724/392500 = 2,2. Следовательно, компания дополнительно
получает 2,2 рубля на каждом рубле, потраченном на программу
вовлеченности, и проект является экономически выгодным для АО
«Орловский кабельный завод».
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Подводя итоги выпускной квалификационной работы можно сделать
следующие выводы.
1)
Анализ
исследования
научных
источников
по
вопросу
вовлеченности персонала в деятельность организации показал, что понятие
вовлеченности персонала активно исследуется достаточно недавно, и
сложившегося общепринятого определения этого понятия пока нет.
2) Вовлеченность – это совершенно новое понятие, которое в
значительной степени отличается от понятий близких по значению и более
ранних – таких, как приверженность, лояльность.. Ключевой особенностью
вовлеченности становится то, что это обязательно двусторонний процесс,
который подразумевает в своей основе стремление работника выполнять
больше, чем от него ожидает компания, и, с другой стороны, поддержка
адекватной
атмосферы,
которая
будет
удовлетворять
потребностям
работника и стимулировать его к дальнейшему вовлечению в рабочий
процесс.
3) Сегодня понятие «вовлеченность» персонала прочно вошло в бизнес
и активно присутствует в прикладных исследованиях. Существует не так
много практических научных исследований, большая часть которых
проводится консалтинговыми агентствами. В работе дается сравнительная
характеристика методов исследования вовлеченности персонала.
4)
Анализ
результатов
исследований
свидетельствуют,
что
вовлеченность оказывает непосредственное влияние на четыре ключевых
показателя для любой компании – эффективность, текучесть кадров, прибыль
и лояльность клиентов.
5) Анализ зарубежного опыта показал, что для каждой страны
характерны свои стимулы вовлеченности, например:
- для США, Китая и Германии самым важным фактором вовлечения
является общая миссия;
- для Британии и Индии вовлеченность основана на общих ценностях;
- во Франции, Канаде, Бразилии и Аргентине вовлеченность строится
на уверенности, что коллеги непременно окажут помощь в случае
необходимости;
- в Австралии основным фактором является уверенность в будущем
компании;
- в Испании - возможность профессионального роста за счет
приобретения новых навыков.
Такие различия обусловлены в первую очередь политико-социальными
моделями стран и особенностями национального менталитета.
6) Глобальное исследование вовлеченности, проводимое крупнейшими
консалтинговыми компаниями, показало, что сотрудники по всему миру не
заинтересованы в полной отдаче и раскрытии своего трудового потенциала в
силу недостаточной поддержки со стороны компаний. Среднемировое
значение
индекса
вовлеченности
свидетельствует,
что
только
62%
работников во всем мире чувствуют, что условия, предоставляемые
организацией, позволяют им быть максимально результативными. В Европе
и на Ближнем Востоке значение этого показателя еще ниже - 58%.
7) Анализ, проведенный в исследовании показал, что результаты
межстрановых сравнений, скорее всего, говорят не о том, что вовлеченность
сотрудников российских компаний выше, чем у сотрудников аналогичных
компаний в Западной Европе и США, а о том, что в силу проблемы,
связанной с большой дистанцией власти, опросы не дают реальную картину
и конструктивную обратную связь по вовлеченности персонала в работу
отечественных предприятий. Таким образом, можно предположить, что в
России за счет ее положения на «оси лояльности» значение 60% оказывается
ниже среднего мирового уровня. Это подтверждают и данные института
Gallup и компании ЭКОПСИ, согласно которым число высоко вовлеченных
сотрудников в нашей стране составляет только 19%.
8) Наиболее популярными в России, как и большинстве стран,
являются опросы сотрудников и интервью. В дальнейшей перспективе
многие
отечественные
компании
планируют
использование
таких
инструментов, как: - мониторинг репутации компании и отзывов в
социальных сетях (53%); опросы соискателей о привлекательности компании
на рынке труда (45%); интервью с сотрудниками (44%); конкурентный
анализ (38%); - фокус-группы с сотрудниками (26%).
9)
Специфической
вовлеченность
сотрудников
особенностью
более
России
старших
является
возрастных
высокая
групп.
Так,
максимальный уровень вовлеченности (64%) характерен для работников
старших возрастных групп, что может свидетельствовать о повышенной
заинтересованности сотрудников предпенсионного и пенсионного возраста в
продолжении своей трудовой деятельности и страхе лишиться работы.
Минимальное значение (53%) характерно для сотрудников возрастной
группы от 25 до 35 лет, так называемого, поколения Y. Именно данная
категория работников больше, чем остальные сотрудники нуждается в
развитии программ вовлеченности персонала.
Опросы,
проводимые
в
России,
свидетельствуют
о
снижении
заинтересованности работников в результативности своей деятельности по
мере увеличения стажа работы в организации.
10)
В
настоящее
время
результаты
сравнения
показателей
вовлеченности сотрудников отечественных компаний с международным
уровнем свидетельствуют в пользу в России. Однако многие исследователи
обращают внимание, что такие данные не являются объективными в силу
высокой дистанции власти в нашей стране. Особенностями России является
тренд на снижение вовлеченности у молодых сотрудников и по мере
увеличения стажа работы.
11) Исследование показало, что вовлеченность персонала в целом по
России снизилась по сравнению с 2012 годом и составила 56%, а факторами
вовлеченности стали: доверие руководству, культура эффективности, бренд
работодателя, устойчивое развитие, согласованность стратегии. Что же
касается факторов, работающих на снижение вовлеченности, то к ним
относятся: слабая репутация компании на рынке; несоответствие внутреннего
и внешнего имиджа компании;
отсутствие гордости за компанию;
неуверенность в успехе компании в будущем; слабая система мотивации
12) Анализ лучших практик показал, что разные компании используют
свои методы и формы по вовлечению персонала. Выбор того или иного
способа зависит от вида деятельности компании, масштабов производства, а
так же возможностей компании. И хотя нет универсального способа
повышения вовлеченности, однако можно отметить, что подходы компаний
лидеров к созданию условий, способствующих раскрытию трудового
потенциала сотрудников, характеризует следующее: направленность на
постоянное совершенствование сотрудников; создание и поддержание
корпоративной
культуры;
создание
индивидуальной,
нематериальной
системы мотивации.
13) Проведенное в работе исследование вовлеченности персонала было
проведено на базе АО «Орловский кабельный завод». Анализ результатов
исследования показал, что в АО «Орловский кабельный завод» существуют
определенные проблемы в области удовлетворенности персонала условиями,
которые создает компания для развития трудового потенциала сотрудников.
В этой связи сделан вывод, что предприятию необходимо при
выстраивании программы повышения вовлеченности работать в двух
направлениях: активно усиливать те факторы, которые являются наиболее
западающими, и использовать в качестве стимула те, которые находятся на
наиболее высоком уровне в компании.
14) Актуальность разработки программы формирования и развития
вовлеченности персонала АО «Орловский кабельный завод» обусловлена
высоким уровнем текучести производственного персонала на предприятии.
По данным на начало 2018 года она составляла порядка 50%.
15) Среди факторов, которые нуждаются в развитии в первую очередь
можно отметить необходимость развития в компании системы признания и
поощрения продуктивной и инициативной деятельности сотрудников,
возможность развивать свои профессиональные навыки. Невысокие оценки
получила также система сопровождения и поддержка учеников во время
адаптации.
16)
Была
разработана
программа
формирования
и
развития
вовлечености персонала, которые окажет влияние на три ключевых
показателя эффективности бизнеса – текучесть персонала, эффективность
сотрудников и прибыль компании. Компания получает 2,2 рубля на каждый
рубль инвестированный в программу вовлеченности, следовательно, проект
является экономически выгодным для АО «Орловский кабельный завод».
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1
Авдеев, В.В. Управление персоналом: технология формирования
команды / В.В. Авдеев. - Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика,
2014. – 384 с.
2
Александрова, Н.А. Повышение степени удовлетворенности трудом
как направление кадровой политики организации // Аграрное образование и
наука. - 2016. - № 2.- С. 252-254.
3
Александрова,
Н.А.
Удовлетворенность
трудом
как
фактор
снижения кадровых рисков / Культура, личность, общество в современном
мире: методология, опыт эмпирического исследования. – Екатеринбург: Издво: Уральский государственный университет им. М. Горького, 2016. - 309 с.
4
Армстронг, М. Оплата труда: Практическое руководство по
построению оптимальной системы оплаты труда и вознаграждения персонала
/ Пер. с англ. Под науч. ред. Т.В. Герасимовой. – Днепропетровск: Баланс
Бизнес Букс, 2010. – 512 с.
5
Архипова, Н.И. Современные проблемы управления персоналом:
монография / Н.И. Архипова, С.В. Назайкинский, О.Л. Седова. – М.:
Проспект, 2018. – 160 с.
6
Аширов,
Д.А.
Методология
развития
мотивации
и
стимулирования персонала (Социально-экономические аспекты): дис. … д-ра
экон. наук: 08.00.05 / Аширов Дмитрий Анатольевич. – Москва, 2012. – 334 с.
7
Балашов, Ю.К. Мотивация и стимулирование персонала: основы
построения системы стимулирования // Маркетинг в России и за рубежом /
Ю.К. Балашов, А.Г. Коваль. – 2015. – № 7. – С. 40-43.
8
Блинов, А.О. Мотивация персонала корпоративных структур / А.О.
Блинов. - М.: ИНФРА – М, 2014. – 216 с.
9
Бовыкин, В. И. Новый менеджмент: управление предприятием на
уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления /
В.И. Бовыкин. – М.: Экономика, 2014. – 368 с.
10
Брылева, Л.Г. Вовлеченность персонала и ее влияние на
управление
организационными
конфликтами
/
Л.Г.
Брылева
//Фундаментальные исследования. – 2015. - №2 –С. 5523-5528.
11
Внутренний краудсорсинг как инструмент вовлечения персонала //
Управленец. – 2016. – № 61. – С. 25-28.
12 Дечерей, И. Геймификация - что за зверь? // Режим доступа:
https://www.rabota.ru/issledovanija/rezultaty_oprosov/gejmifikatsija__chto_za_zv
er_.html
13 Долженко,
Р.А.
Исследование
понятий
удовлетворенность,
лояльность, вовлеченность персонала / Р.А. Долженко // Вестник Алтайского
государственного аграрного университета. - 2016. - № 9. - С. 157-162.
14 Дудяшова, В.П. Мотивация труда в менеджменте / В.П. Дудяшева. –
Учебное пособие. – Кострома: издательство КГТУ, 2015. – 280 с.
15 Егорова, А. Вовлеченность персонала: 7 шагов к пониманию / А.
Егорова // Режим доступа: https://www.groupbr.ru
16 Жилинов,
О.
Факторы
повышения
трудовых
показателей
предприятия / О.Жилинов // Экономика и экология - 2015. - №2. - С.55.
17 Зикерманн, Г. Геймификация в бизнесе: как пробиться сквозь шум и
завладеть вниманием сотрудников и клиентов / Г. Зикерманн, Дж. Линдер. –
М.: Манн, Иванов, Фербер, 2014. – 272 с.
18 Кабалина,
В.
И. Вовлеченность
работников
через
призму
нормативного и сверхнормативного поведения / В.И. Кабалина, Л.М.
Чеглакова / Корпоративный менеджмент и бизнес-образование. - М.: МАКС
Пресс, 2015. - С. 85-107.
19 Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие / Н.И.
Кабушкин - Мн.: Новое знание, 2014. – 336 с.
20
Ким, И.Ю. Анализ использования современных методов вовлечения
персонала в деятельность организации / И.Ю. Ким // Лидерство и
менеджмент. – 2017. - №4. – С.131-138.
21 Комаров, Е.И. Измерение мотивации и стимулирования «человека
работающего»: Измерительная концепция и измеряющие методики: Учеб.
пособие. / Е.И. Комаров. – М: ИНФРА-М, 2014. – 251 с.
22 Кондрашевский, В. Повышение производительности: европейский
подход / В. Кондрашевский, А. Бондаренко // Экономист. - 2015. - № 11. – С.
48.
23 Костючик,
Е.С.
Сильный
бренд:
Управление проектами / Е.С. Костючик
навстречу
вовлеченности.
// Справочник по управлению
персоналом. – 2013. – №3. – с. 14-18.
24 Курочкина, Е.А. Разработка мероприятий по вовлечению персонала
для ОАО «Сбербанк России» / Е.А. Курочкина, Н.В. Львова, А.А. Щемелев //
Режим доступа: https://www.elib.sfu-kras.ru
25 Липатов, С. А. Проблема взаимодействия человека и организации:
концепции и направления исследований / С.А. Липатов // Вестник
Московского университета. – 2016. – Серия 14. - №1. – С. 85-96.
26 Липатов, С.А. «Вовлеченность работника в организацию» или
«увлеченность
работой»:
соотношение
понятий.
/
С.А.
Липатов
//
Организационная психология. - 2015. - Т. 5. - № 1. - С. 104–110.
27 Литвинова,
С.А.
Социально-психологические
особенности
вовлеченности сотрудников в организацию на примере коммерческих
структур: диссертация / С.А. Литвинова - СПбГУ, 2016. – 156 с.
28 Луцкина, В.В. Управление вовлеченностью персонала / В.В.
Луцкина, А.Н. Онучин // Журнал HRTimes. – 2016. – №20. – с. 19-21.
29 Магура, М. Секреты мотивации, или мотивация без секретов / М.
Магура, М. Курбатова. - М.: ИД «Управление персоналом», 2012. - 656 с.
30 Мандрикова, Е.Ю. Взаимосвязь увлечённости работой, личностных
ресурсов и удовлетворенности трудом сотрудников / Е.Ю. Мандрикова, А.А.
Горбунова // Организационная психология. – 2015. – №12. – С. 2-22.
31 Маслоу, А. Г. Мотивация и личность / А.Г. Маслоу. – СПб.:
Евразия, 2015. – 420 с.
32
Медведева, Т.А. Вовлеченность работников и система социально-
трудовых отношений / Т.А. Медведева // Вестник НГУ. – 2014. - Т. 14. - № 2.
- С. 162 – 170.
33 Международное исследование тенденций в сфере управления
персоналом – 2016 / «Делойт» // Режим доступа: https://www.deloitte.com.
34 Мелихов, Ю.Е. Управление персоналом: учебно-практическое
пособие. М.: Дашков и К, 2014. - 287 с.
35 Николаев, Н.А. Алгоритм повышения эффективности труда
работников малых предприятий на основе управления вовлеченностью / Н.А.
Николаев // Вестник Самарского государственного университета. - 2015. - №
5 (127). - С. 194–209.
36 Онучин, О. Изучение вовлечения / О. Онучин // Журнал HRTimes. –
2016. – №23. – С. 29-35.
37
Петрова, Н.И. Система мотивации: сущность, виды, методы:
Учебно-методическое пособие. / Н.И. Петрова. – Нижний Новгород:
Нижегородский госуниверситет, 2011. – 421 с.
38
Плутова,
М.И.
Формирование
вовлеченности
работников:
отечественный и зарубежный опыт / М.И. Плутова // Human Progress – 2016. Том 2 - № 12 – С. 125-130.
39
Половинко, В.С. Управление персоналом: системный подход и его
реализация: Монография / В.С. Половинко и др.; под науч. Ред. Ю.Г.
Одегова. – М.: Информ-знание, 2012. – 484 с.
40
Пригожин, А. И. Цели и ценности. Новые методы работы с
будущим / А. И. Пригожин. – М.: Дело АНХ, 2014. – 432 с.
41 Роббинс, С.П. Менеджмент / С.П. Роббинс, М. Коултер. – 8-е изд. –
М.: Вильямс, 2015. –647с.
42 Свергун, О.Н. Вовлеченность персонала. Корпоративная культура /
О.Н. Свергун // Справочник по управлению персоналом. – 2017. - №8. –
С.12-15.
43 Скриптунова, Е.А. Методика расчета индекса вовлеченности
персонала / Е.А. Скриптунова // Управление человеческим потенциалом. 2017. - № 2 (22). – С. 15-21.
44 Соколова, Л.И. Формирование подсистемы измерения и анализа
удовлетворенности и вовлеченности персонала. / Л.И. Соколова, Е.С.
Мищенко. - Тамбов: Издательство ТГТУ, 2014. – 201с.
45 Тилинина, Е.Э. Вовлеченность как высшая форма мотивации
персонала в ХХI веке / Е.Э. Тилинина, И.Н. Забелина // Арригиевские чтения
по теме: «Формирование новой парадигмы экономического мышления XXI
века». Материалы международной научно-практической конференции 21-23
марта 2018 г./ Под ред. О.В. Пилипенко, С.Ю. Глазьева, А.Э. Айвазова, А.Г.
Зайцева, Н.В. Спасской. – Орёл: ФГБОУ ВО «ОГУ имени И.С. Тургенева»,
2018. – 668с. – С. 576-581.
46
Тилинина, Е.Э. Использование геймификации как инструмента
повышения вовлеченности персонала / Е.Э. Тилинина, И.Н. Забелина // XV
Международная
научно-практическая
конференция
«Управление
социальными процессами в бизнес-среде». - 25 октября – 26 октября 2018 г./ Орел: ФГБОУ ВО «ОГУ имени И.С. Тургенева», 2018. – 261 с. – С. 97-101.
47
Шауфели, В. Увлеченность работой. Как научиться любить свою
работу и получать от нее удовольствие / В. Шауфели, П. Дийкстра, Т.
Иванова - М.: Когито-Центр, 2015. – 302с.
48
Шей, Т. Доставляя счастье. От нуля до миллиарда. История
создания выдающейся компании из первых рук. – М.: Манн, Иванов и
Фербер - 2016. – 304 c.
49
Энциклопедия систем мотивации и оплаты труда / Под. ред.
Дороти Бергер, Ланса Бергера; Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.
– 761 с.
50
Эсаулова,
И.А.
Формирование
механизма
долгосрочной
мотивации рабочих на основе самоорганизации и саморазвития. / И.А.
Эсаулова // Нормирование и оплата труда в промышленности.– 2013. – № 2. –
С. 35-41.
51 Юрьев, А.А. Вовлеченность персонала: обзор методического
инструментария / А.А. Юрьев // Режим доступа: https://www.elar.urfu.ru
52 Aon Hewitt Global Employee Engagement Database – 2016. // Режим
доступа:
http://www.aon.com/attachments/human-capital-
consulting/2012_TrendsInGlobalEngagement_Final_v11.pdf.
53
Armstrong, M. A Handbook of Human Resource Management
Practice, 11th Edition, London. - 2013. – 656 р.
54
Bakker, A. B. The Job Demands-Resources Model: State of the Art.
Journal of Managerial Psychology, 2007. - №22 (3). – P. 309-328.
55
Bakker, A.B. Work engagement: a handbook of essential theory and
research / Bakker A.B. – New York: Psychology Press. – 2010. – 361 p.
56
Bandura, A. Self-efficacy: The exercise of control / A. Bandura. –
New York: Freeman. – 2007. – 329 p.
57
Baumruk, R. The missing link: the role of employee engagement in
business success / R. Baumruk // Workspan. – 2006. - Vol 47. – P. 48-52.
58
Conference Board Employee Engagement: A review of current
research and its implications. Conference Board, New York, 2006. – 125 p.
59
Corporate Leadership Council Driving Performance and Retention
through Employee Engagement. Corporate Executive Board, Washington, DC,
2014. – 98 p.
60
Frank, F.D The race for talent: retaining and engaging workers in the
21st century / F.D. Frank, R.P. Finnegan, C.R. Taylor // Human Resource
Planning. – 2014. – №3. – P. 2-25.
61
Harter, J.K. Business-Unit-Level Relationship Between Employee
Satisfaction, Employee Engagement, and Business Outcomes // A Meta-Analysis,
Journal of Applied Psychology. – 2012. – P. 268–279.
62
Holbeche, L. In Search of Meaning in the Workplace / Holbeche, L.,
Springett, N. – Horsham: Roffey Park. – 2003. – 180 p.
63
Kahn, W.A. Psychological conditions of personal engagement and
disengagement at work / W.A.Kahn // Academy of Management Journal. – 1990.
– Vol 33. – P. 692-724.
64
Kanungo, R.N. Measurement of job and work involvement /
R.N.Kanungo // Jourmal of Applied Psychology. – 1982. – Vol 67. – P. 341-349.
65
Kular, S. Employee Engagement: A Literature Review. Kingston
Business School, Kingston University Working Paper Series, 2008. -№3. – P. 19.
66
Kumar, P. The impact of performance, cost, and competitive
considerations, on the relationship between satisfaction and repurchase intent in
business markets / P. Kumar // Journal of Service Research. – 2002. – Vol.5. – P.
55–69.
67
Macey, W.H. The meaning of employee engagement / W.H. Macey,
B.Schneider // Industrial and organizational psycology. – 2008. – Vol.1. – P.3-30.
68
Maslach, C. Job burnout / Maslach, C., Schaufeli, W.B., Leiter, M.P.
// Annual Review of Psychology. – 2001. – Vol.52. – P. 397-422.
69
May, D.R. The psychological conditions of meaningfulness, safety
and availability and the engagement of the human spirit at work / May, D.R.
Gilson, R.L. and Harter, L.M. // Journal of Occupational and Organisational
Psychology. – 2004. – Vol 77. – P. 11-37.
70
Organ, D. W. Organizational Citizenship behavior: The good soldier
syndrome. / D.W.Organ // Lexington Books. – 1988. – №12. – P. 125-136.
71
Penna, Meaning at Work Research Report / Penna organization //
Режим доступа: http://www.e-penna.com/newsopinion/research.aspx.
72
Robinson, D. The Drivers of Employee Engagement / Robinson, D.,
Perryman, S., Hayday, S. // Institute for Employment Studies. – 2004. – №9.
73
Saks, A.M. Antecedents and consequences of employee engagement /
A.M. Saks // Journal of Managerial Psychology. – 2006. –№6. – P. 600-619.
74
Salanova, M. Linking organizational resources and work engagement
to employee performance and customer loyalty: the mediation of service climate /
Salanova, M., Agut, S., Peiro, J.M. // Journal of Applied Psychology. – 2015. –
№6. – P. 1217–1227.
75
Schneider, B. The service organization: Human resource management
is crucial / Schneider, B., Bowen, D. // Organizational Dynamics. – 2003. –
Vol.21. – P. 39–52.
76
Snow, J. L. Enhancing work climate to improve performance and
retain valued employees / J.L. Snow // Journal of Nursing Administration. – 2002.
– Vol. 32. – P. 393–400.
77
Sonnentag, S. Recovery, work engagement, and proactive behaviour:
a new look at the interface between non‐work and work / S.Sonnetag // Journal of
Applied Psychology. – 2003. – Vol.88, №3. – P. 518–528.
78
Swan, J. E. Post purchase communications by consumers / Swan, J.
E., Oliver, R. L. // Journal of Retailing. – 1989. – Vol.65. – P. 516–533.
79
Predicts
The Gallup Organization / The Gallup Organization: Engagement
Earnings
Per
Share.
–
Washington.
–
2016.
//
Режим
доступа: http://www.sheila-scott.co.uk/articles/Engaged-scott-final.pdf.
80
Towers Watson / CIPD Employee Engagement Conference. – 2016 //
Режим доступа: http://www.cipd.co.uk/NR/rdonlyres/DFD77112-3A5B-458C9F82-C899062/0/CIPDEmployeeEngagementConference2010InitiativesTW.pdf.
81
Truss, C. Working Life: Employee Attitudes and Engagement /
C.Truss, E.Soane, C.Edwards, K.Wisdom, A.Croll, J. Burnett // CIPD . – 2006. №7. – Р. 125-140.
Приложение А
(обязательное)
Анализ трактовок понятия «вовлеченность персонала»
Автор
У. Кан
Верба С., Шлоцман
К.Л., Брэди Г.
Баумрук, Ричман, Шоу
Свергун О.
О. Ведерникова
В.Г. Коновалова
Н.Л. Соломанидина
Н.Е. Попонова
В.М. Маслова
Ю.Е. Мелихов
Т.Ю. Базарова
Содержание трактовки
Раскрывает понятие вовлеченность через процесс освоения
сотрудниками своих рабочих ролей, тем самым они реализуются
физически – энергия, которую они вкладывают в выполнение
своей трудовой функции; интеллектуально – формирование
представления об организации, ее руководителях, условиях
труда; эмоционально – оценка степени своего положительного
или отрицательного отношения к организации.
Данные авторы, говоря о вовлеченности, уделяют особое
внимание
тому,
что
данное
чувство
определяется
предрасположенностью человека к участию в той или иной
трудовой деятельности, которая состоит из трех компонентов:
знание, интерес и результативность.
Вовлеченность сотрудников выражается через эмоциональную и
интеллектуальную приверженность к организации.
Вовлеченность персонала заключается в эмоциональном и
интеллектуальном состоянии, пребывая в котором, сотрудники
стремятся выполнять работу как можно лучше.
Вовлеченность – это повышенная эмоциональная связь с
организацией, которая выражается в потребности быть частью
организации, приложении сотрудниками дополнительных усилий в
работе по собственной инициативе и положительных отзывах
сотрудников о компании.
Вовлеченность - это эмоциональное и интеллектуальное состояние,
которое мотивирует работников выполнять их работу как можно
лучше.
Вовлеченность - процесс побуждения человека при помощи
внутренних личностных и внешних факторов к определенной
деятельности, направленной на достижение индивидуальных и
общих целей.
Вовлеченность - это основной компонент самосознания работника,
определяющий его отношение и поведение в труде, его реакции на
конкретные условия работы.
Вовлеченность - это побуждение человека к труду, являющееся
результирующей системой внутренних побудительных элементов,
таких как потребности, интересы, ценностные ориентиры, с одной
стороны, с другой - отражаемые и фиксируемые сознанием
человека факторы внешней среды, т.е. внешние стимулы,
побуждающие к деятельности.
Вовлеченность - это внутреннее состояние человека, вызванное
внешним или внутренним воздействием, связанное с его
потребностями, которое активизирует, стимулирует и направляет
его действия к поставленной цели
Вовлеченность - это совокупность внутренних и внешних
движущих сил (мотивов), побуждающих человека к деятельности
для достижения поставленных действий.
Продолжение приложения А
Франк, Финнеган,
Тейлор
Сакс
Беккер и соавторы
Й. Хеллевиг
Вовлеченность сотрудников определяется с экономической точки
зрения - «модель вклада и инвестиций», то есть количеством усилий
вкладываемых сотрудниками в выполнение своей работы.
Вовлеченность персонала определяется как взаимообратная и
взаимозависимый
процесс,
выражающийся
в
готовности
сотрудника инвестировать свой когнитивный, навыковый и
эмоциональный капитал в деятельность организации, обменивая его
на ресурсы и льготы, предоставляемые компанией.
Вовлеченность сотрудников определяется с точки зрения
положительного отношения работника к организации и уровня
значимости организации в восприятия сотрудника.
Вовлеченность сотрудника заключается в отношении его к
компании, ее руководству, своим выполняемым обязанностям и
условиям труда, выражающийся в проявлении искреннего интереса
к успехам компании и стремлении выполнять свои обязанности,
превосходя установленные стандарты, регламент.
Вовлеченность сотрудника заключается в удовлетворенности
работником своей ролью, концентрацией на поставленной задаче
и приверженностью к организации, и ее целям и ценностям.
Сотрудники
Британского
исследовательского
института CIPD
Источник: Чуланова О.Л., Припасаева О.И. Вовлеченность персонала организации:
основные подходы, базовые принципы, практика использования в работе с персоналом
// Интернет-журнал «Науковедение». - Том 8. - №2 (2016) // Режим доступа:
http://naukovedenie.ru/PDF/127EVN216.pdf
ПРИЛОЖЕНИЕ Б
(обязательное)
Сводный анализ методов исследования вовлеченности
Агентст
во
Понятие
вовлеченности
Hewitt
Associat
es
стремление
сотрудника
вносить
максимальный
вклад в успех и
развитие своей
компании
Towers
Watson
взаимная связь
сотрудников со
своим
работодателем,
которая
базируется на
усилиях,
которые
прикладывают
сотрудники для
достижения
целей;
окружении,
которое
поддерживает
продуктивность;
результатах
работы, которые
способствуют
благополучию
Доступнос
ть метода
исследова
ния
Возмож
ность
проведе
ния
самостоя
тельного
исследов
ания
Результат
ы
Опции
Дополнит
е-льный
опросник
для топменеджер
ов
-
Индикатор
ы
Метод
исследова
ния
Говорит,
остается,
стремится
Стандарт
ный
опросник
для всех
уровней
персонал
а
Закрыт
Возможе
н, но
дорог
Валидны,
подтвержд
ены
опытом
(выделено
18
факторов
вовлеченн
ости)
Думает,
чувствует,
действует
Два вида
опросник
ов:
отдельно
для
линейног
о
персонал
аи
отдельно
для
менеджер
ов
среднего
и
высшего
звена
Открыт в
демоверсии
Возможе
н, но
дорог
Валидны,
подтвержд
ены
опытом
Продолжение приложения Б
Агентст
во
Gallup
ЭКОПС
И
консалт
инг
Busines
s Result
Group
Понятие
вовлеченности
это
интегральный
показатель,
который
характеризует
внутреннее
состояние
сотрудника
Вовлеченность
базируется на
таких понятиях,
как
сопричастность,
приверженность
, лояльность,
преданность
Вовлеченность это успешное
сочетание трех
компонентов
Индикатор
ы
Удовлетво
рение
основных
потребнос
тей
сотрудник
а
Поддержк
а со
стороны
менеджме
нта
Командная
работа
Развитие
Приверже
нность
своим
обязанност
ям,
желание
участвоват
ьв
успешност
ь
компании
HR-бренд,
лояльност
ьи
инициатив
ность
Метод
исследова
ния
Стандарт
ный
опросник
для всех
уровней
персонал
а
Стандарт
ный
опросник
для всех
уровней
персонал
а
Стандарт
ный
опросник
для всех
уровней
персонал
а
Доступнос
ть метода
исследова
ния
Открыт
Закрыт
Открыт
Возмож
ность
проведе
ния
самостоя
тельного
исследов
ания
Результат
ы
Опции
Возмож
но
Валидны,
подтвержд
ены
опытом
-
Возможе
н, но
дорог
Средняя
валидност
ь, база
включает
только
исследова
ния
российски
х
компаний
-
Возмож
но
Валидност
ь не
подтвержд
ена, не
собрана
репрезента
тивная
база
данных
-
Приложение В
(обязательное)
Методы вовлечения, используемые в крупных компаниях
Компания
Методы
вовлечения персонала
Тойота
Кружки контроля
качества
Google
Индивидуальная
нематериальная
мотивация сотрудников
Zappos
Создание
корпоративной
культуры
Биржа идей
ПАО
«Сбербанк
России»
Краудсорсинг
Бирюзовые
организации
Преимущества
- развитие сотрудников;
- постоянное
совершенствование
производственного
процесса;
- сплочение сотрудников.
- заинтересованность
сотрудников в
производственном
процессе;
- ответственные
сотрудники.
- заинтересованность
сотрудников;
- поддержание позитивного
настроя на рабочем месте;
- совершенствование
производственных
процессов.
- объединение сотрудников
всей страны;
- улучшение
производственного
процесса.
-информирование каждого
сотрудника с
нововведением банка в
области экономики и
менеджмента;
- заинтересованность
персонала по актуальным
темам банка;
- выявление
профессиональных
качеств сотрудников.
- самоуправление;
- целостность;
- эволюционная цель.
Недостатки
- данный метод
подходит не для
всех предприятий;
- результат может
быть
неоправданным.
недопонимание
со стороны
сотрудников внутри
корпоративной
социальной сети
возможная малая
активность со
стороны
сотрудников
-сложный, долгий
процесс внедрения
данной системы;
-недопонимание со
стороны
сотрудников.
ПРИЛОЖЕНИЕ Г – Устав АО «Орловский кабельный завод»
ПРИЛОЖЕНИЕ Д – Организационная структура АО «Орловский кабельный завод»
ПРИЛОЖЕНИЕ Е - Финансовая отчетность АО «Орловский кабельный завод» за 2016-2017 гг.
Показатель
Итого по разделу I - Внеоборотные активы
Нематериальные активы
Результаты исследований и разработок
Нематериальные поисковые активы
Материальные поисковые активы
Основные средства
Доходные вложения в материальные ценности
Финансовые вложения
Отложенные налоговые активы
Прочие внеоборотные активы
Итого по разделу II - Оборотные активы
Запасы
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям
Дебиторская задолженность
Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов)
Денежные средства и денежные эквиваленты
Прочие оборотные активы
Итого по разделу III - Собственный капитал
Уставный капитал (складочный капитал, уставный фонд, вклады товарищей)
Собственные акции, выкупленные у акционеров
Переоценка внеоборотных активов
Добавочный капитал (без переоценки)
Резервный капитал
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)
Итого по разделу IV - Долгосрочные пассивы
Заемные средства
Отложенные налоговые обязательства
Оценочные обязательства
Код
Ф1.1100
Ф1.1110
Ф1.1120
Ф1.1130
Ф1.1140
Ф1.1150
Ф1.1160
Ф1.1170
Ф1.1180
Ф1.1190
Ф1.1200
Ф1.1210
Ф1.1220
Ф1.1230
Ф1.1240
Ф1.1250
Ф1.1260
Ф1.1300
Ф1.1310
Ф1.1320
Ф1.1340
Ф1.1350
Ф1.1360
Ф1.1370
Ф1.1400
Ф1.1410
Ф1.1420
Ф1.1430
Ед.изм.
тыс. руб.
тыс. руб.
тыс. руб.
тыс. руб.
тыс. руб.
тыс. руб.
тыс. руб.
тыс. руб.
тыс. руб.
тыс. руб.
тыс. руб.
тыс. руб.
тыс. руб.
тыс. руб.
тыс. руб.
тыс. руб.
тыс. руб.
тыс. руб.
тыс. руб.
тыс. руб.
тыс. руб.
тыс. руб.
тыс. руб.
тыс. руб.
тыс. руб.
тыс. руб.
тыс. руб.
тыс. руб.
2016
6504
38
0
0
0
6436
0
30
0
0
52601
18841
0
32851
0
405
504
1514
10
0
0
0
0
1504
0
0
0
0
2017
20456
35
0
0
0
5580
0
14841
0
0
101057
33610
273
64380
580
34
2180
42613
10
0
0
40147
0
2456
50101
0
0
0
Прочие обязательства
Итого по разделу V - Краткосрочные пассивы
Заемные средства
Кредиторская задолженность
Доходы будущих периодов
Оценочные обязательства
Прочие обязательства
БАЛАНС (актив)
БАЛАНС (пассив)
Валовая прибыль (убыток)
Выручка
Себестоимость продаж
Прибыль (убыток) от продаж
Коммерческие расходы
Управленческие расходы
Прибыль (убыток) до налогообложения
Доходы от участия в других организациях
Проценты к получению
Проценты к уплате
Прочие доходы
Прочие расходы
Чистая прибыль (убыток)
Текущий налог на прибыль
в т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы)
Изменение отложенных налоговых обязательств
Изменение отложенных налоговых активов
Прочее
Совокупный финансовый результат периода
Результат от переоценки внеоборотных активов, не включаемый в чистую прибыль (убыток) периода
Результат от прочих операций, не включаемый в чистую прибыль (убыток) периода
Чистые активы
Ф1.1450
Ф1.1500
Ф1.1510
Ф1.1520
Ф1.1530
Ф1.1540
Ф1.1550
Ф1.1600
Ф1.1700
Ф2.2100
Ф2.2110
Ф2.2120
Ф2.2200
Ф2.2210
Ф2.2220
Ф2.2300
Ф2.2310
Ф2.2320
Ф2.2330
Ф2.2340
Ф2.2350
Ф2.2400
Ф2.2410
Ф2.2421
Ф2.2430
Ф2.2450
Ф2.2460
Ф2.2500
Ф2.2510
Ф2.2520
Ф3.3600
тыс. руб.
тыс. руб.
тыс. руб.
тыс. руб.
тыс. руб.
тыс. руб.
тыс. руб.
тыс. руб.
тыс. руб.
тыс. руб.
тыс. руб.
тыс. руб.
тыс. руб.
тыс. руб.
тыс. руб.
тыс. руб.
тыс. руб.
тыс. руб.
тыс. руб.
тыс. руб.
тыс. руб.
тыс. руб.
тыс. руб.
тыс. руб.
тыс. руб.
тыс. руб.
тыс. руб.
тыс. руб.
тыс. руб.
тыс. руб.
тыс. руб.
0
57591
0
57300
0
0
291
59105
59105
7143
113771
106628
574
0
6569
607
0
145
0
23508
23620
324
283
0
0
0
0
324
0
0
1514
50101
28799
2715
25793
0
0
291
121513
121513
6853
135140
128287
642
0
6211
1299
0
271
0
14602
14216
952
347
0
0
0
0
952
0
0
42613
ПРИЛОЖЕНИЕ Ж – Штатное расписание АО «Орловский кабельный завод»
ПРИЛОЖЕНИЕ И
(обязательное)
Анкета для оценки вовлеченности персонала АО «Орловский кабельный завод»
Индикаторы
Заработная плата
Критерии оценки
Варианты вопросов для участников
Удовлетворенность уровнем
заработной платы
На сколько, сумма заработной платы была удовлетворительной при
трудоустройстве и сейчас соответствует заявленной изначально?
Понятность з\п ( из чего
складывается заработная
плата)
Расскажите из чего складывается Ваша заработная плата, как она
рассчитывается? Понятно ли вам это? В случае не понимания
начисленной суммы насколько вам становится ясно после пояснений
руководителя?
Прогнозируемость дохода,
возможность влиять на свою
заработную плату
Нагрузка
Удовлетворенность трудовой
нагрузкой
Возможность выполнить
норму в течении рабочего дня
без переработок и заработать
норму зп
Как вы влияете на свою заработную плату? Насколько вы можете
предположить сумму своего дохода по итогу месяца?
Как часто бывают ли переработки? По чьей инициативе вы
перерабатываете? Если выбор переработать за компенсацию или
отдохнуть, чтобы выбрали? Компенсируется ли необходимая
переработка уровнем зарплаты?
Можете ли вы выполнять норму выработки, не работая во
внеурочные часы и дни? Есть ли сотрудники у которых это
получается? За чет чего?
Условия рабочего
места
Обеспеченность
ресурсами
Организация
работы и
управление
Возможность отдыха во время
перерывов
У Вас есть возможность отдохнуть во время перерывов в течении
рабочего дня? Чего не хватает для отдыха?
Удовлетворенность
комфортностью рабочего
места и мест общественного
пользования
Ваше рабочее место удобно для выполнения рабочих
задач?(санит.условия, температурный режим, освещенность)Что Вы
можете сказать по поводу санитарного состояния туалета, душевой,
раздевалки? Хватает ли ящиков для одежды?
Удовлетворенность
обеспеченостью ресурсами
(спец.одежда, оборудование.)
Обеспечены ли вы расходными материалами для работы? Всегда ли
своевременно производится ремонт оборудования, поставка
необходимого сырья и материалов?
Устраивает ли Вас обеспечение инструментами, техника, рабочий
инвентарь.
Удовлетворенность качеством
коммуникаций (отношений) с
руководством
Знаете ли вы кто ваш руководитель ?Всегда ли готовы выполнить
просьбу своего руководителя? Когда есть замечания к вашей работе, то
критические замечания руководителя аргументированы? Хочется ли
после замечанийне допускать ошибок?Как Вы считаете, есть ли вашего
руководитель возможность отстоять ваши интересы, в случае
противоречивой ситуации, насколько он это делает?
Качество постановки задач
(конкретность, измеримость,
достижимость)
Регулярность и понятность
обратной связи о результатах
работы
Как вы узнаете о своих задачах, когда их вам ставят? Всегда ли Вам
ясны и понятны задачи, поставленные руководителем?
Как часто и когда Вы получаете оценку Вашей работы руководителем?
Вам понятно, что вы делаете хорошо, а что нет?Возникали ли случаи,
когда Вам казалось, что обратная связь о результатах работы от
руководителя не объективная и несправедлива?
Социальнопсихологический
климат
Корпоративная
культура
Адаптация и
обучение
Благоприятность атмосферы
(отношения) в коллективе
Комфортно (нравится) ли работать в коллективе? Посоветывали бы
друзьям?
Можно ли сказать что атмосфера в коллективе благоприятна?
Оценка конфликтности внутри
коллектива
Как часто случаются конфликты между сотрудниками? Как они
разрешаются (самими сотрудниками, руководством)?
Информированность
сотрудников
Как вы узнаете о правилах в компании? О новых правилах и
изменениях в компании? Какие последние изменения и правила были
внедрены в компании? В чем изменились правила для наставников?
Ясность правил в компании и
готовность их соблюдать
Считаете ли вы правила, принятые в компании, справедливыми, и если
не справедливыми, то целесообразными и обоснованными? Всегда ли
их соблюдаете и почему? Как Вы считаете, руководство компании
соблюдает правила, которые требуют от Вас?
Объективность оценки труда в
компании
Насколько справедливо и понятно для вас оцениваются компанией
Ваши результаты работы, успехи и неудачи?Как Вы считаете, есть ли
вашего руководитель возможность влиять на объективность оценки
вашего труда?
Ответственность и выполнение
обязательств компании
Всегда ли компания выполняет свои обещания по зп и другим
условиям, обещанным при трудоустройстве или в процессе работы?
Насколько Ваш руководитель сдерживает свои обещания?
Сопровождение и поддержка
новичков во время адаптации
Получали вы, работая учеником достаточно ответов на свои вопросы?
Насколько наставник помогал вам и поддерживал в первое время?
Информирование новичков и
организация процесса
стажировки
Проходили вы обучение учеником, являетесь ли наставником сами?
Насколько вам было достаточно на ваш взгляд было организовано,
знали куда идти, что делать к кому обращаться в случае проблем?
Достаточно ли информации получали вы будучи учеником? Что
изменилось для наставников?
Возможности
развития
Поощрение и
признание
Возможность развивать свои
профессиональные навыки ,
поощрение профессионализма
в компании
Можете развивать свои навыки как профессионала в занимаемой
должности? Как это развитие поощряется в компании ( присвоение
категорий и др)?
Возможность карьерного роста
Есть ли в Вашем подразделении примеры карьерного роста или
перевода/перемещение сотрудников внутри подразделения?
Наличие поощрения и
признания за результаты
работы
Как часто получаете Вы поощрение нематериальное признание от
руководителя. от компании за Хорошие результаты работы? В чем это
выражается? Насколько требуется на ваш взгляд этого больше и в как
хотели бы?
Источник: данные АО «Орловский кабельный завод»
ПРИЛОЖЕНИЕ К
(обязательное)
Результаты опроса «уровень вовлеченности персонала на ОКЗ»
Показатели уровня вовлеченности операторов на АО «Орловский кабельный завод»
Индик
аторы
Зарабо
тная
плата
Нагруз
ка
Богдан
ова
Миро
шкина
Миро
шкина
Средние
показатели
операт
ор
(опытн
ый)
Назаро
ва
операт
ор
(опытн
ый)
Богдан
ова
Петры
кина
Петры
кина
Назаро
ва
Назаро
ва
Богдан
ова
Назаро
ва
Назаро
ва
Назаро
ва
операт
ор
(неопы
тный)
операт
ор
(опытн
ый)
операт
ор
(опытн
ый)
операт
ор
(неопы
тный)
операт
ор
(опытн
ый)
операт
ор
(неопы
тный)
операт
ор
(неопы
тный)
операт
ор
(опытн
ый)
операт
ор
(опытн
ый)
операт
ор(опы
тный)
операт
ор(опы
тный)
операт
ор(опы
тный)
по
критерия
м
2
3
3
3
3
2
3
0
0
3
3
2
2
2
2,2
2
3
2
3
2
3
3
0
2
3
3
3
3
3
2,5
0
2
2
2
3
2
2
0
1
3
3
3
3
3
2,1
1
2
2
2
3
2
2
1
0
0
1
1
2
3
1,6
2
2
1
2
2
1
2
2
0
1
3
3
3
2
1,9
1
2
1
2
2
0
3
3
1
0
3
3
3
2
1,9
по
инд
ика
тор
ам
2,3
1,8
Услов
ия
рабоче
го
места
Обеспе
ченнос
ть
ресурс
ами
Органи
зация
работы
и
управл
ение
Социа
льнопсихол
огичес
кий
климат
Корпо
ративн
ая
культу
ра
0
1
1
1
0
3
1
3
1
2
1
2
2
3
1,5
1,5
1
2
2
2
2
3
2
3
1
2
2
3
3
3
2,2
2,2
1
1
2
1
3
3
1
2
3
3
1
2
3
3
2,1
2
3
2
3
3
2
3
1
2
1
3
3
3
2
2,4
1
1
1
1
1
2
1
3
2
0
2
1
3
2
1,5
2
2
1
2
3
3
2
2
2
3
3
3
3
3
2,4
1
2
2
2
1
2
2
0
0
0
3
3
2
2
1,5
1
1
1
1
3
2
1
2
2
1
0
1
1
1
0
0
1
2
0
0
2
2
2
2
1,1
0
2
2
2
3
3
2
2
1
1
2
2
3
3
2,0
1
2
3
2
1
3
2
1
0
2
2
2
3
3
1,9
2,1
2,0
1,5
1,6
Адапта
ция и
обучен
ие
Возмо
жности
развит
ия
Поощр
ение и
призна
ние
2
1
0
1
0
2
1
0
0
0
1
3
3
2
1,1
2
3
2
3
3
1
3
3
2
2
1
3
3
2
2,4
1
1
2
1
1
2
2
3
2
2
1
1
2
1
1,5
2
1
0
1
2
2
2
2
0
2
0
0
1
1
1,1
1,2
1
1
2
1
1
2
1
0
0
1
1
2
2
2
1,2
1,2
1
2
2
2
2
2
2
2
1
1
2
2
3
2
1,8
1,7
1,7
Показатели уровня вовлеченности скрутчиков на АО «Орловский кабельный завод»
Индикаторы
Параметры. Критерии оценки(3 да,удовлетвлетворен на 100%, 2- скорее да,
удовлетворен более 60%, 1- скорее нет удовлетвоенность ниже 50%, 0- не удовлетворен
совсем)
Заработная
плата
Нагрузка
Условия
рабочего
места
Мастера смены
Средний покзатель
Богданова
Назарова
Мирошкина
Мирошкина
скрутчик
(опытный)
скрутчик(о
пытная)
скрутчик(опы
тный)
скрутчик(оп
ытный)
по
критериям
Удовлетворенность уровнем
заработной платы
1
1
1
2
1,3
Понятность з\п ( из чего складывается
заработная плата)
2
3
3
3
2,8
Прогнозируемость дохода,
возможность влиять на свою
заработную плату
Удовлетворенность трудовой
нагрузкой
2
3
1
3
2,3
1
3
3
2
2,3
Возможность выполнить норму в
течении рабочего дня без переработок
и заработать норму зп
Возможность отдыха во время
перерывов
2
2
2
3
2,3
3
1
3
3
2,5
Удовлетворенность комфортностью
рабочего места и мест общественного
пользования
0
1
1
2,5
1,1
по
индик
атора
м
2,1
2,3
1,1
Обеспеченнос
ть ресурсами
Организация
работы и
управление
Социальнопсихологичес
кий климат
Корпоративн
ая культура
Адаптация и
обучение
Удовлетворенность обеспеченостью
ресурсами (спец.одежда,
оборудование.)
Удовлетворенность качеством
коммуникаций (отношений) с
руководством
Качество постановки задач
(конкретность, измеримость,
достижимость)
Регулярность и понятность обратной
связи о результатах работы
3
2
2
3
2,5
2,5
2
1
1
3
1,8
1,8
3
2
2
3
2,5
0
0
1
2
0,8
Благоприятность атмосферы
(отношения) в коллективе
3
3
3
3
3,0
Оценка конфликтности внутри
коллектива
0
2
2
2,8
1,7
Информированность сотрудников
1
Ясность правил в компании и
готовность их соблюдать
0
1
2,3
2,3
1,4
Объективность оценки труда в
компании
3
0
2
3
2,0
Ответсвенность и выполнение
обязательств компании
2
1
2
3
2,0
Сопровождение и поддержка
новичков во время адаптации
2
2,7
2
2,7
2,4
1,0
2,4
1,6
2,7
Возможност
и развития
Поощрение и
признание
Информирование новичков и
организация процесса стажировки
3
3
3
3
3,0
Возможность развивать свои
профессиональные навыки ,
поощрение профессионализма в
компании
Возможность карьерного роста
2
1
2
1
1,5
1
0
1
1
0,8
Наличие поощрения и признания за
результаты работы
2
1
2
2
1,8
1,8
итого средний по сотруднику
1,7
1,6
2,0
2,5
2,0
1,9
1,3
Показатели уровня вовлеченности упаковщиков на АО «Орловский кабельный завод»
Индикато
ры
Параметры.
Критерии
оценки
Заработн
ая плата
Удовлетворен
ность
уровнем
заработной
платы
Понятность
з\п ( из чего
складывается
заработная
плата)
Прогнозируе
мость дохода,
возможность
влиять на
свою
заработную
плату
Удовлетворен
ность
трудовой
нагрузкой
Возможность
выполнить
норму в
Нагрузка
Миро
нов
Миро
нов
упако
вщик
(опыт
ный)
2
упако
вщик
(опыт
ный)
3
Петр
ыкин
а
упако
вщик
(опыт
ный)
2
Назар Назаро Назар
ова
ва
ова
Мирошкин
а
Мирошкин
а
Мирошкин
а
3
2
3
2
3
3
3
3
3
2,8
3
2
3
0
2
3
2
2
2
2,1
2
2
2
1
1
2
3
2
2
1,9
2
1
2
2
1
2
3
3
3
2,1
упако упаков упако упаковщик( упаковщик( упаковщик(
вщик
щик
вщик опытный)
опытный)
опытный)
(опыт (неопы (опыт
ный) тный) ный)
2
2
2
2
1
2
средний
показатель
по
критер
иям
по
индекат
орам
2,0
2,3
2,2
течении
рабочего дня
без
переработок и
заработать
норму зп
Возможность
отдыха во
время
перерывов
Удовлетворен
Условия
ность
рабочего
комфортность
места
ю рабочего
места и мест
общественног
о пользования
Обеспечен Удовлетворен
ность
ность
ресурсами обеспеченост
ью ресурсами
(спец.одежда,
оборудование
.)
Организац Удовлетворен
ность
ия
качеством
работы и
управлени коммуникаци
й
е
(отношений) с
руководством
3
3
3
1
2
3
3
3
3
2,7
3
3
3
0
1
2
1
1
1
1,7
1,7
3
3
3
1
3
3
3
3
3
2,8
2,8
2
2
2
1
3
2
1
2
3
2,0
2,0
Социальн
опсихологи
ческий
климат
Корпорат
ивная
культура
Качество
постановки
задач
(конкретность
,
измеримость,
достижимость
)
Регулярность
и понятность
обратной
связи о
результатах
работы
Благоприятно
сть
атмосферы
(отношения) в
коллективе
Оценка
конфликтност
и внутри
коллектива
Информирова
нность
сотрудников
Ясность
правил в
компании и
готовность их
соблюдать
2
1
2
2
2
2
3
3
3
2,2
3
2
3
1
1
3
2
1
2
2,0
2
2
2
2
3
2
2
3
3
2,3
2
2
2
1
0
2
2
2,8
2,8
1,8
2
2
2
1
2
2
2
1
2
0
1
2
1,8
2,3
2,3
2,3
1,7
2,1
1,7
Объективност
ь оценки
труда в
компании
Ответсвеннос
ть и
выполнение
обязательств
компании
Адаптаци Сопровожден
ие и
яи
поддержка
обучение
новичков во
время
адаптации
Информирова
ние новичков
и организация
процесса
стажировки
Возможно Возможность
развивать
сти
свои
развития
профессионал
ьные навыки ,
поощрение
профессионал
изма в
компании
Возможность
карьерного
роста
2
2
2
0
2
2
1
3
2
1,8
1
1
1
1
2
1
2
1
2
1,3
0
1
0
2
1
0
2,7
2,7
2,7
1,3
2
2
2
2
3
2
3
3
3
2,4
2,5
2,5
2,5
1
2
3
1
2
1
1,9
1
2
1
2
2
1
0
0
0
1,0
1,9
1,2
Поощрени
еи
признание
Наличие
поощрения и
признания за
результаты
работы
итого средний
по
сотруднику
2
2
2
1
2
1
1
1
1
1,4
1,4
2,1
2,0
2,1
1,2
1,9
2,0
2,0
2,1
2,2
2,0
1,9
Показатели уровня вовлеченности волочильщиков на АО «Орловский кабельный завод»
Богданова
Средний показатель
Параметры. Критерии оценки(3 -да,удовлетвлетворен на
100%, 2- скорее да, удовлетворен более 60%, 1- скорее нет
- удовлетвоенность ниже 50%, 0- не удовлетворен совсем)
Удовлетворенность уровнем заработной платы
волочильщик
(опытный)
по критериям
по
индикаторам
1
1,0
1,3
Понятность з\п ( из чего складывается заработная плата)
1
1,0
Прогнозируемость дохода, возможность влиять на свою
заработную плату
2
2,0
Удовлетворенность трудовой нагрузкой
2
2,0
Возможность выполнить норму в течении рабочего дня без
переработок и заработать норму зп
1
1,0
Возможность отдыха во время перерывов
2
2,0
Условия рабочего
места
Удовлетворенность комфортностью рабочего места и мест
общественного пользования
0
0,0
0,0
Обеспеченность
ресурсами
Удовлетворенность обеспеченостью ресурсами
(спец.одежда, оборудование.)
2
2,0
2,0
Организация
работы и
Удовлетворенность качеством коммуникаций (отношений)
с руководством
3
3,0
3,0
Индикаторы
Заработная плата
Нагрузка
1,7
управление
Социальнопсихологический
климат
Корпоративная
культура
Адаптация и
обучение
Возможности
развития
Качество постановки задач (конкретность, измеримость,
достижимость)
2
2,0
Регулярность и понятность обратной связи о результатах
работы
0
0,0
Благоприятность атмосферы (отношения) в коллективе
3
3,0
Оценка конфликтности внутри коллектива
0
0,0
Информированность сотрудников
2
2,0
Ясность правил в компании и готовность их соблюдать
1
1,0
Объективность оценки труда в компании
1
1,0
Ответсвенность и выполнение обязательств компании
3
3,0
Сопровождение и поддержка новичков во время адаптации
0
0,0
Информирование новичков и организация процесса
стажировки
1
1,0
Возможность развивать свои профессиональные навыки ,
поощрение профессионализма в компании
2
2,0
Возможность карьерного роста
0
0,0
1,5
1,8
0,5
0,5
Поощрение и
признание
Наличие поощрения и признания за результаты работы
1
1,0
1,0
итого средний по сотруднику
1,4
1,4
1,3
Показатели уровня вовлеченности перемотчиков на АО «Орловский кабельный завод»
Перемотчики.
Индикаторы
1
2
0
2
2
1
2
1
3
3
2
1
1
0
3
0
0
1
2
2
2
2
1
2
2
3
2
по
критерия
м
1,6
1
2
1
2
3
1
1
3
3
3
2
3
1
0
3
1
0
1
3
2
2
3
2
3
3
3
3
2,0
0
1
1
0
2
0
2
2
3
3
0
3
2
0
3
0
0
0
3
0
0
2
0
3
3
3
3
1,4
2
1
2
2
1
2
1
1
2
3
2
1
2
1
3
2
2
1
1
1
1
2
3
3
2
3
3
1,9
2
3
1
2
1
2
3
2
2
3
2
2
1
1
2
3
2
2
3
2
3
3
3
3
3
3
3
2,3
1
2
1
2
2
1
3
3
3
3
2
3
3
3
2
3
3
2
3
2
2
3
2
3
2
1
2
2,3
Условия
рабочего
места
Обеспеченнос
ть ресурсами
1
1
0
0
1
1
3
3
3
3
0
0
0
0
1
3
3
1
2
2
2
2
3
2
2
2
3
1,6
1,6
1
2
1
2
3
2
2
2
1
2
2
3
2
3
3
2
1
3
3
2
3
3
3
3
3
3
3
2,3
2,3
Организация
работы и
управление
1
2
2
2
3
2
3
3
3
3
2
3
3
2
3
2
2
1
3
1
2
2
3
2
3
3
3
2,4
2,2
2
3
2
3
2
1
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
1
3
3
3
3
2
3
3
2,7
Заработная
плата
Нагрузка
по
индикатор
ам
1,7
2,1
Социальнопсихологическ
ий климат
Корпоративна
я культура
Адаптация и
обучение
Возможности
развития
Поощрение и
признание
1
1
2
1
1
2
0
1
2
1
1
0
0
0
3
0
1
1
2
1
2
2
3
3
3
3
3
1,4
2
2
1
2
3
2
3
2
3
3
2
3
3
3
2
3
2
2
3
3
3
3
2
2
2
2
3
2,4
1
2
0
1
0
1
2
3
3
2
1
0
0
0
2
0
0
3
3
3
3
3
2
3
2
2
3
1,6
1
2
1
1
2
2
1
0
3
2
1
1
2
1
3
1
3
0
1
0
2
1
1
3
2
0
2
2
0
1
2
2
0
1
0
2
2
2
2
2
2
2
2
2
1,5
0
1
1
1
2
1
2
2
1
2
1
3
1
1
2
0
2
1
2
1
1
2
3
3
2
2
3
1,6
1
2
0
1
2
2
2
1
2
2
1
2
3
3
2
0
0
2
3
2
2
2
2
3
3
3
3
1,9
2
1
0
1
1
1
0
0
1
1
1
2
0
0
2
0
0
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
1,5
2
2
1
2
3
3
3
3
2
1
2
3
3
2
1
3
2
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
2,5
1
2
1
1
2
2
0
1
0
0
1
3
3
2
3
3
3
1
1
0
1
1
0
2
2
2
2
1,4
2
2
1
2
2
1
1
1
2
1
2
3
0
0
2
0
0
2
0
0
1
1
0
1
2
1
1
1,1
1
1
1
1
2
2
0
0
2
2
1
3
0
0
2
0
0
1
1
1
0
1
0
1
2
1
1
1,0
1,6
2,0
1,6
2,0
1,3
1,0
Показатели уровня вовлеченности во время смены мастера Назаровой на АО «Орловский кабельный завод»
Мастер смены Назарова.
Индик
аторы
пере
мотч
ик
опе
рат
ор
пере
мотч
ик
пере
мотч
ик
пере
мотч
ик
опе
рат
ор
пере
мотч
ик
опе
рат
ор
упак
овщ
ик
упак
овщ
ик
опе
рат
ор
опе
рат
ор
опе
рат
ор
упак
овщ
ик
скру
тчи
ца
пере
мотч
ик
пере
мотч
ик
Заработ
ная
плата
1
2
1
1
0
3
3
2
2
2
0
0
3
2
1
1
2
1
2
3
1
0
2
3
3
2
3
0
2
3
3
3
1
3
2,1
0
0
3
2
0
3
3
2
0
2
0
1
3
3
3
0
3
1,6
2
1
1
2
1
3
3
2
1
1
1
0
0
2
3
1
1
1,5
2
2
2
1
1
2
2
1
2
1
2
0
1
2
2
2
3
1,6
1
1
3
3
3
2
2
0
1
2
3
1
0
3
1
2
3
1,8
1
0
0
0
0
0
1
3
0
1
3
1
2
2
1
1
1,9
1,1
1,1
1
1
3
2
3
2
3
3
1
3
3
1
2
3
2
3
3
2,3
2,3
Нагруз
ка
Услови
я
рабочег
о места
Обеспе
ченнос
ть
по
по
кри индик
тери атора
ям
м
1,5
1,7
1,6
ресурса
ми
Органи
зация
работы
и
управл
ение
1
1
3
3
2
3
3
3
1
3
2
3
3
2
1
1
3
2,2
2
2
3
3
3
3
3
2
2
2
1
2
1
2
2
3
3
2,3
1
1
0
0
0
1
3
2
1
1
3
2
0
3
0
1
2
1,2
Социал
ьнопсихол
огическ
ий
климат
Корпор
ативная
культур
а
2
2
3
3
3
3
2
3
2
3
2
2
3
2
3
2
3
2,5
1
1
0
0
0
1
2
2
1
0
0
0
0
2
2
2,8
2,8
1,0
1
1
1
2
1
3
3
2
1
2
2
2
1
2
0
0
0
1
2
0
2
0
0
1
2
0
0
2
1
0
2,3
0,8
0
0
3
1
1
3
2
3
0
2
2
1
1
2
0
1
2
1,4
1
1
2
3
3
1
2
3
1
2
1
0
2
1
1
2
3
1,7
2
2
2
0
0
0
2
2
2
1
0
0
0
0
2,7
2,7
2,7
1,2
Адапта
ция и
1,7
2,2
1,8
1,4
1,8
обучен
ие
2
2
3
3
2
3
1
1
2
3
3
2
2
2
3
3
3
2,4
Возмо
жности
развити
я
1
1
2,5
2,5
2
1
2,5
2
1
2
2,5
2
2
3
1
1
1
1,8
2
2
3
0
0
2
2
2
2
2
2
0
2
1
0
2
0
1,4
Поощр
ение и
призна
ние
Средне
е
порабо
тнику
1
1
3
0
0
1
2
2
1
2
0
0
1
1
1
1
1
1,1
1,1
1,2
1,2
2,0
1,5
1,2
1,9
2,3
2,0
1,2
1,9
1,6
1,0
1,5
2,0
1,6
1,6
2,3
1,7
1,6
1,2
Показатели уровня вовлеченности во время смены мастера Миронова на АО «Орловский кабельный завод»
Мастер смены Миронов
Индикаторы
перемотч перемотч перемотч перемотч упаковщ
ик
ик
ик
ик
ик
Заработная
плата
Нагрузка
Условия
рабочего
места
Обеспеченно
сть
ресурсами
Организация
работы и
упаковщ перемотч перемотч перемотч
ик
ик
ик
ик
по
критери
ям
по
индикато
рам
2,0
0
2
2
1
2
3
2
1
3
1,9
1
2
3
1
3
2
1
3
3
2,2
1
0
2
0
3
2
2
2
3
1,8
2
2
1
2
2
2
1
1
2
1,8
1
2
1
2
2
1
3
2
2
1,9
1
2
2
1
3
3
3
3
3
2,4
0
0
1
1
3
3
3
3
3
2,0
2,0
1
2
3
2
3
3
2
2
1
2,1
2,1
2
2
3
2
2
2
3
3
3
2,5
2,5
2,0
управление
Социальнопсихологичес
кий климат
Корпоративн
ая культура
Адаптация и
обучение
Возможности
развития
2
3
2
1
2
1
3
3
3
2,3
2
1
1
2
3
2
0
1
2
1,5
1
2
3
2
2
2
3
2
3
2,3
0
1
0
1
2
2
2
3
3
1,6
1
1
2
2
2
2
1
0
3
1,6
0
2
1
1
2
1
3
2
0
1,4
1
1
2
1
2
2
2
2
1
1,6
0
1
2
2
1
1
2
1
2
1,4
0
1
1
1
0
1
0
0
1
0,6
1
2
3
3
2
2
3
3
2
2,2
1
1
1,9
1,9
2,5
2,5
0
1
0
1,2
1
2
2
1
1
2
1
1
2
1,4
2,0
1,5
1,4
1,4
Поощрение и
признание
1
1
2
2
2
2
0
0
2
1,4
1,4
0,9
1,5
1,9
1,5
2,1
2,0
1,8
1,8
2,1
1,8
1,8
Показатели уровня вовлеченности во время смены мастера Богдановой на АО «Орловский кабельный завод»
Индикаторы
Мастер смены Богданова
оператор
по
критер
ия
по
индикатор
ам
3
1,7
1,6
перемотч
ик
2
операт
ор
3
скрутч
ик
1
операт
ор
3
волочильщ
ик
1
перемотч
ик
0
перемотч
ик
0
перемот
чик
2
2
3
2
3
1
1
0
2
3
1,9
1
2
2
2
2
0
0
0
3
1,3
1
2
1
2
2
2
2
1
1
1,6
3
2
2
2
1
3
2
3
3
2,3
2
2
3
3
2
3
3
2
3
2,6
Условия
рабочего
места
Обеспеченнос
ть ресурсами
1
1
0
1
0
3
3
1,9
1
1,3
1,3
2
2
3
2
2
2
1
3
2
2,1
2,1
Организация
работы и
2
1
2
1
3
2
2
2
1
1,8
1,8
Заработная
плата
Нагрузка
2,1
управление
Социальнопсихологичес
кий климат
Корпоративна
я культура
Адаптация и
обучение
Возможности
развития
3
3
3
3
2
3
3
3
3
2,9
1
1
0
1
0
0
1
2
2
0,9
2
2
3
2
3
3
2
3
3
2,6
2
2
0
2
0
0
0
2,8
2,8
1,3
2
1
1
1
2
1
3
1
1
0
1
1
0
1
2,3
2,3
1,1
1
2
3
2
1
0
2
1
2
1,6
2
2
2
2
3
0
0
2
2
1,7
1
1
2
1
0
0
0
2,7
1
1,0
2
3
3
3
1
3
2
3
1
2,3
2
1
2
2
2
3
2,5
1
1
1,8
2
1
1
2
0
0
0
1
0
0,8
1,6
1,9
1,5
1,7
0,8
Поощрение и
признание
1
1
2
1
1
0
0
0
1
0,8
0,8
1,7
1,8
1,7
1,9
1,4
1,3
1,3
1,9
2,0
1,7
1,6
Показатели уровня вовлеченности во время смены мастера Петрыкиной на АО «Орловский кабельный завод»
Мастер смены Петрыкина
Индикаторы
оператор
упаковщик
оператор
перемотчик
перемотчик
перемотчик
по
критериям
Заработная плата
3
2
3
2
1
2
2,2
2
3
3
2
3
3
2,7
2
3
2
0
3
2
2,0
2
2
2
2
1
2
1,8
1
2
2
2
2
3
2,0
1
3
2
2
3
3
2,3
Условия рабочего
места
1
3
1
0
0
1,9
1,2
1,2
Обеспеченность
ресурсами
2
3
2
2
3
3
2,5
2,5
Организация
работы и
2
2
1
2
3
2
2,0
2,0
Нагрузка
по
индикат
орам
2,3
2,1
управление
Социальнопсихологический
климат
Корпоративная
культура
Адаптация и
обучение
Возможности
развития
2
2
3
3
3
3
2,7
1
3
1
1
0
2
1,3
1
2
2
2
3
3
2,2
2
2
2
1
0
2,8
1,6
1
2
1
1
1
1
2
1
2
0
2,3
1,4
2
2
2
1
3
2
2,0
3
1
2
1
2
2
1,8
0
0
1
1
2
2,7
1,1
2
2
3
2
3
3
2,5
2
2,5
1
1
2,5
1
1,7
0
1
1
2
3
1
1,3
1,2
1,9
1,6
1,8
1,5
Поощрение и
признание
2
2
1
1
3
1
1,7
1,7
1,6
2,1
1,8
1,5
2,0
2,3
1,9
1,8
Показатели уровня вовлеченности в смену мастера Мирошкиной на АО «Орловский кабельный завод»
Мастер смены Мирошкина
Индика
торы
Заработн
ая плата
Нагрузк
а
Условия
рабочего
места
Обеспеч
енность
ресурса
ми
перем упако опер упако упако скру
отчик вщик атор вщик вщик тчик
прем
отчи
к
опер
атор
скру
тчиц
а
перем
отчик
перм
отчи
к
перем опер перем перем
отчик атор отчик отчик
2
2
2
1
2
1
2
2
2
1
2
2
2
3
2
по
крит
ерия
м
1,9
по
индека
торам
2
3
3
3
3
3
3
3
3
2
3
3
3
3
3
2,9
0
2
3
2
2
1
2
3
3
0
3
3
3
3
3
2,2
1
3
1
2
2
3
2
2
2
3
3
2
3
3
3
2,3
2
3
3
3
3
2
3
3
3
3
3
3
2
3
3
2,8
2
3
3
3
3
3
3
3
3
2
3
2
2
1
2
2,5
1,9
1
1,9
1
1
1
1,9
1,9
2,5
2,5
1,8
1,9
2,5
1,9
2,5
1,8
1,8
2
3
3
3
3
2
3
3
3
3
3
3
3
3
3
2,9
2,9
2,3
2,6
Организ
ация
работы и
управле
ние
Социаль
нопсихоло
гически
й климат
1
1
2
2
3
1
2
3
3
3
2
3
3
3
3
2,3
1
3
3
3
3
2
3
3
3
3
3
2
2
3
3
2,7
1
2
1
1
2
1
2
2,5
2
2,5
2,5
2,5
2
2,5
2,5
1,9
3
2
3
3
3
3
3
3
3
2
2
2
3
2
3
2,7
2,8
2
2,8
2,8
2,8
2
2,8
2
2,8
2
2,8
2
2
2
2,8
2,4
Корпора
тивная
культура
#ДЕЛ
/0!
2
2,3
2,3
2,3
2,3
2,3
2,3
2,3
2,3
2,3
2,3
2
2,3
2
2,3
2,2
1
1
2
3
2
2
2
3
3
3
3
2
3
2
3
2,3
2
2
2
1
2
2
2
3
3
2
3
3
3
3
3
2,4
Адаптац
ия и
обучени
е
2,7
2,7
2,7
2,7
2,7
2
2,7
2,7
2,7
2,7
2,7
2,7
2
2,7
2,7
2,6
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
2
3
3
2,9
Возмож
ности
0
1
1
2
1
2
1
2
1
0
2
2
1
2
2
1,3
2,3
2,5
2,3
2,8
1,0
развития
0
0
0
0
0
1
1
1
1
0
1
2
1
1
1
0,7
Поощре
ние и
признан
ие
Среднее
по
сотрудн
ику
1
1
2
1
1
2
1
2
2
0
1
2
2
1
1
1,3
1,3
1,6
2,0
2,2
2,1
2,2
2,0
2,3
2,5
2,5
2,0
2,5
2,4
2,3
2,4
2,6
2,2
2,2
Показатели уровня вовлеченности новых работников (стаж до 3 месяцев) на АО «Орловский кабельный завод»
Инди
като
ры
Зараб
отная
плата
Нагру
зка
Мастер
Ми
рон
ов
пер
емо
тчи
к
Ми
рон
ов
пер
емо
тчи
к
Ми Пет Пет
рон рык рык
ов ина ина
пер опе пер
емо рат емо
тчи ор тчи
к
к
0
2
1
3
1
1
3
1
2
2
1
Среднее
значение
Наз
аро
ва
пер
емо
тчи
к
Наз
аро
ва
пер
емо
тчи
к
На
зар
ова
оп
ера
тор
Наз
аро
ва
упа
ков
щи
к
Бог
дан
ова
пер
емо
тчи
к
Бог
дан
ова
пер
емо
тчи
к
На
зар
ова
оп
ера
тор
На
зар
ова
оп
ера
тор
Наз Мир Бог Мир
аро ошк дан ошк
ва ина ова ина
пер пере пер пере по
по
емо мот емо мот кри иди
тчи чик тчи чик тер кат
к
к
иям ора
м
1
2
2
1
1,1 1,2
2
1
0
2
2
0
0
0
0
2
2
1
0
3
3
1
0
0
2
1
2
2
2
1,5
2
2
0
2
0
2
2
0
0
0
1
0
0
0
0
0,8
1
1
2
2
2
1
2
1
2
2
1
0
1
1
1
3
1,5
3
2
1
2
1
1
1
1
3
2
2
0
2
2
3
3
1,8
1,8
Услов
ия
рабоч
его
места
Обесп
еченн
ость
ресур
сами
Орган
изаци
я
работ
ыи
управ
ление
Социа
льнопсихо
логич
еский
клима
т
1
3
3
1
2
3
3
0
2
3
3
3
1
2
2
2
2
2,1
0
3
3
1
0
0
0
3
1
3
3
3
1
1
1,9
1,9
2,5
1,7
1,7
1
2
2
2
2
2
3
3
3
2
1
3
1
3
2
3
3
2,2
2,2
2
3
3
2
2
3
2
3
3
2
2
2
3
1
1
2
3
2,3
2,3
2
3
3
2
3
3
3
2
2
3
3
1
2
3
1
3
3
2,5
2
0
1
1
1
0
0
2
1
0
1
3
2
1
1
2
2,5
1,2
1
3
2
1
2
3
3
3
3
3
2
2
2
2
3
3
2
2,4
0
2
3
2
1
0
0
2
0
0
0
0
0
2,8
2,8
2,8
2
1,2
1,8
Корпо
ратив
ная
культ
ура
1
1
0
1
1
2
1
2
2
1
3
2
2
0
3
2
1
2
1
2
0
1
0
1
2
0
0
2
2,3
2,3
1,3
1
2
2
2
1
1
1
3
2
0
2
2
1
1
1
1
3
1,5
0
2
1
3
1
3
3
3
2
0
0
1
0
2
2
2
2
1,6
Адапт
ация и
обуче
ние
0
0
0
0
1
0
0
2
1
0
0
0
0
2,7
2,7
2,7
2,7
0,9
1
3
3
2
2
3
2
1
3
3
2
3
2
3
3
3
3
2,5
Возмо
жност
и
разви
тия
Поощ
рение
и
призн
ание
1
0
1
2
1
2,5
2
2
2
3
2,5
2,5
2
1
0
1
0
1,5
1
1
1
0
2
0
0
2
2
0
0
2
0
2
0
1
0
0,8
1
0
0
2
1
0
0
2
2
0
0
0
0
1
1
0
0
0,6
0,6
0,9
1,8
1,8
1,6
1,5
1,5
1,2
2,0
1,9
1,3
1,3
1,6
1,6
1,9
2,0
1,6
1,5
1,6 1,0
1,5
1,5
1,7
0,7
Показатели уровня вовлеченности опытных работников на АО «Орловский кабельный завод»
Индикаторы
работники
опытные
Заработная плата
2,3
Нагрузка
2,2
Условия рабочего места
1,4
Обеспеченность ресурсами
2,4
Организация работы и управление
2,2
Социально-психологический климат
2,2
Корпоративная культура
1,7
Адаптация и обучение
2,1
Возможности развития
1,3
Поощрение и признание
1,5
среднее значение
1,9
Приложение Л
(обязательное)
Диаграмма Гантта по реализации программы повышения вовлеченности
Мероприятие
Реализация школы управления
Обсуждение и формирование списка
актуальных тем для школы управления
Поиск и согласование тренеров для
проведения обучения
Проведение тестового запуска школы
управления
Снятие обратной связи с участников
обучения и корректировка тем обучения
Участие в проведении ежемесячных
собраний топ-менеджмента
Обсуждение и согласование списка
участников среди линейных менеджеров
Проведение тестового участия линейных
менеджеров в ежемесячных совещаниях
Проведение кросс-функциональных
проектов
Формирование списка проектов с
подробным описанием содержания
Рассылка информации и сбор заявок и
распределение проектных групп
Снятие ответственным обратной связи с
руководителей проектных групп
Полугодовое проведение центра оценки
Подготовка программы точечных целей и
программы центра оценки
авг.18
сен.18
окт.18
ноя.18
дек.18
янв.19
фев.19
мар.19
апр.19
май.19
июн.19
июл.19
авг.19
Предоставление обратной связи
участникам центра оценки
Проведение опроса
Обработка результатов опроса и отчет
перед ответственной группой
Разработка программы по корректировке
по результатам опроса
Защита программы перед топменеджментом компании и согласование
возможных к реализации мероприятий
Реализация согласованной программы
Разработка и согласование системы
премирования для системы по работе с
инициативами
Тестовый запуск системы по работе с
инициативами
Снятие обратной связи у лидера
программы вовлеченности, внесение
корректировок
Реализация системы по работе с
инициативами
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа