close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

Рудопис Егор Александрович. Управление лояльностью персонала на основе инструментов нематериальной мотивации (на материалах ПАО «Ростелеком»)

код для вставки
1
2
3
4
5
6
СОДЕРЖАНИЕ
Введение…………………………………………………………………………...7
1 Характеристика организации
и
экономических
показателей
ее
деятельности……………………………………………………………………..10
1.1 Основы теории мотивации трудовой деятельности………………………10
1.2 Сущность и место лояльности в системе мотивации персонала……........32
1.3 Отечественный и зарубежный опыт обеспечения лояльности персонала
организации………………………………………………………………………48
2
Анализ
управленческого
«Ростелеком» и применяемой
2.1
Характеристика
персонала
его
организации
Орловского
деловой
и
филиала
ПАО
оценки………………..57
экономических
показателей
ее
деятельности………………………………………………………………….….57
2.2 Структура управленческого персонала организации и его деловые
качества…………………………………………………………………………..61
2.3 Анализ существующих форм обеспечения лояльности персонала………72
3 Обоснование предложений по формированию системы обеспечения
лояльности персонала в ПАО «Ростелеком»………………………………….84
3.1 Предложения по формированию системы обеспечения лояльности
персонала в ПАО «Ростелеком»………………………………………………..84
3.2 Мероприятия по внедрению предложений по формированию системы
обеспечения лояльности персонала в ПАО «Ростелеком»……………………91
Заключение……………………………………………………………………...116
Список использованной литературы………………………………………….118
Приложение А Устав ПАО «Ростелком»…………………………………….122
Приложение Б Отчетность ПАО «Ростелеком»……………………………...156
Приложение В Опросник «Измерение лояльности»………………………....219
Приложение Г Тест «Оценка по шкале лояльности»………………………...220
Приложение Д Анкетирование с целью учета ценностных ориентаций
сотрудников………………………………………………………………….…222
7
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы выпускной квалификационной работы. В связи с
практически повсеместной ориентацией современных организаций на
усиление роли «человеческого потенциала» их сотрудников, на первый план
часто выходит тема лояльности персонала как чрезвычайно значимая. Любая
компания,
желающая
выжить
в
долгосрочной
перспективе,
должна
заботиться о лояльности своего персонала. Такая необходимость обусловлена
тем, что это качество сотрудников является условием формирования у них
высокой профессиональной мотивации, которая, в свою очередь, отражается
на всех сторонах деятельности.
Лояльные работники готовы смириться с временными трудностями
компании,
принять
необходимые
организационные
перемены.
Такие
сотрудники дорожат своим рабочим местом именно на данном конкретном
предприятии. Они не только сами стремятся как можно лучше выполнить
свою работу, но нередко побуждают к этому и своих коллег. Только
лояльные сотрудники готовы творчески подходить к решению возникающих
проблем, брать на себя ответственность, прикладывать все усилия для
достижения целей компании.
Научная
новизна
темы
выпускной
квалификационной
работы
заключается в формировании системы обеспечения лояльности персонала
предприятия в условиях ограниченности ресурсов и жесткой конкурентной
борьбы. Рассмотрении лояльности персонала как полноценного инструмента
в руках руководства, позволяющего достигать ощутимые практические цели
деятельности организации, наряду с аспектами мотивации, адаптации и т. д.,
также определяет новизну темы выпускной квалификационной работы.
Целью выпускной квалификационной работы является формирование
системы обеспечения лояльности персонала ПАО «Ростелеком» с помощью
инструментов нематериальной мотивации.
8
Достижение поставленной цели требует постановки и решения
следующих основных задач:
– Рассмотреть теоретические основы мотивации и лояльности
персонала организации;
– Исследовать отечественный и зарубежный опыт обеспечения
лояльности персонала организации;
–
Провести
анализ
финансово-хозяйственной
деятельности
и
показателей по персоналу ПАО «Ростелеком»;
– Выявить существующие формы обеспечения лояльности сотрудников
ООО «Ростелеком»;
– Разработать рекомендации по формированию системы обеспечения
лояльности персонала и мероприятия по их внедрению.
Объектом выпускной квалификационной работы является ПАО
«Ростелеком», оказывающее услуги в области связи и информационной
безопасности
государственным
и
негосударственным
структурам
по
направлениям электронной отчетности, электронного документооборота и
защиты информации.
Предметом выпускной квалификационной работы является концепция
лояльности в рамках позитивного отношения работников к организации и
разделения ее ценностей.
При
написании
выпускной
квалификационной
работы
были
использованы общенаучные методы исследования: индукция, дедукция,
анализ, синтез, системность, комплексность; а также ряд специальных
экономических
и социологических методов: сравнения, графический,
анкетирования, тестирования.
Практическая значимость положений выпускной квалификационной
работы
заключается
формированию
в
системы
возможности
обеспечения
внедрения
лояльности
предложений
персонала.
по
Знание
концепции организационной лояльности и применение этих знаний на
практике при использовании системного подхода поможет руководителям
9
мотивировать и стимулировать сотрудников, утрачивающих лояльность к
своим работодателям. Кроме того, это позволит отсеивать часть кандидатов
на этапе подбора персонала с целью создания и сохранения коллектива
преданных работников, разделяющих ценности организации. Всё это, в свою
очередь,
будет
способствовать
поддержанию
конкурентоспособности
компании.
Степень
научной
разработанности.
При
написании
выпускной
квалификационной работы были использованы научно – методическая
литература, монографии и научные труды российских и зарубежных авторов:
Агатовой
Л.В.,
Доминяка
В.И.,
Лачининой
Т.А.,
Магуры
М.И.,
Соломанидиной Т.О., Тюревой А.Ю., Харского К. В., Грабс-Уэст Л. и др.
Также были проанализированы материалы периодической печати и статьи,
опубликованные в сети Интернет.
В конце работы помещены приложения, содержащие исходную
документацию и необходимые данные для проведения исследования.
10
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОБЕСПЕЧЕНИЯ ЛОЯЛЬНОСТИ
ПЕРСОНАЛА
1.1 Основы теории мотивации трудовой деятельности
Путь к обеспечению и поддержанию лояльности персонала, а также
эффективному
управлению
производством
лежит
через
понимание
мотивации трудовой деятельности работника. Только зная то, что движет
человеком, что побуждает его к работе, какие мотивы лежат в основе его
действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и
методов управления трудовыми процессами. Для этого необходимо знать,
как возникают те или иные методы, как и какими способами они могут быть
реализованы [16, c. 51].
Мотивы (франц., ед. число motif, от лат. moveo – двигаю) – побудительные причины поступков и действий человека, образующиеся под
непосредственным
влиянием
его
потребностей
и
интересов.
Они
представляют собой образ желаемого блага, которое удовлетворяет
потребности при условии, что будут выполнены определенные трудовые
действия [17, c.42].
Система мотивов трудовой деятельности основана на трех ведущих
компонентах:
– осознание человеком своих нужд, удовлетворение которых возможно
с помощью труда (деятельности);
– представление о тех благах, которые человек может получить в
качестве награды за труд;
– мысленное построение того процесса, посредством которого
реализовывается соединение между потребностями и теми конечными благами, которые их удовлетворяют [15,c.7].
Мотивация– это процесс побуждения человека к осуществлению
деятельности для достижения определенных целей. Влияние мотивации на
11
поведение
человека
индивидуально
и
зависит
может
от
множества
подвергаться
факторов.
изменениям.
Оно
очень
Изменения
эти
обусловлены мотивами и обратной связью с деятельностью человека [46,с.
9].
Мотив труда– это внутреннее побуждение к трудовой деятельности,
продиктованное необходимостью удовлетворения различных потребностей.
Трудовой мотив формируется, если:
1) труд является основным условием получения необходимых благ;
2) затраты труда не являются чрезмерными;
3) ценность благ оправдывает необходимые затраты труда [3, c. 6].
Мотивы труда можно разделить на две категории. Биологические
мотивы соотносятся с физиологическими позывами и нуждами (голод,
жажда, сон, секс и т.д.). Так, в целях погашения чувства голода человеку
следует сделать какую-либо простую работу – например, собрать плоды или
поймать рыбу. Современный цивилизованный вариант – заработать денег и
на них купить себе еды. Первопричиной же являются биологические
предпосылки.
К социальным мотивам можно отнести следующие:
– Коллективизм. Означает потребность постоянно находиться в
коллективе. Такие проявления характерны для японского стиля управления
персоналом, однако также имеют сильные позиции и в России.
– Личное самоутверждение. Касается большого числа работников как
молодого, так и зрелого возраста.
– Мотив самостоятельности.
Присущ сотрудникам организаций,
готовым жертвовать своей стабильностью и высокими доходами ради
возможности быть хозяином и развивать свое дело.
– Мотив надежности (стабильности), который противоположен
описанному в предыдущем пункте.
12
– Мотив приобретения нового. Это могут быть и материальные вещи, и
объекты нематериального мира
(например, знания). Мотив используется
производителями новых товаров, услуг и лежит в основе маркетинга.
– Мотив справедливости. Проходит через всю историю цивилизации.
Несоблюдение справедливости – сильный демотивационный фактор.
– Мотив соревновательности. Состязательность присуща всем нам
генетически. Это основа организации соревнования в компаниях [38, c. 7].
Как известно, источник мотивов человеческого поведения кроется в его
потребностях. Они формируют взаимосвязанный комплекс. Соответственно,
удовлетворение одних потребностей невозможно без вмешательства и
влияния остальных. На рисунке 1 представлены подходы к классификации
потребностей, в зависимости от выбранных критериев.
Рисунок 1 – Варианты классификации потребностей
[Источник: Ромали Ю.Г. Нематериальное стимулирование труда как элемент
экономического благополучия сотрудника // Общество и непрерывное благополучие
человека. - 2014. - С. 60] .
Стимулы играют немаловажную роль в удовлетворении потребностей.
Вопреки
устоявшемуся
мнению,
стимул
не
является
только
вознаграждением. В качестве подтверждения достаточно обратиться к
этимологии этого слова. Оно имеет древнеримские корни и произошло от
латинского stimulus – остроконечная палка. Ею кололи зверей, гладиаторов
на арене, принуждая к более активным и зрелищным битвам, а также
наказывали солдат-легионеров за любую провинность. В связи с этим
13
корректнее говорить, что стимул побуждает к действию, являясь причиной
того или иного поведения человека. Современной науке известны четыре
основные
формы
стимулов:
принуждение,
материальное
поощрение,
моральное поощрение, самоутверждение [15, c.10].
Цель
–
это
осознаваемый
индивидом
ожидаемый
результат
деятельности. На него направлено поведение человека.
Потребности, мотивы и цели – основные составляющие части
мотивационной сферы человека (рисунок 2).
Каждая потребность может осуществляться во многих мотивах, а
любой мотив удовлетворяется различной совокупностью целей.
Мотивационная сфера человека описывается следующими параметрами:
– Развитость. Оценивает качественное разнообразие мотивационных
факторов;
– Гибкость. Описывает подвижность и динамичность связей между
разными составляющими мотивационной сферы.
Например, между
потребностями и мотивами, мотивами и целями, потребностями и целями;
– Иерархичность. Характеризует ранговый порядок мотивационной
сферы.
Рисунок 2 – Мотивационная сфера человека
[Источник: Доминяк В.И. Лояльность – причинение пользы // Отдел кадров. - 2014.
- №11.-c. 39].
14
Кроме того, в роли первопричины поведения человека выступают
интересы, желания и намерения, задачи, оценка достижения цели.
Интерес– это когнитивно-мотивационное состояние познавательного
характера, которое может быть вызвано любым частным раздражителем
(слуховым, зрительным и т. д.). Интересу подчинена одна (центральная)
нужда, ему соответствует особый вид деятельности – ориентировочноисследовательская. Научные и творческие работы – высший уровень
подобной деятельности, присущей лишь человеку.
Желания и намерения возникают в зависимости от конкретной текущей
ситуации и быстро сменяют друг друга. Это субъективные состояния,
которые отвечают периодически изменяющимся условиям выполнения
действий.
Задача – это частный ситуативно-мотивационный фактор, который
образуется в процессе выполнения действий, направленных на достижение
какой-либо цели.
Оценка – это мотивационный фактор, позволяющий определить, с
какой эффективностью и в каком объеме интересующий нас субъект
деятельности выполняет поставленные перед ним задачи [8, c.39].
Для побуждения же людей к эффективной деятельности необходимо
использовать
вознаграждение.
В
синтезе
с
концепцией
мотивации
определение вознаграждения трактуется шире, нежели материальные
средства или удовольствия, с которыми оно очень часто ассоциируется.
Вознаграждение – это все, что работник считает ценным для себя [25, c. 364].
Но, как известно, понятия ценности у разных людей специфичны. В
результате различается оценка вознаграждения и его относительной
ценности, значимости для индивида. Руководство организаций постоянно
имеет дело с двумя главными типами вознаграждений: внутренние и
внешние. Источник внутреннего вознаграждения – непосредственно сама
работа. Как правило, это чувство достижения результата. Не меньшую
значимость
имеет
чувство
содержательности
выполняемой
работы,
15
самоуважения. Внутренним вознаграждением стоит считать и дружбу между
членами трудового коллектива, и обычное общение с коллегами в ходе
выполнения должностных обязанностей. Один из наиболее простых методик
обеспечения
внутреннего
вознаграждения
предусматривает
создание
благоприятных условий работы и точная постановка задачи. Внешнее
вознаграждение – тип поощрения, который исходит не от самой работы, а
предлагается организацией. С точки зрения мотивации это не что иное, как
стимулирование труда [17, c. 117].
Мотивацию, в зависимости от рассматриваемых признаков, можно
классифицировать следующим образом (рисунок 3).
Как мы видим из рисунка, критерий «основные группы потребностей»
позволяет выделить материальную, трудовую и статусную мотивацию.
Материальная мотивация выражает стремление к достатку и более
высокому уровню жизни. Она зависит от уровня и структуры личного
заработка, степени различия в доходах организации и общества, действенности
системы
материальных
стимулов,
которые
применяются
на
предприятии.
Рисунок 3 –
признакам
Классификация видов мотивации по различным
[Источник: Ядов В.А. Стратегия социологического исследования. – М. ОМЕГА-Л,
2014. – c. 89].
Материальная мотивация выражает стремление к достатку и более
высокому уровню жизни. Она зависит от уровня и структуры личного
заработка, степени различия в доходах организации и общества, действен-
16
ности
системы
материальных
стимулов,
которые
применяются
на
предприятии.
Трудовая мотивация порождается непосредственно содержанием и
условиями работы, организацией трудового процесса, режимом труда. Это
внутренняя мотивация человека, совокупность его внутренних движущих сил
поведения, связанных с работой как таковой. Несомненно, любой сотрудник
организации ощущает потребность в содержательной, интересной, полезной
работе. Работник заинтересован в ясности перспектив карьерного роста, а
высокие оценки результатов его труда способствуют росту самоуважения.
Трудовая мотивация связана, с одной стороны, с содержательностью,
полезностью непосредственно труда, а с другой – с самореализацией
работника [17, c. 82].
Статусная мотивация– внутренняя движущая сила поведения человека.
Она связана с объективным стремлением занять более высокую должность,
выполнять более сложную и ответственную работу, работать в более
престижных сферах организации. Помимо всего прочего, человек может
стремиться занимать в коллективе лидерские позиции, стать признанным
авторитетным специалистом
в своей области, завоевывать высокий
неофициальный статус [15, c. 55].
В зависимости от используемых способов, мотивацию подразделяют на
нормативную,
принудительную
и
стимулирующую.
Нормативная
мотивация– это побуждение человека к определенному поведению при
помощи идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения,
информирования, психологического заражения и т. п.
Принудительная мотивация отталкивается от использования власти и
угрозы неудовлетворения нужд работника в чем-либо при условии невыполнения им соответствующих требований.
Стимулирующая мотивация означает воздействие не на личность
работника, а на внешние обстоятельства с помощью благ-стимулов. Они
подталкивают персонал к определенному поведению.
17
Первые
два
вида
мотивации
являются
прямыми,
поскольку
подразумевают непосредственное влияние на подчиненных, третий –
косвенный, так как в его основе находится воздействие стимулов (по сути –
внешних факторов) [16, c. 122].
По источникам возникновения мотивов различают внутреннюю и
внешнюю мотивацию. В первом случае человек при решении задач
формирует мотивы. К примеру, мотив к стремлению к достижению целей,
завершению работы, познанию, желание бороться, страх. На основе
внутренней мотивации люди выполняют работу спокойнее, добросовестнее,
при этом затрачивая меньше сил, лучше понимая задания и овладевая
знаниями. Внутреннее побуждение к действию – закономерный итог
взаимодействия сложной совокупности изменяющихся потребностей. Для
осуществления мотивации руководителю следует выявить эти потребности и
способы их удовлетворения [12, c. 56].
При внешней мотивации воздействие на индивида осуществляется извне (через оплату за работу, распоряжения, правила поведения и т. п.).
Внутренняя и внешняя мотивации не имеют четкого разграничения. В
разных ситуациях мотивы возникают как по внутренним, так и по внешним
причинам. Руководству необходимо знать о существовании этих видов
мотивации, поскольку успешно управлять можно, опираясь на внешнюю
мотивацию и принимая во внимание возможное
влияние определенных
внутренних мотивов [11, c. 99].
По
направленности
на
достижение
целей
фирмы
мотивацию
классифицируют на положительную, которая способствует эффективному
достижению целей, и отрицательную, препятствующую этому достижению.
К основным видам положительной мотивации относится материальное
поощрение (например, персональные надбавки к окладам и премий), а также
повышение авторитета работника в коллективе, поручение особо важной
работы и т. д. Отрицательная мотивация– это, в основном, материальные
взыскания в виде штрафных санкций, снижение социального статуса в
18
коллективе, психологическая изоляция работника. Туда же относится
создание атмосферы нетерпимости, понижение в должности. Нужно
подходить к вопросу отрицательной мотивации разумно. Так, последствия
штрафных санкций обязаны быть понятными и доведенными до каждого
сотрудника [38, c.11].
Тип мотивации – это ярко-выраженная направленность деятельности
индивида
на
удовлетворение
соответствующих
групп
потребностей.
Выделяют три основных типа мотивации работников:
1) Работники, ориентированные на содержательность и общественную
значимость труда;
2)
Работники,
ориентированные
на
оплату
труда
и
другие
материальные ценности;
3) Работники со сбалансированной значимостью разных ценностей.
Как психическое явление мотивация истолковывается по-разному:
– Как совокупность факторов, определяющих поведение;
– Как совокупность мотивов;
– Как побуждение, вызывающее активность организма и определяющее
ее направленность.
Кроме того, мотивация определяется как процесс психической
регуляции конкретной деятельности. Мотивация означает не только
совокупность мотивов, но и процесс действия мотива. Механизм, который
определяет возникновение, направление и способы реализации конкретных
форм деятельности, также входит в определение мотивации. Наконец,
мотивацию рассматривают как совокупную систему процессов, отвечающих
за побуждение и деятельность [11, c. 98].
Исходя из выше перечисленного, все определения мотивации
относятся условно к двум направлениям. Первое рассматривает мотивацию
как совокупность факторов или мотивов. Второе направление определяет
мотивацию как динамическое образование, процесс, механизм [15, c. 14].
19
Еще на заре человечества, когда первым руководителям не было
известно
слово
«мотивация»,
существовала
система
примитивного
мотивирования, характеризуемая понятием «метод кнута и пряника».
Данный метод успешно пережил рабовладельческий строй и эпоху
феодализма, но полностью исчерпал себя к концу XIX века, в связи с
социальным прогрессом человеческого общества. Подлинный интерес к
проблеме мотивации труда возник одновременно с первыми шагами по
разработке системы научного управления. Для ранних подходов к мотивации
характерны попытки построить универсальную модель, которую можно было
бы применить к любому работнику в любой ситуации. Среди самых известных подходов к изучению мотивации выделяют следующие:
– традиционная модель;
– модель "школы человеческих отношений";
– модель "школы человеческих ресурсов".
Традиционная модель была разработана Ф. Тейлором в начале XX в.
По его мнению, руководители должны определять наиболее эффективные
способы выполнения повторяющихся заданий, после чего – побуждать
сотрудников организации к достижению самой высокой производительности
с помощью использования системы денежного вознаграждения. Оплата
труда всецело зависит от его производительности.[10, c. 61].
В основе этих взглядов лежит допущение, что руководитель знает
работу лучше, чем ленивые работники, не склонные к проявлениям
самостоятельности. Последних мотивируют деньги и понимание того, как
результаты их труда связаны с получаемой заработной платой.
Долгие годы считалось, что эта модель действительно работает. Она
позволяла зачастую обеспечивать повышение производительности. Но по
мере
профессионального
роста
работников
у
них
стала
возникать
потребность в выполнении более сложной и ответственной работы
(исполнитель может испытывать неудовлетворенность, отражающуюся на
трудовой дисциплине, высокой текучести кадров, низком качестве работы и
20
т. д.). Широко распространенным явлением было стремление руководства
компаний снизить размер денежных выплат, что также приводило к высокой
текучести кадров [8, c.19].
Эти представления окончательно разрушились во времена Великой
депрессии, ведь для персонала на первый план вышли гарантии занятости,
которые начали перевешивать нестабильные, пусть и высокие, заработки.
Основоположник направления "школы человеческих отношений", Э.
Мэйо обнаружил, что излишне простые, повторяемые рабочие операции
часто вызывают скуку у работников. Они отрицательно воздействует на мотивацию персонала. В поисках факторов, оказывающих позитивное
воздействие на трудовую мотивацию, Э. Мэйо установил, что ими являются
дружеские связи, человеческие отношения, налаживаемые работниками с
товарищами по работе в ходе осуществления трудовой деятельности.
Доктрина
"школы
человеческих
отношений",
в
отличие
от
традиционного направления, заявляет о готовности работников трудиться с
высокой отдачей в зависимости от характера уделяемого подчиненным
внимания. Открытие того факта, что работники в процессе профессиональной деятельности стремятся к установлению групповых норм (например,
относительно производительности труда или скорости работы), привело к
привлечению в область исследования неформальных отношений в рабочей
группе.
Использование модели "школы человеческих отношений" на практике
убедило руководителей в необходимости предоставления подчиненным
большей
свободы
информированию
в
принятии
персонала
о
решений,
намерениях
а
также
к
руководителей
широкому
и
целях
организации [5, c. 34].
Модель «школы человеческих ресурсов» была предложена Д. МакГрегором, считавшим теорию научного управления и "школу человеческих
отношений" разными способами манипуляции работниками. Слабое место
обеих моделей – рассмотрение в качестве основной объясняющей причины
21
трудовой мотивации одного фактора: деньги или социальных отношений. Д.
Мак-Грегор заявлял, что руководители различаются по своим взглядам на
природу работников. Это вылилось в дальнейшем в создание теорий Х и Y.
Теория X исходит из того, что людям присуща изначальная нелюбовь к
работе. Они стремятся избежать ее, когда это только возможно, хотя и
рассматривают ее как необходимость. Большинство людей
нечестолюбивы,
предпочитают,
чтобы
ими
руководили,
ленивы,
избегают
ответственности. В результате работа рассматривается не как предмет
первостепенной
важности.
Руководители
должны
или
принуждать
работников к работе, или мотивировать их высокой заработной платой, или
заботиться о них.
ТеорияY более оптимистична. Согласно этой теории, работа столь же
естественна для человека, как отдых или игра, люди стремятся работать и в
правильно организованных обстоятельствах получают большое удовольствие
и удовлетворение от работы. Люди обладают способностью принимать — и
даже искать — ответственность в работе и творчески и инициативно
подходить к решению производственных проблем [23, с. 35].
Применяемые сегодня на практике теории мотивации разработаны во
второй половине XX века. Они обычно подразделяются на 2 основные
группы: содержательные и процессуальные теории. Первые сосредоточивают
внимание на изучении человеческих потребностей как основы мотивов
трудового поведения, вторые – на особенностях восприятия мотивирующих
факторов процесса труда[3, с.11]. Особняком стоят теории подкрепления,
которые основной акцент делают на том, как люди осваивают те или иные
виды поведения и каким образом можно побудить человека к желательному
поведению.
Наиболее известными содержательными теориями мотивации
являются: теория потребностей Маслоу; теория существования, связи и роста
Альдерфера; теория приобретенных потребностей МакКлелланда; теория
двух факторов Герцберга. Познакомимся с основными позициями этих
теорий.
22
Впервые эта теория была опубликована в 1943 г. Исследуя поведение
человека, А. Маслоу отмечал, что людьми движет стремление к
удовлетворению большого числа потребностей. Были выделены следующие
группы потребностей:
– базовые физиологические потребности;
– потребности в безопасности;
– социальные потребности (в любви и принадлежности);
– потребность в признании и уважении;
– потребность в самореализации [43, с. 38].
Маслоу утверждает, что отдельные потребности влияют на поведение в
соответствии с двумя основными принципами:
– принципом дефицита. Удовлетворенная потребность не мотивирует;
действия людей направлены на удовлетворение различных потребностей;
– принципом приоритета. Было замечено, что одни потребности более
важны, чем другие. Базовое предположение А. Маслоу состоит в том, что
люди всегда хотят большего и то, чего они хотят, зависит от того, что они
уже имеют. Перечисленные выше пять категорий потребностей находятся в
достаточно строгом соподчинении, потребность каждого следующего уровня
активизируется и начинает определять поведение только тогда, когда
удовлетворены потребности предшествующего уровня (рисунок 4).
Рисунок 4 – Пирамида потребностей Маслоу
[Источник: Магура, М. И., Курбатова, М. Б. Современные персонал-технологии //
Управление персоналом. – 2012. – №6. – С.50].
При этом, как считает А. Маслоу, потребности более высокого уровня
активизируются и начинают оказывать влияние на поведение человека
23
только после того, как удовлетворены потребности более низкого уровня [24,
с. 83].
К физиологическим потребностям относятся потребности в пище, воде,
воздухе, сексе и т.п. – те, которые человек должен удовлетворять, чтобы
выжить, чтобы поддерживать организм в жизнедеятельном состоянии.
Потребности безопасности связаны со стремлением и желанием людей
находиться в стабильном и безопасном состоянии: иметь хорошее жилье,
быть защищенным от страха, боли, болезней и других страданий.
Потребность принадлежать к социальной группе означает стремление к
участию в совместных действиях, дружбе, любви, желание быть членом
определенной группы людей, участвовать в общественных мероприятиях и
т.п. Потребности признания и уважения отражают желание людей быть
компетентными, сильными, способными, уверенными в себе, а также видеть,
что окружающие признают их таковыми и уважают за это. Потребности
самовыражения объединяют потребности, выражающиеся в стремлении
человека к наиболее полному использованию своих знаний, способностей и
умений для самоутверждения в бизнесе, менеджменте, политике и т.п.
Теория потребностей Маслоу – одна из наиболее известных теорий
мотивации. Она показывает, как те или иные потребности могут воздействовать на мотивацию человека к деятельности и как предоставить
человеку возможности удовлетворять свои потребности. Однако в концепции
есть ряд уязвимых моментов:
– потребности по-разному проявляются в зависимости от многих
ситуационных факторов (содержание работы, положение в организации,
возраст, пол и т.д.);
– далеко не всегда наблюдается жесткое следование одной группы
потребностей за другой, как это представлено в пирамиде Маслоу;
– удовлетворение верхней группы потребностей не обязательно
приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию. Потребности
признания и самовыражения могут оказывать усиливающее воздействие на
24
мотивацию в процессе их удовлетворения и гасить физиологические
потребности.
Теория К. Альдерфера имеет сокращенное название ERG (Existence,
Relations, Growth), или СВР. Она возникла как реакция на критику
иерархической модели А. Маслоу.
Таблица 1 – Сопоставление теорий А. Маслоу и К. Альдерфера
Иерархическая модельА. Маслоу
1. Самоактуализация
2. Потребность в оценке и уважении
Теория К. Альдерфера
Потребности роста
3. Социальные потребности
Потребности в социальных связях
4. Потребности в безопасности
5. Физиологические потребности
Потребности существования
[Источник: Гордейко С.Г. Управление лояльностью персонала на базе системного
подхода // Мотивация и оплата труда. - 2014. - №2. – с. 94].
К. Альдерфер предложил более простую структуру человеческих
потребностей, выделив всего три их типа (вместо пяти у А. Маслоу):
– потребности существования;
– потребности в социальных связях;
– потребности роста.
В таблице1представлены взаимоотношения между иерархической
структурой потребностей А. Маслоу и теорией потребностей К. Альдерфера.
Кроме того, он считал, что потребности не активизируются в каком-то
определенном порядке; их актуализация зависит как от индивидуальных
особенностей человека, так и от специфики ситуации, любая потребность
может актуализироваться независимо от других и в любом порядке [43, с. 4142].
Теория Д. МакКлелланда связана с изучением и описанием влияния на
поведение человека потребностей достижения, соучастия и властвования.
Эти потребности, если они достаточно сильны у человека, оказывают
заметное воздействие на его поведение, заставляя предпринимать усилия и
25
осуществлять действия, которые должны привести к удовлетворению этих
потребностей [15, c. 20].
Д. МакКлелланд основывался на исследованиях американского
ученого Дж. Аткинсона, который предположил, что мотивация зависит от
следующих факторов:
1) силы задействованных базовых мотивов или потребностей;
2) индивидуальных ожиданий успеха;
3) побудительной значимости целей.
Модель Дж. Аткинсона связывает поведение работников в организации
и эффективность работы с тремя базовыми потребностями:
– в достижении,
– во власти,
– в принадлежности к той или иной социальной группе[22, с. 71].
Потребность достижения проявляется в стремлении человека достигать
стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал ранее.
Индивидуумы, имеющие высокую потребность достижения, готовы браться
за работу, несущую в себе элементы
вызова, что позволяет им
самостоятельно ставить цели. Однако им очень трудно заниматься задачами,
в решении которых нет ясного и ощутимого результата, наступающего
достаточно быстро.
Потребность соучастия проявляется в виде стремления к дружеским
отношениям с окружающими. Люди с высокой потребностью соучастия
стараются устанавливать и поддерживать хорошие отношения, стремятся
получить одобрение и поддержку со стороны окружающих, обеспокоены
тем, как о них думают другие. Для них очень важно, что они нужны кому-то,
что их друзья и коллеги не безразличны к ним и их действиям.
Потребность властвования является приобретенной, развивается на
основе обучения, жизненного опыта и состоит в том, что человек стремится
контролировать людей, ресурсы и процессы, протекающие в его окружении.
Лица с высокой мотивацией властвования могут быть подразделены на две
26
взаимоисключающие группы. Первую группу составляют те, кто стремится к
власти ради властвования. В первую очередь, их привлекает сама
возможность командовать другими. Интересы организации для них часто
отходят на второй план и даже теряют смысл, т.к. они концентрируют
первостепенное внимание на своей руководящей позиции в организации, на
своих возможностях властвовать, на своей силе в организации.
Ко второй группе относятся те лица, которые стремятся к получению
власти ради того, чтобы добиваться решения групповых задач. Эти люди
удовлетворяют свою потребность властвования тем, что определяют цели,
ставят задачи перед коллективом и участвуют в процессе достижения целей.
МакКлелланд считает, что из трех рассматриваемых в его концепции
потребностей для успеха менеджера наибольшее значение имеет развитая
потребность властвования второго типа [1, c. 99].
Потребности, рассматриваемые МакКлелландом, не расположены
иерархически
и
могут
иметь
различную
степень проявления.
Так,
потребность властвовать существует при низкой потребности соучастия [15,
с. 22].
Данные множества исследований, проведенных Ф. Герцбергом и его
последователями в разных странах мира, включая и социалистические
страны,
показали,
что
факторы,
отвечающие
за
профессиональную
удовлетворенность (и мотивацию), отличаются от факторов, вызывающих
профессиональную неудовлетворенность (и отсутствие мотивации). Ф.
Герцберг
считает,
что
поскольку
за
удовлетворенность
и
неудовлетворенность отвечают различные факторы, то эти два состояния не
являются полюсами одной и той же шкалы [23, с. 42].
Таким образом, их можно подразделить на две большие категории,
которые
он
назвал
факторами
условий
труда
("гигиенические")
и
мотивирующими факторами (таблица 2).
Факторы условий труда связаны с окружающей средой, в которой
осуществляется работа, а мотивации – с самим характером и сущностью
27
работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточном проявлении
факторов условий труда у человека возникает неудовлетворенность работой.
Однако если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения
работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого,
отсутствие
или
неадекватность
мотивации
не
приводит
к
неудовлетворенности работой. Однако их наличие в полной мере вызывает
удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности
деятельности [36, c. 27].
Таблица 2 – Двухфакторная концепция Герцберга
Факторы условий труда
Мотивирующие факторы
Политика фирмы
Успех
Условия работы
Продвижение по службе
Заработная плата
Признание и одобрение результатов работы
Межличностные отношения в коллективе Высокая степень ответственности
Степень непосредственного контроля
Возможности творческого и делового роста
за работой
[Источник: Когдин А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в
управлении персоналом // Основы экономики, управления и права. - 2012. - № 4. - c. 80].
Кроме того, факторы условий труда и мотивирующие факторы могут
являться источниками мотивации в зависимости от потребностей конкретных
людей. Поскольку у разных людей разные потребности, то и мотивировать
разных людей будут разные факторы [15, c. 24].
Герцберг предлагает довольно простой метод для перехода от
"гигиены" к мотивации — обогащение работы. Он исходит из того, что
единственный способ, которым можно мотивировать работников, — это
сделать работу интересной для них. Если работа, которую они выполняют,
скучна и неинтересна, то ее необходимо обогатить [4, с. 117].
В отличие от содержательных теорий мотивации, которые рассматривают содержание человеческих потребностей и их влияние на поведение,
процессуальные теории рассматривают потребности как один из элементов
поведенческого процесса. К другим элементам относятся способности
человека, ролевые ожидания, индивидуальные особенности и т. д.
28
Теория справедливости С. Адамса строится на предположении, что
люди, субъективно оценивая соотношение между затрачиваемыми усилиями
и полученным вознаграждением, одновременно сопоставляют его с
вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если
сравнение
показывает
расхождение
в
вознаграждении
и
работник
воспринимает его как несправедливое, это негативно сказывается на
мотивации труда. Данную взаимосвязь схематично можно представить
следующим образом (рисунок 5).
Рисунок 5 – Сравнительная
вознаграждением работников
взаимосвязь
между
усилиями
и
[Источник: Блок К.Д., Жернова Н.А. Эффективная система мотивации на
предприятии: синтез материальной и нематериальной мотивации // Управление
человеческими ресурсами - основа развития инновационной экономики. - 2014. - №5. - с.
362].
Люди могут вернуть себе ощущение справедливости, либо изменяя
уровень затрачиваемых на работу усилий, либо добиваясь достойного, по их
мнению, вознаграждения. Поэтому, те сотрудники, которые считают, что им
не доплачивают, в сравнении с другими, или начинают работать менее
интенсивно, или стремятся повысить себе вознаграждение, добиваясь этого у
администрации предприятия или через профсоюз.
Основной вывод теории справедливости для практики: пока люди не
начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут
стремиться понизить интенсивность труда. При этом важно помнить, что
восприятие справедливости имеет не абсолютный, а относительный характер.
Поэтому, если различия в вознаграждении объективно обусловлены,
необходимо объяснить сотруднику причины этих различий.
29
Теория ожиданий рассматривает роль мотивации в общем контексте
рабочей среды. Теория предполагает, что люди мотивированы к работе, когда
они ожидают, что смогут получить от работы привлекательное для них
вознаграждение, оценивая, насколько это вознаграждение привлекательно
для них. Теория ожиданий вводит три понятия, лежащих в основе
мотивационных механизмов человеческого поведения.
1. Ожидания того, что усилия работника приведут к поставленной цели
или желательному результату.
2. Инструментальность – понимание того, что выполнение работы и
достижение
требуемого
результата
являются
основным
условием
(инструментом) получения вознаграждения.
3. Валентность– значимость награды для работника.
Часто эти понятия раскрываются в следующих взаимосвязях: затраты
труда – результаты (З – Р); результаты – вознаграждение (Р – В);
вознаграждение – удовлетворенность (валентность).
В. Врум утверждает, что мотивация является функцией всех трех
компонентов:
(З – Р) → (Р – В) → валентность = мотивация
(1)
Это значит, что мотивация будет высокой только тогда, когда и
валентность, и инструментальность, и ожидания будут высокими. Это также
подразумевает, что если один из компонентов будет равен нулю, то и общий
уровень мотивации будет равен нулю [43, с. 54].
Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную
теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории
справедливости. В их модели, показанной на рисунке 6, фигурирует пять
переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты,
вознаграждение, степень удовлетворения.
Итак, согласно модели Портера-Лоулера, результаты, достигнутые
сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3),
способностей и характера человека (4), а также от осознания им своей роли в
30
процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит
от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в
существование прочной связи между затратами усилий и возможным
вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6)
может повлечь внутренние вознаграждения (7) -такие, как чувство
удовлетворения
от
выполненной
работы,
уверенность
в
своей
компетентности и самоуважение, а также внешние вознаграждения (8) такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.
Рисунок 6 – Модель Портера-Лоулера
[Источник: Магура, М. И., Курбатова, М. Б. Современные персонал-технологии //
Управление персоналом. – 2012. – №6. – с.30].
Линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо
сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти
вознаграждения отражают возможности, определяемые руководителем для
данного сотрудника и организации в целом.
Штриховая линия между результативностью и вознаграждением,
воспринимаемым как справедливое (9), показывает, что в соответствии с
теорией справедливости люди имеют собственную оценку степени справед-
31
ливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты.
Удовлетворение (10) - это результат внешних и внутренних вознаграждений
с учетом их справедливости (9). Удовлетворение является мерилом того,
насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять
на восприятие человеком будущих ситуаций [15, с. 31].
Согласно
этой
теории,
естественная
склонность
человека
устанавливать цели и стремиться к ним полезна только в том случае, если
индивид понимает и принимает конкретную цель. Более того, работники не
будут мотивированы, если они не обладают — и знают это —
возможностями и навыками, необходимыми для достижения цели.
Если цели конкретны, перспективны и привлекательны, то они лучше
стимулируют как индивидуальную, так и групповую работу. Исследования
также показывают, что мотивация и приверженность выше тогда, когда
подчиненные принимают активное участие в постановке целей. Однако
работникам необходима точная обратная связь относительно их работы для
того, чтобы они могли в случае необходимости перестроить свою работу,
чтобы стимулировать их настойчивость в достижении цели.
Теория
подкреплений,
предложенная
Скиннером,
рассматривает
мотивацию как циклический процесс научения, в котором последствия
поведения в прошлом влияют на действия в будущем.
Поведение (реакция), вызванное определенной ситуацией или событием (стимул), является причиной определенных последствий. Если эти
последствия являются позитивными, то индивид будет в будущем стремиться
действовать подобным образом, т. е. давать сходные ответы в похожих
ситуациях. Если последствия были негативными, то индивид будет
стремиться изменять свое поведение для того, чтобы избежать этих
последствий в будущем [23, с. 62].
Мы ознакомились с основными подходами к мотивации, рассмотрели
ее сущность и кратко описали наиболее известные теории, находящиеся в
процессе развития. Поскольку нет такого закона, который гласил бы, что
32
теории должны применяться точно в той форме, в какой они были
предложены их авторами. Получив представление о базисе, перейдем к
изучению концепции лояльности, связанной с мотивацией трудовой
деятельности.
1.2 Сущность и место лояльности в системе мотивации персонала
В связи с практически повсеместной ориентацией современных
организаций на усиление роли «человеческого потенциала» их сотрудников,
на первый план часто выходит тема лояльности персонала как чрезвычайно
значимая. Любая компания, желающая выжить в долгосрочной перспективе,
должна заботиться о лояльности своего персонала. Такая необходимость
обусловлена тем, что это качество сотрудников является условием
формирования у них высокой профессиональной мотивации, которая, в свою
очередь, отражается на всех сторонах деятельности.
Лояльные работники готовы смириться с временными трудностями
компании,
принять
необходимые
организационные
перемены.
Такие
сотрудники дорожат своим рабочим местом именно на данном конкретном
предприятии. Они не только сами стремятся как можно лучше выполнить
свою работу, но нередко побуждают к этому и своих коллег. Только
лояльные сотрудники готовы творчески подходить к решению возникающих
проблем, брать на себя ответственность, прикладывать все усилия для
достижения целей компании.
Схематически связь лояльности и жизнеспособности организации
можно изобразить следующим образом:
Существует несколько точек зрения на лояльность в целом и
лояльность персонала в частности. Слово "персонал" произошло от
латинского persona – личность. В энциклопедическом словаре персона
рассматривается как личность, лицо, важная особа. Словарь В. И. Даля
говорит о персоне как о человеке, лице, особе. В толковом словаре С. И.
33
Ожегова и Н. Ю. Шведовой слово "персонал" означает: личный состав или
работники
учреждения,
предприятия,
составляющие
группу
по
профессиональным или служебным признакам.
Рисунок 7 – Влияние лояльности сотрудников на устойчивость
компании
[Источник: Jans, N. A. Organizational commitment, career factors and career/life stage //
Journal of Organizational Behavior. – 1989. – No. 10. – P.32].
В толковом словаре В. И. Даля лояльный рассматривается как
доступный, милосердный, человечный, человеколюбивый, приветливый,
благородный и правдивый, доброжелательный. Энциклопедия Брокгауза
добавляет к этому законность, верность долгу, принципу, а толковый словарь
русского языка С. И. Ожегова и Н. Ю. Шведовой говорит о лояльном как о
держащемся формально в пределах законности, в пределах благожелательнонейтрального
отношения
к
кому-нибудь
или
чему-нибудь.
В
энциклопедическом словаре лояльность рассматривается как выполнение
законов, установлений и требований органов власти и как корректность,
отказ от каких-либо предосудительных и недоброжелательных действий.
Происхождение слова французское: loyal – верный [12].
Одной из первых работ, в которых подробно рассматривалось понятие
«лояльность», его природа и проявления в контексте функционирования
организации была «Философия лояльности» Джошуа Ройса, написанная в
1908 г. В книге было впервые научно определено это понятие. В рамках
предлагаемой автором описательной модели лояльность рассматривалась в
трех основных аспектах: лояльность потребителей, лояльность сотрудников и
34
лояльность инвесторов. Данное понятие относилось к сфере менеджмента.
При этом «лояльность» понималась как приверженность с точки зрения
покупателей, добросовестность с точки зрения сотрудников, взаимное
доверие, уважение и поддержка с точки зрения инвесторов соответственно
[1, с. 217].
Анализ семантического поля понятия "лояльность" (применительно к
организации) на основании словарных определений позволил выделить
следующие аспекты его значения:
– доброжелательность, приветливость, открытость работника как в
отношении компании в целом, так и в отношении других сотрудников;
– честность, принципиальность;
– верность, преданность, приверженность;
– соблюдение правил, законов, отказ от предосудительных и
недоброжелательных действий.
В англоязычной литературе используется два термина: organizational
commitment и employeeloyalty. Существенных различий в применении этих
понятий нет, и нередко они выступают как синонимы или как сходные
концепции. В научной литературе чаще встречается термин organizational
commitment, в популярной – employeeloyalty.
Наиболее известная и распространенная в настоящее время концепция
была предложена американскими специалистами Джоном Мейером и Натали
Аллен. В ее основу легли три выделенных ранее направления: эмоциональная
привязанность к организации; цена ухода из организации; ощущение
обязательств перед организацией. Мейер и Аллен описывают лояльность как
психическое состояние или отношение (установку). Это психическое
состояние имеет три совершенно различные составляющие – аффективную
(affectivecommitment),
продолженную
(continuanceommitment)
и
нормативную (normativecommitment), которые в свою очередь позволяют
говорить о трех формах лояльности (рисунок 8).
35
Рисунок 8 – Виды приверженности (лояльности) организации
[Источник: Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных
финансовых затратах. - М.: Вершина, 2016. - c. 65].
Аффективная
составляющая
представляет
собой
степень
иден-
тификации сотрудника с организацией, вовлеченности и эмоциональной
привязанности к организации. Эмоционально преданные сотрудники верят в
цели и ценности организации и рады быть ее членами. Таким образом,
сотрудники с сильной аффективной составляющей остаются в организации,
потому что они хотят этого.
Продолженная составляющая представляет собой степень осознания
сотрудником цены, которую он заплатит за уход из организации. Сотрудники
с сильной продолженной составляющей осознают, что цена эта будет
высокой. Таким образом, такие сотрудники остаются в организации, потому
что они уже там работают (или им это выгодно, или не выгодно обратное).
Нормативная составляющая представляет собой степень осознания
долга перед организацией. Нормативно преданные сотрудники продолжают
работать, потому что убеждены, что поступают правильно и в соответствии с
нормами морали. Таким образом, такие сотрудники остаются в организации,
потому что они должны так поступать.
Мейер и Аллен показали, что аффективная лояльность развивается на
основе организационной поддержки и справедливости, личной значимости и
компетентности. Развитие продолженной составляющей зависит от того,
существуют ли условия, которые повышают цену ухода из организации, а
36
также от того, осознает ли сотрудник, что эта цена существует. Нормативная
составляющая
развивается
преимущественно
посредством
ранней
социализации и интернализации ценностей.
Помимо модели, они предложили шкалу оценки степени лояльности,
названную Organizational CommitmentScale (OCS). Она содержит три
субшкалы в соответствии с тремя составляющими.
Позднее Мейер с группой соавторов предложил модель, связывающую
предпосылки, корреляты и последствия лояльности (рисунок 9).
Рисунок 9 – Предпосылки, корреляты и последствия лояльности к
организации по Мейеру и Аллен
[Источник: Ковров А.В. Лояльность персонала. - М.: Бератор, 2014. - с. 109].
Под предпосылками в данном случае понимаются факторы, которые
предположительно влияют на развитие каждой из трех форм лояльности, под
последствиями – факторы, на которые предположительно влияет сама
лояльность,
коррелятами
–
переменные,
в
отношении
причинно-
следственных связей, которых среди исследователей согласия нет.
К предпосылкам лояльности они отнесли демографические факторы
(возраст,
пол,
образование,
стаж
работы,
семейное
положение),
индивидуальные различия, факторы, связанные с опытом работы (ощущение
37
справедливого отношения и поддержки со стороны организации), и т.д.
Коррелятами признаются вовлеченность в работу, лояльность к профессии и
удовлетворенность (работой, оплатой, коллегами). В качестве последствий
выделяются
повышение
снижение
текучести
производительности
кадров,
труда,
уменьшение
гражданское
абсентеизма,
организационное
поведение сотрудника, а также снижение вероятности стресса на рабочем
месте и уменьшение конфликта между семьей и работой.
Сравнение исследований, проводимых в Северной Америке и вне ее,
показали, что модель Мейера и его коллег действительно может
использоваться
в
различных
социально-экономических
культурных
условиях, хотя и с определенными коррективами [13,с. 109].
Весомый вклад в исследование лояльности персонала к организации
внес В. Доминяк. Проанализировав зарубежные подходы, он выделил ряд
составляющих этого конструкта:
1. Эмоциональное отношение к организации. Оно может быть как позитивным – чувство верности, преданности, гордости и т. д. (и в этом случае
соответствует лояльности), так и негативным (соответствует нелояльности).
2. Разделение и принятие ценностей, целей, норм, правил, процедур,
решений организации (в основе лежат когнитивные механизмы). Здесь также
можно выделить два полюса, соответствующих лояльности и нелояльности.
3. Намерение (готовность) действовать определенным образом. Позитивный полюс этой оси чаще всего включает приложение усилий в интересах
организации (основных или дополнительных) и намерение продолжать
работу в организации.
В. Доминяк различает два типа лояльности персонала к организации:
активную и пассивную К активной лояльности относятся категории,
определяющие границу между лояльным и безразличным сотрудником:
расположенность; осознанные действия в интересах компании; разделение
принципов и целей работы компании; заинтересованность в результатах.
38
К пассивной лояльности можно отнести категории, определяющие
границу между безразличным и нелояльным сотрудником: отсутствие
действий, наносящих ущерб компании; умение подчиняться; сдержанность,
формализм.
Согласно Доминяку, развитие лояльности представляет собой Sобразную кривую и включает в себя этапы медленного развития
(становления), интенсивного роста, стабилизации, «умирания» (рисунок 10).
Рисунок 10 –Кривая развития системы (Р – параметр системы:
лояльность, t –время)
[Источник: Доминяк В.И. Организационная лояльность: основные подходы //
Менеджер по персоналу. - 2016. - №4. – с.35].
До поступления на работу в организацию потенциальный сотрудник
сначала не владеет информацией об организации или владеет в минимальном
объеме (некая «нулевая» точка). В процессе формирования решения о
поступлении на работу он накапливает знания об организации, условиях
работы, предполагаемой компенсации и т. п. Одновременно формируется и
идеальная картина ожиданий потенциального сотрудника. Его лояльность к
организации, которую можно назвать потенциальной, или предварительной,
растет (предположительно по S-образной кривой). На стадии стабилизации
он входит в организацию. С момента «входа» эта лояльность начинает
снижаться за счет расхождений между идеальной картиной ожиданий и
реальной жизнью организации. Длительность этого спада определяется
наличием отложенных (долгосрочных) ожиданий.
39
С момента входа в организацию у сотрудника начинает формироваться
другая лояльность, основанная на реальном опыте пребывания в организации. Такую лояльность можно назвать воспринятой лояльностью. Она
также должна развиваться по S-образной кривой (рисунок 11).
Общая («итоговая») лояльность складывается из потенциальной и
воспринятой лояльности. Следовательно, результирующая кривая развития
лояльности может быть построена на основе двух кривых: потенциальной
лояльности и воспринятой лояльности.
Рисунок 11 – Формирование суммарной лояльности (t0 — «нулевой»
момент, tвх — момент входа в организацию, t — время, Р — лояльность)
[Источник: Доминяк В.И. Организационная лояльность: основные подходы //
Менеджер по персоналу. - 2016. - №4. – с 36].
Уровень потенциальной лояльности создает своеобразное «опорное
напряжение» для развития лояльности. Величина этой «опоры» связана с
реализацией ожиданий, т. е. насколько соответствует организационная
действительность ожиданиям. В зависимости от степени расхождений между
картиной
ожиданий
и
восприятием
действительности
потенциальная
лояльность снижается до некоторого уровня, а затем стабилизируется.
Следовательно, итоговая лояльность сначала снижается, затем начинает
развиваться в соответствии с ростом воспринятой лояльности.
Таким образом, общая лояльность будет тем выше, чем больше совпадений между идеальной картиной ожиданий и реальной картиной жизни
организации (т. е. кривая потенциальной лояльности может и не опуститься
до нулевой отметки). Существует нелинейная связь организационной
40
лояльности со стажем работы в организации, причем на протяжении первых
двух лет работы уровень организационной лояльности снижается, а затем
начинает расти [1, с. 65].
Позитивное отношение работника к организации, в которой он
трудится, и соответствующее этому отношению поведение в русскоязычных
научных
изданиях
лояльность,
зачастую
определяется
приверженность,
различными
преданность,
терминами:
патриотизм.
Единого
понятийного поля и единства мнений по этому вопросу до сих пор не
выработано. В триаде «благонадежность-лояльность-приверженность», как
правило,
акцентируется
внимание
на
лояльности
как
обобщающей
концепции. При этом благонадежность в широком смысле означает
законопослушность,
дисциплинированность,
в
основе
подкрепленная
которой
системой
лежит
обычная
стимулирования,
а
лояльность–это уже эмоционально окрашенное отношение к чему-либо или
кому-либо, желание быть полезным, нужным, делать как можно больше
хорошего, предупреждать об опасности.
Некоторые исследователи считают, что мера лояльности работника
определяется взаимодействием двух групп факторов: с одной стороны,
возможностями удовлетворения его потребностей в организации, с другой –
присутствием у него личностных качеств, делающих лояльность возможной,
естественной и необходимой. Сочетание двух указанных групп факторов
определяет конкретные состояния, отличающиеся различным уровнем и
природой лояльности (рисунок 12).
Первое состояние можно определить как имитацию лояльности. Оно
возникает, когда личностный потенциал лояльности мал, а мотивация
недостаточна. Второе состояние – потенциальная лояльность. Оно имеет
место, когда личностный потенциал лояльности велик, но он не подкрепляется и не мотивируется организацией. Третье состояние – мотивированная
лояльность, возникает тогда, когда человек прагматичен, эмоционально
41
беден, и ему не свойственно проявление привязанности и верности. В этом
случае, лояльность покупается более выгодным предложением.
Рисунок 12 – Модель развития лояльности персонала организации
[Источник: Агатова Л.А. и др. Нелояльность персонала как угроза безопасности
организации // Труды Института Системного Анализа Российской Академии Наук. - 2017.
- №31. - С. 217].
Четвертое состояние определяют как стандартную общепринятую
лояльность благонадежного сотрудника. Такая лояльность характеризуется
средней степенью мотивированности и средним потенциалом лояльности и
типична для большинства организаций. Высшим проявлением позитивного
отношения к организации является лояльность на уровне ценностей и
убеждений, переходящая в приверженность. Такая лояльность свойственна
лишь
некоторым
сотрудникам,
занимающим
высокомотивированные
позиции и обладающим высоким потенциалом лояльности.
Иных взглядов придерживается, в частности, М. Магура, акцентируя
внимание именно на понятии организационной приверженности и определяя
ее как «преданность, верность, патриотизм», аналогично organizational
commitment, подразумевающую идентификацию сотрудника с целями и
ценностями организации, что выражается в вовлеченности в рабочий процесс
42
и эмоциональной привязанности к организации. Лояльность является одним
из компонентов приверженности (рисунок 13).
Рисунок 13 – Структура организационной приверженности
[Источник: Соколова Е.А. Секреты нематериальной мотивации или как повысить
лояльность сотрудников // Управление развитием персонала. - 2016. - №1. - С. 62].
Приверженность подразумевает различную степень разделения персоналом целей и ценностей компании. Если цели и ценности сотрудника и
организации тождественны, то имеет место идентификация. Если цели и
ценности сотрудника включены в организационные, то можно говорить о его
вовлеченности. Лояльность же соответствует случаю, когда цели и ценности
сотрудника и организации взаимно пересекаются [21, с. 212].
В нашем исследовании примем за основу сторону, рассматривающую
лояльность в качестве обобщающей концепции и более широкого
определения, нежели приверженность. В любом случае, мы неизбежно
сталкиваемся с тем, что лояльность проявляется на различных уровнях.
Фактически рассмотренная триада – одна из форм классификации уровней
43
лояльности. Но есть и другие. Широко распространен подход с применением
так называемой шкалы лояльности (рисунок 14).
Рисунок 14 – Шкала лояльности
[Источник: Howard, S. Becker. Notes on the Concept of Commitment // The University
of Chicago Press. – 1960. – No. 66 (1). – P. 35].
Как правило, признаками демонстративной нелояльности являются
ложь, обман и нарушение достигнутых договоренностей с работодателем,
потребительское отношение к компании, приоритет личных интересов над
корпоративными
нелояльности
целями.
является
Нередко
сарказм,
индикатором
демонстративной
высмеивание,
демонстративное
пренебрежение к ценностям, которые важны для объекта лояльности.
Сотрудник со скрытой нелояльностью регулярно выполняет предписываемые
правила и требования, но причина такого поведения – не положительное
отношение, а опасения наказания или ожидание вознаграждения.
Нулевая лояльность присуща постороннему, не сформировавшему
своего отношения к определенному объекту. Близкой к этой отметке может
быть лояльность к компании у человека, поступающего туда на работу, но не
информированного об особенностях ее корпоративной культуры. Такие
сотрудники иногда могут поступать как лояльные, в других случаях –
демонстрировать признаки нелояльности [2, с. 16].
44
Первый
«положительный»
внешней атрибутике,
уровень
лояльности
заключается
во
который говорит только об ожидаемом поведении
человека, владеющего или использующего тот или иной атрибут компании.
Фирменная одежда, значки, корпоративные товары с фирменным знаком
(ручки, календари, пепельницы, буклеты, ежедневники) — все это создает
ощущение
принадлежности
к
определенному
сообществу,
чувство
причастности на внешнем уровне.
Лояльность
определенных
на
норм,
уровне
поведения
правил,
подразумевает
регламентирующих
такие
выполнение
поступки
сотрудников, как, например, обязательное обсуждение организационных
событий прошедшего дня во время утреннего перекура или коллективное
поздравление начальника отдела с вручением ценного подарка. Лояльность
на
уровне
способностей
подразумевает,
что
человек
обладает
соответствующими целям и требованиям организации навыками и умениями,
придерживается определенных принципов и поэтому может воспроизводить
ожидаемое и требуемое поведение.
Высшие уровни лояльности — это лояльность на уровне убеждений и
лояльность на уровне идентичности. Лояльность на уровне убеждений
подразумевает полное принятие убеждений и принципов организации.
Ценности организации становятся личными ценностями работника, поэтому
устойчивость этих позиций наиболее высока. Формальное послушание и
следование правилам здесь сменяет открытая приверженность. Лояльность
на уровне идентичности является самым высоким уровнем лояльности,
именно такую лояльность называют преданностью, верностью. В этом случае
человек максимально отождествляет себя с объектом лояльности, связывает
свою жизнь с компанией [29].
Как в англоязычной, так и в русскоязычной литературе представлено
множество различных точек зрения на лояльность персонала. Один из
наиболее часто встречающихся подходов – подход с позиции обеспечения
безопасности.
В
соответствии
с
ним,
сотрудники
изначально
45
рассматриваются как потенциально нелояльные, а основные усилия
направляются на выявление предпосылок нелояльного поведения, под
которым подразумевается сознательное нанесение ущерба организации. При
этом основной акцент делается на выявлении сотрудников, наиболее
склонных к правонарушениям, а также на методах оценки надежности
персонала, включая обследования на полиграфе ("детекторе лжи"), анализе
информации, полученной от других сотрудников, проверочных испытаниях,
фотографии рабочего времени, контроле помещений и т. д. Таким образом,
под лояльностью понимается поведение сотрудника, которое не наносит
ущерба организации. Несмотря на необходимость обеспечения безопасности,
можно предположить, что применение жестких организационных мер к
сотрудникам не будет способствовать росту корпоративной культуры и
добровольной активности работников в интересах организации.
Существенное внимание неблагонадежности уделяет К. В. Харский,
говоря о лояльности не только с позиции не причинения вреда, но и с точки
зрения получения потенциальной пользы. Он предлагает рассматривать
лояльность как функцию двух факторов: локуса контроля и времени. Первая
составляющая подразумевает локализацию причины того или иного
отношения субъекта к организации: личностные особенности человека, его
ценности и убеждения или особенности организации, обуславливающие
отношение
к
ней.
Временная
перспектива
же
позволяет
оценить
предполагаемую динамику отношения персонала к организации, что дает
возможность прогнозировать лояльность (рисунок 15).
Эти факторы создают двухмерное пространство лояльности, крайние
типы которого представлены следующим образом:
1. «Ветеран». Лояльность данного типа определяется прошлым опытом
и внутренней мотивацией (внутренний локус контроля). Лояльность таких
сотрудников очень устойчива в отношении изменений в организации, на нее
события настоящего времени и предстоящие события оказывают лишь малое
влияние.
46
Рисунок 15 – Крайние типы модели лояльности
[Источник: Reilly, P. New reward II: Issues in developing a modern remuneration
system. – Brighton.: Institute for Employment Studies. – 2004. – P. 127].
2. «Мечтатель». Лояльность мечтателя основана на тех ожиданиях,
которые имеет человек относительно своей компании. Часто таким типом
лояльности обладают отцы-основатели компании и те наемные сотрудники,
которые вместе с ними начинают строить бизнес. Лояльность мечтателя
предполагает наличие внутренней мотивации. Она способна достигать очень
высокого уровня, но этот уровень может существенно упасть, если ожидания
сотрудников,
относящихся
к
данному
типу,
не
будут
постепенно
оправдываться.
3. «Наследник». Наследник не сам выбирает свой путь, его к нему обязывает либо влияние прошлого, либо влияние других людей. Такого рода
лояльность относительно легко и быстро создается, не требует специальных
каждодневных усилий по поддержанию, но, как правило, не достигает очень
высокого уровня.
4. «Зомби». Это лояльность на основании внешних мотиваторов и будущего времени. Этот тип лояльности самый шаткий и уязвимый.
Сотрудников, относящихся к данному типу, легче всего переманить
конкурентам [27, с. 51].
Рассмотрим некоторые факторы, которые могут влиять на лояльность,
распределив их по четырем основным категориям:
47
1. Опыт работы. Работники, проработавшие много лет в компании,
скорее всего, могут рассчитывать на отдачу в виде разного рода льгот,
пенсии, которые как бы привязывают их к организации. Содержательные
критерии опыта могут описывать хорошие межличностные отношения,
результативность, амбициозность решаемых задач и т.д.
2. Соответствие ценностей. Организационные ценности отражают
ценности первых лиц компании. Сотрудники также имеют ценности, и они
будут иметь более сильное желание оставаться и содействовать, когда их
ценности совместимы с ценностями организации.
3. Организационная поддержка. Лояльность сотрудников тем больше,
чем больше, они полагают, организация заинтересована в их благополучии и
оценивает вклад, который они делают. Ощущение поддержки формируется с
помощью повседневного опыта, а также с помощью политики и практики
кадрового менеджмента.
4. Организационная справедливость. Люди рассчитывают и ценят
справедливое обращение. В большей степени на лояльность влияет способ,
которым распределяются ценные ресурсы. При этом важны не сам по себе,
например,
уровень
зарплаты,
а
насколько
в
представлении
людей
справедлива эта система вознаграждения. Известны случаи, когда, несмотря
на снижение зарплаты, люди сохраняли верность предприятию, рассчитывая
на выход из кризиса и прилагая к этому свои усилия [23].
Как выяснилось, концепция лояльности персонала находится в стадии
разработки. Ее определение, понятийный аппарат до сих пор остаются
предметом многочисленных уточнений и трактовок. Тем не менее, мы
изучили наиболее известные теоретические построения, описывающие
сущность лояльности сотрудников к организации, и факторы, оказывающие
на нее непосредственное влияние.
48
1.3 Отечественный и зарубежный опыт обеспечения лояльности
персонала организации
На
Западе
проведено
множество
исследований,
посвященных
лояльности работников и обусловленных намерением лучше понять и,
возможно, предсказать текучесть сотрудников, а также убеждением в том,
что преданный сотрудник будет работать лучше, чем сотрудник менее
лояльный.
Различные
определения
лояльности
в
рамках
данных
исследований в 1960-1980-х годах сводились к трем основным схемам:
–лояльность как положительная эмоциональная реакция на организацию, ее цели и ценности;
–лояльность как результат оценки потерь, связанных с оставлением
организации;
–лояльность как ощущение обязательств оставаться в организации
[13с. 107].
Комплексное воздействие на все три вышеизложенных аспекта мы
можем проследить на примере крупнейшей японской компании Sony. Когда в
1974 году принц Уэльский открывал завод Sony в Бридженде, он
провозгласил начало новой эпохи трудоустройства в небольшом городке
Южного Уэльса. В 1992-м аналогичный завод был запущен в Пенкоде – уже
при
участии
королевы.
Позднее
два
предприятия
объединили
в
технологический центр Sony (SonyUKTEC), который специализировался на
выпуске электронно-лучевых трубок (ЭЛТ). В период расцвета в 1990 году
его штат насчитывал 4 тыс. сотрудников.
Однако несколько лет назад мировой рынок резко переменился – с
появлением плоскопанельных телевизоров спрос на ЭЛТ-модели иссяк.
Центр SonyUKTEC оказался в кризисной ситуации, жизненно необходимым
условием дальнейшей работы стала тотальная реструктуризация, в том числе,
кардинальное сокращение штата – до 300 человек.
49
Люди были морально раздавлены, мотивация оказалась на нуле. За
прошедшие годы целое поколение местных жителей успело поработать на
заводе в Бридженде, поэтому сохранившие место сотрудники вынуждены
были наблюдать, как уходят их друзья и коллеги. Не так просто организовать
увольнение едва ли не всего персонала, проявив при этом немалый такт и
деликатность, – именно такая сложная задача стояла перед руководством
Sony.
Программа реструктуризации строилась на основе сложившихся
тесных отношений с клиентами, развитии ключевых талантов и создании
иной
корпоративной
культуры.
Для
достижения
успеха
пришлось
перестроить сотрудников на восприятие новой стратегии и системы
ценностей компании, при этом многие из работников проявляли изрядный
цинизм и настороженно относились к обрисованным перспективам.
Руководство старалось максимально доступно и логично представить свое
видение будущего компании. Чаще всего упор делался на то, что в случае
успеха организации не придется еще раз испытать на себе ужасы тотального
сокращения штата.
Парфенон был построен в 447 до н.э. и до сих пор стоит на высочайшей
точке в афинском Акрополе. За прошедшие годы ему довелось быть
святилищем, банком, церковью и мечетью. После ухода из Афин персов он
стал символом восстановленного из руин города. Теперь же превратился в
символ возрождения предприятия Sony в Южном Уэльсе. Для создания
четкого зрительного образа повсюду расклеили постеры, наладили выпуск
еженедельного
новостного
вестника
WeeklyParthenon
–
в
нем
анализировались достижения, подводились итоги реализации программы.
Поднятию боевого духа воинства Sony было посвящено четыре дня
собраний, в ходе которых активно применялась методика «открытого
пространства». Подобные мероприятия напоминают ураганные скопления
участников, которые свободно перемещаются, генерируют идеи и тут же их
излагают. Немаловажным представляется тот факт, что каждый раз сигналом
50
к началу служило выступление директора завода Стива Далтона, который в
доступной форме излагал новые принципы работы. Особая атмосфера
создавалась за счет того, что все сотрудники, от топ-менеджеров до рядовых
рабочих, располагались в едином круге. После своего выступления Далтон
переходил к этапу ответов на вопросы, первым задавая тон беседе: «Таким
будет наше будущее. Вы хотите стать его частью? Если хотите, что вы
можете предложить для воплощения нашего замысла в реальность?»
Позднее, разделившись на группы (в которые, опять же, попадали
работники самого разного уровня), люди активно обсуждали ситуацию,
пытаясь внести свой вклад в общее дело. В конечном итоге было выделено
порядка 100 наиболее важных вопросов, и весь персонал заново
распределился
по
группам
в
соответствии
с
наибольшей
заинтересованностью в той или иной проблеме. По завершении обсуждения
готовился доклад для всего коллектива с описанием рекомендуемых шагов и
наиболее вероятного исхода. Отдача оказалась фантастической, идей было
высказано огромное количество. И среди них попадались весьма здравые.
По окончании каждого дня все накопившиеся материалы собирались
воедино, сортировались и перерабатывались в «горячую подборку идей». В
результате формировалось чувство взаимодействия и единства цели, так как
участники могли беспрепятственно наблюдать за положительными и
отрицательными откликами на их предложения. Среди высказанных идей
часть предполагала быструю, легкую победу, в то время как остальные
подразумевали
дополнительные
исследования
и
планирование
на
стратегическом уровне. Высшее руководство воспользовалось анализом
рисков и последствий для распределения задач по приоритетности. Те, что
были отнесены к числу требующих немедленного решения, публиковались
на доске объявлений с просьбой ко всем желающим принять участие и взять
на себя руководство рабочей группой, способной реализовать озвученные
идеи [34].
51
Важность процесса обучения в вопросах лояльности подчеркивает
опыт частной немецкой фирмы Fielmann. Она специализируется на
производстве и продаже очков и контактных линз. Философия компании
заключается в том, что сами сотрудники являются потребителями своих
товаров. Но ведь заставить человека носить очки конкретной фирмы нельзя.
Убедить всех, только разъясняя философию, тоже не получится. Потому в
компании проводится большая работа по укреплению лояльности персонала.
Одним из ее аспектов является концепция Fielmann Academy – дважды в год
каждый сотрудник повышает свою квалификацию в корпоративном учебном
центре. Идея дает свои плоды, и это доказывают экономические расчеты, а не
только благодарственные высказывания работников. Считается, что именно в
результате реализации такого подхода компания Fielmann стала лидером в
своем сегменте рынка Германии (ее доля составляет 48 %) [29].
Акцент на нематериальное стимулирование как метод обеспечения и
повышения лояльности во многом означает признательность организации по
отношению к сотруднику. Она может выражаться в письменном виде, в
проявлении дружеского внимания со стороны руководства, в поощрении
профессионального роста, в расширении полномочий, изменении статуса
работника,
делегировании
полномочий.
В
качестве
примера
нетрадиционного подхода к выражению признательности можно привести
компанию
WaltDisneyCo.,
посвящающую
своим
наиболее
ценным
сотрудникам окна в кафе Диснейленда. С этой же целью авиакомпания
SouthwestAirlines выпустила специальный самолет с именами своих лучших
сотрудников. Успех обеих компаний и низкая текучесть кадров в них
общеизвестны [7, c. 115].
Переходя к рассмотрению отечественного опыта, обратимся к
подходам отечественных специалистов к поставленной проблеме. Так,
описывая особенности лояльности к организации, О. Климентова выделяет
следующие ее проявления в профессиональной деятельности сотрудников:
– искренняя заинтересованность в деятельности компании;
52
– любовь к своей работе, к своему делу;
– стремление повысить свой профессиональный уровень;
– творческий подход к предложениям, поступающим от начальства;
– проявление инициативы, которая должна привести к улучшению работы компании;
– готовность отстаивать свою позицию, если есть уверенность в том,
что она верна;
– отношение к интересам фирмы, как к собственным интересам;
– понимание того, что процветание организации – это процветание
каждого сотрудника [17].
Ряд отечественных авторов ограничиваются рассмотрением нормативного аспекта лояльности. Так, А. В. Ковров говорит о лояльности только в
контексте безопасности при изучении хищений, совершаемых сотрудниками
на предприятии. И. Г. Чумарин предлагает считать сотрудника лояльным,
если
тот
добровольно
следует
законным
правилам
и
процедурам
организации. Мерой лояльности, в данном случае, является степень этой
добровольности [1, с. 220].
В отечественной научной литературе пока не выработано однозначного
понимания, что такое "организационная лояльность". Подходы можно
разделить на две группы. К первой относятся попытки выдвинуть
собственную концепцию лояльности, ко второй – варианты пересмотра и
адаптации основных западных подходов.
В частности, к первой группе можно отнести подход Л. Г. Почебут в
соавторстве с О. Е. Королевой, которые рассматривают лояльное отношение
служащих к организации как установку (аттитюд). При этом "лояльный"
означает "держащийся в границах законности, корректно и благожелательно
относящийся к той организации, в которой он работает". Лояльное
отношение трактуется и как мотивация человека работать на пользу
организации, отстаивать ее интересы в различных сферах бизнеса. О. С.
Дейнека при определении лояльности подчеркивает наличие взаимных
53
обязательств между работниками и работодателем, используя в данном
контексте понятие межгрупповая идентификация, когда лояльность к своей
группе (компании) означает отчуждение от других групп.
Исследуя феномен лояльности персонала в конфликтологическом
ключе, Т. Н. Чистякова и Н. В. Моисеенко определяют лояльного сотрудника
как человека, который "идентифицирует себя с организацией, где он
работает, связывает с деятельностью в ней свои успехи и неудачи во всех
сферах его жизни". Ю. Ю. Милешкина выделяет поведенческие индикаторы
лояльности, к числу которых относятся:
– большие затраты времени на работу, чем требуется формально;
– ответственность, добросовестность;
– работа сотрудника на цели организации как в благоприятных, так и в
неблагоприятных условиях;
– соблюдение установленных норм и формальностей;
– направленность на взаимодействие с другими людьми для пользы
организации;
– постоянный контроль ситуации и творческий подход к деятельности
организации.
Ко второй группе можно отнести работы М. И. Магуры, Е. В. Доценко,
Е. В. Сидоренко. Так, например, Е. В. Сидоренко, опираясь на ряд
зарубежных концепций, предложила следующие определения основных
понятий:
1. Организационная приверженность – отождествление человека с
компанией, выражающееся в стремлении работать в ней и способствовать ее
успеху;
2. Эмоциональная приверженность – психологическая привязанность
сотрудника к людям, месту и делу;
3. Приверженность по расчету – привязанность к организации,
обусловленная какими-либо личными мотивами человека.
54
4. Приверженность по долгу – моральные обязательства оставаться в
организации, выполнять свою работу и добиваться поставленных целей [11,
с. 35-36].
Таким образом, в рамках данной концепции лояльность персонала
рассматривается через рациональное отношение сотрудников к компании,
где они работают.
Отечественная компания IBS (Информационные Бизнес Системы)
впервые решила измерить лояльность персонала в конце 2004 г. В
анкетировании приняли участие 85% сотрудников компании.
Исследование решили провести методом анонимного анкетирования.
Предварительно топ-менеджеры компании обсудили, какие функциональные
зоны их интересуют, расставили приоритеты, а потом составили вопросы.
Был разработан очень подробный вопросник, содержащий около 145
вопросов, начиная от удовлетворенности сотрудников системой оплаты
труда
и
заканчивая
удовлетворенностью
стилем
менеджмента,
корпоративной культурой, системой карьерного роста.
Мероприятию
предшествовала
его
широкая
пропаганда
среди
персонала. К сотрудникам обращался генеральный директор, служба
персонала информировала обо всех этапах исследования. В анкете
присутствовали вопросы на сравнение компании IBS с конкурентами:
«Хотели бы вы уйти с предприятия? В какие сроки?» Анкетирование
показало, что около 62% не планируют уходить совсем, 20% не планируют
свою жизнь больше, чем на три года. Самыми лояльными оказались
следующие службы: отдел персонала, служба финансов и маркетинга.
Одной из трех выявленных по итогам исследования «рискованных» зон
компании оказалась зона карьерного роста. Большинство сотрудников
представляли
карьеру
административной
исключительно
лестнице.
И,
вертикально,
дорастая
до
т.
е.
вверх
по
определенного
профессионального уровня, не знали, как расти дальше и куда приложить
свои умения. Основной мотивирующий фактор для такого рода сотрудников
55
– это обеспечение не только вертикального, но и горизонтального роста, т. е.,
развитие профессионализма, знаний и опыта, возможности воплощать их в
жизнь. Благодаря исследованию проблему стали решать системно. До сих
пор горизонтом планирования карьерного роста для сотрудников был
отчетный период деятельности его подразделения (максимум год), сейчас
встала задача дать возможность планировать карьеру на более длительный
срок.
Это
программа-минимум.
Программа-максимум
–
дополнить
существующие методы построения карьеры в IBS новыми технологиями,
разработка которых – задача службы персонала.
По итогам исследования проводились встречи с руководителями
подразделений,
обсуждение
результатов.
Отныне
компания
активно
использует данные, полученные в ходе опроса. Конкретные программы
кадрового развития IBS базируются на этих результатах. Компания
планирует проводить подобные исследования раз в год и следить за
изменениями уровня лояльности сотрудников [27].
Изучение опыта успешных кадровых стратегий на предприятиях
позволило специалистам в этой области выделить три основных фактора
развития лояльности персонала, которые наглядно иллюстрирует рисунок 16.
Первый из них – естественно, материальное стимулирование. Практика
показывает, что справедливое вознаграждение за приложенные усилия
способствует росту лояльности, что соответствует рассмотренному выше
фактору
организационной
справедливости.
Важнейшую
роль
также
приобретают факторы нематериального стимулирования – второго условия
лояльности. Возможность профессионального роста, престижность работы,
признание коллегами и руководителем, понимание ответственности и
важности
осуществляемой
деятельности,
ощущение
собственной
компетентности и необходимости обеспечивают благожелательность и
уважение к работодателю. Естественно при этом необходимо учитывать
индивидуальные особенности каждого сотрудника, ведь желания и цели у
всех разные – как профессиональные, так и жизненные. Невнимание к таким
нюансам может свести на нет все старания руководства.
56
Рисунок 16 – Факторы, влияющие на уровень лояльности персонала
[Источник: Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных
финансовых затратах. - М.: Вершина, 2016. — c. 124].
Третий фактор развития лояльности персонала помогает избегать таких
промахов. Технологии обратной связи улучшают внутриорганизационные
отношения персонала и создают атмосферу общего дела, а контакты между
сотрудниками
разного
уровня
помогают
вышестоящему
персоналу
подчеркнуть доверительное и внимательное отношение к коллегам [19].
Пожалуй, одним из немногих общих моментов, отмеченных как на
отечественных, так
и на зарубежных предприятиях, является то, что
повышение лояльности связано с уменьшением вероятности ухода работника
из компании. Теоретические аспекты обеспечения лояльности вкупе с
исследованием опыта других организаций дают нам материал, на котором в
результате преломления на практике будут основаны рекомендации по
формированию системы обеспечения лояльности персонала к объекту
исследования. Речь о нем пойдет во второй главе дипломной работы.
57
2 АНАЛИЗ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА ОРЛОВСКОГО
ФИЛИАЛА ПАО «РОСТЕЛЕКОМ» И ПРИМЕНЯЕМОЙ ЕГО ДЕЛОВОЙ
ОЦЕНКИ
2.1 Характеристика организации и экономических показателей ее
деятельности
Орловский филиал ПАО «Ростелеком» (до 1 декабря 2002 года - ПАО
«Электрическая связь Орловской области») был создан 1 декабря
2002 года
в рамках реорганизации открытых акционерных обществ электросвязи
областей Центрального федерального округа Российской Федерации в форме
присоединения к ПАО «Центральная телекоммуникационная компания».
Организационная
структура
управления
предприятием
ОФПАО
«Ростелеком» представлена на рисунке 17.
Рисунок 17 – Органы управления и контроля ОФ ПАО «Ростелеком»
[Источник: Устав ПАО «Ростелеком»].
58
Во главе аппарата управления предприятием ОФ ПАО «Ростелеком»
находится
Генеральный
руководителем.
директорами
Он
имеет
структурных
директор,
который
своих
заместителей,
подразделений
является
или
основным
которые
являются
филиалов
данного
предприятия. Следующим органом управления является Совет директоров. К
его целям относится: обеспечение достижения максимальной прибыли и
увеличение активов предприятия; защита прав и законных интересов
акционеров;
обеспечение
полноты,
достоверности
и
объективности
публичной информации об ОФ ПАО «Ростелеком». Следующий орган
управления - Правление является коллегиальным исполнительным органом,
осуществляющим руководство текущей деятельностью предприятия. Его
цель состоит в
обеспечении его
эффективной работы. К аппарату
управления ОФ ПАО «Ростелеком» также относятся: Комитет по аудиту,
Комитет по корпоративному управлению, Комитет по стратегическому
развитию, Комитет по кадрам и вознаграждениям. Данные Комитеты
являются вспомогательными органами Совета директоров, создаваемыми для
предварительного рассмотрения вопросов, отнесенных Уставом предприятия
к компетенции Совета директоров.
ОФ ПАО «Ростелеком» имеет 12 структурных подразделений, которые
предоставляют услуги электрической и телефонной связи в 24 районах и
городах Орловской области:
- местные, междугородные и международные телефонные соединения;
- ДВО (дополнительные виды обслуживания, предоставляемые на
цифровых АТС);
- беспроводной радиодоступ DECT, подвижная радиосвязь «Алтай»;
- видеотелефония, услуги аудио- и видеоконференцсвязи;
- передача данных, Internet, ISDN;
- мультисервисная сеть;
- документальная электросвязь;
- проводное вещание.
59
Орловский филиал ПАО «Ростелеком» является самым крупным
провайдером в Орловской области и имеет точки доступа по всей области.
Доля
компании
на
рынке
составляет
65%.
Предоставление
услуг
осуществляется посредством выделенных и коммутируемых соединений,
через ISDN. Услуги видеотелефонной связи предоставляются с 2000 года.
Для
нормального
функционирования
предприятия
ОФ
ПАО
«Ростелеком» проводится анализ его деятельности, в зависимости от
постоянно меняющейся конъюнктуры рынка. Это позволяет сделать
предприятие устойчивым – прибыльным и конкурентоспособным, а также
обеспечить его дальнейшее развитие. Проведение систематических анализов
деятельности предприятия позволяет: быстро, качественно и персонально
оценивать результаты деятельности предприятия; точно и своевременно
находить и учитывать факторы, влияющие на получаемую прибыль;
определять расходы и тенденцию их изменения, что необходимо для
определения
продажной
цены
и
расчета
рентабельности;
находить
оптимальные пути решения различных проблем и получение достаточной
прибыли.
Отчет о финансовых результатах и их использовании в деятельности
предприятия представлен в таблице 3.
Таблица
3
–
Основные
показатели
результатов
деятельности
Орловского филиала ПАО «Ростелеком» за 2015-2017 гг.
Показатели
1
Объем оказанных услуг
Себестоимость
Мат. затраты
2
3
тыс. руб. 355502
тыс. руб. 259132
4
442954
324243
Темп
Абсолютроста
ный прирост
(2017г. к
(2017г. к
2017 г.
2016г.),
2016г.)
%
5
6
7
518971
76017
117
461223
136980
142
тыс. руб
27681
31336
Единицы
измере- 2015 г.
ния
23790
2016 г.
3655
113
60
Продолжение таблицы 1
1
Амортизация основных средств
Среднегодовая стоимость основных
средств
Среднегодовая стоимость основных
производственных средств
Доля активной части основных
средств в основных
производственных средствах
Среднесписочная численность
Среднемесячная оплата труда 1
работника
Производительность труда в
расчете на 1 работника
Чистая прибыль
Балансовая прибыль
Фондоотдача
Фондоемкость
Фондовооруженность (по всем
основным средствам) 1 работника
ППП
То же по активной части основных
средств
Материалоемкость товарной
продукции
Рентабельность производства
Коэффициент текущей ликвидности
Коэффициент обеспеченности
собственными средствами
2
3
тыс. руб. 36076
4
36294
5
37522
6
1228
7
103
тыс. руб. 506138
524600
716141
191541
137
тыс. руб. 399196
411082
679135
268053
165
%
100
100
100
0
100
чел.
1647
1888
1904
16
101
15,603
17,656
2,053
136
тыс. руб. 135,999 173,912 202,486
28,574
116
тыс. руб. 118973
тыс. руб. 173175
руб.
0,702
руб.
1,424
150563
230866
0,844
1,185
397711
770902
0,725
1,379
247148
540036
-0,119
0,194
264
333
85
116
тыс. руб. 193,63
205,97
279,42
73,45
136
тыс. руб. 152,71
161,40
264,98
103,58
164
тыс. руб. 14,852
руб.
0,067
0,175
0,060
-0,115
34
%
доли
3,6
0,7
3,8
0,69
4,2
0,64
0,4
-0,05
111
93
доли
-0,55
-3,81
-2,90
-6,71
76
[[Источник: составлено автором по отчётности ПАО «Ростелеком»].
Анализируя результаты деятельности Орловского филиала ПАО
«Ростелеком» за 2015-2017гг., следует отметить, что за исследуемый период
большинство
из
показателей
имеет
тенденцию
к
улучшению,
что
положительно сказывается на финансовом состоянии предприятия. Хотя
также
имеются
факторы,
негативно
влияющие
на
экономической деятельности. Так, значительный рост
эффективность
себестоимости
товарной продукции на 42% в 2017 г. по отношению к 2016 г. привел к
уменьшению величины балансовой прибыли в этот период на 58%.
Основные средства предприятия используются эффективно. Об этом
свидетельствует рост таких показателей как: среднегодовая стоимость
основных производственных средств (увеличение на 65% в 2017 г. по
61
отношению к 2016 г.),производительность труда (по чистой продукции) в
расчете на 1 рабочего (увеличение на 39% в 2017 г. по отношению к 2016 г.),
фондовооруженность по активной части основных средств (увеличение на
64% в 2017 г. по отношению к 2016 г.). Рост данных показателей сказался на
том,
что
на
36%
увеличилась
производственного персонала и на
заработная
плата
промышленно-
29% - основных производственных
рабочих в 2017 г. по отношению к 2016 г. В 2016 г. увеличился объем
реализованной продукции, приходящейся на 1 рубль стоимости основных
средств, а уже в 2017 г. он уменьшился, о чем свидетельствует снижение
показателя фондоотдачи на 15% в 2017 г. по отношению к 2017 г.
Можно говорить о том, что финансовое состояние предприятия за
рассматриваемый период является не совсем стабильным, так как имеют
тенденцию к уменьшению такие показатели как материальные затраты на
товарный выпуск продукции (уменьшение на 60% в 2017г. по отношению к
2016г.), среднесписочная численность основных производственных рабочих
(уменьшение на 17% в 2017г. по отношению к 2016г.), материалоемкость
товарной продукции(уменьшение на 66% в 2017г. по отношению к 2016г.).
2.2 Структура управленческого персонала организации и его деловые
качества
Структура управленческого персонала в ОФ ПАО «Ростелеком»
определяется характером и особенностями сферы деятельности компании.
Правильный выбор управленческой структуры позволяет оптимизировать
состав и количество управленческого персонала, нацелить организацию на
более эффективную деятельность, экономить ресурсы и время. Структура
численности
управленческого
представлена в таблице 4.
персонала
ОФ
ПАО
«Ростелеком»
62
Таблица 4 - Структура численности управленческого персонала ОФ
ПАО «Ростелеком»
Категория персонала
общая численность
управленческий персонал,
в том числе
руководители
специалисты
служащие
Численность
работников, чел.
1904
Доля от общей
численности, %
896
47
141
749
6
7
39
0,32
[Источник: составлено автором].
Из таблицы 2 видно, что в общую численность работников входит
управленческий персонал в количестве 896 человек, что составляет 47% от
общего количества работников предприятия. В составе аппарата управления
находится 141 руководитель, что составляет 7% от общей численности
персонала, 749 специалистов – 39% от общей численности персонала и 6
служащих – 0,32% от общей численности персонала. Таким образом,
специалисты занимают большую часть управленческого персонала, так как
их численность в 5,3 раза больше численности руководителей и в 124 раза
больше численности служащих [34, c. 8].
Анализ
половой
структуры
управленческого
персонала
ОФ
ПАО «Ростелеком», представленной в таблице 3 показывает, что в числе
руководителей находится 55 женщин и 86 мужчин, что составляет 39% и 61%
соответственно
от
общей
численности
руководителей.
Численность
специалистов составляют 337 женщин (45% от общей численности
специалистов) и 412 мужчин (55% от общей численности специалистов). В
числе служащих находится 1 женщина (17% от общей численности
служащих) и 5 мужчин (83% от общей численности служащих).
63
Таблица 5 – Половая структура управленческого персонала ОФ
ПАО «Ростелеком»
Доля
Доля
Категория
Общая
Кол-во
женщин в
Кол-во
мужчин в
работников
численность женщин
общей
мужчин
общей
численности
численности
руководители
141
55
39%
86
61%
специалисты
749
337
45%
412
55%
служащие
6
1
17%
5
83%
[[Источник: составлено автором по отчётности ПАО «Ростелеком»].
На рисунках 2, 3, 4 представлена половая структура управленческого
персонала ОФ ПАО «Ростелеком» по категориям.
кол-во женщин
39%
кол-во мужчин
61%
Рисунок 18 – Половая структура руководителей ОФ
ПАО «Ростелеком»
[Источник: составлено автором по отчётности ПАО «Ростелеком»].
кол-во женщин
кол-во мужчин
45%
55%
Рисунок
19
–
Половая
структура
специалистов
ПАО «Ростелеком»
[Источник: составлено автором по отчётности ПАО «Ростелеком»].
ОФ
64
кол-во женщин
17%
кол-во мужчин
83%
Рисунок 20 – Половая структура служащих ОФ ПАО «Ростелеком»
[Источник: составлено автором по отчётности ПАО «Ростелеком»].
В таблицах 4, 5, 6 представлена возрастная структура аппарата
управления ОФ ПАО «Ростелеком» по категориям персонала.
Таблица
6
–
Возрастная
структура
руководителей
ОФ
ПАО «Ростелеком»
Наименование показателя
Значение показателя,
чел.
Численность руководителей
141
до 40 лет
40-50 лет
50 лет и старше
из них пенсионеров
35
46
60
5
Доля в общей
численности, %
25
33
42
[Источник: составлено автором по отчётности ПАО «Ростелеком»].
Как
видно
из
таблицы,
большую
часть
руководителей
ОФ
ПАО «Ростелеком» составляют работники старше 50 лет - их доля составляет
42%. Руководители в возрасте 40-50 лет составляют 33% от всей своей
численности. Наименьшую часть, а именно 25%, занимают руководители
моложе 40 лет. Можно сделать вывод о том, что управленческий аппарат
высшего звена составляют работники самого старшего возраста, прошедшие
все предыдущие ступени карьерной лестницы.
65
до 40 лет
50 лет и старше
42%
25%
40-50 лет
33%
Рисунок
–
21
Возрастная
структура
руководителей
ОФ
ПАО «Ростелеком»
[Источник: составлено автором по отчётности ПАО «Ростелеком»].
Таблица
7
–
Возрастная
структура
специалистов
ОФ
ПАО «Ростелеком»
Наименование показателя
Значение показателя,
чел.
Доля в общей
численности, %
Численность специалистов
749
до 40 лет
285
38
40-50 лет
300
40
50 лет и старше
164
22
из них пенсионеров
12
[Источник: составлено автором по отчётности ПАО «Ростелеком»].
50 лет и старше
22%
до 40 лет
38%
40-50 лет
40%
Рисунок
22
ПАО «Ростелеком»
–
Возрастная
структура
специалистов
[Источник: составлено автором по отчётности ПАО «Ростелеком»].
ОФ
66
Таблица 8 – Возрастная структура служащих ОФ ПАО «Ростелеком»
Значение
показателя, чел.
Наименование показателя
Доля в общей численности, %
Численность служащих
6
до 40 лет
1
17
40-50 лет
4
66
50 лет и старше
1
17
из них пенсионеров
0
[Источник: составлено автором по отчётности ПАО «Ростелеком»].
50 лет и старше
до 40 лет
17%
17%
40-50 лет
66%
Рисунок 23– Возрастная структура служащих ОФ ПАО «Ростелеком»
[Источник: составлено автором по отчётности ПАО «Ростелеком»].
Среди специалистов работники старше 50 лет, напротив, составляют
наименьшую часть – 22%. А специалисты в возрасте 40-50 лет и моложе 40
лет занимают примерно равные доли – 40% и 38% соответственно. Среди
служащих наблюдается существенное преобладание работников в возрасте
40-50 лет – 66% от общей численности служащих. Возрастные категории до
40 лет и свыше 50 лет занимают равные доли – по 17% от общей численности
служащих.
Таким образом,
в
аппарате
управления
среднего
звена
преобладают работники в возрасте 40-50 лет.
В таблицах 7, 8, 9 представлена структура образовательного уровня
аппарата управления ОФ ПАО «Ростелеком» по категориям персонала.
67
Таблица 9 – Структура образовательного уровня руководителей ОФ
ПАО «Ростелеком»
Значение
показателя, чел.
Наименование показателя
Численность руководителей
Работники,
имеющие
основное
общее образование
Работники, имеющие среднее общее
образование
Работники, имеющие начальное
профессиональное образование
Работники,
имеющие
среднее
профессиональное образование
Работники,
имеющие
высшее
образование
Работники, имеющие послевузовское
профессиональное образование
Доля в общей
численности, %
141
0
0
2
1
5
4
49
35
85
60
0
0
[Cоставлено автором].
Работники , имеющие
среднее общее образование
1%
,
Работники
имеющие
начальное профессиональное
образование 4%
,
Работники
имеющие
среднее профессиональное
образование
35%
,
Работники
имеющие
высшее образование
60%
Рисунок 24 – Структура образовательного уровня руководителей ПАО
«Ростелеком»
[Cоставлено автором].
68
Таблица 10 – Структура образовательного уровня специалистов ОФ
ПАО «Ростелеком»
Наименование показателя
Значение
Доля в общей
показателя, чел.
численности, %
Численность специалистов
Работники,
имеющие
749
основное
1
0,13
51
7
39
5
364
49
294
39
2
0,27
общее образование
Работники,
имеющие
среднее
общее образование
Работники,
имеющие
начальное
профессиональное образование
Работники,
имеющие
среднее
профессиональное образование
Работники,
имеющие
высшее
образование
Работники,
имеющие
послевузовское профессиональное
образование
Из них кандидаты наук
2
[Cоставлено автором]
Из данных таблиц и рисунков видно, что наибольшую часть среди
руководителей занимают работники с высшим образованием, их доля
составляет 60% от общей численности руководителей. Второе место по
численности
занимают
руководители
со
средним профессиональным
образованием - 35%. Среди специалистов, наоборот, наибольшую часть
занимают работники, имеющие среднее профессиональное образование, их
доля составляет 49% от общей численности. А работники, имеющие высшее
образование занимают 39% от общей численности специалистов. Но, в
69
отличие от высшего управленческого звена, среди специалистов имеются 2
кандидата наук.
Работники
,
имеющие
послевузовское
профессиональное
образование
0%
Работники
,
имеющие
основное общее
образование
0%
Работники
,
Работники
,
имеющие среднее
имеющие
общее
начальное
образование
профессиональное
7%
образование
5%
Работники
,
имеющие высшее
образование
39%
Работники
,
имеющие среднее
профессиональное
образование
49%
Рисунок 25 – Структура образовательного уровня специалистов ОФ
ПАО «Ростелеком»
[Cоставлено автором].
В числе служащих ОФ ПАО «Ростелеком» находится 50% работников,
имеющих
среднее
профессиональное
образование,
33%
работников,
имеющих среднее общее образование, и самая маленькая часть – 17%
работников с высшим образованием. Таким образом, только в аппарате
управления высшего звена большую часть занимают работники с высшим
образованием.
70
Таблица 11 – Структура образовательного уровня служащих ОФ
ПАО «Ростелеком»
Значение
показателя, чел.
Наименование показателя
Численность служащих
Работники, имеющие
образование
Доля в общей
численности, %
6
основное
общее
среднее
общее
0
0
2
33
0
0
3
50
Работники, имеющие высшее образование
1
17
Работники,
имеющие
послевузовское
профессиональное образование
0
0
Работники,
образование
имеющие
Работники,
имеющие
профессиональное образование
начальное
Работники,
имеющие
профессиональное образование
среднее
[Cоставлено автором].
Работн. , имеющие
высшее
образование
ики
17%
,
Работники
имеющие
среднееобщее
образование
33%
,
Работники имеющие
среднеепрофессиональное
образование
50%
Рисунок 26 – Структура образовательного уровня служащих ПАО «Ростелеком»
[Cоставлено автором].
Деловые
ПАО
качества
«Ростелеком»
-
управленческого
это
личностные
персонала
особенности
ОФ
сотрудников,
отражающие их готовность (мотивационные стремления) и способность
71
(определенные психологические свойства) выполнять ту или иную работу.
Среди них можно выделить управленческие качества, коммуникативные
навыки, навыки самоорганизации и личностные качества.
К управленческим качествам работников аппарата управления ОФ
ПАО
«Ростелеком»
относится:
умение
планировать
текущую
и
перспективную работу подразделений организации в соответствии с ее
целями; способность оценивать и распределять ресурсы, необходимые для
выполнения запланированных работ, а также оптимизировать состав работ с
учетом ограниченности ресурсов; определение содержания задачи, конечного
и промежуточного результата, шагов и сроков выполнения; умение оценить
способность исполнителя выполнить задачу с требуемым качеством, а также
оценить индивидуальные особенности работников (квалификационный
уровень,
личностные
и
мотивационные
особенности);
мотивация
сотрудников на достижение целей командной работы.
К
коммуникативным
навыкам
ПАО «Ростелеком» относится:
управленческого
персонала
ОФ
умение структурировать представляемую
информацию, четко и логично формулировать свои мысли; владение голосом
и интонацией; активное участие в процессе командной работы; способность
учитывать мнения коллег; умение управлять конфликтом.
К навыкам самоорганизации работников аппарата управления ОФ
ПАО
«Ростелеком»
относится:
умение
планировать
рабочее
время;
способность быстро и адекватно реагировать на внештатные ситуации;
контроль своего эмоционального состояния, концентрация на поставленных
целях; умение адекватно оценить свои сильные и слабые стороны;
постоянное саморазвитие.
К
личностным
качествам
управленческого
персонала
ОФ
ПАО «Ростелеком» относится: инициативность (предложение новых идей,
способность выйти за рамки формальных требований при выполнении своих
обязанностей, желание брать дополнительную работу); исполнительность
(выполнение поставленных задач четко и в срок, отсутствие нужды в
72
дополнительном
контроле);
ответственности,
ответственность
готовность
лично
(понимание
исправлять
зоны
свои
своей
ошибки);
работоспособность (умение сохранять постоянный темп и качество работы
при
длительных
нагрузках);
гибкость
поведения
(умение
быстро
адаптироваться к изменениям, сохранение самоконтроля при резком
изменении
ситуации);
проанализировать
системность
разрозненную
поведения
информацию,
(умение
обобщить
выделить
и
детали,
необходимые для решения проблемы).[2, c. 77-78].
Таким образом, деловые качества работников аппарата управления ОФ
ПАО «Ростелеком» разнообразны и проявляются в разных сферах его
деятельности. При этом управленческому персоналу высшего звена могут
быть присущи в большей степени лидерские качества, умение правильно
принимать решения в интересах всей организации, в то время как для
управляющих среднего и низшего звена более характерны качества,
необходимые
для
успешной
деятельности
в
рамках
отдела
или
подразделения.
2.3 Анализ существующих форм обеспечения лояльности персонала
Одним из немаловажных факторов развития лояльности персонала,
как мы выяснили, является механизм денежного поощрения. В ПАО
«Ростелеком» основные аспекты материального обеспечения изложены в
Положении об оплате и стимулировании труда персонала. Оно направлено, в
первую очередь, на стимулирование производительности труда работников и
оптимизацию фонда оплаты труда (ФОТ), вместе с тем естественным
образом способствуя формированию лояльности к организации. Собственно,
ФОТ – источник главной части заработной платы: должностного оклада.
Прочие выплаты несистемного характера осуществляется за счет так
называемых «средств прибыли».
Плановый ежемесячный размер ФОТ определяется директором на
73
один календарный год и фиксируется в штатном расписании. Если доходы
предприятия не позволяют сформировать ФОТ в полном объеме, то ФОТ
пересматривается и утверждается директором в течение календарного года.
Ежемесячная заработная плата за труд работников ПАО «Ростелеком»
состоит из постоянной и условно-постоянной частей.
Постоянная часть заработной платы состоит из должностного оклада.
Он устанавливается штатным расписанием и фиксируется в трудовом
договоре
персонально
каждому
работнику.
Оклад
начисляется
и
выплачивается по окончанию текущего месяца на основании табеля рабочего
времени.
Условно-постоянная часть заработной платы состоит из:
– персональной надбавки к должностному окладу;
– надбавки за стаж работы на предприятии;
– надбавки за работу со сведениями, составляющими государственную
тайну сотрудникам, имеющим соответствующий вид допуска.
Основанием для выплаты или невыплаты условно-постоянной части
заработной платы является протокол заседания комиссии по определению
финансового состояния предприятия за отчетный период с 1 по 30 число
каждого
месяца.
В
случае
положительного
финансового
состояния
выплачиваются все виды надбавок, в случае убыточности выплаты не
осуществляются.
Размер персональной надбавки для сотрудников организации может
составлять от 0 до 80% должностного оклада. В трудовом договоре и в
штатном расписании на календарный год директором устанавливается
максимальный размер персональной надбавки в процентном отношении от
должностного
оклада.
Он
определяется
совокупностью
уровня
квалификации, а также сложностью и ответственностью работы. В
некоторых случаях размер персональной надбавки может составлять 100 %
должностного оклада [3, c. 77].
74
Труд работника оценивается руководителем подразделения по
следующим критериям:
– индивидуальный вклад в общий объём выполненной работы;
– качество работы – достижение всех поставленных руководителем
задач и отсутствие со стороны работника любых ошибок во время
выполнения задания;
– исполнительская дисциплина – фактическое выполнение задания при
строгом соблюдении установленных сроков выполнения;
– соблюдение «Правил внутреннего трудового распорядка».
В случае нарушения трудовой дисциплины персональная надбавка
уменьшается до 50% от установленной для конкретного сотрудника. К
данным нарушениям относится:
–
однократное
нарушение
«Правил
внутреннего
трудового
распорядка»;
– нарушение финансовой дисциплины при составлении отчетов за
месяц;
– наличие претензий со стороны клиентов или контролирующих
органов;
– несвоевременное исполнение организационно-распорядительных
документов,
поставленных
на
контроль
(приказов,
поручений,
распоряжений).
Согласно Положению, существует также понятие грубого нарушения
дисциплины, при этом работник полностью лишается персональной
надбавки. Грубыми признаются следующие нарушения:
– нахождение на рабочем месте в нетрезвом состоянии;
– прогул (отсутствие на рабочем месте без уважительных причин
более 4 часов);
– повторное нарушение «Правил внутреннего трудового распорядка»;
–
неисполнение
организационно-распорядительных
документов,
поставленных на контроль (приказов, поручений, распоряжений);
75
– совершение хищения, утрата, повреждение и причинение ущерба
имуществу предприятия;
– причинение ущерба организации, нанесенное противоправными
действиями работника при исполнении обязательств перед другими
юридическими или физическими лицами;
– грубое нарушение требований охраны труда, производственной
санитарии и пожарной безопасности;
– некачественное или несвоевременное оформление аттестационных и
других документов при исполнении договоров;
– несвоевременное оформление документов бухгалтерской и другой
отчётности по договорам.
В случае повторного грубого нарушения трудовой дисциплины
персональная надбавка не начисляется и не выплачивается до конца
текущего года.
Размер надбавки за стаж зависит от отработанного сотрудником в
ПАО «Ростелеком» периода времени в процентном отношении от его
должностного оклада и начисляется в следующих размерах:
1) От 1 до 2 лет – 10 %;
2) От 2 до 3 лет – 15%;
3) От 3 до 5 лет – 20 %;
4) От 5 лет и далее – 25 %.
Размер
надбавки
за
государственную
тайну,
соответствующий
допуск,
работу
со
сведениями,
устанавливается
и
составляющими
работникам,
выплачивается
в
имеющим
соответствии
с
законодательством РФ.
Кроме того, работникам, проработавшим неполное количество
рабочих дней в месяце, условно-постоянная часть заработной платы
выплачивается пропорционально отработанному времени. Сотрудникам,
уволившимся по собственному желанию или за дисциплинарное взыскание
ранее 26 числа текущего месяца,
условно-постоянная часть заработной
76
платы за текущий период не выплачивается. Не выплачивается она и тем
работникам, которые уволились из организации в случае переноса выплат на
другой срок.
Бухгалтерия ПАО «Ростелеком» производит начисления заработной
платы на основании штатного расписания, табеля фактически отработанного
времени, приказа о начислении всех видов надбавок и других выплатах.
Справки о размере заработной платы, начислениях и удержаниях выдаются
только лично сотруднику с визой директора. Работник несет личную
ответственность за разглашение сведений о сумме заработной платы и
премии,
которые
составляют
предмет
коммерческой
тайны
ПАО
«Ростелеком».
Так как концепция лояльности является нетривиальной и вокруг
проблемы ее определения до сих продолжают множиться диспуты, в ПАО
«Ростелеком» ожидаемо отсутствует какой-либо документ, регулирующий
вопросы организационной лояльности. Тем не менее, проанализировать ее
существующие формы возможно при помощи проведения анкетирования и
тестирования сотрудников предприятия.
В результате исследования, проведенного за время преддипломной
практики,
было
опрошено
репрезентативности
40
человек,
статистической
что
выборки.
позволяет
Система
говорить о
тестирования
представляет собой объединение нескольких распространенных методик,
разбитых на три блока. Для начала было предложено заполнить краткую
обобщающую характеристику, вследствие чего стало известно, что опрос
охватил работников ПАО «Ростелеком» в возрасте от 22 до 50 лет. При этом
стаж работы их варьировал от полугода до 7 лет.
Первый блок представляет собой простейший тест, для каждого
вопроса из которого следовало выбрать один подходящий вариант ответа.
Итоги оказались противоречивыми. Общую оценку лояльности персоналу,
исходя из результатов, можно охарактеризовать как низкую. Согласно
интерпретации полученных значений, лояльность в организации либо
77
зарождается, либо умирает. Скорее всего, речь идет о первом (более
оптимистичном) варианте, поскольку это согласуется с графиком В.
Доминяка, рассмотренным ранее при изучении теоретических аспектов
лояльности. «Возраст» ПАО «Ростелеком» таков, что у большинства
работников уже успели развеяться идеализированные представления о
предприятии, поэтому с момента входа в организацию потенциальная
лояльность падает. В то же время она частично компенсируется ростом
уровня воспринятой лояльности, подводя кривую к новому витку.
Что касается конкретных ответов, то настораживает тот факт, что
большая часть работников предприятия потенциально согласны перейти к
конкурентам, если те предложат хорошие деньги.
С другой стороны,
практически все респонденты отвечают на вопрос друга: «Кем ты
работаешь?» с чувством гордости, что говорит, как минимум, об
удовлетворительном
состоянии
психологического
микроклимата
в
коллективе.
Во
втором
блоке
использовался
опросник,
разработанный
американскими исследователями и описанный в трудах К. В. Харского.
Сотрудникам были предложены несколько утверждений, выражающих
разнообразные чувства, которые может испытывать человек по отношению к
своей организации. Для определения своих собственных чувств им следовало
заполнить таблицу (приложение З). При этом степень согласия с
предложенными утверждениями необходимо указать по следующему
образцу:
1 — Абсолютно не согласен.
2 — Умеренно не согласен.
3 — В чем-то не согласен.
4 — Затрудняюсь ответить.
5 — Согласен до некоторой степени.
6 — Согласен в целом.
7 — Полностью согласен.
78
Отметим,
что
в
данной
методике
использовались
вопросы-
«перевертыши», характеризующие степень нелояльности сотрудников к
организации. В итоге в пересчете на одного работника мы получили
результат в 73,5 баллов, что немного превысило средний нормативный
уровень (70). Таким образом, большинство сотрудников лояльны к ПАО
«Ростелеком», их устраивает практически все, они готовы жертвовать
собственными интересами ради успеха компании.
Мы преобразовали опросник в лист наблюдения, где зафиксировали то
поведение, которое реально характерно для персонала. Такой вариант оценки
значительно более надежен. Он, конечно, не свободен от субъективности, но
ему можно доверять в значительно большей степени.
Оценочные баллы расшифровываются следующим образом:
1 — такое поведение никогда не наблюдалось;
2 — такое поведение никогда не наблюдалось, но теоретически возможно;
3 — такое поведение не наблюдалось, но вполне реально;
4 — затрудняюсь ответить;
5 — такое поведение иногда наблюдается;
6 — такое поведение характерно для него (не редкость);
7 — всегда поступает только так (таблица 13).
Из таблицы видно, что для работников ПАО «Ростелеком» наиболее
характерна
удовлетворенность
своим
решением
работать
в
данной
организации, а также намерение связать свою трудовую карьеру с ней.
Самые серьезные затруднения внес пункт об аналогичном предложении иных
работодателей при прочих равных условиях, из чего следует, что говорить о
наличии ярко-выраженной лояльности (а тем более – приверженности) пока
рано. Скорее, следует говорить о благонадежности по отношению к политике
и ценностям предприятия. В модели, описанной Т. Соломанидиной, это
соответствует типичной для многих организаций стандартной общепринятой
79
Таблица 12 – Лист наблюдения проявления лояльности ПАО
«Ростелеком»
Поведение, подтверждающее лояльность организации
Сотрудник откажется от предложений об аналогичной работе от других
работодателей при равных условиях
Работник всегда горячо одобряет политику организации относительно
сотрудников
Сотрудник согласен выполнять любую работу, лишь бы остаться работать в
организации.
Предложение от иного работодателя должно быть очень и очень
привлекательным, чтобы работник задумался о смене места работы.
Сотрудник хвалится перед своими друзьями предприятием, в котором работает.
Сотрудник гордится своей работой и постоянно демонстрирует это.
Оценка от
1 до 7
3,67
3,83
4
4
4,5
4,67
Совершенно очевидно, что ценности сотрудника и организации совпадают. Он
всегда явно поддерживает ее ценности.
Поведение сотрудника подтверждает, что он испытывает подъем и вдохновение
от работы в организации
4,83
Работник искренне говорит, что это лучшее предприятие, где ему довелось
работать.
Работник часто говорит, что очень рад, что устроился в эту организацию, хотя у
него были другие предложения.
5
4,83
5,17
Работник демонстрирует, что ему небезразлична судьба организации, делает
предложения по улучшению работы, пресекает нарушения со стороны других
сотрудников.
Сотрудник демонстрирует полную лояльность к организации.
5,17
Сотрудник работает с усердием и выкладывается на 100 %.
Работник демонстрирует намерение связать всю свою трудовую карьеру с ПАО
«Ростелеком»
Работник искренне говорит о том, что удовлетворен своим решением работать в
ПАО «Ростелеком».
[Составлено автором согласно методике К. В. Харского].
5,83
6,33
лояльности
(четвертое
состояние).
При
общепринятой
5,33
6,33
стандартной
лояльности мы получаем определенный баланс личностного потенциала и
мотивационных возможностей предприятия, который создает условия для его
нормального функционирования. Тем не менее, в условиях работы с
вопросами обеспечения секретности информации требуются большие
гарантии от сотрудников вследствие повышенного риска.
Если интерпретировать полученные результаты в свете изложенной
Харским классификации уровней лояльности, то выясняется, что для
80
большинства сотрудников характерна лояльность на уровне поведения. Так,
например, они не противятся соответствующему регламенту в отношении
делового стиля в одежде. Пусть и без особого энтузиазма, но сотрудники
воспринимают это как должное, действуя под девизом: «Если у вас что-то
принято, то я, конечно же, буду соблюдать правила». Тем не менее, они
позволяют организации «завладеть их жизнью», не меняя в корне свои
убеждения и, возможно, внутренне не соглашаясь с некоторыми ценностями.
Подобная ситуация не является итогом затраченных усилий по
реализации системы обеспечения лояльности. Формирование происходит
стихийно и зависит, прежде всего, от способности конкретного человека
следовать заведенному порядку. Сильное влияние оказывает позиция
опытных
работников,
нормы
поведения
и
лояльное
отношение
к
предприятию которых копируют новички. Разгадка кроется в феномене
«белой вороны», когда большинству людей не хочется отличаться от
окружающих. Проблема заключается в том, что тем же способом может
передаваться весь негатив, направленный в адрес организации.
В
концепцию
лояльности
на
уровне
поведения
вписывается
лояльность к деньгам. Как мы уже выяснили ранее, сотрудники предприятия
лояльны, пока их устраивает финансовая составляющая. Важно не пускать
всё на откуп материальному стимулированию. Руководитель может
продолжать рассчитывать на работника, в то время как его уже «перекупили»
конкуренты. Таким образом, уровень лояльности сотрудников ПАО
«Ростелеком» характеризуется как ненадежный, хотя вполне достаточный в
большинстве случаев. Однако в силу специфики деятельности предприятия
можем заключить, что уровень доверия к персоналу должен быть
существенно выше.
Выполняя существующие правила, работники не станут пресекать
нарушения правил другими. Функция контроля не работает на данном уровне
лояльности. Также не следует ожидать предельной самоотдачи в пользу
81
интересов организации. При этом работники готовы качественно исполнять
прямые обязанности и развивать профессиональные навыки.
В разрезе распределения по квадрантам основных типов лояльности
доминирующее положение занимают «наследники» и «зомби». То есть, для
сотрудников характерен внешний локус контроля, различия заключаются
лишь во временной ориентации. Преобладание именно этих типов
неслучайно: они менее всего требуют централизованных усилий по
формированию лояльного отношения к организации. «Наследники» – весьма
полезный ресурс компании. Изначально они настроены на сохранение и
приумножение существующих «богатств». В их руках оказываются
должности, переданные более опытными сотрудниками, в результате чего
дает
о
себе
знать
чувство
ответственности
и
преемственности.
Направленность во внешнюю среду способствует их легкой управляемости,
вплоть до зависимости от малейших изменений в их семейной жизни, что
является
бесспорным
минусом.
«Зомби»
создаются
еще
быстрее
«наследников» (порой достаточно одной-двух полуторачасовых лекций о
перспективах организации) за счет игры на уязвленном самолюбии
работников и желании доказать свою важность и значимость. Впрочем, такое
желание так же быстро может ослабевать, поэтому «зомби» - лояльность –
наиболее неустойчивый из всех типов.
Третий блок включает в себя подход, основанный на использовании
шкалы по измерению лояльности персонала к организации.
Процедура
построения шкалы и методика оценки лояльности были созданы Л.Г.
Почебут и О.Е. Королевой в 1999 году на основе применения шкалы
равнокажущихся интервалов Луи Терстоуна. Чикагский психолог и социолог
Л. Терстоун в 1927 году опубликовал статью «Аттитюды могут быть
измерены». В ней он впервые изложил общие принципы отношения людей к
различным социальным явлениям и создал шкалу «кажущихся равными
интервалов».
82
Терстоун применял эту шкалу для изучения отношения различных
групп населения к церкви как социальному институту. В 1930 году другой
чикагский социолог Д. Дроуба изучал с ее помощью отношение людей к
войне. Шкала Терстоуна стала одним из основных методов в социальной,
политической, организационной психологии. Она использовалась при
измерении
отношения
людей
к
власти,
расизму,
национализму,
общественным организациям и процессам.
Существенным преимуществом измерения установок, построенных
согласно шкале Терстоуна, является возможность их широкого применения.
В нашем случае каждый сотрудник получил карточки с суждениями и
ответный лист, в котором должен был оценить суждения по шкале от 1 до 11.
Градация 11 соответствует максимально позитивной оценке предложенного
суждения, градация 1 — максимально негативное отношение, а градация 6 —
нейтральное отношение (приложение И).
Несмотря на большое количество утверждений, оценивалась только
часть из них, остальные были нужны для того, чтобы замаскировать
истинные цели исследования и обезопаситься от социально-ожидаемой
реакции. Результат в 4,3 балла, согласно шкале интерпретации, позволяет
сделать вывод о состоянии относительно низкой лояльности (что в целом
подтверждается итогами предыдущего тестирования) и необходимости
формирования системы обеспечения лояльности персонала к организации.
Помимо этого, были выявлен количественный состав четырех групп
работников по уровню лояльности, согласно расшифровке показателей в
ходе тестирования. В группу сотрудников с высокой лояльностью вошло 8
человек, средней – 12, низкой – 16, опасной нелояльностью, таящей прямую
угрозу для организации – 4 человека.
Такое разбиение на категории
требуется для установления вероятности ухода персонала с предприятия, в
зависимости от уровня их лояльности. Так, «крайние» группы относительно
однородны: высоколояльные работники остаются вопреки возникновению
негативных моментов в будущем, абсолютно нелояльные – первые
83
кандидаты на уход. При этом не менять место работы склонны 70%
сотрудников со средней лояльностью и 40% – с низкой.
Проецируя результаты на систему взглядов М. И. Магуры, мы
получаем степень приверженности организации в форме идентификации и
вовлеченности.
предприятии
Сотрудники
и
чувствуют
информированы
о
ответственность
положении
за
дел
свою
на
работу.
Профессиональные достижения на выбранном поприще вызывают у них
самоуважение и удовлетворенность. Факт работы в ПАО «Ростелеком»
воспринимается ими без раздражения, но в то же время он сам по себе не
несет серьезного мотивирующего значения. Также отсутствует уверенность
работников в необходимости длительного пребывания в организации.
Мы рассмотрели основные формы обеспечения лояльности персонала
ПАО «Ростелеком», используя документальные сведения, а также при
помощи анкетирования и тестирования работников предприятия.
84
3
ОБОСНОВАНИЕ ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО ФОРМИРОВАНИЮ
СИСТЕМЫ
ОБЕСПЕЧЕНИЯ
ЛОЯЛЬНОСТИ
ПЕРСОНАЛА
В
ПАО
«РОСТЕЛЕКОМ»
3.1
Предложения
по
формированию
системы
обеспечения
лояльности персонала в ПАО «Ростелеком»
Управление лояльностью персонала предполагает создание системы,
ориентированной
на
долгосрочную
перспективу,
обеспечивающей
последовательное формирование, диагностику и повышение лояльности
(рисунок27).
Рисунок 27 – Система управления лояльностью персонала
Источник: Соколова Е.А. Секреты нематериальной мотивации или как повысить
лояльность сотрудников // Управление развитием персонала. - 2016. - №1. - С. 214].
В ходе диагностики выяснилось, что уровень лояльности персонала
не является удовлетворительным, а сама лояльность зачастую стихийна, в
связи
с
чем
встает
острая
необходимость
формирования
системы
обеспечения лояльности персонала в ПАО «Ростелеком».
Для начала перечислим общий список мероприятий, позитивно
влияющих на уровень лояльности сотрудников организации:
–
Создание
возможностей
для
удовлетворения
основных
потребностей персонала (условия труда, оплата труда, возможности для
проявления
ответственности
и
инициативы
и
др.).
Работа,
не
соответствующая потребностям и ожиданиям работников, снижает уровень
их лояльности.
85
–
Снижение
уровня
рабочего
стресса.
Чем
с
большим
переутомлением, отрицательными эмоциями, нервным перенапряжением
связана работа, тем ниже у работников готовность к проявлению лояльности.
– Повышение степени информированности работников о проблемах
организации, осведомленность о решениях, затрагивающих их интересы.
Неосведомленность персонала по важнейшим вопросам, связанным с
работой организации, снижает уровень их доверия к руководству и
отрицательно влияет на лояльность [8, c. 12].
– Повышение степени вовлеченности работников в решение проблем
подразделения и организации в целом. Отношение к работникам лишь как к
исполнителям, которых не привлекают к анализу проблем подразделения и
компании, чьим мнением не интересуются при определении путей
реализации выработанных решений, снижает уровень их лояльности.
Отметим также ряд факторов, способствующих нелояльности
персонала (вплоть до готовности сменить место работы). В данном случае
это следует рассматривать как образец того, как делать не стоит. Вот они:
1) отсутствие справедливой оценки и признания результатов
деятельности со стороны руководства;
2) невнимание или формальное отношение со стороны руководства
организации и подразделения к личным и профессиональным проблемам
сотрудника;
3) отсутствие уважения к личности сотрудника со стороны руководства;
4) низкая востребованность результатов труда и достижений по работе;
5) невозможность самореализации на занимаемой профессиональной
позиции и отсутствие перспектив карьеры в организации;
6)
отсутствие
положительных
взаимопомощи между сотрудниками;
эмоциональных
связей
и
86
7) конфликты
в коллективе, отсутствие взаимопонимания
с
коллегами;
8) отрицательное отношение к профессиональной деятельности в
коллективе;
9) авторитаризм руководства, управление без учета мнения сотрудников;
10) содержание деятельности, не вызывающее интереса.
Важную
часть процесса
формирования
системы
обеспечения
лояльности персонала составляет использование схем материального и
нематериального стимулирования. Кроме того, в качестве отдельного
подхода можно выделить так называемый целевой метод [22, c. 10].
Учитывая во внимание полученные данные в ходе анализа анкет
автором данной работы была предложена классификация сотрудников,
отражающая основные характеристики сотрудников и степень их лояльности
компании. Выделены следующие категории работников:
- адвокаты;
- семьянины;
- случайные попутчики;
- вредители.
Рассмотрим каждую категорию сотрудников более подробно.
«Адвокаты»
-
это
те
сотрудники
компании,
которые
имеют
сравнительно высокую лояльность по методике Терстоуна по отношению с
остальными опрошенными вне зависимости от стажа работы. Они
отличаются высокой удовлетворенностью трудом и мотивированностью на
эффективную деятельность,
а также разделяют ценности компании и
связывать свое будущее с ней. Адвокаты полезны тем, что служат
источником формирования положительного имиджа для организации во
внешней среде среди своих знакомых, друзей и родственников. Наибольшее
количество
директоров.
адвокатов
среди
сотрудников
компании
наблюдается
у
87
«Семьянины» - это сотрудники, которые обладают большим стажем
работы в компании и обладают показателями выше среднего по параметрам
эмоциональной и нормативной лояльности выше среднего по методике Дж.
Мейера и Н. Аллен. Данный тип сотрудников ценит коллектив, атмосферу в
компании и чувство принадлежности к организации,
гармоничные
отношения
с
непосредственным
для него важны
руководителем.
Они
расценивают компанию как значимую часть своей жизни, ведь стаж
некоторых из них достигает 10 лет. Данный тип сотрудников также важен
для
компании,
поскольку
они
являются
«каркасом»,
во
многом
определяющий как отношения внутри коллектива, так и отношение других
сотрудников к компании [27, c. 111-112].
«Случайные попутчики» - это те сотрудники, расценивающие
колмпанию как очередное место работы, на котором они не планируют
задерживаться. Для них характерна очень низкая или нулевая лояльность по
шкале Терстоуна, а также преобладание продолженной лояльности по
методике Дж. Мейера и Н. Аллен. Это свидетельствует о том, что данный тип
сотрудников преследует только свои личные интересы, не чувствует себя
частью коллектива, чаще всего равнодушен к компании и имеет
единственный материальный стимул к работе – заработная плата и
социальные льготы. Отсюда следует вывод о том, что «случайные
попутчики» инертны по своей природе, не проявляют инициативы и не
интересуются дополнительным функционалом и возможностями, которые
предоставляет компания, зачастую выполняя лишь формально свои
обязанности. Подобный тип сотрудников
часто встречается в сфере
розничной торговли, чаще всего это либо студенты, либо сотрудники с
низким уровнем образования, которые часто меняют место работы.
«Случайных попутчиков» можно сделать «семьянинами», увеличив их
средний срок пребывания на рабочем месте и повысив лояльность при
помощи введения дополнительных стимулов, которые будут описаны ниже.
88
«Вредители»
это
-
самый
опасный
тип
сотрудников,
характеризующийся отрицательной лояльностью по шкале Терстоуна и Дж.
Мейера
и
Н
.Аллен.
неудовлетворенности
Вследствие
этого
содержанием
можно
сделать
работы,
вывод
коллективом
о
и
непосредственным руководством. Испытывают к компании отрицательные
эмоции, н. Опасны тем, что могут выступать «злостным сарафанным радио»
среди своих знакомых, друзей и родственников, формируя отрицательный
бренд работодателя у окружающих. Кроме того, влияние «вредителей» на
остальных сотрудников носит деструктивный характер.
Классификация
сотрудников
исследуемого
предприятия
будет
полезной при составлении рекомендаций для повышения лояльности и
удовлетворенности трудом, поскольку учитывает все потребности каждой из
выделенных групп [17, c. 45].
Недостатком метода материального стимулирования является то, что
постоянное повышение уровня оплаты не способствует ни поддержанию на
должном уровне трудовой активности, ни росту производительности труда.
Применение этого метода может быть полезным лишь для достижения кратковременных подъемов эффективности деятельности сотрудников. В конечном итоге, происходит привыкание к данному виду воздействия и
постоянное повышение производительности труда в подобных случаях
нереально.
Данный
метод
не
дает
возможности
удовлетворить
нематериальные потребности, связанные с профессиональной деятельностью
персонала.
В рамках процесса нематериального стимулирования мы можем
внести следующие рекомендации:
1)
формирование
у
сотрудников
чувства
справедливости.
Положительный эффект в этом направлении могут дать: гласность
применения
в организации
поощрений
и
взысканий,
разработка и
продвижение среди сотрудников объективных и понятных критериев оценки
89
деятельности,
преодоление
субъективизма
при
принятии
решений,
обязательность реакции на успехи и неудачи сотрудников;
2)
внимательное
отношение
к
проблемам
сотрудников
и
формирование у сотрудников чувства защищенности (обеспечиваются
доступностью руководства, динамическим контролем за проблемами
сотрудников и их посильным разрешением);
3) интеграция сотрудников в коллектив путем повышения тесноты
положительных эмоциональных связей и формирования положительного
группового
мнения
в
отношении
совместной
профессиональной
деятельности (культивирование положительных традиций и обычаев в
коллективе,
организация
профадаптационные
информирование
формирование
совместного
мероприятия
о
для
достижениях
осознания
вновь
досуга,
teambuilding,
принятых
сотрудников,
подразделения
социальной
и
значимости
организации,
деятельности,
профилактика и разрешение конфликтов, использование групповых форм
стимулирования);
4) повышение эффективности профессионального отбора с учетом
диагностики
личностных
психокоррекция
личных
факторов
качеств
потенциальной
сотрудников,
лояльности
повышающих
и
риск
нелояльности.
Также нематериальное стимулирование может включать льготы,
связанные с графиком работы (праздничные дни, отпуск, обеденные
перерывы, гибкий график работы) [19, c. 76].
Целевой
метод
заключается
в
регулировании
деятельности
сотрудников с помощью постановки взаимовыгодных профессиональных
целей. Никакие установленные извне цели не вызывают заинтересованности
человека и активизации усилий до тех пор, пока они не станут его
«внутренней» целью и не перейдут во «внутренний» план действия. В
данном случае рекомендуется действовать по следующим направлениям:
90
– Обогащение и расширение труда, под которыми понимается
перепроектирование организационной структуры, а также заданий и функций
работников.
–
Привлечение
сотрудников
к
управлению
организации
(партисипативность), соблюдение принципа реальности участия работников
в управлении;
– Развитие технологий обратной связи.
Обратная
связь
является
проводником
идей
руководства
к
подчиненным, позволяя избежать неправильного понимания стратегических
и тактических целей компании. При этом мнения рядовых сотрудников об
общей политике организации становятся объектом внимания руководства.
Если система обратной связи действует постоянно – любое приглашение к
начальству воспринимается не как вызов на ковер, а как повод для
конструктивного диалога с учетом обоюдного мнения [27, c. 332].
Итак,
следующие
на
основе
разновидности
вышеперечисленного
мероприятий
по
мы
можем
формированию
выделить
системы
лояльности персонала ПАО «Ростелеком»:
– разработка программы повышения сплоченности работников
(командообразующие мероприятия);
– улучшение условий труда;
– регулярный мониторинг удовлетворенности трудом;
– учет ценностных ориентаций при подборе персонала;
– выбор методов информирования сотрудников о важных событиях и
решениях в жизни организации с возможностями обратной связи;
– разработка социальных программ, в частности, программы по
работе с детьми сотрудников (предоставление детских путевок в санатории,
лагеря, организация семейных поездок в театры, музеи);
– корпоративное обучение;
– формирование мотивирующей корпоративной культуры.
91
Таким образом, технология формирования системы обеспечения
лояльности должна строиться на удачном синтезе схем материального и
нематериального поощрения с одновременным развитием обратной связи.
При этом важно донести до сотрудника ясность и справедливость принципов
вознаграждения, подчеркнуть возможность равноправного участия. В
процессе борьбы за лояльность персонала не стоит забывать, что в основе
успеха лежат взаимовыгодные отношения. На основе практического
применения системы управления лояльностью персонала можно сделать
вывод, что необходимыми условиями эффективного функционирования
такой
системы
со
стороны
организации
является
стремление
к
удовлетворению основных потребностей работника, формированию имиджа
«заботливой, любящей» компании, со стороны работника – наличие и
развитие
личностных
качеств,
делающих
лояльность
возможной,
естественной и необходимой.
3.2
Мероприятия по внедрению предложений по формированию
системы обеспечения лояльности персонала в ПАО «Ростелеком»
Рассмотрим более подробно тот перечень основных направлений
деятельности по формированию системы обеспечения лояльности, который
был
выделен
на
этапе
выработки
предложений.
Первая
стадия
преобразований – организация командообразующих мероприятий. Одной из
задач запуска механизма лояльности является построение команды –
автономного самоуправляемого коллектива профессионалов, способного
оперативно, эффективно и качественно решать поставленные перед ним цели
и задачи. Речь идет о коллективе предприятия [21, c. 78].
Командная работа играет ведущую роль в достижении общих
организационных результатов. Люди, качественно выполняющие работу в
команде, помогающие это делать остальным, быстро создают атмосферу
92
сотрудничества и воодушевляют других на более эффективную реализацию
своих профессиональных функций.
В связи с тем, что процесс командообразования зависит от многих
факторов внутреннего и внешнего характера, невозможно установить точный
алгоритм формирования команды. Однако процедура командообразования
должна
включать
реализацию
следующих
практических
шагов,
представленных на рисунке 28.
1. Постановка
общих целей и
задач
5. Предоставление
самостоятельности и
инициативы
2. Планирование
совместной
работы
3. Налаживание
системы внутренних и
внешних
коммуникаций
6. Формирование
командной культуры
и идеологии
4.Стимулирование
командных
достижений
7. Мониторинг
командной работы
Рисунок 28 – Этапы формирования команды
[Источник: Ромали Ю.Г. Нематериальное стимулирование труда как элемент
экономического благополучия сотрудника // Общество и непрерывное благополучие
человека. - 2014. - c. 60].
Командообразующие мероприятия включают в себя, собственно,
тренинги командообразования (team-building), основная цель которых –
сплочение людей, помощь им в построении оптимального общения,
взаимодействия, формирование позитивной атмосферы в коллективе, и
тренинги навыков, которые если и присутствуют, то не являются основной
задачей.
Помимо этого, в рамках развития командных инструментов
деятельности предлагается совместная деятельность групп по работе над
проектами
Тренинг, направленный на лучшее узнавание друг друга в
нестандартной ситуации, но без экстрима, предполагает разнообразные игры,
93
творческие задания, командную работу по поиску решений заданий,
направленных на лучшее узнавание друг друга, но без сложных физических
упражнений. Этот относительно простой в плане подготовки и проведения
вариант является в нашем случае оптимальным.
Среди
«умеренных»
видов деятельности
прекрасно
подходят
поисковые тренинги, когда совмещается нахождение на свежем воздухе и
выявление умственных способностей и сообразительности участников.
Неплохо мотивируют и откровенно развлекательные мероприятия вроде
коллективной
лепки
пельменей.
Разумеется,
весь
процесс
сдобрен
шуточными заданиями и конкурсами. Классическим примером тренинга
креативности является создание картины, отражающей уникальность
предприятия, из предложенных материалов (например, различные виды
крупы, стальные элементы, бусины, клей, карандаши). Программа не только
приводит к сплочению коллектива, но и может помочь оценить видение
организации «снизу вверх», а также внести изменения в организационную
символику [25, c. 58].
При правильном подходе к организации и проведению тренинг
приводит к росту лояльности персонала. Рассмотрим основные условия, при
которых это происходит:
– тренинг адресован именно тем, кому он действительно нужен, и
люди это понимают;
– люди понимают, что организация действительно серьезно
относится к их обучению и развитию, поэтому тратит на это средства и
время;
– люди заранее предупреждены, тренинг имеет некий позитивный
PR;
– тренинг «надо заслужить», т.е. это не принудительное мероприятие, а поощрение;
– тренинг проходит в живой, непринужденной форме;
94
– в ходе тренинга проводятся небольшие конкурсы, вручаются
призы, награды для участников;
– в программе тренинга есть место шуткам, смеху, нестандартным
ситуациям и подходам;
– после тренинга не было принято никаких карательных мер
(некоторые руководители поступают именно так: просят тренера оценить
участников или сами наблюдают за ними, а потом кого-то наказывают или
увольняют, причем сразу же), иначе тренинг будет вызывать устойчивые
негативные ассоциации;
При соблюдении всех или большинства этих условий можно одним
выстрелом убить двух зайцев: научить людей полезным вещам и повысить их
лояльность. Если квалификация тренера позволяет совместить тренинги
командообразования и навыков, то они становятся одной из самых выгодных
инвестиций организации [29, c. 39].
К командообразующим мероприятиям примыкают корпоративные
праздники. Они позволяют собрать весь персонал, совместить рабочие и
информационные задачи с отдыхом и развлечениями. Существует несколько
моментов, которые стоит иметь в виду, чтобы добиться повышения
лояльности персонала, а не обратного эффекта:
– Должны быть созданы равные условия для всех, независимо от
должности (хуже всего, когда у начальства отдельные столы, отдельное
меню, – это может внести еще больший раскол);
– Нужно заранее четко оговорить условия, чтобы участники
мероприятия о них знали (что включено, правила поведения, стиль одежды).
Если какие-то из этих моментов неясны, люди могут попасть в сложное
положение, почувствовать неловкость;
– Для подобных мероприятий больше подходит неофициальный
стиль одежды: люди чувствуют себя в такой одежде более свободно и
удобно;
95
– Очень важно учесть любые мелочи: они могут испортить или
значительно осложнить проведение мероприятия;
– В выездных мероприятиях стоит придерживаться следующего
соотношения
рабочего
времени
и
времени,
отведенного
на
отдых/развлечения: 50:50 или 60:40. Большее смещение в пользу работы
вызовет у участников разочарование и недоумение, поскольку с таким же
успехом они могли бы поработать в офисе.
ПАО «Ростелеком» – крупное предприятие, списочная численность
персонала превышает 1000 человек, в связи с этим целесообразнее всего к
разработке сценария командообразующих мероприятий, их подготовке или
хотя бы к участию в подготовке привлекать профессионалов из специальных
агентств. В целях экономии и относительно равномерного сезонного
распределения
праздничного
бюджета
рекомендуем
проведение
мероприятий, приуроченных к майским праздникам (весна), Дню народного
единства
(осень),
летнего
и
зимнего
тренинга
(«заслуженных»
по
результатам хозяйственной деятельности), а также отмечание Нового года и
Дня рождения организации.
Самой очевидной рекомендацией в плане рассмотрения системы
материального вознаграждения было бы увеличение заработной платы.
Однако у организации существует не так много возможностей платить своим
сотрудникам больше. В любом случае, остается вопрос о том, какой уровень
оплаты был бы одновременно и стимулирующим для работников, и не
слишком обременительным для организации. В связи с этим предлагаем
доработать Положение об оплате и стимулировании труда персонала в части
механизма премирования, внеся туда пункт о введении увеличения размера
вознаграждения пропорционально коэффициенту трудового вклада (КТВ).
Он определяется с учетом фактических показателей, указанных в таблице 12.
КТВ рассчитывается как сумма коэффициентов упущений и
достижений в работе по формуле:
Ki  1   j 1Wj
n
;
где Кi – коэффициент трудового вклада i-гo работника;
(2)
96
Wj - весомость j-гo достижения в работе (j = 1, 2 ....n).
За
упущения
в
работе,
повлекшие
за
собой
значительный
материальный ущерб или строгий выговор за нарушение трудовой
дисциплины, сотрудник организации может лишиться премии полностью.
Размер премии каждого работника (Пi) рассчитывается по формуле:
Пi  П 0
Кi

m
i
Ki
;
(3)
где П0 – общий размер средств, выделенных для премирования, руб.;
m – число сотрудников, чел.
Таблица 13 – Весомость фактических достижений и упущений для
расчета КТВ
№
Показатель
Значение коэффициента Wj
в долях единицы
1. Перечень упущений в работе
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
Невыполнение квартальных и месячных заданий, оперативных поручений руководителя
Нарушение трудовой дисциплины (опоздания, прогулы и
др.)
Низкое качество работы, грубые ошибки и неточности в
работе
Бесхозяйственность, небрежное отношение к материальным ценностям и имуществу предприятия
Действия
или
поведение,
снижающие
имидж
предприятия
Нахождение служащего на больничном (временная
нетрудоспособность),
в
административном
или
творческом отпуске
-0.25
-0.25
-0,25
-0.10
-0,10
-0,10
за каждую неделю
2. Перечень достижений
2.1
Перевыполнение квартального и месячного плана,
оперативных заданий руководителя
Высокая трудовая дисциплина, сверхурочная работа
+ 0,25
Высокое качество труда, отличные отзывы руководителя
+ 0.25
Бережное отношение к материальным ценностям, экономия ресурсов
Действия, повышающие имидж предприятия
+ 0.10
Работа сотрудника без больничных листов, административных отпусков
[Составлено автором]
+ 0,25
+ 0.25
2.2
2.3
2.4
+ 0.10
2.5
2.6
97
В Положении об оплате труда и стимулировании учитывается также
надбавка за трудовой стаж. Мы предлагаем организовать более мягкую и
плавную систему увеличения выплат, чтобы работник чувствовал, как срок
пребывания его в организации коррелирует и положительно отражается на
заработке.
Само награждение следует оформлять в виде торжественной
церемонии. Она может быть абсолютно серьезной, а может быть и шутливой
– такие награждения лучше всего приурочивать к праздникам. Понятно, что
шуточные награды имеют меньшую ценность, однако и они приятны, если
процедура их вручения хорошо организована. Стоит учитывать и то, что
публичное награждение всегда более ценно: чем более торжественна
обстановка, в которой происходит вручение награды, тем больший эффект
оно произведет. Очень важно при этом создать настроение, соответствующие
значимости получаемой награды.
Награда непременно должна включать памятный подарок. Это может
быть плакетка (дощечка с надписью), диплом, кубок и т.п., накоторых
обязательно должна быть сделана именная надпись. Вопрос о ценных
подарках и денежных наградах имеет смысл решать, исходя из бюджета
организации и уровня дохода сотрудника. Следует помнить о том, что
ценный, но не имеющий пользы для награждаемого подарок может даже
вызвать разочарование. В крайнем случае, можно обойтись вручением
денежной премии (при этом обязательно вручается и памятный подарок),
которой человек может распорядиться по собственному усмотрению.
Что касается улучшения условий труда, то здесь, главным образом,
руководство ПАО «Ростелеком» должно уделить внимание повышению
трудовой культуры, в частности, в рамках соблюдения следующих
принципов с обязательным контролем исполнения [38, c.78]:
1) ликвидация ненужных предметов на рабочих местах;
2) правильное расположение и хранение средств и предметов труда;
3) поддержание чистоты и порядка на рабочих местах;
98
4) постоянная готовность рабочего места к выполнению трудовых
функций;
5) поддержание дисциплины и неукоснительное соблюдение этих
пяти принципов.
Заинтересованность
работников
в
успешности
проводимых
контрольных проверок будет подкрепляться тем фактом, что соблюдение
данных принципов фиксируется в списке достижений и ведет к росту
вознаграждения. Помимо этого, предлагаем применение ротации кадров и
сведение отчетности к минимуму. Первое при разумном подходе хорошо
противодействует монотонности труда, вносит разнообразие и «искру» в
работу. Сведение к минимуму отчетности приведет к уменьшению времени
на прочтение и анализ информации и отчетов, экономии времени и сил на
составление отчетности, снизит уровень недовольства «бумажной работой».
Регулярный мониторинг удовлетворенности трудом включает в себя
принятие следующих мер:
– постоянное отслеживание ситуации на рынке труда и уровня
оплаты тех профессиональных групп, с которыми могут сравнивать себя
работники, с целью внесения своевременных изменений в уровень оплаты их
труда;
– улучшение осведомленности работников о том, что определяет
уровень оплаты их труда, как рассчитывается размер поощрений (премий,
надбавок и т. п.);
– выявление через индивидуальные беседы и с помощью социологических опросов факторов, снижающих удовлетворенность работников
действующей системой организации труда;
– выявление в ходе личных контактов с подчиненными возможной
несправедливости
по
отношению
к
работникам
для
последующего
восстановления справедливости.
Считается, что обучить нового сотрудника профессиональным
знаниям и навыкам гораздо проще, чем сформировать у него ценности и
99
цели, обеспечивающие его стабильность и лояльность к организации.
Именно поэтому при приеме кандидата нужно выяснять, насколько он
разделяет
ведущие
цели
компании.
Поскольку
именно
основатели
определяют ценностную направленность деятельности предприятия, важно,
чтобы они сформулировали конкретные вопросы, которые необходимо
задавать при приеме кандидатов [11, c. 23].
Для выяснения ценностей и ведущих целей кандидата на собеседовании рекомендуется задавать такие вопросы:
– «Расскажите немного о себе». Смысл этого предложения заключается в следующем: рисуя свой психологический и профессиональный
«портрет», кроме описания фактов человек рассказывает о том, что для него
важно и к чему он стремится.
– «Что вам больше всего нравилось на предыдущем месте работы?»
Вопрос
направлен
на
выяснение
привлекательных
для
кандидата
мотиваторов.
– «Чем вас привлекает работа в нашей организации?» При помощи
этого вопроса выясняется информированность кандидата о предприятии, а
также его интерес именно к нему.
– «Зачем люди делают карьеру?» Выясняются карьерные ценности и
цели.
– «Как вы повышаете свою профессиональную компетентность?»
Оценивается такая ценность, как мотив к профессиональному обучению и
росту.
– «Чем вы занимаетесь в свободное время?» Выясняются другие
мотивы и ценности, которые проявляются у кандидата во внерабочее время.
– «Как бы вы описали свои характер?» Сотрудник компании обращает внимание на то, какие ценностные качества кандидат считает
важными.
– «Часто ли вы хвалите или критикуете других людей?» Выясняется
такая ценность, как отношение к людям.
100
В ходе собеседования имеет смысл выяснить доминирующие и фоновые мотивационные факторы кандидата. С этой целью ему дается анкета,
выясняющая его ведущие потребности и интересы (приложение). После
обработки анкеты и вынесения решения по приему кандидата необходимо
сделать выводы, сможет ли организация удовлетворить его ожидания,
выявленные в результате анкетирования [27, c. 75].
Информирование призвано решить широкий круг задач, оно прямо
или косвенно способно положительно повлиять на лояльность персонала.
Среди этих задач важнейшими являются следующие:
– снижение уровня напряженности в коллективе;
– повышение удовлетворенности работой в организации;
– повышение доверия работников к организации и к решениям,
принимаемым руководством;
– более четкое представление работниками собственных перспектив,
связанных с работой в организации;
– доведение до работников информации о целях и стратегии организации, что повышает уровень их приверженности и вселяет в них
уверенность в завтрашнем дне.
При выборе метода доведения информации до сотрудников мы
отталкиваемся от следующих вариантов:
– Корпоративная газета;
– Внутренний корпоративный сайт;
– Доски объявлений, IM- и VoIP-сети.
Любовь к печатному слову у нас очень сильна, что способствует
заведению организациями собственных газет или журналов с разной
периодичностью выхода. Новости компании, поздравления сотрудникам,
приветственные слова новичкам – все это производит впечатление на людей,
и многие потом подолгу хранят эти издания. Но это требует привлечения
типографии
и/или
дополнительных
затрат.
Intranet-сайт
реализует
возможность объединения общего информационного поля на постоянной, а
101
не периодической основе. Он может включать в себя список сотрудников по
отделам с описанием вопросов, с которым к ним можно обращаться, их
фотографии, дни рождения, информацию о корпоративных мероприятиях и
т.д., однако сопряжен с относительно высокой трудоемкостью по созданию и
наполнению[15, c. 6].
Доски
объявлений
тоже
активно
используются
в
целях
информирования сотрудников. Было время, когда они почти совсем пропали
– их стали считать неэффективным средством коммуникации. Сейчас
вчерашние
доски
объявлений
испытали
второе
рождение
и
стали
информационными центрами. В настоящий момент форма их стала более
привлекательной, включающей графику, фотографии и т.д. Но их природа
изменяется, поскольку значительное количество сотрудников работает за
компьютерными
терминалами
и
имеют
доступ
к
так
называемым
электронным доскам объявлений и сообщениям. Их рабочие дни начинаются
с проверки электронной почты. Собственно, с e-mail и связана основная
информационная нагрузка. Так, например, можно обеспечивать регулярное
информирование работников об основных финансовых показателях работы
ПАО «Ростелеком» за прошедший период, чтобы они лучше понимали связь
собственной заработной платы и эффективности работы организации, без
конвертации данных в физическую форму. Это исключает лишние затраты.
Сети мгновенных сообщений (IM) позволяют быстро обмениваться
важной информацией как по линии «начальник-подчиненный», так и между
сотрудниками. Самый известный представитель данного класса – ICQ.
Предпочтительнее использование клиента на основе XMPP (Jabber) с
установкой собственного ejabberd-сервера. Преимуществом здесь является
возможность работы без подключения к Интернету и исключение
инцидентов с угонами «корпоративных учетных записей» в случае
увольнения сотрудника (учетная запись отключается на уровне сервера).
Кроме того, в случае запуска сервера в изолированном режиме даже
«продвинутый» сотрудник не сможет подключиться через jabber-транспорты
102
к иным сетям (например, той же ICQ),
использование
рабочего
времени.
что предотвращает нецелевое
Технология
«VoiceOverIP»
(VoIP)
обеспечивает голосовую и видеосвязь на расстоянии с помощью Интернета.
Так,
руководитель
может
устроить
видеоконференцию,
не
собирая
сотрудников у себя в кабинете и не отрывая их от рабочих мест. Кроме того,
VoIP-клиенты позволяют сильно сэкономить на переговорах с партнерами
организации (по сравнению с сотовой связью). Наиболее популярной
программой является Skype, существует российский аналог с открытым
протоколом – Sipnet [22, c.8].
Важным фактором реализации механизма обратной связи является
внедрение предложений сотрудников. Участвуя в развитии организации и
внося свои предложения по совершенствованию ее работы, они получают
огромное эмоциональное удовлетворение тем, что их советы воплощаются в
реальные действия, чувствуют себя «совладельцами» предприятия. Такие
программы улучшают коммуникацию подчиненных с руководителями [38, c.
45].
При введении в действие таких программ полезно принимать во
внимание следующие основные моменты:
– должны быть четко оговорены правила о том, в какой сфере
деятельности
предприятия
необходимо
совершенствование
(какие
предложения будут приниматься);
– должно быть предельно ясно, кто имеет право участвовать в
программе;
– должно быть принято и реализовано решение о необходимости
сохранения анонимности сотрудников, вносящих предложения;
– предложения должны быстро оцениваться, а промежуток времени
между началом программы и награждением победителей не должен быть
слишком продолжительным (даже если предложения невозможно внедрить
немедленно);
103
– должна быть разработана система награждений. Любое участие
должно поощряться, а авторы предложений, принесших ощутимую
финансовую выгоду, должны получать существенное денежное вознаграждение.
Забота о детях сотрудников – важный аспект формирования
устойчивой лояльности персонала. Многие видят решение проблемы заботы
о детях лишь в форме создания детских садов и центров, которые являются
дорогостоящими. Здесь, однако, существует несколько альтернатив. Среди
них – информационная поддержка. Это самый простейший и наименее
дорогой вид помощи, который способна оказать организация. Он полезен
наибольшему числу сотрудников, имеющих детей, даже для тех, кому
воспитание
ребенка
не
обременительно
с
финансовой
стороны.
Предполагается создание службы по сбору всевозможной информации о
существующих программах помощи родителям, имеющих маленьких детей:
о детских садах, гувернантках и т.д. Предприятие не обязано подбирать
конкретному сотруднику детский сад для его детей (это остается заботой
самого сотрудника), но обязано предоставить максимально доступный объем
информации о частных и государственных дошкольных учреждениях, о
специалистах, занимающихся надомным воспитанием детей. Кроме того,
организация может рекомендовать клубы и секции для занятий детей после
школьных уроков. Естественно, создание даже такой службы требует
серьезных расходов и усилий, ПАО «Ростелеком» не может позволить себе
содержать собственную службу. Целесообразно прибегнуть к услугам
справочных агентств, способных предоставить необходимую информацию, а
также консультантов [32, c.8].
Весьма важна и финансовая поддержка. Можно предложить
включить в «мотивирующую часть» заработной платы сотрудника элемент
дополнительной помощи на содержание детей. Проконтролировать реальный
размер расходов персонала на содержание детей в детских садах, на найм
гувернанток и т.д. не представляется возможным, поэтому наиболее
104
рациональным становятся выплаты в размере, одинаковом для всех
сотрудников, имеющих детей. При условии наличия такой возможности у
ПАО «Ростелеком» также была бы удачной идея внедрения «плавающего»
графика работы для сотрудников с детьми. Она подразумевает введение
различных шкал занятости сотрудников: часть сотрудников рано начинает
работу и рано ее заканчивает, а другая часть – поздно начинает и поздно
заканчивает, с сохранением примерно 6 часов времени в середине рабочего
дня, когда присутствуют все сотрудники. Если гибкий график применяется,
он, безусловно, очень важен для семей, в которых работают оба родителя:
они могут спланировать свою работу таким образом, что хотя бы один из них
будет дома в тот момент, когда у детей есть свободное время. Актуальными
остаются типичные путевки в санатории и детские лагеря. Подобные поездки
также можно совместить с командообразующими мероприятиями, только
уже в отношении детей. Существуют специальные программы, в рамках
которых они не только получают спортивные навыки, совершенствуют свои
коммуникативные способности и умение работать совместно друг с другом,
но и пополняют свой багаж знаний познаниями в психологии, менеджменте и
маркетинге, вырабатывают азы креативного бизнес-мышления[22, c. 45].
Вопрос непрерывного корпоративного обучения – болезненный для
организации. ВПАО «Ростелеком» присутствует система наставничества,
адаптирующая новичков, но повышение квалификации и получение
дополнительного
сложившихся
образования
условиях
программируемого
выход
должным
видится
дистанционного
образом
в
не
освещено.
соединении
обучения
с
В
технологии
возможностями
компьютерной техники. Суть программированного обучения состоит в
высокой
степени
структурированности
предъявляемого
материала
и
пошаговой оценке степени его усвоения. При программированном обучении
информация предъявляется небольшими блоками на мониторе компьютера.
После прочтения каждого блока материала обучающийся должен ответить на
вопросы, призванные оценить глубину понимания и степень усвоения
105
изучаемого
материала.
После
каждого
ответа
обучающиеся
имеют
возможность получения обратной связи, показывающей его правильность.
Основное преимущество программированного обучения состоит в том, что
оно позволяет обучающемуся двигаться в собственном, удобном для него
темпе, когда переход к следующему блоку информации происходит только
после того, как усвоен предыдущий. Как и в случае с социальной программой
для детей сотрудников, организации лучше всего выступить в роли
консультанта, помогающего подобрать оптимальный учебный курс.
Формирование мотивирующей корпоративной культуры рассмотрим
с позиции трех аспектов:
– Поздравления сотрудников (уровень внешних атрибутов);
– Психологический микроклимат в коллективе;
– Общие рекомендации для руководителя как образца для
подражания.
В случае с поздравлениями речь идет об отдельных, возможно,
незначительных в масштабе всей организации, но значимых с точки зрения
результативности и развития потенциала отдельно взятого сотрудника
событиях. Это может быть успешно завершенный проект, удачное
инновационное предложение, сверхурочная работа и т.д. Все эти и многие
другие небольшие достижения или показатели высокого уровня лояльности к
организации заслуживают дополнительного положительного подкрепления,
благодаря
которому
сотрудник
будет
мотивирован
на
дальнейшие
достижения. Такое поздравление может иметь форму устной похвалы (лучше
в присутствии других людей), электронного письма (опять же хорошо, если
его копия будет разослана другим сотрудникам) или небольшого поощрения.
Поздравления с личными и национальными праздниками, сопровождаемое
вручение подарков, как правило, достаточно высоко ценится сотрудниками,
потому что демонстрирует внимание к ним руководства не только как к
хорошим работникам, но и как к личностям [18, c. 45].
106
Несмотря на сложность межличностных отношений в любой группе,
состояние этих отношений можно частично определить с помощью метода
социометрии. Она изучает пласт межличностных отношений, который
пронизан эмоционально-субъективными предпочтениями, т. е. симпатиями и
антипатиями, в основе которых (часто на подсознательном уровне) лежит
совместимость
людей,
вынужденных
взаимодействовать
в
силу
обстоятельств. В этом контексте социометрия определяет так называемый
социометрический статус личности в конкретной группе (только той, которая
исследуется с помощью ее инструментария). Социометрический статус
работника
определяется
исходя
из
количества
вариантов
выбора,
предоставляемых тому или иному индивиду со стороны коллег, т. е. других
членов группы, по предложенному критерию. В качестве критерия выбора
используют определенные вопросы, побуждающие сделать определенные
предпочтения среди членов своей группы по заданному признаку (рисунок 29).
Рисунок
29
–
Графическое
изображение
результатов
социометрических исследований в конкретном коллективе: а – в виде
концентрических кругов; б– в виде концентрических квадратов.
[Источник: Доминяк В.И. Лояльность – причинение пользы // Отдел кадров. 2014. - №11. -с. 184].
Полученная картина концентрических кругов с указанными номерами членов коллектива содержит важные сведения для руководителя. Ее
анализ
помогает
осмыслить
аспекты
внутриколлективной
жизни,
ускользающие при внешнем наблюдении даже опытным взглядом. По
107
социограмме можно определить четыре типа позиций в неформальной
группе, которые отражают подвижное поле симпатий или антипатий членов
любой
общности
друг
к
другу
(в
порядке
убывания):
«звезды»,
«популярные», «отвергаемые», «изолируемые». Руководитель обязан найти
общий язык с явным лидером коллектива – сотрудником "8", через него
осуществлять собственную политику и "заражать" коллектив своими идеями.
В противном случае он столкнется с "тихим" сопротивлением любым
нововведениям [31, c. 29].
Наконец, можно предложить некоторые рекомендации, учет которых
может помочь в формировании мотивирующей корпоративной культуры на
личном примере:
– выработайте привычку: все, с чем сталкиваетесь, рассматривать с
точки зрения пользы для дела, но в то же время учитывать и интересы
партнера;
– всегда выполняйте обещания в срок. Если не смогли это сделать, не
оправдывайтесь, а определите новый срок и сдержите слово;
–
будьте
внимательны
и
объективны
к
предложениям,
не
представляющим для предприятия интерес, отклоняйте их тактично и
вежливо;
– будучи уверенным в себе, избегайте быть самоуверенным;
– не оставляйте без тщательного анализа ни один случай неудачи,
сбоя или промаха;
– в общении с людьми научитесь понимать не только то, что сказано,
но и то, что не высказано;
– руководствуйтесь в работе тремя «не»: не раздражайтесь, не
теряйтесь, не распыляйтесь;
– будьте терпимы к недостаткам людей (если эти недостатки не
мешают непосредственно работе);
– помните, что человека можно оскорбить не только словом – поза,
жесты, мимика часто не менее выразительны;
108
– избегайте заносчивого, самонадеянного, категоричного тона в
разговоре, выступлении, в этом явно видны переоценка собственной персоны
и пренебрежение к окружающим;
– скептически относитесь к предложениям, призывающим к быстрой
трансформации культуры;
–
оцените
значимость
основных
организационных
символов
(название организации, логотип, лозунги) для сотрудников;
– периодически вводите организационные обряды для усиления
культуры;
– проводите в жизнь абстрактные идеалы непосредственным и
прямым образом в своей повседневной деятельности.
Проблема расчета экономической эффективности в результате
формирования системы обеспечения лояльности кроется в научной новизне
исследуемой области. Соответственно, мы сталкиваемся с отсутствием
апробированных на практике показателей, которые могли бы однозначно
отражать их совокупное влияние на конечные результаты деятельности ПАО
«Ростелеком».
Поэтому на основе проведенных тестов и выделении групп
персонала по уровню лояльности мы провели оригинальное исследование и
разработали понятие коэффициента лояльности и инструментарий по его
расчету. Кроме того, мы можем использовать серию косвенных показателей,
позволяющих выявить размер экономии как итог реализации проекта по
формированию системы обеспечения лояльности персонала. Полученную
сумму целесообразно сравнить с суммой расходов на осуществление
мероприятий
для
определения
экономического
эффекта
и
степени
окупаемости затрат.
Рассмотрим стоимостное выражение позитивных экономических
последствия формирования системы обеспечения лояльности, исходя из
следующих факторов:
– Экономия затрат на замещение нелояльных работников;
109
– Экономия за счет предотвращения снижения производительности
труда.
Лояльность тесно связана с показателями текучести. Можно сказать о
наличии обратно пропорциональной зависимости: чем выше уровень
текучести, тем ниже лояльность. Соответственно, формирование системы
обеспечения лояльности персонала ведет к снижению его текучести.
Финансовая выгода здесь кроется с экономией, связанной с отсутствием
необходимости дополнительных затрат на увольнение, процедуру отбора,
документальное оформление нового сотрудника, не говоря уже о том, что
новичок
в
период
адаптации
будет
демонстрировать
низкую
производительность труда.
Оценка
эффективности
проекта
формирования
системы
обеспечения лояльности персонала требует определения не только
экономических, но и социальных последствий их реализации.
Социальная эффективность проявляется в возможности достижения
позитивных, а также избегания отрицательных с социальной точки зрения
изменений в организации.
К числу позитивных можно отнести следующие изменения:
– обеспечение персоналу надлежащего уровня и качества жизни
(благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые
социальные услуги и пр.);
– создание условий для реализации и развития индивидуальных
способностей работников;
– достижение степени свободы и самостоятельности (возможность
принимать
решения,
определять
методику
выполнения
заданий,
устанавливать график и интенсивность работы и пр.);
– создание благоприятного социально-психологического климата
(возможности для коммуникации, информированность, относительная
бесконфликтность отношений с руководством и коллегами и пр.).
110
К числу предотвращенных отрицательных изменений можно
отнести:
– ущерб, наносимый здоровью персонала неблагоприятными
условиями труда (профессиональные заболевания, несчастные случаи на
работе и пр.);
– ущерб, наносимый личности (интеллектуальные и физические
перегрузки и недогрузки, стрессовые ситуации и пр.).
Так, важным социальным эффектом является снятие напряженности
в коллективе, организация непринужденной обстановки. Собственно,
большая часть предложений несет именно социальные последствия, нежели
экономические, потому что лояльность в большей степени является
«социальной»
категорией.
Они
направлены
на
уничтожение
информационных барьеров, налаживание партнерских взаимоотношений в
коллективе и формирование ощущения заботы организации о своих
работниках [13, c. 90].
Рассмотрим стоимостное выражение позитивных экономических
последствия формирования системы обеспечения лояльности, исходя из
следующих факторов:
– Экономия затрат на замещение нелояльных работников;
– Экономия за счет предотвращения снижения производительности
труда.
Лояльность тесно связана с показателями текучести. Можно сказать о
наличии обратно пропорциональной зависимости: чем выше уровень
текучести, тем ниже лояльность. Соответственно, формирование системы
обеспечения лояльности персонала ведет к снижению его текучести.
Финансовая выгода здесь кроется с экономией, связанной с отсутствием
необходимости дополнительных затрат на увольнение, процедуру отбора,
документальное оформление нового сотрудника, не говоря уже о том, что
новичок
в
период
адаптации
производительность труда.
будет
демонстрировать
низкую
111
Для расчета экономии за счет снижения затрат на замещение
увольняемых сотрудников мы прибегли к использованию коэффициента
лояльности. Он рассчитывается по следующей формуле:
Кл =
Л 1  0,7 * Л 2
*100%
Чс
(4)
где Л1 – количество сотрудников с высокой лояльностью, чел;
Л2 – количество сотрудников со средней лояльностью, чел;
Чс – среднесписочная численность персонала, чел.
В
отличие
от
коэффициента
удовлетворенности
трудом,
коэффициент лояльности направлен на выявление уровня позитивного
настроя в организации. С точки зрения лояльности, важнее не разделение на
группы увольняющихся сотрудников по причинам увольнения (собственное
желание, сокращение штатов и т. д.), а фокусирование внимания на
работниках, преданных фирме и покидающих ее только в результате не
зависящих от них обстоятельств. Соответственно, отличается данный
показатель и от коэффициента текучести кадров, учитывающего общее число
увольняющихся независимо от обстоятельств, послуживших причиной
такому неблагоприятному развитию событий [2, c. 128].
Согласно результатам тестирования, как мы выяснили во второй
главе дипломной работы, персонал ПАО «Ростелеком» был распределен по 4
группам (категориям, уровням) лояльности. При этом считается, что на
предприятии намерены оставаться неопределенно долгое время все
работники с высокой лояльностью, 70% работников второй категории, 40% –
третьей, что частично отражено в представленной формуле. Сотрудники с
опасной нелояльностью готовы сменить место работы при первом удобном
случае. В данной ситуации мы имеем в общей сложности 16 наиболее
лояльных сотрудников, соответственно, коэффициент лояльности составляет
41%.
Экономия за счет снижения затрат на замещение работников
определяется по формуле:
112
К1л
Э1  Р * (1  л ) ;
К2
(5)
Р  Зд *Чд * Кс * Кд ;
где Ê 2ë , Ê 1ë – ожидаемый и фактический коэффициенты лояльности, %;
Зд – среднедневной заработок одного работника, руб;
Чд – количество человеко-дней неработы в связи с увольнением
работника;
Кс – коэффициент, учитывающий размер страховых взносов;
Кд – коэффициент, учитывающий дополнительную заработную
плату;
Чс – среднесписочная численность персонала, чел.
Временные затраты на замещение одного работника приведем в
таблице 14.
Таблица 14 – Затраты на замещение одного работника, чел-дней.
количество
часов
Статья затрат
Время, потерянное при обслуживании
увольнения
Документальное оформление
3
3
0,5
Собеседование
4
Оформление личного дела
3
Оформление документации с
использованием ЭВМ (внесение в
платежную ведомость и другие документы)
Поиск персонала
24
4,738
Итого, чел-дней
[Рассчитано автором]
Показатель
Кс
0,4
примем
равным
общему
Субъекты
операции
Специалист по
кадрам
Увольняющийся
Специалист по
кадрам
Специалист по
кадрам
Специалист по
кадрам
Специалист по
кадрам
Специалист по
кадрам
размеру
страховых
отчислений (1,34), а Кд – 1,4. Среднедневной заработок одного работника
113
определим из среднемесячного оклада в 14 580,3 руб. Таким образом,
дневная норма выплаты составит около 694,3 руб.
Для нахождения эффекта посчитаем выгоду от роста коэффициента
лояльности на 1%, то есть, с 41% до 42%. Следовательно, экономия за счет
снижения затрат на замещение работников составит 5 924, 43 руб.
Производительность труда рассчитывается исходя из отношения
объема выручки организации к штатной численности персонала. Известно,
что у работников за 2 месяца до увольнения происходит снижение
производительности труда на 20%. Аналогичная ситуация происходит с
вновь принятым персоналом в первые 1,5-2 месяца «врабатывания». Однако
если снижение производительности новичков безусловно, то увольнение по
собственному
желанию
может
произойти
внезапно
под
влиянием
изменившихся обстоятельств. Соответственно, уменьшение отдачи при
выполнении обязанностей случается лишь в последние 2 недели отработки
после уведомления работодателя о своем решении. Таким образом, для
укрупненного
расчета
мы
получим
2
месяца
пониженной
производительности. Всё это, в первую очередь, касается «группы риска» –
людей с низкой лояльностью и демонстративной нелояльностью. В связи с
этим расчетная формула экономии денежных средств принимает следующий
вид:
Э2 = 2Пм (0,6Л3 + Л4)* С
(6)
где Пм – среднемесячная производительность труда одного работника, руб.;
Л3 – количество сотрудников с низкой лояльностью, чел;
Л4 – количество абсолютно нелояльных, чел;
С – процент снижения производительности труда, %.
Значение среднемесячной производительности труда в расчете на
одного работника составляет 31 790 руб. Общая сумма экономии равна
172 937, 6 руб. Таким образом, введение в строй системы обеспечения
лояльности персонала в целом позволить сэкономить 178 862,03 руб.
114
Для оценки экономической эффективности мероприятий следует
сравнить эффект от экономии и доходность с затратами на внедрение
предложений. Наиболее затратными статьями стали меры материального
поощрения и организация командообразующих мероприятий. Минимальная
средняя
стоимость
тренинга
на
текущий
момент
–
400
руб/чел.
Соответственно, годовые расходы в этом случае составят 96 000 рублей на
40 человек (6 тренингов и корпоративных праздников в год).
Как мы видим из таблицы 14, экономия и ожидаемая доходность от
внедрения предложений перекрывает расходы на их реализацию на 69 315,
11 руб.
Воспользовавшись методикой, изложенной у А. П. Егоршина, найдем
коэффициент экономической эффективности. Он рассчитывается следующим
образом:
Е
Э
;
З
(7)
где Э – экономия или прибыль, руб;
З – затраты на создание экономии, руб.
Коэффициент равен 1,633, или 163,3%. Таким образом, затраты
успешно окупаются в течение отчетного периода.
Оценка
эффективности
проекта
формирования
системы
обеспечения лояльности персонала требует определения не только
экономических, но и социальных последствий их реализации.
Социальная эффективность проявляется в возможности достижения
позитивных, а также избегания отрицательных с социальной точки зрения
изменений в организации.
К числу позитивных можно отнести следующие изменения:
– обеспечение персоналу надлежащего уровня и качества жизни
(благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые
социальные услуги и пр.);
115
– создание условий для реализации и развития индивидуальных
способностей работников;
– достижение степени свободы и самостоятельности (возможность
принимать
решения,
определять
методику
выполнения
заданий,
устанавливать график и интенсивность работы и пр.);
– создание благоприятного социально-психологического климата
(возможности для коммуникации, информированность, относительная
бесконфликтность отношений с руководством и коллегами и пр.).
К числу предотвращенных отрицательных изменений можно
отнести:
– ущерб, наносимый здоровью персонала неблагоприятными
условиями труда (профессиональные заболевания, несчастные случаи на
работе и пр.);
– ущерб, наносимый личности (интеллектуальные и физические
перегрузки и недогрузки, стрессовые ситуации и пр.).
Так, важным социальным эффектом является снятие напряженности
в
коллективе,
организация
непринужденной
обстановки.
Эта
мера
предполагает, помимо увеличения уровня информированности сотрудников,
переход во время бесед друг с другом к обсуждению острых тем на
символьной основе. Собственно, большая часть предложений несет именно
социальные последствия, нежели экономические, потому что лояльность в
большей степени является «социальной» категорией. Они направлены на
уничтожение
информационных
взаимоотношений
в
коллективе
организации о своих работниках.
барьеров,
и
налаживание
формирование
партнерских
ощущения
заботы
116
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В
первой
главе
выпускной
квалификационной
работы
были
рассмотрены теоретические аспекты исследуемой проблемы. Мотивация –
это процесс побуждения человека к осуществлению деятельности для
достижения определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека
зависит от множества факторов. Оно очень индивидуально и может
подвергаться изменениям. Изменения эти обусловлены мотивами и обратной
связью с деятельностью человека.
Применяемые сегодня на практике теории мотивации разработаны во
второй половине XX века. Они обычно подразделяются на 2 основные
группы: содержательные и процессуальные теории. Первые сосредоточивают
внимание на изучении человеческих потребностей как основы мотивов
трудового поведения, вторые – на особенностях восприятия мотивирующих
факторов процесса труда. Особняком стоят теории подкрепления, которые
основной акцент делают на том, как люди осваивают те или иные виды
поведения и каким образом можно побудить человека к желательному
поведению.
Одной из первых работ, в которых подробно рассматривалось понятие
«лояльность», его природа и проявления в контексте функционирования
организации была «Философия лояльности» Джошуа Ройса, написанная в
1908 г. Наиболее известная и распространенная в настоящее время концепция была предложена американскими специалистами Джоном Мейером и
Натали Аллен. В ее основу легли три направления: эмоциональная
привязанность к организации; цена ухода из организации; ощущение
обязательств
перед
организацией.
Широко
распространен
подход
с
применением шкалы лояльности: от демонстративной нелояльности до
лояльности на уровне идентичности.
117
Также был рассмотрен отечественный и зарубежный опыт обеспечения
лояльности
персонала
на
примере
компаний
Sony,
Fielmann,
SouthwestAirlines, IBS.
ПАО
«Ростелеком»
оказывает
услуги
в
области
связи
и
информационной безопасности государственным и негосударственным
структурам
по
направлениям
электронной
отчетности,
электронного
документооборота и защиты информации.
Во
второй
проанализирована
рассчитаны
главе
выпускной
организационная
финансово-экономические
квалификационной
работы
структура
«Ростелеком»,
ПАО
показатели
и
показатели
была
по
персоналу. Анализ прибыли и рентабельности предприятия показал, что
нынешнее состояние ПАО «Ростелеком» не было обусловлено только
внешнеэкономическими
факторами.
Кризис,
разумеется,
осложнил
деятельность предприятия, но ему удалось не только пережить трудный
период развития, но и обеспечить прирост основных результирующих
показателей.
Кроме того, были исследованы существующие формы лояльности
персонала к предприятию на основе рассмотрения Положения об оплате
труда и стимулировании и путем организации тестирования персонала. Было
установлено, что лояльность сотрудников относительно низка и носит
стихийный характер.
В третьей главе выпускной квалификационной работы были
выработаны
предложения
по
формированию
системы
обеспечения
лояльности персонала ПАО «Ростелеком, среди которых имели место:
командообразующие
мероприятия;
регулярный
мониторинг
удовлетворенности трудом и т. д.
Проект мероприятий по формированию системы обеспечения
лояльности персонала ПАО «Ростелеком» был просчитан в соответствии с
критериями экономической и социальной эффективности.
118
Список использованной литературы
1.
Агатова Л.А. и др. Нелояльность персонала как угроза безопасности
организации // Труды Института Системного Анализа Российской Академии
Наук. - 2017. - №31. - С. 216-230.
2.
Баранская С.С. Проблема этимологии понятия «организационная
лояльность» // Вестник КГУ им. Н. А. Некрасова. - 2012. - №2. – С.301-304.
3.
Блок К.Д., Жернова Н.А. Эффективная система мотивации на
предприятии:
синтез
материальной
и
нематериальной
мотивации
//
Управление человеческими ресурсами - основа развития инновационной
экономики. - 2014. - №5. - С. 361-364.
4.
Выпряжкина
И.Б.
Формирование
лояльности
персонала
на
современном предприятии // Научный Альманах. - 2015. - №11. – С. 152-163.
5.
Герчиков В.И. Мотивация, стимулирование и оплата труда. – М.: ВШЭ,
2014. – С. 172.
6.
Гордейко С.Г. Управление лояльностью персонала на базе системного
подхода // Мотивация и оплата труда. - 2014. - №2. – С. 94-109.
7.
Демушина О.Н. Лояльность персонала и факторы ее формирования //
Азимут научных исследований: педагогика и психология. - 2015. - №2 (11). –
С. 133-136.
8.
Доминяк В.И. Лояльность – причинение пользы // Отдел кадров. - 2014.
- №11. – С. 102-105.
9.
Доминяк В.И. Организационная лояльность: основные подходы //
Менеджер по персоналу. - 2016. - №4. –С. 34-40.
10.
Доминяк В.И. Феномен лояльности в разработках зарубежных
исследований // Персонал-Микс. - 2013. - №1. – С. 107-111.
11.
Ильин
поведение
И.В.
Влияние
персонала
//
нематериальной
Вестник
мотивации
Московского
лингвистического университета. - 2012. - № 542. - С. 58-69.
на
трудовое
государственного
119
12.
Келарева
Е.В.
Лояльность
персонала
как
фактор
конкурентоспособности предприятия сферы услуг // Школа университетской
науки: парадигма развития. - 2013. - №1. – С. 342-347.
13.
Ковров А.В. Лояльность персонала. - М.: Бератор, 2014. - 168 с.
14.
Когдин А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в
управлении персоналом // Основы экономики, управления и права. - 2012. № 4. - С. 80-82.
15.
Магура, М. И., Курбатова, М. Б. Современные персонал-технологии //
Управление персоналом. – 2012. – №6. – С. 45-50.
16.
Полосухина М.В. Формирование модели управления лояльностью
персонала
современной
организации
//
Управление
экономическими
системами: электронный научный журнал. - 2013. – №36. – С. 1-13.
17.
Полосухина М.В., Кетова Е.Г. Построение алгоритма управления
лояльностью
персонала
в
системе
HR-менеджмента
//
Управление
экономическими системами: электронный научный журнал. -2012. – №12. –
С. 1-15.
18.
Ромали Ю.Г. Нематериальное стимулирование труда как элемент
экономического благополучия сотрудника // Общество и непрерывное
благополучие человека. - 2014. - С. 60-63.
19.
Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных
финансовых затратах. - М.: Вершина, 2016. — 224 с.
20.
Смирнова В.В. Организационная приверженность как показатель
референтных
отношений
в
организации
//
Вестник
Волгоградского
государственного университета. Серия 7: Философия. Социология и
социальные науки. - 2017. - №2. – С. 243-246.
21.
Соколова Е.А. Секреты нематериальной мотивации или как повысить
лояльность сотрудников // Управление развитием персонала. - 2016. - №1. С. 62-68.
120
22.
Соловьева Я.А., Чувашова А.А. Разработка системы управления
лояльностью персонала организации: основные положения // ScienceTime. 2015. - №4. - С. 734-742
23.
Харский К. В. Фрагмент книги: Благонадежность и лояльность
персонала. – СПб.: Питер, 2013. – 496 с.
24.
Хасия Л.А. Нематериальная мотивация // Управление развитием
персонала. - 2016. - №1. - С 70-76.
25.
Челнокова Н.Ю. Лояльность сотрудников как способ повышения
эффективности управления персоналом организации // Иновационная наука. 2015. - №11. - С. 277-291.
26.
Чобану Е. С. Нематериальная сторона мотивации в организации //
Молодой ученый. - 2016. - №10. – С. 1383-1385.
27.
Чумакова
А.А.
Принципы
построения
эффективных
систем
лояльности. На что должна опираться система поддержания лояльности
персонала // Управление человеческим потенциалом. - 2013. - №3. – С. 222226.
28.
Ядов В.А. Стратегия социологического исследования. – М. ОМЕГА-Л,
2014. – С. 567.
29.
Allen, N. J., Meyer/ J. P. The measurement and antecedents of affective,
continuance and normative commitment to the organization // Journal of
Occupational Psychology. – 1990. – No. 63. – P. 1-18.
30.
Armstrong, M. Armstrong's handbook of reward Management Practice
Improving Performance through Reward. - London.: Kogan Page Limited, 2010. –
P. 480.
31.
Howard, S. Becker. Notes on the Concept of Commitment // The University
of Chicago Press. – 1960. – No. 66 (1). – P. 32-40.
32.
Jans, N. A. Organizational commitment, career factors and career/life stage
// Journal of Organizational Behavior. – 1989. – No. 10. – P. 247-266.
121
33.
Meyer, J. P. et al. A Three-Component Model Conceptualization of
Organizational Commitment // Journal of Vocational Behavior. – 1991. – No. 1,
No. 1. – P. 61-89.
34.
Meyer, J. P. et al. Affective, Continuance, and Normative Commitment to
the Organization: A Meta-analysis of Ancedents, Correlates, and Consequences //
Journal of Vocational Behavior. – 2002. – No. 61. – P. 20-52.
35.
O’Malley, M. (2000) Creating commitment: How to attract and retain
talented employees by building relationships that last. – Canada: John Wiley &
Son, Inc., 2000. P. 259.
36.
Porter, L. W. et al. The measurement of organizational commitment //
Journal of Vocational Behavior. – 1979. - No. 2. – P. 224-247.
37.
Porter, L.W. et al. Organizational commitment, job satisfaction, and among
psychiatric technicians // Journal of Applied Psychology. – 1978. - No 5. – P. 603609.
38.
Reilly, P. New reward II: Issues in developing a modern remuneration
system. – Brighton.: Institute for Employment Studies. – 2004. – P. 496.
122
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа