close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

Потомская Илона Вадимовна. Разработка программы повышения уровня удовлетворенности трудом персонала

код для вставки
2
3
4
АННОТАЦИЯ
Выпускная квалификационная работа на тему: Разработка программы повышения уровня удовлетворенности трудом персонала
Год защиты: 2019.
Направление 38.04.03 Управление персоналом.
Направленность (профиль): Современные технологии в управлении человеческими ресурсами
Студент группы: 61УП-мд Потомская И.В.
Руководитель: к.э.н, доцент Оболенцев Д.Л.
В первой главе – «Теоретические подходы к исследованию удовлетворенности персонала трудом» поднимаются актуальные вопросы исследований удовлетворенности трудом как элемента системы управления человеческими ресурсами, определяются различия между частной и общей
удовлетворенностью, выделяются основные классификации факторов,
влияющих на удовлетворенность трудом.
Во второй главе – «Методология исследования удовлетворенности
трудом сотрудников компании – дается характеристика рассматриваемой
отрасли телекоммуникаций, методологии исследования, представлено системное описание объекта, выбирается методика исследования.
В третьей главе – «Разработка программы повышения уровня удовлетворенности трудом на предприятии» – дается общая характеристика
компании и ее системы управления персоналом, анализируются результаты проведенного исследования и даются рекомендации по повышению
уровня удовлетворенности трудом сотрудников компании.
Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав,
заключения (общий объем  80 страниц), списка литературы (60 источников), приложений (6). Работа включает 18 таблиц, 16 рисунков. Графическая часть работы выполнена на 15 листах формата А4.
Ключевые слова: удовлетворенность трудом, текучесть персонала,
факторы удовлетворенности трудом.
5
Содержание
ВВЕДЕНИЕ ........................................................................................................ 6
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ИССЛЕДОВАНИЮ
УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ ТРУДОМ ПЕРСОНАЛА .................................. 10
1.1. Характеристика категории удовлетворенности трудом....................... 10
1.2. Исследования удовлетворенности трудом в зарубежной и
отечественной науке ....................................................................................... 14
1.3. Классификации факторов удовлетворенности трудом ........................ 20
2. МЕТОДОЛОГИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ
ТРУДОМ СОТРУДНИКОВ КОМПАНИИ ................................................... 30
2.1 Характеристика отрасли коммуникаций ................................................ 30
2.2. Методы диагностики удовлетворенности трудом ................................ 36
2.2. Выбор и обоснование методики исследования ..................................... 39
3. РАЗРАБОТКА ПРОГРАММЫ ПОВЫШЕНИЕ УРОВНЯ
УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ ТРУДОМ ПЕРСОНАЛА НА
ПРЕДПРИЯТИИ .............................................................................................. 45
3.1. Характеристика организации – объекта исследования ........................ 45
3.2. Анализ результатов интервью ................................................................ 59
3.3. Анализ результатов анкетирования и рекомендации по повышению
уровня удовлетворенности сотрудников компании .................................... 64
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ............................................................................................... 79
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ............................................................................... 83
ПРИЛОЖЕНИЕ А. Анкета работника компании ........................................ 89
ПРИЛОЖЕНИЕ Б. Гайд интервью со специалистами компании .............. 97
ПРИЛОЖЕНИЕ В. Транскрипт интервью с менеджером по талантам .... 99
ПРИЛОЖЕНИЕ Г. Транскрипт интервью с HR бизнес партнером ......... 104
ПРИЛОЖЕНИЕ Д. Транскрипт интервью с HR координатором
компании ........................................................................................................ 108
ПРИЛОЖЕНИЕ Е. Статистические данные............................................... 110
6
ВВЕДЕНИЕ
Удовлетворенность трудом – это понятие, изучаемое как учеными и
исследователями в области экономики, психологии, социологии, менеджмента, так и практиками.
Существуют три концепции о связи удовлетворенности трудом с
удовлетворенностью жизнью: первые две (теория генерализации и теория
компенсации) постулируют о том, что связь есть [48], третья концепция
(гипотеза о сегментации) предполагает, что связи между уровнями удовлетворенности трудом и жизнью нет [59], либо, что в последнее время она
утеряна [31].
В данной работе мы будем придерживаться концепции о том, что
связь присутствует, так как сегодня человек треть своего времени проводит на работе, поэтому мы предполагаем, что удовлетворенность трудом
имеет значительное влияние на удовлетворенность жизнью в целом.
К настоящему времени имеется множество классификаций факторов, оказывающих влияние на удовлетворенность трудом, предложенных
отечественными и зарубежными авторами Аргайл, Харченко, Патрушев,
Герцберг, Портер, Лоулер, Штольберг, и др. В отличие от ранних представлений о первостепенном значении внешних, внеличностных факторов, связанных, в первую очередь, с материальным поощрением труда Аргайл, Mento и др., сейчас все чаще в исследованиях выделяется ведущая
роль внутренних, личностно значимых аспектов трудовой деятельности и
ее психологического климата Zhang, Wright, Cropanzano, Вечерин. Центральное место здесь занимает вопрос, от чего эта удовлетворенность зависит, какие ее предпосылки заложены в самой природе человека, и в какой мере она зависит от внутренних и внешних факторов. Рост интереса к
7
субъективным факторам оценки труда связан с недостаточными ресурсами в области стимулирования труда, а также общей гуманизацией системы управления персоналом.
Таким образом, актуальность темы исследования обусловлена неоднозначной классификацией факторов, влияющих на удовлетворенность
трудом, а также практической потребностью постоянного повышения удовлетворенности трудом персонала.
Степень изученности проблемы.
Проблеме удовлетворенности трудом всегда уделялось много внимания как зарубежными, так и отечественными авторами (Rose, 2013; Монусова, 2008; Tseane, 2008; Попова, 2005; Патрушев, 2013; Ядов, Киссель,
1974; Локк, 1976; Герцберг, 1977), которыми были разработаны теории и
концепции, касающиеся данного понятия, созданы классификации различных факторов удовлетворенности трудом.
Несмотря на изученность и наличие большого количества различных подходов к проблеме удовлетворенности трудом, до сих пор остается
много неясного в области понимания ее структурных компонентов: какие
именно из этих компонентов придают ей устойчивость, какие из них
можно считать стабильными, а какие динамичными и т.д.
Все существующие классификации включают в число наиболее значимых внешний фактор – материальное стимулирование, в то время как
нам хотелось бы рассмотреть зависимость удовлетворенности трудом от
внутренних, личностно-значимых аспектов.
Предмет исследования – организационно-экономические отношения, возникающие в процессе формирования удовлетворенности трудом
персонала.
Объект исследования – уровень удовлетворенности трудом персонала.
8
Цель исследования – выявить значимость для сотрудников департамента Управления персоналом центрального офиса компании индивидуально-личностных и средовых факторов в формировании их удовлетворенности трудом и разработать рекомендации, направленные на повышение
уровня удовлетворенности сотрудников трудом в организации.
Задачи исследования:
1. дать характеристику категории удовлетворенность трудом
2. классифицировать факторы удовлетворенности трудом
3. охарактеризовать сферу телекоммуникаций
4. проанализировать существующие методы диагностики удовлетворенности трудом
5. исследовать уровень удовлетворенности трудом в организации
6. предложить программу мероприятий по повышению уровня удовлетворенности трудом
Структура работы: магистерская диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.
Во введении была поставлена проблема исследования, обоснована
ее актуальность, определены предмет, объект, цель и задачи исследования,
теоретическая и методологическая основа исследования, информационная
база, показана степень разработанности темы и оценена степень теоретической и практической значимости исследования.
В заключение формулируются некоторые обобщающие выводы и
дается оценка проведенной работы.
Список литературы содержит литературу и публикации специалистов по вопросам удовлетворенности персонала трудом.
Теоретическая и методологическая основа магистерской диссертации базируется на работах отечественных и зарубежных ученых в области менеджмента, психологии и социологии, посвященных вопросам удовлетворенности трудом персонала.
9
При проведении эмпирического исследования использовались следующие методы сбора данных: проведение полуструктурированного интервью и анкетный опрос.
Теоретическая значимость исследования заключается в обобщении существующих в западной и отечественной литературе и практике
подходов к изучению феномена удовлетворенности трудом; анализе категории «удовлетворенность трудом» на примере компании.
В данном исследовании измерение степени удовлетворенности
трудом проводилось в отрыве от материальной составляющей, не были заданы вопросы, касающиеся удовлетворенности материальным стимулированием. Важно было понять, почему сегодня более значимыми становятся
нематериальные факторы удовлетворенности и, какие из них (индивидуально-личностные или средовые) более значимы для сотрудников.
Практическая значимость исследования состоит в возможности
внедрения в рекомендаций по повышению уровня удовлетворенности сотрудников, способствующих развитию лояльности персонала к компании
и уменьшению текучести кадров, созданию оптимальных условий для
максимально результативной работы каждого сотрудника компании, а
также формирования высокого качества трудовой жизни, которое должно
повысить привлекательность компании, как работодателя.
10
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ИССЛЕДОВАНИЮ УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ ТРУДОМ ПЕРСОНАЛА
1.1. Характеристика категории удовлетворенности трудом
Проблема удовлетворенности трудом многоаспектна и многогранна,
именно поэтому ее рассматривают во многих науках, в том числе и в менеджменте. В западной литературе существуют многочисленные разработки по удовлетворенности трудом в рамках различных теорий социального обмена (теория справедливости), социального сравнения (теория референтных групп), содержательных теорий мотивации и экономики счастья.
Сейчас наблюдается тенденция к индивидуализации труда, когда понятие работник для организации постепенно уступает место понятию организация для работника. Свои личные интересы и ценности человек теперь ставит на первое место, они становятся более важными, чем интересы
организационные. Наступил момент, когда стандартных благоприятных
форм стимулирования со стороны организации становится недостаточно.
Работники постоянно оценивают свою компанию, и компании стремятся
максимально предугадать и удовлетворить потребности сотрудников.
Подтверждение этому можно найти во многих работах, например, в
работе З. Баумана «Индивидуализированное общество», где индивидуализация рассматривается, в первую очередь, как отрицание форм социальности, известных из прошлого; в новых условиях не только масштабные социальные задачи подменяются личными желаниями и стремлениями, но и
сами люди все чаще и охотнее отказываются от «долгосрочной» ментальности в пользу «краткосрочной» [4].
Еще одним примером может служить книга немецкого социолога
У. Бека «Общество риска. На пути к другому модерну». В ней автор описывает изменения в условиях работы в мире глобальных капиталистиче-
11
ских отношений, снижение влияния профессиональных союзов и изменчивость трудовых процессов в целом. Раньше человек был зависим от социального класса, к которому он принадлежал. Эта принадлежность определяла его мобильность. Однако воздействие классового положения больше
не является определяющим, индивид становится независимым от него [5].
Таким образом, сейчас у работника складывается определенный список требований к организации, помимо базовых благ, таких как: получение
удовлетворения от выполняемых обязанностей, возможности для профессионального и личностного развития, уважительное отношение со стороны
руководства и т.д., а эффективное функционирование предприятия будет
зависеть напрямую от того, насколько данные притязания будут удовлетворены.
Исходя из вышесказанного, в данной работе мы решили рассматривать факторы удовлетворенности работой в отрыве от оплата труда, так как
он имеет определяющее значение в большинстве исследований удовлетворенности. Мы же хотим выяснить, какие факторы, помимо материальных,
имеют определяющее значение для сотрудников. Разделив факторы, на
наш взгляд, наиболее важные для удовлетворенности сотрудников трудом
на две группы: средовые и индивидуально-личностные, мы постараемся
выяснить: какая из этих групп факторов более важна.
Это особенно актуально в настоящее время, когда в связи со сложным экономическим положением в стране, большинство компаний не могут позволить себе удовлетворять притязания своих сотрудников в заработной плате и им требуются альтернативные способы воздействия на работников. При этом общеизвестным считается тот факт, что совершенствование социальных процессов (если говорить о средовых факторах), протекающих на предприятии, не требует крупных вложений, поэтому в современных условиях выигрышной ситуацией для компании может оказаться
развитие именно данных процессов.
12
Данное понятие может считаться одним из главных условий развития профессионального самосознания сотрудников. Профессиональное самосознание включает представление человека о себе как о члене профессионального сообщества, носителе профессиональной культуры, в том
числе определенных профессиональных норм и традиций, присущих данному профессиональному сообществу. К этим представлениям относятся
характеристики человека, которые определяют успешность его деятельности [13].
Американский социолог Е. Локк изначально дал следующее определение данному понятию: «приятное позитивное эмоциональное состояние
в результате оценки своей работы или своего опыта»[51]. Позже, проанализировав основные теории удовлетворенности трудом, им было сформулировано более развернутое определение: «Удовлетворенность трудом является результатом оценки своей работы, позволяющей достичь определенных ценностей, связанных с работой, при условии, что эти ценности
дают возможность удовлетворить потребности индивида. Потребности существуют двух типов: физические и психические, потребности роста (развития). Развитие становится главным образом с помощью соответствующего характера самой работы» (51, с. 130). Можно видеть, что Е. Локк разделял потребности на две группы, и подобного подхода придерживались
многие авторы (27, 34). Более подробно классификация факторов удовлетворенности трудом будет проанализирована во втором параграфе данной
главы.
В конце восьмидесятых годов двадцатого века широкое распространение получило определение, данное А. Кембелом, который утверждал,
что степень удовлетворенности может быть точно определена как осознанное несоответствие между ожидаемым и достигнутым, что «чувство удовлетворённости или неудовлетворённости является, без сомнения, исклю-
13
чительно индивидуальным» [54]. Логическая цепь возникновения удовлетворенности он представляет следующим образом: объективные условия –
их ощущение – стандарты для сравнения – оценка удовлетворенности.
Таким образом, удовлетворенность трудом можно определить как
положительное эмоциональное состояние человека, которое возникает в
результате реализации его установок и требований к своей работе. Второй
вариант: удовлетворенность трудом — это состояние сбалансированности
требований (запросов), предъявляемых работником к содержанию, характеру и условиям труда, и субъективной оценки возможностей реализации
этих запросов. Это оценочное отношение человека или группы людей к
собственной трудовой деятельности, различным ее аспектам, важнейший
показатель адаптации работника на данном предприятии, в данной трудовой организации [23].
Определения труда: деятельность субъекта, направленная на опережающее удовлетворение его потребностей в системе общественного разделения производительных функций; деятельность, которая является основой социальной формы движения материи. Из принятого определения
следует, что удовлетворенность трудом – это состояние деятельности в системе «работник – общество», в которую, при опосредованности труда и
потребления, входят характеристики трудовой деятельности и её условия.
В сознании индивида удовлетворенность трудом отражается в виде
оценки собственного положения в системе общественного разделения
труда. Как мы видим, такое понимание удовлетворённости трудом близко
к точке зрения Н.Ф. Наумовой.
В удовлетворенности трудом, как правило, выделяют общую удовлетворенность (общая оценка работником своей работы) и частную удовлетворенность трудом (оценка работником отдельных факторов, сторон
своей работы).
14
Частная удовлетворенность выступает в качестве оценки индивидом
отдельных аспектов, факторов, событий в объективных условиях его целенаправленной деятельности (сторон его работы, ее условий и вознаграждения) [19]. Функции этой оценки отличаются от функций оценки общей
удовлетворенности. Частная удовлетворенность несет меньшую личностную функцию, в ней слабее представлено влияние таких психологических
механизмов, как защита, компенсация и т.д. В то же время она имеет поведенческий характер оценки, является собственно основанием целенаправленного трудового поведения.
Общая удовлетворенность – интегрированная, психологически агрегированная оценка индивидом своей работы, своего положения в организации и в системе общественного разделения труда [19]. Две функции этой
оценки (иногда вступающие в противоречие) – психологический комфорт,
защита, компенсация и принятие групповых норм.
1.2. Исследования удовлетворенности трудом в зарубежной и отечественной науке
Ранние содержательные теории удовлетворенности трудом были основаны на предположении о том, что человеческие потребности и их удовлетворение управляют трудовым поведением личности. Потребности в
данном случае, по мнению А.К. Роса, удовлетворяются внутренним и
внешним вознаграждением [54]. Внутреннее вознаграждение человек получает в процессе выполнения самой работы путем удовлетворения от
ощущения ее значимости для организации, чувства выполненного долга,
причастности к решению важных задач. Внутреннее удовлетворение мотивирует человека к поиску интересной и ответственной работы, требующей
от него полной самореализации.
15
В своих трудах А. Бюссинг проводил анализ динамической концепции
удовлетворенности трудом. Согласно его теории, удовлетворенность формируется на основе сочетания ожиданий, потребностей и мотивов, а также
в зависимости от рабочей ситуации [22]. Можно предположить, что
насколько хорошими бы не казались условия труда для работника, если не
удовлетворяется приоритетная потребность – о полном чувстве удовлетворенности говорить нельзя. Именно поэтому для организаций так важно
проводить исследования удовлетворенности своих сотрудников, чтобы
иметь возможность следить за притязаниями и своевременно стараться их
удовлетворить.
Показатель удовлетворенности трудом был включен Р.С. Капланом и
Д.П. Нортоном в разработанную ими систему сбалансированных показателей (Balanced Scorecard). Авторы выделяли три показателя, оценивающие
кадровое положение компании: удовлетворенность работника, сохранение
кадровой базы, эффективность работника. Согласно их мнению, первый
выделенный показатель формирует последующие [16]. На наш взгляд,
смысл включения удовлетворенности трудом в Balanced Scorecard заключается в том, что удовлетворенность работника – это одно из условий повышения производительности, соответственно, качества обслуживания потребителей.
Ученый М. Тембисы Цын развил взгляд на удовлетворенность трудом
и придерживается позиции, что она состоит из «четырех заинтересованностей». Первая – это физическая заинтересованность, включающая сущность выполняемой деятельности, заработную плату, условия труда и систему бонусов. Вторая заинтересованность – психологическая, к которой
относятся эмоции и ощущения, связанные с работой, безопасность труда,
признание, рабочая среду. Третья – политическая или социальная заинтересованность, охватывающая желание сотрудников участвовать в профсоюзах, разделение КСО. Последняя – это заинтересованность сотрудников
в персональном развитии, к которой относится доступность обучающих
16
программ, развитость инноваций и проведение исследований [57]. Можно
сделать вывод, что, как и в концепциях других ученых, сотрудник будет
полностью удовлетворен, если будут учтены все четыре заинтересованности.
Отечественные исследования удовлетворенности трудом рассматривают ее в основном с психологической или социально-психологической
точек зрения. В целом же, все российские исследования, посвященные
изучению удовлетворенности трудом, можно разделить на два основных
подхода в понимании труда. Наиболее проработанным и общеизвестным
считается направление, исходящее из понимания труда как процесса удовлетворения потребностей человека. Таким образом, в теорию удовлетворенности трудом включаются следующие понятия: потребность, мотив,
установка, отношение, посредством которых, теория разрабатывается. Таким образом, в рамках этого направления, удовлетворённость трудом понимается как оценка степени насыщения потребностей, которые личность
стремится удовлетворить в сфере, связанной с процессом труда. Данного
направления придерживались В.А. Ядов, А.А. Киссель, Т.А. Китвель,
А.А. Мурутар, А.В. Попов и др.
Российский автор, А.В.. Попов, рассматривает удовлетворенность с
социологической точки зрения, для нее это не только ценностное, но и
эмоциональное отношение к своему труду. В своих исследованиях автор
отмечает, что «подлинная удовлетворенность» обусловлена переживанием удовольствия в отличие от удовлетворённости, характеризующей
вынужденность, «результат осознания того, что теперешнее состояние
(работа на данном предприятии, по данной специальности) – это приемлемый вариант при имеющихся условиях» [27]. Однозначной также является
роль эмоций в трудовой жизни человека, в том числе в психофизиологическом механизме удовлетворенности трудом. «Эмоции, по мнению Б. До-
17
донова, дают не только оценку поступающей в мозг информации о реальном, они также энергетически подготавливают организм к поведению,
адекватному этой оценке» [28].
Если проследить научную мысль по другим исследованиям, то
можно обнаружить, что эволюция концепций удовлетворенности трудом
является следствием эволюции ее парадигм. Так, в рамках парадигмы «работник - рабочее место» удовлетворенность трудом понималась преимущественно, как удовлетворенность функциональным содержанием труда
[10].
Парадигме «работник – группа», «работник - коллектив» соответствовало понимание удовлетворенности трудом, как удовлетворенности в
основном психологическим климатом (теория человеческих отношений)
[2].
В парадигме «работник в организации», удовлетворенность трудом
– это удовлетворенность местом работы или степень адаптации работника
к производственной ситуации [17].
Последней из рассматриваемых парадигм: «работник – система общественного разделения труда», соответствует понимание удовлетворенности трудом, как оценки работником своей работы, своего положения в
организации и в системе общественного разделения труда [23, 25].
Понимание понятия труда, как процесса удовлетворения потребностей, предполагает использование «динамических» моделей удовлетворенности при ее исследовании, которые рассматривают функционирование данного феномена в ходе изменения состояния составляющих его факторов. При анализе отдельных определений удовлетворенности трудом,
основанных на «динамических» моделях, можно опираться на определение, данное К. Левиным в его теории мотивационной динамики. Он понимал удовлетворенность, как эмоциональную оценку отношения валентности цели и возможности (или результата) её достижения [28].
18
Вторая группа теорий удовлетворенности трудом исходит из иного
взгляда на понятие «труд», которое имеет значение общественного разделения функций, с помощью которых реализуется существование системы
или как деятельность в системе общественного разделения труда. Данного
подхода придерживается Н.Ф. Наумова, рассматривая, удовлетворенность
трудом, как удовлетворённость социальным статусом. Концепции удовлетворенности трудом, исходящие из подобного понимания труда, создаются с помощью следующих понятий: социальный статус, социальный обмен, социальное сравнение [24].
В своей работе мы постараемся придерживаться следующей точки
зрения, что изучение удовлетворенности трудом должно основываться на
более целостном понимании труда, как вида человеческой деятельности,
которое бы включало, помимо содержания, как направленности этой деятельности (удовлетворение потребностей), так и её социально-экономические и технические (деятельность в системе общественного разделения
труда) условия.
В данной работе мы оценивали частную удовлетворенность сотрудников.
Существует несколько принципов соотношения между общей и
частной удовлетворенностью трудом, которые необходимо учитывать
при измерении удовлетворенности:

общая удовлетворенность возникает в результате значитель-
ного перевеса сумм положительных или отрицательных факторов друг
над другом [18]

один из положительных или отрицательных факторов оказы-
вается настолько значительным, что определяет общую удовлетворенность [6];

возникает относительное равновесие между положительными
и отрицательными факторами, и общая неудовлетворенность оказывается неопределенной [8].
19
Стоит обратить внимание на то, что общая удовлетворенность трудом у разных социальных групп складывается из оценки разных наборов
элементов труда. Так же не стоит упускать из виду, что сила воздействия
каждого фактора (элемента труда) на общую удовлетворенность трудом
различна. Американские исследователи выделяют по степени важности
следующие элементы труда: содержание труда, возможность продвижения, оплата труда, безопасность труда, продолжительность труда [55].
Как мы видим, рассчитать общую удовлетворенность трудом на основе индексов удовлетворенности отдельными ее элементами далеко не
всегда возможно. Стоит отметить, что по результатам некоторых исследований было выяснено, что невозможно вывести общую удовлетворенность
из частной, т.к. общая удовлетворенность представляет самостоятельную
оценку, связанную с другими элементами системы ориентирования. То
есть, связь удовлетворенности трудом с результатами труда не всегда прямолинейна. Иногда она бывает даже противоречива. Работник может быть
удовлетворен трудом, но иметь низкую эффективность и качество труда.
Если связать данное положение с теорией Ф. Герцберга, то можно
предположить, что жесткое деление факторов, влияющих на степень удовлетворенности трудом, на "мотивационные" и "гигиенические" тоже достаточно условно и в ряде случаев именно "гигиенические" факторы будут
выступать в качестве мотивационно определяющих активность, как отдельной личности, так и группы в целом. Более того, можно выдвинуть
следующее утверждение: в группах разного профессионального уровня
"удельный вес" различных факторов удовлетворенности трудом также будет различаться. Скорее всего, в группах высокого уровня развития "мотивационная" составляющая и такой показатель, как "система взаимоотношений", в теории Ф. Герцберга включенные в перечень "гигиенических"
факторов, будут иметь решающее значение для позитивного субъективного видения и оценки своей трудовой деятельности [46]. В то время как
20
для групп низкого уровня развития решающими будут такие показатели,
как заработная плата и эргономические условия труда.
Это означает, что субъективная удовлетворенность трудом обязательно проявляется объективно в действии (или бездействии) субъекта.
Формы ее проявления разнообразны: от простого выражения неудовольствия до забастовок. «Реальное поведение» субъекта объективно по отношению к его мнению, но взятое в единстве с материальными условиями его деятельности, представляет единство субъективного и объективного, а по отношению к материальным условиям (средствам производства) и вовсе субъективные факторы (Патрушев, 2013).
Следует отметить, что лучше одновременно использовать и субъективные и объективные показатели удовлетворенности трудом – тогда
они могут служить проверкой друг для друга.
1.3. Классификации факторов удовлетворенности трудом
Удовлетворенность трудом зависит от многих факторов. Они формируют оценочное отношение работников организации к своей трудовой деятельности. Как уже было упомянуто выше, большинство авторов разделяют факторы удовлетворенности трудом на две категории, однако предлагают разную классификацию. Некоторые выделяют внутренние и внешние факторы (Герцберг, 1968; Штольберг, 1982; Попова, 2013), другие:
производственные и внепроизводственные (Наумова, 2006; Локк, 1976).
Удовлетворённость трудом в многочисленных исследованиях разделяется по определенному основанию на структурные составляющие, каждая из которых включает в себя некоторую группу факторов удовлетворенности. В научной литературе можно увидеть разнообразные подходы к
структурированию этих факторов, однако неоднозначное обоснование подобного структурирования ведет к излишне объемному разбросу в понимании структуры удовлетворенности трудом.
21
Наиболее известная менеджериальная двухфакторная (мотивационно-гигиеническая) теория удовлетворенности трудом была предложена
Фредериком Герцбергом. Ее основная значимость, относящаяся к структуре удовлетворенности трудом, заключается в том, что факторы, формирующие удовлетворенность, по характеру своего влияния на общую удовлетворенность делятся на две группы. Факторы первой группы – мотиваторы (факторы достижения, признания и внутреннего интереса к работе) –
в случае их наличия в рабочей ситуации, ведут к увеличению удовлетворенности трудом, но их отсутствие не ведет к неудовлетворенности. Факторы второй группы Ф. Герцберг назвал гигиеническими (оплата, безопасность, условия труда). Неудовлетворенность данными факторами приводит к неудовлетворенности трудом, однако их представленность в достаточной степени не мотивирует работников к необходимым действиям [46].
Наглядно разделение, предложенное Ф. Герцбергом можно увидеть в таблице 1. Например, «белые воротнички» ценят больше гигиенические факторы, чем мотиваторы, однако при этом называют мотиваторы источником
своего удовлетворения трудом [55].
Таблица 1 – Факторы удовлетворенности по Ф. Герцбергу
Факторы удовлетворенности трудом
Мотиваторы
Гигиенические
Показатели
Достижения
Признание заслуг
Возможности карьерного
роста
Оплата труда
Межличностные отношения
Условия труда
Влияние
Мотивируют к работе
Предупреждают неудовлетворенность
Дж. Хэкмен и Дж. Олдхем развили идеи Ф. Герцберга и в 1977 году
создали модель ключевых характеристик работы, связав удовлетворен-
22
ность с характерными чертами работы, что позволило выделить и определить следующие факторы удовлетворенности работой (Hackman, Oldham,
1980):
Р. Штольберг выбивался из общих дуалистических концепций и придерживался мнения, что «исследования должны исходить, по крайней
мере, из тройного измерения удовлетворённости [46]:
По мнению автора, удовлетворенность трудом является проявлением
психической уравновешенности, результатом наличия таких обстоятельств в трудовом процессе, которые согласуются с потребностями и ожиданиями или результатом отсутствия таких потребностей и ожиданий, которые в данной трудовой ситуации оставались бы неудовлетворенными. В
своей модели, он рассматривает удовлетворенность трудом как социальноэкономическую категорию, а не как социально-психологическую. На основе проведенных исследований, он выделил пять видов потребностей:
1) потребность в труде;
2) потребность в развитии умственных и физических способностей;
3) потребность в творческой деятельности в коллективе, в социальных контактах при кооперации, в социальной защищенности;
4) потребность в материальном обеспечении;
5) потребность в социальной интеграции через процесс труда.
В своей интегративной модели мотивации, основанной на ими же
разработанной комплексной процессуальной теории мотивации, Лайман
Портер и Эдвард Лоулер объединили элементы теории ожидания и теории
справедливости и разделили факторы на внутренние (независимость, достижения, самооценка, чувство контроля) и внешние (отношения в коллективе, зарплата, социальный пакет, руководство). Процесс мотивации по
Портеру-Лоулеру преимущественно зависит от пяти переменных: усилия
работника, оценка работником своей роли в процессе труда, результаты
выполненных работ, вознаграждение, степень удовлетворения [52]. Основной вывод, сделанный исследователями, заключается в том, что высокая
23
результативность труда работников – это причина, а не следствие полноценного удовлетворения работником осуществляемой деятельностью.
Стоит отметить, что мнение авторов близко ко мнению В.Д. Патрушева.
К.В. Харченко также делит факторы на внутренние и внешние. К внутренним, по мнению автора, следует относить: содержание работы и отношения в коллективе, а к внешним – заработную плату, социальный пакет и
условия труда. В результате своей работы данный исследователь выяснил,
что полная удовлетворенность выполняемой работой зависит, существенным образом, от фактора «материальное и/или моральное удовлетворение», т.е. от возможности реализовывать на работе творческий потенциал
и жить при этом в достатке [32].
В отличие от К.В. Харченко по итогам проведенных исследований,
М. Аргайл утверждал, что люди, получающие большую заработную плату,
незначительно больше удовлетворены своим образом жизни, чем люди с
более низкой заработной платой [38]. Зависимость между доходами и удовлетворенностью, согласно мнению западных ученых, весьма слаба [38].
По данным некоторых исследований, вырисовывается интересный факт,
что данная связь выше у мужчин, чем у женщин.
Как уже было упомянуто выше, еще одним ученым, которого интересовал вопрос удовлетворенности трудом, был В.Д. Патрушев. Он полагал, что при изучении данного понятия следует обращать внимание на следующие показатели: текучесть и постоянство кадров, стаж работы по специальности на данном предприятии, средний возраст работников, соотношение в коллективе мужчин и женщин и др. [25]. По его мнению, на степень удовлетворенности трудом работников оказывают воздействие разнообразные факторы (внешние и внутренние), связанные, с одной стороны, с
фактическим состоянием элементов общественного труда, а с другой стороны, с уровнем требований работающих с этим элементом. Все эти факторы были разделены на две группы: управляемые и слабоуправляемые:
общественные факторы и личностные факторы.
24
Общественные факторы: производственные условия (содержание трудовой деятельности, социально-экономические условия трудовой деятельности, санитарно-гигиенические условия, «человеческие факторы» труда,
оплата труда); внепроизводственные условия, связанные с работой на
предприятии (транспортные, образовательные, жилищно-бытовые, досуговые).
Личностные факторы: социально-демографические (пол, возраст, семейное положение, состояние здоровья, общее образование); социальнопрофессиональные (профессия, специальность, квалификация, стаж работы); социально-профессиональные жизненные интересы.
Дональд Пельц и Френк Эндрюс в своей книге «Ученые в организации» выделяли 13 факторов удовлетворенности трудом, в число которых
вошли: соответствие квалификации работника выполняемой работе, возможности должностного и квалификационного роста, заработная плата,
руководство и др. [26].
Исследователи Корнуэльского университета, разработавшие один
из самых признанных инструментариев измерения удовлетворенности
трудом: Корнуэльский трудовой дискриптивный индекс (JDI) — разделяли факторы удовлетворенности на пять групп [40]:
1. оплата труда;
2. карьера;
3. психологический климат;
4. отношения с руководством;
5. непосредственно работа.
Л. Медведева выделила в понятии «удовлетворенность трудом» следующие структурные компоненты [20]:
Рассмотрев существующие подходы к классификации факторов удовлетворенности трудом, для целей исследования далее будет определено
понимание структуры удовлетворенности трудом с фокусом на патерна-
25
лизме и партнерстве (интеракционисткая сторона) и достиженчестве (личностная сторона). Потому что, на наш взгляд, в настоящее время – это две
наиболее важные стороны удовлетворенности трудом. Проведение исследования удовлетворенности трудом будет сосредоточено на двух группах
факторов: средовых (интеракционистких) и индивидуально-личностных.
Средовые факторы: хорошие взаимоотношения с коллегами, хорошие
отношения с руководителем, получение своевременной обратной связи,
учет мнения трудового коллектива, помощь руководителя в решении рабочих вопросов, трудовая дисциплина в коллективе, возможность обмена
профессиональным опытом, недопущение чрезмерных различий между сотрудниками.
Индивидуально-личностные факторы: благодарность за хорошо выполненную работу со стороны руководства, признание заслуг сотрудников
руководителем и коллегами, возможность проявить инициативу и предприимчивость, удовлетворение от выполняемой работы, самостоятельность в принятии решений при выполнении работы, возможности карьерного роста, возможность саморазвития, содержание (интерес, разнообразие) работы.
Нами было выбрано именно такое разделение, так как в настоящее
время и при существующей экономической ситуации, обходя фактор материальной удовлетворенности, удовлетворенность выделенными нами факторами имеет наибольшую значимость для сотрудников.
В последнее время появляется все больше исследований, опровергающих тот факт, что заработная плата является доминирующим мотиватором
к трудовой деятельности [56]. Конечно, она по-прежнему остается важным
фактором, однако, все чаще передает пальму первенства таким факторам
как: признание заслуг, взаимоотношения с руководством и коллегами, возможности профессионального роста и т.д.
26
К числу факторов, которые становятся все более значимы, также относят: коллективное (командное) сотрудничество, групповую сплоченность, организационное гражданское поведение, позитивный аффект.
Например, чем лучше и здоровее отношения коллег в коллективе, тем
больше вероятность, что работа в данном коллектив будет плодотворной.
Высокий уровень проявления организационного гражданского поведения
также положительно сказывается на результативности труда [56, 57]). Позитивный аффект – это приятие сотрудниками того, чем они занимаются.
Такие исследователи как Джаджд, Торенсен и Боно писали о том, что позитивный аффект важен, потому что сотрудники, которые чувствуют внутреннюю удовлетворенность, выполняя свою работу, показывают лучшие
результаты труда, чем сотрудники, данную удовлетворенность не испытывающие. Испытывая позитивные эмоции от выполняемой деятельности,
работники становятся более мотивированными тратить время и усилия на
рабочем месте, преодолевать препятствия в рабочих вопросах. Позитивные
эмоции могут проявляться во многих случаях: при успешном выполнении
важного задания, приятной обстановке в коллективе, заинтересованного
отношения руководителя и т.д. [39].
В отличие от ранних представлений о первоочередном значении
внешних, внеличностных моментов, связанных, прежде всего, с материальным поощрением труда, в ряде исследований выделяется ведущая роль
внутренних, личностно значимых аспектов самой трудовой деятельности
и ее психологического климата. Современные ученые подчеркивают, что
феномен счастья обладает субъективно-объективной природой – объективная, бытийная, связанная с условиями и обстоятельствами жизни человека,
и субъективная, связанная с внутренним миром человека и определяющая
его восприятие жизни, отношение к ней, ее смысловое принятие [38].
27
Таким образом, хотелось бы выявить, при прочих равных: заработной
плате, условиях труда, техническом оснащении и т.д., удовлетворение какими факторами будет для работников более значимым: личностными или
средовыми?
Мы решили отказаться от измерения удовлетворенности экономическими факторами, так как их влияние на внутренний мир человека в последнее время перестало быть определяющим согласно многим исследованиям. Данные исследований показывают, что связь между удовлетворенностью жизнью и экономическими факторами не так однозначна [31].
Во-первых, оказывается, что различия в удовлетворенности уровнем доходов заметны лишь при сравнении наиболее высокооплачиваемых категорий населения с низкооплачиваемыми категориями; во-вторых, такого
рода связь практически не подтверждается сопоставлением данных по различным странам. Пример Соединенных Штатов Америки показывает, что
рост благосостояния на протяжении последних трех десятилетий сопровождается общим снижением удовлетворённостью жизнью [22]. Таким
образом, связь удовлетворенности с экономическими факторами, как в их
индивидуальном (доход), так и в усредненном, общенациональном выражении (национальный доход на душу населения) является неоднозначной
[23].
Современные данные свидетельствуют о том, что сегодня для сотрудника все более значимыми становятся психологические аспекты работы: разнообразие и самостоятельность труда, ценность для общества,
эмоциональная ценность, эмоциональный фон общения с коллегами и т.д.
[29]. Но, по мнению К. Эриксона, связь между удовлетворённостью трудом и производственной средой, мягко говоря, является весьма неопределенной. Также отмечается, что связь между удовлетворенностью жизнью
в целом и удовлетворенностью трудом является взаимной, хотя ни одно из
направлений взаимного влияния не является сильно выраженным [23].
Возможно, это связанно с тем, что трудовая и внетрудовая сфера жизни
28
имеют много общего, например, дружба, положение, схожие стили поведения. Также отмечается, что чем больше характер потребностей сотрудника соответствует характеру связанных с трудом стимулирующих факторов, тем в большей степени он будет удовлетворен.
В первой главе мы попытались разобраться, что именно подразумевается под феноменом удовлетворенность трудом различными авторами и,
рассмотрев существующие подходы, решили в нашей работе придерживаться следующего определения удовлетворенности трудом – это состояние сбалансированности требований (запросов), предъявляемых работником к содержанию, характеру и условиям труда, и субъективной оценки
возможностей реализации этих запросов. Также мы выяснили, что выделяется частная и общая удовлетворенность трудом. Нами также были рассмотрены существующие классификации факторов удовлетворенности
трудом. Несмотря на множественность классификаций и разницу в количестве факторов в них включенных, была замечена тенденция, что имеются факторы, которые присутствуют практически в каждой классификации. Это – условия работы, материальное и нематериальное поощрение,
отношения в коллективе, достижения, возможности карьерного развития,
руководство. Проделанный анализ литературы и внимательное рассмотрение классификаций факторов по теме помог нам самостоятельно выделить
две группы (средовые и индивидуально-личностные) по 8 факторов в каждой, включив в них лишь те, значимость которых для работников компании мы хотели бы оценить.
Средовые факторы: хорошие взаимоотношения с коллегами, хорошие отношения с руководителем, получение своевременной обратной
связи, учет мнения трудового коллектива, помощь руководителя в решении рабочих вопросов, трудовая дисциплина в коллективе, возможность
обмена профессиональным опытом, недопущение чрезмерных различий
между сотрудниками.
29
Индивидуально-личностные факторы: благодарность за хорошо выполненную работу со стороны руководства, признание заслуг сотрудников
руководителем и коллегами, возможность проявить инициативу и предприимчивость, удовлетворение от выполняемой работы, самостоятельность в принятии решений при выполнении работы, возможности карьерного роста, возможность саморазвития, содержание (интерес, разнообразие) работы.Теоретическая модель исследования будет основана на подходах к феномену удовлетворенности трудом и классификациях факторов,
которые на нее влияют, предложенные Ф. Герцбергом, Л. Медведевой,
В.Д. Патрушевым и К.В. Харченко.
30
2. МЕТОДОЛОГИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ
ТРУДОМ СОТРУДНИКОВ КОМПАНИИ
2.1 Характеристика отрасли коммуникаций
Переход к цифровой экономике подразумевает наличие развитой
информационно-коммуникационной инфраструктуры, конкурентоспособного производства цифровых товаров и услуг. Инфраструктуру цифровой
экономики формируют организации сектора ИКТ, осуществляющие деятельность в сфере телекоммуникаций, производства оборудования, оптовой торговли товарами, связанными с информационно-коммуникационными технологиями (далее – ИКТ), оказания информационно-телекоммуникационных услуг
Рисунок 1. Удельный вес сектора ИКТ в валовой добавленной стоимости предпринимательского сектора и численности занятых в нем по
странам [33]
По данным за 2017 г., в секторе занято 1.2 млн человек (1.7% занятого населения России), объем валовой добавленной стоимости (ВДС) составляет 2211 млрд руб. (2.7% ВВП). По доле в ВВП сектор сопоставим с
энергообеспечением (2.9% ВВП), на треть ниже сельского хозяйства
31
(4.4%), финансового сектора (4.2%), в два раза – строительства (6.4%), в
четыре – добывающей промышленности (10.4%) [33].
В большинстве развитых стран сектор ИКТ играет существенно более важную роль – его доля в ВДС предпринимательского сектора в странах ОЭСР в 1.6 раза выше, чем в России (5.4 и 3.4% соответственно). От
лидеров по этому показателю – Республики Корея, Швеции, Финляндии –
наша страна отстает в 2–3 раза (рисунок 1).
В 2017 г. прирост ВДС сектора ИКТ (2.8% в постоянных ценах) почти вдвое превысил прирост ВВП (1.6%). Основной вклад в положительную динамику сектора внесла ИТ-отрасль, продемонстрировав рост на
12%. Превысили результаты 2016 г. и организации, оказывающие другие
информационные услуги (ремонт ИКТ-оборудования, ведение веб-порталов и др.) либо занимающиеся оптовой торговлей товарами, связанными с
ИКТ (таблица 2). ВДС производства ИКТ составила лишь 93.1% от уровня
2016 г., телекоммуникационной отрасли - 99.2%.
Таблица 2 – Характеристика отрасли телекоммуникаций [13]
Телекоммуникации
Число организаций,
тыс. ед., на
конец года
Численность
занятых,
тыс. чел.
в процентах
от общей численности занятых
ИТ-отрасль
Оказание Произдругих водство
ин-фор- ИКТ
мационных27
4
услуг
Оптовая
торговля
товарами,
связан16
ными с
ИКТ
121
18
56
1220
484
350
165
201
20
1.7
0.7
0.5
0.2
0.3
0.0
32
Валовая добавленная
стоимость
млрд руб.
2211
949 735
79
275
173
в процентах
от ВВП
2.7
1.2 0.9
0.1
0.3
0.2
в процентах к
предыдущему
году (в постоянных ценах)
102.8
99.2 112.0
106.3
93.1
101.8
Отгружено
товаров собственного
производства,
выполнено
работ, услуг
собственными силами,
млрд руб.
3382
1842 598
366
527
49
В отраслевой структуре произведенной сектором ВДС наибольшая
доля принадлежит сектору телекоммуникаций (43%) и ИТ-отрасли (33%).
Производство ИКТ обеспечивает 12%, оптовая торговля ИКТ-товарами 8%, около 4% приходятся на прочие ИКТ-услуги.
Развитие инфраструктуры цифровой среды, в том числе высокоскоростных телекоммуникационных сетей последних поколений, остается
ключевым фактором цифрового развития, обеспечивающим беспрепятственное «движение» неограниченного объема данных, внедрение сквозных цифровых платформ и технологий. В 2017 г. доход от деятельности в
сфере телекоммуникаций составил 1.2% ВВП. Доля отрасли в российской
экономике (1.4% ВДС предпринимательского сектора) близка к среднему
значению по странам ОЭСР (1.5%). В Японии, Великобритании, Канаде,
Мексике, Испании, США этот показатель достигает 1.7-1.8% [33].
33
Эволюция телекоммуникационного рынка и трансформация потребительского спроса обусловили изменения в структуре и динамике доходов отрасли. Подвижная электросвязь, давшая в 2016 г. максимальную
долю в доходах (36%), в 2017 г. отошла на вторую позицию (27%), уступив
лидерство документальной электросвязи (33% против 27% в 2016 г.). В
2017 г. впервые не наблюдался прирост числа абонентов мобильной радиотелефонной связи - 99.2% к 2016 г. Доходы от услуг подвижной электросвязи сократились на 10.7%.
Доход в сегменте документальной электросвязи вырос на 24.7%.
Число российских подписчиков фиксированного и мобильного широкополосного доступа к интернету (ШПД) за 2017 г. увеличилось на 13 и 12%
соответственно, объем трафика - на 23 и 84% [33].
Число пользователей мобильного ШПД почти в четыре раза больше,
чем фиксированного, однако по объему трафика фиксированный интернет
безусловно лидирует/
Рисунок 2. Показатели широкополосного доступа к Интернет
Число абонентов мобильного ШПД на 100 человек населения в
нашей стране сопоставимо со средним по Европе, отставание от развитых
34
стран составляет 16%. Плотность фиксированного ШПД в России на треть
ниже, чем в развитых странах (рисунок 3).
Рисунок 3. Широкополосный доступ к Интернет в мире
ИТ-отрасль – наиболее динамично развивающийся сегмент сектора
ИКТ и экономики в целом. Вместе с тем ее доля в ВВП страны невелика –
0.9%. Отрасль формирует 1.1% ВДС предпринимательского сектора (в Эстонии, Финляндии, Швеции, Великобритании – 3–3.4%).
Самые высокие темпы роста реализации продукции собственного
производства демонстрируют организации, осуществляющие деятельность по обработке данных, предоставлению услуг по размещению информации (114% к 2016 г. в постоянных ценах), разработке компьютерного
программного обеспечения (113%). Результаты консультативной деятельности в области компьютер-ных технологий выросли на 7%, деятельности
по управлению компьютерным оборудованием – не превысили уровень
2016 г. (97%).
В структуре продукции собственного производства ИТ-отрасли
около 45% занимают услуги по разработке и тестированию программного
35
обеспечения (ПО), четверть – услуги по обработке данных, размещению
информации (рисунок 4).
Рисунок 4. Структура продуктов ИТ отрасли по видам товаров и
услуг
О положительных тенденциях в развитии отрасли свидетельствует
рост ее экспортного потенциала. Впервые за последние 9 лет во внешней
торговле компьютерных услуг экспорт хоть и не-значительно (на 0.5%), но
превысил импорт: объем экспорта – 3417 млн долл. США, импорта – 3398
млн долл. США. По сравнению с 2016 г. эти показатели выросли на 28 и
11% соответственно [33].
В 2016 г. на долю России приходилось 0.8% мирового экспорта ИКТуслуг (компьютерных, телекоммуникационных, информационных). Лидеры – Ирландия и Индия – формируют соответственно 14.4 и 11.2% мирового экспорта ИКТ-услуг, Нидерланды, США, Германия, Китай, Великобритания, Франция – 3.4–7.8% [34].
Что касается внутреннего рынка, на нем по-прежнему доминирует
импортное ПО. В 2017 г. его доля в затратах организаций предпринимательского сектора на приобретение программных продуктов достигла более 70%.
36
2.2. Методы диагностики удовлетворенности трудом
Диагностика удовлетворенности трудом персонала, целью которой,
в первую очередь, является выявление проблем, связанных с удовлетворенностью, а также повышение уровня удовлетворенности, считается обязательным процессом для организаций, которые заинтересованы в своем
успехе и благополучии. В некоторых компаниях подобные исследования
по измерению удовлетворенности проводятся с определенной периодичностью, чтобы отслеживать направленность в изменении притязаний сотрудников, а полученные данные анализируются и используются для усовершенствования мер по работе с персоналом. Существуют исследования,
доказывающие, что компании с высоким уровнем удовлетворенности сотрудников повышают свои показатели в среднем на 2-3 процента в год
(Edmans, 2012).
Стоит отметить, что к настоящему времени накопилось большое
число методик измерения данной категории, мы погорим о наиболее известных из них.
Одним из первых инструментов оценки удовлетворенности трудом
является методика расчета индекса удовлетворенности работой (Job
Satisfaction Index (Brayfiel & Rotte, 1951)). Опросник состоит из семи вопросов и имеет схожесть со шкалой удовлетворенности жизнью Э. Динера
(Diner et al., 1985).
Одна из самых известных организаций управления человеческими ресурсами Society for Human Resource Management (SHRM) проводит длительное исследование удовлетворенности трудом сотрудников разнообразных компаний, с целью выявить наиболее важные компоненты. Удовлетворенность трудом в их опросе оценивается по 24 аспектам, которые были
объединены в четыре фактора: карьера, руководство, оплата труда и условия труда. Причем, по данным исследования, в зависимости от социальнодемографических характеристик эти факторы вносят различный вклад в
удовлетворенность (Иванова и др., 2012).
37
Еще одним примером методики диагностики удовлетворенности считается Опросник удовлетворенности трудом (The Minnesota Studies in
Vocational Rehabilitation), созданный исследователями Миннесотского
университета (Dawis & Lofquist, 1984). Согласно теории, взятой за основу
для данного опроса - теории рабочего регулирования – (TWA) работник и
компания рассматриваются как элементы системы, находящиеся в постоянном взаимодействии (Dawis & Lofguist, 1984).
Миннесотский опросник удовлетворенности трудом состоит из 20
шкал и оценивает удовлетворенность следующими факторами: возможность использования профессиональных навыков, возможность повышения профессиональных навыков, возможность руководить людьми, политика компании, справедливостью оплаты труда, возможностью улучшать
способы исполнения задач, соответствие выполняемой работы моральноэтическим ценностям, признание, разнообразие задач, условия труда. Однако вопреки тому факту, что список выглядит содержательным и точным,
проводить исследование с использованием данной диагностики нелегко,
так как он слишком обширен и трудноизмерим.
В начале 2000-х годов был разработан скандинавский опросник удовлетворенности трудом (QPS Nordic), состоящий из 129 вопросов, 26 шкал.
Теоретической основой для него стала трехфакторная модель, состоящая
из трех уровней: уровень задач, социальный и организационный уровень,
индивидуальный уровень.
Несмотря на существование большого числа классификаций факторов, влияющих на удовлетворенность трудом, нет ни одной классификации, не включающей внешний фактор материального стимулирования. В
данной работе нам хотелось бы рассмотреть значимость факторов в отрыве
от денежного вознаграждения сотрудников, уделив больше внимания
внутриличностным мотивационным факторам и факторам взаимодействия
с коллегами и руководством.
38
Обоснование теоретической модели данного исследования было дано
в предыдущей главе.
Предмет исследования – индивидуально-личностные и средовые факторы формирования удовлетворенности трудом.
Объект исследования – сотрудники департамента Управления персоналом центрального офиса компании.
Цель исследования – выявить значимость для сотрудников департамента Управления персоналом центрального офиса компании индивидуально-личностных и средовых факторов в формировании их удовлетворенности трудом и разработать рекомендации, направленные на повышение
уровня удовлетворенности сотрудников трудом в организации.
Задачи исследования:
1. Обосновать значимость средовых и индивидуально-личностных
факторов в формировании удовлетворенности сотрудников трудом.
2. Разработать инструментарий исследования, который поможет оценить удовлетворённость сотрудников средовыми и индивидуальноличностными факторами.
3. Провести анкетирование сотрудников департамента Управления персоналом центрального офиса компании и выявить факторы, имеющие определяющее значение на удовлетворенность сотрудников трудом.
4. Выявить наиболее значимые для удовлетворенности сотрудников
факторы, в зависимости от пола, возраста и стажа работы сотрудника
в компании.
5. Определить, приводит ли наличие сбалансированности факторов
удовлетворенности трудом к положительным поведенческим диспозициям.
6. Выявить, приводит ли избыточность в удовлетворенности трудом к
повышению трудовой отдачи сотрудников.
39
7. Определить, может ли дефицитность в удовлетворенности трудом
приводить к негативным поведенческим диспозициям сотрудника.
2.2. Выбор и обоснование методики исследования
Системное описание объекта настоящего исследования приведено в
таблице 3.
В нашей работе мы будем рассматривать удовлетворенность сотрудника трудом с точки зрения дефицитности, сбалансированности и избыточности.
Как уже говорилось ранее, удовлетворенность трудом представляет
собой интегративную характеристику, поэтому ее нельзя рассматривать как
независимую переменную. Нам необходимо определить значимость факторов, влияющие на ее формирование, для этого мы разделили наше системное описание объекта на три компонента: работник, две группы выделенных нами факторов, и сама удовлетворенность трудом.
При анализе первого компонента системы – «работник», прежде
всего, стоит обратить внимание на такие элементы, как предшествующий
опыт, профессиональная культура, а также такие объективные характеристики работника, как психологические, демографические и физические
особенности человека (пол, возраст). Субъективные оценочные характеристики работника, хотя и являются внешними по отношению к нему, воздействуют на человека и как следствие оцениваются им. Субъективные
факторы выступают стимулами, внешними побудителями к трудовой деятельности; объективные – мотивами, внутренними побудителями конкретной личности.
Переходя к компоненту «удовлетворенность трудом», мы будем говорить о сбалансированности в удовлетворенности, если сотрудник испытывает насыщение всеми важными для него факторами. Если сотрудник испытывает насыщение как теми факторами, которые не важны, так и дру-
40
гими факторами, мы говорим об избыточности в удовлетворенности. Соответственно, если сотрудник не получает насыщения теми факторами, которые он определяет, как наиболее важные – это будет приводить к дефицитности в удовлетворенности.
Таблица 3 – Системное описание объекта исследования.
№
Факторы
удовлетворенности
Составляющие фактора
Содержание и
характер
деятельности
1.
адекватность
решаемых
задач
уровню
компетентности;
2.
качество результатов деятельности сотрудника;
3.
разнообразие решаемых задач;
4.
Креативность;
5.
Содержание деятельности
Возможности
1. перспективы профессионального роста;
2. возможность приращения персональной стоимости;
3. развитие в рамках профессионального общения;
4. перспективы роста Компании
1.
2.
Вознаграждение
1.
понимание связи
результатов труда
и
получаемого вознаграждения и возможность влияния;
2.
адекватность
размера
вознаграждения
профессиональному уровню и квалификации;
3.
стабильность (гарантированность) заработка
Руководство и
управление
1.
целеполагание: ясность целей;
2.
внимание
к
результатам
деятельности
сотрудника, обратная связь, признание успехов;
3.
доступность высшего руководства;
4.
требования к результату: понятность и
выполнимость требований
Организация труда
1. Наличие соответствующей задачам методической и
аналитической поддержки (методики, база знаний,
наставник),
2. Соответствующее задачам техническое обеспечение
3.
4.
5.
После проведения анализа литературы, постановки цели и проблемы
исследования, можно перейти к формулировке гипотез исследования. Данные гипотезы будут проверены в ходе исследования.
В данной работе необходимо выяснить, какие именно: средовые или
индивидуально-личностные факторы имеют наибольшую значимость для
сотрудников, в связи с чем были выдвинуты следующие гипотезы:
41
В литературе имеется большое количество классификаций на тему
структуры удовлетворенности трудом, мы попытались разработать структуру для данной работы и выделить следующие факторы, которые разбили
на две группы: индивидуально-личностные и средовые факторы (таблица
4).
Таблица 4 – Группа индивидуально-личностных и средовых факторов
Группа факторов
Средовые
Индивидуально-личностные
Факторы
хорошие взаимоотношения с коллегами, хорошие отношения с руководителем, получение своевременной обратной
связи о проделанной работе, учет мнения трудового коллектива, помощь руководителя в решении рабочих вопросов,
трудовая дисциплина в коллективе, возможность обмена
профессиональным опытом, недопущение чрезмерных различий между сотрудниками
благодарность за хорошо выполненную работу со стороны
руководства, признание заслуг сотрудников руководителем
и коллегами, возможность проявить инициативу и предприимчивость, удовлетворение от выполняемой работы, самостоятельность в принятии решений при выполнении работы, возможности карьерного роста, возможность саморазвития, содержание (интерес, разнообразие) работы
Виды и содержание факторов в системном анализе объекта исследования (таблица 5).
Таблица 5 – Виды и содержание факторов
Группа факторов
Средовые факторы
Фактор
Вопрос из анкеты
Взаимоотношения с
коллегами
8) Ваши коллеги (отметьте подходящий ответ в каждой строке).
1.Всегда готовы прийти на помощь коллеге
2.Чувствуют поддержку со стороны руководства
3. Ответственно относятся к выполняемой работе
5) Сколько раз за последнюю неделю Вы:
1. Помогли коллегам в решении рабочей проблемы
2. Приглашали коллег вместе пообедать
3. Обсуждали с коллегами личные вопросы, не связанные с работой
4. Поделились с коллегами приятной новостью или
радостным событием, произошедшим в Вашей
жизни
42
Взаимоотношения с
руководством
16) Пожалуйста, оцените Ваше согласие с приведенным утверждением.
1. Руководитель нашего подразделения всегда готов
прийти на помощь своим сотрудникам в сложной ситуации
2. Ни одно решение в нашем отделе не может быть
принято без одобрения его руководителя
3. За хорошо выполненную работу в нашем отделе
сотрудники всегда получают похвалу и благодарность.
Получение обратной 10) Довольны ли Вы качеством обратной связи, полусвязи
чаемой от руководителя?
Признание личных 9) Считаете ли Вы, что Ваши заслуги по достоинству
заслуг работника
оцениваются коллегами и руководителем?
Содержательная сто- 12) Довольны ли Вы содержательной стороной, вырона работы
полняемой Вами работы?
ИндивидуВосприятие соб14) Считаете ли Вы, что работа в компании позвоально-личност- ственного потенциляет Вам саморазвиваться?
ные факторы ала в компании
15) Видите ли Вы для себя пути карьерного роста в
данной компании?
3)
3) Стремитесь ли Вы к расширению зоны
своей профессиональной ответственности? (Отметьте, пожалуйста, только один вариант ответа).
Социально-де17. Ваш пол
мографический
1. мужской
блок
2. женский
18. Сколько Вам полных лет? ___ лет
19. Сколько лет Вы работаете в компании? ___ лет
Исходная гипотеза: о подлинной удовлетворенности трудом можно
утверждать лишь при наличии сбалансированности между всеми притязаниями и их насыщениями для работника (как средовыми, так и индивидуально-личностными факторами удовлетворенности).
Гипотеза 1. Индивидуально-личностные факторы удовлетворенности трудом более важны для сотрудников в настоящее время, чем средовые.
Гипотеза 2. Для работников разного пола будут отличаться факторы
по степени важности.
Гипотеза 3. Индивидуально-личностные факторы личностного и профессионального роста превалирует над средовыми факторами налаживания отношений с коллегами.
43
Гипотеза 4. Молодые сотрудники, как правило, отдают большее предпочтение социальным потребностям, таким как: хорошие отношения с руководителем, обмен профессиональным опытом, хорошие взаимоотношения с коллегами) по сравнению с потребностями в недопущении различий
между сотрудниками, трудовой дисциплине и признание собственных заслуг, и только с возрастом устанавливается обратная предпочтительность.
Гипотеза 5. Насыщение теми факторами, которые сотрудник считает
для себя не значимыми, может привести к избыточности в удовлетворенности трудом.
Гипотеза 6. Факторы удовлетворенности оцениваются сотрудниками
по-разному в зависимости от их возраста и стажа работы в компании.
Гипотеза 7. Сбалансированности удовлетворенности трудом будет
способствовать насыщение работы значимыми для сотрудника средовыми
и индивидуально-личностными факторами.
Гипотеза 8. Негативными последствиями избыточности в удовлетворенности трудом может стать насыщение теми факторами, которые сотрудник считает для себя менее значимыми (не значимыми).
Гипотеза 9. Значимость факторов для сотрудников разных возрастных
групп будет различной.
Гипотеза 10. Более молодые сотрудники имеют уровень удовлетворенности трудом выше, чем остальные возрастные группы, что связано с
их мотивацией на будущие перспективы.
В данной работе под понятием труд мы будем понимать: деятельность субъекта, направленная на опережающее удовлетворение его потребностей в системе общественного разделения производительных функций.
Следует уточнить, что необходимо различать понятия степени удовлетворенности трудом и структуры удовлетворенности трудом. Так, степень указывает на уровень удовлетворенности отдельными сторонами
44
труда, а структура на иерархию расположения друг к другу выделенных
факторов.
45
3. РАЗРАБОТКА ПРОГРАММЫ ПОВЫШЕНИЕ УРОВНЯ УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ ТРУДОМ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ
3.1. Характеристика организации – объекта исследования
Орловский филиал ПАО «Ростелеком» (до 1 декабря 2002 года ПАО «Электрическая связь Орловской области») был создан 1 декабря
2002 года в рамках реорганизации открытых акционерных обществ электросвязи областей Центрального федерального округа Российской Федерации в форме присоединения к ПАО «Центральная телекоммуникационная компания». Организационная структура управления предприятием
ОФ ПАО «Ростелеком» представлена на рисунке 5.
Рисунок 5. Органы управления и контроля ОФ ПАО «Ростелеком»
Во главе аппарата управления предприятием ОФ ПАО «Ростелеком»
находится Генеральный директор, который является основным руководителем. Он имеет своих заместителей, которые являются директорами
46
структурных подразделений или филиалов данного предприятия. Следующим органом управления является Совет директоров. К его целям относится: обеспечение достижения максимальной прибыли и увеличение активов предприятия; защита прав и законных интересов акционеров; обеспечение полноты, достоверности и объективности публичной информации
об ОФ ПАО «Ростелеком». Следующий орган управления - Правление является коллегиальным исполнительным органом, осуществляющим руководство текущей деятельностью предприятия. Его цель состоит в обеспечении его эффективной работы. К аппарату управления ОФ ПАО «Ростелеком» также относятся: Комитет по аудиту, Комитет по корпоративному
управлению, Комитет по стратегическому развитию, Комитет по кадрам и
вознаграждениям. Данные Комитеты являются вспомогательными органами Совета директоров, создаваемыми для предварительного рассмотрения вопросов, отнесенных Уставом предприятия к компетенции Совета директоров.
ОФ ПАО «Ростелеком» имеет 12 структурных подразделений, которые предоставляют услуги электрической и телефонной связи в 24 районах и городах Орловской области:
- местные, междугородные и международные телефонные соединения;
- ДВО (дополнительные виды обслуживания, предоставляемые на
цифровых АТС);
- беспроводной радиодоступ DECT, подвижная радиосвязь «Алтай»;
- видеотелефония, услуги аудио- и видеоконференцсвязи;
- передача данных, Internet, ISDN;
- мультисервисная сеть;
- документальная электросвязь;
- проводное вещание.
Орловский филиал ПАО «Ростелеком» является самым крупным
провайдером в Орловской области и имеет точки доступа по всей области.
47
Доля компании на рынке составляет 65%. Предоставление услуг осуществляется посредством выделенных и коммутируемых соединений, через
ISDN. Услуги видеотелефонной связи предоставляются с 2000 года.
Для нормального функционирования предприятия ОФ ПАО «Ростелеком»
проводится анализ его деятельности, в зависимости от постоянно меняющейся конъюнктуры рынка. Это позволяет сделать предприятие устойчивым – прибыльным и конкурентоспособным, а также обеспечить его дальнейшее развитие. Проведение систематических анализов деятельности
предприятия позволяет: быстро, качественно и персонально оценивать результаты деятельности предприятия; точно и своевременно находить и
учитывать факторы, влияющие на получаемую прибыль; определять расходы и тенденцию их изменения, что необходимо для определения продажной цены и расчета рентабельности; находить оптимальные пути решения различных проблем и получение достаточной прибыли.
Отчет о финансовых результатах и их использовании в деятельности
предприятия представлен в таблице 6.
Анализируя результаты деятельности Орловского филиала ПАО
«Ростелеком» за 2015-2017 гг., следует отметить, что за исследуемый период большинство из показателей имеет тенденцию к улучшению, что положительно сказывается на финансовом состоянии предприятия. Хотя
также имеются факторы, негативно влияющие на эффективность экономической деятельности. Так, значительный рост себестоимости товарной
продукции на 42% в 2017 г. по отношению к 2016 г. привел к уменьшению
величины балансовой прибыли в этот период на 58%.
Основные средства предприятия используются эффективно. Об этом
свидетельствует рост таких показателей как: среднегодовая стоимость основных производственных средств (увеличение на 65% в 2017 г. по отношению к 2016 г.), производительность труда (по чистой продукции) в расчете на 1 рабочего (увеличение на 39% в 2017 г. по отношению к 2016 г.),
48
фондовооруженность по активной части основных средств (увеличение на
64% в 2017 г. по отношению к 2016 г.).
Таблица 6 – Основные показатели результатов деятельности Орловского
филиала ПАО «Ростелеком» за 2015-2017 гг.
Показатели
1
Объем оказанных услуг
Себестоимость
Мат. затраты
Амортизация основных средств
Среднегодовая стоимость основных
средств
Среднегодовая стоимость основных
производственных средств
Доля активной части основных
средств в основных производственных средствах
Среднесписочная численность
Среднемесячная оплата труда 1 работника
Производительность труда в расчете на 1 работника
Чистая прибыль
Балансовая прибыль
Фондоотдача
Фондоемкость
Фондовооруженность (по всем основным средствам) 1 работника
ППП
То же по активной части основных
средств
Материалоемкость товарной продукции
Рентабельность производства
Коэффициент текущей ликвидности
Коэффициент обеспеченности собственными средствами
2
3
тыс. руб. 355502
тыс. руб. 259132
4
442954
324243
Темп роАбсолютста
ный прирост
(2017г. к
2017 г.
(2017г. к
2016г.),
2016г.)
%
5
6
7
518971
76017
117
461223
136980
142
тыс. руб. 23790
27681
31336
3655
113
тыс. руб. 36076
36294
37522
1228
103
тыс. руб. 506138
524600
716141
191541
137
тыс. руб. 399196
411082
679135
268053
165
Единицы
измере- 2015 г.
ния
2016 г.
%
100
100
100
0
100
чел.
1647
1888
1904
16
101
15,603
17,656
2,053
136
тыс. руб. 135,999 173,912 202,486
28,574
116
тыс. руб. 118973
тыс. руб. 173175
руб.
0,702
руб.
1,424
150563
230866
0,844
1,185
397711
770902
0,725
1,379
247148
540036
-0,119
0,194
264
333
85
116
тыс. руб. 193,63
205,97
279,42
73,45
136
тыс. руб. 152,71
161,40
264,98
103,58
164
тыс. руб. 14,852
руб.
0,067
0,175
0,060
-0,115
34
%
доли
3,6
0,7
3,8
0,69
4,2
0,64
0,4
-0,05
111
93
доли
-0,55
-3,81
-2,90
-6,71
76
49
О Рост данных показателей сказался на том, что на 36% увеличилась
заработная плата промышленно-производственного персонала и на 29% основных производственных рабочих в 2017 г. по отношению к 2016 г. В
2016 г. увеличился объем реализованной продукции, приходящейся на 1
рубль стоимости основных средств, а уже в 2017 г. он уменьшился, о чем
свидетельствует снижение показателя фондоотдачи на 15% в 2017 г. по
отношению к 2017 г.
Можно говорить о том, что финансовое состояние предприятия за
рассматриваемый период является не совсем стабильным, так как имеют
тенденцию к уменьшению такие показатели как материальные затраты на
товарный выпуск продукции (уменьшение на 60% в 2017г. по отношению
к 2016г.), среднесписочная численность основных производственных рабочих (уменьшение на 17% в 2017г. по отношению к 2016г.), материалоемкость товарной продукции (уменьшение на 66% в 2017г. по отношению к
2016г.).
Структура управленческого персонала в ОФ ПАО «Ростелеком»
определяется характером и особенностями сферы деятельности компании.
Правильный выбор управленческой структуры позволяет оптимизировать
состав и количество управленческого персонала, нацелить организацию на
более эффективную деятельность, экономить ресурсы и время. Структура
численности управленческого персонала ОФ ПАО «Ростелеком» представлена в таблице 7.
Из таблицы 7 видно, что в общую численность работников входит
управленческий персонал в количестве 896 человек, что составляет 47% от
общего количества работников предприятия. В составе аппарата управления находится 141 руководитель, что составляет 7% от общей численности
персонала, 749 специалистов – 39% от общей численности персонала и 6
служащих – 0,32% от общей численности персонала.
50
Таблица 7 – Структура численности управленческого персонала ОФ
ПАО «Ростелеком»
Категория персонала
общая численность
управленческий персонал, в
том числе
руководители
специалисты
служащие
Численность работников,
чел.
1904
Доля от общей численности, %
896
47
141
749
6
7
39
0,32
Таким образом, специалисты занимают большую часть управленческого персонала, так как их численность в 5,3 раза больше численности
руководителей и в 124 раза больше численности служащих. [34, c. 7-8]
Анализ
половой
структуры
управленческого
персонала
ОФ
ПАО «Ростелеком», представленной в таблице 8 показывает, что в числе
руководителей находится 55 женщин и 86 мужчин, что составляет 39% и
61% соответственно от общей численности руководителей. Численность
специалистов составляют 337 женщин (45% от общей численности специалистов) и 412 мужчин (55% от общей численности специалистов). В числе
служащих находится 1 женщина (17% от общей численности служащих) и
5 мужчин (83% от общей численности служащих).
Таблица 8 – Половая структура управленческого персонала ОФ
ПАО «Ростелеком»
Категория
работников
Общая численность
руководители
специалисты
служащие
141
749
6
Доля женКол-во
щин в общей
женщин
численности
55
337
1
39%
45%
17%
Кол-во
мужчин
Доля мужчин
в общей численности
86
412
5
61%
55%
83%
В таблицах 9, 10, 11 представлена возрастная структура аппарата
управления ОФ ПАО «Ростелеком» по категориям персонала.
51
Таблица 9 – Возрастная структура руководителей ОФ ПАО «Ростелеком»
Наименование показателя
Значение показателя, чел.
Доля в общей численности, %
Численность руководителей
141
до 40 лет
35
25
40-50 лет
46
33
50 лет и старше
60
42
из них пенсионеров
5
Как видно из таблицы, большую часть руководителей ОФ
ПАО «Ростелеком» составляют работники старше 50 лет - их доля составляет 42%. Руководители в возрасте 40-50 лет составляют 33% от всей своей
численности. Наименьшую часть, а именно 25%, занимают руководители
моложе 40 лет. Можно сделать вывод о том, что управленческий аппарат
высшего звена составляют работники самого старшего возраста, прошедшие все предыдущие ступени карьерной лестницы.
Таблица 10 – Возрастная структура специалистов ОФ ПАО «Ростелеком»
Наименование показателя
Значение показателя,
чел.
Доля в общей численности, %
Численность специалистов
749
до 40 лет
285
38
40-50 лет
300
40
50 лет и старше
164
22
из них пенсионеров
12
52
Таблица 11 – Возрастная структура служащих ОФ
ПАО «Ростелеком»
Наименование показателя
Значение показателя, чел.
Доля в общей численности, %
Численность служащих
6
до 40 лет
1
17
40-50 лет
4
66
50 лет и старше
1
17
из них пенсионеров
0
Среди специалистов работники старше 50 лет, напротив, составляют
наименьшую часть – 22%. А специалисты в возрасте 40-50 лет и моложе
40 лет занимают примерно равные доли – 40% и 38% соответственно.
Среди служащих наблюдается существенное преобладание работников в
возрасте 40-50 лет – 66% от общей численности служащих. Возрастные
категории до 40 лет и свыше 50 лет занимают равные доли – по 17% от
общей численности служащих. Таким образом, в аппарате управления
среднего звена преобладают работники в возрасте 40-50 лет.
В таблицах 12, 13, 14 представлена структура образовательного
уровня аппарата управления ОФ ПАО «Ростелеком» по категориям персонала.
Таблица 12 – Структура образовательного уровня руководителей ОФ
ПАО «Ростелеком»
Наименование показателя
Значение показателя, чел.
Доля в общей численности, %
141
Работники, имеющие основное общее образование
Работники, имеющие среднее общее образование
0
0
2
1
53
Работники, имеющие начальное профессиональное образование
5
4
Работники, имеющие среднее профессиональное образование
49
35
Работники, имеющие высшее образование
85
60
Работники, имеющие послевузовское профессиональное образование
0
0
Таблица 13 – Структура образовательного уровня специалистов ОФ
ПАО «Ростелеком»
Значение показателя, чел.
749
Доля в общей численности, %
1
0,13
Работники, имеющие среднее общее образование
51
7
Работники, имеющие начальное профессиональное образование
39
5
Работники, имеющие среднее профессиональное образование
364
49
Работники, имеющие высшее образование
294
39
Работники, имеющие послевузовское
профессиональное образование
2
0,27
Из них кандидаты наук
2
Наименование показателя
Численность специалистов
Работники, имеющие основное общее образование
Из данных таблиц и рисунков видно, что наибольшую часть среди
руководителей занимают работники с высшим образованием, их доля составляет 60% от общей численности руководителей. Второе место по чис-
54
ленности занимают руководители со средним профессиональным образованием - 35%. Среди специалистов, наоборот, наибольшую часть занимают
работники, имеющие среднее профессиональное образование, их доля составляет 49% от общей численности. А работники, имеющие высшее образование занимают 39% от общей численности специалистов. Но, в отличие
от высшего управленческого звена, среди специалистов имеются 2 кандидата наук.
Таблица 14 – Структура образовательного уровня служащих ОФ
ПАО «Ростелеком»
Наименование показателя
Численность служащих
Работники, имеющие основное общее
образование
Работники, имеющие среднее общее
образование
Работники, имеющие начальное профессиональное образование
Значение показателя, чел.
Доля в общей
численности, %
6
0
0
2
33
0
0
Работники, имеющие среднее профессиональное образование
3
50
Работники, имеющие высшее образование
1
17
Работники, имеющие послевузовское
профессиональное образование
0
0
В числе служащих ОФ ПАО «Ростелеком» находится 50% работников, имеющих среднее профессиональное образование, 33% работников,
имеющих среднее общее образование, и самая маленькая часть – 17% работников с высшим образованием. Таким образом, только в аппарате
управления высшего звена большую часть занимают работники с высшим
образованием.
55
Деловые качества управленческого персонала ОФ
ПАО
«Ростелеком» - это личностные особенности сотрудников, отражающие их
готовность (мотивационные стремления) и способность (определенные
психологические свойства) выполнять ту или иную работу. Среди них
можно выделить управленческие качества, коммуникативные навыки,
навыки самоорганизации и личностные качества.
К управленческим качествам работников аппарата управления ОФ
ПАО «Ростелеком» относится: умение планировать текущую и перспективную работу подразделений организации в соответствии с ее целями;
способность оценивать и распределять ресурсы, необходимые для выполнения запланированных работ, а также оптимизировать состав работ с учетом ограниченности ресурсов; определение содержания задачи, конечного
и промежуточного результата, шагов и сроков выполнения; умение оценить способность исполнителя выполнить задачу с требуемым качеством,
а также оценить индивидуальные особенности работников (квалификационный уровень, личностные и мотивационные особенности); мотивация
сотрудников на достижение целей командной работы.
К коммуникативным навыкам управленческого персонала ОФ
ПАО «Ростелеком» относится: умение структурировать представляемую
информацию, четко и логично формулировать свои мысли; владение голосом и интонацией; активное участие в процессе командной работы; способность учитывать мнения коллег; умение управлять конфликтом.
К навыкам самоорганизации работников аппарата управления ОФ
ПАО «Ростелеком» относится: умение планировать рабочее время; способность быстро и адекватно реагировать на внештатные ситуации; контроль
своего эмоционального состояния, концентрация на поставленных целях;
умение адекватно оценить свои сильные и слабые стороны; постоянное саморазвитие.
К
личностным
качествам
управленческого
персонала
ОФ
ПАО «Ростелеком» относится: инициативность (предложение новых идей,
56
способность выйти за рамки формальных требований при выполнении
своих обязанностей, желание брать дополнительную работу); исполнительность (выполнение поставленных задач четко и в срок, отсутствие
нужды в дополнительном контроле); ответственность (понимание зоны
своей ответственности, готовность лично исправлять свои ошибки); работоспособность (умение сохранять постоянный темп и качество работы при
длительных нагрузках); гибкость поведения (умение быстро адаптироваться к изменениям, сохранение самоконтроля при резком изменении ситуации); системность поведения (умение обобщить и проанализировать
разрозненную информацию, выделить детали, необходимые для решения
проблемы).
Таким образом, деловые качества работников аппарата управления
ОФ ПАО «Ростелеком» разнообразны и проявляются в разных сферах его
деятельности. При этом управленческому персоналу высшего звена могут
быть присущи в большей степени лидерские качества, умение правильно
принимать решения в интересах всей организации, в то время как для
управляющих среднего и низшего звена более характерны качества, необходимые для успешной деятельности в рамках отдела или подразделения.
Основная задача департамента по работе с персоналом компании ОФ
ПАО «Ростелеком» – это предоставление поддержки сотрудникам, подбор
и развитие талантов. В компании ОФ ПАО «Ростелеком» департамент
управления персоналом сочетает в себе несколько направлений:
1) HR бизнес партнеры, обладающие глубокой HR экспертизой и оказывающие поддержку сотрудникам с первого дня в компании. Активно вовлечены в процесс подбора, адаптации и развития сотрудников.
2) Специалисты по подбору и адаптации персонала отвечающие за привлечение в компанию молодых талантов (компанииСтарт) и за подбор персонала по направлениям (бизнес группы, функциональные
57
департаменты). Данные специалисты обладают экспертизой в подборе персонала более 3-х лет, используют различные инструменты
не только при поиске, но и адаптации новых сотрудников.
3) Специалисты в области обучения и развития персонала помогают составить план индивидуального развития, проводят тренинги, направленные на развитие профессионального и личного потенциала, отвечают за коучинг, обучение клиентов, ассессмент. Наши тренеры
имеют опыт написания методологии и проведения тренингов, обладают высоким уровнем грамотности, сильными лидерскими навыками, имеют многолетний успешный опыт проведения тренинговых
сессий в различных индустриях.
4) Специалисты кадрового документооборота и делопроизводства отвечают за ведение кадрового делопроизводства в полном объеме, а
также консультирование сотрудников по вопросам Трудового кодекса Российской Федерации.
5) Специалисты по компенсациям и льготам ответственны за стратегию
и философию вознаграждения сотрудников компании, планирование
затрат на персонал, анализ рынка, системы премирования, составлении отчетности по численности и затратам на персонал.
6) Специалисты в области развития бренда работодателя трудятся над
повышением узнаваемости бренда работодателя на внешнем рынке
и среди сотрудников компании. Отвечают за разработку рекламных
материалов, нацеленных на продвижение бренда, интернет-порталы,
представленность бренда компании как наиболее привлекательного
работодателя.
Департамент по работе с персоналом компании ОФ ПАО «Ростелеком» проводит оценку уровня удовлетворенности сотрудников раз в два
года. На основе данного опроса разрабатывается план работы отдела по
развитию бренда работодателя, с учетом полученной при опросе информации, выявленных пробелов в системе удовлетворенности сотрудников.
58
Опрос измеряет следующие показатели: Collaboration (сотрудничество, взаимодействия с коллегами из своего и других департаментов);
Prioritization (Приоритетные направления для компании и департаментов/сотрудников – знание, понимание, умение приоритезировать свои задачи в соответствии с глобальными приоритетами), Supervision (Руководство), Performance management (понимание ожиданий со стороны руководствава относительно работы сотрудника), Recognition (признание достижений и вклада сотрудников), Career (карьера и профессиональное развитие),
Overall Job Satisfaction (удовлетворенность содержанием работы и в целом).
Выше была описана структура и выделены направления департамента по работе с персоналом, каждое из которых влияет на удовлетворенность сотрудников и работает над ней. HR-бизнес партнеры осуществляют
поддержку департаментов внутри компании, помогая руководителям находить HR решения, увеличивающие эффективность бизнеса, а персоналу
максимально реализовывать свой потенциал, привлекая, мотивируя и удерживая компетентных и преданных сотрудников.
Вознаграждение сотрудников ОФ ПАО «Ростелеком» включает в
себя не только материальные составляющие, сформированные из заработной платы, премий, компенсаций. Не менее важным является и нематериальное вознаграждение: репутация компании, рабочая атмосфера, возможности дальнейшего развития и роста, и так называемое эмоциональное вознаграждение – этим занимаются специалисты по компенсации и льготам.
Команда по обучению и развитию разрабатывает и проводит тренинги профессионального и личностного роста, коуч-сессии для всех
групп сотрудников.
Особенно много внимания удовлетворенности уделяет отдел по продвижению бренда работодателя, которые устраивает всевозможные мероприятия, ведет блоги компании в социальных сетях, вовлекая сотрудников
в жизнь компании, не связанную с бизнесом непосредственно.
59
Также необходимо отметить, что с удовлетворенностью сотрудников
работают руководители всех уровней внутри компании и во всем готовы
помогать своим подчиненным.
Безусловно, как и в любой компании, в ОФ ПАО «Ростелеком»существует пробелы в системе удовлетворенности сотрудников (например, не
полная удовлетворенность скоростью карьерного роста), однако, департамент по работе с персоналом активно над ними работает совместно с руководителями подразделений.
3.2. Анализ результатов интервью
При проведении эмпирического исследования использовались следующие методы сбора данных: проведение полуструктурированного интервью и анкетный опрос.
Математико-статистическая обработка данных. При обработке данных использовался стат.пакет SPSS 20.0. Применялись следующие методы
обработки: сравнение средних, построение таблиц сопряженности.
Методическое обоснование инструментария. Нами был выбран количественный метод исследования, имеющий вид опроса. Наш выбор обусловлен тем, что в отличие от количественных – качественные методы
дают информацию, на обработку которой уходит много времени. К тому
же данный вид исследования призван вскрывать глубинные причинноследственные связи. Основная наша цель заключалась в том, чтобы получить максимум информации за короткий срок и далее провести анализ полученной информации математическим аппаратом.
При разработке анкеты (приложение 1) мы опирались на выбранные нами ранее следующие факторы формирования удовлетворенности
трудом:
1) Индивидуально-личностные;
2) Средовые.
Участникам исследования было предложено самостоятельно оценить средовые и индивидуально-личностные факторы труда по степени
60
важности непосредственно для них самих, по степени представленности в
их организации и по степени их удовлетворенности данными факторами.
Участники заполняли анкету онлайн и оценивали степень своего согласия
с утверждениями по шкале Лайкерта, где наименьшее значение – это «полностью не согласен», а наибольшее значение – «полностью согласен».
Реализованная выборка. В ходе нашего исследования мы опрашивали сотрудников департамента Управления персоналом компании. Все
опрошенные проработали в компаниях более 3 месяцев (успешно завершили испытательный срок) по основному трудовому договору. Средний
возраст сотрудника – 33 года. Все опрошенные имели оконченное высшее
образование.
Всего было опрошено 70 человек (выборка составила 91% от генеральной совокупности).
Как мы видим (рисунок 6), мужчин-респондентов почти в 2 раза
больше чем женщин (46/24), это может объясняться тем, что работа в департаменте предполагает частые выезды и деятельность вне офиса.
По итогам анкетированного опроса было получено 70 ответов респондентов. На основании этих данных мы приступили к следующему
этапу нашего исследования, а именно, формированию базы данных и последующей ее обработки.
На начальном этапе мы проанализировали выборку из 70 человек на
социально-демографические показатели, такие как пол, возраст, продолжительность работы в компании. В результате мы получили следующие
данные. Из 70 респондентов – 24 женщины и 46 мужчин.
61
Женщины
24
Мужчины
46
Рисунок 6. Пол респондентов.
По возрасту респонденты были разделены на три группы: моложе
30 лет, от 30 до 40 лет, старше 40 лет. Данные представлены на рисунке 7.
младше 30
32,90%
от 30 до 40
старше 40
55,70%
11,40%
Рисунок 7. Возрастные группы (%).
По стажу работы в компании респонденты также были разделены
на три группы: менее 4 лет, от 5 до 8 лет, более 9 лет. Данные представлены на диаграмме ниже.
62
менее 4 лет
45,70%
от 5 до 8 лет
45,70%
более 9 лет
8,60%
Рисунок 8. Стаж работы (%).
Средний возраст респондента – 33 года, средний стаж работы в копании – около 5 лет (табл. 4). Последний показатель подтверждает низкий
уровень текучести, что подтвердил в своем интервью и HR бизнес-партнер
(приложение 3).
Таблица 15 – Средний возраст и стаж респондентов.
Валидные
Пропущенные
N
Среднее
Сколько Вам полных Сколько лет Вы работалет?
ете в компании?
70
70
0
0
33,41
4,93
Процедура исследования. Как было заявлено ранее, местом проведения исследования был выбран департамент по персоналу. В связи с тем,
что исследователь был погружен в среду (в качестве стажера HR департамента), то на первоначальной стадии были применены элементы включенного наблюдения, что способствовало формированию этапов исследования и реализации поставленных в работе целей:
1. Сбор информации о предприятии;
63
2. Проведение ряда неформализованных интервью разведывательного
характера для постановки проблемы, выдвижения гипотез, разработки инструментария;
3. Непосредственная разработка инструментария;
4. Сбор материалов для последующего написания магистерской диссертации;
5. Дополнительное интервью с HR бизнес-партнером компании (приложение 3);
6. Обработка и анализ полученных данных.
7. Проверка на достоверность частных гипотез и основной гипотезы
данного исследования.
Из интервью с HR специалистами компании ОФ ПАО «Ростелеком» (приложения 2, 3, 4) видно, что компания очень заинтересована в том,
чтобы сотрудники были максимально удовлетворены.
Так, раз в два года проводится глобальная международная оценка
удовлетворенности сотрудников компании по всему миру и на основе результатов данного исследования строится план по развитию удовлетворенности трудом на 2 года.
В российском представительстве компании очень развитая программа признания заслуг сотрудников, каждые полгода проводятся
награждения по более чем 8 категориям: лучший проект, лучшая команда,
лучшее предложение и т.д. Поэтому, по мнению HR специалистов, степень
удовлетворенности данным фактором должна быть одной из самых высоких.
К факторам, которыми сотрудники должны быть максимально удовлетворены были отнесены взаимоотношения с коллегами и руководителем. Это предположение основано на том, что каждый из трех респондентов отметил «исключительную», «человечную» корпоративную культуру,
построенную на взаимном уважении сотрудников друг к другу
64
В компании несколько раз в месяц проводятся семинары по интересам, работают более 10 клубов-кружков (походы с палатками, игра в покер
и т.д.). Каждый год устраиваются Дни семьи, на которые приглашаются
родственники сотрудников и целый день посвящен их знакомству с компанией, подразделениями, где работают их родные, проводятся конкурсы и
разыгрываются подарки.
Факторы, которыми сотрудники будут наименее удовлетворены,
участники интервью посчитали: карьерный рост, возможность принятия
управленческих решений и своевременная обратная связь от руководителей. HR бизнес партнер департамента также обратил внимание на возможность неудовлетворения фактором признания заслуг сотрудников не на
уровне компании, а на уровне подразделения, «Если происходит что-то хорошее, то не всегда, не в полной мере людей отмечают за это. В этом есть
пробел, и мы над этим работаем» (из интервью с HR бизнес партнером,
приложение 3).
В целом, специалисты HR департамента были оптимистично
настроены относительно данного исследования, потому что прошлогодняя
внутрикорпоративная оценка удовлетворенности показала достаточно высокий уровень удовлетворенности сотрудников трудом.
Что касается вопроса о том, какие факторы (индивидуально-личностные или средовые) для сотрудников могут оказаться более значимыми, никто из респондентов не смог дать точного ответа, ссылаясь на то,
что это очень индивидуально.
3.3. Анализ результатов анкетирования и рекомендации по повышению уровня удовлетворенности сотрудников компании
Для начала мы рассчитали значимость групп факторов для сотрудников, потому что это было основным вопросом. На рисунке 9 видно, что
65
сумма ответов «Очень важно» более значительна в процентном соотношении 58% в группе индивидуально-личностных факторов, таким образом,
подтверждается Гипотеза 1: Индивидуально-личностные факторы удовлетворенности трудом более важны для сотрудников в настоящее время,
чем средовые.
Значимость факторов
ИЛ
58%
Средовые
42%
Рисунок 9. Значимость факторов.
При этом насыщенность данными факторами абсолютно одинаковая.
Насыщенность
ИЛ
50%
Средовые
50%
Средовые
ИЛ
Рисунок 10. Насыщенность факторами.
Ниже приведена таблица 16, с наиболее значимыми для сотрудников факторами, когда ответ респондента был «важно» и «очень важно».
Как мы и предполагали, очень важное значение имеют хорошие взаимоот-
66
ношения с коллегами и руководителем. Учет мнения коллектива при принятии управленческий решений важен для 77% респондентов. Очень важным для сотрудников оказались также возможности как саморазвитие и
карьерный рост.
Таблица 16 – Наиболее значимые факторы для сотрудников
Фактор
Хорошие взаимоотношения с коллегами
Хорошие отношения с непосредственным
руководителем
Получение своевременной обратной связи
о проделанной работе
Учет мнения трудового коллектива при
принятии управленческих решений
Благодарность за хорошо выполненную
работу со стороны руководства
Возможности карьерного роста
Возможность саморазвития
Важно
35
16
Очень важно
33
52
26
41
40
14
30
32
21
16
42
51
В целом необходимо отметить, что из всех выделенных нами факторов можно назвать только несколько, которые сотрудники считают не
важными, при этом процент подобных ответов очень мал. Так, наименее
важными являются трудовая дисциплина, недопущение чрезмерных различий между сотрудниками, помощь руководителя в решении рабочих вопросов.
Таблица 17 – Характеристика ответов респондентов
Фактор
Недопущение чрезмерных различий между сотрудниками
Трудовое поведение
Помощь руководителя в решении рабочих вопросов
Абсолютно не важно
Не важно
2
3
1
0
0
2
Далее мы проверим Гипотезу 2 и рассмотрим различие в важности
факторов в зависимости от пола респондентов. Данные представлены на
таблице (приложение 6). Мы выделили по 3 наиболее важных фактора, у
которых среднее больше 4,6 (рисунок 11). У мужчин это: хорошие отношения с непосредственным руководителем, получение своевременной обратной связи о проделанной работе, удовлетворение от выполняемой работы.
У женщин: возможность саморазвития, хорошие отношения с непосредственным руководителем, получение своевременной обратной связи о проделанной работе. Видно, что два из трех факторов совпадают, что говорит
об их значимости для сотрудников. Соответственно, гипотеза 2 подтверждается частично.
4,8
4,75
Отношения с
руководителем
4,7
Обратная связь
Удовлетворение от
работы
4,65
Саморазвитие
4,6
4,55
Мужчины
Женщины
Рисунок 11. Важность факторов по полу.
Далее мы рассмотрели насыщенность факторами между мужчинами
и женщинами. Данные представлены в таблице (приложение 6). Так, представители обоего пола полностью удовлетворены отношениями с руководителем (которые, как мы выяснили, для них очень значимыми) и его ком-
68
петентностью, а также своими отношениями с коллегами и самостоятельностью принятия решений (которые, однако не вошли в число наиболее
значимых факторов). Третьим по насыщенности для мужчин и женщин
стали факторы получения поддержки со стороны руководителя и возможностью проявления инициативы и креативности в работе, соответственно.
Данные факторы были выделены, так как среднее по ним было больше 4,3.
Наглядно это представлено на рисунке 12.
4,5
4,45
Отношения с
руководителем
4,4
Отношения с коллегами
Компетентность
руководителя
4,35
Самостоятельность
4,3
4,25
Мужчины
Женщины
Рисунок 12. Насыщенность факторами по полу.
Однако здесь необходимо отметить, что подобная разница в ответах
может зависеть от неровного количества числа респондентов мужского и
женского пола.
Сбалансированность удовлетворенности трудом была рассчитана
нами как разность между В2-В1 (первый и второй вопросы с сопоставлением факторов). Где «-» – это дисбаланс, дефицитность и неудовлетворенность, 0 – баланс, «+» избыточная удовлетворенность. Наиболее сбалансированными факторами (50% и больше) оказались, исходя из полученных
69
данных: отношения с коллегами, с руководителем, самостоятельность в
принятии решений, трудовая дисциплина, помощь руководителя в рабочих
вопросах (Таблица 18). Гипотеза 6. Сбалансированности удовлетворенности трудом будет способствовать насыщение работы значимыми для сотрудника средовыми и индивидуально-личностными факторами. Гипотеза
подтверждена.
При этом отметим, что трудовая дисциплина – это один из немногих факторов, который для сотрудников наименее важен и насыщенность
им не способствует собственно удовлетворенности, таким образом, мы можем говорить об избыточной удовлетворенности, о которой упоминается в
Гипотезе 7. Негативными последствиями избыточности в удовлетворенности трудом может стать насыщение теми факторами, которые сотрудник
считает для себя менее значимыми (не значимыми).
Таблица 18 – Сбалансированность удовлетворенности трудом
Б1
Частота Проценты
Валидные -1,00
,00
1,00
Всего
Валидный
процент
12
51
7
17,1
72,9
10,0
17,1
72,9
10,0
70
100,0
100,0
Накопленный процент
17,1
90,0
100,0
Б2
Валидные -2,00
-1,00
,00
1,00
Всего
Частота Проценты
5
7,1
18
25,7
42
60,0
Валидный
процент
7,1
25,7
60,0
Накопленный процент
7,1
32,9
92,9
100,0
5
7,1
7,1
70
100,0
100,0
Б4
Валидные -3,00
Частота Проценты
1
1,4
Валидный проНакопленный процент
цент
1,4
1,4
70
-2,00
-1,00
1
9
1,4
12,9
1,4
12,9
2,9
15,7
,00
1,00
2,00
3,00
Всего
35
19
3
2
50,0
27,1
4,3
2,9
50,0
27,1
4,3
2,9
65,7
92,9
97,1
100,0
70
100,0
100,0
Б5
Валидные -1,00
,00
1,00
2,00
Всего
Валидные -2,00
-1,00
,00
1,00
Всего
Частота Проценты
10
14,3
35
50,0
Валидный
процент
14,3
50,0
Накопленный процент
14,3
64,3
92,9
100,0
20
5
28,6
7,1
28,6
7,1
70
100,0
100,0
Частота
1
14
43
12
70
Б12
Валидный
Проценты
процент
1,4
1,4
20,0
20,0
61,4
61,4
17,1
17,1
100,0
Накопленный процент
1,4
21,4
82,9
100,0
100,0
Мы предполагали, что индивидуально-личностные факторы оцениваются сотрудниками по-разному в зависимости от их возраста и стажа
работы в компании. Мы разделили сотрудников по возрасту на 3 группы:
до 30 лет, от 30 до 40 и старше 40 лет. По трудовому стажу в компании
сотрудники также были разделены на 3 группы: до 4 лет, от 5 до 8 лет и
больше 8 лет. Однако, судя по полученным данным (средним значениям),
в разных возрастных группах эти факторы оцениваются приблизительно
одинаково, т.е. возраст и стаж не играют решающую роль. Таким образом,
Гипотеза 5 – Индивидуально-личностные факторы оцениваются сотрудниками по-разному в зависимости от их возраста и стажа работы в компании) не подтвердилась.
71
Наибольший дисбаланс во всех возрастных группах (условно разделенных на 3: младше 30 лет, от 30 до 40 лет, старше 40 лет) наблюдается
по индивидуально-личностному фактору – возможность карьерного роста
(б13), по средовому фактору – своевременная обратная связь о проделанной работе (б3). Дисбаланс (отрицательное значение), т.е. разница между
насыщенностью и важностью. Можно вытянуть из этой таблицы дисбаланс
по факторам и по отдельной возрастной группе.
В данном случае мы снова видим подтверждение мнения HR бизнес-партнера (приложение 3), который в интервью отмечал неудовлетворенность сотрудников данным фактором. Это связано с тем, многие сотрудники, желающие получить повышение, не имеют такого шанса, так как
в компании очень низкий уровень текучести и открытые вакансии появляются крайне редко.
Данные таблицы 16 также демонстрируют неудовлетворенность
средовым фактором получение своевременной обратной связи во всех возрастных группах. Удовлетворенность данным факторам очень важна для
сотрудников и компании в целом, поскольку, не получая ответа о проделанной работе на определенном этапе сотрудник может быть не уверен в
правильном ли направлении он движется и работа замедлиться.
В В7 (трудовая дисциплина в коллективе), например, наблюдается
дисбаланс только в группе 41+. И это вполне объяснимо, так как старшее
поколение в целом серьезнее относится к работе в настоящее время, и к
дисциплине в частности. Поскольку в департаменте наблюдается возрастная диверсификация, сотрудники более старшего возраста, например, могут быть недовольны своими младшими коллегами.
При разделении сотрудников на три группы по стажу работы (менее
4 лет, от 5 до 8, более 8 лет), мы можем наблюдать следующую картину по
дисбалансу. Наибольший дисбаланс во всех группах наблюдается по индивидуально-личностному фактору – возможность карьерного роста (б13), по
средовому фактору – своевременная обратная связь о проделанной работе
72
(б3). Дисбаланс (отрицательное значение), т.е. разница между насыщенностью и важностью.
В данной таблице мы видим, что возможность обмена профессиональным опытом важна для сотрудников, работающих в компании менее 4
лет. Можно сделать вывод, что сотрудники с наименьшим опытом имеют
желание наращивать его с помощью своих коллег.
При анализе условий, которые сотрудникам хотелось бы больше
всего улучшить для себя в компании, было выявлено, что работникам
возможностей для обучения и развития, карьерного роста (таблица 10).
Таким образом, подтверждается Гипотеза 3. Индивидуально-личностные факторы личностного и профессионального роста превалирует над
средовыми факторами налаживания отношений с коллегами (больше
корпоративных мероприятий и выездных тренингов) в соотношении 62
к 4 (Рисунок 13).
Выедные
корпоративы;
3
Карьерный
рост; 11
Обучение и
развитие; 51
Рисунок 13. Сферы для улучшения, по мнению сотрудников.
Согласно таблице (Приложение 6) можно сделать вывод, что сотрудники менее всего удовлетворены своевременностью получения обратной связи, различиями между сотрудниками со стороны руководителя,
уровнем признания заслуг, возможностями карьерного роста и влиянием
на управленческие решения (<=4,01).
73
При этом, сравнивая с предыдущей таблицей 18, видно, что среднее
фактора недопущения различий между сотрудниками равно 3,90, а, значит,
неудовлетворенность данным фактором не будет влиять на общую удовлетворенность.
Однако подобного заключения нельзя сделать относительно фактора признания заслуг и возможностями карьерного роста. Здесь наглядно
видна дефицитность удовлетворенности, так как среднее данных факторов
по значимости равно 4.31 и 4,50 соответственно.
Следующей мы проверили Гипотезу 8. Значимость факторов для сотрудников разных возрастных групп будет различной. Данная гипотеза не подтвердилась, так как из таблицы 23 (приложение 6) мы видим, что статистические различия не значительны.
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
Ряд 1
4
20%
2
33,30%
7
16,70%
Рисунок 14. % ответивших, что не все коллеги считают их профессионалом.
Так как в анкете был вопрос о непосредственном руководителе (№
20), мы попытались проследить тенденцию по удовлетворенности сотрудниками получаемой обратной связью и признанием со стороны руководителя и коллег в разрезе по каждому конкретному руководителю и отделу в
74
департаменте. На наш взгляд, статистические различия не значимы, поэтому можно говорить, что руководители и коллеги ценят друг друга как
профессионалы (больше 70%). Но у некоторых есть различия в показателях. Можно также добавить, что микроклимат в коллективе у 5, 7 и 2 несколько не устойчив, так как на вопрос: «Считаете ли Вы, что Ваши заслуги
по достоинству оцениваются коллегами и руководителем?» подчиненные
данных руководителей выбирали ответ: «Да, меня очень ценит мой руководитель, но не все коллеги считают меня профессионалом» (рисунок 11).
Также некоторый процент респондентов считает, что их ценят коллеги, но руководитель иногда сомневается в их профессионализме (рисунок 15). Самый негативный ответ по признанию был получен респондентами-подчиненными 6, 10% ответивших считают, что в коллективе их не
оценивают по достоинству.
18,00%
16,70%
16,70%
16,70%
4
5
16,00%
14,00%
11,10%
12,00%
10,00%
10,00%
8,00%
6,00%
4,00%
2,00%
0,00%
1
2
3
Рисунок 15. Руководитель иногда сомневается в моем профессионализме (%).
Из таблицы (приложение 6) сопряжённости ясно видно, что качеством обратной связи менее всего довольны подчиненные 1, 4 и 5 (рисунок
16). Получив эти данные, HR департамент сможет точечно работать с данными руководителями, донести до них результаты опроса.
75
9
0%
8
35%
7
0%
6 5
0% 0%
1
39%
4
26%
2
3 0%
0%
Рисунок 16. Несвоевременная обратная связь от руководителя (%).
Таким образом, по итогам исследования были проверены все сформулированные гипотезы и получены следующие результаты:
Гипотеза 1. Индивидуально-личностные факторы удовлетворенности трудом более важны для сотрудников, чем средовые.
Данная гипотеза подтвердилась, индивидуализация общества ведет
к индивидуализации в трудовой сфере.
Гипотеза 2. Для работников разного пола будут отличаться факторы
по степени важности.
Гипотеза подтвердилась частично.
Гипотеза 3. Индивидуально-личностные факторы личностного и
профессионального роста превалирует над средовыми факторами налаживания отношений с коллегами.
Данная гипотеза подтвердилась.
76
Гипотеза 4. Молодые сотрудники, как правило, отдают большее предпочтение социальным потребностям, таким как: хорошие отношения с руководителем, обмен профессиональным опытом, хорошие взаимоотношения с коллегами) по сравнению с потребностями в недопущении различий
между сотрудниками, трудовой дисциплине и признание собственных заслуг, и только с возрастом устанавливается обратная предпочтительность.
Гипотеза не подтвердилась.
Гипотеза 5. Насыщение теми факторами, которые сотрудник считает
для себя не значимыми, может привести к избыточности в удовлетворенности трудом.
Гипотеза подтвердилась, к этим факторам относятся: соблюдение трудовой дисциплины, возможность влияние на принятие управленческих решений.
Гипотеза 6. Факторы удовлетворенности оцениваются сотрудниками
по-разному в зависимости от их возраста и стажа работы в компании.
Гипотеза не подтвердилась, статистические различия в коэффициентах
оказались незначимы.
Гипотеза 7. Сбалансированности удовлетворенности трудом будет способствовать насыщение работы значимыми для сотрудника средовыми и
индивидуально-личностными факторами.
Гипотеза подтвердилась. К данным факторам относятся: взаимоотношения с руководителем, возможность саморазвития, самостоятельность в
принятии некоторых решений.
Гипотеза 8. Негативными последствиями избыточности в удовлетворенности трудом может стать насыщение теми факторами, которые сотрудник считает для себя менее значимыми (не значимыми).
Данная гипотеза подтвердилась.
Гипотеза 9. Значимость факторов для сотрудников разных возрастных
групп будет различной.
Гипотеза не подтвердилась.
77
Гипотеза 10. Более молодые сотрудники имеют уровень удовлетворенности трудом выше, чем остальные возрастные группы, что связано с их
мотивацией на будущие перспективы.
На основании анализа результатов, полученных в ходе исследования, автором были предложены следующие рекомендации по повышению
уровня удовлетворенности сотрудников компании:

проведение диагностики удовлетворенности чаще, чем раз в два
года (возможно, не настолько масштабное, но более частое измерение позволит следить за колебаниями и изменениями удовлетворенности);

внедрение программы признания заслуг и достижений сотруд-
ников в рамках департамента по примеру существующей общекорпоративной программы признания заслуг. При этом в департаменте это можно делать чаще, чем на уровне компании, например, раз в квартал;

обсуждение карьерных возможностей на разных этапах работы
сотрудника, начиная с момента его устройства на работу (уже на собеседовании дать человеку понять о том, на что он может рассчитывать);

создание нормативного документа или ряда правил по срокам
предоставления обратной связи сотрудникам от руководителей, ссылаясь
на который, сотрудники могли ссылаться при обращении к начальникам;

проведение семинаров и тренингов, направленных как на про-
фессиональный, так и на личностный рост сотрудников;

внедрение программы, схожей с менторством (исключительно
по желанию сотрудников).
Последняя рекомендация направлена на удовлетворение сотрудников, недовольных качеством обмена профессиональным опытом. Мы
предлагаем внедрить программу, похожую на программу менторства, когда за каждым сотрудником (только изъявившим желание) будет закреплен
старший коллега, к которому он всегда сможет обратиться за помощью. А
78
для того, чтобы стимулировать последних, предложить им материальное
вознаграждение.
Еще один вариант – это не прикреплять к одному конкретному сотруднику, а дать возможность делающим обращаться к, по их мнению,
наиболее компетентному сотруднику по возникшему вопросу). На внутрикорпоративном портале создать документ, в который будут вноситься данные. Соответственно, после получения консультации, сотрудник, которому помогли, записывает, кто именно из коллег ему помог и оценивает
его помощь. Каждым месяц или каждый квартал HR департамент просматривает данный документ и материально награждает помощников. При
этом, чем выше оценена помощь по 5 балльной шкале, тем выше размер
бонуса.
79
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Диагностика удовлетворенности трудом персонала, целью которой
является выявление проблем, связанных с удовлетворенностью, а также
повышение уровня удовлетворенности, считается обязательным процессом для организаций, которые заинтересованы в своем успехе и благополучии.
Проведенный автором анализ литературы показал, что само понятие удовлетворенности трудом было достаточно широко изучено как отечественными, так и зарубежными авторами с момента его появления. В
процессе изучения данного понятия было предложено несколько теорий и
концепций удовлетворенности трудом, а также классификаций факторов
на нее влияющих. Важнейшими этапами оценки удовлетворенности сотрудников являются выделение факторов удовлетворенности и выбор методики измерения.
Проработанность темы удовлетворенности трудом в различных областях науки (психология, социология, менеджмент и экономика) однако
все равно не позволяют полностью решить проблемы с неудовлетворенностью работников своим трудом, поэтому требуются новые подходы к ее
изучению, а именно с точки зрения наиболее значимых факторов. До сих
пор наблюдается некоторая неопределенность с классификацией факторов.
Проблема вызвана тем, что каждая из них включает наиболее важные, по
мнению авторов, но единой универсальной классификации нет. К тому же,
большинство из них не имеет достаточного методологического обоснования выделенных факторов. Мы столкнулись с этим при написании теоретико-методологического раздела. Именно по этой причине, в ходе своего
исследования мы основывались на собственной классификации, которую
выработали по итогам изучения теоретического материала на данную тему.
Мы выделили две группы факторов (индивидуально-личностные и средовые) и включили в каждую из них по восемь факторов.
80
Мы считаем, что данный взгляд на удовлетворенность трудом, может поспособствовать развитию новых теоретических подходов на пути к
пониманию сущности данного явления, а также развить новые теоретические схемы при разработке более эффективных мер по стимулирующему
воздействию на сотрудников, и, как следствие, развития лояльности к компании.
В данной работе была поставлена и достигнута основная цель – выявление значимости для сотрудников департамента Управления персоналом центрального офиса компании индивидуально-личностных и средовых факторов в формировании их удовлетворенности трудом и разработать рекомендации, направленные на повышение уровня удовлетворенности сотрудников трудом в организации.
К ограничениям исследования можно отнести: во-первых, маленькую выборку исследования, в департаменте работает 77 специалистов, однако на анкету ответили только 70 человек. Большее количество анкет позволило бы разработать более четкие выводы. Во-вторых, стоит отметить и
факт ограниченности одной компанией. Ответы сотрудников из разных организаций предоставили бы шанс проследить их уровень удовлетворенности и провести сравнительный анализ между компаниями.
Основным итогом нашего исследования стал вывод о том, что для
сотрудников в настоящее время более значимыми являются индивидуально-личностные факторы, а именно: возможность личностного и профессионального развития, карьерный рост, получение признания за трудовые заслуги. Из группы средовых факторов наиболее значимыми оказались: хорошие взаимоотношения с коллегами и руководителем, а также получение своевременной обратной связи о проделанной работе.
Результаты исследования выявили следующие пробелы в системе
удовлетворенности трудом: часть сотрудников не удовлетворена качеством и своевременностью получаемой обратной связи от руководителей,
81
существующими возможностями карьерного роста и признанием заслуг
руководителем.
Повышать уровень удовлетворенности сотрудников компании следует в соответствии с предложенными автором рекомендациями. К ним относятся:
1.
проведение диагностики удовлетворенности чаще, чем раз в
два года (возможно, не настолько масштабное, но более частое измерение
позволит следить за колебаниями и изменениями удовлетворенности);
2.
внедрение программы признания заслуг и достижений сотруд-
ников в рамках департамента по примеру существующей общекорпоративной программы признания заслуг. При этом в департаменте это можно делать чаще, чем на уровне компании, например, раз в квартал;
3.
обсуждение карьерных возможностей на разных этапах работы
сотрудника, начиная с момента его устройства на работу (уже на собеседовании дать человеку понять о том, на что он может рассчитывать);
4.
создание нормативного документа или ряда правил по срокам
предоставления обратной связи сотрудникам от руководителей, ссылаясь
на который, сотрудники могли обращаться к начальникам;
5.
проведение семинаров и тренингов, направленных как на про-
фессиональный, так и на личностный рост сотрудников;
6.
внедрение программы, схожей с менторством (исключительно
для сотрудников, изъявивших желание).
Предложенные рекомендации по усовершенствованию системы удовлетворенности трудом персонала не преследовали цель кардинально ее
изменить и сделать процедуру оценки более жесткой и формальной. Данные рекомендации были даны на основании тех целей, которые изначально
были поставлены перед системой оценки, с учетом того, что для ее эффективного функционирования необходимо время и определенный уровень
развития, как объекта, так и субъекта оценки.
82
Внедрение результатов проведенного исследования в компании
позволит HR департаменту и руководству компании повысить общий уровень удовлетворенности сотрудников, что может поспособствовать повышению производительности, уменьшению количества недовольств и повышению лояльности к организации. Предложенные рекомендации могут
быть применены и в других компаниях, заботящихся о состоянии уровня
удовлетворенности своих сотрудников и сталкивающихся с неудовлетворенностью сотрудников теми факторами, которые измерялись в данном исследовании.
83
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Аргайл М. Психология счастья: Пер. с англ./ Общ. Ред. И вступ.ст. М.В.
Кларина. – М.: Прогресс, 2012. 336 с.
2. Армстронг А. Стратегическое управление человеческими ресурсами:
Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2012. 328 с.
3. Афанасьева С.В. Методы маркетингового анализа позиции бренда на
рынке: СПб.: СПбГИЭУ, 2010.
4. Бауман З. Индивидуализированное общество. (Перевод с английского
под ред. В.Л. Иноземцева). М.: Изд-во Логос, 2012. 390 с.
5. Бек У. Общество риска. На пути к другому модерну. М.: Прогресс-Традиция, 2013.
6. Бодров В.А. Психологический анализ проблемы удовлетворенности избранной профессией. Вопросы психологии. М.: Персэ; Логос, 2017.
7. Верховин В.И. Трудовое поведение. Учебное пособие. М.: Изд-во Российского университета дружбы народов. 2013.
8. Веснин В.Р. Управление персоналом: теория и практика. М.: 2009.
9. Вечерин А. В. Субъективные факторы удовлетворенности трудом сотрудников организаций. Психология. Журнал Высшей школы экономики. 2011. Т. 8, № 2. С. 96–111.
10. Гастев А. К. Управление персоналом и стратегия предприятия. –
СПб., 2014.
11. Елдышова О.А. Профессиональное самосознание как психологическая
составляющая профессионального становления. Фундаментальные исследования. – 2016. – № 7. – С. 101–102.
12. Здравомыслов А. Г., Ядов В. А. Влияние различий в содержании труда
на отношение к труду // Опыт и методика конкретных социологических
исследований. М.: Мысль, 1965. С. 144-196.
84
13. Здравомыслов А. Г. Ядов В. А. Отношение к труду и ценностные ориентации личности. Социология в СССР. – М.: Мысль, 1966. Т. 2. С. 189208.
14. Здравомыслов А. Г. Ядов В. А. Человек и его работа в СССР и после:
Учебное пособие для вузов. 2-е изд., испр. И доп. – М.: Аспект Пресс,
2013. – 485 с.
15. Ильясов Ф.Н. Удовлетворенность трудом (анализ структуры, измерение, связь с производственным поведением). Под ред. В.Г. Андреенкова. Ашхабад: Ылым (Наука), 2014. — 100 с.
16. Каплан Р.С. Сбалансированная система показателей: от стратегии к
действию / Р. С. Каплан, Д. П. Нортон. – М.: «Олимп-бизнес», 2013 –
392 с.
17. Киссель А.А. Ценностно-нормативный аспект отношения и труду // Социологические исследования. 1984. № 1. С. 47-55.
18. Колтырина Л. А., Факторы удовлетворенности трудом: систематизация
зарубежного опыта.
Воронежский государственный универси-
тет, 2010.
19. Магун В. С. Потребности и психология социальной деятельности личности. Л.: Наука, 2013. С. 143.
20. Медведева Л. Удовлетворенность работников трудом как фактор повышения эффективности производства. // Управление экономическими
системами: электронный научный журнал. – 2008. – №. 13. – С. 37-45.
21. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, 3-у изд.:
Пер. с англ.-М.:ООО «И. Д. Вильямс», 2007.
22. Монусова Г. Удовлетворенность трудом: межстрановые сопоставления
/ Г. Монусова // Мировая экономика и международные отношения,
2008. – № 12. – С.74-83.
23. Наумова Н. Ф. Удовлетворенность трудом как социальная характеристика. М., 1970.
85
24. Наумова Н. Ф. Философия и социология личности: [в 3-х разделах];
отв. Ред. В.Н. Садовский; М.: «Канон +» РООИ «Реабилитация»: ОИ
«Реабилитация», 2006. – 575 с.
25. Патрушев В.Д., Калмакан Н.А Удовлетворенность трудом: Социальноэкономические аспекты / Ин-т социология – М.: Наука, 2013.
26. Пельц Д., Эндрюс Ф. Ученые в организациях (Пер. с англ.) М.: Прогресс, 1973. С. 202.
27. Попов А. В. Современные аспекты трудовой мотивации населения //
Вопросы территориального развития. Вып. 2 (2). 2013а. С. 1–9.
28. Суровикин, Н. В. Система управления персоналом как инновация:
часть первая// Служба управления персоналом. М.: 2004. № 2. С.120129.
29. Смирных Л. И. Удовлетворенность работой. Кто выигрывает: стабильные или мобильные работники?: Препринт WP15/2008/02. — М.: ГУ
ВШЭ, 2008. — 52 с.
30. Татаркевич В. «О счастье и совершенстве человека», 1981г. 375с.
31. Темницкий А. Л. Теоретико-методологические подходы к исследованию трудового поведения, Социологические исследования, № 6, Июнь
2007, C. 60-71.
32. Харченко К. В. Диагностика удовлетворенности трудом при регулировании социально-трудовых отношений // Социологические исследования. 2009, № 7.
33. НИУ ВШЭ (2018) Индикаторы цифровой экономики: 2018. Стат. сб.
М.: НИУ ВШЭ.
34. Росстат. Информационный ресурс Росстата. http://www.gks.ru (дата обращения 16.10.2018).
35. OECD Digital Economy Outlook 2017. МСЭ. Информационный ресурс
МСЭ. https://www.itu.int/en/ITU-D/Statistics/Pages/stat/default.aspx (дата
обращения 16.10.2018).
86
36. Ядов В. А., Киссель А. А. Удовлетворенность работой: анализ эмпирических обобщений м попытка их теоретического обоснования. Социологические исследования. 1974.
37. Ядов В. А. Отношение к труду: концептуальная модель и реальные тенденции // Социологические исследования. 1983. № 3. С. 50 – 62.
38. Argyle, M. (2004). Psychologia szczęścia [Psychology of happiness].
Wrocław: Astrum.
39. Barsade, S. G., Ward, A. J., Turner, J. D., & Sonnenfeld, J. A. (2000). To
your heart’s content: A model of affective diversity in top management
teams. Administrative Science Quarterly, 45, 802-836.
40. Bernard H. R. Werner, O. 1994. Ethnographic sampling. Cultural Anthropology Methods Journal. Vol. 6, no. 2, pp. 7–9. Brayfiel, Rotte.
41. Dawis,R.V. & Lofguist L.H., (1984). A physcological theory of work adjustment. Minneapolis, MN: University of Minnesota Press.
42. Diener, E., Emmons, R. A., Larsen, R. J., & Griffin, S. (1985). The Satisfaction with Life Scale. Journal of Personality Assessment, 49, 71-75.
43. Edmans, A., 2012. The link between job satisfaction and firm value, with
implications for corporate social responsibility. Academy of Management
Perspectives 26, 1–19.
44. Hackman JR, Oldham GR. Work redesign. Reading, MA: Addison-Wesley;
1980.
45. Harris, T. C., Locke, E. A. (1974). Replication of whitecollar-blue-collar differences in sources of satisfaction and dissatisfaction. Journal of Applied
Psychology, 59 (3), 369-370. Janiсijeviс et al, 2012.
46. Hersberg F. One more time: How do you motivate employees? //Harvard
Business Review. 1968. Vol. 46. P.53-62.
47. Judge, T. A., Thoresen, C. J., Bono, J. E., & Patton, G. K. (2013). The job
satisfaction–job performance relationship: A qualitative and quantitative review. Psychological Bulletin, 127, 376-407.
87
48. Kirkcaldy, B. D., Cooper, C. L., Furnham, A. & Brown, J. I. (2013). Personality, job satisfaction and well-being among public sector (police) managers.
European Review of Applied Psychology, 43(3), 241-248.
49. Lau, R. S., & Cobb, A. T. (2010). Understanding the connections between
relationship conflict and performance: The intervening roles of trust and exchange. Journal of Organizational Behavior, 31, 898-917.
50. Lawler E. E., Porter L. W. The effect of performance on job satisfaction //Industrial Relations. 2017. Vol. 7. P.20-28.
51. Locke E. A. Job satisfaction and job performances: a theoretical analysis
//Organizational Behavior and Hunan Performance. 2016. Vol. 5. P.484-500.
52. Lunenburg, F.C. (2011). Self-Efficacy in the Workplace: Implications for
Motivation and Performance, International Journal of Management, Business, and Administration, Vol.14, 1-22.
53. Rich B.L., Lepine J.A. and Crawford E.R. (2010). Job Engagement: Antecedents and Effects on Job Performance. Academy of Management Journal.
54. Rose, M. (2013). Disparate measures in the workplace. Quantifying overall
job satisfaction. Penn Retal. Skilland Occupational Change// Oxford.
55. Schoenherr A. and Greenley J. R. (1981). Organization Effects on Client
Satisfaction with Humaneness of Service. Journal of Health and Social Behavior. Vol. 22, No. 1, pp. 2-18.
56. Sypniewska B.A. (2013).Evaluation of Factors Influencing Job Satisfaction.
CONTEMPORARY ECONOMICS. 57-71.
57. Tseane M. T. The Importance of Job Satisfaction /M. T. Tseane // The Business Journal. – 2018. – 10 December. – P. 15–18.
58. Wright T., Cropanzano R. (2012). Psychological Well-Being and Job Satisfaction as Predictors of Job Performance. Journal of Occupational Health
Psychology. Vol. 5, No. 1, 84-94.
59. Zedeck S., Outtz J., Casco W. F., Goldstein I. L. (2013). Why do testing
experts have such limited vision? Human Performance, 4, 297-308.
88
60. Zhang Hanqin Qiu, Terry Lam. (2013) “Job satisfaction and organizational
commitment in the Hong Kong fast food industry”, International Journal of
Contemporary Hospitality Management, Vol. 15 Iss: 4, pp.214 – 220.
89
Приложение А. Анкета работника компании
Уважаемый респондент!
Просим Вас принять участие в исследовании, посвященном оценке удовлетворенности сотрудников, и гарантируем, что полученная от Вас информация будет носить анонимный характер и использоваться только в
обобщенном виде. Заполнение анкеты займет у Вас от 7 до 10 минут.
Блок 1 – Ценности
1)
Пожалуйста, оцените, насколько перечисленные ниже утверждения важны для Вас в работе, где 1 – «абсолютно не важно», 2 –
«не важно», 3 – «затрудняюсь ответить», 4 – «важно», 5 – «очень
важно».
1
Хорошие взаимоотношения с коллегами
Насколько важно
для Вас
1 2 3 4 5
2
Хорошие отношения с руководителем
1
2
3
4
5
3
Получение своевременной обратной связи о проделанной работе
1
2
3
4
5
4
Учет мнения трудового коллектива
1
2
3
4
5
5
Помощь руководителя в решении рабочих вопросов
Благодарность за хорошо выполненную работу
со стороны руководства
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
№
6
Утверждение
7
Трудовая дисциплина в коллективе
1
2
3
4
5
8
Возможность обмена профессиональным опытом
1
2
3
4
5
9
Признание заслуг сотрудников руководителем и
коллегами
Возможность проявить инициативу и предприимчивость
Удовлетворение от выполняемой работы
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
10
11
13
Самостоятельность в принятии решений при выполнении работы
Возможности карьерного роста
14
Возможность саморазвития
1
2
3
4
5
15
Содержание (интерес, разнообразие) работы
1
2
3
4
5
12
90
16
Недопущение чрезмерных различий между сотрудниками
1
2
3
4
5
Блок 2 – Насыщенность (представленность в организации)
31) Пожалуйста, оцените, насколько вы согласны с приведёнными
ниже утверждениями, где 1 – «абсолютно согласен», 2 – «не согласен», 3 – «затрудняюсь ответить», 4 – «согласен», 5 – «полностью
согласен».
№
Утверждение
1
У меня хорошие взаимоотношения с коллегами
2
У меня хорошие отношения с непосредственным
руководителем
Я своевременно получаю обратную связь о проделанной работе
В нашем коллективе редко случаются конфликты
Я получаю поддержку со стороны непосредственного руководителя в рабочих вопросах
Мой непосредственный руководитель объективно оценивает мои трудовые заслуги
Мой непосредственный руководитель не допускает чрезмерных различий между сотрудниками
Я получаю благодарность за хорошо выполненную работу со стороны руководства
3
4
5
6
7
8
9
Я доволен трудовой дисциплиной в коллективе
10
Я считаю своего непосредственного руководителя компетентным
Выполняемая мной работа доставляет мне удовольствие
Я доволен уровнем признания моих заслуг на работе
Я ясно вижу возможности своего роста и развития в данной организации
Я могу проявлять инициативу, предлагать что-то
новое в своей работе
В нашем коллективе поощряется обмен профессиональным опытом
Я могу повлиять на принятие управленческих решений в организации
11
12
13
14
15
16
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
91
17
Я могу самостоятельно принимать некоторые решения при выполнении работы
1
2
3
4
5
Блок 3 – Поведенческие диспозиции
4) Стремитесь ли Вы к расширению зоны своей профессиональной ответственности? (Отметьте, пожалуйста, только один вариант
ответа).
1. Да, так как это говорит об уровне доверия ко мне со стороны руководства
2. Да, так как это важно для моего карьерного развития в организации
3. Да, так как это позволит мне завоевать большее уважение со стороны
коллег
4. Нет, повышение уровня профессиональной ответственности для
меня не важно
5. Нет, мне не нравится, когда на меня возлагают лишнюю ответственность
31) Представьте, что у Вас появилась новая идея по улучшению ра-
боты подразделения или всей организации. К кому Вы, прежде
всего, обратитесь с предложением о ее внедрении? (Отметьте, пожалуйста, только один вариант ответа).
1. К своему непосредственному руководителю 2. Скорее да, но все хорошо обдумаю.
2. К своим коллегам
3. К вышестоящему руководителю
4. В HR-службу
5. Никому не буду об этом рассказывать, чтобы идею не присвоил
кто-то другой
6. Никому не буду об этом рассказывать, все равно ее не получится
внедрить в нашей организации
31) Сколько раз за последнюю неделю Вы:
92
1. Помогли коллегам в решении рабочей проблемы
Ни разу
1 раз
2 раза
Боль
ше 2
раз
2. Приглашали коллег вместе пообедать
3. Взяли на себя часть работы коллеги, так как он был сильно загружен
4. Обсуждали с коллегами личные
вопросы, не связанные с работой
5. Поделились с коллегами приятной новостью или радостным событием, произошедшим в Вашей
жизни
6. Подвезли коллегу домой после
работы
7. Шли (ехали) вместе с коллегами
с работы
31) Представьте, что Вы получили благодарность от руководства за
хорошо сделанную работу. После этого Вы:
1. Будете работать еще усерднее и активнее
2. Будете работать так же, как и всегда
7) Оцените, пожалуйста, насколько Вы согласны с приведёнными
ниже суждениями, где 1 – «абсолютно не согласен», 2 – «не согласен»,
3 – «скорее согласен, чем не согласен», 4 – «согласен», 5 – «полностью
согласен».
1. Работа в отделе должна быть организована так,
чтобы она позволяла сотруднику самосовершенствоваться
2. Для лучшего выполнения работы сотруднику необходимо давать больше самостоятельности в принятии
решений
3. Хорошие взаимоотношения с коллегами способствуют повышению результатов работы
4. Получение обратной связи о проделанной работе
помогает сотрудникам совершенствоваться
5. Признание заслуг играет значимую роль для сотрудников и результатов их работы
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
93
6. Трудовая дисциплина – это основа успешной работы коллектива
7. Демонстрация руководителем чрезмерных различий между сотрудниками приводит к конфликтным
ситуациям
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
31) Ваши коллеги (отметьте подходящий ответ в каждой строке).
Нет
Скорее
нет
Трудно Ско- Да
сказать рее да
1.Всегда готовы
прийти на помощь
коллеге
2.Чувствуют поддержку со стороны
руководства
3. Ответственно относятся к выполняемой
работе
9) Считаете ли Вы, что Ваши заслуги по достоинству оцениваются
коллегами и руководителем?
1. Да, мой руководитель и мои коллеги ценят меня как профессионала
2. Да, меня очень ценит мой руководитель, но не все коллеги считают
меня профессионалом
3. Да, меня очень ценят коллеги, но мой руководитель иногда сомневается в моем профессионализме
4. Нет, в нашем коллективе меня не оценивают по достоинству
10) Довольны ли Вы качеством обратной связи, получаемой от руководителя?
1. Да, мой руководитель всегда профессионально дает мне обратную
связь о проделанной работе
2. Нет, я не часто получаю обратную связь от своего руководителя о
проделанной работе
11) Что Вам больше всего хотелось бы получить от своей компании?
(Отметьте, пожалуйста, не более 3 вариантов ответа)
94
1. Больше возможностей для обучения и развития
2. Больше возможностей для карьерного роста
3. Больше интересных рабочих задач и разнообразия в работе
4. Больше выездных тренингов
5. Больше корпоративных мероприятий
6. Больше самостоятельности в принятии решений
7. Другое (Напишите:)
12) Довольны ли Вы содержательной стороной, выполняемой Вами
работы?
1. Да, я выполняю интересную и разнообразную работу
2. Скорее нет, мои задачи практически не меняются
3. Нет, моя работа не кажется мне интересной и увлекательной
4. Другое (Напишите)
13) Какие формы стимулирования наиболее значимы для Вас (Отметьте, пожалуйста, не более 3 вариантов ответа)?
1. Похвала руководителя
2. Уважение, признание со стороны коллег
3. Возможность обучения за счет средств компании
4. Повышение ответственности и влияния
5. Включение в состав рабочих / проектных групп, приглашение на
совещания по решению стратегических вопросов деятельности компании
6. Информирование о текущей ситуации, планах и перспективах развития компании
7. Интересная, сложная работа, требующая роста профессионального
мастерства
8. Дополнительное вознаграждение (премии, бонусы)
9. Другое (Напишите)
95
14) Считаете ли Вы, что работа в компании позволяет Вам саморазвиваться?
1. Да
2. Скорее, да
3. Трудно сказать
4. Скорее, нет
5. Нет
15) Видите ли Вы для себя пути карьерного роста в данной компании?
1. Да, так как схема карьерного роста в нашей компании прозрачна и
понятна
2. Да, так как у меня есть индивидуальный план карьерного развития
3. Да, так как я вхожу в состав кадрового резерва компании
4. Нет, так как в нашей компании нет четкой схемы карьерного роста
16) Пожалуйста, оцените Ваше согласие с приведенным утверждением.
Нет Скорее
нет
Трудн СкоДа
о ска- рее да
зать
1. Руководитель нашего подразделения всегда готов прийти на помощь своим сотрудникам в сложной ситуации
2. Ни одно решение в нашем отделе не может быть принято без
одобрения его руководителя
3. За хорошо выполненную работу
в нашем отделе сотрудники всегда
получают похвалу и благодарность
Пожалуйста, укажите информацию о себе:
17. Ваш пол
96
1. мужской
2. женский
18. Сколько Вам полных лет? ________ лет
19. Сколько лет Вы работаете в компании? ________ лет
20. Пожалуйста, выберите Вашего руководителя и команду (в случае,
если Ваш непосредственный руководитель не указан, пожалуйста,
выберите руководителя на ступень выше)
Благодарим Вас за участие в опросе!
97
Приложение Б. Гайд интервью со специалистами компании
Цель интервью: выяснить, каким образом представлена система
удовлетворенности трудом в компании, какие мероприятия проводятся, с
какими сложностями сталкивается HR департамент по этому вопросу.
Первый блок: Текущая ситуация.
Каким образом происходит оценка уровня удовлетворенности трудом сотрудников компании? Какие мероприятия проводятся по увеличению уровня удовлетворенности сотрудников трудом? Кто отвечает за удовлетворенность трудом в организации?
Интервьюеру: расспросить подробнее о мероприятиях, как часто они
проводятся, на что именно направлены, какой процент бюджета HR департамента на это отводится.
Второй блок: Проблемные области.
Какие, на Ваш взгляд, наиболее проблемные области в системе удовлетворенности сотрудников трудом в компании? Как часто Вы сталкиваетесь с недовольствами сотрудников? Каким образом Вы пытаетесь разрешить подобные ситуации? Чем чаще всего сотрудники не удовлетворены?
Третий блок: Факторы удовлетворенности трудом (отношение к исследованию).
Какие, на Ваш взгляд, факторы, влияющие на формирование удовлетворенности трудом в настоящее время наиболее значимы для сотрудников
компании: индивидуально-личностные, (такие как признание заслуг, возможности карьерного и личностного роста, содержательная сторона работа, инициативность, самостоятельность) или средовые (такие как хорошее взаимопонимание с коллегами, руководителем, получение своевременной обратной связи)? Какими, на Ваш взгляд, факторами сотрудники
будут наименее и наиболее удовлетворены?
98
Интервьюеру: в случае необходимости пояснить, почему было выбрано подобное деление факторов и что именно подразумевается под каждым фактором.
99
Приложение 3. Транскрипт интервью с менеджером по талантам
И.: Добрый день, Александра! Хотела бы задать вам несколько вопросов
относительно системы удовлетворенности в вашей компании, как она
представлена в компании?
А.: Мы отталкиваемся от изменения уровня удовлетворенности наших сотрудников и на основании этого измерения планируем дальше конкретные
шаги и действия. Все вопросы в анкете делятся на категории, которые
важны для формирования удовлетворенности сотрудников от работы. Есть
такие категории как карьера, удовлетворенность руководством, удовлетворенность с точки зрения стратегии компании. В общей сложности блоков
около 10. Дальше мы анализируем результаты этого опроса: на уровне отдельных департаментов и на уровне компании в целом и составляем план
действий, исходя их тех областей для развития.
И.: Если говорить о последнем проведенном опросе, были ли какие-то
явные категории, в которых сотрудники были менее всего удовлетворены?
А.: По итогам 2017 года у нас было несколько таких областей: карьера,
признание и взаимодействие.
И.: Да, все эти 3 области очень важны. Я знаю, что в компании существует большая программа по удовлетворенности сотрудниками признания их заслуг. Не могли бы вы подробнее рассказать об этих мероприятиях?
А.: Если говорить о категории recognition, то ее можно разделить: с одной
стороны – это признание на уровне компании, с другой – со стороны руководителя. Признанием со стороны руководителя занимались HR-бизнес
партнеры. Они общались с руководителями, а руководители уже встречались со своими командами и обсуждали эти моменты. Если говорить про
компанию, то у нас существует программа «Корпоративное признание»,
которая состоит из ряда номинаций, которые на данный момент являются
100
полугодовыми. Эти номинации отражают те достижения, которые совпадают со стратегией компании. Каждое полугодие мы проводим отбор номинантов, затем выбираем победителей и награждаем их на квартальном
собрании.
И.: А какие номинации существуют?
А.: Сейчас они меняются. Я могу рассказать, какими они были до текущего
момента. Индивидуальные: лучшие продажи (человек, который лучше
всего выполнил план), новый бизнес (те, кто привлек значимого нового
клиента, либо привлек новый сегмент рынка, т.е. те, кто заработал для компании «новых» денег), региональное развитие, «высший пилотаж» (значимые проекты), «мы так еще не делали» (внедрение инноваций, оптимизация процессов), быстрый старт (для новичков), партнер (лучшая поддержка бизнеса и продаж). Командная номинация: в едином порыве (для
кроссфункциаональных команд). Годовые номинации: лучшая команда,
лучший руководитель. В таком варианте они существовали 3 года. Сейчас
мы хотели бы поменять номинации, в связи с тем, что есть некоторые изменения касательно стратегии, хочется несколько иначе расставить фокусы. Думаю, что некоторые номинации останутся, а некоторые будут заменены. Это еще не все. Есть еще глобальные программы признания, в
частности, они очень развиты в R&D направлении и в маркетинге.
И.: Если не секрет, как вы награждаете сотрудников, выигравших в
номинации?
А.: Во-первых, мы стараемся обеспечить известность и славу, все сотрудники видят, кто и за что был номинирован, поскольку они участвуют в
опросе и могут прочитать. Мы всех поздравляем на квартальных собраниях, и награду лично вручает генеральный директор. Сами награды – это
подарочные сертификаты. Важный элемент – в главной переговорной у нас
есть аллея славы под названием Звездный путь, и каждый победитель получает на ней именную звезду, которую сам приклеивает к звездному пути.
101
И.: Как вы знаете, я провожу исследование удовлетворенности в отрыве от материальных факторов. Отсюда вопрос: как вы считаете,
какие факторы более важны для сотрудников в вашей компании: индивидуально-личностные (такие как признание заслуг, возможности карьерного и личностного роста, содержательная сторона работа, инициативность, самостоятельность) или средовые (такие как хорошее
взаимопонимание с коллегами, руководителем, получение своевременной обратной связи)?
А.: Я считаю, что это очень индивидуально. Факторы, которые для одного
сотрудника будут очень важны, для другого будут менее важны. Поэтому
мне сложно сказать в среднем по компании. Но мы часто слышим от людей, которые у нас работают, что они ценят корпоративную культуру. И
для сотрудников это очень много значит. Я очень часто слышала от людей,
что они не уходили, хотя у них были более интересные предложения. И,
наоборот, от людей, которые уходили, в частности, на прошлой неделе
встречалась с коллегой, который ушел от нас полтора года назад, он сказал,
что ему очень сложно было привыкать к новой корпоративной культуре
после компании, потому что такого комфортного взаимодействия внутри
он пока нигде не видел и очень от этого страдает.
И.: Что касается взаимодействия. Вы сказали, что для сотрудников
это очень важно. Проводите ли вы какие-то мероприятия по тим-билдингу? Насколько часто вы их проводите?
А.: Мы редко проводим тим-билдинги как тим-билдинги, а чаще совмещая
задачи командообразования с задачами бизнеса. Чаще в формате мероприятий внутри отделов. Можно сказать, что в каждом отделе 2 раза в год бывают сессии, на которых обсуждаются задачи бизнеса и к ним добавляются
какие-то командообразующие элементы.
И.: Вы как HR тесно взаимодействуете с сотрудниками. Скажите, обращаются ли к вам с претензиями и недовольствами относительно
работы?
102
А.: Конечно, если такие моменты есть.
И.: Какие самые запоминающиеся за последнее время были моменты?
А.: Один кейс – это когда человеку не вполне нравится спектр задач, которые он выполняет. Но здесь нужно понимать, что любая компания – это не
благотворительная организация, поэтому важно, чтобы интересы сотрудника и интересы бизнеса совпадали, потому что бизнес не может переделать свои задачи, только потому что человеку это не интересно. В то же
самое время важно, чтобы человек занимался тем, что ему интересно и хочется. Поэтому сейчас мы ищем компромисс.
И.: А чем сейчас вы активно занимаетесь, если говорить о системе удовлетворенности? Что, на ваш взгляд, компании нужно предпринимать, чтобы сотрудники были более удовлетворены?
А.: Мы стараемся укреплять сильную сторону – корпоративную культуру
и ту атмосферу, которая у нас есть. Она достаточно мягкая, человечная, и
позволяет людям развиваться не только в каких-то профессиональных вещах, но и личностно. Как мы это делаем: с одной стороны, у нас есть ряд
внутренних корпоративных ивентов, такие как праздники в офисе, день семьи, который является очень показательным примером. Мы добились
сразу нескольких целей: мы старались провести его максимально экономно, поэтому многое делали силами сотрудников, привлекли коллег из
разных департаментов к подготовке данного мероприятия. Они были вожатыми, проводили квесты, делали презентации про компанию, многие поучаствовали не просто как посетители Family day, а именно как организаторы. Мы добились командной работы, люди общались и взаимодействовали с коллегами из совершенно разных подразделений и в то же время все
это делалось для своих детей и родственников, то есть им было приятно
этим заниматься. В итоге мы получили фидбэк о том, что мероприятие оказалось очень душевным.
Еще пример: у нас есть клубы-кружки, которые организовались стихийно
и в нерабочее время сотрудники в них участвуют. Например, в прошлом
103
году активным спросом пользовался мастер-класс по ароматерапии. У нас
есть девочка, которая большой эксперт в данном направлении, и она об
этом рассказывала. В этом году образовалась группа Expedition club для
людей, которые увлекаются походами, делятся опытом, совершают совместные поездки. Также есть Travel club, когда сотрудники, которые были
в какой-то стране, помогают коллегам, которые только собираются эту
страну посетить, построить маршрут поездки. На наш взгляд, это помогает
сформировать не только профессиональную привязанность к компании, но
и лично-эмоциональную.
И.: Хорошо. Спасибо большое за ответы на мои вопросы.
А.: Спасибо.
104
Приложение 4. Транскрипт интервью с HR бизнес партнером
И.: Добрый день, Кирилл. Сегодня хотела бы пообщаться с вами на
тему системы удовлетворенности в компании в целом и в департаменте Управления персоналом, HR-бизнес партнером которого вы являетесь. Для начала, не могли бы вы рассказать о ваших функциональных обязанностях?
К.: В основном я взаимодействую с руководителя. Основным заказчиком
является руководитель данного бизнеса, ключевые задачи, цели идут он
него. С самими сотрудниками общаюсь реже, так сказать по мере необходимости. В бизнесе существует много вопросов, такие как карьерное планирование сотрудников, структурные изменения, когда кто кого заменит,
кто куда перейдет, соответственно HR БП совместно с руководителем решает такие вопросы. В компании 5 бизнесов и в каждом есть HR бизнес
партнер. У нас каждую неделю проходят встречи, на которых мы решаем
какие-то кадровые вопросы, переходы между департаментами, и еще очень
много вопросов, касающихся процессов в компании. Плюс, когда бывают
какие-то запросы от сотрудников, я с ними встречаюсь.
И.: А какие именно запросы бывают?
К.: Совершенно разные: какие варианты есть дальнейшего развития, помочь составить план развития, бывают проблемные истории (кто-то перегружен, кто-то не доволен функционалом), какие-то конфликтные ситуации. Важно то, что сотрудники обсуждают все эти вопросы с руководителем, но у руководителя взгляд только с одной стороны (только со стороны
бизнеса), а у HR БП взгляд с двух сторон (он думает и о сотруднике тоже)
и решение можно принять более эффективно.
Возвращаясь к теме удовлетворенности, насколько часто сотрудники обращаются к тебе с недовольствами?
Редко, потому что в компании очень человечная культура, ориентированная на людей, на комфортную работу. Она пронизывает всех сотрудников,
руководители заботятся о сотрудниках. Какие ситуации бывают: человек
105
перегружен физически, но до крайности редко доходит, обычно это в сезонные пики происходит.
И.: Как вы считаете, какие факторы более важны для сотрудников в
вашем департаменте: индивидуально-личностные (такие как признание заслуг, возможности карьерного и личностного роста, содержательная сторона работа, инициативность, самостоятельность) или
средовые (такие как хорошее взаимопонимание с коллегами, руководителем, получение своевременной обратной связи)?
К.: Важна тема признания для многих сотрудников. У нас в этом есть в чем
руководителям развиваться, потому что многим сотрудникам этого не хватает и руководители об этом знают. Это одна из задач, которую нам надо
решать. Если происходит что-то хорошее, то не всегда, не в полной мере
людей отмечают за это. В этом есть пробел, и мы над этим работаем.
И.: Над чем еще в плане удовлетворенности сотрудников стоит работать в департаменте?
К.: Взаимодействия внутри команды, внутри бизнеса, внутри компании. В
силу того, что компания большая, процессов очень много, не всегда коммуникация эффективно выстроена. Это часто отражается и на моральном
состоянии сотрудников.
И.: А какие мероприятия в связи с этим проводятся?
К.: Мы с руководителями об этом говорим на собраниях, то есть мы держим это в фокусе и думаем, какие меры могут это улучшить. Недавно мы
обнаружили пробел во взаимодействии между отделом маркетинга и отделом продаж, теперь мы приглашаем отдел маркетинга на собрания отдела
продаж, также маркетологи теперь совершают совместные визиты к клиентам с отделом продаж.
И.: Это кроссфункционально, а внутри самого департамента? Я знаю,
что внутри департамента есть несколько команд? Часто ли сотрудники озвучивают недовольство коллегами или руководителями?
106
К.: Нет. Опять же благодаря культуре. Но здесь имеет место географический факт, когда руководитель находится в Санкт-Петербурге, а его подчиненные нет. Несмотря на то, что руководители уделяют много времени
общению с подчиненными, это не одно и то же, когда сидишь в офисе за
соседними столами. И, безусловно, такие сотрудники чувствуют себя оторванными от коллектива и командного общения многим не хватает. При
этом проводятся ежемесячные собрания между руководителем и всеми
подчиненными, на которых обмениваются результатами, идеями, мнениями и так далее.
И.: Департамент HC был выбран для проведения исследования не случайно, а потому что в нем недавно произошли какие-то функциональные изменения, не могли бы вы поподробнее рассказать какие?
К.: Да, в департаменте было 4 дивизиона, и недавно 2 из них объединили,
это была глобальная инициатива. В связи с этим произошли некоторые кадровые изменения, было несколько перемещений между дивизиона, думаю,
что это подразумевалось под структурными изменениями.
И.: Опрос уже запущен, что вам, как HR- бизнес партнеру хотелось бы
узнать о степени удовлетворенности сотрудников?
К.: В целом степень их удовлетворенности теми пунктами, которые были
указаны. Для меня это будет показателем работы их руководителей, потому что в конечном счете это задача руководителей, сделать так, чтобы
сотрудники были довольны и удовлетворены.
И.: Чем, на ваш взгляд, сотрудники будут более всего и менее всего удовлетворены?
К.: Менее всего, скорее всего, карьерным ростом и возможностью принятия решений.
И.: А почему карьерный рост?
107
К.: Во-первых, он не очень простой, во-вторых, не так часто происходят
карьерные изменения. Например, есть такой региональный фактор. Сотрудник хочет карьерного роста, но в его регионе это невозможно, потому
что там нет позиций более высокого уровня, потому что нет бизнеса.
Также в настоящее время многие люди очень амбициозны и часто амбиции
опережают реальность, когда фактические компетенции не дотягивают до
уровня притязания и не все люди могут это адекватно оценить. Еще у людей ожидания по карьерному развитию определяются вот этой быстроменяющейся средой, в которой мы живем.
И.: Насколько часто люди увольняются по этой причине?
К.: Редко. Потому что мы эти амбиции с людьми отрабатываем и, как я уже
говорил, в компании особая приятная культура и атмосфера, которая людей удерживает. Потому что многие знают культуры других компаний (от
знакомых, например) и бывают соблазны куда-то перейти, но они трезво
оценивают все плюсы компании и годами работают. Бывали случаи, когда
люди уходили, потом просились обратно. Кого-то мы брали, кого-то нет,
по-разному.
И.: Хорошо. Спасибо большое за ответы на мои вопросы.
108
Приложение 5. Транскрипт интервью с HR координатором компании
И.: Добрый день, Нина! Я хотела бы задать Вам несколько вопросов
относительно системы удовлетворенности сотрудников в вашей компании: как она представлена в компании?
Н.: Если говорить о том, как мы отслеживаем уровень удовлетворенности
наших сотрудников, то у нас есть опросник, который мы реализуем собственными силами, такое исследование. Масштабное исследование проводится раз в 2 года, и срез, который мы делаем ежегодно, в котором измеряем различные критерии. Этот опросник измеряет степень удовлетворенности сотрудников по нескольким категориям: удовлетворенность программой вознаграждения и любыми другими способами признания достижений наших сотрудников; показатель карьерного развития (насколько сотрудники удовлетворены возможностями, предоставленными для их роста;
удовлетворенностью содержанием работы; удовлетворенность сотрудничеством, взаимодействием с коллегами, не только внутри департамента, но
и во всей компании, кроссфункциональное взаимодействие; вопрос приоритезации и понимания, как для компании в целом, так и для каждого
направления, чтобы все работали на общий результат и понимали, зачем
реализуется тот или иной проект,
И.: Скажите, существуют ли в вашей компании проблемы, связанные
с удовлетворенностью, и часто ли сотрудники обращаются в HR департамент с вопросами или недовольствами?
Н.: Мне сложно об этом судить, потому что у нас есть команда HR-бизнес
партнеров, которые очень тесно сотрудничают с подопечными подразделениями, возможно, к ним и поступают такие запросы. Если мы говорим о
результатах опроса, то, благодаря ему, можно проследить какой критерий
вызывает больше вопросов, не вызывает много позитива и нужно работать
над ним. Но лично ко мне таких вопросов не поступает.
109
И.: А по итогам проводимого каждые два года опроса, реализуются ли
какие-то мероприятия, нацеленные на повышение удовлетворенности? И на что влияет в целом данный опрос?
Н.: Обязательно. Этот опрос на деле является предварительной базой, на
основании которого мы планируем все активности с точки зрения HR. Если
у коллег, к примеру, есть ощущение, что где-то их недооценивают, не совсем хорошо работают программы вознаграждения и признания их достижений. В прошлые года мы ее реорганизовывали, создали несколько новых
номинаций, сделали ее максимально объективной, прозрачной, понятной,
чтобы сотрудника этот критерий удовлетворил. Все проекты, реализуемые
со стороны HR, основаны на этом опросе. Нам важно, чтобы все проблемные моменты были отработаны и поднялись на высокий уровень оценки.
И.: Хорошо, спасибо большое за ответы.
Н.: Спасибо.
110
Приложение 6. Статистические данные.
Хорошие взаимоотношения с коллегами
Хорошие отношения с непосредственным руководителем
Получение своевременной обратной связи о
проделанной работе
Учет мнения трудового коллектива при принятии управленческих решений
Помощь руководителя в решении рабочих вопросов
Благодарность за хорошо выполненную работу
со стороны руководства
Трудовая дисциплина в коллективе
Возможность обмена профессиональным опытом
Признание заслуг сотрудников руководителем
и коллегами
Возможность проявить инициативу и предприимчивость
Удовлетворение от выполняемой работы
Самостоятельность в принятии решений при
выполнении работы
Возможности карьерного роста
Возможность саморазвития
Содержание (интерес, разнообразие) работы
Недопущение чрезмерных различий между сотрудниками
Абсолютно
не
Не
важно
важно
% по
% по
строке строке
0,0%
0,0%
Скорее
важно,
чем не
Очень
важно Важно важно
% по
% по
% по
строке строке строке
2,9%
50,0%
47,1%
0,0%
0,0%
2,9%
22,9%
74,3%
0,0%
0,0%
4,3%
37,1%
58,6%
0,0%
4,3%
18,6%
57,1%
20,0%
0,0%
2,9%
20,0%
47,1%
30,0%
0,0%
1,4%
10,0%
42,9%
45,7%
1,4%
0,0%
24,3%
42,9%
31,4%
0,0%
1,4%
14,3%
42,9%
41,4%
0,0%
1,4%
7,1%
50,0%
41,4%
0,0%
0,0%
7,1%
41,4%
51,4%
0,0%
0,0%
4,3%
25,7%
70,0%
0,0%
0,0%
4,3%
48,6%
47,1%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
10,0%
4,3%
4,3%
30,0%
22,9%
32,9%
60,0%
72,9%
62,9%
2,9%
4,3%
21,4%
42,9%
28,6%
Отчет
Среднее
Ваш
пол
Мужской
Женский
Всего
Хоро- Хорошие шие отвзаи- ношения
моот- с непоношесредния с ственкол- ным рулеководигами
телем
Получение
своевременной обратной
связи о
проделанной
работе
Учет
мнения
трудового
коллектива
при
принятии
управленческих
решений
Помощь
руководителя в
решении
рабочих
вопросов
Благодарность
за хорошо
выполненную
работу
со стороны
руководства
Признание
Трузаслуг ВозможСамостодовая
соность
ятельдис- Возмож- трудпроУдоность в Возципл ность об- ников
явить влетво- принятии мож- Возина в
мена
руко- инициа- рение решений ности можкол- профес- водитиву и
от вы- при вы- карь- ность
лек- сиональ- телем
пред- полняе- полнеерсамотиве
ным
и кол- приим- мой ра- нии ра- ного развиопытом легами чивость
боты
боты
роста тия
Содержание
(интерес,
разнообразие)
работы
Недопущение
чрезмерных
различий
между
сотрудниками
4,29
4,63
4,63
3,75
4,08
4,29
4,08
4,13
4,17
4,42
4,63
4,33
4,38
4,50
4,50
3,50
4,52
4,76
4,50
4,02
4,02
4,35
4,00
4,30
4,39
4,46
4,67
4,48
4,57
4,78
4,63
4,11
4,44
4,71
4,54
3,93
4,04
4,33
4,03
4,24
4,31
4,44
4,66
4,43
4,50
4,69
4,59
3,90
Статистика
112
Получение
своеХороврешие от- менношеной
Хорония с обратшие
непоной
взаимо- средсвязи
отноше- ствен- о прония с ным ру- деланколле- ководи- ной
гами
телем работе
N Валидные
Пропущенные
Среднее
Учет
мнения
трудового
коллектива
при
принятии
управленческих
решений
Помощь
руководителя в
решении
рабочих
вопросов
Благодарность
за хорошо
выполненную
работу
со
стороны
руководства
Трудовая
дисципл
ина в
коллективе
Возможность
обмена
профессиональным
опытом
Признание
Самозаслуг
Возстоясоможтельтрудность
ность в
ников
проУдоприня- Возрукоявить влетво- тии ре- мож- Возводи- инициа- рение
шений ности можтелем тиву и от вы- при вы- карь- ность
и кол- пред- полня- полнеер- самолеприим- емой
нии ра- ного разгами чивость работы
боты
роста вития
Содержание
(интерес,
разнообразие)
работы
Недопущение
чрезмерных
различий
между
сотрудниками
70
70
70
70
70
70
70
70
70
70
70
70
70
70
70
70
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
4,44
4,71
4,54
3,93
4,04
4,33
4,03
4,24
4,31
4,44
4,66
4,43
4,50
4,69
4,59
3,90
Факторы, у которых среднее больше 4.6 наиболее важны.
Отчет
Среднее
Признание заслуг сотрудниСамостоятельность
Содержание
Сколько Вам пол- ков руководите- Возможность про- Удовлетворение в принятии решений Возможности
(интерес, разных лет? (Кателем и колле- явить инициативу и от выполняемой при выполнении ра- карьерного
Возможность нообразие) рагоризовано)
гами
предприимчивость
работы
боты
роста
саморазвития
боты
<= 30
4,22
4,57
4,61
4,52
4,48
4,74
4,48
31 - 40
4,31
4,36
4,69
4,36
4,49
4,67
4,62
41+
4,62
4,50
4,62
4,50
4,62
4,63
4,75
Всего
4,31
4,44
4,66
4,43
4,50
4,69
4,59
Табл. 18.
<= 4
Среднее
Признание заслуг сотрудников руководителем и коллегами
Возможность проявить инициативу и предприимчивость
Удовлетворение от выполняемой работы
Самостоятельность в принятии решений
при выполнении работы
Возможности карьерного роста
Возможность саморазвития
Содержание (интерес, разнообразие) работы
Сколько лет Вы работаете в компании? (Категоризовано)
5-8
9+
Среднее
Среднее
Всего
Среднее
4.25
4.38
4.33
4.31
4.50
4.41
4.33
4.44
4.75
4.63
4.33
4.66
4.44
4.41
4.50
4.43
4.59
4.72
4.66
4.41
4.66
4.53
4.50
4.67
4.50
4.50
4.69
4.59
114
Отчет
Среднее
Сколько Вам
полных лет?
(Категоризовано)
<= 30
31 - 40
41+
Всего
Б1
-,0870
-,0769
,0000
-,0714
Б2
-,3913
-,2564
-,5000
-,3286
Б3
-,6087
-,4615
-,6250
-,5286
Б4
,3913
,2308
-,1250
,2429
Б5
,3913
,3077
-,1250
,2857
Б6
-,5217
-,0256
-,6250
-,2571
Б7
,2609
,0256
-,3750
,0571
Б8
-,2174
,2051
-,1250
,0286
Б9
-,4783
-,2051
-,7500
-,3571
Б10
-,1739
,0256
,0000
-,0429
Б11
-,5652
-,2821
-,3750
-,3857
Б12
-,1739
,0256
-,1250
-,0571
Б13
-,9130
-,7692
-1,0000
-,8429
Б16
-,0435
,2564
-,3750
,0857
Б12
Б13
,0313 -,6875
-,0625 -,8125
-,5000 -1,8333
-,0571 -,8429
Б16
,2500
,0000
-,3333
,0857
Отчет
Среднее
Сколько лет Вы работаете в компании? (Категоризовано)
<= 4
5–8
9+
Всего
Б1
-,1250
,0313
-,3333
-,0714
Б2
Б3
-,1875 -,5313
-,4375 -,3750
-,5000 -1,3333
-,3286 -,5286
Б4
,3750
,1250
,1667
,2429
Б5
Б6
,4063
,0000
,1875 -,3125
,1667 -1,3333
,2857 -,2571
Б7
,2812
-,0312
-,6667
,0571
Б8
Б9
-,0625 -,0625
,0937 -,4375
,1667 -1,5000
,0286 -,3571
Б10
,0313
-,0313
-,5000
-,0429
Б11
-,3438
-,3750
-,6667
-,3857
Отчет
Среднее
Ваш
пол
Мужской
Женский
Всего
Я
своевременно
получаю
обратную
связь
о проделанной
работе
В
наш
ем
коллективе
редк
о
случаются
конфли
кты
Мой
Я полуМой
непочаю
непосредподсредствендержку ствен- ный русо сто- ный ру- ководироны
ководи- тель не
непотель
допуссредобъеккает
ствентивно
чрезного ру- оцени- мерных
ководивает
разлителя в
мои
чий
рабочих трудо- между
вопро- вые за- сотрудсах
слуги
никами
Я получаю
благодарность
за хорошо
выполненную
работу
со
стороны
руководства
Я доволен
трудовой
дисципл
иной
в
коллективе
Я считаю своего
непосредственного руководителя
компетентным
Выполняемая
мной
работа
доставляет
мне
удовольствие
Я
доволен
уро
вне
м
признания
мои
х заслуг
на
работе
Я
ясно
вижу
возможности
своего
роста
и развития
в
данной
организации
Я
могу
проявлять
инициативу,
пред
лагать
чтото
новое в
свое
й работе
В нашем
коллективе поощряется обмен профессиональным
опытом
Я могу
повлиять на
принятие
управленческих
решений в
организации
Я могу
самостоятельно
принимать
некоторые
У
меня
хорошие
взаимоотношения с
коллегами
У меня
хорошие отношения с
непосредственным руководителем
4,33
4,37
4,04 4,29
4,33
4,29
3,79
4,21
4,17
4,42
4,21 4,00
3,63
4,25
4,29
3,29
4,33
4,39
4,39
4,00 4,11
4,33
4,13
4,09
4,00
4,04
4,46
4,30 3,93
3,67
4,48
4,26
3,33
4,39
4,37
4,39
4,01 4,17
4,33
4,19
3,99
4,07
4,09
4,44
4,27 3,96
3,66
4,40
4,27
3,31
4,37
В11
Стандартные атрибуты
Допустимые значения
Метка
Значение
Что Вам больше
всего хотелось бы
получить от своей
компании? (Отметьте, пожалуйста, не более 3 вариантов ответа).
Тип
Числовой
Формат
F12
Измерение
Номинальные
1
Больше возможностей для обучения
и развития
Больше возможностей для карьерного роста
Больше интересных рабочих задач
и разнообразия в
работе
Больше выездных
тренингов
Больше корпоративных мероприятий
Больше самостоятельности в принятии решений
2
3
4
5
6
Пропущенные значения Системные
Количество Проценты
51
72,9%
11
15,7%
2
2,9%
3
4,3%
1
1,4%
0
0,0%
2
2,9%
Пожалуйста,
выберите Вашего руководителя и команду (в случае, если Ваш
непосредственный руководитель не
указан, пожалуйста, выберите руководителя на ступень выше)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Всего
Считаете ли Вы, что Ваши заслуги по достоинству оцениваются коллегами и руководителем?
Да, меня очень ценит мой Да, меня очень ценят коллеги, Нет, в нашем колДа, мой руководитель и
руководитель, но не все
но мой руководитель иногда
лективе меня не
мои коллеги ценят меня коллеги считают меня про- сомневается в моем професси- оценивают по достокак профессионала
фессионалом
онализме
инству
% по строке
% по строке
% по строке
% по строке
66,7%
22,2%
0,0%
11,1%
83,3%
0,0%
16,7%
0,0%
100,0%
0,0%
0,0%
0,0%
100,0%
0,0%
0,0%
0,0%
66,7%
16,7%
16,7%
0,0%
77,8%
11,1%
11,1%
0,0%
83,3%
16,7%
0,0%
0,0%
66,7%
33,3%
0,0%
0,0%
60,0%
20,0%
10,0%
10,0%
83,3%
0,0%
16,7%
0,0%
77,1%
12,9%
7,1%
2,9%
Табл. 25.
Довольны ли Вы качеством обратной связи, получаемой от руководителя?
118
Пожалуйста, выберите Вашего руководителя и команду (в случае, если Ваш непо- 1
средственный руководитель не указан, по- 2
жалуйста, выберите руководителя на сту- 3
пень выше)
4
5
6
7
8
9
Да, мой руководитель Нет, я не часто получаю
всегда профессионально обратную связь от сводает мне обратную связь его руководителя о проо проделанной работе
деланной работе
% по строке
% по строке
88,9%
11,1%
75,0%
25,0%
100,0%
100,0%
83,3%
100,0%
100,0%
100,0%
77,8%
0,0%
0,0%
16,7%
0,0%
0,0%
0,0%
22,2%
100,0%
0,0%
120
121
122
123
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа