close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

Жарких Екатерина Юрьевна Разработка стратегии формирования кадрового резерва образовательной организации

код для вставки
АННОТАЦИЯ
Выпускная квалификационная работа на тему: Разработка стратегии
формирования кадрового резерва образовательной организации
Год защиты: 2019.
Направление 38.04.03 Управление персоналом.
Направленность (профиль): Современные технологии управления
человеческими ресурсами.
Студент группы: 61УП-мд Жарких Е.Ю.
Руководитель: к.э.н., доцент Забелина И.Н.
В первой главе выпускной квалификационной работы проведено
исследование современных тенденций и проблем формирования кадрового
резерва
в
современных
образовательных
организациях,
изучены
методические основы системы работы с резервом на выдвижение.
Во второй главе проведен анализ кадрового и управленческого
потенциала образовательных организаций высшей школы, определены
проблемные
области и
«точки роста»,
выявлены критерии
эффективности формирования кадрового резерва.
Третья глава выпускной квалификационной
работы
оценки
содержит
предлагаемую стратегию формирования кадрового резерва, а также оценку ее
социальной и экономической эффективности.
Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав,
заключения (общий объем − 93 страницы), списка литературы (69
источников), приложений (7). Работа включает 24 таблицы, 19 рисунков.
Графическая часть работы выполнена на 17 листах формата А4.
Ключевые слова: кадровый резерв, управленческий резерв, научнопедагогические кадры.
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………
6
1 ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ
ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ
ОРГАНИЗАЦИИ ……………………………………....................................
11
1.1 Исследование современных тенденций и проблем формирования
кадрового резерва в современных образовательных организациях …….
1.2
Методические
основы
формирования
кадрового
резерва
11
в
образовательных организациях высшего образования …………………
18
1.3 Система работы с кадровым резервом образовательной организации
25
2
АНАЛИЗ
КАДРОВОГО
УПРАВЛЕНЧЕСКОГО
СОСТАВА
ПОТЕНЦИАЛА
И
РАЗВИТИЯ
ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫХ
ОРГАНИЗАЦИЙ ВЫСШЕЙ ШКОЛЫ……………………………..……… 33
2.1 Анализ кадрового потенциала образовательных организаций
высшей школы России………………………………………………………
33
2.2 Состав управленческих кадров вузов России…………………………
42
2.3 Точки роста и критерии оценки эффективности кадрового резерва
образовательной организации высшего образования …………………..
3
СТРАТЕГИЯ
ФОРМИРОВАНИЯ
ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ
КАДРОВОГО
ОРГАНИЗАЦИИ
И
51
РЕЗЕРВА
РАЗРАБОТКА
НАПРАВЛЕНИЙ ПОВЫШЕНИЯ ЕЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ……………
56
3.1 Внутривузовская стратегия формирования кадрового резерва ……..
56
3.2 Разработка направлений повышения эффективности стратегии
формирования кадрового резерва в университете………………………
66
3.3 Расчет социальной и экономической эффективности формирования
кадрового резерва …………………………………………………………..
75
ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………… 80
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ………………………….…………………..……
87
ПРИЛОЖЕНИЕ А - Структура профессионального роста научнопедагогических работников образовательных организаций высшей
школы
ПРИЛОЖЕНИЕ Б –
Задачи и методы формирования системы
кадрового резерва образовательной организации
ПРИЛОЖЕНИЕ В – Структура профессорско-преподавательского и
управленческого
состава
государственных
образовательных
организаций высшего образования
ПРИЛОЖЕНИЕ Г – Стратегия развития кадрового потенциала ОГУ им.
И.С. Тургенева на 2018-2022 годы
ПРИЛОЖЕНИЕ Д – Отчет о самообследовании ОГУ им. И.С.
Тургенева
ПРИЛОЖЕНИЕ Е – SWOT-анализ системы менеджмента персонала
ОГУ им. И.С. Тургенева
ПРИЛОЖЕНИЕ Ж - Проект «Положение о кадровом резерве»
6
ВВЕДЕНИЕ
Экономический кризис и амбициозное стремление России стать
инновационной экономикой обуславливают необходимость модернизации
высшего профессионального образования, как важнейшего социальноэкономического направления развития страны. В этих условиях особая роль
отводится образовательным учреждениям высшей школы, которые являются
основой формирования и воспроизводства национального человеческого
капитала.
Анализ реформ, проводимых в последние годы в сфере образования,
свидетельствует об их недостаточной эффективности в силу нарушения
принципов
и
технологий
их
разработки.
До
настоящего
времени
реформирование высшего профессионального образования замыкалось на
интересах одного ведомства – Министерство образования и науки РФ, не
принимая во внимание стратегические последствия такого подхода на
развитие каждого отдельного человека и государства в целом.
Сегодня, когда перед российской высшей школой на самом высоком
уровне определены цели достижения мировых стандартов качества
образования и дальнейшего опережающего развития, ключевыми задачами,
стоящими
перед
современными
образовательными
учреждениями,
становится повышение их конкурентоспособности и умения быстро
адаптироваться к изменяющимся условиям.
Становится
очевидным,
что
инновационные
преобразования
в
современной высшей школе способствуют осуществлению более активной
кадровой политики, подходы к регулированию кадрового ресурса основаны
на формировании оптимальных условий для
управления кадровым
потенциалом и способов его успешного использования. От наиболее
эффективного применения кадрового ресурса значительным образом
зависит
растущий
профессионального
потенциал
образования.
новаторского
Поэтому,
развития
в
настоящее
высшего
время
7
администрация вузов называет кадровую политику приоритетной, что
подразумевает
построение
четкой,
логически
выверенной
системы
кадрового резерва с поэтапным подходом к ее реализации; приоритетным
направлением формирования данной системы становится развитие и
совершенствование
научно-педагогического
и
административно-
управленческого состава.
Рост конкуренции между образовательными организациями, которым
характеризуется современный этап развития, приводит к качественному
изменению роли человеческого капитала в организации, превращению его в
решающий
фактор
развития.
Важным
стратегическим
ресурсом
в
конкурентной борьбе на этой стадии развития высшего образования
выступают компетентность, инициативность и квалификация персонала
вуза.
Формирование
кадрового
резерва
способствует
повышению
вовлеченности кадров в решение стратегических задач, стоящих перед
образовательным учреждением.
Формирование эффективной стратегии развития кадрового резерва
дает возможность раскрыть высокий профессиональный и управленческий
потенциал сотрудников вуза, а также организованно готовить их к
замещению вакантных должностей, непрерывно повышая уровень их
компетентности и обеспечивая преемственность управления [1, с. 6 - 7].
Стратегический подход к формированию кадрового резерва вуза
предполагает учет вызовов и вероятных путей развития сферы высшего
образования в целом. Анализ статистической информации показал, что в
последние годы в высшей школе наблюдаются тенденции старения и оттока
высококвалифицированных кадров. Так, в 2016 году по сравнению с 2008
годом произошло снижение в численности преподавательского состава в
государственных учреждениях на 61,4 тыс. человек или на 18 %. Согласно
«дорожной карте» Программы по повышению качества и эффективности в
сфере высшего образования и науки РФ сокращение численности
профессорско-преподавательского состава составит с 2013 по 2018 годы
8
порядка 30-40% [66, с. 174].
Можно
предположить,
преподавателей
вузов
в
что
политика
условиях
планового
недостаточного
сокращения
бюджетного
финансирования, низкой заработной платы, социальной незащищенности и
увеличения
дополнительной
значительному
оттоку
нагрузки
наиболее
в
дальнейшем
приведет
квалифицированных
образовательных учреждений в различные
далекие
к
кадров
от образования
коммерческие структуры.
В такой ситуации формирование кадрового резерва образовательной
организации может выполнять важную антикризисную функцию. В
образовательной среде широко распространены примеры, когда уход одного
из ключевых сотрудников вуза (например, руководителя научного центра,
декана
факультета
последствия,
вплоть
или
до
заведующего
закрытия
кафедрой)
специальности
имело
негативные
или
свертывания
направления работы. Стратегический подход к работе с кадровым резервом
позволит минимизировать последствия возникновения таких случаев или
предотвратить их за счет работы, направленной на мотивацию и удержание
сотрудников.
В контексте разработки стратегии формирования кадрового резерва
вузов другим значимым фактором выступает повышение среднего возраста
профессорско-преподавательского
и
управленческого
состава
образовательных учреждений. По данным исследования, проведенного С. Д.
Резник и О. А. Сазыкиной в 2012 году, средний возраст заведующих
кафедрами исключительно высок - почти 55 лет. Выявленная статистика
свидетельствует о крайне неудовлетворительном возрастном составе
управленческого корпуса вузов. Старение кадров является сдерживающим
фактором инновационного развития образовательного учреждения, который
оказывает негативное влияние на динамизм и активность деятельности по
руководству кафедрами, на создание стратегического резерва подготовки
деканов и ректорского корпуса [52].
9
Следовательно,
разработку
стратегии
формирования
кадрового
резерва можно рассматривать как своего рода инвестицию. Расходы на
работу с кадровым резервом позволят избежать экстренных финансовых и
организационных потерь, связанных с поиском и адаптацией сотрудника в
короткие сроки, что очень важно для образовательных учреждений, в силу
специфики их деятельности по обеспечению непрерывности учебного
процесса.
Создавшееся
положение
выдвигает
перед
руководителем
образовательного учреждения на первый план проблему не просто
сохранения кадрового потенциала, но и его анализа, оценки состояния и
прогнозирования развития [24].
Актуальность стратегического подхода к формированию кадрового
резерва заключается в том, что он учитывает прогнозы изменений
социально-экономических процессов и при этом ориентирован на создание
эффективной системы работы с лучшими кадрами вуза, направленной на
поддержание высокого уровня лояльности и достижение стратегических
целей образовательной организации.
Целью ВКР является разработка стратегии формирования кадрового
резерва образовательной организации.
В связи с поставленной целью можно выделить следующие задачи
выпускной квалификационной работы:
-
провести
формирования
исследование
кадрового
современных
резерва
в
тенденций
современных
и
проблем
образовательных
организациях;
- проанализировать и выделить наиболее эффективные методы
формирования кадрового резерва в образовательных организациях;
- провести исследование кадрового потенциала образовательных
организаций высшей школы;
-
проанализировать
организаций;
управленческий
состав
образовательных
10
- разработать стратегию формирования кадрового резерва университета
и определить направления повышения ее эффективности.
Объектом исследования является кадровый резерв образовательной
организации высшего образования. Предметом исследования выступают
организационно-экономические
формирования кадрового резерва.
отношения,
возникающие
в
процессе
11
1
ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ
ФОРМИРОВАНИЯ
КАДРОВОГО
РЕЗЕРВА
ОСНОВЫ
ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ
ОРГАНИЗАЦИИ
1.1.
Исследование
современных
тенденций
и
обоснование
необходимости стратегического подхода к формированию кадрового резерва
образовательных организаций
В условиях перехода экономики развитых стран, в т.ч. и России, к
экономике знаний именно человек с его способностями, званиями
становиться ведущим фактором экономического развития. В современном
мире уровень развития творческой и интеллектуальной деятельности,
неразрывно связанной с созданием, распространением и потреблением
знаний, является важнейшей характеристикой существующих обществ [1].
Уровень образования населения, развитость системы подготовки
специалистов,
а
интеллектуального
также
условия,
потенциала
создаваемые
общества,
для
становятся
реализации
важнейшими
факторами, определяющими успех страны. Правительства ряда государств
ищут пути повышения эффективности систем образования в своих странах,
справедливо полагая, что в этой сфере кроется основное конкурентное
преимущество их стран.
Экономический кризис и амбициозное стремление России стать
инновационной экономикой обуславливают необходимость модернизации
высшего профессионального образования, как важнейшего социальноэкономического направления развития страны. В этих условиях особая роль
отводится образовательным учреждениям высшей школы, которые являются
основой формирования и воспроизводства национального человеческого
капитала.
Анализ реформ, проводимых в последние годы в сфере образования,
свидетельствует об их недостаточной эффективности в силу нарушения
12
принципов
и
технологий
их
разработки.
До
настоящего
времени
реформирование высшего профессионального образования замыкалось на
интересах одного ведомства – Министерство образования и науки РФ, не
принимая во внимание стратегические последствия такого подхода на
развитие каждого отдельного человека и государства в целом.
Сегодня, когда перед российской высшей школой на самом высоком
уровне
определены
цели
достижения
мировых стандартов
качества
образования и дальнейшего опережающего развития, ключевыми задачами,
стоящими
перед
современными
образовательными
учреждениями,
становится повышение их конкурентоспособности и умения быстро
адаптироваться к изменяющимся условиям.
Становится
очевидным,
что
инновационные
преобразования
в
современной высшей школе способствуют осуществлению более активной
кадровой политики, в рамках которой подходы к регулированию кадрового
ресурса основаны на формировании оптимальных условий для управления
кадровым потенциалом и способов его успешного использования [24, с.173].
Понятие «кадровый потенциал» отражает ресурсный аспект социальноэкономического
развития
организации.
совокупность способностей всех людей,
организации
и
решают
определенные
Его
можно
которые
задачи.
определить
как
заняты в данной
Одной
из
главных
составляющих которого являются руководящие работники, чей вклад в
достижение организационных целей исключительно высок [32].
Основой при рассмотрении понятия «кадровый потенциал» (таблица 1)
послужили теоретические изыскания в области управления кадровым
потенциалом, которые были проведены такими российскими учеными, как
В.В. Адамчук, В.Г. Афанасьев, В.Р. Веснин, А.П. Волгин., Л.С. Дегтярь, А.Я.
Кибанов, И.С. Маслова, Ю.Г. Одегов, В.Т. Пуляев, Л.С. Чижова и др. Ими
рассмотрены основные теоретические и практические аспекты управления
кадрами, разработки системы управления персоналом в организациях, в том
числе образовательных.
13
Таблица 1 - Дефиниция понятия «кадровый потенциал»
Источник
Содержание
Универсальный
дополнительный
практический толковый
словарь.
И. Мостицкий
«Способность кадров решать стоящие перед ними текущие и
перспективные задачи. Он определяется численностью
кадров, их образовательным уровнем, личностными
качествами,
профессионально-квалификационной,
половозрастной структурой, характеристиками трудовой и
творческой активности»
Г.М. Зараковский,
«Способность социума к продуктивной жизнедеятельности в
Г.Б. Степанова
направлении повышения качества жизни всех его членов и
собственной устойчивости в расширяющихся границах
внутренних и внешних условий»
А.Г. Вишневский
«Совокупность физических и духовных сил граждан, которые
могут быть использованы для достижения индивидуальных и
общественных целей»
Источник: составлено автором по [12]
Схематично кадровый потенциал организации можно представить
таким образом, как на показано рисунке 1.
Кадровый потенциал организации
Ресурсы
Резервы
Потенции
Мера способности, нереализованные возможности, условия и факторы влияния,
Характеристика и система показателей
Количественные
Численность,
состав,
соотношение категорий и групп;
Укомплектованность;
Состояние внутреннего и
внешнего совместительства;
Текучесть кадров.
Качественные
Условия труда и организация научного
процесса;
Профессиональные квалификационные
группы должностей;
Размер оплаты труда;
Средний трудовой стаж по профессии;
Уровень профессиональной подготовки;
Удовлетворенность работой.
Рисунок 1 – Кадровый потенциал организации
Источник: [27, с. 28]
14
От
наиболее
эффективного
применения
кадрового
ресурса
значительным образом зависит растущий потенциал новаторского развития
высшего профессионального образования. Поэтому, в настоящее время
администрация вузов называет кадровую политику приоритетной, что
подразумевает построение четкой, логически выверенной системы кадрового
резерва с поэтапным подходом к ее реализации; приоритетным направлением
формирования данной системы становится развитие и совершенствование
научно-педагогического и административно-управленческого состава.
Кадровый резерв и кадровый потенциал как свойства персонала
взаимосвязаны. Управление персоналом – это достаточно специфическая
сфера управленческой деятельности, ее главным объектом является человек и
его профессиональные возможности, а формирование кадрового резерва
является одной из основных подсистем в системе управления персоналом.
Одной
из
задач,
поставленных
в
данном
исследовании,
является
конкретизация понятия «кадровый резерв» (таблица 2).
Таблица 2 - Дефиниция понятия «кадровый резерв»
Источник
Кибанов
А.Я.,
Маслов
Е.В.,
Лановенко Е.А. и
др.
Базаров Т.Ю.,
Еремин Б.Л.,
Травин
В.В.,
Дятлов
В.А.,
Веснин В.Р.
Удовиков А.А.,
Виноходова А.Ф.
и др.
Определение
«Это потенциально активная и подготовленная часть организации,
способная замещать вышестоящие должности, а также часть
персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия
рабочих мест более высокой квалификации».
«Специально сформированная группа работников, соответствующих
по своим качествам требованиям, предъявляемым к руководителя
определенного уровня, прошедших процедуру отбора, специальную
управленческую и профессиональную подготовку и потенциально
способных к управленческой деятельности».
«Это линейные и функциональные руководители, работники
организации, обладающие способностью к управленческой
деятельности, а также молодые специалисты с высоким
потенциалом, отобранные на основе требований, предъявляемых к
руководящим
должностям
разного
уровня,
прошедшие
систематическую целевую квалификационную подготовку и
претендующие на занятие руководящих должностей при появлении
соответствующих вакансий».
Источник: составлено автором по [30; 7; 15; 22]
15
Эти определения имеют одну теоретическую базу, на основе которой
можно сделать вывод о том, что под кадровым резервом понимается
специально сформированная группа работников, соответствующих по своим
качествам требованиям, предъявляемым к руководителям определенного
уровня, прошедших процедуру отбора, специальную управленческую и
профессиональную подготовку и потенциально способных к управленческой
деятельности.
Создание
кадрового
резерва
необходимо
для
более
качественного обеспечения организации подготовленными работниками [18].
Кадровый состав образовательной организации выступает связующим
звеном между достигнутым и будущим уровнями общественного развития
государства, поэтому он должен соответствовать не только текущим, но и
перспективным целям и задачам развития страны.
Ключевыми
принципами
развития
кадрового
потенциала
в
образовательной организации являются:
- принцип преемственности, суть которого состоит в том, что на базе
существующего положительного опыта, не ломая всей традиционной
системы развития, создается модель, позволяющая реализовать новые
формы, методы и средства;
- принципы этапности и последовательности, предполагающие, что
персонал организации должен постигать, осваивать новое на практике,
систематически, вне зависимости от периодов работы, с отрывом и без
отрыва от своей непосредственной деятельности;
- принцип равных возможностей и дифференцированного подхода в
зависимости от уровня квалификации, стажа и опыта, возраста, а также
конкретных целей и задач, которые стоят перед сотрудником;
- принцип материального и морального стимулирования, без которого
невозможно реализовать цели профессионального и карьерного развития.
Формирование эффективной стратегии развития кадрового резерва,
основанное на данных принципах, дает возможность раскрыть высокий
профессиональный и управленческий потенциал сотрудников вуза, а также
16
организованно готовить их к замещению вакантных должностей, непрерывно
повышая уровень их компетентности и обеспечивая преемственность
управления [10, с. 45].
Рост конкуренции между образовательными организациями, которым
характеризуется современный этап развития, приводит к качественному
изменению роли человеческого капитала в организации, превращению его в
решающий
фактор
развития.
Важным
стратегическим
ресурсом
в
конкурентной борьбе на этой стадии развития высшего образования
выступают компетентность, инициативность и квалификация персонала вуза.
Формирование кадрового резерва способствует повышению вовлеченности
кадров в решение стратегических задач, стоящих перед образовательным
учреждением.
Стратегический подход к формированию кадрового резерва вуза
предполагает учет вызовов и вероятных путей развития сферы высшего
образования в целом. Анализ статистической информации показал, что в
последние годы в высшей школе наблюдаются тенденции старения и оттока
высококвалифицированных кадров. Так, в 2016 году по сравнению с 2008
годом произошло снижение в численности преподавательского состава в
государственных учреждениях на 61,4 тыс. человек или на 18 %. Согласно
«дорожной карте» Программы по повышению качества и эффективности в
сфере
высшего
образования
и
науки
РФ сокращение
численности
профессорско-преподавательского состава составит с 2013 по 2018 годы
порядка 30-40% [66, с. 174].
Можно
предположить,
преподавателей
вузов
что
в
политика
условиях
планового
недостаточного
сокращения
бюджетного
финансирования, низкой заработной платы, социальной незащищенности и
увеличения
дополнительной
нагрузки
значительному
оттоку
образовательных
учреждений
коммерческие структуры.
наиболее
в
в
дальнейшем
приведет
квалифицированных
различные
далекие
от
к
кадров
образования
17
В такой ситуации формирование кадрового резерва образовательной
организации может выполнять важную антикризисную функцию. В
образовательной среде широко распространены примеры, когда уход одного
из ключевых сотрудников вуза (например, руководителя научного центра,
декана
факультета
последствия,
или
вплоть
до
заведующего
закрытия
кафедрой)
специальности
имело
негативные
или
свертывания
направления работы. Стратегический подход к работе с кадровым резервом
позволит минимизировать последствия возникновения таких случаев или
предотвратить их за счет работы, направленной на мотивацию и удержание
сотрудников.
Таким образом, на сегодняшний день, в условиях инновационного
развития высшей школы на первый план выходит гармонизация общей
стратегии развития вузов и их кадровой политики. Специфика менеджмента
современного образования во многом обусловлена повышенной значимостью
человеческих ресурсов в системе управления [62]. Как справедливо отмечает
А.И.
Владимиров,
«имидж
любого
вуза
определяется
не
его
месторасположением и не насыщением современным учебно-научным
оборудованием кафедр и лабораторий (хотя это и важно), а наличием в вузе
яркого, высококвалифицированного научно-педагогического коллектива»
[20, с. 28].
Актуальность стратегического подхода к формированию кадрового
резерва заключается в том, что он учитывает прогнозы изменений социальноэкономических процессов и при этом ориентирован на создание эффективной
системы работы с лучшими кадрами вуза, направленной на поддержание
высокого
уровня
лояльности
образовательной организации.
и
достижение
стратегических
целей
18
1.2 Система профессионального роста и методические основы
формирования кадрового резерва в образовательных организациях высшего
образования
Перспективы развития высшего образования и науки в Российской
Федерации в значительной степени зависят от состояния профессионального
уровня и качества подготовки научно-педагогических работников - главного
ресурса инновационной экономики. От эффективной профессиональной
деятельности сотрудников, осуществляющих научную и образовательную
деятельность, во многом зависит эффективность и уровень развития
экономики страны.
Профессиональный рост сотрудников образовательной организации
предполагает последовательное прохождение этапов профессионального и
карьерного развития. Профессиональный рост можно представить как
продвижение от низших должностей к высшим (вертикальный рост), и как
освоение более широкого круга видов профессиональной деятельности на
одном должностном уровне (горизонтальный уровень).
Профессиональный
рост
в
образовательной
организации
осуществляется путем построения ступенчатой модели карьерного роста. В
сфере высшего образования профессиональный рост осуществляется:
-
по
должностям
(ассистент,
старший
преподаватель,
доцент,
профессор, заведующий кафедрой, декан, проректор, ректор);
- по интеллектуальному статусу (без степени, кандидат наук, доктор
наук);
-
по
ученым
званиям
(доцент,
профессор,
академик,
член-
корреспондент);
- по административной линии (заведующий кафедрой, руководитель
образовательной программы, декан, директор института).
Структура профессионального роста представлена в приложении А
[59].
19
Система профессионального роста научно-педагогических работников
образовательных организаций высшего образования строится на следующих
принципах.
Принцип системности означает подход к процессу профессионального
роста как целостному явлению, выполняющему определенные функции и
состоящему из взаимосвязанных элементов. В системе профессионального
роста можно выделить следующие наиболее существенные элементы:
индивидуальные особенности субъекта, стимулы профессионального роста,
формы и характер профессионального роста, результаты профессионального
роста, оценка профессионального роста, условия профессионального роста
(таблица 3).
Принцип комплексности вытекает из сущности профессионального
роста как сложного процесса, включающего в себя разнородные элементы, и
означает учет в процессе управления профессиональным ростом всех сторон
указанного явления, а также всей совокупности элементов системы
профессионального роста.
Принцип
функциональности
обусловлен
сущностью
профессионального роста как процесса, выполняющего определенные
социальные функции. Отсюда следует, что каждое мероприятие по
управлению профессиональным ростом должно быть целесообразным с
точки зрения потребностей социальной среды, вуза, научно-педагогического
работника.
Принцип основного звена, под ним подразумевается ориентация на
основную функцию профессионального роста, которая заключается в том,
чтобы способствовать выполнению функций профессиональной группы и
социального института. Из данного принципа следует, что при определении
целей управления и разработке мероприятий вопросы профессионального
роста должны иметь приоритет по сравнению с вопросами должностного
продвижения, т.к. именно профессиональное развитие прямо направлено на
осуществление основных функций вуза.
20
Таблица 3 - Система профессионального роста научно-педагогических
работников образовательных организаций высшей школы
Условия
профессионального
роста
Развитие
способностей
Внутренний
инновационный
потенциал
Уровень
образования
квалификации
Инновационная
культура
инновационное
мышление
и
и
Индивидуальное
научное руководство
Методологические
и
творческие
семинары
Участие
конференциях
в
Научные
публикации
Объем
нагрузки
Индивидуальные
Предпосылки
особенности научнокарьерного
педагогических
роста
кадров
Стремление
к Знание и навыки Должностное
должностному
творческой
и продвижение
продвижению
педагогической
деятельности
Получение ученой
Повышение оплаты
степени
труда
Отношение
к
научной
и Получение ученого
Рост
педагогической
звания
интеллектуального
работе
потенциала
Получение почетных
Стремление внести званий
Совершенствование вклад в науку
знаний и навыков
Состояние в резерве
Устойчивая
на выдвижение
Перспективы
творческая
творческой, научной активность
Стаж работы до
и
педагогической
получения
карьеры
Способности
должности, степени,
генерирования
звания
Правительственные новых идей и знаний
награды и почетные
Удовлетворенность
грамоты
Опыт коллективного научнотворчества
педагогической
и
Премии за победы в
административной
конкурсах
Занимаемая
должностью
административная
Планирование места или
научноперемены работы
педагогическая
должность
Стимулы
профессионального
роста
учебной
Общий и научнопедагогический стаж
Источник: [59]
Принцип деятельностного подхода вытекает из деятельностного
характера профессионального роста, что обуславливает главенствующую
роль субъекта в данном процессе.
Принцип методологии «мягких систем». Под мягкими системами
понимаются
плохо
формализованные,
слабо
структурированные,
не
21
допускающие полной математизации системы проблем. Это гибкий набор
методологических приемов, который каждый ВУЗ подводит под свой
собственный стиль.
Принцип индивидуализации обусловлен индивидуальным характером
процесса
профессионального
роста.
С
данным
принципом
связана
необходимость учета индивидуальных особенностей профессионального
потенциала, мотивации, профессионального пути сотрудников.
Принцип обратной связи означает поступление к сотрудникам
информации о состоянии элементов системы профессионального роста:
условий, стимулов, мотивации, результатов профессионального развития,
эффективности методов оценки, рациональности системы карьерного
продвижения и оплаты труда.
В системе профессионального роста выделяют следующие элементы.
Условия
для
профессионального
развития
включают
в
себя
формирование и поддержку внутреннего инновационного потенциала ВУЗа,
развитие организационной культуры, уровень образования сотрудников,
объем учебной нагрузки.
Стимулы профессионального роста – это факторы внешней среды,
которые влияют на мотивацию профессионального роста, побуждают его
развиваться в той или иной форме. К таким стимулам относят стремление к
должностному
продвижению,
повышение
оплаты
труда,
рост
интеллектуального потенциала, перспективы административной, научной и
педагогической карьеры, правительственные награды, почетные грамоты,
премии за победы на конкурсах и др.
Индивидуальные
особенности
научно-педагогических
кадров
действуют с одной стороны как внутренние условия профессионального
роста (т.е. для его протекания необходимо наличие определенных качеств
личности), а с другой стороны, участвуют в формировании мотивации
профессионального
развития,
взаимодействуют
со
стимулами.
22
Индивидуальные особенности включают в себя способности, черты
характера, направленность, диспозиции личности.
Предпосылки карьерного роста также являются факторами по
отношению к профессиональному росту и его результатам. К ним относятся
различного рода формы организованного профессионального развития и
самостоятельного повышения квалификации и развития личности.
Пространство
профессиональных
компетенций
выражается
в
повышении профессионального потенциала, что проявляется в улучшении
результатов деятельности. Данная концепция направлена на использование
таких показателей компетенции как базисный интеллектуальный потенциал и
квалификация,
накопленный
интеллектуальный
потенциал,
качество
выполнения учебных поручений, научно-методическое обеспечение учебного
процесса,
научно-исследовательская,
творческая
деятельность,
инновационная и предпринимательская деятельность, общественная и
административная деятельность, участие в подготовке кадров высшей
квалификации, учебная и трудовая активность.
Система
наглядно
профессионального
роста
воспроизводит
сотрудников
структуру
механизма
образовательной
организации,
позволяет определить роль каждого элемента в функционировании системы,
показывает возможные каналы управления профессиональным ростом.
Одним из таких каналов является формирование и развитие кадрового
резерва в вузе [19, с. 47].
Формирование в университете такого резерва позволяет достичь
стабильной, осмысленной и прогнозируемой кадровой политики. Главной
категорией системного подхода является понятие системы. Следует
отметить, что в настоящее время мнения ученых относительно определения
систем расходятся, что хорошо видно при рассмотрении дефиниции понятия
«система» (таблица 4).
23
Таблица 4 - Дефиниция понятия «система»
Источник
У.Р. Эшби, М. Тод,
Э. Шуфрд
И.М. Верещагин
Э.Г. Юдин,
И.В. Блауберг
Источник: [27]
Определение
«Это выбираемая исследователем совокупность переменных,
свойств, сущностей»
«Это организованный комплекс средств достижения общей
цели; множество элементов, связанных между собой»
«Это комплекс элементов, находящихся во взаимодействии»
По мнению И.В. Блауберга и Э.Г. Юдина, «система должна обладать
целостностью, наличием двух и более типов связей, структурой, наличием
уровней и иерархии уровней управления, цели и целесообразности характера,
процессов самоорганизации, функционирования и развития» [27].
Методическая основа формирования системы кадрового резерва
базируется на использовании принципов указанных в таблице 5. Принципы
исследования, будучи важнейшей категорией методологии, представляют
собой базовые правила, основу действий, сущность и исходные положения,
используемые при осуществлении познавательной деятельности [8].
Таблица 5 - Принципы формирования кадрового резерва
Название
Суть принципа
1
2
Принцип
актуальности резерва
Принцип
конкуренции
Принцип
соответствия
Принцип приоритета
профессиональных
качеств
Потребность в замещении должностей должна быть реальной,
нет необходимости переполнять количественные показатели
резерва
Этот принцип предполагает наличие минимум двух, а лучше
трех кандидатов на вакантную позицию
Соответствие кандидата должности и типу резерва
Включает в себя такие аспекты:
– успешность не только в своей профессиональной сфере, но
и в некоторых других;
– публичность, известность за пределами своего
профессионального сообщества;
– хорошее образование, высокая культура;
– активное участие в общественных, социальных проектах;
– отсутствие страхов и комплексов.
24
Продолжение таблицы 5
1
Принцип гласности
(принцип
открытости,
принцип
публичности,
принцип
прозрачности)
Принцип
перспективности
кандидата
Принцип активности
2
Этот принцип подразумевает «наличие в системе
правоотношений широких каналов взаимопроникновения для
всего спектра социальных, экономических и политических
сил» [11]. Суть этого принципа использовании метода
экспертных оценок при формировании кадрового резерва
(«лучшие выбирают лучших»).
Ориентирует на профессиональный рост, предъявление
требований к образованию, возрастному цензу, динамичность
карьеры и т.п.
Все задействованные и заинтересованные в процессе лица
должны быть активными и инициативными.
Источник: [27, с. 31-32]
Выбор подходов зависит как от цели исследования, так и от наличия
информации об объекте и предмете исследования [2].
Подход также определяет задачи исследования систем управления.
Подходы самым тесным образом связаны с концепцией и стратегией
исследования (таблица 6). В последние годы появилось особенно много
работ, посвященных методам управления. К ним можно отнести труды В.И.
Пластина,
Н.С.
Сунцова,
С.Я.
Батышева,
А.У.
Дерягиной,
П.В.
Худоминского, Г.Г. Габдуллина и др. [44, с. 49]. Разнообразные подходы
авторов к рассматриваемой проблеме содержат много интересного и ценного
для
систематизации
знаний
о
методах
управления
образовательной
организацией, их классификации [47].
Таблица 6 - Подходы к формированию кадрового резерва
Подход
1
Системно-структурный
подход
Деятельностноспецифический
подход
Суть подхода
2
Описывает систему, находящуюся в развитии с точки зрения
взаимосвязи и полиструктурного сочетания различных ее
уровней.
Учитывает специфику организации и ее составляющих, а
также направление деятельности системы. Для сложных
деятельностных систем характерно наличие уровней
иерархий и иерархий уровней верхний уровень всегда
занимает ведущая подсистема – управляющий орган.
25
Продолжение таблицы 6
1
Ситуационный
подход
Компетентностный
подход
Рефлексивный
подход
2
Концентрируется на том, что пригодность различных методов
управления определяется ситуацией. Поскольку существует
такое обилие факторов как в самой организации, так и в
окружающей среде, не существует единого «лучшего»
способа управлять организацией. Самым эффективным
методом в конкретной ситуации является метод, который
более всего соответствует данной ситуации.
В современных образовательных и экономических условиях
постиндустриального
и
информационного
общества
представляет возможность готовить конкурентоспособных,
мобильных, инициативных профессионалов, максимально
учитывая спрос и интересы работодателей в образовательном
процессе, в том числе в высшем профессиональном
образовании.
Систематизированная и доступная объективная информация о
внутренней среде на основе рефлексии организации, системы,
самоанализ, саморазвитие, осмысление и осознание,
критический анализ содержания и методов, раскрывающих
внутреннее содержание системы.
Источник: [27, c. 33]
Таким
образом,
формирование
системы
кадрового
резерва
в
образовательной организации должно быть основано на комплексном
подходе, учитывающем общую стратегию развития высшего образования и
системный характер процесса подготовки управленческих кадров по
ключевым компетенциям.
1.3 Система работы с кадровым резервом образовательной организации
Основой стабильной, осмысленной и прогнозируемой кадровой
политики образовательной организации является эффективная система
формирования и развития кадрового резерва. Она дает возможность
организованного подхода к замещению вакантных должностей, обеспечения
преемственности управления и смены поколений.
Система кадрового резерва, как и любая другая система, должна
характеризоваться целостностью и упорядоченностью взаимосвязанных
элементов и подсистем. Применение системного подхода дает возможность
26
раскрыть внутреннее строение кадрового резерва как целостной системы,
состоящей из трех взаимозависимых подсистем:
- управления формированием;
- работой с резервом;
- аттестацией кадрового резерва (рисунок 2) [25, с. 74].
Рисунок 2 – Система формирования и развития кадрового резерва
образовательной организации
Источник: [25, с. 75]
Каждая из указанных подсистем призвана выполнять определенную
функцию. Так, задачей подсистемы формирования кадрового резерва
является оценка и отбор наиболее достойных кандидатов в кадровый резерв.
Для этого используются такие методы как: тестирование, биографический
метод, метод экспертных оценок или ассессмент-центр.
Следующая подсистема кадрового резерва связана с непосредственной
работой с резервистами. И здесь особое значение приобретает согласование
личных и организационных планов развития участников кадрового резерва и
27
университета, на основе которых формируется комплексная программа
подготовки и обучения резервистов.
Третий элемент системы кадрового резерва направлен на контроль
эффективности данной системы и ее последующую корректировку через
систему оценки и организацию обратной связи по итогам работы.
Таким образом, с точки зрения системного подхода, происходит
встраивание функций каждой подсистемы кадрового резерва в общую
стратегию развития организации.
Работа с кадровым резервом выступает в качестве подсистемы
кадрового менеджмента, функции же кадрового резерва в свою очередь
являются элементом системы функционирования кадрового резерва. При
этом формирование системы кадрового резерва предполагает решение
поставленных задач указанными в приложении Б методами.
Внедрение и развитие только одного из компонентов работы с
кадровым резервом не приведет, в конечном итоге к достижению
поставленных целей. Системный подход позволяет поднять на более
качественный уровень работу с персоналом и становится тем важным
фактором, который способствует повышению эффективности управления
организацией в целом.
Создание и развитие внутриорганизационных систем управления
кадровым
резервом
в
образовательных
организациях,
наряду
с
возрастающими ограничениями рынка труда, обусловлено увеличением роли
человеческих ресурсов в достижении стратегических целей организации, а
так же повышением значения эффективности руководителя как основного
фактора
достижения
успеха
и
сохранения
конкурентоспособности
образовательных учреждений в условиях социально-экономического кризиса.
Классификацию кадрового резерва можно произвести следующим
образом (таблица 7). Алгоритм работы с каждой их групп резерва хотя и
совпадает по основным этапам, но имеет свою специфику, как по отбору, так
и по развитию [27].
28
Таблица 7 -Классификация кадрового резерва
Критерий
классификации
Описание
– резерв развития. Группа специалистов и руководителей, готовящихся к
работе в рамках новых направлений. Данные работники могут выбрать
одно из двух направлений карьеры – либо профессиональную карьеру,
По виду
либо руководящую карьеру;
деятельности
– резерв функционирования. Группа специалистов и руководителей,
которые в будущем должны обеспечить эффективное функционирование
организации.
Данные
работники
ориентированы
на
рост
профессиональной карьеры.
– преемники или дублеры (основной резерв, оперативный резерв), т.е.
это кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие
должности в настоящее время и готовы приПо времени
ступить к работе немедленно;
выдвижения
– перспективный (потенциальный резерв). Его составляют кандидаты,
выдвижение которых планируется в ближайшие 1-3 года;
– стратегический резерв (молодые работники с лидерскими
наклонностями). Его составляют работники, которые могут занять
конкретные должности в перспективе, вплоть до 20 лет и более.
По связи
– потенциальный. Резерв на любую должность без указания
с должностью
определенной конкретной должности;
– оперативный. Резерв для замещения конкретных должностей.
– резерв на выдвижение. Группа работников данного трудового
коллектива, каждый из которых по результатам деятельности
По
зарекомендовал себя как способный и заслуживающий дальнейшего
направлению
продвижения по служебной лестнице;
развития
–резерв руководителей. Группа работников организации, обладающих
потенциалом для занятия в перспективе руководящих должностей и
выделенная в результате формального процесса отбора.
– традиционный (подготовка замены под определенную должность);
По способу
– современный (система управления талантами-выявление талантливых
формирования
и потенциальных работников и развитие их на рабочем месте, которое
они занимают).
Источник: [27, с. 43-44]
На основе анализа существующих подходов к управлению кадровым
резервом выделено четыре основных последовательных этапа работы с
резервом:
планирование
кадрового
резерва,
формирование
резерва,
подготовка резервистов и назначение на должность [26].
При планировании кадрового резерва необходимо определить не
только, какие должности являются ключевыми для организации сегодня, но и
как их список будет выглядеть через год, два или пять лет.
29
Если невозможно точно определить будущую структуру персонала, то
можно, хотя бы спрогнозировать масштаб расширения организации,
следовательно, определить, какие должности будут особенно важны для
обеспечения наиболее эффективного функционирования организации. При
планировании кадрового резерва производится анализ существующей
структуры персонала организации по следующим направлениям [35].
Планирование кадрового резерва подразумевает построение алгоритма
действий направленных на решение конкретных организационных задач.
Основными
методами
формирования
кадрового
резерва
считаются:
планирование, диагностика и развитие (рисунок 3).
Планирование
Методы планирования
Экономикоматематический
Сопряжение
показателей
кадровой работы с
финансовыми
(динамика затрат,
сопоставление
затрат,
распределение
трудовой
нагрузки,
эффективность
использования
человеческих
ресурсов).
Статистические
Нормативный
Балансовый
Сбор и анализ
статистических
данных за период
времени.
(анализ,
мониторинг и
прогнозирование
деятельности
своей или
аналогичных
организаций при
ФСКР)
Нормирование
трудовых
процессов
(расчет
текущей
и планируемой
нагрузки при
работе с
резервистами)
Обеспечение
равновесия
между
затратами на
ФСКР и
прогнозами
финансовых
результатов
работы
организации(
баланс
рабочего
времени)
Рисунок 3 - Методы планирования кадрового резерва
Источник: [27, с. 45]
Методы
планирования
распространены
во
многих
сферах
деятельности, они отличаются высокой степенью точности и надежности.
30
Применение данных методов при формировании СКР значительно повышает
качество и эффективность данного процесса. Разработка программы
формирования СКР ведется на основе методов планирования [54].
Типовая
программа
формирования
кадрового резерва
включает
решение следующих задач:
1) Проведение анализа актуальности резерва.
2) Разработка
структуры системы оценки кандидатов в резерв
кадрового состава ППС. Отбор потенциальных кандидатов в кадровый резерв
и оценка их соответствия установленным требованиям.
3) Формирование
кадрового
состава
резерва.
Разработка
индивидуальной программы развития резервиста.
4) Реализация индивидуальной программы развития резервистов.
5) Оценка приобретенных компетенций.
6) Перемещение резервистов на вакантные должности.
Существует достаточно большое количество методов работы по
развитию резервистов. Они разнообразны и позволяют даже в ситуациях
ограниченного временного периода достаточно эффективно подготовить
резерв к выдвижению на вакантную должность, улучшив количественные
или качественные показатели работы системы кадрового резерва.
Проведенная на должном уровне первичная диагностика кандидата в
резерв позволит адекватно подойти к составлению индивидуальных
программ
резервистов,
и
в конечном
итоге
обеспечит достижение
поставленных перед персоналом целей (рисунок 4).
Метод матричной оценки сопоставляет некий идеальный образ
работника с необходимым набором требуемых по резервируемой должности
качеств, с набором профессиональных компетенций работника, и в
результате можем наблюдать отличие желаемого уровня профессионализма
от действительного. Применение метода балльных оценок позволит оценить
результат работы работника по оценочной шкале [5].
31
Диагностика
Цель диагностики - изучить отдельные элементы системы кадрового резерва
или всю систему в целом, получить объективные и целостные данные о
степени выраженности тех или иных качеств, характеристик, параметров.
Суть методов диагностики
Анализ текущего
состояния
кадрового
состав,
определение
актуальной
потребности в
кадровом резерве
Изучение
моделей
компетенции и
требований к
должности,
которым
должны
удовлетворять
резервисты
Оценка
кандидатов в
кадровый
резерв,
выявление
соответствия
требованиям
к должности
Контроль
реалиизации
программы
формирования
кадрового
резерва,
отслеживание
процессса и
анализ
промежуточных
и итоговых
результатов
Методы
Качественные методы
Количественные методы
Сбор информации о
Результатах
деятельности
сотрудников без
использования точных
и расчетных
показателей.
(«метод 360 градусов»,
матричный метод)
Перевод в цифровые
показатели результат
работы или
профессионализм
сотрудника
(метод балльных
оценок, метод рангов,
метод сводного
рейтинга)
Рисунок 4 - Методы диагностики
Источник: [27, с. 46]
Комбинированные
методы
Учитывают и
качественные и
количественные
подходы
(тестирование,
аттестация, оценка
в ходе деловой игры,
тренинга,
ассесмент-центр)
32
Очень большое распространение в образовательных организациях
получил метод сводного рейтинга, который позволяет оценить деятельность
работника по нескольким показателям на основе сводной оценки.
Метод
рангов
дает
возможность
ранжировать
работников
в
зависимости от оценки их деятельности несколькими руководителями.
Применение комбинации данных методов позволяет охватить весь спектр
диагностических приемов для получения всеобъемлющей информации о
деятельности работника и его личных качествах, таких как лояльность к
организации,
исполнительность,
ответственность,
а
так
же
его
профессионализме.
Методы формирования кадрового резерва имеют свои технологии. Так,
диагностические методы предполагают такие технологии, как использование
чек-листов (листов оценки), расчет и анализ показателей движения кадрового
состава и т.д.
В основе методов планирования лежат технологии расчета показателей
(производительность труда, текучесть кадров, интенсивность трудовой
нагрузки и т.д.). Кроме того, в данных методах используются технологии
анализа статистических данных, составление балансов, комплексная оценка
кадровых и финансовых показателей [16, с. 117].
Методы развития включают такие технологии, как дистанционное и
электронное обучение, практикумы, стажировки, наставничество и т.д.
Таким образом, процесс формирования кадрового резерва задействует
такие общие методы как диагностика, планирования и развитие, и такие
технологии, как оценка, ротация, обучение на практике и т.д.
33
АНАЛИЗ
КАДРОВОГО
ПОТЕНЦИАЛА
ФОРМИРОВАНИЯ
КАДРОВОГО
РЕЗЕРВА
2
И
ПРАКТИКИ
ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫХ
ОРГАНИЗАЦИЙ
2.1 Анализ кадрового потенциала образовательных организаций
высшей школы России
Необходимость стратегического подхода к формированию системы
работы с кадровым резервом в образовательных организациях высшего
образования обусловлена особенностями состава, структуры и динамики
кадров высшей школы.
По данным на 2018 год в России насчитывалось 766 образовательных
организаций
высшего
образования,
численность
профессорско-
преподавательского состава которых составляет 245,1 тыс. чел. Динамика
этих показателей отражена в таблице 8.
Таблица 8 – Количество образовательных организаций высшего
образования и численность их кадрового состава
Годы
1993/1994
2000/2001
2005/2006
2010/2011
2015/2016
2016/2017
2017/2018
Источник: [58]
Статистическая
Число образовательных
организаций высшего
образования
626
965
1068
1115
896
818
766
информация,
Численность ППС, тыс. чел.
представленная
243,6
307,4
387,3
356,8
279,7
261,0
245,1
в
таблице
8,
свидетельствует о том, что в настоящее время количество организаций в
сфере
высшего
образования
и
численность
профессорско-
преподавательского состава, обеспечивающего их деятельность, находятся на
34
уровне 90-х годов. По сравнению с периодом пика развития системы
высшего образования в 2005-2011 годах, когда число образовательных
организаций достигало свыше 1000 организаций, сокращение численности
профессорско-преподавательского состава составило порядка 142,2 тысяч
человек (рисунок 5).
450
400
387,3
356,8
350
307,4
300
250
279,7
243,6
261
245,1
200
150
100
50
0
1993/1994
2000/2001
2005/2006
2010/2011
2015/2016
2016/2017
2017/2018
Рисунок 5 – Динамика численности профессорско-преподавательского
состава образовательных организаций высшего образования
Источник: составлено автором по данным [58]
Такая ситуация обусловлена демографическими условиями, а также
проводимыми реформами в сфере высшего образования. Начиная с 2008
года, происходит планомерное сокращение избыточного числа вузов путем
их слияния и ликвидации. Так, например, за период с 2008 года по 2016 год
число государственных и муниципальных образовательных организаций
высшего образования сократилось на 19,7%, частных – на 22,8%.
В
этой
связи
большую
озабоченность
вызывает
отток
высокопрофессиональных кадров высшей школы в другие сферы экономики,
не связанные с образованием.
Обеспечение системы высшего образования квалифицированными
кадрами,
готовыми
эффективно
реализовывать
стратегию
развития
образования, является одним из приоритетных направлений программы
35
«Научные и научно-педагогические кадры инновационной России на 2014 2020 годы».
В настоящее время кадровый состав вузов далеко не всегда отвечает
современным требованиям. Это касается как научно-педагогических, так и
управленческих работников. Структура профессорско-преподавательского и
управленческого состава государственных образовательных организаций
высшего образования представлена в приложении В. Анализ указанной
структуры по должностям приведен в таблице 9.
Таблица
9
-
Анализ
кадрового
состава
государственных
образовательных организаций высшего образования по должностям
Наименование
должности
Ректор
Проректоры
Директора
филиалов
Деканы
факультетов
Заведующие
кафедрами
Профессоры
Доценты
2013 год
Кол-во, Доля,
чел.
%
2014 год
Кол-во, Доля,
чел.
%
2015 год
Кол-во, Доля,
чел.
%
2016 год
Кол-во, Доля,
чел.
%
575
3137
0,20
1,09
543
2824
0,20
1,04
523
2694
0,20
1,05
497
2419
0,20
1,00
1057
0,37
941
0,35
750
0,29
615
0,25
4608
1,60
4325
1,59
4085
1,60
3090
1,27
22261
7,72
20366
7,50
18993
7,42
17668
7,28
36194
131977
12,56
45,79
35429
129089
13,04
47,53
34023
123838
13,30
48,40
32742
118878
13,49
48,97
Старшие
преподаватели
56200
19,50
50501
18,59
46316
18,10
43169
17,78
Преподаватели,
ассистенты
36998
12,84
31885
11,74
28593
11,18
26263
10,82
Всего
Источник: [46]
288238
100
271595
100
255848
100
242772
100
Цифры, представленные в таблице 9, отражают общую тенденцию в
образовании, связанную с сокращением персонала. Так, в 2016 году общая
численность кадров в государственных образовательных организациях
высшего образования снизилась по сравнению с 2013 годом на 45466
человек. Основную долю в общей численности кадрового состава персонала
36
занимают
должности,
непосредственно
связанные
с
осуществлением
образовательной и научной деятельности: доценты, старшие преподаватели,
профессора и ассистенты. В совокупности на их долю приходится порядка
90% всего численности. Около 10% персонала государственных вузов
относятся к управленческому звену.
В
абсолютном
измерении
наблюдалось
снижении
численности
персонала по всем категориям как профессорско-преподавательского, так и
управленческого персонала. В относительном выражении выросла только
доля категории доцентов с 45,79% в 2013 году до 48,97% в 2016 году и
удельный рост профессоров за аналогичный период составил менее, чем 1%.
Наглядно
динамика
изменения
структуры
состава
персонала
государственных образовательных организаций высшего образования по
должностям представлена на рисунке 6.
300000
36998
31885
250000
56200
50501
Преподаватели, ассистенты
28593
46316
200000
26263
Старшие преподаватели
43169
Доценты
Профессоры
150000
131977
129089
Заведующие кафедрами
123838
118878
100000
50000
0
Деканы факультетов
Директора филиалов
36194
35429
34023
32742
22261
4608
20366
4325
18993
4085
17668
3090
2013 год
2014 год
2015 год
Проректоры
Ректор
2016 год
Рисунок 6 – Динамика изменения структуры состава персонала по
должностям
Источник: составлено автором по [46]
37
Таким образом, соотношение управленческого и педагогического
персонала
в
образовательных организациях высшего
образования
в
настоящее время составляет приблизительно 1 к 9.
Показателем качества квалификационного состава кадров высшей
школы выступает доля докторов и кандидатов наук в общей численности
персонала (таблица 10).
Таблица
10
–
Показатели
квалификационного
состава
кадров
государственных образовательных организаций высшего образования
2000/2001
КолДоля,
во,
%
чел.
Показатели
2005/2006
КолДоля,
во,
%
чел.
ППС
(без
совместителей),
265,2
100 322,1
всего
Из них
имеют ученую
степень:
- доктора наук
28
11
37,3
кандидата
125,4
47 155,3
наук
имеют ученое
звание:
- профессора
27
10
33,3
- доцента
89,8
34 102,2
Источник: составлено автором по [46]
Анализ
квалификационного
2010/2011
КолДоля,
во,
%
чел.
100 324,8
2015/2016
КолДоля,
во,
%
чел.
100
242,8
100
38,4
15
37,4
15
48 169,2
52 145,5
57
138,5
57
10 32,6
32 106,7
10
33
11
36
26,1
88,3
11
36
12
40,2
состава
100 255,8
2016/2017
КолДоля,
во,
%
чел.
12
кадров
27,5
92,2
государственных
образовательных организаций высшего образования свидетельствует о росте
удельной доли докторов и кандидатов наук. За период с 2000 года по 2017
год их удельный вес вырос с 11 до 15% по докторам наук и с 47% до 57% по
кандидатам наук. Доля сотрудников, имеющих ученое звание «профессор» и
«доцент» увеличилась с 10% до 11%, и с 34% до 36%, соответственно.
Наглядно
динамика
изменений
квалификационного
состава
кадров
образовательных организаций высшего образования показана на рисунке 7.
38
400
350
106,7
102,2
92,2
300
250
доценты
89,8
33,3
200
150
88,3
27
125,4
155,3
32,6
169,2
27,5
145,5
26,1
138,5
профессора
кандидат наук
100
50
28
37,3
40,2
38,4
37,4
доктор наук
0
2000/2001
2005/2006
2010/2011
2015/2016
2016/2017
Рисунок 7 - Динамика изменений квалификационного состава кадров
образовательных организаций высшего образования
Источник: составлено автором по [46]
На основании проведенного анализа квалификационной структуры
кадров можно утверждать, что за рассматриваемый период большинство
университетов, академий и институтов, работающих в системе высшего
образования, достигли нормативных значений по доле докторов и кандидатов
наук в составе персонала, которые были определены Минобрнауки России.
Естественное движение кадров высшей школы предполагает наличие
сбалансированной структуры по возрасту.
Сбалансированной или нормальной структурой научно-педагогических
работников по возрасту следует признать оптимальное соотношение
численности сотрудников в каждой возрастной группе, обеспечивающее
стабильность коллективов и плавность перехода из группы в группу при
выбытии персонала по естественным причинам или увольнении по
собственному желанию.
В таблице 11 дается сравнение сбалансированной и фактической
структуры кадров по возрасту в вузах России в 2016 г. Доли в процентах
молодых, пожилых и среднего возраста при сбалансированности структуры
39
(строка 1) определены по данным вузов и субъектов федерации, где нет
особых проблем ни в привлечении молодежи, ни в избытке пожилых.
Фактическая структура кадрового состава приведена по статистическим
данным за 2016 год (строка 3).
Таблица 11 – Возрастная структура научно-педагогических кадров
высшей школы
Возрастные группы
Показатели
до 30
лет
30-39
1
Структура
при
сбалансированном
23
22
воспроизводстве НПР, %
2 Фактическая структура
7
23
НПР, %
3
Фактическая
численность НПР
по
17302 57231
группам, чел.
4
Отклонения
от
сбалансированной
-16
+1
структуры, %
Источник: составлено автором по [46]
40-49
50-59
60-65
Старше
65
Итого
21
21
8
5
100
22
20
10
19
100
52482
48452
24629
+1
-1
+2
45245 242772
+14
-
На рисунке 8 представлено сравнение фактической модели структур
воспроизводства кадров со сбалансированной структурой.
25
23
20
23
22
22
21
21
20
19
Фактическая структура НПР,
%
15
10
5
10
8
7
5
Структура при
сбалансированном
воспроизводстве НПР, %
0
65
до 30 лет
30-39
40-49
50-59
60-65
Старше
Рисунок 8 – Сравнение сбалансированной и фактической структуры
научно-педагогических кадров высшей школы России по возрастам
Источник: составлено автором по [46]
40
Данные
таблицы
11
и
рисунка
8
свидетельствуют
о
несбалансированной структуре персонала образовательных учреждений
высшей
школы
по
возрастным
группам.
Наибольшее
отклонение
наблюдается по старшей (больше на 14%) и младшей (меньше на 16%)
возрастным
категориям.
Динамика
изменения
соотношения
данных
возрастных групп за период с 2000 года по 2017 год показана в таблице 12.
Таблица 12 – Показатели соотношения старшей и младшей возрастных
групп сотрудников государственных образовательных организаций высшего
образования
Показатели
ППС
(без
совместителей),
всего
Лица в возрасте
до 30 лет
Лица в возрасте
60 лет и старше
2000/2001
КолДоля,
во,
%
чел.
2005/2006
КолДоля,
во,
%
чел.
265,2
100
322,1
35,5
13,4
54,3
20,4
2010/2011
КолДоля,
во,
%
чел.
2015/2016
КолДоля,
во,
%
чел.
2016/2017
КолДоля,
во,
%
чел.
100 324,8
100 255,8
100 242,8
100
51,9
16,1
38,9
12,0
19,9
7,8
17,3
7,1
68,5
21,3
82,9
25,5
72,3
28,3
69,2
28,5
Источник: составлено автором по данным [46]
Результаты сравнения изменения динамики по старшей и младшей
возрастной группе персонала свидетельствуют о проблеме кадрового
обеспечения в образовательных организациях высшего образования. С
каждым годом увеличивается доля сотрудников в возрасте свыше 60 лет.
Если в 2000 году удельный вес данной категории работников составлял 20%
от общей численности персонала, то в 2017 году уже 28%. В то же время
численность молодежи стремительно уменьшается. За аналогичный период
их доля сократилась практически вдвое с 13% до 7%. Наглядно данная
тенденция отражена на рисунке 9.
41
30
28,5
28,3
25,5
25
21,3
20,4
20
Лица в возрасте до 30 лет
16,1
15
13,4
Лица в возрасте 60 лет и
старше
12
10
7,8
7,1
2015/2016
2016/2017
5
0
2000/2001
2005/2006
2010/2011
Рисунок 9 – Соотношения старшей и младшей возрастных категорий
персонала образовательных организаций высшего образования
Источник: составлено автором по [46]
Таким образом, можно констатировать, что осуществляемые реформы
в сфере высшего образования привели в настоящее время к вымыванию
молодежи из кадрового состава высшей школы. На данный факт необходимо
особое внимание при разработке стратегии формирования кадрового резерва.
Еще
одной
спецификой
кадрового
состава
образовательных
организаций высшего образования в последнее время является феминизация
системы высшей школы. С 2005 по 2017 годы количество женщин в
численности профессорско-преподавательского состава государственных
вузов возросло на 8,5 % (таблица 13).
Таблица 13 – Гендерный состав образовательных организаций высшего
образования
Показатели
2000/2001
КолДоля,
во,
%
чел.
2005/2006
КолДоля,
во,
%
чел.
ППС, всего
265,2
100
322,1
100 324,8
100 255,8
100 242,8
100
130,3
49,1 171,7
53,3 182,4
56,2 146,3
57,2 139,9
57,6
Из
женщины
них
Источник: составлено автором по [46]
2010/2011
КолДоля,
во,
%
чел.
2015/2016
КолДоля,
во,
%
чел.
2016/2017
КолДоля,
во,
%
чел.
42
Сокращение
доли
мужчин
в
структуре
профессорско-
преподавательского состава связано с низким уровнем оплаты труда [51].
Важное значение с точки зрения формирования кадрового резерва
имеет такой показатель, как время и период занятия должности. Опрос,
проведенный в рамках социологического исследования по выявлению
факторов профессионального роста, показал, что возраст получения
должности ассистента в 70% случаев составляет 22-25 лет, что совпадает со
временем окончания обучения в высшем учебном заведении. 60% доцентов
получили данную должность после защиты кандидатской диссертации в
возрасте 28-33 лет. Если говорить о карьере профессора, то она может
сложиться как в довольно молодом возрасте (38-40 лет), так и в более зрелом
(53-55 лет) [55].
Срок пребывания в должности для ассистента составляет порядка 2-2,5
лет, старшего преподавателя – 2 года, доцента – 11 лет [53]. Это
свидетельствует о том, что карьерные возможности в образовательных
учреждениях довольно ограничены и с каждой последующей ступенью
вероятность должностного продвижения становятся более низкой. Такая
ситуация является крайне неблагоприятной с точки зрения мотивации
персонала к профессиональному и карьерному развитию.
2.2 Анализ управленческого состава вузов России
Формирование кадрового резерва в образовательных организациях
высшей школы направлено на создание системы поиска, отбора наиболее
достойных кандидатов и последующее
развитие
их управленческой
компетентности. Проведенный анализ показал, что одной из основных
проблем современной системы высшего образования является существенное
сокращение доли молодежи в структуре персонала. На низком уровне
находится и мотивация молодых сотрудников к профессиональному росту,
что обусловлено ограниченностью карьерного развития в вузе. В этой связи
43
особый интерес представляет анализ действующего состава управленческого
аппарата образовательных организаций высшей школы [56, с. 46-47].
К управленческому составу в образовательных организациях высшего
образования относят такие должности как: ректор, проректор, директор
филиала, декан факультета, заведующий кафедрой. Динамика численности
управленческого персонала вузов по должностям за период с 2013 по 2016
годы отражена на рисунке 10.
25000
22261
20366
18993
20000
17668
Ректор
Проректоры
15000
Директора филиалов
10000
Деканы факультетов
5000
Заведующие кафедрами
4608
3137
575 1057
4325
2824
543 941
4085
2694
523 750
24193090
497 615
2013 год
2014 год
2015 год
2016 год
0
Рисунок 10 - Динамика численности управленческого персонала
образовательных организаций высшего образования по должностям
Источник: составлено автором по [46]
На рисунке 10 хорошо видно, что в рассматриваемом периоде
численность сотрудников, относящихся к управленческому звену высшей
школы,
абсолютно
по
всем
должностным
позициям
сократилась.
Численность ректоров упала на 78 человек, проректоров на 718 человек,
директоров филиалов стало меньше на 442 человека, деканов факультетов на
1518 человек, заведующих кафедрами – на 4593 человека. Сокращение
аппарата управления связано с политикой объединения вузов, и, как
следствие, их структурных подразделений.
44
Распределение управленческого состава по возрасту в государственных
образовательных организациях высшего образования на 2016/2017 учебный
год отражено на рисунке 11.
0%
11%
22%
до 30 лет
22%
30-39
40-49
16%
50-59
60-65
29%
Старше 65
Рисунок 11 – Распределение численности управленческого персонала
образовательных организаций высшего образования в 2016/2017 учебном
году по возрастным группам
Источник: составлено автором по [46]
Данные, представленные на рисунке 11, свидетельствуют, что
наибольший удельный вес в структуре управленческого аппарата высшей
школы составляют сотрудники возрастной категории от 50 до 59 лет. На их
долю приходится 29%. По 22% приходится на сотрудников в возрасте от 40
до 49 лет и на их коллег в возрасте старше 65 лет. Лишь 11% в структуре
управленческих кадров вузов занимают работники моложе 40 лет. Такая
ситуация является опасной с точки зрения обеспечения преемственности
поколений
с
точки
зрения
стратегии
управления
образовательными
организациями высшего образования.
Детальный
анализ
распределения
сотрудников
управленческого
аппарата образовательных организаций высшего образования в 2016/2017
45
учебном году в разрезе должностей и возрастных групп приведен в таблице
14.
Таблица 14 – Возрастная структура управленческих кадров высшей
школы на 2016/2017 учебный год
Должностные группы
Показатели
Ректор
Проректор
Директор
филиала
КолКолКолДоля,
Доля,
во,
во,
во,
%
%
чел.
чел.
чел.
до 30 лет
0
0
18
1
6
30-39
23
5
312
13
64
40-49
89
18
657
27 181
50-59
208
42
845
35 176
60-65
105
21
383
16 118
Старше 65
72
14
204
8
70
Итого
497
100
2419
100 615
Источник: составлено автором по [46]
Доля,
%
1
10
29
29
19
11
100
Декан
факультета
Колво,
чел.
15
445
836
907
448
439
3090
Доля,
%
0
14
27
29
14
14
100
Зав.
кафедрой
Колво,
чел.
39
1712
3622
4956
2792
4547
17668
Доля,
%
0
10
21
28
16
26
100
Среди ректоров основную долю составляют сотрудники в возрасте от
50 до 59 лет. Их удельный вес равен 42%. Свыше 60 лет возглавляют вузы
35% ректоров, моложе 50 лет – 23%. Количество ректоров моложе 40 лет
составляет всего 5%. При этом среднее время занятия должности ректора
составляет порядка 9 лет. Свыше 15 лет возглавляют вузы 16,8 % ректоров,
половина из которых на этой должности работает уже более 20 лет [57].
Это свидетельствует о неудовлетворительном возрастном состоянии
ректорского корпуса. В силу возраста многие ректора тяготеют к
консервативному пути развития возглавляемых ими учреждений, в то время
как современные условия и вызовы требуют от них активной инновационной
деятельности. В этой связи особое внимание должно быть направлено на
46
формирование и подготовку молодых кандидатов в кадровый резерв на эту
позицию.
Аналогичная ситуация наблюдается и по другим управленческим
должностям.
К
возрастной
категории
50-59
лет
принадлежат
35%
проректоров, 29% директоров филиалов и деканов факультетов, 28%
заведующих кафедрами. Очень негативным моментом является высокий
удельный вес в управлении сотрудников свыше 65 лет. Их доля среди
заведующих кафедрами составляет 26%, среди проректоров и деканов 14%. В
то время как удельный вес сотрудников в возрасте до 40 лет в среднем
составляет порядка 10%.
Средний возраст деканов факультетов по данным исследований,
проведенных С.Д. Резником, составляет около 51 года [21]. Средний возраст
заведующих кафедрами государственных образовательных учреждений
высшего образования продолжает оставаться крайне высоким. По данным на
2014 год он был равен почти 55 годам. При этом среднее время руководства
кафедрой по оценкам экспертов составляет около 10 лет. Таким образом,
подтверждается гипотеза о существующих карьерных ограничениях для
молодых сотрудников образовательных учреждений высшего образования.
Вместе с тем, нельзя не отметить тенденции, связанной с заменой
руководителей кафедр в связи с естественными процессами выбытия
представителей старшего поколения. Около 25% заведующих кафедрами
работают в данной должности менее 3 лет, а 37 % - менее 5 лет.
Следовательно, около трети заведующих кафедр нуждаются в повышении
своей управленческой компетенции в связи с небольшим опытом работы на
руководящих позициях [63].
Проведенный
анализ
позволяет
сделать
вывод
о
крайне
неудовлетворительном возрастном составе всего управленческого корпуса
вузов, его старении и вымывании молодежи. Создание стратегического
резерва подготовки руководителей кафедр, деканов и ректорского корпуса
47
позволит
повысить
эффективность
деятельности
образовательных
учреждений и их инновационную активность.
По данным статистики сфера образования является приоритетной по
удельному весу женщин в составе персонала. В целом по высшей школе доля
женщин последовательно росла: с 49% в 2000 году до 58% в 2017 году.
Начиная с 2013 года, доля женщин в управлении вузами последовательно
увеличивалась на 1% в год (таблица 15).
Таблица 15 – Гендерное распределение управленческого состава
образовательных организаций высшего образования
Должность
Кол-во
женщин в
2013 году
чел.
%
Всего
чел.
Кол-во
женщин в
2014 году
чел. %
72
13 575
76
Ректор
834
27 3137
785
Проректоры
Директора
459
43 1057
419
филиалов
Деканы
1847
40 4608
1785
факультетов
Заведующие
9024
41 22261
8518
кафедрами
12236
39 31638 11583
Итого
Источник: составлено автором по [46]
Всего
чел.
Кол-во
женщин в
2015 году
чел. %
Все
го
чел.
Кол-во
женщин в
2016 году
чел. %
Всего
чел.
14 543
82
16 523
85
17 497
28 2824
761
28 2694
724
30 2419
45 941
331
44 750
268
44 615
41 4325
1708
42 4085
1332
43 3090
42 20366
8173
43 18993
7697
44 17668
10106
42 24289
40
28999
11055
41
27045
Из таблицы 15 видно, что более половины управленческого персонала
составляют
мужчины.
Для
образовательных
учреждений
высшего
образования характерна гендерная асимметрия в должностном статусе: с
понижением уровня управления количество женщин растет. Так, на начало
2016/2017 учебного года женщины составляли 58 % среди научнопедагогических
работников,
в
числе
заведующих
кафедрами
их
насчитывалось 44%, на уровне проректоров – 30 %, а женщин ректоров всего
лишь 17 % [51].
48
Распределение
сотрудников
управленческого
аппарата
образовательных организаций высшего образования в 2016/2017 учебном
году по квалификационному уровню приведено в таблице 16.
Таблица 16 – Квалификационная структура управленческих кадров
высшей школы на 2016/2017 учебный год
Должностные группы
Показатели
Ректор
Колво,
чел.
Проректор
Доля,
%
Колво,
чел.
Доктор
352
71
828
наук
Кандидат
122
25
976
наук
Профессор
311
63
610
Доцент
139
28
801
Итого
497
2419
Источник: составлено автором по [46]
Директор
филиала
Декан
факультета
Зав.
кафедрой
Доля,
%
Колво,
чел.
Доля,
%
Колво,
чел.
Доля,
%
Колво,
чел.
34
135
22
971
31
9013
51
40
332
54 1921
62
7920
45
25
33
89
207
615
14 724
34 1698
3090
23
55
7016
8074
17668
40
46
Доля,
%
Анализ таблицы 16 показал, что только 71% ректоров, 34%
проректоров, 22% директоров филиалов и 51% заведующих кафедрой имеют
ученую степень доктора наук. Порядка 4% ректоров, 26% проректоров, 24%
директоров филиалов, 7% деканов и 4% руководителей кафедр не являются
остепененными. Кроме того, 9% ректоров, 42% проректоров, 52% директоров
филиалов, 22% деканов 14% заведующих кафедрами не имеют ученого
звания. Это в значительной степени снижает их авторитет и вызывает
затруднения в управлении научно-педагогическими работниками.
Проведенный
в
рамках
проекта
«Методическое
обеспечение
формирования резерва руководящих кадров в высших учебных заведениях
России, сопровождения и управления их профессиональным продвижением»,
опрос показал, что в большинстве случаев ректора вузов до занятия данной
49
должности выполняли руководящую работу (63,4 % занимали должность
проректора, 11,3 % — заведующего кафедрой, 8,1 % — декана, 5,2 % —
руководителя других организаций, 4,1 % — руководителя органов власти), и
только 3,8 % работали доцентами, старшими научными сотрудниками или
профессорами, что позволяет сделать вывод о том, что большая часть
ректоров достигла этой должности в результате карьерного роста, имея к
моменту выборов значительный опыт руководства людьми.
Только 40 % заведующих кафедрами повышали в последний раз свою
квалификацию в институтах и на факультетах повышения квалификации при
вузах, а 60 % - проходили стажировках при вузах. Однако эти формы
повышения квалификации касались в основном педагогических технологий,
а проблем управления в вузе, как правило, не затрагивали. При этом даже в
таких формах многие заведующие кафедрами повышали свою квалификацию
в последний раз лишь 10 лет назад [53].
В результате анализа выявлено, что в вузах редко существует практика
формирования резерва на выдвижение на управленческие должности.
Наличие системы резерва подтвердили не все опрошенные руководители
(рисунок 12).
50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
43,9
36
20,1
Да, есть
Да, есть, но не на все
управленческие должности
Нет
Рисунок 12 - Результаты опроса руководителей о наличии в вузах
официального резерва на должности проректоров, деканов и заведующих
кафедрами
Источник: [56, с. 48]
50
Имена людей, зачисленных в резерв на выдвижение на руководящие
должности, известны в 57,4 % высших учебных заведениях, а в 42,6 % вузов
они не известны (рисунок 13).
42,6
Да, известны
57,4
Нет, не известны
Рисунок 13 - Результаты опроса вузовской общественности о знании
имен резервистов на руководящие должности
Источник: [56, с. 48]
В 45,3 % вузов работа с людьми, зачисленными в резерв, ведется, но не
системно, в 13,9 % вузов она совсем не ведется, и только 40,9 % исследуемых
вузов считают данную работу необходимой (рисунок 14).
50
45,3
40,9
40
30
20
13,9
10
0
Работа ведется
Работа ведется, но не системно
Нет, не ведется
Рисунок 14 - Результаты опроса о работе с резервом на замещение
должностей проректоров, деканов и заведующих кафедрами
Источник: [56, с. 49]
51
Таким образом, в структуре многих высших учебных заведений не в
полной мере отражено место управленческого резерва, часто он вообще не
используется, иногда используется лишь формально.
При этом 70 % экспертов считают, что вуз должен иметь систему
работы с резервом на выдвижение, контролировать которую обязан лично
ректор. Она должна быть регламентирована специальными документами
(или программой развития кадрового резерва, или положением о работе с
кадровым резервом). При этом все эксперты отметили необходимость
проведения работы по обучению резервистов на основе периодического
исполнения обязанностей руководителя, а также в специальных центрах.
2.3 Точки роста и критерии оценки эффективности кадрового резерва
образовательной организации высшего образования
Система кадрового резерва рассматривается как подсистема системы
управления кадрами и включает в себя другие направления работы с
персоналом, что наглядно демонстрирует матрица включения функций
(таблица 17). При составлении матрицы были использованы выделенные
Травиным В.В. и Дятловым В.А. [41; 14] направления работы служб
персонала Японии, ФРГ, США, а также функции российских служб
персонала, раскрытых в работах Герасимова В.А., Магуры М.И., Одегова
Ю.Г., Журавлева В.П., Лукичевой Л.И. и др. [4].
Построение
матрицы
предложенной
Фокиным
К.Б.
[28],
дает
представление о взаимосвязи, взаимозависимости и взаимовлиянии каждого
из обозначенных направлений, а также указывает на состав и содержание
того или иного направления деятельности. Надо отметить, что не всегда
управление кадровым резервом выделяется в отдельное направление работы
службы персонала, но при построении данной матрицы это обстоятельство
является несущественным.
52
+
+
+
+
+
+
+
+
Мотивация и стимулирование
Управление орг. культурой
+
+
Оценка эффективности
+
+
+
+
Управление карьерой
+
+
+
+
Обучение и развитие
+
+
+
+
+
+
+
Профориентация и адаптация
+
Найм
+
+
Отбор
Подбор
Планирование
Подбор
Отбор
Найм
Правовое
и
информационное
обеспечение
Оценка
и
аттестация
Профориентация
и адаптация
Обучение
и
развитие
Мотивация
и
стимулирование
Управление орг.
культурой
Управление
карьерой
Оценка
эффективности
Источник: [27]
Планирование
Направление
деятельности
службы
персонала
информационное
Правовое и
обеспечение
Оценка и аттестация
Таблица 17 – Матрица включенных функций
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
Обозначенные в матрице столбцы: правовое и информационной
обеспечение и оценка эффективности соответственно являются сквозными,
то есть включаются во все направления деятельности службы кадрового
менеджмента организации.
Оценка эффективности должна производиться в непрерывном режиме,
что позволяет осуществлять мониторинг внутренних процессов кадровой
53
службы
и
способствует
своевременной
ликвидации
возникающих
отклонений и отрицательных тенденций.
Представленная матрица имеет широкую практическую применимость,
способствующую наилучшей организации системы управления персоналом и
взаимосвязанных с ней систем.
Анализ современной практики по формированию кадрового резерва
позволил выяснить, что основной проблемой снижающей эффективность
этого процесса является формальный подход:
– недостаточно продуманный и четкий подход к формированию
индивидуальных программ резервистов;
–
выявляется
явное
несоответствие
профессиональных
качеств
претендентов на должность требованиям, предъявляемым должностными
инструкциями по вакантной позиции;
– наличие «семейственности» и «клановости», когда предпочтение
отдается
не
более
профессионально подготовленному резервисту,
а
представителю семьи или родственнику;
– сниженный интерес наставников и кураторов к развитию и обучению
молодых резервистов на щадящий режим работы, уступая место молодым
преподавателям, что приводит к неизбежной потере молодых преподавателей
возрастной группы 25-35 лет, которые меняют место работы, уходя в
организации, где продвижение карьеры как профессиональной, так и
управленческой более реально.
Все
это
приводит
к
формированию
устойчивого
негативного
восприятия в организации кадрового резерва. Второй, по значимости
проблемой становится отсутствие актуализации кадрового резерва, как в
качественном, так и в количественном выражении, так как не учитываются
насущные потребности организации в персонале [61].
В качестве третьей проблемы выступает несоответствие потребности в
практикоориентированных программах и наличия большого количества
теоретических курсов развития сотрудников находящихся в кадровом
54
резерве.
Еще
одной
проблемой
становится
склонность
некоторых
руководителей образовательных организаций к привлечению на вакантные
должности вне конкурса внешних кандидатов, что, в свою очередь приводит
к снижению мотивации у работников находящиеся в резерве и заметной
потере
лояльности
к
организации.
Данные
проблемы
не
являются
труднопреодолимыми. При введении в систему оценки эффективности
работы по формированию кадрового резерва четко прописанных критериев
оценки, многие из них могут быть успешно решены [43].
Критерии оценки эффективности работы по формированию кадрового
резерва
могут
быть
количественными
Пассивные
и
критерии
(таблица
18):
качественными;
характеризуют
пассивными
и
активными;
аналитическими
и
расчетными.
наличие
нормативно-правовое
обеспечение процесса по формированию кадрового резерва [49].
Таблица
18
- Критерии оценки эффективности формирования
кадрового резерва
Пассивные
– положения,
– планы,
– инструкции и т.д.
Активные
– оценивают динамику проведения
работ по формированию КР
Количественные:
–
общее
количество
вакансий
в
организации;
–
структура
вакансий:
количество
руководящих позиций, должностей для
специалистов и сотрудников без опыта
работы;
– срочность замещения вакантных позиций
(за сколько дней, недель, должна быть
закрыта данная вакансия);
– количество потенциальных кандидатов в
кадровый резерв;
– количество кандидатов, соответствующих
требованиям к должности;
– количество резервистов, прошедших
программу профессионального развития;
– количество резервистов, переведенных на
новую должность;
– количество резервистов, оставленных в
Качественные
– морально-психологический климат в
коллективе;
–
качество
коммуникации
между
резервистом и наставником;
– уровень напряженности и конфликтности;
– соответствие программы подготовки
резервиста реальным требованиям к
должности;
– наличие в программе подготовки
резервистов
знаний
и
навыков,
ориентированных на опережение текущей ситуации и т.д.
55
резерве и т.д.
Расчетные
– рассчитывают показатели работы
системы до внедрения и после внедрения
программ по развитию персонала.
Аналитические
Анализ целей формирования кадрового
резерва;
Принятие и утверждение программы
формирования кадрового резерва на уровне
высшего руководства;
Наличие программ подготовки резервистов
по каждой должности;
Анализ качественного состава резервистов.
Источник: [27]
Активные критерии дают возможность оценить динамику выполнения
работ по формированию кадрового резерва, выраженную в результатах
выполнения плановых заданий, развития профессиональных компетенций,
успехи в управленческой и организационной деятельности.
Количественные критерии позволяют оценить показатели работы,
выраженные в числовых значениях, содержащиеся в разных формах отчетов
организации, а качественные критерии характеризуют качество работы.
Ввиду специфики образовательной деятельности данный критерий может
выходить на первый план, так как качество образовательного процесса
доминирует над производительностью труда.
С помощью аналитических критериев можно сравнить и сопоставить
фактическое исполнение программы по формированию кадрового резерва с
планом. Анализу подлежат, в основном, показатели отражающие качество
выполнения работ.
При использовании четко выстроенной системы критериев оценки
эффективности возможно достаточно точно и надежно рассчитать, и
обосновать эффективность работы по формированию кадрового резерва [42].
Проводить мероприятия по контролю и надзору за процессом
формирования кадрового резерва, которые позволят оперативно выявлять и
устранять препятствия на пути к решению поставленных управленческих и
организационных задач.
56
3 РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОГО
РЕЗЕРВА ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ И НАПРАВЛЕНИЙ
ПОВЫШЕНИЯ ЕЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ
3.1 Внутривузовская стратегия формирования кадрового резерва
Развитие образовательных организаций российской высшей школы во
многом обусловлено качеством человеческих и организационных ресурсов.
Сфера высшего образования, в силу своей специфики, имеет ряд
существенных отличий от других социально-экономических систем. Это:
-
преобладание
информационно-интеллектуальной
составляющей
процессов над их материальным обеспечением;
- приоритет человеческого и интеллектуального капитала в структуре
активов;
- консервативность и инерционность системы управления.
В таких условиях, очевидно, что основным ресурсом повышения
эффективности системы высшего образования является совершенствование
кадрового и управленческого потенциала высшей школы [23, с. 46].
Вызовы,
стоящие
учреждениями
высшего
перед
современными
образования,
предъявляют
образовательными
новые
высокие
требования к профессиональному уровню их персонала. Сложность и
длительность
процесса
воспроизводства
научно-педагогических
и
управленческих кадров высшей школы делает необходимым упор на
формирование стратегии их подготовки с учетом не столько решения
оперативных задач, сколько с ориентацией на достижение долгосрочных
целей развития организации.
Решение задач развития
образования
должно
быть
образовательных учреждений высшего
направлено
не
только
на
оптимизацию
использования имеющегося персонала, но и на создание действенного
кадрового резерва, профессиональное и карьерное продвижение работников
57
в зависимости от результатов оценки их профессионального и личностного
потенциала [37].
Таким образом, можно сказать, что элементом системы кадрового
менеджмента
современной
образовательной
организации
высшего
образования выступает работа по формированию системы кадрового резерва,
рассматриваемого сегодня в качестве стратегического ресурса ее развития.
При
выработке
стратегии
формирования
кадрового
резерва
нормативно-правовая основа этого процесса должна быть рассмотрена в
первую
очередь.
Под
нормативно-правовым
обеспечением
системы
кадрового резерва принимаются юридические нормы, которые охватывают
все области права, регулирующие трудовые отношения в организации [28].
Анализ современных подходов к формированию системы кадрового
резерва образовательных организаций высшего образования позволил
сделать вывод о сформированности правовой основы для дальнейшего
развития этого процесса [45].
К сожалению, существует ряд несовершенств системы права в сфере
регулирования трудовых отношений. К ним можно отнести отсутствие
законодательного акта описывающего внутреннюю структуру системы
кадрового
резерва.
Основным
организационным
документом,
регламентирующим работу с претендентами на эти должности, является
«Положение о кадровом резерве».
При отсутствии правового акта Президента Российской Федерации
каждая организация формируют и утверждают «Положения о кадровом
резерве» самостоятельно, что лишает их единообразия и значительно
затрудняет работу с ним, а также осложняет взаимодействие со сторонними
организациями. Кроме того, непременно надо подчеркнуть, что на
законодательном уровне не установлена соответственная норма дефиниции,
не
определено
содержание
самого
понятия
предназначение данной кадровой технологии.
«кадровый
резерв»
и
58
Необходимо упомянуть только отмеченные в Федеральном законе от
29.12.12 № 237-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации» регулятивы
социально-трудовых
отношений
в
образовательной
организации,
не
освещающие вопросы связи кадровых технологий применяемых в сфере
высшего образования с формированием системы кадрового резерва [27].
Так же хочется уточнить, что существующие правовые нормы не
включают в себя весь жизненный цикл системы кадрового резерва. К
сожалению, не видим в законодательной сфере и юридических норм, которые
бы регулировали процессы работы кадровым резервом [16].
Таким образом, можно сказать, что, несмотря на количество новых
нормативных актов связанных с реформой и модернизацией в сфере
образования, тема формирования кадрового резерва на законодательном
уровне требует дальнейшей проработки [60]. Так как отсутствие правовых
основ данного процесса значительно затрудняет использование широкого
спектра кадровых технологий.
В этой связи, с целью определения ключевых направлений повышения
эффективности стратегии формирования кадрового резерва образовательных
организаций высшей школы, представляется целесообразным изучение
опыта, методов работы и результатов, достигнутых наиболее успешными
вузами, реализующими современные методы управления.
В
Орловской
области
таким
вузом
является
Орловский
государственный университет имени И.С. Тургенева. В его кадровой
стратегии прописано, что решение задач, направленных на развитие
опорного университета, требует новаторских подходов к разработке системы
менеджмента персонала, связанных с развитием не столько сервисных
функций кадрового обеспечения, сколько функций, направленных на
воспроизводство
соответствующего
пространства.
и
повышение
требованиям
качества
человеческого
современного
капитала,
образовательного
59
Кадровая стратегия опорного университета, разработанная на период с
2018
года
по
2022
год,
призвана
обеспечить
формирование
профессионального, высококвалифицированного, сплоченного коллектива,
сохраняющего
и
приумножающего
опыт
и
традиции
Орловского
государственного университета имени И.С. Тургенева и обладающего
высокой мотивацией к созданию университета будущего.
Стратегия ориентирована на выполнение мероприятий в рамках
основных задач государственной политики по развитию и сохранению
кадрового потенциала в соответствии с распоряжением Правительстве
Российской Федерации от 26 ноября 2012 года № 2190-р «Об утверждении
Программы поэтапного совершенствования системы оплаты труда в
государственных (муниципальных) учреждениях на 2012-2018 годы» и
распоряжением Правительства Российской Федерации от 30 апреля 2014 года
№ 722-р «Об утверждении плана мероприятий («дорожной карты»)
«Изменения в отраслях социальной сферы, направленные на повышение
эффективности образования и науки» (приложение Г) [48].
Предполагается, что реализация данной стратегии позволит объединить
основные элементы системы менеджмента персонала с целью оптимизации
их влияния на работников университета, в первую очередь на их трудовую
мотивацию и квалификацию.
Разработка кадровой стратегии зависит как от внешних условий,
экономических, политических и социальных сил, так и от условий,
существующих в университете.
По данным на 01 августа 2018 год общая численность персонала
Орловского
государственного
университета
имени
И.С.
Тургенева
составляла 2690 человек, численность научно-педагогических работников
университета - 1276 человек, из них 1005 штатных преподавателей и 272
преподавателя, работающих на условиях внешнего совместительства.
Распределение
(приложение Д).
персонала
по
категориям
приведено
в
таблице
19
60
Таблица 19 - Распределение персонала Орловского государственного
университета имени И.С. Тургенева по категориям
Категория
персонала
Количество
чел.
Основные
работники
Внешние
совместители
Женщины
Мужчины
МП
46
37
9
41
5
УВП
372
355
17
322
50
ПОП
524
518
6
319
205
ППС
1 276
1005
272
804
472
АХП
326
318
8
231
95
Науч. раб.
22
13
9
6
16
ИТП
123
115
8
53
70
Итого
2 690
2 361
330
1776
913
Источник: приложение Д
По данным таблицы 19 видно, что доля научно-педагогических
работников в общей численности персонала в середине 2018 года составила
47%. А по данным годового отчета о самообследовании лишь 45%. Хотя в
целевых показателях стратегии в качестве ориентира развития на 2018 год
обозначена цифра в 55%.
Процент остепененности профессорско-преподавательского состава
университета неуклонно растет и по данным на 2018 год составляет 83,1%
(рисунок 15). В университете работает 204 доктора наук, из них основные
работники – 160 человек, имеют ученое звание профессор – 99 человек.
Основную часть профессорско-преподавательского состава составляют
кандидаты наук. Их в вузе 856 человек, из них 739 основные работники,
имеют ученое звание доцент – 455 человек.
Таким образом, показатель остепененности научно-педагогических
работников уже в 2018 году выше заявленного в кадровой стратегии вуза.
61
90
83,1
80,3
80
70,3
70
60
55,2
50
40
30
20
10
0
2015 год
Рисунок
2016 год
15
-
2017 год
Процент
2018 год
остепененности
профессорско-
преподавательского состава Орловского государственного университета
имени И.С. Тургенева
Источник: приложение Д
Средний
университета
возраст
составляет
профессорско-преподавательского
48
лет.
Возрастная
структура
состава
персонала
университета по данным на начало 2017 года представлена на рисунке 16.
20%
13%
до 30 лет
24%
31-40 лет
41-50 лет
23%
20%
51-60 лет
старше 61 года
Рисунок 16 – Возрастная структура персонала университета
Источник: приложение Д
62
К сожалению, в отчете о самообследовании за 2018 год отсутствуют
данные о возрастной структуре персонала. Можно предположить, что в
результате процесса оптимизации кадров количество сотрудников в возрасте
до 30 лет за последние два года существенно сократилось, так как именно
молодые преподаватели и ассистенты были сокращены в первую очередь, что
и привело к досрочному росту уровня остепененности профессорскопреподавательского состава. Таким образом, были достигнуты оперативные
цели в ущерб долгосрочной стратегии развития вуза.
Определение приоритетных направлений развития кадровой политики
университета
должно
учитывать
особенности
кадрового
состава
университета, условия внешней и внутренней среды вуза. Результаты SWOTанализа,
позволяющие
обобщить
возможности
успешного
развития
Орловского государственного университета имени И.С. Тургенева, угрозы
его развитию, сильные и слабые стороны университета представлены в
приложении Е.
Так, успешной реализации стратегии развития кадрового потенциала
Орловского
государственного
университета
имени
И.С.
Тургенева
способствует:
- определение центров ответственности в виде подразделений,
реализующих функции управления персоналом в университете;
- реализация кадровых инициатив в форме проектов по направлениям
работы с молодыми учеными и разработке положения о кадровом резерве;
- через создание проектных групп и комитетов вовлечение в процессы
управления персоналом наиболее активной части трудового коллектива.
Наряду с сильными сторонами, существуют отдельные характеристики
университета, которые отрицательно влияют на осуществление стратегии
развития кадрового потенциала. К ним можно отнести:
- формальный подход к реализации кадровой политики университета;
- отсутствие
единых
центров
ответственности
по
реализации
отдельных функций системы менеджмента персонала, в т.ч. функций: оценка
63
и аттестация персонала, развитие персонала, монетарная и немонетарная
мотивация персонала;
- несоответствие
нормативным
требованиям
соотношения
численности НПР к остальным категориям работников;
- отрицательная динамика в изменении доли молодых НПР в общей
численности НПР;
- отсутствие
положительной
динамики
изменения
численности
зарубежных ведущих профессоров, преподавателей и исследователей,
работающих в университете;
- отсутствие политики по внедрению корпоративных ценностей среди
персонала вуза;
- неэффективность системы мотивации персонала;
- отсутствие достаточного финансирования для реализации процессов
развития кадрового и управленческого потенциала;
- бюрократизация внутренних коммуникаций.
Стратегия формирования кадрового резерва является составной частью
кадровой
стратегии
университета.
В
Орловском
государственном
университете имени И.С. Тургенева проект «Кадровый резерв» реализуется с
2016 года.
Информационная
открытость
данного
проекта
обеспечивается
разработанным Положением о кадровом резерве, сопровождением и
освещением этапов формирования и развития кадрового резерва
в
соответствующем разделе корпоративного портала университета.
Целью
формирования
кадрового
резерва
является
обеспечение
преемственности поколений, совершенствование и развитие важных для
достижения стратегических целей опорного университета профессиональных
компетенций
научно-педагогических
управленческого
потенциала
перемещения
персонала
работников
за
работников
университета,
счет
управленческих
административно-
эффективное
оптимизации
и
и
использование
процессов
подбора,
научно-педагогических
кадров,
64
совершенствование
кадровой
политики
и
стимулирование
активного
профессионального роста молодых ученых, преподавателей и специалистов
университета, формирование пула «корпоративных талантов».
Реализация
проекта
осуществляется
Управлением
кадрового
стратегического развития, которое уполномочено принимать решения и
осуществлять контроль организации
внедрения
и развития
системы
формирования и работы с кадровым резервом, предусматривающей новые
механизмы ротации кадров, обновление
кадрового состава за счет
вовлечения молодежи в процессы совершенствования основной деятельности
университета, а также предупреждение рисков, связанных с возможным
«выбыванием» из университетской среды перспективных и талантливых
работников,
Планирование
системы
обновление кадрового состава
кадрового
резерва
вуза, омоложение
решает
проблему
управленческого и
профессорско-преподавательского состава
В настоящее время в вузе уже разработаны нормативно-правовые
основы для включения в кадровый резерв сотрудников университета, а также
соответствующие индикаторы, определяющие необходимые компетенции.
Сформированы 4 целевые группы кадрового резерва, ведется работа по
выстраиванию индивидуальных траекторий и повышения квалификации
работников университета.
Категория «Новые преподаватели ориентирована на сотрудников
профессорско-преподавательского состава университета в возрасте до 35 лет.
В категорию «Будущие профессора» могут быть включены лучшие
преподаватели в возрасте до 40 лет, имеющие наиболее высокие результаты
профессионального развития в педагогической и научной сферах.
«Наставники», отбираются из числа работников, имеющих ученую
степень или ученое звание, возраст свыше 40 лет, работающих в
образовательных и научных подразделениях ОГУ имени И.С. Тургенева.
65
«Руководители», отбираются из числа руководителей структурных
подразделений, преподавателей или сотрудников наиболее перспективных с
точки зрения будущего должностного продвижения.
Структура кадрового резерва представлена на рисунке 17.
70
60
60
60
50
50
40
30
20
10
10
0
Руководители
Будущие профессора
Наставники
Молодые
преподаватели
Рисунок 17 - Структура кадрового резерва ОГУ имени И.С. Тургенева
Источник: [48]
Кадровый резерв должен быть сформирован с учетом потребностей
университета в замещении научно-педагогического и управленческого
персонала
разного
уровня.
Наличие
системы
кадрового
резерва
в
организации позволяет решать задачи: мотивации и лояльности работников,
повышения производительности труда, снижения текучести рабочей силы.
Для
решения
обозначенных проблем
определены
«точки
роста» и
проблемные участки внедрения и развития системы кадрового резерва в ОГУ
имени И.С. Тургенева.
К «точкам роста» относят: создание условий и стимулов для
эффективной
академической
работы
среды;
сотрудников
работа
с
вуза;
создание
потенциальными
конкурентной
абитуриентами;
66
стимулирование научной и преподавательской деятельности; развитие и
поддержка кадрового потенциала.
К проблемным участкам относят сложность в построении целостной
системы отражающей весь жизненный цикл кадрового резерва. Управление
системой кадрового резерва требует от работника и от организации
определенных дополнительных усилий, но в тоже время предоставляет
целый ряд преимуществ.
Для работника это означает высокую степень удовлетворенности от
работы в этой организации, возможность профессионального роста, четкое
видение
профессиональных
перспектив
для
себя,
возможность
целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности.
3.2 Разработка направлений повышения эффективности стратегии
формирования кадрового резерва в университете
Исходя из проведенного анализа стратегии формирования кадрового
резерва в Орловском государственном университете имени И.С. Тургенева,
основными направлениями по повышению ее эффективности должны стать:
- активизация работы привлечению в кадровый резерв молодых
сотрудников;
- усиление работы по развитию лидерского потенциала инновационных
кадров университета на основе разработки системы оценки кандидатов в
кадровый резерв.
Проведенный в работе анализ возрастной структуры Орловского
государственного университета показал, что очень большой «провал»
наблюдается в возрастной группе до 30 лет, со стажем работы до 10 лет. Эта
информация дает нам основание утверждать, что необходимо в кратчайшие
сроки формировать программы по привлечению молодых ученых.
Содействие привлечению молодых специалистов планируется путем
реализации программ создания базы данных молодых специалистов,
67
адресной работы с научно-ориентированными студентами, магистрами и
аспирантами,
повышению
мотивации
выпускников
магистратуры
и
аспирантуры на карьерный и профессиональный рост именно в Орловском
государственном университета имени И.С. Тургенева.
В обеспечении принципа преемственности поколений в рамках
кадрового резерва роль молодых сотрудников чрезвычайно велика и в
настоящее время возникает вопрос о привлечении работников возрастной
группы 20-35 лет в кадровый резерв.
На рисунке 18 предложена схема привлечения молодых кадров – в
научно-педагогический и руководящий состав кадрового резерва Орловского
государственного университета имени И.С. Тургенева. Предполагается, что
ее осуществление будет проходить посредством реализации следующих
этапов: стадии формирования целевых установок, организационной стадии и
стадии реализации и развития.
Первая стадия направлена на анализ потребности в привлечении
молодых работников и определение критериев и условий привлечения с
последующей разработкой тактических и стратегических организационных
мероприятий для привлечения молодых специалистов.
На организационной стадии это позволит воплотить идею создания в
университете своего кадрового агентства в Управлении профессиональным
развитием. Так же на организационной стадии происходит формирование
благоприятного имиджа университета в части привлечения молодых
перспективных
работников,
обеспечение
условий
для
творческой
реализации молодых работников, что включает в себя развитие карьеры,
включение в резерв, возможность профессионального развития и карьерного
роста [34].
68
Рисунок 18 – Схема процесса привлечения молодых работников в
состав кадрового резерва Орловского государственного университета имени
И.С. Тургенева
Источник: составлено автором
Достаточно эффективным мотивирующим фактором для молодых
сотрудников может стать реализация комплекса мер по профессиональной и
социально-бытовой
социальной
адаптации.
поддержке
и
В
комплекс
медицинскому
входят
мероприятия
обеспечению,
по
частичная
69
компенсация за аренду жилья и аренда жилья для приглашенных молодых
специалистов.
На
стадии
управления
реализации
привлечением
и
развития
кадров.
задействуются
Организуются
механизмы
всероссийские
и
международные конкурсы молодых ученых, реализуется система стажировок
в ведущие российские и международные ведущие научные организации,
планируется
организация
виртуального
российского
проекта
по
академической мобильности молодых специалистов, а так же предполагается
создание
общероссийского
тематического
интернет-портала
на
базе
Орловского государственного университета имени И.С. Тургенева и
позиционирования его как площадку со значительным научным и кадровым
потенциалом.
Другим приоритетным направлением
повышения эффективности
стратегии формирования кадрового резерва в университете должно стать
развитие инновационных кадров университета и их лидерского потенциала.
В этой связи предлагается введение новой категории в составе
кадрового резерва «Менеджеры по инновациям», куда будут входить лица, со
стажем работы в сфере реализации инновационных проектов от 3 лет и
вошедшие в группу лидеров по результатам оценки.
Предполагается, что данная категория резервистов будет отбираться на
основе оценки их способностей и компетенций. Так, зачисление кандидатов
кадровый резерв по данной категории кандидатов планируется на основе
результатов прохождения:
- теста на вербальные и невербальные способности;
-
оценки
в
ходе
интервью
по
таким
компетенциям
как:
инновационность, влияние, лидерство, ориентация на результат;
- интервью на определение мотивации к развитию.
Матрица принятия решения о зачислении в кадровый резерв по
категории «Менеджер по инновациям» представлена в таблице 20.
70
Таблица 20 – Пример матрицы принятия решения о зачислении
кандидатов в кадровый резерв по категории «Менеджеры по инновациям»
Способности к
Оценка
Соответствие компетенциям
работе с
мотивации
информа- к развитию
цией
Ф.И.О.
Тест
Индивидуальное интервью
Интервью
интеллекта
Анализ
числовой и
Инновацион- Ориентация
Мотивация
Влияние Лидерство вербальной
ность
на результат
на развитие
информации
Иванов
2
1,5
2+
1,5
1,5
2,5
Петров
1,5
1,5
11
2
1
Сидоров
1,5
1,5
1
0,5
1,5
0,5
Рекомендуется
к Уровень
Способности
к Мотивация
к
зачислению в КР
компетенций выше работе
с развитию
выше
среднего (от 1,5 и информацией выше среднего (от 1,5 и
выше)
среднего (от 1,5 и выше)
выше)
Может
быть Средний
уровень Средняя
оценка Умеренно выраженная
зачислен
развития
способностей
к мотивация к развитию
компетенций (от 1 анализу
(от 1 до 1,5)
до 1,5)
информации(от 1 до
1,5)
Не рекомендуется к Недостаточный
Низкая
оценка Слабо
выраженная
зачислению
уровень
развития способностей
к мотивация к развитию
компетенций (менее анализу информации (менее 1)
1)
(менее 1)
Источник: составлено автором
Для получения каждой рекомендации сотрудник должен удовлетворять
всем трем условиям. В противном случае ему дается рекомендация более
низкого уровня.
Актуальность
задачи
повышения
эффективности
использования
кадрового потенциала Орловского государственного университета за счет
формирования кадрового резерва, с одной стороны, и слабая научнометодическая проработка вопросов оценки кандидатов в кадровый резерв, с
другой стороны, обусловили необходимость разработки методологии оценки
кандидатов в кадровый резерв, нацеленной на [38]:
71
– выработку новых подходов к проведению оценки профессиональных
качеств и деятельности преподавателей развитие методов и процедур оценки
кандидатов в кадровый резерв как части единой системы повышения уровня
компетентности преподавателей;
– повышение объективности оценки кандидатов в кадровый резерв.
Прежде всего, предполагается в начале работы с кандидатом в резерв
определить группу, в которую он будет определен. Затем происходит
непосредственная оценка кандидата путем тестовых испытаний, экспертной
оценки и анализа анкетных данных.
По результатам тестовых испытаний выносится решение о группе
резерва, в которую будет определен кандидат, а по результатам анализа
анкетных
данных
будет
формироваться
индивидуальная
программа
подготовки.
В качестве первичных критериев отбора кандидатов в кадровый резерв
можно использовать возраст,
образование,
опыт работы в базовой
должности, результаты профессиональной деятельности.
Возрастной критерий позволит в кратчайшие сроки «омолодить»
кадровый состав сотрудников университета, требования к образованию
закреплены в профессиональных стандартах работников образовательных
организаций
высшего
образования,
а
опыт
работы
и
результаты
профессиональной деятельности имеют решающее значение в оценке
персонала для выдвижения в кадровый резерв.
Основным документом по работе с кадровым резервом является
«Положение о кадровом резерве». В рамках выпускной квалификационной
работы, предложен проект «Положения о кадровом резерве» (приложение
Ж).
Первый раздел
«Общие
положения» содержит информацию о
нормативно-правовой основе формирования «Положения», цели и задачи
формирования кадрового резерва, статус «Положения о кадровом резерве
университета», основные понятия и определения.
72
Во втором разделе описаны принципы работы с кадровым резервом.
Основными принципами формирования кадрового резерва определены:
принцип
гласности,
конкуренции,
активности,
приоритета
профессиональных качеств, соответствия, перспективности.
В третьем разделе, дается описание видов кадрового резерва:
оперативный кадровый резерв – кандидаты на замещение руководящих
должностей, которые могут приступить к работе в настоящее время или в
ближайшем будущем; перспективный кадровый резерв – специалисты,
удовлетворяющие
требованиям
к
стажу
работы,
имеющие
заинтересованность в карьерном росте (более высокие преподавательские
или научные позиции); стратегический кадровый резерв – сотрудники с
высоким лидерским потенциалом, которые смогут занять руководящие
должности через 3-5 и более лет при условии поэтапной профессиональной
подготовки.
В четвертом разделе дается описание основных процессов работы с
кадровым резервом. В пятом, описаны результаты функционирования
системы работы с кадровым резервом в Самарском университете для
работника и для университета в целом. В шестом разделе приводится
разграничение
ответственности
должностных
лиц
и
подразделений
университета по выполнению программы подготовки резерва на основе
должностных инструкций.
В седьмом разделе содержаться положения регулирующие порядок
утверждения и отмены Положения, порядок внесения изменений и
дополнений, определяется круг лиц ответственных за исполнение данного
Положения.
Надо отметить еще один немаловажный факт. Структура кадрового
аппарата с внедрением системы кадрового резерва не изменяется, все
изменения вносятся путем введения новых функциональных обязанностей и
внесением изменений в должностные обязанности работников кадрового
аппарата.
73
На
основе
исследований
данной
работы,
разработан
«План
мероприятий по внедрению «Положения о кадровом резерве».
План мероприятий по внедрению Положения о кадровом резерве
предполагает мягкое поэтапное введение кадрового резерва в систему
кадрового менеджмента образовательной организации высшего образования
(таблица 21).
Таблица 21 - Этапы по формированию кадрового резерва
Этап
Содержание
1 этап
Определение основных принципов,
правил,
механизмов
и
процедур
формирования
кадрового
резерва
университета
Регламентация работы с кадровым
резервом
Организация PR работы по созданию
кадрового резерва университета
Отбор кандидатов в кадровый резерв
Обратная
связь
кандидатам
по
результатам оценки
Утверждение состава кадрового резерва
Подготовка кадрового резерва
Оценка
прогресса
сотрудников,
находящихся в кадровом резерве
Отбор кандидатов из резерва для
назначения на вакантную должность
Оценка эффективности работы с
кадровым резервом
2 этап
3 этап
4 этап
5 этап
6 этап
7 этап
8 этап
9 этап
10 этап
Ответственные
Сроки
Источник: составлено автором
На этапах формирования кадрового резерва предполагается определить
основные принципы, правила и механизмы формирования кадрового резерва,
а также процедуры регламентации работы. Очень важным пунктом этого
плана является решение об организации на базе университета своего
кадрового агентства [39]. Эффективно функционирующая система кадрового
резерва дает организации преимущества указанные в таблице 22.
74
Таблица 22 - Преимущества эффективно функционирующей системы
кадрового резерва
Цель
Способ
Успешное достижение
стратегических За счет профессиональной и эффективной
целей и оперативных задач
команде специалистов.
Устойчивость организации к восприятию За счет действующей системы развития и
организационных изменений
обучения сотрудников, разработанной с
учетом
прогнозов
будущего
организационного развития
Сокращение периода адаптации
сотрудников в должности
новых Достигается
путем
привлечения
специалистов внутреннего рынка. Знакомая
структура организации и корпоративная
культура,
система
внутренних
коммуникаций,
освоенные
основные
технологии значительно сокращает сроки
адаптации в новой должности.
Повышение мотивации сотрудников
Осознание сотрудниками, включенными в
кадровый резерв серьезности перспектив
профессионального и карьерного роста в
организации,
которую
гарантирует
эффективно
действующая
система
подготовки кадрового резерва.
Снижение затрат на привлечение персонала
Значительно сокращаются временные и
материальные затраты при открытии
вакантных позиций по должностям,
которые резервируются в организации
Источник: составлено автором
Наличие в кадровом резерве профессионально сформированных
работников позволяет значительно снизить затраты на подбор и адаптацию
новичков. Позволяет повысить уровень инвестиций в развитие персонала,
что повышает нематериальную мотивацию работников, способствует их
закреплению в университете. Также, приводит к значительному снижению
рисков организации при выбывании ключевых работников и других
непредвиденных обстоятельствах [1].
75
3.3 Расчет социальной и экономической эффективности кадрового
резерва
Кадровый резерв – мощнейший ресурс в руках кадрового менеджмента
университета: за счет более легкой адаптации, профессионального развития
сотрудников,
обеспечения
непрерывности
образовательного
процесса
вследствие оперативного замещения вакансий он позволяет в кратчайшие
сроки
решать
поставленные
задачи.
реформирования сферы образования
В
условиях
модернизации
и
человеческий ресурс становится
элементом стратегического развития университета [3]. Непрерывность
образовательного процесса не позволяет терять ключевых работников и
оставлять вакансии не закрытыми надолго. Снижение риска и минимизация
потерь может быть осуществлена с помощью формирования кадрового
резерва работников [45]. В таблице 23 представлены и обоснованы затраты
на подбор кандидатов на замещение вакантных должностей Орловского
государственного университета имени И.С. Тургенева при существующей
модели подбора кадров.
Таблица 23 - Затраты на подбор персонала
Мероприятия
Стоимостная оценка
1. Поиск кандидатов
Предоставление заявок по Бесплатно
вакансиям в
службу занятости
Изучение информационных
сообщений
службы
занятости, средств массовой
информации
Размещение
текстовых
объявлений о вакансиях в
печатных изданиях местного
и регионального издания
Бесплатно
Трудочасы
30 мин. 1 раз в месяц.
Ответственный:
специалист
кадрового
менеджмента
30 мин. 1 раз в месяц.
Ответственный: специалист
кадрового менеджмента
1 объявление – 400,00 руб.
15 мин. 1 раз в месяц.
Количество объявлений – 6
Ответственный: специалист
штук.
кадрового менеджмента
6 * 400,00 = 2400,00 руб.
Периодичность
подачи
объявлений – 1 раз в месяц.
Норматив подачи – 2 раза.
2400,00 * 2 = 4800,00 руб.
76
Продолжение таблицы 23
1
2
3
Размещение
текстовых
объявлений о вакансиях
посредством
бегущей
строки на транслирумых
каналах
местного
и
регионального телевещания
1 объявление – 1700,00 руб.
Количество объявлений –
6 штук.
6 * 1700,00=10200,00 руб.
Периодичность
подачи
объявлений – 1 раз в
неделю.
Норматив подачи – 4 раза.
10200,00 * 4 = 40800,00 руб.
1 объявление – 700,00 руб.
Количество объявлений - 6
штук.
6 * 700,00 = 4200,00 руб.
Периодичность
подачи
объявлений – 1 раз в
неделю.
Норматив подачи – 4 раза.
4200,00 * 4 = 16800,00 руб.
Бесплатно
15 мин. * 4 раза в месяц.
Ответственный: специалист
кадрового менеджмента
Трансляция
речевых
объявлений о вакансиях в
эфире
местного
и
регионального
радиовещания
Размещение
текстовых
объявлений о вакансиях на
интернет-порталах
Проведение тестирования на Нет данных
Профпригодность внешних
кандидатов
Компенсация затрат
на проживание приезжим
специалистам,
трудоустроенным на
вакантное место
В
соответствии
Коллективным договором:
10000,00 руб. на 1 человека
10000,00 руб. * 6 человек =
60000,00 руб.
15 мин. * 4 раза в месяц.
Ответственный: специалист
кадрового менеджмента
30 мин. * 1 раз в месяц.
Ответственный: специалист
кадрового менеджмента
1 кандидат * 2 часа.
6 кандидатов * 2 часа = 12
часов.
Ответственный: специалист
кадрового менеджмента
с Нет данных
Средние затраты на оплату В соответствии с штатным
замещения
расписанием - до 17000,00
вакантных должностей
руб. на 1 человека
17000,00 * 6=102000,00 руб.
ИТОГО:
224 400 рублей
Источник: составлено автором
Ставка (доцент)
900 часов в год,
часов в месяц 61,5
*6=369,23
385 часов 15 минут
В таблице 24 представлены расчеты затрат проектной модели подбора
кадров в Орловском государственном университете имени И.С. Тургенева
годы с учетом функционирования кадрового резерва.
77
Таблица 24 - Сводная таблица затрат проектной модели подбора кадров
в вузе с учетом функционирования кадрового резерва
Мероприятия
Стоимостная оценка
Трудочасы
1. Подготовительные мероприятия
Привлечение специалиста Бесплатно
3 дня * 2 часа = 6 часов.
кадрового менеджмента
Ответственный:
специалист
кадрового
менеджмента
Определение ключевых
Бесплатно
1 день * 2 часа = 2 часа.
должностей для подготовки
Ответственный: специалист
резерва
кадрового менеджмента
Планирование оптимальной Бесплатно
численности
резервистов
под
каждую
целевую
позицию
1 день * 2 часа = 2 часа.
Ответственный: специалист
кадрового менеджмента
Проведение
анализа Бесплатно
ключевых должностей и
составление профиля
должности
2 дня * 1 час = 2 часа.
Ответственный: специалист
кадрового менеджмента
2. Разработка программы формирования кадрового резерва
Встречи с сотрудниками
Бесплатно
1 встреча * 40 минут =
40 минут.
Ответственный: специалист
кадрового менеджмента
155 руб.(пачка бумаги для
Составление буклета –
принтера); 500 руб.
4 часа.
Печатные материалы
(заправка картриджа)
Ответственный: специалист
кадрового менеджмента
Рассылка по электронной
почте – 15 минут.
Электронные материалы
Бесплатно
Ответственный: специалист
кадрового менеджмента
Разработка положения о
2 дня * 2 часа = 4 часа.
кадровом резерве
Бесплатно
Ответственный: специалист
кадрового менеджмента
Разработка общей
3 дня * 2 часа = 6 часов.
программы
Бесплатно
Ответственный: специалист
развития резервистов
кадрового менеджмента
Формирование рабочей
комиссии для проведения
30 минут.
кадрового аудита с целью
Бесплатно
Ответственный: специалист
отбора кандидатур в
кадрового менеджмента
кадровый резерв
организации
Тренинг «Делегирование
6 часов. Ответственный:
8000 руб.
полномочий»
бизнес-тренер
78
Продолжение таблицы 24
1
Программа
дополнительного
образования «Менеджмент
образовательной
организации»
2
3
6666,00 руб.
за одного человека.
6666,00 * 6 = 40000,00 руб.
Мониторинг эффективности
подготовки резервистов
2 дня * 4 часа = 8 часов.
Ответственный: специалист
кадрового менеджмента
3 часа. Ответственный:
специалист кадрового
менеджмента
97 часов 25 минут
Бесплатно
Планирование дальнейшей
Бесплатно
работы с кадровым резервом
48655,00 руб.
ИТОГО:
28 часов.
Ответственный: специалист
кадрового менеджмента
Источник: составлено автором
Стоимостная оценка эффективности внедрения проекта выглядит
следующим
образом:
в
абсолютных
величинах
изменение
затрат
составило175745,00 рублей. В относительных величинах уменьшение
коэффициента изменения затрат составило 78,32%, отношение индекса
изменения затрат проектного варианта к базовому варианту составило 4,61.
Социальная эффективность реализации стратегического проекта по
формированию
кадрового
резерва
в
Орловском
государственном
университете имени И.С. Тургенева выражается в следующих аспектах:
- повышение уровня профессионально-квалификационного развития
управленческих и научно-педагогических кадров университета;
- обеспечение увязки результатов оценки компетенций сотрудников,
оплаты труда и их карьерного развития;
- содействие повышению эффективности процесса адаптации молодых
сотрудников в организации;
-повышения уровня удовлетворенности персонала условиями труда и
рост его лояльности и вовлеченности.
Позитивные социальные последствия стратегии развития кадрового
резерва могут формироваться и за пределами образовательной организации:
это формирование привлекательного HR-бренда, создание новых рабочих
79
мест и обеспечение стабильной занятости работникам университета. Таким
образом,
разработка
программы формирования
кадрового резерва
в
Орловском государственном университете имени И.С. Тургенева обеспечит и
раскроет внутренние резервы роста конкурентоспособности образовательной
организации при минимальных издержках.
80
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Подводя итоги выпускной квалификационной работы можно сделать
следующие выводы.
1) От
наиболее
эффективного
применения
кадрового
ресурса
значительным образом зависит растущий потенциал новаторского развития
высшего профессионального образования. Поэтому, в настоящее время
администрация вузов называет кадровую политику приоритетной, что
подразумевает построение четкой, логически выверенной системы кадрового
резерва с поэтапным подходом к ее реализации; приоритетным направлением
формирования данной системы становится развитие и совершенствование
научно-педагогического и административно-управленческого состава.
2) Стратегический подход к формированию кадрового резерва вуза
предполагает учет вызовов и вероятных путей развития сферы высшего
образования в целом. Можно предположить, что политика планового
сокращения преподавателей вузов в условиях недостаточного бюджетного
финансирования, низкой заработной платы, социальной незащищенности и
увеличения
дополнительной
нагрузки
значительному
оттоку
наиболее
образовательных
учреждений
в
в
дальнейшем
приведет
квалифицированных
различные
далекие
от
к
кадров
образования
коммерческие структуры.
3) В такой ситуации формирование кадрового резерва образовательной
организации
может
Стратегический
выполнять
подход
к
работе
важную
с
антикризисную
кадровым
резервом
функцию.
позволит
минимизировать последствия оттока высококвалифицированного персонала
или предотвратить их за счет работы, направленной на мотивацию и
удержание сотрудников.
4) Профессиональный рост сотрудников образовательной организации
предполагает последовательное прохождение этапов профессионального и
карьерного
развития.
Профессиональный
рост
в
образовательной
81
организации
осуществляется
путем
построения
ступенчатой
модели
карьерного роста. В сфере высшего образования профессиональный рост
осуществляется: по должностям; по интеллектуальному статусу; по ученым
званиям; по административной линии.
5) Система кадрового резерва, как и любая другая система, должна
характеризоваться целостностью и упорядоченностью взаимосвязанных
элементов и подсистем. Применение системного подхода дает возможность
раскрыть внутреннее строение кадрового резерва как целостной системы,
состоящей из трех взаимозависимых подсистем: управления формированием;
работой с резервом; аттестацией кадрового резерва. Процесс формирования
кадрового резерва задействует такие общие методы как диагностика,
планирования и развитие, и такие технологии, как оценка, ротация, обучение
на практике.
6) Необходимость стратегического подхода к формированию системы
работы с кадровым резервом в образовательных организациях высшего
образования обусловлена особенностями состава, структуры и динамики
кадров высшей школы. В настоящее время количество организаций в сфере
высшего образования и численность профессорско-преподавательского
состава, обеспечивающего их деятельность, находятся на уровне 90-х годов.
7) По сравнению с периодом пика развития системы высшего
образования в 2005-2011 годах, когда число образовательных организаций
достигало свыше 1000 организаций, сокращение численности профессорскопреподавательского состава составило порядка 142,2 тысяч человек. Такая
ситуация обусловлена демографическими условиями, а также проводимыми
реформами в сфере высшего образования. Начиная с 2008 года, происходит
планомерное сокращение избыточного числа вузов путем их слияния и
ликвидации. В этой связи большую озабоченность вызывает отток
высокопрофессиональных кадров высшей школы в другие сферы экономики,
не связанные с образованием.
82
8) Основную долю в общей численности кадрового состава персонала
высшей школы
занимают должности,
непосредственно связанные
с
осуществлением образовательной и научной деятельности: доценты, старшие
преподаватели, профессора и ассистенты. В совокупности на их долю
приходится порядка 90% всего численности. Около 10% персонала
государственных вузов относятся к управленческому звену.
9) Анализ
квалификационного
состава
кадров
государственных
образовательных организаций высшего образования свидетельствует о росте
удельной доли докторов и кандидатов наук. На основании проведенного
анализа квалификационной структуры кадров можно утверждать, что за
рассматриваемый
институтов,
период
большинство
работающих в системе
университетов,
академий
высшего образования,
и
достигли
нормативных значений по доле докторов и кандидатов наук в составе
персонала, которые были определены Минобрнауки России.
10) Результаты сравнения изменения динамики по старшей и младшей
возрастной группе персонала свидетельствуют о проблеме кадрового
обеспечения в образовательных организациях высшего образования. С
каждым годом увеличивается доля сотрудников в возрасте свыше 60 лет.
Можно констатировать, что осуществляемые реформы в сфере высшего
образования привели в настоящее время к вымыванию молодежи из
кадрового состава высшей школы. На данный факт необходимо особое
внимание при разработке стратегии формирования кадрового резерва.
11) Еще
одной спецификой кадрового
состава
образовательных
организаций высшего образования в последнее время является феминизация
системы высшей школы. С 2005 по 2017 годы количество женщин в
численности профессорско-преподавательского состава государственных
вузов возросло на 8,5 % и составило около 57%.
12) Важное значение с точки зрения формирования кадрового резерва
имеет такой показатель, как время и период занятия должности. Срок
пребывания в должности для ассистента составляет порядка 2-2,5 лет,
83
старшего преподавателя – 2 года, доцента – 11 лет. Это свидетельствует о
том, что карьерные возможности в образовательных учреждениях довольно
ограничены и с каждой последующей ступенью вероятность должностного
продвижения становятся более низкой. Такая ситуация является крайне
неблагоприятной с точки зрения мотивации персонала к профессиональному
и карьерному развитию.
13) К управленческому составу в образовательных организациях
высшего образования относят такие должности как: ректор, проректор,
директор
филиала,
рассматриваемом
декан
периоде
факультета,
численность
заведующий
сотрудников,
кафедрой.
В
относящихся
к
управленческому звену высшей школы, абсолютно по всем должностным
позициям
политикой
сократилась.
объединения
Сокращение
вузов,
и,
аппарата
как
управления
следствие,
их
связано
с
структурных
подразделений.
14) Наибольший удельный вес в структуре управленческого аппарата
высшей школы составляют сотрудники возрастной категории от 50 до 59 лет.
Лишь 11% в структуре управленческих кадров вузов занимают работники
моложе 40 лет. Такая ситуация является опасной с точки зрения обеспечения
преемственности
поколений
с
точки
зрения
стратегии
образовательными организациями высшего образования.
управления
Проведенный
анализ позволяет сделать вывод о крайне неудовлетворительном возрастном
составе всего управленческого корпуса вузов, его старении и вымывании
молодежи. Создание стратегического резерва подготовки руководителей
кафедр, деканов и ректорского корпуса позволит повысить эффективность
деятельности образовательных учреждений и их инновационную активность.
15) Для образовательных учреждений высшего образования характерна
гендерная асимметрия в должностном статусе: с понижением уровня
управления количество женщин растет. В результате анализа выявлено, что в
вузах редко существует практика формирования резерва на выдвижение на
управленческие должности. В структуре многих высших учебных заведений
84
не в полной мере отражено место управленческого резерва, часто он вообще
не используется, иногда используется лишь формально.
16) Анализ современной практики по формированию кадрового резерва
позволил выяснить, что основной проблемой снижающей эффективность
этого
процесса
является
формальный
подход,
а
также
наличие
«семейственности» и «клановости», когда предпочтение отдается не более
профессионально подготовленному резервисту, а представителю семьи или
родственнику.
17) Несмотря на количество новых нормативных актов связанных с
реформой и модернизацией в сфере образования, тема формирования
кадрового
резерва
на
законодательном
уровне
требует
дальнейшей
проработки. Так как отсутствие правовых основ данного процесса
значительно
затрудняет
использование
широкого
спектра
кадровых
технологий.
18) С
целью
определения
ключевых
направлений
повышения
эффективности стратегии формирования кадрового резерва образовательных
организаций высшей школы, представляется целесообразным изучение
опыта, методов работы и результатов, достигнутых наиболее успешными
вузами, реализующими современные методы управления. В Орловской
области таким вузом является Орловский государственный университет
имени И.С. Тургенева.
19) Анализ кадрового состава опорного университета показал, что доля
научно-педагогических
работников
в
общей
численности
персонала
составила лишь 45%, что на 10% ниже, чем запланировано в кадровой
стратегии.
В
результате
процесса
оптимизации
кадров
количество
сотрудников в возрасте до 30 лет за последние два года существенно
сократилось, так как именно молодые преподаватели и ассистенты были
сокращены в первую очередь, что и привело к досрочному росту уровня
остепененности профессорско-преподавательского состава. Таким образом,
85
были достигнуты оперативные цели в ущерб долгосрочной стратегии
развития вуза.
20) Определение
приоритетных
направлений
развития
кадровой
политики университета должно учитывать особенности кадрового состава
университета, условия внешней и внутренней среды вуза. Планирование
системы кадрового резерва решает проблему обновление кадрового состава
вуза, омоложение управленческого и профессорско-преподавательского
состава. В настоящее время в вузе уже разработаны нормативно-правовые
основы для включения в кадровый резерв сотрудников университета, а также
соответствующие индикаторы, определяющие необходимые компетенции.
Сформированы 4 целевые группы кадрового резерва, ведется работа по
выстраиванию индивидуальных траекторий и повышения квалификации
работников университета.
21) Кадровый резерв должен быть сформирован с учетом потребностей
университета в замещении научно-педагогического и управленческого
персонала
разного
уровня.
Наличие
системы
кадрового
резерва
в
организации позволяет решать задачи: мотивации и лояльности работников,
повышения производительности труда, снижения текучести рабочей силы.
Для
решения
обозначенных проблем
определены
«точки
роста» и
проблемные участки внедрения и развития системы кадрового резерва в ОГУ
имени И.С. Тургенева.
22) Исходя
из
проведенного
анализа
стратегии
формирования
кадрового резерва в Орловском государственном университете имени И.С.
Тургенева, предложены направления по повышению ее эффективности:
активизация работы привлечению в кадровый резерв молодых сотрудников;
усиление работы по развитию лидерского потенциала инновационных кадров
университета на основе разработки системы оценки кандидатов в кадровый
резерв.
23) Содействие привлечению молодых специалистов планируется
путем реализации программ создания базы данных молодых специалистов,
86
адресной работы с научно-ориентированными студентами, магистрами и
аспирантами,
повышению
мотивации
выпускников
магистратуры
и
аспирантуры на карьерный и профессиональный рост именно в Орловском
государственном университета имени И.С. Тургенева.
24)
В работе предложено введение новой категории в составе
кадрового резерва «Менеджеры по инновациям», куда будут входить лица, со
стажем работы в сфере реализации инновационных проектов от 3 лет и
вошедшие в группу лидеров по результатам оценки. Предполагается, что
данная категория резервистов будет отбираться на основе оценки их
способностей и компетенций. Разработана матрица принятия решения о
зачислении в кадровый резерв по данной категории. Разработан «План
мероприятий по внедрению «Положения о кадровом резерве», который
предполагает мягкое поэтапное введение кадрового резерва в систему
кадрового менеджмента образовательной организации высшего образования.
25) Полученный
социально-экономический
эффект
связан
со
снижением затрат на подбор и адаптацию новичков. Кадровый резерв
позволяет повысить уровень инвестиций в развитие персонала, что повышает
нематериальную мотивацию работников, способствует их закреплению в
университете. Стоимостная оценка эффективности внедрения стратегии
формирования кадрового резерва в абсолютных величинах составила
175745,00 рублей. В относительных величинах уменьшение коэффициента
изменения затрат составило 78,32%, отношение индекса изменения затрат
проектного варианта к базовому варианту составило 4,61.
87
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Абдукаримов, В. И. Стратегия развития персонала в системе
стратегического
менеджмента
//
Актуальные
вопросы
экономики
и
управления. – 2017. – № 8. – С. 7-10.
2. Аверин, А. Н. Управление персоналом, кадровая и социальная
политика в организации /А. Н. Аверин. - М.: Флинта: МПСИ, 2015. - 224 с.
3. Агабекян, Р. Л. Проблемы и тенденции развития стратегического
управления персоналом компании: российский и зарубежный опыт / Р.Л.
Агабекян // Экономика и предпринимательство. – 2014. - № 12-2. - С. 734737.
4. Алавердов, А. Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р.
Алавердов, Е. О. Куроедова, О. В. Нестерова. - М.: МФПУ Синергия, 2018. 192 c.
5. Апенько, С. А. Методология, теория и практика оценки персонала. /
С.А. Апенько. - М.: Информ-Знание, 2015. - 510 с.
6. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами / М.
Армстронг. – СПб.: Питер, 2009. - 832 с.
7. Базаров, Т. Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное
пособие для студентов вузов / Т. Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ, 2012. - 239 c.
8. Берглезова, Т. В. Проблемы управления процессами формирования и
использования кадрового потенциала предприятия / Т.В. Береглазова //
Корпоративный менеджмент. - 2016. - № 12. – С. 25-31.
9. Беседина, Л. А. Наставничество – лучшее из прошлого, которое
работает на будущее / Л.А. Беседина // Режим доступа: http://www.uhr.ru
10. Ботвинник, С. Л. Разработка практических рекомендаций по
формированию системы кадрового резерва / С.Л. Ботвинник // Экономика и
право. - 2017. - № 4. – С. 45-52.
88
11. Бугаков, В. М. Управление персоналом: Учебное пособие / В. П.
Бычков, В. М. Бугаков, В. Н. Гончаров; Под ред. В. П. Бычкова. - М.: НИЦ
ИНФРА-М, 2015. - 237 c.
12. Бухалков, М. И. Управление персоналом: развитие трудового
потенциала: Учебное пособие / М. И. Бухалков. - М.: НИЦ ИНФРАМ, 2015. 192 c.
13. Бухалков, М. И. Управление персоналом: Учебник / М. И. Бухалков.
М.: ИНФРА-М, 2017. - 400 c.
14. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала, Пособие по
кадровой работе / В.Р. Веснин. - М.: Юристъ, 2016. - 496 с.
15. Веснин, В. Р. Управление персоналом. Теория и практика. / В.Р.
Веснин. - М.: Проспект, 2018. - 688 с.
16. Вырупаева, Т. В. Планирование потребности в кадрах в системе
управления карьерой на государственной службе / Вырупаева Т. В. //
Менеджмент в России и за рубежом. – 2013. – № 1. – С. 116–121.
17. Герчиков, В. И. Управление персоналом: работник - самый
эффективный ресурс компании: учебное пособие / В.И. Герчиков. - М.:
ИНФРА-М, 2013. - 282 c.
18. Годымчук, А. Ю. Формирование кадрового резерва в вузе / А. Ю.
Годымчук, Н.В. Козлова, Ю.В. Волков // Университетское управление:
практика и анализ. - 2015. - № 6. - С. 27-30.
19. Григорьева, И. С. Оценка персонала для управленческого резерва /
И.С. Григорьева // Управление человеческим потенциалом. - 2016. - № 1. – С.
45-48.
20. Данилов, О.Ф. Проектный подход к управлению кадровой стратегией
вуза / О.Ф. Данилов, Н.М. Чикишева, М.С. Гусарова // Вестник Омского
университета. - Серия «Экономика». - 2018. - № 3. - С. 19–28.
21. Деканы России: социологический портрет, технологии и организация
деятельности : моногр. / под общ.ред. д-ра экон. наук, проф. С. Д. Резника.
М.: ИНФРА-М, 2013. - 232 с.
89
22. Дементьева, А. Г. Управление персоналом: Учебник / А. Г.
Дементьева, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2017. - 287 c.
23. Еремкин, А. И., Кадровый резерв вуза / А.И. Еремкин, С. Д. Резник //
Высшее образование сегодня. - 2016. - №° 11. – С. 45-48
24. Жарких,
Е.Ю.
Актуальность
стратегического
подхода
к
формированию кадрового резерва образовательной организации / Е.Ю.
Жарких, И.Н. Забелина // Инновационное развитие современной науки:
проблемы, закономерности, перспективы: сборник статей IX Международной
научно-практической конференции. – Пенза: МЦНС «Наука и Просвещение».
–2018. –324с. – С. 173-176
25. Жарких, Е.Ю. Система развития кадрового резерва образовательной
организации/ Е.Ю. Жарких // Интеграция науки, общества, производства и
промышленности: сборник статей Международной научно-практической
конференции (25 декабря 2018 г, г. Екатеринбург). В 2 ч. Ч. 1 /- Уфа:
АЭТЕРНА, 2018. – 283 с. – С. 74-76
26. Ивановская, Л. В. Современные взгляды на «кадровый резерв»,
актуальность его создания и совершенствования / Л.В. Ивановская // Вестник
университета (Государственный университет управления). – 2015. – № 10-1.
– С. 178- 183.
27. Инновационные
образовательной
технологии
организации
высшего
управления
образования
персоналом
в
условиях
институциональных изменений: – Самара: Издательство СНЦ РАН, 2017. –
322 с.
28. Калачева, Л. Н. Кадровый потенциал и кадровая политика / Л.Н.
Калачева. – Новосибирск: Изд-во НГУ, 2017. - 244 с.
29. Кандаурова, И. А. HR-стратегия – часть политики компании / И.А.
Кандаурова // Управление развитием персонала. – 2015. – №. 2. – С. 88-99.
30. Кибанов, А. Я. Основы управления персоналом: учебник / А. Я.
Кибанов. - М.: Инфра-М, 2015. - 447 с.
90
31. Князева, О. В. Стратегия управления персоналом: предпосылки
внедрения стратегического подхода к управлению персоналом в российских
компаниях / О.В. Князева // Российское предпринимательство. – 2017. – № 1.
– С. 60-64.
32. Красноженова, Г. Ф. Управление трудовыми ресурсами : учеб.
пособие: для студентов вузов / Г. Ф. Красноженова, П. В. Симонин. - М. :
ИНФРАМ, 2016. - 158 с.
33. Куприянчук,
Е.
В.
Управление
персоналом:
ассессмент,
комплектование, адаптация, развитие: Учебное пособие / Е. В. Куприянчук,
Ю. В. Щербакова. - М.: РИОР, 2017. - 255 c.
34. Лапшина, И. М. Маркетинговый подход в продвижении молодого
специалиста на рынке труда / И.М. Лапшина // Вестник Тамбовского
университета. Серия Гуманитарные науки. Тамбов. - 2015. - № 1. - С. 327330.
35. Либерман, К.А. Планирование и организация работы с резервом
кадров
/
К.А.
Либерман
//
Режим
доступа:
http://www.rosbuh.ru/
article.asp?rba_id=913
36. Лукичева, Л. И. Управленческие решения: учебник / Л.И.Лукичева.
М.: ОМЕГА-Л, 2017. - 383 с.
37. Маслова, В. М. Кадровый резерв – элемент системы развития
персонала / В.М. Маслова // Человеческий капитал. – 2017. – №7. – С. 86-92.
38. Медведев, А. А. Управление кадровым резервом руководителей
высшего звена как инструмент развития персонала организации: автореф.
дис. канд. социол. наук / А. А. Медведев. – Пятигорск, 2015. - 27 с.
39. Мелихов, Ю. Е. Управление персоналом: портфель надежных
технологий: учеб.-практ. пособие / Ю. Е. Мелихов, П. А. Малуев; Изд.торг.
корпорация «Дашков и К».- М.: Дашков и К, 2015. - 342 с.
40. Митрофанова, Е. А. Управление персоналом: Теория и практика.
Компетентностный подход в управлении персоналом: Учебнопрактическое
пособие / Е. А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2015. - 72 c.
91
41. Моргунов, Е. Б. Управление персоналом: исследование, оценка,
обучение: Учебник для бакалавров / Е. Б. Моргунов. - М.: Юрайт, 2017. - 561
c.
42. Муртазин, P. P. Управленческий резерв компании: справочник по
управлению персоналом / Р. Р. Муртазин. – 2016. – № 10. – С. 97.
43. Назарова, И.Б. Кадровые стратегии российских вузов-лидеров:
планы и реализация / И.Б. Назарова. - М., 2013. - 80 с.
44. Николаев, А. В Повышение эффективности формирования кадрового
резерва организации: автореф. дис. канд. экон. наук / А.В. Николаев. - М.:
2016. - 12 с.
45. Носкова, М. В. Системный подход к кадровому потенциалу как
экономической категории
/ М.В. Носкова // Вестник Алтайского
государственного университета. - 2014. - № 11. - С. 87-91.
46. Образование в цифрах: 2018: краткий статистический сборник / Л.М.
Гохберг, Г. Г. Ковалева, Н. В. Ковалева и др.; Нац. исслед. ун-т «Высшая
школа экономики». – М.: НИУ ВШЭ, 2018. – 80 с.
47. Оксинойд, К. Э. Управление персоналом: теория и практика.
Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом
организации: Учебно-практическое пособие / К. Э. Оксинойд., Е. В. Розина. М.: Проспект, 2014. - 64 c.
48. Официальный сайт Орловского государственного университета
имени И.С. Тургенева // Режим доступа: oreluniver.ru
49. Полунин, В. Ю. Управление формированием и развитием кадрового
резерва (на примере компаний нефтегазового комплекса России): автореф.
дис. канд. экон. наук / В. Ю. Полунин. - М, 2016. - 18 с.
50. Потемкин, В. К. Управление персоналом: учеб. для студ. вузов,
специализирующихся на менеджменте организации, экономики труда и упр.
персоналом / В. К.Потемкин. - М.: Питер, 2016. - 426 с.
51. Резник, С. Д. Гендерные особенности развития управленческого
потенциала российского университета / С.Д. Резник, О.А. Сазыкина //
92
Университетское управление: практика и анализ. – 2017. - Том 21. - № 1. – С.
115-125.
52. Резник, С. Д. Новые приоритеты деятельности и моделирование
качеств руководящих кадров высших учебных заведений / С.Д. Резник, О.А.
Сазыкина // Университетское управление: практика и анализ. - 2014. -№ 6. С. 57-61.
53. Резник, С. Д. Подготовка и переподготовка управленческих кадров
высших учебных заведений : моногр. / под общ. ред. д-ра экон. наук, проф. С.
Д. Резника. Пенза: ПГУАС, 2015. - 135 с.
54. Резник, С. Д. Формирование резерва управленческих кадров высших
учебных заведений / С.Д. Резник, Г. Б. Фомин //Вестн. Кемеров. гос. ун-та. 2015. - № 4 (52). - С. 319-323.
55. Резник,
образовательных
С.Д.
Повышение
учреждений
квалификации
как
необходимое
руководителей
условие
развития
управленческого потенциала / С.Д. Резник, Е.Р. Емельянова // Проблемы
науки и образования. – 2017. - №2. – С. 393-397
56. Резник, С.Д. Управленческое резервирование и его роль в
повышении профессионализма университетского менеджмента / С.Д. Резник,
О.А. Сазыкина // Университетское управление: практика и анализ. - 2016. №1. – С. 46-51.
57. Ректоры
России:
система
и
механизмы
профессионального
продвижения : моногр. / под общ. ред. д-ра экон. наук, проф. С. Д. Резника.
М.: ИНФРА-М, 2013. - 232 с.
58. Россия в цифрах - 2018: Крат.стат.сб./Росстат- M., 2018 - 522 с
59. Смирнов, В.Т. Преподаватель высшей школы: социальный статус,
оценка труда: мотивация и стимулирование: коллективная монография / Г.В.
В.Т.
Смирнов,
Барсуков,
И.В.
Скоблякова,
Е.М.
Родионова,
Т.Л.
Лукьянчикова, А.В. Захаров - Орел: «Издательский дом «Орлик», 2012. - 252
с.
93
60. Сулемов, В. А. Государственная кадровая политика в современной
России: Теория, история, новые реалии / В. А. Сулемов ; Рос. акад. гос.
службы при Президенте Рос. Федерации. - М.: Изд-во РАГС, 2015. - 344 с.
61. Тулегенова, А.Г. Профессиональная карьера преподавателя высшей
школы / А.Г. Тулегенова // Ученые записки Таврического национального
университета имени В.И. Вернадского. - Серия «Проблемы педагогики
средней и высшей школы». - Том 26 (65). - 2013. - № 1. - С. 153-164.
62. Управление высшим учебным заведением: учебник / под ред. В. М.
Филиппова и С. Д. Резника. - М.: ИНФРА-М, 2017. – 328 с.
63. Управление кафедрой: учебник / С. Д. Резник. - М.: Инфра-М, 2015.
– 245 с.
64. Управление факультетом: учебник / под ред. С. Д. Резника. М.:
ИНФРА-М, 2015. – 301 с.
65. Управление человеческим потенциалом / ООО «Издательский дом
«Гребенников». // Режим доступа: http://www.grebennikov.ru
66. Управленческий потенциал высших учебных заведений России:
оценка, опыт, перспективы: моногр. / С. Д. Резник, О. А. Сазыкина, Г. Б.
Фомин ; под общ. ред. д-ра экон. наук, проф. С. Д. Резника. Пенза: ПГУАС,
2015. - 303 с.
67. Фатхутдинов, P. A. Стратегический менеджмент: учебник / Р.А.
Фатхутдинов. - М.: Дело, 2016. - 448 с.
68. Шайтанова, Н. А. Непрерывное профессиональное образование и
повышение квалификации: содержание, соотношение, терминологический
анализ /Н.А. Шайтанова // Образование и саморазвитие. – 2016. – № 3(19). –
С. 68-74. 75
69. Шинкаренко, О. Н. Резерв кадров – резерв стратегического развития
/О.Н. Шинкаренко. // Режим доступа: http://www.hrm.ru
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа