close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

Чайка Михаил Евгеньевич. Разработка инновационной стратегии предприятия хлебопекарной промышленности

код для вставки
АННОТАЦИЯ
на выпускную квалификационную работу Чайка Михаила Евгеньевича на
тему: «Разработка инновационной стратегии предприятия хлебопекарной
промышленности»
Выпускная квалификационная работа изложена на 83 страницах, включает
19 таблиц, 15 рисунков. Для ее написания использовано 69 источников.
Перечень ключевых слов: инновация, инновационная стратегия,
предприятие хлебопекарной промышленности, технология, маркетинговая
деятельность, менеджмент.
Цель выпускной квалификационной работы: разработка инновационной
стратегии развития предприятия пищевой промышленности.
В ходе исследования использовались следующие методы: общенаучные
методы исследования (анализ, синтез, обобщение), SWOT-анализ, анализ
факторов воздействия внешнего окружения проекта (PEST-анализ), специальные
приемы экономического анализа и статистики (детализация, группировка,
сравнение).
Работа состоит из введения, трех глав и заключения.
В первой главе работы приведены теоретические аспекты стратегического
менеджмента, принципы формирования стратегии, виды стратегий, а также
технология и этапы разработки стратегических управленческих решений.
Во второй главе изучается и описывается структура предприятия,
анализируются его слабые и сильные стороны, оценивается его финансовое
положение, анализируется маркетинговая деятельность.
В третьей главе описывается предполагаемая стратегия развития
предприятия, потенциал, который необходим для внедрения предположенной
стратегии, и экономическое обоснование предложенной стратегии развития
предприятия.
5
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ ............................................................................................................ 6
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИННОВАЦИОННОЙ ПОЛИТИКИ ............ 9
1.1 Понятие инновационной политики на современных предприятиях ......... 9
1.2 Отечественная практика внедрения инновационной политики на
предприятии ................................................................................................................... 25
2
АНАЛИЗ
ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
И
СТРУКТУРЫ ООО «ОРЛОВСКИЙ ХЛЕБОКОМБИНАТ» .................................... 42
2.1 Общая характеристика предприятия «Орловский хлебокомбинат» ....... 42
2.2 Оценка финансового состояния предприятия ООО «Орловский
хлебокомбинат» ............................................................................................................. 52
2.3 Анализ существующих инновационных направлений развития ооо
«Орловский хлебокомбинат» ....................................................................................... 56
3 РАЗРАБОТКА И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЕКТА ВНЕДРЕНИЯ
ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ ООО «ОРЛОВСКИЙ ХЛЕБОКОМБИНАТ» 61
3.1 Особенности реализации проекта внедрения инновационной стратегии
61
3.2
Проектный
анализ
внедрения
инновационной
стратегии
ООО
«Орловский хлебокомбинат» ....................................................................................... 70
3.3
Оценка
экономической
эффективности
проекта
внедрения
инновационной стратегии ............................................................................................ 73
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ................................................................................................... 78
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ .................................................................................. 81
6
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность выбранной темы выпускной работы обусловлена тем, что на
сегодняшний день перед промышленными предприятиями стоят задачи,
реализация
которых
непосредственно
связана
с
обеспечением
развития
современного производства, внедрением инноваций, планированием, разработкой
и освоением стратегий проникновения на отечественные и зарубежные рынки,
защитой интеллектуального капитала, увеличением высококвалифицированных и
творческих инновационно-ориентированных кадров. В этой связи выявление,
анализ и разрешение проблем управления устойчивым развитием предприятий
промышленности служит одним из основных условий осуществления их
эффективной деятельности и требует совершенствования методов оценки,
анализа, моделирования, прогнозирования их деятельности. И здесь стратегия
является одним из главных инструментов при управлении деятельностью
организации, определяющих направление ее развития и представляющих собой
базу при принятии стратегических решений.
В экономической научной литературе, как отечественной, так и зарубежной,
довольно активно обсуждаются вопросы стратегии развития предприятия.
Стратегия, как правило, затрагивает все сферы деятельности предприятий,
соотносится с рынками потребления товаров и услуг, учитывает ситуации риска,
агрессивной
обусловливает
и
объективной
необходимость
конкуренции
установления
товаропроизводителей,
принципов
и
процедур
что
ее
формирования. Чем обоснованнее выбраны принципы управления экономикой,
тем выше вероятность достижения положительных результатов ее развития.
Поэтому формулирование системы принципов управления является важнейшим
условием эффективности стратегического управления.
Существенный вклад в развитие стратегии, как науки, принадлежит И.
Ансоффу, Д.В.Арутюновой, У. Брэддик, О.С. Виханскому, П. Дойлю, Л.
Ефремовой, Д.Клиланду, Д. Кэмпбелу, К.В. Комаровой, Ж.-Ж. Ламбену, Г.
Минцбергу, М. Портеру, А. Стрикленду, А. Дж. Томпсону, Г. Хэмелу, К.В.
Чепелевой. Среди современных ученых заслуживают внимания работы А.Л.
7
Гапоненко, И.В. Булавы, А.П. Панкрухина, А.И. Петрова, М.С. Санталовой, З.А.
Титовой и др.
Особую роль в разработке стратегии развития с учетом современных
вызовов национальной экономики уделяют инновационной компоненте. Это
отражено
в
трудах
С.А.
Агаркова,
В.М.
Аньшина,
С.В.
Генераловой,
М.О.Грязновой, И.Б. Гуркова, А.А. Дагаева, И. А. Жуковой, Е.С. Кузнецовой, 8
О.Л. Маргания, В.И. Маслова, М.Ю. Махотаевой, В.Г. Медынского, Т.М.Орловой
и др.
Объектом исследования выступает процесс формирования и реализации
стратегии развития предприятия.
Предмет
исследования
–
экономические,
организационные
и
управленческие отношения, возникающие в процессе формирования и реализации
инновационной стратегии развития предприятий.
Цель работы – разработка инновационной стратегии развития предприятия
пищевой промышленности.
Достижение поставленной цели обусловило необходимость решения
следующих научных и практических задач:
1. Изучить теоретические и методологические аспекты разработки
стратегии развития предприятия пищевой промышленности
2. Провести анализ внешней и внутренней среды предприятия.
3. Разработать стратегию для предприятия.
4.Дать оценку эффективности предложенного проекта по выбору стратегии.
При написании выпускной квалификационной работы использовались
следующие
методы
исследования:
общенаучные
методы
исследования
(диалектика, анализ, синтез, системный и комплексный подход), SWOT-анализ,
анализ факторов воздействия внешнего окружения проекта (PEST-анализ),
специальные приемы экономического анализа и статистики (детализация,
группировка, способы абсолютных и относительных разниц, сравнение).
Теоретической и методологической основой исследования являются
научные представления и выводы, которые содержатся в работах зарубежных и
8
отечественных ученых в области теории и практики стратегического управления,
инновационного менеджмента, экономики предприятия и экономического
анализа. В основу методологии выбора стратегии развития предприятия положено
сочетание комплексного, системного и ситуационного стратегического анализа и
стратегической оценки.
Проведенное
в
выпускной
квалификационной
работе
исследование
позволило комплексно сформулировать и решить важную народнохозяйственную
проблему, состоящую в развитии и совершенствовании научно-методического
аппарата по формированию и реализации стратегии инновационного развития
предприятия.
Практическая значимость работы состоит в том, что реализация стратегии
развития, предложенной в данной работе, позволит организации выйти на новый
уровень развития, повысит конкурентоспособность предлагаемых услуг, улучшит
экономические показатели ее деятельности.
Структура работы определена целями и задачами работы, состоит из
введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы.
В первой главе работы приведены теоретические аспекты стратегического
менеджмента, принципы формирования стратегии, виды стратегий, а также
технология и этапы разработки стратегических управленческих решений.
Во второй главе изучается и описывается структура предприятия,
анализируются его слабые и сильные стороны, оценивается его финансовое
положение, анализируется маркетинговая деятельность.
В
третьей
главе
описывается
предполагаемая
стратегия
развития
предприятия, потенциал, который необходим для внедрения предположенной
стратегии, и экономическое обоснование предложенной стратегии развития
предприятия.
Выпускная квалификационная работа изложена на 83 страницах, включает
19 таблиц, 15 рисунков. Для ее написания использовано 69 источников.
9
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИННОВАЦИОННОЙ ПОЛИТИКИ
1.1 Понятие инновационной политики на современных предприятиях
Политика представляет собой обобщенную модель действий, необходимых
для
достижения
поставленных
целей.
Стратегические
инновации
носят
упреждающий характер и направлены на получение значительных конкурентных
преимуществ в перспективе. Значение выработки стратегии, позволяющей фирме
выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, чрезвычайно велико. В условиях жесткой конкуренции и быстроменяющейся ситуации на рынке
очень важно не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел
фирмы, но и вырабатывать долгосрочную стратегию. В прошлом многие фирмы
могли успешно функционировать, ежедневно решая внутренние проблемы,
связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей
деятельности.
В
настоящее
время
исключительно
важна
политика,
обеспечивающая адаптацию фирмы к быстроменяющейся окружающей среде. [2,
с.98]
Например, стратегия японских фирм характеризуется следующим:
– ориентацией на постоянные изменения, как во внешней среде, так и
внутри фирмы;
– ориентацией на место в этой среде;
– отсутствием детерминированного курса;
– учетом и использованием всех возможностей для выживания и
усилением
своей
роли
в
изменяющемся
мире
не
только
в
текущий
момент, но и на длительную перспективу;
– выделением в качестве основного фактора — интеллектуальный
потенциал работников фирмы и постоянно развивающиеся технологии.
При данной
стратегии, отличающейся
гибкостью, способностью к
адаптации, стремлением быть на гребне изменений, объективно сказывается
потребность в умении отвоевывать свое место на рынке. Единой стратегии не
существует. Каждая фирма уникальна, поэтому и процесс выработки стратегии
10
специфичен, так как зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития,
потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или
оказываемых услуг, состояния экономики и др. В то же время есть
основополагающие моменты, позволяющие выделить некоторые обобщенные
принципы выработки стратегии бизнеса. Выбор стратегии бизнеса осуществляет
руководство фирмы на основе анализа ключевых факторов, характеризующих ее
состояние и состояние портфеля продукции. Из ключевых факторов, прежде
всего, исследуются сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы,
являющиеся
зачастую
решающими
при
выборе
стратегии.
Необходимо
стремиться к максимальному использованию имеющихся возможностей. При
этом важно искать пути развертывания бизнеса в новых отраслях, обладающих
потенциальными задатками для роста [7, с. 56].
Существенно влияют на выбор стратегии финансовые возможности фирмы.
Такие шаги в поведении фирмы, как выход на неисследованные рынки,
разработка нового продукта или переход в новую отрасль, требуют значительных
финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы
либо обладающие легким доступом к ним, находятся в гораздо лучшем
положении для выбора вариантов стратегии.
Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, играет
значительную роль при выборе стратегии фирмы. Углубление и расширение
квалификационного
обеспечивающее
потенциала
возможность
работников
перехода
к
новым
важнейшее
условие,
производствам
либо
качественному технологическому обновлению существующего. Большое влияние
на выбор стратегии фирмы оказывает степень зависимости от внешней среды.
Бывают такие ситуации, когда фирма настолько зависит от поставщиков или
покупателей, что не вольна делать выбор стратегии исходя из возможного более
полного использования своего потенциала. В этом случае внешняя зависимость
играет более значительную роль в выборе стратегии фирмы, чем все остальные
факторы. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена также правовым
регулированием
поведения
фирмы,
например
антимонопольным
11
законодательством, социальными ограничениями, влиянием природной среды,
политическими факторами и т.д. Еще один ключевой фактор - интересы
руководства фирмы. Например, руководство любит рисковать или, наоборот, оно
стремится всеми способами избегать риска. Это может стать решающим
фактором в выборе стратегии. В другом случае руководство может взять курс на
поглощение другой фирмы исходя только из того, что оно решило свести личные
счеты или доказать что-то определенным лицам. [1, с.91]
Обязательно должен приниматься во внимание временной фактор. Дело в
том, что и возможности, и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда
имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и
календарное время, и продолжительность интервалов осуществления конкретных
действий по реализации стратегии. Часто успеха добивается та фирма, которая
успешно управляет процессами во времени.
При анализе портфеля продукции, то есть вариантов инвестиций, сравнивают долю фирмы или ее изделий на рынке с темпами роста всей
хозяйственной деятельности. Здесь может быть использована матрица Бостонской
консультативной группы (рисунок 1), которая поможет при выборе той или иной
стратегии. Например, если изделие фирмы занимает большую долю рынка и
имеет высокие темпы роста «звезда», фирма, скорее всего, будет придерживаться
стратегии роста, и наоборот, если изделие занимает малую долю рынка и имеет
низкие темпы роста «собака», фирма может выбрать стратегию сокращения.
С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие
важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и
отмирание определенных видов деятельности. Заключительный этап выбора
стратегии - ее оценка. Вся процедура, в конечном счете, сводится к одному:
приведет ли выбранная политика к достижению поставленных целей. Затем
проводится оценка стратегии по следующим направлениям.
12
Рисунок 1. – Матрица Бостонской консультативной группы
К этим направлениям относятся:
– соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям субъектов
окружения. Проверяется то, насколько политика увязана с требованиями со
стороны основных субъектов окружения, цикла продукта, приведет ли реализация
стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.д.;
– соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В
данном случае оценивается то, насколько выбранная политика соответствует
возможностям
персонала,
финансовым
ресурсам
фирмы,
позволяет
ли
существующая структура фирмы успешно реализовать стратегию, выверена ли
программа реализации во времени и т.п.;
– приемлемость риска, заложенная в стратегии. Оценка оправданности
риска проверяется по трем направлениям: реалистичность предпосылок,
заложенных в основу выбора стратегии; негативные последствия для фирмы, к
которым может привести провал стратегии; оправданность при возможном
положительном результате риска потерь от провала в реализации стратегии.
Эффективность стратегии оценивается по следующим показателям:
– экономический эффект - воздействие стратегии на массу и норму
прибыли, чистой прибыли, срок окупаемости инвестиций, объем продаж на
внутреннем и внешнем рынке [11, с. 61];
13
– социальный эффект - влияние на условия и привлекательность труда,
развитие культуры и образования, качество жизни;
–
экологический
эффект
-
воздействие
на
степень
загрязнения
окружающей среды, комплексность использования природных ресурсов;
– технический (качественный) эффект - изменение уровня новизны,
качества, конкурентоспособности продукции;
– системный эффект - дополнительный доход от продажи и эксплуатации
взаимодополняющих и сопряженных изделий, систем машин и т.п.
На основе проведенного анализа и оценки возможных вариантов
принимается окончательное решение о выборе наиболее целесообразной
стратегии.
Инновационная деятельность предприятия направлена, прежде всего, на
повышение конкурентоспособности выпускаемой продукции (услуг).
Конкурентоспособность - это характеристика товара (услуги), отражающая
его отличие от товара-конкурента как по степени соответствия конкретной
потребности, так и по затратам на ее удовлетворение. Два элемента потребительские свойства и цена - являются главными составляющими
конкурентоспособности товара (услуги). Однако рыночные перспективы товаров
связаны не только с качеством и издержками производства. Причиной успеха или
неудачи товара могут быть и другие нетоварные факторы, такие, как рекламная
деятельность, престиж фирмы, предлагаемый уровень обслуживания. [5, с.118]
И все же, как ни важны внепроизводственные аспекты деятельности фирм
по обеспечению конкурентоспособности, основой являются качество и цена.
Вместе
с
тем
обслуживание
на
высшем
уровне
создает
большую
привлекательность. Исходя из этого, формулу конкурентоспособности можно
представить в следующем виде: Конкурентоспособность = Качество + Цена +
Обслуживание.
Управлять конкурентоспособностью - значит обеспечивать оптимальное
соотношение названных составляющих, направлять основные усилия на решение
14
следующих
задач:
повышение
качества
продукции,
снижение
издержек
производства, повышение экономичности и уровня обслуживания.
Указанные
составляющие
конкурентоспособности
являются
многофакторными, и каждая из них может рассматриваться как сложный
самостоятельный объект управления. В частности, на величину издержек
производства влияют стоимость и качество сырья, топлива, электроэнергии,
покупных полуфабрикатов и комплектующих изделий, квалификация и уровень
заработной платы производственного персонала, производительность труда,
издержки управления и т.д. При этом, в конечном счете, возможность
обеспечения
необходимого
уровня
составляющих
конкурентоспособность
элементов определяется такими базовыми производственными факторами, как
технический уровень производства, уровень организации производства и
управления [13, с. 106].
По существу, основа современной "философии успеха" заключается в
подчинении интересов фирмы целям разработки, производства и сбыта
конкурентоспособной продукции. На первый план ставится ориентация на
долговременный успех и на потребителя. Безусловно, ориентация на потребителя
выражает стремление фирмы обеспечить себе наиболее надежный путь к
достижению и поддержанию высокой прибыли. Финансовые результаты,
например, многих японских компаний свидетельствуют, что именно эта
философия в современных условиях ведет к обеспечению стабильного положения
фирм на рынке, высокой рентабельности их деятельности. Поэтому руководители
компаний
рассматривают
вопросы
прибыльности
с
позиций
качества,
потребительских свойств продукции, конкурентоспособности.
Для анализа положения изделия на рынке, оценки перспектив его сбыта,
выбора стратегии продаж используется концепция "жизненного цикла товара".
Кривая жизненного цикла товара показана на рисунке 2. Одновременная работа с
товарами, находящимися на различных стадиях жизненного цикла, под силу лишь
крупным
компаниям.
Небольшие
фирмы
вынуждены
идти
специализации, т.е. выбирают себе одно из следующих "амплуа":
по
пути
15
– фирма-новатор, занимающаяся, прежде всего вопросами нововведений;
– инжиниринговая фирма, разрабатывающая оригинальные модификации
товара и его дизайн;
– узкоспециализированный изготовитель - чаще всего субпоставщик
относительно несложных изделий массового выпуска;
– производитель традиционных изделий (услуг) высокого качества.
Как показывает опыт, небольшие фирмы особенно активно действуют в
производстве товаров, проходящих стадии формирования рынка и ухода с него.
Дело в том, что крупная фирма обычно неохотно идет первой на производство
принципиально новой продукции. Последствия возможной неудачи для нее
намного тяжелее, чем для небольшой вновь образовавшейся фирмы. И если речь
идет не о фундаментальных разработках в области технологии, а о доведении
оригинальной идеи нового изделия до стадии материального воплощения, то это
вполне под силу относительно небольшим фирмам-новаторам. Именно они
сегодня определяют инновационный процесс в развитых странах. [18, с.332]
Таким образом, специализация малых фирм на работе с товарами,
находящимися
на
конкретных
стадиях
жизненного
цикла,
порождается
стремлением фирмы наиболее эффективно использовать свой потенциал и
обеспечить конкурентоспособность товара на рынке.
Согласно закону о конкуренции в мире происходит объективный процесс
повышения качества продукции и услуг, а также снижения их удельной цены,
отражающей отношение цены товара к его полезному эффекту.
Рисунок 2. – Кривая жизненного цикла товара
16
В условиях конкуренции никто никого не заставляет повышать качество
продукции, кроме угрозы банкротства. В результате постоянно идет процесс
"вымывания" с рынка некачественной продукции. Движущей силой конкуренции
является стимул к нововведениям. Именно на основе нововведений удается
повышать качество продукции или услуг, улучшать полезный эффект товара, тем
самым добиваться конкурентного преимущества данного товара. Таким образом,
обеспечение
конкурентоспособности
товара
требует
новаторского,
предпринимательского подхода, сутью которого являются поиск и реализация
инноваций [9, с. 132].
В этой связи интересно отметить, что один из классиков экономической
теории А. Маршалл считал именно предпринимательство коренным свойством,
главной чертой рыночной экономики. На самом деле конкуренция лишь создает
ситуацию
необходимости
поиска
конкурентных
преимуществ
фирмы
и
конкурентоспособности товара, побуждает совершенствовать весь процесс от
производства до потребления. Но сами конкурентные преимущества обеспечиваются на основе реализации тех или иных инноваций, т.е. через предпринимательство, поскольку именно оно является реальным двигателем процесса.
Основные различия между управлением организацией при наличии и
отсутствии стратегии отображены в таблице 1.
Таблица 1. – Управление при наличии и отсутствии стратегии
Управление при наличии
стратегии
Управление при отсутствии стратегии
1. Целенаправленные решения и
действия
2. Распределение ресурсов в
соответствии со стратегическими
целями
3. Технологическое развитие
организации в соответствии со
стратегическими целями
1. Решения и действия, не имеющие долговременных целей
2. Отсутствие единой управленческой линии при
распределении ресурсов
3. Технологическое развитие организации при отсутствии
стратегического плана
17
продолжение таблицы 1
4. Система управления
4. Система управления организацией, структурированная без
организацией, структурированная «привязки» к стратегическим направлениям деятельности
в соответствии со стратегией
развития
Главной предпосылкой инновационной стратегии является моральное
старение выпускаемой продукции и технологии. В связи с этим каждые три года
на
предприятиях
следует
проводить
аттестацию
выпускаемых
изделий,
технологий, оборудования и рабочих мест, анализировать рынок и каналы
распределения товаров. Иными словами, должна проводиться рентгенограмма
бизнеса. Целенаправленная систематическая инновационная деятельность требует
непрерывного анализа возможностей источников инноваций.
A. Инновация должна соответствовать нуждам, желаниям, привычкам
людей, которые будут ею пользоваться. Следует задать себе вопрос: «Что должна
отражать данная инновация, чтобы у будущих потребителей возникло желание ею
пользоваться?»
B. Инновация должна быть простой и иметь точную цель. Величайшая
похвала инновации звучит так: "Смотрите-ка, как все просто! Как я до этого не
додумался?"
C. Внедрять инновации эффективнее, имея небольшие деньги и небольшое
количество людей, ограниченный риск. В противном случае почти всегда не
хватает времени и средств для многочисленных доработок, в которых нуждается
инновация.
D. Эффективная инновация должна быть нацелена на лидерство на
ограниченном рынке, в своей нише. Иначе она создает ситуацию, когда
конкуренты вас опередят.
Инновация - это работа, требующая знаний, изобретательности, таланта.
Подмечено, что новаторы в основном работают только в одной области.
Например, Эдисон сосредоточил силы только на электричестве. Успешная
инновация требует упорнейшей сосредоточенной работы. Если вы к ней не
18
готовы, не помогут ни знания, ни талант. Чтобы преуспеть, необходимо
использовать свои сильные стороны, люди должны увлечься инновацией всерьез.
Наконец, инновация означает изменения в экономике, промышленности,
обществе, в поведении покупателей, производителей, работников. Поэтому она
всегда должна ориентироваться на рынок, руководствоваться его потребностями.
Для осуществления предприятием инновационной деятельности, оно должно
иметь такую структуру и такой настрой, которые способствовали бы созданию
атмосферы
предпринимательства,
атмосферы
восприятия
нового
как
благоприятной возможности. При этом необходимо учесть ряд важных моментов.
Основной организационный принцип для инновации заключается в
создании команды из лучших работников, освобожденных от текущей работы.
Как показывает опыт, все попытки превратить существующее подразделение в
носителя инновационного проекта заканчиваются неудачей. Причем этот вывод
касается как предприятий крупного, так и малого бизнеса. Дело в том, что
поддержание производства в рабочем состоянии - уже большая задача для людей,
этим занятых. Поэтому на создание нового у них практически не остается
времени.
Предпринимательская и инновационная деятельность не обязательно
должна проводиться на постоянной основе, тем более в малых предприятиях, где
такая постановка дела зачастую невозможна. Однако необходимо назначить
работника, персонально ответственного за успех инноваций. Он должен отвечать
за своевременное выявление и замену устаревающей продукции, техники,
технологии,
за
всесторонний
анализ
производственно-хозяйственной
деятельности, рентгенограмму бизнеса, за разработку инновационных мероприятий. Работник, ответственный за инновационную деятельность, должен быть
лицом достаточно авторитетным на предприятии.
Предприятием следует управлять таким образом, чтобы в нем создавалась
атмосфера восприятия нового не как угрозы, а как благоприятной возможности.
Сопротивления изменениям коренятся в страхе перед неизвестным. Каждый
работник должен осознать, что нововведения - это лучшее средство сохранить и
19
укрепить свое предприятие. Более того, необходимо понять, что нововведения это гарантия занятости и благополучия каждого работника. Организация
инновационной
деятельности
на основе
указанных
принципов
позволит
предприятию продвинуться вперед и добиться успеха. [12, с.76]
В современных условиях бурного научно-технического развития успешная
деятельность организаций невозможна без инноваций и инвестиций. Рынок
постоянно выдвигает требования не только количественных, но и качественных
преобразований.
Эти
преобразования,
особенно
качественные,
можно
осуществить, используя самую передовую технику и технологию, непрерывно
развивая научно-исследовательскую базу в обеспечении высокого качества
нововведений, для чего требуются значительные инвестиции.
Под инновациямипонимаются разработка и освоение производства новых
или усовершенствованных продуктов, технологий и процессов [6, с. 435].
Инновации можно классифицировать следующим образом:
– технологические инновации, направленные на создание и освоение в
производстве новой продукции, технологии, модернизацию оборудования,
реконструкцию зданий, реализацию мероприятий по охране окружающей среды;
–
производственные
инновации,
ориентированные
на
расширение
производственных мощностей, диверсификацию производственной деятельности;
–
экономические
инновации,
связанные
с
изменением
методов
планирования производственной деятельности;
– торговые инновации, направленные на целевые изменения сбытовой
деятельности;
– социальные инновации, связанные с улучшением условий труда,
социального обеспечения коллектива;
– инновации в области управления, направленные на улучшение
организационной структуры, методов принятия решений.
Инновации могут быть радикальными - и тогда они представляют собой
существенное обновление бизнес-линий предприятия. Инновации могут быть
также
инкрементальными,
то
есть
иметь
характер
лишь
отдельных
20
усовершенствований - тогда они выступают как частичное обновление бизнеслиний предприятия. Для отдельно взятого предприятия инновации совсем не
обязательно означают, что вновь осваиваемые бизнес линии и их элементы
являются пионерными, то есть новыми для рынка и отраслей. Инновации могут
подразумевать перенятые продукта и технологии, уже созданных и освоенных
отечественными пионерами и инноваторами.
Доступ к пионерным новшествам обеспечивается приобретением лицензии
на изобретения, размещение подрядных договоров на разработку новшеств и
инжиниринг (при одновременном создании новых производственны мощностей),
покупки комплектного специального технологического оборудования и оснастки,
а также в других более косвенных формах на пример, приглашение на работу
соответствующих специалистов-носителей ноу-хау. Помимо легальных способов
имитации технологий и продуктов, получивших призвание на рынке, существует
и так называемое «инновационное пиратство». Есть и полулегальные методы
получения
доступа
к
технологиям,
на
которых
может
быть
основан
инновационный бизнес, к примеру, «повторные разработки» с целью получения
«параллельных» патентов несущественно иной формулой изобретения по
сравнению с тем интересующим предприятие изобретением, патент на которое
таким образом как бы обходится. Однако на базе откровенно нелегального или
полулегального имитаторства, как правило, сложно развернуть сколь либо
значительный по объемам инновационный бизнес скажутся вероятность
судебного преследования со стороны контролирующих рынок патентовладельцев,
потеря времени на освоение уже набирающего моральный износ продукта. [15,
с.43]
Инновационный процесс представляет собой совокупность процедур и
средств, с помощью которых научное открытие, идея превращаются в социальное,
в том числе, образовательное нововведение. Таким образом, деятельность,
которая обеспечивает превращение идей в нововведение, а также формирует
систему управления этим процессом. и есть инновационная деятельность.
Нововведение при таком рассмотрении понимается как результат инновации, а
21
инновационный процесс включает в себя, по крайней мере, три этапа:
генерирование идеи (в определенном случае - научное открытие), разработка идеи
в прикладном аспекте, реализация нововведения в практике.
Нововведение может рассматриваться и в процессуальном плане как
процесс доведения научной идеи до стадии практического использования и
реализация связанных с этим изменений в социально- педагогической среде.
По аналогии с принципами функционирования сложных систем (общая
теория
систем)
можно
сформулировать
основную
закономерность
проектирования инноваций: чем выше ранг инноваций, тем больше требования к
научно-обоснованному управлению инновационным процессом. Нововведение это результат инновационного процесса.
Инновационный процесс - это не просто внедрение чего-либо нового, а
такие изменения в целях, условиях, содержании, средствах, методах, формах
организации производственного и управленческого процессов, которые:
– обладают новизной;
– обладают потенциалом повышения эффективности этих процессов в
целом или каких-то их частей;
– способны дать долговременный полезный эффект, оправдывающий
затраты усилий и средств на внедрение новшества;
– согласованны с другими осуществляемыми нововведениями.
Реальный инновационный процесс в организации имеет очень сложную
структуру. Чаще всего он складывается из нескольких, по числу нововведений,
относительно самостоятельных инновационных циклов. Каждый из этих циклов
проходит в данный момент времени свою определенную стадию, обеспечивая
продвижение от концепции новой деятельности, через проблемный анализ,
разработку инновационной стратегии, появление инновационных замыслов (или
идей) до конкретных планов реализации нововведения.
Развитие организации является управляемым процессом, и в ходе этого
управления возникают и разрешаются два основных вопроса: ЧТО подлежит
изменению, и КАК это изменение осуществить. Ответ на первый вопрос, то есть
22
выбор направления преобразований, происходит в результате проблемного
анализа деятельности и формирования инновационной стратегии. Собственно
нововведение, даже на уровне принципиальной идеи, дает ответ на второй вопрос,
то есть конкретизирует способ изменения. Генерация идей - этап исключительно
творческий. Невозможно сказать заранее, когда и откуда появится нужная и
интересная идея. Она может появиться внутри организации, а может быть
позаимствована извне.
Инновационную деятельность характеризуют принципы, которые отличают
её от традиционной производственной деятельности:
– малый процент успешных инноваций, при этом удачные инновации
компенсируют затраты как на себя, так и на неудачные идеи;
–
необходимость
финансовых
отдельного
показателей
бюджета
подразделений,
для
избежания
занимающихся
ухудшения
традиционной
производственной деятельностью;
– использование критериев оценки инновационной деятельности, отличных
от традиционных. Например, критерий «годовой прирост прибыли» неприемлем,
поскольку инновационная продукция в ближайшей перспективе 3-4 года может не
давать никакой прибыли, после чего прибыль резко возрастает;
– систематическая и плановая ликвидация всего устаревшего, что позволяет
высвободить ресурсы для работы над новым;
– отсутствие обратной связи от результатов к затратам ресурсов и
инвестициям в течение продолжительного времени;
– правильный выбор момента прекращения работы, чтобы избежать затрат
средств на инновацию, не дающую конкретных промежуточных результатов. [8,
с.39]
Инновационный
процесс
характеризуется
целенаправленным
использованием и развитием потенциала организации для достижения социальноэкономического эффекта с точки зрения достижения требуемых результатов для
всех его участников.
23
На сегодняшний день большое количество крупных организаций создали,
так называемые, научно-технические комплексы, которые позволяют проводить
разработку и внедрение инновационных технологий в производство.
Анализируя мировой опыт, следует ожидать, что на этапе подъема
экономики
Беларуси
начнет
проявляться
тенденция
к
переориентации
направленности научно-технической и производственно-сбытовой деятельности в
инновационной политике промышленных организаций, так как время требует
создания новых поколений наукоемкой продукции, разработки и внедрения
технологических процессов на уровне мировых стандартов.
Инновационная
деятельность
составляет
органическую
часть
маркетинговой деятельности организации, в особенности это относится к
организациям,
наблюдается
занятым
особенно
производством
тесное
наукоемкой
взаимодействие
продукции.
Здесь
инженерно-технических
подразделений с подразделением маркетинга.
В этой связи можно назвать следующие цели инновации: поиск нового
технического решения - создание изобретения; проведение научных исследований
и
технологических
разработок;
технологическая
подготовка
серийного
производства новой продукции; закрепление продукции на новых рынках путем
постоянного совершенствования технологии, повышение конкурентоспособности.
Главное в инновационной политике организации - формулирование
основной цели разработки инновации, определение срока ее проведения, оценка
результатов в виде конкретных практических целей, сокращение сроков
внедрения новой продукции.
Четкая политика в области разработки инновации задает направление сбору
информации и выработке предложений, что приводит к настойчивому поиску
возможностей и создает мотивацию для групп разработчиков.
Основными целями инновации являются минимизация себестоимости
продукции и повышение качества технологических, организационных и кадровых
решений.
24
При
внедрении
высокоэффективной
новой
технологии
наибольшее
значение имеют следующие результаты:
– сокращение доли ручного труда и улучшение условий труда;
– обеспечение непрерывного и стабильного производственного процесса,
снижение непроизводственных затрат времени;
– снижение трудоемкости и материалоемкости на единицу продукции;
– повышение эффективности использования оборудования;
– диффузия инновации в других организациях на коммерческой основе. [19,
с.78]
Создание необходимых
и
достаточных
условий
для
рациональной
организации менеджмента инноваций в промышленных организациях позволит в
целом
для
организации
повысить
конкурентоспособность
выпускаемой
продукции и рентабельность ее деятельности.
Эффективность инновационной политики напрямую зависит от инвестиций,
осуществляемых
в
различные
направления
деятельности
предприятия.
Реализации любого инвестиционного проекта в условиях рыночной экономики
должно предшествовать решение двух взаимосвязанных методических задач:
1) оценка выгодности каждого из возможных вариантов осуществления
проекта;
2) сравнение вариантов и выбор наилучшего из них.
Эффективность
проекта
характеризуется
системой
показателей,
отражающих соотношение затрат и результатов (чистый дисконтированный
доход, внутренняя норма доходности инвестиций, коэффициент эффективности
инвестиций и др.). Различают коммерческую, бюджетную и экономическую
эффективность инвестиционных проектов.
Таким образом, обобщены взгляды разных авторов о сущности и
содержании категории «стратегия предприятия», что позволило предложить
обновленное понятие « инновационная стратегия
предприятия», под которой
понимается система организационно-экономических мер по формированию,
накоплению и использованию инновационного стратегического потенциала
25
предприятия, определению целей и направлений его развития на основе
интеграции
взаимодействия
финансовых, рыночных, бюджетообразующих,
инновационных, производственно-трудовых возможностей предприятия для
выявления
соответствующего
синергетического
эффекта
и
достижения
конкурентных преимуществ на рынке.
1.2 Отечественная практика внедрения инновационной политики на предприятии
Инновационная деятельность состоит из двух компонент – научной и
коммерческой. Развитие отечественной науки давно находилось на высоком
уровне, а у предпринимательства – сравнительно небольшая история. Можно
выделить несколько основных этапов в отечественной истории инноваций. Этапы
различаются как состоянием макроэкономики, так и отношением политиков к
инновационной деятельности.
Рисунок 3. – Основные периоды истории инноваций в России
Первый этап – до 90-х годов XX века. При описании первого исторического
этапа инновационной деятельности в нашей стране необходимо принимать во
внимание уникальный экономический уклад, имевший место в тот период.
Отличительной
особенностью
«эксклюзивное
право»
данного
государства
на
способа
ведение
хозяйствования
было
предпринимательской
деятельности. По сути, все остальные экономические агенты выступали в
качестве поставщиков и/или потребителей у единственного предпринимателя –
26
государства, имевшего неограниченные полномочия в области принятия
хозяйственно-экономических решений.
Второй этап – с начала 1990-х до осени 1998-го года. Данный этап в
развитии отечественной экономики характеризовался значительным спадом
производства и практически полным отсутствием спроса на инновации.
Государственная инновационная политика существовала номинально – в виде
Указа Президента РФ от 27.04.1992 №426 «О неотложных мерах по сохранению
научно-технического потенциала Российской Федерации» [1].
На
протяжении
данного
этапа
экономические
реформы
набрали
значительный темп, постепенно в сфере научных разработок произошел переход к
другой хозяйственной модели. В новой ситуации заказчиками исследований стали
представители частного капитала, а точнее – наиболее крупные представители,
т.е. корпорации. Из-за объективно сырьевого характера отечественной экономики
в рассматриваемый период наиболее активными заказчиками инвестиций были
представители сырьевых отраслей – в основном нефте и газодобывающие
корпорации.
С
точки
зрения
инновационной
деятельности
картина
происходящего «с точностью до наоборот» отражала предыдущий этап:
государственное финансирование разработок (из бюджета) сократилось до
минимума, а основным источником заказа стал частный капитал. Такая смена
хозяйственной парадигмы породила необходимость в кардинальном пересмотре
подходов к организации научных исследований в целом, и инновационного
процесса – в частности. Одним из основных отличий в организации исследований
на новом этапе стали требования к получению практических результатов, с одной
стороны, и к получению краткосрочной отдачи – с другой. Получение
практической
отдачи
от
исследований
и,
следовательно,
организация
производства и сбыта инновационной продукции потребовали внедрения в
инновационный
процесс
новых
специалистов,
распространенными до того навыками и умениями.
обладающих
новыми,
не
27
Третий этап – с осени 1998-го по 2002 год. Для него характерны подъем
легкой и пищевой промышленности наряду с уверенной поступью отраслей
топливно-энергетического комплекса.
Данные
отрасли
стали
предъявлять
спрос
на
научно-технические
достижения.
Четвертый этап – с 2002 г. по 2006 г. Осуществление государственной
инновационной политики через формирование федеральных целевых программ,
создание
особых
экономических
зон,
технопарков
и
технополисов.
Инновационная политика представлена в Письме Президента РФ №Пр-576 от
30.03.2002 «Основы политики Российской Федерации в области развития науки и
технологий на период до 2010 года и дальнейшую перспективу» [2].
На данном этапе, связанном с завершением переходных процессов,
сложилась сравнительно устойчивая ситуация в области инновационных
исследований. В области предложения наличествует значительное число
университетов, по большей части ориентированных на «бюджетную» модель (или
компоненту) инновационного процесса. На протяжении рассматриваемого
периода устойчиво обозначилась тенденция активизации государственного
участия в инновационном процессе, т.е. роста спроса в «бюджетной» модели.
Пятый (современный) этап – с 2007 года и по сегодняшний день.
Инновационная деятельность внесена в перечень основных приоритетов
государства. В настоящее время обсуждаются поправки в законодательство,
направленные на ее стимулирование. Активизация инновационной деятельности
возведена в статус национального проекта. Деятельность технологических
платформ финансируется государственными органами, исключительно на
развитие и совершенствование методической базы.
С учетом двухкомпонентной составляющей инновационной сферы (научная
и коммерческая) можно определить одно из наиболее значимых препятствий к
проведению инновационной деятельности в российских условиях: практически
весь спрос на современном этапе предъявляется в рамках «частной» компоненты,
а основное предложение оказывается в рамках «бюджетной» компоненты.
28
Рисунок 4. – Схема сетевого взаимодействия в рамках технологических
платформ
Именно наличие двух компонент инновационной деятельности является
значимым качественным отличием инновационной составляющей современной
отечественной экономики от зарубежных аналогов.
Для определения количественных отличий в инновационной деятельности в
России и за рубежом обратимся к данным статистики.
Для
формирования
общего
представления
о
развитии
российской
инновационной сферы, начиная с 90-х годов XX в., необходимо рассмотреть
несколько базовых показателей, характеризующих инновационную деятельность
в стране. Наиболее общим и значимым показателем, отражающим развитие сферы
НИОКР является отношение внутренних затрат на исследования и разработки к
ВВП (см. рис. 5).
В
отличие
от
зарубежных
конкурентов
российские
предприятия
инвестируют значительно меньшие объемы средств в НИОРК. По данным
исследования «РА-Эксперт» - «Инновации в компаниях с государственным
участием» в среднем расходы на НИОКР зарубежных компаний в 3-6 раз выше
расходов российских предприятий. Меры, реализуемые в настоящее время
российскими органами государственного управления, не создадут необходимого
29
эффекта для развития стратегии предприятий, до тех пор, пока инициатива не
будет исходить от частного сектора. Формирование экономики страны с высокой
инициативностью частного сектора будет возможным в случае снижения доли
участия государства в экономике РФ.
1,4
1,2
1
0,8
0,6
0,4
0,2
0
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
Внутренние затраты на исследования и разработки в % к ВВП
Рисунок 5. – Внутренние затраты на исследования и разработки в РФ (в %
от ВВП)
Как можно видеть, в 2017-м году в России затраты на НИОКР составляли
1,24% от размера ВВП, при этом впервые за несколько лет была отмечена
тенденция значительного увеличения данного показателя. При этом как показал
анализ развития инновационной деятельности в странах ОЭСР, аналогичный
показатель в среднем по всем странам ОЭСР составлял в 2016 г. 2,28% ВВП, а в
странах ЕС – 1,77%. В наиболее же активных странах, согласно данным за этот же
период, рассматриваемый показатель доходил до следующих значений: 4,86% –
Израиль; 3,75% – Швеция; 3,49% – Финляндия.
30
Исходя из представленных данных, легко сделать вывод, что РФ по
показателю - внутренние затраты на исследования и разработки в ВВП заметно
уступает развитым странам.
Кроме того, необходимо отметить неравномерность тенденций развития
финансирования НИОКР – сравнительно длительный период (2008-2017)
постепенного снижения доли затрат на исследования и разработки в ВВП,
сменился резким ростом рассматриваемого показателя по итогам 2017 г.
Второй основополагающий показатель – структура внутренних затрат на
исследования и разработки по источникам финансирования .
Рисунок 6. – Структура внутренних затрат на исследования и разработки по
источникам финансирования
В динамике данного показателя обращает на себя внимание высокая и
непрерывно растущая доля государственного бюджета в финансировании
НИОКР, что в целом противоречит общемировым тенденциям. По данным за
2008 г. доля государственного бюджета в финансировании отечественных НИОКР
превысила 63%, в то время как по странам ОЭСР средние затраты
31
государственных бюджетов на НИОКР в тот же период составляли всего 36,6%.
Выделенный
тренд
указывает
на
повышение
зависимости
научно-
исследовательской деятельности от государственного финансирования.
Такая зависимость может являться косвенной причиной снижения
рыночных конкурентоспособных свойств результатов НИОКР. А именно: при
ориентации
в
основном
на
бюджетное
финансирование,
менеджмент
исследовательских проектов закономерно уделяет меньше внимания рыночным
аспектам результатов исследований. Как следствие – фокус внимания смещается
от потребностей конечного потребителя в сторону формальных и неформальных
критериев приемки проекта.
Следствием
вышеперечисленного
становится
снижение
конкурентоспособности разрабатываемой инновационной продукции.
Третий показатель – структура внутренних затрат на исследования и
разработки по секторам деятельности .
Рисунок 7. – Структура внутренних затрат на исследования и разработки по
секторам деятельности (в млн. руб.)
32
Представленные данные показывают распределение затрат по секторам, в
которых осваиваются соответствующие финансы. Здесь прежде всего необходимо
отметить малую долю внутренних затрат в секторе высшего образования – 6,7%
от общего объема освоенного финансирования в 2017 г. (на порядок меньше, чем
в предпринимательском секторе). Кроме того, важно подчеркнуть, что такая
низкая
доля
относительного
вклада
высшей
школы
в
осуществление
национальных НИОКР разительно отличает Россию от развитых стран Запада – в
целом по всем странам ОЭСР университеты осуществляли в последние годы
около 25% исследований и разработок.
Гипотетически, можно предположить две возможные причины данной
тенденции: дефицит спроса и дефицит предложения. Предложением являются
результаты НИОКР, проводимых в секторе высшего образования (в первую
очередь – в университетах), а также научный задел для дальнейших
исследований. Практика показывает, что недостатка в научных школах, в
накопленном научном заделе не наблюдается.
Таким образом, логичным представляется вывод, что причины данной
тенденции кроются в крайне низких показателях коммерческого применения
результатов исследований и разработок (т.е. в низком уровне спроса). Иными
словами, научно-исследовательские организации оказываются вовлечены в
процесс коммерциализации в недостаточной степени. Эти два обстоятельства –
низкий уровень коммерциализации и недостаточный уровень финансирования
дают крайне неудовлетворительный фундамент для дальнейшего развития
научной деятельности в нашей стране.
1.3 Инновационная деятельность в хлебопекарной промышленности
Хлеб является важнейшим продуктом питания для человека, берущий свое
начало с древнейших времен. В разных городах и странах хлеб изготавливают в
разных формах, пользуясь разными компонентами и методами. Первый хлеб был
33
выпечен во времена неолита (почти 12 тыс. лет назад) на нагретых камнях при
смешивании воды и грубо растертого зерна. Родина хлебных злаков не известна,
но принято считать, что они росли в диком виде в Средней Азии. По эпохальным
материалам можно установить, что финикияне занимались хлебопашеством и
вывозом зерна в другие страны.
В период с XVI по XVIII века хлебопечение получило значительное
развитие в России. Существенные перемены в подходе к хлебопечению
зародились лишь во второй половине XIX века. В это время начало появляться на
свет оборудование для хлебопечения. ХХ-й век – это время становления целой
отрасли, получившей название «хлебопекарная» промышленность. Можно
выделить 6 периодов становления хлебопекарной отрасли:
в начале ХХ века в стране преобладала домашняя выпечка, на всех
пекарнях применялся ручной труд; развивались частнопредпринимательские
фирмы Филиппова, Ратникова и др., которые снабжали хлебом не более 3 %
населения страны;
в 1920- 1925 гг. началось строительство крупных хлебозаводов;
в 30- е годы в СССР сформировалось мощное промышленное
хлебопечение, но в период 1941- 1945 гг. выпуск хлеба уменьшился почти в два
раза;
с 1950 - х годов в отрасли наступил период научно- технической
революции;
в 90 – е годы, в результате рыночных преобразований, основные
характеристики функционирования хлебопекарной отрасли резко ухудшились,
изношенность основных фондов достигла 60%, невысок удельный вес 41
хлебопекарного
оборудования,
производимого
отечественными
машиностроительными заводами, недостаточно финансирования НИР [109];
начало XXI века ознаменовало объективную необходимость перехода
хлебопекарной
промышленности
на
инновационный
путь
развития,
34
осуществление модернизации ускоренными темпами в условиях не только
единичных предприятий, но и объединенных в холдинги, компании.
В
последующие
годы
строительство
хлебозаводов
практически
прекратилось, и начался этап массового строительства пекарен. Одновременно
резко растёт конкуренция на рынке, особенно в условиях практически
завершившегося процесса приватизации хлебопекарных предприятий и создания
сотен независимых акционерных обществ. В конце 90 – х годов в условиях
корпоративного управления осуществляется процесс слияния и поглощения
предприятий,
и
создаются
интегрированные
структуры:
горизонтально
диверсифицированные холдинги, вертикально диверсифицированные холдинги,
конгломератные холдинги.
Инновации пищевых и перерабатывающих отраслей требуют всесторонней
оценки состояния отрасли и хорошего знания глубины и масштаба предстоящих
преобразований. Необходимо максимально точно сверить свои позиции с
передовыми мировыми достижениями и научно обосновать цели и способы их
реализации.
Хлебопекарная промышленность — одна из наиболее трудоемких отраслей
пищевой промышленности. Для выработки 7 млн тонн хлеба ежегодно
перерабатывается 5,5 млн тонн муки, используются значительные объемы других
сырьевых ресурсов, электроэнергии и газа.
За этими цифрами стоит, прежде всего, труд 300000 рабочих и
специалистов, 80% из которых — женщины. Сочетаются ли условия их работы с
теми задачами, которые мы ставим перед собой? Если считать кадровый
потенциал хлебопечения высшей ценностью, то, безусловно, — да. Однако в
настоящее время уровень ручного труда по отрасли составляет около 50%, а на
некоторых участках — 100% и нисколько не отличается от ручных операций 20—
30-х годов прошлого века. Причины такого положения дел объясняются и
недостатком средств для приобретения техники, и отсутствием самой техники
отечественного производства.
35
В нашей стране автоматические технологические системы с высокой
степенью производственной диверсификации для выработки хлебобулочных
изделий сегодня не выпускаются вообще. За рубежом такие линии, разумеется,
есть.
В результате, для выработки одной тонны хлебобулочной продукции 7—10
наименований на зарубежной технике заняты 3 человека, у нас — 6—8 при более
высоком расходе топлива и электроэнергии.
Это далеко не полный перечень примеров, подтверждающий повышенную
затратность экономики хлебопечения и сложные условия труда на участках,
которые
требуют
радикальной
модификации
или
даже
коренного
перепроектирования процессов.
Сегодня уровень инвестиций в хлебопекарной промышленности находится
не только на неудовлетворительном, а на минимальном показателе. В 2010г.,
несмотря на некоторый рост, он составил всего 6,2 млрд руб. для хлебобулочных
изделий недлительного хранения, что в 2 раза ниже необходимой величины.
При этом в качестве основного источника финансирования капитальных
вложений
—
предприятий.
обновление
более
На
50%
практике
основных
—
выступают
инвестиции
средств
и
амортизационные
обеспечивают
недостаточны
отчисления
только
даже
для
частичное
простого
воспроизводства. Физический износ машин и оборудования превышает 50%, а
доля полностью изношенной активной части основных фондов достигла 20%.
Приведенные
цифры
свидетельствуют
о
серьезном
материально-
техническом истощении хлебопекарной отрасли. Вероятно, можно говорить о
том, что инвестиции в активную часть основных фондов носят скорее
вынужденный, чем стратегический характер.
Серьезной проблемой для экономики хлебопечения является недостаточный
производственный потенциал российского
машиностроения. Несмотря на
очевидный прогресс производителей отечественной хлебопекарной техники,
прежде всего таких предприятий, как ОАО «Шебекинский машиностроительный
завод», ЗАО НПП «Фирма Восход», ООО «АГРО-3», объемы импорта по-
36
прежнему составляют 50% приобретаемого оборудования, что увеличивает
уровень зависимости и сохраняет высокую степень рисков от колебаний курсов
валют. Более того, мы таким образом невольно поддерживаем сырьевой характер
нашей экономики.
Конструкторские разработки ГОСНИИ хлебопекарной промышленности
Россельхозакадемии, как и разработки машиностроителей, ориентированы на
ресурсосбережение и импортозамещение.
Так, вместе с учеными авиапрома в институте создан уникальный
турбокомпрессор, который превосходит российскую и зарубежную технику.
Достаточно сказать, что при одинаковых параметрах давления и качества
воздуха, этот турбокомпрессор в 10 раз меньше потребляет энергоэнергии, не
требует масла, воды, обслуживающего персонала и специальных помещений. Но
убеждение, что «западное , значит, — лучшее», настолько сильно, что очевидное
превосходство нашей техники, где применяются новейшие авиационные
технологии во внимание не принимается. И очередь у дверей института не
выстроилась. Теперь, когда Россия вступила в ВТО, вопрос о нашем
отечественном машиностроении и его будущем остается открытым.
Программой развития до 2020 года предусматриваются бюджетные
субсидии на возмещение части процентных ставок привлекаемых кредитов для
модернизации основных средств. Появится возможность улучшить условия
доступа хлебопекарных предприятий к финансовым ресурсам и увеличить рост
инвестиций в хлебопекарное производство, довести коэффициент обновления
основных средств до 15% в 2020 г. В то же время, в части использования
кредитных ресурсов есть вопрос, который нельзя оставить без внимания.
На финансовое состояние отрасли отрицательно влияет высокий до 80%
удельный вес массовых сортов хлебобулочных изделий с низкой добавленной
стоимостью и рукотворная ценовая политика в большинстве регионов.
Если эти системные ограничения сохранятся, то при сложившейся
рентабельности 2—3% привлечение заемных средств на цели модернизации
смогут позволить себе далеко не все хлебозаводы.
37
К слову сказать, в Германии при годовом производстве 1,6 млн тонн
продукции реализуется на сумму 430 млрд руб., у нас — 7,0 млн тонн на сумму
250 млн руб.
Поэтому одной из важнейших задач является создание новых видов
энергоэффективного и экологичного оборудования. Ведь к 2020 г. следует
ожидать существенного повышения цен на энергоносители, которое будет
превышать общий уровень инфляции. Соответственно вырастет доля этих затрат
в стоимости хлебобулочных изделий. Необходимо осуществить разработку
хлебопекарных печей и расстоечных шкафов с улучшенными теплотехническими
и
технологическими
параметрами,
совершенствование
дозирования
и
тестоприготовления, тестоприготовительных комплексов, систем контроля и
управления технологическими процессами.
Если в стратегии развития продовольственного машиностроения до 2020
года разрабатываемой Минпромторгом РФ будут учтены замечания ГНИИ
Россельхозакадемии и она будет принята, то эти разработки могут быть
выполнены.
Наша
импортная
зависимость
уменьшится,
а
уровень
продовольственной безопасности повысится.
Современные требования к организации производственного процесса,
развивающаяся во всем мире тенденция к здоровому питанию и образу жизни
обусловливают превращение экологической оптимизации производства в одно из
основных связующих направлений модернизации. Эта работа должна опираться
на фундаментальные связи между ресурсосбережением и технологиями, потому
что именно такие связи предоставляют возможность получать объективную
информацию о процессах, дающих наибольший экономический и социальный
эффект.
На основе исследования и учета отраслевых особенностей загрязнения
окружающей среды предполагается разработать систему оценки интенсивности
природоохранной деятельности и ее результатов. Необходима также и система
экологического
мониторинга.
Эти
методическими
материалами
по
разработки
расчету
завершаются
лимитов
конкретными
размещения
отходов,
38
предельно-допустимых концентраций выбросов и сбросов загрязняющих веществ,
используемых при расчете томов ПДВ (предельно допустимых выбросов)
отрасли, инструментального контроля различных факторов, как на территории
предприятия, так и на границах его санитарно-защитной зоны.
Инновации в этой области ориентированы на формирование методологии
системного и структурированного решения экологических проблем, ухода от
спонтанных действий и, в конечном счете, укрепление экономики хлебозаводов.
По экспертным оценкам, вступление России в ВТО может вызвать
повышение интереса к российскому рынку хлеба крупных зарубежных
многопрофильных компаний, обладающих сильными брендами, а также приход
новых зарубежных розничных торговых сетей. Некоторые из этих сетей имеют в
своем составе собственные хлебопекарные предприятия.
Это
значительно
повышает
требования
к
конкурентоспособности
отечественных производителей продукции. Поэтому, в современных условиях
модернизация хлебопекарной промышленности является не только задачей
перспективного развития, но также условием успешного функционирования и
самого выживания отечественного хлебопечения.
Работа по модернизации должна быть не выборочной, а системной,
обеспечивающей координацию и совместимость производственных процессов.
Она должна включать в себя:
— совершенствование ассортимента;
— повышение уровня организации всех элементов системы управления,
— включая экономику, логистику, маркетинг;
— создание нового механизма финансирования и привлечения инвестиций;
— связи науки и производства;
— постоянное повышение квалификации кадров;
— уровня экологической безопасности хлебопекарных предприятий.
Так хотелось бы. Но с учетом планируемых средств можно очевидно
говорить только о технологической модернизации.
39
Для того чтобы не повторить ошибок прошлого, в том смысле, что «хотели,
как лучше, а получилось, как всегда», и четко сформулировать все аспекты
предстоящей работы, нужна мощная концептуальная методология. Она должна
быть ориентирована:
—
на
создание
отечественным
конкурентоспособных
высокопроизводительным
предприятий,
легко
оснащенных
перенастраиваемым
оборудованием, способным к широкой производственной диверсификации;
—
формирование
научно
обоснованных
норм
расхода
топливно-
энергетических и сырьевых ресурсов, достижение удельного расхода на уровне
ведущих производителей;
— создание условий труда, удовлетворяющих всем требованиям сохранения
здоровья человека;
— увеличение объемов производства хлебобулочных изделий детского,
школьного, лечебного и профилактического назначения до уровня полного
удовлетворения спроса населения;
Если в таком контексте нам удастся развернуть работу, то страна будет
иметь обновленную хлебопекарную промышленность и ассортимент хлеба,
который в полной мере будет отвечать потребностям населения страны.
Исследование
теоретических
основ
формирования
и
реализации
государственной инновационной политики свидетельствует, что по своей сути
государственная инновационная политика является системой мер по созданию
условий для воспроизводства, развития и использования научно-технического
потенциала, внедрение современных безопасных и экономичных технологий,
создания и реализации конкурентоспособной продукции. Государственная
инновационная
политика
должна
осуществляться
в
соответствии
с
закрепленными законодательно принципов. Сегодня, в отличие от прежних
времен, абсолютно понятной и научно доказанной ключевая роль инноваций в
экономическом развитии.
Если объектом государственного регулирования станет спрос потребителей,
желающих
получить
наукоемкую
продукцию,
производителей
товаров,
40
получающих коммерциализированную форму новых знаний, потребителей
интеллектуальной
собственности,
которая
создается
учеными,
научными,
изобретателями, то, по нашему мнению, произойдет переход от чисто
административных методов регулирования к либерализации и дерегуляции этой
сферы.
В
случае
активизировать
продуманного
определенные
государственного
факторы.
Тогда
управления
создаются
можно
условия
для
инновационного развития экономики, которые превратятся в инструмент
обеспечения устойчивого развития (социально ориентированной рыночной
экономики): постепенно, эволюционно, бесконфликтно расширятся рамки
производственных
возможностей
при
одновременном
достижении
экономических, социальных и экологических целей.
Под влиянием внешних и внутренних факторов будут динамично
развиваться и перманентно совершенствоваться внутренние составляющие
социально ориентированной рыночной экономики.
Можно
выделить
технологические
(радикальные
технологические
инновации в производстве, хранении и передачи информации), экономические
(интенсивное экономический подъем), профессиональные (растущая доля занятых
в экономике знаний), пространственные (возникновение информационных сетей
меняет представление о взаимодействии людей в пространстве и времени) и
культурные (изменение повседневной жизни людей и их ценностных ориентаций)
составляющие модели экономической системы.
В условиях системного кризиса производства развитие инноваций на
предприятиях особенно актуально, оно должно охватывать различные сферы
деятельности, связанные с инновационными циклами, объединяя методы
исследования, технологии и систему управления предприятием. Зарубежный опыт
по внедрению инноваций на производственных предприятиях должен активно
применяться в российских условиях в отношении самостоятельных субъектов
экономики, факторов и движущих сил инновационного процесса со стороны
41
компаний. В то же время инновационные процессы и их влияние на состояние
экономики и общества характеризуются существенными различиями.
Была рассмотрена отечественная практика внедрения инновационной
политики на предприятии, проанализирована политика Российской Федерации
касаемо НИОКР, инновационной деятельности, отмечены проблематичные
моменты
политики. Доминирующей проблемой формирования стратегии
инвестиционного развития российских предприятий является низкий уровень
спроса со стороны частного сектора, и неэффективная модель развития,
ориентированная на закупку готовой иностранной продукции в ущерб разработке
отечественных технологий.
Таким образом, были приведены теоретические аспекты стратегического
менеджмента, принципы формирования стратегии, виды стратегий, а также
технология и этапы разработки стратегических управленческих решений.
Стратегия развития компании – это не просто схема или алгоритм ведения
бизнеса, а набор активов и инструментов, имеющих свои ограничения и условия.
Для усиления конкурентных позиций компании необходимо уделять большое
внимание стратегии на будущее. Стратегия развития компании – разработка
определенной
методики,
руководствуясь
которой,
в
совокупности
с
формализованными процедурами строится модель будущего компании. Роль
стратегии для развития компании очень велика. Она дает стержень для
строительства бизнеса. Она важна для всех: для высших управляющих,
исполнителей и менеджеров и акционеров. Отсутствие очевидной стратегии
компании может отпугнуть потенциальных инвесторов. Процесс стратегического
выбора состоит из решения двух взаимосвязанных проблем – выбора области, в
которой в последующем будет формироваться стратегия, и определения
собственно стратегии развития организации. К числу областей, в которых в
дальнейшем формируется стратегия, относят: лидерство в минимизации издержек
производства и реализации продукции, специализацию в производстве продукции
и фиксирование определенного сегмента рынка.
42
2 АНАЛИЗ ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И
СТРУКТУРЫ ООО «ОРЛОВСКИЙ ХЛЕБОКОМБИНАТ»
2.1 Общая характеристика предприятия «Орловский хлебокомбинат»
ООО «Орловский хлебокомбинат» представляет собой самостоятельный
хозяйственный
субъект
с
правами
юридического
лица,
использующий
принадлежащее ему на правах владения имущество и финансовые средства,
производит и реализует свою продукцию. Общество считается юридическим
лицом и вправе действовать согласно своего устава и законодательства РФ, оно
имеет расчетный и ссудный счета в банках, а также печать организации.
Архивная выписка из ЕГРПО
Учётные данные:
ОКПО: 346744 Общероссийский классификатор предприятий и организаций
ОГРН: 1025700828988 Основной государственный регистрационный номер
ОКТМО:
54701000
Общероссийский
классификатор
территорий
муниципальных образований
ОКВЭД-2001: 15.81 Производство хлеба и мучных кондитерских изделий
недлительного хранения
ОКОГУ: 49001 Общероссийский классификатор органов государственной
власти и управления
ОКВЭД-2007: 15.81 Производство хлеба и мучных кондитерских изделий
недлительного хранения
ОКАТО: 54401369000 Орловская область, г. Орел, р-н Советский
ОКФС: 49 Иная смешанная Российская собственность
ОКОПФ: 47 Открытые Акционерные Общества
ИНН: 5753003842 Идентификационный налоговый номер
Банковские реквизиты: р\с 40702810656270100150
Орловское ОСБ № 8595 г.Орел
БИК 045402601 Банковский идентификационный код
Должность руководителя: Генеральный директор
43
ФИО руководителя: Конов Андрей Владимирович
Факс: 454094
Целью общества является извлечение прибыли.
Акционерное общество обладает самостоятельным балансом и способно от
своего имени заниматься заключением договоров, нести обязанности, а также
приобретать неимущественные и имущественные права. Оно учреждено
Комитетом по имуществу Орловской области согласно указу Президента РФ «Об
организационных мерах по преобразованию государственных предприятий,
добровольных объединений в АО» в 1992 году. Общество создано в целях
приобретения прибыли. Организация специализируется на изготовлении и
реализации кондитерских, хлебобулочных и сухаро-бараночных изделиях.
Совет директоров – верховный орган управления общества . В обязанности
Главного
Руководителя
входит
незамедлительное
управление
работой
организации и он одаряется абсолютно всеми нужными возможностями с целью
исполнения данной обязанности, в согласовании с законодательством РФ. С
целью социального и производственного формирования, истинный доход,
сохранившийся в последствии уплаты всех надлежащий налогов посылается в
фонды организации. В выплату дивидендов отправляется оставшаяся часть
прибыли.
Изготовление
деятельности
хлебобулочной
компании.
На
продукции
основании
является
особого
главным
дозволения
видом
(лицензии)
предприятие вправе заниматься другими типами работ. (торговля, аренда,
Транспортные и транспортно-экспедиционные услуги, а также осуществление
иных видов деятельности, не запрещенных действующим законодательством)
Пекарская
сфера
индустрии,
к
каковой
принадлежит
комбинат,
представляется подотраслью пищевой индустрии, изготовляющей изделия
категории «Б», и принадлежит к отраслям, вырабатывающим скоропортящиеся
изделия и никак не допускающими дальние транспортировки.
Все
юридические
взаимоотношения
между
физическими,
а
также
юридическими лицами (партнерами) и OAO «Орловский Хлебокомбинат»
44
формируются и закрепляются на основании заключения соглашений, при
согласовании с ГК Российской Федерации.
Организация сформирована для того, чтобы обеспечивать жителей
кондитерской
и
хлебобулочной
продукцией.
В
перспективе
намечается
применения мучного сырья собственного изготовления и увеличения перечня
имеющихся разновидностей продукции, а также предоставления готовой муки
потребителям, что позволит комбинату выйти на значительно высокий уровень
качества.
Организация имеет положительный отзыв о работе на рынке с 1972 года.
Реализация продукции динамична, в силу того, что улучшается оснащение
возникают новые технологии производства, таким образом это устанавливает
непрерывную потребность в высококачественной продукции. С позиции
вложений, разнообразия ассортимента готовых изделий и устойчивостью
капиталооборота, этот сектор рынка очень интересен и перспективен.
В виду коммерческой выгоды, организация ведет тесное сотрудничество с
иными организациями края, изготовляющими ликероводочные, безалкогольные
прохладительные изделия, а также продукты питания и др. Обладая собственной
отдельной сетью, комбинат занимается сбытом не только лишь своего продукта, а
также иных продовольственных изделий.
У организация есть специальный документ соответствия для процесса
производства
изделий,
который
содержит
ГОСТы,
технические
и
технологические условия на все типы своей продукции и на каждый в частности.
Но также есть ключевые условия высокого риска, отражающиеся на работе
акционерного
общества.
Ведь
довольно
длительный
постоянный поиск в себестоимости готовой продукции,
период
проводится
расходов на сырье,
который пока остается безрезультатным.
Хлебобулочная продукция выпекается из муки, которая смолота из зерна с
достаточно высокими показателями качества. На сегодня в себестоимости готовой
продукции по ООО «Орловский хлебокомбинат» за 2017 год составила 35%,
другие же 65% это цена топливно-энергетических ресурсов и прочих услуг, что
45
вырастали на протяжении 2015 г. и продолжают увеличиваться в 2016 г., что и
оказывает большое влияние на рентабельность сбыта и первоначальную
стоимость хлебобулочных изделий. Мука, дрожжи, маргарин своя (но высокая
импортная составляющая
Дебиторская задолженность за предоставляемую продукцию увеличивается
в силу того, что нередко потребители не придерживаются собственных
договорных
обязательств,
хотя
отсрочка
платежей
на
предоставляемую
продукцию составляет порядка 5-30 дней (317.1 ГК РФ).
Заимодавец согласно валютному обещанию имеет право взыскивать с
должника долю процентов на сумму задолженности за период использования
валютных
средств.
Размер
процента
формируется
функционирующей
в
соответствующие этапы ставкой рефинансирования Банка РФ. Данный принцип
действует тогда, когда же сторонами никак не оговорена величина процентов в
соглашении. Положение, которым стороны учитывают сумма процентов на
проценты, представляется ничтожно малым, за отдельными допусканиями,
описанными в последующем пункте (ГК РФ 317.2). Сложные проценты
(проценты на проценты) начисляются в ходе осуществления бансковских
соглашений
и
взносов,
регламентирующих
платёжные
обязательства
соучастников данного организационного сектора.
Организация несет некоторые расходы в сфере торгующих организаций для
сохранения сформировавшихся рынков реализации и поддержки текущего уровня
производства:
-гарантируем 100% возвращение стоимости не реализованных зачерствелых
изделий
-затраты по доставке готовых изделий принимаем на счет своих расходов
Перечисленные выше условия приводят к дефициту используемых средств
и никак не содействуют финансовой устойчивости.
организационная
структура
ООО
следующим образом (рисунок 8).
«Орловский
В настоящее время
хлебокомбинат»
выглядит
46
Рисунок 8. – Организационная структура ООО «Орловский
хлебокомбинат».
В компании ООО «Орловский хлебокомбинат» совокупное количество
работников - 181 человек. Комбинат производит в сутки приблизительно 70-75
тонн изделий. Это батоны, хлеб, сдобы, караваи, вафельные пирожные, вафли,
печенье, сухари, торты, бублики, сушки, баранки, торты, пирожные, рулеты и
кексы - в общей сложности почти 200 видов изделий.
Отпускать изделия качественно выского уровня и исключительно из
натурального сырья, храня преданность обычаям исконно отечественного
хлебопечения - таков девиз всех сотрудников большого коллектива ООО
"Орловский хлебокомбинат". Также были многократно отмечены и представлены
к наградам решения Орловского хлебокомбината в производственной сфере и
социально-экономических задач, никак не только лишь администрацией
Орловской района, однако и правительством Российской Федерации. Диплом
лауреата Всероссийского фестиваля "Наилучшие отечественные предприятия",
где же Орловский комбинат представлен к награде из числа многих комбинатов
пищевой
индустрии
за
наилучшее
применение
абсолютно
всех
типов
47
производственных
материалов
-
вероятнее
всего,
это
была
наиболее
отличительная заслуга.
ООО «Орловский хлебокомбинат» оформил почти 1000 контактов поставки
- на период 2016 года Весь ассортимент представлен в свыше 800 торговых
местах города и области. Партнеры ООО «Орловский хлебокомбинат»
презентованы на рисунке 9.
Партнеры ООО
«Орловский
хлебокомбинат»
Сеть магазинов и супермаркетов
"Магнит" ЗАО "Тандер"
Сеть магазинов и супермаркетов
группы компаний "Паллада-торг"
Сеть супермаркетов
корпорации «Гринн»
Сеть магазинов фирмы
«РПК-плюс»
Сеть гипермаркетов «ДиксиЛогистик»
Супермаркет «Европа»
Сеть магазинов компании
«Бежин луг»
Сеть магазинов ООО
«Радуга»
Рисунок 9. – Партнеры ООО «Орловский хлебокомбинат»
48
Комбинат создан согласно стандартному плану с требуемым набором
пакгаузных (экспедиция), производственно-бытовых помещений, в соответствием
с требованиями СанПина. Плановая производительность комбината – 20 тонн в
сутки, на практике согласно заказам торговли на сегодняшний день изготавливает
– 4,5-5 тонны в сутки. Комбинат производит 68 видов хлеба, кондитерской и
хебобулочной продукции, в частности: хлебобулочных изделий- 50 названий,
хлеба смешанной валки – 7 названий, кондитерская продукция - 3 названия и 3
названия
сухарей.
Все
стандартизированы.
отпускаемые
Форма
изделия
имущества
–
сертифицирована
частная.
и
Технологическая
вооруженность комбината показана на рисунке 10.
Технологическое
оборудование ООО
«Орловский
хлебокомбинат»
Хлебопекарная
печь ФТЛ-22.
Подъёмник
«Стандарт»
Тестораскаточная
машина
Ротационная
печь РТ-150
Мукопросеиватель
«Пионер»
Упаковочная линия
Рисунок 10. – Технологическая вооруженность ООО «Орловский
хлебокомбинат»
Первостепенным
вопросом
работы
комбината
представляется
направленность на покупателя и потребности рынка в комбинировании со
стабильной и долговременной поддержкой, а также расширением ассортимента
предоставляемых услуг и продуктов. В обязанности руководителя в ходит
49
организация работы компании как на данном этапе, так и в перспективе.
Организация занимается след. разновидностями деятельности, представленными
на рисунке 11.
Виды деятельности,
осуществляемые ООО
«Орловский
хлебокомбинат»
Производство
хлебобулочных и
кондитерских изделий
Фирменная оптовая и
розничная торговля
Бытовое обслуживание и
предоставление иных платных
услуг населению
Сдача имущества в аренду
Транспортные и транспортноэкспедиционные услуги
Осуществление иных видов
деятельности, не запрещенных
действующим законодательством
Рисунок 11. – Разновидности деятельности, которыми занимается ООО
«Орловский хлебокомбинат»
Упрощено управление бухгалтерской отчетности, что упрощает работу
компании по части ведения учета разнообразных бухгалтерских конфигураций,
таким
образом,
сокращает
затраты
фирмы
на
работы
по
заполнению
50
бухгалтерских учетов. В интересах этой небольшой организации идеальным
видом документооборота будет при следующей сложившейся ситуации, когда
смысл отчета по налогам организации в итоге сливается к сдаче лишь одной
декларации.
Расширен список затрат, на которые допускается сократить необходимую
сумму поступлений в силу упрощения налогообложения. К ним была добавлена
большая часть типов затрат, которые связаны с неотъемлемым страхованием
сотрудников, собственности и обязательств. Эта норма представляется пока что
еще одним позитивным фактором с целью использования УСН ООО «Орловский
хлебокомбинат», вычисляя необходимую сумму налога с прибыли, уменьшенных
на величину затрат.
УСН наилучшим образом пригодно для применения ее ООО «Орловский
хлебокомбинат» взяв за основу то, что общая стоимость личной амортизируемой
собственности организации никак не перевалила за 100 миллионов рублей.
Применение Упрощенной налоговой системы значительно понижает
налоговую нагрузку на организацию, нежели страховые взносы. В силу того, что
замещает практически абсолютно все налоги единой системы налогообложения
одним простым налогом.
Немного легче и сам порядок налогообложения и учета при использовании
“упращенки”, нежели при использовании общего порядка налогообложения,
потому что в подобных компаниях опыт бухгалтера, вероятно, является на
порядок меньше, нежели в компаниях, пользующихся единой системой.
Комбинат применят “упрощенку” налогообложения с 2008 года. Следует
отобразить финансовую ситуацию ООО «Орловский хлебокомбинат» с целью
наиболее детально рассмотреть картину финансовой действительности. При
расчете
экономических
характеристик
необходимо
принять
к
сведению
последующую предоставленную информацию об Обществе за 2016, 2017 года .
Данные материалы презентованы в таблице 2:
51
Таблица
2.
–
Экономические
характеристики
деятельности
ООО
«Орловский хлебокомбинат»
№
п/п
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Показатель
2016
2017
Прибыль, руб
Расходы, руб
Оборотные активы, руб
Краткосрочные
обязательства, руб
Собственные
оборотные
средства, руб
Уставной капитал, руб
Объем
выпускаемой
продукции в, руб
том числе:
Хлебобулочные изделия, руб
Сахаро-бараночные изделия,
руб
30 059 930
20 082 204
700 000
200 000
30 110 830
20 093 737
900 000
240 000
Прирост,
руб
500 900
110 533
200 000
40 000
400 000
470 000
70 000
937 500
678 178
937 500
775 198
0
97 020
641 100
37 078
722 921
52 277
81 821
15 199
Отталкиваясь от предоставленных сведений таблицы впору можно отметить
то, что практически все характеристики возрастают примерно на 8.8%. Зная
данные сведения, появляется возможность подсчитать ключевые показатели
финансового состояния организации. Они отражены в таблице 3.
Таблица 3. – Показатели финансового состояния ООО «Орловский
хлебокомбинат»
Показатели
2016
Рентабельность
138%
Коэффициент текущей ликвидности 2,43
Коэффициент маневренности
0,3
2017
Норм. значение
146%
2,5
0,4
100%
>2
0,4 (0,5)
Таким образом, рентабельность организации значительно больше обычного
на 46%, следовательно, доходы компании покрывают расходы и сальдо является
положительным. Показатель текущей ликвидности определяется в пределах
стандартного
значения,
поэтому
платежеспособность
ООО
«Орловский
хлебокомбинат» является оптимально хорошей. Показатель маневренности
52
отвечает обычному значению, вследствие этого можно полагать, что организация
финансово стабильна.
Таким
образом,
дана
общая
характеристика
ООО
«Орловский
хлебокомбинат», рассмотрена структура организации и описана её деятельность.
2.2 Оценка финансового состояния предприятия ООО «Орловский
хлебокомбинат»
Предприятие можно оценить с помощью трех финансовых показателей:
– показатель ликвидности;
– показатель деловой активности (оборачиваемость);
– показатель финансовой устойчивости (рентабельность).
Основные коэффициенты ликвидности:
– коэффициент текущей ликвидности;
– коэффициент быстрой ликвидности;
– коэффициент абсолютной ликвидности;
– чистый оборотный капитал.
Таблица 4. – Коэффициенты текущей ликвидности за 2015-2017 г.(млн.руб.)
2015
2016
2017
Для коэффициента текущей ликвидности нормальным значением считается
от 1,5 до 2,5. В 2017 году ликвидность составила 2,3; в 2016 году – 1,7; а в 2015
году – 1,75. Во всех трех годах нормальные значения, что говорит о хорошей
текущей ликвидности. Предприятие не имеет финансовых рисков, которые
характеризуют коэффициент ниже 1, и может стабильно оплачивать свои счета.
Структура капитала рациональна. При коэффициенте больше 3, предприятие не
рационально ведет свой капитал.
53
2) Коэффициент быстрой ликвидности – это способность предприятия
погашать текущие (краткосрочные) обязательства за счет оборотных активов.
Этот коэффициент отличается от коэффициента текущей ликвидности тем, что в
состав могут войти только те активы, которые имеют высокую и среднюю
ликвидность.
Источником данных служит бухгалтерский баланс, но в составе активов не
учитываются материально-производственные запасы.
Коэффициент быстрой ликвидности рассчитывается по формуле:
Таблица 5. – Коэффициенты быстрой ликвидности за 2015-2017 г.(млн.руб.)
2015
2016
2017
Для коэффициента быстрой ликвидности нормальным значением является
не менее 1. В 2017 году быстрая ликвидность составила 2,8; в 2016 году– 2,1; а в
2015 году – 2. Все значения выше 1, это означает, что предприятие имеет
хорошую платёжеспособность. Денежные средства и предстоящие поступления
ООО «Орловский хлебокомбинат» от текущей деятельности покрывают текущие
долги организации .
3) Коэффициент абсолютной ликвидности – это финансовый коэффициент,
который равен отношению денежных средств и краткосрочных финансовых
вложений к текущим пассивам.
Источником данный служит бухгалтерский
баланс, но в составе активов учитываются только денежные средства.
Коэффициент абсолютной ликвидности за 2017 год составил 1,6; в 2016
году – 0,4; в 2015 году – 1. Нормальным значением считается более 0,9.
Учитывая, что все значения выше 0,9 можно сказать, что предприятие имеет
хорошую платежеспособность. Предприятие поддерживает остаток денежных
средств, тем самым имеет возможность всегда погасить краткосрочную
задолженность.
54
Таблица 6. – Коэффициенты абсолютной ликвидности за 2015-2017
г.(млн.руб.)
2015
2016
2017
4) Чистый оборотный капитал нужен предприятию для поддержания
финансовой устойчивости. Он сформирован за счет собственного оборотного
капитала и долгосрочного заемного капитала. Недостаток оборотного капитала
может говорить о неспособности фирмы своевременно погасить краткосрочные
обязательства. Превышение значения чистого оборотного капитала может
свидетельствовать о нерациональном использовании ресурсов организации.
Таблица 7. – Значения чистого оборотного актива за 2015-2017 г.(млн.руб.)
2015
Ч.об = 39 497 – 27 520 = 11 977
2016
Ч.об = 45 637 – 31 479 = 14 158
2017
Ч.об = 49 987 – 33 280 = 16 707
Коэффициент оборачиваемости активов отражает степень оборачиваемости
всех активов, находящихся в распоряжении организации, на определенную дату.
Таблица 8. – Коэффициенты оборачиваемости активов за 2015-2017 г.
2015
2016
2017
Данный показатель характеризует эффективность использования компанией
всех имеющихся ресурсов, независимо от источников их образования.
55
Все значения выше 0, а это значит, что эффективно использует свои
ресурсы, повышенный коэффициент в 2017 году говорит о более эффективном
использовании средств. Однако этот коэффициент может быть искусственно
завышен при переходе на использование арендованных основных средств.
Данные которые были использованы при анализе деловой активности:
– бухгалтерский баланс;
– отчет о финансовых результатах;
– отчет об изменениях капитала;
– отчет о движении денежных средст);
Рентабельность
–
относительный
показатель
экономической
эффективности. Рентабельность комплексно отражает не только степень
эффективности применения материальных, трудовых и финансовых ресурсов, но
и использование природных богатств.
Коэффициент рентабельности рассчитывается как отношение прибыли к
активам, ресурсам или потокам, ее формирующим. Может выражаться как в
прибыли на единицу вложенных средств, так и в прибыли, которую несет в себе
каждая полученная денежная единица.
Основной
и
самый
распространенный
показатель
оценивающий
прибыльность предприятия это коэффициент общей рентабельности. Данный
показатель определяется как отношение прибыли до налогообложения к выручке
от реализации товаров, работ и услуг, производимых предприятием.
Таким
образом
«Орловский
можно
сказать,
что
финансовое
состояние
ООО
хлебокомбинат» является стабильным и обладает высокой платежеспособностью,
а для повышения уровня быстрой ликвидности предприятие может принять меры
по росту собственных оборотных средств и привлечь долгосрочные займы и
кредиты.
Оценка
основных
показателей
деятельности
ООО
хлебокомбинат» показал следующие негативные моменты:
1. Снижение рентабельности активов и продаж.
2. Баланс не удовлетворяет условию абсолютной ликвидности.
3. Снижение финансовой устойчивости.
«Орловский
56
2.3 Анализ существующих инновационных направлений развития ооо
«Орловский хлебокомбинат»
Одним из показателей эффективности проведения инновационной политики
является конкурентоспособность.
Модель
М.
хлебокомбинат»
Портера
на
рынке
для
анализа
положения
хлебобулочной
ООО
продукции
«Орловский
может
быть
проиллюстрирована следующим образом (рисунок 12). Основная задача при
работе с новыми конкурентами – «не пустить» их в отрасль в качестве основного
91 конкурента и удерживать на «периферии». Ответом ООО «Орловский
хлебокомбинат» на «активное наступление» конкурентов является постоянная
разработка новых видов продукции (например, хлебцы с отрубями) и улучшение
упаковки.
Рисунок 12. – Положение ООО «Орловский хлебокомбинат» на рынке
хлебобулочной продукции по М. Портеру 1
57
Вторая конкурентная сила – давление заменителей. Она выражается в том,
насколько «легко» для покупателя заменить какой-либо вид продукта на другой.
Пока производители товаров-заменителей (производство различных хлебцов,
минерализованного хлеба, хлеба с малым сроком хранения) не становятся
особенно серьезной угрозой, так как по своей цене данный продукт намного
дороже обычного хлеба, и он не может однозначно конкурировать с
традиционным хлебом. Но нельзя выпускать из поля конкуренции данный товар,
так как хлебцы «полезнее» для здоровья человека и если его производителям
удастся снизить себестоимость производства и убедить потребителей в
полезности, то данный продукт будет серьезным и главным конкурентом хлеба.
Ответом на данную угрозу со стороны
ООО «Орловский хлебокомбинат»
является разработка ржаного хлеба с добавлением отрубей и минимизация
содержания различных консервантов.
Третья конкурентная сила – способность покупателей оказывать давление
на производителей. Большое количество предложений на рынке хлебобулочных
изделий приводит к тому, что при повышении цены одним продавцом
потребители легко могут перейти к другому производителю без каких-либо
потерь для себя. Потребители очень чувствительны к качеству хлебобулочных
изделий, следовательно, необходимо постоянно поддерживать высокое качество
продукции.
Четвертая конкурентная сила – давление поставщиков. ООО «Орловский
хлебокомбинат»
развивает
в
своей
политике
долгосрочные
партнерские
отношения с поставщиками, при таком подходе к работе повышается
ответственность поставщиков.
Пятая конкурентная сила – соперничество между существующими
конкурентами. На рынке присутствия доминируют две компании: ОАО
«Орелоблхлеб» и ООО «Орловский хлебокомбинат», которые диктуют условия.
Они удерживают цены на продукцию, которые покрывают затраты на
производство и обеспечивают минимальную прибыль. В связи с этим в отрасли
очень мала вероятность того, что одна из фирм-конкурентов примет решение о
58
значительном снижении цены, чтобы получить дополнительное конкурентное
преимущество.
Таким образом, высокий уровень внутриотраслевой конкуренции является
стимулом для выхода на новые рынки и внедрения инноваций.
Так, ресурсом (компетенцией), обеспечивающим устойчивое преимущество
ООО «Орловский хлебокомбинат», является рецептурная база. Рецептура
разрабатывается специалистами, основываясь на классических рецептах, но с
учетом особенностей своего оборудования. Поэтому разработка начинается с
технического задания, представленного отделом маркетинга и сбыта на основе
рыночных ожиданий.
Следующим
ресурсом,
обеспечивающим
преимущество,
является
постоянный контроль качества продукции. В настоящее время на предприятии
действует многоуровневый контроль качества готовой продукции. Он начинается
с входного контроля сырья – анализа муки, дрожжей, жиров. Основное сырье –
мука, поэтому она проверяется по всем показателям: количеству и качеству
клейковины, содержанию водорастворимых веществ, белизне, влажности,
кислотности.
Качество
полуфабрикатов
контролируется
сменными
инженерами-
технологами и старшим технологом завода. Предприятие работает круглосуточно,
без сбоев. Анализ готовой продукции по органолептическим показателям
производится
специалистами
производственно-технической
лаборатории
совместно с сотрудниками отдела маркетинга и сбыта. Проверяется вкус, цвет,
запах, форма продукта.
Также ресурсом, обеспечивающим преимущество, является хорошая
репутация предприятия, которая создается в течение многих лет благодаря
отличному качеству продукции и сервису по обслуживанию клиентов. Репутация
в своем конкретном выражении в значительной мере уникальна и, как правило,
имеется лишь у немногих предприятий отрасли, то есть неразрывно связана с
предприятием, завоевавшим ее (специфический ресурс предприятия).
59
В соответствии с задачами исследования выпускной работы целесообразно
выявить сильные и слабые стороны ООО «Орловский хлебокомбинат» без
анализа внешней составляющей.
Таблица 9. – Матрица SWOT-анализа ООО «Орловский хлебокомбинат»
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ:
1) высокая квалификация
персонала;
2)
хорошая
репутация у покупателей; 3)
один из лидеров рынка РМ; 4)
возможность
получения
экономии от роста объема
производства; 5) уникальные
рецепты и технологии; 6)
высокое качество продукции;
7) разработка новых товаров и
рецептов; 8) собственная
транспортная
база;
9)
отсутствие консервантов в
продукции;
10)
высокая
мотивация персонала
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ: 1) нет
четко
очерченных
стратегических направлений;
2)
ухудшающаяся
конкурентная позиция; 3)
недостаток
собственных
средств для развития; 4)
высокий уровень издержек; 5)
неразвитые
управленческие
компетенции менеджмента; 6)
поверхностное представление
о рынке; 7) ограниченная
маркетинговая
компетентность;
8)
устаревшее оборудование
ВОЗМОЖНОСТИ: 1) выход на
новые рынки и отдельные
сегменты;
2)
расширение
ассортимента продукции; 3)
изменение технологий; 4) рост
рынка;
5)
привлечение
специалистов стратегического
менеджмента и маркетинга
1.
Накопленный
опыт
производства,
высокая
квалификация
персонала
позволят
соответствовать
тенденциям рынка. 2. Высокое
качество
продукции
и
репутация
у
покупателей
позволят
реализовать
возможности выхода на новые
сегменты рынка хлебобулочной
продукции РМ. 3. За счет роста
объемов
производства
и
лидирующего положения на
рынке
хлебобулочной
продукции
ООО
может
добиться ослабления позиций
конкурентов.
4.
Высокое
качество
продукции
и
собственная транспортная база
позволят выйти на новые рынки
1. Возможность выхода на
новые
рынки,
расширение
ассортимента
продукции
позволят снизить воздействие
со стороны конкурентов и
восполнить
недостаток
собственных
средств.
2.
Привлечение
нового
менеджмента
позволит
определить
стратегические
направления,
повысить
маркетинговые
знания
и
укрепить
конкурентное
положение
УГРОЗЫ: 1) возможность
появления
новых
конкурентов;
2)
нестабильная экономическая
ситуация; 3) возрастающее
конкурентное давление; 4)
изменение
предпочтений
покупателей
1. Хорошая репутация у
потребителей и лидирующее
положение
на
рынке
позволят
ООО
минимизировать потери от
появления
новых
конкурентов. 2. Способность
производить новые виды
продукции
позволит
удовлетворить
изменяющиеся потребности
покупателей. 3. Хорошая
репутация, высокое качество
продукции,
возможность
экономии позволят снизить
доступ на рынок новых
конкурентов
1. Разработка стратегии,
снижение
издержек,
повышение прибыльности
способны снизить потери от
появления
новых
конкурентов. 2. Развитие
маркетинговых
способностей
позволит
снизить
возрастающее
давление конкурентов
60
В настоящее время для развития предприятия и разработки инновационной
стратегии
недостаточно
иметь
сильный
потенциал.
Необходимо
иметь
инновационные преимущества, которые помогут занять лидирующее положение
на рынке.
Инновационной деятельностью ООО «Орловский хлебокомбинат» можно
считать разработку новых видов продукции. За последний период было
разработано несколько новых видов продукции, которые можно будет выпускать
на
существующем
оборудовании
комбината.
Разработаны
сдобные
хлебобулочные изделия самой различной формы с разнообразной отделкой:
маком, кунжутом, кокосовой стружкой, овсяными хлопьями, сахарной помадкой.
Для производства кексов предприятие старается использовать современные
ингредиенты: шоколадные глазури, фруктово-ягодные начинки. Разработка новой
продукции ведется постоянно в связи с быстро меняющимися потребностями
рынка и запросами покупателей.
Однако, инновационную стратегию можно применять и не только по
отношению к выпускаемой продукции, тем самым повысив экономические
показатели.
Таким образом, в соответствии с таблицей SWOT и в рамках проведенного
анализа была проведена оценка и структурирование информации в соответствии с
классическими моделями стратегического анализа, что позволило нам определить
наиболее важные направления развития и разработки инновационной стратегии.
61
3 РАЗРАБОТКА И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЕКТА ВНЕДРЕНИЯ
ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ ООО «ОРЛОВСКИЙ ХЛЕБОКОМБИНАТ»
Особенности реализации проекта внедрения инновационной стратегии
3.1
В специальной литературе описано несколько подходов к формированию
стратегий [68, 96]. Несмотря на определенные различия во всех случаях
предлагается последовательная реализация трех укрупненных этапов:
- оценка существующей стратегии развития;
- анализ тенденций изменения ключевых индикаторов экономического
роста;
- разработка альтернативных программ развития предприятия в будущем.
Каждый этап предусматривает выполнение ряда аналитических и расчетных
процедур. Особое место в их числе занимают:
- анализ внешней среды (политические, экономические, международные,
рыночные, социальные и другие факторы);
-
исследование
сильных
и
слабых
сторон
организации
(уровень
технического оснащения предприятия, динамика производства продукции и
спроса, организация сбыта товаров и т. п.);
- состояние трудовых ресурсов на предприятии (квалификация и текучесть
кадров, образовательный уровень персонала и т. п.);
- оценка конкурентной позиции предприятия на отраслевом рынке;
-разработка
вариантов
развития
и
выбор
стратегии
модернизации
производства.
Для эффективного формирования стратегии необходимо составить модель:
сформировать идею и цель и проанализировать все необходимые ресурсы для
достижения этих составляющих. После этапа возникновения идеи, процесс
осуществления инноваций руководствуется четкими целями. Этим вызвано
множество
инноваций,
которое
поддается
структурированию
на
основе
различных классификационных признаков. Так, наиболее распространенные
среди них следующие:
62
– субъект инноваций;
– объект инноваций;
– масштабы инноваций;
– затратоемкость;
– наличие аналога;
– форма вложения;
– механизм появления;
– связь с основной деятельностью.
Инновационное производство отличается специфическим характером.
Исходной характеристикой производства служит производимый продукт, поэтому
для определения типа производства вначале необходимо выяснить, что за продукт
и каким образом производится характерный для него продукт. Разница между
консервативным и инновационным производством становится видна при
пристальном рассмотрении параметров этих видов производств, прежде всего
экономических и за достаточно долгий отрезок времени. Только при таком
подходе может быть гарантирована объективность суждений. Итак, результатом
производства консервативного типа всегда является продукт, который был
изготовлен путем повторения раннего образца или шаблона, дублированием,
воспроизведением его, с использованием технологии, изобретенной ранее.
Разные страны используют различные модели инновационной политики, в
которых проявляются присущие им национальные особенности и ориентиры.
Выделяют японскую и американскую модели такой политики. Отличительной
особенностью американской модели является наиболее полная, по сравнению с
моделями
других
стран,
автономия
предпринимательской
деятельности.
Ориентиром экономического развития служат особые области, основная среди
которых
-
военные
технологии,
технологический
приоритет
которой
обеспечивается, в том числе и вложением государственных средств. Японская
модель, которая также делает ставку на технологический приоритет, развивает
технологии в отдельных конкретных областях, как например, технологии
строительства крупных танкеров, за которой последовали технологии и
63
разработки для производства роботов. То есть технологические преимущества,
которые ожидается и планируется достичь, определяются на государственном
уровне. Их развитие стимулируется с целью использования полученных
технологий во всех отраслях национальной экономики.
Основные
принципы
системы
менеджмента
качества
являются
основополагающим для формирования инновационной стратегии предприятия и
они таковы:
ориентация на потребителя;
лидерство
руководителя
(в
обязанности
руководителя
входит
обеспечение единства цели в коллективе, координацию направлений
деятельности предприятия);
вовлеченность работников (это позволяет использовать возможности
сотрудников в полном объеме);
процессный подход (гарантирует максимальную результативность,
если деятельность рассматривают как взаимосвязанные процессы);
системный
подход
(дополняет
предыдущий
и
обязывает
рассматривать взаимосвязанные процессы как систему);
постоянное улучшение (неизменная цель);
решение принимаются
только
на основе фактов (данных
и
информации);
взаимовыгодные
отношения
взаимозависимость
всех
со
организаций
всеми
в
поставщиками,
цепочке
процессов
производства конечной продукции.
Таким образом, предпосылки для эффективного стратегического развития
инновационной деятельности и активности отраслей сложились исторически.
Современный период характеризуется смещением значимости факторов,
влияющих на потребительскую ценность товара, переход от преимущественно
количественных
факторов
(качество,
цена,
технология)
к
качественным
(социальное признание бренда, потребность в нем, эмоциональное обоснование,
64
настоятельная необходимость и т.д.). Исходя из вышесказанного, можно отметить
появление новых направлений инновационной деятельности в настоящее время.
Если ранее в число приоритетных видов такой деятельности входили: проведение
НИОКР по разработке идеи новаций, лабораторные исследования и подготовка
лабораторных образцов продукции, экземпляров новой техники, конструкций или
изделий; подбор необходимого сырья и материалов с целью изготовления
продукции; разработка всех деталей технологического процесса; разработка,
изготовление, испытание и внедрение образцов необходимой техники для
изготовления новой продукции и т.д., то теперь важными становятся и другие
направления:
обучение,
подготовка,
переквалификация
персонала,
наиболее
активного инструмента реализации инновационных проектов и любых
программ;
разработка и внедрение новейших организационно-управленческих
решений для устойчивого роста конкурентоспособности предприятия
и продукции, постоянный рост позиции брендов;
разработка, исследование, приобретение нужных информационных
ресурсов, использование новейших информационных технологий и
обеспечения
для
возможностей
оперативного
планирования,
реализации производственно-хозяйственной деятельности и контроля
за нею;
формирование
возможности
стратегии,
(сильные
которая
и
слабые
учитывала
стороны)
бы
угрозы
и
предприятия
в
обостряющейся конкурентной борьбе;
лицензирование,
приобретение
изобретений
(«ноу-хау»),
обязательный переход на мировые стандарты качества.
Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план,
предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации
и достижение ее целей. В ООО «Орловский хлебокомбинат» стратегический план
65
должен разрабатывается с точки зрения перспективы всей корпорации. Стратегия
предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных
целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и
ее производственно-сбытовые нужды. Процесс реализации стратегии ООО
«Орловский хлебокомбинат» должен быть разделен на два больших этапа:
а) процесс стратегического планирования – выработка набора стратегий,
начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными
стратегиями и отдельными проектами;
б) процесс стратегического управления – реализация определенной
стратегии
во
времени,
переформулирование
стратегии
в
свете
новых
обстоятельств. Стратегический планы и решения по ним должно принимать
высшее руководство ООО. В результате деятельности предприятия необходима
постоянная корректировка принятых управленческих решений и соответственно
стратегических планов, постоянный контроль за их выполнением. Таким образом,
главное условие эффективного функционирования системы стратегического
планирования – это постоянное внимание к нему со стороны руководителей, их
умение доказать необходимость планирования, привлечь к выработке и
реализации стратегии широкий круг сотрудников. Это внимание особенно важно
на
первой
стадии
внедрения
системы
планирования.
После
внедрения
стратегического планирования и распространения его по всем под- разделениям,
после того как оно подтвердит свою эффективность и число работников,
осознавших его необходимость, возрастет, процесс управления во многом может
быть структурирован и в нем существенную роль будет играть поощрение
работников за ценные предложения по совершенствованию выпускаемой
продукции, освоению новых рынков, системы планирования, выработке новой
стратегии. Можно выделить основное направление стратегической политики
предприятия: повышение конкурентоспособности предприятия на рынке города
Орла. Это поможет увеличить объемы реализации продукции и тем самым
укрепить финансовое положение предприятия.
66
Таблица 10. – Анализ факторов воздействия внешнего окружения проекта (PESTанализ) ООО «Орловский хлебокомбинат»
Группа
факторов
Политическ
ие
Экономичес
кие
Степень
влияния
Фактор
фактора
(X)
Утверждение в список 3
продуктов заморозки цен
Направл
енность
влияния
(Y)
+1
Государственное
регулирование в отрасли
Лицензирование
хлебопекарного бизнеса
Повышение ставки НДС
5
Вероятность
наступления
(Z)
Итоговая
оценка
S=XхYхZ
1
3
+1
2
10
4
+1
3
12
4
-1
3
12
Отрицательная динамика 5
-1
2
10
курса рубля
Рост
реальных 3
+1
1
3
располагаемых доходов
населения
Социальные Готовность
населения 4
1
2
8
платить
больше
за
продукцию
без
нежелательных
ингредиентов
Качество жизни людей
1
+1
1
1
Рост
внимания 3
+1
3
9
населения к составу
продукции
Технологиче Внедрение
4
+1
3
12
ские
прогрессивных
схем
тестоведения на жидкой
опаре
Появление технологий 1
+1
1
1
по заморозке хлеба и х/б
продуктов
Распространение
2
+1
2
4
технологии вакуумного
охлаждения
хлебобулочных изделий
Примечание:
Шкала для определения экспертной оценки степени влияния фактора:
5– сильное; 4 – высокое; 3 – умеренное; 2 – слабое; 1 – незначительное.
Шкала для определения экспертной оценки направленности влияния фактора:
-1 – отрицательная; +1 – положительная.
Шкала для определения экспертной оценки вероятности наступления (оказания влияния)
фактора:
3 – значительная; 2 – умеренная; 1 – незначительная.
67
Внешнюю среду, факторы, влияющие на деятельность хлебокомбината
помогает рассмотреть PEST-анализ фирмы и инновационного проекта.
Исходя из данных таблицы 10, заметим, что наибольшее влияние из
внешнего
окружения
оказывают
такие
параметры
как
лицензирование
хлебопекарного бизнеса, повышение ставки НДС, внедрение прогрессивных схем
тестоведения на жидкой опаре.
Кроме того, параметры, получившие
минимальную оценку слабо влияют на деятельность ООО «Орловский
хлебокомбинат» – рост реальных располагаемых доходов населения, качество
жизни людей, появление технологий по заморозке хлеба и х/б продуктов.
Рисунок 13. – Направления в процессе формирования инновационной
стратегии
По данным исследований дальнейшее развитие рынка хлебобулочных
изделий будет сопровождаться не только ростом объема реализации, но и
одновременным повышением требований к качеству, разнообразию и дизайну
упаковки изделий, что заставит производителей «бороться» за потребителей.
Наиболее важным инструментом в конкурентной борьбе будут диверсификация,
создание сильного брэнда и построение эффективной дистрибьюторской сети.Для
анализа
товарной
продукции
ООО
«Орловский
хлебокомбинат»
дадим
характеристику каждой товарной группы, чтобы выявить ключевые направления
деятельности, определяющие миссию предприятия. Проведем анализ по матрице
БКГ. Рассчитаем долю каждого товара в общем объеме и темпы роста продаж
каждого товара, используя показатель валовой выручки.
68
Таблица 11. – Расчетные показатели для построения матрицы БКГ.
№ Группа товаров
п/
п
1 Изделия хлебобулочные из
ржаной и смеси ржаной и
пшеничной муки
2 Изделия
из
пшеничных
сортов муки
Годы
2016
Категория
BCGматрицы
Дойные
коровы
8956
4
92345
13,18
%
3%
6921
3
74124
10,58
%
7%
3614
3
8135
43452
6,20% 20%
10132
1,45% 25%
8845
1,26% 2%
4235
0,60% -19% Собаки
3
Сдобные изделия
4
Хлебобулочные изделия
5
Мучные
кондитерские 8652
изделия
Сухари панировочные из 5231
пшеничной муки
6
2017
Параметры
доля
рост
Дойные
коровы
Трудные
дети
Трудные
дети
Собаки
По данным таблицы построим адаптированную матрицу БКГ и определим
группы ассортимента, относящиеся к «дойным коровам», «звездам», «трудным
детям» и «собакам».
При ее построении темпы роста объемов продаж товара, делят на «высокие»
и «низкие» условной линией на уровне, например, 10 или 20%. Практически эта
граница может быть установлена на любом приемлемом для анализа уровне и
определяется самим предприятием. В нашем случае мы границу поставим на 20%.
Относительная доля рынка также делится на «высокую» и «низкую»,
границей между ними будем считать 10%.
69
Рисунок. 14 – Матрица БКГ
Таким образом, по результатам построения матрицы БКГ можно сделать
выводы о том, что наиболее выгодными для предприятия группа товаров
являются «изделия хлебобулочные из ржаной и смеси ржаной и пшеничной муки»
и «изделия из пшеничных сортов муки» так как они попали в группу «Дойные
коровы». Здесь самая главная цель- удержать положение. К группе «Звезды» ни
один товар не относится, т.е. нет таких товаров, которые бы имели высокие темпы
роста рынка сбыта и высокие доли на рынке. В квадранте «Собаки» находятся две
товарные группы: «мучные кондитерские изделия», «сухари панировочные из
пшеничной муки». Указанные группы формируют малую долю выручки, а также
не проявляют тенденции к увеличению в доле выручки. Соответственно встает
вопрос об их сокращении, либо о полном выводе из структуры ассортимента.
70
«Проблемные товары» это «сдобные изделия» и» хлебобулочные изделия»
(«Трудный ребенок»).
Наиболее привлекательными для ООО «Орловский хлебокомбинат»
на
данный момент являются инновационные стратегии разработки товаров и
диверсификации. Ориентация на углубление и расширение рынка автоматически
требует наращивания производственных мощностей, т. е. больших финансовых
вливаний. Эту стратегию можно рассматривать в перспективе. Эта стратегия
включает в себя открытие новых для предприятия видов деятельности, которые
укладываются в общий профиль работы предприятия, а именно вести в строй
линию по производству макаронных изделий и заключить контракт на поставку
макаронных
изделий
для
муниципальных
бюджетных
образовательных
учреждений.
3.2 Проектный анализ внедрения инновационной стратегии ООО «Орловский
хлебокомбинат»
Производство макаронных изделий создается с учетом выполнения
следующих основных требований: - применение ингредиентов только высшего
качества соответствующих ГОСТу; - выполнение санитарных норм и правил; соблюдение технологического процесса; - соблюдение правил транспортировки
продуктов питания; - соблюдение правил хранения; - обеспечение экологичности
производства;
макаронных
ресурсосберегающий
-
изделий
гарантируется
контроль.
Обеспечение
выполнением
выше
качества
перечисленных
требований к производству, хранению и транспортировке продукции.
Экологическая
экологического
безопасность
сырья
и
достигается
установления
за
счет
необходимого
использования
санитарного
и
гигиенического режима работы предприятия. Технологический процесс состоит
из 3 основных этапов: - просеивание муки; - замешивание теста, получение сырых
макарон; - сушка макарон; - фасовка макарон в полипропиленовую пленку. 1)
Целью этапа просеивания муки является отделение от нее инородных предметов.
На этом этапе мука поступает в просеиватель муки, где она автоматически
71
освобождается от механических примесей. Для обеспечения стабильности
технологического процесса необходимо периодически подавать на просеиватель
муку и извлекать просеянную. 2) Целью второго этапа является получение сырых
готовых макарон. На этом этапе просеянная мука поступает в бункер, где она
смешивается с красителем и водой, после этого она поступает в макаронный
аппарат. Из макаронного аппарата выдавливаются готовые сырые макароны,
которые периодически нужно вынимать. 3) На третьем этапе происходит сушка
сырых готовых макарон в течение 2.5 часов, после истечения, которых
вынимаются готовые к употреблению макаронные изделия. 4) Готовые
макаронные изделия на 4 этапе фасуются по 450г, 750г и 2 кг, в
полипропиленовую пленку. Номинальный объем продаж ООО «Орловский
хлебокомбинат» г. Орел определен в таблице 12. Необходимая производственная
площадь составит около 100 кв. м. Под оборудование отводится около 40%
производственной площади. Площадь складских помещений составляет – 80 кв.
м. Итого необходимо 180 кв.м., этой площадью хлебозавод располагает.
Промышленное оборудование рассчитано на двухсменную работу в течение
суток.
В результате реализации проекта будет создано 15 новых рабочих мест.
Штат производственного персонала представлен в таблице 13. Величина расходов
на персонал при выходе предприятия на проектный объем продаж составляет
263900 руб./мес., включая 203000 руб. – затраты на оплату труда (фонд оплаты
труда), 60900 руб. – страховые отчисления(30%). Необходимое число рабочих в
смене составляет 6 человек. Учитывая также то, что на линии работают оператор,
технолог,
дежурные
инженер-электрик
и
инженер-механик,
численность
производственного персонала, обслуживающего линию, составляет 10 человек в
смену. Необходимы инвестиции в основные средства в размере 913 000 руб.
(собственные средства ) (таблица 14), стоимость оборудования указана с учетом
затрат на его приобретение, доставку и монтаж.
72
Таблица 12. – График объема продаж (в процентах от номинального) на
2017год
Вид
готовой Номинальн Календарный месяц
продукции, кг
ый объем
продаж,
тыс.
1
2
3
4
упаковок/го
д
5
6
7
0,45
50000
0%
0%
50%
60%
75%
95%
100%
0,75
30000
0%
0%
49%
55%
75%
95%
100%
2
10000
0%
0%
40%
50%
60%
80%
100%
Исходя из данных таблицы 12 следует сделать вывод о том, что уже на 7
месяце предприятие достигнет 100% объема продаж и в дальнейшем будет только
наращивать свои темпы роста.
Таблица 13. – Штатное расписание
Численн Размер
Наименование
ость,
оплаты,
чел.
руб/мес.
Административно-управленческий персонал
Технический директор
1
25000
ИТОГО (АУП)
1
25000
Инженерно-технический персонал
Менеджер по маркетингу и
1
20000
сбыту
Технолог
1
20000
Деж. инженер-электрик
2
13000
Деж. инженер-механик
2
13000
ИТОГО (ИТП
6
66000
Промышленно-производственный персонал
Оператор линии
2
15000
Рабочие
4
10000
Технический персонал
2
8000
ИТОГО (ППП)
8
33000
ВСЕГО персонал
15
66000
Итого
Страховы
ФЗП
в е взносы,
мес, руб. руб.
25000
25000
7500
7500
20000
6000
20000
26000
26000
92000
6000
7800
7800
27600
30000
40000
16000
86000
203000
9000
12000
4800
25800
60900
73
Таблица 14. – Краткая характеристика основных видов основного и
вспомогательного оборудования
№
Наименование
Просеиватель муки
ПМ -2605
Макаронный
2
аппарат РТ-ПМ-31
Сушильный
3
аппарат СР 10-23
Фасовочно4
упаковочный
аппарат РТ-УМ-11
Итого
стоимость
оборудования
1
Колич
Производител
ество,
ьность
шт.
Стоимость,
руб.
Стоимость
без
НДС,
руб.
1
10-20 кг/мин
79000
66949,15
2
200 кг/ч
355000
300847,46
2
300 кг/ч
210000
177966,10
2
1080 упак./ч
269000
227966,10
913000
773728,81
9
Инвестиции в основные средства направлены на создание (приобретение)
следующих объектов: основного производственного оборудования. Переменные
расходы составят 6085492 (3763172,49+2322320) руб. из них 3763172,49 руб. –
материальные затраты. Затраты составят 1866503,11 руб. в год. За планируемый
период чистая прибыль от данного производства составит 36230104,73 руб.
3.3 Оценка экономической эффективности проекта внедрения инновационной
стратегии
Составим прогнозный отчет о финансовых результатах с учетом того, что
основное производство в объеме за 2017 год остается на прежнем уровне. В итоге
выручка увеличится на 54405 тыс.руб. (на 23,19%), а чистая прибыль увеличится
на 36230,1 руб., т.е. на 104,36%. Прогнозный отчет о прибылях и убытках
представлен в таблице 15.
74
Таблица 15. – Прогнозный отчет о финансовых результатах
Конец года, Начало
Изменени
Изменение,
(план), тыс. года, тыс. е
тыс.
%
руб.
руб.
руб.
Наименование
Выручка
от
продаж
товаров продукции, работ
Полная
себестоимость
проданных
товаров,
продукции, работ, услуг
(цеховая)
Прибыль от продаж
Прочие доходы
Прочие расходы
Прибыль (убыток) до
налогообложения
Текущий
налог
на
прибыль
Чистая прибыль (убыток)
отчетного периода
289037
234632
54405
23,19
204933,48
195578
9355,47
4,78
84103,52
13777
15238,43
39054
13777
15159
45049,52
115,35
79,43
0,52
82959,63
37672
45287,63
120,22
12013,53
2956
9057,52
306,41
70946,1
34716
36230,10
104,36
350000
300000
250000
Выручка
200000
С/с полная
150000
Прибыль
100000
50000
0
2017
План
Рисунок 15. – Динамика финансовых результатов
75
Составим прогнозный баланс (таблица 16), с учетом того что темп роста
выручки составляет 23%. Составление прогнозного баланса начинают с
определения ожидаемой величины собственного капитала. Основным элементом,
за счет которого изменяется сумма собственного капитала, является прибыль,
остающаяся в распоряжении организации. Уставный капитал увеличится на
сумму 70946,10 тыс.руб., т.е. на сумму нераспределенной прибыли. Добавочный
капитал и резервный капитал не изменятся. Внеоборотные активы увеличатся на
величину
инвестиций
в
основные
средства
и
уменьшатся
на
сумму
амортизационных отчислений.
Таблица 16. – Прогнозный баланс
Актив
Начало
периода
(год)
1.Внеоборотные активы 72395
2. Текущие активы
215430
Запасы
114212
ДЗ
(дебиторская 95060
задолженность)
ДС (денежные средства) 428
НДС
720
БАЛАНС
287825
Пассив
1. Капитал и резервы
91411
2.
Долгосрочная 21275
задолженность
3.
Краткосрочные 18563
кредиты и займы
4.
Кредиторская 156576
задолженность
БАЛАНС
287825
Конец
периода
(год)
65978,7
264978,9
140480,8
116923,8
Изменение,
тыс. руб.
%
-6416,3
49548,9
26268,76
21863,8
-8,86
23,00
23,00
526,44
885,6
330957,6
98,44
165,6
43132,6
162357,10
9853
70946,1
-11422
23,00
23,00
23,00
14,99
77,61
-53,69
22832,49
4269,49
23,00
135915
330957,60
-20661
43132,6
-13,20
14,99
Прогноз текущих активов (оборотные активы): запасы, ДЗ, ДС - увеличение
на 23% (темп роста выручки). Краткосрочные кредиты и займы увеличиваются на
23%. В результате прогноза баланса пассивы превышают активы для этого
долгосрочная задолженность уменьшается на 11422 тыс.руб. и составляет на
76
конец периода 9853 тыс. руб., кредиторская задолженность уменьшается на 20661
руб. и составляет 135915 руб. Расчет показателей рентабельности по ООО
«Орловский хлебокомбинат» представлен в таблице 17.
Таблица 17. – Показатели рентабельности
На
начало
периода
Показатель
Рентабельность активов,
0,12
ЧП/А
Рентабельность
продаж,
0,15
ЧП/Выручка
Рентабельность СК, ЧП/СК 0,38
На
конец
периода
Изменение
0,21
0,09
0,25
0,10
0,44
0,06
Как видно с ростом выручки и чистой прибыли улучшились показатели
рентабельности.
Это
говорит
о
положительной
динамике
проведенных
мероприятий.
Таблица 18. – Сравнение основных показателей
Показатель
Коэффициент
абсолютной
ликвидности
Коэффициент текущей
ликвидности
Коэффициент быстрой
ликвидности
Коэффициент
восстановления
платежеспособности
На
прогнозный
ликвидности.
период
Коэффициент
2017 год
Прогноз
Рекомендуемое
значение
0, 06
0,33
более 0,2
0,61
1,67
более 2
0,61
0,74
более 1
0,16
1,099
более 1
произошло
абсолютной
увеличение
ликвидности
всех
показателей
имеет
нормативное
значение и равен 0,33. У предприятия появилась способность погашать текущие
(краткосрочные) обязательства за счет денежных средств (таблица 18).
77
Коэффициент восстановления платежеспособности выше нормы. Это
свидетельствует о том, что у предприятия в ближайшие 6 месяцев есть реальная
возможность восстановить свою платежеспособность.
Расчет
представленных
коэффициентов
относительной
финансовой
устойчивости представлен в таблице.
Таблица 19. – Показатели финансовой устойчивости
Показатель
1. Коэффициент независимости.
(СК/Валюта баланса)
2. Коэффициент соотношения
собственных и заемных средств.
(СК/ЗК)
3. Коэффициент маневренности
собственных средств. (СОС/СК)
4.
Коэффициент
обеспечения
собственными
средствами.
(СОС/ОА)
Нормально
2017
е значение
План
>0,5
0,32
0,49
≤0,7
0,47
0,96
>0,1
0,21
0,65
>0,1
0,07
0,40
По данным таблицы 19 все показатели финансовой устойчивости
увеличились, это говорит, что направленные мероприятия повышают финансовую
устойчивость предприятия.
Таким образом, обоснована экономическая эффективность предложенных
мероприятий для ООО «Орловский хлебокомбинат».
78
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Стратегия развития компании – это не просто схема или алгоритм ведения
бизнеса, а набор активов и инструментов, имеющих свои ограничения и условия.
Для усиления конкурентных позиций компании необходимо уделять большое
внимание стратегии на будущее. Стратегия развития компании – разработка
определенной
методики,
руководствуясь
которой,
в
совокупности
с
формализованными процедурами строится модель будущего компании. Роль
стратегии для развития компании очень велика. Она дает стержень для
строительства бизнеса. Она важна для всех: для высших управляющих,
исполнителей и менеджеров и акционеров. Отсутствие очевидной стратегии
компании может отпугнуть потенциальных инвесторов. Процесс стратегического
выбора состоит из решения двух взаимосвязанных проблем – выбора области, в
которой в последующем будет формироваться стратегия, и определения
собственно стратегии развития организации. К числу областей, в которых в
дальнейшем формируется стратегия, относят: лидерство в минимизации издержек
производства и реализации продукции, специализацию в производстве продукции
и фиксирование определенного сегмента рынка.
Главной целью работы является разработка инновационной стратегии
развития предприятия пищевой промышленности. Объект работы: предприятие
пищевой промышленности ООО «Орловский хлебокомбинат». В качестве
исходной
информационной
базы
привлекались
теоретические
материалы
различных авторов, нормативно- правовая база, учебные пособия в области
стратегического анализа и планирования , материал бухгалтерской отчетности.
Оценка
основных
показателей
деятельности
ООО
«Орловский
хлебокомбинат» показал следующие негативные моменты:
- Снижение рентабельности активов и продаж.
- Баланс не удовлетворяет условию абсолютной ликвидности.
- Снижение финансовой устойчивости.
Анализ внешней и внутренней среды показал, что у предприятия есть
остаются проблемы, решение которых требует вложений и проведения целого
79
комплекса мероприятий. В связи с ростом цен на сырье, ростом цен на топливо
цены на продукцию будут повышаться, поэтому необходимо акцентировать
внимание
на
систематических
исследованиях
политики
ценообразования
конкурентов и реакцию потребителей на повышение цен.
Слабые
стороны
предприятия
сводятся
к
нестабильности
наличия
ассортимента продукции и качественной ее упаковки, которые возможно усилить
путем внедрения новых технологий упаковки и упаковочного оборудования и
автоматизированных
технологических
линий
производства,
что
поможет
уменьшить долю ручного труда в производстве и упаковки продукции, повысить
качество продукции, уменьшить процент невыполнения заявок производством изза вынужденных остановок оборудования. Влияние угроз внешней среды со
стороны
имеющихся
и
возможных
конкурентов
(агрессивная
политика
конкурентов, усиление конкуренции со стороны сетевой розницы, невысокие
барьеры для появления новых игроков) ослабляется такими сильными сторонами
предприятия как известность и хорошая репутация компании, широкий охват
каналов сбыта. Для удержания позиций компании необходимо поддержание
политики продвижения компании: реклама в СМИ, акции в местах продаж,
участие в ярмарках, дегустации, имиджевые мероприятия. В связи с появлением
новых конкурентов возможен выход на принципиально новый рынок сбыта.
После
проведенного
анализа
внутренней
и
внешней
среды
функционирования предприятия ООО «Орловский хлебокомбинат», определили
миссию и цели. Миссией ООО «Орловский хлебокомбинат» определена
внутреннее развитие, расширение производственной базы и увеличение мощности
завода с применением новых технологий. Предметом деятельности ООО
«Орловский хлебокомбинат» является создание предпосылок эффективного
развития производства, обеспечивающего выпуск и реализацию хлебобулочных,
кондитерских
изделий,
торговое
обслуживание
стратегическими целями деятельности:
- Расширение рынка сбыта продукции;
- Удовлетворение потребностей потребителей;
населения.
Основными
80
- Получение максимальной прибыли в долгосрочной перспективе;
- Расширение ассортимента продукции.
Наиболее привлекательными для ООО «Орловский хлебокомбинат» на
данный момент являются стратегии разработки товаров и диверсификации.
Ориентация на углубление и расширение рынка автоматически требует
наращивания производственных мощностей, т. е. больших финансовых вливаний.
Эту стратегию мы и рассматривали.
Эта стратегия включает в себя открытие новых для предприятия видов
деятельности, которые укладываются в общий профиль работы предприятия, а
именно вести в строй линию по производству макаронных изделий и заключить
договор на поставку для нужд муниципальных бюджетных образовательных
учреждений. В результате реализации проекта предполагается создание 15 новых
рабочих мест. Необходимы инвестиции в основные средства в размере 913 000
руб. Инвестиции в основные средства направлены на создание (приобретение)
следующих объектов: основного производственного оборудования.
Переменные расходы составят 6085492 руб. из них 3763172,49 руб. –
материальные затраты. Постоянные затраты составят 1866503,11 руб. в год.
Чистая прибыль от данного производства составит 36320216,73 руб. В результате
предприятию удастся улучшить финансовое состояние, повысить эффективность
производства
за
счет
введения
новых
производственных
расширения ассортимента выпускаемой продукции.
мощностей
и
81
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1.
Абрамов, В. Л. Маркетинговое управление конкурентоспособностью
экономических систем / В. Л. Абрамов // Маркетинг в России и за рубежом. –
2015. – № 5. – С. 14–21.
2.
Абрамов, В. Л. Маркетинговое управление конкурентоспособностью
экономических систем / В. Л. Абрамов // Финансовый менеджмент. – 2015. –
3.
№ 4. – С. 17–25.
4.
Акимова, Т. А. Теория организации / Т. А. Акимова. – М. : ЮНИТИ,
2013. – 367 с.
5.
Ансофф, И. Стратегическое управление : пер. англ. / И. Ансофф ;
науч. ред. Л. И. Евенко. – М. : Экономика, 1989. – 519 с.
6.
Архипов, В. М. Основные достижения в развитии технологии
стратегического планирования компаний / В. М. Архипов // Проблемы теории и
практики управления. – 2014. – № 5. – С. 112–118.
7.
Баринов, В. А. Стратегический менеджмент : учебник / В. А. Баринов,
В. Л. Харченко. – М. : ИНФРА-М, 2016. – 237 с.
8.
Бекетов, Н. В. Понятие конкурентоспособности и его эволюция /
Н. В. Бекетов // Маркетинг в России и за рубежом. – 2017. – № 6. – С. 26–44.
9.
Белковский, А. Н. Конкурентная стратегия в России (точка зрения
Майкла Портера) / А. Н. Белковский // Менеджмент в России и за рубежом. –
2004. – № 3. – С. 3–10.
10.
Березин, С. А. Латентность – новое слово в языке стратегического
управления / С. А. Березин // ЭКО. – 2005. – № 9. – С. 183–191.
11.
Болдина, Н. Финансовый анализ конкурентных стратегий российских
предприятий / Н. Болдина // Проблемы теории и практики управления. – 2004. –
12.
№ 5. – С. 177–183.
13.
Борисова, Л. Г. Организационный дизайн: современные концепции
управления / Л. Г. Борисова. – М. : Дело, 2013. – 243 с.
14.
Боумен, К. Основы стратегического менеджмента / К. Боумен. – М. :
Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011. – 175 с.
82
15.
Боумен, К. Стратегия на практике / К. Боумен. – СПб. : Питер, 2013. –251 с.
16.
Брант, В. Совершенствование управления – основа повышения
конкурентоспособности организации / В. Брант // Стандарты и качество. – 2014.
17.
Бурр, В. Концепция устойчивого конкурентного преимущества /
В. Бурр // Проблемы теории и практики управления. – 2004. – № 4. – С. 107–114.
18.
Васильева, З. А. Иерархия понятий конкурентоспособности субъектов
рынка / З. А. Васильева // Маркетинг в России и за рубежом. – 2006. – № 2. – С.
54–68.
19.
Вертакова, Ю. В. Управленческие решения: разработка и выбор :
учеб. пособие / Ю. В. Вертакова, И. А. Козьев. – М. : КНОРУС, 2005. – 352 с.
20.
Вершигора, Е. Е. Менеджмент : учеб. пособие / Е. Е. Вершигора. – 2-е
изд., перераб. и доп. – М. : ИНФРА-М, 2013. – 283 с.
21.
Веснин, В. Р. Менеджмент / В. Р. Веснин. – М. : Проспект, 2014. – 458 с.
22.
Веснин, В. Р. Стратегическое управление : учебник / В. Р. Веснин. –
М. : Велби, 2014. – 328 с.
23.
Вигман, С. Л. Стратегическое управление в вопросах и ответах : учеб.
пособие / С. Л. Вигман. – М. : Проспект : Велби, 2016. – 296 с.
24.
Виноградова, З. И. Стратегический менеджмент: Матрица модулей,
25.
«дерево» целей : учеб. пособие / З. И. Виноградова, В. Е. Щербакова.
– М. : Академический Проект : Фонд «Мир», 2014. – 304 с.
26.
Виханский,
О. С.
Стратегическое
управление :
учебник
/
О. С. Виханский. – 2 изд., перераб. и доп. – М. : Гардарики, 1999. – 216 с.
27.
Волошин, Д. А. Стратегический управленческий учет / Д. А. Волошин
28.
// Экономический анализ: теория и практика. – 2007. – № 16. – С. 23–
29.
Воробьев, А. Д. Использование фрактальной теории в стратегическом
27.
планировании и управлении / А. Д. Воробьев // Менеджмент в России и за
рубежом. – 2006. – № 1. – С. 138–142.
83
30.
Воронов,
А.
А.
Конкуренция
и
конкурентоспособность:
количественные методы оценки / А. А. Воронов. – Краснодар : Кубанский гос. унт, 2002. – 163 с.
31.
Гапоненко, А. Л. Стратегическое управление : учебник / А. Л.
Гапоненко, А. П. Панкрухин. – 2-е изд., стер. – М. : ОМЕГА-Л, 2006. – 464 с.
32.
Говорова, Н. Конкурентоспособность – основной фактор развития
современной экономики / Н. Говорова // Проблемы теории и практики
управления. – 2006. – № 4. – С. 25–37.
33.
Горемыкин, В. А. Стратегия развития предприятия : учеб. пособие /
В. А. Горемыкин, Н. В. Нестерова. – 2-е изд., испр. – М. : Дашков и Ко, 2004. –
594 с.
34.
Градова, А. Л. Стратегия и тактика антикризисного управления
фирмой / А. Л. Градова, Б. И. Кузина. – СПб. : Специальная литература, 1996. –
510 с.
35.
Гурков, И. Б. Стратегический менеджмент организации : учеб.
Пособие / И. Б. Гурков. – 2-е изд., испр. и доп. – М. : ТЕИС, 2004. – 239 с.
36.
Дак,
Дж.
Д. Монстр
перемен. Причины
успеха и
провала
организационных изменений / Дж. Д. Дак. – М. : Альпина, 2003. – 320 с.
37.
Дихтль, Е. Практический маркетинг : учебник
/
Е. Дихтль,
Х. Хершген. – М. : ИНФРА-М, 2010. – 334 с.
38.
Дойль, П. Маркетинг-менеджмент и стратегии : пер. с англ. /
П. Дойль. – 3-е изд. – СПб. : Питер, 2003. – 544 с.
39.
Драшкович,
В.
Дилемма
стратегического
менеджмента
/
В. Драшкович // Проблемы теории и практики управления. – 2004. – № 3. – С.
98–103.
40.
Егорова, С. Модель стратегического маркетингового анализа в
современных условиях / С. Егорова // Проблемы теории и практики управления.
41.
– 2007. – № 2. – С. 99–108.
84
42.
Ефремова,
Л.
Совершенствование
стратегического
управления
предприятием / Л. Ефремова // Проблемы теории и практики управления. – 2006. –
№ 9. – С. 105–110.
43.
Зуб, А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика : учеб.
пособие / А. Т. Зуб. – М. : Аспект Пресс, 2004. – 415 с.
44.
Клейнер, Г. Реинжиниринг стратегических процессов / Г. Клейнер //
Проблемы теории и практики управления. – 2005. – № 4. – С. 13–21.
45.
Ковалев, С. Секреты успешных организаций: бизнес-процессы и
организационная структура / С. Ковалев, В. Ковалев. – М. : БИТ, 2005. – 500 с.
46.
Конкуренция и антимонопольное регулирование : учеб. пособие /
С. Б. Авдавшева, В. А. Аронин, И. К. Ахполов [и др.] ; под ред. А. Г. Циганкова.
47.
– М. : Логас, 1999. – 368 с.
48.
Коротков, Э. М. Концепция менеджмента :
учеб.
пособие
/
Э. М. Коротков. – М. : Дека, 2000. – 461 с.
49.
Котлер, Ф. Маркетинг в третьем тысячелетии. Как создать, завоевать
и удержать рынок / Ф. Котлер. – М. : ЮНИТИ, 2000. – 498 с.
50.
Котлер, Ф. Основы маркетинга : пер. с англ. / Ф. Котлер,
Г. Армстронг, Д. Сондерс, В. Вонг. – 2-е европ. изд. – М. : СПБ. : К. : Вильямс,
2001. – 944 с.
51.
Кравченко,
Н.
Финансовый
анализ
конкурентных
стратегий
российских предприятий / Н. Кравченко, А. Юсупова, Н. Балдина // Проблемы
теории и практики управления. – 2004. – № 1. – С. 77–84.
52.
Краснова, В. Б. Модульная программа для менеджеров. Модуль 6:
реструктуризация управления компанией / В. Б. Краснова, В. В. Кондратьев. – М.
: ИНФРА-М, 1999. – 243 с.
53.
Кузнецова,
Е.
Г.,
Хайров,
Р.
Р.
Проблемы
формирования
продовольственного рынка РМ / Е. Г. Кузнецова, Р. Р. Хайров // Экономические
науки. – 2008. – № 12. – С. 207–214.
85
54.
Кузнецова, Е. Г., Хайров, Р. Р. Организационное и информационное
обеспечение управления разработкой конкурентной стратегии предприятия / Е.
Г. Кузнецова, Р. Р. Хайров // Фундаментальные исследования. – 2013. –
55.
№ 8. – С. 159–163.
56.
Маркова, В. Д. Стратегический менеджмент : курс лекций /
В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова. – М. : ИНФРА-М, 2004. – 288 с.
57.
Милованов, Е. Стратегия диверсификации – основа финансовой
устойчивости многопрофильного предприятия бытового обслуживания / Е.
Милованов // Проблемы теории и практики управления. – 2006. – № 10. – С. 96–
104.
58.
Минцберг, Г. Стратегический процесс. Концепции, проблемы,
решения / Г. Минцберг, Дж. Куинн, С. Гошал. – СПб. : Питер, 2001. – 567 с.
59.
Островская, В. Н. Конкурентно-интеграционный бенчмаркинг в
обеспечении конкурентоспособности розничной торговли : автореф… дис. д-ра
экон. наук / В. Н. Островская. – Ростов н/Д : изд-во РГЭУ (РИНХ), 2010. – 45 с.
60.
Панов, А. И. Стратегический менеджмент : учеб. пособие для вузов /
А. И. Панов, И. О. Коробейников. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 285 с.
61.
Парахина, В.
Н.
Стратегический
менеджмент
:
учебник
/
В. Н. Парахина, Л. С. Максименко, С. В. Панасенко. – 3-е изд., стер. – М. :
КНОРУС, 2007. – 496 с.
62.
Фатхутдинов, Р. А. Инновационный менеджмент : учебник для вузов
63.
/ Р. А. Фатхутдинов. – 6-е изд. – СПб. : Питер, 2011. – 448 с.
64.
Хайров,
Р.
Р.
Бизнес-планирование
в
процессе
разработки
конкурентной стратегии предприятия / Р. Р. Хайров // Междунар. науч.-практ.
конф. (Саранск, 20 окт. 2014 г.). – Саранск : ЮрЭксПрактик, 2014. – С. 210–212.
65.
Чаплина, А. Конкурентоспособность как интегральный показатель
эффективности предприятия / А. Чаплина, И. Войцеховская // Проблемы теории и
практики управления. – 2006. – № 3. – С. 108–113.
86
66.
Шкардун,
В.
Д.
Маркетинговые
основы
стратегического
планирования: Теория, методология, практика / В. Д. Шкардун. – М. : Дело, 2005.
– 376 с.
67.
Юданов, А. Стратегические конкурентные преимущества фирмы и
пути их реализации на рынке (Из архивов журнала «Персонал») [Электронный
ресурс] / А. Юданов. – Режим доступа : http://www.hrc.ru
68.
Юданов, А. Д. Конкуренция: теория и практика / А. Д. Юданов. – М.
: Акалис, 1996. – 61 1с.
69.
Яцевич, Н. В. Конкурентная стратегия предприятия: сущность и этапы
формирования / Н. В. Яцевич // Вестник Белорусского государственного
экономического университета. – 2008. – № 3. – С. 12–18.
87
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа