close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

Еремеенко Светлана Юрьевна. Модель повышения конкурентоспособности предприятий строительной отрасли на основе клиенториентированного подхода

код для вставки
Powered by TCPDF (www.tcpdf.org)
АННОТАЦИЯ
Выпускная квалификационная работа на тему: Модель повышения
конкурентоспособности предприятий строительной отрасли на основе
клиенториентированного подхода.
Год защиты: 2019.
Направление: 38.04.02 Менеджмент.
Направленность (профиль): Общий и стратегический менеджмент.
Студент группы: 61-М-мд Еремеенко Светлана Юрьевна.
Руководитель: к.э.н., доцент Бахтина Светлана Сергеевна.
Первая глава выпускной квалификационной работы посвящена анализу
современного состояния и тенденций развития строительной отрасли
Центрального федерального округа; тенденциям и проблемам повышения
конкурентоспособности предприятий строительной отрасли; изучению
концептуальных положений клиентоориентированного подхода на
строительном предприятии.
Во
второй
главе
представлены
методологические
основы
клиентоориентированного
подхода
в
деятельности
современной
строительной организации и его влияние на конкурентоспособность
предприятия; предложены методики оценки клиентоориентированости
строительного предприятия; изучены формы, модели и этапы внедрения
клиентоориентированного подхода.
Третья
глава
является
практической
частью
выпускной
квалификационной работы и в ней разработана модель повышения
конкурентоспособности предприятия строительной отрасли ЦФО на основе
клиентоориентированного подхода; предложена модель реализации
клиентоориентированного подхода для повышения конкурентоспособности
строительного предприятия ЦФО. В работе дана оценка социальноэкономического
эффекта
от
внедрения
и
реализации
клиентоориентированного подхода как повышения конкурентоспособности
предприятий строительной отрасли.
Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав,
заключения (общий объем - 114 страниц), списка литературы (82 источника),
приложений (7). Работа включает 14 таблиц, 20 рисунков. Графическая часть
выполнена на 10 листах формата А4.
5
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1
7
СОВРЕМЕННОЕ
СОСТОЯНИЕ
КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ
И
ПРОБЛЕМЫ
ПРЕДПРИЯТИЙ
ПОВЫШЕНИЯ
СТРОИТЕЛЬНОЙ
ОТРАСЛИ В ЦЕНТРАЛЬНОМ ФЕДЕРАЛЬНОМ ОКРУГЕ
11
1.1 Анализ состояния строительной отрасли Центрального федерального
округа: современное состояние и перспективы развития
11
1.2 Тенденции и проблемы повышения конкурентоспособности предприятий
строительной отрасли Центрального федерального округа
26
1.3 Концепция клиентоориентированности строительных предприятий как
стратегический фактор повышения конкурентоспособности
2
40
ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ
КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОГО
ПОДХОДА
АСПЕКТЫ
КАК
ОДНОГО
ИЗ
ОСНОВНЫХ ФАКТОРОВ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ
ПРЕДПРИЯТИЙ СТРОИТЕЛЬНОЙ ОТРАСЛИ
2.1
Клиентоориентированный
подход
в
47
деятельности
современной
строительной организации и его влияние на конкурентоспособность
предприятия
2.2
Методика
47
оценки
клиентоориентированности
строительного
предприятия
54
2.3 Формы, модели, этапы внедрения клиентоориентированного подхода для
развития предприятий строительной отрасли
61
3 РАЗРАБОТКА МОДЕЛИ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ
ПРЕДПРИЯТИЙ
СТРОИТЕЛЬНОЙ
КЛИЕНТОРИЕНТИРОВАННОГО
ОТРАСЛИ
ПОДХОДА
ВНЕДРЕНИЯ
3.1
Формирование
И
НА
ОСНОВЕ
МНХАНИЗМОВ
ЕЕ
69
модели
повышения
конкурентоспособности
строительного предприятия на основе клиентоориентированного подхода 69
3.2 Модель реализации клиентоориентированного подхода для развития
предприятий строительной отрасли
76
6
3.3 Оценка социально-экономического эффекта от внедрения и реализации
клиентоориентированного подхода как повышения конкурентоспособности
предприятий строительной отрасли
85
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
92
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
96
ПРИЛОЖЕНИЕ
А
Характеристики
отдельных
видов
строительной
продукции
107
ПРИЛОЖЕНИЕ Б Наличие и степень износа основных производственных
фондов в 2018 году
108
ПРИЛОЖЕНИЕ В Позиционная карта стратегических групп строительной
отрасли ЦФО
109
ПРИЛОЖЕНИЕ
Г
Подходы
к
определению
понятия
«клиентоориентированность» на основе анализа трудов отечественных и
зарубежных ученых
ПРИЛОЖЕНИЕ
110
Д
Модель
повышения
конкурентоспособности
строительного предприятия ЦФО на основе клиентоориентированного
подхода
111
ПРИЛОЖЕНИЕ Е Схема оценки степени готовности персонала предприятий
строительной
отрасли
ЦФО
к
изменениям
на
основе
клиентоориентированности в зависимости от этапов внедрения и иерархии
работников
ПРИЛОЖЕНИЕ
112
Ж
Алгоритм
внедрения
стандартов
клиентоориентированного подхода на предприятиях строительной отрасли
ЦФО для повышения конкурентоспособности
113
7
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность
темы
исследования.
В
современных
условиях
трансформации мировой экономики, когда происходит реформирование всех
сфер экономики, конкурентоспособность предприятия является важной
характеристикой и показателем развития отрасли, региона и страны.
Поэтому в настоящее время существует и приобретает актуальность
проблема повышения конкурентоспособности предприятий строительной
отрасли в Центральном Федеральном округе и в России в целом. Это
объясняется
интенсивным
развитием
всех
процессов
внутренней
экономической среды и спадом внешней экономической деятельности из-за
неблагоприятных внешних политических условий.
Сегодня
одним
конкурентоспособности
изучение
потребностей
из
главных
предприятий
клиента,
условий
строительной
который,
повышения
отрасли
выбирая
считается
строительное
предприятие, рассчитывает на детальную информацию и обращает внимание
на многие мелочи, даже на незначительные. Вследствие чего, предприятия
должны подстраиваться под клиента. Таким образом, возникает актуальное
направление в менеджменте - управление взаимоотношениями с клиентами
или клиентоориентированный подход предприятия.
Степень изученности проблемы. Клиентоориентированный подход
является относительно новым и недостаточно разработанным направлением
в мировом менеджменте. Свои истоки такой подход берет с середины 1950-х
гг.
в
рамках
формирующейся
концепции
рыночной
ориентации
и
упоминается в работах П. Дракера, Дж. МакКитерика, Т. Левитта, Х.
Барксдэйла, Б. Дардена, Р. Хиза, К. Макнамары, А. Фелтона, Р. Лира, Ф
Вебстера и других зарубежных ученых. Однако такой подход получает
широкое распространение в начале 1990-х гг. и освещается в работах Б.Д.
Джаворский, А.К. Коли, Д.С. Нарвер, С.Ф. Слэйтер, Дж. Нарвер, С.Слейтер,
А.Коули, Б.Яворски, Р.Дешпанде и др. Российские ученые-исследователи к
8
изучению
вопроса
клиентоориентированности
предприятия
прибегли
намного позже, чем из зарубежные коллеги. Однако не мало исследователей
посвятили данному вопросу свои работы. Наибольшее внимание вопросу
клиентоориентированности в России в своих работах уделяли А.П. Быков,
В.И. Катенев, О.Н. Лямзин, В.Е. Павлович, С.Ю. Полонский, A.A. Рябов,
А.Э. Сердюкова, О.В. Тихомирова, A.C. Чеперигин, E.JI. Шуремов, В.
Шацкая и др.
Объект
исследования
–
предприятия
строительной
отрасли
Центрального федерального округа.
Предмет исследования - основные аспекты клиентоориентированного
подхода как фактор повышения конкурентоспособности предприятий
строительной отрасли ЦФО.
Цель исследования: изучить современное состояние и проблемы
повышения конкурентоспособности предприятий строительной отрасли
ЦФО, клиентоориентированный подход в деятельности строительного
предприятия и предложить модель повышения конкурентоспособности
предприятий строительной отрасли на основе клиентоориентированного
подхода.
В соответствии с данной целью необходимо решить следующие задачи:
- определить текущее состояние строительной отрасли ЦФО;
- проанализировать состояние конкурентоспособности предприятий
строительной отрасли Центрального федерального округа;
-
изучить
строительных
концептуальные
предприятий
как
основы
клиентоориентированности
стратегический
фактор
повышения
конкурентоспособности;
-
рассмотреть
влияние
клиентоориентированного
подхода
в
деятельности строительного предприятия на его конкурентоспособность в
отрасли;
-
рассмотреть
методологические
клиентоориентированности строительного предприятия;
основы
оценки
9
- определить формы, модели и этапы внедрения и реализации
клиентоориентированного подхода для развития предприятий строительной
сферы;
-
разработать
модель
повышения
конкурентоспособности
строительного предприятия на основе клиентоориентированного подхода;
- предложить модель реализации клиентоориентированного подхода
для развития и внедрения модели повышения конкурентоспособноти
строительных предприятий;
- дать оценку социально-экономическому эффекту от внедрения и
реализации
клиентоориентированного
подхода
как
повышения
конкурентоспособности предприятий строительной отрасли.
Область исследования. Методологическую и теоретическую основу
исследования составляют выводы и положения научных трудов зарубежных
и российских ученых.
В
процессе
проведения
исследования
анализировались
государственные нормативные и законодательные акты, регулирующие
деятельность строительной отрасли, статистические данные и материалы
Министерства строительства России, данные официальных статистических
служб Российской Федерации.
Научная новизна исследования заключается в разработке модели
конкурентоспособности предприятий строительной отрасли Центрального
федерального округа на основе клиентоориентированного подхода.
Практическая
значимость
состоит
в
том,
что
результаты
проведенного исследования могут составить основу для формирования
стратегии развития предприятия строительной отрасли и достижения
конкурентных
преимуществ
на
рынке
посредством
клиентоориентированного подхода.
Объем и структура работы. Выпускная квалификационная работа
состоит
из
введения,
трех
глав,
заключения,
включающего 70 источников, приложений.
списка
литературы,
10
Во
введении
обоснована
актуальность
темы
исследования,
сформулированы задачи и цели работы, определены ее практическая
значимость и научная новизна.
В первой главе определены современное состояние строительной
отрасли Центрального федерального округа, тенденции и проблемы
повышения конкурентоспособности предприятий строительной отрасли.
Во второй главе
рассмотрены
теоретико-методические
аспекты
клиентоориентированного подхода как одного из основных факторов
повышения конкурентоспособности предприятий строительной отрасли.
Предоставлена методика оценки клиентоориентированности.
В
третьей
главе
работы
разработана
модель
повышения
конкурентоспособности предприятия строительной отрасли на основе
клиентоориентированного
экономической
подхода.
эффективности
клиентоориентированного
Выполнена
от
подхода
оценка
внедрения
как
и
фактора
конкурентоспособности предприятий строительной отрасли.
социальнореализации
повышения
11
1 СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ И ПРОБЛЕМЫ ПОВЫШЕНИЯ
КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ СТРОИТЕЛЬНОЙ
ОТРАСЛИ В ЦЕНТРАЛЬНОМ ФЕДЕРАЛЬНОМ ОКРУГЕ
1.1
Анализ
состояния
строительной
отрасли
Центрального
федерального округа: современное состояние и перспективы развития
Строительная отрасль является одной из важных фондообразующих
отраслей, которая влияет на формирование экономики не только региона, но
и экономики страны в целом. Строительство также является высоко
инвестиционной
отраслью,
которая
характеризуется
длительным
производственным циклом. Благодаря изменениям объемов строительной
отрасли региона можно проследить за динамикой социально-экономического
развития региона.
Очень
часто
термин
термином «капитальное
«строительная
строительство».
отрасль»
Капитальное
заменяется
строительство
рассматривается как процесс производства основных фондов - зданий и
сооружений
конкретного
функционального
назначения.
Конечным
результатом капитального строительства, т.е. деятельности организаций
строительного комплекса, является его продукция строительства. Продукцию
строительной отрасли можно определить как созданные новые или
реконструированные производственные мощности, здания, сооружения и
объекты непроизводственного назначения, которые на момент сдачи проект
являются подготовленные к дальнейшему функционированию (рисунок 1).
Продукция строительной отрасли зачастую создается для конкретных
потребителей, по их проектам и заказам на основании составления
контрактов или договоров.
Результат или продукция строительства
12
Жилые здания (дома)
Размещение
производства
Здания
Нежилые здания
Содержание
животных
Хранение
продукции
Коммерческие
Социальнокультурного
назначения
Башни, вышки, гардинии
Резервуары
Линии электропередачи
Линии связи
Трубопроводы
Автомобильные дороги
Железные пути
Сооружения
Мосты, Тоннели
Аэродромы
Временные сооружения
Рисунок 1 – Виды результатов или продукции строительной отрасли
Также для строительной отрасли присуще понятие «продукция
строительного производства (строительная продукция)». Строительная
продукция – это непосредственный полезный результат от деятельности
производства
предприятий
строительной
отрасли.
Конкретизируя
строительную продукцию, можно выделить следующие ее виды:
- непосредственно сами предприятия, готовые к дальнейшему
функционированию, т.е.
здания или сооружения со всем необходимым
оборудованием;
- очереди – это часть предприятия, которая обеспечивает производство
основной продукции;
- пусковые комплексы;
- здания и сооружения (объекты);
- этапы и комплексы строительных и монтажных работ (СМР).
Характеристики отдельных видов строительной продукции приведены
в приложении А.
В строительной отрасли России действует большое количество
13
предприятий и организаций, которые в своем единстве приводят к созданию
конечной строительной продукции. Такие предприятия и организации можно
разделить на следующие группы:
 организации подряда. Такие организации выполнят как строительные,
так и монтажные работы по возведению новых зданий и сооружений,
расширению, техническому перевооружению и реконструкции действующих
предприятий;
 проектно-изыскательские организации, обслуживающие строительство;
 организации по бурению нефтяных и газовых скважин;
 органы
управления
строительством
-
комитеты,
департаменты,
объединения, ассоциации и т.п.
Для вышеперечисленных предприятий и организаций, а также органов
действуют единые внутриотраслевые указания, требования, инструкции. Это
объясняется тем, что все они в ходе осуществления строительного проекта
взаимодействуют и имеют внутриотраслевые связи.
Строительная отрасль оказывает большое влияние на российскую
экономику. В структуре валовой добавленной стоимости 2017 года,
строительный сектор занимает 5,74%. Общая сумма объема работ за этот
период составила 7545,9 млрд. рублей. За период январь-сентябрь 2018
года строительная отрасль составила 5107,2 млрд. рублей, что составляет
5,7% от общего объема ВВП за аналогичный период. В строительной
отрасли РФ занято более 6318,9 тыс. человек, что составляет 8,8% от всех
работающих граждан.
Начавшийся в 2014 году экономический кризис непосредственно
влияет на строительную отрасль и продолжает вносить в нее свои
коррективы.
Так
большое
влияние
на
деятельность
строительных
предприятий оказали рост курса национальной валюты, нестабильность
поставок в производственной сфере, увеличение цен на сырье и материалы.
Это привело к замедлению деятельности строительных предприятий. В
следствие этого строительные предприятия обанкротились и ушли с рынка, а
14
некоторые, хоть и продолжают свою деятельность, должны во многом ее
ограничивать. Так с целью удержания позиций на рынке некоторые
строительные
предприятия
России
«замораживают»
свои
объекты,
сокращают численность персонала, сокращают рабочее время и принимают
ряд других мер. Надо отметить, что вывод и недостача инвестиций в
экономике, вынужденное ограничение и дальнейшая остановка производства
строительных
материалов,
резкое
снижение
платежеспособности
потенциальных потребителей являются основными причинами кризиса и
замедления развития.
В Центральном федеральном округе и в целом по России наблюдается
тенденция сокращения ежемесячного объема строительных работ. попрежнему снижается. Тем не менее, объем снижения строительных работ к
аналогичному периоду предыдущего года с каждым месяцем уменьшается.
По данным IndexBox, рынок строительства 2018 года характеризуется
следующими тенденциями:
 сокращение объемов жилого строительства (-16,1% г/г);
 незначительный рост объемов нежилого строительства (+3% г/г);
 снижение объемов инвестиций в строительство на 1,6% от уровня 2017
года.
В период январь-ноябрь 2018 года объем выполненных работ по виду
деятельности «Строительство» в Центральном федеральном округе (ЦФО)
составил 1672,02 млрд. руб., что ниже уровня 2017 года на 7,2% (рисунок 2).
Это свидетельствует о тенденции
снижения
объемов строительного
производства, связанной с кризисом, начавшимся в 2014 году.
15
140.0
727.7
120.0
700.0
117.8
106.5
104.1
100.0
89.5
83.1
72.5
71.9
65.9
60.0
101.6
98.5
95.4
80.0
800.0
103.4
102.7
93.5
600.0
93.9
93.2
500.0
86.7
400.0
69.8
327.2
300.0
40.0
20.0
76.4
200.0
115.1
16.7 35.7
23.1
48.2
5.9
44.5 47.5
17.4
51.5
100.0
21.5 22.1 19.1 32.5 40.2
0.0
0.0
Млрд.рублей
В % к январю-ноябрю 2017г.
Рисунок 2 – Объем выполненных работ по виду деятельности
«Строительство» по субъектам ЦФО в январе-сентябре 2018 года в млрд.
руб. и % к январю-ноябрю 2017 г.
Также на Центральный федеральный округ выполняет 25,1% объема
работ по виду деятельности «Строительство». Следует отметить, что 88,9%
всего
объема
строительных
работ
в
последние
годы
выполняют
строительные организации частной формы собственности (рисунок 3).
На 2018 год в Центральном федеральном округе ведут свою
деятельность
65866
строительных
предприятий.
Основная
часть
строительных предприятий расположена в Москве и Московской области
(34360 предприятий). Однако в Орловской области расположено 977
предприятий, в Смоленской области – 807 предприятий. Это является
доказательством, что строительная отрасль региона представлена в областях
не равномерно из-за привлекательности, развитости и значимости отрасли в
области, а значит и направленных инвестиций в строительную отрасль
данной области.
16
90
80
85.7
88.9
70
60
50
40
30
7.7
20
6.3
2.5
2.8
10
3.8
0
2017
Смешанные предприятия
2.3
2018
Прочие предприятия
Государственные предприятия
Частные предприятия
Рисунок 3 – Распределение объема работ, выполненных по виду
деятельности «Строительство», по отдельным формам собственности
Центрального федерального округа (в % к общему объему работ)
Строительные предприятия распределяются по формам собственности
на государственные, частные, смешанные и прочие. В 2018 году количество
действующих строительных предприятий составило 65343, государственных
– 182, смешанных – 76, прочих – 265.
Следует
отметить
негативную
динамику
предпринимательской
уверенности в строительстве в Центральном федеральном округе (рисунок
4).
Такая
динамика
наблюдается
из-за
негативного
социально-
экономического развития отдельных областей региона, а также высокой цены
кредита, как для строительных предприятий, так и ипотечного кредита для
потребителей, вследствие это снижается спрос на продукцию строительных
организаций.
17
0
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
-5
-5
-8
-9
-7
-10
-9
-14
Axis Title
-6
-8
ЦФО
-13
-15
-14
-20
Россия
-20
-20
-22
-21
-22
-25
-26
-30
-29
-35
Рисунок 4 – Динамика индекса предпринимательской уверенности в
строительстве в Центральном федеральном округе и России (в процентах, %)
Основными
факторами,
сдерживающими
предпринимательскую
уверенность и деятельность строительных организаций, являются "высокий
уровень налогов" (на этот фактор указали 34% опрошенных руководителей
организаций), "недостаток заказов на работы" и "высокая стоимость
материалов, конструкций, изделий" (по 29%), "неплатежеспособность
заказчиков" (27%) (рисунок 5).
Большую часть строительной отрасли ЦФО занимает строительство и
ввод в действие зданий жилого и нежилого назначения. Так за период
январь-декабрь 2018 года на территории ЦФО введено в действие 182328
тыс. м2.
ЦФО - единственный из федеральных округов, имеющий
положительную динамику ввода жилья: за аналогичный период прошлого
года объемы здесь увеличились на 0,6% (таблица 1). Из всех федеральных
округов ЦФО занимает 1 место по вводу жилья и индивидуального
жилищного строительства.
18
Нехватка и изношенность машин и механизмов
2
Недостаток материалов
2
3
3
Недостаток квалифицированных рабочих
12
11
Погодные условия
13
12
Высокий процент коммерческого кредита
15
17
Конкуренция сос тороны других строительных…
22
Недостаток финансирования
22
26
24
Неплатежеспособность заказчиков
28
27
Недостаток заказов на работы
30
29
Высокая стоимость материалов, конструкций, …
30
29
Высокий уровень налогов
35
0
5
2017
Рисунок
5
–
Факторы,
10
15
20
25
30
37
35
40
2018
ограничивающие
производственную
деятельность строительных Организаций ЦФО в 2017-2018 годах, в %
Московская область лидирует по вводу жилья на душу населения за 11
месяцев 2018 года. Результат работы строителей Ивановской области лучший по динамике.
Вывод сделан на основе расчетов автоматизированной аналитической
системы
платформы
Стратегия
РФ.
В
качестве
исходных
данных
использованы профильные показатели, опубликованные в официальных
источниках органов власти.
Ввод жилья в ЦФО за период я января по декабрь 2018 года составил
18232 тыс. м2. За аналогичный период прошлого года объемы увеличились на
0,6%. ЦФО является лидером среди федеральных округов по вводу жилья, в
том числе на душу населения и динамике.
19
Таблица 1 - Строительство жилых домов в Центральном федеральном
округе январь-ноябрь 2018 года
Центральный федеральный
округ
Белгородская область
Брянская область
Владимирская область
Воронежская область
Ивановская область
Калужская область
Костромская область
Курская область
Липецкая область
Московская область
Орловская область
Рязанская область
Смоленская область
Тамбовская область
Тверская область
Тульская область
Ярославская область
г. Москва
Введено, тыс. м2 общей
площади жилых помещений
Введено общей
площади жилых
помещений на
душу населения
(м2)
за период
с начала
года
0,464
18232,10
в%к
соответствующему
периоду прошлого
года
100,6
0,687
0,162
0,355
0,432
0,308
0,678
0,229
0,365
0,717
0,981
0,315
0,628
0,317
0,553
0,233
0,341
0,528
0,196
1064,50
196,00
489,00
1007,60
312,90
685,80
147,00
407,60
824,60
7357,70
235,20
704,20
300,90
571,60
298,60
509,20
668,70
2451,20
100,7
48,9
102,6
98,2
152,5
89,9
59,5
95,0
83,3
102,9
110,9
103,5
74,9
97,9
73,2
91,5
100,7
131,0
Лидером по вводу жилья по итогам 11 месяцев 2018 г. стала
Московская область — 7358 тыс. м2. По этому показателю столичный регион
занимает 1 место среди всех субъектов РФ. К соответствующему периоду
2017 г. объемы жилья увеличились на 2,9%.
Второе место занимает город Москва – здесь введено 2451 тыс. м2.
Объемы за год увеличились на 31,0%.
На третьем месте Белгородская область - в этом регионе введено 1065
тыс. м2 жилья. К соответствующему периоду 2017 г. объемы жилья
увеличились на 0,7%.
20
Положительную динамику ввода жилья имеют 8 регионов ЦФО, а
лидерство по этому показателю сохраняет Ивановская область – в этом
регионе объемы за год увеличились на 52,5%.
Аутсайдером по вводу жилья в ЦФО стала Костромская область - 147
тысяч квадратных метров, по динамике Брянская область. Объемы за
аналогичный период прошлого года в Брянской области снизились на 51,1%.
По одному из самых главных показателей, вводу жилья на душу
населения, лидером стала Московская область, где за 11 месяцев 2018 года
введено 0,98 м2на человека. Это один из самых высоких показателей среди
субъектов РФ, по которому регион занимает 2 место.
На втором месте в ЦФО - Липецкая область - 0,72 м2 на человека,
опередившая по этому показателю Белгородскую область - 0,69 м2 на
человека.
Аутсайдером по данному показателю в ЦФО является Брянская область
- здесь введено 0,16 м2 на душу населения.
Также необходимо отметить, что в 2018 году структура ввода нежилых
зданий представлена (рисунок 6) [5]:
- коммерческие здания – 32,7%;
- сельскохозяйственные здания – 26,5%;
- промышленные здания – 14,3%;
- административные здания – 8,2%;
- учебные здания – 6,1%;
- здания здравоохранения– 2,0%;
- другие здания – 10,2%.
Необходимо отметить, что в 2018 году было введено в действие 437,1
километр автомобильных дорог с твердым покрытием, включая дороги не
общего пользования. Этот показатель в процентном соотношении к 2017 году
составил 132,25%. Пик ввода в эксплуатацию автомобильных дорог
наблюдается в 2000 году (936,4 км) и в 2008 году (510,2 км), а наименьший
вводимый километраж был отмечен в 2012 году и составил 232,4 км.
21
100%
10.2
17
90%
2.1
80%
8.5
70%
8.5
60%
2
6.1
8.2
Другие здания
14.3
Здания здравоохранения
12.8
Учебные здания
50%
12.8
Административные здания
26.5
Промышленные здания
40%
Сельскохозяйственные здания
Коммерческие здания
30%
20%
38.3
32.7
10%
0%
2017
2018
Рисунок 6 – Структура ввода нежилых зданий ЦФО по видам в 2017 и
2018 гг.
Строительная отрасль Росси является лидером по привлекаемым
инвестициям в основной капитал, поскольку почти 2/3 инвестиций
направляется в строительный бизнес. Так в 2018 году инвестиции в основной
капитал строительной отрасли ЦФО составило 33697 млн. руб., что на 6,09%
больше, чем в 2017 году. Однако следует отметить, что инвестиции в 2018
году в строительной отрасли ЦФО формируются за счет вложений граждан
региона, т.е. долевого вложения денежных средств.
Основными источниками инвестиций строительных предприятий ЦФО
все же остаются собственные средства (49,2%) и привлеченные (50,8%)
(таблица 2). Строительные предприятия соблюдают осторожность в
привлечении
крупных
кредитных
средств.
Наблюдается
рост
чувствительности проектов к эффективности и срокам окупаемости реальных
производств.
Происходит
сокращение
бюджетных
инвестиций
в
22
строительство и реконструкцию социальных объектов. Но в то же время
часть инвестиционных ресурсов направляется в сегмент промышленных
зданий. Это позитивно будет отражаться на дальнейшем росте экономики.
Таблица 2 - Распределение инвестиций в основной капитал по
источникам финансирования строительной отрасли ЦФО в 2018 году, в %
из них
Собственные
средства
Российская
Федерация
Центральный
федеральный округ
Белгородская
область
Брянская область
Владимирская
область
Воронежская
область
Ивановская область
Калужская область
Костромская
область
Курская область
Липецкая область
Московская область
Орловская область
Рязанская область
Смоленская область
Тамбовская область
Тверская область
Тульская область
Ярославская
область
г. Москва
из них
бюджеты
федерал
субъектов
ьный
Российской
бюджет
Федерации
9,3
6,0
Привлече
нные
средства
кредиты
банков
бюджетны
е средства
50,9
49,1
10,4
16,5
49,2
50,8
9,9
23,5
9,8
12,4
58,0
42,0
14,2
11,3
3,3
5,9
52,3
63,0
47,7
37,0
24,5
2,3
8,6
19,4
4,8
10,6
3,0
6,7
34,3
65,7
18,6
20,5
17,2
2,4
43,0
37,9
62,6
57,0
62,1
37,4
4,9
14,0
8,5
21,5
29,2
8,9
12,0
24,8
4,8
4,9
3,6
2,4
41,4
59,1
53,7
57,7
51,6
29,1
31,0
30,7
47,1
56,1
58,6
40,9
46,3
42,3
48,4
70,9
69,0
69,3
52,9
43,9
19,4
20,6
8,3
11,0
9,7
29,9
19,2
7,4
27,1
15,9
12,5
8,1
18,6
14,9
18,6
16,1
18,4
32,9
12,8
10,6
8,3
2,4
8,9
8,3
10,9
9,8
6,8
30,0
7,7
6,8
3,1
4,7
5,2
4,1
5,6
5,8
10,9
1,7
3,8
2,0
51,0
49,0
5,0
30,3
8,9
21,4
Структура инвестиций в основной капитал по видам основных фондов
строительной отрасли ЦФО представлена такими направлениями как
жилище, здания и сооружения, машины, оборудование, транспортные
средства, прочие виды фондов (таблица 3). В 2018 году наблюдается
тенденция инвестирования таких видов фондов строительных предприятий
23
как здания и сооружения, машины, оборудование, транспортные средства,
процентная доля которых в общей структуре инвестиций в строительную
отрасль ЦФО равна 38,8% и 36,6% соответственно.
Таблица 3 – Структура инвестиций в основной капитал по видам
основных фондов строительной отрасли ЦФО в 2018 году, в % от общего
объема инвестиций
Российская Федерация
Центральный федеральный округ
Белгородская область
Брянская область
Владимирская область
Воронежская область
Ивановская область
Калужская область
Костромская область
Курская область
Липецкая область
Московская область
Орловская область
Рязанская область
Смоленская область
Тамбовская область
Тверская область
Тульская область
Ярославская область
г. Москва
Жилища
Здания (кроме
жилых) и
сооружения
15,4
17,3
33,2
12,3
7,0
18,9
30,3
17,6
33,6
13,2
29,7
22,6
29,8
14,0
11,2
28,0
25,5
16,1
22,3
12,0
45,2
38,8
36,5
31,1
38,9
48,2
28,1
43,6
26,7
46,1
31,3
34,7
34,0
40,5
31,9
42,7
48,5
38,9
35,7
39,3
Машины,
оборудование,
транспортные
средства
30,6
36,6
27,7
49,6
50,3
27,9
38,1
36,3
37,9
38,0
36,4
38,9
32,9
40,2
53,2
28,0
23,5
41,2
38,8
36,8
Прочие
8,8
7,3
2,7
7,0
3,8
5,0
3,5
2,6
1,7
2,6
2,6
3,7
3,3
5,3
3,7
1,3
2,4
3,8
3,2
11,8
Проанализировав данные развития строительной отрасли ЦФО, можно
сделать вывод о том, что строительная отрасль находится в состоянии
стагнации. Однако, строительная отрасль ЦФО имеет перспективы роста и
развития.
Надо также отметить, что в предыдущие годы основными движущими
силами рынка строительства 2015-2017 гг. стали:

подготовка к ЧМ 2018;

инвестиции в экономику регионов;
24

программа реновации ЖКХ;

выгодные для потребителей банковские программы.
Большая часть движущих сил, как и подготовка к сочинской
олимпиаде,
были
реализованы,
а
некоторые
программы
оказались
неэффективными. Сложное положение в строительной отрасли в настоящий
момент объясняется множеством причин, вследствие чего быстрого выхода
строительной отрасли из кризиса не предвидится.
Основными причинами снижения роста темпов строительной отрасли
ЦФО в 2018 г. являются следующие:

экономический спад по причине санкций, оказавших негативное
влияние и остановивших развитие ряда отраслей;

сложная ситуация на мировом рынке, приведшая к увеличению
стоимости импортируемых строительных технологий и строительных
материалов;

недостаточные объемы инвестиций в строительную отрасль.
Количество инвесторов, отечественных и зарубежных, готовых вложить
капиталы в строительную отрасль страны, за последние 4 года существенно
уменьшилось.
Особенно заметен отток зарубежных инвесторов в последние полторадва года. В настоящее время инвесторы не рискуют вкладывать деньги в
новые проекты, в частности, по причинам жесткой санкционной политики;
 сокращение бюджетов на реализацию строительных проектов, в
частности, в области жилищного строительства;
 медленный ввод нового жилья в эксплуатацию;
 снижение числа заказов от государства;
 значительное
снижение
покупательной
способности
населения
(нередко потенциальные покупатели недвижимости не имеют достаточных
средств даже для первоначального взноса по ипотеке);
 снижению
темпов
строительства
и
ввода
новых
объектов
в
25
эксплуатацию
поспособствовало
принятие
закона
«О
долевом
строительстве», вступивший в силу в июле 2018 года.
Закон «О долевом строительстве» негативно сказался на небольших
строительных компаниях, а также стал причиной банкротства крупных
строительных компаний. Число компаний, ставших банкротами, постоянно
растет. Основными причинами такой ситуации стало следующее:

привлечение денег дольщиков компании возможно только после
сдачи дома в эксплуатацию;

строительные
компании
могут
распоряжаться
целевыми
кредитами или собственными средствами;

все финансы строительного предприятия должны проходить
через один счет;

привлечение денежных средств предприятие обязано направить
на реализацию только одного проекта.
Взять кредит в банке на строительный проект по силам только очень
крупным
компаниям,
которые
нередко
располагают
собственными
значительными средствами.
Дмитрий Жарский, являющийся директором экспертной группы Ува,
считает, что спад в строительстве объясняется отчасти еще и тем, что почти
20% строительных компаний закрылись или заморозили свою деятельность в
2017 году в связи с предстоящими изменениями закона о долевом
строительстве, а также по причине сложной экономической ситуации, что и
привело к значительному снижению объемов работ в 2018 году.
Перечисленные выше факторы стали причиной того, что стоимость
жилой недвижимости на первоначальном этапе строительства значительно
возросла. Свою лепту в увеличение стоимости жилых объектов в начале
строительства внесло увеличение взносов в начавший работу в 2017 году
Фонд защиты дольщиков. С 1,2 % стоимости каждого договора планируется
увеличить сумму взноса до 6-7%.
Кроме того, стоимость строительных материалов неуклонно растет, что
26
также способствует повышению цен. Строительные компании стараются
учесть все возможные риски. На крупные объекты нередко приглашают
дорогостоящих зарубежных специалистов, поскольку уровень квалификации
строительных рабочих в России довольно низкий, как и невелико количество
строителей,
владеющих
современными
технологиями.
Специалисты
настаивают на необходимости строительства жилья класса эконом, но такой
вариант не выгоден застройщикам по причине значительного падения
покупательной возможности населения (на 12%).
Таким
образом,
можно
наметить
перспективы
и
тенденции
строительной отрасли ЦФО на 2019 год:

фактический вывод долевого строительства как явления с рынка
для защиты дольщиков граждан (на 1 января 2019 года количество
замороженных объектов составило 842 против 836 в прошлом году);

увеличение стоимости квартир и других объектов «за компанию»
с НДС;

серьезное повышение жилого фонда по причине перекупленности
и включения в себестоимость обслуживания кредитов.
Что касается темпов самого строительства, ожидается возврат до
уровня 1-2% в начале года. При этом стоимость конечного продукта будет
неизменно наращиваться за счет влияющих факторов. Оживить рынок смогут
возвращение иностранных инвесторов, имеющих богатый опыт выбора
стратегий, а также пересмотр стоимости жилья к справедливым значениям.
1.2 Тенденции и проблемы повышения конкурентоспособности
предприятий строительной отрасли Центрального федерального округа
Сегодня особо остро стоит вопрос повышения конкурентоспособности
строительного предприятия. Поскольку строительные предприятия каждый
день сталкиваются со множеством трудностей в своей деятельности. На
27
строительном рынке сегодня наблюдается рост рисков и неопределенности
деятельности строительного предприятия. Данные риски и неопределенности
связаны с проникновением на российский строительный рынок иностранных
строительных
компаний
и
возникновением
новых
компаний
на
отечественном строительном рынке.
На современном российском рынке, на котором осуществляют свою
деятельность строительные компании, присутствует жесткая конкуренция.
Поэтому конкуренция является движущей силой, которая подталкивает к
развитию не только предприятий, но и общества в целом. Конкуренция
заставляет предприятия экономить ресурсы, но при этом сохранять и даже
повышать качество производимой продукции. В следствие этого повышение
конкурентоспособности предприятий строительной отрасли является все
более актуальной. Конкуренция для строительного предприятия является
необходимым условием ее развития и дальнейшего функционирования.
Поскольку предприятия, которые не отвечают требованиям конкурентного
рынка, покидают его, прекращая свою деятельность. В таких условиях
остаются
функционировать только те
предприятия,
которые
готовы
развивать и проводить модернизацию своей деятельности, т.е. остаются
только конкурентоспособные организации.
Можно подытожить вышесказанное тем, что создание и развитие
конкурентного
повышать
свою
пространства
заставляет
конкурентоспособность
строительные
и
искать
новые
предприятия
методы
и
инструменты для ее повышения, а как следствие и являются источником
развития строительного рынка в стране.
Для оценки существующей конкурентоспособности предприятий
строительной отрасли в России и ЦФО необходимо провести отраслевой
анализ, который включает в себя определение движущих сил отрасли,
определение конкурентной позиции основных компаний (стратегических
групп), выявление ключевых факторов успеха в отрасли, а также оценка
перспектив и общей привлекательности отрасли.
28
Движущие силы – это факторы, которые являются источниками
изменений в отрасли.
Движущими силами в строительной отрасли являются такие:

СРО: движущая сила строительной отрасли. Саморегулирование
в строительной отрасли является уже не просто привычным, а необходимым
механизмом
объектов.
для
обеспечения
безопасности
и
качества
возводимых
Сегодня СРО могут выступать мощной движущей силой,
обеспечивающей
рост
экономической
эффективности
и
конкурентоспособности, а также учет и согласование интересов всех
хозяйствующих субъектов и населения при выработке и реализации
государственной экономической политики. Значительные шаги в этом
направлении уже сделаны, однако институт саморегулирования еще
нуждается в дальнейшем совершенствовании.

Наибольшую популярность набирают технологии полносборного
и модульного строительства, быстровозводимые конструкции.
Модульное строительство и быстровозводимые конструкции – это
технологии, которые позволяют существенно сократить продолжительность
строительных работ и сократить расходы на строительство. Обоснование
ввода и популярности таких технологий находит свое отражение в том, что
сегодня строительные предприятия испытывают проблемы с набором
квалифицированного персонала на строительных площадках, а также с
нехваткой денежных средств и урезанием бюджетов, необходимостью
придерживаться требованиям по срокам выполнения работ. Модульное
строительство и быстровозводимые конструкции можно расценивать и как
гарантию и дополнительную уверенность со стороны заказчиков и со
стороны строительной компании, которая предоставляет строительные
услуги.
Агропромышленный комплекс и сектор здравоохранения обеспечивают
быстрый рост спроса на быстровозводимые конструкции и являются
основными заказчиками таких технологий. Однако и в других секторах
29
экономики наблюдает спрос на быстровозводимые конструкции и модульное
строительство.

Строительные компании будут более тщательно выбирать
проекты. Основными принципами реализации проекта являются сроки
выполнения работ и качество их выполнения. Поэтому заказчики с
осторожностью и с большим вниманием подбираю подрядные организации.

Активное применение новейших технологий проникло и в
строительную отрасль. Поэтому в строительной отрасли развиваются
технологии
информационного
моделирования
зданий
(BIM,
Building
Information Modeling). Информационное моделирование зданий (BIM)
сегодня применяется не только в крупных компаниях или при капитальном
строительстве, но и широко находит свое применение на малых и средних
строительных предприятиях.
Большинство
специалистов
реализации проекта на любом
отметили
преимущества
BIM
при
уровне. Поскольку технология
BIM
обеспечивает сотрудничество всех участников будущего проекта и помогает
в быстром их согласовании по возникающим вопросам. Также эксперты
отмечаю, что технологии информационного моделирования помогают в
менее трудоемком создании более точной проектной документации.

что
Сегодня развивается тенденция экологически чистого общества,
способствует
развитию
«зеленого»
строительства.
«Зеленое»
строительство предполагает использование экологически чистых материалов
и технологий, внедрения энергосберегающих технологий в коммерческих и
жилых секторах. Данная тенденция растет в обоих секторах и обусловлена
потребительским спросом, получением высокого качества продукции, а
также снижением затрат на протяжении всего срока эксплуатации здания.
Основным потребителем, который диктует такую тенденцию, является
коммерческий сектор.
Развитие зеленных технологий определяется динамикой старения ранее
созданных объектов. Поскольку при проведении реконструкции зданий и
30
сооружений наблюдается потребность в поиске новых путей повышения
энергоэффективности и ресурсосбережения. Это, в свою очередь, поможет

Безопасность на строительной площадке является главным при
реализации проекта. Поэтому в последние годы строительные предприятия
стараются контролировать безопасность на строительных площадках, что
ведет к снижению несчастных случаев и сокращению затрат. Такая
тенденция обусловлена еще тем, что контролирующие органы усиливают
внимание к безопасности работ во всех сферах.

Применение
инновационных
технологий
в
строительстве.
Строительная индустрия сегодня получила быстрое развитие и на ряду с
этим
развиваются
новые
строительные
технологии.
Инновационные
строительные технологии позволяют не только сократить затраты на
обследование территорий, обследование и реконструкцию существующих
объектов, но и вводить энерго- и ресурсосберегающие технологии
Наглядным примером использования инновационных технологий в
строительной сфере является использование беспилотников (дронов) с
цифровыми камерами для обследования земельных участков и зданий.
Аэрофотосъемка – удобный, экономичный и оперативный инструмент
для отслеживания изменений ландшафта, обследования фасадов, крыш,
заводских труб, мачт сотовой связи, линий электропередач, пролетов мостов
и т.д., который предоставляет данные в высоком качестве. В некоторых
случаях беспилотники являются единственным средством для обследования
труднодоступных объектов.
В строительной отрасли начинают широко применять еще одну
инновационную технологию - лазерное сканирование. С помощью 3-D
технологии лазерного сканера возможно создать цифровую репродукцию
размеров и положений объектов в определенном пространстве, а затем
преобразовать эту информацию в изображение облака точек. Так лазерный
сканер помогает получить больше информации об необходимых условиях
посредством размещения на информационной модели здания миллионнов
31
базовых точек.

Клиенты предпочитают не строить новые дома, а ремонтировать,
в особенности такая тенденция наблюдается в частном жилом секторе.
Специалисты строительной отрасли отмечают, что потребители проявляют
большое желание вкладывать средства в свои дома. В особенности,
потребители больше средств вкладывают в обустройство дома.
Такая тенденция позволяет профессиональным подрядчикам позволяет
удержаться на рынке в условиях жесткой конкуренции. Хотя многие
потребители предпочитают переселиться или въехать в новый дом, все же в
период кризиса большое количество людей занимаются обустройством
своего дома.
Специалисты прогнозируют значительный рост рынка жилья класса
«люкс», а также в среднем сегменте.
–
Комплексная застройка жилых районов: строительство домов и
единовременное
возведение
всей
необходимой
социальной,
торгово-
развлекательной и инженерной инфраструктуры. Такая тенденция отмечается
в
аналитических
отчетах,
которые
указывают
на
предпочтения
домовладельцев.
В последние года хоть и наблюдается рост количества приобретаемого
автотранспорта для личного пользования, но все же значительное количество
людей
заинтересованы
автотранспортом.
Также
в
ходьбе
надо
и
отметить
пользуются
появление
общественным
потребности
в
доступности трудоустройства и коммерческой деятельности.
Также существуют одиннадцать типов движущих сил, которые
выделил М. Портер и которые имеют возможности изменять рыночные
условия и интенсивность конкуренции в отрасли (таблица 4). Их влияние
оцениваем по трехбалльной шкале.
Таким
образом,
самыми
влиятельными
факторами
являются
маркетинговые инновации и технологические изменения. Они положительно
влияют на отрасль.
32
Таблица 4 – Оценка 11 движущих сил по М. Портеру для строительной
отрасли
Движущие силы
Изменения в долгосрочных
темпах роста отрасли
Важность
Движущие силы
для отрасли
2
Рассеивание технических
ноу-хау
Важность
для отрасли
2
Изменения в составе
покупателей и способах
использования продукта
Обновление продукта
2
Изменения в издержках и
эффективности
1
Технологические
изменения
3
Появление
2
покупательских
предпочтений
Изменения в
1
государственной политике
и регулировании
Маркетинговые инновации
3
Вход или выход крупных
фирм
2
По
нашему
мнению,
2
Изменение
неопределенности и риска
для
определения
проблем
2
повышения
конкурентоспособности предприятий строительной отрасли ЦФО является
анализ конкурентной структуры по модели М. Портера «Пять сил» (рисунок
7). Такая модель позволяет определить способность компании реализовать
свои конкурентные преимущества на данном рынке.
Первой силой является соперничество между действующими фирмами.
Конкуренция в строительной отрасли между предприятиями очень высока.
Поскольку компаниям для сохранения конкурентоспособности необходимо
проводить
научно-исследовательскую
работу,
проводить
обновление
производственных основных фондов (таблица 6), проводить маркетинговые
исследования,
взаимодействовать
альтернативных
поставщиков
с
материалов,
потребителями,
следить
за
находить
качеством
выполненных работ. Это все снижает прибыльность конкурента.
Вторая сила – это угроза прихода новых конкурентов. Строительная
отрасль хотя и является привлекательной, но существуют высокие барьеры
входа (например, большие вложения, высокие проценты по кредитам) и
33
сложившаяся ситуация на рынке, которая характеризуется негативными
тенденциями, минимизируют появление новых конкурентов. Изменения
находят свое отражение в процедуре ликвидации предприятий.
Соперничество
между
действующими
фирмами:
Очень высокая
Угроза товаровзаменителей:
Очень низкая
Модель М. Портера
«Пять сил»
Способность
покупателей
торговаться:
Средний
Угроза прихода
новых
конкурентов:
Низкая
Способность
поставщиков
диктовать свои
условия:
Высокое
Рисунок 7 – Модель М. Портера «Пять сил» строительной отрасли
Центрального федерального округа.
Способность поставщиков диктовать свои условия является не
маловажным
фактором
формирования
конкурентных
преимуществ
предприятия строительной отрасли (третья сила). Так наибольшее влияние на
себестоимость продукции строительной отрасли оказывает изменение цен на
материалы для строительства, а также изменение цен на машины и
оборудование. Изменение цен на машины и оборудование наиболее
существенно, поскольку степень износа основных производственных фондов
очень велико (приложение Б).
Также необходимо отметить, что на получение большей прибыли
предприятия в отрасли влияют цены на продукцию естественных монополий
34
(электроэнергия, тепло), но их доля в себестоимости не так велика, чтобы
существенно изменять прибыль.
Таким
образом,
поставщики
имеют
большое
влияние
на
конкурентоспособность в строительной отрасли.
Четвертой силой является способность покупателей торговаться.
Строительный рынок характеризуется сравнительно высокой эластичностью
спроса, неустойчивостью и непредсказуемостью объема продаж. Это зависит
от финансовых возможностей населения в области, ставки процентов по
ипотеке для населения, государственной помощи населению для улучшения
жилищных условий и т.п.
Угроза товаров-заменителей как пятая сила. Строительная отрасль
ЦФО, как всей России, не имеет аналогов. Поскольку строительство жилья,
зданий, дорог и т.д. является необходимым для социально-экономического
развития ЦФО. Однако рекомендацией для удержания и повышения числа
покупателей здесь может служить - разработка новых и инновационных
проектов, отвечающих требованиям покупателей в данный временной
отрезок, как по качеству продукции, так и с финансовой стороны.
Мы
считаем,
конкурентоспособности
для
того
чтобы
предприятий
определить
строительной
уровень
отрасли
ЦФО,
необходимо использовать результаты исследование Рейтингового агентства
строительного
комплекса,
которые
выражаются
через
индекс
конкурентоспособности строительной отрасли. Индекс, или коэффициент,
конкурентоспособности строительной отрасли (ИКСО) позволяет с большей
долей вероятности корректно оценить конъюнктуру строительного рынка
ЦФО и отдельных его областей.
Выделяют три уровня ИКСО в соответствии с классификацией,
предложенной
РАСК:
«хорошая»
конкурентоспособность
(показатель
индекса от 600 и выше), «удовлетворительная» (показатель индекса 400–599)
и «низкая» (показатель индекса ниже 400).
В 2018 году наблюдается незначительный рост ИКСО ЦФО (рисунок
35
8). Так в 2017 году он составил 389, а в 2018 году – 392, что на 0,77% больше,
чем в 2017 году. Однако данный показатель в 2018 году намного ниже, чем в
2015, на 7,77%. Это свидетельствуют о тенденции стагнации предприятий
строительной отрасли ЦФО.
Город Москва к завершению 2018 года удерживает позиции рейтинга с
«хорошей» конкурентоспособностью. ИКСО в г. Москва в 2018 году
поднялся на 17 пунктов в сравнении с 2015 годом.
Одновременно с этим максимальный рост в 2016 году (15 позиций)
показала Орловская область – она поднялась в рейтинге с 51 на 36 место.
Показатель ИКСО данного субъекта повысилось на 9% за полугодие: с
уровня 337 до 361. Однако в 2018 году ИКСО Орловской области составил
356, что на 5 пунктов или на 1,39% ниже показателя 2016 года.
Таким
образом,
в
группу
с
«удовлетворительной»
конкурентоспособностью входят Московская область - 494, Ярославская
область - 419, Рязанская область – 411, Белгородская область - 416,
Калужская область – 416, Воронежская область - 403. В группу с «низкой»
конкурентоспособностью входят Липецкая, Тульская, Орловская, Тверская,
Ивановская, Смоленская, Костромская, Тамбовская, Курская, Брянская,
Владимирская области.
430
425
420
410
400
391
390
392
389
380
370
2015
2016
2017
2018
Рисунок 8 – Индекс строительной отрасли ЦФО, 2015-2018 гг.
36
Аналитики РАСК отметили, что на 3% вырос интегральный уровень
конкуренции среди компаний в субъекте, а доля объявивших о банкротстве
компаний составляет менее 1% (по России среднее значение 2%). Также
поддерживающим фактором стала относительно высокая информационная
открытость застройщиков (в сравнении со средним показателем по стране).
Однако снижение ИКСО ЦФО свидетельствует об общем снижении
конкурентоспособности предприятий строительной отрасли.
Для
того,
чтобы
полностью
понять
проблемы
повышения
конкурентоспособности предприятий строительной отрасли ЦФО, является
необходимость построить карту стратегических групп (приложение В). Карта
стратегических групп строится по показателям темп роста (низкий - высокий)
и доле на рынке (низкая – высокая).
Из позиционной карты конкурентов рынка строительства ЦФО видно,
что строительный рынок ЦФО представлен 5 стратегическими группами
предприятий-конкурентов, которые располагаются в разных областях. В
первую группу входят компании, у которых темп роста высокий и доля на
строительном рынке высокая: СОЮЗ "МОСОБЛСТРОЙКОМПЛЕКС", СРО
МОСМО "Стройкорпорация", Ассоциация "СРО"ОСП", Ассоциация "СРО
"РОПС", АСП "ФЛАГМАН" (Московская область).
Во вторую группу входят компании, у которых темп роста на
достаточном уровне, а доля на рынке высокая: НП СРО «МОС», СРО Союз
«СтройСвязьТелеком», Ассоциация "СпецСтройРеконструкция", СРО НП
«Стройконсолидация», НП СРО «ГПС» (г. Москва).
Третья группа представлена компаниями, которые имеют высокий темп
роста и небольшую долю на рынке. Это Ассоциация СРО «ИОС»
(Ивановская область), Ассоциация "СРО "ОСКО" (Калужская область), А
СРО «ОСС», АСРО "ПСС" (Смоленская область), СРО "ОРОС" (Орловская
область).
Представителями четвертой группы являются компании с небольшим
темпом
роста и небольшой долей на рынке: -
АСРО "Строители
37
Черноземья",
Ассоциация
«СРО
«ВГАСУ-строй»,
Ассоциация
«СРО
«Партнеры», СРО НП «РОС «Развитие» (Воронежская область), СРО Союз
Строителей Верхней Волги (Костромская область), Ассоциация ОСМО,
Ассоциация СРОС "СЛО" (Липецкая область), НП СРО «Союз тамбовских
строителей» (Тамбовская область), Ассоциация СРО «ТОС» (Тверская
область).
Представители
Белгородской
партнерство
пятой
области»
группы:
Ассоциация
(Белгородская
Саморегулируемая
«СРО
область),
«Строители
Некоммерческое
организация Брянское
Объединение
Строителей (Брянская область), НП СРО «ОСВО» (Владимирская область),
СРО НП «ОРС» (Рязанская область), Ассоциация «СРО «СДСКО»,
Ассоциация «КСОС» (Курская область), НП СРО «Объединение строителей
Тульской области», Ассоциация СРО "ОСПР" (Тульская область), НП СРО
«ГЛАВВЕРХНЕВОЛЖСКСТРОЙ»,
Ассоциация
«СРО
«МОСО»
(Ярославская область). Эта группа имеет небольшую долю на рынке и
отстающие темпы роста в отрасли.
Исходя из построенной конкурентной карты строительного рынка
ЦФО, можно сделать вывод о том, что строительный рынок ЦФО
представлен большим количеством строительных предприятий. Однако
большую долю на строительном рынке ЦФО занимают предприятия г.
Москвы и Московской области. Поэтому существуют конкурентные
характеристики, которые выступают в качестве барьеров и отделяют одну
группу от другой.
Основываясь
на
вышеизложенном
анализе,
барьеры
рынка
строительства ЦФО можно разделить на две группы: 1) барьеры, которые
связаны с проблемами региона или области и отрасли, 2) конкурентные
преимущества самих предприятий.
Первой
проблемой
является
сложность
с
привлечением
финансирования. Основной такая проблема является для дотационных
областей (Брянская, Владимирская, Воронежская, Ивановская, Костромская,
38
Курская,
Липецкая,
Тверская,
Тульская
строительные
Орловская,
области).
предприятия
с
Рязанская,
Смоленская,
Тамбовская,
Поскольку
государство
поддерживает
помощью
предоставления
гражданам
ипотечного кредита по льготной ставке на уровне 12%. Это дает
предприятиям сдержать падение продаж. Однако это не может полностью
исправить ситуацию с дальнейшей реализацией продукции, и некоторые
предприятия замораживают свои проекты и впоследствии покидают
строительный рынок.
Также для большинства предприятий важен вопрос дальнейшего
привлечения инвестиций. По этой причине значительная часть строительных
предприятий реализует проекты в рамках договора о долевом участии (ДДУ).
Учитывая, что экономика находится в кризисном состоянии, строительные
компании имеют большой риск, использую схему ДДУ.
Одним из возможных вариантов финансирования строительного
предприятия является вложение собственных средств. Однако таких
предприятий
очень
мало.
Поэтому
существует
еще
один
вариант
финансирования – это проектное финансирование. Тем не менее, банки
неохотно идут на такое финансирование. Минимальная ставка при таком
финансировании составляет 20%, что является рискованным, как для
предприятия, так и для банка, невозможностью возврата денежных средств.
Второй проблемой является начало стагнации строительного рынка. В
2018 году наблюдалось падение строительного рынка ЦФО на 6,5% от
уровня 2017 года. Поэтому многие предприятия заявляют о сокращении
планов и не решаются на запуск новых проектов. Это связано с
экономическим состоянием и снижением покупательской активности.
Третья проблема обусловлена ростом себестоимости строительства.
Увеличение себестоимости строительства заметно во всех сегментах
примерно на 15%, которое обусловлено ростом стоимости строительных
материалов на 5-25% в зависимости от категории материалов, техники и
оборудования. Также на рост себестоимости оказали влияние налоговая
39
нагрузка, ставка по кредитным обязательствам, значительное увеличение
себестоимости грузоперевозок, увеличение стоимости обслуживания техники
и оборудования и другие факторы.
Четвертая проблема обусловлена изношенностью и устареванием
техники, оборудования и машин. В 2018 году отмечается 61% износа
техники, оборудования и машин. В наличии и составе парка основных
производственных фондов строительных организаций ЦФО есть недостача
необходимой техники, оборудования. Безусловно, степень износа основных
производственных фондов для предприятий рынка строительства ЦФО в
целом близка к критичной. Без создания новых и обновления старых ОПФ
нельзя
говорить
о
повышения
конкурентоспособности
строительных
предприятий ЦФО.
Пятая проблема определяется падением продаж на строительном рынке
ЦФО. Продажи на строительном рынке ЦФО в 2018 году упали на 30-35%.
Это свидетельствует о снижение покупательной активности. Поскольку доля
частных лиц, покупавших квартиры на личные сбережения, без привлечения
каких-либо дополнительных средств, снизилась с 65% до 55%. Это связано с
кризисной ситуацией в стране и небольшим ростом доходов населения
(примерно на 12%). На этом фоне государств пытается стимулировать
покупателей для поддержания строительного рынка. Так в сложившихся
экономических условиях основная доля сделок была совершенна под
потребительские цели, а не инвестиционные. Таким образом, доля сделок с
привлечением ипотечного кредитования составила порядка 60%.
Следовательно, можно сделать вывод, что проблемы повышения
конкурентоспособности
предприятий
строительной
отрасли
ЦФО
существуют и достаточно серьезные. Государство обеспечивает поддержку
строительных предприятий ЦФО на надлежащем уровне. Но, мы считаем,
что предприятиям строительной отрасли ЦФО необходимо разрабатывать
долгосрочную политику, которая будет клиентоориентирована. То есть
предприятия должны учитывать пожелания клиентов, как в плане качества
40
проектов, так и финансовых средств, которыми располагают потребители.
Тем самым это дает возможность предприятиям развивать приверженность
покупателей к своей компании и повышать свою конкурентоспособность в
отрасли. Поэтому клиентоориентированный подход является условием
повышения конкурентоспособности предприятий строительной отрасли
Центрального федерального округа.
1.3
Концепция
предприятий
как
клиентоориентированности
стратегический
фактор
строительных
повышения
конкурентоспособности
Сегодня
одним
конкурентоспособности
изучение
потребностей
из
главных
предприятий
клиента,
условий
строительной
который,
повышения
отрасли
выбирая
считается
строительное
предприятие, рассчитывает на детальную информацию и обращает внимание
на многие мелочи, даже не значительные. Вследствие чего, предприятия
должны подстраиваться под клиента. Таким образом, возникает актуальное
направление в менеджменте - управление взаимоотношениями с клиентами
или клиентоориентированный подход предприятия.
Клиентоориентированный подход является относительно новым и
недостаточно разработанным направлением в мировом менеджменте.
Учитывая все выше сказанное, клиентоориентированный подход
является главной предпосылкой развития строительного предприятия в
конкурентных условиях развития рынка. Поскольку сегодня развитие и
будущая деятельность предприятий в современных условиях обладает
характерными чертами как: инновационность, самоорганизация, присутствие
компетенций, а также тесные отношения предприятий с внешней аудиторией
(покупатели, банки и т.д.). Данная специфика устанавливает потребность
использовать необходимый инструментарий управления в современной
41
компании.
Таким образом, клиентоориентированный подход становится основным
методом
развития
предприятий
присутствует сильная
строительной
конкуренция.
отрасли
Ориентация
ЦФО,
где
задач, структуры и
основных процессов компании направлено на улучшение сотрудничества с
клиентами, удовлетворяя их высокие потребности, это и определяет
клиентоориентированный подход строительного предприятия.
клиентоориентированного
подхода
формируется
за
счет
Основа
присущего
предприятию сильного менеджмента и длительной рыночной истории.
Клиентоориентирование – это стратегический подход к развитию
организации, обеспечивающий повышение ее конкурентоспособности и рост
доходности. Строительное предприятие, ориентируясь на клиента, должно
использовать все ресурсы предприятия на дальнейшее выявление и
привлечение клиентов, а также удержание наиболее прибыльных клиентов
для предприятия. Все это достигается за счет высокого качества сервиса
предприятия и удовлетворения потребностей клиентов.
Клиентоориентированная
система
управления
предприятия
строительной сферы должна формироваться на всех уровнях развития самого
предприятия:
1.
Само
предприятие
(цели
и
миссия,
стратегия
и
тактика,
организационная культура, методы управления).
2.
Бизнес-процессы
(стандартизация
работы,
показатели
поведения,
мотивация,
результативности, сферы ответственности).
3.
Персонал
(ценности,
стереотипы
компетенции).
Из числа неценовых методов повышения конкурентоспособности
строительной организации сегодня большинство предприятий делают акцент
на
качестве
сервисной
деятельности
как
основного
инструмента.
Составляющими качества сервисной деятельности как одного из элементов
клиентоориентированности являются:
42

репутация и уровень корпоративной культуры предприятия
(организации);

качество персонала: подготовка, мотивированность и степень
вовлеченности в процесс обслуживания потребителей;

методы по стимулированию сбыта (реклама, личная продажа).
Клиентоориентированность,
в
свою
очередь,
определяется
как
инструмент партнерского взаимодействия организации и клиента по
удовлетворению его потребностей, нацеленный на получение устойчивой
прибыли
и
посредством
конкурентного
преимущества
соответствующих
ключевых
в
долгосрочном
компетенций
периоде,
организации
(рисунок 9).
Работа строительного предприятия с клиентом заключается не только в
эффективных продажах, активном привлечении новых клиентов, но и в
удержании старого клиента и учитывать пожелания клиентов на всех этапах
строительства. Удержание старого клиента для предприятия выгоднее, чем
привлечь нового. Плохое обслуживание клиентов, игнорирование пожеланий
клиентов во время строительства объектов являются причинами ухода
клиента к конкурентам (до 70 %). Предприятие реализует свои затраты на
построение
рекламной
кампании,
которая
приносит
предприятию
безусловную пользу. Тем не менее, строительные предприятия имеют
возможность направить свои денежные средства на повышение качества
обслуживания клиентов и развитие персонала. В этом случае прибыль
строительного предприятия
имеет положительную динамику роста, что
является конкурентным преимуществом на рынке. Поэтому строительному
предприятию необходимо сделать акцент на дальнейшем повторном
обращении клиентов и увеличении их удовлетворенности.
43
Клиентоориентированность
Субъекты
клиентоориентированности
Целевые
клиенты
Объекты
клиентоориентированности
Потребности
Организация
Равенство позиций
(партнерство)
Внутренняя
среда
Коммуникации
Ключевые
компетенции
Механизмы
клиентоориентированности
Внешняя
среда
Рисунок 9 - Взаимосвязь элементов клиенториентированности
Сегодня среди строительных предприятий наблюдается тенденция
принятия решения повышения собственной результативности вследствие
формирования длительных отношений с клиентами. С этой целью
строительному предприятию надо изучать динамику потребительского
поведения одновременно с отслеживанием динамики продаж и числа
неудовлетворенным клиентов, которые ушли к конкурентам. При данных
обстоятельствах немаловажно придерживаться следующих принципов:

идентификация клиента – концепция изучения клиента и
понимание его ценности. Предприятие должно обладать Компания должна
располагать как можно большей информацией о клиенте для дальнейшего
его
привлечения
и
удержания.
Для
возможности
оценки
клиента
предприятием необходимо составить представления о своем клиенте. Чтобы
компания
могла
составить
представления
о
клиенте,
она
должна
основываться на данных каналов маркетинга, событиях и истории
взаимоотношений;

лояльность
клиента.
Формирование
лояльных
клиентов,
44
поддержка преданности необходимых для предприятия клиентов – это
главная цель клиентоориентирования. Лояльный потребитель компании – это
положительное отношение клиента к торговой марке, продукту, услугам,
визуальной
идентификации
и
иным
компонентам
представлений
о
предприятии, а в условиях большого выбора осознанно отдает предпочтение
ее брэнду и согласен платить большую цену. Такие клиенты безразлично
относятся к ценовым и неценовым методам привлечения клиентов
(изменение цен, скидки и т.д.) со стороны предприятий-конкурентов. Таким
образом, лояльные клиенты предприятия приносят максимальную прибыль
предприятия.

дифференциация клиентов – отнесение клиентов к группам, по
выбранным компанией критериям. Разработка и предложение для каждой
группы потребителей соответствующих программ, которые удовлетворяют
условия конкуренции и стратегии развития предприятия. Лучшие заказчики
должны получать больше внимания, а клиенты, не приносящие ничего,
должны выводиться из системы. Так сохраняется баланс потребностей
заказчиков и заинтересованности компании;

персонализация – чем больше персонализировано предложение
компании клиенту, тем выше ее конкурентоспособность на рынке. В данном
случае под персонификацией понимается разработка детализированной
клиентской
базы
компании,
которая
приближает
компанию
к
индивидуальному запросу клиента. Поэтому каждая компания действует в
соответствии со своими возможностями.
Работа с клиентами – это не только продажи, но и до- и
послепродажные отношения. Эффективные продажи расширяются до бизнеспроцесса привлечения, вовлечения, удержания и обслуживания клиента, его
«воспроизводства», в котором задействованы все ресурсы компании. На
каждом этапе отношений расширяется спектр предоставляемых клиенту
товаров и услуг, укрепляются и развиваются взаимоотношения с ним,
повышается значимость клиента для компании и качество предлагаемых ему
45
программ.
Качество обслуживания клиентов – это гармоничная, согласованная
работа
всех
подразделений
предприятия,
как
основных,
так
и
вспомогательных.
В настоящее время актуализируется процесс вовлечения в работу с
клиентом
обособленных
функциональных
стандартов обслуживания
клиентов
служб,
разработка
и выстраивание
единых
потребительской
цепочки обслуживания клиента.
Для того, чтобы взаимодействие строительного предприятия и клиента
были эффективными, необходимо разрабатывать общее пространство их
взаимодействия. Целью данного пространства является получение единой
непротиворечивой информации для всех департаментов компании о клиенте
и об истории взаимоотношений с ним.
Клиентоориентированный подход для строительного предприятия
имеет свои преимущества [18, с. 95]:
1.
Повышение
направленность
конкурентоспособности
компании,
ориентированная
потребностей
клиентов
противовес
эффективных
продажах,
что
компании
в
концентрации
соответствует
–
рыночная
сторону
изучения
на
тенденциям
продукте
и
и
правилам
современного рынка.
2. Снижение издержек компании – изучение поведения и предпочтений
клиентов в целях повышения уровня удержания и удовлетворенности
наиболее
прибыльных
из
них,
при
одновременном
выявлении
малоприбыльных клиентов.
3. Соблюдение баланса интересов компании и удовлетворенности
клиента. На основе изучения покупательского спроса и предпочтений,
поведения конкурентов компания предлагает различные программы своим
клиентам в зависимости от значимости клиента для компании и стадии, на
которой находятся их отношения.
4. Повышение управляемости компании, слаженное взаимодействие
46
всех подразделений компании, формирование команды – потребительская
цепочка обслуживания клиента, как единого бизнес-процесса, объединяет
обособленные функциональные службы.
Базой для внедрения такого подхода – это стратегия работы с
клиентами, положенная на технологию, понятную любому сотруднику.
Стратегия работы с клиентами реализовывается с помощью удобного
инструмента CRM-системы (Customer Relationship Management – управление
взаимоотношениями с клиентами). CRM-система позволяет оптимизировать
деятельность персонала, следовательно, у менеджеров по продажам появится
больше времени на столь необходимый творческий подход к клиенту,
эмоциональные продажи, решение сложных задач и т. п.
Таким образом, предприятию строительной отрасли для достижения
конкурентоспособности
и
приобретения
конкурентного
преимущества
необходимо внедрять и реализовывать клиентоориентированный подход. Для
получения
максимального
эффекта
от
внедрения
и
реализации
клиентоориентированной стратегии все бизнес-процессы строительного
предприятия, его ресурсы и система функционирования должны строится на
идее предоставления максимальной ценности клиентам своего целевого
рынка, а организационные изменения, направленные на повышение степени
клиенториентированности
долгосрочный характер.
компании,
должны
носить
системный
и
47
2
ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ
АСПЕКТЫ
КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОГО ПОДХОДА КАК ОДНОГО ИЗ
ОСНОВНЫХ
ФАКТОРОВ
ПОВЫШЕНИЯ
КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ СТРОИТЕЛЬНОЙ
ОТРАСЛИ
2.1 Клиентоориентированный подход в деятельности современной
строительной организации и его влияние на конкурентоспособность
предприятия
Проведенный анализ
строительной отрасли ЦФО
и состояния
конкурентоспособности предприятий строительной отрасли, показал, что на
сегодняшний
день
повышение
конкурентоспособности
строительного
предприятия находится в существенной зависимости от внедрения и
реализации клиентоориентированного подхода. Такая тенденция связана с
динамичным развитием рыночных отношений и расширением возможностей
внешнеэкономической деятельности, внедрением современных технологий и
техники, значительными движениями в перераспределении потребительского
спроса и финансовых потоков. Перечисленные тенденции диктуют важность
применения на предприятии строительной отрасли концепции конкурентного
клиентоориентированного подхода к управлению и развитию самого
предприятия.
Но в то же время в современной научной литературе, посвященной
проблемам управления и повышения конкурентоспособностью, не находят
отражения
маркетинговые
аспекты,
которые
могут
обеспечить
клиентоориентированный подход. В частности, данному аспекту уделяется
мало внимания в организациях, работающих в сфере строительства, что
связано со специфичностью и особенностями оказываемых услуг и
продукции. Специфическими особенностями строительного рынка являются:
 чувствительность жилищного строительства к росту спроса на жилье;
48
 индивидуальность ценообразования;
 слабость ценовых механизмов саморегулирования рынка;
 высокий уровень издержек;
 климатические и природные условия;
 технологическая сложность производства;
 зависимость от состояния региональной экономики;
 многообразие рисков;
 низкая ликвидность товара на рынке.
Вышеперечисленные
особенности
строительной
отрасли
характеризуют её как сложный механизм, для эффективной работы которого
необходимо
разработать
комплекс
взаимосвязанных
действий,
способствующих увеличению конкурентных преимуществ и получению
предпринимательской прибыли путем выявления потребностей в продукции
строительства конечным потребителем. Поэтому сегодня развивается новое
направление для изучения подобных проблем - клиентоориентированный
подход.
Поскольку
строительства,
клиенты,
обращают
которые
внимание
на
выбирают
многие
организацию
вещи,
даже
для
самые
незначительные.
Определений
клиентоориентированного
подхода,
или
клиентоориентированности, в отечественной и зарубежной литературе
многообразно и некоторые из определений представлены в приложении Г.
Однако, клиентоориентированность строительного предприятия – это
инструмент управления взаимоотношениями с клиентами, нацеленный на
получение устойчивой прибыли в долгосрочном периоде и базирующийся на
трех критериях: ключевая компетенция, целевые клиенты и равенство
позиций.
В современной бизнес среде клиентоориентированность строительного
предприятия
обусловлена
способностью
предприятия
получать
дополнительную прибыль благодаря глубокого и эффективного понимания
49
потребностей клиентов. Из этого следует, что клиентоориентированность –
важный фактор конкурентного преимущества современного предприятия
строительной сферы, обеспечивающий в среднесрочной и долгосрочной
перспективе рост доходных поступлений от новых клиентов.
На рисунке 10 представлена структурная зависимость результатов
деятельности
строительной
компании
от
использования
клиентоориентированной стратегии.
Реорганизация
ключевых
бизнеспроцессов
Рисунок
Рост
показателей
финансовой
деятельности
Снижение
оперативных
издержек
10
–
Увеличение
стоимости
компании
и бренда
компании
Структурная
Развитие
дополнительных
ветвей
бизнеса
Рост
доходов
компании
зависимость
результатов
клиентоориентированной стратегии
Учитывая
все
вышесказанное,
можно
выделить
5
ключевых
компонентов клиентоориентированности, развитие которых в совокупности
приносит необходимый результат (рисунок 11).
Ключевые
компоненты
клиентоориентированности
строительного
предприятия формируются за счет принципов организации обслуживания
клиентов. Поэтому выделяют несколько основных принципов организации
обслуживания
клиента
в
современной
клиентоориентированной
строительной компании:
1)
полнота информированности клиентов о компании, её услугах,
качестве проектов и материалов;
2)
удобный и ориентированный на клиента сервис;
3)
комфортные условия обслуживания;
4)
высококвалифицированный персонал.
50
СИСТЕМА
ОТНОШЕНИЙ С
КЛИЕНТОМ
• Принцип
«одного
окна»
• Система
обратной
связи с
клиентом
• Качество
сдачи
проекта
• Качество
обслуживания
• Программы
лояльности
СЕРВИС И
ПРОЦЕССЫ
• Доступность
проекта
• Доступ
клиента к
информационным
ресурсам
• Маркетинг
• Реклама
• Регламентация
процессов
• Качество
планирования
•Содержание
инфраструктуры
• Внутренний
обмен услуг
ПРАВИЛА И
СТАНДАРТЫ
• Каталогизация проектов
• Стандартизация
реализуемого проекта
ПРОДУКТ/
УСЛУГА
• Срок
реализации
проекта
• Скорость
реализации
проекта
• Надежность
проекта
• Качество
реализованного проекта
• Безопасность
ПЕРСОНАЛ
• Образование
• Профессионализм
• Ответственность
• Корпоративная культур
Клиентоориентированность
Рисунок 11 - Ключевые компоненты клиентоориентированности
строительного предприятия
Информированность
клиента
о
строительной
компании,
предоставляемых ею услугах, реализованных проектах играет важную роль
при предоставлении услуг клиентам. Клиенты, которые пользуются услугами
фирмы, так и потенциальные клиенты должен быть информированы о
сервисе фирмы. Предприятию необходимо оповещать о предлагаемых
51
фирмой услугах и регулярно напоминать о возможности воспользоваться
ими. Четко изложенная и доведенная до сведения клиента информация
привлекает внимание клиента и побуждает его о необходимости обращения в
компанию за дополнительными разъяснениями.
Клиенты хотят получать информацию о предоставляемых услугах и
саму услугу удобным для них способом: как при личном посещении офиса,
так и с помощью интерактивных сервисов и по телефону. Строительное
предприятие должно предоставлять своим клиентам такую возможность, а
вся информация, которая доводится до сведения заказчиков, должна быть
четко и просто изложена и доступна к восприятию клиента разного класса.
В сознании клиентов в условиях развития конкурентного рынка
сформировались
обслуживании.
определенные
Такими
представления
представлениями
о
качественном
являются
удобное
месторасположение, оперативность предоставления услуги. Клиент диктует
и требования для сотрудников, которые их обслуживают. Сотрудник
строительной компании должен помогать в выборе услуги или продукта,
знать не только продукт или услуги, а также качество используемых
материалов, сроков выполнения проекта. Сотрудник должен вежливо и с
энтузиазмом предоставлять информацию клиенту, чтобы заинтересовать и
довести до конечного положительного результата последнего. Качественный
сервис — это концентрация всех ресурсов и всех сотрудников фирмы на
удовлетворении потребностей заказчиков.
Клиентоориентированная строительная компания считает своей важной
задачей сформировать у целевых аудиторий доверие к своему предприятию.
Основные группы целевых аудиторий для клиентоориентированного
строительного предприятия представлены на рисунке 12.
Чтобы
достигнуть
положительного
результата
при
реализации
клиентоориентированного подхода строительному предприятию следует
придерживаться следующих аспектов деятельности:

предоставление максимум информации о компании – раскрытие
52
миссии, целей, предоставление истории развития компании, предоставление
информации об основной деятельности, оказываемых услугах компании, а
также предоставление информации об её руководителях и сотрудниках.
Таким образом компания хочет убедить целевую аудиторию в своей
искренности и чистоте намерений;
Рисунок
12
–
Целевые
аудитории
клиентоориентированной
строительной компании

обеспечение доступности контактов компании (офис продаж,
телефон, Internet-сайт, e-mail) и предоставление гарантированного ответа на
запрос клиента. Наличие обратных связей между всеми участниками
процесса реализации проекта различными способами коммуникации –
важный процесс в обеспечении деятельности каждого строительного
предприятия;

гарантирование
надежной
защиты
интересов
клиента.
У
заказчика должна присутствовать уверенность того, что его денежные
средства будут вложены в интересующий его проект и возвращены при
невыполнении каких-либо условий со стороны компании. В этом и состоит
риск для клиента. По этой причине строительная компания должна
53
предложить грамотное юридическое сопровождение на всех стадиях
реализации проекта;

клиент нуждается в ознакомлении с успешными результатами и
отзывами о деятельности компании.
Строительное предприятие должно
сделать акцент на свой положительный опыт работы, предоставить клиенту
всю информацию о решении подобных проблем других заказчиков. Прочитав
отзывы известного эксперта или публичной личности, или рекомендации
специалистов, друзей, родственников или других авторитетных лиц дает
строительному предприятию большое конкурентное преимущество добиться
доверия клиентов.
Необходимо подчеркнуть важность поддержания реальных ожиданий
общества
от
клиентоориентированного
строительного
предприятия.
Партнерство между строительным предприятием и клиентами должно
основываться на честности в работе, открытой коммуникации, устранении
несоответствия между обещаниями и тем, что реально сделано.
Таким
образом,
можно
выделить
источники
повышения
конкурентоспособности и доходности предприятия строительного рынка при
реализации клиентоориентированного подхода:
1)
удержание старых клиентов;
2)
создание баз данных по клиентам и анализа затрат и доходности
по покупателям;
3)
привлечение, удержание и обслуживание клиентов;
4)
объединение внутрифирменных информационных платформ, что
позволяет специалистам коммерческих подразделений своевременно иметь
данные.
Итак, ориентация предприятия на клиентов предполагает описание и
проведение реструктуризации бизнес-процессов. Организация деятельности
на
принципах клиентоориентированности предполагает использование
корпоративных информационных систем, которые позволяют интегрировать
и координировать бизнес-процессы с точки зрения первоочередного учета
54
потребностей клиентов. Все это позволяет повышать конкурентоспособность
предприятий строительной отрасли.
2.2 Методика оценки клиентоориентированности строительного
предприятия
В зависимости от степени обоснованности клиентоориентированного
подхода появилась потребность в разработке не только теоретического, но и
практического анализа клиентоориентированности строительной компании.
В следствие этого исследователями были предложены инструменты
измерения клиентоориентированности на основе психо-графических шкал.
Такой подход к оценке клиентоориентированности дает возможность
оценивать взаимосвязь между рыночной ориентацией, результативностью
предприятия и способности предприятия выстраивать отношения с клиента.
Все же задача исследователей в вопросе измерения и оценки уровня
клиентоориентированности компании остается наиболее сложной. Поскольку
не разработаны комплексные показатели измерения уровня и эффективности
клиентоориентированости предприятия.
Инструменты измерения клиентоориентированности пытались создать
исследователи на основе конкретизации трактовки понятия ориентация на
рынок и клиента. На основе разработанных конструкций исследователи
предложили свои шкалы рыночной ориентации.
Попытки оценки клиентоориентированности были предприняты в 1990
году зарубежными учеными Д. Нарвером, С. Слейтером, А. Коли, Б.
Яворским. Ученые оценивали ориентацию на клиента по шкале рыночной
ориентации,
где
клиентоориентированность
рассматривалась
на
организационном уровне. Ранее были попытки оценить ориентацию на
клиента на межличностном уровне такими учеными как Сакс и Вейтц в 1982
году в контексте маркетинговых услуг.
55
Тем не менее подавляющее большинство разработанных за все время
методик по оценке уровня клиентоориентированности на предприятии
предполагает возможность измерения ориентации на клиента с помощью
изучения характеристик ценностей, восприятия и поведения менеджеров
компании.
В
клиентоориентированность
факторами,
которые
этом
случае
находится
характеризуют
во
предусматривается,
взаимосвязи
предприятие.
со
Такими
что
многими
факторами
являются: миссия, ценности, видение и корпоративная культура предприятия,
взаимодействие между подразделениями, действиями и убеждениями
руководителей,
контрагентами
инновационная
в
цепочке
деятельность,
создания
взаимоотношения
ценности
для
с
потребителя.
Клиентоориентированный подход должен объединять все процессы, которые
происходят на предприятии.
По мере развития теоретического процесса в рамках изучения
клиентоориентированности исследователями было разработано несколько
подходов к измерению клиентоориентированности.
Ученые установили, что опросный метод исследования является
основой оценки уровня клиентоориентированности на предприятии.
данной
для
оценки
клиентоориентированности, которые были модифицированы.
Шкалы
строится
области
на
был
показателях
разработан
и
ряд
утверждениях,
шкал
В
которые
описывают
взаимодействие предприятия и клиентов, ценностные установки и правила
работы в данной области. Показатели и утверждения учитывали при оценке
клиентоориентированности потребности клиентов, влияние конкурентов,
внутреннюю координацию на всех уровнях предприятия (Наревр, Слейтер,
1990), наличие методов и каналов сбора и обработки информации о клиенте
(Коли, Яворски, 1993). Результаты и мнения сотрудников фиксировались при
помощи шкалы Лайкерта в диапазоне от 1 до 7. Предприятию по результатам
присваивалась оценка уровня клиентоориентированности в зависимости от
степени согласия опрошенных. Полученные оценки суммировались для
56
получения фактического значения интегрированного показателя. При
проведении
тестирования
полученных
показателей
методик
и
проводился
уровня
совместный
прибыли,
т.е.
анализ
финансовой
результативности компаний, подтверждена валидность использованных
анкет. Итогом исследований была разработка таких методик оценки
клиентоориентированности как шкалы MARKOR (Коли, Яворски 1993) и
MKTOR (Нарвкр, Слейтер, 1990).
Изначально ориентация на клиента рассматривалась в качестве
альтернативы ориентации на продажи среди торгового персонала. Поэтому в
первоначальной методике по оценки клиентоориентированности (шкала
SOCO) анализировалась степень клиентоориентированности персонала и ее
связь с результатами продаж.
Сначала методика предполагала, что торговый персонал должен сам
себя обследовать. Однако методика была модифицирована Хоффманом и
Келли в 1994 году и включает симметричную шкалу оценки действий
торгового персонала со стороны клиента. Данная шкала позволяет оценить
ориентацию предприятия на клиента через анализ отношений «продавецклиент», т.е. анализ межличностных отношений. Все же оценка не учитывает
организационные
аспекты
предприятия
и
зависит
от
особенностей
проводимых коммуникаций.
В дальнейшем клиентоориентированность начали рассматривать как
особенность присущую всей компании.
Коли и Яворски интерпретируют клиентоориентированность как
продолжительный процесс и отмечают, что необходимо рассматривать
степень клиентоориентированности, а не просто факт ее наличия или
отсутствия в компании. В свою очередь Коли и Яворски взаимодействие с
клиентами рассматриваются в разрезе трех основных процессов: сбор
информации, ее распространение в компании и реагирование. Чтобы удобно
было работать со шкалой MARKOR на основе перечня вопросов,
сформированы укрупненные индикаторы: в каждом из блоков были
57
выделены те процессы, в которых, по логике шкалы должны происходить
сбор, распространение и реагирование на потребности клиентов (рисунок
13).
Общеорганизационный сбор
информации о клиенте (4
индикатора)
1. Регулярное получение
сведений о потребностях
клиентов как от отдельных
клиентов, так и на уровне
отрасли в целом;
2. Своевременное получение
информации по формальным
и неформальным каналам;
3. Получение информации от
конечных пользователей и
участников канала
(дистрибуторы, розница);
4. Информация по
предпочтениям клиентов
комплексная – начиная от
производства и заканчивая
сервисом.
Шкала
MARKOR
Реагирование на уровне
организации (4
индикатора)
1. Своевременная реакция
на изменения;
2. Реагирование на
информацию о/от клиентов и
на все изменения, в том
числе действия конкурентов
(которые могут изменить
поведение клиентов –
вызвать отток и т.д.);
3. Учет информации во всех
процессах, начиная от
разработки новой продукции
и заканчивая
ценообразованием;
4. Реализация изменений в
соответствии с
потребностями клиентов.
Распространение информации в организации (2 индикатора)
1. Своевременное распространение информации по формальным и
неформальным каналам, свободная передача информации;
2. Взаимодействие подразделение в процессе передачи информации в
разных форматах (совещания, консультации, в рамках бизнеспроцессов).
Рисунок 13 – Элементы шкалы MARKOR
Таким образом, со временем появляются модели, изучающие степень
клиентоориентированности
(рыночной
ориентации),
ее
влияние
на
деятельность компании и связь с другими процессами и характеристиками
компании.
В работе [Narver, Slater, 1990] представлена шкала MKTOR, которая
часто используется на различных рынках и позволяет оценить ориентацию на
58
клиента по сравнению с другими элементами рыночной ориентации, такими
как ориентация на конкурентов и межфункциональное взаимодействие.
Поскольку основной целью исследователей выступает оценка ориентации на
клиента, а шкала MKTOR содержит для этого пять индикаторов (таблица 5),
постольку она является одним из наиболее популярных инструментов
данного измерения.
Таблица 5 - Элементы шкалы MKTOR
Содержательны элементы шкалы
Ориентация на клиента
Ориентация на конкурентов
Межфункциональная
координация
Долгосрочное видение
Прибыльность
Еще
одним
Индикаторы оценки
Приверженность клиенту
Создание клиентской ценности
Понимание клиентской потребности
Измерение удовлетворенности клиента
Послепродажный сервис
Распространение информации о конкурентах
отделом сбыта
Быстрая реакция на действия конкурентов
Анализ стратегий конкурентов на уровне топменеджмента
Ориентация
на
получение
конкурентных
преимуществ
Все функциональные области участвуют в создании
потребительской ценности
Ресурсы используются совместно с другими бизнесподразделениями
Квартальная прибыль является первостепенной
целью
Требование быстрой окупаемости
Положительная маржа в долгосрочном периоде
Показатели прибыли оцениваются для каждого
рынка
Высшее руководство акцентирует внимание на
рыночной результативности
Все виды продукции должны быть прибыльны
инструментом
оценки
клиентоориентированности
предприятия является шкала Custor, разработанная Хаджаятом в 2002 году.
Данный
инструмент
является
симбиозом
вышеописанных
шкал
и
ориентирован на оценку клиентоориентированности на уровне предприятия.
С помощью шкалы Custor происходит системная оценка ориентации
компании на клиента, делается упор на наличие соответствующих
59
организационных
компетенций,
стратегической
ориентации
и
соответствующих процедур и бизнес-процессов. Такая оценка основана на
следующих блоках соответствующих процедур и бизнес-процессов, а не
текущей реализации тех или иных программ. В процедуре оценки в данном
случае используются следующие содержательные блоки:
 стратегия и бизнес-процессы (БП);
 наличие
механизмов
для
интеграции
клиента
во
внутриорганизационные процессы;
 исключение БП, не создающих ценность для клиента;
 наличие устойчивых каналов взаимодействия, включая систему
обратной связи;
 постоянные
усовершенствования,
ускорение
темпов
проведения
клиентов,
поощрение
НИОКР;
 персонал и корпоративная культура;
 ориентация
персонала
на
удовлетворение
инициативы;
 понимание миссии и целей организации;
 сотрудники
распоряжаются
ресурсами,
достаточными
для
удовлетворения клиентов;
 приоритет клиентских потребностей над целями организации.
В процессе рассмотрения методик оценки клиентоорриентированности
строительного предприятия можно определить зависимость экономических
результатов предприятия от уровня ориентации на клиента. Уровень
клиентоориентированности для предприятия оценивается в целом и
рассчитывается как интегральный показатель. В основе интегрального
показателя
использовать
при
оценке
клиентоориентированности
следующие
индикаторы,
целесообразно
отражающие
клиентоориентированность деятельности строительной компании:
Q1 – доля новых клиентов: (представляет собой количественное
60
выражение привлеченных клиентов, за определенный период времени
впервые обратившихся в компанию и заключивших договор / договоры на
оказание определенных услуг).
Q2 – доля оборота клиентов категории «А» (представляет собой
количественное выражение наиболее ценных для строительной компании
группы клиентов, которая требует персонифицированного подхода к их
обслуживанию, а также постоянного внимания к запросам данного типа
клиентов).
Q3 – количество потерянных клиентов (отражает в суммарном
выражении общую цифру клиентов, отказавшихся от услуг / продуктов
компании
на
определенный
период
времени
исходя
из
различных
субъективно-объективных причин).
Q4
–
количество
клиентов
на
одного
менеджера
отдела
/
подразделения.
Q5 – средний жизненный цикл клиента (отражает вовлеченность
клиента/клиентов в использовании определенного спектра услуг и товаров на
пути его взаимодействия с компанией).
Q6 – количество обращений клиентов (сумма всех обращений в
компанию на одного клиента с начала формирования их взаимоотношений).
Q7 – степень удовлетворенности клиентов (субъективный показатель,
влияющий на лояльность клиента по отношению к компании).
Такие оценки ориентации на клиента целесообразно использовать для
установления
хозяйственной
зависимости
деятельности
между
результирующими
предприятия
от
показателями
показателей
уровня
клиентоориентированности. Данная зависимость определяется тем, что
необходимо произвести выборку оцениваемых показателей таким образом,
чтобы они были количественными и качественными и были равнозначными.
В то же время, когда попытались применить рассматриваемые шкалы
при оценке клиентоориентированности строительного предприятия, были
обнаружены недостатки:
61
- отсутствие взаимосвязи между количественными показателями и
финансовыми индикаторами деятельности предприятия;
- измерение и оценка клиентоориентированности проводится на основе
опроса и экспертных оценок и номинального наличия на предприятии или у
сотрудника
определенных
характеристик,
а
фактические
показатели
деятельности предприятия не учитываются;
- отсутствие полной информации со стороны клиента. В исследованиях
клиент в основном упоминается как объект, или в качестве критерия
рассматривается наличие системы обратной связи;
- результаты опроса трудно использовать для принятия управленческих
решений, поскольку отсутствует связь с субъективных показателей с
объективными показателями деятельности компании.
Исходя
из
всего
вышесказанного,
единой
методики
оценки
клиентоориентированности не существует, а рассматриваемые инструменты
оценки имеют ограниченность использования на практике.
Однако существует сбалансированная система показателей, которая
объединяет в себе основные бизнес-процессы, которые направлены на
удовлетворение потребностей покупателей и в которые вовлекаются
сотрудники предприятия.
2.3 Формы, модели, этапы внедрения клиентоориентированного
подхода для развития предприятий строительной отрасли
Современные условия конкурентного рынка требуют от предприятия
строительной отрасли применения новых методов конкуренции. Таким
методом нужно считать клиентоориентированный подход. Также данная
тенденция
находит
свое
объяснение
в
особенностях
современного
строительного предприятия таких как: инновационность, самоорганизация,
наличие компетенций, а также взаимодействие предприятий с внешней
62
аудиторией (клиенты, банки и т.д.). Данные особенности характеризуют
необходимость
использования
соответствующего
инструментария
управления.
Таким образом, клиентоориентированный подход (КОП) становится
основным
фактором
повышения
конкурентоспособности
предприятий
строительной отрасли ЦФО, где присутствует сильная конкуренция. КОП
предполагает
ориентацию
задач,
структуры,
основных
процессов
предприятия на оптимальное взаимодействие с клиентами путем повышения
их удовлетворенности. В основе (КОП) обычно лежит сильный менеджмент
и длительная рыночная история предприятия.
Клиентоориентированность имеет различные формы проявления, но в
качестве ключевого критерия пользуются понятием формы ее реализации.
Под формой клиентоориентированности понимается совокупность ее
проявлений, образующую определенную систему, в которой выделяются
виды, уровни и подсистемы, взаимосвязанные между собой.
Различные аспекты проявления клиентоориентированности можно
продемонстрировать
на
основе
модели
Мак-Кинси
«7С»,
которая
рассматривает организацию как систему, состоящую из семи элементов.
Модель Мак-Кинси «7С» представляет организацию как объект управления,
который в процессе управленческого воздействия формирует собственные
характеристики.
Результат
подобной
систематизации
форм
клиентоориентированности представлен в таблице 6.
Таблица 6 - Формы клиентоориентированности по элементам модели
Мак-Кинси «7С»
Элемент модели
«7С»
1
Стратегия
Сущность элемента
2
Долгосрочный план развития
организации,
способствующий росту
конкурентоспособности и
созданию прочных
Форма
клиентоориентированности
3
Наличие стратегии позволяет
организации добиться
ключевых компетенций в
различных аспектах
взаимоотношений с
63
Продолжение таблицы 6
1
Структура
Система управления
Система ценностей
Сумма навыков
Состав работников
Стиль
взаимоотношений
внутри организации
2
конкурентных преимуществ
Способ организации
взаимодействия между
подразделениями с указанием
принципов подчинения и
сферы ответственности
Методы принятия
управленческих решений,
ведения ежедневной работы в
организации,
развития бизнеса
Нормы и стандарты
взаимодействия в
организации; принципы
корпоративной культуры,
миссия
Способности, потенциал и
компетенции,
которыми обладает персонал
организации
Сколько сотрудников
работает в организации, кто
они по специальности, как
организована работа с
персоналом: набор,
повышение квалификации,
мотивация
Стиль управления, принятый
в организации; значение
руководителей и их роль в
принятии стратегических
решений по развитию бизнеса
3
потребителями
Взаимодействие «фронтофиса» и «бэкофиса» с целью
обеспечения слаженной работы
персонала в процессе
обслуживания потребителей
Соответствие принятых правил
и процедур требованию
максимального удовлетворения
потребностей клиентов
Пропаганда ценностей
клиентоориентированности
среди работников организации
Компетенции, которые
необходимы для реализации
клиентоориентированного
подхода
Персонал является активным
участником коммуникаций
между организацией и ее
клиентами, т.е. получает и
передает информацию о
степени удовлетворенности
клиентов
Клиентоориентированный
стиль взаимоотношений дает
возможность
совершенствоваться и
соответствовать ожиданиям
клиентов
Для реализации клиентоориентированного подхода для развития
предприятий предприятиям необходимо выбрать для себя одну из моделей,
на основе которой и будут строиться отношения между предприятием и
клиентом (таблица 7).
Выделяют такие этапы взаимоотношений предприятий и клиентов при
клиентоориентированном подходе:
1)
формирование: анализ потребностей, анализ причин отказа от
продукции и услуг компании, формирование потребностей, вовлечение в
процесс потребления
64
2)
становление: изучение требований клиента и его поведения,
разрешение возникающих проблем и вопросов, анализ жалоб, оценка
удовлетворенности, увеличение объема продаж, формирование лояльности
3)
зрелость: выявление и анализ причин ухода, восстановление
спроса, маркетинг возвращения.
Таблица 7 - Модели систем взаимоотношений
Автор, год
Christopher et al.,
1991
Название модели
Модель шести
рынков
Kotler, 1992
Модель 10 игроков
Morgan, Hunt,
1994
Модель 10 видов
взаимодействий
Buttle, 1999
модель SCOPE
Gummesson, 1999
Модель «30R»
Payne, Holt, Frow,
2001
Модель трех
заинтересованных
групп
Основные характеристики
Рынки потребителей, внутренние рынки,
референтные рынки, рынки влияния,
рынки найма, рынки поставщиков.
Классификация заинтересованных сторон
(основных стейкхолдеров)
Десять видов взаимоотношений в рамках
четырех основных групп: отношения с
потребителями,
отношения
с
поставщиками,
горизонтальные
отношения, отношения внутри компании
Потребители,
сотрудники,
партнеры,
поставщики, владельцы. Потребитель как
центральная заинтересованная сторона.
Выделено 30 видов взаимоотношений в
четырех группах: классические рыночные,
специальные
рыночные,
мегавзаимоотношения,
нановзаимоотношения
Объединение предшествующих подходов.
Рассматриваются
потребители,
сотрудники, внешние заинтересованные
стороны.
Надо отметить, что выделяют четыре блока факторов, оказывающих
влияние на развитие и содержание отношений:
- экономические - затраты на поддержание и прекращение отношений,
специфические инвестиции, различные виды трансакционных издержек;
- социальные – доверие, приверженность, кооперация, власть,
конфликты, удовлетворенность отношениями;
- управленческие – совместно создаваемая ценность, структурные
связи, общие цели или совместимость целей, ценность потребителей для
компании,
результативность
отношений,
процесс
выбора
партнера,
65
координация совместной деятельности;
- технологические – инновации, в том числе совместные, создание
новых стандартов и т.д.
Представленная классификация факторов позволяет структурировать
данные, полученные в ходе анализа практики взаимодействий с клиентом, и
обеспечивает более глубокое понимание процесса формирования и развития
клиентоориентированных отношений.
Рожков А.Г. предлагает модель ориентации компании на клиента,
основанную на процессах, которые предприятия должны выполнять на
каждом этапе своего развития (рисунок 14).
В
модели
рассмотрена
взаимосвязь
структурных
элементов
ориентации на клиента. Модель задает структуру элементов и указывает на
важность взаимосвязей, координации между ними. Наличие отдельных
процессов в организации не означает ориентацию компании на клиента,
необходимым
условием
является
последовательное
и
согласованное
выполнение указанных процессов, т.е. их взаимосвязь и координация.
Для внедрения и реализации клиентоориентированного подхода по
модели реализации клиентоориентированного подхода для повышения
конкурентоспособности
необходимо
предприятий
выделить
строительной
основные
отрасли
этапы
ЦФО
внедрения
клиентоориентированности:
1.
Понимание
клиентоориентированности.
У
руководства
и
сотрудников должно сформироваться единое, согласованное понимание
клиентоориентированного предприятия.
2.
Воспитание
клиентоориентированности
внутри
предприятия
посредством изменения мировоззрения сотрудников и формирование
клиентоориентированной корпоративной культуры.
3.
Обучение
клиентоориентированности
должно
неотрывно от рабочего места и непосредственным начальником.
проводиться
66
Рисунок 14 - Модель ориентации компании на клиента: основные
процессы
Выделенные этапы внедрения клиентоориентированного подхода как
основного фактора конкурентоспособности строительного предприятия
формируется за счет следующих элементов клиентоориентированности,
которые
являются
необходимыми
шагами
построения
клиентоориентированного строительного предприятия:
1. Понимание. Предприятие должно сформировать понимание о своих
ключевых клиентах, их потребностях и запросах, какими критериями оценки
будут руководствоваться клиенты при выборе строительного предприятия и
принимать свои решения, ориентируюсь на критерии.
2. Воспитание сотрудников. Фирма обязана донести до сотрудников
свое видение ситуации в отрасли, необходимость изменений и сформировать
клиентоориентированное мировоззрение у самого сотрудника.
67
3. Обучение сотрудников. Обучение сотрудников должно происходить
постоянно. При этом необходимо учитывать сложившуюся корпоративную
культуру и существующее воспитание на строительном предприятии. Для
повышения
уровня
клиентоориентированности,
а
следовательно,
и
конкурентоспособности строительного предприятия, предприятие должно
обучить способам реализации рабочих задач, способам активного и
проактивного реагирования на типичные рабочие ситуации и способам
реагирование на нетипичные ситуации.
4.
Вознаграждение.
Вознаграждение
для
сотрудника
будет
справедливым, если за работу, отвечающую за достижение целей компании,
сотрудник
получает
больше.
Так
вознаграждение
должно
быть
конкурентоспособно. Поскольку в другой компании за ту же работу при
равных условиях человек может получить вознаграждение аналогичное или
выше.
5. Оформление позиции защитника
интересов клиента
внутри
компании. Для развития Клиентоориентированности нужен защитник
интересов клиента внутри компании. В западной терминологии эта
должность называется: Chief Customer Officer (CCO). В русском эквиваленте
– «директор по клиентингу». Директор по клиентингу изучает бизнеспроцесс, чтобы понять, учитываются ли в нем интересы клиента и могут ли
интересы клиента учитываться полнее.
6.
Технологизация
клиентоориентированности
строительного
предприятия. Технологизация происходит тогда, когда действия, связанные с
обеспечением процесса, диктуются специально созданными для этого
инструментами – оборудованием или другими техническими средствами.
Основная трудность внедрения КО – разработка системы управления, в
которой КО была бы частью технологического процесса.
7.
Диагностика
предприятия.
клиентоориентированности
Постоянная
клиентоориентированность
проверка
является
важным
строительного
предприятия
элементом
на
создания
68
клиентоориентированной компании. Диагностика должна включать как
оценку
внутренней
сотрудников),
так
клиентоориентированности
и
оценку
(удовлетворенность
клиентоориентированности
сотрудников
(отношение к клиентам).
Таким
образом,
можно
сделать
вывод
о
том,
что
клиентоориентированность сложный и структурированный процесс, который
реализуется в рамках всего строительного предприятия, а не отдельных его
бизнес-процессах. Это все доказывает, что внедрение и реализация
клиентоориентированного подхода на предприятии строительной отрасли
ЦФО
является
необходимым
условием
для
конкурентоспособности самого строительного предприятия.
повышения
69
3
РАЗРАБОТКА
МОДЕЛИ
ПОВЫШЕНИЯ
КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ СТРОИТЕЛЬНОЙ
ОТРАСЛИ НА ОСНОВЕ КЛИЕНТОРИЕНТИРОВАННОГО ПОДХОДА
И МНХАНИЗМОВ ЕЕ ВНЕДРЕНИЯ
3.1 Формирование модели повышения конкурентоспособности
строительного
предприятия
на
основе
клиентоориентированного
подхода
Постоянное
повышение
конкурентоспособности
строительных
компаний будет способствовать как существенному привлечению клиентов,
так и обеспечению дополнительных инвестиций для развития бизнеса. При
этом решающим фактором становятся прочные отношения с клиентом,
которые строятся на доверии. Так как рынок строительства сегодня перешел
от стадии отношений «производитель-потребитель» к стадии «клиентпроизводитель», где клиент диктует свои условия рынку, т.е. рынок стал
более клиентоориентированным. Поэтому при формировании модели
повышения конкурентоспособности строительного предприятия необходимо
следовать основным принципам, которые являются основополагающими:

клиенториентированность;

инновационность;

комплексность;

гибкость и адаптивность к изменениям окружающей среды;

нацеленность на перспективу;

процессный подход;

ситуационный подход.
Формирование
модели
повышения
конкурентоспособности
строительного предприятия основывается на планировании и организации
необходимых
предварительных
процедур.
необходимых процессов представлен на рисунке 15.
Алгоритм
проведения
70
1. Определение концепции управления на основе клиентоориентированного
подхода
2. Определение и выбор стратегии предприятия
3. Написание стратегической карты
4. Определение участников процесса и формирование состава рабочей группы
5. Разработка и обеспечение контроля выполнения плановых показателей
6. Принятие решений о дальнейшей деятельности предприятия по внедрению и
реализации клиентоориентированности как стратегического фактора
повышения конкурентоспособности
Рисунок 15 – Алгоритм проведения подготовительной работы для
моделирования
повышения
конкурентоспособности
строительного
предприятия на основе клиентоориентированного подхода
Учитывая все вышесказанное, на наш взгляд, модель повышения
конкурентоспособности строительного предприятия, должна строиться на
основе сбалансированной системы показателей (ССП), которая является
наиболее существенной и глобальной на уровне предприятия. Поскольку
концепция
ССП
отражает
стратегический
подход
к
управлению
предприятием на основе ее количественных и качественных показателей и
учитывает клиентоориентирвоанность строительной компании. Практика
применения ССП показывает, что, используя ССП, предприятие исследует и
открывает новые для себя возможности роста конкурентоспособности на
71
основе формирования и наращивания конкурентных преимуществ. В связи с
этим
ССП
позволяет
учитывать
взаимосвязь
факторов
конкурентоспособности, которые оказывают на функциональные области
строительного
предприятия,
и
обеспечить
комплексное,
устойчивое
повышение его конкурентоспособности.
Для
формирования
модели
повышения
конкурентоспособности
строительного предприятия на основе клиентоориентированного подхода
воспользуемся наиболее популярной и практической ССП является BSC –
модель Нортона – Каплана. Поскольку четыре составляющих ССП (финансы,
клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие) позволяют
достичь баланса между долговременными и краткосрочными целями, между
желаемыми результатами и факторами их достижения, а также между
жесткими объективными критериями и более мягкими субъективными
показателями.
Финансовая перспектива в строительной отрасли представлена четко
выраженной инвестиционной составляющей. Хозяйствующие субъекты и
инвесторы главной задачей считают своевременное получение доходов. Для
строительных предприятий такая задача реализуется посредством продажи
строительной продукции по окончании строительства: продажи по высоким
ценам или ранние продажи по низким ценам. Финансовая система
строительной
организации близка
к традиционной производственной
организации, где предприятие самостоятельно рассчитывает себестоимость,
составляет сметы, калькуляции, и т.д.. Исходя, из приведенных утверждений
формируются цели и показатели для строительного предприятия (таблица 8).
72
Таблица 8 – Блок-перспектива «Финансы»
Цель
1
Увеличение
количества клиентов
Повысить
прибыльность
предприятия
Увеличение
рентабельности
Формирование
конкурентоспособной
структуры затрат
Повышение
финансовой
устойчивости
Особое
Показатели
2
Количество привлеченных клиентов
Количество клиентов
Рентабельность прибыли
Коэффициент оборачиваемости
Прирост доли рынка
Коэффициент использования денежных средств
Отдача от вложенного капитала
Рентабельность продаж
Рентабельность продукции
Совокупные затраты в процентах от выручки
Уровень затратоемкости сбыта продукции
Доля затрат на одинаковые детали, узлы в совокупности
материальных затрат
Коэффициент автономии
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными
средствами
Коэффициент текущей ликвидности (покрытие)
внимание
уделяется
перспективе
«Клиенты».
Такое
направление имеет специфику реализации, так как на строительном
предприятии внедрение и разработка системы показателей обусловливаются
специфическими
бизнес-процессами
и
набором
основных
видов
деятельности. Большинство экспертов отмечает, что в России строительный
рынок имеет олигополистический характер. Также надо отметь, что на
строительные организации оказывает значительное влияние государственная
политика. Учитывая данные факторы, строительная компания
формирует
рыночную стратегию. Поэтому показатели должны быть разработаны таким
образом,
чтобы
без
труда
распознать
проблему
конкурентоспособности и вовремя устранить ее (таблица 9).
снижения
73
Таблица 9 – Блок-перспектива «Клиенты»
Цель
1
Сохранение клиентской базы
Привлечение клиентов
Повышение
удовлетворенности клиентов
Увеличение доли на рынке
Показатели
2
Объем клиентской базы
Процент клиентов, обратившихся повторно
Количество клиентов, обратившихся повторно
Доля новых договоров в портфеле
Затраты на привлечение одного клиента
Количество привлеченных клиентов
Динамика жалоб/претензий, урегулированных в течение
первого контакта
Процент недовольных клиентов
Качество взаимоотношений с клиентами
Своевременность выполнения договорных обязательств
Коэффициент балльной оценки качества продукции
Доля сегмента рынка
Прирост доли рынка
Большое значение также имеет внутренняя организация работ
строительного
предприятия.
Поэтому
необходимо
проанализировать
деятельность организации, убедиться в соблюдении правил производства и
отсутствии фактов мошенничества. Особое внимание также следует уделить
выявлению
и
разработке
рекомендаций
по
реализации
работы
строительной
внутрипроизводственных резервов.
Показатели,
оценивающие
эффективность
организации, должны отражать реальные условия ведения бизнеса, а именно:
рыночную роль организации; структуру и организационно-правовую форму
компании, технические и технологические средства и др.. В наиболее общем
виде цели и показатели блока-перспективы «Бизнес-процессы» строительной
организации представлены в таблице 10.
74
Таблица 10 – Блок-перспектива «Бизнес-процессы»
Цель
1
Показатели
2
выполнение Процент проектов, выполненных в срок
Своевременное
проектных работ
Повышение качества проектных
работ
Контроль строительно-монтажных
работ
Количество гарантийных случаев
Процент работ на субподряде
Процент
проведенных
проверок
из
запланированных
Процент жалоб клиентов на проверенные работы
Процент несоответствий, своевременно доведенных
до исполнителя
Точное планирование проектов
Процент заявок (о потребностях в ТМЦ,
инструменте и др.), представленных в срок
Количество
разработанных
технологических
решений выгодных для заказчика
Внедрить новые прогрессивные Коэффициент
изношенности
технического
оборудования
технологии
в
организации
Процент использования инновационных технологий
производства
Повысить
внутреннюю Совокупные затраты на удовлетворение клиента
ориентированность на клиента
Совершенствовать систему
Уровень развития менеджмента
управления организацией
Деятельность строительной компании в основном состоит из проектной
организации. Ответственность за проект возлагается на руководителей
функциональных подразделений. Персонал строительного предприятия в
основном ориентирован на решение оперативных задач, он работает только с
конкретными договорами подряда строительных работ и оперативными
задачами управления строительством объекта. В связи с этим на предприятии
требуются проектные менеджеры.
Система показателей по направлению «Обучения персонала и
развитие» может выявить эти недостатки, поможет разработать методику и
контролировать процесс обучения кадров на специализированных курсах,
развивать уровень их самооценки (таблица 11).
75
Таблица 11 – Блок-перспектива «Обучение персонала и развитие»
Цель
1
информации
Доступность
проекту
Показатели
2
по Эффективность
функционирования
информационной системы
Рост профессионализма сотрудников
Достичь оптимального
соответствия структуры кадров
изменяющимся потребностям
организации
Повышение
квалификации
сотрудников
Рост
профессионализма
сотрудников
Достичь устойчивой
заинтересованности работников в
высоком уровне результативности
труда
Коэффициент постоянств кадров
Уровень текучести кадров
Доля управленцев в общей численности работников
Количество сотрудников, повысившие уровень
квалификации
Процент квалифицированных сотрудников
Затраты на обучение сотрудников
Количество
программ
(мероприятий)
по
повышению квалификации
Производительность труда
Степень удовлетворенности работников
Оценка мотивации, посредством опроса персонала
Коэффициент
отношения
материальных
и
нематериальных стимулов труда
Коэффициент условий труда
Таким образом, ССП дает нам наглядность того, что хочет достичь
строительная компания, где на предприятии присутствуют уязвимые места и
посредством чего их можно устранить. За счет этого строительное
предприятие имеет возможность повысить свою конкурентоспособность и в
дальнейшем осуществлять постоянный контроль за реализацией как
стратегических, так и тактических целей. Поэтому есть необходимость
построения
модели повышения
конкурентоспособности строительного
предприятия ЦФО на основе ССП, учитывая клиентоориентированность
предприятия.
Модель
повышения
конкурентоспособности
строительного
предприятия ЦФО на основе клиентоориентированного подхода, основанная
на ССП, представлена в приложении Д. Все цели, которые ставит
предприятие перед собой, достижимы в их взаимосвязи. Также надо
отметить,
что
цели
строительного
предприятия
зависимости от ситуации на рынке функционирования.
могут
меняться
в
76
Разработанная
модель
повышения
конкурентоспособности
строительного предприятия позволит:
1)
Удерживать ведущую конкурентную позицию на рынке;
2)
Сформировать клиентоориентированность на предприятии;
3)
Повысить имидж предприятия среди клиентов;
4)
Достигать тактических и стратегических целей предприятия;
5)
Повысить адаптивность предприятия к изменениям во внешней
среде;
6)
Повысить инвестиционную привлекательность.
Особое внимание необходимо обратить на блок «Клиенты». Поскольку
с развитием конкуренции строительные предприятия ориентируются на
удовлетворение
клиенты
индивидуальных
хотят,
чтобы
запросов
строительная
потребителя.
продукция
Современные
обладала
особыми
потребительскими свойствами.
Таким образом, повышение конкурентоспособности строительного
предприятия ЦФО достигается ориентацией предприятия на потребителя,
улучшения качества продукции, внедрения инновационной политики, более
качественного
использования
ресурсов,
в
том
числе
человеческих,
улучшения условий работы и ряда других факторов. Своевременное
регулирование,
повышение
конкурентоспособности
строительного
предприятия на основе клиентоориентированного подхода являются залогом
его успешного функционирования, финансовой устойчивости в будущем.
3.2 Модель реализации клиентоориентированного подхода для
развития предприятий строительной отрасли
Для внедрения и полноценного функционирования модели повышения
конкурентоспособности предприятий строительной отрасли ЦФО на основе
клиентоориентированного подхода существует необходимость разработки
77
модели
реализации
клиентоориентированного
подхода
и
этапов
ее
внедрения. Модель реализации клиентоориентированного подхода для
развития предприятий строительной отрасли ЦФО должна основываться на
принципах CRM-системы (информационной) и схеме установления и
поддержания взаимодействия с покупателями (IDIC).
CRM
(Customer
взаимоотношениями
построение
с
Relationship
клиентами,
устойчивого
Management
которое
своей
конкурентоспособного
–
это
целью
управление
определяет
предприятия
и
формирование стратегии развития предприятия, ядром которой является
клиентоориентированный подход. CRM-система обеспечивает предприятиям
строительной отрасли быстрое развитие и высокое конкурентное положение
на рынке. Поскольку решает задачи, направленные на удовлетворение и
удержание клиентов, а также служит оптимизации деятельности компании
(сокращает издержки на поиск и обработку информации, анализ данных,
управление продажами и т.д.).
Схема
IDIC
была
разработана
западными
исследователями
и
экспертами по вопросам клиентоориетированности Д. Паперсом и М.
Роджерсом как попытка создания единого алгоритма установления и
поддержания взаимосвязи с клиентом. Схема IDIC (рисунок 16) описывает
основные задачи, которые непосредственно должны выполнять предприятия
на каждом уровне своего развития, поскольку эти задачи циклически
повторяются.
78
I Индетификация – персонализация покупателей
АНАЛИЗ
D Дифференцирование клиентов – разработка и
реализация индивидуальных клиентских
стратегий, категоризация клиентов по ценности
I Взаимодействие – осуществление каждого
последующего контакта с покупателями с
учетом всех предшествующих взаимодействий
ДЕЙСТВИЕ
С Кастомизация – адаптация поведения
предприятия с учетом потребностей и желаний
клиента
Рисунок 16 – Схема и процесс IDIC
Реализация клиентоориентированного подхода строительной фирмой
основывается на трех важных правилах:

персонал компании, как и руководство, должен быть настроен на
успех: с каждым клиентом работать до положительного результата. Все
действия, которые выполняет персонал компании, должны способствовать к
получению положительного ответа от клиента;

каждое выполняемое действие должно быть зафиксировано. При
общении с клиентом сотрудник должен фиксировать всю информацию,
которую он получил от клиента. Поскольку полученная информация может
стать полезной в дальнейшем, если на первый взгляд и не является важной.
Также все события истории, все документы и файлы, которые посылались, вносятся, прикрепляются, остаются в базе либо архиве;
79

следующий шаг должен планироваться сразу после последней
запись в истории работы с клиентом. Данное правило предполагает, что
фирма настроена на будущее долгосрочное сотрудничество с клиентом.
Первое правило обеспечивает нужный настрой на работу, а второе и
третье - верное организационное исполнение. Опыт показывает, что
сотрудник, который следует некоторое время данным правилам, очень скоро,
искренне проникается продуктивностью такого подхода.
Практика реализации клиентоориентированного подхода показывает
практичность и удобство новой технологии, постепенно входящая в
привычку не только для сотрудников, но и для руководства, которое
получает в распоряжение новый эффективный инструмент управления.
При внедрении клиентоориентированного подхода в деятельность
строительной
фирмы
ключевым
направлением
является
организация
обслуживания клиентов с предоставлением полного комплекса сервисных
услуг, направленных на удовлетворение потребностей клиента. Качественное
обслуживание клиентов порой выступает единственным конкурентным
преимуществом современной компании во многих сферах.
Для
реализации клиентоориентированного
подхода
современные
компании пользуются технологиями обслуживания клиентов, которые
условно можно на две составляющие:
–
очное обслуживание предполагает непосредственно личное
общение с клиентом в отделениях компании, центрах обслуживания
клиентов (ЦОКах) либо офисах продаж;
–
заочное обслуживание реализуется через телефонные звонки
(call-центр), с помощью интерактивных средств (Internet-сайты и др.).
Ранее в главе 2 выделялись основные принципы организации
обслуживания
клиента
в
современной
клиентоориентированной
строительной компании:
1)
достаточность предоставляемой информации клиенту о компании
и её услугах, качестве проектов и материалов;
80
2)
удобный и ориентированный на клиента сервис;
3)
комфортные условия обслуживания;
4)
квалифицированный персонал;
5)
формирование доверия у клиентов к данной строительной
компании.
Таким образом, на основе вышеизложенного можно построить модель
реализации клиентоориентированного подхода для развития предприятий
строительной отрасли ЦФО с учетом внедрения новых технологий
взаимодействия всей структуры предприятия (рисунок 17).
Данная модель реализации клиентоориентированного подхода дает
возможность внедрения модели повышения конкурентоспособности на
предприятии
строительной
отрасли
и
создание
современной
клиентоориентированной компании на строительном рынке ЦФО.
Прежде
чем
будет
внедрена
модель
реализации
клиентоориентированного подхода для повышения конкурентоспособности
предприятий строительной отрасли ЦФО, строительному предприятию
необходимо осуществить пересмотр миссии, стратегии, целей и задач
деятельности предприятия, наметить необходимые стратегические изменения
и разработать инструменты их реализации. Однако существует риск
сопротивления вводимым изменениям со стороны как сотрудников, так и
руководства. Поэтому существует необходимость оценки уровня готовности
персонала предприятия к изменениям.
Сегментирование и
позиционирование
Каналы коммуникации: личное предложение, телефон,
письмо, факс, e-mail, интернет-сайт, СМИ
Отдел маркетинга
Индикаторы
эффективности развития
и конкурентоспособности
Знание о клиенте
История
отношений
Удовлетворение
клиента
Аналитик
а
Клиент
81
Качество
обслуживания
Отдел продаж и
сервиса
Коммерческие
предложения
Отдел контроля качества выполненных
услуг и предоставляемых объектов
Составление
проекта
Оформление
договоров
Индикаторы
эффективности
развития
Реализация
проекта
Сдача
проекта
Контроль
задолженности
Удовлетворение
запросов
Контроль готовности
объектов
Рисунок 17 – Модель реализации клиентоориентированного подхода
для повышения конкурентоспособности предприятий строительной отрасли
ЦФО
Оценку
готовности
строительных
предприятий
к
изменениям
предлагается проводить в три стадии в соответствии с фазой управления
изменениями (таблица 12).
При
обосновании
этапов
управления
изменениями
восьмиэтапная модель управления изменениями Дж. Коттера.
учтена
82
Таблица 12 - Фазы и этапы управления изменениями
Фаза управления
изменениями
1. Фаза подготовки
2. Фаза внедрения
изменений
3. Фаза оценки
эффективности внедренных
изменений
Этапы управления изменениями
1.1. Создание ощущения необходимости изменений
1.2. Формирование команды управления изменениями
1.3. Разработка проекта изменений
1.4. Информирование работников с целью заинтересовать
1.5. Начало внедрения изменений
(пилотирование)
1.6. Достижение первых положительных результатов
изменений
1.7. Полное внедрение изменений
1.8. Закрепление достигнутых результатов изменений
Уровни иерархии работников, которые были учтены при оценке
готовности к изменениям, представлены в таблице 13.
В процессе проведения оценки готовности предприятия к изменениям
по 5 работников вышеуказанных 4-х категорий были опрошены по вопросам
внедрения и реализации клиентоориентированного подхода перед каждым
этапом внедрения изменений.
Таблица 13 - Категории работников, которые учитываются при оценке
готовности предприятия к изменениям
№
1
2
3
4
Категория работников
Топ-менеджеры
Менеджеры среднего звена
Рядовые работники
Работники, которые входят в состав команды управления изменениями
Подсчет средневзвешенных баллов по вышеизложенной методике
позволил
оценить уровень готовности строительных предприятий к
изменениям (таблица 14) и выделить соответствующие зоны готовности к
внедрению клиентоориентированного подхода.
На основе проведенной оценки установлено, что предприятия
строительной отрасли ЦФО имеют уровень готовности к внедрению
83
стратегических изменений выше умеренного (приложение Е).
На основе проведенной оценки были сделаны выводы по комплексной
готовности
предприятий
строительной
отрасли
ЦФО
к
внедрению
изменений. Наиболее подготовленными к изменениям оказались топменеджеры,
и
команда
управления
изменениями.
Наименее
подготовленными - работники - рабочие и специалисты, которых, так или
иначе,
касался
процесс
изменений.
Определенные
проблемы
при
планировании и реализации изменений были связаны с руководителями
среднего уровня.
Таблица 14 - Оценка степени готовности персонала предприятий
строительной отрасли ЦФО к изменениям
Категории работников, которые учитываются при оценке
готовности предприятия к изменениям
Команда
Менеджеры
Рядовые
Топ-менеджеры
управления
среднего звена
работники
изменениями
Этапы
Этап 1.1. Создание
ощущения необходимости
изменений
Этап 1.2. Формирование
команды управления
изменениями
Этап 1.3. Разработка
проекта изменений
Этап 1.4. Информирование
работников с целью
заинтересовать
Этап 1.5. Начало внедрения
изменений
Этап 1.6. Достижение
первых положительных
результатов изменений
Этап 1.7. Полное внедрение
изменений
Этап 1.8. Закрепление
достигнутых результатов
изменений
Учитывая
4,3
3,8
3,9
4,4
4,4
3,9
3,5
4,4
3,7
3,1
2,7
3,8
4,0
3,9
3,5
4,0
3,4
3,3
3,1
3,7
3,9
4,0
3,6
4,1
3,4
3,2
3,4
4,2
3,5
3,4
2,9
3,5
вышеизложенное,
для эффективного
повышения
конкурентоспособности предприятий строительной отрасли ЦФО требуются
меры стратегического характера – это формирование корпоративной системы
84
внутренней и внешней системы клиентоориентировнности предприятий
строительной отрасли, которое представляется в виде нескольких этапов.
Первый
этап
–
разработка
Единой
политики
клиентоориентированности на каждом строительном предприятии. Основной
задачей такой политики является ориентация на реализацию стратегий
развития строительной отрасли и самого предприятия, а также долгосрочных
программ развития предприятий. Это даст возможность создания основы для
удовлетворения потребностей и ожиданий внутренних и внешних клиентов.
Реализация этого этапа непосредственно связана с четким осознание
того, что качество услуг и продукции неразрывно связано с качеством
производственных процессов, которое обеспечивается скоординированной
деятельностью
всех
подразделений,
бизнес-блоков
и
бизнес-единиц
предприятий строительной отрасли на уровне ЦФО.
Второй этап – разработка Концепции реализации Единой политики.
Она определяет организационную структуру управления реализацией Единой
Политики, инструменты и методы реализации, а также методы оценки
результатов деятельности и показатели эффективности.
Концепция
является
основой
для
разработки
Среднесрочной
программы мероприятий по ее внедрению на предприятии.
Третий
этап
-
разработка
пакета
Концепций
развития
клиентоориентированности по видам бизнеса, призванных отражать вектор
развития принципов внутренней и внешней клиентоориентированности,
применение инструментов оценки уровня удовлетворенности клиентов, а
также перспективы развития конкретных видов бизнеса, нацеленных на
потребности клиента. Разработка каждой Концепции с формированием плана
мероприятий по ее реализации и целевых программ обучения персонала, что
станет логическим завершением данного этапа.
Необходимым условием при разработке и реализации Единой политики
клиентоориентированности является внедрение стандартов качественного
обслуживания на предприятии, которые реализуются через алгоритм
85
(приложение Ж). Его можно использовать при создании плана разработки и
мониторинга применения стандартов, чтобы четко определить ответственных
и наметить сроки каждого этапа. Здесь важным является то, что инициатором
и главным вдохновителем работы по построению клиентоориентированного
и высококонкурентного предприятия выступали члены управленческой
команды. Также особого внимания заслуживают сроки осуществления этапов
разработки и внедрения стандарта качественного обслуживания клиентов. В
данном случае, корпоративные ценности и принципы становятся главным
звеном при формировании будущих стандартов качественного обслуживания
Таким образом, модель реализации клиентоориентированного подхода
предприятий строительной отрасли ЦФО имеет важное значение для
повышения конкурентоспособности. Поскольку внедрение и реализация
клиентоориентированного подхода должны иметь системный характер и
необходимо постоянно контролировать выполнение целей, намеченных при
формировании модели повышения конкурентоспособности предприятий
строительной отрасли ЦФО на основе ССП. Однако предприятиям следует
оценивать свои силы при реализации такой модели, поскольку существуют
некоторые барьеры ее реализации как со стороны сотрудников, так и со
стороны клиентов.
3.3 Оценка социально-экономического эффекта от внедрения и
реализации
клиентоориентированного
подхода
как
повышения
конкурентоспособности предприятий строительной отрасли
После формирования модели повышения конкурентоспособности
предприятий строительной отрасли на основе клиентоориентированного
подхода и внедрения и реализации клиентоориентированного подхода
необходимо дать оценку социально-экономическому эффекта.
Модель
реализации
клиентоориентированного
подхода
и
86
сформированная модель повышения конкурентоспособности дает наглядное
представление об эффективном развитии предприятий строительной отрасли
ЦФО
(рисунок
17).
Также
важными
эффектами
повышения
конкурентоспособности и развития строительных предприятий ЦФО после
реализации
клиентоориентированного
подхода
являются
не
только
экономические, но и технические (внедрение новых технологий управления и
т.д.), имиджевый эффект (закрепление положительного образа предприятия
среди клиентов), изменение кадровой политики (повышение квалификации
персонала и т.д.). данные эффекты были сгруппированы и представлены на
рисунке 18.
Рисунок 18 – Эффективность развития предприятий строительной отрасли ЦФО
после реализации клиентоориентированного подхода
Надо отметить, что кроме прямых экономических эффектов при
внедрении клиентоориентированного подхода ожидается ряд косвенных
87
эффектов. Косвенные эффекты выражаются в получении конкурентных
преимуществ на рынке, обеспечении прозрачности управления, повышении
лояльности
клиентов,
росте
стоимости
предприятия,
уменьшении
дебиторской задолженности, повышении точности планирования развития.
Таким
образом,
внедрение
клиентоориентированности позволяет
реализовать следующие задачи:
1)
повышение степени удовлетворенности клиентов:
2)
повышение процента удержания клиентов:
повышение рентабельности проекта.
Кроме того, внедрение клиентоориентированного подхода позволяет
повышать конкурентоспособность за счет роста производительности служб
продаж и маркетинга, а также о повышении оборота, рыночной доли
предприятия, приобретению конкурентных преимуществ, контроля расходов.
Внедрение и реализация клиентоориентированности – это качественно
новый
подход
к
развитию
и
дальнейшему
повышению
конкурентоспособности деятельности предприятия строительной отрасли. Он
гармонично соединяет в себе три аспекта устойчивого развития: социальный
и экономический, а также экологический. Формирование предполагаемого
эффекта по каждому направлению представлено на рисунок 19.
Следует
отметить,
что
экологический
и
социальный
эффекты
реализуются через такие направления и тенденции общества как «зеленое»
строительство и корпоративная социальная ответственность.
Озеленение
фактором
процесса
проектировании
тенденцию
строительства
и
развития
предприятий.
сейчас
удовлетворения
самом
является
потребности
строительстве.
Это
клиентоориентированного
основополагающим
клиентов
определяет
подхода
при
основную
строительных
88
•
•
•
•
•
Повышение уровня рентабельности
Рост производительности труда
Снижение издержек
Повышение работоспособности
Повышение качественных показателей
компании
Технический эффект
•
•
•
•
•
Предложение новых видов услуг
Повышение качества предоставляемых услуг
Автоматизация информации о клиенте
Использование новейших разработок
Применение инновационных технологий
Имиджевый эффект
•
•
•
•
•
Конкурентоспособность на рынке
Формирование бренда компании
Высокая репутация на рынке
Статус и престиж на рынке
Лояльность клиентов
Изменение кадровой
политики
• Рост уровня квалификации персонала
• Стимулирование труда персонала
• Рекрутинг
Экономический эффект
Рисунок 19 – Эффективность стратегии клиентоориентированности на
строительном предприятии
Концепция зеленого строительства предполагает проектирование,
строительство, эксплуатацию, обслуживание и утилизацию в конце срока
службы строительного объекта. При этом основной целью зеленого
строительства
является
обеспечение
здоровья
людей,
повышение
производительности труда, разумное использование природных ресурсов и
воздействие на окружающую среду. Все это обеспечивает экологическую
целесообразность реализации строительного проекта и удовлетворение
потребности клиента в экологической безопасности.
Однако целью зеленого строительства также является сохранение и
последующее повышение качества зданий и комфорта внутренней среды,
89
одновременно
расширяя
и
дополняя
строительное
проектирование
принципами экономии, полезности, долговечности и комфорта как со
стороны отрасли, предприятия и клиента.
- повышение лояльности клиентов к
услугам и продуктам;
- увеличение количества клиентов;
-увеличение
количества
успешно
заключенных сделок;
- увеличение доли рынка;
- доход от деятельности.
Прирост выручки
Развитие отношений с
клиентами, партнерами
Улучшение имиджа
предприятия
Удовлетворение
потребностей общества в
продуктах и услугах
строительства, учитывая
пожелания клиентов
Развитие творческого
потенциала работников
предприятия
Комплексная застройка
жилых районов
Социальный эффект
Экономический эффект
Результаты внедрения и реализации модели повышения конкурентоспособности
предприятий строительной отрасли ЦФО на основе клиентоориентированного подхода
Экологический эффект
Снижение потребления
тепловой и электрической
энергии
Достижение гармонии
природы с
существованием человека,
бизнесом, техническими
решениями, государством
Экообустройство территории
вокруг объекта строительства
Комфортная
экологическая обстановка
Улучшение
здоровья населения
Рисунок 20 - Формирование экономического, социального и
экологического
эффекта
от
внедрения
модели
повышения
конкурентоспособности предприятий строительной отрасли ЦФО на основе
клиентоориентированного подхода
Концепция зеленого строительства предполагает проектирование,
строительство, эксплуатацию, обслуживание и утилизацию в конце срока
службы строительного объекта. При этом основной целью зеленого
строительства
является
обеспечение
здоровья
людей,
повышение
производительности труда, разумное использование природных ресурсов и
90
воздействие на окружающую среду. Все это обеспечивает экологическую
целесообразность реализации строительного проекта и удовлетворение
потребности клиента в экологической безопасности.
Однако целью зеленого строительства также является сохранение и
последующее повышение качества зданий и комфорта внутренней среды,
одновременно
расширяя
и
дополняя
строительное
проектирование
принципами экономии, полезности, долговечности и комфорта как со
стороны отрасли, предприятия и клиента.
Корпоративная социальная ответственность – это ответственность
организации за воздействие ее решений и деятельности на общество и
окружающую среду через прозрачное и этичное поведение, которое:
-
содействует
устойчивому
развитию,
включая
здоровье
и
благосостояние общества;
- учитывает ожидания заинтересованных сторон;
- соответствует применяемому законодательству и согласуется с
международными нормами поведения;
- интегрировано в деятельность всей организации и применяется в ее
взаимоотношениях.
Строительные предприятия, реализуя принципы КСО, привносят вклад
в экономическое развитие региона и развитие местных сообществ,
занимаются благотворительностью, природоохранной деятельностью и
внедрение
ресурсосбережения.
КСО
строительного
предприятия
предполагает и внутреннюю ориентированность, которая проявляется в
отношениях собственников и руководства с работниками организации и
дальнейшего развития персонала, а также в охране здоровья и безопасных
условиях труда.
Сегодня новым перспективным типом строительства представляется
комплексная
застройка
единовременное
жилых
возведение
всей
районов:
строительство
необходимой
развлекательной и инженерной инфраструктуры.
социальной,
домой
и
торгово-
91
Поскольку
основной
целью
КСО
является
достижение
целей
устойчивого развития, которое предполагает удовлетворение потребностей
нынешнего поколения без создания угроз для удовлетворения потребностей
будущих поколений, то на первостепенным становиться удовлетворение
качеством жилья клиентов и ответственность по отношению к потребителям.
Таким
образом,
сегодня
ориентация
на
клиента
предприятий
строительной отрасли ЦФО является ключевым фактором их развития и
повышение конкурентоспособности в долгосрочной перспективе. При этом
будут достигаться следующие эффекты:
1)
повышение доходности и эффективности производственной
деятельности, конкурентоспособности на строительном рынке и обеспечение
высокого качества услуг и продукции в соответствии со стратегическими
задачами и ценностями предприятия;
2)
увеличение объема реализации услуг и продукции;
3)
оптимизация «портфеля»
максимального
соответствия
предоставляемых
запросам
рынка
и
услуг
для
индивидуальным
потребностям клиентов;
4)
снижение потерь от ненадлежащего качества оказываемых услуг
и продукции за счет унификации требований к качеству и потребительским
характеристикам, а также разработки и применения инструментов контроля
качества и уровня удовлетворенности и лояльности клиентов.
92
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Строительная отрасль является важной и приоритетной сферой
экономики России, которая влияет на формирование экономики региона и
непосредственно влияет на качество жизни населения. Динамика развития
строительного рынка дает возможность проследить за динамикой социальноэкономического развития региона и страны.
Строительная отрасль оказывает большое влияние на российскую
экономику.
Проанализировав данные развития строительной отрасли Центрального
федерального округа, можно сделать вывод о том, что строительная отрасль
находится в состоянии стагнации. Однако, строительная отрасль ЦФО имеет
перспективы роста и развития.
Повышению
конкурентоспособности
предприятий
строительной
отрасли ЦФО и России препятствуют барьеры рынка и существенные
проблемы, которые влияют не только на строительный рынок, но и
экономику страны в целом. Барьеры рынка строительства ЦФО можно
разделить на две группы: 1) барьеры, которые связаны с проблемами региона
или области и отрасли, 2) конкурентные преимущества самих предприятий.
Можно
выделит
пять
основных
проблем
повышения
конкурентоспособности строительных предприятий:
1) сложность с привлечением финансирования. Основной такая
проблема является для дотационных областей;
2) стагнация строительного рынка;
3) рост себестоимости строительства. Увеличение себестоимости
строительства заметно во всех сегментах примерно на 15%;
4) изношенность и устаревание техники, оборудования и машин;
5) падение продаж на строительном рынке ЦФО. Это свидетельствует о
снижение покупательной активности.
Вышеперечисленные проблемы и барьеры приводят к банкротству
93
строительные предприятия. Вследствие этого конкуренция на строительном
рынке снижается, «выживают» только самые сильные предприятия и
предприятия, которые смогли приспособиться к меняющимся условиям.
Поэтому проблема повышения конкурентоспособности строительных
предприятий ЦФО и России является актуальной.
Постоянное
повышение
конкурентоспособности
строительных
компаний будет способствовать как существенному привлечению клиентов,
так и обеспечению дополнительных инвестиций для развития бизнеса.
Сегодня
для
того,
чтобы
повышать
конкурентоспособность,
строительные предприятия должны принимать во внимание потребности и
пожелания своих клиентов. Поэтому возникает необходимость внедрения и
реализации клиентоориентированного подхода в деятельности строительного
предприятия.
Ученые
и
исследователи
клиентоориентированности.
клиентоориентированность
дают
Для
–
разные
строительного
это
стратегический
определения
предприятия
инструмент
взаимоотношениями с клиентами, нацеленный на получение устойчивой
прибыли в долгосрочном периоде и базирующийся на трех критериях:
ключевая компетенция, целевые клиенты и равенство позиций.
В
данной
работе
клиентоориентированности,
были
рассмотрены
формы,
модели,
методики
принципы
оценки
и
этапы
клиентоориентированного подхода.
Разработана модель повышения конкурентоспособности предприятий
строительной отрасли ЦФО на основе клиентоориентированного подхода.
Данная модель базируется на исследовании всего предприятия посредством
сбалансированной системы показателей. Поскольку ССП объединяет в себе
качественные
и
количественные
показатели,
которые
влияют
на
конкурентоспособность предприятия. Главный блок в ССП – это блок
«Клиенты».
Поскольку строительные
удовлетворение
индивидуальных
предприятия ориентируются на
запросов
потребителя.
Современные
94
клиенты
хотят,
чтобы
строительная
продукция
обладала
особыми
потребительскими свойствами.
Разработанная
модель
повышения
конкурентоспособности
строительного предприятия позволит:
7)
Удерживать ведущую конкурентную позицию на рынке;
8)
Сформировать клиентоориентированность на предприятии;
9)
Повысить имидж предприятия среди клиентов;
10)
Достигать тактических и стратегических целей предприятия;
11)
Повысить адаптивность предприятия к изменениям во внешней
среде;
12)
Повысить инвестиционную привлекательность.
Предложена модель реализации клиентоориентированного подхода для
развития предприятий строительной отрасли ЦФО. Модель реализации
клиентоориентированного подхода основывается на знании о клиенте,
аналитике, качестве обслуживая, истории отношений. Эти процессы
осуществляют отдел маркетинга, отдел продаж и сервиса. Однако для
качественного обслуживания необходимо предоставление качественных
услуг и продукции. Поэтому предложено сформировать отдел контроля
качества выполненных услуг и объектов.
Рекомендацией для реализации клиентоориенторованного подхода
считается разработка Единой политики клиентоориентированности, которая
внедряется в несколько этапов. Для реализации такой политики на
предприятиях строительной отрасли ЦФО необходимо внедрить стандарты
клиентоориентированности. Все это дает положительный эффект в развитии
предприятий строительной отрасли ЦФО, которые выражаются в повышении
производительности, финансовых результатов предприятий, приверженности
клиентов и т.д..
Внедрение и реализация модели повышения конкурентоспособности
предприятий
строительной
отрасли
ЦФО
на
основе
клиентоориентированного подхода даст в будущем как для предприятия, так
95
и для отрасли и региона в целом, экономический, социальный и
экологический эффекты. Поскольку строительные предприятия учитывают
тенденции, которые происходят в мире и непосредственно влияют на
клиента. В свою очередь клиент выдвигает требования по удовлетворению
его запросов.
Таким
неотъемлемым
образом,
условием
клиентоориентированный
для
повышения
предприятий строительной отрасли ЦФО.
подход
является
конкурентоспособности
96
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1.
7 этапов для внедрения клиентоориентированного подхода и
[Электронный
CRM.
ресурс].
–
Режим
доступа:
http://crm74.ru/page/klientoorintirovannyj-podhod-i-crm
2.
Аренков И.А. Клиентоориентированный подход к управлению
бизнес-процессами в цифровой экономике / И.А. Аренков, Ю.В. Крылова,
М.К. Ценжарик // Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского
государственного политехнического университета. Экономические науки.
[Электронный
ресурс].
-
2017.
№6.
-
Режим
доступа:
https://cyberleninka.ru/article/n/klientoorientirovannyy-podhod-k-upravleniyubiznes-protsessami-v-tsifrovoy-ekonomike
3.
Богданова Е.О. Зеленое строительство в России // Современные
научные исследования и инновации. [Электронный ресурс]. - 2016. - № 11. –
Режим доступа: http://web.snauka.ru/issues/2016/11/74036
4.
Бусаркина
В.
В.
Понятие
клиентоориентированности
предприятия и проблемы ее оценки // Проблемы современной экономики. 2007. - № 4. - С. 18-23.
5.
Варламов Р. Анализ строительного рынка 2019 / Р. Варламов.
[Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://alterainvest.ru/rus/blogi/analizrynka-stroitelstva-2019/
6.
Васин Ю. В. Эффективные программы лояльности. Как
привлечь и удержать клиентов / Ю. В. Васин, Л. Г. Лаврентьев, А. В.
Самсонов. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2017. – 152 с.
7.
реализации
Гаврикова
Н.А.,
Сухопаров
клиентоориентированного
Д.М.
Этапы
подхода
и
к
инструменты
управлению
хозяйствующим субъектом // Современные научные исследования и
инновации. Часть 3. [Электронный ресурс]. - 2015. - № 6. - Режим доступа:
http://web.snauka.ru/issues/2015/06/54275
97
8.
Герасимов С. Состояние и перспективы строительной отрасли в
2016-2017 гг. / С. Герасимов. [Электронный ресурс]. - Режим доступа:
www.indexbox.ru/news/sostojanie-i-Perspektivy-stroitelnoj-otrasli-rf/
9.
Гришутина С.Н. Управление развитием машиностроительного
предприятия на основе клиентоориентированного подхода [Текст]: автореф.
дис. на соиск. учен. степ. канд. экон. наук (08.00.05) / Гришутина Светлана
Николаевна; ГОУ ВПО «Белгородский государственный технологический
университет им. В.Г. Шухова», кафедра маркетинга. - Белгород, 2010. – 26 с.
10.
Гулакова О.В. Оценка клиентоориентированности компании:
разработка комплексной шкалы и ее адаптация к условиям российского
рынка / О.В. Гулакова, В.М. Панин, В.А. Ребязина // Вестник Московского
университета. Сер. 6, Экономика. [Электронный ресурс]. - 2016. - № 6. - С.
–
87-111
Режим
доступа:
https://www.econ.msu.ru/sys/raw.php?o=36632&p=attachment
11.
Гусеева
М.Н.
Конкурентоспособность
строительных
организаций. Учебное пособие. М.: ГУУ, 2010. – 289 с.
12.
Демененко
И.А.
Клиентоориентированность
в
компаниях
строительного сектора экономики / И.А. Деменко, И.В. Шавырина // Научнотеоретический журнал «Вестник БГТУ им. В.Г. Шухова». – Белгород: БГТУ
им. В.Г. Шухова, 2017. - №3. – с. 176-181
13.
Диксон, Питер Р. Управление маркетингом: Учеб.пособие по
экон.направлениям и специальностям / Питер Р. Диксон ; Общ.ред. Ю. В.
Шленов. [Электронный ресурс]. – М.: Бином, 2012. – 556 с. – На рус. яз. –
ISBN
5-7989-0075-4:
32.40.
Режим
-
доступа:
http://www.rulit.me/author/dikson-piter-r/upravlenie-marketingom-download-free370612.html
14.
клиента.
Дмитриева М.Ю., Крюкова
[Электронный
А.А.
ресурс].
http://elcomrevue.ru/formirovanie-tsennosti-klienta/
Формирование ценности
-
Режим
доступа:
98
15.
Дойль, П. Маркетинг-менеджмент и стратегии [Текст]: 3-е изд./
пер. с англ под. ред. Ю.Н. Катуревского. – СПб.: Питер, 2015 – 544 с.
16.
Дорожкина Т.В., Крутиков В.К., Аракелян С.А., Федорова О.В.
Корпоративная социальная ответственность. Учебно-методическое пособие.
[Электронный ресурс]. Калуга: Изд-во «Эйдос», 2015. – 178 с. – Режим
доступа:
http://vkrutikov.ru/files/docs/38/korporativnaya-socialnaya-
otvetstvennost.pdf
17.
Елфимов В.В. Оценка деятельности организаций строительства
при помощи системы сбалансированных показателей / В.В. Елфимов //
Вестник ОрелГИЭТ. Экономический анализ. – Орел, 2013. – №2(24). – с. 9196
18.
Еремеенко С.Ю. Бизнес-проект создания тренинг-центра по
развитию личностных и деловых компетенций «TREND» на базе ЧАО
«КОНТИ» (г. Донецк) // С.Ю. Еремеенко // Актуальные концепты
экономического
развития
предприятий: материалы
Конкурса
бизнес-
проектов, 216 г., 23 ноября, г.Донецк /ГО ВПО «Донецкий национальный
университет экономики и торговли им. М. Туган-Барановского», каф.
экономики предприятия; сост.: Л.И. Донец. – Донецк: ФЛП Кириенко С.Г.,
2016. – с. 150-155
19.
Ефремова Марина Владимировна, Чкалова Ольга Владимировна
Обобщение
и
систематизация
подходов
к
определению
понятия
«Клиентоориентированность» // Вестник Нижегородского университета им.
Н.И.Лобачевского. Серия: Социальные науки. [Электронный ресурс]. - 2016.
- №2 (42). – Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/obobschenie-isistematizatsiya-podhodov-k-opredeleniyu-ponyatiya-klientoorientirovannost
20.
ЗЕЛЕНОЕ СТРОИТЕЛЬСТВО. [Электронный ресурс]. – Режим
доступа: http://www.eep.kz/ru/epszhz/actual/green-construction/
21.
Зорин
преимущества
М.В.
Формирование
сервис-компаний
на
стратегического
основе
конкурентного
клиентоориентированного
99
подхода // Креативная экономика. [Электронный ресурс]. – 2012. – Том 6. –
№ 12. – С. 103-110. - Режим доступа: https://creativeconomy.ru/lib/4865
22.
Ивашенцева Т. А. Экономика отрасли: учеб. пособие / Т. А.
Ивашенцева;
Новосиб.
гос.
архитектур.-строит.
ун-т
(Сибстрин).
-
Новосибирск: НГАСУ (Сибстрин), 2011. – 144 с.
23.
Как
Всероссийский
рынок
недвижимости
отраслевой
сам
себя
интернет-журнал
загнал
в
угол
//
«Строительствр.RU».
[Электронный ресурс]. – Режим доступа http://www.rcmm.ru/ekonomika-ibiznes/22596-kak-rynok-nedvizhimosti-sam-sebya-zagnal-v-ugol.html
24.
Каплан, Роберт С. Сбалансированная система показателей. От
стратегии к действию [Текст] / Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. – М.:
Олимп-Бизнес,2003. - 304 с.
25.
Кареева Ю. Клиентоориентирование: теория и практика / Ю.
Кареева // Методы менеджмента качества. – 2007. – № 11.
26.
Кареева
организаций.
Ю.
Клиентоориентированный
[Электронный
ресурс].
–
подход
Режим
в
развитие
доступа:
http://mirznanii.com/a/160239-1/klientoorientirovannyy-podkhod-v-razvitiiorganizatsii
27.
Клиентоориентированность компании и практические способы ее
повышения // Персональный журнал руководителя «Генеральный директор».
[Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.gd.ru/articles/10015klientoorientirovannost
28.
Когда клиент голосует деньгами? [Электронный ресурс]. – Режим
доступа: www.advertology.ru/article27313.htm
29.
Кондратьева А.К. Клиенториентированная модель как основа
функционирования предприятий бытовых услуг / А.К. Кондратьева //
Молодой ученый. [Электронный ресурс]. — 2016. — №8. — С. 551-555. —
Режим доступа: https://moluch.ru/archive/112/28296/
30.
Кошурникова Ю.Е. Модель клиетоориентироанности и ее
внедрение на региональном туристическом рынке // Современные проблемы
100
науки
и
образования.
[Электронный
ресурс].
–
–
2013.
№
6.
- Режим доступа: http://science-education.ru/ru/article/view?id=11044
Краснова А. Ввод жилья в Центральном федеральном округе за
31.
год увеличился на 0,6 процента / А. Краснова. [Электронный ресурс]. –
Режим
доступа:
https://strategy24.ru/cfo/news/vvod-zhil-ya-v-tsentral-nom-
federal-nom-okruge-za-god-uvelichilsya-na-0-6-protsenta
Крюкова А.А. Анализ методических подходов, методов и
32.
моделей клиентоориентированного управления / А.А. Крюкова, Р.А. Логуа //
Основы экономики, управления и права. [Электронный ресурс]. – 2012. - №3
(3). – с. 70-74. – Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/v/analizmetodicheskih-podhodov-metodov-i-modeley-klientoorientirovannogoupravleniya
33.
уровня
Ладыгина Е. Е. Концептуальная модель формирования и оценки
клиентоориентированности
[Электронный
ресурс].
-
2017.
предприятий
-
№3
(102).
//
–
Вестник
МГСУ.
Режим
доступа
https://cyberleninka.ru/article/n/kontseptualnaya-model-formirovaniya-i-otsenkiurovnya-klientoorientirovannosti-predpriyatiy
34.
Логинов Л.О. Формирование и развитие рыночной ориентации и
маркетинговых компетенций компании [Текст]: дис. на соиск. учен. степ.
канд. экон. наук (08.00.05) / Логинов Леонид Олегович; ФБОУВО «СанктПетербургский государственный экономический университет». – СанктПетербург, 2017. – 202 с.
35.
к
Лукманова И.Г., Ладыгина Е.Е. Клиентоориентированный подход
обеспечению
конкурентоспособности
предприятий
//
Технология
текстильной промышленности. [Электронный ресурс]. 2017. - №2 (368). –
Режим доступа: http://ttp.ivgpu.com/wp-content/uploads/2017/07/368_14.pdf
36.
Лукманова
обеспечения
И.Г.,
Ладыгина
конкурентоспособности
Е.Е.
Концептуальная
предприятия
в
модель
условиях
клиентоориентированного рынка // Международный научно-технический
журнал «Недвижимость: экономика, управление. – 2016. – №2. – с. 25-31
101
37.
Малышев
А.А.
Оценка
клиентоориентированности
ООО
«Премьер-Строй» / А.А. Малышев, Т.И. Кошелева // Образование и наука в
современном мире. Инновации. – Пенза: Пензенский государственный
университет архитектуры и строительства. [Электронный ресурс]. - 2018. - №
1 (14). – с. 121-133. – Режим доступа: https://elibrary.ru/item.asp?id=30737534
38.
Методические
рекомендации
по
внедрению
стандарта
обслуживания клиентов и других аспектов клиентоориентированного
подхода в работе компаний в электроэнергетике [Электронный ресурс] /
ОАО РАО «ЕЭС России». – М., 2008. – Режим доступа: http://www.raoees.ru/ru/complaint/client/MR_RAO_16042008.pdf
39.
О жилищном строительстве в январе-сентябре 2018 года.
[Электронный
ресурс].
–
Режим
доступа:
www.gks.ru/bgd/free/b04_03/IssWWW.exe/Stg/d01/214.htm
40.
ОБЗОР РЫНКА: СТРОИТЕЛЬНАЯ ОТРАСЛЬ. [Электронный
ресурс]. – Режим доступа: http://www.openbusiness.ru/biz/business/obzorstroitelnogo-rynka/
41.
квартале
Обзор состояния делового климата в строительной отрасли в III
2018
года.
[Электронный
ресурс].
–
Режим
доступа:
https://erzrf.ru/publikacii/obzor-sostoyaniya-delovogo-klimata-v-stroitelnoyotrasli-v-iii-kvartale-2018-goda
42.
Орлов С.В. формирование корпоративной системы развития
клиентоориентированности в железнодорожной отрасли / С.В. Орлов //
Современное
общество
[Электронный
ресурс].
и
-
власть:
2017.
-
электронный
№
2(12).
научный
журнал.
Режим
доступа:
–
http://gmanagement.ru/index.php/ru/
43.
Официальный сайт государственной статистики Российской
Федерации. Официальная статистика. Предпринимательство. Строительство.
[Электронный
ресурс].
–
Режим
доступа:
www.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat_main/rosstat/ru/statistics/enterprise/building
/
102
44.
Официальный сайт государственной статистики Российской
Федерации. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: www.gks.ru/
45.
Официальный
сайт
Министерства
строительства
России.
Электронный ресурс]. – Режим доступа: www.minstroyrf.ru/
46.
комплекса.
Официальный
Индекс
сайт
Рейтингового
агентства
конкурентоспособности
строительного
строительной
отрасли
[Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://rask.ru/ikso/rezultaty.php
47.
Понятие
и
состав
отрасли
и
строительного
комплекса.
[Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://studopedia.org/10-54906.html
48.
Портер, М. Международная конкуренция; пер. с англ. [Текст];
под ред. В.Д. Щетинина. - М.: Международные отношения, 2013. - 896 с.
49.
Приложение. Информационные материалы по формированию
корпоративной системы развития клиентоориентированности холдинга
«РЖД».
[Электронный
ресурс].
–
Режим
доступа:
http://ipk.stu.ru/userfiles/files/I_2.pdf
50.
Примак
Л.В.
«Зеленые»
стандарты
–
инструмент
инновационного развития в строительстве. [Электронный ресурс]. – Режим
доступа: http://ipktek.ru/templates/new_style_1/images/prez_primak/2.pdf
51.
Разбираем новые поправки в 214-ФЗ «Об участии в долевом
строительстве».
[Электронный
ресурс].
–
Режим
доступа:
https://erzrf.ru/publikacii/razbirayem-novyye-popravki-v-214-fz
52.
Ребязина
В.А.,
Смирнова
М.М.
Влияние
клиентоориентированности на инновационное развитие компании: обзор
существующих
моделей.
[Электронный
ресурс].
–
Режим
доступа:
https://www.hse.ru/pubs/share/direct/document/64747368
53.
Резник Г.А. Клиентоориентированность корпорации как вызов
времени / Г.А. Резник, О.В. Яшина // Проблемы современной экономики.
[Электронный ресурс]. - 2013- №2 (46). economy.ru/art.php?nArtId=4557
Режим доступа: http://m-
103
54.
Резник
Г.А.
Механизмы
стратегического
управления
клиентоориентированной корпорацией: моногр. / Г.А. Резник, О.В. Яшина. –
Пенза: ПГУАС, 2016. – 228 с.
55.
Рожков А.Г. Ориентация компании на клиента: результаты
эмпирической проверки на примере российского рынка / А.Г. Рожков, В.А.
Ребязина, М.М. Смирнова // Российский журнал менеджмента. Том 12.
[Электронный ресурс]. – 2014. - №3. – с. 33-58. - Режим доступа:
rjm.spbu.ru›article/download/196/186
56.
Рожков
А.Г.
Формирование
и
развитие
отношений
клиентоориентированной компании [Текст]: дис. на соиск. учен. степ. канд.
экон. наук (08.00.05) / Рожков Александр Геннадьевич; Национальный
исследовательский университет «Высшая школа экономики». - Москва, 2012.
– 181 с.
57.
Рожков
А.Г.
Формирование
и
развитие
отношений
клиентоориентированной компании [Текст]: автореф. дис. на соиск. учен.
степ. канд. экон. наук (08.00.05) / Рожков Александр Геннадьевич; НИУ
ВШЭ. - Москва, 2012. – 27 с.
58.
Россия в цифрах. 2018: Крат.стат.сб./Росстат- M., 2018 - 522 с.
59.
Рувенный И.Я. Клиентоориентированный подход к развитию
организации / Альманах современной науки и образования. Тамбов: Грамота,
2015. -- № 6 (96). - C. 132-135. ISSN 1993-5552.
60.
Руднев,
Р.В.
Клиенториентировнный
подход
в
работе
современной строительной компании / Рекламный рынок России: проблемы
и перспективы. Международная научно-практическая конференция (20
апреля 2010 г.): материалы и доклады / под общ. ред. проф. Е.В. Сибирской.
[Электронный ресурс]. - Орёл: ОрёлГИЭТ, 2010. - 260 с. (С. 49-54) – Режим
доступа: http://zyckova-m.narod.ru/index/0-12
61.
Сигова М.В. Формирование клиентоориентированной модели
развития предприятий сферы услуг / М.В. Сигова // Журнал правовых и
104
экономических исследований. [Электронный ресурс]. - 2012. - №3. – с. 185188. – Режим доступа: http://giefjournal.ru/sites/default/files/048.pdf
Скриптунова Е.А. Клиентоориентированность. Разработка и
62.
внедрение
стандартов
качественного
обслуживания
клиентов
/ Е.А.
Скриптунова. Журнал «Менеджмент сегодня», 2015. - №4. [Электронный
ресурс].
–
Режим
доступа:
http://axima-
consult.ru/klientoorientirovannostskriptunova.html
63.
Снижение строительства в России. [Электронный ресурс]. –
Режим доступа: https://nerud-teh.ru/snizhenie-stroitelstva-v-rossii/
64.
Соломатина А.С. Повышение конкурентоспособности страховой
компании на основе сбалансированной системы показателей [текст]: автореф.
дис. на соиск. учен. степ. канд. экон. наук (08.00.10) / Александра Сергеевна
Соломатина; ФГОБУ ВПО «Финансовый университет при Правительстве
Российской Федерации». Москва, 2014. –26 с.
65.
гг.
Состояние и перспективы строительной отрасли РФ в 2016 – 2017
[Электронный
ресурс].
–
Режим
доступа:
http://www.indexbox.ru/news/sostojanie-i-perspektivy-stroitelnoj-otrasli-rf/
66.
Социальное-экономическое положение России. Январь-ноябрь
2018 года. / Федеральная служба государственной статистики (Росстат).
Минэкономразвития России. – Москва. – 2018. – №11.
67.
Стратегический анализ: современная концепция менеджмента/
С.А. Измалкова, И.А. Тронина, Г.И. Татенко. [и др.] – Орел: Госуниверситет УНПК, 2012. – 326 с.
68.
газета.
Строительная
[Электронный
отрасль
//Аналитика/Мнения//
ресурс].
–
Строительная
Режим
доступа:
http://www.stroygaz.ru/expert/item/stroitelnaya-otrasl/
69.
Строительство в России. 2018: Стат. сб. / Росстат. - M., 2018. –
70.
Строительство.
119 c.
[Электронный
https://ru.wikipedia.org/wiki/Строительство
ресурс].
–
Режим
доступа:
105
Федюшкина
71.
В.В.,
клиентоориентированности
Серочудинов
организации
Е.С.
//
Формы
Экономика
и
повышения
менеджмент
инновационных технологий. [Электронный ресурс]. - 2014. - №12. – Режим
доступа: http://ekonomika.snauka.ru/2014/12/6837
Формирование
72.
корпоративной
системы
развития
клиентоориентированности холдинга «РЖД». [Электронный ресурс]. –
Режим
доступа:
http://rly.su/ru/content/формирование-корпоративной-
системы-развития-клиентоориентированности-холдинга-«ржд»
Фролов
73.
В.Г.
Методы
оценки
эффективности
управления
организацией при реализации клиентоориентированного подхода /
В.Г.
Фролов, М.В. Любимова, Т.В. Савицкая, И.Ю. Храмова , Ю.В. Чемоданова,
Т.К. Чикулишева // Российское предпринимательство. [Электронный ресурс].
Изд.:Креативная экономика. – 2014. – Том 15. - №16 (262). – с. 16-26. –
Режим доступа: https://elibrary.ru/item.asp?id=21960485
Цыренов Д.Д., Стробел Д. Клиентоориентированный подход к
74.
управлению предприятием / Д.Д. Цыренов, Д. Стробел // Вестник БГУ.
Экономика и менеджмент. [Электронный ресурс]. - 2014. - №2. - Режим
доступа:
https://cyberleninka.ru/article/n/klientoorientirovannyy-podhod-k-
upravleniyu-predpriyatiem
Шоул
75.
Дж.
Первоклассный
сервис
как
конкурентное
преимущество: пер. с англ. / Дж. Шоул. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. –
338 с.
Щетинина,
76.
Е.Д.
Управление
развитием
промышленной
корпорации на основе клиентоориентированного подхода: монография / Е.Д.
Щетинина, С.Н. Гришутина, М.С. Старикова. – Белгород: Изд-во БГТУ, 2011.
–
177
с.
[Электронный
ресурс].
–
Режим
доступа:
http://portal-
u.ru/component/k2/item/1636-upravlenie-razvitiem-promyshlennoj-korporatsiioglavlenie?Itemid=1431
77.
Экономика и учет в строительстве No1 (175) 2013. [Электронный
ресурс]. – Режим доступа: https://books.google.com.ua/books?id
106
78.
Экономика России, цифры и факты. Часть 1 Строительство.
[Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://utmagazine.ru/posts/9939ekonomika-rossii-cifry-i-fakty-chast-1-stroitelstvo
79.
Gauzente C. Comparing Market Orientation Scales: A Content
Analysis / C. Gauzente
//
Marketing Bulletin. – 1999 - №10. – p. 76-82. -
https://pdfs.semanticscholar.org/0b49/a5464b8d1858aa9f82d45abed89a20bc426d.
pdf
80.
M. A Farrell, E. Oczkowski. An Analysis of the MKTOR and
MARKOR Measures of Market Orientation: An Australian Perspective //
Marketing
Bulletin
-
1997.
-
№8.
-
p.30-40.
-
http://marketing-
bulletin.massey.ac.nz/V8/MB_V8_A3_Farrell.pdf
81.
Saxe Robert, Weitz Barton A. The SOCO Scale: A Measure of the
Customer Orientation of Salespeople // Journal of Marketing Research Vol. 19,
No. 3 (Aug., 1982), pp. 343-351. [Электронный ресурс]. - Режим доступа:
https://journals.sagepub.com/doi/10.1177/002224378201900307
82.
Режим
officer
What is a chief customer officer (CCO)? [Электронный ресурс]. –
доступа:
https://searchcrm.techtarget.com/definition/chief-customer-
107
ПРИЛОЖЕНИЕ А
Характеристики отдельных видов строительной продукции
Наименование
строительной
продукции
Характеристика
строительной продукции
Готовые
к
эксплуатации
производственные
мощности
или
Предприятие непроизводственные основные фонды со
«под ключ»
всем необходимым технологическим или другим
оборудованием
Часть предприятия, сдаваемая в эксплуатацию в
особо установленный для неё срок и обеспечивающая нормальное
производство основной продукции,
Очередь
может состоять из одного или нескольких пусковых
комплексов (например, металлургический завод,
ГЭС и т.п.)
Группа зданий и сооружений в составе строящегося
Пусковой
предприятия, отдельно планируется к сдаче в эксплуатацию и
комплекс
обеспечивает ввод в действие мощностей и выпуск какой-либо
продукции (например,
котельная, бойлерная, столовая и т.д.)
Каждое отдельно стоящее здание с относящимся к
нему оборудованием, инструментом и инвентарём,
Объект
подводящими коммуникациями (водоснабжения,
(здание,
канализации,
газопроводов,
теплопроводов,
электроснабжения),
сооружение)
подсобными и вспомогательными
надворными постройками, благоустройством и другими затратами. На
его строительство составляется
отдельный проект и смета
Технологически законченный комплекс строительно-монтажных работ
Этап СМР
(СМР), в результате завершения которого создаётся конструктивно
обособленная часть здания или сооружения, выделенная отдельной
позицией в проекте и смете на строительство объекта
Комплекс СМР Совокупность работ отдельного вида в объёме и составе,
предусмотренном в договоре субподряда
стоимость незаконченных строительством и несданных в эксплуатацию
Незавершенное
зданий, и сооружений, стоимость смонтированного и
строительство
находящегося в монтаже оборудования, стоимость монтажа
(НС)
оборудования и другие затраты, оплаченные заказчиком по
не введённым в действие объектам строительства
108
ПРИЛОЖЕНИЕ Б
Наличие и степень износа основных производственных фондов в 2018
году
Экскаваторы
одноковшовые
всего,
шт.
Российская
Федерация
Центральный
федеральный
округ
Белгородская
область
Брянская
область
Владимирская
область
Воронежская
область
Ивановская
область
Калужская
область
Костромская
область
Курская
область
Липецкая
область
Московская
область
Орловская
область
Рязанская
область
Смоленская
область
Тамбовская
область
Тверская
область
Тульская
область
Ярославская
область
г. Москва
12343
из них
с
истекши
м
сроком
службы,
в
процент
ах от
общего
числа
31,2
2860
Скреперы
всего,
шт.
341
из них
с
истекш
им
сроком
служб
ы, в
процен
тах от
общего
числа
74,2
31,9
39
84
36,9
66
Бульдозеры на
тракторах
всего,
шт.
9627
из них
с
истекши
м
сроком
службы,
в
процент
ах от
общего
числа
46,7
84,6
1597
22
81,8
16,7
-
20
45,0
149
Краны
передвижные
всего,
шт.
Погрузчики
одноковшовые
15705
из них
с
истекши
м
сроком
службы,
в
процент
ах от
общего
числа
43,9
всего,
шт.
7316
из них
с
истекш
им
сроком
служб
ы, в
процен
тах от
общего
числа
32,7
45,9
4073
40,3
1654
35,6
64
32,8
168
56,5
87
41,4
-
44
47,7
101
40,6
68
70,6
-
-
12
100
15
33,3
15
46,7
31,5
12
100
84
61,9
269
26,8
83
22,9
27
55,6
-
-
43
62,8
18
66,7
…
40,0
68
17,6
-
-
18
16,7
42
40,5
34
11,8
35
57,1
-
-
24
79,2
21
47,6
12
58,3
60
33,3
…
-
42
50,0
122
57,4
44
29,5
85
40,0
…
100
54
31,5
91
24,2
74
20,3
652
35,9
-
-
346
56,6
750
35,5
351
32,8
68
19,1
-
-
61
63,9
91
61,5
50
48,0
52
21,2
-
-
27
25,9
73
34,2
25
8,0
47
57,4
-
-
38
52,6
54
57,4
24
25,0
40
32,5
…
66,7
35
68,6
68
55,9
12
33,3
143
37,1
-
-
71
50,7
47
23,4
44
34,1
46
17,4
-
-
25
20,0
78
28,2
56
26,8
92
38,0
-
-
55
70,9
159
54,7
44
40,9
1126
28,4
-
-
554
31,4
1906
40,0
606
38,1
109
ПРИЛОЖЕНИЕ В
Позиционная карта стратегических групп строительной отрасли ЦФО
110
ПРИЛОЖЕНИЕ Г
Подходы к определению понятия «клиентоориентированность» на
основе анализа трудов отечественных и зарубежных ученых
Понятие
Автор
Клиентоориентированность – особый инструмент работы с клиентами
Помощь клиентам в совершении таких покупок, которые Сахе, Вейтз (Saxe,
удовлетворят их потребности
Weitz, 1982)
Ориентация сервисного персонала на клиента, обеспечивающаяся Хенниг-Суро
техническими и социальными навыками, мотивацией и (HennigThurau,
полномочиями принятия решений
2004)
Инструмент управления взаимоотношениями с клиентами, Рыжковский, 2005
нацеленный на получение устойчивой прибыли в долгосрочном
периоде и базирующийся на трех критериях: ключевая
компетенция, целевые клиенты и равенство позиций
Подход к продажам и отношениям с покупателями, при котором Кросс (Cross, 2008)
сотрудники компании фокусируются на помощи клиентам, чтобы
удовлетворить их долгосрочные потребности и желания
Организационные
структуры
компаний
должны
быть Джебоер, Ковальск
клиентоориентированными.
Должна
быть
установлена (Gebauer,
взаимосвязь с ориентацией на сервис
Kowalkovsk, 2012)
Клиентоориентированность – философия бизнеса
Качество менеджмента, проявляющееся в различных аспектах
Вебстер (Webster,
1994)
Сбор рыночной информации относительно текущих и будущих Кохли, Яворский
потребностей клиентов, распространение этих знаний по всем (Kohli,
департаментам, а также реагирование на них в масштабах всей Jaworski,1990)
организации
Это
показатель
проводимого
компанией
маркетинга Колотухин, 2008
взаимоотношений со всеми заинтересованными сторонами: с
сотрудниками,
клиентами,
партнерами,
поставщиками,
акционерами, государством и другими группами
Стратегический
подход
к
развитию
организации, Руднев, 2009
обеспечивающий повышение ее конкурентоспособности и рост
доходности, подразумевающий мобилизацию всех ее ресурсов на
выявление, вовлечение, привлечение клиентов и удержание
наиболее прибыльных из них, за счет повышения качества
обслуживания клиентов и удовлетворения их потребностей
Это концепция бизнеса, включающая комплекс мероприятий, Яшина, 2013
направленных на удовлетворение и формирование потребностей
клиентов (конечных потребителей и торговых посредников),
реализуемый на всех уровнях менеджмента во всех
функциональных
подразделениях,
ориентированная
на
инновационное (проактивное) развитие с целью достижения
устойчивого конкурентного преимущества
111
ПРИЛОЖЕНИЕ Д
Модель повышения конкурентоспособности строительного предприятия ЦФО на основе клиентоориентированного подхода
Руководство предприятия
Внешняя макро и мезосреда
Внутренняя среда
Управление маркетинга и рекламы
Внешняя микросреда
Сбор и обработка, анализ информации
Формирование общей стратегии предприятия
Формирование целей, связанных с создание, удержанием и наращиванием конкурентных преимуществ строительного предприятия,
которые основываются на пожеланиях и потребностях клиентов
Увеличение доли на
рынке
Повышение
удовлетворенности
клиентов
Контроль строительномонтажных работ
Своевременное
выполнение
проектных работ
Доступность
информации по
проекту
Сохранение
клиентской базы
Привлечение
клиентов
Повышение качества
проектных работ
Точное планирование
проектов
Повышение
квалификации
сотрудников
Повышение
ориентированности на
клиента
Достижение устойчивой
заинтересованности
работников в высоком уровне
результативности труда
Совершенствование
системы управления
Достижение оптимального
соответствия структуры
кадров изменяющимся
потребностям организации
Разработка эффективных инструментов обеспечения конкурентоспособности строительного
предприятия на основе клиентоориентированного подхода
Формирование
конкурентоспособной
структуры затрат
Увеличение
количества клиентов
Увеличение
рентабельности
Клиенты
Бизнес-процессы
Обучение и развитие
персонала
Повысить
прибыльность
предприятия
Анализ фактических результатов и плановых результатов
Финансы
Повышение
финансовой
устойчивости
Расчет интегрального показателя эффективности конкурентоспособности строительного
предприятия Центрального федерального округа (Iэф ≥1)
Создание основной стратегической карты
112
ПРИЛОЖЕНИЕ Е
Схема оценки степени готовности персонала предприятий строительной
отрасли ЦФО к изменениям на основе клиентоориентированности в
зависимости от этапов внедрения и иерархии работников
1. Создание
ощущения
необходимости
изменений
8. Закрепление
результатов
изменений
7. Полное
внедрение
изменений
2. Формирование
команды
управления
изменениями
3.
Разработка
проекта
изменений
Топменеджеры
Менеджеры
среднего звена
6.
Развертывание
изменений.
(первые
положительные
- зона готовности к изменениям
- зона возможных проблем
- зона существенных препятствий
Работники
4.
Команда управления
изменениями
5. Начало
внедрения
изменений
(пилотирования)
Информирование
работников об
изменениях
113
ПРИЛОЖЕНИЕ Ж
Алгоритм внедрения стандартов клиентоориентированного подхода на
предприятиях строительной отрасли ЦФО для повышения
конкурентоспособности
Этап
Организационный
Мероприятия
Назначение
ответственного.
Формирование
плана разработки
и внедрения, в
том числе
необходимых
исследований.
Создание
рабочей группы
Исследовательский Сбор
информации.
Построение
бизнес-процесса
цепочки
обслуживания.
Выделение групп
персонала и
ситуаций
контакта
Регламентирующий Разработка
нормативного
документа и
дополнение уже
действующих
(системы
мотивации,
адаптации,
оценки)
Методический
Разработка
методических
пособий, кейсов,
тестов,
информационных
материалов для
проведения
обучающих и
разъяснительных
мероприятий
Ответственный Возможное
участие
консультантов
Руководитель
Помощь в
компании
разработке плана
мероприятий
Сроки
Заместитель
руководителя
компании,
руководители
служб
маркетинга и
управления
персоналом
Проведение
исследований
Один-три
месяца
Назначенный
ответственный,
рабочая группа
Участие в
формировании
структуры
документа.
Подбор
иллюстраций из
данных
исследования
Один-два
месяца
Служба
управления
персоналом
Разработка
Два-три
кейсов, тестов,
месяца
презентационных
и
информационных
материалов
Один
месяц
114
Продолжение приложения Ж
Обучающий
Проведение
обучающих
мероприятий
(вводные и
текущие
инструктажи,
тренинги)
Контролирующий Мониторинг
соблюдения
стандартов
Служба
управления
персоналом
Проведение
тренингов
Разово в
течение двухтрех месяцев,
далее ежегодно
Назначенный
ответственный,
рабочая группа
Ежеквартально
Аналитический
Назначенный
ответственный
Разработка
системы
мониторинга.
Участие во
внешних
проверках
Участие в
проведении
ревизии
документов
Ревизия
актуальности
стандарта и
внесение
необходимых
изменений
Не реже одного
раза в два года
Powered by TCPDF (www.tcpdf.org)
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа