close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

Сейди Мануэль. Разработка программы достижения конкурентных преимуществ предприятия

код для вставки
MI,IHIICTEPCTB O OEPA3OBAHI,I'I
14
HA}1KZ POCC I4I.[CKOT4
@ErePA4,II4
@E,@PAnbHOE f OCY[Ap63pr+rOE BTOIpKETHOE
OEPA3OBATEJIbHOE YqPEXIEHI/IE, BbIC]TTF|O OBPA3OBAHIUI
(OPNOBCKI,trZ f OCYAAPCTBEHHbTZ }'HI4BEPCI,ITET
vMegvIl.C. TyP|EHEBA>
BbIITyCKHA' [email protected] PASOTA
rro HanpalJreHrrn noAroroBxr.r 38.03,02
MeseaNvesr
nanpaa:reuaocrr (npoQznr) Menegxueur
Cefi4ra
Marysnr
nn$p
141252
I,Iucrmyr :xonourrKz n ylpalJreHrlt
Teua runycrnoi rsarra$r.xaqr.romrofi pa6our
PA3PASOTKA IIPOfPAMMbI AOCTIDICEHI'I KOHK}?EHTHbIX
IIPEI,IMYXIECTB HA TIPE,ryIPI4'ITI4I4
,l/*"rh"A
Cryaenr
Cefiglr Mauye;n
(nodnuca)
Pyrono4nrelr,
Cauocrpoemo
4.s.u., npoQeccop
3an. xaQe4pofi
f.
M.
iPOI,
3aiiqee
,{,3.H., AOqeHr
Oper 2018
A.f.
Mr4HricrEpcrBo oDpA3oBAHr4rr
r4
IrA!'Kr{ poccrdcKoz @EEpAue{
@EEPANbHOE |OCYAA}CTBEHHOE EIO,Q{TETHOE OEPA3OBATEJIbHOE
YTIPEXreHI,E BbICIIIE| O OEPA3OBAHI{'I
(OPIOBCKI4IZ IOCYAA?CTBEHHI-IIZ YIIIAEPCUTET
r.ruenu Z.C. TYP| EIIEBA)
I4ncrurt'l
gxonor',rrrKrr rr ynpaBneul{t
KaQegpa MapreruHra r{ lpearrpr.rHr,rMarellbcrBa
Hanpameur.re ro4roroaru (cnequa:tnocrr) 38.03.02MeHeAXMeHr
Hanpamenuocru (npo$unr) O6rqui
YTBEPXAAIO
3ar. raQenpofi / POfI
A.f.
<<2>>
3AAAIIIIE
Ha
uox6pr 2018 r.
B6rno {eHrre Br,rrrycrroi raanuQuxaquonnofi pa6orrr
nu$p 141252
cryaeura CeiAu Marryenr
l. Teua arrrrycxnoft rna:rr,rSuxaquonnoi pa6orur <Pa:pa6orxa nporpauurr u
AOCTrrXeHr4{ KOHK}?eHTHbX npeIrMyIqeCTBa
l.nr,raepcrzrery J\!
2
-3067 or31.10.2017 r.
2. Cpox npeAocraBJreHrxr
1ruoHs 2018
npeAnpli'Tllf,> yTBepx.{eHa np[Ka3oM rlo
3aKorrqeHHofi arrrrycrcuofi rna,rraQruaqronnoi pa6msr
r.
3.Zcxo4nrre ganxrre r pa6ore:
-yre6uo-uero4rnec(a{,yqe6Hat
I4
Ha} {Hat rnrepary?a rro reue BKP;
-,{annue oneparuanofi,6lxraarepcrofi
6a:e roroporo eunorHrercg BKP.
14
crarl.tcrfi.IecKofi olreruocru flpennpus"ttlrL,Ha
4.Co4epxanue BKP (nepevenr no4rexar{.Ix paccMorper{uro aonpocoa)
-
Teoperuvecrue acrerru pa:pa6orKlr nporpaMMhr AocrlrxeHl4t
nperrNryqecrB na IIpe ATtpr4tTllrli
KoHK),peHTHbrx
- Ala,rug
coBpeMeHHoro cocrorHrirr
npeulryrrecra a OOO <Operarponpou>;
-
Pa:pa6orra perouen.4aqufi
r{
npaKTI,IKa
no
KoHKypeHTHbrx flperrqrl1ecre n OOO
AocrrrxeHur
ro
Qopurapoaarrr4
<<Ope:rarponpou>>.
KoHKypeHTHbx
nporp:rMMbr Aocrt4xeH{t
5. flepeveHr rpaQr4qecKoro Marepr.r:lJra,npeAcraBJrreMoro K 3arqr4Te:
-
Ocnoenrre QunaHcono-exouoMrrqecKr,re rroKa3areJll,t AetreJlrHocrl npeA[pI,ItrIiJI
OOO <Ope:rarponpou>;
- fplnrnupoara aKrrrBoB
r,r
naccnBoB
,4Jr-lt
npoBeAeHur aHaJrr.Ba Jrr.rKBrrAHocru 6atalaca
OOO <Ope.narponpona> sa 2015-2017 ro4u;
- Ana.nra: marexecnoco6nocrra OOO <Operarponpou> :a 2015-2017
rom;
- SWOT-anaru: rounasuu OOO <OpeJrarponpoM);
- Oqenxa eQQerruBHocrr{
Aara nrr,4a.ra sa.qauun
co3,qaHr.rf,
<<2>>uox6px
orAena MapKerr,rHra Ha npe,qnpfisruu
2017 r.
Hayrurfi
f.M. Cauocrpoenxo
plxoeogme:u BKP
3a4aurae
npunu r
ucnoJrHeHno
il"*/r94
Cefigu Maxyem
(no4nzct)
KAJIEIUIAPHbIfr I]NAH
HariMeEoBar ie granoB
BITP
Cpor<
rrmorueuar
flpuMe-rar
e
eranoo pa6orrr
HaIII'caIIse [eDBof rnaBbr BKP
,qo
25.01.2018 r.
Br,mO.]trIeEO
Haurcanae oropofi rmau BKP
.qo
01.03.2018 r.
Bbmo. reEo
Hauucaaae rperleft raaarr BKP
Ao 14.05.2018 r.
BbIIIOIIIEIIO
,{euoucrpaquonuoi uarepran
Ao 28.05.2018
B6IIIOIIICEO
Ilpe,EcraBreqrie BbtrrycKsoi
,uo
09.06.2018
BbmofireIlo
Koa,rrQuxaqnonuofi pa6oru ua xaQeapl
Cry4enr
Ceigu Manye:r
(nolnucr)
Hayruufi
pyroao4rarelr BKP
,ZrS
[email protected],_-
f.M. cauoc'poerxo
АННОТАЦИЯ
Выпускная квалификационная работа на тему: «Разработка программы
достижения конкурентных преимуществна предприятии».
Год защиты: 2018.
Направление подготовки 38.03.02 Менеджмент.
Студент группы 081403ОБ.
Руководитель:
кафедра
маркетинга
и
предпринимательства
Г.
М.
Самостроенко.
Объектом данной работы выступает предприятие ООО «Орелагропром».
Предмет
исследования
-
конкурентные
преимущества,
присущие
предприятиям.
Целью данной работы является разработка программы достижения
конкурентных преимуществ предприятия в рамках настоящего исследования
проведено исследование достижения конкурентных преимуществ на предприятии
ООО «Орелагропром».
Основываясь на литературных источниках, а также на ряде проведенных
анализов,
была
предложены
принципы,
на
которых
должна
строится
конкурентная борьба, стратегия ООО «Орелагропром».
Работа состоит из содержания, введения, трех глав, заключения и списка
литературы.
Первая глава работы посвящена рассмотрению теоретических аспектов
разработки программы достижения конкурентных преимуществ на предприятии,
их видам, методики выявления и стратегии достижения.
Вторая глава несет аналитическую информацию, в которой проведен анализ
современного состояния и рассмотрена практика достижения конкурентных
преимуществ в ООО «Орелагропром».
В
третьей
главе
разработана
программарекомендаций
по
совершенствованию программы достижения конкурентных преимуществ в ООО
«Орелагропром».
Выпускная квалификационная работа состоит из 85 страниц, в работе
представлено: 4 рисунка, 12 таблиц, 3 формул, 3 приложения, 58 источников.
Графическая часть выпускной квалификационной работы выполнена на 9
листах формата А4. Перечень графического материала:
1. Конкурентные преимущества;
2. Определение конкурентных преимуществ;
3.Организационная структура ООО «Орелагропром»;
4.Бюджет рассылки образцов рекламно-информационногохарактера;
5. Семантический дифференциал компаний ООО «Орелагропром» и ОАО
«Агропромкомплект»;
6.SWOT-анализ для компании ООО «Орелагропром»;
7. Бухгалтерская отчетность и отчет о финансовых результатах ООО
«Орелагропром»;
8. Расчет показателей ликвидности;
9. Анализ рентабельности предприятия.
Ключевые слова:конкурентные преимущества, программа достижения
конкурентных преимуществ, стратегия.
2
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ .............................................................................................................. 3
1.
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ
ДОСТИЖЕНИЯ
АСПЕКТЫ
РАЗРАБОТКИ
КОНКУРЕНТНЫХ
ПРОГРАММЫ
ПРЕИМУЩЕСТВ
НА
ПРЕДПРИЯТИИ…………………………………………………………………..6
1.1.КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА НА ПРЕДПРИЯТИИ И ИХ ВИДЫ………………6
1.2.
МЕТОДИКА
ВЫЯВЛЕНИЯ
КОНКУРЕНТНЫХ
ПРЕИМУЩЕСТВО
ПРЕДПРИЯТИЯ………………………………………………………………..……12
1.3.
СТРАТЕГИИ
ДОСТИЖЕНИЯ
КОНКУРЕНТНЫХ
ПРЕИМУЩЕСТВ
ПРЕДПРИЯТИЯ……………………………………………………………………..24
2.АНАЛИЗ СОВРЕМЕННОГО СОСТОЯНИЯ И ПРАКТИКА ДОСТИЖЕНИЯ
КОНКУРЕНТНЫХ
ПРЕИМУЩЕСТВ
В
ООО
«ОРЕЛАГРОПРОМ»…………………………………………………………….34
2.1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ООО «ОРЕЛАГРОПРОМ»…………………………34
2.2.
АНАЛИЗ
ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО
СОСТОЯНИЯ
ООО
«ОРЕЛАГРОПРОМ»………………………………………………………………...41
2.3. ОЦЕНКА КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ И ДЕЙСТВУЮЩЕЙ СТРАТЕГИИ В ООО
«ОРЕЛАГРОПРОМ» ................... …………………………………………………...47
3.
РЕКОМЕНДАЦИИ
ДОСТИЖЕНИЯ
ПО
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ
КОНКУРЕНТНЫХ
ПРОГРАММЫ
ПРЕИМУЩЕСТВ
В
ООО
«ОРЕЛАГРОПРОМ» ............................................................................................. 53
3.1. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ФОРМИРОВАНИЮ ПРОГРАММЫ ДОСТИЖЕНИЯ
КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ В ООО «ОРЕЛАГРОПРОМ»……………………...53
3.2. ЭКОНОМИЧЕСКОЕ
ДОСТИЖЕНИЮ
ОБОСНОВАНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ РЕКОМЕНДАЦИИ
КОНКУРЕНТНЫХ
ПРЕИМУЩЕСТВ
В
ПО
ООО
«ОРЕЛАГРОПРОМ»………………………………………………………………...62
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ..................................................................................................... 65
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ ..................................................................................... 69
3
ВВЕДЕНИЕ
За последние десятилетия усиление конкуренции отмечено фактически
во всем мире. Еще не так давно она отсутствовала во многих странах и
отраслях. Рынки были защищены и доминирующие позиции на них были
четко определены. И даже там, где существовало соперничество, оно не было
столь ожесточенным. Значение конкурентоспособности, позволяющей фирме
выжить в конкурентной борьбе, резко возросло в последнее время. Все
компании в условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся
ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем
состоянии дел в компании, но и выработать долгосрочную стратегию,
которая позволила бы им поспевать за изменениями, происходящими в их
окружении.
Конкурентная борьба - это динамический процесс, который служит
лучшему обеспечению рынка товарами. В качестве средств конкурентной
борьбе для улучшения своих позиций на рынке компании используют,
например, качество изделий, цену, сервисное обслуживание, ассортимент,
условия поставок и платежей, информацию через рекламу.
В
переводе
с
латинского
понятие
«конкуренция»
означает
«сталкиваться», то есть означает борьбу между товаропроизводителями за
наиболее выгодные условия производства и сбыта продукции, при этом
конкуренция
играет
важную
производства,
побуждая
при
технические
достижения,
роль
этом
регулятора
темпов
производителя
повышать
и
объемов
внедрять
научно-
производительность
труда,
совершенствовать технологию, организацию труда и т.д.
Конкуренция является определяющим фактором упорядочения цен,
стимулом инновационных процессов, а также способствует вытеснению из
производства неэффективных предприятий, рациональному использованию
ресурсов,
предотвращает
отношению к потребителю.
диктат
производителей
(монополистов)
по
4
Перспективы развития национальной экономики и повышения её
конкурентоспособности
связаны,
в
первую
очередь,
с
повышением
конкурентоспособности её хозяйствующих субъектов. Успех решения задач
по выявлению и формированию конкурентных преимуществ, повышению
конкурентоспособности предприятий в большей мере зависят от уровня
разработки
методических
подходов
по
созданию
и
эффективному
функционированию механизма конкурентных преимуществ.
Конкурентные преимущества неразрывно связаны с конкуренцией. Они
возникают там и тогда, где возникает и развивается конкуренция. Чем более
всеобъемлющий характер приобретает конкуренция на российском рынке,
тем более значимой для коммерческого успеха являются конкурентные
преимущества.
Конкурентное преимущество является как базисом, на котором
строится успешный бизнес, так и главным критерием отбора проектов
успешными инвесторами.
Конкурентное преимущество – это выгода применения некоторой
уникальной, создающей потребительскую ценность, стратегии, основанной
на уникальной комбинации внутрифирменных ресурсов и способностей,
которые не могут быть скопированы конкурентами.
Важность и актуальность проблемы формирования конкурентных
преимуществ и как следствие конкурентоспособности компании обусловили
выбор темы выпускной квалификационной работы.
Целью данной работы является разработка программы достижения
конкурентных преимуществ предприятия.
Для достижения поставленной цели перед нами встает ряд задач, для
их дальнейшего решения:
1.
рассмотреть
теоретические
аспекты
разработки
программы
достижения конкурентных преимуществ на предприятии,
2. проанализировать современное состояние и практику достижения
конкурентных преимуществ в ООО «Орелагропром»,
5
3. разработать рекомендации по совершенствованию программы
достижения конкурентных преимуществ в ООО «Орелагропром».
Объектом
данной
работы
выступает
предприятие
ООО
«Орелагропром».
Предмет исследования - конкурентные преимущества, присущие
предприятиям.
Практическая значимость проделанной в дипломе работы заключается
в том, что полученные исследования и
предложенные мероприятия по
достижению конкурентных преимуществ фирмы могут быть использованы
руководством
для
разработки
стратегии
конкурентной
борьбы
на
позиционируемом рынке, что особенно актуально в период мирового кризиса
и снижения выручки предприятия.
В качестве методологической основы исследования был выбран
системный подход. В процессе написания работы в качестве общих методов
эмпирического исследования применялись методы сравнения и обобщения,
анализа и синтеза. Из частных методов в работе нашли отражение методы
финансово-экономического и статистического анализа.
Теоретической базой являются работы российских и зарубежных
авторов, таких как Ожегова С.И, Азоева Г.Л., Завьялова П.С., Лозовского
Л.Ш., Поршева А.Г., Райзберга Б.А, Кипермана Г.Я, Макконнела К.Р.и Брю
С.Л и многих других.
Дипломная работа состоит из содержания, введения, трех глав,
заключения и списка литературы.
6
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗРАБОТКИ ПРОГРАММЫ
ДОСТИЖЕНИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ НА
ПРЕДПРИЯТИИ
1.1.КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА НА ПРЕДПРИЯТИИ И ИХ ВИДЫ
Существует множество источников конкурентного преимущества:
производство
продукции
самого
высокого
качества,
предоставление
покупателям лучших услуг, достижение минимального по сравнению с
конкурентом, уровня издержек, выгодное географическое расположение,
разработка изделия, которое выполняет определенные функции лучше
конкурирующих аналогов, изготовление более надежной и долговечной
продукции и предоставление покупателям большей ценности за те же деньги
(комбинация хорошего качества услуг и приемлемых цен). Все это означает
старание фирмы предоставить потребителям то, что они считают наилучшей
ценностью, будь то наилучшее качество, низкая цена или наилучшая
ценность превосходного товара, за который стоит заплатить более высокую
цену. Фундаментальной причиной успеха одних или неуспеха других фирм
является наличие или отсутствие у фирмы конкурентного преимущества.
На сегодняшний день не существует однозначного толкования для
понятия конкурентное преимущество. Все зависит от того к какому явлению
или объекту оно относится. Так, в экономическом словаре отмечено, что
конкурентное преимущество - это те характеристики, свойства товара или
марки, которые создают для фирмы определенные превосходства над своими
прямыми
конкурентами.
Эти
характеристики
могут
быть
самыми
различными и относиться как к самому товару, так и к дополнительным
услугам. [3, с. 114].
Конкурентное преимущество по В.Д. Марковой - это положение фирмы
на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать
покупателей [24, с. 125].
7
Конкурентное преимущество по Милгрому П.Л [45, с. 108]– это умение
фирмы лучше своих соперников преодолевать силы конкуренции и
выполнять работу по привлечению покупателей.
Конкурентное преимущество в понимании Р.А. Фатхутдинова [34, с.
143] - это те характеристики и свойства товара или марки, а также
специфичные
формы
организации
бизнеса,
которые
обеспечивают
предприятию определенное превосходство над своими конкурентами. В
дальнейшем
определения
по
ходу
данной
конкурентных
работы,
предложено
преимуществ,
придерживаться
сформулированного
Р.А.
Фатхутдиновым.
Таким
образом,
конкурентное
преимущество
–
преимущество,
приобретаемое компанией над конкурентами, посредством предложения
потребителям большей ценности, или за счет предложения товаров и услуг
по более низким по сравнению с конкурентами ценам, или за счет
предоставления потребителям больших выгод, которые в достаточной мере
компенсируют более высокие цены на товары и услуги. [2, с. 129].
На
основании
выше
изложенного
наиболее
подходящим
для
дипломного проекта является следующее определение, то есть когда
конкурентное преимущество – это преимущество, приобретаемое компанией
над конкурентами, посредством предложения потребителям большей
ценности, или за счет предложения товаров и услуг по более низким по
сравнению с конкурентами ценам.
Конкурентные преимущества создаются как уникальными осязаемыми
и
неосязаемыми
активами,
которыми
владеет
предприятие,
теми
стратегическим важными для данного бизнеса сферами деятельности,
которые
позволяют
побеждать
в
конкурентной
борьбе.
Основой
конкурентных преимуществ, таким образом, являются уникальные активы
предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для
данного бизнеса. Конкурентные преимущества реализуются на уровне
стратегических бизнес-единиц и составляют конкурентную стратегию
8
бизнеса. Конкурентные преимущества имеют различные формы проявления,
которые можно представить в виде классификационной структуры указанной
на рис. 1.
преимущества основанные на экономических
факторах
преимущества основанные на нормативноправовых актах
преимущества структурного характера
преимущества, вызванные административными
мерами
Конкурентные
преимущества
преимущества, определяемые уровнем развития
инфраструктуры
преимущества, основанные на техническом
(технологическом) превосходстве
преимущества, основанные на географических
факторах
преимущества, основанные на лучшей
информированности
преимущества, основанные на демографическом
факторе
преимущества противоправного характера
Рисунок 1 - Конкурентные преимущества [1, с. 24]
Конкурентные преимущества фирмы обеспечиваются в процессе
конкурентной борьбы с так называемыми пятью силами (направлениями)
конкуренции, то есть с другими продавцами аналогичной продукции,
фирмами – потенциальными конкурентами, производителями заменителей,
поставщиками ресурсов, покупателями ее продукции [21, с. 167].
Конкурентные
преимущества
позволяют
предприятию
иметь
рентабельность выше средней для фирм данной отрасли или данного
рыночного сегмента. При выработке стратегии конкуренции необходимо, с
одной стороны, иметь ясное представление о сильных и слабых сторонах
деятельности предприятия, его позиции на рынке, а с другой стороны,
понимать структуру национальной экономики в целом и структуру отрасли, в
9
которой работает предприятие. Основные пути определения конкурентных
преимуществ показаны на рис. 2.
Путь конкуренции: товарная,
производственная и другие
стратегии (как вы
конкурируете?)
Целевой рынок
(где вы конкурируете?)
Конкурентные
преимущества
Основа конкуренции: ресурсы и
сферы деятельности (кто вы и
какой продукт производите?)
Кто ваши конкуренты?
Рисунок 2 − Определение конкурентных преимуществ [12, с. 29]
Рассмотрим внешние и внутренние конкурентные преимущества.
Конкурентное
преимущество
называется
"внешним",
если
оно
основано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность
для покупателя за счет либо сокращения издержек, либо повышения
эффективности [8, с. 67].
Конкурентное
преимущество
является
"внутренним",
если
оно
базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек производства,
управления
фирмой
или
товаром,
которое
создает
"ценность
для
изготовителя", позволяющую добиться себестоимости меньшей, чем у
конкурента. Возможна другая классификация видов КП в зависимости от
источников конкурентных преимуществ: преимущества высокого ранга,
связанные
с
наличием
квалифицированного
у
персонала,
предприятия
патентов,
высокой
развитым
репутации,
маркетингом,
современных менеджментом, долговременными связями с покупателями и
т.д.; преимущества низкого ранга, связанные с наличием дешевой рабочей
силы, доступностью источников сырья и т.д.
10
Конкурентные преимущества могут иметь разнообразные формы в
зависимости от специфики отрасли, товара и рынка [38, с. 105].
При этом предприятие может выбрать массовый рынок или узкую
рыночную нишу. Комбинируя целевые рынки с основными стратегиями,
предприятие расширяет область выбора стратегий.
Организация может обеспечивать свое выживание в долгосрочной
перспективе, путем производства продукта, который стабильно будет
находить покупателей. Это означает, что продукт должен быть, во-первых,
интересен покупателю настолько, что он готов отдать за него деньги, и, вовторых, интересен покупателю более, чем аналогичный или схожий по
потребительским качествам продукт, производимый другими фирмами. Если
продукт обладает этими двумя свойствами, то говорят, что продукт имеет
конкурентные преимущества [42, с. 267].
Следовательно, фирма успешно существовать и развиваться может
только
в
том
преимуществами.
конкурентных
случае,
если
ее
Рассмотрение
преимуществ
продукт
вопроса
предполагает
обладает
создания
анализ
конкурентными
и
удержания
отношений
и
соответственно взаимодействия трех субъектов рыночной среды. Первый
субъект - это фирма, производящая определенный продукт. Второй субъект это покупатель, который может этот продукт купить, а может и не купить.
Третий субъект - это конкуренты, которые готовы продать покупателю свои
продукты, которые могут удовлетворить ту же его потребность, что и
продукт, производимый фирмой.
Главным в этом рыночном треугольнике является покупатель. Поэтому
и конкурентные преимущества продукта - это заключенная в продукте
ценность для покупателя, побуждающая его этот продукт купить [22, с. 245].
В зависимости от создаваемых преимуществ факторы, влияющие на
формирование конкурентоспособности, подразделяются на две группы:
Конкурентное преимущество является "внешним", если оно основано
на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для
11
покупателя с точки зрения уровня качества, дизайна, особых характеристик и
т.п. Стратегия, вытекающая из внешнего конкурентного преимущества, - это
стратегия дифференциации продукта. Она базируется на ноу-хау в сфере
маркетинга, превосходстве предприятия в выявлении и удовлетворении
ожиданий покупателей, не удовлетворенных существующими товарами.
Внутреннее конкурентное преимущество основано на превосходстве
(лидерстве)
Внутреннее
предприятия
в
преимущество
издержках
производства
обеспечивает
большую
и
управления.
рентабельность,
устойчивость предприятия к снижению цены товара и поэтому представляет
ценность для производителя. Стратегия, основанная на внутреннем
конкурентном преимуществе, - это стратегия доминирования по издержкам.
Она базируется главным образом на ноу-хау в сфере производства и
управления [41, с. 78]. Управление конкурентными преимуществами
предприятия
осуществляется
по
тем
же
функциям
управления
(менеджмента), что и управление другими объектами.
Итак, конкурентное преимущество - это те характеристики, свойства
товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство
над своими прямыми конкурентами. Эти характеристики могут быть самыми
различными и относиться как к самому товару, так и к дополнительным
услугам, к формам производства, сбыта или продаж, специфичным для
фирмы или товара.
Выделяют два типа конкурентного преимущества, имеющие разное
происхождение и различную природу, часто оказываются несовместимыми,
поскольку требуют существенно различающихся навыков и культуры.
12
МЕТОДИКА
1.2.
ВЫЯВЛЕНИЯ
КОНКУРЕНТНЫХ
ПРЕИМУЩЕСТВО
ПРЕДПРИЯТИЯ
Для рассмотрения факторов, влияющих на формирование КП
предприятия, следует обратиться к "цепочке ценностей", которая и дает свое
отражение в подходе к факторам, влияющим на КП.
Основой формирования главных достоинств является опыт компании,
навыки и условия, сконцентрированные на одном или нескольких
компонентах цепочки ценностей.
М. Портер считает, что выявить сильные и слабые стороны
деятельности предприятия невозможно, если рассматривать предприятие в
целом, поскольку его конкурентные преимущества формируются в ходе
многосторонней деятельности: в процессе проектирования, производства,
маркетинга, при выполнении вспомогательных функций. В "цепочке
ценностей" деятельность предприятия делится на две части: первичная
деятельность (материально-техническое снабжение, производство, маркетинг
и
сбыт);
вторичная
деятельность (развитие технологий, управление
персоналом, управленческая инфраструктура) [52, с. 247].
Каждый из видов деятельности может способствовать снижению
затрат, созданию базы для дифференциации продукции и услуг. Исследуя
процесс
шаг
за
шагом,
можно
определить,
где
предприятие
конкурентоспособно, а где - уязвимо. Однако опасность такого пошагового
подхода связана с возможностью так называемой "подмены целей" при
анализе, а также с большой степенью вероятности увлечься частными
проблемами,
упустив
стратегические
аспекты.
Поэтому
М.
Портер
предупреждает, что деятельность предприятия должна рассматриваться не
просто как сумма отдельных ее видов. Существенную роль играют
возникающие при этом связи. "Подгонка" друг к другу отдельных видов
деятельности хотя и связана со значительными затратами, однако является
одним
из
важнейших
факторов
повышения
конкурентоспособности
предприятия. Особую роль в этом играют информационные технологии -
13
мощный инструмент улучшения управления при согласовании различных
видов деятельности [53, с. 301].
Адекватное
управление
связями
может
стать
источником
конкурентного преимущества. Для достижения конкурентного преимущества
следует подходить к "цепочке ценностей" как к системе, а не как к набору
компонентов. Проводя перестановки, совершенствуя или исключая из
"цепочки
ценностей"
отдельные
элементы,
можно
повысить
конкурентоспособность фирмы.
Подход Портера основывается на взаимосвязи между различными
частями процесса производства и сбыта продукции. Хороший пример учета
взаимосвязей представляет разработанный японскими фирмами метод "точно
в срок" (just-in-time), который призван ликвидировать расточительные запасы
и сбои в производственном процессе [23, с. 256].
Следует отметить, что конкурентные преимущества предприятия в
отрасли определяются также широтой целевого рынка. Поэтому перед
выбором одной из общих стратегий предприятие должно определить ряд
ограничивающих факторов: ассортиментный набор продуктов, который оно
будет производить, а также тип потенциальных покупателей; планируемые
каналы распределения продукции; регион, в котором оно будет продавать
продукцию;
а также ряд смежных отраслей, в которых собирается
конкурировать.
Для сохранения или, наоборот, изменения конкурентных преимуществ
в связи с изменениями конкурентной среды и предпочтений потребителей
необходим постоянный мониторинг действий конкурентов и отслеживание
изменений потребительских предпочтений.
Основой формирования главных достоинств является опыт компании,
навыки и условия, сконцентрированные на одном или нескольких
компонентах цепочки ценностей.
Оценка
неотъемлемым
конкурентных
элементом
преимуществ
маркетинговой
предприятия
является
деятельности
любого
14
хозяйствующего субъекта. Важность проведения такой оценки обусловлена
целым рядом обстоятельств. Среди главных можно назвать необходимость
разработки
мероприятий
по
усилению
конкурентных
преимуществ
предприятия, выбор предприятием партнера для организации совместной
деятельности, привлечение средств инвестора в перспективное направление
бизнеса, составление программы выхода предприятия на новые рынки сбыта
и другие. В любом случае проведение оценки преследует цель: определить
положение предприятия на рынке [14, с. 241].
Р.А. Фатхутдинов считает целесообразным к оценке конкурентных
преимуществ компании применять системный, комплексный и нормативные
подходы.
С позиций системного подхода при интегральной оценке конкурентных
преимуществ объектов как систем следует отдельно оценивать факторы
внешнего окружения и внутренней структуры систем (или внешние и
внутренние факторы) [31, с. 178].
С
позиций
преимуществ
комплексного
следует
подхода
учитывать
при
оценке
технические
конкурентных
(технический
уровень
производства и выпускаемой продукции и т.п.), правовые (стабильность
демократических
преобразований,
системность
и
обоснованность
законодательных актов по различным направлениям права), рыночные
(потенциал рынка, сила конкуренции, открытость, маркетинг и т.п.), научные
(глубина анализа экономических законов и закономерностей, законов
организации, широта и глубина применения научных подходов, современных
методов),
экономические
инструменты,
(рентабельность,
обеспеченность
ресурсами
устойчивость,
и
др.),
финансовые
организационные
(организация производства, труда и менеджмента, логистика, организация
рыночной инфраструктуры и т.д.), психологические и другие аспекты
обеспечения
конкурентоспособности,
Применение
нормативного
подхода
а
к
также
оценке
их
взаимовлияния.
будет
побуждать
15
организовывать
нормирование
и
мониторинг
конкретных
факторов
преимущества конкретных объектов [11, с. 165].
Оценка
конкурентоспособности
осуществляется
по
конечным
итоговым результатам реакции конкретного рынка (потребителя) на
конкретный товар, а оценка конкурентных преимуществ осуществляется на
ранних
стадиях
инвестирования,
до
начала
бизнеса,
при
технико-
экономическом обосновании инновационных и инвестиционных проектов.
Дальнейший
мониторинг
реализации
конкурентного
преимущества
осуществляется на стадиях производственного процесса и логистики, вплоть
до продажи товара. Поэтому очень важно обоснованно, жестко и регулярно
проводить политику наращивания конкурентных преимуществ различных
объектов. Методами (инструментами) реализации этой политики являются
учет, анализ, нормирование и оценка конкурентных преимуществ [44, с. 244].
В настоящее время отсутствует общепринятая методика оценки
конкурентных
преимуществ
и
как
следствие
конкурентоспособности
компании. Вообще в теоретическом плане проблема создания и сохранения
конкурентных
преимуществ
организаций
в
условиях
национальной
экономики, по нашему мнению, в настоящее время практически не решается.
Таким образом, будут рассмотрены некоторые отдельные методы анализа и
оценки конкурентных преимуществ компании [20, с. 141].
Метод проведения SWOT-анализа.
Как видно из предыдущего материала, среду обитания фирмы можно
разделить на две части: внешнюю и внутреннюю. Во внешней среде, по
мнению О.С. Виханского постоянно протекают динамические процессы
изменений, постоянно что-то исчезает и что-то появляется. Одна часть этих
процессов открывает новые возможности для организации, другая часть,
наоборот, создает дополнительные трудности и ограничения. Для того, чтобы
успешно выжить в долгосрочной перспективе, организация должна уметь
прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем,
и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому
16
управление конкурентными преимуществами (стратегическое управление),
изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие
угрозы и возможности таит в себе внешняя среда [36, с. 267].
Применяемый для анализа среды метод
SWOT (аббревиатура
составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности,
угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим
провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя
метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью,
которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями.
Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых
сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связей
между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для
формулирования стратегии организации [43, с. 163].
Голубков
Е.П.
-
предложил
следующий
примерный
набор
характеристик, положительное заключение по которым должно позволить
составить список слабых и сильных сторон организации, а также список
угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде.
Сильные
стороны:
выдающаяся
компетентность,
адекватные
финансовые ресурсы, хорошая квалификация, хорошая репутация у
покупателей,
известный
лидер
рынка,
изобретательный
стратег
в
функциональных сферах деятельности организации, доступ к получению
экономии от размера, защищенность (хотя бы где-то) от сильного
конкурентного давления, подходящая технология, преимущества в области
издержек, преимущества в области конкуренции, наличие инновационных
способностей и возможности их реализации, проверенный временем
менеджмент.
Слабые
стороны:
нет
ясных
стратегических
направлений,
ухудшающаяся конкурентная позиция, устаревшее оборудование, недостаток
управленческого таланта и глубины владения проблемами, отсутствие
некоторых типов ключевой квалификации и компетентности, плохое
17
отслеживание процесса выполнения стратегии, мучение с внутренними
производственными
проблемами,
уязвимость
по
отношению
к
конкурентному давлению, отставание в области исследований и разработок,
очень узкая производственная линия, слабое представление о рынке,
конкурентные недостатки, ниже среднего маркетинговые способности,
неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии [46, с.
367].
Возможности: выход на новые рынки или сегменты рынка, расширение
производственной линии, увеличение разнообразия во взаимосвязанных
продуктах, добавление сопутствующих продуктов, вертикальная интеграция,
возможность перейти в группу с лучшей стратегией, самодовольство среди
конкурирующих фирм, ускорение роста рынка [37, с. 149].
Угрозы: возможность появления новых конкурентов, рост продаж
замещающего продукта, замедление роста рынка, неблагоприятная политика
правительства, возрастающее конкурентное давление, ретсессия и затухание
делового цикла, возрастание силу торга у покупателей и поставщиков,
изменение
потребности
и
вкуса
покупателя,
неблагоприятные
демографические изменения. Организация может дополнить каждую из
четырех частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды,
которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится. После
того, как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также
угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между
ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT.
На пересечении размеров образуются четыре поля: "СИВ" (сила и
возможности, "СИУ" (сила и угрозы), "СЛВ" (слабость и возможности),
"СЛУ" (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь
должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те,
которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения
организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля "СИВ",
следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон
18
организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые
появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле "СЛВ",
стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся
возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.
Если пара находится на поле "СИУ", то стратегия должна предполагать
использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар,
находящихся на поле "СЛУ", организация должна вырабатывать такую
стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и
попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу [26, с. 288].
Р.А. Фатхутдинов предлагает при анализе конкурентных преимуществ
организации использовать метод изучения профиля объекта. Профилем
называется сумма характеристик объекта анализа, благодаря которым он
известен целевой группе потребителей. Корпоративный профиль - это образ
компании или ее продукции в глазах целевой группы [13, с. 344].
Каждое предприятие должно уметь рационально анализировать
ассортимент производимых им товаров, и выбрать те, вокруг которых и
должна быть развернута работа по повышению конкурентоспособности. Для
проведения такого анализа используется матричный метод. Матричный
метод оценки был разработан маркетинговой организацией "Бостон
консалтинг
групп"
(БКГ).
Основу
этого
метода
составляет
анализ
конкурентоспособности с учетом жизненного цикла товара (услуги).
Для построения такой модели требуется следующая информация:
объемы продаж каждого из товаров фирмы, данные о темпах роста этих
продаж; данные об объемах или доле рынка, занимаемой на каждом из
товарных рынков, где присутствует фирма.
Как известно, любой товар, с момента появления на рынке и до своего
исчезновения с рынка, проходит определенные стадии жизненного цикла,
которые обычно включают в себя внедрение, рост, зрелость упадок. На
каждом этапе проявляются объективные закономерности изменения объема
продаж
и
доли
товара
на
рынке
сбыта.
Сущность
оценки
19
конкурентоспособности состоит в анализе матрицы, представленной на
рисунке [9, с. 57].
При наличии исходной информации модель бостонской матрицы
строится по принципу системы координат. По вертикали отличаются темпы
роста (снижения) количества продаж, а по горизонтали - относительная доля
товара на рынке. В основе матрицы лежит предположение, что, чем больше
доля предприятия на рынке, тем ниже относительные издержки и выше
прибыль в результате экономии, от масштабов производства (большие
предприятия могут механизировать и автоматизировать производство и
распределение) накопление опыта и улучшения позиций при заключении
сделок.
В матрице выделяют четыре основные вида или типа стратегических
элементов: звезда, дойная корова, вопросительные знаки, собаки. Для каждой
из них предусматривается своя стратегия развития, которая должна наиболее
полно учитываться при планировании.
"Звезда" занимает лидирующее положение на рынке (высокая доля и
быстрый рост). Она дает значительную прибыль, но требует значительных
объемов различных ресурсов для финансирования продолжающегося роста.
Высокую долю на рынке можно поддерживать различными способами: через
снижение цены, большой объем рекламы, изменение продукции. По мере
того,
как
развитие
производства
(отрасли)
замедляется
"Звезда"
превращается в "Дойную корову".
"Дойная
относительно
корова"
зрелом
сохраняет
или
ведущее
сокращающемся
положение
на
производстве,
рынке
при
в
этом
положении обеспечивается стабильный сбыт продукции, который без
больших издержек поддерживается на рынке. Предприятие имеет преданных
приверженцев из числа потребителей, и конкурентам сложно их привлечь [7,
с. 269].
" вопросительные знаки ", незначительно воздействует на рынок (малая
доля) в развивающемся производстве (быстрый рост). Для поддержания доли
20
на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства.
Предприятие должно решить следует ли расширять расходы на продвижение,
искать новые каналы сбыта, снизить цены или уйти с рынка. Если
предприятие не в состоянии решить эти вопросы, то по мере "созревания"
рынка и снижения на нем темпов роста продаж такие товары станут чистыми
поглотителями денежных ресурсов предприятия.
"Собака" характеризуется тем, что объемы продаж растут медленнее,
чем в среднем на рынке, а доля в продажах ниже, чем у основного
конкурента. Темпы увеличения продаж таких товаров не высоки, равно как и
темпы роста прибыли [39, с. 126].
Достоинством этого метода является то, что при наличии достоверной
информации об объемах реализации оцениваемых предприятий этот метод
позволяет обеспечить высокую репрезентативность оценки. В тоже время,
получение подобной информации чаще всего затруднено или даже
невозможно, что существенно снижает практическую ценность метода.
Для построения такой модели проводится опрос экспертов, прежде
всего менеджеров самого предприятия и сотрудников его службы
маркетинга. Им предлагается сначала оценить степень привлекательности
определенного товарного рынка, а затем устойчивость позиций товаров
предприятия на этом рынке.
Для того, чтобы экспертные оценки были более обоснованными
применяется следующая процедура. Сначала эксперты отбирают факторы, в
наибольшей мере влияющие на привлекательность того или иного товарного
рынка для предприятия. Таких факторов семь: размер рынка, темпы роста
рынка; интенсивность конкуренции на рынке; уровень цен; прибыльность
продаж; сложность технологии производства; степень государственного
регулирования [25, с. 230].
Затем экспертам предлагается оценить относительную значимость
каждого из отобранных ими факторов для предприятия. Далее они
определяют меру их влияния на возможности предприятия достичь успеха
21
при продажах на этом рынке. На основе ранее полученных относительных
оценок значимости факторов все результаты опроса взвешиваются и с учетом
полученных результатов рынок относят к одной их трех категорий: с низкой,
средней и высокой привлекательностью (горизонталь). Такая же процедура
происходит при определении конкурентной позиции товара на рынке. В
соответствии с полученными результатами товар относят к одной из трех
категорий: с высокой, средней и низкой позиций. В итоге мы получаем
матрицу размером три на три, в которой можно размещать освоенные
предприятием "продукто - рынки" в зависимости от комбинаций полученных
оценок [10, с. 166].
Специалисты фирмы "Шелл Кемикллс" (подразделение концерна
"Шелл"), которые давно применяют вышеописанный инструмент для анализа
конкурентных
позиций
своих
товаров
рекомендуют
использовать
определенные стратегии для каждого элемента матрицы. По их мнению, для
каждой из клеток стратегия должна быть различной [19, с. 327]:
Лидер это оптимальный вариант - товара занимает сильную позицию
на высоко привлекательном рынке. Надо максимально укреплять или
поддерживать такой товар, наращивая объемы производства или продаж;
Лидер роста. Здесь необходимы инвестиции, позволяющие наращивать
объемы данного продукта в соответствии с расширением рынка. Как
правило, продажи такого продукта будут прибыльными и его развитие
возможно на основе самофинансирования.
Надо стараться больше. Подобная позиция может быть в перспективе
не устойчивой. Необходимы инвестиции для укрепления конкурентной
позиции данного товара на этом рынке.
Источник прибыли. Товар приносит большую прибыль, а инвестиции в
поддержку не нужны.
Обращаться
с
осторожностью.
Необходима
осторожность
при
инвестировании в этот товар, так как он не является лидером рынка, да и
последний не очень привлекателен.
22
Удвоить или уйти. Здесь необходима жесткая селективная политика от каких-то модификаций (типов) товара надо отказаться, а оставшиеся
попытаться продвигать на рынке более активно.
Осторожное отступление. Перспективы получения прибыли здесь не
высоки и поэтому надо, организовать аккуратный отвод ресурсов из данного
сегмента операций предприятия.
Осторожное отступление. Аккуратный отвод ресурсов из данного
сегмента операций предприятия. Уход "по-английски". Здесь предприятие
будет только терять деньги, поэтому от подобной комбинации "продукторынок" надо избавиться как можно быстрее [55, с. 23].
Таким образом, анализ с помощью бостонской матрицы и матрицы
фирмы
"Маккинзи"
дает
возможность
провести
четкую
градацию
ассортимента товара предприятия и отобрать те из них, которые наиболее
перспективны. Другим наиболее известным методом, может считаться метод,
использующий в качестве основного подхода оценку товара (услуги)
предприятия по показателям качества и цены или как вариант - по
показателям качества. Исходная позиция метода - конкурентоспособность
производителя тем выше, чем выше конкурентоспособность его продукции
[27, с. 160].
В
качестве
показателя
качества
чаще
других
используется
обобщающий показатель, оцениваемый комплексным методом. Для оценки
сначала
выясняется
спектр
потребительских
свойств,
по
которым
потребитель обычно судит о качестве товара. Наиболее конкурентоспособен
товар, имеющий оптимальное соотношение цены и качества, определяется по
формуле (1) [15, стр. 45]:
Кт=К/Ц,
где, Кт - показатель конкурентоспособности товара;
К - показатель качества товара;
Ц - показатель цены товара.
(1)
23
Изучение конкурентоспособности реализуемого на рынке товара
должно вестись непрерывно и систематически. Это даст возможность
уловить
момент
начала
интенсивного
снижения
уровня
конкурентоспособности и принять соответствующее решение. Независимо от
целей исследования основой для оценки конкурентоспособности является
изучение рыночных условий.
После выбора продуктов, по которым намечено проведение анализа, на
основе изучения конкретного рынка и требований покупателя определяются
параметры, по которым проводится оценка. При этом часть параметров
характеризует потребительские свойства товара (его потребительную
стоимость), а другая часть его экономические свойства (стоимость).
Потребительные свойства каждого товара описываются набором "жестких" и
"мягких" потребительских параметров [58, с. 67].
"Жесткие" параметры описывают важнейшие функции товара и
связанные с ними основные характеристики, заданные конструктивными
принципами изделия. Наиболее представительной группой "жестких"
параметров являются технические, которые подразделяются на параметры
назначения (технической эффективности, конструктивные), экономичности,
регламентированные. "Мягкие" параметры характеризуют эстетические
свойства товара (дизайн, цвет, упаковку товара и т.п.).
Далее устанавливают иерархию этих параметров, выдвигая на первый
план те, которые имеют наибольшую значимость "вес" для потребителя.
Определение "веса" каждого параметра поручают сформированной на
предприятии
группе
экспертов,
располагающих
надежной
рыночной
информацией. Обладающие наибольшим "весом" параметры (приоритетные с
точки зрения конкурентоспособности) в первую очередь становятся
объектами тщательного исследования. По аналогичной схеме определяется
набор экономических (стоимостных) параметров, характеризующих его
основные экономические свойства.
24
Определение
набора
экономических
параметров,
их
оценка
и
"взвешивания" проводятся с той же точностью, что и потребительных
параметров, причем образец в обоих случаях должен быть один и тот же [26,
с.
290].
Расчет
интегрального
показателя
относительной
конкурентоспособности основан на сравнении его параметров с параметрами
существующего
отражающими
(или
разрабатываемого)
потребности
покупателя.
товара,
наиболее
Информацию
о
полно
характере
требований покупателя дают рыночные исследования. Чтобы оценить
отношение параметров образца, необходимо эти данные количественно
определить. Каждый "жесткий" параметр имеет определенную величину,
выраженную в некоторых единицах: миллиметрах, киловаттах и т.д. По этой
величине покупатель видит насколько свойство изделия, выраженное данным
параметром удовлетворяет его потребность [29, с. 167].
Таким образом, оценка конкурентоспособности является исходным
элементом для производственно-хозяйственной деятельности предприятий в
условиях рыночной экономики. Изучение конкурентоспособности должно
вестись непрерывно и систематически на всех этапах жизненного цикла
продукции. Такой подход дает возможность своевременно принять решения
об оптимальных измерениях товарного ассортимента, необходимости поиска
новых рынков для производственных и модернизированных изделий,
расширении и создании производственных мощностей и т.д.
1.3.
СТРАТЕГИИ
ДОСТИЖЕНИЯ
КОНКУРЕНТНЫХ
ПРЕИМУЩЕСТВ
ПРЕДПРИЯТИЯ
Теория конкурентного преимущества Майкла Портера.
Для выживания или победы в жесткой конкурентной борьбе любая
система должна обладать определенными преимуществами перед своими
конкурентами. В последние годы почти в любой книге по конкуренции,
25
конкурентным преимуществам или конкурентоспособности имеются ссылки
на фундаментальную книгу "Международная конкуренция" Майкла Портера.
М. Портер, предложил набор типовых стратегий, в основе которых
лежит идея, что каждая из них основана на конкурентном преимуществе и
добиться его фирма должна, выбрав свою стратегию. Она должна решить,
какой тип конкурентного преимущества хочет получить и в какой сфере [48,
с. 187].
Таким образом, первая составляющая стратегического выбора по этой
модели - конкурентное преимущество, которое делится на два основных
вида: более низкие издержки и дифференциация товара.
Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать,
выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем у
конкурента. Продавая товар по такой же (или примерно такой же) цене, что и
конкуренты, фирма в этом случае получает большую прибыль.
Дифференциация - это способность обеспечить покупателя уникальной
и
большей
ценностью
потребительских
в
свойств
виде
или
нового
качества
товара,
послепродажного
особых
обслуживания.
Дифференциация позволяет фирме диктовать высокие цены, что при равных
с конкурентами издержках обеспечивает большую прибыль [16, с. 248].
Трудно, но все-таки можно получить конкурентное преимущество на
основе и более низких издержек, и дифференциации. Тем не менее, любая
действенная стратегия должна уделять внимание всем типам конкурентного
преимущества, хотя и не строго придерживаясь одного из них. Фирма,
сосредоточившаяся на низких издержках, должна, тем не менее, обеспечить
приемлемые качество и обслуживание Точно так же товар фирмы,
выпускающей дифференцированную продукцию, должен быть не настолько
дороже товаров конкурентов, чтобы это было в ущерб фирме.
Конкурентное преимущество фирмы определяется тем, насколько
четко она может организовать связи с поставщиками и потребителями.
Лучше организовав эти связи, фирма может получить конкурентное
26
преимущество. Регулярные и своевременные поставки могут снизить
операционные расходы фирмы и позволят уменьшить требуемый уровень
запасов. Эти связи возникают, когда метод какого-либо вида деятельности
влияет на стоимость или эффективность других [32, с. 667].
Связи часто приводят к тому, что дополнительные затраты по
"подгонке" отдельных видов деятельности друг к другу окупаются в
дальнейшем. Фирмы должны идти на такие издержки в соответствии со
своей стратегией во имя конкурентного преимущества.
М. Портер отмечает, что конкурентное преимущество получают
фирмы: базирующиеся в тех странах, которые позволяют наиболее быстро
накопить специализированные ресурсы и навыки; если в стране базирования
фирмы имеется более доступная и точная информация о потребностях в
товарах и технологиях; если возможны постоянные капиталовложения; если
совпадают интересы владельцев, менеджеров и персонала.
Таким образом, одной из основных задач многих организаций является
достижение преимущества перед ее прямыми конкурентами. Центральным
вопросом при этом является следующий: как организация получит это
преимущество? М. Портер дает ответ на этот важный вопрос, выделяя
ключевые общие стратегии [40, с. 87].
Тремя
такими
стратегиями
являются
лидерство
по
затратам,
индивидуализация и фокусирование.
Стратегии достижения конкурентных преимуществ по М. Портеру
относятся к группе конкурентных стратегий, к которым можно отнести также
и стратегии поведения в конкурентной среде. Каждая из этих стратегий
базируется на необходимости достижения определенного конкурентного
преимущества.
Под
конкурентными
преимуществами
при
этом
понимаются
уникальные осязаемые или неосязаемые активы фирмы либо особая
компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса
27
(оборудование, торговая марка, права собственности на сырье, гибкость,
адаптивность, квалификация персонала и пр.) [51, с. 467].
Универсальными методами такого анализа являются модель пяти сил
М. Портера и анализ затрат конкурентов.
Модель пяти сил предполагает проведение структурного анализа на
основе определения интенсивности конкуренции и исследования угрозы
проникновения на рынок потенциальных конкурентов, власти покупателей,
власти поставщиков, угрозы со стороны заменителей товара или услуги.
Анализ затрат конкурентов сводится к выяснению стратегических
факторов,
управляющих
затратами,
собственно
анализу
затрат
и
моделированию затрат конкурентов.
Для
получения
конкурентного
преимущества
фирма
может
использовать три общих конкурентных стратегии: лидерство по затратам
(задача - добиться лидерства по затратам в конкретной сфере за счет набора
мер по контролю за ними), индивидуализацию (предполагается достижение
отличимости продукта или услуги организации от продуктов или услуг
конкурентов в данной сфере), фокусирование (задача - сосредоточение на
конкретной группе, сегменте рынка или географическом регионе) [51, с. 67].
Лидерство по затратам. При реализации этой стратегии ставится задача
добиться лидерства по затратам в своей отрасли за счет комплекса
функциональных мер, направленных на решение именно этой задачи. В
качестве стратегии она подразумевает жесткий контроль над затратами и
накладными расходами, сведение до минимума расходов в таких областях,
как исследования и разработки, реклама и т.д. Необходим также целый слой
покупателей, которые ощущают преимущество низких затрат, выраженное в
ценах.
Положение с низкими затратами дает организации хорошую отдачу в
ее отрасли даже в случае существования жесткой конкуренции в ее отрасли.
Стратегия лидерства по затратам часто создает новую основу для
28
конкуренции в тех отраслях, где жесткая конкуренция в различных формах
уже установилась [54, с. 267].
Индивидуализация. Эта стратегия предполагает дифференциацию
продукта или услуги организации от тех, которые предлагают в данной
отрасли конкуренты.
Как показывает Портер, подход к индивидуализации может принимать
различные
формы,
включая
имидж,
торговую
марку,
технологию,
отличительные черты, особые услуги покупателям и т.п.
Индивидуализация требует серьезных исследований и разработок, а
также сбыта. Кроме того, покупатели должны отдавать свои симпатии
какому-либо продукту, как чему-то уникальному.
Потенциальным риском стратегии являются изменения на рынке или
выпуск аналогов, который могут инициировать конкуренты, что разрушит
любое конкурентное преимущество, которого уже добилась компания [50, с.
245].
"Стратегия фокусирования подразумевает выбор узкого сегмента или
группы сегментов в отрасли и удовлетворение потребностей этого сегмента с
большей
эффективностью,
чем
это
могут
сделать
конкуренты,
обслуживающие более широкий сегмент рынка. Стратегия фокусирования
может применяться как фирмой, являющейся лидером по себестоимости,
которая
обслуживает
данный
сегмент,
так
и
дифференциатором,
удовлетворяющим специальные требования сегмента рынка тем способом,
который позволяет назначать высокую цену. Так что фирмы могут
конкурировать по широкому фронту (обслуживая несколько сегментов) или
сосредотачиваться на узком направлении (целенаправленное действие).
Оба варианта стратегии фокусирования основываются на различиях
между целевыми и остальными сегментами отрасли.
Именно эти различия можно назвать причиной образования сегмента,
который
плохо
обслуживается
конкурентами,
осуществляющими
широкомасштабную деятельность и не имеющими [6, с. 82].
29
Возможности приспособиться к специфическим потребностям данного
сегмента. Фирма, сфокусированная на себестоимости, может превзойти
фирмы, ориентирующиеся на широкий круг потребителей, за счет своей
возможности устранить "излишества", которые не ценятся в данном
сегменте.
В
случае
выбора
этой
стратегии
главной
задачей
является
концентрация на конкретной группе потребителей, сегменте рынка или на
географически обособленном рынке. Идея состоит в том, чтобы хорошо
обслуживать конкретную цель, а не отрасль в целом [17, с. 147].
Предполагается, что организация, таким образом, сможет обслуживать
узкую целевую группу лучше, чем ее конкуренты. Такая позиция
обеспечивает защиту от всех конкурентных сил.
Фокусирование может также подразумевать лидерство по затратам или
индивидуализацию продукта (услуги) [18, с. 129].
Стратегии достижения конкурентных преимущества по Ф. Котлеру
предлагает свою классификацию конкурентных стратегий, основанную на
доле рынка, принадлежащей предприятию (фирме):
Стратегия "лидера". Фирма - "лидер" рынка товара занимает
доминирующую позицию, причем это признают и ее конкуренты. В
распоряжении
фирмы-лидера
имеется
целый
набор
стратегических
альтернатив:
Расширение первичного спроса, направленное на обнаружение новых
потребителей товара, расширение сферы его использования, увеличение
разового применения товара, что обычно целесообразно применять на
начальных стадиях жизненного цикла товара оборонительная стратегия,
которую принимает фирма-новатор, чтобы защитить свою долю рынка от
наиболее опасных конкурентов.
Наступательная стратегия, чаще всего состоящая в повышении
рентабельности за счет максимально широкого использования эффекта
опыта. Однако, как показывает практика, существует некий предел, при
30
превышении которого дальнейшее повышение доли рынка становится
невыгодным [30, с. 567].
Стратегия демаркетинга, связанная с сокращением своей доли рынка,
чтобы избежать обвинений в монополизме.
Стратегия
"бросающего
вызов".
Фирма,
не
занимающая
доминирующей позиции, может атаковать лидера, т.е. бросить ему вызов.
Цель данной стратегии - занять место лидера. При этом ключевым
становится решение двух важнейших задач: выбор плацдарма для
проведения атаки на лидера и оценка возможностей его реакции и защиты [4,
с. 47].
Стратегия "следующего за лидером". "Следующий за лидером" - это
конкурент с небольшой долей рынка, который выбирает адаптивное
поведение,
согласовывая
свои
решения
с
решениями,
принятыми
конкурентами. Такая стратегия наиболее характерна для предприятий малого
бизнеса,
поэтому
рассмотрим
подробнее
возможные
стратегические
альтернативы, обеспечивающие малым предприятиям наиболее приемлемый
уровень прибыльности.
Творческая
сегментация
рынка.
Небольшая
фирма
должна
сфокусироваться лишь на некоторых сегментах рынка, на которых она может
лучше
осуществить
свою
компетентность
или
имеет
большую
маневренность, чтобы избежать столкновения с ведущими конкурентами.
Эффективно использовать НИОКР. Поскольку малые предприятия не
могут состязаться с крупными фирмами в области фундаментальных
исследований, постольку они должны ориентировать НИОКР на улучшение
технологий с целью снижения издержек.
Оставаться малыми. Успешно действующие малые предприятия
концентрируют свое внимание на прибыли, а не на увеличении продаж или
доле рынка, причем они стремятся к специализации, а не к диверсификации.
31
Сильный руководитель. Влияние руководителя в таких фирмах
выходит за рамки формулирования стратегии и доведения ее до сотрудников,
охватывая также и управление текущей деятельностью фирмы.
"Стратегия
специалиста,
"Специалист"
ориентируется
преимущественно только на один или несколько сегментов рынка, т.е. его
интересует больше качественная сторона доли рынка[50, с. 247].
Представляется, что данная стратегия наиболее близко ассоциируется
со стратегией фокусирования М. Портера. Более того, несмотря на то что
фирма-"специалист" определенным образом доминирует в своей рыночной
нише, с точки зрения рынка данного товара (в широком смысле) в целом она
одновременно должна реализовать стратегию "следующего за лидером".
Особенности конкурентных преимуществ заключаются в следующем:
Во-первых, конкурентные преимущества может иметь сам продукт.
Один вид конкурентных преимуществ продукта - это его ценовая
характеристика. Очень часто покупатель приобретает товар только потому,
что
он
дешевле
других
товаров,
обладающих
аналогичными
потребительскими свойствами. Иногда продукт покупается только потому,
что он очень дешевый. Такие покупки могут происходить, даже если продукт
не имеет потребительской полезности для покупателя. [47, с. 254].
Второй вид конкурентных преимуществ - это дифференциация. В
данном случае речь идет о том, что продукт обладает отличительными
особенностями,
делающими
его
привлекательным
для
покупателя.
Дифференциация совсем не обязательно связана с потребительскими
(утилитарными) качествами продукта (надежность, простота использования,
хорошие функциональные характеристики и т.п.). Она может достигаться за
счет таких характеристик, которые не имеют никакого отношения к его
утилитарным потребительским свойствам, например за счет марки [33, с. 67].
Во-вторых, кроме того, что фирма создает конкурентные преимущества
в продукте, она может пытаться создать своему продукту конкурентное
преимущество в его положении на рынке. Достигается это за счет
32
закрепления покупателя или же, говоря иначе, за счет монополизации части
рынка. В принципе такая ситуация противоречит рыночным отношениям, так
как в ней покупатель лишен возможности выбора. Однако в реальной
практике многим фирмам удается не только создать для своего продукта
такое конкурентное преимущество, но и удерживать его достаточно долго.
В заключение вопроса следует можно сделать вывод, что выбор
оптимального сочетания различных маркетинговых стратегий с целью
обеспечения высокого уровня конкурентоспособности существенно зависит
от особенностей жизненного цикла товара и нахождения товара на
определенном его этапе. Стандартный жизненный цикл товара имеет
следующие стадии: разработка, выход на рынок, рост, зрелость (насыщение),
спад. Для многих товаров жизненный цикл может сильно отличаться от
стандартного из-за сезонности, капризов моды, смены увлечений и т.д.
Таким образом существует два типа конкурентных преимуществ и,
соответственно, два пути обеспечения конкурентоспособности продукции
предприятия: более низкие издержки и специализация. Под более низкими
издержками понимается не просто меньшая сумма затрат на производство,
чем у конкурентов, а способность фирмы разрабатывать, производить и
сбывать товар более эффективно, чем конкуренты. То есть необходимо
организовать с меньшими затратами и в более короткие сроки весь цикл
операций с товаром: от его конструкторской проработки до продажи
конечному покупателю. Неспособность выстроить всю эту цепочку сведет на
нет успех в любом из её звеньев.
Специализация – это способность удовлетворять особые потребности
покупателей и получать за это премиальную цену, т.е. цену в среднем более
высокую, чем у конкурентов. Иными словами, для обеспечения такого типа
конкурентных преимуществ необходимо научится искусству выделяться в
толпе конкурентов, предлагая покупателям товар, заметно отличающийся
либо высоким уровнем качества при стандартном наборе параметров,
33
определяющих это качество, либо нестандартным набором свойств, реально
интересующих покупателя.
При этом в любой данный момент времени, строится стратегия
обеспечения конкурентоспособности, опираясь лишь на один из видов
конкурентных преимуществ – либо на более низкие издержки, привлекая
покупателей
относительной
дешевизной
товаров
по
сравнению
с
аналогичными изделиями других производителей, либо на специализацию,
вызывая интерес у наиболее взыскательных и требующих, прежде всего,
высокого качества клиентов.
Имея в виду такое толкование видов конкурентных преимуществ,
выбирается наиболее приемлемая стратегия обеспечения и поддержания
конкурентоспособности.
34
2.АНАЛИЗ СОВРЕМЕННОГО СОСТОЯНИЯ И ПРАКТИКА
ДОСТИЖЕНИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ В ООО
«ОРЕЛАГРОПРОМ»
2.1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ООО «ОРЕЛАГРОПРОМ»
Предприятие представляет собой самостоятельный хозяйствующий
уставной субъект, который имеет права юридического лица и осуществляет
производственную,
научно-исследовательскую
и
коммерческую
деятельность с целью получения соответствующей прибыли (дохода).
Производственное
специализированная
профессионально
предприятие
единица,
это
-
основанием
организованный
трудовой
обособленная
которой
коллектив,
является
способный
с
помощью имеющихся в его распоряжении средств производства производить
необходимую потребителям продукцию, соответствующего назначения,
профиля и ассортимента.
ООО «Орелагропром» - это сельскохозяйственное предприятие, одним
из основных направлений деятельности которого является выращивание
сельскохозяйственных
культур
высокого
класса
с
использованием
современных аграрных технологий.
Прибыль ООО «Орелагропром» образуется из поступлений от
хозяйственной деятельности после расчетов с контрагентами и отчислений
на оплату труда работникам. Из балансовой прибыли Общества вносятся
предусмотренные законодательством налоги и иные платежи в бюджет.
Общество
государственной
является
юридическим
регистрации,
лицом
осуществляет
свою
с
момента
деятельность
его
в
соответствии с законодательством Российской Федерации и Уставом, имеет
право от своего имени заключать договора и контракты, приобретать
имущественные и неимущественные права и нести ответственность.
35
ООО
«Орелагропром»
зарегистрировано
22
января
2008
года
Межрайонной инспекцией Федеральной налоговой службы №9 по Орловской
области. Организации присвоен ИНН 5751034274, ОГРН 1085742000079.
Юридический адрес ООО «Орелагропром»: 302030 г.Орел, Набережная
Дубровинского, 70, литер. А, пом. 4А.
Предприятие
имеет
самостоятельный
баланс,
печати,
штампы,
фирменные бланки, расчетный и другие счета в банках, ведет бухгалтерский
учет и статистическую отчетность по установленной форме.
ООО «Орелагропром» является юридическим лицом и имеет в
собственности обособленное имущество, отражаемое на его самостоятельном
балансе. Общество может от своего имени приобретать и осуществлять
имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть
истцом и ответчиком в суде. ООО «Орелагропром» вправе в установленном
порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и
за ее пределами.
ООО «Орелагропром» осуществляет выращивание и производство
следующих видов продукции:
1.
Зерновые культуры (пшеница, рожь, ячмень, кукуруза и т.п.);
2.
Масленичные культуры (подсолнечник);
3.
Технические культуры (сахарная свекла);
4.
Дополнительные
виды
деятельности:
аренда
сельскохозяйственных машин и оборудования, покупка и продажа земельных
участков,
организация
животными,
оптовая
сельскохозяйственных
перевозок
торговля
грузов,
зерном,
животных,
оптовая
торговля
живыми
семенами
и
кормами
растениеводство
в
сочетании
для
с
животноводством (смешанное сельское хозяйство), разведение свиней,
разведение крупного рогатого скота, выращивание кормовых культур;
заготовка
растительных
кормов,
выращивание
сахарной
свеклы,
выращивание масличных культур, выращивание зерновых и зернобобовых
культур и др.
36
ООО «Орелагропром» создано с целью реализации программы
коренного улучшения используемых земель за счет применения современной
сельскохозяйственной техники и технологий землепользования, которые
дают возможность не только повышать урожайность сельскохозяйственных
культур, а также и восстанавливать природное плодородие почвы.
Землю в отличие от других средств производства невозможно заменить
более совершенным средством производства. Отдельные участки земли по
своему плодородию не однородны. Одни из них содержат больше
питательных веществ, другие лучше обеспечены влагой, третьи имеют
совершенно другую структур и т.д. Вследствие этого при равных вложениях
труда и средств на единицу площади возникают различия в количестве
получаемой продукции.
Под
воздействием
труда
человека
эти
различия
могут
как
сглаживаться, так и усугубляться, оказывая влияние на объем производимой
продукции,
себестоимость
и
другие
экономические
показатели
экономической эффективности сельскохозяйственного производства.
Особенности земли как средства производства лежат в основе теории и
практики рационального земледелия. Человек может активно воздействовать
на плодородие почвы. Уровень этого воздействия определяется состоянием
развития производственных сил, степенью их технологического применения
в сельском хозяйстве.
Особенностью
сельскохозяйственного
производства
является
исчисление прибыли и уровня рентабельности по реализованной, а не по
валовой продукции. Это связано с большим удельным весом в валовой
продукции внутрихозяйственного оборота (семена, корма и т.д.). Конечные
же результаты производства выявляются после реализации продукции на
сторону.
ООО
«Орелагропром»
осуществляет
реализацию
продукции
самостоятельно, учитывая большой собственный опыт, отличную репутацию.
37
Основными потребителями продукции ООО «Орелагропром» являются
предприятия по ее переработке, а также предприятия, занимающиеся
торгово-закупочной деятельностью в этой отрасли.
Реализация
сельскохозяйственной
продукции
осуществляется
оптовыми партиями, начиная с июля-сентября, после доработки собранного
урожая на току предприятия.
На рынке сельскохозяйственной продукции существует устойчивая
тенденция постепенного роста цен на зерновые и семена подсолнечника.
Учитывая данный фактор, ООО «Орелагропром» осуществляет длительное
хранение части сельхозпродукции с целью ее реализации по более высоким
ценам.
В настоящее время дочерними предприятиями ООО «Орелагропром»
являются: СП «Воронецкое», расположенное в Троснянском районе
Орловской области, с/п Воронец; «МТС», расположенное в Свердловском
районе Орловской области, пгт. Змиевка; «Вознесенское», расположенное
вСвердловском районе, Орловской области, пгт. Змиевка; «Дмитровское»,
расположенное в Дмитровском районе Орловской области, с. Долбекино.
Органами управления ООО «Орелагропром» являются: общее собрание
учредителей, генеральный директор, финансовый директор, исполнительный
директор.
Органы управления общества действуют на основании устава и
принимаемых в соответствии с ним положений. В случае противоречия
положений устава иным документам общества нормы устава имеют
приоритет. Общество ведет бухгалтерскую, статистическую и иную
отчетность, установленную действующим законодательством. По окончанию
каждого года составляется годовой бухгалтерский баланс общества.
Прекращение деятельности Общества осуществляется в форме ликвидации
или реорганизации в соответствии с действующим законодательством.
Организационная структура ООО «Орелагропром» показана на рис. 3.
38
Генеральный директор
Зам. ген. директора по
общим вопросам
Административнохозяйственный отдел
Автотранспортный
цех
Зам. ген. директора –
главный инженер
Зам. ген. директора по
реализации продукции
Производственное
управление
Первый
зам.
ген.
директора по экономике,
финансам и управлению
Отдел
коммерческого учета
и баланса продукции
Зам. главного
инженера по ОТ,
ПБ, ГО
Отдел
информационных
технологий
Финансовоэкономическое
управление
Главный бухгалтер
Секретарь
Отдел кадров
Юридическое управление
Рисунок 3 – Организационная структура ООО «Орелагропром»
ООО «Орелагропром» имеет классическую линейно-функциональную
управленческую структуру, присущую большинству малых и средних
компаний. Она представляет собой наиболее распространенный вид
иерархической структуры. Ее основу составляют так называемый «шахтный»
принцип построения и специализация управленческого процесса по
функциональным подсистемам организации. По каждой из них формируется
иерархия служб, пронизывающая всю организацию сверху донизу.
Линейная организационная структура управления имеет следующие
достоинства: единство распорядительства, простота и четкость подчинения;
полная
ответственность
руководителя
за
результаты
деятельности
подчиненных ему подразделений; оперативность в принятии решений;
согласованность действий исполнителей.
В сельском хозяйстве, в связи с сезонностью труда, возрастает
значительная потребность в рабочей силе в период посева, посадки
сельскохозяйственных культур и уборки урожая. В то же время в зимний
период в отраслях растениеводства наблюдается избыток рабочей силы.
39
Многообразие видов работ и короткие сроки их выполнения приводит к
тому, что многие работники совмещают ряд трудовых функций.
Следует отметить, что в сельском хозяйстве, как в растениеводстве, так
и в животноводстве, наблюдается более низкий уровень механизации
трудовых процессов, чем в промышленности. Значительная часть работ при
подготовке семян и посадочного материала, ухода за растениями, уборке и
товарной доработке продукции в растениеводстве выполняется вручную.
Одним из самых существенных решений при планировании является
выбор цели предприятия. Основная общая цель предприятия обозначается
как миссия, а все остальные цели вырабатываются для ее осуществления.
Миссия предприятия не должна зависеть от его текущего состояния,
форм и методов его работы, так как в целом она выражает устремленность в
будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности
будут при этом приоритетными. Миссия детализирует статус предприятия и
обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий
на различных уровнях развития. Выработанные цели служат в качестве
критериев для всего последующего процесса принятия управленческих
решений [25, с. 64].
На мой взгляд, миссию ООО «Орелагропром»
можно определить
следующей фразой: "Придерживаясь всех требований агротехники и
культуры земледелия, используя передовую технику и технологию, мы
стремимся не только повысить урожайность сельскохозяйственных культур и
продуктивность
плодородие
животноводства,
почвы
с
целью
но
и
насыщения
восстанавливать
природное
продовольственного
рынка
высококачественной продукцией".
Цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в
конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета
для последующих решений и оценки хода работы.
Хозяйственная деятельность ООО «Орелагропром» начиналась с
формирования коллектива единомышленников и специалистов, создания
40
производственных баз, закупки современной техники и оборудования,
освоения научно-обоснованных севооборотов и современных технологий.
Начиная с 2008 года компания добилась немалых результатов.
По состоянию на начало 2018 г. пашни в обработке ООО
«Орелагропром» - 13,8 тыс. га,в севооборот введено 10 тыс. га залежных
земель.
Одна из специализаций ООО «Орелагропром» - инвестиции в развитие
сельскохозяйственного производства в ряде районов Орловской области Колпнянском,
Новодеревеньковском,
Ливенском,
Верховском,
Краснозоренском, Дмитровском, Свердловском, Троснянском, Глазуновском,
благотворительная деятельность.
Деятельность компании на территории районов носит открытый
характер и осуществляется при поддержке и участии местных органов
власти, органов социальной защиты, приходских Советов РПЦ, местного
населения. Главная задача, которая стоит сегодня перед компанией - это
возрождение сельского хозяйства, а значит, и подъем экономики нашей
страны. Ведь благополучие любого человека, живущего в сельской
местности, зависит от того, насколько процветает его земля.
Руководством ООО «Орелагропром» системно реализуется политика
модернизации
производственных
мощностей.
Ежегодно
направляются
инвестиции на закупку современного оборудования и освоение новых
производственных технологий.
На всех стадиях производства ведется
постоянный контроль качества. Качество каждого этапа производства
обеспечивается соблюдением процедур системы менеджмента качества.
41
АНАЛИЗ
2.2.
ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО
ООО
СОСТОЯНИЯ
«ОРЕЛАГРОПРОМ»
К основным экономическим показателям принято относить показатели,
которые отражают эффективность работы организации за год. Основные
финансово-экономические
показатели
деятельности
предприятия
представлены в табл. 1.
Таблица 1 - Основные финансово-экономические показатели
деятельности предприятия ООО «Орелагропром»
Отклонение
Показатели
2015 год
2016 год
2017 год
+/17/15
17/16
Выручка от продажи продукции,
товаров, работ, услуг
2757996
3008719
4701054
1943058
1692335
Себестоимость реализации товаров,
работ, продукции, услуг
2329327
2321444
3816590
1487263
1495146
Валовая прибыль от реализации товаров
и услуг, тыс. руб.
428669
687275
884464
455795
197189
Прибыль (убыток) до налогообложения
43498
218695
170497
126999
-48198
Чистая прибыль
37812
174850
132793
94981
-42057
На основании таблице 1 можно сделать вывод, что выручка от продажи
продукции в 2017 году выросла по сравнению с 2016 годом на 1692335 тысяч
рублей и 2015 годом на 1943058 тысяч рублей и составила 4701054 тысяч
рублей. При этом наблюдается рост выручки на протяжение всего периода
2015-2017 годов.
Себестоимость реализованной продукции в 2017 году составила
3816590 тысяч рублей, что на 1487263 тысяч рублей больше чем в 2015 году
и на 1495146 тысяч рублей больше чем в 2016 году.
По валовой прибыли так же наблюдается рост на 455795 тысяч рублей
и на 197189 тысяч рублей соответственно в 2015 году и в 2016 году, и
составила 884464 тысяч рублей.
42
Чистая прибыль в 2017 году составила 132793 тысяч рублей, что на
94981 тысяч рублей больше чем в 2015 и меньше на 42057 тысяч рублей по
сравнению с 2016 годом.
В 2017 году так же произошло увеличение численности персонала на
16,5% с 291 человек до 339 человек.
Далее
проведем
общую
оценку
финансового
состояния
ООО
«Орелагропром» путем исследования ликвидности, платежеспособности,
деловой активности.
Далее проведем анализ ликвидности баланса, исходя из данных
бухгалтерского баланса, представленного в Приложении 1 и следующих
формул:
А1= стр.1250+стр.1240
(2)
А2= стр.1230
(3)
А3= стр. 1210 + стр.1220 + стр.1260 – стр.12605
(4)
А4=стр.1100
(5)
П1=стр.1520
(6)
П2= стр. 1510 + стр.1540 + стр.1550
(7)
П3= стр.1400
(8)
П4= стр. 1300 + стр.1530 – стр.12605
(9)
Полученные данные сведем в табл. 2.
Баланс является абсолютно ликвидным, если выполняются следующие
условия:
А1 П1; А2  П2; А3  П3; А4 П4
Сопоставив
приведенные
группы
(10)
для
определения
степени
ликвидности баланса, видно, что на 01.01.2016 года, 01.01.2017 года и на
01.01.2018 года сопоставление итогов групп по активу и пассиву имеют
следующий вид:
{А1<П1; А2<П2; А3>ПЗ; А4≥П4} - на 01.01.2016 г.
{А1<П1; А2<П2; А3>ПЗ; А4≥П4} - на 01.01.2017 г.
{А1<П1; А2<П2; А3>П3; А4≥П4} - на 01.01.2018 г.
43
Таблица 2 - Группировка активов и пассивов для проведения анализа
ликвидности баланса ООО «Орелагропром» за 2015-2017 годы.
Актив
2015 г
2016 г
2017 г
Пассив
2015 г
2016г
2017 г
А1
53286
69227
34509
П1
141712
75103
114764
А2
246862
209617
336900
П2
876141
929673
1724664
А3
587514
909602
1359537
П3
14600
230000
-
А4
430048
506437
551312
П4
285257
460107
442830
Баланс
1317710
1694883
2282258
Баланс
1317710
1694883
2282258
Таким
образом,
на
основании
анализа
ликвидности
баланса,
бухгалтерский баланс ООО «Орелагропром» можно охарактеризовать как
«не ликвидным» в 2015-2017 годах, поскольку не выполняется большая часть
неравенств.
Для
определения
существующего
положения
и
перспективных
тенденций ликвидности баланса рассчитаем сумму излишка и недостатка для
каждой из анализируемых групп (табл. 3).
В
2015-2017
годах
предприятие
не
обладало
абсолютной
ликвидностью. Наиболее ликвидные активы значительно меньше суммы
кредиторской задолженности, платежный недостаток составил 88426 тысяч
рублей в 2015 году, в 2016 году он снизился до 5876 тысяч рублей, а в 2017
году опять поднялся до 80255 тысяч рублей. Это говорит о том, что на конец
2017 года срочные обязательства ООО «Орелагропром» не покрывались
наиболее ликвидными активами.
В течение 2015-2017 годов наблюдался рост платежного недостатка
краткосрочных пассивов над суммой быстрореализуемых активов с 629279
тысяч рублей до 1387764 тыс. рублей. Это говорит о том, что краткосрочные
пассивы не могут быть погашены средствами в расчетах на конец отчетного
года.
44
Таблица 3 - Платежный излишек (+) или недостаток (–) баланса
ликвидности ООО «Орелагропром» за 2015–2017 годы
Методика расчета
Сумма платежного излишка (+) или недостатка (–)
2015
2016
2017
А1 – П1
-88426
-5876
-80255
А2 – П2
-629279
-720056
-1387764
А3 – П3
572914
679602
1359537
П4 – А4
144791
46330
108482
Медленно реализуемые активы превышали долгосрочные пассивы в
течение всего анализируемого периода на 572914 тысяч рублей в 2015 г., на
679602 тысяч рублей в 2016 году и на 1359537 тысяч рублей в 2017 году. При
этом наблюдается постоянный рост платежного излишка, однако платежный
излишек по причине его низкой ликвидности не может быть направлен на
покрытие краткосрочных обязательств. Выполнение данного неравенства
говорит о том, что ООО «Орелагропром» имеет перспективную ликвидность.
Сравнивая четвертую группу, отметим, что отсутствие платежного
недостатка в 2015-2017 годы свидетельствует о том, что предприятие не
обладает собственными оборотными средствами.
Таким
образом,
на
основании
анализа
ликвидности
баланса,
бухгалтерский баланс ООО «Орелагропром» можно охарактеризовать как
неликвидный в 2015-2017 годах, так как не выполняются три неравенства.
Далее используя группировку статей актива и пассива, приведенную в
табл. 2, а также основываясь на существующих методиках, выполним расчет
показателей платежеспособности ООО «Орелагропром» (Приложение 2).
Полученные показатели сведем в табл. 4.
На основании данных табл. 4 можно сделать следующие выводы: все
коэффициенты платежеспособности в 2015-2017 годах не соответствовали
нормативным значениям. А также по всем показателям в 2017 по сравнению
45
с прошлыми годами наблюдается понижение, что свидетельствует об
ухудшении финансового состояния исследуемого предприятия. Итак:
Таблица 4 - Анализ платежеспособности ООО «Орелагропром» за
2015-2017 годы
Отклонение (+/-)
Показатель
Общий коэффициент ликвидности
баланса (Л1)
норма
2015
2016
2017
17/15
17/16
≥1
0,60
0,73
0,50
-0,10
-0,23
≥0,15
0,05
0,07
0,02
-0,03
-0,05
Коэффициент «быстрой» (срочной)
ликвидности (Л3)
≥1
0,29
0,28
0,20
-0,09
-0,08
Коэффициент текущей ликвидности (Л4)
≥2,0
0,87
1,18
0,94
0,07
-0,24
Коэффициент абсолютной ликвидности
(срочности) (Л2)
1. Рассчитанный коэффициент общей ликвидности показывает, что
предприятие не может полностью погасить текущие (краткосрочные)
обязательства за счет только оборотных активов. В 2016 году этот показатель
поднялся на 0,13 процентных пункта по сравнению с 2015 годом и составил
0,73, то есть предприятие могло погасить за счет оборотных активов только
73% своих краткосрочных обязательств. В 2017 году произошел снижение
этого коэффициента как по отношению к 2015 году, так и 2016 году, в итоге
он составил 0,50 (ниже нормативного значения).
2. Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какая часть
краткосрочных заемных обязательств может быть при необходимости
погашена немедленно в ближайшее время за счет денежных средств и
краткосрочных финансовых вложений. В 2015 году предприятие немедленно
могло погасить только 5% заемных обязательств, в 2016 году – 7%, а к концу
2017 г. данный коэффициент упал и составил 0,02 ,то есть предприятие могло
немедленно рассчитаться по своим заемным обязательствам лишь на 2%.
3. Рассчитанный коэффициент быстрой ликвидности означает, что
предприятие в 2015-2017 годах не могло полностью погасить свои
46
краткосрочные обязательства, если в качестве источников для их погашения
(помимо денег и краткосрочных финансовых вложений) предприятие будет
использовать и дебиторскую задолженность (в случае ее возврата). К концу
2017 года этот показатель снизился и составил 0,20 против 0,29 в 2015 году и
0,28 в 2016 году.
4.
Коэффициент
текущей
ликвидности
показывает,
что
ООО
«Орелагропром», в полной мере обеспечено собственными средствами для
ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных
обязательств только в 2016 году – 1,18 (значения коэффициента 0,87 и 0,94 в
2015 годах и 2017 годах соответственно).
Проведя расчеты коэффициентов ликвидности и платежеспособности в
ООО «Орелагропром» можно сделать выводы о том, что в 2015 -2017 годах
данное предприятие было не достаточно ликвидно и устойчиво.
Теперь сравним величину чистых активов предприятия и величину
уставного капитала (табл. 5).
Представленные в табл. 5 данные свидетельствует о том, что чистые
активы на протяжении 2015-2017 годов намного превышают уставной
капитал – в 2015 году это превышение было в 7923 раз, а на конец 2017 года
уже в 12301 раз. Такое соотношение положительно характеризует
финансовое положение ООО «Орелагропром» и полностью удовлетворяет
требованиям нормативных актов к величине чистых активов организации.
Таблица 5 - Сведения о чистых активах общества
№
Показатель
1
Чистые активы, тысяч
рублей
2
Уставный капитал, тысяч
рублей
3
Превышение стоимости
чистых активов над
уставным капиталом
на 01.01.2016 г.
на 01.01.2017 г.
на 01.01.2018 г.
285258
460107
442831
36
36
36
в 7923 раз
в 12781
в 12301
47
Расчет
основных
показателей
рентабельности
представлен
в
Приложении 3. Из Приложения 3 видно, что ООО «Орелагропром» в течение
анализируемого периода работало рентабельно, поскольку все показатели
рентабельности принимали положительные значения. В 2016 году по
сравнению
с
2015
годом
произошло
повышение всех
показателей
рентабельности. В 2017 году все показатели рентабельности снизились по
сравнению с 2016 годами.
Таким образом, из вышеизложенного следует, что в 2017 году идет
рост производства по всем видам масел по сравнению с 2016 годом. Общий
объем товарной продукции за 2017 год составил 4 738 000 тыс. руб.
На основании анализа ликвидности баланса, бухгалтерский баланс
ООО «Орелагропром» можно охарактеризовать как неликвидный в 20152017 годах, так как не выполняются три неравенства.
В
2017
году
все
показатели
рентабельности
снизились,
что
свидетельствует об ухудшении хозяйственной деятельности на предприятии.
Таким образом, проведенное исследование показало, что данное
предприятие
занимает
достаточно
устойчивое
положение
на
рынке
производства и реализации зерновых культур. В тоже время в финансовом
плане ООО «Орелагропром» испытывает ряд трудностей,
поскольку
основные финансовые индикаторы ниже нормы и кроме того наблюдается
снижение показателей рентабельности.
2.3. ОЦЕНКА
КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ И ДЕЙСТВУЮЩЕЙ СТРАТЕГИИ
В ООО «ОРЕЛАГРОПРОМ»
Приоритетной целью деятельности ООО «Орелагропром» является
удовлетворение
требований
и
ожиданий
потребителей
и
других
заинтересованных сторон, поддержание на этой основе имиджа предприятия
и повышение конкурентоспособности продукции.
Для достижения этой цели ООО «Орелагропром» осуществляет:
48
- Постоянное обновление ассортимента, увеличение выращивания
новых видов продукции;
- Внедрение новых технологий, на основе современного оборудования;
- Выполнение требований природоохранного законодательства и
других обязательных требований в области экологии;
-
Снижение
негативного
воздействия
своей
деятельности
на
окружающую среду;
- Формирование экологической культуры персонала;
- Обучение всех работающих вопросам качества и экологии;
- Вовлечение персонала в деятельность по улучшению качества;
- Формирование взаимовыгодных партнерских отношений со всеми
заинтересованными сторонами.
Руководство ООО «Орелагропром» принимает на себя обязательство
следовать настоящей политике и обеспечивать необходимые ресурсы и
условия для ее реализации всеми работниками.
Надежность
продукции
обеспечивается
существующими
на
предприятии видами контроля, начиная от входного контроля сырья и
материалов и заканчивая контролем выращенной продукции.
Соответствие продукции международным стандартам контролируется
через обширную сеть документации.
Далее проведем SWOT-анализ ООО «Орелагропром».
Цель анализа – оценить стратегическую ситуацию для прдеприятия в
таком окружении посредством метода SWOT-анализа. Для начала определим
основного
конкурента
ООО
«Орелагропром».
По
проведенным
исследованиям внутренним отделом предприятия, главным конкурентом на
рынке в настоящее время является ОАО «Агропромкомплект» в городе
Брянск. Проведем анализ основных факторов конкурентоспособности этих
двух фирм с помощью семантического дифференциала (табл.6).
49
Анализ семантического дифференциала позволил выявить сильные и
слабые стороны ООО «Орелагропром», которые далее представлены в Swotанализе.
Семантический
дифференциал
широко
используется
в
профессиональных психологических тестах и маркетинговых исследованиях.
Этот метод позволяет изучать оценку некоторого понятия или объекта (в
нашем примере двух фирм по производству мебели) по шкалам, которые
могут быть как биполярные, так и нет (в нашем случае это обычная 5-ти
бальная шкала).
Таблица 6 - Семантический дифференциал компаний ООО
«Орелагропром» и ОАО «Агропромкомплект»
Параметры
Баллы (5-ти бальная оценка)
1
2
3
4
5
Умение
профессионально
вести
конкурентную
борьбу
Навыки и профессионализм
работников предприятия
Низкие
издержки
и
цены
Наличие эффективной
маркетинговой
службы
Статус
признанного
лидера
Эффективная реклама
Четкая
стратегия
компании
SWOT-анализ является одним из самых распространенных методов
анализа в менеджменте и маркетинге. SWOT-анализ должен дать четкое
50
представление о ситуации и указать, в каких направлениях нужно
действовать,
используя
сильные
стороны,
чтобы
максимизировать
возможности и свести к минимуму угрозы и слабости.
В маркетинге он применятся в качестве инструмента разработки
стратегии как в целом маркетинга, так и по отдельным рынкам и группам
продуктов. После SWOT-анализа делается вывод о том, как и в каком
направлении организация должна развиваться дальше.
Проведем SWOT-анализ для предприятия ООО «Орелагропром»,
представленный в табл. 7.
Таблица 7 - SWOT-анализ для компании ООО «Орелагропром»
Потенциальные внутренние сильные стороны
Потенциальные внутренние слабости
Наличие необходимых финансовых ресурсов
Отсутствие четкой стратегии
Умение профессионально вести конкурентную
Слабые навыки в области маркетинга
борьбу
Статус признанного лидера
Противоречия
между
элементами
корпоративной культуры со стороны различных
отделов
Эффективная реклама
Высокие
по
отношению
к
конкурентам
издержки производства =>высокие цены
Наличие потребности в продукции фирмы на
Отсутствие маркетинговой службы
потребительском рынке
Потенциальные
внешние
благоприятные
Потенциальные внешние
возможности
Обслуживание
потребителей,
угрозы
дополнительных
выход
на
новый
групп
Вхождение на рынок сильного конкурента
рынок,
расширение продуктовой линии
Увеличение темпов роста рынка и спроса
Неблагоприятные изменения в темпах роста
курса валют
К
сильным
сторонам
предприятия
ООО
«Орелагропром»,
по
результатам табл. 7, является наличие необходимых финансовых ресурсов.
Действительно, рассматриваемая компания очень крупная на рынке
сельского хозяйства. Благодаря большому опыту, качеству продукции,
предприятие является признанным лидером, а грамотная финансовая
политика предприятия позволяет быстро аккумулировать денежные средства
51
для
их
рационального
использования.
Профессионализм
отдельных
работников на руководящих постах позволяет ООО «Орелагропром» вести
эффективную конкурентную борьбу на жестком конкурентном рынке.
Среди
отрицательных
моментов,
слабостей
рассматриваемого
предприятия является отсутствие четкой долгосрочной стратегии, которая
сейчас заключается только в полном удовлетворении потребительских нужд.
Слабым звеном в деятельности ООО «Орелагропром» также является
непрофессионализм работников в области маркетинга и его инструментов
воздействия.
Различия в корпоративной культуре между различными отделами
предприятия объясняется их замкнутостью между собой, что ведет к
обособленности отделов, информационных потоков, стратегии ведения
деятельности и т.п.
Высокие
издержки,
связанные
прежде
всего
с
особенностью
организации бизнеса, его ведения, в ООО «Орелагропром» негативно
отражаются
на
стоимости
продукции,
что
в
некоторых
случаях
компенсируется высоким качеством и эксклюзивностью предложений.
Благоприятные возможности предприятия, перечисленные в таблице,
являются важным звеном в деятельности ООО «Орелагропром». Благодаря
широким
финансовым
возможностям
предприятие
может
активно
развиваться, завоевывать новые сегменты рынка и новых потребителей,
однако все это невозможно без грамотной маркетинговой стратегии, которая
в настоящее время, к сожалению, отсутствует.
ООО «Орелагропром» должно развиваться для расширения своих
возможностей на новых рынках для новых потребителей, чему будет также
способствовать уменьшение торговых барьеров и совершенствование
законодательства, что особенно важно для данного рынка.
Однако, как и на любом рынке, ни одна компания не может
застраховать себя от ожесточения конкуренции. Высокий спрос на рынке
52
также способствует появлению новых конкурентов, которые потенциально
опасны предприятия ООО «Орелагропром».
Курс валют для данной отрасли деятельности и его динамика сильно
сказывается на деятельность любой фирмы, в том числе и ООО
«Орелагропром»,
так
как
многие
расчеты
между
заказчиками
(потребителями), а также с иностранными фирмами-поставщиками ведется в
иностранной валюте.
Последней основной внешней угрозой для предприятия, впрочем как и
для любой фирмы на рынке, является изменение предпочтений (вкусов)
потребителей. Для того, чтобы более полно их удовлетворять и следить за их
изменениями,
деятельность
необходима
в ООО
четкая
спланированная
«Орелагропром»,
которая
пожелания клиентов и расширять свой ассортимент.
маркетинговая
позволит
учитывать
53
3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ПРОГРАММЫ
ДОСТИЖЕНИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ В ООО
«ОРЕЛАГРОПРОМ»
3.1. РАЗРАБОТКА
РЕКОМЕНДАЦИЙ
ПО
ФОРМИРОВАНИЮ
ПРОГРАММЫ
ДОСТИЖЕНИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ В ООО «ОРЕЛАГРОПРОМ»
Проблема повышения конкурентоспособности стоит перед любым
предприятием и может возникнуть в любое время. В идеале, процесс
повышение конкурентоспособности предприятия должен быть постоянным и
непрерывным, при этом в зависимости от того, на каком этапе находится
данное предприятие и на каком уровне оно функционирует, какие есть
проблемы в его функционировании, такие и должны стоять задачи в целях
повышения его конкурентоспособности.
Одной из первых проблем, которые возникают у предприятия,
функционирующего в условиях рынка и решающего вопросы повышения
конкурентоспособности фирмы, это выживание или способность оплачивать
свои счета, то есть обеспечение платежеспособности. Данная проблема
может быть решена путем принятием экстренных мер по реализации уже
выращенной продукции, проведением ряда маркетинговых мероприятий:
анализа рынка, ассортимента, ценовой политики, методов продвижения.
По достижении платежеспособности возникает естественная задача и
проблема
достижения
прибыльности
деятельности.
На
этом
этапе
маркетинговые меры необходимо дополнить мерами экономическими,
такими как анализ затрат на производство, анализ себестоимости и
ценообразования, и организационно-технологическими, такими как анализ
эффективности производства, технологичности и т.п.
После решения насущных текущих проблем возникают проблемы
другого
уровня,
одним
из
первых
ключевых
проблем
является
стратегичность управления, так как менеджмент предприятия после решения
текущих задач должен сосредоточить свое внимание на более долгосрочных
54
целях и задачах. Возникает задача понимания того, какой должна быть
компания в средне- и долгосрочном будущем, а для ее решения
разрабатываются стратегическая концепция, стратегия предприятия и, на
основе
SWOT-анализа
и
бизнес-планов,
стратегии
для
каждого
подразделения.
Другой
актуальной
конкурентоспособности
для
проблемой
предприятия
в
рамках
повышения
становится
обеспечение
финансовой и управленческой прозрачности, что подразумевает под собой
наличие у предприятия финансовой структуры, то есть выделение так
называемых центров финансового учета и ответственности, финансовой и
учетной
политики,
соответствующей
международным
принципам
и
стандартам учета.
В результате проведенного анализа представляется актуальным то, что
в конкурентной борьбе стратегия в ООО «Орелагропром» должна строится
на следующих принципах: стремление иметь низкие в отрасли издержки
производства (стратегия руководящей роли в области минимизации
издержек) при высоком качестве услуг (оптимальное соотношение качества
и цены). Минимизация издержек и, соответственно, удержание невысоких
цен на рынке весьма актуально, так как невысокие цены - важное
конкурентное преимущество среди своего главного конкурента. Так как ни
одна из компаний - конкурентов, анализируемых в данной работе, не может
полностью отвечать такому фактору как
качество обслуживания и
профессионализм работников, то в конкурентной стратегии нашего
предприятия важно улучшать качество реализационного обслуживания, так
как именно там наблюдаются проблемы.
Идея
состоит
в
завоевании
устойчивого
преимущества
над
конкурентами в области издержек и использовании его в качестве основы для
демпинга цен и увеличения доли рынка, либо получения более высокой
нормы прибыли при реализации продукции по сложившимся рыночным
ценам. Чтобы обладать преимуществом в области издержек производства, в
55
ООО «Орелагропром» должна достичь самого низкого уровня суммарных
издержек.
Существует несколько основных способа завоевания конкурентного
преимущества для ООО «Орелагропром» этой области: целенаправленная
работа по снижению затрат и увеличению эффективности реализации;
пересмотр полной структуры затрат и отказ от наиболее дорогостоящих и
наименее эффективных направлений деятельности и продукции (услуг).
Оба этих подхода следует реализовывать одновременно.
Используя все полученные знания о причинах увеличения затрат, ООО
«Орелагропром» отказывается от услуг и продукции, выполнение и продажа
которых приводит к резкому увеличению затрат, а также нерентабельных
видов деятельности.
В результате осуществления подобного рода
мероприятий компания может достичь громадных успехов в снижении
издержек, что является основой стратегии конкурентной борьбы
на
ближайшие 5 лет.
Помимо этого, стратегия конкурентной борьбы не может проходить без
грамотной маркетинговой поддержки, которая в настоящее время в ООО
«Орелагропром» имеет ряд проблем, что было определено в ходе анализа.
Таким образом, определив основные направления в конкурентной борьбе,
проблемы на предприятии и пути их решения, сформулируем стратегию
достижения конкурентных преимуществ ООО «Орелагропром» и оценим ее
эффективность.
Исходя
из
«Орелагропром»,
проведенного
а
также
анализа
анализа
конкурентоспособности
рынка,
сформулируем
ООО
стратегию
достижения конкурентных преимуществ.
Вначале первым и важным этапом является разработка видения
предприятия.
Видение для ООО «Орелагропром» - динамично развивающееся
предприятие,
предлагающее
качественную
продукцию
ассортимента по приемлемым ценам на территории России.
широкого
56
Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его
существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для
осуществления этой миссии. Миссия детализирует статус предприятия и
обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий
на различных организационных уровнях.
Миссия ООО «Орелагропром» - предоставление широкого выбора для
удовлетворения спроса в качественной продукции.
Исходя из миссии фирмы, определяются следующие стратегические
цели (рис. 4):
обеспечение высокого качества предлагаемой продукции (1);
контроль ценовой политики и обеспечение барьеров для сдерживания
цен (2);
обеспечение современной (новейшей) продукцией (3);
увеличение сбыта в целях удовлетворения потребностей общества (4).
”--A
1
2
3
3.1
2.1
1.1
4
4.1
1.2
1.3
2.2
2.3
3.2
4.2
3.3
Рисунок 4 - «Дерево целей» ООО «Орелагропром»
Перечисленные выше стратегические цели разбиваются на подцели, в том
числе:
- контроль качества поставляемой продукции и материалов;
- работа с надежными поставщиками;
- обучение персонала;
- поиск новых посредников;
57
- расширение объемов продаж, что позволит уменьшить себестоимость;
- пересмотр ценовой политики (например, процента прибыли в
стоимости продукции);
-
контроль
изменения
вкусов
и
предпочтений
потребителей
(анкетирование, исследование рынка, анализ и контроль тенденций);
-
улучшение
работы
закупок
(тщательный
отбор
сырья
для
выращивания);
- обучение и повышение квалификации персонала;
- поиск новых поставщиков;
- поиск новых рынков (рис. 4).
Вначале
разрабатывается
общая
стратегия
развития
ООО
«Орелагропром» для достижения конкурентных преимуществ на рынке. Суть
ее состоит в следующих этапах: закрепление достигнутых результатов,
удержание имеющих поставщиков и потребителей, но при этом постоянное
развитие, введение инноваций, контроль ситуации на рынке, быстрое
реагирование на изменяющиеся условия на рынке, потребительских
предпочтений и т.п; рост показателей деятельности предприятия, таких как
товарооборот,
рентабельность
и
т.п;
сокращение
неиспользуемых
помещений (складов, кабинетов и др.) и за счет этого снижение издержек на
обслуживание зданий и сооружений.
В конкурентной борьбе стратегия ООО «Орелагропром» должна
строиться на следующих принципах.
Во-первых, стремление иметь самые низкие в сегменте издержки
производства
(стратегия
руководящей
роли
в
области
издержек
производства).
Идея
состоит
в
завоевании
устойчивого
преимущества
над
конкурентами в области издержек и использовании его в качестве основы для
демпинга цен и увеличения доли рынка, либо получения более высокой
нормы прибыли при продаже товаров по сложившимся рыночным ценам.
Чтобы обладать преимуществом в области издержек производства, фирма
58
должна достичь самого низкого уровня суммарных издержек. Важно
использовать все полученные знания о причинах увеличения затрат и
творчески подойти к поискам путей их снижения. Везде, где это возможно,
следует отказаться от производственных операций, выполнение которых
приводит к резкому увеличению затрат. В результате осуществления
подобного рода мероприятий компания может достичь громадных успехов в
снижении издержек.
Во-вторых, поиск путей дифференциации реализуемой продукции от
продукции конкурентов (стратегия дифференциации).
Тщательное изучение поведения и потребности покупателей с целью
выяснения мнения клиентов относительно ценности и значимости тех или
иных признаков. После этого компания дифференцирует свою продукцию
согласно одного или, может быть, нескольких признаков, стимулируя тем
самым предпочтение покупателей к предполагаемой компанией продукции.
Конкурентное преимущество является следствием уникальной (по сравнению
с
конкурентами)
покупателей,
способности
отдающих
фирмы
предпочтение
удовлетворять
тому
или
потребности
иному
признаку
реализуемой продукции.
Успешно
проведенная
дифференциация
позволит
ООО
«Орелагропром»: устанавливать премиальную наценку на свою продукцию;
продавать
больший
объем
продукции
(поскольку
привлекается
дополнительное число покупателей); сделать торговую марку фирмы более
популярной среди покупателей (поскольку некоторое число покупателей
сильно привязывается к дифференцирующим признакам).
В-третьих, фокусирование на узкой части, а не на всем рынке
(стратегия фокуса, или ниши).
Концентрирование
характеризующейся
начинается
определенными
с
выбора
требованиями
рыночной
и
ниши,
предпочтениями
покупателей. Ниша может быть выделена в силу географического
положения, особых требований к использованию продукции или в силу
59
специфических свойств продукции, удовлетворяющих потребителей ниши.
Основой для успешной конкурентной борьбы при применении стратегии
концентрирования в обслуживании ниши являются либо меньшие, чем у
конкурентов издержки, либо способность предложить потребителям ниши
нечто отличное от продукции конкурентов.
Функциональная стратегия ООО «Орелагропром» должна строится
следующим образом: совершенствование стратегии сбыта продукции;
продвижение продукции за счет проведения презентаций, рекламных акций,
заключение соглашения с поставщиками для снижения цен и т.п; активная
финансовая стратегия, направленная на рациональном и эффективном
вложении и использования прибыли в целях расширения ассортимента,
усовершенствования и т.п; в рамках стратегии социального развития
применение стратегии тщательного отбора персонала, обучение, введение
систем премий и штрафов для повышения качества работы.
Маркетинговая стратегия
Проведение активных рекламных компаний с целью продвижения
продукции,
ассортиментная
стратегия,
основанная
на
расширении
ассортиментных позиций путем поиска новых поставщиков, ценовая
стратегия, заключающаяся в снижении себестоимости продукции за счет
увеличения объемов сбыта продукции, проведение исследования и контроль
результатов, изменения рынка и т.п.
Подводя итог вышесказанному, обозначим маркетинговые цели и
стратегии ООО «Орелагропром».
Маркетинговые
цели
существующей продукции
зададим
по
отношению
к
реализации
на существующих рынка сбыта и на новых
рынках:
- сохранение доли рынка на достигнутом уровне;
- увеличение реализации на российском рынке на 40% ежегодно;
- завоевание региональных рынков и увеличение доли региональных
продаж.
60
Исходя из поставленных целей, элементы маркетинговой стратегии
ООО «Орелагропром» будут формироваться в рамках маркетингового
комплекса «4Р».
Одним
из
конкурентных
главных
преимуществ,
мероприятий,
является
обеспечивающих
создание
создание
собственной
службы
маркетинга в ООО «Орелагропром» (введение в штат двух маркетологов), на
которых будут возложены все функции маркетинга, а не только рекламная
деятельность, как это имеет место в настоящее время. Расходы на оплату
труда предусматриваются в сумме 400 тыс. руб. в год (из расчета
среднемесячной заработной платы работника в 16 660 руб.)
Целесообразность создания собственной службы объясняется очень
просто: во-первых, это сократит настоящие расходы по привлечению
сторонних организаций в проведении исследования рынка, во-вторых, это
позволит более равномерно распределить обязанности и осуществлять
контроль за их выполнением - в настоящее время маркетинговые функции не
реализуются, есть только специалист по рекламе и PR.
Также важно, чтобы обязанности в сфере маркетинга были закреплены
документально в
дополнительное
должностных инструкциях, так как в настоящее время
возложение
функций
на
отдельных
лиц
приводит
несерьезному подходу в их выполнении, а первоочередными задачами
ставятся свои прямые обязанности.
Создание собственного отдела маркетинга также позволит повысить
оперативность сбора и анализа маркетинговой информации. Дело в том, что в
настоящее время компания заказывает проведение исследований и анализа
рынка всего одни раз в год, между тем для эффективного функционирования
на рынке в условиях жесткой конкуренции, необходимо оперативное
управление и анализ информации, что
требует налаживания регулярных
маркетинговых исследований и проведение маркетинговой разведки.
На организационные расходы предусматривается расходовать 59,8 тыс.
руб. Важным этапом в организации работы маркетингового отдела на любом
61
предприятии является автоматизация его работы, которое способно повысить
эффект от выполнения работы. В этой связи, помимо создания собственного
отдела, предлагается применение специальных компьютерных программ с
целью технического обеспечения маркетинговых исследований (затраты
планируются в сумме 36,9 тыс. руб.). Итого реализация предложенного
мероприятия - создание собственного отдела маркетинга - в первый год
обойдется предприятию в 496,7 тыс. руб.
Особое
место
в
создании
конкурентных
преимуществ
ООО
«Орелагропром» является реклама. Рекомендуется более осознанно подойти
к вопросу организации рекламной кампании, чему будет способствовать
созданный новый отдел маркетинга. На его плечи ложатся функции
организации и контроля рекламной кампании - заключение договоров с
рекламными фирмами, выбор и согласование средств рекламы, размещения,
анализ
их
деятельности
эффективности.
С
целью
совершенствования
рекламной
рекомендуется особенно серьезно подойти к юридической
стороне вопроса - заключение договоров на изготовление и размещение
рекламы, чего до сих пор вообще не делалось.
Расширение спектра маркетинговой деятельности происходит путем
закупки и рассылки маркетинговых материалов: каталогов, листовок, затраты на которые составят 402 тысяч рублей (табл. 7).
Затраты на проведение обучающих мероприятий - семинаров,
конференций
для
своих
работников
с
целью
повышения
их
профессионализма, составит 1 580 тыс. руб. из расчета стоимости проведения
одного семинара 65800 рублей и при условии проведения семинаров два раза
в месяц в одном из городов России.
Расширение информационной поддержки проводится путем работы по
созданию на web-сайте специального раздела, на что потребуется 50 тыс. руб.
Расходы на проведение рекламной кампании рассчитываются исходя из
календарного плана-графика и сметы рекламной кампании,
суммарные расходы планируются в сумме 3500 тыс. руб.
при этом
62
Таблица 8 - Бюджет рассылки образцов рекламно-информационного
характера, руб.
Статья затрат
Дизайн и макетирование
Допечатная подготовка
Бумага и материалы
Изготовление
Упаковка
Итого
Тираж
Рекламный буклет
110570
5740
35380
32690
260
184640
3000
Каталог продукции
115680
8350
47490
45360
480
217360
3000
Программа стимулирования сбыта продукции оценивается в 80 000
рублей ежемесячно, что в сумме составит 962 тыс. рублей. При этом условия
программы предполагают выплату бонусов менеджерам по продажам,
преодолевших пороги продаж, при этом бонусы будут составлять 5500
рублей, 4000 рублей и 2500 рублей, а пороги продаж будут задаваться
ежемесячно, исходя из рыночной ситуации.
Таким образом, сумма затрат на осуществление всех предлагаемых
мероприятий составит 6,5 млн. руб. в год.
3.2. ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ РЕКОМЕНДАЦИИ
ПО
ДОСТИЖЕНИЮ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ В ООО «ОРЕЛАГРОПРОМ»
Любые мероприятий несут в себе затраты, которые целесообразно
измерять и оценивать с точки зрения их эффективности как до их
реализации, так и после. Поэтому важно, чтобы компания периодически
проводила анализ деятельности и расчет эффективности того или иного
мероприятия (действия), который направлено в той или иной степени на
улучшение деятельности компании на рынке.
63
Для того, чтобы экономически оценить целесообразность создания
своего отдела маркетинга в ООО «Орелагропром», предлагаю сопоставить
затраты на реализацию этого плана с существующими затратами по
привлечению сторонних организаций для выполнения функций маркетинга
(табл. 8).
Таблица 9 - Оценка эффективности создания отдела маркетинга на
предприятии
Создание собственного отдела маркетинга
Наименование статьи
затрат
Оплата труда (два
маркетолога)
Организационные
затраты (офисная
техника, компьютеры и
т.п.)
Информационная
поддержка
(компьютерные
программы)
ИТОГО
Сумма годовых затрат,
тыс. руб.
400
59,8
(единовременные
затраты)
36,9
(единовременные
затраты)
Привлечения сторонних организация для
выполнения функций маркетинга
Наименование
Сумма затрат,
статьи затрат
тыс. руб.
Заказ маркетингового
исследования рынка
289,8
Заказ исследования
функционирования
компании на рынке
(сопоставление, анализ,
определение проблем и т.п.)
Дополнительные затраты по
выполнению функций
маркетинга
496,7
165,4
127,5
582,7
Таким образом, годовые затраты в 2018 году на выполнение
маркетинговых функций сторонними организациями составили 582,7 тыс.
руб., при том как создание собственного отдела в первый год обойдется
предприятию в 496,7 тыс. руб. При разнице в первый год в 86 тыс. руб., мы
получаем собственный отдел, способный оперативно реагировать на
изменения рынка. Таким образом, можно увидеть выгоду от организации
собственного маркетингового отдела.
Рассмотрим, как предложенные мероприятие повлияли на техникоэкономические показатели деятельности ООО «Орелагропром».
Как было показано в п. 3.1., затраты на реализацию предложенных
мероприятий в целом составляют 6,5 млн. рублей.
Для расчета планируемого экономического эффекта воспользуемся
формулой, предложенной Ж.-Ж. Ламбеном,определяется по формуле (2) [11,
стр. 61]:
64
=
где


−
,
(2)
- планируемый прирост валового дохода за период t,
фактический объем продаж предыдущий период,
− -
- затраты на
реализацию мероприятий.
Подставим данные валового дохода компании за 2017 год и
планируемые затраты на изготовления бесплатных образцов в предложенную
формулу.
Q1 = 2,024  65097
.
.0,565  6.5
.
0,190
= 1,034 млн. рублей
Экономический эффект от реализации всех мероприятий составит
1,034 млн. рублей, при этом планируемый рост годового валового дохода
составляет 4%.
Таким образом, полученные показатели подтверждают эффективность
предложенных мероприятий.
65
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
На основании проведенного анализа в данной работе можно сделать
следующие
выводы,
что
конкурентное
преимущество
-
это
те
характеристики, свойства товара или марки, которые создают для фирмы
определенное превосходство над своими прямыми конкурентами. Эти
характеристики могут быть самыми различными и относиться как к самому
товару, так и к дополнительным услугам, к формам производства, сбыта или
продаж, специфичным для фирмы или товара.
Выделяют два типа конкурентного преимущества, имеющие разное
происхождение и различную природу, часто оказываются несовместимыми,
поскольку требуют существенно различающихся навыков и культуры.
Оценка конкурентоспособности является исходным элементом для
производственно-хозяйственной деятельности предприятий в условиях
рыночной экономики. Изучение конкурентоспособности должно вестись
непрерывно и систематически на всех этапах жизненного цикла продукции.
Такой подход дает возможность своевременно принять решения об
оптимальных измерениях товарного ассортимента, необходимости поиска
новых рынков для производственных и модернизированных изделий,
расширении и создании производственных мощностей и т.д.
Так
же
существует
два
типа
конкурентных
преимуществ и,
соответственно, два пути обеспечения конкурентоспособности продукции
предприятия: более низкие издержки и специализация. Под более низкими
издержками понимается не просто меньшая сумма затрат на производство,
чем у конкурентов, а способность фирмы разрабатывать, производить и
сбывать товар более эффективно, чем конкуренты. То есть необходимо
организовать с меньшими затратами и в более короткие сроки весь цикл
операций с товаром: от его конструкторской проработки до продажи
конечному покупателю. Неспособность выстроить всю эту цепочку сведет на
нет успех в любом из её звеньев.
66
Специализация – это способность удовлетворять особые потребности
покупателей и получать за это премиальную цену, т.е. цену в среднем более
высокую, чем у конкурентов. Иными словами, для обеспечения такого типа
конкурентных преимуществ необходимо научится искусству выделяться в
толпе конкурентов, предлагая покупателям товар, заметно отличающийся
либо высоким уровнем качества при стандартном наборе параметров,
определяющих это качество, либо нестандартным набором свойств, реально
интересующих покупателя.
При этом в любой данный момент времени, строится стратегия
обеспечения конкурентоспособности, опираясь лишь на один из видов
конкурентных преимуществ – либо на более низкие издержки, привлекая
покупателей
относительной
дешевизной
товаров
по
сравнению
с
аналогичными изделиями других производителей, либо на специализацию,
вызывая интерес у наиболее взыскательных и требующих, прежде всего,
высокого качества клиентов.
Имея в виду такое толкование видов конкурентных преимуществ,
выбирается наиболее приемлемая стратегия обеспечения и поддержания
конкурентоспособности.
ООО «Орелагропром» - это сельскохозяйственное предприятие, одним
из основных направлений деятельности которого является выращивание
сельскохозяйственных
культур
высокого
класса
с
использованием
современных аграрных технологий.
ООО «Орелагропром» осуществляет выращивание и производство
следующих видов продукции:
5.
Зерновые культуры (пшеница, рожь, ячмень, кукуруза и т.п.);
6.
Масленичные культуры (подсолнечник);
7.
Технические культуры (сахарная свекла);
8.
Дополнительные виды деятельности.
67
На основании анализа ликвидности баланса, бухгалтерский баланс
ООО «Орелагропром» можно охарактеризовать как «не ликвидным» в 20152017 годах, поскольку не выполняется большая часть неравенств.
Проведя расчеты коэффициентов ликвидности и платежеспособности в
ООО «Орелагропром» можно сделать выводы о том, что в 2015 -2017 годах
данное предприятие было не достаточно ликвидно и устойчиво.
Расчет основных показателей рентабельности показал, что ООО
«Орелагропром» в течение анализируемого периода работало рентабельно,
поскольку все показатели рентабельности принимали положительные
значения. В 2016 году по сравнению с 2015 годом произошло повышение
всех показателей рентабельности. В 2017 году все показатели рентабельности
снизились по сравнению с 2016 годами.
К сильным сторонам предприятия ООО «Орелагропром» является
наличие
необходимых
финансовых
ресурсов.
Действительно,
рассматриваемая компания очень крупная на рынке сельского хозяйства.
Благодаря большому опыту, качеству продукции, предприятие является
признанным лидером, а грамотная финансовая политика предприятия
позволяет быстро аккумулировать денежные средства для их рационального
использования. Профессионализм отдельных работников на руководящих
постах позволяет ООО «Орелагропром» вести эффективную конкурентную
борьбу на жестком конкурентном рынке.
Среди
отрицательных
моментов,
слабостей
рассматриваемого
предприятия является отсутствие четкой долгосрочной стратегии, которая
сейчас заключается только в полном удовлетворении потребительских нужд.
Слабым звеном в деятельности ООО «Орелагропром» также является
непрофессионализм работников в области маркетинга и его инструментов
воздействия.
В конкурентной борьбе стратегия ООО «Орелагропром» должна
строится на следующих принципах:
68
•
стремление
производства
иметь
(стратегия
самые
руководящей
низкие
в
роли
в
сегменте
издержки
области
издержек
производства).
•
Поиск путей дифференциации реализуемой продукции от
продукции конкурентов (стратегия дифференциации).
•
Фокусирование на узкой части, а не на всем рынке (стратегия
фокуса, или ниши).
Функциональная стратегия ООО «Орелагропром» должна строится
следующим образом: совершенствование стратегии сбыта продукции;
продвижение продукции за счет проведения презентаций, рекламных акций,
заключение соглашения с поставщиками для снижения цен и т.п; активная
финансовая стратегия, направленная на рациональном и эффективном
вложении и использования прибыли в целях расширения ассортимента,
усовершенствования и т.п; в рамках стратегии социального развития
применение стратегии тщательного отбора персонала, обучение, введение
систем премий и штрафов для повышения качества работы.
Одним из главных мероприятий в рамках создание конкурентных
преимуществ является создание собственной службы маркетинга в ООО
«Орелагропром» (введение в штат двух маркетологов), на которых будут
возложены
частично
функции
маркетинга,
а
не
только
рекламная
деятельность, как сейчас присходит.
Экономический эффект от реализации всех мероприятий составит
1035919 рублей, при этом планируемый рост годового валового дохода
составляет 4%.
Таким образом, полученные показатели подтверждают эффективность
предложенных мероприятий.
69
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Азоев,
Г.Л.
Конкурентные преимущества
фирмы
/
Г.Л.Азоев,
А.П.Челенков. – М.: НОВОСТИ, 2014. – 255 с.
2. Азоев, А.Г. Конкуренция: анализ, стратегия и практика / А.Г. Азоев. –
М.: Центр экономики и маркетинга, 2016. – 208с.
3. Ансофф, И. Планирование будущего корпорации: Пер. с англ. / И.
Ансофф. - М.: Сирин, 2017. - 448 с.
4. Баринов, В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учебник - /
В.А. Баринов. М.: ИНФРА -М, 2015. -237с.
5. Беляев, С.М. Конкурентное преимущество и дистанцирование на рынке
при помощи программ персональной работы с покупателями /
С.М.Беляев // Маркетинговые коммуникации. – 2014. - №4. – С. 34 – 38.
6. Бердалиев, К.Б., Саткалиева, Т.С. Менеджмент: Учебное пособие.
Издательство Экономика, 2015 г. – 245 с.
7. Боумен, К. Основы стратегического менеджмента / Пер с англ. –
М.:ЮНИТИ, 2013. – 365 с.
8. Брылев, А. Конкурентоспособность сельскохозяйственной продукции.
// АПК: экономика и управление. – 2015. – №10. – С. 58-65.
9. Виханский, О.С. Стратегическое управление: Учебник. /
О.С.
Виханский. – М.: Гардарика, 2014. – 495 с.
10. Волкогонова, О.Д. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник. /
О.Д. Волкогонова. - М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2014.-256с
11. Володькина, М.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие /
М.В. Володькина. – К.: Знания –Прес, 2013.-149 с.
12. Глушкова,
Н.Б.
Банковское
дело
/
Н.Б.
Глушкова.
–
М.:
Академический Проект, 2013. – 248 с.
13. Данько, Т.П. Управление маркетингом / Т.П.Данько. – М.: ИНФРА-М,
2015. – 363 с.
70
14. Джумиго, Н.А., Кожевина, О.В. Менеджмент организации в условиях
стратегических изменений. / Н.А. Джумиго, О.В. Кожевина. - Барнаул:
Изд-во АГУ, 2016. - 140 с.
15. Дмитрук, Е.Ф. Методика выявления потенциальных конкурентных
преимуществ фирмы с учетом внешней и внутренней среды /
Е.Ф.Дмитрук // Маркетинг и маркетинговые исследования. – 2017. №2. – С. 43 – 49.
16. Друкер, П. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы. / Пер с
англ. / П Друкер. –М.: Экономика,2016. – 345 с.
17. Ермаков, С.Л. Банковское дело / С.Л.Ермаков. – М.: Вершина, 2015. –
248 с.
18. Ершов, В.Ф. Бизнес- проектирование. (Серия Практика менеджмента) /
В.Ф. Ершов. Спб, Питер / 2015г. – 369 с.
19. Ефремов, В.С. Стратегия бизнеса .Концепция и методы управления /
Учебное пособие / В.С. Ефремов. - М.: Финпресс,2014. – 438 с.
20. Жигун, Л.А. 170 стратегий бизнеса / Л.А. Жигун. Владивосток,2016. –
290 с.
21. Завьялов, М.С., Демидов В.Е. Формула успеха – маркетинг. / М.С.
Завьялов - М.: Международные отношения, 2014. – с. 154-159.
22. Зайцев, Л.Г. Стратегический менеджмент / Л.Г.Зайцев, М.И.Соколова.
– М.: Экономистъ, 2015. – 416 с.
23. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент / А.Т.Зуб. – М.: Аспект Пресс,
2015. – 415 с.
24. Карлоф, Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы. /Пер.
с англ. / Б. Карлоф. - М.: Экономика,2014. - 430 с.
25. Клаузевиц, К. О войне.- М.: Изд-во. Эксмо; Спб.; Изд-во Terra
Fantastica, / К. Клаузевиц. 2013.- 864с.
26. Коно, Т. Стратегия и структура японских предприятий . /Пер. с англ. /
Т. Коно. –М.: Прогресс.,2016. – 385 с.
71
27. Коробова, Г.Г. Банковское дело / Г.Г.Коробова. – М.: Экономистъ,
2013. – 751 с.
28. Коротков, Э.М. Концепции менеджмента/Учебное пособие / Э.М.
Коротков - М.: «Дека»,2017. – 345 с.
29. Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент. СПб / Ф. Котлер. - .: Питер, 2014г.
–1056с.
30. Котлер, Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. – 2-е европ. изд. / Ф.
Котлер. – М.;СПб.; К.; «Вильямс», 2014г. - 942с.
31. Лаврушин, О.И. Банковское дело / О.И.Лаврушин, И.Д.Мамонтова. –
М.: КНОРУС, 2013. – 768 с.
32. Ламбен,
Ж.Ж.
Менеджмент,
ориентированный
на
рынок
/
Ж.Ж.Ламбен, И.Шулинг, Р.Чумпитас. – СПб.: Питер, 2014. – 720 с.
33. Люкшинов, А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для
Вузов. / А.Н. Люкшинов. - М.: ЮНИТИ –ДАНА, 2014.- 375с.
34. Майкл П. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и
конкурентов / П. Майкл. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2015. – 454 с.
35. Мазилкина,
Е.И.
Управление
конкурентоспособностью
/
Е.И.Мазилкина, Г.Г.Паничкина. – М.: Омега-Л, 2014. – 328 с.
36. Мазур, И.И. Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами:
Учкб / И.И. Мазур Пособие для Вузов, Москва «Экономика», 2013г. –
485 с.
37. Максименко, А.А. Миссия как конкурентное преимущество в
нестабильной рыночной среде / А.А.Максименко // Менеджмент
сегодня. – 2017. - №4. – С. 25 – 28.
38. Маркова, В.Д., Кузнецова, С.А. Стратегический менеджмент. Курс
лекций. / В.Д. Маркова. , С.А. Кузнецова. - М-Новосибирск.: Инфра-М
- Сибирское соглашение, 2015.
39. Моисеева,
Н.K.,
Анискин
Ю.П.
Современное
предприятие:
конкурентоспособность, маркетинг, обновление. / Н.K. Моисеева. ,
Ю.П. Анискин – М.: ЮНИТИ, 2015. – с. 125-127.
72
40. П.Н.
Завлина,
инновационного
А.К.
Казанцева,
менеджмента:
Л.Э.
Учебное
Миндели,
пособие.
М.,
/
Основы
Под
ред.
Экономика, 2013 г.
41. Панов, А.И., Корабейников, И.О. Стратегический менеджмент. / А.И.
Панов - М.: Юнити, 2014. - 285 с.
42. Портер, М. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого
результата. / М. Портер. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2015. – 348 с.
43. Портер, М. Международная конкуренция. Пер. с англ. / М. Портер. –
М. Международные отношения, 2013.- 450 с.
44. Прокопчук, Л.О. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. /
Л.О. Прокопчук. Спб.: Изд-во Михайлова В.А., 2014.- 511с.
45. Роберт Г. Современный стратегический анализ 5-е издание / Г. Роберт
– СПБ.: Питер, 2016. – 608 с.
46. Соловьев, В.С. Стратегический менеджмент: Учебник / В.С. Соловьев.
- Ростов-на-Дону: Феникс; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2014.448с.
47. Стратегия. Как создать и использовать эффективную стратегию. 2-е
изд./ Р. Кох.- Спб.: Питер, 2013.-320 с.
48. Сунь-Цзы, Г. Галиарди. Искусство войны и искусство создания
бизнеса.- Спб.: Издательский Дом «Нева», 2013.-160с.
49. Траут, Д. Сила простоты/ Руководство по успешным бизнесстратегиям. / Д. Траут. СПб. Питер,2014.-160 с.
50. Фатхутдинов,
Р.А.
Стратегический
маркетинг:
Учеб.
/
Р.А.
Фатхутдинов. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2015. – 640с.
51. Фатхутдинов, Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия,
управление. Учеб. Пособие. / Р.А. Фатхутдинов. – Москва: Инфра – М
2013. – 311с.
52. Фахтудинов, Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. /
Р.А. Фахтудинов. – М.: Эксмо, 2016. – 544 с.
73
53. Хайек, Ф.А. Познание, конкуренция и свобода. / Ф.А. Хайек. – СПб.:
Пневма, 2014.
54. Хмиль, Т.М., Василик, С.К., Шишмарева, Л.О. Стратегический
менеджмент: Учеб. пособие. - Х.: ИД "ИНЖЭК", 2014. - 136с.
55. Царькова,
С.В.
Методологические
аспекты
исследования
конкурентоспособности переходной экономики России: Автореф. дис. /
С.В. Царькова. – М., 2015. – 23 с.
56. Чандлер, А. Стратегия фирмы. / А. Чандлер. - М.: Дело, 2016. - 318 с.
57. Шевченко, Л.С. Конкурентное управление: Учеб. пособие. / Шевченко.
– Харьков: Эспада, 2016. – 520с.
58. Яблокова, С.А. Стратегический менеджмент. Конспект лекций. / С.А.
Яблокова - М.: «Приор-издат», 2015.-80с.
74
БУХГАЛТЕРСКАЯ ОТЧЕТНОСТЬ И ОТЧЕТ О ФИНАНСОВЫХ РЕЗУЛЬТАТАХ ООО
«ОРЕЛАГРОПРОМ» 2015,2016,2017.
Приложение № 1
к Приказу Министерства финансов
Российской Федерации
от 02.07.2010 № 66н
(в ред. Приказов Минфина России
от 05.10.2011 № 124н,
от 06.04.2015 № 57н)
Формы
бухгалтерского баланса и отчета о финансовых результатах
Бухгалтерский баланс
на
31 декабря
20 15 г.
Коды
Форма по ОКУД
Дата (число, месяц, год)
Организация
Общество с ограниченной ответственностью «Орелагропром»
Идентификационный номер налогоплательщика
0710001
31
по ОКПО
5038030564
по
ОКВЭД
Организационно-правовая форма/форма собственности
2015
32997319
ИНН
Вид экономической
деятельности
12
45.21.1
47
Общество с ограниченной ответственностью/частная собственность
16
по ОКОПФ/ОКФС
Единица измерения: тыс. руб. (млн. руб.) в тыс. рублей
по ОКЕИ
384 (385)
Местонахождение (адрес) 302030, Орловская область, город Орёл,
набережная Дубровинского, 70 литер а, пом. 4а
На
Пояснения
На 31 декабря
20 14 г.
На 31 декабря
20 13 г.
116
-
116
-
-
-
-
-
429921
-
318037
-
337831
-
10
10
10
-
-
-
430048
318164
337831
583753
491291
346927
2438
246862
11630
251587
2661
212332
1781
20385
1152
Денежные средства и денежные эквиваленты
Прочие оборотные активы
51505
1323
6527
1525
13320
965
Итого по разделу II
887662
782946
577357
БАЛАНС
1317710
1101109
915187
Наименование показателя
31 декабря
20 15 г.
АКТИВ
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Нематериальные активы
Результаты исследований и разработок
Нематериальные поисковые активы
Материальные поисковые активы
Основные средства
Доходные вложения в материальные ценности
Финансовые вложения
Отложенные налоговые активы
Прочие внеоборотные активы
Итого по разделу I
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы
Налог на добавленную стоимость по
приобретенным ценностям
Дебиторская задолженность
Финансовые вложения (за исключением
денежных эквивалентов)
Продолжение приложения 1
75
Форма 0710001 с. 2
На
Пояснения
Наименование показателя
31 Декабря
20 15 г.
На 31 декабря
20 14 г.
На 31 декабря
20 13 г.
36
36
ПАССИВ
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал (складочный капитал,
уставный фонд, вклады товарищей)
Собственные акции, выкупленные у
акционеров
Переоценка внеоборотных активов
-
)(
-
) (
-
-
-
Добавочный капитал (без переоценки)
Резервный капитал
Нераспределенная прибыль (непокрытый
убыток)
140338
1
140338
1
140338
1
144882
107070
40432
Итого по разделу III
285257
247446
180808
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Заемные средства
14600
9349
84372
Отложенные налоговые обязательства
-
-
-
Оценочные обязательства
Прочие обязательства
-
-
-
Итого по разделу IV
14600
9349
84372
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Заемные средства
Кредиторская задолженность
812299
141712
697418
75475
521011
72284
Доходы будущих периодов
Оценочные обязательства
63842
71421
56714
-
-
-
Итого по разделу V
1017852
844315
650008
БАЛАНС
1317710
1101109
915187
Руководитель
(подпись)
”
(
-
Прочие обязательства
“
36
(расшифровка подписи)
20
г.
)
Продолжение приложения 1
76
(в ред. Приказа Минфина России
от 06.04.2015 № 57н)
Отчет о финансовых результатах
за Январь-Декабрь 20 15 г.
Коды
Форма по ОКУД
0710002
Дата (число, месяц, год)
Организация
Общество с ограниченной ответственностью «Орелагропром»
31
по ОКПО
Идентификационный номер налогоплательщика
5038030564
по
ОКВЭД
45.21.1
Организационно-правовая форма/форма собственности
47
Общество с ограниченной ответственностью/частная собственность
по ОКЕИ
За
Январь-Декабрь
20 15
г.
Наименование показателя
Выручка
(
Управленческие расходы
(
Прибыль (убыток) от продаж
2329327
Январь-Декабрь
20 14
г.
2679609
)
(
)
(
140050
)
160958
)
(
153398
)
-
Проценты к получению
543
(
181355
-
69426
809
)
(
88276
(
Прибыль (убыток) до налогообложения
126682
5686
)
22230
)
(
43498
(
52124
68858
)
83412
)
(
16774
-
-
Изменение отложенных налоговых обязательств
-
-
Изменение отложенных налоговых активов
-
--
Прочее
-
-
37812
66638
Чистая прибыль (убыток)
)
474803
150787
Прочие доходы
2204806
116924
Доходы от участия в других организациях
Текущий налог на прибыль
в т.ч. постоянные налоговые обязательства
(активы)
За
428669
Коммерческие расходы
Прочие расходы
384 (385)
2757996
(
Валовая прибыль (убыток)
Проценты к уплате
16
по ОКОПФ/ОКФС
Единица измерения: тыс. руб. (млн. руб.) в тыс. рублей
Себестоимость продаж
2015
32997319
ИНН
Вид экономической
деятельности
Пояснения
12
)
Продолжение приложения 1
77
Форма 0710002 с. 2
За
Пояснения
Наименование показателя
Январь-Декабрь
20 14 г.
-
-
Результат от прочих операций, не включаемый в
чистую прибыль (убыток) периода
-
-
37812
66638
Справочно
Базовая прибыль (убыток) на акцию
-
-
Разводненная прибыль (убыток) на акцию
-
-
Руководитель
(подпись)
”
За
Результат от переоценки внеоборотных активов, не
включаемый в чистую прибыль (убыток) периода
Совокупный финансовый результат периода
“
Январь-Декабрь
20 15 г.
(расшифровка подписи)
20
г.
Продолжение приложения 1
78
Приложение № 1
к Приказу Министерства финансов
Российской Федерации
от 02.07.2010 № 66н
(в ред. Приказов Минфина России
от 05.10.2011 № 124н,
от 06.04.2015 № 57н)
Формы
бухгалтерского баланса и отчета о финансовых результатах
на
Бухгалтерский баланс
31 декабря
20 16 г.
Коды
Форма по ОКУД
0710001
Дата (число, месяц, год)
Организация
Общество с ограниченной ответственностью «Орелагропром»
Идентификационный номер налогоплательщика
31
по ОКПО
2015
32997319
ИНН
Вид экономической
деятельности
12
5038030564
по
ОКВЭД
45.21.1
Организационно-правовая форма/форма собственности
47
Общество с ограниченной ответственностью/частная собственность
16
по ОКОПФ/ОКФС
Единица измерения: тыс. руб. (млн. руб.) в тыс. рублей
по ОКЕИ
384 (385)
Местонахождение (адрес) 302030, Орловская область, город Орёл,
набережная Дубровинского, 70 литер а, пом. 4а
Пояснения
Наименование показателя
На 31 Декабря
20 16
г.
На 31 декабря
20 15 г.
На 31 декабря
20 14 г.
АКТИВ
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Нематериальные активы
116
116
116
Результаты исследований и разработок
Нематериальные поисковые активы
-
-
-
506310
429921
318037
Материальные поисковые активы
Основные средства
Доходные вложения в материальные ценности
-
-
-
10
-
10
-
10
-
-
-
-
506437
430048
318164
Запасы
Налог на добавленную стоимость по
приобретенным ценностям
901998
583753
491291
5697
2438
11630
Дебиторская задолженность
Финансовые вложения (за исключением
денежных эквивалентов)
Денежные средства и денежные эквиваленты
209617
246862
251587
61224
8003
1781
51505
20385
6527
1907
1323
1525
Итого по разделу II
1188446
887662
782946
БАЛАНС
1694883
1317710
1101109
Финансовые вложения
Отложенные налоговые активы
Прочие внеоборотные активы
Итого по разделу I
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Прочие оборотные активы
Продолжение приложения 1
79
Форма 0710001 с. 2
На
Пояснения
Наименование показателя
31 Декабря
20 16 г.
На 31 декабря
20 15 г.
На 31 декабря
20 14 г.
36
36
ПАССИВ
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал (складочный капитал,
уставный фонд, вклады товарищей)
Собственные акции, выкупленные у
акционеров
Переоценка внеоборотных активов
--
)(
-
) (
-
-
-
Добавочный капитал (без переоценки)
Резервный капитал
Нераспределенная прибыль (непокрытый
убыток)
140338
1
140338
1
140338
1
319732
144882
107070
Итого по разделу III
460107
285257
247446
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Заемные средства
230000
14600
9349
Отложенные налоговые обязательства
-
-
-
Оценочные обязательства
Прочие обязательства
-
-
-
Итого по разделу IV
230000
14600
9349
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Заемные средства
Кредиторская задолженность
879186
75103
812299
141712
697418
75475
Доходы будущих периодов
Оценочные обязательства
50466
63842
71421
-
-
-
Итого по разделу V
1004775
1017852
844315
БАЛАНС
1694883
1317710
1101109
Руководитель
(подпись)
”
(
-
Прочие обязательства
“
36
(расшифровка подписи)
20
г.
)
Продолжение приложения 1
80
(в ред. Приказа Минфина России
от 06.04.2015 № 57н)
Отчет о финансовых результатах
за Январь-Декабрь 20 16 г.
Коды
Форма по ОКУД
0710002
Дата (число, месяц, год)
Организация
Общество с ограниченной ответственностью «Орелагропром»
31
по ОКПО
Идентификационный номер налогоплательщика
5038030564
по
ОКВЭД
45.21.1
Организационно-правовая форма/форма собственности
47
Общество с ограниченной ответственностью/частная собственность
16
по ОКОПФ/ОКФС
Единица измерения: тыс. руб. (млн. руб.) в тыс. рублей
по ОКЕИ
За
Наименование показателя
ЯнварьДекабрь
20 16
Выручка
Себестоимость продаж
2015
32997319
ИНН
Вид экономической
деятельности
Пояснения
12
384 (385)
За
г.
20 15
3008719
(
Валовая прибыль (убыток)
2321444
ЯнварьДекабрь
г.
2757998
)
(
687275
2320327
)
428669
Коммерческие расходы
(
96122
)
(
116924
)
Управленческие расходы
(
164761
)
(
160958
)
Прибыль (убыток) от продаж
424392
Доходы от участия в других организациях
Проценты к получению
Проценты к уплате
(
Прочие доходы
Прочие расходы
-
-
824
543
88789
)
(
16035
(
Прибыль (убыток) до налогообложения
Текущий налог на прибыль
в т.ч. постоянные налоговые обязательства
(активы)
150787
133767
43845
)
(
126682
)
43498
)
(
5686
-
-
Изменение отложенных налоговых обязательств
-
-
Изменение отложенных налоговых активов
-
-
Прочее
-
-
174850
37812
Чистая прибыль (убыток)
)
88276
218695
(
69426
)
Продолжение приложения 1
81
Форма 0710002 с. 2
За
Пояснения
Наименование показателя
г.
ЯнварьДекабрь
20 15
-
-
Результат от прочих операций, не включаемый в
чистую прибыль (убыток) периода
-
-
174850
37812
Справочно
Базовая прибыль (убыток) на акцию
-
-
Разводненная прибыль (убыток) на акцию
-
-
Руководитель
(подпись)
”
20 16
За
Результат от переоценки внеоборотных активов,
не включаемый в чистую прибыль (убыток)
периода
Совокупный финансовый результат периода
“
ЯнварьДекабрь
(расшифровка подписи)
20
г.
г.
Продолжение приложения 1
82
Приложение № 1
к Приказу Министерства финансов
Российской Федерации
от 02.07.2010 № 66н
(в ред. Приказов Минфина России
от 05.10.2011 № 124н,
от 06.04.2015 № 57н)
Формы
бухгалтерского баланса и отчета о финансовых результатах
на
Бухгалтерский баланс
31 декабря 20 17 г.
Коды
Форма по ОКУД
Дата (число, месяц, год)
Организация Общество с ограниченной ответственностью «Орелагропром»
Идентификационный номер налогоплательщика
0710001
31
по ОКПО
ИНН
Вид экономической
деятельности
12
32997319
5038030564
по
ОКВЭД
Организационно-правовая форма/форма собственности
2015
45.21.1
47
Общество с ограниченной ответственностью/частная собственность
16
по ОКОПФ/ОКФС
Единица измерения: тыс. руб. (млн. руб.) в тыс. рублей
по ОКЕИ
384 (385)
Местонахождение (адрес) 302030, Орловская область, город Орёл,
набережная Дубровинского, 70 литер а, пом. 4а
Пояснения
Наименование показателя
На 31 декабря На 31 декабря На 31 декабря
20 17 г.
20 16 г.
20 15 г.
АКТИВ
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Нематериальные активы
16
116
116
Результаты исследований и разработок
Нематериальные поисковые активы
-
-
-
Материальные поисковые активы
-
-
-
551185
506310
429921
-
-
-
10
10
10
-
-
-
551312
506437
430048
1349252
901998
583753
8115
336900
5697
209617
2438
246862
27525
61224
1781
6984
8003
51505
2171
1907
1323
Итого по разделу II
1730946
1188446
887662
БАЛАНС
2282258
1694883
1317710
Основные средства
Доходные вложения в материальные
ценности
Финансовые вложения
Отложенные налоговые активы
Прочие внеоборотные активы
Итого по разделу I
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы
Налог на добавленную стоимость по
приобретенным ценностям
Дебиторская задолженность
Финансовые вложения (за исключением
денежных эквивалентов)
Денежные средства и денежные
эквиваленты
Прочие оборотные активы
Продолжение приложения 1
83
Форма 0710001 с. 2
Пояснения
Наименование показателя
На 31 Декабря
20 17 г.
На 31 декабря На 31 декабря
20 16 г.
20 15 г.
ПАССИВ
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал (складочный капитал,
уставный фонд, вклады товарищей)
Собственные акции, выкупленные у
акционеров
Переоценка внеоборотных активов
-
)(
-
36
) (
-
-
-
Добавочный капитал (без переоценки)
Резервный капитал
Нераспределенная прибыль
(непокрытый убыток)
140338
1
140338
1
140338
1
302455
319732
144882
Итого по разделу III
442831
460107
285257
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ
ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Заемные средства
-
230000
14600
Отложенные налоговые обязательства
Оценочные обязательства
-
-
-
Прочие обязательства
-
-
-
Итого по разделу IV
-
230000
14600
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ
ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Заемные средства
1662959
879186
812299
Кредиторская задолженность
114764
75103
141712
Доходы будущих периодов
Оценочные обязательства
61705
50466
63842
-
-
-
Итого по разделу V
1839428
1004775
1017852
БАЛАНС
2282258
1694883
1317710
Руководитель
(подпись)
”
(
36
-
Прочие обязательства
“
36
(расшифровка подписи)
20
г.
)
Продолжение приложения 1
84
(в ред. Приказа Минфина России
от 06.04.2015 № 57н)
Отчет о финансовых результатах
за Январь-Декабрь 20 17 г.
Коды
Форма по ОКУД
0710002
Дата (число, месяц, год)
Организация
Общество с ограниченной ответственностью «Орелагропром»
31
по ОКПО
Идентификационный номер налогоплательщика
5038030564
по
ОКВЭД
45.21.1
Организационно-правовая форма/форма собственности
47
Общество с ограниченной ответственностью/частная собственность
16
по ОКОПФ/ОКФС
Единица измерения: тыс. руб. (млн. руб.) в тыс. рублей
по ОКЕИ
За
Наименование показателя
ЯнварьДекабрь
20 17
Выручка
Себестоимость продаж
2015
32997319
ИНН
Вид экономической
деятельности
Пояснения
12
384 (385)
За
г.
20 16
4701054
(
Валовая прибыль (убыток)
3816590
ЯнварьДекабрь
г.
3008719
)
(
884464
2321444
)
687275
Коммерческие расходы
(
143221
)
(
96122
)
Управленческие расходы
(
241138
)
(
164761
)
Прибыль (убыток) от продаж
Доходы от участия в других организациях
Проценты к получению
Проценты к уплате
-
937
824
184069
(
188815
)
(
88789
)
(
133767
42339
Прибыль (убыток) до налогообложения
Текущий налог на прибыль
в т.ч. постоянные налоговые обязательства
(активы)
424392
(
Прочие доходы
Прочие расходы
500105
16035
170497
(
37704
)
218695
)
(
43845
-
-
Изменение отложенных налоговых обязательств
-
-
Изменение отложенных налоговых активов
-
-
Прочее
-
-
132793
174850
Чистая прибыль (убыток)
)
)
Продолжение приложения 1
85
Форма 0710002 с. 2
За
Пояснения
Наименование показателя
г.
ЯнварьДекабрь
20 16
-
-
Результат от прочих операций, не включаемый в
чистую прибыль (убыток) периода
-
-
132793
174850
Справочно
Базовая прибыль (убыток) на акцию
-
-
Разводненная прибыль (убыток) на акцию
-
-
Руководитель
(подпись)
”
20 17
За
Результат от переоценки внеоборотных активов,
не включаемый в чистую прибыль (убыток)
периода
Совокупный финансовый результат периода
“
ЯнварьДекабрь
(расшифровка подписи)
20
г.
г.
86
ПРИЛОЖЕНИЕ 2
Расчет показателей ликвидности
Наименование показателя
Абсолютно ликвидные активы (А1)
Легкореализуемые активы (А2)
Медленнореализуемые актива (А3)
2015
53286
246862
587514
2016
69227
209617
909602
2017
34509
336900
1359537
Труднореализуемые активы (А4)
Наиболее срочные обязательства (П1)
Краткосрочные пассивы (П2)
430048
141712
876141
506437
75103
929673
551312
114764
1724664
Долгосрочные пассивы (П3)
14600
230000
-
Постоянные пассивы (П4)
285257
460107
442830
0,60
0,05
0,29
0,87
0,73
0,07
0,28
1,18
0,50
0,02
0,20
0,94
Л1
Л2
Л3
Л4
1. Общий коэффициент ликвидности баланса (Л1):
Л1=
А1 +0,5А 2 +0,3А 3
П1 +0,5П 2 +0,3П 3
2.Коэффициент абсолютной ликвидности (срочности) (Л2) показывает, какую часть
кредиторской задолженности предприятие может погасить немедленно: Л2=
А1
П1 +П 2
3.Коэффициент «срочной» ликвидности (Л3) показывает, насколько ликвидные
средства предприятия покрывают его краткосрочную задолженность: Л3=
А1 +А 2
П1 +П 2
4.Коэффициент текущей ликвидности (Л4) показывает, достаточно ли у
предприятия средств, которые могут быть использованы им для погашения своих
краткосрочных обязательств в течение года: Л4=
А1 +А 2 +А 3
П1 +П 2
87
ПРИЛОЖЕНИЕ 3
АНАЛИЗ РЕНТАБЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
Наименование показателя
1
Среднегодовая стоимость
собственного капитала,
тысяч рублей
2
Выручка, тысяч рублей
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
2015
год
2016
год
2017
год
Изменение
2017 года к
2016 году
тыс.руб.
266351
372682
451469
х
2757996 3008719 4701054
х
Себестоимость продукции,
2329327 2321444 3816590
тысяч рублей
Прибыль до
налогообложения, тысяч
43498 218695 170497
рублей
Валовая прибыль от
реализации товаров и услуг, 428669 687275 884464
тысяч рублей
Чистая прибыль, тысяч
37812 174850 132793
рублей
Среднегодовая стоимость
1209410 1506297 1988571
активов, тысяч рублей
Общая рентабельность,
0,015
0,07
0,04
(стр.4:стр.2)
Рентабельность продаж,
0,013
0,06
0,03
(стр.6 : стр. 2 )
Рентабельность
собственного капитала,
0,141
0,47
0,29
(стр. 6 : стр. 1)
Рентабельность активов
0,003
0,12
0,07
(стр. 6:стр.7)
Рентабельность основной
деятельности,
0,155
0,23
0,19
(стр.5 : стр. 2)
Рентабельность
производства,
0,184
0,29
0,23
(стр.5 : стр. 3)
х
х
х
х
x
-0,03
-0,03
-0,18
-0,05
-0,04
-0,06
ff
OpnoEcRrfi rocyAapcrBeHHbrn
l,l.C. TypreHesa
*rnnmnm*;
yHrsepcrrer xMex|'
CNPABKA
o pe3ynbrarax npoBepxu reKcToBoro AoxyMeHTa
Ha Han nqtle gauMctgoeaHnfi
npoBepKa BbtnorHeHa
B
crcreMe
AHT14nrarrar.BY3
tlNcrhryr 3KonoMrxr
N
ynpaMeHrr, R€OeApa MapxertrBG
tr
f peAnprHrMarer669al
08r40305
86rny.Rraq hBan,drka.{,odHaP pa6ora
VKR 380302
seidiM 2018
VKF 380302 SeidlM 2o18.docx
npoqeHr 3arMcrBosaHrt
npoqeHr
Lrr
poBaHun
npoqoHr oprruHarbNocrtr
44,24%
0,77%
54,95%
12:05:30 [email protected] 2018r,
Moayrb no,c*a nepeOpa3hpoBaHri tlHrepHerjRorrexqrr Pr6, {orbqo EV36;Mo4yrb
norcRa'rDfsovBoory,M u.c.TypreHeBa ; lVoayrbnorckao6qeynorpe6nerbHbB
6brpaxeNri, Mo,qynbnovcsa nepeOpa3upoBaHrteLlBRARv.RUjMoayrbnorcsa
uH-epre':FoDehunF eL SRAR".RUj U/-tpoBatsre. CsoAHas sorrFk.rue l6C
..,,.
I r
'i
x.nhrfda tuer/
ar a l/BaFoBra
0"{ 06.[o18
ucnorb3yire QF {oa. (orophri
coaepBd cGr{y
Ha
oreer
Order Ha Bonpoci iBrierci nr o6HapyxeHHoe safMcrsoBaHhe
xoppetrrHbLMi crcreMa ofa6ff .r 3a ycMoipeHre nposepsEL4ero.
npeaocraMeHHai nHSopMaq,r He noAnexf r ucno,$oBaH,o
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа