close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

Волков Артем Олегович. Повышение эффективности деятельности предприятия на основе использования аутсорсинга (на материалах ООО «Металлургическая компания «Латуни»)

код для вставки
2
3
4
АННОТАЦИЯ
Выпускная
эффективности
квалификационная
деятельности
работа
предприятия
на
на
тему
основе
«Повышение
использования
аутсорсинга (на материалах ООО «Металлургическая компания «Латуни»)».
Год защиты:
2018.
Направление:
38.03.01 Экономика.
Студент группы: Эк-5в Волков Артем Олегович.
Руководитель:
Ключевые
к.э.н. Виноградова Н.А.
слова:
аутсорсинг,
аутстаффинг,
эффективность
предприятия.
Актуальность темы выпускной квалификационной работы заключается
в том, что аутсорсинг является одной из эффективных форм организации
бизнеса, которая предусматривает решение проблем функционирования и
развития компаний в условиях рыночной.
В
теоретической
части
выпускной
квалификационной
работы
рассмотрены теоретические и практические аспекты применения аутсорсинга
и аутстаффинга на металлургических предприятий России и Орловской
области.
В аналитической части выпускной квалификационной работы дана
экономическая характеристика объекта исследования, проведен анализ
внешней среды предприятия, произведена оценка основных техникоэкономических показателей и анализ основных показателей финансовохозяйственной деятельности ООО МК «Латуни».
Проектная часть выпускной квалификационной работы содержит
рекомендации по внедрению аутсорсинга и повышению эффективности
деятельности
ООО
МК
«Латуни»,
а
также
экономическая
оценка
предлагаемых мероприятий.
Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав
(общий объем  82 страницы), заключения, списка использованных
источников, приложений. Работа включает 9 таблиц и 29 рисунков.
Демонстрационная
часть
выпускной
выполнена на 13 листах формата А4.
квалификационной
работы
5
Содержание
ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………….
7
1 ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ИСПОЛЬЗОВАНИЯ АУТСОРСИНГА И
АУТСТАФФИНГА В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ………………
11
1.1 Российский опыт использования аутсорсинга и аутстаффинга……….
11
1.2 Тенденции и современное состояние использования аутсорсинга и
аутстаффингана
на
предприятиях
Орловской
области..…………………….............................................................................
1.3
Концепция
использования
аутсорсинга
и
аутстаффинга
на
металлургических предприятиях…………………..……………………….
2
КОМПЛЕКСНЫЙ
АНАЛИЗ
22
28
ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ОЦЕНКА ПЕРСПЕКТИВ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ
АУТСОРСИНГА В ООО МК «ЛАТУНИ»………………….…………….
35
2.1 Общая характеристика предприятия……………..…………………….
35
2.2 Анализ внешней среды предприятия………………………………….
40
2.3
Анализ
основных
показателей
финансово-хозяйственной
деятельности предприятия………………………………………………….
48
2.4 Анализ эффективности деятельности предприятия и перспектив
внедрения аутсорсинга………………………………………………………
3
ПРЕДЛОЖЕНИЯ
ПО
ВНЕДРЕНИЮ
АУТСОРСИНГА
54
И
ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО МК
«ЛАТУНИ»………………………………………………………………..….
61
3.1 Разработка мероприятий по повышению эффективности работы
предприятия на основе применения аутсорсинга..…………………………
61
3.2 Оценка эффективности внедрения аутсоринга в деятельность
предприятия..……………………………………………………..………….
69
ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………..
74
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ……………………….
79
ПРИЛОЖЕНИЕ А - Организационная структура ООО МК «Латуни»…
82
6
ПРИЛОЖЕНИЕ Б - Бухгалтерский баланс ООО МК «Латуни» за 20152017 годы……………………………………………………………………..
83
ПРИЛОЖЕНИЕ В - Отчеты о финансовых результатах ООО МК
«Латуни» за 2015 -2017 годы………………………………………………..
85
ПРИЛОЖЕНИЕ Г – Отчет о проверке на заимствования………………….
87
7
ВВЕДЕНИЕ
Эффективное управление компанией в современной экономике
предъявляет к менеджменту высокие требования. Современные критерии
ведения бизнеса и критерии качества выпускаемой продукции очень высоки
и с каждым годом все возрастают. Подобные императивы положены быть
основанными на совершении сложных и в то же время моментальных и
рациональных
решений.
Рост
конкуренции,
повышение
запросов
потребителей побуждают к соисканию оригинальных форм хозяйствования,
включающих активное использование инноваций и высококачественных
трудовых ресурсов, грамотное совмещение которых позволяет выйти на
абсолютно новый уровень, повысить собственную конкурентоспособность и
эффективность.
Тем не менее, основная масса современных предприятий, в частности
представители среднего бизнеса, не приспособлены к самостоятельному
ведению научно-исследовательской работы и новаторству, разрабатывать
новые проекты. В таких реалиях руководителям предприятий целесообразно
применять механизмы оптимизации, концентрации бизнеса, развития
корпоративных связей, тесного и взаимовыгодного сотрудничества с научноисследовательскими организациями и инновационными компаниями.
В ряду подобных инструментов важную роль занимает аутсорсинг и
аутстаффинг.
На
данный
эффективнейших
форм
предусматривает
решение
период
аутсорсинг
организации
проблем
является
одной
делопроизводства,
функционирования
и
из
которая
развития
предприятий в условиях рыночной экономики с помощью передачи части
функций своим партнерам по бизнесу.
В этой связи в настоящее время в российской экономике наблюдается
тенденция передачи некоторых бизнес-процессов третьим лицам. Это
позволяет экономить бюджет и расширять бизнес одновременно, эффективно
используя
особый
вид
взаимоотношений
между
работодателем
и
8
сотрудником-аутстаффинг
и
аутсорсинг.
Выгоду
перевода
части
хозяйственных процессов на аутсорсинг признали многие организации.
Аутсорсинг и аутстаффинг обретают все большую популярность в
небольших и крупных российских компаниях.
Особенно
процесс
перехода
на
аутсорсинг
и
аутстаффинг
активизировался в период кризиса, когда вопрос экономии средств стал как
никогда актуальным. Этим же вызвана и актуальность исследования темы
аутсорсинга – нестабильная ситуация и кризисные процессы в экономике
порождают спрос на такие услуги, которые позволяют предприятию
оптимизировать свои затраты.
Аутсорсинг и аутстаффинг обладают рядом преимуществ. Они
избавляют компанию от дублирования ключевых специалистов, дают
возможность внедрения новейших технологий и использования чужого
опыта для более качественного и надежного обслуживания. Также
аутстаффинг и аутсорсинг предоставляют финансовые преимущества.
Актуальность рассматриваемой темы обусловлена тем, что аутсорсинг
крайне актуален для российских компаний в разрезе снижения издержек и
повышения капитализации.
Также актуальность рассмотрения аутсорсинга связана с его широким
распространением
в
мире,
поскольку
его
применение
позволяет в
значительной степени повысить конкурентоспособность организаций за счет
снижения издержек, рационализации производственной и управленческой
деятельности, фокусирования на инновациях.
Вопросы развития аутсорсинга нашли свое отражение в трудах таких
исследователей как Т.А. Алимова, Б.А. Аникин, В.Д. Билинкис, А.Н.
Добронравов, Б.В. Дука, С.О. Календжян, Ю.Ю. Курсова, В.Б. Кушниров,
Д.М. Михайлов, C.B. Носков, Н.И. Петрыкина, A.B. Руснак, Д.К. Хлебников,
И.С. Шелухин, A.M. Шестоперов, А.Н. Шеянова, Ф.Н. Филина и других.
Этой
проблематике
посвящены
также
значимые
исследования
зарубежных исследователей, таких как С. Баден-Фуллер, Дж. Бартелеми, Ж-
9
Л .Бравар, Дж. Валстром, JI. Виллкокс, П. Готтшальк, К. Кетлер, К. Кросс,
Дж. Куинн, Р. Морган, X. Солли-Сетер, Э. Спарроу, Д. Таргет, Б. Хант, Дж.Б.
Хейвуд, Дж. Хенри, П.Г. Хилмер, Г. Фитцжеральд, Д. Фини и другие.
Российский
опыт
применения
аутсорсинга
исследуют
А.Д.
Александров, В.А. Вайнштейн, С.Н. Зацепа.
Проблемы оценки эффективности аутсорсинга проанализированы в
работах А. Дивакаран, В. Куто, Д.З. Кутуевой, Д.Ю. Муравьева, C.B.
Носкова,С. Оверби, Ю.А. Полянского, М.И.Троицкого.
Достоинства и недостатки аутсорсинга подробно рассмотрены В.
Алексашиным, М.А. Быкадоровым, В.Р. Курьяновичем, С.Н. Сайфиевой,
C.B. Середой и др.
При этом тема требует дальнейшей проработки, особенно по
проблемам
развития
стратегических
направлений
и
практического
применения аутсорсинга в России.
Целью выпускной квалификационной работы является исследование
теоретических
и
практических
аспектов
применения
аутсорсинга
и
аутстаффинга металлургическими предприятиями и разработка предложений
по повышению эффективности деятельности металлургического предприятия
при применении аутсорсинга.
С учетом поставленной цели основными задачами работы являются:
- рассмотреть опыт использования аутсорсинга и аутстаффинга на
федеральном и региональном уровнях;
- изучить концепцию использования аутсорсинга и аутстаффинга
металлургических предприятий;
- дать общую характеристику объекта исследования;
-
провести
анализ
внешней
среды
и
основных
финансово-
экономических показателей;
- оценить перспективы применения аутсорсинга на рассматриваемом
предприятии;
10
- разработать предложения по применению аутсорсинга для объекта
исследования и оценить их эффективность.
Объектом
исследования
выпускной
квалификационной
работы
является ООО МК «Латуни».
Предмет исследования – возможности повышения эффективности
применения аутсорсинга в исследуемом предприятии и оценка его
эффективности.
Информационной базой анализа являются данные бухгалтерской и
статистической отчетности, а также данные выборочного обследования
результатов работы предприятий.
При написании работы использовались следующие методы: техникоэкономического
анализа,
экспертных
моделирования, математической статистики.
оценок,
экономического
11
1 ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ИСПОЛЬЗОВАНИЯ АУТСОРСИНГА И
АУТСТАФФИНГА В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ
1.1 Российский опыт использования аутсорсинга и аутстаффинга
Совершенствование современной экономики толкает на пересмотр
технологий бизнеса и организационных структур управления путем
применения
различных
форм
партнерства,
что
дает
возможность
адаптироваться к стремительно развивающимся условиям производства и
сбыта. Одним из воплощений эффективности организации бизнеса стал
аутсорсинг.
Аутсорсинг представляет собой замену какого-либо бизнес-процесса
целиком или частями, например, ведение бухгалтерского учета, управление
финансами и информационными потоками, обслуживание компьютерной
техники и сетей. В случае аутстаффинга компания предоставляет только
персонал для выполнения определенных операций на предприятии заказчика.
Аутстаффинг, по сути, является разновидностью аутсорсинга.
Самостоятельные виды аутсорсинга и уже сложившаяся практика
применения данной методологии бизнеса дают возможность утверждать, что
всем
сферам
деятельности
современной
организации
доступно
использование аутсорсинга (рисунок 1).
Рисунок 1 - Использование аутсорсинга в отраслях экономики в России
в 2017 г.
12
Одними из первых на мировой рыночной арене непререкаемым
лидером по внедрению услуг аутсорсинга стати США. Суммарные затраты
на аутсорсинг данного государства составляет 4,2 млрд. долл. Корпорации
США представляют из себя в основном заказчиков услуг, а исполнители
аутсорсинговых услуг – компании Южной и Северной Америки, Евразии, а
также компании восточных стран Евросоюза (рисунок 2).
Рисунок 2 - Затраты на аутсорсинг по экономическому региону
«Америка» за 2017 г., млрд. долл.
В Российской Федерации компаний имеют иную мотивацию. Основной
целью передачи на аутсорсинг функций является уменьшение расходов.
В России передачу функций на аутсорсинг практикуют крупные
компании с полностью легальным бизнесом и иностранные корпорации,
занимающие активную позицию на российском рынке.
В
зависимости
от
различных
видов
деятельности
самостоятельные виды аутсорсинга:
- аутсорсинг информационных технологий;
- аутсорсинг логистических функций;
- аутсорсинг финансовых (учетных) функций;
- аутсорсинг производственных функций;
- аутсорсинг функций управления персоналом;
выделяют
13
- аутсорсинг маркетинговых функций и пр.
Первые места на Российском рынке занимают такие виды аутсорсинга
как аутсорсинг информационных технологий, аутсорсинг финансовых
(учетных) функций и транспортно-логистический аутсорсинг.
Структура рынка ИТ-аутсорсинга в 2017 г. отражена на рисунке 3.
Рисунок 3 - Структура рынка ИТ-аутсорсинга в 2017 году
Из рисунка видно, что преобладают услуги аутсорсинга поддержки ИТинфраструктуры, на них приходится до трети всего объема ИТ-аутсорсинга.
На втором месте (примерно по 14%) – аутсорсинг услуг Help/ServiceDesk и
аутсорсинг разработки ПО. Наименьшую долю (менее 5%) занимают
облачные вычисления (IaaS, SaaS, PaaS).
Состояние
тенденциями
в
ИТ-аутсорсинга
ИТ-отрасли.
во
Рост
многом
определяется
информатизации,
общими
использование
инновационных решений и сервисной модели, переход к облачной
инфраструктуре и импортозамещение во многом повышают эффективность
ИТ и сокращают издержки компаний.
Структура российского рынка ИТ-услуг, включая ИТ-аутсорсинг,
отражена на рисунке 4. По итогам 2017 года зафиксирован рост российского
рынка ИТ-аутсорсинга на 15%, объем рынка достиг 76,2 млрд. рублей.
14
250
200
225,2
219,7
218,4
201
191,2
150
ИТ-услуги
ИТ-аутсорсинг
100
46
50
0
2013
52,9
2014
76,2
66,3
60,9
2015
2016
2017
Рисунок 4 - Структура российского рынка ИТ-услуг, млрд. руб.
Сегмент
перспективных
ИТ-аутсорсинга
направлений
можно
для
назвать
ИТ-рынка
одним
в
из
условиях
самых
кризиса.
Нестабильная экономическая ситуация в стране заставляет компании
оптимизировать бюджеты на развитие ИТ и концентрироваться на
поддержке.
На рисунке 5 представлена динамика изменения доли ИТ-аутсорсинга в
общем объеме рынка ИТ-услуг в Российской Федерации.
40
34,8
35
30
24,1
25
26,4
27,1
2014
2015
30
20
15
10
5
0
2013
2016
2017
Рисунок 5 - Доля услуг ИТ-аутсорсинга в объеме рынка ИТ-услуг в
России, %
15
ИТ-аутсорсинг показывает относительно высокую динамику роста и
укрепляет свои позиции на рынке. Так, с 24,1% общего объема рынка ИТуслуг в 2013 году доля услуг ИТ-аутсорсинга в 2017 году выросла до 25%.
На рисунке 6 представлены средние данные по структуре услуг ИТаутсорсинга по различным отраслям в 2017 г.
Рисунок 6 - Отраслевая специализация потребителей услуг ИТаутсорсинга в 2017 г. (по оценкам компаний, осуществляющих аутсорсинг)
В среднем наибольший объем услуг ИТ-аутсорсинга в 2017 г.
приходился на предприятия госсектора, торговли, финансовых услуг. Далее с
большим отрывом следуют энергетика и телекоммуникации. При этом в
ближайшие два-три года в этот список могут войти и промышленные
предприятия.
Это
связано
с
более
активным
процессом
перехода
промышленников на использование станков с программным управлением.
Такие изменения требуют экспертизы и привлечения ИТ-консультантов.
Зачастую для промышленных предприятий ИТ не является профильным
16
направлением, что создает предпосылки для роста заинтересованности в
развитии ИТ-аутсорсинга.
Вторым по распространенности в России является аутсорсинг
финансовых (учетных) функций.
Аутсорсинг учетных функций подразделяется на несколько видов. На
рисунке 7 представлена структура российского рынка аутсорсинга учетных
функций.
Рисунок 7 - Структура российского рынка аутсорсинга учетных
функций в 2017 г.
В настоящее время наиболее востребован аутсорсинг бухгалтерского и
налогового
учета,
предполагающий
предоставление
бухгалтерского
обслуживания клиента на постоянной основе. Подобные услуги включают
выполнение исполнителем функций главного бухгалтера, полное ведение
бухгалтерского и налогового учета или отдельных участков передаваемой
деятельности, подготовку годовой отчетности, а также предоставление
проектных услуг по проверке и восстановлению учета, инвентаризации
товарно-материальных ценностей и основных средств, разработке учетной
политики и т.д. В России это наиболее емкое направление аутсорсинга
функций учета. На его долю приходится 52% (примерно 5,6 млрд. руб.)
совокупной выручки участников рейтинга.
17
Аутсорсинг расчета заработной платы - второе по востребованности
направление, в 2017 году на его долю пришлось 18% объема услуг (1,9 млрд.
руб.).
В
рамках
делопроизводства
направления
поставщики
аутсорсинга
услуг
кадрового
обеспечивают
учета
общепринятые
и
в
кадровом учете функции: оформление и расторжение трудовых отношений,
оформление (и ведение записей) трудовой книжки, больничных листов,
отпусков и командировок, формирование табелей учета рабочего времени,
взаимодействие с государственными фондами. Данный тип услуг пока слабо
развит в России. На его долю приходится всего 6% (650 млн. руб.) общего
объема аутсорсинга учетных функций. При этом оказание данных услуг
зачастую сочетается с услугами по расчету зарплат, или, в комбинированном
виде, включается в услуги по кадровому аутсорсингу.
Аутсорсинг подготовки финансовой отчетности делится на два
направления:
подготовку
отчетности
по
международным
стандартам
финансовой отчетности и по российским стандартам бухгалтерского учета.
Доля рассматриваемых услуг составила 6% (650 млн. руб.) и 3% (620 млн.
руб.) соответственно.
Динамика российского рынка аутсорсинга учетных функций отражена
на рисунке 8.
11
10,8
10,5
10,1
10
9,5
9,4
9
8,5
2015
2016
2017
Рисунок 8 - Объемы российского рынка аутсорсинга учетных функций,
2015-2017 гг., млрд. руб.
18
По итогам 2017 года прирост совокупной выручки от аутсорсинга
учетных функций составил 6,9%.
Основной фактор, способствующий развитию рынка – увеличение
финансовой прозрачности компаний. К другим факторам роста рынка
относятся
развитие
технологий
и
коммуникационных
систем,
обеспечивающих дистанционное обслуживание независимо от расположения
клиента и аутсорсера. Это дает возможность работать с регионами и может
обеспечить приток новых клиентов. Спрос на инструменты аутсорсинга
должно обеспечить и развитие современных методов управления.
Третий сегмент рынка аутсорсинга - аутсорсинг транспортнологистических услуг. Структура данного рынка отражена на рисунке 9.
2017
86
7
6 1
Транспортные
услуги
2016
84
8
6 2
Складирование и
дистрибуция
Экспедирование
2015
81
0%
20%
40%
9
60%
80%
7 3
Управленческие
услуги
100%
Рисунок 9 - Структура рынка аутсорсинга транспортно-логистических
услуг в 2015-2017 гг.
Таким образом, отмечена тенденция роста складских услуг. На
сегодняшний день это самый перспективный сегмент рынка транспортнологистических услуг. Основной объем передаваемых на аутсорсинг услуг
приходится
на
транспортировку,
сопровождение
и
промежуточное
складирование груза, в т.ч. в рамках международной торговли. В среднем,
56,1% затрат на транспортировку и 73,7% складских расходов предприятий
передано логистическим посредникам [12].
19
Отраслевая
специализация
потребителей
услуг
транспортно-
логистического аутсорсинга представлена на рисунке 10.
Рисунок
10
-
Отраслевая
специализация
потребителей
услуг
транспортно-логистического аутсорсинга в 2017 г.
В среднем наибольший объем услуг транспортно-логистического в
2017 г. приходился на предприятия оптовой и розничной торговли (до 22%
всего объема). Далее с большим отрывом от лидера и долей от 10 до 11%
следуют «Энергетика», «Нефтегазовый сектор» и «Органы госвласти».
Аутстаффинг – это технологии по привлечению персонала из
сторонней фирмы, позволяющие снизить административные расходы и риски
при сохранении возможности руководства подчиненными.
Первыми в Россию идеи аутстаффинга принесли крупнейшие
международные кадровые агентства, такие как ManpowerиKellyServices.
Начиная с 2016 года услуги по аутстаффингу могут оказывать лишь
частные
и
государственные
агентства
занятости,
получившие
соответствующую аккредитацию. Кроме того, компания, предоставляющая
услугу, должна иметь уставной капитал в размере не менее 1 млн. руб., не
иметь долгов по налоговым выплатам, а руководитель обязан быть
дипломированным специалистом в области кадрового дела.
Лидеры
российского
рынка
аутстаффинга
–
KellyServices,
ColemanServices, Анкор, Manpower и UNISTAFF. Эти компании позволяют
20
снизить количество сотрудников в штате, часто они избавляют заказчика от
обязательств по трудовым соглашениям с сотрудником, обеспечивают
максимальную гибкость в управлении персоналом и сохраняют статус
малого бизнеса для предприятий, что тоже немаловажно в финансовом
плане. Агентство по аутстаффингу становится формальным работодателем и
берет на себя полную юридическую и финансовую ответственность за
сотрудников. Объем рынка услуг по подбору временных сотрудников в
нашей стране оценивается в 5,2 млрд. руб.; менеджеров высшего звена – 1,2
млрд. руб.
Структура
персонала,
используемого
в
формате
аутстаффинга,
отражена на рисунке 11.
6
10
Административный персонал
Финансовые менеджеры
46
14
ИТ-специалисты
Топ-менеджеры
Рабочие
24
Рисунок 11 - Структура персонала, используемого в формате
аутстаффинга, %
Среди выводимых за штат сотрудников 46% – административный
персонал, 24% – финансовые менеджеры среднего звена, 14% – ИТспециалисты, 10% – топ-менеджеры, 6% – рабочие специальности.
При этом именно аутстаффинг остается лидером среди подобных
предложений на рынке, на его долю приходится около 20% кадровых услуг,
он опережает аутсорсинг (15%) и лизинг (15%).
Заказчиками данной услуги по большей части выступают торговые
организации
(20%),
реализующие
товары
повседневного
спроса,
21
производственные предприятия (18%), банки (12%), IT- и telecom-компании
(8%). Кроме того эта услуга популярна у владельцев «сезонного» бизнеса.
Основные
эффекты
использования
инновационных
бизнес-
инструментов аутсорсинга непрофильного функционала, включая ИТ, HR,
бухгалтерии, учетных функций, расчета налогов и др., представлены в
таблице 1.
Таблица 1 - Основные эффекты использования сервисной организации
Для предприятия
1
Повышение
гибкости
и
устойчивости, особенно в периоды
быстрых изменений
2
Гарантированное
снижение
стоимости обслуживания стандартных
и инфраструктурных процессов
3 Повышение средней выработки на
сотрудника (в случае организации
отдельного юридического лица)
4 Обеспечение рыночного уровня и
увеличение прозрачности расходов на
поддержание непрофильных функций
5
Капитализация
непрофильных
затратных активов
Для страны в целом
1 Появление «внутренних» денег предприятий в
экономике, и, как следствие, возможное
повышение ВВП на 1-3%
2 Развитие рынка услуг с высокой добавленной
стоимостью, что приведет к позитивным
структурным
экономическим
сдвигам
и
увеличению доли индустрии услуг в ВВП
3 Увеличение количества предприятий и
населения занятого сервисом и обслуживанием с
увеличением объема налогов в казну
4 Помощь в решении социальных проблем. Как
правило,
сотрудники
непрофильных
подразделений – первые кандидаты на
увольнение
Таким образом, для России отрасль аутсорсинга является относительно
молодой, но достаточно перспективной. Аутсорсинг позволяет перевести
часть постоянных затрат в переменные, что при низкой загрузке
подразделений
предприятия
явно
оправдано.
Также
организация,
предоставляющая услуги аутсорсинга, является центром знаний и опыта и
может выполнять соответствующие функции профессионально, в отличие от
отдельных предприятий. Аутсорсинг имеет большие перспективы развития,
особенно в условиях нестабильной внешней среды и в период экономических
кризисов.
22
1.2 Тенденции и современное состояние использования аутсорсинга
и аутстаффинга на предприятиях Орловской области
Для предприятий Орловской области как региона, экономика которого
имеет ярко выраженный индустриально-аграрный характер, аутсорсинг
является перспективным направлением организации бизнес-процессов.
Отмечаемое усиление конкуренции на рынке и необходимость повышения
эффективности
бизнеса
требует
оптимизации
бизнеса
во
всех
его
составляющих.
Можно выделить основные факторы, влияющие на размещение и
деятельность аутсорсинговых компаний на территории Орловской области:
- количество предприятий (потенциальных клиентов). Изменение
количества предприятий, их распределение по территории области напрямую
влияет на развитие сферы аутсорсинговых услуг.
- распределение предприятий на территории области. Наибольшее
сосредоточение предприятий находится в г. Орле и г. Мценске.
- структура предприятий клиентов по следующим критериям:
а) размер предприятия: наибольший объем и распространенность
имеют малые предприятия всех отраслей экономики, но малые предприятия в
большей своей части не располагают достаточными финансовыми ресурсами
для оплаты услуг аутсорсинговых компаний;
б) отраслевая принадлежность: наибольший интерес в этой ситуации
для аутсорсинговых компаний представляют предприятия промышленности,
торговли, аграрно-промышленного комплекса.
Самыми крупными и многочисленными клиентами аутсорсинговых
компаний выступают предприятия оптовой и розничной торговли. Это одна
из самых многочисленных и бурно развивающихся отраслей Орловской
области. Доля торговли в общем объеме ВРП постоянно увеличивается.
Активное развитие предприятий сферы финансов и строительства также
23
формируют спрос на аутсорсинг. Но масштабы деятельности этих
предприятий не соизмеримы с отраслями торговли, промышленности и АПК.
Структура предприятий Орловской области по видам экономической
деятельности (по вкладу в ВРП) представлена на рисунке 12.
1,9
5,1
6,4
Сельское хозяйство
Промышленность
16,8
Производство э/энергии, газа, воды
Строительство
8,3
Торговля
15,2
6,2
Гостиницы, рестораны
Транспорт и связь
Финансовая деятельность, операции с недвижимостью
11,8
9,6
0,8
2,5
Гос. Управление
Образование
Здравоохранение
15,6
Прочее
Рисунок 12 - Структура предприятий Орловской области по видам
экономической деятельности (по вкладу в ВРП), %
Проанализировав
структуру
предприятий
Орловской
области,
необходимо четко выделить потенциальных клиентов аутсорсинговых
компаний. Это отрасли промышленности, торговли и предприятия АПК.
Данные отрасли, с одной стороны, обладают достаточными финансовыми
ресурсами для применения аутсорсинга, а с другой, - большая часть этих
предприятий нуждается в коренной перестройке всей структуры управления
и работы.
Рассматривая современные тенденции развития рынка аутсорсинговых
услуг Орловской области, можно отметить, что о развитости той или иной
сферы деятельности свидетельствует четкая сегментация рынка.
Передаваемые на аутсорсинг функции предприятий в Орловской
области представлены на рисунке 13.
24
На основании данных рисунка может быть сделан вывод, что на
предприятиях Орловской области самыми популярными функциями для
передачи на аутсорсинг являются такие функции как физическая охрана,
сфера обслуживания (уборка, питание) – 58%, логистика и транспорт – 33%,
организация питания сотрудников – 29%, юридическое обеспечение – 26%.
Рисунок 13 - Специфика функций предприятий Орловской области для
передачи на аутсорсинг
Типичные функции по аутсорсингу бизнес-процессов, требующие
высокого уровня профессионализма, в настоящий момент предприятия
Орловской области реализуют, преимущественно используя внутренние
ресурсы [16].
Это связано с тем, что руководители предприятий в Орловской области
прибегают к аутсорсингу с целью финансовой экономии, а не как к
механизму повышения конкурентоспособности за счет применения новых
компетенций, интеллектуальных ресурсов, новейших технологий, навыков и
умений. В связи с этим, а также с определенной «непрозрачностью»
экономической среды, чаще всего в Орловской области на аутсорсинг
передают, как правило, стандартные, хорошо отработанные процессы, не
требующие формирования и применения нового знания. Кроме того,
нестабильность и непредсказуемость экономической среды также сдерживает
развитие аутсорсинга в Орловской области. Предприятия в данном субъекте
Российской Федерации ориентированы, в основном, на краткосрочные
25
договорные отношения, тогда как аутсорсинг предполагает заключение
долгосрочных контрактов [7].
Одним
из
показателей
развитости
рынка
является
четкое
распределений его долей между участниками. Все аутсорсинговые компании,
работающие на рынке Орловской области, не владеют пониманием того,
какие позиции они занимают и какую долю рынка контролируют.
Официальной статистики по аутсорсинговым компаниям не ведется.
Из этого можно заключить, что рынок аутсорсинга в Орловской
области еще не сформировался и его участники не позиционируют свое
положение. Ситуация усугубляется еще и тем, что нельзя назвать
конкурентами
большинство
аутсорсинговых
компаний
ввиду
их
некомпетентности.
Таким образом, в Орловской области рынок аутсорсинговых услуг пока
только формируется и положение многих компаний нестабильно, знание
конкурентов не оказывает решающего значения. При этом основными
конкурентами
настоящий
являются
момент
крупные
времени
московские
появление
компании.
московских
Однако
на
аутсорсинговых
компаний на Орловском рынке носит единичный, несистемный характер.
Постоянных представительств московских компаний в Орловской области
нет. Вместе с тем появление новых конкурентов может вынудить
аутсорсинговые компании консолидироваться.
Основной
упор
аутсорсинговые
компании
делают
на
свои
отличительные черты: индивидуальный подход к каждому клиенту, гибкое
ценообразование, отработанные методики ведения бизнес-процессов в
разных отраслях, передаваемых на аутсорсинг, наукоемкость, практический
опыт управления компаниями.
Множество современных предприятий в Орловской области сейчас
работают в формате сложных ограничений, а значит, их руководители
должны предельно внимательно относиться к управлению имеющимися
ресурсами. Все большее количество различных компаний пытаются
26
оптимизировать свою деятельность и сделать ее более прибыльной, а процесс
управления - более эффективным и независимым от сторонних факторов.
Аутсорсинг позволяет провести довольно тонкую настройку любого
бизнеса, сконцентрироваться производству на своей основной деятельности,
оперативно нарастить или сократить требуемые объемы производства, а
также использовать различные внешние ресурсы для оптимизации всех
бизнес-процессов.
Полномасштабно этот инструмент еще не используется, но по
сравнению с предыдущими годами в 2018 г. ожидается усиление спроса на
услуги сторонних квалифицированных специалистов. Рост числа контрактов
неуклонно идет вверх. Объемы аутсорсинга в сфере IT за год в Орловской
области выросли на 15%, а в сфере бухгалтерского обслуживания – на 12%. В
2018 г. рост спроса на соответствующие услуги тоже будет постепенно идти
вверх, хотя резких скачков не ожидается.
На рисунке 14 представлены основные факторы, которые на
сегодняшний день, по мнению экспертов, содействуют (стрелки вверх) и
препятствуют (стрелки вниз) развитию аутсорсинга в Орловской области.
Ключевым
фактором,
содействующим
развитию
аутсорсингав
Орловской области, который указали большинство (почти 30%) экспертов,
является стремление к оптимизации издержек на орловских предприятиях.
Также в числе важных позитивных факторов 12,7% экспертов отметили
тенденцию к повышению конкурентоспособности предприятий за счет
фокусировки на основном бизнесе, а 11,5% - усложнение ИТ-процессов на
орловских предприятиях и, как следствие, невозможность содержать
необходимый штат квалифицированных и дорогостоящих специалистов.
Среди негативных факторов основными являются:
- неготовность или неосведомленность заказчиков,
- не располагающая к аутсорсингу экономическая ситуация в сочетании
с общей незрелостью рынка. Также отмечались: недоверие к поставщикам
27
услуг, низкий уровень специалистов и поставщиков в общем и, как
следствие, слабая конкуренция.
Рисунок 14 - Факторы развития рынка аутсорсинга в Орловской
области
Из вышесказанного следует, что рынок аутсорсинговых услуг в
Орловском регионе является относительно новым направлением бизнеса,
который имеет свои отличительные особенности, связанные с экономикой
региона
и
его
географическим
положением
относительно
крупных
экономических центров.
Несмотря на выявленные сложности, в настоящее время аутсорсинг
является трендом развития экономики и фактически, необходимой составной
частью современной концепции менеджмента и действенным инструментом
экономической практики [7]. Востребованность услуг аутсорсинга в
Орловской области будет неуклонно расти в ближайшем будущем. При
правильной расстановке приоритетов в определении тенденций и перспектив
развитии
управления
конкурентной борьбе.
аутсорсинг
становится
мощным
оружием
в
28
1.3 Концепция использования аутсорсинга и аутстаффинга на
металлургических предприятиях
Аутсорсинг
предполагает
передачу
сторонней
организации
определенных задач, бизнес-функций или бизнес-процессов, обычно не
являющихся частью основной деятельности компании, но, тем не менее,
необходимых для полноценного функционирования бизнеса. Это могут быть
функции разработки, производства, технической поддержки, обслуживания,
администрирования,
даже
продаж
высококвалифицированными
специалистами сторонней компании [8]. Аутсорсинг является частью
стратегии управления компанией, а не просто видом партнерского
взаимодействия.
Аутсорсинг предполагает определенную реструктуризацию внутренних
процессов и внешних отношений организации. Решение об использовании
аутсорсинга носит стратегический характер. В каждой ситуации менеджмент
организации
должен
определить
целесообразность
использования
аутсорсинга.
Форма аутсорсинга определяет специфическую форму и условия
организации
совместной
деятельности
заказчика
и
исполнителя.
Классификационные критерии форм аутсорсинга отражены на рисунке 15.
Рисунок 15 - Классификационные критерии форм аутсорсинга
Основная цель системы аутсорсинга в коммерческой структуре снижение совокупных затрат, времени исполнения полученного заказа в
29
режиме повышения качества [9]. Благодаря использованию системы
аутсорсинга становится возможным повысить эффективность управления
компанией независимо от ее загруженности и в первую очередь в результате
повышения качества исполнения. При этом происходит сокращение расходов
на собственную инфраструктуру, так как оплачиваются только услуги
аутсорсинговой компании. Делегирование вспомогательных процессов
помогает менеджерам концентрировать внимание и ресурсы на основной
деятельности.
Практика
показала,
что
большинство
участников
бизнеса
положительно оценили использование услуг системы аутсорсинга. На
рисунке 16 представлены данные оценки респондентов относительно
успешности аутсорсинговых контрактов.
Рисунок 16 - Успешность аутсорсинговых контрактов
Абсолютное
большинство
респондентов
(91%)
указали,
что
поставленные цели при использовании аутсорсинга были в той или иной
степени достигнуты. Лишь 3% признали, что проект по использованию
аутсорсинга был неудачным. Среди причин неудач аутсорсинговых
контрактов чаще всего отмечают следующие: завышенные ожидания
высшего руководства и собственников предприятий, существенный срыв
30
сроков перехода на аутсорсинг, а также отсутствие должного управления
проектом со стороны компании-поставщика услуг.
Основным критерием вывода или не вывода процессов на аутсорсинг
является снижение издержек (за счет более высокой эффективности работы
компании-аутсорсера) и повышение качества предоставляемых услуг.
Преимущества, которые получает металлургическое предприятие при
передаче непрофильных функций сторонним организациям:

рост рентабельности бизнеса, снижение себестоимости функций,
передаваемых аутсорсеру;

концентрация усилий на основном бизнесе;

привлечение опыта аутсорсера;

доступ к новейшим технологиям;

надежность и стабильность

гибкость масштабов бизнеса;

перераспределение
ресурсов,
ранее
задействованных
на
второстепенных направлениях, большая свобода направления инвестиций в
инфраструктуру компании;

передача ответственности за выполнение конкретной функции.
К числу рисков, снижающих эффект от передачи работ и услуг
сторонним организациям, относятся:

снижение производительности труда в основной деятельности;

увеличение эксплуатационных затрат;

потеря контроля над собственными ресурсами, отрыв руководства от
части деятельности компании;

утечка конфиденциальной информации;

правовые риски;

опасность вывода за пределы слишком многих видов компетенций и
лишения части собственных ресурсов и возможностей, возможность утраты
конкурентных преимуществ;

опасность банкротства аутсорсера.
31
Мотивы использования аутсорсинга организациями:
 все возрастающее усложнение бизнес-процессов;
 стремление к оптимизации экономических показателей:
 желание получить высокое качество выполнения бизнес-функций и
при этом сократить собственные затраты;
 стремление сосредоточиться на основном виде деятельности;
 дефицит управляемости в организационном развитии;
 желание привлечь высококачественный опыт;
 направленность
на
высокие
технологии,
в
т.ч.
в
аспекте
организационного развития, необходимость быстрого и качественного
осуществления изменений, потребность сократить издержки на развитие.
Перспективными
сферами
применения
аутсорсинга
в
металлургических предприятиях являются:
 маркетинг (исследования, мониторинг рынка, реклама и др.);
 логистика (досмотр грузов, выбор перевозчиков, складирование);
 управление транспортным обслуживанием; менеджмент;
 недвижимость и производственные мощности (столовые, уборка и
обслуживание помещений, охрана, инженерные сети);
 информационные технологии (обслуживание, настройка и ремонт
техники, консалтинг, центры обработки данных, сопровождение серверов);
 администрирование
(типографские
услуги,
почта,
канцелярия,
телефонная
поддержка,
консультации и обучение, бухгалтерский учет и др.);
 сервис
(работа
по
претензиям,
информационные системы обслуживания);
 финансы (выплата заработной платы, платежи, бухгалтерское
сопровождение);
 персонал (найм).
Концепция
аутсорсинга
является
выражением
корпоративной
философии в виде целостной совокупности целей, задач, принципов
32
организации, направленных на максимальное удовлетворение запросов
потребителей и заказчиков в режиме высокого качества, своевременности
исполнения и оптимизации затрат. Концепция аутсорсинга компании
отражает взаимозависимость между запросами потребителей, заказчиков,
организации и поставщиками услуг аутсорсинга[10].
Процесс принятия решения о передаче каких-либо функций на
аутсорсинг обычно состоит из нескольких этапов, которые отражены в
таблице 2.
Таблица 2 - Процесс принятия решения о передаче функций на
аутсорсинг
Этапы
Содержание
1
2
Определение
целей Формируются количественные (сокращение операционных
аутсорсинга
расходов, повышение прибыльности и др.) И качественные
(достижение конкурентных преимуществ, доступ к новым
технологиям и др.) Цели использования аутсорсинга
Анализ собственных Анализ структуры стоимости работ и услуг, которые
возможностей
предполагается передать на аутсорсинг. Если на этом этапе
компании
удается уменьшить издержки и обеспечить конкурентоспособную
цену работ и услуг, то их передавать на аутсорсинг нет
необходимости, т.к. Аутсорсинг связан с определенными рисками
Анализ возможностей Анализируется ситуация на рынке, исследуются возможности
потенциальных
компаний-аутсорсеров, динамика цен на работы и услуги,
компанийкоторые предполагается передать сторонним организациям.
аутсорсеров
Кроме анализа финансовой отчетности потенциальных
поставщиков необходимо оценить качество их продукции или
услуги, опыт в предоставлении услуги, репутацию
Подготовка решения
Сравнение внутренних возможностей компании и предложений
аутсорсеров. На этом этапе заканчивается процесс накопления и
обработки информации, необходимой для оценки эффективности
аутсорсинга и выбора компании-исполнителя
Анализ
и
оценка Рисками могут быть: угроза нарушения конфиденциальности;
рисков
затраты на возврат процесса, заключения нового аутсорсингового
контракта в случае разрыва отношений; зависимость от одного
поставщика услуг; угроза банкротства исполнителя услуг. Риски
передачи
бизнес-процесса
на
аутсорсинг
оцениваются
количественно и качественно. Если риск делегирования
достаточно высок, то бизнес-процесс целесообразно оставить во
внутрифирменной иерархии. При низком или приемлемом для
заказчика уровне риска существует возможность делегирования
бизнес-процесса на аутсорсинг
33
Продолжение таблицы 2
1
2
Оценка
Оценивается экономическая эффективность передачи выполнения
экономической определенных работ, услуг сторонним организациям с учетом рисков.
эффективности Оценка может осуществляться путем сопоставления расходов компании
на оплату услуг сторонней организации (аутсорсеру) и затрат компании
на выполнение вспомогательной функции собственными силами. При
этом учитываются затраты компании, связанные с увольнением и
приемом сотрудников, выполняющих функции, выводимые на
аутсорсинг, а также величина минимального эффекта от применения
аутсорсинга
Принятие
Руководство компании на основании выполненного расчета
решения
об экономической
эффективности
использования
аутсорсинга,
использовании сопоставления преимуществ и возможных рисков принимает решение о
аутсорсинга
возможности передачи определенных функций на аутсорсинг
При рассмотрении возможности о передачи какой-либо функции на
аутсорсинг важным вопросом является его стоимость. На рисунке 17
представлены
принципы
ценообразования
на
услуги
аутсорсинга,
используемые поставщиками услуг.
Рисунок 17 - Принципы ценообразования на услуги аутсорсинга
Большинство
ценообразования
(около
используют
44%)
компаний
индивидуальный
в
качестве
подход
для
принципа
каждого
конкретного заказчика, около 24% опрошенных используют фиксированные
тарифы на услуги аутсорсинга, 17% ориентируются на средние рыночные
цены.
34
Также важно правильно выбрать поставщика услуг по аутсорсингу. На
рисунке 18 представлен рейтинг критериев выбора поставщика услуг
аутсорсинга. Эксперты имели возможность выбрать из представленного
списка не более 3-х вариантов ответа.
Рисунок 18 - Критерии выбора поставщика услуг
Наиболее важным критерием выбора поставщика для большинства
металлургических предприятий остается стоимость услуг. Этот фактор
назвали важным почти 83% опрошенных предприятий. Также при выборе
поставщика играют большую роль известность и репутация поставщика,
опыт работы на рынке и отраслевая экспертиза. Эти факторы отметили в
качестве важных около половины респондентов (45-52%).
Таким
образом,
использование
аутсорсинга
металлургическим
предприятием предоставляет как и преимущества, в том числе в виде
сокращения расходов на непрофильной бизнес, так и имеет свои недостатки.
Однако это перспективное направление развития современных предприятий,
поскольку предоставляет больше глобальных возможностей. Использование
аутсорсинга повышает эффективность функционирования предприятий в
области информационных технологий, обеспечения персоналом, финансов,
оказания услуг и в производственной сфере, что помогает компаниям
сократить издержки, приспособиться к новым условиям внешней среды,
улучшить качество продукции и услуг, уменьшить риски [8].
35
2 КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ОЦЕНКА ПЕРСПЕКТИВ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ
АУТСОРСИНГА В ООО МК «ЛАТУНИ»
2.1 Общая характеристика предприятия
Металлургическая компания «Латуни» - предприятие, которое было
создано 1 апреля 2003 года. При его создании были учтены все передовые и
научно-технические
разработки.
«Научно-технический
центр
Учредителями
«Латуни»
и
предприятия
Промышленная
являются
Компания
«Вторалюмпродукт» (г. Москва).
ООО МК «Латуни» - одно из ведущих предприятий вторичной цветной
металлургии, специализирующееся
в области
разработки
технологии
производства вторичных медных сплавов, таких как литейные латуни и
бронзы. ООО МК «Латуни» совместно с Научно-техническим центром
«Латуни», заготовительными предприятиями ОАО «Орел ВЦМ» г. Орел,
ООО «Вторцветмет» г. Курск образуют единый научный технологический и
производственный комплекс, перерабатывающий латуней и бронз свыше
7000 тонн в год.
Производственная площадка Металлургической компании (общей
площадью 18 тыс. кв. метров) базируется на месте бывшего главного
литейного цеха МЗАЛа (3 пролета). Корпус несколько лет стоял под
открытым небом и представлял собой территорию, заваленную непригодным
оборудованием,
мусором.
За
металлоконструкциями,
период
2004
года
строительными
проведен
отходами
комплекс
и
ремонтно-
восстановительных работ и реконструкция самого здания. Более 500 тонн
металлоконструкций было вырезано и вывезено на стадии подготовки
строительства. Приобретено и смонтировано оборудование шихтового и
электроплавильного участка, реконструированы помещения лаборатории и
офиса.
36
К концу 2005 года завершились строительно-монтажные работы по
печной эстакаде двух индукционных печей вместимостью по 2,5 тонны,
приступили
к
пуско-наладочным
работам
и
отработке
технологии
производства литейных сплавов латуней и бронз.
Предприятие успешно перерабатывает любые виды латунных и
бронзовых отходов и ломов. В качестве сырья для производства сплавов
используется лом и отходы меди и медных сплавов классов А,Б групп 1-12
ГОСТ 1639-93. Поставка сырья производится как по прямым договорам, так
и по давальческому договору.
На предприятие сырье доставляется автомобильным транспортом.
Выгрузка осуществляется вручную с использованием электромостового
крана и вилочного автопогрузчика. Одним из главных условий получения
качественных сплавов является подготовка сырья к плавке. Подготовка лома
и отходов к плавке производится на автоматизированной линии или при
помощи ручной сортировки с целью их разделения по химическому составу,
а также для выделения крупногабаритных деталей и сложного лома с
приделками из разных медных сплавов и из черных металлов.
Все сырье при поступлении, в процессе подготовки и перед загрузкой в
печи проходит следующие стадии контроля:
- взвешивание на электронных весах с пределами взвешивания 4010000 кг;
- визуальный пиротехнический контроль с выборкой обнаруженных
взрывоопасных предметов (за исключением ВОП, опасных в обращении,
транспортировке и хранении, извлечение которых производят специалисты
МЧС);
- входной дозиметрический контроль, проводимый с помощью
приборов СРП 88, ДРГ 01.
В
обоих
случаях
высококвалифицированными
качество
подготовки
специалистами.
электромостовым краном направляется на плавку.
сырья
определяется
Подготовленное
сырье
37
В
качестве
плавильных
агрегатов используются
индукционные
тигельные печи промышленной частоты ИЧП 2,5, имеющие следующие
основные характеристики:
- вместимостью 2,5 тонны;
- производительность 0,78 т/час;
- футеровка – на основе кварцита.
Производственные мощности предприятия позволяют выпускать
сплавы в виде «евро» чушек весом 18-20 кг. Плавка проводится с
использованием флюсов, что обеспечивает повышенный выход годного
металла и частичное рафинирование сплава. Процесс разлива металла
оборудован автоматическими укладчиками чушек.
Технологический контроль и контроль качества готовой продукции
осуществляется
высококвалифицированным персоналом при помощи
современного лабораторного оборудования. Разработанная на предприятии
математическая модель расчета оптимальных условий плавки на основе
данных
об
имеющемся
сырье
и
необходимых
сплавах
позволяют
минимизировать затраты на производство.
Готовая продукция включает в себя сплавы следующих марок: ЛС;
ЛСд; ЛКС; БрО5Ц6С5; БрО3Ц8С4Н1; БрА10Ж3; БрО3Ц13С4. В месяц здесь
выплавляется 360 тонн сплавов. Сплавы поставляются на предприятия
Орловской области, в другие регионы России.
По организационно-правовой деятельности ООО «МК «Латуни»
зарегистрировано в отделе по экономике Администрации Мценского района
и является юридическим лицом.
По законодательству ООО МК «Латуни» является плательщиком
следующих налогов:
- налога на прибыль организаций;
- транспортного налога;
- в качестве налогового агента - налога на доходы физических лиц по
ставке 13% от совокупного дохода;
38
- страховых взносов в государственные внебюджетные фонды по
суммарной ставке 30,0% от величины фонда оплаты труда;
- НДС.
Во главе предприятия стоит генеральный директор, на которого
возлагаются следующие функции:
- осуществление контроля за соблюдением законности деятельности
всех служб;
- осуществление общего руководства производственно-хозяйственной
и финансово-экономической деятельностью предприятия;
- организация взаимодействия всех структурных подразделений, цехов
и производственных единиц;
-
обеспечение
выполнения
всех
принимаемых
предприятием
обязательств, в том числе обязательства перед бюджетом и внебюджетными
фондами;
- создание условий для внедрения новейшей техники и технологии,
прогрессивных форм управления и организации труда;
- защита имущественных интересов предприятия в суде, арбитраже,
органах государственной власти;
- принятие мер по обеспечению безопасных условий труда.
Главный бухгалтер ООО МК «Латуни» обеспечивает контроль и
отражение
на
предприятием
счетах
бухгалтерского
хозяйственных
операций,
учета
всех
осуществляемых
предоставляет
оперативную
информацию, составляет в установленные сроки бухгалтерскую отчетность,
осуществляет экономический анализ финансово-хозяйственной деятельности
предприятия, в целях выявления и мобилизации внутренних резервов; кассир
– ведет учет, оформляет кассовые документы; кладовщик – принимает
готовую продукцию на склад, ведет учет.
Организационная структура управления представлена на рисунке А.1.
Главное подразделение на заводе – плавильный цех. Работа завода
зависит, прежде всего, от наличия сырья. Поставкой лома и отходов цветных
39
металлов и сплавов занимается отдел закупок. Принимает сырье на завод
служба приемки. Далее оно поступает вспомогательный (шихтовый) участок.
Отсортированный и проверенный латунный, бронзовый лом поступает на
плавильный участок, руководит которым начальник плавильного участка.
Подготовленное шихтовым участком сырье загружается в печь,
плавится, доводится до требуемого химического состава. Весь процесс от
подготовки сырья на каждую плавку до корректировки плавки контролирует
главный инженер-технолог. Готовый металл разливается в чушки, которые
формируются в пакеты и отправляются на склад готовой продукции, где
подвергаются обработке и подготовке к отгрузке.
Сердце
завода
–
центральная
заводская
лаборатория.
Здесь
осуществляется анализ поступающего сырья, химический состав металла в
процессе плавления и корректировки и, конечно, готовой продукции.
Спектральная
лаборатория
оснащена
экспресс
-
анализатором
фотоэлектрической системы МФС-8, имеющий 24 канала спектральных
линий различных элементов, позволяет максимально точно определить
содержание химических элементов, обеспечивая стабильность показаний. На
приборе работают опытные лаборанты. 19 мая 2006 года лаборатория прошла
аккредитацию, по результатам которой был выдан Сертификат соответствия
требованиям
Системы
аккредитации
аналитических
лабораторий
регистрационный номер 750 Федерального агентства промышленности.
Предприятие расположено в непосредственной близости от крупных
транспортных магистралей, снижающих затраты по транспортировке сырья и
готовой продукции.
На заводе постоянно идет процесс модернизации производства и
внедрения новых технологий. По своему техническому и технологическому
оснащению ООО «МК «Латуни» стремиться стать одним из передовых
металлургических предприятий России.
40
2.2 Анализ внешней среды предприятия
Любая организация функционирует, имея связь с рынком: поставляя на
него
изделия,
услуги
и
обеспечивая
покупателей
соответствующей
информацией. С рынка предприятие получает деньги и снова информацию –
об объемах и темпах продажи, мнение покупателей данные о товарах
конкурентов
и
т.д.
Таким
образом,
возникает
замкнутая
система,
функционирующая как единое целое.
Кроме того, имеется еще одна замкнутая система, в которой
предприятие является как бы принимающим звеном по отношению к
поставщикам товаров. В ответ на этот материальный поток, предприятие
направляет информацию в деньги. В итоге организация оказывается тесно
связанной с тем, что принято называть внешней средой.
В
современной
организаций,
Согласно
научной
наиболее
этой
литературе,
распространена
концепции,
во
посвященной
концепция
внешней
среде
изучению
четырех
любой
уровней.
организации
целесообразно выделять четыре уровня, каждый из которых имеет свои
особенности воздействия на деятельность организации. Структура внешнего
окружения ООО МК «Латуни» представлена на рисунке 19.
Все
уровни
внешней
среды
связаны
между
собой
системой
формальных и неформальных коммуникаций: постоянных, с помощью
которых
осуществляется
бесперебойный
обмен
ресурсами
между
организацией и внешней средой, и спорадических кратковременных. В этом
плане основная задача ООО МК «Латуни» - использовать связи с внешней
средой для прямого и косвенного поддержания баланса с внешней средой на
входе и выходе.
Для решения этой задачи важно выбрать сферу изучения внешней
среды, определить ее характеристики и на основе связей между отдельными
сферами
и
объектами
внешней
среды
взаимодействия с внешней средой (рисунок 19).
сформировать
стратегии
41
Общество
Уровень развития науки и техники
Демографическая ситуация
Образовательный уровень
Институциональный
Политический климат
Культура
уровень
Правовая
СМИ
система
Органы государственРыночный
Общественные
Экономика
ного и мунициуровень
организации
пальногоуправ-Рабочая сила
Конкуренты
ления
Ближний
Поставщики уровень Партнёры
Контролирующие Заказчики
организации
Законодательные
Банки
органы
Акционеры Клиенты
Общественные
Собственники
движения
Попечители
Потребители Широкая
общественность
ООО МК
«Латуни»
Рисунок 19 – Структура внешнего окружения организации
При этом внешнее окружение изучается в первую очередь для того,
чтобы выявить те угрозы и возможности, которые организация обязательно
должна учитывать при определении своих целей и при управлении
процессом их достижения.
Одной из наиболее доступных методик анализа непосредственного
окружения предприятия является SWOT – анализ. В рамках проведения
SWOT-анализа исследуются основные факторы «микросреды» (клиентура,
конкуренты, каналы распределения, поставщики), которые влияют на
деятельность предприятия.
Целью ООО «МК «Латуни» является повышение технического уровня
эксплуатации оборудования и реализации на основе получения прибыли.
Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в
деятельности субъектов, снабжающих предприятия различным сырьем,
материальными ресурсами, необходимыми для производственной и научно –
технической деятельности.
42
Основными поставщиками сырья являются региональные предприятия
Орловский, Курский, Белгородский, Воронежский «Вторцветмет».
При анализе микроокружения ООО МК «Латуни» также следует
изучить конкурентов.
Конкуренты - это внешний фактор, влияние которого невозможно
оспаривать. Во многих случаях именно конкуренты определяют, какого рода
продукцию можно продавать и какую цену запросить. Если не удовлетворить
нужды потребителей более эффективно, чем конкуренты, то предприятие
просуществует недолго. Конкуренция является своеобразным двигателем
вперед.
Основными конкурентами являются следующие предприятия:
- ООО «Вторцветмет» г. Мценск;
- ООО «Сплавмед» г. Москва;
- АО «Бологовский металлургический комбинат» г. Бологое;
- АО «Вологодский ВЦМ» г. Вологда;
- ООО «Галактика» г. Подольск.
За счет масштаба такие предприятия могут экономить на многих
статьях своего бюджета. А это означает, что они могут предложить более
низкие цены для покупателей. В такой ситуации ООО МК «Латуни»
приходится включаться в более жесткую конкурентную борьбу, то есть
снижать цены, а для этого снижать затраты на производство, поэтому здесь
не обойтись без продуманной и предусмотренной политики.
Изучение потребителя – важнейший исходный момент маркетинговой
деятельности. Потребители - это один из основных для любого предприятия
факторов, так как именно они определяют, какую продукцию производить и
по какой цене ее можно продавать. Удовлетворение требований и
конкретного спроса покупателей определяет цель и содержание бизнеса.
Эффективность организации зависит от ее способности находить или
создавать для себя потребителя результатов ее деятельности и удовлетворять
его запросы. Потребители, решая какие товары и услуги для них желательны
43
и по какой цене, определяют для организации ее главную цель и политику.
Тем самым необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет
на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых
ресурсов. Воздействие потребителей на внутренние переменные структуры
зачастую значительно.
Что касается потребителей, то здесь можно сказать, что основными
потребителями ООО МК «Латуни» являются:
- АО «Пензенский арматурный завод» - производство запорной
арматуры, сантехники;
- ООО «НПФ Металлкомплекс» г. Каменск-Уральск;
- АО «Каменск-Уральский завод ОЦМ» - обработка цветных металлов;
- АО «Автосельмаш», г. Орел – производство комплектующих для
автомобилей;
-
АО
«Ливгидромаш»,
г.
Ливны
–
производство
насосов
и
оборудования для насосов;
- АО «РЖД Ярославский электровозоремонтный завод» им. Б.П.
Бещева – производство запчастей для железнодорожных составов;
- ЧУП «Цветмет», Республика Беларусь;
- АО «Калужский завод автомобильного электрооборудования», г.
Калуга;
- производственное предприятие «Цветлит», Республика Беларусь;
- АО «Нептун», г. Ставрополь;
- АО «Башвторцветмет», г. Уфа;
- ООО ТД «Матекс», г. Москва;
- ООО «Мценскпрокат», г. Мценск;
- ООО «Санлит-Т», г. Санкт-Петербург;
- ООО «Сантарм», г. Ростов-на-Дону;
- ООО «Динамо-плюс», г. Москва;
- АО «Мценский литейный завод», г. Мценск.
44
В качестве контактной аудитории выступают средства массовой
информации, Интернет.
Отношение с местным населением. Для большинства организаций
отношение местного населения имеет значение как фактор среды косвенного
воздействия.
Многие
организации
прилагают
немало
усилий
для
поддержания хороших отношений с местным населением, в среде которого
они функционируют. Эти усилия могут выражаться в форме финансирования
школ, благотворительной деятельности или поддержание талантливой
молодежи. Также на предприятии создан профсоюз, который ведет
переговоры по поводу заработной платы, изменения условий труда и
предоставления различных льгот своим работникам.
Законы и государственные органы. Каждая организация имеет
определенный правовой статус, и именно это определяет, как организация
может
вести
дела
и
какие
налоги
должна
платить.
Состояние
законодательства часто характеризуется не только его сложностью, но его,
подвижностью и в ряде случаев неопределенностью. В РФ принимается
множество
законов,
непосредственно
влияющих
на
организации,
регулирующих их деятельность. Организации обязаны соблюдать не только
федеральные
и
региональные
законы,
но
и
требования
органов
государственного регулирования. Эти органы обеспечивают принудительное
выполнение законов в соответствующих сферах своей компетенции, а также
вводят
собственные
требования,
зачастую
имеющие
силу
закона.
Министерства и ведомства Правительства, Центральный банк, департаменты,
управления и отделы местных органов власти занимаются контролем,
лицензированием деятельности по различным направлениям.
За
деятельностью
ООО
МК
«Латуни»
следят
различные
государственные органы, например:
- налоговая инспекция – контролирует за своевременностью и
полнотой уплаты налогов предприятием;
- пожарная охрана – следит за соблюдением пожарной безопасности;
45
- Санитарно-эпидемиологическая служба – проверяет соблюдение
гигиенических правил и норм в местах приема пищи;
- Орловский ВЦСМ, «Фонд инспекционного контроля» - проверяют
деятельность предприятия, а также качество выпускаемой продукции.
Таким образом, ООО МК «Латуни» успешно взаимодействует с
внешней средой, в которой оно функционирует.
Факторы среды косвенного воздействия имеют более сложную
структуру, многоплановый характер. Они в меньшей мере, чем факторы
среды прямого воздействия, испытывают влияние организации. Информация
о среде косвенного воздействия часто неполная. В условиях усиления
воздействия этой среды на конкурентоспособность организации здесь
приходится полагаться на субъективные оценки, а не на аналитические
данные.
Технологии как фактор среды косвенного воздействия характеризуют
общий уровень производительных сил. Это наиболее динамичный фактор
данной среды. Уровень и темп изменения технологий в различных отраслях
существенно
отличаются.
Однако
наиболее
наукоемкие
отрасли
и
производства - компьютерные технологии, системы телекоммуникаций,
производство синтетических материалов - оказывают значительное и все
возрастающее воздействие на другие организации, эффективность их
деятельности. На смену трудоемкой и фондоемкой стадиям развития
производства пришли наукоемкие технологии, позволяющие экономить
традиционные ресурсы.
ООО МК «Латуни» оснащен оборудованием, применение которого
позволяет
выпускать
продукцию,
соответствующую
требованиям,
предъявляемым к данной категории товаров.
Парк оборудования ООО МК «Латуни» формируется на основе
стратегии непрерывного развития производства, которая предполагает
оснащение
предприятия
использование
передовых
самым
современным
технологий.
оборудованием
Оборудование
и
предприятия
46
функционирует
в
соответствии
с
самыми
строгими
принципами
безопасности.
Темпы инфляции, безработицы, ставки налогов и банковских кредитов,
формы
и
масштабы
государственной
поддержки
бизнеса
и
т.д.
непосредственно воздействуют на взаимосвязи организации с поставщиками
и потребителями, на поведение конкурентов. Например, установление
налоговых льгот способствует притоку капитала, а следовательно, облегчает
удовлетворение потребности в финансовых ресурсах. Прогноз повышения
уровня инфляции побуждает увеличивать материальные запасы, получение
кредитов. Возрастание спроса на материальные и финансовые ресурсы также
затрудняет их приобретение.
Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на
рынке, существует SWOT-анализ – это определение сильных и слабых
сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его
внутренней среды:
- сильные стороны (Strengths) – преимущества предприятия;
- слабые стороны (Weaknesses) – недостатки предприятия;
-
возможности
(Opportunities)
–
факторы
внешней
среды,
использование которых создаст преимущества предприятия на рынке;
- угрозы (Threats) – факторы, которые могут потенциально ухудшить
положение предприятия на рынке.
Для проведения анализа необходимо:
- определить основное направление развития предприятия (его
миссию);
- взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять,
возможно ли двигаться в указанном направлении и какие образом это лучше
сделать;
- поставить перед предприятием цели, учитывая его реальные
возможности (определение стратегических целей предприятия).
47
Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOTанализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и
слабые стороны предприятия, а так же рыночные возможности и угрозы.
Матрица SWOT- анализа ООО МК «Латуни» представлена в таблице 3.
Таблица 3 - SWOT-анализ ООО МК «Латуни»
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ
Высококвалифицированный
производственный персонал
Высокий потенциал обучаемости
персонала
Современное инструментальное
производство
Высокое качество сплавов
Зарубежные покупатели
Использование новых технологий
Балл
5
4
5
5
4
5
Итого
28
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
Балл
Высокий уровень цен на литье
4
Большая
длительность
подготовки производства
5
Большой
срок
проработки
коммерческих предложений
4
Отсутствие
ориентации
работников на потребителя
4
Отсутствие единой концепции
ресурсосбережения
4
Итого
21
ВОЗМОЖНОСТИ
В отрасли имеется значительный
инвестиционный потенциал
Расширение ассортимента
Расширение
номенклатуры
простых изделий при снижении
себестоимости
Объединение производства литья,
сплавов и литья оливок, если оба
производства будут находится
рядом, экономия энергозатрат
Балл
4
5
4
4
Итого
17
УГРОЗЫ
Балл
Совершенствование технического
потенциала
5
Рост
объемов
производства
конкурентов за счет возможности
изготовления латуни
4
Захват
рынка
сторонними
производителями
5
Снижение доходности продукции
3
Итого
17
По результатам проведенного SWOT-анализа внутренней и внешней
среды ООО МК «Латуни», видно, что сильные и слабые стороны превышают
количество возможностей и угроз предприятия. Однако нельзя не учитывать
важность серьезных возможностей и угроз (угроза возникновения поломок
производственного оборудования, низкий уровень автоматизации), так как,
упустив их из-под контроля, предприятие рискует оказаться в крайне
неблагоприятном состоянии. Поэтому основной задачей предприятия
является как можно более полное устранение угроз, а так же реализация
имеющихся возможностей.
48
2.3
Анализ
основных
показателей
финансово-хозяйственной
деятельности предприятия
При анализе финансово-хозяйственной деятельности предприятия
основное внимание уделяется финансовым результатам деятельности
предприятия:
выполнению
финансового
плана,
эффективности
использования собственного им заемного капитала, выявлению резервов
увеличения прибыли, роста рентабельности, улучшения финансового
состояния и платежеспособности предприятия.
Анализ хозяйственной деятельности является важным элементом в
системе управления производством, действенным средством выявления
внутрихозяйственных резервов, основой разработки научно обоснованных
планов-прогнозов
и
управленческих
решений
и
контроля
над
их
выполнением с целью повышения эффективности функционирования
предприятия.
Основным источником информации для проведения анализа являются
бухгалтерский баланс и отчет о финансовых результатах, которые приведены
в приложениях Б и В.
Проведем анализ хозяйственной деятельности ООО МК «Латуни» за
2015-2017 гг., используя данные бухгалтерского баланса и отчета о
финансовых результатах за 2015-2017 гг. Результаты анализа отражены в
таблице 4.
Проанализировав таблицу 4, можно сделать вывод об увеличении
выручки в анализируемом периоде. Изменение выручки в 2016 году по
сравнению с 2015 годом составило 4,63%, а в 2017 году по сравнению с 2016
годом данный показатель составил 3,35%.
Удельный вес себестоимости в общем объеме выручки в 2016 году
составил 68,21%, что на 14,02% больше показаний 2015 года. Это
неблагоприятная тенденция, так как увеличение себестоимости приводит к
уменьшению прибыли.
49
Таблица
4
-
Основные
показатели
результатов
финансово-
хозяйственной деятельности ООО МК «Латуни» за 2015-2017 гг.
Годы
Показатель
Выручка, тыс. руб.
Себестоимость от продаж в общем
объеме выручки, %
Совокупные активы, тыс. руб.
Доля основных средств в активах, %
Оборотные активы, тыс. руб.
Фондоотдача (по реализованной
продукции), руб./руб.
Доля
материальных
затрат
в
себестоимости продукции, %
Материалоотдача (по реализованной
продукции), руб./руб.
Среднесписочная
численность
работников (ППП), чел.
Производительность
труда
(по
реализованной продукции) в расчете
на одного работника (ППП), тыс.
руб./чел.
Среднемесячная оплата труда одного
работника (ППП), тыс. руб.
Валовая прибыль, тыс. руб.
Прибыль (убыток) от продаж, тыс.
руб.
Чистая прибыль, тыс. руб.
Рентабельность
(убыточность)
продаж (оборота), %
Убыточность продукции, %
Убыточность активов, %
Продолжительность одного оборота
оборотного капитала, дни
Коэффициент
обеспеченности
собственными
оборотными
средствами
Показатель отношения дебиторской
задолженности
к
совокупным
активам
Показатель отношения дебиторской
задолженности
к
кредиторской
задолженности
Коэффициент
автономии
(финансовой независимости)
Коэффициент текущей ликвидности
Показатель
обеспеченности
обязательств активами
Темп роста, %
2016/
2017/
2015
2016
104,63 103,35
2015
2016
2017
137 430
143 797
148 612
54,19
68,21
65,88
-
-
180 198
30,60
116 822
161 405
32,68
97 035
144 132
35,41
77 352
89,57
83,06
89,3
79,72
2,49
2,73
2,91
109,64
106,59
70,83
78,63
85,7
-
-
1,6
1,86
1,77
116,25
95,16
206
189
243
91,75
128,57
667,14
760,83
611,57
114,04
80,38
18438
19758
20762
107,16
105,08
62 957
45 719
50 710
72,62
110,92
(9 982)
(24 626)
(21 904)
246,7
88,95
(8 240)
(21 567)
(18 304)
261,74
84,87
-7,26
-17,13
-14,74
-
-
-13,4
-5,64
-25,11
-16,30
--22,37
-15,73
-
-
320
390
465
121,88
119,23
0,80
0,73
0,64
109,59
87,67
0,20
0,12
0,003
60
2,5
0,03
1,05
2,45
350
233,33
0,87
0,84
0,81
96,55
96,43
7,05
4,71
3,52
66,81
74,73
6,60
5,25
4,40
79,55
83,81
50
В 2017 году ситуация улучшилась и данный показатель составил 65,88
%, что на 2,33% ниже, чем в предыдущем периоде.
Изменение совокупных активов имело отрицательную тенденцию в
2016 г. – 10,43%. К концу 2017 г. данные показатели также имеют тенденцию
к снижению на 10,7%, что негативно сказывается на деятельности ООО МК
«Латуни».
Данные таблицы свидетельствуют о том, что доля основных средств в
активах в 2016 году по сравнению с 2015 годом увеличилась на 6,8%. В 2017
году данный показатель также увеличился и составил 35,41%, что на 8,35%
выше, чем в предыдущем периоде.
За исследуемый период наблюдается уменьшение оборотных средств,
что отрицательно сказывается на деятельности предприятия. Так, в 2016 году
оборотные средства уменьшились на 16,94%, а в 2017 году - на 20,28%.
Уменьшение оборотных средств свидетельствует о том, что на
предприятии сформирована менее мобильная структура активов, что
ухудшает финансовое положение предприятия, так как не способствует
ускорению оборачиваемости оборотных средств.
В ООО МК «Латуни» наблюдается тенденция увеличения фондоотдачи
по реализованной продукции. В 2016 году по сравнению с 2015 годом она
увеличилась на 9,64%, в 2017 году по сравнению с 2016 годом на 6,59%, что
составило
2,91
руб.
Это
свидетельствует
о
том,
что
имеющиеся
производственные фонды стали использоваться более эффективно, чем за
предыдущий период.
Динамика фондоотдачи за 2015-2017 годы представлена на рисунке 20.
Рассматривая динамику численности персонала на протяжении
исследуемого периода, можно отметить, что в ООО МК «Латуни»
наблюдается уменьшение среднесписочной численности работников в 2016
году по сравнению с 2015 годом на 8,25%, увеличение в 2017 году по
сравнению с 2016 годом на 28,57%.
51
3
2,91
2,73
2,8
2,6
2,49
2,4
2,2
2015
2016
2017
Рисунок 20 - Динамика фондоотдачи ООО МК «Латуни», руб./руб.
Основная причина снижения данного показателя в 2016 году состоит в
увольнении
работников
предприятия
по
собственному
желанию.
Наблюдается сокращение списочной численности работников в отчетном
периоде, что сопровождалось снижением производительности труда на
одного работника на 19,62%.
В течение последних лет на ООО МК «Латуни» сохраняется довольно
высокий уровень заработной платы, что оказывает положительное влияние
на качество производимой продукции, и в целом на мотивацию сотрудников
предприятия.
Валовая прибыль в 2016 году по сравнению с 2015 годом сократилась
на 27,38%. Однако в 2017 году данный показатель увеличился на 10,92% и
составил 50 710 тыс.руб.
Данное изменение связано с уменьшением себестоимости в 2017 году,
что благоприятно сказывается на финансово-хозяйственной деятельности
ООО МК «Латуни».
Чистая прибыль – это прибыль, оставшаяся после налогообложения. В
исследуемом периоде предприятие работало с убытком и за все годы
величина чистой прибыли имеет отрицательное значение. На данном
предприятии показатель чистого убытка в 2016 году увеличился по
сравнению с 2015 годом на 13 327 тыс. руб., что является отрицательным
моментом и составил -21 567 тыс. руб., а в 2017 году убыток несколько
сократился прибыль значительно уменьшилась - на 15,13%, составив 18 304
52
тыс. руб. Изменение прибыли за анализируемый период представлено на
рисунке 21.
70000
60000
50000
62957
50710
45719
40000
30000
20000
10000
0
-10000
валовая прибыль
прибыль от продаж
-20000
-30000
-9982
чистая прибыль
-8240
-21904
-21567
-18304
-24626
Рисунок 21 – Динамика изменения прибыли предприятия, тыс.руб.
Рентабельность продаж (убыточность) за рассматриваемый период
имеет отрицательную динамику. При этом данный показатель в 2017 году
увеличился и составил -14,74%.
Уменьшение этого показателя свидетельствует либо о росте цен при
постоянных затратах на производство реализованной продукции, либо о
снижении затрат на производство при постоянных ценах.
Длительность одного оборота оборотных средств в 2016 году составила
390 дней, что свидетельствует об увеличении длительности оборота и
отражает рост к 2017 году на 19,23%. Это свидетельствует об увеличении
эффективности использования оборотных средств.
Динамика изменения коэффициентов ликвидности и финансовой
устойчивости представлена на рисунке 22.
Значение коэффициента обеспеченности собственными оборотными
средствами в 2016 году составило 0,73, что на 0,07 меньше, чем в 2015 году.
В 2017 году его уровень снизился еще на 0,09 и достиг 0,64. Данная
53
динамика имеет негативную оценку, поскольку предприятие не обладает
наличием собственных оборотных средств, необходимых для его финансовой
устойчивости.
7,05
4,71
3,52
0,8
0,87
0,73
0,84
0,64
0,81
2015
2016
2017
коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами
коэффициент автономии
коэффициент текущей ликвидности
Рисунок 22 - Динамика показателей платежеспособности и финансовой
устойчивости ООО МК «Латуни» за 2015-2017 гг.
Коэффициент автономии характеризует финансовую независимость
предприятия и определяет какая часть активов сформирована за счет
собственного капитала. Данный показатель за анализируемый период имел
отрицательное значение, которое полностью не соответствует норме. С 2016
году произошло его снижение на 0,03, в 2017 году он также уменьшился на
0,03, что является неблагоприятной тенденцией, так как свидетельствует об
увеличении зависимости от внешних источников финансирования.
В исследуемом периоде значение коэффициента текущей ликвидности
не соответствовало нормативному значению, что свидетельствует о
финансовой несостоятельности ООО МК «Латуни» и неспособности
предприятия отвечать по своим обязательствам.
Таким образом, проведенный анализ основных технико-экономических
показателей деятельности предприятия показал, что финансовое состояние
54
ООО
МК
«Латуни»
неустойчиво,
о
чем
свидетельствует
ряд
проанализированных показателей.
2.4
Анализ
эффективности
деятельности
предприятия
и
перспектив внедрения аутсорсинга
Далее проводится анализ эффективности деятельности предприятия
ООО
МК
«Латуни».
рассматривается
деятельность
как
средств,
Эффективность
эффективность
критерием
деятельности
вложенных
которой
в
выступает
предприятия
экономическую
максимальный
экономический результат, полученный при минимальных затратах и
рациональном использовании ресурсов.
Для
получения
комплексной
оценки
служат
все
показатели
деятельности предприятия, которые можно свести в единый интегральный
показатель.
Интегральные показатели можно объединить в группы: интегральные
показатели эффективности использования ресурсов (трудовых ресурсов;
материальных
ресурсов);
интегральные
показатели
эффективности
деятельности (производственной, финансовой, хозяйственной).
Первая группа: частные и интегральные показатели комплексной
оценки эффективности использования всех видов ресурсов: трудовых и
материальных (как совокупности основных и оборотных средств).
Для комплексной оценки эффективности использования основных
средств
используется
интегральный
показатель,
рассчитываемый
по
формуле:
КФ = √В ∗П / Ф ,
(1)
где КФ – интегральный показатель эффективности использования
основных средств;
В – выручка;
55
Ф – среднегодовая стоимость основных средств;
П – прибыль от продаж.
Для
оценки
эффективности
использования
оборотных
средств
используется формула:
Кос = √В ∗П / ОС ,
(2)
где Кос – интегральный показатель эффективности использования
оборотных средств,
ОС – среднегодовая стоимость оборотных средств.
Анализ
завершается
эффективности
исчислением
использования
интегрального
материальных
ресурсов
показателя
оборачиваемости
Т = (Тф ∗ УДф + Тос ∗ УДос) / 100 ,
(3)
основных и оборотных средств по формуле:
где Т – интегральный показатель оборачиваемости основных и
оборотных средств;
Тф – оборачиваемость основных средств;
Тос – оборачиваемость оборотных средств;
УДф – удельный вес основных средств, %;
УДос – удельный вес оборотных средств, %.
Повышение
исключением
Т)
значения
всех
рассматривается
перечисленных
как
улучшение
показателей
(за
эффективности
использования ресурсов.
Интегральный показатель эффективности использования трудовых
ресурсов рассчитывается по формуле:
Ктр = √ТР пт1 * ТРпт2,
(4)
56
где Ктр – интегральный показатель эффективности использования
трудовых ресурсов;
ТРпт1 – темп роста производительности труда одного работника;
ТРпт2 – темп роста производительности труда за 1 час рабочего
времени.
Расчет
частных
и
интегральных
показателей
эффективности
использования ресурсов по данным ООО МК «Латуни» представлен в
таблице 5.
Таблица
5
-
Расчет
частных
и
интегральных
показателей
эффективности использования ресурсов ООО МК «Латуни»
Показатель
1
Количественные показатели
Выручка, тыс. руб.
Прибыль от продаж, тыс. руб.
Среднесписочная
численность
работников, чел.
Фактическое рабочее время, час
Среднегодовая стоимость основных
средств, тыс. руб.
Среднегодовые остатки оборотных
активов, тыс. руб.
Удельный вес основных средств, %
Удельный вес оборотных средств, %
Качественные показатели
Производительность труда, тыс. руб.
Производительность труда за 1 час
рабочего времени, тыс. руб.
Оборачиваемость основных средств,
дни
Оборачиваемость оборотных средств,
дни
Интегральные показатели эффективности
Интегральный
показатель
эффективности
использования
основных средств
2015
Год
2016
2017
2
3
4
137
430
143
797
-24
626
148
612
-21
904
206
189
2500
55 135
Темп роста, %
2016 г. к 2017 г. к
2015 г.
2016 г.
5
6
104,63
103,35
-246,7
-88,95
243
91,75
128,57
2490
52 746
2480
51 029
99,6
95,67
99,6
96,74
97 035
77 352
83,06
79,72
32,68
60,11
35,40
53,67
-
-
667,14
760,83
611,57
114,04
80,38
0,27
0,31
0,25
114,81
80,65
2,49
2,73
2,91
109,49
106,68
1,18
1,48
1,92
125,59
129,81
-0,67
-1,13
-1,12
-168,38
-98,94
-9 982
116
822
30,60
64,83
57
Продолжение таблицы 5
1
Интегральный
эффективности
оборотных средств
Интегральный
оборачиваемости
оборотных средств
Интегральный
эффективности
трудовых ресурсов
показатель
использования
2
-0,32
3
-0,61
4
-0,74
5
-190,62
6
-121,31
1,53
1,78
2,06
116,46
115,76
-
1,12
0,93
-
83,04
показатель
основных
и
показатель
использования
Данные таблицы показывают, что в исследуемом периоде частные
показатели эффективности использования ресурсов в основном ухудшились.
Это
означает
снижение
эффективности
использования
материально-
технической базы предприятия, что подтверждается расчетами интегральных
показателей. Основным негативным моментом является неэффективность
использования основных и оборотных средств.
Вторая группа: интегральные показатели эффективности деятельности
Интегральными показателями эффективности деятельности являются:
-
интегральный
показатель
эффективности
производственной
деятельности;
- интегральный показатель финансовой деятельности;
- интегральный показатель эффективности хозяйствования.
Для их расчета используются частные показатели в качестве исходных.
Интегральный
показатель
эффективности
производственной
деятельности дает оценку эффективности использования экономического
потенциала при осуществлении основной деятельности предприятия и
рассчитывается по формуле:
Кпр. = В / (ФЗ + Ф + ОС),
где ФЗ – расходы на оплату труда (фонд заработной платы).
(5)
58
Интегральный показатель эффективности финансовой деятельности
дает оценку того, при каких ресурсах достигнут финансовый результат,
насколько эффективно они используются. Для его расчета используется
формула:
Кф. = П / (ФЗ + Ф + ОС).
Для
оценки
эффективности
трудовой
(6)
деятельности
можно
использовать показатель выработки одного работника на рубль средней
заработной платы:
Ктр = В /ФЗ.
(7)
Обобщающую оценку всей хозяйственной деятельности предприятия
дает
интегральный
показатель
эффективности
хозяйствования,
рассчитываемый по формуле:
Кхоз = 3√ Кпр ∗ Кф ∗ Ктр .
(8)
Интегральный показатель эффективности хозяйствования может быть
исчислен также при помощи формулы:
Кхоз = 3√ Кпр ∗ УД1 ∗ Кф ∗ УД2 ∗ Ктр ∗ УД3 ,
где
УД1,
УД2,
УД3
–
веса
(коэффициенты
(9)
значимости)
соответствующих показателей эффективности хозяйствования.
Расчет интегральных показателей эффективности деятельности ООО
МК «Латуни» представлен в таблице 6.
59
Таблица 6 - Расчет интегральных показателей
эффективности
деятельности ООО МК «Латуни»
Год
Показатель
2015
2016
2017
137
430
148
612
-21
904
60 542
Темп роста, %
2016 г. к
2017 г. к
2015 г.
2016 г.
Прибыль от продаж, тыс. руб.
-9 982
Фонд заработной платы, тыс. руб.
Среднегодовая стоимость основных
средств, тыс. руб.
Среднегодовые остатки оборотных
активов, тыс. руб.
Интегральный показатель
эффективности производственной
деятельности
Интегральный показатель
эффективности финансовой
деятельности
Интегральный показатель
эффективности трудовой деятельности
Интегральный показатель
хозяйствования
45 579
143
797
-24
626
44 811
55 135
52 746
51 029
95,67
96,74
116
822
97 035
77 352
83,06
79,72
0,63
0,74
0,79
117,30
106,30
-0,05
-0,13
-0,12
-260,00
-92,31
3,02
3,21
2,45
106,26
76,47
0,1511
0,2231
0,2029
-147,65
-90,95
Выручка, тыс. руб.
104,63
103,35
-246,7
-88,95
98,32
135,11
Из данных таблицы видно, что в исследуемом периоде интегральные
показатели эффективности хозяйствования изменялись следующим образом:
- производственной деятельности – вырос на 17,3% в 2016 г. и на 6,3%
в 2017 г.;
- финансовой деятельности – снизился на 260% в 2016 г. и несколько
улучшился в 2017 г., но все также имел отрицательное значение;
- трудовой деятельности – вырос в 2016 г. на 6,26%, а в 2017 г. –
снизился на 23,5%;
-
всей
хозяйственной
деятельности
(с
определением
каждому
показателя равных весовых значений) – снизился в 2016 г. с -0,1511 до -2231,
а в 2017 г. вырос до -0,2029.
В целом, эффективность всей хозяйственной деятельности предприятия
имеет отрицательное значение, то есть деятельность ООО МК «Латуни»
нельзя признать эффективной.
60
Таким образом, оценивая показатели эффективности деятельности
предприятия, следует отметить, что предприятие работает недостаточно
эффективно.
В этой связи необходимо выработать управленческие решения по
оптимизации
показателей
эффективности
деятельности
предприятия,
направленные на повышение эффективности использования материальных и
трудовых ресурсов предприятия. Это может быть достигнуто за счет
применения аутсорсинга, поскольку он является эффективным инструментом
оптимизации бизнеса.
61
3
ПРЕДЛОЖЕНИЯ
ПО
ВНЕДРЕНИЮ
АУТСОРСИНГА
И
ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО МК
«ЛАТУНИ»
3.1 Разработка мероприятий по повышению эффективности
работы предприятия на основе применения аутсорсинга
Задача
повышения
экономической
эффективности
деятельности
предприятия заключается в том, что осуществляемые при изменении условий
оперативные меры могут только на короткое время удерживать стабильным
состояние организации, но не меняют ситуации кардинально.
В этой связи предлагается имеющиеся проблемы решать через
формирование механизма управления экономической эффективностью на
основе использования инструмента аутсорсинга.
Существует ряд признаков, указывающих на то, что переход на
аутсорсинг имеет смысл. Однако принятие такого решения требует
большего, нежели формальное изучение критериев целесообразности.
Мировая статистика показывает, что среди основных мотивов перехода на
услуги аутсорсинга есть и желание снизить затраты.
Основные мотивы перехода на аутсорсинг отражены на рисунке 23.
Рисунок 23 - Основные мотивы перехода на аутсорсинг
Таким образом, использование аутсорсинга позволит предприятию
обеспечить снижение затрат, за счет чего произойдет рост прибыли и
62
рентабельности предприятия, а также другие позитивные эффекты, что будет
способствовать повышению эффективности его деятельности.
Алгоритм достижения эффективности ООО МК «Латуни» на базе
принятия решения о применении аутсорсинга представлен на рисунке 24.
Диагностика показателей эффективности деятельности
Нет
Диагностика стадии
эффективной
деятельности
Да
Диагностика стадии
неэффективной
деятельности
Отклонения не
выявлены
Формирование банка мер
стабильно эффективной
деятельности
Формирование банка
мер по повышению
эффективности
Стандарты
показателей
Разработка стратегического проекта
Определение степени достоверности аутсорсинга
Да
Нет
Аутсорсинг
необходим
Стандарты ограничений
Выбор других экономических
механизмов реализации
стратегических задач
Реализация механизма
аутсорсинга
Алгоритм достижения эффективности функционирования ООО МК «Латуни»
Нет
Да
Мероприятия
эффективны
Принятие решения
Стандарты
эффективности
деятельности
Рисунок 24 -Алгоритм достижения эффективности функционирования
ООО МК «Латуни» на базе принятия решения об использовании аутсорсинга
63
Повышение
эффективности
деятельности
ООО
МК
«Латуни»,
достигнутое за счет аутсорсинга, будет обеспечено, так как учтено влияние
внешней и внутренней среды.
При ориентире на аутсорсинг требуется формирование процесса
передачи аутсорсинговой компании бизнес-процессов ООО МК «Латуни» и
инструментов анализа эффективности реализации аутсорсинговой модели.
Нами предлагается следующая структурно-логическая схема процедуры
управления процессом передачи аутсорсинговой компании бизнес-процессов
заказчика (рисунок 25).
Реализация
предложенной
схемы
позволит
повысить
уровень
обоснованности решений о целесообразности передачи части критических
функций аутсорсеру, обеспечив повышение эффективности деятельности
ОООМК «Латуни» на базе аутсорсинговой стратегии.
На первом этапе выделяются приоритетные виды бизнеса с целью
концентрации ресурсов на стратегически важных направлениях для
повышения конкурентоспособности.
По мнению автора, определяющими параметрами для выбора должны
быть:
- перспективы рынка данного бизнеса;
- конкурентная позиция товара / услуги на рынке;
- потенциальная и текущая рентабельность бизнеса;
- взаимосвязь финансовых и технологических аспектов бизнеса;
- состояние оборудования;
- возможные объёмы инвестиций для развития бизнеса;
- синергия от деятельности сложившейся совокупности видов бизнеса.
Следующий шаг структурно-логической схемы управления процессом
передачи бизнес-процессов на аутсорсинг - формирование стратегии
аутсорсинга.
64
Выбор приоритетных видов бизнеса
Критерии: конкурентоспособность; рост прибыли и рентабельности
Выбор бизнес-модели ведения бизнеса
Формирование стратегии аутсорсинга:
- определение потребностей;
- постановка целей.
Стратегия управления
ресурсами предприятия
Аудит производственнохозяйственной сферы
Бизнес-процессы
основной
деятельности
- продажи;
- стратегия;
- управление
маркетингом;
- клиентские
отношения
Оценка бизнес процессов
Обеспечивающие
бизнес-процессы
Бизнес-процессы
с использованием
спецоборудования
и персонала
- логистика;
- ремонт;
- управление
инфраструктурой
- бух.учет;
- управление
претензиями;
- реклама;
- подбор персонала;
- обучение персонала;
-IT-технологии.
Анализ рынка аутсорсинга выбранных бизнес-процессов
- аутсорсеры;
- качество услуг
Непрофильные
бизнес-процессы
- стоимость;
- риски
- клининг;
- охрана;
- эксплуатация
недвижимости;
- курьерские услуги
Потенциальные бизнес-процессы для
передачи на аутсорсинг
Оценка внутренних возможностей
осуществления выделенных бизнеспроцессов
Оценка реализации внешним подрядчиком
Принятие решения о целесообразности передачи на аутсорсинг бизнес-процессов
Формирование
системы
мониторинга
Выделение
подразделения
ответственного
за аутсорсинг
Реализация аутсорсингового проекта
Обоснование модели оказания аутсорсинговых услуг
- мультисорсинг;
- инсорсинг;
- совместное предприятие;
- полный аутсорсинг
- консорциум поставщиков;
- сервисная компания;
- генеральный подрядчик
Выбор аутсорсера
Рисунок 25 - Структурно-логическая схема управления процессом
передачи ООО МК «Латуни» бизнес-процессов на аутсорсинг
65
Составными частями стратегии должны стать аудит производственнохозяйственной
сферы
предприятия
и
оценка
процессов,
которые
целесообразно передавать на аутсорсинг. Задача аудита - оценить в
подразделениях ООО МК «Латуни», чьи функции могут быть отданы на
аутсорсинг, общие объемы расходов по поддержанию деятельности,
структуру расходов, численность персонала и уровень его квалификации,
оснащенность служб, зависимость от внешних поставщиков, ориентацию на
инновации.
На этапе определения целесообразности вынесения бизнес-процессов
на аутсорсинг в целях повышения эффективности деятельности предприятия
необходимо понять, какие из них имеют принципиальную важность и
должны быть оставлены внутри предприятия, а какие могут быть отданы
аутсорсинговой компании.
Выделение функций как потенциального объекта для аутсорсинга
необходимо осуществлять в соответствии с параметрами критической
важности для предприятия ООО МК «Латуни»:
- бизнес-процессы основной деятельности, дающие долгосрочное
конкурентное преимущество;
- обеспечивающие бизнес-процессы, тесно связанные с основной
деятельностью, не критичные для конкурентоспособности предприятия;
- бизнес-процессы, требующие специального оборудования и/или
специальной подготовки сотрудников и являющиеся важными для развития
бизнеса ОООМК «Латуни»;
- непрофильные бизнес-процессы.
Далее необходим анализ рынка аутсорсинговых услуг выбранных
бизнес-процессов: количество представленных на рынке аутсорсеров,
качество и стоимость предоставляемых ими услуг, готовность принимать
риски. На основе полученной и обработанной информации можно сравнивать
внутренние
ресурсы
осуществления
выделенных
бизнес-процессов
с
возможностями аутсорсинговой компании.
После принятия решения о покупке аутсорсинговых услуг необходимо
сделать
выбор
модели
предоставления
данных
услуг:
внутреннее
обслуживание, мультисорсинг, инсорсинг, совместное предприятие, полный
66
аутсорсинг, консорциум поставщиков, сервисная компания, генеральный
подрядчик. Выбранная модель позволит компании-заказчику выстроить
систему управления аутсорсерами.
Одним из узких мест является вопрос обоснованного выбора
поставщика аутсорсинговой услуги.
Перечисленные в таблице 7 критерии рекомендуется применять к
оценке деятельности поставщика аутсорсинговых услуг как при его выборе,
так и в период действия контракта.
Таблица 7 - Критерии выбора и оценки потенциального поставщика
аутсорсинговой услуги
Критерий выбора поставщика
Оценка поставщика
Уровень его возможностей
Опыт, количество имеющихся клиентов
Удовлетворяет ли поставщик потребности всех
имеющихся у него клиентов
Насколько быстро и безболезненно для клиентов
поставщик меняет методы работы в зависимости от
изменений нужд и потребностей заказчика
Наличие и уровень навыков, не используемых в
настоящее время, но, возможно, необходимых в
будущем
Предлагает ли поставщик лучшие условия по
сравнению с другими
Наличие и уровень сервиса по сравнению с другими
предложениями и сервисом, имеющимся в настоящее
время у самой компании
Готов ли поставщик гарантировать возможность
проведения проверок с целью поддержания, защиты и
развития деятельности компании
Готов ли поставщик адекватно реагировать на
изменения в объемах и направлениях деятельности
компании
Надежность
Гибкость
Профессиональный потенциал
Потенциальная экономия
Качество сервиса
Экспертиза и контроль
Управленческие навыки
Работу следует начинать с выбора аутсорсера: изучить опыт компанииаутсорсера
в
исследуемой
сфере
бизнеса
и
отзывы
клиентов
о
сотрудничестве с ним, оценить его потенциал в области технологий,
инноваций,
возможности
и
уровень
подготовленности
персонала,
рассмотреть выдвигаемые аутсорсером условия оказания услуг, оценить
финансовую стабильность.
67
Также в процессе внедрения инструментов аутсорсинга необходимо
учитывать факторы внутренней среды ООО МК «Латуни» с целью
выявления факторов, которые могут повлиять на эффективность реализации
и функционирования механизма аутсорсинга.
Изучение
причинно-следственных
связей
по
каждому
срезу
проводилось посредством моделирования с применением диаграммы
Исикавы (рисунок 26).
Производственный срез
Кадровый срез
Низкая
заработная плата
Слабая система
мотивации
Несвоевременная
выплата
заработной платы
Недостаточная
система оценки
результатов труда
Отсутствие социальных
гарантий
Нарушение норм
трудового
законодательства
Недостаток
материальных
ресурсов
Появление на рынке
компаний, не
заинтересованных в
долгосрочных отношениях
Невысокое качество
услуг
Недостаточность
высокопроизводительного
оборудования
Отсутствие
инновационных
возможностей
Эффективность аутсорсинга
Разная стоимость на
однородные виды
услуг
Увеличение
затрат
Отсутствие
инвестиционных
возможностей
Наличие скрытых
издержек
Низкая
прозрачность
ценообразования
аутсорсера
Финансовый срез
85–90 % стоимости
контракта – затраты,
связанные с заработной
платой персонала
аутсорсинговой
компании
Отсутствие завершенной
конечной структуры
управления
аутсорсингом
Краткосрочность
взаимоотношений
Жесткая
регламентация
взаимоотношений
Отсутствие
взаимосвязанных
показателей оценки
аутсорсинга
Организационный срез
Рисунок 26 - Факторы, влияющие на эффективность применения
аутсорсинга в ООО МК «Латуни»
Следуя логике исследования, был проведен SWOT-анализ, в результате
которого установлены связи между факторами. Далее в целях подтверждения
полученных данных нами был использован метод ранговой корреляции.
68
Наиболее важное значение для развития аутсорсинга, по нашему
мнению, имеют следующие факторы:
- наличие опыта аутсорсинговой работы, который позволяет развивать
эффективный бизнес аутсорсинговых услуг;
- четкое формулирование «Заказчиком» своих требований дает
возможность выстраивать долгосрочные отношения.
Негативной стороной применения аутсорсинга могут стать:
- высокая доля заработной платы персонала аутсорсинговой компании
(около 90 %) в стоимости контракта;
-
краткосрочный
период
действия
договора
и
отсутствие
взаимосвязанных показателей для оценки применения аутсорсинга.
Эти факторы сдерживают развитие эффективных взаимоотношений на
долгосрочной основе.
Основными
угрозами,
влияющими
на
эффективное
развитие
аутсорсинга, является снижение привлекательности труда в аутсорсинговых
компаниях вследствие невысокой заработной платы и минимальных
социальных льгот работников аутсорсинговых предприятий.
Второй по значимости угрозой является потеря контроля над
компанией-исполнителем. Такая
угроза достаточно реальна, так как
отсутствует четко проработанная система оценки эффективности применения
аутсорсинга.
Также основными угрозами, влияющими на аутсорсинг, считают
правовые риски вследствие отсутствия в законодательстве четких норм,
регулирующих аутсорсинговую деятельность. Второй угрозой, тормозящей
развитие аутсорсинга, является снижение привлекательности труда в
компаниях.
По результатам SWOT-анализа установлено, что основные цели
аутсорсинга, применение которого должно повысить эффективность
деятельности предприятия, - это создание эффективных взаимовыгодных
отношений и получение в конечном итоге экономического эффекта для
69
ООО МК «Латуни» в виде снижения затрат и соответствующего
увеличения прибыли и рентабельности.
3.2 Оценка эффективности внедрения аутсоринга в деятельность
предприятия
В
результате
проведенного
теоретического
обоснования
эффективности использования механизма аутсорсинга нами предлагается
передать на аутсорсинг следующие направления деятельности ООО МК
«Латуни»:
- автоматизация процесса расчета заработной платы;
- охрана и хранение автотранспорта;
- ремонт автотранспорта;
- уборка производственных и служебных помещений.
Предполагается, что это обеспечит для предприятия:
- экономию затрат на оплату труда персонала;
- повышение качества выполнения соответствующих функций.
Для реализации процесса перехода на аутсорсинг используются:
- человеческие ресурсы – сотрудники ООО МК «Латуни» и провайдера,
участвующие в процессе перехода;
- финансовые ресурсы – сумма денежных средств, необходимая для
реализации процесса перехода;
- временные ресурсы – затраты времени на процесс перехода.
Успех передачи бизнес-функций ООО МК «Латуни» на аутсорсинг
может быть обеспечен только при тесном взаимодействии с провайдером на
всех уровнях реализации процесса перехода.
Для оптимизации процесса перехода на аутсорсинг предлагаются
следующие показатели (таблица 8).
Для оптимизации процесса перехода на аутсорсинг ООО МК «Латуни»
предлагаются следующие модели.
70
Таблица 8 - Показатели оценки процесса перехода на аутсорсинг
Показатель
Метод расчета
Своевременность
P P{T < T } = γ
,
√
перехода на аутсорсинг
где PT – показатель своевременности перехода на аутсорсинг
Экономичность
PU P{UЗАК < UЗАК } = γ ЗАК ЗАК ,
перехода на аутсорсинг
ЗАК
где UЗАК - плановые затраты ООО МК «Латуни» на переход на
аутсорсинг;
PU – показатель экономичности перехода на аутсорсинг.
Среднее
время ∆T= T − T ∗ γ
+√DT ∗ β
,
√
√
превышения
где ΔT – среднее время превышения продолжительности
продолжительности
перехода на аутсорсинг перехода на аутсорсинг
Среднее
значение
ЗАК
∆U=(U − UЗАК )*γ((Uзак − UЗАК )/ DUзак )+ DUзак *β
превышения затрат
зак
где ΔU – среднее значение превышения плановых
затратперехода на аутсорсинг;
ΔT и ΔU - показатели риска.
Модель поиска оптимального числа исполнителей провайдера и ООО
МК «Латуни» на каждом этапе для минимизации затрат при переходе на
аутсорсинг в плановый срок.
Найти {Ni*, ni*}, чтобы Uзак→ min при T≤ T .
Модель поиска оптимального числа исполнителей провайдера и
розничной
торговой
сети
на
каждом
этапе
для
минимизации
продолжительности перехода на аутсорсинг с плановыми затратами. Найти
{Ni*, ni*}, чтобы T→ min при U зак ≤Uзак .
Модель поиска оптимального числа исполнителей провайдера и ООО
МК «Латуни» на каждом этапе для минимизации среднего времени
превышения продолжительности перехода на аутсорсинг с плановыми
затратами.
Найти {Ni*, ni*}, чтобы ΔT→ min при U зак ≤Uзак
.
Модель поиска оптимального числа исполнителей провайдера и ООО
МК «Латуни» на каждом этапе для минимизации среднего значения
превышения затрат на переход на аутсорсинг в плановый срок.
Найти {Ni*, ni*}, чтобы ΔUзак→ min при T≤ T .
71
Результаты
оптимизации
управления
процессом
передачи
на
аутсорсинг охраны и ремонта автотранспорта для ООО МК «Латуни»
приведены в таблице 9.
Таблица 9 - Оптимизация управления процессом передачи на
аутсорсинг функции хранения и ремонта автотранспорта для ООО МК
«Латуни»
Модель
оптимизации
Оптимальное
число
исполнителей
ООО МК
«Латуни»по
этапам, чел.
Оптимальное
число
исполнителей
провайдера по
этапам, чел.
Плановые
показатели
Полученные
показатели
процесса
перехода
Модель 1
Модель 2
Модель 3
Модель 4
2;1;1
2;1;1
3;1;1
3;1;1
1;3;3
1;4;4
1;4;4
1;4;4
Плановые
затраты
90000 руб.
Плановые
затраты
90000 руб.
Плановый срок
продолжительности перехода
53 дня.
Минимальные
затраты
75500 руб.
Продолжительность перехода
51,8 дней.
Сформулированные
Минимальн.
продолжительность
перехода
46 дней.
Затраты
75500 руб.
задачи
являются
Плановый срок
продолжительно
сти перехода
53 дня.
Минимальное
Минимальное
превышение
превышение
продолжизатрат 9223руб.
тельности
Затраты88500
перехода 0 дней. руб.
Затраты 88500 Время перехода
руб.
40,5дней.
Время перехода
40,5 дней.
задачами
целочисленного
нелинейного программирования и решены с помощью надстройки «Поиск
решения» MS Excel.
Результаты анализа показали, что предлагаемые модели оптимизации
могут быть рекомендованы для использования в практической деятельности
предприятия.
Планируемые ежемесячные затраты ООО МК «Латуни» на оплату
72
услуг аутсорсинговых компаний составят 300923 руб., затраты при условии
выполнения работ собственными силами – 620407 руб.
Сравнительный анализ затрат на оплату аутсорсинговых услуг при
условии выполнения тех же услуг, но собственными силами, представлен на
рисунке 27.
700000
620407
600000
500000
400000
300923
300000
Затраты ООО МК
"Латуни" на выполнение
работ своими силами
Затраты ООО МК
"Латуни" на оплату
аутсорсинговых услуг
200000
100000
0
Рисунок 27 - Сравнительный анализ ежемесячных затрат ООО МК
«Латуни» на услуги аутсорсинга и проведение работ собственными силами,
руб.
Как видно из данных рисунка 27, в 2018 году планируемые затраты на
услуги аутсорсинга будут меньше затрат при выполнении ООО МК «Латуни»
работ своими силами. В целом ежемесячная экономия составит 51%, или
319483 руб. Годовая экономия затрат составит 3833796 руб., что скажется на
росте прибыли предприятия.
Сравнительный анализ прибыли предприятия при условии выполнения
работ своими силами и с привлечением аутсорсинговой компании,
представлен на рисунке 28.
Кроме
того,
внедрение
аутсорсинга
позволит
оптимизировать
использование собственного персонала, направив усилия на осуществление
основной деятельности, при повышении качества функций, передаваемых на
аутсорсинг.
73
54544
55000
54000
53000
52000
51000
Валовая прибыль ООО
МК "Латуни" при
выполнении работ
своими силами
50710
50000
49000
48000
Рисунок 28 - Сравнительный анализ валовой прибыли ООО МК
«Латуни» при выполнении работ своими силами и с привлечением
аутсорсинговой компании
Изменение показателей эффективности деятельности предприятия до и
после перехода на аутсорсинг отражены на рисунке 29.
3
2,49
2,45
2,5
2
1,5
1
0,8
0,79
0,5
0
-0,5
-0,12
-0,203
До внедрения
аутсорсинга
0,05
0,153
После внедрения
аутсорсинга
Эффективность
производственной
деятельности
Эффективность
финансовой
деятельности
Эффективность
трудовой
деятельности
Интегральный
показатель
Рисунок 29 - Показатели эффективности деятельности ООО МК
«Латуни» до и после перехода на аутсорсинг
Анализ данных рисунка показывает, что все показатели эффективности
деятельности ООО МК «Латуни» увеличатся. Интегральный показатель
эффективности деятельности предприятия выйдет из области отрицательных
значений и составит 0,153.
Это свидетельствует о том, что реализации предложения по внедрению
аутсорсинга показывает свою результативность и позволит повысить
эффективность деятельности предприятия.
74
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Усиливающаяся конкуренция, динамичная и неопределенная рыночная
среда обусловливают необходимость поиска и внедрения инновационноориентированного
инструментария
управления
с
целью
адаптации
предприятий к внешним и внутренним условиям хозяйствования. В данном
контексте особенно важными представляются резервы интеграционного
взаимодействия российских предприятий. В качестве одной из альтернатив
традиционным методам управления выступает аутсорсинг, т.е. передача в
субподряд независимым производителям отдельных функций и бизнеспроцессов.
Изучив теоретический и практический материал по аутсорсингу, можно
сделать следующие выводы.
В настоящее время под аутсорсингом принято понимать передачу
традиционных неключевых функций предприятий (таких, например, как
бухгалтерский учет или рекламная деятельность для металлургического
предприятия) внешним исполнителям – аутсорсерам.
В случае аутстаффинга компания предоставляет только персонал для
выполнения
определенных
операций
на
предприятии
заказчика.
Аутстаффинг, по сути, является разновидностью аутсорсинга.
Для России отрасль аутсорсинга является относительно молодой, но
достаточно перспективной. Анализ рынка аутсорсинга в России показал, что
на ключевых позициях находятся такие виды аутсорсинга как аутсорсинг
информационных технологий, аутсорсинг финансовых (учетных) функций и
транспортно-логистический аутсорсинг.
Среди выводимых за штат сотрудников 46% – административный
персонал, 24% – финансовые менеджеры среднего звена, 14% – ИТспециалисты, 10% – топ-менеджеры, 6% – рабочие специальности. При этом
именно аутстаффинг остается лидером среди подобных предложений на
75
рынке, на его долю приходится около 20% кадровых услуг, он опережает
аутсорсинг (15%) и лизинг (15%).
В Орловской области рынок аутсорсинговых услуг пока только
формируется
и
положение
многих
компаний
нестабильно,
знание
конкурентов не оказывает решающего значения. При этом основными
конкурентами
настоящий
являются
момент
крупные
времени
московские
появление
компании.
московских
Однако
на
аутсорсинговых
компаний на Орловском рынке носит единичный, несистемный характер.
Рынок аутсорсинговых услуг в Орловском регионе имеет свои
отличительные особенности, связанные с экономикой региона и его
географическим положением относительно крупных экономических центров.
Востребованность услуг аутсорсинга в Орловской области будет расти в
ближайшем будущем.
Использование
аутсорсинга
металлургическим
предприятием
предоставляет как и преимущества, в том числе в виде сокращения расходов
на непрофильной бизнес, так и имеет свои недостатки. Однако это
перспективное направление развития современных предприятий, поскольку
предоставляет
больше
глобальных
возможностей.
Использование
аутсорсинга повышает эффективность функционирования предприятий в
области информационных технологий, обеспечения персоналом, финансов,
оказания услуг и в производственной сфере, что помогает компаниям
сократить издержки, приспособиться к новым условиям внешней среды,
улучшить качество продукции и услуг, уменьшить риски.
Несмотря на выявленные сложности, в настоящее время аутсорсинг
является трендом развития экономики, частью современной концепции
менеджмента и действенным инструментом экономической практики. При
правильной расстановке приоритетов в определении тенденций и перспектив
развитии
управления
конкурентной борьбе.
аутсорсинг
становится
мощным
оружием
в
76
Исследуемое предприятие ООО МК «Латуни» расположено в г.
Мценск Орловской области и специализируется на производстве вторичных
медных сплавов, таких как литейные латуни и бронзы.
По результатам проведенного SWOT-анализа внутренней и внешней
среды ООО МК «Латуни», видно, что сильные и слабые стороны превышают
количество возможностей и угроз предприятия. Однако нельзя не учитывать
важность серьезных возможностей и угроз (угроза возникновения поломок
производственного оборудования, низкий уровень автоматизации), так как,
упустив их из-под контроля, предприятие рискует оказаться в крайне
неблагоприятном состоянии. Поэтому основной задачей предприятия
является как можно более полное устранение угроз, а также реализация
имеющихся возможностей.
Проведенный анализ основных технико-экономических показателей
деятельности предприятия показал, что финансовое состояние ООО МК
«Латуни» неустойчиво, о чем свидетельствует ряд проанализированных
показателей. Прибыль от продаж и чистая прибыль имеют отрицательное
значение. То есть деятельность предприятия нельзя признать эффективной.
Соответственно, это требует разработки мер, направленных на повышение
эффективности деятельности ООО МК «Латуни», в том числе применение
аутсорсинга на предприятии.
Таким образом, для обеспечения эффективного развития предприятия
нами предлагается внедрение механизма аутсорсинга в хозяйственную
деятельность ООО МК «Латуни».
За счет аутсорсинга планируется будет достигнуто повышение
эффективности деятельности ООО МК «Латуни», поскольку в соответствии с
алгоритмом принятия решения об использовании аутсорсинга учтено
влияние внешней и внутренней среды.
Также в работе предложена структурно-логическая схема процедуры
управления процессом передачи аутсорсинговой компании бизнес-процессов,
77
на основании которой разработан процесс передачи аутсорсинговой
компании бизнес-процессов ООО МК «Латуни».
При принятии решения о переходе на аутсорсинг необходим аудит
производственно-хозяйственной деятельности и оценка процессов, которые
целесообразно передавать на аутсорсинг. Далее необходим анализ рынка
аутсорсинговых услуг выбранных бизнес-процессов. На основе полученной
информации можно сравнивать внутренние ресурсы осуществления бизнеспроцессов с возможностями аутсорсинговой компании.
После принятия решения о переходе на аутсорсинг необходимо
выбрать модель предоставления данных услуг и поставщика аутсорсинговой
услуги на основании определенных критериев (в т.ч. надежность, качество
сервиса, потенциальная экономия и др.).
В
процессе
внедрения
инструментов
аутсорсинга
необходимо
учитывать факторы внутренней среды ООО МК «Латуни» для выявления
факторов, влияющих на эффективность аутсорсинга в ООО МК «Латуни»
Следуя логике исследования, для предприятия выявлены факторы,
имеющие наиболее важное значение для развития аутсорсинга (в т.ч. наличие
опыта аутсорсинговой работы). Определены основные угрозы, влияющие на
эффективность аутсорсинга (в т.ч. возможность потери контроля над
компанией-исполнителем).
В результате проведенного обоснования эффективности использования
механизма
аутсорсинга
нами
предлагается
передать
на
аутсорсинг
следующие направления деятельности ООО МК «Латуни» автоматизацию
процесса расчета заработной платы; охрану и хранение автотранспорта;ремонт автотранспорта).
Для оптимизации процесса перехода на аутсорсинг предлагаются
следующие
показатели:
своевременность
перехода
на
аутсорсинг,
экономичность перехода на аутсорсинг, среднее время превышения
продолжительности перехода на аутсорсинг и среднее значение превышения
затрат.
78
Сравнительный анализ затрат на оплату аутсорсинговых услуг при
условии выполнения тех же услуг, но собственными силами, показал, что в
2018 году планируемые затраты на услуги аутсорсинга будут меньше затрат
при выполнении ООО МК «Латуни» работ своими силами. В целом
ежемесячная экономия составит 51%, или 319483 руб.
Сравнительный анализ прибыли предприятия показал, что валовая
прибыль предприятия при применении аутсорсинга увеличится на 3 834 тыс.
руб. и составит 54 544 тыс. руб.
Кроме
того,
внедрение
аутсорсинга
позволит
оптимизировать
использование собственного персонала, направив усилия на осуществление
основной деятельности, при повышении качества функций, передаваемых на
аутсорсинг. Это свидетельствует о том, что реализации предложения по
внедрению аутсорсинга показывает свою результативность и позволит
повысить эффективность деятельности предприятия.
79
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1.
Адрианов, В.Д. Конкурентоспособность России в мировой
экономике // Мировая экономика и международные отношения. – 2017. – №3.
– С. 18-20.
2.
Аникин,
Б.А.
Создание
высокоэффективных
и
конкурентоспособных организаций: Учеб.пособие / Б.А. Аникин.–М.:
ИНФРА-М, 2016. – 430 с.
3.
Аникин, Б.А. Аутсорсинг и аустаффинг: высокие технологии
менеджмента: Учеб.пособие/ 2-е изд., перераб. и доп. / Б.А. Аникин, И.Л.
Рудая.– М.: ИНФРА–М, 2016. – 320 с.
4.
Аутсорсинг бизнес-процессов. Советы финансового директора / С.
Клементс, М. Доннелан – М.: Вершина, 2014. -416 с.
5.
Баканов, М.И. Теория экономического анализа / М.И. Баканов,
А.Д. Шеремет. – М.: Финансы и статистика, 2014. – 458 с.
6.
Балабанов,
И.Т.
Анализ
и
планирование
финансов
хозяйствующего субъекта / И.Т. Балабанов. – М.: Финансы и статистика,
2015. – 420 с.
7.
Бузанов,
Ю.А.
Эффективный
аутсорсинг.
Понимание,
планирование и использование успешных аутсорсинговых отношений / Ю.А.
Бузанов. – Днепропетровск: Баланс Бизнес Бук, 2015. – 288 с.
8.
Годовой отчет о ходе реализации в 2017 году программы
Российской Федерации в 2017 году. [Электронный ресурс. – Режим доступа:
http://economy.gov.ru/minec/activity/sections/macro/2017070204]
9.
Грузинов, В.П. Экономика предприятия: Учебное пособие / В.П.
Грузинов – М.: Финансы и статистика, 2015. – 336с.
10. Зимин, Н.Е. Анализ и диагностика финансового состояния
предприятий: Учеб.пособие / Н.Е. Зимин. – М.: «ЭКМОС», 2016. – 240 с.
80
11. Календжян, С.О. Аутсорсинг и делегирование полномочий в
деятельности компаний: Учеб.пособие / С.О. Календжян. – М.: Дело, 2015. –
503 с.
12. Каплан, Р.С. Организация, ориентированная на стратегию / Р. С.
Каплан. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2016. – 350 с.
13. Ковалев, В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия /
В.В. Ковалев, О.Н. Волкова. – М.: Финансы и статистика, 2014.
14. Крылов,
С.И.
Анализ
эффективности
деятельности
и
использования ресурсов коммерческой организации / С.И. Крылов –
Финансовый вестник: финансы, налоги, страхование, бухгалтерский учет,
2016. – 34 с.
15. Лихачева, О.Н. Финансовое планирование на предприятии / О.Н.
Лихачева. – М.: ООО «ТК Велби», 2014. – 398 с.
16. Любушин, Н.П. Анализ финансово-экономической деятельности
предприятия: Учеб. пособие для вузов / Н.П. Любушин. – М.: ЮНИТИ–
ДАНА, 2015. – 448с.
17. Мексон, М.Х. Основы менеджмента: Учебное пособие / М.Х.
Мексон. – М.: Изд. «Дело». 2016. – 704 с.
18. Попова, Р.Г. Финансы предприятий / Р.Г. Попова. – СПб. 2015. –
356 с.
19. Прыкина, Л.В. Экономический анализ предприятия: Учебник для
вузов / Л.В. Прыкина. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 360 с.
20. Романова, А.А., Анализ развития аутсорсинга как фактора
экономики / А.А. Романова. – М.: Изд. «Дело». 2016. – 425 с.
21. Рувинов, И.Р. Анализ применения аутсорсинга в материальнотехническом обеспечении // Успехи современного естествознания / И.Р.
Рувилов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 133 с.
22. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия /
Г.В. Савицкая. – М.: ИНФРА–М, 2016. – 452 с.
81
23. Сафронов, Н. Экономика организации (предприятия) / Н.
Сафронов. – М.: ИНФРА-М, 2015. - 618 с.
24. Селезнева, Н.Н. Финансовый анализ: Учеб.пособие. / Н.Н.
Селезнева, А.Ф. Ионова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 639 с.
25. Сергеев, И.В. Экономика предприятия: Учеб.пособие. – 4-е изд.,
перераб. и доп. / И.В. Сергеев. – М.: Финансы и статистика, 2016. – 304 с.
26. Скамай, Л.Г. Экономический анализ деятельности предприятия /
Л.Г. Скамай, М.И. Трубочкина. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 339 с.
27. Стоянова, Е.С. Финансовый менеджмент: теория и практика / Е.С.
Стоянова. – М.: Перспектива, 2014. – 256 с.
28. Стрелкова,
Н.В.
Использование
аутсорсинга
российскими
компаниями / Н.В. Стрелкова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 115 с.
29. Тронин, Ю.Н. Анализ финансовой деятельности предприятия /
Ю.Н. Тронин. – М.: изд. «Альфа-Пресс», 2014. – 340 с.
30. Управление организацией: учеб.пособие. / Под ред. Поршнева
А.Г., Румянцевой З.П., Соломатина Н.А. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 228 с.
31. Уткин, Э.А. Финансовый менеджмент / Э.А. Уткин. - М.: Зеркало,
2015.–250 с.
32. Фатхутдинов,
Р.А.
Стратегическая
конкурентоспособность:
Учебник для вузов / Р.А. Фатхутдинов. – М.: Экономика, 2016.- 505 с.
33. Филина, Ф.Н. Аутсорсинг бизнес-процессов: проблемы и решения.
/ Ф.Н. Филина. – М.: ГроссМедиа: РОСБУХ, 2015. - 208 с.
34. Фокина, А.М. Финансовый менеджмент: Учебник / А.М. Фокина. –
М.: ИНФРА-М, 2015. – 484 с.
35. Фурщик,
А.Н.
Организация
аутсорсинга
в
корпоративном
управлении / А.Н. Фурщик .– М.: ИНФРА-М, 2015. – 484 с.
36. Чаркин, В.В. Аутсорсинг в поисках конкурентных преимуществ /
В.В. Чаркин. – М.: ИНФРА–М, 2015. – 136 с.
37. Чернов, В.А. Финансовая политика организации / В.А. Чернов.–
М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 189 с.
82
ПРИЛОЖЕНИЕ А
(справочное)
Организационная структура управления ООО МК «Латуни»
Рисунок А.1.
83
;lkdnjgs’[gkeotjr’;g,dprorger[ptkgrpoyke[rpemhmlfkmhgd’;,bf;med’f;b,;flcmhbd’f;,bad;flhdkfh
md;fmgndfighjeirgnriuhnepkgw[eptrokdhmhdf;lob
gvlknfghkd[;grdoigjeprgmf;gill,s[‘lot[=weotii4tiw[epgd,rfmh;dl,guff’;bmdporgwe[geisha[gkweg
tjerngdpmgoirgjeo
84
85
86
mgn
87
Отчет о проверке на заимствования №1
Автор: Гаврикова Алла Николаевна [email protected] / ID: 745
Проверяющий: Гаврикова Алла Николаевна ([email protected] / ID: 745)
Организация: Орловский государственный университет имени И.С. Тургенева
Отчет предоставлен сервисом «Антиплагиат» - http://univorel.antiplagiat.ru
ИНФОРМАЦИЯ О ДОКУМЕНТЕ
ИНФОРМАЦИЯ ОБ ОТЧЕТЕ
№ документа: 119
Начало загрузки: 25.06.2018 14:30:32
Длительность загрузки: 00:00:06
Имя исходного файла: Волков
А.О_Повышение эффективности
деятельности предприятия на основе
использования аутсорсинга
Размер текста: 2066 кБ
Тип документа: Выпускная
квалификационная работа
Cимволов в тексте: 109955
Слов в тексте: 12412
Число предложений: 1013
Последний готовый отчет (ред.)
Начало проверки: 25.06.2018 14:30:39
Длительность проверки: 00:00:15
Комментарии: не указано
Модули поиска: Сводная коллекция ЭБС, Коллекция РГБ, Цитирование, Коллекция
eLIBRARY.RU, Модуль поиска Интернет, Модуль поиска перефразирований
eLIBRARY.RU, Модуль поиска перефразирований Интернет, Модуль поиска
общеупотребительных выражений, Модуль поиска "ФГБОУ ВО ОГУ им.
И.С.Тургенева", Кольцо вузов
ЗАИМСТВОВАНИЯ
ЦИТИРОВАНИЯ
ОРИГИНАЛЬНОСТЬ
47,26%
2,31%
50,43%
Заимствования — доля всех найденных текстовых пересечений, за исключением тех, которые система отнесла к цитированиям, по отношению к общему объему документа.
Цитирования — доля текстовых пересечений, которые не являются авторскими, но система посчитала их использование корректным, по отношению к общему объему документа. Сюда
относятся оформленные по ГОСТу цитаты; общеупотребительные выражения; фрагменты текста, найденные в источниках из коллекций нормативно-правовой документации.
Текстовое пересечение — фрагмент текста проверяемого документа, совпадающий или почти совпадающий с фрагментом текста источника.
Источник — документ, проиндексированный в системе и содержащийся в модуле поиска, по которому проводится проверка.
Оригинальность — доля фрагментов текста проверяемого документа, не обнаруженных ни в одном источнике, по которым шла проверка, по отношению к общему объему документа.
Заимствования, цитирования и оригинальность являются отдельными показателями и в сумме дают 100%, что соответствует всему тексту проверяемого документа.
Обращаем Ваше внимание, что система находит текстовые пересечения проверяемого документа с проиндексированными в системе текстовыми источниками. При этом система является
вспомогательным инструментом, определение корректности и правомерности заимствований или цитирований, а также авторства текстовых фрагментов проверяемого документа
остается в компетенции проверяющего.
№
Доля
в отчете
Доля
в тексте
Источник
Ссылка
Актуален на
Модуль поиска
Блоков
в отчете
Блоков
в тексте
[01]
0,5%
4,86%
Г. Д. Антонов, О. П. Иванова, В. М. Туми… http://dlib.rsl.ru
01 Дек 2014
Коллекция РГБ
2
44
[02]
0,96%
4,81%
Г. Д. Антонов, О. П. Иванова, В. М. Туми… http://dlib.rsl.ru
15 Мая 2014
Коллекция РГБ
9
46
[03]
1,14%
4,77%
Интегральный подход в комплексной… http://elibrary.ru
31 Авг 2017
Коллекция eLIBRARY.RU
19
52
[04]
4,18%
4,2%
Интегральный подход в комплексной… http://elibrary.ru
03 Янв 2018
Модуль поиска
перефразирований
eLIBRARY.RU
10
11
[05]
0,35%
3,9%
ВКР Гордийчук.docx
04 Июн 2015
Кольцо вузов
1
34
[06]
0,82%
3,36%
Повышение эффективности и качества… http://economy-lib.com
04 Мая 2014
Модуль поиска
Интернет
10
22
[07]
3,34%
3,35%
Управление структурными преобразо… http://netess.ru
30 Янв 2017
Модуль поиска
перефразирований
Интернет
7
7
[08]
0%
3,29%
Повышение эффективности и качества… http://economy-lib.com
08 Янв 2017
Модуль поиска
перефразирований
Интернет
0
5
[09]
2,83%
3,29%
Повышение эффективности и качества… http://economy-lib.com
29 Янв 2017
Модуль поиска
перефразирований
Интернет
4
5
[10]
0%
3,28%
Управление структурными преобразо… http://economy-lib.com
08 Янв 2017
Модуль поиска
перефразирований
Интернет
0
9
[11]
0,15%
3,27%
Управление структурными преобразо… http://netess.ru
25 Ноя 2014
Модуль поиска
Интернет
3
37
[12]
0%
3,26%
Епифанова, Елена Сергеевна Повышен… http://dlib.rsl.ru
30 Июл 2012
Коллекция РГБ
0
26
[13]
0,58%
3,03%
Юшко, Владимир Николаевич Управл… http://dlib.rsl.ru
11 Окт 2010
Коллекция РГБ
15
39
[14]
0,07%
2,8%
Епифанова, Елена Сергеевна диссертац… http://dlib.rsl.ru
раньше 2011
Коллекция РГБ
2
42
[15]
1,08%
2,6%
Аутсорсинг как инструмент управлени… http://economy-lib.com
раньше 2011
Модуль поиска
Интернет
23
39
[16]
1,47%
2,41%
Исследования и перспективные разра… https://knastu.ru
10 Авг 2017
Модуль поиска
Интернет
10
21
[17]
0,23%
2,4%
Россова, Анна Николаевна диссертаци… http://dlib.rsl.ru
26 Янв 2011
Коллекция РГБ
5
35
[18]
0,36%
2,37%
ВКР_2017_ЭУ-132_ Лебедева Д.docx
20 Июн 2017
Кольцо вузов
3
25
не указано
не указано
[19]
0,14%
2,35%
226917
http://biblioclub.ru
19 Апр 2016
Сводная коллекция ЭБС
4
19
[20]
0,16%
2,34%
ВКР 271 об 1 Дорофеев.docx
не указано
16 Июн 2016
Кольцо вузов
3
33
[21]
0,1%
2,32%
214506
http://biblioclub.ru
18 Апр 2016
Сводная коллекция ЭБС
3
29
[22]
1,16%
2,28%
Кириллова, Анна Андреевна диссертац… http://dlib.rsl.ru
раньше 2011
Коллекция РГБ
22
38
[23]
0,54%
2,14%
2017_ВКР_МОз-121_Ковалей А.А..txt
не указано
23 Июн 2017
Кольцо вузов
5
21
[24]
0,73%
2,08%
не указано
http://festu.khv.ru
раньше 2011
Модуль поиска
Интернет
5
17
[25]
0,06%
2,05%
Казанцева, Людмила Сергеевна диссер… http://dlib.rsl.ru
раньше 2011
Коллекция РГБ
1
28
[26]
0,05%
2,05%
ЭКОНОМИКА ОРГАНИЗАЦИЙ (ТЕСТЫ, … http://elibrary.ru
05 Ноя 2015
Коллекция eLIBRARY.RU
2
30
[27]
0,22%
2,04%
2016_ВКР_ФКз-111_Волков АО
не указано
22 Июн 2016
Кольцо вузов
2
22
[28]
0,17%
2,03%
ВКРБ Дутовой от 18 06 2017 исправлен… не указано
18 Июн 2017
Кольцо вузов
2
25
[29]
0%
2,01%
252679
19 Апр 2016
Сводная коллекция ЭБС
0
28
[30]
0,47%
1,98%
Управление формированием и исполь… не указано
27 Июн 2015
Кольцо вузов
6
19
[31]
0,03%
1,96%
Моргачев, Радомир Вячеславович дис… http://dlib.rsl.ru
раньше 2011
Коллекция РГБ
1
22
[32]
0%
1,95%
252699
http://biblioclub.ru
19 Апр 2016
Сводная коллекция ЭБС
0
33
[33]
0%
1,93%
228066
http://biblioclub.ru
19 Апр 2016
Сводная коллекция ЭБС
0
10
[34]
0,11%
1,91%
Шеварева Л. О. 2011
не указано
05 Апр 2013
Кольцо вузов
3
13
[35]
0,11%
1,88%
Точилова М.-Экономика-2016.docx
не указано
27 Мая 2016
Кольцо вузов
2
19
[36]
0,02%
1,87%
Анализ и управление дебиторской зад… не указано
26 Янв 2016
Кольцо вузов
1
21
[37]
1,48%
1,85%
Рынок аутсорсинга в России
http://marketing.spb.ru
08 Янв 2017
Модуль поиска
перефразирований
Интернет
3
5
[38]
0,41%
1,85%
225695
http://biblioclub.ru
19 Апр 2016
Сводная коллекция ЭБС
7
30
[39]
1,06%
1,85%
Реферат Внешняя среда организации … http://bukvasha.ru
30 Июн 2017
Модуль поиска
Интернет
10
21
[40]
0,1%
1,83%
212725
18 Апр 2016
Сводная коллекция ЭБС
1
19
[41]
0,04%
1,81%
Казанцева, Людмила Сергеевна Особе… http://dlib.rsl.ru
30 Июл 2012
Коллекция РГБ
1
28
[42]
0,84%
1,81%
Анализ влияния внешней среды на упр… http://revolution.allbest.ru
25 Авг 2017
Модуль поиска
Интернет
10
21
[43]
0,13%
1,8%
Теория бухгалтерского учета: план-ко… http://elibrary.ru
17 Окт 2015
Коллекция eLIBRARY.RU
1
21
[44]
0,75%
1,79%
Ващук, Елена Юрьевна диссертация ...… http://dlib.rsl.ru
раньше 2011
Коллекция РГБ
8
22
[45]
1%
1,75%
не указано
08 Янв 2017
Модуль поиска
перефразирований
Интернет
5
6
[46]
1,43%
1,74%
Разработка бизнес-плана финансового… http://bibliofond.ru
11 Июл 2012
Модуль поиска
Интернет
16
19
[47]
0%
1,69%
ТЕОРИЯ БУХГАЛТЕРСКОГО УЧЕТА.
раньше 2011
Коллекция eLIBRARY.RU
0
19
[48]
1,69%
1,69%
Аутсорсинг как инструмент управлени… http://netess.ru
30 Янв 2017
Модуль поиска
перефразирований
Интернет
5
6
[49]
0,05%
1,66%
КОМПЛЕКСНЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АН… не указано
21 Фев 2017
Сводная коллекция ЭБС
1
24
[50]
0%
1,63%
Составление годового отчета.
http://elibrary.ru
раньше 2011
Коллекция eLIBRARY.RU
0
19
[51]
1,45%
1,55%
Факторы косвенного воздействия
http://mydocx.ru
25 Фев 2016
Модуль поиска
Интернет
2
3
[52]
0,32%
1,48%
Яшина, Марина Николаевна диссертац… http://dlib.rsl.ru
07 Мар 2012
Коллекция РГБ
8
23
[53]
1,27%
1,46%
«Аутсорсинг учетных функций», 2009 г… http://raexpert.ru
раньше 2011
Модуль поиска
Интернет
11
15
[54]
0%
1,44%
В. В. Бондаренко, С. М. Васин, А. В. Седл… http://dlib.rsl.ru
01 Фев 2018
Коллекция РГБ
0
4
[55]
0,02%
1,44%
Бухгалтерская отчётность Акционерно… http://elibrary.ru
05 Авг 2016
Коллекция eLIBRARY.RU
1
22
[56]
0%
1,44%
Теория организации: учебное пособие
раньше 2011
Сводная коллекция ЭБС
0
3
[57]
0%
1,44%
О. Н. Демчук, Т. А. Ефремова ; Российск… http://dlib.rsl.ru
17 Фев 2014
Коллекция РГБ
0
3
http://biblioclub.ru
http://biblioclub.ru
http://festu.khv.ru
http://elibrary.ru
http://biblioclub.ru
[58]
0%
1,43%
АЛГОРИТМ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ О ПЕ… http://cyberleninka.ru
08 Окт 2015
Модуль поиска
Интернет
0
16
[59]
0%
1,42%
Алгоритм принятия решения о переда… http://elibrary.ru
раньше 2011
Коллекция eLIBRARY.RU
0
17
[60]
0%
1,42%
133207
раньше 2011
Сводная коллекция ЭБС
0
17
[61]
0,06%
1,42%
Выявление подверженности предприя… http://elibrary.ru
31 Авг 2017
Коллекция eLIBRARY.RU
2
15
[62]
0,05%
1,39%
БАЛАНС КАК ОДИН ИЗ ОСНОВНЫХ ИН… http://elibrary.ru
31 Авг 2017
Коллекция eLIBRARY.RU
1
15
[63]
0%
1,38%
Введение в бухгалтерский учет.
05 Ноя 2015
Коллекция eLIBRARY.RU
0
12
[64]
0,08%
1,37%
Экономическая оценка целесообразн… http://economy-lib.com
05 Ноя 2017
Модуль поиска
Интернет
1
8
[65]
0%
1,37%
НЕДОСТАТКИ СТАНДАРТНЫХ БУХГАЛТ… http://elibrary.ru
31 Авг 2017
Коллекция eLIBRARY.RU
0
14
[66]
0%
1,35%
Отрицательная величина чистых акти… http://elibrary.ru
раньше 2011
Коллекция eLIBRARY.RU
0
14
[67]
0%
1,35%
Анализ деятельности аудируемого лиц… http://elibrary.ru
раньше 2011
Коллекция eLIBRARY.RU
0
12
[68]
0%
1,32%
Пореформенное двадцатилетие в Росс… http://elibrary.ru
раньше 2011
Коллекция eLIBRARY.RU
0
17
[69]
0,14%
1,31%
Рынок аутсорсинга в России
25 Янв 2013
Модуль поиска
Интернет
4
13
[70]
0,22%
1,3%
Грибанов, Юрий Иванович диссертаци… http://dlib.rsl.ru
раньше 2011
Коллекция РГБ
6
20
[71]
0%
1,26%
Учебно-методический комплекс по ди… http://elibrary.ru
17 Окт 2015
Коллекция eLIBRARY.RU
0
16
[72]
0%
1,24%
Исследование результативности управ… http://elibrary.ru
29 Апр 2017
Коллекция eLIBRARY.RU
0
12
[73]
0%
1,24%
Герасименко, Роман Геннадьевич дис… http://dlib.rsl.ru
20 Янв 2010
Коллекция РГБ
0
18
[74]
0%
1,23%
Бухгалтерская отчетность Акционерно… http://elibrary.ru
03 Мая 2017
Коллекция eLIBRARY.RU
0
18
[75]
1,22%
1,22%
КОНСАЛТИНГ И АУТСОРСИНГ КАК ФАК… http://elibrary.ru
02 Янв 2018
Модуль поиска
перефразирований
eLIBRARY.RU
3
3
[76]
0%
1,21%
существующие модели оценки эффект… http://elibrary.ru
раньше 2011
Коллекция eLIBRARY.RU
0
14
[77]
0,16%
1,2%
АУТСОРСИНГ В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОН… не указано
21 Фев 2017
Сводная коллекция ЭБС
4
8
[78]
0,87%
1,19%
существующие модели оценки эффект… http://elibrary.ru
02 Янв 2018
Модуль поиска
перефразирований
eLIBRARY.RU
3
5
[79]
0,09%
1,18%
Анохин, Алексей Михайлович диссерта… http://dlib.rsl.ru
07 Мар 2012
Коллекция РГБ
1
8
3
3
http://e.lanbook.com
http://elibrary.ru
http://marketing.spb.ru
[80]
1,15%
1,15%
не указано
http://kp.ru
05 Янв 2017
Модуль поиска
перефразирований
Интернет
[81]
0%
1,13%
140931
http://biblioclub.ru
18 Апр 2016
Сводная коллекция ЭБС
0
14
[82]
0,95%
1,12%
Менеджмент: Учебник
http://biblioclub.ru
27 Апр 2016
Сводная коллекция ЭБС
6
8
[83]
0,23%
1,11%
Россова, Анна Николаевна Экономиче… http://dlib.rsl.ru
11 Окт 2010
Коллекция РГБ
2
15
[84]
0,15%
1,08%
214334
http://biblioclub.ru
18 Апр 2016
Сводная коллекция ЭБС
1
16
[85]
0%
1,06%
Управление в дорожной отрасли.
http://elibrary.ru
14 Сен 2015
Коллекция eLIBRARY.RU
0
12
[86]
0,03%
1,06%
2 Федеральное государственное бюдж… http://lib.knigi-x.ru
07 Ноя 2017
Модуль поиска
Интернет
2
12
2
2
[87]
1,05%
1,05%
АУТСОРСИНГ КАК ИНСТРУМЕНТ ПОВЫ… http://elibrary.ru
02 Янв 2018
Модуль поиска
перефразирований
eLIBRARY.RU
[88]
1%
1%
Управление в дорожной отрасли.
02 Янв 2018
Модуль поиска
перефразирований
eLIBRARY.RU
3
3
[89]
0,57%
1%
Аутсорсинг как фактор эффективного … http://economy-lib.com
28 Ноя 2016
Модуль поиска
Интернет
1
3
[90]
0,33%
0,99%
Анохин, Алексей Михайлович Аутсорс… http://dlib.rsl.ru
26 Янв 2011
Коллекция РГБ
1
6
[91]
0%
0,97%
Алгоритм принятия решения о переда… http://elibrary.ru
02 Янв 2018
Модуль поиска
перефразирований
eLIBRARY.RU
0
4
[92]
0,93%
0,93%
Концепция аутсорсинга
http://mydocx.ru
26 Фев 2016
Модуль поиска
Интернет
4
4
[93]
0,88%
0,88%
Анализ развития аутсорсинга как факт… http://elibrary.ru
02 Янв 2018
Модуль поиска
перефразирований
eLIBRARY.RU
3
3
[94]
0,02%
0,88%
КОНСАЛТИНГ И АУТСОРСИНГ КАК ФАК… http://cyberleninka.ru
раньше 2011
Модуль поиска
Интернет
1
8
http://elibrary.ru
Модуль поиска "ФГБОУ
[95]
0,2%
0,86%
Лунева Ирина Сергеевна диплом гото… не указано
14 Июн 2017
ВО ОГУ им.
И.С.Тургенева"
1
9
[96]
0,15%
0,84%
Шеянова, Анна Николаевна на пример… http://dlib.rsl.ru
20 Янв 2010
Коллекция РГБ
3
15
[97]
0%
0,83%
К вопросу о внешней среде функцион… http://elibrary.ru
25 Дек 2016
Коллекция eLIBRARY.RU
0
4
[98]
0,17%
0,79%
Власть, бизнес, бизнес-образование: и… http://venec.ulstu.ru
12 Дек 2016
Модуль поиска
Интернет
6
10
[99]
0%
0,69%
228045
19 Апр 2016
Сводная коллекция ЭБС
0
12
[100]
0,68%
0,68%
Власть, бизнес, бизнес-образование: и… http://venec.ulstu.ru
30 Янв 2017
Модуль поиска
перефразирований
Интернет
2
2
[101]
0,54%
0,54%
Риски и проблемы внедрения ИТ-аутсо… http://elibrary.ru
02 Янв 2018
Модуль поиска
перефразирований
eLIBRARY.RU
3
3
[102]
0,52%
0,52%
Раскрыть понятие аутсорсинга.
24 Мая 2016
Модуль поиска
Интернет
6
6
0
2
http://biblioclub.ru
http://lektsii.net
[103]
0%
0,49%
ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗО… http://elibrary.ru
02 Янв 2018
Модуль поиска
перефразирований
eLIBRARY.RU
[104]
0,27%
0,42%
Юрьев С.В. Аутсорсинг как элемент со… http://docme.ru
раньше 2011
Модуль поиска
Интернет
2
6
[105]
0,39%
0,39%
Использование аутсорсинга российск… http://elibrary.ru
02 Янв 2018
Модуль поиска
перефразирований
eLIBRARY.RU
2
2
[106]
0%
0,39%
Скачать электронную версию (12/14)
http://moluch.ru
05 Янв 2017
Модуль поиска
перефразирований
Интернет
0
2
[107]
2,31%
0%
не указано
не указано
раньше 2011
Модуль поиска
общеупотребительных
выражений
55
145
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа