close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

Половцева Татьяна Андреевна. Экономическая оценка системы управления персоналом предприятия и ее совершенствование (на материалах Мценского районного потребительского общества)

код для вставки
2
3
4
АННОТАЦИЯ
Выпускная квалификационная работа на тему «Экономическая оценка
системы управления персоналом предприятия и ее совершенствование» (на
материалах Мценского районного потребительского общества)».
Год защиты:
2018.
Направление:
38.03.01 Экономика.
Студент группы: Эк-5в Половцева Татьяна Андреевна.
Руководитель: к.э.н., доцент Виноградова Н.А.
Ключевые слова: управление, повышение, эффективность, изменение,
оценка.
Актуальность темы обусловлена тем, что сегодня система управление
персоналом и ее экономическая оценка является неотъемлемой частью
менеджмента в любой организации, целью которой является повышение
эффективности работы персонала, раскрытие творческого потенциала
сотрудников,
улучшение
качества
управления,
повышение
производительности труда, более эффективное использование кадрового
потенциала.
Теоретической
и
информационной
базой
для
выпускной
квалификационной работы послужили исследования различных авторов в
области
формирования
и
анализа
системы
управления
персоналом,
исследования и диагностики систем управления.
Целью выпускной квалификационной работы являлось исследование
особенностей
и
эффективности
системы
управления
персоналом
предприятия с целью разработки мероприятий по ее совершенствованию.
Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав
(общий объем  85 страниц), заключения, списка использованных
источников, приложений. Работа включает 18 таблицы и 22 рисунков.
Демонстрационная часть выпускной квалификационной работы
выполнена на 14 листах формата А4.
5
Содержание
ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………….
6
1 ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
ПЕРСОНАЛОМ
ТОРГОВЫХ
ПРЕДПРИЯТИЙ
В
РОССИИ…………………………………………….…………………………..
9
1.1 Особенности системы управления персоналом российских предприятий
торговли…………………………………………………………..
1.2 Оценка системы управления
персоналом торговых
9
предприятий
региона…………………………………………………………………………
15
1.3 Современные подходы к организации системы управления персоналом
и
оценки
ее
экономической
эффективности
в
торговых
предприятиях……………………………………………………………………. 20
2
КОМПЛЕКСНЫЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
АНАЛИЗ
И
ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ
ОЦЕНКА
СИСТЕМЫ
УПРАВЛЕНИЯ
ПЕРСОНАЛОМ МЦЕНСКОГО РАЙОННОГО ПОТРЕБИТЕЛЬСКОГО
ОБЩЕСТВА……………………………………………………………………. 32
2.1 Общая характеристика предприятия……………………………………..
32
2.2 Анализ внешней среды предприятия…………………………………….
36
2.3 Анализ основных показателей финансово-хозяйственной деятельности
предприятия…………………………………………………………………….. 44
2.4 Оценка системы управления персоналом предприятия..………………..
3
НАПРАВЛЕНИЯ
ОПТИМИЗАЦИИ
СИСТЕМЫ
48
УПРАВЛЕНИЯ
ПЕРСОНАЛОМ МЦЕНСКОГО РАЙОННОГО ПОТРЕБИТЕЛЬСКОГО
ОБЩЕСТВА……………………………………………………………………. 63
3.1 Предложения по изменению системы управления персоналом на
предприятии…………………………………………………………………….
63
3.2 Разработка системы оценки персонала предприятия……………………
68
3.3 Мероприятия по повышении мотивации, как фактор эффективной
системы управления персоналом……………………………………………..
73
6
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………… 79
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ………………………….
82
ПРИЛОЖЕНИЕ А –Бухгалтерский баланс предприятия за 2017 год…….
86
ПРИЛОЖЕНИЕ Б – Отчеты о финансовых результатах предприятия за
2015-2017 годы…………………………………………………………………
88
ПРИЛОЖЕНИЕ В – Основные показатели финансово-хозяйственной
деятельности предприятия за 2015-2017 годы………………………………..
90
ПРИЛОЖЕНИЕ Г – Нормативные документы системы управления
персоналом предприятия……………………………………………………….
91
ПРИЛОЖЕНИЕ Д - Анкета …………………………………………………..
92
ПРИЛОЖЕНИЕ Е – Отчет о проверке на заимствование…………………..
94
7
ВВЕДЕНИЕ
Необходимость грамотного управления людьми, являющимися одним
из основных ресурсов современного предприятия, становится все более
актуальной, поскольку конкурентоспособность и качество выпускаемой
продукции или предоставляемых услуг определяются в большей степени
высококвалифицированным трудом.
В процессе организации трудовой деятельности сотрудников компании
необходимо использовать инструмент управления, позволяющий объединить
цели и результаты данной деятельности. Эффективная система управления
персоналом обеспечивает не только режим нормального функционирования
организации, но и закладывает фундамент будущего успеха.
Актуальность темы обусловлена тем, что сегодня система управление
персоналом и ее экономическая оценка является неотъемлемой частью
менеджмента в любой организации, целью которой является повышение
эффективности работы персонала, раскрытие творческого потенциала
сотрудников,
улучшение
качества
управления,
повышение
производительности труда, более эффективное использование кадрового
потенциала.
Основная особенность персонала заключается в том, что помимо
выполнения производственных функций работники предприятия являются
активной составляющей производственного процесса. Они могут активно
способствовать росту эффективности производства, могут относиться
безразлично к результатам деятельности предприятия, на котором работают,
а могут и противодействовать нововведениям, нарушающим привычный для
них ритм работы.
Успех работы предприятия обеспечивают работники, занятые на нем,
поэтому современная концепция управления предприятием предполагает
выделение из большого числа функциональных сфер управленческой
8
деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей
производства - персоналом предприятия.
Управление
персоналом
-
это
процесс
обеспечения
кадрами
предприятия (организации, фирмы), организация их эффективного и
рационального использования, а также их профессионального и социального
развития.
Актуальность управления персоналом
и оценка эффективности
управления подчеркивает тот факт, что 20-30% роста производительности
труда, обеспечиваемых более продуктивной работой персонала, в жесткой
конкурентной борьбе могут подчас оказаться решающими для выживания
предприятия, завоевания и удержания рынков сбыта.
Если на предприятии отсутствует продуманная стратегия и тактика
управления персоналом, то можно заведомо сказать, что далеко не весь
потенциал работников используется на предприятии, что труд персонала
можно сделать более продуктивным.
Экономическая оценка системы управления персоналом в сложных
экономических
условиях
требует
увлечения
капиталовложений
в
привлечение персонала, поддержание его трудовой активности, развитие и
создание условий для максимально полного выявления деловых и
личностных возможностей и способностей.
Теоретической
и
информационной
базой
для
выпускной
квалификационной работы послужили исследования различных авторов в
области
формирования
и
анализа
системы
управления
персоналом,
исследования и диагностики систем управления.
В ряду авторов, внесших особый вклад в развитие теории управления
персоналом и оценки эффективности управления можно выделить Кибанова
А.Я., Дейнеки А.В., Жукова Б.М., Веснинина В.Р., Якушевского Е.Л.
Целью выпускной квалификационной работы являлось исследование
особенностей
и
эффективности
системы
управления
персоналом
предприятия с целью разработки мероприятий по ее совершенствованию.
9
Для дoстижeния укaзaннoй цели стaвились слeдующиe зaдaчи:
- изучить тенденции состояния и
развития системы управления
персоналом торговых предприятий на федеральном и региональном уровнях;
- рассмотреть подходы и основные методы оценки экономической
эффективности системы управления персоналом торгового предприятия;
- дать организационную характеристику предприятия;
-
провести
анализ
внешней
среды
и
основных
финансово-
экономических показателей работы торгового предприятия;
- выявить особенности формирования системы управления персоналом
торгового предприятия и оценить ее экономическую эффективность;
- разработать рекомендации по совершенствованию экономической
оценки
эффективности
системы
управления
персоналом
торгового
предприятия и оценить экономическую эффективность предложенных
мероприятий.
Предметом исследования является система управления персоналом и ее
экономическая эффективность.
Объект исследования – Мценское районное потребительское общество
(Мценское райпо).
Информационной
базой
выпускной
квалификационной
работы
послужили данные Госкомстата РФ, обзорно-аналитические материалы,
законодательные и нормативные документы,
показатели публичной
отчетности предприятия за 2015-2017 годы, сайтов, размещенных в сети
«Интернет».
Анализ в выпускной квалификационной работе проводился при
помощи описательного метода, системного подхода, сравнительного анализа,
использования
аналитических
таблиц,
графического,
трендового,
перспективного и корреляционного анализа, метода цепных подстановок,
пакета прикладных программ MS Excel.
10
1
ТЕОРИЯ
УПРАВЛЕНИЯ
И
ПРАКТИКА
ПЕРСОНАЛОМ
ФОРМИРОВАНИЯ
ТОРГОВЫХ
СИСТЕМЫ
ПРЕДПРИЯТИЙ
В
РОССИИ
1.1 Особенности системы управления персоналом российских
предприятий торговли
Область
розничной
торговли
это
важнейший
элемент
функционирования экономики России. Торговля включает в себя любую
деятельность по продаже товаров или услуг [38].
Торговлю разделяют на оптовую и розничную. Под понятием оптовой
торговли понимают не торговлю большими партиями товара, как многие
думают, а торговлю между предприятиями и организациями. В этой форме
торговли, в отличие от розничной, каждый покупатель идентифицируется, а
торговля большим количеством товара – это лишь частный случай оптовой
торговли [38]. Оборот розничной торговли – выручка от продажи товаров
населению для личного потребления или использования в домашнем
хозяйстве за наличный расчет или оплаченных по кредитным карточкам,
расчетным чекам банков, по перечислениям со счетов вкладчиков, по
поручению физического лица без открытия счета, посредством платежных
карт (электронных денег) [38].
Как видно из данных рисунка 1 общая структура торговли в 2017 году
в России выглядит следующим образом – доля оптовых продаж составляет
60%, а доля розничных, соответственно 40%. В денежном эквиваленте это
47.48 и 26.35 трлн. рублей. Необходимо отметить тот факт, что доля
оптовой торговли с каждым годом снижается. В 2016 году соотношение
опта и розницы выглядело, как 65 и 35%, а в 2015 эти показатели были 67 и
33% [42].
Уровень развития торговли неоднороден по различным территориям
Российской Федерации.
11
100
90
80
70
60
% 50
40
30
20
10
0
33
35
40
розничная торговля
оптовая торговля
67
65
60
2015
2016
2017
Рисунок 1 - Структура торговли в 2015-2017 годы
Это выражается как в уровне цен, в обеспеченности населения
торговыми площадями, товарным ассортиментом, то есть в показателях,
которые непосредственно относятся к отрасли торговли, так и в уровне
развития транспортно-логистической инфраструктуры, наличии местных
производителей и прочих параметрах, оказывающих влияние на развитие
торговли в регионе. При этом для многих регионов торговля является
основой экономики.
В последние годы в Российской Федерации наблюдается рост общего
количества торговых объектов как в продовольственной, так и в
непродовольственной розничной торговле. Динамика роста в целом невысока
(1,0 - 3,6% в год), хотя отмечается более активное увеличение площадей
сетевых форматов торговли, супермаркетов и дискаунтеров [42].
Кроме того, развитие форматов торговли очень неоднородно по
территории России. Например, на долю Москвы и Санкт-Петербурга
приходится
около
половины
торговых
площадей
гипермаркетов,
супермаркетов. На долю остальных городов-миллионников - еще 30%. Таким
образом, на долю оставшихся жителей, которые составляют 75% населения
страны, приходится пятая часть площадей таких объектов [38].
12
В то же время отдаленные и труднодоступные территории Российской
Федерации зачастую испытывают острый дефицит торговых объектов
(вплоть до полного их отсутствия).
Согласно результатам анализа развития торговли в Российской
Федерации
и
зарубежных
странах
российская
розничная
торговля
демонстрирует существенное отставание от развитых государств Европы по
обеспеченности торговыми площадями, а также по доле дистанционной
торговли в общем обороте торговли [38].
Как и большинство сегментов российской экономики, отечественный
рынок розничных продаж продуктов питания находится в настоящее время
под серьезным влиянием общих для всего хозяйственного комплекса страны
кризисных тенденций. В отличие от многих других рынков потребительских
товаров, продуктовый рынок более устойчив, поскольку пищевые продукты
являются первоочередной потребностью человека, и сокращение их
потребления или отказ от некоторых из продуктов происходит в последнюю
очередь. Тем не менее, по данным Росстата, к концу 2017 года свыше 55%
организаций
розничной
торговли
в
качестве
одного
из
факторов,
ограничивающих развитие их деятельности, называли недостаточный
платежеспособный спрос населения.
В таблице 1 представлен оборот розничной торговли продуктами
питания за 2012-2017 годы [38].
Таблица 1 – Розничной торговли продуктами питании за 2012-2017
годы
2012 2013 2014 2015 2016 2017
Всего, трлн. руб.
16,51 19,10 21,39 23,69 26,36 27,54
Пищевые продукты, включая напитки, и 8,00 9,10 9,96 11,14 12,38 13,43
табачные изделия, трлн. руб.
Доля пищевых продуктов (включая напитки, и 48
табачные изделия) в суммарном обороте
розничной торговли, %
48
47
47
47
49
13
Оборот розничной торговли в целом в номинальном выражении
продолжает
показывать
наблюдаемого
в
положительную
последние
годы
динамику,
кризисного
даже
с
падения
учетом
объемов
платежеспособного спроса. Доля розничной торговли продуктами питания (с
учетом алкоголя и табака) в суммарном объеме розничной торговли
составляет около 50%. При этом в 2017 году произошло увеличение доли
продаж пищевых продуктов в общей структуре розничных продаж [38].
Однако, как показывают данные рисунка 2, рост оборота розничной
торговли продуктами питания был обусловлен ростом цен, а не увеличением
физического объема продаж.
110
105
106
104
103
100
95
95
90
90
85
80
2013
2014
2015
2016
2017
Рисунок 2 - Индексы физического оборота розничной торговли
продуктами питания (в % к предыдущему году)
В настоящее время лидирующие позиции в секторе розничной торговли продуктами питания занимают торговые сети, развитие которых
положительно влияет на социально-экономические показатели любой страны
мира, в частности, на инфляцию за счет высокой ценовой гибкости, в
условиях экономического кризиса сети сдерживают рост цен, а иногда и
снижают
на
социально-значимые
улучшению жизни населения.
товары,
способствуя,
тем
самым,
14
На рынке существуют два ярко выраженных лидера: «Магнит» и X5
Retail Group, чьи доли были равны по итогам 2017 года 7% и 6,2%,
соответственно. За прошедший год оба лидера увеличили свою долю [43].
Среди прочих крупнейших игроков заметное изменение доли в
положительную сторону произошли у «Дикси» и «Ленты»: доля «Дикси»
выросла с 1,9% в 2014 году до 2,1% в 2015 году, а доля «Ленты»-с 1,5% до
1,9% за тот же период [42].
Важно отметить, что «Дикси» и «Лента» начали явно применять
стратегии жестких дискаунтеров, ориентированных на минимизацию
издержек производства и минимальный уровень ценового предложения своей
продукции.
Системы управления персоналов российских торговых организациях
преимущественно опирается на зарубежный опыт и имеет следующие
особенности (таблица 2) [18].
Таблиц 2 - Особенности системы управления персоналом российских
торговых организаций
Источник практики
Особенности модели
Американская
Управление по целям
модель управления Строго почасовая система оплаты
персоналом
труда, наказание за опоздание
Компетентность персонала
Возможности карьерного роста,
открытые перспективы
Высокая степень ответственности
начальства за подчиненных
Японская модель Групповая ответственность
управления
Публичное стимулирование
персоналом
Преданность компании
Привлечение
сотрудников
к
решению проблем компании
Европейская
Преобладание
психологической
модель управления мотивации над материальной
персоналом
Жесткая
административная
подчиненность
Значительное различие заработной
платы
различных
категорий
работников
Российская практика
Управление по целям
Строго почасовая система
оплаты труда, наказание за
опоздание
Возможности
карьерного
роста
Средняя
ответственность
начальства за подчиненных
Групповая ответственность
Публичное стимулирование
Жесткая административная
подчиненность
Значительное
различие
заработной
платы
различных
категорий
работников
15
Изучив российскую практику организации системы управления
персоналом на торговых предприятиях, мы пришли к выводу, что
значительная часть проблем эффективности системы управления персоналом
обусловлены специфическими особенностями используемого персонала, его
мотивацией и динамикой.
Как правило, в штате магазина основную часть составляют работники
без специального образования и первоначального опыта работы в розничной
торговле, но
имеющие профессиональные навыки
в другой
сфере
деятельности, примерно, около 30 % персонала вообще не имеют никакой
профессиональной подготовки [23].
Часто торговая организация вынуждена привлекать к работе людей,
рассматривающих работу в розничном магазине как возможный дополнительный заработок: студенты, молодые мамы в декретном отпуске, люди,
находящиеся по основному месту работы на неполной рабочей неделе,
готовые к частичной занятости в близлежащем к месту проживания магазине.
Такие особенности персонала, во многом, объясняются характером
работы – однотипный, простой труд, не требующий квалификации для
начала работы, когда основные навыки могут быть приобретены прямо на
рабочем месте.
Другая
причина
пользования
неквалифицированных
работников
состоит в стабильно высоком спросе на торговый персонал на рынке труда.
Отношение к работе в розничном магазине как к временной занятости,
неудовлетворенность размером заработной платы, низкая эмоциональная
устойчивость (особенно при обслуживании покупателей), неравномерность
рабочей нагрузки, непрестижность торговых профессий, низкие моральные
качества и недисциплинированность линейного персонала отрицательно
влияют на эффективность системы управления персоналом в торговой
организации: работники не испытывают ответственности за результаты своей
работы, магазина, и, тем более, сети, качество обслуживания покупателей
снижается,
нередки
случаи
неблагонадежного
поведения
(воровство,
16
постоянные прогулы и т.д.). Все это приводит к снижению эффективности
системы управления персоналом.
Исследование
причиной низкой
компании
«Retail4Retail»
показало,
что
главной
эффективности системы управления персоналов на
российских предприятиях торговли является беспрецедентно высокая
текучесть персонала, которая до 2016 года достигала 100 и более процентов в
год – намного выше, чем в других секторах экономики.
«Высокая
текучесть
персонала
не
позволяет
формировать
профессиональную команду сотрудников и делает инвестиции в развитие
системы управления персоналом не окупаемыми» [17].
Таким образом, при существующих тенденциях в состоянии трудового
потенциала
отрасли
обусловленной
торговли,
деформированной
низкой
производительности
труда,
профессионально-квалификационной
структурой персонала, его низкой мотивацией и высокой текучестью, назрела
необходимость формирования нового подхода к управлению персоналом на
торговых предприятиях.
1.2 Региональные особенности системы управления персоналом
торговых предприятий
Значительный удельный вес в экономике Орловской области занимают
предприятия торговли.
На рисунке 3 представлена структура предприятий Орловской области
по видам экономической деятельности [36].
Как видно из данных рисунка 3, предприятия торговли занимают
значительной удельный вес в экономике региона, их доля составляет 27,5%,
Региональным лидером данного вида деятельности является ПАО
«Магнит».
17
Рисунок 3 - Распределение предприятий и организаций Орловской
области по видам экономической деятельности в 2017 году
На рисунке 4 представлена динамика изменения оборота торговли [36].
140000
120000
114912,1
100886,5
100000
90420,6
82138
80000
60000
73854,8
62813,4
52705,2 53636,2
40000
20000
0
2010
Рисунок
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
4 - Динамика розничного товарооборота торговых
предприятий Орловской области, млн. руб.
Как видно из представленных данных наблюдается стабильная
тенденция роста объемов розничного товарооборота в регионе.
18
Если сравнивать уровень оборота Орловской области на душу
населения с г.Москва, то оборот розничной торговли в Москве превышает
аналогичный показатель Орловской области в 8.7 раз. В 2014 году разница
между лидером и аутсайдером составила 9 раз (рисунок 5) [36].
14
12,6
12,4
12
10
9,3
9,2
9
8,7
2014
2015
2016
2017
8
6
4
2
0
2012
2013
Рисунок 5 - Превышение оборота розничной торговли на душу
населения Москвы над Орловской областью
Изучив существующую практику организации системы управления
персоналом на региональных торговых предприятиях можно выделить
следующие тенденции (рисунок 6).
Из данных рисунка 6, могут быть выделены следующие тенденции в
управлении персоналом в торговых предприятиях [26].
Во-первых, роль и место службы управления персоналом в компаниях.
Раньше отдел кадров относился в торговых предприятиях к числу не самых
важных вспомогательных подразделений и занимался в основном кадровым
делопроизводством, подбором работников преимущественно на рядовые
должности, а также организацией аттестации и технического обучения
работников в соответствии с отраслевыми особенностями. Теперь роль
кадровых служб существенно повышается, поскольку от уровня их работы
всё больше зависят конкурентоспособность компании и расходы на оплату
труда.
19
Тенденции в управлении персоналом в торговых
предприятиях Орловской области
Возрастающая роль и место службы
управления персоналом в компаниях
Важность процедуры подбора персонала
Отказ от аттестации персонала и переход на
современные методики оценки персонала по
целям
Активное использование программ по
обучению персонала
Совершенствование оплаты труда передано
службе по управлению персоналом
Возрастающая роль корпоративной и
организационной культуры в системе
управления персоналом
Правовое оформление трудовых отношений с
персоналом
Рисунок 6 - Тенденции в управлении персоналом в торговых
предприятиях Орловской области
Растёт
численность
сотрудников
в
кадровых
службах,
а
их
руководители структурно становятся ближе к первым руководителям
компаний, общаются с ними чаще и больше. Повышается уровень
профессиональных требований к руководителям и специалистам кадровых
служб, наметилась тенденция к росту оплаты их труда. Всё чаще кадровая
служба компании имеет специальный бюджет на работу с персоналом.
Во-вторых, подбор персонала. Эта функция работы с кадрами в
торговых предприятиях поначалу обычно развивается особенно быстро,
вперёд других функций. При этом расширяется номенклатура подбираемых
работников – вплоть до подбора на высшие управленческие должности. По
20
мере роста компаний
в них появляются
специальные сотрудники,
отвечающие за подбор (корпоративные рекрутеры), а в самых больших
компаниях – отделы подбора персонала. Затраты на подбор персонала всё
чаще включаются в бюджеты кадровых служб.
В-третьих,
оценка
и
аттестация
персонала.
Многие
торговые
предприятия этим вообще не занимались и не занимаются. Но после явного
упадка интереса к этой работе в последние годы ситуация изменилась.
Человеческий капитал компаний нуждается в учёте не только по количеству
работников, но, главное, и по их качеству. Поэтому возрастает интерес к
применению современных методов оценки персонала (например, метода
AssessmentCenter). Всё чаще процедуру аттестации (оценки соответствия
должности)
стараются
предварить
процедурой
оценки
(измерение
результатов работы, деловых и личностных качеств). Оценка работающего
персонала также важна для хорошей организации работы с резервом и
планирования карьеры работников.
В-четвертых, обучение персонала. После спада интереса к обучению в
первой половине 1990-х гг. сейчас это направление работы с персоналом
находится на подъёме в торговых предприятиях. Обучение персонала не
только
повышает
эффективность
его
работы,
но
и
способствует
командообразованию и закреплению кадров в компании. От хорошего
менеджера по персоналу теперь требуется знание рынка тренинговых услуг и
умение
организовать
эффективную
учёбу,
экономно
расходуя
соответствующий бюджет.
В-пятых,
совершенствование
оплаты
труда.
Традиционно
совершенствование оплаты труда не входило в ключевые задачи кадровых
служб. Но в рыночной экономике совершенствование оплаты труда
считается одной из основных функций управления персоналом компании.
Теперь всё чаще именно от своей кадровой службы руководство компании
ждёт обоснованных предложений о том, кому сколько платить, за что
платить и как оптимизировать вознаграждения. Всё чаще говорят не об
21
оплате труда, а о формировании компенсационного пакета (оклады, премии,
бонусы, доплаты, страховки, кредиты и др.).
В-шестых, управление корпоративной культурой и социальная работа.
Во многом к кадровым службам торговых предприятий переходит то, что
раньше по этой части делали общественные организации предприятий, –
корпоративные праздники, поздравления с днями рождения, организация
отдыха детей и т.п.
В-седьмых,
правовое
оформление
работы
с
кадрами
и
делопроизводство. После периода бесконтрольности 1990-х гг. ситуация
тоже меняется. Сами работники становятся грамотнее и требовательнее в
правовых аспектах трудовых отношений с работодателями. Активизируются
Гострудинспекция и налоговые органы. За правовые ошибки в работе с
персоналом можно заплатить очень дорого. Становится выгодным строить
все отношения с персоналом, не нарушая законов.
Таким образом, можно сделать вывод, что систему управления
персоналом региональных торговых предприятий имеет много общего с
системами управления персоналом торговых организаций на федеральном
уровне и соответствует современным требованиям рыночной экономики.
1.3 Современные подходы к организации системы управления
персоналом и оценки ее экономической эффективности
в торговых
предприятиях
Формирование (становление) персонала организации – особая стадия, в
процессе которой закладываются основа его инновационного потенциала и
перспективы дальнейшего наращивания. Эта стадия является исключительно
важной в жизненном цикле предприятия. От своевременного и полного
решения социально-экономических и организационных задач во многом
зависит его эффективная работа. Отклонение численности персонала от
научно обоснованной потребности предприятия в ней, как в меньшую, так и
22
в большую сторону влияет на уровень трудового потенциала. Это значит, что
как дефицит, так и излишек персонала одинаково отрицательно влияют на
трудовой потенциал [12].
Система управления персоналом включает ряд стадий: формирование,
использование, стабилизацию и собственно управление (рисунок 7) [4].
Рисунок 7 - Стадии системы управления персоналом
В свою очередь каждая из указанных стадий тоже носит комплексный
характер и включает ряд функциональных подсистем (рисунок 8) [17].
23
Рисунок 8 - Принципиальная схема управления персоналом
Каждая из этих подсистем может быть представлена как группой лиц,
так и одним лицом, в зависимости от масштабов самой организации и
степени развития кадровой политики. Основное назначение приведенной
специализации состоит в четком формулировании задач и функций
управления в целом и отдельных администраторов в частности; в ясном
понимании механизма воздействия на трудовые ресурсы.
Структура управления персоналом включает в себя следующие
направления деятельности [31]:
-
планирование
ресурсов
–
разработка
плана
удовлетворения
потребностей в людских ресурсах и необходимых для этого затрат;
- набор персонала – создание резерва потенциальных кандидатов по
всем должностям;
- отбор – оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из
резерва, созданного в ходе набора;
24
- определение заработной платы и компенсации – разработка
структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и
сохранения персонала;
- профориентация и адаптация – введение нанятых работников в
организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что
ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную
оценку;
- обучение – разработка программ обучения персонала в целях
эффективного выполнения работы и его продвижения;
- оценка трудовой деятельности – разработка методик оценки трудовой
деятельности и доведение ее до работника;
- повышение, понижение, перевод, увольнение – разработка методов
перемещения работников на должности с большей или с меньшей
ответственностью,
развития
их
профессионального
опыта
путем
перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур
прекращения договора найма;
- подготовка руководящих кадров, управление продвижением по
службе –разработка программ, направленных на развитие способностей и
повышение эффективности труда руководящих кадров;
- трудовые отношения – осуществление переговоров по заключению
коллективных договоров;
- занятость – разработка программ обеспечения равных возможностей
занятости. Обеспечение гарантий занятости для персонала делает любую
фирму более прибыльной и конкурентоспособной, особенно если стратегия
стабилизации состава работников используется в качестве средства для
повышения гибкости в управлении персоналом, создания условий для
тесного
взаимодействия
работников
и
сохранения
наиболее
квалифицированного их состава.
В практическом плане можно выделить следующие основные функции
управления персоналом [34]:
25
-планирование потребностей;
- отбор и найм персонала;
-развитие и ориентация персонала;
-продвижение по службе персонала;
- оценка и вознаграждение персонала.
Функции управления персоналом очень тесно связаны между собой и
образуют в совокупности определенную систему работы с персоналом, где
изменения, происходящие в составе каждой из функций, вызывают
необходимость корректировки всех других сопряженных функциональных
задач и обязанностей [22].
В современных условиях большинство предприятий имеют серьезную
проблему в системе управления персоналом. Этому подтверждением
является оценка эффективности системы управления персоналом, которая
либо не производится вообще, либо применяются такие методы, которые в
действительности не оголяют существующие проблемы.
Зачастую оценка эффективности системы управление производится по
специальным показателям, например затраты на профессиональное обучение
или же текучесть персонала. Специалисты на местах обосновывают такой
подход тем, что они находятся вне рабочего процесса персонала и повлиять
на него никак не могут, другими словами находятся в некоторой изоляции.
Чем просто, по нашему мнению, ограждают себя от лишних рабочих,
действительно профессиональных мероприятий.
В общем понимании оценка персонала представляет собой некий
целенаправленный процесс устанавливающий соответствие количественных
и качественных профессиональных характеристик персонала требованиям,
которые предъявляются к должности, к отделу, либо к предприятию в целом
[6].
Существуют следующие подходы к оценке эффективности [37]:
- подход отражающий экономические результаты управленческих
решений;
26
- подход суммирования всех затрат и компенсаций на социальные и
экологические последствия;
- подход, который учитывает приобретенные общечеловеческие
ценности, с учетом адаптации к условиям рыночных отношений.
Рассматривая
эффективность
как
относительный
показатель
отражающий соотношение понесенных затрат к полученным результатам,
необходимо отметить, что затраты на персонал предприятия – это те расходы
предприятия, которые связаны с работой по привлечению новых кадров, со
стимулированием, повышением квалификации, улучшением условий труда, и
многим другим вплоть до увольнения работника [23].
Оценка эффективности системы управления персоналом предприятия
является важной частью повышения результативности функционирования
каждого предприятия и поэтому она должна проводиться регулярно.
Результаты должны освещаться всем сотрудникам с целью побуждения к
совершенствованию собственных результатов [14].
Эффективная работа представляет собой получение максимальных
результатов при минимальных затратах труда, времени и средствах.
Необходимость оценки системы управления персоналом заключается в
том, что бы [10]:
- улучшить функционирование системы управления персоналом с
помощью обеспечения средствами решения возникающих вопросов о том,
когда необходимо усилить или прекратить какую-либо деятельность;
- определить отношение со стороны работников и менеджеров низшего
звена на эффективность управления персоналом;
-помочь службе управления персоналом внести свой вклад в
направлении стратегических целей предприятия.
Для оценки эффективности управления персоналом, необходимо
выбрать метод оценки, раскрывающий текущую ситуацию на предприятии и
позволит выявить слабые места, с целью их последующего исключения.
27
В основе оценки эффективности системы управления персоналом
предприятия лежит информация как о каждом сотруднике, так и о персонале
в общем, а именно [33]:
- информация о карьерном росте;
- информация о квалификации;
- информация о соотношении в половом и возрастном составе
персонала;
- информация о медицинских и психологических параметрах и другое.
Оценка эффективности системы управления должна коррелироваться с
другими этапами процесса управления, имея при этом обязательную
обратную
связь
с
целью
своевременной
реакции
руководства
на
возникающие сложные ситуации.
Результаты проведения оценки системы управления персоналом
призваны выявлять существующие проблемы в работе с персоналом, такие
как текучесть кадров, дисциплина, качество выполняемой работы, и другое.
Исходя из этого можно выделить показатели деятельности службы
управления
персоналом,
по
которым
можно
произвести
оценку
эффективности системы управления персоналом [25]:
- показатели экономической эффективности (расходы на реализацию
кадровой политики);
- показатели качественной и количественной укомплектованности
персонала (численность персонала; требование по рабочему месту –
квалификация работника занимающего данное рабочее место);
- показатели степени удовлетворенности персонала;
- косвенные показатели (производительность труда, качество товаров и
услуг, текучесть кадров).
Эффективность управления персоналом проявляется в том, как каждый
сотрудник использует свой потенциал в направлении достижения общей
цели, которая является результатом работы всего коллектива.
28
Система управления персоналом является одной их самых важных и
неотъемлемых частей эффективного функционирования предприятия.
В работе Ю. Одегова, М. Маусова и М. Кулапова «Эффективность
системы управления (социально-экономический аспект)», единого подхода к
оценке эффективности системы управления нет, что обусловлено тем, что
процесс трудовой активности тесно связан с производственным, с его
конечными результатами, а также с социальным развитием производства.
Исходя из всего вышесказанного, говоря об оценке эффективности
системы управления персоналом, нужно подразумевать эффективность
экономическую, социальную и организационную.
Проанализировав ряд научных работ отечественных и зарубежных
ученых можно выделить две основные концепции оценки эффективности
системы управления персоналом предприятия.
Первая концепция заключается в том, что эффективность системы
управления исходит из объединения производства и управления [31].
Вторая концепция заключается в том, что высокая эффективность
системы управления персоналом воздействует на общую эффективность
функционирования предприятия [27].
Для
качественной
оценки
эффективности
системы
управления
персоналом необходим системный подход, который бы содержал в себе
соизмерение затрат и выгод от приведения в жизнь основных элементов
системы
управления
персоналом,
отражая
ее
эффективность
воздействующую на эффективность работы предприятия.
Как отмечено выше система управления персоналом является
эффективной на столько, на сколько успешно персонал предприятия
использует свой потенциал для реализации общих целей.
Основными группами критериев для оценки системы управления
персоналом предприятия выступают: качественные, количественные и
комбинированные.
29
Горелов Н.А. в учебном пособии «Управление человеческими
ресурсами» предлагает достаточно удобную таблицу взаимосвязи целей и
методов исследования персонала (таблица 3) [13].
Таблица 3 – Взаимосвязь целей и методов исследования персонала
Цели
Мероприятия
Методы
Сбор информации о
производственном климате
и имидже
Опрос сотрудников
Устный и письменный опрос,
интервью с группами, анализ
документов и так далее
Получение информации об
отношениях между
сотрудниками
Организация опроса
сотрудников и интервью
Структурированное и
неструктурированное
интервью, документоанализ
Анализ системы оплаты
труда
Оценка результатов труда
и трудовых отношений
Различные методы оценки
персонала и анализ
документации
Исследование резервов
развития персонала
Тестирование
Методы оценки персонала,
деловых качеств сотрудников
Выявление уровня
квалификации сотрудников
и степени их соответствия
должностям
Аналитическая оценка
процесса труда, оценка
поведения, отношений и
результатов
Документоанализ (личностная
оценка структуризации
решаемых задач, оценка
персонала)
Выявление слабых
подразделений по
различным критериям
Сравнительная оценка с
аналогичными
подразделениями
Производственностатистический анализ и
методы сравнения
Исследование структуры
рынка труда
Организация наблюдения
за рынком труда
Оперативный анализ
опубликованной
Современная проблема практически каждого предприятия в области
оценки эффективности управления персонала заключается в том, что
вложение средств в развитие и содержание персонала рассматриваются как
издержки, а не как инвестиции, приносящие положительный эффект.
Зная общие затраты на персонал предприятия, которые объединяют в
себе сумму затрат на оплату труда работников, всевозможные отчисления на
их содержание и отчисления на социальные нужды работников, а так же
результаты его социально-экономической деятельности, можно определить
такие важные показатели как рентабельность персонала, производительность
труда и прочее.
30
Расходы на персонал подразделяются на основные и дополнительные
(рисунок 9) [10].
Рисунок 9 – Состав расходов на персонал
Помимо рассмотренного разделения расходов их так же можно
классифицировать
по
видам
деятельности,
например
расходы
на
прогнозирование трудовых ресурсов, на повышение квалификации и
переподготовку, перевод или увольнение и другое [16].
Для определения эффективности системы управления персоналом
требуется систематический опыт в измерении затрат и выгод общей
программы управления персоналом и сравнения ее эффективности с
эффективностью работы предприятия за тот же период.
31
При
проведении
оценки
эффективности
системы
управления
персоналом предприятия необходимо иметь четкое представление о том, для
чего конкретно будут использоваться результаты оценки. После определения
цели оценки, необходимо выбрать показатели и критерии, по которым будет
осуществляться оценка системы.
На современном этапе, при оценке экономической эффективности
управления персоналом, сквозным для всех предприятий является показатель
среднегодовой выработки на одного работника. Расчет этого показателя
осуществляется посредством деления среднегодового объема реализации
услуг на среднесписочную численность персонала.
Для оценки социальной эффективности управления персоналом
общепринято используют коэффициент текучести. Расчет производится как
отношение численности работников, уволенных по причинам, относимым к
текучести к среднесписочной численности персонала.
Маслов В.М. предлагает производить оценку управления персонала по
трем позициям [27]:
- оценка организации управленческого труда;
- анализ технологии управления персоналом;
- анализ качества управления персоналом.
В пределах первой позиции анализируются методы и формы
взаимодействия объектов управления с управленческими работниками. Тут
подлежит анализу штатное расписание, распределение обязанностей,
документооборот предприятия.
Существует множество подходов в определении эффективности
системы управления персоналом, например Белоусов В.В. предлагает
производить данную оценку в два подхода [7]:
- прямая оценка, как учет результатов труда;
- косвенная оценка, как анализ деловых качеств работника.
32
В зависимости от конкретных задач, стоящих перед органом
управления производится анализ качества управления персоналом. Основные
направления для проведения данного анализа представлены в таблице 4.
Таблица 4 – Направления и критерии анализа качества управления
персоналом предприятия
Направление анализа
Критерии проведения анализа
Выявление соответствия практики
 пути достижения целей;
управления персонала и проводимой  отсутствие противоречий между целями;
кадровой политики существующим целям
 последовательность в достижении целей
и задачам предприятии
Качество документов,

регламентирующих работу персонала 


Правила и процедуры процесса
управления персоналом
Организационная культура персонала 
Качество управления персонала
Базаров Ю.Г.
четкость и полнота изложения документов;
соответствие трудовому кодексу Российской
Федерации
эффективность работы предприятии;
трудовые показатели персонала

трудовая этика;
психологический климат в коллективе



удовлетворенность персонала;
имидж предприятия;
трудовые показатели
отмечает, что оценка результатов деятельности
превращается в один из ведущих инструментов развития трудового
коллектива
и
являются
основной
составляющей
стиля
руководства
современного менеджера. Оценку необходимо проводить за счет сбора
информации о эффективности работы каждого сотрудника и передачи ее
подчиненным с целью повышения производительности труда [6].
Таким
персоналом,
образом,
в первую
оценка
эффективности
системы
управления
очередь должна опираться на качественно-
количественный анализ персонала, как способ исследования внутренней
составляющей системы управления персоналом, а затем следует произвести
качественный, пошаговый анализ состояния каждого из элементов системы
управления персоналом.
33
2 КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
И
ОЦЕНКА
СИСТЕМЫ
УПРАВЛЕНИЯ
ПЕРСОНАЛОМ МЦЕНСКОГО РАЙОННОГО ПОТРЕБИТЕЛЬСКОГО
ОБЩЕСТВА
2.1 Общая характеристика предприятия
Мценское райпо - это добровольное объединение граждан и
юридических лиц, которое создано по территориальному признаку на основе
членства путем объединения его членами имущественных паевых взносов
для торговой, заготовительной, производственной и иной деятельности в
целях удовлетворения потребностей его членов.
Рассматриваемое общество зарегистрировано 16 марта 1993 года
Постановлением Главы администрации Мценского района. Мценское райпо
является некоммерческой организацией имеет самостоятельный баланс,
расчетные и иные счета в банках.
Мценское райпо зарегистрировано по адресу Орловская обл, Мценский
р-н, д.Большая Каменка, ул.Московская, д.18, 303003.
Основной
целью
деятельности
изучаемого
общества
является
удовлетворение материальных и иных потребностей его пайщиков. Согласно
Уставу общества для выполнения указанной цели Мценское райпо может
осуществлять:
- оптовую и розничную торговлю, в том числе путем создания
торговых баз, магазинов, коммерческих центров, ларьков, киосков;
- реализацию и производство продукции научного, промышленного,
сельскохозяйственного назначения, продовольственных и промышленных
товаров;
- реализация продуктов питания населению;
- заготовительную деятельность;
- хранение нефти и продуктов ее переработки;
- пассажирские и грузовые перевозки автомобильным транспортом;
34
- лизинговую деятельность;
- строительную деятельность;
- юридические услуги;
- промышленное, товарное рыболовство и рыбоводство;
- производство, розлив, хранение на предприятиях и оптовую
реализацию этилового спирта, изготовленного из всех видов сырья;
- производство, розлив, хранение на предприятиях и оптовую
реализацию
готовой
алкогольной
продукции,
виноматериалов
и
полуфабрикатов данной продукции;
- организацию биржевой торговли на товарных биржах;
Важное место в системе Мценского райпо занимает торговля. На базе
Мценского райпо созданы и действуют оптовые склады, на которые
поступают товары первой необходимости с баз города Орла и Орловской
области. Также ведется закупка товаров в других областях.
Мценское райпо сотрудничает с Орловской кристаллом, Мценским
мясокомбинатом и хлебокомбинатом, закупая их продукцию для продажи в
своих магазинах.
Кроме того, Мценское райпо производит свою продукцию. Оно
выпускает хлебобулочные и кондитерские изделия, пиво и безалкогольные
напитки. Со складов товары и продукция, выпускаемая Мценским райпо,
автотранспортом организации доставляются в населенные пункты района.
Управление предприятием осуществляется на базе определенной
организационной структуры. Структура предприятия и его подразделений
определяется предприятием самостоятельно. В основу структуры управления
положена
определенная
организационная
система.
структура
На
предприятия.
рисунке
10
Председатель
представлена
правления
организации Мценское райпо – Родина Светлана Николаевна, в её
распоряжении находятся финансовый директор. Финансовому директору
подчиняются бухгалтерия и экономический отдел, секретарь.
35
Общее собрание уполномоченных пайщиков
Совет райпо
Правление райпо
Гл.бухгалтер
Гл.экономист
Бухгалтер
Гл.инженер
Инженерстроитель
Зам. председателя
по торговле
Отдел кадров
Экономисты
Инструктор
по кадрам
Товароведы
Кассир
Бухгалтера
Предприятия
общественного
питания
Производственные
предприятия
Торговые
предприятия
Автобаза
Рисунок 10 - Организационная структура управления Мценского райпо
Данный
тип
организационной
структуры
является
линейно-
функциональным, позволяющим наиболее полно использовать все виды
ресурсов на предприятии с целью наиболее эффективного производства
конечного продукта. Производственный процесс состоит из нескольких
этапов. На каждом этапе есть свой руководитель, следящий за производством
и работой организации. Все они, в свою очередь, подчиняются Правлению
райпо.
В структуре предприятия присутствует бухгалтерия, состоящая из трех
бухгалтеров в функции данной службы входит полное ведение бухгалтерии
по обществу.
Начальником
экономического
отдела
является
экономист,
36
совмещающий функции менеджера. В его распоряжении находятся водители
(3 человека) и экспедиторы (3 человека).
Бухгалтерии подчиняется оператор, ведущий учет по складскому
хозяйству и отгрузке, кладовщицы (3 человека) и грузчики (3 человека).
Торговый зал состоит из нескольких торговых отделов: торговля
хлебобулочными
и
макаронными
изделиями;
торговля
молочными
продуктами; торговля кондитерскими изделиями; торговля мясом птицы и
яйцом.
Данный тип организационной структуры позволяет осуществлять
разделение
труда, что
служит
одним
из принципов
эффективного
производства.
Преимущества организационной структуры Мценского райпо:
-четкая система взаимных связей функций и подразделений;
-четкая система единоначалия (один руководитель сосредотачивает в
своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую
цель);
-быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания
вышестоящих.
Недостатки структуры Мценского райпо:
-отсутствие
планирования;
в
звеньев,
занимающихся
вопросами
работе
руководителей
практически
стратегического
всех
уровней
оперативные проблемы («текучка») доминируют над стратегическими;
-тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при
решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
-малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
-критерии эффективности и качества работы подразделений и
организации в целом – разные;
-большое
число
«этажей
управления»
между
выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
-перегрузка управленцев верхнего уровня;
работниками,
37
-повышенная
зависимость
результатов
работы
организации
от
квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.
Продукция данной организации реализуется также на принадлежащем
ей продовольственном рынке. Рынок предоставляет места для размещения
палаток индивидуальным предпринимателям и частным лицам, часть из
которых выступают покупателями продукции Мценского райпо, занимаясь
ее реализацией. Вообще, Мценское райпо имеет достаточно большое
количество покупателей, а список поставщиков данной организации
ограничен, поскольку Мценское райпо старается в большей степени
заниматься торговлей продукции собственного производства.
Продукция Мценского райпо обладает достаточно высоким качеством
и пользуется большим спросом у покупателей. Наибольшим спросом
покупателей пользуются хлебобулочные и кондитерские изделия, и объем их
производства превышает объемы производства остальных видов продукции.
Так, например, на безалкогольные напитки спрос наиболее высокий в летний
период времени, что соответственно приводит к увеличению объема их
производства. Достаточно высокие объемы производства продукции, в свою
очередь, приводят к росту получаемой прибыли.
Таким образом, современная политика Мценского райпо в отношении
конкурентов строится на основе уделения особо пристального внимания
производству качественной продукции и услуг, расширения ассортимента
товаров, главным образом, за счет продукции собственного производства,
модернизации и качественного улучшения работы розничной торговой сети и
объектов
общественного
питания,
что
позволяет
укрепить
доверие
населения.
2.2 Анализ внешней среды предприятия
Внешняя среда оказывает существенное влияние на деятельность
организации, в том числе на его внутреннюю среду. Причем именно за счет
38
своевременной адаптации факторов внутренней среды деятельности к
постоянным изменениям внешней среды потребительское общество может
сохранить свои конкурентные позиции, а также занять передовое место в
районе.
Внешняя среда — это все те факторы, которые находятся за пределами
организации и могут на нее воздействовать. Внешняя среда, в которой
приходится работать организации, находится в непрерывном движении,
подвержена изменениям [40].
Факторы внешней среды представлены на рисунке 11.
Рисунок 11 – Факторы внешней среды предприятия
Для проведения анализа внешней среды организации оценим как
непосредственное
посредники,
окружение
контактные
(поставщики,
аудитории),
так
потребители,
и
дальнее
конкуренты,
окружение
39
(политические,
экономические,
социо-культурные,
демографические,
природные, технологические и другие факторы).
Проведем анализ рынка конкурентов. Рассмотрим анализ рынка по
торговле в г. Мценск. По состоянию на декабрь 2017 г. на Мценском рынке
действует 8 аналогичных организаций.
В таблице 5 рассмотрим наиболее крупные предприятия по торговле.
Таблица 5 – Анализ основных конкурентов по торговле в г.Мценск по
состоянию на декабрь 2017 г.
Организация
(предприятие)
ИП Шинаков П.С.
Год начала работы на
Орловском рынке
2005
Доля
рынка
3%
ОАО «Пассаж»
2001
3%
ООО«Регион
продукт»
ООО «Агро-Велес»
2000
4%
2001
1%
ООО
«Деревенское»
2003
4%
Специфика торговой
деятельности
Торговля яйцом и мясными
продуктами
Торговля
кондитерскими
и
хлебобулочными изделиями
Торговля продуктами питания
Торговля мясной
продукцией
Торговля яйцом
и колбасной
В таблице 5 представлены наиболее крупные представители по оптовой
торговле, среди которых наибольшую долю рынка занимает ООО Регион
продукт» до 4% и ООО «Деревенское» до 4%, ОАО «Пассаж» -3%.
На рисунке 12 представлена доля рынка и рентабельность продаж по
основным конкурентам.
Согласно рисунку 12 можно отметить, что многие предприятия
занимают долю рынка от 3 до 5%, однако рентабельность продаж у всех не
очень высока (не более 3,4%). Самый основной конкурент - ООО «Регион
продукт», он имеет самую высокую рентабельность продаж и значимую
долю рынка. В настоящее время функционирует большое количество
торговых организаций в городе, но основным конкурентом является ООО
«Регион продукт».
40
Рисунок 12 - Показатели маркетинговой деятельности конкурентов
Мценского райпо
Проведем сравнительную характеристику нашей организации и
конкурента в таблице 6.
Таблица 6 – Анализ основного конкурента Мценское райпо
Характеристики
Мценское райпо
Основной конкурент-ООО «Регион
продукт»
Объем продаж
171905 тыс. руб.
165000 тыс. руб.
Чистая прибыль
5314 тыс. руб.
4790 тыс. руб.
21,21%
19,05%
5%
4%
Уровень цен
Средний
высокий
Уровень затрат
Средний
средний
Уровень качества
обслуживания
Система продаж
Высокий
высокий
наличный и
безналичный
расчет
Высокий
наличный и безналичный расчет
Высокая
средняя
Темпы роста объема
продаж
Доля рынка
Профессионализм кадров
Оценка конкурентных
возможностей и
преимуществ
высокий
41
Проанализировав таблицу 6 видно, что Мценское райпо занимает
лидирующую позицию в торговле города Мценск. Прирост объема продаж в
2017
год
–
88,89%,
высокое
качество
обслуживания,
высокий
профессионализм кадров, уровень цен и затрат средний, а чистая прибыль в
2017 г составила 5314 тыс.руб.
Продукты питания – основные товары для торговой деятельности
организации поступают из различных источников. Проведем анализ
поставщиков Мценского райпо по различным категориям продукции
(молочная, мясная, хлебобулочная, ликеро-водочная) в таблице 7.
Таблица 7 - Анализ поставщиков Мценское райпо
Вид продукции
Молочная продукция–
молоко, сметана, творог,
сливки, кефир и др.
Наименование
Поставщика
Левоовражная база
Хлебобулочная продукция Мценский
хлебокомбинат
Кондитерская продукция
Мценская
кондитерская
фабрика
Мясная продукция
Мценский
мясокомбинат
Яйца
Левоовражная база
Ликеро- водочная
продукция
Характеристика и специфика
сотрудничества
Возможность переключения на других
клиентов – низкая.
Условия работы - наличный и
безналичный расчет.
Длительные торговые связи.
Уровень специализации поставщиковузкоспециализированный.
Временный график поставки товараежедневно.
Недавние партнерские
отношения.
Уровень специализации поставщиков –
узкоспециализированный.
Гарантия качества - высокая
Длительные торговые связи.
Уровень специализации поставщиков узкоспециализированный.
Высокое качество продукции
Возможность переключения на других
клиентов – низкая, .
Условия работы - наличный и
безналичный расчет.
Гарантия
качества - высокая
Орловский кристалл Длительные торговые связи.
Уровень специализации поставщиковузкоспециализированный.
42
Проанализировав поставщиков, видно, что все они достаточно
стабильны, имеют высокую гарантию качества товаров и с ними налаженные
стабильные партнерские отношения – все это немало важно в деятельности
торговой организации.
Реализованная продукция находит своих потребителей среди частного
сектора и населения.
Анализируя маркетинговую деятельность Мценского райпо можно
добавить следующее:
- в организации отсутствует отдел или служба маркетинга, которая
выполняет функции исследования рынка конкурентов, поставщиков;
- маркетинговые функции несут на себе руководитель предприятия,
который анализирует рыночную среду, цены конкурентов, рынки сбыта,
маркетинговые предпочтения и т.п. , соответственно, функция маркетинга
выполняется не достаточно качественно;
- доля рынка Мценского райпо на мценском рынке – 5%;
- рентабельность продаж увеличилась с 2,22% в 2015 г. до 6,12% в 2017
г., прибыль от реализации выросла на 88,89%.
В рассматриваемой организации отсутствует функция маркетингового
анализа, так как отсутствует служба маркетинга или работник-маркетолог.
Это несомненный минус, так как для торговли нужно иметь представление о
тенденциях и характере происходящих изменений в рынке.
Однако, как положительный фактор можно отметить, что большое
внимание уделяется организации сбыта посредством предварительных
заказов и предоплаты с торговыми организациями.
Основными покупателями товаров, продукции, работ, услуг являются:
население, колхозы, школы, детсады, предприятия, которые находятся на
территории Мценского района.
Для оценки экономической компоненты макроокружения организации
необходимо
рассмотреть
основные
показатели,
характеризующие
экономическое положение Орловской области и входящих в него районов.
43
Изучив экономические показатели за последние годы в Орловской
области и в стране в целом, которые характеризуют экономическую
компоненту макроокружения Мценского райпо можно сделать вывод, что на
данном этапе времени существующие тенденции оказывают отрицательное
влияние на организацию в целом.
Как в регионе, так и в целом по стране, снижается покупательная
способность населения, что отрицательно сказывается на динамике выручки
и прибыли.
Социальная составляющая характеризуется следующими тенденциями.
Величина прожиточного минимума к концу 2017 года составила 8550 руб. в
Орловской области. Среднемесячная заработная плата в 2017 году в области
составила 25296 руб., что меньше на 11% за прошлый год.
В целом социальную обстановку вокруг Мценского райпо можно
охарактеризовать как нестабильную.
Следующей составляющей макроокружения является технологическая
компонента. Ее влияние сказывается и через развитие производственного
потенциала,
которое
определяется
состоянием
основных
фондов
предприятий.
Ситуация в последние годы изменилась в худшую сторону. Так за этот
период был зафиксирован общее снижение объемов капиталовложений.
Последняя составляющая макроокружения организации - природногеографическая. Природно-сырьевые ресурсы нашего региона достаточно
скудны, вследствие чего он является зависимым от поставок сырья, со
стороны. Это отрицательно отражается на предприятиях округа, так как
предприятиям приходится завозить сырье из других регионов.
Изучение непосредственного окружения организации направлено на
анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация
находится
в
непосредственном
взаимодействии.
При
этом
важно
подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на
характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно
44
участвовать
в
формировании
дополнительных
возможностей
и
в
предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию.
Анализ
внешней
среды позволяет организации создать перечень
опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для
успешного формирования стратегии руководство должно иметь полное
представление о существенных внешних проблемах.
SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон
предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего
окружения (внешней среды) [41].
Проведем SWOT–анализ Мценского райпо, составив список слабых,
сильных сторон предприятия, угроз и возможностей для него (таблица 8).
Таблица 8 – SWOT-анализ для оценки сильных и слабых сторон
Мценского райпо
Сильные стороны
- хорошая репутация;
- большой рынок сбыта;
-наличие постоянных поставщиков;
-квалифицированный персонал;
-высокое качество продуктов;
-гибкая система скидок.
Возможности
-растущая
потребность
населения
в
продуктах высокого качества, экологическичистых;
-предприятие
обладает
возможностью
обслуживать дополнительные группы населения
и выйти на новые сегменты рынка;
-имеет
возможность
расширения
ассортимента продукции, чтобы удовлетворять
больше потребностей покупателей;
-снижение цены за счёт использования
скрытых резервов.
Слабые стороны
-высокие цены;
-пренебрежение принципами
маркетинга;
- большое количество конкурентов;
- наличие у конкурентов более
дешевых продуктов-заменителей.
Опасности (угрозы)
)
-выход на рынок
конкурентов с
более низкими издержками;
-низкая
продажная
цена
у
конкурентов;
- не стабильность экономической
ситуации в стране и регионе.
Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы
могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная
возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Таким
45
образом, для Мценского райпо необходима такая стратегия, где будут
увеличены внутренние силы и внешние возможности предприятия, и где
следует сократить слабые внутренние стороны фирмы и по возможности
смягчить негативное влияние внешних угроз.
Таким образом, анализ внешней среды позволяет организации создать
перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой
среде.
2.3
Анализ
основных
показателей
финансово-хозяйственной
деятельности предприятия
B условиях финансового кризиса усиливается роль управления в
повышении эффективности производства. Важная роль в реализации этих
целей отводится анализу хозяйственной деятельности предприятия. Роль
анализа как средства управления производством c каждым годом возрастает.
Анализ хозяйственной деятельности
позволяет
выявить
внутрихозяйственные резервы и разработать мероприятия по их реализации
[42].
Основные
показатели
финансово-хозяйственной
деятельности
Мценского райпо за 2015 – 2017 годы рассчитываются на основе данных
основных форм отчетности (формы № 1 «Бухгалтерский баланс», формы №2
отчет о финансовых результатах) (приложение А,Б).
Показатели финансово-хозяйственной деятельности Мценского райпо
за 2015 – 2017 годы представлены в таблице В.1.
Из расчетов, представленных в таблице В.1, видно, что в 2016 г. по
сравнению с 2015 г. выручка от реализации продукции уменьшилась на 7,96
%, однако в 2016 – 2017 гг. происходит значительное увеличение выручки на
21,21 %.
Изменение совокупных и оборотных активов имело положительную
тенденцию в 2017 г. (104,61% и 104,83 % соответственно), что объясняется
46
приобретением оборудования на основе договора лизинга и получением
кредитов и займов.
Показатель, который характеризует величину выпускаемой продукции,
приходящуюся
на
единицу
материальных
затрат
называется
материалоотдача, которая в 2017 увеличилась на 12,81%, что свидетельствует
об положительной работе предприятия в этом направлении.
Также
положительным моментом является росте доли материальных затрат в
себестоимости продукции.
Наиболее общим показателем использования основных фондов
является фондоотдача, характеризующая выпуск продукции на 1 рубль
стоимости основных фондов. В 2016 г. данный показатель снизился по
сравнению с 2015 г. на 0,43 руб./руб., а в 2017 г. увеличился на 0,63 руб./руб.
Из этого следует, что к 2017 г. основные средства стали использоваться более
эффективно, так как на 1 рубль основных фондов стало реализовываться
больше продукции.
На рисунке 13 представлена динамика изменения фондоотдачи на
Мценском райпо за 2015 – 2017 годы.
5
4,58
4,38
4,5
3,95
4
3,5
2015
2016
2017
Рисунок 13 – Динамика изменения фондоотдачи на Мценском райпо
На протяжении исследуемого периода в Мценском райпо наблюдается
увеличение среднесписочной численности работников и их заработной платы
в 2017 г. – на 4,17%.
Показатели валовой и чистой прибыли повысились в 2017 г. Таким
образом, предприятие нашло пути повышения объемов производства, что
47
позволяет ему при тех же ресурсах труда и материалов выпускать больше
готовой продукции.
Эффективность хозяйствования организации оценивается с помощью
показателей рентабельности продаж, продукции и активов, показывающих
размер прибыли, которая была генерирована выручкой от реализации,
себестоимостью и величиной активов предприятия, и характеризующих
степень привлекательности объекта для вложения средств. Следовательно, на
конец 2017 г. Мценское райпо является рентабельным и привлекательным
для сотрудничества и вложения средств предприятием.
На рисунке 14 представлена динамика изменения рентабельности
Мценского райпо за 2015 – 2017 годы.
10
8,1
8
6,12
6
4
7,71
4,27
2,93
3,24
2,76
2,22
Рентабельность продаж
Рентабельность
продукции
2
Рентабельность активов
0,48
0
2015
2016
2017
Рисунок 14 – Динамика изменения рентабельности Мценского райпо,
%
В 2017 г. длительность одного оборота оборотного капитала снизилась
в на 13,5 %, что свидетельствует о его эффективном использовании.
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами
на протяжении всего периода соответствовал нормативному значению, что
свидетельствует
об
увеличении
«дешевых»
потребности предприятия в оборотных средствах.
источников
покрытия
48
Показатели отношения дебиторской задолженности к совокупным
активам и к кредиторской задолженности подвергались незначительным
изменениям и соответствовали желаемому значению.
Коэффициент автономии показывает удельный вес собственных
средств в общей сумме источников финансирования. Так как данный
коэффициент в 2016 г. уменьшался, то уменьшался и риск невыполнения
Мценского райпо своих долговых обязательств.
На рисунке 15 представлена динамика изменения коэффициента
автономии на предприятии за исследуемый период.
0,7
0,67
0,66
0,65
0,63
0,6
2015
2016
2017
Рисунок 15 – Динамика изменения коэффициента автономии на
Мценском райпо
Коэффициент текущей ликвидности с 2015- 2017 гг. не соответствует
нормативному значению, то есть предприятие не может мобилизовать все
свои оборотные средства для погашения части текущих обязательств по
кредитам и расчетам.
Показатель обеспеченности обязательств активами характеризует
величину активов должника, приходящихся на единицу долга. Коэффициент
обеспеченности финансовых обязательств активами за три исследуемых года
далек
от
нормативного
значения,
значит,
предприятие
считается
платежеспособным.
Оценивая результаты деятельности предприятия Мценское райпо за
2015 – 2017 гг. необходимо отметить, что предприятие работает стабильно. И
имеющиеся производственные фонды стали использоваться лучше, чем за
49
предыдущий период. Произошло рост ликвидности текущих активов в целом
и показателей рентабельности предприятия.
Величины собственных и
долгосрочных заемных средств, как и общей величины основных источников
формирования запасов и затрат, достаточно для покрытия запасов и затрат.
2.4 Оценка системы управления персоналом предприятия
Эффективность
существующей
в
Мценском
райпо
системы
управления персоналом может быть оценена путем анализа ряда показателей,
одним из которых является структура кадров предприятия как соотношение
между отдельными группами работников предприятия к общей их
численности.
Далее рассмотрена структурная характеристика персонала Мценского
райпо: динамика общей численности работников, характеристики персонала
по категориям, образованию, возрасту, полу, стажу. Динамика численности
персонала представлена в таблице 9.
Таблица 9 - Динамика численности персонала Мценского райпо за
2015-2017 гг.
Год
2015
2016
2017
Численность (чел.)
83
78
80
% к 20015 г.
100
93,98
96,39
Численность персонала Мценского райпо в 2017 г. сократилась на
3,61% или 3 человека по сравнению с 2015 г., что обусловлено решением
руководства не расширять штат, а ориентироваться на повышение
производительности труда.
Распределение персонала Мценского райпо по категориям представлено
на рисунке 16.
50
100%
18,18
20,2
21,81
обслуживающий
персонал
80%
60%
54,51
56,23
27,31
23,57
оперативный персонал
58,31
40%
руководители
20%
19,89
0%
2015
2016
2017
Рисунок 16 - Структура персонала Мценского райпо
Из рисунка 16 видно, что основной категорией персонала Мценского
райпо являются торговые работники, они составляют более 50% численности
персонала предприятия. Так как основным персоналом организации является
торговый персонал и его доля растет с 54% до 58%, то можно утверждать,
что структура персонала предприятия отвечает его задачам.
Чтобы
установить,
насколько
персонал
отвечает
потребностям
Мценского райпо для осуществления основной деятельности, рассмотрен
качественный состав персонала организации за 2015-2017 гг.
Уровень образования является важным показателем качества кадрового
состава предприятия. В таблице 10 приведены данные о кадровой структуре
персонала Мценского райпо по образованию в 2015-2017 гг.
Таблица 10 - Состав персонала Мценского райпо по образованию в
2015-2017гг., чел.
Образование
Высшее
Среднее специальное
Общее специальное и
профессионально-техническое
Всего
2015
2016
17
42
16
46
Прирост
16/15, %
-5,88
9,52
20
50
Прирост
17/16, %
25
8,69
24
16
-33,33
10
-37,50
83
78
-6,02
80
2,56
2017
Данные таблицы 10 свидетельствуют о том, что на конец 2017 г.
большая часть персонала Мценского райпо (50 человек) имеет среднее
51
специальное образование, высшее образование имеют 20 работников,
общее специальное и профессионально-техническое - 10. Т.о., основным в
Мценском райпо является высококвалифицированный персонал, что
отвечает
потребностям
организации
для
осуществления
основной
деятельности.
Структура кадров по уровню образования представлена на рисунке 17.
100%
30
25
50
58,33
20
20,83
12,5
Общее специальное и
профессиональнотехническое
62,5
Среднее специальное
80%
60%
40%
Высшее
20%
25
0%
2015
2016
2017
Рисунок 17 - Структура кадров Мценского райпо по уровню
образования в 2015 - 2017 гг., %
Все руководители и большинство специалистов (75%) имеют высшее
образование, что обусловлено современной тенденцией к получению
высшего
образования
очень
многими
категориями
людей
и
его
относительной доступностью. Это позитивный момент для организации.
Данные о возрастной структуре кадров Мценского райпо в 2015 - 2017
гг. приведены в таблице 11.
Таблица 11 - Возрастная структура кадров Мценского райпо, человек
Возраст
до 22 лет
23-29 лет
30-39 лет
40-55 лет
Более 55 лет
Всего
2015
4
8
21
25
25
83
2016
10
7
23
23
15
78
отклонение
6
-1
2
-2
-10
-5
2017
7
17
20
23
13
80
Отклонение
-3
10
3
0
-2
2
52
Из данных таблицы 11 видно, что в 2015-2017 гг. выявлена тенденция
увеличения численности молодых работников и сокращения работников в
возрасте старше 55 лет. В целом это можно считать положительной
тенденцией для данной организации, т.к. этот показатель влияет на средний
возраст работающих, формирование действующего резерва кадров на
предприятии и формирование реального кадрового состава.
Динамика
возрастной
структуры
кадров
Мценского
райпо
представлена на рисунке 18.
100%
30,12
19,23
16,25
29,43
28,75
40-55 лет
25
30-39 лет
Более 55 лет
80%
60%
30,12
29,49
40%
23-29 лет
25,3
20%
9,64
4,82
0%
2015
21,25
8,75
8,98
12,82
2016
до 22 лет
2017
Рисунок 18 - Возрастная структура кадров Мценского райпо
Динамика
среднего
возраста
работников
Мценского
райпо
представлена на рисунке 19.
40
39
38
37
36
35
34
38,8
37,5
36,1
2015
2016
2017
Рисунок 19 - Динамика среднего возраста работников Мценского
райао, лет
Снижение среднего возраста работающих положительно сказывается
на формировании действующего резерва кадров и комплектации торгового
предприятия молодыми сотрудниками. Это также обуславливает рост
53
возможностей формирования кадрового резерва на руководящие должности,
для которых нужны работники с определенным опытом работы в данной
сфере
деятельности,
но
они
также
должны
быть энергичными
и
инициативными.
Система управления персоналом и ее эффективность могут быть
оценены через систему показателей производительности труда и кадрового
потенциала
[5].
Производительность
труда
–
это
показатель,
характеризующий уровень затрат живого труда на объем реализованной
продукции. Этому показателю необходимо уделять особое внимание, так как
именно от него зависит уровень многих других показателей: объем
реализации, расход фонда заработной платы и др. Он может быть рассчитан
как по всему персоналу, так и по торговому и обслуживающему персоналу.
Показатель выработки можно рассчитать в отношении всего персонала
и в отношении основных работников (которыми для торгового предприятия
являются торговые работники).
Объемы производительности труда в Мценском райпо в динамике
представлены в таблице 12.
Таблица 12 - Динамика производительности труда в Мценском райпо
Показатели
Товарооборот, тыс. руб.
Численность персонала, чел.
Производительность труда,
тыс.руб./чел.
Численность торговообслуживающего персонала, чел.
Производительность труда торговообслуживающего персонала,
тыс.руб./чел.
Фонд оплаты труда тыс. руб.
Среднемесячная оплата труда 1
работника, руб.
2015
2016
171905
80
2148,81
Прирост
17/16, %
21,21
2,56
18,17
1,67
64
4,92
2325,05
-9,47
2686,02
15,53
992,65
-4,11
2,04
1060,52
13256,47
6,84
4,17
154090
83
141828
78
1856,51
1818,31
60
61
2568,17
1035,15
12471,69 12726,21
Прирост
16/15, %
-7,96
-2,5
-2,06
2017
Анализ динамики производительности труда в Мценском райпо
показал, что в 2016 г. по сравнению с 2015 г. общая производительность
54
снизилась на 2,06%, в 2016 г. по сравнению с 2015 г. наблюдается также
снижение производительности труда на 2,06%. Это связано со снижением
объема продаж вследствие внешних факторов (снижения потребительского
спроса), что обусловило снижение фонда оплаты труда на 4,11% , стоит
отметить, что фонд оплаты труда снижается более быстрыми темпами чем
производительность труда.
В 2017 году по сравнению с 2016 годом наблюдается рост
производительности
труда
на
18,17%.
Причиной
роста
уровня
производительности труда в 2017 г. также стал рост численности торговообслуживающего персонала. В 2017 г. производительность труда растет
опережающими темпами по сравнению с фондом оплаты труда: при росте
производительности труда на 18,17% фонд оплаты труда по сравнению с
2016 г. вырос на 6,84%.
В 2017 г. рост численности торгово-обслуживающего персонала на
4,92% сопровождается ростом производительности его труда на 15,53%.
Для оценки системы управления персоналом организации и ее
эффективности проводится также оценка системы оплаты труда как
основного мотивирующего фактора.
От уровня оплаты труда зависит рост реальных доходов и уровень
материального
благосостояния
работников.
Предприятие
обязано
использовать оплату труда как важнейшее средство стимулирования роста
его производительности, улучшения качества продукции, повышения
эффективности производства и укрепления дисциплины [11].
На предприятии система оплаты труда персонала организована таким
образом, что основная доля приходится на переменную часть. Однако в
целях оптимизации заработной платы должно выдерживаться соотношение
переменной части к постоянной на уровне 70 к 30.
Данные таблицы 12 показывают, что в 2016 г. расходы на оплату труда
персонала в Мценском райпо сократились на 4,11%, в 2017 г. по сравнению с
2016 г. возросли на 6,84%.
55
Анализируя оплату труда, можно отметить, что среднемесячная оплата
труда 1 работника в 2016 г. увеличилась на 254,52 руб., или на 2,04%, и
составила 12726,21 руб. В 2017 г. тенденция роста средней заработной платы
сохранился и составил 4,17%. Рост средней месячной оплаты труда в 2017 г.
вызван ростом фонда оплаты труда.
Средства на оплату труда следует использовать так, чтобы темпы роста
производительности труда обгоняли темпы роста его оплаты. Только при
таких
условиях
создаются
возможности
для
наращивания
темпов
расширенного воспроизводства. В анализируемом периоде это соотношение
соблюдается только в 2017 г., в то время как в 2016 г. производительность
труда росла медленнее фонда оплаты труда.
При этом наблюдается следующая диспропорция: производительность
труда в 2016 г. снизилась на 2,06%, а средняя заработная плата выросла на
2,04%, а в 2017 г. эти показатели составили +18,17% и +4,17%
соответственно. То есть производительность труда изменяется более
интенсивно, чем средняя заработная плата.
С учетом того, что предприятие реализует стратегию прибыльности,
система управления персоналом Мценского райпо ориентирована на
критерии оптимального количества и высокой эффективности.
Основные параметры действующей системы управления персоналом
Мценского райпо следующие:
- отбор и расстановка кадров производятся на достаточно жестких
условиях;
- вознаграждения основываются на классических критериях: заслугах,
старшинстве и мнении руководства;
-
оценка
кадров
при
приеме
на
работу
производится
по
узкоспециальным критериям с ориентацией на результат;
- развитие кадров основано на усилении компетентности в области
поставленных задач.
56
Система управления персоналом на предприятии не формализована,
т.е. не утверждена документально и действует по умолчанию. Это
объясняется тем, что предприятие относится к категории малых и не имеет
достаточно
финансовых
и
человеческих
ресурсов
для
подобной
деятельности.
Рассматривая действующую внутрифирменную систему управления
персоналом Мценского райпо, можно отметить, что служба управления
персоналом как организационная структура отсутствует. Функции по работе
с персоналом выполняет специалист по кадрам, одновременно исполняющий
обязанности делопроизводителя, а управленческие решения по кадровым
вопросам принимаются совместно Правлением райпо.
В организации отмечается дисбаланс в части несоответствия норм
управляемости для заместителей директора оптимальным значениям (6-7
человек на 1 руководителя). Так, для заместителя директора этот показатель
составляет 17 человек, а для заместителя директора – главного бухгалтера – 4
человека. Кроме того, специалист по кадрам подчиняется не заместителю
директора, который принимает кадровые решения, а заместителю директора
– главному бухгалтеру.
Управление персоналом и трудовыми отношениями в Мценском райпо
подразумевает реализацию традиционных функций учета персонала, а также
обеспечение расширения и углубления знаний, умений и навыков,
своевременного повышения квалификации персонала, что в свою очередь
обеспечивает достижение роста производительности труда, снижение
текучести кадров и улучшение обслуживания покупателей.
Главная цель стратегии управления персоналом Мценского райпо
состоит в формировании состава и структуры работников, отвечающих
специфике деятельности торгового предприятия и способных обеспечивать
решение основных задач его развития в предстоящем периоде, на что
направлена и кадровая политика.
57
Существенный
положительный
момент
-
здоровый
морально-
психологический микроклимат в коллективе. Формы и методы воздействия,
применяемые
руководством,
постепенно
переориентируются
на
демократические принципы управления и формирование психологии
здорового восприятия каждым работником сделанных ему замечаний.
Направления
кадровой
работы,
соответствующие
действующей
стратегии управления персоналом Мценского райпо, представлены в таблице
13.
Таблица 13 - Направления кадровой работы в Мценском райпо
Направление
Планирование ресурсов
Методы набора персонала:
Отбор
Определение заработной
платы и компенсаций
Профориентация и
адаптация
Обучение
Оценка деятельности и
компетентности работника
Повышение, понижение,
перевод, увольнение
Подготовка руководящих
кадров, управление
продвижением по службе
Специфика
разработка плана удовлетворения потребностей в людских
ресурсах и необходимых для этого затрат
- публикация объявлений в прессе;
- по рекомендациям
предпочтение отдается работникам, которые обладают не
только соответствующей квалификацией, но и способностью
к индивидуальному поиску, адаптации к конъюнктуре
потребительского рынка. Условия отбора – жесткие
разработка структуры заработной платы и льгот в целях
привлечения, найма и сохранения персонала
введение нанятых работников в организацию и ее
подразделения, развитие у работников понимания того, что
ожидает от них организация и какой труд в ней получает
заслуженную оценку
разработка программ обучения персонала в целях
эффективного выполнения работы
практически отсутствует
разработка методов перемещения работников на должности с
большей или с меньшей ответственностью, развития их
профессионализма путем перемещения на другие должности
или участки работы, а также процедур прекращения
договора найма
разработка программ, направленных на развитие
способностей и повышение эффективности труда
руководящих кадров
В таблице Г.1 представлены нормативные документы системы
управления персоналом Мценского райпо, откуда видно, что нормативная
база в области кадрового менеджмента в организации разрабатывается в
58
недостаточном
для
обеспечения
эффективной
реализации
кадровой
стратегии объеме.
В Мценском райпо достаточно высокие требования к компетентности и
мотивации
сотрудников.
целеустремленным
Предпочтение
специалистам,
отдается
ориентированным
энергичным
на
развитие
и
и
совершенствование профессиональных навыков.
В Мценском райпо установлен входящий контроль уровня знаний,
умений
всех
принимаемых
в
организацию
работников.
С
целью
усовершенствования организации труда и ускорения процессов адаптации к
условиям работы введено адаптационное обучение с использованием
наставничества.
Вопрос мотивации работников находится на первых позициях в
разработке приоритетных направлений системы управления персоналом
Мценского райпо, основными задачами которого являются:
- стимулирование развития у работников профессиональных навыков;
-
обеспечение
производительности
повышения
и
товарооборота
качества
обслуживания,
соответствующими
роста
принципами
оплаты труда.
Управление материальным стимулированием труда в Мценском райпо
охватывает ряд последовательно выполняемых этапов работ:
- выбор форм и систем заработной платы представляет собой
начальный этап организации стимулирования труда персонала. В Мценском
райпо применяются две формы оплаты труда: повременная и сдельная. При
повременной форме заработная плата начисляется работнику по его
тарифной ставке или окладу за фактически отработанное время. По такой
форме заработная плата начисляется обслуживающему персоналу. Сдельная
форма представляет собой оплату в зависимости от выполненного объема
работ по заранее установленным сдельным расценкам;
- построение на предприятии тарифной системы заработной платы.
Применяются так называемые «гибкие тарифные системы», в основе которых
59
лежит минимальный уровень заработной платы, устанавливаемый для
работников самой низкой квалификации, и система коэффициентов
повышения размера заработной платы, выплачиваемой по тарифам, по мере
повышения квалификации работника и его вклада в финансовый результат
деятельности предприятия;
- построение системы дополнительного стимулирования отдельных
аспектов трудовой активности
работников. Эта система использует
различные формы – премирование за текущие результаты хозяйственной
деятельности; доплаты и надбавки; различные единовременные поощрения
за результаты труда; премиальные выплаты по итогам работы за год и
другие.
На предприятии полностью обеспечен социальный пакет. Это наряду с
обеспечением работникам условий для комфортной работы позволяет
работникам получить удовлетворение от работы, а не только заработную
плату, что является важной мотивацией трудовой деятельности.
Уделяется внимание нематериальным методам мотивации персонала,
таким
как
вынесение
благодарности;
социальное
вознаграждение
(поздравление с юбилеем, днем рождения). Проведение коллективных
мероприятий в организации, организация отдыха на природе - все это
направлено на объединение коллектива и создание дополнительной
мотивации.
Для
повышения
уровня
мотивации
сотрудников
руководство
Мценского райпо проводит систематические совещания с персоналом,
выслушивая мнение сотрудников по тем или иным вопросам, подчеркивается
вклад сотрудников в общие результаты.
В
Мценском
обеспечивается
с
райпо
стимулирование
помощью
роста
профессионального
профессионализма
обучения
внутри
организации.
Таким образом, в качестве основных принципов системы управления
персоналом в Мценском райпо можно выделить следующие:
60
- на предприятии созданы предпосылки для разработки программы
обучения
персонала,
обеспечивающей
организации
долгосрочные
конкурентные преимущества;
- организация ориентирована на создание системы постоянного
развития личности, у работников культивируется постоянное стремление как
можно лучше знать специфику своей работы;
- при таком подходе затраты на обучение персонала являются
инвестициями, которые свидетельствуют об измененном способе мышления
персонала.
Перед Мценским райпо ставится вопрос об изменении структуры
персонала
в
сторону
увеличения
доли
высококвалифицированных
работников как стратегического ресурса, который формирует потенциал
организации. С этой целью необходима разработка комплексной программы
оценки персонала.
В целом можно отметить, что политика трудовых отношений в
Мценском райпо направлена на создание благоприятного психологического
климата в организации, поиска взаимоприемлемых способов разрешения
трудовых конфликтов собственными силами.
С учетом вышесказанного можно говорить об активной кадровой
политике,
реализуемой
в
рамках
системы
управления
персоналом,
направленной на проведение постоянного мониторинга кадровой ситуации,
разработку целевых кадровых программ.
Вместе с тем отмечаются проблемы в системе управления персоналом
Мценского райпо, которые заключаются в следующем:
 несовершенство структуры управления кадрами, которое выражается
в нарушении норм управляемости и схемы подчиненности;
 отсутствие разработанной и утвержденной стратегии управления
персоналом организации;
 отсутствие четких требований к кандидатам на вакантную должность;
61
 ограниченность
методики
отбора,
использование
однотипных
методов;
 отсутствие системы оценки персонала.
Далее
необходимо
провести
анализ
факторов,
влияющих
на
эффективность системы управления персоналом в Мценском райпо, по
методике, предложенной Ю.Г. Одеговым.
значимых
факторов,
оказывающих
влияние
Для выявления наиболее
на
управление
кадрами
организации на рассматриваемом предприятии был использован такой метод,
как
анкетирование.
Респондентам
было
предложено
оценить
по
пятибалльной шкале факторы, оказывающие влияние на эффективность
системы управления персоналом организации. Количество респондентов - 70
человек.
Итоги анкетирования в части анализа внутренних факторов, влияющих
на эффективность стратегии управления персоналом, представлены на
рисунке 20.
4,6
5
4,4
4,2
4
4
3,6
Квалифицированность
Качество управления
3
Платежеспособность
2
Стиль руководства
1
Условия труда
0
Рисунок
20
-
Анализ
внутренних
факторов,
влияющих
на
эффективность реализации стратегии управления персоналом Мценского
райпо
Полученные результаты анализа влияния внутренних факторов на
эффективность системы управления персоналом Мценского райпо позволяют
сделать следующий вывод. Наибольшее влияние на эффективность системы
управления персоналом организации оказывает квалификационный уровень
62
работников (значимость данного фактора - 4,6). Еще одним значимым
фактором является влияние качества менеджмента (значимость данного
фактора - 4,4).
Следующими
по степени
влияния
на
эффективность
системы
управления персоналом на предприятии являются такие факторы, как стиль
руководства (значимость фактора - 4) и платежеспособность (значимость
фактора - 4,2). Влияние такого фактора, как условия труда, на эффективность
системы управления персоналом Мценского райпо оценено в 3,6 балла.
Поскольку наибольшее влияние на эффективность системы управления
персоналом Мценского райпо оказывают именно эти факторы, следует
оценить приоритетность целей
управления персоналом при разработке
мероприятий по совершенствованию системы управления кадрами в
будущем. На рисунке 21 представлены результаты анализа внешних
факторов, влияющих на эффективность системы управления персоналом
Мценского райпо.
5
5
4,4
3,8
4
3,4
3
2
1
0
Ситуация на рынке труда
Законодательство
Темпы инфляции
Демографический фактор
Рисунок 21 - Анализ внешних факторов, влияющих на эффективность
системы управления персоналом в Мценском райпо
Полученные результаты анализа влияния внешних факторов на
эффективность
позволяют
системы
сделать
управления
следующий
персоналом
вывод.
Мценского
Наибольшее
райпо,
влияние
на
эффективность системы управления персоналом Мценского райпо оказывает
ситуация на рынке труда (значимость данного фактора 5).
63
Еще одним значимым фактором влияния являются изменения в
законодательстве (значимость фактора 4,4). Следующими по степени
влияния являются такие факторы, как темпы инфляции (значимость фактора
3,8) и демографический фактор (значимость фактора 3,4).
Влияние выделенных факторов на эффективность системы управления
персоналом
организации
в дальнейшем необходимо
учитывать
при
разработке рекомендаций по совершенствованию ее совершенствованию в
Мценском райпо.
Для оценки удовлетворенности коллективом работой на предприятии
проводится тестирование. Результаты тестирования работников (в % от числа
опрошенных) Мценского райпо приведены в таблице 14.
Таблица 14 - Результаты тестирования работников Мценского райпо за
2017 год
Утверждение
Вполне удовлетворены работой
Удовлетворены
Не вполне удовлетворены
Не удовлетворены
Крайне не удовлетворены
2017
3,60
30,1
47,0
18,1
1,2
Из данных таблицы 14 можно сделать вывод, что удовлетворены
работой 30,1% из числа опрошенных, а остальные (69,9%) не удовлетворены
в той или иной степени. Это ставит перед руководством Мценского райпо
задачу в разработке и реализации мер по устранению недостатков в системе
управления персоналом организации.
Таким образом, действующая система управления персоналом должна
быть преобразована с учетом выхода на стратегию динамического роста, а
также требуют решения отдельные проблемы, препятствующие реализации
стратегии эффективного управления персоналом. В частности, необходимы
меры по усилению мотивации труда, в т.ч. оптимизация величины и
структуры фонда оплаты труда.
64
3 НАПРАВЛЕНИЯ ОПТИМИЗАЦИИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
ПЕРСОНАЛОМ МЦЕНСКОГО РАЙОННОГО ПОТРЕБИТЕЛЬСКОГО
ОБЩЕСТВА
3.1 Предложения по изменению системы управления персоналом
на предприятии
Необходимость применения принципов стратегического управления
персоналом
в
обстоятельствами.
современной
Поскольку
практике
конечным
обусловлена
результатом
следующими
стратегического
управления является усиление потенциала, включающего производственную,
инновационную, ресурсную, человеческую составляющие для достижения
целей в будущем, важное место в процессе стратегического управления
отводится
персоналу
и
повышению
уровня
его
компетентности.
Компетентность персонала организации рассматривается как совокупность
знаний, навыков, опыта, владения способами, приемами работы, которые
являются достаточными для эффективного выполнения должностных
обязанностей [16].
В условиях стратегического управления существенно возрастает роль
службы управления персоналом в постоянном наращивании компетентности
сотрудников. Однако технологии стратегического управления персоналом
пока еще недостаточно разработаны.
В ходе исследования в Мценском райпо выявлены наиболее важные
причины неэффективности системы управления персоналом:
– содержание деятельности некоторых подсистем системы управления
персоналом не соответствует требованиям внешней среды (в частности,
подсистем мотивации поведения персонала, оценки персонала);
– отсутствие разработок по применению технологий стратегического
управления персоналом. Ситуация, сложившаяся в данной сфере управления
деятельности, может быть охарактеризована как интуитивный поиск удачных
решений по устранению проблем;
65
– при существующем понимании роли и процессов воспроизводства
персонала не учитывается инвестиционный характер вложений в персонал.
С учетом выявленных в ходе анализа перспектив развития организации
система управления персоналом Мценского райпо должна быть в большей
степени ориентирована на динамический рост и подразумевать небольшую
степень риска, постоянное сопоставление текущих целей и создание
фундамента для будущего.
В этой связи предлагается переориентация системы управления
персоналом
со
стратегии,
ориентированной
на
общую
стратегию
прибыльности, на стратегию управления персоналом, ориентированную на
динамический рост. Данная стратегия предполагает, что работники должны
быть организационно закреплены, обладать гибкостью в изменяющихся
условиях, быть проблемно – ориентированными и работать в тесном
сотрудничестве
с
другими
членами
коллектива.
Необходимые
совершенствования невозможны без системного подхода к определению их
состава. Деятельность по реализации стратегии управления персоналом
должна быть нацелена на:
- повышение трудовой и социальной активности работников на основе
совершенствования социально-культурных и нравственно-психологических
стимулов;
- обеспечение социальных гарантий работникам в области занятости,
что
требует
соблюдения
высвобождаемых
порядка
работников,
трудоустройства
предоставления
и
переобучения
им
установленных
задач
качественного
компенсаций;
-
обеспечение
комплексного
решения
формирования и эффективного использования кадрового потенциала на
основе управления всеми компонентами человеческого фактора.
При
этом
составляющими
Мценском райпо должны стать:
системы
управления
персоналом
в
66
- отбор и расстановка кадров: поиск гибких и верных людей,
способных рисковать;
- вознаграждения: справедливые и беспристрастные;
- оценка: основывается на четко оговоренных критериях;
- развитие личности: акцент на качественном росте уровня и области
деятельности;
- планирование перемещений: учитываются реальные сегодняшние
возможности и разнообразные формы служебного продвижения.
Отличия предлагаемой к реализации в Мценском райпо
стратегии
управления персоналом от действующей заключаются в ряде существенных
моментов, отраженных в таблице 15.
Таблица 15 - Отличия предлагаемой к реализации в Мценском райпо
стратегии управления персоналом от действующей в настоящий момент
Элемент
Отбор и расстановка кадров
Вознаграждения:
Оценка
Развитие личности
Планирование
перемещений
Текущее состояние
Производятся на достаточно
жестких условиях
Основываются на классических
критериях:
заслугах,
старшинстве
и
мнении
руководства
По
узкоспециальным
критериям с ориентацией на
результат – только при приеме
на работу
Основано
на
усилении
компетентности в области
поставленных задач
Основано
на
мнении
руководства
Предлагаемое изменение
Поиск гибких и верных людей,
способных рисковать.
Справедливые и беспристрастные
Основывается
на
оговоренных критериях
четко
Акцент на качественном росте
уровня и области деятельности
Учитываются реальные
возможности и разнообразные
формы служебного продвижения
Предлагаемый алгоритм разработки кадровой стратегии для торгового
предприятия должен включать следующие этапы: формирование кадровой
концепции; постановку целей работы с персоналом, сбор информации (как
внутренней, так и внешней), ее анализ и систематизацию; разработку
альтернативных вариантов кадровой стратегии и выбор наилучшего из них,
что отражено на рисунке 22.
67
Стратегический анализ внешней и внутренней среды организации
и прогнозирование ее деятельности
Выработка кадровой концепции
организации Мценское РАЙПО
Изменение идеологии кадровой работы
Внедрение идей самоуправления, вовлечения и партнерства
Разработка и внедрение основных принципов кадровой работы
Формирование
высокой степени
приверженности
Создание условий
для высокой степени
вовлеченности
Достижение
высокой степени
эффективности
Формирование стратегических целей работы с
персоналом
Построение качественно новой системы
«работник – организация»
Формирование эффективного
организационного механизма работы с
персоналом
Совершенствование основных
направлений работы с персоналом
Разработка альтернативных вариантов кадровой стратегии
Кадровая стратегия
в рамках стратегии
сокращения
Кадровая стратегия
в рамках новой
стратегии развития
Комбинированный
вариант
Выбор варианта кадровой стратегии
Рисунок 22 - Предлагаемый алгоритм разработки кадровой стратегии
для Мценского райпо
68
Предложенный алгоритм разработки кадровой стратегии Мценского
райпо включает пять основных этапов: формирование кадровой концепции;
постановку целей работы с персоналом; сбор информации, ее анализ и
систематизацию (второй и третий этапы могут осуществляться как
последовательно, так и параллельно); разработку альтернативных вариантов
кадровой стратегии и выбор наилучшего из них.
Акцент рекомендуется делать на последовательном качественном
изменении самого механизма работы с персоналом, разработке кадровой
концепции,
изменении
идеологии
управления
людьми,
то
есть
на
формировании той базы, на которой будут определяться стратегические
цели, задачи, принципы, методы управления персоналом. Важно учитывать,
что кадровая стратегия является функциональной, поэтому она не должна
противоречить главному направлению деятельности организации (базовой
стратегии).
Управлять процессом разработки кадровой стратегии в организации
должен директор, чтобы повысить эффективность данного процесса и его
значимость в глазах сотрудников. Он следит за тем, чтобы разрабатываемая
персонал-стратегия не противоречила основному направлению деятельности,
была обеспечена необходимыми ресурсами, он определяет сроки ее
разработки и реализации, исполнителей, контролирует весь процесс. Кроме
того, за ним остается право окончательного выбора варианта кадровой
стратегии и ее утверждение.
Для повышения эффективности кадровой стратегии в стратегическом
управлении персоналом необходимо уделять внимание содержательным
характеристикам персонала (знания, навыки, способности, социальный
статус, нормы поведения и ценности, профессионально-квалификационные,
иерархические
и
демографические
структуры).
Эти
характеристики,
носителем которых он является, выражают, с позиции долгосрочной
перспективы, кадровый потенциал организации.
69
3.2 Разработка системы оценки персонала предприятия
С учетом выявленных недостатков в системе управления персоналом в
части отсутствия системы оценки персонала для Мценского райпо
предлагается разработка системы оценки персонала организации.
Количественные оценки, например, деловых и организаторских качеств
работника, предлагается производить с помощью экспертных оценок. При
этом для характеристики кандидата на должность следует установить (с
учетом специфики деятельности и условий работы) 6–7 критериев:
- способность организовывать и планировать труд;
- профессиональная компетентность;
- сознание ответственности за выполняемую работу;
- контактность и коммуникабельность;
- способность к нововведениям;
- трудолюбие и работоспособность.
По каждому из этих критериев на основе изучения деятельности
кандидатов на должность дается соответствующая оценка по избранной,
например, пятибалльной шкале (отлично – 5; хорошо – 4; удовлетворительно
– 3; неудовлетворительно – 2; плохо – 1). Оценки по критериям предлагается
располагать по нарастанию.
Так, при оценке по критерию «способность организовывать и
планировать труд»:
«1» – явно неорганизованный работник и руководитель;
«2» – не умеет организовывать и планировать свой труд и труд
подчиненных;
«3» – умеет организовать трудовой процесс, но не всегда удачно
планирует работу;
«4» – умеет хорошо организовывать и планировать свой труд и труд
подчиненных;
70
«5» – умеет создавать и поддерживать четкий порядок в работе на
основе эффективного планирования.
По своей значимости в общей оценке кандидата на конкретную
должность определенные качества всегда имеют различный удельный вес,
что устанавливается экспертным путем. Например, по шести указанным
выше критериям могут быть приняты определенные значения.
Для определения общей оценки деловых и организаторских качеств
кандидата
на
управленческую
должность
составляется
специальный
оценочный лист. Естественно, чем выше общая оценка по каждой группе
качеств, тем более достоин кандидат заместить должность в аппарате
управления. Наибольшая возможная оценка – 5, а самая низкая – 1.
Образование, стаж работы и возраст работника должны обязательно
учитываться при оценке деловых качеств. Дело в том, что образование – одна
из
основных
качественных
характеристик
при
определении
уровня
квалификации работника, стаж работы – количественная мера опыта, а
возраст находится во взаимосвязи со стажем работы.
Данные об образовании кандидата, его стаже и возрасте учитываются
путем
расчета
коэффициента
профессиональной
перспективности
по
формуле:
К = Оу.обр.* (1 + С/4 + В/18),
(1)
где Оу.обр. - оценка уровня образования (значения которой обычно
принимаются: 0,15 - для лиц, имеющих незаконченное среднее образование;
0,60 - для лиц со средним образованием; 0,75 - для лиц со среднетехническим
и незаконченным высшим образованием; 1,00 - для лиц с высшим
образованием по специальности);
С - стаж работы по специальности. В соответствии с рекомендациями
НИИ труда, он делится на 4 (в связи с тем, что влияние стажа на
результативность труда в 4 раза меньше, чем образования);
71
В - возраст. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится
на 18 (установлено, что влияние возраста на результативность труда в 18 раз
меньше, чем влияние образования). При этом за верхний предел возраста для
мужчин принимается 55 лет, а для женщин – 50 [13].
На этапе определения общей оценки кандидата на должность величина
коэффициента профессиональной перспективности суммируется с общей
оценкой по деловым и организаторским качествам. Очевидно, что
предпочтение
отдается
тому
кандидату,
который
в
итоге
получит
наибольшую оценку, притом обязательно еще и с учетом таким же способом
полученных оценок по группам личностных качеств.
После обсуждения результатов экспертная комиссия утверждает не
только перечень качеств для включения в анкету, но и определяет
количественную оценку каждого качества в баллах. Так, в анкету
предлагается включить 10 качеств, и все они оценены по десятибалльной
системе оценок, что отражено в таблице 16.
Таблица 16 - Образец анкеты для оценки деятельности работников
торговли Мценского райпо
Показатель
Способность к выработке и внедрению оригинальных решений
Умение создавать в коллективе нормальный психологический климат
Способность оперативно оценивать ситуацию и принимать удачные
решения
Стремление к профессиональному росту и постоянному повышению
квалификации
Дисциплинированность и организованность
Инициативность
Умение добиваться согласия в решениях и действиях людей
Способность с энтузиазмом и увлечением относиться к делу
Коммуникабельность
Способность проявлять интерес к смежным специальностям
Баллы
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
Расположены эти качества в анкете в ранжированный ряд – от более к
менее значимому. В соответствии с этим выставляется первая оценка
аттестуемому. Она характеризует степень значимости качества. Вторая
72
оценка – это оценка степени проявления этих же качеств аттестуемого по
четырем вариантам ответа. Эксперт при этом должен установить, как часто
определяемое качество проявляется у аттестуемого по следующей балльной
шкале:
- если всегда – 1,5 балла;
- если в большинстве случаев – 1 балл;
- если иногда – 0,5 балла;
- если почти никогда – 0 баллов.
При первой оценке ставится знак «+» в графе против качества и его
оценки в баллах.
При второй оценке ставится знак «+» в графе, соответствующей
мнению эксперта.
Обработка результатов оценки аттестуемого осуществляется путем
заполнения специального бланка – «Бланк результатов опроса экспертов на
аттестуемого». С этой целью знаки «+» из анкет, поставленные экспертами,
переносят со знаком «V» в этот бланк. В другом бланке («Бланк расчета
средней оценки аттестуемого») по каждому качеству рассчитывается средний
балл по формуле:
Зср = (З10 x n10 + З9 х n9 +… + З1 x n1) / n,
где
Зср
–
средний
балл
оценки
качества
по
(2)
степени
его
функциональной значимости;
З10… 31 – оценка экспертом степени значимости качества по
десятибалльной шкале;
n10… n1 – количество экспертов, которые присвоили качеству оценку
по степени значимости (в баллах);
n – общее количество экспертов.
Одновременно в этом же бланке по каждому из качеств рассчитывается
средний балл степени проявления этого качества у аттестуемого по формуле:
73
Пср = (П1,5 х n1,5 + П1 x n1 + П0,5 х n0,5)/n,
( 3)
где Пср – средняя оценка степени проявления качеств у аттестуемого;
П1,5… П0,5 – степень проявления качеств у аттестуемого по оценке
экспертов;
n1,5… n0,5 – количество экспертов, отнесших качество к степени его
проявления у аттестуемого к тому или иному баллу оценки;
n – общее количество экспертов.
Затем по каждому качеству определяется средневзвешенный балл по
формуле:
К = Зср x Пср,
(4)
где К – качество.
Далее путем суммирования средневзвешенных баллов по всем
качествам определяется итоговый балл оценки аттестуемого. Итоговую
оценку комиссия сравнивает с эталоном. Расчет эталона производится
следующим
образом:
сумма
баллов
по
всем
10
качествам
(10+9+8+7+6+5+4+3+2+1 = 57) умножается на 1,5 (коэффициент степени
проявления качества, если оно проявляется всегда, 57*1,5=85 баллов), или на
1,0 (если оно проявляется в большинстве случаев, 57*1,0 = 57,0 баллов), или
на 0,5 (если качество присутствует иногда, 57*0,5 = 28,5 баллов).
Таким образом, в первом случае, если оценка работника составляет
более 85 баллов, формулируют вывод о его повышении или включении в
состав резерва на выдвижение. Во втором случае, если оценка составит от 57
до 85 баллов, делают заключение о соответствии занимаемой должности. В
третьем случае, если оценка составляет ниже 28 баллов, фиксируют вывод о
том, что работник не соответствует занимаемой должности.
74
При этом практическую ценность имеет то обстоятельство, что
детальный анализ оценок экспертов по профессиональным и другим
качествам может помочь определить для каждого работника конкретные
направления совершенствования его деятельности.
В результате аттестации выделяются следующие группы сотрудников:
- перспективная группа - компетентные, лояльные, обучаемые,
личностно зрелые, достигающие высоких результатов в профессиональной
деятельности
сотрудники.
мотивирующих
процедур
Для
этой
группы
вырабатывается
(улучшение
условий
труда,
ряд
материальное
поощрение, карьерные продвижения и т.д.), а также определяются и
формируются такие условия, в которых возможности сотрудника принесут
компании наилучшие результаты;
- номинальная группа - сотрудники, обладающие средним или
приближающимся к среднему уровнем требуемых характеристик. Для них
необходимо рассмотреть возможности перехода из «номинальной» группы в
«перспективную». Эффективным способом являются ротации персонала,
обучение и улучшение условий труда и комфортности на рабочих местах;
-
группа,
неспособные,
не
соответствующая
совершающие
предъявляемым
многочисленные
требованиям
повторяющиеся
-
ошибки
сотрудники, аутсайдеры по основным параметрам профессиональной
деятельности. Эта категория заменяется в установленные руководством
сроки, а, учитывая высокую текучесть в сфере розничной торговли, велика
вероятность самостоятельного ухода из компании.
3.3
Мероприятия
по
повышению
мотивации
как
фактора
эффективности системы управления персоналом
Повышение мотивации необходимо в целях повышения эффективности
системы управления кадрами предприятия, что позволит также повысить
производительность
труда.
При
управлении
мотивацией
необходимо
75
выделять совокупность методов, с помощью которых можно наиболее полно
согласовывать цели предприятия и конкретного работника, наиболее полно
использовать его потенциал. Суть этих методов заключается в том, чтобы
выяснить мотивы работников, вознаграждать труд и стимулировать
дальнейшее развитие мотивов.
В сложившийся ситуации, когда рынок труда насыщен предложениями,
многие руководители не уделяют должного внимания мотивации торгового
персонала. Наоборот, ссылаясь на сложную экономическую ситуацию,
неоправданно занижают заработную плату, не учитывают потребности
сотрудников, считая, что в данный момент самым действенным мотивом
является страх быть уволенным и прямо заявляют сотрудникам, что работать
останутся только сильнейшие. Данная политика в отношении персонала,
первое время действительно приносит для организации определенные
положительные
результаты.
Но
эффективность
труда
сотрудников
повышается только на короткий промежуток времени, затем долговременное
нахождение в состоянии стресса приводит к апатии и производительность
резко снижается. Это сказывается не только на объемах продаж, но и на
качестве обслуживания, что приводит к потере не только потенциальных
покупателей, но и постоянных. В результате такой политики, компания
теряет не только деньги, но и имидж. Поэтому для выживания в период
мирового экономического кризиса, руководству организаций необходимо
первостепенное значение уделять формированию эффективных систем
мотивации торгового персонала, разрабатывать дополнительные меры по
удержанию сотрудников, так как именно продавцы являются лицом
компании.
Для руководителей знание основ мотивации и умение их применять в
различных
ситуациях
дает
возможность
принимать
правильные
стратегические решения относительно управления персоналом.
Направления рационализации действующей системы мотивации могут
быть различны: совершенствование мотивации в соответствии с выявленной
76
мотивационной
структурой
работников,
совершенствование
системы
подбора персонала, кадровые перестановки и др.
Результаты изучения и анализа мотивации труда торговых работников
на исследуемом предприятии позволяют разработать систему мероприятий
по совершенствованию мотивации их труда. Для совершенствования
мотивации труда торгового персонала в Мценском райпо необходимо:
- повышать компетентность руководства в области управления
персоналом,
для
расширения
знаний
в
сфере
управления,
умения
анализировать проблемы организации и разрабатывать методы их решения;
- проводить диагностику мотивационных факторов на стадии отбора и
периодически в процессе работы сотрудников в организации. Внедрить для
проведения диагностики анкету «Изучение мотивационных факторов и
потребностей сотрудников», представленную в Приложении Д;
- проводить с персоналом обучающие тренинги, повышающие
значимость обучения, качество и полноту знаний, которые необходимы
торговому персоналу в его работе.
Предлагаются
следующие
мероприятия
по
совершенствованию
системы материальной мотивации для Мценского райпо:
- оптимизировать величину и структуру фонда оплаты труда в
соответствии с отраслевыми среднерыночными показателями по заработной
плате;
- разработать систему окладов с учетом оптимального соотношения
постоянной и переменной частей заработной платы;
- разработать четкую схему формирования ежемесячного плана продаж
для объектов управления с учетом рыночной ситуации, сезонности и
динамики товарооборота;
- для старших продавцов ввести дополнительно процент от выручки
магазина, при условии выполнения плана;
- для продавцов установить дополнительно процент от объема
перевыполнения плана;
77
- для кассиров ввести дополнительно процент от объема выручки;
- разработать систему дополнительного премирования, например
премии за высокое качество обслуживания, премии по итогам года и т.д.;
- разработать программу участия работников в прибыли Мценского
райпо;
- все условия политики оплаты труда работников должны быть
оговорены
в
трудовом
соглашении
и
закреплены
в
должностных
инструкциях.
Внедрение предложенных мероприятий по совершенствованию систем
материальной и нематериальной мотивации персонала в Мценском райпо
позволит работникам организации повысить удовлетворенность трудом,
повысить эффективность работы, усилить преданность компании, а так же
снизит
текучесть
кадров.
Также
предполагается
повышение
производительности труда. Далее проводится общая оценка эффективности
предложенных мероприятий.
Основные затраты на внедрение мероприятий по совершенствованию
системы материального стимулирования будут заключаться в увеличении
процента от суммы прироста доходов организации, на формирование
изменяющейся части оплаты труда по системе участия работников в прибыли
организации. При этом предполагается, что в первый год реализации
мероприятий по усилению мотивации путем совершенствования величины и
структуры фонда оплаты труда рост выручки может составить от 10 до 20%.
Такие данные представлены в работе Е.В. Вашуриной [8]. Для Мценского
райпо предлагается использовать среднее значение из указанного диапазона,
т.е. планировать прирост выручки на уровне 15%.
Для Мценского райпо увеличение прибыли от реализации мероприятий
составит 15% за счет усиления материальной мотивации и 10% за счет
прочих факторов. Тогда выручка увеличится на 42976 тыс. руб. и составит
214881 тыс. руб.
78
Рост выручки за счет совершенствования системы материальной
мотивации путем оптимизации системы оплаты труда Мценского райпо
составит 25786 тыс. руб.
При этом, по данным Е.В. Вашуриной, фонд оплаты труда увеличится
примерно на 5% от величины прироста объема реализуемых товаров. Это
составит при нормальном уровне рентабельности производственной работы
35% от прироста прибыли Мценского райпо [9].
Рост фонда оплаты труда составит 1% от прироста выручки, т.е. 214,9
тыс. руб. Величина фонда оплаты труда составит 1275,15 тыс. руб.,
увеличившись на 3,03%. Расходы на социальное страхование также возрастут
на 3,03%.
Прирост прибыли составит 5677 тыс. руб. Таким образом, достигнутый
прирост
доходов
организации
составит
экономическую
выгоду
от
совершенствования системы материальной мотивации путем оптимизации
системы оплаты труда Мценского райпо, т.е. обеспечат прирост чистой
выручки организации.
Прогноз эффективности мероприятий по совершенствованию системы
управления персоналом Мценского райпо приведен в таблице 17.
Таблица
17
-
Прогноз
эффективности
мероприятий
по
совершенствованию системы управления персоналом Мценского райпо
Показатель
2017
Выручка, тыс. руб.
Прибыль от продаж
Рентабельность продаж, %
Несмотря
на
171905
10512
6,12
то,
что
Прогнозное
значение
214881
16189
7,53
реализация
Абсолют.
отклонение
42976
5677
1,41
мероприятий
Прирост,
%
24,99
54,01
-
предполагает
дополнительные расходы на увеличение фонда оплаты труда, чистая
прибыль растет более быстрыми темпами по сравнению с товарооборотом,
поскольку предполагается целый ряд мер по совершенствованию стратегии
кадрового менеджмента.
79
Внедрение предложенных мероприятий будет иметь положительное
влияние и на динамику производительности труда работников Мценского
райпо, что подтверждает их эффективность. Прогнозируемое изменение
производительности труда в Мценском райпо представлено в таблице 18.
Таблица 18 - Динамика производительности труда в Мценском райпо
Показатели
2017
Выручка, тыс. руб.
Численность персонала, чел.
Производительность труда,
тыс.руб./чел.
Численность торговообслуживающего персонала, чел.
Производительность труда торговообслуживающего персонала,
млн.руб./чел.
Фонд оплаты труда, млн. руб.
Среднемесячная заработная плата 1
работника, руб.
Таким
образом,
совершенствованию
171905
80
2148,81
Прогнозное
значение
214881
80
2686,02
Абсолют.
отклонение
42976
537,21
Прирост,
%
24,99
25%
64
64
-
-
2686,02
3357,52
671,5
24,96
1060,25
13256,47
1275,15
15939,38
2149
2682,91
20,27
20,23
основных
мероприятий
реализация
системы
управления
персоналом
по
являются
экономически выгодными и целесообразными, что выражается в конечном
итоге в возможности увеличить чистую прибыль организации и повысить
производительность труда.
Кроме
того,
внедрение
предложенных
мероприятий
в
рамках
разработки кадровой стратегии позволит добиться значительных социальных
результатов: улучшить морально-психологический климат в коллективе,
сократить число социально-трудовых конфликтов, добиться большего
взаимопонимания
между
руководителями,
повысить
организации,
их
сотрудниками
степень
лояльности,
и
их
непосредственными
приверженности
обеспечить
развитие
работников
к
индивидуальных
способностей работников, расширить возможности для коммуникации.
80
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В условиях стратегического управления происходят качественные
изменения в области работы с персоналом. Вместе с тем такие конкретные
направления работы с персоналом, как планирование потребности в
персонале, отбор, деловая оценка, обучение и другие, выступают в качестве
составляющих системы управления персоналом, приобретают новое качество
и единую целевую направленность, оказываются созвучными целям и
стратегическим задачам организации.
Система управления персоналом есть приоритетное направление
формирования
конкурентоспособного
высокопрофессионального,
ответственного и сплоченного трудового коллектива, способствующего
достижению
долгосрочных
целей
и
реализации
общей
стратегии
организации. Это система методов и средств управления персоналом,
применяемая в течение определенного времени с целью реализации кадровой
политики.
Торговое предприятие Мценское райпо в 2015-2017 гг. функционирует
достаточно эффективно, т.к. растут основные показатели его хозяйственной
деятельности: увеличился выручка, выросли валовые доходы, чистая
прибыль и рентабельность. Показатели деятельности Мценского райпо
соответствуют среднеотраслевым.
Система управления персоналом предприятия и ее эффективность
оценены путем анализа ряда показателей. Так, исследование состава кадров
предприятия показало, что основным персоналом Мценского райпо является
торговый персонал, причем его доля растет. Большая часть персонала в
организации
относится
Наблюдается
снижение
персонала
отвечает
к
категории
среднего
потребностям
основной деятельности.
высококвалифицированного.
возраста
работающих.
организации
для
Структура
осуществления
81
С учетом того, что предприятие реализует стратегию прибыльности,
система
управления
ориентирована
на
персоналом
критерии
предприятия
оптимального
Мценского
количества
и
райпо
высокой
эффективности. Стратегия управления персоналом на предприятии не
формализована.
Показатели эффективности деятельности организации свидетельствуют
о том, что у предприятия имеются резервы для роста, и стратегия
организации
должна
быть
в
большей
степени
ориентирована
на
динамический рост, соответственно, аналогичную направленность должна
иметь и система управления персоналом.
Кроме того, выявлены отдельные проблемы в системе управления
персоналом Мценского райпо, что не в полной мере отвечает нынешнему
этапу
развития
организации,
поэтому
выявлена
необходимость
совершенствования системы управления персоналом с целью повышения
эффективности деятельности предприятия в целом.
Для Мценского райпо в целях совершенствования системы управления
персоналом предлагается ее переориентация на стратегию управления
персоналом, ориентированную на динамический рост. Данная стратегия
предполагает, что работники должны быть организационно закреплены,
обладать гибкостью в изменяющихся условиях, быть проблемно –
ориентированными и работать в тесном сотрудничестве с другими членами
коллектива. При разработке концепции стратегии управления кадрами,
ориентированной на динамический рост, должны учитываться особенности
кадрового
менеджмента
в
малом
бизнесе.
Следует
учесть
также
необходимость приведения в соответствие норм управляемости для
заместителей директора.
С учетом выявленных недостатков в системе управления персоналом в
части отсутствия системы оценки персонала для Мценского райпо
предлагается разработка системы оценки персонала организации.
Повышение мотивации необходимо в целях повышения эффективности
82
реализации стратегии кадрового менеджмента, что позволит также повысить
производительность труда. Результаты изучения и анализа мотивации труда
торговых работников на исследуемом предприятии позволяют разработать
систему мероприятий по совершенствованию мотивации их труда, в т.ч.
мероприятия по совершенствованию системы материальной мотивации для
Мценского райпо.
Внедрение предложенных мероприятий по совершенствованию систем
материальной и нематериальной мотивации персонала в исследуемое
предприятие позволит работникам организации повысить удовлетворенность
трудом, эффективность работы, усилить преданность компании, а так же
снизит
текучесть
кадров.
Также
предполагается
повышение
производительности труда.
Таким
образом,
совершенствованию
реализация
системы
основных
управления
мероприятий
персоналом
по
являются
экономически выгодными и целесообразными, что выражается в конечном
итоге в возможности увеличить чистую прибыль организации и повысить
производительность труда.
Кроме того, внедрение предложенных мероприятий позволит добиться
значительных
социальных
результатов:
улучшить
морально-
психологический климат в коллективе, сократить число социально-трудовых
конфликтов, добиться большего взаимопонимания между сотрудниками и их
непосредственными руководителями, повысить степень приверженности
работников
к
организации,
их
лояльности,
обеспечить
развитие
индивидуальных способностей работников, расширить возможности для
коммуникации.
83
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Конституция
Российской
Федерации
(принята
всенародным
голосованием 12.12.1993 г.) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о
поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 г. №6-ФКЗ, от 30.12.2008 г. №7ФКЗ, от 05.12.2014 №2-ФКЗ, от 21.07.2014 №11-ФКЗ) // Собрание
законодательства РФ, 26.01.2017, №4, ст. 445.
2. Трудовой кодекс Российской Федерации. Федеральный закон от
30.12.2001 г. № 197-ФЗ (ред. от 05.12.2018 г.) // Собрание законодательства
РФ, 07.01.2018 г., №1 (ч. 1), ст. 3.
3. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия. Учебное пособие. – 2-е
изд. / Под ред. Ю.Н. Каптуренского. - СПб.: «Питер», 2015. -416 с.
4. Базаров, Ю.Г. Управление персоналом / Ю.Г. Базаров, Б.В. Еремин.
- М., 2014. – 480 с.
5. Белоусов,
В.В.
Стратегия
развития
персонала
как
фактор
повышения конкурентоспособности предприятия. - Ижевск, 2014. -240 с.
6. Бузырев, В.В. Кадровые стратегии в управлении персоналом / В.В.
Бузырев, М.С. Гусарова, Н.М. Чикишева. - СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2015. 128 с.
7. Вашурина, Е.В. Вопросы стратегического развития персонала / Е.В.
Вашурина // Университетское управление. - 2015. - №4. - С. 87-97.
8. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по
кадровой работе / В.Р. Еремин. - М., 2014. – 281 с.
9. Виханский, А.Н. Менеджмент / А.Н. Виханский, М.П. Наумов СПб., 2015. – 167 с.
10. Воробьев, А.Д. Технология стратегического управления / А.Д.
Воробьев. - Киров: «Полекс», 2015. - 150 с.
11. Горелов, Н.А. Управление человеческими ресурсами – 2-е изд., доп.
/ Н.А. Горелов. - СПб., 2015. – 403 с.
84
12. Громова, О.Н. Формирование стратегии управления персоналом
предприятия (теоретические и методические аспекты) / О.Н. Громова. - М.,
2014. – 239 с.
13. Десслер, Г. Управление персоналом / Г. Десслер - М., 2016. – 289 с.
14. Егоршин, А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. - Нижний
Новгород, 2015. – 464 с.
15. Зайцев, Г.Г.Управление персоналом / Г.Г. Зайцев.- М., 2015. – 368 с.
16. Иванникова, Н.Н. Подбор торгового персонала / Н.Н. Иванникова,
А.П. Кошелев. - М., 2015. – 280 с.
17. Ильин, Е.П. Мотивы и мотивация / Е.П. Ильин. - СПб., 2014. –192 с.
18. Ищенко, И.Г. Кадровая политика и социальные технологии в
управлении персоналом: Монография / И.Г. Ищенко. - Пенза: Изд-во ПГПУ
им. В. Г. Белинского, 2015. - 136 с.
19. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом. Учебник / А.Я.
Кибанов. - М., 2013. – 382 с.
20. Кибанов, А.Я. Стратегическое управление персоналом. / А.Я.
Кибанов, Л.В. Ивановская. - М., 2014. – 291 с.
21. Князева, О.В. Предпосылки внедрения стратегического подхода к
управлению персоналом в российских компаниях / О.В. Князева //
Российское предпринимательство. - 2018. - № 1. - С. 60–64.
22. Князева, О.В. Процесс и направления разработки кадровой
стратегии организации / О.В. Князева //Фундаментальные и прикладные
исследования. - 2018. - № 3. - С. 71–73.
23. Лукашевич, В.В. Основы управления персоналом. Учебное пособие
/ В.В. Лукашевич. - М., 2014. – 351 с.
24. Магура, М. Современные персонал – технологии / М. Магура, М.
Курбатова. - М., 2014. – 290 с.
25.
Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия / Е.В. Маслов.
- М., 2014. – 480 с.
85
26. Московская, А. Кадровые стратегии предприятий: (по результатам
выбороч. обследований) / А. Московская // Проблемы теории и практики
управления. - 2018. - № 3. - C. 111-117.
27. Мордовин, С.К. Управление персоналом: современная российская
практика : Учеб. пособие/С.К. Мордовин. - 3-е изд. - СПб.: Питер, 2014. – 302
c.
28. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом. Оценка эффективности.
Учебное пособие для вузов / Ю.Г. Одегов, Л.В. Карташева. - М., 2014. – 264
с.
29. Питерс, Т. В поисках эффективного управления (опыт лучших
компаний) / Т. Питерс, Р.Уотермен. - М., 2014. – 189 с.
30. Самоукина, Н.В. Искусство управления персоналом / Н.В.
Самоукина. - М., 2014. – 193 с.
31. Самоукина, Н.В. Управление персоналом: зарубежный опыт / Н.В.
Самоукина. - СПб., 2014. – 164 с.
32. Сергеев, И.В. Экономика предприятия: Учеб. пособие. – 3-е изд.,
перераб. и доп. / И.В. Сергеев. – М.: Финансы и статистика, 2014. – 304 с.
33.
Симонова, М. Влияние конкурентоспособности и качества
рабочей силы на эффективность работы организации / М. Симонова //
Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). - 2017. - №8. - С.
119 - 124.
34. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю.
Базарова, Б.Л. Еремина. - СПб., 2014. – 397 с.
35.
Скамай, Л.Г. Экономический анализ деятельности предприятия /
Л.Г. Скамай, М.И. Трубочкина. - М.: ИНФРА-М, 2014. – 296 с.
36. Территориальный орган Федеральной службы государственной
статистики по Орловской области [Электронный ресурс]. – Режим доступа:
http://orel.gks.ru/digital/region2/default.aspx
86
37. Фаэй, Л. Курс МВА по стратегическому менеджменту: Пер. с англ.
/ Л. Фаэй, Р. Рэнделл. - М.: «Альпина Бизнес Букс», 2017. - 608 с.
38. Федеральная служба государственной статистики. Промышленное
производство.
[Электронный
ресурс].
–
Режим
доступа:
http://gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat/rosstatsite/main/enterprise/industrial/
39. Шейн, П. Руководство по развитию персонала / П.Шейн. – М., 2014.
– 349 с.
40. Экономика и организация деятельности торгового предприятия:
Учебник / Под общ. ред. А.Н.Соломатина. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.:
ИНФРА-М, 2014. – 292 с.
41. Экономический анализ: учеб. пособие / Под ред. М.И. Баканова,
А.Д. Шеремета. – М.: Финансы и статистика, 2014. – 540 с.
42. Экономический анализ: учебник для вузов / Под ред. Л.Т.
Гиляровской. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 527 с.
87
ПРИЛОЖЕНИЕ А
(обязательное)
Бухгалтерский баланс предприятия за 2017 год
Бухгалтерский баланс
на
31 декабря
20 17
г.
Форма по ОКУД
Дата (число, месяц, год)
Организация Мценское райпо
по ОКПО
Идентификационный номер налогоплательщика
ИНН
Торговля розничная преимущественно
пищевыми продуктами, включая напитки,
Вид экономической табачными изделиями в неспециализированных
по
деятельности
магазинах
ОКВЭД
Организационно-правовая форма / форма собственности
Потребительское общество
по ОКОПФ/ОКФС
Единица измерения: тыс.руб.
по ОКЕИ
Местонахождение (адрес)
Пояснения
1)
Коды
0710001
31
12
2017
01674657
5717040013
47.11
20107
19
384 (385)
Орловская область, Районы Орловской области, Мценский,
Сельсоветы Мценского р-на, Спасско-Лутовиновский
Наименование показателя
2)
Код На 31 декабря
3)
20 17 г.
На 31 декабря На 31декабря
4)
5)
20 16 г.
20 15 г.
АКТИВ
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Нематериальные активы
Результаты исследований и разработок
Основные средства
Доходные вложения в материальные
ценности
Финансовые вложения
Отложенные налоговые активы
Прочие внеоборотные активы
Итого по разделу I
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы
Налог на добавленную стоимость по
приобретенным ценностям
Дебиторская задолженность
Финансовые вложения (за исключением
денежных эквивалентов)
Денежные средства и денежные эквиваленты
Прочие оборотные активы
Итого по разделу II
БАЛАНС
1110
1120
1130
37557
35927
35171
1140
1150
1160
1170
1100
14
14
14
20
37591
57
35998
523
35708
1210
21921
20401
19869
1220
1230
7928
8489
7224
1472
671
703
31321
68912
29879
65877
28056
63764
1240
1250
1260
1200
1600
88
Форма 0710001 с.2
Пояснения
Наименование показателя
1)
2)
Код На 31 декабря
3)
20 17 г.
На 31 декабря На 31декабря
4)
5)
20 16 г.
20 15 г.
ПАССИВ
6)
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал (складочный капитал,
уставный фонд, вклады товарищей)
Собственные акции, выкупленные у
акционеров
Переоценка внеоборотных активов
Добавочный капитал (без переоценки)
Резервный капитал
Нераспределенная прибыль (непокрытый
убыток)
Итого по разделу III
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Заемные средства
Отложенные налоговые обязательства
Оценочные обязательства
Прочие обязательства
Итого по разделу IV
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Заемные средства
Кредиторская задолженность
Доходы будущих периодов
Оценочные обязательства
Прочие обязательства
Итого по разделу V
БАЛАНС
Руководитель
"
1320
1340
1350
1360
1370
1300
6298
6297
6295
34827
34798
34204
5314
46439
318
41413
1757
42256
37
77
37
77
7663
14379
5813
18123
6843
14588
22473
68912
24427
65877
21431
63764
1410
1420
1430
1450
1400
1510
1520
1530
1540
1550
1500
1700
Главный бухгалтер
(подпись)
"
1310
20
(расшифровка подписи)
(подпись)
(расшифровка подписи)
г.
Примечания
1. Указывается номер соответствующего пояснения к бухгалтерскому балансу и отчету о прибылях и
убытках.
2. В соответствии с Положением по бухгалтерскому учету "Бухгалтерская отчетность организации" ПБУ
4/99, утвержденным приказом Министерства финансов Российской Федерации от 6 июля 1999 года N 43н (по
заключению Министерства юстиции Российской Федерации N 6417-ПК от 6 августа 1999 года указанный
приказ в государственной регистрации не нуждается), показатели об отдельных активах, обязательствах
могут приводиться общей суммой с раскрытием в пояснениях к бухгалтерскому балансу, если каждый из этих
показателей в отдельности несущественен для оценки заинтересованными пользователями финансового
положения организации или финансовых результатов ее деятельности.
3. Указывается отчетная дата отчетного периода.
4. Указывается предыдущий год.
5. Указывается год, предшествующий предыдущему.
6. Некоммерческая организация именует указанный раздел "Целевое финансирование". Вместо
показателей "Уставный капитал (складочный капитал, уставный фонд, вклады товарищей)", "Собственные
акции, выкупленные у акционеров", "Добавочный капитал", "Резервный капитал" и "Нераспределенная
прибыль (непокрытый убыток)" некоммерческая организация включает показатели "Паевой фонд", "Целевой
капитал", "Целевые средства", "Фонд недвижимого и особо ценного движимого имущества", "Резервный и
иные целевые фонды" (в зависимости от формы некоммерческой организации и источников формирования
имущества).
7. Здесь и в других формах отчетов вычитаемый или отрицательный показатель показывается в
круглых скобках.
89
ПРИЛОЖЕНИЕ Б
(обязательное)
Отчеты о финансовых результатах предприятия за 2015-2017 годы
Отчет о финансовых результатах за 2016 год
Форма № 2 по ОКУД
Дата
по ОКПО
Организация: Мценское районное потребительское
общество
Идентификационный номер налогоплательщика
Вид деятельности Торговля розничная преимущественно
пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными
изделиями в неспециализированных магазинах
Организационно-правовая форма / форма собственности:
потребительсоке общество
Единица измерения: тыс. руб.
Местонахождение (адрес): Орловская область, Районы
Орловской области, Мценский, Сельсоветы Мценского р-на,
Спасско-Лутовиновский
ИНН
по ОКВЭД
по ОКОПФ /
ОКФС
по ОКЕИ
Коды
0710002
31.12.2016
01674657
5717040013
47.11
20107/19
384(385)
Показатель
Наименование показателя
Выручка
Себестоимость продаж
Валовая прибыль(убыток)
Коммерческие расходы
Управленческие расходы
Прибыль (убыток) от продаж
Доходы от участия в других организациях
Проценты к получению
Проценты к уплате
Прочие доходы
Прочие расходы
Код
На 31.12.2016 На 31.12.2015
показателя
2110
2120
2100
2210
2220
2200
2310
2320
2330
2340
2350
141828
(107535)
34293
(29702)
154090
(117086)
37004
(30576)
4591
3428
63
(914)
1852
(2323)
68
(858)
1322
(2013)
2300
2410
2421
2430
2450
2460
3269
(569)
4947
(442)
2382
2748
2400
318
1757
2500
201
202
318
1757
Прибыль (убыток) до налогообложения
Текущий налог на прибыль
в т. ч. Постоянные налоговые обязательства (активы)
Изменение отложенных налоговых обязательств
Изменение отложенных налоговых активов
Прочее
Чистая прибыль (убыток)
СПРАВОЧНО.
Совокупный финансовый результат периода
Базовая прибыль (убыток) на акцию
Разводненная прибыль (убыток) на акцию
90
Отчет о финансовых результатах за 2017 год
Коды
Форма № 2 по ОКУД
0710002
Дата 31.12.2017
01674657
Организация: Мценское районное потребительское
по ОКПО
общество
Идентификационный номер налогоплательщика
ИНН 5717040013
Вид деятельности Торговля розничная преимущественно
по ОКВЭД
47.11
пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными
изделиями в неспециализированных магазинах
20107/19
Организационно-правовая форма / форма собственности: по ОКОПФ /
ОКФС
потребительсоке общество
Единица измерения: тыс. руб.
по ОКЕИ
384 (385)
Местонахождение (адрес): Орловская область, Районы
Орловской области, Мценский, Сельсоветы Мценского рна, Спасско-Лутовиновский
Показатель
Наименование показателя
1
Выручка
Себестоимость продаж
Валовая прибыль(убыток)
Коммерческие расходы
Управленческие расходы
Прибыль (убыток) от продаж
Доходы от участия в других организациях
Проценты к получению
Проценты к уплате
Прочие доходы
Прочие расходы
Прибыль (убыток) до налогообложения
Текущий налог на прибыль
в т. ч. Постоянные налоговые обязательства (активы)
Изменение отложенных налоговых обязательств
Изменение отложенных налоговых активов
Прочее
Чистая прибыль (убыток)
СПРАВОЧНО.
Совокупный финансовый результат периода
Базовая прибыль (убыток) на акцию
Разводненная прибыль (убыток) на акцию
Код
На 31.12.2017 На 31.12.2016
показателя
2
2110
2120
2100
2210
2220
2200
2310
2320
2330
2340
2350
3
171905
(129776)
42129
(31617)
4
141828
(107535)
34293
(29702)
10512
4591
30
(829)
1519
(2881)
63
(914)
1852
(2323)
2300
2410
2421
2430
2450
2460
8451
(511)
3269
(569)
2626
2382
2400
5314
318
2500
201
202
5314
318
91
ПРИЛОЖЕНИЕ В
(справочное)
Основные показатели финансово -хозяйственной деятельности
предприятия за 2015 – 2017 годы
Таблица В.1
Годы
Показатель
Выручка тыс. руб.
Себестоимость от продаж в общем
объеме выручки, %
Совокупные активы, тыс. руб.
Доля основных средств в активах, %
Оборотные активы, тыс. руб.
Фондоотдача, руб.
Доля материальных затрат в
себестоимости продукции, %
Материалоотдача, руб.
Среднесписочная численность
работников (ППП)
Производительность труда в расчете на
одного работника (ППП), тыс.руб.\чел.
Среднемесячная оплата труда одного
работника (ППП), руб.
Валовая прибыль, тыс. руб.
Прибыль (убыток) от реализации
продукции (работ, услуг) , тыс. руб.
Чистая прибыль, тыс. руб.
Норма чистой прибыли, %
Рентабельность продаж (оборота),%
Рентабельность продукции,%
Рентабельность активов,%
Продолжительность одного оборота
оборотного капитала, дни
Коэффициент обеспеченности
собственными оборотными средствами
Показатель отношения дебиторской
задолженности к совокупным активам
Показатель отношения дебиторской
задолженности к кредиторской
задолженности
Коэффициент автономии
Коэффициент текущей ликвидности
Показатель обеспеченности
обязательств активами
Темп роста, %
2016/
2017/
2015
2016
92,04
121,21
2015
2016
2017
154090
141828
171905
75,99
75,82
75,49
99,78
99,56
63764
55,16
28056
4,38
65877
54,54
29879
3,95
68912
54,50
31321
4,58
103,31
98,88
106,50
90,18
104,61
99,93
104,83
115,95
16,97
18,97
16,89
111,79
89,04
7,76
6,95
7,84
89,56
112,81
83
78
80
93,98
102,56
1856,51
1818,31
2148,81
97,94
118,18
12471,69
12726,21
13256,47
102,04
104,17
37004
34293
42129
92,67
122,85
3428
4591
10512
133,93
228,97
1757
1,14
2,22
2,93
2,76
318
0,22
3,24
4,27
0,48
5314
3,09
6,12
8,1
7,71
18,10
19,30
145,95
145,73
17,39
1671,07
1404,55
188,89
189,70
1606,25
66,46
76,89
66,50
115,69
86,49
0,24
0,18
0,28
75,00
155,56
0,11
0,13
0,12
118,18
92,31
0,5
0,47
0,55
94,00
117,02
0,66
1,31
0,63
1,22
0,67
1,39
95,45
93,13
106,35
113,93
2,96
2,69
3,07
90,88
114,13
92
ПРИЛОЖЕНИЕ Г
(справочное)
Нормативные документы системы управления персоналом
предприятия
Таблица Г.1
93
ПРИЛОЖЕНИЕ Д
(справочное)
Анкета
94
95
Отчет о проверке на заимствования №1
Автор: Гаврикова Алла Николаевна [email protected] / ID: 745
Проверяющий: Гаврикова Алла Николаевна ([email protected] / ID: 745)
Организация: Орловский государственный университет имени И.С. Тургенева
Отчет предоставлен сервисом «Антиплагиат» - http://univorel.antiplagiat.ru
ИНФОРМАЦИЯ О ДОКУМЕНТЕ
ИНФОРМАЦИЯ ОБ ОТЧЕТЕ
№ документа: 145
Начало загрузки: 26.06.2018 14:56:03
Длительность загрузки: 00:00:05
Имя исходного файла: Половцева
Т.А_Экономическая оценка системы
управления персоналом предприятия и ее
совершенствование
Размер текста: 2455 кБ
Тип документа: Выпускная
квалификационная работа
Cимволов в тексте: 119534
Слов в тексте: 13646
Число предложений: 936
Последний готовый отчет (ред.)
Начало проверки: 26.06.2018 14:56:09
Длительность проверки: 00:00:13
Комментарии: не указано
Модули поиска: Сводная коллекция ЭБС, Коллекция РГБ, Цитирование, Коллекция
eLIBRARY.RU, Модуль поиска Интернет, Модуль поиска перефразирований
eLIBRARY.RU, Модуль поиска перефразирований Интернет, Модуль поиска
общеупотребительных выражений, Модуль поиска "ФГБОУ ВО ОГУ им.
И.С.Тургенева", Кольцо вузов
ЗАИМСТВОВАНИЯ
ЦИТИРОВАНИЯ
ОРИГИНАЛЬНОСТЬ
47,99%
1,44%
50,57%
Заимствования — доля всех найденных текстовых пересечений, за исключением тех, которые система отнесла к цитированиям, по отношению к общему объему документа.
Цитирования — доля текстовых пересечений, которые не являются авторскими, но система посчитала их использование корректным, по отношению к общему объему документа. Сюда
относятся оформленные по ГОСТу цитаты; общеупотребительные выражения; фрагменты текста, найденные в источниках из коллекций нормативно-правовой документации.
Текстовое пересечение — фрагмент текста проверяемого документа, совпадающий или почти совпадающий с фрагментом текста источника.
Источник — документ, проиндексированный в системе и содержащийся в модуле поиска, по которому проводится проверка.
Оригинальность — доля фрагментов текста проверяемого документа, не обнаруженных ни в одном источнике, по которым шла проверка, по отношению к общему объему документа.
Заимствования, цитирования и оригинальность являются отдельными показателями и в сумме дают 100%, что соответствует всему тексту проверяемого документа.
Обращаем Ваше внимание, что система находит текстовые пересечения проверяемого документа с проиндексированными в системе текстовыми источниками. При этом система является
вспомогательным инструментом, определение корректности и правомерности заимствований или цитирований, а также авторства текстовых фрагментов проверяемого документа
остается в компетенции проверяющего.
№
Доля
в отчете
Доля
в тексте
Источник
Ссылка
Актуален на
Модуль поиска
Блоков
в отчете
Блоков
в тексте
[01]
4,75%
6,54%
Газизянова К.Р..docx
не указано
22 Июн 2017
Кольцо вузов
16
20
[02]
0,11%
5,97%
209986
http://biblioclub.ru
18 Апр 2016
Сводная коллекция ЭБС
3
43
[03]
1,85%
5,83%
не указано
http://referat2000.com
раньше 2011
Модуль поиска
Интернет
7
25
[04]
0%
5,83%
Скачать реферат/kursovik.doc
http://mirreferatov.com.ua
27 Ноя 2012
Модуль поиска
Интернет
0
25
[05]
0%
5,79%
Ostapenko_V.A._KPvUP_kr.docx
не указано
02 Ноя 2015
Кольцо вузов
0
26
[06]
0%
5,67%
15365_5003_89217d82.doc
не указано
05 Фев 2016
Кольцо вузов
0
34
[07]
0,04%
5,65%
ГОРЛАЧЕВ А.А. Управление развитием… не указано
28 Июн 2016
Кольцо вузов
1
39
[08]
0,19%
5,57%
Власов, Евгений Анатольевич диссерта… http://dlib.rsl.ru
раньше 2011
Коллекция РГБ
2
42
[09]
0,02%
5,28%
19155_5003_376ec7fe.docx
05 Фев 2016
Кольцо вузов
1
36
[10]
0%
5,2%
Оптимизация системы деловой оценк… не указано
15 Июн 2012
Кольцо вузов
0
26
[11]
0%
4,9%
228018
19 Апр 2016
Сводная коллекция ЭБС
0
35
[12]
3,5%
4,71%
МЕТОДЫ ОЦЕНКИ КАЧЕСТВА ПЕРСОНА… http://elibrary.ru
02 Янв 2018
Модуль поиска
перефразирований
eLIBRARY.RU
5
6
[13]
0%
4,54%
МЕТОДЫ ОЦЕНКИ КАЧЕСТВА ПЕРСОНА… http://elibrary.ru
04 Мая 2017
Коллекция eLIBRARY.RU
0
23
[14]
0,04%
4,35%
Попов Д.И., УП-61з.docx
10 Фев 2015
Кольцо вузов
2
40
[15]
1,07%
4,35%
ПЕРСОНАЛ СУБЪЕКТЫ И ОБЪЕКТЫ УПР… http://samzan.ru
06 Янв 2017
Модуль поиска
Интернет
12
29
[16]
0%
3,89%
Ягунова, Наталья Александровна диссе… http://dlib.rsl.ru
20 Янв 2010
Коллекция РГБ
0
50
[17]
3,37%
3,77%
Актуальные вопросы совершенствова… http://elibrary.ru
02 Янв 2018
Модуль поиска
перефразирований
Интернет
10
11
[18]
0,9%
3,72%
Разработка кадровой стратегии орган… http://rudocs.exdat.com
24 Июн 2015
Модуль поиска
Интернет
12
24
[19]
0,01%
3,71%
Князева, Ольга Владимировна Разрабо… http://dlib.rsl.ru
30 Июл 2012
Коллекция РГБ
1
26
не указано
http://biblioclub.ru
не указано
[20]
0%
3,69%
Разработка кадровой стратегии орган… http://rudocs.exdat.com
30 Янв 2017
Модуль поиска
перефразирований
Интернет
0
11
[21]
0,01%
3,69%
В. И. Осейчук ; Российская Федерация,… http://dlib.rsl.ru
12 Июл 2017
Коллекция РГБ
1
27
[22]
0,02%
3,59%
228046
19 Апр 2016
Сводная коллекция ЭБС
1
37
[23]
0,76%
3,58%
Князева, Ольга Владимировна диссерт… http://dlib.rsl.ru
раньше 2011
Коллекция РГБ
8
38
[24]
2,75%
3,5%
Разработка бизнес-плана финансового… http://bibliofond.ru
11 Июл 2012
Модуль поиска
Интернет
21
32
[25]
1,44%
3,46%
Толмачева О.И._«Организация и техно… не указано
23 Мая 2011
Модуль поиска
Интернет
14
26
[26]
3,24%
3,45%
ВКР.rar/Аккужин М.В. (Бахтиярова В. Ф… не указано
11 Янв 2017
Кольцо вузов
1
5
[27]
0%
3,41%
Ispravlennyi_KPvUP.docx
27 Окт 2015
Кольцо вузов
0
16
[28]
0%
3,37%
Н. А. Ягунова ; Федеральное агентство… http://dlib.rsl.ru
01 Апр 2018
Коллекция РГБ
0
54
[29]
0%
3,34%
228068
19 Апр 2016
Сводная коллекция ЭБС
0
32
[30]
0,29%
3,27%
100618225621_Щетинина_Самаринова… не указано
10 Июн 2018
Кольцо вузов
1
6
7
11
http://biblioclub.ru
не указано
http://biblioclub.ru
[31]
3,17%
3,17%
Совершенствование основных элемен… http://knowledge.allbest.ru
29 Янв 2017
Модуль поиска
перефразирований
Интернет
[32]
0,9%
3,17%
Саакян, Арсен Левонович диссертация… http://dlib.rsl.ru
20 Янв 2010
Коллекция РГБ
6
20
[33]
0%
3,08%
228069
http://biblioclub.ru
19 Апр 2016
Сводная коллекция ЭБС
0
20
[34]
0%
2,98%
225698
http://biblioclub.ru
19 Апр 2016
Сводная коллекция ЭБС
0
48
[35]
0,49%
2,79%
Управление персоналом коммерческо… http://tstu.ru
27 Дек 2017
Модуль поиска
Интернет
4
14
[36]
0%
2,61%
Кириллов, Андрей Владимирович дисс… http://dlib.rsl.ru
раньше 2011
Коллекция РГБ
0
41
[37]
0,42%
2,6%
Использование методов непараметри… http://elibrary.ru
11 Мая 2018
Коллекция eLIBRARY.RU
1
10
[38]
0%
2,4%
228035
19 Апр 2016
Сводная коллекция ЭБС
0
26
[39]
0%
2,39%
Мухина, Марина Геннадьевна диссерт… http://dlib.rsl.ru
раньше 2011
Коллекция РГБ
0
31
[40]
0%
2,33%
Особенности управления персоналом… http://elibrary.ru
30 Авг 2017
Коллекция eLIBRARY.RU
0
9
[41]
0,29%
2,32%
Совершенствование основных элемен… http://knowledge.allbest.ru
26 Апр 2013
Модуль поиска
Интернет
10
32
[42]
0%
2,24%
Нечитайлов, Юрий Владимирович дис… http://dlib.rsl.ru
раньше 2011
Коллекция РГБ
0
18
[43]
2,15%
2,21%
Cовершенствования управления перс… http://coolreferat.com
раньше 2011
Модуль поиска
Интернет
44
45
[44]
0,11%
2,18%
142324
18 Апр 2016
Сводная коллекция ЭБС
2
43
[45]
2,03%
2,15%
Современные тенденции в управлени… http://lektsii.net
28 Янв 2017
Модуль поиска
перефразирований
Интернет
3
4
[46]
1,26%
2,14%
СУЩНОСТЬ И СОДЕРЖАНИЕ РАЗВИТИ… http://elibrary.ru
15 Фев 2018
Коллекция eLIBRARY.RU
1
7
[47]
0%
2,12%
Моор, Ирина Александровна На прим… http://dlib.rsl.ru
раньше 2011
Коллекция РГБ
0
13
[48]
0%
2,11%
rsl01000618230.txt
http://dlib.rsl.ru
01 Апр 2018
Коллекция РГБ
0
15
[49]
0%
2,08%
210158
http://biblioclub.ru
18 Апр 2016
Сводная коллекция ЭБС
0
13
[50]
0%
2,08%
Повышение эффективности работы от… http://elibrary.ru
29 Апр 2017
Коллекция eLIBRARY.RU
0
22
[51]
0,17%
2,07%
[авт.: А. Я.Кибанов и др.]; под ред. А. Я. К… http://dlib.rsl.ru
17 Фев 2014
Коллекция РГБ
2
25
[52]
0,05%
2,04%
Н. Ф. Чеботарёв ; Российский государс… http://dlib.rsl.ru
01 Фев 2018
Коллекция РГБ
1
35
[53]
0%
2,04%
МЕРОПРИЯТИЯ ПО СНИЖЕНИЮ ТЕКУЧ… http://elibrary.ru
раньше 2011
Коллекция eLIBRARY.RU
0
9
[54]
0%
2,04%
МЕРОПРИЯТИЯ ПО СНИЖЕНИЮ ТЕКУЧ… http://elibrary.ru
05 Авг 2016
Коллекция eLIBRARY.RU
0
9
[55]
0%
2,04%
ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕН… http://elibrary.ru
05 Авг 2016
Коллекция eLIBRARY.RU
0
9
[56]
0%
2,03%
221283
18 Апр 2016
Сводная коллекция ЭБС
0
24
[57]
0,71%
2,01%
Формирование эффективных способо… http://bibliofond.ru
20 Июн 2014
Модуль поиска
Интернет
9
16
[58]
0,01%
1,97%
Современные подходы к разработке к… http://elibrary.ru
02 Янв 2018
2
7
http://biblioclub.ru
http://biblioclub.ru
http://biblioclub.ru
Модуль поиска
перефразирований
eLIBRARY.RU
[59]
0%
1,94%
Учёт персонала работников организац… http://coolreferat.com
08 Янв 2017
Модуль поиска
перефразирований
Интернет
0
5
[60]
1,94%
1,94%
Учёт персонала работников организац… http://works.doklad.ru
28 Янв 2017
Модуль поиска
перефразирований
Интернет
5
5
[61]
0,15%
1,91%
Гладилина, Ольга Валерьевна диссерт… http://dlib.rsl.ru
раньше 2011
Коллекция РГБ
2
17
[62]
1,42%
1,85%
Формирование эффективных способо… http://bibliofond.ru
05 Янв 2017
Модуль поиска
перефразирований
Интернет
5
8
[63]
0%
1,82%
[Н. С. Захаров и др.] ; под ред. Н. С. Заха… http://dlib.rsl.ru
15 Мая 2014
Коллекция РГБ
0
19
[64]
0,04%
1,8%
Учёт персонала работников организац… http://coolreferat.com
раньше 2011
Модуль поиска
Интернет
5
14
[65]
0%
1,78%
Москвитин В. М. Профессионально-кв… http://dlib.rsl.ru
17 Фев 2014
Коллекция РГБ
0
17
[66]
0%
1,77%
ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕ… http://elibrary.ru
раньше 2011
Коллекция eLIBRARY.RU
0
18
[67]
0%
1,77%
Стратегия управления персоналом ор… http://elibrary.ru
раньше 2011
Коллекция eLIBRARY.RU
0
18
[68]
0%
1,77%
ЧЕЛОВЕК В XXI ВЕКЕ.
26 Дек 2015
Коллекция eLIBRARY.RU
0
18
[69]
0%
1,77%
ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА СЛУЖАЩИХ, КА… http://elibrary.ru
раньше 2011
Коллекция eLIBRARY.RU
0
18
[70]
0%
1,77%
Управление трудовыми ресурсами.
31 Авг 2017
Коллекция eLIBRARY.RU
0
18
[71]
0%
1,75%
Менеджер по персоналу: новые иннов… http://elibrary.ru
раньше 2011
Коллекция eLIBRARY.RU
0
15
[72]
0%
1,75%
Основные принципы построения сист… http://elibrary.ru
04 Мая 2017
Коллекция eLIBRARY.RU
0
17
[73]
0,24%
1,74%
Ардзинов, Василий Дмитриевич диссер… http://dlib.rsl.ru
19 Янв 2010
Коллекция РГБ
1
13
[74]
0%
1,68%
Современные подходы к управлению … http://elibrary.ru
29 Авг 2014
Коллекция eLIBRARY.RU
0
18
[75]
1,41%
1,66%
Анализ хозяйственной деятельности п… http://bibliofond.ru
раньше 2011
Модуль поиска
Интернет
12
16
[76]
0,14%
1,64%
Громова, Ольга Николаевна Теоретич… http://dlib.rsl.ru
09 Дек 2010
Коллекция РГБ
3
24
[77]
0%
1,61%
Управление человеческими ресурсам… http://elibrary.ru
14 Сен 2015
Коллекция eLIBRARY.RU
0
9
[78]
0,13%
1,5%
Кочеткова, Александра Игоревна дисс… http://dlib.rsl.ru
19 Янв 2010
Коллекция РГБ
1
14
[79]
0,4%
1,47%
209984
18 Апр 2016
Сводная коллекция ЭБС
5
16
[80]
0,77%
1,47%
Скачать курсовую работу на тему Стр… http://referat.nur.kz
21 Янв 2017
Модуль поиска
Интернет
8
15
[81]
0%
1,44%
Современные подходы к разработке к… http://elibrary.ru
31 Дек 2016
Коллекция eLIBRARY.RU
0
15
[82]
0%
1,37%
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ. Учебник… не указано
06 Мар 2017
Сводная коллекция ЭБС
0
15
[83]
0,22%
1,34%
ДиссертацияДата размещения: 21.06.2… https://guu.ru
06 Дек 2016
Модуль поиска
Интернет
5
10
[84]
0,06%
1,32%
228043
http://biblioclub.ru
19 Апр 2016
Сводная коллекция ЭБС
2
13
[85]
0,97%
1,21%
Реферат Совершенствования подбора… http://bukvasha.ru
08 Мая 2017
Модуль поиска
Интернет
10
12
[86]
0,14%
1,17%
209983
18 Апр 2016
Сводная коллекция ЭБС
3
14
[87]
1,05%
1,14%
ДиссертацияДата размещения: 21.06.2… https://guu.ru
01 Янв 2017
Модуль поиска
перефразирований
Интернет
3
3
[88]
0%
1,14%
Менеджмент
03 Июл 2017
Сводная коллекция ЭБС
0
19
[89]
0,19%
1,11%
Аттестация и оценка персонала: право… http://elibrary.ru
02 Янв 2018
Модуль поиска
перефразирований
eLIBRARY.RU
2
5
[90]
1,06%
1,06%
Приказ Министерства промышленнос… http://base.garant.ru
09 Янв 2016
Модуль поиска
Интернет
2
2
[91]
0%
1,04%
Аттестация и оценка персонала: право… http://elibrary.ru
17 Окт 2015
Коллекция eLIBRARY.RU
0
9
[92]
0,99%
0,99%
Скачать/bestref-206619.doc
раньше 2011
Модуль поиска
Интернет
2
2
1
1
0
2
1
2
http://elibrary.ru
http://elibrary.ru
http://biblioclub.ru
http://biblioclub.ru
https://book.ru
http://bestreferat.ru
[93]
0%
0,98%
Приказ Министерства промышленнос… http://base.garant.ru
01 Янв 2017
Модуль поиска
перефразирований
Интернет
[94]
0%
0,94%
ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИ… http://elibrary.ru
02 Янв 2018
Модуль поиска
перефразирований
eLIBRARY.RU
[95]
0,07%
0,94%
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПР… http://elibrary.ru
03 Янв 2018
Модуль поиска
перефразирований
eLIBRARY.RU
[96]
0%
0,86%
ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИ… http://elibrary.ru
05 Авг 2016
Коллекция eLIBRARY.RU
0
4
[97]
0%
0,79%
Основные направления управления эф… http://elibrary.ru
02 Янв 2018
Модуль поиска
перефразирований
eLIBRARY.RU
0
4
[98]
0%
0,76%
Нагибина Н.И. Основные направления… http://naukovedenie.ru
08 Янв 2017
Модуль поиска
перефразирований
Интернет
0
4
[99]
0%
0,75%
Full text
25 Авг 2017
Модуль поиска
Интернет
0
13
[100]
0%
0,63%
Теоретический анализ подходов к оце… http://elibrary.ru
02 Янв 2018
Модуль поиска
перефразирований
eLIBRARY.RU
0
3
[101]
0,39%
0,39%
Статьи "Менеджмент" - Учебный центр… http://classs.ru
21 Ноя 2016
Модуль поиска
Интернет
1
1
[102]
0%
0,39%
Оценка эффективности управления пе… http://1aya.ru
08 Фев 2016
Модуль поиска
Интернет
0
5
[103]
0%
0,36%
ОЦЕНКА ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ КАЧЕС… http://elibrary.ru
02 Янв 2018
Модуль поиска
перефразирований
eLIBRARY.RU
0
2
[104]
0,1%
0,21%
Оценка маркетинговой среды деятель… http://elibrary.ru
03 Янв 2018
Модуль поиска
перефразирований
eLIBRARY.RU
1
1
[105]
0,14%
0%
не указано
раньше 2011
Цитирование
1
1
раньше 2011
Модуль поиска
общеупотребительных
выражений
42
103
[106]
1,3%
0%
не указано
https://e-koncept.ru
не указано
не указано
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа