close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

https://studrb.ru/works/entry35165AlnnOU

код для вставки
Шпора по методам принятия управленческих решений
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
https://studrb.ru
«Методы принятия управленческих решений»
Классификация и характеристика основных типов
34. Варианты метода «мозгового штурма» в разработке
управленческих решений
альтернатив управленческих решений
Формы показателей эффективности управленческих
35. Использование метода морфологического анализа в
решений и условия их применения
разработке решений
Влияние тайны и конфиденциальности на качество и
36. Синектический метод генерирования вариантов
риски управленческих решений
управленческих решений
Состав и содержание требований к принимаемым
37. Состав и характеристика способов анализа и
управленческим решениям
выбора альтернатив решений
Общие и конкретные функции разработки и реализации
38. Факторы, влияющие на эффективность
управленческих решений
альтернатив управленческих решений
Состав, характеристика, примеры основных форм
39. Методы анализа и прогнозирования факторов
разработки управленческих решений
внешней среды
Специфика и примеры основных форм реализации
40. Методические подходы к оценке эффективности
управленческих решений
альтернатив управленческих решений
Основные патологии управленческих решений, их
41. Целевые технологии разработки решений - состав,
причины, содержание и последствия
характеристика, условия применения
Характеристика концепций и принципов теории
42. Процессорные технологии разработки решений принятия управленческих решений
состав, характеристика, условия применения
Типология и особенности задач принятия
43. Опыт и проблемы применения программноуправленческих решений
целевых технологий разработки решений
Методические подходы к моделированию процесса
44. Стили руководства, их влияние на эффективность
принятия управленческих решений .
разработки и реализации решений
Структура процесса разработки управленческих
45. Специфика разработки индивидуальных и
решений: состав и специфика этапов
групповых управленческих решений
Понятие, элементы и примеры целей управленческих
46. Системы поддержки принятия управленческих
решений
решений - состав, виды, возможности
Требования к выбору методов формирования
47. Теория и практика разработки альтернатив
управленческих решений
интегральным методом «Метра»
Состав и условия применения формальных методов при
48. Этапы и способы проведения организационных
разработке решений
изменений при разработке решений
Использование метода Делфи при разработке
49. Основные подходы и методы преодоления
управленческих решений
сопротивления изменениям при разработке
Применение методов теории игр в принятии
решений
управленческих решений
50. Качество решений – понятие, факторы влияния,
Методы экспертной оценки в разработке решений
характеристика свойств, связь с эффективностью
Применение процедур системного анализа при
51. Психологические феномены групповых
разработке управленческих решений
управленческих решений - типы, причины,
Характеристика встроенных, социокультурных и
следствия
ситуативных типов проблем
52. Последовательность и специфика подготовки
Методы диагностики и анализа проблем при
неконфликтогенных управленческих решений
разработке решений
53. Виды и функции контроля управленческих
Содержание проблемы - характеристика понятия и
решений – состав и специфика реализации
структурных элементов
54. Характеристика содержания этапов процесса
Цели и основные процедуры организационной
контроля управленческих решений
диагностики
55. Методы, средства и проблемы контроля исполнения
Факторы и причины, влияющие на правильность
управленческих решений
формулирования цели
56. Состав и возможности методов стратегического и
Методы структуризации проблемного поля и
текущего контроллинга решений
исследования проблемных ситуаций
57. Неопределенности в разработке решений – понятие,
Условия и требования эффективного достижения цели
виды, причины возникновения, уровни
Классификация и характеристики целей
58. Принятие управленческих решений в условиях
управленческих решений
неопределенности
Функции и свойства целей управленческих решений
59. Риски в разработке управленческих решений –
Дерево целей – понятие, методические приемы
понятие, классификация, причины возникновения
построения и применения, примеры
60. Управление рисками – задачи, используемые
Методы разрешения конфликтов между целями –
методы при разработке и реализации решений
состав, практика применения
61. Критерии рисков – виды, роль при выборе
Порядок и проблемы практики разработки целей
управленческих решений, условия применения
методом написания сценариев
62. Оценка рисков – показатели и методы, специфика
Критерии достижения цели - понятие, типы, основания
применения
для формирования
63. Ответственность руководителей за разработку и
Состав и характеристика методов разработки
реализацию решений – виды, содержание
альтернатив управленческих решений
64. Стратегия устойчивого развития - основания,
задачи, принципы, индикаторы реализации
1. Классификация и характеристика основных типов управленческих
решений
К управленческим решениям относятся все виды решений, которые в принципе могут приниматься
руководителем, например решения об объемах производства, ценах, объеме запасов на складах,
последовательности изготовления, использовании машин и информации о свойствах продуктов,
предоставляемой потребителям.
1. Организационные решения — это выбор мероприятий по управлению реализацией
объектных решений. Организационные решения, как правило, принимаются высшим
уровнем управления в иерархии организации, он принимает объектные решения лишь
частично (в незначительной части) и более или менее приблизительно. Остающиеся
объектные решения и их реализация делегируются подчиненным членам организации. Таким
образом, возникает система взаимопроникающих совместных решений и совместной их
реализации. На уровень управления при этом возложена также задача управлять решениями
подчиненных членов организации.
2. Коммуникационные решения — это решения о передаче определенной информации
руководителю или другому члену организации, не связанному по иерархической лестнице с
носителем информации. Информация в организации передается не только от руководителей
к подчиненным. Сотрудники также передают информацию вышестоящему руководителю,
помимо этого они обмениваются информацией между собой (информацией может быть даже
сообщение, что сотрудник нуждается в информации).
3. Объектные решения могут носить характер предварительных решений: в этом случае
первоначально из выбора исключается одна или несколько возможных объектных
альтернатив, в то время как окончательное решение остается открытым. Предварительное
решение об объектных альтернативах характеризуется тем, что не фиксирует точно
величины всех объектных переменных; для некоторых или всех переменных принимается
хотя бы решение, что они должны находиться в определенном интервале. Предварительные
решения принимаются прежде всего при составлении глобальных планов на будущие
периоды. Подобные планы устанавливают примерные рамки будущих действий, хотя не
оговаривают, как будут приниматься детальные решения (детали устанавливаются самое
позднее в ходе последующих объектных решений при реализации планов).
Объектному решению (как и всем другим видам решений) всегда предшествует деятельность
ЛПР, формирующая возможные альтернативы решения и в то же время необходимость его
принятия. Например, необходимо установить, насколько детально должна быть составлена
модель принятия решения, какие виды деятельности должны оцениваться, требуется ли для
оценки последствий альтернатив действий предварительно собрать какую-либо
дополнительную информацию. Иначе говоря, должны быть определены значения
детерминант (факторов) объектного решения.
2. Формы показателей эффективности управленческих решений и условия их
применения
К основным условиям обеспечения эффективности управленческого решения относятся:
 применение к разработке управленческого решения научных подходов менеджмента;
 изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения;
 обеспечение лица, принимающего решение, качественной информацией, характеризующей
параметры «выхода», «входа», «внешней среды» и «процесса» системы разработки решения;
 применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования,
моделирования и экономического обоснования каждого
 решения;
 структуризация проблемы и построение дерева целей;
 обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решений;
 обеспечение многовариантности решений;
 правовая обоснованность принимаемого решения;
 автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации
решений;
 разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и
эффективного решения;
 наличие механизма реализации решения.
Альтернативные варианты управленческих решений должны приводиться в сопоставимый вид по
следующим факторам:
- фактор времени (время осуществления проектов или вложения
инвестиций);
- фактор качества объекта;
- фактор масштаба (объема) производства объекта;
- фактор освоенности объекта в производстве;
- метод получения информации для принятия управленческого
решения;
- условия применения (эксплуатации) объекта;
- фактор инфляции;
- фактор риска и неопределенности.
3. Влияние тайны и конфиденциальности на качество и риски управленческих
решений
В процессе разработки управленческого решения необходимо исследовать значимость
тайны и конфиденциальности. Необходимо отметить, что нарушение тайны и
конфиденциальности в процессе разработки и реализации решений способны:
 снизить эффективность решения или привести к обратному результату;
 повысить риск реализации и стимулировать появление отрицательных последствий
решения.
При этом важно понимать, что тайна и конфиденциальность являются инструментами
маркетинговой стратегии и конкурентной борьбы.
Тайна и конфиденциальность способны порождать и увеличивать случайность,
неопределенность и внезапность ситуации для конкурентов и противников, что может иметь
решающее значение. При разработке решений по вопросам конкуренции нужно учитывать, что
ожидание возможных внезапных проблем побуждает конкурентов создавать резервные фонды, а
значит, и отвлекать дополнительные ресурсы. Надо иметь в виду, что внезапность тем больше, чем
больше времени и средств потребуется конкурентам для принятия адекватных ответных мер.
При работе фирмы на олигополистическом рынке высокотехнологичных товаров
внезапность имеет особое значение. Это связано с тем, что на таких рынках действует небольшое
количество компаний, оперативно реагирующих на действия конкурентов, а затраты времени и
средств на разработку нового товара велики. Необходимость в оперативном реагировании требует
соответствующих резервных фондов.
Тайна увеличивает долю неопределенных и случайных условий и, следовательно, степень
риска при принятии решений.
Гражданский кодекс предусматривает ответственность за разглашение тайны и нарушение
режима конфиденциальности. Разглашение тайны может предусматривать уголовную
ответственность, а нарушение конфиденциальности – гражданскую, социальную, моральную.
Влияние неопределенности двояко. С одной стороны, отсутствие у конкурентов информации
о фирме снижает ее собственные риски. При этом одновременно увеличиваются неопределенность
и риск конкурентов.
Кроме тайны и конфиденциальности, для обеспечения эффективности в решении могут
включаться мероприятия по:
 дезинформации – т.е. распространение заведомо ложных сведений с целью снижения
вероятности раскрытия тайны конкурентами. С помощью дезинформации могут быть
отвлечены или нерационально использованы ресурсы конкурентов, которые они
направят на борьбу с дезинформацией;
 имитации тайны – демонстрация ложных признаков тайны при ее отсутствии как
средство воздействия на конкурента.
Перечисленные методы повышения эффективности управленческого решения способны
порождать и увеличивать случайность, неопределенность и внезапность ситуации для конкурентов,
что часто является решающим фактором в конкурентной борьбе.
Менеджер в своей практической деятельности почти всегда стремится обладать как можно
большей информацией. Но важно при этом соблюдать нормы закона, социальные, моральные
ограничения.
Менеджер должен знать, что обладание определенной информацией может создавать угрозу
карьере, здоровью и самой жизни менеджера. Такой менеджер может стать объектом посягательств
со стороны конкурентов или других лиц, заинтересованных в сохранении тайны.
4. Состав и содержание требований к принимаемым управленческим решениям
1
Требования к УР
Условия достижения требований
Соответствие УР действующему законодательству и
положениям уставных документов компании
Самоконтроль или контроль со
стороны юриста, референта
Наличие у руководителей соответствующих
2 полномочий (имеет права и ответственность) для
разработки УР
Разработка должностных инструкций и
положений об отделах и службы
Наличие в тексте УР четкой целевой направленности и
Доведение до каждого работника
адресности (исполнителям должно быть понятно, на что
3
информации о целях, сроки
направлено решение, которое разрабатывается, и какие
выполнения, ресурсы, используемые
средства будут использоваться)
4 Соответствие формы В Р его содержания
Контроль со стороны юриста,
референта
5
Обеспечение своевременности (нельзя ни опережать, ни Знание и интуиция руководителя,
опаздывать)
реальная оценка ситуации
6
Недопустимость в тексте решения противоречия самому Самоконтроль и контроль со стороны
себе или ранее реализованным решением
юриста, референта
7
Возможность технической, экономической и
организационной осуществимости УР
Заключение специалистов или
экспертов
Наличие параметров
8 для внешнего или внутреннего
контроля выполнения УР
Составление рабочих документов,
проведения аудита
Учет возможных негативных последствий при
9 реализации УР в экономической, социальной,
экологической и других областях
Заключение внешних экспертов,
оценка рисков
10
Наличие возможности обоснованного положительного
результата
Набор расчетов и предположений
Требования к управленческим решениям
Первое требование обязывает руководителей придерживаться действующего законодательства и
утвержденных учредителями (акционерами) положений уставных документов компании. Действия УР и его
результаты не должны выходить за рамки правового поля.
Второе требование может быть выполнено с четкого распределения функций управления
посредством разработки должностных инструкций для конкретной должности и конкретного подразделения.
Каждый руководитель должен знать свое место.
Третье требование реализуется при условии указания в тексте УР ясной и понятной цели, ради
которой разрабатывается и реализуется УР, а также перечнем конкретных исполнителей с необходимыми
сведениями о них, такими как наименование подразделения, должности и т.п. В тексте УР или в приложении
к нему указываются средства, необходимые для его исполнения.
Четвертое требование касается организационно-правовой стороны оформления УР Основные
формы В Р (приказ, распоряжение, акт и др.) складываются и заполняются в соответствии с общими
требованиями к документам и службам обеспечения документации.
Пятое требование основывается на том, что используются ожидаемые и своевременные УР. Те,
которые поступили или разработаны рано, могут потеряться или стать ошибочными ввиду изменение
обстоятельств. Решения, которые поздно поступили, могут быть уже и ненужными. Это требование
довольно трудно выполнить.
Шестое требование носит технический характер. Иногда руководители забывают об аналогичных,
предыдущих УР. Новое УР может вступить в конфликт со старым. В этом случае руководитель должен вести
учет УР и устранять возможную несогласованность между ними. Если такая несогласованность есть, то одно
из решений необходимо отменить.
Седьмое требование касается технологической обработки УР. Каждое УР должно иметь реальную
возможность осуществления и определенную полезность. Для достижения этого руководитель может
воспользоваться услугами соответствующих специальностей своей компании или консультационных фирм.
Для юридического закрепления гарантий осуществления в тексте УР должны быть подписи специалистов
(экспертов).
Восьмое требование предполагает реализацию обратной связи в цепи разработки или реализации УР.
Контроль – это требование как для управления, так и для производства. В тексте УР должны быть указаны
промежуточные сроки контроля за ходом работ с указанием конкретных контролирующих лиц или
подразделений. Результаты контроля должны доводиться до инициатора УР (субъекта решения).
Девятое требование заключается в том, что реализация любого управленческого решения может
иметь негативные последствия. Это объясняется сложностью социальной системы, в которой работает
руководитель. Поэтому необходим прогноз. Из-за возможных негативных последствий в тексте УР
указываются меры по уменьшению их влияния на отдельных исполнителей или компании в целом.
Десятое требование касается активизации деятельности персонала, разрабатывать или
реализовывать УР. Работник лучше выполнит УР, которое обязательно даст положительный результат, как
для него, так и для других людей или компании. Наличие возможности обоснованного положительного
результата должно быть отражено в тексте ВУР.
5. Общие и конкретные функции разработки и реализации управленческих
решений
В общем виде функция - это совокупность действий, относительно однородных по некоторому
признаку, направленных на достижение заданной цели и подчиненной общей цели управления.
К конкретным функциям РУР относятся разработка и реализация УР в области:

1) коммуникаций с внешней средой;

2) стратегического планирования;

3) управления персоналом;

4) управленческого консультирования;

5) управления производственной и обслуживающей деятельностью;

6) управления управленческой деятельностью;

7) формирования системы управления компании (методология, структура, процесс,
механизм).
К общим функциям РУР относятся:

прогнозирование различных методов разработки, реализации и возможных последствий
каждого УР;

планирование состава и содержания выбранных методов разработки и реализации будущего
УР;

организация (техническая, финансовая и др.) разработки и выполнения УР;

стимулирование объектов, выполняющих действия по разработке и выполнению УР;

координация, т.е. изменение принятого ранее порядка выполнения действий в связи с
возникшими
и
непредусмотренными
ранее
обстоятельствами,
мешающими
или
способствующими его выполнению;

контроль выполнения действий;

информирование инициатора разработки или реализации УР о ходе выполнения задания.
Рис. 2.11. Общие функции РУР
В зависимости от преобладания составляющей решения могут иметь следующие наименования:
решение-прогноз, организационное решение, координационное решение и т.д.
6. Состав, характеристика, примеры основных форм разработки
управленческих решений
В практике управления используются разнообразные формы разработки решений:
Указ - решение Главы государства, утвержденное парламентом и имеющее силу закона.
Указание - решение носящее методический, технологический характер и рекомендуемое для
разъяснения, наставления.
Закон - решение высшей государственной власти, носящий общеобязательный и непреложный
характер.
Акт - решение широкого круга государственных и общественных организаций, включая
международные отношения.
Приказ - решение руководителя, облеченного властью в организации обязательное для исполнения.
Распоряжение - решение руководителя, не наделенного властью административными функциями,
обязательное для исполнения непосредственно подчиненными.
Протокол - решение об отражении каких-либо событий, обстоятельств.
Инструкция - решение, устанавливающее порядок и способ выполнения каких-либо действий.
Договор - решение о проведении совместных работ с указанием взаимных прав и обязанностей в
различных сферах деятельности.
Соглашение - решение, формирующее общую позитивную инфраструктуру для какой-либо
деятельности.
План - решение, отражающее цели и конкретные задач деятельности, средства, методы и время
реализации решений.
Контракт - решение, чаще всего коммерческого характера, о проведении совместных работ с
указанием взаимных прав и обязанностей, считающееся подвидом соглашения.
Оферта - решение коммерческого характера о предложении лицу заключить сделку на указанных
условиях выступающее одной стороной контракта.
Акцепт - решение о приеме предложения о заключении сделки на предложенных в оферте
условиях, выступающее второй стороной контракта.
Положение - решение, представляющее собой набор законов, правил и инструкций,
регламентирующих какую-либо деятельность.
Правила - решение, учитывающее традиции организации и представляющее набор норм поведения
и деятельности работников.
Модель - решение включающее набор определенных элементов и связей, воспроизводящих
реакции реального процесса или явления на входные воздействия. Например, модель завода
включает:

справочные данные (например, полные данные о потенциальных поставщиках и их
продукции);

имитационную модель организации;

методики экономического расчета и прогнозирования;

информацию о решениях в аналогичных ситуациях других организаций и реальных
полученных при этом результатах;

набор законодательных актов и др.
7. Специфика и примеры основных форм реализации управленческих решений
Специфика:
1. Выполнение поручений без определенного регламента может растягиваться в 2-3 и
более раза по сравнению с теми поручениями, которые имеют срок выполнения,
ответственных за выполнение работы. И такое задание будет первоочередным для
исполнителя, а менее конкретное задание, хотя, может быть, более важное, будет
отодвигаться им на второй план.
2. Исследование распорядительной деятельности показало, что получение
неформализованной задачей не вызывают практически никаких действий со стороны
исполнителей. Во многих случаях препятствием к увеличению доли поручений с
формализованной задачей является неумение руководителей переформулировать
неформализованные задачи в формализованные.
3. Существует общая закономерность, состоящая в том, что задание с четко
очерченными контурами, ясными задачами и определенными методами будет
первоочередным для исполнителя. А менее конкретное задание, хотя, может быть,
более важное, будет отодвинуто им на второй план.
Отсюда вывод: руководители, которые четко формулируют свои поручения, добиваются лучших
результатов в распорядительной деятельности, чем те руководители, поручения которых являются
неформализованными. Наблюдения за работой руководителей показывают, что распорядительная
деятельность конкретных людей характеризуется заметным преобладанием формализованных
поручений над неформализованными.
К формам реализации управленческих решений относятся: распоряжение, деловая беседа,
убеждение, разъяснение, принуждение, наставление, сообщение, личный пример, обучение, совет,
деловая игра, совещание, с заседания, отчет, деловое слов.
Управленческие решения могут быть оформлены письменно в форме документа, на электронных
носителях или переданы вербальным путем (например, устное распоряжение).
Например, распоряжение - официальное извещение любого лица об обязательном выполнении
приведенного решения в установленный срок
Деловая беседа - специально организованная руководителем встреча с подчиненными, группой
подчиненных или приглашенными специалистами для обмена мнениями о заранее оговоренную
тему, актуальную для компании
Убеждение - деловая беседа, проводимая руководителем с целью добиться от подчиненных
необходимых твердых взглядов или понятий по содержанию управленческого решения для его
выполнения (например, убеждения в необходимости соблюдения техники безопасности,
современных информационных технологий и т др.).
Разъяснение - деловая беседа, проводимая руководителем с целью объяснить, сделать более
понятными сущность и содержание управленческого решения и так далее.
8. Основные патологии управленческих решений, их причины, содержание и
последствия
Маятниковые решения. Разделить-объединить, централизовать-децентрализовать — повторение
подобных колебаний и составляет этот вид оргпатологии. Все дело в том, что за маятниковыми
решениями стоят какие-то проблемы, которые авторы этих решений не видят или намеренно не
замечают. Та же проблема координации может решаться не обязательно структурным путем.
Гораздо успешнее могут работать механизмы горизонтальных связей между конструкторами
разных специальностей.
Разрыв между решением и исполнением. Реализация решений вообще не воспринимается как
самостоятельная стадия и технология управленческого процесса. Решения почти не
просчитываются на реализуемость. Хотя еще на стадии его выработки и принятия должна
выявляться связка с возможностями и трудностями его осуществления: длительность стадии
выполнения заданий, соотношение сил, содействующих и противодействующих этому, вероятность
искажения, изменения условий и прочее.
Демотивирующий стиль руководства. Суть его: явное преобладание указаний на упущения
сотрудников над оценками их достижений. Руководители редко считают это патологией и вообще
сколько-нибудь значимой проблемой. Чувствительность подчиненных к этой стороне отношений их
удивляет, но они склонны видеть за жалобами на этот счет любые другие мотивы: недовольство
оплатой, физическими условиями труда и пр. Упущенные возможности отсюда огромные:
безынициативность, неудовлетворенность сказываются на количестве и качестве труда.
Преодоление этого вида оргпатологии связано с развитием культуры и потому требует немалого
времени.
Инверсия означает состояние, когда результат управленческого воздействия оказывается
противоположным его цели. Кстати, демотивирующий стиль руководства приводит именно к такой
патологии, т. е. демотивированные сотрудники осложняют достижение целей.
9. Характеристика концепций и принципов теории принятия решений
Концепции
Принципы
“Система”
“Принцип цели”
“Рациональность”
“Наилучшее
решение”
“Принцип
множества
альтернатив”
“Принцип
измерения”
Рис. 1.3. Структура концепций и принципов ТПР
Первым принципом, которым должно руководствоваться ЛПР при выработке решения, является
принцип цели.
Суть концепции рациональных решений (от лат. rасiо - "разум") состоит в том, что решающим
аргументом при принятии решения, то есть при сознательном выборе наилучшего варианта среди
других, служит логически непротиворечивая, полная и, лучше всего, количественно
подтвержденная система доказательств. Как логическое следствие понимания "разумности"
делается вывод о том, что никогда не следует ограничиваться анализом единственного варианта
решения. По существу, суть концепции "наилучшее решение" сводится к выбору той альтернативы,
которая является лучшей из рассматриваемых. Разумеется, чтобы сравнить альтернативы по
правилу "лучше - хуже", более предпочтительный - менее предпочтительный", нужно использовать
мерила, то есть критерии. В этой связи рациональным следствием концепции наилучшего решения
является принцип измерения.
Принципы рациональных решений предполагают, прежде всего, моделирование реальной ситуации,
то есть представление ее в упрощенном для изучения виде с сохранением всех значимых
характеристик и связей. После моделирования предполагается всестороннее измерение связанных с
нею результатов достижения целей. Использование указанных принципов позволяет существенно
снизить вероятность ошибки при принятии решений.
10. Типология и особенности задач принятия управленческих решений
1. Стандартные проблемы. Они требуют применения инструкций, установленных руководителем правил для своего решения. Пример - прием или
увольнение сотрудников в организации.
2. Хорошо структурированные проблемы. Они имеют количественные характеристики и
показатели. К их решению чаще всего применяют экономико-математические методы. Пример расчет эффективности работы персонала в небольшой по численности организации в зависимости
от конкретных показателей деятельности персонала и организации (предприятия).
3. Слабо структурированные проблемы. Они имеют не только количественные, но и качественные
характеристики. Для их решения, как правило, используется системный подход. Пример –
прогнозирование рынка труда или миграции населения в регионе.
4. Неструктурированные проблемы. Их решение возможно на основе экспертных оценок,
суждений профессионалов, так как эти проблемы обычно имеют своим предметом малоизученные
(неизученные) процессы. Пример -инвестиционная деятельность в регионе с еще неопределенной
или неустойчивой экономической ситуацией.
С точки зрения содержания все множество возможных задач управления можно разделить на
следующие типы:
-распознавания образов (идентификация);
-оценивания;
-синтеза возможных вариантов;
-анализа проблем;
-факторов;
- анализа тенденций;
-прогнозирования;
-планирования;
-программирования (составления программ реализации);
-организации и оперативного управления;
- реализации принятых решений;
-контроля.
11. Методические подходы к моделированию процесса принятия
управленческих решений
Первым основанием для классификации служит отношение к практической деятельности.
Экономико-математические модели делятся на:
1) ориентированные на практическое использование (примерами служат модели статистического
контроля, с помощью которых принимается решение о приемке или забраковании партии
конкретной продукции),
2) модели, которые практически использовать невозможно (примерами служат модели "основного
уравнения количественной теории денег" или "спирали ЦЕНЫ - ЗАРПЛАТА"
Экономико-математическое моделирование. Важная проблема - учет неопределенности. Основное
место она занимает в вероятностно-статистических моделях экономических и социальноэкономических явлений и процессов Особое место занимают имитационные системы, позволяющие
отвечать на вопросы типа: "Что будет, если...?", «любая модель, в принципе, имитационная, ибо она
имитирует реальность». Основа имитации (смысл которой мы будем понимать как анализ
экономического явления с помощью вариантных расчетов) - это математическая модель.
Имитационная система - это совокупность моделей, имитирующих протекание изучаемого
процесса, объединенная со специальной системой вспомогательных программ и информационной
базой, позволяющих достаточно просто и оперативно реализовать вариантные расчеты. Таким
образом, под имитацией понимается численный метод проведения машинных экспериментов с
математическими моделями, описывающими поведение сложных систем в течение
продолжительных периодов времени , при этом имитационный эксперимент состоит из следующих
6 этапов:
1) формулировка задачи,
2) построение математической модели,
3) составление компьютерной программы,
4) оценка пригодности модели,
5) планирование эксперимента,
6) обработка результатов эксперимента.
Математические методы в экономике. При построении, изучении и применении экономикоматематических моделей принятия решений используются различные математические методы,
именуемые в данном контексте экономико-математическими (хотя они, как правило, могут с
успехом использоваться вне экономики, как, в частности, эконометрические методы анализа
эмпирических экономических данных). По математическим методам в экономике имеются
многочисленные монографии и сборники статей. Экономико-математические методы можно
разделить на несколько групп:
- методы оптимизации,
- методы, учитывающие неопределенность, прежде всего вероятностно-статистические,
- методы построения и анализа имитационных моделей,
- методы анализа конфликтных ситуаций (теории игр).
12. Структура процесса разработки управленческих решений: состав и
специфика этапов
Управленческое решение – это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента.
Принятие решений является основой управления, является творческим процессом в деятельности
руководителя.
Процесс подготовки и принятия решений включает:
 постановку цели;
 изучение проблемы;
 выбор и обоснование критериев эффективности и возможных последствий решения;
 обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и
формулирование оптимального решения;
 принятие решения;
 конкретизацию решения для его исполнителей.
Управленческое решение как процесс состоит из стадий:
1. На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ
ситуации, поиск, сбор и обработка информации, а также выявляются и формируются
проблемы, требующие решения.
2. На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений;
отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.
3. На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения
его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся
необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения.
13. Понятие, элементы и примеры целей управленческих решений
Управленческие решения (УР) - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить
обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Глобальной целью разработки и
принятия любого УР является обеспечение реализуемого и наиболее эффективного варианта
движения к поставленным перед организацией целям.
Цель – это самая основная задача в процессе выбора и обработки УР, в соответствии с выбранной
целью формируется стратегия и тактика развития организации, разрабатываются прогнозы и планы
действий, оцениваются результаты принятых УР.
Цель – это состояние объекта управления к достижению которого стремится организация.
Виды целей:
1.
Стратегические (формируются при определении долговременной политики развития
компании).
2.
Тактические (формируются для решения оперативных задач).
3.
Траекторные (определяют общее направление, в котором должен изменяться объект).
4.
Точечные (формируются, как стремление достичь конкретного результата).
5.
Цели различных иерархических уровней (дерево целей).
Требования к целям – комплексность, системность, согласованность, достижимость, конкретность,
гибкость, приемлемость.
14. Требования к выбору методов формирования управленческих решений
К основным методам принятия решений относятся:
 математическое ожидание (платежная матрица). Ожидаемое значение показателя;
 дерево решений;
 моделирование.
Методы прогнозирования рациональных управленческих решений:
1. Неформальная информация. Слухи. Промышленный шпионаж.
2. Количественные методы:
 Анализ временных рядов.
 Тренды.
 Корреляционно-регрессионный анализ.
 Коэффициент корреляции.
3. Качественные методы:
 мнение жюри. «Мозговой штурм»;
 модель ожидания потребителей. На основе прогноза изменений спроса;
 метод экспертных оценок. Метод Дельфи. Результаты опроса экспертов возвращаются им
для обсуждения 3-4 раза. Таким образом добиваются согласования экспертов.
Модель — это уменьшенная, упрощенная копия действительности. Необходимость моделирования
обусловлена сложностью процессов, снижением рисков внедрения непосредственно в практику,
возможностью прогнозов.
Типы моделей:
 физическая модель — увеличенное, уменьшенное отображение исследуемого объекта.
Структура управления предприятием;
 аналоговая модель — заменяет исследуемый объект объектом-аналогом, который ведет себя
как реальный объект. График зависимости удельных затрат от объема производства;
 математическая модель. Используются символы и обозначения для описания свойств
объекта, формулы.
Метод должен соответствовать следующим требованиям:
 адекватность структуре и свойствам объекта управления;
 соответствие системе ценностей и предпочтений лица,
принимающего решение, степени владения лица, принимающего
решение, навыками работы с современными технологиями
управления;
 соответствие особенностям и возможностям создания используемых
методов моделирования и экспериментов, проводимых на базе
используемых моделей;
 соответствии требованиям решаемой управленческой задачи.
15. Состав и условия применения формальных методов при разработке решений
Формализованные методы
Формализованные методы, используемые для обоснования и выбора оптимальных решений,
включают:
· экономико-математические модели и методы (ЭММ), формализующие взаимосвязи процессов и
явлений;
· системный анализ, позволяющий выявить взаимодействие составных частей систем, стратегию
их развития;
· экспертные оценки и суждения, позволяющие квалифицированным специалистам оценить
значимость событий, явлений, факторов, прогнозы развития систем и подсистем, соотношение
детерминированных и вероятностных факторов.
В совокупности различные математические методы, объединенные общей задачей обоснования
наилучших решений, получили название методов исследования операций.
Методы исследования операций подразделяют на четыре основные группы: аналитические,
статистические, математического программирования, теоретико-игровые.
Аналитические методы характерны тем, что между условиями решаемой задачи и ее
результатами устанавливаются аналитические, формульные зависимости. К этим методам
относятся:
· теория вероятностей: учение о законах, которым подчиняются т. наз. случайные явления.
· теория марковских случайных процессов: - важный специальный вид случайных процессов.
Примером марковского процесса может служить распад радиоактивного вещества, где вероятность
распада данного атома за малый промежуток времени не зависит от течения процесса в
предшествующий период.
· теория массового обслуживания: раздел теории вероятностей, целью исследований которого
является рациональный выбор структуры системы обслуживания и процесса обслуживания на
основе изучения потоков требований на обслуживание, поступающих в систему и выходящие из
неё, длительности ожидания и длины очередей.
· метод динамики средних:
Условия применения формальных методов:
Формализованные методы, основанные на получении количественных результатов вычислений,
используются при разрешении хорошо структурированных и частично слабоструктурированных
проблем для оценки вариантов решений, выбора и обоснования оптимального варианта.
Неформализованные методы используются при разрешении сложных слабоструктурированных и
неструктурированных проблем для генерирования вариантов решений, их анализа и оценки, выбора
и обоснования наилучшего решения.
16. Использование метода Делфи при разработке управленческих решений
Метод Дельфы является одним из методов групповой экспертной оценки. Он не требует совместной работы
членов группы. Более того, членам группы не разрешается встречаться и обмениваться мнениями по поводу
решаемой проблемы, т. е. обеспечивается независимость мнений членов группы. Метод предусматривает
осуществление анализа и выбора решений путем выполнения следующей многошаговой циклической
процедуры:
1) членам группы предоставляется информация о проблемной ситуации и предлагается оценить возможные
варианты решения по совокупности показателей;
2) каждый член группы анонимно и независимо дает оценки и обоснования вариантов решения или
предлагает свои варианты;
3) все оценки и мнения членов группы собираются в центре и обобщаются в сводном документе;
4) каждый член группы получает копию сводного документа. Ознакомление с мнением других участников
может изменить его мнение по поводу возможных вариантов решения проблемы;
5) шаги 3 и 4 повторяются столько раз, сколько необходимо для достижения согласованного решения.
Метод Дельфы наиболее эффективен при выработке решений для сложных, малоизученных, уникальных
проблем, характеризующихся большой неопределенностью исходной ситуации и требующих привлечения
специалистов разного профиля. Он требует значительных затрат времени и четкой организации процедуры
его реализации.
17. Применение методов теории игр в принятии управленческих решений
Теория игр - математический метод изучения оптимальных стратегий в играх. Под игрой понимается
процесс, в котором участвуют две и более сторон, ведущих борьбу за реализацию своих интересов. Каждая
из сторон имеет свою цель и использует некоторую стратегию, которая может вести к выигрышу или
проигрышу - в зависимости от поведения других игроков. Теория игр помогает выбрать лучшие стратегии с
учётом представлений о других участниках, их ресурсах и их возможных поступках.
Теоретико-игровые методы служат для обоснования решений в условиях неопределенности обстановки. К
теоретико-игровым методам относятся: 1)теория игр и 2)теория статистических решений.
Теория игр используется в тех случаях, когда неопределенность обстановки вызвана сознательными,
злонамеренными действиями конфликтующей стороны.
Теория статистических решений применяется тогда, когда неопределенность обстановки вызвана
объективными обстоятельствами, ко­торые либо неизвестны, либо носят случайный характер.
Наряду с количественными результатами вычислений необходимо при принятии решений учитывать
множество обстоятельств качественного характера, не сводящихся к однозначным ответам. Поэтому
сохраняют свое значение и методы обоснования решений на основе изучения опыта, интуиции, обобщения
результатов, в том числе метод экспертных оценок.
Проблемы практического применения в управлении
1) у предприятий сложились разные представления об игре, в которой они участвуют, или когда они
недостаточно информированы о возможностях друг друга. Например, может иметь место неясная
информация о платежах конкурента (структуре издержек). Если неполнотой характеризуется не слишком
сложная информация, то можно оперировать сопоставлением подобных случаев с учетом определенных
различий.
2) теорию игр трудно применять при множестве ситуаций равновесия. Эта проблема может возникнуть
даже в ходе простых игр с одновременным выбором стратегических решений.
3)Если ситуация принятия стратегических решений очень сложна, то игроки часто не могут выбрать лучшие
для себя варианты. Экспериментально доказано, что при расширении игры до десяти и более этапов игроки
уже не в состоянии пользоваться соответствующими алгоритмами и продолжать игру с равновесными
стратегиями.
Отнюдь не бесспорно и принципиальное, лежащее в основе теории игр предположение о так называемом
“общем знании”. Оно гласит: игра со всеми правилами известна игрокам и каждый из них знает, что все
игроки осведомлены о том, что известно остальным партнерам по игре. И такое положение сохраняется до
конца игры
18. Методы экспертной оценки в разработке решений
Экспертный метод - это метод решения задач, основанный на использовании обобщенного опыта
и интуиции специалистов-экспертов. Экспертный метод оценки уровня качества продукции
используется в тех случаях, когда невозможно или очень затруднительно использовать методы
объективного определения значений единичных или комплексных показателей свойств такими
методами, как инструментальный, эмпирический или расчетный. Данный метод применяется для
решения проблем прогнозирования, планирования и разработки программ деятельности,
нормирования труда, выбора перспективной техники, оценки качества продукции и др.
Сущность метода экспертных оценок заключается в рациональной организации проведения
экспертами анализа проблемы с количественной оценкой суждений и обработкой их результатов.
Обобщенное мнение группы экспертов принимается как решение проблемы. В процессе принятия
решений эксперты выполняют информационную и аналитическую работу по формированию и
оценке решений. Все многообразие решаемых ими задач сводится к трем типам: формирование
объектов, оценка характеристик, формирование и оценка характеристик объектов.
В роли экспертов, как правило, выступают опытные руководители, специалисты, приглашаемые со
стороны, имеющие опыт и специальные знания в узкой области, владеющие методами
исследования. Эксперт должен быть способен синтезировать информацию, объединить
специальные знания и опыт, методы исследования со знанием особенностей исследуемого объекта
и дать объективные квалифицированные рекомендации.
Наиболее эффективно применение методов экспертных оценок в решении следующих задач
управления производством.
1. Анализ сложных процессов, систем, явлений, ситуаций, характеризующихся в основном
качественными, неформализуемыми характеристиками.
2. прогнозирование тенденций развития производственной системы и взаимодействия с ней
внешней среды.
3. Определение и ранжирование по заданному критерию наиболее существенных факторов,
влияющих на функционирование и развитие производственной системы.
4. Повышение эффективности математико-статистических и других формальных методов за
счет более точного определения и оценки некоторых качественных аспектов, факторов, не
поддающихся формализации.
5. Повышение надежности оценки целевых функций, имеющих качественный или
количественный характер, путем усреднения мнений высококвалифицированных
специалистов.
6. Выявление и оценка качественных и количественных критериев, необходимых для выбора
управленческого решения.
7. Оценка альтернативных вариантов решения и выделение некоторых наиболее
предпочтительных вариантов.
Экспертный метод оценки уровня качества продукции не может быть применен, если есть
возможность оценить качество другими аналитическими или экспериментальными методами с
большей точностью или с меньшими затратами.
19. Применение процедур системного анализа при разработке управленческих
решений
Системный подход — это направление методологии специально научного познания и социальной практики, в основе
которого лежит исследование объектов как систем.
Системный подход способствует адекватной постановке проблем в конкретных науках и выработке эффективной
стратегии их изучения.
Важнейшие принципы системного подхода (системного анализа):
1) процесс принятия решений должен начинаться с выявления и четкого формулирования конкретных целей;
2) необходимо рассматривать всю проблему как целое, как единую систему и выявлять все последствия и взаимосвязи
каждого частного решения;
3) необходимы выявление и анализ возможных альтернативных путей достижения цели;
4) цели отдельных подсистем не должны вступать в конфликт с целями всей системы (программы);
5) восхождение от абстрактного к конкретному;
6) единство анализа и синтеза, логического и исторического;
7) выявление в объекте разнокачественных связей и их взаимодействия;
8) рассмотрение системы с позиции "черного ящика" и др.
Рассмотрим элементы принципа "черный ящик" системного подхода
Вход системы
характеризуется параметрами проблемы, которые необходимо решить по конкретным рынкам (требования
потребителей, результаты сегментации, качество объекта, объемы продаж, сроки поставок, цены и т.п.).
На выходе системы
— решение, выраженное количественно или качественно, имеющее определенную степень адекватности и вероятность
реализации, степень риска достижения запланированного результата.
К компонентам «внешней среды» системы
относятся международная интеграция, политическая ситуация в стране, экономика, техническое состояние, социальнодемографические, природно-климатические, культурные и другие факторы страны, факторы инфраструктуры региона
(рыночя инфраструктура, мониторинг окружающей среды, социальная инфраструктура, промышленность, транспорт,
связь и др.), факторы, характеризующие конкретные связи фирмы (лица, принимающего решение) с
другими фирмами, организациями, посредниками, конкурентами и т.д.
Обратная связь
характеризует различную информацию, поступающую от потребителей к лицу, принявшему решение (к "процессу"),
или к лицу, от которого поступила информация по решению проблемы ("вход"). Поступление информации обратной
связи может быть связано с некачественным решением, дополнительными требованиями потребителей об уточнении
или доработки решения, появлением нововведений, "ноу-хау" и другими факторами.
Системный подход — главный принцип построения, функционирования и развития любых систем (объектов).
Применяя системный подход можно строить дерево показателей эффективности товара. Дерево показателей
эффективности каждого вида товара имеет свои особенности, и его построение представляет огромную трудность.
20. Характеристика встроенных, социокультурных и ситуативных типов
проблем
По типологии А.И. Пригожина проблемы подразделяются на встроенные, социокультурные и
ситуативные, а их формулировки - на назывные, причинно-следственные и антитезные.
1. Встроенные в организацию проблемы представляют собой противоречия присущие
организациям: между стабильностью организации и ее развитием, между целями
организации и целями ее работников и т.д. Это сущностные проблемы, их никогда не
удастся решить полностью. Задача консультанта – снять остроту этих проблем.
2. Социокультурные проблемы организации представляют собой проблемы, вызванные
средой, в которой находится организация. Это – привычки, традиции, устоявшиеся взгляды,
опыт и т.д. Эти проблемы преодолимы, но решение некоторых из них продолжительно по
времени (сменяется не одно поколение работников, прежде чем проблема исчезает
полностью).
3. Ситуативные проблемы зависят от ситуации в организации и ее окружении, поэтому они
всякий раз – разные.
Типы
Встроенные
формулировок
Социокультурные
Ситуационные
Назывные
Работники хотят
много получать,
мало работая.
Работники часто
пьют чай.
Отдел сбыта
дублирует
работу отдела
маркетинга.
Причинноследственные
Слабая связь
между трудовым
вкладом и
заработной
платой не
заинтересовывае
т работников в
большей
трудовой отдаче.
Традиционное
чаепитие
отнимает много
рабочего
времени.
Отделы
дублируют
друг друга, т.к.
не разработаны
должностные
инструкции.
Антитезные
Производительн
ость труда
падает, а
заработная плата
работников
растет.
Чаепитие во
внеурочное
время приводит
к потере имиджа
фирмы.
В новой
структуре
организации
предусмотрен
отдел
маркетинга, но
компетенция
отдела сбыта не
изменена.
21. Методы диагностики и анализа проблем при разработке решений
1.1. МЕТОДЫ СИТУАЦИОННОГО АНАЛИЗА
Кейс-метод:
Метод пошагового разбора реальных ситуаций. Применяется для анализа управленческих ситуаций. Отличается
простотой и эффективностью.
Мозговая атака:
Метод анализа ситуации путем генерации идей, их обсуждения, оценки и выработки коллективной точки зрения.
Применяется для обсуждения возникшей проблемы и установления основных факторов, определяющих ее дальнейшее
развитие. Высокие требования к уровню квалификации и компетенции руководителя, возглавляющего заседание
экспертов.
Двухтуровое анкетирование:
Установление влияющих факторов путем индивидуальной работы специалистов. Применяется не только для
установления влияющих факторов, но и для решения других задач ситуационного анализа. Относится к числу
универсальных методов ситуационного анализа.
Факторный анализ:
Получение аналитической зависимости, отражающей степень влияния факторов и изменения их значений на плановые
или фактические показатели, характеризующие ситуацию. Применяется для оценки ожидаемых изменений ситуации
при тех или иных ожидаемых изменениях факторов вследствие наметившихся тенденций либо управленческих
воздействий, целесообразность которых устанавливается в процессе использования технологий ситуационного анализа.
Аналитическая зависимость получается на основании статистических данных.
Многомерное шкалирование:
На основании математической обработки информации устанавливаются факторы, влияющие на развитие ситуации.
Применяется для сокращения числа факторов, которые необходимо принимать во внимание при анализе и оценке
ситуации, а также для содержательной интерпретации получаемого набора факторов. Способствует понижению
размерности задачи принятия решения.
1.2. МЕТОДЫ МОДЕЛИРОВАНИЯ
Модели теории игр:
Метод оценки воздействия принимаемого решения на конкурентов. Применяется для определения наиболее важных и
требующих учета факторов в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы. Используется не так часто
в силу сложности и динамичности внешней среды.
Модели теории массового обслуживания:
Определение оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них. Применяется в условиях,
когда для принятия решения требуется оценить оптимальное число каналов обслуживания, которые необходимо иметь
для сбалансирования издержек в случаях чрезмерно малого и чрезмерно большого их количества. Наиболее
разработаны и удобны для использования методы, в которых входящий поток является пуассоновским.
Модели управления запасами:
Определение времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах.
Применяется для сведения к минимуму отрицательных последствий накопления запасов, что выражается в
определенных издержках. Существует несколько систем регулирования запасов.
Имитационное моделирование:
Создание модели и ее экспериментальное применение для определения изменений реальной ситуации. Используется в
ситуациях, связанных с чрезмерно большим числом переменных, трудностью математического анализа определенных
зависимостей между переменными или высоким уровнем неопределенности. Все модели подразумевают применение
имитации в широком смысле.
Экономический анализ:
Оценка финансово-экономического состояния предприятия. Используется в условиях доступности и достоверности
бухгалтерской отчетности. Типичная экономическая модель основана на определении точки безубыточности.
Оптимальное линейное программирование:
Нахождение максимума или минимума целевой функции при заданных ограничениях. Необходимое условие
использования оптимального подхода к планированию и управлению (принципа оптимальности) — гибкость,
альтернативность производственно-хозяйственных ситуаций, в условиях которых приходится принимать плановоуправленческие решения. Традиционные критерии оптимальности: «максимум прибыли», «минимум затрат»,
«максимум рентабельности» и другие.
IDEF-моделирование:
Метод анализа и разработки систем. Применяется для моделирования и анализа деятельности предприятий, так как
предоставляет богатый набор возможностей для реинжиниринга бизнес-процессов. Метод основывается на технологии
структурированного анализа и разработки (SADT).
22. Содержание проблемы - характеристика понятия и структурных элементов
Методы диагностики проблем занимают важное место в принятии управленческих решений, поскольку этап диагностики
позволяет определить цели, которые необходимо достичь путем принятия соответствующего управленческого решения. При помощи
данных методов осуществляются сбор, хранение, обработка и анализ информации, фиксация необходимых событий.
Методы:
- методы сравнений и факторный анализ. Данные методы основаны на сопоставлении фактических и нормативных
показателей. Они позволяют выявить отклонения и установить их причины (методы элиминирования);
- методы моделирования. Использование данных методов строится на моделях различных классов. Часто применяются
экономико-математические модели, модели, основанные на теории массового обслуживания, теории запасов и экономического
анализа. Экономико-математическое моделирование строится на использовании одно- и многофакторных моделей. Теория массового
обслуживания (теория очередей) используется для принятия решений по проблемам ожидания. С ее помощью устанавливается
определенное равновесие между размерами упущенной выгоды (доходов) и величиной дополнительных затрат в сервисных
организациях (банках, магазинах, железнодорожных и авиационных кассах, поликлиниках, автозаправочных станциях, ремонтных
фирмах, парикмахерских, телефонных станциях и др.). Теория запасов позволяет установить равновесие между затратами на
создание запасов и расходами, связанными с возможными потерями в случае нарушения ритмичности производственного процесса.
На основе данной теории определяется экономически выгодный размер запаса. Положения данной теории также используются в
финансовом менеджменте при принятии решений, связанных с риском. В основе экономического анализа лежат такие понятия, как
постоянные и переменные издержки, выручка от реализации, цена за единицу продукции, объем продаж, точка безубыточности,
запас финансовой прочности, сила воздействия операционного (производственного) рычага и др.;
- методы прогнозирования. Позволяют предвидеть изменения и последствия воздействия внешней и внутренней среды на
анализируемый объект. Все методы прогнозирования классифицируются по многим признакам. Наиболее широко распространено
деление методов прогнозирования на качественные и количественные. К качественным методам прогнозирования принято относить
предвидение спроса и изменения мнения потребителей, использование мнения опытных менеджеров, рыночные тесты. При помощи
данных методов определяют, как изменятся объем и структура продаж при изменении цены товара, местонахождения клиентов и их
уровня доходов, других факторов.
Методы анализа проблем в основном основываются на моделировании:
Часто при моделировании применяется теория игр. Она первоначально разрабатывалась военными, чтобы учесть возможные
действия противника. В бизнесе она применяется при моделировании поведения конкурента, особенно часто в связи с проблемами
изменения ценовой политики.
Модель теории очередей (модель оптимального обслуживания). Эта модель используется для определения оптимального
числа каналов обслуживания по отношению к потребностям в этих каналах.
Модель управления запасами. Эта модель часто используется для оптимизации времени исполнения заказов, а также для
определения необходимых ресурсов и площадей для хранения той или иной продукции. Цель этой модели - свести к минимуму
отрицательные последствия при накоплении или дефиците тех или иных запасов продукции или ресурсов.
Модель линейного программирования. Эта модель применяется для определения оптимального распределения дефицитных
ресурсов при наличии конкурирующих между собой потребностей.
Имитационное моделирование. Часто применяется в ситуациях слишком сложных для использования математических
методов (маркетолог может создать модель модификации покупательских потребностей в связи с изменением цен товаров на рынке,
и их дизайна).
Экономический анализ является одной из форм моделирования. Примером может служить экономический анализ
эффективности той или иной фирмы.
Количественные методы прогнозирования.
Их можно использовать для прогнозирования, когда деятельность фирмы в прошлом имела определенные тенденции,
которые можно и необходимо продолжить в будущем, а информации для выявления тенденций в рассматриваемом периоде
прогнозирования недостаточно.
Одним из методов такого прогнозирования является анализ временных рядов. Он основан на допущении, что на
закономерностях прошлого можно прогнозировать будущее. Этот метод выявляет тенденции прошлого и проецирует их в будущее.
Причинно-следственный метод применяется в ситуациях, когда имеется несколько неизвестных. Это исследование
статистической зависимости между рассматриваемым фактором и другими переменными.
Другие качественные методы прогнозирования.
Мнение жюри. Его суть состоит в соединении и усреднении мнений экспертов в данной области.
Метод исследования информации сбытовиков, то есть когда торговые агенты на основе своего опыта предсказывают спрос
на определенном целевом рынке.
Модель ожиданий. Она базируется на опросе потребителей и обобщении их мнений.
Метод Дельфи. Суть его заключается в том, что эксперты заполняют специальные опросники по рассматриваемой проблеме.
Каждый из них индивидуально формирует свой прогноз. Затем эти прогнозы передаются всем экспертам, принимающим участие в
обсуждении. Они знакомятся с мнением коллег. И возможно, корректируют свой предшествующий прогноз на базе новых идей или
информации. Эта процедура повторяется три-четыре раза, пока в конечном итоге все эксперты не придут к единому мнению.
"Байесовский подход", базирующийся на известной теореме Байеса- используется при решение задачи в условиях
неопределенности (когда то или иное действие или оба действия приводят к множеству возможных частных исходов, но вероятности
этих исходов неизвестны).
23. Цели и основные процедуры организационной диагностики
Организационная диагностика — это систематический сбор и анализ информации о состоянии
организации или отдельных ее подсистем с целью выявления проблем функционирования и определения
путей их преодоления.
Главной целью организационной диагностики является помощь собственникам и/или руководителю
организации в понимании:
• Текущих проблем организации, их причин возникновения;
• Возможных негативных сценариев развития организации;
• Потенциальных источников роста организации;
• А также предложение рекомендаций по способам изменения сложившейся ситуации.
Процедура проведения диагностики на практике циклична и не имеет четко фиксированной
структуры, но для понимания ее сути удобно рассмотреть ее как набор осуществляемых действий в виде
последовательности шагов:
• Определение целей и ограничений диагностики;
• Фиксация предпочтительного видения заказчика;
• Определение списка проблем;
• Формирование первоначальных гипотез о причинах текущих или возможных проблем;
• Сбор информации, необходимой для подтверждения или опровержения гипотез;
• Построение причинно-следственных связей;
• Проверка гипотез на адекватность;
• Анализ возможности заказчика разрешить проблему;
• Разработка рекомендаций по дальнейшим действиям.
24. Факторы и причины, влияющие на правильность формулирования цели
Следующий важный этап после определения проблемы — это постановка цели принятия решения. Цель,
которая преследуется при выборе альтернативы, должна быть направлена на достижение более общей
или глобальной цели управления, которая понимается как обеспечение максимальной или требуемой
эффективности организации. Цель управления должна формулироваться так, чтобы ее достижение
полностью решало возникшую проблему.
Требования к формулированию целей:
 цели должны быть достижимыми. Они не должны быть нереалистичными, выходящими за предельно
допустимые возможности исполнителя;
 цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны быть сформулированы таким
образом, чтобы их можно было количественно измерить;
 цели должны быть гибкими. Они должны устанавливаться таким образом, чтобы оставалась
возможность для их корректировки;
 цели должны быть конкретными. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в
результате деятельности, в какие сроки следует ее достичь и кто должен достигать цель;
 цели должны быть совместимыми. Совместимость предполагает, что долгосрочные цели
соответствуют миссии, а краткосрочные – долгосрочным;
 цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность
организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать.
Методическая обоснованность целепостановки во всех случаях обеспечивается правилами определения
целей, которые включают:
 описание ситуации, требующей вмешательства субъекта управления по существенным переменным
объекта управления и среды;
 выявление приоритетов;
 выбор генеральной цели (миссии);
 установление целей для организации в целом в терминах, желательных конечных результатах;
 декомпозиция цели или построение иерархии целей в виде графической модели;
 проверка по уровням и вершинам «дерева цели» полноты состава подцелей;
 проверка правильности соподчиненности целей и недопущение постановки в один иерархический
ряд цели и ее подцелей;
 исключение альтернативных или противоречивых целей;
 проверка правильности формулировки целей;
 постановка подцелей как целевых задач перед субъектами управления подсистем;
 установление для каждой цели (подцели) критериев ее достижения и системы оценочных
показателей.
25. Методы структуризации проблемного поля и исследования проблемных
ситуаций
По мере роста количества и качества информации о проблемной ситуации в организации, система из
простого множества проблем (первичного каталога) трансформируется в структурированную проблемную
область. Структуризация проблемного поля позволяет выделить среди всего перечня проблем проблемы
значимые (корневые и узловые, которые являются причиной возникновения других проблем) и проблемы,
которые решаются автоматически при решении других проблем каталога (результирующие проблемы).
Типология отражает следующие особенности проблем:
- корневые - вызывающие или обостряющие другие проблемы;
- узловые - зависящие от некоторых проблем, но одновременно вызывающие или обостряющие другие
проблемы;
- результирующие - являющиеся следствием других проблем;
- автономные - проблемы достаточно значимые, но никак не связанные с другими проблемами.
1 метод: Метод группировок проблем
Специалисты в области исследования систем управления рассматривают этапы постановки проблем в виде
схемы, из которого следует, что многошаговая процедура состоит из пяти повторяющихся этапов. Первый
этап диагностики — общее знакомство с проблемой; составление плана работы, с указанием срока
выполнения, исполнителей и основных источников, которые могут быть использованы. Например, общий
спад производственно-хозяйствен-ной деятельности организации воспринимается как проблема. Этап 2 —
установление "симптомов" проблемы, под которыми понимается некоторые косвенные признаки или
характеристики, указывающие на наличие проблемы. Например, не хватает финансовых ресурсов для
пополнения оборотных средств. Этап 3 — сбор факторов, подтверждающих "симптомы" - выявление причин
возникновения проблемы. Например, в отношении воровства сырья и полуфабрикатов, нерациональных
запасов на складах, роста цен на материальные ресурсы, нерациональной деятельности отдела сбыта и т.п.
Этап 4 — истолкование факторов (анализ всей релевантной информации). Например, рост дебиторской
задолженности обусловлен тем, что работники отдела сбыта пассивны во взаимодействии с организациями,
осуществляющими оптовые закупки. Наличие обратных последовательных этапов работы позволяет
направить процесс формулирования проблемы по правильному руслу и постоянно его улучшать по мере
выявления и накопления факторов.
Этап 5 (формулирование проблемы) включает:
1. составление исходной формулировки проблемы;
2. осмысление этой формулировки по отношению к различным частям проблемы;
3. осмысление факторов, которые касаются проблемы;
4. общее уточнение исходной формулировки проблемы. Например, отсутствие системы стимулирования
снижения дебиторской задолженности приводит к нехватке оборотных средств.
Формулирование проблемы называется исходной или предварительной постановкой потому, что в ходе
анализа и на его основании многие исходные положения могут быть пересмотрены или уточнены.
2 метод: Метод построения графов
Перечень проблем, описывающих проблемную область, как правило, можно упорядочить методом парных
сравнений, определяя наличие и направленность причинно-следственных связей между проблемами.
(Данный метод называется методом построения графа.) В результате получаем граф проблем организации, из
которого следует, чем заниматься организации в первую, вторую и третью очередь. Главная проблема
организации требует стратегических решений, что предопределяет формулирование соответствующих целей.
Структурирование проблемного поля
Способ структурирования проблемного поля как совокупности проблем заключается в укрупнении
(агрегировании) проблем в группы (блоки) и установлении причинно-следственных связей между блоками.
Связи позволяют определить корневой блок. Затем внутри корневого блока определяется корневая
проблема, которая и будет главной (корневой) проблемой всего проблемного поля. В том случае, когда
трудно определить сходу из нескольких проблем главную, необходимо скрупулезно взвесить все «за» и все
«против» и определить – какая из двух проблем пусть чуть-чуть, но тяжелее, весомее, главнее для
рассматриваемого предмета исследования.
Окончательно сформулированная центральная проблема диссертационного исследования позволяет перейти
к выявлению предпосылок решения этой проблемы и выявлению методов поиска решений. 3 этап.
Определение целей и методов их достижения
26. Условия и требования эффективного достижения целей
Если деятельность полностью или частично приводит к достижению поставленных целей, она считается
эффективной. Приблизительно эффективность может быть определена еще до начала самой деятельности
как потенциальная эффективность; реальная же зависит от степени достижения самих, то есть от
полученных на практике результатов. Поскольку для достижения целей применяются разные способы,
правомерно также говорить также об эффективности последних.
Эффективная деятельность характеризуется такими признаками как
 результативность,
 простота и рациональность технологии и организации,
 точность,
 надежность элементов (оборудования, материалов, работников),
 высокое качество всех процессов и их результата,
 соответствие целям организации,
 предприимчивость,
 высокая активность,
 усердие,
 трудолюбие,
 настойчивость участников.
o
o
o
Эффективная деятельность невозможна без свободы маневра, которая предотвращает возможность
попадания в тупиковую ситуацию. Если такая свобода отсутствует, то во избежание неприятностей
иногда приходится выжидать, что может привести к потере выгодного момента для начала действий.
Свобода маневра для организации обеспечивается постоянной готовностью к ним, поиском резервов,
созданием условий для полного использованию предоставляющихся возможностей.
Важнейшим условием эффективной деятельности сегодня являются максимальная автоматизация и
компьютеризация производственных процессов, позволяющие освободить человека не только от
тяжелой работы, но и от выполнения рутинных операций, сковывающих его творческие способности и
возможности.
Наконец, значительное повышение эффективности производственной и управленческой деятельности и
достижения целей организации достигается в том случае, когда ее члены отождествляют эти цели с
собственными, что возможно лишь на высокой ступени зрелости как каждого в отдельности, так и
коллектива в целом. Достижение такой ступени делает возможным развитие так называемого
управления по целям, получающего сегодня на Западе все более широкое распространение.
27. Классификация и характеристики целей управленческих решений
К целям предъявляются определённые требования, которые можно классифицировать их:
1. По признаку «уровень управления» : федеральные, региональные, субъектные, районные, муниципальные
и локальные.
2. По «принадлежности к объекту управления: объективные и субъективные.
Первые разрабатываются для объектов управления - процессов основного и вспомогательного производства
продукции и услуг, обеспечивающих, маркетинговых, научно - исследовательских, природоохранных,
сбытовых и др. Вторые служат для обоснования целесообразности прохождения управленческих процессов.
3. По «элементу внешней микросреды»: политические, экономические, демографические, культурные,
природоохранные и научно - технические.
4. По признаку «функция управления» можно выделить следующие группы целей: прогнозирования,
программирования, планирования, контроля, регулирования, учёта, организации, координирования,
нормирования, руководства, активации трудовой деятельности.
5. По признаку «срок реализации» цели разделяются на долгосрочные, краткосрочные и текущие. Следует
обратить внимание на то, что для различных уровней управления длительность реализации целей, входящих
в одну группу, различная.
6. По признаку «направленность цели» все цели также подразделяются на два вида - стратегические и
тактические.
7. По признаку «очерёдность внедрения» цели можно разделить на первой, второй, третьей очереди и т.д.
8. По признаку «отражение интересов различных уровней» различают цели трёх видов - общие, особенные,
частные. К общим относятся цели, выражающие интересы всего коллектива как внутренней среды
хозяйствующего субъекта. К особенным относятся цели подразделений - производственных,
обслуживающих и управленческих. Частными являются цели каждой отдельной личности (сотрудника),
которые также могут вступать в противоречия с частными целями других сотрудников, особенными целями
подразделения и общими целям всего коллектива.
9. По признаку «необходимость создания условий для достижения» цели подразделяются на три вида условные, нейтральные и безусловные.
Условные цели предполагают создание определённых, имеющих количественные и качественные
характеристики условий для их реализации. Однако существуют условия, которые можно назвать
индифферентными к процессу достижения конкретной нейтральной цели. Примером безусловных целей
могут служить цели человека как личности, достигаемые при любых условиях.
28. Функции и свойства целей управленческих решений
Цель – это те конкретные результаты, которые предполагается получить после реализации этого
решения в определенных условиях и фиксированном периоде времени. При этом цель всегда лежит
вне системы. Она отражает реакцию среды на систему. Качество цели определяет успех или
неудачу организации.
Требования к целям
однозначность
и
понятность
формулировки
исполнителям (считается, что нет благоприятных условий
для компаний, у которых нет ясных целей)
· измеряемость (для этого может быть использована
обратная связь)
· наличие сроков исполнения (отсутствие срока будет все
время возвращать исполнителя к начальной точке
действий)
· мотивирование действий исполнителя в необходимом
для ее достижения направлении (поэтому цели
организации должны быть связаны с системой
вознаграждения)
· совместимость цели организации и отдельных групп
исполнителей
· формализуемость цели
Функции:
Официальные цели определяют общее назначение организации и декларируются в уставе или
положении об организации, а также заявляются публично руководителем. Они имеют внешнюю
направленность и выполняют важную защитную функцию, создавая организации соответствующий
имидж.
Оперативные цели определяют, чем на самом деле в текущий период занимается организация, и
могут не полностью совпадать на конкретный период с официальными целями. Такие цели имеют
внутреннюю направленность и призваны мобилизовать ресурсы организации. Формой их
реализации может быть план работы.
Операционные цели еще более конкретны и измеряемы по сравнению с оперативными. Они
направляют деятельность конкретных работников и позволяют давать оценку их работе. Такие цели
формулируют в виде конкретных заданий отдельным группам и исполнителям. Различие между
этими типами целей дает ценную информацию для оценки правильности управления организацией.
29.
Дерево целей – понятие, методические приемы построения и применения,
примеры
Дерево целей – иерархическое визуальное представление достижение целей; принцип, при которой главная
цель достигается за счет совокупности второстепенных и дополнительных целей.
древовидный метод построения целей:
Описание:
 Главная цель – это то, что мы хотим в результате, наш финиш, наше успешное реализация
поставленной цели. На определенном временном этапе не может быть несколько общих целей. В
зависимости от этой цели определяется конечный результат деятельности и эффективность этого
результата.
 Формирование последующих уровней по направлениям деятельности или декомпозиция целей.
Каждый последующий уровень формируется таким образом, чтобы обеспечить достижение целей
более высокого уровня.
 Каждая "ветвь" дерева описывает не способ достижения цели, а конкретный конечный результат,
выраженный каким-либо показателем.
 Подцели одного уровня декомпозиции независимы (параллельны) между собой.
В чем сила
Такой вид задания целей – очень хорошо подходит построения жизненных ориентиров, очень больших,
глобальных для всей своей жизни, жизненной миссии. Для задач – однодневок – не подходит, как и для
мелких пусть и нужных целей.
Дерево целей на примере организации
Модель целей организации очень удобно представлять в графическом отображении в виде дерева. Это
позволяет упорядочить иерархию целей. Существуют определенные принципы построения этого графика.
В вершине дерева ставится общая цель (миссия) компании. Далее она разбивается на отдельные подзадачи,
без выполнения которых главная миссия недостижима. При этом, формулируя задачу, нужно описывать
желаемый результат, но ни в коем случае не способ его достижения. На одном уровне должны находиться
цели, не зависимые друг от друга, и не проистекающие друг из друга.
Разумеется, набор целей каждой организации сугубо индивидуален. Но, все-таки, можно выделить несколько
сфер ее деятельности, в которой у каждой компании найдется немаловажный интерес.
• Доходы и финансы.
• Политика продаж.
• Политика в отношении персонала.
• Производство.
Число уровней, на которые разбивается главная задача организации, будет зависеть от масштаба компании и
сложности миссии, а также от организационной структуры и иерархии в управлении.
30. Методы разрешения конфликтов между целями – состав, практика
применения
Разрабатывая концепцию целей, государство должно исходить из необходимости выработки логически обоснованной,
непротиворечивой системы. Однако в ходе практического осуществления экономической политики создать
гармоническую систему из совокупности данных конкретных подходов достаточно трудно. Это связано с двумя
обстоятельствами.
Во-первых, сама формулировка конкретной цели содержит определенный элемент сложности. В обществе всегда
существуют различные представления о целях. Именно в этом - основа конфликтной ситуации. Ее разрешение
предполагает политические меры государства.
Если говорить о конфликте подробнее, то он, как отмечает экономическая наука, имеет три исходные причины:
А) различие в представлениях об общественно-экономическом устройстве страны;
б) взаимозависимость всех участников экономического процесса;
в) относительная ограниченность ресурсов.
Во-вторых, практическое регулирование показывает, что выполнение одной цели способно затормозить выполнение
другой или даже вообще сделать его невозможным. Однако следует понимать, что экономический процесс
осуществляется лишь в борьбе противоречий.
Нацеливая экономическую политику на увеличение занятости, непременно надо знать цену этих действий - усиление
инфляционных тенденций. Делая выбор в решении (какой из двух целей целесообразнее отдать предпочтение), следует
рассчитать, невыполнение какой задачи представляет собой большую социально-экономическую опасность. Наиболее
разумный вариант при выполнении противоречивых целей (как показывает опыт развитых стран) - использование
метода постоянного и мягкого волнообразного маневрирования. В этом проявляется оперативная реакция на комплексы
факторов, действующих с разных сторон. Попеременное частичное выполнение каждой из противостоящих целей наиболее рациональный ключ решения задач в экономике, имеющей определенный уровень равновесного состояния.
Высокая степень занятости и внешнеэкономическое равновесие. Рост занятости ведет к повышению оплаты труда
и, следовательно, к инфляции. Для развитой, активно вовлеченной в мировое хозяйство экономики страны эта
взаимосвязь между ростом занятости и усилением инфляции приводит к дополнительным проблемам.
Как известно, от уровня ценности национальной валюты (т. е. ее курса) зависит соотношение международных расчетов,
отражаемых в платежном балансе. Если ценность национальной валюты падает, т.е. снижается ее курс, то оплата труда
работников данной страны в международном сравнении понижается. Труд в рамках международных сравнительных
характеристик становится дешевле. В итоге страна начинает выигрывать от экспорта своей продукции, поскольку при
тех же затратах труда ее международная цена становится ниже, т.е. конкурентоспособнее. Однако одновременно страна
начинает терять в области импорта.
Продукция, произведенная за рубежом, в странах, чья валюта стала дороже национальной, становится слишком дорогой
для данной страны.
В итоге нарушаются соотношения в платежном балансе. Если данная страна имела до этого явно выраженный
отрицательный торговый баланс (т. е. ввозила товаров больше, чем вывозила), то инфляционные явления негативным
образом сказываются на платежном равновесии (отражающем торговые и валютно-расчетные операции).
Вариант решения данного конфликта целей часто осуществляется следующим образом. Обеспечивая политику
занятости, государство принимает меры по модернизации производственного комплекса, в частности, за счет
проведения структурной, региональной и научной политики. Эти меры позволяют повышать экспортный потенциал
страны, что увеличивает вероятность сохранения выгодного соотношения расчетных статей в платежном балансе.
Экономический рост и сохранение окружающей среды. Поддержание даже невысокого, но стабильного
экономического роста неизбежно сопровождается постоянным потреблением ресурсов природы: воды, воздуха,
природных ископаемых. Достижения в стабильном росте экономики, как правило, непоправимо уменьшают
возможности природного комплекса к противостоянию (чуждой для него) производственной системе.
Каков выход? Он просматривается в двух аспектах: после достижения определенного, достаточно разумного уровня
благосостояния задачу темпов экономического роста требуется решать с предельной осторожностью. Надо исходить из
правила: все блага человеческое общество получить все равно никогда не сможет. Человечеству надо учиться ценить в
полную меру то, чем оно уже обладает. Следует также помнить основы психологии, на базе которых строятся
потребности людей: удовлетворение механически растущего объема потребностей порождает прогрессию в нарастании
новой волны запросов. Учитывая растущую проблему перенаселения планеты и оскудения сил природного комплекса
земли в его борьбе с противостоящей производственной системой, задачу экономического роста нужно решать
предельно взвешенно и осторожно.
Второй аспект решения проблемы роста заключается в активном использовании экономической динамики для создания
новых, менее вредоносных для природы технологий. Важна также структурная переориентация на расширение тех
видов производства, которые связаны с выпуском технического оборудования по очистке окружающей среды.
Наконец отметим наиболее удачные варианты решения целевой проблемы. Это происходит тогда, когда выбранные
ориентиры взаимно обусловливают друг друга: выполнение одной цели помогает достижению другой. Такие задачи
можно решать одновременно. Как пример назовем параллельное увеличение занятости и темпов экономического роста.
31. Порядок и проблемы практики разработки целей методом написания
сценариев
Для правильной формулировки целей важно иметь представление о желаемом состоянии
системы. В качестве инструмента формирования целей может быть использован метод написания
сценария.
Метод сценариев – качественный метод моделирования систем. Метод подготовки и
согласования представлений о проектируемой системе, изложенных в письменном виде, получил
название метода «сценариев». Сценарием называется любой документ, содержащий анализ
рассматриваемой проблемы и предложения по ее решению, по развитию системы, независимо от
того, в какой форме он представлен.
С одной стороны, профессионально разработанные сценарии позволяют более полно и
отчетливо определить перспективы развития ситуации, как при наличии управляющих воздействий,
так и при их отсутствии. С другой стороны, сценарии позволяют своевременно осознать опасности,
которые могут быть следствием неудачных управленческих воздействий или неблагоприятного
развития событий. Сопоставление и оценка возможных сценариев развития ситуации способствует
принятию подчас единственно верного решения.
Сценарии представляют ценность для лиц, принимающих решения, только тогда, когда они
представляют собой логически обоснованные модели будущего, которые после принятия решения
можно рассматривать как прогноз.
Рекомендуется разрабатывать «верхний» и «нижний» (или «оптимистический» и
«пессимистический») сценарии – как бы крайние случаи, между которыми может находиться
возможное будущее. Такой прием позволяет отчасти компенсировать или явно выразить
неопределенности, связанные с предсказанием будущего. Важными этапами создания сценариев
являются: составление перечня факторов, влияющих на ход событий, со специальным выделением
лиц, которые контролируют эти факторы прямо или косвенно.
Метод сценариев позволяет совместить исследование чувствительности результирующего
показателя с анализом вероятностных оценок его отклонений.
Таким образом, важнейшей особенностью сценария является его вероятностный характер.
Сценарий позволяет создать предварительное представление о системе. Однако сценарий –
это все же текст со всеми вытекающими последствиями (синонимия, омонимия, парадоксы),
обусловливающими возможность неоднозначного его толкования.
В целом метод позволяет получать достаточно наглядную картину для различных вариантов
реализации проектов, а также предоставляет информацию о чувствительности и возможных
отклонениях, а применение программных средств типа Excel позволяет значительно повысить
эффективность подобного анализа путем практически неограниченного увеличения числа
сценариев и введения дополнительных переменных.
32. Критерии достижения цели - понятие, типы, основания для формирования
Цель – идеальное мысленное предвосхищение результата деятельности человека. Она является
непосредственным мотивом, направляющим и регулирующим деятельность работника организации. Ее содержание
зависит от объективных законов действительности, возможностей человека, от применяемых средств для ее
достижения. Цели делятся на глобальные (стратегические) и локальные (тактические). Классификация целей это
сложная задача, так как имеет качественную форму измерений, поэтому обычно выделяют только общие признаки
декомпозиции целей.
Критерий достижения целей – количественный показатель, определяющий меру или степень оценки
достижения целей по сравнению с другими возможными вариантами.
Взаимосвязь целей и критериев управления:
1. Основная управленческая цель – обеспечение эффективного менеджмента на основе административных,
экономических и социально-психологических методов для достижения конечных результатов управленческой
деятельности.
Критерии достижения цели:
- общие затраты на управление, руб.;
- надежность управления, доли;
- затраты на управление организацией на один рубль продукции;
- соотношение численности рабочих и служащих;
- качество менеджмента, доли.
2. Техническая (инженерная) цель – обеспечение эффективной инновационной деятельности, комплексной
механизации производства, внедрение новой техники и технологии для выпуска продукции высокого качества.
Критерии достижения цели:
- производительность труда, руб./чел.;
- соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы, %;
- годовой эффект от внедрения новой техники, руб.;
- фондоотдача, доли;
- объем инвестиций в новые проекты, руб.
3. Производственная цель – обеспечение эффективной и своевременной подготовки производства, охраны труда
и техники безопасности для выпуска продукции высокого качества, в установленные сроки с минимальными
издержками.
Критерии достижения цели:
- выпуск продукции, в натуральных единицах;
- объем выпуска, руб.;
- качество продукции, % брака или рекламаций;
- затраты на один рубль товарной продукции, копейки;
- частота производственного травматизма, %.
4. Кадровая (социальная) цель – соблюдение пропорций социального развития, создание условий для
всестороннего развития личности работника и обеспечение производства квалифицированными кадрами.
Критерии достижения цели:
- общая численность персонала, чел.;
- средняя заработная плата на одного работника, руб.;
- текучесть кадров, %;
- потери рабочего времени на одного работника, человеко-дни;
- среднее количество дней обучения на одного работника, человеко-дни.
5. Маркетинговая цель – обеспечение продаж товара и оказания услуг в выбранных сегментах рынка,
удовлетворение потребностей клиентов. Выполнение поставок, расширение рынка продукции и минимального
уровня материальных запасов организации.
Критерии достижения цели:
- объем продаж, руб.;
- % выполнения договоров к объему и времени;
- удельный вес регионального и местного рынков продаж, %;
- затраты на реализацию товара, копейки/руб.;
- число дилеров и торговых представителей.
6. Экономическая цель – соблюдение пропорций экономического развития основного и вспомогательного
производства на основе максимизации выручки (объемов продаж), увеличении прибыли и снижения себестоимости
продукции.
Критерии достижения цели:
- прибыль, руб.;
- затраты на один рубль товарной продукции, копейки/руб.;
- уровень рентабельности, %;
- объем денежного потока, руб.;
- коэффициент оборачиваемости активов, руб.
33.Состав и характеристика методов разработки альтернатив управленческих решений
Альтернативы – взаимоисключающие варианты решения проблемы варианты управленческого решения,
подлежащие оценке и выбору.
При разработке управленческих решений важно правильно оценить сложившуюся ситуацию и
альтернативные варианты решений с целью выбора наиболее эффективного решения соответствующего целям
организации и ЛПР.
В процессе разработки и выбора альтернатив могут применяться различные методы в зависимости от
целесообразности их применения, например, методы количественных и качественных экспертных оценок, , метод
Дельфи, метод прогнозных сценариев, метод «мозговой атаки» и прочие.
Исходя из нормативной теории принятия решений могут применяться: метод платежной матрицы, метод
максимина, максимакса и минимакса, метод «затраты-прибыль»/ «стоимость-выгода».
Сущность метода экспертных оценок заключается в рациональной организации проведения экспертами
анализа проблемы с количественной оценкой суждений и обработкой их результатов.В процессе решения проблем
эксперты выполняют роль генератора идей, событий и явлений, решений, определения признаков и показателей для
описания свойств объектов и их взаимосвязей и т. п. и измерителя их характеристик (измерения достоверности
событий и гипотез, важности целей, значений признаков и показателей, предпочтений решений).
Метод «Дельфи», или метод «дельфийского оракула», представляет собой процедуру анкетного опроса. При
этом соблюдается требование отсутствия личных контактов между экспертами и обеспечения их полной информацией
по всем результатам оценок после каждого тура опроса с сохранением анонимности оценок, аргументации и критики.
Метод «сценариев» представляет собой совокупность правил по изложению в письменном виде предложений
специалистов по решаемой проблеме. Сценарий представляет собой документ, содержащий анализ проблемы и
предложения по ее реализации. Предложения вначале пишут эксперты индивидуально, а затем они согласуются и
излагаются в форме единого документа.
Метод «мозговой атаки». Методы этого типа известны также под названием коллективной генерации идей,
мозгового штурма, дискуссионных методов. Все эти методы основаны на свободном выдвижении идей, направленных
на решение проблемы. Затем из этих идей отбираются наиболее ценные.
Метод платежной матрицы – исходные данные задачи представляются в виде платежной матрицы (матрицы
исходов). Заключается в том, что сравниваются средние ожидаемые значения альтернатив и выбирается та, которая
имеет максимальное среднее значение.
Метод применим в случае, когда известны вероятности осуществления состояний внешней среды, т.е. в условиях
рискованного решения.
Метод максимина, минимакса и максимакса – основным инструментом является матрица исходов.
Например:
В клетках матрицы представлены в безразмерном виде доходы, которые может получить ЛПР. ЛПР, действующий на
основе стратегии максимина, 47 сначала оценит наихудшие по каждой альтернативе варианты: А1=15, А2=25, А3=10.
Данные исходы являются уровнем безопасности по каждой альтернативе,
поэтому в данном случае следует выбрать максимальную из минимальных:А2=25.
Если руководитель имеет дело с проблемой минимизации затрат ресурсов, требуемых для достижения заданного
уровня выгоды, то минимакс – это минимизация максимума потерь, поскольку наихудшие исходы характеризуются
наибольшими числовыми показателями. (Минимакс – минимальное значение из
всех максимальных = A1/ S1= 60, А3 – не подходит, поскольку кроме 60 единиц, там есть еще вероятность потерять
130 единиц).
Стратегия максимакса предполагает риск, так как можно получить как максимум прибыли, так максимум убытков. В
данном примере maxmax =130 (А3).
Метод «затраты-прибыль»/ «стоимость-выгода» - стал использоваться в 30-е годы XXв. в Америке для
экономической оценки мероприятий в социальной сфере. Основная идея – распространение экономических
критериев типа максимум прибыли, который используется в бизнесе, на область
непроизводственной деятельности, в частности на мероприятия правительственных ведомств, где результаты не могут
оцениваться исключительно в терминах экономической прибыли. Специфической стадией анализа является перевод
общественных выгод в денежное выражение. Например,
оценка строительства школы, само строительство и оснащение школы имеет стоимостное выражение – это затраты,
однако общественную пользу и «выгоду» оценить сложно, поэтому используются такие показатели: сколько детей
будет учиться, сколько людей трудоустроиться.
34.Варианты метода «мозгового штурма» в разработке альтернатив
управленческих решений
Мозговая атака (метод «мозгового штурма») – разработан Александрой Осборн в качестве способа
генерации новых идей. Реализуется с помощью специальной психологической и организационной техники.
Основная цель метода – разработка максимально большого объема идей. Суть метода в том, что можно
генерировать больше идей при коллективной работе, чем получать их индивидуально. Это происходит
благодаря взаимодействию участников «мозгового штурма», в результате чего кто-то из них вызывает новые
идеи в другом. Генерация новых идей – это идеальный способ решение проблем.
Существует несколько модификаций мозгового штурма:
1.индивидуальный мозговой штурм проводится одним специалистом, который одновременно генерирует
идеи, дает им объективную оценку и критикует их, выступает в качестве секретаря сессии. Возникающие
идеи фиксируются в памяти персонального компьютера или с помощью ручки или диктофона. Длительность
сеанса - 3-10 минут. К оценке качества выдвинутых идей целесообразно приступать через несколько дней.
2.массовый мозговой штурм проводится участниками сессии – массовой (до нескольких сот человек)
аудиторией, решающей какую-либо глобальную проблему. Отбор идей производится на промежуточных
этапах. Участники распределяются на оперативные группы по 6-8 человек. Затем отдельно по каждому блоку
проводится метод мозгового штурма. Следующий этап - сбор руководителей групп и обсуждение всех идей.
3.письменный мозговой штурм применяется, когда нет возможности собрать специалистов в одно время и
в одном месте. Для организации и непосредственного проведения сессии создается комиссия из наиболее
компетентных в решении поставленной задачи специалистов.
4.двойной мозговой штурм органически соединяет в себе процессы генерирования идей и их
доброжелательной позитивной критики. В соответствии с процедурой всем участникам рассылаются
письменные приглашения, в которых дается информация о цели, а также о том, какая конкретно помощь
ожидается от каждого участника. Оптимальная численность участников сессии – до 30 человек,
продолжительность – до трех часов. Сессия обычно делится на два формальных этапа с перерывом между
ними в 45 мин.
5. Метод мозгового штурма с оценкой идей- Это объединение двойного, индивидуального и обратного
метода. Область применения метода – решение задач повышенной сложности, требующих знаний и опыта
творческого коллектива. Этапы: генерация идей, ознакомление всех участников с вариантами идей и
комментариями и самостоятельная оценка вариантов, выбор нескольких (3-5) лучших вариантов с указанием
их достоинств и недостатков, обсуждение с мини-штурмами, сужение списка лучших вариантов с
уточнением достоинств и недостатков, индивидуальные презентации лучших вариантов и их коллективное
ранжирование. Недостатки: нагрузочность, конфликтность. Достоинства: снятие эффекта «единого мозга»,
возможность организовать конструктивную критику.
6. Метод прямого мозгового штурма.В отличие от классического метода мозгового штурма процесс
формулировки проблемы (целей, ограничений и т.д.) проходит также с помощью метода мозгового штурма,
причем с тем же самым составом участников.
7.обратный мозговой штурм отличается от прямого тем, что здесь большое внимание уделяется критике
высказываемых идей. На сессии решаются более узкие, специальные задачи. Содержанием работы на сессии
является всесторонний анализ слабых мест в объекте, который необходимо усовершенствовать или заменить
новым. Обеспечивается свободное обсуждение. В результате сессии (сессий) составляется своеобразная
ведомость основных недостатков объекта.
8.Метод корабельного совета.Высказывания проводятся в соответствии с иерархией. Недостатки: при
возникновении идеи после своей очереди ее нельзя высказать.
9.Метод конференции идей.
Это метод мозгового штурма, но более непринужденная обстановка, например, круглый стол.
35.Использование метода морфологического анализа в разработке решений
Методы комбинаторно-морфологического анализа и синтеза предназначены для поиска новых
решений на основе разделения рассматриваемой системы на подсистемы и элементы, формирования
подмножеств альтернативных вариантов реализации каждой подсистемы, а также для выбора наилучших
вариантов решения системы.
Целями морфологического анализа и синтеза систем являются: системное исследование всех
мыслимых вариантов решения задачи, вытекающих из закономерностей строения (морфологии)
совершенствуемого объекта, что позволяет учесть, кроме известных, необычные варианты, которые при
простом переборе могли быть упущены исследователем из вида.
Реализация метода морфологического исследования осуществляется в два качественно различных
этапа:
- Первый этап предполагает классифицирование множества систем, т.е. получение описания всех
систем, принадлежащих к исследуемому классу. Этот этап решения задачи называется морфологическим
анализом.
- На втором этапе проводятся оценка описаний различных систем исследуемого класса и выбор тех из
них, которые в том или ином приближении соответствуют условиям задачи. Этот этап решения называется
морфологическим синтезом, так как в итоге получается целостное описание всей исследуемой системы из
частей описания подсистем и отношений между ними.
Задачи морфологического синтеза отличаются большим разнообразием и классифицируются по
различным признакам, характеризующим количество и качество доступной информации.
Метод морфологического анализа и синтеза реализуется в несколько этапов.
Этап 1. Проводится формирование исходной цели или проблемы, отражающей основные требования
к синтезируемому объекту.
Этап 2. Осуществляется построение морфологической таблицы и заполнение ее альтернативами.
Этап 3. Описываются свойства альтернатив морфологической таблицы. Свойства альтернатив могут
характеризоваться в шкале наименований классификационными функциональными и структурными
признаками или в числовой шкале, отражающей качество альтернатив по различным критериям.
Этап 4. Формируется формализованное поисковое задание и выбирается вид целевой функции.
Этап 5. Реализуется та или иная процедура поиска вариантов решения задачи.
Морфологический подход к формализации процедур синтеза используется в тех случаях, когда
взаимное влияние между функциональными элементами проявляется в незначительной степени, что
позволяет проводить независимую оценку составных частей системы, а эффективность системы в целом
рассматривать как некоторую комбинацию значений эффективности отдельных элементов.
Морфологический подход отличается простотой понимания и реализации. Главный его недостаток
заключается в игнорировании связей между элементами синтезируемой системы. Следствием является
большое количество порождаемых вариантов, многие из которых являются нежизнеспособными. С другой
стороны, именно это обстоятельство помогает найти новаторские решения в изобретательстве, где бывает
необходимо отойти от сложившихся представлений. Разработанный вариант автоматизированного
морфологического метода позволяет применять разнообразные алгоритмы в процессе синтеза, выбирать
различные целевые функции, проводить исследования полученных морфологических множеств,
осуществлять поиск и систематизацию знаний, хранящихся в базе знаний. Морфологические методы синтеза
позволяют получить значительное количество вариантов исследуемой системы, так называемое
морфологическое множество
36.Синектический метод генерирования вариантов управленческих решений
Техника синектики основана на аналогиях, помогающих взглянуть на
проблему по-новому. Этот подход был разработан американским исследователем У.
Гордоном, который, проанализировав записи групповой работы изобретателей,
заметил, что новые важные идеи обычно появляются на основе аналогий с
природными явлениями или другими аспектами жизни.
Выделяются четыре вида аналогий:
прямые — проведение прямого сравнения между объектами или процессами,
обладающими некоторыми общими характеристиками. Природа, в том числе
растительный и животный мир, художественная литература дают много аналогов
для научного и инженерного творчества;
личные (метод ассоциаций) — «вхождение в образ». В процессе генерирования
идей может оказаться полезным поставить себя на место конструируемой машины,
детали, рекламы, товара и представить возможное поведение (состояние) в этих
условиях и ощутить все действия, которые над ними могут совершаться;
символические, основанные на выражении проблемы в символах или образах,
воображении наиболее оптимального решения, независимо от того, насколько
невозможным оно окажется, а затем приспособлении его к реальности (например,
для шлифовального круга символической аналогией будет «точная
шероховатость»);
фантастические — в задачу вводятся какие-нибудь фантастические существа,
выполняющие то, что требуется по условиям задачи, или какие-нибудь
фантастические средства (шапка-невидимка, сапоги-скороходы и т.д.)
Процесс решения проблемы состоит из следующих основных стадий:
постановка проблемы так, как она первоначально сформулирована;
анализ проблемы;
предположения и предложения, возникающие сразу;
постановка проблемы так, как она понимается;
увеличение дистанции между базовым и возможным новым решением посредством
аналогий;
порыв фантазии;
генерирование возможного решения.
Важным условием эффективности использования этого метода является
поддержка групповой дискуссии экспертом.
37.Состав и характеристика способов анализа и выбора альтернатив решений
Способы сравнения альтернатив УР
Каждое из них находит наиболее рациональное применение в практике органов ГМУ в
зависимости от характера и сочетания ситуационных факторов
1. Случайный выбор - когда у ЛПР нет ясных критериев
2. Интуитивный выбор
3. Решение , основанное на суждениях, принимаются быстро и распространяется
на нижние уровни управления, где опыт играет решающую роль. Этот опыт
обусловлен знаниями и опытом итогов подобных ситуаций в целях прогноза
результатов альтернатив.
Недостатки : истинный «здравый смысл» встречается очень редко; ситуация
скаженна интересами и потребностями людей, не годен в сложных и
уникальных ситуациях, ориентируется лишь свой опыт, ведет к избеганию
поиска новых решений, утрате возможностей лучших альтернатив
4. Выбор на осн.функций приоритетов.
Использование функций приоритетов не гарантирует получение оптимального
решения задачи, но, как правило, дает решение лучше, чем бессмысленный
подбор вариантов
5. Графические методы анализа вариантов: -гистограммы; -диаграммы в полярных
координатах
6. «Дерево решений»
7. Таблицы оценок возможных вариантов УР, критерии для выбора того или иного
варианта и оценочные характеристики по составу, чтобы стала наглядной
предпочтительность того или иного варианта
8. Поэтапное сравнение альтернатив
9. Бинарные решающие матрицы – для решения технических задач
10.Алгоритм решения изобретательских задач
38.Факторы, влияющие на эффективность альтернатив управленческих решений
Управление есть особое производство, продукты труда которого - управленческие
решения.
На эффективность УР влияют:
-мотивация исполнителя
-степень информированности ЛПР
- компетентность и опыт работы ЛПР
- уровень коллегиальности в процессе разработки УР
-Удельный вес контролируемых решений
- характер и степень ответственности руководителей за результаты решения
- степень непосредственного участия руководителей и специалистов,
разрабатывающих УР, в его реализации
Способы повышения эффективности УР:
1. Корректировка ранее сформулированных целей
2. Рост эффективности процесса разработки УР
3. Оптимизация структуры организации
4. Поиск дополнительных возможностей и ресурсов, альтернатив и распределений
5. Улучшения стиля соц.-психологического воздействия руководителей на персонал
6. Разработка программы объединяющей коллектив
39.Методы анализа и прогнозирования факторов внешней среды
Разработка решений в условиях неопределенности и риска требует не только изучения внешней среды, но и ее
прогнозирования. Прогнозирование — это предположение динамики развития ситуации в будущем,
основанное на имеющейся информации. В зависимости от особенности внешних факторов различают
прогнозы экономические, развития технологии, конкуренции, состояния рынка, а также социальное
прогнозирование.
Многообразие видов прогнозов предполагает использование различных методов для их разработки.
Условно выделяются три группы методов прогнозирования (рис. 2.11):
−
количественные методы прогнозирования;
−
качественные методы прогнозирования;
−
неформальные методы прогнозирования.
В состав количественных методов прогнозирования включается: математические методы
параметрического прогнозирования (метод экстраполяции или анализ временных или динамических рядов),
причинно-следственное моделирование и др.
Математические методы параметрического программирования применяются в случае, когда ни функция,
ни структура объекта не изменяются во времени. Прогнозная экстраполяция применяется в случае, если время
упреждения укладывается в рамках эволюционного цикла и когда сложившуюся тенденцию в развитии
какого-либо явления можно перенести на будущее (экстраполировать). Имеющаяся информация позволяет
выявить статистически достоверные зависимости для внесения возможных корректив. Методами
экстраполяции рассчитываются прогнозы объема и структуры товарооборота, прогнозы производства
продукции, прогнозы потребности в кадрах.
Причинно-следственное моделирование (многофакторные модели) нацелено на анализ достаточно
сложных явлений с двумя или более переменными. Например, при разработке прогноза объема спроса на
товары нужно учитывать: уровень доходов населения, взаимозаменяемость товаров, уровень цен, объем
производства и другие факторы.
Качественные методы прогнозирования применяются в условиях недостатка информации. В основе
этой группы методов лежат экспертные оценки. В качестве экспертов могут выступать специалисты
(«мозговая атака»), потребители (опрос клиента), либо признанные авторитеты (эксперты). Качественные
методы прогнозирования включают эвристические методы, экспертные методы, прогнозирование по
аналогии, логическое и функционально-логическое прогнозирование и др.
Экспертные методы прогнозирования используются во всех разделах менеджмента. Экспертные оценки
могут быть коллективными, основанными на принципах выявления коллективного мнения экспертов и
индивидуальными, основанными на мнении экспертов. В настоящее время наиболее популярны следующие
методы: метод круглого стола, метод Дельфи, метод программного прогнозирования, метод эвристического
прогнозирования, метод коллективной генерации идей и др.
Прогнозирование по аналогии является наиболее часто используемым типом прогнозирования.
Прогнозирование по аналогии корректно тогда, когда установлена и доказана аналогия между объектами
управления и реакцией внешней и внутренней среды, в том случае, когда аналогичные случаи имели место.
Логическое и функционально-логическое прогнозирование используется при наличии у прогнозиста
предметной информации об объекте, в настоящее время широко используются методы: прогнозный сценарий,
морфологический анализ и др. Написание сценария – это метод, при котором устанавливается логическая
последовательность событий с целью показать, как, исходя из существующих ситуаций, может шаг за шагом
развиваться будущее состояние объекта. Преимуществом морфологического анализа является то, что он
осуществляется при наличии малого объема информации об изучаемой проблеме.
Неформальные методы прогнозирования основаны на информации, получаемой различными
методами:
−
вербальная (наглядная) информация, ее источники: средства массовой информации (кроме
печатной), смежники, потребители, поставщики, конкуренты, совещания, конференции;
−
письменная информация представляет собой материалы печати: газеты-еженедельники,
информационные бюллетени, освещающие материалы отчетов фирм, банков и пр.
−
информация, получаемая в результате промышленного шпионажа (атрибут рыночной экономики,
порожденный конкуренцией).
Разработка прогнозов в ходе подготовки решений позволяет, с одной стороны, увязать целевую их
направленность с потребностями социального развития общества (предприятия), с другой – взвесить
последствия решений, ориентированных на долговременную перспективу. Поэтому столь необходимо
располагать информацией о складывающихся тенденциях развития, предельных значениях и ограничивающих
условиях.
40.Методические подходы к оценке эффективности альтернатив управленческих
решений
Методологические подходы к оценке эффективности управленческих решений следующие:
- экономическая эффективность управления в широком смысле характеризуется как ресурсная по
соотношению доходов и как затратная по соотношению доходов и затрат;
- экономическая эффективность управления в узком смысле характеризуется как соотношение
доходов и затрат на содержание аппарата управления;
- социальная эффективность управления определяется в широком и узком смысле по системе
специальных показателей;
- возможна оценка эффективности выполнения отдельных управленческих функций по комплексу
показателей, специально для этого разработанных и учитывающих специфику принимаемых решений по
каждой из функций управления.
При всех сложностях оценки эффективности управленческого труда в большей мере разработаны
теоретико-методологические и методические приемы оценки эффективности отдельных мероприятий, чем
управления в целом. Так, известны методы оценки эффективности внедрения новой техники,
автоматизированных систем управления и др.
Под эффективностью в широком смысле понимается результат деятельности, достигнутый за счет
труда всего коллектива (включая работников аппарата управления). В узком смысле эффективность отражает
результативность собственно управленческой деятельности. В одном и другом смыслах для характеристики
эффективности применяются обобщающие показатели и система частных показателей экономической и
социальной эффективности.
Для оценки экономической эффективности управления в широком смысле используются следующие
обобщающие показатели: эффективность ресурсная, эффективность затратная
Частных показателей экономической эффективности деятельности трудового коллектива очень
много (более 60-ти). Среди них: рентабельность, оборачиваемость, окупаемость капиталовложений,
фондоемкость, фондоотдача, производительность труда, соотношение роста заработной платы и
производительности труда и т.д.
Обобщающими показателями социальной эффективности в широком смысле могут быть:
· степень выполнения заказов потребителей;
· доля объема продаж фирмы на рынке и др.
Частными показателями социальной эффективности являются:
· своевременность выполнения заказа;
· полнота выполнения заказа;
· оказание дополнительных услуг;
· послепродажный сервис и др.
Экономическую эффективность управления (Эу) в узком смысле характеризует обобщающий
показатель (доходы/затраты)
Частные показатели:
· доля административно-управленческих расходов в общей сумме затрат предприятия,
· доля численности управленческих работников в общей численности работающих на предприятии,
· нагрузка управляемости (фактическая численность работающих на одного работника аппарата
управления) и др.
· Обобщающими показателями социальной эффективности в узком смысле являются:
· доля решений, принятых по предложению работников трудового коллектива;
· количество работников, привлеченных к разработке управленческого решения.
К частным показателям социальной эффективности относятся: степень технической оснащенности
управленческого труда, текучесть работников аппарата управления, квалификационный уровень кадров и т.п.
Оценка эффективности управления может осуществляться за различные календарные отрезки времени
(месяц, квартал, год). Динамика этих показателей, а также сопоставление с аналогичными данными
однородных предприятий, работающих в подобных природно-географических и экономических условиях,
позволяют сделать вывод об эффективности работы аппарата управления.
Заслуживает внимания и другой подход к оценке эффективности управленческих решений,
ориентированный на использование объемных показателей и удельных качественных показателей.
Эффект коммерческих решений в наиболее общем виде и прежде всего количественно выражается в
приросте объема товарооборота, ускорении товарооборачиваемости и в уменьшении объема товарных
запасов.
Конечный экономический результат проявляется в увеличении доходов организации или предприятия
(на сумму реализованного наложения) и уменьшении расходов.
Расчет экономической эффективности решений, результатом которых явилось увеличение
товарооборота, а следовательно, доходов и прибыли, производится на основании материалов оперативного
учета и бухгалтерских данных организации за последний отчетный период .
Экономическая эффективность мероприятий по изучению спроса, результатом которых явилось
снижение товарных запасов. характеризуется сокращением издержек обращения на остаток товаров, что в
конечном счете влияет на объем получаемой прибыли.
Экономическая эффективность мероприятий по изучению спроса отражается также на ускорении
оборачиваемости товаров .
41.Целевые технологии разработки решений - состав, характеристика, условия
применения
Технология разработки и реализации решения опирается на стратегический план, который
составляется для всей управляемой системы. В отличие от технических технологий, технологии разработки
решений не являются детерминированными, поскольку их объектом является человек. Их рассматривают на
двух уровнях: верхний уровень – технологии целевого управления, нижний –
технологии процессорного управления, инструментальные, определяемые верхним уровнем.
Целевые технологии основаны на приоритете целей относительно ситуаций и ориентируют решение
на достижение цели, а не на устранение возмущающих воздействий. Среди целевых технологий различают
инициативно-целевую, программно-целевую и регламентную.
В процессе реализации перечисленных технологий различают солидарное и пропорциональное
авторство. Солидарное подразумевает равные права руководителя и исполнителей на весь процесс
выполнения задания и результаты. Пропорциональное определяет права на процесс выполнения задания и
результаты на основании соотношений затрат участников разработки и реализации решения.
Инициативно-целевая технология РУР. Инициативно-целевая технология основана: на выдаче
заданий для разработки или реализации УР, без указания средств и методов их выполнения.
Рассчитана: на инициативного и профессионального исполнителя.
Инициативно-целевая технология ПРУР обычно не гарантирует достижение поставленной цели компании.
Предусматривает: разработку руководителем только конечной цели управления и сопутствующих ей задач,
а также срока выполнения без указания механизма ее достижения. Это обусловлено тем, что руководителю
самому не известны конкретные пути достижения цели и он предоставляет исполнителям право на
инициативу. Обычно такая ситуация складывается при инновационной деятельности, а также при
недостаточном профессиональном уровне руководителя или другого инициатора УР.
Условия применения инициативно-целевой технологии:
 срок выполнения задания – до 1 месяца;
 количество работников – не более 10 человек;
 профессиональный, инициативный персонал и высокий уровень
 доверия со стороны руководителя;
 сфера инновационных разработок;
 устойчивые неформальные отношения среди работников.
Программно-целевая технология ПЦТ (используется наиболее часто). Состоит: в выдаче руководителем
заданий (целей, задач) с указанием средств, методов и времени их выполнения.
Используется: для типовых работ с использованием стандартных средств и методов.
Предусматривает: внешний или внутренний контроль промежуточных состояний этого выполнения.
Условия применения программно-целевой технологии:
 срок реализации задания не должен превышать 1 года;
 персонал численностью порядка 1000-1500 человек;
 определенность и доступность ресурсов, необходимых для выполнения задания;
 четкое разделение труда руководителей и исполнителей;
 решение периодически повторяющихся проблем;
 накопленный опыт, разработанные методики и подходы.
Регламентная технология. Технология состоит: в выдаче руководителем заданий (целей, задач) с
указанием средств и их возможных ограничений, ориентировочных методов и времени их выполнения.
Основана: на соблюдении требования (регламента) о безусловном не удалении от цели, то есть возможны:
либо приближение к цели, либо неизменяемость результатов в течение краткого срока.
Обусловлена: твердой уверенностью руководителя в положительных результатах УР, хотя он точно не знает
конкретных путей достижения цели. Обычно такая ситуация складывается при разработке или реализации УР,
касающихся больших масс людей, страны или миропорядка в целом.
Предусматривает: жесткий контроль над динамикой процесса выполнения задания.
Основные условия эффективного использования данной технологии:
 отсутствие четких сроков выполнения задания;
 решение разрабатывается для персонала или населения численностью не менее 10 тысяч человек;
 возможно существенное ограничение ресурсов;
 инновационный и длительный характер поставленных задач.
Рассматриваемая технология базируется на применении статистических методов, теории размытых множеств,
теории разработки решений в условиях неопределенности. Она основана на твердой уверенности
руководителя в успешных результатах выполнения задания, даже если он не знает конкретных путей
достижения цели. Такая ситуация может встречаться при разработке или реализации решений, связанных с
управлением страной, регионом.
42.Процессорные технологии разработки решений - состав, характеристика,
условия применения
В состав процессорных входят шесть технологий управления:
1. по результатам,
2. на базе потребностей и интересов,
3. путем постоянных проверок и указаний,
4. в исключительных случаях,
5. на базе “искусственного интеллекта”,
6. на базе активизации деятельности персонала.
Технология управления по результатам основана на приоритетах конечных результатов над
прогнозированием и планированием. Основной функцией является координация действий и решений в
зависимости от конечного результата. Данная технология хорошо реализуется для средних и малых компаний
и ли их подразделений, в которых:
· время между принятием решений и результатом их выполнения минимально (часы, несколько дней);
· отсутствие непреодолимых трудностей быстрого приобретения требуемых ресурсов или возврата
невостребованных;
· профессионализм руководителя организации или руководителя проекта необычайно высок;
· производство преимущественно механизировано.
Технология управления на базе потребностей и интересов основана на приоритете межличностных
отношений. Взаимодействие между руководителем и подчиненными может возникнуть только при условии,
что выполнение задания затрагивает потребности и интересы, как самого руководителя, так и подчиненного.
Условия применения технологии:
· большой временной интервал между принятием или корректировкой УР и получением результата;
· преимущественно коллективный характер работы;
· наличие тесных семейных, бытовых, производственных связей с большинством организаций,
расположенных в том же административном регионе: районе, селе, поселке и т.д.
· наличие рынка специалистов и т.д.
Данная технология позволяет руководителю воздействовать на потребности и интересы работников
непосредственно, а не косвенно.
Технология управления путем постоянных проверок и указаний основана на приоритете контроля
и жесткого управления персоналом. При такой технологии управления человек лучше реализует свои
потребности в самовыражении, самопроявлении, стабильности и порядке. Жесткое управление не имеет
ничего общего с волюнтаристским управлением.
Данная технология эффективно реализуется в небольших организациях, где авторитет и
профессионализм руководителя сне сомнений – в наукоемких организациях, учебных заведениях.
Технология управления в исключительных случаях основана на приоритете профессионализма
исполнителей или отработанной и хорошо выполнимой производственной технологии. Исключительный
случай – это устойчивый набор ситуаций, мешающий исполнителю надлежащим образом и в срок выполнить
порученное задание. Исключительный случай не относится к форс-мажорным условиям. Обычно
интеллектуальный уровень исключительного случая (помехи) значительно ниже уровня предмета
деятельности специалистов. Данная технология эффективна в небольших организациях с жестко
регламентированной технологией или с доверительной (функциональной) структурой управления.
Технология управления на базе искусственного интеллекта основана на приоритете отработанной
практики, статистики и современных экономико-математических методов, реализованных в виде баз данных в
системе информационно-компьютерных технологий. Искусственный интеллект – это система современных
информационных технологий, моделирующих некоторые мыслительные операции человека при разработке и
реализации управленческих решений. Технология основана на том, что подавляющее большинство
отклонений в работе организации являются штатными, т.е. повторяющимися с известным набором решений
по их устранению. Данная технология особенно эффективна для организаций часто меняющих номенклатуру
выпускаемой продукции, где большой объем сложных типовых процедур.
Технология управления на базе активизации деятельности персонала основана на приоритете
стимулов и поощрений работников. Она эффективна при ручном производстве, когда производительность
труда и качество продукции определяется настроением, психологией, состоянием здоровья работника, а также
социально-психологическим климатом в коллективе. В мировой практике активизации деятельности
персонала успешно применяется ряд теорий мотивации (побуждения) к эффективному труду. К ним
относятся: теория X, теория Y, теория ожидания, теория справедливости.
43.Опыт и проблемы применения программно-целевых технологий разработки
решений
Наиболее часто в организациях применяется программно-целевая технология. Она состоит в выдаче
для исполнения заданий (целей, задач) с указанием средств, методов и времени их выполнения, имеются
указания о внешнем или внутреннем контроле промежуточных состояний этого выполнения.
Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией руководителя, выдавшего задание, а
квалификация исполнителя играет вторичную роль. Программно-целевая технология (ПЦТ) обычно
гарантирует достижение цели .
Данная технология предусматривает разработку руководителем целей управления, средств и методов
их реализации, а также сроков и состояний промежуточных значений процесса. Если какое-либо заданное
промежуточное значение не достигнуто, то на его выполнение выделяются дополнительные ресурсы, если
заданное промежуточное значение превосходит запланированное, то часть ресурсов переводится на другие
нужды и при этом цель будет достигнута в предусмотренные сроки.
Опыт
Программно-целевое управление имеет множество сторонников, и известны многие примеры
положительных результатов применения данного метода. Общая правильность программно-целевого
управления обосновывается исследованиями в области установления целей и обратной связи.
Практическая обоснованность программно-целевого управления.
Имеется значительный объём исследований, которые показывают, что производительность людей,
имеющих конкретные цели, выше производительности тех, кому цели не установлены или кого просто просят
стараться. Постановка конкретных целей повышает производительность потому, что индивид обладает
чёткими ожиданиями относительно результата. Согласно теории вероятности, если люди чётко представляют,
каких результатов от них ожидают, если они ощущают сильное правдоподобие (сильную вероятность) того,
что, прилагают определённые усилия, они смогут достичь данного уровня производительности и получить
соответствующее вознаграждение, то их мотивация выполнения задания возрастает.
Проблемы применения
Почему методы программно-целевого управления терпят неудачу.
Одна из причин неудач - слишком большое внимание к участию работников в постановке своих целей.
Все же общая и более существенная проблема состоит в том, что руководству часто не удаётся
использовать все аспекты программно-целевого управления. Например, оно не может видоизменить систему
оплату и премирования труда, чтобы достижение целей вознаграждалось надлежащим образом.
Причины, из-за которых потерпели неудачи методы программно-целевого управления:
1. Отсутствие заинтересованности и поддержки высшего руководства. Для успеха программно-целевого
управления необходима полная поддержка высшего руководства.
2. Искажение концепции. Программно-целевое управление обычно оказывает сопротивление, если они
используются в качестве «кнута» для усиления контроля над подчиненными.
3. Трудности при постановке целей. Некоторые виды работ и областей деятельности трудно объективно
оценить и количественно определить.
4. Увеличение канцелярской работы. Руководители могут оказывать сопротивление реализации
программы, потому что это увеличивает объем их канцелярской работы.
5. Ужесточение дефицита времени. Чтобы использовать программно-целевое управление, руководитель
должен учиться устанавливать приоритеты и эффективно использовать время.
6. Отсутствие соответствующей квалификации. У руководителей может отсутствовать необходимая
квалификация для определения деятельности, планирования, обмена информацией и межличных
взаимодействий, таких, как обучение, консультация, а также передача и получение информации на
основе обратной связи.
7. Отсутствие индивидуальной мотивации. Вознаграждение в явной и скрытой и скрытой форме
(например, премия или моральное удовлетворение). Должны быть достаточными для стимулирования
людей к работе.
8. Слабая интеграция с другими системами. Этапы постановки целей и проверки результатов должны
сочетаться с другими мерами, например прогнозирование, составлением бюджета и иными
процессами.
9. Стратегии неуместных изменений. Проектирование и реализация программно-целевого управления
должны быть тщательно спланированы. Должно быть внимательно рассмотрено, какими путями
система будет спроектирована и внедрена и кто будет в ней участвовать.
44.Стили руководства, их влияние на эффективность разработки и реализации
решений
Стиль руководства — способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших
факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива.
Большинство исследователей выделяют следующие стили руководства:
• Директивный стиль (авторитарный);
• Демократический стиль (коллегиальный);
• Либеральный стиль (попустительский или анархический).
Директивный стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия.
Руководитель требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К
мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются
приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий
подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают
резкость и грубость. Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате,
ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников.
Преимущества авторитарного стиля состоят из:
- успешности при повседневных, обычных работах, которые не требуют творческого подхода и новизны, а основные
силы направлены на количество производимой продукции;
- обеспечения четкости управления, которое позволяет быстрее принимать производственные решения минимизировать
затраты;
- обеспечения в малых организациях быстрой реакции на изменения условий внешней среды.
Недостатки авторитарного стиля выражаются в подавлении инициативы и творческого потенциала подчиненных,
слабой мотивации, отсутствии действенных стимулов труда. Также, у подчиненных наблюдается высокая степень
зависимости от постоянной воли руководителя, работник при авторитарном стиле выполняет лишь то, что скажет
начальник, хотя в действительности, мог бы сделать больше и, возможно, качественнее.
Демократический стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности
между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда
выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и
своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными
проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу,
доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный
психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.
(Преимущества демократического стиля руководства:
- квалифицированность принимаемых решений;
- высокий уровень мотивации сотрудников;
- разгрузка руководителя.
Недостатки демократического стиля руководства:
- сложность обеспечения условий его эффективности;
- замедление процесса принятия решений.)
Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении
коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние
коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится
уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль
руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой
индивидуальностью.
ряд следующих преимуществ:
- подчиненным предоставляется значительная свобода действий, инициатива подчиненных не подавляется, они
избавлены от постоянного контроля;
- подчиненные чаще всего имеют достаточно широкую осведомленность о положении дел в коллективе, а также о
перспективах его развития;
- работа в подобном коллективе приносит удовлетворение сотрудникам и формирует благоприятный психологический
климат;
- руководитель максимально разгружен, подчиненным передается ответственность за действия;
- высокая трудовая мотивация сотрудников;
- подчиненные чаще всего хорошо информированы о положении дел в организации, а также о перспективах ее развития.
Самое опасное испытание для либерального стиля управления – возникновение конфликтных ситуаций, своеобразная
битва амбиций, вероятность которой весьма велика в коллективе, состоящем из одаренных неординарных личностей».
Невысокий уровень требовательности к подчиненным, может привести к низкому качеству исполнения
производственных задач. Поэтому эффективность либерального стиля зависит от стремлений членов коллектива, четкой
формулировкой руководителем целей и задач производства и условий их деятельности.
Не существует «плохих» или «хороших» стилей управления. Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные
особенности подчиненных и др. факторы обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и
преобладающий стиль руководства. Изучение практики руководства организациями свидетельствует, что в
работе эффективного руководителя в той или иной степени присутствует каждый из трех стилей руководства.
45.Специфика разработки индивидуальных и групповых управленческих решений
Индивидуальным решением называется процесс выбора способа действия из множества
возможных решений лицом, принимающим решение.
Специфика индивидуальных решений заключается в том, что ЛПР осуществляет выбор и
несет ответственность за него единолично, руководствуясь личными предпочтениями.
Индивидуальные решения, принимаемые одним лицом, требуют меньше времени на
разработку, т. к. не нуждаются в согласовании с другими членами группового субъекта,
характеризуются более высоким уровнем творчества и новизны. Вместе с тем для индивидуальных
решений характерны более высокий риск ошибок, меньшее количество рассматриваемых вариантов,
а следовательно, большая вероятность принятия неоптимального решения.
Групповым принятием решений называется осуществляемый ГПР выбор из множества
альтернатив в условиях взаимного обмена информацией и взаимодействия между ее членами при
решении одной задачи.
Основное отличие групповых решений от индивидуальных – наличие сложной системы
влияний участников процесса разработки решения вследствие их непосредственного
взаимодействия. Особенность групповых решений состоит в том, что они не сводятся к сумме
индивидуальных, а являются специфическим продуктом группового взаимодействия
Групповое решение имеет ряд преимуществ по сравнению с индивидуальным. Качество
группового решения, как правило, выше, т. к. при его разработке предлагается большее количество
возможных вариантов, эти варианты рассматриваются более разносторонне и обоснованно, что
уменьшает возможность принятия ошибочного решения. При принятии группового решения
происходит распределение ответственности между членами группы, поэтому оно может быть более
рискованным, но и более эффективным. Вовлеченность в процесс принятия коллективного решения
усиливает мотивацию участников этой работы, а само групповое решение обычно лучше
воспринимается коллективом организации по сравнению с индивидуальным.
Существенным недостатком коллективного решения является его сравнительно низкая
оперативность: выработка такого решения требует значительного времени для формирования
группы, подготовки материалов для обсуждения, ознакомления членов группы с проблемой,
обсуждения и согласования мнений. Чем больше размер группы, тем больше времени требуется для
этой работы.
Необходимо отметить, что коллегиальность принятия решения не исключает
персональной ответственности руководителя за него.
46.Системы поддержки принятия управленческих решений - состав, виды,
возможности
Систе́ма подде́ржки приня́тия реше́ний (СППР) — компьютерная автоматизированная система,
целью которой является помощь людям, принимающим решение в сложных условиях для полного и
объективного анализа предметной деятельности. СППР возникли в результате слияния управленческих
информационных систем и систем управления базами данных.
Для анализа и выработок предложений в СППР используются разные методы. Это могут быть:
информационный поиск, интеллектуальный анализ данных, поиск знаний в базах данных, рассуждение на
основе прецедентов, имитационное моделирование, эволюционные вычисления и генетические алгоритмы,
нейронные сети, ситуационный анализ, когнитивное моделирование и др. Некоторые из этих методов были
разработаны в рамках искусственного интеллекта.
Система поддержки решений СППР решает две основные задачи:


выбор наилучшего решения из множества возможных (оптимизация),
упорядочение возможных решений по предпочтительности (ранжирование).
СППР позволяет облегчить работу руководителям предприятий и повысить ее эффективность. Они
значительно ускоряют решение проблем в бизнесе. СППР способствуют налаживанию межличностного
контакта. На их основе можно проводить обучение и подготовку кадров. Данные информационные системы
позволяют повысить контроль над деятельностью организации. Наличие четко функционирующей СППР дает
большие преимущества по сравнению с конкурирующими структурами. Благодаря предложениям,
выдвигаемым СППР, открываются новые подходы к решению повседневных и нестандартных задач.
СППР состоит из двух основных подсистем - это люди, принимающие решения, и компьютерная
система Если менеджеру нужно составить производственный план на год, то его первым шагом станет
создание модели принятия решений с помощью простой СППР программы, например, Microsoft Excel.
Классификации СППР
По взаимодействию с пользователем выделяют три вида СППР:

пассивные помогают в процессе принятия решений, но не могут выдвинуть
конкретного предложения;

активные непосредственно участвуют в разработке правильного решения;

кооперативные предполагают взаимодействие СППР с пользователем. Выдвинутое
системой предложение пользователь может доработать, усовершенствовать, а затем отправить обратно
в систему для проверки. После этого предложение вновь представляется пользователю, и так до тех
пор, пока он не одобрит решение.
По способу поддержки различают:

модельно-ориентированные СППР, используют в работе доступ к статистическим,
финансовым или иным моделям;

СППР, основанные на коммуникациях, поддерживают работу двух и более
пользователей, занимающихся общей задачей;

СППР, ориентированные на данные, имеют доступ к временным рядам организации.
Они используют в работе не только внутренние, но и внешние данные;

СППР, ориентированные на документы, манипулируют неструктурированной
информацией, заключенной в различных электронных форматах;

СППР, ориентированные на знания, предоставляют специализированные решения
проблем, основанные на фактах.
По сфере использования выделяют:
55.
56.
общесистемные
настольные СППР
47.Теория и практика разработки альтернатив интегральным методом «Метра»
Этот метод разработан под руководством французского исследователя И. Бувена. По
своей форме метод представляет аналог синектики. Сам автор указывает, что его метод
включает элементы мозгового штурма, синектики, морфологических матриц Моля,
элементы активизации свободных ассоциаций, объединенных в аналоговую методику
"Метра".
Аналоговая методика "Метра" состоит из следующих этапов.
1. Перед исследователями творческой группы ставят задачу в формулировке, полученной
от заказчика. На этом этапе ведущий призывает участников творческого процесса
свободно высказывать любые идеи.
2. Проводят расщепление исходного представления об объекте на понятийный спектр в
различных аспектах. При этом используют методику свободных ассоциаций.
3. Пересматривают первоначальную формулировку и к новой постановке задачи
применяют мозговой штурм.
4. Осуществляют развитие аналоговых представлений об объекте, позволяющих
разделить задачу на ряд вспомогательных.
5. Выбор рабочих аналогий определяют мотивацией творческой группы.
6. Начинают так называемое путешествие в мир аналогий. Смысл этого этапа заключается
в свободном поиске отдельных аналогий с изучаемым объектом путем фантастических
модельных представлений.
7. При анализе результатов, полученных в ходе "путешествия" в мир аналогий, снова
возвращаются к поставленной проблеме, а выдвинутые аналогии переводят на язык
корректных деловых терминов.
Аналоговую методику включают в интегральный метод. Блок - схема интегрального
метода представляет собой циклическую последовательность, в которой чередуются
аналоговая методика, морфологические матрицы Моля и контрольные этапы.
Метод неоднократно использовался для решения комплексных социально-технических
задач. Применение метода предполагает наличие группы целенаправленно
подготовленных специалистов.
48.Этапы и способы проведения организационных изменений при разработке
решений
Современные организации, действующие в сложной, динамичной среде с высоким уровнем
неопределенности, должны непрерывно изменяться. Умение осуществлять эти изменения, перестраиваться,
адаптироваться к постоянно меняющейся среде или, что еще более важно, способность изменять саму среду
является важнейшей характеристикой сегодняшних организаций, обеспечивающей их конкурентоспособность
и выживание в долгосрочной перспективе.
Организационное изменение можно определить как процесс освоения новой идеи, типа поведения
или как любое относительно самостоятельное видоизменение какого-то ее элемента. Примерами крупных
изменений могут быть освоение улучшенной технологии, создание нового продукта, необходимого рынку,
совершенствование организационной структуры, обучение и повышение квалификации работников,
формирование соответствующей корпоративной культуры с новыми ценностями, традициями, стилем
управления.
Выделяют следующие методы(способы) осуществления изменений:
1) технологические (изменение технологий работы, рабочих мест, взаимосвязей между работниками,
материальных условий труда);
2) организационные (реорганизация структуры, изменение распределения функций, регламентов,
норм, нормативов);
3) методы убеждения (объяснение персоналу преимуществ проводимых изменений, убеждение,
разъяснение);
4) административные (приказы, распоряжения);
5) экономические (создание материальных стимулов для заинтересованности персонала в изменениях).
Этапы организационных изменений
Джон Коттер, профессор, всемирно известный эксперт в области управления изменениями, выделяет
восемь типичных ошибок, совершаемых руководителями большинства компаний.
1. Не создается достаточно сильное ощущение срочности.
2. Не создается достаточно сильная коалиция, руководящая изменениями.
3. Недостаток видения.
4. Недостаточно сильная передача видения сотрудникам компании.
5. Не удаляются препятствия для нового видения.
6. Отсутствует систематическое планирование с целью достижения краткосрочных побед.
7. Слишком рано объявляется победа.
8. Изменения не укореняются в корпоративной структуре.
На основе анализа этих ошибок Коттер предлагает строгую последовательность этапов
организационных изменений. Нарушение этой последовательности или отказ от какого-то из них приводит к
иллюзии быстрых изменений, но уводит от желаемого результата. Итак, по мнению ученого, необходимо:
1) создать атмосферу безотлагательности действий (изучив рыночную ситуацию, конкурентные
позиции компании; выявив и проанализировав реальные и потенциальные кризисы, благоприятные
возможности);
2) сформировать влиятельные команды реформаторов (объединив усилия влиятельных сотрудников,
агентов перемен; поощряя деятельность участников сформированной команды);
3) создать видение (создавая образ желаемого будущего с целью повышения активности сотрудников;
разработав стратегию достижения видения);
4) пропагандировать новое видение (используя доступность изложения, метафоры, аналогии, примеры
моделей нового поведения команды реформаторов);
5) создать условия для претворения нового видения в жизнь (устраняя блокирующие новое поведение
препятствия; изменяя структуры и обязанности, противоречащие новому видению; поощряя творческий
подход и готовность рисковать);
6) спланировать ближайшие результаты (планируя обязательные первые шаги, вознаграждая и
пропагандируя первые успехи);
7) закрепить достижения и расширить преобразования (создавая атмосферу доверия к новым
подходам, меняя кадровый состав и проводя кадровые перестановки, распространяя успешный опыт по всей
организации);
8) институциализировать новые подходы (формализуя правила поведения, выстраивая взаимосвязь
между результатами и вознаграждениями, создавая условия развития для новых качеств сотрудников).
Следует отметить, что процесс организационных изменений является весьма сложным, гораздо более
сложным, чем это обычно представляется в начале реализации проекта реформирования компании.
49.Основные подходы и методы преодоления сопротивления изменениям при
разработке решений
Коттер и Шлезингер предлагают методы преодоления сопротивления персонала
организационным изменениям:
1. Обучение и предоставление информации. Получение представления о предстоящих
стратегических изменениях помогает осознать необходимость этих изменений и их логику.
Процесс информирования может включать в себя дискуссии один на один, групповые
семинары или отчеты. На практике это осуществляется, например, путем проведения
семинаров менеджером для менеджеров низших уровней.
2. Привлечение к участию в проекте. Если «стратеги» вовлекают потенциальных
противников стратегии на этапе планирования, то они зачастую могут избежать
сопротивления. Стремясь добиться участия в осуществлении стратегических изменений, их
инициаторы выслушивают мнение сотрудников, вовлеченных в эту стратегию, и впоследствии
используют их советы.
3. Стимулирование и поддержка. Поддержка может осуществляться как
предоставление возможности обучения новым навыкам, свободного времени служащим для
обучения, просто возможности быть выслушанным и получить эмоциональную поддержку.
4. Переговоры и соглашения. Еще один путь борьбы с сопротивлением заключается в
предоставлении стимулов активным или потенциальным противникам изменения. Например,
менеджер может предложить сотруднику более высокую заработную плату в обмен на
изменение рабочего задания, он может повысить пенсию отдельному служащему взамен на
более ранний срок ухода на пенсию.
5. Кадровые перестановки, назначения и манипуляции. В некоторых ситуациях
менеджеры пытаются скрыть свои намерения от других людей, используя кадровые
перестановки и назначения. Иногда в ход идут и манипуляции. Манипуляции в данном случае
подразумевают избирательное использование информации и сознательное изложение событий
в определенном, выгодном для инициатора изменений порядке. Одна из наиболее
распространенных форм манипуляции — кооптация. Кооптация личности подразумевает
предоставление ей желаемой роли при планировании и осуществлении изменений. Кооптация
коллектива подразумевает предоставление одному из его лидеров или кому-то, кого группа
уважает, ключевой роли при планировании и осуществлении изменений. Это не является
формой участия, потому что инициаторы изменения стараются получить не совет
кооптируемых, а только их поддержку.
6. Скрытые и явные меры принуждения. Менеджеры часто преодолевают
сопротивление путем принуждения. В основном они заставляют людей смиряться со
стратегическими изменениями путем скрытой или явной угрозы (угрожая потерей работы,
льгот, возможности продвижения и т. д.), или путем реального увольнения, или путем перевода
на более низкооплачиваемую работу.
Подход
Этот подход обычно
используется в ситуациях:
Преимущества
(достоинства)
Недостатки
Информировани
е и общение
При недостаточном
объеме информации или
неточной информации в
анализе
Если вам удалось убедить
людей, то они будут
помогать вам при
осуществлении изменений
Подход может
требовать очень
много времени, если
вовлекается большое
количество людей
Участие и
вовлеченность
Когда инициаторы
изменения не обладают
всей информацией,
необходимой для
планирования изменения,
и когда другие имеют
значительные силы для
сопротивления
Люди, которые
принимают участие, будут
испытывать чувство
ответственности за
осуществление изменения,
и любая соответствующая
информация, которой они
располагают, будет
включаться в план
изменения
Этот подход может
потребовать много
времени
Помощь и
поддержка
Когда люди
сопротивляются
Ни один другой подход не
срабатывает так хорошо
Подход может быть
дорогостоящим,
изменениям из-за боязни
проблем адаптации к
новым условиям
Переговоры и
соглашения
Когда отдельный
служащий или группа
явно теряют что-либо при
осуществлении изменений
при решении проблем
адаптации к новым
условиям
требовать много
времени но
потерпеть неудачу
Иногда это является
сравнительно простым
(легким) путем избежать
сильного сопротивления
Подход может стать
слишком
дорогостоящим, если
он ставит целью
добиться согласия
только путем
переговоров
Манипуляции и
кооптации
Когда другие тактики не
срабатывают или
являются слишком
дорогостоящими
Этот подход может быть
сравнительно быстрым и
недорогим решением
проблем сопротивления
Этот подход может
порождать
дополнительные
проблемы, если у
людей возникнет
чувство, что ими
манипулируют
Явное и неявное
принуждение
Когда необходимо
быстрое осуществление
изменений и когда
инициаторы изменений
обладают значительной
силой
Этот подход отличается
быстротой и позволяет
преодолеть любой вид
сопротивления
Рискованный способ,
если люди остаются
недовольными
инициаторами
изменений
50.
Качество решений – понятие, факторы влияния, характеристика свойств, связь с
эффективностью
Качество управленческого решения - степень соответствия параметров выбранного варианта решения
определенной системе требований, удовлетворяющих как разработчиков решения, так и его потребителей, и
обеспечивающая возможность эффективной реализации предусматриваемого варианта управленческого
решения.
На принятие управленческих решений оказывают влияние следующие группы факторов:
1. Категория решаемой проблемы:
o стандартные проблемы, решение которых требует четко следовать определенным стандартам.
Главную роль должны играть умения и навыки;
o типовые проблемы - решаются на базе множества определенных, наперед заданных правил, в ходе
решения необходимо из имеющегося множества выбрать конкретный, зачастую единственный
набор правил, который позволяет добиться успеха;
o эвристические проблемы, при решении которых следует либо где-то найти, либо сформулировать
самим правила их решения с последующим их использованием.
2. Условия использования:
o квазистабильные, или благоприятные условия, - перед специалистом не возникает никаких
непредвиденных ситуаций, он пребывает в обычной спокойной обстановке;
o экстремальные, т.е. условия, когда от специалиста требуется показать все свои качества, и по ним
будут судить о его профессиональной пригодности;
o кризисные, т.е. когда возникают непредвиденные ситуации, ведущие или могущие привести к срыву
обычных показателей деятельности (приводящие к авариям, катастрофам и аналогичным явлениям).
3. Достаточность исходной информации:
o при недостаточности исходной информации требуется найти или синтезировать исходную
информацию, которая позволит добиться желаемой цели;
o достаточный объем исходной информации;
o при избыточном объеме исходной информации специалист должен уметь выявить только
необходимую информацию и использовать только ее.
4. Достоверность исходной информации:
o явно недостоверная, не соответствующая условиям задачи, выявить недостоверность которой не
представляет труда;
o псевдодостоверная, соответствующая условиям задачи, однако содержащая такие сведения,
которые не позволяют получать правильное решение исходной задачи;
o полностью достоверная, соответствующая условиям задачи и позволяющая получать правильное
решение исходной задачи.
5. Масштаб проблемы:
o глобальные - от их решения зависит жизнедеятельность целых регионов, всей планеты в целом;
o локальные - от их решения зависит жизнедеятельность небольшой группы людей, отдельного
человека;
o микролокальные - от их решения зависит конкретный поступок отдельного человека.
6. Техническое оснащение:
o отсутствует, когда в наличии нет необходимых технических средств для решения проблемы;
o имеется в недостаточном объеме для устойчивого и качественного принятия решения.
Качественное решение обладают рядом свойств:
 исходит из интересов конкретных потребителей, фирмы, коллектива, общества в целом,
общественных норм и законов;
 приносит минимум неприятностей и неудобств потребителям (внешним партнерам, подчиненным,
коллегам, руководству);
 обеспечивает максимум эффективности, надежности, уверенности и гарантий будущих успехов;
 предупреждает или сводит к минимуму неоправданные расходы, дополнительные затраты времени,
различные виды ресурсов, иррациональные кадровые перестановки; непродуманные изменения
положений, инструкций, норм управления;
 создаст желаемые предпосылки, возможности, перспективы улучшения и совершенствования тех
или иных аспектов деятельности;
Качество управляющего решения оказывает существенное влияние на эффективность деятельности любой
организации. Чем качественнее будет решение, тем эффективнее будет деятельность организации.
51. Психологические феномены групповых управленческих решений - типы, причины, следствия
1.Феномен групповой поляризации
Заключается в формировании противоположных позиций, исключающих любые компромиссы в ходе групповой
дискуссии на основе разнородных мнений и суждений. При разработке управляющих решений группой возможна
поляризация суждений по различным показателям, например, по риску. В этом случае принятое решение может
оказаться более рискованным (эффект "сдвига к риску") или менее рискованным (эффект "сдвига к осторожности")
относительно усредненных суждений группы, которые появились до начала обсуждения. В крайней форме феномен
групповой поляризации приводит к внутригрупповому конфликту.
2. Феномен социальной фасилитации
Социальная фасилитация (англ. facilitate - облегчать) - повышение скорости или продуктивности деятельности индивида
вследствие актуализации в его сознании образа (восприятия, представления и т.п.) другого человека (или группы людей),
выступающего в качестве соперника или наблюдателя за действиями данного индивида. Заключается в том, что в группе
легче работать и принимать решения, чем в одиночестве. Однако положительный эффект при работе в группе возможен
лишь при решении относительно простых задач в знакомом контексте, в случаях решения сложных задач ЛПР действует
гораздо продуктивнее один, присутствие группы может мешать процессу поиска решения.
3. Феномен неадекватной оценки собственного участия
Заключается в преувеличении позиции участника над позицией группы или, наоборот, в принятии и закреплении мысли
о невозможности повлиять на мнение группы. Этот феномен также называют феноменом "выученного диссонанса", а
субъективное завышение своих собственных мнений и оценок - "асимметрией в оценке адекватности собственных и
чужих аргументов"
4.Эффект численности
Проявляется в том, что продуктивность работы группы имеет нелинейную зависимость от численности ее участников.
Так, с увеличением числа участников группы продуктивность ее работы вначале возрастает, достигает критического
уровня, а затем снижается. Данный феномен объясняется тем, что малая по числу участников группа может не обладать
достаточным количеством информации для решения поставленных задач, а большие группы тяжело, порой практически
невозможно контролировать. Величина оптимальной численности участников группы непостоянна и зависит от
решаемой задачи, но обычно число участников находится в интервале от четырех до восьми человек.
5.Эффект состава
Это влияние на качество решения степени однородности - оптимальности - неоднородности группы, при этом
оптимальной по составу считается не слишком однородная и не слишком разнородная группа, в которой обеспечивается
одновременно и широта позиций участников, и возможность их совмещения и согласования.
6.Феномен статусного доминирования
Заключается в непропорциональной дифференциации влияния (давления или поддержки), оказываемого на каждого
члена группы в зависимости от его статуса. В большинстве случаев группе тяжелее повлиять на суждение руководителя,
нежели на суждение рядового работника или менеджера среднего звена. Руководитель редко меняет свое мнение и
способен в большей степени влиять на мнение группы в целом, чем рядовые ее участники.
7.Феномен идиосинкразического кредита
Заключается в "выдаче" группой разрешений на девиантное (отклоняющееся от общепринятых норм) поведение
некоторым членам группы, пропорционально их прошлому вкладу, заслугам и статусу, занимаемому в организации. Чем
выше статус члена группы, тем большей свободой поведения (высказывания суждений, выдвижения идей) он обладает. В
условиях, когда требуется оригинальное решение, выходящее за рамки сложившихся стереотипов, данный феномен
может играть позитивную роль и в таком контексте его можно рассматривать как инструмент разработки неординарных
управленческих решений.
8.Феномен неадекватности суждения действительному убеждению
Обусловлен либо пассивной позицией членов группы, зависимой от занимаемого статуса, либо стремлением выделиться,
утвердить свою значимость. Он выражается либо в соглашательстве с лидером или большинством, вопреки личным
убеждениям, принципам, моральному кодексу и здравому смыслу, либо в демонстративном несогласии, пусть даже с
очевидным объективным суждением или идеей.
9.Феномен сдвига компетентординации
Компетентординация (лат. competentia - принадлежность по праву и ordinatus - упорядоченный, расставленный в
известном порядке) - позиция субъекта, принимающего решения в отношении круга решаемых проблем, обусловленная
правами осуществления целенаправленного выбора, отнесения заслуг за успешное решение задач и ответственностью за
последствия принятого решения. Обусловлен либо патерналистскими ожиданиями (выражается в отсутствии
инициативы по принятию решения, отказе от принятия ответственности и ожидании, что кто-то "придет и решит
проблему"), либо завышением роли группы в решении задачи, действительно находящейся в области компетенции
группы или необоснованным расширением группы своих полномочий.
10.Феномен конформизма
Конформизм - приспособленчество, пассивное принятие существующего порядка вещей, господствующих мнений.
Проявляется как следование за большинством в вынесении суждений, высказывании мнений и идей. Основан на свойстве
конформности, т.е. податливости человека реальному или воображаемому давлению группы, проявляющемуся в
изменении его поведения и установок в соответствии с первоначально не разделявшейся им позицией большинства.
Феномен разделяется на действительную конформность и мнимую. Мнимая конформность проявляется как
демонстративное подчинение мнению большинства с целью избежания порицания, санкций, заслужить одобрение со
стороны группы. Действительная конформность - это преобразование внутренних установок в результате пересмотра
своей позиции и принятия позиции большинства.
52.
Последовательность и специфика подготовки неконфликтогенных управленческих решений
Рассмотрим
этапы
подготовки
управленческого решения
неконфликтогенного
1. Построение
информационной
модели
актуального
состояния объекта управления. Такая модель называется
описательной, поскольку с ее помощью мы даем описание
того, в каком состоянии находится объект управления. Она
позволяет ответить на вопрос «Ч т о есть ?».
2. Определение основных эволюционных и динамических
тенденций в развитии объекта управления. Речь идет об
эволюционно-динамической
модели
принятия
эффективного управленческого решения, без которой оно
потеряет в качестве. Главный вопрос, на который предстоит
здесь ответить, — «Каковы тенденции?».
3. Ответить на вопрос «Почему так ?». Необходимо решить, по
каким причинам объект управления находится в том
состоянии, в котором он оказался. Эта модель называется
объяснительной. Чем правильнее нам удалось определить
систему факторов и причин, под влиянием которых объект
управления оказался в определенном состоянии, чем точнее
мы можем воздействовать именно на них, тем меньше
шансов возникновения конфликтной ситуации.
4. Обоснование управленческого решения, перед принятием
которого необходимо сделать прогноз развития объекта
управления. Причем прогноз осуществляется при условии,
что мы не вмешиваемся в развитие объекта управления и
имеющиеся тенденции развития сохранятся в будущем.
Мысленно оценив возможные варианты развития объекта управления в будущем, мы тем самым
строим прогностическую модель. Она позволяет ответить на вопрос «Что будет ?».
5. Наконец, прежде чем принимать решения, необходимо достаточно ясно представить, чего же мы
хотим, в какое состояние необходимо привести объект управления. Этот пятый этап подготовки
решения называется построением модели целей. Эта модель позволяет ответить на вопрос «Чего
хотим?».
53 . Виды и функции контроля управленческих решений – состав и
специфика реализации
Контроль - одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие
функции. Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать
предпосылки для внесения изменений в запланированные показатели развития как отдельных подразделений,
так и всей фирмы. Поэтому контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и
принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирмы и достижение ею намеченных
целей как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства.
Контроль позволяет:
 устанавливать стандарты, измерять фактически достигнутые результаты и их отклонения от
установленных стандартов
 отслеживать ход выполнения принятых УР и оценивать достигаемые результаты
Классификация видов контроля:
1. В зависимости от особенностей субъекта контроля - государственный (муниципальный), ведомственный,
общественный.
2. С учетом характера задач - внешний и внутренний.
3. По характеру взаимоотношений субъекта и объекта - реальный и формальный.
4. По объему - детальный и факторный.
5. По характеру организации - постоянный, промежуточный, периодический.
6. В зависимости от стадии цикла разработки и реализации решения - предварительный, текущий и
заключительный.
Функции контроля:
 Диагностическая функция контроля состоит в выявлении фактического состояния дел по
выполнению принятого решения.
 Ориентирующая функция контроля направлена на указание тех проблем, которые в данный момент
заслуживают наибольшего внимания.
 Стимулирующая функция контроля проявляется в выявлении и вовлечении в работу всех
неиспользованных резервов, и, в первую очередь, человеческого фактора.
 Распространение передового опыта. Контроль должен не только выявить недостатки, но и
обнаружить и распространить достижения и опыт отдельных работников и подразделений
организации.
 Корректирующая функция контроля заключается в уточнении самого решения; если обстановка
изменилась, сделать это следует немедленно.
 Авторский надзор – это одна из функций контроля, в ходе которого ЛПР не только проявляет
внимание к воплощению замысла, но и критически оценивает упущения, обсуждает с
заинтересованными лицами сомнения, учится, повышает свою квалификацию. Контроль выполняет в
этом случае педагогическую функцию.
 Правоохранительная функция также свойственна контролю, так как руководитель должен стоять на
позиции соблюдения и защиты существующих норм права.
54.Характеристика содержания этапов процесса контроля управленческих
решений
Контроль - одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все
другие функции. Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым
создавать предпосылки для внесения изменений в запланированные показатели развития как отдельных
подразделений, так и всей фирмы. Поэтому контроль выступает одним из главных инструментов выработки
политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирмы и достижение ею
намеченных целей как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства.
Контроль позволяет:
 устанавливать стандарты, измерять фактически достигнутые результаты и их отклонения от
установленных стандартов
 отслеживать ход выполнения принятых УР и оценивать достигаемые результаты
Контроль УР решает задачи:
 предупреждение возникновения кризисной ситуации – отлаженная система контроля
своевременно выявляет проблемы, в т. ч. для УР, содержащих элементы риска
 поддержание успеха – позволяет выявить положительные аспекты и сильные стороны,
которые определились при РУР.
Предварительный контроль осуществляется до начала выполнения УР и решает задачи:
 установить, верно ли определены цели и выбрана стратегия реализации УР
 обеспечить соответствие предлагаемых мер объективным условиям реализации УР
 скорректировать критерии оценки УР
 отработать методику последующего вида контроля – текущего
Основное средство осуществления предварительного контроля – реализация определенных правил в
сфере персонала, материальных ресурсов, финансов (напр., бюджет – механизм предварительного
контроля)
Текущий контроль осуществляется в процессе разработки и реализации решения. В разовом
порядке используется фильтрующий вид текущего контроля, когда из-за резких отклонений
реализация решения приостанавливается.
Основная задача - исключить существенные отклонения от выполнения намеченных планов, правил
и инструкций.
Средство - обратная связь, обмен данными о полученных результатах и выявленных проблемах.
Стадии процесса:
 установление норм функционирования
 сбор данных о фактических результатах
 сравнение и оценка фактического и ожидаемого результата
 разработка и реализация корректирующих действий
Выполнение контрольных функций должно поручаться компетентному специалисту, не связанному с
подконтрольным подразделением едиными материальными интересами.
Заключительный контроль - фактически полученные результаты сравнивают с требуемыми либо
сразу по завершении контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее
периода времени
Функции:
а) создание или пополнение базы данных по реализованным УР (в СППР);
б) формирование статистики в управленческой деятельности для принятия решения в сложных
экспертных ситуациях;
в) выявление инновационных апробированных технологий.
Если параметры, характеризующие цели решения, не достигнуты (превышены допустимые
отклонения от них):
 проверить обоснованность параметров и/или изменить их;
 найти причины в реализации решения, которые не позволили добиться поставленной цели, и
устранить их.
55.
Методы, средства и проблемы контроля исполнения управленческих
решений
Процесс контроля - это деятельность субъектов контроля, направленная на выполнение принятых решений путем
реализации определенных задач, принципов, методов, применения технических средств и технологии контроля.
Процесс контроля характеризуют три составляющие:
 содержательная (что выполняется в процессе контроля),
 организационная (кем и в какой последовательности осуществляется),
 технологическая (как производится).
Цель контроля - обеспечение единства решения и исполнения, предупреждение возможных ошибок и недоработок,
своевременное выявление отклонений от заданной программы, поставленных задач и установленных сроков.
Содержание контроля проявляется в выполняемых им функциях:
 диагностики состояния дел,
 ориентирования, стимулирования,
 корректировки действий,
 распространения передового опыта,
 осуществления авторского надзора, а также педагогической и правоохранительной деятельности
Виды контроля
• 1. Формальный
• 2. Реальный
• 1. Внутренний
• 2. Внешний
• 1. Предварительный
• 2. Текущий
• 3. Итоговый
При организации контроля необходимо учитывать следующее:
- выполнение контрольных функций должно поручаться лицам, достаточно компетентным в вопросах, подлежащих
контролю, чтобы оценить причины и следствия возможных отклонений, предложения по устранению, работники,
осуществляющие контроль, не должны быть связаны едиными материальными интересами с подконтрольными
подразделениями, чтобы обеспечить объективность и принципиальность оценок.
В зависимости от выполняемых функций и особенностей проведения выделяют контроль:
• предварительный
Методы предварительного контроля используются до начала исполнения решения, что позволяет определить
качественные, количественные и структурные характеристики оптимального варианта его реализации. Задача
предварительного контроля - установить, верно ли сформулированы цели, определены предпосылки и стратегия.
• направляющий,
Направляющий контроль применяется от начала практического осуществления решения до завершающего его этапа. Он
включает измерение, сравнение, оценку объекта, выработку и исполнение корректирующего действия, направленного на
достижение конечных результатов.
• фильтрующий
Метод фильтрующего контроля применяется в разовом порядке в ходе реализации решения. В его содержание входит
приостановление выполнения решения на каком-либо участке при резких отклонениях фактических результатов от
запланированных.
• последующий.
Метод контроля по результатам (последующий контроль) применяется по исполнению решения и полезен для учета
нюансов работы, ее результатов на будущее. Материалы последующего контроля должны рассматриваться на
совещаниях (собраниях) независимо от степени достижения цели решения. При этом анализируются все этапы
подготовки, принятия и выполнения решения, оцениваются успехи и недостатки исполнителей, которые с учетом
обсуждения нацеливаются на решение новых проблем.
Процесс контроля
• 1. Установление норм деятельности
• 2. Сбор данных о фактических результатах
• 3. Сравнение и оценка фактических и ожидаемых итогов выполнения
• 4. Разработка и реализация корректирующих действий
Трудности контроля
• 1. Сложность добиться истины, избежать предвзятости, субъективных толкований
• 2. Влияние обычных человеческих «слабостей»: излишняя доверчивость, поверхностные наблюдения, боязнь «обидеть»
уважаемого лица, желание оправдать ожидания старшего начальника
• 3. Недостаток компетентности
• 4. Ограниченность времени для глубокого анализа.
56.
Состав и возможности методов стратегического и текущего контроллинга
решений
Стратегический контроллинг – это подсистема стратегического менеджмента, которая
координирует функции стратегического анализа, целеполагания, планирования и коррекции стратегии;
контролирует функционирование всей системы в целом.
Цель стратегического контроллинга – обеспечение выживаемости предприятия и «отслеживание»
движения предприятия к намеченной стратегической цели развития.
Стратегический контроллинг, кроме того, несет ответственность за обоснованность стратегических
планов. Прежде чем осуществлять контроль за достижением какой-либо цели, необходимо установить,
насколько обосновано она выбрана и насколько реально ее достижение. Проверка стратегических планов
включает в себя, как минимум, проверку на полноту планов, их взаимоувязку и отсутствие внутренних
противоречий. По результатам проведенной проверки следует либо разработать систему контроля за
выполнением плана, либо приступить к разработке альтернативных вариантов стратегического плана.
Если выбранный вариант стратегического плана нас устраивает, то для разработки системы следящего
контроля за достижением стратегических целей необходимо выбрать области контроля:
- стратегические цели (как качественные, так и количественные);
- критические внешние и внутренние условия, лежащие в основе стратегических планов;
- узкие и слабые места, выявленные в результате анализа стратегического плана.
При определении системы подконтрольных показателей необходимо помнить о следующих
требованиях:
- объем показателей должен быть ограничен;
- показатели должны содержать данные по всему предприятию в целом, а также по всем его
подразделениям;
- выбранные показатели должны быть динамичными и перспективными (необходимо обеспечить
возможность сопоставления данных, как минимум, за пять лет);
- показатели должны иметь характер раннего предупреждения;
- при выборе показателей необходимо обращать внимание на то, чтобы они были сопоставимыми (с
прошлыми достижениями, с другими предприятиями отрасли и т.п.).
Анализ выбранных подконтрольных показателей включает в себя следующее:
- сравнение нормативных и фактических значений с целью выявления отклонений;
- выявление причин и виновников отклонений;
- определение зависимости между полученными отклонениями и конечными результатами
деятельности предприятия;
- анализ влияния полученных отклонений на конечные результаты.
Аналитическую информацию передают с определенной периодичностью руководству предприятия для
принятия управленческих решений.
Основная задача текущего (оперативного) контроллинга — оказывать помощь менеджерам в
достижении запланированных целей, которые выражаются чаще всего в виде количественных значений
уровней рентабельности, ликвидности и/или прибыли. Оперативный контроллинг ориентирован на
краткосрочный результат, поэтому его инструментарий принципиально отличается от методов и методик
стратегического контроллинга.
Также к задачам текущего контроллинга относят учет, анализ, планирование и управление
результатами деятельности фирмы, осуществление контроля, выявление и устранение текущих трудностей,
совершенствование мотивации коллектива для улучшения результатов деятельности. В его рамках
осуществляется один их основных принципов рационального ведения дела — проверка работы каждого
подразделения по соотношению «прибыль-затраты».
Методы текущего (оперативного) контроллинга служат контроллеру (а на средних фирмах функции
контроллеров выполняют руководители, финансовый отдел) средством активного управления прибылью,
обнаружения и устранения оперативных узких мест в сферах снабжения, производства, реализации,
управления.
Центральное место в системе текущего контроллинга занимает управление прибылью. Поэтому
контроллеры в своей деятельности используют такие методы и приемы, которые позволили бы принимать
более обоснованные решения для обеспечения и достижения запланированного уровня прибыли:управление
запасами материалов;анализ объема заказов;анализ величин в точке безубыточности; метод расчета сумм
покрытия; анализ узких мест; отклонений и др.
57.
Неопределенности в разработке решений – понятие, виды, причины
возникновения, уровни
Неопределенность — это неполнота или недостоверность информации об условиях
реализации решения, наличие фактора случайности или противодействия . Таким образом, принятие
решения в условиях неопределенности означает выбор варианта решения, когда одно или несколько
действий имеют своим следствием множество частных исходов, но их вероятности совершенно не
известны или не имеют смысла .
Неопределенность рассматривается как явление и как процесс. Такое разделение позволяет
применять разные методики для уменьшения общей неопределенности в деятельности руководителя.
Как я в л е н и е неопределенность - это набор нечетких или размытых ситуаций,
взаимоисключающей или недостаточной информации. К явлению относятся и форс-мажорные
события, которые могут возникнуть помимо воли и сознания конкретного работника и изменить
намеченный ход событий. Например, движение земной коры неожиданно вызвало оседание
фундамента нового здания и поэтому досрочную сдачу объекта пришлось отложить. Как п р о ц е с с
неопределенность - это деятельность некомпетентного работника, принимающего ошибочные
решения. Например, диспетчер аэропорта, рассчитывая коридор для посадки прибывающего
самолета, не учел все параметры воздушного бассейна и траектории движения самолета, в результате
чего самолет был вынужден приземлиться в поле за посадочной полосой.
В практике неопределенность рассматривается как единое целое, в котором явление создается
процессом, а процесс формирует явление. Например, юноша принял решение о получении высшего
образования, чтобы в дальнейшем работать в интересующей его области. Он поступил в институт,
дальнейшие результаты могут быть разными, например:

юноша успешно окончит институт и получит хорошо оплачиваемую работу по
специальности;

юноша успешно окончит институт, однако по его специальности не будет достойной
работы и ему прийдется работать по совершенно другому направлению;

юноша на 2-3 курсе найдет свое призвание в других областях знаний и уйдет все
начинать сначала;

юношу возьмут на два года в армию и после этого он изменит планы в отношении
обучения.
Неопределенности разделяются на две группы: объективные и
субъективные. Объективные не зависят от руководителя или специалиста, разрабатывающих или
реализующих УР, при этом источник неопределенностей находится вне организации. Субъективные
возникают из-за профессиональных ошибок, упущений, несогласованности. Источник
неопределенностей при этом находится внутри организации. Субъективные неопределенности
составляют основную часть суммарных неопределенностей, поэтому специалисту нужно научиться
уменьшать субъективные неопределенности. Однако на смену одним неопределенностям приходят
новые, отражая постоянное развитие всех процессов, свойственных управленческой
деятельности.Точно определить неопределенность при РУР довольно трудно, поэтому прибегают к
различным видам ее оценки, которая базируется на характеристиках информации (объеме, ценности,
насыщенности и достоверности), используемых информационных технологиях, профессионализме
работников и характеристиках объекта управления.
Можно выделить четыре уровня неопределенностей:

низкий, не влияющий на типовые процедуры РУР;

средний, требующий пересмотра существенных процедур РУР;

высокий, требующий разработки новых процедур РУР;

сверхвысокий, находящийся вне понимания специалистов при РУР.
Для уменьшения степени неопределенности необходимы консультации не только
специалистов, но и случайных людей ("позиция стороннего наблюдателя"), например, следует
заводить разговор в купе поезда о своих проблемах, может быть, специально брать билет куданибудь, чтобы поговорить о своих проблемах.
58.
Принятие управленческих решений в условиях неопределенности
Условия неопределенности возникают тогда, когда невозможно подсчитать вероятности, связанные с выбором,
когда в данной ситуации имеется так много переменных или “неизвестных” факторов, что невозможно предположить,
какие могут быть вероятные результаты. В этих условиях менеджеры вынуждены полагаться на опыт, инициативу,
суждения, что создает небезызвестное для них затруднительное положение в периоды быстрых перемен (рис. 5.3) [5].
Рис. 5.3. Условия неопределенности при разработке управленческого решения
Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных
результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что не позволяют
получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно
предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые
приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает
социально-культурная, политическая и наукоемкая среда.
Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых,
попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим удается
уменьшить новизну и сложность проблемы. Во-вторых, действовать в точном соответствии с прошлым опытом,
суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени
на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки. Временные и информационные ограничения
имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений.
Ход времени обычно обусловливает изменения ситуации. Если они значительны, ситуация может
преобразиться настолько, что критерии для принятия решения станут недействительными. Поэтому решения следует
принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными
и точными. Часто это затруднительно, поскольку время между принятием решения и началом действия велико. Кроме
того, здравый смысл подсказывает, что решение следует принимать достаточно быстро для того, чтобы желательное
действие сохранило свое значение. Поэтому учет фактора времени иногда заставляет руководителей опираться на
суждение или даже интуицию, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ.
Подобным образом следует учитывать вероятность опережения решением своего времени.
Таким образом, существуют определенные пределы для рационального принятия решений отчасти потому, что
никто не знает, что ожидает его в будущем, и будут ли в результате правильными принятые решения. Кроме того, многие
решения включают так много переменных факторов, что невозможно, даже при наличии совершенных информационных
систем, их полностью постичь, и поэтому никто не может предусмотреть все возможные последствия. Самое большое,
что могут менеджеры сделать, так это принять наиболее верное решение, основываясь на не совсем отвечающей
требованиям информации и своей способности ее использовать. Заметим, что системные методы и инструменты
принятия решений все время совершенствуются, но сравнение следует проводить между затратами на принятие
наилучших решений и объемом затраченного времени.
Разработка и принятие управленческих решений в условиях неопределенности – это ситуация, разработанная в
теории, однако на практике формализованные алгоритмы анализа применяются достаточно редко. Основная трудность
здесь состоит в том, что не представляется возможным оценить вероятность исходов. Основной критерий –
максимизация прибыли здесь не срабатывает, поэтому применяют другие критерии:
• максимин (максимизация минимальной прибыли);
• минамакс (минимизация максимальных потерь);
• максимакс (максимизация максимальной прибыли) и др.
59.
Риски в разработке управленческих решений – понятие, классификация,
причины возникновения
Риск — это возможная опасность потерь, вытекающая из специфики тех или иных явлений природы
и видов деятельности человеческого общества.
Под классификацией рисков следует понимать распределение риска на конкретные группы по
определенным признакам для достижения поставленных целей. В зависимости от возможного
результата (рискового события) риски можно поделить на две большие группы:
1.риски означают возможность получения отрицательного или нулевого результата. К этим
рискам относятся риски: природно-естественные, экологические, политические, транспортные
и часть коммерческих (имущественные, производственные, торговые);
2.спекулятивные риски выражаются в возможности получения как положительного, так и
отрицательного результата. К этим рискам относятся финансовые риски, представляющие
собой часть коммерческих рисков.
По основной причине возникновения (базисный или природный риск) риски делятся на следующие
категории:
природно-естественные риски — риски, связанные с проявлением стихийных сил природы
(землетрясение, наводнение, буря, пожар, эпидемия и т.п.);
экологические риски — риски, связанные с загрязнением окружающей среды;
политические риски — риски, связаные с политической ситуацией в стране и деятельностью
государства. Политические риски возникают при нарушении условий производственноторгового процесса по причинам, непосредственно не зависящим от хозяйствующего
субъекта. К политическим рискам относятся:
транспортные риски — риски, связанные с перевозками грузов транспортом:
автомобильным, морским, речным, железнодорожным, самолетами и т.д.;
коммерческие риски — опасность потерь в процессе финансовохозяйственной
деятельности. Они означают неопределенность результатов отданной коммерческой сделки.
Причины возникновения рисков разнообразны. Они могут быть следующими:
 По возможности предвидения - предсказуемые и непредсказуемые.
 Умышленность создания ситуации риска (преступления, служебные ошибки и т.п.).
 По причинам возникновения.
 По месту обнаружения.
 По времени обнаружения.
 По центрам ответственности.
 По виновникам возникновения.
 По возможности страхования.
 По длительности действия.
 По методам обнаружения.
 По способам минимизации последствий.
 По этапам производственного цикла.
 По этапам технологического процесса.
 По производственным условиям.
 По этапам жизненного цикла продукции, производимой предприятием.
 По месту нахождения продукции.
 По этапам жизненного цикла продукции, реализуемой предприятием.
 По видам продукции (по номенклатуре, ассортименту).
 По типу организации производства.
 По уровню цен на производимую продукцию.
 По длительности и условиям хранения продукции на предприятии.
 По длительности и условиям хранения запасов сырья на предприятии.
 По потребителю продукции.
 По каналам сбыта и т. д.
Условия возникновения рискоа — взаимодействие трех составляющих: наличие неопределенности,
выбор альтернатив, оценка вероятности осуществления выбираемых результатов.
60.





Управление рисками – задачи, используемые методы при разработке и
реализации решений
Управление рисками организации – это процесс, осуществляемый советом директоров, менеджерами
и другими сотрудниками, который начинается при разработке стратегии и затрагивает всю
деятельность организации. Он направлен на определение событий, которые могут влиять на
организацию, и управление связанным с этими событиями риском, а также контроль того, чтобы не был
превышен риск-аппетит организации и предоставлялась разумная гарантия достижения целей
организации.
Задачи
разрешения риска;
рисковых вложений капитала;
работы по снижению величины риска;
процесса страхования рисков;
экономических отношений и связей между субъектами хозяйственного процесса.
Методы управления рисками. Их можно разделить на два основных направления, различающихся
как целями, так и применяемым инструментом воздействия:
1) методы предупреждения и ограничения риска;
2) методы возмещения потерь.
К первому (1) направлению, преследующему цель снизить уровень риска, можно отнести
следующие методы:
· тщательная предварительная экспертиза вариантов принимаемого решения и оценка соответствующих
уровней риска;
· лимитирование - это установление лимита, т.е. предельных сумм расходов, продажи, кредита и т.п.;
· использование различного рода гарантий и залоговых операций для обеспечения выполнения
обязательств должника;
· диверсификация - это процесс распределения инвестируемых средств между различными объектами
вложения капитала, которые непосредственно не связаны между собой, с целью снижения степени
риска и потерь доходов;
· ориентация на среднюю норму прибыли (доходности), так как погоня за более высокой прибылью
резко увеличивает риск;
· применение эффективных систем контроля, позволяющих своевременно выявлять и предотвращать
возможные потери.
Ко второму (2) направлению, имеющему цель компенсировать причиненный организации ущерб,
следует отнести такие методы управления риском:
· создание специальных страховых или резервных фондов;
· страхование рисков в страховых организациях. Этот способ предполагает заключение договоров
страхования различных коммерческих рисков, имущества и т.п.
61.
Критерии рисков – виды, роль при выборе управленческих решений,
условия применения
Риск — это возможная опасность потерь, вытекающая из специфики тех или иных явлений
природы и видов деятельности человеческого общества.
Одним из направлений повышения эффективности УР при неопределенности ситуации
служит формализация критериев и условий принятия решений.
Критерии риска
Максимальный критерий требует указания множества ситуаций и гарантирует, что даже при
наихудшей ситуации максимальные потери не превысят некоторого минимума.
Критерий Байеса можно использовать, только когда известно априорное распределение
вероятностей ситуации, он минимизирует средние потери.
Неопределенность, связанную с отсутствием информации о вероятностях состояния окружающей
среды (природы) называют «безнадежной» или «дурной». В таких случаях для определения
наилучших УР используются критерии:
Критерий максимакса. С его помощью определяется стратегия, максимизирующая максимальные
выигрыши для каждого состояния природы. Это критерий крайнего оптимизма. Наилучшим
признается решение, при котором достигается максимальный выигрыш.
Вальда. Из всех самых неудачных выбирается УР с лучшим результатом. Это перестраховочная
позиция крайнего пессимиста, рассчитанная на худший случай. Такая стратегия приемлема,
например, когда игрок не столь заинтересован в крупной удаче, но хочет себя застраховать от
неожиданных проигрышей. Выбор такой стратегии определяется отношением игрока к риску.
Сэвиджа (выбирается УР с минимально возможным из самых крупных рисков),
Гурвица (руководствуются некоторым средним результатом, характеризующим состояние между
крайним пессимизмом и безудержным оптимизмом).
62.
Оценка рисков – показатели и методы, специфика применения
Риск — это возможная опасность потерь, вытекающая из специфики тех или иных явлений
природы и видов деятельности человеческого общества.
Оценка риска - это совокупность аналитических мepoприятий, позволяющих
спрогнозировать возможность получения дополнительного предпринимательского дохода или
определенной величины ущерба от возникшей рисковой ситуации и несвоевременного принятия мер
по предотвращению риска.
Методы оценки коммерческих рисков:
Статистический – основан на статистическом анализе потерь, наблюдающихся в
аналогичных видах хозяйственной деятельности, установлении их уровней и частоты появления.
Экспертный – заключается в сборе и обработке мнений экспертов, которые оценивают
вероятности возникновения определенных уровней потерь в конкретных коммерческих операциях.
Расчетно-аналитический – базируется на построении математических моделей,
предлагаемых теорией вероятности.
Степень риска измеряется двумя показателями: средним ожидаемым значением и
колеблемостью (изменчивостью) возможного результата.
Среднее ожидаемое значение связано с неопределенностью ситуации, оно выражается в виде
средневзвешенной величины всех возможных результатов Е(х), где вероятность каждого результата
(А) используется в качестве частоты или веса соответствующего значения (х). В общем виде это
можно записать так:
Е(х)=А1Х1 +А2Х2+···+АnXn.
Среднее ожидаемое значение - это то значение величины события, которое связано с
неопределенной ситуацией. Оно является средневзвешенной всех возможных результатов, где
вероятность каждого результата используется в качестве частоты, или веса, соответствующего
значения. Таким образом вычисляется тот результат, который предположительно ожидается.
Количественная оценка степени риска, который может привести к банкротству, определяется
по формуле:
Кр = У/С, где
Кр – коэффициент риска,
У – максимально возможная величина убытков,
С – сумма собственных средств.
Эмпирические исследования показывают, что оптимальный коэффициент риска составляет
0,3, а критический (превышение которого ведет к банкротству) – 0,7.
63.
Ответственность руководителей за разработку и реализацию решений –
виды, содержание
Полномочия и права, делегируемые руководителю, формируют круг проблем, которые он должен решать,
разрабатывая и реализуя УР. За эту работу руководитель получает согласно договору материальное и
моральное вознаграждение. Полномочия и права немыслимы без обязанностей и ответственности за
выполненную работу.
Виды ответственности
Профессиональная ответственность и обязанность руководителя отражаются в должностных
инструкциях компании. Типовая должностная инструкция руководителя включает четыре раздела: общие
положения, обязанности, права и ответственность.
Юридическая ответственность частично или полностью касается тех видов ответственности, в которых
закреплены
регламенты,
входящие
в
состав
государственных
законов
и
норм
государственноготрегулирования. Юридическая ответственность реализуется в форме замечания, выполнения
предписанных действий, заключения под стражу, ареста.
Дисциплинарная ответственность за бездействие или ненадлежащее выполнение задания реализуется в
форме взыскания, замечания, выговора, перевода на другую работу, увольнения.
Административная ответственность наступает за совершение административного правонарушения,
нарушения прав и свобод граждан, Базой для реализации административной ответственности является
административное и гражданское право и другие регламенты.
Экономическая ответственность призвана компенсировать полный или частичный ущерб от УР,
нанесенный руководителем в материальной или денежной форме.
Этическая ответственность наступает в случае нарушения руководителем этических норм,
представляющих собой систему общих ценностей и правил этики, соблюдение которых обязательно для всех
работников организации. Ответственность реализуется в форме изменения общественного мнения о
руководителе, вынесении ему общественного порицания, объявления о его несоответствии должности по
этическим соображениям. Примеров реализации такой ответственности в мировой практике можно найти
достаточно много.
Политическая ответственность наступает за неправильную или ненадлежащую деятельность субъекта
государственной власти и управления, а также деятельность субъекта общественных группировок. Попытки
привлечения к политической ответственности конкретных политических деятелей предпринимались в разных
странах, в том числе в Чили, в СССР. Формами реализации ответственности могут быть отставка, импичмент,
перевыборы.
Партийная ответственность наступает за деятельность партийного функционера, существенно
расходящуюся с уставными документами и решениями представляемой им политической организации.
Ответственность реализуется в форме осуждения, исключения из партии, вывода из руководящего состава
партии.
Материальная ответственность обычно применяется по отношению к компаниям с ограниченной
ответственностью, что общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему
имуществом и не отвечает по обязательствам своих участников.
Социальная ответственность:
3.следование правилам своего "Я";
4.включение приемлемых правил, принятых в ближайшем окружении людей;
использование преимущественно корпоративных правил;
полное подчинение корпоративным правилам;
механистическое восприятие правил (так всегда было и будет);
связывание правил с общественными, культурными, научными и другими авторитетами страны или
мира;
связывание правил с конкретной общественно-политической и нравственной обстановкой.
Экологическая ответственность возникла из-за угрозы экологического кризиса локального и
стратегического характера.
5.обеспечить стабилизацию экологической ситуации;
6.проводить экологизацию экономической деятельности;
7.распространять экологически ориентированные методы управления;
8.неукоснительно соблюдать пределы емкости экосистем;
9.недрять экологически чистые и ресурсосберегающие технологии.
64.
Стратегия устойчивого развития - основания, задачи, принципы, индикаторы реализации
Концепция устойчивого развития формировалась в ходе постепенного осознания обществом природоохранных,
экономических и социальных проблем, оказывающих влияние на состояние природной среды. Это – конструктивная
реакция общества на наблюдаемые и активно освещаемые в научных публикациях и средствах массовой информации
процессы деградации природы под усиленным антропогенным давлением.
Началом послужила, выдвинутая в начале 1970-х гг. американскими учеными во главе с Д. Форрестером, Д.
Медоузом и др., теория «пределов роста», предполагающая, что при сохранении существующих тенденций роста
мирового населения, возрастания послевоенного промышленного производства и, как следствие, экспоненциального
увеличения загрязнения окружающей среды и истощения природного потенциала планеты наступит так называемая
«глобальная катастрофа».
Был образован добровольный Фонд окружающей среды и установлен Всемирный день окружающей среды 5 июня.
Стокгольмская декларация об окружающей человека среде и содержащиеся в ней принципы впервые сформулировали
свод «мягких законов» международной природоохранной деятельности.
Принципы
Принцип 1 определяет центральное место людей в устойчивом развитии, т.е. его антропоцентрическую
направленность.
Принцип 2 определяет, что государство является гарантом обеспечения должного качества окружающей природной
среды и несет ответственность за нанесение вреда природной среде других государств за пределами его юрисдикции.
Принципы 3–6 устанавливает необходимость взаимоувязки целей социально-экономического развития, включая
борьбу с бедностью, с целями сохранения окружающей среды для нынешних и будущих поколений. В принципах 7–9,
12, 14 подчеркивается важная роль всех государств и их сотрудничества в области охраны окружающей среды, включая
проведение должной политики производства и потребления, демографических процессов, достижения экономического
роста, приемлемых торговых отношений, решения трансграничных и глобальных проблем окружающей среды, отказа от
перемещения опасной для природы деятельности и веществ в другие страны, а также отмечается особая ответственность
развитых стран за состояние окружающей среды.
Принцип 7 вызвал серьезные споры и попытки его ревизии (что не удалось сделать) на Конференции в Йоханнесбурге
(особенно его положение о том, что «вследствие своей различной роли в ухудшении состояния глобальной окружающей
среды государства несут хотя и общую, но дифференцированную ответственность. Развитые страны признают, что в
контексте международных усилий они ответственны за обеспечение устойчивого развития с учетом их сильного
антропогенного давления на окружающую среду, а также технологий и финансовых ресурсов, которыми они обладают».
В соответствии с принципом 10 особое значение придается общественному участию в решении проблем окружающей
среды;
принцип 11 определяет необходимость развития природоохранного законодательства и нормативов. 15Государства в
своей деятельности должны использовать принцип природоохранной предосторожности – «В тех случаях, когда
существует угроза серьезных необратимых нарушений в окружающей среде, отсутствие полной научной определенности
не должно использоваться в качестве основания для того, чтобы откладывать принятие экономически эффективных мер
по предотвращению природной деградации» (принцип 15). 16Государствам рекомендуется использовать экономические
механизмы охраны окружающей среды, платность за загрязнение (принцип 16);
17использовать оценку воздействия на окружающую среду планируемой деятельности в качестве национального
механизма экологической экспертизы (принцип 17),
18 оповещать другие государства о стихийных и других бедствиях с трансграничными последствиями (принцип 18).
Важный вклад женщин, молодежи, коренных народов и местных общин отмечается в принципах 21–23. Выделены
вопросы взаимосвязи военных действий, мира и состояния окружающей среды, а также мирного разрешения природных
конфликтов (принцип 24–26). Важность партнерства между странами и совершенствования международного
природоохранного права определена в принципе 27.
Индикаторы устойчивого развития должны отражать экономические, социальные и экологические аспекты
удовлетворения потребностей̆ современного поколения без ограничения потребностей̆ будущих поколений по
удовлетворению собственных потребностей̆ .
Индикаторы предназначены для решения следующих задач на региональном уровне:
1) Определение целей:
 выявление конкретных целей политики устойчивого развития в количественной̆ форме;
 разработка стратегий для будущего развития;
 прогнозирование эффекта от планируемых мероприятий.
2) Управление:
 мониторинг достижения целей̆ устойчивого развития;
 оценка достигнутого прогресса;
 оценка эффективности используемой̆ ранее политики
 информация для планирования и принятия решений органами власти;

повышение качества управленческих решений на региональном уровне с учетом позиций и интересов различных
групп населения.
3) Оценка положения региона в стране и мире
• межрегиональные сравнения, обоснования трансфертов;
• взаимоотношения региона с международным сообществом, привлечение иностранных инвестиций, программ,
грантов.
4) Участие общественности:
• информирование, обучение, взаимосвязь с обществом и отдельными группами;
• привлечение общественности к участию в гражданской деятельности.
Имеется ряд критериев, которые могут быть использованы при разработке наборов индикаторов или при выборе
каких-либо альтернативных индикаторов. Эти критерии можно сгруппировать по четырем основным тематическим
категориям.
1. Что фактически отражают те или иные индикаторы?
 динамика: отражение изменений, происходящих в каком-либо процессе или характеристике
 степень чувствительности к изменениям;
 четкая направленность: четкое определение + или - направленности происходящих изменений
2. Увязаны ли они с решениями в рамках определенной̆ политики?
 соответствие политике
 наличие связи с принимаемыми решениями;
 концентрация внимания на наиболее существенных вопросах.
3. Может ли быть обеспечена эффективная передача информации по индикаторам?
 доступность для понимания ключевыми заинтересованными сторонами;
 простота передачи информации, например, с помощью инструментов статистики или графического
представления данных;
 широта распространения информации среди заинтересованных сторон.
4. Данные.
В эту категорию следует включить такие критерии как: наличие данных, связанные с их получением затраты,
достоверность, точность, надежность (двойная проверка одного и того же результата, или подтверждение из двух
источников), отражение реальной̆ ситуации по рассматриваемому вопросу, частота сбора данных, согласование во
времени.
https://studrb.ru
«Методы принятия управленческих решений»
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа