close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

2626191 +

код для вставкиСкачать
Министерство образования и науки Российской Федерации
Государственный университет управления
На правах рукописи
Мешкова Елена Владимировна
ОРГАНИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫМ УЧРЕЖДЕНИЕМ
(ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧЕСКИЙ АСПЕКТ)
08.00.05 — Экономика и управление народным хозяйством
Диссертация на соискание учёной степени кандидата экономических наук
Научный руководитель:
К.Э.Н., профессор Деревягина Л.Н.
Москва - 2004 г.
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ
СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫМ УЧРЕЖДЕНИЕМ..9
1.
Система высшего профессионального образования в России
9
2.
Особенности образовательных учреждений как участников рынка
образовательных услуг
19
3.
Теоретические основы организации стратегического управления
образовательным учреждением
33
ГЛАВА 2. ВЛИЯНИЕ РЫНКА ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫХ УСЛУГ НА СИСТЕМУ
УПРАВЛЕНИЯ ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫМ УЧРЕЖДЕНРШМ.
57
1.
Сравнительный анализ рынка бизнес-образования
в России и за рубежом
57
2.
Исследование организации системы и процесса стратегического
управления образовательным з^реждением.
70
ГЛАВА 3. МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ОРГАНИЗАЦИИ
СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫМ
УЧРЕЖДЕНИЕМ.
103
1.
Принципы построения системы стратегического управления
образовательным учреждением.
103
2.
Методические подходы к организации деятельности по стратегическому
развитию образовательного учреждения
108
3.
Методические рекомендации по созданию отдела стратегического
развития образовательного учреждения
127
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
147
ЛИТЕРАТУРА
150
ПРИЛОЖЕНИЯ
159
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы исследования. В последние годы вопросы, связанные
с разработкой стратегии развития образовательных учреждений, приобретают в
России все большую актуальность, так как с развитием рынка образовательных
услуг вузы превращаются в активных участников рыночных отношений.
Растущий
образовательных
потребностей
специалистах,
уровень
услуг,
конкуренции,
связанные
предприятий
и
обусловливают
с
новые
требования
удовлетворением
организаций
в
постоянное
стремление
к
качеству
изменяющихся
высококвалифицированных
образовательных
учреждений к достижению высоких стандартов качества образовательных услуг,
завоеванию лидирующего положения в области подготовки, переподготовки и
повышения квалификации кадров, получению конкурентных преимуществ.
В- этой СВЯЗИ' изучение образовательных потребностей, своевременный
анализ динамики спроса
на образовательные
услуги,
принятие
научно
обоснованных решений о перспективах развития вуза являются необходимыми
условиями обеспечения эффективной работы вуза. Кроме: того, в условиях
дефицита финансирования сферы образования перед вузами встала актуальная
задача привлечения дополнительных финансовых ресурсов, и, прежде всего, из
внебюджетных источников.
Очевидно, что в условиях расширения рынка образовательных услуг в
стране необходимо совершенствовать систему функционирования
высших
учебных заведений, что требует использования новых подходов, разработки новых
организационно-экономических
механизмов
управления
ими.
Одним
важнейших инструментов, позволяющих вузу успешно адаптироваться
из
к
постоянно меняющимся условиям внешней среды, является стратегическое
управление образовательными учреждениями, которому до последнего времени не
уделялось должного внимания. В; связи с этим исследование и научнометодическое решение проблем стратегического управления образовательными
учреждениями, как основного инструмента адаптации вуза к новым условиям
деятельности, является актуальной задачей, от решения которой во многом
зависит будущее высшей школы России.
Министерство образования России решает первоочередные задачи в области
профессионального образования:
—
реализует
федеральные
целевые,
межгосударственные
и
межведомственные программы и проекты в области образования и научной
деятельности в системе образования; .
— обеспечивает
контроль
за
реализацией
законодательства
Российской Федерации в области образования, научной деятельности в системе
образования и аттестации научных и научно-педагогических работников;
— осуществляет
комплексный
анализ
и прогнозирование тенденций
развития образования;
— выступает
учредителем
отношении находящихся
и осуществляет полномочия учредителя в
в его ведении
образовательных
учреждений
и
организаций;
— разрабатывает типовые положения об
образовательных учреждениях и
порядок их организации;
— участвует в изучении рынка труда
и
в
разработке
прогнозов
подготовки специалистов.
Организационной основой государственной политики в области высшего и
послевузовского
профессионального
образования
является
программа развития образования в части, соответствующей
Федеральная
высшему
и
послевузовскому профессиональному образованию, и Концепция модернизации
российского образования на период до 2010 года (одобрена правительством
Российской Федерации 29 декабря 2001 г. № 1756-р), в которых особо
подчеркивается необходимость приоритетного решения вышеназванных проблем
системы образования.
В настоящее время определены контуры основных направлений
модернизации отечественного образования, однако, успех реализации принятых
решений напрямую зависит от управленческих, экономических и социальных
факторов, определяющих,
прежде
всего, деятельность
высших
учебных
заведений. Одним из таких направлений является реализация концепции
непрерывного образования как основного принципа реформирования образования
как в России, так и других странах мира, создание и развитие тесных
взаимовыгодных
отношений
между
образовательным
учреждением
и
предприятием-заказчиком.
Это направление напрямую связано с другим направлением —
совершенствованием структуры и содержания образования и разработкой
стратегии развития высших учебных заведений. Определяющим условием
решения этой задачи является организация в образовательных учреждениях служб
планирования, маркетинга и стратегического развития,
деятельность которых
должна обеспечивать разработку стратегии развития учебного заведения,
"проведение прогностических исследований рынка образовательных услуг и
осуществление маркетинга.
Стратегическое
управление
образовательным
учреждением
как
важнейший инструмент, позволяющий вузу адаптироваться к новым условиям
внешней среды, призвано максимально эффективно использовать сильные
стороны деятельности вуза с учетом возможностей внешней среды, для,создания
необходимых
предпосылок
завоевания
образовательным
учреждением
лидирующего положения на рынке образовательных услуг.
Целью диссертационной работы является теоретическое и методическое
обоснование
организации
стратегического
управления
образовательным
учреждением.
Для достижения поставленной цели в диссертационной работе решаются
следующие основные задачи:
—
исследовать
профессионального
закономерность
современное
образования
формирования
образовательным учреждением;
в
состояние
России
системы
и
организации;
выявить
стратегического
системы
историческую
управления
— выявить особенности управления образовательным учреждением на
современном этапе;
— исследовать организацию системы и процесса стратегического
управления образовательным учреждением;
— определить новые задачи и функции управления образовательным
учреждением на современном этапе;
— разработать методические рекомендации по организации системы,
стратегического управления образовательным учреждением.
Объектом
исследования
являются
образовательные
учреждения
высшего и дополнительного профессионального образования.
Предметом
исследования
является
стратегическое
управление
образовательным учреждением высшего профессионального образования, в
частности, деятельность по формированию стратегии развития вуза.
Теоретико-методологическую
основу
исследования:
составляют
системный, комплексный и исторический подходы к изучению
управления,
фундаментальные
положения
экономической
проблем
науки,
теории
организации и управления, теории маркетинга и стратегического управления,
логический анализ, исследования отечественных и зарубежных специалистов; в
области
управления
Е.А.
Князева,
А.К.
Клюева,
В.П.
Борисенкова,
В.Г. Костомарова, Б.П. Мартиросяна, Н.Д. Никандрова, В.А.
В.В.
Рубцова,
Д.И.
О.С.
Виханского,
Фильдштейн,
А.Я.
Кибанова,
Л.И.
А.Г.
Полякова,
Абалкина,
А.Г.
Аганбегяна,
Поршнева,
З.П.
Румянцевой,
Б.А. Соловьева, С.А. Попова, А.В. Молодчика, Е.П. П)лубкова; Ф. Котлера,
И. Ансоффа, К. Боумэна, П. Друкера, Т. Левита, M^ Мескона, М. Портера,
А. Томпсона, А. Стрикленда, Я. Деккера, С. Фишера, П. Маршала и других.
Эмпирической базой исследования послужили федеральные акты и
нормативные документы Российской Федерации, научные издания, материалы
выставок, конференций и сети Интернет, а также практические данные о
деятельности высших учебных заведений города Москвы, послужившие основой
для исследований автора.
Научная новизна диссертационной работы заключается в теоретическом
обосновании
основных
принципов
построения
системы
стратегического
управления вузом и в разработке методических основ создания в образовательном
учреждении системы стратегического управления.
Получены новые научные результаты:
—
исследовано
современное
состояние
организации
системы
профессионального образования в России, характеризующееся возникновением и
развитием рынка образовательных услуг и становлением вузов как полноправных
участников рыночных отношений. Выявлена историческая закономерность
формирования
системы
учреждением,
стратегического
определяемая
управления
необходимостью
образовательным
адаптации
образовательных
учреждений к быстро меняющимся условиям внешней среды и получения
реальных конкурентных преимуществ;
— выявлены особенности управления образовательным учреждением на
современном этапе, среди которых: особенности образовательного продукта вуза,
разновидности контактных аудиторий вуза, элементы комплекса маркетинга вуза,
особенности процесса управления вузом;
— определены новые функции и задачи управления образовательным
учреждением на современном этапе;
— исследована организация системы и процесса стратегического
управления образовательным учреждением в ведущих экономических вузах;
— обоснованы основные принципы построения системы стратегического
управления вузом и разработаны методические
подходы к организации
деятельности вуза по стратегическому развитию;
— разработаны методические рекомендации по организации системы
стратегического управления образовательным учреждением.
Достоверность
положений^
научных
выводов
подтверждается
и
результатов
рекомендаций,
и
обоснованность
содержащихся
в
диссертации,
применением научных методов исследования,
представительным
информационным
обеспечением,
научных
полнотой
достаточно
анализа
теоретических и практических разработок, практической проверкой и внедрением
результатов исследования.
Значение для теории и практики научных результатов. Полученные
автором научные результаты, обоснованные выводы и методические рекомендации
могут быть использованы российскими образовательными учреждениями для
организации
стратегического
управления
в
них
с
целью
повышения
эффективности деятельности.
Апробация работы. Основные положения, выводы и результаты
настоящего
исследования
практической
образования
обсуждались
конференции
на
основе
на П-ой
«Модернизация,
регулируемого
Всероссийской научно-
системы
профессионального
эволюционирования»
(Институт
дополнительного профессионального образования, г. Челябинск, 14 ноября
2003 г.), на XVI-ой, XVII-ой Всероссийских научных конференциях молодых
ученых и студентов «Реформы в России и проблемы управления» (Москва, 2001 г.,
2002 г.); на Всероссийских студенческих семинарах «Проблемы управления»
(Москва, 2002 г., 2003 г.).
Внедрение результатов исследования. Разработанные автором принципы
построения системы стратегического управления вузом и предложенные подходы
к
организации
деятельности
по
стратегическому
развитию
вуза
были
использованы Центром ипотечных и инвестиционных программ Академии:
народного хозяйства при Правительстве РФ.
Публикации. Основные результаты исследования изложены, в пяти
публикациях общим объёмом 1,37 п.л. Содержание работ раскрывает место и роль
стратегического
управления
образовательными
учреждениями
высшего,
послевузовского и дополнительного профессионального образования.
Объем и структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав,
заключения, списка использованной литературы и приложений. Работа изложена
на 158 страницах основного текста, содержит 6 рисунков, 4 таблицы, 10
приложений. Список литературы включает 111 наименований.
ГЛАВА 1.
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО
УПРАВЛЕНИЯ ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫМ УЧРЕЖДЕНИЕМ
В первой шаве диссертационного исследования ставится цель рассмотреть
теоретические
основы
формирования
стратегического
управления
образовательным учреждением. Для достижения поставленной цели определены
следующие взаимосвязанные задачи:
— изучить исторические предпосылки формирования современной,
российской системы высшего профессионального образования, выявить основные
достижения и проблемы;
— проследить историю развития рынка бизнес-образования в России;
— доказать
необходимость
становления
системы
стратегического
управления образовательным учреждением;
— проанализировать типовые стратегии современного вуза, выявить
факторы, влияющие на выбор конкретной стратегии;
— определить, что включает в себя стратегия вуза в виде системы планов,
проектов и программ;
— привести примерную структуру стратегического плана развития вуза;
—
систематизировать
обобщенные
характеристики
начального
и
конечного состояния развития вуза на конкретный момент времени.
1. Система высшего профессионального образования в России
Система российского образования сегодня — это сложный социальноэкономический и научно-технический комплекс, в котором задействовано 2,5 млн.
человек, 78 тыс. образовательных учреждений, обучается более 28,8 млн.
учащихся, ежегодный выпуск учащихся превышает 3 млн. человек [50].
Отечественная
система
образования
является
важным
фактором
сохранения места России в ряду ведущих стран мира, ее международного
престижа как страны, обладающей
высоким
уровнем
культуры, науки,
образования.
Государственно-политические и социально экономические преобразования
конца 1980-х — начала 1990-х годов оказали существенное влияние на российское
образование, позволив реализовать академическую автономию высших учебных
заведений,
обеспечить
вариативность
многообразие
образовательных
образовательных
программ,
развитие
учреждений
и
многонациональной
российской школы и негосударственного сектора образования. Эти процессы
получили свое отражение и закрепление в Законе Российской Федерации «Об
образовании» [И] и Федеральной законе «О высшем и послевузовском
профессиональном образовании» [12]. Однако произошедший в 1990-ых годах
общесистемный
социально-экономический
кризис существенно
затормозил
позитивные изменения. Государство во многом ушло из образования, которое
вынуждено
было
заняться
самовыживанием.
В
современных
условиях
образование не может оставаться в состоянии внутренней замкнутости.
Необходимо стремиться к повышению инвестиционной
привлекательности
образования для вложения средств предприятий, организаций и граждан,
модернизировать действующие в образовании организационно-экономические
механизмы, что позволит увеличить объем внебюджетных средств, а также
кардинально улз^шить использование этих средств, направив их непосредственно
в учебные заведения.
Деятельность высшей школы в России регулируется Федеральным законом
РФ «О высшем и послевузовском образовании», законом РФ «Об образовании», ^
иными законодательными и нормативными правовыми актами Российской
Федерации
и
государственной
ее
субъектов.
политики
в
Кроме
области
того,
организационной
высшего
и
основой
послевузовского
профессионального образования является Федеральная программа развития
образования
в
части,
соответствующей
высшему
и
послевузовскому
профессиональному образованию, и Концепция модернизации российского
10
образования на период до 2010 года (одобрена Правительством Российской
Федерации 29 декабря 2001 г. № 175б-р).
Согласно законам РФ «Об образовании»
послевузовском
профессиональном
[11] и «О высшем и
образовании»
[12]
классификация
образовательных учреждений проводится по следующим критериям: форма
собственности, тип, вид.
По форме собственности выделяют государственные, муниципальные и
негосударственные
(частные,
учреждения
общественных
и
религиозных
организаций) образовательные учреждения. Независимо от организационноправовых форм и подчиненности, действие законодательства РФ в области
образования распространяется на все образовательные учреждения на территории
Российской Федерации.По типу образовательные учреждения бывают следующие: дошкольные,
общеобразовательные (начальное общее, основное общее, среднее (полное) общее
образование); учреждения профессионального образования (начального, среднего,
высшего и послевузовского); учреждения дополнительного образования взрослых;
специальные (коррекционные) — для учащихся с отклонениями в развитии;
учреждения для детей сирот и детей, оставшихся без попечения родителей
(детские дома, интернаты и др.); учреждения дополнительного образования детей
и др.
По виду в Российской Федерации установлены такие учебные заведения
профессионального образования, как: университет, академия, институт, колледж,
техникум (училище), профессионально-техническое училище (ПТУ), лицей.
Необходимо отметить, что образовательные учреждения реализуют
образовательные
программы
определенного
уровня
и
направленности,
обеспечивающие преемственность.
К профессиональным
относятся
программы
начального,
среднего,
высшего, послевузовского и дополнительного образования. Эти программы
решают
задачи
последовательного
повышения
профессионального
общеобразовательного уровней, подготовку специалистов
11
и
соответствующей
квалификации. В Приложении 1 представлена сравнительная характеристика
профессиональных образовательных программ Российской Федерации.
Высшее профессиональное образование имеет целью подготовку и
переподготовку
специалистов
соответствующего
уровня,
удовлетворение
потребности в углублении и расширении образования на базе среднего (полного)
общего
профессионального
образования.
В
России
долгосрочные
образовательные программы ведутся по направлению «бакалавр», «магистр»,
«специалист» в соответствии с Перечнем направлений и специальностей ВПО [6].
Образовательные
программы
послевузовского
профессионального
образования (ППО) направлены на подготовку научно-педагогических и научных
кадров высшей квалификации — кандидатов (аспирантура) и докторов наук
(докторантура).
Дополнительное профессиональное образование включает повышение
квалификации и переподготовку специалистов.
Повышение квалификации занимает особое место в обучении персонала
как основной способ обеспечения соответствия квалификации работников
предприятия современному уровню развития науки, техники и экономики.
Известно, что полученные знания устаревают наполовину каждые пять лет, если
человек не занимается самообразованием и не повышает уровень квалификации.
Повышение квалификацирг персонала является неотъемлемой частью развития
работника в силу ряда причин: повышение квалификации дешевле подготовки
специалистов; краткосрочность обучения; целевая направленность обучения «под
заказ» с использованием набора учебных модулей для специалистов
и
руководителей.
Российский
опыт
переподготовки
специалистов
предусматривает
получение новой специальности для специалистов и служащих. Необходимость
переподготовки связана с конверсией оборонных предприятий иНИИ, освоением
новых технологаческих процессов и совмещением профессий, где нет полной
загрузки рабочего места.
12
Государственную
программу
переподготовки
специалистов
могут
выполнять как образовательные учреждения, так и областные и городские центры
занятости населения, которые через существующие учебные центры организуют
обучение
безработных
с
целью
приобретения
новых
специальностей,
выплачивают стипендию в период обучения. В этом случае финансирование
осуществляется за счет местного бюджета.
Основополагающие понятия вынесены в терминологическую таблицу,
которая представлена в Приложении 2.
В соответствии с российским законодательством [12] структура системы
высшего и послевузовского образования включает:
• имеющие установленные лицензии высшие учебные заведения и
образовательные
учреждения
соответствующего
дополнительного
профессионального образования независимо от их организационно-правовых
форм;
• государственные образовательные стандарты высшего и послевузовского
профессионального образования и образовательные программы высшего и
послевузовского профессионального образования;
• научные,
проектные,
производственные,
клинические,
медико-
профилактические и другие учреждения и организации, осуществляющие
научные исследования и обеспечивающие функционирование и развитие высшего
и послевузовского профессионального образования;
• органы управления; высшим и послевузовским профессиональным
образованием, а также подведомственные им предприятия, учреждения и
организации;
• общественные и государственно-общественные объединения (творческие
и профессиональные союзы, различные общества и иные объединения).
Для проводимого нами исследования интерес представляет область
высшего, послевузовского и дополнительного профессионального образования,
что продиктовано все возрастающей актуальностью вопросов разработки
стратегии развития именно высших учебных заведений. Ключевым фактором
13
успеха вузов при разработке новых образовательных программ и курсов
становится маркетинг образовательных услуг. В последнее время наблюдается
повышение
государственного
и
общественного
интереса
к
высшим
образовательным учреждениям. Именно среди вузов резко возросла и продолжает
расти конкуренция, что предполагает выработку способности высших учебных
заведений к адаптации к постоянно изменяющимся условиям внешней среды.
Важнейшим инструментом такой адаптации и является система стратегического
управления вузом, что обусловливает наш интерес именно к проблемам высшего,
послевузовского и дополнительного профессионального образования.
Условно эволюцию системы высшего профессионального образования в
России можно поделить на два этапа:
1) этап централизации (Советский Союз);
2) рыночный
этап
(современная
система
высшего
профессионального
образования).
Функционирование
системы
образования
в
Советском
Союзе
предполагало высокую степень централизации управления, что находило свое
отражение на всех уровнях и структурах образования. В определенном смысле
этот способ организации системы образования соответствовал государственному
заказу на образование, который требовал воспитания в стенах учебных заведений
определенного типа личности, следующей разработанным стереотипам поведения
и идеолоп1зированным формам мышления. Это, безусловно, приводило к
унификации
учебных
заведений.
На
уровне
формирования
содержания
образования централизация находила свое воплощение в единых подходах к
составлению учебных программ, которые были универсальными для всех
однотипных образовательных заведений во всех регионах бывшего Советского
Союза. Точно так же унифицированными выглядели и методы преподавания.
Таким образом, высокая степень централизации в конечном итоге
формировала определенную модель учебного заведения, которая требовала и
определенного типа управления. Данная модель управления обладала своими
14
специфическими чертами, которые можно было в самом общем плане определить
как следующие:
— наличие разработанной системы управленческой вертикали, которая:
осуществляла делегирование полномочий и реализацию управленческих задач от
центра к периферии системы;
— обеспечение функционирования системы за счет реализации командноадминистративных методов управления.
Такая система управления образованием могла быть эффективна только в
определенных условиях, поскольку она лишена гибкости; и мало способна к
быстрым переменам и структурным реформам.
Сложившаяся модель управления образовательной системой эффективно
функционировала
и
обеспечивала
развитие
образовательной
системы
имеющимися у нее средствами до того момента, пока в. стране не начались
масштабные
перемены,
вызвавшие
в итоге
и процессы
трансформации
образования.
В период перехода России к рыночной экономике перемены затронули все
сферы народного хозяйства страны. Россия находится под воздействием новых
важных глобальных тенденций, которые влияют не только на форму и характер
функционирования, но и на саму задачу высшей школы.
В начале 1990-х г, система управления образованием в России претерпела
ряд изхменений, вызванных реформами в системе образования на федеральном
уровне. Одной из наиболее значимых реформ стали переход на многоуровневую
систему высшего профессионального образования на основе государственных
образовательных стандартов (ГОС ВПО) и бурное развитие негосударственного
профессионального образования.
Реструктуризация экономики, изменение условий функционирования
государственных и частных предприятий и организаций вызывают повышение
спроса на образовательные услуги в области экономики и управления, изменяют
требования к их структуре и содержанию.
15
Вузы становятся участниками рынка образовательных услуг. Появляется
конкуренция. Отказ от государственной монополии в области образования,
частичный переход на платное обучение, изменение уклада общественной
жизни приводят к созданию множества негосударственных образовательных
учреждений, которые, наряду с государственными, начинают борьбу за свое место
на рынке образовательных услуг.
Кроме того, в условиях масштабных перемен в экономике страны в целом
остро встает вопрос недофинансирования вузов со стороны государства, что
предопределяет
принятие
руководством
вузов
мер
по
обеспечению
вся
система
самовыживания учебных заведений.
Новые
условия,
профессионального
в
которых
образования
оказывается
России,
ставят
перед
высшего
руководством
образовательных учреждений новые задачи:
— ориентироваться на выработку нового видения образовательной
системы;
— учитывать рост значения рыночных механизмов в высшем образовании
и появление глобального рынка высокоразвитого человеческого капитала;
— менять традиционные методы работы и предоставления услуг и
использовать
возможности,
создаваемые
новыми
информационно-
коммуникационными технологиями;
— четко следить за быстро меняющимися условиями внешней среды,
своевременно реагировать на эти изменения, используя элементы комплекса
маркетинга вуза;
—
реформировать
существующую
организационную
структуру
управления вузом;
— повышать качество предлагаемых образовательных услуг;
— поддерживать связь с рынком труда по вопросам трудоустройства
выпускников, развивать
новые
схемы
работодателями;
16
взаимодействия
с
организациями-
Все эти задачи вузам необходимо решать для достижения главной цели их
существования и функционирования — не просто выжить в современных
условиях жесткой конкуренции на рынке образовательных услуг, но и стремиться
занимать лидирующие позиции среди конкурентов.
Важнейшим инструментом, призванным помочь в выполнении указанных
задач, становится стратегическое управление образовательным учреждением.
В частности, Национальный фонд подготовки кадров (НФПК), созданный
в 1994 г. Правительством Российской Федерации, проводит в настоящее время: в
рамках Инновационного проекта развития образования (РШРО) специальную
программу «Совершенствование управления в вузах» [70]. Сегодня в этой
программе участвуют 22 вуза из 6 федеральных округов России. В пределах этой
программы поддержаны инициативы вузов, которые продвигают вперед системы
их управления, причем университеты сами выбирают приоритеты: осуществить
комплексный подход к решению проблем управления в вузе или уделить более
пристальное внимание одной из сфер деятельности — организации учебной
работы, научных исследований, финансового менеджмента и т.д.
Но за 90-ые годы накопилось множество проблем, связанных, прежде
всего, с тем, что:
—
недостаточно
и
нерегулярно
финансируются
из
бюджета
образовательные учреждения;
— не разработана законодательная база в части налогов и аренды;
— отсутствует опыт в привлечении внебюджетных средств;
— усугубляется разрыв между уровнем образования в столичных городах
и регионах;
— качественное образование становится менее доступным для: широких
слоев населения, а количественный рост числа высших негосударственных
учебных заведений не всегда сопровождается ростом их качества.
Пути решения перечисленных проблем заложены в самом механизме
функционирования
появившегося
рынка
образовательных
услуг.
С
возникновением в стране рынка образовательных услуг и вытекающей отсюда
17
необходимостью скорейшей адаптации вузов к быстро меняющимся условиям
внешней среды связано формирование в России новой модели системы высшего
профессионального образования. Развитие рыночной экономики и обострение
конкуренции на российских и международных рынках создают ситуацию, в
которой достигать успеха
могут
только
вузы,
обладающие
реальными
конкурентными преимуществами. Отдельные элементы этой модели находят свое
воплощение в конкретной образовательной практике: появляются новые типы
учебных заведений, новые программы и учебники, новые методы и технологии
образования.
Реформа образовательной системы предполагает осуществление целого
комплекса
мероприятий,
который
бы
служил
механизмом
реализации
поставленных задач. Процесс реформирования образования ориентирован обычно
на реформирование содержания обучения, изменение: учебно-методического
обеспечения
и
трансформацию
организационной
структуры
различных
образовательных учреждений. Более глубокая реформа затрагивает взаимосвязи
между отдельными элементами системы, что приводит к возникновению новых
структур.
Таким образом, на сегодняшний день можно констатировать, что
существуют вполне закономерные предпосылки дальнейшего успешного развития
системы высшего профессионального образования в России, которые вызваны в
первую очередь изменением условий функционирования вузов, что продиктовано
современным рынком образовательных услуг. Эти изменения напрямую связаны с
существенным повышением самостоятельности высших учебных заведений, что
находит свое отражение в законодательстве РФ. Согласно Статье 32 Федерального
закона «О внесении изменений и дополнений в Закон Российской Федерации «Об
образовании», «образовательное учреждение самостоятельно в осуществлении
образовательного процесса, подборе и расстановке кадров, научной, финансовой,
хозяйственной
и
законодательством
образовательном
иной
деятельности
Российской
учреждении
в
пределах,
Федерации,
т1шовым
соответствующих
типа
18
установленных
положением
и вида и
об
уставом
образовательного учреждения» [11]. Статья 3 Федерального закона «О высшем и
послевузовском профессиональном образовании» [12] провозглашает автономию
высших учебных заведений: и академические свободы, что также создает
закономерные предпосылки развития системы высшего профессионального
образования в РФ.
2. Особенности образовательных учреждений
как участников рынка образовательных услуг
Управлению образовательным учреждением присущи свои особенности,,
связанные, прежде всего, со статусом этой организации. Образовательные
учреждения являются некоммерческими организациями [2,16], ставящими своей
главной целью достижение определенного социального эффекта — обеспечение
современного качества образования на основе сохранения его фундаментальности
и соответствия актуальным и перспективным потребностям личности, общества и
государства.
Вуз
может
осуществлять
коммерческие
проекты
с
целью
финансирования усилий по достижению главной цели.
Современные условия работы российских вузов таковы, что проведение
реструктуризации системы управления превратилось из чрезвычайного события в
постоянный планомерный процесс — изменения становятся их «образом жизни».
С появлением в России рынка образовательных услуг вузы^ вынуждены
становиться гибкими, постоянно реагировать на изменения внешней среды,
вырабатывать новые стратегии, реализовывать локальные и глобальные проекты,
реструктуризации.
Вуз предоставляет обществу образовательные услуги определенного вида,
потребителями которых являются обучающиеся, и одновременно представляет
результаты
своей
деятельности
на
рынке
труда
(квалифицированных
специалистов), потребителями которых являются различные предприятия и
организации. Эта двойственная природа деятельности вуза вносит значительную
19
путаницу в определение его продуктов, целевых рынков сбыта и групп
потребителей.
Действуя одновременно на двух связанных и взаимозависимых рынках —
рынке образовательных продуктов и услуг и рынке труда, вуз тем не менее имеет
один продукт, с которым он выходит на оба рынка. Все исследователи сходятся на
том, что основным направлением деятельности вуза является предоставление
образовательных услуг, но не дают однозначного определения, в какой форме
существует эта услуга. Так, авторы книги «Стратегический маркетинг для
школ» [76], подробно рассматривая необходимость маркетинговой деятельности
для учебных заведений и целевые аудитории этой деятельности, отмечают, что
учебное заведение занимается маркетингом «набора ценностей», и образ
организации, который они пытаются довести до своих контактных аудиторий,
должен отражать «продукт или услуги, которые действительно предоставляет
учебное заведение».
Образовательные услуги удовлетворяют личные (конечный потребитель),
групповые
(предприятия-работодатели)
и
общественные
потребности
(государство). Соответственно их можно рассматривать с точки зрения всех трех
компонентов.
С позиции отдельной личности образовательная услуга — это процесс
передачи потребителю знаний, умений и навыков общеобразовательного и
профессионального характера, необходимых для удовлетворения его личных
потребностей в приобретении профессии, саморазвитии и самоутверждении,,
осуществляемый в тесном контакте с потребителем по установленной форме и
программе.
С позиции предприятия образовательная услуга — это
профессиональной подготовки (повышения квалификации,
процесс
переподготовки)
кадров, необходимой для обеспечения его работоспособности, поддержания
конкурентоспособности и развития в постоянно изменяющихся рыночных
условиях.
20
с
позиции государства
обеспечивающий
расширенное
образовательная
производство
услуга — это процесс,
совокупного
личностного
и
интеллектуального потенциала общества.
Существз^ют некоторые особенности, присущие только образовательным
услугам:
— относительная длительность исполнения;
— отсроченность выявления результативности оказания усл)т;
— сезонность или дискретная периодичность оказания услуг, особенно в
сфере повышения квалификации;
— зависимость услуг от места их оказания и места проживания
обучающихся;
—
усиление
потребности
в
образовательных
услугах
по
мере
удовлетворения данной потребности.
Оценка общего потенциала рынка образовательных услуг необходима для
получения представления о масштабах имеющегося спроса и предложения,
динамике
и
основных
направлениях
их
изменения,
а также
группах
потенциальных клиентов и их специфических особенностях. На следующем этапе
проводятся
исследования
образовательных
потребностей
потенциальных
клиентов. По результатам этого анализа разрабатываются и совершенствуются
программы и курсы, обеспечивающие необходимое соответствие выявленным
образовательным потребностям.
С точки зрения основной деятельности вуза и классических теорий
маркетинга и стратегического управления образовательным продуктом является
образовательная программа. Образовательная программа разрабатывается вузом
для того, чтобы удовлетворить потребность в образовании: профессиональной
подготовке, обучении или переподготовке, т.е. достижении определенного
социального эффекта (изменение образовательного или профессионального
уровня). Именно с этим продуктом выходит на рынок любое образовательное
учреждение (вуз, средняя школа, курсы и т.д.). Кроме того, образовательным
продуктом вуза можно считать конференции, семинары и т.п., которые
21
предлагаются на рынке образовательных услуг, помимо традиционного комплекса
услуг, объединенных единой задачей и обеспеченных
соответствующими
ресурсами.
Образовательная
программа
определяет
содержание
образования
определенных уровня и направленности [И].
Новые виды образовательных программ появляются в ответ на спрос
рынка или изменяющиеся возможности (ресурсы) вуза. Бурное развитие
информационных
технологий,
например,
вывело
на
рынок
программы
дистанционного обучения, сочетающие самостоятельность заочного образования
с
возможностями
индивидуальных
(в
случае
дистанционного
обучения
посредством сети РТнтернет) консультаций с преподавателями.
Вуз заинтересован в том, чтобы его образовательные программы как
можно полнее соответствовали требованиям рынка труда, а выпускники как
можно полнее эту программу усваивали. Поэтому вуз заинтересован в изучении
целевого рынка труда.
Рынок труда определяет основные стандарты качества образования в виде
изменения спроса на тех или иных специалистов, уточнения знаний и умений,
которыми должны обладать претенденты на определенные вакансии.
Значительное место в современных условиях на рынке образовательных
услуг занимает бизнес-образование, включающее направления подготовки, такие
как экономика, менеджмент, финансы, маркетинг, социология и психологияj
информатика и т.д., необходимые для эффективного управления предприятиями и
деловыми организациями.
Содержание бизнес-образования в целом определяется прежде всего тем,
что оно имеет двух главных потребителей:
организации
и
отдельных
индивидуумов (менеджеров).
Следует учесть, что при изменениях среды и самих организаций
приоритетность различного рода знаний может существенно изменяться, что
22
кардинально влияет на состав и содержание дисциплин в программах бизнесобразования.
Одно
из главных
отличий бизнес-образования
от других
видов
образования состоит в выработке и закреплении у слушателей соответствующих
навыков посредством тренинга, обучения действием, через практику
и
стажировки. К не менее важным особенностям бизнес-образовательных услуг
можно отнести обучение взрослых, практическая направленность, непрерывность
образования, скорость обновления знаний.
Таким образом, бизнес-образование — это весьма специфическая область
образования,
в
природе
которой
заложен
внутреннее
единство
между
образовательной функцией (передачей знаний) и функцией подготовки к работе
(практическому
осуществлению
полученных
навыков).
Бизнес-образование
прошло различные этапы и до сих пор существует в разных формах: в одних
случаях превалирует образовательная функция, в других — прикладная. Задача
вузов, готовящих специалистов в данной области, как раз и состоит в том, чтобы
найти
оптимальный
баланс
этих
сторон,
соответствующий
конкретным
требованиям организации, личности и общества в целом.
Одной из самых распространенных и пользующихся растущим спросом
форм подготовки менеджеров-профессионалов являются программы МВА (Master
of Business Administration или Мастер Делового Администрирования). Во всем
цивилизованном мире количество слушателей на программах МВА из года в год
возрастает. Особое значение в бизнес-образовании имеют программы Executive
МВА, которые отличатся от обычных программ МВА, прежде всего, тем, что
разрабатываются специально для руководителей компаний, для менеджеров
высшего звена управления.
Разумеется, кроме МВА, существуют и другие возможности получить
образование в области бизнеса как на Западе, так и в России.
В России представлено множество магистерских программ в области
финансов, маркетинга и многах другах направлений. Эти программы более
узкоспециализированные по сравнению с МВА, они меньше ориентированы на
23
практику и позволяют углубить в основном теоретические знания в конкретных
областях. Аналог таких программ на Западе — «Master of Science», «Master of
Arts». Кроме того, существуют программы второго высшего экономического
образования, которые, как правило, занимает больше времени по сравнению с
МВА и включает большой объем теории.
Но в целом по степени ориентации на практику и реальный бизнес, МВА,
безусловно, лидирует среди всех программ. Поэтому именно программам МВА в
настоящей работе мы будем уделять особое внимание при исследовании влияния
рынка
образовательных
услуг
на
систему
управления, образовательным
учреждением.
Принято считать, что рынку бизнес-образования в 2002 г. исполнилось
ровно сто лет. Его родиной считается Америка. Уже много десятилетий подряд
дипломы школ, открытых при известных университетах с многовековой
традицией, таких как Harvard, Wharton, Stanford, Yale, являются пропуском в мир
бизнеса для своих выпускников. Однако долгое время программы МВА
существовали только на территории США.
В 1967 г. бизнес-школы появились в Великобритании [109] — в таких
городах, как Лондон и Манчестер, а позже они стали открываться и в других
странах Европы. Аншийская LBS, французская INSEAD, испанская IESE,
швейцарская IMD из года в год входят во все рейтинги ведущих бизнес-школ
мира. Европейские школы немного отличаются от американских — длиной
программ, их содержанием, составом классов и т.д.
Сегодня качественные услуги в области бизнес-образования предлагают
вузы большинства стран мира. При разработке бизнес-образовательных программ
вузы должны обращать особое внимание на два главных аспекта:
1) программа должна быть составлена так, чтобы помогать выпускникам
лучше профессрюнально ориентироваться в мире бизнеса, используя современные
подходы и методы;
2) разработчики программы должны чутко реагировать на изменения в
области экономики и политики соответствующими изменениями структуры и
24
методики преподавания. Программы МВА должны постоянно развиваться,
совершенствоваться и дифференцироваться в соответствии с запросами рынка
образовательных услуг и рынка труда.
В настоящее время программа МВА заняла прочное место в системе
международного
постдипломного
образования.
Она
широко
известна,
и
большинство экономических вузов нашей страны стремятся включить программы
МВА в перечень своих услуп
Для создания первых бизнес-школ в России существовали определенные
предпосылки. В феврале 1987 п вышло постановление Советского правительства,
в котором излагался план подготовки кадров для работы в условиях рыночной
экономики. Это положило начало возникновению двух российских бизнес-школ:
Высшей школе международного бизнеса при Академии Народного Хозяйства и
Высшей коммерческой школе Министерства экономического развития и торговли
РФ. Вскоре были созданы школы при известных и признанных учебных
заведениях, таких, как РЭА им. Г.В: Плеханова, МГПМО, МГУ, П)сударственная
академия управления.
Количество российских бизнес-школ постепенно увеличивалось. В
декабре 1990 г. на собрании представителей российских бизнес-школ было
принято решение о создании единой организации — современной Российской
ассоциации бизнес-образования [92]. И по сей день эта организация- решает
крайне важные задачи, стоящие перед российским бизнес-образованием в целом.
РАБО завоевала авторитет не только в России, но и за ее пределами. Она является
членом крупных зарубежных ассоциаций, аккредитирующих бизнес-образование
во всем мире, в частности, AACSB, EFMD и GEEMAN.
В начале 1990-х гг. экономическая нестабильность повлекла за собой
падение спроса на образование. У предприятий и организаций не было средств
обучать сотрудников, а иноща и понимания необходимости это делать. Созданные
к тому времени бизнес-школы не были востребованы в полной мере. Но с
течением времени слово «бизнес» прочно вошло в русский язык, а на смену
прежним
государственным
служащим
25
пришли
наемные
менеджеры
и
руководители
собственных
компаний,
заинтересованные
в
успехе
дела.
Понимание основ бизнеса стало для этих людей не просто обязанностью, а
вопросом личного выживания, и такое отношение к образованию стало
основанием при поступлении в бизнес-школу.
Новые экономические возможности привлекли в бизнес тысячи людей.
Краткосрочные программы уступили место более продолжительным. 1995 г.
можно считать начальной точкой формирования рынка долгосрочных программ
бизнес-образования.
Российские программы типа МВА стали создаваться по западным
стандартам [60], но в то же время заметно от них отличались. Долгое время
образование МВА существовало условно, каждая школа следовала, собственному
пониманию МВА. Бизнес-образование не имело официального признания. Чтобы
иметь право выдавать диплом, школа вынужденно называла свою программу
повышением квалификации, вторым высшим образованием или программой
подготовки магистров по специальности «экономика и управление». Это
определенно мешало успешному развитию бизнес-образования.
Лишь в 2000 г. Российская ассоциация бизнес-образования (РАБО) и
Министерство
образования
Российской
Федерации утвердили
российский
государственный диплом мастера делового администрирования (МВА). На основе
международных стандартов МВА был разработан российский стандарт. Отныне
выпускники МВА получают дополнительный к высшему образованию диплом с
присвоением квалификации «Мастер делового администрирования».
Таким образом, за 14 лет с момента возникновения в стране первых
бизнес-школ они получили общественное признание. В вузах разрабатываются
новые образовательные программы в сфере бизнеса, которые пользуются
всевозрастающим
спросом
потенциальных
слушателей,
совершенствуются
структура программ и методики преподавания с учетом зарубежного опыта,
налаж1шаются тесные взаимоотношения с организациями и предприятиями.
Рынок бизнес-образования в России развивается быстрыми темпами, что
требует
от
руководства
образовательных
26
учреждений,
реализующих
соответствующие
программы,
нахождения
новых
возможностей
для
их
реализации. С увеличением количества вузов — участников рыночных отношений
конкуренция в области бизнес-образования на сегодняшний день заметно
ужесточается, что приводит руководство вузов к поиску ответов на вопросы:
— Каких учебных программ требует рынок?
— Может ли вуз предложить программу, отвечающую этим требованиям?
— Как в максимально сжатые сроки предложить рынку новый
образовательный продукт?
— Какими ресурсами он для этого обладает и каких ресурсов ему не
хватает?
— Каково текущее положение конкурентов?
Поиск
ответов
на
подобные
вопросы
требует
от
руководства
образовательного учреждения, прежде всего, гибкости и быстроты принятия
соответствующих решений. Другим словами, вузы вынуждены постоянно
адаптироваться к изменяющимся условиям внешней среды.. Добиться такой
мобильности возможно только при условии налаживания руководством в вузе
постоянно
и
эффективно-
функционирующей
системы
стратегического
управления, что будет доказано во второй главе диссертационного исследования,
В первую очередь, победить в конкурентной борьбе и занять достойное
место на данном рынке могут только те организации, которые активно
используют инструменты маркетинга: постоянно изучают спрос и предложение,
сбалансировано формируют продуктовый портфель, устанавливают адекватные
платежеспособному спросу и качеству услуг цены, осуществляют гибкую
коммуникационную политику.
Маркетинг особо актуален для системы образования, так как способен
помочь разрешению обострившихся противоречий между кризисным состоянием
экономики и высокими темпами роста сферы образования, между спросом и
фактическим предложением образовательных услуг, между государственным и
негосударственным образованием, между потребностями народного хозяйства и
выпуском специалистов образовательными учреждениями.
27
Управление
маркетингом
образовательного
учреждения
—
это
целенаправленная координация маркетинговой деятельности образовательного
учреждения исходя из требований рынка с целью предоставления качественных
услуг целевым потребителям образовательных услуг [50].
Другими словами, система управления маркетингом образовательного
учреждения может быть представлена как совокупность трех подсистем:
— анализ рынка образовательных услуг;;
— разработка плана маркетинга образовательного учреждения;;
— реализация плана маркетинга образовательного учреждения.
Структура подсистем управления маркетингом вуза представлена в
Приложении 3.
Маркетинг в высших образовательных учреждениях имеет определенные
специфические черты. Термин «социальный маркетинп> был впервые введен в
1971 г. для обозначения «планирования, исполнения и контроля программ,
ставящих своей целью добиться принятия какой-либо социальной идеи, проекта
или задачи целевой группой населения». Этот тип маркетинга обычно связан с
деятельностью
некоммерческих
организаций,
целью
которых
является
достижение определенного социального эффекта (повышение образовательного
уровня, например). Сам термин «некоммерческие организации» или «маркетинг
некоммерческих организаций» означает, что главная цель такой организации (вуза,
церкви, больницы, политической кампании или общественной организации) не
получение прибыли, а достижение социального эффекта. Ради этой своей цели
организация
может
предпринимать
коммерческие
проекты
с
целью
финансирования усилий по достижению главной цели.
По мнению Маккорта [82], такие организации медленно принимают
концепцию маркетинга и медленно приходят к необходимости использования его
принципов и инструментов. Однако, по словам М.Кгганелл и Д.Макдугалл [80],
авторов книги «Маркепшг некоммерческих организаций», вузы и организации,
опирающиеся
в
основном
на
существующие
28
традиции
и
стабильное
государственное
финансирование,
вынуждены
в
современных
условиях
уподобиться предприятиям, которые могут и обанкротиться, если не будут
учитывать изменения, происходящие в окружающей среде.
В работе Сарджента [89] высказана мысль о том, что вузы не только будут
конкурировать друг с другом, стремясь привлечь студентов, но и все больше
зависеть
в финансировании
своей
деятельности
от дифференциации
и
диверсификации предлагаемых продуктов и услуг.
Многие вузы уже осознали необходимость маркетинговой деятельности,
поэтому ряд английских университетов, по свидетельству М.Киннелл
Д.Макдугалл
[80],
уже
имеют
отделы
маркетинга,
и
укомплектованные
профессиональными сотрудниками.
Американская ассоциация маркетинга проводит ежегодные симпозиумы
по вопросам маркетинга высшего образования. Среди обсуждающихся проблем
важное место занимают такие практически важные вопросы, как разработка
маркетингового
плана,
позиционирование
государственного
университета,,
реклама вуза, методы измерения эффективности маркетинговых усилий вуза,
форма представления информации о вузе, наиболее подходящая разным группам
абитуриентов и т.д..
Этот
акцент
на
практической
стороне
маркетинга
образования
просматривается и в других публикациях. Б.Дэвис и Л.Эллисон [76] в книге
«Стратегический маркетинг для школ» определяют маркетинг образования как
«средство, при помощи которого школы активно информируют и продвигают свои
цели, ценности и продукты учащимся, родителям, персоналу и обществу». В
своей работе они подробно разбирают такие вопросы, как контактные аудитории
учебного заведения, особенности маркетинговых исследований его микро- и
макросреды.
Поведение вузов на рынке образовательных услуг можно рассмотреть с
точки зрения основных элементов комплекса маркетинга, вуза: продукта, цены,
каналов
распределения,
продвижения,
29
персонала.
Продукты
в
виде
образовательных программ, предлагаемых на рынке образовательных услуг, были
рассмотрены выше.
Стоимость обучения является ключевым элементом для частных вузов,
где основа финансирования - доходы от оплаты обучения. Однако и для
государственных вузов это немаловажный момент, поскольку многие вузы имеют
так
называемый
коммерческий
набор
или
предлагают
дополнительные
образовательные услуги на платной основе.
Правильное позиционирование вуза и образовательной программы с точки
зрения цены предоставляемых услуг как «общедоступной», «элитарной» или «с
оптимальным сочетанием качества и цены» является важным компонентом
маркетинговой стратегии вуза. Покупатель образовательных продуктов будет
готов заплатить более высокую цену (или продолжать приобретать продукты по
прежней цене в условиях экономического кризиса), если производитель сможет
наглядно продемонстрировать так называемую «добавленную стоимость»:
дополнительные
программ,
услуги, дополнительные
отличающие
их
от
характеристики
программ
конкурентов,
особенности в виде качества обслуживания, предельной
образовательных
дополнительные
внимательности
персонала вуза и т.п.
Выпускники вуза также опосредованно характеризуют качество его
образовательных продуктов. В зависимости от уровня подготовки и набора
имеющихся у них знаний и умений их стартовая зарплата на рынке труда различна
и отражает качество предоставляемых вузом образовательных услуг, что находит
свое отражение и в цене.
С точки зрения потребителя цена превращается в затраты. Поэтому
ценовая политика производителя должна не только отвечать на вопрос, из чего
складывается продажная цена его товара, но и на вопрос, обоснованы ли затраты
покупателя.
Каналы распределения характеризуют собой способ предоставления
услуги или продажи продукта, путь, по которому товары движутся от
30
производителя к потребителю. Применительно к образовательным услугам
невозможность накопления товарных запасов создает значительные офаничения в
выборе канала. Местоположение вуза в городе, состояние вузовских зданий и
сооружений, оснащенность классов и лабораторий современным оборудованием
несомненно сказываются на успешности программ. G точки зрения потребителя
канал распределения должен быть удобным и доступным. Таким образом, канал
распределения; должен быть не только оптимальным для производителя, но и
удобным для покупателя.
Наконец, продвижение услуги. Существует много форм и методов
продвижения образовательных программ вуза, информации о предоставляемых им
услугах, их качестве, квалификации преподавателей и т.п. Вуз может использовать
газетные и журнальные публикации, другие средства массовой информации,
издавать свои брошюры, проводить традиционные дни открытых дверей и
презентации в школах и организациях. Кроме этого, для продвижения продуктов
вуза могут использоваться различные юбилеи или памятные даты вуза и его
сотрудников, встречи выпускников, учреждение ассоциаций выпускников, клубов
почетных докторов, проводимые вузом конференции и симпозиумы.
Разобрав классические элементы комплекса маркетинга и рассмотрев их с
точки зрения потребителя, следует отметить, что применительно к сфере услуг
вообще и образовательных услуг в частности, важен еще один элемент, который
ряд исследователей также включает в комплекс маркетинга -
персонал,
осуществляющий производство и продажи услуг.
С точки зрения потребителя — это забота и внимание к нему со стороны
того, кто предоставляет услуги. Таким образом, цель персонала — обслуживание,
потребителя как самого важного для этого персонала объекта его деятельности.
Значение
персонала
в
комплексе
маркетинга
не
ограничивается
квалификацией и профессионализмом преподавателей в аудитории. С точки
зрения маркетинга не менее важно их поведение во внеаудиторное время, стиль
общения со студентами, их родителями и другими группами клиентов.
31
Однако в образовании, как и в другах областях сферы услуг невозможно
изолировать клиентов при продаже услуги. Более того, наличие многах клиентов
свидетельствует о популярности услуги, и, следовательно, положительно влияет
на решение об ее приобретении. Поэтому персонал нужно специально готовить к
работе
в таких условиях,
а система управления
маркетингом
должна
предусматривать различные организационные формы и методы работы персонала
с целевыми сегментами потребителей и покупателей образовательных продуктов
и услуг.
Важным
аспектом
использования
персонала
при
реализации
образовательных программ является специальная подготовка технического
персонала (секретарей, отвечающих на телефонные звонки, сотрудников,
оформляющих документы и отвечающих на вопросы абитуриентов во время Дня
открытых дверей и т.п.).
Таким образом, цель маркетинговой деятельности образовательного
учреждения — изучение поведения вуза на рынке образовательных услуг. Сама
необходимость планомерной и систематической маркетинговой деятельности вуза
на сегодняшний день уже не вызывает сомнений. Эта деятельность должна
начинаться с формирования стратегических намерений, т.е. осознания всеми
преподавателями и сотрудниками вуза, а не только его высшим руководством,
необходимости маркетинга и своей роли в этом процессе. За формированием
стратегических намерений следует маркетинговый анализ среды вуза (его
конкурентов, клиентов, продуктов и услуг), анализ наиболее приемлемых для
данного вуза форм и методов маркетинговой деятельности и, наконец, оценка
эффективности процесса. Все перечисленные компоненты процесса маркетинга
вуза представляют несомненный интерес для отдельного исследования.
В заключение данного параграфа необходимо сделать следующие выводы.
С появлением в
РОССРШ
рынка образовательных услуг образовательные
учреждения постепенно становятся участниками рыночных отношений. Главной
задачей любого учебного заведения является качественная подготовка учащихся,
32
что позволяет говорить об определенных особенностях, присущих такому типу
организаций, как образовательные учреждения. Основными из них являются:
особенности процесса управления вузом, особенности образовательного продукта
вуза, разновидности контактных аудиторий вуза, элементы комплекса маркетинга
вуза.
Маркетинг образовательного учреждения играет решающую роль, в
процессе управления, в частности, при принятия решений о том; какие
образовательные услуги вуз будет предоставлять своим потребителям и для каких
групп потребителей они предназначены. Кроме того, важными задачами являются
исследование и анализ потребностей рынка и одновременно разработка и
реализация плана маркетинга, который позволил бы эффективно использовать
специфику выявленных потребностей.
Появление в России бизнес-образования свидетельствует о постепенном
превращении вузов в полноправных участников рыночных отношений наряду с
другами
организациями.
российского
рынка
образовательных
Это
объясняется
бизнес-образования,
учреждений,
возникновением
что
требует
разрабатывающих
от
и
развитием
руководства
бизнес-образовательные
программы, нахождения новых возможностей для их реализации, гибкости и
быстроты принятия решений. Другим словами, вузы вынуждены постоянно
адаптироваться к изменяющимся условиям внешней среды. Добиться такой
мобильности возможно только при условии применения новых подходов,
связанных с формированием руководством в вузе постоянно и эффективно
функционирующей системы стратегического управления.
3. Теоретические основы организации стратегического управления
образовательным учреиздением
В этом параграфе будет показано, насколько важным представляется на
сегодняшний день использование вузами основ стратегического управления. Для
33
этого необходимо задаться главным вопросом, ответ на который поможет решить
поставленную
задачу: каким должно быть современное
образовательное
учреждение, к какому эталону оно должно стремиться?
Обобщая изложенный материал, можно сделать вывод, что современное
образовательное учреждение должно, прежде всего, занимать устойчивые
позиции на рынке образовательных услуг и обладать высокой степенью адаптации
к постоянно изменяющимся условиям внешней среды. Для достижения названных
целей вузам необходимо:
— предлагать качественные образовательные услуги;
— поддерживать связь с предприятиями и компаниями города, региона,
области и т.д.;
— налаживать обратную связь с выпускниками, привлекая наиболее
способных из них к научной и научно-исследовательской деятельности вуза;
— постоянно следить за своевременными обновлениями материальнотехнической базы;
— привлекать лучших преподавателей и постоянно повышать их
квалификацию в связи с разработкой новых программ и курсов;
— использовать в своей учебной деятельности новые методики обучения.
Другими словами, руководство образовательного учреждения, если оно
заинтересовано в отстаивании уже имеющихся и завоевании новых позиций на
рынке образовательных услуг, должно обратить свое внимание на; непрерывный
рост и совершенствование своего учебного заведения во всем, что касается
каждого его элемента в отдельности и всей системы в целом* Система
стратегического управления вузом включает постановку необходимых для
совершенствования деятельности вуза задач и обеспечивает поиск путей их
решения.
Рассмотрим проблемы, наиболее остро стоящие перед современным
образовательным учреждением, решать которые и призвано стратегическое
управление вузом.
34
Российское высшее образование представляет собой интересный пример
для изучения организащюнной адаптации и изменения системы и структуры
управления образовательными учреждениями в условиях бюджетного дефицита.
В последнее время растет число публикаций российскихи зарубежных авторов по
этой тематике. Наибольший интерес для изучения представляют на сегодняшний
день работы таких авторов, как Э. Морган, Е.А. Князев, В:А. Журавлев, Н.С.
Ладыжец, И.И. Борисов, А.Н. Кимберг, А.Н. Костецкий, Clark B.R:, Gumport P.J.,
SpomB. и другие.
По мнению, Э.Моргана [53], хотя многие проблемы, с которыми
сталкивается российская высшая школа, знакомы и другим странам, как то —
обостряющийся дефицит площадей в университетах, стремительное наращивание
образовательных услуг конкурентами, ужесточение требований качества, дефицит
материально-технических и финансовых ресурсов, — российский пример
является
особым
из-за
существенного
и
затянувшегося
сокращения
правительственных ассигнований и масштабов системы высшего образования. По
мнению Е.А. Князева, российские университеты адаптируются к этим условиям
посредством «разнообразных мер, хорошо известных в странах Центральной и
Восточной Европы и направленных на расширение источников финансирования:
работа преподавателей по совместительству в двух-трех местах, поиск и
использование возможностей для проведения контрактных исследований, помощь
международных
фондов,
предоставление
арендных
услуг
и
другая;
предпринимательская деятельность» [46].
Э. Морган и Е.А. Князев выделяют три основных фактора, оказывающих
наиболее значимое влияние на становление системы стратегического управления
в вузах: политический контекст, бюджетный дефицит, культурный контекст.
Политический
политического
контекст
руководства
проявляет
страны
себя
в
приоритетных
«ожидании
мер
в
вузов
от
отношении
образования» [53], бюджетный дефицит возник в связи с «одним из самых резких
сокращений общественного финансирования среди ведущих стран мира» [53]. И
действительно, расходы на высшее образование в России с учетом инфляции
35
сократились со 100% в 1992 г. до 27,9% в 1998 г. За это же самое время число
студентов Российской Федерации увеличилось на 21% [40]. Российские
университеты стали изыскивать новые источники дохода, предлагая платные
образовательные услуга, сдавая в аренду площади, расширяя контрактные
исследования, дополняя спектр программ второго высшего и дополнительного
образования,
т.е. многие
российские
вузы
стали
проявлять
себя
как
предпринимательские организации. Сегодня плата за обучение является важным
источником дохода как для государственных, так и для частных вузов, так как
представляет собой значимый элемент будущего роста доходов и стабильности.
Говоря о культурном контексте, Е.А. Князев подчеркивает, что российская
академическая культура выработала строгие нормы и способы контроля; за
важнейшими
параметрами,
сдерживающие
организационную
адаптацию.
Соответствие государственным образовательным стандартам, наличие детально
проработанных и близких к типовым учебных планов по каждой академической
дисциплине, регламентируемое распределение аудиторного учебного времени
студентов, — все это непосредственным и серьезным образом влияет на
официальную оценку качества, и аккредитацию академических программ, прямо
сказывается на соотношении студентов и преподавателей и кадровом обеспечении
в целом, на ресурсах и развитии альтернативных стратегай в процессе
преподавания. Вторым важным культурным аспектом, который «формирует н
провоцирует те или иные адаптационные стратепш в этих условиях, является
категорическое
неприятие
1щеи сокращения
персонала»
[53]. Подобные
проблемы, по мнению авторов, в настоящее время никем серьезно не
рассматриваются.
Говоря о необходимости становления системы стратегического управления
в вузе, нельзя не упомянуть об одной из наиболее выдающихся социолопиеских
теорий в области организационных измененшт — теории ресурсной зависимости
(RDT). Согласгю RDT руководство будет активно стрелптться к выживанию
организации, адаптируя ее к изхменениям в окружающей среде посредством
изменений в структуре, поведении и оплате труда таким образом, чтобы сделать
36
ресурсную зависимость организации более стабильной [85]. Некоторые авторы
выражают свои исследования по ресурсной зависимости формулой «структура
организации определяется источниками финансирования» (Gumport, Spom [78],
Tolbert [88]), хотя в настоящее время вузы и демонстрируют существенную
структурную
адаптацию
и
дифференциацию
в
плане
развития
новых
академических программ, однако имеют лишь небольшие административноструктурные изменения. Довольно мало экспериментов со структурой уже
существующих академических программ, с их продолжительностью, количеством
часов. Например, проведенные В.А. Журавлевым и Н.С. Ладыжец [35]
исследования среди ведущих вузов России показали, что ограниченный набор
адаптивных стратегий и незначительные структурные изменения контрастируют с
результатами исследований в западных университетах.
Изучение Б. Кларком [75] ведущих предпринимательских университетов
Западной Европы выявило пять основных путей или способов трансформации
образовательных учреждений, которые могут быть использованы, вузами для
повышения эффективности функционирования:
1) усиленное руководящее ядро;
2) расширенная периферия развития;
3) диверсифицированная финансовая база;
4) стимулированный академический центр;
5) интегрированная предпринимательская культура.Рамки диссертационного исследования не позволяют остановиться на
каждом способе подробно, поэтому ограничимся их краткой характеристикой.
1) Усиленное руководящее звено. Б.Кларк указывал на слабый центральноадминистративный
уровень
вуза
в
противовес
сильным
нижестоящим
(факультетским) и вышестоящим (министерским) уровням. Его результаты по
исследованию предпринимательских университетов продемонстрировали ярко
выраженное
усиленное
разнообразными
управление
вариантами
—
на
от
институциональных по своей сути форм.
37
институциональном
сильных
ректоров
уровне
до
с
других
2) Расширенная периферия развития. Б.Кларк определяет этот способ как
«возникновение подразделений, которые через традиционные старые границы
университета устанавливают связи с внешними организациями и группами» [75].
Он также подчеркивает, что если данный процесс становится устойчивым, то и
университетская инфраструктура не должна отставать в развитрш. Вузу
необходимо развивать свою роль на периферии не только через связи с
источниками финансирования науки — российскими и зарубежными фондами,
правительственными источниками, но и через упрочение исследовательских
связей с производством, в форме образовательных программ в своих филиалах,
путем создания своих кафедр на крупных предприятиях.
3) Диверсифицированная финансовая база. Б.Кларк утверждает, что
современные университеты нуждаются в самостоятельных инвестиционных
фондах и что диверсификация финансовой базы представляет собой наиболее
распространенную стратегию в развитии данного подхода. Несмотря на
продолжающиеся тяжелые финансовые условия диверсификация финансирования
повлияла на развитие предпринимательского мировоззрения и в государственных
вузах.
4) Стимулированный академический центр. Под этим термином Б.Кларк
понимает те академические подразделения, которые традиционно являлись
«носителями традиционных академических ценностей» [75]. Для широкого
распространения новой предпринимательской культуры в университете, за
границами тех
подразделений, которым она
свойственна
как
механизм
естественных связей с окружающим миром, эта культура должна быть принята,
хотя бы до некоторой степени, подразделениями, входящими в упомянутый
«академический центр».
5) Интегрированная предпринимательская культура. Б.Кларк подчеркивает,
что эта новая культура труда в трансформируемых институтах охватывает
изменения, проникающие в «академический центр», и что «поскольку идеи и
практика взаимосвязаны, то культурная сторона университета становится
38
особенно важной для формируемой
институциональной
уникальности
и
репутации» [75].
От основных путей трансформации вузов Б.Ютарка можно перейти к
рассмотрению
типовых стратегий
современного
вуза. Существует
более
двадцати типовых стратегий и значительно большее количество модификаций
типовых стратегий. Все они могут с успехом применяться и в
практике
образовательных учреждений в зависимости от сферы их деятельности и
занимаемого положения на рынке образовательных услуг.
В этом параграфе автор считает необходимым остановиться на четырех
основных видах стратегий: наступления, обороны, фокусирования и ликвидации.
1) Стратегии наступления свойственны лидерам регионального рынка
образования или молодым «агрессивным» образовательным учреждениям,
пользующимся значительной поддержкой государства, крупнейших предприятий
и финансовых учреждений. Например, университет «Моторолы» имеет более
10 000 студентов и высокое качество обучения, что позволяет ему конкурировать с
крупными американскими университетами. Рассмотрим типовые стратегии
наступления.
Стратегия постоянного наступления предполагает активную, агрессивную
позицию образовательного учреждения на рынке и преследует цель завоевания и
расширения рыночной доли. Такая стратегия выбирается образовательным
учреждением в случаях, если:
— его доля на рынке ниже необходимого минимума для лидера (30-50% от
объема услуг) или резко сократилась в результате действий конкурентов и не
обеспечивает достаточного уровня прибыли;
— вуз собирается вывести новый образовательный продукт на рынок;
— учебные заведения-конкуренты теряют свои позиции и создается
реальная возможность расширить рыночную долю при относительно небольших
затратах.
39
Такая стратегия свойственна, в основном, крупным региональным
университетам,
например.
Мордовскому,
Чувашскому
и
Новгородскому
государственным университетам.
Стратегия лидерства
по качеству — это обеспечение
лидерства
образовательного учреждения за счет достижения лучших результатов по качеству
предоставляемых образовательных услуг. Характерный имидж выявляется в
процессе
государственной
аккредитации
образовательного
учреждения
и
высокими профессиональными достижениями выпускников..
Стратегия
«захвата
незанятых
пространств»
связана
с
отказом
образовательного учреждения от открытого вызова конкурентам в ценовой и
рекламной борьбе, больших затрат на дифференциацию и т.д. Вместо этого
организация проводит политику работы на новых геогрдфических территориях,
осваивает новые технолопш, усиливает свои главные достоинства, т.е. добивается
преимущества там, где наиболее ярко могут проявиться самые сильные стороны
учебного заведения. Ярким примером является открытое (дистанционное)
обучение, когда молодые вузы захватили новый рынок услуг.
Стратегия опережающего удара состоит в действиях по сохранению
выгодной позищш на рынке, которые исключают возможность копирования
стратегии образовательного учреждения конкурентами. Эти действия должны
полностью блокировать любые попытки конкурентов оттеснить вуз на вторые
роли. Такая стратегия свойственна профильным университетам и крупным
колледжам, разрабатывающим научно-консалтинговые и образовательные услуги.
Стратегия лидерства по издержкам — стратегия лидерства за счет
экономии на издержках. В стратегическом управлении — одна из; общих
стратегий организации, направленных на создание конкурентных преимуществ.
Используя стратегию лидерства по издержкам, учебное заведение стремится к
М1шимизащш затрат и предлагает низкие цены. Эта стратешя подразумевает
тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в образование,
тщательную проработку новых образовательных услуг, пониженные расходы на
маркетинг В центре внимания — низкие затраты по сравнению с конкурентами.
40
РОССИЙСКАЯ
ГОСУДАРСТВЕННАЯ
5ИБЛИСтеХА
Образовательное учреждение должно использовать каждую возможность
получения преимуществ в издержках, не игнорируя при этом принципы
дифференциации, так как с точки зрения общества образовательная услуга должна
быть приемлемой или сравнимой с услугами конкурентов. Применение такой
стратегии позволяет крупным негосударственным образовательным учреждениям
успешно конкурировать даже с крупными государственными университетами.
2) Стратегии обороны построены на укреплении рыночных позиций
организаций на вторых и третьих ролях, которые не могут полностью конкури­
ровать с лидером рынка образовательных услуг или же по разным причинам
имели неудачи в реализации основных услуг.
Стратегия
обороны
и
укрепления
предполагает
способность
образовательного учреждения удержать рыночные позиции, завоеванные в
результате прежней деятельности, а также означает проведение организацией
курса на сохранение имеющейся рыночной доли. Необходимость в этой стратегии
возникает в том случае, если рыночная позиция вуза удовлетворительная или у
него ощущается дефицит средств для проведения агрессивной политики, а также
если он опасается проводить последнюю из-за возможных нежелательных
ответных мер со стороны конкурентов или ограничений со стороны государства.
Для лидеров отрасли смысл данной стратегии заключается в том,- чтобы
затруднить доступ на рынок новым организациям, а претендентам на лидерство
не дать возможности укрепить позиции. Для среднего или небольшого учебного
заведения данная стратегия означает тяжелую борьбу за сохранение количества
студентов на достигнутом уровне.
Стратегия ответного удара состоит в информировании конкурентов о том,
что их действия не останутся без ответа, т.е. учебное заведение готово защищать
свое конкурентное преимущество. Готовность отразить нападение и доведение до
конкурентов данных о возможности принятия контрмер может несколько
охладить пыл нападающих, поскольку результат от наступательных действий
может оказаться нулевым или отрицательным.
41
Стратегия
«тушения
пожара»
характерна
для
образовательных
учреждении, находящихся в сложном положении, постепенно ухудшающемся. В
такой ситуации образовательное учреждение может кардинально изменить свою
стратегаю с целью восстановления утраченных позиций и укрепления своего
положения на рынке.
Стратегия партизанской войны предполагает осуществление организацией
«вылазок» и спланированное «беспокойство» конкурентов на их собственных
рынках. Тем самым учебное заведение как бы делает своим соперникам
своеобразное предупреждение о своей экономической силе, чтобы у последних не
возникло желание атаковать его позиции. Также действия могут побудить
конкурентов пойти на соответствующие договоренности (координацию действий,
разделение рынка образовательных услуг и другие компромиссы). Обычно
стратегию партизанской войны относят к оборонительным стратегиям.
Стратегия восстановления или разворота характерна для образовательных
учреждений, также находящихся в сложном, постепенно ухудшающемся
положении. Например, учебное заведение повышения квалификации вышло на
рынок высшего образования и затратило на это большие средства: лицензия,
программы, преподаватели, библиотека и т.п. Однако доходы от программ
высшего образования не оправдали расходов, и вуз нес несколько лет убытки.
Принимается решение об уходе с рынка высшего образования к более активной
работе в нише повышения квалификации и переподготовки кадров. В такой
ситуации организация
может кардинально
изменить
свою стратегию
и
восстановить утраченные позиции на рынке переподготовки кадров.
3)
Стратегия фокусирования (концентрации) — одна из общих и
наиболее распространенных стратегий на рынке образовательных услуг для
больших вузов. Она состоит в концентрации на одном или нескольких сегментах
рынка или конкурентной группе граждан (безработные, домохозяйки, военно­
служащие) без стремления охватить весь рынок. Цель здесь состоит в
удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента более качественно,
чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и
42
на лидерство по издержкам, либо и на то и на другое, но только в рамках целевого
сегмента. Стратегия позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте,
но всегда ведет к малой доле рынка в целом. Например, юридическая академия
специализируется на подготовке юристов различного профиля по специальности
«Юриспруденция», имеет высокое качество подготовки специалистов и высокую
цену обучения в регионе.
Стратегия дифференциации (специализации) — одна из общих стратегий
образовательного
учреждения,
направленных
на
создание
конкурентных
преимуществ. Дифференциация заключается в стремлении организации к
уникальности в каком-либо аспекте, который считается важным большим числом
клиентов. Организация выбирает одну или несколько групп таких клиентов и
осуществляет свою деятельность таким образом, чтобы удовлетворить запросы
граждан. Это в конечном итоге приводит к повышению издержек производства.
Стратегия дифференциации не всегда совместима с целью завоевания большой
доли рынка, поскольку большинство граждан может быть не склонно платить
повышеннзто цену даже за образовательную
Дифференциация
может
выражаться
в
услугу высокого
имидже
вуза,
качества.
технологическом
совершенстве, учебно-методическом обеспечении, развит1пг обучения через
Интернет, обеспечении трудоустройства выпускников.
Стратегия
сфокусированной
дифференциации
—
ситуация,
образовательное учреждение в пределах выбранного сегмента
когда
усиливает
дифференциацию услуги по цене, качеству или видам программ, пытаясь
выделиться среди других образовательных учреждений рынка образовательных
услуг. Наиболее характерными видами стратегии являются: «высокое качество —
высокая цена», «среднее качество — доступная цена», «низкое качество — низкая
цена», «наши хорошие услуги по цене ниже, чем у конкурентов» и др.
4)
Стратегая
ликвидации
характерна
для
учебных
заведений,
находящихся в кризисных ситуациях (убыточрюсть, распад коллектива, отзыв
лицензии и др.). Как правило, это касается вузов, которые уже не могут успешно
конкурировать с крупными учебными заведениями региона, города или района.
43
Для этого нужно преодолеть «выходной барьер» ухода с рынка и закрыть
организацию с уплатой долгов. На российском рынке последнее обстоятельство не
является жестким и характерным условием по сравнению с доходным рынком
образования.
Стратегия ликвидации — предельный случай стратегии целенаправленного
сокращения. Здесь вуз в течение короткого периода времени ликвидирует
(закрывает) отдельные подразделения (кафедры, факультеты, филиалы), так как
нуждается в перегруппировке сил для обеспечения роста эффективности своей
деятельности, либо отказывается от некоторых направлений своей деятельности.
Стратегия свертывания (сокращения) предполагает реструктуризацию
самостоятельных структурных единиц (филиалов и представительств), от которых
головное учебное заведение либо отказывается вообще, либо сохраняет лишь
частичный контроль. Очевидно, это будет наиболее характерной стратегией для
многочисленных филиалов негосударственных вузов.
Стратегия отступления обычно связана с сокращением рыночной доли в
возможно короткий срок в целях увеличения прибыли. Образовательное
учреждение может оказаться в ситуации, когда ему срочно необходимы денежные
средства, и его руководство идет на то, чтобы отказаться от части своей рыночной
доли в пользу конкурентов. Это, как правило, вынужденная стратегия. Она
предполагает постепенное сворачивание образовательных услуг либо ликвидацию
подразделений организации, не свойственных образовательному учреждению
(коммерческий центр, гостиница, ресторан, убыточная автошкола и др.).
Стратегия «сбора (снятия) урожая» — отказ от долгосрочного взгляда на
образовательную услугу в пользу максимизации доходов в краткосрочной
перспективе. Данная стратегия предполагает получение максимально возможного
дохода от сокращения конкретного вида деятельности до минимального уровня.
Примером может служить значительный рост количества абитуриентов на
специальности 060500 «Бухгалтерский учет, анализ и аудит», концентрация на
прибыльных программах повышения квалификации и свертывании убыточных
программ. Иногда крупные коммерческие организации (банки, предприятия)
44
создают учебные заведения, а когда убеждаются в их низкой рентабельности,
стараются быстро от них избавиться.
На выбор конкретной стратегии из перечисленного набора типовых
стратегий оказывают влияние разнообразные факторы:
1) Вид оказываемых услуг и особенности рыночной ниши. В первую
очередь здесь принимается во внимание уровень конкуренции со
стороны
учебных
заведений,
предоставляющих
аналогичные
образовательные услуги на тех же рынках.
2) Состояние внешнего окружения. Стабильно оно или подвержено частым ^
изменениям? Насколько предсказуемы эти изменения?
3) Характер целей, которые ставит перед собой учебное заведение;
ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие
менеджеры или учредители (для негосударственных образовательных
учреждений).
4) Уровень риска. Риск является решающим фактором жизнедеятельности
учебного заведения. Поэтому перед руководством вуза всегда стоит
вопрос: какой уровень риска является допустимым?
5) Внутренняя структура учебного заведения, ее сильные и слабые стороны.
Сильные функциональные зоны учебного заведения способствуют
успешному использованию открывающихся возможностей. Слабые
стороны требуют постоянного внимания со стороны руководства при
выборе стратегии, ее реализации, чтобы избежать потенциальных угроз и
успешно конкурировать с другими образовательными учреждениями.
6) Опыт
реализации
прошлых
стратегий.
Этот
фактор
связан
с
«человеческим фактором», с психологией людей. Он может носить как
позитивный, так и негативный характер. Часто руководители сознательно
или интуитивно находятся под влиянием опыта реализации стратегий,
выбранных образовательным учреждением в прошлом. Опыт позволяет,
с одной стороны, избежать повторении прошлых ошибок, с другой —
ограничивает выбор.
45
7) Фактор времени. Этот фактор при принятии управленческих решений
играет важную роль. Он может способствовать успеху или неудаче
учебного заведения. Даже самая прекрасная стратегия; новая технология
или новая образовательная услуга не приведут к успеху, если они будут
заявлены на рынок не вовремя.
Многофакторность
выбора
стратегии
во
многом
предопределяет
необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых и
осуществляется окончательный выбор.
Выбор базовой стратегии вуза— это центральный момент стратегического
планирования.
Часто учебное заведение выбирает стратегию из нескольких возможных
вариантов. Так, если образовательное учреждение хочет увеличить свою долю на
рынке, оно может достичь цели несколькими путями: понизить цены на услуги,
увеличить
количество
филиалов,
расширить
ассортимент
оказываемых
образовательных услуг, с помощью рекламы создать более привлекательный образ
своих образовательных услуг и т. п. Каждый путь открывает разные возможности.
Например, ценовая стратегия легко осуществима и дает быстрые результаты,
особенно в случае демпинговых цен, но и легко копируется конкурентами.
Стратегия, основанная на новой технологии обучения, трудно копируется, но
требует больших капитальных затрат и значительного интервала времени (от 1 до
5 лет) до понимания потребителями. Стратегия использования новых программ и
специальностей требует затрат времени, а в отсутствие авторского права
«копируется» и повторяется.
Таким
образом,
при
выборе
конкретной
стратегии
руководство
образовательного учреждения может столкнуться с большим числом возможных
альтернатив.
Все
многообразие
стратегий,
которые
государственные
и
негосударственные образовательные учреждения используют в реальной жизни,
являются
различными
модификациями
нескольких
базовых
стратегий,
рассмотренных выше. Каждая из них эффективна при определенных условиях и
46
состоянии
внутренней
и
внешней
среды
и
конкурентном
положении
образовательного учреждения.
Стратегия вуза в виде системы планов, проектов и программ включает:
1. Комплекс ответных мер на изменения, происходящих в данной отрасли, в
экономике в целом, в политике и т.д.
2. Шаги
и
подходы
к достижению
надежного
преимущества
среди
конкурентов.
3. Меры по объединению стратегических начинаний различных подразделений.4. Меры по решению текущих вопросов и характерных для деятельности ВУЗа
проблем.
При разработке стратегического плана развития вуза необходимо
руководствоваться целью создания и сохранения соответствия между:
— выбранной стратегией и возможностями вуза;
— стратегией вуза и системой стимулирования;
— стратегией вуза и его внутриорганизационными установками и
методами поведения;
— стратегией и культурой вуза.
Превращение той или иной сильной стороны вуза в его исключительную
компетентность — одно из главных особенностей грамотно составленного
стратегического плана развития вуза.
Всегда
легче
добиться
конкурентного
преимущества,
если
образовательное учреждение характеризуется исключительной компетентностью
хотя бы в одной из ключевых областей образования, науки или других услуг, если
конкурирующие
вузы не
конкуренты
в состоянии
не
обладают
аналогичной
эффективно
и
за
компетентностью,
короткий
срок
соответствующее стратегическое решение.
Видами исключительной компетентности вуза могут быть:
1. высокий уровень обучающих технологий,
2. необычно высокий уровень выпускников,
3. относительно большое число используемых в работе ноу-хау,
47
если
найти
4. исключительные возможности общего развития для студентов,
5. удобное месторасположение,
6. создание принципиально новых высококачественных услуг,
7. более умелое привлечение абитуриентов,
8. относительно высокий уровень технологического оснащения,
9. быстрое реагирование на изменение запросов рынка труда,
10. хорошо налаженная работа с работодателями по предложению
им
возможностей вуза и его выпускников.
Любые
мероприятия
стратегического
плана
должны
иметь
количественные или качественные оценки.
В таблице 1 приведена примерная структура стратегического плана
развития вуза. Несмотря на то, что каждое образовательное
учреждение
уникально и разработка стратегии представляет собой творческий процесс, такая
примерная структура стратегического плана развития вуза может служить для
образовательных учреждений ориентиром.
Таблица 1 - Структура стратегического плана развития вуза
ТИТУЛЬНЫЙ
ЛИСТ
СПИСОК УЧАСТНИКОВ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ
ПОСТАНОВЛЕНИЕ УЧЕНОГО СОВЕТА ВУЗА
ВВЕДЕНИЕ
1. Анализ внешней ситуации и
динамики ее развития
*^ Миссия вуза (перспективная роль вуза в
образовательном пространстве региона и
страны)
*^ Желательный облик вуза и его место в
регионе в результате реализации стратегии
*^ Ориентиры и тенденции, на которые надо
выйти по этапам реализации стратегии
"^ Географическое, экономическое,
историческое и культурное своеобразие вуза,
его функциональный тип
^ Население, его половозрастной и
национальный состав. Демографическая
48
ситуация
"^ Особенности структуры экономики.
Основные отросли, градообразующие
предприятия, роль малого бизнеса
*^ Рьшки, на которые ориентированы
производители. Доля отдельных видов товаров
и услуг в региональном и общероссийском
объеме производства
'^ Конкурентоспособность экономики
2. Анализ внутривузовской ситуации *^ Структур управления вузом. Соответствие
и динамики ее развития
существующей системы управления вузом
целям стратегии
"^ Динамика основных индикаторов социальноэкономического развития вуза
"^ Наиболее острые социально-экономические
проблемы развития вуза
"^ Интегральная оценка социальноэкономической ситуации в вузе
** Внутренние особенности развития
отдельных составляющих вуза
3. Цели и ресурсы стратегического
'^ Стратегические цели развития вуза
развития
"^ Обоснование «точек роста» и системы
приоритетов в рещении проблем вуза
•^ Потенциальные и реальные предпосылки и
ресурсы развития вуза
*^ Материальные ресурсы развития вуза.
Земельные участки, объекты недвижимости,
инвентаризация и использование
*^ Финансовые ресурсы развития вуза,
возможности их мобилизации и увеличения.
Основные источники формирования бюджета
вуза; внебюджетные финансовые источники.
Привлечение средств населения и
хозяйствующих субъектов
4. Создание условий для
^ Общая оценка благоприятности
предпринимательской деятельности и предпринимательского климата
благоприятного инвестиционного
*' Необходимые изменения нормативной базы
климата
вуза в отнощении предпринимательства
^ Создание и развитие системы финансовой
поддержки проектов в вузе
*^ Стимулирование развития вуза
"^ Необходимые изменения в структуре
управления вузом
"^ Создание системы сопровождения
инвестиционных проектов
5. Организация и формы взаимодействия с властью и бизнесом
6. Привлечение средств внешних некоммерческих, благотворительных и иных
организаций и фондов
49
7. Этапы реализации стратегии, мониторинг и система оценки результатов
8. Программы реализации отдельных направлений стратегии с разбивкой но этапам,
исполнителям и объемам финансирования
9. Перечень и описание наиболее значимых проектов
10. Приложения
Стратегический
план
развития
вуза
может
сопровождаться
дополнительными документами, отражающими суть стратегического управления
вузом и необходимыми для обсуждения предлагаемой стратегии. Это могут быть,
например, номенклатуры основных базисных показателей стратегического плана
развития вуза (показатели, характеризующие структуру приема учащихся,
интенсивность учебного процесса, кадровый потенциал, эффективность работы
научно-педагогических
школ,
экономику
вуза,
социальную
сферу
вуза,
информатизацию, международную деятельность вуза и др.).
Для
определения
результативности
достижения
стратегических
приоритетов развития образовательного з^реждения можно систематизировать
обобщенные характеристики начального и конечного состояния развития вуза на
конкретный момент времени (таблица 2).
Таблица 2 - Система обобщенных характеристик начального и конечного
состояния развития вуза по выбранным приоритетам развития
Приоритет развития вуза
вуз исследовательского
инновационного типа
российский и
международный рынок
Начальное состояние
Конечное состояние
(... год)
(... год)
Отдельные структуры,
характерные для вуза
исследовательского и
инновационного типа
Международная деятельность
на современном этапе
50
Признание вуза как
университета
исследовательского и
инновационного типа
Международное признагпхе
вуза как равноправного
приоритетность
фундаментального
образования
высокое качество
образовательных услуг
интеграция
образовательной и научной
деятельности
непрерывное и открытое
образование,
дистанционные формы
обучения*
инновационный потенциал
и интеллектуальный:
продукт
высокие личностные
качества молодежи, дух
корпоративности
благоприятные социальные
условия
современная
технологическая среда
контингент поступающих
эффективная система
управления
Элементы системы
подготовки «под заказ»
партнера в мировой
образовательной системе
Востребованность
образовательных услуг вуза
Единая университетская
система качества
Оптимизация структуры и
содержания образовательного
процесса, открытие новых
специальностей на базе
новейших научных
достижений
Традиционные формы,
Реализация системы
получения образования и
непрерывного открытого
элементы дистанционных
образования, масштабное
форм обучения
использование
дистанционных форм
обучения
Сохранение и развитие
Результативность
научных школ и высокая
действующих научных школ
востребованность научной
продукции, создаваемой в
вузе
Целостная система
Деятельность различных
взаимосогласованных
структур университета по
мероприятий по воспитанию
воспитанию молодежи
молодежи;
Система социальной
элементы социальной
поддержки обучающихся и
поддержки обучающихся и
сотрудников вуза
сотрудников вуза
Единая корпоративная
Элементы корпоративной
информационная система
информационной системы
Текущие результаты приема в Обеспечение высокого
конкурса и уровня знаний
вуз
поступающих
Управление вузом на базе
Существующая система
корпоративной
управления вузом с
информационной системы и
частичным использованием
информационных технологий системы качества
и элементов системы качества университета
Элементы университетской
системы качества
Существующая структура
подготовки специалистов
Спектр проблем в области современного высшего образования не
ограничивается
перечисленными
моментами,
но
рамки
настоящего
диссертационного исследования не позволяют автору углубиться в данную
тематику.
51
Анализируя становление в современном вузе системы стратегического
управления, можно подвести следующие итоги.
Процесс эффективного функционирования образовательного учреждения
на рынке образовательных услуг предполагает постоянный поиск возможностей
саморазвития вуза в рамках государственной политики высшего образования и
требований рынка. Анализ проблем высшего образования; свидетельствует о
необходимости повышенного внимания к вопросам привлечения внебюджетных
средств, развития многоканального финансирования и разработки механизма
эффективного использования возможностей, предоставляемых реальными и
потенциальными партнерами. Рыночные возможности вузов расширяются в связи
с
ростом
потребности
необходимостью
населения
изменения
в
профиля
получении
высшего
профессрюнальной
образования,
деятельности
и
повышения квалификации и переподготовки кадров.
Таким образом, функционирование
предполагает
предъявляющего
четкое
спрос
осознание
на
вуза в сегодняшних
специфики
образовательные
современного
услуги.
условиях
общества,
Важнейшей
чертой
современного общества является высокий динамизм экономических (в широком
смысле слова), социальных, технологических, организационных преобразований.
Если в недалеком прошлом основой благополучия и развития любой социальноэкономической системы было воспроизводство стабильности при известных
улучшениях отдельных элементов или внутрисистемных связей, то в настоящее
время единственным способом эффективного функционирования стало их
целенаправленное изменение.
В своих работах И.И. Борисов, И.Е. Рисин и Ю.И. Трещевский [21]
обращают особое внимание на внутренние и внешние границы взаимодействия
современных образовательных учреждений. Они отмечают, что ускорившаяся
трансформация
общественных
процессов привела
к размыванию
границ
социально-экономических систем. Принципиальное различие между внешними и
внутренними связями системы сглаживается. Зачастую они продолжают н
взаимозаменяют друг друга в функциональном плане. В то же время их
52
организационное оформление остается
обычно традиционным.
Возникает
противоречие между содержанием процессов н и х формой, которое тормозит
развитие системы, препятствует ее органическому включению в системы более
высокого порядка, сдерживает активность наиболее мобильных элементов. Это в
полной мере проявляется в деятельности большинства вузов, сохраняющих
традиционную отстраненность от предприятий реального сектора, финансовых
структур, органов власти и управления, функционирующих в хозяйственной
сфере. Естественно, что любой вуз взаимодействует с абитуриентами, органами
власти и управления, известной частью выпускников, институциональными
структурами различных отраслей и секторов экономики. Но проблема заключается
как раз в том, что эти связи остаются для учебного заведения внешними, все
вышеперечисленные субъекты во многом определяют его деятельность в качестве
заказчиков образовательных услуг, источников финансирования, но не являются
элементами одной и той же организационно оформленной системы.
Разрешение противоречия между содержанием и формой процессов
жизнедеятельности вузов, возможно, лежит на пути создания внешних связей
нового типа, позволяющих повысить толерантность системы за счет увеличения
числа и качественного состояния индикаторов внешней среды. При этом следует
иметь в виду принципиально новую функцию индикаторов. Они должны не
просто фиксировать происходящие во внешней среде изменения, но и активно
реагаровать на них, обеспечивая проникновение вуза в перспективные точки
роста. Это возможно только в том случае, если сами индикаторы являются
одновременно частью организации и ее внешней среды.
Поэтому следует считать, что необходимой предпосылкой успешного
управления вузом, его интеграции в мировое научное и образовательное
пространство,
а,
следовательно,
конкурентоспособности,
является
сохранения
становление
и
и
повышения
развитие
его
системы
стратегаческого управления в вузе, которая позволит адекватно и своевременно
реагаровать на изменения внешней среды, вырабатывая тем самым механизм
постоянной адаптащп! к быстро меняющемуся рынку образовательных услуг.
53
Выводы по первой главе:
1. С возникновением в стране рынка образовательных услуг и вытекающей
отсюда необходимостью скорейшей адаптации вузов к быстро меняющимся
условиям внешней среды связано формирование в России новой модели системы
высшего
профессионального
образования.
Вузьг
постепенно
становятся
полноправными участниками рынка образовательных услуг. В этой ситуации
достигать успеха могут только вузы, обладающие реальными конкурентными
преимуществами. Отдельные элементы этой модели находят свое воплощение в
конкретной образовательной
практике: появляются
новые типы учебных
заведений, новые программы и учебники, новые методы и технологии
образования. Меняется сама философия образования.
2. Одним из направлений, в рамках которого наиболее проявляется
приспособление бизнес-образования к условиям рыночной экономики, является
выделение бизнес-образования из ранее доминировавшего в нашей стране более
общего экономического образования.
3. В связи с множеством накопившихся за
1990-е гг. проблем
закономерным представляется говорить о затруднительном положении, в котором
находится сегодня система высшего профессионального образования в, России.
Выход из затруднительного положения тесно связан с реформой управления
образованием
и
изменением
организационно-экономических
механизмов
функционирования учебных заведений. Процесс реформирования образования
ориентирован не только на реформирование содержания обучения и изменение
учебно-методического
обеспечения,
но
и
на
трансформацию
всей
организационной структуры образовательных учреждений.
4. На сегодняшний день можно констатировать, что существуют вполне
закономерные предпосылки дальнейшего успешного развития системы высшего
профессионального образования в России, которые вызваны существенным
повышением самостоятельности высших учебных заведений, что продиктовано
современным рынком образовательных услуг.
54
5. Управлению образовательным учреждением присущи свои особенности,
связанные, прежде всего, с тем, что образовательные учреждения являются
некоммерческими организациями, ставящими своей главной целью достижение
определенного социального эффекта — повышения образовательного уровня.
Вуз может предпринимать коммерческие проекты с целью финансирования
усилий
по
достижению
образовательных
главной
учреждений
цели.
как
Среди
основных
полноправных
особенностей
участников
рынка
образовательных услуг можно выделить следз^ющие: особенности процесса
управления вузом, особенности образовательного продукта вуза, разновидности
контактных аудиторий вуза, элементы комплекса маркетинга вуза.
6. Действия управленческих структур вуза носят преимущественно
оперативный характер и мало ориентированы на перспективу. Существенным
является и отсутствие механизма управления, способного организационно
обеспечить успешное позиционирование образовательного продукта на рынке
образовательных
услуг,
широкомасштабное
привлечение
внебюджетных
источников финансирования высших учебных заведений страны.
7.
Все
многообразие
стратегай,
которые
государственные
и
негосударственные образовательные учреждения используют в реальной жизни,
являются
различными
модификациями
нескольких
базовых
стратеппЧ:
наступления, обороны, фокусирования и ликвидации. Каждая из них эффективна
при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды и
конкурентном положении образовательного учреждения. Многофакторность
выбора стратегии во многом предопределяет
нескольких
стратегических
альтернатив,
из
необходимость
которых
и
разработки
осуществляется
окончательный выбор. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет разные
возможности и характеризуется разными затратами и результатами. Поэтому
следует считать, что необходимой предпосылкой успешного управления вузом,
его интеграции в мировое научное и образовательное пространство,
а,
следовательно, сохранения и повышения его конкурентоспособности, является
становление и развитие системы стратегического управления в вузе, которая
55
позволит адекватно и своевременно реагировать на изменения внешней среды,
вырабатывая тем самым механизм постоянной адаптации к быстро меняющемуся
рынку образовательных услуг. Автором рассмотрена стратегия вуза в виде
системы планов, проектов и программ, а также
система
обобщенных
характеристик начального и конечного состояния развития вуза на конкретный
момент времени и приведена примерная структура стратегического плана
развития вуза.
8.
Анализ
теоретических
разработок
в
области
стратегического
управления, а также определение специфики деятельности вузов как участников
рынка
образовательных
услуг
в
России
позволяют
сделать
вывод
о
целесообразности постановки вопроса об организации системы стратегического
управления образовательным учреждением.
56
ГЛАВА 2.
ВЛИЯНИЕ РЫНКА ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫХ УСЛУГ НА СИСТЕМУ
УПРАВЛЕНИЯ ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫМ УЧРЕЖДЕНИЕМ
Во
второй
гааве
диссертационного
исследования
ставится
цель
проанализировать влияние рынка образовательных услуг на систему управления
образовательным учреждением. Для достижения поставленной цели определены
следующие взаимосвязанные задачи:
— провести сравнительный анализ российского и зарубежного рынков
бизнес-образования;
— рассмотреть структуру управления высшим учебным заведением,
основные функции управления и комплекс соответствующих им задач;
—
исследовать
управления
организацию
образовательным
системы
учреждением
и
процесса
(методом
стратегического
анкетирования
и
интервьюирования представителей ведущих экономических вузов Москвы).
Данный
рекомендации
анализ
по
проводится
организации
с
целью
системы
разработать
методические
стратегического
управления
образовательным учреждением, которые будут предложены в третьей главе
настоящего исследования.
1. Сравнительный анализ рынка
бизнес-образования в России и за рубежом
Сравнительный анализ рынка бизнес-образования в России и за рубежом
следует начать с анализа тематической литературы.
За последнее время в России резко увеличилось количество публикаций
авторов на тему бизнес-образования. Это связано, прежде всего, с переходом
высших учебных заведений России на качественно новый уровень предложения
на рынке бизнес-образовательных услуг.
57
Наибольший
интерес
представляют
работы
следующих
авторов:
Л.И. Евенко, СР. Филоновича, Б. Будзана, М. Гудича, В. Година, И.Н. Евсеевой,
А.В. Рощина, М.В. Иванюшенковой, В.М. Широнина и других.
Среди названных авторов достаточно распространено мнение о том, что в
сфере бизнес-образования, которое интенсивно развивается в современном мире и
становится все более интернациональным, можно выделить две основные базовые
организационно-методические модели: традиционную европейскую и «новую»
американскую. Обе они демонстрируют свою эффективность в рыночной
экономике и с некоторыми допущениями являются прототипами построения
систем бизнес-образования в других странах.
В
становлении
традиционной
системы
высшего
образования,
существующей в настоящее время во всех европейских странах, включая Россию,
главную роль сыграла Германия и отчасти Франция.
И.Н. Евсеева, А.В. Рощина [34] отмечают, что в настоящее время центр
тяжести в традиционной европейской модели приходится на базовое высшее
профессиональное
образование,
получаемое
в
университетах
продолжительностью до 6 лет (в России к ним добавляются специализированные
экономические или отраслевые технические вузы,.сочетающие фундаментальные
и поисковые исследования с преподаванием). Параллельно с этим интенсивно
развивается сеть институтов повышения квалификации (под самыми разными
названиями), осуществляющих регулярное обучение руководителей после пол­
ного завершения ими университетского
образования уже во время
их
практической работы. Эта модель, постепенно развиваясь и меняясь, тем не
менее, позволяет готовить полноценные управленческие кадры для современных
организаций.
Говоря о традиционной европейской модели образования нельзя не
упомянуть о так называемом Болонском процессе. В июне 1999 г. в Болонье
министрами образования 29 европейских стран была подписана «Декларация о
Европейском пространстве для высшего образования». Стратегаческая цель
Болонского процесса — повышение качества и
58
конкурентноспособности
европейского образования на мировом рынке образовательных услуг, создание
такой
системы,
образовательных
которая
обеспечит
программ.
Ее
можно
сопоставимость
сформулировать
национальных
как
«создание
общеевропейского пространства высшего образования с целью повышения
мобильности граждан на рынке труда и усиления конкурентоспособности
европейского высшего образования» [38]. Это в свою очередь предполагает:
введение
системы, обеспечивающей
сопоставимость
дипломов;
введение
двухуровневой системы подготовки во всех странах (бакалавр — не менее трех лет,
магистр и докторская степень); создание единой системы учета трудоемкости
учебных
курсов; повышение
исследователей;
развитие
мобильности
сотрудничества
в
студентов,
сфере
преподавателей; и
обеспечения
качества
образования с целью создания сопоставимых критериев и методологий.
19 сентября 2003 г. на конференции министров образования европейских
стран в Берлине Россия присоединилась к Бол опекой конвенции о высшем
образовании. Подписанный в Берлине документ позволит России включиться в
процесс международной рштеграции высшего образования, приблизит то время,
когда будет принято решение о взаимном признании российских и европейских
дипломов и появится возможность экспортировать российское образование. На
следующей конференции министров образования европейских стран, которая
состоится в мае 2005 г. в норвежском городе Бергене, Россия будет участвовать
уже в качестве полноправного партнера;
Новая
американская
модель
бизнес-образования;
зародившаяся
и
развивающаяся в США, основана на англо-саксонских традициях высшего
профессионального образования. Однако, по мнению Б. Будзана, М. Гудича и
В: Година, ее значение и успех в образовательной системе оказались настолько
впечатляющими, что «именно американской модели мир обязан необычайно
высокому интересу к профессии менеджера, который наблюдается в последние
десятилетия во многих странах» [24]. Как в свое время европейский подход к
созданию университетов, американский подход к созданию школ бизнеса и
59
вообще к развитию науки и практики менеджмента вышел за национальные рамки
и стал достоянием мирового сообщества.
Новаторство американского подхода основано на предпосылке о том, что в
результате обучения формируется «профессиональный менеджер» [20]. Считается
при этом, что менеджмент — это не только вид деятельности, но и
самостоятельная наука, а также социальный слой менеджеров, выполняющих
управленческую функцию, занимающих высокое положение в обществе и
олицетворяющих собой «управленческую революцию» в современном обществе,
В рамках американской модели существует весьма четкая граница; между
программами с присвоением степени и без присвоения степени.
Программы с присвоением степени (degree programs) соответствуют
российской
квалификации
«профессиональное
высшее
образование»
и
«профессиональное последипломное образование». Среди них — программы
бакалавров (bachelor degree), предусматривающие четырехлетнее обучение после
окончания
средней
школы,
относящиеся
к
категории
додипломного
(undergraduate) образования. Непосредственно к бизнес-образованию относится
степень «бакалавр делового администрирования» (Bachelor of Business Administra­
tion), внутри которой возможна некая главная специализация (major) в таких
областях, как общий менеджмент, эккаунтинг, маркетинг, финансы и т.п., и вторая
(дополнительная) специализация (minor) в аналогичных областях. Однако
специализация в рамках американских программ бакалавриата начинается лишь
на третьем-четвертом годах обучения (первые два года — это «общее высшее»
образование), и в этот же период студенты, думающие о продолжении
образования, часто берут курсы, засчитываемые в дальнейшем при получении
магистерской степени (так называемые pre-requisite).
Программы мастеров делового администрирования (Master of Business
Administration), направлены на подготовку руководителей широкого профиля в
области «общего менеджмента», хотя и допускают отраслевую и иную
специализацию. Несколько уже подготовка по специализированным магистерским
программам (Specialised Master), в своей основе, предусматривающая подготовку
60
менеджеров в различных функциональных сферах (финансы, маркетинг, налоги,
управление персоналом и т.п.), а также в отраслях бизнеса (управление отелями,
госпиталями, промышленным производством и т.д.).
Степень МВА (в отличие от магистерской степени по техническим наукам,
экономике, истории, лингвистике и т.п.) — это не ученая степень, указывающая на
более высокий уровень образованности, а профессиональная, знаменующая собой
подготовленность человека к работе в должности менеджера; в практических
организащшх. Американцы выработали, таким образом, весьма специфическую
концепцию обучения бизнесу и менеджменту на основе сочетания базового
образования с целью приобретения совершенно новой профессии (или развития
уже имеющейся вузовской) с профессиональной подготовкой для занятия
управленческой должности.
Ученая степень доктора философии (PhD degree) в области бизнеса
предусматривает обучение по специальным курсам, сдачу экзаменов, проведение
ориганального научного исследования и последующую работу в качестве
исследователя или преподавателя; эквивалентом этой степени является также
степень доктора науки управления (Doctor of Management Science, DMS), в
большей степени ориентированная на разработку оригинального научнометодического инструментария для решения проблем бизнеса и менеджмента.
Аналога российской ученой степени «доктор наую> в США (в отличие от Европы)
не существует. На программу PhD (обычно 3-5-летнюю) можно поступить, имея
степень либо бакалавра, либо магистра, практический опыт в этом случае не
обязателен.
Не столь распространена, но существует уже около двух десятилетий
степень доктора делового администрирования (Doctor of Business Administration)
для более зрелых менеджеров-практиков.
Сердцевиной «новой» (американской) модели бизнес-образования, как уже
указывалось, является подготовка профессрюнальных управляющих в школах
бизнеса, каждая из которых, как правило, представляет достаточно автономное
подразделе1П1е какого-либо университета (наряду, скажем, со школалиг права,
61
медицины, архитектуры, экономики и т. п.). Школа подчиняется уставу
университета, отчисляет средства в его централизованные фонды, но имеет
значительную самостоятельность. В г ее собственности (или в оперативном уп­
равлении) находятся здания и сооружения, а также имущество и денежные
средства, она полностью отвечает по своим финансовым обязательствам,
самостоятельно осуществляет кадровую политику и управление персоналом, не
говоря уже об определении того, чему, кого и как учить.
В отдельных случаях, не характерных, правда, для ведущих американских
университетов, функцию делового образования может осуществлять менее
самостоятельный факультет или же структурное подразделение, имеющее статус
административно обособленной программы.
Ведущее значение в США имеют высшие школы бизнеса (graduate business
schools), которые, как правило, осуществляют все виды программ делового
образования, а именно: четырехгодичные программы бакалавра, двухгодичные
программы МВА (в обязательном порядке), одногодичные специализированные
магистерские программы, трехгодичные (и более) программы PhD, а также
программы повышения квалификации руководителей. Важно то, что все эти
программы рассматриваются
в неразрывном
организационно-методическом
единстве;
Именно объединение всех типов образовательных программ по бизнесу и
менеджменту в одном учебном заведении — «школе бизнеса» — при центральном
месте программ типа МВА и составляет основную отличительную черту «нового»
американского подхода, где бы он ни реализовался. Достоинством такой системы
является то, что она, с одной стороны, позволяет создавать и поддерживать
единый потенциал профессорско-преподавательского состава и обеспечивать
должный академический уровень делового образования, с другой стороны,
стимулирует приближение основного штатного состава преподавателей школ
бизнеса к практике.
Не следует, однако, считать, что в США слабо распространены программы
повышения квалификации, так сказать, европейского типа. В американской прак62
тике бизнес-образования
в изобилии существуют также программы, не
предусматривающие получение степени (non-degreeprograms), а лишь выдачу
сертификата (certificate) об окончании. Основной термин, используемый для
собирательного
обозначения
этой
категории программ в американской
практике, — это программы развития руководителей (Executive Development
Programs). Более
узкое значение имеет термин подготовка менеджеров
(Management Training Programs), относящийся к узкоспециализированным, как
правило, коротким семинарам по изучению конкретных методик, систем,
вопросов в области менеджмента.
Особенностью
смешанной
модели
бизнес-образования,
которую
в
современных условиях применяют в той или иной степени практически все ев­
ропейские страны, является сосуществование традиционной (германской) или же
континентальной европейской модели, с одной стороны, и новой (американской)
модели с другой.
Анализ показывает, что главная особенность «американской модели»,
сконцентрированной на подготовке профессиональных менеджеров в школах
бизнеса, основывается на самой развитой системе научных исследований по
вопросам бизнеса и менеджмента. Американские ученые и преподаватели
генерируют огромный массив научной и учебно-методической литературы по
бизнесу и менеджменту (особенно базового, фундаментального характера),
который до сих пор составляет основную сферу бизнес-образования во всем
мире. Это облегчает задачу научных и образовательных учреждений в других
странах, позволяя им разрабатывать свои учебники и другие материалы на базе
американских, но отражающие особенности этих стран как в бизнесе, так и в
преподавании.
Японцы в наибольшей степени отходят от американских принципов
бизнес-образования и готовят менеджеров «посредством опыта» на фирмах. Ик
модель совершенно иная, а методика «непрерывного обучения» сосредоточена на
освоении огромного эмпирического материала своей страны. В японской
«национальной модели» уникальная дисц1тлина организационной культуры с
63
сильной нащюнальной спецификой и внутрифирменными особенностями занимает
центральное место.
Рынок бизнес-образовательных услуг Германии также развивается своим
путем, самостоятельно осваивающим ряд элементов прикладного инструментария:
бизнеса и менеджмента, но в науке бизнеса и менеджмента также используются
американские
разработки.
Германские
учебно-методические
материалы
приспособлены к дидакгаческим несколько консервативным традициям данной
страны. Но в этой
«национальной
модели»
эффективное
использование
технологических факторов в производстве, сфере услуг и т.п. имеет важное значение.
Наконец, бизнес-образовательные услуги Великобритании
фактически
представляют собой облегченную версию американской подготовки менеджеров в
школах бизнеса, но с большим упором на образование без отрыва от производства и
с использованием преимуществ англо-саксонской модели, которая основана на
общем образовании (гуманитарном, естественно-научном) и развитии навыков
самостоятельной работы с литературой.
Особенностью российского рынка бизнес-образования является тот факт,
что его развитие, как интенсивный и крупномасштабный процесс, шло
параллельно с развитием бизнес-образования в Европе, но происходило другим
путем: не на основе освоения опыта ведущих американских и некоторых
европейских школ, дающих знания и квалификацию в области выживания и
процветания в рыночной экономике, а на основе традиций советской системы с
некоторым осторожным освоением элементов западного менеджмента.
Если говорить о базовой модели бизнес-образования в России, то следует
отметить ее очевидное тяготение к «германской модели», охарактеризованной выше,
как и всей системы высшего образования. Две ее определяющие особенности: вопервых, четкое деление основного (высшего профессионального) и дополнительного
(переподготовка и повышение квалификации) образования; во-вторых, сршьная роль
государства в регулированрш системы образования, а также в его финансировании.
64
Происшедший сравнительно недавно переход на многоступенчатую систему
высшего профессионального
образования
(бакалавра —
дипломированного
специалиста — магастра) несколько приблиз1ш российскую модель к американской
и европейским аналогам. Однако на деле этот шаг пока не создал явных
предпосылок
приспособления
российской
системы
образования
к
новым
требованиям рыночной экономики и мобильности трудовых ресурсов.
Ситуация на российском рынке бизнес-образования такова, что два новых
диплома о высшем образовании — бакалавра и магистра — пока не
воспринимаются работодателями должным образом. В частности, степень
бакалавра, означаюш;ая приобретение базового высшего
профессионального
образования, естественно вписывается в американскую систсхму, где выбор
специалрпащш происходит на старших курсах вуза и, в частности, перед
поступлением на магистерские программы. Но в российской образовательной
системе выбор специальности происходит раньше, еще перед поступлением в вуз, и
студенту не имеет смысла оканчивать обучение, получив степень бакалавра, а не
дипломированного
специалиста.
Бакалавриат
имеет
ценность
негосударственных коммерческих вузов или для репюнальных
для
вузов, не
обладающих значительным кадровым потенциалом преподавателей-специалистов.
Что
касается
третьей,
последней
ступени
российского
высшего
профессионального образования, то, как следует из положения о маптстерской
подготовке от 10.08.1993 г, подготовка магистров ориентирована на н^^ноисследовательскую и научно-педагогическую деятельность. Таким образом, введена
еще одна ступень, но не на стадии послевузовской подготовки, а на стадии высшего
профессионального образования. Большинство анашггиков в области российского
бизнес-образования не находят серьезных аргументов в пользу такого рода
расширения и усложнения системы подготовки научно-педагогаческих кадров
посредством введения трех ступеней, что отсутствует в другах странах мира.
По-видимому, здесь сказывается особенность изначальной традиционной
концепции организации образования в России, имеющей два отличия. Во-первых,
это доминирующая ориентация на обеспечение высокого научного (академического)
65
уровня образования. Применительно к экономическому и управленческому
образованию в условиях рыночной экономики Россия не имеет пока сильного
самостоятельного потенциала, сопоставимого с западным. Во-вторых, в условиях
России до сих пор преобладает, в основном бесплатное высшее образование при его
финансированиигосударством(прежде всего федеральным бюджетом, как это было
MHonie
десятилетия
советского
периода).
В
результате
и
ориентация
образовательных программ на удовлетворение конкретных потребностей тех, кто
является потребителями этого образования, включая корпорации и индивидов, для
большинства российских учебных заведений пока не стала движущей силой их
деятельности, поскольку не сформированы мотивационные механизмы.
На повестке дня, таким образом, стоит вопрос о выработке новой-модели
российского рынка бизнес-образования, соответствующей изменившейся внешней
среде хозяйственной деятельности, новым функциям предприятий и организаций и
новым устремлениям людей, которые хотят найти свое место в современном мире
или же использовать бизнес-образование для укрепления и повышения своей роли в
деловых организациях.
Эта российская модель должна содержать проверенные временем и
мировой практикой компоненты подготовюг кадров для рыночной экономики, и в
этой связи вопрос об их соотношении и приоритетах, а также об организационных
формах реализации имеет первостепенное значение.
Подобно большинству другах европейских стран, российский рынок бизнесобразования не должен прямо копировать «американскую модель». Оптимальным
представляется пойти по пути разработки и внедрения российского варианта
«смешанной» модели бизнес-образования. Процесс дополнения российских учебных
заведений новыми школами бизнеса уже начался. Ведущие школы бизнеса России,
особенно работающие на открытом рынке платного бизнес-образования, уже
разработали и предлагают в течение ряда лет программы МВА.
По оценке аналитиков в области бизнес-образования, в России ож1щается
достаточно высокий спрос на профессшо «менеджера» как вторую. На сегодняшний
день россияне, занимающие управленческие должности, обыч1ю имеют базовое
66
инженерное или экономическое образование и затем время от времен^г повышают
управленческую квалификацию. Традиционно в России в качестве руководителя
воспринимается, прежде всего, лидер,, а также человек дела, знающий
производство, финансы, технику, науку, а не выделяющийся базовой управленчес­
кой подготовкой.
Вместе с тем будет сохраняться и, видимо, нарастать спрос на основные
профессии в области «бизнеса» (финансов, маркетинга, торговли, эккаунтинга и
т.п.), особенно важные в рыночной экономике. Именно эти специальности будут
определять развитие вузов и школ бизнеса, дающих первое и второе высшее
образование. И в то же время устойчиво высокий спрос со стороны как организаций,
так и предпринимателей сохранится по отношению к курсам, развиваюищм про­
фессиональные навыки менеджера и обеспечивающим повышение квалификации
по салюму широкому кругу вопросов в различного рода учебных центрах.
Можно предсказать, что в обозримом будущем спрос на очное магистерское
образование будет умеренным, но ведущие российские школы бизнеса не будут
ощущать недостаток канд1щатов на обучение. Прежде всего, это будут представители
«среднего класса», которые серьезно задумываются о своем будущем и знают, что
фундаментальное образование в области бизнеса и менеджмента и м нужно как
лидерам бизнеса — собственного или в больших приватизированных организациях.
Им понадобятся программы с ярко выраженной российской спецификой, пол­
ноценные, имеющие, в частности, не только российскую, но и западную
аккредитацию. Аккредитованные на международном уровне программы будут
пользоваться повышенным спросом у тех потенциальных клиентов, кто намерен
сделать карьеру на иностранных или совместных предприятиях.
Однако многие российские аналитики утверждают, что очные программы
для получеш1Я магастерскои степени как научно-педагогаческой не окажутся
перспективными. По отношению к бизнес-образоваьшю этот диплом люжет постеиешю утрат1ггь ценность, поскольку в условиях сокращения исследоваьппт по бизнесу
и менеджменту в России заметно снижаются как потребность в исследователях, так и
средства для подготовки мап1стров (при наличрпг аспирантуры и докторантуры).
67
Скорее всего, «магистр управления» и магистр МВА эволюционно сольются в
обозримом будущем.
Однако по-настоящему широкое развитие могут получить очно-заочные
профаммы МВА (executive МВА), особенно вечерние, предусматривающие учебу
несколько вечеров в неделю, и модульные, коща слушател и собираются на две-три
недели раз в квартал. Тем более это относится к дистанционному образованию,
которое в России по мере развития материально-технической базы, будет иметь
большое будущее.
Представляется, что главный спрос в российском, бизнес-образовании
будет сосредоточен все же в сфере предоставления практически значимых новых
знаний и квалификации прикладного характера, хотя базовая академическая
компонента
образования,
оставаясь
стабильной,
будет
все
больше
совершенствоваться. Это коснется как высшего профессионального образования,
так и краткосрочных программ подготовки и повышения квалификации
менеджеров, которые сохранят свое важное место как в менеджмент-центрах, так
и в школах бизнеса, поскольку это наиболее быстрый и эффективный способ
удовлетворения меняющихся потребностей.
Программы обучения уже сильно изменились в направлении адаптации к
новой рыночной среде и освоения новых знаний в области финансов, маркетинга
и т.п., но они будут и дальше модифицироваться в зависимости от изменений
условий экономической, социальной, институциональной и международной
среды. Особое внимание в России должно уделяться; проблемам эффективности
производства, технического прогресса и качества продукции, поскольку это сразу
откроет новые рыночные ниши в области бизнес-образования.
Потребность в учебных материалах по бизнесу и менеджменту в России
будет еще долго весьма велика, что будет стимулировать научные исследования
как основу для выработки новой экономической и управленческой теории,
создания «конкретных ситуаций» и т.п. Однако ограниченность ресурсов в России
будет сдерживать развитие сферы НИОКР. Маловероятно, что какие-либо
68
российские учебные заведения вскоре достигнут уровня ведущих зарубежных
«исследовательских университетов». Однако проблема формирования корпуса
преподавателей в условиях смены поколений может стать самой актуальной из
всех проблем бизнес-образования на ближайшие 10-20 лет, когда будет
происходить смена поколений научно-педагогических кадров. Но развитие сферы
НИОКР по бизнесу и менеджменту создает явные предпосылки для подготовки
молодых научных и педагогических кадров. Западная помощь в этой области бу­
дет иметь важное, но в долгосрочном плане подчиненное значение. Руководству
российских образовательных учреждений необходимо, прежде всего, полагаться*
на собственные силы.
Развитие центров образования на российских фирмах и предприятиях
будет, как представляется, происходить умеренными темпами, но при этом
останется фрагментарным, характерным лишь для крупных фирм. Скорее всего,
начнется медленный, но плодотворный процесс налаживания постоянных связей
между центрами бизнес-образования и фирмами. Первые будут разрабатывать
специальные программы и курсы по заказу вторых.
И,
наконец,
процесс
«гуманизации»
(или
так
называемой
«социализации») обучения бизнесу, уже начавшийся на Западе и состоящий в
повышенном
внимании
к
проблематике
этики
бизнеса,
социальной
ответственности, охраны окружающей среды и т.п., должен охватить и Россию,
хотя и не в столь внушительных масштабах.
Таким образом, российский рынок бизнес-образования является, вопервых, своеобразным по приоритетам, этапам развития, структуре бизнесобразования, во-вторых, более приближенным к опыту Европы, чем США или
Японии, в-третьих, национальным, сосредоточенным на повышенном внимании
к
российской
экономической,
общественно-политической
и
культурной
специфике.
Говоря о «российской модели» формирования менеджера, не следует
забывать, что российский рынок бизнес-образования находится в начале пути и в
69
то же время в условиях резких перемен, сложности и неопределенности развития;
экономики. Поэтому, формируя ту или иную «модель» и политику на ее основе,
нельзя резко вторгаться в децентрализованный процесс развития бизнес-образо­
вания. Множество подходов и путей в решении меняющихся задач и «невидимая
рука» рынка сыграют свою важную роль в становлении российского рынка
бизнес-образования. Но в то же время необходимо целенаправленно и эффективно
воздействовать на этот процесс.
Таким образом, рынок бизнес-образования в России будет складываться
эволюционно, как результат совместного поиска образовательных учреждений, в
том числе щкол бизнеса, центров переподготовки и повышения квалификации
кадров,
коллективного
разума
организаторов
образования
и
научной
общественности, воздействия федеральных и региональных государственных
органов, а также и зарубежной помощи и поддержки.
2. Исследование организации систе.мы и процесса
стратегического управления образовательным учреждением
Адаптация
современного
вуза
к
рынку
образовательных
услуг
предполагает, прежде всего, проведение необходимых изменений внутри самого
вуза, т.е. приведения его структурных подразделений в соответствие с
возникающими новыми задачами и функциями управления вузом. Появление:
новых стратегических целей и задач оказывает влияние на систему управления
вузом и требует приведения существенных организационных изменений. Первым
этапом анализа является рассмотрение действующих организационных структур
управления.
Автор считает, что для типичного российского вуза в значительной
степени традиционной является линейно-функщюнальная структура управления.
Типичная организационная структура управления российским вузом может быть
представлена в виде следующей схемы (рисунок 1):
70
УЧЕНЫЙ СОВЕТ
Первый
проректор
Центр
международ­
ных программ
Деканат по
работе с
иностранны-ми
учащимися
Проректор по
учебной работе
РЕКТОР
Проректор
по научной
работе
Проректор по
дополнительному
образованию
Учебнометодическое
управление
Научноисследовательская
часть
Отдел организации
учебного процесса
Институт подготовки
научнопедагогаческих
и научных кадров
Отдел учебнометодического обеспечения
Отдел студенческого
контингента
Центры
дополнительного
образования
Межкафедральная лаборатория
организации учебного процесса
Рисунок 1 - Организационная структура управления вузом
Проректор по
экономике и
предпринима­
тельской
деятельности
Ученый секретарь
Юридическая
служба
Плановофинансовое
управление
Бухгалтерия
Отдел кадров
Проректор
по связям с
обществен­
ностью и
маркетингу
Подготови­
тельный
факультет
Учебный
центр
довузовской
подготовки
Как видно из рисунка, ключевая роль в управлении вузом принадлежит
ректору, который избирается на 5-летний срок конференцией трудового
коллектива. Ученый совет, состоящий из нескольких десятков членов, играет
важную роль в выработке решений.
Следующей ступенью управленческой вертикали является ректорат, как
правило, состоящий из 4-8 проректоров в зависимости от масштаба и
приоритетных направлений развития вуза. Ключевыми из них являются проректор
по учебной работе, проректор по науке, проректор по административнохозяйственной работе, проректор по работе со студентами и (или) проректор по
социально-экономическим вопросам (проректор по развитию). Кроме того, в ряде
крупных
вузов
существуют
должности
проректоров
по
маркетингу,
информатизации, региональной работе, платному образованию (коммерческим
вопросам), международным связям и др. Отдельно необходимо упомянуть
проректора по дополнительному профессиональному образованию, должность
которого появилась в крупных образовательных учреждениях в связи с
ускоренным
развитием
программ
дополнительного
профессионального
образования, которые включают в себя программы повышения квалификации и
программы
переподготовки
специалистов.
Проректоры
отвечают
за
соответствующие направления деятельности вуза и курируют работу ряда
структурных подразделений. Часто проректорам подчинены ключевые управления
вузов, среди которых можно выделить учебно-методическое управление, плановофинансовое управление, управление международных связей, управление платных
образовательных услуг, хозяйственно-эксплуатационное управление.
Учебный сектор вуза включает в себя факультеты (институты), которые
возглавляются
деканами
(директорами)
и
подразделяются
на
кафедры,
лаборатории и центры.
Научный сектор, как правило, представлен в государственном вузе
аспирантурой
и
докторантурой,
обособленными
лабораториями, диссертационными советами.
научными
центрами
и
Важным звеном, интегрированным в учебную и научную инфраструктуру
вуза, является библиотека.
Административно-хозяйственная структура вуза обычно предусматривает
наличие
хозяйственно-эксплуатационного
(административно-хозяйственного)
управления, которому подчинены соответствующие службы, а также некоторых
других подразделений, как, например, отдел капитального строительства, службы
главного инженера, главного энергетика и др.
Финансово-экономический
сектор вуза включает в себя планово-
финансовое управление и бухгалтерию. В ряде государственных
вузов,
осуществляющих платный набор студентов, специально создаются структуры
типа управления платного образования, а также различного рода центры,
деятельность которых направлена на привлечение внебюджетных средств в вуз.
Однако, как будет доказано ниже, подразделения этой группы часто имеют
различное подчинение и редко организуются в эффективно работающую систему.
Социально-экономическая деятельность типичного государственного вуза
организационно выстраивается через структуры, подчиненные проректору по
социально-экономическим вопросам и (или) проректору по работе со студентами,
которые курируют общежития, дом культуры и клубы; комиссию по социальным
вопросам; вузовский спорткомплекс и базу отдыха (при их наличии); комбинат
питания (столовую и буфеты).
На организационную структуру вуза неизменно влияют новые требования
рынка образовательных
услуг к качеству
подготовки слушателей,
рост
технологических возможностей университета, возникновение новых должностей
и функций, развитие международного сотрудничества.
Организация системы управления является делом
первостепенной
значимости для руководителя образовательного учреждения на всех стадиях
жизненного цикла: создание, рост, стабильность, упадок. Многие руководители
это понимают, однако не всегда удерживаются от оперативно-диспетчерского
управления, занимающего
более
80% времени,
73
уделяя
мало
внимания
стратегаческим
и
организационным
основам
управления
образованием
(соответственно, менее 20% времени).
В российской практике много времени уходит на согласования и ожидания
в приемных первых руководителей, выделение ресурсов, уточнение целей, споры
в принят1П1 решений, достижение четкости в исполнении решений.
В западном менеджменте за счет высокого уровня регламентации
управления, доверия к деловому партнеру, четкой технологии управления,
высокого уровня информатизации и компьютеризации решение оперативных
задач осуществляется весьма эффективно, и больше внимания уделяется
экономическому и социальному обоснованию различных вариантов принятия
решений.
Говоря об организационной структуре вуза,, необходимо затронуть такое
важное понятие, как эффективность управления вузом. Процесс эффективного
функционирования образовательного учреждения на рынке образовательных
услуг предполагает постоянный поиск возможностей саморазвития вуза в рамках
государственной
политики
высшего
образования
и
требований' рынка.
Эффективность предполагает экономичную организацию системы управления на
основе снижения доли затрат на управление в общих затратах. А главное, — сама
система стратегического управления и создается в образовательном учреждении
для того, чтобы наладить эффективную работу всех составляющих этой системы,
ведь эффективность — конечная стратегическая цель деятельности любой
организации. Пример «постулатов» эффективности и успешности учебного
заведения,
составленных
применительно
к
бизнес-школе,
приведен
в
Приложении 4.
Эффективность управления вузом понимается нами как определенная;
степень соответствия результатов деятельности ее заранее поставленным задачам,
когда
результат
показателями.
сопоставляется
Правильный
выбор
с
качественными
организационной
и
количественными
структуры
создает
предпосылки эффективной работы всех ее подразделений. В практике управления
актуальной задачей является рациональное распределение функций управления
74
между руководством
образовательного
учреждения,
функциональными
и
линейными подразделениями.
Проектирование
организационной
структуры
управления
учебным
заведением производится на основе общих требований, предъявляемых к
организационной структуре управления и принципов её построения.
К факторам, влияющим на выбор конкретной структуры, можно отнести:
— внешнюю среду образовательного учреждения;
— размеры учебного заведения, масштаб его деятельности;
— кадровый состав вуза;
— организационно-правовую форму вуза (государственный или
негосударственный);
— цели и задачи, которые ставит перед собой руководство вуза;
— способы осуществления руководством поставленных задач..
Как уже не раз подчеркивалось, традиционно структуру управления вузом
можно охарактеризовать как линейно-функциональную. Такая организация
обладает следующими преимуществами:
— можно достичь высокого уровня специализации;
— можно управлять и осуществлять контроль за каждым видом
деятельности;
— относительно легче оптимизировать штат функциональных отделов;
Но существуют также и недостатки:
— относительно затруднено осуществление координации различных
видов деятельности, необходимой для проведения общей продуктовой или
региональной политики; к тому же такая координация требует много времени;
— достаточно тяжело проводить изменения в процессе функционирования
всего вуза в целом, чем изменения внутри функциональных отделов;
Таким
образом,
основное
преимущество
линейно-функциональной
структуры заключается в том, что отделы могут достичь достаточно высокой
75
эффективности работы. А недостаток функциональной организации проявляется в
том,
что
между
функциональными
отделами
практически
отсутствуют
перекрестные связи. Это означает, что все решения, связанные более чем с одним
функциональным отделом, должны приниматься руководством. Точно также
происходит, если дело касается нескольких таких решений.
Появление межфункциональных проблем может привести к снижению
эффективности
необходимо
работы
принять
функциональной
фундаментальное
организации.
решение,
В
таких
касающееся
случаях
создания
определенных групп путем «расщепления» функциональных отделов. Решения
часто пытаются найти во внутренних изменениях. Многие вузы стараются уйти от
принятия радикальных решений, поскольку требуется полное изменение позиций
каждого сотрудника, кадровые перемещения, а также изменение информационной
системы и системы отчетности. Появление перекрестных связей может
способствовать решению возникших межфункциональных проблем.
Хорошо продуманная организация учебного заведения предусматривает
создание
организационной
структуры
управления
вузом,
которая
дает
возможность отдельным людям и всему коллект1шу в целом эффективно работать.
Организационная структура, в свою очередь, показывает область ответственности
каждого отдельного сотрудника и его взаимоотношения с другим1г сотрудниками.
Если все взаимосвязи, предписываемые организационной структурой, применены
правильно, то они ведут к гармоничному сотрудничеству и общему стремлению
выполнить поставленные перед образовательным учреждением задачи.
Оценка структуры вуза проводится с целью выяснения, способствует ли
она достижению поставленных целей. Практика и теория убеждают в том, что
лучшей организационной структурой будет та, которая соответствует размерам,
динамизму, сложности и кадровому составу вуза. Таким образом, в условиях
непрерывного развития рынка образовательных услуг в России необходимо
совершенствовать организационные мехаьшзмы, обеспечивающие эффективную
работу
высших
учебных
заведений.
Стратегаческий
подход
приводит
необходимости изменений в системе управления образовательным учреждением.
76
в частности, структура должна способствовать реализации стратегии, закрепляя
новые цели, задачи, функции и связи, в соответствии с запрограммированным
процессом в следующей последовательности:
Г. Оценка и корректировка выбранной стратегии
2. Распределение ресурсов по структурным подразделениям.
3. Выделение ключевых управленческих задач.
4. Внесение изменений в действующую структуру управления.
5. Делегирование полномочий и установление методов координации.
6. Определение политики в качестве ориентира.
7. Уточнение целей.
8. Определение критериев.
9. Создание информационной системы.
10. Организация стимулирования.
11. Переподготовка руководителей в соответствии с требованиями
организации.
12. Оценка результатов и выявление резервов.
13. Реализация стратегии
Высшее учебное заведение, являясь открытой системой, представляет
собой
сложный
механизм
со
множеством
разнообразных
связей.
Функционирование этого механизма осуществляется за счет слаженной работы
всех его частей посредством строго определенного набора функций, исполнять
которые надлежит каждому структурному подразделению вуза. Эти функции
определены в типовых положениях образовательного учреждения: «Деятельность
государственного и муниципального образовательного учреждения регулируется
типовыми положениями о соответствующих типах и видах образовательных
учреждений, утвержденными Правительством РФ и разрабатываемыми на их
основе уставами. Для негосударственных образовательных учреждений типовые
положения об образовательных учреждениях выполняют функции примерных.
Типовое
положение
об
образовательных
77
учреждениях
высшего
профессионального образования (высшего учебного заведения) утверждено
постановлением Правительства РФ от 26 июня 1993 года № 597.7» [11].
Автор счел необходимым провести условное разделение функций
управления высшим учебным заведением на «традиционные» и «новые», то есть,
те, которые сформировались как реакция на современные требования рынка
образовательных услуг. Они представлены в таблице 3. Для удобства восприятия
«новые» функции выделены курсивом.
Таблица 3 - Функции и задачи управления вузом
Комплекс задач
Функции управления
Управление стратегией развития
/.
Разработка стратегического плана
2.
Проведение инновационной деятельности
3.
Создание новых подразделений, филиалов
1.
Формулирование миссии и философии вуза
2.
Формулирование принципов и методов
деятельности
Организация системы управления
Управление персоналом
3.
Определение структуры и функций
4.
Разработка процесса и технологии
5.
Обеспечение единой информационной сети
1.
Кадровая политика
2.
Подбор персонала
3.
Оценка и аттестация
4.
Адаптация персонала
5.
Обучение персонала
6.
Выявление мотивации и потребностей
персонала
7.
78
Повышение квалификации ППС
Управление социальным развитием
Управление экономическим развитием
1.
Составление плана социального развития
2.
Определение социальных гарантий
3.
Обеспечение качества трудовой жизни
/.
Составление «портфеля заказов»
2.
Составление годового (квартального) плана
3.
Определение критериев и показателей
эффективности
Управление финансами и бухгалтерским учетом
4.
Экономический анализ деятельности
1.
Составление бюджета учреждения
2.
Ведение сметы по статьям затрат
3.
Соблюдение бухгалтерского баланса
4.
Ценообразование
5.
Налогообложение
5.
Инвестиции
7.
Валютные операции
1.
Планирование научно-исследовательских
работ
Управление научно-консалтинговой
деятельностью
2.
Организация выполнения работ
3.
Расширение контрактных исследований
4.
Консалтинговая деятельность
5.
Аспирантура и докторантура
6.
Проведение научных и научно-методических
конференций
Управление подготовкой учебно-методического
процесса
7.
Организация научной деятельности студентов
1.
Лицензирование образовательных программ
2.
Разработка учебных планов
3.
Комплектование студентов
1.
Составление графика учебного процесса
2.
Составление расписания занятий
3.
Контроль за методологией образовательного
Управление учебно-методическим процессом
процесса
4.
Обеспечение функционирования системы
дистанционного (открытого) образования в
вузе
79
Управление коммерческой деятельностью
1.
Сдача в аренду помещений
2.
Реализация коммерческих проектов
3.
Сотрудничество с международными
фондами
1.
Контроль за следованием государственному
образовательному ставдарту
2.
Управление качеством образовательного процесса
Аттестация ППС по разработанным
критериям
3.
Контроль качества работ и услуг
подразделений
1.
Проведение маркетинговых исследований
рынка образовательных услуг
2.
Создание и поддержание маркетинговых
коммуникаций
Управление маркетингом образования
3.
Разработка каналов продвижения
образовательных программ
4.
Обеспечение рекламы и связей с
общественностью
Управление международными связями
1.
Составление перечня организаций-партнеров
2.
Обеспечение фондов и грантов
3.
Проведение презентаций
4.
Проведение обмена преподавателями и
студентами
1.
Разработка нормативов шдательской
деятельности
Управление издательской деятельностью
2.
Организация издательской деятельности
3.
Исполнение заказов
4.
Выпуск готовых изданий
Из существовавших ранее и не потерявших свою значимость сегодня
можно также назвать и другие, не менее важные, функции управления, такие как:
— управление ремонтно-строительными работами,
— управление трудом и заработной платой (трудовыми ресурсами),
— управление охраной труда и техникой безопасности,
— управление материально-техническим снабжением,
80
— управление информатизацией и компьютеризацией,
— управление транспортом,
— управление обслуживающим хозяйством,
— управление организационно-воспитательной деятельностью,
— управление довузовской подготовкой.
Практическое
и
задач
вуза
после
Возникновение новых функций продиктовано требованиями
рынка
осуществляется
осуществление
различными
вышеназванных
структурными
функций
подразделениями
разработки:
— матрицы распределения функций управления,
— положения о структурных подразделениях,
— должностных инструкций,
— регламентов управления по видам деятельности.
образовательных услуг. Изменение условий внешней среды неизменно влечет за
собой изменение и внутренней среды учебного заведения, что, как правило,
затрагивает в первую очередь организационную структуру вуза. С течением
времени руководство вуза приходит к выводу, что прежняя структура учебного
заведения становится не в состоянии обеспечивать реализацию всех необходимых
задач и функций и взаимосвязь структурных подразделений и работу каждого из
них. Соответственно, заметно снижается эффективность функционирования всего
вуза в целом. Повысить эффективность работы вуза — значит, прежде всего,
создать
новые
(или
трансформировать
существующие)
структурные
подразделения и наладить такую систему взаимосвязей между ними, которая
позволила бы максимально использовать имеющиеся у вуза ресурсы, привлечь
новые, обеспечить действенную координированную работу всего персонала
учебного заведения, избежать излишней бюрократии и поднять уровень
информатизации до должного уровня.
Так как повышение эффективности деятельности учебного заведения
носит преимущественно долгосрочный характер, то вскоре, уже на начальном
этапе построения в вузе системы стратегического управления, руководство
S1
приходит к выводу, что существующая организация системы управления, прежде
всего процесс планирования деятельности вуза, не обеспечивает рещение
стратегических задач.
Этому можно дать соответствующее обоснование и четко разграничить
главные отличительные особенности двух видов планирования: оперативного и
стратегического.
Рамки организационного поля планирования в вузе определяются
дефицитом знания и различием между формированием и осуществлением
намерений.
Дефицит
эффективности
знания
идентифицируется
организации
как
важнейщий
плановой деятельности. В качестве
критерий
первого
параметра ограничительных рамок внутривузовского планирования выступают
различия в уровне дефицита знания. Этот уровень связан с понятиями
стратегического и оперативного планирования.
Стратегическое планирование требует знания потенциала успеха, его
структурных составляющих и возможностей реализации, тогда как оперативное
планирование
ориентируется
на
ближайшую
перспективу.
Тем
самым
стратегическое планирование означает осознанную попытку конструированиябудущего. Поэтому оно не только влияет на условия деятельности вуза, но и
создает их. Оперативное же планирование в основном базируется на заданных
условиях.
Следовательно,
стратегическое
и
оперативное
планирование
существенно различаются по уровню дефицита знания.
Дефицит знания касается не только условий и целей планирования, но и
ресурсов,
которые
должны
быть
задействованы
при
стратегическом
планировании, и самого планового процесса. Так, к начальному моменту
стратегического планирования нельзя точно установить, какой персонал должен
быть вовлечен в эту область деятельности, какая информация и какие
инструменты должны при этом использоваться. Знание о необходимых плановых
ресурсах и процессах возникает только в ходе самого планирования.
82
в сфере стратегического планирования необходимые данные и факты, не
могут быть осознаны во всей полноте (они, возможно, даже неизвестны). Также
ограничено и зачастую неосознанно знание общих и частных связей.
Оперативное планирование, наоборот, характеризуется наличием высокой
степени фактического и, в основном, явного знания. В рамках выбора из заданных
альтернатив руководству вуза, как правило, известны предстоящие действия;
Явное позитивное знание охватывает не только эти действия, но и намеченные к
выполнению конкретные цели и их связи с формальными целями. Поэтому
возможна организация
планового
процесса
исходя
преимущественно
из
ориентации на намеченные формальные цели.
Высокий уровень знания, в конечном счете, обеспечивает возможность
правильных оценок необходимых плановых ресурсов, включая информацию и
инструментарий.
Это
касается
в
первую
очередь
решения
рутинных,
структурируемых плановых задач.
Второй параметр ограничительных рамок планирования определяется;
различием между формированием и реализацией намерений. Формирование
намерений может быть охарактеризовано как процесс трансформации данных,
выходом которого является предвидение мероприятий (или большей их части) на
стадии выполнения функции разработки образовательных программ. Если,
ограниченность знания рассматривать как величину, от которой зависит
эффективность внутривузовского планирования, то можно выделить две формы
принятия плановых решений: осознанные действия и интуицию.
Если учебное заведение располагает достаточным объемом знания в явном
виде, чтобы определить свои будущие действия, то процесс принятия плановых
решений протекает в осознанной, эффективной форме. Это рациональный элемент
управления и может быть охарактеризован в качестве управленческого фактора,
который предопределяет заранее, полностью или в значительной степени
функцию разработки образовательных программ. Источником необходимого
знания являются опыт и специальные данные.
83
Если же учебное заведение имеет в своем распоряжении ограниченный
объем явного знания, то принятие плановых решений обретает форму интуиции.
Опыт МН0П1Х образовательных учреждений на рынке образовательных услуг
свидетельствует, что интуитивно принятые решения весьма часто оказываются
эффективными.
Интуиция
представляет
собой
иррациональный
фактор
управленческих действий, который явно недостаточен для описания функции
разработки образовательных программ.
Очевидно, что в обстановке высокого дефицита знания, характерной для
сферы стратегического планирования, интуиция, как форма-принятия планового
решения, может дополнять и даже доминировать над сознательными процессами
формирования намерений. Но если в разработке плановых решений преобладает
интуиция, то постановка целей и их взаимосвязи не могут быть рационально
объяснены. Таким образом, имеются известные пределы использования явного
знания в постановке целей и, как следствие, ограничиваются возможности
количественных оценок стратепшеских намерений. Такие оценки уместны, в
условиях осознанного применения явного знания. Если же объем такого знания
ограничен, то количественные оценки могут применяться лишь в редких случаях.
Этим объясняется и тот факт, что цифры в стратегаческом планировании играют
подчиненную роль, тогда как качественные аспекты
пользуются
явным
предпочтением. При низком уровне дефицита знания, как в слз^ае с оперативным
планированием, наоборот, преобладает рациональный элемент. Поэтому в ходе
формирования намерений доминируют количественные категории знания.
Необходимо проанализировать, какие из существующих подразделений
принимают участие в решении стратеп1ческих задач, и насколько эффективна
существующая организация. Один из непрекращающихся споров, по поводу
организационных изменений в образовательном учреждении состоит в выяснении
того, что больше влияет на адаптацию вуза к внешним условиям: инициатршы и
директивы центральной администрации или более децентрализованные формы
руководства. Г. Роадс, описывая
аспекты
идущих дебатов на
примере
американских исследовательских университетов, отмечает, что «именно на уровне
84
подразделений более всего имеет место адаптация» [87]. С ним также солидарны
и такие зарубежные авторы, как Дж. Пфеффер и Г. Саланчик, которые
утверждают,
что
«в
слабосвязанной
системе
подсистемная
адаптация:
продвигается гораздо лучше, поскольку нет такого числа препятствующих
связей» [86].
Возникает соответствующий вопрос: зачем на базе высшего учебного
заведения создавать единое подразделение стратегического управления, если в
настоящее время уже созданы и успешно функционируют различные центры, в
обязанности которых входит, кроме всего прочего, и проведение маркетинговых
исследований.
Это в определенном смысле верно. Но автор считает, что подразделение
стратегического развития вуза необходимо создавать в университете
по
следующим причинам.
Высшее учебное заведение представляет собой единую открытую систему,
состоящую из множества взаимосвязанных элементов, каждый из которых так или
иначе оказывает непосредственное влияние на работу всей системы в целом. В
качестве таких элементов мы имеем в виду структурные подразделения вуза. В то
же самое время деятельность каждого подразделения напрямую зависит от
выработанного общего направления развития вуза. Суть этой взаимосвязи и дает
ответ на поставленный выше вопрос. Центры университета должны и в
дальнейшем сами проводить маркетинговые и аналитические исследования рынка
образовательных услуг и вырабатывать стратегию развития на ближайшую
перспективу. Но делать это необходимо в рамках выработанной единой
корпоративной стратегии развития вуза, дабы избежать несоответствия этих путей
единой направленности вуза, что в результате отразится и на деятельности самих
центров.
Таким
дополнительного
образом,
принципиальная
профессионального
разница
образования
в
работе
и
центров
подразделения
стратегаческого развития вуза заключается в масштабе их деятельности. Если в
обязанности отдела стратепщеского развития вуза входит разработка единой
85
корпоративной стратегии образовательного учреждения, основанной на общей
философии и миссии вуза, то работу центров в этом смысле можно назвать
узкоспециализированной, так как они должны взять на себя ответственность по
разработке
портфельных
стратегий,
касающихся
непосредственно
строго
определенных образовательных услуг того или иного центра.
Тесное сотрудничество между центрами и отделом стратегического
развития
в
таком
случае
является
необходимым
условием
успешного
функционирования вуза в целом, так как они осуществляют комплекс функций и
задач, направленный на достижение эффективной работы всего образовательного
учреждения.
Постоянный
аналитическими
обмен
разработками
и
информацией,
статистическим
данными,
проводимыми
исследованиями
позволит
сформировать оптимальн)шэ стратегию развития вуза.
Как уже отмечалось, одним из важнейших инструментов, позволяющих
вузу адаптироваться к условиям рынка образовательных услуг, является
деятельность по стратегическому управлению образовательным учреждением.
Основные элементы стратегического управления вузом представлены автором в
Приложении 5 .
Автором было проведено исследование организации системы и процесса
стратегического управления образовательным учреждением среди ведущих
экономических вузов Москвы. Исследование проводилось путем анкетирования
(анкета
представлена
в
Приложении
6)
представителей
следующих
образовательных учреждений:
— П)сударственного университета управления,
— Академии народного хозяйства при Правительстве РФ,
— Московского государственного университета экономики, статистики и
информатики,
— Российского университета дружбы народов,
— Московской международной высшей школы бизнеса «МР1РБИС»,
— Московского университета Туро,
— Всероссийской академии внешней торговли,
86
— Высшей коммерческой школы при Министерстве экономического развития
и торговли РФ,
— Государственного университета — Высшей школы экономики,
— Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова.
В
итоге
проведенного
исследования
были
получены
следующие
результаты.
80% вузов, принявших участие в предложенном опросе, являются
государственными
учебными
заведениями.
20%,
соответственно,
—
негосударственными.
Все образовательные учреждения имеют богатую и длительную историю
развития. Самым почтенным из них можно признать
университет
управления
(1885
г.
—
возникновение
Государственный
Александровского
коммерческого училища Московского биржевого общества), а самым молодым —
Московский университет Туро (Университет был основан в феврале 199 Г года).
Выбор, в первую очередь, был обусловлен тем, что руководители
перечисленных выше учебных заведений первыми в России стали заниматься
созданием и реализацией программ бизнес-образования. Это направление
деятельности наиболее динамично реагирует на условия рынка и, как правило, с
него начинаются преобразования в системе управления, постановка и решение
новых стратегических задач. Эти вузы являются на сегодняшний день лидерами в
области бизнес-образовательных услуг и основными конкурентами друг для
друга, что не исключает взаимного сотрудничества (партнерства) в целях
улучшения общего качества образования в стране.
Во всех без исключения вузах представлены программы специалистов
(высшее образование). В 40% случаев — программы магистратуры и второе
высшее, в 30% — программы бакалавриата. В последнее время наблюдаются
усиленные темпы роста количества программ повышения квалификации и
переподготовки специалистов, включая обучение по программам MB А, MBI и
87
другим. Аспирантура и докторантура до сих пор, правда, представлены не во всех
учебных заведениях.
Что же касается форм обучения, то исследование показало, что
всевозрастающим спросом (помимо традиционных) у слушателей пользуются
модульная форма обучения и экстернат. Дистанционное обучение в России
постепенно набирает популярность, но на его пути стоит проблема, прежде всего,
качества современных информационных технологий. Поэтому говорить о
развитом дистанционном образовании в России, по мнению i автора, на
сегодняшний день не приходится.
На вопрос: «Разрабатывается ли в Вашем образовательном учреждении
портфель программ, предлагаемых на рынке образовательных услуг?» 70%
опрошенных ответили утвердительно. Это хороший процент, позволяющий
надеяться на то, что руководители многих образовательных учреждений обратили
свое внимание на необходимость внедрения стратегического управления в
систему управления вузом, и будут и в дальнейшем предпринимать попытки
вести свой вуз по пути повышения эффективности развития;
Тем не менее, как оказалось, анализ образовательных потребностей
клиентов при разработке новых образовательных программ проводит далеко не
каждый вуз. В основном, подобного рода деятельностью занимаются различные
подразделения вуза (кафедры, центры, факультеты, институты и др.). Анализ
информации, формулирование выводов и принятие соответствующих решений
происходит, как правило, на уровне этих подразделений.
К сожалению, только 30% вузов устраивают так называемые встречи с
выпускниками, ставящие своей целью постоянный обмен накопленным опытом,
приобретенными связями и являющиеся одним из самых эффективных каналов
продвижения новых образовательных программ на рынок. Все вузы, включенные
в выборку, используют для этого: презентащюнные сем1шары, рассылка
рекламных брошюр, публикации статей в журналах/газетах, личные связи с
руководителями интересующих компаний и, конечно же, Интернет.
88
в
последнее время доля участия ведущих российских
вузов
в
международных программах заметно возросла. На сегодняшний день практически
все опрашиваемые вузы Москвы имеют одну, а то и несколько программ,
созданных совместно с зарубежными партнерами. В большинстве из них
обучение ведется не только на русском, но и на иностранных языках. Это
большой и важный прорыв в области образования, так как в связи с тенденцией
глобализации ни один образованный человек не может уже остаться в стороне от
происходящих процессов, а незнание базового английского языка считается
сегодня просто неприличным.
Степень адаптации образовательного учреждения к рыночным условиям
около 70% вузов оценили по пятибалльной шкале на «4», а 20% — на «5» и
только 10% — на «3». Такая уверенность руководителей в имидже своего вуза
внушает надежду на растущую возможность попробовать себя на международной
арене.
Интересно, что к вопросам маркетинга все вышеперечисленные учебные
заведения, по их мнению, относятся весьма серьезно и уделяют этому
направлению деятельности немало внимания. В 50% из 100 на базе вузов созданы
даже специальные структурные подразделения, занимающиеся исключительно
вопросами маркетинга образовательных услуг. Но 50% — это все же немного.
Вузы должны стремиться к тому, чтобы уделять еще больше внимания
деятельности подобных структур. В 50% случаях функции маркетинга берут на
себя другие подразделения вуза, что существенно снижает эффективность их
работы и отнимает много времени. Происходит это по причине отсутствия
целостности получения информации и проведения обрывочных исследований
вместо систематического сбора данных и их анализа. Оставшийся процент
опрашиваемых вузов и вовсе не ведет подобной деятельности.
Вопросы обмена информацией в области развития рынка труда и
образовательных потребностей представляют для вуза на сегодняшний день
особый интерес. Согласно проведенному исследованию, с местными органами
89
власти
и другими
учреждений
вузами
большинство
ведет активное
руководителей
сотрудничество,
а
образовательных
недостаточно
развитыми
направлениями в этой сфере является сотрудничество с:
— местными органами по труду и занятости;
— профессиональными союзами и ассоциациями;
— торговыми палатами;
— предприятиями и организациями.
Однако следует отметить, что предприятия и организации постепенно
активизируются и включаются в работу по поиску и привлечению потенциальных
сотрудников из слушателей вузов. Такое сотрудничество наблюдается, прежде
всего, когда сами руководители организаций направляют своих сотрудников на
обучение по программам MB А за счет бюджета организации. Это обоюдно
выгодно всем трем заинтересованным сторонам: вузу, самой организации,
сотруднику.
Около половины всех опрошенных вузов сотрудничают с постоянными
организациями, а некоторые из них разрабатывают специальные программы для
конкретных организаций, участвующих в уточнении содержания программ и
оценке результатов обучения.
Что же касается внутренней среды развития образовательных учреждений,
то здесь дела обстоят несколько лучше. Во-первых, у всех опрошенных вузов
сформулирована миссия. Во многих достаточно подробно прописаны основные
постулаты философии вуза.
Один
из
самых
сложных
и
проблемных
вопросов
любого
образовательного учреждения — источники финансирования —является на
данный момент важнейшим стимулом развития и совершенствования вузов на
рынке образовательных услуг. По данным проведенного автором исследования
около 30% всех финансов государственных вузов составляет бюджетное
финансирование, а 70%, соответственно, — внебюджетное. Причем, нехватка
90
финансовых средств отражается как на самом процессе и качестве обучения, так и
на уровне жизни всех сотрудников вуза, включая не только преподавателей, но и
технический персонал.
Причем, необходимо отметить, что программы второго высшего и
дополнительного профессионального образования (в отличие от первого
высшего) полностью ведутся за счет слушателей или организаций,
их
направляющих. Важный вопрос, на который руководство каждого вуза должно
найти для себя четкий ответ, является соблюдение баланса «качество — цена».
В половине опрошенных вузов процент поступления внебюджетных
средств от исследовательской и консультационной деятельности составляет около
30%. В большинстве же других — преобладают коммерческие программы, а
вышеуказанные виды деятельности не приносят существенного дохода. По
мнению автора, это происходит потому, что недостаточно развита и налажена
система ведения таких работ. Очень редко к ним привлекаются студенты и
аспиранты вуза, что заметно снижает степень их активизации.
Анализируя ответы на еще один важный вопрос: «Что представляют из
себя педагогические кадры вашего вуза?», автор пришел к выводу, что в 70%
случаев — это собственные преподаватели. С одной стороны, это хорошо, потому
что является показателем высокого уровня профессионализма и доверия к
собственному 1111С. Но с другой стороны, в процессе обучения студентов
необходимо задействовать и практикующих специалистов. Нельзя забывать и о
возможности пригласить зарубежных преподавателей, а также периодически
проводить программы повышения квалификации для собственных кадров за счет
вуза.
Существенным положительным результатом проведенного исследования
явился вывод о том, что в 90% случаев в вузах есть отдел управления качеством
предлагаемых образовательных услуг.
91
и последнее: к сожалению, на вопрос: «Существует ли стратегический
план развития Вашего образовательного учреждения?» 100% опрошенных
ответили отрицательно.
Из всего вышеперечисленного можно сделать неутешительный вывод о
том, что хотя за последние несколько лет российские вузы и научились
реагировать на изменения, происходящие на рынке образовательных услуг, но
неповоротливость и разобщенность внутреннего механизма деятельности вуза, а
также объективные социальные, демографические и политические причины
существенно тормозят начавшийся процесс.
Причем, очень важно отметить и тот факт, что данный опрос проводился
среди ведущих экономических вузов Москвы, а это значит, тех вузов, на которые
должны равняться все остальные. И если в их деятельности есть множество
спорных и сложных моментов, выявленных нами в результате исследования и
указанных
выше,
которые
требуют
радикального
вмешательства
и
преобразования, то в других вузах может существовать еще больше проблем.
С целью анализа организации системы и процесса стратегического
управления образовательным учреждением автором также были проведены
исследования на базе Государственного университета управления. Они включали
в себя:
1. Разработку
стратегического PEST-анализа тенденций,
имеющих
существенное значение для стратегии Университета на перспективу до 2006 года
(Приложение 7);
2.
Разработку
стратегического
SWOT-анализа
Университета
(Приложение 8);
3.
Разработку
стратегического
SNW-анализа
внутренней
Университета на период 3-летней стратегии развития вуза (Приложение 9).
92
среды
Проведенные исследования выявили следующие результаты.
Стратеп1ческий
PEST-анализ
показал,
каковы
политические,
экономические, социальные и технологаческие тенденции на современном рынке
образовательных услуг. Опираясь на полученные результаты, можно сделать
выводы о том, какие из них благоприятно повлияют на возможности развития
Университета, а какие могут оказать неблагоприятное воздействие. Политические
ожидания в отношении выборов Президента РФ и Государственной Думы РФ,
безусловно, играют важную роль в дальнейшем определении роли Университета
на рынке образовательных услуг, как и любого другого образовательного
учреждения. Если руководство Университета стремится использовать, новые
возможности, предоставляемые экономикой, основанной на знаниях, то оно
должно
проводить
политику
поошрения
инноваций
и
осуществления
существенных реформ, опирающихся на согласованную систему мер политики.
Предпосылкой к этому является наличие четкой концепции долгосрочного
развития
комплексной,
хорошо
продуманной
системы
стратегаческого
управления в вузе. Регулятивный режим государства должен способствовать, а не
препятствовать внедрению инноваций в образовательные учреждения и осуществ­
лению частных инициат1ш в целях расширения доступа к качественному высшему
образованию. Важным аспектом регулирования является разработка механизмов
обеспечения
качества
(оценка,
аккредитация,
рейт1шп1
и
публикация
информации), норм финансового контроля, обязательных для всех государствен­
ных вузов, и законодательства о правах интеллектуальной собственности.
Несмотря на то, что в России главным источником поддержки высшей школы попрежнему является государственное фршансирование, эти средства теперь посту­
пают по другим каналам, а в дополнение к ним высшая школа получает все
больше средств из негосударственных источников. Эти изменения обуславливают
новую роль рыночных механизмов, которая до сих пор была нехарактерна для
системы финансирования государственных вузов. В государственном секторе
применяется новая стратегая финансирования, предусматривающая получение
93
доходов
от
использования
активов
государственных
вузов,
а
также
дополнительное привлечение средств студентов, родителей и третьих лиц.
Высока и роль экономических факторов в развитии Университета. В
настоящем диссертационном исследовании достаточно подробно рассмотрен
вопрос влияния экономики на деятельность образовательных учреждений,
затронуты важнейшие проблемы становления в России рынка образовательных
услуг и необходимости адаптации высших учебных заведений к новым условиям
внешней среды. Анализ экономических тенденций очень важен для руководства
рассматриваемого Университета,
как полноправного
участника
рыночных
отношений в сфере образовательных услуг.
Одними из ведущих социальных тенденций в России на сегодняшний день
представляются изменения в базовых ценностях общества и повышение уровня
жизни населения, что влечет за собой растущий спрос на высшее образование
вообще и на бизнес-образовательные услуги в частности. Следует отметить, что
современным обществом предъявляются новые требования к подготовке
управленческих кадров, что имеет существенное значение для Университета как
для
лидера
в
области
фундаментальной
университетской
подготовки
управленческих кадров. Демографические изменения не лучшим образом
сказываются на определении стратепш развития вуза. В настоящее время в стране
наблюдается спад рождаемости, что свидетельствует о возможном снижении
количества абитуриентов в скором будущем.
Технологические изменения ифают сегодня решающую роль для каждого
высшего учебного заведения. Появление новых образовательных услуг неизменно
связано с технологическилш открытиями и скоростью адаптации новых технолопш
к потребностям общества. В технолоп1ческом плане Университет хорошо развит, что
позволяет говорить о качественно новом уровне используемого информационного
обеспечения.
Велик
специализированные
парк
персональных
Интернет-классы.
компьютеров,
Внедряется
система
функционируют
дистанционного
обучения, которая позволяет осуществлять синхронное и асинхронное обучение в
виртуальной классной комнате. Для повышения эффекпшности использования
94
корпоративной
информационной
системы
в
Университете
создан
Центр
информационных технологий,
SWOT-анализ Университета позволил рассмотреть сильные и слабые
стороны вуза в соотношении с возможностями и угрозами внешней среды и выявить
основные направления деятельности вуза на ближайшую перспективу.
Ниже автором приведены самостоятельно выделенные им основные
направления развития Университета.
1. Анализ показал, что эффективная деятельность Университета по
фундаментальной
подготовке
управленческих
кадров
полностью
отвечает
существующим на сегодня тенденциям повышения спроса на эти образовательные
услуги. Это позволяет рассчитывать на дальнейшее укрепление лидирующей
позиции вуза в области менеджмента среди конкурентов.
2. Университет успешно следует наметившейся тенденции расширения
международного сотрудничества с образовательными учреждениялш. К числу
наиболее заметных достижений в этой области следует отнести, во-первых, участие
делегации Университета в работе V Глобального форума по управленческому
образованию, который проходил в Бангкоке в 2002 году. Мероприятия подобного
типа
и
масштаба
проводятся
сообществом
региональных
ассоциаций
управленческого и бизнес-образования один раз в четыре года. Также с участием
Университета в прошлом году в Италии прошла конференция Глобальной
ассоциации технолопш и бизнеса Универсетета Святого Джона в США, Вышел в
свет совхместный российско-американский учебник «Управление современной
компанией», в
котором российская
сторона
представлена,
прежде
всего,
пpoфeccopa^ш рассматриваемого университета. Все эти акции способствуют
расширению международной известности и признания данного университета как
одного из лидеров бизнес-образования.
3. Развитие во всем мире дистанционного образования также открывает
перед
Университетом
широкие
возможности.
Наличие
современных
информационных технологай и выдающегося профессорско-преподавательского
состава вуза позволяет создавать на базе Университета новые образовательные
95
программы в области дистанционного образования, отвечающие современным
требованиям экономики.
4. В настоящее время наметилась тенденция превращения вузов России в
предпринимательские,
инновационные
университеты.
Рассматриваемый
университет управления является на сегодняшний день одним из лидеров в этой
области.
Говоря о сильных сторонах Университета и возможностях его развития на
рынке образовательных услуг, нельзя не упомянуть о слабых сторонах вуза и угрозах
внешней среды.
Автор вьщелил, прежде всего, следующие угрозы.
1. В настоящее время наблюдается увеличение
количества новых
экономических вузов с невысокой платой за обучение и превышение числа
негосударственных вузов над государственными. Растет также и разнообразие
предлагаемых
программ
МВА.
Такая
тенденция
ведет
к
ужесточению
существующей конкуренции на рынке образовательных услуг, что, безусловно,
требует от Университета всевозрастающей мобильности и умения эффекпшно
адаптироваться к изменяющимся условиям внешней среды, удерживая свои
лидерские позиции и стремясь создать новые конкурентные преимущества.
2. Высокие государственные налоги (налог на прибыль, единый социальный
налог) ставят Университет в тяжелое положение. В связи с этим на сегодняшний
день многие государственные вузы отгчисляют государству налогов больше, чем те
бюджетные средства, которые они получают от государства.
3. Наблюдается перепроизводство специалистов в областтг экономики,
бухгалтерского учета, менеджмента, что также ставит перед Университетом задачи
постоянно искать новые возможности в обеспечении студентов знаниями в
названных областях и улучшать методику преподавания этих предметов, чтобы не
потерять потенциальных слушателей.
Исходя и з перечисленных в SWOT-анализе слабых сторон Университета,
можно сформулировать основные аспекты деятельности, требующие, по мнению
автора, от руководства Университета особого внимания:
96
1)
повышать в вузе процент молодых преподавателей;
2)
разрабатывать новые методы преподавания и использовать их наряду с
традиционными;
3)
искать новые возможности финансирования деятельности вуза, что
позволит,
прежде
всего, повысить заработную
плату
профессорско-
преподавательскому составу и стипендии студентам;
4)
создавать на базе Университета бакалавриат;
5)
укреплять систему связей с организациями-заказчиками и службами
по труду и занятости населения;
6)
вовлекать студентов в конкретные проекты вуза по различным
направлениям: инновационная, консультативная и научная деятельность.
Практически
все
аспекты
стратегического
SNW-анализа
мы
уже
затронули. Следует отметить только, что появление нейтральной качественной
оценки позиций вуза наряду с сильной и слабой говорит о более внимательном
изучении внутренней среды Университета.
Проведение профессионального стратегического анализа внутренней:
среды своего вуза может стать первым шагом на пути построения в учебном
заведении системы стратегического управления.
В результате проведенного анализа внешней и внутренней среды на базе
Государственного университета управления, автор делает следующие выводы.
Управление Университета претерпевает сейчас значительные изменения,
что вызвано необходимостью адаптации вуза к
факторам внешней среды, причем требования
постоянно изменяющимся
внешней среды
зачастую
превышают возможности Университета. В связи с этим руководство Университета
ищет инновационные стратегические решения, проводит радикальные изменения
в организационной структуре вуза, создавая новые подразделения и наделяя их
соответствующими функциями. В условиях резкого возрастания конкуренции на
рынке образовательных услуг Университет удерживает и укрепляет свои позиции.
Радикальные преобразования в вузе необходимо начать с создания
разветвленной системы связей с внешней средой, производственной сферой.
97
Важным
вкладом
в
становление
Университета
управления
как
университета предпринимательского типа должна стать работа по созданию
предпринимательского духа в студенческой среде, развитию студенческого
лидерства. Кроме того, необходимо проводить соответствующую работу с
выпускниками через постоянную связь с директоратами вуза.
Что
касается
повышения
качества
подготовки
специалистов,
то
Университет проводит обновление учебных курсов.
Стратегическим направлением также должна стать ориентация вуза на
более высокие профессиональные обучающие программы, на повышение их
удельного веса как по количеству самих программ, так и по количеству
обучающихся. Например, магистерские программы и программы МВА.
Создание предпринимательского, инновационного вуза всегда связано с
трудностями административного, финансово-контрольного порядка, освоения
новых форм бюджетирования, сметно-финансовой деятельности.
Таким образом, в результате всех проведенных автором исследований
можно сделать вывод о том, на что современным вузам необходимо обратить свое
первоочередное внимание.
Руководители образовательных учреждений должны, прежде всего,
осознать необходимость становления системы стратегического управления вузом.
Их задача: выживать и совершенствоваться. А это возможно лишь за счет
долгосрочной политики ведения дел. К тому же, как и любая открытая
организация, вуз не должен замыкаться в себе — это несомненно приведет к
распаду; он должен действовать, реагировать, изменяться, сотрудничать,
изобретать, — одним словом, функционировать как живой организм.
Современное
представление
о функционировании
образовательного
учреждения предусматривает соответствующее преобразование организащюнного
механизма и необходимость такого структурного подразделения, которое будет
осуществлять деятельность по стратегическому развитию вуза. Для дальнейшего
удобства можно условно назвать его отделом стратегического развития вуза. О
98
функциях и способах создания такого отдела речь пойдет в третьей главе
диссертационного исследования.
Еще один важный вывод о необходимости становления
системы
стратегического управления в вузе состоит в том, что высшее учебное
заведение
—
это
сложная
открытая
система;
и
при
определенной
самостоятельности каждого из ее элементов очень важно поддерживать единство
всех..
В целом, по проведенным исследованиям можно резюмировать,, что с
появлением
в России рынка образовательных
услуг
современные
вузы
превращаются в участников рыночных отношений. Образовательные учреждения,
выходящие
на
рынок
образовательных
услуг,
нацелены
на
завоевание
лидирующего положения и получение конкурентных преимуществ, при этом поновому должны формулироваться задачи повышения качества предлагаемых
образовательных услуг. Главной задачей руководства современного
вуза
становится не только наблюдение за быстро меняющимся характером своего
рынка, но и активное влияние на него, а также ориентация на высокие
профессиональные стандарты. В условиях непрерывного развития
рынка
образовательных услуг в России необходимо совершенствовать механизмы
эффективной работы высших учебных заведений. Это требует использования
новых подходов к управлению ими. Одним из важнейших инструментов,
позволяющих вузу адаптироваться к условиям рынка образовательных услуг,
является
деятельность
по
стратегическому
управлению
образовательным
учреждением. В настоящее время системы стратегического управления, вузами
находятся на самом начальном этапе формирования. Первоочередной задачей, от
решения которой зависит действенность и эффективность данной системы,
является
разработка
научно
обоснованных
подходов
к
построению
организационного механизма управления стратегическим развитием вуза.
99
Выводы по второй главе::
1.
Процесс
эффективного
функщюнирования
образовательного
учреждения на рынке образовательных услуг предполагает постоянный поиск
возможностей саморазвития вуза в рамках государственной политики высшего
образования и требований рынка, четкое осознание специфики современного
общества, предъявляющего спрос на образовательные услуги. Анализ проблем
высшего образования свидетельствует о необходимости повышенного внимания к
вопросам привлечения
финансирования
и
внебюджетных
разработки
средств, развития
механизма
эффективного
многоканального
использования
возможностей, предоставляемых реальными и потенциальными партнерами.
Рыночные возможности вузов расширяются в связи с ростом потребности
населения в получении высшего образования, необходимостью изменения
профиля профессиональной деятельности
и повышения квалификации
и
переподготовки кадров.
2. Рынок бизнес-образования в Poccim будет складываться эволюционно, как
результат совместного поиска образовательных учреждений, в том числе школ
бизнеса,
центров
переподготовки
и
повышения
квалификации
кадров,
коллективного разума организаторов образования и научной общественности,
воздействия федеральных и реп^ональных государственных органов, а также и
зарубежной помощи и поддержки.
3. Адаптация современного вуза к рынку образовательных
услуг
предполагает, прежде всего, проведение необходимых изменений внутри самого
вуза, в том числе приведение его структуры в соответствие с возникающими
новыми задачами и функциями управления вузом, связанными со становлением и
развитием системы стратегического управления вузом.
4. Проведенные автором исследования организации системы и процесса
стратегического управления образовательным учреждением среди ведущих
экономических вузов Москвы приводят к выводу о том, что хотя за последние
несколько лет российские вузы и осваивают подходы, позволяющие реагировать
на изменения, происходящие на рынке образовательных услуг, но существующий
100
механиЗхМ деятельности вуза, для которого часто характерны неповоротливость и
разобщенность,
а также
объективные
сощюаьные,
демографические
и
политические причины существенно тормозят начавшийся процесс.
5. Основными стратегическими направлениями деятельности
вузов
должны стать: ориентация на более высокие профессиональные обучающие
программы; создание разветвленной системы связей с внешней средой,
производственной сферой; поиск инновационных стратегических решений,
проведение радикальных изменений в организационной структуре вуза.
Поиск путей более успешной реализации стратегии является непрерывным
процессом. Главное — это соответствие между стратегией и организационными
возможностями, стратегией и системой вознаграждения, стратегаей и внутренней
системой поддержки, стратегией и культурой организации. Соответствие работы
вуза такому стилю, который необходим для эффективной реализации стратегии,
помогает сплочению учебного заведения для достижения поставленные целей.
6.
Необходимо
построение
организационного
механизма,
обеспечивающего согласованную работу и сотрудничество всех подразделений,
участвующих в разработке и реализации стратегии развития, центром которого
является такое структурное подразделение (отдел стратегаческого развития),
которое будет осуществлять и координировать деятельность по стратегическому
развитию вуза.
Высшее учебное заведение представляет собой единую открытую систему,
состоящую из множества взаимосвязанных элементов, каждый из которых
оказывает непосредственное влияние на работу всей системы в целом, и
результативность общего движения вуза напрямую зависит от организации
стратегического управления.
Особое место
занимает вопрос о взаимодействии между центрами
дополнительного профессионального образования и отделом стратегического
развития вуза. Анализ показал, что принципиальная разница в работе центров и
отдела стратешческого развития вуза заключается в масштабе их деятелыюсти.
Если в обязанности отдела стратегаческого развития вуза входит разработка
101
единой корпоративной стратегии образовательного учреждения, основанной на
общей философии и миссии вуза, то работу центров в этом смысле можно назвать
узкоспециализированной, так как они несут ответственность по разработке
портфельных стратегий, касающихся непосредственно строго определенных
образовательных услуг того или иного центра.
102
ГЛАВА 3.
МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ОРГАНИЗАЦИИ
СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫМ
УЧРЕЖДЕНИЕМ
В третьей главе диссертационного исследования ставится цель дать
методические рекомендации по организации системы стратегического управления
образовательным учреждением. Для достижения поставленной цели определены
след)аощие взаимосвязанные задачи:
— обосновать основные принципы построения системы стратегического
управления высшим учебным заведением;
— предложить методические подходы к организации деятельности; по
стратегическому развитию вуза;
— проанализировать основные функции отдела маркетинга;
— определить, какое место занимает в организационной структуре вузаотдел стратегического развития, рассмотреть его функции и задачи.
1. Принципы построения системы стратегического управления
образовательным учреждением
Принципы управления — это основные исходные положения теории
управления,
применение
которых
позволяет
осуществлять
эффективное
управление и достигать результатов с минимальными затратами ресурсов [71].
Согласно
этому,
система
стратегического
управления
образовательным
учреждением должна базироваться на четко сформулированных и ясных
принципах,
строгое
соблюдение
которых
позволит
руководству
вуза
целенаправленно двигаться по пути достижения поставленных целей [53].
На основе проведенных исследований автором разработаны следующие
основные принципы построения системы стратегического управления вузом:
103
1. Принцип готовности
всех подсистем
и составляющих
вуза к
организационным изменениям.
2. Принцип поэтапного формирования системы стратегического управления
вузом.
3. Принцип непрерывности процесса согласования действий администрации
и исполнителей.
4. Принцип персонификации ответственности и следования внутренней
философии вуза.
5. Принцип адаптивности и предвидения.
6. Принцип постоянного функционирования и мобилизации всех сил ради
будущего,
7. Принцип эффективности.
Первым из перечисленных принципов автор называет готовность всех
подсистем и составляющих вуза к организационным изменениям. От мобильности
внутренней среды образовательного учреждения во многом будет зависеть успех
внедрения стратегического управления. Как правило, сотрудники, проработавшие
в учебном заведении не один год, вырабатывают определенные стереотипы
поведения, отказ от которых требует немалого психологического напряжения. Для
успешности проведения необходимых организационных изменений необходимо
подготовить к этому всех сотрудников вуза без исключения, то есть, подробно
объяснить персоналу необходимость организационных изменений, их новые
обязанности, а также мотивировать персонал путем поощрений, премий, льгот и
т.д.
Вторым принципом является принцип поэтапного формирования системы
стратегического управления вузом. По мнению автора, этот принцип заслуживает
особого внимания, так как подразумевает постепенное и своевременное внедрение
в уже существующую систему управления вузом элементов стратегического
управления.
Разнообразие образовательных учреждений в нашей стране растет с каждым
годом. На рынке образовательных услуг представлены самые различные учебные
104
заведения, начиная от крупных вузов с многолетними традициями обучения и
огромным штатом сотрудников и заканчивая небольшими коммерческими
институтами, персонал которых много меньше. Но независимо от размера и типа
образовательного учреждения построение эффективной системы стратегического
Зшравления вузом требует, по мнению автора, соблюдения принципа поэтапного
формирования.
Первым шагом на пути построения системы стратегического управления
вузом может стать решение руководства об организации маркетинговой
деятельности в вузе. Автор предлагает создать новое структурное подразделение,
которое будет
обеспечивать
развитие
маркетинговой
деятельности
вуза,
необходимость и важность которой были доказаны нами в первой главе
диссертационного исследования. Кроме того, при создании такого подразделения
необходимо пересмотреть все структурные взаимосвязи, существующие на
данный момент в образовательном учреждении, с целью расстановки новых
акцентов и повышения эффективности функционирования отдела маркетинга
Следующим
ответственным
шагом
является
создание
отдела
стратегического развития образовательного учреждения. Это высшая ступень в
организации стратегической деятельности вуза, которая достигается за счет
максимально эффективного использования имеющихся ресурсов и основывается
на
принятии
всем
персоналом
образовательного
учреждения
культуры
стратегического мышления.
Постепенное введение в управление вузом элементов стратегического
управления обеспечит закономерный переход образовательного учреждения на
другой
уровень
организационной
и управленческой
культуры,
позволит
руководству вуза положить в основу своих решений стратегическое видение
перспектив развития образовательного учреждения и создать комплексную
систему внутривузовских ценностей, что будет способствовать вовлечению всех
звеньев персонала в процесс повышения эффективности функционирования вуза
на рынке образовательных услуг.
105
Третий
принцип
непрерывности
процесса
согласования
действий
администрации и исполнителей предполагает эффективно налаженную систему
подготовки и передачи необходимой информации от низшего звена управления к
высшему, а также действующую обратную связь, которая позволяет выявить
возможные ошибки и проконтролировать весь процесс построения системы
стратегического управления вузом. Главная отличительная черта этого принципа
применительно к созданию системы стратегического управления высшим
учебным заведением заключается в непрерывности процесса согласования
действий администрации и исполнителей: так как стратегическое управление
предполагает «непрерывный процесс организации, планирования, координации и
контроля в области стратегического поведения организации, нацеленный на
удовлетворение нужд и потребностей и получение благодаря этому ожидаемых
результатов» [35]. Огромную положительную роль, например, играет при этом
применение методов «мозгового штурма» и «стратегаческих уединений», о
которых также шла речь во второй части первой главы диссертации.
Следующим
ответственности
принципом
автором
назван
и следования внутренней
принцип
философии
персонификации
вуза. Каждая
из
составляющих этого принщша существенно влияет на исход принимаемых
решений и всего процесса работы над построением системы стратегического
управления в вузе. Выполнение данного пр1шципа подразумевает:
—
персональную
ответственность
каждого
сотрудника
вуза
как
обязательное условие успешного управления и корпоративной культуры;
— соблюдение деловой этики и внутренней философии вуза.
В процессе создания в учебном заведении основ системы стратегического
управления администрация должна четко сформулировать обязанности каждого
участника процесса и определить рамки, внутри которых сотрудник будет иметь
право на свободу выбора решений. Особенность этого принципа, как базового
принципа построения системы стратегаческого управления вузом, видится автору
в персонификации ответственности персонала (для этого все установленные
руководством обязанности должны быть четко прописаны в соответствующих
106
документах), а также в создании и закреплении у сотрудников приверженности
общей философии вуза, понимании ее важности и самостоятельном следовании
основным принвдшам.
Важность принципа адаптивности и предвидения трудно переоценить.
Отличительная особенность этого принципа от общих принципов построения
системы управления заключается в самих понятиях адаптивности и предвидения,
которые являются ключевыми понятиями теории стратегического управления.
Построение системы стратегического управления в вузе — процесс длительный.
В течение всего процесса очень важно постоянно отслеживать происходящие
изменения как во внешней, так и во внутренней среде образовательного
учреждения. Следование данному принципу предполагает высокую степень
быстроты
реагирования
вуза
на
возможные
изменения.
Успешность
осуществления стратегаческой деятельности в вузе напрямую зависит оттого,
насколько
быстро
руководство
образовательного
учреждения
сумело
адаптироваться к новым условиям. Стратегаческое видение — неотъемлемый
аспект стратегического управления в целом. Он предполагает постоянный взгляд в
будущее, и руководство образовательного учреждения должно поставить перед
собой цель прогнозировать возможные ситуации, предугадывать возможные
последствия, отслеживать намечающиеся контуры преобразований в каждой из
областей, так или иначе связанных с деятельностью вуза.
Система стратегаческого управления создается в вузе не для того, чтобы
уладить какие-то текущие проблемы и решить насущные вопросы (эти функции
берет на себя оперативное управление), а, прежде всего, для функционирования
на постоянной основе. Об этом очень важно помнить руководству вуза в процессе
создания = такой системы и строить свою деятельность также на принципе
постоянного функционирования и мобилизации всех сил ради будущего.
Последний из перечисленных принципов — принцип эффективности —
предполагает экономичную организацию системы стратегического управления на
основе снижения доли затрат на управление в общих затратах. Система
стратегаческого управления и создается в образовательном учреждешш
107
для
того, чтобы наладить эффективную работу всех элементов этой системы, ведь
эффективность
организации.
—
конечная
стратегическая
цель
Все
действия
администрации
по
деятельности
построению
любой
системы
стратегического управления в вузе должны быть ориентированы на эту конечную
цель.
Рассмотренные выше принципы построения системы стратегического
управления тесно взаимосвязаны друг с другом. Достичь поставленной цели —
создания эффективной системы стратегического управления вузом — м о ж н о
только при условии слаженной работы всех элементов системы на основе
перечисленных принципов.
Отличительная особенность приведенных принципов применительно к
основам построения системы стратегического управления вузом, с точки зрения
автора, заключается в постоянной ориентации руководства на стратегические
приоритеты. Ключевыми являются понятия планирования; координации и
контроля. Организация деятельности
по стратегическому
развитию
вуза
представляет собой длительный непрерывный процесс, нацеленный на получение
ожидаемых результатов путем соблюдения основных принципов построения
системы стратегического управления вузом.
2. Методические подходы к организации деятельности по
стратегическому развитию образовательного учреждения
На основе принципа поэтапного формирования системы стратегического
управления вузом автором разработаны подходы к организации деятельности вуза
по стратегическому развитию, включающие два основных направления:
1 направление — Стратегические возможности.
2 направление — Стратегические силы.
Первое направление, названное автором «Стратегические возможности»,
подразумевает под собой подход к созданию организационного механизма
управления стратегическим развитием вуза.
108
Как показали проведенные автором исследования, строить систему
стратегического управления вузом необходимо исходя из принципа поэтапного
формирования.
Первым шагом на пути построения системы стратегического управления
вузом может стать решение руководства об организации маркетинговой
деятельности в вузе. Автор предлагает создать новое структурное подразделение,
которое
будет
обеспечивать
развитие
маркетинговой
деятельности
вуза,
необходимость и важность которой были доказаны нами в первой главе
диссертационного исследования. Кроме того, при создании такого подразделения
необходимо пересмотреть все структурные взаимосвязи, существующие на
данный момент в образовательном учреждении, с целью расстановки новых
акцентов и повышения эффективности функционирования отдела маркетинга.
Следующим
ответственным
шагом
является
создание
отдела
стратегического развития образовательного учреждения. Это высшая ступень в
организации стратегической деятельности вуза, которая достигается за счет
максимально эффективного использования имеющихся ресурсов и основывается
на
принятии
всем
персоналом
образовательного
учреждения
культуры
стратегического мышления.
С учетом всех вышеперечисленных принципов построения системы
стратегического управления вузом, рассмотрим предложенные автором этапы
формирования системы стратегического управления вузом:
1)
организация
в
образовательном
учреждении
маркетинговой
деятельности (создание отдела маркетинга и появление новых взаимосвязей
между всеми структурными подразделениями вуза);
2)
организация
в
образовательном
учреждении
деятельности
по
стратегическому развитию вуза (создание отдела стратегического развития и
появление новых взаимосвязей между всеми структурными подразделениями
вуза).
109
Осознание администрацией образовательных учреждений потребности в
маркетинговой деятельности — это, безусловно, важный, но лишь первый шаг на
пути к практическому становлению маркетинга в образовании. Фактически он
начинается с создания соответствующей службы, организации и планирования ее
работы, для чего необходимы столь дефицитные в настоящее время силы и
ресурсы.
Руководство высшего учебного заведения не только может, но и должно
использовать
собственный
осуществления
вопросом,
преподавательский
целенаправленной
который
предстоит
и научный
маркетинговой
решить
потенциал
деятельности.
руководству
при
для
Первым
организации
в
образовательном учреждении отдела маркетинга, является вопрос планирования и
управления маркетингом в 5Д1ебном заведении. Автор считает, что в качестве
первого шага можно говорить только о централизованной службе маркетинга:
согласованность усилий и единая стратегия маркетинга выступает как одна из
высших ценностей. Централизованная служба маркетинга может возглавляться
проректором, заместителем проректора, линейным руководителем. По мнению
автора, наиболее эффективным
является
подчинение
отдела
маркетинга
непосредственно проректору по маркетингу. Именно при таком подходе можно
ожидать
значительно
большего
профессионализма
при
проведении
маркетинговых исследований.
В целом, отдел маркетинга призван координировать деятельность
образовательного
учреждения
исходя
из
требований
рынка
с
целью
предоставления качественных услуг целевым потребителям.
Исходя из этого, определим функции отдела маркетинга вуза:
1. Планирование бюджета маркетинговых исследований, методы его
оптимизации.
2.
Сбор информации, мониторинг, исследование и прогнозирование
конъюнктуры рынка образовательных услуг и рынка труда и вытекающих
возможностей для развития вуза.
110
3.
Выявление потенциальных потребителей продукции образовательного
учреждения (услуг, работ, товаров) — граждан и организаций. Изучение, анализ иоценка запросов потенциальных потребителей и их платежеспособности, степени
удовлетворенности продукцией образовательного учреждения. Определение:
возможностей вуза по удовлетворению запросов потребителей.
4.
Выявление, оценка и отбор целевых рынков, разработка предложений
по освоению новых сегментов рынка.
5.
Выявление перспективных образовательных услуг и необходимости
их обновления.
6.
Определение оптимальных значений объема, качества, ассортимента и
сервиса образовательных услуг.
7. Модификация и разработка образовательньис услуг (специальностей,
специализаций) с рыночной новизной.
8.
Ценообразование (ориентация на затраты — издержки + прибыль,
ориентация на спрос, ориентация на цены конкурентов, использование ценовых
стратегий: цены проникновения — завоевание рынка, престижная цена, погоня за
лидером, психологические цены).
9.
Коммуникационная деятельность.
10. Обз'чение ответственного за маркетинг подразделений персонала
маркетинговым технологиям.
П. Разработка предложений для руководства вуза по маркетинговым
решениям, маркетинговым мероприятиям и их осуществлению (по корректировке
ассортимента, параметров, характера и характеристик предлагаемой продукции
вуза для максимально полного и точного удовлетворения запросов потребителей
и т.п.) — предоставление руководству вуза проекта стратегического плана
маркетинга.
12. Активное
продвижение
и
продажи
образовательных
услуг:
пропаганда, показ достоинств и преимуществ; прямые контакты с потребителями.
111
13. Сопровождение образовательных услуг в процессе потребления.
14. Представление руководству вуза ежеквартальных и годовых отчетов о
деятельности службы маркетинга.
15. Мониторинг результатов и эффективности принятых и реализованных
маркетинговых решений и мероприятий.
В зависимости от объема деятельности в состав отдела маркетинга могут
входить подотделы или отдельные специалисты по следующим основным
направлениям:
— аналитический отдел (аналитик-маркетолог);
— отдел планирования (специалист по планированию);
— отдел сервисного сопровождения и продвижения продукции вуза
(специалист по сервисному сопровождению и продвижению).
Если образовательное учреждение имеет небольшие размеры, то возможно
совмещение
одним
специалистом
обязанностей
двух
или
нескольких
специалистов или даже исполнение одним специалистом всех функций отдела
маркетинга в данном вузе.
Как уже упоминалось автором, для эффективного функционирования
отдела маркетинга очень важно оперативное взаимодействие отдела маркетинга и
его сотрудников с другими структурными подразделениями вуза.
Однако отдел маркетинга и его специалисты не вправе непосредственно
вмешиваться в педагогическую деятельность профессорско-преподавательского
состава, а также в управленческую деятельность должностных лиц вуза. Все свои
замечания,
претензии
образовательного
или
учреждения
предложения
и
решения
они
докладывают
принимают
руководству
соответствующие
руководители.
Среди основных функций подразделений отдела маркетинга можно
выделить следующие.
Аналитическая группа (аналитик-маркетолог):
112
— мониторинг, анализ и оценка рыночной конъюнктуры и вытекающих из
нее возможностей для вуза;
— подготовка конъюнктурных обзоров, для отдела маркетинга и
руководства вуза;
— создание «портретов» потенциальных потребителей, — граждан и
организаций; прогноз спроса и дохода вуза;
— разработка методических материалов по маркетингу для структур и
сотрудников образовательного учреждения.
Группа планирования (специалист по планированию):
— разработка проекта стратегического плана маркетинга вуза, дополнений
к нему и предложений по его корректировке в процессе осуществления;
— контроль за исполнением принятого стратегического плана маркетинга;
—
разработка
предложений
по
ассортименту,
параметрам
и
характеристикам платной продукции вуза; по ценовой и рекламной политике; по
способам продвижения продукции вуза.
Группа сервисного сопровождения и продвижения продукции вуза
(специалист по сервисному сопровождению и продвижению):
— участие в разработке платной продукции вуза (услуги, работы, товара),
в основном ее организационной составляющей;
— своевременное и точное вьывление запросов потребителей
и
организация их исполнения в пределах возможностей вуза;
— организационное и сервисное обеспечение приема обучающихся,
формирование учебных групп; участие в разработке переговорах с потребителями
продукции вуза;
— создание благоприятной обстановки при обучении, приобретении
товаров и работ образовательного учреждения путем тесного взаимодействия
отдела сервиса с педагогическим, административным и вспомогательным
персоналом вуза;
113
— помощь потребителям в приобретении необходимых пособий,
материалов и т.п.;
— контроль организации и качества предоставления услуги на всех этапах
ее предоставления;
— разработка ежеквартальных и годовых отчетов о деятельности службы
маркетинга.
Отдел маркетинга имеет право:
— на применение любых законных способов и методов получения
необходимой информации;
— на оперативное доведение маркетинговой информации до руководства
и соответствующих структурных подразделений вуза;
— на контроль исполнения и точности выполнения структурными
подразделениями вуза принятых руководством вуза маркетинговых решений и
мероприятий с предоставлением оперативной информации руководству вуза о
результатах контроля.
Руководитель
и
сотрудники
отдела
маркетинга
должны
нести
персональную ответственность (материальную и (или) дисциплинарную):
— за качество маркетинговых исследований, выполненных отделом
маркетинга;
—
за
качество
маркетинговой
информации
и
предложений,
представленных отделом маркетинга руководству и структурным подразделениям
вуза;
— за соответствие результатов достигнутых результатам планируемым в
платной внебюджетной деятельности вуза, выполненной в соответствии с
предложениями отдела маркетинга;
—
за материальный ущерб, понесенный вузом, по вине отдела
маркетинга.
114
Среди основных направлений работы отдела маркетинга вуза по сбору
информации и исследованию рынка образования и рынка труда можно отметить
следующие:
1. Ежегодное проведение опросов абитуриентов, поступающих в вуз.
Цель этого мониторинга — определение эффективности работы средств массовой
информации в рекламных кампаниях университета по продвижению своих
образовательных услуг. Затем следует анализ результатов и выделение самых
эффективных источников информации об услугах для абитуриентов (например,
печатные СМИ, Интернет и т.д.). Это исследование показывает динамику
результативности работы каналов коммуникаций: выставки, дни открытых
дверей, школа, друзья, выпускники вуза. Проведение подобных исследований
дает позитивный прогноз предполагаемого объема продаж. Имеется в виду
отношение абитуриентов бюджетной формы обучения к возможности (в случае,
если они не поступят по конкурсу), воспользоваться платной формой обучения
как дневной, так и вечерней, заочной. Эти прогнозы служат хорошим ориентиром
для прогнозирования объемов продаж в вузе.
2.
Проведение сбора и анализа информации методом опроса посетителей
выставок «Образование и карьера». Результат этих исследований позволяет
оперативно определить место брэнда вуза в соответствующем рейтинге.
Образовательные выставки — это своеобразный минирынок, где можно
наблюдать и анализировать результаты и способы позиционирования вузами
своих образовательных продуктов и услуг. Здесь же можно собрать информацию
о текущем уровне цен потенциальных конкурентов в рамках своих продуктовых
линий.
3.
Анализ оценки эффективности различных каналов коммуникаций
посредством
регистрации
телефонных
обращений
в
адрес
структурных
подразделений вуза. Этот сбор информации желательно вести постоянно.
Полученные данные покажут результативность и меняющуюся значимость
маркетинговых каналов от Интернета до персональных контактов.
115
4.
Система ценообразования в маркетинге построена на изучении
потребительского
спроса.
Определение
спроса
зависит
от
точного
сегментирования потребителей. Здесь значительную роль играет выявление
платежеспособности целевой группы потребителей, их оценки брэнда вуза, их
предпочтений и стремления занять определенное положение в обществе,
повысить свой статус, получить надежное и престижное образование. G
цены спроса,
конкурентов,
издержек
может
быть
проведена
J^CTOM
серьезная
корректировка ценовой политики образовательного учреждения. Проведенный
автором анализ показывает, что без предварительного сбора информации,
маркетинговых исследований рынка невозможно определить оптимальные цены
на образовательные услуги.
5.
Проведение исследования оценки студентами и выпускниками
персонала вуза, в первую очередь профессорско-преподавательского состава, и
содержания образовательных программ. Опросы, проводимые вузом в этом
направлении, должны касаться
отношения
студентов
и выпускников
к
полученному образованию и полученной специальности в университете. Цель
этого исследования состоит в изучении конкурентоспособности
молодых
специалистов на рынке труда. Несложно догадаться, что эти данные могут
представлять собой надежную информацию для выработки соответствующих
управленческих решений.
6.
Постоянное
изучение
поведения
конкурентов
на
рынке
образовательных услуг. Оценка конкурентного положения вуза по доле рынка,
позиционированию образовательных услуг, уровню цен.
7.
Одним из направлений работы отдела маркетинга вуза может стать
совместное с подобными отделами других образовательных
проведение
специализированных
маркетинговых
учреждений
исследований
проблем
планирования и управления маркетингом. Целью таких исследовании является
изучение глубины и содержания маркетинга в высших учебных заведениях.
116
функции разработки стратегического плана маркетинга образовательного
учреждения решает задачи по формированию соответств)^ющего маркетингового
инструментария для каждого из выбранных рыночных сегментов. Используя этот
инструментарий, образовательные учреждения пытаются вызвать у потребителя
желаемую реакцию на свои маркетинговые мероприятия, свои образовательные
услуги, обеспечить постоянный спрос и получение прибыли, увязать между собой
результаты работы всех функций отдела маркетинга в единое целое. Это
происходит за счет развития ряда вспомогательных подсистем: формирования
«портфеля заказов», планирования маркетинга, маркетинговой информации,
продвижения образовательных услуг и др.
На рисунке 2 представлен отдел маркетинга в организационной структуре
управления вузом.
117
УЧЕНЫЙ СОВЕТ
Первый
проректор
Центр
международ­
ных программ
Деканат по
работе с
иностранны-ми
учащимися
Проректор по
учебной работе
РЕКТОР
Т
Проректор
по научной
работе
Проректор по
дополнительному
образованию
Учебнометодическое
управление
Научноисследовательская
часть
Отдел организации
учебного процесса
Институт подготовки
научнопедагогических
и научных кадров
Отдел учебнометодического обеспечения
Отдел студенческого
контингента
Центры
дополнительного
образования
Т
Проректор по
экономике и
предпринима­
тельской
деятельности
Ученый секретарь
Проректор
по связям с
обществен­
ностью и
маркетингу
Отдел
маркетинга
Юридическая
служба
Плановофинансовое
управление
Бухгалтерия
Отдел кадров
Межкафедральная лаборатория
организации учебного процесса
Рисунок 2 - Отдел маркетинга в организационной структуре управления вузом
Подготови­
тельный
факультет
Учебный
центр
довузовской
подготовки
Сотрудники,
занимающиеся
маркетинговой
деятельностью
вуза,
преимущественно должны иметь соответствующую маркетинговую подготовку и
высокий уровень квалификации.
Говоря о бюджете маркетинга, необходимо отметить, что, по мнению
автора, затраты на маркетинг должны выделяться отдельной строкой в бюджете
вуза.
Важным является вопрос взаимодействия вновь созданного отдела
маркетинга со структурными подразделениями образовательного учреждения.
По мнению автора, наличие в вузе отдела маркетинга не лишает другие
подразделения
вуза возможности
проводить
собственные
маркетинговые
исследования и разрабатывать маркетинговые стратегии подразделений.
Принципиальным в деятельности отдела маркетинга является ориентация
на корпоративную маркетинговую стратегию образовательного учреждения с
учетом особенностей, тенденций и перспектив его развития.
Автор
предполагает,
что
каждая
кафедра,
каждое
научно-
исследовательское и даже вспомогательное подразделение образовательного
учреждения должно иметь в составе сотрудника, ответственного за маркетинг
этого структурного подразделения.
В коллективах кафедр ответственность за маркетинг логично возложить на
лиц, руководящих научно-исследовательской работой, а в других подразделениях,
включая хозяйственные и другие функциональные и вспомогательные, —
непосредственно
на
руководителей.
Создание
специальной
должности
«ответственного по маркетингу» в подразделениях вуза лишено смысла, так как
нельзя всерьез предполагать, что рядовой сотрудник подразделения, не имея
соответствующих полномочий и не неся ответственности за результаты работы,
способен реально осуществлять маркетинговую ориентацию подразделения.
Существует
маркетинговой
так
называемая
деятельностью.
Это
управления; она проста и эффективна.
матричная
наиболее
структура
управления
распространенная
форма
Организационная структура управления и реализации маркетинговой
деятельности в образовательном учреждении представлена на рисунке 3:
Ученый совет
Ректор
Проректор по
учебной работе
Выпускающие и
другие кафедры
^
Проректор по
маркетингу
Проректор по
научной
работе
Проректор по дополнит,
проф. образованию
_L
Центры дополнит, проф.
образования
Отдел мапкетинга
Институты
Исследования
рынка
Цено­
образование
J_
Продвижение
услуг на рынок
I
.
Реклама и связи с
общественностью
1-Л
Образовательные
услуги
U
а
о
о
Научно-техническая
продукция
Консультационная
деятельность
Рисунок 3 - Организационная структура управления и реализации
маркетинговой деятельности вуза
Правильный выбор организационной структуры маркетинговой службы
создает предпосылки эффективной работы маркетинговых служб. В практике
управления актуальной задачей является рациональное распределение функцийуправления
между
руководством
образовательного
учреждения,
функциональными и линейными подразделениями.
Для разработки ряда принципиальных содержательных и организационных
проблем и вопросов маркетинга образовательное учреждение вправе рассчитывать
на потенциал, прежде всего, экономических кафедр (не говоря уже о кафедре
маркетинга), а также кафедр социологии и педагогики. Из числа сотрудников этих
подразделений целесообразно создавать временные творческие коллективы,
проектные команды (например, для разработки новой ассортиментной группы
услуг)
или
относительно
постоянные
120
комитеты
с
соответствующими
полномочиями (например, для выработки стратепш и проектов плана и бюджета
маркетинга).
Как
свидетельствуют
специалисты,
такая
форма
особенно
эффективна именно при необходимости взвешивать все «за» и «против» в новой и
сложной области, особенно если организация никогда раньше этой областью не
занималась, как, например, вузы — маркетингом. Роль такого комитета может
выполнять, в соответствии с Типовым положением о высшем учебном заведении,
ученый совет вуза.
В' предлагаемой структуре отдел маркетинга организован; исходно по
функциональному, а не товарному принципу. Это, с одной; стороны, отвечает
высокому уровню профессионализма его персонала, который может быть
сформирован непосредственно из преподавателей и научных сотрудников
учреждения; с другой стороны, это учитывает родственность и взаимосвязанность
большинства объектов маркетинга в образовании. В то же время это довольно
экономичный принцип в отношении количества привлекаемых специалистов.
Впрочем, в перспективе вполне возможен переход к «товарной» структуре отдела
маркетинга, тем более что примененный здесь матричный принцип дает
возможность для переходной структуры в виде группы, проектов по различным
категориям объектов маркетинга.
Таким образом, с учетом выявленной специфики образовательных услуг,
кадрового
потенциала
образовательных
учреждений,
а
также
крайней
ограниченности их ресурсов, оптимальной для таких учреждений может быть
«функционально-товарная» структура маркетинговой? службы. В ее работе
целесообразно задействовать преподавательский состав кафедр экономических
дисциплин, социологии и психологии и всех кафедр, осуществляющих выпуск
специалистов различных уровней. Ответственность за работу отдела маркетинга
необходимо возложить на руководителя отдела, который находится в прямом
подчинении проректора по маркетингу.
Стратегаческий
предоставляемый
план
отделом
маркетинга
маркетинга
121
—
как
руководству
итоговый
вуза,
—
документ,
является
неотъемлемой составной частью стратегического плана развития вуза в целом
наряду с финансовым планом и планом по кадрам. В плане маркетинга
фиксируются желаемые объемы, качество, ассортимент и сервис образовательных
услуг и методы их достижения: план мероприятий по стимулированию продаж,
план мероприятий по связям с общественностью, план рекламных мероприятий
(медиа-план),
план
по
изучению
рынка
(программа
маркетинговых
исследований). Если временной горизонт планирования выходит за пределы
тактического уровня (до года) и составляет 3-5 лет и более, то такой план
маркетинга будет именоваться стратегическим. Соответственно, включение в
план мероприятий вуза на год стратегического плана маркетинга выглядит
неуместным. Но грамотно составленный стратегический план развития вуза на
пять лет и более немыслим без раздела: «Стратегический план маркетинга».
Функции реализации стратегического плана маркетинга образовательного
учреждения проявляется в организации мероприятий по реализации плана
маркетинга образовательного учреждения, создании системы контроля за
выполнением данного плана, мотивации персонала образовательного учреждения
для достижения маркетинговых целей, оценке эффективности управления.
Разработанный
становлению,
автором
организации
комплекс методических
и
развитию
рекомендаций
маркетинговой-
по
деятельности
образовательного учреждения предполагает последовательное осуществление
следующих мер и действий:
— создание соответствующей убежденности руководства вуза, лидеров
коллектива в необходимости осуществления маркетинговой; деятельности и ее
адекватности ситуации и целям организации, коллектива;
— выявление среди персонала кадров, способных реализовать маркетинг в
учреждении и помощь этим кадрам;
— подготовка «Положения об отделе маркетинга», структура
содержание этого документа;
122
и
— разработка должностных инструкций и квалификационных требований
для
сотрудников
отдела
маркетинга,
а
при
необходимости
и
других
подразделений;
— организация отдела маркетинга в вузе;
— осуществление отделом маркетинга комплекса возложенных на него
обязанностей,
включающих:
проведение
разработку
оптимизацию
маркетинговой
и
маркетинговых
стратегии
исследований,
образовательного
учреждения;
— ситуационный анализ и контроль за осуществлением маркетинговой
деятельности вуза;
— подбор недостающих кадров и организаций-соисполнителей для
выполнения намеченных планов.
Корректировка функций, а при необходимости и реструктуризация
должны выполняться руководством вуза в условиях реального функционирования
отдела маркетинга.
Следующим,
высшим,
этапом
для
руководства
вуза
становится
непосредственно построение эффективной системы стратегического управления
образовательным учреждением.
Основными областями деятельности вуза являются: учебная; научная;
методическая; хозяйственная. Каждая из этих областей имеет свои частные цели,
но все они должны быть скоординированы и сориентированы на одну общую
цель — стратегическое развитие вуза. Для осуществления именно этой цели и
создается в образовательном учреждении отдел стратегического развития. Его
деятельность неразрывно связана со всеми областями деятельности вуза.
Блок-схема разработки стратегического плана вуза представлена автором
на рисунке 4:
123
Исходные данные
Этапы разработки
1
Миссия,
цели и критерии социальноэкономического развития вуза
Классификация целей и критериев
Социально-экономическое
положение вуза
Анализ проблем развития и выбор
стратегических приоритетов
Методика ранжирования проблем
управления
Методика STEP - анализа
3
Анапиз внешней среды вуза
Методика SWOT - анализа
4
Анализ внутренней среды вуза по
макроподсистемам
•<'
Банк
«Идеи - проблемы - опыт»
5
Стратегические идеи и пути
развития вуза
Целевые комплексные программы
Методика расчета экономической
активности
Экономическое обоснование идей и
путей развития вуза
Объем предполагаемых инвестиций
Базовые стратегии конкуренции и
диверсификации
Результаты STEP - анализа
Социальные нормативы качества
жизни
7
—>
8
Стратегические цели и критерии
эффективности
Варианты стратегического
развития вуза
«Оптими­ «Реали­ «Пессими­
стичный» стичный» стичный»
±
Прогноз социально-экономического
развития вуза
Прогноз доходов и расходов
бюджета
Оценка финансового состояния
Источники эффективности
Предполагаемые инвестиции
Целевые комплексные программы
Прогноз развития вуза до 20 Юг,
Стратегические варианты
(сценарии) развития вуза
10
Программы развития макропод­
систем вуза:
• Учебно-методическая деятельность
• Научно-консалтинговая деятельность
• Хозяйственная деятельность
• Экономическая деятельность
• Управленческая деятельность
• Маркетинговая деятельность
Рисунок 4 - процесс разработки стратегического плана вуза
124
Здесь же необходимо отметить и важнейшее влияние информационных
потоков на процесс стратегического планирования в вузе. Все без исключения
структурные подразделения учебного заведения должны принимать участие в
этом
процессе
путем
своевременного
предоставления
исчерпывающей
информации в соответствующий отдел (например, отдел
стратешческого
развития, функции которого будут рассмотрены ниже).
Таким образом, в условиях высокого дефицита знания организащн!
стратегического планирования на базе внутривузовского согласования планов
должно отдаваться предпочтение перед организацией оперативного планирования.
Роль плановой инстанции в этом случае состоит в создании условий для
эффективного осуществления процессов согласования. В качестве подобной
инстанции в следующем параграфе мы рассмотрим отдел стратегаческого
развития вуза.
На рисунке 5 представлена взаимосвязь структуры планов развития и
организащюнной структуры вуза.
Стратегические
принципы развития
университета
Миссия
университета
Ректор
Ученый Совет
университета
Проректор по
направлению
кеятепьности
Руководитель
направления
'/цеятельности
(председатель
комиссии Учен
Совета)
; Совет ПО
направлению
Руководитель
службы
' университета
(рабочие фуппы;
^
>
Стратегический план
развития университета
п
План развития
направления
деятельности
J
План развития
направления
деятельности
(2-ой уровень)
/ {,
План мероприятий
(проект,
> | ' программа) по
направлению
План развития
факультета
направления
деятельности
Йекан; факультета
рйветгфакурьтета Р
факультеты
План
развития
кафедр
факультета
направления
деятельности
(2-01) уровень)
кафедры
Hi
|а1иесгитель
декана;
План развития
подразделений
факультета
(лабораторий)
Мероприятия
(проекты, прогрей ЙЫ)
по направлению
поОразОеления
Рисунок 5 - Взаимосвязь структуры планов развития и
организационной структуры вуза
125
Вторая группа подходов, названная автором «Стратеп1ческие силы»,
ставит перед руководством вуза, решившего строить в своем учебном заведении
систему стратегического управления, непростой вопрос: «Кто возьмет на себя
ответственность за ведение подобной деятельности в стенах образовательного
учреждения?» Ответов может быть несколько. Вот основные из них:
1. Руководство
вуза
предполагает
использовать
исключительно
собственные силы: проректоров разных направлений деятельности, научных
сотрудников вуза (в том числе, аспирантов и студентов), профессоров, академиков,
специалистов по менеджменту и т.д. Для образовательного учреждения,
принявшего такую политику, создание системы стратегического управления
обойдется гораздо дешевле, но удастся оно только при условии наличия в учебном
заведении действительно высококвалифицированных
специалистов
в этой
области.
2.
Руководство вуза решает привлечь консультантов со стороны, так как
не надеется на собственные возможности, больше доверяет специализированным
консультационным компаниям, имеет достаточно средств для осуществления этой
идеи.
Более детально эти вопросы будут рассмотрены, автором ниже в
методических рекомендациях ректору образовательного учреждения.
В
заключение
разработанные
автором
данного
подходы
параграфа,
к
необходимо
организации
отметить,
деятельности
вуза
что
по
стратегическому развитию, основываются на принципе поэтапного формирования
системы стратегического управления вузом. Суть их заключается в том, что
становление системы стратегического управления вузом — процесс сложный и
постепенный. Он требует от руководства учебного заведения предельной
концентрации внимания на вопросах управления вузом. Создавать и развивать
систему стратегического управления необходимо в индивидуальном порядке,
учитывая специфику того или иного образовательного учреждения, но используя
при этом опыт отечественных и зарубежных организаций. Организация процесса
планирования в образовательном учреждении зависит от уровня дефицита знания.
126
в качестве средства повышения эффективности этого вида планирования ввиду
высокого дефицита знания может быть признана только координация планов в
форме
внутривузовского
согласования.
Важный
аспект
обоснования
эффективности такого согласования заключается в инновационном характере
самого стратегического планирования. Это выражается, в частности, в том, что
оно не только исходит из сложившихся условий работы образовательного
учреждения, но и влияет на них и даже создает новые предпосылки успешной
деятельности. Поэтому наиболее предпочтительна горизонтальная координация
планов, так как любая форма вертикальной координации по иерархическим
уровням
может
снизить
инновационный
эффект
планирования.
Для
эффективности внутривузовского согласования планов характерна координация,
протекающая параллельно с процессом разработки образовательных услуг. Только
таким образом вуз может гибко реагировать в процессе планирования на
изменения в кадровых и информационных потребностях. Дефицит знания
наблюдается и в отношении самих стратегических планов. Они представляют
собой неполное описание будущего состояния, которое допускает возможность
самых разных интерпретаций и дальнейшей конкретизации, а также внесения,
поправок на этапе реализации планов. Отсюда необходимость в постоянной
обратной связи между формированием намерений и их осуществлением для
систематической конкретизации стратегических альтернатив в ходе планирования
и проверки планов на реальность.
3. Методические рекомендации по созданию отдела стратегического
развития образовательного учреждения
Построение системы стратегического управления в образовательном
учреждении — задача, которая требует пересмотра всей организавдюнной
структуры вуза с учетом появления новых, ранее не существовавших (или
видоизмененных), функций.
127
Опыт показывает, что сегодня даже в крупных и успешно развивающихся
вузах отсутствие взаимодействия между различными уровнями управленческой
иерархии и отсутствие скоординированных действий по решению вопросов
стратегического развития вуза способны достаточно быстро свести на нет все их
преимущества.
Как уже
неоднократно доказывалось,
одного
отдела
маркетинга,
существующего на сегодняшний день в некоторых успешно развивающихся
образовательных
учреждениях,
все
же
недостаточно
для
проведения
полноценного анализа рынка услуг и определения тактики и стратегии развития
вуза. На базе крупных университетов (институтов, академий и т. п.) необходимо
создавать структуры, которые возьмут на себя ответственность за ведение
внешней и внутренней политики образовательного учреждения: такие структуры
должны быстро и четко реагировать на изменения, происходящие вовне,
соответствующими изменениями внутри вуза. Ключевой задачей деятельности
подобных структур является постоянное и закономерное совершенствование вуза
и адаптация его на рынке образовательных услуг.
При определении стратегических целей, а также выборе вида и типа
стратегии применяются разнообразные методы анализа (прогнозирования),
подходы и технологии. В таблице 4 в сочетании с функциями отдела
стратегического
развития
вуза приведен перечень основных методов
и
технологий, которые предъявляют высокие требования к специальной подготовке
работников, занимающихся стратегическим управлением.
Таблица 4 - Функции отдела стратегического развития и методы, подходы,
технологии определения стратегических целей и выбора стратегии
Функция (вид работ, операций, действий)
Ситуационный анализ
Макроокружение:
• экономика и политика
Методы, подходы, технологии
определения стратегических целей и
выбора стратегии
• обзоры, информационные обобщения, проекты,
отчеты, библиографические справки,
статистические рефераты
128
• технология и экология
• правовое обеспечение
• демография, общество
• исследования на уровне структурных
подразделений, разнообразные методы
сегментации, сбора данных, анализа и
статистической оценки
• PEST-анализ
Непосредственное окружение
(внешние связи, субъекты рынка):
• анализ рыночной позиции, репутации и
престижа вуза
• анализ конкуренции и прочих влияний
(исследования на уровне структурных
подразделений)
• заказчики
• посредники
• конкуренты
• общественность
• поставщики (например, материальнотехнического и информационного оборудования)
Собственно образовательное учреждение:
• результаты реализации целей прошлой
стратегии
• оценка состояния маркетингового комплекса
• возможности, ресурсы
• сравнительный анализ «цели - план - факт оптимизация - отклонения»
• причинный анализ
• балльная оценка возможностей и способностей
• информационная служба, бухгалтерский и
оперативный учет
Конфронтационный анализ
(вуз - конкуренция):
идентификация слабых и сильных сторон на
основе оценки возможностей с помощью
инструментария маркетингового комплекса
• анализ SWOT
• методы сравнительного анализа
Синтез:
определение актуальных проблемных областей,
узких мест, ограничений, шансов, опасностей,
рисков
• причинный анализ
• анализ SWOT, анализ портфеля заказов
Прогнозы и предсказания
• сценарий развития
• анализ временных рядов, экстраполяция
тенденций
• операционные исследования, имитационные
модели
• методы экспертных оценок Дельфи, мозговой
атаки и др.
• динамика окружения вуза
• динамика параметров рынка
• динамика параметров вуза.
Планирование целей
• миссия вуза
• выбор целевого рынка (сегментов и локальных
рынков)
• профилирование предложений
• целевые приоритеты, целевые траектории
• масштабы целей (технико-экономическая
оценка, эффективность с учетом временных и
пространственных параметров)
• портфель заказов (план)
• модели принятия решений, методы оценки
вариантов
• операционные исследования, моделирование
• анализ риска
• методы творческого мышления при
стоимостном анализе
• методы экспертных оценок
План стратегических действий
• выделение стратегических
предпринимательских подразделений
• типовая стратегия роста, конкурентная стратегия
• стратегические операции с помощью
инструментария маркетингового комплекса
• формулирование стратегических вариантов
• идентификация и оценка потенциально узловых
проблем и рисков
• коррекция на основе обратной связи
• портфель заказов (план)
• операционные исследования, моделирование
• методы сетевого анализа
• анализ риска
• метод мозговой атаки, прочие методы
стоимостного анализа
• методы экспертных оценок
129
Следовательно, образовательные учреждения работают с информащгей,
взятой, прежде всего, из анализа, прогнозов и изучения тенденщ1Й. Основу
информационного
обеспечения
составляет
глубокое
многоуровневое
исследование отечественного и иностранного рынков образовательных услуг по
широкому спектру показателей и величин, влияющих на управление и результаты
работы вуза. Важную роль при этом играет так называемый анализ параметров
маркетингового комплекса, который посредством информации о цене, продукции,,
месте ее производства и способе продвижения на рынок в значительной степени
воздействует на решения, принимаемые при формировании стратегии вуза.
Пример
когнитивной
карты
разработки
стратегии
вуза
представлен
в
Приложении 10.
Речь идет о создании отдела стратегического развития вуза.
Перед
руководством
образовательного
учреждения
сразу
встает
множество вопросов. Как организовать отдел? Какими наделить, функциями?
Какое количество сотрудников привлечь и как распределить между ними
обязанности? Как наладить связи отдела с различными уровнями управленческой
иерархии? Как осуществлять контроль над деятельностью отдела?
Ключевой фигурой в решении этих вопросов является руководство
образовательного учреждения. И прежде чем дать ответы на них, руководству
любого образовательного учреждения необходимо:
1) быть твердо уверенным
в том, что необходимо ^ заниматься
стратегическим управлением в своем учебном заведении;
2) помнить, что результат деятельности целиком и полностью зависит от
руководства — даже ошибка одного из работников отдела — это, прежде всего,
его вина: нужно искать способ не исправлять, а избегать ошибок, приглашать
стоящих и образованных в данном вопросе сотрудников (допустим, ведущих
специалистов в области корпоративной стратеп1и);
3) иметь в виду, что не обойтись без повседневной бюрократии,
несмотря на то, что в реализации процесса стратегаческого управления больше
130
творчества, чем в любом другом виде деятельности в стенах учебного заведения;
необходимо
просто
постараться
свести
к
необходимому
минимуму
бюрократические процедуры;
4) четко
представлять
себе
организационную
структуру
вуза в
целом: от того, насколько грамотно и целесообразно она построена, зависит и
работа нового отдела (который нужно умело интегрировать в уже существующую
систему), и его взаимодействие с другими отделами вуза.
Определить место отдела стратегического развития вуза в существующей
системе
управления
образовательным
учреждением
должно
руководство
образовательного учреждения. Главная его задача — наиболее эффективно и с
меньшими затратами провести организационные изменения.
На рисунке 6 представлена схема организационной структуры управления
вузом с внесенными изменениями: а именно, включается отдел стратегического
развития вуза.
131
УЧЕНЫЙ СОВЕТ
Первый
проректор
Отдел стра­
тегического
развития
Цетр
международ­
ных программ
Деканат по
работе с
иностранными
учащимися
Проректор по
у^1ебной работе
РЕКТОР
Проректор
по научной
работе
Проректор по
дополнительному
образованию
Учебнометодическое
управление
Научноисследовательская
часть
Отдел организации
учебного процесса
Институт подготовки
научнопедагогических
и научных кадров
Отдел учебнометодического обеспечения
Отдел студенческого
контингента
Центры
дополнительного
образования
Проректор по
экономике и
предпринима­
тельской
деятельности
Ученый секретарь
Юридическая
служба
Плановофинансовое
управление
Бухгалтерия
Отдел кадров
Проректор
по связям с
обществен­
ностью и
маркетингу
Отдел
маркетинга
Подготови­
тельный
факультет
Учебный
центр
дову50вской
подготовки
Межкафедральная лаборатория
организации учебного процесса
Рисунок 6 — Отдел стратегического развития в организационной структуре управления вузом
в зависимости от особенностей каждого образовательного учреждения
вопрос о подчиненности данного отдела, может решаться по-разному. В силу
специфики деятельности наиболее эффективным считается подчинение отдела
стратегического развития и его руководителя непосредственно ректору вуза. В
крупных образовательных учреждениях данный отдел может быть подчинен
первому проректору.
Положение об отделе стратегического развития вузом разрабатывается
специально
созданной
для
этого
группой
с
учетом
особенностей
функционирования вуза, затем выносится на обсуждение на Ученый совет и, в
случае решения о принятии, утверждается ректором вуза. Положение об отделе
стратегического развития вуза должно включать: общие положения, структуру и
управление отделом, цели и задачи отдела, функции, права и ответственность
отдела, внешние и внутренние связи, контроль за деятельностью отдела.
Отдел стратегического развития вуза создается в целях осуществления
деятельности по стратегическому управлению вузом и является структурным
подразделением вуза. Отдел осуществляет свою деятельность в соответствии с
Типовым положением об образовательных учреждениях высшего, среднего и
соответствующего
дополнительного
профессионального
образования,
утвержденным постановлением Правительства Российской Федерации № 2 от
10.04.96 г.. Уставом вуза и решением Ученого совета вуза.
Отдел подчинен ректору (первому проректору) вуза. Отдел создается,
реорганизуется и ликвидируется приказом ректора вуза. Отдел является открытым
для контактов со всеми структурными подразделениями вуза, организует
тематические конференции и заседания, проводит консультации.
Управление отделом осуществляется в соответствии с законодательством
Российской
Федерации
и
Уставом
вуза.
Непосредственное
руководство
деятельностью отдела осуществляется руководителем отдела, назначаемым
ректором вуза. Структура и штатное расписание отдела утверждаются ректором
вуза. Руководитель отдела несет персональную ответственность за его работу и
имеет право в пределах утвержденного штатного расписания и фонда заработной
платы вносить предложения ректору о премировании и изменении оплаты труда
сотрудников отдела.
Основными целями отдела являются:
— организация и проведение комплекса исследований, направленных на
повышение эффективности деятельности высшего учебного заведения;
— разработка корпоративной стратегии развития вуза и участие в
разработке портфельных стратегий структурных подразделений вуза;
—
привлечение
инвестиций
в
вуз
как
условие
успешного
функционирования на рынке образовательных услуг;.
— обеспечение достижения лидерства вуза на рынке образовательных
услуг
и
труда
методом
всестороннего
учета
спроса
и
предложения
образовательных услуг и создания «особого продукта», который обеспечит
превосходство вуза перед конкурентами и утвердит репутацию вуза как новатора.,
В соответствии с основными стратегическими целями отдела перед ним
ставятся следующие задачи:
— предоставление руководству вуза всей необходимой аналитической;
информацией в интересах разработки корпоративной стратегии развития вуза.
Отдел обязан при необходимости уточнять и дополнять указанную информацию, а
также выполнять все необходимые работы по анализу и оценке различного рода
текущих и перспективных рыночных ситуаций;
—
самостоятельное
консультационная
помощь
формирование
руководству
вуза
стратегии
и
развития
другим
вуза,
структурным
подразделениям вуза;
— изучение и прогнозирование развития рынка образовательных услуг,
позволяющее определить характер и уровень рыночного спроса предприятий и
организаций
на
специалистов
с
соответствующим
уровнем
высшего
профессионального образования (в случае функционирования отдела маркетинга
эти задачи входят в компетенцию последнего);
— создание и участие в работе клуба выпускников, анализ их дальнейшей
деятельности в качестве специалистов на рынке труда с целью отслеживания
134
информации о конкурентоспособности вуза и степени спроса на выпускников
вуза;
— изучение рынка, структуры
и динамики
спроса
на
научно-
исследовательские разработки вуза и портфель образовательных программ вуза;
— разработка долгосрочных планов развития вуза в рамках общей
корпоративной стратегии развития вуза и прогнозирование объема реализации
по
каждому
виду
образовательного продукта (специалист, научно-
исследовательские разработки, образовательные и консультационные услуги
ИТ.Д.).
Основными функциями отдела являются:
— формулирование миссии вуза на основе изучения внешней среды вуза и
интересов основных групп влияния;
— установление стратегических целей развития вуза исходя из требований
рынка образовательных услуг и возможностей самого вуза;
— определение альтернативных стратегий развития вуза исходя из
установленных целей и состояния внешней и внутренней среды вуза;
— выбор приоритетных стратегий развития вуза;
— участие в разработке Устава вуза (например, при его реорганизации);
— совместно с другими подразделениями участие в разработке бюджета
вуза;
— внесение конкретных предложений по привлечению дополнительных
источников финансирования и материальных средств;
—
выдвижение
предложений
по
созданию
международных
и
ассоциированных университетов (межотраслевое и межрегиональное направления
образования);
— мотивирование сотрудников вуза к деятельности, как целенаправленное
воздействие путем проведения конференций, семинаров и заседаний, а также
предоставления льгот и премий;
— координация всех видов деятельности в рамках выбранной стратегии
развития вуза путем согласования усилий исполнителей;
135
— учет и оценка проводимой работы по стратегическому развитию вуза:
измерение результатов и их анализ;
— контроль деятельности структурных подразделений, участвующих в
работе по стратегическому развитию вуза: сопоставление результатов с целями;
—
обратная
связь
отдела
со
структурными
подразделениями,
участвующими в работе по стратегическому развитию вуза: корректировка
поставленных целей, проведение стратегических изменений.
Отдел имеет право:
— получать от руководства, институтов, кафедр и иных структурных
подразделений университета сведения о перспективных и текущих планах работ, а
также другую информацию, необходимую для осуществления деятельности
отдела;
— следить за точным соблюдением структурными подразделениями вуза
условий по принятым обязательствам по исполнению рекомендаций отдела;
— давать рекомендации по внесению корректировок в план учебных
программ вуза в зависимости от изменяющихся потребностей рынка;
— вести от имени вуза переговоры с различными организациями и
предприятиями;
— вносить предложения о привлечении к работе в отделе штатных
сотрудников других структурных подразделений вуза, а также самостоятельно
определять состав консультантов, аналитиков и контрагентов, выполняющих
работы в интересах отдела;
— представлять вуз на конференциях, семинарах, выставках и т.д. по
вопросам стратегического развития и управления вузом;
—
вносить
предложения
о
создании
центров
дополнительного
профессионального образования и платных дополнительных образовательных
услуг, а также специализированных центров или отделов в структуре вуза.
Отдел несет ответственность за следующие виды деятельности:
— создание и поддержание репутации и престижа вуза на рынке
образовательных услуг;
136
— определение общего направления развития и целевых приоритетов
деятельности вуза;
— координацию и регулирование деятельности всех структурных
подразделений вуза в области стратегического развития вуза;
— организацию качественного и своевременного выполнения всего
комплекса аналитических и прогностических работ в области стратегического
развития вуза, включая формулирование стратегических вариантов развития и
оценку потенциально узловых проблем и рисков;
— оказание структурным подразделениям вуза консалтинговых услуг.
Развитие в образовательных учреждениях центров дополнительного
профессионального образования стало существенным и важным шагом на пути
совершенствования вузов и становления их в качестве полноправных участников
рыночных отношений.- Безусловно, наблюдаемая тенденция усиления
их
автономии предполагает наделение руководителей таких центров функциями,
прежде не свойственными структурным подразделениям вуза, такими как:
возможность
проведения
образовательных
услуг,
собственных
планирование
исследований
деятельности
сегмента
центра,
рынка
выявление
приоритетных и поиск новых направлений развития и др.
При организащш в вузе отдела маркетинга и отдела стратегического
развития
меняется
характер
взаимосвязей
между
всеми
структурными
подразделениями вуза, включая центры дополнительного профессионального
образования.
Многие проблемы управления возникают из-за несовершенства понимания
ситуации управленческим персоналом. Причина несовершенного понимания;
заключается в неполном владении информацией, незнании ситуации в полном
объеме и неумением сопоставить частные задачи подразделения с общими
задачами вуза. Существует определенный риск нанесения ущерба вузу при
индивидуальных целях подразделения. Поэтому работа центров (решение
отдельных проблем) должна быть связана общим пониманием и единой системой
принципов построения стратегического управления в вузе, что и является основой
137
деятельности
отдела
стратегического
развития.
Необходимо
согласование
интересов развития каждого центра в условиях общего ограничения на
возможности, объемов текущего потребления и поддержки развития. Именно
отдел стратегического развития определяет значимость и приоритетность
управленческой поддержки функциональных и временных групп задач.
Самостоятельность центров должна быть ограничена рамками интересов
вуза как системы. Главной задачей отдела стратегического развития является
объединение всех структурных подразделений вуза единой идеей^ чтобы вуз
представлял собой единый механизм.
Другими словами, руководство вуза должно стремиться к созданию
механизма саморазвития структурных подразделений при соблюдении общих
целей образовательного учреждения.
Для осуществления своих функций отделу стратегического развития
необходимо
своевременно
получать
от
соответствующих
структурных
подразделений информацию о:
— составе специальностей вуза;
— направлениях и результатах научных и методических исследований;
— структуре источников финансирования вуза;
— распределении средств по направлениям деятельности и структурным
подразделениям;
— уровнях квалификации преподавателей и сотрудников вуза;
—предполагаемых инвестициях в развитие вуза.
Так, например, отдел стратегического развития вуза взаимодействует с
юридическим отделом по
вопросам
правового
обеспечения
всех
видов
деятельности вуза, защиты авторского права и т.д.
Совместно с подразделениями, обеспечивающими учебный процесс
(УМО, отдел организации учебного процесса, отдел студенческого контингента,
отдел технических средств обучения, центр международных программ, отдел
учебных программ, информационно-вычислительный
центр и т.д.)
сотрудничает по вопросам разработки новых образовательных
138
отдел
программ,
корректировки уже действующих, составлению долгосрочных и краткосрочных
учебных планов, поддержанию высокого уровня информационного обеспечения
вуза и т.д.
Кроме того, тесное сотрудничество отдела стратегического развития с
отделом маркетинга должно стать закономерным и постоянным процессом,
предполагающим
двусторонний
обмен
необходимой
информацией
и
рекомендациями по развитию вуза. Как уже упоминалось ранее, подготовленный
отделом маркетинга стратегический план маркетинга вуза является неотъемлемой
составной частью общего стратегического плана развития вуза. В определенные
руководством вуза сроки стратегический план маркетинга направляется отделу
стратегического развития вуза для рассмотрения, уточнения и включения в
стратегический план развития образовательного учреждения.
*
Вуз — сообщество структур. И они не должны действовать каждая сама по
себе.
Функционирование
целостность
и
отдела
комплексность
стратегического
работы
всех
развития
обеспечивает
структурных
подразделений
в разработку
и позитивное
образовательного учреждения.
Вовлеченность вузовского сообщества
обсуждение — важнейший фактор качества и реальности стратегии. Сообщество
вуза представляет собой:
— профессорско-преподавательский состав;
— научные работники;
— учебно-вспомогательный персонал;
— персонал хозяйственных служб
— студенты.
Среди основных целей привлечения вузовского сообщества к процессу
стратегического управления можно назвать следующие:
— объединить вузовское сообщество;
— создать общее перспективное видение;
— разъяснить положение и обозначить тенденции развития;
139
— выявить, какими ресурсами обладает вуз;
— улучшить взаимосвязи внутри вуза;
— улучшить понимание проблем по управлению вузом.
Контроль за деятельностью отдела осуществляет ректор в соответствии с
Уставом, Контроль организуется ректором вуза с участием первого проректора,
проректора по маркетингу, проректора по дополнительному профессиональному
образованию, бухгалтерии, ПФУ, учебно-методического управления, отдела
кадров и других структурных подразделений вуза. Отдел отчитывается перед
руководством вуза об итогах своей деятельности в установленном порядке.
Необходимо упомянуть о некоторых негативных аспектах контроля:
1.
Контроль относится к классу сложных систем, ибо затрагивает цели, в
которых участвуют ряд достаточно независимых подразделений.
2.
Внедрение контроля связано с интересами сотрудников, которые могут
сопротивляться изменениям и попыткам оценить их труд.
3.
Это — продолжительное по времени внедрения нововведение,
когда
нужно отделить документы, реально работающие над внедрением
стратегического плана от имитаторов деятельности.
4.
Это — затратное нововведение, так как связано с большим объемом
обучения персонала не только технике оценки, но и технике выполнения
мероприятий стратегического плана.
5.
Это — конфронтационное нововведение, так как связано с вьывлением не
выполняющих свои функции: сотрудников, сообщением нежелательных
новостей, ломкой сопротивления персонала, увольнениями.
6.
Это
гибкое нововведение, ибо требуется постоянная модификация
контроля в соответствии с наработанным опытом.
Контроль за деятельностью
отдела стратегического развития
вуза
необходимо внедрять поэтапно. Сначала — выделить основные элементы
стратегического плана, связанные с конкретными действиями и определить среди
них приоритеты. Затем — определить подразделения и руководителей верхнего
140
звена, отвечающих за эти элементы; увязать стратегический план с конкретными
цифрами. Необходимо достичь ситуации,
количество
планов
действий
коща
максимально
сопровождается
возможное
количественными
или
качественными показателями. И, наконец, — внедрить систему контроляисполнения планов действий, позволяющую исключать отписки в процессе
выполнения стратегического плана.
При успешном функционировании отдела стратегического развития и
принятии руководством вуза его рекомендаций к действию, оно должно
обеспечить:
1) необходимые изменения в организационной структуре вуза;
2) повышение качества подготовки выпускников;
3) применение новых видов образовательных услуг, обеспечивающих
конкурентные преимущества вуза на рынке образовательных услуг и рынке труда;
4) вовлеченность вузовского сообщества в разработку и позитивное
обсуждение стратегических наработок как важнейший фактор качества и
реальности стратегии, источник новых идей;
5) формирование новой системы оперативного контроля и управления;
6) повышение эффективности кадровой политики;
7) использование
современных методов повышения
квалификации
сотрудников вуза;
8) реорганизацию
финансовой
отчетности
в
сторону
большей
детальности и доступности;
9) разработку вузовских символов, стиля и культуры.
Итоговым
документом,
предоставляемым
отделом
стратегического
развития руководству образовательного учреждения и выносимым на заседание
ученого совета для обсуждения, утверждения или отклонения в соответствии с
Уставом вуза, является стратегический план развития вуза.
Реалистичный стратегический план имеет шанс на внедрение, если
устанавливаются
конкретные
сотрудники,
внедрение мероприятий плана.
141
персонально
ответственные
за
Разработанный
становлению,
автором
организации
и
комплекс
методических
развитию
рекомендаций
стратегической
по
деятельности
образовательного учреждения предполагает последовательное осуществление
руководством вуза следующих мер и действий:
— приступать к реализации задуманных планов по становлению системы
стратегического управления в вузе только по еле того, как не о станется никаких
сомнений в необходимости и возможности подобных действий;
— заручиться согласием и поддержкой тех сотрудников, которых, по
мнению руководства вуза, необходимо привлечь к этой деятельности;
— создать отдел стратегического развития, разработав Положение об
отделе стратегического развития вуза;
— определить стратегические приоритеты структурных подразделениях
вуза;
— практиковать метод группового «мозгового штурма» в качестве
основного метода достижения значимых результатов;
— использовать «стратегические уединения» [60], создавать особую
эффективную систему коллективной работы на каждом заседании;
—
организовать
взаимодействие
с
внешними
консультантами
по
стратегическим проблемам;
— развивать стратегическое управление в вузе как залог перспективного
развития и совершенствования университета на рынке образовательных услуп
При разработке стратегии следует помнить о том, что:
— не целесообразно начинать работу, не изучив имеющийся опыт работы;
— необходимо качественно и заранее готовить информацию;
— нужны реальные сроки разработки стратегии (до 1 года);
— концентрироваться на главном при выборе направлений работы и в
изучении информации;
— уходить от общих фраз и лозунгов;
— должна присутствовать активная и руководящая роль ректора в
разработке стратегии;
142
— нужна творческая работоспособная группа сотрудников отдела
стратегического развития вуза и возможность привлечения дополнительных
специалистов;
— необходимо налаживать тесную связь с вузовским сообществом;
— нужно учитывать интересы отдельных структурных подразделений
вуза;
— необходим постоянный мониторинг работы.
Таким образом, при соблюдении правил построения и организации
системы стратегического управления образовательным
учреждением,
при
наличии квалифицированных специалистов по стратегическому управлению w
при ясном и четком понимании руководством необходимости создания такой
системы — ее становление должно превратиться в планомерный процесс,
нацеленный на эффективное решение стратегических проблем вуза.
Выводы по третьей главе:
Г. В результате проведенного диссертационного исследования автором
сформулированы
следующие
основные
принципы
построения;
системы
стратегического управления вузом: готовности всех подсистем и составляющих
вуза к организационным изменениям; поэтапного формирования системы
стратегического управления
вузом; непрерывности
процесса
согласования
действий администрации и исполнителей; персонификации ответственности и
следования
внутренней
философии
вуза;
адаптивности
и
предвидения;
постоянного функционирования и мобилизации всех сил ради будущего;
эффективности. Принципы построения системы стратегического управления
тесно взаимосвязаны друг с другом. Достичь поставленной цели—создания
эффективной системы стратегического управления вузом — можно только при
условии слаженной работы всех элементов системы на основе всех принципов.
2. С учетом всех вышеперечисленных принципов построения системы
стратегаческого управления вузом автором предложены этапы формирования
системы стратегического управления вузом. Первый этап — организация в
143
образовательном учреждении маркетинговой деятельности (создание отдела
маркетинга и появление новых взаимосвязей между всеми структурными
подразделениями вуза). Следующий этап — организация в образовательном
учреждении деятельности по стратегическому развитию вуза (создание отдела
стратегического развития и появление новых взаимосвязей между всеми
структурными подразделениями вуза).
3. Согласованность усилий по созданию в вузе отдела маркетинга и единая
стратегия маркетинга выступают как одна из высших ценностей деятельности
вуза на рынке образовательных услуг. Отдел маркетинга призван координировать
деятельность образовательного учреждения исходя из требований рынка с целью
предоставления качественных услуг целевым потребителям. Принципиальным в
деятельности отдела маркетинга является ориентация на корпоративную
маркетинговую стратегию образовательного учреждения с учетом особенностей,
тенденций и перспектив его развития. По мнению автора, наиболее эффективным
является подчинение отдела маркетинга непосредственно
проректору
по
маркетингу. Именно при таком подходе можно ожидать значительно большего
профессионализма при проведении всего комплекса маркетинговых мероприятий.
4. В работе автором детально описаны права, ответственность, функции и
структура отдела маркетинга вуза, а также — основные направления его
деятельности по сбору информации и исследованию рынка образованияи рынка
труда. Для эффективного функционирования отдела маркетинга очень важно
оперативное взаимодействие отдела маркетинга и его сотрудников с другими
структурными подразделениями вуза.
5. Стратегический
предоставляемый
отделом
план маркетинга —
маркетинга
как
руководству
итоговый
вуза,
—
документ,
является;
неотъемлемой составной частью стратегического плана развития вуза в целом. В
стратегическом плане маркетинга фиксируются желаемые объемы, качество,
ассортимент и сервис образовательных услуг и методы их достижения: план
мероприятий по стимулированию продаж, план мероприятий по связям с
144
общественностью, план рекламных мероприятий (медиа-план), план по изучению
рынка (программа маркетинговых исследований).
6. На базе крупных университетов
необходимо
создавать
отдел
стратепхческого развития вуза, который возьмет на себя ответственность за
ведение внешней и внутренней политики образовательного учреждения: отдел
должен быстро и четко реагировать на изменения, происходящие вовне,
соответствующими изменениями внутри вуза. Ключевой задачей деятельности
отдела стратегического развития вуза является постоянное и закономерное
совершенствование вуза и адаптация его на рынке образовательных услуг. В силу
специфики деятельности наиболее эффективным считается подчинение отдела
стратегического развития и его руководителя непосредственно ректору вуза. В
крупных образовательных учреждениях данный отдел может быть подчинен
первому проректору.
7. Положение об отделе стратегического развития вузом разрабатывается
специально
созданной
для
этого
группой
с
учетом
особенностей
функционирования вуза, затем выносится на обсуждение на Ученый совет и, в
случае решения о принятии, утверждается ректором вуза. Положение об отделе
стратегического развития вуза должно включать: общие положения, структуру и
управление отделом, цели и задачи отдела, функции, права и ответственность
отдела, внешнрю и внутренние связи, контроль за деятельностью отдела. Автор
приводит детальный перечень основных методов и технологий, которые
предъявляют высокие требования к специальной
подготовке работников,
занимающихся стратегическим управлением, в сочетании с функциями отдела
стратегического развития вуза. Контроль за деятельностью отдела осуществляет
ректор в соответствии с Уставом. Контроль организуется ректором вуза с участием
первого проректора, проректора по маркетингу, проректора по дополнительному
профессиональному образованию, бухгалтерии, ПФУ, учебно-методического
управления, отдела кадров и другах структурных подразделений вуза. Отдел
отчитывается перед руководством вуза об итогах своей деятельности в
установленном порядке.
145
8. При организации в вузе отдела маркетинга и отдела стратегического
развития
меняется
характер
взаимосвязей
между
всеми
структурными
подразделениями вуза, включая центры дополнительного профессионального
образования. Работа центров (решение отдельных проблем) должна быть связана
общим пониманием и единой системой принципов построения стратегического
управления в вузе, что и является основой деятельности отдела стратегического
развития. Самостоятельность
центров должна быть ограничена
рамками
интересов вуза как системы. Главной задачей отдела стратегического развития
является объединение всех структурных подразделений вуза единой идеей, чтобы
вуз представлял собой единый механизм. Автор описывает систему взаимосвязей
структуры планов развития и организационной структуры вуза.
9. Итоговым документом, предоставляемым отделом стратегического
развития руководству образовательного учреждения и выносимым на заседание
ученого совета для обсуждения, утверждения или отклонения в соответствии с
Уставом вуза, является стратегический план развития вуза. Превращение той или
иной сильной стороны вуза в его исключительную компетентность — одно из
главных особенностей грамотно составленного стратегического плана развития
вуза.
10. В результате проведенного диссертационного исследования автором
разработан комплекс методических рекомендаций по становлению, организации и
развитию маркетинговой и стратегической деятельности
учреждения,
предполагающий
последовательное
описанных автором мер и действий.
146
образовательного
осуществление
детально
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В соответствии с поставленной целью автором получены следующие
результаты:
— исследовано современное состояние системы профессионального
образования в России и выявлена историческая закономерность формирования
системы стратегического управления образовательным учреждением;
— выявлены особенности управления образовательным учреждением на:
современном этапе;
— рассмотрены элементы комплекса маркетинга
образовательного
учреждения;
— проведен сравнительный анализ рынка бизнес-образования в России и
за рубежом;
— исследована организация системы и процесса
стратегического
управления образовательным учреждением;
—
даны
методические
рекомендации
по
организации
системы
стратегического управления образовательным учреждением.
В целом по результатам диссертационного исследования автор делает
следующие выводы.
Г. В настоящее время в Росси формируется новая модель системы высшего
профессионального
образования.
Это
связано
с
новыми
условиями,
возникновением и быстрым развитием рынка образовательных услуг. Успешное
функционирование образовательных учреждений предполагает четкое осознание
специфики современного общества, предъявляющего основные требования к
системе образования. Важнейшей чертой современного общества является
высокий
динамизм
экономических,
социальных,
технологических,
организационных преобразований. Если ранее основой благополучия и развития
любой социально-экономической системы было воспроизводство стабильности
при известных улучшениях отдельных элементов или внутрисистемных связей, то
в настоящее время единственным способом эффективного функционирования
147
стало их целенаправленное изхменение. Становится очевидной необходимость
скорейшей адаптации образовательных учреждений к новым требованиям. В этой
ситуации достигать успеха могут только учебные заведения, обладающие
реальными конкурентными преимуществами.
2.
Процесс
эффективного
функционирования
образовательного
учреждения предполагает постоянный поиск возможностей саморазвития вуза в
рамках государственной политики высшего образования и требований рынка,
четкое осознание специфики современного общества, предъявляющего спрос на
образовательные услуги. Анализ проблем высшего образования свидетельствует о
необходимости повышенного внимания к вопросам привлечения внебюджетных
средств, развития многоканального финансирования и разработки механизма
эффективного использования возможностей, предоставляемых реальными и
потенциальными партнерами. Рыночные возможности вузов расширяются в связи
с
ростом
потребности
необходимостью
населения
изменения
в
профиля
получении
высшего
профессиональной
образования,
деятельности
и
повышения квалификации и переподготовки кадров.
3. В итоге проведенных автором исследований организации системы и
процесса стратегаческого управления в ведущих экономических вузах Москвы
можно сделать вывод о том, что неэффективность внутреннего механизма
деятельности вуза, а также недостаточный анализ внешних объективных
факторов — социальных, демографических, экономических, политических —
существенно снижают эффективность
функционирования
образовательного
учреждения. Основньши стратегическими направлениями деятельности учебных
заведений должны стать ориентация на высокие профессиональные стандарты
обучения;
создание
разветвленной
системы
связей
с
внешней
средой,
производственной сферой; поиск инновавдюнных стратегических решений.
4. Для повышения эффективности функционирования образовательного
учреждения в постоянно меняющихся условиях внешней среды необходимо
создание такого структурного подразделения, которое будет осуществлять
деятельность по стратегаческому развитию вуза.
148
5. В результате проведенных исследований деятельности образовательных
учреждений
автором
сформулированы
принципы
построения
системы
стратегического управления вузом, предложены методические подходы к
организации
деятельности
по стратегическому
развитию
разработаны методические рекомендации по организации
вуза,
а
также
стратегического
управления образовательным учреждением. Принципы построения системы
стратегического управления тесно взаимосвязаны друг с другом. Достичь
поставленной
цели — создания эффективной системы стратегического
управления вузом — можно только при условии эффективного взаимодействия
всех элементов системы на основе всех принципов.
6.
На
основе
принципа
поэтапного
формирования
системы
стратегического управления вузом автором разработаны методические подходы к
организации деятельности вуза по стратегическому развитию,
7. В результате проведенного
исследования
автором разработаны
методические рекомендации по созданию отдела стратегического развития
образовательного учреждения, включающие в себя постановку целей и задач
подразделения, разработку его основных
функций, определение
прав
и
ответственности, а также описание внутренних и внешних связей с другими
подразделениями образовательного учреждения и контроль за деятельностью
подразделения.
Таким образом, при соблюдении правил построения и организации
системы стратегического
управления
образовательным
учреждением,
при
наличии квалифицированных специалистов по стратегическому управлению и
при ясном и четком понимании руководством необходимости создания такой
системы — ее становление должно превратиться в планомерный процесс,
нацеленный на эффективное решение стратегических проблем вуза.
149
ЛИТЕРАТУРА
1. Конституция Российской Федерации. — М., 1996.
2. Гражданский кодекс Российской Федерации (с изменениями от 20 февраля,
12 августа 1996 г., 24 октября 1997 г., 8 июля, 17 декабря 1999 г., 16 апреля,
15 мая 2001 Т.).
3. Концепция модернизации российского образования на период до 2010 года
(одобрена правительством Российской Федерации 29 декабря 2001г. №
1756-р)
4. Закон РФ «Об образовании» от 10 июля 1992 г. № 3266-1.
5. Государственные требования к подготовке менеджеров высшей
квалификации по программам «Мастер делового администрирования» от 9
ноября 1999 г.
6. Перечень направлений подготовки и специальностей высшего
профессионального образования // Бюллетень Министерства образования
РФ. —2000.—№7,8.
7. Постановление Правительства РФ от 14 января 2002 г. № 6 "О проведении
в 2002-2003 годах эксперимента по переходу на финансирование
отдельных учреждений высшего профессионального образования с
использованием государственных именных финансовых обязательств"
8. Постановление Правительства РФ от 5 июля 2001 г. N 505 "Об
утверждении Правил оказания платных образовательных услуг" (с изм. и
доп. от 1 апреля 2003 г.)
9. Приказ Минобразования РФ от 10 июля 2003 г. N 2994 "Об утверждении
Примерной формы договора об оказании платных образовательных услуг в
сфере общего образования"
10. Приказ Минобразования РФ от 14 января 2003 г. N 50 "Об утверждении
Порядка приема в государственные образовательные учреждения высшего
профессионального образования (высшие учебные заведения) Российской
Федерации, учрежденные федеральными органами исполнительной власти"
150
11. Федеральный закон от 13 января 1996 г. N 12-ФЗ "О внесении изменений и
дополнений в Закон Российской Федерации "Об образовании" (с изм. и
доп. от 16 ноября 1997 г., 20 июля, 7 августа, 27 декабря 2000 г., 30 декабря
2001 г., 13 февраля, 21 марта, 25 июня, 25 июля, 24 декабря 2002 г., 10
января, 7 июля 2003 г.)
12. Федеральный закон от 22 августа 1996 г. N 125-ФЗ "О высшем и
послевузовском профессиональном образовании" (с изм. и доп. от 10 июля,
7 августа, 27 декабря 2000 г., 30 декабря 2001 г., 25 июня, 24 декабря 2002
г., 10 января, 5 апреля, 7 июля 2003 г.)
13. Федеральный закон от 8 августа 2001 г. № 128-ФЗ "О лицензировании
отдельных видов деятельности" (с изм. и доп. от 13, 21 марта, 9 декабря
2002 г., 10 января, 27 февраля, 11,26 марта 2003 г.)
14: Федеральный закон от 10 апреля 2000 г. № 51-ФЗ "Об утверждении
Федеральной программы развития образования"
15. Федеральный закон от 7 июля 2003 г. № 123-ФЗ "О внесении изменений и
дополнений в отдельные законодательные акты Российской Федерации в
части, касающейся финансирования общеобразовательных учреждений"
16. Федеральный закон от 12 января 1996 г. № 7-ФЗ "О некоммерческих
организациях"
17. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.
18. Антропов Е.А., Ревина Е.В. Совершенствование внутривузовских
организационно-экономических отношений: постановка проблемы. —
Университетское управление: практика и анализ. Екатеринбург, 2003, №
2(25), с. 41.
19. Беляков С.А. О дополнительном финансировании образования. —
Университетское управление: практика и анализ. Екатеринбург, 2003, №
2(25), с. 49.
20. Бизнес-образование в России. Аналитический справочник для Российского
бизнеса. — Вып. 1. — М.: КОНСЭКО, 1998. — (Серия «Бизнес-Тезаурус»).
151
21. Борисов И.И., Рисин И.Е., Трещевский Ю.И. Стратегия интеграции
университета в точки роста региона. — Университетское управление:
практика и анализ. Екатеринбург, 2003, № 1(24), с. 9.
22. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: Пер. с англ. М.:
ЮНИТИ, 1997.
23. Браверман А.А. Маркетинг в российской экономике переходного периода:
методология и практика, М.: Экономика, 1997.
24. Будзан Б., Гудич М., Годин В. «Новая» американская модель бизнесобразования.
25. Вестник университета. Серия «менеджмент». № 1(3), Москва 2003 г.
26. Виноградова Е.Б. К вопросам планирования финансовой деятельности
университета. —Университетское управление: практика и анализ.
Екатеринбург, 2002, № 4(23), с. 47.
27. Гий М. Студенческие займы: решение для Европы? — Университетское
управление: практика и анализ. Екатеринбург, 2002, № 4(23), с. 83.
28. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и
практика. — 2-е изд. —^М.: Финпресс, 2000. — 464 с.
29. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. — Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1997.
30. Гринь A.M. Бюджетирование вуза как необходимое условие его
экономической устойчивости. — Университетское управление: практика и
анализ. Екатеринбург, 2002, № 4(23), с. 23.
31. Деккер Я. РИМА-А. Маркетинг: теория и практика. Модуль 2.
32. Деккер Я. РИМА-В. Стратегический маркетинг: теория и практика.
Модуль 1.
33. Деревягина Л.Н., Лысенко А.Ю. Маркетинг образовательных услуг:
Практическое руководство / НВТ-Дизайн. — М., 2001. •— 228 с.
34. Евсеева И.Н., Рощина А.В.. Базовые модели бизнес-образования.
35. Журавлев В.А., Ладыжец Н.С. Пассионарный университетский
менеджмент. — Университетское управление: практика и анализ.
Екатеринбург, 2003, № 1(24), с. 4.
152
36. Заборова Е.Н. Конкурентные преимущества: сравнительный анализ
государственных и негосударственных вузов. — Университетское
управление: практика и анализ. Екатеринбург, 2002, № 4(23), с. 95.
37. Захаров Ю.А., Чурекова Т.М. Непрерывность и преемственность
образования в структуре университетского комплекса. — Университетское
управление: практика и анализ. Екатеринбург, 2003, № 2(25), с. 31.
38. Зона европейского высшего образования. Совместное заявление
европейских министров образования г. Болонья, 19 июня 1999 года.
39i Как управлять бизнес-школой: Аналитические материалы о бизнесобразовании / Российская ассоциация бизнес-образования. — М;, 2000.
40. Качество образования: конференция и школа повышения квалификации.
Аналитические материалы Международной научно-методической
конференции «Качество образования: системы управления, достижения,
проблемы» (19-23 мая 2003г.). — Университетское управление: практика и
анализ. Екатеринбург, 2003, № 2(25), с. 59.
41. КельчевскаяН.Р. Оценка экономической устойчивости государственного
вуза. — Университетское управление: практика и анализ. Екатеринбург,
2002, № 4(23), с. 5.
42. Кельчевская Н.Р., Шкавро С.Л. Механизм распределения внебюджетных
средств, полученных от образовательной деятельности, внутри вуза.—
Университетское управление: практика и анализ. Екатеринбург, 2002, №
4(23), с. 60.
43. Кимберг А.Н. Университеты: противоречия развития. — Университетское
управление: практика и анализ. Екатеринбург, 2003, № 1(24), с. 30.
44. Клюев А.К. Разделение затрат на финансирование высшего образования:
проблемы и решения. — Университетское управление: практика и анализ.
Екатеринбург, 2002, № 4(23), с. 73.
45. Клячко Т.Л. Государственные именные финансовые обязательства
(ГИФО). — Университетское управление: практика и анализ. Екатеринбург,
2002, № 4(23), с. 70.
153
46. Князев Е.А., Евдокимова Я.Ш. Информационные ресурсы в стратеп1ческом
менеджменте. — Университетское управление: практика и анализ.
Екатеринбург, 2003, № 2(25), с. 7.
47. Котлер Ф. Основы маркетинга. — 2-е изд. — М., 1999.
48. Кутузов В.М., Пузанков Д.В., Рыжов Н.Г., Филиппов В.В., Шестопалов
М.Ю., Шукшунов В.Е. Учебно-научно-инновационный комплекс СанктПетербургского государственного электротехнического университета
«ЛЭТИ» / Под общей редакцией А.В. Суворинова — Министерство
образования Российской Федерации. СПб.,2002 г. (серия «Инновационная
деятельность». Вып. 18). — 40 с.
49. Левшина В.В. Развитие методологии создания системы менеджмента
качества вуза. — Университетское управление: практика и анализ.
Екатеринбург, 2003, № 2(25), с. 60.
50. Менеджмент, маркетинг и экономика образования: Учебное пособие / Под
ред. А.П. Егоршина. — Н. Новгород: НИМБ, 2001. — 624 с.
51. Мильнер Б.З. Теория организаций. — М.: РШФРА-М, 1998 г.
52. Михеева И.И. Организационно-правовые основы деятельности
негосударственных высших профессиональных образовательных
учреждений. — Университетское управление: практика и анализ.
Екатеринбург, 2002, № 4(23), с. 110.
53. Морган Э., Князев Е.А. Управление и организационная адаптация
российских университетов в условиях ресурсного дефицита. —
Университетское управление: практика и анализ. Екатеринбург, 2003, №
1(24), с. 17.
54. Наумов А.Р., Чекмарев В.В. Социодинамика процессов управления
образовательным производством. —Университетское управление: практика
и анализ. Екатеринбург, 2003, № 2(25), с. 18.
55. Об итогах 2001/2002 учебного года и задачах на новый учебный год (доклад
ректора ГУУ, член-кор. РАН, А.П Поршнева на собрании коллектива
профессорско-преподавательского состава университета 30 августа 2002
154
года). — Министерство образования Российской Федерации,
П)сударственный университет управления. — М., 2002 г.
56. Попов С.А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для
менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 4. — М.:
«ИНФРА-М», 1999. — 344 с.
57. Практика обучения действием / Под ред. М. Педлера; пер. с англ. по ред.
О.С. Виханского. — М.: Гардарики, 2000. — 336 с.
58. Практическое руководство для мониторов «Мониторинг и оценка качества
программ подготовки специалистов, реализуемых в рамках
Государственного плана подготовки управленческих кадров для
организаций народного хозяйства Российской Федерации». — М;, 2002 г.
59. Прокопьев В.П. К вопросу создания университетских комплексов. —
Университетское управление: практика и анализ. Екатеринбург, 2003, №
2(25), с. 35.
60. Путеводитель по МВА в России и за рубежом / Главный редактор:
Марианна Сливницкая. — Mi, Begin.m, 2002 г.
61. Румянцева З.П. Роль вузов в управлении знаниями. — Вестник
университета. Менеджмент, М., 2003, № 1(3), с. 5.
62. Сагинова О.В. Стратегия маркетинга международных образовательных
программ вуза. — Диссертация на соискание ученой степени кандидата
экономических наук. — М., 1999.
63. Самсонов В.В. Создание Центра дистанционного обучения на базе
саратовской государственной академии права. — Выпускная:
квалификационная работа. — М., 2003 п
64. Соболева Е.Н. О проекте совершенствования управления в вузах
(интервью). — Университетское управление: практика и анализ.
Екатеринбург, 2003, № 1(24), с. 60.
65. Солонин СИ., Кортов С В . Качество образования: проблемы и задачи
изменения внутренней среды вуза. — Университетское управление;
практика и анализ. Екатеринбург, 2003, № 2(25), с. 64.
155
66. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Исскуство
разработки и реализации стратегии: Пер. с англ. М.: ЮНИТИ, 1998.
67. Управление организацией: Учебник / Под ред. A.F. Поршнева, З.П.
Румянцевой, Н.А, Саломатина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М., ИНФРА-М,
2001.
68. Управление современной компанией: Учебник/Под. ред. проф. Б.
Мильнера и проф. Ф. Лиса. — М.: ИНФРА-М, 2001 г.
69. Устав Российской академии наук. — М., 2002.
70. Формирование общества, основанного на знаниях. Новые задачи высшей
школы: Доклад Всемирного банка. — Университетское управление:
практика и анализ. Екатеринбург, 2003, № 1(24), с. 64.
71. Экономика и организация управления вузом / Под ред. д.э.н. В.В. Глухова.
— СПб.: Лань, 1999. —448с.
72. Ansoff I. Corporate Strategy, Penguin, 1968, c.99
73. Clark B.R. The organizational Saga in Higher Education // Administrative
Science Quarterly. 1972. Vol. 17. P. 178-183.
74. Clark B.R. The Higher Education System: Academic organization in CrossNational Perspective. Berkeley: University of California Press. 1983;
75. Clark B.R. Creating Entrepreneurial Universities: Organizational Pathways of
Transformation. New York: Pergamon Press, 1998.
76. Davies B. Ellison L. Strategic Marketing for Schools. Pitman Publishing,
London 1997.
77. Drucker P. Managing for the Future: The 1990s and Beyond. Truman Talley
Books/Plume, 1993.
78; Guraport P.J., Sporn B. Institutional Adaptation: Demands for Management
Reform and University Administration // Higher Education: Handbook of Theory
and Research / Ed. by J.C. Smart N.Y.: Agathon Press, 1999. Vol. XIV. P. 103145.
79. Kniazev E. Coping with the new challenges in managing a Russian University //
Higher Education Management and Policy. 2002. Vol. 14(1). R 109-126.
156
80. М. Kinnell, J. MacDougal. Marketing in the Not-for-Profit Sector, Butterworth
Heinemann, 1997.
81. Levitt Th. Marketing Success through Differentiation. Lockwood and Davies,
1985.
82. J.D. McCort. A Framework for evaluating the relational extent of a relationship
marketing strategy: the case of nonprofit organisations. Journal of Direct
Marketing, 8 (2), 1994, 53-65.
83. Porter M. Competitive Strategy, New York, The Free Press, 1980.
84. Porter M. The Competitive Advantage of Nations. Macmillan, 1998.
85. Pfeffer J. New Directions for Organizational Theory. N.Y.: Oxford University
Press, 1997.
86. Pfeffer J., Salancik GR. The External Control of Organizations: A Resource
Dependence Perspective. N.Y. Harper & Row, 1978.
87. Rhoades G. Who is Doing it Right? Strategic Activity in Public Research
Universities // The Review of Higher Education. 2000. Vol. 24(1). P. 41-66
88. Tolbert P.S. Institutional Environments and Resource Dependence: Sources of
Administrative Structure in Institutions of Higher Education//Administrative
Science Quarterly. 1985. Vol. 30. P, 1-13.
89. V. Sargent. Back to school. Marketing Business, March, 1993, 18-21.
90. www.guu.ru — официальный сайт Государственного университета
управления
91. www, mbipro gram.ru — сайт программы обучения для топ-менеджеров и
руководителей 1Т-подразделений Государственного университета
управления
92. http://www.rabe.ru — официальный сайт Российской Ассоциации бизнесобразования (РАБО)
93. www.gsib.ru — сайт Высшей Школы Международного Бизнеса Академии
народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации
94. www.shfm.ru — сайт Высшей Школы Финансового Менеджмента
Академии народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации
157
95. www.ibs-m.ru — сайт Института Бизнеса и Делового Администрирования
Академии народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации
96. www.imeb.ru — сайт Института мировой экономики и бизнеса Российского
университета дружбы народов
97. www.mirbis.ru — сайт Московской международной Высшей школы бизнеса
МИРБИС
98. www.touro.ru — официальный сайт Московского университета Туро
99. www.vavt.ru — официальный сайт Всероссийской академии внешней
торговли
100. www.hcms.ru — сайт Высшей коммерческой школы
101. www.sinerghia.ru — сайт Института экономики и финансов «Синергия»
Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова
102. www.mba.hse.ru — сайт Высшей школы менеджмента Государственного
университета - Высшей школы экономики
103. www.informika.ru — сайт П)сударственного научно-исследовательского
института информационных технологий и телекоммуникаций
104. www.gain.ru — Портал Дополнительного Профессионального
Образования (ДПО)
105. www.arm.ru — сайт Российской Ассоциации менеджеров
106. www.edugate.org — Global Alliance for Transnational Education (GATE)
107. www.philippov.ru — официальный сайт В.М. Филиппова
108. www.ed.gov.ru — сайт Министерства образования РФ
109. www.begin.ru — универсальный справочный ресурс по вопросам
получения экономического и бизнес-образования в России и за рубежом
110. www.informika.ru/text/magaz/bullvak — бюллетень ВАК
111. www.edu.ru — образовательный федеральный портал «Российское
образование».
158
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1
Сравн1ггельная характеристика профессиональных образовательных программ России
Характеристики
Высшее образование
Дополнительные образовательные программы
Повышение
Переподготовка
специалистов
квалификации
Послевузовское образование
Цель и назначение
программы
Подготовка специали­
стов в различных об­
ластях знаний в соот­
ветствии с перечнем
направлений подготов­
ки и специальностей
ГОС ВПО
Обновление теоретических и
практических знаний
специалистов и служащих в
соответствии с постоянно
повышающимися
требованиями к профессии
или должности
Подготовка специалистов высшей
Получение новой специальности или
квалификации (кандидатов, докторов
квалификаш1и на базе имеющегося
наук) в соответствии с
высшего или среднего профессионального
Номенклатурой спещ1альностей
образования
научных работников России
Минимальные
требования к
jpoBfno базового
образования
Среднее (полное)
общее образование
среднее профессиональное
образование
Среднее профессиональное или
высшее профессиональное
Высшее профессиональное об­
разование: ученая степень кандидата
наук (для докторантуры)
Нормативные
требования к
содержанию
программ
Государственный обра­
зовательный стандарт
высшего профессио­
нального образования
(ГОС ВПО)
Разрабатываются и
утверждаются
учреждением с учетом
потребностей заказчика
Разрабатываются и утверждаются
учреждением с учетом потребностей
заказчика
Государственный образовательны й
стандарт послевузовского
профессионального образования
Формы обучения
Очная, очно-заочная,
заочная, экстернат
Очная, очно-заочная, заочная Очная, очно-заочная, дистанционная
159
Очная, заочная
Документ об
образовании
Диплом 0 высшем об­
разовании
Удостоверение или
свидетельство о повышении
квалификации
Источники
финансирования
обучения
Государственный или
мунищшальный бюд­
жет (на конкурсной
основе при получении
образования впервые)
(Закон РФ "Об образо­
вании", ст. 5). Платное
обучение за счет
предприятий, организащ1й, граждан
Государственный,
муниципальный бюджет.
Платное обучение за счет
предприятий, организаций и
фаждан
Контингент
обучающихся
Выпускники школ, ли­
цеев. Гимназий, ПТУ,
Руковод1ггели, спещ1алисты,
ссузов (колледжи, тех­
служащие, безработные,
никумы, училища);
квалифицированные рабочие
лица с незаконченным
высшим образованием
Диплом 0 профессиональной
переподготовке
Диплом кандидата (доктора) наук (по
отраслям)
Государственный, муниципальный
бюджет. Платное обучение за счет
предприятий, организаций и граждан
Государственный или
муниципальный бюджет (на конкурс­
ной основе); платное обучение за счет
предприятий, организаций и граждан
(аспирантура, докторантура,
адъюнктура)
Руководители среднего и нижнего звена
управления; государственные служащие;
военнослужащие, демобилизованные из
рядов РА; граждане с офаниченной
трудоспособностью; инвалиды; лица с
высшим образованием; преподаватели и
научные сотрудники вузов и ссузов;
главные и старшие спещ1алисты
предприятий и учреждений; бизнесмены
и предприниматели
Преподаватели и научные сотрудники
вузов, ссузов, НИИ; выпускники
высших учебных заведений
160
Благоприятные
условия для
обучения
(аргументы "ЗА")
Значительный
контингеш- лиц с
потребностью
получения высшего
образования. Высокий
спрос на специалистов с
высшим образованием
на рынке труда.
Развитый научнометодический
потенциал вузов.
Наличие ГОС ВПО и
государственный
контроль за
подготовкой
специалистов.
Возможность
получения бесплатного
образования. Большой
выбор вузов и
специальностей
Обновление
профессиональных
знаний. Получение
актуальной информации,
материалов, методик ("ноухау"). Краткосрочные сроки
обучения без отрыва от
производства. Оптимальная
стоимость обучения по
критерию "время - цена".
Широкий выбор
тематических программ на
рынке образования, их
практическая направленность
Достаточный контингент людей,
меняющих профессию. Возможность
трудоустройства по новой специальности.
Приемлемые сроки обучения для
получения новой профессии.
Значительный контингент руководителей,
имеющих непрофильное по занимаемой
должности образование.
Развитый учебно-научно-методический
потенциал вузов. Контроль за качеством
подготовки специалистов. Получение
более высокой квалификации с целью
продвижения по службе
161
Получение государственного диплома о
научной квалификации ученого
(кандидат или доктор наук). Рост числа
специализированных советов по
защите диссертаций в регионах
Неблагоприятные
условия для
обучения
(аргументы
"ПРОТИВ")
Кризис экономики и
разрушение системы
отраслевых институтов
Кризисное состояние
повышения квалификации.
экономики России.
Наличие программ
Расширение сети
невысокого качества.
платного образования и
Значительная
низкий уровень жизни
дифференциация слушателей
основной массы
в группах по возрасту,
населения. Длительные
образованию, социальному
сроки освоения
положению. Высокая
программы
стоимость элитных программ
высшего образования.
и зарубежных стажировок.
Конкурсная система
Низкое качество
отбора
методического
обеспечения части кратко­
срочных программ
Кризис экономики и разрушение
системы отраслевых институтов
повышения квалификации.
Нежелание работодателей отправлять
специалистов на среднесрочное обучение
с отрывом от производства Высокая
стоимость программ. Академичность
обучения, отсутствие прямой связи с
практикой
162
Практически отсутствуют
Государственная
аккредитация вузов.
Бесплатное обучение
(по конкурсу).
Высококвалифици­
рованный
Конкурентные пре­
профессорскоимущества
преподавательский
образовательных
состав.
профамм
Качественное учебнометодическое и научнометодическое
обеспечение профамм.
Развитие материальнотехнической базы вузов.
Высококвалифицированные
преподаватели-практики.
Использование современных
технологий и средств
обучения. Тесные связи с
производством, знание
специфики рабочих мест
Диплом государственного образца.
Частичная оплата из бюджетных средств.
Квалифицированный профессорскопреподавательский состав: высокий
процент штатных преподавателей; высокий
удельный вес ППС с учеными степенями и
званиями. Качественное учебнометодическое обеспечение профамм.
Развитая материально-техническая
база. Наличие связи с центрами занятости
населения, организациями и
предприятиями
163
Возможность получения ученой
степени.
Высококвалифицированный ППС,
наличие крупных ученых и научных
школ. Специализированные
советы по защите
диссертаций
Прилолсение 2
Терминологическая таблица исходных понятий
Термин
Образование
Университет
Определение
Целенаправленный процесс
воспитания и обучения в интересах
человека, общества, государства,
сопровождающийся констатацией
достижения гражданином
(обучающимся) установленных
государством образовательных
уровней (образовательных цензов).
Высшее учебное заведение,
которое:
— реализует образовательные
программы высшего и
послевузовского
профессионального образования по
многим направлениям подготовки
(специальностям);
— осуществляет подготовку,
переподготовку и (или)
повышение квалификации
работников высшей
квалификации, научных и научнопедагогических работников;
— выполняет фундаментальные и
прикладные научные исследования
по широкому спектру наук;
— является ведущим научным и
методическим центром в области
своей деятельности.
Академия
Высшее учебное заведение,
которое:
— реализует образовательные
программы высшего и
послевузовского
профессионального образования;
— осуществляет подготовку,
переподготовку и (или) повышение
квалификации работников высшей
квалификации для определенной
области научной и научнопедагогической деятельности;
— выполняет фундаментальные и
прикладные научные исследования
преимущественно в одной области
164
Источник
Федеральный закон от 13 января
1996 г, N 12-ФЗ "О внесении
изменений и дополнений в Закон
Российской Федерации "Об
образовании" (с изменениями от 16
ноября 1997 г., 20 июля, 7 августа,
27 декабря 2000 г., 30 декабря 2001
г., 13 февраля, 21 марта, 25 июня,
25 июля, 24 декабря 2002 г., 10
января, 7 июля 2003 г.) Принят
Государственной Думой 12 июля
1995 года Одобрен Советом
Федерации 5 января 1996 года
Федеральный закон от 13 январям
1996 г. N 12-ФЗ "0 внесении
изменений и дополнений в Закон
Российской Федерации "Об
образовании" (с изменениями от 16
ноября 1997 г., 20 июля, 7 августа,
27 декабря 2000 г., 30 декабря 2001
г., 13 февраля, 21 марта, 25 июня,
25 июля, 24 декабря 2002 г., 10
января, 7 июля 2003 г.) Принят
Государственной Думой 12 июля.
1995 года Одобрен Советом
Федерации 5 января 1996 года
Типовое положение об
образовательном учреждении s
высшего профессионального
образования (высшем учебном
заведении) Российской Федерации
fvTB. постановлением
Правительства РФ от 5 апреля 2001
г. N 264) (с изменениями от 17
сентября 2001 г., 3 октября, 23
декабря 2002 г., 31 марта 2003 г.)
Федеральный закон от 13 января'
1996 г. N 12-ФЗ "О внесении
изменений и дополнений в Закон
Российской Федерации "06^
образовании" (с изменениями от 16
ноября 1997 г., 20 июля, 7 августа,
27 декабря 2000 г., 30 декабря 2001
г., 13 февраля, 21 марта, 25 июня,
25 июля, 24 декабря 2002 г., 10
января, 7 июля 2003 г.) Принят
Государственной Думой 12 июля
1995 года Одобрен Советом
Федерации 5 января 1996 года
Типовое положение об
образовательном учреждении
высшего профессионального
образования (высшем учебном
науки или культуры;
— является ведущим научным и
методическим центром в области
своей деятельности.
Бизнес-образование
(business education)
Институт
Образовательная деятельность по
подготовке людей, участвующих в
выполнении функции управления
на предприятиях и в
хозяйственных организациях,
которые действуют в условиях
рынка и ставят своей главной
целью получение прибыли.
Высшее учебное заведение,
которое:
— реализует образовательные
программы высшего
профессионального образования, а
также, как правило,
образовательные программы
послевузовского
профессионального образования;
— осуществляет подготовку,
переподготовку и (или) повышение
квалификации работников для
определенной области
профессиональной деятельности;
— ведет фундаментальные и (или)
прикладные научные
исследования.
Бакалавр
В большинстве стран мира первая
академическая степень, получаемая
выпускниками после освоения
программы II уровня высшего
образования. В России
квалификация «бакалавр»
утверждена в 1994 году с
введением ГОС ВПО
(постановление Правительства РФ
№940 от 12.08.1994).
Магистр
Вторая академическая степень,
присуждающаяся лицам, имеющим
степень бакалавра, освоившим
профессиональную
образовательную программу (не
менее 2-х лет), включающую
научно-исследовательскую и (или)
научно-педагогическую
деятельность, защитившим
магистерскую диссертацию. В
России квалификация «магистр»
введена тем же постановлением,
что и «бакалавр».
165
заведении) Российской Федерации
(VTB. постановлением
Правительства РФ от 5 апреля 2001
г, N 264) (с изменениями от 17
сентября 2001 г., 3 октября, 23
декабря 2002 г., 31 марта 2003 г.)
Приказ от 18 июня 1997 г. № 1221
«Об утверждении Требований к
содержанию дополнительных
профессиональных
образовательных программ»
Федеральный закон от 13 января
1996 г. N 12-ФЗ "О внесении
изменений и дополнений в Закон
Российской Федерации "Об
образовании" (с изменениями от 16
ноября 1997 г., 20 июля, 7 августа,
27 декабря 2000 г., 30 декабря 2001
г., 13 февраля, 21 марта, 25 июня,
25 июля, 24 декабря 2002 г., 10
января, 7 июля 2003 г.) Принят
Государственной Думой 12 июля
1995 года Одобрен Советом
Федерации 5 января 1996 года
Типовое положение об
образовательном учреждении
высшего профессионального
образования (высшем учебном ••
заведении) Российской Федерации
fvTB. постановлением
Правительства РФ от 5 апреля 2001
г. N 264) (с изменениями от 17
сентября 2001 г., 3 октября, 23
декабря 2002 г., 31 марта 2003 г.)
Федеральный закон от 22.08.1996
N 125-ФЗ (ред. от 07.07.2003) "О
высшем и послевузовском
профессиональном образовании"
(приняг ГД ФС РФ 19.07.1996)
Федеральный закон от 22.08.1996
N 125-ФЗ (ред. от 07.07.2003) "О
высшем и послевузовском
профессиональном образовании"
(принят ГД ФС РФ 19.07.1996)
Специалист
Квалификация, присваиваемая
выпускнику вуза, освоившему
соответствующую основную
профессиональную программу,
успешно прошедшему итоговую
аттестацию и защитившему
дипломную работу (проект).
Федеральный закон от 22.08.1996
N 125-ФЗ (ред. от 07.07.2003) "О
высшем и послевузовском
профессиональном образовании"
(принят ГД ФС РФ 19.07.1996)
Стратегическое управление
Подсистема менеджмента
коммерческой организации,
которая осуществляет весь
комплекс конкретных работ
профессиональной деятельности по
стратегическому анализу,
развитию, реализации и
контролингу стратегии
организации.
Попов С.А. Стратегическое
управление: 17-модульная
программа для менеджеров
«Управление развитием
организации». Модуль 4. — М.:
«ИНФРА-М», 1999. —344 с.
Непрерывный процесс
организации, планирования,
координации и контроля в области
стратегического поведения
организации, нацеленный на
удовлетворение нужд и
потребностей и получение
благодаря этому ожидаемых
результатов.
Функция, осуществляемая высшим
звеном руководства на
предприятии; две основные задачи
стратегического управления: 1.
обобщение стратегических
решений, принимаемых на уровне
отдельных линейных и
функциональных звеньев на
предприятии; 2. координация
деятельности различных
подразделений.
Маркетинг
Процесс разработки, установления
цены, продвиженры и физического
распространения на рынке товаров,
услуг и идей, осуществляемый с
целью обеспечения желаемых
отношений между организациями и
индивидами для взаимной
реализации поставленных целей.
166
Деревягина Л.Н., Лысенко А.Ю.
Маркетинг образовательных услуг:
Практическое руководство / НВТДизайн. — М., 2001. — 228 с.
Я. Деккер РИМА-В.
Стратегический маркетинг: теория
и практика.
Я. Деккер РИМА-В.
Стратегический маркетинг: теория
и практика.
Маркетинговые исследования
Системный сбор, упорядочивание
и анализ данных по различным
аспектам маркетинговой
деятельности.
Голубков Е.П. Маркетинговые
исследования: теория, методология
и практика. — 2-е изд. — М.:
Финпресс, 2000. — 464 с.
Сегментация рынка
образовательных услуг
Деятельность по выявлению
потенциальных групп
потребителей образовательных
услуг вуза.
Потенциальный рынок
образовательного учреждения,
который определяется
coBOKjTiHOCTbro людей со схожими
потребностями в отношении
образовательных услуг,
достаточными ресурсами, а также
готовностью и возможностью
получать/покупать данные услуги.
Котлер Ф. Основы маркетинга. —
2-е изд. —М., 1999.
Целевой рынок образовательного
учреждения
Виноградова Е.Б. К вопросам
планирования финансовой
деятельности университета. —
Университетское управление:
практика и анализ. Екатеринбург,
2002, № 4(23), с. 47.
Целевой сегмент образовательного
учреждения
Однородная группа потребителей
целевого рынка образовательного
учреждения, обладающая схожими
потребностями и покупательскими
привычками по отношению к
образовательным услугам вуза.
Экономика и организация
управления вузом / Под ред. д.э.н.
В.В. Глухова. — СПб.: Лань, 1999.
— 448 с.
Маркетинговый план
Результат процесса планирования.
Он представляет собой сумму тех
элементов стратегического плана
организации и стратегического
маркетингового плана, которые
являются контролируемыми на
функциональном уровне
маркетинга.
Деревягина Л.Н., Лысенко А.Ю.
Маркетинг образовательных услуг:
Практическое руководство / НВТДизайн. — М., 2001. — 228 с.
Стратегическое планирование
Процесс разработки
стратегического плана путем
формулирования целей
организации, анализа проблем
развития, выбора базовых
стратегий и прогнозирования
социально-экономического
развития с целью oбiecпeчeния
эффективной работы организации в
будущем..
Менеджмент, маркетинг и
экономика образования: Учебное
пособие / Под ред. А.П. Егоршина.
— Н. Новгород: НИМБ, 2001. —
624 с.
Миссия организации
Созданная целенаправленными
усилиями руководства организации
подсистема, позволяющая на
регулярной основе всесторонне и
адекватно оценивать текущее
положение организации в
рыночной и конкурентной среде,
вырабатывать стратегические цели
и определять стратегию их
достижения с помощью комплекса
обоснованных методов и процедур.
Деревягина Л,Н., Лысенко А.Ю.
Маркетинг образовательных услуг:
Практическое рзтсоводство / НВТДизайн. — М., 2001. — 228 с.
Четко выраженная глобальная цель
существования организации.
Я. Деккер РИМА-В.
Стратегический маркетинг: теория
167
Философия организации
Стратегия маркетинга
Совокупность внутрифирменных
принципов и правил
взаимоотношений персонала,
своеобразную систему ценностей и
убеждений, воспринимаемую
добровольно или в процессе
воспитания всем персоналом
организации.
Функциональная стратегия,
конкретизирующая положения
корпоративной стратегии
организации и служащая основой
для разработки оперативных
планов в области маркетинга.
168
и практика.
Менеджмент, маркетинг и
экономика образования: Учебное
пособие / Под ред. А.П. Егоршина.
— Н. Новгород: НИМБ, 2001. —
624 с.
Я. Деккер РИМА-В.
Стратегический маркетинг: теория
и практика.
Приложение 3
Управление маркетингом в образовательном учреяедении
Управление маркетингом
Анализ рынка
образовательных
услуг
Разработка плана
маркетинга
образовательного
учреждения
Реализация плана
маркетинга
образовательного
учреждения
Анализ
маркетинговой среды
Формирование
«портфеля»
образовательных услуг
Мотивация персонала
ОУ
Отбор целевых
рынков
Выбор метода
ценообразования и
расчет цен на услуги
Разработка мероприя­
тий по реализации
плана маркетинга
Прогнозирование
рыночного спроса
Методы
продвижения
образовательных услуг
Контроль за
выполнением
маркетингово плана
Отбор рыночных
сегментов
Обоснование методов
распределения и
стимулирования сбыта
Мониторинг
реализации плана
Позиционирование
образовательных
услуг
Организация системы
маркетинговых
коммуникаций
Оценка конкуренто­
способности ОУ
Анализ поведения
потребителей
169
Прилозкение 4
«Постулаты» эффективности и успешности бизнес-школы
- * Строить и развивать бизнес-школы как гибкие организации.
—> Рассматривать бизнес-школу как набор (портфель) процессов (программ), а не только как иерархию
задач.
- * Взаимодополнять и усиливать предпринимательскую активность и самоэкспертизу.
- * Вдохновлять всех сотрудников на творчество.
-^ Создавать и развивать культуру взаимоотношений, построенную на доверии.
-+ Постоянно сокращать разрыв между стратегическими намерениями и организационными
(управленческими), а также финансовыми возможностями.
-^> Инициировать процесс позитивных изменений и управлять им.
170
ПрилозкениеЗ
Основные элементы стратегического управления вузом
Стратегическое управление
Основы
стратегического
менеджмента
Управление
реализацией
стратегии
Статегическое
апанирование
1
Методология
исследования
Прогнози­
рование
_
Экономичес­
кий анализ
Анкетиро­
вание и
интервью
Диагностичес­
кий анализ
состояния
тегического
управления
Графическое
моделиро­
вание "
1
1
с1тапы c i p a -
Анализ
проблем и
среды органи­
зации
Целевые комплексные
профаммы
SWOTанализ
STEPанааиз
Ранговая
корреляция
Целевое
управление
1
1
1
1
Системный
анализ
Экспертные
оценки
1
1
1
Оценка конкурентноспо^
собности и
выбор сцена­
риев развития
Прогноз
социальноэкономичес­
кого развития
Учебнометодичес­
кая деятель­
ность
Стадии жиз
непного цикла
организации
Виды
стратегий
развития
Т
Научноконсалтинго
-вая дея­
тельность
Сегментация
образователь­
ных услуг
Управленчес
кая деятель­
ность
Экономи­
ческая
деятель­
ность
Маркетин­
говая
деятель­
ность
Т
Рост
(развитие)
Зрелость
(стабилизация)
Упадок
(ликвидация)
X
Функциона­
льные — по
макро­
подсистемам
Наступления - активное
завоевание рынка
«Медведь» На
первых ролях '?П-5П%
Хозяйствен­
ная деятель­
ность
I
Зарождение
(создание)
Эталонные —
по стадиям
жизненного
цикла
Положение на
региональном
рынке
образования
Разработка
стратегичес­
кого плана по
макропод­
системам
Управление изменениями в
организации
Мероприятия по реализации
стратегии
Т
Макропод­
системы
организации
Мозговой
штурм
(«Дельфи»)
«Оборона» - укрепление
рыночной позиции
«Волк» На
вторых ролях 1П.20%
«Дойная корова» массовые услуги по
объему продажи и
прибыли
Фокусирования
— концентрация
на отдельных
сегментах рынка
«Кабан» На
третьих ролях
-5-10%
«Звезда» - элитные
усл>ти с высокой
прибылью
Ликвидация — постепенный
уход с рынка
«Лисица» На
четвертых
плчяу— 1-5%
«Трудный ребенок»
- небольшие
продажи и прибьиь
«Крот» На
пятых ролях —
1-S%
«Собака» минимальные
продажи и убытки
Источник: Менеджмент, маркетинг и экономика образования: Учебное пособие / Под ред. А.П. Егоршина. —//.
Новгород: НИМБ. 2001.
171
Прилоукение 6
Анкета образовательного учреждения
Уважаемый респондент!
Вашему вниманию предлагается анкета, посвященная вопросам развития
образовательного учреждения.
Отвечая
на
соответствующие
поставленные
ячейки
вопросы,
необходимую
впишите,
информацию
пожалуйста,
или
в
поставьте
одну/несколько галочек (^) там, где это необходимо.
ХАРАКТЕРИСТИКА
ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ
1. Название учебного заведения:
2. Сколько лет существует?
3. Каким является Ваше образовательное учреждение по форме собственности
(поставьте ^)1
Государственное
Негосударственное (частное)
172
ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫЕ ПРОГРАММЫ
1. Какие из нижеследующих образовательных программ представлены в
Вашем образовательном з^чреждении (поставьте v^)?
Высшее образование:
Программы специалистов
Программы бакалавриата
Программа магистратуры
Второе высш1ее образование
Дополнительное образование:
Программы повышения
квалификации
Программы переподготовки
специалистов
Послевузовское образование:
Аспирантура
Докторантура
W
МВА
Другие программы
(укажите какие)
у
2. Какие из нижеследующих форм обучения представлены в Вашем
образовательном учреждении (поставьте V)?
Очная (дневная)
Очно-заочная (вечерняя)
Заочная
Дистанционная (разновидность
заочного обучения без сессий)
Экстернат (самостоятельное
освоение профессиональной
образовательной программы со
всеми видами аттестации без
участия в организованном процессе
обучения)
3. Разрабатывается ли в Вашем образовательном учреждении портфель
программ, предлагаемых на рынке образовательных услуг (поставьте ^)1
Да
''
Нет
173
Каков процент новых программ
за последние 3 года?
4. Проводите ли Вы анализ образовательных потребностей клиентов при
разработке новых программ (поставьте v^)?
J2.
Нет
Каким образом Вы получаете информацию?
Какие программы и курсы востребованы сейчас в наибольшей мере?
5. Разрабатывается ли комплекс продвижения новых программ на рынок
(поставьте ^)?
Да
1
Нет
'
Отметьте наиболее используемые каналы продвижения (поставьте •^;
Презентационные семинары
Встречи с выпускниками Вашего образовательного учреждения
174
Рассылка рекламных брошюр
Публикации статей в журналах/газетах
СМИ
Интернет
Личные связи с руководителями интересующих комнаний
6. Участвует ли Ваше образовательное учреждение
программах (поставьте v^)?
Да
в международных
Нет
''
В каких?
ВНЕШНЕЕ ОКРУЖЕНИЕ
1. В какой степени Ваше образовательное учреждение адаптировано к
рыночным условиям? Оцените по 5-бальной шкале — по возрастанию
(поставьте v^):
1
2
3
4
5
2. Насколько быстро и гибко образовательное учреждение реагирует на
изменения рыночной ситуации, вносит соответствующие изменения в
портфель предлагаемых программ и курсов? Оцените по 5-бальной шкале —
по возрастанию (поставьте ^)?
1
2
3
175
4
5
3. Насколько серьезно Ваше образовательное учреждение относится
. вопросам маркетинга (поставьте v^)?
к
В образовательном учреждении есть специальное
подразделение, которое занимается маркетингом
образовательных услуг
Подобных функций никто не выполняет
Специального подразделения нет, эти функции берут на себя
другие подразделения
"
•
Какие?
4. С какими из нижеперечисленных организаций активно ведется обмен
информацией по вопросам развития рынка труда и образовательных
потребностей (поставьте V)?
Местные органы власти
Местные органы по труду и занятости
Профессиональные союзы
Профессиональные ассоциации
Торговые палаты
Другие образовательные учреждения
Предприятия города
5. Насколько развиты контакты образовательного учреждения с предприятиями
региона (поставьте ^)?
Есть постоянные предприятия-клиенты
Для конкретных предприятий разрабатываются
специальные образовательные программы
Представители предприятий участвуют в уточнении
содержания программ и оценке результатов обучения
176
РАЗВИТИЕ
ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ
1. Сформулируйте, пожалуйста, миссию Вашего образовательного учреждения:
2. Каково процентное соотношение источников финансирования деятельности
Вашего образовательного учреждения (поставьте ^Jl
Источники бюджетного финансирования
Источники внебюджетного финансирования (укажите,
пожалуйста, какие)
%
%
т
3: Укажите, пожалуйста, процент поступления в Ваше образовательное
учреждение внебюджетных средств от:
Коммерческих программ
Исследовательской деятельности
Консультационной деятельности
Других видов деятельности (укажите, пожалуйста,
каких)
%
%
%
%
т
4. Что представляют собой педагогические кадры Вашего образовательного
учреждения (укажите процентное соотношение)?
Собственные преподаватели
Приглашенные преподаватели других вузов
Практики
Приглашенные преподаватели иностранных
образовательных учреждений
5. Проводилась ли реорганизация структуры
учреждения за последние 3 года (поставьте V)?
177
%
%
%
%
Вашего
образовательного
Да
Нет
ir
Какие новые подразделения были созданы?
6. Существует ли в Вашем образовательном учреждении отдел управления
качеством предлагаемых услуг (поставьте ^)?
Да
Нет
^'
Как давно он функционирует?
7. Существует ли стратегический план развития Вашего образовательного
учреждения (поставьте v^)?
Да
1
Нет
'
Какое структурное подразделение отвечает за разработку и реализацию плана
стратегического развития? Участвуют ли в этом процессе другие
подразделения? Какие?
178
Сформулируйте основные стратегические цели и задачи развития Вашего
образовательного учреждения:
Сформулируйте основные проблемы в области управления развитием Вашего
образовательного учреждения:
8. Каким вопросам в области развития Вашего образовательного учреждения
Вы уделяете первостепенное внимание (поставьте v^)?
Разработке новых программ
Развитию профессорско-преподавательского состава
Укреплению связей с предприятиями, организациями
Использованию новых методик деятельности
Развитию материально-технической базы
Созданию условий для проведения студентами досуга
Рекламы предлагаемых образовательных услуг
Консультационной и исследовательской деятельности
Научной деятельности
Благодарим Вас за ответы на вопросы нашей анкеты!
179
приложение 7
Стратегический РЕЗТ-апализ тенденций, имеющих существенное значение для
стратегии Государственного университета управления
па перспективу до 2006 года
ПОЛИТИКА
1
Р
Политические ожидания ГУУ в
ЭКОНОМИКА
1
отношении выборов Президента РФ
Политические ожидания ГУУ в
2
отношении выборов Государственной
2
Думы РФ
3
4
5
6
Изменение законодательства РФ
3
Отношение ГУУ с правительством и
4
федеральной властью в целом
Государственное влияние на сферу
5
образования
Объем бюджетного
6
финансирования в ГУУ
СОЦИУМ
S
Изменения в базовых ценностях
1
2
Изменения в уровне и стиле жизни
2
3
Отношение к образованию
3
4
5
Демографические и миграционные
изменения
Общая характеристика экономической
ситуации
Степень экономического развития области
образования
Динамика курса российского рубля к
доллару США
Динамика ставки рефинансирования ЦБ
РФ
Степень национальной/международной
ориентации образовательных услуг ГУУ
Основные внешние издержки для ГУУ
(затраты на энергоносители и т.д.)
ТЕХНОЛОГИЯ
1
Е
Т
Значимые тенденции в области НИОКР
Оценки скорости изменения и адаптации
новых технологий
Новые образовательные услуги:
Технологические изменения, имеющие
4
существенное значение для
образовательных услуг ГУУ
Изменение структуры доходов
180
Приложение 8
Стратегический 8\УОТ-а11ализ
Государственного университета управления
ВОЗМОЖНОСТИ
О
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ
1
Повышение спроса на подготовку
управленческих кадров в стране;
расширение международного
сотрудничества с образовательными
учреждениями
1
2
Развитие открытого (дистанционного)
обучения;
2
3
Увеличение потребности в высшем
руководящем персонале, прошедшем
подготовку по программам МВА
3
4
Расширение научно-консалтинговой
деятельности в Москве и за ее пределами
4
5
Переход на многоуровневую структуру
высшего образования и развитие новых
информационных технологий
5
УГРОЗЫ
т
S
Первый управленческий вуз страны крупнейший государственный вуз,
осуществляющий фундаментальную
университетскую подготовку с учетом
требований современной экономики;
известный партнер в меж11ународном
образовательном сообществе,
постоянный член международных
ассоциаций, объединений и школ
бизнеса, имеющий широкие
академические связи с зарубежными
университетами; вуз, имеющий
филиалы в других городах
Высокий уровень ППС (выдающиеся
)Д1еные экономисты, основоположники <
российской школы управления) и
большие конкурентные преимущества
выпускников на рынке труда
Многообразие образовательных
программ (высшее, второе высшее,
магистратура, программы повышения,
квалификации, программы
переподготовки специалистов - в том
числе, МВА — аспирантура,
докторантура), способность вуза
инициировать и реализовывать новые,
оригинальные направления бизнесобразования; развитие научной и
консультационной деятельности
(заказчиками вуза выступают
крупнейшие фирмы и корпорации,
государственные и муниципальные
органы управления)
Функционирование отдела управления;
качеством предлагаемых
образовательных услуг
Разветвленная организационная
структура ГУУ; современная
материально-техническая база;
качественная организация досуга
студентов, включая удобное
расположение общежитий
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
W
1 Увеличение числа новых экономических
1
Низкий процент молодых
преподавателей и преобладание
традиционных методов преподавания
2
2
Нехватка финансовых ресурсов,
которая отражается на всех
функциональных областях
вузов с невысокой платой за обучение и
их филиалов, превышение числа
негосударственных вузов над
государственными
Растущее разнообразие предлагаемых
программ МВА и их разновидностей
181
3
4
5
Высокие государственные налоги (налог
на прибыль, единый социальный налог) и
государственное недофинансирование
образовательных учреждений
Увеличение перепроизводства
специалистов в области экономики,
бухгалтерского учета, менеджмента
Высшая школа России все больше
приобретает черты массовой высшей
школы, что снижает общий уровень ее
деятельности и приводит к утрате ее
лучших традиций
3
4
5
Внешнее окружение
университета (и, прежде всего, на
заработной плате ППС и стипендиях
студентов)
Отсутствие бакалавриата в институтах
университета
Отсутствие единой системы
управления стратегическим развитием
вуза (специального отдела по
стратегическому развитию)
Слабая вовлеченность студентов в
конкретные проекты вуза по
различным направлениям
Государственный университет
управления
182
Прилоукение 8 (продоллсение)
Стратегический SWOT-анализ
Государственного университета управления
№ Возможно
п/п
сти и
сильные
стороны
вуза
( 0 + S)
Возможности
(О)
1
01 + S1
Повышение спроса на
подготовку
управленческих кадров в
стране; расширение
международного
сотрудничества с
образовательными
учреждениями
2
01 + S2
Повышение спроса на
подготовку
управленческих кадров в
стране; расширение
международного
сотрудничества с
образовательными
учреждениями
Сильные стороны вуза
(S)
Стратегия
поведения
вуза
(использование
сильных сторон
для получения
отдачи от
открывающихся
возможностей)
Развиваться в
Первый управленческий вуз
страны - крупнейший
выбранном
государственный вуз,
направлении; четко
осуществляющий
следить за
фундаментальную
требованиями
университетскую подготовку с
отечественного и
учетом требований современной зарубежного
экономики; известный партнер в рынков
международном образовательном образовательных
сообществе, постоянный член
услуг в области
международных ассощ1ащ1Й,
управления
объединений и школ бизнеса,
имеющий широкие
академические связи с
зарубежными университетами;
вуз, имеющий филиалы в других
городах
Привлекать
Высокий уровень ППС
(выдающиеся ученые
иностранных
экономисты, основоположники
партнеров и
российской школы управления) и потребителей
большие конкурентные
образовательных
преимущества выпускников на
услуг; развивать
систему
рынке труда
международного
обмена студентами
и преподавателями;
осуществлять
научные и учебные
стажировки
сотрудников вуза и
студентов;
налаживать
контакты с
выпускниками,
работающими как в
России, так и за
рубежом; создавать
для ППС
благоприятные
условия работы.
183
3
01+S3
Повышение спроса на
подготовку
управленческих кадров в
стране; расширение
международного
сотрудничества с
образовательными
учреждениями
4
01 + S4
Повышение спроса на
подготовку
управленческих кадров в
стране; расширение
международного
сотрудничества с
образовательными
учреждениями
5
01 + S5
Повышение спроса на
подготовку
управленческих кадров в
стране; расширение
международного
сотрудничества с
образовательными
учреждениями
повышать
заработную плату
Налаживать
Многообразие образовательных
программ (высшее, второе
систему
высшее, магистратура,
многоканального
программы повышения
распределения
квалификации, программы
образовательных
переподготовки специалистов - в услуг вуза;
том числе, МВА — аспирантура. осуществлять
докторантура), способность вуза активную
инициировать и реализовывать
рекламную
новые, оригинальные
деятельность;
направления бизнес-образования; инициировать и
развитие научной и
реализовывать
консультационной деятельности новые,
(заказчиками вуза выступают
оригинальные
крупнейшие фирмы и
направления
корпорации, государственные и
бизнесмуниципальные органы
образования, в том
управления)
числе и совместные
с зарубежными
партнерами
образовательные
программы;
осуществлять
обмен опытом с
зарубежными
вузами в области
научной и
консультационной
деятельности
Функционирование отдела
Развивать и
управления качеством
совершенствовать
предлагаемых образовательных
работу отдела
управления
услуг
качеством
образовательных
услуг;
осуществлять
обмен опытом с
зарубежными
вз^ами в области
оценки качества
образовательных
услуг
Своевременно
Разветвленная организационная
структура ГУУ; современная
проводить
материально-техническая база;
организационные
качественная организация досуга изменения в
студентов, включая удобное
структуре вуза;
налаживать
расположение общежитий
коммуникации с
иностранными
партнерами по
вопросам
организации досуга
студентов;
184
6
0 2 +SI
Развитие открытого
(дистанционного)
обучения
7
02 + S2
Развитие открытого
(дистанционного)
обучения
8
02 +S3
Развитие открытого
(дистанционного)
обучения
поддерживать
материальнотехническую базу
на высшем уровне
Первый управленческий вуз
Создавать и
страны - крупнейший
предлагать на
государственный вуз,
рынке
осуществляющий
образовательных
фундаментальную
услуг программы
университетскую подготовку с
дистанционного
учетом требований современной обучения, учитывая
экономики; известный партнер в требования
международном образовательном современной
сообществе, постоянный член
экономики и
международных ассоциаций,
материальнообъединений и школ бизнеса,
технические
имеющий широкие
возможности вуза.
академические связи с
зарубежными университетами;
вуз, имеющий филиалы в других
городах
Реализовывать
Высокий уровень ППС
программы
(выдающиеся ученые
дистанционного
экономисты, основоположники
российской школы управления) и обучения,
используя богатый
большие конкурентные
опыт и знания ППС
преимущества выпускников на
вуза; налаживать
рынке труда
контакты с
выпускниками вуза
для дальнейшего
сотрудничества
Многообразие образовательных
Создавать
программ (высшее, второе
многоуровневую
высшее, магистратура,
систему
программы повышения
дистанционного
квалификации, программы
обучения,
переподготовки специалистов — в предлагая
том числе, МВА - аспирантура,
различные
докторантура), способность вуза программы
инициировать и реализовывать
(высшего, второго
новые, оригинальные
высшего
направления бизнес-образования; магистратуры,
развитие научной и
бакалавриата,
консультационной деятельности
программы
(заказчиками вуза выступают
повышения
крупнейшие фирмы и
квалификации,
корпорации, государственные и
программы
муниципальные органы
переподготовки
управления)
специалистов - в
том числе, МВА);
осуществлять
научную и
консультационную
деятельность путем
использования
современных
185
9
02 + S4
Развитие открытого
(дистанционного)
обучения
10
02 + S5
Развитие открытого
(дистанционного)
обучения
11
03 +SI
Увеличение потребности
в высшем руководящем
персонале, прошедшем
подготовку по
программам МВА
12
03 + S2
Увеличение потребности
в высшем руководящем
персонале, прошедшем
подготовку по
программам МВА
13
03 +S3
Увеличение потребности
Б высшем руководящем
персонале, прошедшем
подготовку по
информационных
технологий
Распространять
Функционирование отдела
управления качеством
деятельность
предлагаемых образовательных
отдела управления
услуг
качеством
образовательных
услуг на
предлагаемые
программы
дистанционного
обучения
Современная
Разветвленная организационная
материальноструктура ГУУ; современная
техническая база
материально-техническая база;
качественная организация досуга позволяет успешно
осуществлять
студентов, включая удобное
деятельность по
расположение общежитий
дистанционному
обучению
Инициировать и
Первый управленческий вуз
реализовывать
страны - крупнейший
новые программы
государственный вуз,
МВА с учетом
осуществляющий.
требований
фундаментальную
российского рынка
университетскую подготовку с
учетом требований современной образовательных
экономики; известный партнер в услуг и опыта
международном образовательном зарубежных вузов;
создавать
сообществе, постоянный член
программы
международных ассоциаций,
Executive МВА и
объединений и школ бизнеса,
осуществлять их
имеющий широкие
продвижение на
академические связи с
рынок
зарубежными университетами;
вуз, имеющий филиалы в других
городах
Высокий уровень ППС
Осуществлять
программы
(выдающиеся ученые
экономисты, основоположники
повышения
российской школы управления) и квалификации и
большие конкурентные
научные
стажировки за
преимущества выпускников на
рынке труда
рубежом для
собственного ППС;
привлекать
преподавателейпрактиков и
успешных
выпускников вуза
для преподавания
слушателям'
программам МВА
Активно развивать
Многообразие образовательных
консультационную
программ (высшее, второе
деятельность вуза
высшее, магистратура,
на рынке труда;
программы повышения
186
программам MBA
14
03 + S4
Увеличение потребности
в высшем руководящем
персонале, прошедшем
подготовку по
программам МВА
15
03 + S5
Увеличение потребности
в высшем руководящем
персонале, прошедшем
подготовку по
программам МВА
16
04 +SI
Расширение научноконсалтинговой
деятельности в Москве и
за ее пределами
квалификации, программы
переподготовки специалистов — в
том числе, МВА — аспирантура,
докторантура), способность вуза
инициировать и реализовывать
новые, оригинальные
направления бизнес-образования;
развитие научной и
консультационной деятельности
(заказчиками вуза выступают
крупнейшие фирмы и
корпорации, государственные и
муниципальные органы
управления)
Функционирование отдела
управления качеством
предлагаемых образовательных
услуг
привлекать
аспирантов и
докторантов для
участия в создании
новых
востребованных
направлений
программ бизнесобразования
Уделить особое
внимание оценке
качества
предлагаемых
вузом программ <
МВА
Разветвленная организационная
Создавать условия,
которые бы
структура ГУУ; современная
способствовали
материально-техническая база;
качественная организация досуга лучшей подготовке
специалистов
студентов, включая удобное
МВА:
расположение общежитий
разветвленная
организационная
структура ГУУ,.
современная!
материальнотехническая база,
качественная
организация досуга
студентов
Первый управленческий вуз
Развивать
страны — крупнейший
аспирантуру и
государственный вуз,
докторантуру;
осуществляющий
предоставлять
фундаментальную
возможность для
университетскую подготовку с
проведения
учетом требований современной научных
экономики; известный партнер в исследований на
международном образовательном базе университета и
сообществе, постоянный член
зарубежных
ме»адународных ассоциаций,
образовательных
объединений и школ бизнеса,
учреждений;
имеющий широкие
проводить
академические связи с
тематические
зарубежными университетами;
конференции,
вуз, имеющий филиалы в других семинары;
городах
способствовать
созданию научных
публикаций;
развивать
консалтинговую
деятельность вуза
187
17
04 + S2
Расширение научноконсалтинговой
деятельности в Москве и
за ее пределами
18
04 +S3
Расширение научноконсалтинговой
деятельности в Москве и
за ее пределами •
19
04 + S4
Расширение научноконсалтинговой
деятельности в Москве и
за ее пределами
20
04 + S5
Расширение научноконсалтинговой
деятельности в Москве и
за ее пределами
21
05 +SI
Переход на
многоуровневую
структуру высшего
Мотивировать
преподавателей
вуза на
осуществление
научных
исследований и
осуществление
консалтинговой
деятельности
Поддерживать и
Многообразие образовательных
программ (высшее, второе
развивать
высшее, магистратура.
взаимовыгодное
программы повышения
сотрудничество с
квалификации, программы
заказчиками:
переподготовки специалистов - в крупнейшими
том числе, МВА — аспирантура, фирмами и
докторантура), способность вуза корпорациями,
инициировать и реализовывать
государственными
новые, оригинальные
и муниципальными
направления бизнес-образования; органами
развитие научной и
управления для
консультационной деятельности расширения
(заказчиками вуза выступают
консалтинговой
крупнейшие фирмы и
деятельности в
корпорации, государственные и
Москве и за ее
муниципальные органы
пределами;
управления)
расширять спектр
предоставляемых
образовательных
услуг в филиалах'
вуза
Функционирование отдела
Использовать
управления качеством
методику оценки и
предлагаемых образовательных
управления
услуг
качеством не
только
образовательных,
но и научноконсалтинговых
услуг вуза
Использовать
Разветвленная организационная
структура ГУУ; современная
помещения вуза и
материально-техническая база;
высокую
качественная организация досуга материальностудентов, включая удобное
техническую базу
расположение общежитий
для проведения
научноконсалтинговых
мероприятий;
привлекать
студентов к
участию в
подобного рода
мероприятиях
Создать
Первый управленческий вуз
страны - крупнейший
бакалавриат;
государственный вуз.
развивать
Высокий уровень ППС
(выдающиеся ученые
экономисты, основоположники
российской школы управления) и
большие конкурентные
преимущества выпускников на
рынке труда
188
образования и развитие
новых информационных
технологий
22
05 + S2
Переход на
многоуровневую
структуру высшего
образования и развитие
новых информационных
технологий
23
05 +S3
Переход на
многоуровневую
структуру высшего
образования и развитие
новых информационных
технологий
24
05 + S4
Переход на
многоуровневую
структуру высшего
образования и развитие
новых информационных
технологий
25
05 + S5
Переход на
многоуровневую
осуществляющий
фундаментальную
университетскую подготовку с
учетом требований современной
экономики; известный партнер в
международном образовательном
сообществе, постоянный член
международных ассоциаций,
объединений и школ бизнеса,
имеющий широкие
академические связи с
зарубежными университетами;
вуз, имеющий филиалы в других
городах
Высокий уровень ППС
(вьщающиеся ученые
экономисты, основоположники
российской школы управления) и
большие конкурентные
преимущества выпускников на
рынке труда
магистратуру;
осуществлять
обучение, в том
числе, путем
дистанционного
образования;
укреплять связи с
филиалами
Составить четкий
график работ для
ППС вуза с учетом
появления новых
программ
обучения;
постоянно
повышать ППС
уровень знаний в
области,
современных
информационных
технологий
Проводить
Многообразие образовательных
исследования
программ (высшее, второе
профессиональной
высшее, магистратура.
восстребованности
программы повышения
выпускников вуза
квалификации, программы
переподготовки специалистов — в (сфера
том числе, МВА — аспирантура, деятельности,
докторантура), способность вуза качество работы,
заработная плата и
инициировать и реализовывать
т.д.) и
новые, оригинальные
направления бизнес-образования; осуществлять
сравнительный
развитие научной и
консультационной деятельности анализ с уровнем
их образования в
(заказчиками вуза выступают
вуза
крупнейшие фирмы и
корпорации, государственные и
муниципальные органы
управления)
Проводить оценку
Функционирование отдела
качества
управления качеством
образовательных
предлагаемых образовательных
программ с учетом
услуг
многоуровневой
структуры высшего
образования и
развития новых
информационных
технологий
Создавать условия.
Разветвленная организационная
способствующие
структура ГУУ; современная
189
структуру высшего
образования и развитие
новых информационных
технологий
№' Возможно
сти и
п/п
слабые
стороны
вуза
( 0 + W)
1
01 + W1
2
01+W2
3
01+W3
4
01+W4
Возможности
(О)
материально-техническая база;
качественная организация досуга
студентов, включая удобное
расположение общежитий
переходу на
многоуровневую
структуру высшего
образования и
позволяющие вузу
применять новые
информационные
технологии в своей,
деятельности
Слабые стороны вуза
(W)^
Стратегия
поведения
вуза
Повышение спроса на
подготовку
Зшравленческих кадров в
стране; расширение
международного
сотрудничества с
образовательными
учреждениями
Повышение спроса на
подготовку
управленческих кадров в
стране; расширение
международного
сотрудничества с
образовательными
учреждениями
Низкий процент молодых
преподавателей и преобладание
традиционных методов
преподавания
Повышение спроса на
подготовку
управленческих кадров в
стране; расширение
международного
сотрудничества с
образовательными i
учреждениями
Повышение спроса на
подготовку
управленческих кадров в
стране; расширение
международного
сотрудничества с
образовательными
учреждениями
Отсутствие бакалавриата в
институтах университета
Нехватка финансовых ресурсов.
которая отражается на всех
функциональных областях
университета (и, прежде всего, на
заработной плате ППС и
стипендиях студентов)
Отсутствие единой системы
управления стратегическим
развитием вуза (специального
отдела по стратегическому
развитию)
190
(коррекция
слабых сторон
вуза путем
использования
открывающихся
возможностей) ••
Увеличивать в вузе
процент молодых:
преподавателей;
использовать новые
методы обучения
Искать новые
способы
привлечения;
финансовых
ресурсов.
направляемых на
подготовку
управленческих
кадров и
расширение
международного
сотрудничества
Создавать и
развивать
бакалавриат в
институтах вуза
Организовывать
единую систему
управления
стратегическим
развитием вуза;
создавать Отдела
стратегического
развития и
формировать новые
5
01+W5
Повышение спроса на
подготовку
управленческих кадров в
стране; расширение
международного
сотрудничества с
образовательными
учреждениями
6
02 + Wl
Развитие открытого
(дистанщюнного)
обучения
7
02 + W2
Развитие открытого
(дистанционного)
обучения
8
02 + W3
Развитие открытого
(дистанционного)
обучения
9
02 + W4
Развитие открытого
(дистанционного)
обучения
10
02 + W5
Развитие открытого
(дистанционного)
обучения
организационные
связи между
Отделом и другими
структурными
подразделениями
вуза
Слабая вовлеченность студентов Привлекать
студентов и
в конкретные проекты вуза по
аспирантов для
различным направлениям
участия в
конкретных
проектах вуза по
различным
направлениями его
деятельности,
включая
международное
сотрудничество с
зарубежными
вузами
Привлекать
Низкий процент молодых
молодых
преподавателей и преобладание
преподавателей в
традиционных методов
область
преподавания
дистанционного
обучения
Увеличивать
Нехватка финансовых ресурсов,
финансовые
которая отражается на всех
ресурсы
вуза путем
функциональных областях
университета (и, прежде всего, на формирования и
заработной плате ППС и
развития
стипендиях студентов)
дистанционного
обучения
Создать
Отсутствие бакалавриата в
бакалавриат как
институтах университета
разновидность
программ,
предлагаемых для
дистанционного
обучения
Наделить Отдел по
Отсутствие единой системы
стратегическому
управления стратегическим
развитию вуза
развитием вуза (специального
отдела по стратегическому
функциями,
развитию)
позволяющими
оценить степень
эффективности
функционирования
такого вида
образовательной
деятельности, как
дистанционное
обучение
Слабая вовлеченность студентов Мотивировать
студентов к работе
в конкретные проекты вуза по
над организацией в
различным направлениям
вузе
191
11
03 + Wl
Увеличение потребности
в высшем руководящем
персонале, прошедшем
подготовку по
программам МВА
12
03 + W2
Увеличение потребности
в высшем руководящем
персонале, прошедшем
подготовку по
программам МВА
13
03 + W3
Увеличение потребности
в высшем руководящем
персонале, прошедшем
подготовку по
программам МВА
14
03 + W4
Увеличение потребности
в высшем руководящем
персонале, прошедшем;
подготовку по
программам МВА
15
03 + W5
Увеличение потребности
в высшем руководящем
персонале, прошедшем
подготовку по
программам МВА
16
04 + Wl
Расширение научноконсалтинговой
деятельности в Москве и
за ее пределами
дистанционного
обучения
Увеличить процент
Низкий процент молодых
молодых
преподавателей и преобладание
преподавателейтрадищюнных методов
практиков,
преподавания
осуществляющих
подготовку
высшего
руководящего
персонала по
программам МВА
Привлекать
Нехватка финансовых ресурсов,
финансовые
которая отражается на всех
ресурсы на
функщюнальных областях
университета (и, прежде всего, на развитие и
совершенствование
заработной плате ППС и
программ МВА
стипендиях студентов)
Совершенствова­
Отсутствие бакалавриата в
ние подготовки
институтах университета
высшего
руководящего
персонала по
программам МВА;
создание
бакалавриата в
институтах
университета с
учетом текущих
тенденций в
области бизнесобразования
Привлекать к
Отсутствие единой системы
созданию отдела
управления стратегическим
стратегического
развитием вуза (спещ1ального
развития вуза
отдела по стратегическому
молодых
развитию)
специалистов,
прошедших
подготовку по
программам МВА
Инициировать
Слабая вовлеченность студентов
студентов,
в конкретные проекты вуза по
привлекать их для
различным направлениям
работы в
конкретных
проектах вуза,
воспитывая в них
лидерские качества,
необходимые для
дальнейшей работы
в организациях
Мотивировать
Низкий процент молодых
молодых
преподавателей и преобладание
преподавателей к
традиционных методов
работе в вузе путем
преподавания
вовлечения их в
192
17
04 + W2
Расширение научноконсалтинговой
деятельности в Москве и
за ее пределами
18
04 + W3
Расширение научноконсалтинговой
деятельности в Москве и
за ее пределами
19
04 + W4
Расширение научноконсалтинговой
деятельности в Москве и
за ее пределами
20
04 + W5
Расширение научноконсалтинговой
деятельности в Москве и
за ее пределами
21
05 + Wl
Переход на
многоуровневую
структуру высшего
образования и развитие
новых информационных
технологий
22
05 + W2
Переход на
многоуровневую
структуру высшего
образования и развитие
новых информационных
технологий
23
05 + W3
Переход на
многоуровневую
структуру высшего
научноконсалтинговую
деятельность вуза
Увеличивать
Нехватка финансовых ресурсов,
которая отражается на всех
бюджет вуза за счет
функциональных областях
проведения научноуниверситета (и, прежде всего, на консалтинговых
заработной плате ППС и
мероприятий
стипендиях студентов)
Расширять научноОтсутствие бакалавриата в
консалтинговую
институтах университета
деятельность
университета;
создавать
бакалавриат в
институтах
университета
Отсутствие единой системы
Создавать отдел
управления стратегическим
стратегического
развитием вуза (специального
развития для
отдела по стратегическому
координации
развитию)
научноконсалтинговой
деятельности вуза
Слабая вовлеченность студентов Привлекать
студентов и
в конкретные проекты вуза по
аспирантов к
различным направлениям
разработке
научных проектов •
и
консультационных
услуг вуза
Увеличивать
Низкий процент молодых
процент молодых
преподавателей и преобладание
преподавателей для
традиционных методов
работы на всех
преподавания
уровнях высшего
образования;
внедрять новые
современные
методы
преподавания с
использованием
развитых
информационных
технологий
Направлять
Нехватка финансовых ресурсов,
финансовые
которая отражается на всех
средства на
функциональных областях
университета (и, прежде всего, на развитие на
развитие
заработной плате ППС и
многоуровневой
стипендиях студентов)
структуры
обучения в вузе
Отсутствие бакалавриата в
Создавать
бакалавриат как
институтах университета
один из уровней
193
образования и развитие
новых информационных
технологий
24
05 + W4
Переход на
многоуровневую
структуру высшего
образования и развитие
новых информационных
технологий
Отсутствие единой системы
управления стратегическим
развитием вуза (специального
отдела по стратегическому
развитию)
25
05 + W5
Переход на
многоуровневую
структуру высшего
образования и развитие
новых информационных
технологий
Слабая вовлеченность студентов
в конкретные проекты вуза по
различным направлениям
№
п/п
Угрозы и
сильные
стороны
вуза
(T + S)
Угрозы
(Т)
1
T1 + S1
Увеличение числа новых
экономических вузов с
невысокой платой за
обучение и их филиалов,
превышение числа
негосударственных вузов
над государственными
2
Т1 + S2
Увеличение числа новых
Сильные стороны вуза
(S)
многоуровневой
структуры высшего
образования; при
создании
бакалавриата
использовать новые
информационные
технологии
Создавать отдел
стратегического
развития как орган
стратегического
управления всеми
уровнями обучения
в вузе
Вовлекать
студентов всех
уровней обучения вконкретные
проекты вуза по =
различным
направлениям;
просвещать
студентов по
вопросам развития
новых
информационных
технологий
Стратегия
поведения
вуза
(использование
сильных сторон
вуза для
устранения
угроз внешней
среды)
Поддерживать
Первый управленческий вуз
высокий рейтинг
страны - крупнейший;
вуза путем
государственный вуз,
сохранения
осуществляющий
стабильных цен на
фундаментальную
обучение,
университетскую подготовку с
учетом требований современной осуществления
экономики; известный партнер в фундаментальной;
международном образовательном университетской
подготовки с
сообществе, постоянный член
учетом
международных ассоциаций,
объединений и школ бизнеса,
использования как
имеющий широкие
традиционных, так
академические связи с
и новых методов
зарубежными университетами;
преподавания
вуз, имеющий филиалы в других
городах
Удерживать ППС
Высокий уровень ППС
194
экономических вузов с
невысокой платой за
обучение и их филиалов,
превышение числа
негосударственных вузов
над государственными
путем улучшения
условий работы,
предоставления
премий и льгот,
постоянно
повышать его
профессиональный
уровень;
демонстрировать
большие
конкурентные
преимущества
выпускников,
активно
поддерживая
контакты с ними,
для привлечения
новых
потребителей
образовательных
услуг
Инициировать и
Многообразие образовательных
программ (высшее, второе
реализовывать
высшее, магистратура,
новые
программы повышения
оригинальные
квалификации, программы
направления
переподготовки специалистов - в бизнестом числе, МВА - аспирантура,
образования,
докторантура), способность вуза развивать научную
инициировать и реализовывать
и
новые, оригинальные
консультационную
направления бизнес-образования; деятельность;
развитие научной и
проводить
консультационной деятельности
активную
(заказчиками вуза выступают
рекламную
крупнейшие фирмы и
кампанию
корпорации, государственные и
образовательных
муниципальные органы
услуг вуза
управления)
(выдающиеся ученые
экономисты, основоположники
российской школы управления) и
большие конкурентные
преимущества выпускников на
рынке труда
3
T1+S3
Увеличение числа новых
экономических вузов с
невысокой платой за
обучение и их филиалов,
превышение числа
негосударственных вузов
над государственными
4
T1 + S4
Функционирование отдела
управления качеством
предлагаемых образовательных
услуг
Поддерживать
высокое качество
образовательных
программ вуза
5
T1 + S5
Увеличение числа новых
экономических вузов с
невысокой платой за
обучение и их филиалов,
превышение числа
негосударственных вузов -.
над государственными
Увеличение числа новых
экономических вузов с
невысокой платой за
обучение и их филиалов,
превышение числа
негосударственных BJ^OB
над государственными
Разветвленная организационная
структура ГУУ; современная
материально-техническая база;
качественная организация досуга
студентов, включая удобное
расположение общежитий
6
T2 + S1
Растущее разнообразие
Первый управленческий вуз
Демонстрировать
преимущества
разветвленной
структуры и
материальнотехнической базы
ГУУ;
совершенствовать
организацию
досуга студентов
Предлагать на
195
предлагаемых программ
MBA и их
разновидностей
7
T2 + S2
Растущее разнообразие
предлагаемых программ
МВАиих
разновидностей
8
T2 + S3
Растущее разнообразие
предлагаемых программ
МВД и их
разновидностей
9
T2 + S4
Растущее разнообразие
предлагаемых программ
МВАиих
разновидностей
10
T2 + S5
Растущее разнообразие
предлагаемых программ
МВАиих
разновидностей
страны - крупнейший
государственный вуз,
осуществляющий
фундаментальную
университетскую подготовку с
учетом требований современной
экономики; известный партнер в
международном образовательном
сообществе, постоянный член
международных ассощ1аций,
объединений и школ бизнеса,
имеющий широкие
академические связи с
зарубежными университетами;
вуз, имеющий филиалы в других
городах
Высокий уровень ППС
(вьщающиеся ученые
экономисты, основоположники
российской школы управления) и
большие конкурентные
преимущества выпускников на
рынке труда
Многообразие образовательных
программ (высшее, второе
высшее, магистратура,
программы повышения
квалификащ1и, программы
переподготовки специалистов — в
том числе, MBА — аспирантура,
докторантура), способность вуза
инищ^ировать и реализовывать
новые, оригинальные
направления бизнес-образования;
развитие научной и
консультационной деятельности
(заказчиками вуза выступают
крупнейшие фирмы и
корпорации, государственные и
муниципальные органы
управления)
Функционирование отдела
управления качеством
предлагаемых образовательных
услуг
Разветвленная организационная
структура ГУУ; современная
материально-техническая база;
качественная организация досуга
студентов, включая удобное
расположение общежитий
196
рынке
образовательных
услуг новые
разновидности
программ МВА,
отслеживать
ситуацию в
лидирующих
экономических
вузах
Сохранять высокий
уровень ППС,
преподающих
программы МВА
Ориентироваться
не на количество, а
на качество
программ МВА
Обратить особое
внимание на
совершенствование
качества
образовательных
программ МВА
Развивать
организационную
структуру и
материальнотехническую базу
ГУУ,
организовывать
досуг студентов
для создания
конкурентных
11
ТЗ + Sl
Высокие государственные
налоги (налог на
прибыль, единый
социальный налог) и
государственное
недофинансирование
образовательных
учреждений
12
T3 + S2
13
T3 + S3
Высокие государственные
налоги (налог на
прибыль, единый
социальный налог) и
государственное
недофинансирование
образовательных
учреждений
Высокие государственные
налоги (налог на
прибыль, единый
социальный налог) и
государственное
недофинансирование
образовательных
учреждений
14
T3 + S4
Высокие государственные
налоги (налог на
прибыль, единый
социальный налог) и
государственное
недофинансирование
образовательных
учреждений
15
T3 + S5
Высокие государственные
налоги (налог на
преимуществ
предлагаемых
программ МВА
Сохранять статус
Первый управленческий вуз
страны - крупнейший
вуза-лидера в
государственный вуз,
области
осуществляющий
управленческого
фундаментальную
образования;
университетскую подготовку с
вносить
учетом требований современной предложения
экономики; известный партнер в правительству о
международном образовательном снижении
сообществе, постоянный член
государственных
международных ассоциаций,
налогов, принятии
объединений и школ бизнеса,
льгот и увеличении
имеющий широкие
финансирования
академические связи с
образования
зарубежными университетами;
вуз, имеющий филиалы в других
городах
Повышать
Высокий уровень ППС
(выдающиеся ученые
заработную плату
экономисты, основоположники
ППС из бюджета
российской школы управления) и вуза, привлекая:
большие конкурентные
финансовые
преимущества выпускников на
средства из
рынке труда
негосударственных
источников
Привлекать
Многообразие образовательных
программ (высшее, второе
финансовые
высшее, магистратура.
средства из
программы повышения
негосударственных
квалификации, программы
источников для
переподготовки специалистов — в развития
том числе, МВА - аспирантура,
многообразия
докторантура), способность вуза образовательных
инициировать и реализовывать
программ и
новые, оригинальные
повышения
направления бизнес-образования; способности вуза
развитие научной и
инициировать и
консультационной деятельности
реализовывать
(заказчиками вуза выступают
новые направления
крупнейшие фирмы и
бизнес-образования
корпорации, государственные и
муниципальные органы
управления)
Функционирование отдела
Рациональное
управления качеством
управление
предлагаемых образовательных
денежными
потоками,
услуг
получаемыми от
государства, путем
отказа от
неэффективных
программ обучения
Разветвленная организационная
Вносить
структура ГУУ; современная
правительству
197
прибыль, единый
социальный налог) и
государственное
недофинансирование
образовательных
учреждений
материально-техническая база;
качественная организация досуга
студентов, включая удобное
расположение общежитий
Первый управленческий вуз
страны - крупнейший
государственный вуз,
осуществляющий
фундаментальную
университетскую подготовку с
учетом требований современной
экономики; известный партнер в
международном образовательном
сообществе, постоянный член
международных ассоциаций,
объединений и школ бизнеса,
имеющий широкие
академические связи с
зарубежными университетами;
вуз, имеющий филиалы в других
городах
Высокий уровень ГШС
Стремиться к
(выдающиеся ученые
постоянному росту
экономисты, основоположники
конкурентных
российской школы управления) и преимуществ
большие конкурентные
выпускников вуза
преимущества выпускников на
на рынке труда и
рынке труда
сохранению
высокого уровня
ППС, что позволит
существенно
снизить влияние
перепроизводства
специалистов в
области экономики,
бухгалтерского
учета и
менеджмента на
функционирование
вуза
Уделять
больше
Многообразие образовательных
программ (высшее, второе
внимания
высшее, магистратура,
управленческим
программы повышения
программам,
квалификации, программы
развивать
переподготовки специалистов - в взаимовыгодное
том числе, МВА - аспирантура,
сотрудничество с
докторантура), способность вуза организациями,
инициировать и реализовывать
корпорациями,
новые, оригинальные
государственным и
направления бизнес-образования; и муниципальными
16
T4 + S1
Увеличение
перепроизводства
специалистов в области
экономики,
бухгалтерского учета,
менеджмента
17
T4 + S2
Увеличение
перепроизводства
специалистов в области
экономики,
бухгалтерского учета,
менеджмента
18
T4 + S3
Увеличение
перепроизводства
специалистов в области
экономики,
бухгалтерского учета,
менеджмента
198
предложения с
целью увеличения
финансирования,
направляемого на
обеспечение
организационной
структуры и
материальнотехнической базы
вуза
Разрабатывать и
реализовывать
новые
образовательные
программы,
ориентируясь на
спрос; увеличивать
свою долю рынка
19
Т4 + S4
20
T4 + S5
21
T5 + S1
Увеличение
перепроизводства
специалистов в области
экономики,
бз^сгалтерского з'чета,
менеджмента
развитие научной и
консультационной деятельности
(заказчиками вуза выступают
крупнейшие фирмы и
корпорации, государственные и
муниципальные органьг
управления)
Функционирование отдела
управления качеством
предлагаемых образовательных
услуг
органами
управления,
зарубежными
партнерами
Обращать особое
внимание на
качество
образовательных
услуг в области
экономики,
бухгалтерского
учета и •
менеджмента;
отслеживать
ситуацию в вузахконкурентах
Уделять особое
Увеличение:
Разветвленная организационная
структура ГУУ; современная
перепроизводства
внимание развитию
материально-техническая база;
специалистов в области
таких институтов
качественная организация досуга университета, как:
экономики,
студентов, включая удобное
бухгалтерского учета,
института
государственного и
расположение общежитий
менеджмента
муниципального
управления,
института
иностранных
языков, института
информационных
систем управления,
институтаi
социологии и
Зшравления
персоналом и т.д.,
используя
разветвленную
структуру
университета и
современную;
материальнотехническую базу
Воплощать в жизнь
Высшая школа России все Первый управленческий вуз
смелые идеи и
страны - крупнейший
больше приобретает
решения
черты массовой высшей
государственный вуз.
сотрудников вуза
осуществляющий
школы, что снижает
относительно
фундаментальную
общий уровень ее
методик и способов
деятельности и приводит университетскую подготовку с
учетом требований современной преподавания;
к утрате ее лучших
экономики; известный партнер в сохранять лучшие
традиций
международном образовательном традиции
осуществления
сообществе, постоянный член
фундаментальной
международных ассоциаций,
университетской
объединений и школ бизнеса,
имеющий широкие
подготовки с
учетом требований
академические связи с
199
22
Т5 + S2
23
T5 + S3
24
T5 + S4
25
T5 + S5
зарубежными университетами;
вуз, имеющий филиалы в других
городах
Высшая школа России все Высокий уровень ППС
больше приобретает
(выдающиеся ученые
черты массовой высшей;
экономисты, основоположники
школы, что снижает
российской школы управления) и
общий уровень ее
большие конкурентные
деятельности и приводит преимущества выпускников на
к утрате ее лучших
рынке труда
традиций
современной
экономики
Сохранять высокий
уровень ППС как
главное достояние
и гордость вуза, что
будет обеспечивать
большие
конкурентные
преимущества
выпускников на
рынке труда
Обращать особое
Высшая школа России все Многообразие образовательных
внимание не на
программ (высшее, второе
больше приобретает
количество, а на
высшее, магистратура,
черты массовой высшей
качество
программы повышения
школы, что снижает
образовательных
квалификации, программы
общий уровень ее
деятельности и приводит переподготовки специалистов - в программ; строить
том числе, МВА — аспирантура. обучение на основе
к утрате ее лучших
докторантура), способность вуза лучших традиций
традиций
преподавания в
инициировать и реализовывать
сочетании с
новые, оригинальные
направления бизнес-образования; современными
требованиями
развитие научной и
консультационной деятельности рынка
образовательных
(заказчиками вуза выступают
услуг
крупнейшие фирмы и
корпорации, государственные и
муниципальные органы
управления)
Оценивая качество
Высшая школа России все Функционирование отдела
образовательных
управления качеством
больше приобретает
программ вуза.
предлагаемых образовательных
черты массовой высшей
обращать особое
услуг
школы, что снижает,
внимание на
общий уровень ее
индивидуальные
деятельности и приводит
методики и
к утрате ее лучших
способы.
традиций
преподавания,
которые сочетают в
себе лучшие
традиции и
современные
требования рынка
Высшая школа России все Разветвленная организационная
Сохранять и
обогащать
структура ГУУ; современная
больше приобретает
внутреннюю
материально-техническая база;
черты массовой высшей
качественная организация досуга культзфу вуза;
школы, что снижает
воспитывать в
студентов, включая удобное
общий уровень ее
деятельности и приводит расположение общежитий
студентах и
к утрате ее лучших
сотрудниках особое
традиций
отношение к вузу,
поддерживать
оригинальные идеи
организации
досуга; направлять
200
№ Угрозы и
п/п слабые
стороны
вуза
(T + W)
Угрозы
(Т)
1
T1 + W1
Увеличение числа новых
экономических вузов с
невысокой платой за
обучение и их филиалов,
превышение числа
негосударственных вузов
над государственными
2
T1+W2
Увеличение числа новых
экономических вузов с
невысокой платой за
обучение и их филиалов,
превышение числа
негосударственных вузов
над государственными
3
T1 + W3
Увеличение числа новых
экономических вузов с
невысокой платой за
обучение и их филиалов.
финансовые
средства на
организацию
праздников, КВН,
презентаций
институтов вуза и
т.д.
Стратегия
Слабые стороны вуза
поведения
(W)
вуза
(коррекция
слабых сторон
вуза и
предотвращение
нависшей
угрозы)
Увеличивать в вузе
Низкий процент молодых
процент молодых
преподавателей и преобладание
преподавателей;
традиционных методов
использовать новые
преподавания
методы обучения;
сохранять лучшие
традиции вуза и
имидж первого
управленческого
вуза страны;
создавать
разветвленную сеть
филиалов;
использовать
преимущества
государственного
вуза
Привлекать
Нехватка финансовых ресурсов,
финансовые
которая отражается на всех
средства из
функциональных областях
университета (и, прежде всего, на внебюджетных
источников для
заработной плате ППС и
развития вуза и
стипендиях студентов)
поддержания его
лучших традиций в
методиках и
способах
преподавания;
развивать систему
премий и льгот для
сотрудников вуза,
повышать
заработную плату и
стипендии
студентам
Создавать
Отсутствие бакалавриата в
бакалавриат в
институтах университета
институтах вуза как
способ
201
превышение числа
негосударственных вузов
над государственными
4
T1+W4
Увеличение числа новых
экономических вузов с
невысокой платой за
обучение и их филиалов,
превышение числа
негосударственных вузов
над государственными
Отсутствие единой системы
управления стратегическим
развитием вуза (специального
отдела по стратегическому
развитию)
5
T1 + W5
Увеличение числа новых
экономических вузов с
невысокой платой за
обучение и их филиалов,
превышение числа
негосударственных вузов
над государственными
Слабая вовлеченность студентов
в конкретные проекты вуза по
различным направлениям
6
T2 + W1
Растущее разнообразие
Низкий процент молодых
202
приобретения
конкурентных
преимуществ над
другими
экономическими
вузами страны
Создавать единую
систему
управления
стратегическим
развитием вуза для
повышения
эффективности его
функционирования
на рынке
образовательных
услуг; создавать
специальное
структурное
подразделение по
стратегическому
развитию,
способное
проводить
исследование
рынка
образовательных
услуг и внутренней
ситуации в вузе,
разрабатывать и
осуществлять
стратегию развития
вуза на
долгосрочную
перспективу
Вовлекать
студентов в
конкретные
проекты вуза по
различным
направлениям;
привлекать
выпускников к
работе в вузе;
устанавливать
тесные
взаимовыгодные
связи с
выпускниками;
поддерживать
стабильные цены
на образовательные
услуги, исходя из
критериев оценки
качества и
преимуществ вуза
Увеличивать
предлагаемых программ
MBA и их
разновидностей
7
T2 + W2
Растущее разнообразие
предлагаемых программ
МВАиих
разновидностей
8
T2 + W3
Растущее разнообразие
предлагаемых программ
РЙВАиих
разновидностей
9
T2 + W4
Растущее разнообразие
предлагаемых программ
МВАиих
разновидностей
10
T2 + W5
Растущее разнообразие
предлагаемых программ
МВА и их
разновидностей
преподавателей и преобладание
традиционных методов
преподавания
процент молодых
преподавателей;
искать новые
возможности
использования
традиционных
методов
преподавания;
привлекать
молодых
преподавателей и
практиков, а также
использовать новые
методики обучения
в предлагаемых
программах МВА и
их разновидностях
Привлекать
Нехватка финансовых ресурсов,
финансовые
которая отражается на всех
ресурсы для
функциональных областях
университета (и, прежде всего, на развития и
повышения
заработной плате ГШС и
эффективности
стипендиях студентов)
функционирования
вуза, в частности,
от предлагаемых
программ МВА
Создавать
Отсутствие бакалавриата в
бакалавриат с
институтах университета
учетом текущих
тенденций в
области бизнесобразования
Создавать единую
Отсутствие единой системы
систему
управления стратегическим
управления
развитием вуза (специального
стратегическим
отдела по стратегическому
развитием вуза, в
развитию)
частности, для
контроля над
растущим
разнообразием
программ МВА и
их разновидностей
в вузе; обращать
особое внимание на
качество
предлагаемых
программ и их
целесообразность
Слабая вовлеченность студентов Привлекать
в конкретные проекты вуза по
студентов к
различным направлениям
участию в
конкретных
проектах вуза по
разработке
программ МВА
203
11
ТЗ + Wl
12
T3 + W2
13
T3 + W3
Высокие государственные
налоги (налог на
прибыль, единый
социальный налог) и
государственное
недофинансирование
образовательных
учреждений
Привлекать
молодых
преподавателей,
предлагая им
выгодные условия
работы в вузе,
предоставляя
возможность
заниматься не
только
преподавательской,
но и наз'чной
деятельностью;
повышать
заработную плату
преподавателям,
устанавливать
систему премий и
бонусов за
предложенные
новые методики
обучения наряду с
использованием
традиционных;
выступать с
предложением
увеличить
финансирование
государственных
учреждений и
снизить
государственные
налоги
Высокие государственные Нехватка финансовых ресурсов,
Привлекать
налоги (налог на
которая отражается на всех
финансовые
прибыль, единый
функциональных областях
ресурсы из
социальный налог) и
университета (и, прежде всего, на внебюджетных
государственное
заработной плате ППС и
источников;
недофинансирование
стипендиях студентов)
добиваться
образовательньк
снижения
учреждений
государственных
налогов и
предотвращения
государственного
недофинансирован
иявуза;
поддерживать
заработную плату
сотрудников и
стипендии
студентов на
должном уровне
Высокие государственные Отсутствие бакалавриата в
Вносить
налоги (налог на
институтах университета
предложения
прибыль, единый
Правительству РФ
социальный налог) и
об увеличении
государственное
денежных потоков.
Низкий процент молодых
преподавателей и преобладание
традиционных методов
преподавания
204
направляемых на
образование, и
снижении
государственных
налогов; создавать
бакалавриат в
институтах
университета
Создавать единую
Высокие государственные Отсутствие единой системы
налоги (налог на
управления стратегическим
систему
прибыль, единый
развитием вуза (специального
управления
социальный налог) и
отдела по стратегическому
стратегическим
государственное
развитием вуза для
развитию)
недофинансирование
решения вопросов
образовательных
государственного
учреждений
недофинансирован
иявузаи
нахождения
способов
привлечения
внебюджетных
средств
Высокие государственные Слабая вовлеченность студентов Вовлекать
в конкретные проекты вуза по
налоги (налог на
студентов в
различным направлениям
прибыль, единый
конкретные
социальный налог) и
проекты вуза по
государственное
вопросам
недофинансирование
привлечения
образовательных
внебюджетных
учреждений
средств
Увеличение
Повышать процент
Низкий процент молодых
преподавателей и преобладание
перепроизводства
молодых
традиционньпс методов
специалистов в области
преподавателей и
экономики,
преподавания
практиков, делая
бухгалтерского учета,
акценты на новые
менеджмента
оригинальные
методы обучения и
создание и
развитие новых,
пользующихся
спросом
специальностей
Находить
Увеличение
Нехватка финансовых ресурсов.
перепроизводства
которая отражается на всех
финансовые
специалистов в области
функциональных областях
ресурсы на
экономики.
университета (и, прежде всего, на развитие
бухгалтерского учета.
заработной плате ППС и
оригинальных идеи
менеджмента
стипендиях студентов)
в области
преподавания
экономики,
бухгалтерского
учета и
менеджмента,
обеспечивая тем
самым
конкурентную
привлекательность
недофинансирование
образовательных
учреждений
14
T3 + W4
15
T3 + W5
16
T4 + W1
17
Т4 + W2
205
18
Т4 + W3
Увеличение
перепроизводства
специалистов в области
экономики,
бухгалтерского учета,
менеджмента
Отсутствие бакалавриата в
институтах университета
19
Т4 + W4
Увеличение
перепроизводства
специалистов в области
экономики,
бухгалтерского учета,
менеджмента
Отсутствие единой системы
управления стратегическим
развитием вуза (специального
отдела по стратегическомуразвитию)
20
T4 + W5
Увеличение
перепроизводства
специалистов в области
экономики,
бухгалтерского учета,
менеджмента
Слабая вовлеченность студентов
в конкретные проекты вуза по
различным направлениям
21
T5 + W1
Высшая школа России все
больше приобретает
черты массовой высшей
школы, что снижает
общий уровень ее
деятельности и приводит
к утрате ее лучших
традиций
Низкий процент молодых
преподавателей и преобладание
традиционных методов
преподавания
206
образовательных
программ
Создавать
бакалавриат
преимущественно в
институтах:
информационных
систем управления,
социологии и
управления
персоналом,
туризма и развития
рынка,
иностранных
языков и т.д.
Создание единой
системы
управления
стратегическим
развитием вуза, в
частности, для
отслеживания
ситуации за
увеличением
перепроизводства
специалистов в
области экономики,
бухгалтерского
учета,
менеджмента
Привлекать
студентов к работе
в вузе, развивая
самостоятельность
и способность
применять
полученные знания
на практике
Сохранять и
развивать лучшие
традиции вуза как
первого
управленческого
вуза страны,
крупнейшего
государственного
вуза,
осуществляющего
фундаментальную
университетскую подготовку с
учетом требований
современной
экономики;
привлекать
молодых
преподавателей и
22
Т5 + W2
Высшая школа России все
больше приобретает
черты массовой высшей
школы, что снижает
общий уровень ее
деятельности и приводит
к утрате ее лучших
традиций
23
T5 + W3
Высшая школа России все
больше приобретает
черты массовой высшей
школы, что снижает
общий уровень ее
деятельности и приводит
к утрате ее лучших
традищ1Й
24
T5 + W4
Высшая школа России все
больше приобретает
черты массовой высшей
школы, что снижает
общий уровень ее
деятельности и приводит
к утрате ее лучших
традиций
25
T5 + W5
Высшая школа России все
больше приобретает
развивать тесное
взаимовыгодное
сотрудничество с
фирмами и
предприятиями для
привлечения
преподавателейпрактиков
Увеличивать
Нехватка финансовых ресурсов,
приток
которая отражается на всех
внебюджетных
функциональных областях
университета (и, прежде всего, на финансовых
средств на
заработной плате ППС и
разработку новых
стипендиях студентов)
оригинальных
методов и способов
преподавания,
сохранение лучших
традиций обучения
и повышение
общего уровня
деятельности вуза
Создавать
Отсутствие бакалавриата в
бакалавриат как
институтах университета
ступень
многоуровневой
структуры высшего
образования,
основываясь на
опыте зарубежных
стран и ведущих
экономических
вузов России, но с
учетом традиций и
специфики
университета; при
создании
бакалавриата
использовать новые
информационные
технологии
Отсутствие единой системы
Создавать единую
управления стратегическим
систему
развитием вуза (специального
управления
отдела по стратегическому
стратегическим
развитию)
развитием вуза для
предотвращения
снижения общего
уровня
деятельности вуза,
утраты лучших
традиций обучения
и приобретения
черт массовой
высшей школы
Слабая вовлеченность студентов Вовлекать
студентов в
в конкретные проекты вуза по
207
черты массовой высшей . различным направлениям
школы, что снижает
общий уровень ее
деятельности и приводит
к утрате ее лучших
тради]дий
208
конкретные
проекты вуза по
различным
направлениям,
развивая в них
лидерские качества
и оригинальное
мышление,
создавая тем самым
в их лице
конкурентные
преимущества
перед другими
экономическим
вузами страны, что
повысит
привлекательность
вуза на рынке
образовательных
услуг и будет
способствовать
сохранению его
лучших традиций
Прилолсение 9
Стратегический SNW-анализ внутренней среды
Государственного университета управления
на период З-летней стратегии вуза
№:
1
2
3
4
5
б
7
Качественная оценка позиций
W
S
N
Слабая
Сильная
Нейтральная
Наименование стратегической
позиции
Стратегия ГУУ
Конкурентоспособность
образовательных услуг (в целом), в
том числе:
— программы специалистов
— программы бакалавриата
— программы магистратуры
— программы второго высшего
образования
— программы повышения
квалификации
— программы переподготовки
специалистов
— аспирантура
— докторантура
Организационная структура ГУУ
Финансовые ресурсы ГУУ, в том
числе:
— из бюджетных источников
— из внебюджетных источников
Деятельность центров ГУУ (в
целом), в том числе:
— учебно-научный центр
дополнительного *
профессионального образования в
области управления
— центр подготовки научных и
научно-преподавательских кадров
— научно-инновационный центр в
области управления
ГУУ как участник международного
научно-образовательного
сотрудничества
Структура затрат (уровень
себестоимости) по образовательной
услуге (в целом), в том числе:
— программы специалистов
— программы бакалавриата
— программы магистратуры
— программы второго высшего
образования
— программы повышения
квалификации
— программы переподготовки
специалистов
X
X
X
X
X
X
X
^
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
209
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
— аспирантура
— докторантура
Умение ГУУ привлекать
потенциальных слушателей
Информационные технологии ГУУ
Инновации ГУУ как способность к
реализации на рынке новых
образовательных услуг
Способность к лидерству (в целом)
как синтез субъективных и
объективных факторов, в том
числе:
— способность к лидерству
первого лица вуза
— способность к лидерству всего
персонала
— способность к лидерству как
совокупность объективных
факторов
Качество материально-технической
базы
Уровень маркетинга
Уровень менеджмента (т.е.
качество и способность обеспечить
рыночный успех всей системой
менеджмента в целом)
Имидж ГУУ, репутация на рынке
образовательных услуг
Качество персонала (в целом)
Количество выпускников вуза,
устроившихся работать по
специальности
Отношения с органами власти (в
целом), в том числе:
— с федеральным правительством
— с правительством субъекта
федерации
— с органами местного
самоуправления
— с системой налогового контроля
Отношения с профсоюзами (в
целом)
Деятельность по созданию
предпринимательского духа в
студенческой среде, развитию
студенческого лидерства
Вовлечение студентов в
исследовательские разработки
Система связей с внешней бизнессредой, производственной сферой
Корпоративная культура ГУУ
Создание условий для проведения
студентами досуга
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
210
JTpiLJiojicenue 10
Когнитивная карта разработки стратегии бизнес-школы
«ашшшз!
•ч^Л к*^Ьм*^|Я»Гчт«"р'
ШЛОЙЙТ^ШПШГФ!)
Зачем учить?
Среда бизнеса
Чему учить?
Знания
Навыки
Личностный рост
Социальная среда
Методы
211
Потребности бизнеса
Рынок труда
Развитие бизнеса
Дисциплинарные области
Инструментальные методы
Развитие карьеры
Повышение стоимости на
рынке труда
Возраст
Опыт
Предшествующее образование
Траднщюнные
Интерактивные
Технологизпровапные
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа