close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

Переговоры с аптечными сетями - 17 фатальных ошибок - 2

код для вставки
Переговоры с аптечными сетями - 17 фатальных ошибок - 2
БИЗНЕС
Школа
Ярослав Шульга, бизнес-тренер, консультант
Переговоры с аптечными сетями:
17 фатальных ошибок*
Во время переговоров не всегда получается добиться именно тех целей, на
которые рассчитывают переговорщики. Причина тому – ошибки, которые
могут допускать участники переговорного процесса. В первой части статьи
мы начали рассматривать наиболее частые и важные ошибки, которые могут
стать причиной провальных или по меньшей мере неуспешных переговоров.
Ошибка № 6.
Переговоры с лицом,
которое не принимает решение
Предварительные переговоры с Лицом, которое
не Принимает окончательное Решение (ЛПР)
или решение которого впоследствии будет пересматриваться иными лицами, вполне могут
быть особенностью бюрократического процесса
в аптечной сети, когда для новых (потенциальных) партнеров установлен этакий своеобразный
фильтр, но при этом все стороны информированы
об этом фильтре в лице «не ЛПР» и учитывают настоящий факт в коммуникативной части.
Собственно, речь не об этом, а именно о той ситуации самообмана (а иногда и прямого обмана),
когда переговоры ведутся на равных с предстаОкончание. Начало см.: Аптечный бизнес. 2015. № 11–12.
44
АБ
январь – февраль
2016
вителем, который не обладает полномочиями для
принятия окончательного решения.
Таким образом, возникает ситуация, в которой
одна из сторон, находясь в состоянии иллюзии
относительно полномочий представителя противника, идет на уступки, излагает свои возможности, ищет альтернативные решения и, по сути,
последовательно сдает свою переговорную позицию. И дело даже не в затрате временных и всех
прочих ресурсов там, где окончательное решение
гарантированно не будет принято. Вся тяжесть
ситуации заключается в том, что даже если дальнейшие переговоры и будут продолжены уже
непосредственно с лицом, принимающим окончательное решение, то позиция «обманувшейся»
стороны будет значительно ослаблена от исходного уровня, в том числе ввиду ее преждевременной открытости.
Кстати, в подобной ситуации самообмана (или
прямого обмана) «перетянуть» на свою сторону «не ЛПР», которое ведет «предварительные»
переговоры, и получить лоббиста в организации
Ошибка № 7.
Уравнивать факты и предположения
Предполагать, что противник никогда не согласится на какое-либо предложение и/или условия,
и не озвучивать таковые только по причине собственной убежденности в отказе.
Предполагать, что интересы противника находятся только в определенной плоскости, и не пытаться выяснить, так ли это на самом деле.
Предполагать, что аптечную сеть интересуют
только деньги в таком-то объеме и предлагать
что-либо иное или в меньшем объеме бесполезно.
Предполагать «за противника» и считать собственное предположение незыблемым и состоявшимся фактом.
Заблаговременное навешивание ярлыков из
серии «аптечную сеть интересуют деньги и только деньги, и именно в таком-то объеме» значительно снижает вероятность достижения взаимовыгодного соглашения, а также вариативность
путей его достижения. Аптечная сеть помимо
материального интереса гарантированно имеет несколько десятков иных (как правило, плохо
удовлетворенных) потребностей, пересекающихся с возможностями компании-производителя. Но
если переговорщик со стороны фармацевтической компании сам для себя заранее решил, что
«деньги и только деньги, и не меньше, чем столь-
ко-то», то по какому единственному пути будет гарантированно развиваться ход событий? На каких
именно условиях будет достигнуто соглашение?
Разумеется, фатальная ошибка «уравнивать
факты и предположения» и процесс анализа вероятных сценариев поведения противника, а также анализ его возможностей и прогноз его действий – далеко не одно и то же! Здесь крайне важно
даже не то чтобы видеть разницу (хотя таковая
и очевидна), а скорее не становиться заложником
собственных «аналитических» изысканий и предположений.
Ошибка № 8.
Состояние нужды, или Заложник результата
АБ
январь – февраль
Школа
Состояние нужды детально рассмотрено в работе «Сначала скажите “НЕТ”», вышедшей изпод пера Джима Кэмпа. Действительно, когда
одна из сторон демонстрирует не только явную
заинтересованнос ть, но и ну ж ду в определенном исходе переговорного процесса, цена
(в том числе и ресурсная) для этой стороны будет максимальной.
Достаточно часто уже на подготовительном
этапе одна из сторон отлично осознает, что ее
противник в значительно большей степени заинтересован в определенном исходе переговорного
процесса, то есть изначально предельно понятно,
«кому больше надо». К примеру, такая позиция
вполне может быть и, как правило, бывает у крупной федеральной аптечной сети по отношению
к скромной российской фармацевтической компании-производителю. Тем не менее, даже при
очевидности «кому больше надо», фатальной
ошибкой является дополнительное усиление уверенности сильной стороны соответствующим поведением и «подстройкой снизу» переговорщика
слабой стороны.
Нередко в ситуацию «заложника результата»
переговорщика загоняет собственное выше­
стоящее руководство, отправляя на архиважные
переговоры к потенциальному VIP-партнеру
и транслируя мысль, что «без соглашения вернуться никак нельзя», «больше такого шанса не
будет никогда», «нам очень нужна именно эта аптечная сеть» и т.д. И несчастный переговорщик
не только оказывается на верном пути к невыгодному и кабальному соглашению, но и вынужден
активно играть на стороне противника, лоббируя
в собственной организации запрошенные уступки и оправдывая таковые всеми своими силами
и красноречием…
БИЗНЕС
противника гарантированно не получится, так как
для реализации такого сценария все-таки необходимо находиться в ситуации отличной информированности, но никак не в иллюзиях. Более того:
выражаясь языком шпионов, создание с нуля
агента влияния в организации противника – процесс длительный и крайне непростой, требующий
высшего уровня переговорного (и не только) мастерства.
Кстати, не стоит обольщаться и строить иллюзий в ситуации, когда переговоры проходят между сотрудниками, занимающими более-менее
равные должности. Не стоит предполагать, что
председатель ассортиментного комитета аптечной сети, старший специалист, ведущий маркетолог, управляющий категорией и т.д., вплоть до
директора подразделения, обладают соответствующими полномочиями. Целесообразно изначально вежливо выяснить уровень полномочий
противника, хотя, конечно, прямая и откровенная
ложь в данной ситуации никак не исключена,
не говоря уже о каких-либо недоговоренностях
и последовательных уходах от прямого ответа.
2016
45
БИЗНЕС
Школа
Ошибка № 9.
Отсутствие надлежащей подготовки
Помимо определения собственных целей и задач на предстоящих переговорах, собственной тактики и стратегии, а также собственной
системы аргументации и возможного поля для
маневра, не меньшее значение обретает аналитическая активность в отношении противника
и реалий рынка.
Интерес представляет широчайший пласт информации о противнике – это и система принятия
решений, и особенности внутренней управленческой структуры, и действующие партнеры (контрагенты) противника, и его амбиции с планами
на перспективу, и, собственно, вся та информация, которая позволяет быть очень «конкретно
и глубоко в теме».
Все перечисленное напоминает формирование
полноценного досье со сбором отдельных фактов и выстраиванием последних в полноценную
информационную систему, и, разумеется, целесообразно собирать данные не только о противнике
46
АБ
январь – февраль
2016
как об организации, но и об отдельных личностях,
представляющих интересы «той стороны» в переговорном процессе. Очевидно, что при прочих
равных условиях несколько ближе к максимальному удовлетворению собственных претензий
окажется именно та сторона, которая потрудилась собрать максимум информации.
Наш профессиональный мир весьма ограничен. При должном подходе собрать необходимую информацию не представляет никакой
сложности. Более того, совсем немного времени
займет сбор откровенных инсайдов, «скелетов
из шкафа» и фактов, которые противник предпочел бы не афишировать. Но верно и обратное: на войне стрелять будете не только вы, на
войне будут стрелять и в вас. Высока вероятность, что какие-либо условия взаимодействия вашей фармацевтической компании с иной
аптечной сетью буду т известны противнику
в текущих переговорах. И если эти условия интересные и выгодные, то вам их вполне могут
предъявить.
Нет-нет, ошибка № 10, гласящая о пагубности
чрезмерной подготовки, ни в коем случае не
противоречит ошибке № 9, согласно которой
подготовки много не бывает! Дело в том, что достигаемая цель никогда не должна значить меньше, чем те ресурсы, которые потрачены на ее
достижение, в том числе и на подготовительном
этапе. Одно дело – когда потрачены какие-либо
ресурсы, но цели не удалось достигнуть в силу
каких-либо причин. И совершенно иное – когда
даже цель-максимум, которая может быть достигнута, изначально обладает меньшим весом,
чем ресурсы, затраченные на ее достижение.
Цель должна оправдывать средства, а уровень
ее значимости обязательно должен соотноситься с уровнем подготовки и количеством затраченных ресурсов.
Кстати, когда одна из сторон вк ладывает
в достижение цели чрезмерные ресурсы, в том
числе на этапе подготовки и сбора информации, то крайне высока вероятность оказаться
в заложниках результата предстоящих переговоров (смотри ошибку № 8). Более того, высока
вероятность, что противник по переговорам сможет установить данный факт и будет все время
и дальше повышать для вас затратную часть. Чем
больше времени, сил, средств вы потратите, тем
больше вероятность серьезно «продавить» вас
по условиям. Чем чаще вас будет посещать сожаление о том, что, к примеру, на переговорный
процесс времени потрачено слишком много, тем
выше вероятность, что вы согласитесь на менее
выгодный для вас вариант, лишь бы переговоры
не закончились отсутствием достижения хоть какого-нибудь соглашения.
Последовательное повышение ставок – достаточно распространенный прием из арсенала сотрудников аптечных сетей. И прием этот
Ошибка № 11.
Непонимание и/или отсутствие
механизмов реализации соглашения
Одна из наиболее коварных ошибок, в целом
достаточно распространенных в переговорном процессе. Соглашение между участниками
переговоров достигнуто, но при этом стороны
не осознают, как и кто конкретно будет обеспечивать реализацию договоренностей или
их отдельных составляющих, какими силами
и средствами, а также то, в какое время будет
реализовываться соглашение.
Нередко обе стороны взаимно предполагают,
как говорится, по умолчанию, что реализация
соглашения лежит полностью на противнике.
Важно отметить, что сложиться подобная ситуация вполне может не только ввиду отсутствия
согласования механизмов реализации, но и в
результате чисто технической невозможности
обеспечения процесса – финансовой, временной, логистической и т.д.
К примеру, переговоры о прямых контрактах,
инициированные одной из сторон, вполне могут
оказаться весьма затратными по времени и вылиться в полное отсутствие даже гипотетической
возможности реализации подобных соглашений
на практике, по той причине, что… И вероятность настоящей ошибки тем выше, чем меньше
объемы времени, потраченного на подготовку
к переговорам, особенно на сбор и анализ соответствующей информации. Процесс «правильных» переговоров предусматривает тщательную
проработку механизмов реализации соглашения
и четкие ответы на множество вопросов: «Когда?», «Кто?», «Как?» и т.д.
Школа
Ошибка № 10. Чрезмерная подготовка
особенно эффективен тогда, когда «жертва» не
только поддается этой махинации, но и сама помогает повышать ставки всеми своими силами
и упорством.
БИЗНЕС
Целесообразно помнить и о том, что информация, собранная из заинтересованных источников
в самой аптечной сети, практически всегда будет
мотивированной, однобокой и извращенной. Источник информации иному источнику информации рознь.
Как сказал один яркий специалист и профессионал, «переговоры будут жесткими ровно
настолько, насколько вы к ним не готовы». Если
несколько перефразировать, то получается очевидная аксиома: отсутствие подготовки гарантирует жесткие и тяжелые переговоры!
Ошибка № 12.
Тщеславие, самоуверенность и искушение
Это очень широкая и разнообразная группа ошибок. Хотя нет – пожалуй, это не группа ошибок,
а не что иное, как группа пороков индивидуума,
ведущих в тупик или к невыгодным соглашениям. Итак, подробнее.
А. Искушение собственной силой. Нередко
встречается в тех случаях, когда собственная
переговорная позиция настолько сильна, что
позволяет вообще не готовиться к переговорам,
АБ
январь – февраль
2016
47
БИЗНЕС
Школа
не воспринимать противника всерьез и явно
недооценивать последнего. Стоит ли акцентировать внимание на том моменте, что подобная
самоуверенность, отсутствие подготовки и низкая оценка возможностей противника рано или
поздно заставят заплатить по счетам? И это обязательно произойдет, независимо от изначальной силы переговорной позиции «самоуверенной» стороны. Стоит ли акцентировать внимание
и на том факте, что проще всего «переиграть»
кого-либо именно тогда, когда тебя не воспринимают всерьез? «Простых» переговоров и «простых» противников не бывает – есть смысл всегда и везде исходить именно из этого правила,
написанного слезами, потом и кровью.
Перевес с точки зрения силы переговорной
позиции вполне может сопутствовать и аптечной сети, и фармацевтической компании. Очевидно, что на этапе «вхождения» в аптечную сеть
федерального значения переговорная позиция
явно сильнее у последней. На этапе обсуждения
пакета маркетинговых услуг силы переговорных
позиций более или менее равны. При задокументированном неисполнении договора относительно, к примеру, все тех же маркетинговых
услуг ввиду безответственности персонала аптечной сети перевес явно на стороне производителя, особенно если сохранен рычаг управления
в виде бонусов, вернее, в виде возможности их
блокирования.
Б. Искушение перспективами. К примеру, будущими миллиардными объемами и оборотами.
Или возможностью познакомиться с руководящими лицами «дружественной» аптечной сети,
«дружественного» дистрибьютора, с влиятельными чиновниками от здравоохранения региона. Здесь имеется великое множество вариаций
счастливых и прекрасных перспектив. Весьма
и весьма распространенная иллюзия, много обещающая в светлом будущем, но при этом, конечно же, навязывающая невыгодную сделку или
соглашение в суровом настоящем.
Подобная иллюзия может сформироваться
самостоятельно в бурном сознании одной из
сторон переговоров и вполне может быть некой
декорацией, умело расставленной противником:
«сделайте нам максимальные уступки сегодня,
а завтра вы получите нашу лояльность, миллиардные объемы и вообще мир на всей планете».
Увы, как правило, судьба будущих ожиданий оказывается разбитой о суровый прагматизм и «амнезию» много обещающих партнеров.
48
АБ
январь – февраль
2016
Кстати, рисовать иллюзии и обещать очень
характерно для переговорщиков со стороны
розничного звена, и многие представители фармацевтических компаний прошли эту суровую
школу.
Ошибка № 13.
Участие в манипуляциях с позиции жертвы
Как показывает опыт, практически в любом переговорном процессе присутствуют манипулятивные техники, блеф, искажение действительности, передергивание фактов, мотивированная
подача информации, а то и откровенная ложь.
Не говоря уже о том, что нередко всего лишь
легкая недосказанность или правильная последовательность подачи фактов способны обеспечить не меньший эффект, чем все та же наглая
ложь. И конечно, влияние всего перечисленного
на финальный результат во многом зависит от
степени втянутости и участия сторон в подобных
нечистых играх.
Уровень успеха манипуляции и прочих некрасивых приемов в отношении кого-либо находится в обратной зависимости от уровня подготовки
этого «кого-либо» к переговорам, да и просто от
уровня коммуникативного профессионализма.
Техник манипуляции и различных уловок в переговорном процессе существует такое несметное количество, что есть смысл говорить об этом
в рамках отдельного обстоятельного разговора
и посвятить этому отдельную публикацию.
Кстати, именно сюда могут быть отнесены речевые формулировки и обороты из серии:
«Этот аспект даже не может обсуждаться – это
решение собственников нашей аптечной сети».
«Этот аспект обязателен к принятию всеми
нашими партнерами, так как это политика компании».
И прочие, прочие, прочие «это не обсуждается» с отсылкой к акционерам, политике компании, Господу Богу и прочим авторитетам, до которых дотянуться, как правило, возможности нет,
не было и никогда не будет. Поверьте мне на слово: «не обсуждается» с отсылкой к чему-то недосягаемому – это в подавляющем большинстве
случаев манипуляция. И цель этой манипуляции
достаточно проста и очевидна – перевести переговорный процесс в выгодную для манипулятора
плоскость, пресечь на корню возможное развитие переговорного процесса по нежелательному
и невыгодному сценарию. Все обсуждается. Другой вопрос – с кем, когда и на каких условиях.
Школа
БИЗНЕС
Ошибка № 14.
Чрезмерная вера в логику,
факты и аргументы
Выше отмечалась важность емких и веских
аргументов, фактов, доказательств. Тем не менее даже в крупных компаниях с четкими регламентами, отстроенными бизнес-процессами
и недвусмысленными инструкциями решения
нередко принимаются на фоне и под влиянием
эмоций, нередко решения алогичны и непредсказуемы. Да-да, именно под влиянием эмоций
и в отсутствие здравого смысла, а не только под
прессингом жесткой логики и прагматизма. Отчасти по этой причине многие действия серьезных и солидных представителей социума не
имеют логических объяснений.
Согласитесь, что «правильно» при прочих
равных условиях экономно расходовать все ресурсы организации, в том числе и финансовые.
Это зафиксировано даже в должностных инструкциях. За этим надзирают контрольно-реви-
зионные комиссии. В то же время кто из читающих эти строки хоть однажды не сталкивался
с сит уацией, прямо противоположной разумному и экономному расходованию финансовых
средств, когда «необходимо хоть как-нибудь, но
потратить весь имеющийся бюджет вплоть до
копейки, иначе в следующием году (квартале,
месяце) его сократят»?
Пример, не связанный напрямую с деньгами?
Это те самые ситуации, когда достижение соглашения в переговорах ограничивает фактор,
вообще никак не пересекающийся с целями, ресурсами и результатами, который, по сути своей,
вообще ничего не значит. Кто из нас не оказывался свидетелем того, что и условия всех устраивают, и решение явно выгодное для всех, и приемлемых альтернатив нет, но кто-то не может так
просто взять и согласиться, поставив подпись под
договоренностями. Ибо не солидно, когда все так
быстро и просто, – надо всем показать характер,
пойти на принцип, пусть и себе в убыток…
АБ
январь – февраль
2016
49
БИЗНЕС
Школа
Интересы собственника компании, наемного
топ-менеджера этой же компании, а также ее
рядового сотрудника, как правило, совершенно разные. Наивно полагать, что все и вся пытаются работать усердно, экономить средства
организации, разумно расходовать ресурсы
и совершать прочие правильные и прописанные
в инструкциях действия.
Увы, не стоит быть чрезмерно уверенным
в логике – вполне возможно, что у противника совершенно иная система ценностей и координат, а многие полновесные и полноценные
факты для него не будут иметь вообще никакого значения. И в то же время моделирование
эмоционального фона, апелляция не к мозг у,
а к сердцу противника вполне может сгенерировать весомый результат. Тем не менее все
изложенное никак не отрицает необходимость
серьезной подготовки к процессу переговоров
и выстраиванию четкой арг ументации собственной позиции.
Ошибка № 15.
Время не союзник, но противник
Такая ситуация вполне вероятна в том случае,
когда одна из сторон переговоров заинтересована в достижении соглашения к фиксированному сроку, но при этом другая сторона, зная об
этом факте, не ограничена временными рамками
настолько же жестко. Более того: переговорная
позиция стороны, не «поджимаемой» временем,
усиливается сама по себе с каждой минутой – чем
ближе deadline, тем выше будут ставки.
Целесообразно выстраивать собственную
активность таким образом, чтобы всегда было
достаточно времени или как минимум чтобы
противник не обладал абсолютной уверенностью в том, что время выступает на его стороне.
И конечно, нецелесообразно «сливать» информацию о том, что у вас откровенно нет времени,
а достижение соглашения крайне необходимо
к такому-то сроку. Даже если вы и вынуждены
озвучить какие-то временные рамки, постарайтесь всячески избежать той ситуации, когда
в сознании противника формируется понимание вашей зависимости от фиксированной даты
и отсутствия возможности выбора.
Также достаточно распространена практика,
когда время встречи с противником ограничено
любым событием как личного, так и делового
характера, но которое при этом невозможно
отложить и которое следует за текущими переговорами. Подобная ситуация усиливает переговорную позицию противника ввиду дилеммы:
или договариваться сейчас на не самых выгодных условиях, или планировать следующий
раунд переговоров. Увы, следующий раунд не
всегда возможен в желаемые сроки, а иногда
и способен резко ослабить переговорную позицию той стороны, которая на нем настаивает,
да и само согласие на этот раунд вполне может
идти только в обмен на какую-либо уст упку.
Возможен и дальнейший бесконечный перенос
следующего раунда противником под самыми
различными предлогами, но с очевидной целью – повысить ставки.
Разумеется, возможность выйти из переговорного процесса, возможность прервать переговорный процесс, возможность запланировать
и согласовать следующий раунд и вообще возможность – это не то же самое, что и необходимость, базирующаяся на каких-то внешних
обстоятельствах.
Ошибка № 16.
Превышение собственных
возможностей,
компетенций и полномочий
Еще одна фатальная ошибка, допускаемая в переговорном процессе. Как ни странно, но подобная ошибка обычно не является следствием
прямого обмана и заведомо ложных обещаний.
В подавляющем большинстве ситуаций одна из
50
АБ
январь – февраль
2016
Ошибка № 17.
Кровопролитная битва
за малозначимые позиции
Малозначимые позиции – это те позиции и рубежи, на отстаивание которых тратится ресурсов больше, чем извлекается выгоды от их
удержания. Это те позиции, удержание (равно
как и сдача) которых одной из сторон не приводит к существенному изменению окончательного результата переговоров для этой стороны. Безусловно, в подавляющем большинстве
сит уаций целесообразно не дарить уст упки
противнику, а все-таки «продавать и обменивать» их. Тем не менее битва до последней капли крови за малозначимые позиции приводит
к потере времени, расходованию ресурсной
базы и созданию патовых ситуаций. Нередко
наблюдаются и такие сит уации, когда, сдав
«крупный город» и понимая это, индивидуум
в переговорном процессе готов «пасть смертью храбрых» за крохотную « деревеньк у»,
Школа
удержать которую необходимо хотя бы чисто
для чуть более почетного проигрыша в собственных же глазах.
Кстати, нежелание одной стороны сдать малозначимые позиции нередко заставляет противника идти на принцип, блокировать обсуждение более актуальных вопросов или вообще
приостанавливать само продвижение к общему
соглашению. Достаточно часто затягивание переговорного процесса и отсутствие соглашения,
но при этом отстаивание малозначимых позиций приносят издержки (в том числе и косвенные), гораздо более весомые, чем профит от
никому не нужной принципиальности. Нередко
затягивание переговорного процесса приближает тот самый день, когда на стороне противника вступает в игру фактор времени (см. ошибку № 15) и ставки увеличиваются многократно.
Причины, по которым удерживаются малозначимые позиции, могут быть самыми различными: это и недостаточный уровень подготовки
к переговорам, и переоценка веса удерживаемой позиции, а нередко и нездоровые амбиции
из разряда «мы не можем уступить просто так»,
«если мы уступим, то продемонстрируем слабость» и т.д.
БИЗНЕС
сторон превышает свои полномочия или возможности далеко не из самых худших побуждений.
Напротив, пообещав что-либо противнику,
к примеру, Key Account Manager планирует уже
после переговорного процесса и достигнутого
соглашения решить вопрос нехватки полномочий (возможностей, ресурсов) с собственным
руководством или иными «высокопоставленными» лицами в собственной организации, но
встречает не поддержку, а противодействие,
оказавшись заложником ситуации, а то и вовсе
козлом отпущения.
Разумеется, обещание что-то выполнить,
а потом отказ от такового (даже по не зависящим от обещавшего индивидуума причинам) –
вернейший путь ослабить собственную переговорную позицию всерьез и надолго. Особенно
в том случае, если с партнером, которого невольно «обманули», предполагается дальнейшая плодотворная работа. В спорных и сомнительных ситуациях партнер будет напоминать
о невыполненных обещаниях, «продавливать»
на дополнительные гарантии, страховки или
просто на совершенно иные условия. Невыполненное обещание, даже самое незначительное,
является прекрасным поводом сыграть роль оскорбленной стороны – точь-в-точь как это изложено в истории в начале первой части этой
статьи. За все придется заплатить!
Заключение
Каждый человек является абсолютно уникальной личностью. У каждого собственное видение
справедливости. То, что мы считаем неотъемлемыми ценностями, человек с «той стороны»
вполне может считать злом и ересью. Наше самое выгодное предложение может оказаться
для противника абсолютно неприемлемым, не
имеющим никакого значения и, возможно, даже
оскорбительным. Наши логические цепочки,
факты и аргументы могут оказаться бессильными перед плохим настроением и эмоциональной
составляющей. И такая ситуация не плоха и не
хороша. Это данность, которую необходимо учитывать, и самый лучший способ учитывать эту
данность – гибкость. Гибкость собственной позиции, гибкость подходов, гибкость предложений.
Сам процесс переговоров не является целью, но
является инструментом преодоления различий
в интересах и ожиданиях, поиска общего поля
и общих точек соприкосновения…
И самое главное во всем этом – гибкость
собственного мышления!
Полную версию статьи вы можете прочитать
на сайте http://17.shulga.org/.
АБ
январь – февраль
2016
51
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа