close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

Переговоры с аптечными сетями - 17 фатальных ошибок

код для вставки
Переговоры с аптечными сетями - 17 фатальных ошибок
БИЗНЕС
Тренинг
Ярослав Шульга, бизнес-тренер, консультант
Переговоры с аптечными сетями:
17 фатальных ошибок
Предлагаемая вашему вниманию статья содержит перечень из 17 наиболее
весомых и распространенных ошибок, допускаемых в переговорах
с аптечными сетями и способных предопределить развитие переговорного
процесса по самому негативному сценарию.
Изначально целесообразно отметить два важных факта: во-первых,
возможных ошибок и просчетов, конечно же, значительно больше, чем
17, – счет идет на многие десятки, если не на сотни… Во-вторых, все
перечисленные ошибки достаточно универсальны и встречаются не только
в практике взаимодействия с аптечными сетями, но и в любых иных деловых
(и не только) переговорах. Тем не менее в процессе создания этой статьи
я ориентировался на собственный опыт, который как раз и базируется на
коммуникационных процессах «фармацевтическая компания vs аптечная
сеть». Даже та информация, что была почерпнута у других авторов деловой
литературы, так или иначе подверглась адаптации в свете специфики
переговоров с аптечным сегментом.
К
счастью, большая часть ошибок, совершаемых сторонами в отдельно взятых переговорах, являются малозначимыми и не приводят
к каким-либо масштабным и серьезным последствиям. В то же время многие незначительные ошибки и просчеты, подчас едва заметные их авторам,
вполне могут не растворяться бесследно в речевых
оборотах, а обладать кумулятивным эффектом, то
есть эффектом накопления критической массы.
И вот уже группа накопившихся и изначально малозначимых даже не ошибок, а скорее каких-то
неточностей в формулировках всей своей массой
оказывает давление и ослабляет переговорную
силу одной из сторон, способствуя достижению
48
АБ
ноябрь – декабрь
2015
далеко не самого выгодного соглашения или даже
приводя к полному провалу переговорного процесса. Нередко встречаются и такие ситуации, когда на
основе нескольких малозначимых просчетов противник по переговорному процессу планомерно
выстраивает достаточно сложную «психолого-коммуникативную» конструкцию, и завершается такое
«строительство» уверенным перехватом и овладением инициативой.
С другой стороны, даже те просчеты, которые
абсолютно никоим образом не связаны с тактикой или стратегией самих переговоров, вполне
способны обретать значение фатальных в свете определенных обстоятельств. Какая-либо
сторона – участница переговорного процесса
может обладать высоким уровнем подготовки, иметь сильную и безупречно аргументированную позицию, широкое поле для маневров,
богатый ассортимент альтернатив и при всем
перечисленном – вдребезги проиграть или провалить переговорный процесс еще до его начала просто в результате одного неосторожного
высказывания.
Небольшая российская фармацевтическая компания-производитель, расположенная в Москве,
приняла решение значительно увеличить уровень
дистрибуции в аптечной рознице Приволжского
федерального округа. И вот делегация из Москвы
прибыла с визитом в офис одной солидной и авторитетной аптечной сети...
Ошибка № 1.
Отсутствие синхронизации цели
отдельных переговоров со
стратегическими интересами организации
Здесь речь идет даже не о том, что отсутствие четкой
и осязаемой цели в переговорах является фатальной ошибкой, – это, как правило, синоним абсолютного провала, который, кстати, встречается не так уж
и редко по настоящей причине.
В данной ситуации имеется в виду отсутствие
заранее тщательно проработанной цели предстоящих переговоров и анализа всех аспектов, так или
иначе связанных с ее достижением. Зачем достигается поставленная цель и каково ее значение для
бизнеса (бизнес-юнита)? Как именно будет достигаться поставленная цель, какие ресурсы и в каких
объемах могут быть затрачены как на этапе переговоров, так и на этапе дальнейшей реализации
соглашения? Какие прямые и косвенные выгоды
принесет достижение цели, а также какие прямые
и косвенные издержки гарантированы? Что произойдет, если цель не будет достигнута или будет
достигнута не в полном объеме? Что именно будет
являться объективными критериями достижения
Тренинг
цели? Как именно цель, достигаемая в отдельно
взятых переговорах, синхронизируется со стратегическими целями подразделения, бизнес-юнита,
организации? Где расположена «стоп-линия», сигнализирующая о том, что объем ресурсов, затрачиваемых на достижение цели, полностью девальвирует таковую?
На эти и многие другие вопросы, напрямую соприкасающиеся с целью переговоров, целесообразно ответить на самых ранних этапах планирования
и подготовки. Наиболее актуальны перечисленные
выше вопросы на этапах первичного «вхождения»
в аптечную сеть, когда ставки чрезвычайно высоки,
а потенциал и возможности партнеров – в значительной степени теоретическая информация.
Переговорный процесс сам по себе не является целью, но представляет собой инструмент
и средство для достижения таковой. Тогда как
цель отдельно взятых переговоров – достижение
(и последующая реализация) взаимоприемлемого
соглашения. К примеру, соглашение о «вхождении» в аптечную сеть какими-то SKU на каких-то
условиях. Однако даже «вхождение» в аптечную
сеть с точки зрения бизнеса – это в лучшем случае
тактическая цель (а то и вовсе задача), достижение
которой само по себе имеет минимальное значение. «Вхождение в сеть» (как и любые иные договоренности) осуществляется не ради «вхождения»
как такового, не ради наличия в ассортиментной
матрице и не ради присутствия на «золотых» полках, а ради достижения определенных объемов
продаж в этой сети, достижения определенного
финансового результата.
Таким образом, инициацию переговорного процесса, его подготовку и реализацию целесообразно
соотносить не с категориями из разряда «вхождения в сеть», а с категориями более высокого уровня,
то есть с достижением определенных результатов,
измеримых в суровых денежных единицах. Увы,
достаточно распространены ситуации, когда соглашения, достигаемые в отдельно взятых переговорах с аптечной сетью (да еще и за минусом затрачиваемых ресурсов), вообще никоим образом не
син­хронизируются со стратегическими интересами
подразделения, бизнес-юнита, организации…
БИЗНЕС
До начала официальной части, но когда составы переговорных команд уже собрались в общей
комнате, то есть во время обмена любезностями
и попыток «разрядить атмосферу», один из московских гостей – без какой-либо задней мысли,
а так, «к слову сказать» – возьми да и произнеси
народную мудрость про то, что «незваный гость
хуже татарина». Неудачная реплика, произнесенная не вовремя и не к месту, в присутствии
представителей этого великого народа, обеспечила принимающей стороне великолепную возможность мгновенно разыграть ситуацию в свою
пользу и вступить в переговоры, будучи «оскорбленными и униженными» своими московскими
гостями.
Реально имевшая место сит уация, приведенная выше, описывает даже не какой-либо
стратегический просчет на одном из этапов
переговорного процесса, не какую-то фатальную ошибку, а скорее некий досадный промах,
противоречащий золотому правилу: в большей
степени ОБДУМЫВАТЬ все, что говоришь, и в
меньшей степени ГОВОРИТЬ все, что думаешь…
Кстати, ниже будет активно использоваться термин «противник». Не стоит вк ладывать
в него какой-то отрицательный смысл – его
здесь просто нет.
Ошибка № 2.
Отсутствие понимания цели,
позиции и интересов противника
Одна из наиболее частых и распространенных ошибок, способствующая направлению переговорного процесса в абсолютно неконструктивное русло,
АБ
ноябрь – декабрь
2015
49
БИЗНЕС
Тренинг
выражается в концентрации исключительно на
собственных интересах и абсолютном нежелании
поставить себя на место противника, увидеть ситуацию со стороны, проявить гибкость и способность
договариваться с учетом обоюдных интересов.
И вопрос даже не в том, чтобы понять противника, полностью принять его позицию и пойти на
какие-либо уступки, а в том, чтобы найти общие
точки соприкосновения интересов, общее пространство для развития дискуссии и совместного
поиска, к примеру, взаимовыгодных альтернативных решений.
Интересы сторон далеко не всегда прозрачны,
очевидны и четко декларируются вслух, что оставляет самое широкое поле для совместных изысканий,
диалога и взаимодействия. Более того: чем сложнее
ситуация, обсуждаемая в ходе переговоров, тем как
можно чаще имеет смысл оценивать ее с позиции
противоположной стороны. Нежелание одной из
сторон оценить ситуацию глазами противника не
только отдаляет от перспективы достижения взаимовыгодного соглашения, но и, как ни странно, ослабляет собственную силу переговорной позиции.
Нередко всего лишь попытка поставить себя на
место противника открывает глубочайшее понимание ситуации. Зачем аптечной сети то, что вы предлагаете? Насколько то, что вы предлагаете, выгодно? Насколько тот товар, который вы предлагаете,
способен продавать сам себя? Вы же не надеетесь,
что сотрудники первого стола будут активно продавать (не отпускать «под спрос», а именно продавать!) ваш товар направо и налево, заменяя своей
самоотверженностью отсутствие должной медийной активности, команды медицинских представителей, соответствующих маркетинговых расходов? Насколько аптечная сеть вообще нуждается
в очередном диклофенаке или ибупрофене? Насколько предлагаемые продукты соответствуют
ассортиментной и ценовой политике, а также формату аптечной сети? Насколько ваше предложение
пусть даже не лучше и привлекательнее, но хотя бы
отличается от десятков и сотен подобных предложений конкурентов?
И дело вовсе не в том, чтобы раскритиковать самого себя. Дело в том, что чем глубже видение интересов, опасений и устремлений противника, тем
больше вероятность оттолкнуться в переговорах
от истинных потребностей, вероятность понимания
противника и диалога с ним на одном языке. Все
перечисленное гарантирует уверенный и широкий
шаг в сторону достижения действительно взаимовыгодных соглашений.
50
АБ
ноябрь – декабрь
2015
Ошибка № 3.
Взгляд сквозь «розовые очки»
Эта витиеватая формулировка скрывает целую
группу возможных переговорных просчетов, однако все они объединены по принципу взгляда на мир
сквозь «розовые очки» или, точнее, чрезмерной
верой в справедливость, открытость и честность
социума. К сожалению, далеко не всегда противоположная сторона в переговорном процессе имеет
альтруистическое и гуманное мировоззрение, а уж
тем более действует исходя из последнего.
Переговорщики со стороны аптечных сетей иногда действительно выглядят как простые и открытые
люди, но крайне редко являются таковыми по сути:
гораздо чаще это жесткие и прагматичные люди,
поднаторевшие в переговорах с дистрибьюторами
и производителями и очень хорошо информированные об их поведенческих сценариях. Вдумайтесь:
ваша активность, ваши поведенческие реакции заранее предсказуемы, ожидаемы и хорошо известны
«той стороне» хотя бы потому, что с высокой долей
вероятности вы не будете более оригинальны, чем
сотни и сотни переговорщиков до вас.
Переговоры для «байеров, категорийщиков и прочих глав ассортиментных комитетов», схватка за лучшие условия – их ежедневная активность, нередко
отточенная до совершенства. Сила их переговорной
позиции, как правило, на высоком уровне и подкреплена реальными козырями, которые при необходимости будут эффектно введены в игру. И чем мягче,
чем проще ведет себя противоположная сторона, тем
тщательнее необходимо контролировать ход переговорного процесса. Встреча с овцой в шкуре волка всегда менее опасна, чем встреча с волком в шкуре овцы.
Итак, в чем же именно проявляется эта группа
ошибок?
А. Чрезмерная вера в модель «win-win». Это отличная модель, эффектно изложенная авторами
гарвардской концепции переговоров и не менее эффектно разгромленная Джимом Кэмпом. Все участники переговорного процесса должны выиграть!
Разве нет? Конечно, да! И ситуация «win-win» со
стороны всегда выглядит очень красиво. Но суровая
правда жизни заключается в том, что гораздо чаще
имеет место не истинное стремление всех участников переговоров к модели «win-win», а декларация
такого стремления одной из сторон с последующей
манипуляцией и «отжиманием» противника. Не отрицая того, что взаимный выигрыш является далеко
не худшим вариантом, есть смысл не забывать, что
этот самый выигрыш для каждой стороны будет почти всегда очень разным по своему «удельному весу»
Ошибка Джулии Робертс
Тренинг
В 1990 году на экраны вышла культовая кинокартина «Красотка» с блистательной Джулией Робертс и неотразимым Ричардом Гиром в главных ролях.
В одном из эпизодов между главными героями происходит диалог, в ходе которого герой Ричарда Гира пытается «снять» на неделю девушку нетяжелого
поведения в исполнении Джулии Робертс.
Диалог по сути своей представляет не что иное как переговоры с упором
на ценовую составляющую. Одна сторона стремится купить дешевле, другая –
продать дороже:
Ричард Гир: Сколько ты стоишь на неделю?
Джулия Робертс: Четыре тысячи долларов!
Ричард Гир: Это дорого! Я дам две тысячи!
Джулия Робертс: Три тысячи!
Ричард Гир: Хорошо, договорились!
Итак, высокие договаривающиеся стороны достигли взаимовыгодного соглашения. Джулия Робертс приступила к торгу, начав с 4000 долларов, а ее
противник по переговорам – с 2000 долларов. Решение достигнуто компромиссное – 3000 долларов. Все довольны, настроение у всех прекрасное.
После достигнутого соглашения Джулия Робертс совершает действие,
очень интересное и показательное с точки зрения теории переговорного процесса, а именно: она заявляет, что была согласна и на 2000 долларов в качестве
платы за свои услуги. К слову сказать, Ричард Гир парирует, что готов был
заплатить и 4000 долларов.
Приведенный диалог главных героев очень ярко иллюстрирует весьма распространенную фатальную ошибку, допускаемую в коммерческих
переговорах.
Даже после достижения соглашения, даже после того, как все участники
переговоров явно удовлетворены результатом, а шампанское уже откупорено...
даже при подобных светлых и радужных обстоятельствах нецелесообразно
«сдавать» свою изначальную переговорную позицию, свои изначальные возможности и ресурсы, особенно в свете того, «как ловко я вас всех переиграл».
По завершении переговорного процесса противник обязан пребывать в хорошем настроении и иллюзиях собственной победы, в уверенности относительно мощи своих переговорных навыков и профессионализма. Есть смысл
сделать все, чтобы усилить эти ощущения противника! Категорически не
рекомендуется1 девальвировать результат переговоров в глазах противника,
особенно путем демонстрации того, как много последний мог бы приобрести,
будучи более упрямым и настойчивым.
БИЗНЕС
и значению. И, к сожалению, вероятность честного,
справедливого исхода «win-win» после того, как ктото вслух заявил о модели «win-win», нередко устремляется к нулю…
Б. Чрезмерная вера в компромисс. Компромисс
представляет собой не что иное как взаимные уступки и соответственно взаимный и справедливый
пересмотр изначально заявленных позиций и ожиданий. Но, как правило, одна из сторон в переговорном процессе имеет более сильную позицию, а другая – наоборот, более слабую, и в подобных условиях
понятия справедливого компромисса, справедливых
и равнозначных уступок будут весьма и весьма условными. Увы, крайне распространены ситуации,
когда термин «компромисс», подобно модели «winwin», используется исключительно в качестве некой
ширмы и дымовой завесы для обмена своих незначительных, мелких уступок на весомые уступки со
стороны противника. И значительная часть манипуляций в переговорном процессе начинается с вопроса из серии «готовы ли вы к честному и справедливому компромиссу?».
В. Чрезмерная открытость позиции. Здесь имеется
в виду полная «сдача» переговорной позиции одной
из сторон в самом начале процесса коммуникации:
открыто излагаются все возможности, интересы, опасения, ожидания и т.п. Разумеется, этим грешат именно переговорщики со стороны фармацевтических
компаний, так как в большинстве ситуаций именно
их переговорная позиция откровенно слаба. Иногда
подобная тактика применяется в надежде, что честное
и открытое изложение всех своих возможностей, ожиданий и опасений приведет к симметричному шагу
со стороны противника и переговоры будут мягкими,
прозрачными и обязательно взаимовыгодными. Увы,
этот мир гораздо более жесток и прагматичен, и попытка «сдать» свою переговорную позицию в надежде на симметричный ход со стороны переговорщика
от аптечной сети гарантированно обречена на провал.
Кстати, сюда же можно отнести и такую ошибку, как согласие на первое предложение (условие)
противника, которое практически в 100% ситуаций
крайне невыгодно, ибо любой мало-мальски подготовленный переговорщик на заре своей карьеры
впитал золотое правило «проси больше и требуй невозможного».
Сюда же относится и ошибка Джулии Робертс.
Весьма и весьма распространенная ошибка со
стороны переговорщиков от фармацевтических
компаний. Эту ошибку очень ярко и наглядно продемонстрировала героиня блистательной Джулии
Робертс в кинофильме «Красотка».
1
Единственным исключением может быть собственное четкое понимание, для чего
осуществляется девальвация результата переговоров в глазах противника.
АБ
ноябрь – декабрь
2015
51
БИЗНЕС
Тренинг
Здесь же нужно упомянуть о чрезмерной вере
в «честное слово». К сожалению, в наше время обещания, данные на словах, имеют очень невысокую
стоимость, а порой являются элементом «нечистой»
игры. Все, что было вслух и неоднократно обещано
сегодня, завтра вполне может приобрести форму
мягкого «вы не так поняли, имелось в виду совершенно иное!» или наглого и жесткого «не было такого, как вы смеете вести себя подобным образом?».
Не стоит обольщаться, чрезмерно верить в «честное слово» и строить призрачные иллюзии.
Кстати, для российской ментальности очень
характерно ведение переговорного процесса
с позиции силы, жесткое и агрессивное, особенно если собственная позиция позволяет реализовывать подобные сценарии. Это не хорошо
и не плохо – это данность, это наша российская ментальность, которую необходимо знать
и учитывать. Для нашей ментальности ведение
переговорного процесса является, как правило,
игрой с нулевой суммой: гарвардские формулы
«win-win» и чрезмерно открытые подходы, к сожалению, демонстрируют далеко не стопроцентную эффективность. Игра с нулевой суммой – это
все те ситуации, когда выигрыш одной стороны
автоматически равен проигрышу другой. Пока
нет железной уверенности, что противник ведет
честную, открытую игру и искренне стремится
52
АБ
ноябрь – декабрь
2015
к достижению действительно взаимовыгодных
соглашений, целесообразно по умолчанию отталкиваться от того, что всегда разыгрывается комбинация с нулевой суммой.
Ошибка № 4.
Отсутствие аргументированности
собственной позиции/предложения
Как ни странно, решения в деловых и политических переговорах принимаются во многом на фоне
эмоциональной составляющей или как минимум
эмоциональная составляющая обеспечивает весомый вклад в процесс принятия решения. Тем не
менее фактор аргументации, безусловно, способен
предопределить исход переговорного процесса.
В данном случае весьма показательно сравнение
переговоров с судебными разбирательствами.
Одна сторона (обвинение) представляет имеющиеся доводы, факты и доказательства, требуя
сурового наказания. Другая сторона (защита) требует оправдания, аргументируя свою позицию всем
тем, что свидетельствует в ее пользу. В результате справедливого процесса (без взяток и прочей ангажированности) вынесенное судом решение
будет настолько учитывать интересы противоборствующих сторон, насколько будут убедительны аргументы и доказательства каждой из них. То
есть объем удовлетворенности решением четко
Тренинг
ментация выгоды от работы с вашим продуктом
и с вашей компанией, тем ниже вероятность достижения взаимовыгодных соглашений. Чем менее весомы ваши аргументы (качественный критерий) и чем меньше их количество, тем солиднее
будет счет, который выставит для оплаты своих
услуг аптечная сеть.
Кстати, для аптечной сети не являются значимыми аргументами формулировки из серии «высокое качество продукции», «компания работает
на рынке 10 (20, 50, 100) лет», «соблюдение GMP»,
«продукция поставляется за рубеж», «используется субстанция европейского производства»
и прочая словесная шелуха. Увы, то, что маркетологами и бренд-менеджерами фармацевтических компаний нередко выдается за конкурентное
преимущество, вовсе не является таковым в глазах сотрудников аптечной розницы.
Ошибка № 5.
Отсутствие альтернативных
вариантов соглашения
БИЗНЕС
коррелирует с качественно-количественными характеристиками аргументации.
Выводом из изложенного выше служит то, что
аргументация, во-первых, априори должна быть,
а во-вторых, иметь вес не только в глазах той стороны, которая ее представляет, но и в глазах противника. «Правильные» аргументы базируются на
основе фактов, цифр, требований рынка, но никак
не на голословных заявлениях из разряда «мы так
хотим» и «мы так думаем». По сути своей аргументы стоят на страже интересов сторон. Помимо
веса аргументов ключевое значение принимают
время их подачи, последовательность и формат.
Конечно, той стороне (пусть это будет аптечная
сеть), у которой сила переговорной позиции изначально находится на более высоком уровне, будет
значительно проще представлять собственные
аргументы и отбивать аргументы противника. Но
ведь этот факт лишь доказывает, что стороне с более слабой позицией необходимо более тщательно
готовиться к переговорам, а не уповать на случай
и наше национальное «авось». «Сильная» сторона
может позволить себе готовиться к переговорам
«абы как», тогда как для «слабой» ненадлежащая
подготовка лишь усилит вероятность провала или
максимально невыгодного соглашения.
Переговоры с аптечной сетью и обмен аргументацией так или иначе будут соответствовать
формату, при котором представитель сети будет
расхваливать свой товар (сеть как таковую и/или
набор предлагаемых услуг) и девальвировать
товар (предложение) переговорщика со стороны
фармацевтической компании. Так или иначе формат переговоров гарантированно будет напоминать восточный базар, пусть и менее колоритный:
купи дешевле – продай дороже. Насколько дешевле и насколько дороже – самым непосредственным образом соприкасается с обменом аргументами.
Понимая истинные интересы, цели и опасения
противника (смотри ошибку № 2), весьма несложно предвидеть его аргументацию, а также
заранее подготовить контраргументы в качестве
возможного ответа. В то же время целесообразно
не выстраивать собственные аргументы и собранные факты в отношении противника в некий
сумбурный список, а создать именно «концепцию
атаки и обороны», так как формат подачи, последовательность и тональность способны дать дополнительный эффект синергии.
Чем слабее ваша аргументация, чем слабее
уникальность вашего продукта, чем слабее аргу-
«Теория альтернатив» великолепно и убедительно изложена авторами все той же гарвардской
модели переговоров – Фишером, Юри и Паттоном. Действительно, безальтернативные подходы
к решению какой-либо проблемы нередко ввергают переговорный процесс в состояние пата. Подход по принципу «или так, или никак» далеко не
всегда оправдан с точки зрения обеспечения максимально эффективного результата. Практически в любой ситуации возможны альтернативные,
асимметричные решения и подходы, которые
способны удовлетворить ожидания всех сторон
переговоров.
Более того: чем сложнее вопрос, вокруг которого
предполагается обсуждение, тем больше альтернатив целесообразно готовить и прорабатывать.
Чем сложнее и запутаннее ситуация, тем больше
вероятность выхода из нее путем поиска максимального количества возможных альтернатив и вероятность того, что взаимоприемлемое решение
находится в нестандартной, необычной плоскости.
Чем слабее переговорная позиция одной из сторон
и чем сильнее желание последней выйти из ситуации с наибольшей пользой и с наименьшими потерями, тем больше альтернативных решений именно
этой стороне необходимо готовить, прорабатывать
и выносить на обсуждение.
Окончание в следующем номере.
Полную версию статьи вы можете прочитать
на сайте http://17.shulga.org/.
АБ
ноябрь – декабрь
2015
53
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа