close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

код для вставкиСкачать
Содержание
Введение…………………………………………………………………………...2
1. Сущностные характеристики внутриорганизационного конфликта……….3
1.1.
Классификация и причины внутриорганизационных конфликтов……..6
1.2.
Динамика и структура конфликта……………………………………….10
2. Управление внутриорганизационными конфликтами……………………...13
2.1. Виды деятельности по управлению конфликтами………………………..15
2.2. Методы управления конфликтами………………………………………....17
Заключение…………………………………………………………………….....20
Список литературы ……………………………………………………………...22
1
Введение
Изучение организационных конфликтов имеет большое значение для
развития любой организации и требует понимания причин и динамики
развития конфликта. В организациях всегда имеют место неравенство в
распределении ресурсов, а также различия в возможностях высшего
руководства реализовать властные функции. Все эти причины подводят к
выводу о том, что если организация есть комплекс противоречий, то она
содержит в себе потенциал напряженности и она конфликтна по природе
своей.
Таким образом, управленческая деятельность практически всегда
сопряжена с конфликтами. Организационные конфликты составляют
значительную часть всех конфликтов. Следовательно, тема моей семестровой
работы является актуальной и важной. Так как каждый руководитель
заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его организации был, как
можно быстрее преодолен, так как его последствия могут принести немалый
ущерб.
Семестровая работа предусматривает решение следующих важнейших
задач:
-теоретические исследования организационных конфликтов и их видов;
-изучение способов разрешения и управления организационными
конфликтами;
В
семестровой
работе
объектом
исследования
является
организационные конфликты. Предметом курсовой работы выступают
подходы к управлению организационными конфликтами.
2
Глава 1. Сущностные характеристики внутриорганизационного конфликта.
Конфликт- это:

«трудноразрешимое противоречие, связанное с противоборством
и острыми эмоциональными переживаниями» ;

«борьба за ценности и претензии, за определенный статус, власть,
ресурсы, где целями являются нейтрализация, нанесение ущерба или
уничтожение соперника» ;

«Форма отношений между субъектами по поводу разрешения
острых противоречий, возникающих в процессе их взаимодействия» ;

«Под конфликтом понимается столкновение противоположно
направленных
тенденций
в
психике
отдельного
человека,
во
взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединений,
обусловленное различием взглядов, позиций, целей. В организации конфликт
всегда выливается в определенное поведение, действия, нарушающие
интересы других.» [1, стр. 204]
Для конфликтов часто характерна неопределенность исхода, что
обусловлено несовпадением интересов участников, их психологическими
различиями, случайными обстоятельствами. Но, тем не менее, в ряде случаев
последствия конфликтов прогнозируемы.
Обычно человек вступает в конфликт лишь в значимой для себя
ситуации, когда не видит возможности ее изменить. Но в большинстве
случаев он старается не осложнять отношений и сохранять сдержанность.
Одни
участники
конфликта,
преследуя
свои
цели,
становятся
деятельными его инициаторами, другие, имея интерес в том или ином
исходе, морально, материально или организационно поддерживают одну из
сторон,
третьи
занимают
выжидательную
позицию,
четвертые,
заинтересованные в завершении противостояния, делают для этого все
возможное.
3
Конфликт в организации – это столкновение субъектов совместной
деятельности (индивидов, групп, структур) в рамках организации или
межорганизационном пространстве. [2, стр. 56]
Одной из важных причин возникновения организационных конфликтов
является низкий уровень организации труда и управления, который имеет как
объективные, так и субъективные основания.
Организационные конфликты не зависят от личностных особенностей
людей, участвующих в них, они изначально заложены в организационную
структуру компании. Иногда такой конфликт может свидетельствовать о том,
что структура выстроена неправильно, есть лишние звенья, тормозящие
информационные или финансовые потоки внутри организации. Или о том,
что некоторые подразделения дублируют функции друг друга. В таком
случае ликвидировать конфликт легко - достаточно понять его причину.
Но организационные конфликты возникают и в компаниях с идеально
выстроенной
организационной
структурой.
Это
конфликты
между
подразделениями. Предприятие, как живой организм, начинает страдать в
целом, когда дает сбой функционирование какого-то жизненно важного
органа – внутренней службы, подразделения.
Организационные
конфликты
возникают
из-за
рассогласования
формальных организационных начал и реального поведения членов
организации.
Такое рассогласование происходит:
1)
Когда
работник
не
выполняет,
игнорирует
требования,
предъявляемые ему со стороны организации. Например, прогулы, нарушения
трудовой и исполнительской дисциплины, некачественное выполнение своих
обязанностей и т.п.;
2) Когда требования, предъявляемые к работнику, противоречивы,
неконкретны.
Например,
низкое
качество
должностных
инструкций,
непродуманное распределение должностных обязанностей и т.п. может
привести к конфликту;
4
3) Когда имеются должностные, функциональные обязанности, но само
их выполнение вовлекает участников трудового процесса в конфликтную
ситуацию.
В ходе поиска и внедрения новых организационных форм, конфликт
может принимать вид организационного конфликта. Такой конфликт
является необходимым для развития любой организации. Подобные
конфликты чаще всего проявляют себя в виде несоответствия между
стоящими
перед
коллективом
задачами
и
устаревшими
формами
организации, обеспечивающие их решение. Их субъектами могут выступать
как группы работников, так и отдельные личности; как служащие, так и
представитель администрации.
В качестве причин таких конфликтов могут быть:
-различие в оценке советом директоров и членами правления стиля и
методов управления вышестоящих органов;
-случаи рассогласования интересов правления и совета директоров по
вопросам внутрипроизводственной деятельности;
-искусственное рассогласование интересов производства и управления,
когда возникают трения между руководителями цехов, участков, служб и
членами правления по вопросам участия членов правления в заседаниях в
рабочее время;
-рассогласование интересов правления и территориальных органов
управления, в частности управы района.
В последнем случае могут возникать несогласование позиций членов
правления о порядке выплат на нужды района из средств, заработанных
коллективом предприятия, и методами их получения.
5
1.1.Классификация и причины внутриорганизационных конфликтов
В жизни организации имеют место как конструктивные, так и
деструктивные конфликты.
Конструктивные стимулируют развитие организации, способствуют
предотвращению застоя, вскрывают источник разногласий и тем самым
позволяют его устранить, сплачивают людей перед лицом внешних проблем
и трудностей, позволяют приобрести опыт сотрудничества при решении
спорных
вопросов.
Это
функциональные
(позитивные)
последствия
конфликта.
В то же время конфликты могут иметь и дисфункциональные
(негативные) последствия: ухудшать морально-психологический климат в
коллективе, порождать враждебность, формировать образ врага и стремление
к победам, а не решению проблем. Это порождает неудовлетворенность
людей,
рост
текучести
кадров,
снижение
трудовой
активности
и
производительности.
Любой конфликт, если его своевременно не разрешить, превращается в
деструктивный. Сначала он разрушает отношения между людьми, а затем
дезорганизует систему управления.
По масштабу конфликты бывают общими, охватывающими всю
организацию, и парциальными, касающимися ее отдельной части. По
стадиям развития - зарождающимися, зрелыми и угасающими. [1, стр. 96]
С точки зрения организационных уровней, к которым принадлежат
стороны, конфликты бывают горизонтальными и вертикальными.
В горизонтальных конфликтах задействованы люди, не находящиеся в
подчиненном отношении; это конфликты между отдельными направлениями
деятельности организации. К вертикальным относятся конфликты между
различными уровнями иерархии.
Наиболее распространены конфликты вертикальные и смешанные. Они
в среднем составляют три четверти от всех остальных.
6
По сфере возникновения конфликты можно разделить на деловые,
связанные с выполнением человеком должностных обязанностей, и
личностные, затрагивающие его неофициальные отношения.
Любой конфликт, если его своевременно не разрешить, превращается в
деструктивный. Сначала он разрушает отношения между людьми, а затем
дезорганизует систему управления.
В зависимости от количества причин, лежащих в основе конфликта, их
разделяют на однофакторные и многофакторные. Существует множество
факторов, способствующих возникновению и поддержанию конфликтных
отношений как по вине руководителя, так и по вине подчинённых.
Конфликты бывают открытыми и скрытыми. Первые лежат на
поверхности, а вторые спрятаны за ширму благоприятных отношений.
Скрытые конфликты можно распознать лишь по косвенным проявлениям.
Руководителю
трудового
коллектива нужно
иметь
представление о
признаках конфликтных ситуаций в организации. [4, стр. 213]
Таким
образом,
существует
многовариантная
классификация
организационных конфликтов в зависимости от тех критериев, которые
берутся за основу. В следующем параграфе, семестровой работы будут
рассмотрены основные причины конфликтов в организациях.
Основные причины конфликтов в действующих организациях:
- распределение ресурсов — даже в самых крупных организациях они
всегда ограниченны, люди всегда хотят получить больше, а не меньше,
поэтому необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным
видам конфликта;
- взаимозависимость задач - возможность конфликта существует везде,
где один человек или группа зависят в выполнении задач от другого человека
или группы (например, при нарушении принципа единоначалия);
- различия в представлениях и ценностях - вместо того чтобы
объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды,
7
альтернативы и ее аспекты, которые, по их мнению, благоприятны для
группы или реализации личных потребностей;
- различия в манере повеления и жизненном опыте, в возрасте, уровне и
специфике образования, в манере одеваться - люди могут вести себя так, как
не принято в коллективе, например, агрессивно и враждебно, готовы
оспаривать каждое слово, что создает вокруг них атмосферу, чреватую
конфликтом;
-увеличение потребности в специалистах и зависимость руководителей
от профессиональных знаний специалистов (конфликты между штатными
специалистами
и
административно-управленческим
персоналом)
-
административный персонал и специалисты рассматривают друг друга и
оценивают свои роли в организации с различных позиций.
-
неудовлетворительные
неоднозначные
критерии
коммуникации
качества,
-
такие
неспособность
причины,
точно
как
определить,
должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений,
предъявление взаимоисключающих требований к работе, плохая передача
информации - способны служить как причиной, так и следствием конфликта,
они могут действовать как его катализатор, мешая отдельным работникам
или группе понять ситуацию или точки зрения других.
Возникновение точек рассогласования интересов является постоянным
процессом, поэтому конфликтные ситуации, а следовательно, и конфликты
неизбежны и неотвратимы. Они являются естественным фрагментом жизни
любого коллектива, поэтому возникновение конфликта - это нормально.
Полное отсутствие конфликта внутри организации - условие не только
невозможное, но и нежелательное. [10, стр. 202]
Конфликт не всегда и не обязательно приводит к разрушениям.
Напротив, это один из главных процессов, служащих сохранению целого.
При определенных условиях конфликты могут способствовать сохранению
жизнеспособности и устойчивости организации. Конфликт не следует
8
воспринимать как однозначно деструктивное явление и так же однозначно
оценивать.
9
1.2.Динамика и структура конфликта
Динамика конфликта – это ход развития. Развитие конфликта обычно
проходит
три
стадии
–
предконфликтную,
конфликтную
и
послеконфликтную. Каждая из них, в свою очередь, делится на фазы. Любую
стадию и фазу следует рассматривать всего лишь как определенный этап в
движении, динамике конфликта, указывающей на его связь с источником
напряженности
в
социальных
отношениях
и
с
противостоянием
оппонирующих сторон. [5, стр. 78]
Примерная схема возникновения, развития и взаимосвязи элементов
конфликта, как структуры и процесса, представлена на рис. 1.
ОРГАНИЗАЦИЯ
Последствия
конфликта
Источник
и конфликта
Разрешение
Прекра
конфликта
щение
конфликта
Конфликт
ная ситуация
Продолжение
Инциде
конфликта
нт
(рис. 1)
Как видно на схеме во главу угла поставлена организация –
объединение лиц, занятых совместной деятельностью и реализующих как
общие, так и личностно значимые цели. Всякая организация, экономическая
в том числе, не может обходиться без внутренней напряженности, без
противоречий
и
столкновений
в
межличностных
и
межгрупповых
отношениях, без того, что в силу объективных и субъективных причин
становится источников конфликта. Иными словами, любому конфликту
реально предшествует некое стечение обстоятельств, в которых находятся
10
потенциальные стороны противоборства, а так же сами люди со своими
потребностями,
интересами
и
мотивами
–
возможные
субъекты
конфликтного поведения.
В динамике конфликта можно выделить следующие периоды и этапы.
Латентный период (предконфликт) включает этапы:
возникновение
объективной проблемной ситуации; осознание объективной проблемной
ситуации
субъектами
объективную
взаимодействия;
проблемную
ситуацию
попытки
сторон
неконфликтными
разрешить
способами;
возникновение предконфликтной ситуации.
Возникновение объективной проблемной ситуации. Сущность такой
ситуации состоит в возникновении противоречия между субъектами (их
целями, мотивами, действиями, стремлениями и т.п.) Так как противоречие
еще не осознано и нет конфликтных действий, то эту ситуацию называют
проблемной. [6, стр. 33]
Осознание объективной проблемной ситуации. Восприятие реальности
как проблемной, понимание необходимости предпринять какие-то действия
для
разрешения
противоречия
составляет
смысл
данного
этапа.
Субъективность восприятия порождается не только природой психики, но и
социальными
различиями
участников
коммуникации.
Сюда
относят
ценности, социальные установки, идеалы и интересы.
Попытки сторон разрешить объективную проблемную ситуацию
неконфликтными способами.
Возникновение предконфликтной ситуации.
Открытый период часто называется конфликтным взаимодействием
или собственно конфликтом. Он включает: инцидент; эскалацию конфликта;
сбалансированное противодействие; завершение конфликта.
Инцидент представляет собой первое столкновение сторон, пробу сил,
попытку с помощью силы разрешить проблему в свою пользу. Этот процесс
можно представить следующим образом: переход от переговоров к борьбе –
борьба накаляет эмоции – эмоции увеличивают ошибки восприятия – это
11
ведет к интенсификации борьбы и т.д. Такой процесс получил название
«эскалация конфликта».
Сбалансированное
противодействие.
Стороны
продолжают
противодействовать, однако интенсивность борьбы снижается. Стороны
осознают, что продолжение конфликта силовыми методами не дает
результата, но действия по достижению согласия еще не предпринимаются.
Завершение конфликта заключается в переходе от конфликтного
противодействия к поиску решения проблемы и прекращению конфликта по
любым причинам. Основные формы завершение конфликта: разрешение,
урегулирование, затухание, устранение или перерастание в другой конфликт.
Послеконфликтный
период
включает
два
этапа:
частичную
нормализацию отношений оппонентов и полную нормализацию отношений.
Частичная нормализация отношений происходит в условиях, когда не
исчезли
негативные
эмоции,
имевшие
место
в
конфликте.
Этап
характеризуется переживаниями, осмыслением своей позиции. Происходит
коррекция самооценок, уровней притязания, отношения к партнеру.
Полная нормализация отношений наступает при осознании сторонами
важности
дальнейшего
конструктивного
взаимодействия.
Этому
способствует преодоление негативных установок, продуктивное участие в
совместной деятельности, установление доверия.
Разделение конфликта на периоды и этапы позволяет рассматривать
его как явление со сложной динамикой. Отдельные стратегии и тактики
имеют различный смысл на разных отрезках времени протекания конфликта.
Конфликт часто включает моменты «исследования» возможностей оппонента
и своих ресурсов, при которых прямая конфронтация отсутствует.
12
Глава 2. Управление внутриорганизационным конфликтом
Организационные способы управления конфликтом характеризуются,
прежде всего, целенаправленным воздействием управленческих органов на
подразделения организации и отдельных личностей, причем основное
внимание придается изменению структуры, связей или технологии этих
подразделений. Цель таких воздействий
- ослабление конфликтных
взаимодействий или локализация конфликта, а нередко и полное устранение
конфликта. Важным моментом при выборе конкретного организационного
способа разрешения конфликта является учет природы конфликта и его
причин. Основными организационными способами разрешения конфликта
можно назвать следующие. [7, стр. 201]
- Структурные методы. Разъяснения требований к работе. Один из
лучших
методов
управления,
предотвращающих
дисфункциональный
конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого
сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие
параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто
предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий
и ответственности, а также четко определенная политика, процедуры и
правила.
- Координационные и интеграционные механизмы. Еще один метод
управления конфликтными ситуациями - это метод координационного
механизма. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд.
Если два и более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу,
конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику,
предлагая
ему
принять
решение.
Принцип
единоначалия
облегчает
использование иерархии, для управления конфликтной ситуацией, так как
подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.
-
Общеорганизационные
комплексные
цели.
Эффективное
осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более
сотрудников, служб или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели
13
- направить все усилия участников на достижение общей цели. Установление
четко сформулированных целей для всей муниципальной организации в
целом также будет способствовать тому, что руководители органов местного
самоуправления будут принимать решения, выгодные для всей организации,
а не только для их функциональной области.
14
2.1. Виды деятельности по управлению конфликтами
Управление конфликтами как трудный процесс включает следующие
виды деятельности:
- Прогнозирование конфликтов и оценка их функционального
направления;
- Предупреждение или стимулирования конфликта;
- Регулирование конфликта;
- Разрешения конфликта.
Прогнозирование - один из наиболее важных видов деятельности
субъекта управления, которое направлено на выявление причин данного
конфликта
в
потенциальном
развитии.
Основными
источниками
прогнозирования конфликта является изучение объективных и субъективных
умом и факторов взаимодействия между людьми, и их индивидуальнопсихологических
факторами
особенностей.
могут
напряженности,
быть:
стиль
В
коллективе
управления,
социально-психологический
такими
уровень
условиями
и
общественной
климат. Особое место
в
прогнозировании конфликтов занимает постоянный разбор как общих, так и
определенных причин конфликта. [8, стр. 167]
Предупреждение конфликта - вид деятельности субъекта управления,
направленный на недопущение появления конфликта. Предупреждение
конфликтов основывается на их прогнозировании. В этом случае на основе
полученной
информации
о
причинах
назревающего
нежелательного
конфликта проводится активная деятельность по нейтрализации действий
целого комплекса детерминирующих факторов. Это вынужденная форма
прекращения конфликта. Хотя конфликты, возможно, предупреждать,
осуществляя в целом эффективное управление общественной системой. В
этой ситуации управление конфликтом является основной частью общего
процесса. Основными путями подобного предупреждения конфликтов в
организации могут выступать:
- Постоянная забота об удовлетворении нужд и запросов работников;
15
- Подбор и расстановка работников с учетом индивидуальнопсихологических особенностей;
- Соблюдение принципа общественной справедливости в любых
решениях, затрагивающих интересы коллектива в целом и определенных
личностей;
- Воспитание работников, создание у них высокой психологопедагогической культуры общения.
Приведенные
факты
предупреждения
конфликтов
называют
превентивной форме предупреждения.
Стимулирование конфликта - вид деятельности субъекта управления,
направленный на провокацию, вызывание конфликта. Стимулирование будет
оправданным по отношению к конструктивным конфликтам. Средства
стимулирования конфликтов могут быть самыми разными: вынесение
проблемного вопроса для обсуждения на совместном заседании, семинаре;
критика
сложившейся
на
заседании;
выступление
с
критическими
материалами в средствах массовой информации. При стимулировании
какого-либо конфликта руководитель должен быть готов к конструктивному
управления им. Если спровоцирован конфликт не будет управляться, то
последствия могут быть вполне плачевными.
Регулирование конфликта - вид деятельности субъекта управления,
направленный на ограничение и ослабление конфликта, обеспечение его
развития в сторону разрешения. [1, стр. 69]
В ходе регулирования конфликта, возможно, применять следующие
основные технологии регулирования: информационные, коммуникативные,
социально-психологические, организационные.
16
2.2. Методы управления конфликтами.
Управление
конфликтами
–
это
процесс
целенаправленного
воздействия на персонал организации с целью устранения причин,
породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в
соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений. [3, стр. 139]
Различают следующие основные методы управления и предупреждения
конфликтов как:
- Внутриличностные - методы воздействия на отдельную личность;
- Структурные методы - методы профилактики и устранения
организационных конфликтов;
- Межличностные методы или стили поведения в конфликте;
- Персональные методы;
- Переговоры;
- Методы управления поведением личности;
- Методы, которые предусматривают агрессивные действия.
Внутриличностные методы заключаются в умении верно организовать
свое собственное поведение, высказать собственную точку зрения, не
вызывая психологической защитной реакции с позиции иного человека. Коекакие конфликтологи советуют применять образ "Я - высказывание", т.е.
метод передачи другому личности вашего отношения к определенному
предмету, без обвинений и вымогательств, однако так, чтоб иной человек
изменил свое отношение и не провоцировала конфликт. Этот метод помогает
человеку удержать собственную позицию, не превращая оппонента в
собственного недруга. "Я выражения" может оказаться полезным в любой
обстановке, однако оно в особенности требуется, когда человек раздражен
или недовольна.
Структурные методы - методы предупреждения или профилактики
конфликтов, и методы воздействия по большей части на организационные
конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий,
организации
усилий.
К
подобным
17
методам
относятся:
разъяснение
требований к работе, создание координационных и интеграционных
механизмов, применение систем вознаграждения.
Межличностные методы управления конфликтом тесно связаны с
выбором стиля поведения, разработанные на основе исследований ТомасаКилменна (концепция Томаса-Килменна, в которой выделяется 5 главных
стратегий человеческого поведения в конфликтной ситуации: 1) избегание, 2)
соперничество, 3) компромисс, 4) сотрудничество, 5) приспособленность).
Персональные методы выделил В.П. Пугачев, акцентируя внимание на
возможностях руководителя активно препятствовать конфликтам. К этим
методам включают:
- Применение власти, позитивных и негативных санкций, поощрения и
наказания именно самих участников конфликта;
- Изменение конфликтной мотивации работников при помощи влияния
на их потребности и интересы административными методами (перевод
одного из оппонентов в иной отдел, изменение характера работы, которую
выполняет сотрудник, посему, что у него накопилась негативная энергия
насчет монотонности работы, направление сотрудника на увеличение
квалификации);
- Убеждение участников конфликта, проведения пояснительных бесед
о значимости спокойной работы для всего трудового коллектива;
- Смена участников конфликта путем перемещения людей внутри
организации, увольнения или побуждения к добровольному уходу с работы;
- Вход руководителя в конфликт в качестве эксперта или судьи и поиск
выхода из конфликта при помощи переговоров.
Переговоры выполняют определенные функции, охватывая многие
аспекты
деятельности
работников.
Как
метод
решения
конфликтов
переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных
на поиск взаимоприемлемых для конфликтующих сторон решений.
Ответные агрессивные действия как
методы являются крайне
нежелательными для преодоления конфликтных ситуаций. Применение этих
18
методов приводит к разрешению конфликтной ситуации с позиции силы, в
том числе с использованием грубой силы, насилия. Однако бывают ситуации,
когда разрешение конфликта, возможно, только данными методами.
Методы управления персоналом - система мер по формированию
принципов, норм поведения людей в организации, которая позволяет достичь
поставленных целей в заданные сроки и с допустимыми затратами. [9, стр.
522]
19
Заключение
Подводя итоги, можно сказать, что когда возникает конфликт, не
следует уходить от него. Очень важно уметь не переводить конфликтную
ситуацию в конфликт. Нужно помнить, что конфликтом надлежит, умело
управлять до того, как он станет настолько сильным, что приобретет
деструктивные свойства. У многих людей нет специальных навыков
управления конфликтами, им нужны рекомендации и соответствующая
практика.
Под организационным конфликтом обычно имеют в виду не всякий
конфликт, происходящий в рамках организации, а такой, который вызван
какими-либо специфическими ее свойствами, структурными особенностями,
взаимодействием с другими организациями.
Среди конкретных причин организационных конфликтов обычно
выделяют следующие:
-Неточность
правил,
регламентов
как
таковых,
так
как
они
разрабатываются людьми;
-Расхождение,
различие
или
пересечение
интересов
членов
организации;
-Различие в ценностных ориентациях. Индивидуальные и групповые
ценности могут иметь разную значимость для членов организации;
-Различные формы экономического и социального неравенства;
-Неудовлетворенность отношениями между отдельными структурными
единицами организации;
-Нечеткое распределение прав и обязанностей членов организации;
-Неправильные действия одного или нескольких членов организации,
наносящие ущерб общему делу или срывающие достижение общей цели;
Современная точка зрения на сущность организационного конфликта
заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением
некоторые конфликты не только возможны, но иногда даже желательны.
20
Следовательно, конфликт, в том числе и организационный, вечен,
потому что невозможно создание такой общественной системы, при которой
потребности всех были бы полностью удовлетворены.
21
Список литературы:
1. Кибанов А.Я. Конфликтология. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 302 с.
2. Козырев Г.И. Основы конфликтологии. М., 2007. – 320 с.
3. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология. М., 2004. – 405 с.
4. Бреддик У. Менеджмент в организации НФПК. - М.: ИНФРА-М, 1997.
–343с.
5. Кузьмин И. А. Психотехнология и эффективный менеджмент. - М.:
Россмен, 1995. - 491 с.
6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия,
организация, процесс. – М.: фирма Гардарика, 1996.- 416с.
7. Власов Н.М. И проснешься боссом: справочник по психологии
управления: в 3 кн. – М.:ИНФРА-М, Новосибирск: фирма Экор, 2004.
8. Карпов А.В. Психология менеджмента.- М.: 2005. — 584 с.
9. Психология менеджмента:Учебник для вузов / Под ред. Г. С.
Никифорова. — 2-е изд., доп. и перераб. — СПб.: Питер, 2004. — 639 с.
10. Управление организацией. /Учебник. М., Инфра-М, под ред. Поршнева
А.Г., Румянцевой З.П., 2007. — 669 с.
22
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа