close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

код для вставкиСкачать
BPM (Бизнес-процессы). Методология внедрения
Оглавление
Оглавление ............................................................................................................................................................................................................................................................... 1
Определения ............................................................................................................................................................................................................................................................ 3
Введение ................................................................................................................................................................................................................................................................... 4
Уровни зрелости процессов ................................................................................................................................................................................................................................ 4
Типы процессов .................................................................................................................................................................................................................................................... 5
Процессы управления ...................................................................................................................................................................................................................................... 8
Основные бизнес-процессы ............................................................................................................................................................................................................................ 8
Обеспечивающие (Сервисные) процессы ...................................................................................................................................................................................................... 8
Развитие ............................................................................................................................................................................................................................................................ 9
Внедрение BPMS .................................................................................................................................................................................................................................................... 10
Введение ............................................................................................................................................................................................................................................................. 10
Основное правило.............................................................................................................................................................................................................................................. 10
Ролевая структура при внедрении BPM ........................................................................................................................................................................................................... 10
Жизненный цикл модели бизнес-процесса в BPM системе........................................................................................................................................................................... 13
Типовая ролевая структура при использовании BPM ..................................................................................................................................................................................... 13
Паттерны проектирования BPM ............................................................................................................................................................................................................................ 15
Паттерн #0. Автоматизация бизнес-процесса ................................................................................................................................................................................................. 15
Запуск .............................................................................................................................................................................................................................................................. 16
Контроль исполнения .................................................................................................................................................................................................................................... 17
Исполнение процесса .................................................................................................................................................................................................................................... 17
Интеграция с внешними системами ............................................................................................................................................................................................................. 18
Мониторинг процесса .................................................................................................................................................................................................................................... 20
Для партнеров ELMA
 ELMA, 2013-2014
Страница 1 из 48
BPM (Бизнес-процессы). Методология внедрения
Документирование процесса ........................................................................................................................................................................................................................ 21
Паттерн #1. Группа сервисных процессов ........................................................................................................................................................................................................ 22
Паттерн #2. Каталог сервисов............................................................................................................................................................................................................................ 22
В чем выгода ................................................................................................................................................................................................................................................... 22
Описание ......................................................................................................................................................................................................................................................... 22
Шаги процесс внедрения............................................................................................................................................................................................................................... 24
Как строить UI ................................................................................................................................................................................................................................................. 25
Жизненный цикл процессов.......................................................................................................................................................................................................................... 25
Паттерн #3. Интеграция с ИТ-системой (системами) компании .................................................................................................................................................................... 26
В чем выгода ................................................................................................................................................................................................................................................... 26
Описание ......................................................................................................................................................................................................................................................... 26
Шаги процесс внедрения............................................................................................................................................................................................................................... 30
Как строить UI ................................................................................................................................................................................................................................................. 30
Жизненный цикл процессов.......................................................................................................................................................................................................................... 31
Паттерн #4. Процессная шина компании ......................................................................................................................................................................................................... 31
В чем выгода ................................................................................................................................................................................................................................................... 31
Описание ......................................................................................................................................................................................................................................................... 31
Паттерн #5. Автоматизация основного бизнес-процесса компании ............................................................................................................................................................. 33
В чем выгода ................................................................................................................................................................................................................................................... 33
Описание ......................................................................................................................................................................................................................................................... 33
Шаги процесс внедрения............................................................................................................................................................................................................................... 35
Как строить UI ................................................................................................................................................................................................................................................. 35
Паттерн #6. Автоматизация частей основного бизнес-процесса (Процессы перехода) .............................................................................................................................. 36
В чем выгода ................................................................................................................................................................................................................................................... 36
Описание ......................................................................................................................................................................................................................................................... 36
Для партнеров ELMA
 ELMA, 2013-2014
Страница 2 из 48
BPM (Бизнес-процессы). Методология внедрения
Шаги процесса внедрения............................................................................................................................................................................................................................. 37
Как строить UI ................................................................................................................................................................................................................................................. 38
Паттерн #7. Автоматизация контура процессов управления ......................................................................................................................................................................... 38
В чем выгода ................................................................................................................................................................................................................................................... 38
Описание ......................................................................................................................................................................................................................................................... 38
Шаги процесса внедрения............................................................................................................................................................................................................................. 39
Как строить UI ................................................................................................................................................................................................................................................. 39
Паттерн #8. Объектно-ориентированный BPM ............................................................................................................................................................................................... 40
Описание ......................................................................................................................................................................................................................................................... 40
Паттерн #9. BPO (Business Process Outsourcing) через использование BPMS ............................................................................................................................................... 40
В чем выгода ................................................................................................................................................................................................................................................... 40
Описание ......................................................................................................................................................................................................................................................... 40
Шаги процесса внедрения............................................................................................................................................................................................................................. 41
Как строить UI ................................................................................................................................................................................................................................................. 42
Паттерн #10. Внешний Контроллинг бизнес-процессов ................................................................................................................................................................................. 42
В чем выгода ................................................................................................................................................................................................................................................... 42
Описание ......................................................................................................................................................................................................................................................... 42
Шаги процесс внедрения............................................................................................................................................................................................................................... 45
Как строить UI ................................................................................................................................................................................................................................................. 46
Методика Интервьюирования .............................................................................................................................................................................................................................. 47
Вместо Итога. Эффективность внедрения BPM-системы ................................................................................................................................................................................... 48
Определения
Исполняемый процесс – это бизнес-процесс, который можно запускать в работу сразу после того, как он нарисован. Исполняемый процесс рисуется с целью
автоматического исполнения и контроллинга, а не регламентации деятельности.
Для партнеров ELMA
 ELMA, 2013-2014
Страница 3 из 48
BPM (Бизнес-процессы). Методология внедрения
Система управления бизнес-процессами (BPMs – Business Process Management System, BPM Система) – это информационная система, которая позволяет
выстроить построить полный цикл PDCA (Plan-Do-Check-Act, или Нарисуй-Запусти-Пойми как улучшить-Улучши) вокруг исполняемых процессов.
Группа процессов – набор процессов, объединенных либо семантически (зависят друг от друга), либо по набору исполнителей и ответственности (например –
Кадровые процессы).
Введение
Уровни зрелости процессов
Каждый из процессов компании находится в одной из стадий зрелости. Чем более зрелая компания, тем выше средний уровень зрелости ее процессов.
Ничего не бывает бесплатно. За достижения определенного уровня зрелости надо платить. Временем управленцев, которые достигают этого уровня, затратами
на поддержание уровня. Чем более выше уровень зрелости процессов, тем, к сожалению, сложнее их менять. Они настолько хорошо заточены для конкретных
условий, что при изменении условий приходится менять и процессы. Поэтому реально далеко не все уровни процессов надо держать на высокой ступени
зрелости – надо выделять важные и на них тратить ресурсы.
Вот перечень уровней зрелости процессов (документ Business Process Maturity Model (BPMM)):




Уровень 1: Начальный. В том случае, если процесс представлен в виде непостоянных путей решения, которые подбираются от ситуации к ситуации.
Результат сложно предсказуем.
В терминах исполняемого процесса: все исполняемые встречаются со 2-го уровня.
Уровень 2. Управляемый. В том случае, если действия отдельных исполнителей процесса стабилизированы, повторяемость на таком уровне, что
удовлетворяет главным целям группы людей, задействованных в процессе. Однако различные исполнители, выполняя однотипные операции, могут
делать их по-разному.
В терминах исполняемого процесса: Сформирована цепочка работ. Действия в рамках цепочки могут быть не регламентированы, контроллинга
может не быть.
Уровень 3. Стандартизованный. В том случае, если основные процессы компании получены из «лучших практик», выбранных рабочими группами и в
рамках процесса реализованы подходящие принципы для реализации различных требований бизнеса. Действия исполнителей стабильны, не зависят от
персоналий. Процессы на данном уровне обеспечивают низкую стоимость масштабирования и основу для дальнейших улучшений через измерения и
сравнения с аналогами.
В терминах исполняемого процесса: детали зависят от применяемого паттерна, но в целом данному уровню зрелости соответствуют те
процессы, в рамках которых мы можем гарантировать исполнение вне зависимости от персоналий исполнителя и их доступности. Иными словами,
решены «людские» вопросы процессов, где это необходимо сделана интеграция с другими системами.
Уровень 4. Предсказуемый. В том случае, если информация о процессах декомпозирована и доведена до уровня участников процесса. Эффективность
процесса измеряется статистически с помощью механизма workflow для четкого понимания и контроля вариативности процесса таким образом, что выход
Для партнеров ELMA
 ELMA, 2013-2014
Страница 4 из 48
BPM (Бизнес-процессы). Методология внедрения

процесса может быть легко предсказуем уже на промежуточных и ранних стадиях процесса.
В терминах исполняемого процесса: налажен четкий контроль отклонений, налажена схема контроля и устранения этих отклонений.
Уровень 5. Инновационный. В том случае, если оба канала (проактивный и контроль отклонений) работают на поиск инноваций, которые могут
уменьшить разницу между текущей организацией процесса и той степенью организации, которая требуется для реализации целей компании.
В терминах исполняемого процесса: Собираются замечания и сформированы очень наглядные инструменты для контроля и анализа отклонений. В
компании разработан четкий регламент по улучшению бизнес-процессов. Данный пункт больше касается организационной составляющей, чем
системы автоматизации процессов. Задача системы – предоставить удобные необходимые инструменты для реализации данного уровня зрелости
процесса.
Подробнее об уровне зрелости процессов можно прочитать здесь: http://www.omg.org/spec/BPMM/ .
Исполняемые процессы – это, по определению, процессы 2-3-го уровня зрелости и выше. Т.е. процессы идентифицированы и, по крайней мере, управляемы.
Далее при разборе паттернов проектирования BPM мы будет указывать, какая техническая реализация должна быть сделана для достижения каждого из уровней
в каждом из конкретных случаев.
Типы процессов
Процессов в любой компании очень много. Они буквально пронизывают компанию. И с ходу нельзя ответить – а где BPM система будет максимально
эффективна? В общем виде задача не решаема. Для того, чтобы эту задачу решить, надо попробовать разбить ее на составляющие. Итак, попробуем.
В деятельности компании можно, как правило, выделить несколько направлений деятельности.
Общее
руководство
Направление #1
Для партнеров ELMA
Направление #2
Направление ...
 ELMA, 2013-2014
Страница 5 из 48
BPM (Бизнес-процессы). Методология внедрения
В рамках каждого из направлений деятельности можно выделить 2 большие области:


Операционная деятельность
Развитие
Все процессы операционной деятельности компании условно можно поделить на 3 основные группы:



Процессы управления
Основные бизнес-процессы
Обеспечивающие (Сервисные) процессы
Развитие - плохо структурируемая сущность. Строгие процессы здесь скорее вредят, чем помогают. Но, тем не менее, в развитии тоже можно выделить 2
эффективных контура:
1. Реализация проектов развития
2. Масштабирование
Для партнеров ELMA
 ELMA, 2013-2014
Страница 6 из 48
BPM (Бизнес-процессы). Методология внедрения
Операционная деятельность
Развитие
Процессы управления
1
Стратегическое
планирование
Операционное
планирование
Финансовое
планирование и
контроль
Производство
2
Сбыт
Обслуживание
...
Обеспечивающие (Сервисные) процессы
Кадры / АХО / ...
ИТ
Проекты развития
...
Основной процесс(Основные процессы)
Закупка
4
3
Масштабирование
Бухгалтерия
...
Для партнеров ELMA
 ELMA, 2013-2014
Страница 7 из 48
BPM (Бизнес-процессы). Методология внедрения
Подобное разделение поможет понять, как максимально эффективно использовать BPM-систему в каждой из групп процессов компании. Несмотря на то, что
инструмент один и тот же, но разнятся подходы и акценты, которые делаются при автоматизации разных групп процессов.
Процессы управления
Набор бизнес-процессов, необходимых для функционирования компании как структуры. Сюда входят финансовые процессы, планирование (стратегическое и
операционное), планирование проектов развития и иные процессы управления.
С точки зрения BPM-системы, данная группа процессов «очень интересный клиент», выражаясь образно. Компания либо растет, либо стагнирует, либо умирает.
Если есть деньги на внедрение BPM, то скорее растет  А раз растет, значит меняется структура.
В чем заключается суть использования BPM-системы в таких условиях? Все просто – если структура живет полгода-год-два, то и информационная система, ее
поддерживающая должна очень быстро меняться с ростом структуры. Т.е. вывод новых процессов должен занимать недели, а не месяцы и кварталы. Из
современных средств автоматизации, пожалуй, только BPM может предложить такую скорость. Традиционные средства автоматизации будут давать результат
ровно тогда, когда он уже не нужен 
Основные бизнес-процессы
В данную группу входят процессы, которые непосредственно формируют добавленную стоимость в компании. Это процессы по закупке, производству, продаже,
обслуживанию клиентов.
Как правило, подобные процессы сложны как с точки зрения бизнеса организации, так и точки зрения ИТ-поддержки (часто задействовано несколько ИТ систем).
Для данного класса процессов BPM-система отлично структурирует процесс как с точки зрения бизнеса, выделяя четкие входы, выходы и зоны ответственности,
так и точки зрения ИТ, система «связывает» различные ИТ-системы в единую цепочку. Наличие механизма улучшений бизнес-процессов позволяют выстроить
гибкую структуру, адаптирующуюся под изменения бизнеса.
Обеспечивающие (Сервисные) процессы
В обеспечивающие процессы можно смело поместить «все остальное». Это кадровые процессы, бухгалтерия, ИТ-поддержка и так далее.
Подобные процессы, как правило, просты. Но их очень много. И если они не выстроены, то начинает сильно «буксовать» основной бизнес-процесс, потому что
люди начинают тратить время на «мелочи», вместо того, чтобы обеспечивать основной бизнес-процесс компании.
Может показаться, что использование BPM-системы в данном случае – это как из пушки по воробьям… Но если посчитать количество транзакций, совершаемых в
этой группе процессов и умножить на риск потери при плохом исполнении, то потери могут легко перегнать возможные потери от неразберихи в основных
бизнес-процессах.
Для партнеров ELMA
 ELMA, 2013-2014
Страница 8 из 48
BPM (Бизнес-процессы). Методология внедрения
Более того, подобные процессы в силу их простоты вполне возможно рисовать силами «секретарши Оленьки», т.е. извлекать пользу от преимущества
использования BPM-системы почти «бесплатно».
И если проанализировать здесь другие виды системы и их применимость, то придем к выводу, что кроме BPM систем или их элементов тут ничего и не
применить… Ведь основные требования простота и скорость в реализации и поддержка своими силами – это отличительные качества именно BPM-системы.
Развитие
Область развития плохо поддается структурированию. Но, тем не менее, можно выделить 2 эффективных подхода:
1. Равномерное развитие всех процессов
a. Здесь может быть полезен инструментарий целевого управления
2. Масштабирование
a. Здесь может быть полезен подход «Проектная фабрика»
Для партнеров ELMA
 ELMA, 2013-2014
Страница 9 из 48
BPM (Бизнес-процессы). Методология внедрения
Внедрение BPMS
Данный раздел содержит набор практических выкладок, которые помогут Вам лучше понять процессы внедрения и функционирования BPM-системы.
Введение
Успешное внедрение BPMS – это внедрение, в рамках которого мы достигли максимальной пользы в рамках ограниченного бюджета. Система должна стать
корневой в компании, должна развиваться силами компании (или подрядчиков).
Для успешного внедрения системы должны совпасть следующие факторы:



Правильный Инструмент
Подбор правильных паттернов
Подбор правильного уровня зрелости
При соблюдении этих условий и желании компании внедрить систему, вероятность успеха достаточно высока.
Основное правило
Система класса BPM предназначена для организации движения фактов (информации) и гораздо меньше подходит для хранения и анализа фактов. При
проектировании ИТ-архитектуры не стоит пытаться сделать из BPM-системы лучшую базу данных для хранения чего либо. Система гораздо лучше подходит как
инструмент для регламентации взаимодействия вокруг какого-то объекта.
Ролевая структура при внедрении BPM
В проекте внедрения системы участвует большое количество людей. В типовом проекте внедрения BPMS можно выделить следующие роли:
Роль
Компания-Заказчик
Заказчик (Спонсор проекта)
Внутренний Заказчик внутри компании-заказчика.
Есть два принципиально разных ситуации:
Ситуация 1: Заказчик – Генеральный директор или Собственник компании
Мотив: Как правило, есть неудовлетворенность общей нечеткостью действий (уровнем зрелости процессов). Так
как он отвечает за основной бизнес-процесс, то в первую очередь, конечно, интересуют «крупные» задачи. Хочет
четкости и прозрачности.
Ситуация 2: Заказчик – один из топ-менеджеров компании
Для партнеров ELMA
 ELMA, 2013-2014
Страница 10 из 48
BPM (Бизнес-процессы). Методология внедрения
Мотив: Выстроить процессы так, чтобы в его зоне ответственности достигался максимальный результат. При этом
зоны ответственности других топ-менеджеров его волнуют сильно меньше.
Например, если перед нами коммерческий директор, то его часто волнуют качество услуг, которые ему оказывают
«соседние» подразделения, но и все. Все остальные вещи особо не волнуют.
Исходя из ситуации надо выбирать и подход к реализации проекта и формированию предложения.
ИТ-директор
ИТ-специалист, ответственный за внедрение проекта.
Есть две принципиально разных ситуации:
Ситуация 1: Перед нами нормальный ИТ-директор. Это человек, понимающий в технике и одновременно
понимающий тонкости бизнеса компании. Мотивирован на результат.
Мотив: Сделать красивое решение, приносящее пользу, которое потом можно развивать и легко сопровождать.
Ситуация 2: ИТ-специалист. Перед нами может быть человек с визиткой «ИТ-директор». НО: либо не понимает
бизнеса, либо нет мотива на результат.
Мотив: Уменьшить свое участие в проекте, сохранить рабочее место.
Наше поведение должно различаться. В первом случае – это наш друг, во втором – наш враг. Делаем правильные
шаги.
Владелец процесса
Человек, у которого в зоне ответственности находится бизнес-процесс (часто группа процессов) компании.
Персонаж: Либо топ-менеджер, либо начальник структурного подразделения.
Мотив: Часто хочет сделать работу компании лучше, хочет, чтобы в его зоне ответственности «все летало».
Это ваш источник информации.
Участники процесса
Для партнеров ELMA
Исполнители, которые выполняют действия в компании.
 ELMA, 2013-2014
Страница 11 из 48
BPM (Бизнес-процессы). Методология внедрения
Персонаж: Специалист в Компании.
Мотив: Иметь все данные для выполнения своей функции. Минимизировать время на исполнение задачи.
Очень ценный источник информации о состоянии процесса AS-IS. Знает детали, которые могут быть ключевыми.
НО: акцептовать решения должен Владелец процесса.
Компания-Внедренец
Куратор проекта
Человек, который курирует реализацию проекта со стороны Компании-Внедренца.
Персонаж: Это, как правило, человек, который давал обещания при продаже системы.
Мотив: Выполнить данные обещания
Это часто сейл или директор Компании-внедренца. Решает вопросы:
1. Закрытия объемов
2. Что делать если кончились ресурсы
3. Продавливания нужных решений
Менеджер проекта
Человек, который управляет требованиями в рамках проекта и формирует задачи Внедренцам. На небольших
проектах Менеджер проекта и Внедренец может быть одним лицом.
Персонаж: Специалист отдела внедрения
Мотив: Реализовать проект в рамках выделенных ресурсов и высоким уровнем качества
Внедренец
Человек, который занимается реализаций проекта или части проекта.
Персонаж: Сотрудник отдела внедрения. Обладает рядом компетенций.
Мотив: реализовать проект, получить деньги.
Для партнеров ELMA
 ELMA, 2013-2014
Страница 12 из 48
BPM (Бизнес-процессы). Методология внедрения
Жизненный цикл модели бизнес-процесса в BPM системе
Бизнес-процесс – это основной объект управления в BPM-системе. Весь жизненный цикл разбит на этапы:
1. Моделирование процесса
a. Формирование модели
b. Автоматизация
c. Отладка (Эмуляция)
2. Публикация
3. Исполнение
4. Мониторинг
5. Улучшение процесса
a. Сбор данных
b. Принятие решения
c. Реализация решения
d. Публикация
Типовая ролевая структура при использовании BPM
Итак, процесс внедрен в компании, функционирует. При функционировании процесса
Роль
Потребитель процесса (сервиса)
Это человек, который, как правило, инициирует процесс и ждет адекватной отработки данного процесса.
Его мотивы:
1. Простая инициация
2. Легкий контроль
a. По запросу
b. Система должна информировать в ключевых точках
Участник процесса
Это человек, который выполняет один из шагов процесса.
Его мотивы:
1. Иметь всю необходимую информацию для принятия решения
a. Информацию по процессу
b. Информацию для совершения действия
Для партнеров ELMA
 ELMA, 2013-2014
Страница 13 из 48
BPM (Бизнес-процессы). Методология внедрения
Контроллер процесса
Это человек, который мониторит качество функционирования процесса. У процесса может быть 0, 1 или более
контроллеров.
Для контроллера необходимо строить специализированный интерфейс.
Мотивы:
1. Обеспечить бесперебойное функционирование процесса
2. Уметь быстро разобраться, что и где не так
3. Исполнители должны понимать, что есть контроль
Владелец процесса
Это человек, который принимает решение об улучшении процесса
Мотивы:
1. Процессы должны быть того уровня зрелости, какого требует выполнение поставленных целей
2. Должна быть четкость в реализации
Аналитик
Это человек, который реализует улучшения в бизнес-процессе.
Мотивы:
1.
Центр поддержки
Эффективно и с небольшими затратами реализовать изменения
Данная роль появляется только в очень больших проектах.
Это группа людей, которые отвечают за консультирование пользователей по использованию BPM-системы.
Мотивы:
1. Быстро проконсультировать
2. Дать четкий полезный ответ
Для партнеров ELMA
 ELMA, 2013-2014
Страница 14 из 48
BPM (Бизнес-процессы). Методология внедрения
Паттерны проектирования BPM
Паттерн проектирования – это некий шаблон, который применим в определенных случаях. Он проработан в деталях и имеет понятные места применения.
Паттерн проектирования BPM – это шаблон проектирования, который отвечает на вопрос «Как эффективно внедрить BP-систему» и «где же польза от BPM».
Из практики можно выделить следующие случаи:











Паттерн #0. Автоматизация бизнес-процесса
Паттерн #1. Группа сервисных (обеспечивающих) процессов
Паттерн #2. Каталог сервисов
Паттерн #3. Интеграция с ИТ-системой (системами) компании.
Паттерн #4. Процессная шина компании
Паттерн #5. Автоматизация основного бизнес-процесса
Паттерн #6. Автоматизация частей основного бизнес-процесса (Процессы перехода)
Паттерн #7. Автоматизация контура процессов управления
Паттерн #8. Объектно-ориентированный BPM
Паттерн #9. BPO (Business Process Outsourcing) через использование BPMS
Паттерн #10. Внешний Контроллинг бизнес-процессов
В каждом из паттернов есть свои особенности поведения и методы внедрения BPM системы.
Паттерн #0. Автоматизация бизнес-процесса
Итак, перед нами стоит задача автоматизация исполняемого бизнес-процесса. Для формирования целостного и качественного решения (тут применим
математический термин «необходимо и достаточно»), необходимо реализовать 6 шагов:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Запуск
Контроль исполнения
Исполнение процесса
Интеграция с внешними системами
Мониторинг процесса
Документирование процесса
Для партнеров ELMA
 ELMA, 2013-2014
Страница 15 из 48
BPM (Бизнес-процессы). Методология внедрения
Запуск
Запуск процесса – очень ответственный момент. Необходимо продумать такой подход, когда процесс «как будто» запускается сам. Почему это важно ?
Пример:
Предположим, в компании внедрен процесс регистрации клиентского аккаунта клиента в службе технической поддержки. При этом запуск осуществляется
нажатием пары кнопок Менеджером по продаже. При этом менеджер к моменту запуска товар то уже в общем то продал… В этом случае велика вероятность что
менеджер будет просто «забывать» запустить процесс.
Разгадка проста. Для любого дела должен быть МОТИВ. Если нет мотива к действию, не будет и самого действия.
Запуск процесса может осуществляться 3-мя способами:
1. Ручной запуск. Человек должен нажать кнопки и запустить процесс.
В этом случае обязательно у человека должен быть мотив это сделать. Т.е. что-то ценное он должен получить только запустив процесс. Например, сумма к
бонусу должна начислять только после запуска процесса. Иначе работать будет с очень большими проблемами.
2. Автоматически по какому-то событию (запуск внешней системой, запуск по таймеру, запуск по входящему сообщению и т.д.)
В этом случае надо очень сильно заботиться о надежности механизма запуска. И не забывать, что любой системе свойственно некоторое время не
работать. Надо всегда знать, что делать с теми событиями, которые происходили пока система не работала.
3. Запуск в рамках исполнения другого процесса (как шаг процесса).
Отличный ход!! Если мы смогли привязаться к другому процессу – это автоматически снимает проблематику запуск процесса, при условии, конечно, что
запуск того другого процесса работает как часы.
Для партнеров ELMA
 ELMA, 2013-2014
Страница 16 из 48
BPM (Бизнес-процессы). Методология внедрения
Контроль исполнения
Итак, процесс запущен. Как узнать – в каком он сейчас статусе. Этот вопрос может интересовать участников процесса, не только инициатора.
А для некоторых процессов – может и не интересовать. А для некоторых – очень сильно… Поэтому надо заранее понимать насколько важен контроль исполнения
для процесса.
Есть стандартный инструмент в разделе «Мои процессы» – «Созданы мной (Текущие)». Можно его вынести на главную, можно ссылку на фильтр. Если же для
процесса нужен сильный контроль исполнения – то рекомендуется делать отдельный портлет, где листинг экземпляров процессов представляется в удобной
форме.
Еще одним эффективным способом для организации контроля являются оповещения. При проработке модели процесса надо понять, какие типы оповещений
будут удобны участникам процесса (e-mail, sms, что-то другое).
Исполнение процесса
Итак, процесс запущен. Вопрос контроля тоже как-то решен. Теперь надо обеспечить правильное функционирование процесса.
Казалось бы, можно просто нарисовать последовательность действий и дальше будь что будет… Но это не так.
Разберемся для начала, что значит «правильное функционирование процесса». Если разбить это понятие на составляющие, то получится следующий набор.
Общие требования к «правильному» процессу:
1. Результат всегда предсказуем
2. Время получения результата всегда предсказуемо
А дальше начинаются
3. Вариант А: До автоматизации был регламент, он был актуальный и хорошо проработанный и он использовался в компании
a. Хорошо это:
i. Автоматизация работает в соответствии с регламентом, принятым в компании
ii. Решены «людские» вопросы (см. ниже)
iii. Возможно, процесс был улучшен с переводом в автоматизированную форму
4. Вариант Б: До автоматизации были неформализованные процессы
a. Хорошо это:
i. Правильно выстроена модель процесса
ii. При интервьюировании построена актуальная модель AS-IS
Для партнеров ELMA
 ELMA, 2013-2014
Страница 17 из 48
BPM (Бизнес-процессы). Методология внедрения
iii. Экспертно построен процесс TO-BE
iv. Реализован процесс TO-BE + реализован способ перехода от AS-IS к TO-BE
При автоматизации процессов часто вылезают «людские» вопросы, которые были не видны, пока процесс «жил» на бумаге. Строго говоря, обычно на бумаге эти
процессы описаны нечетко. Автоматизация же выявляет эти нечеткости и заставляет их разрешать.
Вот далеко не полный перечень вопросов:
1. Жесткость схемы
a. Пример: В зоне ответственности написано «Финансовый директор».
b. Как было «на бумаге»: Ну, написано. И ладно. Где-то можно финансовым, где-то генеральным. Неважно.
c. Как стало при автоматизации «в лоб»: Поставили на финансового согласование. А его нет. И все стоит.
d. Как решать: вариантов масса – динамическое распределение, эскалация и т.д.
2. Нечеткость схемы
a. Пример: Написано на бумаге «мастер». Т.е. скорее всего задание должно приходить какому-то мастеру.
b. Как было на бумаге: Принесли мастеру. А уж какой это мастер – дальше там разберутся сами, не дураки.
c. Как стало при автоматизации «в лоб»: Поставили какого-то мастера. Ну и все, начало все теряться…
d. Как решать: тоже вариантов много: либо на пул ставим, либо делаем ролевой логин, либо четко определяем какому же там мастеру надо ставить…
3. Схема неверна
a. Пример: Написано «Главный инженер», на деле этого шага нет вообще. Очень частый кейз.
b. Как было на бумаге: как было так было, никто не читал
c. Как стало при автоматизации: Начали падать задачи. Пошел крик зачем, раньше все было так хорошо.
d. Как решать: на этапе интервьюирования отсекать такие вещи. Если не там, то в процессе улучшения.
4. … Их много  Но все заключаются в том, что при переводе в формальное русло перестают работать «понятные устные соглашения (теневые процессы)». И
каждый раз надо думать как бы не потерять эти милые «теневые процессы», которые на самом деле склеивают весь процесс.
Интеграция с внешними системами
Правило №1 при интеграции: пока есть возможность, не делайте интеграцию. Тут конечно требуется пояснение.
Пример:
1. Есть заявка на выделение средств
2. В рамках заявки есть какие-то процессы согласования, само выделение средств и т.д.
Для партнеров ELMA
 ELMA, 2013-2014
Страница 18 из 48
BPM (Бизнес-процессы). Методология внедрения
3. В конечном итоге в систему управленческого учета (или бюджетирование, если внедрено) необходимо положить транзакцию о том, что сумма была
выдана (+ возможно еще-какие то параметры)
Итак, в самом начале процесса есть 2 варианта:
1. Вариант 1: Сформировать детальное ТЗ, сделать интеграцию с учетной системой, после этого запустить сервис.
2. Вариант 2: Сделать процесс, на том месте где стоит интеграция сделать ручную операцию, запустить с ручной операцией, приступить к автоматизации.
Какой из вариантов лучше? Однозначного ответа на самом деле нет. Все зависит от конкретной ситуации. Приведем 2 полярные ситуации:
1. Ситуация 1: В месяц запускается 10 транзакций, данные в учетную систему могут попадать в рамках недели.
2. Ситуация 2: В месяц запускается несколько сотен транзакций, информация нужна день-в-день.
Понятно, что в первой ситуации автоматизация не имеет смысла. А во втором без нее не стоит и запускать процесс… Беда может быть еще в том, что при
проектировании процесса может в корне поменяться задание на интеграцию и, возможно, даже подход к интеграции.
Выбор подхода к автоматизации зависит от конкретного случая. Общее правило, пожалуй, можно сформулировать так: «Наладьте процесс, потом делайте
автоматизации его участков». Причем участки можно переводить в автоматическую форму последовательно. Но правило не работает в том случае, если
1. Очень много транзакций
2. Жесткий регламент по переносу данных.
А в остальных случаях – выбор за Вами. Выбирайте тот путь, который даст лучший результат в конечном итоге, а не на промежуточной точке, а иначе вы
нарушаете основную мысль BPM – «Утром идея, вечером решение» и перестаете отличаться от ERP-системы.
Интеграция – это всегда очень рисковый вопрос. Необходимо четко его проработать и в том случае, если интеграции нет, то четко писать, что нет.
В применении к BPM-системы можно выделить несколько вариантов интеграции внешних систем с BPM-системой. Вот эти варианты:
1.
2.
3.
4.
Инициация процесса из внешней системы
Синхронизация справочников
Запуск функций во внешних системах
Запись данных во внешние системы
Рассмотрим эти варианты подробнее.
Для партнеров ELMA
 ELMA, 2013-2014
Страница 19 из 48
BPM (Бизнес-процессы). Методология внедрения
1. Инициация процесса из внешней
системы
Всегда думайте о надежном запуске. Типовые вещи, которые Вы должны просчитывать в архитектуре:
1. Не работает система-инициатор
2. Не работает канал связи
3. Не работает BPM-система
Вы должны добиться 100% инициации процесса. Это важно.
2. Синхронизация справочников
Не забывайте основное правило НСИ: «При наличии двух справочников – ВСЕГДА один главный». Иначе будете ВСЕГДА
иметь кучу ручных операций при разрешении конфликтов.
3. Запуск функций во внешних
системах
К стандартным рискам из 1-го пункта добавляется:
1. Ошибка при выполнении операции во внешней системе
2. Долгое время отклика
Вы должны разрешать эти риски при формировании архитектуры системы.
4. Запись данных во внешние
системы
Сюда собираются риски из пунктов 1 и 3. И дополнительно возникает еще один риск:
1. Не ломайте целостность данных во внешней системе.
Суть вопроса тут проста: вы не знаете как используется поле в такой-то таблице в внешней системе. Всегда горепрограммисты могут ввести свою семантику использования, о которой вы не будете догадываться. Более того, они
могут ввести ее после интеграции, а отвалится то у Вас…
Решение есть – старайтесь использовать API системы для записи данных + рисуйте свои функции – они всегда
лучше, чем прямые записи данных.
Мониторинг процесса
Еще один важный пункт. Он нужен для достижения 4-го уровня зрелости процесса.
Под Мониторингом понимается использование какого-то инструмента Контроллером процесса. Именно Контроллером. Типичное использование инструмента
мониторинга:
1. Периодический контроль: В пятницу вечером назначается какая-то точка контроля, где идет анализ процесса (экземпляры, показатели, тренды
изменения). Анализ делается на основании интерфейса, позволяющего быстро понять отклонения по экземплярам, неплохо вводить статистический
показатели уровня процесса и отслеживать динамику изменения.
Данный вид контроля хорош тогда, когда в исполнении процесса есть творческая составляющая. Периодический контроль позволяет получать
Для партнеров ELMA
 ELMA, 2013-2014
Страница 20 из 48
BPM (Бизнес-процессы). Методология внедрения
информацию «а что можно было бы сделать лучше, чем мы сделали». Такие вещи сложно формализуются, но наличие все информации для принятия
решения формирует возможность принятия решения на месте и внедрения улучшения в работу.
2. Оперативный контроль: Ставим события, оповещения, ставим эскалации, ставим задачи контроля и делаем удобный инструмент, который махом
показывает, что не так в рамках процесса (или группы процессов). Очень важно регламентировать действия в случае получения информации по
отклонению процесса. Иными словами – должно быть четко и однозначно определено, что делать, если что-то пошло не так. Иначе все это информации
ради и выгоды будет не столь много. Если обычно на отклонения реакция идет «да и ладно», то лучше контроль и анализ данного отклонения перенести в
статистическую форму и взять данное отклонение на Периодический контроль.
Внимание: Не во всех паттернах надо уделять много внимания данному аспекту. Пожалуйста, будьте внимательны при проектировании решения на основании
выбранных Паттернов.
Документирование процесса
Одним из ключевых требований для 3-его уровня зрелости процесса является независимость от исполнителя. Как ее добиться ?
1. Дано:
a. Задача кому-то пришла. Этот кто-то должен что-то сделать. Предположим, что процесс спроектирован верно, и этот кто-то имеет всю
необходимую информацию для принятия решения.
2. В чем сложность:
a. Не всегда можно сделать так, чтобы действие можно было сделать только одним способом. Это просто слишком дорого так устраивать процесс.
Поэтому есть некая вольность. А человек дальше то ждет определенного результата. А мы его можем не знать…
3. Как решать:
a. Предоставляем необходимую информацию для выполнения шага. В системе есть множество способов это сделать:
i. Комментарии
ii. Документы приложенные
iii. Ссылки на веб-документы
b. Наличие задачи говорит «ЧТО мы должны сделать», а вот сопровождающая документация говорит «КАК мы должны это сделать»
4. Формы решения:
a. Документация для каждого шага
b. Методичка по процессу
c. Методичка по группе процессов
Для партнеров ELMA
 ELMA, 2013-2014
Страница 21 из 48
BPM (Бизнес-процессы). Методология внедрения
Паттерн #1. Группа сервисных процессов
Типичный запрос – сделать набор кадровых процессов, либо процессов АХО, иногда ИТ-процессов и так далее.
Что это? Как правило, это услуги, которые предоставляются одним из подразделений компании. Т.е. например, компания хочет упорядочить кадровые процессы
– подбор, прием сотрудника, увольнение, аттестацию и т.д.
«Законченный» набор процессов представляет собой контур сервисных процессов компании. Контур обладает гораздо большей ценностью, чем отдельный
процесс. Часто процессы в контуре связаны друг с другом.
Данный паттерн является частным случаем Паттерна #2 «Каталог сервисов». Детали построения смотрите далее в главе «Паттерн #2. Каталог сервисов».
Паттерн #2. Каталог сервисов
В чем выгода
Создает прозрачность рутинных операций, уменьшает риск от потери в каждой из операций.
Описание
Каталог сервисов представляет собой набор контуров сервисных процессов.
Представим, что каждый из отделов компании – это отдельная организация. И каждый отдел предоставляет какой-то сервис некоторым другим структурам. Что
творится внутри отдела – не так важно. Важно то, что на входе, что на выходе и условия оказания услуг.
Каждый отдел наружу вытаскивает набор услуг, которые он оказывает другим подразделениям, и руководитель отдела следит за четким выполнением условий
предоставления сервиса.
Для партнеров ELMA
 ELMA, 2013-2014
Страница 22 из 48
BPM (Бизнес-процессы). Методология внедрения
...
Кадры
АХО
Процесс #1
Процесс #2
По большому счету, это система заявок на оказание сервиса в различные отделы и в данном случае процессы уместно называть Заявками.
Любая компания стремится в высокой степени зрелости процессов, сервисные процессы здесь не исключение. Понятно, что чем выше уровень зрелости, тем
сложнее и «дороже» его достичь.
Уровень 2. Управляемый.
Процесс нарисован, запущен в работу. Все транзакции в системе в рамках данного процесса проходят в электронном
виде.
Уровень 3. Стандартизованный.
Управляемый +
Любой (в том числе и Новый) сотрудник, получая задачу в рамках своей зоны ответственности, должен ее на 100%
корректно выполнить.
Для партнеров ELMA
 ELMA, 2013-2014
Страница 23 из 48
BPM (Бизнес-процессы). Методология внедрения
Инструменты:


Уровень 4. Предсказуемый.
Для каждого действия, где можно ошибиться есть четкая инструкция.
Есть методичка по процессу, которая быстро рассказывает, как устроен БП.
Стандартизованный +
Разработан SLA для процесса. SLA четко говорит как оказывается услуга, чего можно ждать, чего ждать не стоит. Мы
должны уметь контролировать исполнения и отклонения по SLA в рамках процесса.
Инструменты:



Уровень 5. Инновационный.
Показатели
Нотификации при отклонении
Инструменты Мониторинга процесса
Как правило, этот уровень не нужен для Сервисных процессов.
Как пользоваться этой таблицей? Приходя в компанию Заказчика, мы всегда видим, что Заказчик хочет все-все-все, но при этом есть закон экономики, который
гласит что «ресурсы всегда ограничены». Так вот перед стартом стоит сесть с Заказчиком и обсудить до какой стадии зрелости мы хотим дойти в процессах. На
самом деле - чем крупнее компания, тем выше будут требования и к степени зрелости процессов. Поэтому воротить 4-ый уровень для небольшой компании – это
убийство ресурсов. А предлагать 2-ой уровень для крупной компании – это получить недовольного Заказчика.
Шаги процесс внедрения
В рамках паттерна ОЧЕНЬ важно понимать куда тратить свое внимание при проектировании системы по паттерну. Вот таблица приоритетов для нашего паттерна:
Шаги
Запуск
Важность для реализации
паттерна
1
Комментарий
Не очень важно.
Мотив искать в общем то не надо – он есть по умолчанию. Если человеку надо – то он попросит. В
данном случае через электронную форму.
Здесь надо отсекать скорее «запуски устно» (по старинке). Для этого форму запуска надо сделать
в удобном месте, одним кликом. И дать хороший контроль. Тогда междусобойчики быстро уйдут
в прошлое.
Контроль
3
Важно.
Надо дать инициатору ОЧЕНЬ простой способ контроля его Заявки.
Для партнеров ELMA
 ELMA, 2013-2014
Страница 24 из 48
BPM (Бизнес-процессы). Методология внедрения
Исполнение
4
Очень Важно.
Исполнение должно быть очень простым, люди должны информироваться удобным образом о
своих задачах. Позвольте при внедрении решать только организационные вопросы, максимально
уберите технические.
Интеграция
1
Не очень важно.
Более того – рекомендация – старайтесь не делать интеграций здесь, если это конечно возможно.
Данные процессы должны поддерживаться «секретаршей Оленькой», а при наличии Интеграции
это конечно невозможно.
Мониторинг
2
Почти Важно. Мониторинг нужен, но на уровне исполнительской дисциплины скорее. Разбирать
каждый из процессов тут особого смысла нет. НО: могут быть варианты.
Как вариант можно сделать какую-то общую страницу с важными показателями по всей группе
сервисных процессов.
Документирование
1
Не очень важно.
Обычно карты процессов + небольших инструкций хватает.
Как строить UI
Идея проста – сделайте потребителю единую удобную страницу для запуска. Возможно, с иконками, возможно, разбитую по разделам (по отделам, которые
оказывают услуги). Каждый процесс старайтесь кратким описанием снабжать – для чего он нужен + кратко как он устроен.
Жизненный цикл процессов
Таблица жизненного цикла процессов для данного паттерна выглядит следующим образом:
Шаги ЖЦ
Комментарий
Моделирование процесса
Почти всегда можно совмещать формирование модели, автоматизацию и Отладку
Публикация
Запускайте в работу как можно раньше
Исполнение
Надо добиться удобного исполнения с помощью механизма быстрого улучшения
Мониторинг
Не очень важен
Улучшение процесса
Собирайте улучшения, вносите их и тут же публикуйте. Исполнение надо сделать удобным
Для партнеров ELMA
 ELMA, 2013-2014
Страница 25 из 48
BPM (Бизнес-процессы). Методология внедрения
Паттерн #3. Интеграция с ИТ-системой (системами) компании
В чем выгода
Позволяет объединить ИТ-системы компании в единую цепочку без дорогостоящей замены всех систем. Проект по замене имеет хороший шанс не закончиться в
установленных ограничениях.
Описание
Всего принято различать 3 вида использования BPM-систем (источник Forrester Research):
1. Human-centric BPM
2. Integration-centric BPM
3. Document-centric BPM
Для чего нужна BPM система при решении задачи интеграции ИТ-систем компании? Рассмотрим пример и предположим, что никакой BPM-системы в этой
архитектуре нет.
Пример:
1. В компании есть следующий вид систем, внедренных давно и в целом хорошо выполняющих свою задачу:
a. Веб-сайт.
i. На нем мы принимаем заявки
ii. Отображаем общий статус выполнения
b. CRM-система
i. Информация о клиентах
ii. Храним % скидки для клиента
iii. Храним информацию о Клиенте
c. Складская система
i. Сюда завязаны все процессы со складом
ii. Товарные остатки
d. Бухгалтерия
i. Договоры
ii. Счета
e. Контроль производства
i. Заявка на производство
ii. Исполнение заявки
Для партнеров ELMA
 ELMA, 2013-2014
Страница 26 из 48
BPM (Бизнес-процессы). Методология внедрения
iii. Доставка потребителю (Контроль)
f. Управление сервисом (пусть это тоже будет CRM)
i. Некая информационная система, в которой написано, что и кому мы делали
2. Как это работает:
a. Клиент на сайте говорит «Хочу»
b. Заявка попадает в CRM-систему, начинает работать отдел продаж
c. Продали. Дальше надо сформировать заказ, выписать счета на оплату, запустить в производство
d. Произвести
e. Доставить
f. Передать в сопровождение
Давайте попробуем нарисовать необходимые информационные потоки при обмене данными точка-точка:
Для партнеров ELMA
 ELMA, 2013-2014
Страница 27 из 48
BPM (Бизнес-процессы). Методология внедрения
CRM
Веб-сайт
1
5
6
4
Производство
2
3
Склад
Бухгалтерия
Рассмотрим шаги:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Переносит с сайта информацию в CRM
Продали. Переносим информацию по контрагенту в Бухгалтерию (вероятно руками). Где-то создаем договоры, где-то их согласуем
Резервируем товары на складе под выполнение заказа (вероятно руками)
Кладем заявку на производство (вероятно руками)
Произвели, теперь надо как-то в CRM занести информацию по выполнению заказа
Если на сайте есть личный кабинет, надо как-то еще туда скинуть информацию что все, выполнено, все отлично.
Для партнеров ELMA
 ELMA, 2013-2014
Страница 28 из 48
BPM (Бизнес-процессы). Методология внедрения
Если транзакций 10-ки в сутки, то это будет работать. Если сотни – то где-то что-то начнет ломаться… Придется делать обвязки софтом…
А вот как это выглядит при наличии BPM-системы и при реализации в SOA-Архитектуре (SOA = Service Oriented Architecture):
CRM
Бухгалтерия
Склад
Производство
Веб-сайт
Личный кабинет
...
Процесс #1
Суть подхода проста:
1. Каждое из приложений оказывает набор сервисов внешнему миру.
2. BPM-система выступает транспортом информации между сервисами
Для партнеров ELMA
 ELMA, 2013-2014
Страница 29 из 48
BPM (Бизнес-процессы). Методология внедрения
3. BPM-система формирует четкую схему движения информации между различными приложениями.
4. Так, где необходимо BPM-система обращается к человеку за принятием решения.
5. BPM-система ВСЕГДА «знает» где находится экземпляр процесса.
Шаги процесс внедрения
Вот приоритеты:
Шаги
Запуск
Важность для реализации
паттерна
1
Комментарий
Не очень важно.
Мотив тут, безусловно, есть, его искать не надо. Лучше всего вообще автоматически по событию
запускать процесс.
Контроль
3
Важно.
Надо дать инициатору ОЧЕНЬ простой способ контроля его Заявки.
Исполнение
3
Важно.
При внедрении BPM в рамках данного паттерна в итоге получаем человеко-машинную систему.
Исполнение надо продумать, но не так сильно.
Интеграция
5
Критическая Важность.
Важнее не бывает. Надо предусмотреть все возможности отказов всех сервисов.
Мониторинг
3
Важно.
Мониторинг показывает нам состояние транзакций. Это как раз то, чего не было при
разрозненных системах и что мы получаем практически «бесплатно».
Может понадобиться несколько интерфейсов для разных ролей контроля.
Документирование
3
Важно.
Система получается машинно-человеческая. Поэтому любое неправильное действие со стороны
человека может автоматически превратиться в ошибку.
Поэтому документированию действий надо уделить много внимания.
Как строить UI
Нужно 3 вещи:
Для партнеров ELMA
 ELMA, 2013-2014
Страница 30 из 48
BPM (Бизнес-процессы). Методология внедрения
1. Запуск
2. Контроль
3. Мониторинг
Для них и строим удобные интерфейсы.
Жизненный цикл процессов
Таблица жизненного цикла процессов для данного паттерна выглядит следующим образом:
Шаги ЖЦ
Комментарий
Моделирование процесса
Сначала сформируйте модель, определите интерфейсы, потом только приступайте к автоматизации и отладке
Публикация
Как только готова версия, которая формирует какое-то законченное решение
Исполнение
Надо добиться стабильной работы процесса
Мониторинг
Формируем набор инструментов
Улучшение процесса
Собирайте улучшения, но не торопитесь их вносить. Изменение процессов здесь очень дорогое.
Паттерн #4. Процессная шина компании
В чем выгода
«Надежно» реализует Паттерн #3.
Описание
Итак, Паттерн #3 показывает, как «нанизать» все системы на BPM-систему. Это, безусловно, хорошо, но есть один большой минус – что будет, если одна из систем
выйдет из строя.
Говоря техническим языком, для Паттерна #3 необходимо наладить «надежную доставку». Эта задача решается с помощью паттерна «Паттерн #4. Процессная
шина компании».
Для партнеров ELMA
 ELMA, 2013-2014
Страница 31 из 48
BPM (Бизнес-процессы). Методология внедрения
Процессная шина компании (BPM)
Enterprise Service Bus
1
2
3
Информационная
система
Суть подхода очень проста. Различные приложения вместо общения напрямую начинают общаться через единую шину (данный тип ПО называют Enterprise
Service Bus).
Даже если одно из приложений будет недоступно в какой-то момент времени, то оно получит необходимый пакет информации при восстановлении
работоспособности.
Таким образом, формируется «надежная доставка» информации от сервиса к сервису.
Ключевым моментом является лишь недоступность самой шины. Но вероятность этого события в N раз ниже, чем недоступность одного из сервисов в системе,
состоящей из N компонентов. К тому же системы данного класса, как правило, обладают высокой надежностью.
Для партнеров ELMA
 ELMA, 2013-2014
Страница 32 из 48
BPM (Бизнес-процессы). Методология внедрения
Паттерн #5. Автоматизация основного бизнес-процесса компании
В чем выгода
Стоимость ошибки в основном бизнес-процессе компании близка к стоимости этой транзакции, т.е. очень высока. Реализация основного бизнес-процесса c
помощью BPM-системы позволяют снизить риск ошибки.
Описание
Итак, перед нами «идеальный» случай: от заявки до отгрузки. На самом деле это всегда очень сложный случай. В чем сложность:
1. Процесс, как правило, длинный (100+ шагов даже для небольшой компании)
2. Процесс, как правило, ветвистый
3. Процесс «задевает» всю компанию, поэтому учить конечно надо будет всех и сразу.
Для партнеров ELMA
 ELMA, 2013-2014
Страница 33 из 48
BPM (Бизнес-процессы). Методология внедрения
Информационные
системы компании
Веб-сайт
Процесс #1
Личный кабинет
Статусы заказов
...
Информационные
системы компании
Как подходить к внедрению? Однозначно творчески. В лоб решается задача редко… Что надо делать – зависит от случая.
Вот общие рекомендации, которые могут помочь при принятии решения:
1. Не углубляйтесь сразу в детали. Они могут резко измениться…
2. Не влазьте в дорогостоящие интеграции сразу. Гораздо правильнее запустить где-то с избыточными ручными операциями, наладить мониторинги и потом
пошагово улучшать. Для конечного результата это будет явно лучше
Для партнеров ELMA
 ELMA, 2013-2014
Страница 34 из 48
BPM (Бизнес-процессы). Методология внедрения
3. Заранее понимайте, где возможна автоматизация, а где нет. Там, где ее физически сделать сложно (производство, например), пройдите даже емкий этап
одной задачей для начала.
4. Если упираетесь в очень большую нелинейность – подумайте, возможно, стоит использовать следующий паттерн «Паттерн #6. Автоматизация частей
основного бизнес-процесса (Процессы перехода)». Это позволит получить пользу, не упираясь в нелинейность процесса.
5. Заранее определите до какой степени зрелости хотите дорастить процесс… Это избавит Вам от чрезмерности усилий в одном месте и нехватки в другом…
Шаги процесс внедрения
Вот приоритеты:
Шаги
Важность для реализации
паттерна
Запуск
1
Комментарий
Не очень важно.
Это основной процесс, без него все равно никак…
Контроль
2
Почти важно.
Процесс сложный, поэтому лучше подойдет периодический контроль, постоянный не нужен.
Исполнение
2
Почти важно.
Вкладывайтесь в удобство, только если без этого никак… процесс основной, все равно будет
работать, чего бы Вы там не воротили внутри…
Интеграция
3
Важно.
Надо минимизировать вероятность ошибки. Но лучше действовать поэтапно. В данном случае
велики, в том числе и организационные риски, их стоит решать даже вперед технических.
Мониторинг
3
Важно.
Мониторинг показывает нам состояние транзакций. Процессы очень длинные, поэтому стоит
использовать статусы процессов, наверное.
Документирование
4
Очень Важно.
Нужен добротный регламент (писанный человеком) + инструкции к шагам. Слишком много людей
задействовано. Где-то пойдет не так – и все, пиши «пропало», все зазря…
Как строить UI
Как ни строй, работать будет. Это всем надо.
Для партнеров ELMA
 ELMA, 2013-2014
Страница 35 из 48
BPM (Бизнес-процессы). Методология внедрения
Паттерн #6. Автоматизация частей основного бизнес-процесса (Процессы перехода)
В чем выгода
Данный паттерн решает вопрос взаимодействия различных функциональных подразделений. Закрывает зоны безответственности при сильной функциональной
модели компании.
Описание
Может такое случится, что внутри каждого из процессов в цепочки формирования стоимости процесс ну очень не линеен. И формализация сыграет скорее в
минус, чем в плюс. В этом случае внутри каждого из блоков достаточно регламента, который описывает на бумаги основные вещи + дает рекомендации. И внутри
одной функциональной единицы это будет замечательно работать, потому что есть функциональный руководитель.
Отдел продаж
Маркетинг
Продажи
Внедрение
Внедрение
Сопровождение
...
Для партнеров ELMA
 ELMA, 2013-2014
Страница 36 из 48
BPM (Бизнес-процессы). Методология внедрения
НО: при переходе между звеньями цепочки возникают разрывы. Каждая из сторон защищает свои интересы.
Как решать?
1. Вариант 1. Сделать бумажный регламент. НО: Плохо будет соблюдаться, ибо нет владельца. Владельцем, скорее всего, будет генеральный, а ему с этим
каждый раз разбираться ну очень неохота.
2. Вариант 2: Сформировать четкий исполняемый процесс с регламентами. Работать будет на порядок лучше, ибо один раз утверждено – и после этого
можно анализировать взаимодействие и улучшать его.
Формализация в данном вопросе дает много плюсов. В конечном итоге использование данного паттерна приводит к группе процессов, которые связывают звенья
в рамках основного бизнес-процесса.
Шаги процесса внедрения
Вот приоритеты:
Шаги
Запуск
Важность для реализации
паттерна
1
Комментарий
Не очень важно.
Это сильно надо, найдут
Контроль
3
Важно.
Я должен понимать, где мой запрос.
Исполнение
2
Почти важно.
Вкладывайтесь в удобство, только если без этого никак… процесс основной, все равно будет
работать, чего бы Вы там не воротили внутри…
Интеграция
1
Не очень Важно.
Рекомендуется не делать сделать интеграций. Процесс будет часто меняться, не надо вставлять в
него жесткие швы.
Мониторинг
3
Важно.
Мониторинг показывает нам статистику взаимодействий. Кейзовый разбор листингов позволят
улучшить процесс взаимодействия.
Для партнеров ELMA
 ELMA, 2013-2014
Страница 37 из 48
BPM (Бизнес-процессы). Методология внедрения
Документирование
3
Важно.
Надо что бы люди понимали, как это работает целиком. Важен общий регламент. А регламент оп
каждого процесса не столь важен.
Как строить UI
Как ни строй, работать будет. Это всем надо.
Паттерн #7. Автоматизация контура процессов управления
В чем выгода
Данный класс процессов – уникальный для компании. Он по большому счету «подстраивается» под ту структуру управления, что исторически сложилась в
компании.
Выгода от автоматизации – это закрепление устных договоренностей + возможность быстро улучшать процессы вместе с изменением структуры управления.
Описание
Пример:
1. Есть некая компания. Она развивается. Выпускает продукцию. Потребность в продукции плавает.
2. Необходимо сделать планирование производства
3. Как работает:
a. Менеджеры собирают заявки на 2 недели вперед
b. Коммерческий директор подписывает, делает коррекцию
c. План уходит в производство
4. Надо что бы процесс планирования был завершен в понедельник в 12-00 утра.
5. В чем беда на бумаге:
a. Долго собирать
b. Долго агрегировать
c. Не успеваем к 12-00
6. Что дает автоматизация:
a. Нормируем операции
b. Запускаем несколько параллельно
c. Куратор мониторит процесс (время), помогает если что.
d. Успеваем к 12.
Для партнеров ELMA
 ELMA, 2013-2014
Страница 38 из 48
BPM (Бизнес-процессы). Методология внедрения
e. Информация приходит в НУЖНОМ формате.
На этом примере показано каким образом BPM-система может существенно помочь при автоматизации процессов управления. В дальнейшем BPM-система
может быт заменена на полноценный инструмент планирования. НО:
1. Это требует другого порядка вложений
2. До этого надо еще дойти (т.е. потребность должна быть создана такая стабильная, что можно «отливать инструмент в бронзе»).
А пока не дошли, крайне целесообразно воспользоваться BPM-системой.
Шаги процесса внедрения
Вот приоритеты:
Шаги
Важность для реализации
паттерна
Запуск
3
Комментарий
Важно.
Тут участвуют ТОПы, делаем удобно, продумываем удоство.
Контроль
2
Почти важно.
Как правило, некогда контролировать.
Исполнение
3
Важно.
Должно быть очень удобно принимать решение.
Интеграция
1
Не очень Важно.
Рекомендуется если и делать, то только тогда когда процесс «устоится». Тут важнее быстрое
движение информации, чем фиксация фактов.
Мониторинг
2
Почти Важно.
Инструмент должен быть, но очень сильно прорабатывать не стоит.
Документирование
3
Важно.
Процесс должен быть закреплен регламентом.
Как строить UI
Достаточно стандартных подходов.
Для партнеров ELMA
 ELMA, 2013-2014
Страница 39 из 48
BPM (Бизнес-процессы). Методология внедрения
Паттерн #8. Объектно-ориентированный BPM
Описание
Что дает учетная система? Хранение фактов.
Что дает процессная система. Движение фактов.
А если совместить? То получится интересная штука:
1.
2.
3.
4.
Документ + Процесс = Система класса ECM
Контрагент + Процесс = Современная система класса CRM
Проект + Процесс = что-то новое, на рынке мало еще решений, но, думаю, скоро будет много
Произвольный_Объект + Процесс = Система для учета объектов и регламентации деятельности с этими объектами.
Данный паттерн как раз и предлагает решение для случая, когда есть некий объект и необходимо регламентировать действия с ним.
Пример:
1. Необходима система для HR-службы. Для учета резюме и их процессинга.
2. Можно купить готовую систему, но вроде бы и зачем? Это надо ставить куче народу еще один софт, что конечно не так просто.
3. Можно реализовать в рамках BPM-системы.
a. Нужно создать объект
b. Создать процессы, необходимые для работы с этим объектом
c. Удобные интерфейсы для ролей
Выбор пути реализации, конечно, зависит от многих факторов. И выбор BPM системы в качестве инструмента выгоден тогда, когда в требованиях преобладают
функции движения информации между участниками процесса, а не хранения.
Паттерн #9. BPO (Business Process Outsourcing) через использование BPMS
В чем выгода
Включаем внешние компании в единую схему процесса. Уменьшаем риски на искажение информации, регламентируем и контролируем внешних исполнителей.
Описание
В ряде случаев в процессе принимает участие внешняя компания. Как правило, взаимодействие осуществляет менеджер, который ведет данный экземпляр
процесса. В чем тут могут быть вопросы:
Для партнеров ELMA
 ELMA, 2013-2014
Страница 40 из 48
BPM (Бизнес-процессы). Методология внедрения
1. 3-его уровня зрелости достичь очень сложно, потому сильно «опираемся» на квалификации менеджера с нашей стороны
2. Нет четкости при передаче информации. Зачастую идет пересылка «финальной» информации несколько раз
3. Большое количество транзакций сложно администрировать в ручном режиме – некоторые вещи можно просто забыть.
В этом случае возможна применимость паттерна «BPO».
Исполнитель №1
ООО «Стэм»
Исполнитель №2
Суть идеи крайне проста – выделяем явную зону ответственности, которая соответствует внешней компании, и подписываем регламент взаимодействия.
Понятно, что данный ход применим только в том случае, если компания-партнер плотно встроена в наши процессы и имеет место постоянное сотрудничество.
Шаги процесса внедрения
Вот приоритеты:
Шаги
Для партнеров ELMA
Важность для реализации
паттерна
Комментарий
 ELMA, 2013-2014
Страница 41 из 48
BPM (Бизнес-процессы). Методология внедрения
Запуск
1
Не очень важно.
Это сильно надо, найдут
Контроль
3
Важно.
Я должен понимать, где мой запрос.
Исполнение
3
Важно.
Внешний исполнитель должен получить очень простой инструмент. Ничего лишнего, все удобно.
Мы не должны полагаться на высокую квалификацию.
Интеграция
-
Зависит от процесса
Мониторинг
3
Важно.
Необходим простой инструмент мониторинга.
Документирование
3
Важно.
Важно, особенно для «ненаших» сотрудников. Все действия должны выполняться однозначно.
Как строить UI
Для внешнего исполнителя рекомендуется строить отдельный очень простой интерфейс.
Паттерн #10. Внешний Контроллинг бизнес-процессов
В чем выгода
Единая схема процесса позволяет контролировать отклонения для действий, которые выполняются в других системах.
Описание
Пример: Итак, имеем на входе:
1. Есть СЭД #1, в ней принимаются решения
2. Есть СЭД #2, в ней эти решения исполняются
3. Что надо: надо построить прозрачную систему мониторинга, которая связывает 2 системы и отображает статус документа.
Для партнеров ELMA
 ELMA, 2013-2014
Страница 42 из 48
BPM (Бизнес-процессы). Методология внедрения
СЭД
#1
ГК
СЭД
#2
Компания №1
Компания №2
...
В управляющей компании и в каждой из компаний установлены системы электронного документооборота, причем в разных компаниях установлены разные
системы СЭД.
В рамках каждой из компаний СЭД настроена, и движение документов осуществляется в электронной форме.
Передача документов на исполнение или рассмотрение от одной компании к другой осуществляется в виде e-mail сообщения, либо на бумаге.
Текущие задачи, требующие решения:
1. Документ вышел из компании А, зашел в компанию Б. Статус исполнения документа в компании Б непонятен до тех пор, пока не завершится полный цикл
по работе с документом и не будет сформирован исходящий.
2. Сложно контролировать регламент исполнения и движения документов между организациями, потому что передача информации идет в виде e-mail
сообщений, либо на бумаге и нет единой системы мониторинга с четкими правилами и системой отслеживания исполнения.
В чем принципиальная разница от паттерна «Паттерн #3. Интеграция с ИТ-системой (системами) компании». Разница в том, что мы начинаем отслеживать статус
объекта, при том, что обработка объекта ведется в другой системе (системах).
Для партнеров ELMA
 ELMA, 2013-2014
Страница 43 из 48
BPM (Бизнес-процессы). Методология внедрения
СЭД #1
ГК
СЭД #2
Компания №1
Компания №2
СЭД #1
...
СЭД #2
Рассмотрение
Действие 1
Исполнение
Контроль
Действие 2
30 дней
Как видно из схемы,
Для партнеров ELMA
 ELMA, 2013-2014
Страница 44 из 48
BPM (Бизнес-процессы). Методология внедрения
Для передачи документа из одной системы СЭД в другую мы используем процессную шину, построенную на базе системы управления бизнес-процессами ELMA.
В рамках процессной шины для каждого из контуров документооборота выстраивается регламент движения документа между компаниями и контрольные точки
(статусы) документа.
При этом в локальной системе документооборота у документа могут быть свои (локальные) статусы – на уровне системы строится «словарик» преобразования,
который позволяет преобразовать статус документа в локальной СЭД к статусу процесса в ELMA.
Для получения данных из систем СЭД может быть использовано 2 технических решения:
1. Шина данных + агенты на стороне СЭД
2. События (СЭД посылает события при изменении статуса)
Как это работает:
1.
2.
3.
4.
Документ выходит из СЭД 1. При этом он попадает сразу в процессную шину (ELMA), которая передает этот документ в СЭД 2.
ELMA берет документ на контроль и отправляет его в СЭД 2.
ELMA забирает из СЭД 2 данные в о прохождении документа внутри СЭД 2
ELMA предоставляет инструмент для мониторинга
Шаги процесс внедрения
Вот приоритеты:
Шаги
Запуск
Важность для реализации
паттерна
1
Комментарий
Не очень важно.
Это сильно надо, найдут
Контроль
3
Важно.
Я должен понимать, где мой запрос.
Исполнение
2
Почти важно.
Вкладывайтесь в удобство, только если без этого никак… процесс основной, все равно будет
работать, чего бы Вы там не воротили внутри…
Интеграция
Для партнеров ELMA
1
Не очень Важно.
 ELMA, 2013-2014
Страница 45 из 48
BPM (Бизнес-процессы). Методология внедрения
Рекомендуется не делать сделать интеграций. Процесс будет часто меняться, не надо вставлять в
него жесткие швы.
Мониторинг
3
Важно.
Мониторинг показывает нам статистику взаимодействий. Кейзовый разбор листингов позволят
улучшить процесс взаимодействия.
Документирование
3
Важно.
Надо что бы люди понимали, как это работает целиком. Важен общий регламент. А регламент оп
каждого процесса не столь важен.
Как строить UI
Тут важно построить правильно Мониторинг. Один из вариантов построения интерфейса Мониторинга:
Номер документа
Автор документа
Адресат
Параметр …
АХ-12/12
Иванов И.И.
Компания 1
Значение …
Искать >>
Найден 1 документ
Название
Тек. исполнитель
Тек. статус
Приказ №1234 (рег. Номер АХ-12/12)
Петров А.А.
Контроль
Для партнеров ELMA
 ELMA, 2013-2014
Карта
Страница 46 из 48
BPM (Бизнес-процессы). Методология внедрения
Методика Интервьюирования
Данная глава Методики будет доступна в Марте 2014 года.
Для партнеров ELMA
 ELMA, 2013-2014
Страница 47 из 48
BPM (Бизнес-процессы). Методология внедрения
Вместо Итога. Эффективность внедрения BPM-системы
В рамках документа рассмотрено большое количество различных случаев, когда BPM-система будет полезна. Общее правило можно сформулировать
следующим образом:
Для партнеров ELMA
 ELMA, 2013-2014
Страница 48 из 48
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа