close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

код для вставкиСкачать
ТЕМА 7. ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ И ТЕХНОЛОГИИ КАК СРЕДСТВО
СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ
7.1. Показатели экономической эффективности информационной системы
и качества информации (NPV, IRR, PI, PBP и др.)
Необходимость оценки экономической эффективности от внедрения
информационной системы
В настоящее время очевиден тот факт, что корпоративные информационные системы
являются неотъемлемой частью системы управления современной компанией. Поэтому и процесс
внедрения корпоративной информационной системы ассоциируется с оптимизацией системы
управления. Стоимость подобных проектов для средних и крупных компаний измеряется десятками и
сотнями тысяч долларов. Для крупных компаний топливно-энергетического комплекса или гигантов
машиностроения это могут быть и миллионы... В связи с этим, при принятии решения о внедрении
информационной системы, правомерен вопрос: "Каков будет эффект от вложенных средств в
информационные технологии?".
Важно заметить, что любой руководитель компании в том или ином виде имеет
представление о дальнейшем развитии своего бизнеса. У одного это представление выражено в виде
отдельных документов (миссия, цели, стратегия, бизнес-план), другому достаточно записи в
ежедневнике, а бывает и так, что подобная информация зафиксирована только в мыслях
руководителя. Но в любом случае важно понимать, что развитие информационных технологий –
составная часть развития предприятия. Какая бы ни была стратегия развития компании, IT-стратегия
должна ей соответствовать (как минимум не должна противоречить). В противном случае инвестиции
в информационные технологии не только не принесут пользы, но и могут обернуться значительными
убытками. Этот немаловажный фактор необходимо учитывать при принятии решения о внедрении
КИС в компании и развитии ее IT-инфраструктуры.
Существует еще один важный фактор, влияющий на решение о внедрении КИС. Это наличие
необходимых ресурсов, как материальных, так и нематериальных. Ресурсы компании не безграничны,
и, чтобы она имела возможность осуществлять свою основную деятельность, эти ресурсы
необходимо разумно распределять. Отсутствие необходимых ресурсов может перечеркнуть все
планы по реализации проекта. Именно поэтому должна быть жесткая увязка плана проекта не только
на уровне целей и стратегии развития предприятия, но и на уровне его бюджета.
Для принятия решения о внедрении корпоративной информационной системы в компании
руководителю необходимо проанализировать проект на соответствие рассмотренным выше
условиям. Для этого необходима методика, позволяющая провести подобный анализ.
Таким образом, оценка экономической эффективности ИТ-проекта является обязательной
составляющей его технико-экономического обоснования. Не смотря на то, что конкретный будущий
экономический эффект оценить непросто, тем не менее, это обязательно надо пытаться сделать.
При изучении процесса внедрения ИС в компании анализ проводят по нескольким
направлениям, связанным с определением:

полезности (ценности) информации. В специализированной литературе можно найти
определение ценности информации как разницы между результатами решений, принятых с
использованием данной информации, и результатами решений, которые были получены без
ее использования. Под «результатами» подразумеваются экономические и другие
последствия управленческих решений, измеряемые в виде прибыли (краткосрочной и
долгосрочной), роста компании, улучшения морального состояния персонала;

затрат на информационное обеспечение. Следует оценить затраты (кадровые,
финансовые затраты, технические средства и время), которые предполагается выделить
(или могут быть выделены) на разработку и эксплуатацию системы информационного
обеспечения;

степени агрегирования информации. Это направление связано с учетом запросов на
разных иерархических уровнях управления;

полноты информационного обеспечения, которая находит отражение в составе и
подчиненности текущих и перспективных задач и используемых данных.
Затраты, связанные с разработкой конкретной ИС относительно легко измерить, по крайней
мере прямые. Обычно их можно измерить во время технического анализа использования системы.
Косвенные затраты, возникающие при задержках внедрения информационных систем или при
сопротивлении организации изменениям, фактически невозможно оценить. Однако, при сравнении,
гораздо труднее получить четкие свидетельства ожидаемых выгод, чем ожидаемых затрат.
Очень часто менеджеры организации затрудняются правильно определить, в чем же будут
заключаться ключевые функции разрабатываемой информационной системы, во сколько обойдется
компании установка и эксплуатация такой системы, и, самое главное, каким образом оценивать те
выгоды, которые данная система призвана внести в организацию. Проекты по разработке и
эксплуатации информационных систем могут быть весьма дорогими и не всегда очевидно, принесет
ли это пользу организации, а если и принесет, то, как количественно оценить данный вклад.
Рассмотрим главные причины того, почему приносимую информационными системами
прибыль довольно трудно оценить:

выгоды реализуются в течение продолжительного интервала времени;

природа выгод неосязаема;

стратегические и конкурентные выгоды трудны для количественного выражения;

результаты от введения ИС непрямые и поэтому неотделимы от результатов других
введенных факторов;
Несмотря на то, что существующие теории и типовые методики часто не подходят для
объяснения ценности корпоративных ИС, было бы неправильным совсем не учитывать результаты от
их внедрения.
В целом, можно выделить три основные группы методов, позволяющих определить эффект от
внедрения КИС: финансовые (они же количественные), качественные и вероятностные. У каждого
метода, финансового или не финансового, есть свои минусы. Понятно, что автоматизация – тонкий
процесс, и далеко не в каждом бизнес-процессе можно оценить финансовую составляющую эффекта
от нее. Именно поэтому, чтобы более полно проиллюстрировать конечный эффект от внедрения ИТсистем, помимо финансовых методов необходимо использовать методы нефинансового анализа. И
применение всех трех групп методов, в конце концов, приводит к верной оценке эффективности ИТсистем.
Чаще всего применяются следующие основных финансовые методы определения инвестиций
в ИТ:






NPV (Net present value) – чистый приведенный доход или чистая приведенная стоимость, это
зависит от формулировки.
ROI (Return on Investments) - Рентабельность инвестиций.
IRR (Internal rate of return) – внутренняя норма доходности или внутренняя норма
рентабельности, это тоже зависит от формулировки.
PBP (Payback period) – срок окупаемости.
DPBP (Discounted payback period) – дисконтированный срок окупаемости.
PI (Prefitability index) – индекс прибыльности.
Ниже каждый из этих методов будет описан более подробно. Ниже описаны некоторые
основные понятия, которые будут необходимы при финансовом анализе определения инвестиций в
ИТ.
Прежде всего, необходимо заметить, что абсолютно все финансовые методы основаны на
принципе дисконтирования. Ни один инвестор не согласится расстаться с сегодняшними деньгами в
пользу будущих, достаточно отдаленных доходов, если эти доходы будут лишь покрывать
инвестиции. Именно поэтому в оценке эффективности ИТ-проекта всегда используются
дисконтированные денежные потоки.
Сами по себе формулы для расчета указанных выше показателей достаточно понятны,
главное – понимать смысл дисконтирования. После этого расчет экономической эффективности не
представит большой сложности.
Д е н е ж н ы й п о т о к ( о т а н г л . C a s h F l o w ) . Для оценки изменения, динамики
финансового положения компании, под Cash Flow понимается план движения денежных
средств предприятия, учитывающий все поступления денежных средств и платежи. Cash
Flow используется для бюджетирования деятельности компании, при составлении бизнесплана, разработке бюджета движения денежных средств.
Общепринятое обозначение потока платежей — CF
С м ы с л д и с к о н т и р о в а н и я – привести будущие денежные потоки к настоящему
времени. Очевидно, что доллар, полученный сегодня, и доллар, полученный нами через год, в
реальности являются абсолютно разными денежными величинами, хотя и понимаются нами в
соответствии со своим номиналом. Стоимость денег меняется со временем. Доллар, полученный
через год, будет стоить 90-95 центов в сегодняшних деньгах. И смысл дисконтирования – привести
тот доллар, который должен быть получен через год, к сегодняшней стоимости денег, чтобы расчет
содержал реальную информацию, на основе которой можно аргументировано представлять свою
точку зрения перед финансовыми менеджерами компании.
Дисконтированный доход
С т а в к а д и с к о н т и р о в а н и я — это процентная ставка, используемая для перерасчета
будущих потоков доходов в единую величину текущей стоимости.
Ставка дисконтирования - переменная величина, зависящая от ряда факторов
r = f (i1, i2,…,in),
где i1, i2,…,in – факторы, влияющие на будущие денежные потоки, которые определяются
индивидуально для каждого инвестиционного проекта.
i1 - стоимость альтернативного вложения средств на данный период, как-то: ставка
банковского процента по депозитам, ставка рефинансирования, средняя доходность уже имеющегося
бизнеса и т.д.;
i2 - оценка уровня инфляции на выбранный период, как оценка стоимости риска
обесценивания средств за период.
При этом важно отметить, что когда идет ИТ-проект, есть потоки расходов и потоки доходов.
Поэтому ставку дисконтирования надо обязательно применять к обоим потокам. Классический расчет
дисконтированной стоимости будущих платежей приведен в формуле (7.1).
СF
(
Pv =
(1 + r)
7.1)
где:
Pv (Рresent Value) – приведенная сумма
CF – не приведенная сумма (которая ожидается в будущем) через период t;
r – ставка дисконтирования (в десятичном выражении);
t – время, когда ожидается сумма (период времени, для первого года t=1).
Пример. Инвестор инвестируя в информационную систему $100 000, ожидает получить через
3 года положительный эффект от внедрения в виде $25 000. Требуется привести данную сумму к
настоящему времени, если известно, что дисконтная ставка равняется 0,1
$25 000
 =
= $18 783
(1 + 0,1)3
Следовательно, в настоящее время ожидаемая через 3 года сумма дохода в $25 000
эквивалентна $18 783. Сразу следует оговориться, что это идеальный пример. В реальности все
будет иначе. В частности, на размере суммы скажутся налоговые отчисления и инфляционные
процессы.
Для того чтобы посчитать суммарный дисконтированный доход за некоторый период времени,
необходимо сложить все приведенные к настоящему времени суммы. Если предположить, что
барьерная (дисконтная) ставка неизменна на весь рассматриваемый период, то общая
дисконтированная стоимость будет определяться по формуле (7.2):
n
Pv = ∑
t=1
СFt
(1 + r)t
(
7.2)
где:
n – число периодов;
CFt – приток денежных средств в период t.
Пример. Инвестор, инвестируя в информационную систему $100 000, ожидает каждый год
получать положительный эффект от внедрения по следующей схеме:
в первый год – 5 000
во второй год – 8 000
в третий год – 12 000
Требуется привести общую сумму, полученную за 3 года к настоящему времени, если
известно, что дисконтная ставка неизменна и равняется 0,1.
$5 000
$8 000
$12 000
 =
+
+
= $20 173
2
(1 + 0,1) (1 + 0,1)
(1 + 0,1)3
Таким образом, при условии того, что внедрение ИС каждый год приносит компании
определенный доход, сумма дисконтированных доходов компании за 3 года составит $ 20 173.
Чистая приведенная стоимость(NPV)
Чаще всего из перечисленных выше финансовых методов оценки экономической
эффективности используется метод NPV, то есть ч и с т ы й п р и в е д е н н ы й д о х о д или ч и с т а я
п р и в е д е н н а я с т о и м о с т ь ((7.3). NPV – это сумма дисконтированных значений потока
платежей, приведённых к сегодняшнему дню.
Как раз слово "приведенная" и показывает, что в ней доход от ИТ-проекта приведен на
данный момент, а не на суммы когда-то в будущем.
Показатель NPV представляет собой разницу между всеми денежными притоками и оттоками,
приведенными к текущему моменту времени (моменту оценки инвестиционного проекта). Он
показывает величину денежных средств, которую инвестор ожидает получить от проекта, после того,
как денежные притоки окупят его первоначальные инвестиционные затраты и периодические
денежные оттоки, связанные с осуществлением проекта. Поскольку денежные платежи оцениваются
с учетом их временной стоимости и рисков, NPV можно интерпретировать, как стоимость,
добавляемую проектом. Ее также можно интерпретировать как общую прибыль инвестора.
Н а ч а л ь н ы е и н в е с т и ц и и I C ( I n v e s t e d C a p i t a l ) – долгосрочные вложения
капитала с целью получения прибыли.
NPV равна разности чистых текущих стоимостей поступлений и инвестиций.
В простейшем случае NPV определяется по формуле ((7.3):
.
n
NPV = Pv − IС = −IC + ∑
t=0
СFt
(1 + r)t
где:
CFt – чистый денежный поток на t-том интервале планирования;
r – ставка дисконтирования (в десятичном выражении);
(
(7.3)
t – период планирования;
n – число периодов.
Чистый приведенный доход показывает, будет экономическая прибыль от проекта или не
будет. Следует учесть, что финансовые методы надо применять только вместе со всеми остальными.
Соответственно NPV позволяет принять решение по проекту – если полученный показатель NPV
больше нуля, значит, доход проект принесет. Показатель отвечает на один из главных вопросов –
насколько будущие поступления оправдают сегодняшние затраты на ИТ-проект. Именно потому, что
решение приходится принимать сегодня, все будущие денежные поступления приводятся на
сегодняшний момент. Если NPV меньше нуля, это значит, что экономическая прибыль от проекта не
будет получена, проект следует отклонить, а деньги инвестировать в другой проект или положить в
банк.
Пример. Предположим в IT-проект руководство компании вкладывает $100 000 (Рис.7.1)
Ставка дисконтирования год от года неизменна и составляет 10%.
Требуется проследить какова величина чистого приведенного дохода (NPV) компании от
данного проекта на протяжении 6 лет.
Рис.7.1 Расчет NPV
В данном примере достаточно наглядно просматривается движение денежных средств по
проекту (в течение 6 лет).
Колонка «Денежный поток» (Cash flow) показывает приход-расход денежных средств. Сначала
в IT-проект вложили $100 000 (год 0), а потом ИС стала приносить прибыль ($5 000, $8 000, $12 000,
$25 000, $42 000 и $65 000 соответственно в каждый год).
В колонке «Совокупный денежный поток» (ССF) виден баланс инвестиции.
В колонке «Дисконтированный денежный поток» (Pv) отражена "правильная" оценка
стоимости возвращаемых от инвестиции денег (с учетом, условно, "инфляции" (дисконтной ставки) в
10%).
В колонке «Совокупный дисконтированный денежный поток» (NPV) показан баланс по
инвестициям с учетом удешевления стоимости денег.
Таким образом, видно, что за 6 лет от вложения в проект внедрения ИС $100 000 с учетом
ставки дисконта в 10%, величина «реального» дохода (то есть с учетом обесценивания денег)
составит $17,64, несмотря на то, что за рассматриваемый период эксплуатации, система будет уже
приносить $57 000 совокупного "грязного" дохода (см. колонку ССF).
Приведенный баланс в $17,64 представляет собой сумму всех дисконтированных (10%)
поступлений от инвестиции за вычетом первоначальных затрат. Именно это значение и называется
Приведенной стоимостью (Net Present Value или NPV). То есть в данном примере на вложенных
инвестициях за 6 лет удалось заработать лишь $17,64.
Положительное значение Net Present Value говорит об инвестиционной привлекательности
проекта и указывает на его эффективность по сравнению с альтернативой, дающей стабильный
доход. Также величина положительного значения показывает, как вырастет стоимость бизнеса
благодаря реализации рассматриваемого проекта. Отрицательное значение, наоборот, говорит о том,
что с данной учетной ставкой инвестировать менее выгодно.
Однако в формуле NPV абсолютно не происходит анализа рисков. Поэтому после
положительного NPV обязательно должна следовать стадия анализа рисков ИТ-проекта.
Соответственно далее, сопоставляя величину рисков, можно принимать решение запустить или
отклонить проект. Кроме того, NPV очень хорошо работает для обоснования принятия одного
проекта. Для обоснования выбора между двумя, тремя проектами NPV подходит плохо, требует
корректировки, приведения проектов к общему бюджету, чтобы была возможность сравнить бюджеты.
Рентабельность инвестиций (ROI)
Как видно из формулы, расчет NVP требует учета многих параметров (стоимость капитала,
свободные денежные потоки, эффект от налогов, остаточная стоимость и т.п.), которые при
отсутствии уже освоенной в компании информационной системы получить сложно. В связи с этим
также достаточно распространена методология оценки информационных систем под названием R O I
( R e t u r n o n I n v e s t m e n t s - Р е н т а б е л ь н о с т ь и н в е с т и ц и й ) , т.к. данная методология
является весьма наглядной и простой для руководителей компании и инвесторов. ROI, как правило,
рассчитывается по функциональным подразделениям, включенным в проект внедрения КИС.
Формула расчета ROI для IT-проекта предельно проста: отношение общей суммы чистой
прибыли (N e t p r o f i t ( N P ) – средства, остающиеся в распоряжении компании после уплаты
налогов, сборов, отчислений и других обязательных платежей в бюджет), ожидаемой от внедрения
КИС за рассматриваемый период, к общей сумме инвестиций ((7.4).
n
(
 = ∑ t ⁄IC ∗ 100%
(7.4)
t=0
Прежде всего, необходимо определить период, на котором будет оцениваться эффект от
внедрения системы. Он зависит от динамики бизнеса, горизонта стратегического планирования,
принятого в компании, и других факторов (размера инвестиций, оценки периода получения эффекта и
т.д.).
При значении ROI равном 1 (100%) будущие денежные доходы будут равны вложенным
средствам, и компания в последующие периоды получит прирост дохода.
Рассчитаем показатель ROI для приведенного выше примера проекта внедрения КИС в
компании (Рис.7.1). Для простоты расчета, сделаем допущение, что полученные ежегодные доходы
от внедрения ИС являются чистой прибылью, а первоначальные вложения в проект ($100 000)
являются единственными расходами. Тогда расчет показателя ROI для 6-го года реализации проекта
будет выглядеть следующим образом:
ROI =
5 000 + 8 000 + 12 000 + 25 000 + 42 000 + 65 000
100 000
∗ 100% =
157 000
∗ 100% = 157%
100 000
Таким образом, видно, что через 6 лет все вложенные в проект инвестиций в размере
$100 000 вернулись и с каждым последующим годом доходность инвестиций начнет расти.
При расчете всех показателей, важно определиться с периодом, за который они считаются.
На Рис.7.2 приведена динамика показателя ROI в течении рассматриваемого периода (6 лет).
Рис.7.2 Динамика изменения показателя ROI в течение 6 лет
Необходимо оговориться, что ситуация приведенная в примере далека от реальности:
наиболее существенным замечанием является тот факт, что в действительности процесс внедрения,
поддержки и развития информационной системы требует вложения средств на всём своем
протяжении. Необходимо также учитывать прямые и косвенные затраты и выгоды. Существенная
проблема состоит и в выборе тех значений показателей, которые необходимо использовать при
расчете. Основную сложность составляет грамотное определение преимуществ от внедрения ИТрешения и представление их в виде финансовых показателей.
Эффективность внедрения и, соответственно, показатель ROI зависят из следующих
факторов:

общие инвестиционные вложения в поиск, приобретение и внедрение информационной
системы — совокупные разовые вложения, которые составляют затратную часть при
расчете экономического эффекта;

изменение в структуре затрат компании после внедрения системы — при эффективном
проекте внедрения этот фактор являет собой доходную часть расчета, но в определенных
случаях совокупные затраты компании могут и увеличиться после внедрения системы, тогда
данный фактор станет затратной частью при расчете ROI;

улучшение операционных показателей деятельности в результате внедрения — факторы,
косвенным образом улучшающие экономику компании, составляя тем самым доходную
часть в методике расчета ROI.
Оценку ROI целесообразно делать несколько раз по ходу реализации проекта. Первый
расчет прогнозного значения производится на этапе предварительного анализа и обоснования
внедрения системы в целом. В расчетах используется опыт завершенных проектов и экспертные
оценки ожидаемого эффекта руководителей и ключевых специалистов. Второй расчет прогнозного
значения делается по завершении предпроектного обследования, которое заключается в описании
процессов компании и анализе возможности их оптимизации и автоматизации. Третий расчет
должен быть произведен после внедрения системы, спустя достаточный период времени, чтобы
увидеть реальный результат. По возможности используются реальные данные об изменениях, но
также применяются экспертные оценки для тех областей бизнеса, где численный расчет невозможен.
На следующем шаге осуществляется оценка влияния основных показателей эффективности
автоматизируемых процессов на значение ROI. К примеру, в проекте основной упор делается на
повышение точности учета товаров по всей логистической цепочке. Это означает, что необходимо
выделить те процессы и те их показатели, которые больше всего влияют на данную метрику
(точность учета). Еще можно выделить операционные риски, которые будут устранены в ходе
автоматизации, что также должно повлиять на улучшение точности. Именно эти процессы и
показатели будут участвовать в дальнейших расчетах ROI.
Поняв, что же влияет на эффективность, можно приступить непосредственно к расчетам:
оценке прямых и косвенных доходов (улучшений) от автоматизации, расчету инвестиций на
внедрение системы, прогнозированию изменения затрат на функционирование бизнеса после
внедрения системы.
Сделав все эти первичные оценки, можно перейти к окончательному расчету и интерпретации
полученных данных.
Для простоты расчета ROI имеет смысл разделить эффекты от внедрения информационной
системы на три вида:
Расчетный эффект – рассчитывается с большой степенью детализации, например,
снижение незавершенного производства при внедрении ERP-системы на миллион долларов, за счет
этого экономия банковского процента на сто восемьдесят тысяч; экономия бумаги на производство
справочников службы снабжения или сбыта на десять тысяч долларов в год и т.п. Как правило, такой
расчет наглядно демонстрирует финансовым руководителям рост производительности капитала.
Эффект времени и производительности труда за счет более быстрого исполнения
сотрудниками своих функций. Например, на 15 минут в день для формирования отчетов о
производстве основы для начальников смен, 8 часов в месяц для начальников складов и бухгалтеров
для инвентаризации. В конце расчета этот эффект трансформируется в тысячи трудодней,
обладающих объективной и внушительной стоимостью.
«Тонкие» эффекты – рассчитываются, исходя из специфики каждой компании. Например,
можно рассчитать эффект от внедрения ERP-системы на производстве для получения
управленческой информации, которая позволит принять стратегические решения в отношении более
эффективного использования производственных мощностей, или замены неэффективных рабочих
мест на новые, более эффективные.
Как правило, основной эффект от внедрения информационных систем – это рост
производительности труда:

экономия рабочего времени разного уровня менеджеров;

эффективное применение человеческих ресурсов на предприятии;

сокращение стоимости осуществления той или иной транзакции на предприятии.
Достоинства критерия:
простота и очевидность при расчете;
в акционерных компаниях этот показатель ориентирует менеджеров именно на те варианты
инвестирования, которые непосредственно связаны с уровнем бухгалтерской прибыли,
интересующей акционеров в первую очередь.
Недостатки критерия:

не учитывается изменение стоимости денег во времени: не делается различие между
проектами с одинаковой суммой среднегодовой прибыли, но неодинаковой по годам, а также
между проектами, имеющими одинаковую среднегодовую прибыль, но генерируемую в
течение различного количества лет, и т.п.;

зависимость от системы бухгалтерского учета, применяемой конкретным инвестором;

в рамках горизонта функционального подразделения очень сложно количественно оценить
качественное изменение в сути бизнес-процессов. В связи с этим такая оценка зачастую
ориентировочна, если проводится самостоятельно функциональными службами без участия
специалистов финансового подразделения.


Данный критерий может использоваться на первых этапах проработки проекта, когда
определяется в общих чертах потенциальная доходность проекта и целесообразность его
дальнейшей, более детальной проработки.
Оценка ROI, проведенная в совокупности с оценкой рисков внедрения информационной
системы в компании, выдает показатели вероятности того или иного значения ROI. Например, 85%
вероятности успеха на 50% ROI, или 30% вероятности успеха на 70% ROI.
Внутренняя норма рентабельности (IRR)
Если NPV и ROI – это относительные показатели, то финансовый метод I R R ( I n t e r n a l
rate of return) – внутренняя норма доходности или внутренняя норма
р е н т а б е л ь н о с т и – абсолютный показатель. Иногда ее называют внутренней ставкой
возвращения инвестиций или ставкой доходности проекта. То есть это значение коэффициента
дисконтирования, при которой сумма дисконтированных доходов за весь период использования
инвестиционного проекта становится равной сумме первоначальных затрат. Иначе, внутренняя норма
прибыли – это процентная ставка, при которой NPV проекта равен нулю. Если NPV – приведенная на
данный момент прибыль от проекта, то внутренняя ставка доходности – это та ставка банковского
процента, при которой нет прибыли.
Таким образом, IRR находится из уравнения ((7.5):
n
(
СFt
NPV = Pv − IС = −IC + ∑
=0
(7.5)
t
(1 + )
t=0
В табличных процессорах в состав финансовых функций входит функция для вычисления
внутренней нормы доходности. В OpenOffice.org Calc для вычисления внутренней нормы доходности
применяется функция IRR. Можно определить IRR с помощью опции «Подбор параметров» Microsoft
Excel или OpenOffice.org Calc.
Для рассматриваемого примера (Рис.7.1) при анализе NPV проекта рамках 6 лет IRR очень
близок к 10% – точнее, IRR=10,004185 %.
В общем случае чем выше величина IRR, тем больше эффективность инвестиций. Величину
IRR сравнивают с заданной нормой дисконта r. При этом если IRR>r (как в рассматриваемом
примере: 10,004185%>10%), то проект обеспечивает положительную NPV ($17,64) и доходность,
равную IRR-r.
Если IRR<r, затраты превышают доходы, и проект будет убыточным.
IRR по сравнению с другими показателями лучше показывает преимущества более высоких
результатов: разница между IRR и ставкой дисконтирования (r) непосредственно показывает
внутренние резервы проекта (в пределах разницы требования инвестора относительно ставки отдачи
на инвестированные средства могут быть увеличены, т.к. получаемые доходы перекрывают
минимальную требуемую ставку отдачи).
На Рис.7.3 представлена зависимость NPV от ставки дисконтирования. Очевидно, что
прибыль от проекта будет падать с ростом дисконтной ставки. В точке пересечения графика с осью х
– находится искомая внутренняя норма рентабельности инвестиций IRR.
Рис.7.3 График зависимости NPV от ставки дисконтирования
IRR определяет процентную ставку от реализации проекта, а потом сравнивает эту ставку со
ставкой окупаемости с учетом рисков. Если рассчитанная окупаемость превышает окупаемость с
учетом рисков, то инвестиции имеют смысл. IRR определяет верхнюю границу допустимого уровня
банковской процентной ставки. В отличие от NPV и ROI, IRR – это абсолютный показатель, который
позволяет не только принимать решения по каким-то конкретным проектам, но и сравнивать проекты
с абсолютно разным уровнем финансирования, с абсолютно разными бюджетами.





Положительных свойства показателя IRR:
показатель IRR, рассчитываемый в процентах, более удобен для применения в анализе, чем
показатель NPV, т.к. относительные величины легче поддаются интерпретации;
несет в себе информацию о приблизительной величине предела безопасности для проекта;
В то же время критерий IRR имеет существенные недостатки:
нереалистичное предположение о ставке реинвестирования. В отличие от NPV критерий
внутренней нормы доходности неявно предполагает реинвестирование получаемых доходов
по ставке IRR, что вряд ли осуществимо в реальной практике.
возможность существования нескольких значений IRR. В общем случае, если анализируется
единственный или несколько независимых проектов с ординарным денежным потоком, когда
после первоначальных затрат следуют положительные притоки денежных средств,
применение критерия IRR всегда приводит к тем же результатам, что и NPV. Но в случае
чередования притоков денежных средств с оттоками, для одного проекта могут
существовать несколько значений IRR.
сильно чувствителен к структуре потока платежей и не всегда позволяет однозначно
оценить взаимоисключающие проекты.
По сравнению с NPV-методом использование показателя внутренней нормы рентабельности
связано с бОльшими ограничениями. Во-первых, для IRR-метода действительны все ограничения
NPV-метода, т.е. необходимость изолированного рассмотрения инвестиционного проекта,
необходимость прогнозирования денежных потоков на весь период реализации проекта и т.д. Вовторых, сфера применения IRR-метода ограничена только областью чистых инвестиций.
Срок окупаемости инвестиций (PBP)
С р о к о к у п а е м о с т и ( P a y - B a c k P e r i o d – P B P ) — период времени, необходимый
для того, чтобы доходы, генерируемые инвестициями, покрыли затраты на инвестиции. При этом
временная ценность денег не учитывается. Этот показатель определяют последовательным
расчетом чистого дохода для каждого периода проекта. Точка, в которой первоначальная сумма
примет положительное значение, будет являться точкой окупаемости. Однако у срока окупаемости
есть недостаток. Заключается он в том, что этот показатель игнорирует все поступления денежных
средств после момента полного возмещения первоначальных расходов. При выборе из нескольких
инвестиционных проектов, если исходить только из срока окупаемости инвестиций, не будет
учитываться объем прибыли, созданный проектами.
По сути, метод PBP – это анализ возврата средств исходя из принятых в компании
максимальных сроков окупаемости вложений. Сегодня уже достаточно часто в компаниях
устанавливается максимальный срок окупаемости любых проектов.
Формула расчета срока окупаемости проекта ((7.6):
IС
(
 =
(7.6)
Сcр.год
где:
IC – первоначальные инвестиции
CF – среднегодовой денежный поток за рассматриваемый период
Если проект не приносит доходов регулярно и равными частями, то срок окупаемости
определяется последовательным сложением доходов каждого года до тех пор, пока сумма не
сравняется с суммарной величиной инвестированного капитала. В год, когда это равенство
достигается, наступает окупаемость. Тогда формула приобретает вид (
9(7.1):
n
PBP = min ,
(
9
при котором ∑ СFt ≥ IC
t=1
(7.1)
В рассматриваемом примере (Рис.7.1), PBP можно вычислить следующим образом:
С = СF1 + С2 + С3 + С4 + С5 + С6 = 5 000 + 8 000 + 12 000 + 25 000 + 42 000 + 65 000 = 157 000
Получаем, что срок окупаемости по рассматриваемому проекту равен 6 годам, точнее уже к
началу 6-го года доходы от использования ИС системы в компании покроют первоначальные
инвестиции ($10 000), т.к. по завершении 5-го года доходы составят $92 000.
Показатель окупаемости дает только самую грубую первоначальную оценку и не учитывает
срок жизненного цикла инвестиции, что не дает возможности оценить суммарный доход от проекта.
Таким образом, показатель окупаемости не является полноценным критерием оценки доходности
проектов. Для более точной оценки срока окупаемости проектных инвестиций целесообразно
учитывать стоимость и движение денежных средств с учетом фактора времени.
Дисконтированный срок окупаемости (DPBP)
Дисконтированный срок окупаемости (Discounted Pay-Back Period –
D P B P ) Сроком окупаемости с учетом дисконтирования называется тот наиболее ранний момент
времени в расчетном периоде, после которого чистая текущая стоимость (NPV) становится и в
дальнейшем остается неотрицательной
DPBP определяется по следующей формуле ((7.2):
n
(
СFt
DPBP = min ,
при котором ∑
≥
IC
(7.2)
(1 + r)t
t=1
где,
n – число периодов;
CFt – приток денежных средств в период t;
r – барьерная ставка (коэффициент дисконтирования);
IС – величина исходных инвестиций в нулевой период.
Т.е. формула приобретает вид ((7.3):
DPBP = min n,

при котором ∑  ≥ IC
(
(7.3)
=1
Для примера (Рис.7.1) DPBP будет рассчитан следующим образом:
Pvn = Pv1+ Pv2 + Pv3 + Pv4 + Pv5 + Pv6 =
= 4 545,45+6 611,57+9 015,78+17 075,34+26 078,70+36 690,81 = 100 017,64
Получаем, что к концу 6-го года (если принять, что выплаты по счетам осуществляются на
конец периода) данный IT-проект себя окупит. Следует заметить, что разница между показателями
PBP и DPBP составляет примерно год.
Принцип расчета DPBP так же, как и PBP всегда сводится к построению графика и
нахождению точки, в которой накопленный дисконтированный чистый денежный поток (NPV) выходит
на положительные значения.
Достоинством метода DPBP является четко выраженный критерий приемлемости
инвестиционного проекта. При использовании данного метода проект принимается, если он окупит
себя за экономически оправданный срок.
Индекс доходности капитала
Критерий P I ( P r o f i t a b i l i t y i n d e x ) – это отношение отдачи капитала к вложенному
капиталу. Для реальных инвестиций, длящихся несколько лет, критерий PI имеет исключительно
важное значение.
Индекс прибыльности (PI) показывает относительную прибыльность проекта или
дисконтируемую стоимость денежных поступлений от проекта в расчете на единицу вложений.
Термин «Profitability» может быть переведен на русский язык как прибыльность, доходность,
рентабельность, выгодность.
При исследовании проектов используются различные подходы. В одних случаях PI
рассчитывается делением общей суммы дисконтированного дохода от проекта на стоимость
первоначальных вложений, т.е. по формуле ((7.4):
n
(
PI = ∑ t ⁄IC ∗ 100%
(7.4)
t=1
Если величина критерия РI > 1, то современная стоимость денежного потока проекта
превышает первоначальные инвестиции, обеспечивая тем самым наличие положительной величины
NPV; при этом норма рентабельности превышает заданную, т.е. проект следует принять; При РI< 1,
проект не обеспечивает заданного уровня рентабельности, и его следует отвергнуть; Если РI = 1, то
инвестиции не приносят дохода, – проект ни прибыльный, ни убыточный.
Таким образом, критерий PI характеризует эффективность вложений; именно этот критерий
наиболее предпочтителен, когда необходимо упорядочить независимые проекты для создания
оптимального портфеля в случае ограниченности сверху общего объема инвестиций.
Определим коэффициент PI на 6-й год, для примера, изображенного на Рис.7.1:
I =
4 545,45 + 6 611,57 + 9 015,78 + 17 075,34 + 26 078,7 + 36 690,81
100 000
=1
То есть можно говорить о том, что при дальнейшей положительной динамике доходов,
рассматриваемый проект начинает себя окупать с 6-го года (Рис.7.4).
Рис.7.4 Динамика показателя PI IT-проекта
Рассмотрение критерия PI часто полезно, когда текущие организационные издержки являются
высокими в соотношении с инвестиционными затратами и в проектах, где надежные доходы
начинают поступать на достаточно раннем сроке жизни ИТ-проекта, так как в таких случаях IRR имеет
тенденцию преувеличивать впечатление относительно привлекательности проекта.
Критерий PI наиболее предпочтителен, когда необходимо упорядочить независимые проекты
для создания оптимального портфеля в случае ограниченности сверху общего объема инвестиций. В
отличие от чистого приведенного эффекта индекс рентабельности является относительным
показателем. Благодаря этому он очень удобен при выборе одного проекта из ряда альтернативных,
имеющих примерно одинаковые значения NPV, либо при комплектовании портфеля инвестиций с
максимальным суммарным значением NPV.
Недостатком индекса рентабельности является то, что, этот показатель сильно чувствителен
к масштабу проекта. Он не всегда обеспечивает однозначную оценку эффективности инвестиций, и
проект с наиболее высоким PI может не соответствовать проекту с наиболее высокой NPV. В
частности,
использование
индекса
рентабельности
не
позволяет
корректно
оценить
взаимоисключающие проекты. В связи с чем чаще используется как дополнение к критерию NPV.
Выводы по финансовым показателям инвестиционной привлекательности IT проекта
Как видно, каждый из рассмотренных показателей несет определенную смысловую и
экономическую нагрузку. Поэтому целесообразно проводить комплексный расчет эффективности
инвестирования средств в IT-проект по всем перечисленным показателям. Именно в этом случае
можно достаточно четко определить, будет ли удачным вложение средств.
У каждого из рассмотренных выше методов есть свои достоинства и недостатки. Чистый
приведенный доход (NPV) учитывает стоимость денег, однако не учитывает рисков проекта. Кроме
того, это абсолютный показатель (деньги), что не позволяет сравнивать проекты с разным уровнем
финансирования. Показатель IRR устраняет указанные недостатки. Однако внутренняя норма
рентабельности (IRR) не учитывает стоимости капитала и не имеет простого экономического
определения (такого, как, например, NVP). Этот показатель немного сложнее. Наконец, PBP не
учитывает временную стоимость средств.
Нетрудно заметить, что показатели NPV и IRR дополняют друг друга, и поэтому большинство
компаний используют их только вместе.
Показатель РВР используется гораздо реже, т.к. статичные показатели оценки проектов, не
отражающие динамику денежных потоков, в том числе и инвестиционных затрат. Они могут
использоваться только для экспресс-оценок. На их основании может быть принято решение лишь о
целесообразности дальнейшего углубления анализа данного проекта.
Основная проблема, возникающая при расчете критериев, учитывающих временную
стоимость денег, — обоснование правильности выбора ставки дисконта. Если проект полностью
финансируется из одного источника, или за счет собственного капитала, либо весь капитал является
заемным, то норма дисконта определяется соответственно или процентными ставками по
альтернативным вложениям, или условиями процентных выплат и погашений по кредиту. В случае
смешанного капитала ставка дисконта представляет собой средневзвешенную стоимость капитала,
включающую стоимость каждого вида капитала в зависимости от его доли в общем объеме.
Таким образом, каждый из методов не лишен недостатков. Потому только расчет всех
показателей вместе дает полное понимание о деньгах проекта, о прибыли и экономическом эффекте,
который будет от него получен.
7.2. Сбалансированная система показателей эффективности бизнес процессов компании
Концепция сбалансированной системы показателей
Привычный способ оценки деятельности компании, основанный только на анализе динамики
финансовых показателей, в условиях жесткой конкуренции не позволяет быстро реагировать на
изменяющуюся рыночную ситуацию. К тому же существует опасность чрезмерного увлечения ростом
прибыли, при котором не будет уделяться должного внимания стратегическому развитию,
охватывающему другие стороны деятельности фирмы: инновации, клиентскую политику,
квалификацию персонала и т. д. Это может привести к большим убыткам, снижению доли рынка и в
конечном итоге — краху компании.
Для того чтобы любые проблемы в компании можно было предупредить или устранить сразу
после их появления, необходима система своевременных и достоверных показателей, которая
позволит наиболее полно оценить эффективность работы компании в целом. Такой системой и
является с б а л а н с и р о в а н н а я с и с т е м а п о к а з а т е л е й э ф ф е к т и в н о с т и – С С П
( B a l a n c e d S c o r e c a r d — B S C ) . Она позволяет существенно улучшить качество управления
компанией, особенно если у нее многопродуктовый бизнес или несколько направлений деятельности.
В основе BSC лежат так называемые « к л ю ч е в ы е п о к а з а т е л и э ф ф е к т и в н о с т и » ,
или K P I ( K e y P e r f o r m a n c e I n d i c a t o r ) . Главное отличие сбалансированной системы
показателей эффективности от произвольного набора показателей заключается в том, что все KPI,
входящие в сбалансированную систему, во-первых, ориентированы на стратегические цели
предприятия и, во-вторых, взаимосвязаны и сгруппированы по определенным признакам.
Сбалансированная система показателей эффективности должна охватывать все важные
направления деятельности компании. В классическом варианте BSC их четыре: финансы, работа с
клиентами, внутренние бизнес-процессы и управление персоналом. Однако в зависимости от
компании и изменяющихся условий внешней среды формулировка и количество направлений,
рассматриваемых в BSC, могут меняться.
Концепция Balanced Scorecard была разработана американскими экономистами —
директором исследовательского центра Norlan Norton Institute Дэвидом Нортоном (David
Norton) и профессором Harvard Business School Робертом Капланом (Robert Kaplan) — и
представлена широкой публике в 1992 году.
По результатам опроса двухсот успешных компаний в более чем 20 странах мира,
проведенного в 2001 году английской компанией Business Intelligence, 57% опрошенных
фирм используют при управлении Balanced Scorecard. А по данным компании Balanced
Scorecard Collaborative (основанной Д. Нортоном и Р. Капланом), на конец 2002 года более
половины фирм, входящих в список пятисот крупнейших фирм мира, который
составляется авторитетным журналом «Fortune» (в частности, компании AT & T, Dell,
Compaq, Motorola, Siemens), внедрили у себя эту систему.
В России статистики использования предприятиями BSС нет, но многие крупные компании
уже внедряют эту систему1.
Суть ССП коротко формулируется двумя основными положениями:
одних финансовых показателей (см. п.7.1) недостаточно для того, чтобы полностью и
всесторонне (сбалансированно) описать состояние предприятия, их нужно дополнить
другими показателями;

данная система показателей может быть использована не просто как комплексный
индикатор состояния компании, а как система управления, которая обеспечивает связь
между стратегическими начинаниями собственников или топ-менеджмента и операционной
деятельностью менеджмента предприятия.

Таким образом, основная структурная идея BSC состоит в том, чтобы сбалансировать систему
показателей в виде четырех групп. Поскольку на работу любой компании основное влияние
оказывают финансы, все показатели должны быть так или иначе связаны с финансовым результатом
— либо напрямую, либо через цепочку промежуточных коэффициентов (рис. 1). Таким образом,
сбалансированная система показателей позволяет проводить всесторонний анализ взаимосвязей
1
Статья «Реорганизация финансово-экономической службы предприятия», «Финансовый директор», 2003, №
2. http://www.cfin.ru/management/controlling/bsc/bsc_management.shtml
внутри компании, своевременно отслеживать как позитивные, так и негативные изменения в
различных сферах управления и влиять на них.
Авторы ССП предложили четыре основных направления (перспективы) оценки
эффективности (Рис.7.5), отвечающие на самые значимые для успешной деятельности компании
вопросы:
Финансы (индикатор F) – каково представление о компании у акционеров и инвесторов?
Клиенты (индикатор C) – какой компанию видят покупатели её продуктов?
Бизнес-процессы (индикатор I) – какие бизнес-процессы требуют оптимизации, на каких
компании стоит сосредоточиться, от каких отказаться?
Обучение и развитие (индикатор L) – какие возможности существуют для роста и развития
компании?
ФИНАНСЫ (F)
На сколько интересно
акцианерам инвестировать
деньги в компанию
РЫНОК / КЛИЕНТЫ (C)
Чем можно заинтересовать
клиентов, чтобы привлечь их и
добиться требуемых
финансовых результатов, в чем
состоят конкурентные
преимущества
МИССИЯ И
СТРАТЕГИЯ
КОМПАНИИ
БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ (I)
Какие процессы играют наиболее
важную роль при реализации
конкурентного преимущетва
ОБУЧЕНИЕ /
РАЗВИТИЕ (L)
За счет каких знаний, умений,
опыта, технологий и
проч.нематер. активов можно
реализовать конкурентное
преимущество
Рис.7.5 Стратегические направления оценки эффективности деятельности по концепции ССП
Основные этапы построения BSC
1. Стратегическое планирование. Является одной из функций топ-менеджеров и представляет
собой процесс выбора долгорочных целей компании и путей их достижения.
2. Определение функциональных целей и критических факторов успеха (КФУ). Стратегические
цели компании разбиваются на функциональные цели, которые в свою очередь группируются
по сферам и уровням управления, то есть по компании в целом, отдельным подразделениям,
а иногда и по конкретным проектам (продуктам). После того как функциональные цели
сформированы, для каждой из них определяются критические факторы успеха. КФУ — это
факторы, от которых зависит достижение функциональных целей (например, рентабельность
продаж зависит от уровней доходности, оборачиваемости и затрат). Нужно отметить, что
некоторые фирмы формируют КФУ сразу после разработки стратегии либо после описания
функциональных целей переходят непосредственно к определению KPI.
3. Определение KPI (KeyPerformanceIndicator). Для контроля над деятельностью компании
исходя из критических факторов успеха необходимо определить ключевые показатели
эффективности. Они могут быть как абсолютными (объем выручки), так и относительными
(рентабельность). Но для многих показателей важно не столько абсолютное значение,
сколько их динамика (например, для объема просроченной дебиторской задолженности).
Определением конкретных KPI занимаются, как правило, менеджеры, за которыми закреплено
то или иное направление. Специалист, который отвечает за значение коэффициента, должен
иметь возможность влиять на его величину.
4. Формирование BSС. После того как все KPI сформированы, они объединяются в группы по
компании в целом и подразделениям. В отдельных случаях системы показателей по
подразделениям не формируются. Иногда используются показатели не только по компании и
подразделениям, но и по проектам.
В результате построения BSC образуется система взаимосвязанных таблиц, в ячейках
которых отражаются ключевые показатели эффективности. На основе экспертных оценок или исходя
из имеющегося опыта для ряда KPI устанавливаются ограничения, выход за которые означает
неэффективную работу подразделения или предприятия (например, рентабельность должна быть не
ниже 15%, выручка — не меньше 50 млн руб., запас готовых изделий на складе — от 2000 до 3000
шт. и т. д.). Для других коэффициентов пограничные условия устанавливаются не на первом этапе
построения BSC, а позднее — с учетом полученной статистики и опыта.
Каждый коэффициент рассчитывается с определенной периодичностью. По их значениям
(превышение нормы, приближение к критическому значению, негативная динамика) менеджер в
любой момент может определить, как работает его участок. Это позволяет устранить возможные
проблемы уже на стадии их возникновения.
Связь сбалансированной системы показателей с процессами компании
Процессы компании могут быть классифицированы следующим образом:
процессы управления – процессы, являющиеся элементами управленческого цикла,
например, планирование, учет, контроль, анализ, корректировка;

бизнес-процессы – процессы, участвующие в создании добавленной стоимости, например,
производство и сборка, предпродажная подготовка и оказание сопутствующих услуг
покупателю;

процессы обеспечения – процессы, обеспечивающие предприятие ресурсами для ведения
бизнеса, например, материально-техническое снабжение, ремонт и строительство;

процессы инновации и развития, например, разработка новых технологий и продуктов.

Внедрение корпоративной информационной системы (АСУ) подразумевает в большей
степени автоматизацию процессов управления, частично затрагивая процессы обеспечения.
Автоматизация техпроцессов затрагивает в основном бизнес-процессы. Процессы инновации и
развития могут быть автоматизированы с помощью системы автоматизации проектных работ (САПР),
систем класса ORGWARE и пр.
Процессы предприятия характеризуются своими показателями эффективности. Эти
показатели могут относиться как к результату всего процесса целиком, так и к результату отдельной
составляющей (функции) процесса.
Улучшение процессов при автоматизации необходимо как с точки зрения экономии, так и с
учетом таких факторов, как выход на новые рынки, повышение гибкости компании при обслуживании
клиентов, достижение заданного уровня качества обслуживания.
Оценивая изменения в процессах после качественной автоматизации по системе
сбалансированных показателей, можно сделать выводы о том, как улучшатся рыночные позиции
компании: увеличится число клиентов, возрастет их удовлетворенность, лояльность и т.д. Подобные
аргументы очень часто могут сыграть решающую роль в принятии решения о начале проекта
автоматизации.
Анализ эффекта от автоматизации может быть произведен разными способами. Можно
сравнивать разность между значениями показателей эффективности конечного и начального
состояния, можно анализировать, насколько предприятие приблизилось к поставленным целевым
значениям показателей эффективности в результате проекта, можно оценивать отклонения
фактически достигнутых значений показателей эффективности от запланированных (план-анализ
фактов). Все зависит от целей и задач анализа.
Использование методологии Balanced Scorecard для оценки эффекта от внедрения
информационной системы позволяет определить, насколько предполагаемый проект соответствует
целям предприятия, или приближает компанию к поставленным стратегическим целям. При этом
рассматриваются финансовые и нефинансовые цели предприятия, что гарантирует полноту и
достоверность оценки. В результате анализа проекта на соответствие целям предприятия и
последующего одобрения/отклонения проекта происходит приведение в соответствие IT-стратегии и
корпоративной стратегии компании.
Потенциал концепции Balanced Scorecard может быть полностью реализован как при
интеграции приложений BSC с имеющимися в компании информационными системами, так и при
внедрении приложений BSC в составе комплекса решений класса CPM (Corporate Performance
Management) для управления эффективностью бизнеса компании.
Проектирование информационно-аналитических систем на основе BSC начинается с
проектирования карты стратегии — ее графического описания в виде набора причинно-следственных
связей. Для каждой из 4-х перспектив должны быть определены стратегические цели и построено
дерево целей.
Роль корпоративной информационной системы на э тапах построения ВSC
Определение видения, миссии, ценностей, целей и стратегии компании. На данном этапе
формируется идеологическая составляющая, концепция решения ВSC для конкретной компании.
Роль информационных технологий рассматривается здесь в качестве элемента стратегической
программы развития компании.
Уточнение целей и разработка показателей деятельности. При выборе показателей и
разработке алгоритма их систематизации целесообразно участие IT-специалиста. Так как именно ему
предстоит иметь дело с терминологией BSC применительно к информационной системе, а главное –
решать задачи, связанные с поддержкой сбора информации и балансировки показателей.
Установление причинно-следственных связей показателей и разработка стратегических
карт. Данная задача становится достаточно трудоемкой, особенно если внедрение идет в крупных
компаниях со сложной системой управления. Поэтому статистический анализ данных, установление
корреляционной зависимости показателей, расчет удельного веса влияния показателей друг на друга
лучше доверить информационной системе. Эта функциональность в информационной системе BSC
сослужит хорошую службу в процессе эксплуатации. Важно понимать, что успешность применения на
данном этапе ИТ-системы будет зависеть от доступности источников данных и наличия информации
для анализа.
Установка целевых значений и поддерживающих инициатив по их достижению. При
установлении целевых значений показателей проявляются преимущества присутствия в компании
интегрированных информационных систем, позволяющих объединить и проанализировать большие
объемы данных различными методами. При этом, имеющиеся в компании бизнес-приложения
являются платформой для информационного наполнения решения BSC. Данный подход особенно
подходит для крупных организаций и компаний, обрабатывающих большие объемы данных и
информации. Однако окончательным условием принятия решения о целевых значениях остается
мотивированное участие в проекте всех заинтересованных сторон, которые должны прийти к
согласию по предложенным целевым значениям, убедиться в возможности их выполнения и наличии
необходимых ресурсов для их достижения.
Каскадирование целей и показателей. В процессе закрепления ответственности за
выполнение целевых значений показателей на нижестоящих уровнях управления, в департаментах и
подразделениях компании вплоть до индивидуальных работников информационная система BSC
позволяет установить индивидуальный контроль над отдельными показателями, когда при любых
изменениях значения менеджеры получают оперативные уведомления на адрес электронной почты и
устройства персональной связи. Тем самым, в компании создается единая коммуникационная среда,
обеспечивающая основу для проведения коллективных обсуждений результатов деятельности
компании и их соответствия стратегическим целям.
Автоматизация BSC и ее внедрение.
BSC можно реализовать как в специальных программных продуктах (например, Oros
Scorecard, Hyperion Performance Scorecard, Oracle Scorecard и др.), так и в Excel.
Если компания имеет эффективную систему сбора и обработки информации, то рассчитывать
значения KPI с необходимой периодичностью не составит труда. Нужно лишь интегрировать систему
автоматизации BSС с существующими на предприятии информационными системами. Это обеспечит
автоматическое получение данных, необходимых для подсчета KPI, из существующей в компании
КИС. Кроме того, появится возможность увязать стратегический менеджмент со среднесрочным и
оперативным управлением: можно будет отследить, как изменятся те или иные KPI в краткосрочном
плане при принятии того или иного стратегического решения.
Система должна позволять пользователю проанализировать причинно-следственную связь
показателей (то есть просмотреть все показатели, связанные с рассматриваемым), произвести
развертку показателя по необходимым направлениям (компания, подразделение), оценить его
динамику или рассчитать прогнозные значения.
Наличие конкретной системы для внедрения BSC не принципиально — ее можно ставить
даже в табличном процессоре Excel. BSС — это продукт, индивидуальный для каждой компании,
поэтому и его реализация будет уникальной
Интеграция методологии ВSC с КИС
В результате постепенной адаптации концепции Balanced Scorecard в компании и
эксплуатации информационной системы BSC происходит дальнейшее развитие и распространение
потенциала концепции на всю организацию. Это происходит не только в результате постепенного
накопления опыта и практики управления по сбалансированным показателям, но и расширения
возможностей применения системы для стратегического и операционного управления компанией.
Интеграция с системами корпоративного планирования и бюджетирования – стратегический
анализ и распределение ресурсов.
Первоочередной задачей, как реализации стратегического плана, так и организации
управления по сбалансированным показателям является задача эффективного распределения
организационных ресурсов для достижения стратегических целей, явным результатом которой
становится утвержденный бюджет на очередной год.
Однако опыт работы западных компаний показывает, что в 60% организаций отсутствует
связь между бюджетами и стратегией. При отсутствии аналогичной статистики по российским
компаниям можно предполагать, что данный показатель еще выше. Происходит это из-за того, что в
большинстве организаций процессы стратегического планирования, бизнес-планирования и
составления бюджета разделены между собой. Однако именно по этой причине происходит разрыв
между установленными целевыми значениями показателей, отражающих стратегические цели, и
краткосрочными (годовыми) бюджетными значениями. При традиционном подходе к разработке
бюджетов «от достигнутого» совершается критическая ошибка в планировании финансовых ресурсов
для достижения поставленных стратегических целей и выполнения соответствующих
поддерживающих инициатив. Противоречие усиливается при планировании бюджетов инвестиции
для финансирования долгосрочных программ развития.
Данная проблема должна решаться за счет построения системы бюджетирования,
интегрированной с системой Balanced Scorecard. При этом интегрированная информационная
система становится инструментом планирования и распределения ресурсов компании за счет
возможности моделирования и оценки различных сценариев развития бизнеса: например, влияния на
финансовые результаты различных методов распределения затрат, оптимизации распределения
финансовых средств по центрам ответственности и изучение возможностей альтернативных
структурных изменений, изыскание внутренних ресурсов для финансирования стратегических
инициатив и т.д. За счет проведения сценарного анализа обеспечивается выявление новых
возможностей и оценка последствий вносимых изменений. А интеграция с системой BSC
обеспечивает контроль соответствия результирующих показателей построенной финансовой модели
целевым значениям системы BSC.
За счет интеграции с корпоративными информационными системами и получения данных из
аналитических приложений класса Business Intelligence комплекс интегрированных приложений
превращается в инструмент моделирования и оптимизации организационных ресурсов всех аспектов
деятельности компании, позволяющий моделировать и имитировать отношения между рынками,
конкурентами и собственной организацией, производственно-экономические процессы (от
планирования оборотов, потребности в материалах, затрат, персонала до планирования доходов и
расходов, финансов и баланса), планирование продаж, мотивации и компенсации персонала и т.д.
При этом, знание причинно-следственных отношений между показателями различных проекций
системы BSC обеспечивает возможность прогнозирования влияния изменений одних показателей на
другие по всей цепочке целей и показателей.
В результате использования полной и достоверной информации от информационных систем,
находящихся под контролем системы BSC, обеспечивается комплексное планирование и
оптимизация организационных ресурсов компании для создания устойчивого конкурентного
преимущества на рынке.
Интеграция BSC с аналитическими приложениями и ERP/CRM
За счет установления взаимосвязи системы BSC с ERP/CRM-системами компании
обеспечивается целостный контроль над операционной деятельностью и исполнением
стратегических инициатив компании. Полнота и целостность информации, получаемой от
информационных систем и объединяемой для анализа в решениях класса Business Intelligence,
обеспечивает не только создание источника необходимых данных для расчета значений
нефинансовых показателей системы BSC, но и получение панорамного взгляда на бизнес в любой
момент времени и обеспечение контроля достижения долгосрочных целей в условиях постоянных
изменений во внешнем и внутреннем окружении компании. Раннее обнаружение и анализ отклонений
показателей позволит предпринять необходимые шаги по корректировке деятельности и провести
обоснованные и управляемые организационные изменения на основе достоверной информации.
По статистике, от 50% до 80% крупных инициатив по проведению организационных изменений
считаются неудовлетворительными. Однако проведение сложных организационных преобразований,
например, таких как реализация CRM-стратегии компании и внедрение CRM-приложений, может
находиться под управлением концепции Balanced Scorecard за счет соотнесения CRM-процессов с
картой Balanced Scorecard, тем самым, решая задачу преобразования клиентской стратегии в
реальные действия.
Для достижения установленных стратегических целей и показателей разрабатывается
система мотивации персонала, нацеленная на приведение в соответствие индивидуальных целей
сотрудников компании со стратегией компании. Материальное поощрение сотрудников
«привязывается» к результатам деятельности, оцениваемой в соответствии с показателями,
закрепленными за соответствующими менеджерами или подразделениями организации.
В результате установления полного контроля над процессами развития и управления
клиентскими отношениями, персоналом и внутренними бизнес процессами обеспечивается
планомерное развитие организационный способностей компании для обеспечения стратегических
позиций в будущем.
Технологические вопросы интеграции
Ключевым вопросом эффективной работы информационной системы BSC является
определение источников данных для их загрузки в систему. Необходимость получения большого
количества данных для расчета финансовых и нефинансовых показателей потребует организации
импорта данных из учетных систем, систем бюджетирования, HR-систем, ERP- и CRM-приложений,
Excel-файлов, реляционных баз данных и других источников, что может потребовать применения
различных форм и форматов загрузки данных в систему. Одним из вариантов решения данной
задачи при внедрении крупных корпоративных приложений (SAP, Oracle) является организация
централизованного хранилища данных, обеспечивающего автоматизацию процесса извлечения,
преобразования и загрузки данных, периодичность выгрузки, синхронизацию, контроль целостности и
качества данных.
При внедрении более «легких» решений – таких как, Cognos Metrics Manager, вариант
импортирования определяется объемом извлекаемых данных: в случае большого объема
используется специальное приложение Cognos Metrics Designer, позволяющее за счет определения
соответствия между объектами приложений организовать загрузку данных из различных источников.
В ином случае можно использовать простейший способ загрузки на основе «плоских» файлов,
загружаемых с помощью встроенных в приложение ETL-процедур. Также, платформонезависимость и
«самостоятельность» решения позволяет организовать интеграцию с различными ERP/CRMсистемами и импортировать данные из различных источников (включая SAP BW, SAP NetWeaver,
Oracle и других).
После составления всех таблиц и интеграции BSС с существующей в компании компьютерной
системой производится окончательное тестирование системы и ввод ее в эксплуатацию. В тестовую
эксплуатацию сначала имеет смысл вводить только основные KPI (объем выручки, рентабельность),
чтобы по истечении определенного срока (1–3 месяца) оценить их качество (верно ли были выбраны
показатели для оценки эффективности работы предприятия) и при необходимости внести
корректировки в систему определения KPI, их количество и сроки формирования. Важно, чтобы в
этом процессе принимали участие сотрудники всех уровней.
После этого можно внедрять BSС полностью и на всем предприятии. Однако не стоит
забывать о том, что сбалансированная система показателей эффективности не формируется раз и
навсегда. Как и другие системы, она является гибкой и может изменяться с течением времени,
поскольку определить сразу, какие именно параметры будут наиболее точно описывать работу
компании, довольно сложно, да и сама структура работы компании со временем может меняться, KPI
могут пересматриваться.
Факторы успеха внедрения и автоматизации ВSC в компании
Для успешного внедрения BSС необходимо соблюдение нескольких условий.
Во-первых, система BSC должна быть обеспечена данными из различных источников.
Специализированный программный продукт позволяет свести данные из разрозненных источников в
единое информационное пространство и сделать их одновременно доступными для большого числа
пользователей.
Во-вторых, эффективная работа BSC обеспечивается эффективным процессом
коммуникации, который может быть выстроен при помощи информационных технологий.
Программный продукт обеспечит передачу информации, знаний, хранение исторических данных.
КИС позволяет также выстроить схему навигации, что существенно облегчает проведение
причинно-следственного анализа. Пользователь получает возможность не только спускаться на
уровень более детальной информации, но при помощи ссылок перемещаться от результата к его
причине.
Единая корпоративная информационная система с грамотным распределением прав доступа
повышает управляемость процессом, упрощает процедуру внесения необходимых изменений.
Актуальность системы определяется возможностью эволюционировать, поэтому при выборе
программы следует обращать внимание на легкость изменения настроек в системе, на то, какие
изменения может вносить конечный пользователь без привлечения программиста.
Во-первых, система сбора информации о деятельности всех подразделений должна быть
хорошо налажена. Во-вторых, руководство компании должно быть готово к конструктивной работе по
созданию стратегии, обсуждению целей и разработке подробного плана работы. В-третьих,
желательно, чтобы в компании хотя бы один сотрудник имел опыт построения подобных систем
управления или хорошо в них разбирался. В противном случае нужно обращаться к консультантам,
имеющим такой опыт.
При введении BSС нужно быть готовым к трудностям, возникающим при любой перестройке
бизнес-процессов, главной из которых является сопротивление персонала. Т.е. одна из основных
сложностей построения системы BSС — это человеческий фактор. Менеджер никогда не будет
сторонником введения новых показателей, особенно если на его участке работы и так все хорошо.
Поэтому важно создать не только систему показателей, но и систему бизнес-процедур, которые, с
одной стороны, позволят применять эту аналитическую систему, а с другой — заставят менеджеров
ее использовать. Это довольно сложно. Когда приказ или закон не исполняется, возникает вопрос, кто
виноват: тот, кто не выполнил, или тот, кто написал? Ответить на него однозначно можно не всегда.
Обычно негативная реакция при внедрении BSC наблюдается со стороны руководителей
отделов и направлений, которые не только получают дополнительный инструмент управления, но и в
результате его внедрения сами становятся более контролируемыми. Для повышения
заинтересованности менеджмента следует применять не только методы административного
воздействия, но и увязывать материальное вознаграждение с достижением необходимого уровня KPI.
В целом, приступая к проекту по внедрению в компании методологии BSC, важно понимать,
что для успеха проекта главное – правильно ставить задачу. Готовых решений не существует, и
гарантированно оптимальная стратегия развития бизнеса – иллюзия. BSC представляет собой
инструмент стратегического управления, эффективность которого определяется прежде всего тем,
кто его применяет. Успешность внедрения BSC зависит от опыта и компетентности менеджеров.
Обязательно должны быть назначены ответственные – не только за создание системы BSC, но и за
ее дальнейшую поддержку и развитие. Оптимально, если координацией проекта и последующей
поддержкой системы будет заниматься отдельное подразделение, отвечающее за разработку
стратегии компании. С точки зрения методологии важно идти "сверху вниз", то есть от стратегии к
показателям, а не наоборот, от показателей к стратегии.
В настоящее время многие ведущие компании - производители бизнес-приложений (SAP,
Oracle и другие) имеют в линейке своих продуктов специализированные модули поддержки BSC.
Проект разработки концепции Balanced Scorecard и ее автоматизация может быть достаточно
продолжительным, однако в результате компания получает реальный инструмент для контроля
реализации стратегии, обеспечивающий уверенное следование к достижению поставленных
стратегических целей.
7.3. Управление знаниями, хранящимися в информационной системе
Понятие информационно-аналитической системы
КИС строятся по принципу подсистем управления, причем разделение на подсистемы
происходит на уровне одного сотрудника. Автоматизация бизнес-процессов достигается за счет
организации е д и н о г о и н ф о р м а ц и о н н о г о х р а н и л и щ а д а н н ы х , содержащего всю
деловую информацию, накопленную корпорацией в процессе хозяйственной деятельности.
Информационное хранилище обеспечивает необходимый уровень комплексного обобщения и
анализа данных различных подсистем на уровне одного сотрудника.
Корпоративная база данных содержит гипертекстовые документы всех типов. Она
единственная для всех подсистем. Для ее эксплуатации используется корпоративная СУБД.
Таким образом, в корпоративных базах данных происходит постепенное накопление знаний
данной предметной области, зафиксированных в массиве документов.
Как быть с этими знаниями, хранящимися в КИС?
Их нужно находить, отбирать, сортировать, делать на них ссылки, предлагать их к
обсуждению, изменять, удалять, возвращаться к удаленному или измененному, резюмировать и
детализировать, выделять главное и второстепенное, делать выводы и искать причины, развивать
идеи и реализовывать их на практике, вносить заметки по практическому воплощению, ошибкам и
замечаниям и начинать новый процесс накопления знаний… Это не простая задача, а когда
требуется к тому же решить несколько из упомянутых операций, и сделать это так, чтобы принять на
основе анализа информации неотложное решение, задача может оказаться практически
невыполнимой, если не располагать системой управления полученной информацией.
На помощь приходит идеология K n o w l e d g e M a n a g e m e n t ( К М ) – у п р а в л е н и я
з н а н и я м и . Концепция управления знаниями относится к числу тех понятий, которые могут
одновременно казаться как всеобъемлющими, так и не означающими ничего конкретного. Так за
последние годы эту концепцию отождествляли то с управлением документами, то с
информационными системами для бизнеса, то со средствами коллективной работы, то с
корпоративными порталами и многими другими модными новинками. Однако система управления
знаниями – это не просто отдельно взятый продукт. Речь идет о всеохватывающей стратегии
предприятия, цель которой – выявить и обратить на пользу компании всю имеющуюся у нее
информацию, опыт и квалификацию сотрудников, с тем, чтобы повысить качество обслуживания
клиентов и сократить время реакции на меняющиеся рыночные условия. Управление знаниями – это
организация управленческих действий на базе всех информационных ресурсов фирмы и для
использования этих ресурсов требуется набор специализированных продуктов и платформ.
Чтобы уяснить, какие внешние и внутренние силы оказывают воздействие на деятельность
компании, требуется тщательный и глубокий анализ. Здесь не обойтись без самого главного –
информационно-аналитической системы для бизнеса. Такая система содержит все необходимое для
подготовки отчетов разной степени детализации – от обобщенных до самых подробных. Кроме того, с
помощью средств системы можно тщательно "прочесывать" основные корпоративные источники
информации в поисках нужных сведений. Этот процесс известен также и под названиями "добыча
данных" (data mining) и "компьютерный логический анализ" (e-analitics).
Можно выделить следующие технологии интеллектуального анализа данных:

оперативный анализ данных посредством аналитических систем (OLAP-систем);

поиск и интеллектуальный выбор данных посредством технологии Data Mining;

деловые интеллектуальные технологии BIS;

интеллектуальный анализ текстовой информации, посредством структурных аналитических
технологий (САТ).
Рассмотрим их подробнее ниже.
Аналитическая обработка данных посредством OLAP-систем
Аналитические
системы OLAP
(On-Line
Analytical
Processing)
предназначены для анализа больших объемов информации в интерактивном режиме для создания
интеллектуального капитала (аналитических данных), позволяющего руководителю принять
обоснованное решение. Они обеспечивают:

агрегирование и детализацию данных по запросу;

выдачу данных в терминах предметной области;

анализ деловой информации по множеству параметров (например, поставщик, его
местоположение, поставляемый товар, цены, сроки поставки и т.д.);

многопроходный анализ информации, который позволяет выявить не всегда очевидные
тенденции в исследуемой предметной области;

произвольные срезы данных по наименованию, выбираемых из разных внутренних и
внешних источников (например, по наименованию товара);

выполнение аналитических операций с использованием статистических и других методов;

согласование данных во времени для использования в прогнозах, трендах, сравнениях
(например, согласование курса рубля).
Концепция технологии OLAP была сформулирована Эдгаром Коддом в 1993 году. Она стала
ключевым компонентом организации данных в информационных хранилищах и их применении. Эта
технология основана на построении многомерных наборов данных - OLAP-кубов. Целью
использования технологий OLAP является анализ данных и представление этого анализа в виде,
удобном для восприятия управляющим персоналом и принятия на их основе решений. Аналитические
системы позволяют обрабатывать данные новым способом. Вместо поиска отдельных фактов они
позволяют получать результаты не через наблюдение, экспериментирование, теоретизирование или
моделирование, а посредством информационных операций, например, установление корреляций,
тенденций. Появилась еще одна форма информационного подхода – наблюдения за текущей
информацией.
Основные требования, предъявляемые к приложениям для многомерного анализа:

предоставление пользователю результатов анализа за приемлемое время (не более 5 сек.);

осуществление логического и статистического анализа, его сохранение и отображение в
доступном для пользователя виде;

многопользовательский доступ к данным;

многомерное представление данных;

возможность обращаться к любой информации независимо от места ее хранения и объема.
Многомерный анализ может быть реализован средствами анализа данных офисных
приложений и распределенными OLAP-системами.
Исходные и аналитические данные могут храниться по-разному. Наибольший эффект
достигается при использовании многомерных кубов.
В данном секторе рынка информационных технологии OLAP лидируют фирмы Brio Technology
(www.brio.com), Business Objects SA (www.businessobjects.com), Cognos (www.cognos.com), Hyperion
Solutions
Corp.
(www.hyperion.com),
IBM
Corp.
(www.ibm.com)
и
Seagate
Software
(www.seagatesoftware.com). Как о достаточно серьезном конкуренте заявила о себе компания Ardent
Software (www.ardent.com), разработавшая пакет DataStage и недавно приобретенная корпорацией
Informix (www.informix.com), а также несколько других фирм, в числе которых InterWorld Corp.
(www.interworld.com) и NetGenesys Corp. (www.netgenesys.com).
Поиск и интеллектуальный выбор данных посредством технологии Data
Mining
Т е х н о л о г и и D a t a M i n i n g ( д о б ы ч а д а н н ы х ) разработаны для поиска и
выявления в данных скрытых связей и взаимозависимостей с целью предоставления их
руководителю в процессе принятия решений. Для этого используются статистические методы
корреляции, оптимизации и другие, позволяющие находить эти зависимости и синтезировать
дедуктивную (обобщающую) информацию. Технологии обеспечивают:

поиск зависимых данных (реализацию интеллектуальных запросов);

выявление устойчивых бизнес - групп (выявление групп объектов, близких по заданным
критериям);

ранжирование важности измерений при классификации объектов для проведения анализа;

прогнозирование бизнес - показателей (например, ожидаемые продажи, спрос);

оценка влияния принимаемых решений на достижение успеха предприятия;

поиск аномалий и т.д.
Технологии Data Mining позволяют наблюдать за текущей информацией с целью поиска
отклонений и тенденций без внимания к смыслу самих данных. Их применяют, например, для оценки
поведения покупателей, чтобы внести изменения в рекламную тактику, для корректировки выпуска
продукции, изменения ценовой политики и т.д.
Наряду с программами анализа внутрифирменной коммерческой информации – такими, как
пакет Impromptu фирмы Cognos и программный комплекс компании Business Objects, носящий ее имя,
- ведущие поставщики предлагают решения, предназначенные для передачи отчетов по Сети и
оперативного формирования запросов через Интернет. К этой категории принадлежат пакеты Analysis
Suite корпорации Seagate Software, PowerPlay Web компании Cognos и WebIntelligence фирмы
Business Objects. Их очевидное достоинство состоит в том, что, где бы ни находились сотрудники
предприятия, они всегда могут получить доступ к информации. К тому же с появлением новых, вебориентированных программ анализа коммерческой информации "добыча" и анализ данных
превращаются в услуги, предоставляемые клиентам. Эта эволюция явно свидетельствует о
размывании границ между системами электронного бизнеса и управления знаниями.
Деловые интеллектуальные технологии BIS
Интеллектуальные деловые технологии BIS (Business Intelligence
S e r v i c e s ) преобразуют информацию из внутренних и внешних баз в интеллектуальный капитал
(аналитические данные). Главными задачами систем интеллектуального выбора данных является
поиск функциональных и логических закономерностей в накопленных данных для подсказки
обоснованных управленческих решений. Они основаны на применении технологий информационного
хранилища и алгоритмов автоматизации деловых процессов (Workflow). Аналитические данные
предоставляются руководству всех уровней и работникам аналитических служб организации по
запросам в удобном виде.
Интеллектуальный анализ текстовой информации, посредством структурных
аналитических технологий (САТ)
Для интеллектуального анализа текстовой информации разработаны с т р у к т у р н ы е
а н а л и т и ч е с к и е т е х н о л о г и и ( C A T ) . Они ориентированы на углубленную обработку
неструктурированной информации. Реализуют уникальную способность человека интерпретировать
(толковать) содержание текстовой информации и устанавливать связи между фрагментами текста.
CAT реализованы на базе гипертекстовой технологии, лингвистических процессоров, семантических
сетей.
Структурные аналитические технологии предназначены для решения разнообразных задач
аналитического характера на основе структуризации предварительно отобранной текстовой
информации. Являются инструментом создания аналитических докладов, отчетов, статей, заметок
для
использования
в
информационно-аналитических
службах
организаций,
отраслей,
государственного управления, СМИ и т.д.
Управление документами, контентом и электронной почтой
Для анализа важны не только показатели в виде окончательных цифр (hard numbers),
"холодные цифры", взятые, например, из отчетов о продажах, но и так называемая "размытая"
информация ("soft" knowledge), разбросанная по текстовым документам, электронным таблицам, вебстраницам и даже сообщениям электронной почты. Чтобы обеспечить управление подобными
файлами и извлечь максимум пользы из содержащейся в них информации, предлагается целый ряд
решений. Первыми в ряду такого рода продуктов стали и получили на сегодня самое широкое
распространение системы документооборота. Эти пакеты очень успешно применяются в
фармацевтической промышленности и страховом деле, т.е. отраслях, "производящих" огромное
количество документов и, соответственно, требующих организации хранилищ для регистрации
патентов и заявлений о выплате страхового возмещения. В этом секторе рынка доминируют фирмы
Documentum (www.documentum.com), Open Text Corp. (www.opentext.com), а также подразделение
компании Hummingbird (www.hummingbird.com) PC DOCS/Fulcrum, выпускающие пакеты DocsFusion,
Documentum 4i и WorkSmart (соответственно).
Как правило, системы документооборота имеют двух- или трехуровневую архитектуру, а их
главное назначение – обеспечить целостность документов и их четкую классификацию; все это
требуется для того, чтобы пользователь мог без труда найти нужный документ. Обычно первый
уровень такой системы представляет собой файловый сервер, содержащий документы и
классификаторы. Второй уровень состоит из клиентского ПО, обеспечивающего доступ к системе.
Третий уровень архитектуры систем управления документами содержит бизнес-логику,
определяющую систему формирования документов и маршруты их доставки конкретным сотрудникам
для внесения изменений и утверждения.
Несмотря на то, что системы такого рода действуют через браузеры, поставщики пакетов
управления документами не торопятся воплощать в них последние достижения технологий
интернета, хотя потребность корпораций в средствах управления контентом, размещенным в
интрасетях и на общедоступных веб-узлах, все увеличивается. Благодаря этому сложилась
благоприятная конъюнктура для поставщиков средств управления контентом – таких компаний, как
InterLeaf (www.interleaf.com), перешедшая в собственность BroadVision (www.broadvision.com),
Interwoven (www.interwoven.com), NetObjects (www.netobjects.com) и лидер этого сектора рынка
Vignette Corp. (www.vignette.com). Пакеты Collage фирмы NetObject и TeamSite компании Interwoven
предназначены для интрасетей, тогда как системы BladeRunner фирмы BroadVision/InterLeaf и
StoryServer от Vignette представляют собой универсальные решения, позволяющие управлять с
одной платформы материалами, размещенными как в интрасетях, так и в интернете.
Эти пакеты предназначены не для организации хранения и маршрутизации документов, а для
подготовки веб-контента и организации доступа к нему. Для этого предусмотрен обширный
пользовательский инструментарий, в том числе текстовые процессоры и авторские инструменты Web.
Как и пакеты управления документами, они выполняют свои задачи, не требуя от пользователей ни
навыков программирования, ни (в случае систем управления контентом) даже самых поверхностных
представлений о языке HTML. Для построения полнофункциональной системы управления знаниями,
многие компании вынуждены сегодня приобретать оба пакета – и для управления документами, и для
управления контентом. Но, как показали результаты исследования, проведенного фирмой
International Data Corp., ситуация быстро меняется, поскольку процесс конвергенции этих двух
категорий продуктов уже начался.
Еще один источник информации – электронная почта. Из многочисленных посланий,
которыми обмениваются сотрудники организации, можно почерпнуть массу ценнейших сведений. С
помощью таких программ, как Intelligent Miner for Text фирмы IBM, можно сортировать и архивировать
сообщения электронной почты по категориям в соответствии с ключевыми словами, содержащимися
в них.
В программе KnowledgeMail, разработанной корпорацией Tacit Knowledge Systems
(www.tacit.com), реализован более кардинальный подход к извлечению информации из электронной
почты. Пакеты KnowledgeMail и KnowledgeMail Plus не относятся к разряду архиваторов электронной
почты; зато они оснащены средствами составления профилей абонентов; эти средства анализируют
электронную корреспонденцию компании и определяют области, в которых те или иные сотрудники
являются экспертами. Профиль пользователя формируется автоматически, однако право
окончательного подтверждения точности профиля остается за самим субъектом, как, кстати, и право
решать, станет ли эта информация общедоступной. Кроме того, с помощью тех же профилей можно
обеспечить внутри организации пересылку электронных сообщений или новостей конкретным
получателям.
Платформы управления знаниями
Таким образом провести полную инвентаризацию информационных ресурсов предприятия
достаточно не просто. Разработано множество решений для управления теми или иными
компонентами этого потенциала, но собрать воедино все составляющие – задача очень трудоемкая и
мучительная. Крупнейшие фирмы отрасли, Lotus и Microsoft, вот уже несколько лет пытаются
воплотить в жизнь идею создания платформ управления знаниями, в которые могут встраиваться
решения, подобные упомянутым выше. Параллельно над проблемой работает корпорация FileNET
(www.filenet.com), ставшая в середине 1980-х годов пионером в области систем управления потоками
работ и сравнительно недавно выпустившая платформу Panagon и программный комплекс с тем же
названием. Эти изделия объединены общей идеей и несколько различаются лишь наборами
компонентов.
Остановимся подробнее на семействе изделий Microsoft. Пакет Microsoft SQL Server 7.0
обеспечивает работу с хранилищем данных и анализ коммерческой информации, сервер Microsoft
Exchange "отвечает" за организацию совместной работы и связи, а пакет Microsoft Office 2000
содержит теперь встроенные базовые функции управления контентом и документами. Кроме того, в
конце 1999 года корпорация Microsoft выступила со стратегической инициативой Digital Dashboard и
начала производство одноименного пакета. Программы Digital Dashboards, работающие "поверх"
клиента Microsoft Outlook, обеспечивают унифицированный доступ к различным источникам данных и
реализуют, таким образом, корпоративный портал – один из элементов решения, предлагаемого
компанией Microsoft.
Руководствуясь стремлением расширить возможности Dashboards, ограниченные пока что
работой с информационными хранилищами серверов Exchange и SQL Server 7.0, Microsoft выступает
с новой инициативой, Web Parts. Web Parts – это программные оболочки на языке XML, которые
можно встраивать в программы Digital Dashboards. Они обеспечивают постоянное отображение на
экране окон других приложений и источников данных, которые будут создаваться отдельными
компаниями, а также независимыми поставщиками.
Разработанное фирмой FileNET семейство продуктов Panagon тоже базируется на единой
платформе и предоставляет в распоряжение пользователей обширный набор функций управления
знаниями. Реализованные в системе Panagon службы Image и Content обеспечивают выполнение
стандартных функций управления знаниями, а также сохранение и поиск информации в
отсканированных документах. Недавно FileNET объявила о разработке приложения для публикации
материалов в Web, с помощью которого сотрудники корпораций смогут размещать в архивах
интрасетей и на общедоступных веб-узлах информацию, содержащуюся в репозитариях служб Image
и Content. Компания FileNET сумела вывести свою технологию управления потоком работ на новый
уровень, соответствующий требованиям эпохи электронного бизнеса. Последняя версия
разработанного FileNET процессора управления потоком работ предназначена для автоматизации
процессов взаимодействия между предприятиями, что имеет исключительно важное значение.
В общих словах пакет Raven фирмы Lotus можно уподобить связующему элементу,
интегрирующему в единое целое все представительное семейство разработанных фирмой Lotus
систем управления знаниями и организации совместной работы. В это семейство входят такие
пакеты, как Notes R5, содержащий средства извлечения данных из текстов, мгновенной пересылки
сообщений и совместной работы в Web; программа управления документами и контентом Domino.Doc
и пакет Domino Workflow.
В составе системы Raven – специальный сервер (discovery server), анализирующий различные
источники информации и строящий схему, на которой тематически связанные файлы объединяются в
группы (аналогичный принцип реализован в системе Yahoo!, где Интернет представлен как
совокупность тематических разделов). Кроме того, этот сервер отслеживает работу с информацией
различных пользователей и составляет профили специалистов, подобно тому, как это делает пакет
KnowledgeMail.
Корпоративные порталы
Полученные с помощью discovery-сервера сведения и предложенные им рекомендации могут
быть представлены в виде корпоративного портала; отображение данных обеспечивает модуль Portal
Builder пакета R5. Корпоративные порталы поставляют также фирмы Hummingbird
(www.hummingbird.com), Plumtree Software (www.plumtree.com) и Viador (www.viador.com).
Корпоративный портал можно рассматривать как "персональный" портал Web. Это что-то
вроде узла My Yahoo! (www.my.yahoo.com), с той лишь разницей, что контент и ссылки, размещенные
в корпоративном портале, имеют отношение к конкретной компании. Так, главная страница может
содержать извещения о поступившей электронной почте, на ней может отображаться календарь с
вашими пометками, новости, представляющие для вас интерес, а также последние корпоративные
циркуляры. На ней могут размещаться ссылки на часто используемые приложения и базы данных –
например, на корпоративную систему закупок через Интернет (e-procurement system) или на пакет
CRM (customer relationship management – управление взаимодействием с потребителем). Руководство
компании может до некоторой степени стандартизировать главную страницу, но каждый сотрудник
имеет возможность настроить страницу таким образом, чтобы она содержала наиболее важные для
него элементы. Но самое главное состоит в том, что корпоративный портал может выполнять
функцию шлюза, обеспечивающего быстрый доступ ко всем применяемым в компании системам
управления знаниями.
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа