close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

код для вставкиСкачать
Металина Т.
Романов П.
АО Шоколадная фабрика Россия
1. Краткая характеристика предприятия
Основная продукция “Шоколадки” - шоколад в различном виде: конфеты, плитки,
паста, какао-порошок и шоколадная глазурь - полуфабрикат для производства
кондитерских изделий. Предприятие было открыто в 1970 году и сразу же стало одним из
наиболее эффективных в отрасли. Это произошло благодаря весьма передовому для
своего времени техническому оснащению производственного процесса оборудованием
лучших западных фирм, высокой степенью механизации.
Со временем техническое оснащение и технологии постепенно устаревали, многие
машины нуждались в ремонте. Поставка нового оборудования требовала дополнительных
вложений валютных средств, также как и приобретение запасных частей,
комплектующих. Какое-то время технические службы предприятия находили выход в
сотрудничестве с самарскими заводами военно-промышленного комплекса,
самостоятельно делали чертежи, изготавливали агрегаты и запасные части. Это
позволяло поддерживать основную техническую базу в работоспособном состоянии.
В конце 1991 года фабрика впервые столкнулись с конкуренцией на внутреннем
рынке: импортная продукция, которая выпускалась на высокопроизводительном
оборудовании, да еще и ввозилась без пошлины, оказалась дешевле и разнообразнее.
Назрела необходимость коренной реконструкции производства. На это были необходимы
огромные средства. Дорогостоящие кредиты спасти положение не могли. Реальным
источником необходимых средств, по мнению администрации, мог стать лишь
иностранный инвестор.
Однако, несмотря на все трудности, предприятие не только "удерживалось на
плаву", но стало одним из наиболее процветающих в городе. “Шоколадка”
акционировалась в числе первых, с этого момента руководство фабрики активизировало
поиск стратегических партнеров за рубежом. В 1993 году она вышла на одно из первых
мест в городе по уровню заработной платы. Выпуск продукции увеличился до 18 тонн,
что в полтора раза больше по сравнению сентябрем 1992 года.
Много неприятностей принес 1994 год, когда производственные проблемы
наложились на глубокий сезонный спад спроса. Администрации впервые пришлось
пойти на временное сокращение 10% персонала. Однако к концу осени ситуация
несколько улучшилась. Несмотря на это, сразу, как только транснациональная
корпорация Нестле предложила наиболее подходящие условия, руководство
акционерным обществом сделало все, чтобы не упустить эту возможность. Фабрика из
закрытого, стала открытым акционерным обществом, были проведены две
дополнительные эмиссии акций. Нестле получила 49% акций Шоколадки. Дальнейшее
увеличение пакета она производила за счет покупки акций как у юридических, так и у
физических лиц, доведя свою долю до 91%. В 1996 году был выкуплен участок земли, где
расположены корпуса фабрики.
В 1995 году "Нестле" внесла всю сумму инвестиций, с этого времени начинаются
работы по реконструкции производства и перестройке управления. В старых цехах
устанавливаются новые линии, возведен новый корпус. Перестройка управления
выразилась во введении в руководство представителей корпорации, принявших на себя
решение ряда ключевых вопросов.
К концу 1996 года пущена первая линия по производству шоколадных батончиков,
что привело к созданию более 90 новых рабочих мест. Это событие отразило тенденции
1
политики Нестле на российском рынке - если на первом этапе предполагалось
радикальное изменение ассортимента и сворачивание разнообразия традиционных видов
кондитерских изделий, то к 1996 году специалисты Нестле, определили новые
приоритеты - расширение номенклатуры. Дополнительно, в новом цехе начат выпуск
шоколадных батончиков «Шок» - российских близнецов западноевропейских конфет.
Увеличивается выпуск шоколада традиционного ассортимента. В 1997 году, в
соответствии с инвестиционной программой, предусматривающей ежегодный пуск новых
технологических линий, была смонтирована и начала работу седьмая линия - по
производству шоколада. На ней заняты 20 работников, но с учетом двухсменной и даже
трехсменной работы (в сезоны наибольшего спроса) число работников может составлять
60 человек. Повысилась сменность на других линиях, что позволило администрации
заявить о введении более 120 новых рабочих мест.
Инвестиции в местную кондитерскую промышленность оказались для корпорации
Нестле, по-видимому удачными. Признаком этого стала покупка в феврале 1997 г
контрольного пакета акций предприятия АО “Кондитер” - второй по величине и
значимости кондитерской фабрики Самары. Это более старое предприятие, расположено
оно в историческом центре города, оборудование здесь более изношенное, требующее
значительных инвестиций в реконструкцию. Таким образом можно говорить о слиянии
«России» и «Кондитера». Между ними есть некоторые различия в номенклатуре - если
первая фабрика выпускает в основном плиточный шоколад, наборы и полуфабрикаты, то
Кондитер - шоколадные конфеты в обертках, продаваемые на вес. Примечательно, что в
начале 1980-х эти предприятия также сливались на некоторое время и составляли
кондитерское объединение «Россия», сейчас эта история повторяется. Как
предполагается, будет происходить поэтапная централизация административного
управления этих прежде самостоятельных производителей. Центральные офис
постепенно переместится на фабрику «Россия», которая станет источником
управленческих и технологических инноваций на присоединенном предприятии. В
конце 1997 - начале 1998 г эти фабрики существовали в автономном режиме, хотя на них
отмечается довольно интенсивная подготовительная работа по части стандартизации
отчетности и финансовых потоков.
Реконструкция производственных линий позволила ежегодно увеличивать объемы
производства. Доля предприятия на российском рынке кондитерских изделий составила
7%, и это при том, что до 70% продукции Шоколадки поглощает местный рынок.
Уровень заработной платы на шоколадной фабрике один из самых высоких среди
городских предприятий, задержек заработной платы не отмечается, также как и
вынужденных отпусков. Среди особенностей условий труда можно отметить его высокую
монотонность и интенсивность, количество смен в период повышения спроса
увеличивался с одной-двух до трех на всех основных линиях.
2
300
250
233
200
192
150
100
150
100
101
242
208
143
104
119
101
50
0
1992
1993
1994
1995
1996
1997
уровень производства
списочная числе нность персонала
Рисунок 1 Соотношение уровня производства с численностью персонала на
"Шоколадке" (в процентном отношении к уровню 1992 г)
В течение 1996-1997 гг. можно отметить некоторое изменение рабочей силы.
Наметилась тенденция к омоложению и повышению ее образовательных характеристик
при сохранении невысокой квалификации массовых профессий - упаковщицы,
оформители готовой продукции, грузчики, транспортировщики и др. Квалификация этих
работников - 1-2 разряд при том, что они составляют большую часть рабочих. Наиболее
высокая квалификация у операторов и шоколадчиков, слесарей-наладчиков,
электромонтеров и др., но доля работников таких специальностей в 1997 году составляла
не более 10% от числа всех рабочих.
На местном рынке труда Шоколадка остается одним из наиболее привлекательных
предприятий - здесь нет вынужденных отпусков и сохраняется высокий уровень оплаты
труда. Обновление технологии и особые требования к рабочей силе привлекают на
фабрику специалистов с высокотехнологичных предприятий ВПК, находящихся в
глубоком кризисе. Большая часть из вновь устраивающихся рядовых работников имеет
высшее образование, однако занята на операциях, не требующих высокой квалификации.
Впрочем, небольшие размеры Шоколадки не могут оказать серьезного влияния политики
занятости её администрации на рынок труда полуторамиллионного города.
2. Сбор и предоставление кадровой статистики
Система учета кадров на шоколадной фабрике, как на любом другом предприятии
ведется в отделе кадров. В табельной, а она одна на всю фабрику и подчинена отделу
кадров, осуществляется ежедневный учет персонала.
Табельная является основным
источником всех данных, касающихся численности работников. С 1997 года начальник
отдела кадров ведет наблюдение за соответствием численности работающих текущим
объемам производства. В случае, если количество работников в подразделении не
соответствует плановой занятости, корректирует ее, перемещая работников из цеха в цех,
с участка на участок - оттуда, где образуется временный излишек рабочей силы туда, где
ощущается их недостаток.
Прием и увольнение персонала фиксируется работниками отдела кадров сразу в
нескольких документах.
1. Личная карточка по учету кадров. При поступлении на работу на каждого
работника заводится личная карточка по учету кадров, которая содержит все основные
данные о человеке: возраст, образование, последнее место работы, семейное
положение, наличие детей, домашний адрес. В этой карточке фиксируются внутренняя
мобильность работника - его
профессиональное
продвижение,
повышение
3
квалификации, перемена работы в рамках предприятия, а также взыскания и
поощрения. Картотека хранится в отделе кадров в алфавитном порядке.
2. Папка кадровых приказов по фабрике. Все приемы и увольнения, а также
поощрения и наказания фиксируются на основании приказов по предприятию,
которые хранятся здесь же в отделе кадров и подшиты в хронологическом порядке.
Помимо этого существуют документы, которые используются в повседневной
работе кадровиков, но не являются официальными:
3. журнал движения кадров, где фиксируются фамилия, имя, отчество
работника, дата приема или увольнения, причина увольнения. На основании этих
данных в отделе кадров готовится ежеквартальный отчет по движению кадров для
планово-экономического отдела. Эти данные включаются в отчет для статистического
управления ( форма по труду 2Т).
4. журнал нарушений, в нем в хронологическом порядке (по месяцам)
содержатся данные о том кто, когда и за что наказывался, какая мера взыскания
была применена;
5. журнал-список персонала по табельным номерам;
6. журнал-список персонала по алфавиту, он обновляется в начале каждого
года.
Вся информация хранящаяся в отделе кадров служит для внутреннего
пользования и не является предметом внешней отчетности.
Сравнивая данные по движению кадров предоставленные отделом кадров и
данные по
форме 2Т, предоставленные планово-экономической службой мы
обнаружили их несоответствие. Все цифры в форме 2Т оказались ниже соответствующих
цифр из кадровой службы. Нам объяснили, что несоответствие, связано с тем, что в
кадровой статистике учитываются все принятые и уволенные прошедшие через отдел
кадров, а в форме 2Т отражено движение только производственно-промышленного
персонала. Кроме того, как нам пояснили в отделе кадров, журнал движения кадров, не
являясь документом отчетности и используется лишь как рабочий материал, и не ведется
систематически, в нем могут быть пропуски и неточности.
С 1995 года отдел кадров стал готовить по итогам года для иностранных партнеров
половозрастную структуру работающих по категориям, годом позже к этому добавились:
состав работников по стажу работы и отчет “Движение кадров по цехам”, в котором
отражены прием, увольнение и переводы внутри фабрики по подразделениям и
категориям работников помесячно за год. Эти формы готовятся на английском языке.
3. Кадровая политика
Шоколадная фабрика к 1995 году представляла из себя четко отлаженный механизм
со сложившейся системой трудовых отношений, достаточно хорошо приспособленный к
работе в условиях сложившегося российского рынка кондитерских изделий, обладающий
на нем неплохой репутацией. Колебания спроса привели к тому, что спрос на
полуфабрикаты практически сошел на нет, но увеличение потребления кондитерских
изделий позволило не только предотвратить падение производства, но и увеличить его
объемы. Объективным ограничением возможностей по развитию предприятия было
устаревшее и износившееся оборудование. Один из работников фабрики в своем
интервью отмечал, что работа отдела маркетинга выявила технические пределы
производства на фабрике - “... у нас был сформирован отдел маркетинга, туда были
приняты молодые энергичные ребята. Однако вскоре нескольких пришлось уволить.
Почему?.. Дело в том, что они набрали заказов больше, чем мы могли выполнить. А это
значит - клиенты были бы разочарованы, потеря доверия к фабрике...”. Очевидно, что
4
дальнейшее динамичное развитие предприятия объективно сдерживалось в тот момент ее
технологическими и финансовыми возможностями - нельзя было увеличивать сменность
на имеющемся оборудовании, производить найм новой рабочей силы, поскольку ресурсы
линий были на пределе. Обновление оборудования, расширение производства
невозможно было без больших капиталовложений. Именно на этом фоне переход
предприятия в собственность корпорации Нестле был, в целом, воспринят как
неизбежный и оправданный.
Численность работающих на шоколадке долгие годы была стабильной.
Администрация полностью использовала возможность маневрировать рабочей силой,
перемещая работников при необходимости из одного подразделения в другое.
Возможность эта заключалась в том, что многие операции основного производства
просты в освоении и практически все работники прошли дополнительное обучение, для
того, чтобы подменять друг друга.
С переходом в собственность Нестле политика занятости на Шоколадке стала
приобретать черты более рационализированной, с точки зрения экономической
целесообразности, модели. Очевидно и то, что эта модель носит следы компромисса с
администрацией фабрики и сложившимися на ней условиями. Суть этого компромисса в
том, что в целом централизованная политика занятости совмещается с распространенной
системой договоренностей на цеховом уровне. Формализация практики приема новых
работников со стороны администрации фабрики уживается со сложившейся системой
приема по родственно-знакомственным связям. Вытеснение «политически»
нежелательных работников старшей возрастной группы происходит постепенно и
выражает стремление менеджмента «не обидеть» трудовой коллектив, а другими словами
- не идти на открытую конфронтацию с персоналом. Контрактная система позволяющая
администрации манипулировать численностью в условиях меняющегося спроса дает
возможность привлекать к работе своих же пенсионеров, прежде уволенных с фабрики.
Корпорация Нестле приняла на себя обязательство сохранить рабочие места в
течение трех лет за работниками, которые к моменту сотрудничества работали на
Шоколадке на постоянной основе. Позднее, когда прием новых работников стал
осуществляться по контракту, именно этих работников стали называть “ядром трудового
коллектива”. Администрация фабрики предпринимает целый ряд мер, с тем, чтобы
приспособить “ядро коллектива” к трудовой деятельности в новой экономической
ситуации, взяв за образец модели реструктуризации, используемые в западном
менеджменте. Специалисты и представители фабричной администрации обучаются
владению компьютером, новым технологиям учета материалов, английскому языку,
многие из них уже прошли стажировку за границей.
Если в прошлые годы политика занятости предприятия была направлена на
поддержание кадровой структуры и численности работающих в рамках штатного
расписания, сегодня она все более приобретает селективные черты. Среди них можно
выделить несколько основных:
1. Контрактная система найма.
2. Прием сезонных рабочих по приказу.
3. Использование временных работников.
4. Усиление внутренней мобильности работников за счет освоения смежных
профессий.
5. Политика омоложения персонала .
6. Прием на работу по рекомендации.
7. Подбор кадров на конкурсной основе.
8. Переманивание высококвалифицированных специалистов с других предприятий.
5
9. Прием молодых специалистов (выпускников высших учебных заведений)
10. Перевод на аренду и самоокупаемость
1. Контрактная система стала определяющей при найме новых работников.
С
переходом фабрики в собственность Нестле контракт стал основным документом,
который определяет положение того персонала, кто не входит в число кадрового ядра. Со
всеми вновь поступающими на работу заключается контракт: с рабочими - на период до
трех месяцев, с руководителями и специалистами - шесть-двенадцать месяцев. По
истечении срока, указанного в контракте, работника либо увольняют, либо
пролонгируют заключенный с ним трудовой договор. Из 162 работников уволенных с
фабрики в 1996 году 94 человека уволены с формулировкой "в связи с окончанием работ
по контракту". В 1997 году такие увольнения стали проходить как увольнения по
собственному желанию, а статья расторжение контракта перестала фигурировать в
отчетности. Общее число уволенных по собственному желанию возросло и составило по
итогам года 256 человек.
Система контрактного найма позволяет администрации осуществлять быструю
ротацию кадров и в зависимости от представлений об экономической целесообразности
оперировать уровнем занятости, увеличивая численность работающих или сокращая
ее по необходимости. К июню 1997 года около четверти (400) работников шоколадной
фабрики трудятся на условиях контракта, и число их с каждым днем становится все
больше за счет вновь принимаемых работников и пенсионеров, которые по достижении
пенсионного возраста переводятся на краткосрочный контракт. Практически
весь
вспомогательный и обслуживающий персонал, т.е. периферийная часть коллектива
(добавим - и наиболее сменяемая) на сегодняшний день, работает на таких условиях.
Представители аппарата управления считают, что само наличие такой системы
дисциплинирует работающих, побуждает их интенсифицировать труд. Интервью с
работницами фабрики подтверждают это: - "...Думаю, что контракт продлят. Я очень
стараюсь, я ведь знаю, как трудно сюда устроиться. Вообще здесь все очень держатся
за свои рабочие места, а контрактники особенно, никто не хочет потерять свою
работу..." (уборщица, работающая по контракту). "...На фабрику сейчас постоянно
никого не принимают. Со мной заключили контракт на три месяца. Конечно, я
понимаю, что если что, контрактники... первые вылетят. Но об этом стараюсь не
думать. Мне кажется, кто будет хорошо работать, тех должны оставить..."
(расфасовщица работающая по контракту).
2. Прием сезонников по приказу. К осени 1997 года, в период обычного резкого
повышения спроса на шоколадные изделия возможности контрактной системы перестали
удовлетворять администрацию. Для того чтобы подчеркнуть, что работа носит
временный характер на неопределенный период, появился приказ, согласно которому “в
связи с увеличением выпуска продукции нанять людей на выполнение работ по
повышенному плану...”. За счет таких работников формировались дополнительные
вторые и третьи смены на линиях, выпускающих особенно популярную продукцию.
Таким образом администрация явно определила свое отношение к этой категории людей
как к сезонникам. Перед Новым годом их число в цехах существенно увеличилось, а
когда спрос снизился, почти все были уволены.
3. Временная работа как гибкая форма занятости. В отличие от найма по контракту,
прием на временную работу не подразумевает трудоустройства с трудовой книжкой. Как
правило, в таком случае имеет место вторичная занятость. В 1996 году 77 человек были
приняты временно на период болезни или отпуска работника, на сезонные работы
(обслуживающий персонал базы отдыха), и на время выполнения конкретной работы по
6
договору. Например, для изготовления необходимых для оборудования деталей
привлекались несколько высококвалифицированных слесарей-сборщиков с одного из
городских предприятий, при этом они продолжали работать на своем месте. Довольно
распространена практика приема временных работников на период планового летнего
капитального ремонта в цехах фабрики. Постоянно используется такой вид занятости
среди своих же пенсионеров, ушедших с завода. Как правило, это происходит в
периоды повышения спроса на продукцию. Их не надо обучать, они имеют богатый опыт
работы и высокую квалификацию, всегда рады возможности подработать. Кроме того,
эти люди пользуются доверием администрации, которая мотивирует привлечение
пенсионеров гуманностью по отношению к ним. На временные работы принимаются и
родственники работников фабрики, желающие подработать во время своего очередного,
а чаще административного отпуска - явления повсеместного на крупных предприятиях
города. Возможность использования таких работников
стимулирует руководителей
цехов Шоколадки не допускать лишней численности. "Есть штатное расписание, в
соответствии с ним и численность. Раньше старались одну-две работницы сверх
положенного принять, женщины ведь время от времени в декрет уходят. Теперь это
невыгодно, расплачиваемся деньгами, перерасход средств. Я в последнее время
стараюсь лучше 2-3 человека недобрать, а где не хватает рабочих рук, принимаю
временных. А временно берем наших же пенсионеров и родственников, и мы из
положения выходим и им даем возможность подработать" - говорит в одном из
интервью руководитель цеха.
4. Сохраняется и усиливается тенденция к увеличению внутренней мобильности на
предприятии. Работники всех цехов, как правило, прошли через курсы повышения
квалификации и обучение смежным профессиям. Довольно часто в периоды, когда
загрузка на каком-либо участке снижается, часть работников переводят учениками на
другой участок, для освоения смежной профессии, что впоследствии дает
возможность маневра без привлечения дополнительной рабочей силы в условиях
меняющегося спроса на продукцию. Вот что об этом рассказывает начальник цеха
готовой продукции: "Когда увеличиваются объемы производства и мы начинаем
ощущать нехватку рабочих рук, то из других цехов переводим людей на время
выполнения программы... Когда у нас начинается "горячее" время, в других цехах
работы поменьше. Сейчас у меня 20 человек из других цехов трудится. Мы таких
рабочих
временно оформляем учениками и обучаем профессии,
и в случае
необходимости используем для работы в своем цехе. А в январе у них в цехах
увеличатся объемы, и рабочие снова вернутся в свой цех". Если занятость в других цехах
и на других линиях не превышает 3-5 дней, то такие переводы, как правило, не
оформляются документально. В 1997 году такая практика взята под контроль
администрации и разработаны механизмы учета избытка и дефицита рабочей силы на
отдельных линиях на основе общей компьютерной системы учета - FMS.
5. Стратегия омоложения коллектива предприятия. При приеме на работу возраст
стал одной из определяющих характеристик. Предпочтение отдается молодым людям в
возрасте до 35 лет. "Наших швейцарских коллег очень беспокоит, что большая часть
работающих на фабрике близка к пенсионному рубежу. Среди управленческого
персонала людей моложе 40 лет практически нет" - говорит начальник отдела кадров. В
новый цех, оборудованный на инвестиции Нестле и на новые автоматизированные линии
набирали в основном молодежь. Большинство рабочих мест заполнили молодыми
работниками из других цехов. Лицам старших возрастных групп практически
невозможно найти работу на Шоколадке. Те из работников, кто достигает пенсионного
возраста постепенно покидают ее, на это направлена и политика стимулирования ухода
7
на пенсию. Осенью 1995 года было разработано и принято “Положение о пенсионерах”.
Оно призвано стимулировать уход работников на пенсию. Согласно этому
положению, все работники , достигшие пенсионного возраста, в течение трех месяцев
должны заключить с администрацией контракт на дальнейшую работу, в этом случае они
получают солидное выходное пособие (50% от последней заработной платы,
умноженной на количество отработанных лет). "Если учесть, что заработки у нас очень
хорошие, меньше миллиона мало кто получает, да и стаж работы на фабрике у
большинства пенсионеров приличный (до 27 лет), то и суммы получаются солидные.
Я думаю, что большая часть пенсионеров уйдет, освободив места для молодых.
Многие из них уже подали заявления" - говорила руководительница кадровой службы
сразу после принятия Положения о пенсионерах. Действительно, до конца 1995 года на
пенсию ушли 124 работника фабрики. К лету 1997 года на фабрике уже не осталось ни
одного пенсионера работающего на постоянной основе, все из них, кто привлекался к
работе оформлены были контрактами.
6. Прием на работу преимущественно по рекомендации работников фабрики.
Прием “по рекомендации” сложился на фабрике достаточно давно. С начала 90-х, когда
положение фабрики оказалось намного стабильнее, чем других Самарских предприятий,
прием на фабрику прекратился. К 1996 году институт поиска кадров “по рекомендации”
оформился в законченном виде, стал определяющим в ряде случаев.
Это не означало, что на фабрику никого не принимали, просто доступ новым
работникам с "улицы" стал ограничен. Для того, чтобы попасть на фабрику на работу,
обязательно нужно быть чьим-то сыном или дочерью, другим родственником, либо иметь
очень влиятельного рекомендателя. Таким образом одним из основных путей пополнения
рабочей силы сегодня являются семейно-родственные связи. Вот, что об этом говорит
начальник отдела кадров: "Сразу скажу, что с "улицы" мы сейчас не принимаем совсем.
Мы являемся акционерным обществом,
предприятие у нас небольшое и мы
заинтересованы, чтобы здесь работали наши люди, чтобы наше предприятие стало
семейным. Поэтому мы прежде всего принимаем на работу детей наших сотрудников,
их родственников. Это не значит, что мы принимаем к себе каких-нибудь недорослей. К
нам сейчас на работу приходят с довольно высоким уровнем образования. На рабочих
местах очень многие имеют за плечами техникумы и институты".
Прием на работу по семейно-родственным связям возведен здесь в ранг
политики, формализован и осуществляется в соответствии со сложившимся порядком,
определенными правилами. В отделе кадров существует уникальный документ - журнал
со списком взрослых детей работников фабрики, их родственников, которые хотели бы
получить работу на фабрике. В журнале записан год рождения, образование,
профессия, настоящее место работы, владение иностранным языком, знание
компьютера. Это люди самых разных возрастов и профессий, здесь медики и
милиционеры, педагоги и рабочие, люди имеющие высшее образование, студенты и
старшие школьники, квалифицированные специалисты и люди еще не получившие
профессионального образования. Всех их объединяет одно - они ждут, когда освободится
подходящее для них место. "Вы спрашивали, как мы кадры пополняем. Когда появляется
вакансия, начинаю с этого журнала. Выбираем, кто нам подходит, приглашаем,
беседуем. Принимая детей и родственников наших работников мы смотрим, что за
человека берем. Если человек нас устраивает, оформляем...", - рассказывает начальник
отдела кадров, - Вы посмотрите уровень их образования - просто школы практически
нет, самое малое - техникум, многие владеют иностранным языком...".
Интервью с машинисткой - заверточницей, пришедшей на фабрику 2 года назад
хорошо иллюстрирует данный факт - "Родители здесь работают с самого открытия.
8
Мама стала меня сюда устраивать. Сначала пыталась договориться прямо в цехе, но
ей велели обратиться в отдел кадров. Там меня поставили на очередь на работу. Я
думала мама похлопочет и все. А там оказывается очередь для детей работников
фабрики. Я ведь год целый ждала места. Потом мама пришла и сказала, что надо
устраиваться, появилось место глазировщицы во втором цехе. С 1993 года я работаю
на фабрике...".
Такой прием, вместе с тем, не исключает конкурса, когда на одно место претендут
более одного человека. Чаще всего, они дополняют друг друга.
7. На конкурсной основе Шоколадка осуществляет поиск специалистов. К конкурсу
обычно прибегают тогда, когда поиск необходимых кадров с помощью семейственнородственных связей, обращение в службы занятости (государственную и
негосударственные) не дает нужных результатов. С 1994 году шоколадная фабрика
впервые применила прием специалистов на конкурсной основе. Информация о конкурсе
была размещена в местных прессе и на телевидении. Желающие обращались в отдел
кадров и заявляли о своем намерении участвовать в конкурсе. Здесь семейно-родственная
протекция уже не имела значения, все участвовали на общих основаниях. Ведь хороших
специалистов с опытом работы и знанием иностранного языка не так много. В отделе
кадров нам рассказали: "...например, управленцев и особенно специалистов мы
принимаем только на конкурсной основе. Сейчас на фабрику специалистов принимают
только со знанием английского языка. Сначала проводится собеседование на английском
языке, потом предлагался перевод с английского на русский, затем наоборот, а потом
собеседование по специальности, общение с компьютером". Таким образом принимали
энергетика, механика, специалиста по маркетингу. На каждую должность было по 10-15
претендентов.
8. Прием молодых специалистов. В советской практике выпускники институтов
распределялись на работу на различные предприятия без учета интересов принимающей
организации. Шоколадка использует в настоящее время право выбора специалистов
среди тех, кто отрабатывает здесь производственную практику по договору фабрики и
института. Ежегодно на Шоколадку принимают несколько выпускников. "Для нас в
городе... плановый институт интересен, - рассказывала начальник отдела кадров, - с ним
у нас заключен договор. По этому договору мы принимаем на производственную
практику 12 студентов по 3 человека с разных факультетов,
с условием
трудоустроить после окончания 3-4 студентов. Это позволит нам выбрать из них
лучших, и с практики потихоньку вводить их в курс дела. У студентов появляется дух
соревновательности. Наш директор по маркетингу (гражданин Швейцарии) считает,
что на предприятие следует брать больше молодых специалистов, не испорченных
чужим производством".
В 1996 году на фабрике проходили преддипломную практику 6 студентов из
городских вузов - авиационного университета, института связи, экономической академии,
а также 7 человек из Воронежского института пищевой промышленности. Шоколадка в
течение всего периода практики выплачивала им зарплату, а иногородним оплатила
проезд в Самару и проживание. Дальнейшее их трудоустройство на предприятие было
поставлено в зависимость от того, удовлетворят ли они тем требованиям, которые
предъявляются им администрацией - обязательное знание английского языка, умение
работать на компьютере и отличные профессиональные знания. Среди личностных
особенностей упоминалось высокая мотивация, готовность к частым командировкам и
работе в других городах. Это связывают с созданием предполагаемой сети предприятий
Нестле в России.
9
9. Переманивание специалистов с других предприятий или "охота за умами", еще
один путь пополнения Шоколадки высококвалифицированными кадрами. На фабрике
рассказывали о том, как из одной солидной конструкторской фирмы на условиях
договора привлекали хорошего специалиста по компьютерам. Позже его пригласили на
постоянную работу. Через некоторое время с его помощью из этой же фирмы переманили
еще двух специалистов. Это не составило большого труда, т.к. экономическая ситуация
далеко не на всех предприятиях складывается так успешно, как на шоколадной фабрике:
маленькие зарплаты, задержки выплат, отсутствие работы побуждают специалистов
искать более подходящие места.
10. Компактный соцкультбыт был одной из особенностей предприятия. На
Шоколадке были и турбаза, и закрепленный за ней часть профилактория и детского сада.
На предприятии также предоставлялись определенные бытовые услуги - были свои
сапожник, парикмахер, маникюрщица, услуги прачечной. К 1996 году сапожник и
парикмахер были выведены из штата и переведены на самоокупаемость. За
определенную часть выручки они имеют в своем распоряжении помещения и
оборудование на фабрике. В 1997 г за штат были выведены маникюрщица и два врача.
Изменение их статуса по отчетным документам прошло как “сокращение персонала”.
Подобрать работников на рабочие специальности в большинстве случаев не
составляет проблемы, поскольку уровень оплаты труда здесь выше, чем на других
предприятиях и задержек с выплатами никогда не бывает. К тому же большинство
рабочих мест имеет невысокий уровень квалификации, позволяющий получить основные
навыки прямо на рабочем месте без специального обучения. Что касается
высококвалифицированных специалистов и управленцев, то к ним здесь предъявляются
очень высокие требования. Кроме специального образования требуется знание
иностранного языка, владение компьютером, при этом обязательные возрастные
ограничения,
поэтому не всегда просто подобрать необходимого работника.
Большинство вновь принятых специалистов попали на фабрику в результате конкурсного
отбора. Для этого была предпринята попытка установить контакты с частными
рекрутерскими агентствами, например, с фирмой "Триза-Самара", ориентированной на
подбор специалистов и управленцев. Когда готовились конкурсы, туда подавались
заявки на нужных специалистов. "Триза-Самара" заинтересована в такой работе. Каждая
удовлетворенная заявка приносит фирме неплохой доход,
поскольку ее услуги
оплачивает как работодатель,
так и претендент на должность. Однако это
сотрудничество не имело особого успеха. "Когда нам нужно было энергетика и механика
со знанием языка, из Тризы нам предлагали 15 человек, но мы ни одного не взяли. Если
специалист хороший, то с языком проблемы, если язык знает, то не специалист.
Приняли людей, которые обратились к нам по объявлению" (интервью с начальником
отдела кадров).
Весной 1997 года была проведена аудиторская проверка деятельности ряда
фабричных служб. Работа кадровой службы признана бессистемной, не отвечающей
современным требованиям. С тем, чтобы исправить положение, был предложен ряд мер,
в том числе - компьютеризация учета кадров: учет движения рабочей силы, создание
индивидуальных файлов. Принято решение о введении системы заявок на нового
работника. Каждому руководителю подразделения, в случае, если ему нужен работник,
предполагается вменить в обязанности заполнение стандартной письменной заявки в
отдел кадров, в которой указываются все основные требования к работнику - возраст,
квалификация, оплата и т.д., - а так же подробно описаны условия и характер труда.
И все же, реальное воплощение «генеральной линии», определенной иностранными
партнерами, осуществляется с некоторыми поправками. Прием по рекомендации
10
иллюстрирует этот предположение. Прием на работу в тех случаях, где не предусмотрены
конкурсы и прямой отбор с участием иностранных специалистов проводится по
прежнему на основе родственно-знакомственных связей. Оно принимается с учетом
многочисленных нюансов и рекомендация здесь является одним из решающих
аргументов. Система прочно укоренилась и не меняется, а лишь приспосабливается к
изменяющимся институциональным рамкам. Ограничения этой системы - предпочтения
работодателя и профессиональный уровень самих кандидатов на рабочие места
(соискатели места из числа знакомых и родственников могли не удовлетворять
требуемым профессионально-квалификационным требованиям). В 1997 году здесь
обнаружились определенные проблемы. Прием в этом году был, как никогда, высок, и
для того чтобы покрыть потребность фабрики в рядовых работников по простым, не
требующим особого навыка операциям на конвейере, пришлось прибегать к самым
различным способам. Отдел кадров давал объявления, прибегал к услугам
государственной службы занятости. Новые работники проходили ускоренное обучение и
почти сразу приступали к выполнению своих обязанностей. Ранее отношение с ней были
неудовлетворительные, кадры в основном возобновлялись описанным выше методом.
Появляющиеся вакансии тут же заполняются, причем на каждую из них почти всегда
бывает по несколько претендентов. "Каждое освободившееся место буквально рвут на
части" - говорила начальник отдела кадров.
Мы полагаем, что существует определенная тенденция, особенно отчетливо
проявившаяся в 1997 г, к сужению сферы неформальных связей при приеме на работу.
Она является следствием не только официальной политики представителей
администрации Нестле к отбору специалистов на ключевые места, но и определенный
социальных процессов на уровне цехов. Постепенно устраняются прежние
неэкономические предпосылки разделения рабочей силы на основную и периферийную,
вымываются кадровые работники; к вновь рекрутируемым рядовым работникам
устанавливается принципиально иное отношение, нежели чем к кадровым. Новые
работники не чувствуют своей принадлежности к фабрике, как это было раньше - это
контрактники со всеми вытекающими последствиями: их нанимают на короткий период
и могут легко уволить при необходимости.
Контрактная система гарантирует лишь присутствие в списках работников
предприятия, но не занятость как таковую. Например, в течение 1997 года происходили
неоднократные остановки производства в цехе Натс, вызванные низким спросом и
затовариванием складов. Довольно часто это случалось тогда, когда контракты со всеми
работниками всех смен были продлены и юридических оснований для увольнений не
было. В таких случаях рабочих отправляли в административные отпуска с частичной
оплатой вынужденных простоев. Ранее такого не практиковалось, в результате в
кадровой отчетности предприятия в этом году впервые появились данные по
административным отпускам. В течение 1997 года 642 человека побывали в них.
5. Внутренняя мобильность
Внутренняя мобильность на Шоколадке продолжает опираться на исторически
сложившиеся особенности предприятия. Сравнительно небольшие по сравнению с
другими российскими предприятиями размеры, специфика труда работников основных
профессий (простота, невысокая квалификация, конвейерный труд), расширили
возможности горизонтальных перемещений на уровне цеха и между цехами.
Однако традиционная иерархия качества рабочих мест, сложившаяся на
предприятии, система неформальных отношений, накладывают определенные
ограничения на практику добровольных горизонтальных перемещений. Довольно часто
работники поступали работать на любое рабочее место, которое предложат в отделе
11
кадров. Поскольку в пределах предприятия работа “вне цеха” считается особенно
непрестижной, устроится туда было довольно просто. Наиболее дальновидные люди
интересовались условиями труда и заранее оговаривали себе возможность перемещений
на более выгодную работу. Таким оказался один из наших собеседников, отставник из
военно-воздушных сил, приехавший в Самару:
“...отслужил в военно-воздушных войсках 27 лет, когда уволился на пенсию
вернулся в Самару. Живу рядом с фабрикой, решил обратиться сюда в отдел кадров.
Сразу предложили работу водителя электрокара. Работа не из лучших, большую
часть рабочего времени приходится находится на улице, в плохую погоду это особенно
неприятно. Но согласился сразу, в расчете, что потом можно будет перейти на более
подходящее место. Через год удалось перейти в цех грузчиком (место освободилось), с
тех пор так и работаю грузчиком.” (грузчик, 55 лет, 10 лет работы на фабрике)
Бывшему военному повезло, и он довольно быстро осуществил нужное ему
служебное перемещение. У других желание улучшить условия труда оказывалось
осуществить довольно непросто:
“Квартиру получила недалеко от фабрики, через некоторое время решила
уволиться со стройки. Так как фабрика близко, решила там попытать счастья. В
апреле 1970 года в отделе кадров шоколадной фабрики предложили работу водителя
электрокара. Такого агрегата раньше не видела, да и не предполагала, что работать
придется всегда на улице. Была молодая и согласилась. Работа оказалась очень
тяжелой, в любую погоду приходилось находиться на улице, часто простужалась,
особенно зимой и осенью. Проработала на этом месте 15 лет. Однажды решила
попытаться перейти в цех, но поскольку знакомых, кто бы мог за меня похлопотать
нет, заявление тогда в цехе не подписали, кого-то из своих устроили. Больше ни к кому
не обращалась. К этому времени здоровье уже было порядком подорвано, да и муж
настаивал, чтобы я или увольнялась, или на другое место переходила. Теперь просила
более настойчиво, ведь 15 лет работы на одном месте и работала я хорошо, никто
дурного слова обо мне не скажет, делала все, что велели. Мне тогда мастер
посодействовала, она у начальника слово замолвила. В 1985 году все-таки перешла
работать в цех. Вот и работаю с тех пор транспортировщицей”.(транспортировщица,
44 года)
Можно увидеть здесь и в ряде других случаев, что горизонтальные перемещения
рабочих по своему характеру являются сменой работы и при других обстоятельствах
явились бы для рабочего причиной увольнения и поиска другого места, более
соответствующего его потребностям. Если человек пребывает длительное время в цехе и
имеет свое место в существующих социальных связях, ему такие перемещения даются
легче. Считается, что женщинам-руководителям, на ком, собственно и лежит
окончательная ответственность за перевод, легко войти в семейные обстоятельства
другой женщины, работницы. Важным фактором при этом является стаж работы на этом
месте и какие-то личные причины - например, не последнюю роль играет факт рождения
ребенка. Он имеет некий определенный социальный смысл, связанный с признанием
этого человека своим в этой среде, консервативной по своим представлениям.
“...Уволилась и стала искать работу. Фабрика близко к дому, пошла в отдел
кадров, там мест не было, через некоторое время снова пришла, начальник отдел
кадров позвонил в цех, там оказалась единица транспортировщицы. Устроилась стала
работать. До декретного отпуска работала транспортировщицей, после декретного
отпуска предложили работу формовщицы, подучилась, сдала на разряд. Поработала
формовщицей, потом освоила упаковочную машину...”.
(Машинистка расфасовочно-упаковочного аппарата, возраст - 47 лет).
12
Отмечают не раз, что внутри цеха за долгий срок работы фабрики возникли
определенные неформальные связи, регулирующие смену рабочего места работника на
более выгодное с одной из различных точек зрения - уровня заработной платы, условия
работы (оператор машины часто предпочтительнее работы, где используется ручной
труд), сменности - часть женщин по семейным обстоятельствам не в состоянии работать
в условиях трехсменной работы, лишь несколько видов специальностей работают в одну
смену и здесь, как правило, работают женщины имеющие маленьких детей, мамыодиночки, кому не с кем оставить ребенка после садика . Неформальные связи основаны,
главным образом на отношениях доверия, возникающих при близком знакомстве с
человеком, рекомендации родственника, имеющих такие доверительные отношения.
Отношения доверия складываются годами. Работа в течение долгого времени , а
подавляющее большинство работников отработало на предприятии от 10 до 20 лет ,
играет не последнюю роль. Постепенно появляется возможность не только обращаться с
просьбами о переводе (своем или кого-то из знакомых), но и хлопотать за родственников,
знакомых, желающих поступить на работу на фабрику.
К настоящему времени каналы добровольной мобильности сужаются, все большую
роль играет практика вынужденной мобильности, продиктованной политикой
менеджмента и его представлениями об экономической целесообразности. Для
начальников цехов, сделавших на фабрике карьеру, подбор кадров, в случае такой
необходимости, начинается с поиска подходящих людей из своего цеха - “...мы
пытаемся внутри изыскать в первую очередь какие-то резервы. Если не удается нанимаем новых рабочих”. В этой политике, на наш взгляд, прослеживается и желание
законсервировать, насколько это возможно, сложившиеся на уровне цеха трудовые
отношения, опираться на “своих людей”.
Сезонные колебания спроса на кондитерские изделия приводят к тому, что часть
линий периодически оказывается в простое, в то время как на других ощущается
нехватка рабочих рук. Обычной практикой в таком случае является переброска бригад с
участка на участок. Зачастую не требуется каких-либо специальных распоряжений
администрации на этот счет, перемещения рабочих происходят неформальным образом,
путем переговоров между руководителями среднего звена управления - ”... И если у меня
требуются люди и есть проблемы в начиночном отделении, то я спокойно мастера
подключаю, и он делает перестановку, и вопросов не возникает. Даже на день на два
можно и в другой цех перебросить - тоже не видела проблем”. (Начальник цеха). Такого
рода перемещения и практика взаимодействия руководителей по их поводу являются
обычными и в случае межцеховой мобильности - “...Когда очень припекало, мы и даем, и
берем из цехов. Если в картонажном там люди более свободны, а у меня не хватало,
то... Даже чисто добровольно, общались и она могла дать мне людей, я могла дать ей,
если возникали проблемы... это как-то решалось. Если это как-то надолго, то
подключается, конечно, администрация, директор по производству, если это какие-то
обычные дела, то мы сами...” (из интервью с начальником цеха).
В последнее время руководство Шоколадки под влиянием западных партнеров
делает шаги к тому, чтобы опираясь на сложившийся опыт придать ему более
нормативный характер. С этими целями, в частности, расширяется практика повременной
оплаты труда, облегчающая расчет оплаты при регулярной временной горизонтальной
мобильности.
“...Потому что это очень удобно, когда ... повременная оплата делать
перестановки. Удобно для меня, как для начальника цеха, чтобы маневрировать людьми.
Сдельщики - здесь для меня уже по другому. Для бригады это сложно, понимаете.
Бригада тут уже следит за своим фондом, и если у них, болеет несколько человек -
13
восемь, допустим, то они могут попросить дать им шесть человек, а два не надо.
Потому что они там перераспределят как-то с помощью коэффициента эту сумму.
Больше людей они уже не возьмут. И они уже могут сказать - не надо. А тут было
предложение ОТиЗа о переходе на повременку... Я думаю это на них там надавили, я
глубоко даже и не влазила в эти моменты”.
6. Цеховые кейс стади
6.1. Второй цех
Это один из основных цехов фабрики. Здесь размещается производство
шоколадных масс, начинок и два розничных отделения. Одно из них делает
куполообразные конфеты, а другое - шоколадные наборы. В обоих отделениях сидят
расфасовщицы, занятые полумеханизированным трудом и
установлено по три
производственных линии - отсадки конфет, глазировки, обсыпки, охлаждения и т.д.
Готовые конфеты поступают на общий сборочный транспортер, где оборудованы рабочие
места для женщин - оформителей готовой продукции, укладывающих конфеты в
коробки.
Численность цеха составляет 286 человек, что на 18 человек меньше, чем в 1992 г.
Сокращение персонала произошло на линиях расфасовки, по требованию иностранных
представителей. Практически все «уволенные» пенсионеры, чей уход был
стимулирован специальными выплатами. В цехе повысилась доля мужчин. За четыре
года их число с 18 увеличилось до 30. Это, как правило, слесари, наладчики, специалисты
по компьютерному оборудованию. Практически все они имеют высокий уровень
квалификации: 5 и 6 разряд. Из числа людей с высокими разрядами можно назвать также
операторов, но их немного - 12 человек. Остальные работники цеха - это
низкоквалифицированный персонал с разрядами не выше третьего.
В первые годы существования предприятия на рабочие места пришли выпускники
самарского специализированного технического училища, которое делало несколько
целевых выпусков для только что открывшейся шоколадной фабрики. Некоторых из них
мы застали выполняющими те же обязанности, как и 20-25 лет назад, когда они пришли
сюда выпускниками училища. Эти люди с некоторой ревностью наблюдают за
обновлением состава цеха: «они приходят сюда сразу после школы, по блату и ничего не
умеют. Однако получают ту же зарплату. А разве они могут выполнять любую работу,
как мы? Скоро нас, всех старых работниц, с завода попросят». Этим людям есть что
терять - их заработок намного выше, чем на других промышленных предприятиях
города, и конечно выше чем пенсия.
Состав работников в цехе обновлялся постоянно - кто-то уходил, кто-то приходил.
И если на операции по обжарке орехов найти нового работника было несложно, то среди
инженерно-технического состава в основном кадровые работники, но встречаются и те,
кого принимали со стороны. Начальник цеха, характеризует свою политику по этому
вопросу и определяет свои предпочтения как «поиск среди своих». Ситуация по этому
вопросу мало чем отличается от общего подхода к подбору кадров на предприятии «когда мне понадобились грамотные инженеры я, например, через своего старшего
механика цеха выходила на несколько человек. Когда требовалось, обратилась опять можно подобрать?.. А они уже знают друг друга». Отток квалифицированных кадров с
затухающих предприятий ВПК позволил без труда совершить этот выбор, о котором нет
сожалений:«Мы тогда приняли человек пять ребят, ну среднего такого возраста - лет
30-35... хорошие ребята, у кого техникум, у кого институт. Но это слесари! Так вот,
понимаете, как бы вам сказать, у одних людей дар божий к обслуживанию
14
оборудования, есть, такие. Ну вы знаете - дома один и гвоздя не забьет, хоть и с
высшим образованием, а второй делает все... Так вот с этим повезло, мы приняли
несколько человек как раз с такими умными головами и золотыми руками».
К настоящему времени процесс принятия конкретного решения о зачислении
нового работника взамен выбывшего или на созданное рабочее место представляет из
себя результат компромисса и согласований. Из интервью с начальником цеха и
руководителем отдела кадров мы выяснили, что каждый из них имеет собственные
списки претендентов на контракт с предприятием. Кандидатура очередника
рассматривается руководителями с точки зрения соответствия возраста и квалификации.
Однако при приеме на работу не всегда в расчет берутся только соображения выгоды один из новопринятых, по мнению начальника отдела кадров, никак не подходил, но его
приняли: «ну, он был настоящий наркоман. Я направила его к начальнику цеха, звоню
потом и спрашиваю «ну как?». Она отвечает - «да он же наркоман!». Мы
посоветовались. Подумали и решили все-таки взять, потому что он был сын одной
нашей сотрудницы, которая погибла в автомобильной аварии. У них там было тяжело,
денег нет. Решили помочь. Но его все равно потом уволили за прогулы».
Оборудование цеха не относится к числу современных. Лишь после прихода нового
владельца появилась новая техника. В 1996 году в цехе была пущена новая линия.
Некоторые работники для ее обслуживания подготовлены в цехе, среди них - несколько
выпускников-заочников Московского
пищевого института, недавно принятые
квалифицированные инженеры. Администрация цеха не без сожаления рассталась с
некоторыми подготовленными кадрами, когда тех, по решению директора фабрики
перевели во вновь открытый цех «Натс».
Говоря об изменении численности цеха следует отметить, что ее колебания
незначительны. Освободившиеся места быстро заполнялись в силу относительно
стабильного уровня производства. Новые рабочие места возникали взамен сокращения
некоторых старых.
6.2. Четвертый цех - «Натс»
«Натс» на фабрике является символом технической модернизации предприятия. В
этом цехе, выстроенном по европейским образцам с участием финских строителей в 1996
году, располагаются самые современные на предприятии технологии. Для нас стал
неожиданностью тот факт, что они «second hand» - подержанные, снятые с каких-то
западных производств и переправленные в Россию. Нестле этим шагом предполагало
снизить финансовый риск при освоении российского производства. Устанавливая их,
западные партнеры не предусмотрели автоматизированные упаковочные комплексы и
поэтому уровень использования ручной рабочей силы здесь не ниже, а даже выше, чем в
других цехах Шоколадки.
Главная продукция нового цеха - популярные на западном рынке шоколадные
батончики. Цех строился для производства этого вида продукции. Однако, к моменту
запуска производства Самарский рынок в избытке имел эту продукцию. Решено было
выпускать первое время батончики “Шок” из традиционного, более привычного, для
нашего покупателя шоколада.
Проектная мощность цеха 42 т продукции в сутки при трехсменном режиме работы.
Уже в октябре 1996 года была отгружена первая продукция, цех неплохо сработал в
ноябре, но в декабре некоторое время производство было приостановлено из-за проблем
с поставками сырья. Начиная с января цех заработал стабильно, правда пока в одну
смену, отгружая до 500 т продукции в месяц. А в феврале, когда уже практически
набрали людей на вторую смену, из-за снижения объемов реализации цех снова стал
15
работать неритмично, с неполной загрузкой. В 1996 г цехе числилось 92 человека, из них
тридцать мужчин. Реально же было занято только 46 (состав одной смены). Часть людей
временно задействовали в других цехах, где рабочей силы не хватало. Часть из тех, кто
пришел в “Натс” “с улицы” отправили в административные отпуска “по собственному
желанию”. Простой им не оплачивался. - ”Когда встал вопрос об отсутствии загрузки
многие со слезами просились в отпуск без содержания. Лучше какое-то время посидеть
дома, чем остаться без работы, так что про оплату простоя и разговора не было лишь бы контракт не прервали” - рассказывала старший мастер. В 1997 г цех
неоднократно останавливался, и его работники отправлялись в административные
отпуска. Несмотря на экономически невысокую отдачу Натса - в течение 1997 г, в
отличие от многих цехов, здесь продолжало работать не более одной смены. Цех
является стратегически важным для корпорации и производство здесь стараются
сохранить любой ценой.
Персонал нового подразделения состоит частично из кадровых работников
предприятия, только второй цех передал сюда 10 наиболее квалифицированных и
перспективных работников. В их числе и начальник нового цеха, работавшая ранее
технологом. Руководители и специалисты Натса прошли стажировку за границей еще до
пуска цеха. Ключевые профессии в цехе - операторы по приготовлению нуги и карамели,
операторы формовки и глазировщики. Именно от них в первую очередь зависит качество
выпускаемой здесь продукции. Это высококлассные специалисты 4-5 разрядов. Все они
пришли со старого производства и до тонкостей знают технологию и секреты
изготовления шоколада. Из вспомогательных рабочих наиболее высокий уровень
квалификации - 5-6 разряд имеют операторы автоматизированной линии и наладчики
оборудования. Большая же часть работников цеха занята низкоквалифицированным
трудом - не выше 3 разряда: машинисты упаковочно-расфасовочных машин, грузчики,
транспортировщики. От этих работников требуется в первую очередь навык и сноровка.
Сюда набирали в основном новичков.
Оплата труда в цехе, как впрочем на всей фабрике, повременно-премиальная.
Рабочие ежемесячно получают премию в размере 45% от тарифа. Премия ИТР
выплачивается раз в квартал, и зависит от выполнения плана фабрикой. Размер премии в
среднем 25-30 %, перед новым годом, когда продукция идет хорошо было 45 % (это
максимум). Средняя заработная плата по цеху примерно 1,5 миллиона рублей.
7. Внешняя мобильность
7.1. Увольнение с фабрики
Анализ статистики отдела кадров, книг по учету приема и увольнений, кадровых
приказов, а также интервью с руководителями разного уровня, показывают, что
текучесть кадров последние годы на Шоколадке низка. Интенсивность выбытия с
предприятия заметно падает в 1992-1993 годах, количество выбывших не достигает и 100
человек. Это связано с ухудшением экономического положения предприятий и в
частности ухудшения ситуации на рынке труда, обусловленное с начавшимися
сокращениями численности работающих на предприятиях города. Люди имеющие место
работы и стабильный заработок предпочитали не увольняться. В 1994-1996 годах число
уволенных снова становится больше за счет получившей распространение политики
вытеснения пенсионеров с производства.
“От нас по собственному желанию мало кто уходит, разве только на пенсию, да и
то потому, что вынуждают, да по состоянию здоровья - на инвалидность. Те, кто
увольняется по собственному желанию, по большей части нарушители дисциплины, и
16
если они по собственному желанию не уволятся, их по статье уволят“ (из интервью с
начальником отдела кадров). Однако увольнения, хоть интенсивность их и невелика,
наблюдаются, и несколько интервью с уволенными позволяют, на наш взгляд, очертить
основные характеристики тех, кто покидает фабрику.
Прежде всего это пенсионеры. Администрация предприятия делает шаги к тому,
чтобы ускорить процесс омоложения. Достигнув пенсионного возраста работник
вынужден уходить на пенсию, получая причитающееся выходное пособие. На фабрике
работают пенсионеры, но они
принимаются на работу только на условиях
краткосрочных контрактов в случае производственной необходимости. Большинство
работниц очень болезненно переживают уход на пенсию, тем более, что многие всю
жизнь проработали на фабрике и имеют силы работать еще. К тому же, часто на их
плечах лежит традиционно мужская обязанность - ответственность за материальный
достаток семьи, ведь их мужья работают на предприятиях города, где несвоевременная
выплата заработной платы стала обычной практикой.
“...Ведь у нас половина женщин являются чуть ли не единственными кормильцами
в семьях, многие заводы стоят или работают в полсилы, на зарплату мужей
рассчитывать далеко не всем приходится...” - рассказывала обжарщица проработавшая
на фабрике 10 лет.
Впрочем, имеет место и другой, не менее традиционный путь, которым покидают
предприятие работники. Об этом не очень любят говорить, даже в приказах об
увольнении проходит запись “по собственному желанию”, делается такая же запись и в
трудовой книжке. Речь идет о разного рода нарушениях трудовой дисциплины - как
правило пьянство, прогулы и хищение продукции (на шоколадной фабрике это особенно
актуально) хищение. Эти нарушения не афишируются и обычно характеризуются в
приказе, позже уволенные таким образом попадают в статистический отчет как
“увольнения по собственному желанию”.
Как показывают наши интервью, в число уволенных по таким причинам попадают
как правило мужчины, старше 50 лет, склонные к употреблению алкоголя. Они не то,
чтобы просто нарушали некоторые формальные правила, скорее не вписались в
существующую систему неформальных отношений, в соответствии с которой нужно
“пить, да знать меру и не высовываться”, или ”ты воруй, но не больше чем другие и не
так нахально”.
У некоторых работников не сложились отношения с администрацией, или со своим
непосредственным начальником
“...меня начальник всячески хотел изжить, возникали конфликты по малейшему
поводу, вот и изжил. Нашла коса на камень...”.(кочегар, 56 лет, проработал на фабрике 7
лет)
В другом случае в качестве критерия привлекательности рабочего места выступала
возможность получения жилья. Неосуществившаяся надежда побуждают к перемене
работы:
“...Основная причина поступления на работу - получение жилья. Но проработав
некоторое время, в получении отказали “не положено, у вас и так метраж большой и
соответствует
всем
нормам”,
поэтому
уволилась...”.(техник-технолог
в
самолетостроении, 43 года).
Эта женщина сменила довольно много мест работы, в интервью называя основной
причиной - “...обещали, но не дали жилье...”. Она продолжает поиски подходящей работы
и после увольнения с предприятия, рассматривая двухгодичную занятость на фабрике как
частный эпизод трудовой биографии.
17
Нам не удалось встретить тех, кто решается сам, по собственному желанию,
уволиться со стабильного места работы, хотя жесткий режим конвейера и его монотония
вызывает отрицательное отношение у некоторых работниц:
“...Работаю 2 года, не могу привыкнуть. Не люблю работу. Очень тяжело
работать на конвейере, совершенно бездушная работа, только руки мелькают.”
(Оформитель готовой продукции, 43 года, на фабрике 2 года)
Это слова бывшей медсестры, работавшей раньше в детском саду. Она хоть
психологически и не сумела встроиться в конвейерный ритм производства, тем не менее
не может покинуть фабрику по материальным причинам.
Анализ кадровой статистики и интервью позволяет сделать вывод, что фабрику
оставляют следующие категории работников :
- Люди старше 55 лет по достижении пенсионного возраста (результат политики по
омоложению персонала), в последние два года они составляют большую часть среди
уволенных.
- Работники совершившие разные проступки: пьянство, прогулы, хищения. Есть
среди них те, кого уволили по статье, но большинство из них ушли с записью в трудовой
книжке “в связи с окончанием работы по контракту”, поскольку перевод на контракт все
чаще стал использоваться как мера дисциплинарного воздействия. При повторном
нарушении контракт просто не продлевают. Такие работники часто уходят и с
формулировкой “по собственному желанию”. Администрация из гуманных соображений
не “портит” своим бывшим работникам трудовые книжки, чтобы не осложнять их
дальнейшего трудоустройства, тем более, что практически за каждого из них кто-то
хлопочет (почти у всех здесь есть либо родственник, либо влиятельный рекомендатель).
Среди этой категории уволенных встречаются люди самых разных возрастов, хотя
больше мужчин старшего возраста, чаще имеющих невысокую квалификацию.
- Для небольшого числа работников главным мотивом увольнения является
состояние здоровья, таких единицы, это как правило люди уже не молодые.
- Увольняющихся “по собственному желанию” ( в связи с переменой места
жительства, по уходом за ребенком и др.) крайне мало. Из 162 человек, уволенных с
фабрики в 1996 год по этой причине уволилось всего 20 работников. До 1995 года этот
мотив увольнения преобладал над всеми остальными. Сегодня внешняя мобильность
носит, как правило, вынужденный характер.
Зимой 1998 г основная категория увольняемых работников - “сезонники”.
Отношение к ним принципиально другое, чем к прежним рабочим фабрики: ”... слово
сокращение неприемлемо, это не то, по отношению к этим людям. Их принимали
приказом и в контракте... в приказе были такие слова “в связи с увеличением выпуска
продукции нанять людей на выполнение по повышенному плану...” конкретный срок
приказа - до 31 января. Люди выполнили план и уходят кто-то счастливцы остались может какие-то передвижки или еще что-то, а остальные уходят совершенно
спокойно. а сокращение это другое.
Вопрос: А где еще численность будет сокращаться?
Может во втором, третьем цехе... возможно... торговля покажет, какие остатки
у нас на складе будут... Планировалось убрать третью смену на 4 и 5 линиях - в третьем
цехе (стограммовый шоколад и простой). Но вот я с начальником цеха разговаривала,
та сказала - на складах продукции крайне мало, оставлять январь с пустым складом, не
резонно. Надо поработать январь, а там видно будет, зависит от сбыта. Это тоже не
сокращения, это контракт. В контракте звучит так - на период работы цеха в
трехсменном режиме”. Таким образом, конституируется особый временный статус
18
данной категории работников, которые не являются рабочими фабрики в полной мере и
определяются особые критерии найма и увольнения по отношению к ним.
2. Приходящие на предприятие
Политика занятости, целенаправленно осуществляемая на Шоколадке в последние
годы все более и более приобретает селективные черты, определяемые целью
администрации предприятия - создание оптимальной, с ее точки зрения структуры
рабочей силы.
Одним из основных определяющих моментов при приеме на работу стал возраст
работника. Предпочтение отдается молодежи до 35 лет, среди принятых за последний год
они, как утверждает начальник отдела кадров, преобладают - “... новая техника, которая
монтируется сейчас в цехах, работает под управлением компьютеров. А значит нужны
квалифицированные специалисты, работающие с электроникой. Потому и набираем
молодых ребят с хорошим образованием - они и обучаются легко и лучше соображают...
В новый цех набрали только молодежь - там средний возраст 23-25 лет... Старше 45
практически не принимаем, если уж только кто-то за них очень попросит...”.
Исключение составляют также и свои пенсионеры которых временно принимают на
сезонные работы и в периоды конъюнктурного увеличения производства.
При приеме на работу даже на те специальности, на которые обычно принимались
женщины, предпочтение отдается мужчинам. Это подтверждается тем, что среди
принятых на работу в 1996 году, их количество достигает 40 %1, при том, что доля
мужчин на фабрике составляет 32 %. Например, их стали принимать на должность
оператора, раньше здесь работали только женщины. На новых линиях операторами
теперь работают только мужчины.
Существенно повысились требования к образованию вновь принимаемых
работников, особенно к работникам таких специальностей как наладчики, операторы,
ремонтники, которых набирали на новые линии. Обязательно высшее образование,
знание английского языка и навыки работы с компьютерной техникой. Как нам
объяснили - “...оборудование новое, все линии компьютеризированные, соответственно
и инструкции и литература на английском языке, да и обучать ребят приезжают, как
правило, иностранцы...Там (на новой линии) даже грузчики с высшим образованием” (из
интервью с оператором). Даже принимая на рабочие специальности предпочтение
отдается тем, у кого есть какое-то еще образование помимо средней школы, хотя
требованиями производства это не диктуется, труд на конвейере не требует высокой
квалификации - “...желающих устроиться много, есть возможность выбрать, вот и
выбираем, кого получше...” (интервью с начальником отдела кадров).
Таким образом, определяющими признаками для работников, которые приходят на
Шоколадку, являются в условиях новой политики занятости возраст, профессионализм,
хорошее образование, наличие рекомендаций от лиц, пользующихся доверием на
фабрике. В ряде случаев администрация сознательно закрывает глаза на отсутствие
опыта, предпочитая “необстрелянных” специалистов. Политику занятости Нестле здесь
определяет желание сформировать среди персонала определенные формы
организационной культуры, опираясь на работников, “неиспорченных” традиционными
советскими трудовыми отношениями. Для этого практикуются выезды вновь принятых
молодых людей на стажировку в расположенные в Западной Европе предприятия Нестле
- “... в Швейцарию уехали, были приняты, ... группа мальчиков, связаных с
компьютерами, выпускники институтов, все языковые, дама молодая там среди них.
Они сейчас пытаются внедрить этот ФМС. Потом принята вообще какая-то группа
1
Приводится анализ данных “Журнала движения кадров” отдела кадров.
19
молодежи, которая будет практиковаться сначала здесь, потом где-то на западе
будут обучаться языку и по специальности, не знаю, кем их там взяли...” (интервью с
начальником цеха).
Говоря о составе работников, приходящих на предприятие нельзя не упомянуть
появление на фабрике иностранных специалистов. Если в начале реструктуризации в
управление был введен лишь один руководитель от Нестле - директор по маркетингу2, то
сейчас на Шоколадке работают технолог, специалист по оборудованию,
производственному учету, по приготовлению начинок. Большое количество
специалистов приезжает лишь в командировку.
Построение некоей законченной модели Шоколадки по входящим и исходящим
потокам работников представляется затруднительным в силу того, что определяющие
современное положение на предприятии процессы находятся пока в начальной стадии,
имеют вид тенденций. Еще не накоплено достаточно количественных данных,
позволяющих достоверно определить эти процессы, поэтому модель может носить лишь
описательный характер. Она в этом случае будет иметь вид рационализированного
управленческого механизма занятости, функционирующего по заданной западными
владельцами программе. Эта программа призвана обеспечить определенную структуру
рабочей силы, предназначенную для исполнения целей Нестле: придать развитию
Шоколадки требуемый динамизм; расширить присутствие фабрики на местном рынке;
сделать ее плацдармом для экспансии Нестле на российский рынок; превратить
Шоколадку в своего рода модельный центр занятости для рекрутирования, подготовки и
переподготовки специалистов для других кондитерских предприятий фирмы в России.
Исходя из этого определяются входящие и исходящие потоки на фабрике:
- исходящий поток состоит из работников, по тем или иным причинам не
соответствующих планам корпорации (среди причин основными является возраст,
неудовлетворительное образование, нарушение дисциплины);
- входящий поток содержит молодых работников, способных в силу своих
особенностей личности, знания языка и некоторой базовой специализации (чего, в ряде
случаев не требуется) стать носителями культуры организации, востребованной
западными менеджерами.
8. Торговая компания АОЗТ “Русь” - предприятие сателлит
Это торговое предприятие было создано в феврале 1992 года. Его возникновение
было обусловлено рядом причин. Во-первых, при существующей системе сбыта фабрика
не получала той прибыли, которую могла бы иметь обладая собственной розничной
торговлей, а во-вторых - было необходимо разрядить социальную ситуацию на фабрике,
возникшую с ухудшением экономического положения предприятия, снижением объемов
производства, возможностей занятости и уровня заработной платы. В экономике того
времени сложились условия, более выгодные для торговли, чем для производства:
“Вышло постановление, что разрешается торговая наценка порядка 25 % и мысль была
такая, чтобы использовать эту возможность для занятости людей, в первую очередь
матерей одиночек, чтобы они могли заработать на хлеб, на молоко своим детям вот
этой торговой наценкой...”.
“Русь” стала акционерным обществом, собственником которого являлся трудовой
коллектив Шоколадки. Это значит, что акции были распределены между всем списочным
Директор по маркетингу к настоящему времени определяет всю сбытовую политику
шоколадки.
2
20
составом - более 1400 человек на тот период - работников в пропорциях, зависящих от
стажа работы на предприятии.
Спрос на продукцию фабрики был огромный, поэтому на первых порах фирма не
ставила своей целью открытие магазинов. Торговля осуществлялась с колес - “фабрика
стояла, мы у нее арендовали машины... с открытых машин торговали, с разных,
которые фабрика давала нам в аренду. Торговали на предприятиях, на углах улиц...”.
Другим направлением работы стала распродажа среди персонала фабрики товаров,
полученных за отпущенную продукцию по бартеру - обуви, бытовой техники, ковров и
даже некоторых продуктов дефицитных в то время - “все что мы выменивали на шоколад
мы потом продавали работникам фабрики, но поскольку это было ограниченное
количество продукции, а хотелось купить всем, распределяли - на такой цех столько, на
другой - столько распределяли”. По мере насыщения рынка товарами повседневного
спроса это направление потеряло свою актуальность. Торговля стала единственным
направлением деятельности фирмы “Русь”.
К 1998 году в собственность фирмы входит семь магазинов, шесть складов (три в
городе, два за городом и один в Ростовской области), автохозяйство, состоящее из 20
грузовых
автомобилей.
Торговля
осуществляется
по
широкому
спектру
продовольственных товаров - более 700 позиций, в розницу, крупным и мелким оптом.
До сих пор продукция Шоколадной фабрики составляет до 90 % объемов и
товарооборота фирмы. Русь является главным “экспортером” самарского шоколада более 60 % оптовой торговли осуществляется с партнерами за пределами самарского
региона.
В настоящее время происходит решение проблемы собственности. По мнению
директора фирмы эта проблема является самой актуальной и давно назревшей. К началу
1998 г “... по-прежнему коллективная собственность. У нас 1204 акционера, почти все
работники фабрики. Контрольного пакета ни у кого нет. Это такие проблемы! Когда
была такая ситуация, когда я создавала акционерное общество, вот это все - со
сломанного стола создавала... люди не понимают, у них мнение - а директор-то
выборный... мне могут позвонить по телефону и сказать, что вы бессовестная, вы
ничего нам не платите. Могут пинком открыть дверь и сказать - вы тут лодыри и
бездельники, вы ничего не делаете. Это элементарно совершенно, вы понимаете. На
меня примерно раз в год, перед собранием, обязательно пишут письмо какое-то. Пишут,
что вот тут ссуды даем, зарплаты платим из их дивидендов. Меня весь этот год
старались спихнуть”. Для решения затруднений с управлением собственностью
предполагается осуществить новую эмиссию акций, в середине 1998 года она должна
пройти стадию регистрации.
На момент создания фирмы постоянных работников в “Руси” было трое - директор,
назначенная руководителем фабрики и утвержденная общим собранием акционеров,
бухгалтер и кассир. Возглавила вновь созданное предприятие кадровый специалист
Шоколадки, занимавшая должность заместителя директора по качеству. На фабрике она
работала с 1980 года. Бухгалтером стала - бывший главный бухгалтер Шоколадки, уже
несколько лет находившаяся на пенсии, специально приглашенная по этому случаю.
Кассиром приняли одну из родственниц кого-то из сотрудников фабрики. Работу
продавцов осуществляли работницы фабрики,
временно не загруженные на
технологических линиях и выразившие желание заработать. Их нанимали временно, по
договору, условия работы были самые тяжелые, продавщицам приходилось работать
зимой на открытом воздухе, в снег и мороз с машин и лотков. Ежедневно в торговле
были заняты до 60 человек, сформированных в бригад по три человека.
21
Продавцы постоянно сменялись. Уходили работники одних участков, приходили
другие. Редко кто отрабатывал дольше недели. Им выплачивали фиксированную сумму,
не зависящую от выручки, несколько меньше того заработка, какой работницы могли
иметь на фабрике. Постепенно объемы производства на предприятии стали расти,
увеличилась загрузка, и “Русь” стала испытывать недостаток в работниках. Особенно
ощутим он стал, когда торговля расширилась - первоначально за счет увеличения
оптовых продаж, потом - аренды торговых площадок в различных магазинах города и в
конце концов - приобретения торговых площадей, магазинов. Персонал, в силу инерции,
продолжал первое время формироваться за счет ресурсов фабрики - из числа
родственников работников предприятия, из тех, кто ушел на пенсию. Директор “Руси”
рассказывала: “... когда я набирала в первые годы людей, это были либо пенсионеры
фабрики, которые только что уволились, которых уволили или дети работников
шоколадной фабрики. У меня здесь до сих пор половина - это дети работников
шоколадной фабрики”3.
Постепенно кадровая связь с Шоколадкой становилась все слабее. Если раньше
руководство фирмы в первую очередь обращалось в отдел кадров фабрики, к заветному
журналу кандидатов на работу и просто к знакомым, то теперь чаще использует
объявления, развешивая их на дверях магазинов, обращается в государственную службу
занятости. По словам директора фирмы, первоначально, принимая на работу продавцов,
она предпочитала
работников с фабрики, “существовало какое-то неприятие
работников торговли. Такой у меня был подход. Я считала, что все там воры и жулики.
Я считала, что торговых работников не надо, что если есть нормальный человек, он
разберется и будет торговать. В жизни это не всегда так”. Постепенно изменились
приоритеты при приеме на работу, они относятся и к тем, кто приходит по протекции с
фабрики, хотя таких сейчас стало очень мало. При приеме на должности, где
предполагается какая-то перспектива и требуется инициатива и профессионализм,
предпочтение все более отдается людям со специальной подготовкой. Например, на
должность главного бухгалтера было очень трудно подобрать подходящего человека, и
тогда по примеру Шоколадки объявляли конкурс на замещение вакантной должности.
“Русь” довольно привлекательное место работы главным образом потому, что здесь одна
из наиболее высоких в Самаре среди фирм подобного профиля средняя зарплата - 2 - 2.5
млн. рублей. В настоящее время общая численность работников достигает 180 человек.
Практически все они работают на постоянной основе - такой форме найма отдается
предпочтение. Каждый из поступающих на работу обязательно проходит процедуру
испытательного срока (1-3 месяца), прежде чем быть принятым на постоянную работу.
Сейчас около 15 человек проходят испытательный срок. На вопрос о том существуют ли
какие-то формальные критерии, по которым могут принять или не принять человека,
директор ответила: “... ну это смотря кем он будет работать. Продавцов мы сейчас
берем, конечно, с торговым образованием, техникумом или торговым институтом. Или
бухгалтер - тут и бухгалтерское образование, и опыт работы в торговле 3-5 лет.
Смотрим трудовую книжку”.
Прием на работу считается ответственным моментом. Раньше его не доверяли даже
директорам магазинов - “... раньше я директорам даже не разрешала подбирать, я както не доверяла. А сейчас директор подбирает, но приходит сюда на собеседование,
приводит со всеми документами человека, мы принимаем с испытательным сроком,
смотрим а потом...”.( интервью с директором)
3
Здесь речь идет об административном звене, управлении “Русью”.
22
Прием на работу любого работника не обходится без участия директора фирмы и
ее заместителя, участие которого аргументируется тем, что он мужчина и может заметить
в кандидате что-то, ускользающее от наблюдений директора - женщины. “Все
практически, кого принимаем, проходят и через меня, и через моего заместителя.
Потому что он мужчина, у меня подход, может быть женский, я что-то вижу одно, он
что-то видит другое. Он более строгий”.
На момент создания фирмы “Русь” была экономическим и кадровым придатком
Шоколадки. Весь персонал новой фирмы формировался из работников фабрики , ее
пенсионеров и их детей. По мере того, как “Русь” становилась экономически
самостоятельным предприятием, слабели и кадровые связи с материнским предприятием.
Практически прекратилось перетикание рабочей силы на дочернюю фирму. При приеме
на работу приоритетными стали экономическая целесообразность и профессионализм
работников.
23
9. Реструктурирование занятости на предприятии
Несмотря на то, что реальные перемены на Шоколадке начались лишь полтора
года назад и значительных сдвигов пока не произошло, уже можно с уверенностью
определить основные тенденции в сфере занятости на предприятии. Они
характеризуются процессами омоложения трудового коллектива, привлечения мужчин на
традиционно женские специальности, разрушения ядра трудового коллектива и росте
квалификации рабочей силы.
К моменту структурных изменений на фабрике сложилась возрастная структура,
достаточно типичная для предприятий Самары, данными о возрастном составе которых
мы располагаем (табл. 1).
1995 (01.01)
1995 (01.10)
1996
(01.10)
до 35 лет
27
29
30
36-45 лет
38
33
33
46-55 лет
23
26
28
более 55
12
12
9
Таблица A Распределение работников фабрики Шоколадка по возрасту4
Несмотря на это, западные менеджеры поставили в число приоритетов задачу
омоложения коллектива. Они оценили такую возрастную ситуацию как
неудовлетворительную. Слова о “стареющем коллективе” и необходимости увеличения
молодых работников приходится постоянно слышать от представителей администрации.
К началу 1997 года такая политика не обнаружила решительных глобальных изменений.
Возрастная структура изменилась незначительно: трехпроцентное сокращение
работников старше 55 лет совпало с трехпроцентным ростом числа лиц моложе 25 лет;
более ощутимым оказался пятипроцентный прирост группы 46-55-летних, он произошел
из-за естественного старения работников предыдущей возрастной группы.
Несмотря на то, что предпочтительность работников-мужчин не оглашается, в
числе приоритетов кадровой политики, ее увеличение позволяет говорить об
определенной тенденции в этом направлении. С начала 1995 года количество мужчин на
фабрике выросло с 29 до 32 %. В большей степени этот процесс затронул руководящий
персонал, по сравнению с 1995 годом мужчин среди руководителей стало на 10 % больше
(63 %). Доля мужчин среди специалистов увеличилась на 7 % и составила 27 %. Наиболее
характерны изменения среди рабочих младших и средних возрастных групп. Менее чем
за два года рабочих мужчин в возрасте до 35 лет прибавилось 36 человек, а количество
женщин несколько уменьшилось. Это произошло, в основном, за счет введения новых
автоматизированных линий, куда принимались молодые мужчины.
Таким образом, политика руководства в этой связи определяется не
сиюминутными решительными изменениями, а стратегией постепенного, жестко
выдерживаемого замещения работников нежелательных социально-демографических
характеристик. Делается это, вероятно, не без учета сложившихся на фабрике отношений.
На цеховом уровне имеет место поддержка цеховым менеджментом подобной идеологии.
Начальник цеха, отвечая на вопрос о количестве мужчин в цехе указывает на почти
двукратный их прирост: ”Ну, если у меня когда-то было, допустим, только около 18
человек мужчин, то сейчас их где-то до 30... Я пытаюсь решать эти вопросы... Ко мне
До января 1995 года на фабрике не делался анализ поло-возрастной структуры коллектива.
Впервые он был сделан по распоряжению иностранных партнеров. В целом, именно с января
1995 можно говорить о плановой реструктуризации предприятия.
4
24
ведь и подготовительное отделение относится, т.е. почти все сырье фабричное...,
когда-то там были женщины, а сейчас я семь человек приняла мужчин и хочу сказать,
что мне даже понравилось все это, в том плане, что женщины более эмоциональны.
Женщины в подготовительном - это образование было 4-5 классов, это, знаете ли, не
блеск. По мере того как оттуда женщины на пенсию уходили, мы заменяли их
мужчинами Пришли ребята, они спокойно работают, делают больше, гораздо
спокойнее. Уровень образования выше и они же не базарят, как эти, иногда... Т.е. я
нашла даже плюсов много. Нашла плюсы в том плане, что у меня объем увеличился там,
а нет той истерии, что ли, когда работали женщины, им многое не под силу”.
Сейчас расширяется число специальностей, требующих высокой квалификации
(операторы и наладчики компьютеризированных линий) но количество их невелико.
Квалификационная структура предприятия основана на штатном расписании,
опирающемся на старые технологии и ручной труд. В настоящее время пока рано
говорить о радикальном росте квалификации рабочей силы - на фабрике преобладают
специальности, не требующие особых профессиональных знаний - скорее определенных
умений и сноровки. Рабочие места постепенно наполняются работниками более высокого
образовательного уровня, хотя мы и не располагаем на этот счет точными данными, а
можем
пользоваться
лишь
оценочными
характеристиками
представителей
администрации. Оно происходит независимо от изменения квалификационной структуры
предприятия, лишь в силу того, что на внешнем рынке труда увеличилось предложение
высокообразованной рабочей силы.
Та социальная группа, которая была обозначена как ядро трудового коллектива работники с трехгодичной гарантированной занятостью - имеет тенденцию к
сокращению. За два года реструктуризации их число сократилось на четверть. Причины
этого - вытеснение пенсионеров, прием новых работников. Уже около трети работников
Шоколадки работают на предприятии 5 лет и менее. На наш взгляд, имеет место процесс
распада старого и формирование нового ядра трудового коллектива. Обучение,
стажировки персонала на европейских фабриках концерна неизбежно приводит к
формированию определенной элитной части персонала - вероятно, именно они и составят
новое ядра трудового коллектива. Это прежде всего те, кто работает на более
длительных контрактах, с особыми привилегиями и высоким уровнем зарплаты на
условиях близких к постоянной занятости. В тоже время расширятся и определятся
периферийные группы, состоящие из сезонных рабочих и работников с краткосрочными
контрактами.
25
Приложение 1.
Статистика
АО «Шоколадная фабрика Россия» Приложение 1.
Данные о списочной численности работников на конец отчетного года ( 2Т 4 разд)
1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991
1568 1568 1609 1531 1578 1581 1596
1992
1565
всего
список
мужчин
442 468 538 414 514 450 459
565
женщин
1126 1100 1071 1117 1064 1131 1137 1000
ППП
1507 1522 1541 1489 1480 1484 1503 1470
мужчин
402 444 486 389 474 414 433
409
женщин
1105 1078 1055 1100 1006 1070 1070 1061
рабочих
1240 1252 1320 1271 1255 1222 1296 1269
мужчин
276 412 462 319 331 299 411
394
женшин
942 840 858 952 924 923 885
875
В 1996-97 гг. группы по полу и рабочие не выделялись
1993
1618
1994
1596
1995
1509
487
1131
1558
461
1097
1355
391
964
526
1070
1527
537
990
1312
408
904
435
1074
1448
412
1036
1236
226
1010
1996 199
1682 18
-
-
Данные о численности, приеме и выбытии ППР (2Т 5 раздел)
списочн.
принято
в т.ч.на
доп.введ.
места
уволено
в т.ч. по
соб.жел
за наруш.
в т.ч. по
сокр.
1985 1986 1987 1988 1989 1990
1233 1240 1285 1320 1271 1274
434 324 458 298 235 192
-
1991
1276
123
-
1992
1296
60
-
1993
1312
122
-
1994
1355
182
-
1995
1303
103
-
1996 1997
1682 1866
457 448
224 126
411
90
309
93
419
89
345
92
237
76
189
76
123
120
87
86
79
75
225
93
170
157
279
248
274
256
4
-
3
-
-
2
-
2
-
2
-
-
-
3
-
4
-
-
20
8
Списочная численность на конец года и среднесписочная численность за соответствующий
год. Данные 2Т, синхронизированная таблица
1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993
1568 1568 1609 1531 1578 1581 1596 1565 1618
списочная
всего
ССЧ всего
1488 1489 1495 1477 1478 1488 1475 1490
списочн ППП 1507 1522 1541 1489 1480 1484 1503 1470
ССЧ ППП*
1439 1438 1429 1422 1392 1292 1383 1396
списочн
1240 1252 1320 1271 1255 1222 1296 1269
рабочих
ССЧ рабочих
1173 1178 1213 1203 1183 1189 1184 1198
* В 1997 г - не ППП, а «работников основной деятельности»
26
1994 1995
1596 1509
1996 199
1682 186
1541
1558
1474
1355
1562
1527
1495
1312
1601 175
1535 175
-
1273
1283 1289
1584
1448
1510
1236
-
-
Приложение 2.
Справочные сведения о предприятии - Шоколадка (1997 г.)
Критерии
Показатели
доля
работников
со
специфическими
Специфика предприятия
специальностями
(шоколадчики,
операторы
аппаратов по обработке конфетного сырья,
оформители готовой продукции) порядка 80-90%
Динамика
объема 1991 - 12 тыс т
1997 - 28 тыс т.
производства
Динамика
численности ССЧ 1985 - 1568
ССЧ 1997 - 1866
персонала
 монополистом не является
Положение на рынке
 на местном рынке - до 70%, на национальном
- до 7%
Финансовое
состояние: нет информации
живые деньги
Финансовое состояние
собственность контроля
кадровая политика
долгов бюджету, внебюджетным фондам и по
зарплате нет;
по банковским кредитам - нет данных
затраты на производство - нет данных
кредиторская задолженность - нет данных
дебиторская задолженность - нет данных
структура внешний зарубежный контроль над собственностью
наличие
определенной
программы
действий,
централизованная кадровая политика с элементами
договорного порядка по вопросам приемаувольнения
1.средняя з/п (тыс.руб.)
заработная плата
по предприятию (1997) - 2500
средняя по городу (1997) - 1115
2. доля издержек на труд в общих затратах - 9%
1. доля натуральных выплат в зарплате 4 - 5%
(эксперт)
таблицы по неполной занятости и использованию
ритмичность производства
календарного фонда рабочего времени - в отчетных
документах не зафиксировано.
использование гибких форм доля работающих временно и по временным
контрактам достигает 30%
занятости
98 - 100%
состояние и загрузка
источник инвестиций - западный владелец
инвестиции
предприятия
характер реструктуризации
реструктуризация
 расширение ассортимента
производства
 усложнение производства
 технологическое обновление и замена
оборудования
 в 1997 г запущено новое производство
создано более 120 рабочих мест;
доля новой продукции - около 10%
27
28
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа